ȘCOALA NAȚIONALĂ DE STUDII POLITICE ȘI ADMINISTRATIVE [610040]

ȘCOALA NAȚIONALĂ DE STUDII POLITICE ȘI ADMINISTRATIVE
FACULTATEA DE ȘTIINȚE POLITICE
DEPARTAMENTUL SOCIOLOGIE
SPECIALIZAREA PSIHOLOGIE

INTERACȚIUNEA CLIMAT ORGANIZAȚIONAL – SATISFACȚIE ȘI
STARE DE BINE LA LOCUL DE MUNCĂ

Coordonator științific:
Lect. Univ. Dr. Cătălina Roșca

Absolvent: [anonimizat] 2017

CUPRINS
INTRODUCERE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……… 3
CAPITOLUL 1 Partea teoretică a lucrării ………………………….. ………………………….. …………………………. 6
1.1. Satisfacția profesională ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………….. 6
1.1.1 Conceptul de satisfacție ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………… 6
1.1.2 Teorii și factori determinanți ai satisfacției în muncă ………………………….. ………………………….. 9
1.1.3 Studii empiric e ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………………… 10
1.2. Sănătatea psihologică – Well -being – Starea de bine ………………………….. ………………………….. …… 12
1.2.1 Conceptul de sănătate psihologică și stare de bine ………………………….. ………………………….. … 12
1.2.2 Teorii și factori determinanți ai stării de bine ………………………….. ………………………….. ……….. 13
1.2.3 Studii empirice ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………………… 17
1.3 Climatul org anizațional ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………… 18
1.3.1 Conceptul de climat organizațional ………………………….. ………………………….. ………………………. 18
1.3.2 Conceptul de cultură organizațională ………………………….. ………………………….. ……………………. 21
1.3.3 Distincția dintre conceptual de cultură organizațională și climat organizațional. ………………… 22
1.3.4 Studii empirice ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………………… 23
CAPITOLUL 2 Metodologia cercetării ………………………….. ………………………….. ………………………….. . 26
2.1 Obiective și întrebări de cercetare ………………………….. ………………………….. ………………………….. ….. 26
2.1.1 Obiectivele cercetării ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………….. 26
2.1.2 Ipoteze de cercetare ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………. 26
2.2 Design -ul cercetării ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………. 26
2.3 Descrierea lotului ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………… 27
2.4 Instrumentele de cercetar e ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………….. 27
2.5 Procedura de cercetare ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………….. 29
CAPITOLUL 3 Rezultatele cercetării ………………………….. ………………………….. ………………………….. …. 30
3.1 Analiza datelor și interpretarea rezultatelor ………………………….. ………………………….. …………………. 31
CAPITOLUL 4 Concluzii și limite ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……… 41
4.1 Concluzii generale și aplicații practice ………………………….. ………………………….. ………………………… 41
4.2 Limite și direcții noi de c ercetare ………………………….. ………………………….. ………………………….. …… 44
BIBLIOGRAFIE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……. 46
ANEXE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………… 52

3
INTRODUCERE

În această lucrare intenționez să cercetez influența climatului organizațional asupra
satisfacției profesionale și a stării de bine la locul de muncă. Mi -am propus astfel să aprofundez
factorii determinanți ai satisfacției și ai stării de bine profesionale, în relație cu climatul
organizațional și modul în care aceștia variază în funcție de gen și de vârstă. Pornind de la
considerentul că atât satisfacției și stării de bine le corespund d imensiuni psihologice, fiziologice
și ambientale, am decis explorarea cu precădere a percepției persoanelor asupra acestor arii, în
funcție de latura atitudinală față de climatul organizațional al companiei din care fac parte.
Motivația în ceea ce privește tratarea acestui subiect în cadrul tezei de licență este în primul rând
interesul care s -a dezvoltat odată cu constatarea faptului că psihologia pozitivă, o abordare relativ
nouă ce analizează preponderent trăirile umane pozitive și condițiile umane prop ice pentru o viață
împlinită și spre progres, a luat amploare, mai ales în cadrul domeniului psihologiei
organizaționale. Tematica este recent abordată în România, fiind un domeniu de actualitate.
Consider ca fiind esențial un astfel de studiu în rândul unei companii multinaționale în
plină dezvoltare, întrucât o cunoaștere amplă a percepției angajaților asupra climatului
organizației, cât și o analiză asupra satisfacției și a stării de bine profesionale pot duce la
maximizarea retenției de pers onal, la creșterea productivității și la o dezvoltare continuă atât a
angajatului, cât și a companiei, menținând -o în pas cu concurența pe piața muncii. Având
informațiile -cheie referitoare la atitudinile și percepțiile angajatului, managementul poate adap ta
cu mai multă ușurință modul de abordare a nevoilor acestuia, pentru a -i crea un mediu optim de
dezvoltare și pentru a -i forma spiritul de apartenență, asigurându -și astfel angajați loiali, cu un simț
ridicat de angajament și cu un indice ridicat al perf ormanței.
Mai mult decât atât, consider că este atât în interesul companiilor cât și în interesul
angajaților să aibă o percepție clară asupra climatului organizației și efectele pe care le poate avea
asupra acestora. Este evident faptul că un climat negativ va aduce consecințe negative asupra
angajaților și la încurajarea unor anumite comportamente contraproductive. Cei mai mulți dintre
noi suntem inconștienți sau cel puțin neatenți la impactul pe care anumite variații ale climatului
organizației în care activăm în are asupra noastră și asupra întregii noastre stări, neajungând la
înțelegerea cauzelor și la nucleul insatisfacției noastre. De aceea, pentru un angajat este benefic să

4
fie conștient de factorii care au o influență majoră asupr a stării lui de bine, pentru a putea îndepărta
sau evita pe cât se poate acei factori nocivi și pentru a putea amplifica și fructifica efectele
factorilor pozitivi.
Dincolo de interesul pentru psihologia pozitivă se află și atracția pentru dome niul
psihologiei organizaționale, ce o cuprinde pe cea dintâi, aflându -se la baza interacțiunilor dintre
oameni și organizație. Psihologia organizațională studiază și analizează comportamentul
oamenilor, de obicei pe cel colectiv, în relație cu aceste sist eme ce combină tehnicul și socialul,
numite de noi organizații. Aceasta face referire în mod fundamental la interacțiunea dintre membrii
organizației și sistem, privind metamorfozele dintre cele două entități. Această zonă a psihologiei
reprezintă un alt f actor motivațional în alegerea ariei de studiu în cadrul acestei teze. Printre
subiectele principale ale acestei abordări reies implicarea și angajamentul, satisfacția muncii,
starea de bine, valorile la locul de muncă, comunicarea, luarea deciziilor, cond ucerea și structura
organizațională. O înțelegere aprofundată a acestei ramuri a psihologiei îi clarifică obiectivele și
căile spre evaluarea nevoilor de schimbare și dezvoltare a organizațiilor, spre testarea percepțiilor
și atitudinilor individuale privi nd relațiile și practicile organizaționale, spre dezvoltare profesională
și spre optimizarea climatului de muncă. Toate acestea îmbină în echilibru cunoștințele psihologice
cu cele din domeniul organizațional, putând face o analiză coerentă a interacțiunil or celor două
componente.
Toate cele menționate, culminând cu determinarea construirii unei cariere în domeniul
resurselor umane, m -au determinat în alegerea acestei teme. Fiind la începutul vieții profesionale,
proaspăta experiență în cadrul organizațiilor m -a făcut să realizez importanța unui climat
organizațional pozitiv pentru o satisfacție profesională ridicată. Mai mult, mi -a deschis interesul
pentru analiza diferențelor de vârstă în ceea ce privește starea de bine la locul de muncă și a stârnit
curiozitatea în ceea ce privește fluctuația satisfacției între angajații de vârste diferite. Consider că
este de departe interesant de studiat modul în care percepțiile asupra climatului ne influențează
întreaga stare de bine la locul de muncă. Mo dificarea acestor percepții și atitudini poate duce la
îmbunătățirea calității vieții profesionale, la acțiune spre dezvoltare, la progres și în ansamblu, la
o satisfacție ridicată pe plan profesional și general. Astfel, pentru a continua să evoluez profes ional
este vital să am o înțelegere aprofundată a principalilor factori determinanți ai satisfacției, pentru
a putea evalua mediul și a îndepărta factorii perturbatori, axându -mă pe îmbunătățirea factorilor
pozitivi.

5
În concluzie, actuala lucrare va avea în vedere influența climatului organizațional asupra
satisfacției profesionale și a stării de bine la locul de muncă. În cadrul lucrării, se va contura o
viziune mai clară asupra factorilor principali ai satisfacției și a stării de bine în domeniul
profesional, climatul organizațional fiind o variabilă pe care majoritatea oamenilor o vor
întâmpina, indiferent de domeniul de activitate și care va influența într -o anumită măsură
numeroase evenimenste și situații de -a lungul evoluției vieții profesiona le.

6
CAPITOLUL 1
PARTEA TEORETICĂ A LUCRĂRII
1.1 Satisfacția la locul de muncă – Job Satisfaction
1.1.1 Conceptul de satisfacție
Satisfacția la locul de muncă, reprezintă o arie complexă cu implicații variate , mai ales în
ceea ce privește managementul angajaților. Această noțiune a fost larg discutată de numer oși
cercetători, urmând să i se acorde un mare interes în ultimele decenii , mai ales în domeniul
psihologiei organizaționale și industriale (Platania S., et al., 2014). În ciuda tuturo r acestor lucrări
de cercetare realizate pe baza acestui termen, încă nu s -a ajuns la o definiție gen eral acceptată a
acesteia. Astfel, în scopul clarificării acestui termen, în capitolul actual se vor prezenta definițiile
mai des folosite în studiile efec tuate până în momentul actual.
O primă definiție este cea a lui Paul Spector, în viziunea căruia satisfacția la locul de muncă
constă în modul în care angajații se simt în legătură cu locul lor de muncă și cu aspectele acestuia.
Acesta o consider ă o variabilă atitudinală, înglobând atât ceea ce le place angajaților cât și ceea ce
le displace. Acesta, folosindu -se de abordarea umanitară ce susține că toate persoanele trebuie
tratate cu respect și în mod corect, afirmă că satisfacția la locul de mun că e o extensie a unui
tratament bun și corect. Poate fi considerată un indicator al stării de bine emoționale sau
psihologice. Mai mult, dintr -o perspectivă utilitară, satisfacția poate afecta comportamentul
angajaților ceea ce afectează la rândul său mod ul în care funcționează organizația atât într -un mod
pozitiv, cât și într-un mod negativ (Spector , 1985). Această definiție pune accentu l pe partea
atitudinală, subiectivă a fiecărui angajat, susținând că sentimentul de satisfacție este rezultatul unei
abordări pozitive și corecte a tuturor angajaților ce promovează egalitatea și respectul. Mai mult
decât atât, autorul evidențiază faptul că satisfacția este un concept holistic, cuprinzând nu doar
aspectele pozitive, ci și pe cele negative, aceasta fiind rez ultatul mai multor factori ce au un impact
considerabil asupra angajatului. Considerând satisfacția ca fiind o variabilă atitudinală, am putea
genera ipoteze care să se refere la satisfacție ca fiind un concept intern, personalizat, dependent de
trăsături le de personalitate
Satisfacția se referă la evenimente care produc un sentiment subiectiv de ușurare, pe care
doar individul care îl trăiește în poate descrie și care nu poate fi observat din exterior de o persoană
diferită. Poate fi definită ca o emoție plăcută, pozitivă, ca urmare a evaluării muncii pe care acesta

7
a depus -o (Mathis R. , 1997 apud Stănescu et. al, 2003). Popescu -Neveanu considera că satisfacția
profesională reprezintă o configurație psihică complexă, care constă într -o sumă de at itudini
pozitive față de munca prestată și care nu este în totalitate conștientă (Popescu Neveanu, 1987,
Stănescu et. al, 2003). Este un mod complex de raportare la întreaga situație a individului în ceea
ce privește munca sa. Aceasta poate varia în funcți e de factori individuali (vârstă, nivel de educație,
de calificare, vechimea în ramură și în organizație), factori de climat (practicile de luare a deciziei,
condițiile muncii, preocuparea organizației în ceea ce privește îmbunătățirea condițiilor sociale de
personal) și factorii de personalitate ce face referire la cum este satisfacția în sine trăită în mod
subiectiv. Reprezintă în mod unitar atitudinile pe care angajații o au privind munca lor (Stănescu
et. al, 2003).
Alți autori au ajuns la co ncluzia că satisfacția la locul de muncă reprezintă măsura în care
așteptările individuale se potrivesc cu ceea ce locul de muncă poate oferi în realitate. Un angajat
va aduce cu sine nevoile, dorințele și propriile experiențe, ceea ce va determina așteptă rile (Davis
et al., 1985). O nepotrivire asupra realității cu expectanțele acestuia poate duc e la o frustrare, care
mai apoi va duce la un nivel scăzut al satisfacției și la un comportament contraproductiv. Această
viziune subliniază valoarea incontestabil ă a unei comun icări oneste și a unei structuri transparente
la locul de muncă, în locul unui model de management bazat pe promisiunea unor recompense
nerealiste. Putem considera că avem de a face cu un nivel al satisfacției ridicat atunci când nu
există di screpanțe majore între ceea ce angajatul consideră în mod just să primească și ceea ce i se
oferă sau i se poate oferi în realitate. De asemenea, astfel de neînțelegeri pot fi evitate în cadrul
interviului, unde angajatorul poate clarifica ceea ce este dis ponibil să ofere angajaților care la
rândul lor pot cere îndeplinirea anumitor condiții.
În viziunea lui Hoppock, satisfacția e văzută ca orice combinație de circumstanțe psihologice,
fiziologice și de ambient ce pot face o persoană să afirme că e satisfă cut cu locul lui de muncă.
Deși această abordare situează satisfacția sub influența mai multor factori externi, rămâne ceva
intern legat de modul în care angajatul se simte (Hoppock, 1935). Deși definiția aceasta nu oferă
decât o elaborare vagă a conceptul ui, scoate în evidență ideea internalizărilor unor factori externi,
care ar putea duce astfel la crearea unei percepții asupra satisfacției profesionale. Astfel o sumă de
circumstanțe pozitive de mediu pot crea percepția satisfacției. Definiția lui Hoppock se poate lega
de cea enunțată anterior a lui Spector, prin faptul că se bazează pe internalizare, pe percepție, pe
atitudinea subiectivă a individului asupra condițiilor oferite la locul de muncă.

