Scopurile, Cerintele Si Metodele Analizei Posturilor
Conținutul
Introducere
Capitolul I. Scopurile, cerințele și metodele analizei posturilor
1.1. Definirea, descrierea și cerințele privind
analiza posturilor
1.2. Scopurile și metodele analizei posturilor
Capitolul II. Dezvoltarea și proiectarea posturilor
2. I. Procesul dezvoltării posturilor
2.2. Metode și modele de proiectare a posturilor
2.3. Particularitățile analizei postului de director
al întreprinderii din businessul mic
Concluzii
Bibliografia
Anexe
Introducere
Fiecare angajat , în organizația , în care lucrează, îndeplinește un ansamblu de atribuții, de care depinde realizarea obiectivelor stabilite.
Postul reprezintă un grup de sarcini, obligații și responsabilități similare pe care le îndeplinește un salariat.
Analiza postului este o investigație sistematică a sarcinilor, îndatoririlor și responsabilităților postului, precum și a îndemînării, cunoștințelor și abilităților necesare ocupantului, pentru al face performant.
Rezultatele analizei postului sunt concretizate în descrierea postului, care cuprinde sarcinile, îndatoririle și responsabilitățile cerute de postul respectiv și specificarea postului, care include cerințele privind pregătirea, experiența, trăsăturile de personalitate, aptitudinile fizice și speciale necesare ocupării postului respectiv. Fără analiza rațională a posturilor managerii nu vor putea aplica o polittică corectă de personal și nu vor putea alege omul potrivit pentru postul potrivit.
Analiza postului presupune colectarea tuturor informațiilor asupra caracteristicilor postului. Informațiile care chiar facilitează diferențierea posturilor se referă la activitățile desfășurate în cadrul acestuia, la cerințele de comportament, la condițiile de muncă, legăturile cu alte posturi, performanțele așteptate, mașinile și echipamentele folosite. Toate aceste informații ajută la identificarea persoanei care ar putea să ocupe postul respectiv.
Rezultatul analizei postului este folosit pentru a proiecta sau reproiectare posturile și a le pune în relații cu alte posturi din cadrul organizației.
Analiza, proiectarea și re proiectarea posturilor reprezintă unele din cele mai importante și tot odată deosebit de complexe activități ale managementului resurselor umane. Aplicarea principiului „omul potrivit la locul potrivit” presupune, în primul rînd, cunoașterea cerințelor fiecărui post, pentru ca acesta , la rîndul său, să poată fi comparat cu posibilitățile, capacitățile s-au trăsăturile multidimensionale ale omului.
De la economia națională a Republicii Moldova, la momentul de față, se cer
schimbări fără precedent. Ca să țină pasul acestor cerințe organizațiile trebuie să aibă salariați competenți, motivați și loiali. Viitorul întreprinderii va fi asigurat mai degrabă de oameni decît de produse. Managerii trebuie să se gîndească în egală măsură, la ceea ce oferă angajaților și la ce așteaptă de la ei, dacă doresc obținerea performanțelor așteptate.
La actuala etapă se cere modificarea indicatorilor cu care se apreciază rezultatele angajaților. Criteriul experienței profesionale, folosit pînă în prezent și identificat cu vechimea în muncă a pierdut din importanță față de alte criterii, cum ar fi motivarea și creativitatea. Analiza și descrierea postului au un loc important în aprecierea performanțelor, deoarece permite stabilirea cerințelor postului, pe baza cărora se pot elabora criteriile necesare pentru ocuparea acestora.
În prezent în majoritatea întreprinderilor din economia națională a Republicii Moldova preocupările pentru analiza și descrierea posturilor sunt destul de limitate. Acest lucru se poate explica prin aceea că obiectivul strategic al reformelor a fost crearea economiei de piață, inclusiv piața muncii, în care proprietarii și angajații stabilesc prin contracte individuale de muncă programul de lucru, funcțiile, răspunderile, condițiile de muncă, recompensele etc.
În condițiile actuale fiecare întreprindere rezolvă problema analizei posturilor și recrutării angajaților ținînd seama de particularitățile și cerințele sale.
Obiectul și scopul de studiu în lucrarea dată este analiza posturilor, inclusiv a posturilor de manageri din businessul mic.
Capitolul I. Scopurile, cerințele și metodele analizei posturilor
1.1. Definirea, descrierea și cerințele privind
analiza posturilor
În ceea ce privește definirea analizei posturilor, în literatura de specialitate există un număr relativ mare de definiții. Diferențele dintre definițiile respective, dincolo de aspectul științific, ascund, pe de o parte, aspecte formale, respectiv de formulare mai sintetică sau mai detaliată, iar pe de altă parte, unele deosebiri de opinii în ceea ce privește conținutul și obiectivele analizei posturilor, ca, de exemplu:
– obținerea informațiilor privind postul;
– procesul sistematic de obținere și organizare a informațiilor corecte și complete
referitoare la posturi și necesare elaborării deciziilor manageriale;
– studiul posturilor, în scopul simplificării muncii, conținutului postului și stan
dardelor de timp, precum și al obținerii informațiilor necesare altor activități
din domeniul resurselor umane;
– procesul care implică colectarea informațiilor referitoare la funcțiile postului;
– constă în identificarea, colectarea și clasificarea sarcinilor, și a comportamen-
tului angajaților;
– include colectarea, sistematizarea și examinarea informațiilor cu privire la ceea
ce fac oamenii într-un anumit post;
– procesul de colectare, analiză și integrare a informațiilor privind: obiectul prin-
cipal al postului, conținutul și natura sarcinilor, rezultatele, criteriile de
performanță, competențele, responsabilitățile, precum și factorii organiza-
ționali, motivaționali de mediu;
– procesul de obținere și organizare a informațiilor legate de natura unui post, de
sarcinile acestuia precum și de cunoștințele, abilitățile și responsabilitățile
necesare deținătorului postului;
termenul folosit, pentru descrierea, procesului-de examinare a posturilor, în
scopul identificării caracteristicilor principale, îndatoririlor sau sarcinilor de
îndeplinit, rezultatelor așteptate, precum și a relațiilor postului cu celelalte
posturi în ierarhia organizațională;
procesul de căutare a informațiilor despre post, ceea ce presupune culegerea
informațiilor referitoare la responsabilități, condiții de lucru;
procesul de obținere a informațiilor privind posturile și sarcinile care trebuie
îndeplinite, precum și trăsăturile sau caracteristicile necesare unei persoane
pentru realizarea acestora;
procedeul prin care se pot determina natura și obligațiile posturilor, și tipurile de oameni (calificări și experiențe) care ar trebui angajați în aceste posturi.
– sistemul tehnic sau nivelul de dezvoltare științifică și tehnică atins
de organizație;
sistemul organizațional de definire și repartizare a sarcinilor, de luare a
deciziilor, de fixare a salariilor, de comunicare etc.
Variabile ale titularului postului, care, în raport cu strategiile sale personale,
intervin în mod diferit în procesul muncii:
– sexul, vârsta, situația familială, istoria socio-profesională;
– imaginea de sine și constrângerile care sunt mai mult sau mai puțin
conștientizate (drepturi, obligații, așteptări);
– proiectele personale, care sunt strâns legate de evoluția și perspectivele
postului;
– viața extraprofesională.
Elementele de bază ale activității:
– elemente de bază ale postului: mașini și unelte, materii prime și materiale,
metode de muncă;
– activități legate de elementele de bază: asigurare, menținere, dezvoltare,
reînnoire;
– activități de producție propriu-zise: operații normale și operații ocazional;
– mijloace de motivare;
– mijloace de control;
– mijloace de evaluare
Analiza posturilor este una dintre cele mai importante activități ale managementului resurselor umane și se refera la conținutul și cerințele posturilor, și nu la analiza persoanelor care le ocupă.
Analiza posturilor implică studiul formal al posturilor și furnizează răspunsuri Ia numeroase întrebări, ca, de exemplu: ce implică postul și ce fel de persoane trebuie angajate pe post; care sunt sarcinile și responsabilitățile postului; în ce fel sunt considerate și grupate sarcinile unui post; cum trebuie definit sau proiectat uni post pentru a spori motivarea și performanța deținătorului acestuia; ce fel de comportamente necesită postul; care sunt cerințele fizice, mentale și emoționale ale postului; ce fel de persoană (trăsături și' experiență) este cea mai potrivită pentru post; care sunt condițiile de muncă sau cerințele de siguranță și sănătate.
Analiza posturilor constituie, totodată, o componentă de bază a activităților din domeniul resurselor umane, deoarece cele mai multe dintre acestea sunt dependente, într-o anumită măsură, de analiza sistematică a posturilor.
Posturile trebuie să fie analizate cu mult înainte ca alte activități din domeniul resurselor umane să se desfășoare. De exemplu, în general este destul de greu să se realizeze o recrutare de personal sau să se proiecteze un sistem de salarizare adecvat fără p analiză cât mai completă posturilor sau fără o descriere cât mai clară, și mai realistă a acestora.
Având în vedere importanța analizei posturilor pentru marea majoritate a acti-
vităților de personal, responsabilitatea analizei posturilor revine, în primul rând, compartimentului de resurse umane; totodată, sunt implicați managerii .operaționali
și managerii celorlalte compartimente, deoarece, în multe situații, aceștia recunosc necesitatea analizei posturilor pe baza căreia se desfășoară celelalte activități din domeniul resurselor umane, în organizațiile mici, analiza posturilor se efectuează sumar de către patron sau de către un colaborator al acestuia, deoarece, de cele mai multe ori, organizațiile respective nu au un compartiment de resurse umane.
În unele firme, analiza posturilor este o activitate continuă datorită, pe de o parte, frecventelor schimbări în conținutul muncii în general și al posturilor existente în special, iar pe de altă parte, apariției unor noi posturi care, la rândul lor, devin obiect de analiză. Prin urmare, rezultatele analizei posturilor nu au caracter perma-nent, deoarece atât conținutul muncii, cât și cerințele posturilor se modifică în timp, ceea ce impune reexaminarea sau re definirea acestora.
Pentru realizarea obiectivelor sale specifice, analiza posturilor trebuie desfășurată
într-o manieră care să asigure o cât mai mare implicare a angajaților, precum și
folosirea acelor metode și tehnici de analiză a posturilor care sunt larg acceptate și utilizate în cadrul managementului resurselor umane.
Pentru ca analiza posturilor să se desfășoare în condiții corespunzătoare și să se
finalizeze cu rezultate cât mai bune, se impune respectarea următoarelor cerințe:
– analiza posturilor trebuie să fie în permanență bazată pe obiective clare și să
utilizeze metode ori, organizațiile respective nu au un compartiment de resurse umane.
În unele firme, analiza posturilor este o activitate continuă datorită, pe de o parte, frecventelor schimbări în conținutul muncii în general și al posturilor existente în special, iar pe de altă parte, apariției unor noi posturi care, la rândul lor, devin obiect de analiză. Prin urmare, rezultatele analizei posturilor nu au caracter perma-nent, deoarece atât conținutul muncii, cât și cerințele posturilor se modifică în timp, ceea ce impune reexaminarea sau re definirea acestora.
Pentru realizarea obiectivelor sale specifice, analiza posturilor trebuie desfășurată
într-o manieră care să asigure o cât mai mare implicare a angajaților, precum și
folosirea acelor metode și tehnici de analiză a posturilor care sunt larg acceptate și utilizate în cadrul managementului resurselor umane.
Pentru ca analiza posturilor să se desfășoare în condiții corespunzătoare și să se
finalizeze cu rezultate cât mai bune, se impune respectarea următoarelor cerințe:
– analiza posturilor trebuie să fie în permanență bazată pe obiective clare și să
utilizeze metode și tehnici adecvate;
– postul trebuie prezentat așa cum există în momentul analizei, nu cum
a existat în trecut sau cum ar trebui să existe și nici cum există în organizații
similare; trebuie să se aibă în vedere ceea ce se face efectiv pe postul respectiv,
activitățile executate și nu ce ar trebui să se facă; deci, se are în vedere postul
așa cum se prezintă, nu cum ar trebui să fie.
– dacă se analizează postul, trebuie înțelese, în primul rând, sarcinile și cerințele
postului.
destul de greu ca aceste două activități să se efectueze în același timp;
– cât mai multă obiectivitate și precizie, care pot fi realizate, în primul rând,
prin folosirea mai multor metode de analiză, deoarece unele metode sunt mai
efective decât altele; de asemenea, cu cât se înregistrează mai multe elemente,
fapte sau evenimente și cu cât postul este analizat în relație cu deținătorul aces
tuia, cu atât este mai bine înțeles conținutul postului;
– înainte de a realiza analiza oricărui post este necesar să se explice titularului
postului motivele și obiectivele analizei; sunt numeroase situațiile în care angajații se tem de pierderea posturilor, de anumite schimbări sau de ceea ce nu înțeleg suficient de bine; de asemenea, angajații pot fi surprinși de acțiunea întreprinsă, pot gândi chiar că au greșit undeva.
– selecția și instruirea corespunzătoare a persoanelor care realizează sau
urmează să fie angajate în procesul de analiză sistematică a posturilor; aceste
persoane sunt numite cel mai frecvent analist de post sau pot dobândi și alte
titluri, ca, de exemplu: analist de metode și norme, proiectant de postim,
tehnician de personal, director de personal etc. Cu toate că analiza postului este
descris de unii specialiști în domeniu ca un „nedorit” care deranjează, aceiași
specialiști subliniază grija permanentă care trebuie manifestată pentru a avea
garanția că analistul postului are capacitatea de a câștiga încrederea oamenilor cu
care urmează să intre în legătură pentru a obține datele și informațiile necesare.
