ȘCOALA NAȚIONALĂ DE STUDII POLITICE ȘI ADMINISTRATIVE [615203]

ȘCOALA NAȚIONALĂ DE STUDII POLITICE ȘI ADMINISTRATIVE
FACULTATEA DE COMUNICARE ȘI RELAȚII PUBLICE

MANAGEMENTUL PERSONALULUI

Note de curs – 2013

Autor : Lector universitar
Dr. CARMEN NOVAC

CUPRINS

Glosar / 4
Cursul 1. Noțiun i introductive / 8
1.1. Crearea unui Plan de resurse umane / 8
1.2. Nevoia inventarului personalului din cadrul organizației / 9
1.3. Importanța pieței externe de forță de muncă / 12
1.4. Prognoza ofertei viitoare de forță de muncă / 13
1.5. Calcularea ra tei de rulaj și de păstrare a angajaților / 14
Întrebări de verificare / 2 5
Cursul 2. Recrutare și selecție / 2 6
2.1. Conținut și necesitate / 26
2.2. Surse recrutare extern ă / 32
Întrebări de verificare / 40
Cursul 3. Locul recrutării în strategia ge nerală a organizației/ 41
3.1. Surse și metode de recrutare clasice / 44
3.2. Trierea candidaților / 45
3.3. Executive search vs. metode clasice de recrutare / 47
3.4. Etapele procesului de executive search/ 5 2
Întrebări de verificare / 54
Cursul 4. Recrutarea online / 5 5
4.1. Recrutarea și selecția folosind site -uri specializate / 5 6
4.2. Recrutarea accesând blog -uri sau forum -uri / 58
4.3. Recrutarea folosind site -ul propriu / 59
4.4. Recrutarea pe site -uri nișă de recrutare / 61
4.5. Recrutarea pe sit e-uri sociale / 61
Întrebări de verificare / 63
Cursul 5. Pr ocesul de selecție / 64
5.1 Introducere / 64
5.2. Procesul de selecție / 66
5.3 Comunicarea nevoii de angajare / 67
5.4. Testarea psihometrică / 68
5.5 Testarea comportamentală / 70
5.6. Metode de selecție și derularea procesului de selecție / 71
Întrebări de verificare / 80

Cursul 6. Interviul de selecție / 81
Întrebări de verificare / 103
Cursul 7. Primirea și integrarea personalului nou angajat / 104
7.1. Scopurile și etapele procesului de integrare / 106
7.2. Metode de integrare a noilor angajați / 108
Întrebări de verificare / 1 16
Cursul 8. Evaluarea recrutării, selecției și integrării noului angajat / 117
8.1. Evaluarea recrutării și selecției personalului / 117
8.2. Costurile determinat e de activitățile privind selecția, încadrarea și integrarea
personalului / 121
8.3. Studiul eficienței proceselor de recrutare și selecție / 123
Întrebări de verificare / 1 33
Cursul 9. Analiza postului – abordare procesuală / 134
9.1. Când aveți nevoie de fișele de post ? / 134
9.2. Ce este analiza postului ? / 135
9.3. Analiza muncii orientată pe postul de muncă ( Job description) / 137
9.4. Necesitatea analizei posturilor / 143
9.5. Tehnici de realizare a analizei postului / 143
Întrebări de verificare / 146
Cursul 10. Structura recomandată a fișei postului. Modalități de elaborare fișe de post / 147
Întrebări de verificare / 1 60

Bibliografie / 161

Anexa A: Anunțul de mică publicitate / 166
Anexa B: Test de autoevaluare / 168
Anexa C: Ancorele carierei / 170
Anexa D: Fișa de planificare a carierei / 175
Anexa E: Test de identificare a nevoilor de instruire / 1 77
Anexa F: Profil post / candidat / 179
Anexa G: Dosarul de candidat: [anonimizat] / 1 81
Anexa H : Interviul candidaților / 183
Anexa I : Opisul dosarului de pe rsonal / 185
Anexa J: Necesarul de personal / 1 86
Anexa K : Chestionar pentru analiza postului / 187
Anexa L : Fișa de observație / 191
Anexa M : Interviu pentru analiza postului / 193
Anexa N : Specificația postului / 194
Anexa O : Exemplu realizare analiză post / 195
Anexa P : Fișe de post / 200
Anexa R: Raport privind evaluarea candidaților pentru postul de reprezentant vânzări / 208

4 Glosar

În domeniul managementului resurselor umane vom întâlni termini specifici, ca în oricare
alt domeniu profesional. Câți va dintre termenii pe care îi vom utiliza mai frecvent, o să -i definim în
cele ce urmează (Pitariu, 1996).

Element : unitate primară în care poate fi divizată o activitate de muncă (încărcarea unui program în
calculator).

Sarcină (task): o activitate de muncă distinctă care urmărește un obiectiv precis (lucrul cu o bază de
date pe calculator, dactilografierea unei scrisori de către o secretară).

Obligații, îndatoriri (duty): un segment mai larg de munci prestate de o persoană, poate include și
câteva sarcini de muncă (luarea unui interviu, consilierea personalului, participarea psihologului la
expertiza unui accident de muncă).
Post de muncă (position ): constă din una sau mai multe obligații, sarcini, prestate de o persoană
dintr -o companie la un moment dat. Într -o companie întâlnim tot atâtea posturi de muncă, câți
muncitori avem (secretar 1, oțelar 2).

Profesie (job): un grup de posturi de muncă similare prin obligațiile solicitate. O profesie poate fi
îndeplinită de una sau mai multe persoane (macaragi u, strungar). Profesia desemnează un complex
de cunoștințe teoretice și deprinderi practice care definesc pregătirea unei persoane ( Dicționarul
explicativ al limbii române , 1975) .

Familie de profesii (job family ): un grup de două sau mai multe profesii ca re presupun aceleași
exigențe din partea persoanelor care le practică sau care constau din sarcini de muncă paralele, determinate prin analiza muncii (prelucrători prin așchiere).
Ocupație : un grup de profesii similare identificate în diferite organizații în momente diferite
(electricieni, operatori calculator, tipografi). Ocupația este activitatea utilă, aducătoare de venit (în bani sau natură), pe care o desfășoară o persoană în mod obișnuit, într -o unitate economico- socială
și care constituie pentru ace asta sursă de existență. Ocupația este deci proprie persoanelor active,
care practică o activitate recunoscută de societate ca utilă pentru sine și semenii săi. Ocupația unei
persoane poate fi exprimată prin: funcția sau meseria exercitată de aceasta.

5 Voca ție (vocation, vocational occupation): orientare spre o anumită profesie, înclinație similară cu
ocupația, termenul în sine este utilizat mai mult în legătură cu un muncitor cu o anumită pregătire
profesională, decât referitor la un angajat.
Carieră (career ): termenul acoperă o secvență de posturi de muncă, profesii, sau ocupații deținute
de o persoană de -a lungul istoriei sale profesionale. În zilele noastre se discută tot mai mult despre
orientarea spre o carieră decât despre orientarea profesională. La nivel organizațional se discută
despre „planuri de carieră” care reprezintă secvența de posturi de muncă/promovări pe care le poate realiza deținătorul unui post de muncă pe baza experienței câștigate și a performanțelor profesionale
obținute.

Meserie este complexul de cunoștințe obținute prin școlarizare și prin practică, necesare pentru
executarea anumitor operații de prelucrare a obiectelor muncii sau pentru prestarea anumitor servicii ( COR) .
Funcția este activitatea desfășurată de o persoană într -o ierarhie funcțională de conducere sau
execuție ( COR ).

Orientarea școlară (OS) constă într -un complex de acțiuni desfășurate în scopul orientării copilului
spre formele de învățământ care îi convin, care sunt conforme cu disponibilitățile și aspirațiile s ale
și care îi permit dezvoltarea la maximum a posibilităților. Orientarea școlară are în vedere
asigurarea dezvoltării armonioase a personalității aflate în formare, ținând cont atât de posibilitățile
și predispozițiile individului, cât și de cerințele so ciale caracteristice epocii și societății date
(Popescu -Neveanu, 1978). Orientarea școlară constituie un set de acțiuni concentrate ale familiei,
școlii și societății, care acționează de la intrarea în școală și pe tot parcursul școlarizării, obiectul
fiind asigurarea unei integrări eficiente în viața social -economică. Ea asigură baza favorabilă
orientării profesionale prin care, de fapt, se continuă. Pe parcursul școlarizării, orientarea școlară se îmbină cu diferite proceduri de selecție impuse de trecerea de la o gamă de instruire la alta. În
momentul în care copilul sau tânărul este orientat către o formă de instruire care îi oferă o calificare
profesională (de exemplu, o școală profesională, o facultate, o școală postliceală de calificare),
acțiunea poate fi considerată ca fiind orientare profesională.
Prin orientare profesională (OP) se înțelege acel complex de acțiuni destinate să îndrume o
persoană către o profesie sau o familie de profesii, în conformitate cu interesele și aptitudinile sale. Orienta rea profesională are ca scop identificarea, pentru fiecare individ, a profesiei celei mai

6 potrivite (Popescu- Neveanu, 1978). De obicei, orientarea profesională se face către o familie de
profesii, cel în cauză având posibilitatea de a alege profesia pe car e o consideră ca fiind aducătoare
de satisfacții maxime. Pe plan social orientarea profesională contribuie la atenuarea dezechilibrului
dintre cererea și oferta de potențial uman, alegerea unei profesii de către un individ făcându -se și în
funcție de poziț ia și de perspectivele profesiei pe piața forței de muncă.

Reorientarea profesională are loc în momentul în care, din diferite motive (insatisfacție
profesională, imposibilitatea găsirii unui loc de muncă, dorința de câștig material) o persoană decide să-și abandoneze profesia și să se pregătească pentru o nouă profesie, să se recalifice profesional.
Alegerea unei forme de învățământ sau a unei profesii și, cu atât mai mult, schimbarea profesiei reprezintă decizii importante în viața unei persoane, cu repe rcusiuni majore asupra viitorului său
profesional.

Formarea profesională continuă, înțelegând prin aceasta pregătirea profesională pe tot parcursul
vieții active și chiar după pensionare, a devenit un principiu universal recunoscut. Evoluția științei și
tehnicii este atât de rapidă în zilele noastre, încât, fără un efort continuu de act ualizare a
cunoștințelor, nimeni nu mai poate face față schimbărilor care se petrec în lumea profesiilor. Dacă
se acceptă caracterul de continuitate al formării profesionale, același atribut trebuie asociat și
orientării profesionale, ca proces care precede, în mod logic, orice decizie privind cariera.
Munca . Termenul de „muncă” are conotații diferite în discipline diferite. Pentru psihologi, el
presupune o activitate (activ itatea de muncă), pentru sociologi referirea privește mai degrabă
calificarea , iar pentru economiști, utilizarea. Ombredane și Faverge (1955), cărora le datorăm
prima lucrare pe tema analizei muncii, defineau munca drept „un comportament dobândit prin învățare și capabil de a se adapta cerințelor unei sarcini”. În zilele noastre când s -a renunțat la
teoria behavioristă clasică, termenul de comportament a fost înlocuit cu cel de activitate. Meyerson (1948) a dat o definiție a noțiunii de muncă și un comentar iu care marchează mai pregnant
diversitatea determinanților acesteia. Activitatea de muncă „este atât o activitate impusă, cât și o acțiune organizată și continuă, un efect producător, o activitate creatoare de obiecte și valori având
o utilitate în cadrul unui grup…” . „Este o acțiune realizată, din ce în ce mai mult, nu de indivizi
izolați, ci de grupuri de oameni, adunați, recrutați la început din rațiuni tehnice, dar apoi grupați într-o realitate diversă și complexă a raporturilor umane, în care este i mplicată întreaga varietate de
structuri sociale și de sentimente sociale: echipa, întreprinderea și ierarhiile sale, sindicatul și profesia, apartenența (sentimentul de apartenență) la o regiune, națiune, rasă (sau neapartenența
eventual), opiniile social e și politice, convingerile religioase, conștiința de clasă, prieteniile și

7 dușmăni ile personale”. În psihologie , „analiza muncii” va fi în general sinonimă cu „analiza
activității de muncă” sau „analiza psihologică a muncii”.

Activitate și sarcină. O dis tincție fundamentală, apărută în analiza muncii este aceea dintre
activitate și sarcină de muncă. Ea se regăsește în lucrarea lui Ombredane și Faverge (1955): „Există
două perspective pe care trebuie să le distingem de la început într -o analiză a muncii: a ceea a lui Ce
și aceea a lui Cum . Ce este de făcut și cum o fac persoanele în discuție? Pe de o parte, perspectiva
exigențelor sarcinii, pe de altă parte, cea a atitudinilor și secvențelor operaționale prin care indivizii
observați răspund, î n mod real, la aceste exigențe”. Această problemă a creat numeroase abordări
eronate, uneori reducționiste din partea psihologilor, specialiștilor în resurse umane, proiectanților de interfețe om -calculator etc. Noțiunea de sarcină o luăm în considerare ca fiind produsul unei
activități și, în același timp, o sursă de activitate .

8 Cursul 1.
Noțiuni introductive

1.1. Crearea unui Plan de resurse umane

Procesul de planificare a Resurselor Umane în cadrul une i organizații conține șase faze.
Acestea, prezentate sintetic, sunt următoarele:

Conștientizarea situației personalului în cadrul organizației, în special
prin identificarea problemelor cheie, a oportunităților și a grupelor de personal cărora va trebui să li se acorde prioritate în activitatea de planificare.
Efectuarea unor prognoze, în special examina rea diferitelor posibilități
de acțiune, fiecare bazată pe un anumit set de ipoteze. Activitatea depusă în
această fază poate oferi indi cații asupra necesității unor analize mai detaliate în
faza de investigare. Din această fază rezultă un plan inițial, care este supus discuției directorilor.
Stabilirea de obiective de plan de RU și stabilirea de priorități. Acordul
asupra strategiilor posibile pentru declanșarea unei evoluții viitoare favorabile a
recrutării. Pentru fiecare obiectiv se alocă un anumit term en în care acesta trebuie
atins și un anumit volum de resurse. Înainte de trecerea la acțiune sunt identificate variabilele care vor măsura gradul de succes al îndeplinirii planului. Strategiile care
acoperă un mare număr de domenii sunt verificate din punct de vedere al coerenței
și gradului lor de intercorelare.
Utilizarea resurselor conform planificării efectuate, în scopul atingerii
obiectivelor propuse. Investigarea
Prognoza Faza Sarcini principale
Planificarea
Implementarea Obiectivele cursului:
Conținutul cursului oferă informații necesare pentru:
1. Cunoașterea fazelor necesare elaborării unui plan de resurse umane;
2. Utilizarea inventarului de personal în cadrul orga nizațiilor;
3. Măsurarea indicatorilor: rata de rulaj; fluctuația de personal (voluntar /involuntar); rata de
retenție; absenteismul (Factorul Bradford);
4. Întocmirea dosarelor de personal și a fișelor de personal;
5. Identificarea vulnerabilizării organizației din punct de vedere al retenției de personal.

9

Strângerea de date și informarea conducerii asupra modului în care are
loc implementarea planului.
Măsurarea succesului / insuccesului aplicării planului.

1.2. Nevoia inventarului personalului din cadrul organizației

O evidență a personalului clasifică numărul total de angajați din
organizație în funcție de ocupația acestora, gradații, departamente, vârstă,
vechime în serviciu, calificări și sex. Dacă urmează ca pe viitor să aibă loc
investigații și analize , care să răspundă la întrebările fundamentale referitoare
la starea prezentă și viitoare a resurselor umane ale companiei, efectuarea unui asemenea inventar al personalului este esențială.
Realizarea unui inventar al personalului organizației necesită culegerea
și sinteza unui set de informații personale referitoare la angajații din cadrul
companiei, folosind un mare număr de surse, cum ar fi:
• dosare de personal / baze de date de personal;
• formulare de recrutare și selecție;
• evidențe referitoare la formare, instruire și traseul carierei:
instruirea efectuată, promovările și transferurile obținute;
• formulare de evaluare;
• documente de plată a salariilor.

Concluzii:

Dosarul de personal al unui angajat reprezintă sursa primară de informații și, din fericire,
conține o mare parte din informațiile prezente în sursele amintite mai sus. Conținutul tipic al
unui asemenea dosar es te prezentat în Anexa J. Dacă organizația utilizează un sistem
computerizat de evidență a personalului, acesta ușurează enorm activitatea de căutare și sinteză.
Sistemele manuale vor necesita un efort, exprimat în oameni*ore, mai mare. Monit orizarea
Evaluarea
Evidența
personalului
Realizarea
inventarului

10

Pentru a stabili tendințele în timp sau valorile medii ale variabilelor
reprezentând personalul cheie ce va fi utilizat în faza de prognoză, este
importantă întocmirea unei evidențe de personal care să conțină datele istorice
de personal pentru m ai mulți ani. Pentru un inventar nou creat trebuie să se
accepte și un anumit grad de inconsecvență a informațiilor, până în momentul în care toate datele istorice devin disponibile. Pentru aceste noi inventare, dacă
înregistrările trecute nu oferă suficie nte date istorice pentru activitatea de
prognoză, trebuie acceptată presupunerea că aceste "date istorice" vor fi disponibile cândva în viitor.
Compararea datelor prelucrate în timp după categorii specifice
domeniului personal, permite identificarea de tendințe sau valori medii care
pot fi
utile în realizarea unor prognoze. Asemenea tendințe sau valori medii
subliniază problemele sau oportunitățile specifice domeniului resurselor umane pe care le întâmpină organizația respectivă.
Din datele de inventar pot fi construite tabele care prezintă modificarea
în timp a numărului total de angajați, defalcat pe categorii, structură de vârstă,
raportul personal masculin/ personal feminin etc. Prezentarea unor asemenea
tabele sub formă de diagrame poate ajuta procesul de luare a deciziilor în
interiorul organizației.
Deosebit de importantă este utilizarea acestui inventar pentru
identificarea tendinței pierderilor de personal din organizație, defalcate pe
cauze evitabile și inevitabile .

Cauze e vitabile
dorință de avansare în carieră
nivel salarizare
domiciliu
relații cu superiorii și colegii de muncă
concediere Cauze i nevitabile
pensionare
stare proastă a sănătății
deces
sarcină
Date istorice
de personal
Tendințe sau
valori medii
Tabele și
diagrame
Pierderea de
personal

11

Din fericire, evidențele de personal existente urmăres c și ele o
asemenea defalcare. Față de situația existentă, la plecarea din organizație a unui angajat trebuie luate măsurile necesare pentru identificarea motivului
plecării și înregistrării acestuia, conform unei proceduri prestabilite.
Evident, vor inter esa datele statistice referitoare la pierderile de
personal din motive evitabile, în special dacă organizația este afectată de rate suficient de mari de pierderi la unele categorii de personal cu aptitudini extrem
de u tile. Asemenea aptitudini s -ar putea s ă fie disponibile în cantitate
insuficientă pe piața muncii. Identificarea datelor statistice referitoare la fenomenul de fluctuație de personal și, în măsura în care acest lucru este
posibil, prezentarea tendinței lor de evoluție în timp, stimulează analiza
cauzelor unor asemenea situații și găsirea remediilor pentru limitarea acestora.
De exemplu, pot fi identificate cauze cum ar fi: existența unui surplus
de personal, având drept consecință instalarea unei stări de plictiseală printre
angajați, existența unui deficit de personal, având drept consecință
suprasolicitarea personalului existent, o proastă specificare a sarcinilor de serviciu, o calitate slabă a conducerii exercitate în firmă, proceduri
necorespunzătoare de recrutare a personalului firmei, ins truire ineficientă,
condiții nesatisfăcătoare de lucru, sau o combinație a două sau mai multe
asemenea cauze.
În măsurarea pierderilor, de cele mai multe ori se utilizează indicele de
fluctuație . În plus, sau alternativ se poate folosi indicele de stabilitate pentru a
determina cât de bine o anumită categorie de personal poate rezista
fenomenului de eroziune produs de pierderea de angajați din organizație.
Pentru nevoile stricte legate de întocmirea unor prognoze, un indice
simplificat, precum cel utilizat în exercițiile de management, poate fi la fel de
satisfăcător ca și acești doi indicatori mai sofisticați.

Identificarea și
înregistrarea
motivului
Identificare
cauze
Indicele de
fluctuație

12 1.3. Importanța pieței externe de forță de muncă

Strategiile de personal propuse, care includ recrutar ea de personal ca o
modalitate de a acoperi diferența între cererea și oferta de forță de muncă, trebuie să ia în considerare factorii care afectează piața forței de muncă.
Posibilitatea ca în viitor să existe pe piața forței de muncă un disponibil de
personal cu calificările necesare unei organizații, depinde de factori cum ar fi:
• ratele locale ale șomajului;
• gradul de competiție între diversele organizații din zonă pentru atragerea de personal cu o anumită calificare;
• volumul de absolvenți ai sistemului local de învățământ – școli și
colegii tehnice – și calificările/aptitudinile/îndemânările posibil a fi
disponibile pe piața forței de muncă;
• facilități de transport în regiune;
• posibilități locale de obținere a unei locuințe.
În plus, evoluția în timp a anumitor factori la nivel național poate afecta
situația locală a forței de muncă:
• tendințe le de evoluție demografică;
• impactul măsurilor legislative luate la nivel național;
• impactul sistemelor de instruire determinate la nivel
guvernamental.
De obicei, în interiorul organizației sunt cunoscute care anume
motivații au permis, în trecut, recrutarea unei anumite categorii de personal,
ceea ce poate fi util în înțelegerea pieței forței de muncă. În plus, se pot obține
date și din afara organizației, de la diver se agenții oficiale cu activitate pe piața
forței de muncă, de la firmele de head hunting, cifre de la supravegheri regionale.
Uneori poate fi necesar să se instituie proceduri de urmărire periodică a
acelor aspecte ale pieței forței de muncă care se așteaptă să aibă în viitor un
impact semnificativ asupra organizației. Identificarea din timp a constrângerilor în procesul de recrutare de personal în cantitate suficientă, cu
calificări sau îndemânări cheie pentru organizație poate determina adoptarea
din timp a unor strategii alternative de personal, înainte ca problemele serioase
să-și facă cu adevărat apariția. Factorii care
afectează piața
forței de muncă
Evoluția
factorilor
Urmărirea pieței
forței de muncă

13 1.4. Prognoza ofertei viitoare de forță de muncă

Un atribut esențial al prognozei ofertei forței de muncă o reprezintă
analiza politicilor de personal aplicate în prezent în cadrul organizației, din
punct de vedere al efectului acestora asupra acoperirii diferenței între cererea și
disponibilitatea de personal. Discuțiile trebuie să se centreze asupra gradului î n
care politicile aplicate în prezent își vor păstra același efect și în viitor, precum și asupra modificărilor ce trebuie introduse pentru a asigura o ofertă adecvată
nevoilor organizației.
În plus, va fi important să se utilizeze prognoza ofertei de pers onal
pentru investigarea problemelor de personal ale organizației, cu orizont mai
îndepărtat de timp, cum ar fi:
• indici ridicați de fluctuație;
• indici ridicați de neocupare a posturilor;
• lipsa persistentă de personal cu îndemânări specifice;
• nivele ridicat e de ore prestate peste program;
• probleme legate de restrângerea organizației;
• nesatisfacerea unor nevoi de personal datorită extinderii
organizației sau modificării scopurilor acesteia;
• criza de candidați corespunzători;
• criza de personal apt pentru promovare.

Rezolvarea unor asemenea probleme nu poate avea decât de câștigat
dintr -o analiză detaliată a modului în care politicile de personal afectează
fluxurile de resurse umane, atât pentru prezent cât și pentru viitor.
În cadrul activității de prognoză se poate simula efectul schimbării
politicilor de personal, pentru a vedea care anume set de politici și fluxuri asociate de forță de muncă vor remedia situația curentă. Prezentarea
rezultatelor acestor analize este de așteptat să stimuleze discutarea serioa să a
problemelor cu care se confruntă organizația, precum și angajarea acesteia în
aplicarea măsurilor care să determine schimbarea necesară.
Ca rezultat al muncii de prognoză a ofertei de forță de muncă și al
discuțiilor aferente pot să apară politici alternative, la care nimeni să nu se fi
gândit până în acel moment. Analiza
politicilor de
personal
Prognoza ofertei
de personal
Simularea
efectului
schimbării

14

În general, prognoza ofertei de forță de muncă pentru o anumită
categorie de personal, ca parte a procesului de planificare a resurselor umane,
are drept scop pri ncipal generarea unor opțiuni alternative pentru asigurarea în
viitor a echilibrului dintre cererea și oferta de personal. Din multitudinea de opțiuni generate în faza de prognoză, conducerea organizației alege opțiunea
cea mai viabilă precum și setul asoc iat de strategii de personal și planuri de
acțiune. Fiecare alternativă este sprijinită pe un set de estimări bazate pe variabilele cheie.
Conducerea organizației are rolul principal în alegerea celei mai
plauzibile opțiuni din mulțimea prognozelor prezent ate de specialistul care a
făcut această muncă. Dacă conducerea nu agreează nici una din opțiunile prezentate sau dispune de alte informații care sugerează o abordare diferită de
cea a opțiunilor prezentate, prognozele inițiale pot fi utilizate ca puncte d e
plecare pentru o nouă analiză. Această abordare este cât se poate de naturală și justificată, deoarece conducerea ar trebui să fie, în teorie, punctul central din
organizație în care converg informațiile cheie și nivelul cel mai înalt de
expertiză. Conducerea are imaginea situației globale a organizației, fapt care, la
nevoie, poate prevala asupra punctului de vedere prezentat de specialistul care
a întocmit prognoza, indiferent de experiența acestuia din urmă Ca o remarcă
generală, prezentarea inițială are un rol cheie în stimularea apariției de noi idei
și formării de convingeri printre membrii conducerii organizației.
În esență, prognoza ofertei de forță de muncă înseamnă generarea unor
previziuni asupra viitorului, ca un preludiu necesar factorilor de decizie pentru
a încerca controlarea evoluției evenimentelor viitoare prin selectarea setului de
strategii de personal și planuri asociate care se potrivesc cererii și ofertei de
forță de muncă și îndrumarea organizației spre obținerea nivelelor optime de
performanță.

1.5. Calcularea ratei de rulaj și de păstrare a angajaților

Considerați că aveți o problemă de retenție a personalului? Știți cum
este rata dumneavoastră de retenție în comparație cu cea a companiilor similare? Știți câți angajați a u plecat în ultimele 12 luni și ce procent reprezintă
aceștia din întregul personal? În cele ce urmează vom descoperi dacă aveți o astfel de problemă și de ce anume este ea cauzată. Alegere opțiuni
Rolul conducerii
în aleger ea
opțiunii
Rata de rulaj

15 Există o formulă matematică prin care se poate calcula rata rulajului anu al de personal în
cadrul întregii organizații sau doar pe departamente/echipe în parte:

Numărul de angajați care demisionează într -un an
X 100
Numărul de noi angajări într -un an

Exemplu:
Numărul de angajați care au părăsit organizația în 2012 = 15
Numărul de noi angajări în 2012 = 80
Rata de rulaj = 1 5 / 80 X 100 = 18,75 %

Dacă aveți o companie mare, puteți descoperi că aflarea numărului
pierderilor de angajați, în toată organizația, nu vă este de mare folos. Acest calcul nu vă va ajută să diferențiați departamentele sau echipele între ele. Și
nici nu veți afla care din ei au fost concediați și care au plecat benevol. Nu veți afla nici câți angajați s -au pensionat și câți și -au schimbat locul de muncă.
Însă dacă veți face calculul p e departamente separate atunci vor ieși în
evidență cele cu probleme de reținere a angajaților. Odată ce ați descoperit
care dintre ele au deficiențe, puteți continua investigația și afla dacă cauzele
sunt:
• natura muncii pe care o face departamentul;
• vârst a sau experiența personalului angajat;
• o problemă legată de management;
• alte motive.
Când faceți calculele puteți să nu țineți seama de concedieri sau plecări
involuntare. Vă interesează să creșteți rata de retenție așa că veți considera plecările involunt are ca o problemă separată.

Necesitatea
calcului pe
departamente

16
Concluzii:
După ce ați analizat situația departamentelor în parte, puteți să urmăriți și prezența altor
factori:
• dacă împărțiți angajații pe grupuri de vârstă atunci veți putea determina care categorie este
predispusă la demisii. Cercetările arată că, odată cu înaintarea în vârstă, posibilitatea
demisionării este tot mai puțin luată în calcul de angajați.
• să ne gândim la durata angajării. Se consideră că, cu cât mai mult timp este o persoană
angajată, cu atât mai puțin pr obabil este ca ea să- și dorească să plece. Este acest lucru
valabil pentru organizația dumneavoastră?
• salariu. Dacă împărțiți angajații pe nivele de plată veți afla care sunt influențați de pachetul
salarial și beneficii. Angajații cu salarii mai mici vor pleca mai repede decât cei cu salarii
mai bune?
• ore de lucru. Ați putea să împărțiți angajații în cei cu full- time și cei cu part -time. În care
grup sunt mai multe demisii?

Puteți avea în vedere și alți factori care determină rata plecărilor.
Încercați să -i formulați în așa fel încât să devină cuantificabili și să le aplicați
formula. Prin calculul matematic veți identifica factorii esențiali.
Dacă folosiți formula în mod curent veți putea identifica anumite
curente (tendințe). Dar nu uitați că d acă priviți doar cifrele izolat nu vă poate
ajuta prea mult. Comparați statisticile evidențiate în urma calculelor cu motivele date de angajați la interviurile de plecare.
Exemplu: fluctua ția de personal
O fabrică de confecții are la începutul lunii iuni e 1500 de angajați iar în timpul lunii
pleacă 100 dintre angajații organizației fiind necesare efectuare a 100 de noi angajări care să îi
înlocuiască pe parcursul aceleiași luni. Din punct de vedere al numărului de personal fluc tuația
de personal a fost zero î n luna iunie, dar din punct de vedere al activităților de Resurse Umane a
fost de 200 de angajați -100 de ieșiri și 100 de angajări, toate gestionate de angajații
departamentului de Resurse Umane. Alți factori
cuantificabili

17

De aceea este necesară calcularea fluctuației de personal lunar ă și a
fluctuației de personal anuală. De aceea companiile analizează diferit fluctuația
voluntară, cea dorită, de fluctuația involuntară sau nedorită. Astfel de cele mai
multe ori organizațiile reușesc să cont roleze fluctuația voluntară care cuprinde
programe de restructurare sau concedieri sau necorespunderi profesionale, în
timp ce fluctuația involuntară reunește plecările din organizație prin demisii
sau uneori cu acordul părților pentru motive independente de voința
angajatorului.
De reținut :
Organizațiile pot avea obiective diferite pentru indicatorul fluctuație de personal; astfel un
indicator de 20- 30% pe an poate fi o valoare normală pentru o organizație de producție cu multe
funcții de execuție ocupat e de forță de muncă necalificată care își schimbă frecvent angajatorul, în
timp ce acest indicator ar fi considerat dezastruos î n cazul unei organizații de consultanță. În cazul
acestui tip de organizații o fluct uație normală este între 2 -5%.
Se recomandă să se realizeze calculul fluctuației de personal și la nivelul departamentelor
și al funcțiilor pentru a depista la timp disfuncțiunile organizaționale care pot de termina o creștere
alarmantă a fluctuației.

Dacă vă axați pe rata de rulaj v eți descoperi numărul și tipul personalului care
pleacă. Dar poate fi la fel de folositor să analizați și oamenii care rămân.
• Câți angajați au peste 10 ani în firmă?
• Câți angajați sunt de peste 5 ani în firmă?
• Câți sunt de 2 ani?

Pentru fiecare din situaț ii:
• Sunt tineri sau mai în vârstă?
• Lucrează part -time sau full- time?
• Sunt preponderent femei sau bărbați?
• Sunt personal de conducere?
• Lucrează în anumite departamente? Fluctuația
voluntară și
involuntară
Rata de r etenție

18 Formula de calcul este aceeași cu excepția că acum veți folosi numărul de angajați rămași.
Numărul de angajați rămași în ultimele 12 luni
X 100
Numărul de angajați noi în ultimele 12 luni

Exemplu :
Numărul de angajați care au rămas în firmă în 2012 = 81
Numărul de noi angajări în 2012 = 95
Rata de retenție = 81 / 95 X 100 = 85,26 %

La fel ca și în cazul ratei de rulaj, analizarea întregii companii nu va fi
foarte edificatoare. Trebuie să analizați grupuri de angajați care au rămas în firmă pentru diferite perioade, de exemplu:
• până în 12 luni;
• între 12 luni – 2 ani;
• între 2-5ani;
• între 5 -10 ani;
• peste 10 ani.
Rezultatului poate diferi în funcție de organizație, însă puteți determina
după cât timp de la angajare în firma dumneavoastră este mai probabil să rămână și în continuare. Probabil veți descoperi că, cu cât este mai lungă
perioada de când s -au angajat, există mai multe șanse să rămână. Iată un
exemplu:
Studiu de caz:
perioada de angajare retenție
până în 12 luni 34 %
între 12 luni – 2 ani 42 %
între 2 -5ani 70 %
între 5 -10 ani 85 %
peste 10 ani 96 %
Această companie are o problemă cu reținerea noilor angajați și cu cea a celor angajați
de mai puțin de 2 ani. Însă situația se schimbă radical în cazul celor angajați de mai mult de doi
ani. Această analiză poate fi folositoare la pre dicția rulajului de personal în viitor.

19

În unele domenii de activitate este posibilă compararea ratei de retenție
cu alte firme similare. Analizați situația principalului competitor. Știți sau ați
putea afla câți angajați au plecat de la ei î n ultimele 12 luni? Știți sau ați putea
afla numărul lor total de angajați? Dacă da, atunci puteți face calcule comparative. Dacă rezultatele diferă care sunt motivele? Au personal tânăr sau
mai în vârstă? Predomină femeile sau bărbații? Oferă pachete sala riale diferite?
Răspunsul la aceste întrebări vă poate arată dacă aveți o problema de retenție a personalului și care sunt cauzele acesteia.
Până acum am analizat metode de calcul statistic. De asemenea, am luat
în considerare și analiza interviurilor de plecare pentru descoperirea anumitor
cauze. Dar există și alte metode de cuantificare a ratei de retenție a angajaților.

Monitorizați rata de absenteism în rândul angajaților? Aveți probleme
în acest domeniu? Rate înalte de absenteism pot fi semnalul stresului și,
respectiv, pot provoca demisii.

Definiție: Absenteismul
Este un indicator un indicator uzual în rapoartele clasice de resurse umane corelat fiind cu
starea de sănătate a organizației și cu motivația angajaților. În abordările teoretice absenteismul
este corelat cu Factorul Bradford care susține faptul că absențele scurte, dar dese și
neplanificate, sunt mai rău resimțite de organizație fiind mai nocive pentru mersul activității
decât absențele de lungă durată

Formula de calcul pentru F actorul Bradford :
A= N2 X D
unde absenteismul unei persoane în decursul unui an se calculează înmulțind pătratul numărului
de absențe de la serviciu (se numără de câte ori a lipsit) cu durata cumulată a absențelor (se
adună zilele de absențe). Astfel Managerul de resurse umane poate realiza prioritizarea cazurilor
de absenteism care trebuiesc comunicate către angajați pentru a nu permite transformarea
absenteismului într -un fenomen de masă.
Absenteismul

20

Nu există reguli stabilite pentru utilizarea F actorului Bradford, este
rolul fiecărei organizației să stabilească modul în care se utilizează scorul. Cu
toate acestea, utilizarea în mod eficient a Factorul ui Bradford poate reduce
absenteismul dramatic, servind ca un factor de descurajare ș i ca o metod ă
pentru combaterea absenteismului.
Studiile au arătat că prin educarea personalului cu privire la Factorul
Bradford, și prezentarea scorului în mod regulat, absenteismul poate fi redus
cu peste 20%.. Factorul Bradford pune în valoare lipsa de implicare a
angajat ului (analiza la timp a acestor situații poate servi pentru a descuraja
absenteismul). Atunci când acest lucru este utilizat în combina ție cu un sistem
de penalizări , funcție de punctajul Factorul ui Bradford , poate deveni eficient
pentru a descuraja absenteismul inutil. De exemplu, factorul Bradford po ate fi
utilizat pentru a crea reguli de "declanșare a penalizărilor ", atunci când scorul
unui angaj at ajunge la un anumit punctaj.
Exemplu :
Serviciul penitenciar din Marea Britanie a folosit următoar ele valori pentru elaborarea de
politici destinate descurajării absenteismului:
• 51 puncte – avertisment verbal;
• 201 puncte – avertisment scris;
• 401 puncte – avertizare finală;
• 601 puncte – de concediere.
Stabilirea acestor factori „declanșatori” este în întregime dependentă de organizare cu
ajutorul factorului Bradford a unor politici specifice. De obicei, este recomandabil să se utilizeze
factor ul Bradford pentru elaborarea unei politici a absenț elor. Cu toate acestea, stabilirea acestor
reguli ș i aduce rea lor la cunoștința personalului a dus, în cazul serviciului penitenciar la reducerea
absenteismului cu 18%. Factor ul Bradford presupune reguli diferite, ceea ce face un proces
complicat calculul lui efectiv.

Utilizarea
Factorului
Braford

21

Am văzut mai devreme că, conducerea acestui tip de interviuri poate
furniza informații importante referitoare la motivele de plecare a angajaților.
Prin analiza rezultatelor puteți clasifica plecările în modul următor:
• angajați pensionați;
• angajați care pleacă din motive pers onale care nu pot fi influențate
de organizație (de exemplu: căsătoria și schimbarea locației);
• angajați care au plecat la alte companii;
• angajați nesatisfăcuți de companie și termenii de angajare ai
acesteia;
• angajați care și -au dat demisia din motive pe care compania nu le
putea controla.

Astfel împărțiți angajații pe categorii, se pot alege doar cei care au
plecat din motive care puteau fi influențate de companie, iar datele pot fi
incluse în orice analiză statistică. Doar nu pot fi convinși să rămână a ngajații
care pleacă în străinătate. Dar se pot oferi condiții mai bune unui angajat care altfel și- ar căuta o alta slujbă.

Fișele personale ale angajaților pot furniza informații importante despre
punctele slabe ale companiei dumneavoa stră care sunt predispuse la pierderi de
personal. Este important de condus un audit periodic al personalului, în termeni ca:
• vârstă;
• sex;
• durata angajării;
• natura postului;
• full-time / part- time;
• poziția de conducere;
• structura de plată și bonusuri;
• program de lucru;
• localizarea față de birou.
Acest audit, folosit în combinație cu calculele statistice și interviurile la
plecare, poate oferi informații vitale despre factorii de vulnerabilitate la rulajul
de personal. Interviurile la
plecare
Fișele personale

22

Dacă metodele menți onate anterior evidențiază probleme specifice,
atunci cercetarea poate continua. De exemplu: mai multe interviuri de plecare
menționează stresul ca factor principal de plecare a angajaților. Va trebui să
determinați dacă și restul angajaților simt presiune a postului și să aflați dacă
există probabilitatea ca și ei să plece din acest motiv. În acest caz se poate conduce o anchetă sau formula un chestionar care să -i interogheze pe angajați:
• care este nivelul perceput al stresului produs de rolul în firmă;
• cât de bine cred că fac față presiunii;
• ce fac să scape de stres;
• ce poate face organizația pentru minimalizarea stresului;
• cât de probabil este ca angajații să părăsească firma pe motiv de stres.

Chestionarele și anchetele pot fi conduse confidențial sau chiar anonim
astfel ca angajații să- și poată exprima liber opiniile.

De obicei nu este evident faptul că o rată înaltă de retenție a
personalului nu este neapărat ceva benefic. Există câteva consecințe negative a
unei rate foarte scăzute de rulaj al personalului:
• dacă este angajat prea puțin personal nou, acest fapt va diminua
posibilitatea unor noi perspective și idei de pe urma cărora ar putea
beneficia organizația;
• angajații buni ar putea întâlni dificultăți în promovare, din cauza creării a prea puține posturi vacante.

Strategia trebuie să fie de reținere a angajaților buni care contribuie la
atingerea obiectivelor organizaționale și permiterea unei rate de rulaj care să aducă "sânge proaspăt" în organizație.
Chestionare și
anchete specifice
Rata mare de
retenție poate fi
periculoasă !

23
Concluzii:
Este important de analizat rezultatele oricărui tip de măsurători, cu foarte mare atenție.
Cifrele, în sine, pot indica probleme eronate sau să arate situația ca mult mai gravă decât în
realitate. De exemplu:
• rata de rulaj este foarte înaltă, dar sa datorează demisi ilor angajaților tineri cu
sarcini repetitive, pentru alte posturi rata fiind foarte redusă.
• anchetele arată nivel de stres foarte ridicat pentru anumite posturi. Concluzia poate
fi că trebuie acționat imediat pentru remedierea situației, în caz contrar ve ți pierde
angajați. În realitate, acest risc perceput poate fi mult mai mic. Felul în care a fost
condusă ancheta i -ar fi putut influența pe angajați să dea astfel de răspunsuri. Țineți
minte că un anumit nivel de presiune este un factor benefic pentru menținerea
motivației.
• rata de rulaj ridicată se poate datora unor schimbări prin care trece organizația.
Acest fapt poate provoca creșterea numărului de demisii, însă în scurt timp numărul
lor va reveni la normal.
• în cadrul analizelor se puteau strecura și angajați concediați. Trebuie multă
precauție în a include doar angajații care și -au dat demisia voluntar.
În cazuri excepționale, organizația se poate confrunta cu rate foarte mari de rulaj.

Studiu de caz :
Când ABC a achiziționat o mică companie de cerc etare de piață, numită XZY, firma vroia
să se asigure că va păstra cât mai mulți angajați din noua companie. Astfel, persoanelor din
posturile cheie le -au fost oferite pachete salariale și bonusuri atractive, dar și acțiuni la
companie. Însă bonusurile și dividendele puteau fi ridicate cam în aceiași perioadă. Astfel, după
patru ani de la achiziție, Directorul Executiv, Directorul de Vânzări, Analistul de Cercetare, și –
au încasat sumele și au părăsit organizația. Toți, într -un interval de șase luni.
Pare de bun simț, dar dacă vreți să introduceți acțiuni și bonusuri în pachetul de beneficii
ale angajaților, asigurați -vă că dividendele și bonusurile nu se "maturizează" în același timp (se
recomandă folosirea tehnicii „Cătușelor de aur”) .

24 Până în acest moment ar trebui să fiți capabili să măsurați rata de rulaj și retenție în cadrul
departamentelor, echipelor, tipurilor de posturi sau chiar pentru întreaga organizație. Cu alte
cuvinte, ar trebui să știți dacă aveți o problemă cu reținerea angajaților. Provocar ea acum este să
știți ce pași trebuie urmați pentru înlăturarea deficienței.

Verificați dacă aveți răspunsul la:
• Puteți exprima rata de rulaj în procente?
• Puteți exprima rata de retenție procentual?
• Cum este rata comparativ cu anii anteriori?
• Ați atras atenția la cum diferă ratele între angajații tineri și cei mai în vârstă? Care e
rata de retenție pentru angajații cu stagiu lung? Diferența între bărbați și femei?
• Este organizația vulnerabilă din anumite puncte de vedere? De exemplu, aveți
probleme cu re tenția angajaților care sunt în companie de mai puțin de 12 luni?
• Va ajută analiza să identificați cauzele pentru demisiile voluntare?
• V-ați gândit la semnificația unor factori ca absenteismul?
• Știți cum se compară rata voastră de retenție cu cea a competi torilor?
• Ați inclus doar demisiile voluntare în calculele dumneavoastră?

Rezumat:
Planificarea resurselor umane este etapa determinantă pentru gestiunea angajaților unei
companii. Evidența personalului din organizație presupune existența, pe lângă dosarele de
personal , a unor baze d e date cu toți angajații companiei.
Planificarea resurselor umane se va realiza luând în considerare indicii de stabilitate
respectiv fluctuație a personalului și piața externă a forței de muncă.
Monitorizarea absenteismului în organizație se va realiza pr in calculul Factorului
Bradford. Completarea informațiilor despre retenția angajaților se va face prin derularea de
interviuri la plecarea din organizație.
Identificarea problemelor legate de personalul organizației solicită identificarea de
soluții pentru îndepărtarea deficiențelor apărute.

25
Întrebări de verificare:

1. Care sunt indicii utilizați în prognoza forței de muncă ?
2. Prezentați necesitatea inventarului de personal.
3. Care este diferența dintre rata de rulaj și cea de păstrare a personalului ?
4. Ce este fluctuația de personal ?
5. Ce generează o rată mare a absenteismului ?

Concepte cheie:
• Planificare resurse umane;
• Dosar personal;
• Indicatori de personal;
• Rată rulaj de personal;
• Factorul Bradford.

26 Cursul 2.
Recrutare și selecție
Obiectivele cursului:
Conținutul cursului oferă informații necesare pentru:
1. Înțelegerea proceselor de recrutare și selecție;
2. Cunoașterea metodelor de recrutare;
3. Cunoașterea surselor de recrutare;
4. Utilizarea metodelor de comu nicare a nevoii de personal;
5. Aplicarea proceselor de recrutare și selecție în cazul apariției de posturi vacante;
6. Înțelegerea proceselor de selecție;
7. Identificarea și utilizarea criteriilor de selecție.

2.1. Conținut și necesitate

Două din cel e mai importante activități de resurse umane ale unei
organizații sunt recrutarea și selecția . Componenta umană este cea mai
sensibilă dintre elementele unei entități organizaționale, și de aceea, este important să se acorde o importanță deosebită pozițion ării în spațiile cele mai
potrivite pentru anga jat și pentru organizație. Repartizarea unui număr suficient
de oameni având un nivel de competență corespunzător cerințelor de
performanță ale organizației reprezintă sarcina principală a specialiștilor din
domeniu și este reunită sub genericul de planificarea resurselor umane.

Definiție: Planificare
Aceasta este o “o activitate strategică având ca scop asigurarea de resurse pe termen
lung, fiind legată de calitatea personalului angajat și de modul de repar tizare a aces tuia în
cadrul organizației. Planificarea resurselor umane se realizează în vederea identificării
cerințelor de resurse umane ale organizației și în cea a conceperii mijloacelor de asigurare a
unei oferte corecte de muncă” (Bogathy, Z., 2004). Recrutarea /
Selecția

27

Este important de subliniat că prin această activitate sunt abordate atât
nevoile de moment ale organizației privind personalul, cât mai ales cele viitoare, corelate cu contextul în care se desfășoară organizația dar m ai ales cu
perspectivele sale de evoluție. Dacă organizația decide să angajeze personal,
atunci ea are la dispoziție două metode de a face acest lucru: să apeleze la
recrutarea din interiorul firmei sau la atragerea candidaților din exteriorul ei.
Aceasta este o decizie majoră, fiecare metodă având diferite avantaje și
dezavantaje. De aceea, înainte de a se decide ce metodă de recrutare se va folosi, este necesară o analiză atentă asupra situației și nevoilor interne.
Debutul activității de selecție a noilo r angajați sau de repoziționare a
celor vechi îl constituie evaluarea situației prezente a muncii . Acest aspect nu
se poate realiza decât printr -un efort de înțelegere a specificului fiecărui post
dintr -o organizație și mai ales a cerințelor acestora de pe rformanță. Toate
aceste aspecte se realizează prin intermediul analizei postului . Cunoscând
informațiile oferite de aceasta se pot realiza , corespunzător , acțiunile de
recrutare și selecție. Recrutarea este una din cele mai importante activități din spectr ul resurselor umane iar scopul său este asigurarea personalului necesar și
competent pentru organizație, cu alte cuvinte de “a atrage un număr suficient
de candidați corespunzători, care să candideze la posturile libere din
organizație ” (Bogathy, Z., 2004) .
După definirea postului și după specificarea caracteristicilor
candidatului ideal, sunt necesare o serie de acțiuni pentru atragerea
candidaților, una dintre acestea fiind formularea anunțului de recrutare . Acesta
nu trebuie doar să informeze asupra principalelor caracteristici ale postului vizat dar și să atragă pe potențialii candidați. Dintr -un anunț de recrutare nu
trebuie să lipsească o serie de aspecte deosebit de importante pentru buna desfășurare a procesului de asigurare a personalului pentru org anizație:

Recrutare
internă /
externă
Analiza
postului
Anunțul de
recrutare

28
De reținut:
• să prezinte organizația și obiectul ei de activitate sub forma unor referiri concise;
• să furnizeze detalii suficiente cu privire la caracteristicile esențiale ale postului;
• să rezume atributele personale fundamentale pe care trebuie să le posede deținătorul
postului;
• să facă, pe scurt, și referiri necesare la eventualele atribute de dorit, să enunțe
principalele condiții de angajare și muncă;
• să precizeze cum și cui trebuie trimise cererile de angajare;
• să respecte reglementările legale.

Definiție: Recrutare
Practic, recrutarea este acea “ activitatea de identificare a persoanelor care au
caracteristicile și îndeplinesc condițiile cerute pentru ocuparea unui post, precum și de atragere în
vederea participării lor la proces ul ulterior de selecție ”(Chișu, V. A., 2002). Această abordare
sintetizează în câteva cuvinte aspectele procesului de recrutare, stabilind clar care sunt etapele de
urmat.

Procesul de recrutare poate fi direcționat spre interiorul organizației sau spre exteriorul
acesteia, fiecare abordare a uneia sau alteia dintre direcții necesitând o atentă evaluare a avantajelor
și limitelor antrenate. Dezavantajele sunt minimizate dacă se realizează o analiză corectă a nevoilor
concrete, orientarea ulterioară realizându- se în direcția soluționării optime a acestora. Ideal este să
se recurgă la cea mai potrivită sursă de recr utare , funcție de contextul existent și de cerințele
momentului.

29

Recomandabil este să se aleagă, în pri mul rând, recrutarea internă ea
oferind avantajul apartenenței la valorile organizației, normele existente, astfel încurajându- se manifestarea angajamentului la scopurile comune, plus
cunoașterea specificului activității, investiția în pregătirea pentru un nou post
fiind mai mică și de scurtă durată. Pentru a recruta intern trebuie, în primul
rând, informați salariații fir mei. Nevoia de recrutare poate fi făcută vizibilă prin
intermediul afișajului, notelor de serviciu, publicării în buletinul de informare sau în ziarul firmei, ședințelor etc.. Pentru a duce acest proces la bun sfârșit se
pot folosi, de asemenea, fișele salariaților sau planurile privind perspectivele
profesionale existente în cadrul firmei (Lefter și Manolescu, 1995, 37).
Recrutarea internă are o seamă de avantaje : în primul rând, ea
constituie un bun factor de motivare a angajaților. În al doilea rând, nu mai este
nevoie de o familiarizare cu politica organizației, iar posibilitatea apariției
insatisfacțiilor legate de firmă va fi mult mai redusă decât în cazul unor
candidați din exterior (Emilian, 1999, 138). Trebuie menționat faptul că această metodă este mult mai puțin costisitoare decât cea externă. Se poate ajunge, de
asemenea, la o mai bună utilizare a angajaților pentru că adesea poat e să li se
găsească o altă poziție în cadrul companiei care să folosească mai multe din abilitățile lor. Recrutarea internă este un proces mai de încredere decât unul
extern, în sensul că un angajat intern este mai bine cunoscut și mai ușor de
analizat din punct de vedere al potrivirii cu postul decât un candidat extern
(Graham, 1995, 207). Mai mult decât atât, candidatul este cunoscut, este știută puterea sa de muncă susținută, de a se implica în sarcina trasată, de a servi
intereselor instituției.
Nu tr ebuie însă uitate și neajunsurile unui astfel de surse. Pot fi
antrenate o serie de nemulțumiri ale angajaților generate de o parte din
criteriile de recrutarea și se pot lansa acuzații de lipsă a transparenței
procesului. La toate acestea se adaugă o situ ație delicată , de apariție a
posturilor vacante în lanț (efectul de undă), antrenând un alt proces de recrutare. Nu poate fi pierdut din vedere și o altă conotație a recrutării interne;
organizația are nevoie de manifestări ale entuziasmului celor ce sunt nou
angajați și își doresc afirmarea, recurgând la salariații proprii se poate induce o stare de conservatorism și flexibilitate redusă, o deschidere mai mică spre nou
și schimbare, ce pot greva evoluția organizațională.
Recrutarea
internă
Avantajele
recrutării
interne
Dezavantajele
recrutării
interne

30

Un dezavantaj al metod ei este faptul că cei din interior nu pot aduce
atât de ușor idei noi și inovatoare, ei fiind conectați la „spiritul firmei”. O altă
problemă este reprezentată de resentimentele față de firmă ale candidaților
interni care nu au fost selectați deși se consi derau potriviți cu postul (Emilian,
1999, 137). Recrutările interne pot conduce la apariția unor posturi vacante în lanț („efectul de undă”) astfel încât apare nevoia de recrutare pentru alte
posturi devenite vacante prin succesiune. În cazul managerilor promovați în
continuu din rândurile angajaților, întreprinderea pierde din flexibilitate, devine
mai rigidă, mai conservatoare și se instaurează mai ușor puterea obișnuinței
(Chișu, 2002, 74).

Radu Emilian (1999, 139) ridică aici problema bazei pe care se face promovarea în muncă.
În timp ce în instituțiile publice promovarea se face mai ales pe baza vechimii în muncă, tot mai
multe alte organizații preferă drept criteriu de promovare, performanțele și potențialul uman. Pentru
ca metoda recrutării interne să fie eficientă, continuă el, este necesară respectarea anumitor cerințe:
a) atât promovarea cât și transferurile trebuie anunțate; b) anunțul trebuie să fie afișat cu o anumită perioadă de timp înainte; c) criteriile de selecție să fie clarificate și com unicate.

