Scurte Considerente Privind Notiunea de Stres

Capitolul I.

SCURTE CONSIDERENTE PRIVIND NOȚIUNEA DE STRES

1. Conceptul de stres

În secolul al XVII – lea, în Anglia, cuvântul stres desemna „stare de depresie în raport cu oprimarea sau duritatea, cu privațiunile, oboseala și într-un sens mai general adversitatea vieții”.

În opinia lui Darwin „ frica este o caracteristică permanent a omului și animalului, are rolul de a mobilize organismul pentru a face față pericolului„.

Wiliam Jones pune întrebarea „Ce este emoția?”, în anul 1884, iar în anul 1890 a publicat „Tratatul de pshihologie” prin care anunță că „procesul psihic este secundar procesului fizic”. (Seyle, 1956)

Walter Bradford Cannon, atribuie termenului de stress un sens pshihologic.

Primul care lansează conceptual de stres în medicină este Hans Selye, in anul 1936. În același an Seyle descire sindromul general de adaptare ca fiind „efortul făcut de organism pentru a răspunde solicitărilor medicului și concluzionează că răspunsul la diferiți agenți stresori este dominat de hiperactivitatea cortexului suprarenal”. Introduce termenul de stress propriu zis, ocupând pentru prima dată un loc în medicină, apoi în psihiatrie. (Selye, 1997)

Din perspectiva lui Selye „ stresul nu este decât o reacție biologică și generală, adică o stare care se traduce printr-un sindrom specific, corespunzător tuturor modificărilor nespecifice, induse astfel într-un sistem biologic.” Definește stresul ca fiind „o agresiune”, apoi ca „o reacție a subiectului la o agresiune”, reprezentând un stresor. Conform viziunii lui Selye, tensiunile care provoacă stresul sunt prezente în viața cotidiană.

Stresul individualizează o reacție psihologică complexă, foarte intensă și durabilă întâlnit cu noi și divergente cazuri existențiale.

Termenul de stres ilustrează o înfățișare normală și necesară a vieții, ipostază de care omul nu poate scăpa. Poate distribuii un inconfort temporar și tot odată poate provoca efecte pe o perioadă de timp mai lungă. O anumită stare de stres este necesară pentru supraviețuire, chiar dacă prea mult stres poate înrăutăți starea de sănătate a unui om.

J. B. Stora definește : ”Stresul, în sensul sau activ, este o forță care produce o tensiune: este vorba de un stimul extern, fie fizic (zgomot, caldura, frig), fie psihologic (necaz, tristețe).

Stresul este înțeles ca rezultatul acțiunii exercitate de un stresor, agent fizic și/sau agent social, asupra sănătății unei persoane (consecințele biologice, mentale și psihice ale acțiunii acesteia asupra sănătății persoanei).”

„Stresul este concomitent agentul stresor și rezultatul acestei acțiuni, în diversele sale dimensiuni particulare: această semnificație este reținută în numeroase lucrări apărute după Hans Selye.” (Stora, 1991)

Jones și Crocq au propus următoarea definiție: „Stresul este o reacție fiziologică și psihologică de alarmă, de mobilizare și de apărare a organismului față de o agresiune, o amenințare sau chiar s-ar putea spune față de o situație trăită neobișnuită.”

Ph. Jeammet și colaboratorii săi au definit stresul ca fiind, “Noțiunea de stres, în accepția ei cea mai largă, cuprinde orice agresiune asupra organismului, de origine externă sau internă, care întrerupe echilibrul homeostatic. Această acțiune poate fi fizică, sub forma stimulilor receptivi (temperatură, zgomot) sau a agenților traumatizanți, infecțioși sau toxici. Ea poate viza nivelurile cele mai înalte ale integrării senzoriale și cognitive, perturbarea atingând în acest caz sistemul de relație al subiectului cu mediul“.

Conceptul de stres are două accepțiuni :

Starea de tensioune este datp de stimul ;

Chiar situația de tensiune remarcabilă a organismului prin care își antrenează fondurile sale de apărare pentru a face față unei agresiuni fizice sau psihice.

Dacă accentul cade pe starea organismului, urmările acestuia la agenții stresori, se au în viziunea indicile emoționale în abuz. Aceste indici emoționale sunt manifestate vizibil în obiceiurile individului.

În cercetărilor sale, H.Selye a fost atras să definească stresul ca fiind „gradul de uzură și suferință a organismului provocat de modul de funcționare sau de leziuni” (Selye, 1976). Hipocrate consideră că afecțiunea nu este numai suferință ci și uzură, stricăciune, încercarea de a reveni la starea normală, Selye dezvăluiește dispoziții de adaptare a organismului lafaptele agenților stresori recunoscând astfel reacțiile de protecție ale organismuluiși adică sindromul general de adaptare.

Acest sindrom este caracterizat prin 3 etape:

Reacția de îngrijorare este prima reprică a organismului, antrenarea generală a forțelor de apărare a organismului. Acesta cuprinde două faze:

faza de șoc, caracterizată prin hipotensiune, hipotermie, depresie nervoasă, cu vătămare sistematică (generală) bruscă;

faza de contrașoc, în care apar fenomenele de apărare (hiperactivitatea cortico-suprarenalelor , involuția aparatului limfatic) .

Etapa de tărie în care sunt activate mecanismele de autoreglare cuprinde ansamblul reacțiilor sistemice provocate de o emitere prelungită la stimuli față de care organismul a elaborat mijloace de protejare.

Etapa de extenuare este foarte asemenea reacției de alarmă când datorită întinderii acțiunilor agenților nocivi, adaptarea organismului cedează.

Dacă punctul este pus pe factorii generatori ai stresului, de data aceasta se ia în concluzie caracterul lor anormal, neașteptat, care primejduiește starea normală a organismului.

După parerea lui Pieron, stresul poate fi recunoscut cu agresiunea, violența agenților stresori exercitată asupra organismului, iar însușirile comune ale credinței stresante sunt cunoscute a fi:violența, puterea mare și caracterul primejdios al situației.

Pentru mulți cercetători, stresul este un fenomen ce produce tensiune sau îngrijorare, iar alții privesc stresul ca o cunoaștere a unui eveniment –formă în care un individ executează situația.

Majoritatea cunoscătorilor definesc stresul ca fiind justificarea psihologică și fiziologică la anumiți stimuli percepuți de către individ ca fiind amenințători. Acești stimuli sunt numiți stresori sau agenți stresogeni.

Percepțile oamenilor față de anumite situații sunt diferite. Un individ nu cățătorește cu avionul deoarece îl consideră un factor de stres, când un alt individ consideră zborul un lucru minunat. Cunoașterea persoanei asupra stimulului sau evenimentului este însoțită adesea de gânduri și sentimente ce au fost deja dobândite.

2. Tipuri de stres

Stresul ambiental, având ca factori principali căldura, frigul, poluarea aerului, trepidațiile, zgomotul,radiațiile;

Stresul gravitațional, având ca factori principali imponderabilitatea și accelerația;

Stresul urban, având ca factori principali zgomotul, aglomerația, poluarea;

Tehnostresul, având ca factor principal excesul informațional;

Stresul prenatal și neonatal, având ca factor principal hipoxia.

H. Selye descrie stresul ca având patru feluri elementare ordonate pe două dimensiuni: hiperstresul vs hipostresul și distresul vs eustresul.

Termenul de “eustres” numește nivelul unei stimulări psihoneuroendocrine moderate, optime care menține echilibrul și tonusul fizic și psihic al persoanei, starea de sănătate și induce o adaptare pozitivă la mediu.

Stresul ce întrece o putere critică a cărei putere diferă în limite largi, de la individ la individ, este numit prin termenul de “distres”. Aceste este provocat de supraîncărcări, suprastimulări puternice și alungite care depășesc resursele fiziologice și psihologice personale, rezultând scăderea performanței, insatisfacție, tulburări psihomatice și fizice.

Termenul de “hiperstres” numește un nivel de suprastimulare ce rupe limitele adaptabilității, ducând de la suprasolicitarea mecanismelor adaptative până la extenuarea lor, în vreme ce termenul de “hipostres” numește un nivel de substimulare ce duce la o lipsă de autorealizare manifestată prin amabilitate fizică.

Subliniind componentele cognitiv-emoționale ale culturii Opler consideră că anumite situații conflictuale justifică denumirea de stres cultural (Olper, 1967). În acest sens autorul aduce 2 categorii de exemple:

prima se referă la efectele stresante produse de situațiile conflictuale emoționale

a doua se referă la expresia variată a trăirilor emoționale.

În 1942 Cannon a publicat un articol (Voodoo Death) în care relatează faptul că membrii unor triburi de analfabeți, care au violat un tabu și au fost “blestemați” de vrăjitorul tribului, au slăbit progresiv și au murit. Explicația dată a fost că anxietatea a produs o scădere a apetitului; ca urmare individul nu se mai alimentează, se produce o pierdere a sărurilor prin transpirație, epuizare și moarte. Evident nu este vorba de magie, ci de efectul fiziologic al unui conflict emoțional, de reprcusiunile organice ale unui șoc psihic (Floru, 1974).

Pinkenton citează cazul unui tânăr negru care invitat de un prieten la masă, consumă carne de pasăre. Întrebând gazda dacă nu cumva i s-a servit găină sălbatică, care conform tradițiilor sale era interzisă, aceasta îi răspunde negativ.

După câțiva ani, tânărul se reîntâlnește cu prietenl său și este întrebat dacă nu vrea să mănânce o găină sălbatică. La răspunsul negativ al tânărului, prietenul începe să râdă și îi spune că a mâncat data trecută când a fost la el. Tânărul începe să tremure și în mai puțin de 24 de ore moare. S-a presupus că moartea s-a datorat unui exces de secreție adrenalinică, care a produs o stare de șoc (Ruch, 1963).