– analiza posturilor trebuie permanent raportată la viziunea de ansamblu a
proceselor de muncă, deoarece analizele parțiale sunt insuficiente și, în
consecință, rezultatele obținute sunt nesatisfăcătoare. Este dificil de întreținut o
atitudine favorabilă schimbării, esențială în activitatea de analiză și re proiectare
a posturilor, în condițiile în care multe alte activități sau porturi rămân
neschimbate;
– rezultatele analizei posturilor trebuie prezentate într-o formă scrisă,
ușor de înțeles; rezultatele de bază ale analizei postului sunt prezentate, în
general, sub forma descrierii postului și a specificațiilor postului.
Analiza posturilor presupune nu numai denaturarea procesului propriu-zis de analiză, ci: și prezentarea rezultatelor sale de bază sub forma descrierii postului și specificației postului.
De aceea, unii autori, subliniază faptul că descrierea postului și specificația postului alcătuiesc analiza postului.
Descrierea postului constă în prezentarea tuturor aspectelor importante ale postului sau în prezentarea funcțiilor postului.
Descrierea postului include informațiile esențiale referitoare la toate elementele, componente care caracterizează postul.
Descrierea postului se concentrează asupra postului, deoarece prezintă ceea ce
este postul, sarcinile și responsabilitățile, repartizate acestuia, precum și echipamen-
tul folosit sau condițiile generale și specifice de muncă. De aceea descrierea postului
depinde de natura activităților desfășurate și de scopul pentru care aceasta se
întocmește.
Descrierea postului este rezultatul analizei postului, orientată spre descrierea sarcinilor sau activităților, care trebuie îndeplinite.
Prin urmare, unul dintre obiectivele descrierii postului este acela de a da posibilitatea deținătorului postului de a înțelege și de a ști ceea ce trebuie făcut, pentru ce și cum trebuie făcut. Aceasta cu atât mai mult cu cât descrierea postului este întocmită, uneori, chiar înainte ca un post să fi fost creat.
Descrierea postului poate fi mai complexă sau mai simplă și poate lua diferite forme în funcție de natura postului și de scopul pentru care aceasta se întocmește? De exemplu, pentru muncitorii productivi descrierea postului poate cuprinde numai un singur paragraf sau o pagină, în timp ce pentru specialiști sau manageri descri-erea postului se poate desfășura pe mai multe pagini. De asemenea, în cazul posturi-lor inferioare, de rutină, descrierea postului se realizează relativ ușor, cu accent pe sarcinile care trebuie îndeplinite, în timp ce, în cazul posturilor manageriale, descrierea postului are în
vedere, în special, rezultatele care trebuie obținute.
Astfel, cu cât un post se află la un nivel ierarhic mai înalt, cu atât este mai dificilă descrierea cât mai precisă a conținutului postului respectiv, iar ocupantul acestuia are mult mai multe posibilități de a încerca să se eschiveze de la îndatoririle sau responsabilitățile sale.
Deoarece, oricum s-ar elabora, conținutul unei descrieri de post se prestează la interpretări, cu cât descrierea postului va fi redactată mai clar și mai precis, cu atât va fi mai ușor de înțeles și de respectat.
De asemenea, unele organizații elaborează descrierile de post într-un mod foarte restrictiv, stabilind, în cele din urmă, cerințe destul de severe, în timp ce alte organizații nu prezintă angajaților descrierile posturilor, deoarece există teama ca aceștia să refuze eventualele sarcini suplimentare care pot să apară și care nu sunt cuprinse în descrierea postului.
Indiferent de formă, descrierea postului trebuie să ofere o imagine cât mai
cuprinzătoare, și complexă a postului și a cerințelor sale.
Totodată, descrierea postului trebuie să fie suficient de flexibilă pentru a nu limita capacitățile angajatului sau dezvoltarea acestuia.
În general, descrierea postului trebuie astfel elaborată, încât să acopere următoarele elemente ale postului: denumirea postului; obiectivele postului; nivelul ierarhic; superiorul direct; relațiile organizatorice; sarcinile-cheie; autoritatea acordată, marja de autonomie, limitele de competență; resursele disponibile; princi-
palele cerințe (pregătire, experiență, aptitudini și atitudini etc.).
O structură asemănătoare a descrierii posturilor este sugerată și de alți autori care, reamintind faptul că nu există o formă standard, consideră că majoritatea descrierilor posturilor conține cel puțin următoarele secțiuni:
– identificarea postului (denumire, cod, localizare, superiorul imediat etc.);
– conținutul postului (natura generală a postului, principalele funcții sau
activități);
– sarcinile, responsabilitățile și relațiile sau legăturile postului;
– autoritatea și standardele postului;
– condițiile de muncă;
– specificațiile postului care necesită descrierea postului.
Cu toate că majoritatea firmelor mari și mijlocii au descrieri de post scrise, acestea nu reprezintă decât un punct de plecare, deoarece descrierile de post nu au un caracter permanent, ci trebuie să fie reexaminate și actualizate ori de câte ori se constată că au intervenit schimbări importante în conținutul muncii, la nivelul postului sau în cadrul organizației.
De asemenea, după cum se menționează în literatura de specialitate, pentru a avea garanția unei descrieri de post cât mai conforme cu realitatea, trebuie respectate urmă-oarele cerințe:
– să se bazeze pe informațiile oferite de analiza postului;
– să conțină toate punctele necesare scopului pentru care a fost elaborată;
– să folosească un stil concis, astfel încât postul să poată fi identificat fără dificultate;
– să nu conțină informații contradictorii care pot lăsa loc la interpretări;
– să definească clar sarcinile și limitele de responsabilitate, lăsând fiecărui angajat
maximum de libertate posibilă de acțiune, dar compatibilă cu responsabilitatea
celorlalți;
– să contribuie la aprecierea de-către angajat a muncii prestate, nu ca o activitate
de rutină, ci ca o creație personală;
– să ofere angajatului informații noi și semnificative despre postul său.
În sfârșit, este necesar ca, înainte de a se efectua descrierea posturilor, să se obțină sprijinul angajaților, să li se explice acestora scopul urmărit, precum și necesitatea, și utilitatea acestei activități care permite nu numai evaluarea performanțelor, ci și creșterea satisfacției în muncă.
Descrierea postului este, în cele din urmă, reflectată într-un document operațional sau instrument de lucru, citat frecvent în literatura de specialitate cu denumirea de fișa postului sau fișa de descreștere a postului.
Prin urmare, fișa postului este unul din documentele de formalizare a structurii
organizatorice, care definește locul și contribuția postului în atingerea obiectivelor individuale și organizaționale, și care este necesar atât individului, cât și organizației, deoarece
constituie baza contractului de angajare. Cu toate acestea, fișa postului poate avea o utilizare limitată dacă conține numai enumerarea sarcinilor și responsabilităților necesare fără a exista o corelare între ele.
De asemenea, managerii trebuie să înțeleagă că nu putem avea fișe de post, dacă nu se acordă atenția cuvenită analizei postului.
În general, folosirea descrierilor de post este susținută, deoarece, în multe organizații, descrierile de post au un impact deosebit asupra celor mai importante activități din domeniul resurselor umane, ca, de exemplu: planificarea resurselor umane, recrutarea și selecția personalului, evaluarea performanțelor și recompensele, pregătirea
și dezvoltarea personalului etc.
Specificația postului reiese din analiza postului, este un rezultat de bază al acestuia și se determină din descrierea postului.
Specificația postului conturează sau exprimă îndemânările specifice, cunoștințele, abilitățile și alte caracteristici fizice și personale care sunt necesare pentru îndeplinirea unei lucrări.
Specificația postului, specificația de personal sau profilul candidatului, cum i se mai spune uneori, are ca scop, să formuleze explicit atributele pe care trebuie să le posede candidații la postul în cauză.
Specificația postului pune accentul și conține o descriere sumară a cerințelor umane ale postului sau a cunoștințelor, aptitudinilor și calităților ce trebuie îndeplinite de persoana care deține sau urmează să ocupe un anumit post.
Cu toate acestea, atunci când se încearcă o selecție în cadrul unui grup de candidați,
ar fi bine să avem posibilitatea de a-i compara unul cu altul și de a-i putea descrie pe fiecare.
Prin urmare, dacă descrierea postului este un rezultat al analizei postului orientate spre descrierea sarcinilor sau a funcțiilor postului, specificația postului reiese din analiza postului orientată spre persoane.
Ca specificații de post, majoritatea specialiștilor în domeniu amintesc: educația sau pregătirea, calificarea cerută de post, care nu trebuie confundată cu calificarea solicitan-tului de post, experiența exprimată, în primul rând, prin vechimea în muncă și în spec-ialitatea postului, trăsăturile sau tipul de personalitate, aptitudinile fizice și speciale etc.
Pentru a preîntâmpina unele situații sau evenimente, este foarte important ca specificațiile de post să fie clare, să conțină obiective realizabile și să reflecte nevoile reale ale organizației. Dacă, de exemplu, pregătirea unei persoane care deține un anumit post este superioară celei prevăzute în specificația postului, este posibil ca persoana respectivă să părăsească firma datorită insatisfacției în muncă.
Cu toate că specificația postului după cum s-a mai menționat, din analiza postului,
fiind un rezultat de bază al acesteia, după opinia unor specialiști în domeniu în elabora-rea specificației postului există unele riscuri, ca, de exemplu:
– tendința de a ne baza prea mult descrierea pe calitățile ocupantului anterior, ale persoanei care a deținut anterior postul. Dacă persoana respectivă a fost deosebită, riscăm să căutăm o persoană identică acesteia. Dacă persoana a constituit un eșec, suntem nevoiți să angajăm o persoană complet opusă. Practica managerială în domeniul resurselor umane dovedește că trebuie evitate, pe cât posibil, aceste două atitudini extreme, deoarece fiecare om este linie, iar persoanele care pot ocupa cu succes un anumit post sunt și ele diferite;
– tendința de a ne baza descrierea cerințelor ce trebuie îndeplinite pe calitățile
persoanei care urmează să ocupe un anumit post și nu pe calitățile reale sau necesare ce trebuie îndeplinite pentru realizarea sarcinilor avute în vedere;
– specificitatea severă în descrierea persoanei pe care o căutăm, ceea ce va duce la
diminuarea șanselor de a găsi o asemenea persoană. De asemenea, chiar în situația în
care am recruta o astfel de persoană, este posibil ca performanțele sale să nu fie la
nivelul așteptărilor;
– tendința de a exagera nivelul cerințelor care trebuie îndeplinite de persoana care
urmează să ocupe un anumit post, pentru ca în felul acesta să se mărească valoarea
relativă a postului;
– folosirea unor fraze vagi, fără sens, în redactarea profilurilor personale ca, de
exemplu: „entuziast", „cu aptitudini de comunicare", „bine motivat", „excelent
coleg" etc. Chiar dacă în general aceste trăsături sunt acceptate, orice candidat
ne va putea convinge că i se potrivesc;
– introducerea în descrierea cerințelor sau a profilurilor personale a unor criterii
nejustificate. De exemplu, mulți oameni consideră limitările de vârstă tot o formă de discriminare ca acelea legate de sex sau rasă. Restricțiile arbitrare referitoare la experiență sunt la fel de nejustificate;
1.2. Scopurile și metodele analizei posturilor
Obiectivele analizei posturilor au în vedere, în primul rând, studierea conținutului muncii, înțelegerea mecanismelor de motivare a angajaților, perfecționarea resurselor și metodelor de muncă, măsurarea muncii pentru determinarea standardelor de timp necesare, îmbunătățirea calității vieții profesionale în general și a condițiilor de muncă în special, iar în al doilea rând, furnizarea informațiilor necesare îmbunătățirii numeroa-selor activități din domeniul resurselor umane, ca, de exemplu: planificarea resurselor umane, recrutare și selecție, pregătire și dezvoltare, evaluare și recompensare etc.
După opinia unor specialiști în domeniu, obiectivele analizei posturilor pot fi grupate în următoarele categorii:
– simplificarea muncii (re proiectarea postului);
– stabilirea standardelor de muncă;
– susținerea altor activități de personal.
Un prim obiectiv al analizei posturilor îl constituie simplificarea muncii
realizată, în primul rând, prin studiul metodelor de muncă pentru ca, în cele din
urmă, diferitele posturi să devină mai eficiente.
Asemenea preocupări au apărut încă din cele mai vechi timpuri și au cunoscut o
permanentă evoluție, pe măsura modificărilor ulterioare în legătură cu fiecare din
componentele, și variabilele posturilor.
Fiind vorba însă de un cadru foarte larg al incursiunii istorice, menționăm numai faptul
că multe din preocupările și practicile folosite în domeniul simplificării muncii au
sugerat mai târziu formularea unor cerințe și principii de analiză, și reproiectare a
posturilor.
De asemenea, faptul că simplificarea muncii este un fenomen ale cărui
caracteristici, în timp și spațiu, sunt determinate de o multitudine de factori obiectivi și subiectivi, menționăm că evoluția preocupărilor în acest domeniu a trecui prin mai multe
etape relativ distincte, specificul acestora fiind determinat, în primul rând, de modul cum este considerat și studiat omul.
