ȘCOALA NAȚIONALĂ DE STUDII POLITICE ȘI ADMINISTRATIVE FACULTATEA DE COMUNICARE ȘI RELAȚII PUBLICE [307446]

[anonimizat]. dr. [anonimizat], iulie 2016

Introducere

Prin lucrаreа Planificarea în proiecte de construcții îmi propun să reаlizez o sinteză а informаțiilor prezentate la cursul de Managementul proiectelor și a celor existente în prezent cu privire lа tehnicile și documentele necesare pentru planificarea eficientă a unui proiect și modul în care se aplică planurile studiate la curs în mangementul proiectelor în construcții.

Printre subiectele аbordаte se аflă: [anonimizat], [anonimizat], [anonimizat], [anonimizat].

În primul rând аm dorit să fixez cele mаi importа[anonimizat], cât de important este să identificăm părțile interesate în proiectul nostru și să le ținem aproape pe tot parcursul proiectului și căror documente să le acordăm atenție sporită.

[anonimizat], [anonimizat], [anonimizat].

Cel mаi eficient mod de а prezentа а[anonimizat], studii care conțin documentele necesare unei planificări de succes a [anonimizat]: Cine realizează documentul? De ce a ajuns în această formă? Cu ce ma va ajuta în proiect? Care sunt punctele sensibile și unde am acordat atenție sporită?

Pentru а realiza toate aceste documente am recomandat o [anonimizat] , raportarea, [anonimizat].

Аstfel, în lucrare sunt prezentate soluții optime pentru a [anonimizat].

CAPITOLUL 1. Planificarea în proiecte

Unul dintre factorii critici pentru succesul proiectului este un plan de proiect bine realizat și dezvoltat. În acest capitol am să prezint o [anonimizat]-l urmeze, [anonimizat], reprezintă cheia pentru un proiect reușit din toate punctele de vedere.

În primul rând este important ca planul proiectului să fie explicat părților interesate și să discutați componentele sale cheie. [anonimizat]oiect este un set de documente dinamice, care pot să se schimbe pe parcursul duratei de viată a proiectului. Ca și o hartă, acesta oferă direcția pentru proiect, iar ca un călător, managerul de proiect trebuie să stabilească cursul pentru proiect, care în termeni de management de proiect presupune crearea planului de proiect.

O concepție greșită comună este că planul echivalează cu calendarul proiectului, care este doar una dintre multele componente ale planului. Planul de proiect este produsul de lucru important din întregul proces de planificare, astfel încât această să conțină toate documentele de planificare.

Bargăoanu A(2010,p.20) După cum spune doamna profesoară Alina Bargăoanu în cursul ei de Managementul proiectelor, “trebuie să punem întotdeauna planul proiectului pe hârtie. Succesul proiectului depinde de cât de detaliat și de adecvat este respectivul plan. De multe ori, presiunea sub care trebuie să lucrați vă tentează să săriti peste faza de planificare și să treceți direct la lucru. Acest stil duce sigur la: irosirea timpului, irosirea resurselor, incălcarea standardelor de calitate, comiterea unor greșeli de execuție, repetarea unor greșeli.”

În mod tipic mulți dintre actorii-cheie ale proiectului, adică cei afectați atât de proiect și rezultatul final al proiectului, nu înțeleg pe deplin natura planului de proiect. Deoarece unul dintre cele mai importante și dificile aspecte ale managementului de proiect este obținerea angajamentului și a cumpărarii, primul pas este de a explica procesul de planificare și planul de proiect pentru toate părtile interesate. Este esențial ca ei să inteleagă importanța acestui set de documente și să fie familiarizați cu conținutul său, din moment ce li se va cere să revizuiască și să aprobe documentele care se referă la ei.

1.1. Documente de planificare în managementul proiectelor

Documentul de inițiere este un ghid pentru un proiect, în care stabilim a în mod clar justificarea unui proiect, care vor fi obiectivele sale și modul în care va fi organizat proiectul. Acest lucru ajută la asigurarea că toată lumea știe ce se intamplă chiar de la bun început.

Cantitatea de detalii incluse ar trebui să fie suficientă pentru că cititorul să inteleagă scopul de bază al proiectului și pentru a determina fezabilitatea generală a obiectivelor proiectului și a planului.

Documentul este sprijinit de mai multe documente de planificare detaliate, care nu pot fi realizate în întregime în momentul în care acesta este pregătit, cum ar fi o analiză și o identificare a părtilor interesate, descompunerea livrabilelor, structura de descompunere a activitătilor, un plan de gestionare a riscurilor, un plan de calitate, un grafic de timp, un plan de achiziții, o matrice a responsabilitătilor, precum și un plan de comunicare.

Următorul pas este să identificăm și să analizăm părtile interesate și să definim rolurile și responsabilitătilor. Nu toate părțile interesate vor examina toate documentele, astfel încât este necesar să se stabilească cine trebuie să aprobe și care părți ale planului. Unii dintre stakeholderii cheie sunt:

Sponsorul proiectului, care deține și finanțează proiectul. Sponsorii trebuie sa examineze si sa aprobe toate aspectele planului.

Experții de afaceri desemnați, care vor defini cerințele lor pentru produsul final. Ei trebuie să ajute la dezvoltarea obiectivelor și aprobă documentele referitoare la domeniul de aplicare. De asemenea, ei vor fi destul de interesați de cronologia evenimentelor si a activităților.

Managerul de proiect, cel care creează, execută și controlează planul de proiect. Din moment ce managerii de proiect au construit planul, ei nu trebuie să-l aprobe neapărat.

Echipa de proiect, este cea care construiește produsul final. Echipa are nevoie să participe la dezvoltarea multor aspecte ale planului, cum ar fi identificarea riscurilor, aspecte legate de calitate și probleme de proiectare.

Utilizatorii finali, care utilizează produsul finit, experții de specialitate, analiștii de risc, specialiștii în achiziții și așa mai departe, pot, de asemenea, să participe la elaborarea planului și revizuirea planului.

Este important să se țină kickoff meeting (ședința de start) și să se minuteze aceasta. Este o modalitate eficientă de a iniția procesul de planificare și de a aduce părtile interesate impreună pentru a discuta despre proiect. Acesta poate fi folosită pentru a începe construirea încrederii între membrii echipei și să ne asigurăm că ideile fiecăruia sunt luate în considerare.

Se pot discuta subiecte despre viziunea și strategia proiectului , rolurile și responsabilitățile, angajamentele pe care și le poate luă fiecare parte, modul în care echipa ia decizii, dacă se acoperă toate specialitățile proiectului, brainstorming pentru identificarea și analiza riscurilor, bugetul sau graficul de timp împreună cu distribuirea resurselor.

Următorul pas este dezvoltarea domeniului de referintă. Odată ce livrabilele sunt descompuse și confirmate, acestea trebuie să fie dezvoltate într-o structură de defalcare (WBS), care este o descompunere a tuturor livrabilelor/activitătilor din proiect. Aceasta identifică toate livrabilele produse pe proiect și, prin urmare, identifică toate lucrările care urmează să fie făcute, se iau activitătile mari și se descompun într-o ierarhie de activităti mai mici și mai detaliate, li se atribuie un număr pentru a putea corela și construi celelalte documente pentru planificare.

După, urmează să dezvoltăm calendarul și costul activitătilor. Fiecare activitate trebuie să se regăsească în WBS și este important să identificăm resurse pentru fiecare sarcină, să estimăm cât timp ne va lua pentru a finaliza fiecare sarcină, costul estimativ al fiecărei operațiuni, al echipei de proiect și a costurilor indirecte, utilizând o rată medie pe oră pentru fiecare resursă sau costul total.

Este absolut necesar să luăm în considerare constrângerile legate de resurse și cât de mult timp fiecare resursă poate fi dedicată în mod realist acestui proiect.Determinați care sarcini sunt dependente de alte sarcini și dezvoltați drumul critic al proiectului.