Semnificația pe care o are un anumit obicei pentru o persoană aparținând unui mediu cultural, se exprimă și printr-o anumită trăire emoțională; conștiința că a contravenit acestor obiceiuri îl face să perceapă situația ca o amenințare. Dezechilibrul emoțional se manifestă prin tulburări vegetative, alterări ale funcțiilor viscerale, modificări ale raporturilor cu ambianța. Deși expresiile emoționale diferă de la o cultură la alta, emoțiile fundamentale sunt aceleași.

La unele triburi indiene din America de Nord, mânia nu se exprimă prin ridicarea glasului ci prin coborârea lui; copilul chinez primește dojana cu un zâmbet plin de respect; tânărului indian apaș care ține casa i se arată respect de către părinții soției prin evitarea contactului direct cu el. Nu există deosebiri între diversele rase umane în privința emoțiilor, dar modul de a-l exprima diferă după tradiții și obiceiuri.

În situațiile conflictuale relatate, persoana în cauză acordă o anumită semnificație, dă o anumită interpretare încălcării normelor în funcție de condiția culturală în care a fost crescută și în care trăiește.

Efectele magiei sunt astfel dezbrăcate de mister și intră în obiectul de cercetare al antropologiei și psihologiei sociale. La scară mai mică se cunosc situații conflictuale create prin încercările de a contrazice deprinderi elementare sau de altă natură. De exemplu, obiceiul eschimoșilor de a consuma carne crudă a animalelor de mare, sau a păsărilor arctice intrate în putrefacție, provoacă inhibiția secreției gastrice și senzație de vomă. Efectul este mediat de procesele cognitiv-emoționale.

Ceea ce pentru unii oameni face parte din obiceiurile curente alimentare, ca de pildă, consumarea broaștelor, stridiilor, sau a meduzelor este respinsă de alții.

Stresul se declanșează în cazul în care o persoană este silită să intre în conflict cu propriul sistem de obiceiuri, norme.

Din cercetările efectuate se pot deduce anumite influențe stresante pe care le exercită schimbarea condițiilor socio-culturale asupra echilibrului psihic și implicit asupra relațiilor psihofiziologice. Mecanismele intime sunt însă mai puțin cunoscute și în orice caz nu pot fi reduse la o schemă psihosomatică.

Un alt tip de stres îl reprezină stresul organizațional. Poate fi definit ca o reacție emoțională, cognitivă, comportamentală și fiziologică la aspectele agresive și nocive ale specificului muncii, mediului de muncă și a climatului organizațional; este o stare caracterizată de nivele ridicate de distres și adesea prin sentimentul de neputință în soluționarea sarcinilor.

Stresul reprezintă reacția individului dispus la o presiune excesivă sau la alte tipuri de solicitări ale mediului său.

Organizația trebuie privită ca un sistem deschis, dinamic ce se caracterizează printr-un proces continuu de intrare, transformare și ieșire.

Intrările sunt concretizate prin resursele umane, materiale energetice și financiare, cu ajutorul cărora organizația furnizează produse sau servicii care influențează comportamentul membrilor săi, ce duc la bun sfârșit sarcinile specifice ale societății. Cu alte cuvinte organizațiile implică oameni, iar în final depind de efortul acestora.

Esența fiecărei organizații o reprezintă eforturile surselor umane, iar eficiența și eficacitatea acesteia sunt influențate în mare măsură de comportamentul membrilor organizației.

Organizațiile sunt implicate în viața noastră de zi cu zi, reprezentând locul în care consumăm cea mai mare parte a timpului.

3. Factori ai stresului

Comportamentul fiecărui membru al organizației este influențat de o serie de factori cum ar fi (Golu, 1981):

tipul organizației din care face parte și normele sale generale;

relațiile sale cu ceilalți membrii ai colectivului, relații ce pot fi formale sau informale;

relațiile sale cu alte persoane în afara organizației.

Comportamentul fiecărui membru al organizației este influențat de comportamentul colegilor săi de muncă, dar totodată comportamentul acestei persoane poate influența la rândul său conduita celorlalți colegi.

Organizația se menține, funcționează și se dezvoltă numai în măsura în care persoanele care o compun sunt motivate în vederea îndeplinirii sarcinilor ce le sunt alocate.

Cei doi agenți centrali de natură psihologică care se află la baza apariției stresului organizațional sunt:

conflictul de rol;

ambiguitatea rolului.

În cadrul unei organizații fiecare membru al acesteia joacă un rol și cu alte cuvinte îndeplinește o funcție.

Rolul reprezintă ansamblul comportamentelor pe care ceilalți le așteaptă în mod legitim de la o persoană. Astfel spus, termenul de rol utilizat în psihologia socială industrială, reprezintă grupul de activități pe care o anumită persoană îl afectează conform postului pe care îl ocupă. Îndeplinind o funcție anume, persoana contribuie prin activitatea sa la îndeplinirea scopurilor generale ale organizației.

Conflictul de rol poate să apară în situațiile în care o persoană ce ocupă o anumită funcție în cadrul unei organizații este supusă unor solicitări, presiuni cu caracter contradictoriu, deseori incompatibile între ele.

Presiunile cărora poate fi supusă o persoană au o anumită intensitate și orientare, fie de facilitare, fie de împiedicare a exercitării rolului. În fața acestor presiuni, persoana repectivă poate alege dacă se conformează sau nu. În final, la nivelul persoanei în cauză, aceste presiuni dau naștere unor forțe psihice motivaționale sau de rezistență. În majoritatea cazurilor persoana care se confruntă cu conflictul de rol se află la mijloc.

Situațiile conflictuale pot căpăta forme diferite. Un exemplu în acest sens îl poate constitui cazul în care diferiți șefi emit dispoziții contradictorii. Alteori conflictul poate apare între solicitările impuse rolului din cadrul organizației și cele determinate de situația individului ca membru al familiei sau de influențele prietenilor.

O altă situație poate fi reprezentată de conflictul generat de supraîncărcarea cu sarcini. În acest caz persoana este incapabilă să reacționeze și să ierarhizeze sarcinile pe care trebuie să le îndeplinească și cele pe care trebuie să le amâne (Golu, 1981).

Persoana nu refuză sarcinile ce îi sunt impuse din dorința sau din teama de a nu fi etichetat ca fiind incapabil, iar în final se dovedește că nu poate realiza toate aceste sarcini din cauza varietății lor și a timpului limitat pe care îl are la dispoziție. Toate aceste presiuni la care este supusă o persoană ce exercită un anumit rol, tind să modifice comportamentul acesteia.

Un alt factor psihosocial al stresului organizațional îl constituie ambiguitatea rolului.

Kahn și colaboratorii săi, referindu-se la acest factor generator de stres, compară ambiguitatea cu condiția atmosferică. Astfel, ambiguitatea “obiectivă” este asemuită cu condiția atmosferică nefavorabilă (ceață, vizibilitate redusă), iar în cazul în care atmosfera este clară persoana nu poate face bine distincțiile, dar de această dată din cauze subiective (fiziologice sau psihologice).

Ambiguitatea rolului desemnează lipsa sau insuficiența informațiilor clare și oportune solicitate de rezolvarea corectă a sarcinilor. Persoana care se confruntă cu ambiguitatea rolului nu cunoaște cu exactitate obiectivele și sarcinile ce îi revin, performanțele așteptate de organizație precum și criteriile de control, evaluare și motivare.

Lipsa de informare în cadrul unei organizații sau unui compartiment dintr-o organizație poate fi efectul unor numeroase cauze. În unele situații informația pur și simplu nu există, iar în alte situații, informația chiar dacă există ea nu este pusă la dispoziția celor care au nevoie de ea.

Ambiguitatea trăită de membrii unei organizații derivă din ambiguitatea obiectivă, fiind diferită și marcată de trăsăturile proprii de personalitate. Intensitatea stresului generat de ambiguitatea rolului este în strânsă legătură cu capacitatea de a tolera, în general, ambiguitatea, capacitate diferită de la un individ la altul. Cu cât ambiguitatea trăită este mai mare, cu atât cresc tensiunea nervoasă și anxietatea.

Factori ce afectează rezistența la stres:

persoanlitatea,

vârsta,

sexul,

nivelul de dezvoltare economică.

M.Friedman și R.H.Rosenman, cardiologi americani, în urma cercetărilor efectuate, au arătat că există o strâsă legătură între stres, frecvența bolilor cardio-vasculare și tipul de personalitate, identificând totodată 2 tipuri majore de personalitate, A și B, și un tip intermediar, AB.23.

Personalitatea afectează în mod frecvent modul în care individul va răspunde la stres și de asemenea modifică impactul stresului asupra organismului. Pentru unii oameni stresul face parte din viața lor. Oricine a văzut astfel de persoane care își privesc tot timpul ceasul în mod nervos sau care pe șosea, claxonează cu disperare din autoturism.

Persoanele care se comportă astfel sunt reprezentanți ai tipului A de personalitate, o structură ce este caracterizată prin neliniște, agitație și un stil de lucru contra cronometru.

Spre deosebire de aceștia, o persoană care manifestă tipul B de comportament, este în general lent, contemplativ și relaxat (Golu, 1981).

Persoanele ce aparțin tipului A se concentrează spre realizări superioare, sunt foarte competitivi, intoleranți și chiar agresivi atunci când întâmpină dificultăți. Totuși în exces, tipul A denotă nivele ridicate de stres, conducând astfel la probleme legate de sănătate.

În unele studii realizate pe femei, cele cu tip A de comportament au fost găsite cu o rată de 4 ori mai ridicată decât cele din tipul B, în ceea ce privește bolile cardiace.

Nu toți specialiștii din domeniul stresului agrează ideea că cele două tipuri, în această manieră, pot fi conexate cu sau fără prezența problemelor de sănătate.

