ȘCOALA NAȚIONALĂ DE STUDII POLITICE ȘI ADMINISTRATIVE [617826]

| 1 |

ȘCOALA NAȚIONALĂ DE STUDII POLITICE ȘI ADMINISTRATIVE
FACULTATEA DE COMUNICARE ȘI RELAȚII PUBLICE

DISERTAȚIE
Comunicare și identitate organizațională în cadrul
Colegiului Național „Spiru H aret“
din B ucurești

Coordonator,
Prof. univ. dr. Dumitru IACOB

Autor,
Corina Maria COMAN

București, februarie 2019
CUPRINS

| 2 |

Introducere ………………………………………………………………………………………………… 3
I. PARTEA I – SECȚIUNEA TEORETICĂ
1.1 Organizația – definire și paradigme organizaționale ……………………………………… 5
1.2 Comunicarea organizațională ……………………………………………………………………… 12
1.2.1 . Forme de comunicare în organizații …………………. …………………………. ……12
1.2.2. Comunicarea în interior ……………………………….. …………………………. ……… 14
1.2.3. Comunicarea spre exterior ……………………………………………………………….. 18
1.2.4. Tipuri de publicuri ………………………………………………………………………….. 19
1.3 Cultura organizațională……………………………………………………………………………… 20
II. PARTEA A II -A: SECȚIUNEA APLICATIVĂ
2.1. Colegiul Național „Spiru Haret“ din București – prezentarea instituției ……….. 23
2.2. Ipoteza de cercetare……………………………………………………………………………….. 26
2.3. Obiec tivul cercetării……………………… …………………………….. ……………………….. 27
2.4. Metodologia c ercetării. …………………………………………………………………………… 27
2.5. Prezentarea, prelucrarea și interpretarea datelor ……………………………………….. 36
III. Concluzii …………………………………………………………………………. ………………………….55
Bibliografie ……… ……………………………………………………………… …………………………56
Anexe …………………………………………………………………………………………………………. 58

| 3 |
Listă de abrevieri:
B.E.I. – Banca Europeană de Investiții;
C.N.S.H.B. – Colegiul Național „Spiru Haret“ din București;
I.S.M.B. – Inspectoratul Școlar al Municipiului București;
M.E.C. – Ministerul Educației și Cercetării.

Introducere
Comunicarea se desfășoară cu repeziciune, grație noilor tehnologii, și e adevărată
provocare, pentru fiecare școală, în parte, de a se promova. Reacția elitistă de închidere a școlii în
formele sale tradiționale, consacrate prin supremația valorilor „tari“, nu mai este o soluție. Școlile
trebuie să fie sisteme deschise, permițând schimbul continuu de informații atât între membrii
organizației, cât și înt re mediul intern și dinamica social -economică. În caz contrar, asistăm deja
(și, probabil, vom asista) la ieșiri ale sistemului nepregătite să facă față exigențelor concurențiale
actuale.
Pentru ca această conexiune inversă să fie eficientă, este nevoie de specialiști în
comunicare care să orchestreze relația dintre organizație și publicurile sale. Din păcate, însă, cele
mai multe instituții de învățământ nu dispun de resurse bugetare pentru a angaja resursă umană
specializată în relații publice, cu atât mai puțin de a aloca fonduri pentru campanii de relații
publice. Fiecare școală se descurcă cum poate, promovarea imaginii instituționale și relaționarea
cu exteriorul fiind exclusiv opera profes orilor sau a elevilor voluntari .
Mai mult: învățământul este supus, recent, unei slăbiri deoarece „trebuie să renunțe, pur și
simplu, la idealul umanist al formării caracterelor, mulțumindu -se să formeze, de aici înainte, doar
competențe“1. Așadar, reforma curriculară se înscrie, de fapt, nu în linia unei evoluții, ci în cea
pragmatică a unui compromis, a unei abdicări de la valorile „tari“. Previziune a lui Lyotard2 s-a
concretizat, deja, la nivel instituțional -european, prin stabilirea celor opt competențe -cheie.
Într-un asemenea context, investigarea modului în care unele organizații din învățământ au
reușit să se „reinventeze “ oferă un exemplu de bune practici pentru celelalte . Primii pași de

1 Mircea Cărtărescu , Postmodernismul românesc , București, Editura Humanitas, 2010, p. 39;
2 Jean François Lyotard , Condiția postmodernă (Raport asupra cunoașterii) , (trad.), București, Editura Babel, 1993
p.23: „[…] cunoștințele pot fi puse în circulație prin acelealși rețele ca și moneda, în timp ce distincția pertinentă
specifică lor poate înceta de a fi cunoaștere/ignoranță pentru a deveni, ca în cazul monedei, «cunoștințe de
plată/cunoștințe de investiții», mai ex act: cunoștințele schimbate pentru întreținerea vieții cotidiene“; p. 26: „Problema
cunoașterii în epoca informaticii este mai mult ca oricând problema guvernării.“

| 4 |
adaptare s -au realizat deja, începând cu reforma curriculară și cu amplele acțiuni de informatizare
a educației la nivel național, astfel încât astăzi aproape că nu mai există instituție de învățământ
care să nu posede tehnologie comunicațională.
Pare o utopie ca instituțiile de stat din învățământul preuniversitar de stat, subfinanțate și
întâmpinând, în multe cazuri, rezistența actanților educaționali la schimbare, să facă față unui
asemenea deziderat: de a concilia cele două orientări. Și totuși e posibil. O demonstrează, printre
altele, un liceu a cărui istorie a fost marcată de fluctuații majore: de la liceu teoretic, la liceu de
băieți, apoi liceu industrial (perioada comunismului) și colegiu național. Și nu orice colegiu
național, ci unul sit uat în top 10 licee în țară. Este vorba despre Colegiul Național „Spiru Haret“
din București. Diferitele speculații cu privire la efectele negative pe care dezinteresul provocat de
subfinanțare le produce ( povestirile ) trebuie contrabalansate de investigar ea unui caz concret
(știința3), de „legitimarea povestirii printr -o metapovestire“.
Tema aleasă este una de mare actualitate datorită faptului că , în învățământ, nu există
suficiente date privind eficiența comunicării în organizații. Există o ierarhizare a liceelor, de pildă,
bazată pe crierii precum: ul tima medie de intrare, promovabilitatea la examenele naționale. Dar
întrebări precum: „Cum a reușit liceul X să se ridice?“, „De ce a scăzut concurența la liceul Y?“
nu gă sesc decâ t răspunsuri bazate pe supoziții.
Prin urmare, lucrarea de față își propune să ofere un exemplu cu privire la modul în care
un liceu, a cărui identitate organizațională era obscură în anul 2008 , a reușit să se remarce, ocupând
un loc în ierarhia p rimelor licee bucureștene. Școala vizată face parte din categoria acelora (puține,
ce-i drept) care „ au descoperit eficacitatea sistemului de comunicare al relațiilor publice“.4

3 Ibidem , p. 15: „știinta este încă de ·la apariție în conflict cu povestirile. Conform pr opriilor sale criterii, majoritatea
acestor povestiri se dovedesc a fi fabule“;
4 Remus Pricopie , Relațiile publice în școli. Încredere și parteneriat comunitar , București, Comunicare.ro,2008, p.
7;

| 5 |
I. PARTEA I – SECȚIUNEA TEORETICĂ

1.1. Organizația – definire și paradigme organizaționale
Organizația este un „sistem social în care și prin care oamenii interacționează (cooperează)
pentru realizarea unor scopuri comune“5. Fiecare organizație are un scop ce angrenează întregul
arsenal de resurse umane, materiale și financiare.
Perspective asupra organizației
De-a lungul timpului, s -au conturat mai multe perspective asupra organizațiilor.
Perspectiva clasică (raționalis tă), aparținând fondatorilor școlii managementului clasic: Frederick
Taylor și Max Weber, acordă statut privilegiat „structurilor de autoritate, nivelurilor ierarhice și
specializării muncii“.6 Organizațiile sunt abordate ca ansambluri închise, iar factoru l decisiv pentru
buna funcționare a organizațiilor este comunicarea formală, pe verticală, și cea administrativă
(explicarea regulilor). Din perspectivă organicistă , izvorâtă ca alternativă la închiderea și
formalismul celei raționaliste, organizațiile au o dinamică internă, eficacitatea lor fiind
condiționată de comportamentul membrilor. Interacțiunile informale ale acestora și motivarea lor
determină o anumită deschidere a organizațiilor.
Perspectiva neo -raționalistă , ai cărei reprezenanți de seamă sunt Herbert Simon și James
March, ocupă o poziție intermediară între cele două menționate: pe de -o parte, procesul decizional
urmează traiectoria de sus în jos, dar, pe de altă parte, există și preocuparea pentru motivarea
membrilor. Complexitatea față de pe rspectivele anterioare constă și în importanța acordată
comunicării: „se studiază procedurile care instituie raționalitatea colectivă și nivelul de
raționalitate care poate fi atins, subliniindu -se rolul integrator al comunicării“.7
O altă perspectivă privind organizațiile (cea sistemică ) derivă din teoria generală a
sistemelor care, contrar viziunii atomice din științele clasice, „dezvăluie proprietăți, principii și
legi caracteristice sistemelor în general, independent de natura ele mentelor componente“.8 Această
abordare pune în lumină faptul că organizațiile sunt sisteme deschise (în sensul capaciății lor de a

5 Dumitru Iacob și Diana -Maria Cismaru , Organizația inteligentă. Zece teme de managementul organizațiilor ,
București, Comunicare.ro, 2010, p. 35 ;
6 Ibidem , p. 53;
7 Ibidem, p. 54;
8 Ibidem ;

| 6 |
se adapta unui mediu mereu în schimbare), dinamice, probabilistice și autoreglabile (un set de
norme și valori decid direcț iile de acțiune și interacțiunile din interiorul organizației).
Nu în ultimul rând, o variantă optimizată a perspectivei sistemice este cea a relațiilor cu
mediul . Dacă, anterior, mediul era considerat doar un factor extern, responsabil al fluxului de
intrări și beneficiar al fluxului de ieșiri, în această nouă abordare e subliniată relația de cauzalitate
dintre mediu și organizație. Se constată două modele din punctul de vedere al influențelor venite
dinspre mediu: a) mediul ca sursă de constrângere și de resurse și b) mediul și organizația
evoluează simultan, influențându -se reciproc ( abordarea ecologică ).9
*
Definirea organizației ca sistem evidențiază unitatea și integritatea acesteia,
concentrându -se asupra interacțiunii dintre părțile ei componente și mediul extern. Din această
perspectivă, organizațiile pot fi închise sau deschise10. Sistemele închise minimalizează tranzacțiile
cu mediul extern și pun preț pe imperativele externe în determinarea scopurilor și obiectivelor
organizației: „Organizațiile, dependente într -o mare măsură de mediul extern, sunt în continuu
vulnerabile la influențele și interfe rențele externe. Pentru a reduce această vulnerabilitate, o
varietate de mecanisme structural sunt create pentru a proteja activitățile centrale de fluctuație și
incertitidine“.11 Pe de altă parte, sistemele deschise se caracterizează printr -o relație inte ractivă cu
mediul extern, datorată necesității de a se adapta condițiilor mereu în schimbare pentru a fi
eficiente și a supraviețui pe termen lung. Oricât de mult s -ar strădui să păstreze nealterate scopurile
și valorile în fața influențelor venite din ext erior, organizațiile sunt sisteme deschise, integrabile
alor structuri supraordonate, „cu care are legături armonizate prin procesul de conducere“12.
Prin urmare, având în vedere adaptarea la realitatea externă, o altă caracteristică a
organizațiilor e a ceea că ele sunt sisteme dinamice , ce evoluează neîntrerupt. Evoluția
organizațiilor și intersectarea cu alte domenii precum: stratificarea socială, divizarea muncii, și
psihologia au determinat, de -a lungul timpului, viziuni diverse în definirea acestui c oncept.
Bunăoară, un studiu interesant ce propune o teorie originală a evoluției organizațiilor, în funcție

9 Ibidem , p. 56;
10 Tony Bush, Leadership și management educațional: teorii și practici actua le, Ia și, Editura Polirom, 2015, p. 60 ;
11 Ibidem ;
12 Dumitru Iacob și Diana -Maria Cismaru, Comunicarea organizațională , p. 6; disponibil la:
https://www.slideshare. net/AndraaMariaa/36757833 -comunicareorganizationaladumitruiacob , accesat la data de
12.12.2019;

| 7 |
de„schimbările extrem de profunde care au loc în conștiință, cultură și sistemele sociale“13, îi
aparține lui Frederic Laloux.
Tipuri de organizații și paradigme organizaționale
Autorul demonstrează că apariția organizațiilor se pierde adânc în negurile istoriei
umanității și se poate vorbi despre aceasta din momentul în care s -au produs mutații profunde la
nivelul conștiinței. Acestea au determinat, l a rândul lor, schimbări de mentalitate. Ideea e susținută
și de A. Toffler, care afirma că „fiecare epocă dă naștere unei forme de organizare pentru ritmul
său“14. Astfel, Laloux abordează organizațiile dintr -o perspectivă istorică și developmentală , ce
nu provine din domeniul istoriei organizațiilor, „ci dintr -unul mult mai general, al istoriei omenirii
și al psihologiei dezvoltării“.15 Cu alte cuvinte, apariția organizațiilor a fost determinată de
conștiință și de concepția despre lume.
Frederic Laloux con sideră că a fost nevoie, în primul rând, de salturi cognitive, morale și
psihologice ale capacității omului de a face față mediului înconjurător. Aceste stadii au obligat
ființa umană să inventeze un nou mod de a colabora, „un model organizațional“16, și s-au produs
în urmă cu 10000 de ani. Ce exista înainte? Un eu ce nu era complet format, oameni ce nu
conștientizau diferențele dintre ei, inexistența unei diviziuni a muncii și a unei ierarhii în interiorul
grupului. Dar, o dată cu diferențierea eului a apăr ut diferențierea rolurilor și, implicit, diviziunea
muncii. Din acest moment al evoluției umaniății se poate vorbi despre organizații. Mai mult,
relațiile cauză -efect încep să fie înțelese, oamenii percep liniaritatea temporală (trecut, prezent și
viitor) , putând imagina strategii pentru viitor (caracteristică esențială a unei organizații, din orice
timp și loc). Frederic Laloux distinge cinci paradigme organizaționale în evoluția omenirii, în
funcție de progresele esențiale determinate de saltul de la un nivel al conștiinței la altul. De
remarcat este faptul că fiecare dintre aceste paradigme este identificabil și astăzi în organizații:
„Aceste modele succesive continuă să existe și astăzi, perspectiva istorică având mule de oferit în
a înțelege mai bine v ariatele tipuri de organizații din prezent […]“17 O cultură organizațională se
pune în aplicare mai ales prin exemplul personal al membrilor ei, ajunși la un anumit stadiu al

13 Frederic Laloux , Organizația reinventată . Un ghid pentru crearea organizatiilor inspirate de stadiul urmator al
constiintei umane , București, Editura Vellant, 2017, p. 7;
14 Dumitru Iacob și Diana -Maria Cismaru, Organizația inteligentă. Zece teme de managementul organizațiilor , p. 81;
15 Frederic Laloux, op. cit. , p. 38;
16 Ibidem , p. 28;
17 Ibidem , p. 2 8;

| 8 |
dezvoltării conștiinței, prin structuri, procese și practice propice. De aceea, în tr-o organizație,
coexistă elemente ale diferitelor paradigme.
Din prima categorie ( Organizațiile Roșu -Impulsiv ) fac parte acele colective în care puterea
este exercitată constant de către șef. Progresele esențiale au vizat, pe de -o parte, diviziunea muncii
și, pe de alta, autoritatea de comandă. În cadrul acestui model organizațional (caracteristic, astăzi,
bandelo r intelope, de exemplu), eforturile sunt concentrate pe rezolvarea sarcinior pe termen scurt.
A doua paradigmă organizațională ( Organizațiile Ambră -Conformist ) se caracterizează
printr -o ierarhizare strictă a membrilor săi, prin importanța acordată stabili tății și prin comanda și
controlul exercitate de sus în jos. Este identificabil în cadrul unor instituții precum: armata,
biserica, școlile publice, elaborând strategii pe termen lung.
Al treilea model organizațional ( Organizațiile Portocaliu -Realizare ), identificabil în
cadrul companiilor multinaționale sau în școlile private, se distinge prin existența piramidei
ierarhice și prin statutul privilegiat acordat inovației. În procesul decizional, începând cu secolul
al XVIII -lea, liderul autoritar, omniscient , e detronat de experți, întrucât „eficacitatea înlocuiește
moralitatea ca unitate de măsură în luarea deciziilor“ ,18 mai ales în sfera cercurilor educate. După
al Doilea Război Mondial, această paradigmă organizațională devine „concepția predominantă
despre lume a majorității liderilor din economie și din politică“. Managementul este centrat pe
obiective, meritocrația devenind criteriul favorabil ascensiunii pe scara ierarhică organizațională:
„În principiu, oricine poate urca pe scara ierarhiei și nimeni nu e predestinat să rămână în poziția
pe care o ocupă. […] Concepția predominantă este că talentul fiecărei persoane trebuie să fie
dezvoltat și că toată lumea trebuie pusă în acea căsuță din organigramă unde poate să contribuie
cel mai bine la succesul î ntregului colectiv. Au apărut, astfel, resursele umane moderne și arsenalul
de procese și practici al meritocrației, printre care: evaluările de performanță, sistemele de
stimulare, planificarea resurselor, managementul talentelor, formarea de leadership ș i planificarea
succesiunii“19.
Nu în ultimul rând, Frederic Laloux evidențiază al patrulea profil organizațional
(Organizațiile Verzi -Pluraliste ), în centrul căruia cultura axată pe valori orientează activitatea
membrilor și asigură succesul acesteia. Lider ii servanți sunt preocupați în special de motivarea
angajaților. Este menținută meritocrația în alcătuirea ierarhiei, însă procesul decizional începe de

