ȘCOALA NAȚIONALĂ DE STUDII POLITICE ȘI ADMINISTRATIVE [624029]

ȘCOALA NAȚIONALĂ DE STUDII POLITICE ȘI ADMINISTRATIVE
FACULTATEA DE COMUNICARE ȘI RELAȚII PUBLICE

LUCRARE DE ABSOLVIRE

Managementul calității în proiecte

Coordonator,
Prof. univ. dr. ing. Constantin OPRAN

Autor,
Cristina NICHITA

București, februarie 2020

2 CUPRINS

1. Introducere
2. Managementul Proiectelor
2.1. Planificarea și organizarea proiectului
2.2. Managementul resurselor umane în proiecte
2.3. Managementul riscului în proiecte
2.4. Managementul financiar al proiectelor
3. Managementul calității în proiecte
3.1. Normative privind managementul calității în proiecte
3.2. Managementul calității totale
3.3. Managementul calității în procesele proiectului
3.4. Managementul calității în schimbare
3.5. Managementul calității în riscuri
3.6. Managementul calității în aproviz ionare
4. Managementul calității într -un proiect de reconstrucție rezidențială
5. Concluzii
6. Bibliografie

3 1. Introducere

Managementul proiectelor a apărut ca un instrument de planificare, coordonare,
realizare și control al activităților complexe din proiectele industriale, comerciale, sociale,
culturale și politice moderne.
O activitate modernă înseamnă un proiect modern, ce are un caracter complex, care
impune o viziune modernă, începând cu analiza nevoilor proiectului și terminând cu folosirea
efica ce a rezultatelor proiectului.
Datorită competitivității dintre producători, a presiunii sistemului economic și a
respectului pentru bunăstarea și costul forței de muncă implicate în proiect, s -a ajuns la
dezvoltarea de noi tehnici de management de proiect.
Primul care furnizeaz ă ceea ce dorește clientul este câș tigator și va supravie țui în
cadrul acestui sistem concuren țial. Solu ția este realizarea de proiecte performante cu un
management de proiect performant.
Pentru a asigura un management de cali tate este necesar în primul r ând să cunoaștem
de ce este important managementul de proiect, cum se realizează un management eficient,
care su nt beneficiile imediate dar și beneficiile pe termen lung.
Gestionarea unui proiect poate să pară o sarcină dificil ă, oarecum specializată, ce
necesită un anumit grad de experiență, cunoștințe și abilități.
Managementul de proiect eficient deschide porțile viitoarelor proiecte. Managementul
de proiect eficient asigură legătura între munca depusă de echipă în implementarea
proiectului și viitoarele proiecte, prin dezvoltarea unei relații armonioase cu toți factorii
interesați.
Datorită demersuril or întreprinse de echipa de management de identificare a
problemelor tehnice, financiare, rezolvarea lor, comunicarea eficientă, identificarea soluțiilor,
managementul de proiect este în esența lui, o artă.

4 2. Managementul Proiectelor

Managem entul proiectelor este o unealtă puternică care gestion ează nevoile complexe ale
organizațiilor î n ziua de azi. Indiferent de mărimea lor sau al activității opraționale , aceste
organizații sunt implicate la un moment dat, în diverse sarcini cum ar fi dezvoltarea unui nou
produs, o campanie de promo ție publicitară, introducerea unor schimbări de afaceri, proces
sau culturale aduse organizației , etc. Aceste opera ții sunt necesare organizațiilor deoarece se
vor confrunta continuu cu dezvoltarea de produse, servicii și procese complexe datorită
concurenței de piața. De aceea , managementul proiectelor devine cea mai importantă piesă în
mâinile organizațiilor, reunind o serie de seturi de abilități care cuprind gândirea critică și
creativă , schimbare, risc. Managementul proiectelor o feră un cadru structurat dar, în același
timp, flexibil pentru abordarea unei game difersificate de ințiative în mod mai rapid, mai bun
și într -o manieră eficientă din punct de vedere al costurilor.
Termenul „proiect” este folosit fecvent în conversația de zi cu zi. Mai exact, ce este un
proiect? Proiectul reprezint ă un grup de activități ce urmează a fi realizate intr -un interval de
timp stabilit, cu scopul de a atinge un set specific de obiective1.
Din definiție reiese că proiectul :
– este temporar prin faptul că are un început și un sfârșit definit în timp și, prin urmare ,
atât domeniu l de aplicare cât și resursele sunt definite ;
– este unic prin fap tul că are atribute distinctive; nu este o operație de rutină, ci un set
specific de operațiuni concepute pentru a atinge un scop singular. Scopul operațiuni lor
este menținerea organizației în timp ce scopul unui proiect este să -și îndeplinească
obiectivele și să se încheie.
Un proiect apare datorit ă necesității organizațiilor de a implementa decizii care au ca scop
de a-și îmbunătății performanțele și a -și crește eficiența. O echipă de proiect va include
oameni care nu lucrează de obicei împreună , fiind creată cu scopul unic de a realiza proiectul.
Pentru că nu sunt intenționate să dureze pentru totdeauna, proiectele au cicluri de viață
care încep de la inițierea proiectului și se încheie când proiectul este fie finalizat, fie terminat
într-un fel sau altul. Fazele de management al proiectului constau în diferite sarcini,
comportame nte și seturi de abilități care sunt cheia finalizării cu succe s a proiectului. Când
fiecare fază se încheie, părțile interesate iau decizia dacă proiectul va continua pâna la
finalizare sau va fi oprit pentru a fi reduse pierderile.

1 Alupei -Cojocaru Ovidiu, Opran Constantin, Managementul Proiectelor cu Primavera Project Planner , Curs
pentru studenți , Editura Comunicare.ro, 2004, p. 5.

5 Fazele ciclului de viață al un ui proiect sunt inițierea, planificarea, implementarea,
încheierea.
A. Inițierea . Această fază constă în:
 analizarea cerințelor pentru a determina dacă un proiect este sau nu necesar, dacă este
sau nu posibil și ce trebuie pentru a fi finalizat ;
 alcătuirea listei inițiale a părților interesate ;
 adunarea documentației referitoare la nevoile proiectului și estimările aproximative de
timp și resurse necesare pentru finalizarea acestuia .
B. Planificarea . Această fază constă în:
 stabilirea scopul ui proiectului, i ntervalul de timp și riscurile;
 întocmirea planului detaliat pentru gestionarea proiectului : linia de bază bugetară
(estimându -se costuri pentru forța de muncă, echipamente, materiale ), graficul de planificare,
identi ficarea riscurilor poten țiale, modul de rezolvare sau de reducere a impactului riscurilor ,
planul de comunicare, plan ul de calitate.
C. Implementarea . Această fază constă în:
 realizarea activității proiectului;
 coordonarea membrilor echipei de proiect conform planului de man agement al
proiectului aprobat;
 monitorizarea progres ului prin măsurarea timpul ui, costurilor și performanței
activităților ;
 adunarea informații lor pentru a se menține contro l aspura direcției proiectului ;
 comunicarea informațiilor părților interesate .
D. Încheierea . Această fază constă în:
 finalizarea proiectul ui, predarea documentației , eliberarea resurselor și comuni carea
închiderii tuturor părților interesate ;
 revizuirea rezultatelor pentru ca învățările aprobate să fie aplicate și la al te proiecte
similare pe viitor.
Managementul proiect elor impune planificarea, organizarea, monitor izarea și controlul
tuturor aspectelor unui proiect cu motivarea tuturor celor implicați, pentru a realiza în
siguranță obiectivele proiectului, în limita timpului, a costului și a criteriilor de performanță
stabilite2. Pentru că deține tehnici dovedite de ghida re în gestionarea oamenilor, activităților
și resurselor, a cesta are rolul de a prezice posibilele riscuri și să planifice, să organizeze, să

2Constantin Opran, Managementul proiectelor , Editura C omunicare.ro, Bucuresti, 2014 , p. 9.

6 control eze activitățile în așa fe l încâ t proiectul să se încheie cu succes. Responsabil pentru
succesul proiectului este managerul de proiect, care trebuie să se asigure că aceste tehnici
sunt urmate și aplicate corespunzător.
Managementul proiectelor este necesar deoarece:
– bugetul și domeniul de aplic are este stabilit de la început;
– productivitatea și cal itatea muncii este îmbunătățită;
– sunt stabilite activitățile aliniate c u obiectivele proiectului;
– sunt reduse risc urile și problemele proiectului;
– se asigură utilizarea prior itară și e ficientă a resurselor;
– este menținută o comunicare clară î ntre echipe, clienți, furnizori;
– crește satisfacția clientului;
– îmbunătățește avanta jul competitiv;
– se urmărește un program și s e mențin costurile gestionabile;
– satisface nevoile părților interesate ;
– îmbunătățește șansele de a se finaliza cu succes proiectul.

2.1. Planificarea și organizarea proiectului

Prin proiect se realizează obiectivele stategice ale organizațiilor, a le căror strategii depind
de factori de misiune, viziune, politici. Prin obiectivele strategice se identific ă și dezvolt ă
oportunitățile. Oportunitățile trebuiesc selectate ținând cont de modul de obținere a profitului
și de gestionare a riscului. Scopul unui proiect este să ofere beneficii măsurabile pentru
oportunitățil e alese prin crearea de rezultate necesare.
În procesul de manageme nt al unui proiect se elaborează un plan de proiect î n care se
necesită :
– definirea și confir marea obiectivelor proiectului,
– modul de îndeplinire a obiectivelor,
– identificarea sarcinilor și activităților ,
– cuantificarea resu rselor necesare,
– determinarea bugetelor ,
– determinarea termenelor de finalizare.
După f inalizarea planu lui de proiect, acesta trebuie aprobat de părțile interesate și de
sponsorul proiectului. Implementarea planului de proiect va fi gestionată și controlată

7
periodic pentru a fi asigurată existența unei informații precise și obiective a performanței în
raport cu planul, precum și implementarea unor acțiuni de recuperare unde este necesar.
În prima fază a orcărui proiect sunt determinate obiectivele și domeniul de aplicare. De
asemenea, toate părțile interesate ar trebui să fie numite și nevoile lor declarate deoarece
acestea vor fi beneficiarii sau vor fi implicate direct în executarea proiectului.
Un pla n de proiect este gestionat mai ușor prin crearea unei structuri (Work Breakdown
Structure) de împărțire individuală a activităților , deoarece evidențiază o reprezentare vizuală
a scopului proiectului. Odat ă cu finalizarea listei de sarcini, aceste a sunt grupate în etape la
care sunt stabilite reperele care determină când ar trebui să se înt âmple și de ce persoane
depind . Se crează o cronologie a proiectului p rin care se estimează datele de început și sfârșit
pentru fiecare sarcină individuală și cum aces tea sunt conectate sau cum depind una de
cealaltă. Cea mai bună reprezentare a cronologie i poate fi redată de graficul G antt.

Fig.2.1. Model de împărțire individuală a activităților

Fig.2.2 Model de grafic Gantt

După stabilirea activităților și sarcinilor, trebuiesc detaliate resursele de echipamente,
materiale și forță de muncă pentru fiecare etapă a proiectului. Utilizarea optimă , alocarea
corectă și efectivă a resurselor trebuie controlată și menținută pentru a se asigura succesul
proiectului . Membrilor echipei de proiect trebuie să li se atribuie roluri și responsabilități,

8 deoarece fiecare trebuie să își cunoască atribuțiile și perioada de colaborare pe durata
proiectului.
Prin i dentificarea resurselor sunt estima te costurile necesare fiecărei etape. Acestea sunt
costuri directe pentru realizarea produsului, salariile echipei de proiect și costuri indirecte
cum ar fi cheltuielile obișnuite care nu țin neapărat de proiect (chirie, întreținere) . Odată cu
stabil irea costurilor, se estimează bugetul proiectului.
O altă etapă in planul de proiect este identificarea și evaluarea riscurilor previzibile.
Fiecărui risc potențial îi vor fi atribuit e nivele de seriozitate, probabilitate și impact pentru a
stabili ce set de acțiuni trebuie luat pentru a reduce apariția și impactul acestora.
Calitatea nu trebuie nici ea exclusă, având rolul de a asigura că cerințele clientului sunt
îndeplinite . Cu ajutorul controlului calității se mențin e nivelul propus de calitate pe parcursul
proiectului. Dacă clientul susține și aprobă că este îndeplinit criteriul de calitate al produsului,
înseamnă că satifacția clientului a fost obținută.
Pe tot parcursul proiectului, actualizări depre progresul proiectului sunt comunicate
părților interesate prin stabilirea unui program de activități de comunicare pentru ca
informația să ajungă la persoana potrivită în momentul potrivit. Acestea vor fi raportate
zilnic, săptămânal sau lunar . Comunicarea cu echipa și cu părțile interesate este un punct
cheie intr -un plan de proiect e ficient.

2.2. Managementul resurselor umane în proiecte

Managementul resurselor umane în proiecte include procesele care organizează,
gestionează și conduc echipa de proiect3. Acesta are o mare importanță in succesul unui
proiect deoarece echipa de proiect contribuie la direcția generală și realizarea obiectivelor
proiectului. De regulă, echipa este alcătuită din oameni cu aptitudini și responsabilități
specifice , care se pot schimba pe par cursul derulării proiectului.
Rolul principal îl are managerul de proiect deoarece el trebuie să îndrume echipa în așa
fel încât să iși atingă maximum de potențial pentru a îndeplini obiectivele proiectului și
pentru a atinge așteptările părților interesa te. Managerul de proiect trebuie să dețină un set de
aptitudini cum ar fi :

3 Project Management Institute Inc., A guide to the project management body of knowledge (PMBOK guide)
(ediția a 5 -a), Newton Square, PA, Pr oject Management Institute, 2013, p. 255.

