Școala Națională de Studii Politice și Administrative [603876]

Școala Națională de Studii Politice și Administrative
Facultatea de Comunicare și Relații Publice

Masterat în
Comunicare managerial ă și resurse umane

CULTURĂ ȘI COMPORTAM ENT
ORGANIZAȚIONAL

Suport de curs

prof. univ. dr. Ștefan Stanciu

2017

2
Introducere

Studiul culturii organizaționale vizează conceptele fundamentale din perspectivă psiho –
sociologică și aplicațiile lor în managementul resurselor umane. Pe de altă parte, cursul pune în
valoare modelele culturale contemporane, î n măsură să inspire sau să declanșeze schim bări
organizaționale, atitudinale și comportamentale.
Cultura managerială este prezentată atât în contextul culturii organizaționale, cât și al
celei naționale, pentru a forma aptitudini legate de dezvoltarea po tențialului resurselor umane.
Studiul de față este corelat cu procesele legate de globalizare și cu problematica grupurilor
eterogene din punct de vedere cultural.
Comportamentul organizațional acoperă o plajă largă de activități: cunoașterea și
satisfacer ea nevoilor angajaților, înțelegerea dinamicii de grup, comunicarea, acceptarea și
respectarea diferențelor dintre oameni și a valorilor culturale cu care aceștia vin în organizație și
alte activități manageriale.
Întemeietorul conceptului de comportament organizațional a fost Fritz Roethlisberger
care, împreună cu Elton Mayo, a identificat natura relației dintre comportamentul individual și
comportamentul de grup , precum și influența acesteia asupra productivității muncii. Prima lor
constatare a fost legat ă de importanța relațiilor sociale (informale), care s -au dovedit a fi mai
importante chiar decât sistemul de salarizare. Împotriva oponenților „școlii relațiilor umane“, al
cărui reprezentant de primă mână a fost Elton Mayo, abia în 1957 conceptul privind
comportamentul organizațional a fost recunoscut de specialiști prin programele de doctorat în
domeniu , pe care au început să le promoveze în câteva universități americane.
Domeniul de cercetare al comportamentului organizațional este multidisciplinar; el se
află la granița sociologiei, psihologiei, antropologiei, economiei, dreptului muncii etc.
Macro -comportamentul organizațional, cu origini în lucrările lui Max Weber, Karl Marx
sau Herbert Simon , este mai apropiat de sociologie.
Micro -comportamentul or ganizațional, preocupat de comunicare, motivare, învățare,
atitudini, dinamica grupurilor, leadership sau dinamica conflictelor, se legitimează din surse
psihologice.
Deși aria comportamentului organizațional pare atât de vastă încât creează iluzia
incons istenței, ea reprezintă totuși liantul fără de care organizațiile nu pot supraviețui și nu se
pot dezvolta.
Cursul a fost structurat și parțial reformulat pornind de la cartea apărută în 2005 la
Editura comunicare.ro – Cultură și comportament organizaționa l, ai cărei autori sunt Ștefan
Stanciu și Mihaela Alexandra Ionescu. Din lucrarea respectivă am ales pentru a fi studiate doar
capitolele (modulele) prezentate mai jos.
Suportul de curs este completat cu teme de reflecție, teste simple, teste de autoevalu are,
exerciții, întrebări, rezumate, studii de caz , comentarii și răspunsuri la testele de autoevaluare.
Formatul suportului de curs este realizat după tehnologia ID – învățământ la distanță / IFR –
învățământ cu frecvență redusă.
Conținutul cursului este dedicat atât studenților de la forma de învățământ cu frecvență
(IF), cât și studenților de la forma de învățământ cu frecvență redusă (IFR).

3
Cuprins

Modulul 1. Cultura organizațională
5
Unitatea de învățare 1.1. Concepte privind cultura organizațională 6
1.1.1. Perspective conceptuale 6
1.1.2. Teorii și curente în analiza culturii organizaționale 11
1.1.3. Cultură și cunoaștere 14
Unitatea de învățare 1.2. Elementele culturii organizaționale 16
1.2.1. Cultură și învățare în contex tul diferențelor culturale 16
1.2.2. Elementele culturii organizaționale în calitatea lor de expresii concrete 17
1.2.3. Cultura organizațională ca micropovestire 24
Unitatea de învățare 1.3. Aspecte concrete în studiul culturii organizaționale 25
1.3.1. Tipuri de culturi 25
1.3.2. Cultur ă, timp și spațiu 29
1.3.3. Funcțiile culturii 31
1.3.4. Factorii de influență 32
1.3.5. Subculturile 34
1.3.6. Cultură și climat – tensiunea unui raport 35
Unitatea de învățare 1.4. Structuri și modele cultura le 37
1.4.1. Izomorfismul paradigmelor structurale și culturale 37
1.4.2. Harta modelelor culturale 44
Unitatea de învățare 1.5. Cultură și conducere 46
1.5.1. Cultura organizațiilor și retorica managerilor de ieri și de azi 46
1.5.2. Cultura manageri ală 48
1.5.3. Stiluri de conducere și variabile cultural e 50
1.5.4. Leadership -ul și organizațiile multiculturale 53
Unitatea de învățare 1.6. Diversitate și management cultural 54
1.6.1. Diversitatea și structura globală a lumii 54
1.6.2. Problema ge nului – stereotipuri culturale 56
1.6.3. Resursele umane și asumarea divesității 56
1.6.4. Globalismul și etnocentrismul 58

Modulul 2. Comportament organizațional
62
Unitatea de învățare 2.1. Comportamentul organizațional 63
2.1.1. Comportament cole ctiv 63
2.1.2. Atitudini și comportament 68
2.1.3. Persuasiunea și manipularea comportamentului 71
Unitatea de învățare 2.2. Grupul în dinamica organizațională 73
2.2.1. Individualitate și sociabilitate 73
2.2.2. Individul, captivul privilegiat al gru pului 74
2.2.3. Comportamentul de grup 76
2.2.4. Organizațiile și grupurile ca structuri formale și informale 77
Unitatea de învățare 2.3. Concepte privind grupul 78
2.3.1. Definirea grupului 78
2.3.2. Formarea și dezvoltarea grupurilor 80
2.3.3. Obiectivele grupurilor 81
Unitatea de învățare 2.4. Aspecte privind procesele și fenomenele de grup 82
2.4.1. Structura grupurilor 82
2.4.2. Statut și rol în grup 83
2.4.3. Tipologia grupurilor 85

4 2.4.4. Procese și fenomene de grup 87
Unitatea de învăța re 2.5. Echipa 98
2.5.1. Concepte 98
2.5.2. Alcătuirea unei echipe 100
2.5.3. Munca în echip ă 103
2.5.4. Viața în echipă 104
2.5.5. Echipe versus grupuri 107
2.5.6. Team building 108
Unitatea de învățare 2.6. Teorii privind stilurile de conducere 110
2.6.1. Concepte 110
2.6.2. Teoriile personologice 111
2.6.3. Teoriile comportamentiste 112
2.6.4. Teoriile contingenței 114
2.6.5. Teoriile cognitive 116
2.6.6 . Teoriile interacțiunii sociale 117
Unitatea de învățare 2.7. Stiluri de conducere 118
2.7.1. Stiluri de conducere 118
2.7.2. O trecere în revist ă a formelo r de conducere 124
Bibliografie 126

5

MODULUL 1

CULTURA ORGANIZAȚION ALĂ

6
Unitatea de învățare 1.1. Concepte privind cultu ra organizațională

Cunoștințe și deprinderi

La finalul studierii acestei unități de învățare veți înțelege și veți cunoaște:
– natura conceptului de cultură organizațională;
– conceptul de firmă ca organism social;
– dimensiunile culturii organizațio nale;
– tipologia culturilor organizaționale;
– teoriile și curentele în analiza culturii organizaționale.
La finalul studierii acestei unități de învățare veți putea să:
– realizați o evaluare empirică asupre culturii organizației din care faceți parte;
– evaluați potențialul managerial al organizației din care faceți parte.

1.1.1. Perspective conceptuale

Cultura organizațională a devenit un important obiect de studiu al științelor
managementului prin anii `80. Geert Hofstede (1980), Thomas Peters și R ichard Waterman
(1982), Terrence Deal și Allan Kennedy (1982) sunt autori i ale căror lucrări au generat
explozia cercetărilor asupra conceptului de cultură organizațională. Aceasta nu înseamnă că
preocupările pentru cultura organizațiilor nu au fost manife ste și până atunci, dar specialiștii
s-au centrat pe observarea, analiza și investigarea unor elemente componente ce nu intrau sub
umbrela unui termen sintetizator. De pildă, valorile, credințele, simbolurile, miturile sau
normele suscitau interesul teoret ic și înainte.

Cultura organizațională reprezintă astăzi identitatea, eticheta și modul de
individualizare a unui grup organizațional, fiind dominată de caracteristici ale culturii
naționale atâta vreme cât membrii săi sunt rezultatul u nor stereotipuri culturale specifice.
Influențată de mediul extern, cultura are și dimensiuni proprii date de caracteristicile
intrinseci ale organizației.
În teoria tradițională a organizației, salariații erau priviți din perspectiva modului în
care exec utau anumite operații prestabilite, puneau în mișcare mașini și dispozitive sau
îndeplineau unele activități. Așa au apărut și conceptele, folosite încă și astăzi din păcate, de
forță de muncă sau mână de lucru . Tot astfel a apărut și împărțirea muncii în muncă
productivă (creatori de bunuri materiale), respectiv muncă neproductivă (personal
neproductiv care se referea la cei ce desfășurau activități de natură intelectuală).
Test instant

Identificați câteva
dintre valorile și
simbolurile
culturale ale
organizației din
care faceți parte și
notați -le în spațiul
alăturat.

Valori: Simboluri:

7 Exercițiul 1

Care este semnificația conceptului de resurse umane?

În ultimii ani s -a produs o reconfigurare esențială a semnificației muncii, anterior
„moralistă și materialistă, rigoristă și scientistă, idealistă și raționalizatoare “ (Lipovetsky,
1996).
Majoritatea anagajaților nu mai privesc munca ca pe o datorie de onoare , nu mai sunt
ascultate îndemnurile conducătorilor la perseverență și la abnegație, de acum cuvinte goale.
Această nouă atitudine își are originea în proliferarea mijloacelor de comunicare și, mai ales,
a industriei de consum, care le oferă oamenilor prilejul d e a-și petrece timpul liber după voie.

Testul de autoevaluare nr. 1

Considerați că organizațiile pierd sau câștigă de pe urma acestei situații?

Întrebare:

Birocrația nu mai poate rezista presiunilor actuale legate de aspirațiile salariaților.
Sistemele ierarhice de conducere pălesc în fața avantajelor sistemelor de tip rețea, în care
fiecare individ reprezintă un nod, fără de care organizația se stinge brusc. Totul se petrece ca
în cazul unui supercomputer la care un element iese din uz. Aici se pu n două probleme. Pe de
o parte, un sistem de tip rețea trebuie alcătuit din noduri , adică din specialiști de valoare
cvasi -egală. Pe de altă parte, acești privilegiați trebuie să adere la același catehism moral.
Așa stând lucru rile, ce se întâmpl ă cu cei care nu subscriu acestor norme?

Ne afl ăm în plină eră a cultului individualității și al diferenței.
Asistăm la revolta de catifea a lucrătorilor obișnuiți, care își cer dreptul la autonomie,
inclusiv în numele generațiilor trecute, care au muncit sub a lte regimuri manageriale
(tayloriste, de exemplu).

Exercițiul 2

Comentați afirmația de mai sus și aduceți argumente pentru a o susține în funcție de
experiența dumneavostră profesională și socială.

După valorificarea conceptului de firmă ca organism
social , conceptul de cultură organizațională a fost promovat,
pentru că aceasta s -a dovedit a fi puterea magică ce împinge
companiile spre excelență. Gilles Lipovetsky configurează
astfel coordonatele noii praradigme manageriale:
… timp de trei sferturi de secol, managementul s -a
vrut ierarhic și tehnocratic, obiectivul fiind de a controla în
totalitate corpurile productive, de a le planifica, din afara lor,
în cele mai mici detalii. Astăzi, gestiunea prin cultură caută
să suscite sistematic adeziunea și motivația oamenilor prin
interiorizarea obiectivelor întreprinderii: controlul mecanic
al corpurilor tinde să fie înlocuit cu un «control al sufletelor»
suplu și comunicațional, participativ și simbolic (coduri,
ritualuri, proiecte, credințe), menit să ad une toate energiile și
să le pună în slujba aceleaiși comunități de apartenență .
Valul postmodernist aduce cu sine cultura de întreprindere
ca mijloc de influențare prin mecanismele valorizării
autonomiei individuale, implicării și participării. Comentați textul alăturat

8 Rezumat

Ameliorarea condițiilor de muncă și încurajarea comunicării dintre conducere și
anagajați nu mai sunt suficiente pentru a motiva, așa cum se întâmpla în deceniile trecute. Era
culturii de întreprindere bazate pe utilitatea munc ii, care promova etica datoriei, continuitatea
în muncă, atașamentul față de organizație și devotamentul față de producție a apus. Ne găsim
în era contractelor pe durată determinată, a relației de parteneriat dintre organizație și individ.
Această relație este săracă, nesigură, temporară. dar mai onestă .

Geert Hofstede a realizat un studiu asupra culturii organizaționale pe baza unei
cercetări pe care a făcut -o în filialele IBM din 50 de țări. Ca urmare, el a evidențiat patru
dimensiuni în funcție de car e pot fi abordate culturile:

– distanța mică sau mare față de putere;
– colectivism sau individualism;
– feminitate sau masculinitate;
– nivel scăzut sau nivel ridicat de evitare a incertitudinii.

Hofstede a arătat că fiecare organizație își creează propriul sistem cultural în care se
găsesc structuri remanente ale culturii naționale.

Michel Harris Bond adaugă disciminatorul orientare pe termen scurt sau lung.

Rezumat important

Dimensiunile culturii organizaționale sunt:
– distanța mică sau mare față de pu tere;
– colectivism sau individualism;
– feminitate sau masculinitate;
– nivel scăzut sau nivel ridicat de evitare a incertitudinii;
– orientare pe termen scurt sau pe termen lung.

Deal și Kennedy (1983) au construit următoarea o tipologie a culturilor:
– cultura procesuală (a birocrației) implicând un grad minim de risc și un feedback
lent;
– cultura riscului maxim caracterizată printr -un grad mare de risc și feedback lent;
– cultura jocului dur (muncă constantă și dură) având ca atribute riscul minim și
feedback -ul imediat;
– cultura masculină sau autoritară ce oferă un feedback imediat dar un risc ridicat.

Testul de autoevaluare nr. 2

Completați lacuna din textul de mai jos.
Cultura organizațională este esențială pentru postmoderniști. Din punct de vedere
postmod ern, o structură de organizare este modelată, reconstruită și recontextualizată de
……………………… în care se află.

Peters și Waterman (1982) au întreprins o cercetare asupra a 40 de organizații din
domenii distincte și au disociat 14 companii performante. Ei au observat că substratul
performanțelor au fost resursele umane și perspectiva organizației asupra oamenilor.
Autorii sunt de părere că cea mai bună opțiune culturală este încurajarea, prețuirea și
motivarea salariaților. Valorile asociate acestui tip d e cultură sunt echitatea, cinstea, siguranța
locului de muncă, implicarea și asumarea responsabilității.

9 Important!

Valorile culturilor organizațiilor performante au ca suport principii clare:
1. orientarea spre ac țiune ;
2. contactul permanent cu clien ții;
3. autonomie și antreprenoriat ;
4. productivitate prin oameni i;
5. o linie consecventă în afaceri ;
6. consecvență în susținerea inițiativelor individuale ;
7. formă simplă, personal de conducere minim ;
8. gestionarea abilă a resurselor .

Quinn și Rohrbaugh (1983) au const ruit un cvadruplu pattern de evaluare a
organizațiilor bazat pe două axe:
– control -flexibilitate;
– focus intern -focus extern.
În primul rând este vorba de orientarea spre suport – flexibilitate și focus extern –
având ca valori asociate cooperarea, participa rea, implicarea, asumarea responsabilității,
coeziunea, încrederea reciprocă, umanismul și dezvoltarea personală. În al doilea rând, el se
referă la orientarea spre inovație – flexibilitate și focus intern – oglindind valori precum
asumarea riscurilor, cre ativitatea, experimentarea, inițiativa, anticiparea și autogestionarea.
Sistemul mai rezidă în orientarea spre reguli – control și focus intern – reflectând valori ca
formalismul, standardizarea și raționalizarea sarcinilor, respectul pentru autoritate și
orientarea spre scopuri – control și focus extern – valorizează performanța, eficiența,
managementul prin obiective, planificarea, clarificarea obiectivelor individuale și
organizaționale.

Cultura organizațională este o constelație de valo ri și un suport de acțiune
(Griffin).
Pe de altă parte, după Diamond, cultura organizațională include creații materiale,
construcții conceptuale formale și informale, socializare, îndoctrinare, ritualuri, mituri, teorii
de acțiune enunțate și practicate, p ersonalități ale liderilor, subculturile, istoria organizației,
umorul etc.
Edgar Schein definește cultura ca fiind totalitatea cunoștințelor comune acumulate de
grup, dobândite în urma înfruntării provocărilor lansate de mediu.

Întrebare

Ce rol are umorul în societate?