18 Ibidem , p. 53 ;
19 Ibidem , p. 59 ;

| 9 |
la executanții din prima linie. Toți membrii organizației împărtășesc același sistem de valori:
„întâln ești culturi dinamice și incredibil de pline de viață, în care angajații se simt apreciați și
învestiți cu puterea de a contribui la binele comun. Rezultatele sunt adeseori spectaculoase.
Cercetările par să arate că organizațiile axate pe valori pot depăși cu procente însemnate
performanța omoloagelor lor.“20 Numărul organizațiilor în care acest model a dat roade este redus,
autorul indicând, spre exemplificare, Southwest Airlines sau Ben & Jerry ’s.
Fiecare dintre aceste patru modele organizaționale a adus c u sine progrese revoluționare,
însă toate cunosc și anumite limitări, cea mai relevantă fiind dezamăgirea omului actual față de
viața organizațională (pentru cei care își desfășoară activitatea la baza piramidei ierarhice munca
este mai mult o corvoadă, ia r în cazul celor aflați la conducere s -a constatat un puternic sentiment
de vid interior). Astfel, „ demnitatea modernității (diferențierea sferelor valorice) a colapsat curând
în dezastrul modernității (disocierea sferelor valorice)“21. În activitatea sa de cercetare, Frederic
Laloux a constatat incapacitatea mediilor organizaționale de a găsi un remediu egocentrismului
uman, izvorât din absența unui stadiu în evoluția conștiinței: „depășirea de sine“. Autorul conchide
că „organizațiile sunt cel mai adesea arene pe care eurile noastre își urmăresc la nesfârșit orgoliile
niciodată satisfăcute pe deplin […] Nici măcar profesiile care presupun chemare nu sunt imune la
decepția organizațională. Profesori, doctori și asistente medicale pleacă în masă din domeni ul lor
de vocație“.22
Într-un asemenea context, pornind de la întrebarea pe deplin justificată: „Putem transforma
mediul de muncă – școli, spitale, societăți comerciale și organizații nonprofit – într-un loc cu suflet,
unde talentul nostru poate fi fructifi cat și vocația noastră, respectată?“23, Frederic Laloux întrevede
al cincilea model organizațional: organizația reinventată (Organizațiile Turcoaz ). Stadiul necesar
evoluției conștiinței umane este acela al autorealizării și al dezvoltării personale din pi ramida lui
Maslow, al „actualizării de sine“. Câteva dintre exemplele care ilustrează acest stadiu al evoluției
organizaționale, incluse în cercetarea lui Laloux, sunt: AES (din Statele Unite ale Americii – una
dintre marile producătoare și distribuitoare de energie electrică la nivel mondial), Buurtzorg (din
Olanda – cea mai mare organizație de asistență medical de proximitate din această țară), ESBZ (din

20 Ibidem , p. 68. Autorul menționează, într -o notă explicativă, titlul unor studii relevante pentru eficiența organizațiilor
care prețuiesc cultura axată pe valori. Este vorba, de pildă, despre lucrarea Corporate Culture and Performance ,
lucrare scrisă, în 1992, de John Kotter și James Heskett de la Harvard Business School.
21 Ibidem , p. 9 ;
22 Ibidem , p. 25 ;
23 Ibidem , p. 3 7;

| 10 |
Germania – școală care e recunoscută internațional pentru modelul organizațional și programa
inovatoa re), Morning Star (din Statele Unite ale Amercii – cea mai mare companie din lume care
procesează tomate). Dacă în primele patru paradigme organizaționale amintite, procesul decizional
se raporta la etaloane exterioare, acum se pune problema mutației cătr e etaloane interioare.
Inițiativa privind o decizie poate aparține oricărui membru al organizației, supusă apoi unui proces
de avizare (care e, mai degrabă, similar consultanței, nu consensului). Astfel, responsabilitatea nu
cade pe umerii celor aflați în vârful ierarhiei, ci e totală. Performanța e obținută nu ca urmare a
vreunei recompense din partea conducerii, ci grație motivației intrinseci a membrilor echipei.
Organizațiile reinventate se caracterizează prin: valorificarea punctelor tari („punctul de
pornire este întotdeauna identificarea entuziasmului, punctele forte și capabilitățile existente în
interiorul echipei“24), înlocuirea raționalității cu înțelepciunea, năzuința întregului (fragmentat de
postmodernitate), complexitatea cogniției și a concep ției despre lume ce generează eficacitate în
rezolvarea problemelor, echipele autoorganizate ce substituie piramida ierarhică
(automanagemetul productiv are la bază instruirea echipelor și instrumente necesare funcționării
lui), programe de rotație pentru integrarea profundă în organizație, libertate privind formarea
profesională, management de proiect simplificat în locul proiectelor stufoase. În plus, evaluarea
nu măsoară atingerea unor obiective, ci e utilizată pentru a explora zonele de intersecție ale vocației
personale cu scopul organizației.
Spațiile dintr -o astfel de organizație sunt decorate de angajați, deschise, atipice. În privința
gestionării conflictelor, cultura organizațională împiedică extinderea acestora, restrângându -le la
părțile implic ate și la mediatori. Viața organizației e orientată de valori, transformate într -un set
de reguli clare privind modelul de conduită. Greșeala, percepută în stadiile anterioare ca un eșec,
generând acțiuni agresive ca scut de apărare (mânie, blam, învinuire a altcuiva) este văzută acum
ca o experiență necesară în dezvoltarea personală. Ideea o regăsim și în alt context, de data aceasta
referitor la organizațiile din învățământ. Evidențiind importanța motivației pentru succesul școlar,
John Hattie insistă asup ra climatului empatic din sala de clasă, care fructifică greșelile, înțelese ca
factor prielnic: „Scopul principal este acela de a permite elevilor să se simtă în regulă cu privire la
greșelile pe care le fac, să aibă parte de un mediu în care greșelile su nt receptate ca oportunități“.25

24 Ibidem , p. 122 ;
25 John Hattie, Învățarea vizibilă: ghid pentru profesori , București, Editura Trei, 2014, p. 338;

| 11 |
Un aspect important al organizației reinventate îl reprezintă circuitul informației (comunicarea
internă). Astfel, dacă în primele patru stadii, informația ajungea doar la anumite persoane sau
grupuri (depinzând de preferin țele liderului), asistăm acum la disponibilitatea acesteia tuturor
membrilor, în timp real. Consecința o reprezintă faptul că parcursul strategic nu e trasat de lideri,
ci apare organic, „din inteligența colectivă a angajaților care se autoconduc“.26 De ac eea, în
absența ierarhiei, echipele autogestionate au acces la toate informațiile pentru a lua cele mai bune
decizii. Decisiv pentru funcționarea optimă a echipelor autogestionate este feed -back -ul colegial.
Ar fi posibil un asfel de model organizațional î n școlile înregimentate într -un sistem
rezistent la schimbare? Într -un viitor apropiat – greu de crezut. Deși admite că „școlile noastre din
ziua de azi sunt probabil mai îndepărtate de automanagement decât majoritatea celorlalte tipuri de
organizații“, fi ind „fabrici fără suflet“ în care copiii sunt considerați niște „unități interschimbabile
ce trebuie canalizate printr -o programă prestabilită“27, Frederic Laloux oferă exemplul unei
instituții de învățământ din Berlin: ESBZ (al cărei motto, pe site, este: Education for the future: a
model for paradigm change based on humanity and solidarity ). Înființată în anul 2007, la inițiativa
unor părinți insistenți, și funcționând cu un efectiv de șaisprezece elevi, școala a ajuns, în prezent,
să aibă 500 de elevi și să atragă directori și specialiști în educație din toată Germania. Învățatul
elevilor se realizează în ritm propriu, într -o clasă există copii cu vârste diferite, elevii se ajută unii
pe alții (cei mai mari oferă sprijin celor mai mici), profesorii predau în tandem, curricula e adaptată
nevoilor de formare (pe lângă discipline la care vor susține examenul de bacalaureat, există materii
precum: „Responsabilitate“, „Provocare“ etc.). De aceea, este puțin probabil ca o asemenea
paradigmă organizațională să su bstituie în întregime modelul școlii publice, dar nu imposibil ca
anumite structuri sau procese să fie implementate și în instituțiile publice din învățământ ul
preuniversitar .
O altă clasificare28 a organizațiilor e realizată în funcție de beneficiari, distingându -se:
 organizații de beneficiu reciproc , beneficiarii fiind membrii proprii (spre exemplu,
sindicatele, partidele politice);
 organizațiile de afaceri, ai căror beneficiari sunt proprietari i și managerii (de pildă: băncile,
companiile de asigurări);

26 Frederic Laloux , Organizația reinventată , București, Editura Vellant, 2017, p. 517;
27 Ibidem , p. 159 ;
28 Dumitru Iacob și Diana -Maria Cismaru , Organizația inteligentă. Zece teme de managementul organizațiilor ,
București, Comunicare.ro, 2010, p. 39;

| 12 |
 organizațiile prestatoare de servicii , al căror scop e satisfacerea nevoilor beneficiarilor,
cum ar fi: spitale, școli);
 organizațiile publice , al căror beneficiar e publicul larg, aici fiind inc luse și: poliția, armata.
Indiferent de tipul organizației, un factor important ce decide existența ei pe termen lung
este comunicarea.
1.2. Comunicarea organizațională
1.2.1. Forme de comunicare în organizații
O definiție simplificată a comunicării, formulată urmând schema lui Roman Jakobson,
indică un proces în care un mesaj este transmis de către un emițător spre un receptor, urmărind
obținerea unui feed -back, într -un context anume. Autorii lucrării Relații publice eficiente consideră
comunicarea „un proces înțeles ca schimbul reciproc de semnale cu scopul de a informa, a persuada
sau a instrui, în funcție de semnificațiile împărtășite și condiționate de relația în care se află
comunicatorii și de contextul s ocial“.29
În relaționarea cu publicurile țintă vizate, comunicarea într -o organizație se poate desfășura în
mai multe moduri: de la comunicarea de către structurile ierarhic superioare a unor sarcini de lucru,
autoritară și, adesea, prea puțin interesată de feed -back din partea membrilor organizației, la
comunicarea în dublu sens. Există trei forme de comunicare de bază ale organizațiilor: 1)
comunicarea managerială ; 2) comunicarea de marketing ; 3) comunicarea organizațională
propriu -zisă.
1) Comunicarea managerială
Comunicarea managerială este acea formă de comunicare necesară managerilor în exercitarea
atribuțiilor. În ultimele decenii, managerii sunt asistați de specialiști în domeniul comunicării, care
devin consilieri ai echipei de conducere în privința comunicăr ii cu toate tipurile de public. Rolul
specialiștilor în comunicare a fost accentuat în secolul XX, când s -a produs o mutație importantă
care a schimbat decisiv abordarea în ceea ce privește comunicarea organizațiilor cu publicurile
relevante: trecerea de l a comunicarea unidirecționată, fără reguli, specifică demersului
propagandistic, spre cea bidirecționată, supusă rigorilor unui cod deontologic. Această mutație se
produce în contextul complex al încercărilor specialiștilor în comunicare de a circumscrie, cât mai

29 Scott M. Cutlip, Allen H. Center, Glen M. Broom, Relații publice eficiente , București, Comunicare.ro, 2010, p.
218;

| 13 |
exact, sfera de cuprindere a domeniului relațiilor publice. Relevante, pentru a înțelege importanța
acestei transformări, sunt cele patru modele de relații publice detaliate de Grunig și Hunt30:
 modelul impresariat/publicitate (press -agentry/public ity model ), inițiat de P.T.
Barnum, în care comunicarea este unidirecționată, scopul acesteia fiind acela de a manipula
publicurile, nu de a transmite adevărul;
 modelul informării publice (public information model ), atribuit lui Ivy Lee, care se
diferen țiază de primul prin aceea că informația difuzată e reală, adevărată.
Cele două modele au în comun absența feed -back -ului din partea publicurilor.
 modelul relațiilor publice bidirecționale și asimetrice (two-way asymmetric model ),
inițiat de Edward L.Ber nays accentuează importanța feed -back -ului pentru atingerea obiectivelor
organizației;
 modelul relațiilor publice bidirecționale și simetrice (two-way symmetric model ), al
cărui promotor a fost tot Edward L. Bernays și în care feed -back -ul este o modalita te și de
identificare a nevoilor publicurilor, favorizând colaborarea pe termen lung.
Noțiunea de comunicare managerială nu poate fi abordată în afara celei de gândire
managerială , orientată, spre atingerea performanței, în orice domeniu de a ctivitate. Pentru
îndeplinirea acestui scop, e nevoie, pe de o parte, ca abilitățile de acțiune ale managerilor să
demonstreze „priceperea și capacitatea lor de a detecta, de a înțelege și de a soluționa problemele
practice ale funcționării organizațiilor. “31 Dar nu numai atât. Gândirea managerială trebuie să fie,
pe de altă parte, o gândire performantă.
Performanța are în vedere realizarea deosebită într -un domeniu de activitate32. Gândirea
este un factor ideal care constituie reflectarea realității obiective . Prin deducție, gândirea
performantă ar reprezenta un mod de a reflecta realitatea care permite obținerea unor rezultate
deosebite. Reflectarea liniară și disociată a realității nu poate genera astfel de efecte. De aceea,
înainte de to ate, gândirea performantă presupune o serie întreagă de corelații care să genereze
soluții eficiente diverselor probleme. „Cei trei vectori de formare și afirmare profesională – a ști,
a face , a fi – nu pot lucra decât în interdependență; în mod natural cu noștințele și abilitățile se

30 Remus Pricopie , Relațiile publice: evoluție și perspective. Curs universitar , p. 17;
31 Dumitru Iacob și Diana -Maria Cismaru , Organizația inteligentă. Zece teme de managementul organizațiilor ,
București, Comunicare.ro, 2010, p. 10;
32 Dicționarul explicativ al limbii române ;

| 14 |
împletesc și se exprimă prin „a fi“, prin stilul profesional și managerial al oricărui specialist.“33
Dintre paradigmele gândirii manageriale care interesează aici, amintim gândirea tendențială , care,
deși este solicitantă, are la bază „ capacitatea explicativă (putem înțelege ceea ce se întâmplă cu
adevărat într -un sistem) și în capacitatea predictivă (putem ști, în termeni raționali, încotro se
îndreaptă un sistem, o experiență, o afacere).“34 Acest proces presupune feed -back neî ntrerupt. În
contextul actual, marcat de schimbare, „scopul strategic al gândirii și acțiunii manageriale este
generarea și operaționalizarea unor soluții de reechilibrare a organizațiilor, prin reproiectarea
tuturor corelațiilor interne și a tuturor conex iunilor dintre organizații și mediu.“35 Conexiunile
neobișnuite sunt rezultatul intuițiilor creative.
Prin urmare, pentru a genera performanța, e nevoie și de creativitate. Sir Ken Robinson
consideră creativitatea drept o etapă premergătare in ovației: „Pornind de la imaginație,
creativitatea înseamnă un pas mai departe. […] A fi creativ presupune a realiza ceva. Inovația este
procesul punerii în practică a creativității“.36 Aceasta se realizează, într -o primă fază, prin
realizarea corelațiilor care, ulterior, generează idei, soluții novatoare și valoroase, în același timp.
2) Comunicarea de marketing
Comunicarea de marketing este acea formă de comunica re dintr -o organizație care se referă
la sfera comunicării de afaceri: „crearea și menținerea mă rcii (publicitate și reclamă, vânzare
directă, promovare etc.), identitatea organizației pe piața economică“37.
3) Comunicarea organizațională propriu -zisă se referă la menținerea relațiilor cu grupuri
țintă specifice (și altele în afară de cele vizate prin comunicarea de marketing): relații publice,
afaceri publice, relații cu investitorii, publicitate de firmă, comunicare internă38. În funcție de
publicurile vizate și de obiectivele propuse, comunicarea organizațională propriu -zisă urmează
două direcții: în interior și spre exterior.
1.2.2. Comunicarea în interior
Într-o organizație, comunicarea se desfășoară atât între membrii acesteia (comunicarea
internă), cât și cu publicurile din exterior. Fiecare membru are o viziune proprie asupra unei
probleme ivite la un moment dat, în funcție de formația sa intelecuală, de experiență, de poziția pe