La polul opus se situează recrutarea externă , prin care se acordă o
importanță sporită atragerii dar și menținerii acelui personal cu un nivel corespunzător de calificare și implicit de performanță. Se poate recurge la
metode i nformale (cea care se realizează prin intermediul relațiilor personale
și are avantajul că există posibilitatea de a- l cunoaște pe cel ce urmează a face
obiectul selecției și eventualei angajări) . La polul opus se regăsesc metodele de
ordin formal. Cea mai frecventă metodă de recrutare din exterior este
publicitatea , aceasta fiind caracterizată de o serie de elemente definitorii.
Primul dintre acestea se referă la alegerea acelui mijloc de comunicare
cel mai potrivit pentru a se asigura faptul că aria de ad resabilitate este una
extinsă și există garanția faptului că se va ajunge la publicul țintă. În completarea celor mai sus menționate, trebuie spus că este imperios necesar ca
mesajul publicitar să fie de așa manieră realizat încât să atragă interesul
candi daților; cu alte cuvinte, să fie optim concretizată astfel încât să furnizeze
toate informațiile necesare orientării acelor candidați potriviți posturilor ce fac obiectul recrutării.
Recrutarea
externă

31

Avantajele constau în faptul că re crutarea externă permite identificarea și
atragerea unui număr mare de candidați și favorizează procesul de recrutare prin posibilitatea de a compara candidații externi cu cei interni (Chișu, 2002, 77). De
asemenea, este o metodă mai puțin susceptibilă de a se conforma presiunilor sau
altor fenomene negative de grup (care pot apărea în cazul unei recrutări interne); candidații externi pot veni cu idei inovatoare și cu noi perspective în ceea ce
privește politica firmei; poate fi mai puțin costisitor să se a ngajeze un
profesionist sau un manager bine pregătit din exterior, decât să se dezvolte sau să se perfecționeze personalul din interior. Există mai multe moduri prin care se
poate realiza recrutarea externă: anunțurile publicitare, instituțiile de învățămâ nt,
persoanele care vin în contact cu firma (vizitatori, practicanți, chiar și parteneri
de afaceri sau diverși colaboratori), asociațiile profesionale, târgurile de muncă,
firmele care intenționează să reducă personal etc. (Emilian, 1999, 139). Apare
acum și posibilitatea de externalizare a procesului de recrutare și posibilitatea de
a apela la o agenție din afară care să recruteze pentru organizație: agențiile de
forță de muncă (publice sau private). Recrutarea externă oferă o serie de
oportunități dar antrenează și o serie de dificultăți pentru organizație. Este evident, că pentru binele organizației trebuie să se realizeze un echilibru între
acestea. De aceea este bine să le cunoaștem pentru a lua măsurile cele mai
eficiente. Avantajele pe care le prezin tă sunt de necontestat, în prim plan
situându- se numărul mare de candidați ce pot fi atrași, prin acesta asigurându -se
o calitate superioară a procesului de recrutare. Se adaugă faptul că cei ce vin din
exterior înlătură rutina existentă și vin cu idei noi , sporind astfel creativitate.
Limitele decurg din ceea ce prezintă ca optimă recrutarea internă. Astfel,
este clar că o astfel de abordare antrenează costuri ridicate și timp îndelungat
pentru atragerea acelor candidați optimi ca și pentru orientarea, ad aptarea și
integrarea lor. În ceea ce privește nivelul de satisfacție al angajaților, pot exista probleme atât în ceea ce îi privește pe noii veniți, care nu se pot acomoda cu
exigențele și normele organizaționale, cât și din perspectiva vechilor salariați ce
se pot simți nedreptățiți. Dezavantajele metodei pot fi reprezentate de faptul că atragerea, contactarea și evaluarea potențialului candidaților sunt dificile,
necesită timp relativ îndelungat și costuri ridicate. Noul angajat necesită o
perioadă mai l ungă de acomodare cu locul de muncă, cu noii colegi și cu
procedurile și politica firmei, până când va putea ajunge la randament maxim (Emilian, 1999, 139). Avantajele
recrutării
externe
Dezavantajele
recrutări i
externe

32 2.2 Surse recrutare externă

O altă modalitate de recrutare din exterior este cea realizată cu ajutorul
agențiilor de recrutare , publice sau private. La serviciile celor publice se apelează
cu precădere pentru acele posturi care nu necesită o pregătire deosebită, pentru pozițiile din organizații ce antrenează o serie de cerințe speciale să se recurgă la
agențiile private. În același registru al modalităților externe de atragere de candidați se înscriu și târgurile de locuri de muncă (scopul acestora fiind mai
mult de completare a bazelor de date) și recrutarea realizat ă direct din unitățile
de învățământ .
Graham (1995, 207) împarte în două categorii sursele externe: cele ieftine
(aplicanți nesolicitați, legături directe cu școli sau colegii etc.) și cele scumpe,
care oferă angajatorului acces la o baza mai mare de candi dați (cum este folosirea
reclamei sau a agențiilor private). Chiar și când rata de șomaj este ridicată, anumite categorii de personal care necesită niște caracteristici particulare sunt
greu de găsit și angajatorul va trebui să apeleze la o metodă mai scum pă de
recrutare. Alte tipuri de personal, de exemplu muncitor necalificat, pot fi găsite ușor și fără a apela la metode costisitoare. Ideea ce rezultă de aici este aceea că
trebuie apelat la metode diferite în funcție de caracteristicile și nivelul postului.
Chișu (2002, 74) împarte mijloacele de recrutare externă în mijloace
formale și mijloace informale. Cea mai simplă și puțin costisitoare recrutare din
exterior este recrutarea informală. Se realizează, de obicei, prin intermediul „relațiilor personale” . Firma solicită concursul angajaților de a transmite mesajul
în rândul cunoscuților și de a încuraja cele mai competente persoane să- și depună
candidatura. Tot informală este și procedura de utilizare a băncii de date
cuprinzând candidații care și -au depus la un moment dat un C.V. la serviciul de
resurse umane al firmei. Acest tip de recrutare are avantajul de a fi rapid și ieftin, dar și riscul de a nu putea atrage cei mai buni candidați, dată fiind audiența
restrânsă și limitele ariei de cuprindere a pot ențialilor solicitanți. Dintre metodele
formale de recrutare externă, autoarea consideră că cea mai frecvent utilizată este publicitatea. Alte metode de acest tip enumerate sunt târgurile de locuri de muncă,
recrutarea din cadrul instituțiilor de învățămân t sau din cadrul persoanelor care
vin în contact direct cu firma (colaboratori, parteneri de afaceri, vizitatori). O modalitate importantă de recrutare formală o reprezintă agențiile de recrutare
publice și agențiile de recrutare private. Modalități de
recrutare
externă
Mijloace
formale și
informale

33

Agențiile publice mențin un contact permanent cu persoanele aflate în
căutare de lucru. Recrutarea prin agențiile publice de forță de muncă este o
metodă puțin costisitoare, dar oferă în principal candidați mai puțin calificați
sau pe ntru niveluri ierarhice inferioare. De aceea, de multe ori, agențiile
respective sunt privite cu reticență atât de către firmele solicitante cât și de către persoanele care caută un loc de muncă. Un interes mai mare îl prezintă
agențiile private, firme spe cializate în recrutarea și selecția de personal sau în
consultanță în domeniul resurselor umane. Ele pot fi generaliste, oferind candidați pentru toate categoriile de posturi, specializate pe un anumit domeniu
de activitate sau pot avea drept scop numai recrutarea de personal de
conducere. Serviciile prestate de aceste agenții sunt compensate fie de către
firmele care le solicită, prin plata unui onorariu stabilit de comun acord, fie de
către persoanele angajate prin intermediul lor, printr -o anumită cotă
procentuală din veniturile obținute la noul loc de muncă pe o perioada
determinată (Emilian, 1999, 141). După cum consideră Chiș u (2002, 75),
agențiile private care activează în domeniul recrutării de personal ating trei mari domenii.
Există firme de plasare de personal, firme de recrutare și selecție și
firme de head hunting și/sau executive search . Firmele de plasare de personal
sau de intermediere, cum mai sunt cunoscute, se ocupă de recrutarea în masă. Se face apel la ele pentru posturi de nivel scăzut, interesul fiind pus pe
rapiditatea serviciului și preț redus. Firmele de recrutare și selecție sunt
recomandabile pentru posturi de nivel mediu, până la șefi de departament
(inclusiv), iar firmele de head hunting și/sau executive search se ocupă numai
de recrutări pentru posturi de conducere: directori gen erali, șefi de departament
etc.
Selecția personalului , activitatea ulterioa ră celei de recrutare, are o
importanță extremă în buna desfășurare a activității organizaționale, de optima
ei calitate depinzând asigurarea resurselor umane care să servească cel mai
bine obiectivelor și intereselor generale promovate. Putem spune, fără teama de
a greși că selecția este un proces care constă în a alege dintre mai mulți
candidați pe cel care satisface cel mai bine exigențele postului pentru care a
candidat și care corespunde nevoilor celor doi parteneri (angajator și angajat),
ținând cont de condițiile contextuale.
Agenții de
recrutare
Head hunting /
executive
search
Selecția
personalului

34 În cazul selecției profesionale trebuie subliniat că nu este vorba de a alege supravalori ci ,
înainte de toate , de a elimina pe cei inapți. În acest fel rămân posibilități foarte mari de utilizare a
tuturor, chiar și a celor ma i slabi înzestrați, având în vedere marea varietate a ocupațiilor și
profesiilor. Totodată experiența a arătat posibilitatea compensării largi a unor aptitudini deficitare,
prin factori de caracter și morali, factori de care selecția profesională trebuie s ă țină seama. Nu
trebuie neglijat aspectul legat de cadrul trasat de postul sau posturile ce fa c obiectul respectivei
selecții.

Exemple : Obiectiv e selecție profesională
 furnizarea resurselor umane necesare și satisfăcătoare organizației și acordarea de
șanse egale fiecărui candidat de a fi ales;
 plasarea fiecărui salariat pe postul care se potrivește atât lui cât și organizației;
interesează mai ales corespondența dintre calitățile omului și exigențele posturilor de
muncă.

Sunt vizate determinarea aptitudinilor necesare practicării unei anumite
profesi uni, alegerea indivizilor care posedă aceste aptitudini la un nivel suficient ,
pentru ca exercitarea profesiei să se realizeze în condiții satisfăcătoare. În selecția profesională este necesar să cunoaștem pe lângă aptitudinile candidatului
și cerințele ps ihofiziologice ale fiecărei profesiuni. În acest scop , s-au realizat
profesiograme și monografii profesionale și s -au încercat clasificări ierarhice ale
profesiunilor.
Organizația utilizează două mijloace principale în procesul de selecție a
resurselor uma ne: criterii de selecție , care permit evaluarea candidaților și
compararea acestora; de asemenea, cu ajutorul criteriilor de selecție se poate
previziona care dintre candidați va reuși mai bine pe un post dat precum și
documentația alcătuită cu ocazia proc esului de recrutare (documentația obținută
Definiție : Selecție
În fapt selecția nu este altceva decât “alegerea conform anumitor criterii, a celui mai
potrivit sau compet itiv candidat pentru ocuparea unui post ” (Chișu, V.A., 2002).
Profesiograma
Criterii de
selecție

35

în timpul procesului de recrutare oferă informații valoroase , care folosesc în
cadrul procesului de selecție, acestea constituindu -se în baza de desfășu rare a
procesului propriu- zis).
În activitatea de selecție trebuie să se țină seama de anumite criterii:
acestea sunt generale, de natură organizatorică și cele concrete, care vizează
direct procesul de selecție propriu -zis și care țin mai ales de subiecții vizați
pentru repartizarea optimă în post.

Exem ple: Criterii generale selecție
• numărul de posturi vacante ce condiționează posibilitățile de angajare ale organizațiilor la
un moment dat precum și forma de selecție care va fi adoptată;
• cunoașterea cerințelor posturilor de muncă vacante (ceea ce presupun e o analiză corectă a
postului și permanent actualizată);
• cunoașterea calităților solicitanților;
• preferințele solicitanților nu sunt de neglijat pentru că acestea pot avea valoare
motivațională și pot fi un factor important al atracției pentru organizație și pentru munca
de calitate.

Criteriile ce privesc desfășurarea selecției propriu -zise necesită o conturare detaliată pentru
că ele devin , practic , modalitățile de obiectivare a alegerii.

Este primul din criteriile uzitate și unul extrem de important. În cadrul
selecției profesionale se pune accentul atât pe pregătirea profesională (instituții
de învățământ absolvite, medii și premii obținute) dar și pe modalitățile de relaționare interpersonală, pe modalitățile specifice (educate) de a pu ne în slujba
unei conduite performante de inserție socio -profesională, toate acele dimensiuni
ale personalității care au fost șlefuite în tipul proceselor de instruire și erudiție.
Experiența în muncă și performanțele obținute în posturi similare (un alt
set de criterii) sunt considerate de specialiștii în selecție drept indicatori relevanți
ai modului în care se implică persoana care este subiectul selecției. În practica
psihologică , există o metodă care se numește analiza produselor activității prin
care se obțin informații cu privire la persoana a cărei activitate este urmărită. Educația
Experiența în
muncă

36

Potențele, forțele psihice ale omului, însușirile și capacitățile lui se
exteriorizează nu doar în conduitele motorii, verbale sau emoționale ci și în produsele activității sale. În desenele, creațiile literare realizate de un individ,
în modul de formulare și de rezolvare a unor probleme, în construcțiile tehnice,
în produsele activității științifice sau a oricărui tip de activitate, se obi ectivează
diversele sale disponibilități psihice și, totodată , și profesionale. Analiza
psihologică a acestor produse ale activității furnizează informații cu privire la
dinamica și nivelul de dezvoltare a capacităților psihice (și profesionale) ale
indivi zilor.
În același registru se înca drează caracteristicile fizice . În definirea
selecției profesionale se invocă concordanța dintre caracteristicile profesiunii și posibilitățile de ordin fizic, psihic și informațional ale persoanei. Este
important să subli niem importanța pe care o are dimensiunea fizică în cadrul
selecției pentru anumite profesiuni dar să nu uităm corelația și cu alte elemente definitorii ale persoanei, pentru că persoana nu poate fi caracterizată sub un
singur aspect disparat ci numai ca u n tot unitar; ea este o structură
multidimensională. Este necesară această clarificare pentru a se evita căderea în exacerbarea calităților fizice în cadrul proceselor de selecție profesională, în
detrimentul altor aspecte umane.
Caracteristicile personale și tipul de personalitate vizează mai ales
starea civilă și aspectele de vârstă și structura de personalitate a celui care face
obiectul selecției. Este cunoscut faptul că fiecare profesie are ca cerințe
definitorii și aspecte de ordin psihic, diferite de la un nivel de activitate la altul
și că nu orice structură de personalitate poate să răspundă exigențelor impuse de variatele profesiuni. Tocmai de aceea se impune cunoașterea tipului de
personalitate, pentru ca selecția să se realizeze astfel încât fina litatea ei să fie
una de cea mai bună calitate, care să satisfacă performanț ele posturile care fac
obiectul repartizării personalului , care urmează să fie ales în concordanță cu
criteriile propuse de de partamentul de resurse umane.
Formele de selecție sunt examenul și concursul, iar metodele sunt proba
de cunoștințe profesionale, testarea psihologică și proba de lucru (instrumentele folosite pentru realizare fiind diverse și adaptate de la caz la caz ,
în funcție de elementul vizat și de condițiile de desfăș urare).
Analiza
psihologică
Caracteristici le
fizice
Caracteristicile
personale
Formele /
metodele de
selecție

37 Pentru fundamentarea științifică a acestor criterii , amintite anterior și pentru punerea lor în
practică sunt utilizate o serie de metode și mijloace concrete de a colecta informația relevantă
deciziei de selecție. Astfel , în funcție de ceea ce s e urmărește (prezența cunoștințelor sau
capacitatea de sinteză) specialiștii vor stabilii subiectele și maniera de examen. În ceea ce privește testarea psihologică se poate recurge la teste de inteligență sau inventare de personalitate (mai
frecvent uzitat e).

De regulă, complementar este utilizat un interviu prin care se pot afla ,
într-o manieră directă, informații dar și poate fi observat cu atenție , obținându-
se astfel informații importante. Acestea sunt direct legate de capacitatea
celui/celor car e realizează interviul, fiind importantă respectarea unor aspecte
și conduite pe parcursul desfășurării și mai ales t rebuie urmate anumite
strategii.
Exemple: Strategii interviuri de selecție
 fiți pregătiți (obțineți informații reale cum sunt de ex. desc rierea postului, cerințele față de
candidat și modul de îndeplinire; asigurați- vă că nu sunteți întrerupți și stabiliți un plan de
interviu);
 priviți bine candidatul (după schimbul de amabilități inițial, mulțumiți- i pentru participare,
explicați -i clar și corect modalitatea pe care v -ați propus să o adoptați în cadrul interviului;
începeți prin a -i adresa întrebări relativ ușoare și neamenințătoare);
 încurajați candidatul să vorbească (puneți întrebări închise și deschise; arătați că îl
ascultați; dezvolta ți în detaliu punctele de interes dovedite de candidat);
 controlați interviul (direcționați întrebările în obiectivele propuse; cu tact dar ferm opriți
candidații prea vorbăreți; nu vă implicați în discuții particulare și fiți cu ochii pe ceas);
 completați informațiile necesare (ale dvs. și ale candidatului);
 încheiați interviul (mulțumiți- i candidatului pentru răspunsurile la întrebările pe care i le -ați
pus; schimbați amabilitățile de final);
 pașii finali (scrieți -vă observațiile despre candidat; stabili ți o notă pentru modul în care
corespunde; operați procedurile administrative).

Interviul de
selecție

38

O abordare de acest tip a interviului (momentul hotărâtor al
fundamentării deciziei finale) este extrem de folositor e, mai ales celor ce sunt
la începutul carierei într -un departament de resurse umane și nu au decât un
singur gând: acela de a- și obiectiva și perfecționa activitatea astfel încât decizia
luată cu privire la viitorii angajați să fie una de succes pentru organizație.
Nu tre buie uitat că activitatea de selecție este influențată de o serie de
factori . Ca orice activitate desfășurată de o organizație și acesta este
influențată , în desfășurarea ei , de o multitudine de elemente a căror putere nu
poate fi neglijată.
Este unul dint re acești factori. În funcție de natura organizației
(obiectivele, scopurile și pr ioritățile ), selecția profesională se desfășoară variat.
Fiecare tip de organizație are modalitățile proprii de desfășurare a acestui proces, metodele și metodologia procesul ui de selecție purtând amprenta
nivelului de configurație organizațională.
Alți factori care influențează procesul de selecție sunt mărimea ,
complexitatea și gradul de tehnologizare al organizațiilor, pentru că nu toate se
află la același nivel, iar selecț ia implică apelul la dimensiuni informaționale,
umane și mai ales materiale de care o serie întreagă de insti tuții nu dispun sau
pentru care acest fel de investiție nu intră în sfera de priorități pe termen lung și
scurt și o investiție de acest tip ar cre a dificultăți.
La acestea se adaugă natura pieții muncii care este unul din factorii a
cărei influență își pune amprenta asupra evoluției procesului de selecție
profesională. Piața muncii pune la dispoziția organizațiilor o forță de muncă ale
cărei caracteristici se proiectează și asupra derulării procesului de alegere a
acelor subiecți care întrunesc cel mai bine acele disponibilități, care răspund
cel mai bine exigențelor angajatorului. Astfel, oferta de candidați variază sub aspectul cantității, calității și diversității, aceste variabile afectând într -un fel
sau altul selecția; dacă numărul subiecților este prea mare, de exemplu, nu se poate lua o decizie relevantă pentru că nu există timpul necesar evaluării
complete a tuturor și există riscul pierderii unor informații relevante ; dacă
subiecții sunt puțini, există de asemenea riscul lipsei unui eșantion de subiecți reprezentativ care să ateste un nivel ridicat de performanț e.

Factori de
selecție
Contextul
intern
Mărimea,
complexitatea,
tehnologizarea
Natura pieții
muncii

39

Acestea pot avea un rol deosebit de important în desfăș urarea selecției
în cadrul unei orga nizații parțial sau total sindicalizate, care pun un foarte mare
accent pe apărarea intereselor celor care sunt membrii.
Condițiile impuse de guvern sunt create pentru a descuraja eventualele
politici discriminatorii de selecție de personal care pot fi promovate în cadrul
anumitor organizații. Pentru acesta , se instituie un suport legal care să vină în
sprijinul acelor persoane care ar putea fi dezavantajate de anumite strategii promovate de diferitele tipuri de organizaț ii, care alcătuiesc oferta spre care se
îndreaptă resursele umane existente la un moment dat pe piața forței de muncă și care se caracterizează printr -o mare diversitate .
Compoziția forței de muncă orientează în așa fel selecția de personal
încât personalu l selectat să poată să îndeplinească, în parametri optimi,
activitatea care se adresează clienților firmei, deci altfel spus , angajații să fie pe
aceiași lungime de undă cu aceia care le sunt clienți (să înțeleagă sistemul de
valori și norme le sociale ale comunității din care fac parte clienții firmei).

Rezumat :
Recrutarea și selecția reprezintă activități de bază în cadrul managementului resurselor
umane. Influența pe care o exercită asupra întregii organizații este deosebit de importantă,
deoarece po t aduce mari câștiguri, în cazul în care se efectuează după criterii profesioniste, dar și
mari pierderi, când nu se acordă atenție unui elementar principiu de muncă, acela al așezării
„omului potrivit la locul potrivit“. Recrutarea este activitatea de ide ntificare a persoanelor care au
caracteristicile și îndeplinesc condițiile cerute pentru ocuparea unui anumit post, precum și de
atragere în vederea participării lor la procesul ulterior de selecție. Recrutarea este o activitate a
managementului resurselor umane care are rolul de a căuta și a găsi candidații pentru posturile
vacante ale organizației astfel încât aceasta să poată selecta cele mai potrivite persoane.

Condițiile
impuse de
sindicate
Condițiile
impuse de
guvern
Compoziția
forței de
muncă

40 Concepte cheie :
• recrutarea de personal;
• selecția personalului;
• recrutare externă;
• metode de recrutare;
• surse de recrutare;
• criterii selecție;
• factori de selecți e.

Întrebări de verificare :

1. Definiți procesul de recrutare.
2. Puteți da și o al tă definiție pentru procesul de recrutare ?
3. Prezentați relația dintre analiza postului și recr utarea personalului .
4.Ce reprezintă selecția de personal ?
5.Care sunt sursele cele mai ieftine de recrutare ?
6. Care sunt criteriile de selecție cele mai des folosite ?
7. Enunța ți două strategii pentru interviurile de selecție ?

41 Cursul 3
Locul recrutării în strategia generală a organizației
Obiectivele cursului:
Conținutul cursului oferă informații necesare pentru:
1. Identificarea locului proceselor de recrutare în strategia de resurse umane a organizației;
2. Cunoașterea relației comp lexe dintre procesele: analiza postului, planificare, recrutare și
selecție;
3. Modul cum acționează factorii de influență asupra procesului de recrutare;
4. Utilizarea surselor și metodelor clasice de recrutare;
5. Aplicarea proceselor de recrutare prin executive search;
6. Înțelegerea proceselor de colaborarea cu firmele de executive search;
7. Identificarea și utilizarea etapelor procesului de executive search.

Recrutarea este un proces complicat și costisitor, cu un impact puternic
asupra organizației. Eforturile pentru succesul recrutării trebuie dezvoltate
pornind de la previziunea și planificarea resurselor de personal și de la analiza posturilor ce urmează a fi ocupate. Recrutarea trebuie să se concentreze pe
căutarea și atragerea de personal calific at astfel, succesul recrutării depinde de
cât de bine este definit postul vacant.
Figura 1 ilustrează relațiile dintre planificarea necesarului de personal,
analiza postului, recrutarea și selecția personalului. Acesta constituie un model de intercondiți onare a respectivelor activități, din punctul de vedere al
organizației.

Figura 1. Relațiile dintre analiza postului, planificarea necesarului de personal, recrutare și selecție
(Sursa : Loyd L. Byars și Leslie W. Rue. Human Resource Management . IRWIN Il linois, 1987) Succesul
recrutării
Model
intercondiționare

42

Privind procesul de recrutare din aceeași perspectivă – a organizației –
pot fi avuți în vedere mai mulți factori care influențează această activitate,
aparținând fie mediului extern, fie mediului intern al organizației. Aceste tipuri
de relații sunt prezentate în Figura 2 . Din mediul extern, cele mai importante
influențe aparțin condițiilor specifice de pe piața muncii și reglementărilor
statale. Acestea afectează procesul de recrutare și constrâng organ izația să adopte
anumite strategii în funcție, evident, și de influența factorilor interni ai propriei
organizații.
Condițiile de pe piața muncii au un impact puternic asupra recrutării.
Dacă pe piața muncii există o abundență de personal calificat disponi bil care se
potrivește necesităților firmei, atunci, chiar și un efort mic de recrutare va genera o sferă foarte largă de cand idați. Această situație prezintă avantajul că firma
poate selecta personalul cel mai bun pentru posturile sale vacante; în schimb există dezavantajul creat de efortul de selecție dificil, de durată și costisitor.
Reglementările statale joacă un rol important în toate activitățile legate de
conducerea resurselor umane. În domeniul recrutării, acestea au un impact diferit
în instituțiile publice față de cele private, în sensul unei implicații sporite în
primul caz (ne referim, mai ales, la corelația între poziția postului și calificarea
cerută, la nivelul salariului de bază pentru noul angajat, la anumite cerințe de
desfășurare a recrut ării și selecției). Indiferent de natura instituției, în cele mai
multe țări reglementările statale se implică în eliminarea discriminărilor privind rasa, sexul, apartenența la grupuri etnice, religioase în procesul recrutării și
selecției.
Eforturile de r ecrutare sunt dependente de condițiile mediului intern al
organizației. Corelarea strategiilor de recrutare cu cele ale dezvoltării resurselor
umane și cu strategiile generale ale firmei este o cerință de bază. În plus, după
cum s -a mai arătat, dezvoltarea strategiei de recrutare nu poate fi făcută fără o
descriere și o specificare a posturilor vacante, condiții obligatorii pentru atragerea candidaților potriviți. Importanța informațiilor oferite de analiza
postului este și mai mare atunci când planul de re surse umane include crearea de
noi posturi sau modificarea unora deja existente . În această situație, descrierea
sau redescrierea postului, ca și determinarea cerințelor necesare ocupării lui
reprezintă primul pas al procesului de recrutare. Lipsa acestor informații are ca
efect ineficiența eforturilor de recrutare (costuri ridicate, rezultate nesatisfăcătoare). Factori externi
de influență
Piața muncii
Regle mentări
legislative
Mediul
organizațional

43

Figura 2. Factorii de influență ai procesului de recrutare (Sursa : V.G. Scarpello și J. Letvinka.
Personnel/Human Resource Management, PWS – Ken t Publishing Company. Boston, 1988)

Recrutarea trebuie privită și din punctul de vedere al candidatului. Acesta
caută un loc de muncă potrivit aptitudinilor sale și care să -i satisfacă nevoile într -o
măsură cât mai mare. Evident, indivizii posedă nevoi diferite și percep în mod diferit satisfacerea acestor nevoi în corelație cu ocuparea unui anumit loc de muncă.
Alegerea ocupației este un proces inițiat încă din fragedă adolescență și care
continuă și în perioada adultă, prin intermedi ul unei serii de decizii, până când
alegerea va fi făcută. Acest proces decizional este influențat de factori psihologici,
sociologici și economici. Căutarea este cu atât mai intensă, cu cât individul privește
angajarea ca satisfăcându -i, într-o măsură cât mai mare , propriile nevoi și interese.
În acest sens, este evidentă importanța majoră pe care o are informarea posibililor
candidați asupra a ceea ce așteaptă firma și postul respectiv de la cel care îl va
ocupa.
Procesul de recrutare trebuie să aibă în v edere și faptul că, pentru individ,
cele mai importante rațiuni de alegere a locului de muncă, sunt salariul, tipul muncii
și be neficiile suplimentare. Mai mult, alegerea postului este influențată și de
personalitatea individului. O mare parte a literaturi i de specialitate evidențiază faptul
că diferite ocupații atrag anumite tipuri de indivizi și acest fapt trebuie reținut în
determinarea strategiei de recrutare(mai ales în stab ilirea metodelor de recrutare).
Interesul
individual
în recrutare

44 3.1. Surse și metode de recrutare clasice

Recrutarea personalului se poate realiza prin surse din interiorul firmei
sau din exteriorul ei. Și o sursă și alta prezintă avantaje și dezavantaje.
Riscurile se pot diminua în măsura în care se face o evaluare corect ă a nevoilor
și se caută modalitățile cele mai eficiente pentru rezolvarea problemelor de personal. Cele mai multe firme utilizează ambele surse de recrutare.
Specialiștii în domeniu recomandă să se înceapă cu recrutarea din
sursele interne ale companiei, deoarece numai astfel – prin intermediul
promovărilor, rotației pe posturi – se poate asigura stimularea personalului.
Recrutarea din interior se utilizează cu regularitate în cazul personalului
muncitor. Metoda uzuală este aceea a recomandărilor șefilor ierarhici și
promovarea unei anumite persoane pe postul vizat. Managerii colectează date despre mai multe persoane și se întocmește o listă „scurtă“ de candidați. În
organizațiile în care funcționează principiul transparenței, se practică afișarea
postului liber pentru ca toți cei interesați să -și poată depune candidatura.
Avantajul principal al acestui tip de recrutare îl reprezintă faptul ca
organizația are posibilitatea să cunoască mult mai bine (obiectiv) punctele tari
și cele slabe ale candidaților, di n evaluările anterioare. De asemenea, nu se mai
pierd bani și nici timp, deoarece nu mai este necesară familiarizarea angajatului cu organizația. Promovarea pe post reduce timpul de acomodare și de integrare
în noua activitate a angajatului. În plus, nu apar nemulțumiri generate de un
anumit fel de așteptări pe care le- ar putea avea un candidat extern, iar
motivarea personalului crește.
Procedeul are și dezavantaje inevitabile: nemulțumiri din partea altor
angajați, generate de criteriile de recrutare, lips a de transparență. În situațiile în
care promovarea se face pe baza vârstei sau vechimii în muncă, fără a se lua în
considerare competența profesională, poate apărea favoritismul.
Este o modalitate utilizată în special de firmele care acordă importanță
sporită atragerii și menținerii personalului cu un nivel ridicat de calificare, dar
și de cele care se dezvoltă rapid.

Surse de
recrutare
Recrutarea
internă
Avantajele
recrutării
interne
Dezavantajele
recrutării
interne
Recrutarea
externă

45

Cea mai simplă și puțin costisitoare recrutare din exterior este cea
informală . Se realizează, de obicei, p rin intermediul „relațiilor personale“ .
Firma solicită concursul angajaților de a transmite mesajul în rândul
cunoscuților și de a încuraja cele mai competente persoane să -și depună
candidatura. Tot informală este și procedura de utilizare a băncii de date cuprinzând candidații care și -au depus la un moment dat un curriculum vitae la
serviciul de resurse umane al firmei. Acest tip de recrutare are avantajul de a fi rapid și ieftin, dar și riscul de a nu se putea atrage cei mai buni candidați, dată
fiind audiența restrânsă și limitele ariei de cuprindere a potențialilor solicitanți.
Cea mai frecventă metodă de recrutare din exterior este publicitatea ,
realizată fie prin agențiile de ocupare a forței de muncă, fie prin anunțuri de
mică și mare publicitate în mass media. Studiile de specialitate arată că
imaginea transmisă despre firmă prin campania publicitară este mult mai
importantă în atragerea unor candidați potriviți nevoilor ei decât modul în care
este descris postul vacant.
O altă modalitate de recrutare din exterior este posibilă prin intermediul
agențiilor de recrutare publice sau private. De obicei, se apelează la serviciile
agențiilor publice numai pentru posturi cu o calificare lipsită de pretenții. În aceste cazuri, metoda este eficientă și puțin co stisitoare. Pentru posturi care
necesită calificări superioare sau pentru funcții de conducere, se apelează la serviciile agențiilor private de recrutare. În străinătate, activitatea acestor firme
este reglementată foarte riguros prin lege și se află sub controlul unor
organisme ale statului. În Anglia, spre exemplu, agențiile de plasare sunt sub
jurisdicția Ministerului Industriei și Comerțului. Sistemul legislativ occidental
nu permite acestor furnizori de servicii să perceapă taxe persoanelor aflate în
căutarea unui loc de muncă (excepție fac actorii și fotomodelele).
Comisioanele sunt luate de la firmele care le angajează, limita maximă fiind nelimitată.

3.2. Trierea candidaților

Scrisoarea de introducere (sau de intenție, de candidatură, de motivație
– are diverse denumiri) și curriculum vitae constituie cartea de vizită a oricărui
candidat. Aceste documente trebuie să atragă atenția lectorului. Metoda
informală
Metodele
formale
Scrisoarea de
introducere

46

Forma și conținutul sunt esențiale pentru atingerea scopului ur mărit:
chemarea la interviu și angajarea pe postul respectiv. Cei care redactează
scrisoarea de introducere și memoriul de activitate (CV -ul) trebuie să nu uite că
un angajator primește câteva sute de astfel de documente pentru un singur anunț dat în presă ! De aceea, recrutorul nu le va citi decât pe cele redactate
impecabil. Acest document de prezentare nu are un conținut standard, ci se
redactează de către candidat, ca expresie a interesului pentru ocuparea postului
vacant. În general, scrisoarea de introducere trebuie adresată persoanei care se
ocupă de angajări, dar, în lipsa unor informații corecte asupra numelui și titlului acesteia, se poate trimite și direct la compartimentul de resurse umane
sau la cel din care face parte postul vizat. Scrisoarea tr ebuie să precizeze, în
primul rând, postul vizat și sursa prin care a fost obținută informația: anunț publicitar, cunoștințe, prieteni, rude. În cazul în care ea este urmarea unui
anunț publicitar prin care se solicită anumite detalii, candidatul trebuie s ă
răspundă pe scurt în această introducere, situată înaintea CV -ului. Dacă
solicitantul nu are informații exacte despre un anumit post, el își va exprima
opțiunea pentru un domeniu de activitate. În ambele cazuri este însă bine să
sublinieze zona sau activ itatea în care s -a remarcat sau a avut performanțe
speciale. Unii specialiști recomandă ca acest prim document să fie scris de
mână. Poate pentru că trăsăturile grafologice specifice fiecărui individ, felul în
care se face așezarea în pagină a textului sau alte elemente pot comunica
lectorului anumite informații desp re personalitatea candidatului.
Curriculum vitae (CV) este un fel de carte de vizită care cuprinde, în
afara datelor profesionale, și informații despre personalitatea fiecărui candidat. Ca orice fel de mesaj, el trebuie să atragă atenția lectorului. Forma și conținutul
sunt esențiale pentru atingerea scopului urmărit de candidat: obținerea interviului. CV-ul trebuie scris vizibil, cu paragrafe bine separate. Toate
rubricile trebuie prezentate în același mod: aceleași margini, aceleași spațieri,
aceleași caractere. Este foarte important să se separe rubricile și să se
„aerisească“ textul. Informațiile trebuie să fie complete, dar concise și relevante în ceea ce privește activitatea desfășurată. CV-ul nu trebuie să
depășească două pagini. Scopul lui nu este de a impresiona directorul sau
patronul care face angajările, ci de a arăta că respectivul candidat este în stare
să efectueze activitatea și că este mai bun decât alții.
Memoriul de
activitate.
Curriculum vitae

47

Redactarea trebuie să fie îngrijită și corectă, atât din punct de vedere
ortografic și gramatical, cât și al mesajului propriu -zis.
Curriculum vitae cronologic începe cu prezentarea activităților
profesionale cele mai recente și continuă în ordine inversă. Este avantajos
pentru persoanele care au o experiența îndelungată, deoarece pune accent pe
cele mai recente sau mai importante posturi deținute. Activitățile de la
începutul carierei vor fi prezentate numai dacă au legătură cu postul pentru
care se c andidează. Acest tip de CV nu este recomandabil persoanelor care au
schimbat multe locuri de muncă, putând fi interpretat negativ sub aspectul atașamentului față de întreprindere.
Curriculum vitae funcțional este recomandabil persoanelor care au deja
calificarea cerută pentru ocuparea postului scos la concurs: au succese în
domeniul respectiv și au o carieră consolidată. CV -ul funcțional se
concentrează asupra realizărilor în sine, fără a ține seama de cronologia lor.
Utilizarea lui este benefică în cazul celor ce doresc o schimbare în carieră, dar
și al acelora care au schimbat cam multe locuri de muncă. Sunt descrise
posturile deținute, după preferință, punându -se accentul pe sarcinile îndep linite
și realizările obținute.
Curriculum vitae biografic este fo losit, în general, de persoanele care
au dobândit experiență prin muncă voluntară și neplătită (motiv pentru care este mai puțin folosit în România) . Acest tip de CV are un caracter mai
personal, scopul lui fiind de a pune în valoare trăsăturile individua le,
dominantele de caracter și mai puțin performanțele strict profesionale. Cu ajutorul acestui tip de prezentare, candidatul trebuie să demonstreze că
priceperea și aptitudinile sale sunt valoroase pentru cel care îl ang ajează.

3.3. Executive search vs . metode clasice de recrutare

Executive search este oarecum un serviciu complementar recrutării
clasice. Deși firmele de recrutare clasică din România au în marea majoritate în
portofoliu și servicii de executive search , acesta se face cu consultanți diferit
specializați și utilizând alte metodologii. Este, de aceea, recomandat ca acest serviciu să fie practicat de firme specializate.
Curriculum vitae
cronologic
Curriculum vitae
funcțional
Curriculum vitae
biografic
Executive search

48

Câteva dintre diferențele existente între recrutarea clasică și executive
search sunt prezentate în continuare:
a) în timp ce o firmă de executive search abordează și persoane care nu
își caută în mod activ de lucru, cele de recrutare clasice se rezumă la căutarea în piața activă a muncii;
b) persoanele vizate de executive search ocupă doar poziții cheie din
cadrul organizațiilor;
c) compania client a firmei de executive search primește rezultatul unei
selecții făcute în întreaga piață a muncii (cu preponderență în companiile
competitoare sau din domenii complementare) și nu doar candidați care aplică la
anunțuri sau există deja în baza de date;
d) confidențialitatea căutării directe pe care o adaugă executive search,
confidențialitate care nu se regăsește în aceeași măsură prin publicarea unui
anunț; protejarea imagini și poziției strategice a firmei în piață în așa fel încât
competiția să nu speculeze lipsa unui manager. Chișu (2002, 75) remarcă faptul
că dacă la firmele de recrutare obișnuite căutarea candidaților începe și se termină o dată cu comanda venită de la client, la o firmă de executive search
relațiile cu clienții sunt ținute, de obicei, independent de comenzile pe c are firma
le primește. Relațiile cu cei mai buni dintre potențialii candidați sunt întreținute
prin întâlniri periodice. Relațiile cu clienții sunt, de asemenea, mult mai strânse.
Reunind aspecte prezentate de Graham (1995, 209) și Bolton (1997, 49)
pot fi enumerate următoarele avantaje ale procesului de executive search și
motive pentru care ar trebui aleasă o astfel de metodă de recrutare:
a) este foarte posibil ca directori importanți din firme importante să nu
aibă interesul să citească anunțuri de angajare și deci să nu poată fi atinși și atrași
prin intermediul anunțului clasic de angajare;
b) există, de asemenea, directori importanți care sunt pregătiți să -și
schimbe poziția; aceștia nu vor aplica în mod direct la nici una din companiile
concurente, dar vor anunța companiile de executive search despre intenția lor de
a-și schimba locul de muncă;
c) consultantul firmei de executive search , din poziția sa externă
organizației client, poate ajuta angajatorul să determine în mod precis calitățile pe care t rebuie să le aibă noul angajat; consultantul îl poate ajuta, de asemenea,
să traseze descrierea postului și a candidatului ideal și să ia în considerare noi
idei și opțiuni; Diferențe între
recrutarea clasică
și executive search
Avantajele
procesului de
executive search

49

d) dacă organizația client dorește, din diverse m otive, să nu dezvăluie
faptul că vrea să angajeze un director va trebui să discute cu consultantul asupra
gradului de confidențialitate, numele său putând fi păstrat anonim până în fazele
finale ale procesului;
e) firma de executive search deține cunoștinț e referitoare la nivelul
salarial și beneficiile necesare pentru a atrage un candidat de calibru;
f) firma de executive search deține cunoștințe foarte bune asupra pieței pe
care lucrează; trebuie, de asemenea, avut în minte faptul că recrutarea de poziții
senioriale are loc pe o piață națională sau chiar internațională;
g) firma client este asigurată că i se vor prezenta doar candidați de
calitate pentru postul vacant;
h) multe dintre firmele de executive search semnează contracte prin care
timp de câteva luni, până la un an, se angajează că nu vor mai recruta personal din firma client; de asemenea, în cazul în care un candidat pe care l -a plasat va
părăsi postul în scurt timp de la angajare, firma de executive search va relua
căutările fără a cere un onorariu suplimentar.
Dezavantajele generale ale procesului constau în faptul că:
a) fenomenul de executive search este foarte dăunător afacerilor de
succes, în sensul că organizațiile pot pierde directori importanți pentru companie și în care s -a investit;
b) un director adus prin executive search se poate să fie recrutat de o altă
fimă de executive search într-o scurtă perioadă de timp de la angajarea în
companie; pentru a evita aceste aspecte companiile recurg la așa- zisele „cătușe
de aur” – plata unor bonusuri foarte ridicate directorilor angajați, bonusuri
valabile doar dacă aceștia stau în companie o anumită periodă de timp;
c) câteodată, executive search se bazează prea mult pe legăturile,
contactele și rețelele deja existente, ignorând poate persoane la f el de capabile
care ar putea proveni din noi surse;
d) plata pentru o astfel de agenție este foarte ridicată;
e) firma de executive search poate să afle informații interne prețioase din
cadrul firmei -client.

Dezavantajele
procesului de
executive search

50

Înainte de a tr ece la discuția referitoare la executive search , trebuie
menționat un aspect important. Există, chiar și pe piața de recrutare, o oarecare
confuzie referitor la doi termeni: head- hunting și executive search . Aceasta în
primul rând pentru că cele două activ ități sunt profund relaționate. Ambele
țintesc spre acel man ager de top care poate să aducă schimbare și bunăstare
organizațională .
Am identificat existența a două puncte de vedere parțial divergente.
Primul consideră că spre deosebire de sistemul clasic de recrutare care
presupune parcurgerea mai multor etape (publicarea anunțurilor de angajare,
selecția candidaților, interviuri), head- hunting- ul pur constă în a convinge un
manager, de obicei de la o companie concurentă, să -și schimbe locul de muncă.
Cu a lte cuvinte, o companie care angajează un head- hunter îi spune acestuia
exact persoana pe care o vrea (numele și firma unde lucrează aceasta). În head –
hunting decizia este deja luată, iar head- hunter -ul este plătit pentru a face ca
aceasta să fie îndeplini tă. Companiile de consultanță în resurse umane nu
folosesc foarte mult head- hunting- ul pur, ci optează de cele mai multe ori
pentru varianta numită executive search . În acest caz, procesul de recrutare este
oarecum asemănător cu cel clasic, cu diferența că organizația -client dorește să
angajeze un foarte bun specialist pentru o poziție cheie în organizație. Cerințele sunt foarte ridicate și se caută o specializare strictă. Acum se identifică acele
companii care au un domeniu de activitate similar sau cât mai apropiat cu cel al
companiei -client. O agenție de executive search își caută potențialii candidați
în: firme concurente angajatorului (obținând numele lor din diverse broșuri);
lista de membri ai unor organizații profesionale (reviste, ziare, anuare ce
menționează liste ale membrilor de succes din anumite industrii); prin rețele
confidențiale. Candidații selectați sunt abordați discret, urmând o discuție referitoare la post, salariu, firma angajatoare.

Head hunting,
executive search

51

Cea de-a doua accepțiune asupra termenilor este următoarea: firmele
specializate în recrutarea personalului de înalt nivel profesional poartă numele de firme de head- hunting, iar metoda prin care se realizează acest lucru este
denumită executive search .
Ader la primul punct de vedere și pe parcursul cursului voi vorbi despre
firmele de executive search ca fiind acele firme care prin metode de cercetare
directă a pieței încercă să identifice cea mai potrivită persoană pentru un post
de nivel seniorial aflat lib er într -o altă organizație, pe care o voi numi
organizația sau firma client.
Firmele de executive search pot fi clasificate în funcție de specializare
și în funcție de modalitățile de plată a serviciilor. În funcție de specializare există firme de executiv e search generaliste sau specializate (în construcții, în
industria auto etc.). În România datorită pieței aflate la început, a cererii fluctuante și relativ reduse și a orientării în principal pe preț este încă riscantă o
îndreptare a firmelor existente către o specializare anume. De aceea, în general,
ele acceptă contracte din diverse domenii ale industriei.
Din punct de vedere al modalităților de plată a serviciilor, distingem
două tipuri de firme: retained search și contingency search . Majoritatea
firme lor de executive search lucrează pe bază de retainer . Aceasta înseamnă că
firma de recrutare primește o sumă din partea firmei client, suma care este
platită în trei tranșe, începând din prima fază a proiectului și continuând apoi în
funcție de gradul de f inalizare al procesului. O recrutare de tip contingency
înseamnă o recrutare pentru care plata se face la final, doar atunci când organizația angajează pe cineva. În general, onorariul acestor tipuri de firme
reprezintă 30 -35% din pachetul salarial pe prim ul an al candidatului plasat. De
precizat că nici una dintre cele două firme nu acceptă onorarii din partea
candidaților pentru a le găsi un post, ci lucrează doar cu firme client.
Modul în care se face plata influențează și felul în care munca de
recrutar e este realizată. Fără a fi plătită în avans, o firmă bazată pe contingency
executive search nu are siguranța că va primi onorariul pentru munca prestată.
De aceea, nu își permite să investească foarte mult timp și bani în proces.
Astfel de firme lucrează mai mult cu bazele de date existente și cu un număr
mare de poziții. De aceea, printr -un astfel de tip de recrutare, deși se recrutează
un candidat bun, nu se garantează angajarea celui mai bun candidat.
O altă accepțiune
asupra termenilor
Clasificare firme
executive search
Retained search
Contingency
executive search

52

O altă diferență ce intervine între cele două tipuri de companii este
aceea că retained executive search înseamnă exclusivitate. Nu se va prezenta
același candidat mai multor clienți deodată. Din contră, o firmă bazată pe
contingency search prezintă un candidat atractiv la cât mai mulți clienți posibil.
Ca metodă de lucru, recrutarea de tip contingency search este mult mai
rapidă și implică un număr mult mai mic de pași: se citește descrierea poziției
și a candidatului ideal, se caută în baza de date C.V -uri, se cercetează candidați
care să se po trivească și se trimit clientului. Retained executive search este un
proces mult mai complex, cu un număr mai mare de pași. În subcapitolul 4 voi
prezenta modul de desfășurare a unei astfel de recrutări .

3. 4. Etapele procesului de executive search

Semnarea contractului cu firma client în vederea realizării unui proces
de executive search implică discuții ample, atât înainte cât și după, referitoare
la tipul de candidat dorit. Un rol foarte important îl ocupă trasarea descrierii
postului. Au loc discuții asupra condițiilor de muncă, asupra persoanelor cu
care candidatul va lucra, asupra calităților necesare, educației, experienței etc.
Tot împreună cu clientul se discută și pachetul salarial, avându -se în vedere
cazul respectiv. D e cele mai multe ori acesta este orientativ, dându -se doar
anumite marje și urmând ca, ulterior, după discuții cu candidații să se
contureze mult mai clar.
După ce au fost strânse toate datele referitoare la candidatul dorit și la
calitățile necesare acest uia pentru a îndeplini cu succes rolul, se trece la
cercetarea pieței. După cum precizam și mai devreme, o agenție de executive
search își caută potențialii candidați în: firme concurente angajatorului
(obținând numele lor din diverse broșuri), lista de me mbri ai unor organizații
profesionale (reviste, ziare, anuare ce menționează liste ale membrilor de succes din anumite industrii), prin rețele confidențiale.
Candidații selectați astfel sunt apoi abordați discret. Se stabilesc, după
aceea, interviuri care, de cele mai multe ori, se desfășoară sub formă de
discuții. După discuțiile cu candidații are loc o altă selecție și se întocmesc dosare preliminare, cu toate informațiile disponibile despre persoanele avute în
vedere, după care are loc întâlnirea cu clientul. Atunci când li se solicită un
C.V. mulți candidați fac gestul formal, pentru că sunt oameni pretențioși. Diferențe între cele
două tipuri de
companii
Culegere dat e
candidat
Cercetare piață
Prezentare
candidați

53

Deoarece nu se pot forța relațiile cu aceste persoane, adeseori
consultanții fac sau refac C.V. -urile când pregătesc dosarul ce va fi înmânat
clientului. Prezentarea trebuie să dețină informații detaliate despre firmele la
care candidatul a lucrat mai înainte: dimensiunea, numărul de candidați, cifra
de afaceri. Cu dosarele în față și cu informațiile pe care le oferă con sultantul,
se încearcă să se contureze opțiunile. Spre deosebire de firmele de recrutare clasice, unde clientul întâlnește cinci, șase sau chiar zece candidați, în cazul
firmelor de executive search clientul se întâlnește cu doi, cel mult trei
candidați.
După ce clientul se întâlnește cu candidații și își îndreaptă preferințele
către unul anume, firma de executive search începe să strângă toate
informațiile posibile despre acesta. De notat că aici intervine una dintre marile
diferențe dintre o firmă de recr utare și una de executive search : dacă în cazul
firmelor de recrutare verificarea candidaților se reduce la unul, două telefoane la locul de muncă și se efectuează unul, două teste psihologice, o firmă de
executive search nu recurge la testarea obișnuită. Pe de o parte testele nu sunt
relevante în cazul personelor de nivel înalt și, pe de altă parte, consultanții nici nu-și pot permite să le ceară să dea teste întocmai ca unui școlar. Verificările
sunt însă mult mai amănunțite. Interesant este că se caută î ntotdeauna punctele
negative, cele pozitive fiind mult mai ușor de verificat. După ce sunt culese
toate informațiile relevante despre candidat, se face un dosar detaliat, care
poate ajunge chiar la 15 -20 de pagini și care este înmânat clientului. Mai rar,
atunci când clientul nu poate lua ușor o hotărâre, se pot face și dosare comparative între doi candidați. De regulă, consultantul participă și la
negocierile finale dintre candidat și client, pentru chestiuni legate de procedură,
legislație, salariu (Chișu , 2002, 76).

De reținut :
Am să insist în continuare asupra a doi pași importanți din cadrul procesului prezentat mai
sus: întocmirea documentului de descriere a postului (în cadrul unui curs separat destinat acestei
etape de analiza postului) și a candi datului ideal, precum și asupra interviului de selecție (în
cadrul unui curs axat numai pe interviuri de selecție). Verificare
candidați

54
Rezumat :
Executive search nu este doar un concept, o activitate întreprinsă de organizații
internaționale recunoscute pe plan mondial. Ea a ajuns și în România și din ce în ce mai multe
companii apelează astăzi la o firmă specializată în identificarea celei mai potrivite persoane pentru
posturile disponibile. De aceea, pornind de la acest aspect, am considerat analiza procesului de
executive search ca fiind una binevenită și, în același timp, utilă. Având în vedere faptul că,
momentan, în România activează mai multe companii specializate în recrutarea de personal, ele
variind atât ca dimensiune cât și ca servicii oferite, am considerat că un alt aspect ce merită supus
atenției este diferențierea între aceste tipuri de companii și cele specializate în executive search .

Concepte cheie:
• Mediul organizațional ;
• Recrutare clasică;
• Curriculum vitae;
• Executive search;
• Head hunting.

Întrebări de verificare:
1. Care sunt etapele determinante în succesul recrutării ?
2. Numiți cel mai influent factor din mediul extern care acționează asupra procesului de
recrutare ?
3. Când crește importanța analizei postului în contextul demarării recrutării ?
4. Care este cea mai simplă și puțin costisitoare metodă de recrutare ?
5. Câte forme poate îmbrăca Curriculum vitae ?
6. Ce reprezintă executive search ?
7. Care este diferența între executive search și head hunting ?
8. Identificați două avantaje și două dezavantaje specifice executive search ?
9. Care sunt formele pe care le poate îmbrăca executive search ?
10. Prezentați etapele necesare aplicării executive search?

55 Cursul 4 .
Recrutarea online
Obiectivele cursului:
Conținutul cursului oferă informații necesare pentru:
1. Cunoașterea influenței mediului intern asupra proceselor de recrutare și selecție;
2. Identificarea diferențelor între sursele clasice de recrutare și cele moderne;
3. Aplicarea metodelor formale și informale în cazul recrutării și selecției;
4. Aprofundarea metodelor de head hunting și executive search;
5. Identificarea metodelor de lucru cu firmele de executiv search;
6. Înțelegerea și aplicarea etapelor de executiv s earch;
7. Cunoașterea avantajelor și dezavantajelor recrutării și selecției folosind site -urile de
socializare;
8. Identificarea unei alte surse de recrutare alternative: blog -urile și forum -urile.

Recrutarea de personal folosind mijloa cele informatice este una dintre
cele mai folosite metode de a atrage, angaja și reține pe cei care își caută un
loc de muncă. Numărul persoanelor care caută un loc de muncă pe in ternet
este foarte mare, companiile se folosesc de avantajele acestui mod de recrutare pentru a manageria acest proces și de a reduce costurile (J. Ivancevich, 2007,
p. 270) .
Această metodă de recrutare a devenit pri ncipala metodă folosită de
departamentul de resurse umane, fiind urmată de networking și de anunțurile publicate în z iare sau reviste (acestea din urmă fiind mai productive în orașele
mici). În viitor, se preconizează că recrutarea online va deveni instrumentul
central folosit de departamentul de resurse um ane. Însă, trebuie să ținem cont
de faptul că angajarea anumitor categorii nu permite folosirea resurselor
informatice, spre exemplu, în cazul persoanelor necalificate, acest fapt datorându- se specificului și accesibilității reduse la int ernet a potențialilor
candidați (D. Reynolds, J. A. Weyner, 2009, p.70) .
Treptat, i nternetul s-a transformat într -o poartă ușor accesibilă unui
foarte mare număr de candidaț i. Ceea ce se apreciază de către ambele părți
(angajator și candidat) este și timpul de răspuns. În plus, majoritatea site -urilor
oferă posibilitatea de a filtra cand idații în baza unor criterii stabilite în mod
firesc de angajator . Astfel, a ceste facilități pe care mijloacele informatice le
oferă, simplifică mult procesul de recr utare. Recrutarea
online
Simplificar e
recrutarea
online

56

Atribuțiile departamentului de resurse umane sunt facilitate de
folosirea acestor resurse. Modul de a recruta online atrage un număr mult mai
mare de candidați decât postarea scrisă a anunțurilor, ceea ce duce la creșterea șanselor găsirii unui candidat potrivit.
Recrutarea online folosește resursele informatice prin crear ea unei baze
de date cu pos turi vacante și solicitanți și ajută, în special departamentul de
resurse umane sau pe cei care se ocupă de recr utare într -o organizație, să caute
candidați la o scară globală. Deși, la început recrutarea online era o simplă
meto dă de a căuta talente pe internet, astăzi, încorporează toate aspectele ce
privesc recrutarea, atât din punctul de vedere al angajatorilor, cât și al angajaților. Organizațiile și companiile se folosesc de aceste resurse pentru a
posta anunțuri cu locuri de muncă di sponibile, pentru a permite soli citanților
să aplice pentru posturile vacante, ș i chiar să intervieveze online.