Graficul GANT, care este o calendarizare a tuturor sarcinilor și a estimărilor, arată în funcție de perioada aleasă de timp: care resursă este disponibilă, inderdependentele între activități, stadiul în care se află proiectul și când fiecare sarcină este programată să inceapă și când se sfârșește.

Totodată se dezvoltă linia de bază a costurilor, care este un buget pe etape de timp, pe zile, semestrial, trimestrial sau anual în funcție de perioada de desfăsurare a proiectului și se va împărți pe tipul de cost, direct sau indirect sau pe categorii de specialităti,. Pe tot parcursul proiectului se va interveni asupra acestor documente, făcandu-se o evaluare între punctul de plecare(estimare) și situația din momentul respectiv.

În plus, nu toate cererile noi vor avea ca rezultat modificări ale domeniului de aplicare, programul sau bugetul, dar este necesar un proces pentru a studia toate cererile noi pentru a determina impactul acestora la proiect și pentru a se aproba și asuma de către finanțator, client sau manager de proiect.

Următorul pas este elaborarea organigramei proiectului sau a planului de personal. Planul este o reprezentare grafică a interdependențelor de personal, ea poate arata perioadele de timp când fiecare resursă va veni pe și părăsi proiectul, dacă este o organizație dinamică.În ea se pot include departamentele și relația echipei de proiect cu ceilalți stakeholderi.

În continuare este important să identificăm și să analizăm riscurile proiectului. Identificarea riscului de proiect este cel mai important proces în planificare de management al riscului. Identificarea riscurilor determină care riscuri ar putea afecta proiectul și de documenta caracteristicile lor. Cu toate acestea, așa cum este recomandat, nu ar trebui să petrecem prea mult timp în identificarea riscurilor.

După ce se compune lista riscurilor, în urma consultării documentației de la proiectele trecute, a brainstormingului, a folosirii tehnicii Delphi, interviurilor, a analizei SWOT(puncte tari, puncte slabe, oportunităti și amenințări ale proiectului), sau a analizei experților în domeniu, se face analiza calitativă și cantitativă a lor pentru a afla cărui risc merită să îi acorzi timp și / sau banii.

Analiza riscurilor include o determinare a probabilității cu care poate apărea un eveniment specific, iar în cazul în care o face, evaluăm impactul acestuia. Cuantificând impactul și probabilitatea, vom determina care sunt cele mai mari riscuri și dacă au nevoie de atenție.

Planul de gestionare a riscurilor nu înseamnă doar evaluarea riscului, prin el intenționăm să explicăm și să comunicăm modul în care echipa va răspunde la evenimente cu risc ridicat.

Iar nu în cele din urmă este important să elaborăm Planul de comunicare. El este un aspect important al planului de proiect Acest document menționează lucruri, cum ar fi: cine și ce raportează, cât de des și în ce format, în cazul în care informațiile despre proiect vor fi minutate sau stocate, cine poate avea acces, unde se găsesc sau cine le trimite.

Pentru proiecte complexe, Planul de comunicare este un document pentru comunicarea diverselor aspecte ale proiectului, cum ar fi starea proiectului, rezolvarea problemelor sau luarea deciziilor.

Odată ce planificarea proiectului este completă, este important să li se transmită conținutul său centralizat sponsorului, echipei de proiect și celorlalte părți interesate.

Important este să se evalueaze acest plan, pentru a vă asigura că va putea fi pus în aplicare. În cazul în care nu este, reveniți la o etapă anterioară pentru a-l îmbunătăți sau pentru a face unul diferit. În cazul în care nici un plan nu produce un beneficiu suficient pentru a justifica costurile, nu faceți nici o schimbare.

CAPITOLUL 2. Managementul proiectelor de construcții

Managementul proiectelor de construcții necesită cunoștințe moderne de management precum și o înțelegere a procesului de proiectare și construcție. Proiecte de construcții au un anumit set de obiective și constrângeri, cum ar fi un interval de timp necesar pentru finalizare. În timp ce tehnologia, sistemele sau procesele instituționale relevante vor fi diferite, gestionarea unor astfel de proiecte are multe în comun cu gestionarea tipurilor similare de proiecte în alte domenii de specialitate sau de tehnologie.

În general, managementul de proiect se deosebește de managementul general al corporațiilor prin natura orientată spre misiune a unui proiect. O organizație de proiect va fi, în general, terminată atunci când misiunea este îndeplinită.

Managementul proiectelor de construcții presupune planificarea, organizarea, coordonarea și controlul proiectelor, de la început până la terminarea acestora, cu scopul de a respecta cerințele clientului privind construcția si utilitatea acestuia, fară a neglija standardele de calitate, costurile și termenele de execuție asumate.

Aceasta include sarcini complexe, care se pot schimba de la proiect la proiect și necesită abilități de comunicare ridicate, cunoașterea procesului de construcție și de rezolvare a problemelor .

Gherasim (2008, p. 8) “Proiectul de construcții este o întreprindere cu durată de actiune limitată care are ca obiect de activitate realizarea, reabilitarea sau demolarea unui obiectiv de constructii prin executarea de lucrări de natură variabilă și nestandardizată într-un anumit termen, cu un anumit buget și cu respectarea specificatiilor de calitate convenite”

Managementul proiectelor presupune stabilirea unor  jaloane în raport cu care se vor preciza liniile directoare de urmat, observarea progresului în realizarea  sarcinilor și aplicarea unor corecturi execuției proiectelor în funcție de diferențele constatate între  situația reală și planul proiectelor.

La realizarea unui proiect de construcții participă mai multe organizații economice diferite: beneficiar, investitor, organisme finanțatoare, constructor, proiectant, ingineri specialisti consultanți, furnizori de materiale și echipamente. Astfel, managerul de proiect trebuie să lucreze, în mod predominant,cu persoane din alte organizații economice decât cea din care face parte. În asemenea circumstanțe,autoritatea sa este asigurată prin termeni contractuali și este mai puțin directă decât a unui manager obișnuit.

Un ansamblu în construcții este gruparea de subansamble și elemente cu funcțiuni omogene sau conținut similar de lucrări, cum sunt: fundații, structură de rezistență, acoperiș, închideri, instalații,finisaj. Ansamblul reprezintă partea unui obiect de construcții aflat la cel mai înalt nivel de agregare.Totalitatea ansamblelor formează un obiect de construcție.

Lucrările de construcții reprezintă ansamblul acțiunilor succesive de executare, întreținere șireparare a obiectelor de construcții, precum și de montare a utilajelor, instalațiilor și altor elemente de construcții și prin care se prestează servicii de specialitate. De asemenea, lucrarea de construcții este produsul rezultat de procesul de construcție fără însă a constitui un obiect de construcție finit.

Codul de practică pentru construcții este un document legal ce stabilește cerințele de bază referitoare la protejarea sănătății publice, siguranței, bunăstării generale în raport cu construcțiile ,ocupanții clădirilor și structurile. Codurile de construcții sunt coduri de specificații sau coduri de performanță,descrierea obiectului de construcție.

Gherasim (2008, p. 9) “Un proiect de construcții prezintă următoarele caracteristici:

necesită atingerea anumitor obiective legate de timp, costuri și calitate;

necesită construirea unei structuri organizatorice autonome:echipa de lucru la proiect;

prezintă caracter temporar, durata de realizare fiind precizată prin prevederi contractuale;

rezultatul său este un obiectiv de construcții cu caracter de unicat ;

necesită contribuția mai multor organizații economice pentru realizarea obiectivului de construcții,ceea ce ridică probleme de comunicare deosebite și îi conferă un potențial conflictual ridicat;

presupune resurse financiare, materiale, umane și informaționale importante și diversificate;

necesită realizarea de activități între care există condiționări tehnologice și organizatorice complexe;

procesul de construcție propriuzisă este mobil și se desfășoară sub acțiunea directă a factorilor de mediu;“

Managementul de proiect in constructii cuprinde un set de obiective, care pot fi realizate prin punerea în aplicare a unei serii de operațiuni supuse constrângerilor legate de resurse. Există potențiale conflicte între obiectivele declarate în ceea ce privește domeniul de aplicare, de cost, timp și de calitate, precum și constrângerile impuse asupra resurselor umane, materiale si financiare. Aceste conflicte trebuie rezolvate la inițierea unui proiect prin compromisurile necesare sau prin oferirea de noi alternative. Ulterior, funcțiile de management de proiect în construcție includ, în general, următoarele:

Specificarea obiectivelor proiectului și a planurilor, inclusiv delimitarea domeniului de aplicare, bugetare, planificare, stabilirea cerințelor de performanță și selectarea participanților la proiect

Maximizarea utilizării eficiente a resurselor, prin angajarea personalului calificat si prin procurarea de materiale și echipamente, conform graficului de executie și a documentului de inițiere.