Unii experți au identificat o trăsătură de personalitate numită “serie de caracter”, ce poate atenua efectele stresului. Indivizii puternici manifestă trăsături fundamentale ale personalității, ei tind să devină puternic implicați în ceea ce fac, acționează de obcei cu convingerea că prin munca lor vo face ceva diferit și percep majoritatea schimbărilor din viață ca fiind benefice și normale pentru dezvoltarea personală.

Datorită sentimentului lor puternic, de eficiență de sine, indivizii cu personalitate puternică sunt capabili să reziste la stres.

Unii specialiști consideră că tăria de caracter acționează ca un tampon împotriva bolii. Caracterul puternic, ca trăsătură de personalitate, se corelează cu o tensiune arterială scăzută, nivel scăzut de acizi grași în sânge, tensiune psihologică redusă și o stare de fericire accentuată (Iamandescu, 1981).

Din administrarea numeroaselor teste de personalitate au rezultat trei caracteristici ale caracterelor tari:

acordul → sunt devotați muncii lor, familiei, cât și altor valori importante;

controlul → au un sentiment de control propriu asupra vieții lor;

provocarea → abordează modificările vieții ca ocazie de autotestare.

Referitor la vârstă, din cercetările efectuate pe un eșantion de manageri cu vârste cuprinse între 30 – 60 ani, a reieșit faptul că aceștia resimt în familie influențele stresului organizațional, în proporții variabile și dependente de grupele de vârste:

58% dn cei cuprinși în grupa de vârstă 30-40 de ani;

46% din cei aflați între 41-50 de ani;

38% din cei peste 50 de ani.

Cu alte cuvinte, presiunile din partea familiei vin tocmai în perioada la vârsta la care persoana respectivă se află pe curba ascendentă a aspirațiilor profesionale și a potențialului de muncă.

S-a demonstrat faptul că în general vîrstele tinere, datorită capacității sporite de rezistență a organismului, acționează ca un amortizor al stresului.

Agenții stresori specifici organizației generează o tensiune nervoasă ce afectează personalul angajat, indiferent de sex. Totuși o diferență există și anume modul de reacție. În stare de stres femeia poate deveni pasivă, dezorientată, marcată de un puternic sentiment de vinovăție, manifestând tendința de subapreciere și retragere. Răspunsul la stres al bărbatului este diferit, acesta reacționează prin agresivitate, nervozitate, desconsiderarea normelor și valorilor sociale, manifestând tendința evidentă de defulare și de a se descărca nervos.

În cazul în care femeia deține o funcție de conducere s-a putut observa existența unor situații specifice ce se pot transforma cu ușurință în agenți stresori și anume:

conflictul de rol profesional și familial, generat de dorința de a rezolva sarcini multe și foarte diferite;

absența susținerii atât din partea familiei cât și din partea colegilor sau a persoanelor de sex feminin subordonate;

posibilități reduse de relaxare după o zi de muncă, comparativ cu cele ale bărbaților, fapt ce provoacă oboseală fizică.

Dacă în urmă cu câțiva ani categoriile profesionale considerate prin definiție ca fiind stresante erau: piloții de încercare, controlorii de trafic aerian, cosmonauții, lucrătorii de la căile ferate și medicii, mai ales chirurgii; astăzi lista s-a mărit, adăugându-se printre altele managerii și economiștii.

În cadrul organizațiilor, angajații din compartimentele de contabilitate, desfacere și aprovizionare sunt mult mai expuși stresului organizațional, decât cei din alte compartimente. Referitor la nivelul de calificare, se poate spune că spre deosebire de muncitorii necalificați, persoanele cu studii superioare sunt supuse frecvent conflictelor de rol, tolerând cu greu ambiguitatea rolului.

Un studiu interesant a fost efectuat de către compania Gallup, vizând relația dintre stres și dimensiunea organizației. Studiul s-a realizat pe un eșantion de 845 manageri americani, grupați după dimensiunea organizației, rezultatul acestuia indicând faptul că relația dintre nivelul stresului managerial și mărimea organizației este invers proporțional.

Factori care influențează strezul vizual.

Raportul Academiei Naționale de Științe a SUA, sugerează că problemele de vedere datorate lucrului cu computerul pot fi reduse cu 39% pri îmbunătățirea condițiilor ergoconomice.

Mediul de lucru cu computerul este determinat de o serie de factori fizici, cum ar fi:

iluminatul

poziția utilizatorului

amplasarea computerului

zgomotul

calitatea aerului.

Pe lângă aceștia și aspecte adiacente ale activității care pot contribui la stresul vizual:

specificul muncii desfășurate

planificarea și organizarea acesteia

profil fiziologic și psihologic al utilizatorului

eficiența vizuală a operatorului

caracteristicile stației de lucru.

Doctorii James Sheedy și Steven Parsons, optometriști la Colegiul de Optometrie al Universității Berkley, California, au publicat un raport intitulat “Aspecte clinice ale ochiului, în cazul utilizării terminalului video-display”. Antecedente în cuprinsul căruia se arată că “sarcinile caracteristice utilizării terminalului video, solicită ochiul mult mai mult și pot cauza un stres mult mai puternic decât activitățile solicitate vizual.

Este clar că un procent mare de utilizatori prezintă simptome specifice. Îmbunătățirea display-urilor video a mediului de lucru al stațiilor precum și a proiectării activității, pot reduce cerințele vizuale ale acesteia.

Afecțiunile vizuale ale lucrătorilor pot fi depistate și tratate în urma examenelor oftalmologice. Pe lângă grija pentru întreținerea ochiului, de mare importanță în asigurarea condițiilor optime de lucru ale operatorilor, este îmbunătățirea aspectului ergonomic.

Studiile au estimat că numai 5-10% din toți utilizatorii de terminale video lucrează în condiții perfect corespunzătoare din punc de vedere ergonomic.

Capitolul al II-lea.

STRESUL PROFESIONAL ÎN CONTEXTUL MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

1. Managementul stresului professional

În ultimii ani au avut loc schimbări majore în ceea ce privește activitatea de la locul de muncă. Importantă crescută a tehnologiei informatice, restructurările orgazitionale, globalizarea unor fenomene au transformat natură muncii în multe profesii.

Se pare că în multe domenii de activitate se constată o creștere a insecurității și a programului de muncă, o diminuare a controlului asupra evenimentelor care se întâmplă la locul de muncă, în carieră sau în viață precum și o amplificare a problemelor șef – subordonați (Cooper, 2001)

În orice țară instituțiile în domeniul ordinii și siguranței publice au un rol extreme de important mai ales în perioadele dificile din punct de vedere economic și social

Managementul stresului se referă la acele acțiuni care au o structura formalizată și sunt implementate cu scopul de a preveni și a reduce stresu angajaților.

În domeniul ordinii și siguranței publice, oferirea serviciilor de sănătate mintală se realizează decateva decenii în alte țări. Din 1976, numărul unor astfel de programe sau numărul psihologilor implicați a crescut considerabil. În 1979, în SUA , doar 20% dintre departamentele de poliție ofereau servicii psihologice de acest tip, în timp ce în 1988 aceste intervenții se realizau în mai mult de 50% dintre departamente.

Actualmente, multe astfel de programe vizează:

• Debriefing-ul după incidente critice

• Managementul stresului

• Consultant referitoare la schimbările organizaționale

Cu toate acestea, este posibil să se argumenteze că americanii beneficiază de mult mai multe resurse decât noi, prin urmare la ei este normal să existe astfel de programe. Noi, în schimb, ne confruntăm cu resurse limitate și nu ar avea rost să investim timp și bani în dezvoltarea unor astfel de programe.

Pentru a combate o astfel de mentalitate, ce ar putea fi caracteristică unor factori de conducere, pot fi aduse mai multe argument, care să justifice importantă și necesitatea dezvoltării și implementări unor astfel de programe (Palmer, 1995).

Un program de managementul stresului este util pentru :

• A oferi o modalitate specializată și confidențială de a trata și reduce stresul personalului și al familiei acestuia, cât și de a îmbunătăți abilitățile acestora de a face față evenimentelor negative.

• A crește eficientă și eficacitatea personalului și instituției.

• A reduce numărul accidentelor la locul de muncă.

• A reduce plângerile publicului referitoare la comportamente necorespunzătoare ale angajaților.

• A reduce centrarea negativă a mass-mediei pe actvitatea instituției.

• A îmbunătăți starea generală de bunăstare a personalului și a familiei acestuia.

După 15 ani de tranziție, ar trebui, poate, să învățăm cum să implementăm acțiuni care au efecte pe termen lung. Ar trebui să reflectăm mai mult la spuse unui șerif american, Robert Peppler, director adjunct al poliției din San Bernandine (Finn, Tomz, 1996): “Investim enorm în formarea polițiștilor, iar dacă aceștia pleacă sau devin ineficienți în urmă unui incident traumatic sau din cauza stresului de la locul de muncă, noi suntem cei care pierdem enorm. De aceea, un dolar ivestit acum în serviciile psihologice ne poate salva ulterior de cheltuirea în zadar a sute de mii de dolari”.

2. Conceptul de stres profesional

Cu toate că literatura de specialitate nu operează cu un concept de stres profesional, este necesară abordarea acestuia din perspectiva interferenței cu conceptul de stres în general.

După dicționarul de psihologie Larousse, stresul este o stare de tensiune intensă a organismului, obligat să-și mobilizeze mijloacele de apărare pentru a face față unei situații amenințătoare.

H. Seyle considera stresul ca un răspuns nespecific al organismului la orice solicitare făcută asupra sa, fiind considerat o condiție fiziologică identificabilă, declanșată de factori psihologici, având drept consecință afectarea echilibrului psihic și somatic al individului (Seyle, 1976).