8
Satisfacția profesională reprezintă simțul autor ealizării și al succesului. Este în mod general
percepută ca având o legătură direct cu productivitatea și cu starea de bine. Aceasta implică a avea
un loc de muncă care să îți placă, să îl faci bine și entuziast și să fii recompensat pentru eforturile
depuse. Satisfacția este cheia principală ce duce la recunoaștere, venit, promovare și realizarea
altor scopuri ce conduc spre sentimentul de realizare și împlinire (Kaliski, 2007). Definiția lui
Kaliski pune accent pe rezultate le satisfacției, mai exact pe șansele de promovare și venit. Putem
spune că satisfacția la locul de muncă poate crea un mediu propice promovării și a realizării
scopurilor. În ceea ce privește venitul, este văzut ca un fact or important al varianței satisfacției
profesionale și ca un mo tiv principal al fluxului de personal. Mai mult, este adusă în discuție ideea
de satisfacție cu natura muncii, cu ceea ce individual lucrează efectiv, și atitudinea lui asupra
acestei activități în sine. Acești factori influențează în mod diferit satisfacț ia, fiecare fiind într -un
mod anume un motor al acesteia. Important este să avem în vedere faptul că acești factori primează
și în funcție de momentul vieții profesionale în care ne aflăm, nevoile și preferințele schimbându –
se de -a lungul timpului. Salariu l poate duce la satisfacție până la un punct, spre exemplu, aceasta
încetând să mai varieze dacă nu este influențată de alte surse precum promovarea, recunoașterea
sau natura muncii prestate.
Această noțiune poate fi definită și ca fiind măsura î n care angajatul este mulțumit de
recompensele pe care le are din partea locului său de muncă, mai exact în termini ai motivației
intrinseci (Statt, 2004). În ceea ce privește abordarea lui Armstrong (2006), termenul de satisfacție
la locul de muncă constă în multitudinea de atitudini și sentimente pe care angajații o au în ceea
ce privește locul actual în care lucrează. Astfel, atitudinile pozitive înclină spre satisfacție iar cele
negative sau nefavorabile înclină spre insatisfacție. O viziunea asemănătoa re este cea a lui George
J.M. și a lui Jones G.R. (2008) care consideră că acea conglomerație de sentimente și credințe pe
care oamenii o pot avea la locul de muncă pot conduce la o varianță extremă a satisfacției. Aceștia
adaugă ideea că persoanele pot av ea pe lângă atitudinea asupra locului de muncă privit ca un întreg,
atitudini asupra diferitelor aspecte ale acestuia. Aziri (2008) privește conceptul ca pe un sentiment
ce poate apărea ca rezultat al percepției asupra posibilității de a contrabalansa nevo ile psihice și
materiale pe care locul de muncă îl deține.
Sintetizând informațiile de mai sus, putem face o definiție holistică a satisfacției profesionale,
specificând câteva aspecte principale. Astfel, satisfacția e prezentată de modul în care a ngajații se
simt în legătură cu locul de muncă, suma tutu ror sentimentelor și credințelor pe care aceștia o pot

9
avea, atitudinile asupra locului de muncă privit ca un întreg, dar și asupra aspectelor particulare
ale acestuia, ce influențează în mod direct productivitatea și st area de bine, la a căror elemente
adăgăm recunoaștere a, venit ul și promovare a. Pe lângă recompensele materiale, satisfacția este
influențată de recompense ce formează motivația intrinsecă , precum îndeplinirea scopurilor
propuse sau efe ctuarea unei munci plăcute . Varianța acesteia poate duce la sentimentul de realizare
și împlinire, dar poate și influența în mod pozitiv sau negativ comportamentul în organizație.
1.1.2 Teorii și factori determinanți ai satisfac ției în muncă
Prima teori e ce a încercat să analizeze sursele satisfacției este teoria bifactorială, aparținându –
i lui Herzberg, Mausner și Snyderman, enunțată în 1959 . A fost bazată pe cercetarea incidentelor
critice. Rezultatele au arătat că există două categorii de factor i: cei care produc satisfacție
(realizarea, recunoașterea, munca în sine, responsabilitatea, avansarea ). Ei au fost numiți factori
de valorizare sau de conținut; și cei care produc insatisfacție, cei care se referă la relațiile omului
cu mediul de muncă. Au fost denumiți factori de ambianță, de context sau de igienă. Cele două
categorii de fac tori sunt independente unele de altele, fiecare producând efecte specifice. Deoarece
factorii din a doua categorie nu produc satisfacție, asigurarea lor nu suprimă insatisf acția, dar nici
nu generează în mod automat o stare de satisfacție. Până la această teorie se credea că satisfacția
și insatisfacția au un caracter unipolar, putând apărea atât drept factor de satisfacție cât și de
insatisfacție.
Continuând aprof undarea conceptului, psihologul ameri can F. J. Landy în anul 1978
elaborează teoria proceselor oponente, afirmând două postulate ale teoriei. Prima referire privește
echilibrul emoțional, asigurat de o serie de mecanisme psihologice din interiorul acestuia; al cărui
rol este de a proteja persoana de efectele nefavorabile produse de sterile emoționale extreme, fie
ele negative sau pozitive. A doua afirmație se referă la intensitatea stimulului și la obișnuirea
proceselor oponente cu acesta; susținându -se idee a că acestea devin mai puternice de fiecare dată
când se activează, stimulul având efecte diferite asupra satisfacției individului, în funcție de
expunerea lui la stim ulul respectiv (apud Zlate, 2004 ).
Porter si Steers clasifică sursele satisfac ției în muncă astfel: factori organizaționali largi
(oportunitățile de promovare, politicile și procedurile organizației), factori legați de mediul imediat
al muncii (stilul de supraveghere, participarea la luarea deciziilor, mărimea grupului de indivizi,
relațiile cu colegii, condițiile de muncă), f actori legați de conținutul muncii sau de activitățile

10
actuale de la locul de muncă (rază de acțiune a slujbei, claritatea rolului), f actori personali
(caracteristici ce diferențiază o persoană de alta precum vârsta, vechimea, personalitatea ) (Steers,
1973 apud Zlate, 2004 ).
Zlate (2004 ) este de părere că factorii satisfacției în muncă se pot clasifica în: factori
organizaționali (condițiile de lucru, munca în sine, promovarea), factori de grup (coeziunea,
moral ul de grup, relațiile cu colegii, relațiile cu șefii), factori personali (caracteristici
sociodemografice: vârstă, sex, rasă, naționalitate; caracteristici socioprofesionale: vechimea în
muncă, nivelul de instruire profesională, experiență; caracteristici de personalitate).
Supravegherea și controlul asupra acestor factori poate avea un efect pozitiv asupra
satisfacției, în special în ceea ce privește factorii organizaționali și de grup, unde managementul
poate interveni pentru a aduce modificări. Factorii de grup date de relațiile cu colegii sau cu
superiorii, precum și moralul de grup poate fi o influență semnificativă asupra satisfacției, în
momentul de față punându -se mare accent pe o atmosferă placută la locul de muncă și pe calitățile
de leade rship. Cu toate acestea, este posibil ca într-o societate post -consumerism, salariul să
devină doar unul dintre factorii determinanți în retenția de personal, nu neapărat o cauză reală a
satisfacției, iar factorii personali fluctuează în influență.
1.1.3 Studi i empirice
Factorii determinan ți ai satisfacției profesionale sunt studiați îndeaproape de către Normala
Daud. În cadrul unui studiu recent, în 2015, s -a măsurat gradul de satisfacție a noii generații de
anag ajați din Malaysia, Generația Y, și s-a încercat determinarea relației dintre factorii individuali
și cei legați de locul de muncă. Un număr de 200 de participanți a completat un chestionar al
satisfacției profesionale, toți fiind angajați în zona Klang Valley și născuți între 1980 și 1999. S-a
ajuns la concluzia că există 8 factori pentru Generați a Y care ar putea afecta satisfacția
profesională: maturitatea, statutul civil , nivelul educațional, anii de experiență, poziția în ierarhia
managerială, mărimea organizației, salariul, oportunitățil e de dezvoltare. Implicațiile acestui
studiu au o deosebită importanță pentru companiile în plină dezvoltare, cu forță de muncă tânără,
pentru că le conferă o viziune asupra nevoilor angajaților pentru a fi satisfăcuți profesional,
maximizând astfel retenț iile de personal. La sfârșitul studiului s -a concluzionat că generațiile tinere
sunt influențate în mod special de oportunitățile de dezvoltare și de salariu, în timp ce statutul civil,

11
relația cu superiorii sau poziția pe scara managerială nu erau c onside rate la fel de importante
(Daud, 2015).
Un alt studiu asupra satisfacției profesionale a fost realizat de autori români (Izvercian, M .,
Potra, S., Ivașcu, L., 2016 ), care s-a axat pe aflarea și analiza variabilelor ce influențează satisfacția
profesională a angajaților în cadrul sectorului public și privat. Cercetarea este una calitativă,
efectuată folosind metoda interviului semi -structurat pe u n grup de 14 respondenți, angajați în
diferite sectoare. După o analiză amănunțită, au reieșit șase var iabile principale, fiecare cu sub –
elementele sale. Prima variabilă o constituie motivația, îm părțită în motivație intrinsecă, cu o
influență mai puternică asupra satisfacției, și în motivație extrinsecă . În cadrul acesteia se
distingeau două motive: atracț ia domeniului de muncă și oportunitatea de dezvoltate. A doua
variabilă constă în interacțiune socială – un individ are nevoie să comunice, să colaboreze, să
aparțină unui grup. Lipsa de colaborare sau comunicare devine o piedică imensă în desfășurarea
activității și creează, astfel, insatifacție. Caracteristicile angajatului constituie o variabilă
elementară, fiecare individ având trăsături unice. De aceea, trebuie luate în considerare nevoile
personale, sentimentele, trăsăturile de personalitate, educația , experiența și aptitudinile atunci când
dorim să punem în aplicare o strategie de motivare, spre exemplu.
Pe lângă caracteristicile individuale, autorii iau în calcul și caracteristicile mediului organizațional.
În primul rând, existența resurselor poate afecta direct satisfacția personalului, împreună cu
condițiile de muncă, cultura organizațională, organizarea departamentală și comunicarea dintre
departamente. Percepția organizației, adică modul în care organizația este cunoscută pentru
practicile sau p oliticile proprii, influențează și potențialii angajați cât și satisfacția angaj aților
actuali. În cadrul acestor variabile este cuprinsă siguranța locului de muncă, stabilitatea acestuia,
birocrația, orientarea sau lipsa orientării spre angajat, cât și or ientarea spre inovație și comunitate.
Ultima variabilă constă în factorii disturbatori, care în cadrul unei activități pot crea discomfort
sau chiar o lipsă cronică a satisfacției. Principalul factor este stresul, pe care majoritatea
respondenților l -au se sizat. Alți factori disturbatori numiți de respondenți au fost sentimentul de a
fi copleșit, mai ales din cauza termenelo r limită și cantității de muncă, și rutina , care este
considerată principalul factor care limitează capacitatea angajaților de a se ada pta. Aceste variabile
au fost găsite atât în sectorul privat, cât și în cel public, cu mici diferențe de impact. Spre exemplu,
la sfârșitul studiului a reieșit faptul că oportunitățile de promovare sunt mult mai mici și necesită
mai mult timp în domeniul p ublic. În schimb, în ceea ce privește atracția pentru domeniul de

12
muncă, cei din sectorul publi c se arată a fi mult mai dedicați , față de cei din sectorul privat care
sunt motivați mai mult de partea materială. Sectorul privat a fost perceput ca fiind mai orientat
spre angajați și ca încurajând comunic area și colaborarea, pe când sectorul public era mai axat pe
individualism și competiție între angajați, creând un mediu stresant. Deși anumite diferențe pot fi
observate , este evident în urma acestui studiu că ambele sectoare au nevoie de ajustări pe anumite
nivele pentru a putea asigura satisfacția angajaților (Izvercian, M., Potra, S., Ivașcu, L., 2016 ).
Un studiu recent al satisfacției profesionale este al lui Rahib H. Abiyev et al., realizat în 2 016,
un studiu ce folosește teoria grupurilor vagi combinată cu o analiză integrată pentru a măsura
satisfacția la nivelul angajaților c e lucrează în cadrul unor resort uri hotelier e în Cipru . Factorii de
evaluare a satisfacției sunt determinați de opiniil e angajaților sub formă de preferințe. Analiza
satisfacției acestor angajați este importantă în orice afacere de servicii. Angajații hotelului sunt o
parte importantă a imaginii totale a companiei , iar satisfacția lor le influențează comportamentul,
ceea c e va influența la rândul său satisfacția clientului și a percepției sale asupra serviciilor primite.
Satisfacția angajaților duce astfel la o mai mare productivitate și la servicii de o calitate superioară.
Angajaților li s -a administrat chestionarul Minne sota al Satisfacției cu o scală Likert de 5 trepte.
Se face apoi o diferență între rezultatele angajaților și cele ale experților. Rezultatele au arătat că
majoritatea angajaților nesatisfăcuți – 23%, erau nemulțumiți de sarcinile propriu -zise sau de
gradu l de autonomie pe care îl posedă, 42% s -au declarat mulțumiți, în timp ce restul angajaților
s-au dovedit neutrii (R., H., Abiyev, T., Saner, S., Eyupoglu., G., Sadikoglu, 2016).

1.2 Sănătatea psihologică – Well -being – Starea de bine
1.2.1 Conceptul de sănătate ps ihologică și stare de bine
Conceptul de sănătate psihologică (well -being) este un subiect intens discutat atât pe plan
intern ațional, cât și pe plan național, mai ales începând cu anii 1990. Studiile internaționale au
semnalat o afinitate clară a acestei noțiuni la dimensiunea sănătății organizaționale , cât și relația
acestuia cu domeniul ce privește calitatea vieții.
Timp de peste 20 de ani, studiul de well -being psihologic a fost ghidat de 2 concepte primare
de funcționare pozitivă. O formulare, atribuit ă muncii seminale a lui Bradburn (1969), făcea
diferența dintre afectele pozitive și cele negative și denunța fericirea drept balanța dintre cele două.

13
Aspecte conceptuale și metodologice au fost mai departe rafinate pe baza acestei ope raționalizări
precoce a stării de bine. Mai departe vom enunța câteva dintre acestea.
Starea de bine, în viziunea lui Ryff (1989) implică mai multe aspecte: autonomia, buna
cunoaștere și stăpânire a mediului, relații pozitive cu ceilalți, un scop în viață, conștientizarea
potențialului și acceptarea de sine. Studii mai recente definesc acest concept ca fiind: simpla
abilitate a unei persoane de a -și împlini scopurile, fericirea și satisfacția în viață (Diener & Suh,
1997; Seligman, 2008). După cum se poate observa, punctul comun al acestor două definiții constă
în ideea că individual trebuie să aibă un scop pe care să îl dorească să îl atingă. Astfel, starea de
bine este influențată de stabilirea unor obiective stabilite de individ, iar atingerea a cestora ar duce
individul într -o stare de bine, de homeostazie.
Starea de bine subiectivă nu este o entitate unitară, are o multitudine de fațete, de aceea
cercetătorii consideră că starea de bine subiectivă poate fi abordată în 3 moduri diferite: prin
măsurarea cu instrumente specifice a evaluării globale a vieții, a p ercepției individului a supra stării
de bine subiective și experimentarea unor emoții repetate, într -o anumită perioadă de timp. (Kim –
Prieto, Diener, Tamir, Scollon, & Diener, 2005). Aceștia au considerat starea de bine subiectivă
ca fiind un concept alcătuit din evaluarea globală a vieții, evenimentele și circumstanțele de viață,
reacțiile afective la aceste e venimente și evocarea acestor reac ții. Astfel, cele patru elemente se
influe nțează într -un mod reciproc, iar evaluarea corectă a stării de bine rezultă din măsurarea
corectă a fiecăre i component e.
Starea de bine este un construct biopsihosocial larg, ce include: sănătatea fizică, mentală și
socială. Literatura de specia litate referitoare la tema sănătății psihologice în organizații prezintă o
varietate de perspective: fizică, psihică și mentală. Sănătatea psi hologică înglobează în contextu l
organizațional experiențele generale legate de muncă precum satisfacția față de m uncă,
atașamentul , cât și experiențe specifice precum satisfacția față de colegi sau de sala riu (Vîrgă et
al., 2009).
Seligman (2011) elaborează o teorie a stării de bine în care se axează pe elementele
principale ale acesteia, considerând că pe lângă faptul că sunt component bazale ale acesteia, ar
constitui și factori bazali ai unei vieți înfloritoare: emoțiile pozitive, angajamentul, relațiile, scopul
și auto -realizarea.