Punerea în aplicare a diferitelor operațiuni prin coordonarea și controlul de planificare, proiectare, estimare, licitații, contractare și de construcție.

Dezvoltarea comunicării, a metodelor de gestionare a riscurilor și a mecanismelor de soluționare a conflictelor între diferiții stakeholderi

“Managementul proiectelor de construcții folosește modelul ciclului de viață”

ce aparține lui Morris (1981 fig.1).

Fig.1. Ciclul de viată al unui proiect de construcții (P. Morris)

2.1 Planificarea strategică și pregătirea proiectului

Elaborarea unui plan de construcție este asemănător cu dezvoltarea unui design a constructiei foarte bun. Planificatorul trebuie să cântărească costurile și fiabilitatea diferitelor opțiuni, iar în același timp sa se asigurare ca proiectul este fezabil din punct de vedere tehnic. Planificarea construcțiilor este mai dificilă în unele cazuri, deoarece procesul de construire este dinamic la fel ca santierul și ca schimbarea fizică a acestuia pe parcursul desfasurarii lucrarilor.

Pe de altă parte, operațiunile de construcție sunt in mare parte standard de la un proiect la altul, dar pot sa difere cand vine vorva de detaliile structurale sau fundațiile de la o constructie la alta.

Conceperea unui plan de construcție bun este o problemă extrem de dificilă. Există numeroase planuri posibile disponibile pentru orice proiect de construcție. În timp ce experiența din trecut este un bun ghid pentru planificare, la fiecare proiect este probabil să apară probleme speciale sau oportunităti care ar putea necesita ingeniozitate și creativitate pentru a depăsi sau pentru a le exploata. Din păcate, este destul de dificil de a oferi indrumări directe în ceea ce privește procedurile generale sau strategii pentru a forma planuri eficiente în toate circumstanțele care pot apărea. Cu toate acestea, la fel că în procesul de proiectare, strategiile de descompunere ierarhică în care planificarea este impărtită în subprobleme și planificarea în care activitătile generale sunt impărtite în mai multe sarcini specifice, pot fi adoptate cu usurintă în multe cazuri.

Din punctul de vedere al contractorilor pentru construcții sau diviziile de construcție ale firmelor mari, procesul de planificare al proiectelor de construcție este format din trei etape care au loc între momentul în care un planificator începe planul pentru construire și până la momentul în care se face evaluarea rezultatului final al procesului de construcție.

Etapa de estimare presupune dezvoltarea unei estimări a costurilor și a duratei pentru realizarea construcției, în urma a propunerii unui client către proprietar. Este etapă în care se face calcul legat de cantitatea de resurse necesare pentru realizarea activitătilor construcției și sunt realizate de către un manager de proiect. O analiză atentă și aprofundată a diferitelor condiții impuse proiectului de construcție și a caracteristicilor amplasamentului sunt luate în considerare pentru a determina cea mai bună estimare.

Succesul unui antreprenor depinde de această estimare, nu numai pentru a câștiga proiectul de, ci și pentru a finaliza construcția cu cel mai mare profit. Cel care face planificarea trebuie să caute combinația de timp și cost care îi va permite să aibă succes în angajamentul pe care și-l asumă.. Rezultatul unei estimări mari ar fi că își va pierde clientul, iar rezultatul unei estimări scăzute ar putea fi că va câștiga proiectul, dar își va pierde banii în procesul de construcție. Atunci când se fac modificări, acesta ar trebui să imbunătătească estimarea, luând în considerare nu numai efectele prezente, dar și rezultatele viitoare ale activitătilor. Este rar cazul în care costul procesului de construcție este exact că estimarea oferită către client.

În etapa de monitorizare și control al procesului de construcție, managerul de proiect trebuie să tină evidența constantă a duratelor tuturor costurilor și a activitătilor în curs de desfăsurare. Este greșit să ne gândim că în cazul în care construcția este în grafic sau înainte de termen, costul va fi de asemenea la fel ca în estimare sau sub estimare, în special în cazul în care sunt făcute mai multe modificări. Evaluarea constantă este necesară pană când construcția este completă și pană când se recuperează garanția dacă este cazul. Atunci când se termină lucrul la planificarea lucrărilor de construcție și informațiile cu privire la aceasta sunt furnizate se va trece la a treia etapă a procesului de planificare.

Etapa de evaluare este cea în care rezultatele procesului de construcție sunt comparate cu estimarea. Managerul de proiect se poate confrunta cu această incertitudine în timpul etapei de estimare. Numai atunci când rezultatul procesului de construcție este cunoscut el va fi capabil să evalueze acuratețea estimării. În această ultimă etapă a procesului de planificare acesta determină dacă presupunerile au fost corecte. În cazul în care acestea nu au fost sau dacă au apărut noi constrângeri, el ar trebui să introducă ajustări corespunzătoare în planificarea viitoare.

Procesul de programare este asociat cu planificarea și studii de fezabilitate care sunt stabilite de prioritătile și calendarul pentru inițierea diverselor proiecte pentru a îndeplini obiectivele generale ale organizațiilor. Cu toate acestea, odată ce această decizie este luată pentru a iniția un proiect, presiunea de piată poate dicta finalizarea timpurie și în timp util a construcției.

Cu scopul de a câstiga timp, unii proprietari sunt dispuși să renunțe la o planificare minutioasă și la studii de fezabilitate, astfel încât să se demareze un proiect fără a se ține cont de managemntul de proiect așa cum este definit acesta. Invariabil, modificările ulterioare a activitătilor proiectului vor crește costurile de construcție; cu toate acestea, profiturile obținute din operațiunile facilitate anterior și care se vor extinde și în viitor justifică adesea creșterea costurilor de construcție.

De exemplu amenajarea unui spațiu de birouri al unui client care îți este chiriaș de 7 ani de zile și care dorește prelungirea contractului pe aceeași perioadă, dar dorește reamenajarea spațiului, în consecintă îi vei facilita multe dintre operațiunile care urmează a fi executate, chiar și cele suplimentare, adeseori fiind condiționat să te încadrezi în termenul cerut de către acesta.

În general, în cazul în care proprietarul poate obține profituri rezonabile din exploatarea unei construcții, proiectul este considerat un succes chiar și în cazul în care costurile de construcție depăsesc cu mult estimarea bazată pe planificarea inadecvată a proiectului. Această practică poate fi atribuită în mare parte incertitudinilor inerente a proiectelor de construcții.

Proprietarul deține cheia pentru a influența costurile de construcție ale unui proiect, deoarece orice decizie luată în etapa de început al proiectului are mult mai mare influență decât cele realizate în etape ulterioare, așa cum este prezentat schematic în Figura 1.

Fig.2 Abilitatea de a influența costul construcției în timpul proiectului http://pmbook.ce.cmu.edu/02_Organizing_For_Project_Management.html#The PMBOK Report (17.06.2016, 22.30)

În plus, deciziile legate de proiectare și construcție vor influența costurile de operare, iar în multe cazuri, veniturile pe parcursul duratei de viață a construcției. Prin urmare, un proprietar trebuie să obțină experiența profesioniștilor pentru a realiza un studiu de fezabilitate și o planificare adecvată. Mulți proprietari nu mențin în companie ingineri specialiști sau o echipă de project management în construcții, iar acestea ar trebui să ia în considerare stabilirea unui parteneriat cu consultanți externi pentru a răspunde rapid la solicitări. Chiar și printre acei proprietari care au angajat o echipă de management de proiect în construcții, consideră că toate costurile cu echipa sunt rambursabile, devenind organizații independente.