În acest context, se poate afirma că aportul lui Frederic W. Taylor în analiza și simplificarea muncii marchează etapa abordării științifice a acestui domeniu, el fiind considerat unul din întemeietorii managementului științific, deoarece a fost primul care a încercat și a reușit să formuleze teze, cerințe și principii analizând faptele cu ajutorul unor metode sistematice.
De asemenea, toate aceste preocupări au dus la îmbunătățirea organizării științifice a muncii bazată pe numeroase principii, ca, de exemplu:
principiul separării sarcinilor, potrivit căruia activitățile de concepție, de
pregătire, de execuție și de control trebuie să fie încredințate unor persoane, distincte;
– principiul descompunerii operațiilor, conform căruia sarcinile de îndeplinit trebuie
descompuse în operații elementare, iar fiecare executant să realizeze doar un
număr mic de operații;
– principiul analizei mișcărilor, pe baza căruia operațiile sunt descompuse în
mișcări elementare care trebuie executate de către muncitori în raport cu sarcinile primite;
– principiul măsurării timpilor de muncă, potrivit căruia, pentru fiecare sarcină
încredințată unui executant se stabilește timpul de muncă standard în funcție de care se realizează salarizarea.
Prin urmare, obiectivele analizei posturilor au evoluat foarte mult în timpul managementului științific.
Cu toate acestea, metodele, tehnicile și principiile preconizate au fost dezvoltate în continuare de o serie de alți specialiști în domeniu, începuturile analizei posturilor în perioada modernă fiind marcate, din ce în ce mai mult, de studierea rolului și particularităților resurselor umane în cadrul organizației.
Acest obiectiv al analizei posturilor se realizează prin studiul timpului de muncă, care este o procedură folosită pentru determinarea duratei medii a timpului necesar
pentru îndeplinirea unei sarcini.
Cu toate că alegerea unei anumite metode de studiere și măsurare a timpului aferent elementelor unei sarcini se face în funcție de obiectivul urmărit, de gradul de precizie necesar și justificat din punct de vedere economic, de natura și particularitățile diferitelor metode, stabilirea timpului de muncă standard pentru o anumită sarcină de
muncă implică parcurgerea următoarelor etape de bază:
– defalcarea sarcinii de muncă în elementele sale componente, care trebuie să fie
identificabile, omogene și măsurabile;
– determinarea acelor elemente de muncă care sunt esențiale pentru îndeplinirea sarcinii
de muncă;
– determinarea unui timp de muncă pentru fiecare element de muncă, respectiv,
calculul duratelor parțiale corespunzătoare fiecărui element de muncă;
– determinarea timpului total al sarcinii de muncă prin însumarea timpilor tuturor
elementelor de muncă;
– determinarea timpilor suplimentar alocați sau de care trebuie să se țină seama;
– determinarea timpului standard pentru sarcina de muncă avută în vedere prin
însumarea timpului total al sarcinii de muncă respective și â timpilor suplimentari
alocați.
Studiul timpului de muncă se realizează cel mai frecvent cu ajutorul următoarelor metode: fotografierea timpului de muncă, observarea instantanee a timpului de muncă, cronometrarea timpului de muncă, foto-cronometrarea timpului de muncă etc.
În ultimele decenii au început să se intensifice preocupările în legătură cu posibilitățile de folosire a sistemelor de normative de timp pe mișcări.
Cercetările și experiența acumulată au dus la apariția și utilizarea mai multor tipuri de sisteme de normative de timp, definit ca o metodă care defalcă orice proces de
muncă său operație manuală în mișcările de bază necesare pentru executare și care acordă fiecărei mișcări un timp predeterminat în funcție de natura mișcării și de condițiile în care aceasta este executată.
Față de celelalte metode de studiere a timpului de muncă, prezintă unele avantaje:
– asigură elaborarea unor standarde de muncă mai echilibrate, pentru aceeași mișcare sau element de muncă timpul acordat este același;
– asigură o uniformitate de procedură la analiza mișcărilor, cât și o unitate, și o
precizie mai mare a standardelor de timp în comparație cu cele stabilite prin
măsurători directe sau alte metode de studiere a timpului de muncă;
– este mai rapid decât metodele clasice de studiere a timpului de muncă și permite
eliminarea activității de evaluare a ritmului de muncă, fără a diminua precizia de stabilire a standardelor de muncă;
– permite eliminarea influențelor pe care analistul și executantul le poate avea
asupra măsurătorilor directe ale timpului de muncă, precum și a influenței celorlalte condiții de mediu.
În condițiile automatizării și robotizării activităților, unele din sistemele de normative de timp, au stat și stau la baza conceperii și dezvoltării unor sisteme specifice de analiză a activității roboților, care permite analiza operațiilor industriale din punctul de vedere al posibilităților și performanțelor funcționale ale roboților.
Studiul timpului de muncă este similar cu studiul metodelor de muncă sau cu studiul mișcărilor, exceptând faptul, că primul adăuga dimensiunea timp. Așa se explică apariția termenilor de „studiul timpilor și metodelor de muncă" sau „studiul timpilor și mișcă-
rilor", concepte întâlnite destul de frecvent, în literatura de specialitate, dar care, după opinia unor specialiști în domeniu? la care aderăm fără rezerve, oferă date și informații destul de puține în raport cu problematica deosebit de complexă a unui post sau a comportamentului titularului acestuia.
Încă un obiectiv al analizei posturilor îl constituie susținerea altor activități de
personal, deoarece analiza posturilor furnizează o serie de elemente de bază sau date și informații utile pentru cele mai multe activități sau practici din domeniul managementului resurselor umane , ca, de exemplu:
– permite actualizarea descrierii posturilor și a specificației acestora, activități prin
intermediul cărora analiza posturilor are, un impact deosebit asupra celorlalte activități din domeniul resurselor umane;
– deciziile privind planificarea resurselor umane sau stabilirea nevoilor de personal depind în mare măsuță de rezultatele analizei posturilor; pentru aceasta descrierile posturilor care concretizează analiza respectivă trebuie să fie cât mai exacte;
– permite ca recrutarea personalului să fie cât mai eficace, deoarece calitatea acesteia trebuie să aibă ca rezultat concordanță între caracteristicile sau calitățile persoanei recrutate și cerințele postului. Aceasta înseamnă că descrierile sau cerințele postului trebuie să fie definite cât mai precis, să fie descrise cât mai realist, pentru ca recrutarea să fie cât mai eficace. Succesul sau eșecul unei recrutări depinde de calitatea descrierii postului. Descrierea postului trebuie să ofere candidaților informații clare și concise, complete și obiective cu privire la posturile libere (vacante) și la cerințele acestora;
– asigură succesul deplin al proceselor de selecție și orientare efectivă a angajaților datorită concordanței dintre funcțiile postului și cerințele care trebuie îndeplinite de persoana care urmează să-1 ocupe, în acest proces de realizare a concordanței respective, pot să apară decizii de selecție a candidaților cu urmări nefavorabile. De exemplu, dacă specificațiile postului, sunt inexacte sau omit elemente importante, o persoană nepotrivită poate fi aleasă, în timp ce o persoană corespunzătoare poate fi respinsă. De asemenea, există și situații în care deciziile de angajare sunt luate fără referire la post, ceea ce înseamnă altceva decât postul și cerințele sale, neglijându-se astfel prevederile legale privind posibilitățile egale de angajare. Pentru a înlătura sau a preveni asemenea situații este necesar să se demonstreze că există o legătură strânsă între cerințele postului și criteriile de angajare. Analiza posturilor este un prim pas necesar în direcția realizării acestui deziderat;
– permite o evaluare corectă a performanțelor individuale, deoarece o condiție esențială a realizării cu succes a acesteia o constituie înțelegerea corectă și completă a cerințelor postului, a nivelului acceptabil al realizărilor, respectiv, a ceea ce urmează să efectueze
angajatul.
Deoarece toate sistemele de evaluare a performanței compară performanța curentă a angajaților cu o serie de criterii prestabilite, acestea, la rândul lor, se stabilesc pe baza datelor și informațiilor obținute în urma analizei posturilor. Din acest punct de vedere angajații trebuie să cunoască cât mai exact ce se așteaptă de la ei. Adesea disputele care apar se datorează neînțelegerilor în legătură cu ceea ce managerii așteaptă de la angajați sau în legătură cu ceea ce angajații cred că managerii așteaptă de la ei. în multe situații; așteptările managerilor nu sunt bazate nici pe analiza posturilor, nici pe comunicarea cu angajații, în acest sens, multe nedreptăți sau plângeri pot fi prevenite, sau soluționate relativ rapid dacă se acordă atenția cuvenită analizei posturilor;
– permite stabilirea obiectivelor m legătură cu dezvoltarea resurselor umane, deoarece aceasta este dependentă de cerințele posturilor reflectate în descrierile și specificațiile acestora, în ce măsură deținătorul postului sau potențialul candidat pentru postul avut în vedere are sau nu nevoie de o pregătire suplimentară se poate aprecia numai după ce cerințele specifice ale postului au fost determinate printr-o analiză adecvată a acestuia. Pentru ca o instruire sau perfecționare să aibă aplicabilitate, cerințele postului, rezultate din analiza acestuia, trebuie să fie permanent analizate și descrise cât mai exact, în unele situații este necesar ca analiza posturilor să fie efectuată de instructorul care realizează pregătirea angajaților;
– angajații pot aprecia mai bine opțiunile lor privind cariera profesională, deoarece le sunt clare și înțeleg exact cerințele posturilor care îi interesează, cerințe reflectate în descrierile și specificațiile acestora, iar managerii și ceilalți specialiști în domeniul resurselor umane au posibilități de a îndruma angajații în legătură cu propriile cariere profesionale, care trebuie să corespundă intereselor lor.
Analiza postului:
– permite îmbunătățirea relațiilor cu sindicatele prin renunțarea la reducerea unor posturi și la repartizarea angajaților pe posturile disponibile, aspecte care, din punct
de vedere istoric, au constituit cauza a numeroase conflicte; aceasta înseamnă că, în
unele situații, analiza posturilor ne poate indica sursa care generează o anume problemă sau 6 stare de conflict;
– identifică acțiunile condițiile nesigure ale postului, descoperă, adesea, practici periculoase sau metode de muncă ne ergono-mice și condiții de mediu necorespunzătoare, ceea ce impune măsuri ferme de îmbunătățire a protecției muncii și a condițiilor de muncă.
Pe lângă faptul că furnizează, după cum s-a menționat, numeroase date și informații pentru multe alte activități din domeniul managementului resurselor umane, analiza posturilor are o serie de avantaje și pentru angajați:
– deținătorul postului obține o imagine mult mai clară asupra principalelor sale responsabilități;
– asigură angajatului baza de date pentru a susține necesitatea unor schimbări sau îmbunătățiri în cadrul postului său;
– oferă angajatului informațiile relevante privind evaluarea propriilor performanțe sau alte evaluări pe care acesta dorește să le cunoască;
– poate oferi individului posibilitatea de a participa la stabilirea propriilor obiective pe termen scurt și mediu.
Potrivit literaturii de specialitate și practicii manageriale în domeniul resurselor umane, există mai multe tipuri de analize ale posturilor, ca, de exemplu: analize orientate asupra postului; analize orientate asupra persoanei; analize combinate;
analize strategice.
Analize orientate asupra postului sunt analizele de posturi bazate pe studierea tuturor aspectelor importante ale postului. Analizele orientate asupra postului au în
vedere toate elementele, componentele și variabilele postului. Aceste analize se concentrează pe ceea ce este postul, pe sarcinile și responsabilitățile asociate acestuia, precum și pe analiza condițiilor generale de muncă.
Conținutul analizelor orientate asupra postului depinde de natura activității desfă surate și de obiectivele analizei.
Rezultatul analizei orientate asupra postului îl constituie descrierea postului. De aceea, aceste analize de posturi sunt în general susținute, deoarece au un impact deosebit asupra celor mai importante activități din domeniul resurselor umane.
Analize orientate asupra persoanei sunt analizele de posturi orientate asupra cerințelor umane ale postului sau pe calitățile ce trebuie îndeplinite de persoana care deține sau urmează să ocupe un anumit post. În cadrul acestor analize se evidențiază, în primul rând, procesele executiv-motorii, senzoriale, perceptuale sau mentale necesare realizării sarcinilor și, mai puțin, activitățile ce se efectuează.
Pentru a preîntâmpina unele situații sau evenimente mai puțin dorite, este foarte important ca analizele orientate asupra persoanei să fie cât mai obiective și să reflecte nevoile reale ale organizației.
Rezultatul analizei postului orientată asupra persoanei îl constituie specificația postului care, după cum s-a mai menționat, derivă din analiza postului și se determină din descrierea acestuia.
Analize combinate și strategice în deosebi, pe dinamica posturilor, respectiv, pe modul în care acestea se vor schimba sau, altfel spus, pe modul în care schimbările rapide și semnificative vor afecta conținutul muncii sau natura posturilor.
Viziunea strategică din domeniul managementului resurselor umane a amplificat preocupările pentru problemele viitorului și în ceea ce privește analiza și
proiectarea posturilor.