14
1.2.2 Teorii și factori determin ați ai stării de bine

De-a lungul mai multor cercetări s -a ajuns la concluzia că factorii stării de bine pot fi divizați
în două categorii: factori interni și externi. Factorii interni ai stării de bine subiective împreună cu
cei externi furnizează individului rezistența în fa ța agenților perturbatori, cu scopul da a facilita
întoarcerea stării de bine, în intervalul în care era instalată homeostazia (Tomyn, Norrish, &
Cummins, 2011).
Factorii interni sunt cei din interiorul individului ce determină un anumit nivel de satisfac ție
asupra vieții și sunt independenți de mediul individului. Ed Diener și colaboratorii săi (Diener , et.
al., 1999) au concluzionat că evidența factorilor determinanți interni este mai puternică decât
evidența factorilor externi în satisfacția asupra vieț ii. Importanța factorilor determinanți interni
este susținută și de studiile și cercetările efectuate pe perechi de gemeni: în studiile făcute pe
gemenii adoptați și crescuți separat, orice asemănare este datorată genelor comune (factor
determinant intern) . Cercetările care au examinat influența contribuțiilor genetice în variabilele de
personalitate care pot prezice satisfacția de viață (extraversia, nevrotism ul) au indicat că
aproximativ 40% dintre diferențele individuale în ceea ce privește starea de b ine, sunt datorate
variabilității genetice (Lykken, Tellegen, 1996). Diener susține că unul dintre cei mai consistenți
predictori ai stării de bine subiective este personalitatea, iar dimensiunile personalității care au fost
supuse mai multor cercetări sunt extraversia și nevrotism ul (Diener, 1999). Costa și McCrae
afirmau în 1980 că extraversia influențează afectele pozitive, iar nevrotism ul pe cele negative, iar
studiile ulterioare au arătat o corelație de .74 între afectele pozitive și extraversie (L aarsen &
Ketelaar, 1989). Un alt studiu (Larsen & Ketelaar, 1991, apud Diener, 1999) a testat ipoteza
conform căreia extraverții sunt mai sensibili în fața recompenselor, prin expunerea participanților
introverți și extraverți la proceduri de inducție a st ării de spirit negative și pozitive. Rezultatele au
arătat că extraverții au o mai mare sensibilitate la inducția stării de spirit pozitive decât introverții,
dar nu există diferențe în ceea ce privește inducția stărilor negative.
Factorii deter minanți externi sunt factori din mediul individului ce pot influența starea de
bine a acestuia. Influența acestor factori este descrisă prin intermediul studiilor transculturale ce
au măsurat satisfacția de viață, diferențele populațiilor cu privire la ace asta fiind semnificativ
legate de caracteristicile dezirabile ale unei națiuni, cum ar fi libertatea, educația de calitate,
prezența drepturilor omului și a unui sistem de sănătate eficient (Diener & Diener, 1995).

15
Primul model teoretic abordat este cel homeostatic al lui Cummins. Autorul a folosit
termenul de homeostazie pentru a caracteriza reglementarea stării de spirit, precum și pe cea a
satisfacției, și prin urmare stabilitatea stării de bine subiective (Cummins,1998). Cummins a
identificat mai multe mecanisme care stau la baza homeostaziei; două dintre aceste mecanisme
sunt resursele financiare și relațiile sociale. Astfel, atunci când indivizii trec prin anumite
evenimente negative, iar efectele acestora le afectează starea de bine, ei pot utiliza resursele
financiare pentru a se apăra de aceste problem e sau pot utiliza sprijinul familiei și al altor persoane
apropiate pentru a face față efectelor negative ale evenimentelor. Celelalte mecanisme sunt procese
cognitive; indivizii pot reconcep tualiza obiectivele lor pentru a se acomoda evenimentelor
negative. Modelul homeostatic descrie un sistem ce întrunește factori genetici primari
(personalitatea) și factori afectivi stabili cu un sistem de tampoane cognitive (Cummins, 2000).
Nevrotism ul, extraversia și afectele negative și pozitive creează împreună o predispoziție a
stării de bine subiective. Distorsiunile cognitive pozitive formează un sistem de reglare, cu ajutorul
căruia se reduce impactul psihologic creat de evenimentele exte rne și care restabilește ech ilibrul,
sau homeostazia, permi țând astfel restabili rea stării de bine (Dodge, Daly, Huyton & Sanders,
2012).
O altă teorie propune o descriere complexă a stării de bine, incluzând determinanții,
stabilitatea și schimb ările care apar de -a lungul vieții individului. Conform acestei teorii indivizii
au niveluri de bază ale stării de bine configurate în mod unic, care sunt determinate de
personalitatea fiecărui individ în parte. Aceasta este teoria echilibrului dinamic, a căror autori
Heady și Wearing sugerează existența unei legături între personalitate, evenimentele vieții, starea
de bine și starea de rău. Aceștia au considerat că pentru majoritatea oamenilor, în majoritatea
timpului, starea de bine este destul de stabil ă. Acest lucru se datorează faptului că nivelurile de
stoc, fluxurile de venituri psihice și starea de bine subiectivă se află într -un echilibru dinamic.
(Heady & Wearing, 1989).
Teoria echilibrului dinamic a fost testată prin urmărirea a 222 stu denți, în cursul unei
perioade de tranziție, absolvirea colegiului, și a fost analizată relația dintre acest eveniment al
vieții, starea de bine subiectivă și timpul necesar studenților de a se adapta și a reveni la starea de
echilibru. Concluziile acestei cercetări susțin teoria echilibrului dinamic și demonstrează că numai
evenimentele de viață recente pot influența starea de bine subiectivă și că magnitudinea impactului
scade imediat după aceea (Suh, Diener & Fujita, 1996).

16
Diener propune un mod el dihotomic al stării de bine subiective prin care încearcă
determinarea diferenței între factorii de tip top -down și bottom -up ce pot determina satisfacția
generală și satisfacția față de domeniile vieții. Wilson considera că un individ este fericit atun ci
când nevoile universale de bază ale acestuia sunt atinse și circumstanțele de mediu îi permit să -și
împlinească nevoile respective (Diener, 1999). Factorii bottom -up sunt prezentați ca fiind
situațiile, evenimentele și datele demografice ale individului . Factorii macro -sociali, cum ar fi
bogăția, libertatea și egalitatea , pot acoperi 63% din diferențele fericirii medii într -o națiune
(Veenhoven, 1999). La nivel de individ , factorii bottom -up pot influența starea de bine, dar nu în
totalitate. Spre exempl u, factorii demografici (sex, vârstă, educație, venit, etnie, status marital)
influențează în procent 8% starea de bine subiectivă. Factorii top -down sunt reprezentați de factori
individuali (cum ar fi valori și obiective), care declanșează evenimente exte rne care influențează
bunăstarea (Diener E., Suh., Lucas, & Smith, 1999). Abordarea top -down a lui E. Diener se axează
pe logica existenței unei relații descendente, prin intermediul căreia influența generatoare de sens
se transmite de la general la partic ular. Relația dintre satisfacția față de viață și satisfacția față de
aspectele vieții este înțeleasă în termenii unei influențe determinante de sus în jos, în cadrul căreia
individul alocă, pentru un eveniment sau aspect al propriei vieți, un grad de sati sfacție condiționat
de evaluarea globală pe care acesta o realizează pentru propria viață.
O altă teorie având o mare influență este cea propusă de Mi chalos în 1985; conform acesteia
indivizii se compară prin standarde multiple, incluzând și al ți indivizi, condiții trecute, aspirații și
nivele ideale de satisfacție, nevoi și obiective (Mi chalos 1985, apud Diener, 1999). Teoria
abordează șase ipoteze diferite legate de discrepanțele per cepute de individ, între ceea ce are și
ceea c e își dorește, după cum urmează: s atisfacția netă raportată (fericire sau stare de bine
subiectivă) , privită ca funcție liniară și pozitivă a discrepanțelor percepute de individ cu privire la
ceea ce are și ceea ce își dorește, cu privire la ceea ce au alți indivizi (rel evanți pentru acesta), cu
privire la ceea ce a avut bun individul în trecut, cu privire la ce se aștep ta să aibă în prezent
individul în urmă cu 3 ani, cu privire la ceea ce se așteaptă să aibă în 5 ani, cu privire la ceea ce
merită și are nevoie. Toate di screpanțele percepute, excepție făcând discrepanța dintre ceea ce are
un individ și ceea ce își dorește, sunt funcții liniare pozitive ale discrepanțelor măsurabile în mod
obiectiv, care au efecte directe și indirecte asupra satisfacției. Discrepanța perce pută dintre ceea ce
individul posedă și ceea ce își dorește este o variabilă mediatoare între toate celelalte discrepanțe
percepute și satisfacția netă raportată. Căutarea și menținerea satisfacției nete motivează acțiunile

17
individului care sunt în relație direct propo rțională cu nivelurile anticipate ale satisfacției nete
percepute . Toate discrepanțele, satisfacția și a cțiunile sunt afectate direct și indirect de vârstă,
etnie, sex, stima de sine, venit și suportul social. Discrepanțele măsurabile obiectiv sunt funcții
liniare ale acțiunilor individuale și ale condiționărilor (Michalos, 2003).
Concluzând, se poate spune despre starea de bine că are influențe atât interne cât și exter ne, un rol
important avându -l personalitatea ce determină crearea într -un anumit mod specific a percepțiilor.
Mai mult, un individ își va seta așteptări asupra mediului, scopului și reușitelor de -a lungul vieții.
Orice discrepanță considerabilă dintre re alitate și expectanțe va provoca frustrate. Ca factor
determinant al stării de bine, personalitatea creează anumite predispoziții de reacție la anumiți
stimuli externi. Factori externi precum statutul social, averea, mediul, dar și evenimentele
exterioare cu un puternic rol afectiv influ ențează variația stării de bine. Cu toate a cestea, în funcție
de personalitate, aceasta are capacitatea mai slabă sau mai puternică de a se reface și de a reveni
la un nivel de echilibru. Ca elemente ce duc la varianța stării de bine, ne -a atras atenția scopul în
viață, colegii, salariul, relațiile , auto -realizarea.

1.2.3 Studii empirice
Starea de bine a fost abordată în diferite studii, majoritatea axându -se pe relația acestui
concept cu alte concept e precum: stres, burn -out, workaholism; dar și ca temă de sine stătătoare,
abordată cu multitud inea-i dimensională.
Un prim studiu a examinat structura ocupațională a stării de bine având ca grup de referință
1,252 de profesori olandezi. Studiul condus de Joan E. van Horn et al. în anul 2004 s -a folosit de
modelele multidimensionale ale lu i Ryff (1989) și a lui Warr ( 1994). Se propune un model cu cinci
dimensiuni, ce include dimensiunea afectivă, profesională, social ă, cog nitivă și psihosomatică.
Partea profesională a stării de bine cup rinde autonomia, a spirațiile, competențele profesionale ,
motivația, ambiția, auto -eficacitatea și realizările. Dimensiunea ocupațională a stării de bine s -a
dovedit a fi un fenomen ce se manifestă în diferite faț ete, unele fiind mai evidente în manifestare
față de altele , starea de bine manifestându -se mai pro nunțat pe anumite componente (J., E ., van
Horn, et al., 2004).
Un alt studiu a avut ca temă de cercetare rolul mediator al conflictul de rol și starea de bine
alături de workaholism și burnout printre doctorii rezidenți tineri. Studiul s -a desfăș urat în anul

18
2005 și a fost condus de Wilmar B. Schau feli et al., investigând relația dintre starea de bine în
conjuctură cu workaholism alături de burn -out, precum și cum conflictul de rol ar media efectele
celor menționate mai sus. Astfel, conflictul de rol mediatizează relația dintre workaholism (i.e.
muncă excesivă sau compulsivă) și burnout (i.e. extenuare emoțională, depersonalizare, reducerea
reușitelor profesionale) pe de o parte, iar pe de altă parte, relația cu starea de bine. Asta ar indica
faptu l că workaholism -ul contribuie la explicarea consecințelor atât negative, cât și pozitive ale
cerințelor lo cului de muncă. Participanților li s-a aplicat chestionarul DUWAS (Dutch
Workaholism Scale, Schaufeli et al.) pentru a măsura cerințele locului de mu ncă (cele mentale,
organizaționale și emoționale). Pentru conflictul de rol s -au folosit două scale, pentru a măsura
conflictul inter/intra rol. Burnout -ul a fost măsurat cu ajutorul scalei lui Maslach Burnout
Inventory -Human Services Survey (MBI -HSS; Masl ach, Leiter, Jackson, 1996). Pentru starea de
bine s -au folosit trei indicatori: Starea de bine subiectivă, Percepția sănătății și Satisfacția în
muncă. Ipoteza s -a demonstrat, conflictul de rol mediând în totalitate relațiile dintre workaholism
și cereril e postului, cât și între burnout și starea de bine (W., B., Schaufeli, et al., 2009).
În anul 2014, autoarea Silvia Platania alături de alți cercetători, elaborează un studiu
comparativ între două companii privind interacțiunea stării de bine pro fesionale și a satisfacției.
În această cercetare, este măsurată dimensiunea implicării în muncă a stării de bine, alături de
tipurile de climat organizațional și satisfacție profesională; lotul respondenților implică 62 de
ofițeri de poliție și 84 de lucr ători în domeniul sănătății penitenciare. Climatul organizațional a
fost măsurat cu ajutorul chestionarului organizațional Majer -D’Amato, care este bazat pe un
construct multi -dimensional. Implicarea în muncă este definită aici ca o stare de spirit pozitiv ă în
ceea ce privește munca, fiind caracterizată de dedicație și absorbție. Se referă la o stare cognitiv –
afectivă persistentă și a fost măsurată cu ajutorul Scalei de Implicare în Muncă (Schaufeli &
Salanova, 2007). Pentru a detecta nivelul de satisfacție a fost folosit SWLS – Satisfaction With Life
Scale a lui Diener din 1984 . În finalul studiului, cele două grupuri au o percepție diferită asupra
climatului organizațional, ambele p unând un accent important pe factorul de comunicare. La
nivelul implicării î n muncă, ambele grupuri au avut scoruri mari. În ceea ce privește starea de bine
organizațională, s -a concluzionat faptul că percepția satisfacției cu viața poate fi un mediator între
angajamentul în muncă și acțiunile angajatorului spre îmbunătățirea cond ițiilor de muncă.

19
1.3. Climatul și cultura organizațională
1.3.1 Conceptul de climat organizațional
Renșis Likert a fost cel care a fundamentat conceptul de climat organizațional în lucrarea sa
din 1967, “The Human Organization”. El propunea ca analiza climatului orga nizațional să se facă
prin folos irea unor scale de evaluare a dimens iunilor asociate climatului organiz ațional, rezultând
astfel o sum ă de percepții a membrilor unui colectiv.
Morse și Reimer (1956 apud Ticu, 2008) accentu ează im portanța influenței unor variabile
precum scăderea loialității, a implicării și a atitudinilor negative față de muncă la climatul
organizațional. De asemenea, Katz și Kahn (1966, apud Zlate 2007) concluzionează că atmosfera
din organizație are efecte asupr a eficienței în muncă. Autorii români Chelcea, Mărgineanu, Zamfir
și Zlate oferă în 1978 o definiție mai complex ă a climatului socio -profesional, susținând că este
reprezentat de totalitatea caracteristicilor sociale și umane ale organizației ca sis tem com plex în
care se includ practici de luare a deciziei de -a lungul ierarhiei, funcționare colectivă a organelor
colective de conducere, realizare de funcții social e ale întreprinderii, atitudine generată de
stimularea performanțelor în muncă și a part icipării în conducere, relații de cooperare între
colectivele de muncă, între secț ii, servicii, ateliere, birouri (apud Zlate,2007). Definiția lui
Cherrington din anul 1989 descrie climatul organizațional ca fiind rezultat a percepțiilor
angajaților, cu influență majoră asupra comportamentului acestora într -o perioadă anume de timp,
exprimând o stare de spirit ce reflectă atât cultura organizațională, cât și evoluțiile recente ale
organizației ( Cherrington, 1989 apud Ticu, 2008).
În 1990, Ekvall descrie climatul drept “un conglomerat de atitudini, trăiri și comportamente
ce carac terizează viața într -o organiza ție”. Tot în același an, Schneider afirmă c ă percepțiile
împărtășite ale angajaților cu privire la politicile, practicile și procedurile formale și informale ale
organizației sunte elementele care formează climatul (apud Ticu, 2008).
Păun (1999) vorbea despre climatul organizațional, definindu -l ca fiind ambianța
intelectuală și morală care prevalează într -un grup; un ansamblu al percepțiilor col ective și al
stărilor emoționale existente în cadrul organizației. Climatul în viziunea lui exprimă stările
generale de conflict dintre așteptările angajaților și condițiile de muncă și de viață oferite de
organizație. Este o stare psihologică colectivă, o stare de contagiune colectivă care se obiectivează

20
în ceea ce am putea numi ambianță umană internă a organizației, un fenomen de grup (apud Ticu,
2008).
O definiție mai recentă a climatului organizațional a fost oferită de Constantin T. (2004 apud
Ticu, 2008): climatul organizațional înglobează componente afective (trăiri, sentimente pozitive
sau negative, temeri), cognitive (credințe, anticipări, oprinii, zvonuri) și comportamentale
(implicare, absenteism, proteste) al unui colectiv de muncă. O analiză a climatului socio –
profesional poate oferi informații valoroase sub formă de sugestii sau posibile soluții pentru
rezolvarea anumitor probleme, a posibilelor pârghii de motivare a angajaților, a descrierii unei
posibile amenințări viitoare sau a unor posibile oportunități de dezvoltare sau eficientizare a
companiei.