O întrebare controversată rămâne dacă stresul este el însuși un factor de agresare al persoanei la factorii de mediu. Actualmente se consideră că stresul include atât factorii de stres cât și reacția persoanei la aceștia.

Desfășurarea în condiții optime a activității profesionale, caracterizată prin excelență de responsabilitate mărită odată cu statutul ocupat în cadrul unei ierarhii organizaționale, necesită o stare de sănătate bună din partea managerului. Din acest motiv preocuparea specialiștilor în management este îndreptată tot mai mult și asupra elementelor din mediul intern și extern al organizației, care pot diminua capacitatea de îndeplinire a atribuțiilor.

Afecțiunile aparatului cardio-vascular respectiv ale sistemului digestiv, mai frecvent întâlnite la angajații din zilele noastre, reprezintă tributul plătit stresului, un preț apreciabil pentru succesul economic al organizațiilor în care lucrează.

3. Natura activității

Din ce în ce mai des întâlnim în fișele de post condiția: rezistența la stres. Stresul a devenit pentru mulți dintre noi un fapt cotidian care în timp își arată efectele.

Poate mai mult decât în trecut, astăzi angajații se confruntă zilnic cu mult mai multe situații stresante fiind uneori copleșiți de complexitatea fenomenelor pe care trebuie să le controleze și în plus să facă față unor schimbări care au loc într-un ritm alert. Instabilitatea mediului socio-economic a devenit o stare de normalitate ceea ce ne solicită la maximum disponibilitățile organismului uman pe linia adaptării.

Factorii de stres se prezintă într-o formă deosebit de diversificată: de la factori fizici, până la factori emoționali.

La nivelul vieții organizaționale potențialii factori de stres pot fi:

supraîncărcarea rolului;

responsabilitatea excesivă;

deficiențe în proiectarea ergonomică a locului de muncă;

designul necorespunzător al posturilor ocupate sau rolurile de reprezentare.

Supraîncărcarea rolului apare atunci când o persoană este solicitată să efectueze mai multe activități într-un timp mai scurt. Apariția acestui risc este semnalată mai ales în cazul întreprinderilor mici și mijlocii care cu scheme de personal reduse încearcă să facă față unor activități economice tot mai complexe.

Managerul a cărui responsabilitate depășește cu mult nivelul autorității pe care îl deține are toate șansele să devină o persoană tensionată. Responsabilitatea economică și cea socială au potențialul de a induce stres.(Seyle, 1977).

Activitățile ilegale, dificultățile financiare sau disponibilizarea personalului cu consecințe extrem de importante pentru organizație sunt tot atâtea cauze de stres.

Condițiile de muncă grele, nedorite, cu grad înalt de periculozitate respectiv posibilitatea producerii accidentelor de muncă sunt alți factori de stres întâlniți îndeosebi la nivelul executanților.

În fine, munca ce presupune relaționarea cu oamenii, de regulă contactul public, constituie un factor de stres pentru cei ce ocupă asemenea poziții. Aceste persoane trebuie să facă față unui set dublu de solicitări pe de o parte solicitările clienților, iar pe de altă parte solicitările organizației.

Cauzele stresului ocupațional ar fi:

schimbările majore ale instrucțiunilor și procedurilor;

lucrul peste orele de program;

creșterile majore în intensitate și ritmul activitățior;

reorganizările majore, prea mult de lucru în timp prea scurt;

critica angajatului numai când rezultatele nu sunt la înălțimea așteptărilor;

lipsa recompensei sau aprecierii pentru rezultate bune și foarte bune;

conflictele între angajați sau grupuri de angajați care lucrează la proiecte comune;

responsabilitățile sau standardele lipsă sau confuzia.

Efectele stresului ocupațional:

scăderea capacității intuitive, intelectuale, emoționale și fizice;

apariția virusului emoțional;

creșterea numărului de zile de concediu medical;

creșterea riscului de îmbolnăvire;

îmbătrânirea prematură și scăderea speranței de viață datorită bolilor cronice, deceselor în accidente de muncă sau morți subite;

Organizația Internațională a Muncii estimează faptul că stresul ocupațional provoacă o pierdere echivalentă a 10% din produsul intern brut al unei țări. El provoacă în economia americană pierderi de 300 de miliarde de dolari anual, prin absenteism, scăderea productivității, înlocuirea angajaților, accidente, cheltuieli medicale directe, cheltuieli legale, cheltuieli cu asigurările medicale și compensații pentru angajați. Economia Angliei are pierderi datorate acestui fel de stres, estimate la 9 miliarde de lire sterline anual. Întreprinderile din această țară au raportat circa 100 de milioane de zile de concediu medical datorită stresului.

Distribuția stresului ocupațional pe profesii

Cazurile de îmbolnăvire provocate de stresul ocupațional sunt distribuite pe profesii astfel:

asistență tehnică și administrativă – 48%

manageri și experți – 16%

operatori și laboranți – 15%

producție și reparații – 9%

bucătari – 4%

polițiști și jandarmi – 3%

alte profesii – 4%

Distribuția stresului ocupațional pe domenii de activitate:

servicii – 35%

producție – 21%

comerț – 14%

finanțe bănci, asigurări și imobiliare – 12%

transport și utilități publice – 9%

comerț en-gros – 7%

De la un punct la altul al globului, în toate vremurile și în toate limbile, salutul oamenilor ca formulă de despărțire, trimite mai întotdeauna la sănătate.

Clișeu verbal “greu de definit, multiplu condiționat și dificil de păstrat” cum se exprima psihologul I.R.Tomșa, care în ultimile decenii ne-a îmbogățit cu o nouă boală: stresul.

Astfel că astăzi, elevi și profesori, țărani și savanți, soldați și generali, șomeri și patroni, vedete și muncitori, jurnaliști și ingineri etc. nu scapă de maladia pe care H.Seyle și alți cercetători au reușit să o denumească, să o descrie, să o clarifice, declarând la unison: “Stresul face parte din viață și este inseparabil de condiția umană”. De aceea probabil și este vinovat de atâtea îmbolnăviri ale omului modern: hipertensiune, infarct, accident vascular, insomnie, disfuncții sexuale etc (Seyle, 1977).

Cuvântul „stres” a intrat în vocabularul nostru zilnic. Suntem stresați de căldura de afară, „de frigul verii”, de gropile din asfalt, de aglomerație, de pierderea unei persoane dragi sau apropiate, de nealimentație, de malnutriție și dezechilibru alimentar.

Anii din urmă ne-au adus însă o altă formă a acestei achiziții lingvistice, pe care nu o băgăm de seamă decât în momentele dramatice din viața noastră: stresul la locul de muncă.

Pe primul loc se situează desigur, evenimentele din grupa „pierderilor în viața profesională”, precum: șomajul, pensionarea, neavansarea, retrogradarea, nerecunoașterea meritelor, restructurarea, penalizările administrative, concedierea, ori căutarea unui loc de muncă.

Urmează apoi:

timpul, lipsa unor pauze adecvate și suficiente, totul se face în grabă, în agitație pentru a răspunde solicitărilor serviciului sau șefilor;

relațiile dificile cu alții, chestiunile de comunicare, neînțelegerile de orice fel, o simplă observație a unui coleg care poate fi percepută ca o agresiune, izolarea și absența relațiilor cu colegii și colaboratorii;

accesul limitat sau interzis la un grup, la un post sau la o persoană anume;

tracasările cotidiene: ședințe, bilanțuri, analize, reuniuni plictisitoare, ore de muncă peste program, protocoale, sandvișuri închițite pe nerăsuflate;

mediul de lucru: locația este prea caldă sau prea rece, cu prea mult zgomot sau prea multă liniște, un program prea încărcat;

autoblamrea sau autosabotarea gen „nu sunt în stare de nimic”.

Cercetătorii finlandezi din Helsinki specializați în sănătatea la locul de muncă au urmărit timp de 25 de ani, 812 angajați, care la început erau perfect sănătoși. În decursul celor două decenii și jumătate 73 dintre aceștia au murit ca urmare a unor afecțiuni cardio-vasculare determinate, au arătat investigațiile subiecților și examenele medicale, de constrângerile și tensiunile la locul de muncă, exigențele foarte mari în raport cu proasta organizare, recompensele insuficiente: salarii mici, lipsa recunoașterii pe plan social și perspectivele de promovare.

La foarte mulți angajați, locurile de muncă cu nivele ridicate de stres au fost asociate și cu creșterea colesterolului, la nici 5 ani de la începerea studiulu, tendințele de îngrășare, durerile de cap, anxietatea, oboseala, bolile de inimă.

După 10 ani de stres viața oamenilor a devenit lipsită de bucurii și plină de probleme de sănătate, culminînd cu blocajul și panica, ceea ce a însemnat diminuarea speranței lor de viață cu tot atâția ani.

S-a mai observat că în loc să se preocupe de stresul la locul de muncă, șefii recomandă ameliorarea sănătății doar prin renunțarea la fumat, reducerea consumului de alcool, a grăsimilor și practicarea exercițiilor fizice, neînțelegând că riscul excesiv de mortalitate cardio-vasculară apare nu din cauza intensității efortului cerut ci din cauza teniunii ce apasă asupra angajaților.

Astfel că starea de agitație de fond se amplifică la fiecare nouă solicitare, stresul putând fi comparat în acest caz cu o avalanșă care crește rapid de la un moment la altul.

Pe de altă parte nu evenimentele în sine sunt stresante cât modul în care ne raportăm la ele și semnificația supraevaluată pe care le-o acordăm, pentru că după cum s-a constatat 40% din evenimentele negative pe care le anticipăm nu au loc, 25% din grijile zilnice pe care ni le facem privesc oricum evenimente ce nu pot fi schimbate, criticile și reproșurile nefondate din partea celorlalți ne aduc 12% din grijile curente, 15% reprezintă stres în legătură cu starea de sănătate și doar 8-10% reprezintă evenimente ce merită un stres legitim.