Cu toate astea un astfel de angajament poate deveni foarte costisitor pentru organizarea generală atunci când proiectele nu sunt succesive, când nu un volum mare de lucrări sau sunt de complexitate redusă.

În cele din urmă, inițierea, planificarea și realizarea proiectelor de construcții și dezvoltare imobiliară, impune cerințe privind resursele proprietarului și se recomanda să fie angajată o echipă de profesioniști permanent. Pentru proiecte foarte mari, se poate licita prețul de servicii, costurile materialelor, a echipamentelor și prețurile contractuale de toate tipurile. În consecință, ar trebui să fie luate în considerare astfel de factori atunci când se decide începerea unui proiect sau a mai multor care se întind pe o perioadă mai lungă de timp.

2.2 Riscurile în proiectele de construcții

Incertitudinea în realizarea unui proiect de construcție provine din multe surse și implică adesea mulți participanți la proiect. Deoarece fiecare participant incearcă să își reducă propriul risc, conflictele dintre diferiții participanți pot fi în detrimentul proiectului. Numai proprietarul și managerul de proiect au puterea de a modera astfel de conflicte, aceștia diminuează riscul prin relații contractuale corespunzătoare cu alți participanți și prin luare de măsuri preventive.

În abordarea problemei incertitudinii, este important să se recunoască faptul că trebuie să fie oferite stimulente, dacă oricare dintre participanți va trebui să își asume un risc mai mare. Dorința unui participant de a accepta riscuri reflectă de multe ori, competența profesională a acelui participant precum și înclinația acestuia spre risc.

Riscurile legate de problemele tehnologice sunt familiare proiectelor de construcții și au un impact ridicat asupra proiectului. Cu toate acestea, din cauza progreselor rapide ale noilor tehnologii care reprezintă probleme pentru designeri și constructori, riscul tehnologic a devenit mai mare, în multe cazuri. Anumite ipoteze și metode de proiectare care au fost implementate în trecut ar putea deveni depăsite în comparație cu noile tipuri de instalații care ar putea avea o complexitate mai mare.

Condițiile șantierului, în special condițiile naturale ale subsolului sau a structurii și pereților care au fost construiți cu mulți ani în urmă , prezintă întotdeauna un anumit grad de incertitudine, la fel ca instalațiile funcționale cu caracteristici necunoscute.

Deoarece procedurile de construcție pot fi pe deplin anticipate, design-ul poate să fie modificat după ce construcție a început.Riscurile legate de relațiile organizaționale sunt ignorate de cele mai multe ori, dar sunt destul de reale.Se pot dezvolta relații tensionate între diverse organizații implicate în procesul de construcție și de proiectare.Atunci când apar probleme, discuții de multe ori tind să se centreze pe responsabilităti mai degrabă, decât pe ceea ce proiectul are nevoie, la un moment în care accentul ar trebui pus pe rezolvarea problemelor.

Cooperarea și comunicarea între părti sunt descurajate de teama efectelor litigiilor iminente. Această barieră a comunicării rezultă din noțiunea prost concepută că incertitudinile legate de problemele tehnologice pot fi eliminate prin clauzele contractuale corespunzătoare.Rezultatul final va fi o creștere a costurilor proiectului, a instalațiilor sau a clădirilor construite.

În cazul în care fiecare dintre problemele menționate mai sus poate provoca incertitudine, combinarea unor astfel de probleme este adesea considerată de către toate părtile că fiind scăpată de sub control și riscantă. Astfel, problema responsabilitătii a luat proporții majore și a influențat practicile managerilor de proiect, inginerilor și constructorilor, care la rândul lor au influențat acțiunile proprietarilor.

Mulți proprietari au început să inteleagă problemele riscurilor și incearcă să abordeze unele dintre aceste probleme. De exemplu, unii proprietari se indreaptă către acele organizații care oferă capabilităti complete în planificare, proiectare și construcție și au tendința de a evita descompunerea proiectului în componente majore care urmează să fie efectuată în mod separat de către participanți de specialitate.

Coordonarea adecvată pe toată durata proiectului și comunicarea organizatională bună poate evita întârzierile și costurile care rezultă din fragmentarea serviciilor, chiar dacă componentele din diferite servicii sunt integrate în cele din urmă.

Un proces organizat de management al riscului va avea rezultate pozitive în cadrul proiectului numai dacă vor lua în considerare toate aspectele acestuia. Eficiența în procesul de management al riscului este data de experienta managerilor si personalului calificat implicat si de cea mai slaba veriga din cadrul proiectului.

Managerul de proiect trebuie să se asigure că echipa care este implicată în proiect va realiza un management riscului performant și va găsi o cale de mijloc între tehnicizarea excesivă a procesului și acțiunile bazate pe experiență, lecții învățate și pe intuiție.

Managementul riscului în proiectele de construcții este un proces care cuprinde identificarea riscului în care se identifică riscurile semnificative și se elimină riscurile neconcordanțe, analiza riscului unde se face evaluarea detaliată a riscurilor semnificative, estimarea impactului și a probabilității de a se produce evenimentul și reacția la risc care implică măsurile de reducere a riscurilor, strategiile de eliminare a riscurilor și unul sau mai mulți responsabili de acel risc.

Radu, Curteanu(2000, p.96) “Pentru a se asigură dezvoltarea durabilă este necesar ca pentru realizarea proiectelor de construcții să prevadă diferite grupe de măsuri, că de exemplu: diminuarea impactului negativ asupra zonei în care obiectul a fost amplasat, concentrarea controlului asupra ansamblului procesului, creșterea masivității obiectelor de construcții pentru a mări durata de viață și utilizarea benchmarking-ului.”

2.3 Rolurile în proiectele de construcții

Succesul proiectului se bazează pe abilitatea de a forma echipa de proiect din persoane potrivite pentru realizarea activitătilor necesare. Succesul planificării resurselor și atribuirii rolurilor și responsabilităților din proiect depinde de identificarea deprinderilor și cunoștințelor necesare pentru a îndeplini activitătile proiectului, de determinarea cantitătii de efort pe care trebuie să-l depună fiecare persoană implicată în proiect pentru a-și îndeplini sarcinile, de specificarea persoanelor care vor lucra la fiecare activitate și de determinarea momentului în care trebuie să intervină în desfășurarea activității sau a evenimentului.

Planificarea nevoilor de personal începe cu identificarea persoanelor care sunt necesare pentru finalizarea construcției și estimarea efortului pe care aceste persoane trebuie să-l depună.

Pe lângă managerul de proiect, ceilalți membri ai echipei de proiect și experți mai există stakeholderi cu responsabilități și roluri cheie în proiect, iar aceștia sunt:

Propietarul sau investitorul care stabilește nivelul calitativ ce se va realiza în proiectare și execuție, care cu suportul echipei de proiect obține acorduri și avize conform legii, verifică execuția prin diriginți de specialitate sau consultanți, solutionează neconformitătile, defectele în exploatare, deficiențele de proiectare, asigură recepția la terminarea lucrărilor și la expirarea perioadei de garanție, urmăreste întocmirea cărtii tehnice a construcției și o predă proprietarului, propune expertiza construcției pentru realizarea intervențiilor.

Proiectantul care precizează, prin proiect, categoria de importantă a construcției, acesta asigură prin proiecte și detalii de execuție, nivelul de calitate al construcției, prezintă proiectele specialiștilor verificatori atestați, stabiliți de investitor și solutionează neconcordanțele semnalate, elaborează caietele de sarcini, instrucțiunile tehnice pentru execuție, exploatare, întreținere, reparații și urmărire a comportării în timp, stabilește fazele de execuție, participă la verificarea calitătii acestora și participă la întocmirea cărtii tehnice a construcției și la recepția lucrărilor.