1.3.2. Conceptul de cultură organizațională
De-a lungul timpului, cercetările au arătat exis tența unor relații între cultura organizațională
și rezultatele sau funcțiile organi zației, precum productivitatea organizațională (Denison,1984
apud Budean & Pitariu, 2008), planificarea strategică și implementarea strategiilor (Schwartz &
Davis, 1981 apud Budean și Pitariu, 2008), procesele de recrutare și selecție (Gross & Shichman,
1987 apud Budean & Pitariu, 2008), inovația (Ravichandran, 2000 apud Budean & Pitariu, 2008)
și vânzările (Shemwell & Yavas, 1998 apud Budean & Pitariu, 2008). A vând o influență notabilă
asupra unei pale te atât de vaste, este evident că studierea conceptulu i a luat amploare, mai ales în
ultimele două decenii.
Schein (1985, 1996, 1999 apud Chrică 1996, 2003 apud Budean & Pitariu, 2008) a distins
trei niveluri ale culturii organizaționale astfel: la cel mai superficial nivel se află poveștirile care
circulă în organizație, ritualurile asociate diferitelor evenimente organizaționale, incluzând chiar
și codul vestimentar, aspectele ce țin de design -ul și decorul interior sau arhitectura clădirii.
Următorul nivel este reprezentat de valorile organizațion ale, iar ultimul nivel este format din
convingerile fundamentale ale membrilor ei.
Cultura poate fi definită ca un set de convingeri comun e unui grup de persoane, tacite de
obicei printre membri, relative la un anumit grup și distincte pentru acesta (Louis, 1985, apud
Martin, 2002 apud Budean & Pitar iu, 2008). La această definiție se adaugă ideea că aceste valori
conferă membrilor organizației sau grupului anumite înțelesuri și reguli de comportament (Davis,
1984 apud Martin, 2002 apud Budean & Pitariu, 2008). Acest set de convingeri oferă o

21
simplificare a interacțiunilor prin crearea unui protocol pentru operațiunile rutiniere. Această
viziune e susținută și de următoarea definiție general accep tată a culturii organizaționale, ce susține
faptul că include atât sistemul de valori, simboluri și convingeri împărtășite de membrii grupului,
cât și întruchiparea acestora la nivelul obiectelor materiale și al practicilor ritualizate (Sergiovanni
& Corbally, 1984 Martin, 2002 apud Budean & Pitariu, 2008).
Un model al culturii organizaționale a fost elaborat de Stevens, bazat pe un experiment cu
studenți francezi și germani. Acesta a oferit spre rezolvare o problemă organizațională grupurilor
de studenți pentru a putea descrie mai apoi patr u tipuri de organizații, fiecare cu un tip de cultură
organizațională diferit. Primul tip consta în organizațiile de tip piramidal (model latin),
caracterizate de o distanță mare față de putere și de o evitare a incertitudinii; concentrarea
autorității și structurarea activităților se face prin reguli și proceduri bine organizate; delegarea
sarcinilor este foarte redusă. Nivelul la care funcționează organizația este nivelul managerial.
Urmează organizații le de tipul “mașinii bine unse” (model germanic) , care au o tendință spre
descentralizare și specializare. Acest tip de companii sunt orientate spre o organizare funcțională
bazată pe rutine și proceduri. Germanii sunt preocupați de găsirea unor persoane potrivite pentru
sarcinile de îndeplinit; conducerea e ste formată dintr -un comitet care ia deciziile pe baza
informațiilor adunate din mai multe surse. Descrie apoi organizațiile de tipul “p ieței săteș ti”
(model britanic) , care sunt mult mai flexibile comparativ cu cele franceze sau germane,
caracterizându -se printr -o diviziune a departamentelor și o coordonare bună din partea fiecărui
manager de departament. Astfel, aceștia se adaptează mai rapid la schimbările de personal. În final,
vorbește despre organizațiile de tipul “familie sau trib” (model asiatic) ce promovează o structură
ierarhică mai puțin formalizată, managerii fiind și autocrați dar și paternaliști, iar familia este
percepută ca fiind singura capabilă să ofere siguranță membrilor săi (apud Budean și Pitariu, 2008).
Datorită tuturor teoriilor des pre cultură organizațională apărute în ultimii ani, autorii au realizat
analize cluster ale caracteristicilor culturii și astfel au concluzionat că organizațiile pot fi
caracterizate pe bază a două trăsături generalizabile: punctul de vedere al organizație i și
flexibilitate și control. Punctul acesta de vedere se referă la orientarea organizațiilor asupra
problemelor interne (procese sau oameni) sau externe (relațiile cu mediul în care funcționează). A
doua caracteristică indică faptul că flexibilitatea ref lectă o oarecare libertate a comportamentului
angajaților în organizație, iar controlul indică reglementarea comportamentului acestora. Prin
combinarea acestor caracteristici, Cameron și Quinn au obținut patru tipuri de cultură

22
organizațională (Quinn, 198 8 apud Budean și Pitariu, 2008): cultura de tip clan (orientare internă
și flexibilitate ridicată), cultura autocrată (orientare externă și flexibilitate ridicată), cultura de piață
(orientare externă și control ridicat) și cultura ierarhică (orientare in ternă și control ridicat) (apud
Budean & Pitariu, 2008).

1.3.3 Distincția dintre conceptul de cultură organizațională și climat organizațional
Numero și autori au încercat, prin analize riguroase ale cercetărilor anterioare cât și prin
consultare a literaturii de specialitate, să facă o distincție clară și concisă între cultură și climat
organizațional. S -a ajuns la concluzia că este dificil să se facă o diferențiere exactă a acestor
concepte din cauza conținuturilor asemănătoare, metodologiilor si milare și a obiectului comun de
studiu. Definițiile celor două concepte au un grad ridicat de suprapunere și ambiguitate. De
exemplu, Trice și Beyer (1993), precum și Schneider (2000), susțin că realitatea definită prin
cultura organizațională diferă de c ea definită prin sintagma de climat organizațional. Cele două
concepte sunt diferite în mod esențial, în primul rând datorită analizei climatului organizațional cu
ajutorul chestionarel or și nu prin metode calitative, adăugând ideea că este perceput indivi dual, și
nu colectiv. Acești autori nu explică în schimb cum cultura organizațională ar putea fi evaluată
fără declarații individuale.
La pol opus, alți autori, precum Katz și Kahn în 1978, din perspectiva psihologiei sociale
organizaționale, u tlizează în mod interșanjabil termenii de climat și cultură organizațională. Glick
(1985) face o distingere între climat și cultură pe baza metodelor de analiză a fiecăruia. Acesta
susține că cercetarea climatului este în mod obișnuit nomotetică și se măs oară folosind tehnici
cantitative, pe când cercetarea culturii tinde să fie idiografică, folosind metodele calitative.
Autori precum Pitariu H.D. și Budean A. D. (2007), consideră că climatul organizațional se
referă la suma percepțiilor membrilo r organizației privind politicile, procedurile și practicile
formale sau informale, în timp ce cultura se bazează pe convingeri și valori ale membrilor,
construite în timp. Aceștia postulează și câteva elemente de similitudine, cea mai importantă fiind
că ambele se referă la mediul so cial intern al unei organizații, reflectă impactul pe care organizația
îl are asupra membrilor acesteia și susțin că ambele pot fi măsurate folosind atât metode cantitative ,
cât și calitative de analiză organizațională.
Un mod plastic de a accentua dist incția dintre cele două este oferit ă de Constantin Ticu
(2008), care consideră cultura organizațională fiind acel „nucleu dur” al „personalității” unei

23
organizații, ce include elemente stabile și definitorii, asimilate prin interiorizare de către membrii
unei organizații, elemente definitorii pentru comportamentul organizațional, generând norme,
valori, convingeri și atitudini colective. Climatul organizațional formează elementele periferice,
legate direct de elemente ce ntrale și reprezentând manifestări concrete ale acestora. Elementele
climatului organizațional sunt fluctuante, fiind expuse mult mai direct influențelor și schimbărilor
contextului organizațional.Mai întâi, orice schimbare trece prin elementele climatului , după care
afectează elementele culturii organizaționale, doar dacă reușesc să își păstreze consistența (Ticu,
C., 2008).
Motivul pentru care o separare este necesară între climatul organizațional și cultura
organizațională pentru acuratețea ace stui studiu este semnalată de deferențele evidente dintre cele
două concepte privind elemente incluse în fiecare dintre acestea. Astfel, climatul organizațional,
spre deosebire de cultura organizațională înglobează percepțiile angajaților privind proceduri le,
politicile și practicile, atât la nivel in formal cât și la nivel formal. Deși ambele concepte surprind
un mediu socio -organizațional, climatul are la bază percepții individuale, ale membrilor ce țin de
organizație ci nu valorile interiorizate la nivel colectiv, acestea putând fi mai ușor adaptate
schimbării.

1.3.4 Studii empirice
Un prim studiu ce a avut ca scop cercetarea climatului organizațional a fost realizat în anul
2010 pe un lot de 419 participanți, manageri și angajați ai mai multo r organizații din China. Studiul
a fost realizat de Yuxin Liu și Jianwei Zhang, având ca scop investigarea efectelor climatului
organizațional asupra variabilelor organizaționale, considerate de autori ca fiind: satisfacția
profesio nală, stresul la locul d e muncă , eficacitatea la locul de muncă, angajamentul și identitatea
colectivă. Climatul organizațional era definit de autori ca reprezentând percepția angajaților asupra
managementului resurs elor umane, măsurată cu „Scala C limatului Organizațional” a lui Ren et al .
(2001, pp . 63-170). Rezultate au fost interpretate sub două unghiuri diferite, considerând prima
dată caracteristicile individuale ale climatului organizațional și apoi caracteristicile
organizaționale. În ceea ce privește caracteristicile indi viduale, s -a observat o diferență între cei
care aveau studii superioare și cei care nu aveau, cât și între cei cu posturi de management și posturi
de executanți, mai exact prin prisma percepției față de reguli, obiective, asumarea responsabilității,
interiorizarea climatului. Caracteristicile organizației cele mai importante au fost mărimea

24
organizației, salariile oferite comparativ cu piața de muncă , cât și tipul de management. Celelalte
variabile, precum satisfacția și eficacitatea erau direct proporțion ale cu stilul de management.
Interesant este faptul că angajamentul și identitatea colectivă scădeau pe măsură ce nivelul
educațional era mai ridicat. Un climat orientat spre promovarea pe merit, posibilitățile de
dezvoltare, chiar și reguli le, aveau un im pact pozitiv asupa angajamentul ui organizațional.
Principalele caracteristici asupra cărora angajații au pus mai mare accent au fost însă partea
salarială și posibilitățile de dezvoltare. Eficacitatea era percepută foarte ridicată atunci când
leadershipul și managementul erau percepute în mod pozitiv (J., Zhang & Y., Liu, 2010).
Un alt studiu privind clima tul organizațional a fost făcut în anul 2010 în cadrul unei
companii , identificată sub numele „ABC Company” , dorind să evalueze influența acest uia asupr a
angajamentului organizațional . Autorii au pornit de la premiza efectului climatului asupra
perform anței și motivației angajaților: u n climat organizațional pozitiv e considerat catalizatorul
ce încurajează efortul, eficacitatea și angajamentul. Acesta a fost definit ca referindu -se la acele
aspecte ale mediului care sunt conștient percepute de membrii companiei. La acest studiu au
participat 150 de respondenți care au răspuns la o serie de 45 de întrebări bazate pe o scală Likert
în 5 trepte ce a coperea diverse arii precum designul organizațional, comunicarea, leadershipul,
munca în echipă , luarea deciziilor, s atisfacția profesională. Angajamentul organizațional a fost
măsurat cu instrumentul dezvoltat de Allan și Mayer (1991). În urma analizei da telor colectate,
satisfacția la l ocul de muncă a obținut cele mai slabe rezultate, pe când comunicarea cele mai bune,
majoritatea celorla ltor arii obținând rezultate medii. În urma studiului s -a des coperit că în cazul
angajaților companiei ABC Company, ang ajamentul nu are nici o corelație cu designul
organizațional sau munca de echipă. Toate componentele angajamentului organizațional au obținut
scoruri mici. S -a ajuns la concluzia că majoritatea angajaților sunt dispuși să își părăsească actualul
loc de mun că la ivirea unei mai bune oportunități. Pentru a putea reduce acest risc, compania ar
trebui să dezvolte strategii pentru a reține forța de muncă. Încă o dată, principalul motiv de
insatisfacție și principalul mobil al plecării din companie era reprezenta t de câștigul salarial. Acest
studiu poate fi privit ca o cheie a formulării unui plan de acțiune pentru a îndrepta problemele
semnalate, pentru a îmbunătății climatului organizațional cu scopul de a crește angajamentul (F.,
Noordin, S., Omar, S., Sehan & S., Idrus, 2010).
Un studiu realizat în anul 2007 în cadrul insituțiilor de învățământ secundar în China
investighează și analizează relația dintre climatul organizațional și satisfacția profesională a

25
cadrelor didactice. În ceea ce privește climatul organizațional în cadrul unei insituții de învățământ,
acesta se referă la o serii de caracteristici psihice interne care diferențiază școlile (organizațiile)
unele de celălalte și cuprinde trei nivele principale: administrația, corpul profesoral, studiile și
climatul interpersonal (Pan, 2002). Satisfacția profesională se referă la percepția emoțională a
profesorilor asupra muncii lor, profesiei și condițiilor de lucru . Această percepție împreună cu
experiența sunt proiectate asupra educației și st ilului de predare, afectând moralul profesorilor și
calitatea stilului de predare. Acest studiu s -a realizat pentru a putea îmbunătății comportamentul
de leadership al directorilor insituțiilor de învățământ și moralul profesorilor alături de sănătatea
lor fizică și ment ală, ajutându -i să se dezvolte. Eșantionul este format din 1168 profesori aleși
randomizat, dintre care au fost sel ectați aleatoriu 250 de persoane. Dintre aceste 250 de
chestionare, doar 229 au putut fi folosite, acestea aparținându -le la 1 34 de bărbați și 95 de femei.
Pentru acest studiu s -a folosit „Teacher Job Satisfaction Survey Questionnaire” a lui Yunying și
Shaobang (1994) pentru a se putea elabora o scală a climatului organizațional numită „Secondary
School Organizational Clim ate Sca le” (Pan și Xu an, 2002). Aceasta consistă în patru subscale –
climat administrativ, climat educațional, climatul de studiu, climatul interpersonal. Chestionarul
pentru satisfacție „The Teacher Job Satisfaction Questionnaire” a fost compus din șase factori –
natura muncii, condițiile fizice, salariul, oportunitățile de promovare, relațiile interpersonale și
leadership -ul adiminstrativ. Analiza datelor a scos la iveală un scor bun obținut la climatul
interpersonal și la cel academic.
Totuș i, climatul administrativ și cel de studiu au ieșit cu punctaje mici. În ceea ce
privește satisfacția, mai puțin de 10% din profesori erau nesatisfăcuți cu naturii muncii lor, 17%
cu salariul iar aproximativ 26% nu erau satisfăcuți cu relațiile interperson ale. Datele demonstrează
că că sunt destul de satisfăcuți cu anumite aspecte ale locului de muncă, fiind însă nesatisfăcuți în
ceea ce privește condițiile fizice, urmate apoi de oportunitățile de promovare și de aspectul
administrativ. Mai mult, rezultatel e arată o corelație pozitivă între climatul organizațional și
satisfacția în ceea ce privește natura muncii și o corelație negativă în ceea ce privește climatul și
condițiile materiale, salariul și administrația. Din analiza datelor într -o anumită măsură ș i că
dezamăgirea și insatisfacția cu aceste aspecte ar fi corelată și cu așteptările mai mari și opiniile
pozitive pe care profesorii le aveau în mod inițial față de climatul academic. În concluzie, studiul
demonstează o relație strânsă între climatul orga nizațional și satisfacția profesională în rândul
profesorilor din cadrul învățământului secundar.