Aproximativ 90% din stresul nostru zilnic la serviciu poate fi evitat printr-o abordare realistă de către șef și subordonat, angajat și angajator, superior și inferior. Abordare care ar putea să însemne asigurarea condițiilor optime de lucru:

microclimat;

lipsa de noxe;

respectarea ritmului natural diurn;

echipament corespunzător;

pregătire profesională continuă pentru aducerea nivelului competențelor la nivelul cerut de abilități pentru funcția ocupată;

fișe ale posturilor clare și optime pe relația atribuții-timp;

abilități de realizare;

cooperarea și delegarea de competențe în realizarea atribuțiilor de serviciu;

eliminarea muncii monotone și a eșecurilor în îndeplinirea sarcinilor;

includerea angajaților în programe de educație în domeniul managementului stresului.

Cu ce scop? am putea întreba. Unul simplu și eficient care după o părere a psihologului a ajuns la concluzia finală că obiectivul nu trebuie să fie suprimarea stresului ci conștientizarea necesității de a-i face față.Pentru că stresul trebui înțeles nu doar biopsihologic ci întâi de toate psihologic.

3. Relația cu șeful

Indivizii reacționează diferit în fața acelorați stimuli stresanți datorită perceperii diferite a naturii lor precum și a capacității diferite de a leface față. Acest lucru este de natură să conducă la apariția stresului în grade diferite de la un individ la altul, perturbând astfel echilibrul și performanțele unei organizații.

În acest fel se induce stresul organizațional caz în care managerul trebuie să intervină pentru optimizarea acestuia.

Gestionând stresul diferențiat și nuanțat cu ajutorul unor strategii adecvate diferitelor niveluri, forme de stres, liderul poate ajuta subordonații să-și schimbe percepția asupra sarcinii și să o adapteze conform capacității lor.

Cea mai simplă modalitate de a obține informații utile asupra stresului este întrebarea individului asupra modului în care își percep propriul nivel de stres sau să observăm comportamentul subordonaților.

Monitorizarea comportamentului subordonaților poate fi făcută de un lider care cunoaște bine grupul și care este capabil să observe grupul în evoluția lui. Orice schimbare a comportamentului normal poate oferi un indiciu asupra intensității stresului.

De exemplu subordonații care își schimbă deodată comportamentul, arătându-se plictisiți, dezinteresați sau obosiți, scăzându-le și standardul de performanță înseamnă că nu fac față stresului.

Utilizând tehnicile discuțiilor de consiliere, liderul poate depista diferitele cauze ale stresului, poate identifica stresul chiar din fazele sale inițiale încercând înlăturarea lui.

Tendința generală pentru lider este de a asocia stresul excesiv cu sarcina subordonatului de a atinge anumite performanțe. Aceasta poate fi sau nu cauza. Deși există câteva măsuri disponibile de detectare a stresului, poate cele mai credibile surse de astfel de informații sunt cele rezultate din folosirea tehnicilor de detaliere a performanțelor sau de consiliere personală.

Membrii grupului pot fi o sursă de suport social dar în același timp și o sursă de stres considerabilă.

Calitatea de a fii membru al mai multor grupuri poate determina apariția stresului datorită interferențelor, divergențelor ce se ivesc în exercitarea diferitelor roluri, în adaptarea la așteptările la diferitelor grupuri, în acest caz alocarea timpului între roluri fiind frecvent un factor stresant.

Mai mult, normele unui grup pot contrasta cu cele ale altuia sau moralitatea grupului de muncă poate intra în conflict cu moralitatea bisericii, cauzând stres în ambele situații.

Competiția cu egalii pentru bonificație, favoruri, avansări poate genera un stres considerabil, mai ales când aceștia, în situații normale, constituie un suport social.

Relația cu superiorul poate deveni un factor stresant, mai ales atunci când acesta stabilește standarde de performanță sau sarcinile și atunci când evaluează performanța atinsă (Voicu, 2005).

Superiorii sunt adesea surse de schimbare. Schimbarea organizațională pe care o induce liderul, precum și schimbarea atitudinii sale nu crează în mod necesar un stres disfuncțional, oricum dacă schimbarea nu este atent coordonată poate deveni o sursă semnificativă de stres disfuncțional pentru membrii organizației.

Schimbarea poate include noi superiori, o nouă muncă, un nou grup de muncă, noi metode de evaluare a performanțelor și de realizare a sarcinilor, un nou echipament. Fără o coordonare efectivă toți acești factori pot produce stres.

Perceperea socială a organizației, imaginea sa în mediu pot avea un profund impact asupra climatului organizațional, care prin extindere se poate repercuta asupra stresului individual (Voicu, 2005).

Dacă organizația este o instituție publică, resursele și metodele de operare pot fi restrictive sau dictate de agenții guvernamentale, reguli și legi. Aceste restricții pot afecta și instituțiile private. Astfel de restricții pot fi frustrante pentru membrii organizației care încearcă să-și facă munca în felul lor.

Sunt o multitudine de cauze de ordin obiectiv și subiectiv, material și spiritual care țin de trecut sau de prezent, de individ sau de grup. Ele trebuie identificate corect întrucât pentru a găsi remedii trebuie să se afle cauzele.

Desigur, o listă completă este aproape imposibil de întocmit, iar la aceasta se adaugă și faptul că în poliție multe cadre sunt concomitent în postura de șefi și de subordonați, ceea ce face și mai dificilă delimitarea riguroasă a cauzelor.

În ceea ce îl privește pe liderul polițist, cauzele stresului indus acestuia pot fi identificate în:

conștientizarea marilor responsabilități ce derivă din funcția pe care o îndeplinește mai ales pentru tipul de personalitate dominantă, de tendința perfecționistă pentru omul care nu este mulțumit niciodată de ceea ce face și vrea mai mult și mai bine;

discrepanța dintre competența și solicitările reale ale funcției pe care o îndeplinește: aici apar două aspecte cu posibile efecte de același gen, cel în cauză să perceapă că funcția, indatoririle sale sunt cu mult peste disponibilitățile proprii, situație în care apare complexul de inferioritate, temerea și nesiguranța de sine, sau sunt cu mult sub capacitățile lui de unde apar frustrarea, nemulțumirea, insatisfacția;

calitatea slabă a ajutoarelor sale nemijlocite,a unor subordonați, nevoia de a-i suplini prin eforturi și consum de timp peste limitele normale;

stilul de conducere al superiorului său, al eșalonului ierarhic priceput de cel în cauză ca perturbator, tutelar, excesiv de dur sau necoerent sau imprevizibil, soluționarea unor probleme peste capul lui, lucrul direct cu unii dintre subordonați prin eludarea persoanei sale;

lipsa de perspectivă certă și clară privind evoluția carierei sale.

În ceea ce privește persoanele aflate în relație de subordonare, cauzele apariției distresului pot fi găsite în:

senzația că nu i s-a acordat o funcție pe măsura pregătirii și a experienței sale;

percepția că șeful său îi este ostil, nu-i prețuiește munca la adevarata ei valoare, ori ia măsuri nejustificate împotriva lui;

neangajarea sa in anumite sarcini dificile, neconsultarea lui în problemele importante ale organizației în a cărei componență este;

nerespectarea unor criterii de promovare, în ceea ce îl privește, privind avansarea în gradul următor, privind acordarea unor recompense sau aplicarea unor sancțiuni, trimiterea la cursuri de perfecționare în țară sau în străinătate;

starea de incertitudine generată de unele posibile restructurări și reduceri de efective așa cum se întâmplă îndeosebi în perioada actuală de tranziție și de modernizare a structurilor de ordine publică de la noi;

frecvența prea mare a mutărilor sale dintr-o funcție în alta sau în diferite localități, unele dintre ele în condiții de izolare;

lipsa satisfacției profesionale ca urmare a perceperii funcției pe care o ocupă ca fiind necorespunzătoare aspirațiilor sale sau a subiectivismului șefului nemijlocit în evaluarea rezultatelor muncii proprii.

Capitolul al III- lea

PRINCIPALELE CAUZE ALE STRESULUI

1. Cauze întâlnite în mediul profesional

Munca

Se afirmă deseori, fără prea multe argumente că stresul este provocat de muncă sau de supramuncă. O examinare mai atentă ne arată însă că starea de stres este uneori întovărășită de o reducere a activității iar alteori de eforturi suplimentare.

Pentru a explica prima situație se incriminează „oboseala”, iar în cea de a doua se vorbește de o „supracompensație”.

Din punct de vedere psihologic munca face parte din trebuințele fundamentale ale omului, corespunzând nevoii de realizare, nevoii de performanță, recompensată prin satisfacția rezultatelor obținute (Floru,1974). Ea reprezintă instrumental principal al formării personalității umane.

Desfășurată în condiții favorabile, munca reprezintă un factor antistresant, prin excelență, deoarece concentrează activitatea nervoasă în mod selective, orientând conduita către rezolvarea unor probleme situate în afara individului. Așa se explică faptul că întâlnim personae care se cunfundă în muncă, alteori chiar se “refugiază” într-o muncă fără limite, pentru a reduce tensiunea psihică, starea de stress în care se găsesc la un moment dat și reușesc.

În aceste cazuri munca poate fii considerată “efect” al stresului psihic și nu cauză a lui, în timp ce oboseala rămâne o consecință naturală a muncii.

Sarcina impusă poate însâ prin volumul sau dificultatea ei, prin răspunderea angajată să constituie un factor stresant, tot astfel după cum condițiile în care se desfășoară munca, de exemplu: competiție, mediu nefavorabil, perturbări frecvente sau rezultatele muncii, eșecul în primul rând să favorizeze stresul.