Control

Flexibilitate
Focus extern
Focus intern
Orientare spre
suport Orienta re spre
inova ție Orientare spre
reguli Orientare spre
scopuri

10 Important!

Cultura organizațională (Geert Hofstede) este:
– holistică (reprezintă mai mult decat suma părților componente);
– determinată istoric (reflectă evoluția organizației de -a lungul timpului);
– conectată la elementele de natură antropologică (simboluri, ritualuri etc.);
– fundamentată social (este creată de indivizii c are alcătuiesc organizația);
– greu de modificat .

Cultura poate fi definită și în termeni de sistem sau hartă de înțelesuri.

Exercițiul 3

Realizați harta modelului Quinn și Rohrbaugh și indicați situația în care se află
organizația din care faceți parte.

Defini ții relevante ale culturii organizaționale

J. Lorsch: Cultura înseamn ă concepțiile managerilor la vârf ai unei companii despre cum
trebuie să acționeze și să -i dirijeze pe ceilalți angajați, dar și cum ar trebui condusă afacerea.

Hampden -Turner: Cultura este ceea ce define ște comportamentul corespunzător, care unește
și motivează indivizii și care aduce soluții acolo unde există c onfuzie.

R. Griffin: Cultura reprezint ă setul de valori aparținând organizației care -i ajută pe membrii
acesteia să înțeleagă scopul pe care și -l propune, modalitatea de acțiune și ceea ce se
consideră a fi important.

F. Nancy: Cultura organiza țional ă este o colecție de convingeri și reacții organice aproape
instinctive, de eroi și personaje negative, de realizări, interdicții și de porunci.

Stanley Davis: Cultura reprezint ă ansamblul de valori și credințe împărtășite de salariați,
având anumite se mnificații și oferindu -le reguli pentru un comportament acceptat.

N. Oliver și J. Lowe: Cultura organizațională este un set de credințe împărtășite de cea mai
mare parte a personalului, referitoare la felul în care trebuie să se comporte angajații în
procesul muncii și la cele mai importante scopuri și sarcini pe care le au de realizat.

R. Kilman: Cultura este definită ca totalitatea principiilor care reunesc membrii organizației.
Acestea conduc la modul în care se iau deciziile și se abordează proble mele.

R. Tessier, Y. Tellier: Cultura organizațională este contituită din forma principiilor care au
fost create, descoperite sau dezvoltate de grup, învățând să -și rezolve problemele de adaptare
și de integrare internă, care s -au dovedit eficiente pent ru a fi considerate valabile și care pot fi
predate noilor membri ca fiind justa modalitate de a percepe, de a gândi și de a simți în
legătură cu aceste probleme.

11 Rezumat

Elementele culturii organizațiilor sunt: seturile de valori și normele fixat e în limbaje
specifice cu o anumită finalitate, credințele și concepțiile personalului, obișnuințele,
atitudinilor generate de tabu-uri, interdicțiile și identificările cu eroii sau cu proiecțiile
organizației ideale, ceremoniile, ritualurile, simbolurile, miturile, experiențele individuale,
standardele sociale și practicile obișnuite.
O cultur ă se sprijină pe un set de norme, valori și metode cuprinse în enunțuri
verbalizate. Altfel spus, există un indicator al culturii ce trebuie întemeiat, construit și
transmis prin limbaj, adică explicit. Pe de altă parte, o cultură are structuri de profunzime,
tacite, care îi asigură stabilitatea, echilibrul, consistența și sunt un suport pentru conservarea
pe termen lung a adeziunii membrilor. Cultura se sprijină în ma re măsură pe nivelul tacit,
adică pe acele valori ce rezultă din raportarea la realizările exemplare ce oferă cadrul și
orientarea acțiunii membrilor organizației.
Nivelul tacit rezidă în modele exemplare din care se nasc tradițiile coerente ale unor
valori tacite referitoare la fundamentele culturii și la problemele specifice. El este legat de
opera unui fondator dar, în realitate, este creația tuturor membrilor organizației, care au un
fond comun de cunoștințe, fundamente și judecăți profesionale cvasi -unanime.

Testul de autoevaluare nr. 3

Indicați valorile de adevăr ale porpozițiilor de mai jos.
A. La nivelul artefactelor cultura cuprinde credințe, valori, cunoștințe, semnificații,
simboluri și norme.
B. Nivel spiritual al culturii include modul de viață, interacțiunea și organizarea.
C. Nivelul comportamental de natură materială rezidă în instrumente sau construcții.
a) A, B, C adev ărat.;
b) A, B adev ărat., C fals;
c) A, B, C false.

1.1.2. Teorii și curente în analiza culturii organizaționale

Cultur a unei organizații este indisolubil legată de organizare și conducere în sensul că
ultimele două produc o cultură, iar cultura le influențează la rândul ei. Așadar, cultura,
organizarea și conducerea se află într -o relație de interdependență, dinamică, int eractivă

Există două tipuri de
abordări ale culturii
organizaționale:
abordarea individualistă

abordarea holist ă

12 Abordarea individualistă trimite la analiza culturii din perspectiva cristalizării sinelui
individual în interacțiune cu alți indivizi din cadrul organizațional.
Paternitatea pespectivei individualiste îi aparține lui Goffman. Acesta și -a conturat
punctul de vedere pornind de la premisa că viața socială este o scenă, că indivizii sunt actori
care își asumă o anume partitură și anume roluri, astfel încât să se comunice pe ei înșiși într -o
manieră pozitivă și să -și controleze imaginea socia lă tot în direcția unei percepții favorabile.
Goffman a numit această viziune dramaturgică . Concluzia lui Goffman este că viața socială,
activitățile individuale și comunicarea organizațională nu se produc rațional, ci se realizează
inferențial; altfel spu s, din mesajele verbale și nonverbale transmise și interpretate în legătură
cu propriul sine și activitatea sa derivă alte mesaje cristalizate în percepții și impresii
structurate mai apoi în reguli și norme. Ca urmare, la nivel organizațional, reproducere a
acestui model presupune ca fiecare organizație să -și coaguleze regulile, normele și scenele
proprii ale spectacolului de comunicare, ale praxisului și ale imaginii de sine.

Temă de reflecție

Considerați că, salariații, dornici să -și controleze și să -și mențină imaginea socială se
vor comporta în aceeași manieră atât în prezența șefului direct cât și în absența lui? Adică își
vor juca rolul asumat la fel de corect?

Abordarea holistă tratează cultura în calitate de produs al unor pattern -uri, paradig me
și orizonturi de viață c are includ norme, reguli, constelații de valori, tradiții și ritualuri
comune c are domină într -o organizație.
Abordarea holistă se bazează pe presupoziția că normele, valorile, tradițiile și
modelele sunt de natură transindividua lă. Ele au propria lor structură, sunt a priori în raport
cu individul, iar elementele culturale de natură cognitivă, practică sau afectivă sunt
disponibile ca potențe în organizația respectivă în sensul că, atunci când se produce un
eveniment sau are loc o acțiune, membrii culturii doar activează asocierile comportamentale,
atitudinale, epistemologice aflate deja în cultură.

Testul de autoevaluare nr. 4

Organizațiile îndeplinesc următoarele funcții, caracteristice sistemelor sociale: funcția
de …………… ………… a normelor și valorilor, funcția de adaptare și funcția de integrare.

Abordarea culturii organizaționale dintr -o perspectivă integratoare, pornind de la
premisa că este o parte a culturii universale, poate satisface într -o măsură importantă
exigenț ele unui studiu serios. Cultura universală reunește subculturi aflate pe următoarele
niveluri: cultura națiunilor, cultura zonal -continentală – respectiv cea a religiilor mari, cultura
națională, cultura regional -națională, cultura organizațională, etnică, a vârstelor etc. O
organizație este localizată într -o regiune, adică este parte a culturii regional -naționale;
regiunea face parte dintr -o țară (parte a culturii naționale), plasată la rândul său într -o arie
continentală și confesională (este parte a unei culturi zonal -continentale , respectiv religioase).

Testul de autoevaluare nr. 5

Completați lacuna din textul de mai jos.
Cultura poate fi definită și în termeni de sistem sau hartă de ………………………….

Verbeke, Volgering și Hessels a u analizat definițiile culturii, încercând să determine o
categorie centrală și un set de clustere prin prisma conceptelor de maximă generalitate care
apar în explicarea culturii organizaționale. Ei au identificat patru clustere, așa cum rezultă din
taelul de mai jos.

13 Clusterul 1 Clusterul 2 Clusterul 3 Clusterul 4
credințele
valorile
normele
organizarea comportamentul
practicile
sistemele
semnificațiile învățarea
pattern -urile Este un hibrid între
abordarea cognitivă
și cea a culturii ca
variabilă.
se asociază abordării
cognitive corespunde abordării
culturii ca variabilă
organizațională reprezintă abordarea
holistică

De reținut

Desăvârșirea misiunii și obiectivelor asumate de organizație îi revine și culturii
organizaționale. Akio Morita fost p reședinte la Sony Corporation afirma: „cultura are un
imapct de 10% asupra produselor, serviciilor și operațiilor, dar este procentul cel mai
însemnat. Acești 10% determină reușita sau nereușita“ .
Mondy et al. asociază cultura climatului social și psiholog ic. Cultura „reprezintă
sistemul de valori împărtășite, credințe și obișnuințe dintr -o organizație care interacționează
cu structura formală producând norme de comportament“. Ea include ipotezele, valorile,
normele, artefactele și standardele ce guvernează comportamentul membrilor organizației.
Totodată are un impact asupra scopurilor asumate de organizație, asupra practicilor de
recrutare și selecție, asupra structurii, politicilor și strategiilor, tipului de merite pe care le
exaltă și, nu în ultimul rând , asupra satisfacției și performanței în muncă a angajatului.

14 1.1.3. Cultură și cunoaștere

Lectură facultativă

O lucidă analiză a cunoașterii și managementului cunoașterii a fost realizată de G.
Probst, S. Raub și K. Romhardt. Cunoașterea este, potrivi t acestora, „ansamblul de cunoștințe
și de capacități pe care le folosesc indivizii pentru a rezolva probleme. Ea include teoriile,
practicile, regulile cotidiene și indicațiile pentru acțiune. Cunoașterea este bazată pe date și
informații însă, spre deose bire de acestea, este legată întotdeauna de persoane. Ea este
construită de indivizi și reprezintă credințele lor despre relațiile cauzale“.
Procesul de generare a cunoa șterii gravitează în jurul a două dimensiuni: una
individuală și una colectivă. Dimens iunea individuală se referă la bagajul cognitiv cu care
vine individul în organizație (experiența, capacitățile intelectuale, abilitățile și informațiile).
Bagajul cognitiv individual este o infuzie vitală în dezvoltarea și performanța unei
organizații, da r succesul pe termen lung depinde de coroborarea eficientă a câștigurilor
cognitive ale tuturor membrilor organizației. Succesul unei organizații depinde de
cunoașterea colectivă înțeleasă nu doar ca o sumă a cunoașterii fiecărui individ în parte, ci ca
o integrare dinamică a acesteia în raport cu normele, valorile, regulile și interacțiunile care se
statuează între membrii organizației, adică prin interacțiune socială.
Atât cunoașterea individuală cât și cea colectivă nu pot fi ușor de specificat. De acee a,
cunoașterea are un caracter tacit sau intangibil. Cercetătorii japonezi Nonaka și Takeuchi,
analizând modul de producere a cunoașterii în corporații, susțineau caracterul său tacit și le
reproșau managerilor că înțeleg cunoașterea doar din perspectiva c aracterului ei vizibil,
formal și sistematic. Acastă cunoaștere se bazează pe experiență, este cunoașterea lui văzând
și făcând , este un know -how, o cunoaștere în stare practică necuprinsă în reguli și norme,
foarte rar conștientizată (a se vedea similarit atea cu teoria kuhniană despre natura
cunoașterii). Responsabilitatea managerilor rezidă în a converti cunoașterea tacită în
cunoaștere explicită. Nonaka și Takeuchi formalizează patru tipologii de convertire a
cunoașterii:
– socializarea, constând în împă rtășirea implicită a cunoașterii tacite prin experiență
(acest tip este predominant în companiile japoneze);
– externalizarea, ca formă de convertire a cunoașterii tacite în cunoaștere explicită
prin utilizarea metaforei și analizei;
– combinarea și transm iterea cunoașterii explicite de la o persoană la alta (este
folosită, în special, în firmele occidentale – educația de tip MBA);
– internalizarea, convertirea cunoașterii explicite în cunoaștere tacită.
Interacțiunea celor patru modele formează spirala cun oașterii . În acest context
managementul cunoașterii presupune stimularea învățării organizaționale, centrarea pe
exploatarea capacității organizațiilor de a primi și a integra capitalul cognitiv. Toate acestea
pot fi facilitate de orientarea culturii organ izaționale. Pfeffer și Sutton susțin că „… în timp ce
firmele investesc milioane de dolari pentru a dezvolta grupuri de management al cunoașterii,
cea mai mare parte a cunoașterii care este realmente folositoare și folosită este transmisă prin
poveștile pe care oamenii și le spun unii altora, prin încercări și erori ce se produc pe măsură
ce oamenii își dezvoltă cunoașterea și abilitățile, prin intermediul oamenilor lipsiți de
experiență care îi observă pe cei mai experimentați și prin oamenii experimenta ți ce oferă
îndrumare atentă și constantă noilor veniți“.

15 Răspunsuri

Exercițiul 1
Conceptul de resurse umane privește individul cu personalitatea, nevoile,
comportamentul și viziuna proprie, pe baza căruia se integrează în grupul de lucru

Testul de a utoevaluare nr. 1
Ne afl ăm într -o epocă în care a munci pentru colectivitate nu mai este ceva firesc,
devreme ce aspirațiile de realizare și fericire personală sunt pe primul plan. Evitarea asumării
responsabilității, creșterea dezinteresului față de acti vitatea productivă sau absenteismul sunt
efectele noii orientări a angajaților. Pe de altă parte, nevoia de afirmare nu poate fi satisfăcută
decât în mică măsură în afara organizației. Tendințele de centrifugare sunt compensate de
forțele centripete, care -l determină pe individ să revină la locul de muncă unde o parte dintre
aspirațiile lui pot fi împlinite. Managerilor li se cere acum să gestioneze cu inteligență cele
două câmpuri de forțe, punând individualismul în slujba organizației tot așa cum, altădat ă,
spiritul de echipă și sentimentul datoriei erau instrumentele care puteau promite succesul
ansamblului. În întâmpinarea acestor nevoi, managerii au încercat s ă găsească noi forme de
cointeresare cum sunt programele flexibile de lucru sau munca la domici liu.

Testul de autoevaluare nr. 2
cultura

Testul de autoevaluare nr. 3
Raspunsul corect este c)

Testul de autoevaluare nr. 4
reproducere

Testul de autoevaluare nr. 5
înțelesuri

16
Unitatea de învățare 1.2. Elementele culturii organizaționale

Cunoștințe și deprinderi

La finalul studierii acestei unități de învățare veți înțelege și veți cunoaște:
– abordarea diferențelor culturale;
– expresiile concrete al cuturii organizaționale;
– elementele culturii organizaționale;
– simbolurile culturale;
– miturile și ritualurile culturilor organizaționale.
La finalul studierii acestei unități de învățare veți putea să:
– identificați potențialul cultural al organizației din care faceți parte
– recunoașteți valoarea simbolurilor cultur ale din organizația din care faceți parte.

1.2.1. Cultură și învățare în contextul diferențelor culturale

O cultură nu se moștenește, ci se învață ca set de norme, valori și reguli de
comportament. Mecanismul de învățare este realizat mai curând prin e xemplu, prin recompensă
și pedeapsă, în nici un caz prin educație directă. Învățarea poate fi și explicită însă, în cea mai
mare parte, este tacită.
Contactul cu o cultură nouă se realizează mai întâi în aspectele sale concrete precum
orientarea în timp ș i spațiu, stilul de comunicare, rutinele profesionale, interacțiunile sociale,
alimentația, obișnuințele legate de vestimentație, ținut a, mod a, arta, ambientul etc. Nivelul
explicit al culturii se transformă în timp (de pildă, firmele occidentale adoptă to t mai mult
modelul nord -american iar femeile japoneze cu copii mici nu mai trebuie să renunțe la
serviciu).

Temă de reflecție

Considerați că dificultățile de învățare au același grad pentru aspectele explicite și
pentru cele implicite ale culturii org anizaționale ?

Conform lui Mockler (2001), comprehensiunea și guvernarea fină a diferențelor
culturale se axează pe următoarele observații:
– cunoașterea stereotipurilor pornind de la premisa că nu toți indivizii aceleiași culturi
sunt la fel;
– diferenț ele nu sunt întotdeauna de natură culturală – unele dintre aceste țin de aspecte
economice, instituționale (politicile organizaționale) sau de personalitate (caracterul);
– aspectele prezente într -o cultură nu sunt inerente în alta;
– comprehensiunea propr iei culturi ca premisă pentru înțelegerea altora;
– analiza diferențelor culturale din propria țară facilitează înțelegerea altor sisteme;
– evitarea stereotipurile și nuanțarea judecăților culturale;
– semantica cuvintelor dintr -o limbă este încărcată cultu ral.

Tabloul de mai sus s -a dovedit eficient în activitatea managerilor organizațiilor
multiculturale, Mockler insistând asupra luării în considerație a categoriilor culturale:
1. rolul relațiilor interpersonale;
2. importanta indivizilor și a grupului;
3. fluxul informațional;
4. valoarea timpului;
5. cultura firmei și alți factori insituționali sau ai mediului de afaceri.
Integrarea lor în activitatea managerială poate fi un bun stimulent pentru tranformarea
diferențelor din dușmani în prieteni.