26
Capitolul 2
Metodologia cercetării
2.1 Obiective și întrebări de cercetare
2.1.1 Obiective de cercetare
Obiectivul principal al acestei lucrări este acel a de a observa și evidenția influențele climatului
organizațional asupra satisfacției la locul de muncă și a sănătății psihologice , denumită și stare de
bine. De asemenea, studiul are în vedere următoarele obiective:
O1. Descrierea relației dintre satisfa cție profesională și starea de bine.
O2. Identificarea factorilor influențatori ai satisfacției profesionale.
O3. Analiza diferenței de gen în ceea ce privește satisfacția profesională.
O4. Analiza diferenței de vârstă în ceea ce privește satisfacția profe sională.
O5. Informarea cadrelor de management, în special Managementul Resurselor Umane, în vederea
îmbunătățirii satisfacției la locul de muncă a angajaților.

2.1.2 Ipoteze de cercetare
Având drept punct de plecare obiectivele alese, o serie de ipote ze și întrebări au fost formulate
pentru a putea con chide asupra cercetării de față:
Q1: Cu cât climatul organizațional este mai pozitiv, cu atât crește satisfacția profesională.
Q2: Dacă climatul organizațional este unul pozitiv, atunci starea de bine cre sțe.
Q3: Cu cât crește nivelul satisfacției profesionale, cu atât crește și starea de bine.
Q4: Există o diferență de gen în ceea ce privește satisfacția profesională.
Q5: Există o diferență de vârstă în ceea ce pr ivește satisfacția profesională. Anticipă m că
respondenții care au peste 30 de ani sunt mai puțin satisfăcuți față de cei care au sub 30 de ani.

2.2. Design -ul cercetării
Cercetarea are la bază un design non -experimental, empiric, transver sal, permițând testarea
relației dintre vari abile folosind metode statistice, ceea ce studiul își și propune. De asemenea,
implicarea cercetătorului este una minimă, cercetarea fiind realizată în cadrul natural al
organizației. Percepția respondenților asupra locului de muncă devine baza înțelegerii nivelului

27
acestora de satisfacție. Datele primare pentru această cercetare au fost colectate prin distribuirea
de trei chestionare de autoevaluare mai multor respondenți din cadrul aceleeași firme .
Chestionarele urmăresc determinarea percepției fiecărui r espondent față de climatul
organizațional, satisfacția profesională și starea de bine la locul de muncă. Înainte de aplicarea
chestionarelor, s -a luat acceptul verbal al respondenților în legătură cu completarea acestora.
Participanților li s -au solicitat și informații generale, referitoare la vârstă, gen și nivelul
educațional. De asemenea, au fost respectate normele deontologice, respondenții fiind asigurați de
confidențialitatea datelor, întrucât le -au fost cerute doar inițialele numelui și prenumelui.
2.3 Descrierea lotului
Studiul a fost efectuat în cadrul unei companii multinaționale de out -sourcing din orașul
București, România. Acesta a fost realizat asupra unui lot format din angajații companiei din
diferite departamente, atât la nivel d e management cât și la nivel de agenți. Datele au fost colectate
de la 50 de persoane, cu acordul acestora. Selecția a fost aleatoare, din rândul tuturor nivelurilor
ierarhiei, în funcție de disponibilitate. Lotul este compus din 29 de persoane de gen fem inin și 21
de persoane de gen masculin, c u vârste între 22 și 52 de ani, cu o vechime a activității de minim 6
luni în companie. Tabelele 1 și 2 oferă detaliile amănunțite asupra distribuției pe gen și vârstă a
participanților la teste . Înclinația de distr ibuție a vârstei către sub 30 de ani se datorează
domeniului de activitate al firmei, participarea la chestionar fiind voluntară și non -discriminatorie.
Singura condiție de participare a fost o vechime în firmă de minim 6 luni în momentul participării
pentru a fi capabili să confere date valide pentru aceste teste.
Gen
Gen N
Valid female 29
male 21
Tabel 1 . Distribuția pe gen

28
Vârstă
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid 20-29 ani 28 53.8 56.0 56.0
30-39 ani 18 34.6 36.0 92.0
40-49 ani 3 5.8 6.0 98.0
50-59 ani 1 1.9 2.0 100.0
Total 50 96.2 100.0

Tabel 2 . Distibuția pe vârstă

2.4 Instrumente de cercetare
În cadrul cercetării au fost aplicate trei scale standardizate, și anume: Scala de măsurare a
stării de bine pishologice a lui Ryff (PWB -R), Chestionarul lui Spector asupra satisfacției
profesionale – Job Satisfaction Survey (JSS), și Chestionarul pentru măsurarea climatului
organizațional CO IV.
Scala de măsurare a stării de bine psihologice a lui Ryff (PWB -R). Instrumentul dezvoltat
de Ryff măsoară gradul stării de bine psihologice al individului. Aceste este format din 42 de itemi,
ce pot fi scorați de la 1 la 6, unde 1 este „dezacord puternic” iar 6 „acord puternic”. Scala a fost
dezvolta tă de Ryff (1989) și validată de Abbott et al. (2006). Dintre cei 42 de itemi , 20 sunt
formulați pozitiv , iar 22 sunt inversați. Itemii sunt în repartizați în 6 subscale: Autonomia,
Controlul asupra mediului, Dezvoltarea Personală, Relațiile pozitive cu ce ilalți, Scopul în viață și
Auto -acceptarea. Nivelul ridicat al stării de bine e reprezentat de cotele mari, Consistența internă
pentru toate cele 6 scale are valori cuprinse între .68 și .83, acestea fiind reprezentate de dezvoltare
personală, respectiv d e autonomie.
Pentru a evalua satisfacția la locul de muncă s -a folosit chestionarul lui Spector – Job
Satisf action Survey -JSS Ro (Spector, 1985). Acesta este alcătuit din 36 de itemi, scorarea se face

29
pe 9 subscale a câte 4 itemi fiecare. La sfâ rșitul chestionarului, suma tuturor itemilor poate varia
de la 36 la 216. Fiecare item, asemeni scalei lui Schaufeli, poate fi scorat până la 6, dar începând
cu nota 1, respectiv de la „total de acord” -nota 6, până la „dezacord total” -nota 1. Cele 9 fațete ale
scalei sunt: Salariul (itemii: 1, 10, 19, 28 ), Promovarea (itemii: 2, 11, 20, 33), Supervizarea (itemii:
3, 12, 21, 30), Beneficiile colaterale (4, 13, 22, 29), Recompensele contingente (5, 14, 23, 32),
Procedurile de operare (6, 15, 24, 31), Colegii (7, 16, 25, 34), Natura muncii (8, 17, 27, 35) și
Comunicarea (9, 18, 26, 36). Cele mai multe scale de satisfacție profesională, chiar JSS, utilizează
tipul de scalare sumativă în care afirmațiile reflectă satisfacția sau insatisfacția cu diferitele aspec te
ale muncii prestate. S -a observat însă că indivizi din diferite țări percep diferit, aspecte diferite ale
activității de muncă. De exemplu, JSS are un item care spune că munca este prea birocratizată.
Acesta este un termen care în anumite culturi deține o conotație negativă pentru unele, cum ar fi
USA, UK, Australia, Noua Zeelandă, dar nu este necesar să aibă însă aceași conotație în toate
țările, și s -ar putea să nu existe o expresie similară, cu care acest item să poată fi înlocuit. Acest
lucru este sp ecific țărilor care tind să aibă nivele ridicate de evitare a incertitudinii în accepțiunea
lui Hofstede (2000) , în care oamenii preferă să aibă reguli scrise și proceduri bine stabilite la locul
de muncă. Această observație, care aparține mai ales chestio narelor care utilizează itemi
atitudinali, lasă prea mult loc pentru apariția și manifestarea diferențelor culturale în interpretare,
reîntărind rezultatele obținute de Spector & Wimalasiri (1986), care susțin că diferențele se
manifestă mai mult la nivelu l fațetelor decât ca diferențe interculturale între țări.
Pentru a putea evalua tipul de climat organizațional s -a folosit chestionarul pentru măsurarea
climatului organizațional “Climat organizațional”, realizat de Ticu Constantin . Acesta conțin e mai
mulți factori: Sarcina: modul de definire a sarcinilor și obiectivelor, atât la nivelul întregii
organizații, cât și pentru fiecare angajat în parte (obiective clare); Structura: modul de organizare
a muncii, cu referire la eficiența, flexibilitatea și adaptabilitatea posturilor și funcțiilor (organizare
eficientă); Relațiile: calitatea relațiilor dintre angajați, cu referire la comunicare și col aborare pe
linie profesională; c limat ul nonconflictual (relații pozitive); Motivația: climatul motivațional
existent în organizație, asigurat prin: retribuție, promovare, competență, dezvoltare etc. (motivație
stimulativă); Suportul: resursele și condițiile de muncă pe care le asigură organizația în vederea
realizării unei activități performante (sprijin perfor mant); Conducerea: stilul de conducere eficient,
sprijinind performanța individuală și colectivă, asigurând condiții pentru eficiență (conducere
eficientă); Schimbarea: atitudinea generală față de schimbare a organizației, reflectată în stilul

30
flexibil, ad aptabilitate, inițiativă, creativitate (atitudine pentru schimbare); Performanța:
performanța realizată de către organizație, evaluată în funcție de atingerea obiectivelor, reducere
costurilor, imaginea pozitivă (performanță generală).Scorarea se face după felul în care urmează:
pentru fiecare factor în parte, punctajul total rezultă prin adunarea punctelor obținute pentru fiecare
dintre cele cinci afirmații și împărțirea la 5. Astfel, Sarcina înglobează punctajele pentru afirmațiile
1, 9, 17, 25, 33; Struc tura: 2, 10, 18, 26, 34; Relațiile: 3, 11, 19, 27, 35; Motivația: 4, 12, 20, 28,
36; Suportul: 5, 13, 21, 29, 37; Conducerea: 6, 14, 22, 30, 38; Schimbarea: 7, 15, 23, 31, 39;
Performanța: 8, 16, 24, 32, 40.

2.5 Procedura de cercetare
Selecția responde nților a fost realizată în cadrul unei companii multinaționale de out –
sourcing din orașul Bucuresți, pe o perioadă de 3 săptămâni. Dintre persoanele prezente în
companie, au fost selectate aleatoriu 50 de care erau disponibile să completeze cele t rei
chestionare. Acestea au fost întrebare dacă doresc să participe la o cercetare privind diferite
elemente ale unei organizații, precum climatul organizațional, satisfacția și starea de bine. Ulterior,
respondenții au fost asigurați de confidențialitatea datelor. Completarea chestionarelor s -a realizat
fără întrerupere în pauza de prânz, înainte de începerea programului de muncă sau după terminarea
acestuia, în locul de relaxare sau în departamentul în care se găseau angajații. De asemenea,
respondenților li s-a menționat faptul că nu există răspunsuri corecte sau greșite, pentru a putea
combate eventualele stări de inhibiție sau de modificare a răspunsurilor. Instructajul a făcut referire
la sinceritate în răspunsuri, precum și la posibilitatea de a solic ita lămuriri acolo unde este necesar.

31
Capitolul 3
Rezultatele cercetării

3.1 Analiza și interpretarea datelor
Analiza datelor a fost realizată folosind răspunsurile oferite de 50 de persoane (58% feminin,
42% masculin, cu vârste cuprinse între 20 și 59 de ani), care au completat : Scala de măsurare a
stării de bine p ishologice a lui Ryff (PWB -R), Chestionarul lui Spector asupra satisfacției
profesionale – Job Satisfaction Survey (JSS), și Chestionarul pentru măsurarea climatului
organizațional CO IV a lui Constantin Ticu – în perioada lunii martie 2017. Datele au fost
intepretate cu ajutorul programului SPSS 15 .0.
Prima ipoteză de cercetare: Cu cât climatul organizațional e ste mai pozitiv, cu atât crește
satisfacția profesională.
O anal iză a clima tului socio -profesional poate oferi informații valoroase sub formă de
sugestii și posibile soluții pentru rezolvarea anumitor probleme, a posibilelor pârghii de motivare
a angajaților, a descrierii unei posibile amenințări viitoare sau a unor posibile opor tunități de
dezvoltare sau eficientizare a companiei. Consider că subscale precum sarcina la locul de muncă
ar avea o influență evidentă asupra subscalei satisfacției reprezentată de natura muncii, precum
subscala stilului de conducere ar influența satisfacția față de supervizare. Prin aceste exemple
concrete oferite chiar de subscalele chestionarelor, doresc să accentuez ideea influenței factorilor
componenți ai climatului asupra satisf acției profesionale. Zlate (2004 ) consideră că factorii
satisfacției în muncă se pot clasifica î n factori organizaționali ce cuprind condițiile de lucru, munca
în sine, promovarea, factori de grup formați precum coeziunea, moralul de grup, relațiile cu colegii
sau cu superiorii și factori sociodemografici. Tot Zlate (2007) definește climatul organiza țional ca
fiind un sistem complex ce include relații sociale și profesionale, precum funcționarea colectivă a
organelor de conducere, realizarea de funcții sociale ale întreprinderii, atitudinea generată de
stimularea performanțelor și a participării în co nducere, relațiile colective de muncă. Prin
observarea acestor factori și analiza lor se poate stabili o influență mai clară asupra nivelului total
de satisfacție sau asupra fiecărei componente ce conturează satisfacția.

32
Această ipoteză este sus ținută de rezultatele din Tabelul 3, care reflectă o puternică corelație
între Climatul Organizațional pozitiv și Satisfacția Totală, având un indice de corelație Pearson de
r=.688. Putem spune că aproximativ 48% din variația satisfacției profesionale poat e fi pusă pe
seama climatului organizațional.

Satisfactia Totala Climatul
Organizational
Satisfactia Totala Pearson Correlation 1 .688**
Sig. (2 -tailed) .000
N 50 50
Climatul
Organizational Pearson Correlation .688** 1
Sig. (2 -tailed) .000
N 50 50
Tabel 3 . Corelația dintre Climatul Organizațional și Satisfacție
Această corelație este în continuare susținută chiar dacă datele sunt împărțite în funcție de ge n.
Precum demonstrează Tabelul 4 mai jos , această corelație este mai pronunțată în cadrul
respondenților de gen masculin (r=.844) , unde p<.001, decât în cadrul celor de gen feminin
(r=.596), unde p=.001.