Relația dintre stresul psihic, muncă și oboseală nu poate fi privită doar din punct de vedere al performanței sau al randamentului, deoarece scăderea lor reprezintă în unele cazuri unul dintre semnele oboselii, în altele reflectă starea de stres, uneori exprimă lipsa de motivație, dezinteresul sau nesatisfacția în muncă.

Putem considera oboseala ca un mecanism de apărare sau un semnal de alarmă al epuizării rezervelor funcționale, un indicator al tulburării mecanismelor de adaptare ale organismului. Fenomenul se prezintă ca un ansamblu de simptome subiective și obiective, apărute ca efect al efortului prelungit, dar reversibil în urma unei perioade de odihnă.

Scăderea performanței și a funcțiilor, scăderea satisfacției în muncă, creșterea senzației de efort, precum și modificările fiziologice concomitente, constituie în același timp semne ale oboselii și efecte ale ei.

Considerând oboseala, îndeosebi cea prematură, ca o tulburare a mecanismelor de adaptare, ne aflăm în plină condiție de stres, căci individul se găsește în situația de a nu mai putea face față solicitării, scăderea rezervelor funcționale face ca sarcina obișnuită până la un moment dat să depășească posibilitățile adaptative.

În procesul activității sale productive, omul se adaptează permanent la condițiile de muncă. Prin acasta se înțelege dozarea efortului său fizic și intelectual, în raport cu solicitările specifice direct cu lucrul pe care îl are de făcut.

Se știe însă că o sarcină obișnuită poate deveni stresantă dacă trebuie îndeplinită într-o ambianță de muncă necorespunzătoare chiar dacă randamentul nu scade în mod vizibil, el se obține cu prețul unei uzuri neuropsihice sporite.

De aceea adaptarea privește și intervențiile, măsurile de amenajare și organizare a ambianței, menite să asigure un grad cât mai ridicat de confort psihic și fizic, mărind astfel gradul de compatibilitate dintre condiția de muncă și capacitățile umane. De îndată ce efortul nu mai poate fi ajustat la cerințele curente, răspunsurile încep să-și piardă din precizie, randamentul scade, într-un cuvânt adaptarea omului la muncă este deficitară.

Putem considera, fără a greși prea mult, că oboseala nu este altceva decât o tulburare de adaptare a organismului normal, sănătos la sarcinile curent de muncă.

Aceasta nu înseamnă însă că orice tulburare de adaptare la muncă este oboseală; incompetența, lenea, nesomnul prelungit se exteriorizează deseori prin simptome obiective asemănătoare.

Fiecare dintre noi știe din proprie experiență, că atunci când suntem interesați de munca noastră și căpătăm satisfacție din rezultatele ei, ne simțim mult mai puțin obosiți decât dacă muncim fără interes și cu rezultate slabe, chiar dacă în primul caz efortul a fost mult mai intens. De asemenea o apreciere favorabilă, un stimul suplimentar pot înlătura o oboseală incipientă, mobilizând resurse pe care subiectul nici nu bănuiește că le posedă.

Examinând un lot de subiecți în competiție cu alt lot de control, s-a observat că randamentul lotului experimental poate fi mărit dacă recompensa crește, dacă subiecții sunt informați asupra progreselor efectuate, dacă sunt încurajați.

Alteori efectele favorabile pot fi obținute cu ajutorul medicamentelor. Desigur, aceste observații atrag atenția și asupra altor laturi ale fenomenului, cum ar fi de pildă efectele tardive ale suprasolicitării, măsură în care organismul “plătește” ulterior excesul de energie cheltuită. Consumul de oxigen crește la dactilografele care lucrează în zgomot, față de cele care lucrează în liniște.

S-a observat, de asemenea, o intensificare a presiunii degetelor în timpul zgomotului. Deși cu timpul se produce un grad de antrenament, cercetările arată că simpla înregistrare a performanței nu este suficientă pentru a măsura efortul depus.

O formă particulară a oboselii se observă în munca de conducere.

Funcția de conducere presupune previziune, comandă, coordonare și control (Floru, 1974). Previziunea înseamnă scrutarea viitorului și stabilirea programului de acțiune; organizarea comportă atât latura materială cât și cea socială a unității, comanda dă personalului impulsul orientativ, coordonarea unește, asamblează, armonizează eforturile comune, controlul reprezintă asigurarea îndeplinirii ordinilor și regulilor stabilite.

Necesitatea de a defini și echilibra funcțiile, de a stabili ierarhia lor, de a concilia centralizarea cu descentralizarea autorității, de a prevedea dezvoltarea unității îmbinând prudența cu gradul de risc și răspundere, reprezintă tot atâtea probleme care măresc gradul de solicitare al conducătorului de organizație.

În munca de conducere defectuos organizată, suprasolicitările se datoresc gradului ridicat de răspundere și diversității sarcinilor, presiunilor exercitate de organele superioare, ca și de cele executive

Bugard descrie mai multe faze ale oboselii în acest tip de muncă:

o fază de alarmă în care predomină iritabilitatea, susceptibilitatea, dificultatea de concentrare cu tulburări de memorie și insomnii;

o fază de agitație în care predomină suprareacțiile și tendința de a acapara toate problemele, intrarea în detalii, controlul direct al amănuntelor.

Aceste faze sunt reversibile și remediabile, prin măsuri de organizare științifică, a activității de conducere (Bugard, 1960).

Cercetările de psihologie socială industrială, efectuate de Kahn și colaboratorii săi, au relevat faptul că 5 din 6 oameni din forța de lucru a SUA declară că sunt supuși unei tensiuni la locul de muncă. Pentru o parte din personal, tensiunea este moderată, dar pentru marea majoritate încordarea este suficient de intensă pentru a fi resimțită negativ, atât de către individ, cât și de organizația în care lucrează.

O analiză mai aprofundată arată că 88% se plâng de presiunea de sus în jos, fie din partea conducerii întreprinderii, fie mai puțin din partea superiorilor direcți. Restul de 12% simt presiunea la subalterni, dar aproape întotdeauna în opoziție cu cea de la superiori, repartiția procentuală este explicabilă deoarece majoritatea muncitorilor nu au nici funcție de supraveghere și nici subalterni.

Pornind de la acest dublu interes al cercetării uman și organizațional, autorii menționați au întreprins un vast studiu de psihologie socială plecând de la ipoteza că în stadiul actual al dezvoltării organizației este un stres organizațional la baza căreia stau în principal conflictul rolului și ambiguitatea.

Cercetarea se face în interiorul unui sistem social dat, cu relații de producție capitaliste, în cadrul căruia soluțiile preconizate, în principal, de reorganizare internă a întreprinderii, nu pun în discuție sub nici o formă sistemul social ca atare ci caută mijloac pentru a-l menține, încercând să demonstreze că neglijarea anumitor aspecte ale relațiilor umane, generate de stresul organizațional , scade randamentul întreprinderii capitaliste.

„Fiecare persoană ocupă un anumit post, îndeplinește o anumită funcție, joacă un anumit rol în întreprindere sau în instituția în care lucrează, denumită organizație, contribuind prin activitatea sa la îndeplinirea scopurilor generale ale organizației, fie că acestea sunt de ordin productiv, cultural sau de altă natură”. (Seyle, 1997).

Organizația constituie un sistem deschis și dinamic, caracterizat printr-un proces continuu de intrare, transformare și ieșire primind oameni, materiale și energie și furnizând produse sau servicii care influențează comportamnetul membrilor săi, care duc la bun sfârșit sarcinile specifice ale întreprinderii sau instituției.

Comportamentul fiecărui membru al organizației dintr-o societate dată, cu anumite particularități socio-culturale, este determinat atât de normele generale și de tipul organizației din care face parte, cât și de relațiile sale formale și informale cu ceilalți membrii ai colectivului. El este influențat de comportamentul persoanelor cu care muncește și le influențează la rândul său conduita.

În plus, individul este supus influențelor exercitate și de persoanele din afara organizației. Departe de a fi o simplă rotație pasivă într-un angrenaj diferențiat de extraordinara diviziune a muncii, fiecare persoană prin rolul pe care îl joacă în cadrul unei organizații, prin funcțiile pe care le exercită și prin relațiile sale de muncă, intervine în mod activ în realizarea scopurilor întregii organizații.

Aceasta se menține, funcționează și se dezvoltă numai în măsura în care oamenii care o compun sunt motivați să îndeplinească sarcinile care le sunt afectate.

„Examinarea diferitelor situații din organizațiile din SUA, a pus cercetătorii în fața unor constatări de neîmpăcat. Pe de o parte, în imensa lor majoritate, persoanele investigate recunosc rolul pozitiv al muncii și al apartenenței la organizație. Patru din cinci oameni afirmă că ar continua să muncească, chiar dacă nu ar avea nici o nevoie materială, deoarece munca le îmbogățește conținutul vieții, îi interesează, ar fi pierdut fără muncă, fără oameni cu care cooperează. Pe de altă parte, majoritatea dorește să lucreze în altă parte sau în altă slujbă. Deci nu munca este stresantă ci condițiile, ambianța socială în care se desfășoară.” (Seyle, 1977).

Cauze generatoare de stres, manifestate la nivelul managerilor:

complexitatea, diversitatea și caracterul de noutate, frecvența sarcinilor cu care se confruntă managerul;

responsabilitățile ridicate pe care le presupun funcțiile de management, caz în care presiunile pot apare din dorința de a împăca interesele organizației, cu cele ale diferitelor categorii de persoane, precum acționari, angajați, clienți, furnizori;

preocuparea pentru viitorul organizației;

Starea de stres poate să apară în acest caz prin conștientizarea posibilelor efecte ale unei decizii insuficient elaborate.

stilul de management neadecvat reflectă conflictul existent între tipul de manager care utilizează un anumit stil de conducere și caracteristicile diferite fie ale activității, fie ale grupului pe care îl conduce.