33 Dumitru Iacob, Remus Pricopie și Diana -Maria Cismaru , Comunicare managerială și relații publice , București,
Editur a Comunicare.ro,p. 4;
34 Dumitru Iacob și Diana -Maria Cismaru, Organizația inteligentă. Zece teme de managementul organizațiilor , p. 16 ;
35 Dumitru Iacob și Diana -Maria Cismaru, Comunicare managerială și relații publice , p. 13;
36 Sir Ken Robinson , O lume ieșită din minți. Revoluția creativă a educației , București, Editura Publica, 2011, p. 177;
37 Dumitru Iacob și Diana -Maria Cismaru, Comunicarea organizațională , p. 10;
38 Ibidem ;

| 15 |
care o ocupă în organigramă, de obiectivele și de valorile sale. Comunicarea internă este cea care
asigură construirea unei percepții comune, acceptate de toți membrii organizației, contribuind,
astfel, la atingerea obiectivelor vizate de organizația respectivă. Prin urmare, două sunt obiectivele
acestui tip de comunicare: pe de -o parte, motivarea membrilor, care nu vor accepta o soluție
impusă, ci una căreia îi înțeleg și îi acceptă relevanța, și coerența , ce are în vedere partic iparea
tuturor membrilor la analiza situației pentru a înțelege deciziile managerului.
Comunicarea în interior constă în schimbul de mesaje ce are loc în interiorul organizației,
implicând persoane sau grupuri, fiind fie formală , fie informală .
a. Comunicarea formală e specifică structurilor centralizate funcționale (oficiale) dintr -o
organizație mare, în care activitățile de comunicare se desfășoară pe mai multe nivele ierarhice,
diferențiate după departamente, zone și prod use. Mesajele sunt transmise prin canale prestabilite
(sub forma rapoartelor, notelor, circularelor), create în mod controlat, respectând structura
organizațională ierarhică. Comunicarea formală este rezultatul autorității și al legitimității
managerului, ambele definitorii pentru noțiunea de „putere instituționalizată“39 (a cărei exercitare
este guvernată de normele și de regulile organizației). Cele două paliere ale comunicării formale
sunt: comunicarea pe verticală (între reprezentanți ai structurilor ierarhice superioare și cei din
subordine) și comunicarea pe orizontală , între membrii situați pe aceeași treaptă ierarhică, rolul ei
fiind acela de a realiza coordonarea activităților dintre departamente, mai ales dac ă acestea sunt
interdependente. Comunicarea pe verticașă se desfășoară în două sensuri:
 comunicarea de sus în jos este inițiată de manageri către nivelurile subordonate, pentru
a transmite decizii, pentru a informa cu privire la obiectivele organizației, pentru a explica
regulamente și practici specifice organizațiilor sau pentru a indica sarcinile membrilor. „În
organizațiile eficiente,comunicarea formală de sus în jos are ca scop și motivarea angajaților ca și
punerea lor periodică la curent cu politica, scopurile și strategia aleasă de organizație“.40
 comunicarea de jos în sus se desfășoară dinspre nivelurile ierarhice inferioare către cele
superioare, asigurând feed -back -ul subordonaților către manageri. Efectele se resimt atât în ceea
ce privește prod uctivitatea, cât și climatul de lucru. De asemenea, comunicarea ascendentă permite
membrilor organizației să contribuie la rezolvarea problemelor, sporindu -le motivația. Un posibil

39 Ibidem , p. 20;
40 Dumitru Iacob și Diana -Maria Cis maru, Organizația inteligentă. Zece teme de managementul organizațiilor ,
București, Comunicare.ro, 2010 , p. 178;

| 16 |
dezavantaj îl reprezintă dezinformarea în cazurile în care un salariat, pri n acțiunile sau inacțiunile
sale comunicative, ascunde o greșeală pentru a evita sancționarea.
Relațiile interne decid soarta organizației, aspect subliniat și de Scott Cutlip: „cele mai
importante relații ale unei organizații sunt cele cu angajații de la toate nivelurile“41. Dar, în
organizații, se formează „ coaliția dominantă “42. În cele mai multe cazuri, acest grup include
factorii decizionali de la vârf, însă nu întotdeauna autoritatea formală are ultimul cuvânt. Tony
Bush, detaliind modelele culturale 43 de management (opuse celor birocratice, formale), constată
că, într -o organizație (din sistemul de învățământ) în care construirea unei culturi a învățării e
definitorie, accentul cade pe convingerile, valorile și ideologia care alc ătuiesc nucleul ace steia:
„indivizii susțin anumite idei și valori care le influențează atât propriul comportament, cât și modul
în care evaluează conduita celorlalți membri“44. În aceste organizații , autoritatea de expertiză a
angajaților e foarte importantă, chiar dacă nu conco rdă cu autoritatea formală a directorului.
Dimpotrivă, în școlile în care modelul managerial e unul formal (importantă fiind respectarea
ierarhiei angajaților), coaliția dominantă e formată din manager și membrii C onsiliului de
administrație. De aceea, coaliția dominantă diferă de la instituție la instituție.
Comunicarea informală , caracteristică structurilo r centralizate antreprenoriale (neoficiale)
din cadrul aceluiași nivel ierarhic, are loc în afara canalelor formale de comunicare și include două
componente principale: comunicarea ce are loc prin canalele create spontan, respectiv
comunicarea managerului în afara contextului de subordonare impus de piramida ierarhică. Spre
deosebire de comunicarea formală, cea informală se bucură de libertate, cont rolul fiind minim,
oferind un feed -back optim. De aceea, pentru buna funcționare a organizației, mesajele transmise
informal trebuie contracarate de informațiile transmise prin intermediul canalelor oficiale. Pentru
ca decalajul formal -informal să nu afect eze relațiile dintre membrii organizației și imaginea
acesteia în comunitate, este necesară crearea unei culturi organizaționale bazate pe calitate și pe
respectarea valorilor.
Există mai multe tipuri de rețele comunicative informale45, identificate în urma cercetărilor
privind dinamica grupurilor, ce pot fi redate grafic prin următoarele scheme (Figura 2 ):

41 Scott M. Cutlip, Allen H. Center, Glen M. Broom, op. cit. , p. 245;
42 Ibidem , p. 248;
43 Tony Bush, Leadership și management educațional , Iași, Polirom, 2015, p. 191;
44 Idem ;
45 Dumitru Iacob și Diana -Maria Cismaru, Organizația inteligentă. Zece teme de managementul organizațiilor , p. 180;

| 17 |

A
A A B
B E B C
C D
C D D E

CERC LANȚ Y STEA
Figura 2 : Rețele de comunicare46

În cadrul rețelelor „cerc“ și „lanț“, comunicarea nu este centralizată, nu există un element
coagulant al circuitului informației, motiv pentru care, deși nu sunt eficiente, oferă satisfacție
participanților. Pe de altă parte, rețelele de tip „Y“ și „stea“ se caracterizează prin eficiență
sporită deoarece există un elelement centralizator (liderul de grup), da r prin satisfacție mai scăzută.
Modul în care se realizează procesul de comunicare contribuie, în timp, la conturarea unei
imagini a organizației respective în comunitate. Specificul comunicării organizaționale e
determinat de factori: a) externi : mediul a mbiant, evoluția tehnologiilor de comunicare,
publicurile exterioare și b) interni : relațiile interpersonale ale membrilor organizației, circulația și
utilizarea informației, stilul de conducere, ce determină managementul comunicării între
conducere și sa lariați.
Relaționarea managerului cu membrii organizației este fundamental pentru bunul mers al
acesteia, cu atât mai mult cu cât ultimele decenii au acordat un statut privilegiat echipei/grupului
în cadrul unei organizații. Mai mult, s -a accentuat difere nța dintre „manageri“, situați în vârful
piramidei ierarhice, care urmăresc „o serie de activități orienate către utilizarea eficientă și eficace
a resurselor organizaționale pentru atingerea obiecivelor“47, și „lideri“, care exercită influență
asupra celor din jur prin aceea că au capacitatea de a -i motiva, își asumă și își fundamentează
deciziile pe valori personale și profesionale clare și au o viziune specifică pentru organizația lor.
Literatura de specialitate oferă o terminologie bogată privind stiluri le manageriale. Una dintre

46 Jean- Claude Abric, Psihologia comunicării , trad. Luminița și Florin Botoșineanu, București, Polirom, 2002,
pp.174 -176;
47 Tony Bush, op. cit., p. 13;

| 18 |
clasificări, bazate pe un cunoscut experiment al lui K.Lewin, W.Lippitt, R White , indică trei
moduri de a conduce o organizație: autoritar , democratic sau permisiv48. În primul caz, managerul
ia deciziile, în urma unui proces rațional, în care opțiunile sunt evaluate din punctul de vedere al
obiectivelor organizaționale, dar activitatea și spontaneitatea angajaților este îngrădită. Stilul
democratic promovează importan ța grupului, astfel că satisfacția angajaților este sporită. Este
stimulată libertatea grupului și încurajată valorificarea aptitudinilor membrilor, iar subordonații
sunt impulsionați să aibă inițiativă. Stilul permisiv al managerului acordă libertate deci zională și
acțională totală subordonaților . Deși, la început, favorizează instalarea unei atmosfere prietenoase ,
absența oricărui control generează o eficiență scăzută.
1.2.3. Comunicarea spre exterior
Într-un mediu concurențial din ce în ce mai acerb, comuni carea spre exterior are un rol
important în conturarea și menținerea unei anumite imagini a organizațiilor, atât a celor din
sectorul privat, cât și a celor din sectorul public. Pentru aceasta, organizațiile elaborează strategii
de comunicare cu publicurile d in exterior de care depinde, în mare măsură, însăși existența lor.
Eficiența comunicării interne determină calitatea relaționării cu publicurile externe.
Comunicarea electronică
În era digitală, este posibilă, grație Internetului, atât comunicarea interpersonală , cât și
comunicarea societală . Distincția terminologică este utilizată de Manuel Castells, care compară
primul tip comunicativ (în care mesajul este transmis „de la un individ la altul cu bucle de feed –
back“) cu cel de -al doilea (numit și „c omunicarea de masă“49 și având fie un caracter
unidirecționat, fie interactiv). Înainte de apariția noilor tehnologii, comunicarea societală era
unidirecționată, dar, acum, există posibilitatea ca, în același timp, mai mulți emițători să trimită
mesaje căt re mai mulți receptori, în timp real sau „ales“. Castells identifică și un al treilea tip de
comunicare, auto-comunicarea de masă , care se deosebește de cea societală prin aceea că
emițătorul produce el însuși un mesaj, pe care îl direcționează spre un des tinatar, urmând ca
receptarea acestuia să se realizeze de anumiți indivizi: „în același timp, este auto -comunicare,
pentru că producerea mesajului este generată personal, definirea destinatarului (destinatarilor)
potențial/i este direcționată personal, iar receptarea mesajelor sau conținutului de pe World Wide

48 Lewin, K.; Lippitt, R.; White, R.K., Patterns of aggressive behavior in experimentally created social climates , 1939, apud
Dumitru Iacob și Diana -Maria Cismaru, Organizația inteligentă. Zece teme de managementul organizațiilor , p. 126 ;
49 Manuel Castells, Comunicare și putere , București, Comunicare.ro, 2015, p. 54;

| 19 |
Web sau de pe rețelele electronice de comunicare este selecționată personal“50 Interesantă este
observația autorului cu privire la faptul că aceste trei forme de comunicare nu se substituie una
celeila lte, ci sunt complementare. Conștient de acest aspect, un specialist PR va putea specula din
plin avantajele oferite de fiecare tip, în funcție de contextul și de obiectivele strategiei de
comunicare alese.
Un canal de comunicare ce slujește auto -comunică rii de masă îl reprezintă rețelele sociale .
Acestea permit actorilor educaționali și partenerilor lor să -și promoveze proiectele și sa -și afirme
valorile. Acestea sunt accesate de pe dispozitive la îndemână, cum ar fi telefonul mobil. O altă
modalitate de a comunica via Internet este website -ul, „o grupare de fișiere, organizate de obicei
într-o structură arborescentă“51. Pentru a deveni un instrument de eficientizare a relațiilor publice
pentru orice organizație (cu atât mai mult pentru cele din învățământ), acesta trebuie să
îndeplinească anumite condiții: să fie actualizat în permanență, să răspundă nevoilor de informare
ale publicurilor relevante, să ofere posibilitatea comunicării bidirecționate simetrice (prin existența
forumurilor, a blogurilor interactive), să aibă un design atractiv, în care să fie încorporate creativ
elementele de identitate ale organizației.
1.2.4. Tipuri de publicuri
John Dewey considera publicul o „unitate socială activă, cuprinzându -i pe toți cei afectați
care admit că au o problemă comună pentru care pot căuta soluții în comun“ și se formează „în
virtutea interesului comun rezultat din recunoa șterea consecinței negative“52. O organizzație nu
are un public unitar și omogen, ci mai multe, individualizate în funcție de implicarea în procesele
de comunicare. În funcție de comportamentul comunicațional, există: „publicuri interesate de toate
subiectele, publicuri apatice, publicuri interesate de un singur subiect și cele interesate de
problemele arzătoare“.53
În teoriile de specialitate, sunt cvasiprezente două tipuri de publicuri -țintă: interne și
externe . Publicurile interne sunt extrem de importante pentru crearea identității organizației, în
măsura în care conștientizează apartenența la aceasta și caracteristicile lor ca grup de angajați.
Pentru acestea trebuie creată o linie unitară a mesajelor de orice tip, astfel încât toate acțiunile de

50 Manuel Castells, op. cit ., p. 55;
51 George David, Tehnici de relații publice (suport de curs) , București, 2016 , p. 159;
52 Scott M. Cutlip, M. , Allen H. Center și Glen M. Broom, Relații publice eficiente , București, Comunicare.ro, 2010,
p. 231;
53 J.E. Grunig și F.C. Repper , (1992, p. 139 -140), apud Scott M. Cutlip, M., Allen H. Center și Glen M. Broom , op.
cit., p. 232;

| 20 |
comunicare să fie „coerente una cu alta și să rezulte o imagine compatibilă cu definirea ethos -ului
și a caracterului organizației“54. Comunicarea dintre publicurile interne interne reprezintă „cea mai
eficientă și mai puțin costisitoare formă de promova re în exterior a organizației“55. Fiecare
membru al organizației poate îndeplini rolul unui comunicator extern, cu condiția ca el „ să știe
(ceea ce ține de eficiența comunicării interne), să creadă (este vorba despre coerența dintre
discursul pe care îl afi șează și acțiunile sale concrete) și să vrea (adică să simtă nevoia să vorbească
despre organizație, ceea ce trimite la ideea de motivație), iar motivația poate fi creată numai prin
comunicare internă“56.
Pe de altă parte, publicurile externe includ persoa nele și organizațiile din afara
organizației. O categorie aparte pentru organizații o reprezintă „publicurile latente“57 care, în
situații anume create pentru a stârni interesul, devin active (conform teoriei situaționale a
publicurilor formulate de James Grunig).
1.3. Cultura organizațională
Într-o organizație, convingerile, valorile și ideologia reprezintă nucleul acesteia,
definindu -i unicitatea socială și fenomenologică. Cultura organizațională reprezintă ansamblul de
ideilor, credințe lor, tradițiilor și valorilor împărtășite, ce definesc identitatea unei organizații și se
manifestă în comportamentele sau în atitudinea membrilor. Politica de comunicare dintr -o
organizație trebuie să fie în concordanță cu acest set de valori. „Cultura organizațională treb uie
înțeleasă la două niveluri: a) partea mitică (de istorie ), care include mituri, povestiri, eroi,
simboluri, sloganuri și ceremonii; b) drum ul pe care ne aflăm ( prezentul ), care este indicat de
strategii, structură, sisteme, conducer e, reguli, norme, îndeletniciri etc. managerul trebuie să înve țe
să conducă și aceste valori împărtășite .“58
Elementele culturii organizaționale sunt:
1. miturile și credințele , izvorâte din istoricul organizației. Eroii/eroinele întruchipează
valorile și convingerile organizației, comportamentele asociate culturii acesteia. În jurul lor se
construiește o „saga, ce personifică filozofia și ideologia susținute de comunitate“59;

54 Diana -Maria Cismaru, Comunicarea internă în organizații , p. 51 (disponibil la: https://www.academia.edu/9594786/
217679704 -Comunicarea -Interna -in-Organizatii ; accesat la data de: 29.12.2019);
55 Ibidem , p. 80;
56 Ibidem ;
57 Scott M. Cutlip, M., Allen H. Center și Glen M. Broom, op. cit ., p. 231;
58 Dumitru Iacob și Diana -Maria Cismaru, Organizația inteligentă. Zece teme de managementul organizațiilor , p. 156;
59 H. Beare, B. Caldwell și R. Millikan, Creating an Excellent School: Some New Management Techniques , Londra, Routledge,
1989, p. 176, apud Tony Bush, op. cit ., p. 198;

| 21 |
2. sistemul de metafore și limbajul specific (de exemplu, motourile);
3. simbolurile, ceremonialurile și ritualurile . Funcția ritualurilor și a ceremoniilor este aceea
de a susține și de a celebra convingerile și normele. În această categorie sunt incluse elemente ale
culturii organizaționale precum logo-ul și sigla organizației, elemente vizuale ce diferențiază
organizația de altele din sistem, conferindu -i identitate vizuală. Dacă logo-ul este simbolul grafic
al unei organizații, sigla înseamnă „forma prescurtată sau cea încetățenită în opinia publică a
denumirii unei organizații.60“ (Figu ra 1) Ansamblul logo -siglă trebuie conceput în așa fel încât să
reflecte caracteristici esențiale ale organizației (tradiție, performanță, dinamism, siguranță etc.).
Figura 1 : logo -ul și sigla Colegiului Național
„Matei Basarab“ din București

4. valorile și normele comportamentale , reflectate în comunicarea informală a membrilor ;
Există trei moduri de a simboliza cultura:
a. „conceptual sau verbal , prin utilizarea limbajului și a exprimării scopurilor organizației;
b. comportamental , prin ritualuri, ceremonii, reguli și modele de interacțiune socială;
c. vizual sau material, prin obiecte simbolice, mo touri, blazoane, uniforme. “61
Nu în ultimul rând, abordarea analitică din punctul de vedere al controlului exercitat, al
eficienței și al modului în care se desfășoară comunicarea în organizație, distinge patru paradigme:
1. cultura de tip P utere62, caracteristică organizațiilor mici, în care controlul e redus, exercitat
de la centru prin personae -cheie, eficiența e rezultanta încreder ii și predomină comunicarea
informală. Din cauza exercitării controlului de către anumiți indivizi, care pot înregistra eșecuri, și
a evaluării performanței în funcție de rezultate , atmosfera nu e una prietenoasă.
2. cultura de tip Rol caracerizează organizațiile formale în care contro lul e exercitat de o
echipă managerială ale cărei aribuții sunt stabilite prin reguli și proceduri. Prin urmare, e
recunoscută autorita tea formală, iar cea de expertiză trebuie să se limiteze la sectorul indicat.
Predomină comunicarea formală, de sus în jos, pentru îndeplinirea sarcinilor, abaterile nefiind
acceptate. Este o cultură care generează rezistență la schimbare, organizația caracterizându -se prin
rigiditate.
3. cultura de tip Sarcină, o cultură de echipă, în cadrul căreia controlul este dificil de realizat ,