Executantul sau subcontractorii de specialitate care sesizează investitorul asupra neconcordanțelor proiectului, încep construcția numai pentru proiecte verificate și construcții autorizate, ei asigură nivelul calitativ prin sistem propriu de conducere și asigurare a calitătii în construcții, convoacă dirigintele sau supravehetorul de șantier responsabil la verificarea stadiilor lucrărilor, solutionează neconformitătile pe baza soluțiilor proiectantului sau a inginerului din șantier, sesizează Inspectoratul de stat în construcții despre producerea accidentelor tehnice în timpul execuției, remediază, din bugetul propriu, defectele de execuție, la final va face curățenie în toate spațiile în care a executat lucrări și împreună cu propietarul stabilește răspunderile pentru nerespectarea calitătii.

Verificatorul de proiecte și experții tehnici care au aceeași răspundere cu proiectantul, ajută pentru autorizările necesare și răspund pentru soluțiile date.

Proprietarii construcției care trebuie să efectueze la timp lucrările de întreținere și reparații conform normelor din cartea tehnică, completează ,la zi, cartea tehnică a construcției, execută modificări la construcții numai pe bază de proiecte verificate și autorizate și efectuează lucrări pentru etapa de postutilizare.

Administratorii și clienții care folosesc construcția conform instrucțiunilor de exploatare, pot executa lucrări de întreținere și reparații dacă le este permis prin contract, urmăresc comportarea în exploatare și trebuie să sesizeze constructorul sau propietarul pentru orice defecte tehnice apărute în perioada post construcție, iar dacă acestea țin de structură, există o perioadă de răspundere a constructorului reglementată prin lege, timp de 10 ani de zile.

Pentru ca un proiect să aibă succes, managerul de proiect trebuie să urmărească satisfacerea părților implicate în proiect. Un prim pas în această direcție este obținerea acordului acestora cu privire la obiectivele generale ale proiectului și să comunice și cu aceștia pentru a-i ține la curent cu privire la situația curentă a construcției și pentru a-i implica în activitătile decizionale ce pot surveni pe parcursul desfăsurării proiectului, în funcție de rolul și responsabilitatea fiecăruia.

2.4 Organizarea și utilizarea informațiilor unui proiect de construcții

Proiectele de construcții generează în mod inevitabil, seturi enorme și complexe de informații.Gestionarea eficientă a acestui volum de informații, asigurarea disponibilitatatii și a acurateții lor este o sarcină managerială importantă.O informație incompletă sau care lipsește poate duce cu usurintă la întârzieri, decizii care afectează costurile sau chiar lipsă totală a instalației dorite.

Proiectarea și construcția proiectului depind în mod esențial de informații exacte și în timp util, precum și capacitatea de a utiliza aceste informații în mod eficient. În același timp, prea multe informații neorganizate prezentate managerilor pot duce la confuzie și la întârzierea în luarea deciziilor.

Pe măsură ce proiectul avansează tipurile și amploarea informațiilor utilizate de către diferiții stakeholderi implicați se va schimba. O listă a celor mai importante seturi de informații ar include : fluxul de numerar și conturi de achiziții pentru fiecare organizație, timpul de construire și estimări de costuri, rezultatelor analizelor intermediare în timpul de planificării și proiectării, documentele de proiectare, planșe și specificații tehnice, contractele și documentele de verificare a lucrărilor.

Indiferent dacă este adoptat modelul conceptual sau un sistem de management al bazelor de date, utilizarea unui sistem central de management al bazelor de date are o serie de avantaje și unele costuri în comparație cu fișierele de date cu scop special utilizate în mod obișnuit.

De exemplu,documentul de inițiere, graficul de execuție al proiectului, matricea responsabilităților și registrul riscurilor pot fi asamblate și manipulate printr-un sistem online sau desktop de planificare a proiectului, în cazul meu am utilizat aplicațiile Microsoft Office, Sharepoint-ul de de la Microsoft sau Smartsheet pentru a distribui informația în cafrul echipei de proiect și a stakeholderilor.

CAPITOLUL 3 – Planificarea în proiecte de construcții -STUDIU DE CAZ 1 –Proiect de Fit-Out Clădire 1-A

3.1 Introducere – Cu ce ne ocupăm

În primul rând vreau să precizez că lucrez ca Project Manager în domeniul costructiilor și în departamentul PMO într-o companie romanească cu capital privat infiintată în anul 2004 care deține două parcuri de birouri în București, care se ocupă de amenajarea și implementarea proiectelor de construcție și dezvoltare în cadrul parcurilor de firme și în cadrul domeniului rezidențial.

Echipa noastră este specializată în servicii de construcție cladiri rezidențiale și de birouri, fit-out pentru dezvoltatori, cât și fit-out personalizat pentru beneficiarii finali ai diverselor spații, lucrări de amenjare exterioară și construcții diverse la cererea finanțatorului.

Departamentul nostru oferă un sistem de lucru integral de servicii de fit-out, de la etapă de planificare, contractare, etapă de implementare a specificațiilor de instalații electrice, detecție incendiu și voce-date, a finisajelor la standardele de calitate ridicate, respectarea termenele de execuție asumate și până la punerea în funcțiune, realizarea de inspecții și vizite de șantier.

Fig.3 Catalogul de servicii MC Project

În continuare am să prezint primul studiu de caz, planificarea unui proiect de amenajare a unui spațiu de birouri, Proiect de Fit-Out Clădire 1-A, care este un proiect real și care a fost implementat cu succes.

Datorită politicii de confidențialitate unele nume,denumiri,entități și cifre au fost schimbate fără a influența prezentarea și rezultatele proiectului.

3.2 Documentul de inițiere

Fig 4 – Document de inițiere al proiectului

În faza de inițiere se desfășoară activitățile necesare pentru obținerea aprobării de începerea a proiectului din partea factorilor de decizie. Se elaborează referatul de necesitate, după primirea referatului de necesitate, finanțatorul proiectului va numi un manager de proiect și o echipă de proiect care vor elabora documentul de inițiere( fig.4), în urma prezentării acestuia, finantatorul trebuie să ia decizia demarării sau nu a proiectului.

Țin să precizez că acesta este un document intern pentru finanțarea proiectului, iar înaintea finalizării documentului de initiere, i se vor prezenta clientului costurile totale ale proiectului, aria de cuprindere a proiectului și graficul de timp.

S-a agreat impreună cu board-ul companiei și cu PMO Manager, să se păstreze documentul în această formaă și a devenit unul stadardizat pentru proiectele mai mari de 10000 euro, fiindcă reflectă și prezintă nevoile clare pe care trebuie să le rezolve proiectul, modalitatea în care se vor satisface aceste nevoi și rezultatele așteptate în urmă implementării proiectului..

Punctele sensibile din acest document și la care se acordă cea mai mare atenție din partea finanțatorului sunt: estimarea timpului de desfăsurare a proiectului, ce include și ce nu include proiectul, a bugetului, profitului și a resurselor, inclusiv umane, cu pregătire corespunzătoare, care vor fi utilizate și nu în ultimul rând dacă sunt precizate toate obiectivele ce vor trebui îndeplinite.

În funcție de necesitatea și ugența proiectului durează între 24 ore și 7 zile, de la predarea lui comitetului de conducere a companiei, pană când se primește un răspuns oficial, dar pot apărea situații când se cer detalii suplimentare din partea conducerii, sau pot apărea modificări din partea clientului, iaratunci va trebui să se facă reia întregul proces, fapt ce întârzie decizia.

Dacă se va primi un răspuns negativ, acesta va fi însoțit de motivarea acestei decizii și se vor relua negocierile dacă este cazul, dacă nu ține de factori negociabili de timp, financiari sau alte servicii ce nu au fost incluse, proiectul se va clasa și se va adăuga la documentația de Lecții invătate pentru a se interveni în proiectele viitoare.

În momentul în care , documentul de inițiere a fost aprobat și a avut loc ședința de start a proiectului, proiectul a începe în mod oficial, fapt ce s-a și întâmplat în cazul acesta.