Această nouă viziune strategică a analizei posturilor a apărut ca reacție față de realizările anterioare și față de vechiul cadru teoretic al metodelor tradiționale de analiză care presupun o
statică a conținutului posturilor, tradusă în faptul că posturile în viitor vor avea aceeași semnificație sau vot fi aceleași ca și în prezent, Iar descrierile posturilor reprezintă limitele funcționale în cadrai cărora angajații trebuie să acționeze, în acest sens, numeroși specialiști în domeniu remarcă faptul că, astăzi, concentrarea
asupra responsabilităților limitate, bine definite, nu mai este considerată de multe
organizații o abordare acceptabilă.
De asemenea, metodele tradiționale de analiză a posturilor se concentrează, îndeosebi, pe sarcinile, cerințele sau necesitățile curente ale posturilor, fără să țină seama de dinamica acestora sau de necesitățile firmelor competitive.
De aceea, se sugerează necesitatea analizei strategice a posturilor, al cărei principal obiectiv este acela de a identifica sarcinile, îndemânările, capacitățile și cunoștințele care vor fi necesare pentru ocuparea postului viitor. Aceasta înseamnă că, în Ioc să cerem experților să descrie un mod tradițional activitățile specifice postului, trebuie să le recomandăm acestora să identifice, în primul rând, aspectele organizației și ale mediului care ar putea să se schimbe în viitor, precum și modul în care aceste schimbări vor modifica caracteristicile posturilor.
Prin includerea în descrierea posturilor a datelor și informațiilor orientate spre viitor, organizațiile își pot ajuta sau orienta angajații să-și concentreze atenția către noi direcții s-au obiective strategice , pentru că în cele din urmă, organizațiile respective să-și sporească capacitatea de adaptare la dinamica mediului competițional, orientării “individ-conștientizare”. Pentru a ajuta natura unor astfel de schimbări strategice , s-a considerat că trebuie schimbată în sensul de a conține “ceea ce este necesar” pentru a modifica în viitor.
De aceea este necesar ca în procesul de analiză a posturilor să ne concentrăm asupra nivelului caracteristicilor principale generale, cele mai importante pentru
succesul culturii organizaționale și pentru adaptarea la schimbare.
Prin urmare, trebuie folosite și dezvoltate acele tipuri de analize ale posturilor care permit organizației să-și maximizeze rezultatele și și să-și asigure succesul
datorită îmbunătățirii, în primul rind, a calității vieții profesionale în general și a condițiilor de muncă în special.
Potrivit literaturii de specialitate și practicii manageriale în domeniul resurselor umane, procesul analizei posturilor presupune parcurgerea unui număr mai mare sau
mai mic de etape specifice.
Se sugerează următoarele etape ale procesului respectiv:
a) stabilirea obiectivelor analizei posturilor, precum și elementele de bază sau a informațiilor utile pe care le furnizează analiza respectivă;
b) identificarea posturilor care urmează a fi analizate, avându-se în vedere, îndeosebi, următoarele situații:
– posturile critice sau cu rol esențial pentru succesul organizației;
– posturile dificile din punct de vedere al îndeplinirii sarcinilor;
– posturile pe care se efectuează permanent noi angajări;
– posturile ocupate de minorități sau de femei pentru a se asigura respectarea
prevederilor legale referitoare la oportunitățile egale de angajare;
– posturile cărora li se repartizează noi sarcini de muncă ca urmare a desființării altor posturi etc.;
c) stabilirea tipurilor de date necesare, ca, de exemplu:
capacități sau abilități, aptitudini și atitudini, comportamente, caracteristici ale postului, inclusiv programul de lucru sau condițiile de muncă, echipamentul tehnologic folosit, îndeosebi când acesta condiționează în mare măsură performanța etc.;
identificarea surselor de date și informații necesare analizei posturilor, având în vedere următoarele recomandări:
– folosirea surselor care sunt mai recente;
– folosirea, ori de câte ori este posibil, a mai multor surse de informații;
– folosirea informațiilor provenite de la angajați cu niveluri
variate de experiență;
e) selectarea procedeelor specifice folosite în analiza posturilor;
f) colectarea datelor și informațiilor privind postul;
g) analiza datelor și informațiilor înregistrate folosind metodele și tehnicile cele
mai adecvate;
h) prezentarea datelor și informațiilor analizei într-o formă cât mai clară și utilă;
i) verificarea periodică a datelor analizei posturilor;
i) evaluarea rezultatelor analizei posturilor, având în vedere diferite criterii, ca, de
exemplu: avantajele obținute, costurile, respectarea legislației etc.
În ceea ce privește literatura de specialitate franceză, în una din lucrările de referință se propune un demers al analizei posturilor ce presupune parcurgerea următoarelor etape:
– stabilirea listei tuturor posturilor existente în întreprindere;
– alegerea posturilor-cheie și a reprezentanților activităților, având în vedere
repartizarea lor în întreprindere (10-15% din posturi);
– elaborarea instrumentelor sau a documentelor necesare pentru culegerea datelor;
– stabilirea persoanelor care vor analiza posturile (titularii înșiși, specialiști din cadrul
întreprinderii sau din afara acesteia);
– alegerea metodelor și tehnicilor ce vor fi utilizate (observarea, chestionarul,
interviul etc.);
– informarea personalului și a reprezentanților acestuia pentru obținerea sugestiilor și
avizelor necesare;
– pregătirea sau instruirea analiștilor pentru a se asigura obiectivitatea necesară alegerea
persoanelor care vor fi intervievate; trei sau patru persoane din posturile-cheie (doi
titulari de posturi și doi responsabili ierarhici);
– realizarea analizelor de post și difuzarea acestora celor interesați pentru eventuale
propuneri sau recomandări;
– transformarea analizei descriptive într-o analiză normativă (trecerea de la
descrierea postului la definirea postului);
– analiza altor posturi ca urmare a definirii posturilor-cheie.
Metodica analizei posturilor
Analiza posturilor se poate realiza folosind un număr relativ mare sau o gamă variată de metode și tehnici specifice acestui domeniu de activitate.
Alegerea uneia sau mai multor metode de analiză a posturilor constituie una dintre cele mai importante decizii din domeniul managementului resurselor umane, deoarece
analiză sistematică și aprofundată a posturilor poate antrena importante resurse financiare, umane și materiale.
De aceea, în luarea unor asemenea decizii, respectiv, în alegerea uneia sau mai multor metode de analiză a posturilor, trebuie avută în vedere o serie de aspecte deosebit de importante, ca, de exemplu:
– scopul analizei sau acela pentru care sunt folosite datele și informațiile obținute;
– tipurile de date și informații necesare;
– gradul de detaliere și de precizie cerut;
– consumul de timp necesar pentru efectuarea analizelor;
– informațiile disponibile în mod curent, deoarece, dacă acestea nu există, timpul și
costurile pentru crearea lor sunt relativ mari;
– eficacitatea metodelor în obținerea, prelucrarea și analiza datelor, și informațiilor
necesare.
De asemenea, folosirea diferitelor metode și tehnici de analiză a posturilor depinde de avantajele și dezavantajele fiecărei metode, precum și de posibilitățile de utilizare combinată sau convergentă a mai multor metode și tehnici. Aceasta cu atât mai mult cu cât nici una din metodele și tehnicile specifice acestui domeniu de activitate nu poate furniza singură toate datele și informațiile necesare analizei posturilor.
Potrivit literaturii de specialitate și a practicii manageriale în domeniu, metodele
și tehnicile de analiză a posturilor cele mai frecvent folosite sunt: analiza documentelor existente; interviul; chestionarul pentru analiza postului;
Studiul sau consultarea documentelor existente constituie pentru multe organizații o parte a programelor lor de analiză a posturilor, precum și o bogată sursă de date, și
informații privind această activitate.
Însoțită de vizite în cadrul organizației, sau la posturile care urmează a fi
analizate, această metodă, alături de celelalte, permite conturarea unei „imagini formale" Oficiale privind cadrul organizatoric de desfășurare a activității.
De asemenea, permite analistului cunoașterea și înțelegerea naturii postului sau
a specificului sarcinilor de muncă.
În folosirea acestei metode, pregătirea și experiența celor care culeg, prelucrează, analizează și interpretează anumite date și informații sunt deosebit de importante, deoarece analiștii respectivi trebuie să sesizeze și să rețină din numeroasele informații ce se găsesc în diferite documente pe acelea care au importanță pentru analiza posturilor. Metoda este cu atât mai importantă cu cât sunt numeroase situații în care documentele existente nu conțin cele mai importante date și informații privind posturile sau acestea nu sunt exacte, sunt incomplete sau depășite.
De asemenea, se poate constata lipsa de date și informații în diverse documente, dar, mai ales, lipsa unor evidențe sistematice privind problemele de personal,
Cu toate că studiul documentelor existente este preferat în multe situații, iar datele și informațiile obținute sunt necesare, dând o notă de obiectivitate, acest mod particular de analiză a posturilor nu este suficient, ci trebuie folosit împreună cu alte metode și tehnici de analiză a posturilor.
În situațiile în care nu este posibil ca analistul să dispună, în mod real, de un anumit post, de exemplu, postul de aviator, sau observarea, ca metodă de analiză a posturilor, este inaplicabilă sau dificil de realizat, de exemplu, în cazul postului de arhitect, pentru culegerea sau obținerea informațiilor privind posturile respective este
necesară intervievarea deținătorilor acestora.
Interviul, ca metodă de analiză a posturilor, constă într-o discuție liberă de unde și denumirea de metoda discuțiilor interviu, sub forma unor întrebări-răspunsuri între analistul postului și deținătorul acestuia, având drept obiective culegerea datelor, constatarea reală a faptelor, obținerea unor opinii și chiar a unor soluții în problemele
analizate.
Prin urmare, ca și observarea, interviul este mai mult o metodă sau un mijloc de culegere de informații, opinii sau soluții decât o metodă de analiză a postului sau a informațiilor obținute, deoarece analiza constituie o etapă ulterioară.
Constituind un caz particular de comunicare, interviul reprezintă una din metodele de
bază ale analizei posturilor și, ca atare, este larg folosită. Chiar dacă, de multe ori, introduce unele erori în informațiile culese, interviul constituie un instrument util de analiză a posturilor.
De asemenea, interviul, ca metodă de analiză a posturilor, poate fi formal, atunci când se desfășoară după o anumită ordine dinainte stabilită, și neformal, când analistul postului are libertatea de a schimba ordinea întrebărilor, de a le explica sensul, de a pune unele întrebări suplimentare sau chiar de a le schimba formularea.
Pentru atingerea obiectivelor menționate, precum și pentru obținerea unor informații complete, în cadrul interviului, ca metodă de analiză a posturilor, este necesar să fie îndeplinite următoarele cerințe:
– formularea unui număr rațional de întrebări (maximum 20) scurte și clare, care să ajute deținătorul postului să-și exprime gândurile sau opiniile despre post; unii specialiști în domeniu susțin chiar necesitatea introducerii unor anecdote, scurte povestiri ale unor fapte curioase, hazlii, de natură să ilustreze detalii ce se pot constitui ca surse de informații, ca fapte sau realități despre postul analizat, cu ajutorul cărora analistul să încerce să afle cum este perceput postul de către deținătorul acestuia;
– reținerea faptelor și nu a impresiilor, opiniilor sau părerilor insuficient fundamentate; concentrarea pe ceea ce există sau se execută în fapt, în momentul interviului, și nu pe ceea ce ar trebui să existe;
– evitarea întrebările care, în mod evident, duc la răspunsul așteptat sau evitarea unor răspunsuri premeditate;
– asigurarea sau garantarea faptului că deținătorul postului nu are posibilitatea unor
descrieri exagerate; de exemplu, dacă interviul are în vedere evaluarea posturilor, există
tendința (omenească) ca postul deținut să fie prezentat în cea mai favorabilă lumină; dacă se constată, de asemenea, că deținătorul postului furnizează prea multe informații analistul trebuie să fie pregătit să-1 întrerupă imediat cu un comentariu adecvat (da, este bine sau mergem mai departe);
– evitarea, pe cât posibil, a înregistrării răspunsurilor + pentru a favoriza comunicarea fără rețineri din partea deținătorului postului; cu toate acestea, unii analiști preferă să informeze că interviul va fi consemnat și, în consecință, iau notițe sau înregistrează interviul pe bandă; de asemenea, angajatul trebuie asigurat că urmează să fie analizat numai postul și performanțele sale;
– abținerea de a face aprecieri de orice natură; în cazurile în care unele întrebări sau anumite aspecte prezintă un interes deosebit, acestea urmează să fie discutate;
– când răspunsurile persoanei intervievate sunt mai ample, este necesar ca intervievatorul să întrebe dacă au fost înțelese corect;
– crearea unei atmosfere de încredere care să permită exprimarea opiniilor; eficiența interviului se amplifică o dată cu creșterea gradului de înțelegere și încredere între analist și deținătorul postului. Primul trebuie să asigure o comunicare deschisă, făcând abstracție de funcție, să manifeste răbdare și să găsească mijloacele și posibilitățile de a obține maximum de informații de la deținătorul postului. Acesta din urmă trebuie să participe activ și să nu ignore, nici chiar mental, ceea ce se spune;
– deși unii specialiști în domeniu recomandă ca interviul să se
desfășoare într-un loc retras, liniștit, fără factori de distragere, este de preferat ca interviul să se realizeze la locul de muncă studiat;
– înainte ca interviul să se încheie, este necesar să i se ofere
persoanei intervievate posibilitatea să adauge orice consideră că a omis în timpul interviului;
Deoarece se consideră că timpul consumat și cheltuielile efectuate cu analiza posturilor sunt relativ ridicate, multe organizații au în vedere chestionarele ca una din
principalele metode rapide și eficiente de a obține date și informații relevante despre
un număr mare de posturi.