17 Testul de autoev aluare nr. 1

Care este în opinia dumneavoastr ă ordinea (ierarhia) celor cinci aspecte prezentate mai
sus în funcție de eficiență?

În principiu, transgresarea diferențelor culturale poate fi abordată în mai multe maniere:
– prin schimbarea comportamen tului propriu ;
– prin transformarea mediului situațional;
– prin renunțarea la proiect (materializată în abandonarea încercării de reconciliere până
la apariția unor condiții mai favorabile);
– folosirea abordării biculturale;
– utilizarea în sens construc tiv a diferențelor;
– o combinație mixtă a celor enunțate anterior.

1.2.2. Elementele culturii organizaționale în calitatea lor de expresii concrete

Când vorbim despre elementele componente ale culturii ne gândim mai curând la
entități spirituale. Cee a ce ține de latura materială integrăm de regulă la capitolul civilizație.
Unii autori nu operează cu distincția de principiu dintre cultură și civilizație și includ în cultură
și elemente de natură materială. Noi pornim de la premisa că nivelul material r eprezintă o
obiectivare a vieții spirituale, aflat în prelungirea acesteia și, ca atare, este inclus în conținutul
culturii.
Cultura concentreaz ă elemente spirituale și materiale adică obiectiv -subiective. În
opinia lui Triandis (1994) prin cultură obiecti vă sunt desemnate artefactele de natură materială
din artă și știință. Cultura subiectivă reunește interpretările indivizilor asupra lumii. Perspectiva
lui Triandis nu include în cultură comportamentul organizațional. În contrapartidă, Kroeber și
Kluckhohn (1963) arată că sistemele culturale cuprind modelele implicite și explicite de
comportament, dobândite și transmise prin simboluri.

Important, de re ținut!

La nivel spiritual cultura cuprinde credințe, valori, cunoștințe, semnificații, simboluri și
norme; nivelul comportamental al culturii include modul de viață, interacțiunea și organizarea.
Nivelul artefactelor de natur ă materială rezidă în instrumente sau construcții. Rezultatele
științei, ale artei etc. sunt artefacte de natură spirituală. Nivelul s piritual influențează zona
comportamentală și latura materială. Nu trebuie neglijat nici faptul că elementele componente
ale culturii sunt influențate și de alte sisteme: social, biologic, fizic sau geologic (ecosistemul).

Edgar Schein (1985) include în cultura organizațională regularitățile comportamentale
ale interacțiunilor indivizilor precum limbajul, tradițiile, ritualurile, normele de grup și valorile
normative explicite. El mai atașează filosofia formală tradusă în politici și ideologii care îi
orientează pe membri organizației în raporturile cu clienții, regulile instituționale de natură
formală și informală ce definesc modurile de conducere și de reglementare a relațiilor,
apartenența la organizație, climatul socio -moral și arhitectura spațiului organizațional
(mobilier, ordine, ambient etc.), abilitățile personale ca sumă a competențelor așteptate a fi
puse în aplicare în raport cu realizarea sarcinilor de lucru și în relațiile cu mediul exterior
organizației, modurile de gândire, modelele mental e și paradigmele lingvistice (practic toate
elementele cognitive care structurează reprezentările, impresiile, gândurile, comunicarea etc.),
semnificațiile activate, modelele comprehensive ale rutinei și evenimentelor asociate acesteia
sau ale realizării s arcinilor de muncă, metaforele și simbolurile ce transpar în idei, trăiri,
imagini despre sine și organizație obiectivate în viața cotidiană.

18 O altă abordare a culturii organiyaționale a fost cea a lui S.N. Herman care a imaginat
modelul aisbergului orga nizațional. Vârful aisbergului reprezintă aspectele formale ale culturii,
iar corpul – aspectele informale. Vârful aisbergului cuprinde scopurile organizației, tehnologia,
structura, politicile, procedurile și produsele. La nivelul informal sunt credințele , presupunerile,
percepțiile, atitudinile, emoțiile, valorile, interacțiunile informale și normele.

Testul de autoevaluare nr. 2

Completați lacunele din textul de mai jos.
G. Hofstede denunță perspectiva identității dintre cultura națională și cea
organizațională. Cultura națională se definește prin ………………….., pe când cea
organizațională se definește prin intermediul ……………..…………

Simbolurile culturale sunt purtătoare de mesaj sau exprimă filosofia organizației atât
pentru cei din interior ul organizației, cât și pentru cei din exterior. Ele pot fi formule, cuvinte,
gesturi, imagini sau obiecte care exprimă un aspect semnificativ, oferind înțelesuri comune
membrilor organizațiilor, permițându -le să comunice și să se armonizeze (denumirea fir mei,
logo-ul, inscripționările valorilor după care se ghidează compania). Prin simboluri culturale se
transmit sensuri ce dezvăluie filosofia, valorile, idealurile, credințele sau așteptările salariaților.

Rezumat

Elementele culturii organizaționale p ot fi sistematizate astfel:
– credințele și convingerile întipărite în conștiința personalului și de care adesea nu este
conștient;
– valorile și atitudinile pentru care salariații optează și pe care le exhibă;
– comportamentul individual și de grup din c adrul organizației perceput prin observații
spontane și sistematice.
Aceste straturi culturale interacționează, astfel că o schimbare produsă la nivel de
convingeri se reflectă în valorile, atitudinile și comportamentul personalului și, în mod analog,
modi ficările comportamentului individual și de grup generează schimbări în convingerile și
atitudinile salariaților organizației.
Simbolurile culturale servesc pentru a exprima anumite concepții și a promova anumite
valori și comportamente în cadrul firmei; el e contribuie la orientarea gândirii,
comportamentelor și acțiunilor salariaților, la cristalizarea unor comportamente organizaționale
tipice, care predomină la nivelul firmei.

Test de autoevaluare
Identificați înțelesurile (mesajele) pe care le transmit logo-urile prezentate mai jos.

19 Valorile au un rol crucial în determinarea orizontului de viață al persoanei. Problema
genezei valorilor a suscitat o serie de teorii dintre care vom enunța câteva.
Teoria personalistă susține că valoarea își are originea în subiectivitatea persoanei, în
voința sau trăirile sale; este un construct subiectiv, de o rigine afectivă.
Teoria materialistă atribuie o valoare intrinsecă lucrurilor; altfel spus, valoarea este
extrinsecă individului.
Potrivit teoriilor autonomiste valorile sunt a priori în raport cu subiectul și obiectul.
Psihologii au cercetat sursa valorii relativ la dispozitivele psihice și au afirmat că voința
sau afectivitatea sau ambele determină valoarea.
Teoriile voluntariste sau hedoniste corelează valoarea cu plăcerea sau absența
suferinței; orice are valoare dacă este sursă a plăcerii. Teoriile vol untariste consideră valoarea
ca fiind determinată de voința individului. Teoriile sintetice pledează pentru contribuția voinței
și afectivității în generarea valorii. Există și perspective care pledează pentru ideea că valoarea
este produsă de intervenția aspectelor cognitive (judecata despre un anume lucru generează
valoare).

Lectură facultativă

Gordon Allport (1991) abordeaz ă valoarea din perspectiva credinței în termeni de
dispoziție cognitivă motorie.
Principiile organizării sistemelor de valori sun t: principiul polarității – două valori se
opun una alteia alcătuind un produs bipolar, în care entitățile se exclud reciproc; principiul
inegalității rangurilor – ca putere valorile nu sunt egale ierarhic; principiul proximității –
valorile cu putere apro piată se poziționează unele în apropierea altora; principiul unității de
sens – valorile care urmăresc același sens au puteri cvasi -egale, creând unități axiologice;
principiul dominanței ierarhice – o valoare este dominantă în raport cu valorile ierarhic
inferioare.

Normele comportamentale sunt obi șnuințele, tradițiile, ritualurile și ceremoniile în
calitate de reguli nescrise ale organizației. Acestea permit manifestarea consensului, a nevoii de
apartenență la grup și de securitate. Ele sunt purtătoare le unor simboluri prin a căror
decodificare se comunică anumite mesaje.

De reținut

Normele formale sunt concentrate în
reglementări oficiale și organizatorice
(canalele de comunicare oficiale, la seturi
de coduri, organigramă, regulamente,
manuale de organizare, descrieri de funcții
și posturi, decizii). Prevederile cuprinse în
normele formale se referă la
comportamentul pe care angajații trebuie să
și-l asume, la drepturile și obligațiile lor, la
securitatea muncii, relațiile cu clienții,
prezența, confidențialitatea, evaluarea,
acordarea recompenselor sau sancțiunilor
etc.
Normele informale se transmit oral, prin
exemple, și au o mare influență asupra
angaja ților. Ele se referă la relația șef –
subaltern, la relații dintre colegi, la statutul
perceput, la performanță, putere, transparență
managerială, lucru în echipă, comunicare,
grad de formalism, inovare și schimbare.
Pentru întărirea normelor organizațiile își
dezvoltă un sistem propriu de sancțiuni și de
recompense, iar experiența acumulată în
organizație este decisivă pentru respectarea
acestor cutume.

20 Ritualurile și ceremoniile sunt activități de natură colectivă cu ecouri în îndeplinirirea
obiectivelor organizaționale și în atingerea performanței. Ele sunt foarte importante din punct
de vedere al reglării atașamentului, încrederii și implicării în angrenajul organizațional.
Prin intermediul ritualurilor și ceremoniilor se programează anumite evenimente,
sărbătorindu -se valori și comportamente majore din cadrul culturii organizaționale.
Un ritual reprezintă un set de acțiuni planificate, cu conținut dramatic, prin care
anumite valori organizaționale capătă o expresie culturală.
După Trice și Beyer (în Nicolescu, 1999) poate fi structurată următoarea tipologie a
ritualurilor:
– ritualuri de trecere , având ca obiect schimbarea posturilor, statutelor și rolurilor
indivizilor în viața organizațională;
– ritualuri de degradare , trimi țând la o pierdere de poziție, status, rol și putere etc.;
– ritualuri de recunoaștere , constând în aprecierea perfo rmanțelor sau realizărilor
membrilor organizației;
– ritualuri de reînnoire , implicând redimensionarea unor procese și acțiuni
organizaționale;
– ritualuri de integrare , având scopul de a iniția și dezvolta sentimentul de afiliere; ele
reunesc evenimentele religoase sau laice la care participă membrii organizației;
– ritualuri de reducere a conflictelor , având menirea de a introduce scheme de atenuare
și stingere a conflictelor.

Test instant

Care sun t ritualurile de degradare și ritualurile de recunoștere pe care le cunoașteți din
experiența dumneavoastră ?

Exercițiu

Proiectați un ritual de integrare care să contribuie la integrarea unui nou salariat în
organizația dumneavoastră .

La cele de mai sus, ad ăugăm ritualurile de marcare a frontierelor orga nizaționale și
tabu-urile referitoare la trecerea sub t ăcere a unor evenimente nedorite produse într -o
organizație considerate surse de stres și dezechili bru. Tabu -urile pot ap ărea în cazul
evenimentelor dezastruoase produse în interiorul organizației, for țelor concurente considerate
parazite, asocierilor nedorite legate de produse, simboluri, zvonuri răuvoitoare etc.

Testul de autoevaluare nr. 3

Alegeți variantele adevărate din meniul de mai jos.
Ritualurile sunt:
a) un set de acțiuni planificate;
b) acțiuni cu un conținut dramatic;
c) un set de tradiții;
d) un set de valori cu puteri cvasi -egale.

21 Testul de autoevaluare nr. 4

Asociați urm ătoarelor concepte definițiile corespunzătoare:
1. ritualurile de degradare
2. ritualurile de integrare
3. ritualurile de trecere
a. au scopul de a iniția și dezvolta sentimentul de afiliere; ele reunesc evenimentele
religoase sau laice la care participă membrii organizației.
b. se referă la o pierdere de poziție, rol, status și putere etc.
c. au ca obiect sch imbarea posturilor și rolurilor indivizilor în viața organizațională.

Produsele artificiale verbale sunt alte obiectiv ări ale culturii, reunind jargonul
profesional, sloganurile, miturile, legendele.

Jargonul profesional înseamnă schimbul de mesaje cu o anumită semnificație.
Limbajul organizațional face aluzie la cuvintele și frazele tipice folosite de oameni pentru a se
referi la ei, la alții sau la evenimente și la organizație. De exempl u, oaspete în loc de client ș.a.

Comentați valoarea de adevăr a sloganului:

Clientul nostru, stăpânul nostru!

Miturile au rolul de a comunica mai departe evenimentele marcante sau insolite ale
organizației. Ele mențin active valorile, comportamentele și simbolurile organizației. Totodată
întăresc cultura și sunt un bun suport pentru învățare în cazul noilor veniți. Miturile sunt
povești c are poartă și întăresc valorile, credințele, convingerile și atitudinile membrilor
organizației, fiind surse de modele comportamentale.
Literatura domeniului a grupat miturile în funcție de trei teme principale:
– egalitate vs.inegalitate (mitul deținătorului de putere sau mitul umanității șefului );
– securitate versus insecuritate ;
– reacție în situații critice .
Istorioarele se povestesc în mod repetat, versiunea ultimă adăugând u neori detalii noi,
mai mult sau mai puțin fictive și contribuind la întipărirea lor în memoria salariaților și la
actualizarea așteptărilor pe care le înglobează.
Actorii sunt indivizii care își asumă roluri și care au o viață scurtă, fiind repede trecuți
în uitare. Eroii, în schimb, sunt indivizi exemplari ce populează antologia umanului în
organizație. Ei sunt cei care structurează în general cultura și imaginea organizației.
Perspectivele constau în acele idei, acțiuni și reguli care îi susțin pe membr ii
organizației și, implicit, organizația însăși în a reacționa adecvat la diverse situații de muncă.
Statutele și rolurile personalului nu sunt considerate de to ți specialiștii drept parte
integrantă a culturii organizaționale. Ele se află la intersecți a dintre cultura organizațională,
individ și colectivitate și sistemul organizatoric al firmei, pe care le influențează activ.
Perspectivele individului se referă la sistemul de promovare, la criteriile de selecție sau
la metodelele de perfecționare.

22 De reținut

Tipurile de integrare a individului în cultura un ei organizații sunt :
1. Reproducerea exact ă și integrală în structurile mentale ale indivizilor a valorilor,
credințelor, simbolurilor și semnificațiilor organizației .
2. Reproducerea parțială a sistemului cultural al organizației în schemele mentale ale
membrilor săi (mod de integrare mai răspândit). Valorile, credințele și simbolurile organizației
exercită doar o influență relativă care contribuie la modelarea cadrului mental al angajaților.
3. Relația de tip metacultural presupune existența unor indivizi aflați de multă vreme
în organizație, care înțeleg bine sistemul de valori, socializarea și așteptările membrilor. Totuși,
din diverse motive, ei s -au distanțat de aceste lucruri și evită stru cturarea mentală care însoțește
de obicei apartenența la o organizație. Această particularitate dă indivizilor respectivi
posibilitatea de a juca un rol important în timpul perioadelor de transformare a organizației. Ei
sunt credibili în fața celorlalți me mbri pentru că sunt din interiorul lor și le înțeleg bine
așteptările, dar rămân imuni la constrângerile impuse spiritului de puternica socializare într -o
cultură. Ca urmare sunt capabili să evalueze lucid schimbările inerente și mijloacele necesare
împlin irii lor.
4. Refuzul individului de a se integra și menținerea unei relații interesate fie ca proprie
opțiune, fie pentru că organizația nu -i oferă individului o relație convenabilă.
Aceste modalit ăți de integrare într -o cultură se pot manifesta simultan , dar culturile
fundamentate pe socializare se debarasează rapid de indivizii care nu vor să adopte sistemul de
credințe și valori pe care îl propune organizația.

Rezumat

Elemente informale ale culturii organizaționale:
– ritualurile și ceremoniile
– produsel e artificiale verbale
– jargonul profesional
– miturile
– istorioarele
– actorii
– perspectivele
– statutele și rolurile personalului

Temă de reflecție

Oamenii vin într -o organizație cu propriile idei despre bunăstare, fericire, despre șefi și
subordonați; ei au p ropriile convingeri despre comportament și limbaj, au eroii lor. Toate
acestea fac parte din valorile pe care le respectă și le promovează. Organizația însăși are
propriile standarde privind clienții, produsele și relațiile de muncă, pe care le promovează prin
intermediul agenților săi în scopul integrării noilor membri. Cultura se bazează, la nivelul mai
profund, pe principii subiacente, care de obicei sunt inconștiente, dar care se transformă,
treptat, pe măsură ce organizația găsește răspunsuri la anumit e probleme, în convingeri
puternice, a căror valabilitate nu mai este pusă în discuție.

23 Pentru a ilustra diferențele culturale dintre cele două paradigme de management, iată
conținutul unei scrisori pe care directorul de la Matsushita Electric Company a trimis -o unor
manageri nord -americani (Stog, Larisa, Caluschi, Mariana (coordonatori), Psihologia
managerial ă, Editura Cartier, Chișin ău, 2002).

