Școala Națională de Studii Politice și Administrative [604990]
Școala Națională de Studii Politice și Administrative
Facultatea de Comunicare și Relații Publice
Masterat în Comunicare managerial ă și resurse umane (IF – IFR)
CULTURĂ ȘI COMPORTAM ENT ORGANIZAȚIONAL
Suport de curs
1
Introducere
Cursul își propune abordarea conceptelor, teoriilor și practicilor privind cultura și
comportamentul organizațional.
Studiul culturii organizaționale vizează conceptele fundamentale din perspectivă
psiho -sociologică și aplicațiile lor în m anagementul resurselor umane. Pe de altă parte, cursul
pune în valoare modelele culturale contemporane, în măsură să inspire sau să declanșeze
schimări organizaționale, atitudinale și comportamentale.
Cultura managerială este prezentată atât în contextul culturii organizaționale, cât și al
celor naționale, pentru a forma aptitudini legate de dezvoltarea potențialului resurselor
umane. Studiul de față este corelat cu procesele legate de globalizare și, în mod particular, cu
problematica grupurilor eteroge ne din punct de vedere cultural.
Comportamentul organizațional ( organizational behaviour ) acoperă o plajă largă de
activități: cunoașterea și satisfacerea nevoilor angajaților, înțelegerea dinamicii de grup,
acceptarea și respectarea diferențelor dintre oa meni și a valorilor culturale cu care aceștia vin
în organizație și alte activități manageriale.
Întemeietorul conceptului de comportament organizațional a fost Fritz Roethlisberger
care, împreună cu Elton Mayo, a identificat natura relației dintre comport amentul individual
și comportamentul de grup și influența acesteia asupra productivității muncii. Prima lor
constatare (studiul Hawthorne ) a fost legat ă de importanța relațiilor sociale (informale), care
s-au dovedit a fi mai importante chiar decât sistemu l de salarizare. Împotriva oponenților
„școlii relațiilor umane“, al cărui reprezentant de primă mână rămâne Elton Mayo, abia în
1957 conceptul privind comportamentul organizațional a fost recunoscut de teoreticieni prin
programele de doctorat în domeniu p e care au început să le promoveze în câteva universități
americane.
Domeniul de cercetare al comportamentului organiza țional este multidisciplinar; el se
află la granița sociologiei, psihologiei, antropologiei, economiei, dreptului muncii și
ergonomiei – ea însăși un domeniu de graniță. Macro -comportamentul organizațional, cu
origini în lucrările lui Max Weber, Karl Marx sau Herbert Simon este mai apropiat de
sociologiei. Micro -comportamentul organizațional, preocupat de comunicare, motivare,
învățare, atit udini, dinamica grupurilor, leadership sau dinamica conflictelor, se legitimează
din surse psihologice. Deși aria comportamentului organizațional pare atât de vastă încât
creează iluzia inconsistenței, ea reprezintă totuși liantul fără de care organizațiil e nu pot
supraviețui și nu se pot dezvolta.
Cursul a fost structurat pornind de la cartea apărută în 2005 la Editura comunicare.ro –
Cultură și comportament organizațional , ai cărei autori sunt Ștefan Stanciu și Mihaela
Alexandra Ionescu. Din lucrarea resp ectivă am ales pentru a fi studiate doar capitolele
(modulele) prezentate mai jos. Capitolele care nu sunt enumerate pot fi consultate ca lectură
suplimentară.
Disciplina Cultură și comportament organizațional este prevăzută în planul de
învățământ cu 8 c redite și este obligatorie.
Cele 13 unități de învățare sunt prezentate în medie pe câte 12 pagini (în care sunt
incluse și aplicații, exerciții, studii de caz și teste ). Fiecare unitate de învățare poate fi
asimilată în medie în 14 ore, ceea ce reprezintă suma timpului pentru studiu individual
prevăzut în programa analitică.
Școala Națională de Studii Politice și Administrative
Facultatea de Comunicare și Relații Publice
Masterat în Comunicare managerial ă și resurse umane (IF – IFR)
CULTURĂ ȘI COMPORTAM ENT ORGANIZAȚIONAL
Suport de curs
2
Cuprins
MODULUL 1. CULTURA ORGANIZAȚION ALĂ
Unitatea de învățare 1.1. Concepte privind cultura organizațională
1.1.1. Perspective conceptuale
1.1.2. Teorii și curente în analiz a culturii organizaționale
1.1.3. Cultură și cunoaștere
Unitatea de învățare 1.2. Elementele culturii organizaționale
1.2.1 Cultură și învățare în contextul diferențelor culturale
1.2.2. Elementele culturii organizaționale în calitatea lor de expresii co ncrete
1.2.3. Cultura organizațională ca micropovestire
Unitatea de învățare 1. 3. Aspecte concrete în studiul culturii organizaționale
1.3.1. Tipuri de culturi
1.3.2. Cultur ă, timp și spațiu
1.3.3. Funcțiile culturii
1.3.4. Factorii de influență
1.3.5. Subculturile
1.3.6. Cultură și climat – tensiunea unui raport
Unitatea de învățare 1. 4. Structuri și modele culturale
1.4.1. Izomorfismul paradigmelor structurale și culturale
1.4.2. Harta modelelor culturale
Unitatea de învățare 1. 5. Cultură și conduc ere
1.5.1. Cultura organizațiilor și retorica managerilor de ieri și de azi
1.5.2. Cultura managerial ă
1.5.3. Stiluri de conducere și variabile cultural e
1.5.4. Leadership -ul și organizațiile multiculturale
Unitatea de învățare 1. 6. Diversitate și manage ment cultural
1.6.1. Diversitatea și structura globală a lumii
1.6.2. Problema genului – stereotipuri culturale
1.6.3. Resursele umane și asumarea divesității
1.6.4. Globalismul și etnocentrismul
Școala Națională de Studii Politice și Administrative
Facultatea de Comunicare și Relații Publice
Masterat în Comunicare managerial ă și resurse umane (IF – IFR)
CULTURĂ ȘI COMPORTAM ENT ORGANIZAȚIONAL
Suport de curs
3 MODULUL 2. COMPORTAM ET ORGANIZAȚIONAL
Unitatea de învățar e 2.1. Comportamentul organizațional
2.1.1. Comportament colectiv
2.1.2. Atitudini și comportament
2.1.3. Persuasiunea și manipularea comportamentului
Unitatea de învățare 2.2. Grupul în dinamica organizațională
2.2.1. Individualitate și sociabilitate
2.2.2. Individul, captivul privilegiat al grupului
2.2.3. Comportamentul de grup
2.2.4. Organizațiile și grupurile ca structuri formale și informale
Unitatea de învățare 2.3. Concepte privind grupul
2.3.1. Definirea grupului
2.3.2. Formarea și dezvoltarea grupurilor
2.3.3. Obiectivele grupurilor
Unitatea de învățare 2. 4. Aspecte relavante privind procesele și fenomenele de grup
2.4.1. Structura grupurilor
2.4.2. Statut și rol în grup
2.4.3. Tipologia grupurilor
2.4.4. Procese și fenomene de grup
Unitate a de învățare 2. 5. Echipa
2.5.1. Concepte
2.5.2. Alc ătuirea unei echipe
2.5.3. Via ța în echipă
2.5.4. Munca în echip ă
2.5.5. Echipe versus grupuri
2.5.6. Team building
Unitatea de învățare 2. 6. Teorii privind stilurile de conducere
Unitatea de învățare 2.7. Stiluri de conducere
2.7.1. Stiluri de conducere
2.7.2. O trecere în revist ă a formelo r de conducere
Școala Națională de Studii Politice și Administrative
Facultatea de Comunicare și Relații Publice
Masterat în Comunicare managerial ă și resurse umane (IF – IFR)
CULTURĂ ȘI COMPORTAM ENT ORGANIZAȚIONAL
Suport de curs
4
MODULUL 1. CULTURA ORGANIZAȚION ALĂ
Unitatea de învățare 1.1. Concepte privind cultura organizațională
1.1.1. Perspective conceptuale
1.1.2. Teorii și curente în analiza culturii organizaționale
1.1.3. Cultură și cunoaștere
1.1.1. Perspective conceptuale
Cultura organiza țională a devenit un important obiect de studiu al științelor
managementului prin anii `80. Geert Hofstede (1980), Thomas Pe ters și Richard Waterman
(1982), Terrence Deal și Allan Kennedy (1982) sunt autori ale căror lucrări au generat
explozia cercetărilor asupra conceptului de cultură organizațională. Aceasta nu înseamnă că
preocupările pentru cultura organizațiilor nu au fos t manifeste și până atunci, dar specialiștii
s-au centrat pe observarea, analiza și investigarea unor elemente componente ce nu intrau sub
umbrela unui termen sintetizator. De pildă, valorile, credințele, simbolurile, miturile sau
normele suscitau interesu l teoretic și înainte.
Cultura organizațională reprezintă astăzi identitatea, eticheta și modul de
individualizare a unui grup organizațional, fiind dominată de caracteristici ale culturii
naționale atâta vreme cât membrii săi sunt rezultat ul unor stereotipuri culturale specifice.
Influențată de mediul extern, cultura are și dimensiuni proprii date de caracteristicile
intrinseci ale organizației.
În teoria tradițională a organizației, salariații erau priviți din perspectiva modului în
care executau anumite operații prestabilite, puneau în mișcare mașini și dispozitive sau
îndeplineau unele activități. Așa au apărut și conceptele, folosite încă și astăzi din păcate, de
forță de muncă sau mână de lucru . Tot astfel a apărut și împărțirea muncii în munc ă
productivă (creatori de bunuri materiale), respectiv munc ă neproductivă (personal
neproductiv care se referea la cei ce desf ășurau activități de natură intelectuală).
Test instant
Identificați câteva
dintre valorile și
simbolurile culturale
ale organizației din
care faceți part e și
notați -le în spațiul
alăturat.
Valori: Simboluri:
Exercițiul 1
Care este semnificația conceptului de resurse umane?
Școala Națională de Studii Politice și Administrative
Facultatea de Comunicare și Relații Publice
Masterat în Comunicare managerial ă și resurse umane (IF – IFR)
CULTURĂ ȘI COMPORTAM ENT ORGANIZAȚIONAL
Suport de curs
5
În ultimii ani s -a produs o reconfigurare esențială a semnificației munc ii, anterior
„moralistă și materialistă, rigoristă și scientistă, idealistă și raționalizatoare “ (G.
Lipovetsky, 1996, p. 196).
Majoritatea anagaja ților nu mai privesc munca ca pe o datorie de onoare , nu mai sunt
ascultate îndemnurile conduc ătorilor la pe rseverență și la abnegație, de acum cuvinte goale de
conținut. Această nouă atitudine își are originea în proliferarea mijloacelor de comunicare și,
mai ales, a industriei de consum, ce le oferă oamenilor prilejul de a -și petrece timpul liber
după voie.
Ne afl ăm în plină eră a cultului individualității și al diferenței. Asistăm la revolta de
catifea a lucrătorilor obișnuiți, care își cer dreptul la autonomie, inclusiv în numele
generațiilor trecute, care au muncit sub alte regimuri manager iale (tayloriste, de exemplu).
După valorificarea conceptului de firmă ca organism social , conceptul de cultură
organizațională a fost promovat, pentru că aceasta s -a dovedit a fi puterea magică ce împinge
companiile spre excelență. Gilles Lipovetsky ) configureaz ă astfel coordonatele noii
praradigme manageriale:
… timp de trei sferturi de secol,
managementul s -a vrut ierarhic și tehnocratic,
obiectivul fiind de a controla în totalitate
corpurile productive, de a le planifica, din
afara lor, în cel e mai mici detalii. Astăzi,
gestiunea prin cultură caută să suscite
sistematic adeziunea și motivația oamenilor
prin interiorizarea obiectivelor întreprinderii:
controlul mecanic al corpurilor tinde să fie
înlocuit cu un «control al sufletelor» suplu și Exercițiu l 2
Comentați afirmația de mai sus și aduceți argumente pentru a o susține în funcție de
experiența dumneavostră profesională și socială. Testul de autoevaluare nr. 1
Cosiderați că organizațiile pierd sa u câștigă de pe urma acestei situații?
Întrebare:
Birocrația nu mai poate rezista presiunilor actuale legate de aspirațiile salariaților.
Sistemele ierarhice de conducere pălesc în fața avantajelor sistemelor de tip rețea, în care
fiecare individ reprezi ntă un nod fără de care organizația se stinge brusc. Totul se petrece
ca în cazul unui supercomputer la care un element iese din uz. Aici se pun două probleme.
Pe de o parte, un sistem de tip rețea trebuie alcătuit din noduri , adic ă din specialiști de
valoare egală. Pe de altă parte, acești privilegiați trebuie să adere la același catehism moral.
Așa stând lucru rile, ce se întâmpl ă cu cei care nu subscriu acestor norme?
Comentați textul alăturat
Școala Națională de Studii Politice și Administrative
Facultatea de Comunicare și Relații Publice
Masterat în Comunicare managerial ă și resurse umane (IF – IFR)
CULTURĂ ȘI COMPORTAM ENT ORGANIZAȚIONAL
Suport de curs
6 comunicațional, participativ și simbolic
(coduri, rituri, proiecte, crez), menit să adune
toate energiile și să le pună în slujba unei
aceleaiși comunități de apartenență. Așadar,
valul postmodernist în materie de conducere
aduce cu sine cultura de întreprin dere ca
mijloc de influen țare prin mecanismele
valorizării autonomiei individuale, implicării
și participării.
Geert Hofstede a realizat un studiu asupra culturii organizaționale pe baza unei
cercetări pe care a făcut -o în filialele IBM din 50 d e țări. În urma analizei, el a evidențiat
patru aspecte în funcție de care pot fi abordate culturile:
– distanța mică sau mare față de putere ;
– colectivism sau individualism ;
– feminitate sau masculinitate ;
– nivel scăzut sau nivel ridicat de evitare a incertit udinii.
Hofstede a arătat că fiecare organizație își creează propriul sistem cultural în care se
găsesc structuri remanente ale culturii naționale.
Michel Harris Bond adaugă disc iminatorul orientare pe term en scurt sau lung .
Deal și Kennedy (19 83) au construit următoarea o tipologie a culturilor :
– cultura procesuală (a birocrației ) implicând un grad minim de risc și un feedback
lent;
– cultura riscului maxim caracterizată, așa cum o arată și numele, printr -un grad mare
de risc și feedback lent ;
– cultura jocului dur (muncă constantă și dură) având ca atribute riscul minim și
feedback -ul imediat ;
– cultura masculină sau autoritară ce oferă un feedback imediat dar un risc ridicat.
Rezumat
Ameliorarea condițiilor de muncă și încurajarea comunicării dintre conducere și
anagajați nu mai sunt suficiente pentru a motiva, așa cum se întâmpla în deceniile trecute.
Era culturii de întreprindere bazate pe utilitatea muncii, care promova etica datoriei,
continuitatea în muncă, atașamentul față de organizație și devotamentul față de producție
a apus. Ne găsim în era contractelor pe durată determinată, a relației de parteneriat dintre
organizație și individ. Această relație este mai săracă, dar mai onestă, este nesigură și
temporară.
Rezumat important
Dimensiunile culturii organizaționale s unt:
– distanț a mică sau mare față de putere
– colectivism sau individualism
– feminitate sau masculinitate
– nivel scăzut sau nivel ridi cat de evitare a incertitudinii
– orientare pe termen scurt sau pe termen lung
Școala Națională de Studii Politice și Administrative
Facultatea de Comunicare și Relații Publice
Masterat în Comunicare managerial ă și resurse umane (IF – IFR)
CULTURĂ ȘI COMPORTAM ENT ORGANIZAȚIONAL
Suport de curs
7
Peters și Waterman (1982) au întreprins o cercetare asupra a 40 de organizații din
domenii distincte și au disociat 14 companii performante. Ei au observat că substratul
performanțelor au fost resursele umane și perspectiva organizației asupra oamenilor. Autorii
sunt de părere că cea mai bună opțiune culturală este un model bazat pe încurajarea, prețuirea
și motivarea salariaților. Valorile asociate acestui tip de cultură privilegiat sunt echitatea,
cinstea, siguranța locului de muncă, implicarea și asumarea responsabilității.
Quinn și Rohrbaugh (1983) au construit un cvadruplu pattern de evaluare a
organizațiilor bazat pe două axe: control -flexibilitate și focus intern -focus extern. În primul
rând este vorba de orientarea spre suport – flexibilitate și focus extern – având ca valori
asociate cooperarea, p articiparea, implicarea, asumarea responsabilității, coeziunea,
încrederea reciprocă, umanismul și dezvoltarea personală. În al doilea rând, el se referă la
orientarea spre inovație – flexibilitate și focus intern – oglindind valori precum asumarea
riscuri lor, creativitatea, experimentarea, inițiativa, anticiparea și autogestionarea. Sistemul
mai rezidă în orientarea spre reguli – control și focus intern – reflectând valori ca
formalismul, standardizarea și raționalizarea sarcinilor, respectul pentru autori tate și
orientarea spre scopuri – control și focus extern – valorizează performanța, eficiența,
managementul prin obiective, planificarea, clarificarea obiectivelor individuale și
organizaționale.
După Griffin cultura este constelația de valori , este supo rt de acțiune.
După Diamond cultura organizațională include creații materiale, construcții
conceptuale formale și informale, socializare, îndoctrinare, ritualuri, mituri, teorii de acțiune
enunțate și practicate, personalități ale liderilor, subculturi le, istoria organizației, umorul etc.
Edgar Schein definește cultura ca fiind totalitatea cunoștințel or comune acumulate de
grup, dobândite în urma înfruntării provocărilor lansate de mediu.
Testul de autoevaluare nr. 2
Completați lacuna din textul de mai jos.
Cultura organizațională este esențială pentru postmoderniști. Din punct de vedere
postmodern, o structură de organizare este modelată, reconstruită și recontextualizată de
……………… în care se află.
Considerați că organizațiile pierd sa u câștigă de pe urma acestei situații?
Important!
Valorile culturilor organizațiilor performante au ca suport principii clare:
1. orientarea spre ac țiune ;
2. contactul permanent cu clien ții;
3. autonomie și antreprenoriat ;
4. productivitate prin oameni i;
5. o linie consecventă în afaceri ;
6. consecve nță în susținerea inițiativelor individuale ;
7. formă simplă, personal de conducere minim ;
8. gestionarea abilă a resurselor .
Școala Națională de Studii Politice și Administrative
Facultatea de Comunicare și Relații Publice
Masterat în Comunicare managerial ă și resurse umane (IF – IFR)
CULTURĂ ȘI COMPORTAM ENT ORGANIZAȚIONAL
Suport de curs
8 Defini ții relevante ale culturii organizaționale
J. Lorsch: Cul tura înseamn ă concepțiile managerilor la vârf ai unei companii despre cum
trebuie să acționeze și să -i dirijeze pe ceilalți angajați, dar și cum ar trebui condusă afacerea .
Hampden -Turner: Cultura este ceea ce define ște comportamentul corespunzător, care unește
și motivează indivizii și aduce sol uții acolo unde există confuzie .
R. Griffin: Cultura reprezint ă setul de valori aparținând organizației care -i ajută pe membrii
acesteia să înțeleagă scopul pe care și -l propune, modalitatea de acțiune și ceea ce se
consideră a fi important .
F. Nancy: Cultura organiza țională este o colecție de convingeri și reacții organice aproape
instinctive, de eroi și personaje negative, de reali zări, interdicții și de porunci .
Stanley Davis: Cultura reprezint ă ansamblul de v alori și credințe împărtășite de salariați ,
având anumite semnificații și oferindu -le reguli pentru un comportament acceptat .
N. Oliver și J. Lowe: Cultura organizațională este un set de credințe împărtășite de cea mai
mare parte a personalului, referitoa re la felul în care trebuie să se comporte angajații în
procesul muncii și la cele mai importante scopuri și sarcini pe care l e au de realizat .
R. Kilman: Cultura este definită ca totalitatea principiilor care reunesc membrii organizației.
Acestea conduc la modul în care se iau deciz iile și se abordează problemele .
R. Tessier, Y. Tellier: Cultura organizațională este contituită din forma principiilor care au
fost create, descoperite sau dezvoltate de grup, învățând să -și rezolve problemele de
adaptare și de integrare internă, care s -au dovedit eficiente pentru a fi considerate valabile și
care pot fi predate noilor membri ca fiind justa modalitate de a percepe, de a gândi și de a
simți în legătură cu aceste pro bleme .
Exercițiu l 3
Realizați harta modelului Quinn și Rohrbaugh și indicați situația în care se află
organizația din care faceți parte.
Important!
Cultura organiza țională (Ge ert Hofstede) este:
– holistic ă (reprezint ă mai mult decât suma părților componente);
– determinată istoric (reflectă evoluția organizației de -a lungul timpului);
– conectată la elementele de natură antropologică (simbo luri, ritualuri etc.);
– fundamentată social (este creată de indivizii ce alcătuiesc organizația);
– greu de modificat .
Școala Națională de Studii Politice și Administrative
Facultatea de Comunicare și Relații Publice
Masterat în Comunicare managerial ă și resurse umane (IF – IFR)
CULTURĂ ȘI COMPORTAM ENT ORGANIZAȚIONAL
Suport de curs
9
Testul de autoevaluare nr. 3
Indicați valorile de adevăr ale porpozițiilor de mai jos.
A. La nivelul artefactelor cultura cuprinde c redințe, valori, cunoștințe,
semnificații, simboluri și norme.
B. Nivel spiritual al culturii include modul de viață, interacțiunea și organizarea.
C. Nivelul comportamental de natură materială rezidă în instrumente sau
construcții.
a) A, B, C adev.;
b) A, B ad ev., C fals;
c) A, B, C false.
Rezumat
Elementele culturii organizațiilor sunt: seturile de valori și normele fix ate în
limbaje specifice cu o anumită finalitate, credințele și concepțiile personalului,
obișnuințele, atitudinilor generate de tabuuri, interdicțiile și identificările cu eroii sau cu
proiecțiile organizației ideale, ceremoniile, ritualurile, simbolurile , miturile, experiențele
individuale, standardele sociale și practicile obișnuite.
O cultur ă se sprijină pe un set de norme, valori și metode cuprinse în enunțuri
verbalizate. Altfel spus, există un indicator al culturii ce trebuie întemeiat, construit și
transmis prin limbaj, adică explicit. Pe de altă parte, o cultură are structuri de profunzime,
tacite, care îi asigură stabilitatea, echilibrul, consistența și sunt un suport pentru
conservarea pe termen lung a adeziunii membrilor. Cultura se sprijină în m are măsură pe
nivelul tacit, adică pe acele valori ce rezultă din raportarea la realizările exemplare ce
oferă cadrul și orientarea acțiunii membrilor organizației.
Nivelul tacit rezidă în modele exemplare din care se nasc tradițiile coerente ale
unor val ori tacite referitoare la fundamentele culturii și la problemele specifice. El este
legat de opera unui fondator dar, în realitate, este creația tuturo r membrilor organizației ,
care au un fond comun de cunoștințe, fundamente și judecăți profesionale cvasi -unanime.
Școala Națională de Studii Politice și Administrative
Facultatea de Comunicare și Relații Publice
Masterat în Comunicare managerial ă și resurse umane (IF – IFR)
CULTURĂ ȘI COMPORTAM ENT ORGANIZAȚIONAL
Suport de curs
10
1.1.2. Teorii și curente în analiza culturii organizaționale
Cultura unei organizații este indisolubil legată de organizare și conducere în sensul că
ultimele două produc o cultură, iar cultura le influențează la r ândul ei. Așadar, cultura,
organizarea și conducerea se află într -o relație de interde pendență, dinamică, interactivă.
Abordarea individualist ă trimite la analiza culturii din perspectiva cristaliz ării sinelui
individual în interacțiune cu alți ind ivizi din cadrul organizațional.
Paternitatea pespectivei individualiste îi aparține lui Goffman . Acesta și -a conturat
punctul de vedere pornind de la premisa că viața socială este o scenă, că indivizii sunt actori
care își asumă o anume partitură și anu me roluri, astfel încât să se comunice pe ei înșiși într -o
manieră pozitivă și să -și controleze imaginea socială tot în direcția unei percepții favorabile.
Goffman a numit această viziune dramaturgică . Concluzia lui Goffman este că viața socială,
activităț ile individuale și comunicarea organizațională nu se produc rațional, ci se realizează
inferențial; altfel spus, din mesajele verbale și nonverbale transmise și interpretate în legătură
cu propriul sine și activitatea sa derivă alte mesaje cristalizate în percepții și impresii
structurate mai apoi în reguli și norme. Ca urmare, la nivel organizațional, reproducerea
acestui model presupune ca fiecare organizație să -și coaguleze regulile, normele și scenele
proprii ale spectacolului de comunicare, ale praxisu lui și ale imaginii de sine.
Abordarea holistă tratează cultura în calitate de produs al unor pattern -uri, paradigme
și orizonturi de viață ce includ norme, reguli, constelații de valori, tradiții și ritualuri comune
ce domină într -o organizație.
Abordarea holistă se bazează pe presupoziția că normele, valorile, tradițiile și
modelele sunt de natură transindividuală. Ele au propria lor structură, sunt a priori în raport
cu individul, iar elementele culturale de natură cognitivă, practică sau afecti vă sunt
disponibile ca potențe în organizația respectivă în sensul că, atunci când se produce un
eveniment sau are loc o acțiune, membrii culturii doar activează asocierile comportamentale,
atitudinale, epistemologice aflate deja în cultură.
Temă de reflecție
Considerați că, salariații, dornici să -și controleze și să -și mențină imaginea socială
pozitivă, se vor comporta în aceeași manieră atât în prezența șefului direct cât și în
absența lui? Adică își vor juca rolul asumat la fel de corect?
Testul de autoevaluare nr. 4
Organizațiile îndeplinesc următoarele funcții, caracteristice sistemelor sociale:
funcția de ……………………… a normelor și valorilor, funcția de adaptare și funcția de
integrare.
Există două tipuri de
abordări ale culturii
organizaționale:
abordarea individualistă
abordarea holistă
Școala Națională de Studii Politice și Administrative
Facultatea de Comunicare și Relații Publice
Masterat în Comunicare managerial ă și resurse umane (IF – IFR)
CULTURĂ ȘI COMPORTAM ENT ORGANIZAȚIONAL
Suport de curs
11
Abordarea culturii organizaționale dintr -o perspectivă integratoare, pornind de la
premisa că este o parte a culturii universale, poate satisface într -o măsură importantă
exigențele unui studiu serios. Cultura universală reunește subculturi aflate pe următoar ele
niveluri: cultura națiunilor, cultura zonal -continentală – respectiv cea a religiilor mari, cultura
națională, cultura regional -națională, cultura organizațională, etnică, a vârstelor etc. O
organizație este localizată într -o regiune, adică este parte a culturii regional -naționale;
regiunea face parte dintr -o țară (parte a culturii naționale), plasată la rândul său într -o arie
continentală și confesională (este parte a unei culturi zonal -continentale și religioase).
Verbeke, Volgering și Hessels au analizat definițiile culturii, încercând să determine o
categorie centrală și un set de clustere prin prisma conceptelor de maximă generalitate care
apar în explicarea culturii organizaționale. Ei au identific at patru clustere:
– clusterul 1 curpinde c redințele, valorile, normele, organizarea și se asociază
abordării cognitive;
– clusterul 2 însumează comportamentul, practicile, sistemele și semnificațiile și
corespunde abordării culturii ca variabilă organizațională;
– clusterul 3 rezidă în învățare, pattern -uri, reprezentând abordarea holistică;
– clusterul 4 este un hibrid între abordarea cognitivă și cea a culturii ca variabilă.
Mondy et al. asociaz ă cultura climatului social și psihologic. Cultura „reprezintă
sistemul de valori împărtăși te, credințe și obișnuințe dintr -o organizație care interacționează
cu structura formală producând norme de comportament“. Ea include ipotezele, valorile,
normele, artefactele și standardele ce guvernează comportamentul membrilor organizației.
Totodată are un impact asupra scopurilor asumate de organizație, asupra practicilor de
recrutare și selecție, asupra structurii, politicilor și strategiilor, tipului de merite pe care le
exaltă și, nu în ultimul rând, asupra satisfacției și performanței în muncă a ang ajatului.
Testul de autoevaluare nr. 5
Completați lacuna din textul de mai jos.
Cultura poate fi definită și în termeni de sistem sau hartă de ………………………… .
De reținut:
Desăvârșirea misiunii și obiectivelor asumate de organizație îi revine și culturii
organizaționale. Akio Morita fost președin te la Sony Corporation afirma: „cultura are un
imapct de 10% asupra produselor, serviciilor și operațiilor, dar este procentul cel mai
însemnat. Acești 10% determină reușita sau nereușita“ .
Școala Națională de Studii Politice și Administrative
Facultatea de Comunicare și Relații Publice
Masterat în Comunicare managerial ă și resurse umane (IF – IFR)
CULTURĂ ȘI COMPORTAM ENT ORGANIZAȚIONAL
Suport de curs
12 1.1.3. Cultură și cunoaștere
Lectură facultativă
O lucidă analiză a cunoașterii și manageme ntului cunoașterii a fost realizată de G.
Probst, S. Raub și K. Romhardt. Cunoașterea este, potrivit acestora, „ansamblul de
cunoștințe și de capacități pe care le folosesc indivizii pentru a rezolva probleme. Ea
include teoriile, practicile, regulile coti diene și indicațiile pentru acțiune. Cunoașterea este
bazată pe date și informații însă, spre deosebire de acestea, este legată întotdeauna de
persoane. Ea este construită de indivizi și reprezintă credințele lor despre relațiile cauzale“.
Procesul de gen erare a cunoa șterii gravitează în jurul a două dimensiuni: una
individuală și una colectivă. Dimensiunea individuală se referă la bagajul cognitiv cu care
vine individul în organizație (experiența, capacitățile intelectuale, abilitățile și informațiile).
Bagajul cognitiv individual este o infuzie vitală în dezvoltarea și performanța unei
organizații, dar succesul pe termen lung depinde de coroborarea eficientă a câștigurilor
cognitive ale tuturor membrilor organizației. Succesul unei organizații depinde de
cunoașterea colectivă înțeleasă nu doar ca o sumă a cunoașterii fiecărui individ în parte, ci
ca o integrare dinamică a acesteia în raport cu normele, valorile, regulile și interacțiunile
care se statuează între membrii organizației, adică prin interacțiun e socială.
Atât cunoa șterea individuală cât și cea colectivă nu pot fi ușor de specificat. De
aceea, cunoașterea are un caracter tacit sau intangibil. Cercetătorii japonezi Nonaka și
Takeuchi, analizând modul de producere a cunoașterii în corporații, susț ineau caracterul
său tacit și le reproșau managerilor că înțeleg cunoașterea doar din perspectiva caracterului
ei vizibil, formal și sistematic. Acastă cunoaștere se bazează pe experiență, este cunoașterea
lui văzând și făcând , este un know -how, o cunoaște re în stare practică necuprinsă în reguli
și norme, foarte rar conștientizată (a se vedea similaritatea cu teoria kuhniană despre natura
cunoașterii). Responsabilitatea managerilor rezidă în a converti cunoașterea tacită în
cunoaștere explicită. Nonaka și Takeuchi formalizează patru tipologii de convertire a
cunoașterii:
– socializarea, constând în împărtășirea implicită a cunoașterii tacite prin
experiență (acest tip este predominant în companiile japoneze);
– externalizarea, ca formă de convertire a cunoa șterii tacite în cunoaștere explicită
prin utilizarea metaforei și analizei;
– combinarea și transmiterea cunoașterii explicite de la o persoană la alta (este
folosită, în special, în firmele occidentale – educația de tip MBA);
– internalizarea, convertire a cunoașterii explicite în cunoaștere tacită.
Interacțiunea celor patru modele formează spirala cunoașterii . În acest context
managementul cunoașterii presupune stimularea învățării organizaționale, centrarea pe
exploatarea capacității organizațiilor de a primi și a integra capitalul cognitiv. Toate acestea
pot fi facilitate de orientarea culturii organizaționale. Pfeffer și Sutton susțin că „… în timp
ce firmele investesc milioane de dolari pentru a dezvolta grupuri de management al
cunoașterii, cea mai mare parte a cunoașterii care este realmente folositoare și folosită este
transmisă prin poveștile pe care oamenii și le spun unii altora, prin încercări și erori ce se
produc pe măsură ce oamenii își dezvoltă cunoașterea și abilitățile, prin intermediul
oamenilor lipsiți de experiență care îi observă pe cei mai experimentați și prin oamenii
experimentați ce oferă îndrumare atentă și constantă noilor veniți“.
Școala Națională de Studii Politice și Administrative
Facultatea de Comunicare și Relații Publice
Masterat în Comunicare managerial ă și resurse umane (IF – IFR)
CULTURĂ ȘI COMPORTAM ENT ORGANIZAȚIONAL
Suport de curs
13
Răspunsuri
Exercițiul 1
Conceptul de resurse umane privește individul cu personalitatea, nevoile,
comportamentul și viziuna proprie, pe baza căruia se integrează în grupul de lucru
Testul de autoevaluare nr. 1
Ne afl ăm înt r-o epocă în care a munci pentru colectivitate nu mai este ceva firesc,
devreme ce aspirațiile de realizare și fericire personală sunt pe primul plan. Evitarea
asumării responsabilității, creșterea dezinteresului față de activitatea productivă sau
absente ismul sunt efectele noii orientări a angajaților. Pe de altă parte, nevoia de afirmare
nu poate fi satisfăcută decât în mică măsură în afara organizației. Tendințele de
centrifugare sunt compensate de forțele centripete, care -l determină pe individ să revi nă la
locul de muncă unde o parte dintre aspirațiile lui pot fi împlinite. Managerilor li se cere
acum să gestioneze cu inteligență cele două câmpuri de forțe, punând individualismul în
slujba organizației tot așa cum, altădată, spiritul de echipă și senti mentul datoriei erau
instrumentele care puteau promite succesul ansamblului. În întâmpinarea acestor nevoi,
managerii au încercat s ă găsească noi forme de cointeresare cum sunt programele flexibile
de lucru sau munca la domiciliu.
Testul de autoevaluare nr. 2
cultura
Testul de autoevaluare nr. 3
Raspunsul corect este c)
Testul de autoevaluare nr. 4
reproducere
Testul de autoevaluare nr. 4
înțelesuri
Școala Națională de Studii Politice și Administrative
Facultatea de Comunicare și Relații Publice
Masterat în Comunicare managerial ă și resurse umane (IF – IFR)
CULTURĂ ȘI COMPORTAM ENT ORGANIZAȚIONAL
Suport de curs
14 Unitatea de învățare 1.2. Elementele culturii organizaționale
1.2.1 Cultură și învățare în contextul difere nțelor culturale
1.2.2. Elementele culturii organizaționale în calitatea lor de expresii concrete
1.2.3. Cultura organizațională ca micropovestire
Cunoștințe și deprinderi
La finalul parcurgerii acestei unități de învățare vei înțelege:
– ce este marketingu l ca știință și ca domeniu practic;
– care este statutul marketingului în zilele noastre;
– care e diferența dintre marketing și alte discipline;
La finalul parcurgerii acestei unități de învățare vei putea să:
– definești marketingul independent sau prin compar ație cu alte discipline de studiu;
– identifici diverse abordări specifice evoluției marketingului în timp;
1.2.1. Cultur ă și învățare în contextul diferențelor culturale
O cultur ă nu se moștenește, ci se învață ca set de norme, valori și reguli de
comport ament. Mecanismul de învățare este realizat mai curând prin exemplu, prin
recompensă și pedeapsă, în nici un caz prin educație directă. Învățarea poate fi și explicită
însă, în cea mai mare parte, este tacită.
Contactul cu o cultură nouă se realizează mai întâi în aspectele sale concrete precum
orientarea în timp și spațiu, stilul de comunicare, rutinele profesionale, interacțiunile sociale,
alimentația, obișnuințele legate de vestimentație, ținută, modă, artă, ambientul etc. Nivelul
explicit al culturii s e transformă în timp (de pildă, firmele occidentale adoptă tot mai mult
modelul nord -american iar femeile japoneze cu copii mici nu mai trebuie să renunțe la
serviciu).
Conform lui Mockler (2001), comprehensiunea și guvernarea fină a diferențelor
culturale se axează pe următoarele observații:
– cunoa șterea stereotipurilor pornind de la premisa că nu toți indivizii aceleiași culturi
sunt la fel;
– diferen țele nu sunt întotdeauna de natură culturală – unele dintre aceste țin de
aspecte economice, insti tuționale (politicile organizaționale) sau de personalitate (caracterul);
– aspectele prezente într -o cultur ă nu sunt in erente în alta;
– comprehensiunea propriei culturi ca premis ă pentru înțelegerea altora;
– analiza diferen țelor culturale din propria ța ră facilitează înțelegerea altor sisteme;
– evitarea stereotipurile și nuanțarea judecăților culturale;
– semantica cuvintelor dintr -o limbă este încărcată cultural.
Temă de reflecție
Considerați că dificultățile de învățare au același grad pentru aspectele exp licite și
pentru cele implicite ale culturii organizaționale ?
Școala Națională de Studii Politice și Administrative
Facultatea de Comunicare și Relații Publice
Masterat în Comunicare managerial ă și resurse umane (IF – IFR)
CULTURĂ ȘI COMPORTAM ENT ORGANIZAȚIONAL
Suport de curs
15 Tabloul de mai sus s-a dovedit eficient în activitatea managerilor aflați în organizații i
multiculturale. Totodată, Mockler insistă asupra luării în considerație a unor categorii
culturale, în calitatea lor de referențiale importante pentru manageri:
1. rolul relațiilor interpersonale ;
2. importanta indivizilor și a grupului ;
3. fluxul informațional ;
4. valoarea timpului ;
5. cultura firmei și alți factori insituționali sau ai mediului de afaceri.
Integrarea lor în activitatea managerială poate fi un bun stimulent pentru tranformarea
diferențelor din dușmani în prieteni.
În principiu, transgresarea diferențelor culturale poate fi abordată în mai multe
maniere:
– prin schim barea comportamentului propriu ;
– prin tran sformarea mediului situațional;
– prin renunțarea la proiect (materializată în abandonarea încercării de reconciliere
până la apariția unor condiții mai favorabile);
– folosirea abordării biculturale;
– utilizarea în s ens constructiv a diferențelor;
– o combinație mixtă a celor enunțate anterior.
Aceste abord ări pot fi utilizate cu succes dacă se pornește de la premisa acțiunii
contextuale .
Testul de autoevaluare nr. 1
Care este în opinia dumneavoastr ă ordinea (ierarhia) celor cinci aspecte prezentate
mai sus în funcție de eficiență?
Școala Națională de Studii Politice și Administrative
Facultatea de Comunicare și Relații Publice
Masterat în Comunicare managerial ă și resurse umane (IF – IFR)
CULTURĂ ȘI COMPORTAM ENT ORGANIZAȚIONAL
Suport de curs
16 1.2.2. Elementele culturii organiza ționale în calitatea lor de expresii concrete
Când vorbim despre elementele componente ale culturii ne gândim mai curând la
entități spirituale. Ceea ce ține de latura materială integrăm de regulă l a capitolul civilizație.
Unii autori nu operează cu distincția de principiu dintre cultură și civilizație și includ în
cultură și elemente de natură materială. Noi pornim de la premisa că nivelul material
reprezintă o obiectivare a vieții spirituale, aflat în prelungirea acesteia și, ca atare, este inclus
în conținutul culturii.
Cultura concentreaz ă elemente spirituale și materiale adică obiectiv -subiective. Ele
sunt manifestări concrete ale culturii organizaționale. În opinia lui Triandis (1994) prin
cultu ră obiectivă sunt desemnate artefactele de natură materială din artă și știință. Cultura
subiectivă reunește interpretările indivizilor asupra lumii. Perspectiva lui Triandis nu include
în cultură comportamentul organizațional. În contrapartidă, Kroeber și Kluckhohn (1963)
arată că sistemele culturale cuprind modelele implicite și explicite de comportament,
dobândite și transmise prin simboluri.
Edgar Schein (1985) include în cultura organizațională regularitățile comportamentale
ale interacțiuni lor indivizilor precum limbajul, tradițiile, ritualurile, normele de grup și
valorile normative explicite. El mai atașează filosofia formală tradusă în politici și ideologii
care îi orientează pe membri organizației în raporturile cu clienții, regulile ins tituționale de
natură formală și informală ce definesc modurile de conducere și de reglementare a relațiilor,
apartenența la organizație, climatul socio -moral și arhitectura spațiului organizațional
(mobilier, ordine, ambient etc.), abilitățile personale c a sumă a competențelor așteptate a fi
puse în aplicare în raport cu realizarea sarcinilor de lucru și în relațiile cu mediul exterior
organizației, modurile de gândire, modelele mentale și paradigmele lingvistice (practic toate
elementele cognitive care st ructurează reprezentările, impresiile, gândurile, comunicarea
etc.), semnificațiile activate, modelele comprehensive ale rutinei și evenimentelor asociate
acesteia sau ale realizării sarcinilor de muncă, metaforele și simbolurile ce transpar în idei,
trăiri, imagini despre sine și organizație obiectivate în viața cotidiană.
Important, de re ținut!
La nivel spir itual cultura cuprinde credințe, valori, cunoștințe, semnificații,
simboluri și norme; nivelul comportamental al culturii include modul de viață,
interacțiunea și organizarea. Nivelul artefactelor de natur ă materială rezidă în
instrumente sau construcții. Rezultatele științei, ale artei etc. sunt artefacte de natură
spirituală. Nivelul spiritual influențează zona comportamentală și latura materială. Nu
trebuie neglijat nici faptul că elementele componente ale culturii sunt influențate și de
alte sisteme: so cial, biologic, fizic sau geologic (ecosistemul).
Testul de autoevaluare nr. 2
Completați lacunele din textul de mai jos.
G. Hofstede denunță perspectiva identității dintre cultura națională și cea
organizațională. Cultura națională se definește prin ………………….., pe când cea
organizațională se definește prin intermediul ……… …….. …………
Școala Națională de Studii Politice și Administrative
Facultatea de Comunicare și Relații Publice
Masterat în Comunicare managerial ă și resurse umane (IF – IFR)
CULTURĂ ȘI COMPORTAM ENT ORGANIZAȚIONAL
Suport de curs
17
Simbolurile culturale sunt purtătoare de mesaj sau exprimă filosofia organizației atât
pentru cei din interiorul organizației, cât și pentru cei din exterior. El e pot fi formule, cuvinte,
gesturi, imagini sau obiecte care exprimă un aspect semnificativ, oferind înțelesuri comune
membrilor organizațiilor, permițându -le să comunice și să se armonizeze (denumirea firmei,
logo-ul, inscripționările valorilor după care se ghidează compania). Prin simboluri culturale
se transmit sensuri ce dezv ăluie filosofia, valorile, idealurile, credințele sau așteptările
salariaților organizației.
Simbolurile culturale servesc pentru a exprima anumite concepți i și a promova
anumite valori și comportamente în cadrul firmei; ele contribuie la orientarea gândirii,
comportamentelor și acțiunilor salariaților, la cristalizarea unor comportamente
organizaționale tipice, care predomină la nivelul firmei. Rezumat
Elementele culturii organizaționale pot fi sistematizate astfel:
– credințele și convingerile întipărite în conștiința personalului și de care adesea nu
este conștient;
– valorile și atitudinile pentru care salariații optează și pe care le exhibă;
– comportamentul individual și de grup din cadrul organizației perceput prin
observații spontane și sistematice.
Aceste straturi culturale interacționează, astf el că o schimbare produsă la nivel de
convingeri se reflectă în valorile, atitudinile și comportamentul personalului și, în mod
analog, modificările comportamentului individual și de grup generează schimbări în
convingerile și atitudinile salariaților orga nizației.
Test de autoevaluare
1. Identificați înțelesurile (mesajele) pe care le transmite logo-ul
societății Dacia -Renalut.
2. Identificați mesajele pe care l e transmite logo -ul din figura de
mai jos.
Școala Națională de Studii Politice și Administrative
Facultatea de Comunicare și Relații Publice
Masterat în Comunicare managerial ă și resurse umane (IF – IFR)
CULTURĂ ȘI COMPORTAM ENT ORGANIZAȚIONAL
Suport de curs
18 Valorile au un rol crucial în determinarea orizontului de via ță al persoanei. Problema
genezei valorilor a suscitat o serie de teorii dintre care vom enunța câteva.
Teoria personalistă susține că valoarea își are originea în subiectivitatea persoanei, în
voința sau tră irile sale; este un construct subiectiv, de origine afectivă.
Teoria materialistă atribuie o valoare intrinsecă lucrurilor; altfel spus, valoarea este
extrinsecă individului .
Potrivit teoriilor autonomiste valorile sunt a priori în raport cu subiectul și obiectul.
Psihologii au cercetat sursa valorii relativ la dispozitivele psihice și au afirmat că
voința sau afectivitatea sau ambele determină valoarea.
Teoriile voluntariste sau hedoniste corelează valoarea cu plăcerea sau absența
suferinței; orice are val oare dacă este sursă a plăcerii. Teoriile voluntariste consideră valoarea
ca fiind determinată de voința individului. Teoriile sintetice pledează pentru contribuția
voinței și afectivității în generarea valorii. Există și perspective care pledează pentru i deea că
valoarea este produsă de intervenția aspectelor cognitive (judecata despre un anume lucru
generează valoare).
Normele comportamentale sunt obi șnuințele, tradițiile, ritualurile și ceremoniile în
calitate de reguli nescrise ale organiza ției. Acestea permit manifestarea consensului, a nevoii
de apartenen ță la grup și de securitate. Ele sunt purtătoarele unor simboluri prin a căror
decodificare se comunică anumite mesaje.
Lectură facultativă
Gordon Allport (1991) abordeaz ă valoarea din perspectiva credinței în termeni de
dispoziție cognitivă motorie.
Principiile organizării sistemelor de valori sunt: principiul polarității – două valori
se opun una alteia alcătuind un produs bipolar, în care entitățile se exclud reciproc;
principiul inegalității rangurilor – ca putere valorile nu sunt egale ierarhic; principiul
proximității – valorile cu putere apropiată se poziționează unele în apropierea altora;
principiul unității de sens – valorile care urmăresc același sens au puteri cvasi -egale,
creând unități axiologice; principi ul dominanței ierarhice – o valoare este dominantă în
raport cu valorile ierarhic inferioare.
Normele formale sunt
concentrate în reglementări oficiale și
organizatorice ( canalele de comunicare
oficiale, la seturi de coduri, organigramă,
regulamente, man uale de organizare,
descrieri de funcții și posturi, decizii).
Prevederile cuprinse în normele formale
se referă la comportamentul pe care
angajații trebuie să și -l asume, la
drepturile și obligațiile lor, la securitatea
muncii, relațiile cu clienții, prez ența,
confidențialitatea, evaluarea , acordarea
recompenselor sau sancțiunilor etc.
Normele informale se transmit
oral, prin exemple, și au o mare influență
asupra angaja ților. Ele se referă la relația
șef – subaltern, la relații dintre colegi, la
statu tul perceput, la performanță, putere,
transparență managerială, lucru în echipă,
comunicare, grad de formalism, inovare și
schimbare. Pentru întărirea normelor
organizațiile își dezvoltă un sistem propriu
de sancțiu ni și de recompense, iar
experiența acumu lată în organizație este
decisivă pentru respectarea acestor
cutume.
De reținut
Școala Națională de Studii Politice și Administrative
Facultatea de Comunicare și Relații Publice
Masterat în Comunicare managerial ă și resurse umane (IF – IFR)
CULTURĂ ȘI COMPORTAM ENT ORGANIZAȚIONAL
Suport de curs
19 Ritualurile și ceremoniile sunt activități de na tură colectivă cu ecouri în îndeplinirirea
obiectivelor organizaționale și în atingerea performanței. Ele sunt foarte importante din punct
de vedere al reglării atașamentului, încrederii și implicării în angrenajul organizațional.
Prin intermediul ritualu rilor și ceremoniilor se programează anumite evenimente și
modul lor de derulare, sărbătorindu -se valori și comportamente majore din cadrul culturii
organizaționale.
Un ritual reprezint ă un set de acțiuni planificate, cu conținut dramatic, prin care
anumit e valori organizaționale capătă o expresie culturală.
După Trice și Beyer (în Nicolescu, 1999) poate fi structurată următoarea tipologie a
ritualurilor:
– ritualuri de trecere , având ca obiect schimbarea posturilor, statutelor și rolurilor
indivizilor în v iața organizațională;
– ritualuri de degradare , trimi țând la o pierdere de poziție, status, rol și putere etc.;
– ritualuri de recunoaștere , constând în aprecierea performanțelor sau realizărilor
membrilor organizației;
– ritualuri de reînnoire , implicân d redimensionarea unor procese și acțiuni
organizaționale;
– ritualuri de integrare , având scopul de a ini ția și dezvolta sentimentul de afi liere;
ele reunesc evenimentele religoase sau laice la care particip ă membrii organizației;
– ritualuri de reducere a conflictelor , având menirea de a introduce scheme de
atenuare și stingere a conflictelor.
La acestea mai ad ăugăm ritualurile de marcare a frontierelor organiza ționale, ce
contribuie la întărirea culturii prin sancționarea sau trasarea limitelor puter ii și tabuurile
referitoare la trecerea sub t ăcere a unor evenimente nedorite produse într -o organizație
considerate surse de stres și dezechili bru. Tabuurile pot ap ărea în cazul evenimentelor
dezastruoase produse în interiorul organizației, forțelor concu rente considerate parazite,
asocierilor nedorite legate de produse, simboluri, evenimente din afara organizației (zvonuri
rău voitoare).
Test instant
Care sunz ritualurile de degradare și ritualurile de recunoștere pe care le cunoașteți
din experiența dumneavoastră ?
Exercițiu
Proiectați un ritual de integ rare care să contribuie la rapida adaptare a noului
salariat în organizația dumneavoastră ?
Testul de autoevaluare nr. 3
Alegeți variantele adevărate din meniul de mai jos.
Ritualurile sunt:
a) un set de acțiuni planificate;
b) acțiuni cu un conținut dr amatic;
c) un set de tradiții;
d) un set de valori cu puteri cvasi -egale.
Școala Națională de Studii Politice și Administrative
Facultatea de Comunicare și Relații Publice
Masterat în Comunicare managerial ă și resurse umane (IF – IFR)
CULTURĂ ȘI COMPORTAM ENT ORGANIZAȚIONAL
Suport de curs
20
Produsele artificiale verbale sunt alte obiectiv ări ale culturii, reunind jargonul
profesional, sloganurile, miturile, legendele.
Jargonul profesional înseamnă schimbul de mesaje cu o anumită semnificație.
Limbajul organiza țional face aluzie la cuvintele și frazele tipice folosite de oameni pentru a
se referi la ei, la alții sau la evenimente și la o rganizație. Exemplele sunt numeroase: gazdă
sau oaspete în loc de client , clientul nostru, stăpânul nostru ș.a.
Miturile au rolul de a comunica mai departe evenimentele marcante sau insolite ale
organiza ției. Ele mențin active valorile, comportament ele și simbolurile organizației.
Totodată întăresc cultura și sunt un bun suport pentru învățare în cazul noilor veniți. Miturile
sunt povești ce poartă și întăresc valorile, credințele, convingerile și atitudinile membrilor
organizației, fiind surse de mo dele comportamentale.
Literatura domeniului a grupat miturile în func ție de trei teme principale:
– egalitate v s.inegalitate (mitul deținătorului de putere sau mitul umanității șefului );
– securitate versus insecuritate ;
– reacție în situații critice .
Istorioarele se povestesc în mod repetat, versiunea ultimă adăugând uneori detalii noi,
mai mult sau mai puțin fictive și contribuind la întipărirea lor în memoria salariaților și la
actualizarea așteptărilor pe care le înglobează.
Actorii sunt indivizii care își asumă roluri mai mult sau mai puțin importante în
organizație și care au o viață scurtă, fiind repede trecuți în uitare. Eroii, în schimb, sunt
indivizi exemplari ce populează antologia umanului în organizație. Ei sunt cei care
structureaz ă în general cultura și imaginea organizației.
Perspectivele constau în acele idei, ac țiuni și reguli care îi susțin pe membrii
organizației și, implicit, organizația însăși în a reacționa adecvat la diverse situații de muncă.
Statutele și rolurile personalului nu sunt considerate de to ți specialiștii drept parte
integrantă a culturii organizaționale. Ele se află la intersecția dintre cultura organizațională,
individ și colectivitate și sistemul organizatoric al firmei, pe care le influențează activ.
Perspectivele i ndividului se refer ă la sistemul de promovare, la criteriile de selecție
sau la metodelele de perfecționare.
Testul de autoevaluare nr. 4
Asociați urmatoarelor concepte definițiile corespunzătoare:
1. ritualurile de degradare
2. ritualurile de integrare
3. ritualurile de trecere
a. au scopul de a iniția și dezvolta sentimentul de afiliere; ele reunesc
evenimentele religoase sau laice la care participă membrii organizației.
b. se referă la o pierdere de poziție, rol, status și putere etc.
c. au ca obiect schimbarea posturilor, statut elor și rolurilor indivizilor în viața
organizațională.
Comentați valoarea de adevăr a sloganului:
Clientul nostru, stăpânul nostru !
cu referire la una dintre organizațiile economice pe care le cunoaștreți.
Școala Națională de Studii Politice și Administrative
Facultatea de Comunicare și Relații Publice
Masterat în Comunicare managerial ă și resurse umane (IF – IFR)
CULTURĂ ȘI COMPORTAM ENT ORGANIZAȚIONAL
Suport de curs
21
De reținut
În interiorul aceleia și organi zații se manifestă patru tipuri de integrare a
individului în cultura organizațională:
1. Reproducerea exact ă și integrală în structurile mentale ale indivizilor a
valorilor, credințelor, simbolurilor și semnificațiilor organizației .
2. Reproducerea parți ală a sistemului cultural al organizației în schemele
mentale ale membrilor săi (mod de integrare mai răspândit). Valorile, credințele și
simbolurile organizației exercită doar o influență relativă care contribuie la modelarea
cadrului mental al angajațilo r.
3. Relația de tip metacultural presupune existența unor indivizi aflați de multă
vreme în organizație, care înțeleg bine sistemul de valori și credințe, socializarea și
așteptările membrilor. Totuși, din diverse motive, ei s -au distanțat de aceste feno mene și
evită structurarea mentală care însoțește de obicei apartenența la o organizație. Această
particularitate dă indivizilor respectivi posibilitatea de a juca un rol important în timpul
perioadelor de schimbări radicale și de transformare a organizați ei. Ei sunt credibili în fața
celorlalți membri pentru că sunt din interiorul lor și le înțeleg bine așteptările, dar rămân
imuni la constrângerile impuse spiritului de puternica socializare într -o cultură. Ca urmare
sunt capabili să evalueze lucid schimbă rile inerente și mijloacele necesare împlinirii lor.
4. Refuzul individului de a se integra și menținerea unei relații interesate fie ca
proprie opțiune, fie pentru că organizația nu -i oferă individului o formă de relație care să -i
convină mai mult.