4.1. Recrutarea și selecția folosind site -uri specializate

Recrutarea folosind site- uri de specialitate este considerat ă un proces
revoluționar, folosit de tot mai multe companii, mai ales în condițiile în care trăim într -o eră a tehnologizării și, în principiu, toate activitățile sunt direct
relaționate de acest domeniu. Avantajul cel mai mare constă în faptul c ă
utilizarea acestei metode reduce într -o mare măsură costurile organizației.
Înainte de folosirea acestui tip de recrutare, companiile plăteau sume
importan te pentru anunțurile în presa scrisă sau alte surse oferite de mass –
media. Cei care recrutau, încer cau să găsească persoanele potrivite, sunându -i
sau folosind alte persoane care să facă acest lucru, sau lăsându -le mesaje. CV –
urile erau primite pe mail, erau redirecționate către departamentul de resurse umane, dar de cele mai multe ori, din cauza timpul ui foar te mare care era
necesar, erau stocate fără a f i luate în considerare (M. Foster, 2003, p. 10) .
Procedeul durează câteva minute, iar candidații pot răspunde imediat. În
momentul în care o organizație decide să apeleze la site- uri specializ ate, trebu ie
să facă o anchetă să decidă care dintre numărul mare de site -uri existente deja
este cel mai eficient și poate să îndeplinească obiectivele stabilite. Apoi, după
ce site- ul sau site -urile au fost alese, trebuie postate informații despre
organizație, despre domeniul ofertei, descrierea postului, recompensele oferite
pentru locul de muncă respectiv ș i alte tipuri de informații (part -time, full- time, Exploatare
resurse online
Avantaje
recrutare
online
Postarea
anunțurilor
pe site -urile
specializate de
recrutare

57

data începerii activității, data desființării postului – în cazul în care aces ta este
temporar și nu permanent) .
Îl reprezintă faptul că procesul are loc foarte repede, vizualizarea unui
CV într -o formă electronică este mult mai practică, iar timpul de răspuns se
reduce. Cel care aplică pentru un anumit post are libertatea de alegere, poate
aplica pentru un post pentru ca re consideră că are pregătirea și calific area
necesară. Pentru a exista o concordanță între pregătirea persoanei care aplică și
cerințele postului, trebuie să existe un echilibru între c ererea și oferta de mun că.
Însă, în condițiile actuale, când foarte multe persoane și -au pierdut locu l de
muncă, cei care aplică nu mai iau în calcul faptul că nu sunt pregătiți pentru un
anumit post, aplică pur și simplu, ceea ce îngreunează procesul de recrutare.
Angajatorii sau persoanele care filtrează candidații pierd foarte mult
timp pentru a -i elimina pe cei care nu corespund și de a- i alege pe cei care sunt
potriviți și au cunoștințele necesare. Acest tip de rec rutare, prin inter mediul
site-urilor specializate nu este acc esibil tuturor persoanelor, întrucât sunt
persoane, mai ales cele cu o vârstă relativ înaintată care au nevoie de un loc de
muncă, dar sunt limitați t ocmai de această tehnologizare. Există posibilitatea ca
ei să apeleze la cineva cunoscut care ar putea să îi ajute. De asemenea, sunt
calificări sau posturi care nu necesită postare pe site- uri, destinate tocmai celor
care au o pregătire inferioară.
Majoritatea site -urilor de recrutare au o formă standardizată de CV, cel
care dorește utili zarea unui astfel de site trebuie doar să completeze câmpurile
indicate, de asemenea se poate opta pentru anumite domenii pentru care are
calificarea necesară sau pentru anumite zone ș i primește înștiințări doar dacă
sunt posturi disponibile în domeniile respective. Ceea ce es te avantajos este
faptul că CV -urile pot fi realizate atât în limba română cât și în limba engleză,
iar în ca zul în care sunt și angajatori de altă naționalitate, acest fapt reprezintă o
facilitare a procesului. De asemenea, se creează o bază de date, iar companiile
pot vizualiza CV -urile din proprie inițiativă. Unul dintre avantajele pe care le
are folosirea site- urilor o reprezintă costul, de fapt gratuitatea pentru că cei care
caută astfel un loc de muncă nu plătesc nimic. Cei care recrutează pot folosi
Google -ul și pot găsi pe web mii de CV -uri și pagini care să fie conforme cu
nevoile lor. Trebuie doar să își facă un cont, se loghează și pot căuta mii de
CV-uri în același timp, pot trimite mail- uri simultan la mii de candidați, și pot
să programeze inte rviuri cu cei mai buni candidați (M. Foster, 2003, p. 9). Avantajul
folosirii site –
urilor
specializate de
recrutare
Curriculum
vitae în formă
standardizată

58
Exemple :
de site -uri unde companiile pot posta anunțuri, iar cei interesați pot aplica sunt:
.myjob.ro , .ejobs.ro , .greencard.ro , .bestjobs.ro , .jobs.clubromania.ro , .resume.ro ,
.bursa.rol.ro , .resurseumane.ro , .bursamuncii.ro , .jobfair.ro .

4.2. Recrutarea accesând b log-uri sau forum -uri

Poate pe ultimul loc, deocamdată, în topul resurselor alternative de recrutare se află blog-urile. Procesul de recrutare ce se realizează accesând blog -uri sau forum –
uri este o meto dă alternativă la sistemul clasic de recrutare, o metodă în plină
dezvoltare. Angajatorii pot găsi persoane potrivite pentru joburile pe care le
oferă pe forum -uri sau pe blog -uri. Actual, ex istă foarte multe persoane care au
blog-uri sau discuții pe forum -uri. Ei pot urmări capaci tățile acestor persoane
și nivelul lor de inteligență apoi le pot contacta pent ru a le of eri o sluj bă (M.
Foster, 2003, p. 10).
Chiar și site -urile specializate de recrutare au forum -uri unde cei care le
vizitează își pot exprima păreri sau pot avea soluți i inovatoare de îm bunătățire
a serviciilor. Cum discuțiile sunt vizibile și toți cei care accesează site -ul
respectiv pot vedea temele dezbătute, există un avantaj bilateral întrucât și angajatorii pot vedea gradul de inteligență a celor care postează sau pot
descoperi alte calități care să le atragă atenția.
Persoanele care recrutează pot accesa diferite forum -uri, în special cele
în care se discută despre produsele sau serviciile pe care le promovează sau
comercializează. Astfel pot găsi persoane care au cunoștințele necesare
ocupării unui loc de muncă în cadrul companiei lor. Pe blog -uri sunt șanse mai
mici ca astfel de persoane care să se potriveas că cerințelor postului să fie
găsite, mai ales în condițiile actuale, când se înregistrează un număr foarte mare de persoane care dețin un blog, iar num ărul este în continuă creștere (M.
Foster, 2003, pp. 17- 18).

Recrutarea pe
blog-uri
Forum -uri de
recrutare

59

Folosirea forum -urilor ca sursă de recrutare poate fi utilă mai ales pentru companiile
care activează în domeniul fabricării și comercializării de au tovehicule sau
produse e lectronice. Foarte mulți au întâ mpinat la un moment dat probleme
sau au avut nevoie de informații, iar pe forum -uri pot găsi soluții oferite de alte
persoane care au întâmpi nat aceeași problemă. Aceste persoane pot fi o sursă
viabilă de recrutare.
Există însă și un dezavantaj. Urmărirea forum -urilor și persoanelor care
pot fi recrutate neces ită foarte mult timp, iar în condițiile în care un post a
rămas liber și trebuie ocupat urgent, se optează pentru soluții mai rapide si mai
practice.
În același timp, companiile se pot promova prin anunț uri publicitare pe
astfel de forum -uri sau blog -uri. Astfel, persoanele care accesează forum -urile
pot vedea anunțurile companiilor și pot căuta mai multe informații despre
compania respectivă, eventual pot aplica pentru un loc de muncă în cazul în
care este nevoie de personal.
Mai există posibilitatea ca forum -urile să fie create chiar de persoane
din cadrul companiei și subiectele de discuție să fie lansate de reprezentanții
acesteia, fie pentru a afla păreri sau pentru a oferi ajutor în cazul în care este
nevoie. Un exemplu este forumul pentru compania Lenovo: www.forums.lenovo.com. Cei care au calculatoare ce aparțin acestei mărci pot
afla răspunsuri sau pot a vea răspunsuri, iar activitatea lor pe forum poate fi
urmărită de reprezentanți ai companiei și pot avea șansa de a fi selectați pentru
un post.

4.3. Recrutarea folosind site -ul propriu

În condițiile actuale, majoritatea companiilor au propriile site -uri, prin
intermediul cărora oferă informații, promovează activitățile sau domeniul în care activează, prezintă un istoric al companiei, realizări , informații despre
persoanele din conducere sau persoane care au avut merite deosebite în cadrul companiei. De cele mai multe ori, pe site -urile companiilor există și un contact
și o adresă de e- mail a departamentului de resurse umane, unde persoanele
interesate de un job în cadrul companiei pot trimite mail- uri cu CV -uri. Prin
intermediul anunțurilor pe site-uri special izate sau anunțurile din ziare, se
vinde doar un loc de muncă, în timp ce site -ul propriu promovează compania, Dezavantaje
recrutare
forum -uri
Site-ul
companiei

60

cultura organizațională și șansele de dezvoltare și avansare, o viziune asupra a
ceea ce se p oate întâ mpla benefic pentru companie, dacă există o echipă
puternică, capabilă să dezvolte comp ania (M. Foster, 2003, p. 6).
Crearea propriei platforme medi a produce o creștere a imaginii
companiei, în același timp are loc o creștere a calității în ceea c e privește
potențialii angajați. O rice persoană care își caută un loc de muncă, î n mod
general , optează pentru a vedea oferta site- urilor mari , specializate, de
recrutare, dar, teoretic, cei care sunt interesați de o anumită parte a indust riei,
de o anumit ă companie sau de posibilitățile pe care le ofer ă, vor vizita site -ul
acesteia (M. Foster, 2003 pp. 7- 8).
Adăugarea unui centru de recrutare pe site -ul companiei necesită ceva
timp, dar costurile sunt reduse. Un exem plu de companie, care promovează
recrutarea pe site- ul propriu este Carrefour România. În meniul de pe site
apare și un subtitlu – CARIERE, unde cei interesați pot vedea dacă sunt posturi
disponibile, iar în cazul în care sunt, este și o adresă de mail unde pot fi trimise
CV-urile. În același ti mp este o sursă foarte sigură de a afla mai multe
informați despre compania în sine, deoarece, deși pe site -urile specializate în
recrutare apare și o descriere a companiilo r sau anunțuri publicitare, aces tea
oferă un număr limitat de informații. Pentru a putea promova recrutarea pe
site-urile proprii, companiile trebuie să investească în promovarea site -urilor,
de obicei acest lucru se întâmplă în cazul companiilor mari și foarte cunoscute, care promovează în campanile publicitare și site -ul propriu sau ca re
construiesc campanii publicitare astfel încât să îi stimuleze pe ceilalți să fie interesați de un anumit post în cadr ul companiei.
Site-ul propriu poate fi folosit nu numai pentru recrutare de personal,
dar ș i pentru selecția de personal. Se pot reali za interviuri preliminare cu cei
care au fost recrutați, iar astfel departamentul își poate face o imagine despre
persoana ce a trecut de procesul de recrutare. Se poate face astfel o selecție, și
numai cei ce trec de aceasta pot fi chemați la interviul fina l, economisindu- se
astfel timp și resurse, crescând șansele ca numai persoanele care răspund cel
mai bine cerințelor postului să fie angajate (M. Foster, 2003 p. 9) .

Centru de
recrutare
Selecția pe
site-ul
companiei

61 4.4. Recrutarea pe site- uri nișă de recrutare

Este asemănăt oare cu recrutarea folosind rețelele sociale online, și
constă în faptul că acest tip de site atrage membri dintr -o anumită locație,
industrie sau interese profesionale, care dau posib ilitatea angajatorilor să caute
și să găsească oameni cu un grad înalt de pregătire, ce ar putea fi potriviți
pentru posturile disponibile în com paniile lor. Popularitatea pe care o au site-
urile de socializare a reprezentat un precedent pentru acest tip de s ite-uri nișă,
deoarece oamenii din mediul de afaceri sunt obișnuiți s ă viziteze sau să creeze
comunități, care să fie în concordanță cu dorințele, nevoile și interesele lor
(www. jobs.entertainmentengineering.com, data accesării: 06 iunie 2013).
Aceste site- uri nișă au scopul de a oferi numai ceea ce companiile
caută, în materie de posturi, resurse și informații. Actual, se constată o
orientare a industriei procesului de recrutare spre astfel de site- uri, iar un motiv
pentru această orientare este ascensiunea site- urilor de rețele sociale care i -au
determinat pe angajatori ș i pe cei care își caută un loc de muncă să încerce să
obțină informațiile de care au într -adevăr nevoie și să găsească metode
eficiente de a obține aceste informații.
În ceea ce privește numărul de job -uri disponibile în cadrul acestor
tipuri de site -uri, acesta este mai mic comparativ cu numărul de job- uri postate
pe site -uri specializate de recrutare, dar avan tajul este că se concentrează doar
pe anumite domenii de activitate, iar cei care își caută un loc de muncă, îl găsesc cu mai multă ușurință (
.thejobbored.com .).

4.5. Recrutarea pe site- uri sociale

Asemenea blog -urilor acestea au cunoscut o dezvoltare foarte mare în
ultima perioadă și sunt în continuă creștere, tot mai mulți utilizatori de internet
având conturi pe astfel de rețele, de exemplu Facebook, LinkedIn, Twitter,
Mysace sau Hi5.
Rețelele sociale reprezintă noua generație a utilizatorilor de internet, un
instrument care a revoluționat fel ul în care indivizii comunică. Odată cu
apariț ia și dezvoltarea acestor rețele, au fost s chimbate nu numai modul în care
oamenii comunică, dar și mediul de afaceri. Au fost transformate mai ales Recrutarea
folosind site –
urile nișă de
recrutare
Rețelele
sociale

62

viziunile companiilor care folosesc informațiile despre oameni și afiliați pentru
a crea un profil al acestora și pentru a stabili legături profitabile (C. Shih, 2009,
p. 8).
Când se vorbește de rețele sociale, primul lucru la care oamenii se
gândesc este faptul că acestea reprezintă un instrument care îți permite să afli
informații despre prieteni, familie, colegi și chiar potențiali clienți. Rețelele
sociale permit păstrarea legăturilor cu grupuri mari de oameni, între care distanța este foarte mare (
.hroassociation.org .).
În ultima vreme, companiile și oamenii de afaceri au atribuit rețelelor
sociale și un alt rol, și anume – recrutare și angajare. Persoanele care recrutează
se ori entează spre astfel de site- uri, unele dintre ele chiar depind de rețele
sociale pentru a reali za procesul de recrutare. Rețele sociale permit persoanelor
care recrutează să vadă dincolo de CV -ul pe care acesta îl aplică (C.Shih, 2009
p. 10).
Companiile folosesc tot mai mult resursele pe care acest gen de site -uri
le oferă, recrutând candidați, mai ales pentru abilitățile tehnice. De -a lungul
timpului s -a dovedit că este un mod mai puțin scump de a obține informații
despre candidații pentru un anumit post, deoarec e persoanele care recrutează
pot vorbi cu mai mulți candidați în acela și timp (M. Zlate , 2004, p. 22).
În condițiile în care domeniul recrutării continuă să se îndrepte spre o
direcție în care legăturile online devin la fel de impor tante ca metodele
tradiționale cu anunțuri postate și CV -uri, angajatorii trebuie să se îndrepte spre
direcț iile impuse de tehnologizare pentru a căuta, identifica și păstra noii
angajați. În societatea condusă de mijloacele informatice, nu mai sunt
suficiente metodele tradiționale de recrutare și de căutare de noi candidați, este
foarte important ca ei să își dive rsifice metodele de recrutare folosite, să
includă rețelele de sociale , astfel evitându -se pierderea sau ratarea unor
persoane calificate, care frecventează astfel de tip uri de site -uri.
Rețelele sociale oferă angajatorilor posibilitatea de a intra în cont act cu
persoane cu un grad mare de pregătire, la un nivel mult mai avansat decât le era
permis înainte. Aceste site -uri oferă de asemenea posibilitatea de a găsi
persoane pasive care își caută un loc de muncă, un segment foarte apreciat pe
piața muncii, o categorie care presupune eforturi suplimentare pentru a avea
acces.
Candidați
pentru
domeniul
tehnic

63

Realizatorii site -ului Beyond.com, o rețea ce cuprinde un număr de
aproximativ 15000 de comunități online preocupate de dom eniul carierei, au
realizat un sondaj pe un număr de 4000 de vizitatori. Un procent mai mare de
65% folosesc rețelele sociale pentru a căuta un loc de muncă sau informații ce
le pot fi utile din punct de vedere profe sional.

Rezumat :
Numărul celor care folosesc site- urile de socializare este în creștere, iar s ite-urile
specializate în recrutare de personal s -au reorientat și permit utilizatorilor să se conecteze cu alți
membri și să facă schimb de informații. Multe site -uri de recrutare încearcă să țină pasul cu noile
tendințe deoarece site- urile de socializare nu numai că au un număr foarte mare de ut ilizatori,
dar tot mai mulți membri au ca obiectiv găsirea unui loc de muncă.

Concepte cheie:
1. Recrutare online;
2. Rețele sociale;
3. Site-uri de recrutare;
4. Recrutare pe blog -uri și forum -uri;
5. Recrutare și selecție pe site-ul companiei.

Întrebări de verificar e:
1. Care este principalul avantaj al recrutării online ?
2. Cum sunt folosite resursele informa tice în cazul recrutării online ?
3. Prezentați do uă avantaje ale recrutării online ?
4. Care sunt cele mai folosite site -uri de recrutare pentru domeniul tehnic ?
5. Ce reprezintă forum -urile de recrutare ?
6. Care sunt procesele pe care le putem realiza cu ajutorul sit e-ului companiei ?
7. Care sunt principalele rețele sociale ?

64 Cursul 5.
Procesul de selecție
Obiectivele cursului:
Conținutul cursului oferă informații necesare despre:
1. Importanța succesului recrutării;
2. Utilizarea diverselor tipuri de selecție;
3. Ordinea de desfășurare a procesului de selecție;
4. Metodele de comunicare către potențiale surse a posturilor disponibile;
5. Utilitatea derulării preselecției;
6. Argumentele testării psihometrice;
7. Tipurile de teste psihometrice;
8. Utilitatea testării comportamentale;
9. Componența dosarului de candidatură;
10. Utilitatea și specificitatea tes telor de selecție.

5.1 Introducere

Este foarte important de reținut că succesul recrutării are un impact
semnificativ asupra calității procesului de selecție. Pe de altă parte, trebuie cunoscut faptul că procesul de selecție a persona lului reprezintă una dintre cele
mai dificile și mai importante decizii ale unei organizații. Angajarea persoanei nepotrivite poate costa organizația mulți bani, timp și imagine.
Ca proces, selecția urmărește trierea candidaților pentru ocuparea unui
anumi t post, pe baza etapelor de verificare și de analiză a pregătirii,
aptitudinilor profesionale, calităților individuale, inclusiv a capacității de
muncă (Ștefan Stanciu, 2011, p. 121).
În practică se utilizează mai multe tipuri de selecție și anume (Viorel
Cornescu, Ioan Mih ăilescu, Sica Stanciu, 2001, p. 195) :
– selecția filtraj prin intermediul căreia se rețin, dintr -un număr oarecare de
candidați, acei care au trecut probele de selecție. Se observă că în acest tip
de selecție se face departajarea clară dint re cei admiși și respinși;
– selecția în vederea orientării, îndrumării și formării profesionale , care
presupune admiterea, pe baza anumitor criterii, a unui număr mare de
solicitanți pentru a fi încadrați în organizație, urmând apoi orientarea Succesul
recrutării
Tipuri de
selecție

65

acest ora spre acele profesii sau locuri de muncă pentru care au aptitudini;
– selecția clasament , utilizată nu numai în direcția stabilirii concordanței
dintre oameni și profesie, ci și pentru clasificarea celor reușiți. Acest tip de selecție oferă informații sup limentare factorilor de decizie în vederea
repartizării celor reușiți la diferite locuri de muncă sau pentru direcționarea lor în funcție de necesitățile ulterioare ale producției.

Definiți: Selecție
Procesul de selecție reprezintă astfel procesul prin care se asigură personalul cu
competențele necesare derulării activităților din organizație. Procesul poate începe în condițiile
în care etapele anterioare în managementul RU au fost deja parcurse cu rezultate
corespunzătoare. Aceste etape anterioare reami ntim că sunt: analiza muncii , definirea
activităților necesare, crearea organigramei, definirea competențelor, evaluarea posturilor,
elaborarea/ descrierea posturilor și s pecificația persoanei. Procesul de selecție propriu -zis nu
poate începe înainte de planificarea resursei umane necesare, identificarea posturilor vacante și
recrutarea de candidați de pe piața forței de muncă.
Sau:
Definiție : Selecție
Procesul de selecție reprezintă ansamblul de tehnici și activități care trebuie derulate
pentru a alege d intr-un număr de candidați pe cel care este cel mai indicat pentru ocuparea unui
post. Practic, procesul de selecție începe cu modul de comunicare publică/confidențială a cerinței
de angajare pentru un post și se încheie cu interviul final de negociere cu candidatul final a
pachetului salarial și a condițiilor contractului de muncă. Pentru ca procesul de selecție să fie un
succes este necesar ca toate etapele sale să fie bine pregătite și derulate.

66 5.2. Procesul de selecție

Întrucât scopul selecției este de a angaja persoana cea mai potrivită
pentru postul respectiv și cu posibilitatea dezvoltării carierei acelei persoane pentru beneficiul ambelor părți, succesul procesului de selecție se măsoară prin
angajarea unei persoane care realizează pe postul respectiv nivelul de
performanță așteptat și are potențial de dezvoltare.
În practica actuală, procesul de selecție pentru un post oarecare din
organizație cuprinde următoarele etape:
• comunicarea nevoii pentru angajare pe postul respectiv;
• primirea scrisorilor de intenție și a CV – urilor;
• analizarea acestor date și selecția candidaților la interviul inițial;
• organizarea și invitarea pentru interviul inițial;
• eventual, solicitarea de documente adiacente CV -ului, referințe,
copii după diplome, alte acte și certificate;
• desfășurarea interviurilor inițiale;
• analiza rezultatelor și selecția de candidați pentru etapa următoare;
• testarea cunoștințelor și abilităților tehnice de specialitate;
• testarea psihometrică și a coeficientu lui de inteligență;
• testarea comportamentală;
• selectarea candidaților pentru interviul final;
• desfășurarea interviurilor finale;
• selecția candidatului final;
• negocierea pachetului salarial și a contractului de muncă.
Aceste etape se pot desfășura cumulat î n raport de gradul de importanță
mai mic sau mai mare al postului, iar unele pot lipsi. Complexitatea procesului
de selecție pentru un post depinde de gradul de importanță al postului, așa cum
a rezultat din evaluarea posturilor. Pentru etapele procesului de selecție
prezentate mai sus, vom prezenta pe scurt principiile de desfășurare ale fiecărei etape și ne vom focaliza mai mult asupra interviului de selecție, care necesită
cunoștințe și abilități specifice și care în plus, nu poate lipsi din nici un proc es
de selecție.
Scopul
selecției
Etapele
selecției

67 5.3 Comunicarea nevoii de angajare

Comunicarea nevoii de a angaja o persoană pentru un post anume se
poate face prin mai multe metode și focalizat pe mai multe segmente de piață a forței de muncă:
• anunțarea în interiorul organizației, în cazul în care planul de
succesiune nu rezolvă aceasta de la sine;
• anunț la ziare locale;
• anunț prin prieteni, facilitatori și contacte;
• apelarea la o firmă specializată de recrutare.
Indiferent de calea sau căile de comunicare utilizate, structura
informației trebuie să fie aceeași:
 obiectivul principal al postului;
 câteva dintre sarcinile semnificative ale postului;
 câteva din cerințele specifice persoanei.
Această abordare are avantajul de a stimula să candideze acel e
persoane care sunt cu adevărat interesate de postul respectiv. Crește astfel probabilitatea de a angaja o persoană dedicată postului și implicit organizației
și scade semnificativ probabilitatea de a risipi timp cu o serie de candidați care
nu au nici o legătură cu postul.
Selecția este mult ușurată dacă, înainte de interviu sau de susținerea
probelor de concurs, angajatorul efectuează o preselecție. Cei mai mulți recurg
la trierea candidaților pe baza recomandărilor și a CV -urilor. Există însă riscul
de a elimina persoane ce ar putea fi potrivite pentru postul respectiv, din cauză
că nu au avut abilitatea pregătirii unui dosar interesant. Apoi, dacă numărul de
candidaturi este foarte mare, trierea documentelor devine obositoare și există
riscul de a trece cu vederea peste unele dosare ce n -ar trebui neglijate. De
aceea, este de dorit efectuarea unei preselecții, prin care să se asigure în mod eficient o primă analiză obiectivă asupra tuturor candidaților.
Bateriile de teste computerizate oferă angajatorilo r posibilitatea de a
scurta și diminua subiectivitatea procesului de recrutare și selecție. Dacă la un
interviu de selecție există riscul (firesc) de evaluare subiectivă a unor răspunsuri sau comportamente, sistemele complexe de testare creează
premisele u nei analize obiective. În plus, candidatul nu poate recurge la micile
trucuri de influențare a evaluatorului. Metode
comunicare
Structură
informație
Preselecție
Testarea
personalității

68

După studierea profilului fiecărui candidat, întreprinderea poate
selecționa numai persoanele a căror personalitate este compatibilă cu p ostul și
cu spiritul, cultura specifică. Rezultatele la teste demonstrează că acel candidat
răspunde la criteriile stabilite prin standardele fixate în întreprindere. Ulterior,
persoanele care fac selecția vor proceda la o comparare a competențelor
candida ților, ceea ce va conduce la alegerea celui mai potrivit om pe post.

5.4. Testarea psihometrică

Expresii populare de tipul „
omul potrivit la locul potrivit” sau „ omul
sfințește locul” au o semnificație aparte pentru procesul de selecție pentru că
într-adevăr dorim să angajăm persoana cea mai potrivită pentru postul
respectiv. Acest fapt, din punct de vedere psihometric, înseamnă că ne
interesează să angajăm, pe un post, persoana cu profilul psihometric cel mai apropiat de cel cerut de postul respectiv.
Pentru a putea atinge acest deziderat, este necesar în primul rând, ca în
Specificația persoanei să fie clar definit profilul de personalitate adecvat pentru
postul respectiv.
Definirea acestui profil dorit depinde, ca și conținut, de caracterul
activităților specifice efectuate și de nivelul rezultatelor ce se dorește a fi obținute de titularul postului. Forma de prezentare a profilului dorit depinde de
structura instrumentului de măsurare a profilului psihometric.
Există cel pu țin trei motive serioase care pledează pentru măsurarea
profilului psihometric al unei persoane pentru postul respectiv:
 în primul rând, pentru că rezultatele titularului nu pot depinde exclusiv de abilități învățate/dezvoltate sau experiență, ci și de înc linația naturală a
individului de a face un anumit lucru într -un anume fel;
 în al doilea rând, chiar și acele deprinderi care depind de abilități
dobândite și experiență (factori cognitivi), pentru a fi corect utilizate în
practică, depind de anumite tendi nțe comportamentale (factori
comportamentali) ale individului;
 în al treilea rând, performanța individuală pe care țintim să o obținem pe un anumit post nu depinde numai de abilitățile persoanei de a executa Identificare
candidați
potriviți
Profil
candidat
Argumente
testare
psihometrică

69

activitățile respec tive, ci și de măsura în care postul tinde să satisfacă anumite
nevoi individuale.
De aceea, într -un mediu puternic concurențial, în care se așteaptă de la
fiecare membru al organizației să dea maximum de performanță pe termen lung, această potrivire a profilului de personalitate/psihometric al individului
cu cel specific postului nu mai poate fi ignorată.
Pentru a rezolva această problemă sunt necesare de parcurs două etape:
a) Identificarea profilului de personalitate adecvat postului respectiv –
această act ivitate trebuie desfășurată de specialiști în psihologia
muncii, fie din compartimentul de RU al organizației, fie consultanți
externi, prin măsurare și observare a activităților postului și analiză a
competențelor și comportărilor specifice necesare. Aceasta va conduce
la definirea unui profil de personalitate, descris oficial prin
caracteristicile instrumentului cu care va fi măsurat psihometric.
b) Aplicarea instrumentului de măsurare psihometrică candidaților potențiali pentru identificarea compatibilității profilului candidaților cu
cel cerut de postul respectiv. Și această etapă este necesar a fi desfășurată de personal cu specialitatea psihologia muncii și certificat
pentru administrarea de astfel de teste psihometrice, pentru a putea
avea încredere în r ezultatele obținute și în faptul că tuturor candidaților
li s-a oferit aceeași șansă.
Ca și în cazul relației dintre evaluarea postului și redactarea Descrierii
postului , și relația dintre procesul de stabilire a profilului psihometric adecvat
postului și alegerea testului psihometric este iterativă, în sensul că definirea
profilului psihometric se face utilizând caracteristicile și dimensiunile măsurate de un anumit test/instrument psihometric.

Exemple : Teste psihometrice
 MBTI – Mayer Briggs Test Indica tor;
 16PF – 16 Personality Factors ;
 OPQ – Occupational Personality Questionnaire ;
 CPI – California Personality Indicator . Etapele
testării
psihometrice

70

Aceste instrumente au fost validate pe un număr foarte mare de subiecți
și prezintă un grad mare de încredere. T oate aceste instrumente, ca și altele
care se pot utiliza, funcționează pe principiul măsurării tendințelor comportamentale ale individului și indicarea scorului acestora pe anumite
scale care pot defini profilul de personalitate a unei persoane.
La aceste teste de personalitate mai poate fi adăugat testul Belbin care
ajută la identificarea rolului pe care tinde să -l joace persoana respectivă în
cadrul unei echipe. Acest rol este util să fie cunoscut atât de persoana respectivă cât și de management, pentru a-l avea în vedere la formarea de
echipe în cadrul organizației.
Un alt test relevant pentru formarea echipei este testul KAY care
măsoară o singură dimensiune – capacitatea de generare de idei noi, stabilind
un scor pentru fiecare individ între cele două limite ale scalei: „Adaptor” – o
persoană cu capacitate redusă de generare de idei (scor KAY mic) și „Inovator” – o persoană cu capacitate mare de generare de idei (scor KAY
mare).

5.5 Testarea comportamentală

Testarea comportamentală este necesară, ca parte a procesului de
selecție, atunci când rezultatele activității pe postul respectiv depind fundamental de anumite tipuri de comportare. Acest fapt poate fi necesar
pentru posturile aflate la interfața organizației cu exteriorul, pentr u posturile la
care lucrul în echipă este esențial și pentru posturile de conducere. Această
testare este necesară pentru că este practic demonstrat că oricât am pregăti pe
cineva pentru a fi un bun membru în echipă, nu poți fi niciodată sigur de
rezultat și este necesar să măsori această abilitate.
Testarea propriu -zisă se face prin observarea – pe foi de observare
structurate adecvat – a candidaților în interacțiune în grup. Interacțiunea poate
fi generată fie printr -un exercițiu de grup, fie prin solicit area de a găsi soluții la
o problemă anume sau un studiu de caz.
Important este ca evaluarea comportării să fie focalizată pe elementele
care sunt relevante postului și foaia de observare la fel.
Testul Belbin
Testul KAY
Posturi de
interfață
Observarea

71

Această observare trebuie făcută pentru maxim doi c andidați pe un
observator și la alegerea observatorilor trebuie să fim siguri că am ales
persoane cât mai obiective. Cel mai eficient mod de observare este să asigurăm
ca un observator să urmărească doi candidați dar în același timp fiecare
candidat să fie urmărit de doi observatori. Compararea ulterioară a rezultatelor
observării și discutarea lor în grupul de observatori asigură maximum de eficacitate și eficiență.

5.6. Metode de selecție și derularea procesului de selecție

La baza procesului de selecție stau diverse metode și tehnici care
ușurează efortul organizației de luare a deciziei finale. Astfel, selecția se poate
efectua pe cale empirică , bazându- se pe recomandări, impresii, modul de
prezentare la interviu, aspect fizic etc., sau pe cale științifică , utilizând criterii
riguroase de alegere și folosind drept metode de selecție testele, chestionarele,
probele practice. Alegerea metodelor de selecție ce vor fi utilizate trebuie să
aibă în vedere câteva elemente, printr e care putem enumera caracteristicile
postului, calitatea candidaților, experiența acestora, timpul disponibil pentru luarea deciziei finale, experiența organizației în procesul de selecție ș.a.
Strategia de selecție presupune: definirea riguroasă a criter iilor,
stabilirea tehnicilor și metodelor de colectare a informațiilor, folosirea
informațiilor în procesul de selecție și evaluarea rezultatelor și a eficienței
selecției. Un proces tipic de selecție urmărește parcurgerea unor faze, fiecare
dintre ele ide ntificându- se cu o anumită metodă de selecție. Categoriile de
posturi pentru care se caută personal, numărul persoanelor ce urmează a fi
angajate și altele sunt factori care influențează procesul de selecție. Derularea
acestui proces este ilustrată în F igura 3.
Selecția este mult ușurată dacă, înainte de intervievare sau susținerea
probelor de concurs, angajat orul efectuează o triere a candidaților pe baza
dosarului de candidatură.
Dosarul de candidatură include, în principiu, următoarele documente
(Lilian a Gherman, Laura Pănoiu , 2006, p. 74) : formularul de candidatură, un
Curriculum Vitae, scrisoarea de intenție, referințele, fotografie recentă a
candidatului, dacă este solicitată și alte date semnificative despre candidatura
respectivă. Metode de
selecție
Strategia de
selecție
Triere
candidați
Dosarul de
candidatură

72

Formularu l de candidatură este pus la dispoziția candidatului de firma
care organizează concursul și reprezintă un mijloc de culegere a informațiilor
despre candidați într -o formă organizată, standardizată. Formularul de
candidatură se anexează la CV, ambele deveni nd piese ale dosarului
candidatului.

Figura 3. Fazele procesului de selecție ( Omer I. , 2003, p. 127)

Formularul de candidatură are drept scop să evidențieze dorința
candidatului de a obține un post; să ofere intervievatorului un profil al solic itantului, care să poată fi folosit în interviu; să constituie un element al
dosarului de personal pentru solicitantul care devine angajat și să poată fi folosit pentru analiza modului în care se face selecția ( Robert L. Mathis,
Panaite C. Nica, Costache Rusu, 1997, p. 106) . Formularul de
candidatură
– Trimiterea scrisorii de intenție
– Trimiterea unui CV
– Completarea unui formular de angajare
– Examinări fizice și medicale
– Verific area referințelor
Decizia finală Triere Triere
Interviu de selecție
Triere
– Teste psihologice
– Probe de cunoștințe profesionale
– Probe de lucru
Triere
Scop formular
de candidatură

73

Cel mai adesea, răspunsul candidaților la eforturile de recrutare ale
organizației se materializează într -o scrisoare de intenție și un curriculum vitae.
Prima fază a procesului de selecție cons tă, în acest caz, în analiza și trierea
acestor documente, în raport cu exigențele postului (experiență, pregătire profesională, vârstă etc.). Experiența a demonstrat că, în acest fel, se elimină
între 60 și 80% dintre candidați. Ca o alternativă la scriso area de intenție și
curriculum vitae sau chiar împreună cu acestea se folosește întocmirea unor chestionare . Aceste chestionare au un anumit format, propriu organizației și,
eventual, categoriei de post pentru care se solicită angajarea. Ele sunt structura te pe mai multe grupe de informații, ca de exemplu: date personale,
pregătire profesională, studii, pregătire complementară, experiență profesională, diverse (pasiuni, loc de muncă dorit, salariul actual și cel solicitat
etc.).
Interviul de angajare este p robabil cea mai folosită – și cea mai criticată
– metodă de selecție. Popularitatea sa este dată de ușurința cu care se poate
utiliza, indiferent de nivelul ierarhic al postului pentru care se selectează personal – de la posturi inferioare, care cer munci necalificate, până la funcțiile
de conducere. În schimb, unii autori critică această metodă de selecție, considerând- o nerelevantă și deci invalidă, datorită subiectivității pe care o
poate manifesta intervievatorul. Și totuși, interviul este utiliza t cu succes în
promovarea personalului, transferuri în cadrul firmei sau angajări din afara
organizației.
Interviul de selecție poate avea un dublu scop (V. Lefter, A. Manolescu,
1995, p. 39) : să informeze candidatul asupra organizației, postului vacant și
cerințelor acestuia; astfel, interviul poate fi considerat și un instrument al relațiilor publice ale firmei; să dea candidatului posibilitatea să prezinte
informații cât mai ample privind trecutul său profesional și aspirațiile sale în
perspectivă.
Refer itor la tipurile de interviu, acestea se pot clasifica în funcție de
rigurozitatea structurii lor:
– Interviuri nestructurate , în care atât intervievatorul cât și candidatul
dispun de o libertate mare în a formula întrebări respectiv a da răspunsuri.
Candida tul este invitat să povestească liber despre el și aspectele din viața
lui care i se par importante. Chestionare
aplicație
Interviul de
angajare
Interviul de
selecție
Tipuri de
interviuri de
selecție

74

– Interviul semistructurat se deosebește de primul prin faptul că întrebările
adresate candidatului se bazează pe anumite domenii sau categorii de
interes pentru angajator, însă ordinea adresării întrebărilor este aleatoare.
– Interviul structurat conține întrebări fixe într -o ordine prestabilită. Această
structură face posibilă înregistrarea, cuantificarea și evaluarea raspunsurilor date de candidat și compararea lor cu raspunsurile altor
candidați.
Avantajul primului tip constă în spontaneitatea încurajată, posibilitatea
de a discuta despre domeniile de interes ale candidatului, dezavantajul fiind
ignorarea domeniilor care sunt de interes pentru angajator și posibilitatea
scazută de a avea un termen de comparație între mai mulți candidați. Pe de altă
parte interviul structurat oferă această posibiltate a comparației, a omogenității,
însă duce la o stereotipizare a informațiilo r adunate. În cursul următor vom
prezenta pe larg avnatajele și dezavantajele toturor formelor de interviuri de selecție.
Pentru a -și îndeplini scopul și pentru a fi eficient, un interviu de selecție
trebuie să îndeplinească mai multe condiții:
a) să fie u tilizat pentru relevarea acelor caracteristici ale candidatului care pot
fi analizate cel mai bine prin această metodă; ne referim mai ales la: înfățișare,
ținută, stăpânire, de sine, limbaj, stabilitate în muncă, entuziasm, motivare și
alte caracteristici . În schimb, cunoștințele profesionale, de exemplu, pot fi mult
mai bine testate prin alte metode decât interviul; b) să pornească de la buna cunoaștere a informațiilor prezentate în scrisoarea
de intenție, curriculum vitae sau chestionarul de angajare, as tfel încât aceste
date să nu mai necesite o reluare în timpul interviului;
c) să fie structurat pe etape ale desfășurării, astfel încât să permită
intervievatorului să -și facă o imagine completă asupra candidatului și, mai ales,
să facă posibilă trierea; s e vor urmări, așadar, aspecte precum: înfățișare și
aptitudini fizice, pregătire, inteligență, motivații și interese, dispoziția pentru slujba respectivă, impactul asupra celorlalți angajați, adaptabilitate emoțională
(aproximativ în această ordine);
d) să se desfășoare într -un cadru relaxant, liniștit, în care cel intervievat să nu
se simtă presat, stresat sau în inferioritate;
Avantaj
interviu
nestructurat
Condiții
eficiență
interviu selecție

75

e) intervievatorul să fie pregătit și antrenat în acest scop; el trebuie să știe să
deschi dă discuția într -un mod care să destindă atmosfera, să -l facă pe candidat
să se simtă important și apreciat și, de asemenea, să- i transmită o bună imagine
a firmei; să formuleze întrebările astfel încât răspunsul să nu fie un simplu "da" sau "nu", ci să -l încurajeze pe candidat să ofere cât mai multe informații; să
știesă asculte și să interpreteze comportamentul nonverbal al candidatului; în sfârșit, el trebuie să "ia notițe", să rețină informațiile relevante asupra
candidatului, astfel încât să îl poată evalua eficient, și să încheie interviul cu
fermitate, tact și politețe;
f) să se încheie cu o evaluare a candidatului de către intervievator; acesta va
întocmi fișă de evaluare, în care va include aprecierile sale favorabile sau
nefavorabile asupra punctel or atinse în interviu. Astfel, pentru fiecare punct
(grup de caracteristici) se va utiliza o scală de apreciere, respectiv: favorabil, nefavorabil, incert; foarte mult sub medie, sub medie, mediu, peste medie,
foarte mult peste medie; note de la 1 (foarte slab) la 5 (foarte bun) ș.a.m.d.
Testele de selecție sunt foarte variate și utilizarea lor urmărește, în
general, cunoașterea punctelor slabe ale candidatului, care pot fi restricții
pentru postul respectiv, și stabilirea unei anumite ierarhii a aptitudini lor
candidatului, evidențiindu- se acelea care sunt cerute de postul vacant (V.
Lefter, A. Manolescu , 2007, p. 41) . Cele mai folosite teste în selecția de
personal sunt:
• testele de inteligență – evaluează aptitudinea unei persoane de a
desfășura o gamă lar gă de activități, într -o diversitate de situații; ele se
folosesc mai ales în cazul angajării persoanelor tinere, fără experiență,
dar și a cadrelor de conducere;
• testele de abilități specifice – se utilizează pentru măsurarea altor
aptitudini, cum ar fi c ele motrice, senzoriale, muzicale ș.a., necesare în
desfășurarea unor activități anume;
• testele de cunoștințe – sunt folosite atunci când este necesară o triere
"masivă" a candidaților, iar informațiile cuprinse în curriculum vitae nu
sunt suficiente pentr u departajare; sunt utile atunci când este necesară
evaluarea cunoștințelor acumulate de către candidat, însă ele pot fi aplicate și în cazul selecției unor manageri; în această categorie intră și
probele de lucru;
Teste de
selecție Teste de
selecție Teste de
selecție

76

• testele de personalitate – au drept scop stabilirea trăsăturilor care sunt
direct legate de succesul într -o anumită activitate; ele include întrebări
deschise, dând posibilitatea angajatului să exprime o părere despre o
anume situație sau să explice cum ar rea cționa în
diferite situații;
• testarea comportamentului de grup sau discuțiile de grup
("assessment") – sunt utilizate pentru a evalua comportamentul
individului în cadrul unor ședințe de grup, modul de comunicare și de
analiză și contribuția la generarea c omportamentului de grup;
• testele medicale – sunt, în unele cazuri, cerute de lege (mai ales în
industrii cu un anumit grad de periculozitate, în activitățile în care se
manipulează alimente ș.a.); ele se impun în special acolo unde postul
cere anumite cali tăți fizice – forță, o vedere bună, auz, capacitate de a
sta continuu în picioare, rezistență – și oriunde sănătatea și siguranța
clienților sau a partenerilor de muncă sunt implicate.
În procesul de selecție intervin și alte tehnici sau metode de triere.
Astfel, pot fi menționate centrele de evaluare -selecție, în care se utilizează un
pachet de teste de selectare a candidaților, exerciții de simulare, de pregătire,
interviuri; acestea au o mare validitate și generalitate, dar sunt costisitoare și
dificil d e organizat (candidații sunt evaluați pe grupuri, de către grupuri de
evaluatori, procesul de selecție are o durată mai mare decât în cazul celorlalte metode etc.). Aceste centre de evaluare pot fi folosite și în activitățile de
perfecționare profesională (G.A. Cole, 2000, pp. 216- 217).
De asemenea, o metodă universal folosită este aceea a verificării
referințelor despre candidat; se utilizează fie concomitent, fie după aplicarea
celorlalte metode de selecție prezentate anterior. În mod deosebit prezintă
interes informațiile referitoare la postul anterior al candidatului, perioada de
angajare, activitățile desfășurate, rezultate, motivul plecării; în schimb, opiniile privind aptitudinile candidatului, capacitatea sa de a presta munca cerută de un
anumit post sunt mai puțin valide și demne de încredere. Unele firme folosesc
chestionare standard celor ce oferă referințe, în scopul obținerii informațiilor dorite. Pasul final în procesul de selecție este alegerea unui individ care să
ocupe postul vacant. Ca urmar e, este necesar să se facă o evaluare a tuturor
informațiilor obținute anterior, în procesul de selecție, pentru a alege persoana cea mai potrivită. Centre de
evaluare
Verificare
referințe

77
Studiu de caz – Organizația AAA
Prezentarea organizației. AAA este o companie privată cu capital 100% ro mânesc, care are ca
principal domeniu de activitate comercializarea de autoturisme și activități de service auto.
Misiunea organizației AAA este de a activa ca un partener credibil, în scopul de a maximiza
profiturile obținute prin furnizarea de servicii utile partenerilor.
Obiectivele companiei sunt în primul rând satisfacerea și mulțumirea clienților, depășirea
performanțelor financiare ale competitorilor precum și de a deveni prima companie în domeniul
auto.
Pentru atingerea obiectivelor, AAA are ur mătoarele țeluri strategice: să câștige o poziție de
top pe piața auto din România ; să ofere clienților săi o soluție completă pentru nevoile de
service; să mărească continuu numărul de clienți.
Valorile fundamentale la care AAA își raportează întreaga activitate sunt colaborările
responsabile și îndelungate cu toți partenerii într -o continuă îmbunătățire a mediului de afaceri,
precum și o deosebită apreciere a diversității și personalității umane a angajaților săi.

Câteva cuvinte despre politicile de Res urse Umane. Companie cu specific românesc, fără o
politică de resurse umane până la momentul anului 2000. Inițial, departamentul de Resurse
Umane a avut ca merit gestiunea efectivă a resurselor umane, fără o definire a politicilor și
procedurilor pe zonel e: recrutare, selecție, instruire, evaluare, remunerare, motivare.
După acest moment încep să se cristalizeze politici axate pe creșterea debutanților pentru zona
de clienți. Compania reușește să devină în doi ani de zile o “pepinieră” pentru competitorii săi în
zona personalului destinat contactului cu clienții. Astfel, fluctuația de personal, până la
momentul 2008, ajunge la valori de 20% pentru aceste job- uri. Inclusiv piața forței de muncă o
recepta ca “furnizori” de consilieri vânzări servicii clienți.

Prezentarea studiului de caz. Începutul anului 2009 și declanșarea crizei economice la nivel
global a periclitat atât planurile de viitor ale companiei cât și pe cele ale angajaților. Deși
organizația se confrunta cu un grad ridicat al fluctuației de per sonal, climatul de lucru se păstra
în limite prietenoase și totodată competitive între tinerii angajați dornici în permanență de
afirmare și reușită pe plan profesional, aspect cunoscut pe piața forței de muncă ca făcând parte
dintre punctele tari ale orga nizației. După analiza atentă a potențialului fiecăruia dintre tinerii

78 specialiști, managementul de vârf al companiei încuraja promovarea acestora în poziții de midlle
management, ca o recunoaștere a rezultatelor obținute.
Deși urmările crizei economice au afectat toate planurile companiei, s -a reușit relativ ușor o
redefinire a direcției de acțiune a proiectelor pentru anul 2009. Acest lucru a putut fi realizat
datorită capacității de adaptare la schimbările strategice adoptate de managementul companiei.
Cu toate acestea însă, ascensiunea tinerilor angajați a “înghețat”, aceștia rămânând pe pozițiile
deținute anterior. Involuția pe plan profesional nu făcea altceva decât să dea naștere unui
sentiment de nesiguranță a locului de muncă și implicit de pie rdere a acestuia.
Deși problemele se accentuau pe toate fronturile, companiile auto, datorită gradului din ce în ce
mai scăzut de vânzare și întreținere a autovehiculelor, au demarat un proiect de restrângere a
cheltuielilor pe toate segmentele de activitate. P rimăvara anului 2010 a dezmorțit într -o oarecare
măsură piața auto și astfel a creat posibilitatea unei ușoare destinderi a companiei, pornind cu
pași mărunți, dar încrezători, către un nou stil de abordare al clienților, orientat mai degrabă spre
calitate în loc de cantitate. Însă evenimentele care s -au petrecut în acești 2 ani critici i- au
determinat pe angajații din AAA să -și redefinească criteriile motivaționale. Pe piața de desfacere
trebuia să vii cu produse de calitate, competitive pentru a reuși să străbați zidul gros al crizei
economice, care părea a fi asemenea unui văl de ceață care nu se mai ridica. Managerii de linie
se confruntau pentru prima dată cu noi provocări, reliefate în lipsa de implicare a subordonaților,
gradul scăzut al rezultatelor finale și al calității sarcinilor.
A fost astfel identificată ca potențială soluție deschiderea de service -uri multimarcă în orașe mici
din zone apropiate Bucureștiului. Pentru demararea proiectului au fost alese orașele :Urziceni,
Zimnicea, Giurgiu.

In orașul Urziceni se preia o clădire existentă în care a funcționat un service Dacia care a fost
închis în 2009. Pentru demararea activității se configurează un atelier reparații mecanice cu 20
de angajați . Service -ul va intra în funcțiune în luna septembrie a acestui an.

La Zimnicea locația service- ului este nou construită. Ea va intra în funcțiune în decembrie 2012.
Va fi un atelier de caroserie cu 25 de angajați.

În orașul Giurgiu se preia o clădire existentă în cadrul unei școli profesionale cu specific auto.
Pentru demararea activității se configurează un atelier de reparații mecanice cu 10 angajați și un
atelier de reparații caroserie cu 15 angajați. Service- ul va intra în funcțiune în luna august a
acestui an.

79 1. Se solicită elaborarea unui scenariu de d erulare a proceselor de recrutare și selecție care
vor fi planificate pentru fiecare din cele trei 3 service- uri;
2. Stabilirea bugetului de recrutare și selecție pentru unul dintre cele 3 service -uri (tipuri de
cheltuieli incluse în buget).

Rezumat:
Rezultatele procesului de recrutare, selecție și angajare sunt influențate în mare măsură
de importanța care se acordă acestei activități, precum și de eficacitatea criteriilor, mijloacelor și
a metodelor alese. Acestea evoluează și se modifică odată cu trece rea anilor iar acest lucru nu
este de neglijat. Un exemplu în acest sens este recrutarea online care a început sa fie o metodă de
recrutare din ce în ce mai folosită și la noi în România . Managerii competenți vor trebui s ă ia în
considerare toate aceste schimb ări în domeniul recrutării de resurse umane, s ă acționeze în
consecinț ă și să priveasc ă oamenii ca aduc ători de schimbare.
Recrutarea, selecția și angajarea sunt strâns legate între ele și reprezintă un element foarte
important în politica de personal a unei companii , indiferent de mărimea ei. Angajarea unor
persoane competente în fiecare post reprezintă cea mai puternică garanție pentru atingerea
obiectivelor. Folosirea unui model de recrutare sau altul, selecția și angajarea personalului
depinde atât de sistemul economic cât și de personalitatea și stilul de management al companiei.
Indiferent de context și caracteristici, activitatea de recrutare și selecție este complicată și
costisitoare. Cea mai acută paradigmă a momentului este aceea de a performa cu mai puțini
angajați și în mod evident cu angajați puternic afectați de contextul socio- economic actual. În
general organizațiile trebuie să aibă personal care să fie atât calificat, cât și motivat, pentru a- și
putea îndeplini rolul în cadrul organizați ei. Un astfel de personal poate fi ori identificat printr -o
selecție foarte atentă, ori poate fi specializată după angajare, prin programe de pregătire
extensive. Din aceste motive, o selecție superficială poate duce la o creștere puternică a
cheltuielilor cu trainingul, în timp ce o selecție corespunzătoare reduce cheltuielile postangajare.
Organizațiile trebuie s ă recruteze resursele umane în atingerea țelurilor. De modul în care sunt
utilizate aceste resurse depinde viitorul organizației. Orice companie care dorește să se mențină
pe piață cu o imagine profesionistă are nevoie de specialiști. Investiția în resurse umane este
vitală în acest sens, de aceea recrutarea și selecția vor fi elemente primordiale în organizație,
indiferent de contextul economic.

80
Concepte cheie:
• Selecția filtraj;
• Selecția clasament;
• Selecția în vederea orientării;
• Preselecția;
• Profilul candidatului;
• Testare psihometrică;
• Trierea candidaților;
• Teste selecție.

Întrebări de verificare:

1. Definiți procesul de selecție.
2. Care su nt etapele specifice procesului de selecție ?
3. Enumerați tipurile de interviuri de selecție.
4. Care este conținutul dosarului de candidatură ?
5. Enumerați tipurile de teste de selecție pe care le puteți folosi .

81 Cursul 6
Interviu l de selecție
Obiectivele cursului:
Conținutul cursului oferă informații necesare pentru:
1. Cunoașterea tipurilor de erori întâlnite în timpul interviurilor de selecție;
2. Derul area interviurilor de selecție structurate și nestructurate;
3. Ident ificarea problemelor care pot apare în timpul interviului de selecție și găsirea
soluțiilor;
4. Aplicarea tehnicii de chestionare concomitent cu dezvoltarea abilităților de punere a
întrebărilor închise sau deschise funcție de obiectivele interviului;
5. Înțeleg erea utilității interviului „față în față”;
6. Aplicarea interviului de grup pentru anumite domenii de activitate.