3.3 Analiza și identificarea stakeholderilor

Identificarea stakeholderilor este unul dintre primii pași pe care eu ca manager de proiect îi fac pentru a afla toate părtile care au un interes interes în activitatea activitatea companiei și a proiectului.

Având deja un istoric aceștia se pot identifica fară a întâmpina prea multe greutăti, fiindcă în marea parte a proiectelor de fit-out executate se schimbă doar anumiți subcontractori și clienții.Dacă nu se cunoaște structura organizatorică a clientului poți să o soliciți impreună cu toate contactele acelor persoane că să știi cui te adresezi în cazul în care trebuie să se ia o decizie la față locului sau să ți se aprobe o schimbare care ține de buget sau timpul de execuție, iar în compania mea astfel de schimburi și analiză se fac incă de la comunicarea necesitătii clientului.

Următorul astfel de proces constă în realizarea unei matrici a stakeholderilor(fig.5), în care aceștia sunt ordonați în funcție de nivelul lor de influentă și a impactului lor asupra organizației și a acțiunilor acesteia.

Am acordat atenție sporită la analiza a stakeholderilor identificați, unde sunt evaluate nevoile, grijile, dorințele, autoritatea și relațiile acestora.

Consider că managementul eficient al stakeholderilor este important și este un factor care poate decide succesul sau eșecul proiectului pentru că, fără stakeholderi, o organizație nu ar mai exista. De aceea, este absolut necesar ca organizațiile să aibă o relație bună atât cu stakeholderii primari – conducerea companiei, echipa de proiect, clienți, cât și cu cei publici – Inspectoratul de Stat în construcții, ISU și cei secundari – celelalte persoane afectate în mod direct sau indirect de acțiunile organizației în cauză cum ar fi chiriașii din restul parcului de birouri.

Din proprie experientă pot spune că atunci când stakeholderii sunt mulțumiți, organizația se va dezvolta mai repede, mai sigur pe toate planurile și își va atinge obiectivele mult mai ușor, iar o condiție pentru succesul oricărei acțiuni este comunicarea în permanență cu stakeholderii.

3.4 Analiza SWOT

Analiza SWOT(fig.6) a fost realizată împreună cu echipa de proiect pe baza experienței în proiecte similare și în urma consultării cu managerul PMO, pentru ca elementele de analiză să ne poată ajuta în planificarea proiectului și să le putem folosi ulterior în cadrul proiectului, dacă acesta întâmpină dificultăți în ceea ce privește implementarea, riscurile sau bugetul alocat și trebuie readus pe linia de plutire.

Fig.6 Analiza SWOT(puncte tari, puncte slabe, oportunități și amenințări)

Analiza noastră SWOT are ca obiectiv de a propune strategiile care asigură cea mai bună corelare între mediul intern și extern: alegerea unei strategii corecte, încât să putem construi pe punctele tari, sa exploatăm oportunitățile, să indepărteze amenințările și totodată să minimalizăm riscurile și să eliminăm punctele slabe.

Dat fiind faptul că punctele tari și punctele slabe au fost determinate pe baza proiectelor care au fost sau nu implementate cu succes, noi am tratat cu o atenție sporită oportunitățile și amenințările care au în vedere viitorul și se referă la alegerea pe care o au de făcut cei implicați în procesul de planificare.

Chiar dacă există un grad mare de incertitudine pe piața de construcții din România și chiar dacă atunci când facem analiza putem fi foarte subiectivi, putem realiza o analiză SWOT utilă și de succes, păstrând-o într-o formă cât mai simplă, prioritizând rezultatele prin listarea lor in ordinea celor mai relevanți factori și luând perspective multiple asupra proiectului și business-ului, prin input-uri de la toti angajatii, subcontractorii, clientii si partenerii fiind totodată realiști in ceea ce priveste proiectul chiar dacă acel lucru poate duce la amânarea sau anularea proiectului, dar vă poate salva de un eșec al proiectului și la rezolvarea unor probleme ale business-ului.

3.5 Descompunerea livrabilelor

Fig. 7 Descompunerea livrabilelor- Fit-out

3.6 Structura de descompunere a activităților WBS

Fig 8. Structura de descompunere a activităților

După descompunerea livrabilelor ( Fig.7) următor document important elaborat este structura de descompunere a activităților (Fig.8), pentru a-l putea utiliza pentru celelalte procese din cadrul fazei de planificare a proiectului de Fit-Out. După cum puteți observa codul activităților și proceselor se regăsesc în documentele de buget estimat, registrul riscurilor și matricea de alocare a responsabilitătilor.

Documentul a fost realizat sub forma unei structuri arborescente pe mai multe nivele, am încercat să îl mențin într-o formă simplă pentru a fi folosit și înțeles de către toți membri echipei de proiect, dar totodată am încercat să cuprind toate activitățile importante ale proiectului.

Unele subactivități care sunt implicite etapelor de execuție, sunt în sarcina subcontractorului și a proiectantului și nu necesită descompunerea în adâncime, cum ar fi descompunerea execuției arhitecturii(1.4.5) în placare cu gips-carton, finalizare structură și montaj uși, acestea sunt evaluate încă din momentul primirii ofertei și listei de cantități de la proiectant, iar site supervisorul este obligat să verifice din punct de vedere cantitativ și calitativ fiecare operațiune.

3.7 Graficul de execuție al proiectului (GANTT)

Fig 9 Graficul GANTT al proiectului

Diagrama GANTT (Fig.9) a fost realizată de managerul proiectului, este o diagramă ușor accesibilă și subliniază secvența și durata tuturor sarcinilor într-un proiect, iar pentru realizarea ei în proiectele de construcții, recomand să se folosească aplicații în care să poți cuprinde costurile și interdependențele între task-uri, eu am folosit platforma online de la Smartsheet, Microsoft Project sau Project Libre.

Am folosit metoda drumului critic pentru pregătirea unei planificari de timp eficienta și pentru planificarea resurselor. Analiza drumului critic identifică în mod formal sarcinile care trebuie să fie finalizate la timp pentru întregul proiect să fie finalizat la timp. De asemenea, aceasta identifică sarcinile care pot fi amânate în cazul în care resursele trebuie să fie redistribuite pentru a finaliza sarcini întârziate. În cazul meu, am un proiect cu termen de finalizare scurt și mă ajută să identific pașii de proiect care ar trebui să-i accelerez, pentru a finaliza proiectul în timpul specificat de către client

Pentru calcularea lor am folosit programul software cu care am realizat diagrama GANT, dacă nu aveți posibilitatea asta, se poate calcula astfel:

EST = cel mai devreme moment de început; LFT cel mai devreme moment de final;

LST = cel mai târziu moment de start; EFT = cel mai devreme moment de final;

Marja Totală = LFT – EFT; Marja Liberă = EST – EF

Activitatea 6 Contractare Proiectare ;

Marja de timp (timpul de care dispune pentru desfasurarea unei activitati) – 2 zile

Marja libera (marja unei activitati ce poate fi folosita fara a le perturba pe celelalte)- 3 zile

Marja de timp totala (resursa comuna a tuturor activitatilor pe drumul de la nodul de start la cel final) – 5 zile

Diagrama Gantt mă ajută la planificarea, coordonarea și monitorizarea eficientă a activitătilor specifice proiectului de Fit-Out, cu ajutorul ei îmi voi putea gestiona resursele proiectului și îmi va asigura controlul permanent asupra duratei de execuție a proiectului, iar pe măsură ce proiectul va avansa, diagrama va fi adusă la zi, în modul acesta, îmi voi putea da seama imediat despre stadiul în care se află proiectul și voi putea ține la curent stakeholderii proiectului.

3.8 Bugetul estimat al proiectului

Fig.10 Bugetul estimat al proiectului

Bugetul estimat al proiectului (Fig.10) sau costul planificat al proiectului a fost realizat de managerul de proiect cu spriinul echipei de proiect, care au consultat costurile finale pe toate proiectele similare și care au cercetat dacă ofertele primite la momentul respectiv mai sunt în piață.