9  Planificarea: trebuie să definească scopul proiectului elaborând planul acestuia, ținând
cont de timp, buget și resurse, și in același timp, să fie capabil de a -l modifica în funcție de
circumstanțele în schimbare;
 Organizare : să fie capabil de a acorda o structură echipei de proiect, de a aloca roluri
membrilor acesteia, sa stabilească termene pentru atingerea obiectivelor ;
 Monitorizare : trebuie să asigure că resursele sunt utilizate în mod corect și eficient, să
masoare și să evalueze evoluția proiectulu i;
 Comunicare: pentru a fi la curent cu actualizările periodice, este necesară o
interacțiune continuă cu părțile interes ate, sponsorul proiectului, clienți, furnizori și mai ales
cu membri i echipei pe care trebuie să îi îndrume să facă schimb de informație intre ei;
 Gestionarea riscurilor : este o competență necesară deoarece trebuie să analizeze
potenția lele amenințări sau evoluții poz itive, iar riscurile și incertitudinile trebuie optimizate
și acțiunea către acestea trebuie implementată așa cum a fost prevăzută ;
 Abilitatea de a conduce : trebuie sa se asigure că sarcinile sunt delegate proporțional
membrilor echipei și sun t finalizate la timp, controlează regulat dezvoltarea proiectului și ia
decizii la fiecare etapă a progresului acestuia, conduce întalniri periodice făcând echipa la
rândul ei să facă acțiuni de urmărire, ajută membrii echipei în dezvoltarea personală , le
menține moralul ridicat și îi motivează.
Procesul de management al resurselor umane în proiect constă în :
A) Planificarea de resurse umane
În primă fază a procesului de management al resurselor umane se estimează numărul
suficient de membrii ai echipei pentru a duce la bun sfârșit proiectul, ținând cont de tipul și
complexitatea acestuia. Planificarea resurselor umane depinde de :
 Planul proie ctului care ar trebui să cuprindă modul în care echipa de proiect va fi
angajată, gestionată, evaluată și îmbunătățită dacă este cazul ținându -se cont de timp, cost și
domeniu de aplicare ;
 Depinde de politicile și procedurile de resurse umane, structura organizațională și
infrastructura companiei;
 Cultur a, distribuția geografică influențează competența și dis ponibilitatea resurselor
umane;
 Modul de planificare: întocmirea corect ă a organigramei de proiect pentru gestionarea
personalui ; interacțiunea forma lă și informală cu perso ane din rețeaua companiei pentru a
înțelege factorii de natură politică și organizațională ce influenț ează proiectul ; experiența de a

10 alege personalul potrivit și necesar ; organizarea de întâlniri pentru distribuirea informației și
stabilirea modului de implementare a planului.
B) Recrutarea echipei de proiect
Prin acest proces sunt obținute , atât prin surse interne cât și externe, pesoanele necesare
cu abilitățile și experiența de cunoștințe potrivite pentru realizarea proiectului . În procesul de
recrutare se ține cont de :
 Planul de gestionare a resurselor umane care cuprinde rolurile și responsabilitățile
fiecărui membru, când este nevoie de acesta și pentru cât timp. Fiecare aspect e ste revizuit :
disponibilitatea și numărul necesar de pesonal, organigrama , salariile, nivelurile de autoritate,
competențele .
 Se ține cont de s tructura organizațională, legile, reglementările, procedurile, ghidul
politicilor oganizaționale și infrastructura companiei.
 Modul formării echipei de proiect : apelarea la furnizori externi dacă personalul nu
este disponibil în cadru l organizației; capabilitatea de negociere a managementului de proiect
pentru repartizarea sau suplimentarea de oameni ; alcătuirea unei echipe virtuale atunci când
activitățile memb rilor nu înseamnă colaborarea față în față; selectarea în avans a oamenilor
atunci când pozițiile s unt deja cunoscute și stabilite; criteriile de selectare a membrilor în
funcție de competență, disponibilitate, cost .
C) Dezvoltarea echipei de proiect
Dezvoltarea echipei este o activitate foarte important ă, care se realizează pe tot parcursul
proiectului, deoarece permite îmbunătățirea performanței membrilor echipei prin
îmbunătățirea competenței individuale, comunicării și interacțiunii membrilor echip ei. Rolul
cel mai important este deținut de m anagerul de proiect cu abilități bune de conducere și
interpersonale. Pentru ca îmbunătățirea performanței proiectului să fie susținută de acest
proces, se îndeplinesc urmatoarele condiții :
 Planul de gestionare a resurselor umane trebuie să conțină strategii de formare și
dezvoltare a performanței membrilor echipei, dinamica și mediul în care echipa va efectua .
 Lista atribuțiilor personalului de proiect care a fost creată în procesul de recru tare
trebuie utilizată ca element principal deoarece este identificat fiecare rol al membrilor
echipei .
 Membrii echipei să urmeze un program bun stabilit pentru o înțelegere mai potrivită a
angajamentel or, sarcinilor corespunzătoare î n cadrul proiectului ș i să fie disponibili să
participe la activitățile de consolidare a echipei (team building) .

11  Să fie abordate moduri de dezvoltare a echipei: încurajarea aptitudinilor
interpersonale pentru o mai bună cooperare și gestionare a conflictelor ; instruirea echipe i
pentru o mai bună pregătire, dobândire de noi abilități și creștere a capacității ; punerea unor
reguli care stab ilesc limitele de comportament î n cadrul proiectului ; recunoașterea și
recompensarea membrilor echipei prin stimulente financiare sau nu, în scopul motivării și
demonstrării de apreciere a acestora; evaluarea personalului prin diferite teste de abilitate.
D) Gestionarea echipei de proiect
Prin acest proces, este urm ărită performanța membrilor echipei prin rezolvarea
problemelor, conflictelor și gestionarea modificărilor pentru îmbunătățirea performanței
proiectului. Managerul de proiect are asumată această responsabilitate de a gestiona ech ipa și
a conduce cu succes activitățile acesteia în proiect. Gestionarea echipei de proiect depinde de :
 Planul de resurse umane care trebuie să conțină informații de gestionare a atribuțiilor,
sarcinilor, rolurile și responsabilitățile resurselor umane.
 Documentarea corectă a atribuțiilor personalului, incluzând organigramele și
planificările de organizare a proiectului.
 Documentarea și înregistrarea problemelor care ajută la monitorizarea și abordarea
obstacolelor care împiedică membrii echipei de atinge re a obiectivelor.
 Păstrarea unor rapoarte de performanță care evidențiaz ă raportul progre s-planificare și
cât de eficientă a fost gestionarea echipe i ținând cont de timp, cost, do meniu de aplicare.
 Utilizarea din pro iecte anterioare asemănătoare de proced uri, orientări, informații cu
privire la competențe.
 Modul de implementare a acestui proces: prin observarea și conversarea managerului
de proiect cu membrii echipei pentru a evita probleme de moral; întâlnirea managerului cu
fiecare membru pentru a identifica capabilitățile de creștere a acestora; gestionarea corectă a
conflictelor încât să nu afecteze moralul și performanța; abilitatea managerului de a orienta și
gestiona activ sarcinile , cât și menț inerea echipei motivate.

2.3. Managementul riscului în proiecte

Managementul riscului proiectului se definește drept totalitatea metodelor și mijloacelor
prin care este gestionat riscul în cadrul unui proiect în scopul îndeplinirii obiectivelor
proiectului av ând incertitudinea ca bază majoră a factorilor de risc4.

4 Opran Constantin, Paraipan Liliana, Stan Sergiu, Managementul Riscului , Editura Comunicare.ro, 2004, p. 77.

12 Riscurile sunt potențialele probleme, vizibile sau imprevizibile, care ap ar pe tot parcursul
ciclului de viață al uni proiect și care trebuie abordate deoarece afectează performața, bugetul
sau calendarul acestuia. Pentru a minimaliza impactul acestora în cadrul unui proiect, este
nevoie de crearea și urmarea unor proce se de gestionare a riscurilor. Aceste procese sunt:
A. Planificarea managementului riscului .
În acest proces s e analizează și se iau decizii cu privire la planificarea și implementarea
activităților pentru gestionarea riscurilor . Pentru determinarea abordării riscurilor trebuie
luate în considerare toate informațiile din planul de management al proiectului , analiza
nivelului de toleranță la risc a părților interesate, întâlnirile cu echipa și experți de risc . Există
documentații și instrumente pentru registrele de risc sau se fac șabloane pentru matricile de
probabilitate personalizate pentru proiectul respectiv . Toate informațiile și documentele sunt
analizate și revizuite periodic pentru ca analiza să reflecte corect potențialele riscuri.
B. Identificarea riscurilor
În acest proces s unt determinate riscurile care au potențialul de a afecta proiectul și sunt
documentate caracteristicile acestora . Se analizează toate elem entele din planul de
management și documentele proiectului pentr u a determina factorii de risc. Sunt colecta te
informații prin ateliere de brainstorming, prin revizuirea listelor de riscuri de proiect și
categorisirea acestora, întalniri cu experți, membrii d e echipă sau părțile interesate. Se crează
registrul de riscuri în care se detaliază lista de riscuri, categoria, cauzele și potențialele
răspunsuri .
C. Efectuarea analizei calitative a riscurilor
Prin analiza calitativă s unt clasificate și prioritizate riscurile pentru a concentra timpul și
efortul de gestionare pe zonele de risc mai importante, folosind informații care se găsesc în
registrul riscurilor, planul de gestionare a acestora și orice informație istorică din proiecte
similar e. Pentru analiza calitativă se pot folosi chestionare, liste de verificare, interviuri,
ședințe cu echipa de proiect. Riscurile sunt evaluate folosind sisteme de clasificare
numerotate și prioritizate în fu ncție de urgență, proximitate sau categorie prin utiliza rea de
diagrame ierarhice și matrici de probabilitate și impact al riscului . În urma analizei calita tive,
sunt adăugate in registrul riscurilor probabilitatea, impactul, comentariile și scorurile
riscurilor.
D. Efectuarea analizei cantitative a riscurilor
În baza analizei calitative , prin analiza cantitativă sunt analizate riscurile prioritare
ținându -se cont de termeni de timp și cost . Informațiile necesare sunt luate din registrul de
riscuri și planul de management al proiectului cu un mare focus pe planificarea programului,

13 gestionarea costurilor și a riscurilor. De asemenea, sunt benefice și orice informații
organizaționale sau externe pentru a înțelege mai bine natura riscurilor . Pentru cuantificarea
corectă a riscurilor sunt consulta ți experți în materie și sunt făcute cercetări prin folosirea de
arbori de decizie pentru a ajunge la suma monetară a fiecărui risc, prin analizarea valorii
monetare, prin simulări pentru a determina probabilitatea de îndeplinire a obiectivelor de
cost, timp sau prin diagrame;
E. Planificarea răspunsurilor la risc
În acest proces s unt generate și dezvoltate acțiuni de tratare a riscurilor pentru
îmbunătățirea oportunităților și reducerea amenințărilor la obiectivele proie ctului , prin
folosirea informațiilor din analizele calitative și c antitative , registrul de riscuri, planul de
gestionare a riscurilor . Orice risc trebuie luat în consid erare indif erent dacă acesta are impact
negativ sau pozitiv . În acest proces este inclus , de asemenea, și personalul responsabil pentru
abordarea riscurilor . Pentru planificarea răspunsurilor la risc trebuie dezvoltat un plan de
proceduri și metode de tratament al riscului prin care sunt alese modalitățile de reducere a
probabilității și a co nsecințelor riscurilor. Răspunsul trebuie să fie avantajos, astfel încât
costul să nu fie mai mare decât consecințele riscului. Raspunsurile trebuie acționate în timp
util, să fie adecvate tipului de risc și acceptate de părțile interesate . Sunt folosite și planuri de
urgență care sunt puse în aplicare la momentul riscului.
Pentru riscurile negative este stabilită o strategie de răspuns prin care acestea: sunt evitate
cu ajutorul îmbunătățirii comunicării sau alocării de resurse suplimentare; sunt transfe rate,
ceea ce va implica o schimbare în buget; sunt diminuate prin acțiuni întreprinse anterior cum
ar fi testări, prototipuri, redu cerea complexității procesului.
Pentru riscurile pozitive sau oportunitățile se iau în calcul acțiunile : exploatarea prin c are
se dorește apariția riscului; distribuția prin care se transferă unui terț capabil să asigure
oportunitatea; sporirea pentru a crește probabilitatea și a îmbunătății impactul; acceptarea
prin c are nu se va lua nici o acțiune.
F. Implementarea răspunsurilor la risc
Prin acest proces se asigură că sunt implementate startegiile de răspunsuri la riscuri, iar
dacă sunt executa te ca atare și nu ignorate, se previ ne apariția unor amenințări mai mari. În
timpul implementării se va ține cont de planul de gestionare a riscului, registrul de risc,
raportul de risc și experiențe de gestionare a riscurilor din proiecte anterioare . Managerul de
proiect joacă un rol principal deoarece acesta are capabilitatea de a influența echipa și părțile
interesate de a a cționa asupra unui risc.
G. Monitorizarea riscurilor

14 Prin acest proces se monitorizează starea riscurilor și s e asigură că strategia de răspuns la
riscuri este corectă, iar planul de gestionare a riscului este eficient. De as emenea, prin
monitorizare se identifică noi riscuri, d eclanșatorii de risc și se asigură că politicile și
procedurile de risc sunt respectate . Se iau în calcul date privind performanța în muncă, planul
proiectului și registrul de riscuri, care a adunat date despre riscuri pe tot parcu rsul proiectului .
Pentru monitorizarea riscurilor se utilizează:
– auditul de risc, care analizează procesul de gestionare a riscurilor;
– ședințe cu personalul , pentru a fi la curent cu progresul proiectului și gestionării
riscurilor;
– analiza datelor, prin care sunt comparate lucrările și resurse le planificate cu cele
efective.
O monitorizare este corectă dacă toate informațiile despre gestionarea riscurilor au fost
corespunzătoare, acțiunile adoptate au fost conform celor plănuite iar cunoștința și expe riența
de gestionare a riscurilor au fost îmbunătățite pentru o viitoare utiliza re în proiecte viitoare.