60 David, George, Tehnici de relații publice , București, 2016, p. 40 ;
61 Tony Bush , op. cit., p. 197 ;
62 Dumitru Iacob, Diana -Maria Cis maru, Organizația inteligentă. Zece teme de managementul organizațiilor , p. 159; LOGO: SIGLA:

| 22 |
deoarece nu există restricții de timp sau pr ivind resursele. Influența e exercitată de autoritatea de
expertiză, autonomia individuală câștigând teren. Comunicarea se realizează predominant pe
orizontală, între colegii din diferite departamente, având la bază respectul reciproc și competența.
Pentru asigurarea eficienței, e mobilizat întregul grup.
4. cultura de tip Persoană , în care nu există un control global, angajații au inde pendență totală
și puterea, dacă există, este exercitată de autoritatea expertului.
O altă optică referitoare la modul în care interacționează cultura, sistemele și concepțiile
despre lume îi aparține lui Ken Wilber, filosof și psiholog american , fondatorul Teoriei Inte grale.
Wilber consideră că orice fenomen din realitate trebuie investigat ținând cont de cele patru fațete
ale sale: exterioară (măsurabilă, tangibilă), interioară (abstractă, a gândurilor și sentimentelor),
individual ă (izolat de tot ce îl înconjoară) ș i colectivă (ancorat în context). „Abia când luăm în
considerare toae cele patru obținem cee ace Wilber numește o înțelegere integral a realității“.63 În
cazul organizațiilor, cele patru direcții de investigare vizează: 1) „mentalitatea și credințele
membri lor; 2) comportamentul acestora; 3) cultura organizațională; 4) structurile, procesele și
practicile organizaționale“64. (Figura 3 )
Perspectiva Perspectiva
interioară exterioară

Mentalitatea și credințele
oamenilor
Compor tamentul oamenilor

Cultura organizațională
Sistemele organizaționale
(structuri, procese, practici)
Figura 3 : Modelul lui Wilber cu cele patru cadrane, aplicat organizațiilor
Cunoașterea culturii organizaționale este esențială în situațiile în care este nevoie ca
organizația să se adapt eze unor condiții schimbătoare. „Două sau mai multe astfel de culturi pot
coexista în aceeași organizație, laolaltă cu toate subculturile existente, contribuind împreună la
complexitatea vieții acesteia “.65 În învățământ, valorile de bază slujesc formulării unei viziuni a
școlii, exprimate într -o declarație de misiune de la care se pornește în stabilirea scopurilor
specifice. Responsabilitatea liderilor este aceea de a genera și de a susține cultura, comunicând

63 Frederic Laloux, op. cit. , p. 365;
64 Ibidem ;
65 Dumitru Iacob și Diana -Maria Cismaru, Organizația inteligentă. Zece teme de managementul organizațiilor , p. 162;
Perspectiva
individuală
Perspectiva
colectivă

| 23 |
valorile și convingerile atât la nivelul organizației, cât și în cadrul comunității. Câteva strategii în
acest sens sunt: „documentarea istoriei organizației, oficializarea și celebrarea eroinelor, revizuirea
ritualurilor pentru ca acestea să transmit valori și convingeri, exploatarea și dezvoltarea
ceremoniilor“66.

II. PARTEA A II -A – SECȚIUNEA APLICATIVĂ

2.1.Colegiul Național „Spiru Haret“ din București – prezentarea instituției
 De la înființare până în anul 2008
Colegiul Național „Spiru Haret“ din București a luat ființă în anul 1913, prin desprinderea
a două clase gimnaziale divizionare de la Liceul „Matei Basarab“. În anul 1919, prin Decretul –
Lege nr. 3864/12.09.1919 , apărut în Monitorul Oficial , nr. 114, școlii îi este recunoscut statutul de
liceu ( Anexa 1 ). Instituția a fost condusă de directorul Ștefan V. Nanul, fost student al lui Titu
Maiorescu. Încă de la apariție, liceul atrage atenția prin calitatea actului educativ și prin absolvenții
de notorietate care i -au creat prestigiu în timp: Mircea Eliade, Nicolae Steinhardt, Constantin
Noica, Gheorghe Moisil, Alexandru Ciorănescu, Ion Magheru, Barbu Brezianu, Alexandru Elian,
Dinu Pillat, Petru Creția, Andrei Pleșu și mulți alții.
Colegiul p oartă numele lui Spiru Haret, Ministrul Instrucțiunii Publice care a reformat
învățământul românesc. Cultivarea „individualității elevilor“ (principiu formulat de Spiru Haret)
și spiritul inovator sunt cele două coordonate majore ale culturii organizaționa le67.
În anul 1927, c ei 24 de bacalaureați sunt realizatorii unei deosebite performanțe școlare:
Liceul „Spiru Haret” – București este „clasificat întâiul pe țară”, cum reiese din Raportul
Comitetului Școlar ( Anexa 2 ).
Din perioada interbelică până la cea postbelică, în care se instituționalizează comunismul,
Liceul „Spiru Haret “ cunoaște un traseu sinuos, când ascendent (prin respectarea tradiției
haretiene), când descendent, pe măsură ce apar atentatele diversitatea sa culturală, etnică și
religioasă. Re vista liceului, „Vlăstarul“, înființată în 1923, cea mai longevivă publicație școlară la
ora actuală, ce s -a bucurat de participarea, în colectivul redacțional, a unor personalități marcante
ale culturii române (Mircea Eliade, Nicolae Steinhardt, Constanti n Noica, Alexandru Elian,

66 Tony Bush, op. cit . p. 204;
67 Proiect de dezvoltare institutională 2016 -2020 , p. 6;

| 24 |
Alexandru Paleologu, Grigore Moisil, Barbu Brezianu, Dinu Pillat etc.) va înceta să mai apară
începând din anul 1943, dar își va relua activitatea în anul 1968, sub directoratul doamnei profesor
Aurelia Teodorescu.
 Perioada 2008 -2011
Imaginea instituției este neclară, specificul organizațional indicând un liceu care se
deosebea de celelalte doar prin atmosfera degajată și prin titulatura „colegiu național”. Deși a
existat un set de valori solide pe care s -a clădit reputația de -a lungul timpului (absolvenți de
notorietate, respectarea personalității elevului, profesori bine pregătiți), acestea au fost umbrite de
liniștea așternută în jurul ei. Acest declin a fost cauzat, în parte, și de schimbarea unei echipe
manageriale care funcț ionase mai bine de un deceniu.
Mai mult, anul 2008 marchează o perioadă tulbure în istoria liceului. Pe data de 16 mai
apar în presă articole68 despre consumul de droguri în liceele bucureștene, numele școlii apărând
alături de altele precum: Colegiul Național „Dimitrie Cantemir “ și Colegiul Național „I.L.
Caragiale “, ambele școli cu tradiție. Situația e gravă, așa cum rezultă din materialele pub licate
atunci: „Din ce în ce mai multi dealeri de stupefiante aleg să își plaseze prafurile în preajma școlilor
sau liceelor. […] pe primul loc se află liceele unde elevii provin din familii cu o situație materială
bună: Colegiul Dimitrie Cantemir, Spiru H aret, Nicolae Tonitza sau I.L. Caragiale. Cocaina este
drogul cel mai cautat în aceste locuri. La polul opus sunt unitățile de învățământ din Ferentari
[…]“. Titlurile materialelor apărute în mass -media la acea vreme erau cât se poate de sumbre:
Liceele mo rții albe69, Atentie părinți! Licee bucurestene unde se plasează droguri . În cazul liceului
menționat, începe o perioadă de criză. Din momentul apariției acestor știri și până în prezent, în
presă nu au apărut comunicate din partea Poliției Capitalei sau a Agenției Naționale Antidrog
(instituții indicate în cuprinsul articolelor drept surse de informații cu privire la subiect), care să
dezmintă sau să indice remedierea situației. Într -un asemenea context, școlile erau pe cont propriu.
Astfel, se accentuează declinul școlii.
Efectele nu s -au resimțit imediat, dar s -au reflectat în atitudinea elevilor/părinților,
prelungindu -se până în anul 2016, cauzând reținere din partea elevilor și a părinților acestora de a
opta pentru Colegiul Național „Spiru Haret “. O an aliză internă existentă în Proiectul de Dezvoltare

68 http://www.ziare.com/stiri/ancheta/atentie -parinti -licee -bucurestene -unde -se-plaseaza -droguri -311032 ;
http://m.ziare.com/stiri/atentie -parinti -licee -bucurestene -unde -se-plaseaza -droguri -311032 -font3 ;
69 http://www.ziua.ro/display.php?data=2008 -05-16&id=237373 ; http://ziarero.antena3.ro/articol.php?id
=1210889155 ;

| 25 |
Instituțională al școlii70 indică faptul că „majoritatea nu a inclus liceul nostru ca prim ă opțiune.
Este un factor care explic ă o anumit ă indiferenț ă a elevilor faț ă de activit ățile desf ășurate în școal ă,
lipsa de inițiativ ă a multora, explicabil ă, din punct de vedere psihologic: mulți dintre ei încep viața
de liceu cu o oarecare doz ă de insatisfacție, cauzat ă de diferența dintre aștept ări și rezultatele
procesului de admitere computerizat ă în liceu. “
Acestor factori mediatici, ce au influențat negativ imaginea școlii în comunitatea locală, li
s-a adăugat cel material: starea precară a clădirii. Încep lucrările de reabilitare a construcției, prin
programul B.E.I., finalizate în anul 2012 (dar, până în aces t an, liceul devine un imens șantier).
Ca urmare a lucrărilor ample de reabilitare, fondul de carte al instituției este urcat în pod, astfel
încât biblioteca devine inaccesibilă (cu atât mai mult cu cât, în urma pensionării doamnei
bibliotecar, a fost im posibilă angajarea unei persoane din cauza înghețării posturilor în sistemul
instituțiilor publice). Un element distinctiv al culturii organizaționale a liceului, revista
„Vlăstarul “, încetează să apară o perioadă, ultimul număr fiind publicat în 2009. (Anexa 3 )
La acel moment, liceul era considerat drept unul „de eșalon doi“71, ocupând locul 10 în
ierarhia liceelor bucureștene, cu mult în urma actualilor competitori: Colegiul Național „Gheorghe
Șincai“ și Colegiul Național „Mihai Viteazul“. Mai mult, înce pând din anul 2008, până în anul
2011, liceul nu mai înregistrează elevi calificați la etapa națională a olimpiadelor școlare.
 Perioada 2011 -2017
Începând cu anul școlar 2011 -2012, există primele semnale ale unei schimbări. Noua
echipă managerială își concentrează eforturile în direcția motivării profesorilor și a elevilor. În
anul școlar 2011 -2012 se reia activitatea redacțională a „Vlăstarului “, la inițiativa unor elevi.72.
Apoi, la inițiativa unor elevi din clasa a X -a F (profil uman), în anul școlar următor se înființează
proiectul de promovare a imaginii instituționale, Săptămâna Porților Deschise (până atunci era
doar Ziua Porților Deschise ), în cadrul căruia se stabilesc direcții de acțiune: promovarea tradiției,
a atmosferei prietenoase din liceu.
Începând din anul școlar 2012 -2013, se inițiază acțiuni de comunicare cu publicurile
relevante: părinți și elevi. Sunt concepute chestionare, administrate în perioada de înscriere a
elevilor la liceu (iulie, 2013), pentru a identifica nevoile/așteptările acestora. Urmarea a

70 http://www.cnshb.ro/uploads/fisiere/PDI_SITE_REVIZUIT1.pdf , p. 49;
71 http://mate.info.ro/Stirea -268-topul -liceelor -din-bucuresti.html;
72 https://ro.wikipedia.org/wiki/Revista_%E2%80%9EVl%C4%83starul%E2%80%9D;

| 26 |
constituit -o dezvoltarea segmentului extracurricular, prin activități diverse ce răspundeau
orizontului de așteptare al educabililor. În plus, biblioteca liceului a devenit funcțională,
înregistrând o creștere a numărului de citito ri de la un an la altul. Funcționarea acesteia se
realizează grație voluntariatului a două cadre didactice, care coordonează echipe de elevi, în baza
unui regulament propriu, întocmit în conformitate cu Legea nr. 334 din 31 mai 2002 (a
bibliotecilor . Toate aceste activități au fost inițiate și s -au desfășurat fără suplimentarea bugetului.
În anul 2017, se trece de la liceu „de eșalon 2 “ la unul de „eșalon 1 “, clasându -se pe locul 3 în
clasamentul liceelor bucureștene73.

2.2. Ipoteza de cercetare este aceea că, într -o organizație, comunicarea este crucială
pentru ca aceasta să fie performantă. Un manager eficient se distinge prin buna cunoaștere a culturii
organizaționale și a membrilor organizației, prin stimularea comunicării bidirecționate, pr in
pregătirea temeinică, prin integritate. Pe de altă parte, profesorii și elevii se implică în viața
organizației din care fac parte, dacă sunt motivați. Cu cât intensitatea motivației crește, cu atât
crește și gradul de implicare a profesorilor și elevil or și, implicit, nivelul performanței.
Semnificația acestui proiect de cercetare este dată de faptul că, în sistemul de învățământ
preuniversitar din România, s -a accentuat interesul acordat nevoilor beneficiarilor educației. În
acest sens, legislația pr evede un set de principii care guvernează învățământul, dintre care
menționăm: „c) principiul relevanței – în baza căruia educația răspunde nevoilor de dezvoltare
personală și social -economice; d) principiul eficienței – în baza căruia se urmărește obținer ea de
rezultate educaționale maxime, prin gestionarea resurselor existente ; e) principiul descentralizării
– în baza căruia deciziile principale se iau de către actorii implicați direct în proces ; f) principiul
răspunderii publice – în baza căruia unitățil e și instituțiile de învățământ răspund public de
performanțele lor.“74
De aceea, investigarea modului în care se comunică într -un liceu, a rolului pe care îl joacă
cultura organizațională în motivarea membrilor reprezintă un demers care poate oferi răspun s
dilemelor cu care se confruntă unele școli.
Operaționalizarea termenilor

73 https://www.libertatea.ro/stiri/topul -liceelor -bucurestene -din-2017 -1836783 ;
74 LEGE Nr. 1/2011 din 5 ianuarie 2011 -Legea Educației Naționale (disponibil la: https://www.edu.ro/sites/default/files
/_fi%C8%99iere/Minister/2017/legislatie%20MEN/Legea%20nr.%201_2011_actualizata2018.pdf ; accesat la data de
13,12.2019);

| 27 |
Motivație – în cazul de față, termenul are în vedere un grad minim de satisfacție ce
mobilizează profesrii și elevii să acționeze;
Implicare – angajarea profesorilor și a elevilor în activitățile derulate în școală;
Organizație – „grup de persoane cu concepții sau preocupări comune, uniți conform unui
regulament ori statut în vederea depunerii unei activități organizate75”;
Cultură organizațională – setul de valori, convingeri, norme și comportamente ale
membrilor organizației care ghidează comportamentul membrilor unei
organizații;
Structură organizațională – „manifestare fizică a culturii organizaționale; valorile și
convingerile instituției sunt exprimate prin modelul rolurilor”76;
Performanță – cele mai bune rezultate, realizări deosebite.
2.3 Obiectivul principal este acela de a obține date despre relația dintre comunicare –
performanță, pe de -o parte, și despre relația cultură organizațională -motivare, pe de alta.
Rezultatele așteptate vizează confirmarea ipotezei de cercetare.
2.4. Metodologia cercetării
Demersul aplicativ a fost realizat atât prin valorificarea metodelor calitative de cercetare,
cât și a celor cantitative.
Metodele calitative insistă asupra caracterului subiectiv al faptelor sociale. Cu alte cuvinte,
realitatea socială este permanent con struită prin semnificațiile pe care le atribuie subiecților, în
interacțiunile sociale. Metodele calitative se concentrează asupra semnificațiilor pe care le
atribuie subiecții diferitelor acțiuni pe care le întreprind și interacțiunilor sociale. Cerceta rea
calitativă necesită o analiză științifică a semnificațiilor pe care subiecții le investesc în
interacțiunile lor și, de aici, este necesară studierea subiecților în mediul lor natural de viață sau
în medii care se apropie cel mai mult de medii și aspe cte firești din viața individului.
Principala caracteristică a cercetării calitative, în opinia lui Septimiu Chelcea, este
„folosirea unei abordări interpretative și surprinderea subiectului în mediul său natural “77.
Selectarea subiecților nu e importantă din punct de vedere numeric, ci din perspectiva
reprezentativității pentru grupul țintă care face obiectul cercetării . Colectarea unui număr mare de