Prin urmare, chestionarul pentru analiza postului, ca anchetă scrisă, este un suport informațional utilizat în procesul de culegere sau obținere a datelor și informațiilor referitoare la un anumit post sau la un număr mare de posturi.
Cu toate imperfecțiunile și riscurile pe care le comportă, cu toate că poate introduce chiar unele erori și distorsiuni, această metodă de analiză a posturilor a cunoscut și cunoaște încă o largă utilizare, în special datorită faptului că permite culegerea sau obținerea de informații despre post, care sunt mai puțin accesibile observației directe.
Chestionarul pentru analiza postului conține un ansamblu de întrebări adresate deținătorului postului, dispuse într-o logică și corespunzătoare scopului pentru care este necesară analiza. De exemplu, dacă analiza trebuie să furnizeze informații necesare evaluării postului, atunci informațiile respective trebuie să corespundă factorilor care constituie baza sistemului de evaluare a posturilor folosit. De asemenea, dacă calificarea, efortul și condițiile de muncă reprezintă factorii-cheie, atunci chestionarul pentru analiza postului trebuie să fie proiectat astfel încât să poată culege sau să se poată obține informațiile necesare pentru factorii respectivi.
Fără a ne propune prezentarea pe larg a problemelor privind elaborarea, aplicarea și interpretarea chestionarelor pentru analiza posturilor, subliniem faptul că proiectarea acestora este o activitate deosebit de importantă, deoarece calitatea și
cantitatea informațiilor, precum și posibilitatea utilizării acestora la analiza posturilor sunt condiționate direct de modul cum este conceput, structurat și evaluat chestionarul.
În acest sens, atât literatura de specialitate, cât și practica managerială în domeniul resurselor umane sugerează ca elaborarea chestionarului pentru analiza postului să se facă astfel încât acesta să cuprindă un număr minim de întrebări care să acopere cât mai multe aspecte ale postului; să fie prezentat într-o manieră care să trezească interesul celor chestionați; să nu orienteze răspunsurile spre dorințele celui
care a elaborat chestionarul; să fie precis și înțeles cu ușurință, și să suscite
răspunsuri cât mai exacte.
De asemenea, chestionarul pentru analiza postului trebuie astfel conceput și elaborat, încât să dea posibilitatea deținătorului postului analizat să-și exprime în întregime opiniile privind problematica abordată, iar răspunsurile la întrebări să fie
măsurabile, prelucrabile și utilizabile.
Pentru prevenirea culegerii unor informații cu posibile erori generate de modul cum sunt formulate întrebările, chestionarul pentru analiza postului se testează prin intermediul unor investigații preliminare pentru a asigura că întrebările pot fi înțelese și pentru a verifica dacă se obțin răspunsurile necesare.
Metoda chestionarului pentru analiza postului are avantajul că permite obținerea de date și informații pentru un număr mare de posturi într-o perioadă relativ scurtă de timp. Cu toate acestea, datorită gradului de subiectivitate existent, datele și informațiile obținute trebuie interpretate cu multă grijă.
Acest chestionar structurat pentru analiza postului (Position Analysis Questionnaire – PAQ) a fost elaborat de cercetători ai Universității Purdue din S.U.A. în vederea evaluării cantitative a posturilor.
Chestionarul pentru analiza postului – PAQ – conține 194 de cerințe sau articole și în general este completat de analistul postului, care decide dacă o anumită cerință sau un
anumit articol sunt sau nu importante pentru îndeplinirea sarcinilor de muncă ale postului.
Cele 194 de cerințe sau articole ale chestionarului pentru analiza postului -PAQ – sunt grupate în șase secțiuni, fiecare secțiune fiind însoțită de o întrebare considerată principală :
– obținerea informației – Unde și cum obține deținătorul postului informațiile privind postul?
– procese mentale – Ce raționamente, luări de decizii și procese de planificare sunt folosite pentru îndeplinirea sarcinii de muncă?
– procesul de muncă – Ce activități fizice și instrumente sau echipamente sunt folosite
pentru îndeplinirea sarcinii de muncă?
– relațiile cu alți oameni – Ce relații cu alte persoane sunt necesare pentru îndeplinirea sarcinii?
– contactele postului – în ce context fizic (mediul exterior, condiții fizice de muncă)
și social (aspecte sociale și personale) este îndeplinită sarcina?
– alte caracteristici ale postului – Ce alte activități, condiții sau caracteristici sunt relevante?
Capitolul II. Dezvoltarea și proiectarea posturilor
2. I. Procesul dezvoltării posturilor
Un domeniu deosebit de important al managementului resurselor umane, care definește noul rol, în continuă schimbare, al managerilor de personal, este acela al proiectării muncii în general și al definirii sau proiectării posturilor, în special, activități care, în opinia unor specialiști în domeniu, reprezintă procesul dezvoltării posturilor .
Pentru realizarea obiectivelor organizaționale, teoria și practica manage-rială în domeniul resurselor umane trebuie să aibă în vedere principalele activități ale procesului de dezvoltare a posturilor, iar pentru posturile deja existente compartimentul de resurse umane trebuie să acorde atenția necesară analizei, și reproiectării posturilor.
De asemenea, managerii în general și cei din domeniul resurselor umane, în special, chiar în situația în care nu sunt direct implicați trebuie să fie permanent preocupați de rezultatul pe care proiectarea posturilor îl are atât, asupra organizației, cât si asupra persoanelor care ocupă posturile respective.
Aceasta cu atât mai mult cu cât proiectarea posturilor trebuie să permită înțelegerea sarcinii de muncă și să ofere condiții de dezvoltare a individului în cadrul organizației (posibilități de auto-realizare sau autodepășire). În felul acesta proiectarea posturilor poate influența nivelul motivației și al performanței, poate duce la creșterea satisfacției în muncă și a atașamentului față de organizație, poate influența sănătatea angajaților, fiind, în consecință, o activitate care trebuie înțeleasă și desfășurată în interesul și avantajul tuturor.
Proiectarea muncii în general și proiectarea, analiza și re proiectarea posturilor în special sunt activități interdependente care, desfășurate în mod corespunzător,
permit sporirea eficacității individuale și organizaționale.
Proiectarea muncii este procesul de definire a funcțiilor, activităților,
atribuțiilor și sarcinilor necesare, precum și de grupare și repartizare a acestora în subdiviziuni organizatorice, în scopul îndeplinirii obiectivelor organizaționale și individuale.
Procesul deosebit de complex al proiectării muncii și al posturilor începe cu deciziile manageriale privind organizarea procesuală și structurală a organizației, și continuă cu proiectarea detaliată a acestora.
Proiectarea posturilor definește procesul prin care se stabilesc conținutul specific al posturilor, metodele de muncă folosite și relațiile posturilor respective cu celelalte posturi din cadrul organizației.
Proiectarea posturilor implică acele acțiuni și decizii manageriale care au în vedere lărgirea sau îmbogățirea conținutului muncii și care sunt necesare pentru îndeplinirea cerințelor organizaționale și satisfacerea nevoilor individuale ale angajaților.
Re proiectarea posturilor reprezintă procesul de raționalizare a conținutului specific posturilor, a sarcinilor, responsabilităților și relațiilor acestora, ca urmare a analizei osturilor.
Definirea sau proiectarea posturilor trebuie să satisfacă mai multe cerințe sau caracteristici ale acestora.
Astfel, în mod ideal un post bine definit trebuie:
– să constituie un întreg, adică să cuprindă o sarcină bine determinată;
– să aibă o însemnătate pentru deținătorul postului și să presupună o
activitate care să merite a fi îndeplinită;
– să acorde deținătorului postului libertatea de a lua orice decizie
considerată necesară în îndeplinirea activității, în limitele constrîngeri-
lor impuse de organizație;
să-i furnizeze deținătorului postului condiții directe necesare evaluării
propriei sale eficiente;
– să ofere recompensele considerate corespunzătoare efortului depus.
Înființat de Grupul de Satisfacție în Muncă, un post bine definit este
postul care posedă cât mai multe dintre următoarele trăsături:
– utilizează aptitudinile individului;
– oferă capacități de învățare și dezvoltare;
– implică un domeniu clar definit și responsabilități, posibilitatea
exercitării autorității și elaborării deciziilor;
– oferă posibilitatea dezvoltării de relații sociale între colegi;
– implică o contribuție în produsul final sau în serviciul realizat de
organizație;
– reprezintă o activitate suficient de solicitantă;
– oferă variații în gama sarcinilor îndeplinite;
– poate fi considerat de individ ca având sens și utilitate.
Factorii operaționali, cărora trebuie să li se acorde întâietate în definirea postului, sunt:
postul trebuie să-i pună la încercare angajatului capacitățile
de care acesta le consideră de valoare;
postul trebuie să permită exercitarea unui grad ridicat de
autocontrol.
În ceea ce privește procesul de proiectare a posturilor, acesta poate cuprinde în general următoarele faze:
– stabilirea sarcinilor de muncă individuale. Ce sarcini diferite trebuie să fie
îndeplinite;
– stabilirea metodei de muncă folosită pentru realizarea fiecărei sarcini, în special, cum va fi îndeplinită fiecare sarcină de muncă;
– combinarea sarcinilor de muncă individuale în posturi specifice care vor fi încredințate angajaților. Cum vor fi grupate diferitele sarcini de muncă individuale pentru a forma posturile.
După cum se poate constata, prima și a treia fază a procesului de
proiectare a posturilor determină conținutul posturilor în timp ce faza a doua sugerează-modul în care vor fi realizate sarcinile.
Modele de proiectare a posturilor
Există mai multe modele de proiectare a posturilor diferențele dintre acestea, aspectul științific, evidențiind, pe de o parte, aspecte formale și deosebiri în ceea ce privește obiectivele și conținutul definirii.
Dintre modelele de proiectare a posturilor cel mai frecvent întâlnite în literatura de specialitate amintim:
– modelul clasic al proiectării posturilor;
– modelul caracteristicilor postului;
– modelul conceptual al proiectării posturilor.
Modelul clasic al proiectării posturilor
Prin urmare, abordarea clasică a proiectării posturilor are în vedere
următoarele aspecte:
– grad maxim de specializare a muncii;
– nivel minim de calificare;
– timp minim pentru îndeplinirea sarcinilor;
– grad maxim de utilizare a mașinilor;
– grad minim de libertate pe post.
Abordarea clasică a proiectării posturilor este o metodă rațional analitică,
tehnicistă, deoarece nu are în vedere problematica deosebit de complexă a motivării personalului sau a satisfacerii nevoilor acestuia.
Prin conținutul modului caracteristicilor postului se poate constata, în primul
rînd, faptul că înțelegerea deplină a muncii sau modul care este perceput conținutul postului se bazează pe cinci caracteristici principale, sau dimensiuni esențiale ale postului, care constituie de fapt, trăsăturile determinante ale definirii sau proiectării cît mai corecte a posturilor, și anume:
– varietatea calificării sau diversitatea aptitudinilor;
– identitatea sarcinii;
– importanța sarcinii;
– autonomia;
– autocontrolul.
Varietatea calificării sau diversitatea aptitudinilor caracteristică gradul în care un post solicită efectuarea unei diversități de activități care implică folosirea și dezvoltarea unui număr mai mare sau mai mic de calități, de aptitudinali abilități din partea deținătorului postului.
Prin urmare, este posibil ca deținătorul postului să resimtă un sentiment de realizare numai în situația în care acesta percepe faptul că aptitudinile, calificările și abilitățile sale sunt necesare și sunt utilizate cât mai complet.
Gradul de varietate sub nivelul optim poate duce la proiectarea unor posturi cu
activități monotone, în timp ce prea multă varietate sau diversitate poate duce la definirea unor activități prea fragmentate.
O premisă obligatorie o constituie, evident, existența unui minim de calificare sau a unui număr minim de aptitudini și abilități la nivelul fiecărui post.
Identitatea sarcinii reprezintă gradul în care un post presupune realizarea de unități de muncă complete, activități sau sarcini de muncă și de sine-stătătoare, respectiv realizarea integrală sau parțială a unor acțiuni, sau sarcini de muncă de la
început până la sfârșit, cu rezultate vizibile, care pot fi delimitate.
Mărirea gradului de identitate a unor sarcini se poate realiza în general prin adăugarea unor sarcini de muncă corelare cu cele existente.
Activitățile suplimentare pot fi activități de pregătire efectuate, de obicei, de alte persoane, însă pot avea un nivel de responsabilitate mai redus. Dacă aceste activități de nivel mai scăzut sunt adăugate sarcinilor existente, fără a transforma activitatea într-o unitate de muncă mai completă sau de sinestătătoare, activitățile respective nu contribuie la creșterea motivației sau la proiectarea unui post mai motivat, ci duc la insatisfacții și la nemulțumiri din partea titularului acestuia.
Importanța sau semnificația sarcinii definește măsura sau gradul în care o activitate, o sarcină de muncă sau un post influențează munca altora fie în cadrul organizației, fie în mediul exterior acesteia.