2.4. Managementul financiar al proiectelor

Managementul financiar al proiectului, ca element component al managementul
proiectului, ținând cont de relațiile din interiorul proiectului, servește drept ghid pentru
satisfacerea cat mai bine a obiectivelor de performanță, a costurilor și a termenelor, de la
prima fază/activitate a acestuia și până la sfârșitul proiectului5. Altfel spus , managementul
financiar cuprinde planificarea, organizarea, controlul resurselor financiare și evaluarea
utilizării acestora.
Managementul financiar în cadrul unui proiect depinde de politicile, procedurile și
standa rdele utilizate în organizație care , la rândul lor, sunt afectate de mediul de reglementare
și legislativ. De aceea trebuie stabilite proceduri financiare care să respecte toate standardele
necesare și să permită schimbul de informații cu sistemele financiare ale organizației .
Finanțarea u nui proiect reprezintă suma totală de bani cheltuită pentru proiect care este
determinată de la valoarea de referință a costurilor și ar putea include o rezervă de buget care
este utilizat pentru gestionarea depășirii costurilor, în special la începutul pr oiectului.
Deoarece un proiect implică costuri și necesită finanțare, este necesar un management
eficient al costurilor proiectului. Procesul de gestionare a costurilor proiectului include:
A. Planificarea managementului costurilor

5 Constantin Opran, Managementul proiectelor , Editura C omunicare.ro, Bucuresti, 2014 , p. 244.

15 La dezvoltarea planului de gestionare a costurilor se face referire la planu l de
management al proiectului, carta proiectului deoarece acestea conțin bugetul aprobat anterior
și liniile de bază de aplicare. Tot în acest proces se iau în considerare condițiile de obținere a
resurselor, costurile și disponibilitatea acestora. Pentru o bună elaborare a planului de
gestionare a costurilor ce include modul în care acestea vor fi estimate, bugetate și controlate,
sunt consultați experți în domeniu sau/și personalul financiar cu ex periența și cunoștințele
necesare.
B. Estimarea costurilor
În acest proces s e face o dezvoltare aproximativă a costurilor necesare pentru
achiziționarea bunurilor, serviciilor și pentru desfășurarea adecvată a activităților pentru
livrarea proiectului. Estimă rile de costuri, în funcție de specificațiile proiectului, sunt estimări
aproximative , comparative, de fezabilitate sau definitive. Pentru o estimare logică și
rezonabilă a costurilor, sunt folosite metodologii eficiente care ajută la determinarea
bugetulu i și controlul cheltuielilor. Pe lânga folosirea simulărilor, graficelor și diagramelor,
membrii echipei de proiect care au experiența necesară din proiecte anterioare asemănatoare
aduc un aport în selectare celei mai bune metode de estimare.
C. Determinarea bugetului
Alocarea unui buget presupune o estimare totală a costului pe activități individuale pentru
stabilirea în final a unui cost corect, care are ca și scop măsurarea performanței unui proiect.
Prin bugetul unui proiect, se stabilește costul estimativ global al activităților individuale și ale
locurilor de muncă. În cazurile în care, unele proiecte se derulează prin programe naționale,
atunci bugetul se formează din fonduri de la bugetul de stat sau din alte fonduri de finanțare .
D. Controlul costurilor
Prin acest proces, se verifică cheltuielile făcute, se analizează și se verifică toate
modificările care pot apărea în bugetul proiectului. Obiectivul principal al acestui proces este
de a preveni includerea costurilor neautorizate sau incorecte în linia d e bază a costurilor. Se
urmăresc factorii care influențează schimb ările liniei de bază a costului și se gestionează
schimbările apărute, asigurând că bugetul pentru elementul modificat rămâne în limite
acceptabile.
Managementul costurilor unui proiect urmă rește înainte de toate evidențierea resurselor
financiare pentru terminarea activităților derulate în cadrul proiectului. În același timp,
mamagementul costurilor proiectului, trebuie să ia în considerare și efectul deciziilor care
influențează costurile d e producție și de folosință ale produsului. Capacitatea de a influența
costul este foarte importantă în primele etape ale derulării proiectului.

16 3. Managementul calității în proiecte

Cu ajutorul activități lor de marketing se identifică clienții, nevoile lor și gradul în care
sunt pregătiți să cheltuiască pentru a -și satisface aceste nevoi. În acest stadiu trebuie
identificate acele produse și servicii, care vor permite ca organizația să prospere. Pentru
aceast a este necesar ca:
− proiectarea produselor și serviciilor să se realizeze în concordanță cu cerințele
clienților;
− fabricarea și furnizarea produselor sau serviciilor să se efectueze pe linia acestor
cerințe;
− conducerea organizației și personalul tr ebuie să cunoască toate aceste cerințe și să fie
instruiți în mod adecvat;
− procesele de fabricație sau prestare a serviciilor să fie capabile să îndeplinească toate
cerințele;
− controlul calității să fie adecvat pentru a menține nivelul standardizat;
− problemele care apar să poată fi identificate și corectate;
− să existe posibilitatea dezvoltării unui mediu continuu de perfecționare.
Toate acestea sunt asigurate prin implementarea unui sistem eficient al calității. Sistemul
de management al calită ții trebuie să acopere toate procesele care se desfășoară în organizație
de la marketing, acceptarea contractului, proiectare, producție, livrare, până la finanțe și
administrație.
Cu siguranță, atunci când vorbim despre satisfacția produsului, accentul se pune pe client;
cu toate acestea, satisfacția proiectului trebuie să ia în considerare echipa de proiect,
sponsorul, furnizorii, entitățile de reglementare și alte părți interesate specifice proiectului .
De aceea, prin managementul calității în proiecte este important să fie mulțumiți toți factorii
interesați, nu doar clienții.

3.1. Normative privind managementul calității în proiecte

Organizația Internațională pentru Standardizare (ISO) a elaborat seria de standarde ISO
9000 pentru implementarea unui sistem de management al calității care să ajute utiliz atorul să
înțeleagă conceptele și principiile fundamentale ale managementului calității, pentru a putea
fi implementa te eficient în cadrul organi zației. Managementul calității s e aplică tuturor
organizațiilor, indiferent de mărime, complexitate sau model de afaceri. Scopul său este de a

17 crește gradul de conștientizare al unei organizații cu privire la îndatoririle sale și de a stabili
un angajament în îndeplinirea nevoilor și așteptărilor cli enților și părților interesate în
obținerea satisfacției cu produsele și serviciile sale.
Conceptele și principiile de gestionare a calității descrise în standardele ISO oferă
organizați ei capacitatea de a face față provocărilor prezentate de un mediu profund diferit d in
ultimele decenii. Contextul în care lucrează astăzi o organizație este caracterizat de
schimbarea accelerată, globalizarea piețelor și apariția cunoștințelor ca resursă principală.
Impactul calității se extinde dincolo de satisfacția clienților: are, de asemenea, un impact
direct asupra reputați ei organizației .
Principiile de bază ale managementului calității sunt:
 Orientarea către client: clientul este cel care determină nivelul calității și dacă
eforturile organizațiilor au contribuit la îmbunătățirea continuă a calității și a serviciilor
produselor;
 Implicarea angajaților: angajații, fiind clienții interni ai organizației, implicarea
acestora în dezvoltarea de produse sau servicii determină în mare măsură calitatea produse lor
sau servicii lor unei organ izații ;
 Orientarea spre proces: p rocesele sunt principiul director, iar oamenii susțin aceste
procese pe baza obiectivelor de bază care sunt legate d e misiune, viziune și strategie;
 Folosirea unui sistem integrat: este important să existe un sistem de orga nizare
integrat care poate fi modelat, de exemplu ISO 9000 sau un sistem de calitate al companiei
pentru înțelegerea și manipularea calității produselor sau serviciilor organizației;
 Abordare a strategică și sistematică : folosirea unui plan strategic care să includă
integrarea și dezvoltarea calității și dezvoltarea sau serviciile organizației;
 Luarea deciziilor bazate pe fapte: luarea deciziilor în cadrul organizației trebuie să se
bazeze numai pe fapte și nu pe opinii (emoții și interese personale);
 Comunicare a: o strategie de comunicare trebuie formulată astfel încât să fie în
concordanță cu misiunea, viziu nea și obiectivele organizației;
 Imbunatatire continua: prin folosirea instrumentelor de măsurare potrivite și a gândirii
inovatoare și creative, propunerile de îmbunătățire continuă vor fi inițiate și puse în aplicare,
astfel încât organizația să se poată dezvolta la un nivel de calitate mai ridicat.
Un aspect fundamental al managementului calității este faptul că calitatea ar trebui să fie
planifi cată, proiectată și integrată, mai degrabă decât inspectată. Un proiect este, în general,
mai puțin costisitor dacă erorile sunt prevenite să se întâmple, mai degrabă decât corecta rea
acelor greșeli mai târziu în ciclul de viață al proiectului.

18 3.2. Managementul calității totale

Managementul calit ății totale este modul de management al unei organizații concentrat
asupra calității, bazat pe participarea tuturor membrilor acesteia și care vizează un succes pe
termen lung prin satisfacerea clientului, precum și avantaje pentru toți membrii organizației și
pentru soci etate6.
Deoarece calitatea a devenit un pion foarte important, depășind astfel factorul principal în
alegerile făcute de clienți, și anume prețul, organizațiile au recunoscut trebuința dezvo ltării
unei strategii distincte referitoare la calitate, ceea ce î nseamnă că adoptarea teoriei
managementului calității t otale ca și o filosofie a managementului , presupune luarea în
considerare a mai multor aspecte:
– calitatea nu este numai o funcție tehnică și nu vizează un singur domeniu al firmei, ci
înseamnă un pr oces sistematic care cuprinde întreaga activitate a acesteia;
– calitatea reprezintă o sarcină a întregului personal, de la executant la managementul de
vârf, ceea ce înseamnă o organizare formală adecvată;
– îmbunătățirea calității trebuie stimulată nu numai în fazele procesului de producție, ci în
întreaga activitate a organizației.
În managementul calității totale sunt utilizate canale de strategie, date și comunicare
pentru a integra principiile de calitate necesare în activitățile și cultura organizației.
Un instrument puternic care poate fi utilizat în managementul calității totale este
metodologia Six Sigma , care are multe utilizări și ab ordări pentru a diminua aproape de zero
defect ele sau reclamațiile și poate fi aplicată diferitelor sectoare ale industriei .
Six Sigma asigură o calitate superioară a produselor prin eliminarea defectelor proceselor
și sisteme lor. Six sigma este un proces care ajută la îmbunătățirea proceselor și sistemelor
generale, prin identificarea și înlăturarea eventualelor obstacole care ar putea opri organizația
să atingă nivelurile de perfecțiune. Conform Sigma, orice fel de provocare care se confruntă
în procesele unei organizații este considerată a fi un defect și trebuie eliminată.
Six Sigma se bazează pe utilizarea a două metode principale, fiecare având propriul set de
proceduri recomandate pentru a fi implementat e pentru transformarea afacerii:
A. Metoda DMAIC , folosită pentru îmbunătățirea produselor, serviciilor sau proceselor
existente.

6 Constantin Opran, Sergiu Stan, Steluța Nastasa, Bogdan Abaza, Managementul proiectelor , Editura
Comunicare.ro, Bucuresti, 2002 , p. 167.

19 – D (Define – Definește): În prima fază, sunt definite în mod clar diverse probleme care
trebuie abordate. Feedback -urile sunt luate de la clienți cu privire la ceea ce simt despre un
anumit produs sau serviciu. Feedback -urile sunt atent monitorizate pentru a înțelege zonele
cu pro bleme și cauzele lor principale;
– M (Measure – Măsoară): Odată identificată problema, angajații colectează date
relevante care ar putea oferi o perspe ctivă asupra proceselor actuale;
– A (Analyze – Analizează): Informațiile colectate în a doua etapă sunt veri ficate în
detaliu. Cauza principală a defectelor este atent studiată și investigată pentru a afla modul în
care ac estea afectează întregul proces;
– I (Improve – Îmbunătățește): Procesele actuale sunt îmbunătățite pe baza cercetării și
analizei efectuate în etapa anterioară. Se depun eforturi pentru a crea proiecte noi care să
asigure o calitate superioară ;
– C (Control – ține sub Control): P rocesele sunt controlate astfel încât să nu conducă la
defecte.
B. Metodat DMADV , folosită pentru conceperea/proiectarea far ă defecte a unor produse,
servicii sau procese.
– D (Design – Definește): Definirea strategiilor și proceselor care asigură satisfacția
clienților sută la sută ;
– M (Measure – Măsoară): Măsura rea și identifica rea parametrilor care sunt importanți
pentru calitate ;
– A (Analyze – Analizează): Analizarea și dezvoltarea de alternative la nivel înalt
pentru a asigura o calitate superioară ;
– D (Design – Proiectează): Proiecta rea detalii lor și procese lor;
– V (Verify – Verifică): Verifica rea diverse lor procese și pune rea în aplicare în același
timp.
În managementul calității totale, atât conducerea unei organizații cât și angajații acesteia,
sunt implicați în îmbunătățirea continuă a producției de bunuri și servicii, prin combinarea
instru mentelor de calitate și management care vizează creșterea afacerilor și reducerea
pierderilor din cauza practicilor irositoare.