Noi vom câștiga, iar vestul industrial va pierde; noi nu putem face nimic ca să vă
ajutăm, deoarece cauzele eș ecului se află în dumneavoastră înșivă.
Firmele dumneavoastră sunt construite pe baza modelului Taylor și chiar mai rău decât
atât, acesta este înrădăcinat în capetele dumneavoastră. Cadrele de conducere gândesc, în
timp ce muncitorii sunt salahorii dumne avoastră, fiind convinși profund că aceasta este
abordarea corectă de a desfășura activitatea economică.
Pentru dumneavoastră, esența managementului constră în a scoate ideile din capetele
dumneavoastră de șefi, punându -le în mâinile muncitorilor să le exe ctute.
Noi am depășit modelul lui Taylor; activitatea economică în prezent este atât de
complexă și dificilă, supraviețuirea firmelor atât de încadrată într -un mediu a cărui
imprevizibilitate, concurență și luptă cu pericolele se amplifică, existența lor î n continuare
depinzând de mobilizarea zilnică a fiecărui dram de inteligență.
Pentru noi esența managementului este în mod precis tocmai această artă de a mobiliza
și asambla resursele intelectuale ale tuturor angajaților în interesul firmei. Deoarece am
evaluat mai bine decât dumneavoastră noile sfidări tehnologice și economice, noi știm că
inteligența unui mănunchi de tehnocrați, cât de inteligenți și sclipitori ar fi, nu mai este
suficientă pentru a le aborda ca resurse reale de succes.
Numai prin valori ficarea puterii combinate a creierelor tuturor salariaților săi, o firmă
poate face față turbulenței și constrângerilor mediului ambiant…
Conducătorii dumneavoastră cu deschidere socială, adesea plini de bune intenții, cred
că datoria lor este să proteje ze salariații din cadrul firmelor în care lucrează. Spre deosebire
de ei, noi suntem realiști și considerăm că datoria noastră este să facem salariații să apere
firmele respective, care îi vor răsplăti însutit pentru dedicarea contribuției lor. Procedând
astfel, noi ajungem să fim mai sociali decât dumneavoastră.

24 1.2.3. Cultura organizațională ca micropovestire

Lectură facultativă

Criza marilor narațiuni întemeietoare ( metanarațiunile ) a provocat o criză de identitate
și de identificare. Metapovesti rile sunt substituite cu pluralități de sisteme menite să
construiască identități și identificări contextuale ( micronarațiuni ). De la filme, știri și reclame
publicitare până la ceea ce structurează interesul acestui capitol și anume cultura organizației,
toate acestea reprezintă astfel de forme de identitate.
În plan organizațional, cultura este o micropovestire de legitimare. Faptul că Lyotard
(1993) spune că „lumea postmodernă rafinează sensibilitatea noastră la diferențe și ne întărește
capacitatea de a suporta incomensurabilul“ se poate converti în a susține că, atunci când
indivizii nu s -au mai putut legitima prin valori tari în dimensiunea productivă, pragmatică a
vieții lor, s -a făcut apel la „spiritul de corporație“, care înseamnă atribuirea de sens printr -o
micropovestire acolo unde se instalează vidul de semnificație. Spațiul dezolant, golit de
semnificație universală este umplut cu enciclopedia de sensuri din care fiecare alege ceva
convenabil, ca dintr -un magazin de gadget -uri.
Noile paradigme al e managementului spun fiecare mici povești despre lume în acord cu
spiritul timpului, cu modelele culturale sau/și cu structurile stabile ale culturilor naționale.
Scenariul actual al organizațiilor, în epoca supertehnologiei, a inflației informaționale, a
confirmării pe criteriul eficienței, este bazat pe miza performanței. În ultimă instanță, ceva este
bun, dezirabil, inclusiv cultura companiei, dacă articulează și întreține hic et nunc competența
performantă care este prin sine vandabilă. Cotarea la burs a competențelor este seducția unei
culturi organizaționale deși, conform aceluiași Lyotard, „această logică a celui mai performant
este fără îndoială inconsistentă în multe privințe, mai ales în cea a contradicției existente în
spațiul social economic: ea dorește în același timp mai puțină muncă (pentru a reduce costurile
de producție) și mai multă muncă (pentru a ușura povara pe care o reprezintă pentru o societate
populația inactivă)“.

Răspunsuri

Testul de autoevaluare nr. 1
Toți factorii au valoare r idicată în funcție de context.

Testul de autoevaluare nr. 2
valori
practicilor

Testul de autoevaluare nr. 3
Variantele corecte sunt: a) și b)

Testul de autoevaluare nr. 3
2-a, 1-b, 3-c

25
Unitatea de învățare 1.3. Aspecte concrete în studiul culturii organizaționale

Cunoștințe și deprinderi

La finalul studierii acestei unități de învățare veți înțelege și veți cunoaște:
– tipologia culturilor organizaționale;
– imoprtanța metaforelor in cultura organizațională;
– importanța timpului și s pațiului in cultura organizațională;
– funcțiile și factorii de care depinde cultura organizațională;
– subculturile organizaționale;
– conceptul de climat organizațional.
La finalul studierii acestei unități de învățare veți putea să:
– apreciați valoarea diferențelor culturale intr -o organizație eterogenă;
– organizați ansamblul cultural intr -o organizație eterogenă.

1.3.1. Tipuri de culturi

Charles Handy (1993) conceptualizează patru tipuri de culturi organizaționale cu
observația că acestea nu se r egăsesc în realitate în stare pură:
– cultura puteri i;
– cultura rolului;
– cultura de tip sarcin ă;
– cultura de tip persoan ă.

Cultura puterii este specific ă companiilor antreprenoriale, de mici dimensiuni,
structurilor organizaționale politice, sindicatelor et c. Organizația astfel structurată are avantajul
conferit de rapida adaptare la cerințele unei piețe dinamice. Acestui gen cultural îi este asociată
ca imagine pânza de păianjen . Principalele caracteristici rezidă în comunicarea de sus în jos,
controlul cen tralizat, decizia fiind expresia puterii, nu a procedurilor. Acest tip de sistem este
atractiv pentru indivizii axați pe putere, pe asumarea riscului sau pe controlul resurselor.
Succesul depinde de agresivitate și de capacitatea de a lucra într -o atmosfer ă concurențială.
Centrul de autoritate impune o comunicare radial ă, în care deciziile se transmit de la centru
către structurile periferice, iar informațiile parvin de la periferie către centru. Membrii grupului
depind de centru și au nevoie de a fi protej ați. Sunt promovate obediența, loialitatea și
performanța individuală, tenacitatea, rezistența fizică și psihică. Pentru că deciziile sunt
adoptate „la vârf“, fără consultarea salariaților, atmosfera este stresantă. Controlul este riguros,
satisfacția în m uncă este minoră, iar fluctuația de personal are o rată ridicată.

Cultura rolului este caracteristică organizațiilor birocratice și formalizate; ei îi este
asociată imaginea piramidei sau a templului grecesc . Puterea este expresia influențării prin
reguli și proceduri, adică puterea poziției. Organizațiile centrate pe rol funcționează bine doar
în mediile stabile, neconcurențiale și sunt guvernate după formulele birocrației mecaniciste.
Coloanele „templului“ îi reprezintă pe salariați, iar acoperișul pe conducători. Fără „acoperiș“
salariații ar fi lipsiți de orientarea strategică și de protecție, iar fără „coloane“ conducerea nu ar
avea sens. Funcționarea este asigurată prin roluri atribuite personalului, căruia i se cere
disciplină, ordine, respectarea procedurilor și regulilor de ordine interioară. Pentru indivizii
lipsiți de dinamism, cărora nu le este caracteristică creativitatea, dar și celor care au drept
ancoră a carierei stabilitatea, atmosfera este protectoare. Comunicarea este formală, ascenden tă
în ceea ce privește informarea și descendentă în privința transmiterii deciziilor, ordinelor și
mesajelor care vizează coordonarea muncii. Acest model este mai greu receptiv la schimbare și
se adaptează dificil acesteia

26 Cultura de tip sarcin ă caracte rizeaz ă
organizațiile matriceale (melanj al
structurii funcționale cu structura de
proiect), iar autoritatea provine din
capacitatea de expertiză. Este importantă
realizarea sarcinilor de către specialiști
printr -un efort conjugat. Este încurajată
echipa, neexistând roluri, în sensul că este
relevantă colaborarea cu specialiști din
zone diferite. Cultura de tip persoan ă este prezent ă în
organizațiile construite pentru indivizi care
sunt deja instituții prin ei înșiși (exemplele
posibile sunt asociațiile pro fesionale, birourile
de consultanță). Este evident că puterea rezidă
în calitatea lor de a fi foarte vizibili
profesional. De aceea, imaginea asociată
acestui tip de cultură este constelația. Ierarhia,
formalismul sau standardizarea sunt excluse.

Testul de autoevaluare nr. 1

Completați lacuna de mai jos cu una dintre variantele puse la dispoziție în meniu.
………………………………………….. este specifică companiilor antreprenoriale, de mici dimensiuni,
de genul structurilor organizațion ale politice, sindicatelor etc. Organizația astfel structurată are
avantajul conferit de rapida adaptare la cerințele unei piețe dinamice.
a) cultura rolului;
b) cultura puterii;
c) cultura de tip sarcină;
d) cultura de tip persoană.

Cultura academ iei, cultura echipei de baseball, cultura de club și cultura fortăreței
(Jeffrey Sonnenfeld).

Membrii culturii
academiei au
competențe înalte; ei
sunt aleși încă din
perioada studiilor
universitare și sunt
unii dintre cei mai
merituoși studenți.
Performa nța este
asociată dobândirii
statutului de expert,
promovarea ierarhică
are drept criteriu
munca, iar angajații
sunt fideli
organizației care, la
rându -i, le facilitează
dezvoltarea
profesională. Cultura
academiei este
specifică
universităților,
spitalelor ,
organizațiilor care
întrețin o relație
strânsă cu mediul
universitar. Cei care aparțin
culturii echipei de
baseball sunt de
regulă liber
profesioniști, au
competențe
recunoscute și
mobilitate pe piața
muncii și sunt foarte
solicitați. Ca urmare,
aceștia sunt motivați
financiar foarte bine și
dispun de un spațiu
mare de libertate.
Organizațiile cu o
astfel de cultură își
asumă riscul, oferă
feedback imediat, au
o atitudine proactivă
la influențele
mediului extern.
Agențiile de
publicitate, băncile de
inves tiții sau firmele
de brokeraj subîntind
o cultură de acest tip. Cultura de club este
caraterizată prin
securitate și
stabilitate, evocând o
viziune paternalistă
despre organizație.
Valorile atașate, pe
lângă cele enunțate
mai sus, sunt
fidelitatea față de
organizație,
împărtășirea și
asumarea misiunii,
scopului și
obiectivelor
organizaționale. Sunt
promovați oamenii
din interior, iar
ascensiunea ierarhică
este, de regulă, lentă.
Organizațiile care
dezvoltă acest tip de
cultură sunt cele
militare sau
religio ase. Cultura de tip
fortăreață este o
cultur ă de asediu
pentru că printre
atributele sale se
numără instabilitatea,
insecuritatea, starea
de provizorat.
Organizațiile cu o
atare cultură nu oferă
șanse de dezvoltare și
continuitate a carierei
angajaților, n u
promovează valori
precum atașamentul,
fidelitatea,
identificarea sau
securitatea. Este
proprie firmelor din
domeniul petrolier sau
hotelier.

27 Exercițiu

Dați exemple de organizații românești în care se regăsesc cultura rolului, cultura puterii,
cultura de tip sarcină, respectiv cultura de tip persoană.

Temă de reflecție

Cum ar funcționa o organizație în care o parte a salariaților aparține culturii academiei,
celaltă parte venind dintr -un mediu în care era promovată c ultura de tip fortăreață?

Lectură facultativă

Edgar Schein a analizat culturile ocupaționale prezentate mai jos.
Cultura operatorului este prezentă în aproape orice fel de organizație, în toate
departamentele sale funcționale. Presupoziția de la care pornesc operatorii este aceea că există
situații nuanțate și imprevizibile. Valorile atașate sunt competența, prezența de spirit,
comunicarea, creativitatea, flexibilitatea și spiritul de echipă. Inovația și imprevizibilul
situațiilor se lovesc de rigorile ierarhiei și formalismului; c a urmare, operatorii se simt
suspendați între cele două presiuni.
Cultura inginerului este specific ă organizațiilor ce manipulează tehnologia.
Presupoziția ce întreține acest tip de sistem cultural este accea că există soluții obiective,
imparțiale cu cât sunt mai dezantropomorfizate, adică mai științifice. Altfel spus, inginerii cred
că sistemele, produsele și aplicațiile tehnologice, prin caracterul lor standardizat și automatizat,
sunt capabile să asigure fiabilitate, securitate și durabilitate (acestea sunt de altfel și valorile
specifice culturii). Factorul uman este important doar în măsura în care răspunde standardizat la
stimuli.
Cultura directorului executiv este împărtășită la nivelul managerial superior și se
întemeiază pe ideea că țelul unei org anizații constă în a face bani. Este un loc comun a spune că
managerii de top nu mai sunt conectați la problemele de la baza organizației și ajung să
conducă cvasi -impersonal. Într -o astfel de subcultură ocupațională, angajatul este un
consumator de resurs e, nu un producător.

Culturi particulare (Deal și Kennedy, 1982)

1. Cultura tough guy sau macho este caracterizată printr -un nivel ridicat de risc,
rezultate rapide, feedback prompt, orientare pe termen scurt, dăm lovitura .
2. Cultura work hard , play hard are un nivel de risc scăzut, rezultate rapide, presupune
combinarea acțiunii cu plăcerea. Succesul depinde de perseverență și persistență, iar valorile
gravitează în jurul clienților.
3. Cultura bet your company implică un nivel ridicat de risc, un feedback l ent, este
focalizată pe viitor și orientată pe termen lung. Se bazează pe enunțul potrivit căruia ideile bune
merită o șansă pentru se dezvolta.
4. Cultura proces are ca proprietăți riscul minimal și feedback -ul lent. Ea este
focalizată pe cum trebuie făcut nu pe ce trebuie făcut .

28 Important

Un tip aparte de cultur ă este cea informațională. Marchand definește cultura
informațională ca „suma valorilor, atitudinilor și comportamentelor care influențează modul în
care oamenii identifică, colectează, organizeaz ă, prelucrează, comunică și folosesc
informațiile“. El argumentează importanța culturii informaționale astfel: în primul rând ea este
un element de bază în gestionarea schimbării (integrarea surselor informaționale economice,
politice, tehnologice, sociale , de piață este importantă într -o lume guvernată de ritmul
circulației informației); în al doilea rând, tehnologia informației este vitală în comunicarea
internă și externă, iar diferențele culturilor informaționale sunt puncte nevralgice în
implementarea schimbărilor de natură informațională.

Întrebare

Poate cultura informațională să diminueze valorile unei culturi organizaționale
tradiționale puternice ?

Metaforele descriptive asociate culturilor organizaționale ascund presupozițiile legate
de tipuri le de culturi informaționale.
Potrivit metaforei militare , organizația este o armată în care comanda, controlul,
comunicarea și informațiile strategice determină succesul.
Metafora utilajului concepe organizația ca pe un utilaj care are nevoie de reglaje
subtile sau reparații (această metaforă a condus la apariția conceptului de re-engineering ).
Metafora organismului este operațională mai ales pentru descrierea comportamentului
în echipă, a reacțiilor membrilor săi și a capacității de adaptare la mediu.
Conform metaforei creierului organizația este o rețea neuronală aptă să folosească
informațiile creativ și flexibil (a se vedea sintagma organizația care învață ).

Tipologie
privind
aspectele
cuturale
dominante
Zaiț)
orientarea activității, reflectâ nd poziția față de sine ( a fi, a deveni , a face )
orientarea în raport cu natura umană (omul bun, omul rău sau omul neutru )
orientarea în raport cu natura, considerându -se că omul o poate stăpâni sau că
este supus dispozițiilor acesteia
orientarea în raport cu timpul, ceea ce înseamnă că unii idealizează realizările
strămoșilor, alții militează pentru trăirea intensă a prezentului, iar vizionarii își
îndreaptă cu încredere privirea spre viitor
orientarea în raport cu relațiile interumane, ceea ce îns eamnă acceptarea egalității
funcțiilor, ierarhiilor sau entităților care evoluează independent

29 1.3.2. Cultur ă, timp și spațiu

Trecutul
Cu privire la timp, în decursul secolelor, au fost imaginate diferite modele. Unul dintre
modele având deja o istorie e ste cel circular. În aceast ă reprezentare procesele evoluează și se
întorc în punctul de plecare. Modelul îmbie la contemplație și la autoperfecționare. Fără
influențe din afară, astfel de organizații ar putea atinge perfecțiunea spirituală. Dar nu se poat e
trăi într -o izolare chiar dacă aceasta este asumată.
În era industrializării, timpului i -a fost asociată o reprezentare lineară ce îngăduie
realizarea previziunilor și planificărilor. Munca poate fi gândită secvențial, succesiunea
operațiilor este logic ă, iar achizițiile presupun o creștere proporțională cu timpul.
Modelul liniar a fost înlocuit în ultimii zeci de ani, pentru scurtă vreme, cu modelul
combinat al cercului și al liniei. Acest model în spirală ascendentă părea să dea speranțe oricui:
urcar ea înseamnă progres, cu răbdare și cu luarea aminte a greșelilor trecutului. Istoria se
repet ă chiar dac ă nu ne -o reamintim de fiecare dată.
Epoca liniarității temporale avea rosturile ei. Ea a adus în prim plan standardizarea,
uniformizarea, normarea, ti pizarea, modularizarea, ritmicitatea sau sincronizarea. Acestea erau
valorile pe care culturile organizaționale le promovau asiduu, valori care au format oameni.
Prezentul
În plin postmodernism nu mai exist ă un model privilegiat al timpului și nici un ti mp
unic. Fiecare dintre actori, oameni sau organizații, operează simultan în planuri diferite, cu
ritmuri și așteptări diferite. Alergăm pe mai multe piste, cu mijloace și scopuri particulare.
Jucăm mai multe mize deodată. Totul e să câștigăm, să ne așezăm deasupra altora ca
performanță. De aici și aparenta lipsă de coerență și de perspectivă.
Tipul analogic , cu o singură dimensiune, este înlocuit astăzi cu timpul digital ,
multidimensional sau multivectorial.