Stresul este generat de conflictul dintre dorința de a dirija și controla cât mai multe activități și capacitățile fizice, psihice, intelectuale și resursele de timp limitate.

existența unor subordonați slab pregătiți din punct de vedere profesional;

În această situție stresul se datorează conflictului dintre dorința de realizare a obiectivelor grupului și lipsa autorității necesare selecției sau concedierii subordonaților.

prelungirea programului de lucru datorită apariției unor situații de genul: termene scadente, schimbări frecvente în prioritățile organizației;

Cauze generatoare de stres, manifestate la nivelul subordonaților:

incompatibilitatea cu tipul de manager;

Stresul este generat ca urmare a conflictului dintre dorința subordonatului de a-și menține postul și tendința de a riposta față de anumite atitudini, comportamente sau gesturi ale managementului percepute ca fiind neadecvate.

delegarea în exces practicată de unii manageri;

Presiunile contradictorii pot să apară între dorința de afirmare și promovare și efortul necesar rezolvării atât a propriilor sarcini cât și a numeroaselor și dificilelor sarcini primite din partea managerului.

teama de pierdere a postului;

Stresul este generat de concediere, nesiguranța privind posibilitatea găsirii unui alt loc de muncă. Deși această cauză afectează în mod deosebit subordonații, cu toate acestea în unele condiții poate afecta și persoanele ce ocupă funcții de conducere (Seyle, 1977).

Cauze comune generatoare de stres:

presiunea termenelor limită, manifestată ca discordanță între obligația de a rezolva sarcini complexe, dificile și timpul alocat rezolvării acestora;

conflictul dintre așteptările unei persoane ca urmare a rezultatelor obținute și percepția, aprecierea diferită a acestora de către superiori, reflectă motivația nesatisfăcătoare a persoanei respective, motivație ce poate genera stres;

dispozițiile inaplicabile primite din partea superiorilor pot provoca apariția stresului, datorită presiunii dintre autoritatea, respectiv amenințarea posibilei sancțiuni și realitatea situației ce nu permite aplicarea dispoziției în forma primită.

Încercarea unei persoane de a explica superiorului situația inadecvată, ar putea fi interpretată de către acesta ca un reproș față de incompetența sau gradul redus de informare al acestuia. Pe de altă parte, a nu aplica dispoziția primită înseamnă nerespectarea procedurilor și a obligațiilor subordonatului.

În situațiile în care selecția și promovarea personalului se face după alte criterii decât cele legate de competența profesională, stresul poate fi provocat de lipsa aptitudinilor sau a pregătirii corespunzătoare postului. Conflictul intervine pe de o parte, între dorința de putere și cea de satisfacere a trebuințelor primare, iar pe de altă parte neliniștea datorată posibilei constatări a performanțelor profesionale scăzute.

aspirația spre funcții superioare;

De data aceasta nevoile pot intra în conflict cu perspectivele reduse de avansare oferite de organizație cu criteriile de selecție sau promovare cărora persoana nu le poate face față cu standarde de performanță inaccesibile.

tensiunile familiale pot genera la rândul lor stres, ca urmare a timpului mare alocat rezolvării problemelor profesionale, precum și a interesului alocat acestora, în detrimentul problemelor familiale;

deficiențele în proiectarea postului;

Nesiguranța, insatisfacția în muncă, frustrarea pot fi cauzate de exprimarea defectuoasă a obiectivelor sau chiar de lipsa precizării acestora în fișa postului, sarcinile nedelimitate care dau naștere unor lucrări repetate sau paralele la nivelul altor posturi sau compartimente.

sistemul informal puternic, capabil să pună în circulație informații neoficiale, aflate în evident dezacord cu informațiile furnizate prin canalele oficiale;

sistemul informațional ineficient prin furnizarea de informații incomplete, inoportune, nerelevante.

Schimbarea rolului bărbați/femei în societate

Deținând o pondere sporită în forța de muncă, femeile sunt apreciate după aceleași reguli și supuse aceluiași stres ca și bărbații. Stresul este chiar mai mare decât în cazul bărbaților din cauza conflictului dintre munca la serviciu și cea de acasă, unde femeia trebuie să facă față principalelor obligații care îi revin în mod tradițional.

Noua situație modifică uneori “tiparele” muncii bărbatului sau chiar îi lezează orgoliul atunci când femeile desfășoară activități sau ocupă funcții ce reveneau până acum doar bărbaților.

Schimbări în organizare

În ultimii ani multe firme au lansat pe piață produse sau servicii noi, odată cu reducerile de personal. Aceste schimbări pot fi vitale pentru supraviețuirea firmei, dar pentru angajați ele înseamnă mai multă muncă și un viitor incert.

Schimbarea dramatică, declanșată de necesitatea reducerii costurilor și de creștere productivității are 2 cauze majore (Hindle, 2001):

globalizarea, i-a împins pe furnizorii locali într-o competiție dură și a determinat o reducere accentuată a prețurilor de cost pe piață;

tehnologia informațională (fax, e-mail, teleconferințe), grăbește tranzacționarea și obligă forța de muncă să fie mai productivă.

Restructurarea firmelor

Supuse competiției și presiunii, firmele sunt obligate să devină mai productive prin schimbări de strategie, acestea stresându-i pe angajați.

Fuziunile și preluările de firme sunt frecvente și de obicei înseamnă reducerea locurilor de muncă. Prin crearea unei firme mai mari unii dintre dcei care ocupă pozițiile cheie de la diferitele niveluri vor fi în mod inevitabil concediați.

Schimbările din firme

În procesul de rentabilizare, firmele își analizează modul de funcționare. Multe firme s-au reproiectat și au implicat angajații în controlul calității produselor și în găsirea modalităților de rentabilizare.

Introducerea robotizării la liniile de asamblare a eliminat în multe situații munca manuală în producția de masă și astfel unele activități au devenit foarte izolate, necesitând un contact social extrem de redus.

1.6. Cunoaștere unor noi culturi ale muncii

Schimbările din ultimii ani au modificat radical, în multe firme mici sau mari, cultura muncii, acele idei și modele de comportament distincte care dau identitate unei organizații și care sunt parțial influențate de cultura locală.

Organizațiile de modă veche au fost adesea preluate de întreprinzători cu o altă ierarhie a valorilor.

Privatizarea a transformat întreprinderile de stat în firme particulare care luptă pentru creșterea profitului și pentru creșterea forței de muncă.

Schimbările tehnice, strategice, operaționale și culturale de la locul de muncă au efecte profunde și cu bătaie lungă asupra angajaților.

Cercetările arată că deși oamenii sunt adaptabili există limite în ceea ce privește capacitatea ființei omenești de a absorbi un volum crescut de schimbare.

Dacă organizațiile ating sau chiar depășesc aceste limite, ridicând mereu ștacheta va veni un moment în care angajații nu vor mai putea tolera cerințele din ce în ce mai mari. Unele slujbe sunt mai stresante decât altele. Diferitele poziții din ierarhia unei organizații conțin fiecare proprii factori de stres care nu trebuie neglijați atunci când se decide dacă se potrivește sau nu un post.

De exemplu:

în domeniul financiar: la contabili, brookeri, consilieri, casieri la bancă stresul este caracteristic instituțiilor în care banii reprezintă produsul de bază. Cu cât este vorba de mai mulți bani, cu atât stresul personalului este mai puternic.

în domeniul vânzări: manageri și consultanți de vânzări și marketing, directori de publicitate, acestor categorii li se cere permanent atingerea obiectivelor în anumite limite de buget și la termene fixe. Personalul de la vânzări este permanent “pe scenă”.

în domeniul tehnologic: programatori și tehnicieni pentru calculatoare, statisticieni, acești specialiști în tehnologia informațională trebuie să țină pasul cu industria cea mai novatoare. Tehnicienii trebuie să se ocupe de hardware și să le explice neinițiaților, lucruri foarte complexe;

în domeniu media: reporteri, producători, redactori de ziare, reviste sau televiziune, perioadele de calm alternează cu episoadele de iureș atunci când se vânează un subiect nou care trebuie apoi pregătit într-un timp foarte scurt.

1.7. Stresul în funcțiile de conducere

Managerii se trezesc adesea izolați, prinși între încercarea de a satisface dorințele subalternilor și obligația de a respecta cerințele superiorilor. Uneori trebuie să ia decizii dificile privitoare la viitorul personalului și de aceea au nevoie de o serie de calități umane greu de definit.

Sentimentul că îți lipsesc aceste calități, incapacitatea de a transfera sarcini sau de a spune “nu”, sentimentul de ambiguitate în privința presupusului rol pe care îl au și prea multă responsabilitate sunt în egală măsură stresante (Hindle, 2001).

Motivele de stres ale funcționarului:

activități anoste și de rutină, cu puține satisfacții;

nu au responsabilități mari și prin urmare potențialul lor creativ suferă;

plictiseala și apatia;

relațiile proaste cu colegii;

Noile structuri organizaționale pun un mare accent pe lucrul în echipă. Prin propagarea rapidă a tehnologiei informaționale, devin inutile unele poziții de răspundere intermediare prin care se transmitea informația în întreaga organizație.

Disponibilizarea acestor manageri și prin urmare schimbarea ierarhiei în firmă fac parte din așa-zisul proces de orizontalizare.

Într-o firmă, pe orizontală stresul poate să apară ca urmare a fatului că mai multe persoane lucrează la același nivel ierarhic, într-o competiție foarte strânsă. O echipă poate fi sudată și mulțumită numai cooperând, astfel se ajunge categoric la conflicte. Neînțelegerile care pot să apară atunci când se lucrează cu oameni din altă țară sunt foarte stresante.