3.3. Managementul calității în procesele proiectului

20 Prin managementul calității in proiecte sunt identificate standardele și cerin țele de
calitate, sunt implementate activități pentru asigurarea și controlul calității și sunt luate
acțiuni de corectare pentru îmbunătățirea proiectului.
Procesul de management al calității în proiecte cuprinde:
A. Planificarea calității proiectului
Planificarea calității înseamnă găsirea acelor standarde de calitate care sunt foarte
importante pentru proiect și determinarea modului de satisfacere a lor. Este creat un plan
detaliat în care sunt specificate activități pentru identificarea cerințelor și standarde lor de
calitate pentru proiect / produs și documentarea modului în care proiectul se încadrează la
nivelurile de calitate așteptate.
În procesul de planificare a calității sunt utilizate diverse tehnici printre care:
 Analiza cost -beneficiu este utilizată pentru evaluare a comparativă a tuturor
beneficiilor proiectul ui și a tuturor costurilor pentru introducerea proiectului, realizarea
acestuia și susținerea modificărilor rezultate din acesta. Cu ajutorul acestei analize se
poate decide ce proiecte pot fi luate în calcul și se pot pregăti estimări ale resurselor
necesare pentru realizarea lucrărilor de proiect .
 Costul calității este metoda de determinare a costurilor suportate pentru asigurarea
calității . Această metodă determină c osturile de preveni re și evaluare pentru asigura rea
respectării cerințelor și c osturile de defecțiune pentru refacerea produselor,
componentelor sau proceselor care nu sunt conforme, costurile lucrărilor și deșeurilor în
garanție și pierderea reputației.
Planificarea managem entului calității este unul din procesele cheie realizate în timpul
planificării proiectului și trebuie făcut in mod regulat și în paralel cu celelalte procese de
planificare a proiectului. Spre exemplu, calitatea de management dorită poate avea nevoie de
ajustări de costuri și programe sau calitatea produsului dorită poate avea nevoie de analize
detaliate ale riscului unei probleme identificate.
B. Asigurarea calității proiectului
Asigurarea calității este destinată să se asigure că ghidurile, abordările, ce rințele și
procedurile adecvate pentru gestionarea calității proiectului sunt puse în aplicare așa cum este
planificat și că echipa de calitate funcționează la nivelurile de performanță preconizate.
Activitățile de asigurare a calității sunt gestionate în conformitate cu regulile și standardele
documentate într -un model de plan de asigurare a calității aprobat de managerul de proiect.
Acest document constituie o bază pentru a se asigura că echipa respectă cu strictețe cadrul de
implementare. Asigurarea cali tății e ste necesar ă să se facă pe tot parcursul proie ctului.

21 Tehnicile și instrumentele foliste în planificarea managementului calității, orientate către
produs sau proiect, sunt folosite și în asigurarea calității, fiind orientate predominant către
proce s. Unele dintre a cestea sunt:
 Graficele de control pentru îmbunătățirea oportunităților;
 Proiectarea experimentelor pentru modificare variabilelor de îmbunătățire a unui
proces;
 Eșantionarea statistică în care este e fectuat un audit aleatoriu al documentației pentru
a determina dacă procesele și procedurile adecvate sunt folosite ;
 Diagrame de cauză și efect care sunt folosite pentru a determina factorii care
determină problemele procesului și pentru a identifica zonele în ca re se pot face ajustări
pentru a îmbunătăți performanța ;
 Diagrame Pareto în care sunt clasificate zonele cu cele mai puțin favorabile rezultate
pentru a fi aplica te acțiuni corective .
De asemenea, sunt utilizate audituri de calitate pentru a efectua o revi zuire structurată a
proiectului pentru a identifica activități sau procese ineficiente și a se dezvolta un plan de
acțiune corectivă pentru acestea. Auditurile de calitate sunt realizate de către echipa de
calitate care poate fi internă sau externă organiz ației.
În procesul de asigurare a calității, se analizează procesul țintă și sunt identificate abordări
alternative de îmbunătățire. În urma analizei, este selectată cea mai bună alternativă și se
dezvoltă un flux al noului proces. În acel moment, este gen erată o solicitare de modificare.
Dacă este aprobat, noul proces este implementat.
C. Controlul calității proiectului
Controlul calității asigură măsurarea și monitorizarea calității proiectului în raport cu linia
de referință a calității și că orice defecte, abateri și eșecuri sunt identificate și se iau decizii
eficiente pentru implementarea rezoluțiilor. Procesul de c ontrolul al calității include activități
de ur mărire și testare a problemelor care sunt vitale pentru g estionarea cu succes a riscului:
 Adunar ea și analizarea măsurătorilor de control al calității ;
 Identificarea și auditarea neconformității rezultatelor proiectului ;
 Propunerea de acțiuni corective ș i preventive și recomandarea de îmbunătățiri ale
calității ;
 Validarea procedurilor de eliminare a erorilor ;
 Examinarea rezultatelor acțiunilor corective și producerea de rapoarte de control al
calității .

22 Managerul de proiect, în cooperare cu managerul de calitate și echipa de calitate, trebuie
să parcurgă procesul și să îndeplinească toate sarcinile de control al calității pentru a asigura
respectarea calității. Unele dintre instrumente de control al calității sunt următoarele:
 Analiza comparativă în care sunt măsurate procesele actuale ale proiectelor în raport
cu alte proiecte ;
 Inspecția prin care se examinează sau se măsoară pentru a verifica dacă o activitate
sau o componentă, produs, rezultat sau serviciu se con formează cerințelor specificate;
 Diverse diagrame și grafice care a fișează tendințele variației unui proces în timp , dacă
este stabil în limite predefinite; prezintă intrările, acțiunile și ieșirile unuia sau mai multor
procese dintr -un sistem .
În urma procesului de control al calității apar modificări validate care sunt rezultatele
modificărilor, reparațiilor defectelor sau variațiilor car e au fost inspectate și corectate.
Acțiunile corective și preventive pot contribui la îmbunătățirea calității generale. Livrările
validate determină dacă livrarea este corectă și exactă. Sunt generate informații despre
performanța muncii, precum numărul și cauza defectelor .
Nerespectarea cerințelor de calitate poate avea un impact semnificativ asupra proiectului
și a echipei de proiect și poate duce la refacere. Reelaborarea face ca un proiect să dureze mai
mult decât a fost planificat, rezultând costuri un eori mai mari.
Aceste procese sunt strâns legate între ele și funcționează împreună, având legături și cu
alte domenii. Fiecare proces are la bază nevoile proiectului și, de obicei, are loc cel puțin o
dată în fiecare fază a proiectului.

3.4. Managementul cali tății în schimbare

Implementarea managementului calității duce adesea la schimbări majore în cadrul unei
organizații deoarece schimbarea apare adesea în ciclului de viață al unui produs sau serviciu,
intervenind așadar, managementul schimbării. Management ul schimbării și managementul
calității sunt direct legate între ele deoarece p rocesele de management al schimbării sunt
folosite în cadrul unui sistem de management al calității . Calitatea este încorporată în fiecare
aspect al unei schimbări având ca rezultat calitatea generală a produsului /serviciului,
diminuând șansele de rechemare din cauza procedurilor improprii .
Calitatea ocupă un loc principal în procesul de management al schimbărilor, contribuind
nu numai la gestionarea procesului de schimbare , dar și la evaluarea calității la fiecare pas al
schimbării :

23  Prin colectarea informațiilor cum ar fi testările din procesul de planificare a calității ,
reacția post-piață de la evenimentele de calitate , acestea devenind adesea o sursă critică
pentru a justifica o schimbare ;
 Folosirea datelor din s istemul de calitate ajută adesea la determinarea justificării
schimbării ;
 În urma colectării de informații în ciclul de viață al unui proiect sunt sugerate
schimbări î n planul d e proiect pentru menținerea calității;
 Pentru că m anagementul schimbării este bazat pe un proc es bine definit și la timp,
sistemele de management al calității sunt capabile în a reuni planurile de acțiune necesare
pentru inițierea schimbării ;
 Schimbarea este executată și verificată prin utilizarea unui proces de management al
schimbării ce ntrat în managementul calității. N u numai că schimbarea este gestionată într -un
sistem bazat pe fluxul de lucru, ci și calitatea este comparată la fiecare pas ;
 Evaluarea periodică a efectului schimbării și reajustarea convenabilă a acesteia este
mijlocită de procesul de control al calității;
 Îmbunătățirea calității este o formă de schimbare benefică cum ar fi implementarea de
noi caracteristici produselor, a procesului de afaceri care să ofere o satisfacție mai mare a
clienților .
Managementul schimbării este esențial pentru ciclul de viață al unui produs /serviciu și
pentru a fi gestionat corect, are nevoie de o funcționalitate adecvată introducând astfel
sistemele de manag ement al calității. De aceea, organizațiile trebuie să schimbe aspectele de
management al calității al proceselor și produselor pentru a se potrivi cerințelor mediilor lor
interne și externe . Datorită schimbărilor în comportament ul consumatorilor și dezvol tării
noilor tehnologii , modificările sunt necesare pen tru noua piață .

3.5. Managementul calității în riscuri

Deși managementul calității și managementul riscurilor sunt diferite, el e se completează
reciproc și necesită o colaborare semnificativă și intenționată pentru a valorifica
îmbunătățirile procesului și calitatea produselor . Organizațiile nu ar trebui să utilizeze
managementul calității fără a se lua în considerare și impactul riscului .

24

Una dintre schimb ările principale din revizia ISO 900 1 pe 2015 este de a stabili o
abordare sistematic ă in ceea ce prive ște considerarea riscului, ca o piesă separat ă a sistemului
de management al calit ății. Riscul este inerent in toate aspectele sistemului de management al
calității. Exist ă riscuri in toate sistemele, procesele și func țiile. G ândirea bazat ă pe risc creaz ă
cadrul ca aceste riscuri s ă fie identificate, luate in considerare și controlate prin proiectarea și
utilizarea sistemului de management al calit ății.
ISO 9001:2015 recun oaște importanța „gândirii bazate pe risc” și consideră că
managementul riscurilor trebuie să se extindă acum la "furnizarea externă de bunuri și
servicii" și nu trebuie să se oprească doar la procesele de bază. De altfel, Deysher (2015)
consideră că ISO 9 001 a inclus noțiunea de management al riscurilor în mod implicit încă din
versiunile anterioare, versiunea din 2015 fiind mai clară deoarece înglob ează acest concept în
cadrul sistemului de management.
Gândirea bazată pe risc, fiind deja parte a a bordării procesuale, fac e ca în noua
versiune a standardului, acțiunea de prevenire să devină parte integrantă a proceselor. Deș i
gândirea bazată pe risc își propune ca obiectiv principal prevenirea riscurilor, prin
operaționalizarea acesteia se identific ă oportunitățile (riscurile pozitive) .
Nu toate procesele unui sistem de management al calit ății reprezint ă acela și nivel de
risc in termenii abilit ății organiza ției de a -și atinge obiectivele. Unele necesit ă o planificare și
controale mai atente și mai formale dec ât altele.
Riscul este in mod obi șnuit in țeles ca av ând numai consecin țe negative; totu și efectele
riscului sunt atât negative c ât și pozitive. In ISO 9001:2015 riscurile și oportunit ățile sunt
adesea citate impreun ă. Oportunitatea nu reprezint ă doar partea pozitiv ă a riscului. O
oportunitate este un set de circumstan țe care fac posibil ă realizarea unui lucru. A profita sau a
nu profita de o oportunitate prezint ă diferite nivele de risc.
Prin considerarea riscului in tot ansamblul sistemului și proceselor probabilitatea
indeplinirii obiectivelor propuse este imbun ătățită, randamentul este mai consistent , iar
clien ții devin mai increz ători c ă vor primi produsul sau serviciul dorit.

3.6. Managementul calității în aprovizionare
În activitatea practic ă, în contractele sau comenzile de aprovizionare, aspectele referitoare la
calitate, sunt neglijate sau sunt prezentate neclar, fapt ce conduce la aprovizionarea firmei cu furnituri
necorespunz ătoare din punct de vedere calitativ.