Pentru eficientizarea acestui proces fiecare document din fiecare proiect are aceeași structură și formă. Conține tipul de costuri, interne unde sunt prezentate costurile cu echipa de proiect și costurile cu achizitiile directe și cele externe unde sunt detaliate pe specialitate toate serviciile subcontracte, iar în partea de jos a documentului, unde trebuie semnat de finantator si de managerul de proiect sunt costurile totale estimate, bugetul clientului și profitul estimat al proiectului .

Datorită experienței de peste 5 ani a organizației în proiecte similare eroare de estimare dintre costul real si costul estimat nu depășește 1-2%, cu toate astea ne-am luat un procent de 5% din total ca și buget de contingență.

Necesitatea unei estimări cât mai precisă a costurilor unui proiect este evidentă, iar pentru controlul cheltuielior cât mai exact în proiectele cu un buget de contingență zero, se vor corela costurile cu toate task-urile proiectului din graficul de execuție al proiectului.

Estimarea costurilor unui proiect de construcții nu este o stiință exactă se bazează pe judecata subiectiva și pot interveni situatii neprevazute care trebuie luate în seamă incă din faza de planificare a proiectului.

Estimarea corectă a costurilor proiectului mi-a asigurat succesul din punct de vedere financiar al proiectului și m-a ajutat să dezvolt proiecte viitoare.

3.9 Organigrama proiectului

Pentru realizarea atribuțiilor ce îi revin, echpa de proiect beneficiază de personal calificat, angajat permanent, are un colectiv de specialiști cu o expertiză certificată de rezultatele obținute în derularea activităților în proiectele de construcții desfășurate pană în prezent.

Optimizarea utilizării resurselor în compania pentru care lureaz a condus în timp la organizarea funcțională cu departamente separate pentru suportul echipei de proiect.

În acest mod este optimizată activitatea specialiștilor din firmă, managerii de proiecte, arhitecții și inginerii, care în general lucrează la mai multe proiecte de construcții în paralel.

Fig. 11 Organigrama proiectului

Organigrama proiectului (Fig.11) a fost realizată de mine în colaboare cu departamentul de resurse umane, structura echipei de proiect este una mixtă, fiind modalitatea obișnuită de organizare a echipelor de proiect în compania noastră.

Specialiștii care lucrează în echipa de proiect fac parte din departamente sau companii diferite ale grupului de firme și sunt alocate temporar pentru lucru la un proiect sau un obiectiv al firmei, sub conducerea unui manager de proiect.

Managerul de proiect este subordonat direct Managerului PMO, iar împreună cu aceasta comunică direct cu clientul și conducerea companiei și sunt responsabili de relația cu departamentele suport și de colaborarea între companii.

3.10Matricea de alocare a responsabilităților

Elaborarea matricei responsabilităților este o activitate de grup la care participă persoanele cheie implicate la diferite nivele ierarhice în proiect.Pentru realizarea acestui document au colaborat Managerul PMO, Consiliul de conducere a companiei și Managerul de proiect și impreună au stabilit rolurile și responsabilitățile în proiect a fiecarui participant după cum urmează în Fig.3.

Fig.12 Matricea de alocare a responsabilităților -RACI

După cum se poate vedea în (Fig.12), Matricea de alocare a responsabilităților are în introducere aceelasi rezumat că și în Documentul de inițiere, pentru a fi mai ușor de indentificat, cărui proiect i se adresează și pentru a păstra forma agreată pe tot parcursul proiectului.

Acest document mă ajută să pot arăta cine participă și în ce măsură la realizarea unei activități sau la luarea deciziilor în legătură cu această, mă ajută în proiect să am o comunicarea deschisă, să rezolv și să previn conflictele, să ajungem la un consens cu privire la rolul fiecăruia în cadrul proiectului și că incă din etapă de planificare fiecare membru al echipei de proiect să își cunoască responsabilitățile și rolul pe care acesta îl va avea.

Toate acestea constituie doar câteva dintre efectele realizării într-o manieră participativă a matricei responsabilităților. Diferitele persoane și roluri apar în matrice sub formă de titluri de coloane, iar livrabilele specifice situației descrise mai sus sunt listate pe rânduri.

Am acordat atenție sporită la atribuirea responsabilitătilor asupra punctelor de reper majore( milesones) pentru că sunt faze determinante la care nu se pot atribui responsabilități decât persoanelor calificate și la care trebuie consultate persoanele cu rol cheie în pentru realizarea livrabilului.

Matricea de alocare a responsabilităților în acest proiect a fost impărțită conform WBS în etape ale Managementului de proiect pe perioadă desfăsurării celorlalte faze din proiect.Este un document simplu de utilizat, trebuie să folosești căsușele de intersecție pentru a descrie responsabilitatea fiecărei persoane pentru fiecare livrabil în parte.

Unde:

"R" inseamnă că persoana (sau rolul) responsabil pentru terminarea cu succes a rezultatului livrabil;

"A" inseamnă că persoana (sau rolul) aprobă livrabilul;

"C" inseamnă că persoana care este consultată înainte de luarea deciziei. De obicei, o singură persoană este responsabilă de crearea livrabilului, deși opinii pot fi furnizate de către mai multe persoane;

“I” inseamnă că persoana este informată când și ce decizie a fost luată;

3.11 Planul de comunicare

Fig.13 Planul comunicării

Managerul de proiect este direct responsabil de comunicarea in  proiect, el asigura legaturile intre toți participantii, legaturi care contribuie în mare măsură la succesul proiectului, fapt pentru care am conceput planul de comunicare

Planul de comunicare(Fig.13) cuprinde : tipul comunicării, obiectivul care constă în creșterea gradului de informare privind desfășurarea proiectului către toți stakeholderii implicați, am inclus frecvența comunicării care este specificată și actualizată în calendarul online din Microsoft Outlook și am acordat atenție sporită la receptorii comunicării și la ce informații și sub ce formă ajung la beneficiari, fiindcă de cele mai multe ori participă stakeholderi din diferite medii și mesajul poate ajunge distorsionat la aceștia, asa că managerul de proiect trebuie să transmită mesajul și să îl înteleagă toți participanții.

3.12 Identificarea, analiza și reacția la risc

Fig.14 Matricea riscurilor

Ca manager de proiect am învățat că proiectele trebuie conduse luând în considerare faptul că întotdeauna există riscuri și imprejurări nefavorabile. Personalul trebuie încurajat să anticipeze, să identifice atât riscurile cât și imprejurările favorabile și să le raporteze organizației care se ocupă de realizarea proiectului. De aceea planul de management al riscurilor și odată elaborat în faza de planificare trebuie aplicat în mod eficient pe întreg ciclu de viață al proiectului.

Pentru identificarea riscurilor am folosit în primul rând documentele de Lessons Learned(Lecții învățate) care sunt în general clasate în funcție de proiect. Aceste origini se deduc din conținutul proiectului din datele de ieșire ale altor procese din problemele despre munca depusă sau tehnologia aplicată și din alte cauze interne precum experiență membrilor echipei. Din acest document putem afla ce a mers rău și cu ce situații ne-am confruntat în proiectele din trecut, observându-se un real progres de la proiect la proiect.

În același timp am organizat întruniri de brainstorming care sunt ședințele de lucru generatoare de idei noi între părtile interesate din proiect, unde am identificat potentialeler riscuri ce pot interveni în proiect, neidentificate în procesele de planificare

Iar nu in ultimul rând, experiența dobândită de-a lungul proiectelor este una dintre cele mai importante surse de informare în privința riscurilor. Fiecare membru care a mai participat la proiecte asemănătoare ne poate ajuta să identificăm riscurile ce pot apărea în proiect si să ne ofere soluții la anumite probleme.Deasemenea, încă din faza de implementare ne pot ajuta la planificarea eficientă a proiectelor, inclusiv realizarea unui plan al riscurilor și la analizarea acestora.