Chiar dacă aptitudinile anumitor angajați implicați în realizarea unor activități sau sarcini de muncă diferite sunt similare, gradul în care este percepută importanța.
Importanța sarcinii sau măsura în care aceasta este percepută ca o muncă utilă diferă, de asemenea, într-o oarecare măsură, în funcție de concepțiile indivizilor sau de propriul lor sistem de valori. De exemplu, angajații în special pot admite că o anumită activitate este importantă, însă aceștia nu consideră întotdeauna că scopu-rile spre care este, direcțională activitatea respectivă merită efortul.
De aceea, mulți specialiști în domeniu consideră că este deosebit de important să se studieze modalitățile prin care angajații unei organizații pot deveni mai conști-enți de modul în care munca lor se încadrează în activitatea generală a organizației.
Dacă se are în vedere modelul caracteristicilor postului se poate constata că unii autori încearcă să sugereze faptul că îmbinarea primelor trei caracteristici ale postului (varietatea calificării sau diversitatea aptitudinilor, identificarea sarcinii și importanța sarcinii) poate contribui la evaluarea gradului în care o
anumită activitate sau un anumit post sunt percepute ca având un sens, o valoare și o utilitate.
Autonomia este acea caracteristică esențială a postului care definește măsura
sau gradul în care un post asigură, sau oferă o anumită libertate, independență și autoritate de decizie pentru ca deținătorul acestuia să-și poată stabili propriile sale obiective, să-și poată programa propria sa activitate și să-și determine duratele, ritmurile de muncă și procedeele necesare îndepliniri sarcinilor.
Prin urmare, autonomia reflectă gradul până la care deținătorii posturilor își pot planifica, organiza și controla activitatea și regimul de muncă și odihnă, ceea ce duce la creșterea atașamentului față de organizație în general și față de activitatea
desfășurată în special.
Ca și în cazul altor caracteristici principale ale postului, există un nivel optim de autonomie ce se poate acorda deținătorului unui post, care duce în cele din urmă la apariția unui sentiment de „responsabilitate resimțită pentru rezultatele muncii". Dacă o activitate însă nu reprezintă o unitate de muncă completă și de sine-stătătoare sau un întreg unitar, ci numai o mică parte dintr-un întreg, atunci prea multă autonomie, la nivelul deținătorului postului, poate conduce la inefi-cientă, prin dispariția coordonării necesare. Există însă și situații în care, dacă deținătorului postului i se acordă prea multă autonomie, aceasta poate duce la un anumit stres.
Feedback-ul evidențiază nivelul la care postul oferă deținătorului acestuia, în mod direct, clar și la timp, informațiile asupra propriilor performanțe asupra eficacității muncii sale privind nivelul și calitatea rezultatelor reale ale activităților desfășurate.
Prin urmare, unii autori susțin că feedbâck-ul este acea caracteristică principală a postului legată, în primul rând, de cunoașterea rezultatelor reale ale activităților desfășurate.
Ca și în cazul altor caracteristici principale ale postului, feedback-ul depinde, în mare măsură, de gradul în care o activitate sau o anumită sarcină de muncă reprezintă o unitate de muncă completă, de sine-stătătoare sau un întreg unitar
identificabil, deoarece, în acest caz, feedback-ul este mai clar și mai direct.
De asemenea, ca și rezultatele activității desfășurate, feedback-ul poate fi
intrinsec, atunci când provine din interiorul activității (produse fabricate, defecte constatate, termene respectate etc.) și extrinsec, atunci când este asigurat din exterior (respingerea unor produse de către controlul de calitate, aprecierile în scris ale unor clienți cu privire la calitatea produselor sau serviciilor oferite, evaluarea performanțelor unor angajați de către managerii direcți sau superiorii acestora etc.)
Potrivit literaturii de specialitate și practicii manageriale în domeniu, feedback-ul intrinsec are calitatea de a fi mai personal. De exemplu, dacă o persoană își detectează o greșeală, acest lucru i se va părea mai puțin amenințător și mai ușor de asumat decât dacă îi este indicată de către o altă persoană.
Feedback-ul intrinsec tinde să fie, de regulă, mai puternic și, desigur, mai direct decât feedback-ul extrinsec, deoarece permite deținătorului postului să-și corecteze, să-și adapteze sau să-și îmbunătățească permanent activitățile desfășurate.
Prin urmare, luarea în considerare și analiza atentă a caracteristicilor principale ale posturilor permite o înțelegere mai clară a contribuției acestora la apariția „stărilor psihologice critice", care, la rândul lor, determină sentimentele oamenilor față de activitățile desfășurate, cât și față de rezultatele obținute.
Astfel, modul de combinare a caracteristicilor principale ale posturilor, precum și motivația intrinsecă sau satisfacția deținătorilor acestora pot provoca apariția sau pot afecta trei stări psihologice principale:
– însemnătatea resimțită a muncii prestate sau înțelegerea deplină a muncii,
respectiv măsura în care deținătorul postului consideră munca ca importantă, de valoare sau că merită să fie făcută;
– responsabilitatea resimțită pentru rezultatele muncii;
– cunoașterea rezultatelor reale ale activității.
Cu cât aceste stări psihologice principale sunt mai cunoscute, cu atât este mai mult percepută motivația internă a muncii. De asemenea, comportamentul în
muncă sau stările psihologice critice ale deținătorului postului par a fi mult mai pozitive în acele situații în care există o concordanță cât mai deplină între cerințele postului și calitățile deținătorului acestuia. Aceasta cu atât mai mult cu cât, după cum s-a mai menționat, autorii modelului caracteristicilor postului încearcă să sugereze și să descrie modul în care pot fi combinate diferitele caracteristici ale postului pentru a provoca apariția unor stări psihologice importante, care, la rândul
lor, influențează sentimentele oamenilor pentru activitățile desfășurate sau pentru rezultatele personale și organizaționale.
Astfel, primele trei caracteristici ale postului (varietatea calificării sau diversita
tea îndemnărilor, identitatea sarcinii și semnificația sau importanța postului) con-tribuie la dezvoltarea unui sentiment de înțelegere mai exactă și mai deplină a muncii prestate sau a postului.
Gradul în care o activitate este mai mult sau mai puțin înțeleasă diferă însă, după cum s-a mai menționat, de propriul sistem de valori al fiecărui angajat. De exemplu, unii angajați consideră că posturile lor sunt mai puțin înțelese, cu toate că acestea au cele trei caracteristici menționate (varietate, identitate și importanță).
De asemenea, după cum rezultă din modelul caracteristicilor postului, autono-mia este legată direct de responsabilitatea resimțită pentru rezultatele muncii, ceea ce permite dezvoltarea unui simț mai profund al responsabilității, iar feedback-ul este acea caracteristică a postului strâns legată de rezultatele reale ale activității.
În același timp însă, deoarece oameni diferiți au capacități sau posibilități și nevoi diferite trebuie avut în vedere sau conștientizat, tot mai mult, faptul că dife-rențele individuale pot duce la reacții individuale diferite și pot modera legăturile existente între diferitele variabile ale modelului. Dacă o persoană nu manifestă o
anumită nevoie de dezvoltare, îmbogățirea postului poate avea o anumită influență asupra uneia sau alteia din dimensiunile principale ale postului.
De aceea, comportamentul în muncă și stările psihologice critice par să fie, după cum s-a mai menționat, mai pozitive, în situațiile în care există o concordanță
cât mai deplină între caracteristicile postului și trăsăturile deținătorului acestuia.
Prin urmare, modelul caracteristicilor postului sugerează faptul că rezultatele personale și organizaționale apar numai în cazul persoanelor care au capacitățile sau disponibilitățile necesare pentru realizarea îmbogățirii posturilor, care simt nevoia puternică de schimbare și realizare în muncă sau manifestă un grad rezonabil de satisfacție referitor la contextul posturilor (gradul de siguranță,
salariul, relațiile de muncă etc.).
în consecință, preocupările sau eforturile permanente de a realiza o mai completă înțelegere a condițiilor în care posturile pot fi mai interesante, mai atractive și mai motivante sunt pe deplin justificate.
În concordanță cu teoria așteptării care reprezintă un punct de vedere mai complex privind mecanismul motivării prin faptul că acordă importanța cuvenită nevoilor și motivărilor individuale, autorii modelului caracteristicilor postului încearcă, prin urmare, să stabilească unele legături între caracteristicile principale ale postului, satisfacția intrinsecă a deținătorului postului și nevoile individuale de dezvoltare ale acestuia. Aceasta înseamnă că dimensiunile potențiale ale postului determină trei stări psihologice critice care, la rândul lor, pot influența o serie de avantaje personale sau rezultate organizaționale. în același timp, intensitatea legăturilor între principalele variabile ale modelului caracteristicilor postului este
influențată în mare măsură de diferențele individuale ale oamenilor (nivelul educațio-nal, sexul, vârsta, valorile economice și sociale etc.).
Din punct de vedere managerial, unii specialiști în domeniu, consideră că nu toate posturile trebuie definite sau proiectate la cel mai înalt nivel, în ceea ce privește fiecare
caracteristică a acestora, deoarece, în cele din urmă, ceea ce trebuie realizat este concordanța între dimensiunile esențiale ale posturilor și trăsăturile deținătorilor acestora.
Ținând seama de cele cinci caracteristici principale ale postului au sugerat, la rândul lor, cinci abordări ale proiectării postului prin influențarea fiecărei
caracteristici în parte. De exemplu, abordarea proiectării postului prin influen-țarea varietății calificării sau a diversității aptitudinilor poate fi realizată prin a asigura deținătorului postului posibilitatea de îndeplinire a mai multor sarcini. Abordarea proiectării postului prin influențarea importanței sarcinii poate fi realizată printr-o informare corespunzătoare a angajaților în legătură cu importanța muncii lor sau cu impactul pe care o anumită sarcină, sau un anumit post îl are asupra altor oameni.
Modelul conceptual al proiectării posturilor cuprinde o serie de concepte și de termeni, ca, de exemplu: factorii sarcinii; factorii umani; factorii tehnologici; perceperea sau înțelegerea conținutului postului; diferențele individuale și sociale, care, în interdependența lor, descriu aspecte sau variabile deosebit de importante ale performanței posturilor și, implicit, ale eficienței organizaționale.
Modelul conceptual al proiectării posturilor are în vedere, de asemenea, un număr de surse complexe ale proiectării și recunoaște, în cadrul postului, reacțiile individuale diferite. De exemplu, în timp ce o persoană poate obține unele satisfacții de la un post, este posibil ca o altă persoană să nu aibă
asemenea satisfacții.
În cadrul modelului conceptual al proiectării posturilor, este recunoscută, totodată, atenția care trebuie acordată realizării unei concordanțe cât mai
depline între necesitățile individuale și cele organizaționale. De exemplu, pentru obținerea unei eficiente optime, o tehnologie de fabricație poate impune adoptarea unei anumite metode de organizare sau proiectarea unor posturi cu o calificarea inferioară; această soluție însă poate avea ca rezultat
unele nemulțumiri ale muncitorilor.
În concepția modelului, costurile sau efectele menționate pot fi evitate printr-o echilibrare mai atentă a necesităților individuale și organizaționale.
2.2. Metode și modele de proiectare a posturilor
Potrivit literaturii de specialitate și practicii manageriale în domeniul resurselor umane, există numeroase abordări și metode ale definirii sau proiectării posturilor dintre care amintim:
– rotația posturilor;
– lărgirea posturilor;
– îmbogățirea posturilor;
– abordarea combinată;
– echipe (grupuri) de lucru autonome;
– alte abordări ale definirii sau proiectării posturilor.
Rotația posturilor sau combinarea sarcinilor de muncă prin rotație presupune mișcarea sau schimbarea angajaților de la o sarcină de muncă la alta pentru a reduce monotonia prin creșterea varietății sarcinilor sau a diversității în muncă.
Prin urmare, rotația posturilor implică creșterea varietății sau diversității sarcinilor printr-o schimbare periodică a muncii, sau prin mutarea angajaților de pe un post pe altul pentru a reduce monotonia, pentru a modifica ritmul de muncă sau chiar pentru a permite o relaxare a celor care desfășoară activități fizice, sau lucrează în poziții incomode, nenaturale sau neergonomice.
Rotația posturilor presupune rotația periodică a sarcinilor încredințate sau schimbarea acestora la anumite intervale de timp, deoarece fiecare post este doar o parte a procesului, însă include sarcini diferite în condițiile în care, după cum subliniază P.S. Robbins, necesită abilități similare.
Cu toate că poate fi organizată și într-o manieră mai puțin formală, rotația posturilor se face, de obicei, Ia intervale de timp regulate sau la perioade prestabilite care pot varia de la câteva ore, până la câteva săptămâni.
Deși nu este o metodă nouă, rotația posturilor este larg utilizată, deoarece
limitează temporar gradul de specializare și permite creșterea gradului de
cunoaștere a conținutului diferitelor posturi, în felul acesta, angajații au
posibilitatea să-și utilizeze mai bine aptitudinile și să dobândească pregătirea necesară pentru realizarea diferitelor activități sau pentru desfășurarea întregului proces de muncă, în cadrul căruia postul este doar o parte. Poate să apară și un oarecare interes suplimentar determinat de colaborarea cu oameni noi.