Aceste modalit ăți de integrare într -o cultură se pot manifesta simultan în aceeași
organizație. Totuși, culturile fundamentate pe o socializare avansată se debarasează rapid
de indivizii care nu vor să adopte sistemul de credințe și valori pe care îl propune
organizația.
Rezumat
Elemente informale ale culturii organizaționale:
– Ritualurile și ceremoniile
– Produsele artificiale verbale
– Jargonul profesional
– Miturile
– Istorioarele
– Actorii
– Perspectivele
– Statutele și rolurile personalului
–
Temă de reflecție
Oamenii v in într -o organizație cu propriile idei despre bunăstare, fericire, despre
șefi și subordonați; ei au propriile convingeri despre comportament și limbaj, au eroii lor.
Toate acestea fac parte din valorile pe care le respectă și le promovează. Organizația
însăși are propriile standarde privind clienții, produsele și relațiile de muncă, pe care le
promovează prin intermediul agenților săi în scopul integrării noilor membri. Cultura se
bazează, la nivelul mai profund, pe principii subiacente, care de obicei su nt inconștiente,
dar care se transformă, treptat, pe măsură ce organizația găsește răspunsuri la anumite
probleme, în convingeri puternice, a căror valabilitate nu mai este pusă în discuție.
Școala Națională de Studii Politice și Administrative
Facultatea de Comunicare și Relații Publice
Masterat în Comunicare managerial ă și resurse umane (IF – IFR)
CULTURĂ ȘI COMPORTAM ENT ORGANIZAȚIONAL
Suport de curs
22 Pentru a ilustra diferențele culturale dintre cele două paradigme de management, iată
conținu tul unei scrisori pe care directorul de la Matsushita Electric Company a trimis -o unor
manageri nord -americani (Stog, Larisa, Caluschi, Mariana (coordonatori), Psihologia
managerialã , Editura Cartier, Chișinãu, 2002).
Noi vom câștiga, iar vestul industrial va pierde; noi nu putem face nimic ca să vă
ajutăm, deoarece cauzele eșecului se află în dumneavoastră înșivă.
Firmele dumneavoastră sunt construite pe baza modelului Taylor și chiar mai rău
decât atât, acesta este înrădăcinat în capetele dumneavoastră. Cadrele de conducere
gând esc, în timp ce muncitorii sunt salahorii dumneavoastră, fiind convinși profund că
aceasta este abordarea corectă de a desfășura activitatea economică.
Pentru dumneavoastră, esența managementului constră în a scoate ideile din
capetele dumneavoastră de șef i, punându -le în mâinile muncitorilor să le exectute.
Noi am depășit modelul lui Taylor; activitatea economică în prezent este atât de
complexă și dificilă, supraviețuirea firmelor atât de încadrată într -un mediu a cărui
imprevizibilitate, concurență și lu ptă cu pericolele se amplifică, existența lor în
continuare depinzând de mobilizarea zilnică a fiecărui dram de inteligență.
Pentru noi esența managementului este în mod precis tocmai această artă de a
mobiliza și asambla resursele intelectuale ale tuturor angajaților în interesul firmei.
Deoarece am evaluat mai bine decât dumneavoastră noile sfidări tehnologice și
economice, noi știm că inteligența unui mănunchi de tehnocrați, cât de inteligenți și
sclipitori ar fi, nu mai este suficientă pentru a le abord a ca resurse reale de succes.
Numai prin valorificarea puterii combinate a creierelor tuturor salariaților săi, o
firmă poate face față turbulenței și constrângerilor mediului ambiant…
Conducătorii dumneavoastră cu deschidere socială, adesea plini de bun e intenții,
cred că datoria lor este să protejeze salariații din cadrul firmelor în care lucrează. Spre
deosebire de ei, noi suntem realiști și considerăm că datoria noastră este să facem
salariații să apere firmele respective, care îi vor răsplăti însutit pentru dedicarea
contribuției lor. Procedând astfel, noi ajungem să fim mai sociali decât dumneavoastră.
Școala Națională de Studii Politice și Administrative
Facultatea de Comunicare și Relații Publice
Masterat în Comunicare managerial ă și resurse umane (IF – IFR)
CULTURĂ ȘI COMPORTAM ENT ORGANIZAȚIONAL
Suport de curs
23 1.2.3. Cultura organizațională ca micropovestire
Răspunsuri
Testul de autoevaluare nr. 1
Toți factorii au valoare ridicată în funcție de context.
Testul de autoevaluare nr. 2
valori
practicilor
Testul de autoevaluare nr. 3
Variantele corecte sunt: a) și b)
Testul de autoevaluare nr. 3
2-a, 1-b, 3-c
Lectură facultativă
Criza marilor nara țiuni întemeietoare ( metanara țiunile ) a provocat o criz ă de
identitate și de identificare. Metapovestirile s unt substituite cu pluralități de sisteme
menite să construiască identități și identificări contextuale ( micronara țiuni). De la filme,
știri și reclame publicitare până la ceea ce structurează interesul acestui capitol și anume
cultura organizației, toate acestea reprezintă astfel de forme de identitate.
În plan organiza țional, cultura este o micropovestire de legitimare. Faptul că
Lyotard (1993) spune că „lumea postmodernă rafinează sensibilitatea noastră la diferențe
și ne întărește capacitatea de a supor ta incomensurabilul“ se poate converti în a susține că,
atunci când indivizii nu s -au mai putut legitima prin valori tari în dimensiunea productivă,
pragmatică a vieții lor, s -a făcut apel la „spiritul de corporație“, care înseamnă atribuirea
de sens print r-o micropovestire acolo unde se instalează vidul de semnificație. Spațiul
dezolant, golit de semnificație universală este umplut cu enciclopedia de sensuri din care
fiecare alege ceva convenabil, ca dintr -un magazin de gadget -uri.
Noile paradigme ale mana gementului spun fiecare mici pove ști despre lume în
acord cu spiritul timpului, cu modelele culturale sau/și cu structurile stabile ale culturilor
naționale. Scenariul actual al organizațiilor, în epoca supertehnologiei, a inflației
informaționale, a confi rmării pe criteriul eficienței, este bazat pe miza performanței. În
ultimă instanță, ceva este bun, dezirabil, inclusiv cultura companiei, dacă articulează și
întreține hic et nunc competența performantă care este prin sine vandabilă. Cotarea la
bursa comp etențelor este seducția unei culturi organizaționale deși, conform aceluiași
Lyotard, „această logică a celui mai performant este fără îndoială inconsistentă în multe
privințe, mai ales în cea a contradicției existente în spațiul social economic: ea doreșt e în
același timp mai puțină muncă (pentru a reduce costurile de producție) și mai multă
muncă (pentru a ușura povara pe care o reprezintă pentru o societate populația inactivă)“.
Școala Națională de Studii Politice și Administrative
Facultatea de Comunicare și Relații Publice
Masterat în Comunicare managerial ă și resurse umane (IF – IFR)
CULTURĂ ȘI COMPORTAM ENT ORGANIZAȚIONAL
Suport de curs
24 Unitatea de învățare 1.3. Aspecte concrete în studiul culturii organizaționale
1.3.1. Tipuri de culturi
1.3.2. Cultur ă, timp și spațiu
1.3.3. Funcții le culturii
1.3.4. Factorii de influență
1.3.5. Subculturile
1.3.6. Cultură și climat – tensiunea unui raport
Cunoștințe și deprinderi
La finalul parcurgerii acestei unități de învățare vei înțelege:
– ce este marketingul ca știință și ca domeniu practic;
– care este statutul marketingului în zilele noastre;
– care e diferența dintre marketing și alte discipline;
La finalul parcurgerii acestei unități de învățare vei putea să:
– definești marketingul independent sau prin comparație cu alte discipline de studiu;
– identifici diverse abordări specifice evoluției marketingului în timp;
1.3.1 . Tipuri de culturi
Charles Handy (1993) conceptualizează patru tipuri de culturi organizaționale pornind
de la o taxonomie a structurilor organizaționale cu observația că acestea nu se regă sesc în
realitate în stare pură:
– cultura puteri;
– cultura rolului;
– cultura de tip sarcin ă;
– cultura de tip persoan ă.
Cultura puterii este specific ă companiilor antreprenoriale, de mici dimens iuni, de
genul structurilor organizaționale politice, sindicatelor etc. Organizația astfel structurată
are avantajul conferit de rapida adaptare la cerințele unei piețe dinamice. Acestui gen
cultural îi este asociată ca imagine pânza de păianjen . Principal ele caracteristici rezidă în
comunicarea de sus în jos, controlul centralizat, decizia fiind expresia puterii și nu a
procedurilor. Acest tip de sistem este atractiv pentru indivizii axați pe putere, pe asumarea
riscului sau pe controlul resurselor. Succes ul depinde de agresivitate și de capacitatea de a
lucra într -o atmosferă concurențială. Centrul de autoritate impune o comunicare radial ă, în
care deciziile se transmit de la centru către structurile periferice, iar informațiile parvin de
la periferie cătr e centru. Membrii grupului depind de centru și au nevoie de a le fi
asigurată securitatea. Sunt promovate obediența, loialitatea și performanța individuală,
cerându -li-se salariaților să fie tenace și să aibă o bună rezistență fizică și psihică. Pentru
că deciziile sunt adoptate „la vârf“, fără consultarea salariaților, atmosfera este stresantă.
Controlul este riguros, iar satisfacția în muncă este minoră. Ca urmare, fluctuația de
personal are o rată ridicată.
Școala Națională de Studii Politice și Administrative
Facultatea de Comunicare și Relații Publice
Masterat în Comunicare managerial ă și resurse umane (IF – IFR)
CULTURĂ ȘI COMPORTAM ENT ORGANIZAȚIONAL
Suport de curs
25
Cultura rolului este caracteristică organiza țiilor birocratice, standardizate și
formalizate; ei îi este asociată imaginea piramidei sau a templului grecesc . Puterea este
expresia influențării prin reguli și proceduri, adică puterea poziției. Organizațiile centrate
pe rol funcționează bine doar în m ediile stabile, neconcurențiale și sunt guvernate după
formulele birocrației mecaniciste. Coloanele „templului“ îi reprezintă pe salariați, iar
acoperișul pe conducători – o diferențiere clară a statutului fiecăruia. Fără „acoperiș“
salariații ar fi lipsiț i de orientarea strategică și de protecție, iar fără „coloane“ conducerea
nu ar avea sens. Funcționarea este asigurată prin roluri atribuite personalului, căruia i se
cere disciplină, ordine, respectarea procedurilor și regulilor de ordine interioară. Pentru
indivizii lipsi ți de dinamism, cărora nu le este caracteristică creativitatea, dar și celor care
au drept ancoră a carierei stabilitatea, atmosfera este protectoare. Comunicarea este
formală, ascendentă în ceea ce privește informarea și descendentă în p rivința transmiterii
deciziilor, ordinelor și mesajelor care vizează coordonarea muncii. Acest tip de sistem
este mai greu receptiv la schimbare și se adaptează dificil acesteia.
Cultura de tip sarcin ă
caracterizeaz ă organizațiile matriceale
(melanj al s tructurii funcționale cu cea de
proiect), iar autoritatea provine din
capacitatea de expertiză. Este importantă
realizarea sarcinilor de către specialiști
printr -un efort conjugat. Este o cultură ce
încurajează echipa neatribuind roluri, în
sensul că este relevantă colaborarea cu
specialiști din zone diferite.
Cultura de tip persoan ă este
prezent ă în organizațiile construite pentru
indivizi care sunt deja instituții prin ei înșiși
(exemplele posibile sunt asociațiile
profesionale, birourile de consultanță ). Este
evident că puterea rezidă în calitatea lor de
a fi foarte vizibili profesional. De aceea,
imaginea asociată acestui tip de cultură este
constelația. Ierarhia, formalismul sau
standardizarea sunt excluse.
Testul de autoevaluare nr. 1
Completați l acuna de mai jos cu una dintre variantele puse la dispoziție în meniu.
…….. ……………………….. …………. este specifică companiilor antreprenoriale, de mici
dimensiuni, de genul structurilor organizaționale politice, sindicatelor etc. Orga nizația
astfel structurată are avantajul conferit de rapida adaptare la cerințele unei piețe dinamice.
a) cultura rolului;
b) cultura puterii;
c) cultura de tip sarcină;
d) cultura de tip persoană.
cultura de tip
persoană cultura de tip
sarcină cultura puterii cultura rolului Exerc ițiu
Înscrieți în tablou l de mai jos avantajele și dezavantajele fiecărui tip de cultură.
AVANTAJE
DEZAVANTAJE
Școala Națională de Studii Politice și Administrative
Facultatea de Comunicare și Relații Publice
Masterat în Comunicare managerial ă și resurse umane (IF – IFR)
CULTURĂ ȘI COMPORTAM ENT ORGANIZAȚIONAL
Suport de curs
26
Jeffrey Sonnenfeld descrie patru t ipuri de culturi: cea a academiei, a echipei de
baseball, a clubului și a fortăreței.
Membrii culturii
academiei au
competențe înalte;
ei sunt aleși încă
din perioada
studiilor
universitare și sunt
unii dintre cei mai
merituoși studenți.
Performanța este
asociată dobândirii
statutului de
expert,
promovarea
ierarhică are drept
criteriu munca, iar
angajații sunt fideli
organizației care,
la rându -i, le
facilitează
dezvoltarea
profesională.
Cultura academiei
este specifică
universităților,
spitalelor,
organi zațiilor care
întrețin o relație
strânsă cu mediul
universitar.
Cei care aparțin
culturii echipei de
baseball sunt de
regulă liber
profesioniști, au
competențe
recunoscute și
mobilitate pe piața
muncii pentru că
sunt foarte
solicitați. Drept
consecință, aceștia
sunt motivați
financiar foarte
bine, dispun de un
spațiu mare de
libertate și
lucrează pentru
mai multe firme.
Organizațiile cu o
astfel de cultură
sunt organizații
care își asumă
riscul, oferă
feedback imediat,
au o atitudine
proactivă la
influențele
mediului extern.
Agențiile de
publicitate, băncile
de investiții sau
firmele de brokeraj
subîntind o cultură
de acest tip.
Cultura de club
este caraterizată
prin securitate și
stabilitate, evocând
o viziune
paternalistă despre
organizație.
Valorile atașate, pe
lângă cele enunțate
mai sus, sunt
fidelitatea față de
organizație,
împărtășirea și
asumarea misiunii,
scopului și
obiectivelor
organizaționale.
Sunt promovați
oamenii d in
interior, iar
ascensiunea
ierarhică este, de
regulă, lentă.
Organizațiile care
dezvoltă acest tip
de cultură sunt
cele militare sau
religioase.
Cultura de tip
fortăreață este o
cultur ă de asediu
pentru că printre
atributele sale se
numără
instabilitatea,
insecuritatea,
starea de
provizorat.
Organizațiile cu o
atare cultură nu
oferă șanse de
dezvoltare și
continuitate a
carierei
angajaților, nu
promovează valori
precum
atașamentul,
fidelitatea,
identificarea sau
securitatea. Este
proprie firmelor
din domeniul
petrolier sau
hotelier.
Temă de reflecție
Cum ar funcți ona o organizație în care o parte a salariaților aparține culturii
academiei, celaltă parte venind dintr -un mediu în care era promovată cultura de tip
fortăreață?
Școala Națională de Studii Politice și Administrative
Facultatea de Comunicare și Relații Publice
Masterat în Comunicare managerial ă și resurse umane (IF – IFR)
CULTURĂ ȘI COMPORTAM ENT ORGANIZAȚIONAL
Suport de curs
27
Culturi particulare (Deal și Kennedy − 1982):
1. Cultura tough guy sau macho este caracterizată printr -un nivel ridicat de risc,
rezultate rapide, feedback prompt, orientare pe termen scurt, dăm lovitura .
2. Cultura work hard , play hard are u n nivel de risc scăzut, rezultate rapide,
presupune combinarea acțiunii cu plăcerea. Succes ul depinde de perseveren ță și persistență,
iar valorile gravitează în jurul clienților.
3. Cultura bet your company implic ă un nivel ridicat de risc, un feedback lent, este
focalizată pe viitor și orientată pe termen lung. Se bazează pe enunțul potrivit căruia ideile
bune merită o șansă pentru se dezvolta.
4. Cultura proces are ca proprietăți riscul minimal și feedback -ul lent. Ea este
focalizată pe cum trebuie făcut nu pe ce trebuie făcut .
Text facultativ
Schein a analizat culturi le ocupaționale prezentate mai jos .
Cultura operatorului este prezentă în aproape orice fel de organizație, în toate
departamentele sale funcționale. Presupoziția de la care pornesc operatorii este aceea că
există situații nuanțate și imprevizibile. Valorile atașate sunt competența, prezența de
spirit, comunicarea, creativitatea, flexibilitatea și spiritul de echipă. Inovația și
imprevizibilul situațiilor se lovesc de rigorile ierarhiei și formalismului; ca urmare,
operatorii se simt suspendați între cele dou ă presiuni.
Cultura inginerului este specific ă organizațiilor ce manipulează tehnologia.
Presupoziția ce întreține acest tip de sistem cultural este accea că există soluții obiective,
imparțiale cu cât sunt mai dezantropomorfizate, adică mai științifice. A ltfel spus, inginerii
cred că sistemele, produsele și aplicațiile tehnologice, prin caracterul lor standardizat și
automatizat, sunt capabile să asigure fiabilitate, securitate și durabilitate (acestea sunt de
altfel și valorile specifice culturii). Factor ul uman este important doar în măsura în care
răspunde standardizat la stimuli.
Cultura directorului executiv este împărtășită la nivelul managerial superior și se
întemeiază pe ideea că țelul unei organizații constă în a face bani. Este un loc comun a
spune că managerii de top nu mai sunt conectați la problemele de la baza organizației și
ajung să conducă cvasi -impersonal. Într -o astfel de subcultură ocupațională, angajatul este
un consumator de resurse, nu un producător.
Important
Un tip aparte de cultur ă este cea informațională. Marchand definește cultura
informațională ca „suma valorilor, atitudinilor și comportamentelor care influențează
modul în care oamenii identifică, colectează, organizează, prelucrează, comunică și
folosesc informațiile“. El argumentează importanța culturii informaționale astfel: în
prim ul rând ea este un element de bază în gestionarea schimbării (integrarea surselor
informaționale economice, politice, tehnologice, sociale, de piață este importantă într -o
lume guvernată de ritmul circulației informației); în al doilea rând, tehnologia inf ormației
este vitală în comunicarea internă și externă, iar diferențele culturilor informaționale sunt
puncte nevralgice în implementarea schimbărilor de natură informațională.
Întrebare
Poate cultura informațională să diminueze valorile unei culturi or ganizaționale
tradiționale, puternice ?
Școala Națională de Studii Politice și Administrative
Facultatea de Comunicare și Relații Publice
Masterat în Comunicare managerial ă și resurse umane (IF – IFR)
CULTURĂ ȘI COMPORTAM ENT ORGANIZAȚIONAL
Suport de curs
28 După Marchand , metaforele descriptive asociate culturilor organizaționale ascund
presupozițiile legate de tipurile de culturi informaționale. Potrivit metaforei militare ,
organizația este o armată în care comanda, cont rolul, comunicarea și informațiile strategice
determină succesul. Metafora utilajului concepe organizația ca pe un utilaj care are nevoie de
reglaje subtile sau reparații (această metaforă a condus la apariția conceptului de
reengineering ). Metafora organi smului este operațională mai ales pentru descrierea
comportamentului în echipă, a reacțiilor membrilor săi și a capacității de adaptare la mediu.
Conform metaforei creierului organizația este o rețea neuronală aptă să folosească
informațiile creativ și fle xibil (a se vedea sintagma organizația care învață ).
În opinia lui Marchand, tipurile de cultură informațională ce influențează
comportamentul informațional al membrilor organizației și pun în lumină percepțiile liderilor
față de informație sunt: cultura f uncțională (informația reprezintă un mijloc de exercitare a
puterii), cultura participativă (managerii și subordonații au încredere reciprocă în folosirea
informațiilor în scopul atingerii performanței), cultura investigativă (managerii și
subordonații ant icipează viitorul prin interpetarea informațiilor), cultura explorativă
(managerii și angajații sunt permeabili la noi schimbări și noi metode de abordare a crizelor,
caută noi perspective).
Dumitru Zaiț (2002) realizează o tipologie în funcție de următoa rele referențiale:
1. orientarea activit ății, reflectând poziția față de sine, care poate fi spre a fi, a deveni
și a face ;
2. orientarea în raport cu natura uman ă, care poa te considera omul bun, omul rău sau
omul neutru ;
3. orientarea în raport cu natura, consider ându -se că omul o poate stăpâni sau că este
supus dispozițiilor acesteia;
4. orientarea în raport cu timpul, ceea ce înseamnă că unii idealizează realizările
strămoșilor, alții militează pentru trăirea intensă a prezentului, iar vizionarii își îndreaptă cu
încredere privirea spre viitor;
5. orientarea în raport cu relațiile interumane, ceea ce înseamnă acceptarea egalității
funcțiilor, ierarhiilor sau entităților care evoluează independent.
Diagnoza acestor tipologii se înscrie în inten ția noastră de a sonda stra turile mai
adânci ale culturii organizaționale.
1.3.2 . Cultur ă, timp și spațiu
Cu privire la timp, în decursul secolelor, au fost imaginate diferite modele. Unul
dintre modele având deja o istorie este cel circular. În aceast ă reprezentare procesele
evoluează și se întorc în punctul de plecare. Modelul îmbie la contemplație și la
autoperfecționare. Fără influențe din afară, astfel de organizații ar putea atinge perfecțiunea
spirituală. Dar nu se poate trăi într -o izolare chiar dacă aceasta este asumată. Î n era
industrializării, timpului i -a fost asociată o reprezentare lineară ce îngăduie realizarea
previziunilor și planificărilor. Munca poate fi gândită secvențial, succesiunea operațiilor este
logică, iar achizițiile presupun o creștere proporțională cu t impul.
Modelul liniar a fost înlocuit în ultimii zeci de ani, pentru scurtă vreme, cu modelul
combinat al cercului și al liniei. Acest model în spirală ascendentă părea să dea speranțe
oricui: urcarea înseamnă progres, cu răbdare și cu luarea aminte a gre șelilor trecutului. Istoria
se repet ă chiar dac ă nu ne -o reamintim de fiecare dată.
În plin postmodernism nu mai exist ă un model privilegiat al timpului și nici un timp
unic. Fiecare dintre actori, oameni sau organizații, operează simultan în planuri dife rite, cu
Școala Națională de Studii Politice și Administrative
Facultatea de Comunicare și Relații Publice
Masterat în Comunicare managerial ă și resurse umane (IF – IFR)
CULTURĂ ȘI COMPORTAM ENT ORGANIZAȚIONAL
Suport de curs
29 ritmuri și așteptări diferite. Alergăm pe mai multe piste, cu mijloace și scopuri particulare.
Jucăm mai multe mize deodată. Totul e să câștigăm, să ne așezăm deasupra altora ca
performanță. De aici și aparenta lipsă de coerență și de perspectivă.
Epoca liniarit ății temporale avea rosturile ei. Ea a adus în prim plan standardizarea,
uniformizarea, normarea, tipizarea, modularizarea, ritmicitatea sau sincronizarea. Acestea
erau valorile pe care culturile organiza ționale le promovau asiduu, valori c are au format
oameni.
Ulterior, proliferarea mijloacelor de informare în masă și puterea lor aproape
inconceptibilă au fost folosite „pentru a depăși frontiere regionale, etnice, social -culturale și
lingvistice și pentru a standardiza imaginile care se sc urgeau în fluviul mintal al societății“
(Toffler, f.a., p. 105).
Odinioară, nu erau accceptați în mijlocul celor care se supuneau normelor aceia care
aveau idei , artiștii, artizanii sau atipicii. Creația era apanajul managerilor, funcția previziunii
reven indu-le de drept. Ceilalți trebuia să se supună regulilor și să se bucure de roadele muncii
lor configurate prin normele manageriale. O parte dintre acești oameni au fost însă martorii
sau eroii schimbărilor de substanță de tipul răsturnărilor de regim pol itic, modificărilor
formei de proprietate, creșterii entropice a datelor despre mediu, exploziei demografice,
mobilității forței de muncă etc. Impactul acestei noi lumi , postindustriale, postmoderniste, a
fost atât de puternic asupra unora dintre oameni în cât ace știa nu s -au putut acomoda.
Pe de o parte, unii dintre cei ajunși la venerabilitatea senectuții nu recunosc această
lume și consideră că ar trebui să se retragă în contemplație. Din păcate, trebuie să lucreze
pentru a -și procura mijloacele necesare subzistenței. Pe de altă parte, pentru tineri, lumea
entropică apare ca fiind nedreaptă, pentru că nu are repere care să -i ajute să -și compare
stările.
Tipul analogic , cu o singur ă dimensiune, este înlocuit astăzi cu timpul digital ,
multidimensional sau m ultivectorial. Reprezentarea grafic ă din Figura 2.3 are menirea să
sugereze trecerea de la modelele analogice la structura temporală digitală.
Considerat factor esențial al oricărei culturi, timpul este un limbaj care structurează
orice activitate, proces sau fenomen. Edward T. Hall (1981) consideră că între context și timp
există o asociere permanentă. Activând sub imperiul timpului, îl asociem cadrelor sociale și
neutru -ambientale așa încât el dobândește un rang prim. Ceea ce pentru unii pare rapid sau
lipsit de ritm pentru alții este lent și monoton. Pentru individul de oriunde, aflat în acțiune sau
în așteptarea acțiunii, timpul are semnificațiile pe care cultura lui proprie le -a reținut ca
esențiale. Hall numește timpul cultural –microtimp , secvență tem porală proprie unei
comunități omogene.
Cunoașterea timpului ca limbaj al subalternilor este la fel de importantă precum
cunoașterea limbii vorbite de ei. Percepția asupra timpului și ritmului este esențială în context
multicultural pentru că ceea ce pare finit și obiectiv într -un loc devine infinit și subiectiv în
altul. Credem că integrarea timpului în context situațional este cea mai firească alegere cu
atât mai mult cu cât performanța managerilor internaționali este asociată contextului și mai
puțin per sonalității lor.
În viziunea lui Hall, microtimpul este unul dintre elementele de baz ă ale culturii. În
raport cu amploarea, omogenitatea și extensia acțiunii, el poate fi monocronic (pentru
sistemele în care nu are loc decât o acțiune într -un timp dat) și policronic (pentru sistemele în
care se realizează mai multe lucruri în același timp).
În sistemele monocronice primeaz ă planificarea și ordinea ca mijloace ale asigurării
performanței. Rigoarea și punctualitatea sunt norme ce asigură supraviețuirea și p refigurează
succesul. Organizațiile în care predomină acest sistem de gândire preferă spațiile de lucru
Școala Națională de Studii Politice și Administrative
Facultatea de Comunicare și Relații Publice
Masterat în Comunicare managerial ă și resurse umane (IF – IFR)
CULTURĂ ȘI COMPORTAM ENT ORGANIZAȚIONAL
Suport de curs
30 închise, izolate de perturbațiile mediului. Punctualitatea este considerat ă o virtute,
informațiile de lucru sunt exacte, structurate și eficiente, iar mesajele sunt concise și la obiect.
În timpul monocronic – linear activit ățile se desfășoară secvențial (a se vedea societățile
nord-europene), segmentarea și planificarea permițând executarea lucrurilor succesiv, pe baza
priorităților, existând riscul sup raîncărcării informaționale. Limitele acestei maniere de a
vedea timpul constau în alienarea oamenilor, în obturarea perspectivelor, în inhibarea
creativității. Nici registrul meritelor nu este sărac. Organizațiile de acest tip se dezvoltă cu
ușurință prin combinare, nu sunt dependente decât limitat de un lider carismatic, sunt relativ
rapide în rezolvarea sarcinilor și orientate spre exterior. Cu toate acestea, ele rămân
indiferente la aspectele umane. Pe măsură ce se dezvoltă, ele se reorientează spre int erior,
orbite de propria structură. Datorită creșterii rapide, ele pot pierde din vedere chiar scopul
pentru care s -au înființat.
Sistemele policrone (P-time) sunt caracterizate prin dinamicitate, flexibilitate și
toleranță. Acestea presupun întâlniri f recvente față în față, flexibilitate, modificări de
program, acceptări și renunțări, reluări ale primelor abordări ale negocierii, acceptarea
utilizării informațiilor nestructurate etc. Pentru că birourile sunt parțial sau total deschise,
informația circul ă liber, iar interpretările sunt multiple. Entropia acestor sisteme nu este în
măsură să garanteze performanța, dar armonia socială este bunul lor de preț. În această
paradigmă temporală, indivizii se implică în mai multe activități în același timp (a se v edea
societățile mediteraneene), planificarea fiind imposibilă; din punct de vedere al organizării
sociale, P-time reclamă centralizarea controlului și prezența structurilor simple. Delegarea de
autoritate și crearea de niveluri ierarhice nu sunt necesare pentru a gestiona volume mari de
activitate. Organizațiile conduse după modelul P-time sunt limitate ca mărime, depind de un
om talentat la vârf și sunt orientate spre interior.
În cultură, timpul este dimensiunea complementară și întregitoare a spațiului ca
măsură a distanțelor dintre ființe și obiecte.
Fiecărui om îi este cunoscut un anumit limbaj al distanțelor față de semenii săi.
Distanța socială reprezintă dimensiunea care îi asigură individului siguranță, dar care îi
permite să evolueze fără opreli ști într -un context dat. O prea mare apropiere fizic ă a
indivizilor poate fi considerată ca o invadare a spațiului intim. În contrapartidă, o îndepărtare
fizică prea mare produce anxietate. În diferite medii culturale, distanțele minime, mai ales,
dar și c ele maxime sunt diferite și abaterea de la norme este percepută și judecată diferit.
Apropierea este decodat ă prin simțuri, așa încât depășirea normelor poate conduce la
respingerea partenerului de afaceri. Altfel spus, spațiile senzoriale influențează și articulează
structurile culturale regionale.
Sunt recunoscute acum delimit ări cum ar fi spațiul intim , spațiul personal , spațiul
social și spațiul public . Managerii trebuie s ă cunoască valorile culturale regionale privind
spațiul pentru a nu -i îndepărta p e parteneri prin gesturi considerate nepotrivite.
1.3.3. Funcțiile culturii
Funcțiile sunt și ele revelatori ai importanței studiului culturii organizaționale.
Deal și Kennedy (1982) arată că un sistem cultural organizațional este caracterizat la
nivel funcțional prin: integrarea și conservarea atașamentului organizațional al membrilor,
orientarea angajaților spre îndeplinirea obiectivelor organizaționale, protejarea membrilor în
fața pericolelor mediului extern, inculcarea, conservarea și diseminarea e lementelor sale de
conținut și prin funcția performativă. Prima funcție influențează puternic raportul dintre
angajați și organizație din punct de vedere al loialității, raporturilor de muncă, asumării
Școala Națională de Studii Politice și Administrative
Facultatea de Comunicare și Relații Publice
Masterat în Comunicare managerial ă și resurse umane (IF – IFR)
CULTURĂ ȘI COMPORTAM ENT ORGANIZAȚIONAL
Suport de curs
31 responsabilității, realizării sarcinilor profesionale, adeziunii la misiunea, obiectivele și
scopurile organizaționale. Relevanța celei de -a doua constă în rolul de a influența gradul de
realizare a scopurilor și misiunii organizației prin canalizarea potențialului angajaților și
inculcarea unor comportamente și atitudini adecvate. A treia funcție reflectă reacția culturii la
influențele pozitive și negative ale factorilor de mediu. Ea poate fi un suport al
comportamentelor de apărare și reacție la stimuli negativi. Cea de -a patra funcție oglindește
faptul că o cultură este principalul vehicol de transmitere și perpetuare a valorilor,
credințelor, ideilor, tradițiilor organizaționale, a fondului acumulat în timp. Ultima funcție se
referă la întreținerea excelenței organizaționale prin cultură.
Nancy Adler (2001 ) construie ște un model funcțional în patru dimensiuni.
Dimensiunea legată de integrarea salaria ților în cadrul firmei nu se referă doar la noii
angajați, ci ar e un caracter permanent. Direc ționarea salariaților și grupurilor de salariați în
vederea realiz ării obiectivelor previzionate ale companiei este funcția cea mai dinamică,
dificilă și complexă a culturii organizaționale. Ea contribuie la declanșarea energiilor latente
ale angajaților în vederea realizării obiectivelor. Adoptarea anumitor comportament e
organizaționale este esențială, iar rolul deținut de cultura managerială este vital, deciziile și
acțiunile respective constituind o componentă majoră a managementului resurselor umane.
Protecția salariaților față de amenințările potențiale ale mediului înconjurător este o funcție de
suport a comportamentelor și acțiunilor organizaționale de natură preventivă sau de
combatere directă a consecințelor negative ale mediului. Funcția de păstrare și transmitere a
valorilor și tradițiilor organizației acționeaz ă mai ales atunci când generațiile se schimbă și
are un rol vizibil în menținerea valorilor și tradițiilor specifice, conturate de -a lungul
timpului.
Putem concluziona că funcțiile culturii se înscriu între polii adaptabilității la mediul
extern și intern. Cultura reprezintă suportul necesar adoptării celor mai bune soluții și a celor
mai potrivite comportamente pentru înfruntarea amenințărilor mediului. O cultură puternică
predispune la un anumit tip de percepție. Chiar dacă organizația are o poziționare f oarte bună,
vor exista întotdeauna elemente capabile să scape de sub control. Devine astfel o necesitate
conceperea unui sistem coerent de rezolvare a problemelor prin identificarea acestora, crearea
unor canale clare și eficiente de comunicare la nivelul întregii organizații, implicarea tuturor
angajaților în procesul de observare și de rezolvare a lor.
Disfuncționalitățile care apar în interiorul organizației sunt cel puțin la fel de
importante ca problemele generate de mediul extern. Din acest motiv treb uie căutate cele mai
potrivite soluții culturale. Integrarea internă se construiește prin intermediul limbajului
comun și sistemului eficient de comunicare, criteriilor clare de includere în organizație,
consensului în legătură cu ierarhizarea puterii, nor melor de funcționare și de relaționare,
criteriilor transparente de acordare a recompenselor și sancțiunilor și ideologiei pozitive.
1.3.4 . Factorii de influență
Formarea sistemelor culturale este condiționată de istoria și de fondatorii organizației,
de mediul extern și de evenimentele paradigmatice (mai mult sau mai puțin dramatice), de
mărimea organizației, dar și de viziunea, scopul sau obiectivele organizaționale.
În opinia lui Howard H. Stevenson (2003), factorii care fac presiuni asupra culturilor
sunt restructurările economice – generatoare autentice de insecuritate în mediul de afaceri –,
prăbușirea fostelor structuri geopolitice, mobilitatea indivizilor, mișcările antiglobalizare,
alianțele politice și dezvoltarea rapidă a tehnologiilor informați ei.
Școala Națională de Studii Politice și Administrative
Facultatea de Comunicare și Relații Publice
Masterat în Comunicare managerial ă și resurse umane (IF – IFR)
CULTURĂ ȘI COMPORTAM ENT ORGANIZAȚIONAL
Suport de curs
32 Identificarea factorilor și variabilelor de influență este o problemă cheie pentru orice
manager, mai ales în condițiile în care nu s -a concretizat încă într -o abordare cuprinzătoare și
rigurosă. Factorii interni sunt mai numeroși și au o influență dir ectă mai mare dar, pentru
soluționarea problemelor, trebuie luați în calcul și factorii externi de care ne vom ocupa în
continuare pe larg.
Cultura na țională și cultura sectorială intervin în cultura unei organiza ții, care nu
este doar un produs al forțelo r interne. Așa cum un om nu este izolat, tot astfel și organizațiile
sunt incluse într -un sistem mai larg. Fiecare firmă face parte dintr -un sector economic activ
într-o națiune. Ambele mulțimi își au cultura lor, care exercită o influență asupra firmei și
formării culturii companiei. Factorul cultură națională a fost identificat și luat în calcul abia
în ultimele decenii, și aceasta pe fondul internaționalizării activității economice.
Cultura națională include modul de a gândi, religia, educația, procesele de formare a
elitelor și constituie un fond comun care determină credințele, valorile, normele, simbolistica,
perspectivele individuale și concepțiile despre organizații.
Cultura companiei tinde s ă reflecte configurația culturii naționale. De pildă, o naț iune
are atitudini comun împărtășite față de echilibrul ideal între muncă și viața de familie, față de
importanța autorității și a ierarhiei, față de statut sau importanța egalității. De aceea, cultura
națională are un impact puternic asupra unor probleme interne cum este aceea a motivării
angajaților, retribuția, tipul de management și de structură organizațională. În acest sens, este
o evidență faptul că există diferențe marcante de la țară la țară. De exemplu, cultura britanică
pare a fi mai tolerantă fa ță de incertitudini decât celelalte țări europene cum ar fi Franța,
Spania sau Germania. Managerii țărilor latine din Europa sunt mai defavorabili riscului decât
alții, preferând să lase asumarea riscului în seama managerilor de top. Deopotrivă ei
consider ă că amortizarea influenței factorilor de mediu adverși îi revine guvernului.
Aceste diferențe sunt importante în mod deosebit pentru companiile multinaționale,
care prin așteptările și standardele diferite pentru fiecare țară determină politicile și strat egiile
companiei la nivel local.
Cultura na țională are un impact special asupra proceselor de strategie managerială.
Modul în care companiile răspund la mediu este puternic legat de tipul de cultură națională.
Aceasta oferă un cadru de referință prin care managerii interpretează tendințele mediului și
hotărăsc tipul de reacție potrivit.
Astfel de diferen țe pot fi observate în reacțiile la incertitudinile mediului, distincte de
la o țară la alta, și în strategiile dezvoltate pentru a contracara aceste incer titudini. O reac ție
tipic nord -americană este încercarea de a reduce nesiguranța. Drept urmare, se agreează ideea
că strategiile trebuie stabilite din timp și că trebuie sprijinite prin structuri ierarhice bine
definite și sarcini de muncă clare. Chiar dac ă strategiile vor conduce la concedieri se
consideră că și ele face parte din jocul economiei de piață. Organizația nu -și asumă rolul de
părinte proteguitor. Dimpotrivă, modelul de răspuns acceptă nesiguranța mediului și prezența
perpetuă a acesteia. Organ izația nu poate avea prea mult control asupra mediului, dar ea poate
să reacționeze. Totodată, în dezvoltarea strategiei ea trebuie să atingă și nevoile sociale și de
grup.
Pe lâng ă cultura națională, un rol important în formarea culturii companiei îl au
categoriile profesionale. Contabili, ingineri, manageri de resurse umane, toți aparțin unor
categorii profesionale care au anumite imagini asupra rolului lor. În mod asemănător, întregul
sector economic are un set de convingeri și valori legate de aspecte p recum îmbrăcămintea,
modul de viață și modul în care se fac afacerile. De exemplu, în industria divertismentului
creativitatea este atributul cel mai apreciat. Normele respectivului domeniu încurajează și
prețuiesc inovația și libertatea de expresie. Se aș teaptă ca managerii de succes să fie toți
Școala Națională de Studii Politice și Administrative
Facultatea de Comunicare și Relații Publice
Masterat în Comunicare managerial ă și resurse umane (IF – IFR)
CULTURĂ ȘI COMPORTAM ENT ORGANIZAȚIONAL
Suport de curs
33 îmbrăcați exotic și să aibă un comportament ieșit din comun. Contabilii, în schimb, se
îmbracă mai formal și mai conservator, urmând modelul normelor din domeniul lor, care
accentuează responsabilitatea, probitatea , echilibrul și onestitatea.
Clien ții și competitorii, în calitatea lor de actori ai pieței, contribuie la cristalizarea
culturii. De exemplu, o organizație se poate plia pe ideea că afacerile sunt un câmp de luptă,
iar competitorii trebuie abordați într -o manieră agresivă sau, dimpotrivă, poate considera că
tot ceea ce se întâmplă în afaceri ține de hazard și că tot ce poate face o companie este să
reacționeze inteligent la provocările competitorilor și ale mediului.
Impactul tehnicii și tehnologiei în spe cial asupra activității și relațiilor de muncă este
semnificativ, întrucât acestea pot schimba multe elemente ale structurii interne, afectând
rolurile, puterea și chiar structura ierarhică. Informatizarea generează un declin al formelor
tradiționale de or ganizare, modificând felul în care este efectuată munca, dar și aplicarea
managementului, oferind noi oportunități în gândirea și realizarea afacerilor, obligând la
reevaluarea misiunii și a modalităților de conducere. Firmele active în domeniile de vârf
precum ingineria genetică, informatica, telecomunicațiile sau relațiile publice trebuie să
cultive valori care acceptă schimbarea ca pe ceva firesc, natural.
Mediul juridico -instituțional se referă la ansamblul instituțiilor, legilor, ordonanțelor,
normelo r, metodologiilor pe care statul de drept le utilizează în fiecare țară. La firmele
multinaționale se manifestă evidente influențe ale normelor de drept locale asupra culturii
organizaționale de origine.
Prin intermediul lor se stabilesc principalele regu li ale înființării, funcționării,
dezvoltării și lichidării firmelor. Atunci când mediul juridico -economic este coerent și
favorizează performanțele, toate procesele din cadrul firmelor, inclusiv cele care țin de
cultura organizațională, vor înregistra mai rapid evoluții pozitive. Atunci când acesta este
incomplet, tot ceea ce se derulează în firmă este afectat negativ, iar cultura organizațională
capătă o funcție de protecție.
Factorii de influență de natură internă alcătuiesc o enciclopedie relevantă, ca suport în
elucidarea reglărilor fine ale sistemelor culturale organizaționale. De aceea îi vom cumpăni
pe rând pe cei mai proeminenți.
Exist ă o legătură importantă și puternică între cultur ă și conducere . Cercet ările au
arătat că liderii de succes își exe rcită direct influența asupra organizației prin cultura
companiei. Conducătorii contribuie esențial la formarea culturii, iar cultura îi formează pe
membrii comp aniei.
Cultura a înlocuit mijloacele oficiale prin care un șef își exercita puterea în cadrul
ierarhiei organizației. Acest lucru a apărut datorită complexității muncii în domeniul
afacerilor și a noilor tipuri de organizații ce doresc să țină pasul cu mereu schimbătoarea
lume a afacerilor.
După cum explică Charles Hampden Turner (1992, 2001), în lu mea tradițională a
afacerilor creierul spune mâinilor ce să facă și când să facă. În organizațiile importante de
astăzi a devenit imposibil ca un manager să știe ce trebuie să facă fiecare. Activitatea
esențială pe care o are de îndeplinit un manager este aceea de a administra cultura firmei
respective, de a împărtăși celorlalți viziunea asupra companiei ca întreg, de a explica tuturor
standardele propuse pentru îndeplinire și de a administra mijloacele comunicaționale necesare
conectării între diferitele p ărți.
Chiar dacă principiile de bază ale culturii formulate de fondatori își pun amprenta
asupra culturii, managerii, confruntați cu probleme noi, vor căuta soluții practice de adaptare
la mediu și, implicit, vor modifica trăsăturile culturii organizațion ale, care se va reformula și
consolida în timp.
Școala Națională de Studii Politice și Administrative
Facultatea de Comunicare și Relații Publice
Masterat în Comunicare managerial ă și resurse umane (IF – IFR)
CULTURĂ ȘI COMPORTAM ENT ORGANIZAȚIONAL
Suport de curs
34 Personalitatea managerilor, nivelul de preg ătire managerială și de specialitate,
leadership -ul caracteristic pot varia între limite foarte largi de la un manager la altul, cu
reflectări directe asupra config urației culturii. În condițiile profesionalizării managementului,
impactul managerilor asupra culturii tinde să se amplifice, exercitându -se într -o manieră tot
mai constructivă.
Pe de alt ă parte, liderii joacă un rol important în momentul în care grupul s e confruntă
cu o situație nouă. Ei acordă asistență și sprijin atunci când sistemul obișnuit nu mai este
eficient, construind o atmosferă de siguranță și orientându -i pe angajați către îndeplinirea
obiectivelor propuse. Ei au capacitatea de a câștiga loial itatea și de a modifica convingerile
oamenilor pentru a corespunde noii viziuni, învingând rezistența la schimbare proprie oricărui
individ.
Istoricul sau originile firmei sunt foarte importante întrucât tradiția, legendele și
simbolurile perpetuate confe ră prestigiu și influențează cultura. Cunoașterea istoricului
permite identificarea principalelor perioade de formare a culturii și identificarea incidentelor
majore, a crizelor sau a momentelor semnificative și măsurile care au fost luate pentru
depășire a lor.
Evenimentele dramatice pot dezvălui particularități ale culturii organizaționale:
retragerea unui membru important al conducerii, schimbarea produsului sau pieței,
restrângerea sau extinderea activității, fuziunea sau preluarea întreprinderii. Aces te întâmplări
devin o parte din folclorul organizației, conferindu -i culturii un caracter de unicitate.
Presupozițiile și convingerile care alcătuiesc o cultură pot rezulta din mai multe surse
cum ar fi un departament anume sau însăși conducerea organizați ei. Însă, în cazul
companiilor cu o cultură puternică, aceasta este asociată de obicei cu fondatorul și cu
circumstanțele înființării lor. Unii dintre fondatorii companiilor și -au pus amprenta
personalității lor asupra întreprinderilor create și conduse i nițial de ei, iar regulile lor de
succes s -au impus și au influențat misiunea, obiectivele și strategiile aplicate de urmași. Din
acest motiv, fondatorul joacă un rol distinct în instituirea unei culturi de companie. El
pornește la drum cu anumite convinge ri, valori și presupoziții legate de modul cum poate
reuși în domeniul respectiv pe care le transmite noilor membri. Concepțiile fundamentale ale
fondatorului sunt adoptate de ceilalți angajați, iar grupul de angajați acționează conform
valorilor și convin gerilor fondatorului, reușind sau eșuând. Dacă eșuează, grupul se dizolvă și
nu mai apare nici o cultură. În cazul în care grupul are succes în mod repetat, atunci
convingerile, valorile și presupozițiile fondatorilor sunt validate și sunt împărtășite în c adrul
experiențelor comune de către toți angajații.
Deși în etapa de formare și consolidare a companiei fondatorii și liderii au un rol
esențial în construirea culturii, pe măsură ce organizația îmbătrânește și capătă experiență,
membri săi încep să găseas că ei înșiși soluții pentru unele probleme (în funcție de
specializările pe care le au, dar și în funcție de număr, sex, origine etnică etc.). Angajații
influențează în chip substanțial sistemele culturale fiind purtători ai conținuturilor acestora.
Exprim ată, de regulă, prin cifra de afaceri, valoarea capitalului și/sau numărul de
personal, mărimea firmei , un alt factor de influență, este corelată cu dimensiunea culturii
organizaționale. Cu cât mărimea firmei crește, cu atât mai mult se divesifică cultura ,
devenind din ce în ce mai dificil de perceput și de modelat.
Situația economică a organizației influențează cultura organizațională prin mărimea
și accesibilitatea resurselor pentru salariați, prin restricțiile, respectiv facilitățile economice
practicat e, prin intensitatea stresului economic asupra evoluției firmei și a angajaților săi (este
mai evidentă atunci când situația nu este bună).
Școala Națională de Studii Politice și Administrative
Facultatea de Comunicare și Relații Publice
Masterat în Comunicare managerial ă și resurse umane (IF – IFR)
CULTURĂ ȘI COMPORTAM ENT ORGANIZAȚIONAL
Suport de curs
35 Înființarea, creșterea rapidă, fructificarea investițiilor precedente și declinul economic
generează anumiți paramet ri care se înscriu în cultura organizațională. Altfel spus, ciclurile
de viață ale unei firme sunt barometre culturale reale. Un bun management conduce spre
măsuri tehnice și economice în fazele de dezvoltare sau maturitate ale firmei pentru a
reînnoda dez voltarea sa, amânând producerea fazei de declin sau generând o nouă tinerețe
organizațională.
În firmele conduse profesionist, stabilirea precisă a scopurilor și obiectivelor,
cunoașterea și adecvarea lor cu cele ale angajaților sunt influențe esențiale în modelarea
culturii unei organizații.
Perspectivele organizației sunt legate, în general, de mediul exterior și se referă la
posibilitățile de dezvoltare a firmei și la poziția ei în raport cu competitorii. Perspectivele
organizației pot fi percepute în mo d diferit de oameni diferiți. Pentru unii, perspectivele pot fi
sumbre, iar pentru alții satisfăcătoare, în funcție de obiectivele propuse.
Perpetuarea și promovarea cu consecvență a valorilor și concepțiilor pozitive pot
constitui cea mai importantă form ă de menținere și consolidare a culturii organizației. Prin setul
de valori și reguli promovate se recunoa ște și se recompensează efortul, creativitatea, aderența
la obiectivele firmei, respectul față de clienți și mândria profesională. În Figura 2.4 (după
Zorlențan et al., 1995) sunt reprezentați unii indicatori ai conservării culturii și relațiile lor cu
alte procese organizaționale.
1.3.5. Subculturile
Într-o organiza ție, pe lângă cultura dominantă, se cristalizează subculturi ce pot fi
disensuale. Dac ă aceste subsisteme sunt într -un conflict intens, atunci apar repercusiuni grave
la nivelul imaginii și performanței organizaționale. W.R. Nord ( apud Gh. Gh. Ionescu, 1996,
pp. 142 -143) observă totuși că „subcultura are avantajele conceptului de cultură, d ar permite
și unitatea analizelor sociale a unor părți mai mici decât societatea în general“.
Robert K. Merton ini țiază în 1930 proiectul de definire a relațiilor dintre cultură și
subculturi. El identifică o tensiune între mijloacele instituționalizate ș i scopurile culturii
dominante. Prin intermediul țelurilor culturale se așteaptă ca membri unei societăți să se
împlinească. Mijloacele instituționale se referă la căile legitime la care apelează indivizii
pentru a răspunde valorilor culturii dominante.
Merton arat ă că doar anumiți indivizi sunt capabili să atingă aceste scopuri, alții doar
aspirând la ele întrucât le lipsesc mijloacele. Așadar, există o tensiune între referențialele
indivizilor și valorile culturii dominante. Această stare conduce la apar iția unor valori
subculturale diferite.
În plan organizațional, subculturile trebuie să prezinte caracteristici similare cu cele
ale culturii organizaționale. Deși diferențele sunt inevitabile, sarcina managementului este să
favorizeze convergența lor, con vergență subordonată funcționalității și performanțelor or ga-
nizației. Acest fapt presupune existența unei culturi organizaționale consistente și puternice.
Caracteristicile culturilor puternice rezidă în următoarele aspecte: grupurile organizaționale
sunt omogene și stabile, experiențele împărtășite de membri au o durată lungă și o intensitate
mare (cultura puternică nu caracterizează organizațiile foarte tinere sau pe cele în care rotația
cadrelor este mare), există coordonare între managementul superior și leadership (valorile,
credințele și atitudinile sunt larg răspândite și presupun consensul membrilor), există o
preocupare pentru socializarea ridicată a noilor angajați.
În plus, culturile puternice au o ideologie pe care o susțin fervent, un proces p recis de
învățare a culturii constând în programe de orientare, traininguri, publicații interne care
Școala Națională de Studii Politice și Administrative
Facultatea de Comunicare și Relații Publice
Masterat în Comunicare managerial ă și resurse umane (IF – IFR)
CULTURĂ ȘI COMPORTAM ENT ORGANIZAȚIONAL
Suport de curs
36 exprimă valorile și tradițiile companiei, limbaje care reîntăresc cadrul de referință, procese de
selecție severe, angajarea oamenilor tineri, promovări di n rândurile angajaților.
Vom aborda acum subculturile instituționale, coagulate în jurul subdiviziunilor
organizatorice ale companiei și pe cele profesionale dat fiind faptul că, în principiu,
subculturile sunt ordonate după criteriile referitoare la apart enența organizatorică și la
profesia indivizilor.
Subculturile institu ționale se contureaz ă la nivelul principalelor subdiviziuni
organizatorice ale firmei. Există situații în care organizația de dimensiuni mari sau foarte
mari este alcătuită din subgrupur i stabile de producție sau de cercetare din unități distincte din
punct de vedere al localizării geografice. Acestora le corespund subculturile instituționale ale
căror trăsături sunt de obicei suprapuse peste cele ale culturii inițiale din care s -a despri ns. În
plus, convingerile, aspirațiile și comportamentul au caracteristici specifice și reflectă
activitățile din aceste subdiviziuni organizatorice, deși mai păstrează încă trăsături ale culturii
mamă.
Subculturile profesionale reflect ă specificul princi palelor categorii de salariați în
funcție de profesiunea pe care o au. În cadrul aceleiași întreprinderi pot exista subculturi
profesionale, care reflectă aspirațiile, valorile și comportamentul specific unui număr
important de salariați cu aceeași profesi une sau cu domenii înrudite. Subculturile profesionale
sunt forme de sociabilitate colectiv ă ce includ ritualuri profesionale, norme și valori ce
integrează comportamentele de muncă. Meritele lor constau în faptul că ele contribuie la
clarificarea funcțiil or, reglează relațiile pe orizontală și pe verticală, perpetuează grupul de
lucru chiar dacă acesta este reînnoit.
Pe lângă criteriile enunțate, subculturile se clasifică și în funcție de vârstă, raportul
centru -periferie, statut sau apartenență religioa să. Ne vom opri la subculturile vârstei întrucât
conflictele potențiale sau reale dintre acestea și cultura dominantă pot să aibă consecințe
asupra performanței de ansamblu a organizației.
Subculturile vârstei presupun confruntarea a două generații: tiner ii și vârstnicii.
Subcultura generației în vârstă este investită de regulă cu autoritate. Ea deține monopolul
puterii, influenței și privilegiilor organizaționale. Subcultura tinerilor în schimb are apanajul
absorbției noului și flexibilității.
Concluziile cercetărilor legate de aceste aspecte arată că, la începutul secolul XXI,
forța de muncă din companii făcea parte din patru generații diferite. Acest fenomen produce
bariere în comunicare și probleme de cooperare la locul de muncă. Generațiile despre care
vorbesc studiile sunt:
– generația tăcută ( The Silent Generation ), a celor născuți între 1933 și 1945, este în
mod tipic disciplinată, loială echipelor în care lucrează și adaptată sistemului. Aceast ă
generație are un mare capital de cunoaștere și este a depta unei etici tradiționale a muncii.
– copiii boom -ului ( The Baby Boomers ) se referă la cei născuți între 1946 și 1964. Ei
sunt optimiști, competitivi și concentrați pe propriul succes.
– generația X (Generation X ), a celor născuți între 1965 și 1976 es te caracterizată prin
independență și adaptabilitate, nevoia de a primi un feedback imediat și permanent, dând la
rândul ei un feedback celorlalți oameni. Poate lucra bine în medii multiculturale și are o
abordare pragmatică la locul de muncă.
4 generația mi leniului ( The Millennial Generation ) îi include pe cei născuți între
1977 și 1998 și este foarte bine adaptată la noile tehnologii. Membrii acestei generații sunt în
mod tipic orientați spre munca în echipă, preferând -o muncii individuale, sunt înclinați î n a
rezolva sarcini multiple cu aceeași energie și sunt persoane care muncesc din greu.