Concluziile despre oameni trebuie să se bazeze pe fapte privind
trecutul, experiența și abilitățile acestora Astfel vo m putea prognoza cu mai
multă acuratețe performanța lor viitoare. Unul dintre scopurile interviului este
să se obțină informațiile necesare pentru această prognoză, încurajându -i pe
oameni să vorbească. Aceștia nu vor vorbi decât dacă le câștigați încreder ea și
dacă creați condițiile adecvate pentru interviu.
Interviul de evaluar e are în acest caz două scopuri:
 Scopul principal al interviului este să obținem suficiente informații
care să ne permită să decidem dacă solicitantul este sau nu potrivit
pentru post.
 Al doilea scop este ca și candidații să simtă că au fost ascultați în
mod corect și că au avut ocazia să- și expună cât se poate de
complet situația, astfel încât să nu aibă resentimente dacă vor fi respinși. Acest punct este extrem de important dacă f irma
dumneavoastră încearcă să- și construiască o bună reputație.
În principiu, interviul este o metodă flexibilă și adaptabilă de a aduna
informații. Interviul de selecție, ca parte a întregului proces derulat în vederea angajării de noi salariați, are rol ul de a culege acele informații care lipsesc din
documentele prezentate de candidat și de a clarifica toate semnele de întrebare rezultate în urma analizei cererii și documentelor anexate.
Interviurile au în general o serie de avantaje și dezavantaje de care
trebuie ținut cont la utilizarea lor ca metodă de investigație. Scopurile
interviului

82

Printre avantaje se poate cita posibilitatea de a modifica subiectul
discuției și stilul întrebărilor în funcție de modul de derulare a conversației și în
scopul de a aduna informațiile necesare.
De asemenea interviul permite atât observarea comportării celui
intervievat cât și adresarea de întrebări direct la obiect – pe scurtătură – pentru a
obține rezultatul dorit.
Ca principale dezavantaje se poate menționa faptul că interviul este
mare consumator de timp și datorită lipsei de standardizare are un coeficient relativ scăzut de încredere. De asemenea, trebuie precizat că pentru a fructifica
avantajul flexibilității sunt necesare abilități considerabile și experiență în
intervievare. Un bun intervievator trebuie să evite orice tendințe subiective și
implicări emoționale.
Pentru a conduce cu profesionalism un interviu și pentru a atinge
scopurile prezentate mai sus este necesară o foarte bună pregătire a interviului.
Este esențială o pregătire adecvată pentru a ne da încrederea în noi
înșine, încredere de care avem nevoie pentru reușita interviului. Chiar cei
"născuți pentru a realiza interviuri" și cei a căror profesiune este realizarea de
interviuri, consultanții în domeniu recrutării de personal, se pregătesc cu multă
grijă. Într -adevăr, pregătirea temeinică este semnul distinctiv al
profesionalismului: numai amatorii pretind că pot realiza interviuri fără să se pregătească. Pregătirea conform anumitor reguli este necesară pentru a fi siguri
că vom obține toată informația de care avem nevoie pentru a atinge scopul interviului.
Pentru a fi bine pregătiți trebuie în primul rând să identificați
informația pe care vreți să o obțineți din interviu. Pentru ace asta trebuie să:
• cunoașteți foarte bine cerințele postului și specificația persoanei pentru postul respectiv;
• parcurgeți cu atenție cererea candidatului și documentele depuse, notând punctele relevante în raport cu criteriile de selecție;
• notați orice punc t în privința căruia nu există informații ori despre
care doriți să știți mai mult;
• examinați cererea candidatului pentru a identifica orice lipsuri,
elemente discutabile, contradicții, puncte care necesită clarificări.
Avantaje
Dezavantaje
Pregătirea
interviului
Ident ificare
informație
necesară

83

Înarmat cu aceste date, trebuie să planificați o structură generală
flexibilă a interviului, pentru a mări șansele de a vă atinge scopul. Astfel, este
necesar să:
• listați întrebările specifice pe care le generează cererea candidatului –
aveți grijă ca acestea să stimuleze discuția deschisă și nu să creeze o
reacție de apărare;
• listați acele întrebări care solicită informații suplimentare față de cele din documentele studiate;
• listați acele întrebări care clarifică informațiile din documentele studiate;
• planificați să furnizați candidaților informația de care au nevoie pentru a
fi capabili să contribuie pe deplin la realizarea interviului.
În final trebuie să faceți aranjamentele de natură materială
și
organizatorică pentru derularea unui interviu confort abil, scutit de întreruperi și
stres. Pentru aceasta trebuie să:
• informați candidatul cum să ajungă la sediul dv., data și ora exactă a interviului;
• informați candidatul care sunt pozițiile persoanelor care vor participa la interviu;
• amenajați o încăpere c onfortabilă și adecvată din punct de vedere al
temperaturii, ventilației și luminii;
• asigurați -vă că nu veți fi întrerupți de apeluri telefonice sau alte solicitări;
• asigurați -vă că discuția nu este auzită de alte persoane;
• asigurați -vă că solicitantul nu este dezavantajat psihologic prin poziția sa
față de cei care -l intervievează.
În cadrul procesului de recrutare și selecție, intervievarea candidaților
ocupă un loc important. Foarte rar există posturi ocupate fără a trece în prealabil printr -un interviu. De fapt, o mare parte din companii folosesc
exclusiv, ca mijloc de selecție, interviul. Chiar și atunci când se apelează și la
alte metode de evaluare complementare, cercetările scot în evidență faptul că
informația adunată în timpul interviului predomină în luarea deciziei finale.
Dominanța copleșitoare a interviului ca metodă de selecție se extinde
într-atât încât există destul de multe cazuri în care se ignoră alte informații
conflictuale în favoarea celor obținute prin intermediul interviului (Pall, 1996, p. 3).
Planificare
structură
flexibilă
interviu
Organizare
interviu
Interviul de
selecție

84

În ultimii 15 ani am fost martorii unei creșteri însemnate a metodelor
sofisticate de selecție (teste psihometrice sau centre de evaluare). Cu toate acestea, popularitatea interviului nu a scăzut deloc, noile metode devenind ceva
adițional și nu un înlocuitor (Beardwell și Holden, 2000, 225).
Interviul constituie un proces bidirecțional, având un dublu rol: să
informeze candidatul și să -i dea posibilitatea să prezinte informații cât mai
ample privind trecut ul său profesional și aspirațiile sale viitoare (Lefter și
Manolescu, 1995, p. 39).
Acesta îi permite candidatului să afle mai multe
despre post, despre locul său în companie, despre dezvoltare și cursuri. Îi oferă posibilitatea de a pune întrebări și de a primi feedback asupra atributelor și
istoriei sale personale. Pentru cei ce fac selecția, oferă oportunitatea de a verifica anumite detalii din cadrul C.V. -urilor sau formularelor de aplicare și de
obține mai multe informații. Interviul ajută la creșterea posibilității de atragere a
unor angajați de calitate – interacțiunea socială politicoasă poate oferi o imagine
pozitivă asupra organizației și poate să vândă postul (Price, 2000, p. 153).
Plecând de la importanța pe care interviul o are în cadrul procesu lui de
selecție este esențial să fim încrezători că evaluările și impresiile desprinse prin intermediul acestuia sunt corecte și că ne putem baza pe ele. Psihologii și -au
dedicat o mare perioadă de timp în ultimii 60 de ani investigând acest lucru și exist ă acum un volum mare de dovezi referitoare la inexactitatea interviului în a
prevedea performanța în muncă (Pall, 1996, p. 3). Interviul este subiectul
multor probleme legate de interacțiunea socială, personalitatea individuală sau
de procesul perceptual ( Pilbeam și Corbridge, 2002, p. 149). Astfel de probleme
sunt: efectul de halo, prejudecăți sau judecăți premature, stereotipurile, efectul de recență, frica de risc etc.
Intervievatorul este impresionat de un anume răspuns (pozitiv sau
negativ) și nu aude în continuare decât lucruri care să- l confirme pe acesta. Se
acordă, deci, o greutate disproporționată unei anume caracteristici (Mathis, Nica și Rusu, 1997, p. 113).
Aceasta se formează în primele minute. Leopold (2002, p. 92) consideră
că decizia crucial ă pentru selecție este luată în primele trei minute ale
interviului, bazat pe prima impresie. Unii cercetători consideră că este nevoie de mai puțin de atât și că intervievatorul decide imediat cum persoana intră pe
ușă. Pe tot parcursul interviului el va căuta dovezi în sprijinul acestei impresii
(Bolton, 1997, p. 63). Interviul –
proces
bidirecțional
Efectul de
halo
Impresia
intervievatorului

85

Așteptările (pozitive sau negative) create apriori interviului prin
intermediul unor informații parțiale referitoare la candidat, pot fi și ele dăună toare.
Influența și contrastul dintre candidații anteriori pot să distorsioneze o
evaluare corectă a informațiilor despre candidatul curent.
Frica de risc rezultă din frica intervievatorului de a lua decizii greșite și
de aici o greutate mai mare oferită f actorilor negativi. O singură dovadă
negativă va conta mai mult decât informația pozitivă cu referire la candidat (Pilbeam și Corbridge, 2002, p. 149).
Aceasta implică încadrarea candidaților într -o clasă sau categorie anume
și presupunerea că li se potrivesc caracteristicile grupului cu care au fost
asociați. Oamenii care seamănă cu intervievatorul sau în care intervievatorul
regăsește aspecte ce -l caracterizează beneficiază de pe urma efectului de
similaritate ( și , 1996, p. 40).
Un sumar clasic al cercetărilor arată, d e asemenea, că vocea, manierele
și ținuta generală sunt cei mai importanți factori în a lua decizia de selecție și că procesul este influențat fără voie de feedback- ul oferit de intervievator (care
poate să fie în sens negativ sau în sens pozitiv) (Webster , 1964, apud Price,
2000, p. 155).
Amack (1995, apud Price, 2000, p. 155) consideră că interviurile
degenerează uneori într -un „concurs tacit de frumusețe”, observând că
intervievatorii favorizează aplicanții care sunt: atractivi din punct de vedere fizic, tineri și sănătoși, buni comunicatori, similari din punct de vedere cultural
cu intervievatorul, nu foarte emoționați și manierați. Atracția și sexul sunt irelevante, nu spun nimic despre potențialul candidatului, despre abilități,
calități sau alte aspecte importante din cadrul analizei muncii.
Cum rădăcinile acestor prejudecăți se află adânc în psihicul celui ce
selectează, ele sunt foarte greu de eradicat ( și , 1996, p. 40). Cu toate acestea
însă, există un număr de lucruri ce pot fi făcute pentru a îmbunătății efici ența
interviului ca metoda de selecție. Cercetări recente (Huffcutt și Arthur, 1994)
sugerează că doi factori de îmbunătățire a eficienței interviului sunt: instruirea
intervievatorilor și structuarea interviului .
Așteptările
intervievatorului
Efectul de
contrast
Frica de r isc
Stereotipia
Feedback -ul
intervievatorului
Îmbunătățirea
eficienței
interviului

86

Prim ul factor, instrucția , îi va ajuta pe intervievatori să acorde mai
multă atenție potențialelor erori și de aceea va crește probabilitatea ca ei să
evite măcar câteva dintre acestea. Instructajul oferă intervievatorilor feedback
asupra stilului lor personal de a intervieva, ajută la identificarea greșelilor
specifice și oferă ghidare asupra modului în care acestea ar putea fi corectate,
menține un scepticism sănătos și alertează cu privire la posibilitatea apariției
bias-urilor sau stereotipurilor. Instrucți a servește ca o armă de apărare
excelentă împotriva subiectivismului și a preferințelor personale care pot atât de ușor să submineze calitatea probelor culese. Este puțin probabil ca niște
intervievatori neinstruiți să aibă aptitudinile necesare pentru a c olecta
informații obiective (Pall, 1996, p. 8) .
Pilbeam și Corbridge (2002, p. 150) consideră că abilitățile necesare
intervievatorului sunt:
a) cunoștințe referitoare la distorsionările legate de percepție;
b) experiență în percepția multidimensională – a asculta, observa,
evalua, gândi, vorbi (secvențial sau simultan);
c) abilitatea de a demonstra și strânge informații relevante prin
intermediul unor tehnici de chestionare potrivite (obținute în general prin
întrebări deschise);
d) încredere și abilitate în a controla interviul;
e) folosirea pozitivă a limbajului nonverbal;
f) abilitate ridicată de a asculta și de a își reaminti corect informația;
g) sensibilitate și folosirea strategiilor potrivite.
Cel de -al doilea factor important în îmbunătățirea efici enței interviului
este structurarea . Aderarea la o structură prestabilită asigură faptul că fiecare
candidat este întrebat aceleași lucruri. În acest fel acoperirea punctelor tari sau slabe ale fiecarui candidat începe de la o bază egală și intervievatorul poate
monitoriza cu mai mare ușurință desfășurarea interviului, asigurându- se că
discuția rămâne legată de locul de muncă.
În plus, aderarea la o structură evidențiază, prin informația adunată,
lipsuri ale candidatului care altfel ar putea fi trecute cu v ederea (Pall, 1996, p.
9). O abordare structurată a interviurilor va evita incursiuni în aspecte fascinate
ale vieții candidatului, dar care sunt irelevante pentru post și va oferi o mai
bună predicție a eventualei potriviri pe post (Price, 2000, p. 157).
Factori de
îmbunătățire

87

Conform lui Roberts (1997, apud Price, 2000, p. 160) interviurile
structurate ar trebui să pară spontane, întrebările să curgă liber și să aibă
legătură cu răspunsurile candidatului. Intervievatorii care recită robotic nu vor
reuși să obțină inform ația potrivită de la un candidat și așa destul de emoționat.
Tabelul 1 prezintă o imagine comparativă între interviurile structurate și
cele nestructurate.

Tabelul 1. Diferențe cheie între interviurile structurate și cele nestructurate (Price, 2000, p. 160)
Interviul nestructurat Interviul structurat
Fidelitate Poate fi relativ bună, dar intervievatorii
sunt susceptibili de a fi mai ușor de
impresionat Ridicată
Validitate Redusă din moment ce deseori
intervievatorii clasează candidații conform unor ca racteristici irelevante Relativ bună, depinzând de
analiza postului și a competențelor
Susceptibilitate la
biasuri Foarte ridicată Mult redusă
Corectitudine Poate fi discriminatoriu Poate fi foarte drept
Relația cu
competențele și analiza postului Arbit rară Poate fi ridicată

Tabelul adaugă faptul că o structură prestabilită ajută la atingerea unei validități și fidelități
mai însemnate, reduce susceptibilitatea de apariție a bias-urilor și oferă o mai mare corectitudine a
evaluării, păstrând în același timp direcția trasată prin analiza postului.

Cheia reducerii bias -ului în cadrul interviului este lupta continuă pentru
păstrarea obiectivității. Deciziile trebuie luate pe baza unor probe concrete.
Menținerea unui nivel înalt de obiectivita te necesită o importantă disciplină de
sine din partea intervievatorului și, de asemenea, pregătirea de a recunoaște când sunt insuficiente dovezi pe baza cărora să ia decizia referitoare la un
anume criteriu sau calitate.
Intervievatorii ar trebui sa ia n otițe. Este dificil pentru aceștia să -și
amintescă cu precizie tot ceea ce candidatul a spus în timpul interviului. Dacă
intervievatorul se bazează exclusiv pe propria sa memorie, multe aspecte pot fi
uitate sau distorsionate. Obiectivitatea
interviului
Notițele în timpul
interviului

88

În aceste circumstan țe atribuirea sau stereotipia pot sa influențeze
puternic informația. Notițele vor ajuta intervievatorul să verifice că a strâns
toată informația necesară (conform planului de interviu) și să verifice
înțelegerea acesteia cu cei intervievați. Luarea notițelor în timpul interviului ar
trebui suplimentată cu luarea de notițe după interviu (Pall, 1996, p. 10).
Prin intermediul Tabelului 2 voi prezenta alte câteva posibile soluții
pentru unele din problemele ridicate de tehnica interviului.
Tabelul 2. Interviul de selecție – probleme și soluții posibile ( Leopold, 2002, p. 93)
Posibile probleme Posibile soluții
Biasul perceptual sau dominația primei impresii Instructaj în tehnicile de intervievare
Dificultăți în a strânge, de la fiecare candidat în
parte, inf ormații din toate ariile ce se doresc
atinse Structurarea interviului pentru a strânge în
acest mod informații sistematice de la toți candidații, despre toate aspectele
Neputința de a satisface cerințele
managementului sau altor viitori colegi ai
angajatu lui Implicarea acestora în întreg procesul de
intervievare, incluzând instructaj și briefing
Evitarea anumitor întrebări de către candidați Punerea la punct a unei astfel de tehnici de
chestionarea care să evite întrebările retorice, multiple sau care co nduc către un
răspuns
Neputința de a identifica persoanele potrivite
pentru că abilitățile și calitățile acestora nu se potrivesc exact cu forma cerută de procedurile
prestabilite de selecție Existența unor proceduri de selecție
suficient de flexibile. Ac estea trebuie să se
reflecte și în tehnicile de chestionare

Concluzii:

Sumarizând, un interviu reușit are nevoie de instructaj oferit intervievatorului, o abordare
structurată conformă cu analiza postului, consultarea managementului sau a personalului
influențat de angajarea noului coleg, proceduri de selecție flexibile și tehnici de chestionare bine
puse la punct.

89

Tehnica de chestionare este esențială, iar abilitatea de a pune întrebările
potrivite una dintre cele mai importante abilit ăți ale intervievatorului. În
general, ar trebui realizată o mixtură între întrebări directe, închise, axate pe
confirmarea sau clarificarea unor informații factuale și întrebări deschise ce
necesită opin ii și răspunsuri mai elaborate.
Acestea pot fi mai d ificile pentru candidat și din răspunsurile la acestea
transpar abilitățile și experiența. Câteodată ceea ce nu este spus poate fi mai
relevant decât ceea ce se spune (Leopold, 2002, p. 92).

Exemplu:
Interviu pentru postul de Manager Resurse Umane
Cap. I Educație
1. Rezultatele echipei au scăzut, atingerea obiectivelor stabilite pare să nu îi preocupe deloc pe
angajați. Care este strategia pe care o aplicați în această situație ?
2. Intenționați să faceți unele schimbări în departamentul dumneavoastră ș i membrii echipei pe
care o conduceți au arătat că au o capacitate scăzută de adaptare. Cum procedați ?
3. Vi se solicită să organizați un training pentru companie. Cum veți proceda ?
4. Dați exemplu de un proiect de echipă la care ați participat și descri eți în ce a constat rolul
dumneavoastră.
5. Vă aflați în situația de a participa la negocierea contractului colectiv de muncă la nivel de
organizație. Ce acte no rmative vor sta la baza punctelor dumneavoastră de vedere privind
relațiile de muncă ?

Cap. II Gestionarea conflictelor
6. Atât relațiile interperso nale cât și performanțele angajaților din departamentul dumneavoastră
sunt bune. Care considerați că este cea mai bună metodă pentru a menține armonia grupului ?
7. Sunteți nou venit în companie. Întâm pinați o poziție ostilă din partea subordonaților. Cum
procedați pentru a -i convinge că sunteți o persoană deschisă către comunicare ?
8. Stilul dumneavoastră de conducere nu coincide cu așteptările subalternilor dumneavoastră. Ce
faceți în acest caz ?
9. Sunteți nou în departament. Predecesorul dumneavoastră avea un stil directiv și rezultatele
grupului erau ridicate. Doriți să mențineți eficiența grupului dar în același timp doriți să
umanizați puțin relațiile de muncă. Cum procedați ? Tehnica de
chestionare
Întrebări
deschise

90 10. Cum procedați p entru a dezamorsa conflictele apărute între membr ii echipei pe care o
conduceți ?

Cap. III Capacitatea de negociere
11. Unul dintre cei mai buni anga jați intenționează să plece din companie. Care sunt metodele
prin care veți încerca sa îl convingeți să nu părăsească organizația ?
12. Noua echipă pe care o aveți nu este motivată, absenteismul este ridicat, ședințele sunt cu
caracter informal dar în același timp angajații sunt competenți. Cum procedați pentru a motiva
echipa ?
13. Cum reacționați dacă unul dintre subalterni descoperă o greșeală de- a dumneavoastră într -un
proiect de mare importanță și vă atrage atenția ?
14. Președintele companiei vă solicită un raport de date care în mod obișnuit ar fi trebuit să fie
întocmit de directorul comercial . Cum proc edați ?

Sunt acele întrebări la care se poate răspunde doar cu „da”, „nu” sau
„nu știu” sau în care trebuie să alegi între două sau mai multe aspecte. Ele sunt
folosite pentru a verifica diverse informații sau pentru a afla rapid un răspuns
clar. Interviurile eficiente nu trebuie să abuzeze de astfel de întrebări, ci din contră. Un pericol al acestor întrebări este că- l obligă pe candidat să aleagă,
împingându- l să dea răspunsuri dacă nu false, cel puțin fără nuanță. Ele pot, de
aceea, duce la false impresii asupra dorințelor sau caracteristicilor candidatului
( și
Dimmock , 1996, p. 45).
În vreme ce unii consideră că întrebările ipotetice sunt nedrepte din
moment ce candidatul poate să nu fi avut un anume gen de experiențe, alții
consideră răspunsul la as tfel de întrebări ca bazându -se pe o capacitate ridicată
de empatie și gîndire multilaterală, calități ce demonstrează gradul de
maturitate al candidatului (Leopold, 2002, 92).
Nu sunt încurajate deoarece permit candidatului să aleagă să răspundă
doar la u na dintre ele.
Un interviu ar trebui să fie o conversație cu un scop. Pentru a atinge
acest scop intervievatorul trebuie să indice, după ce a terminat o serie sau arie
de întrebări, că este timpul să se treacă la alt subiect: „acum că am discutat
referitor la experiența dumneavoastră în muncă, putem vorbi și despre …..”.

Întrebări închise
Întrebări
ipotetice
Întrebări
multiple
Întrebări de
legătură

91

S-ar putea să se dorească obținerea unei impresii asupra răspunsului
candidaților referitor la o anume situație: „puteți să -mi vorbiți despre cel mai
dificil client pe care l- ați avut când aveați acea slujbă de sâmbătă?” Aceste
întrebări sunt foarte relevante dacă sunt folositoare pentru postul în cauză și dacă persoana intervievată răspunde în mod real ( și
Dimmock , 1996, p. 45).
Dacă persoana intervievată este într ebată „te înțelegi bine cu restul
lumii?” îi este oferit controlul interviului. Este, de aceea, mai bine ca
întrebările ce vizează informații comportamentale, referitoare la relații cu
prietenii sau colegii de muncă să fie puse referitor la anumite circums tanțe
particulare ( Rotaru și Prodan, 1998, p. 106).
Obligă candidatul să fie mai precis, prin întoarcerea asupra sa a
propriului enunț (candidat: „Metodele de management ale firmei erau proaste”; intervievator: „Chiar erau proaste?”) (Chișu, 2002, p. 110).
Limbajul trupului, expresia feței, postura, vocea, stilul de a vorbi
trebuie observate atât în ceea ce privește un comportament pasiv, cât și unul
agresiv. Întrebările pot să varieze de la unele relativ superficiale care clarifică
anumite aspecte, până la cele ce ajută la clarificarea anumitor atitudini și
valori.
Este disponibilă o largă varietate de format e de interviu: cu unul sau
mai mulți intervievatori (secvențial sau împreună), cu unul sau mai mulți candidați în același timp, mixtură de interviuri f ormale și informale, cu
personalul din departamentul de resurse umane, cu manageri sau viitori colegi. Combinate ele conduc la o imagine multidimensională a candidaților și ajută la
compararea acestora (Leopold, 2002, p. 92).
Situația întâlnită mult mai fr ecvent este aceea a interviului „față în
față“. Este considerată cea mai eficientă metodă din punctul de vedere al
recrutantului, pentru că permite obținerea unui volum mare de informații. În
cadrul acestui tip de interviu este analizată atât comunicarea v erbală, cât și cea
non-verbală. Pentru asigurarea succesului în cadrul interviului, candidatul
trebuie să asculte cu atenție întrebările care i se pun și să păstreze proporția
intervențiilor sale pentru a nu plictisi sau oferi amănunte ce l- ar putea
dezava ntaja. Pe tot parcursul dialogului este important să păstreze o atitudine
pozitivă.
Întrebări centrate
pe problemă
Întrebări
indirecte
Întrebări oglindă
Limbajul
trupului
Interviuri
combinate
Interviul față în
față

92

Oferă cea mai bună oportunitate de dezvoltare a unui raport între
intervievator și candidat. Pe lângă efectul său benefic acest aspect constituie, în același timp, și un punct slab. El poate umbri judecata intervievatorului, în
sensul că acesta va alege pe rsoana cu care interviul a decurs ușor și cu care s -a
simțit cel mai bine discutând, dar care poate nu este cea mai potrivită pentru post din punct de vedere al experienței sau calificării (Bolton, 1997, p. 65).
O altă teh nică de intervievare, este aceea î n care candidatul întâlnește
mai mulți intervievatori deodată. Opiniile diferă referitor la validitatea acestuia.
Unele voci susțin că s -ar apropia mai mult de validitate, pe când altele cred
contrariul. În esență, pentru o bună desfășurare trebuie urmărit un set de
principii: toți intervievatorii trebuie să aibă experiență și abilități de
intervievare, o bună planificare fiind vitală. Este bine să fie folosită o structură
clară, în care fiecare intervievator să aibă rolul său specific ( și , 1996, p. 45).
Candidatul este supus mai multor interviuri față în față cu interlocutori
diferiți, cu funcții și obiective diferite. Aceștia pot fi: un reprezentant al
departamentului de resurse umane, personal operațional din departamentul
unde există postul vacant, membri ai consiliul ui managerial. Pentru realizarea
unei imagini corecte asupra candidatului, este esențial să se precizeze identitatea fiecărui interlocutor și rolul exact în recrutare. Interviurile succesive
trebuie planificate cu precizie. Toate trebuie să fie stabilite î n prealabil în
funcție de profilul candidatului și specificul postului. Între aceste întrevederi, intervievatorii nu trebuie să se înțeleagă. De abia după ultimul interviu va fi
realizată o sinteză. Rezultatul final este o însumare a rezultatelor fiecărui
interviu. Această metodă este folosită în multe întreprinderi, pentru obținerea
consensului persoanelor implicate în recrutare. Pentru a reuși, candidatul
trebuie să transmită un mesaj unitar, dar și să încerce să se adapteze fiecărui
interlocutor.
Constit uie o alternativă la metoda panel. Fiecare candidat este
intervievat pe rând de un număr de persoane. Primul candidat va fi intervievat
succint de primul intervievator după care va trece la cel de- al doilea
intervievator. În acest tip al doilea candidat va fi primit de primul intervievator
etc. Este important să nu se repete întrebările și să fie clar rolul fiecăruia dintre
intervievatori (Pilbeam și Corbridge, 2002, p. 150).
Interviul de tip
panel
Interviul în serie

93

Acest tip de interviu nu ar trebui să ia ma i mult decât clasicul interviu
de tip panel. El combină cele mai bune aspecte din cadrul interviului față în
față și din cadrul celui de tip panel. Ca aspect negativ, trebuie menționat că nici
unul dintre intervievatori nu aude tot ceea ce spun candidații și deci fiecare
evaluator își va forma independent o părere. Nu este ieșit din comun ca atunci când se folosește această metodă membrii panelului să- și formeze impresii
foarte diferite despre candidați și reconcilierea acestora să fie dificilă.
Interviuril e panel (și variațiile lor) au unele puncte slabe:
a) posibilitatea ca părerile managerului să domine decizia. Nu toți
membrii panelului se vor simți egal îndreptățiți să contribuie cu opiniile și
părerile lor, și de aceea s -ar putea să se tindă spre dorințele managerului sau a
unui membru dominant al grupului;
b) panelul, luând decizii colective este pregătit să se supună unui mai
mare grad de risc în alegerea candidatului decât ar face- o oricare dintre
membrii lui, individual. Această tendință a colectivu lui a fost bine cercetată și
s-a ajuns la concluzia că motivația care stă la baza ei este aceea că în cadrul
unui grup nici unul dintre membrii componenți nu se simte individual
responsabil pentru consecințele unei erori;
c) tendința de a alege un candidat de „compromis”, care nu satisface pe
nimeni în mod deosebit, dar care este cel mai puțin ofensiv pentru membrii
panelului (Bolton, 1997, p. 65).
Metoda constă în examinarea unui anumit număr de candidați în același
timp. Intervievarea permite definirea pe rsonalității candidaților și
comportamentul lor în grup. În general, acest tip de interviu se utilizează pentru a câștiga timp sau pentru a crea o atmosferă de competiție. Tehnica
prezintă o serie de dezavantaje. În primul rând, prin utilizarea ei se distr uge
aspectul confidențial dorit în orice recrutare. Metoda este susceptibilă de a crea confuzie în rândul intervievaților. Din această cauză este bine ca persoanele
intervievate să nu încerce să se impună cu orice preț. Intervențiile lor trebuie să
fie mai degrabă calitative decât cantitative.
Se referă la un număr de mai mulți aplicanți care sunt intervievați în
același timp. Acest tip de interviu este unul mai mult de eliminare decât de
selecție și, în general, urmărește să măsoare caracteristici precum
sociabilitatea, încrederea în sine, leadershipul, munca în echipă și
competitivitatea. Dezavantaje
interviuri panel
Interviul de grup

94

Poate fi foarte eficient din punct de vedere al timpului consumat. Un alt
avantaj este acela că se prezintă informații despre organi zație mai multor
indivizi deodată și nu este nevoie ca acestea să se repete pentru fiecare candidat
în parte. De asemenea, o întrebare ridicată de un candidat poate să fie de
interes și pentru ceilalți. Intervievatorul necesită un grad ridicat de abilități
pentru că nu trebuie să dea naștere la discriminări sau tratamente diferite. Acest tip de interviu reprezintă totuși o experiență inconfortabilă și stresantă ce poate
să aibă un impact negativ asupra informației strânse (Pilbeam și Corbridge,
2002, p. 150).
Interviul luat de un grup sau interviul panel, denumiri sub care este
deopotrivă cunoscut, constituie o tehnică utilizabilă în special în procesul de
selecție a candidaților pentru posturi de nivel înalt. La acest tip de interviu
participă toate persoan ele sau responsabilii care au un interes special în
selecție. Metoda se utilizează, în general, în faza finală, recrutanții stabilind aprioric care este zona de interes a fiecăruia dintre ei. Toți trebuie să fie însă de
acord asupra definirii postului și a tipului de candidat căutat. De asemenea, ei
trebuie să delimiteze în prealabil zonele de investigare pe care să se insiste. Recrutanții pot juca diverse roluri, încercând să forțeze adoptarea unor atitudini
din partea candidatului, pentru a -i putea observ a reacțiile.
Utilizarea acestui tip de interviu indică un stil de conducere participativ.
Candidatul trebuie să identifice funcția fiecărui recrutant, pentru a- și formula
adecvat răspunsurile. Pe tot parcursul interviului este bine să utilizeze documente c u ajutorul cărora să -și poată susține prezentarea.
Acesta încercă să simuleze stresul pe care îl implică postul respectiv de
muncă pentru a analiza reacția candidatului. Unele interviuri pentru poziții
manageriale sunt structurate în acest fel. Mulți cercetători sunt însă sceptici cu
privire la acest tip de interviu ( și , 1996, p. 45). El nu este des folosit din
motive precum:
a) comportamentul creat de condițiile stresante nu va dezvălui
adevărata reacție a candidatului la situațiile reale de stres implicate de muncă. Se va observa doar comportamentul pe care candidatul îl are atunci când în
timpul unui interviu de selecție întâlnește întâmplări ciudate sau enervante. Răspunsul la acestea va varia în funcție de cât de mult își dorește candidatul
acel post;
Interviul luat de
un grup
Interviul sub
presiune

95

b) renumele angajatorului ar putea avea de suferit;
c) un astfel de interviu este incomplet pentru că îl va face pe candidat
nereceptiv în a vorbi deschis și liber referitor la experiențele sale anterioare (Graham, 1995, p. 228).
În mod ideal în cadrul unui proces de selecție, ar trebui să fie implicat
mai mult de un singur evaluator, mai ales dacă ulterior nu va fi folosită nici o
altă tehnică de evaluare. Se speră astfel că diferiți evaluatori nu vor avea
același bias și prejudecăți și de aceea în discuția d e după interviu vor reuși să ia
o decizie corectă. Pașii necesari desfășurării cu succes a unui astfel de tehnici
de selecție, sunt prezentați prin intermediul Tabelului 3:

Tabelul 3. Ghid pentru desfășurarea unui interviu de selecție (Cole, 1988, p. 153)
Fii pregătit • Obține toate informațiile disponibile (detalii despre
post, analiza postului, a candidatului ideal, a
formularului de aplicare etc.)
Întâmpină candidatul • Mulțumește candidatului că a venit;
• Explică pe scurt ce procedură de abordare a interviului îți propui să adopți;
• Începe prin a întreba lucruri relativ ușoare și fără
întrebări „amenințătoare” .
Încurajează candidatul să vorbească • Pune întrebări deschise;
• Trebuie să intervii unde este necesar;
• Indică faptul că asculți și ești atent;
• Dezvol tă pe scurt punctele de interes ridicate de
candidat .
Controlează interviul • Direcționează întrebările de -a lungul unei linii care
te ajută să- ți atingi obiectivele;
• Cu tact, dar ferm, oprește candidații foarte vorbăreți;
• Nu te implica prea mult în aspecte particulare care -ți
ridică interesul, dar care nu au nici o legătură cu
postul;
• Fii cu un ochi pe ceas .
Oferă informațiile necesare • Adaugă pe scurt și alte informații pe lângă cele deja prezentate candidatului;
• Răspunde la întrebările acestuia;
• Informeaz ă candidatul cu referire la următorii pași
ai procesului de selecție .
Închide interviul • Mulțumește candidatului pentru răspunsul oferit la
întrebările tale
Pașii finali • Scrie impresia ta despre candidat;
• Clasează candidatul;
• Realizează procedurile admini strative referitoare la
notificări.

96
De reținut :
Interviul propriu -zis
ÎNCEPUTUL
Maniera în care începeți interviul vă ajută în mod decisiv să stabiliți relația necesară
care îl va încuraja pe candidat să vorbească în mod deschis cu dumneavoastră. Aceast a nu
înseamnă să risipiți mult timp într -o pălăvrăgeală inutilă, ci înseamnă să adoptați o manieră
caldă, amabilă și să- l tratați pe candidat ca pe un egal.
Încercați să stabiliți un cadru de interacțiune lipsit de asperități; căutați pentru început
subiec te de interes comun (ca de exemplu o experiență profesională comună) pentru a sparge
gheața începutului.
Manifestați față de cel intervievat o atitudine plină de simpatie și interes și utilizați
terminologia și convențiile familiare domeniului și celui int ervievat.

REALIZAREA INTERVIULUI
Realizarea interviului constă în principiu în punerea întrebărilor și ascultarea
răspunsurilor. Pentru strângerea informațiilor pe care le vizați este necesar să utilizați
principalele tipuri de întrebări cunoscute și să l e alternați în conformitate cu cerințele de
moment ale conversației, menținând un cadru relaxat dar eficient.
Principalele tipuri de întrebări sunt:
 deschise – care permit candidatului să abordeze subiecte mai largi;
 conducătoare – care solicită răspunsuri în domenii mai precise;
 închise – care solicită răspunsuri concrete DA sau NU
 pentru păstrarea controlului – readuc discuția la subiectele planificate în
checklist ;
 de verificare – sau care decurg din dialog, necesare pentru clarificări;
 reflexive – care testează percepțiile, cunoștințele sau atitudinea candidatului;
 duble – pentru corelarea unor aspecte importante.

97 În cadrul succesiunii de întrebări și răspunsuri:
• derulați întrebările urmând ritmul candidatului, atunci când este posibil;
• ascultați aten t și încurajați fără să întrerupeți;
• un interviu bun solicită un schimb de idei. Dar majoritatea celor care realizează
interviuri găsesc mai ușor să vorbească decât să asculte. În consecință, s -ar putea
să aveți nevoie de un veritabil efort dacă vreți să d eprindeți capacitatea de a fi un
bun ascultător. Nu ar trebui să vorbiți mai mult de o treime din timpul total. Dacă
arătați tipul potrivit de comunicativitate, nu vă va fi foarte greu să -l faceți pe cel
intervievat să completeze celelalte două treimi.

În particular:
– Nu vă fie frică de liniște. Trebuie să existe câteva pauze în discuție. Liniștea este
ca un vacuum care îi silește pe oameni să vorbească.
– Puneți întrebări încurajatoare: Așa este? Vorbiți mai mult despre… Atunci ce…?
– Precizați din nou ceea ce tocmai s -a spus: Simțiți că ați avut noroc în… Erați
deranjat de faptul că…
– Reformulați cât se poate de precis astfel încât ambele părți să fie sigure că au
înțeles și candidatul să fie stimulat să -și elaboreze răspunsurile.
– Rezumați periodic pentru a clarifica atitudinile și înțelesul general și pentru a
marca progresul interviului.
– Încercați să auziți și ceea ce nu este spus. Sentimentele profunde, care sunt adesea
adevărata cauza a unei probleme, pot fi aduse la suprafață printr -o ascultare
atentă. De o bicei se vorbește despre manifestările problemei nu despre cauzele ei.
– Încurajați -l pe candidat să continue să vorbească (zâmbiți, dați aprobator din cap,
da, înțeleg – dar nu insistați asupra acestui lucru).

În procesul realizării interviului este necesa r să aveți în vedere și următoarele aspecte:

• Controlul
Dumneavoastră trebuie să fiți cel care direcționează cursul discuției, dar acest lucru treb
făcut în mod discret : Am putea vorbi acum despre… ? Esențial este planul interviu
(checklist -ul).

98 • Opiniile personale
Feriți- vă să vă exprimați propriile opinii (dacă ele nu vă sunt solicitate în mod expres) sau
să vă implicați într -o dispută personală. Pentru a vă demonstra capacitatea de a fi rațional,
expuneți -vă argumentele într -o formă impersonală, cum ar fi:
Ce ați răspunde la argumentul că… ?
Pe de altă parte s -ar putea spune că…

• Păstrați -vă în timpul planificat
Candidatul nu trebuie niciodată să observe că are alocată o anumită cantitate din timpul
dumneavoastră. Privitul continuu al ceasului de la mână deranjează; este și mai rău să- l
așezați pe birou în fața dumneavoastră. O parte din cei ce realizează interviuri pun un mic
ceas silențios pe birou astfel încât să -l poată vedea dintr -o singură privire. Totul este ca
ceasul să nu stea singur pe un birou foarte mare și gol. Altă tactică este de a avea un ceas
în cameră, în spatele candidatului.
Pe de altă parte trebuie să verificați la începutul interviului dacă solicitantul nu are vreo
constrângere legată de timp. EI s -ar putea să fi venit la inter viu în timpul pauzei sale de
prânz.

• Luarea de notițe
Luați notițe în timpul interviului, dar explicați candidatului de ce le luați și puneți accent
pe faptul că ele nu sunt strânse ca niște probe împotriva lui.
Notițele nu trebuie luate pe furiș ci la ved ere, dar nu în așa fel încât ceea ce scrieți să
poată fi văzut. Însemnați din când în când câte un cuvânt cheie legat de planul
dumneavoastră de interviu, în măsura în care îl urmați. Notițe mai complete pot fi scrise
imediat după interviu.
Fiți atent la maniera și la momentul în care luați notițe. Informațiile foarte personale sau
negative nu trebuie notate imediat și, desigur, nu cu o figură încruntată, scuturând ușor
din cap. Așteptați până când discuția a trecut la o altă temă și atunci scrieți notița
respectivă.

• Asigurați -vă că ați surprins punctele de vedere ale candidatului
Aveți grijă să nu pierdeți din vedere informații despre un candidat datorită rutinei sau
faptului că "le luați la grămadă".
Mai are candidatul probleme sau întrebări ?
Mai există informații relevante pe care nu a putut să le ofere ca răspuns la întrebările pe
care i le -ați pus?

99 • Fiți pregătit să vă adaptați mersul interviului
Nu rămâneți blocat în planul dumneavoastră. Adaptați -l la felul de a fi al persoanei cu
care vorbiți și la r eacțiile sale față de interviu.

ÎNCHEIERE
• Verificați dacă ați atins toate punctele
Acest lucru poate fi făcut foarte pe față parcurgând cererea candidatului și planul
dumneavoastră de interviu, după ce ați explicat în prealabil ceea ce faceți. Puteți folo si
fraze de tipul:
Mai era un punct pe care doream să- l c1arific…
Bine, cred că am atins toate punctele.

• Cereți candidatului să- și prezinte întrebările și comentariile finale
Accentul aici este pus pe cuvântul finale . Dacă pe parcursul interviului au fost construite
relații bune, candidatul trebuie să se simtă liber în acest moment să ridice orice problemă
și să facă diferite comentarii. Această invitație finală trebuie să urmărească obținerea
oricărei informații relevante suplimentare sau să provoace apar iția oricărei întrebări
semnificative, care nu a avut ocazia să apară pe parcursul discuției.

• Stabiliți pasul următor
Expuneți -vă planurile, dacă aveți unele, de a lua noi referințe, de a aranja un examen
medical sau de a stabili un al doilea interviu. Da r discutați toate acestea doar dacă
solicitantul trebuie luat în mod serios în considerație – altfel generați speranțe
neîntemeiate.
– aranjați plata oricărei cheltuieli cu care ați fost de acord;
– precizați când vă veți întâlni din nou.

După interviu
După ce candidatul a plecat sunt alte sarcini de îndeplinit:
• Înregistrați impresiile legate de interviu și orice fapte suplimentare pe care ați simțit
că este nepotrivit să le înregistrați pe parcursul interviului. Faceți asta imediat după
interviu, atunci c ând detaliile sunt încă proaspete în mintea dumneavoastră. Odată
implicat din nou în problemele de zi cu zi, amintirea acestor detalii va deveni foarte
repede neclară.

100 • Luați în considerație informația pe care ați obținut -o din interviu. Înregistrați imedia t
primele dumneavoastră impresii privind gradul de dezirabilitate al candidatului și
modul în care acesta se leagă de așteptările pe care le -ați avut în privința acelui
candidat înainte de interviu.
• Va trebui, de asemenea, să faceți o analiza detaliată a i nformațiilor pe care le -ați
obținut în interviu, legându- le de Descrierea persoanei căutate și de analizele privind
ceilalți candidați. Acesta este temeiul pe baza căruia veți decide dacă veți certifica sau
nu un anumit candidat. Pentru înregistrarea acest or informații este util de folosit un
formular de evaluare structurat conform cerințelor din Specificația persoanei.
• Realizați în continuare toate acțiunile pe care ați planificat să le realizați. În special,
aveți minimum de politețe de a răspunde candida ților la data pe care le- ați indicat- o.

Evaluați -vă propriile capacități:
Ca multe ale capacități, realizarea interviului de evaluare de personal nu poate fi
învățată din cărți, ci solicită exercițiu practic. După fiecare interviu pe care îl realizați,
încercați să priviți critic rezultatele obținute și propria activitate. Căutați modalități de
îmbunătățire și puneți- le în practică cu ocazia următorului interviu. În acest fel vă veți
perfecționa în mod permanent și veți deveni încrezător în capacitatea dum neavoastră de a
desfășura orice interviu.
Pentru evitarea greșelilor de selecție ce pot apărea, este recomandabil ca interviul să
fie făcut de un specialist din cadrul departamentului de resurse umane. Acesta trebuie să
cunoască foarte bine cerințele postu lui și criteriile stabilite pentru ocuparea lui. El decide care
candidați vor merge mai departe pe traseul de selecție fixat. Acest filtru de decizie
intermediară se folosește, de regulă, în cazul unor posturi de mare complexitate sau de
conducere, dar și în cazul în care numărul candidaților este foarte mare. În oricare dintre
situații, procedurile folosite trebuie să fie uniforme, egale și nediscriminatorii, pentru toți
participanții.
După interviu trebuie să se elaboreze, de către specialistul care a con dus interviul, o
fișă de evaluare , în care să se aprecieze experiența candidatului, calitățile acestuia privind
modul de desfășurare a dialogului, conținutul răspunsurilor date, deschiderea spirituală,
motivațiile sale etc.; pentru sistematizarea concluziilor, fișa de evaluare poate să cuprindă
următoarele capitole:

101 I. Statutul familial și pregătirea profesională a candidatului :
– Observații;
– Apreciere globală:
Favorabilă; Nefavorabilă; Incertă.

II. Statutul economic :
– Observații;
– Apreciere globală:
Favorabilă; Nefavorabilă; Incertă.

III. Experiența profesională:
A mai îndeplinit răspunderi analoage celor care urmează să i se încredințeze?
– Observații;
– Apreciere globală:
Favorabilă; Nefavorabilă; Incertă.

IV. Atitudini și trăsături ale personalității apărute în timpul interviului :
– Observații (privind atitudinea sa în timpul interviului);
– Apreciere globală.

V. Rezumatul notițelor : I:
II:
III:
IV:

VI. Observații :
– Candidatul poate fi: – recomandat;
– respins.

Ținând cont de importanța deosebită a interviului se solicită ca persoana din
întreprindere care conduce discuțiile să dea dovadă de o dublă competență, atât de
specialitate (să cunoască bine specificul postului, natura activităților desfășurate,
problematica întreprin derii etc.), cât și psihologică (să știe să asculte, să -și controleze
sentimentele, să sesizeze existența unor contradicții în răspunsurile candidatului, să rețină
elementele importante din discuțiile purtate cu respectivul candidat etc.).

102 Decizia finală
Candidații care au fost reținuți, după fazele de interviu și de teste, vor fi prezentați
conducătorului ierarhic al comportamentului, sau verigii de producție, unde se află postul
vacant, în scopul unei discuții- interviu ; la această întâlnire pot particip a și alte persoane
propuse de șeful ierarhic respectiv.
După această discuție- interviu a șefului de compartiment, cu respectivii candidați, are loc
o confruntare a opiniilor conducătorului cu cele exprimate de specialiștii în domeniul
resurselor umane, ca re au făcut selecția candidaților până la această fază; decizia finală
pentru angajarea unui candidat este luată însă de responsabilul ierarhic al postului vacant.
După decizia de încadrare a unui candidat, va trebui să se încheie cu acesta un
contract de muncă.
Trebuie subliniat faptul că nu în toate cazurile sunt parcurse cele zece etape pentru
recrutarea și selecția candidaților; depinde de specificul postului vacant și de mărimea
întreprinderii. La multe întreprinderi însă (și mai ales la unitățile mici și mijlocii) selecția
candidaților se face în cinci etape, astfel:
a) etapa I -a: selecție pe baza curriculum vitae;
b) etapa a II -a: selecție pe baza analizei grafologice;
c) etapa a III -a: selecție pe baza unor teste tehnice, de inteligență, de personalitate
etc.;
d) etapa a IV -a: selecție pe baza unui interviu și a unui chestionar tip; în urma
acestei etape rămân cel mult 3 -5 candidați;
e) etapa a V -a: verificarea elementelor din curriculum vitae, a referințelor
solicitate și, apoi pe baza unor noi discuții -interviu se face
alegerea finală pentru un anumit candidat.

Fiecare organizație își stabilește însă a numită procedură de recrutare și selecție a
candidaților, în funcție de politica pe care o duce în domeniul resurselor umane.

103
Rezumat :
Este deci importan t ca intervievatorul să participe la interviu fiind bine pregătit,
cunoscând toate datele despre post și candidat, având clară în minte procedura de desfășurare
a interviului și felul în care acesta trebuie să decurgă. Candidatul trebuie informat și anunța t
atât de pașii desfășurării interviului, cât și de următorii pași ai procesului de selecție și
lămurite orice alte neclarități pe care acesta le ridică.

Concepte cheie:
• Interviu de selecție;
• Erori apărute în interviurile de selecție;
• Interviuri structur ate vs. nestructurate;
• Interviul „față în față” sau interviul „unu la unu”;
• Interviu în grup;
• Interviu de grup;
• Interviu în serie;
• Interviu sub presiune.

Întrebări de verificare:

1. Este interviul „față în față” un mijloc de selecție ?
2. Care este rolul i nterviului de selecție ?
3. Enumerați problemele ce pot apare în timpul interviului de selecție ?
4. Cum pot fi îmbunătățite interviurile de selecție ?
5. Care este diferența între interviurile structurate și cele nestructurate ?
6. Ce reprezintă tehnica de chestionar e ?
7. Când se recomandă organizarea „interviului de grup” pentru selecția candidaților ?
8. Care sunt pașii finali ai unui interviu de selecție ?

104 Cursul 7.
Primirea și integrarea personalului nou angajat
Obiective le cursului:
Conținutul cursului oferă informații necesare pentru:
1. Cunoașterea rolului perioadei de inducție a noului angajat;
2. Parcurgerea etapelor procesului de integrare;
3. Cunoașterea meto delor de integrare;
4. Folosirea instrumentelor de integrare a noului angajat;
5. Identificarea rolului mentorului sau tutorelui în perioada de integrare.

O dată încheiat procesul de selecți e, prin luarea deciziei finale, se va proceda la întocmirea
formalită ților de angajare a persoanei selectate.

Angajarea se va face respectând legislația în vigoare; de regulă, aceasta
se realizează prin încheierea unui contract de muncă, pe durată determinată sau
nedeterminată, respectându -se condi țiile stabilite în timpul interviului. În
același timp, clauzele contractului individual de muncă vor trebui să respecte
prevederile contractului colectiv de muncă (încheiat la nivelul organizației sau
la nivel de ramură de activitate) și ale legislației în domeniul muncii și
protecției sociale.
Noul angajat va trebui "introdus" în cadrul organizației, în grupul de
muncă și la locul său de muncă; din acest moment se poate vorbi despre
integrarea noului venit. Practica managementului resurselor umane în
organizațiile din țările dezvoltate demonstrează faptul că, în mare măsură
reușita integrării în activitatea economico -socială a firmei, a unui salariat nou
angajat, depinde de procedurile pe care le folosește unitatea respectivă pentru primirea acestuia. În a cest sens, primirea salariatului trebuie să se facă în două
etape, corespunzător celor două nivele, astfel: la nivel de întreprindere și la nivel de compartiment de muncă (sau atelier).
Primirea la nivel de întreprindere presupune familiarizarea noului
salariat cu o serie de elemente, care pot cuprinde:
– cunoașterea organizației prin efectuarea unei vizite propriu -zise,
prezentarea sălii de expoziție, a locului pe care- l ocupă unitatea în cadrul
ramurii sau subramurii respective;
– informații privind diferitele servicii și facilități asigurate de întreprindere:
Angajarea
Inducția
Primirea la
nivel de
întreprindere

105

servicii sociale, vânzări de produse către personalul unității, permanența la cabinetul medical etc.;
– înmânarea unui dosar care să conțină: regulamentul intern al organizației,
organigrama generală a societății, o fișă cu sfaturi practice, un exemplar din
ziarul organizației etc.
Primirea la nivel de atelier de producție (sau compartiment funcțional,
după caz) trebuie să se facă de către șeful respectivei verigi d e producție (sau
compartiment) și să urmărească:
– efectuarea unei vizite detaliate în atelier prin care noul salariat să se
familiarizeze cu locul, condițiile existente, poziția pe care o ocupă în
procesul de fabricație (sau în structura organizatorică a or ganizației);
– vizitarea unor spații ce vor fi solicitate de salariat: birourile maiștrilor, sala de mese, vestiare, grupul social etc.;
– în final, începerea lucrului de către noul salariat.
Integrarea reprezintă procesul de acomodare a noilor angajați cu
condițiile specifice ale activității firmei, ale compartimentului și locului de
muncă. Ea reprezintă un proces social deosebit de important, cu efecte majore
asupra performanțelor în muncă ale personalului și asupra satisfacției acestuia.
Este o fază ulterioa ră angajării. În perioada de integrare, noii angajați
primesc informații despre atribuțiile noului post, despre locul lor de muncă,
despre colegi, șefi sau subordonați și despre întreaga organizație.
Obișnuința de a face încadrări doar pe baza unei cereri de angajare, fără
o corectă cunoaștere a viitorului salariat, pe de o parte, și fără informare despre
firmă și viitorul loc de muncă de către angajat, pe de altă parte, îngreunează
procesul de integrare. Acest proces nu poate avea un caracter mecanic deoar ece
angajații sunt diferiți din punct de vedere al personalității, al comportamentului
și aspirațiilor.
Integrarea are implicații de ordin psihologic, factorii determinanți ai
acestui proces fiind următorii:
• nevoia socială, care exprimă imperativul utiliză rii eficiente a forței de
muncă potrivit cerințelor societății;
• organizarea cadrului socio -profesional, care are rolul de a asigura
condițiile favorabile integrării plenare a oamenilor, dezvoltării lor,
realizării lor ca personalități distincte;
Primirea la
nivel de
atelier
Procesul de
acomodare
Integrarea
psiho- socio –
profesională
Implicații
psihologice
ale inte grării
Factorii
determinanți

106

• trăsăturile de personalitate ale oamenilor,care pot influența, în mod pozitiv sau negativ integrarea ;
• calitatea pregătirii școlare , modul de efectuare a opțiunii profesionale,
modelele profesionale oferite de unii membrii a familiei sau întâlnite în
viață.
Unii dintre factori pot favoriza integrarea, ca de exemplu, interesul
pentru lărgirea orizontului cunoașterii, flexibilitatea intelectuală, dorința de
autodezvoltare și participare plenară la viața și activitatea colectivului,
aspirații realiste, sociabilitatea etc., iar alții o pot, din contră, frâna :
dezinteresul pentru profesie sau meserie, blazarea, lipsa de motivație, rigiditatea intelectuală, spiritul de izolare, tehnologia, organizarea proceselor
de muncă etc.

7.1. Scopurile și etapele pro cesului de integrare

Eficiența tuturor acțiunilor de integrare profesională presupune o
cunoaștere a scopurilor acesteia. Toți angajații unei organizații trebuie să
cunoască acest lucru și să coopereze pentru realizarea lui. Integra rea
profesională vizează o serie de obiective, dintre care cel mai important este
sprijinirea noilor angajați în familiarizarea cu noile condiții de muncă. În acest
scop, noilor angajați trebuie să li se ofere toate informațiile de care au nevoie
pentru a putea începe, în bune condiții, activitatea la locul lor de muncă.
Corectitudinea informațiilor furnizate înlătură încordarea și neîncrederea,
ajutându- i pe noii angajați să -și îndeplinească sarcinile ce le revin.
Un alt scop al integrării îl reprezintă facilitarea acomodării noului
angajat cu grupul de muncă. Cerințele grupului nu coincid totdeauna cu ceea
ce managerul îi prezintă noului angajat. În aceste condiții, noii angajați pot fi
orientați numai de grup, evitându- se astfel apariția unor conflicte.
Integrarea profesională mai poate urmări și crearea unei atmosfere de
siguranță, de confidențialitate și de apartenență. Acest lucru este practic
posibil prin conceperea unui program afectiv de integrare. În felul acesta, noul
angajat va căpăta încredere în capacitatea sa de a îndeplini activitățile postului.

Factorii
favorizanți /
nefavorizanți
Integrare
profesională
Scop
integrare
profesională
Obiective
integrare
profesională

107

Pentru realizarea acestor scopuri, este necesară o cooperare între
directori i, managerii locului de m uncă unde va fi angajat salariatul și
compartimentul de res urse umane . În unele firme există echipe speciale care se
ocupă de integrarea noilor angajați. Reușita integrării în activitatea economico –
socială a firmei, a unui salariat nou angajat, mai depinde și de procedurile pe
care le folosește organizația respect ivă pentru primirea acestuia. în acest sens,
primirea salariatului solicită parcurgerea următoarelor etape care, în practică,
sunt deseori ignorate.
1. Primirea în organizație, când angajatul trebuie să fie întâmpinat de o
persoană care să -i dea câteva inform ații de bază asupra firmei, a condițiilor de
angajare, chiar dacă o serie dintre acestea sunt cunoscute deja.
2. Conducerea angajatului la locul de muncă și prezentarea șefului
compartimentului în care va lucra. Întrevederea, chiar dacă nu durează mult,
trebu ie să cuprindă o prezentare generală a activității compartimentului și, mai
important, să stabilească un contact direct între noul angajat și manager astfel
încât acesta să nu fie privit ca o figură îndepărtată, iar angajatul ca un simplu
nume.
3. Prezentarea detaliată a sarcinilor, condițiilor de lucru, program, alte
cerințe, care va fi făcută de șeful direct. Prin această prezentare se urmărește
crearea unei atmosfere destinse, creșterea interesului angajatului față de postul
ocupat și față de organizație, i nformarea lui asupra principalelor modalități de
lucru, indicarea standardelor de performanță și a comportamentului așteptat.
Asigurarea unei integrări psihosocioprofesionale a personalului
organizației, realizată urmărind cele trei etape prezentate, este necesară pentru
că: nu se poate lucra în mod eficient fără o cunoaștere prealabilă a organizației;
complexitatea sarcinilor face imposibilă îndeplinirea acestora fără o inițiere
prealabilă.
În unele organizații, aceste argumente nu sunt luate în seamă și n oului
angajat i se încredințează responsabilități depline chiar din prima zi.
Argumentul folosit este acela că salariatul a fost angajat să lucreze chiar de la
început. Sunt cazuri în care unui angajat i se cere, din prima zi, să- și
îndeplinească norma, da că este executant sau să- și prezinte programul de
activitate al compartimentului pentru perioada următoare, dacă este manager.