25 Urmărirea și realizarea contractelor economice, const ă în a verifica dac ă furnizorul
respect ă ritmul livr ărilor, cantitatea și calitatea cerut ă la o livrare. În situa ția că se constat ă că unul
dintre parteneri nu -și îndepline ște clauzele prev ăzute, în contract, se trece la penalizarea acestuia.
Activitatea practic ă demonstreaz ă că are câ știg de cauz ă partenerul care a fost cel mai abil la
încheierea contractelor.
Analizând realizar ea acestei atribu ție din punct de vedere calitativ se constat ă că nu, în toate
cazurile, exist ă proceduri de control a calit ății loturilor de intr ări în firm ă și nu se cunoa ște când un lot
va fi acceptat sau respins.
Se afirm ă că valoarea calit ății la care se desfășoară activitatea “aprovizionare”, pentru
majoritatea firm elor din România, este necorespunzatoare. Dintre factorii ce ac ționeaz ă negativ asupra
calității activit ății “aprovizionare” enumer ăm: lipsa de strategii și politici de dezvoltare a firmelor,
lipsa de profesionalism și interes a personalului ce lucreaz ă în domeniul respectiv; lipsa unei culturi în
domeniul calit ății a personalului din domeniu; ob ținerea de comisioane cât mai mari de cei care aleg
furnizorii și încheie documentele de aprovizionare; nerespectarea legisla ției din domeniu.
Posibilități de îmbunătățire a calității aprovizionării
Conform standardelor interna ționale ISO/DIS 9001: 2000 „Organiza ția trebuie să controleze
procesele sa le de aprovizionare pentru a se asigura cerin țele de conformitate pentru pro dusul
aprovizionat. Tipul și întinderea controlului vor fi dependente de efectele ulteri oare în realiza rea
proceselor și date lor de ie șire. Organiza ția trebuie s ă evalueze și selecteze furnizorii în func ție de
capacitatea lor de a furniza un produs în concordanță cu cerin țele organiza ției. Trebuie s ă fie definit
criteriul de selec ție și evaluare periodic ă. Rezultatele evalu ărilor și acțiunilor ulterioare trebuie s ă fie
înregistrate.”
Analizând modul de exercitare a atribu țiilor aparținătoare activit ății de aprovizionare și ținând
seama de standardul ISO 9001/2000, rezult ă că este necesar a se identifica, pentru grupul de atribu ții
ce influen țează puternic calitatea la care se desfăș oară activitatea de produc ție, o mul țime de
posibilit ăți de îmbun ățățire care s ă contribui e la cre șterea calității acestora.
Realizarea unei calit ăți corespunz ătoare, în domeniul activității „aprovizionare” creeaz ă
premize favorabile ob ținerii unor rezultate de calitate de c ătre firm ă, fapt ce conduce la îmbun ătățirea
parametrilor economici ai firmei.
Obținerea unei calit ăți acceptabile în domeniul activit ății de aprovizionare aparținătoare unei
firme impune urm ătoarele c ăi de ac țiune:
-elaborarea unor documenta ții tehnice de calitate (manualul calit ății, proceduri de control, alte
documente ale calit ății) care s ă aibă la baza standardele interna ționale de calitate ISO, standardele de

26 calitate elaborate de firm ă și standardele de calitate de ramur ă sau na ționale din domeniul abordat
de firm ă;
-introducerea contractelor de vânzare cump ărare, în care se mențion ează, alături de aspectele
cantitative și economice, aspectele de natur ă calitativ ă;
-pentru fiecare caracteristic ă calitativ ă a unei furnituri, intrate în firm ă, trebuie elaborat ă și
aplicat ă o procedur ă de control;
-realizarea de perfec ționări și formarea unei con științe a calit ății pentru salaria ții ce activeaz ă
în domeniul aprovizion ării.

4. Managementul calității într -un proiect de reconstrucție rezidențială
-,,Ansamblu rezidențial pentru vârsta a III -a’’

Generațiile vârstei a III -a se confruntă cu multe lipsuri.
De aceea, motivația pentru acest studiu este aceea de a urmări standardele de calitate
existente într -un proiect de reconstrucție a unui azil de bătrâni din anii ’70, într -un ansamblu
rezidențial pentru vârstnici, adaptat normelor de calitate existente in prezent.
Titlul proiectului : ,,Ansamblu rezidențial pentru vârsta a III -a’’
Capacitate : 35 de camere
1. Prezentarea societății contractoare
ROLMIS SRL SLATINA este societate cu capital privat, având sediul în localitatea
Slatina, județul Olt.
Domeniul de activitate
Prezentul Manual Integrat se refera la sistemul integrat de management al calitatii,
mediului, sanatatii si securitatii ocupationale, SR EN ISO 9001:2008 -SR EN ISO
14001:2005, SR OHSAS 18001:2008 privind urm ătoarele activit ăți:
ăți de inginerie și consultan ță tehnic ă legate de acestea;
Lucr ări de construc ții clădiri reziden țiale și nereziden țiale;
ăți de arhitectur ă;
ări de construc ții a drumurilor și autostr ăzilor;
ări de instala ții pentru construc ții;
4322 Lucr ări de instala ții sanitare, incălzire și aer condi ționat;

27
ări de instala ții electrice.

2. Prezentarea proiectului
2.1 Titlul proiectului ,, Ansamblu rezidențial pentru vârsta a III -a’’
2.2 Durata proiect: 36 luni; iulie 2015 – iunie 2018
2.3 Domeniul proiectului: construcții civile
2.4 Localizare proiect : comuna Movileni, județul Olt
2.5 Costul proiectului: 2,5 milioane euro
2.6 Scopul proiectului – necesitatea acestuia:
▪ crearea unui spațiu ideal de trai pentru bătrâni
▪ găsirea unor calități arhitecturale necesare spațiului rezidential apte de a oferi o
alternativă la conceptul de casă
▪ conceptul de proiectare va urmări transformarea unei banale case de bătrâni într -un
ansamblu rezidential la standarde europene.
2.7 Obiectivele proiectului:
– Construirea și amenajarea unui spațiu rezidențial pentru vârstnici în vederea oferirii de
servicii sociale destinate acestora la standarde și în condiții recomandate de legislația în
vigoare.
– Servicii sociale specializate, caz are pe durată mare de timp, activități recreative, servicii
medicale.
2.8 Beneficiarul proiectului: Primăria Movileni
3. Organizarea Sistemului integrat de management al calității, mediului, sănătății și
securității ocupaționale la Rolmis SRL Slatina
Conducerea și personalul Rolmis SRL au conștientizat faptul că implementarea unui
sistem integrat de management al calității, mediului, sănătății și securității ocupaționale a
devenit o necesitate, in condițiile concurenței acerbe și a creșterii exigenței clienților in ceea
ce prive ște calitatea produselor realizate/serviciilor prestate și a protejării mediului, precum și
pe piața forței de muncă

4. Efectele implementarii sistemului de management integrat la Rolmis SRL Slatina
a) calificarea superioar ă a personalului;
b) păstrarea poziți ei de pia ță și cucerirea a noi clien ți;

28 c) imbun ătățirea imaginii organiza ției și plasarea acesteia pe pia ța concuren țială
devenind concurent cu pozi ție privilegiat ă, având posibilitatea efectu ării de proiect și
efectua rea lucă rilor de construc ții;
d) avantaje economice generate de sc ăderea ponderii produselor defecte;
e) societatea a putut s ă se adapteze activ și sistematic la modific ările condi țiilor pie ței;
f) indeplinirea condi țiilor de participare la licita ții;
g) evitarea erorilor de construc ții și corectarea lor.
Managementul calit ății și controlul acestuia se vor realiza prin:
 Trecerea in revist ă a materialelor
 Liste de verificare pentru a asigura c ă materialele sunt consistente și con țin
toate informa țiile necesare
 Examin ări incruci șate / examin ări tehnice
 Standarde pentru asigurarea consisten ței
 Metode structurate pentru a asigura utilizarea proceselor standardizate
 Testare amanun țită.

5.Grupul țintă
Grupul -țintă, este reprezentat de persoanele vârstnice dependente care se află în
situațiile prevăzute de Legea nr. 17/2000 privind asistența socială a persoanelor vârstnice,
republicată, cu modificările și completările ulterioare, respectiv:
a) nu au familie sau nu se află î n întreținerea unei sau unor persoane obligate la
aceasta, potrivit dispozițiilor legale în vigoare;
b) nu au locuință și nici posibilitatea de a -și asigura condițiile de locuit pe baza
resurselor proprii;
c) nu realizează venituri proprii sau acestea nu sunt suficiente pentru asigurarea
îngrijirii necesare;
d) nu se pot gospodări singure sau necesită îngrijire specializată;
e) se află în imposibilitatea de a -și asigura nevoile sociomedicale din cauza bolii
ori stării fizice sau psihice.

Pentru a fi eficient, sist emul de management a calității trebuie astfel proiectat încât să
satisfacă necesitățile și așteptările clientului, dar în același timp să servească și intereselor
firmei. Dacă este bine structurat, sistemul calității reprezintă un important instrument de

29 optimizare și control al calității, cu influență directă asupra ris cului, costului și beneficiului ,
dintre care se pot pune în evidență următoarele:
− Creșterea satisfacției clienților. Cu cât afacerile organizației (firmei) se bazează mai
mult pe satisfac erea clienților, cu atât mai mult va rezulta o atragere sporită a acestora; în
realitate, numărul clienților este în măsură să ducă la creșterea volumului de afaceri al firmei.
− Sporirea eficienței. Un sistem eficient al calității permite firme i să satis facă
cerințele clienților săi și să producă ceea ce se cere. De asemenea, procedurile legate de
analiza și tratarea produselor necorespunzătoare și accentul pus pe măsurile de prevenire a
defectelor vor conduce la diminuarea volumului rebuturilor și a pier derilor de orice fel.
− Moralul angajaților. Implicarea angajaților și faptul că ei contribuie în mod pozitiv
la realizarea produsului final este un element de ridicare a moralului. Ei știu ce au de făcut,
motivul pentru care fac un anumit lucru și astfel problema responsabilităților este clarificată.
− Organizare mai eficientă și mai promptă. Implicarea personalului conduce la
organizarea unei firme foarte motivate. Cu timpul, angajații se obișnuiesc cu noul mod de
lucru și pun calitatea pe primul plan.
− O poziție mai bună pe piață. Beneficiind de un randament sporit și având costuri
mai mici, firma este cu un pas înaintea concurenților săi.
− Profituri mai mari, acestea fiind rezultatul final al avantajelor mai sus amintite.
Organizarea corespunzătoare a sistemului de asigurare a calității, precum și a
controlului calității la nivelul societății Rolmis SRL, permite rămânerea în competiție,
îmbunătățirea poziției și asigurarea supraviețuirii pe termen lung .
Implementarea siste melor de management a calit ății conform ISO 9000
Motivele pentru care se urmăr ește obținerea certificării include următoarele:
− economisirea de bani;
− largirea piețelor de desfacere;
− îmbunătățirea vânzărilor;
− câștigarea prestigiului;
− principalii concurenți sunt acreditați;
− clienții o pretind, o solicită;
− dorința de extindere pe piețe din alte țări;
− creșterea posibilităților de vânzare;
− toate firmele din domeniu sunt interesate;
− președintele firmei dorește certificarea;
− demonst rarea profesionalismului firmei.

30 Motivele care sunt bazate pe orientarea către client sunt cele mai potrivite pentru a
sprijini firma pentru certificare. O firmă orientată către client , ar urma să fie mult mai
conștientă de calitate și de aceea este mult mai probabil să reușească.
Oricare ar fi motivele ce au dus la luarea deciziei de obținere a certificării ISO 9000,
este important ca rezultatul final să fie un set de sisteme și de proceduri care să ofere
asigurări că produsele și serviciile s atisfac pe deplin cerințele clienților.
Angajamentul
Motivarea conduce la angajament – element esențial al unui proiect de această natură
pe termen lung. Angajamentul trebuie să pornească de la vârful firmei, trebuie să fie evident
pentru toti salariații și apoi să ajungă la toate nivelurile firmei. Toți angajații, de la cel mai
înalt nivel de conducere și până la cel mai jos nivel al personalului auxiliar, trebuie să
manifeste un interes permanent pentru calitate, dar trebuie să arate și că își asumă
responsabilitatea pentru ea.
Conducerea firmei trebuie să fie activă în acțiunile care conduc la certificarea ISO
9000:
− definirea clară și inteligibilă a politicii privind calitatea;
− dezvoltarea strategiilor;
− trasarea explicită a domeniilor de responsabilitate;
− urmărirea atentă a progresului făcut și comunicarea acestuia întregului personal;
− oferirea de instrucțiuni precise și clare.
Atitudinea și implicarea conducerii ar trebui să se schimbe pentru a reflecta noua
cultură a calității, fiind transferate, fără a fi alterate, către angajați. Acest lucru poate să
necesite un anumit grad de schimbare în modul în care operează firma. Angajaților trebuie să
li se permită să se implice și să aibă puterea de a lua inițiative și de a -și asuma responsabilități
atunci cand când este vorba de calitate. Cheia reușitei constă în motivarea lor și delegarea
autorității necesare. Aceasta necesită atât angajamentul conducerii, cât și al personalului
implicat și se va obți ne numai printr -o practică managerială sănătoasă, prin instruire adecvată,
linii de comunicare puternice și prin recunoașterea succeselor.
Structura sistemelor calității conform ISO 9000
Documentația sistemului calității conform ISO 9000 are următoarea s tructură:
Manualul calității. Include politica promovării calității și face referire la modul în
care este legată fiecare cerință din ISO 9000 de activitatea firmei . Este folosit pentru a arăta
clienților și personalului modul în care acționează firma p entru atingerea obiectivelor calității.