Școala Națională de Studii Politice și Administrative
Facultatea de Comunicare și Relații Publice
Masterat în Comunicare managerial ă și resurse umane (IF – IFR)
CULTURĂ ȘI COMPORTAM ENT ORGANIZAȚIONAL
Suport de curs
37 În acest context, managerii trebuie să pună accentul pe zonele specifice ale intereselor
și nevoilor universale pentru a -i antrena în muncă pe membrii tuturor celor pa tru generații.
Aceste zone sunt cariera, climatul și comunicarea.
Statutul, poziția în ierarhia socială generează subculturi care pot intra în conflict.
Managerii de vârf, cei de mijloc și managerii inferiori împrătășesc valori diferite, fapt ce
poate pert urba procesele organizaționale.
Diferen țele de natură religioasă au un impact important la nivel organizațional.
Recunoașterea și acceptarea subculturilor religioase echivalează cu întărirea socializării și a
sentimentului de apartenență a membrilor organ izației. De pildă, respectarea sărbătorilor și
ritualurilor proprii are un rol esențial în consolidarea loialității, performanței personalului și,
nu în ultimul rând, în solidarizarea acestuia cu elementele culturii organizaționale mari.
1.3.6 . Cultur ă și climat – tensiunea unui raport
Climatul este o component ă majoră a spațiului organizațional. El reprezintă mediul în
care activează membrii organizației putând fi încurajator, motivant, inhibator sau frustrant.
Steve Cooke și Nigel Slacke (1991) def inesc climatul ca pe o variabilă ce intervine
între scopurile și structura organizației, pe de o parte, și activitățile de luare a deciziilor, pe de
altă parte. Climatul, în calitatea sa de variabilă de intervenție este un suport important în
realizarea sc opurilor asumate. Acesta este influențat de factori precum politicile și regulile,
sistemele și procedurile organizaționale sau comportamentul individual ca acțiune formală și
informală.
Climatul organiza țional este caracterizat de natura relației dintre indivizi și organizație
și de raporturile dintre superiori și subordonați. Aceste relații sunt condiționate de scopurile și
obiectivele organizaționale, de structura formală și stilul de conducere, de procesul
managerial și de comportament.
Componentele climatului au fost sistematizate de Campbell et.al. (1990) în patru
dimensiuni categoriale: autonomia individual ă, structura, orientarea recompenselor, gradul de
respect și suportul.
Autonomia are în vedere libertatea și independența. Climatul autonom înc urajează
libertatea în luarea deciziei și responsabilitatea, reprezintă o sursă de motivare și de obținerea
a satisfacției în muncă. Acest tip de climat este foarte potrivit pentru managerii cu aptitudini
și abilități de conducere.
Dimensiunea ce reflect ă gradul de structurare a organiza ției influențează natura
climatului. Cu cât structura organiza țională este mai formalizată, bazată pe reguli și
proceduri rigide, cu atât climatul va fi mai restrictiv. Dacă aceste limitări pendulează între mit
și realitat e, atunci climatul este mai ambiguu.
Orientarea recompenselor se refer ă la conștientizarea scopurilor pe care le vizează
sistemul de recompensare. Obiectivul primordial al sistemului de recompensare este acela de
a influența comportamentul angajaților. E lementele sistemului de recompense ce
reverberează la nivelul climatului sunt salariile, bonificațiile și privilegiile (prime, mașină de
serviciu etc.).
În fine, gradul de respect și de sprijin este un element vital al climatului. Stimulii de
sprijin ofe riți de manageri angajaților deschid drumul către un climat creativ. Această latură a
climatului influențează cel mai mult comportamentul angajaților.
Toate aceste dimensiuni interac ționează. De pildă, climatul autonom presupune
structuri cu un grad mic d e formalizare, un nivel înalt de sprijin și respect, iar orientarea
recompenselor este centrată mai degrabă pe rezultate decât pe metode.
Școala Națională de Studii Politice și Administrative
Facultatea de Comunicare și Relații Publice
Masterat în Comunicare managerial ă și resurse umane (IF – IFR)
CULTURĂ ȘI COMPORTAM ENT ORGANIZAȚIONAL
Suport de curs
38 Unii autori suprapun total sau par țial cultura și climatul organizațional, în timp ce alții
le consideră absolut disti ncte. Problema raportului dintre ele rămâne deschisă. Anunțam în
titlul acestei secțiuni tensiunea acestei relații. În ceea ce ne privește pledăm pentru ideea că
expresia culturii este climatul organizațional. Acesta exprimă o stare de spirit dominantă a
personalului, o reflectare a culturii și a evoluției organizației, în special la nivel economic și
managerial.
Cultura organizațională reprezintă o combinație de elemente conștiente și
inconștiente, raționale și iraționale, de grup și individuale, care se i nfluențează reciproc și
care au un impact major asupra funcționalității și performanțelor sistemului. Premisa
introducerii unui management performant al resurselor umane la nivelul organizațiilor
(indiferent de natură și mărime) este perceperea dimensiunii culturale în toată complexitatea
sa inclusiv din punct de vedere al climatului. Acesta din urmă poate fi îmbunătățit prin
delegarea responsabilității sau prin adaptarea muncii la nevoile fiecărui individ. Toate acestea
sunt posibile numai dacă sunt orches trate de natura culturii companiei.
Răspunsuri
Testul de autoevaluare nr. 1
b)
Școala Națională de Studii Politice și Administrative
Facultatea de Comunicare și Relații Publice
Masterat în Comunicare managerial ă și resurse umane (IF – IFR)
CULTURĂ ȘI COMPORTAM ENT ORGANIZAȚIONAL
Suport de curs
39 Unitatea de învățare 1.4. Structuri și modele culturale
1.4.1. Izomorfismul paradigmelor structurale și culturale
1.4.2. Harta modelelor culturale
Cunoștințe și deprinderi
La finalul parcurgerii acestei unități de învățare vei înțelege:
– ce este marketingul ca știință și ca domeniu practic;
– care este statutul marketingului în zilele noastre;
– care e diferența dintre marketing și alte discipline;
La finalul parcurgerii acestei unități de învățare vei putea să:
– definești marketingul independent sau prin comparație cu alte discipline de studiu;
– identifici diverse abordări specifice evoluției marketingului în timp;
Delimitări conceptuale
3.1. Izomorfismul paradigmelor structurale și cultura le
Termenul de structur ă este deseori folosit cu referire numai la planul de organizare al
unei companii. În realitate, denumirea este mult mai cuprinz ătoare, însemnând alocarea
responsabilităților formale, corelarea rolurilor, coordonarea dintre funcțiil e și activitățile de
interes major. Ea depinde de un complex de factori cum ar fi misiunea, strategiile, tipurile de
activități, tehnologia, mediul extern, formele de manifestare a puterii sau dimensiunile
organizației. Nuanțând, putem spune că structura n u cuprinde doar nivelurile funcționale, de
conducere, sau pe cele operaționale – de producție și concepție, ci și nivelul socio -cultural. În
acest context, considerăm că modelele culturale sunt imagini în oglindă ale paradigmelor
structurale. Vom analiza c âteva configurații exemplare care descriu, în virtutea
izomorfismului susținut mai sus, tot atâtea modele culturale.
Max Weber (f.a.) dezvoltă un model triadic al tipurilor de structuri: structura centrată
pe lider ( carismatică ), structura patriarhală ( tipul tradițional ) și structura birocratică ( tipul
rațional -legal ).
Structurile carismatice au o organizare în formă de stea, concentrată pe o persoană cu
carismă, relațiile fiind definite în termeni afectivi – iubire, admirație sau identificare cu
liderul. Modelele carismatice presupun funcții slab definite, raporturi de autoritate
întâmplătoare și subiective, fiecare dintre membri tinzând să se facă remarcat. Ele se bazează
pe ideologia individului excepțional.
Structurile patriarhale se legitimeaz ă printr -un sistem de autoritate altoit pe ideea de
tradiție. Cultura dominantă este cea de tipul mereu a fost așa. Tradi ția reprezintă punctul
forte, transmiterea hegemoniei este ereditară, iar criteriile de selecție și promovare țin de
relațiile de rudenie.
Structurile birocratice se afl ă la polul opus. Ele sunt caracterizate printr -un grad înalt
de formalizare, funcții delimitate strict, autoritate ierarhică, structură piramidală, diviziune a
muncii și relații neutre, lipsite de afectivitate. Organizația este o mașină, iar frecvența
problemelor de comunicare este mare, împiedicând producerea schimbării.
Birocrația este aplicabilă în domenii vaste, de la mediul afacerilor la cel al organizațiilor
caritabile și nonprofit. De pildă, ea joacă un rol important în orga nizațiile de natură
religioasă.
Școala Națională de Studii Politice și Administrative
Facultatea de Comunicare și Relații Publice
Masterat în Comunicare managerial ă și resurse umane (IF – IFR)
CULTURĂ ȘI COMPORTAM ENT ORGANIZAȚIONAL
Suport de curs
40 Modelul pur birocratic de organizare (tipul monocratic de birocra ție) este, în opinia
lui Weber, cel mai eficient mod de exercitare a controlului. Este rațional, precis, stabil,
riguros, măsurabil și aplicabil în toate tipu rile de sarcini administrative.
Izvorul superiorit ății organizării birocratice este cunoașterea. Exercitarea puterii și a
controlului se bazează pe cunoașterea explicită, dar și pe cea tacită, acumulată în activitatea
practică. Birocra ția rațională se ca racterizează prin formalism și utilitarism de natură
formalistă.
Structurilor enun țate mai sus li se adaugă și cele tehnocratice , de cooperare și de tip
rețea.
Structurile tehnocratice sunt bazate pe competen ță, pe autoritate de tip epistemologic
și nu d eontic sau ierarhic. Organigrama este plată, se încurajează inițiativa, colaborarea,
munca în grup și participarea la luarea deciziilor.
Structurile de cooperare stimuleaz ă participarea comună la stabilirea obiectivelor, a
mijloacelor și tehnicilor de rea lizare a lor. Ele se bazează foarte mult pe egalitatea
competențelor și responsabilităților, pe investirile cu autoritate. O limită importantă a
modelelor de cooperare constă în utopia lipsei de conflictualitate.
Structurile în rețea se întemeiază pe part eneriatul cu alte entități ce își conservă atât
structura cât și scopul de a -și realiza obiective complementare. Din ce în ce mai multe
organizații trec de la structura ierarhică, piramidală, la structura de tip rețea –flexibilă, mobilă
și performantă. Str ucturile de tip rețea au merite evidente dar și limite printre care cea mai
importantă ni se pare a fi nevoia de complementaritate și de exactitate a fiecărei părți a
organizației, lipsită acum de logica birocrației. În timp ce organizațiile tradiționale s unt
conduse de manageri, organizațiile de tip rețea se autoguvernează, bucurându -se de orientarea
liderilor ei. Pe aceștia din urmă, Meryem Le Saget (1999) îi numește manageri intuitivi sau
lideri de tip soft . Ei se pot lipsi de blazonul func ției pentru a fi asculta ți, dau dovadă de
excelență în domeniul lor de activitate, au capacitatea de a gestiona problemele organizației
în regim dinamic, sunt vizionari, creativi și puternic motivați pentru a conduce.
Henry Mintzberg ( apud François Pichault, Jean Nizet , 2000) a studiat îndeaproape
diferitele forme pe care le pot lua organiza țiile, urmărind tipurile de structuri pe care acestea
le aplică în ceea ce privește diviziunea și coordonarea muncii, gradul de calificare a
angajaților sau tipul de clienți aleși ca țintă. Mintzberg oferă și repere în ceea ce privește
obiectivele care animă organizațiile. El propune o distinc ție între obiective de misiune și
obiective de sistem . Obiectivele de misiune sunt centrate pe produs, pe serviciul acordat
clien ților (de exemp lu, există interes pentru întâmpinarea corespunzătoare a clienților, pentru
oferirea unor produse și servicii de calitate). În ceea ce privește obiectivele de sistem, acestea
se referă mai degrabă la rezultatele obținute de către organizație (supraviețuire a, dezvoltarea
sau profitul). Teoria tratează și distribuția puterii în organizații prin examinarea actorilor care
au influență mai mare în luarea deciziilor importante.
Meritul teoriei lui Mintzberg este acela de a reuși să reunească aceste componente și
să stabilească o legătură între ele. De exemplu, o organizație coordonată printr -o
standardizare a procedurilor este de obicei o organizație ce utilizează personal slab calificat,
urmărind în principal realizarea obiectivelor de sistem, în regim de maximă centralizare.
Mintzberg a grupat configurațiile organizaționale în cinci categorii principale.
Configurația simplă, antreprenorială . Organizația este plasată sub autoritatea
personală a unui lider, de regulă proprietarul sau fondatorul acesteia. Decizii le sunt
centralizate în mâinile acestui actor unic.
În acest tip de organizație operatorii efectuează sarcini variate, deci diviziunea muncii
este slabă în plan orizontal. În schimb, există o diferențiere între concepție și execuție:
Școala Națională de Studii Politice și Administrative
Facultatea de Comunicare și Relații Publice
Masterat în Comunicare managerial ă și resurse umane (IF – IFR)
CULTURĂ ȘI COMPORTAM ENT ORGANIZAȚIONAL
Suport de curs
41 diviziunea muncii est e puternică în plan vertical. Această diviziune verticală accentuată se
traduce printr -un control strict exercitat de nivelurile de conducere superioare asupra
operatorilor (coordonarea muncii se realizează prin control direct).
Obiectivele nu sunt defini te foarte exact, deoarece talia organizațiilor este redusă, iar
existența lor depinde de o singură persoană, de competențele acesteia, de resursele financiare,
de starea ei de sănătate etc. Ca obiectiv prioritar, amintim în primul rând asigurarea
supravie țuirii organizației. Restul obiectivelor organiza ției corespund cu cele ale directorului,
stabilite în funcție de preocupările și valorile personale.
Organiza ția antreprenorială este creația fondatorului care tinde să -i implice în
organizație și pe alți me mbri din familia sa. În aceste condiții, puterea este concentrată la
vârful ierarhiei, atât în privința deciziilor strategice, dar și a celor insignifiante. Acest actor,
având o triplă calitate de director, proprietar și fondator, concentrează în mâinile s ale un
număr impresionant de resurse – bani, competență, informație –, toate acestea permițându -i
să dețină o poziție dominantă.
Configurația birocratică mecanicistă . Mecanismul de coordonare dominant pentru
acest tip de configurație constă în standardizar ea normelor (valorile presupuse a influența
activitatea sunt difuzate în cadrul organizației). Atunci când acest mecanism funcționează
într-o manieră eficace, el îi determină pe membri organizației să adere la obiectivele sale și să
se implice în chip func iar în funcționarea ei adecvată. În măsura în care operatorii se pliază
realmente pe obiectivele organizației, ei se pot bucura de o anumită capacitate de inițiativă în
conceperea și realizarea muncii lor. Așadar, avem de -a face cu o slabă diviziune în pla n
vertical. Diviziunea în plan orizontal este și ea slabă, operatorii realizând sarcini diverse.
Obiectivele predominante sunt cele de misiune, iar obiectivele de sistem nu sunt
urmărite ca atare, fiind însă realizate prin intermediul celor de misiune. Din această cauză
putem afirma că tipul birocratic mecanicist prezintă un sistem de obiective integrate.
Puterea este centralizată într -o mare măsură, conducătorii organizației, ajutați de către
analiștii de norme, fiind cei care iau deciziile strategice. Cei lalți actori nu exercită decât o
slabă influență asupra acestor decizii. În schimb, ei pot influen ța deciziile minore. Se poate
afirma c ă avem de -a face cu o descentralizare condiționată.
Configura ția birocratică profesională . Termenul profesional indic ă faptul că
organizația folosește un personal cu un înalt nivel de calificare. Pentru a -și exercita
activitatea, acești profesioniști fac apel la cunoștințele acumulate prin educație și formare
inițială.
Într-o organiza ție profesională, munca este divizată p e plan orizontal. Calificările
foarte specifice ale operatorilor îi fac pe aceștia să fie activi în domenii anume: predarea unei
discipline științifice în cazul unui profesor universitar sau realizarea unui anumit tip de
examen medical sau a unei operații în cazul unui medic. Diviziunea verticală este slabă,
operatorii proiectându -și singuri sarcinile pe care le îndeplinesc și bucurându -se de o mare
autonomie în munca lor datorită nivelului înalt de calificare.
Nu regăsim mecanisme de coordonare centralizat ă, cum ar fi controlul unui superior
ierarhic sau respectarea unei proceduri stricte. Coordonarea operează în principal prin ceea ce
Mintzberg numește standardizarea calificărilor . Datorit ă formării de care au beneficiat,
operatorii dispun de calificările adecvate pentru a -și îndeplini sarcinile care le revin.
Autonomia operatorilor se traduce la nivel de obiective prin faptul că fiecare categorie
de profesioniști – câteodată fiecare actor individual – urmărește obiective specifice, inspirate
mai degrabă di n preocupările profesionale proprii decât de obiectivele de misiune ale
organizației în ansamblu.
Școala Națională de Studii Politice și Administrative
Facultatea de Comunicare și Relații Publice
Masterat în Comunicare managerial ă și resurse umane (IF – IFR)
CULTURĂ ȘI COMPORTAM ENT ORGANIZAȚIONAL
Suport de curs
42 Din punct de vedere al distribuției puterii, configurația profesională este aceea în care
operatorii influențează cel mai mult luarea deciziilor, chiar dacă a cestea se regăsesc într -un
plan strategic. Altfel spus, este configura ția în care puterea are un caracter funciarmente
descentralizat.
Configura ția birocratică divizată . Începând cu Max Weber, sociologii desemneaz ă
drept birocrație organizațiile caracteri zate printr -o puternică diviziune a muncii.
Într-o astfel de organizație diviziunea muncii la nivelul operatorilor este puternică,
atât în dimensiunea ei orizontală (angajatul are de îndeplinit un număr limitat de sarcini) cât
și în cea verticală (angajatu l nu participă la conceperea activității sale). Coordonarea se
realizează în principal prin mecanisme fondate pe formalizare: standardizarea procedurilor
sau standardizarea rezultatelor (modalitatea de a realiza sarcina rămâne la latitudinea
angajatului, i mportant fiind rezultatul stabilit a priori ).
Obiectivele de sistem sunt preeminente în raport cu cele de misiune și foarte precis
definite.
Din punctul de vedere al puterii, birocrația divizată se caracterizează printr -o
puternică centralizare la nivelul conducerii strategice și, câteodată, la nivelul proprietarului.
Analiștii au, la rândul lor, o influență deloc neglijabilă asupra anumitor decizii. În schimb,
operatorii sunt lipsiți de putere, cel puțin la nivel individual. Ei se grupează în asociații ale
angajaților ce exercită o influență considerabilă, în comparație cu celelalte configurații.
Configurația adhocratică . Termenul de adhocrație provine din expresia ad hoc și
desemnează faptul că operatorii activează în cadrul unor grupuri de proiect, pentr u a răspunde
cu succes cererilor specifice ale clienților. Diviziunea muncii este slabă atât în plan vertical
cât și în plan orizontal. În plan vertical, realizarea proiectelor implică o importantă autonomie
a operatorilor, iar în plan orizontal, este nece sară polivalența. Într -adevăr, în momentul în
care un proiect se sfârșește, operatorul va fi distribuit într -un alt proiect în cadrul căruia va
avea sarcini diferite (cel puțin într -o anumită măsură). Chiar și în cadrul unui proiect este
necesară o anumită polivalență.
Henry Minzberg subliniază importanța flexibilității, coerenței și contingenței
proceselor organizaționale. Conform acestuia, eficacitatea organizațională este generată de
coerența internă a paramentrilor de concepție (specializarea muncii, f ormarea, formalizarea,
sistemul de planificare și control, descentralizarea) și a situațiilor descrise prin factorii de
contingență (vârstă, mărime, sistem tehnic, mediu, putere).
Tipologia lui Mintzberg este rafinată în direcția tendinței de debirocrati zare a
organizațiilor de către Alvin Toffler (1995). El introduce metafora post-birocratică proprie
organizațiilor flexibile. Totodată, el construiește o hartă a paradigmelor structurale,
organizaționale corelate cu orientarea economică globală actuală, mu late pe medii socio –
culturale și economice diverse numite flex-organizații .
Organiza ția pulsatilă este o organiza ție care se extinde sau se repliează regulat în
funcție de afaceri (firmele turistice sunt un exemplu relevant în acest sens). Orice pulsație sau
balans, observă Toffler, înseamnă o schimbare de structură și un transfer al puterii după
logica jocului centralizare și descentralizare a puterii.
Organizația Ianus are două moduri de operare, altfel spus este o organizație cu două
fețe.
Organizația Proparz sau a tablei de șah se ghidează după un principiu impus de două
partide austriece. După al doilea război mondial, aceste partide au căzut de acord asupra
principiului conform căruia partidul câștigător își va plasa în structurile ierarhice cheie u n
reprezentat, locul secund fiind ocupat de un reprezentant al celuilalt partid și, tot așa, până la
nivelurile inferioare ale piramidei ierarhice.
Școala Națională de Studii Politice și Administrative
Facultatea de Comunicare și Relații Publice
Masterat în Comunicare managerial ă și resurse umane (IF – IFR)
CULTURĂ ȘI COMPORTAM ENT ORGANIZAȚIONAL
Suport de curs
43 Organizația comisarilor presupune numirea unui grup de comisari având rolul de a
controla și de a se inform a pentru ca apoi să raporteze conducerii; este un sistem caracteristic
Securității comuniste.
Organizația biro -baronească reprezintă un melanj între sistemul birocratic și o
funcție proprie relațiilor de putere din Evul Mediu – conducerea este însoțită d e un corp de
servanți sau aghiotanți care o slujesc.
Organizația sconcșilor are în centru echipele de lucru cărora li se încredințează
sarcini sau probleme neclare, li se pun la dispoziție resurse și dreptul de a acționa dincolo de
regulile birocratice. A ceste echipe sunt numite grupuri de sconcși întrucât emană energii
puternice și dezvoltă în timp scurt proiecte complexe.
Organizația cu auto -start se bazează pe echipe sau pe grupuri care se întâlnesc în
spațiul virtual unde își prezintă proiectele și ob iectivele împărtășite ulterior și de ceilalți.
Acest tip oferă avantajele deschiderii creativității.
La rândul lor, Jean Nizet și François Pichault (2000) au elaborat o tipologie a
practicilor de management al resurselor umane utilizând drept context inte rn teoria lui
Mintzberg. Autorii arată că unui context birocratic mecanicist îi corespunde în general un
management al resurselor umane de tip obiectivant, în care practicile sunt guvernate de
criterii impersonale, care se aplică de o manieră uniformă tutu ror membrilor organizației.
Spre exemplu, recrutarea se bazează pe o descriere detaliată a fișei postului și utilizează
concursul în vederea creării unei rezerve de personal. Nizet și Pichault construiesc cinci tipuri
sau modele de management al resurselor umane corespunzătoare celor cinci configurații
organizaționale: modelul arbitrar corespunzător configurației antreprenoriale, simple,
modelul obiectivant corespunzător celei birocratic mecaniciste, modelul individualizant
corespunzător birocrației profesi onale, cel convenționalist corespunzător configurației
birocratice divizate, respectiv modelul valorilor corespunzător configurației adhocratice.
Modelul arbitrar se caracterizeaz ă prin absența oricăror criterii predefinite.
Principalele domenii ale manag ementului resurselor umane devin responsabilitatea
conducătorului organizației.
În materie de coordonare a angaja ților nu avem de -a face cu o veritabilă planificare. O
parte semnificativă a angajărilor se realizează prin sistemul transmiterii din gur ă în gură , prin
anun țuri în presa locală sau pe baza unor recomandări personale obținute în cadrul rețelei de
cunoștințe. Selecția se fondează în principal pe interviuri conduse de către un responsabil. În
anumite cazuri, noul angajat trebuie să traverseze o pe rioadă de probă cu o durată ce variază
de la câteva zile la câteva săptămâni. La finalul acesteia decizia de angajare este confirmată
sau nu.
Rezultatul unei anchete ( ibidem , pp. 125 -152) centrată pe un număr de 140 de IMM –
uri franceze arată că gestionare a intrărilor este un domeniu rezervat conducătorului
organizației; în cvasi -totalitatea cazurilor, patronul este cel care asigură controlul; de aceea, el
va angaja persoanele din proximitatea sa, uneori chiar rude. Alte criterii de angajare se referă
la pe rsonalitatea candidatului. Conform unei anchete realizate de Bartram ( idem ), focalizată
pe 500 de conducători de întreprinderi mici, calitățile esențiale cântărind în angajarea unui
tânăr colaborator sunt onestitatea și integritatea, conștiinciozitatea, in teresul pentru muncă și
personalitatea.
Caracteristicile modelului arbitrar constau în slaba planificare a efectivelor,
concedierea neplanificată, cultura organizațională articulată în spiritul de castă, dezinteresul
pentru formarea personalului, evaluarea și promovarea intuitivă, salarizarea slabă, lipsa
diferențierii între timpul de lucru și timpul liber, comunicarea centralizată și informală,
prezența unor dispozitive de participare slab dezvoltate și lipsa relațiilor profesionale.
Școala Națională de Studii Politice și Administrative
Facultatea de Comunicare și Relații Publice
Masterat în Comunicare managerial ă și resurse umane (IF – IFR)
CULTURĂ ȘI COMPORTAM ENT ORGANIZAȚIONAL
Suport de curs
44 Modelul obiectivant poate fi înțeles ca o tentativă de sistematizare a diferitelor
dimensiuni caracteristice ale managementului resurselor umane. De data aceasta criteriile
impersonale reglează relațiile sociale și se aplică uniform majorității membrilor organizației.
Ele sunt definite în special de analiști în cadrul unor contracte colective care statuează dreptul
de reprezentare sindicală, cu scopul de a prezenta maximum de garanții ca o contragreutate a
arbitrariului managerial.
În gestionarea intrărilor accentul este pus mai degrabă pe amonte (procesul de
recrutare) decât pe aval (selecția candidaturilor adecvate). Descrierea detaliată a fișei postului
și publicarea posturilor libere este supusă regulilor, fiind marcată de o logică în care
planificarea joacă un rol important (managementul previzional de resurse umane). Nevoile
organizației sunt descrise cu ajutorul fișei postului, care stabilește atât sarcinile de realizat cât
și condițiile în care acestea trebuie să fie îndeplinite. Gestiunea efectivelor se raportează în
mică măsură celorlalte dimensiuni ale managementului resurselor umane în sensul că este
supusă regulilor formale, sub atenta supraveghere sindicală, în vederea garantării protecției
lucrătorilor. Acest model este caracterizat prin planificarea de tip cantitati v a efectivelor și
aduce în prim plan recrutarea. Concedierea face obiectul convențiilor colective, cultura
organizațională este fondată pe respectarea autorității ierarhice și pe aplicarea regulilor,
formarea continuă este centrată pe competențe și pe know how, evaluarea se bazează pe
descrierea funcțiilor, cu aplicarea unor criterii uniformizante, iar promovarea se realizează în
funcție de vechime sau prin concurs. Salariul este acordat la timp și stabilit a priori , există o
distincție clară între timpul de lucru și timpul liber, comunicarea este centralizată și formală,
iar relațiile profesionale se întemeiază pe delegare sau reprezentare.
Modelul individualizant este axat pe personalizarea sistemelor salariale, criteriile de
salarizare sunt negociate în cadrul unor acorduri interpersonale între linia ierarhică și
operatori (de cele mai multe ori calificați) ținând cont de specificitățile fiecărui colaborator.
Un astfel de model este centrat pe noțiunea de competență care devine, într -o oarecare
măsură, p ivotul central al managementului resurselor umane.
Diferită de noțiunea de calificare, asociată descrierii fișei postului, competența face
trimitere la un know how operațional valid. Accesul în organizație este favorizat de procesul
de selecție, proces ce constă în interviuri multiple și teste de aptitudini și personalitate.
Recrutarea are același rigori ca și selecția.
Modelul presupune gestionarea previzională a competențelor – acordând prioritate
selecției, prezența unei culturi organizaționale articula te în jurul unui proiect managerial,
considerat a fi factor de identificare, formare dinamică centrată pe know -how, evaluare bazată
pe bilanțul competențelor și pe obiective calitative, promovare în funcție de merit, salarizare
variabilă determinată a post eriori , timp de lucru clar delimitat, comunicare descentralizată,
laterală și informală, existența unor dispozitive de co -decizie (delegare) la nivel operațional și
relații profesionale bazate pe exprimarea directă.
Modelul convenționalist se caracterizeaz ă prin faptul că membrii organizației dispun
de o cunoaștere informală a majorității dimensiunilor managementului resurselor umane și
ajung la un acord în definirea cadrului și modalităților de coexistență și colaborare. Criteriile
utilizate fac obiectul u nor dezbateri ce conduc, cu ajutorul votului sau alegerilor, la definirea
unor norme formale, acceptate provizoriu, până la repunerea lor în discuție (cu ocazia unor
noi dezbateri).
Accesul în organizațiile convenționaliste este reglementat în termeni lega li; candidații
trebuie să -și confirme competențele printr -o diplomă adecvată. Aceste bariere sunt fixate de
cele mai multe ori sub influența asociațiilor profesionale. Dacă ne situăm la nivelul
organizației, procesul de gestionare a intrărilor este colegia l și descentralizat. Recrutarea se
Școala Națională de Studii Politice și Administrative
Facultatea de Comunicare și Relații Publice
Masterat în Comunicare managerial ă și resurse umane (IF – IFR)
CULTURĂ ȘI COMPORTAM ENT ORGANIZAȚIONAL
Suport de curs
45 face cu ajutorul profesioniștilor din organizație care își mobilizează rețelele informale,
profitând de oportunitățile oferite de întâlniri precum congresele, reuniunile științifice etc.
Și în acest caz selecția se bucură de o atenție deosebită: examinarea dosarului în
cadrul unei comisii ad hoc , constituirea unui juriu însărcinat cu aprecierea a calificărilor
efective ale candidatului și validarea alegerii de către adunarea generală.
Printre caracteristicile acestui mode l se numără validarea colegială a recrutării și a
selecției, concedierea voluntară ori sub presiunea ambelor părți, existența unor sisteme
culturale organizaționale articulate în jurul clivajelor corporative sau disciplinare, formarea
condusă în întregime de profesioniști, evaluarea legată de recunoaștere (pe baza criteriilor
elaborate în manieră colegială), promovarea prin alegerea ambelor părți (mandate limitate
temporal), salarizare negociată la angajare cu posibilități de remunerare externă, timpul de
lucru controlat în întregime de specialiști, comunicarea descentralizată și colegială, dar
limitată, dispozitivele de co -decizie la nivel strategic și relațiile profesionale bazate pe etica
profesională.
În cadrul modelului valorilor , spre deosebire de cele lalte modele, nu este desemnat un
actor particular care să definească politicile de management al resurselor umane; modelul
alunecă foarte ușor către cel arbitrar, obiectivant sau individualizant.
Nici un proces formal de recrutare sau de selec ție nu este stabilit a priori . Însă, o dată
intrat în organizație, noul angajat este abandonat în ceea ce privește dezvoltarea
competențelor și interiorizarea valorilor comune organizației.
Proprietățile modelului sunt: selecție bazată pe identificarea cu misiunea; r ată mare a
plecărilor sau concedierilor voluntare; prezența unei culturi organizaționale articulate în jurul
proiectului managerial considerat drept factor de identificare; formare slab instituționalizată,
bazată pe cunoștințe; evaluare tacită și consensua lă, întemeiată pe devotamentul față de
misiune; promovare rară, limitată în timp; nediferențiere între timpul de lucru și timpul liber;
comunicare colegială și informală având caracter persuasiv; dispozitiv de consultare privind
orientările doctrinare și r elații profesionale inexistente.
În Tabelele 3.1, 3.2 și 3.3 (după F. Pichault și J. Nizet, 2000, pp. 154 -159) am
sistematizat modelele prezentate și principiile lor de diferențiere.
Tabelul 3.1
Dimen –
siuni Modelul
arbitrar Modelul
obiectivant Modelul
individuali –
zant Modelul
conven ționa –
list Modelul
valorilor
Promo –
vare Arbitrar ă,
puține
posibilități După
vechime sau
pe bază de
concurs, cu
stabilirea
unei
clasificări a
funcțiilor Nominaliza –
rea meritelor
(în func ție de
evaluare),
plan de
carieră
personal izat Pe baza
alegerii celor
două părți, cu
un sistem de
mandate
limitate
temporal
(pentru
evitarea
tendințelor
autocratice) Rară, pe baza
loialității
afișate,
limitată în
timp pentru
evitarea
urmăririi
intereselor
personale
Remune –
rare Salariu
corelat cu
sarcina sau Salariu
reglementat
sau în func ție Salariu
individuali –
zat, Salariu
negociat la
angajare, Problem ă
considerată a
fi lipsită de
Școala Națională de Studii Politice și Administrative
Facultatea de Comunicare și Relații Publice
Masterat în Comunicare managerial ă și resurse umane (IF – IFR)
CULTURĂ ȘI COMPORTAM ENT ORGANIZAȚIONAL
Suport de curs
46 aleatoriu de
randament,
determinat
a priori determinat a
posteriori ,
însoțit de
stimulente și
de diverse
servicii
(asigurări,
consultanță) apoi inserat
într-un
sistem de
baremuri, cu
autorizarea
serviciilor
remunerate
din exterior importanță,
îndeplinirea
misiunii fiind
suficientă
motivării
Timp de
lucru Ore
suplimentare
compensate
prin
aranjamente
informale,
flexibil itate a
raportului
timp de
lucru/timp
liber Uniform,
clară
separare timp
de lucru/timp
liber, ore
suplimentare
reglementate,
convenții
colective Clar stabilit
(orar flexibil,
concediu de
formare,
săptămână
condensată) În afara
controlului
institu ționali –
zat,
posibilitatea
lucrului la
domiciliu sau
în exterior Nediferen ție-
re între
timpul de
lucru și
timpul liber
Comuni –
care Informal ă,
ascendentă și
descendentă
prin contact
direct, rețea
centralizată Formală,
ierarhico –
funcțională
(note,
rapoarte,
reuniu ni de
lucru), rețea
centralizată Lateral ă și
informală,
articulare
între
comunicarea
internă și
externă,
utilizarea
tehnologiilor Lateral ă și
colegială,
puternic
orientată
către exterior Colegial ă,
axată pe
trimiterea
către valori,
cu caracter
persuasiv,
informală și
convivială
Partici –
pare Slabă
(executarea
instrucțiuni –
lor) Eventual via
informare și
consultare Co-decizie
pe plan
opera țional Co-decizie,
inclusiv în
plan strategic Slabă
(consultare
privind
orientările
doctrinare)
Relații
profesio –
nale Inexistente Principiul
deleg ării/
reprezentării Principiul
exprim ării
directe Principiul
eticii
profesionale Inexistente
(adesea
evitate)
Tabelul 3.2
Dimen –
siuni Modelul
arbitrar Modelul
obiectivant Modelul
individuali –
zant Modelul
conven ționa –
list Modelul
valorilor
Efective
(angaj ă-
ri) Planificare
slabă, ecouri
informale și
recomandări
în interiorul Planificare
cantitativă,
mare
importanță
acordată Gestionare
previziona –
lă a
competenț e-
lor, Acces
reglementat,
recrutare și
selecție
dirijată de Proces de
selec ție bazat
pe
indentifica –
rea cu
Școala Națională de Studii Politice și Administrative
Facultatea de Comunicare și Relații Publice
Masterat în Comunicare managerial ă și resurse umane (IF – IFR)
CULTURĂ ȘI COMPORTAM ENT ORGANIZAȚIONAL
Suport de curs
47 rețelei de
cunoștințe recrutării,
slabă rotație
a mâinii de
lucru importanță
acordată
selecției specialiști și
validată în
manieră
descentrali –
zată misiunea
Efective
(plec ări) Concedieri
arbitrare Concedieri
colective,
pensionare
anticipat ă,
convenții
colective
negociate
(reduceri
salariale etc.) Plecări
voluntare cu
în scopuri
profesionale,
acțiuni
conexe
(șomaj
tehnic,
replasare,
reconversie,
mobilitate) Plecări foarte
rare, sub
presiunea
celor două
părți sau pr in
decizie voită Plecări
voluntare și
respingeri ca
urmare a
neaderării la
valori
Integra –
re și
cultură Loialitate,
spirit de
castă Respect fa ță
de autoritatea
formală și
față de reguli Cultură
organizațio –
nală
puternică
(cultură –
proiect) Slab
atașament
instituțional,
clivaj
corporativ
și/sau
disciplinar Dăruire către
îndeplinirea
misiunii,
identificare
cu proiectul
și cultura
organizației
Formare Bazat ă pe
cunostințe și
îndemânări,
slabă
instituționali –
zare,
obiective pe
termen scurt,
dezinteres
pentru masa
salarială Bazată pe
cunostințe și
îndemânări,
puternică
instituționali –
zare și
obiective pe
termen scurt,
importanță
moderată a
masei
salariale Bazat ă pe
know -how,
puternic ă
instituționali –
zare,
alternare de
forme
diverse,
importanță a
masei
salaria le,
concentrare
pe termen
lung Coordonat ă
de
profesioniști
(participare
la colocvii,
seminarii și
congrese) Slab
instituționali –
zată, dar
importantă,
bazată pe
cunoștințe și
know -how în
vederea
eficacității;
autoevaluare
permanentă
Evaluare Informal ă,
intervenție în
viața privată,
efecte slab
perceptibile Permanent ă,
după criterii
standardiza –
te, fără
influență
asupra
promovării Bilan ț al
competențe –
lor,
obiective
calitative,
recurgere la
criterii
negociate,
influență
directă Recun oaștere
profesională,
recurgere la
criterii
supuse
dezbaterilor,
fără influență
directă
asupra
promovării Devotament
și/sau respect
față de
doctrină,
evaluare
tacită și
consensuală,
fără influență
directă
asupra
Școala Națională de Studii Politice și Administrative
Facultatea de Comunicare și Relații Publice
Masterat în Comunicare managerial ă și resurse umane (IF – IFR)
CULTURĂ ȘI COMPORTAM ENT ORGANIZAȚIONAL
Suport de curs
48 asupra
mobilității promovării
Tabelul 3.3
Modele Criterii ado ptate Formalizare Flexibilitate Descentralizare
Arbitrar Inexistente Slabă Ridicat ă Slabă
Obiectivant Formalizat ă potrivit
unor reguli Ridicat ă Slabă Slabă
Individuali –
zant Formalizat ă într -un
cadru interpersonal Ridicat ă Ridicat ă Intermediar ă
Conven ționa –
list Formalizat ă ca
urmare a dezbaterilor Variabil ă Variabil ă Ridicat ă
Al valorilor Implicite (prin
referire la valori) Slabă Ridicat ă Condi ționată
3.2. Harta modelelor culturale
Diversitatea organiza țiilor a constituit și constitu ie în continuare un prilej de reflecție
și de cercetare pentru sociologi, dar și pentru psihologi sau teoreticieni ai științelor
manageriale, generând nenumărate opinii și direcții. Nevoia de a găsi trăsături caracteristice
general valabile relativ la sist emele culturale, adică nevoia de a aborda unitatea în diversitate,
s-a concretizat în identificarea unor modele de culturi organizaționale. Pe unele dintre acestea
le-am comentat deja. În această secțiune vom configura alte câteva modele după noi rigori.
Paradigmele culturale pot fi diferențiate în funcție de atitudinea promovată prin
intermediul culturii organizaționale, atitudine pozitivă sau negativă. Culturile pozitive
motivează pozitiv și se caracterizează prin decizii de grup, management participativ,
cooperare și spirit de echipă. Este limepde c ă seturile de valori pozitive dau rezultatele
așteptate. Uneori, însă, valorile se diluează și se pierd. O cultură solidă și pozitivă nu
garantează automat obținerea excelenței, ci numai în măsura în care se pr omovează strategii
compatibile cu principiile și valorile acceptate de grup potrivite mediului în care firma
evoluează. Creșterea performanțelor este posibilă numai dacă abordarea fenomenelor este
sistematică. Culturile negative promovează aroganța, centra lizarea excesivă, birocrația și
elitismul.
O altă tipologie a culturii este cea a lui W. Ouchi (1993) care utilizează criteriul
tipului de mecanism de schimb dintre individ și organizație pentru obținerea satisfacției
recipoce. Ouchi introduce trei tipur i de mecanisme de schimb de bunuri și servicii cărora le
asociază trei tipuri de culturi: mecanismul de pia ță, birocratic și de clan .
Mecanismul de pia ță este elementar și cu o arie de rezonanță restrânsă; prețul de
schimb format este statuat prin contra ct. Mecanismul birocratic se bazează pe contractul
formal, care precizează clar modul de control al angajaților, structurile și raporturile ierarhice.
Acest mecanism este eficient în situații previzibile și de stabilitate. Mecanismul de clan ,
specific firm elor japoneze, este fondat pe teza potrivit c ăreia indivizii și organizația au
comunitate de interese și cultură comună. În acest context, indivizii percep compania ca pe o
mare familie.
Jane Thomas (2004) aduce în discuție câteva paradigme culturale organ izaționale
instanțiate după criterii eterogene. Ea vorbește despre culturile individualiste , care
valorizează libertatea și independența. În cadrul acestora, indivizii sunt recompensați după
Școala Națională de Studii Politice și Administrative
Facultatea de Comunicare și Relații Publice
Masterat în Comunicare managerial ă și resurse umane (IF – IFR)
CULTURĂ ȘI COMPORTAM ENT ORGANIZAȚIONAL
Suport de curs
49 prestigiul și performanța individuală. Interesul personal este co nsiderat o forță pozitivă atâta
timp cât ridică nivelul de performanță al fiecăruia și contribuie la succesul grupului. Culturile
colectiviste valorizeaz ă comunitatea ca întreg, indivizii definindu -se ca membri ai grupului.
În cadrul acestor culturi, recom pensele financiare și sociale vizează grupul, performanța fiind
atribuită grupului împreună cu sancțiunile și recompensele. Pe de altă parte, acest model pune
accentul pe armonia grupului, individualismul fiind disonant în raport cu obiectivele finale.
Culturile cu liber profesioniști (free agent culture sau mechanistic culture ) sunt orientate spre
munca guvernată de obiectivele individuale. Aceste culturi îi văd pe membri ca pe un produs
de piață care muncește pentru beneficii. Acest tip de angajați sunt m obili profesional și pot fi
concediați în anumite circumstanțe. Culturile orientate pe grup (group -oriented culture sau
humanistic culture ) sunt fondate pe simțul comunității și pe atingerea obiectivelor grupului.
Membrii unei astfel de culturi se definesc ca parte a grupului, păstrându -și locul de muncă
timp îndelungat din loialitate și tinzând să nu fie concediați. Culturile autoritare sunt bazate
pe inegalități, pe o distanță mare față de putere (a se vedea Geert Hofstede), membrii lor
împărtășind valori autoritare, apreciind confomismul în detrimentul realizărilor personale și
acceptând să se supună regulilor cu riscul pierderii libertății. Culturile democratice se
legitimează prin egalitate, consens și distanță mică față de putere, acordând importanță
individului și realizărilor personale.
Un caz aparte sunt culturile definite în funcție de o categorie ontică insolită: tăcerea.
Vorbim despre culturi tăcute și vocale . Culturile tăcute sunt acele sisteme care utilizează
tăcerea ca strategie de comunicare. Membrii lor încearcă să mențină controlul discuției prin
tăcere, pornind de la convingerea că ceea ce nu este spus poate fi important. De cealaltă parte,
se află culturile vocale care se bazeaz ă pe tendința de a umple orice gol apărut în conversație
cu sco pul de a menține controlul prin discuție, evitând tăcerea.
Școala Națională de Studii Politice și Administrative
Facultatea de Comunicare și Relații Publice
Masterat în Comunicare managerial ă și resurse umane (IF – IFR)
CULTURĂ ȘI COMPORTAM ENT ORGANIZAȚIONAL
Suport de curs
50 Unitatea de învățare 1.5. Cultură și conducere
1.5.1. Cultura organizațiilor și retorica managerilor de ieri și de azi
1.5.2. Cultura managerial ă
1.5.3. Stiluri de conducer e și variabile cultural e
1.5.4. Leadership -ul și organizațiile multiculturale
Cunoștințe și deprinderi
La finalul parcurgerii acestei unități de învățare vei înțelege:
– ce este marketingul ca știință și ca domeniu practic;
– care este statutul marketingului în zilele noastre;
– care e diferența dintre marketing și alte discipline;
La finalul parcurgerii acestei unități de învățare vei putea să:
– definești marketingul independent sau prin comparație cu alte discipline de studiu;
– identifici diverse abordări specif ice evoluției marketingului în timp;
Delimitări conceptuale
4.1. Cultura organizațiilor și retorica managerilor de ieri și de azi
Managementul a înregistrat o adevărată mutație: conducerea organizațiilor nu mai
poate nesocoti imperativele eticii în afa ceri, deși aparența este alta. Se credea și se mai crede
și acum că patronatul și, la comanda lui, managerii pot eluda normele morale în încercarea
aproape disperată de a realiza profit. Afacerile sunt afaceri , celelalte nu conteaz ă – iată un
slogan încă î n uz. Dar afacerile nu mergeau așa cum se așteaptau cei aflați la conducerea
întreprinderilor, așa că ei au fost nevoiți să includă normele eticii în rețetele managementului
pentru a -i spori eficiența. Angajații vor găsi în această rețetă un fir motivator proaspăt, care -i
îndreptățește să considere că managerii și -au întors fața spre valorile umane. Și că, în acest
fel, așteptările lor de împlinire profesională și personală vor fi mai curând satisfăcute. Un
argument în plus pentru o adevărată umanizare a ec onomicului este și presiunea exercitată de
mobilitatea crescândă a resurselor umane ca efect al globalizării despre care vom vorbi într –
un capitol special. Interferențele culturale produse de mobilitate conduc inevitabil la tensiuni,
conflicte și la absenț a performanței. Soluția pentru evitarea efectelor negative ale acestor
interferențe este aplicarea unui management care acceptă și pune în valoare diversitatea și
individualitatea.
Pragmatismul și -a dovedit încă o dată forța prin aducerea valorilor morale și
intelectuale (integritate, loialitate, perseverență, curaj, respectiv creativitate și autenticitate) în
slujba economicului. Mâinii invizibile a pieței i -a luat locul mâna managerului profesionist,
rece și calculat care, la rândul ei, poate fi înlocuită cu cea a managerului responsabil cu
gestionarea valorilor sociale și morale.
Ceea ce gândim acum nu este nou, despre acest lucruri s -a mai vorbit: primatul
valorilor umane, resemnificarea rolului personalit ății, responsabilizarea sau conjugarea
eforturil or. Dar, de la enunțuri pînă la conducerea luminat ă a resurselor umane este cale
lungă. Managerii sunt copleșiți de problemele economice urgente, pe care le consideră în
mod nepotrivit ca fiind importante și amână sine die delegarea autorității și a respon sabilității.
În numeroase organizații încrederea în subordonați este o utopie și, totuși, dacă își face
simțită prezența, nu este derobată de constrângerile birocrației mecaniciste devenind o povară
în plus. Eficacitatea individuală nu poat servi organizaț ia decât într -un cadru managerial
Școala Națională de Studii Politice și Administrative
Facultatea de Comunicare și Relații Publice
Masterat în Comunicare managerial ă și resurse umane (IF – IFR)
CULTURĂ ȘI COMPORTAM ENT ORGANIZAȚIONAL
Suport de curs
51 democrat participativ. Autoritatea centrală trebuie împărțită (cel puțin în plan tactic și
operațional, gândirea strategică rămânând apanajul top managementului ), gestiunea resurselor
financiare, materiale și a timpului se cuvine să fie predată subordonaților, constrângerea
trebuie înlocuită cu implicarea voluntară, autoevaluarea și autocontrolul urmează să ia locul
controlului de la centru , în timp ce algoritmii manageriali formali, de sistem, se dovedesc
inferiori rețetel or de casă realizate ad hoc de înșiși participanții la procesul care se desfășoară
sub semnul obiectivelor individuale subsumate celui colectiv.
Noua paradigm ă managerială nu se referă la constrângeri mai rafinate, ci la
recunoașterea superiorității valor ilor și competențelor individuale conjugate în contrast cu
valoarea eforturilor anonime. De la modelul ac țiunii colective , cu acoperire doar în planul
echit ății, se trece la modelul competen țelor însumate cu o justificare etic ă subtilă. În fapt,
acțiunea c olectivă miza pe implicare, dar fără a fi asigurată suprapunerea obiectivelor
individuale cu obiectivele organizației și fără acceptarea diversității valorilor culturale
individuale. De aici și tendința de creștere a absenteismului – fenomen care își găsea
justificarea în alienarea individului în cadrul colectivului.
Normele de sistem urmează a fi înlocuite cu normele propuse de indivizii aflați în
căutarea unui echilibru în regim dinamic.
Pentru ca angajații să se adapteze cerințelor mediului economic, să fie motivați și
performanți, apare exigența valorificării creativității lor. În opinia lui Gilles Lipovetsky
(1996, p. 309) „transformările tehnice sau promovările interne nu mai sunt de ajuns, trebuie
schimbate mentalitățile, modificat raportul individul ui cu el însuși și cu grupul, trebuie
formați salariați care să dea dovadă de creativitate, în stare să se adapteze și să comunice.
Întreprinderea ridică în slăvi autonomia individuală dar, în același timp, face din ea o normă
ce trebuie anume realizată“. Managerii, avizi după strategii de succes, par a cădea din nou în
păcat; ca reflex al totalitarismului și birocrației, ei vor încerca și de data aceasta să normeze
planurile de dezvoltare profesională generate de nevoia de dezvoltare personală și de
confi rmare prin muncă a potențialului individual de creație.
Vremurile cer ca managerii să renunțe definitiv la o parte a prerogativelor lor
tradiționale, să abandoneze conducerea moralizatoare și catehismul datoriei, în favoarea
autogestiunii individuale menit ă să împlinească așteptările legate de muncă.
În practica conducerii, se observ ă o abandonarea din ce în ce mai vizibilă a stilului
autoritar în favoarea persuasiunii sau a manipulării.
Managementului îi revine acum rolul de a conjuga eforturi individual e și a le găsi un
rost și un numitor comun, și nu acela de a dirija o orchestră sau a comanda un pluton de
soldați.
În epoca industrială, munca era împărțită în productivă și neproductivă ; în țările
socialiste dihotomia avea ca scop limitarea accesului in telectualilor la comenzile puterii, dar
în țările industrializate cei care nu produceau erau elitele nepolitizate, responsabile cu
strategia și cu managementul de vârf, angajații fiind implicați, ca resursă motivatoare, în
problemele managementului operați onal.
Managerii și angajații se află acum în situația de a căuta împreună căile apte să le
asigure dezvoltarea. Și unii și alții sunt supuși acelorași presiuni ale mediului exterior,
aceluiași bombardament mediatic și presiunii valului de informații mereu în creștere. Ei
constată că sunt guvernați de nevoia de realizare personală, realizând că o pot atinge mai
degrabă prin performanță profesională decât prin alte mijloace. Dorința de a mări profitul și
de a-l regăsi în buzunarele angajaților nu mai este raț iunea de a fi a organizațiilor, devreme ce
însăși stabilitatea lor este pusă în joc.
Școala Națională de Studii Politice și Administrative
Facultatea de Comunicare și Relații Publice
Masterat în Comunicare managerial ă și resurse umane (IF – IFR)
CULTURĂ ȘI COMPORTAM ENT ORGANIZAȚIONAL
Suport de curs
52 Productivitatea unui muncitor și a unui manager nu pot fi comparate pentru că natura
muncii lor este diferită. Angajații operează cu mașini și utilaje cu mult mai scumpe decât
calculatoarele pe care lucrează managerii. Salariații produc bunuri, servicii și produse
cuantificabile valoric, pe când managerii, departe de zgomotul atelierelor, se găsesc mai
degrabă în fruntea comisiilor, conduc ședințe, evaluează resursele sau se află în căutarea unor
parteneri strategici. Managerii produc informații și adoptă decizii.
Acest excurs simptomatic asupra managementului are rostul de a ne introduce în
atmosfera culturii de conducere, dat fiind faptul că am subliniat în atâtea rândur i rolul
consistent al managerilor în explicitarea unor probleme cheie relative la culturile
organizaționale.
4.2. Cultura managerială
Cercetările realizate după 1980 au dezvăluit faptul că, în interiorul culturii organi –
zaționale funcționează, ca o impor tantă componentă și resursă, cultura managerială. Ea este
orientată spre îndeplinirea obiectivelor de care sunt responsabili managerii. Realizarea
funcțiilor managementului, statuate și acceptate de la Fayol încoace, este dependentă de
cultura organizațion ală.
Cultura managerial ă se refer ă la sistemul valorilor, credințelor, aspirațiilor,
așteptărilor și comportamentelor managerilor, care se reflectă în tipurile și stilurile de
management practicate în cadrul organizației, marcând în mod evident conținutul culturii
organizaționale și performanțele firmei.
Cultura managerială vizează integrarea ansamblului deciziilor și acțiunilor în
concordanță cu obiectivele asumate, generând și dezvoltând modele de comportament
organizațional, amplificând coeziunea indiviz ilor, promovând anumite stiluri manageriale și
practicând un anumit leadership.
O cultură managerială preîntâmpină apariția anticulturii organizaționale (elementele
opuse culturii manageriale, focalizată pe realizarea obiectivelor) și este puternic
persona lizată, purtând amprenta managerului general al firmei. Cu cât acesta din urmă posedă
o personalitate mai puternică și exercită o conducere mai generoasă, orientată spre oameni, cu
atât cultura managerială și, implicit, cea organizațională, îi reflectă con cepția, potențialul și
particularitățile. Când personalizarea este excesivă, ea va genera, în timp, distorsiuni
funcționale și va afecta continuitatea dezvoltării (remediul este constituit de o metodă
participativă).
Natura deosebit ă a culturii manageriale se reflectă în funcțiile și dimensiunile sale
specifice.
Geert Hofstede delimiteaz ă patru dimensiuni pereche ale culturii manageriale:
– distanța față de putere , determinată în funcție de modul de distribuție a resurselor și
puterii în societate; ea se r eflectă în dimensionarea și distribuirea autorității și motivațiilor în
cadrul sistemului social și în gradul de centralizare a sistemelor manageriale;
– acceptarea și evitarea riscului ; culturile cu grad mare de evitare a riscului pun
accentul pe sistem e organizatorice bine definite, cu ierarhii puternice, cu promovarea
planificării ca mijloc de anticipare a viitorului, în timp ce culturile cu grad mic de evitare a
incertitudinii valorifică creativitatea și caută crearea sentimentului de siguranță și con tinuitate
în cadrul organizației;
– individualism și colectivism ; exist ă culturi de tip individualist , în care leg ăturile
dintre oameni sunt slabe, manifestându -se un grad mare de libertate de decizie și acțiune
Școala Națională de Studii Politice și Administrative
Facultatea de Comunicare și Relații Publice
Masterat în Comunicare managerial ă și resurse umane (IF – IFR)
CULTURĂ ȘI COMPORTAM ENT ORGANIZAȚIONAL
Suport de curs
53 individuală. Totodată vorbim despre culturi de tip colectivist , în care rela țiile interumane sunt
puternice, convertindu -se atât în obiective individuale cât și de grup;
– masculinitate și feminitate ; aceast ă dihotomie este fondată pe diviziunea natural ă a
rolurilor în organizație; în culturile de t ip masculin diviziunea rolurilor este pronun țată, se
manifestă o diferențiere accentuată între bărbați și femei, se apreciază elementele material –
financiare și performanțele; în culturile de tip feminin , diviziunea rolurilor este sensibil mai
redus ă, difer ențele dintre statutul bărbaților și al femeilor sunt mai mici, iar preocuparea
pentru latura afectivă a relațiilor umane mai evidentă.