Reușita
integrării
Etapele
integrării
Necesitatea
integrării

108

Forțarea ritmului de integrare poate duce la creșterea fluctuației
personalului, cu efecte negative asupra rezultatelor f irmei. Pentru a nu se
ajunge la o astfel de situație, este de preferat ca firma să armonizeze cât mai
bine aspirațiile noilor angajați cu necesitățile sale, asigurând pentru aceștia
timpul necesar pentru o bună cunoaștere, atât a funcției ocupate, cât și a
organizației .

7.2. Metode de integrare a noilor angajați

Integrarea psihosocioprofesională la locul de muncă a noului angajat se
poate realiza printr -un număr mare de metode care diferă de la o organizație la
alta, în funcție de scopul angajării. Astfel, o persoană poate fi angajată pentru
un anumit post (în special, în cazul executanților) sau pentru potențialul său
(cunoștințe, creativitate, mobilitate, adaptabilitate). În primul caz, se pot folosi
integrarea directă pe post și îndrumarea directă, iar în cel de -al doilea,
descoperirea organizației și încredințarea unor misiuni.
Conferă noului angajat sentimentul de siguranță, dar reușita acestei
metode depinde de ajutorul pe care îl va primi de la colegi și de la șeful direct.
Din prima zi, noul angajat este îndrumat de către un alt salariat din
cadrul organizației care este absolvent al aceleiași școli ca și noul venit sau face
parte din același grup de muncă, dar se află pe o poziție ierarhică superioară,
îndrumător ul, având misiunea de a facilita integrarea noului angajat, are rolul de
confident al acestuia, de apărător, de evaluator, dar și de aplanare a eventualelor
neînțelegeri pe care inițiativele noului angajat le -ar putea provoca.
Presupune trecerea noului angajat, într -o perioadă de două, trei luni, prin
toate compartimentele organizației. în timpul acestui circuit, angajatul observă
și își consemnează constatările, acestea fiind apoi analizate împreună cu șeful
compartimentului de personal.
Are drept scop s timularea inițiativei noului angajat încă din perioada
programului de integrare. În acest sens, un salariat îi explică noului angajat cum
este organizată firma, ce produce, pe ce piețe își vinde marfa. După ce i se dau
anumite explicații, noul angajat are misiunea de a întreprinde o investigație
proprie asupra diferitelor aspecte ale organizării și activității firmei. Misiunea
are un caracter practic și se finalizează cu întocmirea unui raport ale căror
concluzii și recomandări sunt aduse la cunoștința conducerii de top.
Integrarea
psiho- socio –
profesională
Integrarea
directă pe post
Îndrumarea
directă
Descoperirea
organizației
Încredințarea
unei misiuni

109

Avantajul acestei metode constă în faptul că angajatul nu învață despre
organizație, ci o descoperă așa cum este, cu punctele tari și slabe. La rândul ei,
conducerea firmei îl poate cunoaște mai bine pe angajat, îl poate observa cum
lucrează, îi poate identifica nivelul cunoștințelor dar și lacunele, calitățile și defectele.
Integrarea poate fi considerată încheiată în momentul în care noul
angajat a ajuns la capacitatea sa maximă de îndeplinire a sar cinilor postului
respectiv; aceasta se poate întâmpla după câteva luni sau chiar un an de la
angajare, în funcție de experiența persoanei, de complexitatea muncii sale, dar
și de efic iența programului de integrare.
Se realizează prin diverse proceduri: com pletarea unor chestionare
nesemnate de către noii angajați; interviuri periodice cu aceștia; discuții în grup
cu noii angajați și altele. Controlul procesului de integrare revine în totalitate
departamentului de resurse umane.
Referitor la integrarea prop riu-zisă a noului angajat în cadrul
organizației și a colectivului de muncă se va urmări respectarea următoarelor cerințe:
• prezentarea noului angajat persoanelor pe care trebuie să le cunoască;
• furnizarea tuturor datelor de care are nevoie noul angajat în desfășurarea
activității specifice postului pe care a fost angajat;
• dacă este vorba de angajarea într -o funcție de conducere, se va realiza o
prezentare într -un cadru oficial a angajatului viitorilor lui subordonați și
se va urmări îndrumarea acestuia în delegarea competențelor;
Pentru a evita stresul procesului de integrare se va folosi și un sistem
de instrumente de integrare, diferite în funcție de specificul situației și de
personalitatea noului venit:
a) „Mapa de întâ mpinare", care furnizează informați i utile noilor angajați.
Ea trebuie să conțină cel puțin următoarele elemente:
– lista de telefoane;
– adresele interne ale fiecărui angajat sau sector important pentru a
facilita primirea și transmiterea documentației;
– formularele care sunt utilizate la colectarea și difuzarea
informațiilor privind o gamă largă de probleme;
– lista echipamentelor, cu mențiunea localizării și funcționării
fiecăruia; Avantaj
integrare
directă
Finalizare
proces
integrare
Feed -back -ul
integrării
Cerințe
integrare
propriu -zisă
Sistem de
instrumente
de integrare

110

– prezentarea unor aspecte legate de mediul de muncă, de exemplu ,
posibilitățile de destindere, de servire a dejunului, bibliotecă, etc.
– programele de activitate zilnică cu menționarea momentului
începerii și încheierii activității, a perioadei de pauză;
– descrierea activității organizației cu ajutorul unei liste a tutu ror
unităților, sectoarelor componente cu prezentarea tipului de activitate a
fiecăruia, a managerilor, a oricăror alte informații suplimentare
semnificative;
– descrierea proiectelor care se derulează în cadrul organizației cu
specificarea domeniului, scopului și conducătorului fiecărui proiect;
– descrierea regulamentelor; angajatul trebuie să aibă la dispoziție o
listă a tuturor regulamentelor șl instrucțiuni cu privire la securitatea
muncii, proceduri disciplinare șl de rezolvare a nemulțumirilor, etc.
b) Desemnarea unui mentor"
Uneori mapa nu este suficientă, deși oferă toate informațiile necesare, nu
oferă „contactul uman" care poate produce noului angajat o impresie
favorabilă și de durată. Rolul de mentor trebuie încredințat unei persoane
care poate prod uce o impresie pozitivă noului angajat și care dispune de
o serie de calități:
♦ este o persoană plăcută. Cu ajutorul mentorului atmosfera aparent
rece de la început poate deveni mai caldă și mai familiară. Angajatul va
putea depăși astfel, neliniștea primel or momente, întrebând și învățând ce
are de făcut;
♦ are răbdare. Mulți angajați nu au răbdare să răspundă la întrebări pe
care le consideră elementare, dar pentru noul venit ele sunt esențiale
pentru înțelegerea contextului activității;
♦ are capacitatea de a comunica într -un stil clar. Răspunsurile date la
orice întrebare trebuie să fie clare, concise pentru a nu -1 deruta pe
începător;
♦ nu are o atitudine condescendentă. O asemenea atitudine conduce la o
stare de nervozitate și negativism; angajatul trebuie în curajat să simtă că
este parte integrantă a colectivului și poate contribui efectiv la succesul
organizației;
♦ are o atitudine pozitivă. O asemenea atitudine este „contagioasă",
după cum și o atitudine negativă poate fi preluată de noul angajat.

111

Deși aceste instrumente nu garantează automat și în orice situație
succesul, ele pot însă diminua apariția unei prime impresii nefavorabile și
facilita instalarea unei impresii pozitive și permanente.
Rolul tutorelui în procesul de integrare a p ersoanei nou angajate se
referă la:
– verificarea faptului dacă noul angajat dispune de toate informațiile practice
care să- i permită să se familiarizeze cât mai rapid cu mediul său de lucru;
– să-l ajute pe noul angajat în rezolvarea diferitelor probleme practice pe care
acesta le întâmpină;
– să furnizeze noului angajat documentațiile necesare activității de producție și vieții sociale pe care o desfășoară în întreprindere;
– să-l pună în contact cu diferite persoane sau compartimente din
întreprindere, precum și , după caz, cu organizații sau instituții din afara
organizației, astfel încât să ușureze integrarea noului angajat în activitatea unității.
Pe lângă aceste aspecte legate de desfășurarea procesului de asigurare
cu personal, trebuie să se mai țină seama și de faptul că dacă procesele de
selecție sunt prea lungi, s -ar putea înt âmpla ca o parte din candidații care sunt
susceptibili de a corespunde așteptărilor organizației să se angajeze în altă
parte.
Rolul
tutorelui în
integrare

112
Exemplu:
Procedura de integrare a noilor angajați

1. SCOP: Prezenta procedură are drept scop stabilirea regulilor după care se realizează integrarea
noilor angajați în cadrul companiei ABC.

2. DOMENIU: Resurse Umane

3. DOCUMENTE DE REFERINȚĂ :

3.1 Documente asociate
• SR EN ISO 9001:2008 – Cerințele Sistemelor de Management al Calității :
• SR EN 1SO 14001:2005 – Sisteme de Management de Mediu. Cerințe cu ghid de
utilizare.
• SR EN ISO 9000:2006 – Principii de baza și vocabular
• Manualul Sistemului de Management Integrat.
3.2 Documente conexe
• Diagrama de proces :

4. DEFINITII SI ABREVIERI:

4.1. Definiții :
Sunt valabile definițiile din SR EN ISO 9000:2006, completate cu capitolul Definiții și
Abrevieri din Manualul Sistemului de Management Integrat.

4.2. Abrevieri
• P = planifică, :
• D = efectuează,
• C = verifică,
• A = acționează,
• Rap. = raportează
• DR = Director Resurse Umane
• DG = Director General
• AR = Analist Resurse Umane
• DD = Directori departament / Director divizie
• An = Angajat
• CIM = Contract Individual de Muncă
• RI = Regulament Intern
• IRU = Inspector Resurse Um ane

113 5. ACTIUNI SI DECIZII :
Documente/date
de intrare Acțiuni și decizii Documente/date
de ieșire Responsabilități
P D C A
Lista scurt ă
candidați
Ofertă angajare CIM
Contract de
adaptare
profesională DD
AR IRU
AR
RI
Proceduri
generale Documente la nivel
de firma însușite DD An
Proceduri de
lucru Documente la nivel
de departament
însușite DD An
Obiective de
dezvoltare ale
departamentului Formular de
evaluare după
perioada de probă DD DG
Fisa post,
materiale de
instruire,
evaluare după
perioada de
probă Diplome,
certificate, procese
verbale de instruire DD
Formular de
evaluare după
perioada de
probă Fișa de post DD
DR DG

6. DESCRIERE ȘI RESPONSABILITĂȚI:

6.1. Prezentarea noului angajat î n toate departament ele firmei.
6.1.1. Noul angajat este prezentat în prima zi de activitate în toate departamentele firmei de către
Directorul sau Coordonatorul departamentului în care s -a făcut angajarea. I se va prezenta fiecare
persoană în parte din firmă, specificându- se numele și prenumele, funcția, date de contact și un
scurt sumar al activității persoanei respective.
6.1.2. DD informează prin e -mail toți angajații firmei despre numele și prenumele noului angajat,
funcția acestuia și câteva cuvinte de bun venit în firm ă.

6.2. Însușirea documentelor de baz ă ale firmei
6.2.1. DD îi prezintă noului angajat următoarele documente ale firmei: Misiunea firmei și
Valorile organizației , Organigrama firmei, RI -ul, Notele Interne care privesc reglementări de
ordin organizatoric , reguli de comportament aplicabile tuturor angajaților firmei, Documentele de
Management al Performanțelor. 1. Prezentarea noului angajat
3. Insusirea documentelor de baza
ale departamentului
4. Stabilirea obiectivelor noului
candidat
5. Pregă tirea și training -ul
noului angajat în domeniul
specific de activit ate
6. Evaluarea activit ății
angajatului dup ă cele trei luni
de la angajare 2. Insuș irea documentelor de baza
ale firmei

114 6.2.2. Noul angajat își însușește elementele de bază ale documentelor prezentate în termen de o
săptămână de la angajarea lui. Pe parcursului acest ei săptămâni DD discută și definește toate
neclaritățile pe care noul angajat le ridică cu privire la documentele firmei.
6.2.3. Noul angajat vizitează toate departamentele firmei pe parcursul celei de -a doua săptămâni și
va urmări activitatea fiecărui dep artament timp de două ore pentru a se familiariza cu detaliile
specifice activităților. În cazul în care noul angajat are funcție de conducere el/ ea va avea discuții
cu Directorul General al companiei și cu fiecare DD, în vederea stabilirii modalităților de lucru cu
managementul firmei.

6.3. Însușirea documentelor de baz ă ale departamentului în care lucrează noul angajat.
6.3.1. DD îi prezintă noului angajat următoarele documente: Procedurile operaționale în baza
cărora funcționează departamentul, Fișa Po stului, cu referire la criteriile de evaluare ale activității
și recompensele și sancțiunile aferente.
6.3.2. Noul angajat discută, își însușește și face propuneri referitoare la documentele care i -au fost
prezentate.
6.3.3. Noul angajat semnează toate documentele după ce acestea au fost clarificate și asumate.

6.4. Stabilirea obiectivelor noului candidat pentru următoarele trei luni de activitate.
6.4.1. DD îi prezintă noului angajat obiectivele departamentului și rolul lui în cadrul
departamentului și a l companiei. DD stabilește împreună cu noul angajat obiectivele lui pentru
următoarele trei luni – (Formular Evaluare după perioada de probă). Dacă noul angajat are funcție
de conducere, Directorul General îi prezintă și discută cu noul angajat starea prez entă a companiei,
obiectivele generale ale companiei, politica companiei și strategiile de realizare a obiectivelor.
6.4.2. DD discută în ședința de departament, rolul și responsabilitățile fiecărui angaj at al
departament ului în condițiile noului angajat în departament. Se clarifică toate nelămuririle legate
de distribuția responsabilităților în departament și obiectivele fiecărui angajat al departamentului.
Dacă noul angajat are funcție de conducere, atunci se discută în ședința de bord responsabilitățile
noului angajat și obiectivele generale ale fiecărui DD. Se prezintă, de asemenea, obiectivele noului
angajat pentru următoarele 3 luni în ședința de bord a firmei.

6.5. Pregătirea și training- ul noului angajat în domeniul specific de activitate și în aderarea
lui la misiunea și valorile organizației.
6.5.1. Noul angajat parcurge pe perioada primelor trei luni de la angajare un program sistematic de
învățare a cunoștințelor și formare / dezvoltare a aptitudinilor necesare pentru realizarea
performantă a res ponsabilităților și sarcinilor aferente.

115 6.5.2. DD asigură asistența și coaching -ul noului angajat pe tot parcursul celor trei luni și
stabilește date intermediare de control al rezultatelor angajatului. DD îi oferă feedback permanent
angajatului referito r la rezultatele obținute, la modul în care sarcinile au fost realizate, la
modalitatea de relaționare cu ceilalți angajați ai companiei și cu clienții.
6.5.3. Când noul angajat are funcție de conducere, acesta are întâlniri formale lunare cu fiecare
dintr e membrii bordului companiei în vederea punerii de acord asupra modalității de lucru,
aspectelor organizatorice și de raportare a activității, planurilor de activitate pentru următoarea
lună.
6.5.4. Noul angajat participă la toate evenimentele organizate d e companie (întâlniri formale/
informale) în vederea integrării lui în modul de funcționare al companiei cât și în vederea aderării
și atașamentului la valorilor și obiectivele organizației.
6.5.5. Noul angajat este invitat să participe la ședințele săptăm ânale sau lunare ale celorlalte
departamente, în care va avea roluri bine definite.

6.6. Evaluarea activității angajatului după cele trei luni de la angajare
6.6.1. DD realizează evaluarea angajatului pe două domenii diferite: evaluarea realizării
obiecti velor stabilite cu trei luni în urmă și evaluarea integrării angajatului în organizație.
6.6.2. Evaluarea obiectivelor se face prin prisma obiectivelor financiare, de relaționare cu clienții
interni și externi ai companiei, de dezvoltare a angajaților din subordine (pentru funcții
manageriale) și de respectare a procedurilor organizației. Are loc sub forma unui interviu de
evaluare în care atât DD cât și angajatul își prezintă datele și informațiile concrete despre cele trei
luni de activitate.
6.6.3. Evaluarea integrării angajatului în companie are loc de asemenea în cadrul interviului de
evaluare și vizează nivelul motivațional al angajatului, modalitatea de relaționare cu ceilalți
angajați ai departamentului / organizației, aderarea la valorile firmei.
6.6.4. DD stabilește împreună cu angajatul noile obiective și planul de activități, cât și planul de
dezvoltare al angajatului pentru următoarele 6 luni sau până la etapa de evaluare a performanțelor
care are loc în cadrul întregii firme.

7. ÎNREGISTRĂRI:
– Listă scurtă candidați testați și selectați
– Regulament Intern
– Fișa postului
– Formular de evaluare după perioada de probă

116
Rezumat :
Perioada de integrare a unui salariat durează, după caz, de la câteva luni până la un an. În
acest interval de timp se organizează, de către specialiștii compartimentului de resurse umane,
întâlniri cu noul salariat, la intervale de 3 luni, 6 luni și după un an de la încadrare, având ca scop
verificarea modului în care s -a integrat acesta în activitatea unității. Aceste întâlniri au un rol
deosebit la unitățile care practică perioada de probă sau de încercare în activitatea noului
salariat încadrat, deoarece trebuie să stabilească în ce măsură s -a integrat în problematica locului
de muncă și a organizației și dacă se definitivează sau nu încadrarea sa.

Concepte cheie:
• Inducția;
• Integrarea psihosocioprofesională;
• Integrarea directă pe post:

Întrebări de verificare :

1. Ce condiționează integrarea noilor angajați într -o organizație ?
2. Cum se realizează familiarizarea noilor a ngajați cu politicile organizaționale ?
3. Care este durata perioadei de integrare ?
4. Care este rolul tutorelui sau al mentorului în procesul de integrare?
5. Prezentați care sunt instrumentele de integrare folosite ?

117 Cursul 8.
Evaluare a recrutării, selecției și integrării noului angajat
Obiectivele cursului:
Conținutul cursului oferă informații necesare pentru:
1. Estimarea costurilor legate de procesele de recrutare și selecție;
2. Calculul indicatorilor de eficiență pentru recrutare;
3. Cunoașterea fazelor legate de intrarea în organizație a noilor angajați;
4. Calculul coeficientului de costuri specifice noului angajat;
5. Cunoașterea factorilor care determină eficiența recrutării și selecției;
6. Testarea fidelității și validității s elecției;
7. Testarea fidelității folosind metoda test- retest;
8. Cunoașterea importanței predictorilor testelor de selecție.

8.1. Evaluarea recrutării și selecției personalului

La încheierea procesului de recrutare și selecție este importantă
evaluarea eforturilor făcute și eficienței procesului. În acest sens se analizează
o serie de aspecte exprimate sub forma unor ind icatori (Rotaru, Prodan, 1998).
Trebuie să fie cât mai mare, pentru a- i putea selecta pe cei mai potriviți
posturilor vacante, în concordanță cu standardele stabilite.
Este, de asemenea, importantă. Este necesar să se analizeze în ce
măsură candidații sunt calificați în concordanță cu cerințele posturilor vacante.
Procentul persoanelor angajate dintr -un număr dat de candidați ( rata
selecției ) se calculează după formula:

Ra = nr. angajați/nr. solicitanți x 100
Rata selecției se calculează pentru fiecare etapă a procesului de recrutare și selecție, pentru
că pe această cale se obține o aproximare a mărimii necesare a numărului i nițial de candidați. Se
poate calcula numărul de angajați pe surse de recrutare, precum și raportul dintre “producția” sursei și eficiența sursei.

Variază în funcție de poziția posturilor. O analiză a raportului
costuri/beneficii oferă informații utile pentru evaluarea procesului și surselor de recrutare a personalului.
Finalizare
procese recrutare
și selecție
Numărul de
candidați
Calitatea
candidaților
Rata selecției
Costul pe un
candidat angajat

118

De exemplu un număr mare de salariați începători poate antrena costuri
suplimentare legate de pregătirea lor și adaptarea lor la condițiile din
organizație. Când se face o astfel de analiză trebuie luate în calcul atât costurile
directe (anunțuri, salariile celor ce participă la recrutare și selecție, taxe de
publicitate, deplasări, convorbiri telefonice) cât și costurile indirecte
(implicarea ma nagerilor, relații publice, imaginea firmei și altele).
Pentru angajare este durata de timp între momentul primului contact de
angajare și cel al angajării. El poate fi determinat (ca durată medie) pe diferite
surse de obținere a candidaților și pe categor ii de funcții (personal de
conducere la anumite niveluri, personal operativ, personal pentru anumite specialități). Un asemenea indicator este util deoarece rapiditatea recrutării și a
selecției este diferită în raport cu anumite surse și categorii de pers onal.
Evaluarea recrutării se mai poate face și din punctul de vedere al
raportului oferte/acceptări, raportului interviuri/oferte sau raportului
angajări/interviuri . Se analizeaz ă, de asemenea, cauzele refuzurilor de
angajare .
Pe termen lung, eficiența recrutării și selecției poate fi apreciată pe baza
informațiilor obținute ulterior referitor la performanțele angajaților,
absenteism, costul pregătirii angajaților, circulația și fluctuația personalului și
altele.
Este esențial să se facă evaluarea ulterioa ră a noilor angajați, pentru că
este un mijloc de verificare a procesului de selecție. Dacă s -a făcut cumva vreo
eroare, trebuie aflată cauza acesteia, iar procedura de selecție trebuie îmbunătățită în consecință. Situațiile de neadaptare a noului angajat la locul de
muncă pot fi atribuite unei serii întregi de cauze. O descriere sau o specificație a postului necorespunzător întocmită, alegerea deficitară a surselor de
candidați, deficiențe în publicarea anunțului de angajare, tehnici inadecvate de
intervie vare, utilizarea unor teste nepotrivite, subiectivism din partea celui care
a făcut selecția, toate acestea sunt cauze care pot duce la ineficiența selecției personalului. Dacă se identifică oricare din aceste cauze, trebuie luate măsuri
de prevenire a reapariției lor.
Timpul consumat
Indicatori
eficiență
recrutare
Alți indica tori
eficiență
recrutare
Verificare proces
selecție

119
Exemplu :
Evaluarea procesului de recrutare și selecție
În studiul de caz prezentat, s e urmărește selecția și recrutarea de personal în vederea
ocupării posturilor de director financia r, manager recrutare și casier.
Acțiunea de recrutare a constat în căutarea, localizarea, identificarea și atragerea
potențialilor candidați, de unde au fost aleși candidații capabili. Pentru ca procesul de recrutare
să fie eficient, trebuie atras un număr suficient de mare de candidați competitivi, pentru a -i putea
identifica pe cei care corespund cel mai bine cerințelor postului.
Pentru posturile în discuție, în urma anunțurilor s -au primit la sediul companiei 8 CV -uri
și scrisori de intenție pentru postul de director financiar, 14 CV -uri și scrisori de intenție pentru
postul de manager recrutare și 76 CV -uri și scrisori de intenție pentru postul de casier .
Din momentul în care activitățile de recrutare desfășurate de organizație au reușit să
atragă suficienți candidați adecvați, activitățile de selecție care au urmat au avut drept scop să -i
identifice pe candidații cei mai potriviți pentru posturile ce trebuiau ocupate. Obiectivul major al
selecției personalului a fost potrivirea optimă a oamenilor pe posturile de muncă astfel încât
randamentul lor să fie maxim atât din punct de vedere personal, cât și organizațional.
Procesul de selecție a început cu trierea formularelor de cerere sau a CV -urilor. În urma
trierii s -a întocmit o listă restrânsă a candidaților care au fost invitați la interviu. În urma
preselecției astfel efectuate au fost aleși 4 candidați pentru postul de director financiar, 7
candidați pentru postul de manager recrutare și 10 candidați pentru postul de casier. Toți cei
selectați s -au prezentat la interviuri.
După analiza rezultatelor o bținute la chestionare s -au selectat candidații cu punctajele
cele mai mari. Pentru postul de director financiar s -au selectat 2 candidați, pentru postul de
manager recrutare s -au selectat 2 candidați și pentru postul de casier s -au selectat 3 candidați.
Acești 7 candidați selectați în urma interviurilor au fost chemați la etapa următoare a
proceselor de recrutare și anume studiul de caz pentru candidații pentru posturile de director
financiar și de manager recrutare și proba practică pentru candidații pen tru postul de casier.
Analizând rezultatele obținute, s -au selectat viitorii ocupanți ai posturilor în discuție. P entru
aceștia s -a elaborat o ofertă atractivă. Toți candidații au acceptat oferta și au fost angajați pe
posturile pentru care au concurat.
Candidații au avut mai întâi o perioadă de probă de trei luni, la sfârșitul căreia au fost
evaluați din mai multe puncte de vedere și anume: satisfacția în de muncă, integrarea în

120 organizație, statutul la noul loc de muncă, intenții de părăsire a locului d e muncă, performanța și
rezultatele la noul loc de muncă.
Toți angajații s -au integrat bine în organizație și au avut performanțe bune la locul de
muncă. Pentru ca, după perioada de probă, să poată fi evaluate performanțele și rezultatele noilor
angajați , s-a procedat astfel: directorului financiar și managerului de recrutare li s -au stabilit
inițial niște obiective de atins și la sfârșitul perioadei de probă a fost evaluat modul în care
aceștia au atins obiectivele și în ce măsură au reușit să facă acest lucru. Directorul financiar a
fost evaluat de către directorul general al firmei, managerul echipei de recrutare de către
directorul de resurse umane. La casier s -a urmărit toată activitatea din perioada de probă,
analizându -se capacitatea de atenție și c oncentrare, corectitudinea încasărilor, corectitudinea
înregistrării datelor și emiterii chitanțelor, amabilitatea în comunicarea cu clienții și rapiditatea
în operare. De asemenea, s -a urmărit și modul în care a rezolvat situațiile dificile apărute pe
parcursul celor trei luni de probă.
Toți candidații au depășit cu bine perioada de probă și s -au integrat foarte bine în
departamentele din care fac parte. Pentru a se verifica acest lucru, au fost numiți trei angajați ai
departamentului de recrutare (câte un ul pentru fiecare nou angajat) pentru a discuta cu colegii cu
care angajații cei noi au lucrat. Colegii acestora au fost rugați să îi evalueze din punct de vedere
seriozitate, capacitate de comunicare, capacitatea de a gestiona timpul (în așa fel încât să poată
respecta termenele limită), capacitate de lucru în condiții de stres și spirit de echipă. Evalu ările
pentru toți cei trei noi angajați au fost foarte bune.
Din toate aceste informații, se poate concluziona că sistemul de recrutare și selecție a fos t
bun, iar metodele și tehnicile de recrutare au fost alese corect. S -a atins astfel o biectivul major al
selecției personalului: potrivirea optimă a oamenilor pe posturile de muncă astfel încât
randamentul lor să fie maxim atât din punct de vedere personal , cât și organizațional. Procesul
de recrutare și selecție a fost eficientizat prin îmbunătățirea modului în care se elaborează
chestionarele, analizând fișele de post și caracteristicile necesare viitorilor angajați. Procesul de
recrutare și selecție este mai eficient dacă se pleacă de la o analiză completă și corectă a
posturilor (respectiv calităților necesare viitorilor angajați pe posturile respective). Mai mult
decât atât, s -au introdus în procesul de selecție și probele practice, care nu au mai fost folosite
până acum în procesele de selecție din compani a analizată. Acestea au ajutat la o mai bună
cunoaștere a candidaților și la o alegere corectă a candidatului cel mai potrivit pentru post.

121 8.2. Costurile determinate de activitățile privind selecția, încadrarea și integrarea
personalului

Angajarea unui salariat reprezintă o investiție din partea organizației , care determină
cheltuieli ce trebuie calculate și apreciate în raport de eficiența activității noului salariat. În costurile
ocazionate d e selecția și încadrarea unui salariat se pot include cheltuielile privind:

Adică CAS, șomaj etc. pentru:
– personalul operațional ocupat cu respectivele activități: șefii ierarhici –
interviuri, probe profesionale; viitor ii colegi ai salariatului – discuțiile,
îndrumările date în situația recrutării salariatului prin cooptarea acestuia;
– personalul din compartime ntele de resurse umane antrenat în activitățile
de selecție și încadrare, respectiv: specialiștii în selecția pro priu-zisă
(psihologi, șefi de servicii, psiho- tehnicieni , etc.); salariații de la
serviciile: administrativ, medical, calificare, salarizare, promovare etc.;
– personalul din alte servicii funcționale din organizație: contabilitate, financiar, organizarea pr oducției, plan dezvoltate etc.
Pentru:
– anunțurile făcute privind oferta de încadrare;
– onorariile companiilor specializate în recrutarea forței de muncă;
– transportul, examinarea, corespondența etc.
Însumând toate cheltuielile ocazionate de selecția și încad rarea unui
salariat se obține în realitate doar prima parte a costurilor de intrare într -o
organizație a unei noi persoane ; partea a doua a acestor costuri privește
cheltuielile pentru integrarea efectivă a salariatului , ce apar în cele trei faze,
astfel:
– faza de informare (A);
– faza de „însușire a meseriei” (B);
– faza de contribuție personală în organizație (C).
Este faza în care noul salariat se documentează asupra lucrărilor
specifice postului pe care -l ocupă, studiază materialele existente, face
cunoștință cu persoanele colaboratoare pe linia activităților profesionale. Această fază poate să dureze de la câteva zile până la una sau mai multe luni în
raport de specificul activităților și nivelul postului ocupat. Faza de informare se
caracterizează printr -o eficiență scăzută a activității salariatului. 1. Salariile și
celelalte
cheltuieli
implicate
2. Alte cheltuieli
Costurile de
intrare
Cheltuielile
pentru integrare
Faza de
informare (A)

122

Este faza în care noul salariat începe să efectueze lucrările specifice
postului pentru care este angajat, fără însă a comite greșeli mari; în această fază
treptat se înregistrează o creștere a eficienței activității salariatului.
Este faza în care salariatul este stăpân pe „meseria” sa, își corectează
eventualele erori profesionale și contribuie din plin la activitatea organizație
până când ajunge la eficiența normală. Dacă se consideră 100% niv elul normal
al eficienței activității salariatul la postul său (un anumit număr de lucrători, piese etc.) atunci eficiența sa în cele trei faze ale perioadei de integrare se poate
reprezenta grafic în Figura 4.

Figura 4. Evoluția eficienței activității u nui nou salariat în perioada de integrare (Sursa : R. Danzier.
Le Bilan social , Outil d’information et de gestion , Dunod, 1983)

În mod normal costurile non- eficienței trebuie suportate de către noul angajat prin
diminuarea salariului său lunar, cu o cotă parte corespunzătoare numărului de zile din fiecare lună
cât durează până se ajunge la nivelul eficienței normale. Există astfel o politică salarială de creștere
cu 15% -25% a salariului de bază după parcurgerea perioadei de integrare și evaluarea angajatul ui.

Pentru a caracteriza proporțiile dintre costurile de integrare și cele de
selecție și încadrare se poate calcula un coeficient al costurilor noului salariat
Kns, astfel:
Faza de însușire
a meseriei (B)
Faza de
contribuție
perso nală (C)
100%
Timpul
(zile,luni) Eficiența normală a activității unui salariat
Costurile non -eficienței
noului angajat
Faza A Faza B Faza C
Coeficient al
costurilor noului
salariat

123 încadrarii selectiei Costurileegrariiint CosturileKns⋅+⋅⋅⋅=

Costurile integrării se referă în realitate la costurile non- eficienței în perioada de integrare,
corespunzător celor trei faze prezentate anterior. În practică, acest coeficient al costurilor ce
caracterizează noul salariat Kns are mărimi diferite; de exemplu, pentru muncitori, coeficientul este
cupri ns între 2,5 – 8, în timp ce pentru cadrele ce ocupă posturile de funcționari, coeficientul poate
fi între 2 – 4. Prin prisma managementului resurselor umane trebuie să se urmărească adaptarea
unor astfel de politici de personal care să conducă la scăderea mărimii respectivului coeficient.
Această cerință este cu atât mai actuală dacă ținem cont de sublinierea făcută de unii specialiști, în sensul că, „viitorii ani se vor caracteriza printr -o creștere a cheltuielilor legate de folosirea
resurselor umane”. Criza economică a determinat o urmărire și mai atentă a acestui coeficient.

8.3. S tudiul eficienței proceselor de recrutare și selecție

Eficiența este determinată de o corelație optimă între cunoștințele,
calificările și abilitățile angajaților și cerințele posturilor, corelație pe care
organizația încearcă să o urmărească cu fiecare nou angajat. Compania
urmărește de asemenea în recrutarea și selecția angajaților validitatea
criteriilor, ceea ce reprezintă gradul în care predicțiil e făcute cu ajutorul
metodelor de selecție se dovedesc a fi corecte.
Pentru a urmări și controla întregul proces de recrutare, este necesară
calcularea costurilor antrenate și a indicatorilor privind eficiența procesului de
recrutare și selecție.
Aceste co sturi se împart în cheltuieli financiare și cheltuieli resurse de
timp, care însumate determină bugetul final. Din categoria cheltuielilor
financiare fac parte cheltuielile cu anunțul de recrutare și cheltuielile de
papetărie.
Cheltuielile resurse de timp sunt date de venitul orar al celor implicați x
numărul de ore lucrate și cuprind: descriere posturi vacante, redactare și
plasare anunțuri, evaluarea și verificarea dosarelor de candidatură și sortarea
lor, aplicarea și interpretarea testelor, interviuri ș i luarea deciziei și orientarea
și instruirea noilor angajați.

Factorii care
determină
eficiența
recrutării
Calcul costuri /
indicatori
Cheltuieli
financiare
Cheltuieli resurse
de timp

124

Pentru a lua o decizie privind promovarea din interior sau angajarea din
exterior trebuie cunoscut costul relativ pentru fiecare sursă în parte. De aceea
este util de urmărit și analizat costul de angajare (CA). Acest cost se aplică
indiferent de sursele de recrutare interne sau externe.
Cheltuielile antrenate în cadrul procesului de recrutare sunt costurile
sursei de recrutare (taxe de publicitate în mass -medi a, taxe plătite agențiilor de
recrutare personal, bonusuri acordate pentru referințe), timpul personalului
(salariile și beneficiile personalului organizației, primite pentru a se întâlni cu
managerii pentru a discuta despre recrutare, lucrul cu mass -media și/sau
agenția pentru a începe căutarea, alegerea aplicaților, convocarea candidaților
pentru interviuri, verificarea referințelor, întocmirea sau confirmarea ofertei),
management (salariile și beneficiile personalului de conducere din
departamentul care solicită recrutarea, discuțiile și intervievarea candidaților și
întocmirea deciziei de angajare și oferta), costul prelucrării (costul sistemelor
manuale sau automate pentru deschiderea unei noi înregistrări, costul angajării)
și alte cheltuieli. Cu toate că unele dintre aceste variabile au o importanță
deosebită pentru proces, pentru a fii calculate sunt necesare informațiile
referitoare la salarii și alte anumite tipuri de cheltuieli care sunt în general
confidențiale (politica de salarizare este confide nțială).
Pentru a urmări eficiența procesului de recrutarea a resurselor umane
departamentul de resurse umane calculează următorii indicatori: costul sursei
de recrutare (CSR), termenele care afectează recrutarea, costul intervievării
(CI), costul de angaj are (CA), factorul de atribuire (FA), rata de răspuns (RR),
durata unui interviu (DI), rata de angajare (RA), rata de angajare internă (RAI),
și rata de succes (RS). În măsura în care am putut avea acces la anumite
informații necesare, am prezentat mai jos calcului câtorva indicatori.

Costul de
angajare
Costuri sursă
recrutare
Calcul eficiență
proces recrutare

125
Exemplu:
Costul sursei de recrutare CSR = (CR + TA + BR ) unde „CR” reprezintă cost
reclame, anunțuri mass -media , anunțuri pe internet, „TA” – taxa plătită agenției de recrutare și
plasare de personal, „BR” bonusuril e pe care le primesc angajații în momentul recomandării
unui viitor angajat „A” – total angajări.
Poziția vizată CR TA BR A CSR
Marketing
Manager 50 0 0 1 50 euro
Asistent
Vânzări 20 0 0 1 20 euro
Lead Tester 0 0 0 1 0 euro
Tester 20 0 100 4 30 euro

Sursele de recrutare folosite sunt anunțurile pe internet pentru trei din cele patru poziții
deschise (Marketing Manager, Asistent Vânzări și Tester), anunțurile în presa scrisă au fost
folosite numai pentru recrutarea postului de Marketing Manager iar pentru ocuparea poziție de
Lead Test er compania a promovat intern.
Așa cum reiese din tabelul de mai sus „CR” are valoarea cea mai mare pentru poziția de
Marketing Manager, deoarece s -au utilizat două surse de recrutare externă: anunțul pe internet
(20 euro) + anunțul din mass media (30 euro), înregistrează aceeași valoare pentru postul
Tester și Asistent Vânzări și are valoare nulă în cazul poziției de Lead Tester.
Datorită faptului că în momentul de față nu se apelează la serviciile agențiilor de
recrutare ș i plasare de personal, valoarea variabilele „TA” este nulă. Bonusul pe care îl
primește un angajat datorită faptului ca a recomandat un alt viitor angajat, este de 50 de euro și
se aplică numai în cazul poziției de Tester deoarece doi din cei patru Testări angajați au fost
recomandați.

În ceea ce privesc termenele care afectează recrutarea, exista trei
elemente temporale de luat în considerare, și anume: timpul de răspuns (TR),
timpul de completare (TC) și timpul de start sau de începere (TS).
Indicatori
generați de
termene recrutare

126
Exemplu:
Timpul de răspuns (TR) este perioada de timp cât durează înscrierea candidaților și
prezentarea lor conducerii pentru interviu. El poate fi ilustrat astfel : TR = data prezentării
primului candidat pentru interviu – data primirii cererii de angajare.

Așa cum reiese din tabelul de mai sus, timpul de răspuns este cel mai mare în cazul poziției
de Marketing Manager și descrește astfel în cât cel mai mic timp este în cazul poziției de Tester (6
zile). Timpul mediu de răspuns = suma zilelor de răspuns / numărul total al angajărilor = (12 + 9 +
7 + 6)/ 4 poziții = 34/4 = 8/ 9 zile
Timpul de completare (TC) măsoară numărul total de zile între emiterea cererii de
angajare aprobate de conducerea societății și data la care un candidat acceptă oferta de muncă: TC
= data când cererea este primită – data la care oferta este acceptată.
Poziția vizată Data când cererea
este primită Data la care ofert a
este acceptată TC (Timpul de
completare)
Marketing
Manager 13 aprilie 24 mai 49 zile
Asistent Vânzări 19 iunie 16 iulie 27 zile
Lead Tester 18 iunie 20 iulie 32 zile
Tester 13 septembrie 24 septembrie 11 zile

Timpul mediu de completare = (49 zile + 27 zile + 32 zile + 11 zile) / 4 poziții = 30 zile.
Așa cum reiese din tabel și din calculul timpului mediu de completare, timpul necesar
pentru poziția de Marketing Manager depășește media cu 19 zile iar timpul necesar pentru poziția
de Tester este sub m edie cu 19 zile. Poziția vizată Data prezentării primului
candidat la interviu Data primirii cererii
de angajare TR (Timpul de
răspuns)
Marketing
Manager 25 aprilie 13 aprilie 12 zile
Asistent Vânzări 28 iunie 19 iunie 9 zile
Lead Tester 25 iunie 18 iunie 7 zile
Tester 19 septembrie 13 septembrie 6 zile

127 Timpul de start sau de începere (TS) arată numărul suplimentar de zile între începutul
muncii noului angajat în carul societății și acceptarea anterioară a ofertei , TS = data de primire a
cererii – data de începere a muncii.
Poziția viza tă Data de primire a
cererii Data de începere a
muncii TS (Timpul de start sau
începere)
Marketing Manager 13 aprilie 14 iunie 62 zile
Asistent Vânzări 19 iunie 01 august 42 zile
Lead Tester 18 iunie 27 iulie 39 zile
Tester 13 septembrie 01 octombrie 17 zile

Timpul mediu de start sau de începere = (62 zile + 42 zile + 39 zile + 17 zile) / 4 poziții =
40 zile. Ca și în cazul timpului de completare, media timpului de staționare / începere este
aproximativ egală cu timpul necesar pentru recrutarea pe p oziția de Asistent Vânzări și Lead
Tester, iar timpul necesar pentru pozițiile de Marketing Manager și Tester reprezintă cele două
extreme.
Costul intervievării (CI) = (TP + TM) /I, unde I – numărul de intervievați, TP – timpul
personalului alocat intervi evării, TM – timpul managementului alocat intervievării.
Poziția vizată TP (timpul
personalului
alocat
intervievării) TM (timpul
managementului
alocat
intervievării ) I (numărul de
intervievați) CI (costul
intervievării)
Marketing Manager 180 90 3 90 mi nute
Asistent Vânzări 180 90 3 90 minute
Lead Tester 180 3 60 minute
Tester 315 7 45 minute

Analizând tabelul de mai sus, observăm că cel mai ridicat cost de intervievare este necesar
pentru pozițiile de Marketing Manager și Asistent Vânzări, datori tă faptului că pentru aceste două
poziții sunt necesare două interviuri. Pentru poziția de Marketing Manager, primul interviu a
durat 60 de minute și a avut loc cu Managerul Departamentului de Resurse Umane și Managerul
Departamentului de Suport Operațional (activitatea de marketing a fost încadrată anterior în acest
departament), iar cel de -al doilea interviu a fost un interviu telefonic cu Directorul de Marketing
care își desfășoară activitatea la Londra și a durat aproximativ 45 de minute. Pentru recrut area
unui Asistent Vânzări, trei candidați au susținut un interviu de aproximativ 60 de minute cu
Managerul Departamentului de Resurse Umane și Managerul Departamentului de Suport

128 Operațional (în cadrul acestui departament va fii încadrată poziția) și alți doi candidați au susținut
un interviu telefonic de aproximativ 45 de minute cu Directorul de Vânzări pe Spania și America
Latina. Pentru ocuparea pozițiilor de Tester și Lead Tester, s -au susținut doar câte un interviu de
aproximativ 60 de minute cu Managerul Departamentului de Resurse Umane și Managerul
Departamentului de Control și Calitate, departament în care urmează să fie încadrate cele două
poziții. Am considerat „TP” timpul alocat de către Managerul de Resurse Umane și Managerii de
departamente în care vor fi încadrați noii angajați, iar „TM” timpul alocat intervievării de către
managementul superior localizat la Londra.
Costul de angajare (CA) = Costul intervievării (CI) + Costul sursei de angajare
(CSR) / Total angajări A
Poziția CI (Costul
interv ievării) CSR (Costul sursei de
angajare) A (Total
angajări) CA (Costul
de angajare)
Marketing Manager 90 50 1 140
Asistent Vânzări 90 20 1 110
Lead Tester 60 0 1 60
Tester 45 30 4 19

Așa cum demonstrează și datele din tab el, costul de angajare sunt direct proporționale atât
cu costurile de intervievare cât și cu costurile sursei de angajare.
Pentru angajarea unui Marketing Manager, compania are cel mai mare cost de angajare
urmată apoi de postul de Asistent Vânzări; așa cum se observă cele două poziți i au același cost de
intervievare (se susțin două interviuri în ambele cazuri), dar diferă costul sursei de recrutare, care
este mai mare în cazul postului de Marketing Manager deoarece s -a apelat la două surse de
recrutare.
Costul de angajare pentru poziț ia de Lead Tester se reduce cu mai mult de 60% față de
postul de Marketing Manager, datorită faptului că implică un cost al sursei de recrutare nul ca
urmare a anunțului intern și un cost de intervievare mai mic deoarece se susține un singur interviu.

Reprezintă rata de răspuns în urma anunțului unui post vacant (RR)
indică câte răspunsuri se primesc pentru postul anunțat, de exemplu RR=
numărul candidaturilor depuse / numărul posturilor scoase la concurs 138/ 4 =
35.
Se calculează ca raport din tre numărul de angajări și numărul de posturi
scoase la concurs astfel RA = 7/4 = 1 ,75
Rata de răspun s
(RR)
Rata de angajare
(RA)

129

Este derivată din rata de angajare și se calculează ca raport dintre
numărul de angajări interne și numărul total de angajăr i, iar în cazul nostru
avem o singură angajare internă cea de Lead Tester, celălalt fiind ca rezultat al
recrutărilor interne. Vom avea deci : RAI = 1/ 7 = 0,14
Este indicatorul care ne arată cât de productivi sunt angajatorii și este
dată de raportul dint re ofertele acceptate și ofertele prelungite. Compania a
făcut astfel șapte oferte (Marketing Manager, Asistent Vânzări, Lead tester și
Tester), ia r după trei luni au fost prelungite numai șase dintre ele, deoarece unul
din contracte pentru postul de teste r a fost încheiat. Astfel RS este reprezintă
raportul dintre cele șase oferte prelungite, raportat la cele șapte acceptate inițial.
Din punct de vedere a l calculului activității de selecție se încearcă
testarea fidelității și validității măsurătorilor făcu te.
Implică consistența și reproductibilitatea unei observații (notă în cazul
nostru) sau a unui set de observații. În mod normal, dacă se utilizează același
instrument de măsură și se fac determinări în timp succesiv și de fiecare dată se
ajunge la acelaș i rezultat se poate spune că s -a obținut o fidelitate mare (peste
0,70). Metodele de testare a fidelități sunt cunoscute dar nu se aplică iar pentru
moment se încearcă proiectarea metodei denumite:
Presupune testarea unui lot de angajați într -un moment și reluarea
testării cu același test pe același lot de angajați într -un alt moment. Corelația
dintre cele două seturi de date care se va obține va determina coeficientul de
fidelitate care va putea ajuta la analiza activității în ansamblu.
Reprezintă gradul î n care un test măsoară ceea ce își propune să măsoare
și dacă predicțiile făcute cu ajutorul metodelor de selecție se dovedesc a fi
corecte. Se folosește în general metoda de validitate a criteriilor, care măsoară
un predictor și un criteriu.
Un test are o valoare predictivă dacă el este capabil să anticipeze
realizarea unei performanțe sau însușirea unor deprinderi de către o persoană
sau un lor de persoane. Predicția este condiționată de validitatea testului mai
precis de paralelismul între rezultatele la test și cele obținute în munca
profesională.
Este un scor obținut înaintea angajării (de exemplu, scorul obținut la un
test de selecție) iar criteriul este un scor ulterior angajării (de exemplu, scorul obținut la evaluarea performanțelor angajaților după primele trei luni și apoi la
fiecare șase luni). Rata de angajare
internă (RAI)
Rata de succes
(RS)
Testare selecție
Fidelitatea
Metoda Test –
Retest
Validitatea
Valoare
predictivă
Predictorul

130

Ar trebui să se calculeze relația statistică între predictor și rezultatele
reale obținut de angajat pe post, printr -un coeficient de corelație (validitate). Ca
și politica de salarizare și rezultatele evaluării perfo rmanțelor sunt
confidențiale .

Exemplu:
Puncte forte recrutare și selecție
Analiza diagnostic a firmei, a procesului de recrutare și selecție cât și calculul
indicatorilor de eficiență au condus la depistarea anumitor puncte forte și pu ncte slabe. În
rândurile de mai jos sunt enunțate câteva puncte forte relevante atât pentru companie cât și
pentru lucrare în ansamblu.
Compania a sesizat impactul pe care îl au resursele umane ca și avantaj competitiv,
motiv pentru care acordă o importan ță destul de mare activităților de resurse umane. Pentru
moment o mare parte din atenție se răsfrânge asupra procesului de recrutare și selecție, deoarece
compania își dezvoltă și extinde permanent activitatea ceea ce implică o creștere permanentă a
numărului de salariați.
Deoarece, compania este la început și numeroase proceduri se schimbă și trebuiesc
aprobate și asimilate, se organizează foarte multe ședințe; Managerul departamentului de
Resurse Umane participă activ la majoritatea ședințelor, pentru a p utea cunoaște toate
schimbările și modificările ce au loc în companie, și pentru a putea ajusta corect și eficient
politica de personal la strategia generală. Pe viitor se va încerca stabilirea unor programe ce vor
avea ca scop îmbunătățirea și instruirea continuă a abilităților și cunoștințelor angajaților.
Pentru a se stabili foarte clar criteriile de selecție și pentru a crește șansele de încadrare
în companie a unor persoane potrivite , managerii de departamente participă intensiv alături de
Departamen tul de Resurse Umane în întocmirea documentelor necesare ca fișe de post, inițiative
de recrutare, ghiduri de interviu, proceduri de absorbție, fișe de comparare a candidaților etc.
S-a sesizat nevoia de conturare a unor metode de evaluare a performanțelor procesului
de selecție prin determinarea coeficientului de fidelitate și corelație și se încercă construirea și
aplicarea practică a unor metode.
Preocuparea pentru progres tehnic este evidentă prin crearea a unor baze de date și a
unor instrumente care s ă îmbunătățească atât calitatea produselor cât și munca angajaților în
termeni de eficiență și va permite astfel în viitor oferirea unor produse de calitate într -un timp
din ce în ce mai scurt.

131 Din dorința de asimilare a unui proces complet și din dorința de control a erorilor,
compania produce totul intern și nu externalizează nimic, iar în acest context dispune de un
personal integrat cu o viziune completă a procesului din care face parte. Există posibilități de
promovare interne, deoarece candidații sunt mai bine cunoscuți iar procesul de integrare este
mai rapid și mai eficient, iar aceste posibilități de promovare determină o mai bună motivație a
angajaților, o reducere a migrației forței de muncă și conduce spre o performanță determinată de
satisfacți a în muncă. De exemplu, pentru ocuparea postului de Lead Tester, s -a dat un anunț de
recrutare intern și s -a promovat ulterior unul dintre Testeri cu cele mai bune rezultate.
Costul sursei de recrutare este încadrat într -o limită eficientă deoarece, pentr u moment se
dau anunțuri doar pe internet și intern și doar pentru posturile manageriale deosebit de
importante se folosește ca și sursă de recrutare mass -media. Pentru moment nu s -a apelat la
serviciile agențiilor specializate în recrutare și plasare de p ersonal.
Deoarece procesul de recrutare și selecție este bine structurat, timpul pe care îl petrec
managerii pentru a susține interviuri de angajare este de o oră sau de patruzeci și cinci de minute
pentru fiecare candidat, excepție făcând posturile manag eriale cât și cele de asistent vânzări
(aceste două categorii de posturi presupun două interviuri, deoarece Top Managementul și
Directorii de Vânzări nu își desfășoară activitatea în România) iar candidații intervievați pentru
un post sunt în număr de doi sau de trei. Din acest motiv costul intervievării și implicit costul
angajării sunt încadrate în limite rezonabile.
Un alt punct forte al procesului de recrutare și selecție este și valoarea indicatorului Rata
succesului (RS), conform căruia din șapte noi angajați s -a prelungit contractul de muncă pe
perioadă nedeterminată la ș ase dintre ei . La evaluarea care a avut loc după trei luni șase angajați
dintre cei șapte au obținut rezultate extraordinare iar al șaptelea a solicitat încheierea
contractului de muncă după o perioadă de aproximativ două luni.

Exemplu :
Puncte slabe procese recrutare și selecție
Compania prezentată este o companie foarte ”tânără” atât datorită faptului că activează
pe piață de aproximativ trei ani dar și datorită faptului că media de vârstă a angajaților este
foarte scăzută. Drept consecință , procesul de recrutare și selecție are și anumite puncte slabe
care trebuiesc pe viitor eliminate sau îmbunătățite.
Calculul eficienței procesului de selecție este foarte restrâns (se calculează doar câteva
aspecte ale validității criteriilor) fapt ce îngreunează estimarea realistă a rezultatelor procesului.

132 Timpul de completare și cel de start și începere este foarte mare (excepție făcând postul
de Tester ). De exemplu , pentru postul de Marke ting Manager timpul de completare este de 49 de
zile iar cel de start și începere este de 62 zile, iar în cazul postului de Asistent Vânzări avem un
timp de completare de 27 de zile și unul de start și începere de 42 zile. Chiar și în cazul postului
de Lead Tester pentru care s -a recrutat intern, timpul de completare este de 32 zile iar cel de start
și începere de 39 zile. Eficiența procesului va scădea proporțional cu creșterea acestor timpi.
Lipsa unui personal specializat în susținerea interviurilor apr ofundate și suprasolicitarea
personalului existent ar putea să scadă în timp eficiența procesului de recrutare și selecție. Din
aceeași cauză testele și probele practice pe care trebuie să le susțină candidații nu surprind foarte
bine abilitățile, deprinde rile și aptitudinile candidaților ci se axează într -o mare parte pe
cunoștințe.
În ciuda faptului că se observă o preocupare continuă pentru standardizarea periodică a
fișelor de post, ghidurilor de interviu, inițiativelor de recrutare etc. aceste sunt î ncă incomplete,
și de multe ori tratate succint.
Compania nu oferă în cadrul interviurilor prea multe detalii despre domeniul de activitate
și despre particularitățile job -ului. Din această lipsă de transparență unii candidați pot constata ,
după ce au fos t angajați , că nu sunt potriviți pentru job, că nu este ceea ce -și doresc sau ceea ce
se așteptau. Personalul este uneori demotivat din dificultatea de promovare deoarece pentru
anumite posturi se apelează la recrutarea externă deoarece nu se consideră că angajații existenți
sunt suficient de pregătiți pentru anumite posturi, sau devin frustrați din cauza perioadei de timp
destul de mare dintre momentul în care au fost acceptați pentru un anumit post și data la care
încep efectiv lucrul în noua poziție.
Este evidentă lipsa unei strategii foarte clare și lipsa unei comunicări coerente a
obiectivelor, tendințelor și valorilor companiei, iar schimbările dese generează stări de confuzie
și nesiguranță în rândul angajaților.