33
Gen Satisfactia
Totala Climatul
Organizational
female Satisfactia Totala Pearson Correlation 1 .596**
Sig. (2 -tailed) .001
N 29 29
Climatul Organizational Pearson Correla tion .596** 1
Sig. (2 -tailed) .001
N 29 29
male Satisfactia Totala Pearson Correlation 1 .844**
Sig. (2 -tailed) .000
N 21 21
Climatul Organizational Pearson Correlation .844** 1
Sig. (2 -tailed) .000
N 21 21
Tabel 4 . Distribuție pe gen

O anali ză mai amănunțită a influenței diferitelor elemente din cadrul Climatului
Organizaționa l asupra elementelor ce țin de S atisfacție oferă o perspectivă mai clară asupra
efectului. Pentru aceasta, o să discu t plecând de la analiza pe subscale a m ărimii efectului dintre
acestea evidențiate în Tabel 10 anexat lucrării . Prima subscală a satisfacției totale este reprezentată
de salariu și este influențată semnificativ statistic de toate subscalele climatului organizațional.
Mărimea efectului, măsurată cu ajutorul testului de corelație Pearson este medie, fiind
considerabilă mai ales în ceea ce privește subscalele ce țin de modul de organizare a muncii
(r=.532), de resurse și condiții ( r=.544) și de performanța realizată ( r=.510). În cazul subscalei

34
climatului motivațional, acesta se dovedește ca având cea mai mare influență asupra subscalei
reprezentată de salariu. Mai exact aproximativ 46% din satisfacția față de salariu poate fi pusă sub
influența climatului motivațional ( r=.677). Cea de a doua subscal ă a satisfacției este reprezentată
de promovare, asupra căreia mărimea efectului este semnificativă statistic, fiind însă mic în cazul
subscalelor climatului organizațional precum: sarcina la locul de muncă ( r=.262), climatul
nonconflictual ( r=.103), atitu dinea general ă față de schimbare ( r=.159) și performanța ( r=.214).
Mărimea efectului a fost medie în cazul subscalelor climatului motivațional ( r=.442), modului de
organizare a muncii ( r=.326), resurselor și condițiilor de muncă ( r=.346), stilului de condu cere
(r=.342). În ceea ce privește deci promovar ea, aceasta este influențată mai semnificativ de climatul
motivațional, în proporție de aproximativ 20%. Asupra subscalei supervizării, climatul
organizațional ar e o mărime a efectului medie , excepție făcând climatul conflictual ( r=.282) și
subscala resurse și condiții ( r=.270). Întâlnim o mărime a efectului mare în cazul subscalelor
reprezentate de stilul de conducere ( r=.674) și de atitudinea generală față de schimbare ( r=.621).
În rest, întâlnim mărimi ale efectului medii: sarcina la locul de muncă ( r=.496), modul de
organizare a muncii ( r=.400), climatul motiva țional ( r=.437) și performanța realizată ( r=.469). A
patra subscală a satis facției e reprezentată de beneficiile colaterale, acestea fiind influențat e în mod
moderat de modul de organizare a muncii ( r=.396), climatul motivațional ( r=.345) și resurse și
condiții ( r=.425). Mărimea efectului este mare în ceea ce privește subscala recompenselor
contingente, pentru subscala sarcinii la locul de muncă ( r=.621), a modului de organizare a muncii
(r=.627) și în special pentru subscala resurselor și condițiilor, care influențează în proporție de
49% subscala satisfacției. Celelalte subscale au o mărime a efectului semnificativă medie spre
mare: climatul nonconfli ctual ( r=.410), climatul motivațional ( r=.585), atitudinea față de
schimbare ( r=.520), stilul de conducere ( r=.481) și performanța ( r=.571). Mărimea efectelului în
ceea ce privește subscala satisfacției reprezentată de procedurile de operare este mică, cea mai
mare înregistrându -se la subscala resurselor și condițiilor climatului organizațional ( r=.256).
Asupra subscalei reprezentată de colegi s -au înregistrat mărimi ale efectelor medii, cea mai mică
fiind cea a climatului nonconflictual ( r=.341), iar cea m ai mare fiind a subscalei resurselor și
condițiilor ( r=.570), continuând descrescător astfel cu următoarele subscale: sarcina la locul de
muncă are o mărime a efectului de medie ( r=.548), modul de organizare a muncii ( r=.527),
performanța ( r=.463), climatu l motivațional ( r=.456), stilul de conducere ( r=.407), atitudinea față
de schimbare ( r=.378). În ceea ce privește subscala satisfacției exprimată de natura muncii,

35
mărimea efectului subscalelor climatului organizațional este mică spre medie, având în cazul
următoarelor subscale efecte medii: modul de organizare a muncii ( r=.480), resurse și condiții
(r=.473), sarcina la locul de muncă ( r=.455), performanța ( r=.440), climatul nonconflictual
(r=.397), climatul motivațional ( r=.322). Atitudinea față de schimba re (r=.282) și stilul de
conducere ( r=.228) au mărimi ale efectelor mici. În cadrul subscalei comunicării, mărimea
efectului este medie, dar se înregistrează o mărime a efectului mică în cazul climatului
nonconflictual (r=.166). Celelalte subscale înregist rează o mărime medie a afectului, după cum
urmează: sarcina la locul de muncă (r=.421), modul de organizare a muncii (r=.518), climatul
motivațional (r=.312), resurse și condiții (r=.527), stilul de conducere (r=.369), atitudinea generală
față de schimbare (r=.376) și perfomanța (r=.429)
Asfel, răspunsul l a prima întrebare de cercetare relevă o corelație puternică între cele două
variabile, climatul organizațional influențând nivelul satisfacției în proporție de 48%, influența
fiind explicată și amănunțit ă între subscalele acestora, ipoteza noastră fiind confirmată.
Ipoteza a doua de cercetare: Dacă climatul organizațional este unul pozitiv, atunci starea de
bine crește.
În situația dată de Tabelul 5 putem observa faptul că între starea de bine și climatul
organizațion al nu există o corelație semnificativă statistic, p=.286. De asemenea, coeficientul lui
Spearman e în valoare de .154, r>0.05. Practic putem susține că nu există nicio legătură între cele
două variabile. Există totuși o corelație semnificativă la nivelul s ubscalelor așa cum reiese din
Tabelul 11, an exat acestei lucrări , după cum urmează : Subscala climatului nonconflictual are o
mărime a efectului semnificativă cu r=.282* asupra subscalei stării de bine reprezentată de
controlul asupra mediului, unde p<.05 (p=.047). Tot la nivelul climatului nonconflictual regă sim
o mărime a efectului semnificativă asupra subscalei relațiilor pozitive cu alți oameni (r=.300*),
unde p=.035. De asemenea, subscala relațiilor pozitive cu alți oameni reiese a fi influențată și de
resursele și condițiile formate de climatul organizați onal, unde mărimea efectului este de r=.299*,
iar p=.035. Având în vedere rezultatul final, climatul organizațional nu are o influență
semnificativă, angajații păstrându -și starea de bine la un nivel constant fără intervenția factorilor
climatului, excepți e făcând relațiile cu ceilalți angajați și controlul mediului. Aceste excepții scot
în relief partea socială a climatului și impactul asupra stării de bine, dar și partea ambientală, fizică,
asupra căreia angajații au percepția controlului. Toate celelate subscale se păstrează la un nivel

36
constant, starea de bine rămâne într -un stadiu homeostatic, în ciuda variației climatului și a
ușoarelor influențe ale acestuia resimțite de către angajați la locul de muncă. În concluzie, ipoteza
se confirm ă parțial și do ar la nivelul subscalelor reprezentat e de controlul asupra mediului și de
relațiile pozitive cu ceilalți, fiind infirmată de toate celelalte subscale.
Climatul Organizational Starea de bine
Spearman's rho Climatul Organizational Correlation Coefficient 1.000 .154
Sig. (2 -tailed) . .286
N 50 50
Starea de bine Correlation Coefficient .154 1.000
Sig. (2 -tailed) .286 .
N 50 50
Tabel 5 . Corelație Stare de Bine și Climatul Organizațional
Ipoteza a treia de cercetare: Cu cât crește nivelul satisfacției profesionale, cu atât crește și
starea de bine la locul de muncă .
În situația reprezentată în Tabelul 6, coeficientul Pearson este de .163, ceea ce relevă o slabă
corelație între varianța stării de bine și varianța satisfacției profesio nale. Satisfacția totală deși nu
înregistrează o mărime a efectului semnificativă asupra întreaga stare de bine, are o influență
asupra subscalei satisfacției reprezentată de controlul asupra mediului, unde p=.036 iar coeficientul
de corelație Pearson este de .298*. Putem observa în schimb câteva corelații semnificative la
nivelul subscalelor celor două variabile prezentate în Tabelul 12 anexat lucrării actuale . Spre
exemplu, subscala supervizării are o influență asupra subscalei scopului în viață, unde p=.049, iar
coeficientul Pearson este de .280*. Deși este o mărime a efectului mică, corelația este semnificativă
statistic. Subscala recompenselor contingente are o influen ță semnificativă statistic asupra stării
de bine cu o mărime medie a efectului (r=.317*), p=.025 și asupra subscalei controlului asupra
mediului (r=.455*), p=.001. Asupra aceleași subscale se poate observa o influență semnficativă a
subscalei procedurilor de operare unde p=.012 iar r=.351* și a subscalei naturii munci unde

37
p=.336* iar r=.017. Subscala reprezentat ă de comunicare are o infl uență asupra autonomiei,
p=.282*, r=.048. Deși variabila satisfacție nu are o influență asupra întregii stări de bine, putem
observa în urma celor prezentate anterior că afectează câteva subscale, cele mai reprezentative
fiind reprezentate de controlul asu pra muncii, a procedurilor de operare și a naturii muncii. Astfel,
ipoteza este confirmată parțial la nivelul subscalelor mai sus menționate. Putem pune acest rezultat
și pe seama diferențelor de personalitate care nu au fost luate în analiză. Deiner (1999 ) susține că
unul dintre cei mai importanți predictori ai stării de bine este personalitatea, participanții putând fi
mai mult sau mai puțin sensibili la varianța satisfacției profesionale, păstrându -și sau alterându -și
starea de bine odată cu aceasta. Se poate explica astfel de ce ipoteza noastră nu s -a confirmat,
satisfacția fiind un factor mai puțin important și mai oscilant al stării de bine față de personalitatea
individului. Mai mult decât atât, Cummins (1998) a identificat faptul că atunci când indiv izii trec
prin evenimente cu o anumită încărcătură emoțioală se pot utiliza de resursele pe care le au la
dispoziție pentru a putea face față acestor evenimente și pentru a -și păstra starea de homeostazie.
Există un anumit echilibru dinamic ce este într -o strânsă conexiune cu starea de bine, pe care
fiecare individ și -l poate menține prin mai multe metode și apelând la mai multe surse, bazându –
se în principal pe tipul de personalite și pe evenimentele curente. Astfel, starea de bine nu este
influențată doar de satisfacție, în cadrul acesteia intrând mai multe elemente determinante, de aceea
și rezultatul obținut în urma analizei statisti ce ce infirmă ipoteza noastră.

Tabel 6 . Corelație Stare de bine și Satisfacția Totală
3.1.4 Ipoteza a patra de cercetare: Există o diferență de gen în ceea ce privește satisfac ția
profesională. Starea de bine Pearson Correlation 1 .200
Sig. (2-tailed) .163
N 50 50
Satisfactia Totala Pearson Correlation .200 1
Sig. (2 -tailed) .163
N 50 50

38
Testul t a demonstrat că diferența nu este semnificativă statistic, după cum urmează:
t(48)=.812, p=.421. Testul Levene (F=.280) nu este semnificativ statistic, ceea ce întărește
concluzia că nu există o diferență între genuri , acceptându -se astfel ipoteza de nul. Astfel,
satisfac ția profesionață nu este influențată de gen. Mai mult, în ceea ce privește genul feminin
avem o medie a satisfacției de M=171.758, AS=21.06 iar în cazul bărbaților M=176.42, iar
AS=18.61. Cu toate aces tea, este important să observăm faptul că atunci când intervine climatul
organizațional încep să apară diferențe între cele două genuri. Se poate presupune că deși
respondenții se simt satisfăcuți pe plan profesional, climatul organizațional are un impact clar
asupra acestui fapt, afectând mai mult bărbații decât femeile, așa cum s -a demons trat în cadrul
primei ipoteze. În concluzie, în această companie, satisfacția nu este influențată de variabila gen,
deși există teorii enunțate care susțin acest lucru, p recum Michalos (2003) care enunță faptul că
satisfacția ar fi afectată direct sau indirect de alți factori printre care vârsta, etnia, stima de sine și
genul, asupra căruia ne -am axat în cadrul acestei ipoteze. Pe de altă parte, dacă luăm în considerare
faptul că satisfacția profesională a reprezentanților de gen masculin este afectată negativ de
climatul organizațional putem presupune că există anumite diferențe pe care compania ar trebui să
le ia in considerare pentru a regla discrepanțele provocate de ac esta. De altfel, putem pune această
diferență pe presiunea socială care se resimte asupra indivizilor de gen masculin de a avea rezultate
profesionale înalte, ceea ce poate duce la un nivel ridicat de stres și astfel, la diminuarea
satisfacției. În ansambl u, ipoteza nu este confirmată, neexistând diferențe semnificate între genuri
în ceea ce privește satisfacția profesională, fapt pe care îl putem interpreta a fi unul poz itiv, mai
ales într -o societate europenizată , în care se încearcă aplatizarea diferențe i de roluri și
responsabilități bazată în mod eronat pe gen în domeniile profesionale.

Gen N Mean Std.
Deviation Std. Error Mean
Satisfactia
Totala female 29 171.7586 21.06733 3.91211
male 21 176.4286 18.61067 4.06118
Tabel 6 . Distribuția pe gen

39
Testul Levene
Levene's Test for Equality of Variances t-test for Equality of Means
F Sig. t df Sig. (2 -tailed)
.280 .599 -.812 48 .421
-.828 46.029 .412
Tabel 7. Compararea mediei satisfacției între cele două grupuri
Ipoteza a cincea de cercetar e: Există o diferență de vârstă în ceea ce pr ivește satisfacția
profesională. Anticipăm că r espondenții care au peste 30 de ani sunt mai puțin satisfăcuți
față de cei care au sub 30 de ani.

Care este vârsta dvs.? N Mean Std. Deviation
Satisfactia Total a >= 3.000000 22 166.6818 16.41540
< 3.000000 28 179.2500 21.09524
Tabel 8 . Media și abaterea standard pentru respondenții sub și peste 30 de ani

Testul Levene
Levene's Test for Equality of Variances t-test for Equality of Means
F Sig. t df Sig. (2 -tailed)
.709 .404 -2.299 48 .026
-2.369 47.999 .022
Tabel 9. Compararea mediei satisfacției între cele două grupuri

40
Conform Testului t există o diferență semnficativă statistic în ceea ce privește satisfacția
profesională între responden ții care au vârsta până în 30 de ani și cei care au vârsta peste 30 de
ani: t(48)=2.299, p=.026. Cei cu vârste cuprinse între 20 și 29 de ani s -au dovedit a avea un grad
mai ridicat de satisfacție profesională față de cei care aveau vârsta de 30 de ani sau mai mult. .
Rezultatul ipotezei îl putem presupune a fi rezultatul responsabilităților crescute odată cu
înaintarea în vârstă, deci și expectanțele individului pentru locul său de muncă și pentru ceea ce i
se poate oferi în cadrul acestuia cresc odată cu acestea. Mai mult, cei mai tineri, sunt la începutul
carierei și sunt proaspăt intrați pe piața muncii, ceea ce denotă un entuziasm mai crescut, față de
cei care au mai multă experiență și au mult mai clar formulate expectanțele și așteptările pe care
le pretind de la locul de muncă. După cum s -a susținut și în cazul teoriilor enunțate, factorul
individual reprezentat de vârsta individului are un efect semnificativ asupra satisfacției acestuia în
cadrul domeniului profesional. Autori precum Stănescu et. al (2003) susțin variația satisfacției în
funcție de mai mulți factori , inclusiv cei individuali, printre care enumeră și factorul vârstă.
Influența vârstei asupra satisfacției a fost observată și menționată și de alți autori înaintea lui,
precum Steers și Po rter (1973 ) care au clasificat sursele satisfacției în mai multe categorii, printre
care ș i factorii personali unde regăsim și vârsta. Această clasificare este adoptată și de Zlate în
2007 , în care se pune accent pe caracteristici sociodemografice. Putem s pune că ipoteza se
confirmă, angajații cu vârste cuprinse între 20 și 30 de ani înregistrând rezultate mai ridicate decât
cei cu vârste de peste 30 de ani, diferența de vârstă fiind un factor ce influențează gradul de
satisfacție, concluzie anticipată în m od corect și de partea de teorie specializată pe care am folosit –
o în elaborarea lucrării.