75 Dicționarul explicativ al limbii române
76 Tony Bush, Leadership și management educațional , Polirom, 2015, p. 201;
77 Loredana Ivan și V aleriu Frunzaru, Metode de cercetare în științele comunicării (suport de curs), p. 98;

| 28 |
date și complexitatea discursului obținut sunt elemente esențiale și în cazul interviului, ca metodă
de cer cetare calitativă.
Metodele cantitative
Spre deosebire de metodele calitative, cele cantitative au în vedere fapte sociale (concept
introdus de Durkheim) și se bazează pe legea numerelor mari, pe aplicarea instrumentelor de
cercetare pe un număr mare de s ubiecți. Prin urmare, specificul metodelor cantitative este
obiectivitatea. O condiție esențială pentru aplicarea acestor metode este eșantionarea: relevanța
este cu atât mai mare cu cât numărul subiecților investigați este mai mare, obținându -se astfel
generalizări relevante pentru realitatea supusă cercetării.
*
Din prima categorie am utilizat interviul, iar din a doua – chestionarul. Eșantionarea s -a
realizat din cadrul publicurilor interne ale Colegiului Național „Spiru Haret“. Din această categorie
fac parte: elevi, cadre didactice, părinți; managementul școlii; angajați ai școlii. Elevii au un rol
important în promovarea imaginii instituționale și în crearea/consolidarea reputației școlii. Ei
reprezintă un „public al tuturor pr oblemelor, activ“78, în jurul căruia gravitează toate interesele
organizației. O școală eficientă va fi aceea care va ține cont de nevoile beneficiarilor. Profesorii
reprezintă, de asemenea, un public intern activ, care contribuie la eficientizarea școlii în măsura în
care s -au integrat în cultura organizațională. Un interes deosebit îl prezintă, din perspectiva
relațiilor publice, coaliția dominantă din organizație. De aceea, în cazul profesorilor am aplicat
tehnica anchetei prin interviu, iar în cazul ele vilor – chestionarul.
Au fost intervievate 5 cadre didactice: directorul școlii în perioada vizată și patru profesori.
Chestionarele au fost administrate unui număr de 220 de elevi din clasele IX -XI, dintr -un total de
1018 (această cifră incluzând elevii c laselor de gimnaziu și pe cei din clasele a XII -a). Eșantionarea
a fost multistadială, grupală, având în vedere gradul scăzut de complexitate a cercetării: „grupurile
sunt similare, iar selecția aleatorie pe fiecare stadiu a unora dintre ele nu duce la dim inuarea
reprezentativității eșantionului79“. Am avut în vedere să obțin răspunsuri de la 15 elevi din fiecare
clasă de a IX -a (aproximativ 120 de elevi), respectiv de la 6 elevi din fiecare clasă de a X -a și a
XI-a (aproximativ 100 de elevi ). Marja de eroar e va fi de + – 4,9%, dat fiind raportul dintre totalul

78 Remus Pricopie , Relațiile publice: evoluție și perspective , Bucureșt i, Editura Tritonic, 2006, p. 136 ;
79 Loredana Ivan și Valeriu Frunzaru, Metode de cercetare în științele comunicării (suport de curs) , p. 87;

| 29 |
populației școlare și populatia căreia îi administrez chestionarul. Am aplicat chestionare, pentru a
putea corela datele calitative cu cele cantitative.
INTERVIUL
Interviul este o „tehnică de obținere, prin întrebări și răspunsuri, a informațiilor verbale de
la indivizi și grupuri umane în vederea verificării ipotezelor sau pentru descrierea științifică a
fenomenelor socioumane“. 80 Pentru reprezentativitatea și posi bilitatea de a generaliza datele, în
cazul interviului (ca metodă calitativă) se aplică principiul „nivelului de saturație” pentru stabilirea
numărului de subiecți necesari pentru ca rezultatele să poată fi generalizate la nivelul întregii
populației inve stigate. „Saturarea este fenomenul prin care, după un număr de convorbiri (biografii
sau nu) cercetătorul sau echipa de cercetare au impresia că nu mai obțin nimic nou în ceea ce
privește obiectul cercetării“81. În acest punct, numit „nivel de saturație”, s e pot realiza încă 1 -2
interviuri de control, stabilind astfel că s -a atins pragul care asigură nivelul de generalizare dorit.
Un individ este considerat „reprezentant” tipic pentru problema analizată și ales ca participant în
cazul unei cercetări calitati ve dacă descrie trăsăturile tipice ale grupului analizat.
Scopul interviului este „obținerea de informații despre modul în care își reprezintă realitatea
investigată intervievatul “82. În interviul de cercetare se urmărește ca influența intervievatorului
asupra modului în care structurează răspunsurile subiectul să fie cât mai mică. Întrebările nu
trebuie să provoace un răspuns, ci să determine un discurs. Cercetarea bazată pe interviu pleacă de
la obiective clar formulate, urmărește să răspundă unor întreb ări de cercetare sau producerea unor
ipoteze despre problematica cercetată, și nu câștigarea audienței.
Clasificarea interviurilor
Interviurile sunt clasificate în funcție de gradul lor de structurare în:
– interviuri nestructurate (nondirective), care lasă libertatea subiectului de a răspunde în
manieră proprie ;
– interviuri semistructurate (semidirective) , care se situează într -o poziție intermediară, cu o
grilă de întrebări prestabilită, lăsând suficientă liberatate intervievatorului în formularea
întrebăr ilor.

80 Septimiu Chelcea, Tehnici de cercetare sociologică (curs), București, 2001, p. 125, disponibil la
https://www.academia.edu/17579465/Septimiu -chelcea -tehnici -de-cercetare -sociologica1 , accesat la data de
13.12.2019;
81 Daniel Bertaux , 1980 , p. 2 05, apud Septimiu Chelcea , op. cit ., p. 215;
82 Loredana Ivan și Valeriu Frunzaru, Metode de cercetare în științele comunicării (suport de curs) , 2018,p. 100;

| 30 |
În funcție de tipul întrebărilor, se disting: interviuri cu întrebări închise, prestabilite, cu variante de
răspuns, și interviuri cu întrebări deschise, „în care ordinea și succesiunea întrebărilor e prestabilită, dar
răspunsul nu se încadrează în c ategorii limitate“.83
– interviuri structurate (directive) , ce pleacă de la ipoteze clar formulate și presupun o grilă fixă,
întrebările și variantele de răspuns fiind stabilite anterior. Libertatea intervievatorului și a
subiectului este minimă în raport cu instrumentul de cercetare.
Eșantionarea
Selectarea subiecților pentru interviu a avut în vedere gradul de reprezentativitate al
acestora pentru scopul cercetării. De aceea, am avut în vedere profesori reprezentând autoritatea
formală și „coaliția dominan tă“, respectiv: domnul Alexandru Constantinescu, director al liceului
din perioada 2008 -2017 și următoarele cadre didactice (din motive de confidențialitate, voi indica
doar inițialele): V.B., șef de catedră (istorie), A.D., membru al Consiliului de admin istrație în
perioada menționată (profesor de limba engleză), V.M., șef de catedră (limba și literatura română),
S.A. (profesor de educație plastică).
Am optat pentru interviul cu întrebări deschise, creând astfel posibilitatea ca subiecții să se
exprime liber, exprimându -și atitudinile, așteptările, motivațiile. În plus, acest tip de interviu
permite „identificarea posibilelor variabile explicative ale fenomenul investigat“84, respectiv
comunicarea în organizația de la Colegiul Național „Spiru Haret“
Întrebările proiectului de cercetare pentru interviu (profesori) sunt:
A. PENTRU MANAGER:
1. În urma analizei unor documente și a statisicilor privind ierarhia liceelor din capitală, am
constatat că, în perioada în care dumneavoastră ați fost director (2008 -2017 ), liceul a înregistrat
un progres remarcabil. Care a fost primul pas când ați deveni director?
2. Care a fost prima reacție a membrilor organizației la această schimbare?
3. Care sunt valorile de bază ale culturii organizaționale din școala dumneavoastră?
4. Ce rol a avut inițierea demersului de promovare a valorilor și a tradiției școlii pentru publicurile
interne (profesori și elevi)?
5. Prin ce mijloace ați promovat valorile organizației publicurilor din interior (elevi și profesori)?
6. Care publicuri din interior au fost mai receptive la schimbare?

83 Dumitru Iacob și Diana -Maria Cismaru, Organizația inteligentă. Zece teme de managementul organizațiilor , p. 50;
84 Loredana Ivan, Valeriu Frunzaru, op. cit. , p. 105

| 31 |
7. Această receptivitate a avut relevanță pentru progresul organizației?
8. Cum s -a realizat comunicarea formală, de sus în jos, în instituția pe care ați condus -o atâta timp?
9. Dar comunicarea de jos în sus?
10. Ce parteneri ați av ut în toată perioada cât ați fost director?
11. Ce strategie de comunicare a existat pentru publicurile din exterior?
12. Pe site -ul instituției, cnshb.ro, există foarte multe activități extrașcolare. Cum funcționează
cluburile/cercurile?
13. Cum funcționează/ a funcț ionat voluntariatul în instituție?
14. Care sunt calitățile dumneavoastră ca lider?
15. Cât de importante sunt, în conducerea unei organizații din învățământul de stat, complexitatea
formației intelectuale și concepția despre lume ale unui director?
16. Frederic Lalo ux susține că școlile sunt „mașinării fără suflet“. Sunteți de acord cu această
afirmație?
17. Ați avut o anumită viziune în ceea ce privește organizarea spațiilor din școală?
18. Dacă tot ați adus vorba: ce ne puteți spune despre înființarea primului hub educați onal dintr -o
instituție de învățământ de stat din România la Colegiul Național „Spiru Haret“?
19. În opinia dumneavoastră, în ce constă autoritatea unui lider?
B. PENTRU PROFESORI:
1. În urma analizei unor documente și a statisicilor privind ierarhia liceelor din capitală, am
constatat că, în perioada 2008 -2017, liceul a înregistrat un progres remarcabil. Care credeți
că a fost cauza?
2. Care sunt valorile de bază ale culturii organizațio nale din școala dumneavoastră?
3. Ce rol credeți că a avut promovarea valorilor și a tradiției școlii pentru publicurile interne
(profesori și elevi)?
4. Ce inițiative ați avut în ceea ce privește activiățile extrașcolare (incluzând participarea
elevilor la conc ursuri, cercuri etc)?
5. Ce v-a motivat să vă implicați în astfel de activități?
6. Ați fost susținut/ă de conducerea școlii?
7. Care sunt calitățile liderului/managerului/directorului?
8. În opinia dumneavoastră, în ce constă autoritatea unui lider?

| 32 |
Ipoteze de cercetare:
– Dacă managerul/liderul are autoritate de expert, demersul lui va fi susținut de profesori.
– Dacă, în interior, comunicarea funcționează, membrii organizației vor împărtăși aceleași
valori.
Când comunicarea internă funcționează în ambele sensuri ( de sus în jos și de jos în sus),
existând feed -back permanent, membrii organizației susțin inițiativele managerului. Se
creează,astfel, un climat care stimulează dorința tuturor de a promova ceea ce are specific
organizația lor, în raport cu altele.
– Dacă membrii cunosc elementele culturii organizaționale, motivația acestora crește.
Cunoașterea setului de valori și tradiții care definesc identitatea organizației are drept
consecință formarea sentimentului de apartenență la organizație. În acest context,
intensitatea motivației va crește. creând, în timp, satisfacție și disponibilitate de a ajuta
școala să evolueze sau să – și păstreze locul în ierarhia liceelor bucureștene (cel puțin).
– Dacă profesorii sunt motivați, se implică/inițiază acțiuni care sporesc p erformanța
organizației .
Motivația reprezintă „totalitatea motivelor sau mobilurilor (conștiente sau nu) care
determină pe cineva să efectueze o anumită acțiune sau să tindă spre anumite scopuri”85. Este
motivat acel profesor care dorește ca organizația l ui să fie performantă și care inițiază/se implică
în acțiuni fără a urmări alt scop. După cum se poate observa, variabila independentă este motivația
profesorilor, iar variabila dependentă e reprezentată de implicarea lor. Ipoteza are un anumit grad
de pl auzibilitate, fiind dedusă din cercetările în domeniu.
CHESTIONARUL
Chestionarul este un instrument valoros atât în relațiile interne, cât și în cele externe, ce
constă în colectarea unor informații care clarifică o ipoteză de cercetare. Înainte de elaborarea
chestionarului, am parcurs etapa formulării ipotezei pentru ca, mai apoi, „î n urma testării, ipoteza
se poate valida sau nu empiric “86.
Ipoteza de cercetare pentru chestionar : comunicarea eficientă a publicurilor -interne
(profesor -elev) determină motivarea elevilor și implicarea lor necondiționată în viața organizație i.

85 Dicționarul explicativ al limbii române
86 Loredana Ivan, Valeriu Frunzaru, op. cit. , p. 13;

| 33 |
În practica uzuală a organizațiilor din învățământ, chestionarele sunt aplicate formal. Ele
nu sunt, în general, elaborate în funcție de interesele și nevoile publicurilor relevante, existând
anumite modele furnizate de sistem. Chiar dacă am admite ef iciența unor chestionare -șablon,
aplicate tuturor organizațiilor, de multe ori etapa centralizării răspunsurilor și a interpretării lor
rămâne suspendată.
Am optat pentru întrebări predominant închise (precodificate), dar nu am exclus întrebările
deschise sau pe cele semi -deschise. Platforma prin intermediul căreia a fost administrat
chestionarul este isondaje.ro .
Întrebările proiectului de cercetare pentru chestionar (elevi) sunt:
Chestionar pentru elevi
Bună ziua!
Este foarte important să aflăm care este părerea ta despre climatul din școală.
Acest chestionar ne ajută să aflăm cum comunici cu cei din jur. Totodată, aprecierile tale vor
constitui un suport pentru îmbunătățirea condițiilor de învățare.
Acest chestionar este anonim.
Parcurgerea sa durează ap roximativ 10 minute.

Introduceți datele dumneavoastră:
Sex

Vârstă

1. Motivul pentru care ai decis să devii elev al CNSHB a fost:
Recomandare din partea cunoștințelor;
Tradiția și performanțele școlii;
Activitățile de promovare a liceului ( Târg Educațional , Săptămâna Porților Deschise );
locația;
programul de dimineață;
rezultatele la examenele naționale;
rezultatele la olimpiade;
atmosfera din liceu
Altele. Care?

| 34 |
2. Te rugăm să alegi cel mai potrivit răspuns pentru fiecare din următoarele întrebări:
Da În
principiu
da În
principiu
nu Nu
Ești mulțumit/ă că ești elev ă al/a
CNSHB

Te-ai implicat/te implici în multe
activități extrașcolare organizate
în liceu?

Comunici eficient cu profesorii?

Comunici excelent cu colegii?

CNSHB a fost prima opțiune la
admiterea în liceu?

3. Care sunt activitățile în care te -ai implicat până acum? (mai multe răspunsuri posibile)
participare la olimpiade;
paricipare la concursuri școlare;
proiecte de voluntariat interne;
proiecte de voluntariat din afara liceului;
cercuri/cluburi;
Altele. Care?

4. Alege răspunsul cel ma i relevant pentru fiecare din următoarele întrebări:
Întotdeauna Deseori Câteodată Rar Niciodată Nu știu
Sunt luate în considerare
sugestiile voastre privind
îmbunătățirea climatului de
învățare?

Viața din CNSHB îți insuflă
optimism?

Profesorii vă susțin și vă ajută
suficient de mult?

Ori de câte ori întâmpini o
dificultate la școală, ai încredere
să discuți cu profesorul
diriginte/alt profesor?

5. Care dintre următoarele personalități au absolvit Liceul „Spiru Haret“? (mai multe răspunsuri
posibile )
CONSTANTIN NOICA
EUGEN IONESCU

| 35 |

MIRCEA ELIADE
NICOLAE STEINHARDT
LIVIU REBREANU
GRIGORE MOISIL
ALEXANDRU PALEOLOGU
MARIN PREDA
ANA BLANDIANA
6. În ce an a fost înființat Colegiul Național „Spiru Haret“?
1903;
1913;
1923;
1933.
7. Ce cluburi/cercuri ce își desfășoară activitatea în liceu, acum?

8. Ce proiecte internaționale se desfășoară acum în liceu?

9. Care este numele primului spațiu neconvențional de educație nonformală din învățământul
românesc, înființat la Colegiul Național „Spiru Haret”?