31
Manualul de proceduri. Fiecare funcție sau departament va avea propriul său
manual de proceduri, în care sunt descrise în detaliu activitățile operaționale ale respectivului
departament.
Instrucțiuni de lucru. În manualul procedurilor se vor face referiri la instrucțiunile
de lucru și se vor da detalii precise despre modalitatea în care urmează să fie făcute operațiile
individuale pentru ca ele să atingă calitatea cerută. Ele se vor afla în ateliere sau lângă
personalul care execută operațiile și pot fi sub formă de text, desene și exemple, modele etc.
Alte documente care să sprijine sistemul calității: rapoarte de inspecție, liste cu
furnizorii acceptați, rapoarte de produse neconforme, înregistrări privind instruirea etc.
Costurile implementării sistemelor calității în firmă
Pentru a intra în cursa pentru implement area sistemului calității și de a câștiga
avantajele obținute prin certificarea ISO 9000, orice firmă trebuie să fie avizată cu privire la
costurile pe care le implică certificarea.
Există patru categorii de costuri pentru o firmă care dorește certificare a: financiare,
de angajament, culturale și de timp.
Costurile financiare
Taxele de înscriere și evaluare sunt plătite către organismul de certificare pentru a
acoperi procesul de certificare al firmei și auditarea sistemului pentru a evalua conformitatea
lui cu standardul. Apoi, se plătesc taxe anuale de certificare și supraveghere către organismul
de certificare, pentru efectuarea de audituri și evaluări și pentru continuarea certificării.
Alte costuri financiare pot fi: taxe pentru consultanți; persona l sup limentar; producția
sacrificată ;echipamente și materiale suplimentare; alte cheltuieli.
Costurile angajamentului
Angajamentul trebuie să vină de la conducerea firmei, să fie perceput în consecință și
să ajungă prin structura de management la toate c ategoriile de personal. Este vorba de
angajamentul financiar și al altor resurse, timp, efort și instruire. Angajamentul trebuie să
rămână la fel de puternic chiar după unele întârzieri și posibile dezacorduri; acesta există și
trebuie să continue și după ce a fost obținută certificarea.
Costurile culturale
Schimbarea culturală, necesară în multe firme care se orientează tot mai mult spre
calitate, este cea mai mare dificultate ce trebuie depașită. În multe cazuri, aceasta înseamnă
restructurarea întregii firme, renunțarea la metodele vechi de muncă și adoptarea unora
complet noi. Costul se poate manifesta sub forma schimbării ireversibile a identității și

32 culturii unei firme, de aceea trebuie bine analizată oportunitatea/inoportunitatea realizării
acestui deziderat.
Costurile legate de timp
Implementarea sistemelor calității ISO 9000 va lua destul timp. Chiar și firmelor mici
cu un sistem relativ simplu le va lua câteva luni de muncă pentru a obține certificarea.
Firmele mai mari ar putea avea nevoie de câțiva ani, în funcție de mărime, pentru alegerea
profilului operațional și amortizarea valorii resurselor alocate proiectului. Un aspect garantat
este acela că tot personalul firmei va fi implicat într -un fel sau altul și unii vor trebui să aloce
o cantit ate mare din timpul lor pentru aceasta.
Calitatea și managementul calității la Rolmis SRL
În sectorul producției de construcții și, în general, în economia românească, atenția
acordată calității produselor a căpătat o importanță din ce în ce mai mare la nivelul
managementului superior al companiilor private. Pe o piață concurențială, fie ea și în
expansiune, strategia calității produsului a câștigat din ce în ce mai mult teren, chiar și în fața
strategiei de preț, fapt tradus, printre altele, prin numărul din ce în ce mai mare de
implementări ale sistemelor de management al calității în sectorul privat, între care cel mai
des întâlnit este cel rezultat din standardul internațional ISO 9001:2001.
Pentru a obține calitatea dorită de beneficiar trebuie să se intervină la diferite nivele de
evoluție a construcției, încă de la concepție și până la co mportarea acesteia în exploatare și
totodată să se realizeze controlul calității pe parcursul tuturor etapelor de realizare a unei
construcții, atât prin supravegherea execuției, cât și prin eliminarea pe parcurs a defectelor
apărute.
În construcții, sfera noțiunii de calitate este mult mai largă decât în alte domenii de
activitate. Ea cuprinde o seamă de aspecte legate de cerințele estetice, arhitectonice, de
utilitate, de funcționalitate, tehnice și economice ale construcției. Toate acestea ajută la
defin irea calității unei construcții .
Abordarea problematicii calității în domeniul construcțiilor presupune luarea în
considerare a elementelor specifice, proprii acestei activități, elemente legate de
particularitățile tehnologice și de structură ale acestei a. Aceste particularități permit
evidențierea unui ansamblu de probleme și dificultăți pe care domeniul construcțiilor îl ridică
și anume:
− impactul puternic al construcțiilor asupra tuturor sectoarelor economico -sociale, a
echilibrului ecologic și a cal ității vieții în general, întrucât întreaga activitate a oamenilor se
desfășoară în cadrul unui mediu construit;

33 − luarea în considerare a dublului aspect al construcțiilor și anume, pe de o parte,
procesul de realizare a lucrărilor și obiectelor de const rucție, făcând parte din sectorul
producției materiale, și pe de altă parte ca obiecte – construcțiile propriu -zise – pentru
utilizatori, pentru o durată lungă de utilizare;
− complexitatea procesului de concepție -realizare și exploatare, atât sub aspect spațial
datorită factorilor care intervin (investitori, proiectanți, furnizori de produse, executanți,
utilizatori etc.), cât și sub aspect temporal, cu considerarea factorului timp cuprinzând toate
etapele și fazele necesare: concepție, realizare, exploat are și postutilizare;
− bipolarizarea sectorului de producție în construcții prin considerarea separată, dar în
paralel, atât a realizării lucrărilor de construcție pe șantier, cât și a fabricării industriale a
produselor folosite în construcții;
− difer ențierea notabilă a domeniului de construcții față de alte sectoare prin durata
mare de viață a construcțiilor, caracterul de unicitate al fiecărui obiect de construcție, diferit
de oricare altul, chiar dacă este identic din punct de vedere tehnic, prin fa ptul că se
materializează într -un sit specific determinat;
− necesitatea implicării puternice a statului în toate activitățile din etapele procesului
de concepție -realizare -exploatare -postutilizare, pentru a le reglementa și ține sub control, sub
aspectel e: amenajarea teritoriului și urbanism, rezistență și stabilitate, siguranță în exploatare,
siguranță la foc, sănătatea oamenilor și protecția mediului, protecția acustică etc.
Aspectele menționate necesită o abordare integrată, globală, sistemică și
multidisciplinară a problematicii calității construcțiilor impusă de natura de sistem a unei
construcții luată în ansamblu, în cazul nostru, căminul de bătrâni, atât sub aspectul organizării
procesului de realizare, incluzând desfășurarea corelată a activităților aferente, cât și sub
aspectul structurării construcției în părți și elemente componente, interdependente,
corespunzător funcțiunilor sale și interacțiun ilor dintre acestea, manifestate în exploatare, pe
întreaga durată de existență.
La baza acestei abordări a calității în construcții trebuie așezat conceptul de
performanță a cărui esență constă pe de o parte în a stabili ceea ce se cere de la clădire, din
punct de vedere al cerințelor de bază ale utilizatorilor și a societății, transformate în exigențe
de performanță, iar pe de altă parte de a evalua cum răspunde la aceste exigențe construcția în
ansamblu și părțile sale componente.
Calitatea lucrărilor de construcții -montaj este exprimată prin totalitatea proprietăților
și caracteristicilor obiectelor de construcții care le conferă acestora aptitudinea de a satisface
cerințele exprimate și implicite.

34 Calitatea construcțiilor este rezultanta totalității performanțelor de comportare a
acestora în exploatare, în scopul satisfacerii, pe întreaga durata de existență, a exigențelor
utilizatorilor și colectivităților. Exigențele privind calitatea instalațiilor și echipamentelor
tehnologice de producție se stabi lesc și se realizează pe baza de reglementări specifice
fiecărui domeniu de activitate. Legea nr.10 din 24 ianuarie 1995 privind calitatea în
construcții (M.O. nr.12, 1995) se aplică construcțiilor de orice categorie și instalațiilor
aferente acestora – indiferent de forma de proprietate sau destinație – precum și lucrărilor de
modernizare, modificare, transformare, consolidare și de reparații ale acestora.
Pentru obținerea unor construcții de calitate corespunzătoare sunt obligatorii
realizarea și menține rea, pe întreaga durata de existență a construcțiilor, a următoarelor
cerințe:
− rezistență și stabilitate;
− siguranța în exploatare;
− siguranța la foc;
− igiena, sănătatea oamenilor, refacerea și protecția mediului;
− izolație termică, hidrofugă și economia de energie;
− protecție împotriva zgomotului.
Realizarea acestor cerințe este obligatorie pentru toți factorii (investitorii, cercetătorii,
proiectanții, verificatorii de proiecte, fabricanții și furnizorii de produse pentru construcții,
executanții, proprietarii, utilizatorii, responsabilii tehnici cu execuția, experților tehnici,
precum și autoritățile publice și asociațiile profesionale de profil) care sunt în implicați în
conceperea, realizarea și exploatarea construcțiilor, precum și în postutilizarea lor, potrivit
responsabilităților fiecăruia (M.O. nr.193, 1994).
În cadrul Rolmis SRL , un element al sistemului calității îl constituie controlul
producției, respectiv controlul proceselor. În manualul calității al acestei firme, descrier ea
procedurii sistemului calității referitoare la acest element este realizată astfel :
a. SCOP
a.1. Definirea condițiilor de control ale produselor de execuție din aspectul calității.

b. DOMENIU
b.1. Procedura se aplică la programarea, pregătirea și executarea tuturor lucrărilor de către
societatea Rolmis SRL.

c. DOCUMENTE DE REFERINȚĂ

35 c.1. Manualul Calității
c.2. Standardul STAS -ISO 9001 – Sistemele Calității. Model pentru asigurarea calității în
proiectare, dezvoltare, producție, montaj și servicii.

d. DEFINIȚII ȘI PRESCURTĂRI
d.1. Conform Manualului Calității al societății Rolmis SRL

e. RESPONSABILITĂȚI
e.1. Inginer șef
e.1.1. Aprobă proceduri operaționale și instrucțiunile tehnice interne.
e.1.2. Întocmește programarea lucrărilor pe perioade determinate.
e.1.3. Aprobă graficul de desfășurare a lucrărilor cu volum și complexitate deosebită.
e.1.4. Asigură pentru persona lul din subordine normative, fișe tehnologice, proiecte de
execuție, instrucțiunile de lucru și procedurile operaționale necesare execuției lucrărilor de
construcții -montaj și reparații.
e.1.5. Stabilește atunci când este cazul criteriile de abilitate pro fesională, necesare executării
în condiții controlate a lucrărilor de construcții -montaj.
e.1.6. Dispune acțiunile corective necesare proceselor de montaj în condiții controlate.
e.1.7. Dispune și controlează menținerea caracteristicilor adecvate ale pro ceselor de montaj.
e.2. Șefii de șantier
e.2.1. Planifică lucrările de construcții -montaj.
e.2.2. Asigură pentru personalul din subordine fișele tehnologice, proiectele de execuție,
instrucțiunile de lucru și procedurile operaționale necesare executării lucrărilor de montaj și
reparații în condiții controlate.
e.2.3. Notifică inginerului șef sit uațiile care impun clasificarea echipamentelor, proceselor și
personalului.
e.2.4. Monitorizează și controlează caracteristicile adecvate ale proceselor de montaj.
e.2.5. Utilizează personalul din subordine în funcție de capabilitatea și abilitatea profe sională
impusă de documentația de execuție și asigură instruirea tehnologică a acestuia.
e.2.6. Programează zilnic utilajele necesare lucrărilor de montaj.
e.3. Șef Compartiment Contracte
e.3.1. Emite ordinul de începere a lucrărilor și -l supune spre ap robare Inginerului șef.
e.3.2. Transmite șefilor de șantier ordinul de începere a lucrărilor, împreună cu proiectul și,
după caz, cu devizele aferente.

36
f. PROCEDURA
f.1. Toate procesele de montaj executate de societatea sunt programate după cum urmează:
f.1.1. Șefii de șantiere întocmesc până la data de 25 a fiecărei luni programul lunar al lunii
următoare.
f.1.2. Pentru fiecare lucrare în parte, după primirea ordinu lui de începere a lucrărilor, șeful de
șantier întocmește planul care conține ca minim următoarele:
• etapele de execuție, termenele;
• documentația de execuție și controlul aplicabil;
• resurse materiale și umane necesare.
După întocmirea planului de desfășurare a lucrării, aceasta se supune spre aprobare
inginerului șef.
f.1.3. Pentru lucrările de volum și complexitate deosebite în locul planului se întocmește de
șeful de șantier graficul de desfășurare a lucrărilor care se supune spre aprobare ingin erului
șef.
f.1.4. graficul de desfășurare a lucrărilor conține cel puțin următoarele informații:
• faze de execuție, termene;
• documentația de execuție și controlul aplicabil (fișe tehnologice, proiecte de
execuție, instrucțiuni, proceduri, etc.);
• standardul de calitate aplicabil;
• resurse materiale și umane necesare.
f.1.5. Șefii de șantiere asigură respectarea planificărilor și/sau actualizarea acestora, după caz.
f.2. Procesele de montaj și reparații definite la punctul b.1. din prezenta pr ocedură se execută
pe bază de documente care include: proiecte de execuție, specificații tehnice, fișe tehnologice
specifice, instrucțiuni și proceduri de lucru, etc.
f.2.1. Fișele de execuție specifice definesc modalitățile de montaj, echipamentele și
dispozitivele necesare, mediul de lucru adecvat, conformitatea cu standardele aplicabile,
criteriile de abilitate profesională impuse.
f.2.2. Șefii de șantier asigură per sonalul ui din subordine, documentele necesare executării,
conforme cu cerințele impuse a proceselor de montaj și reparații.
f.2.3. Șefii de șantier controlează permanent caracteristicile proceselor de montaj și ordonă
sistarea lucrărilor ori de câte ori c ondițiile de execuție impuse prin documente nu pot fi
respectate.