Tensiuni în legătură cu perceperea timpului

Odinioară, nu erau accceptați în mijlocul celor care se supuneau normelor aceia care
aveau idei , artiștii, artizanii sau atipicii. Creația era apanajul managerilor, funcția previziunii
revenindu -le de drept. Ceilalți trebuia să se supună regulilor și să s e bucure de roadele muncii
lor configurate prin normele manageriale. O parte dintre acești oameni au fost însă martorii sau
eroii schimbărilor de substanță de tipul răsturnărilor de regim politic, modificărilor formei de
proprietate, creșterii entropice a datelor despre mediu, exploziei demografice, mobilității forței
de muncă etc. Impactul acestei noi lumi , postindustriale, postmoderniste, a fost atât de puternic
asupra unora dintre oameni încât aceștia nu s -au putut acomoda.
Pe de o parte, unii dintre cei ajunși la venerabilitatea senectuții nu recunosc această
lume și consideră că ar trebui să se retragă în contemplație. Din păcate, trebuie să lucreze
pentru a -și procura mijloacele necesare subzistenței. Pe de altă parte, pentru tineri, lumea
entropică ap are ca fiind nedreaptă, pentru că nu are repere care să -i ajute să -și compare stările.

Comentariu

Cunoașterea timpului ca limbaj al subalternilor este la fel de importantă precum
cunoașterea limbii vorbite de ei. Percepția asupra timpului și ritmului este esențială în context
multicultural pentru că ceea ce pare finit și obiectiv într -un loc devine infinit și subiectiv în
altul. Credem că integrarea timpului în context situațional este cea mai firească alegere cu atât
mai mult cu cât performanța manage rilor internaționali este asociată contextului și mai puțin
personalității lor.

În viziunea lui E.T. Hall, microtimpul este unul dintre elementele de bază a culturii.
Microtimpul poate fi monocronic (în pentru sistemele în care nu are loc decât o acțiune
într-un timp dat) și policronic (pentru sistemele în care se realizează mai multe lucruri în
același timp).

30 În sistemele monocronice primează
planifi carea, r igoarea și punctualitatea.
Organizațiile în care predomină acest sistem de
gândire preferă spații le de lucru izolate de
perturbațiile mediului. Punctualitatea este
considerată o virtute, informațiile sunt exacte și
eficiente, mesa jele sunt concise. În timpul
monocronic – linear activitățile se desfășoară
secvențial (a se vedea societățile nord –
europen e), segmentarea și planificarea
permițând executarea lucrurilor succesiv,
existând riscul supraîncărcării informaționale.
Limitele acest ui model constau în obturarea
perspectivelor, în inhibarea creativității.
Organizațiile de acest tip se dezvoltă cu
ușurință prin combinare, sunt relativ rapide în
rezolvarea sarcinilor și orientate spre exterior.
Cu toate acestea, ele rămân indiferente la
aspectele umane. Pe măsură ce se dezvoltă, ele
se reorientează spre interior. Datorită creșterii
rapide, ele pot pierde din vedere scopul pentru
care s -au înființat. Sistemele policrone (P-time) sunt
caracterizate prin dinamicitate și
flexibilitate. Acestea presupun întâlniri
frecvente, modificări de program,
acceptări și renunțări, reluări, acceptarea
utilizării informați ilor nestructurate.
Pentru că birourile sunt parțial sau total
deschise, informația circulă liber, iar
interpretările sunt multiple. Entropia
acestor sisteme nu garante ază, dar armonia
socială este bunul lor de preț. În această
paradigmă, indivizii se impl ică în mai
multe activități în același timp,
planificarea fiind imposibilă. P-time
reclamă centralizarea controlului și
prezența structurilor simple. Delegarea de
autoritate și crearea de niveluri ierarhice
nu sunt necesare pentru a gestiona volume
mari de activitate. Organizațiile conduse
după modelul P-time sunt limitate ca
mărime, depind de un om talentat la vârf și
sunt orientate spre interior.

Exercițiu

Ca manager, cum veți aduce la același numitor pe salariații din sud -estul Europei și pe
cei din nord-vestul Europei, presupunând că sunt angrenați în cadrul acelu iași proiect.

Spațiul ca element al cuturii organizaționale

Distanța socială reprezintă dimensiunea care îi asigură individului siguranță, dar care îi
permite să evolueze fără opreliști într-un context dat. O prea mare apropiere fizic ă poate fi
considerată ca o invadare a spațiului intim. În contrapartidă, o îndepărtare fizică prea mare
produce anxietate. În diferite medii culturale, distanțele minime, mai ales, dar și cele maxime
sunt di ferite și abaterea de la norme este percepută diferit. Apropierea este decodată prin
simțuri, așa încât depășirea normelor poate conduce la respingerea partenerului de afaceri.
Altfel spus, spațiile senzoriale influențează și articulează structurile cultur ale regionale.
Sunt recunoscute acum delimitări cum ar fi spațiul intim , spațiul personal , spațiul
social și spațiul public . Managerii trebuie s ă cunoască valorile culturale regionale privind
spațiul pentru a nu -i îndepărta pe parteneri prin gesturi consi derate nepotrivite.

Distanța intimă = 0,5 m
Distanța personală = 1,2 m
Distanța socială = 3,0 m

31 Exercițiu

Cu referire la distanța personală și la distanța socială, cum pot fi prevenite problemele
care pot fi generate de apartenența la culturi naționale sau regionale mult diferite în situația în
care persoanele impl icate lucrează la același proiect?

1.3.3. Funcțiile culturii

Deal și Kennedy (1982) arată că un sistem cultural organizațional este caracterizat la
nivel funcțional prin:
1. integrarea și conservarea atașamentului organizațional al membrilor
Prima funcție influențează puternic raportul dintre angajați și organizație din punct de
vedere al loialității, raporturilor de muncă, asumării responsabilității, realizării sarcinilor
profesionale, adeziunii la misiunea, obiectivele și scopurile organizaționale.
2. orientarea angajaților spre îndeplinirea obiectivelor organizaționale
Relevanța celei de -a doua constă în rolul de a influența gradul de realizare a scopurilor
și misiunii organizației prin canalizarea potențialului angajaților și inculcarea unor
comportament e și atitudini adecvate.
3. protejarea membrilor în fața pericolelor mediului extern
A treia funcție reflectă reacția culturii la influențele pozitive și negative ale factorilor
de mediu. Ea poate fi un suport al comportamentelor de apărare și reacție la sti muli negativi.
4. inculcarea, conservarea și diseminarea elementelor sale de conținut
Cea de -a patra funcție oglindește faptul că o cultură este principalul vehic ul de
transmitere și perpetuare a valorilor, credințelor, ideilor, tradițiilor organizaționale, a fondului
acumulat în timp.
5. funcția performativă
Ultima funcție se referă la întreținerea excelenței organizaționale prin cultură.

Funcțiile culturii se înscriu între polii adaptabilității la mediul extern și la mediul intern.
Cultura reprezintă suportul necesar adoptării celor mai bune soluții și a celor mai potrivite
comportamente pentru înfruntarea amenințărilor. Chiar dacă organizația are o poziționare foarte
bună, vor exista întotdeauna elemente imprevizibile. Apare ca necesitate conceperea unui
sistem coerent de rezolvare a problemelor, crearea unor canale eficiente de comunicare la
nivelul întregii organizații, implicarea tuturor angajaților în procesul de rezolvare a lor.

Testul de autoevaluare nr. 2

Indicați variantele corecte.
Caracteristicil e cuturilor puternice rezidă din următoarele aspecte:
a) grupurile organizaționale sunt omogene și stabile;
b) există coordonare între managementul superior și leadership;
c) există o preocupare pentru socializarea ridicată a noilor angajați.

32 1.3.4. Facto rii de influență

Formarea sistemelor culturale este condiționată de istoria organizației, de mediul extern
și de evenimentele paradigmatice, de mărimea, de viziunea și scopul acesteia.
În opinia lui Howard H. Stevenson (2003), factorii care fac presiuni a supra culturilor
sunt restructurările economice, mobilitatea indivizilor, mișcările antiglobalizare, alianțele
politice și dezvoltarea rapidă a tehnologiilor informației.
Cultura națională și cultura sectorială intervin în cultura unei organizații, care nu este
doar un produs al forțelor interne. Așa cum un om nu este izolat, tot astfel și organizațiile sunt
incluse într -un sistem larg. Fiecare firmă face parte dintr -un sector economic activ într -o
națiune. Ambele mulțimi își au cultura lor, care exercită o influență asupra firmei și formării
culturii companiei. Factorul cultură națională a fost identificat și luat în calcul abia în ultimele
decenii, și aceasta pe fondul internaționalizării activității economice.
Cultura națională include modul de a gândi, r eligia, educația, procesele de formare a
elitelor și constituie un fond comun care determină credințele, valorile, normele, simbolistica,
perspectivele individuale și concepțiile despre organizații.
Cultura națională are un impact special asupra strategie i managerial e. Modul în care
companiile răspund la mediu este puternic legat de tipul de cultură națională , aceasta oferind un
cadru de referință în care managerii proiectează tendințele mediului și hotărăsc asupra
soluțiilor.

Cultura companiei tinde să reflecte configurația culturii naționale. De pildă, o națiune
are atitudini comun împărtășite față de echilibrul ideal între muncă și viața de familie, față de
importanța autorității și a ierarhiei, față de statut sau importanța egalității. De aceea, cultu ra
națională are un impact puternic asupra unor probleme interne cum este aceea a motivării
angajaților, retribuția, tipul de management și de structură organizațională. În acest sens, este o
evidență faptul că există diferențe marcante de la țară la țară. De exemplu, cultura britanică
pare a fi mai tolerantă față de incertitudini decât celelalte țări europene cum ar fi Franța, Spania
sau Germania. Managerii țărilor latine din Europa sunt mai defavorabili riscului decât alții,
preferând să lase asumarea ris cului în seama managerilor de top. Deopotrivă ei consideră că
amortizarea influenței factorilor de mediu adverși îi revine guvernului.
Aceste diferențe sunt importante în mod deosebit pentru companiile multinaționale, care
prin așteptările și standardele d iferite pentru fiecare țară determină politicile și strategiile
companiei la nivel local.

Observație importantă

Cultura a înlocuit mijloacele oficiale prin care un șef își exercita puterea în cadrul
ierarhiei organizației. Acest lucru a apărut datorită complexității muncii în domeniul afacerilor
și a noilor tipuri de organizații ce doresc să țină pasul cu mereu schimbătoarea lume a
afacerilor.
După cum explică Charles Hampden Turner (1992, 2001), în lumea tradițională a
afacerilor creierul spune mâinilo r ce să facă și când să facă. În organizațiile importante de
astăzi a devenit imposibil ca un manager să știe ce trebuie să facă fiecare. Activitatea esențială
pe care o are de îndeplinit un manager este aceea de a administra cultura firmei respective, de a
împărtăși celorlalți viziunea asupra companiei ca întreg, de a explica tuturor standardele
propuse pentru îndeplinire și de a administra mijloacele comunicaționale necesare conectării
între diferitele părți.

33 Studiu de caz
Diferențele culturale din firm ele cu personal
de pretutindeni pot fi observate în reacțiile la
incertitudinile mediului, distincte de la o țară
la alta, și în strategiile dezvoltate pentru a
contracara aceste incertitudini. O reacție tipic
nord-americană este încercarea de a reduce
nesiguranța. Drept urmare, se agreează ideea
că strategiile trebuie stabilite din timp și că
trebuie sprijinite prin structuri ierarhice bine
definite și sarcini de muncă clare. Chiar dac ă
strategiile vor conduce la concedieri , se
consideră că și ele face par te din jocul
economiei de piață. Organizația nu -și asumă
rolul de părinte proteguitor. Dimpotrivă,
modelul de răspuns acceptă nesiguranța
mediului și prezența perpetuă a acesteia.
Organizația nu poate avea prea mult control
asupra mediului, dar ea poate să reacționeze.
Totodată, în dezvoltarea strategiei ea trebuie
să atingă și nevoile sociale și de grup. Întrebare
Care pot fi abordările unei firme românești
performante pentru a contracara incertitudinea
dată de mediul extern?

Lectură facultativă

Clien ții și competitorii, în calitatea lor de actori ai pieței, contribuie la cristalizarea
culturii. De exemplu, o organizație se poate plia pe ideea că afacerile sunt un câmp de luptă, iar
competitorii trebuie abordați într -o manieră agresivă sau, dimpotrivă, poate considera că tot
ceea ce se întâmplă în afaceri ține de hazard și că tot ce poate face o companie este să
reacționeze inteligent la provocările competitorilor și ale mediului.
Impactul tehnicii și tehnologiei în special asupra activității și relațiil or de muncă este
semnificativ, întrucât acestea pot schimba multe elemente ale structurii interne, afectând
rolurile, puterea și chiar structura ierarhică. Informatizarea generează un declin al formelor
tradiționale de organizare, modificând felul în care este efectuată munca, dar și aplicarea
managementului, oferind noi oportunități în gândirea și realizarea afacerilor, obligând la
reevaluarea misiunii și a modalităților de conducere. Firmele active în domeniile de vârf
precum ingineria genetică, informati ca, telecomunicațiile sau relațiile publice trebuie să cultive
valori care acceptă schimbarea ca pe ceva firesc, natural.
Mediul juridico -instituțional se referă la ansamblul instituțiilor, legilor, ordonanțelor,
normelor, metodologiilor pe care statul le utilizează. La firmele multinaționale se manifestă
evidente influențe ale normelor de drept locale asupra culturii organizaționale de origine.

De reținut

Caracteristicile culturilor puternice rezidă în următoarele aspecte:
– grupurile organizațional e sunt omogene și stabile;
– experiențele împărtășite au o durată lungă și o intensitate mare (cultura puternică nu
caracterizează organizațiile foarte tinere sau pe cele în care rotația cadrelor este mare);
– există coordonare între managementul superior și leadership (valorile, credințele și
atitudinile sunt larg răsp ândite și presupun consensul membrilor);
– există o preocupare pentru socializarea ridicată a noilor angajați.
Culturile puternice au o ideologie pe care o susțin fervent, un proces precis de învățare a
culturii const ând în programe de orientare, traininguri, publicații interne care exprimă valorile
și tradițiile companiei, limbaje care re întăresc cadrul de referință, procese de selecție severe,
angajarea oamenilor tineri, promovări din r ândurile angajaților.

34 1.3.5. Subculturile

Subculturile institu ționale se contureaz ă la nivelul principalelor subdiviziuni
organizatorice ale firmei. Există situații în care organizația de dimensiuni mari sau foarte mari
este alcătuită din subgrupuri stabile d e producție sau de cercetare din unități distincte din punct
de vedere al localizării geografice. Acestora le corespund subculturile instituționale ale căror
trăsături sunt de obicei suprapuse peste cele ale culturii inițiale din care s -a desprins. În plus ,
convingerile, aspirațiile și comportamentul au caracteristici specifice și reflectă activitățile din
aceste subdiviziuni organizatorice, deși mai păstrează încă trăsături ale culturii mamă.

Subculturile profesionale reflectă specificul principalelor ca tegorii de salariați în
funcție de profesiunea pe care o au. În cadrul aceleiași întreprinderi pot exista subculturi
profesionale, care reflectă aspirațiile, valorile și comportamentul specific unui număr important
de salariați cu aceeași profesiune sau cu domenii înrudite. Subculturile profesionale sunt forme
de sociabilitate colectivă c are includ ritualuri profesionale, norme și valori ce integrează
comportamentele de muncă. Meritele lor constau în faptul că ele contribuie la clarificarea
funcțiilor, regl ează relațiile pe orizontală și pe verticală, perpetuează grupul de lucru chiar dacă
acesta este reînnoit.

Testul de autoevaluare nr. 3

Indicați varianta falsă. Subculturile instituționale se conturează:
a) la nivelul principalelor subdiviziuni organiz atorice;
b) la nivelul principalelor categorii de salariați în funcție de profesie;
c) la nivelul subgrupurilor organizatorice.

Subculturile vârstei presupun confruntarea a două generații: tinerii și vârstnicii.
Subcultura generației în vârstă este inve stită de regulă cu autoritate. Ea deține monopolul
puterii, influenței și privilegiilor organizaționale. Subcultura tinerilor în schimb are apanajul
absorbției noului și flexibilității.
Generațiile despre care vorbesc studiile sunt:
– Generația tăcută (The Silent Generation ), a celor născuți între 1933 și 1945, este în
mod tipic disciplinată, loială echipelor în care lucrează și adaptată sistemului. Aceast ă generație
are un mare capital de cunoaștere și este adepta unei etici tradiționale a muncii.
– Copii i boom -ului (The Baby Boomers ) se referă la cei născuți între 1946 și 1964. Ei
sunt optimiști, competitivi și concentrați pe propriul succes.
– Generația X (Generation X ), a celor născuți între 1965 și 1976 este caracterizată prin
independență și adaptabil itate, nevoia de a primi un feedback imediat și permanent, dând la
rândul ei un feedback celorlalți oameni. Poate lucra bine în medii multiculturale și are o
abordare pragmatică la locul de muncă.
– Generația mileniului (The Millennial Generation, Y ), a ce lor născuți între 1977 și
1998 este foarte bine adaptată la noile tehnologii. Membrii ei sunt orientați spre munca în
echipă, sunt înclinați în a rezolva sarcini multiple și sunt persoane care muncesc din greu.
– Generația Z îi include pe cei născuți într e 1995 -2012. Aceștia nu sunt încă la
maturitate, dar au copilărit sau copilăresc într -un mediu dinamic, puternic tehnologizat și vor fi
mult mai flexibili decât cei din Generația Y, fiind primii care s -au născut în mediul digitalizat.