Dacă se fac afaceri cu o firmă care aparține altei culturi, trebuie să se familiarizeze cu valorile acelei societăți. De exemplu în Europa și în SUA, vârsta personalului de decizie este destul de irelevantă, de fapt tinerii fiind mai energici, sunt uneori preferați. În Asia de Est vârsta este respectată ca o garanție a experienței și a înțelepciunii; directorii generali nu sunt pregătiți să discute de pe poziții de egalitate cu o persoană mai tânără și trebuie să se țină seama de acest lucru atunci când se negociază cu o persoană de altă vârstă.

Cauzele stresului profesional

Obiectivele cercetării:

1. Analiza programului de lucru.

2. Analiza relației cu superiorul.

3. Identificarea relațiilor la locul de muncă.

Ipotezele cercetării:

Cu cât angajații au un program de lucru inflexibil, cu atât vor avea mai multe simptome de stres profesional.

Dacă angajații au o relație slabă din punct de vedere comunicativ cu superiorul, cu atât vor avea tot mai multe simptome de stres profesional.

Cu cât relația cu colegii este mai slabă, cu atât  mai mult apare stresul profesional.

Universul populației – Angajații cu vârtsa 30-40 de ani, din cadrul companiei Romgaz, Mediaș.

Operationalizare

"Stresul ocupațional constituie pentru angajați un principal motiv de ingrijorare pentru problemele de sănătate pe care le provoaca cat și pentru riscurile de accidentare la care îi expune." ( Dragoș Crișan, 1.5.4 Strsul la locul de munca, Teza de doctorat, Sibiu 2009)

Stresul este reacția pe care oamenii o pot avea atunci când simt că nu se pot adapta solicitărilor și presiunilor cărora trebuie sa le facă față în viața de familie, personală sau la locul de muncă. 

Programul de lucru:

– ore suplimentare

– part time/ full time

– în schimburi

– ritmul de lucru

– timp alocat pauzei de masă

– zile libere

– concediu

Relația cu superiorul:

– asteptări prea mari

– prezentarea neclară a ideilor

– limbajul superiorului

– nu este deschis la ideile angajatului

– neaprecierea angajatului

– favoritism

– supravegheați

Relatiile la locul de munca:

– comunicare deschisă

– comunicare personală

– activități înafara locului de muncă

– mediu de lucru competitiv

– certuri interpersonale

– jigniri

– marginalizare

– ajutor din partea colegilor

– colegi care încearcă să îți creeze o imagine proastă

Simptome fizice:

– dureri de cap

– tensiune

– stare de oboseală

– palpitații

– stare de leșin

– stare de vomă

Simptome pe plan intelectual:

– dificultați in luarea decizilor

– tulburări de memorie

– tulburări ale somnului

– intuiție scăzută

– decizii pripit

Mediul în care lucrezi:

– temperatura

– plouat

– toxic

-curent

– gălăgie

Chestionar privind stresul la locul de muncă

Va rugăm raspundeți la fiecare întrebare, bifând răspunsul care se potrivește cel mai bine cu situația dumneavoastră de la locul de muncă!

I. Programul de lucru:

7. Locul dumneavoastră de munca este?

a. full time

b. part time

8. În câte schimburi lucrați?

a. un schimb ( de dimineață)

b. 2 schimburi ( de dimineață și după-masa)

c. 3 schimburi ( de dimineață, după-masa și de noapte)

9. Se cere să lucrați ore suplimentare?

a. da

b. nu

Dacă ați raspuns cu „da” la întrebarea 9, răspundeți la intrebarea 10, dacă ați răspuns „nu” săriți la întrebarea 11.

10. Cât de des?

a. în fiecare zi

b. de doua ori pe săptămână

c. o dată pe lună

d. altele: …………………………………………………………………………………………………….

11. Care este ritmul de lucru?

a. rapid

b. normal

c. încet

d. foarte încet

12. Cât timp aveți alocat pauzei de masă?

a. 30 minute

b. 60 minute

c. 90 minute

d. nu aveți pauza de masă

13. Câte zile libere aveți pe lună?

a. niciuna

b. 2 zile

c. altele: ………………………………………………………

14. Câte concedii aveți pe an?

a. unu ( ex. vara- 7 zile)

b. de sărbatori ( Craciun și Pasti)

c. mai multe. Câte? ………………………………………………………………………………………..

d. nu primesc concediu

II. Relația cu superiorul:

15. Pe o scală de la 1 la 5, cît de mari sunt așteptările superiorului?

1 2 3 4 5

16.Cât de clar înțelegeți mesajul superiorului?

a. foarte clar

b. clar

c. neclar

d. foarte neclar

17.Limbajul superiorului este unul adecvat față de angajat?

a. da

b. nu

18. Superiorul ascultă ideile dumneavoastră și le pune in aplicare?

a. da

b. doare le asculta

c. nu

19. Pe o scală de la 1 la 5 cît de apreciat vă simțiti de superior?

1 2 3 4 5

20. Credeți că superiorul are anumiți favoriți?

a. da

b. nu

21. Cât de mult sunteți supravegheat de catre superior?

a. în fiecare jumătate de oră

b. în fiecare oră

c. la sfârsitul programului

d. niciodată

III. Relațiile la locul de muncă:

22. Cât de deschis comunicați cu colegii?

a. foarte mult

b. mult

c. puțin

d. foarte puțin

e. deloc

23. Vă spuneți problemele personale față de colegi?

a. da

b. nu

24. Desfășurați activități înafara programului de lucru alaturi de colegi?

a. da

b. nu

25. Daca „da”, ce fel de activități? Daca „nu”, de ce?

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

26. Lucrați într-un mediu competitiv?

a. da

b. nu

27. Ați avut/aveți certuri interpersonale?

a. da

b. nu

28. Ați fost/sunteți jignit din partea colegilor?

a. da

c. nu

29. Vă simțiti marginalizat?

a. nu

b. câteodata

c. da

30. Cât de mult ajutor primiți din parte colegilor?

a. foarte putin

b. putin

c. deloc

d. mult

e. foarte mult

31. Aveți colegi care încearcă să vă creeze o imagine proastă superiorului?

a. da

b. nu

IV. Simpome și mediul de lucru:

32.Ați întâmpinat măcar o dată una dintre simptomele fizice la locul de muncă (dureri de cap, tensiune, stare de oboseală, palpitații, stare de leșin, stare de vomă)?

a. da

b. nu

33. Daca „da”, cât de des? Daca „nu”, treceți la întrebarea 39.

a. în fiecare zi

b. o dată pe săptămână

c. o dată pe lună

c. altele: ………………………………………………………………………

34. Ați întâmpinat măcar o dată una dintre simptomele pe plan intelectual (dificultați in luarea decizilor, tulburări de memorie, tulburări ale somnului, intuiție scăzută, decizii pripite)?

a. da

b. nu

35. În mediul în care lucrați este curent?

a. da

b. nu

36. Lucrați într-un mediu poluant?

a.da

b.nu

37. În mediul în care lucrați este gălăgie?

a. da

b. nu

38. Lucrați într-un mediu toxic?

a.da

b. nu

39. Care este temperatura din mediul dumneavoastră de lucru?

a. foarte cald

b. cald

c. potrivit

d. rece

e. foarte rece?

V. Date socio-demografice:

1. Sex:

a. Masculin b. Feminin

4. Statutul marital:

a. căsătorit

b. necăsătorit

c. divorțat

d. văduv

5. Nivelul pregătirii:

a. 4 clase

b. 8 clase

c. școala profesionala

d. liceu

e. școala postliceala sau de maiștri

f. studii universitare sau post universitare

Vă mulțumim pentru timpul acordat!

Bibliografie

Guidance on work-related stress: Spice of life – or kiss of death, European Commission, Directorate-General for Employment and Social Affairs

Managing stress at work: Discussion document, United Kingdom Health and Safety Commission, London, 1999.

Alfred B.Heilbrun Jr și Eric B.Friedberg, Type A Personality Self Control and Vulnerability to Stress, Journal of Personality

Assessment 52, no.3 (1988), citat în Marvin R.Lery, Mark Dignam, Jenet H.Shirreffs, “Targeting Wellness: The Core”, Mc Graw Hill, Inc,

1992.

Deborah J. Weibe, Debra Moehle McCallum, Health Practices and Hardiness as Mediators in the Stress-Illness Relationship, Health Psychology 5, no.5 (1986), în lucrarea Marvin R.Lery, Mark Dignam, Jenet H.Shirreffs, “Targeting Wellness: The Core”, Mc Graw Hill, Inc, 1992.

Dennis G.Brown, Stress as a Precipitant Factor of Eczema, Journal of Psychosomatic Research 16, 1972.

F.a. The1995 Australian Workplace and Industrial Relations Survey (AWIRS 95), National Occupational Health and Safety  Commission, Australia

V. Sutherland, C. Cooper, Stretegic stress management: An organizational approach, Macmillian Business, Basingstoke, 2000.

J.B. Stora, Le stress, colecția “Que sais-je?”, nr.2575, Paris, PUF, a 3-a ediție, 1997.

R. Floru, Stresul psihic, București, Ed.Enciclopedică, 1974, p.24.

J. Weitz, Psychological research needs on the problems of human stress, în J. McGrath, Social and psychological factorus in stress, New York, Holt, Rinehart and Winston, 1970.

 Ayres, R.M. (1990). Preventing Law Enforcement Stress: The Organization’s Role, Bureau of Justice Statistics, Washington, DC.

Cooper, C.L. (2001). Well-being and occupational health in the 21st century workplace. Journal of Occupational and Organizational Psychology.

Selye Hans, 1956 , The stress of life., New York, NY, US: McGraw-Hill

Selye Hans ,1976, The stress concept, Canadian Medical Association Journal are provided here courtesy of Canadian Medical Association

Dragoș Crișan, 1.5.4 Strsul la locul de munca, Teza de doctorat, Sibiu 2009