Rezumat :
Ca toate activitățile d e resurse umane, și procesul de recrutare trebuie evaluat, fapt ce îl
va ajuta pe specialistul în resurse umane să anticipeze timpul și bugetul necesar pentru
următoarea campanie de recrutare, să identifice metodele,sursele de recrutare care generează cel
mai mare număr de candidați, bine pregătiți, și să evalueze performanțele personalului care se
ocupă de recrutare.

133
Concepte cheie:
• Rată selecție;
• Coeficient costuri salariat nou;
• Cheltuieli financiare;
• Cheltuieli resurse de timp;
• Costuri surse de recruta re;
• Timpul de răspuns;
• Rată răspuns;
• Rată angajare;
• Rată de succes;
• Fidelitate instrument;
• Validitate proces;
• Test-retest;
• Predictor.

Întrebări de verificare :
1. Care sunt cheltuielile incluse în bugetul de selecție ?
2. Definiți coeficientul costu rilor inte grării noului angajat ?
3. Cum definim rata selecției ?
4. Enumerați indicatorii eficienței procesului de recrutare și ai procesului de selecție ?
5. Care sunt costurile de intrare pentru un nou angajat ?
6. Care sunt fazele care generează cheltuieli de intrare pentru un salariat nou ?
7. De câte tipuri sunt cheltuielile cu angajarea unei persoane ?
8. Care sunt indicatorii de eficiență generați de termene în cazul procesului de recrutare?
9. Cum definim rata de succes pentru procesul de recrutare ?
10. Ce reprezintă validitatea ?
11. Din ce rezultă valoarea predictivă a testelor folosite în selecția candidaților ?

134 Cursul 9.
Analiza postului – abordare procesuală
Obiectivele cursului:
Conținutul cursului oferă informații necesare pentru:
1. Identificarea distincției între analiza muncii și cea a postului;
2. Cunoașterea componenței descrierii postului ș i specificației post ului;
3. Realizarea diferențelor între activități – atribuții – sarcini și responsabilități – îndatoriri;
4. Realizarea unui proces de analiza muncii fiind prezentate etapele derulării acestui
proces;
5. Identificarea potențialelor obiective pentru analiza postului ;

9.1. Când aveți nevoie de fișele de post ?

De foarte multe ori, managerii consideră fișele de post un instrument
pur birocratic, menit să justifice munca departamentului de resurse umane.
Salariații , la rândul lor, pot consider a fișele de post inutile, deoarece “ei știu
cel mai bine ce au de făcut și, în multe cazuri, prevederile fișei postului sunt încălcate de către manageri”.
De fapt, la o analiză atentă se observă că obiecțiile ridicate sunt legate
de modul de utilizare a f ișelor de post, și nu de rațiunea lor de a exista.
Principalele obiecții privitoare la existența descrierilor de post pot fi
sistematizate astfel:
 salariații oricum știu cel mai bine ce au de făcut;
 în momentul în care managerii doresc să utilizeze descrie rile de post,
acestea se dovedesc depășite;
 descrierile de post produc așa- numita “încremenire în fișa de post” –
salariatul se concentrează exclusiv pe realizarea sarcinilor postului și pierde viziunea de ansamblu și posibilitatea de a progresa;
 elaborarea descrierilor de post este consumatoare de timp și acest efort nu este justificat de rezultatele obținute;
 elaborarea și, mai ales, actualizarea fișelor de post sunt operații dependente de participarea managerilor și a salariaților, care astfel vor
neglija sarcinile specifice pentru a se concentra asupra a ceea ce este de
făcut și asupra formalizării acestor lucruri. Fișa de post –
instrument
birocratic?
Obiecții
existență fișă
de post

135

În fapt, este bine de pornit de la ideea că analiza postului nu este
niciodată un scop în sine. Finalitatea acestui proces – elaborarea descrierilor de post și a specificațiilor de post – asigură buna funcționare a altor activități
specifice de resurse umane.
Așa că, existența sau nu a fișelor de post și calitatea acestora se
dovedesc hotărâtoare atunci când vrem să derulăm alte activi tăți de resurse
umane.

9.2. Ce este analiza postului ?

Analiza activității de muncă este procesul prin intermediul căruia sunt
studiate posturile de muncă dintr -o organizație în scopul identificării
elementelor componente specifice ale acest ora, adică îndatoririle angajatului pe
post, responsabilitățile față de produsele create, rezultatele așteptate, sarcinile
majore, relațiile postului de muncă cu altele din ierarhia organizațională etc.
Activitatea de muncă este un fenomen complex care presupune
existența unei mari varietăți de analiză. Desigur, selecția unei metode de
analiză sau a alteia depinde de obiectivele urmărite și de mijloacele
disponibile.

La noi în țară a fost editat de puțin timp nomenclatorul autohton de
profesii Clasificarea ocupațiilor din România (1995, 2003, 2011). Subliniem
însă că fișa postului este personalizată, ea diferă de la o companie la alta, este deci constr uită pentru organizația în cauză și reflectă percepția organizația
legată de postul respectiv de muncă.
Definiție: Analiza muncii
„Analiza muncii este procesul cel mai îndelungat și mai dific il de realizat deoarece astfel
se formulează cu precizie problema științifică. Cel care se angajează într -un studiu de acest tip
fără să știe încotro se îndreaptă nu va găsi nimic decât din întâmplare, ceea ce este toc mai negarea
metodei științifice ” (Cole , 1997). Rezultate
analiza
postului
Analiza
activității
Clasifica rea
ocupațiilor din
România

136

De exemplu, postul de economist presupune existența unor sarcini și
responsabilități diferite când este vorba de o banc ă, o companie, un consultant
profesionist și un IMM . Deci, elaborarea fișelor de post este posibilă numai
printr-o atent ă analiz ă a muncii.
Multe lucrări care se ocupă de analiza activității de muncă ne prezintă o
viziune simplistă care se oprește la ceea ce a fost numită Descrierea muncii. În
realitate , cadrul conceptual al analizei muncii depăș ește această sferă îngustă.
Există un cadru psihologic al fiecăr ei activități derulate în post de muncă pe
care nu -l putem neglija. În linii foarte generale, analiz a muncii descrie
aspectele importante ale unei activități de muncă, elementele sale componente discrete, cu scopul de a ne ajuta să o distingem de alte activități de muncă ș i de
a evalua munca respectivă. Ea constă într -un studiu de profunzime a unui post
de muncă , atât sub aspectul sarcinilor sau a cerințelor profesionale, cât și sub
acela al exigențelor comportamentale. Analiza muncii stă la baza tuturor decizii lor cu caracter organizațional.
Conform celor afirmate de prof. Pitariu, „ Revoluția cognitivă ” a
modificat multe din câmpurile de aplicare ale Psihologiei muncii și
organizaționale. Analiza muncii, până nu de mult, a fost tributară concepției
behavioriste; era considerată ca un domeniu pur tehnic de culegere de date
despre un post de muncă. Se poate chiar afirma că analiza muncii a rezistat un
timp îndelungat asalturilor teoriei cognitive, deși mulți cercetători au conștientizat importanța unei restructurări și în această sferă.
Modelul lui J. Leplat și X. Cuny (1977) și Leplat (2004) este un
exemplu , iar în domeniul metodologiilor, Chestionarul de Analiză a Postului
(PAQ) (McCormick, Jeanneret & Mecham, 1972) a însemnat un pas important spre o abordare cognitivă a analizei muncii.

Definiție: Analiza muncii
Analiza muncii este o metodă prin intermediul căreia putem să descriem sarcinile,
activitățile și responsabilitățile aferente unui anumit post de muncă. Descrierea
muncii
Abordarea
behaviorista
Chestionar
analiza
postului

137

Dar analiza muncii are ca obiectiv și identificarea exigențelor umane
implicate în efectuarea activităților specifice postului respectiv de muncă ,
analiza muncii orientată pe particularitățile psihice așteptat e din partea
deținătorului postului de muncă. Distingem deci două dir ecții majore în analiza
muncii:
(1) Analiza muncii orientată pe postul de muncă (Job description);
(2) Analiza muncii orientată pe deținătorul postului de muncă ( Job
specifications ).
Astfel, pute m identifica și rezultatele finale ale derulării acestui proces,
după derularea analizei muncii axat ă pe postul de muncă (analiza postului)
obținem descrierea postului, sau fișa de post, iar după derularea unei analize de post orientată asupra ocupantului postului respectiv obținem specificațiile
postului, fără de care nu putem derula procesul de recrutare și selecție.
Angajatorii încep să aprecieze tot mai mult datele de analiză a muncii
centrate pe deținătorul unui post de muncă. Aceste date sunt însă încărcate de subiectivitate, se pot face multe erori de estimare. În ultimul timp au fost
proiectate însă o serie de metode de lucru care să asigure o obiectivare cât mai
pronunțată a datelor de analiză a muncii.

9.3. Analiza muncii orientată pe postul de muncă ( Job description )

Analiza postului nu este altceva decât o activitate de colectare de
informații cu privire la natura sarcinilor și îndatoririlor sau responsabilităților
care trebuiesc îndeplinite în contextul unui anumit post de muncă.

Definiție: Analiza postului
Este vorba deci de analiza muncii orientată pe postul de muncă, proces recunoscut în
literatura de specialitate ca analiza postului .
Analiza muncii
Rezultate finale
analiza postului
Analiza
postului

138

Într-o accepțiune mai recentă, analiza muncii este un proces prin care se
încearcă structurarea unei teorii comportamentale solicitată de o anumită activitate profesională (un anumit loc de muncă). Desigur, această acti vitate nu
este una simplă, ea își are logica ei, se efectuează după reguli bine determinate și nu pe baza unui interviu superficial al deținătorului postului de muncă și a
câtorva persoane care au mai mult sau mai puțin o legătură cu activitatea de
muncă r espectivă. Această definiție include performanța așteptată (proprietățile
activității de muncă – a postului în cauză – în contextul expectanțelor
organizației respective) la fel cât și aptitudinile cerute, cunoștințele, experiența,
deprinderile și particul aritățile individuale necesare expectațiilor solicitate.
Este o încercare de a defini munca la nivelul a ceea ce am subliniat că sunt condițiile de muncă, activitatea și consecințele muncii. Astfel apar trei
elemente fundamentale:
(1) Obiectivele de îndeplin it, în condiții determinate,
(2) Activitatea de muncă sau ceea ce face operatorul pentru realizarea sarcinii prescrise și propriile finalități,
(3) Consecințele activității care se referă la condițiile externe (mai precis modificarea acestor condiții) în vederea ati ngerii obiectivului
și condițiile interne, adică particularitățile individuale care sunt implicate în atingerea obie ctivului și sarcinii prescrise.
Primele două se referă la analiza muncii orientată pe postul de muncă.
Particularitățile individuale solicitate deținătorului postului de muncă, aparțin
analizei muncii orientată pe operatorul/agentul deținător al postului respectiv
de muncă. Trebuie să subliniem faptul că atât descrierea sarcinilor de muncă,
cât și solicitările psihologice ale acesteia caracter izează postul respectiv, ele
fiind independente de cel care s e angajează pe postul în cauză.
Descrierea sarcinilor de muncă și concentrarea lor într -o fișă a postului,
presupune efectuarea unei incursiuni în ceea ce este specific pentru un anumit post de m uncă. Aceasta înseamnă, în primul rând, adoptarea unui anumit tip de
analiză, cum ar fi cea ierarhică sau în funcție de scopuri și mijloace (alegerea tehnicii este în funcție de ceea ce se intenționează să se facă), apelarea la o
serie de metode de culeger e și sinteză a datelor relativ la postul respectiv de
muncă.

Abordarea
comportamentală
Elemente
fundamentale
Caracteristici
post
Elaborare fișe
post

139

În practi că, referirile se vor face numai la descrierea
posturilor/sarcinilor de muncă, informații pe care le regăsim sub denumirea de Fișa postului de muncă, sau Fișa postului . Vom vorbi deci despre fișa postului
de economist și despre fișa personală a dl. Popescu, economist la compania
XYX.
Constă în culegerea de informații despre natura activității și sarcinilor
solicitate deținătorului postului respectiv de muncă. Aceste informa ții pot fi
simple descrieri sau enunțuri ale sarcinilor respective Ele pot fi însă completate și cu informații despre particularitățile sarcinilor.

Exemplu:
O sarcină pentru un inspector resurse umane este:
«Completează carnetul de muncă după efectuare a modificărilor salariale»
Aceasta este una din sarcinile obișnuite inspectorului de resurse umane. O particularitate
a activității postului de inspector resurse umane este:
«Utilizează pixul, ștampila, markerul»

Analiza muncii are menirea de a surprinde o ierarhizare a sarcinilor de
muncă în funcție de importanța pe care o are fiecare dintre ele. Descrierea sarcinilor de muncă ne oferă o imagine a ceea ce deținătorii unui post de
muncă fac. Ceea ce am văzut că sunt particularitățile sarci nii de muncă ne
permite să realizăm comparații legate de natura unei sarcini de muncă prezente în mai multe posturi de muncă. Atât inspectorul de resurse umane cât și
contabilul utilizează pixul într -o manieră similară, dar pentru realizarea unor
sarcini d e muncă diferite.
Levine, citat de Pitariu (200 0) a propus o procedură constând din patru
nivele care poate fi folosită pentru a genera o ierarhizare a componentelor muncii ( Tabelul 4).

Analiza muncii
orientată pe
postul de
muncă
Ierarhizarea
sarcinilor de
muncă
Ierarhizare a
componentelor
muncii

140 Tabelul 4: Procedura de ierarhizare a componentelor muncii , după Levine (Pitariu, 2000)
1. Responsabilitate/îndatorire
2. Sarcină
3 Activitate
4 Acțiuni/Elemente

Exemplu:
Un contabil, printre alte îndatoriri o are și pe aceea de:
«Contarea cheltuie lilor efectuate de companie »
Fiecare îndatorire/responsabilitate presupune îndeplinirea unui set de sarcini sau obiective
specifice. Una dintre sarcini poate fi în cazul nostru:
«Deplasarea la recepție pentru a ridica facturile lunare »

Fiecărei sar cini îi pot corespunde o familie sau grup de activități
orientate spre îndeplinirea acesteia.

Exemplu:
Un exemplu de activitate legată de ridicarea facturilor, poate fi:
«Ridicarea corespondenței de la furnizori »
Dar, la rândul ei o activitate este com pusă dintr -un număr mai mare sau mai mic de
acțiuni sau de elemente. Astfel, contabilul va efectua o suită de acțiuni ca:
Definiție: Îndatorire / responsabilitate
O îndatorire / responsabilitate este un grup de sarcini orientate toate spre atingerea unui
obiectiv spec ific, pentru un anumit loc de muncă (în multe si steme de analiză a muncii se preferă
combinarea termenului de „îndatorire”, „responsabilitate” cu acela de „sarcină”.
Grup de
activități

141 «Preluarea plicului cu mâna dreaptă
Dezlipirea plicului cu mana stângă
Extragerea facturii cu mana dreaptă
Înregistrarea facturii în r egistrul de intrări cu mâna dreaptă »

O întâlnim în fișele de post care sunt înmânate unui angajat în
momentul ocupării viitorului său post de muncă.
În general, pentru realizarea unei analize a sarcinilor de muncă au fost
menționați șase pași obligatorii:
1. Colectarea și analiza documentelor privitor la postul de muncă analizat,
astfel ca manuale de instrucțiuni și instruire, fișe tehnice etc., tot ce
poate oferi informații privitoare la postul de muncă în cauză.
2. Intervievar ea managerilor avizați despre specificul postului de muncă
respectiv. Este vorba de obiectivele postului de muncă, activitățile pe
care le presupune acesta, relațiile deținătorilor postului cu alți angajați
pe alte posturi de muncă.
3. Intervievarea deținător ilor postului de muncă și a șefilor nemijlociți
relativ la probleme similare solicitate. Uneori se procedează la
obținerea de la deținătorii posturilor a unor înregistrări detaliate în scris
a activităților prestate o anumită perioadă de timp.
4. Observarea d eținătorilor postului, a modului în care lucrează, și
înregistrarea evenimentelor mai importante. De obicei, aceste observații
se fac câteva zile la rând, uneori apelându -se la tehnici de înregistrare
mai sofisticate (cameră video, tehnici de fotografiere a zilei de muncă,
cronometrarea secvențelor de muncă etc.).
5. Încercarea de a presta activitatea de muncă impusă de postul de muncă
respectiv. Desigur, când aceasta implică o anumită doză de risc, se
poate apela la tehnica învățării mentale a activităților d e muncă.
6. Redactarea descrierilor activităților de muncă specifice postului respectiv (Fișa postului de muncă). Pentru aceasta au fost proiectate o
serie de scheme sau formate de redactare.

Analiza muncii
orientată pe
postul de
muncă
Etapele
realizării
analizei
sarcinilor

142

Analiza posturilor de muncă poate fi privit ă dintr -o perspectivă
funcțională ca fiind o precondiție pentru numeroase activități specifice
managementului resurselor umane:
• Planificarea RU ;
• Utilizarea eficientă a RU ;
• Proiectarea planurilor de carieră;
• Managementul evaluării performanțelor ;
• Recrutarea și selecția profesională ;
• Instruire și dezvoltare ;
• Managementul cunoștințelor ;
• Descrierea posturilor de muncă ;
• Proiectarea și reproiectarea muncii ;
• Managementul sănătății și protecției muncii;
• Clasificarea și gruparea posturilor în familii de posturi ;
• Managementul calității;
• Evaluarea muncii și compensațiile ;
• Cerințe legale/cvasi -legale privitoare la muncă.

Analiza postului descrie postul așa cum se prezintă el în momentul în
care are loc investigația, cunoscu t fiind faptul că pe parcursul evoluției
societății posturile suferă schimbări, fie prin diversificarea activităților, fie prin reducerea acestora.

Definiție: Analiza postului
Analiza postului este procesul prin care se obțin și se prelucrează informații esențial
legate de un anumit post. Prin a naliza muncii se studiază atât postul și caracteristicile lui, cât și
cunoștințele, experiența și aptitudinile necesare ocupantului postului. Analiza
postului –
precondiție
pentru activități
specifice de RU
Analiza
postului –
încadrare
temporară

143 9.4. Necesitatea analizei posturilor

• Furnizează informații necesare asigurării echității interne și externe în
ceea ce privește sistemul de remunerare abordat;
• Susține corectitudinea activității de personal – în cazul selecției și al
recompensării angajaților.
Cei implicați în realizarea analizei postului sunt, în general, managerul
firmei, titularul postului și superiorul acestuia.
Analiza postului este un proiect extrem de important care trebuie foarte
bine structurat, și în același timp trebuie să nu se facă economie în ceea ce
privesc resursele alocate acestui proiect. Obiectivul unui astfel de proiect îl
constituie cunoașterea reală a activităților, atribuțiilor, responsabilităților fiecărui post.
În cazul în care analiza postului este realizată chiar de titularul postului,
se recomandă acordarea unei vize de către superiorul său ierarhic, însă nu o
viză formală, ci una bazată pe verificarea celor cuprinse în analiza postului. În acest caz există riscul ca ocupantul postului să- și amplifice atribuțiile și
responsabilitățile, însă avem șansa să vedem care sunt diferențele între percepția ocupantului postului și cel care realizează supervizarea, șeful
ierarhic.
9.5. Tehnici de realizare a analizei postului

Se completează de către titularii posturilor vizate și sunt aprobate de
superiori direcți ai acestora (atunci când postul există deja în organizație) sau
sunt completate de persoanele care vor superviza direct posturile respective
(dacă posturile sunt complet noi). Chestionarele sunt utile când este necesară
analiza unui număr mare de posturi.
 economia de timp în strâ ngerea datelor;
 posibilitatea celui care realizează analiza de a- și structura și formula
întrebările din timp;
 costuri reduse ale proiectului;
 posibilitatea exprimării angajaților fără limite generate de lipsa unor abilități deosebite de redactare a documentelor;
 generarea de date care pot fi apoi sintetizate și raportate ușor. Necesitatea
derulării
analizei
postului
Cine efectuează
analiza
postului ?
Obiectiv
analiza
postului
Chestionare
Avantajele
utilizării
chestionare lor

144

 posibilitatea de acumularea de informații eronate, fie datorită
ocupantului postului, fie celui care supervizează activitatea;
 necesitatea u nui volum important de timp (și abilități tehnice, mai ales
în modelul de anchetă) pentru elaborarea unor chestionare eficace;
 lipsa șansei de a obține informații pe baza unor răspunsuri libere , neanticipate.
 Denumirea postului;
 Denumirea postului superiorului direct;
 Denumirea posturilor supervizate;
 O descriere sumară (una, două fraze) a obiectivului general al postului
în cadrul organizației;
 Lista principalelor sarcini și responsabilități.
După specificul postului se vor specifica, resursele controlat e,
echipamentele folosite, frecvența cu care sunt îndeplinite sarcinile.
Efectuată de s uperiorul direct sau de analist se folosește de obicei în
paralel cu alte metode și are dezavantajul că multe posturi, fiind mai complexe, necesită o observare îndelunga tă (vezi Anexa B ).
Sunt necesare fie pentru a furniza informațiile de bază (în locul
chestionarelor, când numărul de posturi este mic), fie pentru a clarifica anumite
probleme rămase nelămurite în urma prelucrării chestionarelor.
În cadrul companiilor, ana lizele posturilor se concretizează în
descrierea postului . Unii manageri și angajați consideră inutilă sau chiar
stânjenitoare descrierea scrisă a posturilor.
Astfel, analiza postului folosește la:
♦ definirea postului – rezultatul analizei postului; descrie rea principalelor
sarcini, competențe și responsabilități; definește cu exactitate postul și este
utilă titularilor de post, salariaților cu care aceștia intră în contact,
managerilor și celor care vor să ocupe postul respectiv;
♦ reproiectarea postului – din analiza postului poate rezulta utilitatea
reproiectării postului;
♦ recrutarea personalului – descrierile de post și specificațiile de post oferă
informații extrem de utile pentru redactarea mesajelor de recrutare;
♦ selecția personalului – pe baza specificațiilor de post se pot stabili criteriile
de selecție pentru ocuparea posturilor vacante;
Dezavantajele
utilizării
chestionarelor
Informațiile
obținute în
urma aplicării
chestionarelor
Observarea
directă
Interviurile
Descrierea
postului
Analiza
postului –
legătura cu RU

145

♦ orientarea și integrarea noilor angajați – noii angajați află din descrierile
de post ceea ce li se cere la noul loc de muncă;
♦ pregătirea/perfecțio narea personalului – analiza postului este extrem de
utilă pentru formularea nevoilor de pregătire/perfecționare a personalului;
♦ consilierea în carieră – managerii și specialiștii în resurse umane pot
asigura o consiliere eficace a personalului prin utiliz area și explicarea
conținutului diferitelor posturi;
♦ asigurarea sănătății și securității în muncă – prin definirea mediului de
lucru se pot concepe programe de utilare a posturilor cu materiale de protecție corespunzătoare și se cunosc principalele riscuri ale respectivelor
posturi;
♦ evaluarea performanțelor – analiza postului oferă date foarte precise
despre ce trebuie să facă un anumit salariat, aceasta fiind baza de comparare pentru rezultatele obținute în muncă;
♦ recompensarea salariaților – pe baza anali zei posturilor se face evaluarea
acestora și se stabilește ierarhia și felul recompenselor din organizație.

Rezumat :
După cum se poate vedea din cele prezentate mai sus, analiza posturilor este utilizată de
majoritatea domeniilor managementului resurse lor umane. În același timp, scopul sau scopurile
urmărite prin analiza postului determină modalitatea în care se desfășoară aceasta.

Concepte cheie :
• Fișa de post;
• Descrierile postului;
• Specificațiile postului;
• Clasificarea ocupațiilor din România;
• Analiz a muncii;
• Analiza posturilor;

146
Întrebări de verificare:

1. Definiți analiza postului.
2. Ce reprezintă o îndatorire, dar o responsabilitate ?
3. Enumerați tehnicile specifice derulării analizei postului.
4. Prezentați avantajele și dezavantajele utiliz ării chestionarelor de analiza postului.
5.Cine efectuează analiza postului ?
6. Cine elaborează fișele de post ?

147 Cursul 10 .
Structura recomandată a fișei postului. Modalități de elaborare fișe de
post
Obiectivele cursului:
Conținutul cursului oferă informații necesare pentru:
1. Cunoașterea structurii recomandate pentru fișa de post;
2. Însușirea tehnicilor de formulare pe ntru atribuții- sarcini și responsabilități- îndatoriri;
3. Identificarea competențelor generale și cele specifice pentru diverse posturi;
4. Însușirea metodologiei de elaborare a descrierilor de post și a specificațiilor acestora.

De obicei, denumirea unei profesii este luată din nomenclatorul
național al profesiilor, referiri făcându -se și la nomenclatoare ori lucrări de
referință internaționale, cum este Dicționarul de titluri profesionale (DOT)
editat în SUA sau Clasificarea Ocupați ilor din România (COR, 2006), O*NET
etc.
Această poziție apare sub forma unui număr de identificare fiind utilă în
adoptarea unor strategii unitare privind ocupațiile existente. Este o facilitate
care optimizează sistemul de comunicare pe linie profesional ă la nivel
guvernamental. (De exemplu: analist resurse umane -342306, referent resurse
umane -342304, specialist resurse umane- 241216).
Se trec doar câteva obiective majore care caracteri zează postul de
muncă respectiv . De obicei, se trec punctual obiectivel e care trebuiesc
îndeplinite de postul respectiv de muncă. De exemplu, pentru postul de asistent director -343102, obiectul activității constă în: evidența pe calculator a agendei
de activități a directorului, programarea întâlnirilor, distribuirea mesajelor directorului către departamentele organizației.
De remarcat este că f ișa postului de muncă nu include numele
deținătorilor acestuia. Ea este o descriere a sarcinilor care revin oricărui
deținător al postului de muncă în cauză. Oricâte persoane ar fi ang ajate pe
postul respectiv de muncă, fișa postului va fi unică pentru toți angajații pe postul respectiv. Ea va fi semnată însă de fiecare angajat în parte, directorul
departamentului de resurse umane și directorul organizației, devenind astfel
fișă persona lă.
Denumirea
postului de
muncă
Poziția în
COR
Obiectivele
principale ale
postului de
muncă

148

Este vorba de poziția postului de muncă în structura ierarhică a
organizației. Sunt definite pozițiile de subordonare, distanța față de posturile superioare pe cale ierarhică, relațiile cu posturile învecinate și cu cele din
subordine. Este importantă menționarea tipurilor de relații ierarhice,
funcționale și de reprezentare. Această informație este utilă în vederea stabilirii unui plan de promovare sau de rezolvare a unor probleme critice ori pentru
realizarea unor aglutinări viitoare de posturi de muncă. Totodată, de aici se
pleacă și în structurarea specificului rețelei c omunicaționale din organizație.
Această secțiune conține lista de obligații, îndatoririle care revin
deținătorului postului de muncă și de care acesta trebuie să se a chite. Sunt
listate responsabilitățile deținătorului postului de muncă față de oameni,
materiale, bani, unelte, echipamente etc.

Exemplu:
Este util să se menționeze și rezultatele îndeplinirii responsabilităților și activităților
respective. De exemplu, cantitatea minimă de produse de realizat, standardele de calitate,
utilizarea eficientă a resurselor etc.

Definiție :Responsabilități
Cu alte cuvinte responsabilitățile de muncă ce vor fi înregistrate reprezintă un grup de
activități, sarcini prescrise și acțiuni care se cer efectuate de către angajat pentru a răspunde
obiectivului postului de muncă respectiv. Redactarea responsabilităților, a activităților, sarcinilor
de muncă prescrise, și a acțiunilor, trebuie să fie simplă, pe puncte (uneori vom găs i redactări și
sub formă de eseuri, acestea nefiind însă suficient de operaționale pentru deținătorii postului de
muncă).
Integrarea
postului de
muncă în
structura
organizatorică
Responsabilități,
sarcini,
activități, acțiuni

149
Exemplu:
Modalitatea operativă de redactare este: Set de sarcini prescrise –- > Activitate –->
Acțiuni/Elemente. De exemplu: u n economist specializat în urmărirea creditelor are ca
responsabilitate/ sarcina de pregătire a listei de creditor, urmată de activitatea de căutare a
acestora cu acțiunile de identificare în dosarele băncii, extragerea denumirii firmei/numelui, a
adresei, telefonului etc. Următoarea sarcină poate fi aceea de contactare a clienților rău platnici
etc.

Pretinde respectarea unei anumite structuri semantice. De pildă,
activitatea de reparare a unui calculator poate fi compusă din mai multe sarcini și acț iuni.
Exemplu:
Un exemplu de formulare este dat în Figura 5.

Figura 5. Structura semantică a redactării unei sarcini de muncă
Verb prin care este
defini tă acțiunea de
reparare PC

Subiectul acțiunii

Scopul acțiunii
Informații adiționale

Deconectează

PC
de la priză

ca să poată începe
repararea

cu ajutorul
aparaturii din dotare Formularea
unei sarcini ,
activități

150 Pentru a veni în ajutorul specialiștilor care elaborează de fișe de post au fost alcătuite liste
cu verbele care au o utili zare mai frecventă (Cole, 1997) ( Tabelul 5).

Tabelul 5. Verbe specifice pe categorii de posturi (Cole, 1997)
Manager Specialist într -un post superior Funcționar
Planifică
Dirijează
Decide
Implementează
Realizează
Asigură
Menține
Stabilește
Analizează Analizează
Propune
Interpretează
Consiliază
Apreciază
Recomandă
Elaborează Verifică
Pune la dispoziție
Efectuează
Furnizează
Ține evidența
Înaintează
Prezintă

Exemplu:
Iată câteva formulări:
Manager: Decide asupra standardelor de calitate a produsului.
Director de marketing bancar: Analizează serviciile și produsele bancare și face
propuneri.
Casieră: Efectuează monetarul la sfârșitul zilei de lucru.

Această secvență a fișei de post are o foarte mare importanță. Kurtz și
Bartram (2002) au defin it competențele ca fiind ,,seturi de comportamente cu
rol instrumental în oferirea rezultatelor dorite ”. De fapt, competențele postului
nu sunt altceva decât performanțele solicitate deținătorului postului de muncă.
Din acest motiv adesea ele sunt perceput e de o serie de autori ca aparținând
capitolului care se referă la cerinț ele solicitate deținătorului postului de muncă.
Să nu uităm însă că orice post de muncă pretinde un set de competențe care
sunt derivate din conținutul muncii respective.
Definiție : Competenț e
Kurtz și Bartram (2002) au definit competențele ca fiind ,,seturi de comportamente cu rol
instrumental în oferirea rezultatelor dorite ”. Competențele
postului de
muncă

151
Definiție : Competență
În general, noțiunea de competență este familiară mai mult specialiștilor în instruire, cei
în sarcina cărora cade formarea lor și celor care se interesează de calificări și de evaluarea
acestora sau personalului implicat în recrutarea forței de muncă. O definiție a noțiunii de
competență deseori întâlnită este aceea a lui de Montmolli n (1967): „Ansambluri stabile de
cunoștințe și de aptitudini, de conduite tip, de proceduri standard, de tipuri de raționament, care
pot fi puse în practică fără un nou proces de învățare”. Kurz și Bartram (2002), definesc
competențele mai pragmatic, ca fi ind seturi de comportamente care sunt instrumentalizate în
vederea obținerii unor rezultate. Competențele se formează printr -un anumit proces de instruire.

Încercând să explice prin ce se caracterizează competențele, Leplat
(1977), notează:
• Ele se referă la punerea în practică a cunoștințelor pentru realizarea unui scop, pentru execuția unei sarcini. Competențele au întotdeauna un
obiect: suntem competenți într -o sarcină sau o clasă de sarcini. Putem
astfel defini competențel e drept cunoștințe operative sau funcționale.
• Nu suntem competenți pentru o sarcină în mod natural, ci am devenit
astfel sau devenim prin învățare – forma lă sau nu – și prin experiență.
• În unități coordonate pentru realizarea unui obiectiv. Caracterul ier arhic
al competențelor a fost deseori subliniat. Într -o formulă puțin lapidară dar
imagistică, Singleton (1987) spunea despre competențe („ skills ”) că sunt
„cărămizi care sunt alăturate pentru a co nstrui competențe mai
complexe”.
• Competențele sunt, prin na tura lor, neobservabile: ceea ce observăm su nt
manifestările sau conduitele .
Cu ocazia elaborării fișelor de post , specialistul face un inventar al
competențelor postului în cauză. Pentru a analiza competențele aferente unei
activități, el trebuie să dispu nă de un model care circumscrie componentele și
organizarea lor. Rogalski (1995) a propus un astfel de model care identifică
câteva elemente esențiale ale competențelor. Acestea sunt:

Cum descriem
competențele?
Competențele
sunt finalizate
Competențele
sunt învățate
Competențele
sunt organizate
Compete nța
este abstractă și
ipotetică
Elemente ale
competențelor

152 Cunoștințele în legătură cu domeniul muncii
• și care sunt puse în pr actică în activitate. Acestea sunt învățate prin instruire când aceasta
există, sau achiziționate prin practică (spre exemplu, cunoașterea funcționării calculatorului
de către o secretară);
Cunoștințele privind modul de execuție al sarcinilor
• concepte pra gmatice, cunoștințe contextualizate, proceduri sau euristici potrivite pentru
tratarea problemelor susceptibile de a apărea;
Experiența denumită și „cunoaștere episodică”
• constituită din episoade ale activității memorate, scheme condiționale care permit a bordarea
mai adecvată a problemelor, exploatarea raționamentului analogic, profitarea de resursele
mediului;
Cunoștințele legate de folosirea accesoriilor muncii
• grafice, tabele și alte moduri de asistență.

Face să se identifice d ouă tipuri: primul se referă la cunoștințe ca fiind
ușor explicabile de cel care le posedă. Dacă este intervievat în mod corect,
agentul este capabil să exprime, să descrie ceea ce face, să precizeze metoda de
execuție, adică procedura. Al doilea tip de co mpetențe se referă la acelea pe
care agentul nu le poate explicita: el știe să facă ceva dar nu poate spune cum face. Aceste competențe au fost descrise în mod diferit ca fiind: tacite,
implicite, încorporate . Aceste două tipuri de competențe sunt deseori
calificate doar ca și competențe generale. Competențele explicite pot fi încorporate cu experiența și invers, experiențele încorporate pot să fie
explicitate cu meto de de analiză adecvate.
De obicei, competențele necesare efectuării unei activități de mun că,
cele specifice unui anumit post de muncă, pot fi formulate de angajator și sunt
trecute în oferta de recrutare. În timp, ele sunt completate, pe măsură ce
experiența vizavi de postul respectiv crește și ea. Competențele își au dinamica
lor, ele se perf ecționează sau se dezvoltă în timp.
Obișnuit, fișele de post conțin competențele minime pe care le necesită
ocuparea postului de muncă respectiv. Unele fișe de post consemnează și
nivelul de dezvoltare al competenței solicitate.

Analiza
competențelor
Competențe
specifice
Dinamica
competențelor

153
Exemplu : Competențe specifice
Astfel, pentru o secretară, operarea cu calculatorul presupune deprinderi de operare la
nivel superior cu un procesor de text, un nivel mediu de operare cu un program de baze de date și
minim cu proiectarea unor slide -uri în Power Point.
Analiza postului include două componente raportate una alteia: descrierea postului și
specificarea postului .
Definiție : Descrierea postului
Este procesul de prezentare organizată și sistematică a informațiilor esențiale despre post,
incluzând denumirea, localiz area postului în structura organizației, îndatoririle și responsabilitățile
aferente, condițiile generale de muncă. Informațiile obținute din descrierea postului sunt
sintetizate în fișa postului .

Elaborată într -o concepție modernă, cuprinde următoarele informații:
– Identificarea postului – titlul postului, codul, unitatea organizațională,
numele titularului postului, șeful, subordonații etc.;
– Scopul postului – obiectivul principal al postului, rezultat din strategia
companiei;
– Dimensiu nea – dimensiuni cantitative legate de post (financiar, personal,
buget, etc.);
– Responsabilitățile – principalele rezultate ale postului;
– Cerințele postului – know -how, experiența și competențele cerute,
la care se adaugă organigrama, în care sunt in dicate relațiile postului cu
celelalte posturi din organizație;
Definiție : Scopul postului
Reprezintă rațiunea pentru care a fost creat și pentru care există postul, iar structura frazei
prin care este exprimat scopul este de tipul:
VERB DOMENIUL DE IM PACT REZULTAT
–––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
Asigură legăturile și comunicarea pentru a promova imaginea și interesele
organizației. Conținut fișă
post

154

Este o informație cantitativă semnificativă, referitoare la resurse, b uget
sau oameni, asupra căreia postul are un impact nemijlocit .
Exemplu:
În cazul unui responsabil de taxe și impozite, se va preciza: „urmărește încasarea taxelor și
impozitelor, în valoare de 25 miliarde lei“.

Care revin postului trebuie să fie indicate în fișa postului, în conexiune
cu rezultatele cheie așteptate, orientate către performanță, clare și, dacă este posibil, cu indicarea limitei de timp.
Exemplu:
Structura formulării unei responsabilități este de tipul:
VERB OBIECT REZULTAT
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
Pregătește, monitorizează bugetul anual pentru a asigura atingerea
și controlează al departamentului obiectivelor stabilite.

Pentru a formula responsabilitățile posturilo r, este necesară folosirea
unor verbe relevante și adecvate categoriilor de posturi respective. Astfel, se
face distincție între posturile manageriale, posturile de specialitate și posturile
de execuție, după cum urmează:
Exemplu:
Utilizarea verbelor rel evante, adecvate categoriilor de posturi :
POSTURI POSTURI POSTURI
MANAGERIALE DE SPECIALITATE DE EXECUȚIE
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
planifică analizează operează
direcționează propune prezintă
stabileș te elaborează raportează
implementează evaluează întreține
asigură recomandă urmărește
Dimensiunea
specifică
postului
Responsabilități
principale
Formularea
responsabilităților

155

Referitoare la post trebuie să indice, într -o formă grafică adecvată,
relațiile ierarhice și funcționale ale postului, potrivit modelului următor (Figura
6).

Șef

Omolog 1
TITULAR
POST Omolog 2
(titlul
postului) (titlul
postului)

Subordonat Subordona
t
(titlul
postului) (titlul
postului)
Figura 6. Model de organigramă

Urmează o succesiune descendentă, în ceea ce privește nivelurile
ierarhice din organizație. În acest sens, în prima fază se elaborează fișele de
post pentru pozițiile manageriale; în e tapele următoare se întocmesc fișele de
post pentru pozițiile de specialiști (supervizori), personal de execuție și muncitori ( Figura 7 ).
Se referă la caracteristicile cerute ocupantului pentru a putea obține
performanțe pe postul respectiv. În specificați e se descriu cerințele legate de
educație, experiență, perfecționare, abilități fizice sau intelectuale, îndemânare, abilități specifice cerute de munca respectivă, putere de decizie etc.

Organigrama
Metodologie
elaborare
descrieri de post
Specificarea
postului

156 Descrierile posturilor

Membrii consiliului de conducere

Management

Funcționari

Muncitori

Figura 7. Succesiunea elaborării descrierilor de post

Realismul descrierii este un aspect fo arte important al analizei
posturilor, întrucât aceasta joacă un rol fundamental pentru toate celelalte activități desfășurate de managementul resurselor umane. Pentru a avea
garanția unei descrieri de post conforme cu realitatea, este necesar să fie
respe ctate următoarele reguli, în ceea ce privește descrierea:
– să se bazeze pe informațiile oferite de analiza postului;
– să conțină toate punctele necesare postului pentru care a fost elaborată;
– să se folosească un stil concis;
– să nu conțină informații contradictorii care pot lăsa loc la interpretări;
– să se definească clar sarcinile și limitele de responsabilitate; – să contribuie la aprecierea, de către angajat, a muncii prestate, astfel
încât acesta să nu o considere o activitate de rutină, ci o creație personală;
– să ofere angajatului informații noi și semnificative despre postul său.
Având în vedere dinamizarea pieței de muncă și a mediilor
organizaționale, se observă faptul că abordările tradiționale ale analizei postului, în care accentul era pus pe granițele funcționale între care se
desfășura activitatea angajatului și pe sarcinile concrete pe care le presupune
un post, au devenit insuficiente și lipsite de perspectivă. Reguli elaborare
descrieri de post
Analiza
strategică a
postului

157

Astfel, literatura de specialitate a remarcat nec esitatea utilizării unei
analize strategice a postului, care să includă sarcini, abilități și cunoștințe de
natură să sublinieze ceea ce se dorește a fi realizat în viitor în cadrul
organizației, pentru a se putea anticipa nevoile organizației în acest sens.
De asemenea, datorită faptului că majoritatea locurilor de muncă sunt
caracterizate de schimbare constantă, se impun noi metode de analiză a
postului, care să se concentreze asupra caracteristicilor personale generale,
precum flexibilitatea, spiritul in ovativ și adaptabilitatea, calități necesare
înfruntării cu succes a schimbărilor.
Organizațiile care asimilează metodele moderne specifice MRU au
făcut trecerea de la fișa postului orientată pe sarcină, la fișa postului orientată
pe responsabilitate , cu un nivel scăzut de detaliere și cu utilizarea unor formate
standardizate de fișă de post.
Noua abordare a conceptului de „analiză a postului“ solicită
specialistului în resurse umane să privească această activitate într -o perspectivă
mai largă, punând accentul pe modul în care posturile vor evolua, pentru a
răspunde mediului organizațional competitiv și dinamic. Cu toate acestea, nu
trebuie să se renunțe definitiv la metodele tradiționale, acestea putând fi
adaptate la noul mediu de lucru. Tehnicile de anali ză a postului vor continua să
fie utilizate în scopul colectării de informații, care să ajute organizațiile să recruteze personalul corespunzător, să elaboreze programe de pregătire a
angajaților și să stabilească parametrii care vor sta la baza evaluării
performanțelor și a stabilirii sistemului de recompense.

Diferențe între descrierea postului și specificațiile postului

Exemplu:
Informații ce fac parte din descrierea unui post de director financiar:
• întocmirea situațiilor financiare ale organizație i;
• vizarea tuturor documentelor de încasare, plată, vânzare, cumpărare etc.;
• proiectarea cash -flow-ului organizației;
• alocarea costurilor pe departamente. Caracteristici
personale
generale
Fișa postului
orientată pe
responsabilități

158
Exemplu:
Informații din specificațiile unui post de contabil:
• studii superioare economice;
• cunoș tințe de legislație financiară românească și străină;
• înțelegerea practicilor și procedurilor bancare;
• capacitatea de a- și asuma răspunderi.

De reținut :
Fișa postului

Exemplu:
A doua categorie de informații poate fi dedusă din prima, nu și invers. Astfel, dacă postul
presupune sarcini referitoare la întocmirea de situații financiare, este de presupus că titularului
postului îi sunt necesare cunoștințe din domeniul economic și financiar; în schimb, dacă tot ceea
ce se știe despre postul respectiv este faptul că se cer astfel de cunoștințe, este dificil de înțeles
care sunt sarcinile specifice acelui post.
Informațiile referitoare la post (cum este denumit acesta, car e sunt obiectivele,
sarcinile, autoritatea și responsabilitățile cerute de post) formează descrierea postului .
Informațiile referitoare la caracteristicile necesare unei persoane pentru a ocupa
postul respectiv formează specificarea postului . Aceasta descrie cunoștințele, experiența,
calitățile și aptitudinile pe care o persoană trebuie să le posede pentru a fi potrivită pentru
postul respectiv. Cu alte cuvinte, specificarea postului reprezintă portretul angajatului ideal pentru un anumit post. Pentru a d eveni utile activităților de resurse umane, informațiile obținute în urma
analizei postului sunt prezentate într -un format standard, denumit fișa postului , care
cuprinde atât descrierea postului, cât și specificarea postului.

159
Poate fi redactată ca document de sine stătător sau (cazul cel mai
frecvent) ca o secțiu ne a descrierii postului.

Exemplu:
În continuare vă prezentăm un formular pentru întocmirea specificației postului.

Fișa postului servește mai multor scopuri :
√ Ajută la definirea postului pentru noi titulari.
√ Servește drept punct de pornire în întocmirea anunțurilor de recrutare.
√ Este un instrument de e valuare a performanțelor angajaților.

De reținut :
Ce informații conține fișa postului
– Listă de control –

Fișa postului este de obicei un document de 1- 3 pagini care cuprinde:
□ Data întocmirii
□ Denumirea postului și localizarea acestuia (departament, echipă de lucru)
□ Obiectivele postului
□ Relațiile cu celelalte posturi. Se precizează pe scurt numărul persoanelor supervizate (dacă
este cazul) și denumirea posturilor supervizate. Se menționează, de asemenea, și superiorul
direct al postului.
□ Nivelul ierar hic pe care se plasează
□ Sarcinile -cheie – o prezentare a celor mai importante sarcini ale postului, precum și a rolului
acestuia în cadrul organizației
□ Lista detaliată a sarcinilor și responsabilităților
□ Autonomia postului și autoritatea acordată
□ Condițiile de lucru – descrierea mediului de lucru (spațiu, echipamente, condiții fizice,
siguranță și protecție, stres) și a programului de lucru
□ Specificarea postului – cunoștințele și experiența necesare titularului postului: diplome,
licențe, certificate; calitățile de care are nevoie ocupantul postului Specificația
postului

160 □ Instruirea necesară îndeplinirii sarcinilor postului
□ Modul de evaluare și recompensare, precum și conținutul recompensării pentru rezultatele pe
post

Nu uitați ca, în cadrul fișei postului fiecărui angajat, să precizați sarcinile ocazionale:
introduceți o formulare care să vă ofere flexibilitatea în acordarea altor însărcinări – de exemplu:
“Îndatoririle includ, dar nu se limitează la…”.

Rezumat :
Unii angajați pot considera că prin definirea exactă a activi tății, fișa postului limitează
folosirea creativității în muncă. Fixați un număr rezonabil de cerințe ale postului și nu ezitați să
încurajați inițiativa angajaților.

Concepte cheie:
• Activități – atribuții – sarcini;
• Responsabilități – îndatoriri;
• Compet ențe;
• Organigramă.

Întrebări de verificare :

1. Care sunt elementele obligatorii întâlnite în fișele de post ?
2. Enumerați cinci verbe utilizate în structura unei fișe de post, pentru posturile manageriale.
3. Ce reprezintă organigrama ?
4. Ce reprezi ntă Clasificarea Ocupațiilor din România ?
5. Care este diferența între o competență generală și o competență specială ?
6. Ce presupune noua abordare a conceptului de analiză a postului ?
Atenție! Pentru că responsabi litatea unui post se modifică odată cu schimbările
care intervin în organizație, fișa postului trebuie revăzută periodic.

161 Bibliografie

Adkin, Elaine, Jones, Gordon și Leighton, Patricia. (1999 ). Resurse umane: ghid propus de The
Economist Books. București: Editura Nemira.
Aguilar -Morales J.E,(2007) . “ Procedimiento general para realizar el reclutamiento y selección de
personal ”, Mexic Asociația de Psihologie Oaxaque ña A.C .
Albrecht, Marzann, H. (2001). International HRM. Managing Diversity in the Workplace . Londra:
Blackweel Business.
Allport, G. (1991). Structura și dezvoltarea personalității . București: Editura Didactică ș i
Psihologică.
Armostrong, M. (2004 ). Managementul resurselor umane – manual de practică. București: Editura
Codecs.
Armstrong, Michael. ( 2006). A handbook of personnel management practice London: Kogan Page.
Arthur Diane. (2005). Recruiting, Interviewing, Selecting & Orienting New Employees. New York:
Editura Amacom.
Attwood , Margaret și Dimmock , Stuart. (1996). Personnel Management (ediția a III-a). Londra:
Editura McMillan.
Băban, Adriana. (2002). Metodologia cercetării calitative . Cluj -Napoca: Editura Presa Universitară
Clujană.
Beardwell, Ian și Holden, Len. (2000). Human Resource Management Textbook: Contemporary
Approach. Harlow: Financial Times Prentice Hall.
Billsberry Jon. (2008). Experiencing recruitment and selection . United Kingdom: Editura John
Wiley & Sons.
Bogathy, Z. (2004). Manual de psihologia muncii și organizațională. Iași: Editura Polirom .
Bolton, Trevor. (1997). Human resource management. An introduction. Londra: Blackweel
Business.
Bonciu Cătălina. (2006). Introducere în managementul resurselor umane . București: Editura
Credis.
Brîndușoiu Cătălina Nicoleta. (2012). Recrutarea și Selecția Angajaților. București: Editura ASE.
Câmpeanu – Sonia E., Osoian L.,(2004). Managementul resurselor Umane, Recrutarea, Selecția și
Dezvoltarea Profesionala, Cluj -Napoca, Presa U niversitară Clujeană.
Cole Gerald A. (2006) Managementul Personalului. București: Editura Codecs .
Cole, G.A. (1993). Management Theory and Practice, 4th Edition . London: DP Publication Ltd.
Chelcea, S. (2003). Cum să redactăm o lucrare de doctorat, un art icol științific în domeniul
științelor socio -umane . București: Editura Comunicare.ro.

162 Chelcea, Septimiu.(2001). Metodologia cercetării sociologice. Metode cantitative și calitative .
București: Editura Economică.
Chișu, V.A. (2002). Manualul specialistului în resurse umane . București: Editura Irecson.
Constantin, Ticu și Stoica -Constantin, Ana. (2002). Managementul resurselor umane: ghid practic
și instrumente pentru responsabilii de resurse umane și manageri . Iași : Institutul European.
Cornescu V, Mihă ilescu I. , Stanciu S., (2001) . Management general , București, Editura Actami,
Craiovan M.P. ( 2008) , Psihologia Resurselor Umane , Bucurest i, Editura Renaissance.
Dertouzos James, Garber Steven. (2006). Human Resource Management and Army Recruiting.
United States: Editura RAND Corporation.
Dessler G., Varela R., (2004). Administración de Recursos Humanos , México: Pearson educación,
SA de CV .
Eco, Umberto. (2000). Cum se face o lucrare de licență: disciplinele umaniste . Constanța: Editua
Pontica.
Edenborou gh Robert. (2005). Assessment Methods in Recruitment, Selection & Performance .
London: Editura Kogan Page.
Emilian, Radu (coord.). (1999). Conducerea resurselor umane. Bucuresti: Editura Expert.
Fisher C. D., Schoenfeldt L. F., Shaw J. B., (1996) Human Res ource Management . Boston,
Houghton Mifflin Company,
Foster Michael. (2003). Recruiting on the web. New York:Editura McGraw -Hill.
Gherman Liliana, Pănoiu Laura, (2006) Managementul Resurselor Umane . Pitești. Editura
Independența Economic,
Graham, H., T. și Bennett, Roger. (1995). Human resources management (ediția a IX -a). Londra:
Financial Times Pitman Publishing.
Heneman H. G. & C o., (1989). Personnal/Human Resource Management , Boston, Fourth Edition
Irwin,
Hussey. D.E.. (1996). Business Driven Human Resource Management . New York: Editura John
Wiley and Sons.
Ielics Brigitte . (2004 ). Valorificarea resurselor umane , Timișoara, Edit ura Eurostampa .
Iosif Ghe.,( 2001 ). Managementul resurselor umane. Psihologia personalului, București, Editura
Victor.
Ivancevich John. (2007). Human Resource Management. San Francisco: Editura McGraw -Hill.
Ivanovic, A și Collin, P.H. (2001 ). Dicționar de resurse umane și managementul personalului:
englez -român. București: Editura Tehnică.
Kilburn Rebecca; Asch Beth. (2003) Recruiting Youth in the college market . United States: Editura
Rand Corporation.

163 Lefter, Viorel et. all .(1999). Managementul resurselor umane . Studii de caz, probleme, teste.
București: Editura Economică.
Lefter, V., Manolescu, A. (1995). Managementul resurselor umane . Editura Didactică și
Pedagogică R.A., București.
Leplat, J. , Cuny, X. (1977). Introduction a la psychologie du travail . Paris: PUF.
Leopold, John. (2002). Human Resources in Organisations. Harlow: Financial Times Prentice
Hall.
Manolescu, A. (1998). Managementul resurse lor umane . Editura R.A.I., București.
Manolescu, A. (2001). Managementul resurselor umane . Ediția a treia . București: Editura
Economică.
Mathis, R.L., Nica, P.C., Rusu, C. (1997). Managementul resurselor umane . Editura Economică,
București.
McCormick, E.J., Tiffin, J. (1979). Industrial Psychology . London: G. Allen & Unwin.
McCormick, E.J., Janneret, P.M., Me cham P.R. (1989). Technical Manual for the Position
Analysis Questionnaire (PAQ) (2nd ed.) . West Lafayette, IN: Purdue Research Foundation.
Moldovan- Scholz M,( 2000) . Managementul resurselor umane , București, Editura Economică .
Montmollin, M. de (1967). L es systèmes Homme – Machines, introduction a l’ergonomie . Paris:
PUF.
Mucchielli, Alex. (2002). Dicționar al metodelor calitative în ștințele umane și sociale . Iași:
Editura Polirom.
Nicolescu, O.( 2004) Managerii si managementul resurselor umane , Bucureșt i, Editura
Economica.
Omer I. ( 2003.) Psihologia muncii, București , Editura Fundației România de Mâine,
Osoian Codruța, Petelean A.( 2002). Managementul Resurselor Umane . Cluj Napoca, Editura
Dacia.
Neveanu, P.P. (1976, 1977). Curs universitar de psihologie generală. București: Editura
Universitatea București, vol. 1,2.
Nicolescu, Ovidiu și Verboncu Ion. (1997). Management (ediția a II -a).București: Editura
Economică.
Novac, C. (2003). Analiza posturilor, evaluarea performanțel or și remunerare – curs. București:
Editura Comunicare.ro.
Ombredane, A., Faverge, J.- M. (1955). L’analyse du travail, facteur d’economie humaine et de
productivite. Paris : P.U.F.
Oprescu, V. (1991). Aptitudini și atitudini. București: Editura Științifică .
Overton Rodney.(2007). Managing human resources . United States : Editura Martin Books.