Matricea reprezintă un model orientativ de partajare a riscurilor în cadrul proiectelor noastre de constructii, avand drept scop evaluarea categoriilor de risc previzibile care pot avea impact asupra proiectului, descriind algoritmul de repartiție a acestora în funcție de Fig. 15 OPRAN (2015, p. 26) Matricea riscului abilitatea fiecărui participant de a gestiona riscul în maniera cea mai eficientă.

Alocarea riscurilor, după cum este stabilit în studiul de fezabilitate, nu este statică. Astfel, pe parcursul derulării procedurii de negociere a contractului, Matricea riscurilor elaborată pentru proiectul specific de construcții se va regăsi în formă actualizată ca urmare a negocierilor/dialogului cu ofertanții în caietul de sarcini, iar forma finală a Matricei se va revedea în contract sub formă unor clauze contractuale obligatorii pentru părti în baza cărora departamentul PMO va ține evidența riscurilor aferente realizării contractului de atrepriza conform atribuțiilor sale legale.

3.12.1 Scalarea riscurilor

Riscuri scalate sunt riscuri cu manifestare gradată după circumstanțele în care apar și dezvoltă o anumită dereglare, astfel încât aceste riscuri mi-au lăsat un oarecare grad de libertate în planificarea măsurilor de combatere și a bugetului de contingentă, la costul de combatare al riscului calculat conform probabilității de aparatie inmultită cu costurile totale de contingență al riscului, am distribuit diferență din procentul de 5% de contingență al proiectului previzonata în bugetul estimat, la costul de contingență al riscurilor cu un grad ridicat de sensibilitate.

Fig. 16 Legendă Impact și Probabilitate riscuri

Exemplu: Riscul 3.8 Instalarea defectuoasă a echipamentelor IT

Are probabilitatea 2 –> Rar (11% -30%);

Impactul este 4 –> impact critic – interval în care este afectat bugetul proiectului, graficul sau excedentul operațional 7% – 10%; Sensibilitate ridicată.

Costul echipamentelor este de 1900 euro.

1900 *20 % = 380 eur la care am adăugat 70 eur diferența din procentul de 5% de contingență al proiectului previzonat, rezultând un cost de contingență al riscului de 450 eur.

CAPITOLUL 4 – Planificarea în proiecte de construcții -STUDIU DE CAZ 2 –Proiect de construcție – Spălătorie automatizată

În acest capitol am prezentat toate documentele pentru planificarea unui proiect diferit față de cel de fit-out, proiect implementat cu succes, care reprezintă construcția unei spălătorii auto care va fi automatizată.

Fiindcă sunt documente standard, realizate în aceeași companie, de aceeași echipă de proiect și pentru a fi mai ușor de indentificat, își păstrează aceeași formă și conținut pe tot parcursul proiectului, la fel ca documentele de planificare ale proiectului de fit-out, studiul de caz 1.

4.1 Documentul de inițiere

4.2 Analiza și identificarea stakeholderilor

4.3 Matricea stakeholderilor

4.4 Analiza SWOT

4.5 Descompunere livrabile

4.6 Structura de descompunere a activităților WBS

4.7 Graficul de execuție al proiectului (GANTT)

4.8 Bugetul estimat al proiectului

4.9 Organigrama proiectului

4.10Matricea de alocare a responsabilităților

4.11 Planul de comunicare

4.12 Identificarea, analiza și reacția la risc

Concluzii

Managementul proiectelor reprezintă un mod de a acționa pe baza unui plan construit riguros, pentru a atinge unele obiective formulate cât mai limpede posibil, într-o perioadă limitată de timp și cu resurse limitate, în termeni și mai simpli.

În această lucrare am prezentat tehnicile și documentele necesare pentru planificarea eficientă a unui proiect și modul în care se aplică planurile studiate la curs, în mangementul proiectelor în construcții.

Am demonstrat prin intermediul studiilor de caz, proiecte de construcții distincte la care am participat în mod direct, care sunt documentele necesare unei planificări eficiente și care sunt punctele sensibile unde trebuie acordată atenție sporită pentru ca proiectul să fie implementat și finalizat cu succes.

Estimarea costurilor, planificarea resursele, monitorizarea continuă și ajustarea acestora, necesită o planificare intensă pentru a ne asigura că un proiect se îndreaptă în direcția cea bună. Intr-o planificarea eficientă putem identifica instrumentele și tehnicile necesare pentru a îndeplini toate sarcinile și pentru a reduce riscul de a avea roluri și responsabilități neclare.

Resursele, fie ele financiare sau umane, sunt în general limitate în aceste zile și de mare valoare pentru orice afacere, așa că, dacă le irosim inutil, există probabilitatea mare ca rezultatele proiectului să fie dezastruoase. Având în vedere consecințele, aceasta este o zonă în care companiile ar trebui să planifice cu atenție, atunci când și dacă este cazul să angajeze o echipă de proiect permanentă pentru a maximiza eficiența.

Planificarea proiectului nu este o garanție că proiectele vor merge conform planurilor, de fapt, în ciuda întregii planificări realizate pentru proiect, incertitudinea este întotdeauna acolo.

Cheia pentru a avea rezultate excelente în proiect, este de a recunoaște de la începutul proiectului, de ce o planificare atentă a proiectului este o componentă esențială pentru reducerea riscurilor și creșterea succesului. Chiar dacă etapa de planificare pare mai mult o consumatoare de timp la prima vedere, pot să susțin că vă va salva de stres, de cheltuieli nejustificate, de timp substanțial și de o muncă costisitoare mai târziu.

Un plan de proiect este important nu numai pentru comunicarea cu clientii dumneavoastra si contribuind la satisfacerea clientului, de asemenea, este valoros pentru a ne menține organizați și concentrați pe scopul și obiectivele proiectului.

În concluzie, prin această lucrare am evidențiat documentele și tehnicile cele mai importante pentru a realiza o planificare eficientă și de succes a proiectelor în construcții și nu numai, prin utilizarea cunoștințelor acumulate la cursul de Managementul Proiectelor și prin intermediul experienței acumulate de-a lungul proiectelor finalizate cu ajutorul departamentului PMO( Project Management Office) din care fac parte.

Bibliografie

1.Gherasim, Z., Dumitru, Al. (2008)– Managementul proiectelor, Editura Fundatiei România de Mâine, Bucuresti

2. Opran, Constantin (coord.) ș.a. (2002) Managementul proiectelor. București, Editura comunicare.ro

3.Morris, Peter W.G. (1981). Managing Project Interfaces: Key Points for Project Success. In Cleland and King, Project Management Handbook, Second Edition. Englewood Cliffs, N.J.: Prentice Hall

4.Project Management Institute(2000).A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Newtown Square, Pennsylvania

5.Barrie, Donald S. and Boyd C. Paulson (1984). Professional Construction Management, McGraw-Hill Book Company, 2nd Ed.

6.Radu V., Curteanu D(2000). Managementul proiectelor de constructii, Editura Economica, Bucuresti.

7. Opran, Constantin (2015) Analiza financiră a proiectelor,Caiet de seminar, Școala Națională de Studii Politice și Administrative, Facultatea de Comunicare și Relații Publice, București.

8. Bârgăoanu, Alina(2010) Managementul proiectelor ,Curs, Școala Națională de Studii Politice și Administrative, Facultatea de Comunicare și Relații Publice, București.

9.Rajman Md Rawi (2014).Project Risk Identification For New Project Manager. Disponibil la: https://www.projecttimes.com/articles/project-risk-identification-for-new-project-manager.html

10.Elizabeth and Richard Larson (2012). 10 Steps To Creating A Project Plan. Disponibil la: https://www.projecttimes.com/articles/10-steps-to-creating-a-project-plan.html

Anexa 1- Plan Proiect Fit-Out Cladire 1 A

Anexa 2 Randare Amenajare Spălătorie

Anexa 3 Autorizație de construire –Spălătorie automatizată

Anexa 4-Plan execuție rezervoare-dosar Aviz de mediu- Spălătorie automatizată

Anexa 5-Poza finalizare execuție proiect Fit-Out Cladire 1 A