În Tabelul 4.1 am sistematizat dimensiunile prezentate dup ă intensitatea mai mică sau
mai mare a caracteristicilor aces tora.
Prin cercet ările sale, Hofstede a reușit să deconstruiască un mit și anume că prin
cultura organizațională putem nivela diferențele generate de cultura națională. Studiile sale au
arătat că, mai degrabă, cultura națională explică cel mai bine diferen țele dintre oameni și mai
puțin subculturile de situație.
O alt ă abordare relevantă a relației dintre comportamentul managerial și cultură este
Teoria X și Y a lui Douglas McGregor. În Figura 4.1 sunt cristalizate condiționările culturale
ale managerilor și anagajaților la nivelul acțiunii (după Gh. Gh. Ionescu, 1996, p. 184).
4.3. Stiluri de conducere și variabile culturale
Stilurile manageriale sunt intim legate de cultura organizațională, dat fiind faptul că
atitudinile și preferințele conducerii inf luențează modul în care se desfășoară munca. În plus,
nivelul managerial impune diferen țe și în stilul de conducere: managerii de top abordează
stiluri diferite de managerii inferiori (de regulă, managerii inferiori se conformează stilului
managerilor de v ârf).
Tabelul 4.1
Dimensiuni Intensitate mic ă a
caracteristic ilor Intensitate mare a caracteristicilor
Distan ța față
de putere –centralizare redus ă a deciziilor;
–piramid ă organizațională
scundă;
–număr redus al managerilor de
nivel inferior;
–nivel de ca lificare ridicat la
eșaloanele organizatorice
inferioare;
–muncitorii și funcționarii au
statute apropiate. –centralizarea ampl ă a deciziilor;
–piramid ă organizațională înaltă;
–număr mare al managerilor de rang
inferior;
–nivel de calificare redus la
eșaloanele organizatorice
inferioare;
–funcționarii sunt mai apreciați decât
muncitorii.
Evitarea/
acceptarea
incertitudinii –activit ăți mai puțin structurate;
–puține reguli și proceduri de
muncă definite în scris;
–organizarea poate fi modelat ă
într-o vari etate de forme;
–managerii de nivel superior se
concentreaz ă asupra
strateg iei;
–satisfac ții generale ale –accent pe structurarea riguroas ă a
activităților;
–regulile și procedurile de muncă
sunt înscrise, de regulă, în
documente;
–organizarea tinde c ătre uniformizare
și standardizare;
–managerii de nivel superior se
preocup ă mai ales de deta lii;
Școala Națională de Studii Politice și Administrative
Facultatea de Comunicare și Relații Publice
Masterat în Comunicare managerial ă și resurse umane (IF – IFR)
CULTURĂ ȘI COMPORTAM ENT ORGANIZAȚIONAL
Suport de curs
54 personalului mai reduse;
–accent slab pe comportamente
predeterminate și pe ritualuri;
–disponibilitate superioar ă a
managerilor pentru decizii și
riscuri individuale. –satisfac ții generale mai ample ale
salariaților;
–accent pe comportamente
predeterminate și pe ritualuri;
–disponibilitate mai redus ă a
managerilor pentru decizii și
riscuri individuale.
Individualism
/
colectivism –implicarea predominant etic ă a
salariaților în activitățile
organizației;
–angaja ții se așteaptă ca
organizația să -i protejeze
(dacă nu se întâmplă, apare
înstrăinarea) și să le apere
interesele;
–politicile și practicile
manageriale se bazează pe
loialitate și simț al datoriei;
–identif icarea angaja ților cu
organizația. –implicarea salariaților în organizație
este bazată preponderent pe
calcul;
–salariații nu se așteaptă ca
organizația să se preocupe în mod
deosebit de problemele fiecăruia;
–angaja ților li se pare normal să -și
apere inte resele individuale;
–politicile și practicile manageriale
încurajează inițiativele
individual e;
–accent pe identitatea fiec ărui
membru al organizației.
Masculinitate
/
feminitate –unii b ărbați și unele femei
doresc să facă carieră
profesională, alții nu;
–un num ăr relativ mare de femei
ocupă posturi de înaltă
calificare, bine plătite;
–apari ția unui număr restrâns de
conflicte individuale;
–calitatea vieții prezintă o
importanță majoră;
–omul muncește pentru a trăi;
–oamenii și mediul prezintă o
importanță primordială. –se așteaptă ca bărbații tineri să -și
construiască o carieră (cei ce nu
reușesc sunt considerați ratați);
–puține femei dețin posturi de înaltă
calificare și bine plătite;
–exisă numeroase conflicte
individuale;
–performan ța este considerată a fi
lucrul cel mai important pentru un
salariat;
–omul trăiește pentru a munci;
–banii și bunurile materiale sunt
esențiale.
După cum am observat în diverse rânduri, cultura managerială își împrumută
substanța din cultura organizațională, națională, ist orică dar și economică. Pentru a întări
această afirmație am sistematizat în Tabelul 4.2 deosebirile dintre culturile manageriale ale
unor zone geografice eterogene.
Tabelul 4.2
America de nord și Europa
de nord America de sud și Europa
de sud Asia
Factua lă Emo țională
Inductiv ă Deductiv ă Inductiv ă
Acord ă importanță
documentelor Comportamentul social
acceptat este important Comportamentul social
acceptat este important
Formalism slab Formalism ridicat Formalism ridicat
Școala Națională de Studii Politice și Administrative
Facultatea de Comunicare și Relații Publice
Masterat în Comunicare managerial ă și resurse umane (IF – IFR)
CULTURĂ ȘI COMPORTAM ENT ORGANIZAȚIONAL
Suport de curs
55 Ierarhie scund ă, mobilitate
puter nică și elitism slab Ierarhie înalt ă, mobilitate
puternică și elitism slab Ierarhie medie, elitism și
mobilitate slabe
Comunicarea este precis ă
și clară Mesajele sunt imprecise Mesajele sunt imprecise,
dar numeroase
Organizare clar ă a
sarcinilor Organiza re neclar ă a
sarcinilor Roluri sunt bine
determinate
Profesionalism și
realizarea cu acuratețe a
sarcinilor Munc ă organizată defectuos Munca este sus ținută
Aprecierea muncii și a
individului Judecat ă profesională și
personală Valorizarea muncii și a
individului prin sistemul
de recompense
Agreerea dezbaterilor și
discuțiilor Ordine Dezbatere pentru ob ținerea
consensului
Supervizare Control Participare la actul
conducerii
Rezisten ță mică la
schimbare Rezisten ță mare la
schimbare Schimb ări minore,
succes ive, continue, dar nu
radicale
Studiile consacrate stilului de conducere abund ă; nu reprezintă deloc o întreprindere
ușoară decelarea unei perspective complete și neproblematice. De aceea, vom trece în revistă,
pe scurt, perspectivele și distincțiile car e prezintă interes pentru problema decupată în
secțiunea de față urmând ca dezvoltarea propriu -zisă să fie prezentată într -un capitol
consacrat special.
Trebuie să notăm că în anii ’60 -’70 stilul de conducere era sinonim cu tipul de
conducere. Cei doi term eni, nedisociați o vrem, dobândesc autonomie. Tipul de conducere
desemnează „ceva bazal (constituit sau dat din/de ansamblul cunoștințelor, calităților sau
aptitudinilor), iar stilul, modul de exprimare și manifestare a tipului de conducere în ceea ce
are el mai important esențial“ (Mielu Zlate, 2004, p. 95).
Stilului de conducere îi este asociat și comportamentul. Există însă viziuni care le
diferențiază. Fred Friedler (în Mielu Zlate, 2004) susține ideea potrivit căreia
comportamentul liderului trimite la acțiuni specifice unui conducător (aprecierea, critica sau
recompensa), iar stilul este o consecință a nevoilor fundamentale ale liderului, nevoi care îi
susțin din punct de vedere motivațional comportamentul.
O definiție integratoare a stilului trebuie s ă includă însă aspectele comportamentale,
atitudinale, motivaționale și situaționale.
Stilul este o rezultantă a mai multor forțe: orientarea conducerii, viziunea organizației,
structura organizațională, strategia și, nu în ultimul rând, cultura. Influența culturii este
subtilă, dar decisivă. Vom argumenta mai pe larg această afirmație.
La rându -le, tipologiile stilurilor de conducere sunt complexe. Într -un tablou sintetic,
realizat pe criterii paradigmatice, tipologia stilurilor se înf ățișează astfel: tipo logii
unidimensionale, bi și tridimensionale. Din cadrul primei categorii amintim tipologia
elaborată de Kurt Lewin, R. Lippitt și R.K. White în 1939. În funcție de subiectul care ia
decizia și de modul în care este luată cercetătorii au structurat trei st iluri de conducere:
autocrat, democrat și laisser faire .
Școala Națională de Studii Politice și Administrative
Facultatea de Comunicare și Relații Publice
Masterat în Comunicare managerial ă și resurse umane (IF – IFR)
CULTURĂ ȘI COMPORTAM ENT ORGANIZAȚIONAL
Suport de curs
56 Pornind de la concluziile lui Lewin, N.R.F. Maier (1975) a ad ăugat trei stiluri
intermediare: paternalist (plasat între autoritar și liber), majoritar (între autoritar și
democratic) și liber cu dis cuții (aflat între democratic și liber).
Tipologiile bidimensionale se bazează pe asumpția că leadershipul are două
dimensiuni. De pildă, Robert R. Blake și Jane S. Mouton arată că stilul se sprijină pe
orientarea conducătorilor spre producție, adică pe sa rcină și pe orientarea spre personal, adică
pe relații. În funcție de acești indicatori ei proiectează tipologia. Ei completează tabloul în
1967 cu o a treia dimensiune: consistența sau profunzimea unui stil.
Dincolo de aceste paradigme, există o serie de alte tipologii dintre care enunțăm:
specialistul tehnic al sarcinii vs. specialistul în probleme socio -umane (K. Bales) sau liderul
centrat pe rezolvarea sarcinii vs. liderul centrat pe conservarea grupului (R. Cartwright și B.
Zander).
Factorii ce condu c la cristalizarea unui stil de conducere sunt numeroși. O abordare
realistă trebuie să aibă în vedere faptul că există o varietate de influențe și nu avem un
răspuns privilegiat. De aceea, în scrierile psiho -socio -organizaționale există dispute în această
privință.
O primă explicație în această privință a fost cea instanțiată de Tannenbaum și Schmidt
(1958); stilul este influențat de forțele care țin de lider (atributele personalității, cunoștințe și
experiență), forțele care țin de subordonați (trăsături le de personalitate și expectanțele față de
relația cu liderii) și forțele care țin de situație (tipul de organizație, mediul etc.). Mai târziu,
autorii corectează teoria adăugând și forțele din afara organizației.
În deceniul nou ă al secolului trecut nu apar schimbări semnificative. Doar Ch. Handy
(1993) propune o altă formă, mai nuanțată, pentru modelul anterior descris: liderul,
subordonații, sarcina și ambianța. Acest din urmă aspect ni se pare foarte interesant din
perspectiva studiului nostru; nici u nul din modelele de până acum nu leagă explicit stilul de
conducere de cultură, dar în fiecare dintre categoriile amintite se află enumerate entități
culturale.
În spa țiul de cercetare românesc, Adrian Neculau emite o teorie care vine în sprijinul
nostru. El vede o legătură între climatul organizației și grup în sensul că primul îl
condiționează pe cel de -al doilea. C. Zamfir introduce la capitolul influențelor din mediul
social și cultura.
În urma acestei scurte radiografii a pozițiilor relative la fact orii determinanți ai
stilului, o concluzie intermediară ar fi că există un set numeros de presiuni ce favorizează
stilul, dar este interesant de stabilit ierarhia acestor forțe și calitatea ingerințelor lor.
Influen ța culturală a stilului este indiscutabi lă. Valorile, normele sau rutinele unei
organizații permit mai degrabă un stil decât un altul. O cultură care nu încurajează implicarea
angajaților în actul conducerii, în care subordonaților nu le este legitimată intervenția,
independența și participarea la decizie va înlesni un stil de conducere autoritar. Acest tip de
cultură este în opoziție cu stilul liber sau democrat.
Noel M. Tichy și Elie Cohen (în Mielu Zlate, 2004) pun accentul, în definirea
criteriilor de eficiență a conducerii, pe termenii de i dee și valoare. Valorile sunt decantate și
însușite din cultura organizației; ideile cuantice (stabilesc direcția de acțiune) și de dezvoltare
(stabilesc stategia, structura și implementarea) se împărtășesc din misiunea și viziunea
organizației de extracți e culturală.
Nu în ultimul rând, stilul de conducere este inspirat de miturile și tradițiile
organizaționale.
Foarte interesant este faptul c ă opiniile practicienilor în management pledează în
favoarea diferenței dintre stilurile de conducere pe criterii de gen, având suportul
Școala Națională de Studii Politice și Administrative
Facultatea de Comunicare și Relații Publice
Masterat în Comunicare managerial ă și resurse umane (IF – IFR)
CULTURĂ ȘI COMPORTAM ENT ORGANIZAȚIONAL
Suport de curs
57 experiențelor din firmele în care au lucrat. Stilul managerial masculin e considerat autocratic,
competitiv, nonemoțional, analitic și ierarhic. Stilul feminin este caracterizat prin colaborare,
operativitate și participare.
Concluz ia este c ă, înainte de exercitarea unor stiluri manageriale, trebuie luate în
considerare diferențele culturale cu suita de subculturi pe care acestea le implică.
4.4. Leadership -ul și organizațiile multiculturale
Conceptul de lider are de pl ătit tributu l său cultural. În țările estice, de pildă, liderul
este asociat dictaturii, monopolului puterii și conducerii autoritare. Ralph Stogdill diagnostica
fenomenul leadership -ului ținând seama de provocările unui mediu complex și în continuă
devenire. Eficienț a liderilor se traduce în mobilitate și adaptabilitate la schimbări mai mult
sau mai puțin coer ente.
Multiculturalismul din organiza țiile globale induce presiuni aparte la nivelul actului
de a conduce. Diversitatea culturală impune resemnificarea probleme i leadership -ului în
raport cu contextul actual caracterizat prin pluralismului valorilor, așteptărilor și
convingerilor. Conducerea își pierde aerul ei provincial ; adaptarea stilului de conducere la
fenomenul diversității culturale repzintă o provocare cu care se confruntă fiecare organizație
globală. John Alexander și Meena S. Wilson, cercetători americani, notează pe bună dreptate
că „exercitarea conducerii în acest mediu pretențios (global – n.n.) impune noi capacități
pentru mulți lideri și o nouă gând ire privitoare la organizațiile lor“ (în Frances Hesselbein et
al., 2000, p. 210).
O soluție posibilă în conducerea diversității este managementul situațional . Paul
Hersey și Kenneth H. Blanchard (1960) au impus tipul de conducere situațional. Ea se
întem eiază pe trei aspecte: gradul de îndrumare pe care îl oferă un lider; gradul de sprijin
socio -economic pe care îl acordă și nivelul de pregătire al subordonaților relativ la rezolvarea
unor sarcini.
Stilul de conducere în leadership -ul situațional este de terminat de comportamentul
față de sarcini (gradul de implicare al liderilor în prezentarea obligațiilor și responsabilităților
indivizilor sau grupurilor cu care lucrează) și de comportamentul relațional (nivelul de
implicare a liderului în comunicarea și acordarea suportului angajaților). Pe baza acestor
discriminatori sunt structurate patru tipuri de stiluri de conducere: participitativ, delegativ,
directiv și consultativ.
Aceste stiluri sunt eficiente contextual. Conducerea situațională deconstruiește mitul
monopolului unui stil de conducere. Ea nu este rezultatul unor influențe culturale privilegiate
(de pildă, cultura mamă a liderului) și se bazează pe nivelul de pregătire a subordonatului.
Altfel spus, măsura în care un subordonat își arată capacita tea și voluntarismul în realizarea
sarcinilor dictează un anumit stil sau altul. Capacitatea rezidă în cunoștințele (ce știm despre
sarcină), experiența (în legătură cu acea sarcină sau altele înrudite), calificările (competențele
demonstrate sau acumulate ) și performanțele unui individ sau unui grup implicat în
îndeplinirea unei sarcini. Voluntarismul presupune încredere ( poate ), angajament ( trebuie ) și
motivație ( vrea). Aceste criterii combinate determină patru niveluri ale pregătirii: incapabil și
nesigu r, dar voluntar; incapabil, dar voluntar; capabil, dar nesigur, capabil și voluntar. În
funcție de aceste situații se poate decide care este cel mai potrivit stil de conducere într -un
anumit moment. Decizia presupune următorii pași: identificarea obiectivu lui ce trebuie
realizat (rezultatele așteptate) stabilirea nivelului de pregătire a subordonatului relativ la
obiectivul dat (dacă subordonatul are un grad înalt de pregătire conducerea va fi limitată),
alegerea stilului de conducere și evaluarea stilului ales (corespondența dintre rezultate și
Școala Națională de Studii Politice și Administrative
Facultatea de Comunicare și Relații Publice
Masterat în Comunicare managerial ă și resurse umane (IF – IFR)
CULTURĂ ȘI COMPORTAM ENT ORGANIZAȚIONAL
Suport de curs
58 așteptări, introducerea corecțiilor). Paradigma situațiilor este eficientă în conducerea
organizațiilor multiculturale pentru că nu este condiționată de elementele culturale; ea poate
reprezenta o bună soluție în eli minarea barierelor de această natură.
În genere, studiile arată că liderii trebuie să aibă următoarele capacități: nivel înalt de
calificare tehnică, capacitate de autocunoaștere și de a lucra cu alții. Aceste categorii generice
sunt specificate de altele : un grad înalt al conștiinței de sine (puncte tari, puncte slabe,
percepția de sine și percepțiile celorlalți despre noi, modurile de influențare exercitate asupra
altora, viziunea noastră despre lume și viață), menținerea feedback -ului (contribuie la
autocunoaștere și constituie un temei relevant pentru schimbare și acțiune socială),
receptivitatea față de învățare, armonizarea spațiului profesional cu cel privat (valorile
profesionale reflectă valorile personale, omul complet fiind o mixtură fericită înt re viața
privată și viața profesională) și respectarea diferențelor și a diversității (liderul global trebuie
să accepte și să integreze diversitatea, să înțeleagă paradigme culturale diferite și referențiale
ideologice care uneori îi sunt complet străine) . Prin urmare, el trebuie să se raporteze critic și
lucid la propria cultură printr -o cunoaștere atentă, trebuie să -și identifice poziția în orizontul
său cultural și să opereze o schimbare de referențial pentru a negocia cu noile valori pe care
trebuie să le conducă.
Școala Națională de Studii Politice și Administrative
Facultatea de Comunicare și Relații Publice
Masterat în Comunicare managerial ă și resurse umane (IF – IFR)
CULTURĂ ȘI COMPORTAM ENT ORGANIZAȚIONAL
Suport de curs
59 Unitatea de învățare 1.6. Diversitate și management cultural
1.6.1. Diversitatea și structura globală a lumii
1.6.2. Problema genului – stereotipuri culturale
1.6.3. Resursele umane și asumarea divesității
1.6.4 . Globalismul și etnocentrismul
Cunoștințe și deprinderi
La finalul parcurgerii acestei unități de învățare vei înțelege:
– ce este marketingul ca știință și ca domeniu practic;
– care este statutul marketingului în zilele noastre;
– care e diferența dintre mar keting și alte discipline;
La finalul parcurgerii acestei unități de învățare vei putea să:
– definești marketingul independent sau prin comparație cu alte discipline de studiu;
– identifici diverse abordări specifice evoluției marketingului în timp;
Delimită ri conceptuale
Diversitate și management multicultural
6.1. Diversitatea și structura globală a lumii
Aceast ă problemă ne preocupă mai curând din perspectivă organizațională și mai
puțin din punct de vedere antropologic. Însă, dat fiind că diversitate a este o categorie
omniprezentă a lumii postmoderne, vom face un detur prin fixarea unor puncte de reper
generice care au darul de a ne poziționa în intenția noastră.
Diversit ății i se atr ibuie un caracter antiindividualist și anticolectivist . Primul punct
de vedere este formulat în raport cu grupul și vizează aderența la o astfel de structură prin
prisma unor caracteristici ce se regăsesc la toți membri săi conferindu -i o anume identitate.
Aspectul anticolectivist se traduce în faptul c ă indivizii sunt dis tincți în funcție de anumite
proprietăți ontice date – sex, etnie, rasă sau culoare. Evident că problema diversității nu se
oprește aici. Diversitatea înregistrează diferențe culturale, economice și demografice, dar și
diferențe de status, rol sau personal itate. Subtextul diversității este unicitatea.
Este dificil de definit univoc diversitatea. Putem spune îns ă că este o categorie ce se
nuanțează în specii care la rându -le se precizează în individualii. Altfel spus, diferențele
ontice, de neschimbat (sau aproape de neschimbat) sunt completate cu diferențe dintre cele
mai subtile.
În ceea ce ne prive ște, vom opera cu acele tipuri de diversitate care au consecințe
proeminente la nivel organizațional. Vom trece în revistă, bazându -ne pe sistematizarea
propus ă de Z. Bogathy (2004), câteva abordări relevante asupra diversității, abordări ce
constituie tot atâtea provocări teoretice și practice.
Abordarea etic ă este preocupat ă de problema practicilor discriminatorii la locul de
muncă (efectul plafonului de sticl ă, diferențele de salarizare generate de deosebiri de gen,
etnie și vârstă). Potrivit acestor teorii diversitatea acoperă trei grupe de caracteristici:
caracteristicile primare (sex, vârstă, etnie, rasă și orientare sexuală) și secundare (educație,
origine geografică, religie, venit, statut profesional și marital); caracteristicile invariabile (se
reproduc cele primare la care se adaugă nivelul socioeconomic) și variabile (vârstă, funcție,
Școala Națională de Studii Politice și Administrative
Facultatea de Comunicare și Relații Publice
Masterat în Comunicare managerial ă și resurse umane (IF – IFR)
CULTURĂ ȘI COMPORTAM ENT ORGANIZAȚIONAL
Suport de curs
60 educație, statut civil sau condiție fizică); caracteristicile vizibi le (rasă, vârstă, etnie și sex) și
invizibile (educație, experiență organizațională, clasă socială și funcție).
Abordarea economico -organizațională se referă la efectele diversității asupra
activității companiilor. Acest tip de abordare a generat categorii culturale (religia, etnia,
vârsta sau competența lingvistică), funcționale (stilul de gândire, raportul cu autoritatea sau
contextul organizațional) și istorice (diferențe dintre relațiile intergrupuri sau dintre opiniile
politice).
Aceste cercetări sunt centrate pe echilibrarea eficienței forței de muncă diverse prin
plasarea ei în locul potrivit în organizație și pe analiza influențelor diversității asupra
obiectivelor organizaționale și asupra grupurilor și indivizilor.
În genere, lucrările dedicate div ersității se concentrează pe avantajele acestui fenomen
și pe aprecierea contribuției la reușita organizațională.
În acest context, apari ția managementului diversității nu este o surpriză. El încearcă să
fie o linie mediană între perspectivele egalității ș anselor, care militează pentru aprecierea
individului în raport cu locul de muncă în funcție de merite și abordările radicale bazate pe
discriminare pozitivă și dreptate distributivă. Altfel spus, managementul diversității pledează
pentru confruntarea cu d iferențele și valorificarea lor, în direcția obținerii unor rezultate
pozitive pentru individ, grup și organizație.
Globalizarea și expansiunea firmelor multinaționale au nuanțat plaja specializărilor în
direcția managementului multicultural, determinând a pariția unui tip de manageri capabili să
conducă, să antreneze, să coordoneze, să motiveze și să armonizeze indivizi, grupuri și echipe
de lucru din culturi diferite. Nucleul tare al managementul multicultural rezidă în studiul
comportamentului în organiza ții eterogene cultural, în scopul perfecționării interacțiunii lor,
pornind de la evidența că firmele globale au, datorită dispersiei geografice, o dimensiune
funciară multiculturală.
Cercet ătorii se pun de acord că pilonii managementului multicultural sun t percepțiile
despre sine, relația individului cu lumea, relația cu ceilalți, tipurile principale de activități și
orientarea în timp. Fiecărei dimensiuni îi sunt asociate valori și comportamente.
În contrapartidă, anumiți specialiști consideră că abordări le culturale sunt supralicitate
în identificarea și rezolvarea unor probleme organizaționale. Ei pornesc de la premisa că
există și alți factori de altă natură care îi apropie și îi diferențiază pe indivizi, care pot explica
tensiunile din mediul global. E ste vorba despre ideologie și personalitate. Ideologia este
înțeleasă ca un sistem de convingeri și valori, ca un mod de a vedea lumea. Personalitatea
este ansamblul predispozițiilor înnăscute și experiențelor acumulate pe măsură ce ne
maturizăm. Totuși, r elațiile dintre ideologie, personalitate și cultură sunt strânse. Ideologia
face parte din cultură, iar personalitatea este și ea modelată cultural. Pornind de la aceste
considerente, credem că ideologia și personalitatea sunt mai degrabă indicatori cultur ali și nu
factori în sine, independenți.
Cert este c ă a crea un sistem cultural organizațional în contextul managementului
multinațional este o nevoie stringentă. Multe exemple din practica afacerilor internaționale
ilustrează aportul pe care îl are impac tul cultural.
Pornind de la premisa că o companie are o cultură internă din care fac parte
subculturile religioase, etnice și profesionale și o cultură organizațională (produs al
dezvoltării și schimbărilor făcute în firmă de -a lungul istoriei sale) Rober t J. Mockler (2001)
evidențiază importanța construirii unui pod între aceste tipuri de culturi și cele naționale. El
citează cazul British Petrolium Tailanda (BPT). Instalarea lui John Mumford ca șef al acestei
filiale a însemnat gestionarea unei mari dife rențe lingvistice și culturale dintre angajații
tailandezi și managementul britanic. Prin prânzurile informale cu angajații de la diverse
Școala Națională de Studii Politice și Administrative
Facultatea de Comunicare și Relații Publice
Masterat în Comunicare managerial ă și resurse umane (IF – IFR)
CULTURĂ ȘI COMPORTAM ENT ORGANIZAȚIONAL
Suport de curs
61 niveluri ierarhice, prin lansarea unei broșuri informative în limba locală, Mumford a reușit să
regleze tulburările ge nerate de reducerea numărului de angajați ai BPT. Ca urmare a
schimburilor sale interculturale a obținut profituri duble și sprijinul angajaților.
Managementul transcultural tratează problema gestionării diferențelor culturale cărora
trebuie să le facă fa ță organizațiile ca entități ale mediului cultural și influențele acestuia din
urmă la nivelul performanței și competiției în mediul de afaceri. Acest tip de management î și
pune problema localismului sau universalismului practicilor manageriale, a raportul ui dintre
organizații și sistemele culturale în care sunt captive.
R. D. Robinson (în Gh. Gh. Ionescu, 1996) sistematizează trei paradigme ale
managementului transcultural: paradigma universalistă , care pornește de la premisa cvasi –
universalității cultural e și a traductibilității universale a teoriilor și practicilor manageriale din
culturi diferite; paradigma economică , care arată că asemănările și deosebirile de natură
economică dintre țări sunt suportul sarcinilor managementului; paradigma culturală , car e
cercetează condiționarea procesului managerial prin diferențele comportamentale. Vom
reveni asupra acestui tip de management mai jos, în situații concrete legate de practici
manageriale importante.
6.2. Problema genului – stereotipuri culturale
Cultur ile între țin diverse stereotipuri legate de gen. Aceste mărci culturale se
diseminează și la nivel organizațional, impunând atitudini, valori obiectivate în
comportamente. De pildă, stereotipurile culturale cele mai frecvente despre bărbați, având
caracter cvasiuniversal, confirmat de studiile transculturale sunt: agresivitatea, stăpânirea de
sine, răceala, ambiția, competitivitatea, obiectivitatea, raționalitatea, independența și
dominarea. În schimb femeile sunt orientate spre sentiment, grijă, aspectul e xterior,
dependență și locvacitate.
Deși aceste stereotipuri pot fi atenuate în funcție de educație, cultură sau poziția
socială, ele rămân active și practicate chiar și de cei ce le conștientizează sau le teoretizează.
Cert este că ele sunt pozitive rel ativ la bărbați și negative relativ la femei, fiind întreținute și
perpetuate încă din primele faze de socializare, prin educație, prin norme și valori insuflate de
timpuriu, prin mass media care structurează așteptările legate de rol. Cu toate eforturile de
transcendere a clișeelor tradiționale, în ciuda dezvrăjirii imaginarului dedicat genului,
„subzistă încă deosebiri marcante între cele două sexe: băieții sunt încurajați în a fi
competitivi, performanți, în a -și asuma independența și dominanța, pe când pentru fete se
induce nevoia de a fi bune soții și mame, delicate și grijulii“ (Petru Iluț, 2000, p. 185).
Clasific ăm anumite culturi ca fiind masculine sau feminine pornind de la aceste
stereotipuri culturale. Ele nu fac altceva decât s ă reproducă, în re gistrul organizațional,
clișeele culturale prinse în viața socială.
Pentru stabilitate, bărbații se regăsesc în sfera productivă, în regii autonome de
importanță națională, în serviciul militar și în unele funcții publice, iar femeile se află în sfera
relațiilor publice, în publicitate și în departamente de gestionare a personalului. După cum
observă autorii lucrării Cum să stăpânești managementul la perfecție (2003, p. 452), este
importantă recunoașterea complementarității dintre genuri:
Astfel, femeile pe rcep stimuli senzoriali interni și sociali externi mai difuzi – au auz
mai fin, vedere mai bună de noapte și periferică, sunt mai sensibile la schimbările de volum
ale sunetelor, la atingere, durere, supărările altora și limbajul gesturilor, în timp ce băr bații
percep mai bine stimulii externi obiectivi – au metabolismul mai rapid, vedere mai bună de zi
Școala Națională de Studii Politice și Administrative
Facultatea de Comunicare și Relații Publice
Masterat în Comunicare managerial ă și resurse umane (IF – IFR)
CULTURĂ ȘI COMPORTAM ENT ORGANIZAȚIONAL
Suport de curs
62 și în perspectivă, timp mai mic de reacție la obiecte în mișcare, mai mare abilitate spațială,
direcțională și mecanică, sunt mai hotărâți, mai agresivi și mai competitivi.
Pentru manageri, b ărbați sau femei, cunoașterea trăsăturilor native și de personalitate
este esențială; carențele cunoscute pot fi compensate prin calități la fel de puternice. În timp
ce bărbații trebuie să facă efortul de a -și dezvolta latura relațională, femeile manageri trebuie
să-și propună să se aplece mai mult asupra obiectivelor.
6.3. Resursele umane și asumarea diversității
Globalizarea este cea mai mare provocare pentru resursele umane în acest secol. La
nivelul organiza ției trebuie instituit un paralelism între următoarele două procese: a avea cel
mai valoros talent la locul potrivit, cu costul potrivit și la momentul potrivit (provocare
pentru resursele umane) și a avea produsul potrivit la locul, momentul și cu costul potr ivit
(provocare specifică întregii afaceri).
În ultimii ani, ca urmare a globaliz ării, resursele umane au suferit schimbări
bulversante. Ca urmare a întăririi puterii imaginii de marcă a unor companii transnaționale,
oamenii sunt din ce în ce mai atrași să lucreze pentru ele, în speranța că vor avea o experiență
diferită față de cea a lucrului într -o firmă locală. În aceste condiții, companiile globale au un
avantaj considerabil pe piața muncii, atrăgându -i pe oamenii cei mai calificați. Totodată, pe
lângă preocuparea pe care o au pentru procesul de branding , ele se str ăduiesc să asigure
angajaților cele mai bune condiții de muncă. Managementul resurselor umane se confruntă și
cu presiunea de a diminua costurile, de a utiliza noile tehnologii, precum și de a standardiza
procesele acolo unde este posibil.
În contextul globalizării, managementului personalului trebuie să aibă în centru
preocuparea pentru gestionarea diferențelor culturale din punct de vedere al motivării
angajaților aflați în organizații răspân dite în diferite piețe ale lumii. În cultura occidentală se
folosesc mai ales recompensele financiare. În alte culturi sunt mai importante titlurile,
legăturile personale și statutul. Oamenii trebuie transferați dintr -un loc în altul, nu în sensul
mutării dinspre și înspre sediul central, ci în diverse zone pentru a rezolva probleme specifice
și unde se pot adapta culturii din regiune. Este importantă identificarea celor mai talentați
manageri pentru nivelurile globale, regionale și locale, cărora să li se asigure recompensele
adecvate și un feedback consistent. De asemenea, munca în echipe multinaționale și
multiculturale reprezintă o condiție inerentă reușitei.
O altă provocare majoră pentru resursele umane constă în gândirea globală, sub
rezerva centraliz ării însă. Principiile globale trebuie să fie aplicate flexibil, în funcție de
contextul fiecărei țări.
Interesul pentru diversitatea cultural ă poate fi explicat prin următoarele mecanisme:
zonele urbane au devenit neomogene cultural datorită migrației și mobilității forței de muncă
și apariției în anii `80 și `90 a organizațiilor globale ce utilizează forță de muncă diversă și
acționează în regiuni diferite cultural. Gestionarea diversității devine o problemă cheie a
leadership -ului. Forma pe care o iau t răsăturile comportamentale ale echipelor este variabilă.
Unele culturi sunt centrate mai degrabă pe sarcină, altele pe relații; ceea ce pentru unii poate
însemna conducere puternică, pentru alții reprezintă agresivitate. Echipele de lucru sunt
extrem de ef iciente, iar diversitatea are un poten țial infinit.
Sue Cannney Davison (în Rob Goffee, 2000) observ ă că există două aspecte relevante
care înlesnesc atingerea performanțelor în echipele globale: formarea și conducerea echipei.
Formarea echipei presupune alegerea oamenilor cu aptitudini, scopuri și cunoștințe potrivite,
evaluarea și dublarea costurilor, eliminarea barierelor organizaționale și obținerea colaborării
Școala Națională de Studii Politice și Administrative
Facultatea de Comunicare și Relații Publice
Masterat în Comunicare managerial ă și resurse umane (IF – IFR)
CULTURĂ ȘI COMPORTAM ENT ORGANIZAȚIONAL
Suport de curs
63 conducerii de vârf, implicarea liderilor echipelor, împărtășirea argumentelor membrilor
echipei, pregătirea și sprijinul, explicarea influențelor culturii naționale, elucidarea sarcinilor,
termenelor și responsabilităților. Conducerea echipei trebuie să debuteze încet și să se
finalizeze în forță. Mai mult, solicitarea sprijinului pentru facilita rea aptitudinilor de grup,
încurajarea participării și a colaborării, evidențierea diferențelor și discutarea lor, analiza
proceselor de echipă sunt factori ce concură la reușită.
Nancy Adler (2001) a comentat implicațiile ipotezelor culturale asupra diver sității și
ecoul lor la nivel managerial. Ipoteza omogenității are drept consecință obnubilarea
diversității. Grupurile culturale dominante pornesc de la premisa c ă toți sunt la fel. Acest
model presupune o conducere inflexibilă și este caracteristic organ izațiilor tradiționale sau
conservatoare. În ciuda faptului că presupune conștientizarea diversității, ipoteza
etnocentristă se bazează pe ideea că ea este problematică și, ca atare, minimalizează
diferențele. Ipotezele sinergetice , care sunt construite pe ideea că diversitatea are și limite dar
și merite, acceptă soluții interculturale.
Diversitatea culturală a produs și apariția unor mituri negative. De pildă, a cataloga pe
cineva drept american sau german obturează accesul la caracteristicile individual e ale celui cu
care interacționăm.
În genere, criteriile diferențierii culturale rezidă în: presupozițiile de bază pe care le
împărătșesc grupurile, raportul cu mediul natural, concepțiile despre spațiu și timp, distincția
dintre public și privat sau conce pțiile despre natura cunoașterii (a se vedea Hofstede).
Fons Trompenaas (2001) a identificat șapte dileme manageriale referitoare la criteriile
diferențierii culturale:
– universal sau particular – se refer ă la acele situații excepționale care nu pot fi
abordate după regulile cunoscute. Expresia dilemei este următoarea: să fie soluționate după
regula cea mai relevantă sau să fie abordate conform naturii lor unice?
– analiz ă sau integra re – eficien ța mangerială constă în abordarea analitică a
fenomenelor s au în abordarea lor globală?
– individualism sau comunitarism – este mai important ă concentrarea pe dezvoltarea
individului sau pe cea a organizației în calitatea sa de comunitate pe care membrii sunt
obligați să o slujească?
– orientare spre interior sau spre exterior – ce este primordial: raționamentul, decizia,
acțiunea interioară sau influențele, semnalele și tendințele exterioare?
– timpul ca succesiune sau ca sincronizare – este mai eficient să faci lucrurile în cea
mai scurtă succesiune posibilă sau să conjugi eforturile?
– egalitate sau ierarhie – angajații trebuie tratați ca niște egali pentru a fi performanți
sau conform exigențelor și evaluărilor ierarhice?
– statut dobândit sau statut acordat – statutul angajaților depinde de rezultatele
muncii, de vechime, educație, poziție strategică sau potențial.
Goffee (2000) recomandă un set de reguli de bază care servesc procesului de
armonizare a diferențelor culturale: recunoașterea propriilor origini culturale și respectarea
acestora (conducerea își poat e alimenta performanța din această sursă), acceptarea premisei
că ceilalți sunt diferiți (asimilarea culturală creează bariere de netrecut adesea), acceptarea
faptului că diferențele nu sunt totdeauna de natură culturală (ele pot ține de personalitate sau
de competență) și utilizarea critică a stereotipurilor.
Cercet ările dedicate diversității culturale au o eficiență mai mare, dacă sunt efectuate
prin observarea directă în mediul organizațional, prin studiu de caz sau prin etongrafii, dar nu
prin experimen te de laborator.
Școala Națională de Studii Politice și Administrative
Facultatea de Comunicare și Relații Publice
Masterat în Comunicare managerial ă și resurse umane (IF – IFR)
CULTURĂ ȘI COMPORTAM ENT ORGANIZAȚIONAL
Suport de curs
64
6.4. Globalismul și etnocentrismul
T. Maniu (1998) observă că forțele care au condus la globalizare sunt voința
națiunilor, pragmatismul (înțeles ca ideologia flexibilității de concepție ), diseminarea
tehnologiei în lume, demografia lumi i (emigrația tinerilor din țările de origine spre zone cu
locuri de muncă), problema mediului ambiant (protecția mediului a devenit o problemă
economică, politică, socială, chiar și culturală), energia, economia informației și rețele
globale de informații.
Prin globalizare, ideile, atitudinile, elementele culturale și simbolice s -au răspândit și
au traversat granițele temporale și spațiale. Globalizarea reduce distan țele și are consecințe
asupra structurilor de profunzime și asupra identității.
Globalizarea nu este doar un proces al lumii postindustriale. Ea are o istorie adânc ă și
s-a exprimat în termeni de imperialism economic, politic, social sau cultural de extracție
europeană, în general. Adversarii globalizării sunt susținătorii vehemenți ai acestei
accepțiuni. Astăzi, acest fenomen este mult mai complex și mai subtil, determinat fiind de
mondializarea piețelor financiare, de explozia tehnologică și a comunicațiilor și de jocurile
politice și economice.
În 1983, Theodore Levitt înțelegea prin globaliza re o convergență a piețelor adică
universalizarea și standardizarea produselor, prețurilor, politicilor de piață, metodelor de
management etc. Această accepțiune obnubilează diferențele naționale, șterge identitățile
locale. Standardizarea rămâne o strateg ie de înlocuire camuflată, reamintindu -ne de
conotațiile istorice ale termenului.
Termen slab utilizat în deceniul al optulea al secolului trecut, a devenit actualmente
un clișeu al oricărui discurs de succes. El este conotat mai degrabă economic, dar nu s e
oprește la acest nivel. Globalizarea generează exigențe noi în structurile economice, politice,
noi regiuni culturale, resurecții ale identităților locale. Globalizarea catalizează alt fel de
presiuni la nivelul organizațiilor. Dizolvarea granițelor econ omice și naționale favorizează
goana după piețe noi cu scopul supraviețuirii. Companiile se văd nevoite să se confrunte cu
problemele casei globale.
La nivel global, putem identifica, în acord cu opiniile specialiștilor, mai multe tipuri
de culturi: mondia lă (globală), națională, economică, pe ramuri de activitate economică și
organizațională. Cultura globală, cea națională și organizațională sunt interconectate pentru
că oferă suportul și sunt indicatori remarcabili în nașterea, evoluția, performanța și
vizibilitatea unei organizații. Putem spune că toate procesele produse într -o companie se află
sub incidența culturii (organizaționale în special).
Într-o astfel de lume, interesul companiilor multina ționale este acela de a se concentra
asupra elucidării fac torilor de conflict. Factorii culturali reprezintă o barieră proeminentă în
dezvoltarea organizațiilor (manifestările antimondializare pe lângă substratul economic și
politic au și un substrat cultural). Munca de informare și documentare cu privire la țări le în
care firma își desfășoară activitatea poate avea diverse surse: discuțiile cu mangerii cu
experiență acumulată și în alte filiale ale organizației centrale, consultanții, mediul de afaceri
din țara gazdă, reprezentanții politici, guvernamentali și ce i ai societății civile, grupurile de
lobby etc.
Civilizația globală cu care se confruntă managerii prezentului este caracterizată prin
pluralismul politic, mondializarea gusturilor consumeriste, explozia informațională și
tehnologică, supralicitarea ecolog ismului, militantismul pentru dezvrăjirea unor valori
dominante etc. Mediul economic înregistrează din plin aceste conversii, fiind sub presiunea
Școala Națională de Studii Politice și Administrative
Facultatea de Comunicare și Relații Publice
Masterat în Comunicare managerial ă și resurse umane (IF – IFR)
CULTURĂ ȘI COMPORTAM ENT ORGANIZAȚIONAL
Suport de curs
65 reproiectărilor și restructurărilor permanente. Organizațiile reacționează la acest mediu incert,
prin strateg ii de întărire și supraviețuire de tipul fuziunilor, achizițiilor sau, elegant spus, prin
parteneriate strategice mondiale. În aceste condiții, este cu atât mai vizibilă nevoia coagulării
unor competențe de natură culturală. Barierele de natură politică, b irocratică, instabilitatea
socio -economică, paradigmele culturale ce hrănesc comportamentele sau acțiunile
profesionale pot genera incompetențe interculturale. Incompetența interculturală presupune,
conform lui Harold V. Perlmutter (2000, p. 362), „incapac itatea repetată de a crește
semnificativ valoarea percepută de client în diferite culturi și țări“.
În urma cercetărilor făcute în S.U.A., în firme coreene din Mexic, canadiene din
Venezuela, franceze din Coreea și în firme japoneze din Marea Britanie, aut orul citat a
identificat următoarele zone de incompetență interculturală:
– incapacitatea de a g ăsi nișele de piață adecvate și spațiile libere de concurență;
– lipsa dorin ței de modernizare și adaptare (este vorba despre lipsa de reacție la
schimbările lo cale);
– lipsa produselor unice;
– implicare ezitantă (performanța presupune răbdare pe termen mediu și lung);
– inadecvare dintre oameni și posturi concretizată în selectarea unor manageri
nepotriviți în filiale;
– alegerea partenerilor nepotrivit ți;
– incapacitatea de a negocia cu partenerii locali (guverne, sindicate, școli etc.);
– prezen ța unui climat de neîncredere între centru și filiale;
– incapacitatea de a aplica ideile implementate într -o țară și în altele.
Problema globalizării a devenit una foa rte importantă pe agenda tuturor corporațiilor
mari. Fundamental pentru obținerea succesului este deținerea unei viziuni globale ( global
mind -set). Viziunea globală reprezintă capacitatea de a înțelege o afacere, un sector industrial
sau o piață anume, din tr-o perspectivă globală. Managerul cu o astfel de viziune are
capacitatea de a se concentra mai degrabă pe ceea ce este comun piețelor, decât pe diferențele
dintre țări.
Pot fi decelate cinci tipuri de logic ă, care influențează globalizarea:
– logica co mpetitivit ății – se întâlnesc aceia și competitori peste tot pe glob?
– logica m ărimii globale – este masa critic ă un factor important pentru succes?
– logica achizi țiilor – este lan țul de aprovizionare o sursă de avantaj competitiv?
– logica reglement ării – forțele de reglementare sunt o potențială barieră în
dezvoltare?
– logica informației – viteza și diseminarea cunoașterii în interiorul și între piețe sunt
cu adevărat critice pentru succesul afacerii?
– logica clientului – clienții de pe piețele din ță rile de origine ale companiilor se
așteaptă ca acestea să livreze produse și servicii similare pe tot globul?
– logica industriei – se globalizeaz ă întreaga industrie?
Literatura de specialitate evocă trei scenarii tipice pentru companiile aflate pe drumul
globalizării. Acestea cer răspunsuri diferite din partea specialiștilor în resurse umane:
a) Liderii piețelor naționale se extind în afară ; stabilirea primului capăt de pod în
exteriorul țării și încercarea de a exporta modelul afacerii locale de succes.
b) Extinderea afacerilor de familie; încercarea de a strânge leg ăturile dintre diferitele
părți ale companiei de peste granițe.
c) A ține pasul cu cererea; a face față cererii de produse care vine din diverse țări.
Răspunsul resurselor umane în fața exti nderii corporațiilor nu este unul unic, ci
adaptat fiecărei situații în parte. Sunt de preferat soluțiile locale, celor globale.
Școala Națională de Studii Politice și Administrative
Facultatea de Comunicare și Relații Publice
Masterat în Comunicare managerial ă și resurse umane (IF – IFR)
CULTURĂ ȘI COMPORTAM ENT ORGANIZAȚIONAL
Suport de curs
66 Pe măsura creșterii corporațiilor internaționale va crește complexitatea afacerilor și a
organizațiilor matrice, ceea ce va du ce la ambiguizarea rolurilor și la o nesiguranță generală
produsă de operațiunile desfășurate în alte teritorii. Specialiștii în resurse umane trebuie să
readucă echilibrul în acest mediu tulburat de procesul extinderii.
Globalizarea poate genera schimb ări care scapă de sub control deoarece sistemele
care se află în interdependență sunt întotdeauna sensibile. Ceea ce se întâmplă într -o singură
parte a sistemului afectează toate celelalte părți.
Această nesiguranță îi influențează pe angajați, managementul ș i funcțiile de bază. În
ceea ce privește oamenii, valul schimbărilor poate duce la nevoia crescândă de siguranță și la
scăderea randamentului în muncă din cauza stresului. Schimbările imprevizibile (cum ar fi
dezastrele, atacurile teroriste sau crizele eco nomice) măresc presiunea asupra
managementului, conducătorii fiind priviți ca niște salvatori. Evenimentele spontane
afectează buna desfășurare a funcțiilor de bază, generând dificultăți în stabilirea unor planuri
pentru anul ce urmează.
Fenomenele castast rofale pot fi mai ușor întâmpinate nu atât printr -o bună planificare,
ci alimentând sentimentul comunității și al încrederii în celălalt. Câștigarea acestei încrederi
presupune formarea unei identități organizaționale bine definite: atunci când un dezastru
lovește, oamenii câștigă sentimentul siguranței datorită scopurilor și nu planurilor. În al
doilea rând, este necesar ca oamenii să aibă o perspectivă de ansamblu asupra muncii lor,
pentru a -i putea da acesteia un sens. În al treilea rând, este util un fl ux continuu și onest al
informației, în momentele limită; acest lucru îi face pe oameni mai încrezători și mai
eficienți. Lipsa de informație în momente de nesiguranță duce la stres. În al patrulea rând,
oamenii trebuie pregătiți pentru necunoscut, iar mun ca lor trebuie să aibă mereu un sens,
pentru a -i menține motivați. În acest demers este vitală folosirea ritualurilor și simbolurilor,
deoarece oamenii au o nevoie adâncă de a împărtăși, prin expresii simbolice, experiențele
tragice sau fericite. Nu în ult imul rând, trebuie acordată atenție indivizilor și comunicării
directe. Aceștia vor fi mai dispuși să își împărtășească cunoștințele și să contribuie la bunul
mers al lucrurilor în organizație.
În concluzie, organizațiile care reușesc sunt cele capabile s ă împlinească nevoi
precum cea de a avea bune relații și cea de a fi părtași la un proiect transorganizațional.
O reacție firească la globalizare este etnocentrismul, reprezentând fie o formă de
rezistență încăpățânată și orgolioasă, fie o teamă de pericol e potențiale sau reale.
Etnocentrismul reprezintă o orientare al cărei nucleu rezidă în considerarea grupului
de apartenență drept model exclusiv de referință. El are ca axe esențiale cultura și civilizația.
În 1907, termenul este utilizat pentru prima dat ă de W. G. Summer și F.M. Renard -Casevitz.
El arată că etnocentrismul semnifică „o atitudine colectivă ce constă din repudierea formelor
culturale: morale, religioase, sociale, estetice diferite de cele ale unei societăți date (…).
Pentru fiecare grup soci al, omenirea ia sfârșit la frontiera sa lingvistică, etnică, chiar la
frontiera de clasă sau de castă“ (în Dumitru Zaiț, 2002, p. 66).
Etnocentrismul se manifest ă fie ca bastion de prezervare a identității culturale, fie ca
expansionism (impunere în fața altor zone culturale prin asimilare). În măsura în care
globalizarea nu este văzută ca o formă de autoimpunere la nivel mondial a marilor structuri
de putere politică, economică și culturală, în măsura în care presupune o raționalizare a
acțiunilor la nive l mondial fără ignorarea contextului, bazată pe strategia punerii în comun a
acelor elemente locale care sprijină scopul asumat, atunci atitudinile etnocentriste sunt
disonante și nelegitime. Etnocentrismul se alimentează din presupoziția unității de civil izație.
Chiar dacă modernitatea a însemnat unificarea economică a lumii, urmată îndeaprope de
tentative de unificare politică toate pe model occidental, susținem afirmația lui Arnold J.
Școala Națională de Studii Politice și Administrative
Facultatea de Comunicare și Relații Publice
Masterat în Comunicare managerial ă și resurse umane (IF – IFR)
CULTURĂ ȘI COMPORTAM ENT ORGANIZAȚIONAL
Suport de curs
67 Toynbee ( ibid., p. 71) potrivit căreia „harta culturală a lumii a răma s în esență ceea ce fusese
mai înainte ca societatea noastră occidentală să se angajeze pe calea cuceririlor ei economice
și politice. Pe plan cultural, pentru aceia care au ochi să vadă, liniamentele celor patru
civilizații nonoccidentale existente sunt î ncă clare. Dar mulți nu au asemenea ochi…“
Etnocentrismul poate fi păgubos pentru firmele care pătrund într -o zonă nouă, zonă ce
creditează mai degrabă propriul grup cultural, tratând orice factor alogen cu neîncredere, ca
pe un bastard demn de dispreț.
Școala Națională de Studii Politice și Administrative
Facultatea de Comunicare și Relații Publice
Masterat în Comunicare managerial ă și resurse umane (IF – IFR)
CULTURĂ ȘI COMPORTAM ENT ORGANIZAȚIONAL
Suport de curs
68 MODULUL 2. COMPORTAM ET ORGANIZAȚIONAL
Unitatea de învățare 2.1. Comportamentul organizațional
2.1.1. Comportament colectiv
2.1.2. Atitudini și comportament
2.1.3. Persuasiunea și manipularea comportamentului
Cunoșt ințe și deprinderi
La finalul parcurgerii acestei unități de învățare vei înțelege:
– ce este marketingul ca știință și ca domeniu practic;
– care este statutul marketingului în zilele noastre;
– care e diferența dintre marketing și alte discipline;
La finalul p arcurgerii acestei unități de învățare vei putea să:
– definești marketingul independent sau prin comparație cu alte discipline de studiu;
– identifici diverse abordări specifice evoluției marketingului în timp;
Delimitări conceptuale
1.1. Despre comportamen te
Kurt Lewin semnalează faptul că fiecare dintre acțiunile noastre sunt subordonate
nevoilor proprii, iar exprimarea comportamentală se produce numai după ce „ne organizăm
peisajul în acord cu obiectivele și intențiile noastre… Cel care percepe câmpul [războiului]
(sau al acțiunii, în genere – s.n.) trebuie să transpună acest câmp într -un fel de hartă
comportamentală care să cuprindă elemente de siguranță, de pericol, posibile adăposturi,
resurse – totul relativ la propriile lui obiective în acest câmp“ (în Constantinescu, 2001, p.
232).
Tot autorului sintagmei „nevoia organizează câmpul“ (Kurt Lewin) îi datorăm
observația conform căreia comportamentul este preeminent în raport cu capacitățile
individului. Pe de altă parte, Lewin a considerat că „ceea c e apare de obicei ca rezolvare a
unor probleme nu este un caz special al gândirii, ci paradigma întregii activități cognitive,
inclusiv a percepției“ ( ibid., p. 233). Observa țiile de mai sus ne permit să înțelegem de ce,
uneori, unii dintre cei mai compete nți specialiști nu sunt capabili să conducă organizații, iar
alții, aparent lipsiți de competență, reușesc să -și configureze „teatrul de război“ și să conducă
grupul lor la performanță.
1.2. Comportament colectiv
1.2.1. Concepte și teorii privind comport amentul colectiv
Comportamentul colectiv este emergent, spontan și neplanificat, ghidat de norme
create ad hoc de către participanți (Vlăsceanu, Zamfir, 1993). Patrice Mann ( ibid., p. 127)
consideră că, în această privință, se poate vorbi de „un concept generic care desemnează
tipurile de comportament proprii unor indivizi care, sub influența unor credințe împărtășite,
acționează uneori în mod concertat“.
O primă dificultate care derivă direct din generalitatea sporită a conceptului este
imposibilitatea de a distinge clar între comportamentele colective și cele individuale. Cu alte
Școala Națională de Studii Politice și Administrative
Facultatea de Comunicare și Relații Publice
Masterat în Comunicare managerial ă și resurse umane (IF – IFR)
CULTURĂ ȘI COMPORTAM ENT ORGANIZAȚIONAL
Suport de curs
69 cuvinte, când vorbim despre comportamente nu putem trasa limpede granița dintre individual
și colectiv. Mai degrabă avem în vedere un continuum, deoarece manifestările noastre din
plan social au o dublă valență, prezentă în proporții diferite și adjudecată de context. O a doua
dificultate decurge din însăși definirea comportamentului colectiv care, deși este bazat pe
„credințe împărtășite“, nu se concretizează totdeauna în acțiu ni sociale concertate.