164 Pall, Emil. (2006). Selection interviewing. Skill and C ompetenc y Based I nterviewing Handbook
(lucrare nepublicată).
Pilbeam, Stephen și Corbridge, Marjorie. (2002). People Resourcing. HRM in Practice . (ediția a II –
a). Harlow: Financial Times Prentice Hall.
Price, Alan. (2000). An active learning approch. Principles of human resource management .
Londra: Blackweel Business.
Pânișoară Georgeta; Ion Ovidiu Pânișoară. (200 7). Managementul Resurselor Umane. București:
Editura Polirom.
Pâinișoară, Georgeta și Pâinișoară, Ion -Ovidiu. (2004). Managementul resurselor umane: ghid
practice. Iași: Polirom.
Păuș Viorica Aura. (2006). Comunicare și resurse umane . Iasi: Edituta Poliro m.
Pitariu, H., Albu, M. (1996). Psihologia personalului . Măsurarea și interpretarea diferențelor
individuale. Editura Presa Universitară Clujeană, Cluj -Napoca.
Pitariu, H. (2006). Managementul resurselor umane. Măsurarea performanțelor profesionale .
Bucu rești: Editura All.
Pitariu, D. (2003). Proiectarea fișelor de post, evaluarea posturilor de muncă și a personalului .
București: Casa de Editură Irecson.
Pollit David. (2007). Recruitment . United Kingdom:Ed.Emerald Group Publishing
Popescu -Neveanu, P. (1978). Dicționar de psihologie . Editura Albatros. București.
Robertson, Ivan și Cooper, Cary. (2001). Personnel psychology and human resource management.
A reader for students and practitioners . New York: Editura John Wiley
and Sons.
Rotaru, Anton și Prodan, Adriana. (1998). Managementul resurselor umane . Iași: Editura
Sedcom Libris.
Reynolds Douglas; Weiner John. (2009). Online recruiting and selection. United Kingdom:
United States:Editura Wiley -Blackwell.
Shih Clara. (2009). The Facebook era . Unite d States:Editura Prentice Hall.
Stanciu, Șt., Leovaridis. C., Ionescu. M., Stănescu. D. (2003). Managementul resurselor umane –
note de curs. București: SNSPA .
Tracy Bryan . (2008). Cum să angajați și să păstrați cei mai buni oameni .București: Editura
Meteor Press.
Wuttke Florian. (2008). E-Recruitment Vs. Traditional Recruitment: A Descript ive Analysis .
Germania: EdituraGrin Verlag
Zlate Mielu. (2004) Tratat de psihologie organizațional -managerială Vol.I. București: Editura
Polirom.

165 *** Dictionary of Occupational Titles (DOT), 1977).

://www.advice -hr.ro/piata -de-executive -search -din-romania.htm
http://www.advice -hr.ro/executive -search -sau-recrutare.htm
://www.advice -hr.ro/how -to-hire-a-headhunter.htm
://www.advice -hr.ro/moda -head -hunting -ului-se-extinde -de-la-multinationale -la-firmele –
romanesti.htm
://online.onetcenter.org/
.cnfpa.ro
://www.zf.ro/un_head_hunter_poate_castiga_40_000_euro_din_recrutarea_unui_manager_de_top.
htm
://www.zf.ro/managerii_de_hr_trebuie_sa_gandeasca_in_termeni_de_rezultate.htm
://www.zf.ro/managerii_de_hr__responsabili_de_fericirea_angajatilor.htm
://www.zf.ro/candidatii_neseriosi_intra_pe_lista_neagra_a_firmelor_de_recrutare.htm
.hr-club.ro
www.jobs.ente rtainmentengineering.com
www.thejobbored.com
www.hroassociation.org
www.rrhhdigital.com
www.rrhhmagazine.com
www.onrec.com
www.infomipyme.com/Docs/GT/empresarios/rrhh/page3.html
http://ebooks.unibuc.ro
www.hr -romania.ro
www.capital.ro
www.humanresources.ro
www.trafic.ro
www.money.ro

Anexa A: Anunțul de mică publicitate

166

Anexa A: Anunțul de mică publicitate

A) Companie de prestigiu, în plină ascensiune, specializată în domeniul
vânzărilor/întreținerii autoturismelor, angajează în condiții deosebit de avantajoase:
• Director Piese Schimb – cod DPS – 01 – angajare în regim de urgență;
• Șef Atelier – cod SA – 01 – angajare în regim de urgență;
• Reprezentant vânzări piese schimb – cod RVPS – 01 – angajare în regim de urgență;
• Mecanic auto – cod MA – 01 – angajare în regim de urgență;
• Tinichigiu auto – cod – TA – 01 – angajare în regim de urgență;
• Contabil – cod C – 01;
• Responsabil Calitate – cod RCC – 01;
• Coordonator Tehnic – cod CT – 01;
• Responsabil Garanții – cod RG – 01;
• Gestionar piese auto – cod GPS – 01;
• Reprezentant vânzări autoturisme – cod RVA – 01.

Candidatul ideal va avea următorul profil:
 Studii superioare/medii în domeniu;
 Experiență în domeniul auto minim 3 ani;
 Carnet de conducere, categoria B;
 Disponibilitate program prelungit- eventuale deplasări;
 Abilități de comunicare;
 Cunoștințe operare PC -nivel mediu;
 Limba franceză/engleză- nivel mediu;

Se oferă:
 Pachet salarial atractiv și motivant;
 Șansa unei cariere într -un domeniu de viitor și un mediu de lucru profesional;

Candidații interesați sunt rugați să trimită CV -ul, până la data de 15.02.2011, la fax 3039881 și
mail carmen_novac@hotmail.com, menționând codul poziției. Toate informațiile cuprinse în CV –uri, vor fii tratate cu confidențialitate. Numai candidații selecționați vor fi contactați.

Anexa A: Anunțul de mică publicitate

167 B) Companie de prestigiu, certificată ISO 9002, cu unitățile de producție mobilă situate
în București angajează în condiții deosebit de avantajoase:
• Director General – cod DG – 09

Candidatul ideal va avea următorul profil:
 Cunoștințe manageriale;
 Studii superioare, cursuri postuniversitare
 Experiență de minim 5 ani în pozi ții de conducere similare;
 Capacitate organizatorică;
 Abilități de conducere și lucru în echipă;
 Energic, autoritar responsabil, rezistent la stres;
 Disponibilitate deplasări, în țară și în străinătate;
 Carnet de conducere –categoria B;
 Constituie avantaj: absolvent MBA, fluent engleză, germană sau italiană, cunoștințe
operare PC;

Se oferă:
 Pachet salarial de excepție;
 Șansa unei cariere într -un domeniu de viitor și un mediu de lucru profesional;
Candidații interesați sunt rugați să trimită CV -ul, însoți t de o fotografie și Scrisoarea de intenție
până la data de 30.09.2011, la fax.3039884 și mail carmen_novac@hotmail.com, menționând
codul poziției. Toate informațiile cuprinse în CV – uri, vor fii tratate cu confidențialitate.

Anexa B: Test de autoevaluare

168
Anexa B: Test de autoeval uare

Nume/prenume:_________________________________Vârsta:______Data__________
Pregătire______________________________________ Postul ocupat _________
Stabiliți care sunt valorile personale care vă caracterizează, notând în dreptul fiecăreia
calificativul corespunzător:
1- fără importanță 3 – destul de important
2- importanță medie 4 – foarte important

Adăugați eventual alte valori care vi se par importante și care lipsesc din enumerare.

VALORI PERSONALE CALIFICATIV
Statutu l la locul de muncă
Salariul și alte beneficii financiare
Familia (bunăstare și realizări)
Averea (mașină, casă)
Viața religioasă
Aprecierea celorlalți
Așezarea geografică
Libertatea de a controla propria viață
Acumularea de cunoștințe
Practicarea unei munci interesante
Hobby -urile

Anexa B: Test de autoevaluare

Managementul personalului 169 Formulare Autoevaluare

ÎMBUNĂTĂȚIREA NIVELULUI DE PERFORMANȚĂ

1. Care considerați că este sarcina dvs. prioritară pentru următorul an în
activitatea profesională ?
…………………………………………………………………
…………………………………………………………………
2. Există co nstrângeri sau probleme care vă afectează în mod negativ
performanța profesională ?
…………………………………………………………………
…………………………………………………………………
3. Care considerați că sunt principalele dvs. puncte slabe în activitatea
profesională ?
…………………………………………………………………
…………………………………………………………………
4. Care ar fi posibilitățile dvs. de îmbunătățire a nivelului profesional ?
Cum ar putea ajuta, mai eficient, activitatea dvs. la buna desfășurare a
evoluției firmei ?
…………………………………………………………………
…………………………………………………………………

Semnătura : Data : DEZVOLTAREA POTENȚIALĂ A CARIEREI
1. Care sunt aspirațiile dvs. legate de carieră ? Specificați acțiunile care v -ar
ajuta în dezvoltarea dvs. pe termen lung (5 ani ) ?
……………………………………………………………………….
……………………………………………………………………….
2. Care ar fi activitățile pe care le -ați putea desfășura, ca alternative la cea
prezentă, nu neapărat în cadrul aceluiași departament ?
………………………………………………………………………
………………………………………………………………………
3. Considerați că postul actual vă solicită pe deplin nivelul de calificare ?
………………………………………………………………………
………………………………………………………………………
………………………………………………………………………
4. Ce alte informații considerați că sunt relevante, despre activitatea dvs.
profesională ?
………………………………………………………………………
………………………………………………………………………
……………………………………………………………………….

Semnătura : Data :

Anexa C: Ancorele carierei

Managementul personalului 170
Anexa C: Ancorele carierei

Nume/prenume:_______________________________________
Vârsta:____________ Data______________________________
Pregătire_____________________________________________
Postul ocupat _________________________________________

Faceți un bilanț al ultimilor ani ai carierei dvs. Revedeți motivele care v -au determinat să
acceptați anumite responsabilități, să luați o decizie privitoare la carieră, sau să vă
schimbați locul de muncă (dacă a fost cazul). Stabiliți criteriile care vă par acum importante pentru viitorul carierei dvs. La fiecare criteriu, încercuiți cifra care corespunde
cel mai bine importanței pe care i -o acordați.
Dacă v -ați schimbat părerea în ceea ce privește anumite criterii, evaluați -le în funcție de
punctul dvs. de vedere actual . Efectiv, chiar dacă anumite criterii se referă la experiența
trecutului, noi ținem să ne dăm seama de atitudinea dvs. di n prezent privind o nouă carieră.

Nu puteți să nu aveți dreptate în evaluarea pe care o faceți asupra diverselor criterii. Este
suficient să fiți onest cu dvs. înșivă.

puțin important foarte important
1. A mă orienta în domeniile tehnice sau
funcționa le particulare 1 2 3 4 5 6
2. A avea posibilitatea de a supraveghea,
influența, dirija și controla persoanele
de pe toate nivelurile 1 2 3 4 5 6
3. A duce același fel de viață fără a fi
supus reglementărilor unei întreprinderi 1 2 3 4 5 6 Ce importanță acordați fiecăreia dintre declarațiile următoare ?

Anexa C: Ancorele carierei

Managementul personalului 171 4. A face parte dintr -o întreprindere care
îmi oferă un post permanent, un regim
de pensionare interesant etc. 1 2 3 4 5 6
5. A-i ajuta pe alții punându -mi
competențele personale în serviciul lor 1 2 3 4 5 6
6. A fi asociat cu funcții precise și a
dobândi un anumit statut social 1 2 3 4 5 6
7. A înfrunta constant provocări în muncă 1 2 3 4 5 6
8. A avea posibilitatea să pun la punct un
produs în concepție proprie 1 2 3 4 5 6
9. Păstrarea unui post în specialita tea mea
atunci când mi se oferă o promovare în alt domeniu de activitate 1 2 3 4 5 6
10. A ocupa un post de comandă 1 2 3 4 5 6
11. Planificarea carierei mele în așa fel
încât să nu fiu supus restricțiilor unei întreprinderi 1 2 3 4 5 6
12. A lucra pentru o întreprindere care își
asigură stabilitate pe termen lung 1 2 3 4 5 6
13. A constata la al te persoane schimbări
datorate intervenției mele 1 2 3 4 5 6
14. A fi apreciat în virtutea titlului și
statutului meu 1 2 3 4 5 6
15. Accederea la un post care să înglobeze o
gamă variată de atribuții și programe de lucru 1 2 3 4 5 6
16. Folosirea competențelor mel e pentru a
pune pe picioare o nouă întreprindere 1 2 3 4 5 6
17. A rămâne în domeniul meu de activitate
mai degrabă decât a accepta o promovare într -un post de management
general 1 2 3 4 5 6
18. Accederea la un post de management
general 1 2 3 4 5 6

Anexa C: Ancorele carierei

Managementul personalului 172 19. A obține un post care oferă o libertate și
o autonomie maxime în stabilirea
muncilor de făcut, orelor de prezență,
etc. 1 2 3 4 5 6
20. A locui într -un loc precis mai degrabă
decât a fi forțat să mă mut din cauza unei promovări 1 2 3 4 5 6
21. A avea posibilitatea de a -mi pune
competența și talentele în slujba unei
cauze importante 1 2 3 4 5 6
22. A lucra pentru un patron important și
prestigios 1 2 3 4 5 6
23. Caracterul variat al sarcinilor de
îndeplinit a fost întotdeauna o sursă de
motivație în cursul carierei mele 1 2 3 4 5 6
24. M-am interesat întotdeauna de
concepția și punerea la punct a produselor noi 1 2 3 4 5 6
25. Nu accept un post de conducere decât în
măsura în care face apel la experiența
mea 1 2 3 4 5 6
26. Mi-ar plăcea să -mi asum, într -o
întreprindere, funcții în care să -mi
impun deciziile 1 2 3 4 5 6
27. Am vrut întotdeauna să rămân liber și
autonom în cursul carierei 1 2 3 4 5 6
28. Țin să locuiesc în același loc ca în
momentul de față; nu vreau să mă mut
din cauza unei promovări sau a unui
post nou 1 2 3 4 5 6
29. Am căutat întot deauna un post care să –
mi permită să -mi ofer serviciile altora 1 2 3 4 5 6
30. Îmi place să fac parte dintr -o
întreprindere precisă și să beneficiez de 1 2 3 4 5 6

Anexa C: Ancorele carierei

Managementul personalului 173 prestigiul care o înconjoară
31. Un post trebuie să -mi ofere mai ales
provocări de înfruntat 1 2 3 4 5 6
32. Muncesc mai ales în calitate de
antreprenor 1 2 3 4 5 6
33. Prefer să -mi dau demisia decât să fiu
promovat într -un post care să nu- mi
releve competențele 1 2 3 4 5 6
34. Vreau să ajung la funcții care să -mi
permită să aplic cunoștințele , să dirijez
angaj ații 1 2 3 4 5 6
35. Nu vreau să mă simt limitat de o
întreprindere sau de lumea afacerilor în
general 1 2 3 4 5 6
36. Prefer să lucrez pentru o întreprindere
care oferă stab ilitatea postului (o slujbă
pe viață) 1 2 3 4 5 6
37. Vreau să obțin un post în care aș put ea
servi o cauză 1 2 3 4 5 6
38. Țin să fiu asociat cu întreprinderea mea
și funcțiile ei 1 2 3 4 5 6
39. Am ținut întotdeauna să -mi pun
competențele în aplicare în diferite
sectoare de activitate 1 2 3 4 5 6
40. Am vrut întotdeauna să demarez și să
pun în funcțiune propria întreprindere 1 2 3 4 5 6
41. Prefer să lucrez pentru o întreprindere
care să nu -mi ceară să schimb locul de
rezidență 1 2 3 4 5 6

Anexa C: Ancorele carierei

Managementul personalului 174
Ancorele carierei
Autoevaluare
Înscrieți răspunsurile sub fiecare dintre titlurile din tablou. Faceți to talul pe fiecare coloană și -l
împărțiți la numărul elementelor din coloană pentru a obține media.

T.F. M AUT. SEC.1 SEC.2 C ID V ÎNT.
1___ 2___ 3___ 4___ 5___ 6___ 7___ 8___
9___ 10___ 11___ 12___ 13___ 14___ 15___ 16___
17__ 18___ 19__ 20___ 21___ 22___ 23___ 24___
25___ 26___ 27___ 28__ 29___ 30___ 31___ 32___
33___ 34___ 35___ 36___ 37__ 38___ 39___ 40___
41___
TOTAL ____ ____ ____ ____ _____ ____ ____ ____ ____
Împărțiți la 5 5 5 3 3 5 5 5 5

MEDIA ____ _____ ____ ____ _____ ____ ____ ____ ____

Anexa D: Fișa de planificare a carierei

Managementul personalului 175
Anexa D: Fișa de planificare a carierei

Nume_____________________________________________Data__________________
Postul ocupat în prezent_________________________________________________

Principalele responsabilități ale postului________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________

Perioada de planifi care a carierei (număr de ani):________________________________
Specificați obiectivele carierei pe care ați dori să le atingeți în perioada menționată mai sus.
Notați aceste obiective în ordinea priorității lor. Completați apoi materialul pentru fiecare dintre
obiectivele stabilite.
1.______________________________________________________________________ 2.______________________________________________________________________
3.______________________________________________________________________

A. Ce paș i trebuie întreprinși pentru a atinge aceste obiective? Identificați- i și descrieți -i în
ordine cronologică.
1.______________________________________________________________________
________________________________________________________________________
2.______________________________________________________________________
________________________________________________________________________
3.______________________________________________________________________
________________________________________________________________________

B. Ce resurse sunt necesare pentru a îndeplini aceste obiective? Identificați -le și descrieți -le,
începând cu cele mai importante.

1.______________________________________________________________________
________________________________________________________________________

Anexa D: Fișa de planificare a carierei

Managementul personalului 176
2.______________________________________________________________________
________________________________________________________________________
3.______________________________________________________________________
________________________________________________________________________

C. Cum veți măsura progresul înregistrat pentru atingerea obiectivelor? Fiți cât se poate de
precis în ceea ce privește rezultatele cantitative și datele- limită.
1.______________________________________________________________________ ________________________________________________________________________
2.______________________________________________________________________
________________________________________________________________________
3.______________________________________________________________________
________________________________________________________________________

Anexa E: Te st de identificare a nevoilor de instruire

Managementul personalului 177 Anexa E: Test de identificare a nevoilor de instruire

Mai mult decât oricare alt factor, atitudinea dvs. person ală față de învățare va constitui cheia
succesului în primelor 30 de zile de serviciu. Pentru a vă ajuta să înțelegeți acest lucru (și pentru
a dobândi o atitudine mai încrezătoare și mai pozitivă), completați scala următoare. Marcați 10
puncte dacă sunte ți de acord în proporție de 100% cu afirmația din partea stângă a scalei. Marcați
1 dacă sunteți în dezacord total cu aceasta, respectiv în acord total cu afirmația din dreapta scalei.

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
Cel mai bine este să încep lucrul
știind că a m foarte multe lucruri
de învățat . Cel mai bine este să mă
bazez pe cunoștințele pe
care le am deja.
Trebuie să fac ca ei până ce voi
ști să descopăr o metodă mai
bună. Trebuie să fac cum știu
până mi se spune să fac altfel.
De obicei există mai multe căi
de a face corect o muncă. De obicei există o singură
cale de a face corect o
muncă.
Modestia este la fel de
importantă la o vedetă ca și la
un debutant. Modestia unei vedete este
și inutilă și ridicolă.
În cursul primelor 30 de zile .
învățătura poate fi mai importantă decât
productivitatea. Conducerea firmei nu este
interesată de învățare, ci
doar de productivitate.
Punerea unor întrebări denotă o
bună atitudine față de învățare. Punerea unor întrebări irită
și mă pune într -o lumină
proastă.
A spune că vreau să învăț
denotă o bună atitudine. A spune că vreau să învăț
demonstrează nesiguranță.
Dacă rezolv zâmbind o sarcină
situată sub nivelul meu de
capacitate, demonstrez că pot să
o rezolv și nu mă deranjează. O sarcină sub nivelul meu
este înjositoare și trebuie să
spun sus și tare că nu- mi
convine.

Anexa E: Te st de identificare a nevoilor de instruire

Managementul personalului 178 Este mai bine să recunosc că am
nevoie de ajutor decât să fac
greșeli. Dacă recunosc că am
nevoie de ajutor, arăt că nu sunt capabil.
Am fost angajat mai mult
pentru ceea ce pot învăța decât pentru ceea ce știu deja. Am fost angajat aici pentru
a face o treabă – nici mai
mult, nici mai puțin.

Nume/prenume TOTAL:
Data completării

Anexa F: Profil post / candidat

Managementul personalului 179
Anexa F: Profil post / candidat

1. Denumirea postului ………………………………………….
2. Localizare (adresa):
• Funcțional ă: ………………………………………………………
• Geografică: Localitatea:
• Amplasarea biroului de lucru:
 Central:
 Semicen tral:…………………
 Periferie:……………………..
3. Nivel ierarhic:
Subordonat față de:
Numărul și funcția subordonaților:……………..
4. Principalele sarcini și responsabilități ale postului:
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………
5. Caracterizare personală:
• Vârstă ……………………………
• Sex ……………………………..
• Aspecte ale personalității…………
6. Cerințe specifice postului:
• Experiență profesională:………………………….
• Studii: Medii:……, Superioare:…. Altele:………
• Limbi străine (nivel): ……………………………..
• Carnet de conducere (categoria): ………………….
• Cunoștințe PC: ………………………………….
7. Cerințe opționale:
• Alte limbi străine (nivel):…………………………
• Alte cerințe:……………………………………….
……………………………………………………..
8. Deplasări: Frecvența: …………………………………
Condiții asigu rate: ……………………………..

Anexa F: Profil post / candidat

Managementul personalului 180 9. Perioada de probă:
• Durata: ……………
• Salariu net: Minim……………………
Maxim…………………..
Comision ……………….
• Alte avantaje:………………………..
• Posibilități de promovare:…………….
• Program de lucru:…………………………
• Forma de angajare: ……………………….
10. Angajare definitivă: Salariu net: Minim ………
Maxim ………
Comision ………..
• Alte avantaje: ……………………….
• Concediu anual:……………………
• Posibilități de promovare: ………….
• Program de lucru: ……………………
• Forma de angajare: …………………
11. De ce este disponibil postul: Concediere:…… ……………………
Promovare:………………………….
Extindere:…………………………..
Demisie: ……………………………
12. Tipuri de teste aplicate:
• Specialitate:…………………………………………………
• Personalitate:……………………………………………….
• Limbi străine:………………………………………………..
• Recomandări:………………………………………………..

Depa rtamentul care solicită ……………………………………..
Director Divizie:………………………………………………………
Semnătura:………………………………………………….

Șef Departament solicitant:
Nume/prenume:………………………………………….
Semnătura:

Anex a G: Dosarul de candidatură

Managementul personalului 181
Anexa G: Dosarul de candidatură

Dosar de candidatură
Numele și prenum ele:
Adresa: Tel.:
Data nașterii:
Naționalitatea:
Situația familială: Copiii (vârsta):
Profesia:
Situația militară:
Pregătire profesională
Studii Diplo me obținute Data
Pregătire complementară

Urmați în prezent o formă de învățământ…………………………………, care?
Pentru a studia candidatura dumneavoastră în condițiile cele mai favorabile avem nevoie de
informații detaliate
Strategii și experiență profesională
Datele Firmele (numele, adresa, activitatea, efectivele…) Denumirea funcției
avute de dvs.

Limbi străine vorbite curent Deplasări în străinătate (locul, duratele)
Alte limbi străine cunoscute (citit, scris)
Ultimul post ocupat
Precizați responsabilitățile principale, lucrările efectuate,
efectivele conduse Motivul părăsirii postului

Doriți să aveți anumite inițiative? în ce domeniu?

Perspective profesionale
Indicați motivel e candidaturii dvs. și funcțiile pe care credeți că sunteți în măsură să le
îndepliniți.

Anex a G: Dosarul de candidatură

Managementul personalului 182

Ce orientare doriți să dați carierei profesionale a dvs. în perspectiva imediată și ulterioară?

Diverse
Care sunt preocupările dvs. majore în afara activități i profesionale?
Cum ați intrat în relație cu firma X?
Aveți părinți, rude sau relații la firma X?
Locul de muncă pe care -l doriți:
Acceptați deplasări (durata și frecvența)?
Remunerație lunară brută actuală:
și cea solicitată:
Alte precizări:

Data întocm irii Semnătura,

Anexa H: Interviul candidaților

Managementul personalului 183
Anexa H: Interviul candidaților

1. Ce funcție ați avut la ultimul loc de munc ă ? Descrieți o zi obișnuit ă de munc ă.
……………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………
….
2. Ce domenii de activitate prezintă dificult ăți pentru dvs. ?
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
…..
3. Cum ați ajuns la vechiul post ?
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
…..
4. Salariul?
– actual net (sau ultimul salariu net )…………………………………….
– motivant net……………………………………………………………
5. Care este motivul pentru care v -ați prezentat la acest interviu ?
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
……
6. Ce așteptați de la acest post ?
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
…..
7. În ce măsur ă se poate conta pe dvs.(ore suplimentare, loialitate) ?
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
….
8. Care credeți c ă sunt principalele dvs. calit ăți ?
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
….

Anexa H: Interviul candidaților

Managementul personalului 184 9. Care considerați c ă sunt slăbiciunile dvs. ?
……………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………
….
10. De ce credeți c ă sunteți mai potrivit ă pentru aceasta slujb ă decât un alt candidat ?
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
…
11. Care este cea mai mare realizare a dv s. ?
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
.
12. Care este cea mai mare greșeal ă pe care ați făcut -o în activitatea dvs. de pâ nă acum ?
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
….
13. Care sunt activitățile preferate în timpul liber ?
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
….

NUME …………………………………………….
PRENUME ……………………………………….

DATA ……………………………………………..

Anexa I: Opisul dosarului de personal

Managementul personalului 185
Anexa I: Opisul dosarului de personal

Opis dosar șofer
Contract munc ă
Analize medicale
Medicina Muncii
Cazier
Aviz psihologic
Buletin identitate
Permis conducere
Atestat Taxi
Certificat naștere
Certificat c ăsătorie
Certificat naștere copii
Act studii (calificare)
Fișa postului
Fișă protecția muncii
Livret militar
Acte adiționale
Carnet Munc ă
Comunicat condiții angajare

Anexa J: Necesarul de personal

Managementul personalului 186

Anexa J: Necesarul de personal

Necesar de personal la data de …………………
Nr.
crt. Divizia / departamentul
care solicită Denumirea
postului vacant Numărul de
posturi vacante Situația posturilor Data la care
este necesară
angajarea Data
solicitării
postului Post nou
înființat /
promovare Post vacant –
plecare titular Alte situații

Anexa K: Chestionar pentru analiza postului

Managementul personalului 187
Anexa K: Chestionar pentru analiza postului

Denumirea postului__________________________Numele titularului_____________________
Denumirea postului superiorului direct______________________________________________
Numele superiorului direct________________________________________________________
Departament__________________________________________Data completării____________

1. Care a fost ultimul post ocupat de dvs. și în cadrul cărei fi rme?
_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
2. Care este obiectivul esențial al postului dvs. actual?
_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
3. Pe ce post vă așteptați să fiți promovat în viitor?
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
4. Prezentați denumirile posturilor și numele titularilor pe care îi supervizați.
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
5. Descrieți CE faceți și CUM faceți în cadrul postului. Indicați acele îndatoriri pe care le
considerați cele mai importante și/sau cele mai dificile.

a. îndatoriri zilnice:
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________

b. îndatoriri periodice (săptămânale, lunare, trimestriale):
_____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________

Anexa K: Chestionar pentru analiza postului

Managementul personalului 188
c. îndatoriri ocazionale (ce apar la intervale neregulate):
_____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
6. Descrieți rezultatele muncii dvs. (așa cum ar trebui ele să fie).
_____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
7. Indicați ce responsabilități aveți față de:
– munca celorlalți:
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
– resursele materiale:
_____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________
– buget/bani:
_____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________
– informații:
_____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________
8. Activitatea dvs. necesită utilizarea vreunui tip de echipament ? Da Nu

Dacă DA, indicați tipul de echipament și frecvența utilizării acestuia (rar / ocazional / frecvent):
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
9. Cunoștințe/Studii – Indicați care credeți că sunt studiile necesare titularului postului dvs.
_____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
Indicați studiile pe care le aveați în momentul angajării pe acest post.
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________

Anexa K: Chestionar pentru analiza postului

Managementul personalului 189 10. Experiență – Indicați nivelul de experiență cerut de acest post.
Nici unul 1 –3 ani
Mai puțin de o lună 3 – 5 ani
1-6 luni 5 – 10 ani
6 luni – 1 an Peste 10 ani
11. Calități – Prezentați calitățile cerute de acest post
Abilități specifice:
_____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________
Motivația și abilită țile sociale necesare:
_____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________
Atitudinea sau abordarea de ansamblu față de activitatea în discuție:
_____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________
Indicați calitățile pe care le aveați în momentul angajării___ _____________________________
_____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________
12. Solicitări fizice – Indicați solicitările de ordin fizic pe care le presupune postul dvs. și
frecvența acestora (rar / ocazional / frecvent)
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
13. Solicitări psihice – Indicați solicitările psihice ce intervin în munca dvs. și frecvența acestora
(rar / ocazional / frecvent)
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
14. Condiții de muncă – Indicați condițiile de muncă ale postului
– condițiile fizice și ambianța:
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________

Anexa K: Chestionar pentru analiza postului

Managementul personalului 190 – condițiile sociale și colectivul:
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
– condițiile economice, inclusiv cele de plată:
_____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
15. Indicați factorii de risc pentru sănătatea și siguranța dvs. la locul de muncă și frecvența
acestora (rar / ocazional / frecvent).
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________

Semnătura titularului postului_________________________________

Revizuirea supervizorului

Titularul postului a descris corect cerințele postului și activitatea întrepri nsă pentru îndeplinirea
acestora?

Da Nu
Dacă nu, menționați omisiunile făcute și faceți adăugirile pe care le considerați necesare.
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________

Anexa L: Fișa de observație

Managementul personalului 191
Anexa L: Fișa de observație

Nr. …………… Fișa de observație Data: …………………….

I. Nume: ………………………………………. Prenume: …………….…………………………………….
Denumirea postului: ……………………………………………………………………………………………………….
Superiori: ………………………………………………………………………………………………………………………
Subordonați: ………………………………………………………………………………………………………………….
Egali: ……………………………………………………………………………………………………………………………
Descrierea postului: ………………………………………………………………………………………………………..
……………………………………………………………………………………………………………………………………..
II. Activități și operații specifice: …………………………………………………………………………………….
…………………………………………………………………………………………………………………………………….. ……………………………………………………………………………………………………………………………………..
……………………………………………………………………………………………………………………………………..
…………………………………………………………………………………………………………………………………….. ……………………………………………………………………………………………………………………………………..
III. Consecințe:
Rezultatele muncii: ………………………………………………………………………………………………………… Consecința erorii: …………………………………………………………………………………………………………..
IV. Metode d e muncă:
Unelte și aparate folosite la locul de muncă: ……………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………..

Anexa L: Fișa de observație

Managementul personalului 192 Nivelul de libertății decizionale: ………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………………………..
V. Controlul / verificarea (cine, unde, cum)
Controlat de: …………………………………………………………………………………………………………………. ……………………………………………………………………………………………………………………………………..
Controlează pe: ………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………………………..
VI. Condiții fizice și fiziologice ale postului: Nr. nomenclatorul de normative: …………….
Spațiu / mediul: …………………………………………………………………………………………………………….. Factori fizici (ergonomia postului): …………………………………………………………………………………..
Riscuri ale condițiilor fizice de muncă: ……………………………………………………………………………..
VII. Condiții psihosociale ale muncii: ………………………………………………………………………………
VIII. Observarea etapizată a activității Durata probei: …………………………………………..
Ora începerii observării: ……………………….. Scop: ……………………………………………………………
Observarea: ………………………………………………………………………………………………………………….. ……………………………………………………………………………………………………………………………………..
……………………………………………………………………………………………………………………………………..
……………………………………………………………………………………………………………………………………..
……………………………………………………………………………………………………………………………………..
……………………………………………………………………………………………………………………………………..
Ora încheierii observării: ………………………. Examinator: ………………………………………………….

Anexa M: Interviu pentru analiza postului

Managementul personalului 193
Anexa M: Interviu pentru analiza postului

Chestionar pentru interviu (model)
1. Care sunt sarcinile îndeplinite în cadrul po stului?
2. Care este rolul postului în contextul colectivului /secției / serviciului / atelierului etc.?
3. Care sunt sarcinile preponderente ale postului? (descrierea lor)
4. Care sunt responsabilitățile dvs.?
5. Care sunt relațiile interpersonale în colectivul de muncă, cu superiorii și subordonații?
6. Ce subordonați aveți ? Descrieți pe scurt posturile, numărul lor, responsabilitățile.
7. Ce relații exterioare aveți cu clienții și furnizorii?
8. Care sunt constrângerile impuse de post?
9. Care sunt constrângerile postului impuse subordonaților?
10. Cum folosiți timpul de lucru?
11. Ce dificultăți întâmpinați în exercitarea muncii?
12. Care sunt cerințele postului privind pregătirea profesională? Care este părerea dvs. cu
privire la gradul în care corespundeți acestor cerințe?
13. Sunteți antr enat și în alte activități colaterale postului (sindicat, activități social-
culturale, consiliu de conducere a colectivului etc.) ?
14. În ce măsura vă ajută/sustrag de la îndeplinirea sarcinilor profesionale?
15. Propuneri pentru eliminarea deficiențelor sesizate .

Plan de acțiune:
√ Pregătiți o înșiruire logică a întrebărilor, pentru a- l ajuta pe intervievat să –
și pună în ordine gândurile cu privire la post;
√ După ce ați reușit să creați o atmosferă destinsă, rugați -l pe candidat să
vă povestească, pur și simplu ce face el la serviciu zi de zi. Va fi mai
degajat și veți obține mult mai multe informații;
√ Asigurați -vă că titularul postului nu vă oferă doar formulări vagi, dar nici
descrieri în care să su praliciteze activitatea postului său;
√ Obțineți declarații clare la autoritatea celui intervievat de a lua decizii și la nivelul de supervizare asigurat de superiorul său direct.

Anexa N: Specificația postului

Managementul personalului 194 Anexa N: Specificația postului

Denumirea postului vizat…….……………………………………………………………………..
Data……………………..
Completat de………………………………………………………………………………………..
Funcția………………………………………………………………………………………………
Departamentul………………………………………………………………………………………
Studii :
1. ………………………………………………………………………………………………….
2. ………………………………………………………………………………………………….
3. ………………………………………………………………………………………………….

Experiență:
1. ………………………………………………………………………………………………….
2. ………………………………………………………………………………………………….
3. ………………………………………………………………………………………………….

Aptitu dini:
1. ………………………………………………………………………………………………….
2. ………………………………………………………………………………………………….
3. ………………………………………………………………………………………………….

Calități psihice:
1. …………………………………………………………………………………………………
2. ………………………………………………………………………………………………….
3. ………………………………………………………………………………………………….

Calități fizice:
1. ………………………………………………………………………………………………….
2. ………………………………………………………………………………………………….
3. ………………………………………………………………………………………………….

Alte cerințe:
1. ………………………………………………………………………………………………….
2. ………………………………………………………………………………………………….
3. ………………………………………………………………………………………………….

Anexa O: Exemplu realizare analiză post

Managementul personalului 195
Anexa O: Exemplu realizare analiză post

Forma analizei postului

Intervievatorul : Jennifer Cullen Data : 12-07-2011
Titlul postului : agent de vânzări -cumpărări Categoria postului : Vânzări
Departament : Conducerea departamentului de vânzări -cumpărări
Statutul salarial : Contractant independent
Supraveghetorul imediat : ON Data interviului : nu este
Titlul postului : Director de vânzări
Departament :Conducerea departamentului de vânzări -cumpărări
Șef: AC Data interviului
Odată ce agentul identifică un vânzător, el sau ea este responsabil să ofere o mână de
ajutor în ceea ce privește efortul de a achiziționa o proprietate. Astfel, agentul trebuie să -și
dezvolte abilitățile persuasive față de client cu scopul de a asigura o decizie de achiziționare
satisfăcătoare. Agentul nu apreciază doar nevoile cumpărătorului, ci este responsabil și pentru : 12-05-2011
Această analiză de post se concentrează asupra postului de vânzător în domeniul
proprietății imobiliare (agent de vânzări- cumpărări). Scopul acestui proiect a fost acela de a
identifica principalele sarcini, responsabilități, cunoștințe și aptitudini asociate postu lui în cauză.
Am intervievat persoana care ocupă postul de agent de vânzări sâmbăta, 5 dec.1998.
Acest post este compatibil persoanelor angajate în domeniul vânzărilor și cel al
achiziționării de proprietăți pentru oamenii de afaceri. Fiind contractor ind ependent, un agent de
vânzări este responsabil să- și gestioneze propria afacere; el trebuie să faciliteze proprietarii în
procesul de vânzare a proprietății cât și să ajute potențialii cumpărători în achiziționarea de
proprietăți. Agentul de vânzări nu est e responsabil doar pentru marketing, vânzări și
achiziționarea de proprietăți, ci este responsabil în același timp cu cererile mereu în schimbare asociate cu menținerea licenței în domeniul proprietății imobiliare.
Ca om al pieței, un agent de vânzări est e responsabil pentru gestionarea propriei afaceri
incluzând aici identificarea proprietarilor existenți care ar dori să vândă, contactarea acestora și fiind disponibil să răspundă la diferite cerințe ale potențialilor clienți. În realizarea acestor datorii
de marketing, agentul de vânzări nu încearcă doar să gestioneze afacerea, ci încearcă să o asigure
în același timp.

Anexa O: Exemplu realizare analiză post

Managementul personalului 196 conceperea contractului de achiziționare, aranjează estimarea și evaluarea casei și stabilirea unei
relații atât cu organizația mamă cât și cu agentul de ipotecare cu scopul de a căuta finanțare.
În realizarea îndatoririlor mai sus menționate, este important ca agenții de vânzări să știe
să asculte constructiv și să comunice eficient, atât oral cât și în scris. Mai mult de atât, agenții
trebuie să posede aptitudini de organizare, finanțe și vânzări; trebuie să aibă cunoștințe majore și
o înțelegere profundă a pieței. Vorbi nd în mod general, un agent de vânzări este responsabil
pentru transferul de proprietate de la un individ la altul.

D.O.T. (corespondentul COR) Titluri de ocupații si codul numeric

Titlul : Agent de vânzare cumpărare în domeniul achiziționării de proprie tăți
Cod numeric: 250.357- 018
Pentru a fi folosit de: Departamentul de Muncă SUA; Administrația de Angajare și Perfecționare; Dicționarul de Titluri pentru Ocupații.
Lucruri majore
Comportamentul obligatoriu %
timpului
total Importanța Media frecvenței
performanțelor
Marketing
1. Folosind registrele cu taxe pentru proprietăți se
identifică o listă a proprietarilor care ar dori să
vândă 1 6 8
2. Contact telefonic cu proprietarii pentru a stabili
o listă cu programări 9 8 8
3. Realizarea unor locații pre liminare și a unor
tipuri de evaluări de case a căror valoare să fie
folosită ca prospect 1 3 7.5
4. Vizitarea proprietarilor pentru a provoca
afacerea cu clienții și a obține o listă 3 8 7.5
5. A răspunde la telefon și completarea unor
chestionare de către potențialii cumpărători sau
vânzători pentru a stabili legături cu clienții 2 5 9
6. Continuarea cu telefoane către potențiali
cumpărători pentru a pune pe picioare legături cu
clienții 1 8 9
Coordonarea vânzărilor de proprietăți
7. Organizarea unor vizite cu proprietarii pentru a
recomanda reparații și diferite schimbări pentru a
mări siguranța casei 1 7 6
8. Case gazdă ce urmează a fi vizitate de către
public pentru a atrage potențiali cumpărători 2 1 6
9. Pregătirea unor liste de contracte cu vâ nzători de
case cu scopul de a le scoate pe piață către 10 7 6

Anexa O: Exemplu realizare analiză post

Managementul personalului 197 potențialii cumpărători
10. Folosirea calculatorului pentru a oferi clienților
contact direct și pentru a putea să se înscrie
automat pe lista firmei (Multiple Listing Service) 1 7 6
11. Sub scrie descrierile de proprietate către MLS,
ziare locale, alte persoane de contact și
coordonatorilor care se ocupă de vizitarea caselor
cu scopul de a atrage cumpărătorii 3 7 6
12. Face publicitate la proprietăți în media locală
în scopul de a atrage cum părătorii 1 7 6
13. Pune afișe “De vânzare” în curțile din fața
proprietății în scopul de a atrage potențiali
cumpărători 1 7 6
14. Concepe și distribuie broșuri și fluturași pentru
proprietățile care sunt de vânzare cu scopul de a
atrage cumpărători 2 7 6
16. Livrează ofertele primite de la potențiali
cumpărători și consultă vânzătorul cu privire la
acceptarea sau respingerea ofertei
5 8 6
Facilitarea cumpărării de proprietăți
16. Determină nevoile, posibilitățile de plată și alte
cerințe ale potențialil or cumpărători; alte cerințe
cum ar putea fi: școli în apropiere, îngrijirea
zilnică, locul de muncă și locuri de joacă, cu
scopul de a satisface nevoile cumpărătorilor 9 7 8
17. Conduce clienții la diversele case și vecinătăți
pentru a evalua potențiale oportunități de
cumpărare 25 7 7,5
18. Scrie în formă completă contracte de
cumpărare cu potențiali cumpărători 6 8 7
19. Redactează contra -oferte pentru a le prezenta
potențialilor vânzători 1 5 6
20. Stabilește o evaluare cu o societate de
împrumuturi pentru a confirma valoarea
proprietății 1 5 6
21. Stabilește inspecții ale caselor și o evaluare a
controlului riscurilor 1 5 6
22. Măsoară fiecare cameră a casei pentru a
înregistra datele în documentație 2 8 6
23. Contactează organizații titulare pen tru a
verifica proprietatea caselor pentru care negociază 1 5 7
24. Contactează organizații titulare pentru a
demara procedurile privind titlul de proprietate,
legate de acordul de cumpărare 1 8 6
25. Subscrie contractele obținute unui broker
pentru revi zuire și aprobare 1 7 7
26. Stabilește întâlniri cu brokeri ipotecari pentru a 1 3 6

Anexa O: Exemplu realizare analiză post

Managementul personalului 198 evalua posibilitățile de plată ale cumpărătorului și
a stabili finanțarea
Educație continuă
27.Tururi pe la casele disponibile pe piață pentru a
cunoaște cât mai mult d in ceea ce este de vânzare 6 1 7
28. Participă la ședințele personalului firmei pentru
a fi la curent cu problemele existente 1 3 7
29. Participă la forumuri pe teme financiare,
legale, de evaluare, precum și la alte forumuri
educaționale, cu scopul de a menține o atitudine
licențiată și profesionistă 1 7 7

Comportamente/Diferențierea sarcinilor
Îmbunătățirea performanțelor slabe

Comportament
profesional /
Declarația
sarcinilor Incident critic
6 Contactele cu potențiali clienți realizate la diferite o cazii publice sunt
înregistrate și puse într -un fișet pentru viitor. Intervievatul meu a spus că se
simte frustrat când clienții potențiali devin iritați atunci când intră în contact cu
ei, spunând că nu doresc să fie deranjați. La astfel de contacte cei d eranjați
doreau să știe de ce sunt hărțuiți. Intervievatul meu și- a menținut o atitudine
demnă și a explicat că el și agenția sa erau cei mai buni din zonă și că, de când
a fost luat primul contact cu acea ocazie, a nu avea un contact ulterior ar fi fost
o sustragere de la datoria mea. Intervievatul meu s -a oferit să facă o invitație la
masă pentru a -și dovedi regretul și a -și cere scuze. Clientul a acceptat invitația
și două luni mai târziu clientul și- a schimbat pe neașteptate poziția.
Intervievatul meu a fost luat în considerare. Vânzătorul a fost “impresionat de
perseverența și profesionalismul lui”.
9 O listă a contractelor conține toate lucrurile care sunt în casă și nu sunt de
vânzare, care vor fi luate de vânzător. După ce o ofertă a fost acceptată și
contractul a fost redactat în forma finală, vânzătorul încearcă să ia un
candelabru din sufragerie, spunând că a dorit să -l treacă în contract. Vânzătorul
era dispus să violeze contractul dacă nu ar fi putut să ia candelabrul.
Cumpărătorul a rămas neînduplecat deoarece candelabrul era o parte integrantă
a casei. Intervievatul meu s -a întâlnit cu vânzătorul, cumpărătorul și cu agentul
cumpărătorului pentru a rezolva problema. Intervievatul meu a fost capabil să
determine toate părțile, inclusiv agentul, s ă ajungă la un compromis.
Vânzătorul a scăzut prețul cu 100 USD, cumpărătorul și -a ridicat oferta cu 75
USD, și fiecare agent a renunțat la 50 USD pentru a acoperi costul înlocuirii
candelabrului. Succesul medierii a fost rezultatul direct al conducerii ag enților,
explicând diferite opțiuni și soluții ce pot fi utilizate în situații similare.
13 Publicitatea pentru o casă disponibilă a fost omisă de la publicarea într -un ziar
local pentru că intervievatul meu a uitat de data limită pentru înregistrare.
Vânzătorul a fost revoltat. Intervievatul meu a făcut broșuri speciale și, cu
ajutorul unor voluntari locali, le -a distribuit în vecinătate. În loc de 2 -3 semne

Anexa O: Exemplu realizare analiză post

Managementul personalului 199 către casa respectivă, intervievatul meu a pus 11 semne care se întindeau pe
porțiunea de la strad a principală până la casa vânzătorilor. Peste 70 de
persoane au vizitat casa, de aproximativ trei ori mai mult decât numărul
normal. Intervievatul meu verifică acum în fiecare zi în calendar toate datele
limită.
15 O ofertă de cumpărare a fost prezentată unei vânzătoare. Soțul vânzătoarei o
părăsise cu 7 ani în urmă, lăsând -o cu o ipotecă. Ea s -a luptat pentru a deveni
independentă, să -și crească fiul și să finanțeze singură casa. Ea dorea să vândă
pentru că urma să se recăsătorească în curând. Când i s -a prezentat oferta, a
izbucnit în plâns. Înțelegerea de cumpărare era clar în pericol din cauza stării ei
emoționale. Ea privea această vânzare ca pe o a doua pierdere a independenței
și a fost tentată să anuleze atât contractul cât și nunta. Deoarece interv ievatul
meu și -a luat timp să o cunoască mai bine și să cunoască motivul pentru care
dorea să vândă, a încercat să îi explice că de fapt părăsește o fază a vieții ei
pentru a păși într -una nouă. Intervievatul a fost capabil să o asigure pe cea care
vindea că, în timp ce realizările ei sunt unice, “remușcările vânzătorului” pe
care le are sunt normale. Intervievatul meu a încheiat vânzarea (după trei
contra -oferte) și a participat la nuntă.
18 Intervievatul meu avea cumpărători cu fonduri limitate pentru o plată cash, dar
cu venituri excelente. După ce a epuizat căutarea unor case cu prețuri mici,
intervievatul meu a convins cumpărătorul să caute o casă mai scumpă, care
îndeplinea criteriile impuse de acesta. Intervievatul meu a redactat un contract
prin car e vânzătorul amâna plata unei părți din preț, percepând o dobândă mai
mică decât cea de pe piață. Vânzătorul a acceptat. Intervievatul meu cunoștea
posibilitățile financiare ale cumpărătorului, lucrând îndeaproape cu acesta și cu
brokerul ipotecar. Intervi evatul meu știa, de asemenea, că locuința fusese
scoasă la vânzare de mult timp și că vânzătorul era dispus să accepte alte
condiții de vânzare decât cele uzuale. Rămânând la curent cu disponibilitatea
produsului și cu posibilitățile financiare și înțelegâ nd nevoile cumpărătorului, a
conceput un pachet de vânzări creativ.

Anexa P: Fișe de post

Managementul personalului 200 Anexa P: Fișe de post

F1: Model fișă post
1. Denumirea postului:
2. Departament:
3. Subordonat:
4. Subordonează:
5. Experiență în domeniu:
6. Studii necesare ( de exemplu ):
• Studii superioare:
• Studii post universitare în domeniul:
• Studii post universitare de management tip………;
• Cunoștințe în domeniul standardelor de calitate;
• Cunoștințe în domeniul tehnicilor de negociere (contractuale și salariale);
• Cunoștințe în domeniul motivației și salarizării;
• Cunoștințe bune de limba engleză;
• Cunoștințe bune PC, Window, Word, Excel, MatLab;
7. Profil ( de exemplu ):
• Abilități manageriale;
• Organizat;
• Abilitatea de a lucra în colectivitate;
• Comunicativitate;
• Obișnuința de a lucra în stres;
• Abilitatea de a stabi lii priorități și de a organiza munca în conformitate cu necesitățile;
• Autoperfecționare;
8. Avantaje:
9. Atribuții/Responsabilități:
10. Competențe:
 Interne:
 Externe:
11. Pachet salarial( de exemplu ):
• Salariu; salariu de merit;
• Prime trimestriale;
• Telefon celular; mașină.

Anexa P: Fișe de post

Managementul personalului 201
F2: Fișă post pentru inspector de vânzări pentru conturi speciale

Denumirea postului : Inspector de vânzări
pentru conturi speciale Secția : Vânzări
Denumirea postului managerial : Director de
vânzări Departamentul : Vânzări
Codul p ostului : Centru de plăți :
Loc: București
Principala responsabilitate
Principala responsabilitate a inspectorului de
vânzări pentru conturi speciale este de a
dezvolta relații de afaceri pe termen lung cu
supermagazinele, asigurând o creștere
profitabi lă, în conformitate cu standardele

Obiective- cheie
1. Realizarea bugetului de vânzări.
2. Toate supermagazinele să semneze contracte clare (termene comerciale, livrări, standarde de
merchandising, activitate promoțională, etc.) în conformitate cu politica com paniei.
3. Aplicarea și respectarea politicilor de credit ale companiei.

Responsabilități – cheie
Vânzări
1. Să negocieze catalogul întregii game de produse, utilizând termenii comerciali definiți (ex.:
rabaturi, plăți);
2. Să promoveze vânzarea produsului, luând in considerație specificul fiecărui client;
3. Să monitorizeze rezultatul vânzărilor și să ia măsuri corective acolo unde este cazul.
Distribuție
• Organizarea procesului de aprovizionare corespunzător:
• Stocuri optime;
• Momentul potrivit;
• Comunicare ad ecvată.

Anexa P: Fișe de post

Managementul personalului 202 • Să organizeze și să coordoneze procesul de livrare;
• Să asigure permanent disponibilitatea tuturor gamelor si a produselor pentru fiecare tip de
livrare;
• Să se asigure că executarea livrării este în conformitate cu termenii contractuali:
• Standardele de merchandising;
• Așezarea în rafturile puse la dispoziție;
• Nivelul optim al stocurilor;
• Elaborarea de planograme.

Bunuri
• Să plaseze bunurile potrivite pentru fiecare livrare, în conformitate cu politica companiei;
• Să se asigure că livrările respective s unt administrate corespunzător:
• Sunt plasate in pozițiile cele mai bune;
• 100% exclusivitate în permanență pentru produsele companiei;
• Stocare adecvată.

Activități promoționale
• Să coordoneze implementarea tuturor promoțiilor pentru a asigura executarea per fectă și
maximizarea vânzărilor;
• Să asigure desfășurarea tuturor activităților în concordanță cu standardele/politicile de
merchandising ale companiei.

Clienți
• Să întâlnească toți clienții cu regularitate, având ca obiectiv construirea și dezvoltarea unor
relații de afaceri pe termen lung;
• Să negocieze și să aprobe planurile de afaceri anuale cu supermagazinele:
• Volumul vânzărilor;
• Termeni comerciali (rabaturi, plăți);
• Execuția livrărilor (spații, planograme, prezentare, etc.).
• Să conducă periodic trecerea în revistă a relațiilor de afaceri cu supermagazinele.

Imagine
• Să asigure protejarea și îmbunătățirea imaginii companiei în toate activitățile desfășurate în
teritoriu:

Anexa P: Fișe de post

Managementul personalului 203 • Produsul comercializat este în stare perfectă;
• Materialul punctului de vânzare este s ituat în locuri strategice;
• Produsele vechi/expirate/avariate sunt scoase din rafturi;
• Să se asigure că vehiculele companiei cu/fără marca de fabrică sunt curate în interior și
în exterior, permanent;
• Să se asigure că aspectul personal este în conformitate cu standardele companiei, să fie
un exemplu.

Echipa
• Să fie un membru și un conducător de echipă în același timp;
• Să angajeze, pregătească, să motiveze și să mențină oamenii implicați în vânzări (marchandiseri,
reprezentanți de vânzări) în echipă;
• Să coor doneze membrii echipei astfel încât să obțină maximum de performanță;
• Să se asigure că toți angajații din subordinea lui/ei își îndeplinesc responsabilitățile în maniera
convenită și, în caz contrar, să ia măsurile disciplinare stabilite de conducere;
• Să s e asigure că toți subalternii lui/ei sunt instruiți corespunzător pentru a -și îndeplini
responsabilitățile.
Controlul costurilor
• Implementarea și controlul termenilor contractuali (sume de încasat, discount -uri, etc.);
• Încadrarea în limitele bugetului și căutarea continuă a unor modalități de îmbunătățire a
eficienței.

Receptivitate
• Să fie receptiv la toate modificările care apar în teritoriu, cum ar fi:
• Noi debușee;
• Închiderea unor debușee;
• Activitatea concurenței.
Conducerea
• Să conducă echipa prin propriul exemplu într -o manieră care pune bazele moralei și creează un
puternic spirit de echipă intr -o atmosferă de respect mutual.

Anexa P: Fișe de post

Managementul personalului 204
F3: Fișă de post pentru asistent de administrație

Subordonat al:
• Managerului de resurse umane

Aptitudini necesare:
• Dorinț a de a obține maximum de rezultate cu minimum de supraveghere
• Să aibă aptitudini excelente de dactilografiere și citire
• Să aibă aptitudini excelente de comunicare orală și scrisă, inclusiv de ortografie, gramatică și
punctuație
• Să aibă aptitudini excelente organizatorice și abilitatea de a se descurca în amănunte
• Utilizarea profesională a versiunii Windows Microsoft Office
• Să aibă abilitatea de a manipula toate echipamentele moderne de birou
• Să trateze cu profesionalism clienții interni și externi și cerinț ele lor
• Să aibă abilitatea de a clasifica proiectele în ordinea priorității și de a lucra în condiții de presiune a timpului

Responsabilități:
• Să redacteze corespondență, memorandumuri, rapoarte și tabele de calitate, asigurându -se că
toate sunt prezentat e la timp
• Să conducă sistemul departamental de aprovizionare, pentru toate documentele și ajutoarele
vizuale
• Să păstreze programul întâlnirilor, al termenelor limită și al evenimentelor, utilizând un program
soft cu calendar
• Să îndeplinească funcții admini strative
• Să cumpere, în concordanță cu necesitățile biroului și firmei
• Să conducă activitățile uzuale
• Să programeze întâlniri interne și externe
• Să îl asiste pe managerul de resurse umane în activitățile de rutină ale departamentului de RU
• Să sprijine și s ă ajute secretara, în funcție de necesități
• Să îndeplinească rolul de translator când este nevoie
• Să asigure serviciul de secretariat pentru șeful direct.