41
CAPITOLUL 4
Concluzii și limite
4.1. Concluzii generale și aplicații practice

Cercetarea de față și -a propus să investigheze influența clim atului organizațional asupra
satisfacției profesionale și a stării de bine la locul de muncă, precum și identificarea diferențelor
ce există între gen și vârstă în ceea ce privește satisfacția, a percepției asupra celor trei variabile
de către angajații un ei organizații multinaționale și a stabilirii unor relații între acestea. Având la
bază literatura de specialitate pe cele trei concepte, cât și rezultatele din urma studiului, se dorește
informarea cadrelor de management în vederea îmbunătățirii satisfacț iei la locul de muncă a
angajaților.
Înainte de toate au fost propuse cinci întrebări de cercetare care au fost ulterior verificate
prin intermediul cadrului statistic. S -a dorit observarea corelației dintre climat organizațional și
satisfacție p rofesională, dintre climat și stare de bine, cât și între stare de bine și satisfacție. S -a
urmărit apoi evidențierea diferențelor ce pot apărea în cadrul satisfacției profesionale în funcție de
gen și grupuri de vârstă.
În concordanță cu rezulta te reliefate în analiza statistică, toate subscalele satisfacției
corelează pozitiv cu subscalele climatului organizațional. S -a evidențiat faptul că aproximativ
jumătate din satisfacția față de salariu poate fi pusă sub influența climatului motivațional, fiind
urmată de promovare. Satisfacția în ceea ce privește partea motivațională, are o bază extrinsecă,
bazată pe recompense. Climatul organizațional influențează semnificativ satisfacția față de stilul
de conducere și atitudinea față de schimbare, majorit atea angajaților arătându -se mulțumiți de
managerii lor și înregistrând rezultate foarte mari în ceea ce privește comunicarea. Este evident că
în această organizație se pune accent pe calitatea de leadership, pe transparența dintre management
și partea exe cutivă și pe comunicarea eficientă.
Un alt rezultat ce pune accent pe partea relațională a climatului organizațional ține de datele
înregistrate la subscala reprezentată de colegi, ceea ce evidențiază aprecierea față de caracteristicile
sociale și umane ale organizației, de funcționarea acesteia ca un sistem complex, bazat pe
colaborare. Apoi, rezultatele au evidențiat faptul că organizația le pune la dispoziție resurse și

42
condiții, creând un mediu plăcut de activitate, propice atingerii obiectiv elor. De aceea, majoritatea
sunt mulțumiți de natura muncii pe care o îndeplinesc. În ceea ce privește angajații, performanța
fiind o subscală importantă a satisfacției, aceștia se arată ca fiind mulțumiți atunci când își duc la
îndeplinire scopurile stabi lite.
Climatul organizațional pare să aibă o mai mare influență asupra satisfacției în cadrul
angajaților de gen masculin față de angajații de gen feminin. Interesant este faptul că pe baza
analizelor statistice, nu a ieșit o diferență semnificati vă între genuri când vine vorba de satisfacție
profesională atunci când nu este asociată cu climatul organizațional. Mai mult decât atât, în teoriile
enunțate, factorii individuali nu pun accentul pe influența genului asupra satisfacției, deși în
realitat e este evidentă existența acesteia, după cum s -a dovedit și statistic. Ca factor individual ce
influențează satsifacția profesională, menționat și în teoriile abordate, este vârsta. În cadrul ultimei
ipoteze s -a demonstrat că există o diferență între vârs te, angajații cu vârste cuprinse între 20 și 29
de ani înregistrând rezultate mai bune în ceea privește satisfacția, față de colegii lor cu vârste de
peste 30 de ani. Putem pune acest rezultat pe seama faptului că responsabilitățile cresc odată cu
înaintar ea în vârstă, deci și expectanțele individului pentru locul său de muncă și pentru ceea ce i
se poate oferi în cadrul acestuia cresc odată cu acestea. Dacă abordăm aceste date privind din
unghiul opus, putem spune că la începutul vârstei de 20 de ani, majo ritatea indivizilor sunt la locuri
de muncă entry -level, unde responsabilitățile nu sunt foarte mari și oportunitățile de învățare, de
evoluție și promovare sunt încă foarte extinse. Mai mult decât atât, pentru cei cu vârste cuprinse
între 20 și 29 conteaz ă foarte mult factorii climatului și factorii relaționali, aceștia tinzând să
aprecieze mai mult relațiile pozitive la locul de muncă, o atmosferă plăcută, și oportunitățile de
dezvoltare în defavoarea salariului.
În ceea ce privește starea de b ine, aceasta s -a dovedit a nu fi influențată în ansamblu de
climatul organizațional sau de satisfacția profesională. Acest lucru fiind luat în considerare, ar
putea atrage atenția celor aflați în ocupația unor posturi de conducere pentru a putea lua măsuri ,
deoarece o lipsă a influenței climatului asupra stării de bine poate semnifica anumite lacune sau
anumite deficiențe în cadrul unor domenii care în mod normal ar avea un impact semnificativ
asupra acestei variabile. Cu toate acestea, din prelucrarea stat istică a datelor s -a putut observa
influența subscalei climatului nonconflictual asupra stării de bine, ceea ce semnifică faptul că
organizația oferă o atmosferă plăcută la locul de muncă, unde managamentul conflictului este unul
eficient. Tot la nivelul c limatului nonconflictual s -a putut observa influența asupra relațiilor

43
pozitive, subscală influențată și de resursele și condițiile formate de climatul organizațional. Toate
acestea denotă faptul că deși la nivel holistic climatul organizațional are nevoie de unele
îmbunătățiri și ajustări, angajații au o atitudine pozitivă în ceea ce privește partea socială a acestuia,
par a aprecia resursele care le sunt puse la dispoziție și simțindu -se confortabil în relațiile cu
ceilalți. O altă caracteristică a climat ului pe care am putut -o observa este aceea că influențează
percepția asupra controlului asupra mediului de lucru, indivizii simțind că dețin controlul asupra a
ceea ce se întâmplă în jurul lor, acest lucru creând un sentiment de siguranță. Concluzionând și
având în vedere rezultatul final, putem sugera că mediul organizațional creat de climatul
organizațional nu reușește să satisfacă în totalitate nevoile angajaților.
Tot asupra stării de bine am putut observa efectele satisfacției profesionale, ca re s-au dovedit
a fi nesemnificative statistic, în ciuda părții teoretice enunțate, care considera în cele mai multe
cazuri satisfacția profesională ca fiind un factor important al stării de bine. Putem observa, la fel
ca în cazul climatului organizațional , că starea de bine a indivizilor este influențată de satisfacție
dacă privim din punctul de vedere al subscalelor. Astfel, starea de bine influențează percepția
controlului asupra mediului, ca și în cazul climatului organizațional. Aceeași scală pare să f ie cea
asupra căreia au efect cele mai multe subscale ale satisfacției, precum procedurile de operare,
natura muncii și recompensele contingente. Am putea concluziona că percepția asupra controlului
mediului înconjurător este o parte considerată a fi subs tanțială în rândul angajaților, aceasta fiind
adesea influențată atât de climatul organizațional cât și de satisfacția profesională. Mai departe s –
a putut observa faptul că subscala reprezentat ă de comunicare are o influență semnificativă
pozitivă asupra a utonomiei, ceea ce întărește concluzia privind stilul de conducere și comunicarea
eficientă, cât și importanța unor relații pozitive la locul de muncă. Mai mult decât atât, angajații
consideră că o comunicare eficientă atât de sus în jos, cât și între grup urile de egali creează
sentimentul de autonomie, aceștia fiind dispuși să își asume responsabilitate pentru munca depusă
și apreciind libertatea care li se oferă în efectuarea acesteia.
Din punct de vedere practic, rezultate acestei cercetări pot fi folositoare în rândul
managamentului companiei pentru o mai bună înțelegere a angajaților și a nevoilor acestora la
locul de muncă. Rezultatele obținute pot duce la o creștere a stării de bine prin modificarea
anumitor factori ai climatului organizațio nal, făcându -se prin această lucrare mai evidente
influențele acestuia asupra stării de bine și asupra satisfacției. Pentru a putea îmbunătății rezultatele
obținute, organizația trebuie să întreprindă anumite modificări în cadrul climatului organizațional.

44
Toate aceste modificări ar putea duce la o creștere a stării de bine care împreună cu satisfacția pot
duce la creșterea productivității și a motivației, ceea ce va duce la progresul întregii organizații.
Mai mult decât atât, rezultatele pot fi utile și an gajaților, pentru că ar putea duce la conștientizarea
factorilor care duc la diminuarea stării de bine și astfel, împreună cu măsurile luate de companie,
aceștia pot acționa individual pentru evitarea factorilor negativi și accentuarea celor pozitivi.

4.2 Limite și direcții noi de cercetare

O primă limită a studiului ar putea fi reprezentată de faptul că datele colectate sunt doar pe
baza unor scale de autoevaluare. Astfel, participanții pot răspunde sincer sau pot oferi și răspunsuri
pe care a ceștia le consideră a fi dezirabile social. Pe de altă parte, este posibil ca respondenții să
aibă o imagine distorsionată asupra climatului organizațional, ceea ce ar duce la modificarea
rezultatelor obținute. Mai mult decât atât, în cadrul lotului de res pondenți se aflau și angajați care
nu depășeau cu foarte mult timp pragul de șase luni de la angajarea în companie. Este posibil ca
fiind angajați relativ noi să nu fi avut timp pentru a internaliza climatul organizației respective.
Un alt aspect limitativ este reprezentată de caracteristica transversală a cercetării. Obiectivele
propuse, în special cele care măsoară variația dintre variabile ar putea fi mai bine expuse prin
intermediul unui studiu care să urmărească evoluția respondenților pe o p erioadă de timp
determinată. Astfel, am putea vedea cum modificarea climatul organizațional influențează starea
de bine și satisfacția în mai multe momente, pe o perioadă mai lungă de timp.
De asemenea, o altă limită este faptul că studiul s -a efectuat într -o companie, nefăcându -se
o distincție între departamente, iar participanții au fost luați aleatoriu, numărul acestora variind de
la un departament la altul. Acest lucru poate duce la o cercetare mult prea generală în ceea ce
privește compania, deoarece fiecare departament are un managament diferit și interacționează
diferit cu celelalte secții. Pentru o cercetare mai exactă se pot strânge un număr egal de respondenți
ca reprezentanți ale diferitelor departamente și se poate face o analiză compar ativă, pentru ca mai
apoi să se poată vorbi de extrapolarea cercetării la întreaga companie. Sau se poate păstra
cercetarea, făcându -se observația că lotul de respondenți este format din reprezentanți ai diferitelor
departamente, ceea ce poate duce la modi ficarea rezultatelor reale. Privind lotul de respondenți,
putem aduce o altă limită privind dimensiunea acestuia. Un număr de 50 de indivizi poate oferi

45
date valabile din punct de vedere statistic, dar nu poate fi suficient pentru a extrapola cercetarea la
o populație extrem de numeroasă.
Analiza datelor orientează către noi direcții de interes în ceea ce privește relația dintre
variabilele măsurate și alți factori precum motivația, implicarea la locul de muncă, nivelul
stresului, perfomanța etc. c are pot constitui elemente principale pentru o cuprindere holistică a
unei percepții mai realiste asupra elementelor studiate.

46
BIBLIOGRAFIE

Abiyev, R., H., Saner, T., Eyupoglu, S., Sadikoglu, G. (2016) . Measurement of job satisfact ion
using fuzzy sets . ScienceDirect Journal, Procedia Computer Science 102, pp. 294 -301;
Armstrong, M. (2006). A Handbook of Human resourse Management Practice, 10th e dition ,
Kogan Page Publishing, London;
Aziri B. (2008). Job Satisfaction: A Literature Re view, Management Research and Practice ,
Vol. 3 Issue 4;
Bradbu rn, N. M., Orden, S., R. (1969). Working Wives and Marriage Happiness . American
Journal of Sociology , Vol. 74, no. 4 , pp. 392 -407;
Cherrington, D. J. (1989). Organizational behaviour . Needham He ights, MA: A lly;
Costa , P., T., McCrae, R., R. (1980). Influence of extraversion and neuroticism on subjective
well-being: Happy and unhappy people. Journal of Personality and Social Psychology, Vol.
38, no. 4, pp. 668 -678;
Cummins, R., A. (1998). The Sec ond Approximation to an International Standard for Life
Satisfaction. Social Indicators Research, Vol. 43, no. 3, pp. 307 -334;
Cummins, R., A. (2000). Personal Income and Subjective Well -being: A review. Journal of
Happiness Studies, Vol. 1, no. 2, pp. 133 -158;
Daud, N. (2015) . Determinants of Job Satisfaction: How Satisfied Are the New Generation
Employees in Malaysia? . ScienceDirect, Procedia Social and Behavioral Science Journal, Vol.
219, pp. 208 -213;
Davis , K., Nestrom, J.W. (1985). Human Behavior at w ork: Organizational Behavior , 7th
edition, McGraw Hill, New York;
Diener, E. (1999 ). Introduction to the special section on the structure of emotion. Journal of
Personality and Social Psychology, Vol. 76, no. 5, pp. 803 -804;

47
Diener, E., Diener, M. (1995). Cross -cultural correlates of life satisfaction and self -esteem .
Journal of Personality and Social Psychology, Vol. 68, no. 4, pp. 653 -663;
Diener, E., Suh, E. (1997). Measuring quality of life: Economic, social, and subjective
indicators. Social Indicator Research , 40 (1 -2), pp. 189 -216;
Diener, E., Suh, E., Fujita, F. (1996 ). Events and subjective well -being: Only recent events
matter . Journal of Personality and Social Psychology, Vol 70, no 5;
Diener, E., Suh, E. , M., Lucas, R. , E., Smith, H. L. (1999). Subjective well -being: Three
decades of progress: 1967 to 1997. Psychological Bulletin, Vol. 125, pp.276-302;
Dodge, R., Daly, A., P., Huyt on, J., Sanders, L., D. (2012). The challenge of defining
wellbeing . International Journal of Wellbeing, Vol. 2, no. 3 .
Ekvall, G. (1990 ). Work climate. Manual of G. E. Organizational Psychology, Stockholm,
Sweden;
George, J.M., Jones, G.R. (2008). Understanding and Managing Organizational behavio r, 5th
Edition, Pe arson/Prentice Hall, New Yersey;
Heady , B., Wearing, A. (1 989). Personality, life events, and subjective well -being: Towards a
dynamic equilibrium model. Journal of Personality and Social Psychology, Vol 57;
Herzberg , F., Mausner B., Synderman B.S. (1959 ). The motivation to work . New York: Wiley;
Hoppock, R. (1935). Job Satisfaction , Harper and Brothers, New York;
Izvercian, M., Potra, S., Ivașcu, L. (2016) . Job Satisfaction Variables: A Grounded Theory
Approach . ScienceDirect, Procedia Social and Behavioral Sciences Journal, Vol. 221, pp. 86 –
94;
Kaliski, B.S. (20 07). Encyclopedia of Business and Finance , 2nd edition, Thompson Gale,
Detroit;
Katz, D., & Kahn, R. (1966) . The social psychology of organizations . New York;

48
Kim-Prieto, C., Diener, E., Tamir, M., Scollon, C. (2005) . Integrating The Diverse Definitions
of Happiness: A Time -Sequential Framework of Subjective Well -Being . Journal of Happiness
Studies, Vol. 6, no.3, pp. 261 -300;
Landy, F., J. (1978). An opponent process theory of job satisfaction . Journal of Applied
Psychology, Vol 63(5);
Larsen, R., J., Ketel aar, T. (1989). Extraversion, neuroticism and susceptibility to positive and
negative mood induction procedures. Personality and Individual Differences Journal, Vol. 10,
no. 12, pp. 1221 -1228;
Likert, R. (1967). The human organization: its management and values . New York;
Lykken, D., Tellegen, A. (1996) . Research with twins. The concept of emergenesis.
Psychophysiology, Vol. 19, pp. 361–373;
Maslach, C., Jackson, S. E., Leite r, M. P. (1996). The Maslach Burnout Inventory , 3rd edition,
Palo Alto, CA : Consul ting Psychologist Press;
Mathis, L. R., Pana ite, N. C., Costache, R. (1997). Managementul resurselor umane, Editura
Economică, București;
Meyer, J., P., Allen, N., J. (1991 ). A Three -Component Conceptualization of Organizational
Commitment . Human Resource Management Review, Vol.1, pp. 61 –89;
Michalos, A., C. (1985). Multiple discrepancies theory. Social Indicators Research, Vol. 16,
no. 4, pp. 347 -413;
Michalos, A., C. (2003). Essays on the Quality of Life . Vol 19, Springer Netherlends, pp 239 –
271;
Morse, N . C., & Reimer, E. (1956). The experimental change of a major organizational
variable. The Journal of Abnormal and Social Psychology , 52(1), 120;