Termenul de comportament colectiv trebuie privit prin dimensiuni precum gradul de
organizare a comportamentelor (sc ăzut sau ridicat), existența unui scop și durata
comportamentelor, de obicei scăzută. Când durata se prelunge ște, ace stea tind să fie
instituționalizate și să se transforme în comportamente convenționale -organizaționale,
conforme unor norme deja acceptate.
Procesele psihosociale specifice comportamentelor colective au fost semnalate pentru
prima dat ă de Gustave Le Bon în 1895, în lucrarea Psihologia mul țimilor . Le Bon a accentuat
caracterul distructiv al mul țimilor. Din punctul lui de vedere, comportamentul colectiv se afl ă
la originea dezorganiz ării sociale. Individul aflat în mul țime, afirm ă Le Bon, cap ătă alte
valen țe și se comport ă diferit fa ță de situa ția în care s -ar afla singur. El este mai pu țin critic și
mai permisiv fa ță de influen țele exterioare, ra ționalitatea lui se diminueaz ă, iar instinctul este
exacerbat.
Le Bon vorbe ște despre legea unit ății mentale a mulțimilor: emoțiile, sentimentele,
intențiile și chiar acțiunile indivizilor aflați în mulțime devin unanime. El consideră (2000,
pp. 10 -11) că „doar în faza avansată de organizare a maselor se suprapun unele caracteristici
noi și speciale care produc orie ntarea sentimentelor și gândurilor colectivității într -o direcție
identică“ și „doar atunci se manifestă […] legea psihologică a unității mentale a maselor“.
Când oamenii formeaz ă o masă, capătă un soi de „suflet colectiv “. În acestea condi ții,
comportam entul colectiv este contaminat cu dogmatism și lipsă de toleranță, care se
dovedește, mai degrabă, „iresponsabil“.
Le Bon atrage aten ția asupra caracterului particular al comportamentului colectiv ( op.
cit., p. 9): „în anumite împrejur ări date, și doar în acele împrejurări, o mulțime de oameni
posedă caracteristici noi, foarte diferite de cele ale fiecărui individ care intră în componența
ei. Personalitatea conștientă dispare, sentimentele și ideile tuturor entităților sunt orientate în
aceeași direcție. A pare un spirit colectiv, tranzitoriu desigur, dar având particularități foarte
precise. Colectivitatea devine atunci ceea ce eu numesc (…) o masă organizată sau, […], o
masă psihologică. Ea formează un singur corp și este supusă legii unității mentale a maselor“.
Regresul func țiilor mentale de care vorbe ște Le Bon, nu de -responsabilizează
individul pentru actele reprobabile săvărșite în mulțime. Caracterul „hipnotic“ al mulțimii
poate fi pus la îndoială, la fel cum a fost pusă la îndoială capacitatea a ctorilor sociali de a
raționa independent în starea de mulțime. În prezent, se vorbește mai degrabă de o contagiune
comportamental ă în sensul unei uniformiz ări a comportamentului în stare de mulțime, care
are la bază procesul imitației (H. Blumer, 1957).
Gustave Le Bon define ște contagiunea mental ă drept fenomenul psihologic al c ărui
efect constă în acceptarea inconștientă a unor opinii și credințe. Fiind de natură involuntară,
contagiunea nu implică demersuri argumentative sau reflecție. Sociologul france z observă
faptul că această stare este evidentă mai ales la nivelul mulțimilor. Ea este vehicolul prin care
se dispersează opiniile și credințele și care îl poate conduce pe individ să acționeze în pofida
intereselor sale. Elementele vieții psihice sensibi le la contagiune sunt emoțiile și
sentimentele. De aceea, spune Le Bon, grupul de apartenență (acesta exercită cea mai
constrângătoare formă de contagiune) – anturajul profesional, privat etc. – poate favoriza
prin contagiune de la cele mai benefice acțiu ni până la cele mai funeste. Opiniile și credințele
diseminate prin acest fenomen sunt dislocate tot prin intermediul său. Deși contagiunea poate
Școala Națională de Studii Politice și Administrative
Facultatea de Comunicare și Relații Publice
Masterat în Comunicare managerial ă și resurse umane (IF – IFR)
CULTURĂ ȘI COMPORTAM ENT ORGANIZAȚIONAL
Suport de curs
70 fi controlată de voință, este de ajuns o schimbare mai pregnantă pentru a se exprima.
Contagiunea mentală infl uențează nu numai direct – prin contactul nemijlocit al indivizilor, ci
și indirect – prin mijloacele de comunicare, de pildă.
Gustave Le Bon vorbe ște despre sporirea emo ționalității indivizilor aflați în stare de
mulțime . Emo țiile sunt simple și au o din amică deosebită. Se vorbește despre o polarizare a
emoțiilor indivizilor aflați în stare de mulțime, mulțimile fiind adânc impresionabile și
irascibile. H. Blumer (1957) explică emoționalitatea crescândă a mulțimii prin reacții
circulare : stimulii se refle ctă reciproc și se amplifică aidoma unei reacții în lanț.
Un alt fenomen manifest la nivelul individului aflat în mul țime este convergen ța
opiniilor . Desigur c ă indivizii au norme și valori convergente înainte de se aduna împreună,
iar starea de mulțime n u face decât să confirme acest nucleu comun.
Observația lui Gustave Le Bon conform căreia „în agregatul care constituie masa, nu
avem nicidecum suma sau media elementelor ei, ci combinarea și crearea unor noi
particularități“ ( ibid., p. 12 -13) este import antă pentru sociologii aflați în căutarea
argumentelor care să explice excepționalele realizări ale grupurilor în anumite împrejurări.
Se consider ă că multe dintre observațiile lui Le Bon sunt depășite, că nu au justificare
în actualitate. Unele dintre ele sunt însă valide și pot fi folosite în actul de conducere. Ne
referim aici la utilizarea unor mijloace precum afirmația, repetiția sau contagiunea. Prin
contagiune managerii îi pot sugestiona pe angajați, prin afirmația concisă și neargumentativă
pot impu ne anumite comportamente, iar prin repetiție pot ajunge la zone adânci ale
inconștientului.
Cercetările ulterioare (L. Festinger, 1957 și P. Zimbardo, 1960) au pus în evidență
fenomenul dezindividualizării , în cazul comportamentelor colective, în funcție d e anumite
variabile socio -culturale. În fapt, în procesul dezindividualiz ării este implicată legătura dintre
aspectele private și cele publice ale eului. Atunci când actorul social este înclinat spre
autoreflecție, este posibil ca fenomenul contagiunii men tale să nu se producă.
Robert I. Park (1967) atribuie comportamentului colectiv un rol central în schimbarea
social ă și dezvoltă un punct de vedere contrar lui Gustave Le Bon, accentuând dimensiunea
creatoare a mulțimilor, capacitatea lor de a construi și reconstrui societatea.
Sociopsihologia constat ă imposibilitate a disocierii clare între comportamentele
individuale și cele ale mulțimii. Totuși, descrierea acestor procese complexe este posibilă prin
teoriile convergen ței. Anumite experien țe trăite de mem brii anumitor categorii sociale îi pot
îndrepta către acțiuni c u caracter colectiv. În acest sens, teoria frustr ării relative accentueaz ă
importanța modului în care indivizii percep o situație obiectivă. Atunci când oamenii percep
un decalaj între așteptăr ile lor privitoare la bunuri valorizate social ( value expectations ) și
capacitățile lor de a obține aceste bunuri ( value capabilities ) se poate instala o stare potențial
conflictuală, numită deprivare relativă (J.C. Davies, 1962). Sentimenul apare în urma unor
comparări succesive a indivizilor cu cei asemenea lor ( deprivare egoistă ) sau din compararea
grupului de apartenență cu alte grupuri ( deprivare fraternalistă ). Nevoia de comparare
social ă este intrinsecă indivizilor și se constituie ca măsură de evalu are a propriei
performanțe și ca formă de organizare a relațiilor interpersonale. Dacă într -o organizație un
anumit grup trăiește sentimentul deprivării relative, el poate recurge la acțiuni revendicative,
mai ales atunci când există un precedent, când aut oritatea este în defensivă, iar măsurile
coercitive sunt considerate inconsistente. Situațiile de deprivare relativă apar atunci când
organizația nu poate satisface așteptările membrilor ei, aflate în creștere.
Angaja ții masificați împrumută caracteristici le mulțimii. Ei „respectă forța și se arată
prea rar impresionate de bunătate, care este privită ca o formă de slăbiciune; aceste
Școala Națională de Studii Politice și Administrative
Facultatea de Comunicare și Relații Publice
Masterat în Comunicare managerial ă și resurse umane (IF – IFR)
CULTURĂ ȘI COMPORTAM ENT ORGANIZAȚIONAL
Suport de curs
71 subgrupuri nu și -au arătat niciodată simpatia față de stăpânii generoși, ci față de cei ce i -au
dominat cu o mână de fier“ (Le Bon, 2000, p. 24).
Dezvoltarea explica țiilor cu privire la fenomenele generate de comportamentul
individual și colectiv nu se oprește aici. James Geschwender (1968) a apelat la teoria
disonanței cognitive pentru a releva dinamica socială. Dacă o persoană primește informații
contradictorii privitor la o altă persoană se produce o stare de disconfort psihic din care
individul încearcă să iasă fie prin reducerea importanței elementului disonant, fie prin
căutarea unor informații concordante cu opinia inițială . Altfel spus, dacă actorul social
percepe că există o discrepanță între aspirațiile sale și posibilitățile reale de a le atinge, el se
poate afla într -o stare tensionată, pe care încearcă să o elimine fie prin temperarea aspirațiilor,
fie prin găsirea une i posibilități de realizare a lor.
Pe de alt ă parte, Ralph Turn er (1957), dezvoltând teoria normei emergente ,
accentueaz ă unitatea dintre comportamentul individual și comportamentul în stare de
mulțime. Ambele sunt ghidate de norme, chiar dacă în ultimul c az este vorba de norme
emergente, stabilite ad hoc .
Serge Moscovici (1989) semnala existen ța unui paradox în analiza comportamentului
colectiv: pe de o parte, puterea creatoare a maselor și, pe de altă parte, caracterul lor
distructiv, rezultat al dezorg anizării sociale, anomiei și elementelor antisociale. Paradoxul
dispare atunci când realizăm că manifestările colective sunt răspunsul unei presiuni latente a
simbolurilor, normelor și instituțiilor sociale. De aceea, teoriile care apropie comportamentul
colectiv de manifestările și regulile specifice grupului își găsesc o largă aplicabilitate.
Moscovici pledează pentru depășirea proiectului de minimalizare a naturii pozitive a
maselor, preocupat fiind de recuperarea forței anonime dar constructive a acest ora. Urmându –
l pe Moscovici, putem susține că masele organizate, grupurile – în cele din urmă, sunt supuse
altor legități: aici domnește o anumită disciplină, subordonații încearcă din răsputeri să -i
imite pe superiorii lor. Dacă punem la socoteală și fapt ul că indivizii încearcă să se ridice
deasupra condiției lor anterioare, avem în față un tablou social mult mai optimist. Vor exista
întotdeauna oameni care vor crea și vor conduce, dar și oameni care se vor lăsa conduși, și nu
întotdeauna împotriva voințe i lor. Firava mulțumire a celor conduși este constatarea că și
stăpânii au la rândul lor stăpâni: acestea sunt ideile lor, după cum observă în mod legitim I.
Kant.
Pe lângă voința de a conduce, dorința de a avea putere, ambiția personală și interesul,
cond ucătorii se mai sprijină și pe nevoia de a -și mări prestigiul. Iar prestigiul confirmat se
răsfrânge și asupra celor conduși, cei care speră că aura conducătorului îi va cuprinde benefic.
Altfel spus, este vorba de un principiu mimetic și de contaminare. M imând comportamentul
liderilor și căutându -le proximitatea se simt ei înșiși atinși de carismă, influență și prestigiu.
Conducerea nu este o treabă ușoară, ne asigură Serge Moscovici (2001, p. 176). Logica
este simplă: dacă cei conduși ar accepta supunere a, nu ar exista probleme; dar ei, ba se
răzvrătesc, ba sunt apatici. Întrucât cei care conduc au ezitări, tabloul atitudinal și
comportamental este deja bogat și dificil de descris.
1.2.2. Depersonalizarea și diluarea responsabilității
Încă de la apariți a speciei noastre și până la Renaștere, omul a avut mereu ideea lui noi
drept orizont, anume grupul sau familia de care -l legau obliga ții trainice. Dar din momentul
în care marile călătorii, comerțul și știința au deprins acest atom independent de umanitat e,
această monadă dotată cu gânduri și sentimente proprii, cu drepturi și libertăți, omul s -a
plasat sub semnul eului sau al sinelui . Situație deloc ușoară. Un individ demn de acest nume
Școala Națională de Studii Politice și Administrative
Facultatea de Comunicare și Relații Publice
Masterat în Comunicare managerial ă și resurse umane (IF – IFR)
CULTURĂ ȘI COMPORTAM ENT ORGANIZAȚIONAL
Suport de curs
72 trebuie să se conducă după propria -i rațiune, să judece fără patimă l ucruri și ființe, să
acționeze în deplină conștiință de cauză.
(S. Moscovici, 2001)
Diluarea individualității în context colectiv reprezintă una dintre aporiile importante
generate de nevoia elucidării raportului dintre indivizi, grup și mulțime.
Ne a șteptăm ca individul să acționeze întotdeauna rațional, îndrumat de propriul
interes și de propria inteligență. Dar, aflat în mulțime, el își poate pierde identitatea, se
supune docil conducătorilor, acționează pe baza comenzilor, sugestiilor și deciziilor alt ora și
„nu mai dau ce au ei mai bun“. Individul poate (re)deveni un anomim. Serge Moscovici
încearcă o explicație atunci când spune că „nivelul unei colectivități umane se apropie de al
celor mai de jos membri ai ei“ (2001, p. 4). Ceea ce conduce la deprec ierea sau anularea
gândirii individuale este sugestia sau influen ța mai observ ă sociologul ( ibid., p. 25):
Individul, f ără să vrea, își asumă gesturi și sentimente care -i sunt insuflate. Se las ă-n
voia manifestărilor brutale sau organice, ale căror cauze sau scopuri îi sunt necunoscute, deși
este convins că le cunoaș te foarte bine.
Sugestia sau influen ța în plan colectiv este aidoma nevrozei în plan individual, pentru
că ambele situații presupun deturnarea de la gândirea logică, o alunecare a individului din
zona raționalului în zona iraționalului. Moscovici se delimitează însă de Gustave Le Bon
atunci când arată că „reuniți în mulțime acești inși simt, raționează și reacționează la un nivel
mental diferit (s.n.)“ și că „raționamentele și reacțiile lor co ntravin celor ale unui individ
izolat, dar opoziția aceasta nu înseamnă o anomalie“ (2000, p. 81). Psihologia științifică se
substituie psihologiei intuitive pentru a nu cădea în păcatul de a spune că în mulțime indivizii
își pierd cu desăvârșire identita tea și rațiunea de a fi.
În viziunea lui Gustave Le Bon mulțimea este întotdeauna inferioară intelectual în
raport cu individul izolat. El consideră co -acțiunea ca fiind păgubitoare pentru că duce la
depersonalizarea individului. În schimb, Atkinson (2002, pp. 869 -871) atrage atenția asupra
faptului că acest fenomen se petrece numai în anumite condiții precum diminuarea conștiinței
de sine, existența unei relative siguranțe privind anonimatul, centrarea atenției indivizilor pe
evenimente externe și siguranț a existenței unității grupului. O dată declanșat și consumat
comportamentul irațional, indivizii caută soluții pentru minimizarea percepției negative
asupra efectelor acțiunilor lor, deși capacitatea lor raționalizatoare este diminuată.
Există două tendin țe de evoluție a indivizilor aflați în mulțime: a) instaurarea panicii,
datorită unei sugestii, unui zvon venit din afara grupului sau simplei percepții a unui individ
privind iminența unor evenimente alarmante; b) ignorarea în bloc a semnalelor de alertă
venite din mediul exterior și liniștirea spiritelor de către înșiși membrii mulțimii, la sugestia
unui individ sau din proprie convingere – nouă nu ni se poate întâmpla nimic rău, suntem
mulți și suntem uniți.
Un alt fenomen caracteristic co -acțiunii este diluarea responsabilității. În activitatea
pe care o desfășoară un grup, fiecare individ consideră că responsabilitatea nu cade în mod
explicit pe umerii lui sau că întreg grupul este responsabil de rezolvarea sarcinii. Pentru a
susține constatarea empiri că enunțată, psihologii au imaginat diferite experimente prin care
au dovedit că diluarea responsabilității este reală, chiar dacă este vorba de o urgență
recunoscută de toți subiecții. Să răspundă ceilalți – se zice, dar „ceilalți“ înseamnă, uneori,
nimen i.
Școala Națională de Studii Politice și Administrative
Facultatea de Comunicare și Relații Publice
Masterat în Comunicare managerial ă și resurse umane (IF – IFR)
CULTURĂ ȘI COMPORTAM ENT ORGANIZAȚIONAL
Suport de curs
73 De folos pentru cei care conduc organiza ții sau grupuri este teoria impactului social .
Aceast ă teorie are două aspecte cheie:
a) impactul social al oricărei surse de influență asupra unui individ este proporțional
cu numărul, proximitatea, puterea sau impo rtanța surselor (co -actori, persoane prezente,
audiență calificată). Existența mai multor surse de influență, care acționează asupra unui
singur subiect amplifică efectul oricăreia dintre acestea;
b) impactul social al unei surse este invers proporțional cu numărul indivizilor țintă,
cu distanța dintre sursă și țintă și cu importanța țintelor. Angajații aflați sub conducerea unui
singur manager au oportunități mai mari de a nu răspunde solicitărilor acestuia și chiar de a
fugi de răspundere. Pe de altă parte, în management se aplică principiul unității de conducere,
ceea ce înseamnă că un salariat are un singur șef. În acest caz, mesajele sursei de influență se
diluează, își pierd din putere și uneori sunt neglijate. Cel de -al doilea aspect al teoriei
impactu lui social explică derobarea de responsabilitate în cazul mai multor actori puși în fața
unei probleme de complexitate ridicată. Aproape paradoxal, dar verificabil, dacă sunt ațintiți
mai mulți ochi asupra unui individ există o mai mare șansă pentru acesta de a trece
neobservat. Putem asocia teoria impactului social cu teoria motivațională X aparținând lui
Donald McGregor.
Atkinson și colaboratorii (2002) preiau denumirea dată acestui proces de la
cercetătorul german Ringelmann care, în 1913, a numit -o trândăvie socială . Duritatea
sintagmei este pe deplin validat ă de rezultatele unui experiment pe care -l prezentăm mai jos.
Subiecți de sex masculin au fost rugați să tragă cât de mult puteau de un cablu fie singuri, fie
în grupuri de mărimi diferite. Cercetă torul a descoperit că o dată cu creșterea numărului de
participanți la această acțiune, forța medie cu care contribuia fiecare era mai mică. Una dintre
explicațiile fenomenului este, statistic vorbind, scăderea gradului de motivare a fiecărui
subiect, care îi suspectează pe ceilalți membri ai grupului de lipsă de angajament sau care se
folosește de prilej pentru a -și conserva forțele. De regulă, în momentul în care situația/sarcina
este inedită sau atrăgătoare difuzarea responsabilității nu se mai produce.
1.3. Atitudini și comportament
1.3.1. Structura atitudinilor
Procesele atitudinale cuprind atât aspecte cognitive (percep ții și gândire), cât și
aspecte afective (emo ții și sentimente). În rela țiile interumane, atitudinile pot include
conota ții pozitiv e – de apropiere sau conota ții negative – de antipatie sau de dispre ț.
Consisten ța atitudinal ă poate fi explicat ă prin consecven ța indivizilor de a r ămâne în
paradigma setului propriu de valori și de credin țe. Adesea, atitudinile oamenilor par a fi doar
expresia stereotipurilor lor. Cu toate acestea, atitudinile reprezint ă demersul cognitiv și
afectiv în m ăsură să asigure coeren ța comportamental ă proprie fiec ărei personalit ăți.
Atitudinile se formeaz ă în procesul de comunicare; influențarea reciprocă a indi vizilor
din punct de atitudinal este mijlocită tot de comunicare. Elementul psihic cel mai relevant al
unei atitudini este cel motivațional -emoțional.
Prin atitudine, Ștefan Boncu (2003, p. 125) înțelege „o dispoziție internă a individului,
care subîntind e percepția sa și reacțiile sale față de un obiect sau stimul“.
Gordon W. Allport (1935) consider ă că „o atitudine este o stare de pregătire mintală și
neurală, organizată prin experiență, care exercită o influență diriguitoare sau dinamizatoare
asupra r ăspunsului individual la toate obiectele și situațiile cu care este în relație“ (în
Chelcea, 2000, p. 71).
Școala Națională de Studii Politice și Administrative
Facultatea de Comunicare și Relații Publice
Masterat în Comunicare managerial ă și resurse umane (IF – IFR)
CULTURĂ ȘI COMPORTAM ENT ORGANIZAȚIONAL
Suport de curs
74 O atitudine este o tendință spre acțiune, pentru sau contra a ceva din mediu, care
devine astfel o valoare pozitivă sau negativă. Sociologul William I. Thomas – reprezentant al
Școlii din Chicago și Florian Znaniecki definesc atitudinea tot în termeni de orientare
valorică.
În general, abordarea sociologic ă a atitudinii o raportează la valorile sociale. Punctele
de vedere psihologice cercetează atitud inile în funcție de anumite laturi ale personalității:
motivație, stări emoționale, cogniție sau dispoziții comportamentale (a se vedea David Krech
și Richard S. Crutchfield, în Chelcea, 2000, p. 72).
Este bine cunoscut faptul că atitudinile preced comport amentele. De interes pentru cei
care conduc grupuri este faptul de a cunoaște în ce măsură atitudinile prefigurează
comportamentele și care este legătura dintre motivație, atitudine și comportament. Spunem
acest lucru pentru că între motivație și atitudine există o legătură evidentă. Pe de altă parte,
motivația își are sursa într -o nevoie mai puțin stabilă decât o atitudine, dar obiectul motivației
este mai precis decât al atitudinii. Aceasta din urmă poate fi la originea apariției motivațiilor.
Atitudinile nu pot fi observate și măsurate nemijlocit; ele sunt stări psihice manifeste
prin comportament verbal, acțional etc. Ele se formează prin învățare, fiind acumulate prin
experiențe unice, multiple, nemijlocite sau mijlocite. În plus, atitudinile influențea ză și
orientează comportamentul.
Referitor la structura internă a atitudinilor , majoritatea specialiștilor agrează modelul
triadic. Acesta presupune următoarele elemente: afective (emoții, trăiri, sentimente și reacții
fiziologice asociate), cognitive (cu noștințele despre obiectul atitudinii și proprietățile sale) și
comportamentale (intenționalitatea acțiunii).
Pe lângă proprietățile orientării și intensității, atitudinile au și proprietatea centralității,
care se referă la poziția unora față de celelalte . Dacă atitudinile sunt centrale, ele sunt mai
greu de schimbat .
1.3.2. Personalitatea
Discutând despre personalitate, autorii lucr ării Cum s ă stăpânești managementul la
perfecție (2003, p. 202) aduc în discu ție definiția lui L.A. Pervin conform căreia aceasta este
suma acelor „caracteristici ale persoanei care explică tiparele consecvente de comportament“.
Deși atractivă, abordarea conceptuală prezentată este prea apropiată de psihologia individului
și prea îndepărtată de natura împrejurărilor în care acesta își desfășoară activitatea.
Personalitatea se manifestă mai curând în împrejurări atipice, când nu suntem încorsetați de
reguli și norme, mai degrabă decât în situații în care se impune rutina și în care poate fi
vizibil doar stilul în care acționăm .
Factorii care guverneaz ă personalitatea sunt emotivitatea, extraversiunea, deschiderea
spre nou, disponibilitatea spre cooperare și conștiința. În ceea ce prive ște emotivitatea
distingem între oameni sensibili și oameni stabili emoțional; impusul de apr opiere față de
semeni este contrabalansată de nevoia de autonomie. Acest balans generează personalitățile
extravertite și introvertite. Unora le sunt caracteristice stabilitatea și realismul, altora căutarea
noului și creativitatea. Din lupta pentru suprav iețuire apar oamenii solitari, iar din căutarea
armoniei sociale apar personalitățile empatice, deschise spre problemele celorlalți. Cei care
trăiesc sub semnul conștiinței de sine, al datoriei, disciplinei și al recunoașterii necesității de a
învăța pentr u viitor se află în opoziție cu persoanele libere de orice constrângere interioară.
Deși personalitatea stă la baza comportamentului, acesta nu poate fi prezis pe baza
caracteristicilor ei, datorită abilităților exprimate diferit în contexte diferite.
Școala Națională de Studii Politice și Administrative
Facultatea de Comunicare și Relații Publice
Masterat în Comunicare managerial ă și resurse umane (IF – IFR)
CULTURĂ ȘI COMPORTAM ENT ORGANIZAȚIONAL
Suport de curs
75 1.3.3. Despre atitudine și personalitate
Prin atitudine la locul de munc ă se în țelege modul în care un individ reacționează la
situațiile tipice descrise de o sarcină. Personalitatea în întregul ei oferă rareori indicii asupra
potențialului de performanță, dar se recunoaște că atitudinile proactive față de muncă
determină niveluri ridicate ale performanței. Totuși, dintre trăsăturile personalității,
conștiinciozitatea și nevoia de autodepășire prin învățare sunt indicii clare care anunță
performanța și asigu ră satisfacția în muncă. Dacă cineva consideră că a învăța este ceva nativ,
acela se va sustrage perfecționării, va ocoli cartea și se va resemna la o condiție profesională
mediocră. Pentru cei care cred că „succesul se învață“, este o bucurie să constate că efortul
studiului asiduu le aduce satisfacții profesionale, creșterea stimei de sine și împlinirea nevoii
de creștere. A învăța atunci când alții nu o fac, este o dovadă a perseverenței și a stimei de
sine. Ea se traduce în perseverență la locul de munc ă și are drept consecință un remarcabil
echilibru atitudinal și comportamental.
În categoria tr ăsăturilor de personalitate care pot prefigura atitudinea față de muncă se
află și loialitatea, expresie a comportamentului prosocial. În conștiința multor oame ni,
loialitatea și fidelitatea sunt trăsături de personalitate la fel de importante precum este
competența, atât de neutră, de altfel.
1.3.4. Funcțiile atitudinilor
În opinia lui Atkinson (2002) funcțiile atitudinilor sunt multiple. Funcția
instrum entală se referă la faptul că atitudinile conduc nemijlocit la satisfacerea unor nevoi
sau la atingerea unor obiective – dorința de a obține beneficii și recompense sau de a evita
sancțiunile, de exemplu. Atitudinile caracterizate doar prin aceast ă funcție sunt efemere, se
pot schimba sau pot lua alte forme dac ă exist ă argumente pentru abord ări diferite de cele
inițial. Func ția de cunoa ștere se eviden țiază prin adoptarea unor scheme mentale, fapt ce le
permite indivizilor s ă proceseze rapid informa țiile re ținând din acestea doar ceea ce este
esențial, în conformitate cu paradigma proprie sau cu a grupului din care fac parte. Func ția de
exprimare valoric ă este pârghia prin care indivizii le anun ță celor din jur care sunt valorile
proprii despre lume și via ță. Func ția de ap ărare a eului se refer ă la acele atitudini care îl
protejeaz ă pe individ de amenin țări, pericole și anxietate. Mecanismele de protec ție de care
individul dispune sunt diverse. Unul dintre acestea a fost descris de Sigmund Freud. Este
vorba de spre celebrul proces de defulare. Func ția de adaptare social ă le permite indivizilor
să-și apropie semenii dintr -o comunitate social ă. Pentru c ă ansamblul social se afl ă într-o
permanent ă schimbare și atitudinile indivizilor urmeaz ă aceea și logic ă, ca expr esie a nevoii
de a r ămâne membru al comunit ății.
1.3.5. Schimbarea de atitudine. Atitudini și comportamente
Schimbarea atitudinal ă poate fi explicată prin teoria stimul -răspuns – a întăririi ; între
stimul și răspuns se interpun procesele de atenție, înțe legere și acceptare. Ca urmare,
răspunsul solicită o schimbare atitudinală. Atitudinile se schimbă dacă „stimulul pentru un
nou răspuns este mai puternic decât stimulul pentru vechiul răspuns“ (Chelcea, 2000, p. 77).
Putem spune că schimbarea atitudinală e ste influențată de atractivitatea sursei care transmite
un mesaj, de factorii mesajului și de contextul social.
Studiile legate de întrebarea dac ă atitudinile pot anticipa comportamentele au rezultate
dintre cele mai contradictorii. Unele au arătat că într e atitudine și comportament există o
Școala Națională de Studii Politice și Administrative
Facultatea de Comunicare și Relații Publice
Masterat în Comunicare managerial ă și resurse umane (IF – IFR)
CULTURĂ ȘI COMPORTAM ENT ORGANIZAȚIONAL
Suport de curs
76 cenzură, în sensul că oamenii una fac și alta spun. Altfel spus, există o discontinuitate între
atitudine și comportament.
Icek Ajzen și Martin Fishbein (în Chelcea, 2000) au arătat că atitudinea și
comportamentul se explicitează prin relația dintre elementele lor componente: obiectul
atitudinii, acțiunea (manipularea obiectului), timpul și contextul. A. R. Davidson și J. Jaccard
au arătat că se pot face prognoze comportamentale dacă atitudinea este măsurată la nivel
specific și nu global. Prognoza respectivă depinde și de perioada de timp dintre măsurarea
atitudinii și producerea comportamentului (dacă intervalul este mai mic, predicția este mai
bună).
Icek Ajzen și Martin Fishbein au propus teoria acțiunii gândite (planificate) conform
căreia comportamentul poate fi anticipat în funcție de intenția comportamentală. Această
teorie pornește de la premisa că indivizii sunt raționali și că informațiile și atitudinile
ghidează comportamentul. Intenția comportamentală își a re sursa în atitudinea față de
comportamentul gândit. La rândul ei, această atitudine este dată de câștigurile pe care le poate
aduce comportamentul și de evaluarea probabilității de a obține câștigul scontat.
Abordarea relației dintre atitudine și compor tament trebuie analizată și prin prisma
stării psihologice neplăcute care se instalează atunci când individul este stăpânit de două sau
mai multe cogniții contradictorii. Teoria disonanței cognitive elaborată de Festinger în 1957
este în strânsă legătură c u teoria consistenței cognitive . Prin consistență cognitivă se înțelege
starea psihologică în care cognițiile, atitudinile și comportamentele sunt compatibile între ele.
Șt. Boncu (2003) subliniază că paradigma clasică a disonanței aparține actului forțat , teoria
disonanței cognitive fiind considerată „o «teorie a justificării» (efortului, deciziilor dificile,
comportamentelor discrepante cu atitudinile etc.), iar schimbarea de atitudine ce survine este
prețul plătit acestei nevoi de justificare“ (p. 139). Se înțelege că acceptarea schimbării nu
reprezintă un efort minor, că nu se poate produce fără un consum energetic important. A
spune trebuie să te schimbi! , este o vorbă goală, atâta timp cât sursa mesajului persuasiv nu
este conștientă de dificultatea re cunoșterii stării de inconsistență cognitivă a individului -țintă.
Teoria disonanței cognitive „susține că atunci când comportamentele persoanei sunt
inconsistente cu atitudinile sale, disconfortul produs de această disonanță va duce la
schimbarea atitudin ilor pentru a fi consistente cu comportamentul“ (Atkinson et. al ., op. cit .,
p. 862). Angajarea într -un comportament în disonanță cu atitudinea duce la înregistrarea unui
disconfort maxim dacă nu există elemente compensatorii puternice. Simpla observa ție, dar
mai ales studiile de specialitate au demonstrat c ă interdic ția ferm ă a unui anumit
comportament nu duce la schimbarea lui. Recomandarea unui comportament este în m ăsură
să declan șeze mecanisme de cogni ție care vor avea ca efect adoptarea comportamentul ui
așteptat. Aceast ă constatare poate fi util ă managerilor cu tendin țe autocratice, care se v ăd
deseori în imposibilitatea de a lucra cu oamenii lor pentru c ă aceștia se închid în ei înșiși, fără
să răspund ă cerin țelor imperative. În țelegerea acestei teori i ne permite s ă facem afirma ția că
atitudinile și comportamentul se condi ționeaz ă reciproc, ca expresie a efortului de adaptare a
unui individ la cerin țele mediului în care tr ăiește.
Pe lâng ă atitudine exist ă și alți factori care anun ță comportamentul: in tensitatea
constrângerii situa ționale, presiunea semenilor și gradul de repetabilitate a situa țiilor.
Atitudinile tran șante anun ță comportamente imediate, clare, previzibile și explicite.
Atitudinile ezitante sau plurivalente nu pot fi traduse în previziun i comportamentale. Pe de
altă parte, experien ța individual ă anterioar ă unui subiect, cunoscut ă observatorului -manager,
îi permite acestuia s ă anticipeze comportamentul subalternului, prin repetare, mai ales dac ă a
existat și o recompens ă în urma aceluia și comportament.
Școala Națională de Studii Politice și Administrative
Facultatea de Comunicare și Relații Publice
Masterat în Comunicare managerial ă și resurse umane (IF – IFR)
CULTURĂ ȘI COMPORTAM ENT ORGANIZAȚIONAL
Suport de curs
77 1.4. Persuasiunea și manipularea comportamentul ui
O. Corneille (în Boncu, 2003, p. 133) consider ă persuasiunea drept un act de
comunicare finalizat cu transformări în mentalul unui individ în condițiile în care individul –
țintă percepe că a re libertate totală și că acceptă schimbarea comportamentală.
Mesajele de persuadare sunt mai credibile dacă sursa are o imagine puternică, este
competentă și credibilă și dacă prezintă afinități cu individul -țintă. Succesul persuadării
depinde de natura ț intei (vârstă, sex, zestre culturală), dar și de calitatea mesajelor emise de
sursă. Argumentele care însoțesc mesajele sursei trebuie să fie puternice, să aibă caracter de
noutate și să fie însoțite de contraargumente. Dacă argumentele contrare sunt cunos cute de
țintă, sursa le va respinge inițial după care are loc prezentarea argumentelor favorabile. Dacă
argumentele contrare nu sunt cunoscute de țintă, ele nu vor fi invocate. Țintelor competente li
se potrivesc mesaje lipsite de rigiditate, iar persoanel or cu un nivel slab de instruire li se
adresează mesaje clare și concise, integrând și concluziile. Considerăm că mesajele care fac
apel la măsuri punitive au rezonanță doar în mintea salariaților care se încadrează mai
degrabă în profilul motivațional al teoriei X (Douglas McGregor).
Rezistența la persuasiune poate fi dobândită utilizând tehnici preluate din medicină:
prin inoculare – a prezenta unei persoane, în avans, într -o formă atenuată, câteva argumente
la care urmează să fie expusă, prin dopare – a-i furniza persoanei -țintă contraargumente pe
care să le poată utiliza împotriva argumentelor care -i vor fi ulterior furnizate de sursa care
persuadează și prin expunere selectivă .
Manipularea comportamentală presupune influențarea subiecților în ved erea realizării
unor acțiuni în discordanță cu propriile interese, fără ca aceștia să conștientizeze discrepanța
dintre propriile scopuri și interesele celor care îi influențează.
Acest tip de manipulare se bazează pe conformare (modificarea poziției unei persoane
în direcția poziției grupului) și pe supunere (modificarea comportamentului unei persoane ca
urmare a ordinului dat de o autoritate legitimă).
Școala Națională de Studii Politice și Administrative
Facultatea de Comunicare și Relații Publice
Masterat în Comunicare managerial ă și resurse umane (IF – IFR)
CULTURĂ ȘI COMPORTAM ENT ORGANIZAȚIONAL
Suport de curs
78
Unitatea de învățare 2.2. Grupul în dinamica organizațională
2.2.1. Individuali tate și sociabilitate
2.2.2. Individul, captivul privilegiat al grupului
2.2.3. Comportamentul de grup
2.2.4. Organizațiile și grupurile ca structuri formale și informale
Cunoștințe și deprinderi
La finalul parcurgerii acestei unități de învățare vei înțe lege:
– ce este marketingul ca știință și ca domeniu practic;
– care este statutul marketingului în zilele noastre;
– care e diferența dintre marketing și alte discipline;
La finalul parcurgerii acestei unități de învățare vei putea să:
– definești marketingul ind ependent sau prin comparație cu alte discipline de studiu;
– identifici diverse abordări specifice evoluției marketingului în timp;
Delimitări conceptuale
2.1. Individualitate și sociabilitate
Fiecare dintre noi ne aflăm într -o dublă condiție: pe de o pa rte suntem orientați spre
noi înșine, ca afirmare a eului de sine stătător și, pe de altă parte, suntem condiționați de
atributul sociabilității. Ne plasăm între două dimensiuni structurale bazale ale personalității –
individualitatea și sociabilitate , făcând compromisuri relativ costisitoare. În opinia lui Mihai
Golu, „formula optimă de integrare este desigur aceea care permite un echilibru și un control
reciproc ale lor, prevenindu -se hipostazierea și dominanța absolută a uneia asupra celeilalte“
și, în p lus, „prin renunțarea parțială la individualitate în favoarea sociabilității, indivizii
acceptă să piardă o parte din voința lor și din spiritul lor de independență; astfel, ei vor
abandona circumspecția, teama și prudența, câștigând recunoaștere și dobând ind sprijin din
partea altora“ (1997, pp. 136 -137).
Nevoia de afiliere nu are o singur ă origine. Există cel puțin patru genuri de motivații
care conduc spre socializare: căutarea identității, aproprierea unor avantaje materiale sau
morale, predispoziția sp re servitute sau angajamentul în virtutea unui ideal.
În plan organizațional, aderarea nu se face fără ca individul să nu urmărească un
„câștig“ oarecare. Aceasta nu înseamnă că afilierea se sprijină doar pe interese bazale,
semipromiscue. Câștigul se poat e traduce și prin realizarea unui proiect extraordinar, asumat
în propriul orizont de viață, dar posibil împreună cu ceilalți. Pe parcursul acestei expuneri am
dezvoltat și vom dezvolta argumente suficiente în sprijinul ideii că adeziunea la grupuri, în
speță organizații, se bazează și pe convingere și militantism pentru un ideal.
Tot din perspectiva individualitate -sociabilitate cu referire la conducerea
organizațiilor, Gilles Lipovetsky (1996, p. 212) semnalează una dintre contradicțiile esențiale
ale man agementului participativ care „pune în valoare autonomia individuală, dar elogiază în
același timp fuziunea comunitară, care stimulează competiția între oameni și, simultan,
spiritul de echipă și idealul de consens, care exaltă adeziunea voluntară a indivi zilor dar o
prescrie ca «obligatorie», care ridică în slăvi concomitent dezvoltarea individului și punerea
tuturor energiilor în slujba întreprinderii“. Și, mai departe, „individualismul postmoralist nu
intră în contradicție cu spiritul de echipă, de întra jutorare și de încredere, ci cu managementul
Școala Națională de Studii Politice și Administrative
Facultatea de Comunicare și Relații Publice
Masterat în Comunicare managerial ă și resurse umane (IF – IFR)
CULTURĂ ȘI COMPORTAM ENT ORGANIZAȚIONAL
Suport de curs
79 mecanicist și disciplinar care descurajează dorința de inițiativă, și de recunoaștere
individuală“.
Simbioza dintre individ și organizație nu mai are substanță, devreme ce interesele lor
sunt acum (poate au fos t și altădată, dar contextul era altul) atât de diferite: oamenii caută să
se bucure de viață, să trăiască în orizontul plăcerilor consumeriste, iar organizația, parcă
inanimată, urmărește ca întotdeauna obținerea profitului. Aceiași oameni se comportă ca și
cum nu -i interesează producția, dar realizarea lor în plan profesional și uman este legată de
întreprindere.
Grupurile nu mai vibrează la sloganuri despre spiritul umanist al comunității, ele
încearcă să identifice doar frecvențele de rezonanță , acele întâmplări ale muncii prin care unii
găsesc că se pot sprijini pe alții în tentativa lor de a se împlini în plan personal.
Managerii momentului vor fi nevoi ți să accepte pluralismul, diversitatea, inițiativa
individuală și descentralizarea puterii pentr u a salva ansamblul. „Mobilizarea oamenilor
devine un slogan găunos fără o gestiune orientată spre recunoșterea principiului de
responsabilitate individuală, fără ambiția de a realiza echitatea și de a permite participarea
tuturor la binefacerile creșterii , fără luarea în considerare a diferenței dintre oameni în
procesul muncii“ ( ibid., p. 213).
2.2. Individul, captivul privilegiat al grupului
Considera țiile de mai sus ilustrează una dintre caracteristicile lumii contemporane:
preeminența individului asu pra grupului.
Indivizii sunt v ăzuți ca fiind capabili să -și modeleze liber propria identitate, să -și
aleagă scopuri proprii și să dea socoteală de acțiunile lor. Identitatea personal ă este
considerată ca precedând și fiind distinctă de calitatea de membru al grupului. Indivizii
preferă să își aleagă liber rolurile pe care le joacă în grupurile în care au intrat. Eul real este
distinct de calitatea de membru și este numai minimal influențat de aceasta.
Aderarea la o forma țiune socială de tip grupal este m ijlocul principal prin care
personalitatea și calitățile individuale pot fi formate, dezvoltate sau cizelate cu sprijinul
membrilor grupului respectiv. Spiritul liber îl determină pe individ să facă opțiunile despre
care crede că îl pot ajuta în dezvoltare . Nevoile de autoîmplinire nu pot fi însă satisfăcute
decât cu sprijinul altora.
De-a lungul istoriei umane, până în urmă cu câteva decenii, indivizii erau considerați
ca fiind piesele unui uriaș ansamblu social; grupul – inclusiv familia, organizația și societatea
erau entități care le dirijau conduita. Orice ie șire din această paradigmă era sancționată drastic
fiind considerată periculoasă pentru stabilitatea ansamblului. Soliștii erau etichetați drept
rebeli sau oponenți raționali. Devreme ce indivizii erau influențați de grupurile de
apartenență, nu se puteau exprima liber și nu puteau contribui la propria bunăstare. Epoca
postindustrială, a destructuralismului a ridicat vălul de pe mitul grupului; acesta poate fi
puternic numai dacă membrii săi sunt pu ternici în plan individual, numai dacă scopurile
individuale sunt atinse și trebuințele satisfăcute. Indivizii au constatat că este mai profitabil să
te sprijini pe grup decât să -ți propui să -l întărești doar de dragul coeziunii și promisiunilor de
mai bin e. Pe de altă parte, paradigma individualității, a irepetabilității individului și a
acceptării diversității este greu de gestionat în oricare organizație. Mișcările spontane ale
indivizilor, căutarea haotică a binelui la scară socială, absența reperelor ș i a normelor face ca
entropia societăților să crească necontenit. De -abia în aceste condiții, a conduce grupuri și
societăți reprezintă o adevărată artă.
Școala Națională de Studii Politice și Administrative
Facultatea de Comunicare și Relații Publice
Masterat în Comunicare managerial ă și resurse umane (IF – IFR)
CULTURĂ ȘI COMPORTAM ENT ORGANIZAȚIONAL
Suport de curs
80 Fiecare dintre noi ne aflăm într -o dublă postură: suntem creatori de grupuri, dar și
modelați de acest ea. Pe de o parte, suntem promotorii, susținătorii sau aderenții unor
formațiuni sociale cu scopul de a ne satisface nevoi primare, psihologice și sociale. Pe de altă
parte, ambianța socială și contextul cultural sunt mediile care determină, formează sau
modifică unele dintre caracteristicile personalității individuale. Împletirea vieții sociale cu
viața personală este permanentă, coerentă și armonică. Spunem armonică, pentru că
alimentăm cu energie grupurile pentru a beneficia apoi de șansa unei redistribu iri la nivelul
indivizilor a energiei aduse în comun. Acest schimb face ca fiecare dintre noi să avem o forță
psihologică atât de diferită în momente diferite. Suma energiilor puse la dispoziția grupului
de către membri săi, adică energia totală a grupului , este întotdeauna mai mică decât suma
energiilor individuale deoarece păstrăm o parte dintre acestea pentru atingerea scopurilor
străine de interesele grupului sau ca rezervă. Schimbul energetic cu sistemul social de
referință este diferit de la un indivi d la altul, ceea ce își are justificarea în interesele, nivelul
de integrare și de înțelegere diferite. În tot acest proces, al transferului de informații și mesaje
dintre grup și individ, profilul psihologic al individului este mai mult sau mai puțin stab il.
Admiterea și preluarea unora dintre opțiunile membrilor grupului este un proces selectiv:
preluăm numai ceea ce este în concordanță cu setul nostru de valori; respingem ceea ce nu
contribuie la susținerea eu -lui, în conformitate cu percepția noastră de spre lume și despre
sine. Suntem interesați numai de grupurile care exhibă aceeași indicatori de identitate cu ai
noștri.
Ca urmare, atitudinea și comportamentul individual sunt efectele moștenirii genetice
și culturale, ale propriei judecăți asupra reali tății și condiționărilor sociale prescriptive.
Dacă individul nu percepe grupul ca pe un instrument de sprijin, există două abordări:
căutarea altui grup în care să -și regăsească imaginea de sine – efort care poate fi costisitor în
planul echilibrului psih ic – sau încercarea de a aduce normele și percepțiile membrilor
grupului la nivelul și calitatea reperelor proprii. Sensul schimbului de energie dintre individ și
grup este dat de personalitatea individului și de argumentarea demersului lui, de gradul de
maturitate a grupului, de puterea sa și de raportul dintre interesele personale și cele colective.
Procesul de interacțiune individ – grup contribuie la modificarea continuă a celor două
entități în proporții diferite. Evident, în timp ce modificarea compor tamentului indivizilor
este vizibilă, grupul nu pare a fi afectat de interacțiune.
Aderarea la un grup conduce la toleran ță; această formă comportamentală
„subsumează factorii psihologici cu influență pozitivă asupra dinamicii relaționale în plan
interper sonal și intergrupal, ea fiind generatoare de securitate, cooperare și solidaritate“
(Golu, 2001, p. 140). Așadar, toleranța este favorabilă tuturor: partenerii câștigă încredere și
echilibru, iar subiectul emițător este recompensat cu protecție de către p arteneri. Desigur că
toleranța este unul dintre factorii care anunță instalarea formalismului și conformismului.
Formarea grupurilor este legată de capacitatea indivizilor de a stabili legături sociale,
adică de sociabilitatea acestora. Raymon Boudon (1992 ) distinge într e: solidaritate –
capacitatea de a întemeia grupuri, sociabilitate – capacitatea de a forma structuri în care
entitățile individuale sau colective își exprimă opiniile și socialitate – capacitatea de a
menține împreună grupurile și structuri le.
Relația dintre grup și indivizi are o natură complexă: indivizii au scopuri personale,
consonante sau nu cu cele ale grupului, mergând de la suprapunerea peste scopurile colective
până la disocierea totală de acestea. Orice grup face parte dintr -un sis tem constructiv de
activități și poate intra în contact sau în competiție cu grupuri ce își definesc scopuri
asemănătoare. Din această perspectivă, aspectele esențiale ale grupului sunt apartenența,
referința și identificarea.
Școala Națională de Studii Politice și Administrative
Facultatea de Comunicare și Relații Publice
Masterat în Comunicare managerial ă și resurse umane (IF – IFR)
CULTURĂ ȘI COMPORTAM ENT ORGANIZAȚIONAL
Suport de curs
81 Membrii unui grup au o relați e psihologică bazată pe existența obiectivelor și a
intereselor parțial sau în totalitate comune, a sentimentelor împărtășite, coeziunii, structurii
cvasistabile (organizare și roluri) și controlului social intern explicit (norme de lucru, norme
de comport ament, reguli și obiceiuri).
Yves Saint -Arnaud (2001, p. 269) consider ă că aderarea la grup este facilitată de
existența unei ținte comune cu valoare de obiectiv. În opinia lui Lefebvre, citat de Saint –
Arnaud, caracteristicile obiectivului comun grupului s unt următoarele: obiectivul trebuie să
descrie o situație de atins, rezultate dorite ( outputs ), și nu activități; obiectivul trebuie
formulat direct și simplu; obiectivul trebuie să fie evaluabil, adică specific și măsurabil;
obiectivul specifică doar etap ele lui care și când , evitând de ce și cum; este necesară
armonizarea obiectivelor individuale cu cele obiective; obiectivul trebuie să fie realizabil,
adică realist.
2.3. Comportamentul de grup
Participarea la viața unui grup este determinată de trăs ăturile de personalitate ale
fiecărui individ, care, la rândul lor, sunt orientate de moștenirea ereditară, mediul familial,
mediul cultural, apartenența socială și experiența trăită. În opinia cercetătorilor Hellriegel,
Slochum Jr. și Wodman (în Boboc, 20 03), personalitatea depinde de pattern -ul
temperamental dominant și condiționează coerența comportamentului.
Caracteristic membrilor grupurilor este comportamentul prosocial , care reprezint ă
conduita pozitivă, constructivă, de ajutor social, în opoziție c u comportamentul antisocial.
Organizațiile sunt un creuzet recunoscut de formalizare a comportamentului individual.
Reducerea gradului de variabilitate și domesticirea acestuia sunt premise pentru un control
eficient.
Variabilele de care depinde comportame ntul de grup sunt: mărimea grupului, natura
sarcinii, mediul, rolurile individuale, normele, motivația membrilor, gradul de coeziune și
felul conducerii. Ne vom referi aici doar la mărimea grupului și la coeziune, urmând ca
celelalte caracteristici să fie analizate mai d eparte.
Nu exist ă o rețetă unică pentru mărimea unui grup. Dacă numărul membrilor este mic
(3 – 5 persoane) resursele combinate ale acestora sunt limitate, dar îndrumarea și controlul
din partea conducătorului pot fi prompte și eficace, iar comunicarea dintre participanți facilă
și rodnică. La grupurile mari (zeci de persoane), avantajele constatate la grupurile mici
dispar, dar cresc șansele de găsire a soluției optime în probleme complexe. În acesta caz, se
pot obține rezultate bune doar d acă sarcina este bine structurată, rolurile bine delimitate și
dacă există un anume grad de complementaritate a participanților. La grupurile mici și
puternice sustragerea este practic absentă, ceea ce nu se întâmplă la grupurile mari. La
grupurile mici fa cilitarea socială, implicarea și gradul de coeziune au cote deosebit de înalte,
dar la grupurile mari există pericolul formării subgrupurilor și a manifestării libere a
devianților.
V.A. Graicunas a propus urm ătoarea formulă pentru a calcula numărul inte racțiunilor
posibile (R) dintre manager și membrii unui grup ( apud Cole, 2000):
R = n (2n-1 + n –1), în care n este num ărul de subordonați.
Dacă n = 3, R = 18, iar dacă n = 5, R = 100!
Se în țelege că numărul subordonaților limitează drastic aria de c ontrol a managerului;
chiar bine intenționat fiind, acesta nu poate interacționa cu toți subordonații într -o perioadă
rezonabilă de timp. În plus, șansele de implicare a cât mai multor oameni sunt reduse.
Școala Națională de Studii Politice și Administrative
Facultatea de Comunicare și Relații Publice
Masterat în Comunicare managerial ă și resurse umane (IF – IFR)
CULTURĂ ȘI COMPORTAM ENT ORGANIZAȚIONAL
Suport de curs
82 Coeziunea este expresia leg ăturilor puternice dint re membrii grupului. Fără să fie un
semn particular, coeziunea cunoaște dinamica ansamblului însuși, în acord cu gradul său de
maturitate: formare, consolidare și destrămare.
Factorii care contribuie la cre șterea coeziunii grupului sunt: similitudinea a ctivităților,
apropierea fizică, relațiile de muncă, structura sarcinii, mărimea grupului (mai ales la
grupurile mici), presiunile externe, perspectiva recompenselor, stilul de conducere,
preferințele afective și caracteristicile sociale comune.
Dacă lide rii formali și informali ai grupului se opun tendinței de schimbare coeziunea
nu poate fi șubrezită, dar dacă liderii dezbină pentru a stăpâni vor contribui esențial la
destrămarea grupului.
2.4. Organizațiile și grupurile ca structuri formale și infor male
Potrivit Mihaelei Vlăsceanu, în interiorul sistemelor formale de organizare apar rețele,
structuri informale interdependente (2003), iar comportamentul organizațional este influențat
de intersectarea acestora.
Între indivizi se instituie relații spo ntane și flexibile; dezvoltarea acestor asocieri
informale ajunge să devină un suport pentru realizarea sarcinilor impuse de structurile și
regulile formale. Grupurile informale au lideri, norme și rețele de comunicare tacite și
acceptate spontan.
Cum ap ar însă structurile informale? Chester Barnard (în Vlăsceanu, 2003, p. 78)
pledează pentru ideea că „organizațiile formale apar din și sunt necesare organizării informale
(și aceasta în ciuda convingerii că țelurile, regulile și normele sunt impuse de man ageri, iar
organizația nu poate fi guvernată decât prin sisteme formale); dar atunci când organizațiile
formale încep să funcționeze, ele creează și necesită organizări informale“ și aceasta pentru
că structurile formale sunt operaționale în măsura în care se obiectivează în structuri
informale (la nivelul atitudinilor și relațiilor). Ca urmare, între cele două tipuri de asocieri
este vorba despre o relație circulară: structurile formale generează din nou grupuri informale
cu intenția de a -l apăra pe indivi d de dominația structurilor formale și pentru a menține
deschise canalele de comunicare și a salva coeziunea.
Cybert și March, citați de aceeași autoare, au accentuat ideea că țelurile
organizaționale se cristalizează prin procesul de negociere dintre indi vizii grupului dominant
și nu prin acordul tuturor membrilor organizației. Ei au pornit de la premisa c ă organizațiile
sunt alcătuite din grupuri (coaliții) cărora le sunt asociate diferite interese. Nevoite să și le
impună, ele negociază sau se alătură al tor grupuri cu interese asemănătoare, creând structuri
informale ce conduc la realizarea obiectivelor lor.
Este important de notat c ă structurile informale pot apărea și ca răspuns la anumite
reguli formale ale organizației ce nu pot acoperi toată gama de activități. În asemenea cazuri,
rețelele informale, caracterizate prin relații personale, nemijlocite și emoționale facilitează
îndeplinirea scopurilor, asumarea responsabilităților, adoptarea unor decizii adecvate și
atingerea performanței.
Un alt argumen t pe care se sprijină studiile atunci când justifică prezența și importanța
grupurilor informale este legat de însăși una dintre caracteristicile umane funciare:
sociabilitatea sau nevoia de apartenență la care se adaugă nevoia de securitate.
În consecin ță, grupurile informale nu trebuie privite ca niște entități distructive,
obscure. Ele au și dezavantaje, dar meritele lor sunt cu adevărat relevante pentru organizație:
facilitează comunicarea, întăresc încrederea, corectează sistemele formale, înlesnesc sa rcinile
Școala Națională de Studii Politice și Administrative
Facultatea de Comunicare și Relații Publice
Masterat în Comunicare managerial ă și resurse umane (IF – IFR)
CULTURĂ ȘI COMPORTAM ENT ORGANIZAȚIONAL
Suport de curs
83 managerilor, conduc la obținerea satisfacției în muncă, sunt instrumente de protejare a
implicației emoționale a angajaților (Gross, apud Vlăsceanu, 2003, p. 89).