Anexa P: Fișe de post

Managementul personalului 205

F4: Fișa de post pentru asistent Director general

FIȘA POSTULUI

ASISTENT DIRECTOR GENERAL
1. TITULAR
2. OBIECT PRINCIPAL DE ACTIVITATE
3. SUBORDONAT – Director General
4. CONDIȚII DE ANGAJARE
– Studii superioare;
– Limba engleză;
– Operare PC;
– Experiență în domeniu;
– Carnet auto.
5. OBIECTIVE
– Asigurarea condițiilor optime pentru realizarea, de către manageri, a unor
contacte eficiente și operative cu persoanele din interiorul și exteriorul firmei;
– Asigurarea vehiculării corespunzătoare a informațiilor la nivelul firmei;
– Elaborarea de propuneri de actualizare și îmbunătățire continuă a activității
desfășurate de firmă.
6. RES PONSABILITĂȚI
Responsabilități specifice:
– Degrevează managerul de o serie de acțiuni de rutină, pur administrative, contribuind astfel la utilizarea rațională a timpului de lucru de care dispune
acesta;
– Efectuarea unor lucrări de specialitate (organizarea fișierelor și actualizarea
acestora, redactarea unor materiale de corespondență, traducerea unor materiale, efectuarea unor formalități financiare etc.);
– Programarea acțiunilor și evidența realizării acestora (consemnarea unor programe și calendare de sar cini și lucrări, actualizarea agendei de lucru a
managerului, supravegherea desfășurării unor lucrări în curs și informarea conducătorului asupra abaterilor constatate, anunțarea în timp util a
scadențelor);

Anexa P: Fișe de post

Managementul personalului 206 – Elaborarea unor adrese și circulare și a răspuns urilor la acestea, după
consultarea superiorului;
– Detectarea unor surse de informare, selectarea și clasarea materialelor,
prelucrarea lui sub formă de fișe sau broșuri;
– Redactarea de rapoarte, referate, informări pe baza documentelor primite sau extrase d in arhivă sau de la furnizori și beneficiari;
– Ținerea evidenței solicitărilor directe și apelurilor telefonice;
– Păstrarea evidenței numelor, adreselor și numerelor telefonice ale
persoanelor, instituțiilor cu care angajații au relații de serviciu;
– Clasarea documentelor și ținerea evidenței stricte a acestora;
– Asigurarea documentării managerului în anumite domenii de activitate;
– Primirea persoanelor din afara și îndrumarea acestora spre persoanele
competente;
– Gestionarea echipamentelor și obiectelor de inventar încredințate;
– Păstrarea „la zi” a contabilității primare;
– Realizarea unor situații statistice specifice domeniului, situația facturilor emise;
– Asigurarea securității lucrărilor și respectarea strictă a normelor de păstrare a documentelor.
Responsabilit ăți generale:
– să aducă îmbunătățiri în activitatea proprie și a firmei prin propuneri
constructive organizatorice stabilite împreună cu directorul general;
– să aducă îmbunătățiri în activitatea proprie și a firmei prin propuneri constructive organizatorice stabilite împreună cu directorul general;
– să ia măsurile necesare desfășurării în bune condiții a activității;
– ridicarea continuă a nivelului de pregătire profesională prin reînnoirea
permanentă a cunoștințelor;
– să ducă la îndeplinire sarcinile date de dir ectorul general;
– să raporteze directorului general orice situație sau fapt care privește firma și
să propună soluții pentru cele care pot aduce prejudicii materiale sau morale
firmei;
– să răspundă de siguranța documentelor în cadrul firmei și a departamentului;
– să țină seama oricând și în orice situație de confidențialitatea informațiilor la
care au acces, atât pentru firmă cât și pentru clienți;

Anexa P: Fișe de post

Managementul personalului 207 – să promoveze și să mențină în permanență spiritul de colaborare și atașament
față de firmă;
– să reprezinte firma î ntr-o manieră corespunzătoare, ținută și conduită
ireproșabile;
–
– să participe la ședințele generale ale firmei și ale departamentului;
– să întreprindă acțiuni considerate benefice pentru firmă.
7. INSTRUIRE
– participarea la programele de training și retraining;
– consultarea în permanență a literaturii de specialitate;
– îmbunătățirea și îmbogățirea cunoștințelor de operare PC;
– îmbunătățirea și îmbogățirea cunoștințelor de engleză.
8. EVALUAREA REZULTATELOR
– periodic,conform procedurii stabilite de firmă;
– aleatoriu, cân d se consideră necesar acest lucru.

Anexa R: Raport privind evaluarea candidaților pentru postul de reprezentant vânzări

Managementul personalului 208 Anexa R.
Raport privind evaluarea candidaților pentru postul de reprezentant vânzări

1. Criterii de selecție

Criteriile de selecție, avute în vedere, în recrutarea, selecția și evaluarea candidaților pentru
această poziție sunt cele menționate în anunțul publicat în “România Liberă”, precum și a
informațiilor puse la dispoziție de DIRECTORUL DE VÎNZĂRI.

 criterii de selecție, recrutare, evaluare:
 studii superioare;
 experiență profesională: în domeniul vânzărilor auto;
 abilități specifice activității desfășurate: de a fi eficient în condiții de stres, gândire logică,
riguroasă, capacitate de sinteză, abilități de negociere, incisivitate în urmărirea clientului;

Sesiunea de interviuri s -a desfășurat în 15.06.2002, pent ru poziția anterior menționată și a
cuprins testarea candidaților selectați din CV -urile primite.

2. Prezentarea testelor aplicate: tipuri de teste, conținut

1. Ierarhia factorilor motivaționali: testul caută să evidențieze factorii motivaționali pentru
fiecare candidat, iar prin informațiile furnizat e să poată genera informații utile în relația cu
candidatul în etapele de negociere și ulterior în perioada de probă a angajatului;
2. Scala atitudinii față de învățare: testul caută să determine disponibilitatea c andidaților de a
învăța; testul este corelat cu cel de identificare a ancorelor carierei contribuind la crearea unei
imagini cât mai corecte asupra candidatului;
3. Fișa de planificare a carierei: urmărește identificarea planurilor în domeniul carierei
candid atului în condițiile în care acesta obține postul pentru care a candidat;
4. Testarea caracteristicilor unui bun negociator: se caută identificarea gradului în care candidatul posedă abilități de negociator și aspectele pe care acesta trebuie să le perfecționeze;
5. Test de personalitate: prin trăsătură de personalitate se înțelege o dispoziție sau o caracteristică
subiacentă, care poate fi folosită ca o explicație pentru regularitățile și consistența
comportamentului persoanei. O modalitate de descriere a person alității umane este aceea cu
ajutorul trăsăturilor, a rolului acestora, determinant sau predispozant spre un anumit

Anexa R: Raport privind evaluarea candidaților pentru postul de reprezentant vânzări

Managementul personalului 209 comportament. Altfel spus , trăsăturile de personalitate nu sunt altceva decât constructe
explicative, dimensiuni ale diferențelor individual e privind tendințele de a apare, de a prezenta
paternuri comportamentale, modele consistente de gândire, simțire și acțiune.
Testul de personalitate aplicat evidențiază în general ascendența, eficiența personală, siguranța
de sine, orientarea personalități i în ansamblu, perceperea imaginii de sine, gradul de
conștientizare și acceptare a cerințelor sociale, nivelul de socializare atins, maturitatea socială, modul de relaționare cu cei din jur, aspecte motivaționale implicate în potențialul de realizare
personală, stilul de inte grare, tipul de valori dominant;
6. Test ancorele carierei: oamenii sunt diferiți între ei, au capacități, valori, obiective, activități
proprii. Totuși o mare parte dintre oameni au lucruri în comun care au putut duce la clasificări î n
privința orientării carierei.
La baza testelor utilizate a stat teoria ancorelor carierei a lui Schein. Ancorele carierei apar și se dezvoltă prin încercări succesive și oportunități care apar în primele experiențe profesionale. Pe
măsură ce persoana se cunoaște mai bine ea capătă o identitate profesională mai clară.
Majoritatea oamenilor își formează un concept care se leagă de alegerea carierei lor chiar dacă trec prin schimbări dramatice la nivelul carierei externe. Schein a numit acest concept reper s au
ancoră a carierei și a relevat că acesta constă din:
1. Talente și abilități, așa cum sunt percepute de persoana însăși;
2. Valori minime;
3. Simțul dezvoltat al motivațiilor și nevoilor , în măsura în care au legătură cu cariera.

Ancorele carierei evoluează pe măsură ce persoana câștigă experiență de viață. Odată ce
conceptul despre sine s -a format, el funcționează ca un stabilizator, putând fi perceput ca valori și
motive la care persoana nu renunță când va trebui să facă o alegere. Majoritatea oamenilor își da u
seama de ancorele carierei, când trebuie să facă o schimbare. Este importantă cunoașterea ancorelor pentru a putea alege corect atunci când se va ivi ocazia.

Testul utilizat investighează 6 ancore ale carierei, după cum urmează:
 Siguranță/stabilitate este ancora care pune cele mai mari probleme din cauza trecerii în
politica organizațiilor de la garantarea “siguranței locului de muncă” la anticiparea “siguranței
procesului de recrutare de personal”. Schimbarea îl face pe individ să vadă că lucrul cel mai bun
pe care îl poate aștepta de la organizație este oportunitatea de a învăța și de a câștiga experiență.
Baza siguranței și stabilității trebuie să înceteze să fie dependența de o organizație și să devină
dependența de propriile forțe. Siguranța de sine și managementul propriei persoane devin

Anexa R: Raport privind evaluarea candidaților pentru postul de reprezentant vânzări

Managementul personalului 210 cerințe dominante pentru managementul viitoarei cariere. Până și instituțiile birocratice cum ar
fi guvernele, armata, recunoscute pentru stabilitatea și siguranța locului de muncă evoluează pe
alte căi, și nu se știe dacă în secolul XXI va mai exista vreo portiță de scăpare pentru persoanele
ancorate pe siguranță.
 Autonomie/independență este cea care permite celor ancorați o mai mare accesibilitate.
Ancora autonomiei este în acord cu majoritatea politicilor organiza ționale. Determinantă este
încrederea în sine și acest model poate va deveni dominant pentru deținătorii carierelor din
viitor. Schein a remarcat în urma cercetărilor că, pe măsură ce îmbătrânesc, autonomia
oamenilor are tendința să se mărească, ducând de la fantezii ca începerea propriilor afaceri,
ocuparea unei poziții de consultant, găsire unui loc de muncă part -time, ceea ce înseamnă
reducerea dependenței de o organizație.

 Competența tehnico -funcțională are la bază importanța tot mai mare a științei în activitatea
umană. În același timp știința și cunoștințele devin repede demodate într -o lume în schimbare.
Lumea va avea tot timpul nevoie de meseriași și experți. Domeniile fiind în continuă schimbare,
devine din ce în ce mai importantă dobândirea permanentă de cunoștințe într -o lume din ce în ce
mai puțin dispusă să suporte costurile acestui proces. Se constată o tendință de accelerare a procesului de îndepărtare a angajaților vechi și înlocuirea lor cu persoane mai tinere și mai la
curent cu actualitate a.
 Competența de management general este foarte atractivă din cauza recompenselor mari
presupuse în posturile de conducere de vârf. Însă pentru supraviețuirea într -un mediu politic de
nivel înalt trebuie o motivație foarte puternică. Nevoia de management general va crește și va fi
împinsă spre nivelurile mai joase ale ierarhiei. Pe măsură ce munca devine mai complexă din punct de vedere tehnic va cere coordonare mai mare și integrare la nivelurile cele mai joase.
Statutul de manager este în continuă schimbare și va fi definit mai mult prin numărul de
deprinderi decât prin poziția în ierarhie. Managementul va înceta să fie un rol sau o poziție și va
deveni mai mult obișnuirea cu un proces care se va desfășura în toate categoriile de roluri și
poziții.
 Creat ivitatea și spiritul întreprinzător atrag tot mai mulți oameni care doresc să -și înceapă
propriile afaceri. Factorii favorizanți sunt nevoia crescută de noi produse și servicii care derivă din tehnica informației, mobilitatea crescută care permite unui întreprinzător să meargă în orice

Anexa R: Raport privind evaluarea candidaților pentru postul de reprezentant vânzări

Managementul personalului 211 parte a lumii unde își poate aplica ideile. Afacerile create de cei care fac parte din această
categorie vor da de lucru pentru cei care au alte ancore.

 Servirea unei cauze sau dedicarea în favoarea ei este o ancoră care atr age din ce în ce mai
mulți oameni. Mulți tineri, dar și oameni de vârstă mijlocie resimt nevoia nu numai a unui nivel
constant al venitului, ci și cea de a face ceva important. Lumea devine din ce în ce mai
conștientă de probleme cum ar fi mediul, diferenț a imensă dintre țările dezvoltate și cele sărace,
disputele legate de rasă sau religie, viața privată, sănătate și asistență socială. Apar organizații și oameni dispuși să -și asume ameliorarea acestor probleme.

7. Test IQ – Testul aplicat vizează intelige nța generală, capacitatea de restructurare și de transfer a
cunoștințelor, capacitatea maximă de observație și de gândire clară. Sarcinile de rezolvat sunt de
tip non- verbal (desene) și gradul de dificultate al acestora este progresiv. Sarcinile constau în
analiza și diferențierea perceptivă ale elementelor unei structuri, înțelegerea relațiilor între elemente, efectuarea unor operații de abstractizare și sinteză dinamică.
Performanța intelectuală este dată de coeficientul de inteligență corespunzăto r unuia dintre cele
5 niveluri:

Semnificație :
90-100 inteligență medie
100-110 normală, inteligență medie ridicată
110-120 inteligență peste medie
120-140 inteligență mult peste medie
peste 140 inteligență de excepție
(Trebuie ținut cont de faptul că orice rezultat la un test de inteligență indică, în funcție de testul
utilizat, potențialul intelectual sau, uneori, gradul de cunoștințe generale. Aceste informații nu
indică într -un mod fără echivoc eficiența individului în situații concrete de viață, care depinde și de
alți factori de personalitate).

8. Test “Ce stil de rezolvare a problemelor aveți – Testul ne ajută să descoperim care este modul
candidatului de a rezolva problemele care apar și cum să -și îmbunătățească această strategie.
9. Testare profesională, compu să din testul creat de DIRECTORUL DE VÂNZĂRI, și două
teste specifice celor care lucrează în vânzări : identifică cunoștințele acumulate prin cursurile de
vânzări precum și cele de Customer Care ;

Anexa R: Raport privind evaluarea candidaților pentru postul de reprezentant vânzări

Managementul personalului 212
3. Prezentarea listei scurte a candidaților

Menționăm că în urma publicării anunțului în presă (în cotidianul “România Liberă”), au
fost expediate un număr de 63 de CV -uri selectați fiind un număr de 16 candidați .

Nr. crt. Poziție Nr. persoane
selectate Nr. persoane
neprezentate la interviu
1. Reprezentanți
vânz ări 16 2

1.
Nr. crt. LISTA SCURTĂ A CANDIDAȚILOR SELECTAȚI
Nume / Prenume
1.
2.
3.
4.
5.

1.
 Pretenții salariale: minim 250 USD;
 Scala atitudinii față de învățare: punctajul obținut este 89; valoarea minimă care indică
manifestarea dorinței de a învăța fiind de 70 de puncte ;
 Fișa de planificare a carierei: tratează cu seriozitate evoluția profesională, concomitent cu
integrarea în cadrul companiei; își dorește să urmeze un doctorat în Inginerie Economică,
cursuri fără frecvență, iar în domeniul vâ nzărilor își dorește să evolueze până la poziții
manageriale; în cadrul companiei își dorește să facă training -uri în domeniul vânzărilor ;
 Test ierarhia factorilor motivaționali: situează pe prima poziție posibilitatea de a te dezvolta
profesional, pe pozi ția a II -a salariul iar pe cea de a III -a, recunoașterea pentru munca depusă;
 Posedă abilități de negociator , însă trebuiesc perfecționate anumite aspecte, punctaj obținut 77
(față de 80 valoare a pentru negociatorii foarte buni);
 Test de stil de rezolvare a problemelor – punctaj obținut 38, specific stilului pragmatic de
rezolvare a problemelor, persoană cu bun simț și care știe aproape întotdeauna să înfrunte dificultățile, pentru că își cunoaște bine limitele;

Anexa R: Raport privind evaluarea candidaților pentru postul de reprezentant vânzări

Managementul personalului 213  Teste de specialitate: posedă cunoștințe spec ifice domeniului vânzărilor, având mai puține
cunoștințe în domeniul comunicării, și în special al comunicării active, atât de des utilizată în
domeniul vânzărilor;
 Trăsături de personalitate:
 Puternic extravert, orientat masiv spre receptare și implicare în social și în grup. Receptiv și
atent la ce ea ce se întâmplă în jurul său.
 Uneori dominant și autoritar, știe să se impună în fața altora. Preferă relațiile de putere pe care
le stăpânește bine și știe cum să speculeze în favoarea sa orice element de su perioritate.
 O bună capacitate de statut este o persoană care reușește să- și câștige o poziție într -un grup.
Face bine față sarcinilor curente având și un nivel scăzut de anxietate cotidiană.
 Suficient de sociabil și prietenos însă, purtând cu sine și atri butele maturității liniștite și mai
puțin explozive. Totuși este foarte prezent soci al și ține să iasă în evidență.
 Ține însă foarte mult la imaginea și percepția s -a publică. Ține să fie bine văzut și caută să lase
o bună impresie. Se străduie în plus atunci când este vizat personal sau direct evaluat, putând merge până la nuanțarea realității. Din acest punct de vedere poate fi manipulator. Devine mai
nesigur de sine când este supravegheat.
 O bună capacitate de autonomie și independență care mai poate fi însă dezvoltată. Nu are
probleme în situații deschise, se comportă responsabil și caută să -și ducă sarcinile la bun sfârșit.
Preferă siguranța alternativei ri scului. Nu este foarte creativ.
 Denotă o bună cunoaștere și respectare a normelor sociale, un ușor conservatorism, normal însă
ținând cont că nu este nici tocmai flexibil și nici tocmai tolerant cu ceilalți. Uneori poate fi prea
critic. Are idei destul de clare despre oameni și lume, idei pe care este mai puțin dispus să și le
schimbe ori nuanțeze. Dar evaluările sale nu sunt gratuite, bazându- se pe experiență și efortul de
cunoaștere al celorlalți. Este mai degrabă serios și consecvent, atent la ceea ce face. Este de aceea odată în plus exigent. (Adică nu este intolerant pri n ignoranță, ci prin exigenț ă).
 Rămâne suficient de deschis și permisiv la nou, pentru a nu fi considerat rigid. În plus compensează prin orientarea față de oameni, adică prin aceea că preferă compania altora
solitudinii, și prin extraversie. Nu se teme de nou, da r nici nu- l caută în principal.
 Atent la comportamentul său în genere și la consecințele lui asupra altora. Un om conștient de valoarea imaginii publice pe care o folosește ca și capital personal. Este interesat să- și
evidențieze anumite atribute și calități.
 Stare personală deosebită. Este “în formă”, împăcat cu sine și eficient. Dă dovadă de vitalitate și
energie, preocupare și dinamism. O bună folosire a resurselor personale deși nu maximală. Autocunoaște rea poate fi îmbunătățită.

Anexa R: Raport privind evaluarea candidaților pentru postul de reprezentant vânzări

Managementul personalului 214  Tinde spre realizare prin conformism, prefe rând calea sigură și cunoscută. Pune preț pe
realizările academice, este planificat și ordonat, organizat. Vrea să facă totul așa cum trebuie,
atât în plan profesional cât și în plan personal. Îi place să planifice și apoi să -și realizeze
planurile. Uneori este moralizator, plăc ându- i lucrurile “ca la carte”.
 Are abilități practice de asemenea, se descurcă și în spațiul concretului, dar nu îl preferă.
 Orientare spre muncă bună. Este implicat și hotărât să atingă o bună calitate în ceea ce face. De încredere din acest punct de vedere și muncitor. Acceptă sarcinile dificile și este mulțumit de
sine și munca s a curentă. Îi place meseria sa.
 Potențial managerial bine dezvoltat. Poate fi un lider eficient în conducerea oamenilor, știind să –
i motiveze sau să -i determine. Este matur și realist, așezat și prudent dar optimist și stabil. Poate
fi însă dezvoltat superior și mai mult.

Test IQ: 117, inteligență peste medie;
 Ancorele carierei:
• identificarea cu întreprinderea -are tendința de a pune loialitatea față de o rganizație și de
liderul acesteia mai presus de alte scopuri, se implică foarte mult în viața acesteia putând
ajunge la un grad variabil de dependență de organizație;
• creativitatea și spiritul întreprinzător – dorește să- și creeze o afacere proprie și va lucra într –
o organizație atât timp cât va considera că este necesar pentru a câștiga experiență; tinde să- și
asume și chiar caută riscurile și manifestă o plăcere deosebită atunci când depășește obstacolele apărute;
• competență de management general – se focalizează pe atingerea unor poziții cât mai
înalte în ierarhie și pe a deveni responsabil de rezultatele și activitatea unei unități anume;

Observații și recomandări:
– Este o persoană care își dorește foarte mult să lucreze într -un mediu în care să poată îmbina
cunoștințele inginerești acumulat în cadrul facultății, urmate de cele de vânzări acumulate în activitatea prestată în ultimul an.

2.
 Pretenții salariale: minim 10,5- 11,5 milioane;
 Scala atitudinii față de învățare: punctajul obținut este 98; valoarea minimă care indică
manifestarea dorinței de a învăța fiind de 70 de puncte ;

Anexa R: Raport privind evaluarea candidaților pentru postul de reprezentant vânzări

Managementul personalului 215  Fișa de planificare a carierei: își dorește ca în viitorul an să devină un bun agent de vânzări, iar
apoi să fie promovată în departamentul de marketing, unde să aibă șansa de a se ocupa de
promovarea produselor și serviciilor oferite de compania ………………, iar după aproximativ 6 ani
să devină manager de produs, sau serviciu; Targeturile fixate pentru activitatea de agent de
vânzări sunt:
– de la 6 mașini la 12 mașini în primele 4 luni, iar apoi la 18 mașini în 10 luni;
– în departamentul de marketing – creșterea productivității firmei cu 40% în primele 7 luni, și
aproape 100% în primul an;
 Test ierarhia factorilor motivaționali: situează pe prima poziție condițiile de muncă bune, pe
poziția a I -a pachetul de beneficii, iar pe poziția a III -a cunoașterea pentru munca depusă;
 Posedă abilități de negociator , însă trebuiesc perfecționate anumite aspecte, punctaj obținut 75
(față de 80 valoare pentru negociatorii foarte buni) ;
 Test de stil de rezolvare a problemelor – punctaj obținut 38, specific stilului pragmatic de
rezolvare a problemelor, persoană cu bun simț și care știe aproape întotdeauna să înfrunte
dificultățile, pentru că își cunoaște bine limitele;
 Teste de speci alitate: posedă cunoștințe specifice managementului vânzărilor, fiind singurul
candidat care pune accent pe raportul preț -calitate;
 Trăsături de personalitate:
 Personalitate deosebită, foarte sigură pe sine, dând dovadă chiar de curaj. Poate face parte di n
categoria persoanelor charismatice, care se constituie ușor într -un punct de atracție pentru
ceilalți, putând fi contagioa să doar prin exemplul personal.
 Centrare pe sine și interiorizare doar atât cât trebuie pentru a asigura coerența și originalitatea unor idei care numai din valoarea personală pot izvorî. Dominantă, știe să fie autoritară și fermă,
urmărind cu tenacitate și perseverență obiectivele propuse. Cere de la sine în primul rând, apoi
de la ceilalți; cere de la sine mai mult decât de la ceilal ți. Este percepută ca atare și deși poate
părea chiar prea fermă și revendicativă uneori, dovedește în paralel că are abilități perfect dezvoltate pe măsura statutului social. Ambiție, dorință de reușită, activism, energie,
independență, forță interioară. Totuși este încă nemu lțumită de poziția generală în viață, simțind
că nu a demonstrat tot ce poate, că nu a ajuns acolo unde vrea.
 Capacitate empatică de rezonanță la problemele oamenilor, inteligență socială și știința de a
pune problema sau de a aborda o amenii atunci când se cere, plus un bine consolidat și dezvoltat
simț psihologic de decriptare a stărilor oamenilor dincolo de aparențe. O bună toleranță față de alte poziții, posib il tact și diplomație.
 Poate o prea mare nevoie de apreciere și confirmare din partea celorlalți, fiind preocupată să
facă o bună impresie, să convingă de calitățile personale. Din acest punct de vedere aproape că

Anexa R: Raport privind evaluarea candidaților pentru postul de reprezentant vânzări

Managementul personalului 216 are nevoie de recunoașterea celorlal ți, fiind posibil să fie afectată în situațiile când acesta ar
întârzia să apară. Caută să se pună într -o lumină pozitivă, este interesa tă de modul cum este
percepută.
 Responsabilitate, seriozitate, maturitate, dorința de a face totul bine. Ascendență și
perfecționism. Este o persoană care se implică direct și activează importante resu rse personale
pentru rezolvarea unei situații. Eficientă, organizată, puternică, stabilă, o personalitate matură. Nu întotdeauna atât de spontană și creativă cât ar putea datorită preocupăr ii constante de a
câștiga ceva.
 Face față cu succes situațiilor ce reclamă independență și autonomie descurcându -se fără
supervizare și control. Autocontrol și auto-supervizare poate prea stricte uneori. Posibilitatea
apariției unor tensiuni interioare în măsura în care nu reușește să găsească mecanisme de
eliberare a presiunii, având tendința uneori de a uita de latura sa umană, existând pericolul de a cădea în extrema asumării prea stricte a sarcinilor curente.
 Perfect orientată către muncă, dezvoltă motivații interne, se implică personal, dovedește preocupare pentru ati ngerea obiectivelor fără a neglija oamenii și problemele lor. Încă o da tă
riscă să se piardă în muncă.
 Un simț moral aparte, onestitate și respect deosebit față de lege și reguli. Poate cădea uneori în
formalism și rigiditate. Bun simț.
 Intelige nță, un scor deosebit privind eficiența internă în folosirea resurselor personale,
capacitatea de a rezista astfel la efort prelungit. Tinde mai mult spre activități cu conținut
accentuat intelectual și dovedește deschidere către nou, disponibilitate de a învăța. Apr eciază
realizările academice și de înalt nivel, este c apabilă de analize interesante.
 O bună imagine de sine, o persoană tonică, care se acceptă pe sine, având un sentiment de
mulțu mire și satisfacție interioară.
 Deși este ușor orientată tradițional -are capacitatea de refuza comunul și banalul. Preferă pentru
siguranță sit uațiile clare și bine definite.
 Capacități manageriale, de conducere și coordonare de nivel superior .

Test IQ: 121 inteligență mult peste medie ;

Ancorele carierei:
• servirea unei cauze : presupune focalizarea carierei pe o cauză pe care individul o consideră
mai importantă, de cele mai multe ori cu caracter umanitarist;
• Securitate decurgând din stabilitatea locului de rezidență : presupune alegerea unei
organizații care garantează sigu ranța locației în orașul de reședință, fără să -i solicite relocarea;

Anexa R: Raport privind evaluarea candidaților pentru postul de reprezentant vânzări

Managementul personalului 217
Observații și recomandări:
– Este o persoană cu reale cunoștințe de vânzări și marketing ; dorește să aibă în Cartea de Muncă
un brut corespunzător netului;

3.
 Pretenții salariale: pachet salarial: 8,0 milioane, bonuri de masă, telefon mobil, mașină de
serviciu;
 Scala atitudinii față de învățare: nu a înțeles modul de completare a grilei;
 Fișa de planificare a carierei: în următorii 2 ani dorește să activeze ca agent de vânzări; după
trei ani să ocupe un post de director de vânzări;
 Test ierarhia factorilor motivaționali: situează pe prima poziție posibilitatea de a te dezvolta
profesional, pe poziția a II -a salariul, iar pe poziția a III -a post într -o organizație care se
dezvoltă;
 Posedă abilități de negociator foarte bun , punctaj obținut 98 (peste cel de 80, valoare pentru
negociatorii foarte buni);
 Test de stil de rezolvare a problemelor – punctaj obținut 30, specific stilului filozofic, plin de
fantezie, însă planificat;
 Teste de specia litate: posedă cunoștințe de management în vânzări (absolvent al unei facultăți
care i -a furnizat astfel de informații), mai puțin punctele slabe în vânzările auto;
 Trăsături de personalitate:
 Tinde să fie dominant, știe să fie ferm și autoritar este inte resat de zona relațiilor de putere.
Este sigur pe sine, optimist, încrezător.
 Caută în primul rând comunicarea, este un om sociabil dar are o prezență socială mai redusă.
Într-un grup preferă să adopte poziții mai retrase și rezervate. Nu se izolează în af ara
grupului dar nici nu ține să iasă în față în cadrul grupului. Păstrează distanța.
 Capacitate de a gândi și acționa independent. Nu se teme de situațiile ce reclamă decizie,
arată autonomie și resurse interioare suficiente pentru a face față.
 Face bine față sarcinilor curente, dar totuși parcă uneori nu reușește să convingă pe deplin privind calitățile și competențele sale, motiv pentru care este posibil ca acestea să- i fie
contestate.
 Este responsabil. Serios și de încredere caută să- și ducă la bun sfâr șit toate sarcinile primite.
Își conștientizează obligațiile sociale, civice și morale punând accent pe datorie. E ste stabil,
capabil și ordonat.

Anexa R: Raport privind evaluarea candidaților pentru postul de reprezentant vânzări

Managementul personalului 218  Este deosebit de interesat să fie văzut bine, să se pună într -o bună lumină în fața altora și în
special în fața superiorilor, de aceea poate adopta un comportament adaptat, mai supus și
serviabil, dorind să nu deranjeze sau supere pe nimeni. Uneori poate fi manipulator.
 Este empatic și participativ. Ține la oameni și este orientat spre deschidere. La nevoie se
implică, afirmându- și sprijinul.
 Un nivel al autocontrolului ridicat, este o persoană controlată și respectoasă. Din fericire acest fapt nu -i afectează spontaneitatea ori creativitate a. Rămâne în continuare des chis
noului și capabil să vină cu soluții noi.
 Este mai tradiționalist, conservator, așezat. Preferă siguranță și adoptă în general un model
comun de comportament și rezolvare a problemelor. Dar este persistent în muncă și hotărât. Preferă un mediu organizat și echilibrat care să -i confer e siguranța de care are nevoie.
 Simț psihologic de cunoaștere și receptare a oamenilor bun, ușor peste medie. Nu este
excelent, dar nici slab, ceea ce denotă o anumită preocupare și orientare către oamen i dar
încă potențial nefolosit.
 Stare personală bună, arată vitalitate, energie și o bună capacitate de muncă. Nu se teme de
sarcini dificile, finalizează ceea ce a început. Nu este anxios. Muncitor și consecvent.
 Imagine de sine foarte bună. Totuși nu trăiește neapărat o stare tonică de mulțumire de sine, fiind conștient că poate mai mult și că nu a atins încă nivelul realizării personale. Pune însă
nerealizările pe seama factorilor exteriori, motiv pentru care poate fi mai puțin receptiv la critici ori mai puțin motivat să -și caute și activeze resursele personale. Nu are probleme
interne, este relaxat ș i deschis schimbării personale.
 Abilități manageriale de nivel mediu spre dezvoltat, dar sub potențial. În situații de
conducere se descurcă, dar nu întrunește ne apărat cele mai bune rezultate.

Test IQ: 97, inteligență medi e;

Ancorele carierei:
• servirea unei cauze: presupune focalizarea carierei pe o cauză pe care individul o consideră
mai importantă, de cele mai multe ori cu caracter umanitarist;
• creativitatea și spiritul întreprinzător – dorește să -și creeze o afacere proprie și va lucra
într-o organizație atât timp cât va considera că este necesar pentru a câștiga experiență; tinde
să-și asume și chiar caută riscurile și manifestă o plăcere deosebită atunci când depășește
obstacolele apărute.

Anexa R: Raport privind evaluarea candidaților pentru postul de reprezentant vânzări

Managementul personalului 219 Observații și recomandăr i:
– Persoană care are provine din sistemul de vânzări auto- lucrează de 4 ani.

4.
 Pretenții salariale: 200 USD ;
 Scala atitudinii față de învățare: punctajul obținut este 76; valoarea minimă care indică
manifestarea dorinței de a învăța fiind de 70 de punct e;
 Fișa de planificare a carierei: să poată acumula cunoștințele necesare postului, astfel încât să
ajungă la depășiri ale planurilor de vânzări;
 Test ierarhia factorilor motivaționali: nu a completat din lipsă de timp;
 Posedă abilități de negociator – punctaj obținut 95 (peste cel de 80, valoare pentru negociatorii
foarte buni);
 Test de stil de rezolvare a problemelor – punctaj obținut 34, specific stilului pragmatic de
rezolvare a problemelor, persoană cu bun simț și care știe aproape întotdeauna să înfru nte
dificultățile, pentru că își cunoaște bine limitele;
 Teste de specialitate: mai puține cunoștințe specifice vânzărilor și Customer Care ;
 Trăsături de personalitate:
 Tinde să fie dominant, știe să fie ferm și autoritar este interesat de zona relațiilor de putere.
Este sigur pe sine, optimist, încrezător.
 Caută în primul rând comunicarea, este un om sociabil dar are o prezență socială mai redusă.
Într-un grup preferă să adopte poziții mai retrase și rezervate. Nu se izolează în afara
grupului dar nici nu ține să iasă în față în cadru l grupului. Păstrează distanța.
 Capacitate de a gândi și acționa independent. Nu se teme de situațiile ce reclamă decizie,
arată autonomie și resurse interioare suficiente pentru a face față.
 Face bine față sarcinilor curente, dar totuși parcă uneori nu reușește să convingă pe deplin
privind calitățile și competențele sale, motiv pentru care este posibil ca acestea să- i fie
contestate.
 Este responsabil. Serios și de încredere caută să- și ducă la bun sfârșit toate sarcinile primite.
Își conștientizează obligațiile sociale, civice și morale punând accent pe datorie. E ste stabil,
capabil și ordonat.
 Este deosebit de interesat să fie văzut bine, să se pună într -o bună lumină în fața altora și în
special în fața superiorilor, de aceea poate adopta un comportament adaptat, mai supus și
serviabil, dorind să nu deranjeze sau supere pe nimeni. Uneori poate fi manipulator.

Anexa R: Raport privind evaluarea candidaților pentru postul de reprezentant vânzări

Managementul personalului 220  Este empatic și participativ. Ține la oameni și este orientat spre deschidere. La nevoie se
implică, afirmându- și sprij inul.
 Un nivel al autocontrolului ridicat, este o persoană controlată și respectoasă. Din fericire acest fapt nu -i afectează spontaneitate ori creativitate. Rămâne în continuare des chis noului
și capabil să vină cu soluții noi.
 Este mai tradiționalist, con servator, așezat. Preferă siguranță și adoptă în general un model
comun de comportament și rezolvare a problemelor. Dar este persistent în muncă și hotărât. Preferă un mediu organizat și echilibrat care să -i confer e siguranța de care are nevoie.
 Simț psiho logic de cunoaștere și receptare a oamenilor bun, ușor peste medie. Nu este
excelent, dar nici slab, ceea ce denotă o anumită preocupare și orientare către oamen i dar
încă potențial nefolosit.
 Stare personală bună, arată vitalitate, energie și o bună capacitate de muncă. Nu se teme de sarcini dificile, finalizează ceea ce a început. Nu este anxios. Muncitor și consec vent.
 Imagine de sine foarte bună. Totuși nu trăiește neapărat o stare tonică de mulțumire de sine, fiind conștient că poate mai mult și că nu a atins încă nivelul realizării personale. Pune însă
nerealizările pe seama factorilor exteriori, motiv pentru care poate fi mai puțin receptiv la critici ori mai puțin motivat să -și caute și activeze resursele personale. Nu are probleme
interne, este relaxat ș i deschis schimbării personale.
 Abilități manageriale de nivel mediu spre dezvoltat, dar sub potențial. În situații de
conducere se descurcă, dar nu întrunește ne apărat cele mai bune rezultate.

Test IQ: 100, inteligență medie;

 Ancorele carierei:
• identificarea cu întreprinderea – are tendința de a pune loialitatea față de organizație și de
liderul acesteia mai presus de alte scopuri, se implică foarte mult în viața acesteia putând
ajunge la un grad variabil de dependență de organizație;
• servirea u nei cauze – presupune focalizarea carierei pe o cauză pe care individul o consideră
importantă, de cele mai multe ori cu caracter umanitarist (probleme legate de mediu, diferența
între țările bogate și cele sărace, disputele legate de rasă sau religie, viața privată, sănătate și
asistență socială; persoanele cu o astfel de ancoră a carierei tind să lucreze în organizații de
voluntari sau de tip non- profit.
• securitate/stabilitate – presupune alegerea unei organizații care să garanteze siguranța
locului de muncă; va evita asumarea unor riscuri în activitatea sa și va căuta să- și asigure, pe
cât posibil, un viitor sigur în organizația din care face parte;

Anexa R: Raport privind evaluarea candidaților pentru postul de reprezentant vânzări

Managementul personalului 221
Observații și recomandări:
– Își dorește să desfășoare o activitate dinamică;
– Vorbitor de limbă franceză;
– Îi place foarte mult domeniul auto.

5.
 Pretenții salariale: net 500 USD, incluzând bonusurile;
 Scala atitudinii față de învățare: punctajul obținut este 82; valoarea minimă care indică
manifestarea dorinței de a învăța fiind de 70 de puncte ;
 Fișa de planif icare a carierei: își dorește în primul rând înțelegerea specificului companiei, iar
apoi realizarea și depășirea obiectivelor propuse;
 Test ierarhia factorilor motivaționali: situează pe prima poziție posibilitatea de a te dezvolta
profesional, pe poziția a II-a, recunoașterea pentru munca depusă, iar pe poziția a III -a șansa
obținerii unui salariu mai mare după o anumită perioadă;
 Posedă abilități de negociator, însă trebuiesc perfecționate anumite aspecte, punctaj obținut 70
(față de 80 valoare pentru ne gociatorii foarte buni);
 Test de stil de rezolvare a problemelor – punctaj obținut 41, specific stilului pragmatic de
rezolvare a problemelor, persoană cu bun simț și care știe aproape întotdeauna să înfrunte
dificultățile, pentru că își cunoaște bine limi tele;
 Teste de specialitate: este candidatul care a dat dovadă de cele mai solide cunoștințe în domeniul vânzărilor auto și al lucrului cu clienții de toate tipurile;
 Trăsături de personalitate:
 Este mai dominant și autoritar, competitiv, putând fi percep ut de cei din jur ca având o
nevoie mai ridicată de putere. Este tenace, persistent, rezistent la efort, sigur pe sine, reușind să creeze impresia unui om puternic, conștient de ceea ce vrea. Uneori riscă să pară despotic.
Latura sa socială însă vine să co mpenseze nevoia sa de afirmare în forță, deoarece chiar și
atunci când se impune, o face având grijă să menajeze cumva orgoliul celorlalți și să lase o portiță des chisă.
 Încearcă și reușește să aibă o bună prezență între oameni, să se facă înțeles și accep tat,
dovedind disponibilitate către explicare, deschidere și o bună capacitate empatică de
rezonanță la problemele celorlalți. Denotă respect și considerație pentru pozițiile celorlalți,
caută să lase o bună impresie în relațiile sale dar evident nu ezită să se impună, afișând o
atitudine fermă și hotărâtă atunci când este cazul.

Anexa R: Raport privind evaluarea candidaților pentru postul de reprezentant vânzări

Managementul personalului 222  Este activ și ambițios, caută și reușește să fie eficient în îndeplinirea sarcinilor pe care le
primește, dovedind bune abilități asociate statutului său. Un om hotărât, perseverent și de
încredere, cu un foarte mare respect pentru cei puternici, care știu ce vor dar care în același
timp știu și să se bucure de viață.
 Cere mult de la sine și uneori poate părea că cere mult și de la ceilalți sau poate părea critic sau orgolios.
 Face din sine un exemplu personal, este activ, dovedind încredere în sine, vitalitate și
energie, o foarte bună acceptare de sine și sentimentul asociat al împlinirii. Îi place să fie în
mijlocul evenimentelor și să -și exercite controlul personal. Este pretenți os.
 Pune accent pe rațiune, este obișnuit să gândească înainte de a acționa, încercând vizibil să adopte poziții obiective și clare în evaluarea unei situații. A atins un anumit grad de
stabilitate personală, fiind de aceea orientat spre valorificarea a ce ea ce este și poate. Eman ă
o siguranță de sine contagioasă, care apoi se reflectă în încrederea cu care este investit.
Volubil.
 Mai puțin conformist, rar convențional ori formal, preferă situațiile naturale, spontane, adoptând soluții noi, evitând platitudinile, promovând inovația. Nu se teme de situațiile noi
care reclamă independență în acțiune și gândire, demonstrând capacitate de clarificare și organizare a acestora. Preferă totuși să aibă obiective bine definite. Simțul umorului probabil
bine dezvoltat . Este dezinhibat și îi place să se manifeste ca atare. Totuși nu depășește cadrul
normal și firesc, nefiind un nonconformist pur. În general, deciziile majore le ia după o lungă analiză.
 Suficient de tolerant și flexibil pentru a face față celor mai diver se solicitări ori situații.
 Tinde să se realizeze prin muncă, își dorește mai mult, poate avea impresia subutilizării. Un
ridicat nivel de energie și vitalitate, dorință de perfecționare și reușită. Apreciază și participă
aproape în egală măsură atât la activități de ordin intelectual cât și la activitățile de ordin
practic (pe care totuși le preferă), dovedind eficiență intelectuală, o bună utilizare a
resurselor personale, capacitate de anticipare și prevedere. Caută să fie bine informat.
 Experiență în lu cru cu oamenii, capacitate de a “citi” oamenii. Acționează personalizat, de la
om la om, ceea ce duce la rezultate foarte bune. Știe să destindă ori să relaxeze situația.
 Abilități manageriale prezente, este capabil să facă față unor situații diverse, să c onducă și să
coordoneze oameni, să -și asume fără complexe poziția de lider. Are o viziune clară asupra a
ceea ce are de făcut.

Test IQ: 101 normală inteligență medie ridicată;

Anexa R: Raport privind evaluarea candidaților pentru postul de reprezentant vânzări

Managementul personalului 223 Ancorele carierei:
• servirea unei cauze – presupune focalizarea carierei pe o cauză pe care individul o
consideră importantă, de cele mai multe ori cu caracter umanitarist (probleme legate de
mediu, diferența între țările bogate și cele sărace, disputele legate de rasă sau religie, viața
privată, sănătate și asistență socială; persoa nele cu o astfel de ancoră a carierei tind să
lucreze în organizații de voluntari sau de tip non- profit.
• Securitate/stabilitate – presupune alegerea unei organizații care să garanteze siguranța
locului de muncă; va evita asumarea unor riscuri în activitate a sa și va căuta să- și asigure, pe
cât posibil, un viitor sigur în organizația din care face parte .

Observații și recomandări:
– își dorește foarte mult să poată evolua în universul auto, cât mai repede și sigur, să găsească o
echipă de câștigători în car e la sfârșitul unei acțiuni să se constate că au câștigat;
– își dorește să lucreze într -un mediu cu o atmosferă degajată în care să nu existe persoane triste;
– limba franceză nivel ridicat;
– cunoaște vânzările de mașini second hand.

6.
 Pretenții salariale : net 400USD, și bonusurile ;
 Scala atitudinii față de învățare: punctajul obținut este 100, valoarea minimă care indică
manifestarea dorinței de a învăța fiind de 70 de puncte ;
 Fișa de planificare a carierei: în următorii 10 ani își dorește angajarea în tr-o companie
multinațională, avansarea într -o poziție de middle management sau de top management;
 Test ierarhia factorilor motivaționali: situează pe prima poziție posibilitatea de a te dezvolta
profesional, pe poziția a II -a, munca interesantă, iar pe poziția a III -a recunoașterea pentru
munca depusă;
 Posedă abilități de negociator? Foarte bune, punctaj obținut 86 (față de 80 valoare pentru
negociatorii foarte buni);
 Test de stil de rezolvare a problemelor – punctaj obținut 37, specific stilului pragmatic de
rezolvare a problemelor, persoană cu bun simț și care știe aproape înto tdeauna să înfrunte
dificultățile, pentru că își cunoaște bine limitele;
 Teste de specialitate: reflectă cunoștințele acumulate în cadrul cursurilor urmate de tehnici de
vânzare și de strategii de vânzări;

Anexa R: Raport privind evaluarea candidaților pentru postul de reprezentant vânzări

Managementul personalului 224  Trăsături de personalitate:
 Personalitate extravertită. Orientat preponderent spre comunicare cu ceilalți, este deschis,
receptiv și implicat în situație. În general caută să fie în centrul problemelor, s ă controleze
evoluția aces tora.
 Relativ dominant și autoritar. Se impune fără probleme, știe să obțină acordul celorlalți. Are
opinii bine conturate și energia necesară apărării sau promovării lor. Nu se teme de competiție,
este ambițios și dornic de reușită.
 O bună capacitate de s tatut, face față bine sarcinilor curente și știe să -și câștige o poziție
confortabilă printre cei din jur. Obține însă acest lucru uneori prin apel al autoritate. Însă este de
asemenea sociabil și prietenos. Are o bună prezență socială, își petrece mult ti mp în rândul
oamenilor. Nu se teme să fie în centrul atenției, ba uneori caută să iasă în evidență. Încrezător în
sine și optimist.
 O mai slabă capacitate de autonomie și independență (dar oricum peste medie), de asumare a
responsabilităților aferente unor situații deschise sau unor poziții înalte. Aici se observă o
anumită prudență. Preferă mai degrabă să nu riște decât să piardă. Nu -i plac situațiile
imprevizibile, are nevoie de control. Caută să împartă răspunderea sau să obțină suport. Însă dacă știe ce are de făcut, acționează liber și chiar creativ, arătând că poate gestiona situații
neprevăzute .
 În relațiile directe cu ceilalți se descoperă pe sine ca fiind amabil și empatic. Participă afectiv
alături de ceilalți și leagă prietenii strânse, fiind supo rtiv și generos. Preocupat , de asemenea, de
cunoașterea oamenilor dincolo de aparență și cu o bună capacitate, în exersare și dezvoltare continuă, de “lectură” mai profundă a acestora. Atent , așadar , la detalii și receptiv.
 Nu mai puțin diplomat și toleran t. Nivel bun de autocontrol, este atent la mesajele pe care le
transmite. Știe să se comporte cu oamenii și să se pună într -o lumină favorabilă, după cum știe
și să-i convingă pe ceilalți de înțelegerea sa. Este deschis la oameni și idei noi, este flexibil și
creativ. Nu se teme de nou, uneori din contra este promotorul noului. Poate veni deci cu s oluții
noi, ingenioase.
 O bună eficiență intelectuală. Îi plac activitățile cu conținut practic și care reclamă imaginație și
adaptabilitate. Se descurcă mai puți n bine în spațiul teoretic -abstract, dar este interesat de
cunoaștere și acumulare informațională.
 Stare personală foarte bună. A atins un înalt nivel de realizare de sine și de atingere a propriilor
idealuri, ceea ce- i conferă energie și vitalitate. Este mulțumit cu viața sa și împăcat cu sine,
lipsit de conflicte interioare ceea ce- i permite să -și deblocheze și folosească resursele. Din acest
punct de vedere dovedește , de asemene a, preocupare pentru autocunoaștere. Nivel scăzut de

Anexa R: Raport privind evaluarea candidaților pentru postul de reprezentant vânzări

Managementul personalului 225 anxietate, face față bin e din punct de vedere al stresului cotidian. Are însă potențial
nevalorificat, permițându -și din când în când momente de comoditate.
 Este un bun muncitor, care termină ceea ce a început. Preocupat de calitatea muncii sale. Nu se
teme de sarcinile dificile, acceptă chiar și s arcini rutiniere. De încredere.
 Este un om care știe ce vrea, cu o foarte bună capacitate de disociere detaliată între elemente pentru alții egale, atent și perspicace, foarte inteligent și activ pe lina analizelor diverse.
Vocabular bog at, precizie și ușurință în folosirea lui. Concepte și viziune asupra lumii, destul de
bine definite.
 Bun potențial managerial. Are capacitate de reprezentare și poate fi un bun lider (este puternic
orientat spre oameni), dar are nevoie doar de o ușoară ma turizare pe linia asumării
responsabilităților majore și a dezvoltării independenței.

Test IQ: 124 inteligență mult peste medie ;

 Ancorele carierei: :
• identificarea cu întreprinderea – are tendința de a pune loialitatea față de organizație și de
liderul acesteia mai presus de alte scopuri, se implică foarte mult în viața acesteia putând
ajunge la un grad variabil de dependență de organizație;
• creativitatea și spiritul întreprinzător – dorește să- și creeze o afacere proprie și va lucra
într-o organiza ție atât timp cât va considera că este necesar pentru a câștiga experiență; tinde
să-și asume și chiar caută riscurile și manifestă o plăcere deosebită atunci cân d depășește
obstacolele apărute;
• competență de management general – se focalizează pe atinge rea unor poziții cât mai înalte
în ierarhie și pe a deveni responsabil de rezultatele și activitatea unei unități anume.

Observații și recomandări:
– persoană având cunoștințe în domeniul asigurărilor și în domeniu auto;
– singurul candidat cu competență managerială, relevată de ANCORELE CARIEREI.
7.
 Pretenții salariale: net 150- 200 USD , și bonusurile;
 Scala atitudinii față de învățare: punctajul obținut este 92; valoarea minimă care indică
manifestarea dorinței de a învăța fiind de 70 de puncte ;

Anexa R: Raport privind evaluarea candidaților pentru postul de reprezentant vânzări

Managementul personalului 226  Fișa de planificare a carierei: în următorii 15 ani își dorește să urmeze un MBA și să lucreze în
domeniul auto, pentru a -și putea aplica cunoștințele acumulate;
 Test ierarhia factorilor motivaționali: situează pe prima poziție posibilitatea de a te dezvolta
profes ional, pe poziția a II -a, șansa de a- ți folosi potențialul de care dispui, iar pe poziția a III -a
obținerea unui post într -o organizație care se dezvoltă;
 Posedă abilități de negociator? Foarte bune, punctaj obținut 100 (față de 80 valoare pentru
negociato rii foarte buni);
 Test de stil de rezolvare a problemelor – punctaj obținut 38, specific stilului pragmatic de
rezolvare a problemelor, persoană cu bun simț și care știe aproape întotdeauna să înfrunte
dificultățile, pentru că își cunoaște bine limitele;
 Teste de specialitate: abordarea acestor teste reflectă experiența pe care candidatul o are în
domeniul vânzărilor;
 Trăsături de personalitate:
 Mai degrabă deschis și orientat spre comunicare și receptivitate (este extravert, ori entat
majoritar spre exteri or).
 Nu este dominant sau autoritar, în relațiile cu ceilalți face mai rar apel la elemente de forță. Adoptă mai degrabă un ton conciliant, preferând discuțiile. Poate avea unele dificultăți în
confruntări directe față- în-față. Puțin agresiv, are o mai sla bă capacitate de impuner e a
propriului punct de vedere.
 O medie capacitate de statut , dar o mai bună prezență socială. O bună imagine și percepție
socială (a lui de către ceilalți) realizate prin opțiune clară pentru sociabilitate și deschidere ca și
print r-o prezență socială mai activă (deși nu explozivă sau remarcabilă) în grupurile din care
face parte. Tinde să stabilească relații calde și de întrajutorare, nu se teme să fie în mijlocul atenției, uneori chiar își dorește acest lucru. Îi place să fie înco njurat de prieteni (cunoscuți), să
vorbească. Dar se adaptează mai greu la grupuri și oameni noi.
 Nu foarte încrezător în sine dar optimist. Are o bună relație cu sine, este lipsit în principiu de
conflicte interioare, dar nu este tocmai mu lțumit de realiz ările sale de ansamblu. Sen timentul de
împlinire în viață nu este nici pe departe la maxim.
 O mai slabă capacitate de autonomie și independență. Nu este foarte ambițios. Face bine față
situațiilor curente dar evită riscurile majore, este prudent și grijuliu. Evită “complicațiile”,
responsabilitățile majore, când se simte mai puțin sigur. Preferă din acest punct de vedere să- i
lase pe superiori să decidă.
 Stare personală bună, dar nu de excepție. Oricum are resurse pentru vitalitate și energie, dacă
este nev oie se arată activ și dinamic, implicat. Eficient mai ales pe linia activităților ce -i permit

Anexa R: Raport privind evaluarea candidaților pentru postul de reprezentant vânzări

Managementul personalului 227 să se organizeze singur, cu componentă practică. Se bucură de schimbare, caută rezultatele
concrete ale muncii sale, este pragmatic.
 Slab creativ ori inovativ, evită soluțiile noi. Nu prea îi place noul, dar nici nu îl evită în mod explicit. De aceea este mai puțin înclinat să accepte sarcini dificile. Dovedește un mediu nivel
de flexibilitate și adaptabilitate. În general este o rganizat și orientat spre scop.
 Preferă mediul bine structurat și reglementat, organizat și în care sarcinile și responsabilitățile
sunt foarte bine stabilite. Îi place să știe foarte clar ce are de făcut. Nu este tolerant cu greșelile
celorlal ț i ș i nu s e î m pa c ă f oa r t e bi ne c u oa m e ni i pr e a d iferiți de sine ori cu alte perspective
asupra vieții.
 O bună atitudine socială, fără a fi formal. Acordă atenție normelor de conduită generală, dar are
și o anumită capacitate de contestare a lor. Nu ține în mod special la imaginea sa (nu este
îngrijorat de ceea ce gân desc alții despre sine), nu face eforturi directe în acest sens, dar nici nu
este indiferent.
 O anum ită lipsă de experiență, uneori mai vizibilă, în aprecierea corectă a oamenilor și în
interpretarea comportamentului acestora. Din acest motiv poate părea lipsit de tact, nereușind
întotdeauna să înțeleagă situația din spatele aparențelor în ceea ce privește oamenii și problemele lor. Totuși este atent la astfel de probleme, putând cumula experiență în timp.
 Bună orientare spre muncă, interesat de activitatea pe care o desfășoară. Implicat, responsabil,
de încredere. Caută să termine ceea ce a început, finalizează.
 Potențial managerial mediu. Nu este recomandat pentru poziții de conducere, nu are abilități
deosebite de lider. În fapt chiar este m ai puțin interesat să conducă.

Test IQ: 100 inteligență medie ;
Ancorele carierei:
• competență de management general – se focalizează pe atingerea unor poziții cât mai înalte
în ierarhie și pe a deveni responsabil de rezultatele și activitatea unei unități anume;
• securitate/stabilitate – presupune alegerea unei organizații care să garanteze siguranța locului
de muncă; va evita asumarea unor riscuri în activitatea sa și va căuta să- și asigure, pe cât
posibil, un viitor sigur în organizația din care fa ce parte.

Observații și recomandări:
– persoană dinamică,cu dorința de a nu- și modifica domeniul de activitate.