10. Al cui simbol este imaginea alăturată?
al liceului
al revistei „Mlădița“
al cercului de lectură
al revistei „Vlăstarul“
al revistei ”The English Offspring”

| 36 |

2.5. Prezentarea, prelucrarea și interpretarea datelor
A. Interviul
Interviu 1: MANAGERUL
Interviul a fost realizat în format audio, în data de 13 decembrie 2019. Subiectul a fost domnul
Alexandru Constantinescu, director al Colegiului national „Spiru haret “ în perioada 2008 -2017.
Succesiunea întrebărilor și a răspunsurilor a fost următoarea:
1. În urma analizei unor documente și a statisicilor privind ierarhia liceelor din capitală, am
constatat că, în perioada în care dumneavoastră ați fost director (2008 -2017), liceul a înregistrat
un progres remarcabil. Care au fost primii pași când ați devenit director?
Alexandru Constantinescu: Erau lucruri care nu mergeau, anchilozate. Lipsea auto ritatea,
manifestată prin faptul ca oamenii nu raspundeau la comenzi, erau vicii de funcțioare a școlii:
absenteism mare atât în cazul elevilor, cât și al profesorilor, performanța nu mai exista, nu mai
aveam calificați la etapa națională a olimpiadelor șc olare. Mass -media ne priveau ca un liceu șters
și fără un profil bine conturat, la care s -au adăugat scandalurile legate de droguri. Eram pe locul
12 sau 13. Normele de încadrare a resursei umane nu se respectau (spre exemplu, excesul de clase
cu intensiv engleză a făcut ca încadrarea profesorilor de engleză să nu fie pe trunchi comun, ci pe
opționale, care și acelea nu se prea țineau, ceea ce a creat un imens dezechilibru). Era multă
birocrație: mult pe hârtie și foarte puțin în realitate. Nu mai vorbim d e starea deplorabilă a clădirii,
a cărei abilitare a fost amânată opt ani: din 2002 până în 2010. Așa că primul pas a constat în
crearea unei noi echipe manageriale, atrăgând în Consiliul de administrație oameni tineri. Imediat
am luat măsuri pentru schimb area centralei termice care, în opinia multora, era o „bombă cu ceas“.
Începând cu anul 2016, am reușit să modificăm programul zilnic, astfel încât elevii să învețe numai
de dimineață.
2. Care a fost prima reacție a membrilor organizației la această schimbare ?
A.C.: Prima reacție a organizației a fos una negativă. Membrii considerau că, dacă ai vechime,
poți ajunge în Consiliul de administrație, nu altfel.
3. Și cum s -a schimbat ea?
A.C.: În timp. În primul rând, colegii și -au dat seama de buna mea credință. Apoi , cred că și
autoritatea mea ca profesor bine pregăit și cu rezultate a contat.

| 37 |
4. Care sunt valorile de bază ale culturii organizaționale din școala dumneavoastră?
A.C.: Tradiția, în primul rând. Au absolvit acest liceu oameni care au avut un cuvânt de spus în
evoluția noasră culturală: Mircea Eliade, Constantin Noica, Nicolae Steinhardt, Alexandru
Paleologu, Grigore Moisil, Alexandru Ciorănescu, Alexandru Elian, frații Arșavir și Haig
Acterian, Barbu Brezianu și alții. Mai nou, un spirit de competiție, o de schidere spre proiecte care
să implice tot mai mulți elevi și profesori pentru a modela caractere și specialiști. Și, nu în ultimul
rând, comunicarea profesor -elev, care face ca atmosfera să fie una prietenoasă. De aici și motoul
nostru: „La noi e altfel!“ . E altfel pentru că se poate obține performanță într -un climat educativ
prietenos.
5. Ce rol a avut inițierea demersului de promovare a valorilor și a tradiției școlii pentru publicurile
interne (profesori și elevi)?
A.C.: Foarte important. S -a creat o cultu ră a competitivității, nu a concurenței. Când un profesor
a realizat niște activități deosebite, de impact, atunci și alți colegi au încercat, prin mimetism, să
facă ceva. Pe de altă parte, promovarea tradiției a avut un impact enorm. În primul rând că nu se
prea știa tradiția noastră. Ea a trebuit scoasă la lumină ca să fim conștienți că suntem un liceu care
are o valoare în spate, pe care o știau prea puțini. Și atunci am încercat să o punem în valoare și la
vedere, copiii să știe și ei unde au ajuns și pe unde calcă (pe urmele lui Eliade, Noica, Steinhardt,
Moisil și alții, și alții…). Astfel a devenit vizibilă identitatea noastră în raport cu alte instituții,
ieșind din acea zonă crepusculară în care ne plasaseră mass -media.
6. Prin ce mijloace ați prom ovat valorile organizației publicurilor din interior (elevi și profesori)?
A.C.: În primul rând, promovarea a fost directă, prin prezența mea în multe clase, contexte în care
am povestit elevilor ce înseamnă acest liceu și ce ar trebui să facă penru a se i ntegra. De asemenea,
aceeași metodă am aplicat -o și elevilor de clasa a VIII -a din alte școli care au vizitat liceul. I -am
încurajat și pe colegi să procedeze astfel. Dovada o constituie chestionarele pe care le administrăm
elevilor din clasele a IX -a, din care a reieșit faptul că ei sun doritori să vină la „Spiru Haret“. Un
alt canal de comunicare prin care am promovat tradiția și valorile mai vechi sau mai noi ale liceului
în interior a fost revista „Vlăstarul“. De asemenea, s -a promovat cultura organiza țională în cadrul
activităților extrașcolare: cercuri, cluburi, care sunt trainice. Să nu uităm cele două evenimente
anuale importante ( Ziua Absolventului – 12 decembrie, și Colocviile Haretiana – 15 februarie,
ziua de naștere a lui Spiru Haret) care au re prezenat ocazii excelente de a promova tradiția și
valorile școlii, implicând direct elevii, profesorii și chiar părinții. Un aspect îmbucurător a fost și

| 38 |
este promovarea imaginii liceului de căre colegi, pe paginile lor de Facebook. Ori de câte ori se
întâmplă ceva frumos, ei distribuie știrea.
7. Care publicuri din interior au fost mai receptive la schimbare?
A.C.: Elevii, firește. Și părinții.
8. Această receptivitate a avut relevanță pentru progresul organizației?
A.C.: Absolut. A crescut concurența pentru acest liceu. Copiii care, acum, au acces la informație
prinr -o sumedenie de modalități, au știut de la bun început câteva lucruri importante despre liceu,
ce oferă în plus față de alte licee, astfel că au venit copii d in ce în ce mai bine pregătiți. Și nu atât
bine pregătiți, cât doritori de a fi aici, de a -și petrece anii de liceu în această instituție.
9. Cum s -a realizat comunicarea formală, de sus în jos, în instituția pe care ați condus -o atâta timp?
A.C.: În primul rând, aș sublinia transparența. Deciziile, rapoartele erau prezentate în cadrul
consiliilor profesorale. Aș spune că, mai degrabă, comisiile au fost formate prin comunicarea de
jos în sus: fiecare profesor scria într -un centralizator din ce comi sie voia să facă parte și astfel se
alcătuia comisia. Nu am impus nimănui să facă ceva dacă nu a dorit. Nu am cerut mai mult decât
putea omul să ofere. Cei care s -au implicat au făcut -o din proprie inițiativă. Nu am creat un climat
de apăsare pe oameni. Ia r când am cerut ceva, cum ar fi situațiile ce trebuiau întocmite, am realizat,
împreună cu serviciul secretariat, mape pentru fiecare profesor, astfel încât fiecare să știe foarte
clar ce are de făcut. De la începutul anului școlar fiecare profesor primeșt e fișa de evaluare, ca să
știe exact criteriile în funcție de care îi va fi apreciată activitatea la final. De altfel, toate noutățile
de interes general, care soseau pe adresa de mail a instituției, erau redirecționate căre colegi, tot de
către secretaria t. Am în vedere, ca să dau numai un exemplu, cazul inspecțiilor tematice. Colegii
erau anunțați, toată lumea pregătea ce avea de pregătit și totul funcționa bine. Așa e și acum. Poate
un aspect negativ, ca să spun așa, a fost, câteodată, îndeplinirea cu în târziere a unor sarcini.
10. Dar comunicarea de jos în sus?
A.C.: Întotdeauna am fost interesat să aflu ce gândesc elevii. De aceea, la începutul fiecărui an
școlar, am administrat niște chestionare. Am încercat să creăm în școală structuri, activități care s ă
corespundă dorințelor lor. În schimb, administrarea chestionarelor de satisfacție (pentru a obține
feed-back real din partea elevilor) nu era realizată de către toți colegii. Apoi, ori de câte ori un
coleg a avut inițiativa unui proiect, a unei activităț i pentru bunul mers al școlii, l -am susținut.
11. Ce parteneri ați avut în toată perioada cât ați fost director?

| 39 |
A.C.: Am încercat, în special cu ajutorul părinților, să creăm parteneriae și cu alte instituții sau
organizații. De exemplu, pentru elevii din cl asele XI -XII de la specializarea Științe ale naturii, am
avut un parteneriat cu Spitalul Municipal. Alte parteneriate s -au creat prin intermediul proiectelor
internaționale: Comeni us (parteneriat cu instituții de învățământ din alte cinci țări) sau program ul
inițiat de Parlamentul European, Euroscola (cu Muzeul Municipiului București sau Spitalul Clinic
Colțea). Apoi, parteneriate cu Societatea de Științe matematice din România și Inspectoratul Școlar
al Municipiului București (penru Concursul Național de M atematică „Laurențiu Panaitopol“,
inițiat și organizat de noi), cu Poliția locală, cu mass -media (Adevărul Live, TVH2, DIGI 24,
TVR1). De asemenea, am oferit posibilitatea dialogului permanent, fiind prezent în școală și în
zilele de sâmbătă și duminică.
12. Ce strategie de comunicare a existat pentru publicurile din exterior?
A.C.: Pentru publicurile din exterior am avut în vedere mai multe direcții de acțiune. În primul
rând, cele două mari proiecte de promovare a imaginii instituționale: unul intern, inițiat în anul
2013 de copii ( Săptămâna Porților Deschise ) și unul al inspectoraului, Târgul de ofertă
educațională a liceelor din București . În cadrul acestora, prin intermediul revistei „Vlăstarul”
(relansată în luna decembrie, 2011, după o pauză de câțiva ani ) și al altor materiale promoționale
(bannere, pliante, calendare personalizate, tricouri inscripționate) am putut promova foarte bine
valorile școlii. De asemenea, elevii implicați în diverse cercuri au arătat celorlalți performanțele
lor: cei de la cercu l de chitară veneau cu chitarele și susțineau microrecitaluri, cei de la robotică
au adus machete… și așa mai departe. În plus, o comunicare foarte bună s -a realizat fie prin rețelele
sociale, în special Facebook, fie cu ajutorul paginilor web: cnshb.ro și vlastarul.com , ambele cu
informația la zi, în acea perioadă. Pe site -ul liceului, cei interesați lăsau mesaje, cărora le -am
răspuns. De obicei erau părinți care doreau să afle informații fie cu privire la transferuri, fie la
admiterea în clasa a V -a. Nu în ultimul rând, cu structurile ierarhice superioare (mă refer, în special,
la inspectorat), am comunicat, în special, prin e -mail. De ani buni, școala are aceeași adresă de
mail.
13. Pe site -ul instituției, cnshb.ro, există foarte multe activități extrașcola re. Cum funcționează
cluburile/cercurile?
A.C.: Există un cordonator din partea profesorilor (dar nu e obligatoriu) și unul din partea elevilor,
care impune un mod de desfășurare a activității, răspunzând de aceasta. Fiecare cerc/club a primit
aprobarea co nducerii. Echipele au avut (și au) libertate în organizarea activităților, condiția fiind

| 40 |
aceea de a respecta regulamentul școlii. Un exemplu de proiect care se desfășoară numai cu
participarea elevilor este The Change Hub . Robotica, fotografia, chitara su nt supravegheate și de
căre un profesor. Un club care se situează între cele două categorii este cel de dezbateri academice,
în care responsabili sunt absolvenți ai liceului nostru, acum studenți, care sunt și membri ai
ARDOR (Asociația Română de Dezbateri , Oratorie și Retorică) Muntenia.
14. Cum funcționează/ a funcționat voluntariatul în instituție?
A.C.: Avem două categorii de elevi: cei implicați în proiecte de voluntariat externe și cei implicați
în buna funcționare a unor structuri din școală (care, altf el, ar fi nefuncționale). Spre exemplu,
proiectul Biblioteca C.N.S.H.B. Noi nu aveam bibliotecar de ani buni. Doamna care a fost s -a
pensionat. Posturile fiind înghețate, am atras elevii. Și biblioteca a devenit funcțională. La
începutul fiecărui an școlar organizăm o selecție. Cei care doresc sunt programați în funcție de
disponibilitaea de timp, pe care ne -o comunică. Facem un instructaj și, la finalul fiecărei zile,
îndeplinesc rolul unui bibliotecar. Conform raportului de activitate a bibliotecii, în an ul școlar
2018 -2019 s -au efectuat 172 de operații de predare carte la cititori și 141 de operații de returnare
de carte de la cititori. Numărul cititorilor activi este în creștere. Biblioteca noastră este vie.
15. Care sunt calitățile dumneavoastră ca lider?
A.C.: Autoritate, dată de pregătirea profesională solidă, deschidere spre informarea din alte
domenii (am citit mult), abiliăți manageriale dobândite în perioada în care am fost viceprimar al
sectorului 4, integritaea și, poate cel mai important, buna -credi nță. În plus, cunoscând liderii de
opinie din școală, am menținut permanent o comunicare deschisă cu ei, fără ascunzișuri.
16. Cât de importante sunt, în conducerea unei organizații din învățământul de stat, complexitatea
formației intelectuale și concepția de spre lume ale unui director?
A.C.: Foarte importante. Un director trebuie să aibă un anumit set de valori bine structurate și
implementate în el, în care să creadă pentru a le transmite și altora. De asemenea, trebuie să fie un
ins care, pe lângă pregătire a de specialitate, să aibă o sete de cunoaștere, de a fi mereu informat în
legătură cu tot ce se întâmplă și în alte locuri, nu numai în organizația lui. El preia informații de
calitate din alte părți și, dacă sunt utile, le aplică în organizația sa. Eu n u am stat pe loc. Tot timpul
am citit, am vizitat alte organizații și am adus la noi ce am considerat că slujește binelui
organizației. Dacă un director e bine pregăit și are o cultură largă, va avea capacitatea de a face
conexiuni, de a nu genera tensiuni între imperativele sistemului și nevoile organizației.

| 41 |
17. Frederic Laloux susține că școlile sunt „mașinării fără suflet“. Sunteți de acord cu această
afirmație?
A.C.: Eu am încercat să pun suflet. Mai mult decât alții. A pune suflet înseamnă implicare
neco ndiționată. Și s -a văzut. Cu toate că, uneori, am greșit. Dar și greșelile sunt acceptate când,
per total, o organizație merge înainte, când crește. Sufletul este magma, iar decizia e rațională, e
lava răcită de factorii externi. Nu întotdeauna am putut l ua o decizie doar bazându -mă pe ceea ce
am simțit sau am crezut. Cerințele sistemului, acei factori externi pe care nu -i poți ignora, nu sunt
întotdeauna în concordanță cu specificul și cu nevoile organizației. Cred că Laloux se referă la o
anumită rigidia te a școlilor, determinată de rigiditatea sistemului. Dar organizația e ceva viu, „cu
suflet“. Mai ales dacă ne referim la școli…
18. Ați avut o anumită viziune în ceea ce privește organizarea spațiilor din școală?
A.C.: Am încercat să transform câ mai multe ziduri în intrări și ieșiri. Am vrut, apoi, ca zidurile să
nu mai fie simple, într -o singură culoare, așa că au apărut picturi, tablouri, expoziții de fotografie…
orice care să insufle viață. Nu mai vorbesc des pre spațiul acela nonformal de la The Change Hub ,
care a fost un început, o premieră chiar în sistemul public de învățământ.
19. Dacă tot ați adus vorba: ce ne puteți spune despre înființarea primului hub educațional dintr -o
instituție de învățământ de stat d in România la Colegiul Național „Spiru Haret“? A avut un impact
mediatic extraordinar.
A.C.: The Change Hub este un proiect prin care se creează un mediu de învățare în care liceenii
din școala noastră și profesorii lor, împreună cu specialiști din diverse organizații din București,
împărtășesc informații pe subiecte de interes comun și construiesc împreună div erse inițiative
educaționale. Fondatorul hub -ului este Cristian Lupescu, elev al Colegiului Național „Spiru Haret“
în perioada 2014 -2018. El s -a implicat puternic în viața școlii, încă din clasa a IX -a, fiind un
redactor sportiv foarte bun al revistei „Vlă starul“. El a văzut în Olanda astfel de spații nonformale
de învățare și a vrut să creeze unul și la noi. L -am susținut în cadrul Consiliului de administrație,
care a fst destul de reticent la inițiativa lui. Împreună cu alți cinci elevi, s -a zbătut să fin alizeze
proiectul. Singuri au atras resursele financiare necesare amenajării spațiului (contribuția școlii
fiind modică), au muncit toată vara, au bătut la ușile instituțiilor media și au reușit. Oricum,
investițiile financiare au fost minime. A fost pentr u prima dată când am văzut că un proiect este
realizat efectiv prin munca elevilor. Impactul a fost extraordinar pentru imaginea Colegiului
Național „Spiru Haret“. Este un exemplu pentru ce ar trebui să se facă cu câți mai mulți elevi.

| 42 |
Inițiativa lui Crist ian nu e o noutate. Să ne amintim de intelectualitatea românească din secolul
XIX, sau de Spiru Haret (care a studiat la Sorbona și, înainte de a ajunge ministru, s -a documentat
riguros cu privire la sistemele de învățământ din Europa occidentală).
20. În opi nia dumneavoastră, în ce constă autoritatea unui lider?
A.C.: Autoritatea unui lider se manifestă prin voința de a face și prin faptele lui. Numai așa te
impui.
Interviu 2: PROFESORUL 1
Interviul a fost realizat în format electronic, în data de 28 decemb rie 2019. Subiectul a fost
doamna V.M. (nu voi indica numele, ci doar inițialele, din motive de confidențialitate), profesor
de limba și literatura română și șef de catedră în perioada 2013 -2017. Succesiunea întrebărilor și
a răspunsurilor a fost următoar ea:
1. În urma analizei unor documente și a statisicilor privind ierarhia liceelor din capitală, am
constatat că, în perioada 2008 -2017, liceul a înregistrat un progres remarcabil. Care credeți că
a fost cauza?
V.M.: Dedicarea și implicarea, viziunea directorului pe termen lung și, mai ales, pe reușita
elevului.
2. Care sunt valorile de bază ale culturii organizaționale din școala dumneavoastră?
V.M.: Deschiderea spre nou, accentul pe calitatea actului educațional, promovarea adevăratelor
modele (școala a avut absolveți de notorietate), implicarea în multiple activități extrașcolare.
3. Ce rol credeți că a avut promovarea valorilor și a tradiției școlii pentru publicurile interne
(profesori și elevi)?
V.M.: Obținerea performanțelor școlare și rezultate r emarcabile la examene (evaluări naționale).
4. Ce inițiative ați avut în ceea ce privește activiățile extrașcolare (incluzând participarea elevilor
la concursuri, cercuri etc)?
V.M.: Promovarea activităților cu specific literar, în vederea cultivării sim țului estetic, deschiderea
către lectură și cunoaștere, în general. De asemenea, m -am implicat în promovarea activităților cu
specific caritabil (filantropic), pentru dezvoltarea valorilor morale, și a celor cultural -artistice,
pentru transmiterea unor tra diții și obiceiuri atât ale școlii, cât și ale culturii noastre.
5. Ce v-a motivat să vă implicați în astfel de activități?
V.M.: Dorința de a împărăși elevilor bucuria cunoașterii, de a -i determina să aibă încredere în
forțele proprii.