Observație importa ntă

Dat fiind că salariații aparțin generațiilor diferite, managerii trebuie să pună accentul pe
zonele specifice ale intereselor și nevoilor universale pentru a -i antrena în muncă pe membrii
tuturor celor patru generații. Aceste zone sunt cariera, climat ul și comunicarea.

35 Temă de refl ecție

Statutul, poziția în ierarhia socială generează subculturi care pot intra în conflict.
Managerii de v ârf, cei de mijloc și managerii inferiori imprătășesc valori diferite, fapt
care poate perturba procesele organizați onale. Diferențele de natură religioasă au un impact
important la nivel organizațional. Recunoașterea și acceptarea subculturilor religioase
echivalează cu întărirea socializării și a sentimentului de apartenență a membrilor organizației.
De pildă, respect area sărbătorilor și ritualurilor proprii are un rol esențial în consolidarea
loialității, performanței personalului și, nu în ultimul r ând, în solidarizarea acestuia cu
elementele culturii organizaționale mari.

Testul de autoevaluare nr. 4

Indicați va riantele adevărate.
Subculturile pot intra în conflict datorită:
a) statutului salariaților;
b) poziției salariaților;
c) ierarhiei organizaționale.

1.3.6. Cultur ă și climat – tensiunea unui raport

Climatul este o component ă majoră a spațiului organizaț ional. El reprezintă mediul în
care activează membrii organizației putând fi încurajator, motivant, inhibator sau frustrant.
Steve Cooke și Nigel Slacke (1991) definesc climatul ca pe o variabilă ce intervine în
scopurile și structura organizației, pe de o parte, și activitățile de luare a deciziilor, pe de altă
parte. Climatul, în calitatea sa de variabilă de intervenție este un suport important în realizarea
scopurilor asumate. Acesta este influențat de factori precum politicile și regulile, sistemele și
procedurile organizaționale sau comportamentul individual ca acțiune formală și informală.
Climatul organizațional este caracterizat de natura relației dintre indivizi și organizație
și de raporturile dintre superiori și subordonați. Aceste relații sunt condiționate de scopurile și
obiectivele organizaționale, de structura formală și stilul de conducere, de procesul managerial
și de comportament.
Componentele climatului au fost sistematizate de Campbell et.al. (1990) : autonomia
individuală, structura, o rientarea recompenselor, gradul de respect și suportul.

Autonomia are în
vedere libertatea și
independența.
Climatul autonom
încurajează
libertatea în luarea
deciziei și
responsabilitatea,
reprezintă o sursă
de motivare și de
obținerea a
satisfacției în
muncă. Acest tip
de climat este
foarte potrivit
pentru managerii
cu aptitudini și
abilități de
conducere. Gradul de
structurare a
organizației
influențează natura
climatului. Cu c ât
structura
organizațională
este mai
formalizată, bazată
pe reguli și
proced uri rigide,
cu at ât climatul va
fi mai restrictiv.
Dacă aceste
limitări pendulează
între mit și
realitate, atunci
climatul este mai
ambiguu.
Orientarea
recompenselor se
referă la
conștientizarea
scopurilor pe care
le vizează sistemul
de recompensare.
Obie ctivul
sistemului de
recompensare este
de a influența
comportamentul
angajaților.
Elementele
sistemului se
resimt la nivelul
climatului sunt
salariile,
bonificațiile și
privilegiile. Gradul de respect
și de sprijin este
un element vital al
climatului. Stim ulii
de sprijin oferiți de
manageri
angajaților deschid
drumul către un
climat creativ.
Această latură a
climatului
influențează cel
mai mult
comportamentul
angajaților.

36 Toate aceste dimensiuni interacționează. De pildă, climatul autonom presupune structu ri
cu un grad mic de formalizare, un nivel înalt de sprijin și respect, iar orientarea recompenselor
este centrată mai degrabă pe rezultate dec ât pe metode.

Testul de autoevaluare nr. 5

Completați lacuna de mai jos.
Climatul organizațional este caract erizat de natura ………………………… dintre indivizi și
organizație și de raporturile dintre superiori și subordonați.

Test instant

Conform lui Donald A. Marchand un tip aparte de cultură este cea informațională.
Ea poate fi considerată part e integrantă a culturii organizaționale. Definiți și
caracterizați acest tip de cultură.

Scurt rezumat privind cultura și climatul organizațional

Unii autori suprapun total sau parțial cultura și climatul organizațional, în timp ce alții
le consideră ab solut distincte. În ceea ce ne privește pledăm pentru ideea că expresia culturii
este climatul organizațional. Acesta exprimă o stare de spirit dominantă a personalului, o
reflectare a culturii și a evoluției organizației, în special la nivel managerial.

Răspunsuri

Testul de autoevaluare nr. 1
b)

Testul de autoevaluare nr. 2
a), b), c)

Testul de autoevaluare nr. 3
b)

Testul de autoevaluare nr. 4
a), b), c)

Testul de autoevaluare nr. 5
climatul

37
Unitatea de învățare 1.4. Structuri și modele culturale

Cunoștințe și deprinderi

La finalul studierii acestei unități de învățare veți înțelege și veți cunoaște:
– structura centrată pe lider, structura patriarhală și structura birocratică;
– configurațiile organizaționale;
– modele de management al resurselor umane;
– harta modelelor culturale.
La finalul studierii acestei unități de învățare veți putea să:
– aplicați cele mai performate structuri organizaționale;
– aplicați modele performante de management.

1.4.1. Izomorfismul parad igmelor structurale și culturale

Termenul de structură este deseori folosit cu referire numai la planul de organizare al
unei companii. În realitate, denumirea este mult mai cuprinzătoare, însemnând alocarea
responsabilităților formale, corelarea rolurilo r, coordonarea dintre funcțiile și activitățile de
interes major. Ea depinde de un complex de factori cum ar fi misiunea, strategiile, tipurile de
activități, tehnologia, mediul extern, formele de manifestare a puterii sau dimensiunile
organizației. Nuanțâ nd, putem spune că structura nu cuprinde doar nivelurile funcționale, de
conducere, sau pe cele operaționale – de producție și concepție, ci și nivelul socio -cultural. În
acest context, considerăm că modelele culturale sunt imagini în oglindă ale paradigme lor
structurale.

Modelul triadic al tipurilor de structuri (Max Weber)

Structurile carismatice
au o organizare în
formă de stea,
concentrată pe o
persoană cu carismă,
relațiile fiind definite în
termeni afectivi –
iubire, admirație sau
identificare cu liderul.
Modelele carismatice
presupun funcții slab
definite, raporturi de
autoritate întâmplătoare
și subiective, fiecare
dintre membri tinzând
să se facă remarcat. Ele
se bazează pe ideologia
individului excepțional. Structurile
patriarhale se
legiti mează printr –
un sistem de
autoritate altoit pe
ideea de tradiție.
Cultura dominantă
este cea de tipul
mereu a fost așa.
Tradi ția reprezintă
punctul forte,
transmiterea
hegemoniei este
ereditară, iar
criteriile de selecție
și promovare țin de
relațiile de r udenie .
Structurile birocratice sunt caracterizate
printr -un grad înalt de formalizare, funcții
delimitate strict, autoritate ierarhică, structură
piramidală, diviziune a muncii și relații neutre,
lipsite de afectivitate. Organizația este o
mașină, iar fr ecvența problemelor de
comunicare este mare, împiedicând producerea
schimbării.
Birocrația este aplicabilă în domenii vaste, de
la mediul afacerilor la cel al organizațiilor
caritabile și nonprofit. De pildă, ea joacă un
rol important în organizațiile de natură
religioasă. Modelul pur birocratic de
organizare este, în opinia lui Weber, cel mai
eficient mod de exercitare a controlului. Este
rațional, precis, stabil, riguros, măsurabil și
aplicabil în toate tipurile de sarcini
administrative.

Întrebarea nr. 1

Care este izvorul organizării birocratice?

38 Structurile tehnocratice sunt bazate pe competență, pe autoritate de tip epistemic și nu
deontic sau ierarhic. Organigrama este plată, se încurajează inițiativa, colaborarea, munca în
grup și particip area la luarea deciziilor.

Structurile de cooperare stimulează participarea comună la stabilirea obiectivelor, a
mijloacelor și tehnicilor de realizare a lor. Ele se bazează foarte mult pe egalitatea
competențelor și responsabilităților, pe investirile c u autoritate. O limită importantă a
modelelor de cooperare constă în utopia lipsei de conflictualitate.

Structurile în rețea se întemeiază pe parteneriatul cu alte entități , care își conservă atât
structura cât și scopul de a -și realiza obiective complem entare.

De reținut

Din ce în ce mai multe organizații trec de la structura ierarhică, piramidală, la structura
de tip rețea –flexibilă, mobilă și performantă. Structurile de tip rețea au merite evidente , dar și
limite printre care cea mai importantă ni se pare a fi nevoia de complementaritate și de
exactitate a fiecărei părți a organizației, lipsită astfel de logica birocrației. În timp ce
organizațiile tradiționale sunt conduse de manageri, organizațiile de tip rețea se
autoguvernează, bucurându -se de orientarea liderilor ei. Pe aceștia din urmă, Meryem Le Saget
(1999) îi numește manageri intuitivi sau lideri de tip soft . Ei se pot lipsi de blazonul funcției
pentru a fi ascultați, dau dovadă de excelență în domeniul lor de activitate, au capacitatea d e a
gestiona problemele organizației în regim dinamic, sunt vizionari, creativi și puternic motivați
pentru a conduce.

Henry Mintzberg a studiat îndeaproape diferitele forme pe care le pot lua
organizațiile. El propune o distinc ție între obiective de mi siune și obiective de sistem .
Obiectivele de misiune sunt centrate pe produs, pe serviciul acordat clien ților (există interes
pentru întâmpinarea corespunzătoare a clienților, pentru oferirea unor produse și servicii de
calitate etc.). În ceea ce privește obiectivele de sistem, acestea se referă mai degrabă la
rezultatele obținute de către organizație (supraviețuirea, dezvoltarea sau profitul).
Meritul teoriei lui Mintzberg este acela de a reuși să reunească aceste componente și
să stabilească o legătură î ntre ele. De exemplu, o organizație coordonată printr -o standardizare a
procedurilor este de obicei o organizație ce utilizează personal slab calificat, urmărind în
principal realizarea obiectivelor de sistem, în regim de maximă centralizare.

Test insta nt

Membrii unei organizații exercită o influență asupra caracterului și evoluției sistemelor
culturale și structurale. Explicați mecanismele acestei influențe.

Configurațiile organizaționale (Mintzberg)

Configurația simplă, antreprenorială

Configur ația birocratică mecanicistă

Configurația birocratică profesională

Configurația birocratică divizată

Configurația adhocratică

39 Configurația simplă, antreprenorială

Organizația este plasată sub autoritatea personală a unui lider, de regulă propr ietarul sau
fondatorul acesteia. Deciziile sunt centralizate în mâinile acestui actor unic.
În acest tip de organizație operatorii efectuează sarcini variate, deci diviziunea muncii
este slabă în plan orizontal. În schimb, există o diferențiere între conc epție și execuție:
diviziunea muncii este puternică în plan vertical. Această diviziune verticală accentuată se
traduce printr -un control strict exercitat de nivelurile de conducere superioare asupra
operatorilor (coordonarea muncii se realizează prin cont rol direct).
Obiectivele nu sunt definite foarte exact, deoarece talia organizațiilor este redusă, iar
existența lor depinde de o singură persoană, de competențele acesteia, de resursele financiare,
de starea ei de sănătate etc. Ca obiectiv prioritar, ami ntim în primul rând asigurarea
supraviețuirii organizației. Restul obiectivelor organizației corespund cu cele ale directorului,
stabilite în funcție de preocupările și valorile personale.
Organiza ția antreprenorială este creația fondatorului care tinde s ă-i implice în
organizație și pe alți membri din familia sa. În aceste condiții, puterea este concentrată la vârful
ierarhiei, atât în privința deciziilor strategice, dar și a celor insignifiante. Acest actor, având o
triplă calitate de director, proprieta r și fondator, concentrează în mâinile sale un număr
impresionant de resurse – bani, competență, informație –, toate acestea permițându -i să dețină o
poziție dominantă.

Test instant

În cazul configurației simple, antreprenoriale, în ce constă relația d intre structura și
cultura organizației respective?

Configurația birocratică mecanicistă

Mecanismul de coordonare dominant pentru acest tip de configurație constă în
standardizarea normelor (valorile presupuse a influența activitatea sunt difuzate în c adrul
organizației). Atunci când acest mecanism funcționează într -o manieră eficace, el îi determină
pe membri organizației să adere la obiectivele sale și să se implice în chip funciar în
funcționarea ei adecvată. În măsura în care operatorii se pliază re almente pe obiectivele
organizației, ei se pot bucura de o anumită capacitate de inițiativă în conceperea și realizarea
muncii lor. Așadar, avem de -a face cu o slabă diviziune în plan vertical. Diviziunea în plan
orizontal este și ea slabă, operatorii real izând sarcini diverse.
Obiectivele predominante sunt cele de misiune, iar obiectivele de sistem nu sunt
urmărite ca atare, fiind însă realizate prin intermediul celor de misiune. Din această cauză
putem afirma că tipul birocratic mecanicist prezintă un sis tem de obiective integrate.
Puterea este centralizată într -o mare măsură, conducătorii organizației, ajutați de către
analiștii de norme, fiind cei care iau deciziile strategice. Ceilalți actori nu exercită decât o slabă
influență asupra acestor decizii. Î n schimb, ei pot influența deciziile minore. Se poate afirma că
avem de -a face cu o descentralizare condiționată.

Test instant

Membrii unei organizații exercită o influență asupra caracterului și evoluției sistemelor
culturale și structurale. Explicaț i mecanismele acestei influențe.

40 Configurația birocratică profesională

Termenul profesional indică faptul că organizația folosește un personal cu un înalt nivel
de calificare. Pentru a -și exercita activitatea, acești profesioniști fac apel la cun oștințele
acumulate prin educație și formare inițială.
Într-o organizație profesională, munca este divizată pe plan orizontal. Calificările foarte
specifice ale operatorilor îi fac pe aceștia să fie activi în domenii anume: predarea unei
discipline științi fice în cazul unui profesor universitar sau realizarea unui anumit tip de examen
medical sau a unei operații în cazul unui medic. Diviziunea verticală este slabă, operatorii
proiectându -și singuri sarcinile pe care le îndeplinesc și bucurându -se de o mare autonomie în
munca lor datorită nivelului înalt de calificare.
Nu regăsim mecanisme de coordonare centralizată, cum ar fi controlul unui superior
ierarhic sau respectarea unei proceduri stricte. Coordonarea operează în principal prin ceea ce
Mintzberg nume ște standardizarea calificărilor . Datorită formării de care au beneficiat,
operatorii dispun de calificările adecvate pentru a -și îndeplini sarcinile care le revin.
Autonomia operatorilor se traduce la nivel de obiective prin faptul că fiecare categorie
de profesioniști – câteodată fiecare actor individual – urmărește obiective specifice, inspirate
mai degrabă din preocupările profesionale proprii decât de obiectivele de misiune ale
organizației în ansamblu.
Din punct de vedere al distribuției puterii, conf igurația profesională este aceea în care
operatorii influențează cel mai mult luarea deciziilor, chiar dacă acestea se regăsesc într -un
plan strategic. Altfel spus, este configurația în care puterea are un caracter funciarmente
descentralizat.

Configur ația birocratică divizată

Începând cu Max Weber, sociologii desemnează drept birocrație organizațiile
caracterizate printr -o puternică diviziune a muncii.
Într-o astfel de organizație diviziunea muncii la nivelul operatorilor este puternică, atât
în dimen siunea ei orizontală (angajatul are de îndeplinit un număr limitat de sarcini) cât și în
cea verticală (angajatul nu participă la conceperea activității sale). Coordonarea se realizează în
principal prin mecanisme fondate pe formalizare: standardizarea pro cedurilor sau
standardizarea rezultatelor (modalitatea de a realiza sarcina rămâne la latitudinea angajatului,
important fiind rezultatul stabilit a priori ).
Obiectivele de sistem sunt preeminente în raport cu cele de misiune și foarte precis
definite.
Din punctul de vedere al puterii, birocrația divizată se caracterizează printr -o puternică
centralizare la nivelul conducerii strategice și, câteodată, la nivelul proprietarului. Analiștii au,
la rândul lor, o influență deloc neglijabilă asupra anumitor deciz ii. În schimb, operatorii sunt
lipsiți de putere, cel puțin la nivel individual. Ei se grupează în asociații ale angajaților ce
exercită o influență considerabilă, în comparație cu celelalte configurații.