Alți specialiști în domeniu menționează faptul că metoda rotației posturilor este cel mai mult folosită și se adaptează mai bine în cazul echipelor de muncă, ai căror membri urmează să-și desfășoare activitatea împreună. Pe de altă parte, unii angajați consideră că întreruperea rutinei, provocată de rotația posturilor său schimbarea sarcinilor, este neplăcută și deci nedorită, deoarece destramă echipe de muncă deja formate sau chiar unele prietenii. Nu trebuie neglijat nici procesul de acomodare a membrilor echipei de muncă cu noii angajați.
Rotația posturilor poate fi o cale de perfecționare a personalului care astfel cunoaște conținutul celorlalte posturi și înțelege mai bine întregul proces de muncă.
De asemenea, rotația posturilor ar putea fi inclusă într-o abordare mai ampla care să urmărească obținerea unor recompense asociate cu performanța, recompense care pot deveni astfel factori motivaționali. Totuși, este probabil ca rotația posturilor luată separat să poată motiva pe cineva să muncească mai mult sau mai bine cu atât mai mult cu cât, chiar dacă există unele creșteri de salarii, acestea sunt relativ mici.
Practicarea rotației posturilor nu schimbă însă caracteristicile de bază ale posturilor implicate, iar abilitățile folosite sunt, după cum s-a mai menționat, similare, ceea ce i-a determinat pe unii specialiști în domeniul să afirme că, de fapt, metoda rotației posturilor nu presupune altceva decât efectuarea de către angajați a mai multor sarcini de muncă monotone și plictisitoare în loc de una
singură.
De asemenea, dacă sarcinile nu au legătură unele cu altele și au un ciclu de
muncă foarte scurt, combinarea sarcinilor prin rotația posturilor poate doar
nemulțumi sau distrage atenția. Pe de altă parte, schimbarea sarcinilor poate demotiva angajații capabili și ambițioși care urmăresc îndeplinirea unor responsabilități sau a unor obiective într-un anumit domeniu de activitate, în absența unei compensații de orice fel, unii angajați preferă, de asemenea, o muncă pe care să o deprindă repede și care să le permită să-și preocupe mintea cu altceva.
Rotația posturilor sau a sarcinilor de muncă asemănătoare poate reduce monotonia, poate modifica ritmul de muncă etc., însă nu permite creșterea gradului de înțelegere a conținutului și importanței acestora.
În aceste condiții, preocupările în domeniu au fost tot mai mult orientate spre alte dimensiuni importante ale definirii posturilor sau spre alte strategii ale proiectării posturilor, ca, de exemplu, „lărgirea conținutului muncii" sau „lărgirea posturilor".
Lărgirea posturilor, lărgirea conținutului muncii sau sporirea atribuțiilor constă în îmbinarea mai multor sarcini sau în combinarea unor sarcini anterior fragmentate, specializate într-un singur post, pentru a crește varietatea și înțelegerea importanței sarcinilor.
Această dimensiune a conținutului postului se referă la numărul și varietatea sarcinilor pe care deținătorul postului trebuie să le realizeze. Altfel spus, lărgirea postului se realizează atunci când, și deținătorul postului primește mai multe sarcini de muncă aproximativ de aceeași dificultate și de aceeași responsabilitate. De asemenea, lărgirea postului mărește atât postul, adăugând mai multe elemente similare celor existente, cât și durata ciclului de muncă sau a diferitelor activități care conțin mai multe elemente.
Deoarece, într-un post cu un conținut limitat, deținătorul acestuia efectuează
câteva sarcini pe care le repetă frecvent, lărgirea postului are în vedere, schimbările produse ca urmare a creșterii numărului și varietății sarcinilor de muncă similare din cadrul postului.
Lărgirea posturilor este orientată în special spre combaterea monotoniei muncii, spre eliminarea efectelor acesteia, spre oferirea unor satisfacții suplimentare în executarea sarcinilor, precum și spre prevenirea sau diminuarea oboselii în muncă, ca urmare a reducerii monotoniei sau modificării ritmului de muncă și se aplică, îndeosebi, în cazul muncitorilor.
Constatând că mulți muncitori sunt nemulțumiți de posturile lor înalt specializate (ritmul de muncă, repetitivitatea operațiilor, lipsa sentimentului de realizare etc.) în cadrul .unei producții de masă din fabricile de asamblare a automobilelor au stabilit relații pozitive între varietatea sarcinilor și satisfacția suplimentară rezultată ca urmare a lărgirii posturilor.
Ca și rotația posturilor, lărgirea posturilor ar putea fi inclusă într-o abordare mai amplă, care să urmărească obținerea unor recompense care pot astfel deveni factori motivaționali.
Prin urmare, strategiile de lărgire a posturilor se concentrează, pe diviziunea muncii, deoarece se ia în vedere creșterea numărului și varietății sarcinilor de muncă.
De asemenea, teoria și practica lărgirii posturilor au devenit cu timpul tot mai complexe. De exemplu, în ultimul timp, eficiența lărgirii posturilor are în vedere nu numai simpla creștere a numărului și varietății sarcinilor de muncă, ci și necesitatea proiectării și reproiectării, și a altor aspecte sau variabile ale conținutului posturilor, inclusiv a raportului dintre om și mașină, ceea ce necesită o analiză aprofundată a diviziunii muncii. Aceasta cu atât mai mult cu cât sunt și situații în care unii angajați nu pot face față posturilor lărgite, fie că nu înțeleg complexitatea acestora, fie că nu dispun de aptitudinile necesare, fie că nu s-a ținut
cont de cerințele ergonomice ale proiectării posturilor.
Avantajele lărgirii posturilor:
– rezultate mai bune și o mai mare satisfacție a muncii;
– dezvoltarea resurselor umane, ca urmare a noilor cerințe de calificare și a acu
mulării de experiență în condițiile realizării mai multor sarcini de muncă;
– deținătorii posturilor pot avea mai mult control asupra ritmului lor de muncă și pot folosi o gamă mai largă de aptitudini;
– scade absenteismul și se reduce fluctuația personalului;
– reducerea oboselii în muncă, ca urmare a modificării ritmului de muncă sau a eliminării monotoniei.
Dezavantajele lărgirii posturilor:
– costurile determinate de reproiectarea posturilor care conțin, inclusiv, salariile mai mari solicitate în schimbul realizării sarcinilor de muncă în noile condiții;
– deși satisfacția personală este mai mare, nu în toate situațiile și eficiența activității este mai mare; sunt numeroase cazuri de reducere a calității și rezultatelor activității desfășurate;
– dacă sarcinile de muncă nu prezintă un interes, nu au legătură între ele și au un ciclu scurt, combinarea lor prin lărgirea postului poate doar nemulțumi sau distrage atenția;
– implică timp și costuri mari pentru pregătire datorită cerințelor suplimentare de calificare;
– creșterea duratei de realizare a sarcinilor de muncă;
– rezistența la schimbare1 a unor angajați;
– limitele sistemului de producție care nu întotdeauna permite lărgirea posturilor sau sporirea atribuțiilor.
Cu toate că lărgirea posturilor permite satisfacerea unor nevoi suplimentare, varietatea sarcinilor sau sporirea atribuțiilor sunt totuși limitate.
Prin urmare, lărgirea posturilor este o precondiție necesară pentru îmbogățirea posturilor.
Îmbogățirea posturilor
Această metodă de proiectare a posturilor acționează, dincolo de lărgirea
posturilor, deoarece acordă o mai mare importanță autonomiei și responsabili-
tății posturilor, și este bazată pe abordarea caracteristicilor.
Prin urmare, îmbogățirea posturilor sau a conținutului sarcinilor presupune sporirea autonomiei, competențelor și responsabilităților posturilor.
De asemenea, posturile pot fi îmbogățite prin creșterea conținutului motivațional al sarcinilor de muncă sau prin sporirea participării și implicării deținătorilor posturilor. Aceasta înseamnă că îmbogățirea posturilor are în vedere, nu numai aspectele fizice și motorii ale muncii, ci și îndeosebi, responsabili-tății asumate sau a libertății de acțiune.
Îmbogățirea posturilor este un proces care:
– încurajează angajații să se comporte ca manageri în cadrul posturilor lor, să ia decizii referitoare la salariile posturilor și la rezultatele acestora;
– permite re proiectarea posturilor pentru a face posibil un asemenea comportament.
Impulsul pentru re proiectarea posturilor în vederea îmbogățirii conținutului acestora a fost dat de teoriile, care au evidențiat faptul că individul este mai motivat când i se dă posibilitatea de a-și folosi capacitățile sau abilitățile, sau când i se dă o responsabilitate mai mare. Astfel, „îmbogățirea muncii" este un procedeu care face să crească satisfacția muncii prin modifi-carea acesteia, astfel încât să permită satisfacerea cerinței interne de evoluție a necesității de autoafirmare, precum și creșterea nivelului de responsabilitate a angajaților. Prin urmare, baza teoriilor menționate este aceea că anumiți factori care vin în întâmpinarea nevoii de dezvoltare a indivizilor trebuie să fie
caracteristici posturilor. Deoarece deținătorul postului dorește mai multă responsabilitate și tinde către auto-realizare, autoafirmare și autodezvoltare, dacă i se va permite acest lucru, el va fi mult mai motivat și mai satisfăcut.
De aceea posturile trebuie să fie astfel proiectate sau re-proiectate, încât să devină mai atractive, mai interesante și mai motivante.
Pe măsură ce teoria și practica managerială în domeniul resurselor umane au
evoluat, managerii în general și cei de personal în special au devenit tot mai conștienți de faptul că îmbogățirea posturilor implică o serie de schimbări în conținutul acestora, ca, de exemplu:
– creșterea responsabilității angajaților pentru propria lor muncă; aceștia trebuie să aibă mai multă libertate în cadrul muncii, să aibă posibilitatea să răspundă pentru posturile lor;
– atribuirea unei persoane sau unui grup de oameni a unei unități de muncă complete, a unui produs complet sau a unei părți semnificative ce poate fi văzută ca un tot unitar, pentru a se identifica o serie de sarcini de muncă sau activități într-un produs finit și recunoscut;
– sporirea posibilității angajărilor de a diversifica metodele de muncă sau de a modifica succesiunea și ritmul muncii lor;
– individualizarea postului printr-o serie de caracteristici sau calități unice;
– exercitarea unei influențe sporite din partea angajaților în stabilirea
sarcinilor de muncă și a standardelor de performanță;
dezvoltarea autocontrolului sarcinilor de muncă și a resurselor încredin-țate, îndeosebi acolo unde indivizii fac dovada capacității lor de a-și controla propria muncă și de a atinge standardele stabilite în prealabil;
– sporirea posibilităților de pregătire sau dezvoltare profesională;
– introducerea unor sarcini de muncă noi și mai dificile față de cele inițiale
sau cu care angajații nu s-au mai confruntat anterior în vederea folosirii la
un nivel superior a întregului potențial profesional al angajaților;
evaluarea performanțelor prin răspunsuri sau informații directe un feedback
direct prin însuși modul în care angajatul acționează pe postul său, sau
primește informații referitoare la rezultatele obținute;
antrenarea angajaților astfel încât aceștia să se implice tot mai mult sau să
participe eficient la unele activități de planificare, organizare, inovare sau
analiză a rezultatelor;
schimbarea stilului comportamentului managerial, care are în vedere, în
primul rând, capacitatea, voința sau disponibilitatea managerilor de a delega
autoritatea, aceasta, după cum s-a mai menționat, exprimând limitele în
cadrul cărora deținătorul postului are dreptul de a acționa pentru realizarea
obiectivelor individuale și organizaționale.
Cercetările recente în domeniul managementului resurselor umane evidențiază, de asemenea, faptul că obținerea schimbărilor sau a rezultatelor dorite ca urmare a „îmbogățirii posturilor" depinde, în mare măsură, de varietatea caracteristicilor individuale (sex, vârstă, nivel educațional ș.a.), de personalitatea, experiența și sistemul de valori ale deținătorului postului, deoarece toate aceste variabile deter-mină, la rândul lor, comportamente sau reacții diferite față de acțiunile întreprinse.
De aceea îmbogățirea posturilor poate fi percepută diferit sau poate avea rezultate diferite nu numai de la un post la altul în cadrul aceleiași organizații, dar și între organizații.
De asemenea, nu trebuie neglijat faptul că „îmbogățirea posturilor" nu este dorită în toate cazurile, iar dezvoltarea unor programe de modificare a conținutului muncii sau de re proiectare a posturilor poate crea o anumită rezistență la schimbare.
Abordarea combinată are în vedere faptul că lărgirea posturilor și îmbogățirea posturilor nu sunt, cu atât mai mult cu cât lărgirea posturilor este o precondiție
necesară pentru îmbogățirea posturilor.
De aceea un nou mod de abordare a proiectării posturilor, care încearcă să integreze două concepții bine cunoscute (lărgirea posturilor și îmbogățirea posturilor), este modelul caracteristicilor postului, dezvoltat după numeroase cercetări care, constituie o abordare comportamentală a proiectării posturilor.
Echipe (grupuri) de lucru autonome presupune crearea unor grupuri
care, în mare măsură, lucrează fără supraveghere directă.
Filozofia pe care este bazată această tehnică de proiectare a posturilor
constă, în faptul că reprezintă o extensie logică a îmbogățirii posturilor, însă este puternic influențată de teoria sistemelor socio-tehnice.