| 43 |
6. Ați fost susț inut/ă de conducerea școlii?
V.M.: De cele mai multe ori am fost susținută.
7. Care sunt calitățile liderului/managerului/directorului?
V.M.: Capacitate intelectuală, deschiderea spre ceilalți, capacități de adaptare la nou, integritatea
morală, capacitatea de decizie.
8. În opinia dumneavoastră, în ce constă autoritatea unui lider?
V.M.: Autoritatea unui lider constă în modul cum reușește să -i stimuleze pe subordonați, să -I
motiveze pentru a fi cât mai eficienți. În niciun caz să se folosească de putere în scop personal.
Interviu 3: PROFESORUL 2
Interviul a fost realizat în format electronic, în data de 31 decembrie 2019. Subiectul intervievat
a fost doamna V.B., profesor de istorie și șef de catedră în perioada 2014 -2017. Succesiunea
întrebărilor și a răspunsurilor a fost următoarea:
1. În urma ana lizei unor documente și a statisicilor privind ierarhia liceelor din capitală, am
constatat că, în perioada în care dumneavoastră ați fost director (2008 -2017), liceul a înregistrat
un progres remarcabil. Care credeți că a fost cauza?
V.B.: Sunt mai mulți factori, între care: managementul școlii, care a asigurat stabilitate,
predictibilitate, continuitate a activităților desfășurate în cadrul școlii, care a derulat proiecte la
nivel local, național și internațional; un corp profesoral bine pregătit (în spec ialitatea postului, în
didactica predării disciplinei); stabilitatea și continuitatea posturilor didactice (majoritatea
profesorilor sunt titulari); crearea unui cadru care să stimuleze competitivitatea (nu concurența),
creativitatea, munca în echipă, atât în rândul profesorilor, cât și în rândul elevilor; susținere în
derularea proiectelor, în participarea la concursuri școlare.
2. Care sunt valorile de bază ale culturii organizaționale din școala dumneavoastră?
V.B.: Motivația, seriozitatea, responsabilitate a, toleranța, relaționarea pozitivă cu ceilalți, rigoare,
gândire critică (nu însă și atitudine!).
3. Ce rol credeți că a avut promovarea valorilor și a tradiției școlii pentru publicurile interne
(profesori și elevi)?
V.B.: Un rol foarte mare. Profesorii sun t motivați de nivelul școlii, de valorile promovate de școală,
de Spiru Haret, iar elevii sunt atrași de tradiția liceului și de oamenii valoroși, absolvenți ai
liceului, de spiriști.

| 44 |
4. Ce inițiative ați avut în ceea ce privește activitățile extrașcolare (i ncluzând participarea elevilor
la concursuri, cercuri etc)?
V.B.: Am participat la multe concursuri, organizate de Ministerul Educației Naționale, ISMB,
ONG -uri, institute de cercetare, Primăria Capitalei. Dacă este nevoie, menționez câteva!!!
5. Ce v-a motiv at să vă implicați în astfel de activități?
V.B.: În niciun caz nu a fost o motivație materială. Pentru că, de regulă, nu există. Tema propusă
de aceste proiecte, concursuri, fie de specialitate (istorie), fie transdisciplinară. Dar și elevii m -au
motivat: pentru că își doresc să participe, sunt foarte creativi, sunt pregătiți și au multe competențe.
Iar satisfacțiile sunt pe măsură.
6. Ați fost susținut/ă de conducerea școlii?
V.B.: Întotdeauna. Pentru că tot ce am făcut a fost și pentru mine, dar și pentru prestigiul școlii.
7. Care sunt calitățile liderului/managerului/directorului?
V.B.: Cred că cea mai importanță: să știe să promoveze valoarea.
8. În opinia dumneavoastră, în ce constă autoritatea unui lider?
V.B.: Autoritatea se câștigă: prin toleranță, mediere, consecvență, motivare, responsabilitate.
Interviu 4: PROFESORUL 3
Interviul a fost realizat în format electronic, în data de 18 decembrie 2019. Subiectul a fost
doamna A.D., profesor de limba engleză și șef de catedră în perioada 2011 -2016. Succesiunea
întrebărilor și a răspunsurilor a fost următoarea:
1. În urma analizei unor documente și a statisicilor privind ierarhia liceelor din capitală, am
constatat că, în perioada 2008 -2017, liceul a înregistrat un progres remarcabil. Care credeți că
a fost cauza?
A.D.: Conducerea.
2. Care sunt valorile de bază ale culturii organizaționale din școala dumneavoastră?
A.D.: Respectul pentru tradiția școlii, pentru sine și pentru ceilalți, gene rozitate, capacitatea de a
ne înțelege unii pe alții.
3. Ce rol credeți că a avut promovarea valorilor și a tradiției școlii pentru publicurile interne
(profesori și elevi)?
A.D.: Ne-a mobilizat să ridicăm standardele școlii, să creștem.
4. Ce inițiative ați avut în ceea ce privește activiățile extrașcolare (incluzând participarea elevilor
la concursuri, cercuri etc)?

| 45 |
A.D.: Am inițiat concursul la nivel municipal Magic Words. Împreună cu alte colege am adus în
școală două proiecte Proedus, unul despre poezie, celălalt despre pictură.
5. Ce v-a motivat să vă implicați în astfel de activități?
A.D.: Îmi place să lucrez cu cop iii și să văd că fac ceva frumos pentru creșterea prestigiului școlii.
6. Ați fost susținut/ă de conducerea școlii?
A.D.: Mereu.
7. Care sunt calitățile liderului/managerului/directorului?
A.D.: Capacitatea de a -și înțelege colectivul, autoritatea mora lă și profesională, capacitatea de
comunicare.
8. În opinia dumneavoastră, în ce constă autoritatea unui lider?
A.D.: Autoritatea unui lider constă în consecvență, în coerența politicii manageriale, seriozitate și
să impună respect prin deciziile pe care le ia.
Interviu 5: PROFESORUL 4
Interviul a fost realizat în format electronic, în data de 18 decembrie 2019. Subiectul a fost
doamna S.A., profesor de educație plastic și consilier educativ în perioada 2016 -2017. Succesiunea
întrebărilor și a răspunsur ilor a fost următoarea:
1. În urma analizei unor documente și a statisicilor privind ierarhia liceelor din capitală, am
constatat că, în perioada 2008 -2017, liceul a înregistrat un progres remarcabil. Care credeți că
a fost cauza?
S.A.: Motivul real pentru progresul liceului, au fost viziunea și obiectivele clare ale conducerii
acestuia.
2. Care sunt valorile de bază ale culturii organizaționale din școala dumneavoastră?
S.A.: Principalele valori ar fi: colaborare, deschidere, istoria școlii, implicare și calit ate.
3. Ce rol credeți că a avut promovarea valorilor și a tradiției școlii pentru publicurile interne
(profesori și elevi)?
S.A.: Au avut rolul de a face conexiunea între generații și transferul de la profesor la elev și de la
elev la profesor.
4. Ce inițiative ați avut în ceea ce privește activiățile extrașcolare (incluzând participarea
elevilor la concursuri, cercuri etc)?
S.A.: Proiecte, festivaluri, concursuri, epoziții, vizite la muzee și instituții culturale, cerc de artă.
5. Ce v-a motivat să vă implicați în astfel de activități?

| 46 |
S.A.: Aceste activități permit transmiterea și însușirea unor trăiri, valori morale și valențe pozitive
care ne duc (pe toți) spre performanță.
6. Ați fost susținut/ă de conducerea școlii?
S.A.: Desigur, 100%.
7. Care sunt calitățile liderului/managerului/directorului?
S.A.: Viziune (privire de ansamblu) – Înțelege! Intuiție și creativitate – Rezolvă!
8. În opinia dumneavoastră, în ce constă autoritatea unui lider?
S.A.: Modul în care îi respectă pe ceilalți și se face respectat.
B. CHESTIONARUL ADMINISTRAT ELEVILOR
Rezultatele chestionarelor administrate elevilor ( Anexa 4 ) se prezintă astfel: din totalul de 220
de elevi, 51 (23.4%) au ales liceul datorită atmosferei din liceu, 38 (17.4%) ca urmare a
recomandărilor din partea cunoștințelor, iar 37 (17%) pentru programul de dimineață. 137 de elevi
(62,8%) indică liceul ca primă opțiune la admiterea computerizată ( Figura 4 ).

155 de respondenți (71,1%) sunt mulțumiți că sunt elevi ai Colegiului Național „Spiru
Haret “. Elevii se implică în activitățile desfășurate în liceu (62,4%), în special în proiectele de
voluntariat intern sau în cercuri/cluburi; 94% dintre respondenți comunică eficient cu profesorii,
iar 92,2% comunică excelent cu colegii.
Pentru 167 de respond enți (76,6%), atmosfera din liceu insuflă optimism, iar 155 (71,1%)
declară că sunt susținuți de profesori în demersurile lor. 124 de elevi (56,9%) au încredere să
comunice cu profesorii, atunci când întâmpină probleme, în vreme ce 18 elevi (8,3%) nu ar avea
încredere niciodată în comunicarea cu profesorii,
Figura 4 : opțiunea elevilor pentru
CNSHB la admitere

| 47 |
Majoritatea elevilor de la Colegiul Național „Spiru Haret“ cunosc personalitățile care au
absolvit acest liceu în perioada interbelică ( Figura 5 ), 178 de elevi (82%) cunosc anul înființării
liceului (Figura 6 ), iar activitățile extrașcolare desfășurate în liceu s -au bucurat de o bună
promovare, fiind cunoscute de elevi (în fruntea clasamentului se află cercurile de: robotică,
dezbateri, chitară și The Change Hub ).

Interpretarea datelor
Paradigma organizațională
Din interviul realizat cu domnul Alexandru Constantinescu, director al Colegiului Național
„Spiru Haret“ din București în perioada 2008 -2017, reiese că organizația condusă de domnia -sa se
încadrează în categoria sistemelelor deschise, caracterizându -se pr intr-o relație interactivă cu
mediul extern, datorată necesității de a se adapta nevoilor beneficiarilor. Astfel, constatând, în
urma administrării unor chestionare la începutul clasei a IX -a, că elevii nu indică liceul ca primă
opțiune, managerul conștien tizează necesitatea unei schimbări: modifică structurile de conducere
(Consiliul de administrație), aducând în prim plan oameni oameni tineri și încurajează implicarea
membrilor organizației în procesul schimbării. A susținut comunicarea formală de jos în sus
(profesorii aleg comisiile în care vor să activeze, nu li se impune). Inițiativa managerului s -a
bucurat de susținerea colegilor, reciproca fiind valabilă. Cadrele didactice care au răspuns
întrebărilor confirmă că inițiativele lor au fost susținute de director. S -a creat un teren fertil pentru
motivarea membrilor organizației, cercetările în domeniu subliniind că „există o probabilitate mai
Figura 5: cunoașterea de către elevi a
personalităților care au absolvit Liceul
„Spiru Haret“ Figura 6: cunoașterea de către elevi
a anului de înființare a Liceului
„Spiru Haret“

| 48 |
mare ca profesorii și liderii să manifeste entuziasm față de schimbare, atunci când simt că aceasta
le aparține, și nu atunci când le este impusă, asociind -o cu o experiență emoțională pozitivă“.87
Această deschidere a organizației evidențiază faptul că este un sistem dinamic, adaptabil.
Din perspectiva teoriei lui Frederic Laloux despre organizații, se observă că or ganizația de
la Colegiul Național „Spiru Haret“ din București întrunește caracteristici ale mai multor
paradigme. În primul rând, se încadrează în categoria Portocaliu -Realizare , prin statutul privilegiat
acordat inovației. Fiind însă o instituție publică, există piramida ierarhică. Se acordă importanță
sporită calității serviciilor oferite de școală, managerul se impune prin autoritatea expertului (bună
pregătire profesională, recunoscută de membri). Selecția angajaților pentru funcții de conducere
se real izează ținând cont de criteriul meritocrației, astfel că, în Consiliul de administrație, pătrund
oameni tineri (aspect considerat nou în această organizație în care, pentru a accede în structurile
ei de conducere, vechimea era considerată criteriu decisiv ). De asemenea, profesorii sunt încurajați
să-și aleagă comisiile în care doresc să se implice, în funcție de potențialul intelectual și aptitudinal
al fiecăruia. Prin urmare, fiecare membru va activa „în acea căsuță din organigramă unde poate să
contribui e cel mai bine la succesul întregului colectiv“88.
În al doilea rând, există și caracteristici ale paradigmei Verde -Pluralistă , deoarece sunt
promovate valorile, ca factor stimulator al motivației și al eficienței organizației. De asemenea,
învestirea angajaților cu puterea de a contribui la binele comun (alegerea echipelor în care să
activeze), rezultatele spectaculoase înregist rate (saltul de pe locul 10 pe locul 3 în ierarhia liceelor
bucureștene), concentrarea pe motivarea tuturor membrilor (atât a profesorilor, cât și a elevilor),
sunt aspecte ce pun în lumină influențe ale paradigmei Verzi -Pluraliste .
Nu în ultimul rând, clu burile/cercurile care își desfășoară activitatea conform unui
regulament propriu prezintă trăsăturile echipelor autogestionate din modelul organizațional
Turcoaz . În plus, în absența unui bibliotecar, funcționarea bibliotecii liceului e asigurată de
volunt ariatul elevilor. 27,1% dintre elevii care au răspuns întrebărilor din chestionar sunt implicați
în proiecte de voluntariat intern. Profilul managerului corespunde acestei paradigme
organizaționale, prin complexitatea cogniției, recunoscută și de membrii o rganizației. Mai mult,
organizarea spațiilor asemeni unui „flux de intrări și ieșiri“, inițiativa The Change Hub (primul
spațiu de educație nonformală dintr -o instituție de învățământ publică din România), circuitul

87 Tony Bush, op. cit ., p. 19;
88 Frederic Laloux, op. cit. , p. 59 ;

| 49 |
informației (care ajunge, prin serviciul secretariat, la toți profesorii, nu numai la anumite persoane)
și feed -back -ul din partea elevilor constituie un alt aspect al organizațiilor „reinventate“.

Comunicarea organizațională
Fiind o instituție publică, subordonată Inspectoratului Școlar al Mu nicipiului București, o
direcție a comunicării formale în interiorul Colegiului Național „Spiru Haret” din București este
cea de sus în jos . Prin intermediul serviciului secretariat, membrii organizației sunt informați de
conducerea acesteia cu privire la sarcinile ce trebuie îndeplinite (redactarea unor rapoarte,
realizarea unor situații).
Fără a fi asistată de specialiști în domeniul relațiilor publice, așa cum se întâmplă, în
ultimele decenii, în organizațiile din sectorul privat, conducerea liceului a inițiat trecerea de la
comunicarea unidirecționată, caracterizată prin absența feed -back -ului din partea publicurilor, la
cea bidirecționată (asimetrică): sunt concepute diverse chestionare pentru elevi, nu însă și pentru
profesori, sunt luate în considera re inițiativele membrilor organizației (comunicare de jos în sus ),
însă nu există feed -back privind eficiența acestora. Intuiția creativă a managerului, ce provoacă
schimbarea, este rezultatul unei gândiri manageriale care generează soluții de reechilibrar e a
organizației, după o perioadă în care imaginea instituției a avut de suferit (scandalul drogurilor în
liceele bucureștene). Răspunsurile managerului evidențiază gândirea managerială tendențială ,
atât prin „capacitatea explicativă“ (a înțeles ce s -a întâmplat în școală și de ce imaginea organizației
în comunitate nu era bine definită), cât și prin „capacitatea predictivă“89 (a știut ce măsuri să ia
pentru ca liceul să se îndrepte în direcția dorită).
De aceea, comunicarea de marketing a constat în promovarea valorilor și a tradițiilor
organizației, pentru a scoate la lumină identitatea acesteia, destul de confuză în anul 2008.
Conștientizând avantajele evidențierii identității organizaționale în cadrul competiției cu celelalte
licee pe ntru atragerea elevilor foarte buni, nu numai directorul, ci și profesorii se implică în
promovarea acesteia. Rezultatul se reflectă în următoarea răsturnare de situație: în anul 2016,
majoritatea elevilor indică această școală ca primă opțiune în formular ele de admitere (după o
perioadă în care C.N.S.H.B. nu constituia o atracție pentru elevi). Directorul însuși recunoaște că
strategiile de promovare a imaginii instituției, atât interne ( Săptămâna Porților Deschise ), cât și
externe ( Târgul de ofertă educaț ională a liceelor din București ), detaliate și actualizate pe site -ul