37 f.2.4. Șefii de șantier dispun oprirea lucrărilor și inițierea de acțiuni corective, permițând
reluarea lucrărilor după ce au fost soluționate cauzele sistării.
f.2.5. La identificarea uno r procese de montaj care nu pot fi executate pe baze documentat ie,
șefii de formații notifică aceasta șefilor de șantier pentru inițierea acțiunilor corective.
f.2.6. Atunci când este cazul, personalul tehnic inițiază elaborarea de proceduri (instrucțiuni
de lucru documentate) care definesc:
• modalități de execuție în montaj și reparații;
• echipamente și dispozitive specifice de montaj și reparații;
• mediul de lucru adecvat;
• standardele și codurile aplicabile;
• monitorizarea și controlul caracte risticilor procesului de montaj și reparații;
• aprobarea proceselor și echipamentelor;
• condiții de calificare și abilitate profesională.
f.2.7. Fiecare șef de șantier înregistrează rezultatele controlului caracteristicilor proceselor de
montaj efectu at în fișa de control a proceselor de montaj, care constituie înregistrare și se
păstrează de către șeful de lucrare.

g. RAPOARTE ȘI ÎNREGISTRĂRI
g.1. Fișa de control a procesului de montaj cod G07
g.2. Înregistrări privind aprobarea echipamentelor și proceselor.
g.3. Înregistrări privind calificarea și abilitatea personalului.

Sistemul de management al calității la Rolmis SRL
Sistemul de management al calității în construcții reprezintă ansamblul de structuri
organizatorice, responsabilități, regulamente, proceduri si mijloace, care concură la realizarea
calității construcțiilor în toate etapele de proiectare, execuție, exploatare, postutilizare și
postgaranție a acestora. Acesta trebuie să conduc ă la realizarea și exploatarea unor construcții
de calitate corespunzătoare, în scopul protejării vieții oamenilor, a bunurilor acestora, a
societății și a mediului înconjurător.
Sistemul de management al calității în construcții se compune din:
a. Regle mentările tehnice în construcții
Reglementările tehnice în construcții se stabilesc prin regulamente și proceduri și au
ca obiect concepția, calculul și alcătuirea, execuția și exploatarea construcțiilor. Prin
reglementările tehnice se stabilesc, în princ ipal, condițiile minime de calitate cerute

38 construcțiilor, produselor și procedeelor utilizate în construcții, precum și modul de
determinare și verificare a acestora.
b. Calitatea produselor folosite la realizarea construcțiilor
Certificarea calității p roduselor folosite în construcții se efectuează prin grija
producătorului, în conformitate cu metodologia și procedurile stabilite pe baza legii. La
lucrările de construcții se interzice folosirea de produse fără certificarea calității lor, care
trebuie să asigure nivelul de calitate corespunzător cerințelor.
c. Agrementele tehnice pentru noi produse și procedee
Agrementele tehnice pentru produse, procedee și echipamente noi în construcții
stabilesc aptitudinea de utilizare, condițiile de fabricație, de t ransport, de depozitare, de
punere în operă și de întreținere a acestora (M.O. nr.202, 1994).
d. Verificarea proiectelor, a execuției lucrărilor și expertizarea proiectelor și a
construcțiilor
Verificarea proiectelor pentru execuția construcțiilor se va face numai de către
specialiști verificatori de proiecte atestați, alții decât specialiștii elaboratori ai proiectelor.
Verificarea calității execuției construcțiilor este obligatorie și se efectuează de către
investitori prin diriginți de specialitate sau prin agenți economici de consultanță specializați.
Expertizele tehnice ale proiectelor și construcțiilor se efectuează numai de către experți
tehnici atestați.
e. Conducerea si asigurarea calității în construcții
Conform ISO 9001:2000, conducerea și asi gurarea calității constituie obligația tuturor
factorilor care participă la conceperea, realizarea și exploatarea construcțiilor și implică o
strategie adecvată și măsuri specifice pentru garantarea calității acestora. Rolmis SRL execută
lucrările de const rucții și asigură nivelul de calitate corespunzător cerințelor, prin personal
propriu specializat , precum și printr -un sistem propriu conceput și realizat.
f. Autorizarea și acreditarea laboratoarelor de analize și încercări în activitatea de
construcții
Conform ISO 17000, Autorizarea și acreditarea laboratoarelor de analiză și încercări
în construcții se fac în conformitate cu prevederile legale (H.G. nr. 393/1994 pentru
aprobarea Regulamentului privind autorizarea și acreditarea laboratoarelor de încerc ări în
construcții (M.O. nr.202, 1994) și Ordinul nr. 31/N din 2 octombrie 1995 al Ministerului
Lucrărilor Publice și Amenajării Teritoriului pentru aprobarea Procedurii privind autorizarea
laboratoarelor de încercări în construcții (M.O. nr.226, 1995)).
g. Activitatea metrologică în construcții

39 Conform ISO 13000, asigurarea activității metrologice în construcții se realizează
conform prevederilor legale privind etalonarea, verificarea și menținerea în stare de
funcționare a mijloacelor de măsurare și control utilizate în acest domeniu.
h. Recepția construcțiilor
Recepția construcțiilor constituie certificarea realizării acestora pe baza examinării lor
nemijlocite, în conformitate cu d ocumentația de execuție și cu documentele cuprinse în cartea
tehnică a construcțiilor. Cartea tehnică a construcției cuprinde documentația de execuție și
documente privitoare la realizarea și exploatarea acesteia. Ea se întocmește prin grija
investitorului și se predă proprietarului construcției, care are obligația să o păstreze și să o
completeze la zi; prevederile din cartea tehnică a construcției referitoare la exploatare sunt
obligatorii pentru proprietar și utilizator. Recepția construcțiilor se face d e către investitor –
proprietar, în prezența proiectantului și a executantului și/sau reprezentanților de specialitate,
legal desemnați de aceștia (M.O. nr.193, 1994).
i. Comportarea în exploatare și intervenții în timp
Urmărirea comportării în exploatare a construcțiilor se face pe toată durata de
existență a acestora și cuprinde ansamblul de activități privind examinarea directă sau
investigarea cu mijloace de observare și măsurare specifice în scopul menținerii cerințelor.
Intervențiile la construcțiile existente se referă la lucrările de reconstruire, consolidare,
transformare, extindere, desființare parțială, precum și la lucrări de reparații, care se fac
numai pe baza unui proiect avizat de proiectantul inițial al clădirii sau a unei expertize
tehnice întocmite de un expert tehnic atestat, și se consemnează obligatoriu în cartea tehnică a
construcției.
j. Postutilizarea construcțiilor
Postutilizarea construcțiilor cuprinde activitățile de dezafectare, demontare și
demolare a construcțiilor, de recondi ționare și de refolosire a elementelor și a produselor
recuperabile, precum și reciclarea deșeurilor cu asigurarea protecției mediului potrivit legii.
k. Controlul de stat al calității în construcții
Controlul de stat al calității în construcții cuprinde inspecții la investitori, la unitățile
de proiectare, de execuție, de exploatare și de postutilizare a construcțiilor, privind existența
și respectarea sistemului calității în construcții. Acesta se exercită de către Inspecția de stat în
construcții, lucr ări publice, urbanism și amenajarea teritoriului, care răspunde de executarea
controlului statului cu privire la aplicarea unitară a prevederilor legale în domeniul calității
construcțiilor.
Organizarea sistemului de asigurare a calității

40 Pentru a -și ati nge obiectivele, Rolmis SRL trebuie să se organizeze în așa fel încât
factorii tehnici, administrativi și umani care influențează calitatea produselor și serviciilor
sale să fie sub control. Controlul este necesar să fie orientat spre reducerea, eliminarea și, în
primul rând, spre prevenirea deficiențelor calitative, motiv pentru care trebuie dezvoltat și
implementat un sistem de conducere a calității în vederea realizării obiectivelor firmei în
domeniul calității.
Sistemul de conducere a calității are dou ă aspecte interdependente, care necesită date
și informații referitoare la calitatea sistemului și la calitatea produselor și serviciilor firmei:
1. Necesitățile și interesele firmei. Pentru Rolmis SRL , atingerea și menținerea
calității dorite la un cost optim, printr -o utilizare planificată și eficientă a resurselor
tehnologice, materiale și umane disponibile, reprezintă o necesitate de afaceri.
2. Necesitățile și așteptările clientului (beneficiarului). Pentru client constituie o
necesitate încrederea î n capacitatea firmei de a furniza și menține calitatea dorită.
Pentru a fi eficient, sistemul de conducere a calității trebuie astfel proiectat încât să
satisfacă necesitățile și așteptările clientului, dar în același timp să servească și intereselor
firmei. Dacă este bine structurat, sistemul de management al calității reprezintă un important
instrument de optimizare și control al calității, cu influență directă asupra riscului, costului și
beneficiului.
Conducerea Rolmis SRL trebuie să -și elaboreze și s ă-și declare propria politică în
domeniul calității, care trebuie să fie compatibilă cu celelalte politici ale firmei. Pentru
aceasta, conducerea trebuie să definească obiectivele aferente elementelor cheie ale calității
(aptitudinea de utilizare, performa nța, securitatea și fiabilitatea) și să considere ca fiind foarte
importante calculul și evaluarea costurilor asociate cu obiectivele calității, în vederea
minimizării pierderilor datorate calității. Totodată, conducerea firmei de construcții trebuie să
ia toate măsurile pentru a asigura că propria sa politică în domeniul calității este înțeleasă,
implementată și menținută.
În cadrul societății Rolmis SRL , sistemul de management al calității trebuie structurat
și adaptat tipului specific de afaceri al firm ei și este constituit din următoarele elemente
necesare implementării conducerii calității:
– structura organizatorică aferentă sistemului de conducere a calității . Aceasta
trebuie să fie clar stabilită în cadrul activității de conducere generală a firmei, fiind necesară
și definirea liniilor de autoritate și a celor de comunicare;
– responsabilitățile și autoritățile în domeniul calității. Managementul de la cel mai
înalt nivel trebuie să se asigure că responsabilitățile și autoritățile sunt comunicate în cadrul

41 firmei. Personalul din întreaga firmă trebuie investit cu responsabilitate și autoritate ca să -i
permită acestuia să contribuie la realizarea obiectivelor calității și să stabilească implicarea,
motivarea și angajamentul acestuia. În acest domeniu, se iau câteva măsuri și anume:
• specificarea explicită a responsabilităților generale și specifice în domeniul calității;
• stabilirea în mod clar a responsabilității și autorității delegate pentru fiecare
activitate care contribuie la calitate;
• definirea măsurilor de control și de coordonare a interfețelor dintre diferite activități;
• atunci când este necesar, conducerea poate să decidă delegarea responsabilității
pentru asigurarea internă și externă a calității; persoanele care sunt delegate treb uie să fie
independente față de activitățile asupra cărora raportează;
• identificarea problemelor legate de calitate și inițierea măsurilor preventive sau de
remediere, în vederea organizării unui sistem al calității bine structurat și eficient;
– procedurile operaționale . Pentru a implementa politicile și obiectivele calității
proprii firmei, trebuie elaborate, emise și menținute proceduri operaționale de coordonare a
diferitelor activități. Aceste proceduri trebuie să descrie obiectivele și perfor manțele
diferitelor activități care au impact asupra calității: proiectarea, dezvoltarea, procurarea,
producția și vânzarea. Procedurile scrise trebuie formulate simplu, fără ambiguitate,
inteligibil și trebuie să indice metodele cetrebuie utilizate și cri teriile ce trebuie satisfăcute.
– resursele alocate de conducerea firmei pentru implementarea calității pot să includă:
• resurse umane și calificări de specialitate: în acest domeniu conducerea trebuie să
determine nivelul de competență, de experiență ș i de instruire, necesare pentru a asigura
capabilitatea personalului; pentru realizarea obiectivelor de îmbunătățire a performanței,
managementul firmei trebuie să încurajeze implicarea și dezvoltarea personalului;
• echipamente de proiectare și dezvoltar e;
• echipamente de fabricație;
• echipamente de inspecție, încercare și examinare;
• aparatură și software pentru calculatoare.
Aceste resurse asigurate de conducerea firmei sunt necesare pentru:
• a implementa și menține sistemul de management a cal ității și pentru a îmbunătății
continuu eficacitatea acestuia;
• a crește satisfacția beneficiarului prin îndeplinirea cerințelor sale.
Amploarea documentației sistemului de management al calității poate să difere de la o
firmă de construcții la alta în funcție de:
− mărimea firmei și tipul activităților acesteia;