Configurația adhocratică

Termenul de adhocrați e provine din expresia ad hoc și desemnează faptul că operatorii
activează în cadrul unor grupuri de proiect, pentru a răspunde cu succes cererilor specifice ale
clienților. Diviziunea muncii este slabă atât în plan vertical cât și în plan orizontal. În pl an
vertical, realizarea proiectelor implică o importantă autonomie a operatorilor, iar în plan
orizontal, este necesară polivalența. Într -adevăr, în momentul în care un proiect se sfârșește,
operatorul va fi distribuit într -un alt proiect în cadrul căruia va avea sarcini diferite (cel puțin
într-o anumită măsură). Chiar și în cadrul unui proiect este necesară o anumită polivalență

41 Lectură facultativă

Organizația pulsatilă este o organizație care se extinde sau se repliează regulat în
funcție de afac eri (firmele turistice sunt un exemplu relevant în acest sens). Orice pulsație sau
balans, observă Toffler, înseamnă o schimbare de structură și un transfer al puterii după logica
jocului centralizare și descentralizare a puterii.
Organizația Ianus are do uă moduri de operare, este o organizație cu două fețe.
Organizația Proparz sau a tablei de șah se ghidează după un principiu impus de două
partide austriece. După al doilea război mondial, aceste partide au căzut de acord asupra
principiului conform cărui a partidul câștigător își va plasa în structurile ierarhice cheie un
reprezentat, locul secund fiind ocupat de un reprezentant al celuilalt partid și, tot așa, până la
nivelurile inferioare ale piramidei ierarhice.
Organizația comisarilor presupune numire a unui grup de comisari având rolul de a
controla și de a se informa pentru ca apoi să raporteze conducerii; este un sistem caracteristic
Securității comuniste.
Organizația biro -baronească reprezintă un melanj între sistemul birocratic și o funcție
propr ie relațiilor de putere din Evul Mediu – conducerea este însoțită de un corp de servanți sau
aghiotanți care o slujesc.
Organizația sconcșilor are în centru echipele de lucru cărora li se încredințează sarcini
sau probleme neclare, li se pun la dispoziție resurse și dreptul de a acționa dincolo de regulile
birocratice. Aceste echipe sunt numite grupuri de sconcși întrucât emană energii puternice și
dezvoltă în timp scurt proiecte complexe.
Organizația cu auto -start se bazează pe echipe sau pe grupuri care se întâlnesc în
spațiul virtual unde își prezintă proiectele și obiectivele împărtășite ulterior și de ceilalți. Acest
tip oferă avantajele deschiderii creativității.

Important

Jean Nizet și François Pichault (2000), pornind de la tipologia lui Mint zberg au
construit cinci modelele de management corespunzătoare configurațiilor organizaționale:
modelul arbitrar corespunzător configurației antreprenoriale simple;
modelul obiectivant corespunzător celei birocratic mecaniciste;
modelul individualizant corespunzător birocrației profesionale;
modelul convenționalist corespunzător configurației birocratice divizate,
modelul valorilor corespunzător configurației adhocratice.

42 Dimen siuni Modelul
arbitrar Modelul
obiectivant Modelul
indivi duali –
zant Modelul
conven ționa –
list Modelul
valorilor
Promo vare Arbitrar ă,
puține
posibilități După
vechime sau
pe bază de
concurs pe
baza unei
clasificări a
funcțiilor Nominaliza –
rea meritelor
(în func ție de
evaluare),
plan de
carieră
personalizat Pe ba za
alegerii celor
două părți, cu
un sistem de
mandate
limitate
temporal Rară, pe baza
loialității,
limitată în timp
pentru evitarea
urmăririi
intereselor
personale
Remunerare Salariu
corelat cu
sarcina sau
aleatoriu Salariu
reglementat
sau în func ție
de
randament,
determinat
a priori Salariu
individuali –
zat,
determinat a
posteriori ,
însoțit de
stimulente
(asigurări,
consultanță) Salariu
negociat la
angajare, cu
autorizarea
serviciilor
remunerate
din exterior Problem ă
considerată a fi
lipsită de
importan ță,
îndeplinirea
misiunii fiind
suficientă
motivării
Timp de
lucru Ore
suplimentare
compensate
informal,
flexibilitate a
raportului
timp de
lucru/timp
liber Uniform,
clară separare
timp de
lucru/timp
liber, ore
suplimentare
reglementate,
convenții
colect ive Clar stabilit
(orar flexibil,
concediu de
formare,
săptămână
condensată) În afara
controlului
institu ționali –
zat,
posibilitatea
lucrului la
domiciliu sau
în exterior Nediferen ție-
re între timpul
de lucru și
timpul liber
Comuni care Informal ă,
ascend entă și
descendentă
prin contact
direct, rețea
centralizată Formală,
ierarhico –
funcțională
(note,
rapoarte,
reuniuni de
lucru), rețea
centralizată Lateral ă și
informală,
articulare
între
comunicarea
internă și
externă,
utilizarea
tehnologiilor Lateral ă și
colegială,
puternic
orientată
către exterior Colegial ă,
axată pe
trimiterea către
valori, cu
caracter
persuasiv,
informală și
convivială
Partici pare Slabă
(executarea
instrucțiuni –
lor) Eventual via
informare și
consultare Co-decizie pe
plan
opera țional Co-decizie,
inclusiv în
plan strategic Slabă
(consultare
privind
orientările
doctrinare)
Rela ții
profesio nale Inexistente Principiul
deleg ării/
reprezentării Principiul
exprim ării
directe Principiul
eticii
profesionale Inexistente
(adesea evitate)

43 Dimen siuni Modelul
arbitrar Modelul
obiectivant Modelul
individuali –
zant Modelul
conven ționa –
list Modelul
valorilor
Efective
(angaj ări) Planificare
slabă, ecouri
informale și
recomandări
în interiorul
rețelei de
cunoștințe Planificare
cantitativă,
mare
importanță
acordată
recrutării,
slabă rotație
a mâinii de
lucru Gestionare
previziona –
lă a
competențe –
lor,
importanță
acordată
selecției Acces
reglementat,
recrutare și
selecție
dirijată de
specialiști și
validată în
manieră
descentrali –
zată Proces de
selec ție bazat
pe indentifica –
rea cu misiunea
Efective
(plec ări) Concedieri
arbitrare Concedieri
colective,
pensionare
anticipat ă,
convenții
colective
negociate
(reduceri
salariale etc.) Plecări
voluntare cu
în scopuri
profesionale,
acțiuni
conexe
(șomaj
tehnic,
reconversie,
mobilitate) Plecări foarte
rare, sub
presiunea
celor două
părți sau prin
decizie voită Plecări
voluntare și
respingeri ca
urmare a
neaderării la
valori
Integra re și
cultură Loialitate,
spirit de cast ă Respect fa ță
de autoritatea
formală și
față de reguli Cultură
organizațio –
nală
puternică
(cultură –
proiect) Slab
atașament
instituțional,
clivaj
corporativ
și/sau
disciplinar Dăruire către
îndeplinirea
misiunii,
identificare cu
proiectul și
cultura
organizației
Formare Bazat ă pe
cunostințe și
îndemânări,
slabă
instituționali –
zare,
obiective pe
termen scurt,
dezinteres
pentru masa
salarială Bazată pe
cunostințe și
îndemânări,
puternică
instituționali –
zare și
obiective pe
termen scurt,
importanță
moderată a
masei
salariale Bazat ă pe
know -how,
puternic ă
instituționali –
zare,
importanță a
masei
salariale,
concentrare
pe termen
lung Coordonat ă
de
profesioniști
(participare
la colocvii,
seminarii și
congrese) Slab
instituționali –
zată, dar
importantă,
bazată pe
cunoștințe și
know -how în
vederea
eficacității;
autoevaluare
permanentă
Evaluare Informal ă,
intervenție în
viața privată,
efecte slab
perceptibile Permanentă,
după criterii
standardiza –
te, fără
influență
asupra
promovării Bilan ț al
competențe –
lor, obiective
calitative,
criterii
negociate,
influență
directă
asupra
mobilității Recunoaștere
profesională,
recurgere la
criterii
supuse
dezbaterilor,
fără influență
directă
asupra
promovării Respect față de
doctrină,
evaluare tacită
și consensuală,
fără influență
directă asupra
promovă rii

44 Întrebarea nr. 2

Care pot fi punctele slabe ale birocrației?

Modele Criterii adoptate Formalizare Flexibilitate
Descentralizare

Arbitrar Inexistente Slabă Ridicat ă Slabă
Obiectivant Formalizat ă potrivit
unor reguli Ridicat ă Slabă Slabă
Individuali –
zant Formalizat ă într -un
cadru interpersonal Ridicat ă Ridicat ă Intermediar ă
Conven ționa –
list Formalizat ă ca urmare
a dezbaterilor Variabil ă Variabil ă Ridicat ă
Al valorilor Implicite (prin referire
la valori) Slabă Ridicat ă Condi ționată

Temă de reflecție

Imaginați un scenariu managerial pentru asigurarea stabilității firmei care s -a format
prin fuziunea dintre o entitate în care exista c onfigurația antreprenorială și una în care funcționa
configurația adhocratică.

1.4.2. Harta modelelor culturale

Culturile pozitive motivează pozitiv și se caracterizează prin decizii de grup,
management participativ, cooperare și spirit de echipă. Uneori, însă, valorile se diluează și se
pierd. O cultură solidă și pozitivă nu garantează automat obținerea excelenței, ci numai în
măsura în care se promovează strategii compatibile cu principiile și valorile acceptate de grup
potrivite mediului în care firma evoluează. Creșterea performanțelor este posibilă numai dacă
abordarea fenomenelor este sist ematică.
Culturile negative promovează aroganța, centralizarea excesivă, birocrația și elitismul.

Culturile individualiste valorizează libertatea și independența. În cadrul acestora,
indivizii sunt recompensați după prestigiul și performanța individuală . Interesul personal este
considerat o forță pozitivă atâta timp cât ridică nivelul de performanță al fiecăruia și contribuie
la succesul grupului.
Culturile colectiviste valorizeaz ă comunitatea ca întreg, indivizii definindu -se ca
membri ai grupului. În c adrul acestor culturi, recompensele vizează grupul, performanța fiind
atribuită grupului la fel și recompensele , respectiv sancțiunile. Acest model pune accentul pe
armonia grupului, individualismul fiind disonant în raport cu obiectivele finale.

Culturi le autoritare sunt bazate pe inegalități, pe o distanță mare față de putere (a se
vedea Geert Hofstede), membrii lor împărtășind valori autoritare, apreciind confomismul în
detrimentul realizărilor personale și acceptând să se supună regulilor cu riscul pi erderii
libertății
Culturile democratice se legitimează prin egalitate, consens și distanță mică față de
putere, acordând importanță individului și realizărilor personale.

Culturi tăcute și culturi vocale. Cultura tăcerii este un caz aparte . Culturile tă cute sunt
acele sisteme care utilizează tăcerea ca strategie de comunicare. Membrii lor încearcă să
mențină controlul discuției prin tăcere, pornind de la convingerea că ceea ce nu este spus poate
fi important. De cealaltă parte, se află culturile vocale care se bazează pe tendința de a umple
orice gol apărut în conversație cu scopul de a menține controlul prin discuție, evitând tăcerea.

45 Testul de autoevaluare nr. 1

Asociați următoarelor concepte caracterizarea corespunzătoare:
1. Culturile pozitive
2. Cu lturile negative
a) promovează aroganța, centralizarea excesivă, birocrația și elitismul
b) se caracterizează prin decizii de grup, management participativ și cooperare.

Răspunsuri

Răspuns la Întrebarea nr. 1

Izvorul superiorității organizării birocra tice este cunoașterea. Exercitarea puterii și a
controlului se bazează pe cunoașterea explicită, dar și pe cea tacită, acumulată în activitatea
practică. Birocrația rațională se caracterizează prin formalism și utilitarism de natură
formalistă.

Răspuns la Întrebarea nr. 2

Punctele slabe ale birocrației pot fi:
– managementul precar, lipsit de profesionalism;
– deficiențe majore în managementul comunicării;
– ambiguitatea rolurilor;
– delăsarea, indiferența, lipsa de interes;
– nepotrivire între potențialul motivaț ional al salariaților și absența motivării;
– profesionale din partea managerilor.

Testul de autoevaluare nr. 1

1-b), 2-a)

46
Unitatea de învățare 1.5. Cultură și conducere

Cunoștințe și deprinderi

La finalul studierii aceste i unități de învățare veți înțelege și veți cunoaște:
– cultura managerială
– dimensiunile culturii manageriale;
– stiluri de conducere;
– în ce constă relația dintre structura și cultura unei organizații;
– tipologiile privind stilurile de conducere;
– leadership -ul și organizațiile multiculturale.
La finalul studierii acestei unități de învățare veți putea să:
– evaluați potențialul managerial al organizației din care faceți parte;
– organizați structurile funcționale în raport cu valorile culturale manag eriale
performante.

1.5.1. Cultura organizațiilor și retorica managerilor de ieri și de azi

Managementul a înregistrat o adevărată mutație: conducerea organizațiilor nu mai poate
nesocoti imperativele eticii în afaceri, deși aparența este alta. Se cre dea și se mai crede și acum
că patronatul și, la comanda lui, managerii pot eluda normele morale în încercarea aproape
disperată de a realiza profit. Afacerile sunt afaceri , celelalte nu contează – iată un slogan încă
în uz. Dar afacerile nu mergeau așa cu m se așteaptau cei aflați la conducerea întreprinderilor,
așa că ei au fost nevoiți să includă normele eticii în rețetele managementului pentru a -i spori
eficiența.
Angajații vor găsi în această rețetă un fir motivator proaspăt, care -i îndreptățește să
considere că managerii și -au întors fața spre valorile umane. Și că, în acest fel, așteptările lor de
împlinire profesională și personală vor fi mai curând satisfăcute. Un argument în plus pentru o
adevărată umanizare a economicului este și presiunea exercit ată de mobilitatea crescândă a
resurselor umane ca efect al globalizării. Interferențele culturale produse de mobilitate conduc
inevitabil la tensiuni, conflicte și la absența performanței.
Soluția pentru evitarea efectelor negative ale acestor interferen țe este aplicarea unui
management care acceptă și pune în valoare diversitatea și individualitatea.

Test instant

Care sunt factorii principali care au condus la tablou prezentat mai sus?
În acest context, explicați în ce constă relația dintre structura și cultura unei organizații.

47
Paradigme legate de c ultura organizațiilor

Tabloul 1

Pragmatismul și -a dovedit incă o dată forța
prin aducerea valorilor morale și
intelectuale (integritate, loialitate,
perseverență, curaj, respectiv cr eativitate și
autenticitate) în slujba economicului. Mâinii
invizibile a pieței i -a luat locul m âna
managerului profesionist, rece și calculat
care, la randul ei, poate fi înlocuită cu cea a
managerului responsabil cu gestionarea
valorilor sociale și moral e.
Noua paradigmă
managerială se referă la recunoașterea
superiorității valorilor și competențelor
individuale conjugate. De la modelul
acțiunii colective , cu acoperire doar în
planul echității, se trece la modelul
competențelor însumate cu o justificare
etică subtilă.
Acțiunea colectivă miza pe
implicare, dar fără a fi asigurată
suprapunerea obiectivelor individuale cu
obiectivele organizației și fără acceptarea
diversității valorilor culturale individuale.
De aici și tendința de creștere a
absenteismulu i – fenomen care își găsea
justificarea în alienarea individului in cadrul
colectivului.
Normele de sistem urmează a
fi inlocuite cu normele propuse de indivizii
aflați in căutarea unui echilibru in regim
dinamic.
Vremurile cer ca managerii să renunțe
definitiv la o parte a prerogativelor lor, să
abandoneze conducerea moralizatoare și
catehismul datoriei, în favoarea autogestiunii
individuale menită să împlinească așteptările
salariaților.
În practica conducerii, se observă
abandonarea stilului autoritar în favoarea
persuasiunii. Managementului îi revine acum
rolul de a conjuga eforturi individuale și a le
găsi un rost și un numitor comun, și nu acela
de a dirija o orchestră sau a comanda un
pluton de soldați. Tabloul 2

Managerii sunt copleșiți de proble mele
economice urgente, pe care le consideră în
mod nepotrivit ca fiind importante și
amână sine die delegarea autorității și a
responsabilității. În numeroase organizații
încrederea în subordonați este o utopie și,
totuși, dacă își face simțită prezența, nu
este derobată de constrangerile birocrației
mecaniciste devenind o povară în plus.
Eficacitatea individuală nu poat servi
organizația dec ât într-un cadru managerial
democrat participativ.
Autoritatea centrală trebuie împărțită (cel puțin
în plan tactic și operațional, g ândirea strategică
rămânând apanajul top managementului ),
gestiunea resurselor financiare, materiale și a
timpului se cuvine să fie predată
subordonaților, constr ângerea trebuie
înlocuită cu implicarea voluntară,
autoevaluarea și autocont rolul urmează să
ia locul controlului de la centru , în timp ce
algoritmii manageriali formali, de sistem,
se dovedesc inferiori rețetelor de casă
realizate ad hoc de ănșiși participanții la
procesul care se desfășoară sub semnul
obiectivelor individuale su bsumate celui
colectiv.
Managerii și angajații se află
acum în situația de a căuta impreună căile
apte să le asigure dezvoltarea. Și unii și
alții sunt supuși acelorași presiuni ale
mediului exterior, aceluiași bombardament
mediatic și presiunii valului d e informații
mereu în creștere. Ei constată că sunt
guvernați de nevoia de realizare personală,
realiz ând că o pot atinge mai degrabă prin
performanță profesională dec ât prin alte
mijloace.
Dorința de a mări profitul și de
a-l regăsi in buzunarele angajaț ilor nu mai
este rațiunea de a fi a organizațiilor,
devreme ce însăși stabilitatea lor este pusă
în joc.