49
Noordin, F., Omar, S., Seha n, S., Idrus, S. (2010). Organizational Climate and Its Influence
On Organizational Commitment. International Business & Economics Research Journal, Vol.
9, no . 2;
Pan, X., Xun, Y. (2002). Developing a scale for secondary school organizational climate.
Educat ional Science Journal of Sout hwest Normal University, no. 4, pp. 123 –126;
Păun, E. (1999). Școala – abordare sociopedagogică , Editura Polirom, Iași ;
Platania, S. (2014). La valorizzazione del capitale umano in ambito lavorativo: la for mazione
al Diversity Management, In: Santisi Giuseppe;
Popescu -Neveanu, P. (1997). Curs de psihologie generală , volumul II, Universitatea din
București ̶ Facultatea de Filozofie, București;
Porter, L., W., Steers, R., M. (1973) . Organizational work and personal factors in employee
turnover and absenteeism . Psychology Bulletin, Vol 80(2);
Ren, J.,G., Hua ng, G.,L., Zheng, B. ,X. (2001 ). Organization culture and climate . In B.X.
Zheng (Eds), Staff member’s culture , Taiwa n: Yuan -Liou Publishing, 63 -170;
Ryff, C. D. (1989). Happiness is everything, or is it? Explorations on the mean ing of
psychological well -being, Journal of Pe rsonality and Social Psychology;
Schaufeli, W., B., Bakker, A., B., Heijden, F ., M.M.A, Prins, J., T. (2009). Workaholism,
burnout and well -being among junior doctors: The mediating role of role conflict. Work&
Stress: An International Jo urnal of Work, Health & Organisations, Vol. 23, no. 2, pp. 155 -172;
Scha ufeli, W., Salanova., M. (2007). Work engagement. Managing social and ethical issues in
ethical issues in organizations, Vol. 135, p. 177;
Schneider, B. (1990). The climate for servic e: An application of the climate construct .
Organizational climate and culture, Vol. 1, pp. 383 -412;
Seligman M . E. P. (2008). Positive Health . Applied Psychology: An International Review, 57:
3-18;

50
Seligman, M. E. P. (2011). Flourish – A new understandin g of happiness and well -being – and
how to achieve them , Nicholas Brealey Publishing, London;
Spector, P. E. (1985). Measurement of human service staff satisfaction: Development of the
job satisfaction survey, American Journal of Community Psychology;
Stănescu, D., Stanciu, Ș., Io nescu, M., Leovardis, C. (2003). Managementul resurselor umane ,
Editura Comunicare.ro, București;
Statt, D. (2004). The Routledge Dictionary of Business Management , 3rd edition, Routledge
Publishing, Detroit, p. 78 ;
Taris, T., W., Horn, J., E.V., Schaufeli, W., B., Schreurs, P., J., G. (2004) . Inequity, burnout
and psychological withdrawal among teachers: a dynamic exchange model . Anxiety, Stress &
Coping. An International Journal, Vol. 17, no. 1;
Ticu, C., Avram , E. (2008). Analiza climatului organizațional. Psihologie organizațional –
managerială , Editura Polirom, Iași;
Tomyn, A. ,J., Cummins, R. ,A. (2011) . The Subjective Wellbeing of High -School Students:
Validating the Personal Wellbeing Index —School Children . Social Indicator Rese arch, Vol.
101, no. 3, pp. 405 -418;
Veenhoven, R. (1999). Quality -of-Life Individualistic Society . Social Indicators Research, Vol.
48, no. 2, pp. 159 -188;
Vîrgă, D., Macs inga, I., Tudorel, O. I. (2013). Actualizarea de sine: de la starea de bine la
viziun ea asupra lumii . Romanian Journal of Applied Psychology, Vol. 15, no. 1, pp. 20 -26;
Warr, P. (1994). A conceptual framework for the study of work and mental health . An
International Journal of Work, Health& Organisations, Vol. 8, no.2, pp. 84 -97;
Yunying, C., Shaobang, S. (199 4). Study on the measurement of teacher job satisfaction .
Psychology Science Journal, Vol. 3 , pp. 146-149;

51
Zhang, J., Liu, Y. (2010). Organizational climate and its effects on organizational variables:
An empirical study . International Journal of Psychological Studies, Vol. 2, no. 2 , p. 189;
Zlate, M. (2004 ). Tratat de psihologie organizațional -managerial ă. Vol. 2, Editura Polirom,
Iași;
Zlate, M. (2007). Tratat de psihologie organizațional -managerială . Vol. 1, Editura Polirom,
Iași;

52
ANEXE

Levene's Test
for Equality of
Variances t-test for Equality of Means
F Sig. t df Sig.
(2-
tailed) Mean
Difference Std. Error
Difference 95% Confidence
Interval of the
Difference
Lower Upper
Satisfactia
Totala Equal
varian ces
assumed .280 .599 –
.812 48 .421 -4.66995 5.75369 -16.23851 6.89861
Equal
variances
not
assumed
–
.828 46.029 .412 -4.66995 5.63895 -16.02038 6.68048
Tabel 7(complet) Variația S atisfacției profesionale în funcție de gen Testul Levene și Testul t

Independent Samples Test
Levene's Test for
Equality of
Variances t-test for Equality of Means
F Sig. t df Sig.
(2-
tailed) Mean
Difference Std. Error
Difference 95% Confidence
Interval of the
Difference
Lower Upper
Satisfactia
Totala Equal
variances
assu med .709 .404 –
2.299 48 .026 -12.56818 5.46691 –
23.56014 –
1.57623
Equal
variances not
assumed –
2.369 47.999 .022 -12.56818 5.30487 –
23.23434 –
1.90203
Tabel 9 (complet) Variația S atisfacției profesionale în funcție de vârstă Testul Levene și Testul t

53

Correlatio ns
Gen Climatul
Organizati
onal Subsc
ala
Sarcin
a la
locul
de
munc
a Subsca
la
Modul
de
organiz
are a
muncii Subscala
Climatul
nonconfli
ctual Subscal
a
Climatul
motivati
onal Subsc
ala
Resur
se si
conditi
i Subsca
la Stilul
de
conduc
ere Subsc
ala
Atitudi
nea
genera
la fata
de
schimb
are Subscal
a
Perform
anta
realizata
fem
ale Satisfacti
a Totala Pearso
n
Correla
tion .596** .541** .573** .244 .475** .663** .314 .292 .548**
Sig. (2 –
tailed) .001 .002 .001 .201 .009 .000 .097 .125 .002
N 29 29 29 29 29 29 29 29 29
Subsc ala
Salariu Pearso
n
Correla
tion .570** .369* .474** .409* .640** .536** .321 .132 .539**
Sig. (2 –
tailed) .001 .049 .009 .028 .000 .003 .090 .496 .003
N 29 29 29 29 29 29 29 29 29
Subs
Promova
re Pearso
n
Correla
tion .247 .084 .204 .071 .456* .308 .241 .065 .006
Sig. (2 –
tailed) .197 .665 .290 .716 .013 .104 .208 .737 .975
N 29 29 29 29 29 29 29 29 29
Subs
Superviz
area Pearso
n
Correla
tion .447* .430* .451* .079 .294 .299 .492** .540** .243
Sig. (2 –
tailed) .015 .020 .014 .684 .121 .115 .007 .003 .205

54
N 29 29 29 29 29 29 29 29 29
Sub
Beneficiil
e
Colateral
e Pearso
n
Correla
tion .313 .070 .329 .258 .383* .347 .176 .031 .232
Sig. (2 –
tailed) .098 .719 .081 .176 .040 .065 .362 .872 .227
N 29 29 29 29 29 29 29 29 29
Subs
Recompe
nse
Conting e
nte Pearso
n
Correla
tion .747** .653** .658** .387* .586** .784** .396* .509** .619**
Sig. (2 –
tailed) .000 .000 .000 .038 .001 .000 .033 .005 .000
N 29 29 29 29 29 29 29 29 29
Subs
Proceduri
le de
Operare Pearso
n
Correla
tion .014 -.009 -.050 -.037 .135 .100 .057 -.056 -.083
Sig. (2 –
tailed) .941 .962 .796 .847 .484 .607 .770 .774 .667
N 29 29 29 29 29 29 29 29 29
Subs
Colegi Pearso
n
Correla
tion .440* .476** .510** .160 .285 .531** .137 .139 .461*
Sig. (2 –
tailed) .017 .009 .005 .406 .134 .003 .477 .472 .012
N 29 29 29 29 29 29 29 29 29
Subs
Natura
Muncii Pearso
n
Correla
tion .524** .560** .549** .318 .412* .617** .094 .180 .479**
Sig. (2 –
tailed) .004 .002 .002 .093 .026 .000 .629 .351 .009
N 29 29 29 29 29 29 29 29 29

55
Subs
Comunic
area Pearso
n
Correla
tion .371* .261 .423* .048 .105 .411* .231 .398* .415*
Sig. (2 –
tailed) .048 .172 .022 .804 .588 .027 .227 .033 .025
N 29 29 29 29 29 29 29 29 29
mal
e Satisfacti
a Totala Pearso
n
Correla
tion .844** .783** .663** .639** .748** .657** .779** .694** .561**
Sig. (2 –
tailed) .000 .000 .001 .002 .000 .001 .000 .000 .008
N 21 21 21 21 21 21 21 21 21
Subscala
Salariu Pearso
n
Correla
tion .709** .579** .598** .433 .759** .545* .658** .544* .483*
Sig. (2 –
tailed) .000 .006 .004 .050 .000 .011 .001 .011 .027
N 21 21 21 21 21 21 21 21 21
Subs
Promova
re Pearso
n
Correla
tion .428 .367 .413 .129 .448* .391 .407 .233 .360
Sig. (2 –
tailed) .053 .101 .063 .576 .042 .080 .067 .310 .108
N 21 21 21 21 21 21 21 21 21
Subs
Superviz
area Pearso
n
Correla
tion .682** .517* .404 .490* .541* .313 .799** .715** .687**
Sig. (2 –
tailed) .001 .016 .069 .024 .011 .167 .000 .000 .001
N 21 21 21 21 21 21 21 21 21

56
Sub
Beneficiil
e
Colateral
e Pearso
n
Correla
tion .407 .453* .482* .253 .342 .523* .270 .172 .152
Sig. (2 –
tailed) .067 .039 .027 .268 .129 .015 .236 .456 .512
N 21 21 21 21 21 21 21 21 21
Subs
Recompe
nse
Continge
nte Pearso
n
Correla
tion .749** .731** .626** .458* .679** .577** .688** .593** .542*
Sig. (2 –
tailed) .000 .000 .002 .037 .001 .006 .001 .005 .011
N 21 21 21 21 21 21 21 21 21
Subs
Proceduri
le de
Operare Pearso
n
Correla
tion .386 .346 .276 .446* .388 .436* .232 .233 .169
Sig. (2 –
tailed) .084 .124 .226 .043 .082 .048 .312 .309 .463
N 21 21 21 21 21 21 21 21 21
Subs
Colegi Pearso
n
Correla
tion .760** .671** .555** .563** .691** .619** .717** .691** .471*
Sig. (2 –
tailed) .000 .001 .009 .008 .001 .003 .000 .001 .031
N 21 21 21 21 21 21 21 21 21
Subs
Natura
Muncii Pearso
n
Correla
tion .611** .600** .476* .665** .325 .189 .662** .648** .491*
Sig. (2 –
tailed) .003 .004 .029 .001 .151 .412 .001 .001 .024
N 21 21 21 21 21 21 21 21 21

57
Subs
Comunic
area Pearso
n
Correla
tion .651** .646** .629** .291 .603** .657** .561** .381 .454*
Sig. (2 –
tailed) .001 .002 .002 .201 .004 .001 .008 .088 .039
N 21 21 21 21 21 21 21 21 21
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2 -tailed).
*. Correlation is significant at the 0.05 level (2 -tailed).
Tabel 10. Corelația pe subscale a variabilelor Climatului Organizațional și Satisfacției
Profesionale

Correlations
Climatul
Organizati
onal Subsc
ala
Sarcin
a la
locul
de
munca Subscal
a Modul
de
organiz
are a
muncii Subscala
Climatul
nonconflict
ual Subscala
Climatul
motivatio
nal Subsc
ala
Resurs
e si
conditii Subscal
a Stilul
de
conduc
ere Subscal
a
Atitudin
ea
general
a fata
de
schimb
are Subscala
Performa
nta
realizata
Starea
de bine Pearson
Correlati
on .219 .215 .132 .273 .119 .260 .169 .165 .077
Sig. (2 –
tailed) .127 .134 .362 .055 .409 .068 .242 .253 .595
N 50 50 50 50 50 50 50 50 50
Subscal
a
Autono
mie Pearson
Correlati
on .081 .094 .022 -.022 .038 .146 .164 .104 -.020
Sig. (2 –
tailed) .577 .518 .877 .878 .795 .311 .255 .472 .889
N 50 50 50 50 50 50 50 50 50
Subscal
a
Control Pearson
Correlati
on .239 .263 .219 .282* .116 .231 .151 .178 .103

58
asupra
Mediului Sig. (2 –
tailed) .095 .065 .126 .047 .424 .106 .296 .216 .478
N 50 50 50 50 50 50 50 50 50
Subscal
a
Dezvolt
are
Persona
la Pearson
Correlati
on .073 .128 .076 .208 .010 .030 .025 .070 -.051
Sig. (2 –
tailed) .616 .377 .599 .147 .946 .836 .865 .627 .724
N 50 50 50 50 50 50 50 50 50
Subscal
a Relatii
Pozitive
cu Alti
Oameni Pearson
Correlati
on .252 .257 .139 .300* .259 .299* .151 .183 .023
Sig. (2 –
tailed) .078 .072 .337 .035 .070 .035 .297 .204 .872
N 50 50 50 50 50 50 50 50 50
Subscal
a Scop
In viata Pearson
Correlati
on .135 .087 .080 .116 -.011 .190 .198 .189 .034
Sig. (2 –
tailed) .349 .546 .583 .421 .941 .187 .169 .189 .813
N 50 50 50 50 50 50 50 50 50
Subscal
a Auto –
Accepta
re Pearson
Correlati
on .119 .049 .001 .246 .059 .177 .013 -.045 .239
Sig. (2 –
tailed) .411 .736 .994 .086 .685 .219 .928 .754 .095
N 50 50 50 50 50 50 50 50 50
*. Correlation is significant at the 0.05 level (2 -tailed).
Tabel 11. Corelația pe subscale a variabilelor Climatului Organizațional și St ării de bine

Correlations
Satisfa
ctia
Totala Subsc
ala
Salari
u Subs
Promov
are Subs
Superviza
rea Sub
Benefic
iile
Colater
ale Subs
Recompe
nse
Continge
nte Subs
Procedu
rile de
Operare Sub
s
Cole
gi Sub
s
Natu
ra
Mun
cii Subs
Comunica
rea

59
Starea
de bine Pearso
n
Correlat
ion .200 .130 .050 .072 -.044 .317* .260 .156 .253 .207
Sig. (2 –
tailed) .163 .368 .729 .621 .764 .025 .068 .279 .076 .150
N 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50
Subscal
a
Autono
mie Pearso
n
Correlat
ion .184 .058 .190 -.072 .176 .274 .255 .019 .008 .282*
Sig. (2 –
tailed) .202 .691 .186 .619 .222 .054 .074 .896 .953 .048
N 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50
Subscal
a
Control
asupra
Mediulu
i Pearso
n
Correlat
ion .298* .241 .196 .028 .014 .455** .351* .158 .336* .246
Sig. (2 –
tailed) .036 .091 .171 .848 .925 .001 .012 .273 .017 .085
N 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50
Subscal
a
Dezvolt
are
Person
ala Pearso
n
Correlat
ion .011 -.041 -.002 .040 -.163 -.017 .178 .035 .121 .091
Sig. (2 –
tailed) .940 .777 .991 .781 .258 .907 .215 .810 .401 .531
N 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50
Subscal
a Relatii
Pozitive
cu Alti
Oameni Pearso
n
Correlat
ion .173 .134 .007 .058 -.067 .263 .197 .228 .158 -.035
Sig. (2 –
tailed) .228 .352 .963 .689 .644 .065 .169 .111 .274 .809
N 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50
Subscal
a Scop
In viata Pearso
n
Correlat
ion .119 -.029 -.076 .280* -.088 .142 .065 .047 .182 .229

60
Sig. (2 –
tailed) .410 .842 .602 .049 .541 .324 .653 .745 .205 .109
N 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50
Subscal
a Auto –
Accepta
re Pearso
n
Correlat
ion .035 .161 -.125 -.020 -.063 .185 .023 .147 .256 .073
Sig. (2 –
tailed) .811 .264 .388 .889 .663 .197 .875 .309 .073 .614
N 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50
*. Correlation is significant at the 0.05 level (2 -tailed).
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2 -tailed).
Tabel 12. Corelația pe s ubscale a variabilelor Satisfacției profesionale și a Stării de bine