Școala Națională de Studii Politice și Administrative
Facultatea de Comunicare și Relații Publice
Masterat în Comunicare managerial ă și resurse umane (IF – IFR)
CULTURĂ ȘI COMPORTAM ENT ORGANIZAȚIONAL
Suport de curs
84 Unitatea de învățare 2.3. Concepte pri vind grupul
2.3.1. Definirea grupului
2.3.2. Formarea și dezvoltarea grupurilor
2.3.3. Obiectivele grupurilor
Cunoștințe și deprinderi
La finalul parcurgerii acestei unități de învățare vei înțelege:
– ce este marketingul ca știință și ca domeniu practic;
– care este statutul marketingului în zilele noastre;
– care e diferența dintre marketing și alte discipline;
La finalul parcurgerii acestei unități de învățare vei putea să:
– definești marketingul independent sau prin comparație cu alte discipline de studiu;
– identifici diverse abordări specifice evoluției marketingului în timp;
Delimitări conceptuale
2.5. Definirea grupului
Din punct de vedere psihologic, un grup este alcătuit dintr -un număr oarecare de
persoane angajate în interacțiuni, conștiente de legătu ra lor reciprocă și care se percep pe ei
înșiși ca un grup.
Relațiile dintre membrii oric ărui grup sunt complexe. Ele sunt de ordin fizic (ca
participanți la un proces material, de realizare a unor bunuri și servicii, în care investesc
energie, posibil și fără implicarea unor resurse psihice), de ordin psihic (ca investiție umană
de sentimente, pasiuni sau percepții legate de ceilalți), de ordin social (mai mult de trei
persoane reunite în jurul unui scop social, cu impact asupra altor persoane și grupuri, care nu
sunt de față) și de ordin cultural (împărtășesc un set de valori și principii comune într -un
anumit areal, numit și mediu socio -cultural și educațional ).
Specialiști precum Adrian Neculau, remarcabil prin efortul său de a reuni în volume
de studii excelente autori autohtoni și străini, consideră că grupul social reprezintă ansamblul
indivizilor care au caracteristici comparabile, uniți printr -o legătură socială, având în comun
modele culturale sau subculturale, contribuind la dezvoltarea proceselor de normalizare și
uniformizare, la redistribuirea puterii, statutelor și rolurilor. Altfel spus, specificitatea
grupului social este aceea că reprezintă un «subsistem» introdus într -o tipologie de formație
socială, care dezvoltă interacțiuni și raporturi sociale în limitele unor reguli prestabilite,
constituit ca entitate particulară ce regrupează membrii după criterii funcționale și/sau
complementare. Interacțiunea relațiilor în interiorul grupurilor sociale presupune „aderarea la
valori identice (sau sim ilare), participarea la activități comune sau momente comemorative și
existența unui spațiu interacțional, a unui mod de comunicare și de interinfluențare“
(Neculau, 2003, p. 202).
În opinia lui Leo Apostel (1986) grupul reprezintă o mulțime de elemente c are au cel
puțin un scop comun, a cărui punere în operă depinde de faptul că entitățile componente
vizează același obiectiv.
Potrivit lui Rupert Brown (1988), un grup se formează „atunci când două sau mai
multe persoane se definesc ele între ele ca membri ai acestui grup și când existența lui este
recunoscută de o terță persoană“ ( apud De Visscher, 2001, p. 18). În acord cu cele de mai
sus, De Visscher înțelege prin grup social formațiunea socială în interiorul căreia indivizii
Școala Națională de Studii Politice și Administrative
Facultatea de Comunicare și Relații Publice
Masterat în Comunicare managerial ă și resurse umane (IF – IFR)
CULTURĂ ȘI COMPORTAM ENT ORGANIZAȚIONAL
Suport de curs
85 sunt în interacțiune conform unor reguli (criterii obiective) și împărtășesc sentimentul de a
constitui o entitate aparte (criteriu subiectiv), astfel încît membrii s -ar putea recunoaște ca
atare (al doilea criteriu subiectiv).
Aidoma organizațiilor, grupul, ca unitate constitutivă , este caracterizat prin stabilitate,
durată, o anume istoricitate, un sistem de reguli, adică, în ansamblu, printr -o organizare
interioară integrativă.
T.M. Newcomb citat de P. Golu (1974, p. 171) arată că „grupul constă din două sau
mai multe persoane care împătășesc cu alte persoane aceleași norme (atitudini) față de
anumite situații și ale căror roluri sociale sunt strâns îmbinate și sincronizate“. În același loc,
se arată că în grup pot fi distinse: a) o anumită configurație a pozițiilor și funcțiilo r formale și
informale ale membrilor grupului, ceea ce constituie structura de rol ; b) anumite linii de
comunicare interpersonală, formând structura lui de comunicare ; c) o anumită configurație a
percepțiilor interpersonale, reprezentând structura cognitiv ă; d) o anumită specializare a
sarcinilor, configurând structura ocupațională ; e) un anumit aranjament al modului în care se
adoptă deciziile, adică structura de putere ; f) o anumită distribuție a relațiilor simpatetice,
semnificând structura de afinități sau structura sociometrică ; g) un sistem de mijloace prin
care indivizii se pot deplasa de la o poziție la alta în grup, adică structura locomotorie .
Grupul are capacitatea de a se autoregla, regenera sau transforma pentru c ă este viu,
pentru că are potenț ial de energie și pentru că rațiunea lui este de a fi.
În opinia lui K. Lewin, grupul este caracterizat printr -un câmp de natură psihologică,
cuprinzând totalitatea normelor, percepțiilor, distribuției rolurilor și statutelor între membrii
grupului.
Cara cterul social al grupului este dat de ansamblul structurilor caracteriale comune
majorit ății membrilor unui grup. La rândul său, caracterul social îi modelează pe cei aflați în
grup și le determină comportamentul. Aceștia nu se conformează în urma unui raț ionament
logic; ei acționează în virtutea dorinței de a se recunoaște ca membri ai grupului pe care vor
să-l apere, obținând în acest mod protecție din partea sa.
Recunoașterea unor trăsături de caracter comune, trăirea unor experiențe comune și
identific area aceluiași țel îi determină pe oameni să se asocieze și să dea naștere unei culturi.
Dacă aceasta se petrece în cadrul unei organizații, atunci există deja premisele creării unui
grup capabil să facă față provocărilor mediului extern caracterizat la râ ndul lui prin valorile
macroculturale. Cultura de grup se confruntă cu marea cultură; ele se influențeză și se
determină reciproc.
Grupul se comport ă ca un tot unitar, cu atribute distincte sugerate de mecanismele de
gândire colectivă, de percepere a reali tății și de statuare a mijloacelor de comunicare.
Pantelimon Golu afirmă că „grupul este o entitate vie care transcede experiența individuală și
nu poate fi explicat numai prin ea“ (2001, p. 281), observând că existența acestui gen de
formațiune socială es te justificată mai degrabă în plan supraindividual decât în termeni ai
concretului.
Evolu ția grupului nu este liniară decât în plan grosier. În realitate, este vorba de
pulsații de creștere până în preajma secvenței descendente, care este de scurtă durat ă. Viața
grupurilor trece prin stadii de dezvoltare similare cu cele ale formării individului: stadiul de
formare – caracterizat prin dependența față de alte entități, stadiul adolescenței – al rebeliunii,
stadiul tinereții – caracterizat prin accentuarea încrederii în forțele proprii, stadiul maturității
– al creativității, muncii dedicate și performanțelor. Stadiul declinului este asociat, printre
altele, cu patologii legate de imposibilitatea creșterii, de dispariția sarcinii sau de
dezagregarea formație i în vederea reformării ei în noi circumstanțe.
Școala Națională de Studii Politice și Administrative
Facultatea de Comunicare și Relații Publice
Masterat în Comunicare managerial ă și resurse umane (IF – IFR)
CULTURĂ ȘI COMPORTAM ENT ORGANIZAȚIONAL
Suport de curs
86 Contactele umane din interiorul grupului implică numeroase schimburi de mesaje care
au drept scop schimbarea atitudinii sau a comportamentului receptorilor, a tuturor în cele din
urmă, dat fiind caracterul it erativ al feedback -ului. Interacțiunea umană are scopuri multiple:
primirea și asigurarea sprijinului profesional, căutarea în comun a răspunsurilor la întrebări
existențiale, crearea sau consolidarea sentimentului de securitate etc. Vorbind despre
influen ța și dependența reciprocă, ne gândim aici la efectele pe care orice act complet de
comunicare le are asupra interlocutorilor: îi influențăm pe alții, suferind noi înșine schimbări
de comportament.
Referitor la justificarea existenței grupului, a scopului pe baza căruia el ființează, se
face distincție între grupurile centrate pe sarcină (instrumentale) și grupurile afiliative ,
centrate pe nevoi sociale sau generale (solidaritate, împărtășirea unor valori comune, plăcerea
de a fi în compania altor persoane etc.). Afirmația lui F.H. Allport relativ la ființarea efectivă
a grupului este foarte radicală: „grupurile sunt reale numai în mintea indivizilor, ele sunt
simple modele de gândire, simțire și comportament împărtășite între membrii grupului și că
există n umai conduite ale indivizilor“ ( apud Golu, 2001, p. 282). Alții susțin însă realitatea
socială a grupului și nu a individului.
In opinia noastră, indivizii și grupul trăiesc în simbioză, nici una dintre entități
neavând forța să depășească independent prov ocările mediului în care evoluează.
Grupurile cu valoare metodologică și operațională, numeroase de altfel, sunt grupurile
mici, restrânse sau primare , care presupun asocierea și cooperarea directă, față în față. În
aceste ansambluri, scopurile individual e se regăsesc în scopul comun, suma individualităților
se regăsește sub generosul plural noi, iar complementaritatea permite armonia și competiția.
Printre formele grupului restrâns se află grupurile de sarcină (echipe de muncă sau de
proiect) și grupuri le de formare psihosocială – echipele , formațiuni pe care se structurează
organizațiile ca grupuri secundare . Se în țelege de aici că echipa este totdeauna un grup, dar
reciproca nu este posibilă. Organizațiile structurate, formalizate, birocratice ființeaz ă pe baza
grupurilor de sarcină, iar cele conjuncturale pe baza echipelor. De aici, avantaje și
dezavantaje pentru fiecare dintre acestea.
2.6. Formarea și dezvoltarea grupurilor
Constituirea grupurilor se află sub presiunea oportunităților de interacțiu ne,
potențialului de realizare a obiectivelor și caracteristicilor indivizilor (Gary Johns, 1998).
Oportunit ățile de interacțiune reprezint ă precondițiile structurării grupului. Dacă ele
există, devine explicit faptul că indivizii pot să -și asume obiective comune, să le pună în
operă și să fie solidari. Potențialul de realizare a obiectivelor rezidă în faptul că indiferent de
natura obiectivelor (materiale, intelectuale, psihologice, sociale etc.), indivizii care își
distribuie atent și adecvat sarcinile le pot împlini, contribuind la formarea și stabilitatea
grupurilor. Caracteristicile personale ale membrilor sunt esențiale în formarea grupurilor;
avem în vedere trăsăturile de personalitate, atitudinile și comportamentul. De regulă, în
constituirea grupuri lor formale se optează pentru indivizi cu valențe complementare pentru a
se asigura un echilibru și a se imprima o direcție eficientă de dezvoltare.
În opinia lui Pantelimon Golu (1974) grupul se întemeiaz ă pornind de la atracțiile de
tip diadic, cupluri i nterpersonale fundamentale. El consideră că cele mai stabile diade sunt
cele reciproc pozitive (ale căror membri se asociază liber, care comunică fără rezerve, se
comportă cordial, își manifestă și își percep reciproc atractivitatea – factor motivațional c u
funcție coezivă), dar și cele reciproc negative (ale căror membri sunt orientați către un
comportament de evitare a asociației, comunicării spontane și cordialității). Diadele reciproc
Școala Națională de Studii Politice și Administrative
Facultatea de Comunicare și Relații Publice
Masterat în Comunicare managerial ă și resurse umane (IF – IFR)
CULTURĂ ȘI COMPORTAM ENT ORGANIZAȚIONAL
Suport de curs
87 pozitive se bazează pe atracția interpersonală, care are drept consec ință emiterea de mesaje de
încurajare și sprijin, adică de „gratificații“. Membrii grupului se percep inițial ca fiind
potențial egali, dar poziționarea pe trepte diferite de rol conduce la inst alarea unor nedorite
bariere de comunicare.
Gary Johns (1998) susține c ă un grup trece prin urm ătoarele stadii de dezvoltare:
formarea, r ăbufnirea, normarea, func ționarea și destr ămarea. Formarea este un moment al
interoga țiilor, al taton ării reciproce pe fundalul con știentiz ării dependen ței mutuale; se
stabilesc pr imele norme și metode de lucru. În aceast ă fază grupul se bazeaz ă pe lider.
Răbufnirea este caracterizat ă de prezen ța conflictului exprimat ă în termeni de confruntare
privind traiectoria de dezvoltare a grupului și atribuirea rolurilor și sarcinilor. Norma rea
corespunde momentului de elucidare a problemelor ap ărute în cadrul etapei anterioare,
conducând la apari ția consensului social, a acordului cu privire la normele împ ărășite de
grup, la confirmarea interac țiunii membrilor grupului. Pe scurt, grupul dobâ ndește coeziune.
Func ționarea grupului înseamn ă focalizarea pe realizarea efectiv ă a sarcinilor prin
comunicare, creativitate și interac țiuni prin care se pun în comun competen țele membrilor s ăi.
Destr ămarea are un caracter inten țional sau accidental. De p ildă, exist ă grupuri care se
cristalizeaz ă doar pentru a realiza un anumit proiect și, ca atare, durata lor este scurt ă și
anticipat ă. Sunt îns ă și grupuri care se destram ă în urma restructur ărilor sau concedierilor. Și
într-un caz și în cel ălalt, membri î și ofer ă suport emo țional reciproc, particip ă împreun ă la
ritualurile care pun în lumin ă succesele din istoria grupului.
Un alt model de dezvoltare este propus de cercet ătoarea Connie Gersick care
abordeaz ă problema din perspectiva faptului c ă un grup are termene specifice de îndeplinire a
sarcinilor. Ea dezvolt ă modelul echilibrului întrerupt care „descrie modul în care grupurile
care au termene sunt afectate de prima lor întâlnire și de tranzi ția crucial ă din punctul de
mijloc“ ( ibid., p. 225). Este vorba , de fapt, despre prima jum ătate a perioadei de via ță a
grupului. Prima întâlnire este decisiv ă pentru ce va urma, deoarece schimburile de informa ții,
ipotezele, punctele de vedere și modelele de ac țiune care se cristalizeaz ă guverneaz ă tot acest
interval. În aceast ă etapă, în raport cu scopurile propuse, viteza de înaintare a grupului este
redus ă. Al doilea punct nevralgic al acestei etape este tranzi ția de mijloc , aflat ă sub semnul
schimb ării. Schimbarea se refer ă la fixarea informa țiilor anterioare și la trasarea activit ăților
grupului (poate ap ărea o perspectiv ă cu totul nou ă) ca preg ătire pentru cea de -a doua etap ă de
dezvoltare. Ea are un rol funciar în atingerea succesului. În faza a doua sunt puse în oper ă
perspectivele grupului. Aceasta culmineaz ă cu o întâlnire caracterizat ă prin hiperactivitate și
interes pentru feedback -ul din mediul extern.
Autoarea creioneaz ă un set de principii cu rol în orientarea eficien ței conducerii unor
grupuri, principii sugerate de modelul echilibrului întrerupt : prima î ntrevedere trebuie
pregătită cu maxim ă atenție; dac ă oamenii muncesc, nivelul a șteptărilor relative la progres nu
trebuie s ă fie prea ridicat; tranzi ția de mijloc trebuie gestionat ă cu pricepere, deoarece o
problem ă rămasă neobservat ă ar putea genera un e șec. De aceea, este necesar ă evaluarea
ideilor, propunerilor și problemelor pe care membrii grupului le avanseaz ă și chiar
consultarea unor oameni din afara organiza ției. Acestui moment îi este caracteristic ă o
schimbare relevant ă a modului de abordare; alo carea resurselor potrivite pentru cea de -a doua
fază este important ă în implementarea propriu -zisă a planului de ac țiune. Termenul
proiectului trebuie respectat, un nou termen nu ar influen ța pozitiv tranzi ția de mijloc.
2.7. Obiectivele grupurilor
Școala Națională de Studii Politice și Administrative
Facultatea de Comunicare și Relații Publice
Masterat în Comunicare managerial ă și resurse umane (IF – IFR)
CULTURĂ ȘI COMPORTAM ENT ORGANIZAȚIONAL
Suport de curs
88 François Allaire (2001) consider ă că obiectivele urmărite de grup sunt consultarea,
luarea unei decizii, rezolvarea unei probleme și definirea unui obiect.
Consultarea . Grupul î și consultă permanent membrii pentru a le cunoaște punctul de
vedere. Consultarea este alfabetul discursului grupului. Într -o consultare, grupul vizează
formal să strângă date, informații factuale, opinii, sugestii, reacții emotive privind o temă
dată, să înțeleagă punctul de vedere al fiecărui membru în parte, să cunoască gradul de
similitudine existent între pozițiile individuale exprimate. Prin urmare, grupul țintește să
cunoască tabloul poziției membrilor săi față de o problemă dată.
Consultarea membrilor grupului aduce în prim plan avantaje precum: tema discutată
rămâne în centrul atenției până la epuizare; interacțiunile îi stimulează pe participanți
poziționându -i, ca dinamică intelectuală, în raport cu ceilalți; intervențiile fac să crească
angajamentul fiecăruia, prin faptul că părerile lor sunt deja exprimate și susținute;
intervențiile creează un portofoliu comun de date și definesc poziția fiecăruia în cadrul
grupului; intervențiile arată capacitatea membrilor de a -și dezvălui gândurile și de a fi
responsabili; schimbul de idei permite crearea demarcațiilor dintre participanți și stabilirea
ierarhiilor; opiniile exprimate au darul de a dezvălui punctele comune și pozițiile divergente.
Adoptarea deciziei . Am dedicat acestei problematici un capitol aparte și de aceea nu
vom zăbovi aici cu explicații anume.
Rezolvarea problemelor se dovedește a fi o activitate importantă a grupului de lucru.
Potrivit lui Allaire ( ibid., p. 407), demersurile acestuia pot fi îndreptate spre modificarea unei
situații pentru a o face conformă cu un model satisfăcător pentru obiectivul grupului, spre
schimbarea durabilă a situației (cu cel mai mic cost posibil) sau spre evitarea efectelor
negative ale schimbării.
Practic, etapele rezolvării unei probleme sunt: identificarea problemei; clarificarea
datelor problemei ( cine? , ce?, când? , unde? , de ce? , cum? ); identificarea cauzei problemei și
a contextului; alegerea oamenilor care doresc să se implice în rezolvarea problemei; stabilirea
regulilor de lucru și a rolurilor; găsirea soluției prin tehnici de creativitate în grup;
transpunerea soluției în plan de acțiune și aplicarea acestuia; evaluarea rezultatelor în urma
aplicării planului.
R.F. Bales (în J. Maisonneuve, 2001) a studiat modul în care pot fi identificate
categoriile de indivizi care au capacitatea de ordonare a con ținutului empiric al relațiile
umane. Concret, acesta a reușit să identifice 12 situații și tipuri de populații grupale care sunt
întâlnite în procesele colective. Acestea corespund, două câte două, plecând de la centru,
următoarelor probleme: informație, evaluare, control, decizie, tensiune și integrare.
Schema din Figura 2.1 reprezintă procesul de rezolvare în grup a unei probleme.
S-a demonstrat că orice grup ce caută să rezolve o problemă tinde să treacă succesiv
prin fazele validate de practică ca norme procesuale. Acestea const au în trecerea succesivă de
la informare la evaluare, de la influență, căutare și control la decizie.
În plus, J. Maisonneuve pune în evidență o clară diferențiere a membrilor grupului:
există un subiect care a avut cel mai mare număr de intervenții, aces ta fiind și cel care se
adresează cel mai adesea grupului. Subiectul care emite cel mai mult este și cel care primește
cel mai mult. Emisiunile merg mai întâi spre membrii cei mai activi, apoi spre ceilalți.
Definirea unui obiect – conceptualizarea. Ca rea cție la complexitatea fenomenelor,
grupul trebuie să pregătească programe de intervenție, să conceapă măsuri administrative, să
construiască instrumente de evaluare. Prin urmare, grupul are nevoie să aprofundeze
subiectul în cauză, pentru a se asigura că î i tratează toate aspectele semnificative. Astfel se
evită redundanța și este garantată rigoarea acțiunii lui. În acest efort, grupul urmărește
(Allaire, 2001) să înțeleagă obiectul de studiu, caracteristicile sale generale și abstracte, să
Școala Națională de Studii Politice și Administrative
Facultatea de Comunicare și Relații Publice
Masterat în Comunicare managerial ă și resurse umane (IF – IFR)
CULTURĂ ȘI COMPORTAM ENT ORGANIZAȚIONAL
Suport de curs
89 identifice toate aspectele sau comportamentele obiectului, limitele sale și ceea ce îl
diferențiază de altele înrudite; să -și construiască un instrument care se poate transpune într -o
acțiune concretă rezultată din această reflecție.
Dezbaterile pentru definirea problemei au următoarele caracteristici: unele intervenții
exprimă concepții actuale, idei verificate sau experiența dobândită; alte idei se cristalizează
pe măsură ce discuțiile avansează; are loc un proces de organizare a informațiilor deja
prezentate și o primă variantă de conceptualizare; descoperirea categoriilor/conceptelor duce
la o înțelegere a fațetelor inițial obscure sau complet necunoscute; identificarea categoriilor
stimulează inteligența și creativitatea, permițând mai buna înțelegere a cauzelor proble mei și
identificarea unor cauze inițial necunoscute; opozițiile determină descoperirea altor categorii,
ceea ce are menirea de a reduce contradicțiile.
Școala Națională de Studii Politice și Administrative
Facultatea de Comunicare și Relații Publice
Masterat în Comunicare managerial ă și resurse umane (IF – IFR)
CULTURĂ ȘI COMPORTAM ENT ORGANIZAȚIONAL
Suport de curs
90 Unitatea de învățare 2.4. Aspecte relavante privind procesele și fe nomenele de grup
2.4.1. Structura grupurilor
2.4.2. Statut și rol în grup
2.4.3. Tipologia grupurilor
2.4.4. Procese și fenomene de grup
Cunoștințe și deprinderi
La finalul parcurgerii acestei unități de învățare vei înțelege:
– ce este marketingul ca știi nță și ca domeniu practic;
– care este statutul marketingului în zilele noastre;
– care e diferența dintre marketing și alte discipline;
La finalul parcurgerii acestei unități de învățare vei putea să:
– definești marketingul independent sau prin comparație cu a lte discipline de studiu;
– identifici diverse abordări specifice evoluției marketingului în timp;
Delimitări conceptuale
2.8. Structura grupurilor
Structura grupului vizeaz ă caracteristicile organizării sociale a grupului; dintre
acestea, cele mai impor tante sunt mărimea și diversitatea, normele, rolurile, statutul și
coeziunea.
Mărimea grupului . Din perspectivă practică putem admite că mărimea unui grup este
cuprinsă între 3 și 20 de persoane. Se poate observa că indivizii aparținând grupurilor mici au
o mai mare satisfacție privind apartenența, în raport cu cei din grupurile mari. În grupurile
mari, scad șansele de implicare, diversitatea opiniilor conduce la apariția disputelor, timpul
de exprimare a membrilor grupului se reduce, iar indivizii se tem c ă se pierd în anonimat
când este vorba despre reușitele grupului și despre acordarea recompenselor.
Întinderea grupului influențează performanța; Gary Johns (1998) consideră că pentru
a determina natura acestei influențe este indicat să stabilim o tipologi e a sarcinilor și
indicatorii performanței. Sarcinile pot fi aditive, disjunctive și conjunctive. Sarcinile aditive
contează pe performanța potențială (performanța reală este definită ca fiind performanța
potențială minus pierderile de proces). Sarcinile d isjunctive sunt cele în care performan ța
potențială a grupului este condiționată de performanța celui mai bun membru. Și în acest caz,
performanța este direct proporțională cu mărimea grupului (cu cât grupul este mai mare,
probabilitatea de a include un in divid cu performanțe de nivel foarte ridicat este mai mare).
Sarcinile conjunctive sunt sarcini în care nivelul performan ței este condiționat de performanța
celui mai slab membru. Performanța potențială, dar și cea reală se diminuează pe măsură ce
grupul d evine mai mare.
Diversitatea este ast ăzi un concept supralicitat și privilegiat. Problema gestionării
diversității în cadrul grupurilor reprezintă un punct delicat. Observațiile cercetătorilor legate
de cristalizarea socială a grupului arată că diversita tea afectează interacțiunea în cadrul
grupului, coeziunea se realizează mai greu, iar comunicarea și parcurgerea stadiilor specifice
de dezvoltare cer răgaz. Grupul divers are, cu certitudine, meritul de a obține performanțe în
cazul sarcinilor ce reclamă creativitate.
Normele reprezint ă așteptările comportamentale mutuale pe care le au indivizii ca
membri ai grupului. Ele enunță ce este permis și ce nu este permis, impunând standarde de
Școala Națională de Studii Politice și Administrative
Facultatea de Comunicare și Relații Publice
Masterat în Comunicare managerial ă și resurse umane (IF – IFR)
CULTURĂ ȘI COMPORTAM ENT ORGANIZAȚIONAL
Suport de curs
91 conduită. Prin intermediul normelor putem face predictibil comportame ntul tuturor. Normele
reglementează comportamentele relevante pentru grup, corespunzătoare obiectivelor și
realizării lor. Totodată, ele au ca suport suma atitudinilor împărtășite de indivizii care
alcătuiesc un grup.
Despre statut și rol vom vorbi în sec țiunea care urmează.
2.9. Statut și rol în grup
Categorie de baz ă a psihologiei sociale, statutul indică faptul că, la nivel
comportamental, persoanele se disting din punct de vedere al pozițiilor, funcțiilor și locurilor
pe care le dețin în structuril e sociale.
Statutul rezidă dintr -un set de reguli și obligații și reprezintă poziția de bază a
individului în societate. J. Stoetzel (în Golu, 2000) înțelege prin statut totalitatea
comportamentelor la care cineva se așteaptă în chip legitim de la ceilalți . Altfel spus, statutul
desemnează rangul, poziția socială sau prestigiul acordat unui membru al grupului. În
ansamblu, statutele conduc la construirea sau la confirmarea unor ierarhii, nu întotdeauna
omoloage cu cea rezultată din organigramă. Aici este vo rba atât de componenta formal ă a
statutului (titluri, pachet salarial, condi ții speciale de lucru sau program de lucru), cât și de
componenta informal ă (recunoa șterea unor merite anterioare, a vechimii sau experienței).
Dacă organizația se bazează pe o cul tură puternică, statutul poate constitui unul dintre
factorii motivaționali importanți.
Grupul poate fi redefinit din perspectiva conceptului de statut. Altfel spus, grupul este
un ansamblu de statute pe care le ocup ă persoanele afiliate. Pantelimon Golu nuanțează
relația dintre statut și grup, afirmând că „suprimând temporar trăsăturile particulare ale
indivizilor care ocupă pozițiile, se poate spune că grupurile sociale se exprimă ca organizări
complexe, ca enorme rețele de poziții, unde toate elementele sunt mai mult sau mai puțin
legate între ele și compatibile unele cu altele și că statutele sunt cele mai mici elemente ale
unui grup organizat în vederea atingerii unor scopuri comune“ (2000, p. 125).
La nivel de grup, statutele sunt interconectate și compatibile. Ele sunt reunite pentru
atingerea unui scop comun, îl definesc social pe individ, reprezintă sursa satisfacției sale și
prescriu comportamentele persoanei.
Comportamentul de rol a fost împrumutat de către specialiștii în științele sociale din
teatru, unde termenul este folosit cu referire la un personaj pe care un actor îl portretizează
într-o reprezentație dramatică. Termenul își schimbă destul de puțin înțelesul când este
introdus în sfera dinamicii grupurilor. Relația dintre rolul unui actor într-o piesă de teatru și
rolul unui membru într -un grup este destul de strânsă. În grupurile sociale rolurile sunt
extrem de flexibile; ele cer anumite deprinderi. Interac țiunea dintre membrii grupului ar
deveni haotică dacă un membru nu ar ține seama de cerințele de bază ale rolului său și de
rolurile celorlalți.
Conceptul de rol, foarte intim legat de cel de statut (complementar și reversul
statutului), desemnează ansamblul comportamentelor pe care alții le așteaptă în mod legitim
de la actorii sociali (de pildă, comportamentele pe care le așteaptă elevul de la profesor).
Rolul și statutul se convertesc unul în celălalt – ceea ce reprezintă statut pentru un individ
aflat în interacțiune este rol pentru celălalt.
Prin definirea rolurilor și statutelor s -a evidențiat faptul că cele două sunt
interdependente; rolurile reprezintă modalități de realizare a funcțiilor statutului. Rolul este
aspectul dinamic al statutului și este profund legat de caracteristicile psihice ale persoanei.
Accentuarea dimensiunilo r rolului este justificată de faptul că el reprezintă o interfață între
Școala Națională de Studii Politice și Administrative
Facultatea de Comunicare și Relații Publice
Masterat în Comunicare managerial ă și resurse umane (IF – IFR)
CULTURĂ ȘI COMPORTAM ENT ORGANIZAȚIONAL
Suport de curs
92 dimensiunea socială și cea psihologică, o legătură între statut și comportament, între statut și
activismul persoanei.
G. Allport (1991) sus ține că între statut și comportament se inte rpun procese de
percepere, înțelegere, receptare și asumare a rolului; toate acestea sunt constrânse de
prescripțiile statutului și de calitățile individuale. Drept consecință, comportamentul
individului este o medie ponderat ă între comportamentul prescris de statut și comportamentul
determinat de personalitatea sa.
Fiecare participant manifest ă față de ceilalți sau față de o situație creată anumite
înclinații evaluative, reacționează la nivel afectiv, cognitiv și acțional; fiecare dezvoltă
atitudini care p ot fi puse ușor în legătură cu rolurile, căci individul își delimitează poziția în
grup în funcție de acestea evaluări reciproce. Este evident că rolurile în interiorul unui grup
sunt interdependente. Rolurile îi pun pe parteneri în contact și îi obligă la interacțiune. Rolul
se definește în raport cu particularitățile grupului din care a emers și se poate modifica pe
parcurs, indivizii încercând o abordare integrativă, adaptativă a diferitelor roluri pe care le
joacă, datorită nevoii de consistență internă .
Distribuția rolurilor în grup se face concomitent cu acceptarea și asimilarea normelor
de grup. Practic, la nivelul grupului are loc o negociere a semnificațiilor pentru a delimita
ceea ce este comun, constant și durabil, pentru a stabili cadrul normati v capabil să asigure
continuitatea grupului și atingerea obiectivelor propuse.
Rolurile sunt elemente ale structurii grupului care predetermină comportamentele
membrilor acestuia (Allaire, 2001). Ceea ce definește grupurile reale de abstractizările
teoreti ce este experiența imediată , care conferă grupului energie și dinamism.
Interven țiile care exprimă experiența imediată se constituie într -un ansamblu de
mesaje verbale sau non -verbale prin care indivizii interacționează cu sarcina, cu structurile de
lucru și cu ceilalți. Adesea, aceste mesaje nu sunt organizate, sunt difuze, fac parte din
caracterul entropic al grupului. În timp, firesc, tendința mesajelor de a fi mai organizate și
mai structurate este determinată de nevoia grupului de a reduce entropia și a institui o ordine
normativă. Dacă un grup reușește să explice reacțiile legate de experiența imediată, atunci el
are o informație despre el însuși, are un feedback. Orientarea spre feedback marchează
tendința grupului de a defini și redefini rolurile în conformitate cu noi așteptări.
Principalele roluri întâlnite în grupul de lucru sunt cele de participant și de animator
(ibid., pp. 420 -423).
Participantul simbolizează, interacționează, se consultă cu ceilalți, ia decizii sau
contribuie la adoptarea lor , rezolvă probleme, exprimă opinii, face comentarii, propune
soluții, face evaluări, cere și oferă informații, definește concepte de lucru etc.
Animatorul acționează asupra rețelei de canale de schimb, dă formă ofertelor,
cererilor și opiniilor exprimate de participanți, asigură și încurajează consultarea, protejează
cadrul de lucru și veghează la respectarea normelor acceptate de coechipieri. Practic,
animatorul cere clarificări, reformulări, repetări, sintetizări și interacțiune între membrii
grupului. E l formulează întrebări care să incite și să permită dezvoltarea problemei de
rezolvat în fața grupului. Altfel spus, animatorul organizează și conduce ședințele,
impulsionează grupul să -și cunoască mai bine obiectivele, se asigură că toți membrii lui au
încărcarea corespunzătoare rolului asumat, îi încurajează să participe la dezbateri și la
rezolvarea problemelor, sintetizează propunerile și redefinește problemele, indică temele
comune pentru a fructifica dezbaterile, pune întrebări pentru a ajuta la clari ficarea
problemelor dezbătute, conduce dezbaterile spre consens, se implică în rezolvarea
conflictelor, identifică sentimentele dominante, ajută grupul să delimiteze domeniile în care
există acord de cele în care există dezacord, modelează standardele de p erformanță, aplică
Școala Națională de Studii Politice și Administrative
Facultatea de Comunicare și Relații Publice
Masterat în Comunicare managerial ă și resurse umane (IF – IFR)
CULTURĂ ȘI COMPORTAM ENT ORGANIZAȚIONAL
Suport de curs
93 metode pentru creșterea implicării în muncă și în procesul elaborării deciziilor, încurajează
gândirea critică, îi informează pe manager și pe lider asupra climatului de lucru și asupra
performanței și ajută la integrarea noilor membri, rămânând neutru față de natura problemelor
grupului.
Animatorul se diferen țiază de participant la nivelul exercitării influenței. Se poate
spune că animatorul nu influențeză, în opoziție cu participantul care poate influența grupul.
După Benne și Sheats (î n Zorlențan, 1996) rolurile pot fi: referitoare la muncă, la
întreținerea vieții grupale comune, la sarcini din planul socio -afectiv (prevenirea și aplanarea
conflictelor, asigurarea unui climat de siguranță sau menținerea moralului ridicat) și roluri
individuale.
Un alt punct de vedere referitor la tipurile de rol determinate în raport cu func țiile îi
aparține lui Pierre De Visscher (2001). El distinge funcția de producție constând în rezolvarea
sarcinilor, funcția de facilitare ce implică definirea obiect ivelor, planificarea, motivarea,
clarificarea problemelor complexe și funcția de organizare .
Așteptările de rol ale conducătorilor nu sunt întotdeauna consonante cu cele ale
subordonaților. Aceștia din urmă manifestă comportamente rezultate din interpret ările și
percepțiile lor influențate de contextul informal (grup de prieteni, lecturi, filme). În
contrapartid ă, șefii a șteapt ă comportamente modelate de contextul organiza țional și definite
de sarcinile și de responsabilit ățile asumate.
Asumarea și exerci tarea rolurilor sunt influențate de existența unui sistem de
convingeri și percepții, ansamblu pe care M. Armstrong (în Bogáthy, 2004) îl numește
contract psihologic . Conform acestui pattern informal, angaja ții așteaptă din partea
conducătorilor locuri de muncă sigure și condiții bune de muncă, sarcini clar formulate, un
sistem riguros de evaluare și recompensare, precum și un sistem activ de comunicare. Pe de
altă parte, salariaților li se cere loialitate, corectitudine, implicare și performanță.
2.10. Ti pologia grupurilor
Exist ă mai multe caracteristici după care pot fi particularizate grupurile. Printre
acestea se numără: tipul de grup (modul de formare, natura relațiilor dintre membri etc.),
mărimea , compoziția (reflectă caracteristicile psiho -sociale și socio -demografice ale
membrilor grupului), configurația (modul de structurare a relațiilor interpersonale, aspectele
legate de comunicare, antrenare, coordonare și control, distribuția rolurilor etc.), sarcina,
coeziunea , stadiul de maturitate și eficie nța (exprimată în capacitatea grupului de a fi
performant și de a -și realiza obiectivele).
În funcție de caracterul relațiilor dintre membri se disting grupurile primare , în care
domină contactele directe ( face-to-face) și grupurile secundare (organizații le), în care
predomină relațiile indirecte, mediate.
Importanța eterogenității participanților reprezintă sursa creativității grupului, dar
această caracteristică structurală poate fi și generatoare de tensiuni.
Mai putem adăuga tipologiilor anunțate grupurile de apartenență (etnice, rasiale,
sexuale sau familiale pe linie descendentă), cele în care indivizii s -au născut și grupurile de
referință (familiale prin asociere, profesionale etc.), cele la care aderăm sau în care dorim să
intrăm pentru satisfac erea unora dintre nevoile noastre primare, psihologice și sociale.
Gary Johns (1996) propune o tipologie a grupurilor pe axa formal -informal. Grupurile
formale , observă el, „sunt grupuri stabilite de către organizații în ideea de a facilita realizarea
scopurilor organizaționale“ (p. 222). Ele au ap ărut prin transformarea unor sisteme
administrative orientate spre muncă, sunt instituționalizate și au scopul de a prelua un anume
Școala Națională de Studii Politice și Administrative
Facultatea de Comunicare și Relații Publice
Masterat în Comunicare managerial ă și resurse umane (IF – IFR)
CULTURĂ ȘI COMPORTAM ENT ORGANIZAȚIONAL
Suport de curs
94 pachet de sarcini pentru a căror rezolvare sunt particularizate și aplicate regul ile și normele
organizației. Grupurile de acest tip au un lider formal și mai mulți subordonați.
Grupurile informale sunt forma țiuni care apar pe cale naturală ca răspuns la interesele
comune ale membrilor organizației. A cestea reprezint ă reuniuni de pers oane care dezvoltă
relații interpersonale, își influențează reciproc comportamentul și se susțin mutual în a -și
asigura satisfacții socio -profesionale. Pe baza caracteristicilor lor, grupurile informale susțin
activitatea grupurilor formale prin orientarea spre nou, stăpânirea artei de a comunica sau prin
instruire continuă.
Grupul primar de sarcină , ca formă a grupului social , „cuprinde ansamblul modelelor
de comportament relativ echivalente, integrate funcțional și orientate normativ spre realizarea
unui obiectiv unanim acceptat“ (Buzărnescu, 1999, p. 26). Coeren ța comportamentelor,
comunicarea și relațiile interumane formalizate active dau substanță și sens de a fi grupului ca
atare. În plus, grupurile primare de sarcină au propriile sisteme de reglare ș i de control. În
absența acestei coerențe, nu am putea vorbi decât de suma unor individualități aflate simultan
în același loc.
Grupul primar de sarcină există, funcționează și se poate dezvolta numai pe baza
distribuirii raționale a competențelor și resp onsabilităților. Se creează astfel premisele pentru
diviziunea muncii, se valorizează potențialul fiecărui membru al grupului și se asigură
coeziunea ansamblului.
Grupul de lucru este format din doi sau mai mulți indivizi care acționează în mod
interdepen dent pentru atingerea unui scop comun, în acord cu interesele proprii. Cei care nu
se regăsesc în schema de lucru a grupului, nu fac parte din grup; cei care nu se află sub
umbrela scopului comun, nu sunt membri ai grupului. Se spune adesea că este bine ca
membrii grupului să fie la fel , să aibă aceleași idealuri și aceeași conduită. În fapt, cerința
esențială este ca aceștia să aibă valențe complementare pentru că, astfel, acoperă o mai largă
plajă de cerințe și de activități. Pentru a -și menține coeziunea , sistemul social al grupului de
lucru trebuie să se bazeze pe elemente de ordin psihologic: obiective, norme, roluri, afinități.
Un factor esențial al succesului grupului de lucru este percepția justă a obiectivelor. Fără un
obiectiv comun, perceput și as imilat la nivel individual, nu este posibilă canalizarea energiilor
și nu există propriu -zis grup de lucru.
Potrivit lui J.R. Hackman (în G. Johns, 1998), grupul de lucru este eficace atunci când
rezultatele activităților sale sunt pe măsura așteptărilor m anagerilor și a altor compartimente
care se folosesc de aceste rezultate și când nevoile membrilor grupului sunt împlinite de grup
și experiența comună îi determină pe membri să continue munca. Eficacitatea grupului este
condiționată și de focalizarea efor turilor pe realizarea sarcinilor de grup, de utilizarea unui set
generos de cunoștințe și abilități în acțiunile întreprinse și, foarte important, de stabilirea unor
strategii rezonabile care să sprijine îndeplinirea obiectivelor (factorii de influență și relațiile
dintre ei apar în Figura 2.2 – adaptare după J.R. Hackman).
Grupurile de lucru pot fi de comand ă (managerul și colaboratorii apropiați), de
sarcin ă și de proiect. Grupurile de comand ă pot fi de durată și funcționează pe baza regulilor
birocrației , iar grupurile de proiect sunt guvernate de regulile sistemului de management pe
bază de proiecte.
Grupului restrâns îi sunt caracteristice dimensiunile reduse și accentul pus pe
interacțiune.
Pierre de Visscher (2001) analizeaz ă caracteristicile grupulu i restrâns. Le vom aminti
pe cele specifice: unitate spațio -temporală , ceea ce presupune o relativă proximitate, care
favorizează calitatea interacțiunilor la nivel intergrupal; obiective comune (constituite pe
rațiunea de a rămâne împreună; aceste obiecti ve pot fi asumate sau impuse, având funcția de
Școala Națională de Studii Politice și Administrative
Facultatea de Comunicare și Relații Publice
Masterat în Comunicare managerial ă și resurse umane (IF – IFR)
CULTURĂ ȘI COMPORTAM ENT ORGANIZAȚIONAL
Suport de curs
95 menținere a caracterului asociativ al grupului; împărtășirea unor experiențe comune ,
generând efecte ce derivă din acțiunile concertate ale grupului; posibilitatea ca fiecare individ
să fie perceput de către c eilalți în același timp (fiecare membru poate avea o imagine de
ansamblu asupra celorlalți, imagine care reprezintă o bază de indentificare cu grupul și un
mod de definire personală în raport cu ceilalți membri și în raport cu alte grupuri evaluate de
individ); delimitarea grupului ca o entitate aparte , pasibilă de a fi percepută atât din interior,
cât și de persoane exterioare grupului; capacitatea efectivă a membrilor de a interacționa și
de a se influența reciproc .
O altă configurație colectivă operațio nală este echipa autocondusă , „un grup de lucru
care are șansa de a realiza sarcini stimulatoare sub o supraveghere redusă“ (Johns, 1998, p.
244). Reușita este dictată de felul sarcinii, compoziția grupului și natura pârghiilor de acțiune.
Sarcinile echipe lor de acest gen trebuie să fie complexe, motivante, să presupună un grad
mare de interacțiune între membrii grupului și să solicite abilități și cunoștințe multiple. Un
aspect important asupra căruia ne atrage atenția G. Johns este legat de semnificația r olurilor
în astfel de echipe. Rolurile nu mai sunt specializate, iar aderența la rol este orientată de
criteriul eficacității și nu de cel al specializării limitate. Echipa autocondusă are nevoie de o
identitate de grup, ca rezultat al încrederii, interacț iunii și unității membrilor. Ea fixează
apartenența la grup și induce stabilitate. Pe de altă parte, o echipă autocondusă ar trebui să
aibă dimensiuni reduse pentru simplificarea problemelor de comunicare și de coordonare.
Constrângerile grupului de acest tip sunt cu atât mai mari cu cât nu există o supraveghere
fermă. În alt plan, cel al capitalului de cunoaștere, este foarte important de notat că un grup
trebuie să dețină cunoștințe complexe pentru a satura cu succes sarcina asumată. La rândul
său, divers itatea este un factor vital pentru supraviețuirea creativității în grup.
Un alt model utilizat în organizații este cel al echipelor multifuncționale , definite
drept grupuri de lucru, susținute de indivizi cu specializări diferite care contribuie la
realizarea unui proiect.
Training group -ul sau T-group -ul este unul dintre mijloacele destinate dinamizării
grupului, punerii în interdependență a membrilor acestuia în vederea dezvoltării. T-group -ul
servește la schimbarea atitudinală și comportamentală a indi vizilor, proces menit să
contribuie la asumarea responsabilităților și la creșterea implicării în adoptarea deciziilor și a
calității acestora. T-group -ul își are originea în nevoia de recunoaștere, de afirmare și de
integrare, cu precădere în ceea ce -i privește pe membri nou veniți sau în cazul în care grupul
a suportat o schimbare dramatică. Acest concept cu valoare practică sugerează faptul că
urmărește formarea unor deprinderi în consonanță cu normele grupului, diminuarea
rezistenței la schimbare și înc urajarea învățării prin cooperare. T-group -ul „se grupează în
jurul ideii de «învățare reciprocă», de achiziție prin apelul la experiența celorlalți: încurajarea
unui spirit de cercetare și de experimentare în relațiile sociale, promovând ideea de auto –
informare, prin articularea la contextul social; sporirea sensibilității față de așteptările altora
(«conștiința interpersonală lărgită»); autenticitate sporită în relațiile interpersonale;
dezvoltarea capacității de a diagnostica situațiile sociale (interper sonale, intergrupale), de a
angaja comportamente de colaborare și de a rezolva situațiile conflictuale prin angajarea în
rezolvarea problemelor“ (S. Boncu, 2003, p. 216).
Practica T-group -ului este, a șadar, unul dintre cele mai puternice instrumente pentru
schimbarea comportamentală în sensul dorit de grup.
2.11. Procese și fenomene de grup
Școala Națională de Studii Politice și Administrative
Facultatea de Comunicare și Relații Publice
Masterat în Comunicare managerial ă și resurse umane (IF – IFR)
CULTURĂ ȘI COMPORTAM ENT ORGANIZAȚIONAL
Suport de curs
96 Ca entitate socială coerentă, organizația reproduce stările, comportamentele, procesele
și fenomenele specifice grupurilor. Ne referim aici la normalizare , conformis m, coeziune ,
facilitare socială , gândire de grup , energia grupului , conducerea grupurilor ș.a. Vom
explicita articulațiile esențiale ale acestora prin prisma relevanței lor în plan organizațional.
Conceptul normaliz ării îi apar ține lui Serge Moscovici (200 2). El considera că
respectarea normei este, de fapt, una dintre modalitățile de negociere a relației conflictuale (în
sensul larg al cuvântului) dintre două entități. Caracteristica normalizării, ca formă de
negociere, este compromisul; de aici, și înțele sul că norma este rezultatul unor concesii
succesive făcute nu atât de dragul consensului, cât, mai ales, pentru evitarea dezacordurilor
păgubitoare în plan energetic. Cauzele recurgerii la normalizare pot fi nevoia de a scăpa de
incertitudine, de a asigur a un cadru de securitate sau de a evita escaladarea stării conflictuale.
Indivizii evită să emită opinii extreme, deoarece ele îi vor plasa în dezacord cu ceilalți,
situație care ar complica potențialul conflictual al grupului.
Normele sunt produc ții colec tive ce răspund unor obiective sociale; utilitatea socială
este principiul activ al normelor. Aceste obiective vizează fie funcționarea internă a grupului,
fie raporturile pe care acesta și le stabilește cu alte grupuri (de pildă, uniformitatea poate fi o
normă legată de viața internă). Norma determină atribuiri de valoare, definind ceea ce este
apreciat în cadrul grupului și ce este dezaprobat. Normele nu există decât în măsura în care
indivizii le activează prin atitudini, raționamente și comportamente. E le permit distribuirea
valorilor sociale (indivizii aparțin unor grupuri de apartenență și au repere în grupurile
respective). Normele au funcție prescriptivă (indică un comportament dezirabil) și funcție
evaluativă (permit compararea membrilor). Oricum, n ici simpla imita ție – ca influen ță
exercitată de modele superioare și nici facilitarea social ă nu pot sus ține alinierea la normă.
Normalizarea , conformarea și inovarea sunt modalități de reducere a divergențelor în
cadrul unui grup, tinzând spre constitui rea unei opinii comune. Când o opinie comună se
stabilizează, devine o normă a grupului. Adeziunea la normă conduce la aprobare socială, iar
nerespectarea normei duce la dezaprobare socială și, eventual, la excluderea din grup.
Conformismul este acel compo rtament afi șat cu scopul de a realiza așteptările
normative ale grupului. Altfel spus, interacțiunea dintre grup și individ generează
constrângeri care -l determină pe acesta din urmă să judece, să evalueze și să acționeze
conform grupului. Este evident că nu întotdeauna recursul la uniformitate poate avea drept
cauză conformismul; sunt numeroase situațiile în care membrii grupurilor au fost astfel
selectați încât găsesc că soluțiile echilibrate sunt cele mai indicate. Grupul poate aplica o
presiune uriașă a supra individului, determinându -l să se alinieze opiniilor și
comportamentelor dominante.
Printre fenomenele caracteristice vieții de grup se numără și așa -numitul efect PIP
(PIP – primus inter pares ), conform căruia unii dintre participanți se arată mai conformi cu
normele grupului decât alții și se grăbesc să le arate superiorilor lor acest lucru pentru a fi mai
bine cotați.
David Myers (în Boncu, 2003) consideră că menținerea conformității își are originile
în exercițiul pe care fiecare individ îl face în perioada școlarității. Deși afirmația li se pare
unora o prejudecată, considerăm că, pentru cei mai mulți dintre noi, conformitatea se învață
la școală.
Conformismul prezint ă aspecte diferite, după nivelurile de influență socială asociate
(ibid., p. 132 ):
a) complezen ța, care presupune schimbare în plan public, dar nu și în cel privat;
Școala Națională de Studii Politice și Administrative
Facultatea de Comunicare și Relații Publice
Masterat în Comunicare managerial ă și resurse umane (IF – IFR)
CULTURĂ ȘI COMPORTAM ENT ORGANIZAȚIONAL
Suport de curs
97 b) interiorizarea, care înseamnă schimbare în ambele planuri: individul își însușește
norma de grup la nivel public, cât și la nivel privat;
c) conversiunea, proces prin care subi ectul accept ă influența la nivel privat, fără a -și
schimba comportamentul public;
d) independen ța, echivalentă cu absența schimbării la ambel e niveluri.
Putem conchide, în acord cu rezultatele experimentale ale speciali știlor, că grupurile
obțin complezență, deci conformism public, fără acceptare privată. Dacă grupurile practică
sancționarea devianților, se obține complezență, nu acceptare privată. În context, deși
controversată, este importantă observația lui S.E. Asch ( ibid., p. 164) potrivit căreia
conform itatea țintei se realizează mai ușor dacă grupul de presiune este redus numeric, față
de situația în care acesta este numeros.
Suivismul sau imitarea normei de grup este un fenomen ale c ărui mecanisme sunt
explicitate de experimentele revelatoare ale lui Asch și Moscovici. Paradigma
conformismului (experimentul lui Asch, 1965) poate fi descrisă astfel: un individ (naiv)
având în mod obiectiv dreptate și fiind conștient de acest lucru putea „imita“ un grup care,
obiectiv vorbind, greșea (voluntar sau nu) în unanimitate. Acest experiment evidențiază
efectul de conformism. Subiectul aflat într -o poziție divergentă față de raționamentul colectiv
majoritar reduce această divergență adoptând raționamentul colectiv. Caracteristicile
paradigmei conformismului sunt: raționamentele dihotomice, divergențele inițiale nealeatorii,
lipsa egalilor în grup (există doar majoritatea și devianții) și cunoașterea de către deviant a
raționamentului majorității înainte de a -și exprima propriul raționament care are ca efect
reduce rea divergenței.
Potrivit paradigmei inov ării (influen ța minorității) minoritatea prezintă o normă
alternativă. Conform paradigmei albastru /verde a lui S. Moscovici, doi complici spun
sistematic verde , iar cei patru naivi vor spune verde , deși e vorba în r ealitate de albastru , în 8,
24% dintre cazuri (efect redus, dar repetabil).
Rezumatul conceptelor prezentate mai sus sunt prezentate în Tabelul 2.1.
Tabelul 2.1
Suivismul Inovarea, conversia
Se studiaz ă influența majorității asupra
minorității Se studiaz ă influența minorității asupra
majorității
Efectul principal – conformismul, este
evident Efectul principal – conversia este latent ă
Majoritatea este format ă din complici Minoritatea este format ă din complici ale
căror răspunsuri sunt programate
Eviden ța obiectivă este în favoarea
minorității Eviden ța obiectivă este în favoarea
majorității
Conformarea sau convergen ța către comportamentul sau către răspunsul unui anumit
individ se produce atunci când acesta a dovedit și în alte ocazii că poate soluționa o problemă
sau că are aptitudinile unui lider carismatic. Competența lui recunoscută îl așează deasupra
celorlați, care renunță a mai emite opinii și care se aliniază la soluția liderului.
Comportamentul membrilor grupului este asertiv și este menit a -l proteja. În acest caz, apare
mai importantă menținerea unității grupului decât calitatea răspunsului la problema în
chestiune.
Școala Națională de Studii Politice și Administrative
Facultatea de Comunicare și Relații Publice
Masterat în Comunicare managerial ă și resurse umane (IF – IFR)
CULTURĂ ȘI COMPORTAM ENT ORGANIZAȚIONAL
Suport de curs
98 Căutând explicații privind convergența, I. Lorge (1936) face observația că acceptarea
unei opinii este dependentă de prestigiul celui care o enunță. Acest punct de vedere nu a fost
agreat însă de Solomon Asch (1940), inițiatorul unor experimente care au avut ca rezultat
observația că „influența majoritară conduce la modificarea nu numai a judecății, dar mai ales
obiectul judecății“ (în Drozda -Senkowska, 2000, p. 49). În plus, el a constatat că diferențele
de informație modifică judecata indivizilor ceea ce are ca efect însăși transformarea grupului.
Așa că procesul de conformare este dinamic: înseamn ă atât transformare individuală c ât și de
grup. Pentru cei care conduc grupuri, este demn de reținut că Solomon Asch a demonstrat
experimental un aspect paradoxal și anume „că un subiect din patru dă dovadă de conformism
în aprecierea unui obiect care în sine nu provoacă nici un dubiu și nu comportă deci nici o
ambiguitate“ ( ibid., p. 54). În cazurile în care nu se produce conformarea, individul este
considerat excentric, atipic, incompetent sau chiar insolent. Refuzul conformării este mai ușor
de realizat dacă subgrupul majoritar nu este omogen sau dacă norma acestuia nu este validată
la momentul dat.