89 Dumitru Iacob și Diana -Maria Cismaru, Organizația inteligentă. Zece teme de managementul organizațiilor , p. 16;

| 50 |
liceului ( cnshb.ro ) și pe pagina de Facebook, au contribuit la această schimbare, întrucât elevii au
devenit „ doritori de a fi aici, de a -și petrece anii de liceu în această instituție“.
Comunicarea internă de la Colegiul Național „Spiru Haret“ din București și -a atins
obiectivele ( motivarea membrilor și coerența acțiunilor), așa cum reiese din răspunsurile
profesorilor: pe de -o parte, sprijinul acordat de director materializării inițiat ivelor venite din partea
lor a contribuit la motivarea acestora. Astfel, viziunea managerială de a crește prestigiul instituției
prin promovarea culturii organizaționale a fost împărtășită de membrii organizației. Profesorii
inițiază/se implică în proiect e și pentru a face cunoscută tradiția liceului. De asemenea, unii
profesori susțin că o calitate a managerului a constituit -o coerența acțiunilor sale, înțelegând
deciziile acestuia. S -a creat, astfel, o cultură a învățării și „a competitivității“, în care importante
au devenit convingerile, valorile și ideologia care alcătuiesc nucleul organizației: „indivizii susțin
anumite idei și valori care le influențează atât propriul comportament, cât și modul în care
evaluează conduita celorlalți membri“90.
Conști entizarea valorilor organizației a blocat un eventual decalaj între comunicarea
formală și cea informală . Profesorii susțin, pe paginile lor de Facebook, activitățile din liceu: „ Un
aspect îmbucurător a fost și este promovarea imaginii liceului de căre col egi, pe paginile lor de
Facebook. Ori de câte ori se întâmplă ceva frumos, ei distribuie știrea.“ După știrile din presă cu
privire la includerea liceului în lista celor cu risc pentru consumul de droguri, a urmat o perioadă
de „reinventare“, punctul culmi nant constituindu -l apariția în mass -media a proiectului The
Change Hub , o adevărată lovitură de imagine pentru C.N.S.H.B., în sens pozitiv. Astfel, până în
anul 2017, rețeaua de comunicare informală de la Colegiul Național „Spiru Haret“ se circumscrie,
mai degrabă, celei de tip LANȚ : informația circulă de la un membru la altul, fără a exista un element
centralizator.
Comunicarea spre exterior a preupus eforturi susținute de a identifica posibili parteneri în
derularea acțiunilor inițiate de școală, pe de -o parte, și de a atrage absolvenții de gimnaziu cu
rezultate foarte bune, pe de alta. Pentru a diversifica oferta educațională și pentru a aduce ceva nou
față de celelalte licee cu care se afla în competiție, conducerea Colegiului Național „Spiru Haret“
antamează relații de parteneriat cu alte instituții: spitale, inspectoratul, poliția locală. Comunicarea
cu viitorii elevi s -a realizat fie direct, față în față, fie prin intermediul comunicării electronice: site –
uri (cnshb.com , vlastarul.com ), paginile de Facebook (cea oficială, a liceului, cele ale diferitelor

90 Tony Bush, op. cit., p. 191;

| 51 |
proiecte din liceu, cele ale membrilor organizației), e -mail. Este stimulat, și în acest caz, modelul
comunicării bidirecționate: există feed -back, deși acesta e oferit aleatoriu.
Analiza SWOT a proc esului de comunicare din cadrul organizatiei Colegiului Național „Spiru
Haret“ din București relevă următoarele:
PUNCTE TARI PUNCTE SLABE
Pentru comunicarea în interior (internă):
 comunicare formală, de sus în jos :
– realizată prin intermediul deciziilor, al căror scop
a fost constituirea de echipe de lucru, pe criteriul
competenței, autogestionate, care au eficientizat
activitatea managerială prin delegare de sarcini;
constituirea unei echipe de profesori -nucleu al
schimbării;
– fișa postului și fișa de eva luare sunt transmise
fiecărui angajat, la început de an școlar;
– comunicare eficientă cu serviciul Secretariat,
asigurând comunicarea promptă către membrii
organizației a informațiilor importante;
– încurajarea inițiativelor profesorilor/elevilor,
ce a determinat creșterea motivației;
– sunt ascultate opiniile elevilor cu privire la
îmbunătățirea climatului de învățare;
– elevii și profesorii cunosc elementele definiorii ale
culturii organizaționale, datorită inițiativei echipei de
conducere de a le promova ;
– inițierea modelului comunicării bidirecționate, atât
cu publicurile interne, cât și cu cele din exterior;
 comunicare formală, de jos în sus :
– existența unei proceduri interne de constituire
a comisiilor, pornind de la propunerile venite din partea
profes orilor; Pentru comunicarea în interior (internă):
 comunicare formală, de sus în jos :
– insuficientă comunicare între manager și
membrii corpului profesoral (s -au constituit
echipe -nucleu în care nu erau implicați toți
membrii organizației);
– nu întotdeauna sugestiile elevilor privind
îmbunătățirea climatul ui de învățare sunt luate
în considerare;

 comunicare formală, de jos în sus :
– inexistența chestionarelor de satisfacție
pentru a obține feed -back din partea
profesorilor;

| 52 |
– existența chestionarelor privind obținerea feed –
back -ului din partea elevilor;
– elevii au încredere să comunice cu profesorii
atunci când întâmpină probleme;
 comunicarea pe orizontală
– profesorii își împărtășesc experiențele pozitive,
comunicarea se realizează pe baza respectului reciproc;
– elevii comunică excelent unii cu ceilalți;

Pentru comunicarea în exterior (externă):
– derularea unor proiecte interne și externe comunicare
a valorilor organizației; – comunicarea bidirecționată nu e și
simetrică;

 comunicarea pe orizontală
– nu întotdeauna echipele autogestionate
comunică unele cu celelalte;
– nu există un element centralizator al
comunicării informale (rețea de tip LANȚ);
Pentru comunicarea în exterior (externă):
– nu există o procedură de obținere a feed –
back -ului de la publicurile externe;
OPORTUNITĂȚI AMENINȚĂRI
– Colegiul Național „Spiru Haret“ este un liceu cu o
reputație bună, având o tradiție și o experiență de peste
un secol;
– Diversificarea rețelelor sociale (Instagram,
Whatssap);
– Parteneriate cu firme în domeniile: IT, jurnalistic,
medical, legislativ;
– Accesul rapid la informațiile privind dinamica
curriculumului;
– Interesul manifestat de unele organizații civice în
domeniul educațional. – Tergiversarea răspunsului unor instituții cu
drept decizional la proiecte/inițiative venite din
partea școlii;
– Aportul mass -media la creșterea violenței
verbale în rândul tinerilor;

Cultura organizațională
Eforturile organizației de a obține reputație și vizibilitate în comunitate s -au concentrat în
jurul acțiunilor de promovare a valorilor care -i conturează identitatea și uniciatea în raport cu alte
licee. Așa cum se observă din interviurile realizate, un element important al culturii organizaționale
de la Colegiul Național „Spiru Haret “ din București îl reprezintă miturile și credințele , izvorâte
din istoricul organizației. Eroii (absolvenți ai liceului din perioada interbelică: Mircea Eliade,

| 53 |
Constantin Noica, Nicolae Steinhardt, Alexandru Paleologu, Grigore Moisil, Alexandru
Ciorănescu, Alexandru Elian, frații Arș avir și Haig Acterian, Barbu Brezianu) întruchipează
valorile și convingerile organizației. În jurul lor s -a construit o „saga, ce personifică filozofia și
ideologia“91 susținute și promovate de membrii organizației. Valorile în jurul cărora s -a cristalizat
o „cutură a competitivității, nu a concurenței“, așa cum reiese din interviuri, sunt:
– respectul pentru tradiția școlii promovarea adevăratelor modele;
– deschiderea spre nou, susținerea inițiativelor venite atât din partea profesorilor, cât
și din partea elevilor;
– motivarea;
– accentul pe calitatea actului educațional;
– colaborare, implicare;
– gândire critică („nu însă și atitudine!“).
De asemenea, un alt ele ment al culturii organizaționale de la Colegiul Național „Spiru
Haret“ îl reprezintă simbolurile, ceremonialurile și ritualurile . În fiecare an, membrii organizației
respectă tradiția interbelică de a celebra Ziua Absolventului (12 decembrie), de a sărbători ziua de
naștere a lui Spiru Haret (15 februarie) prin activitatea intitulată Colocviile Haretiana – toate fiind
prilej de a susține și de a celebra convingerile și normele organizației. Revista liceului, „Vlăstarul“,
inițiat ă tot în perioada interbelică (1923) de profesorul de limba română V.V.Hanes împreună cu
un colectiv de elevi (printre care și Mircea Eliade) apare constant, după o perioadă de tăcere. Nu
în ultimul rând, sunt promovate și alte elemente ale culturii organ izaționale din această categorie,
precum logo-ul și sigla organizației (Anexa 5 ), accentuându -i identitatea vizuală. În acest scop, au
fost inscripționate tricouri, realizate bannere și pliante. (Anexa 6 ). Sloganul organizației ( La noi e
altfel !) susține eforturile organizației de a -și defini identitatea, de a pune în lumină ceea ce o
diferențiază de altele din sistem.
Prin urmare, cultura organizațională de la Colegiul Național „Spiru Haret“ întrunește
caracteristici ale culturii de tip Sarcină, o cultur ă de echipă, în cadrul căreia influența e exercitată
de autoritatea de expertiză a directorului, iar autonomia individuală a câștigat teren. Comunicarea
dintre colegi are la bază respectul reciproc și competența, deși există încrederea acordată
membrilor d in „coaliția dominantă“ (ce ar putea constitui un indiciu al culturii de tip Putere ).

91 H. Beare, B. Caldwell și R. Millikan, Creating an Excelle nt School: Some New Management T echniques , Londra,
Routledge, 1989, p. 176, apud Tony Bush, op. cit ., p. 198;

| 54 |
Nu în ultimul rând, aplicând Colegiului Național „Spiru Haret“ modelul lui Wilber cu cele
patru cadrane, se evidențiază strânsa întrepătrundere între mentalități, cultur ă, comportament și
sisteme: (Figura 6 )
Interior Exterior
Mentalități și credințe
Oamenii sunt motivați de obținerea
performanței, de creșterea
prestigiului școlii Comportamente
Comportament tolerant, dar și
competiiv, tendința de a imita
reușitele celorlalți
Cultura organizațională
Cultură a respectului față de
istoricul și tradiția școlii, a
competitivității interne, a inovației,
a respectului față de
individualitatea elevului, a
înțelegerii reciproce Structuri, procese, practice
Ținte stabilite de sus în jos,
inițiativa venind de jos în sus,
echipe autogestionate
performante

III. C oncluzii
În prezenta lucrare, mi -am propus sa prezint particularități ale comunicării și ale culturii
organizaționale din cadrul Colegiului Național „Spiru Haret“ din București și să evidențiez efectele
acestora asupra organizației . Pentru atingerea acestui scop, am avut în vedere cele două publicuri
interne relevante pentru o organizație din sistemul de învățământ (profesorii și elevii) si am
colectat diverse informatii legate de perceptia culurii organizaționale și a procesului de comunicare
internă ș i externă de că tre membrii organizației .
Analiza și inter pretarea datelor culese a dus l a confirmarea ipotezei formulate anterior :
comunicarea eficientă în organizații constituie un factor ce influențează performanța acestora.
Deși ș colile de stat sunt subfinanțate, există alte modalități de a rezista unui medi u extern mereu
în schimbare și de a obține performanța. Există, însă, anumite condiții: managerul să fie bine
pregătit profesional (pentru a se impune), să se distingă prin integritate și prin complexitatea
cogniției, să cunoască cultura organizațională și publicurile interne, să stimuleze comunicarea
bidirecționată. Comunicarea managerială trebuie să urmărească îndeplinirea funcțiilor ce îi revin:
aceea de a motiva membrii organizației și de a sublinia coerența politicii manageriale. „Conștient
Individual
Colectiv
Figura 6 : Modelul lui Wilber cu cele patru cadrane, aplicat C.N.S.H.B.

| 55 |
sau inconșt ient, liderii pun în aplicare structuri, practici și culturi organizaționale care au sens
pentru ei, care corespund felului în care ei abordează lumea. Aceasta înseamnă că o organizație nu
poate să evolueze dincolo de stadiul de dezvoltare al conducătorulu i ei. Practica definirii unui set
de valori comune și a unei declarații de misiune este un exemplu elocvent în acest sens.“92
Pe de altă parte, lucrarea de față a evidențiat rolul important pe care îl joacă motivația
angajaților, demonstrând că atunci când valorile organizației sunt cunoscute și împărtășite de
membri, aceștia se implică necondiționat în acțiuni menite să -i asigure succesul și să -i creeze/apere
prestigiul . Cultura organizațională este, din acest punct de vedere, factorul coagulant al
eventual elor tendințe centrifuge dintr -o organizație.
Din punct de vedere metodologic, în urma colectă rii datelor, am realizat o analiză SWOT
a procesului de comunicare din cadrul Colegiului Național „Spiru Haret“, evidențiind punctele tari
și punctel e slabe ale acestu ia, posibilele riscuri, dar și oportunităț ile de care ar putea beneficia. De
asemenea, am identificat trăsături ale paradigmelor organizaționale pentru acest liceu, din
perspectiva teoriei lui Frederic Laloux, reieșind că organizația este oarecum ati pică în peisajul
instituțiilor de învățământ din sectorul public. Noutatea o reprezintă existența echipelor
autogestionate, care comunică eficient, fără a fi necesar controlul managerial autoritar.
O recomandare pentru echipa managerială a Colegiului Nați onal „Spiru Haret“ din
București are în vedere comunicarea: ar trebui depuse eforturi ca modelul comunicării să fie
bidirecționat simetric , implicând toate categoriile de publicuri . O altă propunere este aceea de a
atrage mai mulți profesori în realizarea obiectivelor stabilite și de a obține f eed-back și din partea
acestora .

92 Frederic Laloux , op. cit. , p. 80;

| 56 |

Bibliografie
1) Bush , Tony, Leadership și management educațional: teorii și practici actuale , Iași, Editura
Polirom, 2015;
2) Castells, Manuel, Comunicare și putere , București, Comunicare.ro, 2015;
3) Cărtărescu, Mircea, Postmodernismul românesc , București, Editura Humanitas, 2010;
4) Cismaru, Diana -Maria, Comunicarea internă în organizații (disponibil la: https://www .
academia.edu/9594786/217679704 -Comunicarea -Interna -in-Organizatii; accesat la data de:
29.12.2019);
5) Cutlip, Scott M., Center, Allen H. și Broom , Glen M. Relații publice eficiente , București,
Comunicare.ro, 2010;
6) David, George , Tehnici de relații publice (suport de curs), București, 2016 (disponibil la:
https://ro.scribd.com/doc/36964538/George -David -Tehnici -de-Relatii -Publice );
7) Hattie, John, Învățarea vizibilă: ghid pentru profesori , București, Editura Trei, 2014 ;
8) Iacob, Dumitru și Cismaru, Diana -Maria, Comunicarea organizațională , disponibil la:
https://www.slideshare.net/AndraaMariaa/36757833comunicareorganizationaladumitruiacob ,
accesat la data de 12.12.2019;
9) Iacob, Dumitru și Cismaru, Diana -Maria , Organizația inteligentă. Zece teme de managementul
organizațiilor , București, Comunicare.ro, 2010 ;
10) Iacob, Dumitru și Cismaru Diana -Maria și Pricopie Remus, Relațiile publice. Coeziune și
eficiență prin comunicare , București, Comunicare.ro, 2011;
11) Iacob, Dumitru și Cismaru Diana -Maria și Pricopie Remus , Comunicare managerială și relații
publice , Bucur ești, Editura Comunicare.ro ;
12) Ivan, Loredana și Frunzaru, Valeriu , Metode de cercetare în științele comunicării (suport de
curs), disponibil la: https://ro.scribd.com/document/218056864/METODE -DE-CERCETARE
-IN-STIINTELE -COMUNICARII ;
13) Laloux, Frederic, Organizația reinventată. U n ghid pentru crearea organizatiilor inspirate de
stadiul urmator al constiintei umane , București, Editura Vellant, 2017;
14) LEGE Nr. 1/2011 din 5 ianuarie 2011 – Legea Educației Naționale , disponibilă la
https://www.edu.ro/sites/default/files/_fi%C8%99iere/Minister/2017/legislatie%20MEN/Leg
ea%20nr.%201_2011_actualizata2 018.pdf ;

| 57 |
15) Ordinul MECTS nr. 5530/05.10.2011, privind aprobarea Regulamentului -cadru de organizare
si functionare a inspectoratelor scolare (disponibil online la https://www.edu. ro/sites/default/
files/_fi%C8%99iere/Invatamant -Preuniversitar/2 016/retea%20scolara/ conexe/OM_5530
_2011_ROF%20inspectorate_scolare.pdf);
16) Pricopie, Remus, Relațiile publice: evoluție și perspective. Curs universitar , disponibil la
https://www.scribd.com/document/40145607/Relatiile -Publice -Evolutie -Si-Perspective –
Remus -Pricopie;
17) Pricopie, Remus, Relațiile publice în școli. Încredere și parteneriat comunitar , București,
Comunicare.ro,2008;
18) Proiect de dezvoltare instituțională 2016 -2020 al Colegiului Național „Spiru Haret“ din
București (disponibil la: http://www.cnshb.ro/proiect -de-dezvoltare -institutionala );
19) Robinson, Sir Ken, O lume ieșită din minți. Revoluția creativă a educației , București, Editura
Publica, 2011;
Surse web:
1) http://mate.info.ro/Stirea -268-topul -liceelor -din-bucuresti.html;
2) https://ro.wikipedia.org/wiki/Revista_%E2%80%9EVl%C4%83starul%E2%80%9D ;
3) https://www.libertatea.ro/stiri/topul -liceelor -bucurestene -din-2017 -1836783 ;

| 58 |
ANEXE
Anexa 1 – Monitorul Oficial , nr. 114: transformarea unor gimnazii în licee;

| 59 |
Anexa 2 – copie după procesul – verbal din data de 2 februarie 1928 din Registrul comitetului
școlar cu privire la performanțele înregistrate de elevii Liceului „Spiru Haret“ la examenul de
bacalaureat, 1927;

| 60 |

| 61 |

Anexa 3 – numărul din 2009 al revistei „Vlăstarul“;

| 62 |
Anexa 4 – rezultatele chestionarului administrat elevilor;

| 63 |

| 64 |

| 65 |

| 66 |

| 67 |
Anexa 5 – logo-ul și ansamblul logo -siglă ale Colegiului Național „Spiru Haret“ din București;

Anexa 6 – valorificarea simbolurilor organizației în material promoționale (bannere, tricouri,
pliante);

| 68 |

| 69 |

| 70 |

| 71 |

| 72 |

| 73 |