Această abordare a proiectării posturilor reflectă o viziune mult mai cuprin-zătoare a proiectării muncii în general și a posturilor în special, deoarece adaugă îmbogățirii posturilor „dimensiunea socială” și are în vedere o astfel de grupare a sarcinilor, încât să se realizeze o mai bună înțelegere a limitelor sociale ale organizării muncii decât a limitelor artificiale bazate pe tehnologie. Aceasta cu atât mai mult cu cât, una din problemele îmbogățirii posturilor o constituie constrângerile tehnologice.
Grupurile de lucru autonome reprezintă o extindere a acțiunii de îmbogățire a postului asupra mai multor posturi individuale.
Metoda reflectă faptul că în multe activități, în care nu este posibilă ridica-rea nivelului de autonomie individuală, acordarea autonomiei de grup constituie o posibilitate care permite nu numai creșterea nivelului de identitate și autono-mie a sarcinilor sau asumarea unei game largi de responsabilități, ci și satisfa-cerea într-o mai mare măsură a necesităților oamenilor. Astfel, există numeroase exemple de echipe (grupuri) de lucru autonome care, după stabilirea și accep-tarea în comun a obiectivelor ce urmează a fi atinse, își asumă modul în care acestea pot fi realizate, decid asupra distribuirii sarcinilor și a modului de
alocare a resurselor, hotărăsc asupra metodelor, ritmului și timpului de muncă, pot selecta și perfecționa noi membri, controlează munca sau comportamentul membrilor, sau pot decide asupra distribuirii recompenselor.
Prin urmare, o altă abordare a definirii sau proiectării posturilor constă în acor darea grupurilor de angajați a unei mai mari libertăți privind planificarea și
organizarea echipelor de lucru.
În jurul acestei abordări, denumită în diverse feluri (noi forme de organizare a
uncii, sisteme tehnico-sociale, democrația industrială și grupuri semiautonome), au fost proiectate cu destul succes fabrici întregi (de exemplu, Volvo -Suedia) și
multe industrii din Japonia, Europa, America de Nord, Australia și din unele țări mai slab dezvoltate.
De asemenea, practica managerială în domeniu ilustrează faptul că, potrivit acestei metode, re proiectarea posturilor începe prin a oferi echipelor (grupurilor) de lucru autonome nivel mai ridicat de autonomie în muncă. De exemplu, uzina Uddevalla, din Suedia, care fabrică noul model de lux Volvo 940, folosește echipe (grupuri) de lucru autonome formate din 8-10 muncitori care lucrează într-o singură zonă, fiecare echipă asamblând aproximativ trei mașini pe schimb. Fiecare echipă (grup) se auto-conduce în mare măsură, realizând o serie de sarcini, ca, de exemplu: angajări, programe de lucru, controlul calității ș.a., care erau încredințate, de obicei, managerilor direcți sau superiorilor. Echipele de lucru respective nu au, de fapt, supraveghetori direcți, fiecare echipă stabilind un reprezentant care raportează unuia din directorii uzinei.
Grupurile de lucru autonome sunt, de obicei, caracterizate prin următoarele:
– permit o deplină flexibilitate a muncii, prin rotația posturilor;
– posedă un grad considerabil de autonomie în repartizarea muncii între membrii grupului;
– posedă un grad considerabil de libertate în a-și planifica graficul de producție în
limitele directivelor generale;
– își organizează singure perioadele de odihnă;
– au libertatea de a-și alege coordonatorul (sau liderul) de echipă;
– încurajează deplina participare a grupului la procesul de luare a deciziilor.
Prin urmare, echipele (grupurile) de lucru autonome sunt preferate în raport cu modelul caracteristicilor postului, deoarece această abordare a definirii sau
proiectării posturilor prezintă unele avantaje, ca, de exemplu:
– asigură schimbarea, în sens pozitiv a atitudinii sau comportamentului anga
jaților în general și a membrilor echipei în special;
– datorită interdependenței sarcinilor membrilor echipei (grupului) de lucru se
asigură responsabilitatea colectivă pentru rezultatele activității desfășurate, precum și o implicare mai mare față de obiectivele organizaționale;
– varietatea calificărilor membrilor echipei permite acoperirea în totalitate sau în mare măsură a sarcinilor grupului de lucru, inclusiv îmbunătățirea calității producției;
– permite membrilor echipei (grupului) de lucru să dobândească noi aptitudini și să utilizeze cât mai bine aptitudinile existente;
– reduce numărul de personal necesar pentru supraveghere;
– ușurează înlocuirea personalului absent, a celor care se îmbolnăvesc sau care
se află în concediu;
– scade absenteismul și reduce fluctuația personalului;
– feedback-ul și evaluarea sunt realizate în funcție de performanța întregu-
lui grup de lucru;
– amplifică dimensiunile sociale și umane ale muncii sub forma unor moda-
lități cât mai adecvate specificului posturilor.
Dezavantajele echipelor (grupurilor) de lucru autonome:
– pentru a îndeplini toate sarcinile care revin grupului (echipei) sau pentru înde –
plinirea îndatoririlor suplimentare și pentru a fi capabili să schimbe rolurile între ei, membrii grupului (echipei) trebuie încadrați într-un sistem adecvat de pregătire sau de recalificare profesională care poate atrage cheltuieli sau resurse suplimen-tare;
– pot genera probleme personale între membrii grupului, precum și unele dificultăți cu persoanele care preferă să lucreze singure.
Având în vedere aspectele menționate, marea majoritate a specialiștilor în domeniu prevede o extindere a acestei abordări sau tehnici de definire și proiec-tare a posturilor, datorită tendințelor organizaționale de descentralizare, de flexibi-
lizare și umanizare a muncii.
Proiectarea muncii (posturilor) de înaltă performanță are în vedere
stabilirea echipelor (grupurilor) de lucru în medii sau domenii de activitate în care sunt necesare performanțele de nivel înalt.
Alte abordări ale proiectării posturilor prezentate sunt identificate de literatura de specialitate și de practica managerială în domeniu ca fiind metode „standard" pentru îmbunătățirea conținutului muncii în general și a activității în special.
Cu toate acestea, schimbările produse pe piața muncii au obligat patronatul și sindicatele să adopte noi modalități de organizare și remunerare a muncii sau unele alternative la programele de lucru tradiționale, ca, de exemplu:
– programe de lucru flexibile;
– săptămână de lucru comprimată;
– normă de timp anuală;
– timp parțial de lucru;
– împărțirea postului;
– munca la domiciliu;
În ceea ce privește problematica proiectării posturilor există și alte abordări, ca, de exemplu, cele legate de „programele de lucru flexibile" care țin seama nu
numai de aspectele economice și tehnice, ci și de diferitele interese, nevoi sau preferințe ale angajaților.
În acest sens, programele de lucru flexibile au în vedere mai multe modalități
de organizare a regimului de muncă și odihnă, ca, de exemplu:
orarele flexibile care creează posibilitatea angajaților de a lucra în orele care convin cel mai bine stilurilor de viață individuale sau modului de organizare
a vieții personale și care au la bază următoarele principii:
a) durata timpului de muncă zilnic este cea normată;
b) venirea la program este variabilă și se face la ora care convine angajatului, cu toate că, de regulă, opțiunea respectivă este rezultatul negocierii; deci, orele la care se vine și se pleacă de la lucru sunt flexibile;
c) toți angajații trebuie să fie prezenți la lucru în perioada stabilită sau sunt
obligați să întrunească un anumit număr de ore de muncă pe o anumită perioadă, de regulă, în fiecare zi de lucru;
d) perioada obligatorie sau numărul obligatoriu de ore pentru toți angajații trebuie să fie esențiale și să reprezinte cel puțin jumătate din programul zilnic de lucru pentru a se putea asigura continuitatea activității și productivitatea necesară;
e) angajații trebuie să declare activitatea depusă în fiecare zi de lucru.
Asigurând un grad de libertate sporit fiecărui angajat, în sensul că acesta poate să-și organizeze mai ușor viața personală sau să-și rezolve unele probleme personale fără a fi obligat să se învoiască sau să lipsească de la post, orarele flexibile duc nu numai la creșterea timpului liber și a satisfacției în muncă, ci și la creșterea atașamentului față de muncă și a performanțelor muncii.
Principalul dezavantaj al programelor de lucru flexibile constă în faptul că personalul-cheie nu este întotdeauna disponibil pe durata perioadelor „de bază".
Săptămâna de lucru comprimată este o altă alternativă la programele de lucru tradiționale.
Această modalitate de organizare a regimului de muncă și odihnă permite angajaților să muncească mai multe ore pe zi în mai puține zile, ceea ce reduce săptămâna de lucru. Deci, sistemul comprimă numărul de ore lucrat
săptămânal în mai puține zile.
Ca și în cazul orarelor flexibile, deși avantajele individuale și organizaționale
sunt evidente (mai mult timp liber, mai puțin timp pierdut cu transportul, fluctuație redusă etc.), totuși apar anumite probleme, ca, de exemplu: o oboseală acumulată în orele de program prelungit, dificultățile întâmpinate cu îngrijirea copiilor, probleme de asigurare a permanenței (cei mai mulți angajați doresc să fie liberi vineri sau luni), precum și diminuarea atașamentului față de organizație din partea angajaților care, în condițiile menționate, au o a doua ocupație.
In multe cazuri impactul săptămânii de lucru comprimate ar putea fi mai bun
asupra vieții de familie decât asupra vieții de organizație.
Cercetările asupra efectelor săptămânii de lucru comprimată sunt inegale,
neregulate și mai puțin extinse decât cele referitoare la programele flexibile. Cu toate acestea, după cum menționează aceeași autori, unele evidențiază efectele pozitive asupra productivității, absenteismului și a altor comportamente, însă rezultatele respective apar la scurt timp după introducerea sistemului, după care scad. De asemenea, angajații care au cunoscut sistemul ar părea că îl preferă, în timp ce muncitorii măi vârstnici par a nu-1 agrea, mai ales acolo unde munca necesită un efort însemnat. Aceasta cu atât mai mult cu cât câștigul suplimentar în ceea ce privește prezenta la lucru poate fi anulat prin faptul că muncitorii își pot lua din când în când câte o zi liberă pentru a se reface de pe urma oboselii.
Normă de timp anuală are în vedere, faptul că în locul normei orare săptămânale, patronatul negociază cu reprezentanții sindicali un număr total de ore ce urmează a fi lucrate, pe parcursul întregului an, cu condiția respectării anumitor parametri, ca, de exemplu, numărul minim sau maxim de ore ce urmează a fi
lucrate în oricare din săptămânile dintr-un an.
Deși necesită o negociere prudentă cu patronatul sau cu sindicatele, metoda are avantajul că permite o distribuire mai eficientă a orelor de muncă conform
activității în funcție de sezon.
Timp parțial de lucru este acea formă de lucru sau acea alternativă la programele de lucru tradiționale care permite angajaților să lucreze un număr de ore săptămânal mai mic decât cel reglementat.
Potrivit teoriei și practicii manageriale în domeniul resurselor umane, avantajele acestei forme de lucru sunt împărțite între organizație, angajați și societate. Astfel, sistemul permite organizației să îmbunătățească flexibilitatea în raport cu cererea de personal, este convenabil și ușor acceptat de anumite categorii de personal, iar pentru societate, importanța acestei forme de lucru este evidentă, deoarece crește numărul de locuri de muncă ocupate. Din acest punct de vedere, literatura de specialitate menționează faptul că, în S.U.A., lucrul cu timp parțial a înregistrat o
asemenea creștere, încât a devansat țările Uniunii Europene.
Împărțirea postului se referă la faptul că doi angajați cu jumătate de normă îndeplinesc împreună sarcinile postului sau unei norme întregi, iar orele de lucru și salariul sunt împărțite între ei.
Prin urmare, împărțirea postului constă în împărțirea a unui post existent, astfel încât să poată fi ocupat de două persoane în același timp, plătite proporțional cu activitatea depusă.
Pentru o astfel de alternativă la programele de lucru tradiționale este necesară compatibilitatea între orele de lucru și orele libere ale celor două persoane care împart postul, precum și calificări aproape echivalente.
Majoritatea acțiunilor de împărțire a postului sunt inițiate de angajați, mai ales că sistemul poate atrage personal cu multă experiență, doritor să lucreze cu normă parțială.
Cu toate avantajele evidente și în cadrul acestei metode pot apărea unele probleme de consecvență și continuitate dacă cei care își împart postul nu comunică în mod corespunzător. Aceasta, cu atât mai mult cu cât, în practică, „împărțirea postului" se poate dovedi dificil de organizat.
Munca la domiciliu se poate realiza numai în cazurile în care specificul muncii nu pretinde prezența la un anumit sediu sau ca activitatea să fie desfășurată la un anumit loc de muncă, ceea ce va determina noi reconsiderări în domeniul efectivelor de personal.
Necătînd la toate avantajele evidente și în acest caz există unele dezavantaje, ca de exemplu, acela legat de faptul că munca la domiciliu înseamnă o reducere a interacțiunii sociale cu ceilalți.
Promovarea unor astfel de abordări ale definirii sau proiectării posturilor necesită o analiză aprofundată a problemelor concrete, specifice, din cadrul fiecărei organizații si crearea condițiilor menite să permită aplicarea lor corespunzătoare în vederea obținerii unor avantaje individuale și organizaționale.
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Scopurile, Cerintele Si Metodele Analizei Posturilor (ID: 146519)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.