Sunt cunoscute trei forme ale conformării (Kelman, apud Bogáthy, 2004):
complianța , identificarea și internalizarea . Complianța se referă la comportamentul normativ
al salariatului care nu îm părtășește valorile și normele comune, dar care este conștient de
normalitatea recompensării efortului și de posibilitatea sancționării în cazul devianței; ca
urmare, prin comportamentul lui dovedește supunere și resemnare. Dacă anagajatul constată
că grup ul este important pentru identitatea sa profesională și că membrii formației din care
face parte au idei și credințe apropiate cu ale lui și subscriu acelorași valori va proceda la
conformare prin identificare . Internalizarea se produce atunci când valoril e și credințele
angajatului coincid cu cele ale grupului. În acest caz, conformarea apar ca un act firesc.
Soarta devianților poate fi diferită: după sancțiuni repetate, urmează excluderea din
grup sau etichetarea lor ca excentrici, ceea ce reprezintă un c ompromis în condițiile în care
performanța lor are o conotație importantă pentru grup. Pentru membrii organizației
comportamentul devianților pare a fi acceptat uneori pentru exotismul lui, dar și pentru că
ochii șefilor sunt ațintiți mai degrabă asupra re belilor și nu asupra lor, având astfel șansa să
respire în voie. Pe de altă parte, managerilor le vine greu să -i excludă pur și simplu din două
motive: prevederile legislative în materie îi protejează pe salariați și, pe de altă parte, ei nu au
totdeauna f orța de a -și recunoaște incapacitatea de a -i convinge pe subalterni de validitatea și
importanța normelor.
Un alt aspect al grupului, care îl menține ca entitate consensuală, coerentă, stabilă și
având capcitatea de a -l reforma este coeziunea . Consensul an ticipează coeziunea, ca expresie
a unității de interese și afinităților interpersonale. În plus, coeziunea este și una dintre
consecințele capacității de autoorgnizare.
Coeziunea se construiește pe baza atracției personale multiple, a înțelegerii
importan ței sarcinii, a recunoașterii puterii, influenței sau prestigiului grupului. De aici,
observația potrivit căreia în grupurile coezive nivelul cantitativ și calitativ al mesajelor
schimbate între membri este însemnat.
Gary Johns consideră (1998) că factori i ce influențează coeziunea sunt amenințarea,
competiția, succesul, diversitatea membrilor, mărimea grupului și durata inițierii.
Amenințarea externă și competiția contribuie la întărirea coeziunii grupului. Chiar dacă într –
un grup există disensiuni, membr ii săi se repliază în fața amenințărilor din exterior. Replierea
se produce pentru că indivizii din grup se simt mai puternici, mai apți să câștige dacă
acționează împreună pentru a elimina pericolul sau pentru a se proteja în fața amenințărilor.
O condiți e importantă a replierii este disponibilitatea resurselor. Există și cazuri în care
pericolele pot destrăma coeziunea pentru că nu există resurse suficiente pentru proiectul în
Școala Națională de Studii Politice și Administrative
Facultatea de Comunicare și Relații Publice
Masterat în Comunicare managerial ă și resurse umane (IF – IFR)
CULTURĂ ȘI COMPORTAM ENT ORGANIZAȚIONAL
Suport de curs
99 curs. Succesul și atingerea obiectivelor dă autoritate unui grup și crește grad ul de seducție al
acestuia. Diversitatea membrilor este un factor ce poate determina coeziunea grupului;
aceasta se produce mai greu dar, în măsura în care este focalizată pe realizarea obiectivelor,
gradul de coeziune va fi mai accentuat față de cel al un ui grup bazat pe asemănări. Mărimea
grupului antrenează următoarele consecințe în privința coeziunii: grupurile mari sunt
cronofage atunci când trebuie să -și stabilească obiectivele, iar îndeplinirea efectivă a
sarcinilor suferă din cauza problemelor de co municare și coordonare. Criteriile de selec ție,
durata ini țierii și rigurozitatea accesului influențează gradul de unitate a grupului. Este știut
faptul că un grup exclusivist este atractiv.
Ca antropolog, Mary Douglas a examinat în lucrarea Cum gândesc in stituțiile (2002)
procesele prin care gândirea indivizilor devine dependentă de a instituțiilor pe care le
populează și modul în care aceștia renunță la interesul personal în favoarea construirii
bunurilor colective. Autoarea propune două scheme (cicluri) prin care explică mecanismele
care asigură coeziunea grupului (pp. 62 -63).
În cercetările sale asupra coeziunii Cartwright (în Forsyth R. Donelson, 1983) afirmă
că există o serie de consecințe pozitive și negative ale coeziunii în grup. Printre consecinț ele
pozitive el enumeră satisfacția și plăcerea. În grupurile strâns unite membrii tind să se implice
și să comunice mai mult și mai des, să fie mai prezenți în grup. Ei au o stimă de sine crescută
și o anxietate mai redusă pentru că grupul se constituie î n sursă de securitate și protecție. De
asemenea, grupurile cu un grad mare de coeziune sunt mult mai eficiente în atingerea
scopurilor decât cele mai pu țin coezive. Creșterea coeziunii este asociată cu dezvoltarea
capacității grupului de a -și reține membri i, contribuind la creșterea vitalității și potenței
grupului și sporind semnificația calității de membru pentru fiecare individ în parte. Pe de altă
parte, grupurile coezive exercită o influență mai mare asupra membrilor, determinându -i să
rămână în grup c hiar și atunci când aceștia nu -și mai doresc calitatea de membru. Avantajele
și dezavantajele coeziunii sunt fondate pe ipoteze puternice: individul este dependent de grup,
iar coeziunea și omogenizarea sunt complementare.
Numeroase studii au pus în eviden ță efectele pozitive ale co-acțiunii asupra oamenilor
și animalelor, dar și a simplei prezențe a unui auditoriu aflat în preajma unui individ în
competiție cu el însuși. Ca exemplu, în 1898, psihologul Norman Triplett (în Forsyth R.
Donelson, 1983) a anali zat recordurile de viteză la cursele de ciclism și a observat că mulți
cicliști au obținut viteze mai mari când concurau unii cu alții, decât atunci când concurau
contra cronometru. Efectele co -acțiunii și ale audienței au primit numele de facilitare socia lă.
S-a dovedit c ă acest sprijin nu conduce întotdeauna la performanță. Astfel, în situații simple
sau bine învățate, răspunsurile la provocările mediului au fost sistematic pozitive (oamenii
mănâncă mai mult în cercul de prieteni decât în singurătate, ieș irea dintr -un labirint simplu
este găsită mai repede), pe când în situații complexe co -acțiunea sau prezența altora nu a dus
la răspunsuri coerente. Spiritul de competiție este abandonat în situații simple, pentru că
dorința de câștig în favoarea grupului este mai importantă. În situații complexe, răspunsurile
corecte se identifică anevoie pentru că apar variabile incontrolabile: variantele de răspuns pe
care le prezintă membrii grupului sunt numeroase, expertiza în materia respectivă lipsește, iar
teama de evaluare individuală nefavorabilă din partea coechipierilor asociată cu teama de
eșec este amplificată chiar de prezența acestora. Simpla prezență a coechipierilor reprezintă
un obstacol în plus în rezolvarea sarcinii pentru că indivizii sunt în devenire în raport cu
starea lor anterioară și în competiție cu ceilalți în vederea dobândirii unei poziții care să le
permită controlul grupului. Nevoia de sporire a stimei de sine și a stimei din partea altora
Școala Națională de Studii Politice și Administrative
Facultatea de Comunicare și Relații Publice
Masterat în Comunicare managerial ă și resurse umane (IF – IFR)
CULTURĂ ȘI COMPORTAM ENT ORGANIZAȚIONAL
Suport de curs
100 apare ca un handicap suplimentar. Ceea ce părea un fa ctor facilitator pozitiv – prezența sau
participarea altora la efort – este un dezavantaj în cazul problemelor complexe.
Rezultatele acestor observa ții și experimente trebuie cunoscute celor care cer
imperativ echipelor să atingă praguri înalte de perfor manță; grupul este mai puternic decât
indivizii mai ales în fața problemelor de rutină sau a celor repetitive. Eșecurile de răsunet ale
unor grupuri considerate puternice stau mărturie precarului echilibru dintre a vrea și a putea .
Efectele de facilitare socială pot fi explicate pe baza teoriei distragere -conflict și a
teoriei autoprezentării . Conform primei teorii, prezența altor persoane „distrage atenția
persoanei, cauzând un conflict în modul de distribuire a atenției între ceilalți indivizi și
sarcina de îndeplinit“ – factor agravant, iar teoria autoprezentării susține că prezența altora
„amplifică dorința individului de a -și prezenta o imagine favorabilă“ (Atkinson et. al ., 2002,
p. 869).
Experimentele lui F.H. Allport din 1920 au condus la înv ățămint e importante în ceea
ce privește munca solitară și munca în colectiv. El a identificat influența variabilei sociale
asupra conduitei individuale. În grup, fiecare lucrător este mai rapid, mai eficient, chiar dacă
prezența altora poate constitui în anumite circumstanțe un element stresant sau stânjenitor. A
lucra în prezența altora înseamnă a intra în competiție cu sine și cu ceilalți, înseamnă a te
descoperi, a te stima și a dobândi stima altora. S -a demonstrat că performanțele individuale
cresc dacă munca se desfășoară sub privirile și cu participarea altora, dar creșterea nu este
proporțională cu numărul participanților. Creșterea productivității și a eficienței tinde
asimptotic către pragul capacității fizice. În plus, observă Allport, munca în grup stimu lează
obiectivitatea judecăților și producția de idei care au însă un caracter mediocru, colectivul
având o acțiune modelatoare (în Golu, 1974). În aceste condiții, evaluarea eficacității unui
grup este condiționată de completitudinea realizării sarcinii ș i de satisfacția participanților
legată de acest efort. Un tablou al caracteristicilor grupurilor eficace – mature și ale
grupurilor ineficace – aflate în perioada de formare sau în declin este prezentat în Tabelul 2.2.
Tabelul 2.2
Grupuri eficace Grupuri ineficace
Atmosfer ă informală, relaxată Atmosfer ă tensionată sau delăsătoare
Comunicare bogat ă, cu implicare
cvasiunanimă Discu țiile sunt dominate de una sau două
persoane
Sarcina este cunoscut ă și agreată de
fiecare dintre participanți Nu pare s ă exist e un obiectiv comun,
scopurile sunt obscur e sau necunoscute
Membrii grupului se ascult ă cu atenție
unii pe alții și își acordă încredere
reciprocă Participan ții au tendința de a nu se asculta
și sunt suspicioși
Conflictele sunt prevenite prin abord ări
pozitive anticipative Unele conflicte sunt evitate, altele sunt
deschise
Majoritatea deciziilor se adopt ă prin
consens Se consider ă că majoritatea simplă este
suficientă pentru luarea unei decizii
Ideile sunt exprimate liber și deschis, se
acceptă și se în curajează confruntarea
constructivă Conduc ătorul formal își execită
autoritatea
Grupul se supune autoanalizei, evalu ările
sunt periodice sau au loc ori de câte ori
este nevoie Grupul evit ă să se autoevalueze
Membrii grupului se perfec ționează Formarea continu ă a fost abandonată
Școala Națională de Studii Politice și Administrative
Facultatea de Comunicare și Relații Publice
Masterat în Comunicare managerial ă și resurse umane (IF – IFR)
CULTURĂ ȘI COMPORTAM ENT ORGANIZAȚIONAL
Suport de curs
101 continuu
De interes pentru cei care conduc grupuri este cunoa șterea teoriei impusului (Hull –
Spence, în Boncu, 2003, p. 225), conform c ăreia activarea (excitarea fiziologică) întărește
răspunsul dominant; altfel spus, tendința de a da un răspuns crește direct proporțional cu
puterea obișnuinței de a -l emite și cu nivelul impulsului. În același context, frica de evaluare
este esențială pentru aprecierea evoluției unui individ (un angajat oarecare) ce consideră că
simpla prezență a p ublicului sau a co -actorilor este o posibilitate de a fi evaluat, prilej de stres
suplimentar și de creștere a excitării fiziologice. Din acest motiv, considerăm că evaluările
anunțate și asistate nu pot constitui probe definitive pentru clasificarea angaj atului respectiv.
O altă caracteristică proeminentă a grupului este gândirea de grup . În opinia lui Janis
Irvin (în Boboc, 2003, p. 55), gândirea de grup reprezintă „o deteriorare în eficacitatea
mentală a percepției realității și în judecățile morale, ca rezultat al presiunilor de grup“.
Deși denumirea conceptului nu lasă să se întrevadă nici o conotație negativă, gândirea
de grup poate avea efecte devastatoare. Ea se produce atunci când un grup puternic sudat
adoptă în condiții de izolare voluntară și în condiții stresante o decizie consistentă, neglijând
informații relevante care se află în contradicție cu voința de acțiune a liderului sau a
membrilor grupului. Desconsiderarea argumentelor pro sau contra are loc pe fondul unei
crize pe care grupul o parcu rge – o puternică presiune externă sau un dezechilibru intern.
Substanța fenomenului constă în tendința grupului de a se proteja, luptând împotriva
agresiunilor venite mediul exterior, dar și a tendințelor de centrifugare și autonomie pe care
unii dintre m embri le manifestă.
Mecanismele gândirii sunt schematice: se percepe realitatea în termeni de da sau nu,
se consider ă fondată invulnerabilitatea grupului, care este suficient de puternic pentru a face
față crizei. În plus, există credința că moralitatea de mersului este implicită și se contează pe
unanimitatea abordării problemei într -o manieră forte. Opozanții sunt aduși în fața instanței
colective și vor trebui să dea socoteală pentru încercarea de deconcertare a grupului.
Acestora, dar și celor care nu s -au exprimat explicit nu la rămâne decât autocenzura, ca
mijloc de conservare a unității grupului.
Gary Johns trece în revist ă principalele simptome ale gândirii de grup (1998, p. 374):
Iluzia invulnerabilit ății. Membrii grupului sunt supraîncrez ători ș i dispuși să -și asume
mari riscuri. Ignoră semnalele evidente de alarmă.
Raționalizarea. Problemelor și contraargumentelor de neignorat li se dau interpretări
raționale spre a fi îndepărtate.
Iluzia moralit ății. Deciziile pe care grupul le adopt ă sunt nu doar percepute ca
înțelepte, ci și moralm ente corecte.
Stereotipizarea celor din afar ă. Grupul construie ște stereotipuri defavorabile ale celor
din afară care sunt ținta deciziilor.
Presiune pentru conformitate . Membrii se preseaz ă reciproc să intre în rând și să se
conformeze vederilor grupulu i.
Autocenzurarea . Membrii se conving pe ei în șiși să evite a da glas unor opinii
contrare grupului.
Iluzia umanit ății. Membrii percep c ă au suport unanim pentru cursul ales al acțiunii.
Protecția mentală . Unii d intre membrii grupului pot adopta rolul de a «păzi» grupul
de informații care merg în sens opus deciziilor.
Școala Națională de Studii Politice și Administrative
Facultatea de Comunicare și Relații Publice
Masterat în Comunicare managerial ă și resurse umane (IF – IFR)
CULTURĂ ȘI COMPORTAM ENT ORGANIZAȚIONAL
Suport de curs
102 Drept urmare, grupul se limitează la căutarea informației, analizează superficial
informațiile disponibile, refuză informațiile și opiniile care co ntrazic opiniilor deja existente,
evită dezbaterea, există tendința de a se autoproteja de informații discordante în raport cu
primele alegeri, creează iluzia de uniformitate, manifestă o încredere excesivă cu privire la
calitățile sale morale și intelectu ale – fapt care provoacă o iluzie de invulnerabilitate și care
împiedică depistarea pericolelor.
Janis (în Forsyth R. Donelson, 1983) a nominaliza două simptome ale gândirii de
grup: căutarea prematură a acordului și percepțiile greșite.
Presiunea pentru conformitate este prezentă în diferite grade în aproape toate
grupurile. În cazul gândirii de grup presiunea devine și mai mare. Toleranța pentru cel mai
mic dezacord față de problema în discuție este minimă și, uneori, sunt luate măsuri de
pedeapsă împotriva celor care au alte păre ri.
În procesul adoptării deciziilor membrii grupului tind să nu -și exprime dezacordul și
să evite gândirea critică. Deși unii dintre membrii pot s ă aibă unele îndoieli cu privire la
deciziile luate de grup, ei tind s ă nu le exprime.
Presiunea conformit ății, autocenzura și protejarea gândirii în grup determin ă o
concuren ță iluzorie a opiniilor, ducând la o aparent ă unanimitate.
Neajunsurile pe care le aduce gândirea de grup pot fi prevenite. Liderul trebuie s ă fie
conștient de pericolul fenomenului și trebu ie să asigure condi țiile unei dezbateri lipsite de
constrângeri.
O alt ă caracteristică importantă pentru comportamentul grupurilor în organiza ții este
energia grupului . Yves Saint -Arnaud (2001) arat ă că energia totală produsă de indivizii care
compun gru pul E total se consum ă potrivit formulei:
E total = E produc ție + E solidaritate + E înterținere + E rezidual ,
în care:
E produc ție reprezint ă energia cheltuită pentru activități concrete, creative, conform
obiectivelor asumate;
E solidaritate este energi a cheltuită pentru susținere și încurajare reciprocă, pentru
asigurarea solidarității dintre membrii grupului;
E înterținere reprezintă energia cheltuită pentru prevenirea sau înlăturarea obstacolelor ce
stau în calea desfășurării activității de producție și a consolidării solidarității de grup;
E residual este energia pe care indivizii o consumă în folos propriu, nefiind pusă la
dispoziția grupului.
Dacă grupul evoluează matur, stabil și sănătos, există relația:
E producție + E solidaritate + E înterținere
residual .
Dacă
E producție + E solidaritate + E înterținere = E residual,
ansamblul indivizilor nu există ca grup, indivizii nu au un obiectiv comun și nu există
nici interacțiuni între aceștia.
Nu putem ignora particularității conducerii unui grup . Pentru ca un grup să se poată
expima la capacitatea maximă a potențialului său, este necesar ca liderul acestuia să creeze
condițiile favorabile preluării funcției de conducere de către oricare dintre membrii grupului.
Altfel, dacă aceștia îl percep pe c onducătorul formal ca fiind cel care își asumă în
exclusivitate responsabilitatea și are autoritate asupra grupului, ei vor avea tendința de a
deveni din ce în ce mai dependenți de acesta și de a -și autolimita implicarea.
Ca urmare, conducătorul grupului t rebuie să aibă disponibilitatea de a permite
fiecăruia să participe efectiv la adoptarea deciziilor și la rezolvarea problemelor. Din partea
conducătorului pot exista temeri că dacă este transferată responsabilitatea membrilor grupului
Școala Națională de Studii Politice și Administrative
Facultatea de Comunicare și Relații Publice
Masterat în Comunicare managerial ă și resurse umane (IF – IFR)
CULTURĂ ȘI COMPORTAM ENT ORGANIZAȚIONAL
Suport de curs
103 aceștia îi vor uzurp a puterea. Dar, un asemenea fenomen nu se poate produce decât ca o
reacție de apărare a membrilor grupului față de o amenințate pe care o percep în puterea
exercitată de autoritatea formală.
Fernand Roussel (2001) enumeră resticțiile pe care conducătorul formal al grupului
trebuie să le conștientizeze, să și le însușească și să le aplice:
a) scopurile grupului, ca un numitor comun, trebuie să fie apropiate de cele ale
membrilor grupului pentru că scopurile membrilor vor fi mai profitabile pentru grup, luat ca
întreg, decât cele urmărite de către conducător sau de un component oarecare al grupului;
b) participanții au dreptul să ia parte la adoptarea oricărei decizii legate de viața lor
profesională și instituțională;
c) transferul puterii către grup trebuie să se producă numai când acesta are
capacitatea de a o folosi;
d) conducătorul trebuie să respecte abilitățile și competențele subalternilor și să le
acorde încrederea de care aceștia au nevoie.
Adoptarea acestei conduite trebuie urmat ă de un larg evantai de norme de
comportament din partea conducătorului formal care a acceptat să transfere prerogativele
conducerii către membrii grupului:
a) crearea climatului de empatie, permisivitate și entuziasm;
b) contactul permanent al liderului cu membrii grupului;
c) identificarea de c ătre conducător a semnificației și intențiilor aflate în spatele
ideilor exprimate de către participanții care au debutat în problemele conducerii.
Transferul puterii de la conducătorul formal la grup – ca entitate de sine stătătoare –
ajută la punerea în valoare a simțului scopului, comunicării deschise, încrederii și respectului
reciproc, conducerii distributive, procedurilor eficiente de muncă, construcției bazate pe
diferențe, flexibilității și adaptabilității și învățării permanent e.
Pantelimon Golu (1974) arată că liderul trebuie să îndeplinească două funcții
fundamentale: asigurarea sinergiei de eficiență (facilitarea atingerii scopului comun, inițiativă
în structurarea grupului) și a sinergiei de menținere (menținerea coeziunii grupului, întărind
motivația coechipierilor săi).
Școala Națională de Studii Politice și Administrative
Facultatea de Comunicare și Relații Publice
Masterat în Comunicare managerial ă și resurse umane (IF – IFR)
CULTURĂ ȘI COMPORTAM ENT ORGANIZAȚIONAL
Suport de curs
104 Unitatea de învățare 2.5. Echipa
2.5.1. Concepte
2.5.2. Alc ătuirea unei echipe
2.5.3. Via ța în echipă
2.5.4. Munca în echipă
2.5.5. Echipe versus grupuri
2.5.6. Team building
Cunoștințe și deprinderi
La finalul parcurgerii acestei unități de învățare vei înțelege:
– ce este marketingul ca știință și ca domeniu practic;
– care este statutul marketingului în zilele noastre;
– care e diferența dintre marketing și alte discipline;
La finalul parcu rgerii acestei unități de învățare vei putea să:
– definești marketingul independent sau prin comparație cu alte discipline de studiu;
– identifici diverse abordări specifice evoluției marketingului în timp;
Delimitări conceptuale
3.1. Concepte
Implicarea salariaților în problemele legate de dezvoltarea organizației reprezintă un
factor motivator de prim rang. Un al doilea, cu impact la fel de puternic, este promovarea
muncii în echipă, în general și a echipelor menite să identifice căi de creștere a calită ții
muncii, în special. După cum ne asigură Harrington H. James și Harrington S. James (2000),
numărul organizațiilor care au echipe cu sarcini legate de calitatea producției și care cuprind
mai mult de 25% din totalul salariaților este semnificativ: 59% î n Canada, 81% în Germania,
64% în Japonia și 51% în Statele Unite ale Americii.
În opinia lui Jean -François Leroy (2001, p. 428), echipa este „o entitate cunoscut ă de
o organiza ție, format ă de un grup permanent sau de lung ă durat ă, alc ătuit din persoane
interdependente care urm ăresc unul sau mai multe obiective comune, într -un context
constrâng ător“. În acela și loc, autorul citeaz ă și abordarea conceptual ă a lui Katzenbach și
Smith, conform c ărora „echipa este constituit ă dintr -un num ăr restrâns de persoane având
competen țe complementare, angajate într -un proiect cu obiective comune și care adopt ă un
demers comun, considerându -se solidar responsabile“.
Abord ările prezentate ne permit s ă dezvolt ăm aspectele care definesc o echip ă. Astfel,
prin complementarita te înțelegem calific ări profesionale și tehnice diferite, ce permit
concertarea eforturilor, dar și deschiderea uman ă reciproc ă și capacitatea de a fi empatic, de a
intra în rela ții cu al ți indivizi, atitudinea binevoitoare și aptitudinea de a lucra într -un colectiv.
Prin proiectul echipei se înțelege nu atât sarcina realiz ării unui produs anume cât, mai ales,
întemeierea și acceptarea condi țiilor pentru o cooperare cu durat ă lungă, plin ă de sens și
generatoare de satisfac ții. Membrii echipei consider ă că, fiind stabilite cerin țele cooper ării,
proiectul echipei va conduce la realiz ări imediate, la performan ță și la recompense. Efortul
construc ției și men ținerii unei echipe este dat de nevoia indivizilor de asociere și de
apartenen ță în vederea satisfacerii u nor scopuri personale. Solidaritatea în asumarea
responsabilit ății vine dintr -o bun ă suprapunere între obiectivele individuale și cele colective.
Școala Națională de Studii Politice și Administrative
Facultatea de Comunicare și Relații Publice
Masterat în Comunicare managerial ă și resurse umane (IF – IFR)
CULTURĂ ȘI COMPORTAM ENT ORGANIZAȚIONAL
Suport de curs
105 Ca un corolar, defini ția lui Hogg ( ibid., p. 429) une ște caracteristicile surprinse în
prezentarea anterioar ă: „echipa cuprinde dou ă sau mai multe persoane, con știente de
interdependen ța lor pozitiv ă, ce se str ăduiesc s ă ating ă scopuri împ ărtășite, aflate în
interac țiune în urm ărirea acestor scopuri, con știente de cine este sau nu este membru al
echipei, asumându -și roluri sau func ții specifice în ac țiune; echipa și, prin urmare,
participarea membrilor ei au o durat ă limitat ă de via ță“.
Membrii echipelor trebuie s ă aibă disponibilitatea de a -și exprima opinii, de a
participa activ la proiect, de a face exerci țiul g ândirii creatoare. Ei trebuie s ă-i asculte cu
răbdare pe ceilal ți, să evite amplificarea conflictelor și să recunoasc ă faptul c ă ele au cauze
reale și că merit ă să le pun ă în discu ție cu calm. Nu în ultimul rând, ace știa trebuie s ă fie
responsabili pentru acțiunile individuale și colective. Echipele nu sunt solu ția pentru oricare
tip de activitate. Existen ța lor reprezint ă însă infrastructura ce favorizeaz ă obținerea
performan ței.
Coeziunea este liantul unei echipe. Membrii unei echipe coezive î și acordă ma i multă
atenție unul altuia și manifestă afecțiune mutuală. În plus, coeziunea crește gradul de
conformare la norme. „Relația între coeziunea unei echipe și performanță este mai mult
corelațională decât cauzală“ (Hendrikse, 2003, p. 92). Coeziunea se creea ză prin formarea
unei identități a echipei, prin concentrarea asupra similarităților între membrii ei și prin
succesul ei.
Succesul unei echipe este garantat de încrederea fiec ărui membru în integritatea
celorlalți. Încrederea poate fi bazată pe familiari tate, similaritate sau pe rețele sociale și
reprezintă o orientare pozitivă față de cineva în lipsa vreunui indiciu negativ. Absența
încrederii poate submina orice tip de activitate. Încrederea dintre membrii echipei se bazează
pe experiențele anterioare s au pe înțelegerea intereselor, motivațiilor și ideilor celorlalți și
reprezintă siguranța că aceștia își vor onora angajamentele.
3.2. Alcătuirea unei echipe
Ceea ce -i reunește pe oameni în sânul unei echipe este prezența unui obiectiv comun.
Deși echi pa nu este caracterizată prin roluri fixe, la începutul constituirii grupului respectiv
fiecare dintre participanți este îndreptățit să știe care va fi aportul lui la sarcina colectivă. Dar,
după ce încrederea dintre coechipieri atinge cota de siguranță, s arcinile unora pot fi distribuite
după cum o cere natura împrejurărilor.
Rațional, selectarea membrilor unei echipe ar trebui să stea sub semnul
complementarității. Se consideră adesea că este mai importantă întemeierea echipei pe
solidaritate și pe asigu rarea continuității decât centrarea pe sarcină.
În cazul în care sarcina este deosebit de important ă, echipa trebuie să fie alcătuită mai
ales din specialiști, dar și din oameni capabili să preia sarcini diverse. În aceste condiții,
contează competența, experiența anterioară, capacitatea de comunicare, simțul
responsabilității și încrederea în forțele proprii.
În cazul în care rațiunea de a fi a echipei se bazează pe salvgardarea propriei entități,
coechipierii vor fi selectați după criterii de disponibi litatea socială, spirit de echipă și de
inițiativă. Competențele multiple sunt mai apreciate în acest caz, fiind admisă absența
specialiștilor.
Caracteristicile persoanelor care alcătuiesc echipa sunt: experiență de lucru în echipă
și experiență profesio nală, abilități tehnice și de comunicare, disponibilitatea de a -și asuma
responsabilități și încrederea în forțele proprii, comunicativitatea și capacitatea de a
Școala Națională de Studii Politice și Administrative
Facultatea de Comunicare și Relații Publice
Masterat în Comunicare managerial ă și resurse umane (IF – IFR)
CULTURĂ ȘI COMPORTAM ENT ORGANIZAȚIONAL
Suport de curs
106 interacționa eficient, de a răspunde operativ cerințelor altora, de a putea prelua creativ ide ile
grupului și de a oferi suport celorlalți.
În cadrul procesului prin care o persoană devine membru al unei echipe, sunt esențiale
evaluarea, angajamentul și tranziția rolurilor. Referitor la evaluare, de obicei, oamenii fac un
calcul de tip „cost -benef iciu“. Tranziția are loc pe măsură ce persoana respectivă acumulează
informații despre grup și proiectează în cadrul lui propria imagine despre sine.
O echip ă se constituie în jurul unui lider, mai pu țin în jurul unei idei. Desigur c ă
liderul poate fi iden tificat și acceptat și dup ă ce echipa s -a constituit pe baza unei viziuni
comune, dar șansele ca ea s ă reziste în timp sunt mai mici. Oricum, liderului echipei îi sunt
proprii viziunea, realismul, curajul și comportamentul moral. Este persoana care în țelege
cadrul general în care evolueaz ă echipa, men ține concentarea echipei asupra sarcinii,
cunoa ște mecanismele motiv ării și cerin țele comunic ării eficiente, gestioneaz ă cu tact și
inteligen ță conflictele, f ără a-și revendica succesele grupului. În plus, lide rul este în m ăsură
să încurajeze participarea membrilor echipei, știe s ă asculte, îi este proprie cultura
organiza ției, î și poate asuma riscuri, sus ține dinamica echipei și asigur ă feedback -ul,
promoveaz ă performan ța și-i încurajeaz ă pe cei care o ating, s usține ritmul de lucru.
Apari ția membrilor noi într -o echip ă determin ă muta ții interesante. Noii veni ți pot fi
vectori ai schimb ării, au credin ța că pot aduce idei noi și consider ă că vor fi r ăsplătiți. De
multe ori, cooptarea unei noi persoane într -o echipă poate fi benefic ă, dar alteori este o surs ă
de conflicte majore. În acest context, Hendrikse (2003) pledeaz ă pentru promovarea
„managementului intern al echipelor“, mai degrab ă decât a celui extern (între ținerea rela țiilor
cu cei de care echipa depind e).
Sarcina, oamenii și relațiile dintre membrii echipei determin ă designul unei echipe.
Din perspectiva sarcinii, apar următoarele interogații (Hendrikse, 2003): a) de câtă autoritate
are nevoie echipa pentru a -și desfășura activitatea? – un grad mai mar e de autoritate duce la o
motivare mai puternică a membrilor, dar la pierderea controlului din partea managerului; b)
pe ce tip de activitate se concentrează echipa? – există echipe tactice, care execută planuri
bine definite, există echipe care rezolvă pr obleme, dar și echipe de creație; c) care este gradul
de interdependență a sarcinilor între membrii echipei? – există trei tipuri de interdependență a
sarcinilor: interdependență cumulativă (membrii echipei lucrează independent și apoi
cumulează rezultatel e), interdependență secvențială (fiecare membru este specializat pe o
anumită secvență în cadrul activității) și interdependență reciprocă ; d) interesele membrilor
echipei sunt de cooperare sau de competiție? recompensele sunt oferite pentru rezultate
individuale sau pentru performanțele echipei? e) cât de numeroasă trebuie să fie echipa? – în
mod normal, echipele nu ar trebui să aibă mai mult de zece membri, din considerente ce țin
de coordonare, coeziune, echitate sau grad de implicare.
Dator ăm o tipolog ie a echipelor de lucru lui Harrington H. James și Harrington S.
James (2000, p. 207) sugerată de caracteristicile lor cele mai relevante. În Tabelul 3.1 sunt
descrise sintetic profilurile acestor configurații.
Tabelul 3.1
Caracte –
ristici Echip ă
operativă Echip ă de
îmbunătățire
a proceselor Echip ă de
îmbunătățire
a calit ății Cerc
al calit ății Echip ă
de lucru
autonom ă
Membri Aleși pe
baza
experienței Implica ți în
proces Din
departament Din
departament Din
departament
Participare Obligatorie Obligatorie Obligatorie Voluntar ă Obligatorie
Școala Națională de Studii Politice și Administrative
Facultatea de Comunicare și Relații Publice
Masterat în Comunicare managerial ă și resurse umane (IF – IFR)
CULTURĂ ȘI COMPORTAM ENT ORGANIZAȚIONAL
Suport de curs
107 Dirijare de
către
manageri Moderat ă Moderat ă Moderat ă Redus ă Redus ă
Alegerea
sarcinilor De către
manageri De către
manageri De către
echipă De către
echipă De către
echipă
Raza de
activitate La nivel de
companie La nivel de
companie La nivel de
departament La nivel de
departament La nivel de
departament
Timp de
activitate Ședințe
scurte,
termene
lungi Ședințe
scurte,
termene
medii Ședințe
scurte,
termene
medii Ședințe
scurte,
permanent Ședințe
scurte,
permanent
Conducere a
echipei Numit ă Responsabi –
lul de proces
sau persoana
desemnat ă Supraveghe –
tor Supraveghe –
tor sau
persoana
desemnat ă Comun ă sau
prin rotație
Pe de alt ă parte, Leigh L. Thompson (2001) consideră că echipele pot fi cuprinse în
trei categorii: echipele con duse de un manager, cel care identifică obiectivele și trasează
direcțiile de acțiune pentru îndeplinirea lor; echipele în care managerul identifică obiectivele,
dar echipa decide asupra metodelor de lucru și echipele autoconduse.
Una dintre clasific ările cele mai cunoscute privind modelele comportamentale în
cadrul unei echipe îi aparține lui R.M. Belbin (în G.A.Cole, 2002). O variantă sumară este
prezentată în Tabelul 3.2.
Tabelul 3.2
Rolul Contribu ția fundamentală Puncte slabe
Designerul creativitate, imagina ție,
capacitatea de a rezolva probleme
dificile ignor ă detaliile, este adesea prea
preocupat să comunice eficient
Investigatorul
de resurse entuziasm, comunicare activ ă,
caută ocazii favorabile, își face
relații utile exagerat de optimist, î și pie rde
repede interesul
Coordonatorul prezideaz ă, clarifică scopurile, are
capacitatea de a decide poate dovedi înclina ții spre
manipulare, delegă uneori
sarcinile proprii
Modelatorul dinamism, perseveren ță, curaj,
face față presiunilor atitudine provocat oare, r ănește
sentimentele celor din jur
Monitor –
evaluatorul discern ământ, spirit critic
constructiv, gândire strategică incapacitatea de a -și face adepți,
fiind exagerat de critic
Lucr ătorul cooperare, diploma ție, atitudine
perceptivă, evită fricțiunile nehot ărât în unele situații, ușor de
influențat
Realizatorul disciplin ă, seriozitate, eficiență,
inițiază măsuri practice lipsă de flexibilitate, lentoare în
depistarea posibilităților inedite
Finalizatorul atitudine metodic ă și
conștiincioasă, depistea ză erorile
și omisiunile, respectă termenele
de realizare își face prea multe griji, este
refractar la delegarea
responsabilităților, este tipicar
Specialistul decis în urm ărirea scopului contribuție limitată la un domeniu
Școala Națională de Studii Politice și Administrative
Facultatea de Comunicare și Relații Publice
Masterat în Comunicare managerial ă și resurse umane (IF – IFR)
CULTURĂ ȘI COMPORTAM ENT ORGANIZAȚIONAL
Suport de curs
108 propus, creativ, asigură cunoștințe
și competențe pe care doar puți nă
lume le are îngust, zăbovește asupra detaliilor,
nu reușește să perceapă imaginea
de ansamblu
Desigur c ă aceste roluri se reg ăsesc într -o forma ție standard. În împrejur ări concrete,
rolurile sunt mai pu țin definite, unele sunt cumulate de acela și titular și pot fi preluate prin
rotație un membru sau altul. În plus, membrilor echipelor puternice le este proprie capacitatea
de înv ățare, ce favorizeaz ă performan ța autentic ă. În cadrul unei echipe rolurile sunt fluide și
au un caracter dinamic, iar procesul de asumare a lor nu este explicit.
Rolurile caracteristice ale unei echipe performante sunt (vezi Tabelul 3.3, adaptat
după James H. Harrington, James S. Harrington, 2000, p. 211): promotorul (preferăm să -l
numim moder ator n.n.), liderul și participantul – membru fără rang, dar important al echipei.
Tabelul 3.3
Moderatorul Liderul Participantul
Scop Să promoveze
activitatea grupului Să îndrume echipa
pentru a obține
rezultate bune Să împărtășească
cunoștințele și
experiența
Preocupare
principal ă Să determine modul
de luare a deciziilor Să determine ce
decizii trebuie luate Să determine ce
decizii trebuie luate
Responsabili –
tăți Să asigure pariciparea
egală a membrilor, să
medieze și să
contribuie la
rezolvarea
conflictelor, să
asigure feedback și
susținere liderului, să
găsească instrumente
și să sugereze tehnici
de rezolvare a
problemelor Să conducă ședințele
de lucru, să asigure
direcție și concentrare
pentru activitățile
echipei, să se
îngrijească de
utilizarea timpului, să
reprezinte echipa în
fața managerilor
organizației, să
consemneze
activitățile
și rezultatele echipei,
să sprijine echipa în
activitățile de
evaluare Să ofere perspectivă
și idei, să participe
activ la ședințele
echipei, să adere la
regulile de bază ale
echipei, să -și
îndeplinească
sarcinile
la timp, s ă sprijine
implementarea
recomandărilor, să
folosească
instrumentele de
evaluare
Un alt aspect proeminent legat de echipe este diversitatea. Este vorba despre
diversitatea informa țională, valo rică și cea a categoriilor sociale. Echipele bazate pe
diversitate informațională dezbat problemele într -un mod constructiv, în timp ce echipele
diverse din punct de vedere al categoriilor sociale au adesea atitudini individualiste care duc
la rezultate di structive. Oricum, echipele diverse au o mai pronunțată tendință spre conflict
decât cele omogene. Conduse necorespunzător, tind să stagneze și să nu mai evolueze la
întregul potențial.
3.3. Viața în echipă
Școala Națională de Studii Politice și Administrative
Facultatea de Comunicare și Relații Publice
Masterat în Comunicare managerial ă și resurse umane (IF – IFR)
CULTURĂ ȘI COMPORTAM ENT ORGANIZAȚIONAL
Suport de curs
109
În opinia lui Erving Goffman, echipa, mai bine zis „echipa performatoare“, este acel
„grup de indivizi care cooperează pentru a pune în scenă o anumită rutină“ (2003, pp. 102 –
103), un anumit scenariu, ceea ce conferă efortului lor o dimensiune dramatică. Una dintre
caracteristicile definitorii ale aces tei grupări este integrarea situației proiectate de fiecare
individ participant în proiecția cultivată și susținută de cooperarea intimă a celorlalți
(Goffman, 2003, pp. 102 -103). Chiar dacă pentru fiecare dintre membrii echipei realitatea are
dimensiuni ș i înțelesuri diferite, ei încheie totuși un fel de acord mutual, conform căruia
acceptă să susțină partiturile celorlalți, convinși fiind că și ceilalți le vor susține propriul rol în
piesa pe care au convenit s -o interpreteze. În fața publicului, pe scena organizației din care
fac parte, coechipierii nu -și subminează pozițiile și nu încearcă să se ridice unii deasupra
altora pentru că spectacolul, în totalitatea lui, este mai presus decât strălucirea de moment a
solistului. Goffman consideră că individul i nternalizează standardele echipei, iar conștiința lui
îi cere să le mențină în prezența altora printr -o complicată „manevră de autoînșelare“, de
„distanțare de sine“. Individul face efortul de a -și onora rolul acceptat; el „devine automat
nesincer atunci c ând se supune obligației de a menține un consens de lucru și participă la
diferite rutine sau performează un rol dat în fața unui anumit public “ (ibid., p. 105).
Consider ăm că aceast comportament de aliniere la norme nu conduce la frustrare, aparenta
renun țarea la propria perspectivă asupra realității nefiind decât expresia seriozității cu care
individul performează pe scenă. Goffman pune sub semnul rigorilor unui spectacol oricare
dintre aparițiile publice ale indivizilor organizați. Lipsa de sinceritate d espre care el vorbește
nu văduvește individul de propria -i personalitate, ci subliniază capacitatea lui de adaptare.
Ceea ce explică acceptarea rolului de participant într -o echipă este nevoia de satisfacere a
nevoilor ce nu pot fi împlinite individual. A fi pe scenă, a juca un rol într -o piesă, a fi văzut
de publicul echipei și, prin extensie, al organizației este mai important decât a -ți apăra propria
viziune asupra realității. Loialitatea este îndreptată către echipă, ca mijloc de exprimare, nu
către coe chipieri. Chiar dacă publicul echipei nu este prezent, individul participant își joacă
rolul și aplică regulile comportamentului de grup ca și când piesa se desfășoară în fața
acestuia. Goffman surprinde faptul că individul devine în aceste circumstanțe chiar publicul
său. Observația îi poate face pe manageri să fie liniștiți: în absența lor, subordonații nu se vor
îndepărta esențial de la comportamentul normativ. Când pisica nu -i acasă, șoarecii joacă pe
masă dar cu simțul măsurii, am spune noi, pentru simpla recreație sau din spirit de frondă,
fără a pune în pericol integritatea echipei și viitorul ei. Comportamentul devianților nu mai
este excentric, ci o expresie a nevoii lor de rememorare activă a realității percepute în afara
echipei.
Evident, fiec are dintre membrii unei echipe are propria percepție asupra realității. Cu
toate acestea, coeziunea echipei este asigurată de nevoia fiecăruia de a fi participant activ,
vizibil și credibil. Așa se explică de ce diferențele de statut social nu afectează re alizarea
performanței. Goffman notează: „când într -o instituție socială, membrii unei echipe au
statuturi și ranguri formale, așa cum se întâmplă adesea, atunci putem observa că dependența
reciprocă generată de apartenența la echipă va depăși cel mai adese a clivajele structurale sau
sociale din interiorul instituției și, astfel, va produce o sursă de coeziune pentru aceasta“
(ibid., p. 106).
Normativitatea este esențială pentru susținerea intereselor și imaginii oricărei echipe.
Astfel, în cazul unei cond uite individuale neperformante sau în condiții de eșec, coechipierii
nu vor face celorlalți vreun reproș în mod public. Conflictele sunt evitate pentru că în echipă
se stabilește un consens superficial facilitat de faptul „că fiecare participant își ascund e
dorințele proprii în spatele unor afirmații bazate pe valori la care toată lumea prezentă se
Școala Națională de Studii Politice și Administrative
Facultatea de Comunicare și Relații Publice
Masterat în Comunicare managerial ă și resurse umane (IF – IFR)
CULTURĂ ȘI COMPORTAM ENT ORGANIZAȚIONAL
Suport de curs
110 simte obligată să adere“; în plus, „fiecărui participant îi este permis să stabilească regulile
oficiale provizorii asupra unor probleme care sunt vitale pentru el, dar nu imediat importante
pentru ceilalți… În schimbul acestei curtoazii, el va rămâne tăcut sau nu se va angaja în
chestiuni importante pentru ceilalți, dar mai puțin importante pentru el“ ( ibid., p. 36).
3.4. Munca în echip ă
Nu exist ă rețete un iversale în privința muncii în echipă. Sunt cunoscute însă reguli
după care echipele se pot ghida pentru a găsi singure calea spre performanță. De pildă,
sarcinile echipei trebuie formulate clar, în termeni care să permită cuantificarea performanței.
Este contraindicat ca liderul să stabilească sarcini punctuale pentru fiecare membru al
echipei, precizarea sarcinii de ansamblu fiind suficientă, deoarece distribuirea sau asumarea
rolurilor face parte din însăși dinamica echipei, fiecare preluând ceea ce i se pare potrivit
momentului. Liderului îi revine doar grija acoperirii tuturor secvențelor care să conducă la
atingerea obiectivului. Tot în sarcina lui cade și asigurarea feedback -ului în fiecare moment
important al evoluției echipei. Marcarea fiecărei reuș ite contribuie la manifestarea
sentimentului de apartenență și mândrie, pe de o parte și la creșterea coeziunii, pe de altă
parte. Înregistrarea unui eșec reprezintă un prilej de analiză și de corectare a proceselor de
adoptare a deciziei; în acest caz nu se caută vinovații, ci cauzele eșecului. A întreba cum s -a
întâmpla t este mai profitabil decât a întreba cine a gre șit.
Eșecul trebuie acceptat cu calm, devreme ce echipa a găsit și în alte dăți soluțiile
potrivite. O evaluare realistă a stadiului evolu ției și a procedurilor echipei poate indica ce
trebuie schimbat sau cum trebuie abordate lucrurile. Sunt momente în care sloganurile nu au
efect și nu ajută la vindecarea rănilor. Schimbarea strategiei, întărirea echipei cu forțe
proaspete, o mai bună cuno aștere interpersonală, admiterea unor noi valori culturale sau
eliminarea persoanelor care nu se conformează regulilor de bază sunt repere utile în
perioadele de criză. Conflictul dintre membrii unei echipe poate fi un lucru r ău atunci când
este personaliz at, dar poate fi și bun când este vorba despre un conflict de opinii.
Cy Charney (2000) indic ă următoarele etape care marcheaz ă organizarea muncii
echipei: stabilirea obiectivelor generale pentru întreaga echip ă (specifice, m ăsurabile,
acceptate, realiste și corelate în timp), stabilirea obiectivelor la nivel individual, alocarea
resurselor și planificarea activit ăților, stabilirea nivelurilor minime ale performan ței,
măsurarea indicatorilor privind performan ța (calitatea, punctualitatea și raportul cost –
eficien ță), adunarea datelor de prelucrat și măsurarea indicatorilor de performan ță; anun țarea
rezultatelor ob ținute; eviden țierea aspectelor pozitive și identificarea cauzelor pentru
eșecurile par țiale, f ără a recurge la incrimin ări; stabilirea priorit ăților de urmat; aplicarea
rotației pe posturi, pentru men ținerea interesului și pentru în țelegerea problemelor celorlal ți
coechipieri. Comportamentul cooperant și deschis trebuie încurajat și răsplătit.
Avantajelele lucrului în echip ă sunt importante. Deborah Harrington -Mackin (2002)
le subliniază pe următoarele: un climat de lucru puternic motivator, răspuns rapid la
schimbările tehnologice, clasificări simple ale locurilor de muncă, flexibilitate în atribuirea
sarcinilor, abordarea proactivă a problemelor, de cizii mai bune, dezvoltarea aptitudinilor
personalului. În opinia aceleiași autoare, dezavantajele lucrului în echipă sunt: timpul de
lucru mai ridicat decât în cazul activităților independente; percepția muncii ca fiind
dezorganizată și scăpată de sub con trol; confuzii privind rolurile; prejudecăți conservatoare
ale managerilor alimentate de ideea menținerii controlului sistematic asupra grupului. Acestor
caracteristici li se adaugă comportamentele distructive ale membrilor ce pot inhiba ireversibil
perfor manța și chiar existența echipei. Iată câteva repere comportamentale inacceptabile:
Școala Națională de Studii Politice și Administrative
Facultatea de Comunicare și Relații Publice
Masterat în Comunicare managerial ă și resurse umane (IF – IFR)
CULTURĂ ȘI COMPORTAM ENT ORGANIZAȚIONAL
Suport de curs
111 atacarea personalității; acordul nediscriminat al coechipierilor; inconsecvența; schimbarea
frecventă a subiectului discuției; distragerea atenției celorlalți; sporovăiala, plângerile; critica
generalizată; manifestarea furiei; atitudinea dominatoare; întreruperea frecventă a discuțiilor;
luarea deciziilor fără consultarea echipei; absența repetată de la ședințe; nefinalizarea
sarcinilor; lipsa de responsabilitate; sustrager e de la adoptarea deciziilor; utilizarea
stereotipiilor și lipsa unui orizont larg; folosirea abuzivă a cuvântului trebuie .
Trecând acum în registrul ac țiunilor benefice, vom face explicite efectele muncii
creative. Vorbind despre creativitate , J.F. Lyotar d (1993) semnalează că valorizarea muncii
în echipă se bazează pe criteriul performativ în cunoaștere. „Dar, pentru a spune ceva
adevărat sau a prescrie ceva just, nu este nevoie de intervenția numărului; el nu ajută decît în
măsura în care justiția și ade vărul sunt gîndite în termen de reușită mai probabilă. Într -adevăr,
performanțele sînt în general îmbunătățite prin munca în echipă… Ce -i drept, ele au conceput
sporul de performabilitate al acestei munci în cadrul unui model dat, adică pentru executarea
unei sarcini; el pare mai puțin sigur cînd e vorba de a «imagina» noi modele, adică pentru
concepție. Dar este dificil să distingi între ceea ce revine dispozitivului în echipă și ceea ce se
datorează geniului coechipierilor“ (p. 91).
Creativitatea este „ abilitatea de a forma concepte noi folosind cuno ștințe existente“
(Hendrikse, 2003, p. 178). Un act creativ are originalitate și valoare. Finke ( idem ) propune un
model cu două axe – real versus ideal și creativ versus conservativ – și consideră că cele mai
bune idei se situează în cadranul real și creativ. Creativitatea poate fi măsurată prin fluență
(câte idei diferite produce o persoană), flexibilitate (câte tipuri de idei produce) și
originalitate (capacitatea de a genera soluții neobișnuite și unice). U nerori, cantitatea
anticipează calitatea. Două abilități sunt importante pentru creativitate: gândirea
convergentă , care urmărește un singur răspuns, o singură soluție și gândirea divergentă , care
se referă la diversitate, la absența îngrădirilor. Când luc rează individual, în absența
presiunilor pentru conformitate, oamenii sunt mai înclinați spre gândire divergentă, iar când
lucrează în echipe gândesc mai mult convergent. Cea mai răspândită strategie creativă este
brainstorming -ul, bazat pe credința că înt regul depășește suma părților individuale. Metoda
este fondată pe câteva principii: critica este interzisă, cantitatea este dezirabilă, sunt încurajate
combinarea și îmbunătățirea ideilor. Creativitatea poate fi amenințată totuși de tendința spre
comoditat e sau conformism, de probleme legate de coordonare sau dde coborârea nivelului
standardelor de performanță.
Un alt punct nevralgic al muncii în echip ă este luarea deciziilor. De regulă, adoptarea
deciziilor se face prin consens. Nu vom insista în acest loc asupra problemei întrucât i -am
dedicat o secțiune specială. Vom spune doar că există un consens tare , efect al adeziunii
tuturor participanților la o anume variantă și un consens slab , rezultat al acceptării de către o
minoritate calificată a variantei pe ntru care optează majoritatea.
Evaluarea muncii unei echipe nu este liber ă de constrângeri. De pild ă, rezultatele pot
fi alterate de teama de conflict, tendin ța evalu ării superioare a colegilor apropia ți și a
subevalu ării celor antipatici, tendin ța de a co nsidera comportamentul unei persoane ca
oglind ă a personalit ății și nu ca o consecin ță a factorilor situa ționali sau cosmetizarea
rezultatelor ce trebuie comunicate direct. În orice caz, munca unei echipe reprezint ă o real ă
sursă de participare la realizar ea obiectivelor organiza ționale, sub rezerva interven ției unor
fenomene precum autosuficien ța, izolarea fa ță de restul organiza ției, asumarea unor obiective
neverosimile, platitudinea în ac țiuni, lipsa cooper ării sau incompatibilitatea membrilor.
3.5. Ech ipe versus grupuri
Școala Națională de Studii Politice și Administrative
Facultatea de Comunicare și Relații Publice
Masterat în Comunicare managerial ă și resurse umane (IF – IFR)
CULTURĂ ȘI COMPORTAM ENT ORGANIZAȚIONAL
Suport de curs
112 Prin defini ție, echipa este un grup, dar nu orice grup este o echip ă. Uneori, echipa mai
este numit ă și grup de lucru , pentru a se sublinia adaptabilitatea celei dintâi, dar distinc ția
dintre cele dou ă entități este net ă. În Tabelul 3.4 prezent ăm comparativ particularit ățile
echipei și ale grupului.
Tabelul 3.4
Caracteristicile grupului Caracteristicile echipei
Misiunea organiza ției se reg ăsește în
obiectivele imediate ale grupului Misiunea organiza ției este sursa din care
echipa î și alege obiective particulare
Obiectivele sunt impuse din exterior Obiectivele sunt alese, iar atingerea lor
este asumat ă
Liderul este formal, desemnat Liderul este informal, func ția de
conducere fiind preluat ă de oricare dintre
membrii echipei în func ție de context
Responsabilitatea formal ă revine
conduc ătorului Responsabilitatea se distribuie între
membrii echipei
Responsabilit ățile individuale se refer ă
doar la sarcinile repartizate ini țial Responsabilitatea este în primul rând
comun ă și apoi individual ă
Finalizarea sarcinii este rodul însum ării
eforturilor individuale Finalizarea sarcinii este rodul efortului
colectiv și ale celor individuale
Grupul se bazeaz ă pe suma entit ăților lui Echipa se bazeaz ă pe comunitate, ca
entitate
Grupul se reune ște în ședințe formale,
care au rolul de a preg ăti frontul de lucru,
de a aloca resursele, r ăspunzând func ției
manageriale de organizare, coordonare și
evaluare Reuniunile echipei sunt informale, f ără
limit ă de timp, au rolul de solu ționare a
problemelor și de i dentificare a drumului
de urmat
Rolurile sunt atribuite în func ție de
competen ță încă de la constituirea
grupului În echip ă nu exist ă roluri prestabilite, se
prefer ă policalificarea, abordarea
multidisciplinar ă și schimbarea rolurilor
în func ție de împre jurări
Grupului îi sunt caracteristice norme
formale și administrative, care nu sunt
întotdeauna respectate Echipa are norme riguroase, dar nescrise,
respectate în vederea p ăstrării coeziunii
Disciplina este urm ărită prin control, iar
absen ța ei este sancționat ă Disciplina este liber consim țită, abaterea
de la norme fiind corectat ă în timp real
În cazul succesului, recompensele sunt
individualizate, previzibile și cuantificate
a priori În cazul succesului, recompensele sunt
colective, dar și individ ualizate, în acord
cu dimensiunea performan ței
În cazul e șecului, sanc țiunile morale revin
grupului, dar sanc țiunile administrative
revin indivizilor În cazul e șecului, sanc țiunile morale și
administrative revin echipei
Grupului nu are, de regul ă, o subc ultur ă
puternic ă Echipa se mândre ște cu o subcultur ă
proprie
Climatul este nesemnificativ, formal sau
neutru Climatul în cadrul echipei este unul dintre
factorii de succes
Grupul încearc ă să-și men țină forma prin
acțiuni programate ( training ) Echipa se autodezvolt ă prin ac țiuni
spontane, eficiente ( team building )
Școala Națională de Studii Politice și Administrative
Facultatea de Comunicare și Relații Publice
Masterat în Comunicare managerial ă și resurse umane (IF – IFR)
CULTURĂ ȘI COMPORTAM ENT ORGANIZAȚIONAL
Suport de curs
113 Admiterea de noi membri este formal ă,
neutr ă, lipsit ă de culoare și de c ăldură Admiterea de noi membri este informal ă,
provocatoare, destins ă și riguroas ă
Excluderea unui membru este gestionat ă
pe cale adiministrativ ă, este impersonal ă
și rece Excluderea unui membru al echipei este
un eveniment important, în m ăsură să
conduc ă la o reevaluare a caracteristicilor
ei func ționale
Deși contestate uneori, echipele pot realiza ceea ce nu pot face g rupările formale.