42 − complexitatea proceselor și interacțiunea acestora;
− competența personalului firmei.
Tipurile de documente care necesită control sunt următoarele: desenele, specificațiile,
copiile, instr ucțiunile de inspecție, procedurile de încercare, fișele tehnologice, manualul
calității, procedurile operaționale, procedurile de asigurare a calității.
Manualul calității se întocmește la nivelul firmei de construcții de către un colectiv de
specialiști , numiți prin decizia conducerii, sau de către o firmă specializată și este principalul
document utilizat în elaborarea și implementare sistemului calității, prezentând concepția,
măsurile tehnico -organizatorice și răspunderile firmei, persoane nominalizat e pe linia
asigurării calității produselor și/sau serviciilor furnizate, precum și modalități de îndeplinire a
acestora în conformitate cu reglementările în vigoare.
Scopul acestuia este:
– descrierea și implementarea unui sistem al calității efectiv;
– specificarea controlului îmbunătățit al practicilor și înlesnirea activităților de
asigurare;
– furnizarea bazelor documentare pentru auditarea (revizuirea) sistemului calității;
– asigurarea continuității sistemului calității și a condițiilor acestuia î n timpul
modificării circumstanțelor;
– instruirea personalului cu privire la condițiile referitoare la sistemul de management
al calității și la metodele de conformitate;
– prezentarea sistemului calității pentru scopuri externe (de exemplu: demonstrare a
conformității cu ISO 9001, 9002 sau 9003);
– demonstrarea conformității sistemului calității cu condițiile calității în situații
contractuale.
Datorită importanței din ce în ce mai ridicate a calității în domeniul construcțiilor,
societatea a implementat în urmă cu mai mulți ani un sistem integrat de management al
calității, care a avut un impact pozitiv asupra calității lucrărilor efectuate. Cu toate acestea, la
nivelul c onducerii s -a resimțit nevoia de îmbunătățire în continuare a calității întrucât, într -un
mediu concurențial avansat și mai ales în acest domeniu, strategia calității sporite poate să fie
la fel de importantă, uneori chiar mai importantă decât aceea a preț ului scăzut.
Îmbunătățiri aduse de implementarea sistemului de management al calității
După certificarea și implementarea sistemului de management integrat calitate -mediu –
SSM de către ROLMIS SRL s -a observat o îmbunătățire semnificativă a activităților

43 desfășurate de firmă. Toate activitățile desfășurate de ROLMIS SRL fac referire la
standardele ISO 9001: 2001; ISO 14001: 2004; OHSAS 18001: 1999.
Documentele sunt identificate prin indicarea stadiului reviziei curente. Se ține o
evidență a aprobărilor nece sare pentru documente și date, analize, actualizări și reaprobări ale
documentelor, identificarea reviziei curente, retrageri și/ sau anulări și identificarea adecvată
a documentelor și datelor perimate.
În scopul identificării aspectelor de mediu semnifi cative, asociate activității
productive a ROLMIS , s-au luat în considerare următorii factori: gestionarea deșeurilor și
contaminarea solului. Se efectuează, de asemenea, o monitorizare riguroasă a factorilor
prevăzuți în autorizațiile de mediu. Actele norm ative (legi, hotărâri, standard e, normative) de
protecția mediului, calitate SSM, avizele, autorizațiile necesare sunt ținute sub control, iar
prin programe de instruire periodică se face cunoscută legislația necesară întregului personal
al firmei. Șefii d e compartiment au responsabilitatea identificării nevoilor de instruire ale
angajaților și trebuie să se asigure că cei care au o influență directă asupra calității, mediului,
SSM au fost corect instruiți. Evaluarea eficacității instruirii se efectuează cu ocazia analizei
performanțelor, analiza efectuată de instructor. Se păstrează înregistrări ale instruirilor și
analize ale performanței, educației și calificării în dosarele personale ale angajaților.
Se efectuează o evaluare, o selecție și o reevaluare a furnizorilor cu privire la
aptitudinea acestora de a satisface condițiile contractuale, inclusiv exigențele de calitate.
Metodele și tipul de control utilizate pentru verificarea produsului aprovizionat depind de
efectul produsului aprovizionat asupra pr odusel or și serviciilor oferite.
ROLMIS SRL identifică produsele la recepție, pe fluxul de execuție. Sistemul de
identificare se realizează prin: marcaje și etichetare, date și înregistrări de calitate ale
furnizorilor și se continuă în cadrul operațiunilor de recepție – depozitare și în toate etapele de
realizare ale lucrărilor. Sistemul de identificare și trasabilitate asigură posibilitatea factorilor
implicați în utilizarea produselor/materialelor să deosebească pe cele verificate și acceptate de
cele neverificate.
Necesitatea îmbunătățirii continue a calității lucrărilor
Procesele legate de calitate nu se opresc odată cu implementarea sistemului de
management al calității. Se poate afirma că acest moment este doar înce putul unei preocupări
continue în care unul din obiectivele importante este îmbunătățirea continuă.
În analiza proceselor cu impact asupra calității s -au inclus în analiză procedurile
specifice de producție ale firmei, care sunt:
a. Proceduri pentru verif icarea cimentului:

44 – procedura pentru determinarea timpului de priză;
– procedura pentru determinarea apei pentru pasta de consistență standard;
– procedura pentru determinarea stabilității;
– procedura pentru determinarea rezistenței;
b. Proceduri pe ntru verificarea agregatelor:
– procedura pentru determinarea umidității;
– procedura pentru determinarea pârtiei levigabile;
– procedura pentru determinarea conținutului de humus;
– procedura pentru determinarea granulozității sorturilor;
– procedura pentru determinarea rezistenței la îngheț -dezgheț;
– procedura pentru determinarea conținutului de mică;
– procedura pentru determinarea conținutului de cărbune;
c. Proceduri pentru verificarea elementelor prefabricate:
– procedura pentru verificarea formei și dimensiunilor;
– procedura pentru verificarea condițiilor de aspect;
– procedura pentru verificarea gelivității (îngheț -dezgheț);
– procedura pentru verificarea la întindere prin încovoiere;
– procedura pentru v erificarea la uzur ă;
d. Proceduri pentru verificarea betonului:
– Procedura pentru verificarea betonului întărit. Confecționarea epruvetelor,
conservarea lor.
– Procedura pentru determinarea începutului de priză al betonului;

– Procedura pentru determ inarea conținutului de agregate cu granule D max. < 3.15
mm;
– Procedura pentru determinarea densității aparente;
– Procedura pentru determinarea lucrabilității. Metoda tasării;
– Procedura pentru determinarea lucrabilității prin metoda determinării gra dului de
compactare
– Procedura pentru determinarea compoziției betonului;
– Procedura pentru determinarea rezistenței mecanice la compresiune;
Pentru buna implementare a ideilor de îmbunătățire a calității pro ceselor de producție
la ROLMIS SRL, au fost recomandate conducerii companiei respectarea următoarelor etape:

45

e îmbunătățire;

În plus, personalul firmei reprezintă sursa cea mai importantă de idei pentru procesul
de îmbunătățire a calității proceselor. De aceea, este important ca în procesul de schimbare
personalul din organizație să dispună de autoritatea, suportul tehnic și res ursele necesare
pentru operarea modificărilor necesare în vederea îmbunătățirii.
Calitatea în domeniul construcțiilor este, în egală măsură și o problemă de
responsabilitate socială, întrucât asigurarea securității și confortului pentru beneficiarii
const rucțiilor reprezintă o obligație morală și contractuală pentru orice firmă de construcții
care se respectă .

5. Concluzii

Calitatea – condiție a succesului pe piață – trebuie să constituie un motiv de reflexie
asupra modalităților de a rămâne în competiție, de îmbunătățire a poziției și de asigurare a
supraviețuirii pe termen lung.
Calitatea constituie atât un instrument strategic al managementului global al
întreprinderilor, cât și un element determinant al competitivității acestora (Drăgulănescu,
1999). Investiția în calitate este una din cele mai bune investiții pe care o organizație,
respectiv o firmă o poa te face, fiind un mijloc privilegiat de a -și conserva clienții, de a câștiga
segmente de piață, cu alte cuvinte de a face organizația, respectiv firma respectivă tot mai
competitivă.

46 Cerințele societății devin tot mai severe în întreaga lume. Așteptările ș i necesitățile devin
tot mai explicite pentru aspecte cum ar fi: sănătatea și securitatea locului de munca, protecția
mediului înconjurător, siguranța în exploatare.
Deciziile de cumpărare ale unor clienți vor fi stabilite în totalitate prin luarea în
considerare a următoarelor elemente: preț, termen de livrare și utilizare.
Cumpărarea este o problema de încredere, un potențial cumpărător orientându -se, pe cât
posibil, înainte de a lua o decizie de cumpărare, asupra produsului și a proprietăților sale, da r
și asupra partenerului său de contract, respectiv de afaceri, care trebuie să -i inspire încredere.
În urma cumpărării, cumpărătorul se așteaptă la o posibilitate de utilizare fără probleme pe o
perioadă lungă de timp, respectiv el așteaptă calitate, fiab ilitate, capacitate de utilizare,
disponibilitate, absența defectelor sau defectărilor.
Fiecare producător, orice comerciant serios, încearcă să se asigure că produsele lui
îndeplinesc cerințele și așteptările clienților. Producătorul va efectua propriile testări, orice
activitate comercială fiind întotdeauna legată de activități de control (Deaconescu, 1998).
Se vorbește tot mai mult despre asigurarea unei calități corespunzătoare, sau mai bine
spus despre un "sistem integrat de asigurare a calității".
Calitatea nu este ceva absolut, ci depinde întotdeauna de cerințele externe organizației,
respectiv ale clienților și de cerințele interne organizației, respectiv cele din specificații.
Legătura dintre măsurile de asigurare a calității pentru toate compart imentele unei
organizații se realizează prin intermediul unui sistem de asigurare a calității. Un sistem
eficient de asigurare a calității este pentru fiecare ofertant, baza pentru o calitate bună a
produselor și serviciilor. Trebuie să se întocmească în aș a fel încât în toate compartimentele
organizației să se realizeze eficient un nivel calitativ măsurabil.
Cerințele privind sistemele de asigurare a calității sunt cuprinse și stabilite într -un șir de
reglementări tehnice, care au avut și au în mare parte caracter de standarde .
Asigurarea calității, ca sarcină de conducere a unei organizații, este descrisă în sensul de
prevenire a defectelor, măsurile de asigurare a calității fiind structurate și organizate într -o
serie de reglementări privind sistemele de asigurare a calității, care nu înlocuiesc cerințele
tehnice ale standardelor de calitate pentru produs. Ele sunt complementul standardelor de
calitate specifice produsului și o alternativă a acestora. Se întocmesc proceduri de asigurare a
calității, respe ctiv instrucțiuni pentru un sistem de asigurare a calității (Cănănău et al. ,1998),
pentru a se asigura o capabilitate ridicată din punct de vedere al calității pentru organizația
respectivă.

47 Bibliografie

1. Project Management Institute Inc., A guide to the project management body of
knowledge (PMBOK guide) (ediția a 6 -a), Newton Square, PA, Project Management
Institute, 2017.
2. Project Management Institute Inc., A guide to the project management body of
knowledge (PMBOK guide) (ediția a 5 -a), N ewton Square, PA, Project Management
Institute, 2013.
3. ASRO, SR ISO 10006:2005, Sisteme de management al calității. Linii directoare
pentru managementul calității în proiecte (ediția 1), Asociația de Standardizare din
România (ASRO), București, 2005.
4. ASRO, SR EN ISO 9001:201 5, Sisteme de management al calității. Cerințe (ediția a
5-a), Asociația de Standardizare din România (ASRO), București, 2015.
5. BS ISO 31000:2018 Risk Management – Guidelines (ediția a 2 -a), British Standards
Institution, 2018.
6. International Standard , ISO 21500 :2012 , Guidance on project management (ediția 1) ,
International Standard s Organization, Geneva, Switzerland , 2012.
7. International Standard, ISO 9000:2015 , Quality Management Systems –
Fundamentals and Vocabulary (ediția a 4 -a), International Standard s Organization,
Geneva, Switzerland , 2015 .
8. James P. Lewis, Fundamentals of Project Management (ediția a 3 -a), Amacom, 2007 .
9. Dale F. Cooper, Stephen G rey, Geoffrey Raymond și Phil Walker, Project Risk
Management Guidelines , John Wiley & Sons Ltd, 2005.
10. Constantin Opra n, Sergiu Stan, Steluța Nastasa și Bogdan Abaza, Managementul
proiectelor , Editura Comunicare.ro, Bucuresti, 2002
11. Alupei -Cojocaru Ovidiu și Opran Constantin, Managementul Proiectelor cu
Primavera Project Planner , Curs pentru studenți , Editura Comunicare.ro, 2004.
12. Opran Constantin, Managementul Proiectelor , Editura Comunicare.ro, București,
2014.
13. Opran Constantin, Paraipan Liliana și Stan Sergiu, Managementul Riscului , Editura
Comunicare.ro, 2004.
14. Kélada J., La gestion intégrale de la qualité. Pour une qualité totale , Edition Quafec,
Québec , 1990.

48 15. Sung H. Park, Six Sigma for Quality and Productivity Promotion , Asian Productivity
Organization, Tokyo, 2003.
16. Kim Heldman, Project Management Professional Exam. Study Guide (ediția a 4 -a),
Wiley Publishing Inc., 2007.
17. Joseph M. Juran și A. Blanton Godfery , Juran`s Quality Handbook (ediția a 5 -a),
McGraw -Hill Companies Inc., 1999.