Aceast ă superioritate este dat ă de faptul c ă membrii lor cunosc misiunea, obiectivele de lucru
și principiile codului deontologic asumate voluntar. Toate acestea numai în condi țiile în care
echipa se maturizeaz ă va dobândi caracteristici definitorii: vizune, eficien ță și performan ță.
3.6. Team building
S-a dovedit c ă una dintre căile cele mai sigure și mai agreabile pentru întărirea
coeziunii echipei este practica numită team building . Termenul este generos și, chiar din
această pricină, aplicarea lui nu cunoaște rețete. Știm că este vorba de întâlniri informale după
programul de lucru și, de regulă, în afara locului de muncă. Fără ierarhii, fără orar și fără
cravată. Este prilejul afirmării altor valențe omenești, a cunoașterii parteneri lor și a
destinderii. Poate apărea însă o problemă: unii vor fi bucuroși să treacă împreună de la truda
zilnică la plimbare și destindere. Alții vor considera că după efortul de menținere a
solidarității echipei este mai potrivită relaxarea solitară sau în cercul intim. O altă întrebare se
impune: la întâlnirile de după program este potrivit să participe numai membrii echipei sau și
partenerii lor de viață? Dacă vor veni și aceștia din urmă, se pot tensiona sau chiar deteriora
bunele relații care caracteriz au echipa. Iar dacă outsider -ii nu vor fi invita ți, pot suferi relațiile
din plan personal.
Leroy (2001) consideră că expresia team building nu este în măsură să redea pe de -a-
ntregul conținutul activității de structurare flexibilă, consolidare, stabilizar e și echilibrare a
forțelor echipei, motiv pentru care propune utilizarea expresiei dezvoltarea echipei . În mod
fundamental, dezvoltarea echipei constă în creșterea varietății comportamentelor și relațiilor
umane, pentru a dobândi o mobilitate comportament ală mai mare, care să -i permită adaptarea
rapidă la schimbările mediului său.
În mod tradițional, acțiunile de tip team building pot avea numeroase ținte:
clarificarea misiunii echipei și însușirea liniilor ei directoare de către toți membrii săi;
stabilir ea și asumarea colectivă a obiectivelor; însușirea mecanismelor prin care se distribuie
o sarcină de lucru, având în vedere absența rolurilor prestabilite; formularea unor răspunsuri
la întrebările legate de procedurile acceptate; asigurarea comunicării; c larificarea marjei de
evoluție individuală; alegerea și însușirea metodelor de lucru menite să conducă la
performanță; aplicarea metodelor de consolidare a coerenței și consistenței; adoptarea
normelor de asumare a responsabilității; facilitarea integrării noilor membri. Toate aceste
activități au la bază analiza realizată în întâlnirile denumite diagnostic meetings , menite să
stabilească indicatorii stării de sănătate a echipei.
Subliniind importan ța team building -ului și team training -ului, Mondy et al. (2002)
scot în eviden ță faptul că lucrătorii mai vârstnici preferă să lucreze mai degrabă individual,
independent, individualismul fiind trainic înr ădăcinat în culturile nordice. În schimb,
dinamica meseriilor și a pieței face ca această trăsătură comporta mentală să nu mai fie
agreată de managerii aflați în căutare de soluții de supraviețuire pentru organizațiile pe care le
Școala Națională de Studii Politice și Administrative
Facultatea de Comunicare și Relații Publice
Masterat în Comunicare managerial ă și resurse umane (IF – IFR)
CULTURĂ ȘI COMPORTAM ENT ORGANIZAȚIONAL
Suport de curs
114 conduc. Împreună cu ei, ne punem întrebarea: cum trebuie să procedeze liderii echipelor cu
cei care nu au spirit de echipă și cu cei ca re, precum cei de mai sus, preferă să lucreze în
solitudine?
Școala Națională de Studii Politice și Administrative
Facultatea de Comunicare și Relații Publice
Masterat în Comunicare managerial ă și resurse umane (IF – IFR)
CULTURĂ ȘI COMPORTAM ENT ORGANIZAȚIONAL
Suport de curs
115 Unitatea de învățare 2.6. Teorii privind stilurile de conducere
Cunoștințe și deprinderi
La finalul parcurgerii acestei unități de învățare vei înțel ege:
– ce este marketingul ca știință și ca domeniu practic;
– care este statutul marketingului în zilele noastre;
– care e diferența dintre marketing și alte discipline;
La finalul parcurgerii acestei unități de învățare vei putea să:
– definești marketingul inde pendent sau prin comparație cu alte discipline de studiu;
– identifici diverse abordări specifice evoluției marketingului în timp;
Delimitări conceptuale
Stilurile de conducere
Stilul de conducere este un ansamblu atitudinal -motivațional , comportamental și
structurat situațional cu impact direct asupra potențialului mangerial. Concret, el cuprinde
ansamblul calit ăților profesionale, organizatorice, morale și de personalitate care se manifestă
mai mult sau mai puțin în activitatea zilnică și în anumite împ rejurări relevante (cu caracter
repetabil sau nu) și care este caracterizat printr -un înalt grad de stabilitate în timp.
G.A. Cole sus ține (2000, p. 69) că există trei praguri de eficiență: aparent ă
(managerul demonstreaz ă că dă dovadă de eficiență doar pr in faptul că economisește resur se),
personal ă (realiz ările managerului sunt în interes propriu) și de lider (prin antrenarea
colaboratorilor).
În Tabelul 5.1 (Archamault, 1996) sunt prezentat conexiunile dintre concep ția
filosofică, respectiv convingeril e managerului și variantele sti lului managerial.
Tabelul 5.1
Filosofia și convingerile
managerului Stilul și practicile
manageriale
1. Concep ția sa asupra
rolului managerului și al
subordonatului (impact
asupra aspectelor
A și B): a) importan ța
relativ ă a competen țelor
tehnice și conceptuale; b)
organizarea muncii și
repartizarea responsabilit ății
privind planificarea,
organizarea și controlul.
2. Percep ția sa privind natura
umană în procesul muncii și
asupra factorilor de motivare
(impact asupra aspecte lor B,
C, D, E și F): integritatea
subordonaților și atitud inea A) Până la care punct și în ce manieră se implică
managerul, personal, în executarea muncii pe care
o administrează?
B) Până la care punct este m anagerul exigent față de
subordonații săi și ce anume condiționează
atingerea nivelului respectiv?
C) Până la care punct managerul determină implicarea
și responsabilizarea subordonaților săi prin
facilitarea accesului la informații, prin consultanță
și prin delegarea de competențe?
D) Până la care punct managerul este orientat spre
aspectele formale, în defavoarea aspectelor de
fond, în ceea ce privește considerația acordată
propriilor subordonați?
E) Până la care punct managerul rezistă presiunilor
intern e care sunt determinate de subordonații săi, în
opoziție cu nivelul presiunilor externe impuse de
Școala Națională de Studii Politice și Administrative
Facultatea de Comunicare și Relații Publice
Masterat în Comunicare managerial ă și resurse umane (IF – IFR)
CULTURĂ ȘI COMPORTAM ENT ORGANIZAȚIONAL
Suport de curs
116 lor fa ță de muncă și față de
obiectivele organizației.
3. Concepția sa asupra
organizației ca sistem
(impact asupra aspectului G):
rolul reglementărilor,
sistematizării, specializării și
adapt abilității.
4. Concep ția sa asu pra
sistemelor ierarhizate
(impact asupra aspectului H):
rolul intermediarilor. mediul exterior și de obiectivele organizației?
F) Până la care punct managerul plasează
supravegherea generală a personalului și
controlează funcționalitatea sistemului bazat pe
prudență, mai presus decât supravegherea bazată pe
neîncredere?
G) Până la care punct managerul valorifică o structură
mai degrabă rigidă și birocratică, în opoziție cu o
structură suplă, ușor de modelat, centrată pe clienți
și pe anga jați?
H) Până la care punct managerul respectă funcțiile
intermediare, cărora le sunt atribuite roluri și
responsabilități, în opoziție cu practica de „by –
pass“, sub pretextul că acest mod de lucru este mai
suplu și evită tarele birocrației?
În lucrar ea Leadership și management Mielu Zlate (2004, pp. 33 -62) reușește să facă
o valoroasă sinteză privind teoriile referitoare la stilurile de conducere; le redăm mai jos,
completându -le cu opiniile proprii și ale altor autori.
5.1. Teorii privind stilurile de conducere
5.1.1. Teoriile personologice
Teoria conducerii carismatice. Este prima teorie sub aspect istoric; potrivit ei,
conducerea este perceput ă ca fiind cuvenită celor hărăziți de natură să o exercite; ea este
bazată pe har, pe un dar al celor ca re au venit cu ea pe lume. Colaboratorii liderului
carismatic sunt încrezători în puterea acestuia de a transforma organizația, în priceperea lui de
a stăpâni domeniul de activitate. Ei cred în validitatea drumului ales de conducător, îl
venerează chiar, i ar a-l urma reprezintă o cinste și o șansă reală pentru viitor.
În opinia lui A.J. DuBrin ( apud Bogáthy, 2004, pp. 272 -273), caracteristicile liderilor
carismatici sunt deosebite: inspiră oamenii printr -o viziune, oferindu -le acestora imaginea
unei perspec tive de succes; stăpânesc tehnicile de comunicare interpersonală, sunt
convingători, expresivi și credibili, transmit mesaje cu o încărcătură emoțională deosebită;
sunt persuasivi și au capacitatea de a se adapta interlocutorului; au capacitatea de a inspi ra
încredere grupului; au capacitatea de a -i face pe oameni să se implice profesional și
emoțional și să acționeze în spiritul viziunii lor; sunt persoane energice, orientate spre
acțiune, reprezintă adevărate modele pentru cei cu care colaborează; au o bo gată expresivitate
emoțională, sugerând prin comportamentul verbal și nonverbal apropierea față de oameni;
idealizează riscul, au capacitatea de a -l accepta ca firesc – riscul asumat le conturează mai
bine carisma; abordează strategii neconvenționale; se a utopromovează.
Teoria trăsăturilor. Există numeroase lucrări în care se abordează această teorie
(cităm aici doar numele lui R.M. Stogdill, 1962); se pleacă de la presupoziția că succesul
conducerii se bazează pe trăsăturile de personalitate ale conducăto rului: factori fizici (vârsta,
talia, greutatea, alte caracteristici fizice, energia, sănătatea, aspectul); factori psihologici
(abilitatea gândirii, siguranța, inteligența, perspicacitatea, maniera de a comunica, educația,
cunoștințele, judecata, intuiția , originalitatea, capacitatea de a decide, temperamentul,
Școala Națională de Studii Politice și Administrative
Facultatea de Comunicare și Relații Publice
Masterat în Comunicare managerial ă și resurse umane (IF – IFR)
CULTURĂ ȘI COMPORTAM ENT ORGANIZAȚIONAL
Suport de curs
117 caracterul, inițiativa, perseverența, ambiția, gradul de responsabilitate, încrederea în sine,
autocontrolul, vivacitatea, impetuozitatea, încrederea în sine, simțul reușitei etc.); factori
psihosoc iali (sociabilitatea, implicarea, participarea, adaptabilitatea, diplomația,
popularitatea, simțul umorului, prestigiul, cooperarea, capacitatea de a comunica, capacitatea
de infuențare, integritatea etc.); factori sociologici (nivelul socio -economic, satu tul economic
și social, mobilitatea socială etc.).
Cercet ările nu au condus la o corelare evidentă între factorii psihosociali și eficiența
conducerii; nu s -a putut identifica nici un set consistent de particularități care disting
conducătorii de conduși. Ceea ce se întâlnește la unii dintre conducătorii de succes nu se
regăsește la alții; simpla observație poate fi o dovadă a inconsistenței teoriei trăsăturilor, care
este totuși adesea evocată. Teoria are o valoare relativă datorită faptului că nu ia în
considerare efectul mediului social (care ar putea pune în valoare pe unii dintre indivizii
lipsiți de trăsături de excepție), pentru că anticipează rezultatele doar prin prisma trăsăturilor
și pentru că nu ia în seamă importanța învățării.
5.1.2. Teoriile comportamentiste
Teoria celor dou ă dimensiuni comport amentale. Elaborat ă de un grup de cercetători
de la Universitatea din Ohio (1950 -1957), teoria ia în considerare două dimensiuni esențiale
ale conducătorilor: considera ția (C) fa ță de subordonați (prin motivare, delegare, invitare la
adoptarea deciziilor, consultare, comunicare bilaterală etc.) și structurarea (S), care cuprinde
comportamentele care influen țează realizarea sarcinii formale, definirea rolurilor, repartizarea
sarcinilor și planificarea ac tivităților, comportamente care contribuie la realizarea scopurilor
organizației. Orientarea conducătorilor spre relațiile cu salariații, pe care îi consideră
colaboratori, are drept caracteristici respectul și considerația, comunicarea bidirecțională,
sprijinul, încurajarea etc. Acest comportament cunoaște efecte majore (satisfacerea nevoilor
superioare ale salariaților și productivitate înaltă) dacă salariații agreează conducerea
participativă, dacă sunt în măsură să accepte schimbarea ca pe un lucru fire sc, dacă sunt
dispuși să preia prin rotație locuri de muncă diferite și sunt în măsură să utilizeze
comunicarea ca pe un mijloc de muncă. Exist ă variantele: + S / + C, + S / – C, – S / + C și – S /
– C, în care (+) înseamnă interes și preocupare, iar ( -) înseamnă dezinteres. Cea mai fericită
combinație este, evident, + S / + C pentru că este motivatoare și dedicată atingerii
obiectivelor asumante.
Teoria permite realizarea unui model bidimensional al orientării managerilor (vezi
Figura 5.1 apud Stăncioiu, 1998, p. 377). Câmpul S 1 le revine managerilor preocupați de
promovarea și dezvoltarea relațiilor dintre salariați și dintre aceștia și conducere. Managerii
consideră că sarcina se va realiza ca efect direct și substanțial al susținerii bunelor relații de
muncă. S 2 este câmpul conducătorilor eficienți, puternic ancorați în realitate, al celor care au
capacitatea de a realiza armonia între interesele salariaților și ale organizației. Starea S 4 este
caracteristică managerilor iresponsabili, incompetenți, neav izați și perdanți în cele din urmă.
Câmpul S 5 aparține persoanelor tenace, tehnocraților, continuatorilor modelului managerial
imaginat de Taylor. Calea de mijloc, satisfăcătoare pentru sistem și pentru salariați este S 3;
aici nu se întâmplă nimic rău, dar nimic nu excelează.
Școala Națională de Studii Politice și Administrative
Facultatea de Comunicare și Relații Publice
Masterat în Comunicare managerial ă și resurse umane (IF – IFR)
CULTURĂ ȘI COMPORTAM ENT ORGANIZAȚIONAL
Suport de curs
118
Deși empirică, teoria motivațională X a lui Douglas McGregor se suprapune în bună
măsură peste ipotezele „managementulul științific“ al lui F. Taylor și este în acord cu
orientarea spre sa rcină. Pe de altă parte, teoria motivațională Y a lui Douglas McGregor are
o bună suprapunere cu orientarea spre relații și cu acordarea considerației pentru pentru
lucrători.
Critica celor dou ă teorii pleacă de la constatarea că nu se constituie ca un con tinuum,
că se exclud reciproc. Cu toate acestea, practicienii recunosc că, în circumstanțe particulare,
fiecare set de ipoteze (X sau Y) se pot recunoaște.
Teoria continuumului comportamental . Teoria „sistemelor“ lui Rensis Likert prezintă
un continuum car e pleacă de la stilul exploatator -autoritar , trecând prin stilul binevoitor –
autoritar , continuând cu stilul consultativ și având la celălalt capăt stilul participativ (Figura
5.2).
Figura 5.1 Orientarea
spre oameni
Orientarea spre sarcină S4 S1
S3
S5 S2
Conducere
autoritară
Conducere
autoritar -permisivă
Conducere
consultativă
Conducere
participativă
Orientare
spre producție,
grupuri slab
productive Orientare
spre angajat,
grupuri înalt
productive
Continuumul c omportamental al liderului
Figura 5.2
Școala Națională de Studii Politice și Administrative
Facultatea de Comunicare și Relații Publice
Masterat în Comunicare managerial ă și resurse umane (IF – IFR)
CULTURĂ ȘI COMPORTAM ENT ORGANIZAȚIONAL
Suport de curs
119 Caracteristicile celor patru stiluri sunt sintetizate în tabloul de mai jos (Cole, 2000, p.
73).
5.1.3. Teoria situa țională primară
Teoria supunerii fa ță de legea situației. R.M. Stogdill, promotor al teoriei trăsăturilor,
a acceptat că situația este în măsură să se conjunge cu alți factori în exercițiul conducerii sau
să predomine chiar asupra caracteristicilor și aptitudinilor unui manager. Prin situație el
înțelegea nivelul mental, statutul, aptitudinile, trebuințele, interesele precum și obiectivele
grupului. Modelul absolutizează rolul s ituației în exercitarea conducerii și ignoră trăsăturile
personale ale celui aflat la conducere. Consecința abordării este importantă pentru că sunt
ignorate atât valențele obiective ale conducătorului cât și particularitățile creative ale
salariaților, su bjugați deopotrivă de imperativul situației.
5.1.3. Teoriile contingenței
Teoria favorabilității situațiilor de conducere. Conducerea este percepută ca un
proces dinamic depinzând de puterea și personalitatea conducătorului, de relațiile dintre
conducăto r și subordonați și de gradul de structurare a sarcinii – trei dimensiuni care pot da
măsura abilității de conducere.
Situațiile tipice de conducere sunt prezentate în Figura 5.3 ( apud Zlate, 2004, p. 56).
Fred Fiedler a elaborat instrumentul numit least preffered co -worker – LPC sau scala
colaboratorului celui mai puțin preferat pentru a determina stilul de conducere al liderului.
Instrumentul imaginat de Fieder are menirea de a ierarhiza preferin țele managerului pentru
colaboratorii săi. Un scor scăzut va indica incompatibilitatea de a colabora, mai ales în situații
dificile; unul ridicat – îl va desemna pe colaborator ca fiind cel mai potrivit să -l sprijine pe
manager atunci când acesta se află în impas. Dacă scorul general este în defavoarea
colaborato rilor, managerul va aplica un stil directiv; dacă scorul le este favorabil, el va aplica
un stil conducere de democrat -participativ (Mihuț, 1998, p. 296). Dacă, pe baza
chestionarului, liderul îl va descrie pe colaboratorul cel mai puțin preferat în termen i negativi,
scorul indică faptul că se va centra pe sarcină; dacă, dimpotrivă, liderul descrie colaboratorul
cel mai puțin preferat în termeni pozitivi, își va focaliza efortul pe dezvoltarea relațiilor.
Acest model permite evaluarea stilului de conducere în func ție de una sau alta dintre
combinațiile posibile ale celor trei dimensiuni. Corelând factorii determinanți cu dimensiunile
și cu indicatorii lor se pot obține strategii de intervenție și optimizare a procesului de
conducere. Influența liderului aute ntic va fi mai ușor de exercitat în grupul în care membrii îl Stilul
exploatator -autoritar Stilul
binevoitor -autoritar Stilul
participativ
Puterea și îndrumarea
se exercită de sus în
jos. Se apelează la
amenințări și la
pedepse.
Comunicarea este
slabă. Spiritul de
echipă este inexistent.
Productivitate
mediocră. Sistem ideal. Totul
este subordonat
participării, care duce
la angajamen t și
rezultate deosebite.
Comunicarea este
bogată. Se caută
satisfacerea nevoilor
salariaților în cel mai
mare grad.
Productivitate
excelentă. Obiectivele se
stabilesc și deci ziile se
adoptă după
consultarea
subordonaților.
Comunicarea se face
în ambele sensuri.
Este promovat spiritul
de echipă. Se aplică
mai ales motivarea
pozitivă.
Productivitate bună. Similar cu stilul
exploatator -autoritar,
dar sunt îngăduite
unele posibilități de
consultare și de
delegare a autorității.
Apare absenteismul și
fluctuația forței de
muncă. Productivitate
medie. Stilul
consultativ
Școala Națională de Studii Politice și Administrative
Facultatea de Comunicare și Relații Publice
Masterat în Comunicare managerial ă și resurse umane (IF – IFR)
CULTURĂ ȘI COMPORTAM ENT ORGANIZAȚIONAL
Suport de curs
120 simpatizează, iar sarcina este bine structurată; acolo unde relațiile sunt tensionate, liderul este
antipatizat, poziția de putere este slabă și sarcina ambiguă este mai greu de exercitat o
cond ucere influentă asupra grupului (Donelson, 1983, p. 220). Conform lui Friedler, poziția
de putere este mai puțin importantă decât relația dintre lider și membrii grupului (este foarte
posibil ca o persoană cu un rang scăzut, dar simpatizat și respectat, să conducă un grup de
oameni cu ranguri ridicate într -o sarcină structurată).
Nuanțând, performanța se poate atinge în două situații: a) când managerul are o bună
relație cu subalternii, când sarcina este nestructurată și când autorita tea este slabă și b) când
relația managerului cu subordonații este relativ rece, dar când sarcina este structurată și când
autoritatea conducătorului este de necontestat. În condiții grele, liderii orientați spre sarcină
sunt mai eficienți decât cei orient ați spre dezvoltarea relațiilor umane; dimpotrivă, într -un
context favorabil, este recomandată orientarea spre problemele oamenilor și antrenarea lor
prin persuasiune.
Putem conchide prin a spune că liderii sunt eficace în unele situații și ineficace în
altele, ei nu sunt pur și simplu buni sau răi. Bune Relații
Rele
Sarcini
Putere
Slabă Slabă Slabă Mare Mare Mare Structurate Nestructurate Structurate
Mare
I II III IV V VI VII VIII
I – Situația cea mai favorabilă VIII – Situația cea mai defavorabilă Slabă Nestructurate
Figura 5.3
Școala Națională de Studii Politice și Administrative
Facultatea de Comunicare și Relații Publice
Masterat în Comunicare managerial ă și resurse umane (IF – IFR)
CULTURĂ ȘI COMPORTAM ENT ORGANIZAȚIONAL
Suport de curs
121 Teoria situa țional ă. Managementul situa țional, un concept modern introdus de P. Hersey și
K. Blanchard ( apud Boboc, 2003, pp. 50 -51), se bazeaz ă pe teoria situa țional ă a stilului de
conducere , conform c ăreia nu exist ă o rețetă unică de a conduce, aceasta identificându -se în
funcție de natura sarcinii, de context, de caracteristicile grupului etc. În timp, orientarea
asupra devolt ării rela țiilor de munc ă și asupra sarcinii cunosc intensit ăți diferite; a șa cum
sugereaz ă Figura 5.4, la debutul activit ății efortul managerului trebuie îndreptat spre ambele
aspecte (cadranul 1); odat ă cu maturizarea grupului, aten ția managerului se concentreaz ă
asupra sarcinii (cadranele 2 și 3) urmând ca la finalul activit ății (cadran ul 4), s ă se îndrepte
din nou asupra rela țiilor dintre salaria ți pentru a -i preg ăti pentru o nou ă sarcin ă. „Clopotul“
lui Hersey și Blanchard surprinde abordarea dinamic ă a stilului de conducere situa țional în
„3D“ – sarcin ă, rela ții și timp.
timp
2
1 4 3 Ridicată Scăzută Orientarea spre relații
Ridicată Scăzută
Orientarea spre sarcină
Teori a maturit ății subordonaților . Paul Hersey și Keneth H. Blanchard au luat în
calcul și nivelul de pregătire a salariaților, elaborând harta comportamentală prezentată în
Figura 5.5 ( apud Boboc, 2003, p. 51).
Scăzut Ridicat Orientarea spre relații
Scăzută Ridicată
1 2 3
2
4 Sarcini
importante și
responsabilitate
ridicată Responsa bilitate
ridicată și
sarcini
secundare
Delegare 1
Instrucțiuni
Participare 3 2
Ordin 4 Sarcini
importante și
responsabilitate
scăzută Sarcini
secundare și
responsabilitate
scăzută
Orientarea spre sarcină
A D C B
Nivelul de pregătire a subordonatului Ridicat Scăzut
A – salariat capabil și implicat sau încrezător; B – salariat capabil, nedori tor să se implice sau nesigur;
C – salariat incapabil, doritor să se implice sau încrezător; D – salariat incapabil și nedoritor sau nesigur Salariatul este
îndrumat de
manager Salariatul se
autoconduce
Figura 5.4
Figura 5.5
Școala Națională de Studii Politice și Administrative
Facultatea de Comunicare și Relații Publice
Masterat în Comunicare managerial ă și resurse umane (IF – IFR)
CULTURĂ ȘI COMPORTAM ENT ORGANIZAȚIONAL
Suport de curs
122 5.1.4. Teoriile cognitive
Teoria normativ ă a luării deciziilor (modelul contingențial de conducere) . Victor
Vroom și Arthur Jago au imaginat un model de evaluare a performanței manageriale de tip
graf deschis (structură arborescentă) pornind de la premisa că decizia este cel mai cuprinzător
indica tor al stilului de conducere. Elementele pe baza cărora poate fi construit modelul sunt
(apud Stăncioiu, 1998, pp. 382 -383): V 1 – nivelul calitativ al deciziilor ce urmează a fi
adoptate, V 2 – cerințele privind nivelul de acceptare de către subordonați a d eciziilor ce
urmează a fi adoptate, V 3 – nivelul de informare a conducătorului care urmează a decide, V 4
– gradul de structurare a problemei asupra căreia se va decide, V 5 – necesitatea ca
subordonații să fie de acord asupra deciziei, V 6 – gradul de conver gență dintre interesele
salariaților și ale organizației, V 7 – prezența unei stări conflictuale între salariați cu privire la
problema supusă deciziei și V 8 – gradul de informare a salariaților asupra problemei în
discuție.
În graful din Figura 5.6 ( apud Stăncioiu, 1998, p. 383) câmpurile din dreapta se referă
la stilurile de conducere identificate de autori: A 1 – stil autocratic I (managerul rezolvă singur
problema sau adoptă singur decizia folosind informațiile disponibile în acel moment; A 2 – stil
autocratic II (managerul adoptă singur decizia, pe baza informațiilor suplimentare obținute de
la subordonați); C 1 – stil consultativ I (managerul se consultă individual cu membrii
importanți din echipa de conducere, adopă deciziile singur fără a ține cont în mod obligatoriu
de sugestiile primite); C 2 – stil consultativ II (managerul pune în discuția salariaților
problema ce trebuie rezolvată, decizia pe care o adoptă reflectând mai mult sau mai puțin
opiniile exprimate); G – stil democratic (managerul discută problema cu subordonații,
identifică împreună soluții posibile, iar decizia se adoptă prin consens). În schemă, D –
înseamnă da, N – înseamnă nu.
N
u D
a N
u D
a
Da
înalt
redus V1 înalt V2 V5 A1
V6 V8 Da G
C2 N
u
V4 N
u V5
D
a D
a
redus
N
u D
a N
u N
u N
u
Da V3
V6 N
u
G
V2 redus
A1
V5 înalt D
a G D
a
N
u N
u C2 V4 N
u V5 N
u D
a D
a V8
C2 N
u
V6 N
u A2
D
a Da N
u V7 D
a
V3 C1 Da
V6 V7
Figura 5.6
Sursa : Stăncioiu, 1998, p. 383
Școala Națională de Studii Politice și Administrative
Facultatea de Comunicare și Relații Publice
Masterat în Comunicare managerial ă și resurse umane (IF – IFR)
CULTURĂ ȘI COMPORTAM ENT ORGANIZAȚIONAL
Suport de curs
123 Teoria cale -scop. Formulată de R.J. House și dezvoltată de T.R. Mitchell, teoria
postulează că succesul conducerii rezultă din satisfacerea așteptărilor subordonaților, liderului
revenindu -i sarcina de a indica obiectivele, de a -i orienta și încuraja să atingă performanța în
funcție de contextul real al organizației. Premisa teoriei este c ă salariații pot satisfăcuți în
muncă și că vor munci cu râvnă dacă ei vor fi asigurați că rezultatele le vor fi răsplătite.
Autorii teoriei au stabilit că există patru stiluri de conducere: directiv – potrivit
cazului în care sarcina nu este structurată (managerul stabilește obiectivele, iar salariații se
străduiesc să le atingă; liderul tinde să lase subordonatul să afle ce se așteaptă de la el);
suportiv sau tolerant – indicat în cazul în care sarcina nu este prea atractivă (managerul
acceptă ca salari ații să se implice parțial în prefigurarea căilor de urmat), participativ –
potrivit sarcinilor cu caracter aleatoriu (managerul decide, dar își consultă mai întâi
subalternii) și orientat spre realizare – managerul stabilește obiective performante și îi
determină pe colaboratori să le atingă.
Ca urmare, această teorie subliniază că performanța în conducere nu se bazează pe
trăsăturile de personalitate ale managerilor, ci pe cele ale subordonaților lor și pe factorii de
mediu. Comportamentul managerului este acceptat dacă este perceput ca o sursă de satisfacție
imediată; el va face efortul de a demonstra că există o corelare directă între performanță și
recompensă și a de a crea condițiile pentru atingerea performanței.
Teoria atribuirii . Se pleac ă de l a postulatele (R. Calder, S.G. Green, T.R. Mitchell):
comportamentul salariaților poate fi anticipat dacă sunt cunoscute împrejurările
evenimentelor în care vor fi implicați și că indivizii trebuie considerați ca fiind raționali. Ca
urmare liderul caută in formații privitoare la evenimentele în care vor fi implicați pentru a
prefigura comportamentele viitoare în împrejurarea respectivă. Schema teoriei atribuirii este
prezentată în Figura 5.7.
5.1.5. Teoriile interacțiunii sociale
Teoria legătu rilor diadice verticale. F. Dansereau, G. Graen și W.J. Haga au postulat
că liderul identifică salariații capabili și motivați ( in-group -ul), cărora le acordă o relativă
autonomie, care alcătuiesc diada verticală și cu care care colaborează intens; ceilalț i sunt în
out-group . În timp, cei din in-group pot deveni lideri.
Teoria legăturilor diadice verticale sau modelul schimbului lider -membru al echipei
se bazează pe observația conform căreia liderii promovează și dezvoltă relații de muncă
diferențiate cu su bordonații datorită unor factori subiectivi (atracția personală, efectul de halo
etc.) ceea ce conduce la formarea a două substructruri: in-group și out-group (Bogáthy, 2004, 1.
Liderul
ia act de
comporta –
mentul
salariați lor 2.
Liderul
se informează
asupra
importan -ței,
frecvenței și
consistenței
comporta –
mentului
respectiv 3.
Liderul
identifică
cauzele
privind
comporta –
mentul analizat
(atribuire
cauzală) 4.
Liderul
satbilește
responsabilitatea
pentru
evenimentele
care au condus
la
acel comportament 5.
Liderul
reacțio -nează
corectând
procesele,
instruind
sau
aplicând
sancțiuni
Figura 5.7
Școala Națională de Studii Politice și Administrative
Facultatea de Comunicare și Relații Publice
Masterat în Comunicare managerial ă și resurse umane (IF – IFR)
CULTURĂ ȘI COMPORTAM ENT ORGANIZAȚIONAL
Suport de curs
124 p. 271). Membrii in-group -ului participă la adoptarea deciziilor, au responsabili tăți, pot
discuta fără opreliști cu liderii și au șanse reale de dezvoltare profesională și personală în
comparație cu membrii out-group -ului. Schimburile dintre lider și membrii in-group -ului sunt
bilateral profitabile: solicitărilor liderului li se răspu nde cu promptitudine, în termeni de
performanță, pentru că cei privilegiați realizează că sunt considerați deasupra celorlalți și că
numai astfel pot urca rapid pe scara ierarhică și se pot realiza. Dezavantajații, membrii out-
group -ului, constituie masa d e manevră – lucrători siguri dar lipsiți de entuziasm și de șanse
de dezvoltare –, aspiranți în van la recunoaștere și glorie. Pentru aceștia, nici pregătirea, nici
competența și nici efortul susținut nu sunt suficiente pentru a compensa impresia inițială
nefavorabilă sau greșeala întâmplătoare de parcurs.
Teoria conducerii tranzacționale . Liderul oferă, iar subordonatul primește ceva în
schimb, pe baza unui contract psihologic informal. Trăsătura esențială a interacțiunii este
actul răsplătirii efortului subordonatului – benefică pentru ambele părți.
Școala Națională de Studii Politice și Administrative
Facultatea de Comunicare și Relații Publice
Masterat în Comunicare managerial ă și resurse umane (IF – IFR)
CULTURĂ ȘI COMPORTAM ENT ORGANIZAȚIONAL
Suport de curs
125 Unitatea de învățare 2.7. Stiluri de conducere
2.7.1. Stiluri de conducere
2.7.2. O trecere în revist ă a formelo r de conducere
Cunoștințe și deprinderi
La finalul parcurger ii acestei unități de învățare vei înțelege:
– ce este marketingul ca știință și ca domeniu practic;
– care este statutul marketingului în zilele noastre;
– care e diferența dintre marketing și alte discipline;
La finalul parcurgerii acestei unități de învățare vei putea să:
– definești marketingul independent sau prin comparație cu alte discipline de studiu;
– identifici diverse abordări specifice evoluției marketingului în timp;
Delimitări conceptuale
1.2. Stiluri de conducere
Conform psihosociologului Rensis L ikert citat de Boboc (2003, vol., p. 20), există
mai multe feluri de abordare a conducerii organizației în funcție de criterii diferite:
leadership -ul (neîncredere totală în subordonați; relații de tip stăpân -servitor; încredere
substanțială, dar păstrarea deciziei doar la nivel de șef; încredere deplină); caracterul forțelor
motivaționale ; caracterul proceselor comunicaționale ; caracterul proceselor de interacțiune –
influențare ; caracterul proceselor de luare a deciziilor ; caracterul ordonării și conceperii
obiectivelor organizaționale; caracterul proceselor de control.
5.2.1. Tipologii unidimensionale
Am arătat că studiile inițiale privind conducerea au avut ca postulat că liderii
întrunesc o serie de însușiri definitorii – acestea au alimentat teorii le caracteriale . Ulterior,
abandonând aceast ă pistă, s -au identificat diferite stiluri de conducere și a fost studiat
comportamentul liderilor (managerilor) pornind de la articolul din Journal of Psychology
(vol. 10) – Patterns of Aggressive Behaviour in e xperimentally created social climates a lui
K. Lewin, R. Lippitt și R. White (1939). Acestora le revine meritul de a identifica stilul
autocratic, stilul democratic și stilul neintervenționist, liber ( laisser faire ) – o plajă largă de
abordări pornind de la centrarea pe realizarea sarcinii până la centrarea pe relații.
Eficien ța stilului autoritar este foarte ridicată pe termen scurt; el creează satisfacție
pentru lider și nemulțumiri pentru salariați, conduce la instalarea unui climat de tensiune,
agresiv itate sau apatie; stilul democrat este motivator, eficient pe termen lung, conduce la
implicare. Performanțele obținute prin exercitarea stilului liber sunt fluctuante, satisfacția este
diferită de la un individ la altul.
Stilul managerial autoritar este caracterizat prin predispozi ție pentru comandă și
constrângere; managerul autoritar consideră că menirea salariaților este să execute comenzile
cât mai bine și fără comentarii. Este exclusă consultarea sau participarea salariaților la
adoptarea deciziilor. Tipologiile acestei categorii sunt: despotul , autoritarul binevoitor (care
se interesează de viața subordonaților, dar care decide singur) și autoritarul incompetent (cel
care poate să distrugă singur o orgnizație, mai ales dacă este și coleric).
Școala Națională de Studii Politice și Administrative
Facultatea de Comunicare și Relații Publice
Masterat în Comunicare managerial ă și resurse umane (IF – IFR)
CULTURĂ ȘI COMPORTAM ENT ORGANIZAȚIONAL
Suport de curs
126 La celă lat pol, stilul managerial democratic este caracterizat prin participarea
salariaților la actul conducerii. Prototipurile stilului sunt: pseudo -democratul (participativ de
fațadă, dar interesat doar de binele propriu), democratul consultativ (se consultă c u ceilalți,
dar decide singur) și democratul participativ (autentic). Printre principiile care guvernează
acest stil sunt orientarea către obiective, recunoașterea și recompensarea efortului, utilizarea
pesuasiunii ca mijloc de motivare, accesul liber al s alariaților la manageri, promovarea
dreptății, fermitatea etc.
Stilul managerial permisiv ( laisser faire ) are aparen ța celui mai blând dintre toate, dar
poate să ducă la faliment.
Studiile care privesc acest model de conducere au ajuns la concluzii contra dictorii:
uneori conducerea paricipativ ă pare să fie mai eficientă decât cea neparticipativă; alteori
satisfacția și productivitatea grupului sunt mai mari când decizia este luată numai de către
liderul recunosct al grupului. În grupurile de muncă producti vitatea este asociată mai degrabă
cu conducerea democratică decât cu cea autoritară, iar în sfera educațională satistacția în grup
pare să fie mai mare sub o conducere autoritară (Donelson, 1983, p. 231). Autorul citat atrage
atenția asupra faptului că atu nci când se decide trecerea de la atmosfera autoritară la cea
democtatică la cea permisivă se produc explozii bruște de agresivitate ca și cum în prima
etapă s -ar fi produs o stocare de tensiuni.
N.R.F. Mayer a îmbogățit formula lui Lewin, așa cum sugerea ză Figura 5.8 ( apud
Zlate, 2004, p. 103).
J.A.C. Brown ( ibid., p. 104) descrie trei tipuri de conducători autoritari: (autoritarul
strict, autoritarul binevoitor și autoritarul incompetent) și două tipuri de conducători
democrați: democrat ul autentic și pseudodemocratul (cel care mimează).
În abordarea practică a relației de colaborare dintre manager și subordonați se pleacă
de la principiile (Mihuț, 1998, p. 308): poziția de lider a managerului poate fi asigurată numai
dacă latura formală a puterii (autoritatea) se conjugă cu latura informală a puterii (capacitatea
de influență); asigurarea unui flux coerent și continuu de informații pe verticală și pe
orizontală; asigurarea accesului subalternilor la manageri; adoptarea deciziilor, în
conformitate cu obiectivele organizaționale și cu interesele salariaților; după adoptarea
deciziilor, toți salariații trebuie să contribuie la aplicarea acestora; respectarea principiului
echității privind recompensele; asumarea responsabilitații la toate nive lurile de conducere sau
de execuție. PATERNALIST MAJORITAR AUTORITAR
DEMOCRAT LAISSEZ -FAIRE
LIBER CU DISCUȚII
Figura 5.8
Școala Națională de Studii Politice și Administrative
Facultatea de Comunicare și Relații Publice
Masterat în Comunicare managerial ă și resurse umane (IF – IFR)
CULTURĂ ȘI COMPORTAM ENT ORGANIZAȚIONAL
Suport de curs
127 Stilul managerial participativ poate deveni operant dacă include tehnici de creativitate
colectivă. Creativitatea în grup conduce la rezolvări operative (prin abundența de idei),
antrenează specialiști din domenii de sp ecialitate și conexe, conduce la obținerea satisfacției
în muncă prin procesul participativ de adoptare a deciziilor, este un mod indirect de evaluare
reciprocă a potențialului membrilor grupului și implică direct pe participanți la aplicarea
măsurilor pe care chiar aceștia le -au adoptat, asigură dezvoltarea relațiilor sociale și, nu în
ultimul rând, conduce rareori la eșec.
R. Tannenbaum și W.H. Schmidt au propus modelul unui continuum în privința
modalităților de adoptare a deciziei, realizând așa -numita axă Tannenbaum și Schmidt.
Ilustrarea stilurilor de conducere respective este prezentată în Figura 5.9 (adaptare după G.A.
Cole, 2000, p. 74).
În cadrul acestui model se acceptă că abordarea unui anumit comportament depinde de
context, de credibilitatea și competența managerului, dar și de caracteristicile subordonaților.
Schmidt și Tannenbaum disting patru factori care influențează stilul de conducere:
particularitățile liderului (competență, experiență, realizări notabile etc .), particularitățile
subordonaților (competență, grad de implicare, capacitatea de a se adapta unor situații noi
etc.), particularitățile situației (natura sarcinii, cultura organizației) și presiunea timpului
(Bogáthy, 2004, p. 275).
Robert J. Mockler ( 2001, p. 450) este autorul unei diagrame privind plaja întinsă între
conducerea autoritară și conducerea participativă, grafic pe care îl redăm în Figura 5.10,
căruia îi asociem comentariul original:
Utilizarea autorității
de către manager Domeniu de libertate
pentru subordonați autoritar democratic
Manage –
rul ia
decizia și
o anunță
subordo –
naților Manage –
rul
„vinde“
subordo –
naților
decizia Manage –
rul
prezintă
propune –
rea de
decizie și
o pune în
discuție Manage –
rul
prezintă
propune –
rea de
decizie,
care
poate să
suporte
modifi –
cări Manage –
rul
prezintă
proble –
ma,
primește
sugestii și
ia decizia
finală Man age-
rul
definește
limitele și
cere
grupului
să ia
decizia Manage –
rul
permite
subordo –
naților să
acționeze
în
limitele
definite
de
superior
Figura 5.9
(adaptare după G.A. Cole, 2000, p. 74).
Școala Națională de Studii Politice și Administrative
Facultatea de Comunicare și Relații Publice
Masterat în Comunicare managerial ă și resurse umane (IF – IFR)
CULTURĂ ȘI COMPORTAM ENT ORGANIZAȚIONAL
Suport de curs
128
Membrii conducerii au tendința să ia consultările comune ca o modalitate de a -și
asigura adeziunea angajaților la deciziile deja luate, sau măcar foarte aproape de a fi
finalizate. Unii manageri consideră, însă, că prin acest proces li se oferă angajaților
posibilitatea de a influența, și deci a modifica, anumite decizii, iar alții îl văd ca un proces de
soluționare în comun a problemelor, chiar până în punctul luării unei decizii comune. Poziția
adoptată de fiecare angajator în parte va depinde de calitatea relațiilor deja existente.
5.2.2. Tipologii bidimensionale
Grila lui Robert R. Blake și Jane S. Mouton este reprezentativă pentru abordarea
bidimensională: orientarea spre sarcină și orientarea spre problemele salariaților. Autorii au
avansat ideea c ă stilul de leadership depinde de răspunsul care se dă la întrebările: Cât de
important este ca grupul s ă participe la producerea unui rezultat? și Cât de mult conteaz ă ce
simt oamenii? În funcție de ponderea pe care managerii o dau acestor aspecte, se pot distinge
cinci mari categorii co mportamentale (vezi Figura 5.11). Conducătorii care se regăsesc în
zona 1.1. sunt apatici, lipsiți de interes și nu sunt interesați de ceea ce fac și simt subordonații
lor. Managerii care se plasează în zona 9.1. se dedică realizării producției, fără să ai bă
preocupări legate de munca oamenilor și de implicațiile ei sociale. Cei aparținând zonei 1.9.
sunt preocupați de întărirea relațiilor dintre subordonați și de gradul în care aceștia sunt
satisfăcuți de cadrul în care se desfășoară munca lor. Zona 5.5. î i cuprinde pe managerii
echilibrați, atenți în egală măsură la cerințele producției și la nevoile sociale ale
subordonaților: În acest efort, respectivii conducători fac compromisuri legate de rezultatele
muncii și, în egală măsură, de împlinirea aspirații lor superioare ale membrilor grupului. În
zona 9.9. se regăsesc managerii -lideri, aceia care reușesc să valorifice pe deplin potențialul
grupului – ca echipă, conducând la performanțe profesionale înalte și la un înalt grad de
satisfacție în muncă pentru t oți membrii formațiunii respective. Deciziile se iau în comun
Chestiunile discutate sunt văzute ca
probleme ce trebuie soluționate împreună
Angajații primesc informații, li se solicită
opiniile și are loc modificarea deciziei
Angajații primesc informații și sunt invitați
să-și exprime opiniile
Angajații sunt informați și atât
Scăzută Implicarea angajaților Ridicată
Figura 5.10
Sursa: Robert J. Mockler (2001, p. 450) Ridicat
Scăzut Gradul
de
dirijism
general
Școala Națională de Studii Politice și Administrative
Facultatea de Comunicare și Relații Publice
Masterat în Comunicare managerial ă și resurse umane (IF – IFR)
CULTURĂ ȘI COMPORTAM ENT ORGANIZAȚIONAL
Suport de curs
129
În acord cu teoria teoria maturității subordonaților, Modelul Hersey -Blanchard este o
abordare extinsă a grilei Blake -Mouton. Paul Hersey și Keneth H. Blanchard au identificat
două stil uri manageriale: stilul tehnicist – directiv, organic, normativ și dirijist și stilul
umanist , delegativ , care promovează comunicarea, implicarea și sprijinul psihologic. Ca
stiluri intermediare întâlnim s tilul indicativ și stilul participativ.
Stilul dire ctiv este indicat dacă salariații au un nivel scăzut de maturitate și de
conștiință, managerului revindu -i sarcina să fie direct, să monitorizeze procesele de muncă și
să-i controleze sistematic pe salariați. Nu este sigur că un asemenea stil va da roade p e termen
lung, dar reprezintă debutul pentru configurația dată. Stilul indicativ înseamnă orientarea spre
sarcină, dar și spre oameni, poate fi aplicat la companiile tinere, în care omogenizarea și
maturizarea sunt incipiente; dacă nu se încurajează dezvol tarea relațiilor umane și sprijinul
reciproc, firma poate pierde suportul salariaților și nu se poate dezvolta. Stilul participativ
este potrivit organizațiilor mature, în care valorile culturii organizaționale sunt recunoscute și Figura 5.11 Preocupare față de producție Preocupare față de oa meni
1.1. Pentru a sprijini
colaborarea în cadrul
organizației este necesară
exercitarea unui efort
minim în vederea
executării sarcinilor de
muncă. 1.9. Atenția și
solicitudinea arătate față
de nevoile oamenilor și
pentru a menține relațiile
de colaborare duc la
insti tuirea unei atmosfere
de organizare amicale și
detașate și la un tempo
ridicat al muncii
5.5. Performanța într -o
organizație obișnu ită este
posibilă prin echilibrarea
necesității de a îndeplini
sarcinile și menținerea
stării umane sufletești la
un nivel mulțumitor. 9.9. Îndeplinirea sarcinilor
o realizează oamenii
foarte implicați;
independența datorată
“interesului comun” în
privința obiectivelor
organizației duce la
stabilirea unei relații de
încredere și respect
reciproc.
9.1. Eficiența organizației
vine din aceea că sunt
îndeplinite anumite
condiții de muncă în așa
fel încât oamenii
interferează în cea mai
mică măsură. 4 5 6 7 8 9
3 2
1
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Școala Națională de Studii Politice și Administrative
Facultatea de Comunicare și Relații Publice
Masterat în Comunicare managerial ă și resurse umane (IF – IFR)
CULTURĂ ȘI COMPORTAM ENT ORGANIZAȚIONAL
Suport de curs
130 respectate de majoritatea salariaților. Stilul delegativ reprezintă etapa superioară a conducerii,
în care fiecare salariat își cunoaște rolul.
5.3. O trecere în revist ă a formelor de conducere
Pentru a descrie leadership -ul ca form ă de conducere avem nevoie de criterii; printre
acestea, cele mai relevante în opinia specialiștilor (vezi Zlate, 2004, pp. 183 -184) sunt: durata
angajării salariaților, modalitatea de adoptare a deciziilor, gradul de responsabilizare a
salariaților, dinamica evaluărilor și promovării, modalitatea real izării controlului,
caracteristicile carierei lucrătorilor și interesul conducătorilor față de aceștia. În conformitate
cu această grilă, W.G. Ouchi și A.M. Jaeger au descris modelul de organizare și conducere
american – tipul A , respectiv japonez – tipul J. Din combinarea celor două modele, Ouchi și
Jaeger au creat modelul organizației de tip Z , care recunoaște valorile tradiționale americane
– realizarea de sine, spiritul de independență, curajul, mobilitatea și responsabilitatea
individuală, dăruirea, sp iritul de sacrificiu și responsabilitatea colectivă a extremului Orient.
Sinteza celor trei tipuri de organizare și de conducere este prezentată în Figura 5.12 ( apud
Zlate, 2004, pp. 184 -186).
Modelele A și J sunt tradiționale; ele se re găsesc în organizațiile americane, respectiv
japoneze, dar nu reprezintă neapărat regula momentului în care trăim. Aceste pattern -uri se
constituie ca referen țiale pentru organizațiile de pretutindeni, servesc ca termen de
comparație și incită la schimbare pentru obținerea performanței.
Leadershp -ul tranzacțional, tradițional, presupune o relație de schimb între lider și
colaboratori: el le asigură dezvoltarea, ei fac efortul de a răspunde cerințelor celui care îi
conduce. Leadership -ul tranzacțional poate fi caracterizat prin: răsplata contingentă
(conformă cu efortul cheltuit și cu nivelul de performanță atins de salariați) și prin
conducerea prin excepții , care înseamnă că liderul intervine numai atunci când se produc
abateri majore față de norme, standar de sau valori planificate (Zlate, 2004, p. 200).
Leadershp -ul transformațional , imaginat de J.M. Burns (vezi Mihuț, 1998, p. 280),
vizează schimbarea cauzată de conducător asupra valorilor, credințelor și nevoilor
subalternilor. Acest model nu se referă l a solicitarea directă a liderilor de a fi urmați; este Tipul A Tipul J Tipul Z
Angajare de scurtă durată
Decizii individuale
Responsabilitate individuală
Evaluări frecvente
Promovare rapidă
Control explicit, formal
Carieră specializată
Interes segmentat pent ru
oameni
Angajare pe viață
Decizii consensuale
Responsabilitate colectivă
Evaluri rare
Promovare lentă
Contr ol implicit, informal
Carieră nespecializată
Interes holistic pentru oameni Angajare pe termen lung
Decizii individual e
Responsabilitate individuală
Evaluări frecvente
Promovare rapidă
Control explicit și implicit
Carieră moderat specializată
Interes holistic pentru oameni
Figura 5.12
Școala Națională de Studii Politice și Administrative
Facultatea de Comunicare și Relații Publice
Masterat în Comunicare managerial ă și resurse umane (IF – IFR)
CULTURĂ ȘI COMPORTAM ENT ORGANIZAȚIONAL
Suport de curs
131 vorba aici de capacitatea lor de a îmbogăți și reorienta pattern -ul cultural al subalternilor
pentru că numai astfel colaborarea dintre ei poate fi firească.
Leadership -ul transformațional se sprijin ă pe: influența liderului, care inspiră mândrie,
câștigă respect și degajă optimism; inspirația liderului – transmisă și subordonaților;
considerația distinctă dedicată fiecărui salariat în parte; stimularea intelectuală a salariaților
prin exemplu persona l și îndemn la efort personal. Mielu Zlate susține ( ibid., pp. 201 -202) că
această formă de conducere conduce la performanțe înalte și la creșterea coeziunii de grup,
menține potențialul conflictual la un nivel minim, asigură un grad mare de satisfacție,
exprimă atașamentul ridicat față de lider și acceptarea supunerii față de acesta. Ca
dezavantaje, se poate instala dependența față de lider, slăbesc relațiile intercolegiale, se
ajunge la exacerbarea încrederii de sine a liderului și pot apărea comportament e
neconvenționale de tip impulsiv.
Bibliografie
1. Allaire François, „Grupul de lucru“, în De Visscher Pierre, Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica
grupurilor . Texte de baz ă, Editura Polirom, Bucure ști, 2001.
2. Atkinson L. Rita, Atkinson C. Richard, Smi th E. Edward, Bem J. Daryl, Nolen -Hoeksema Susan
(colaborator), Introducere în psihologie , ediția a XI -a, trad. de Leonard P. Băiceanu, Gina Ilie și Loredana
Gavriliță, Editura Tehnică, București, 2002.
3. Boboc Ion, Comportament organiza țional și managerial . Fundamente psihologice și politologice , vol. 1,
Comportament organi țional , Editura Economic ă, București, 2003.
4. De Visscher Pierre, Neculau Adrian (coordonatori), Dinamica grupurilor. Texte de baz ă, Editura Polirom,
Iași, 2001.
5. De Vissscher Pierre, „«Anima tori», «Lideri», «Monitori» și diferențierea r olurilor“, în De Visscher Pierre,
Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. Texte de baz ă, Editura Polirom, Bucure ști, 2001.
6. De Vissscher Pierre, „Dinamica grupurilor restrânse (I)“, în De Visscher Pie rre, Neculau Adrian
(coordonatori) Dinamica grupurilor. Texte de bază , Editura Polirom, București, 2001.
7. Deal T. E., Kennedy A.A., Corporate Cultures. The Rites and Rituals of Corporate Life , Adison Wesley
Reading, 1982.
8. Denison, D. R., Corporate Culture a nd Organizational Effectiveness , J. Wiley&Sons, New York, 1990.
9. Festinger L., A Theory of Cognitive Dissonance , Row, Peterson, Evanston, 1957.
10. Friedberg Erhard, „Organizația“ în Boudon Raymond (coordonator), Tratat de sociologie , trad. de Delia
Vasiliu și Anca Ene, Editura Humanitas, București, 1997.
11. Golu Mihai, „Condiționarea psihologică a câmpurilor relaționale interindividuale și intergrupale“, în
12. Hampden -Turner Charles, Creating corporate culture: From Discord to Harmony , Addison -Wesley, 1992.
13. Hofsted e Geert, Managementul structurilor multiculturale , Editura Economic ă, București, 1996.
14. Johns Gary, Comportament organiza țional , trad. de Ioan Ursachi, Ion Postolache și Raluca Aron, Editura
Economică, București, 1998.
15. Maisonneuve, J., „Procesul de inter acțiune“, în De Visscher Pierre, Neculau Adrian (coordonatori)
Dinamica grupurilor. Texte de baz ă, Editura Polirom, Bucure ști, 2001.
16. Neculau Adrian (coordonator), Manual de psihologie socială , Editura Polirom, Iași, 2003.
17. Prunea Petru, Riscul în activitate a economic ă, Ipostaze. Factori. Modalități de redu cere, Editura
Economic ă, București, 2003.
18. Roussel, F., „Grupul de formare și orientare rogeriană“, în De Visscher Pierre, Neculau Adrian
(coordonatori) Dinamica grupurilor. Texte de baz ă, Editura Polirom, B ucure ști, 2001.
19. Saint -Arnaud Z., „Dezvoltarea grupului“, în De Visscher Pierre, Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica
grupurilor. Texte de bază , Editura Polirom, București, 2001.
20. Thompson L. Leigh, Making the team. A guide for managers , Pearson Education International, 2001.
21. Zaiț Dumitru (coordonator ), Management cultural. Valorizarea diferen țelor culturale , Editura Economic ă,
București, 2002.
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Școala Națională de Studii Politice și Administrative [604990] (ID: 604990)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.