48 Testul de autoevaluare nr. 1

Paradigma tradițională îl privea pe individ ca pe un mijloc, un instrument în atingerea
performanței organizaționa le. Mai mult, el era caracterizat drept o forță mecanică, o mașină de
lucru căreia i se asocia un randament sau altul, suferind astfel o puternică dezantropomorfizare.
Care este esența noii paradigme?

1.5.2. Cultura managerială

Cercetările realizate du pă 1980 au dezvăluit faptul că, în interiorul culturii organi –
zaționale funcționează, ca o importantă componentă și resursă, cultura managerială. Ea este
orientată spre îndeplinirea obiectivelor de care sunt responsabili managerii. Realizarea
funcțiilor ma nagementului, statuate și acceptate de la Henry Fayol încoace, este dependentă de
cultura organizațională.
Cultura managerială se referă la sistemul valorilor, credințelor, aspirațiilor, așteptărilor
și comportamentelor managerilor, care se reflectă în tip urile și stilurile de management
practicate în cadrul organizației, marcând în mod evident conținutul culturii organizaționale și
performanțele firmei.

Text important

Cultura managerială vizează integrarea ansamblului deciziilor și acțiunilor în
concor danță cu obiectivele asumate, generând și dezvoltând modele de comportament
organizațional, amplificând coeziunea indivizilor, promovând anumite stiluri manageriale și
practicând un anumit leadership.
O cultură managerială preîntâmpină apariția anticulturi i organizaționale (elementele
opuse culturii manageriale, focalizată pe realizarea obiectivelor) și este puternic personalizată,
purtând amprenta managerului general al firmei. Cu cât acesta din urmă posedă o personalitate
mai puternică și exercită o condu cere mai generoasă, orientată spre oameni, cu atât cultura
managerială și, implicit, cea organizațională, îi reflectă concepția, potențialul și particularitățile.
Când personalizarea este excesivă, ea va genera, în timp, distorsiuni funcționale și va afect a
continuitatea dezvoltării (remediul este constituit de o metodă participativă).

Testul de autoevaluare nr. 2

Completați lacunele din textul de mai jos.

Cultura managerială se referă la sistemul ……………………………, credințelor, aspiraț iilor,
așteptărilor și ………………………………. managerilor, care se reflectă în tipurile și stilurile de
management practicate în cadrul organizației, marc ând în mod evident conținutul culturii
organizaționale și performanțele firmei.

Testul de autoevaluare nr. 3

Completați lacuna de mai jos cu una dintre variantele puse la dispoziție în meniu.
Cultura ……………………………. se referă la sistemul valorilor, credințelor, aspirațiilor,
așteptărilor și comportamentelor managerilor .
a) organizațională
b) managerială
c) de tip putere

49 Discutând despre cultura managerială revenim asupra dimensiunilor culturii
manageriale definite de Geert Hofstede :
– distanța față de putere ;
– acceptarea și evitarea riscului ;
– individualism și colectiv ism;
– masculinitate și feminitate.

Distanța față de putere

Dimensiune determinată de modul de distribuție a resurselor și puterii în societate; ea se
reflectă în dimensionarea și distribuirea autorității și motivațiilor în cadrul sistemului social și
în gradul de centralizare a sistemelor manageriale.

Acceptarea sau evitarea riscului

Culturile cu grad mare de evitare a riscului pun accentul pe sisteme organizatorice bine
definite, cu ierarhii puternice, cu promovarea planificării ca mijloc de antici pare a viitorului, în
timp ce culturile cu grad mic de evitare a incertitudinii valorifică creativitatea și caută crearea
sentimentului de siguranță și continuitate în cadrul organizației.

Individualism sau colectivism

Există culturi de tip individuali st, în care legăturile dintre oameni sunt slabe,
manifest ându-se un grad mare de libertate de decizie și acțiune individuală. Totodată vorbim
despre culturi de tip colectivist , în care relațiile interumane sunt puternice, convertindu -se atât
în obiective i ndividuale cât și de grup.

Masculinitate sau feminitate

Această dihotomie este fondată pe diviziunea naturală a rolurilor in organizație; în
culturile de tip masculin diviziunea rolurilor este pronunțată, se manifestă o diferențiere
accentuată între bă rbați și femei, se apreciază elementele material -financiare și performanțele;
în culturile de tip feminin , diviziunea rolurilor este sensibil mai redusă, diferențele dintre
statutul bărbaților și al femeilor sunt mai mici, iar preocuparea pentru latura afe ctivă a relațiilor
umane mai evidentă.

Temă de reflecție

Distanța față de putere, d imensiune determinată de modul de distribuție a resurselor și
puterii în societate, reflectă distribuirea autorității.
Acceptând că simbolul grafic al unei structuri biro cratice este piramida (schematic
triunghiul), arătați avantajele și dezavantajele legate de comunicare și de promovare pentru
fiecare dintre variantele prezentate mai jos.

a) b) c) d)

a) puțini angajați, puține niveluri ierarhice b) puțini angajați, multe niveluri ierarhice
c) mulți angajați, puține niveluri ierarhice d) mulți angajați, multe niveluri ierarhice

50 1.5.3. Stiluri de conducere și variabile culturale

Stilurile manageriale sunt legate de cultura organizațională, dat fiind faptul că
atitudinile și preferințele conducerii influențează modul în care se desfășoară munca.
În plus, nivelul managerial impune diferențe și în stilul de conducere: managerii de top
abordează stiluri diferite de managerii inferiori (de regulă, managerii inferiori se conformează
stilului managerilor de vârf).

Dimensiuni

Intensitate mic ă a caracteristic ilor
Intensitate mare a caracteristicilo r
Distan ța față
de putere – centralizare redus ă a deciziilor;
piramid ă organizațională scundă;
număr redus al managerilor de nivel
inferior;
– nivel de calificare ridicat la eșaloanele
organizatorice inferioare;
– muncitorii și funcționarii au statute
apropiate. – centralizarea ampl ă a deciziilor;
piramid ă organizațională înaltă;
număr mare al managerilor de rang
inferior;
– nivel de calificare redus la eșaloanele
organizatorice inferioare;
– funcționarii sunt mai apreciați decât
muncitorii.
Evitarea/
acceptarea
incertitudinii – activit ăți mai puțin structurate;
– puține reguli și proceduri de muncă
definite în scris;
– organizarea poate fi modelat ă într -o
varietate de forme;
– managerii de nivel superior se
concentreaz ă asupra strateg iei;
– satisfac ții reduse ale personalului;
– accent slab pe comportamente
predeterminate și pe ritualuri;
– disponibilitate superioar ă a managerilor
pentru decizii și riscuri individuale. – accent pe structurarea riguroasă a
activităților;
– regulile și procedurile de muncă sunt
formalizate ;
– organizarea tinde către uniformizare și
standardizare;
– managerii de nivel superior se preocupă
mai ales de detalii;
– satisfacții ample ale salariaților;
– accent pe comportamente
predeterminate și pe ritualuri;
– disponibilitate mai redus ă a managerilor
pentru decizii și riscuri individuale.
Individualism/
colectivism – implicarea predominant etic ă a
salariaților în activitățile organizației;
– angaja ții se așteaptă ca organizația să -i
protejeze (dacă nu se întâmplă, apare
înstrăin area) și să le apere interesele;
– politicile și practicile manageriale se
bazează pe loialitate și simț al datoriei;
– identificarea angaja ților cu organizația. – implicarea salariaților în organizație este
bazată preponderent pe calcul;
– salariații nu s e așteaptă ca organizația să
se preocupe în mod deosebit de
problemele fiecăruia;
– angaja ților li se pare normal să -și apere
interesele individuale;
– politicile și practicile manageriale
încurajează inițiativele individual e;
– accent pe identitatea fiec ărui membru al
organizației.
Masculinitate/
feminitate – unii b ărbați și unele femei doresc să
facă carieră profesională, alții nu;
un număr relativ mare de femei ocupă
posturi de înaltă calificare, bine plătite;
– apariția unui număr restrâns de
conflicte individuale;
– calitatea vieții prezintă o importanță
majoră;
– omul muncește pentru a trăi;
– oamenii și mediul prezintă o importanță
primordială. – se așteaptă ca bărbații tineri să -și
construiască o carieră (cei ce nu reușesc
sunt considerați ratați);
– puține femei dețin posturi de înaltă
calificare și bine plătite;
– exisă numeroase conflicte individuale;
– performan ța este considerată a fi lucrul
cel mai important pentru un salariat;
– omul trăiește pentru a munci;
– banii și bunurile materiale sunt
esențiale.

51 Cultura managerială își împrumută substanța din cultura națională și economică. Pentru
a întări această afirmație am sistematizat mai jos deosebirile dintre culturile manageriale ale
unor mari zone geografice.

America de nord și Europa
de nord America de sud și Europa
de sud Asia
Factual ă Emo țională
Inductiv ă Deductiv ă Inductiv ă
Acord ă importanță
documentelor Comportamentul social
acceptat este important Comportamentul social
acceptat este important
Formalism slab Formalism ridicat Formalism ridicat
Ierarhie scund ă, mobilitate
puternică și elitism slab Ierarhie înalt ă, mobilitate
puternică și elitism slab Ierarhie medie, elitism și
mobilitate slabe
Comunicarea este precis ă și
clară Mesajele sunt imprecise Mesajele sunt imprecise, d ar
numeroase
Organizare clar ă a sarcinilor Organizare neclar ă a
sarcinilor Roluri sunt bine determinate
Profesionalism și realizarea
cu acuratețe a sarcinilor Munc ă organizată defectuos Munca este sus ținută
Aprecierea muncii și a
individului Judecat ă profesională și
personală Valorizarea muncii și a
individului prin sistemul de
recompense
Agreerea dezbaterilor și
discuțiilor Ordine Dezbatere pentru ob ținerea
consensului
Supervizare Control Participare la actul conducerii
Rezisten ță mică la schimbare Rezisten ță mare la schimbare Schimb ări minore, succesive,
continue, dar nu radicale

Temă de reflecție

Ce probleme manageriale apar atunci când organizația cuprinde salariați provenind din
medii geografice, economice și culturale diferite?

Tipul de conducere desemnează „ceva bazal (constituit sau dat din/de ansamblul
cunoștințelor, calităților sau aptitudinilor), iar stilul, modul de exprimare și manifestare a tipului
de conducere în ceea ce are el mai important esențial“ (Mielu Zlate, 2004).
Stilul de conducere este o consecință a nevoilor fundamentale ale liderului, nevoi care
îi susțin din punct de vedere motivațional comportamentul. O definiție integratoare a stilului
trebuie să includă aspectele comportamentale, atitudinale, motivaționale și situ aționale.
Stilul de conducere este o rezultantă a mai multor forțe:
– orientarea conducerii;
– viziunea organizației;
– structura organizațională;
– strategia;
– cultura.
Influența culturii este subtilă, dar decisivă.

52
Tipologii privind stilurile de con ducere

Tipologii unidimensionale

Kurt Lewin, R. Lippitt și R.K. White
Stilul autocrat
Stlul democrat
Stilul laisser faire (liber)

N.R.F. Maier adaugă și:
Stilul paternalist (plasat intre autoritar și liber
Stilul majoritar (intre autoritar și democra tic)
Stilul liber cu discuții (aflat intre democratic și liber)

Tipologii bidimensionale
(bazate pe asumpția că leadershipul are două dimensiuni)

Robert R. Blake și Jane S. Mouton susțin că stilul se sprijină pe:
– orientarea conducătorilor spre producți e, adică pe sarcină;
– orientarea spre problemele salariaților, adică pe relații.

Tipologii tridimensionale

Tannenbaum și Schmidt: stilul este influențat de forțele care țin de lider (atributele
personalității, cunoștințe și experiență), forțele care țin de subordonați (trăsăturile de
personalitate și expectanțele față de relația cu liderii) și forțele care țin de situație (tipul de
organizație, mediul etc.).

Ch. Handy propune o altă formă, mai nuanțată, pentru modelul anterior descris:
– liderul,
– subordon ații,
– sarcina ,
– ambianța .
Niciunul din modelele prezentate nu leagă explicit stilul de conducere de cultură, dar în
fiecare dintre categoriile amintite se află menționate anumite entități culturale.

De reținut

Noel M. Tichy și Elie Cohen pun accentul, în definirea criteriilor de eficiență a
conducerii, pe termenii de idee și valoare. Valorile sunt decantate și însușite din cultura
organizației; ideile cuantice (stabilesc direcția de acțiune) și de dezvoltare (stabilesc stategia,
structura și implementar ea) se împărtășesc din misiunea și viziunea organizației de extracție
culturală.
Opiniile practicienilor în management pledează în favoarea diferenței dintre stilurile de
conducere pe criterii de gen. Stilul managerial masculin e ste considerat autocratic, competitiv,
nonemoțional, analitic și ierarhic. Stilul feminin este caracterizat prin colaborare, operativitate
și participare.
Concluzia este că, înainte de exercitarea unor stiluri manageriale, trebuie luate în
considerare diferențele culturale cu suita de subculturi pe care acestea le implică.

53 1.5.4. Leadership -ul și organizațiile multiculturale

Multiculturalismul din organiza țiile globale induce presiuni aparte la nivelul actului de a
conduce. Diversitatea culturală impune resemnificarea problem ei leadership -ului în raport cu
contextul actual caracterizat prin pluralismului valorilor, așteptărilor și convingerilor.
Conducerea își pierde aerul ei provincial ; adaptarea stilului de conducere la fenomenul
diversității culturale repzintă o provocare c u care se confruntă fiecare organizație globală. J.
Alexander și M.S. Wilson, cercetători americani, notează pe bună dreptate că „exercitarea
conducerii în acest mediu pretențios (global – n.n.) impune noi capacități pentru mulți lideri și o
nouă gândire p rivitoare la organizațiile lor“.
P. Hersey și K.H. Blanchard (1960) au definit tipul de conducere situațional. Aceasta se
întemeiază pe gradul de îndrumare pe care îl oferă lider ul; gradul de sprijin socio -economic pe
care îl acordă și nivelul de pregătir e al subordonaților relativ la rezolvarea unor sarcini.
Stilul de conducere în leadership -ul situațional este determinat de comportamentul față
de sarcini (gradul de implicare al liderilor în prezentarea obligațiilor și responsabilităților
indivizilor sau grupurilor cu care lucrează) și de comportamentul relațional (nivelul de
implicare a liderului în comunicarea cu angajații). Pe baza acestor discriminatori sunt
structurate stilurile de conducere: participitativ, delegativ, directiv și consultativ.
Aces te stiluri sunt eficiente contextual. Conducerea situațională deconstruiește mitul
monopolului unui stil de conducere. Ea nu este rezultatul unor influențe culturale privilegiate
(de pildă, cultura mamă a liderului) și se bazează pe nivelul de pregătire a subordonatului.
Altfel spus, măsura în care un subordonat își arată capacitatea și voluntarismul în realizarea
sarcinilor dictează un anumit stil sau altul. Capacitatea rezidă în cunoștințele (ce știm despre
sarcină), experiența (în legătură cu acea sarcin ă sau altele înrudite), calificările (competențele
demonstrate) și performanțele unui individ sau unui grup implicat în îndeplinirea unei sarcini.
Voluntarismul presupune încredere ( poate ), angajament ( trebuie ) și motivație ( vrea). Aceste
criterii combinat e determină patru niveluri ale pregătirii: incapabil și nesigur, dar voluntar;
incapabil, dar voluntar; capabil, dar nesigur, capabil și voluntar. În funcție de aceste situații se
poate decide care este cel mai potrivit stil de conducere într -un anumit mom ent. Decizia
presupune următorii pași: identificarea obiectivului de realizat, stabilirea nivelului de pregătire
a subordonatului relativ la obiectivul dat, alegerea stilului de conducere și evaluarea stilului ales
(corespondența dintre rezultate și aștept ări. Paradigma situațiilor este eficientă în conducerea
organizațiilor multiculturale pentru că nu este condiționată de elementele culturale; ea poate
reprezenta o bună soluție în eliminarea barierelor de această natură.
În genere, studiile arată că lider ii trebuie să aibă următoarele capacități: nivel înalt de
calificare tehnică, capacitate de autocunoaștere și de a lucra cu alții. Aceste categorii generice
sunt specificate de altele: un grad înalt al conștiinței de sine (puncte tari, puncte slabe, percep ția
de sine și percepțiile celorlalți despre noi, modurile de influențare exercitate asupra altora,
viziunea noastră despre lume și viață), menținerea feedback -ului (contribuie la autocunoaștere
și constituie un temei relevant pentru schimbare și acțiune s ocială), receptivitatea față de
învățare, armonizarea spațiului profesional cu cel privat (valorile profesionale reflectă valorile
personale, omul complet fiind o mixtură fericită între viața privată și viața profesională) și
respectarea diferențelor și a diversității (liderul global trebuie să accepte și să integreze
diversitatea, să înțeleagă paradigme culturale diferite și referențiale ideologice care uneori îi
sunt complet străine). Liderul trebuie să se raporteze lucid la propria cultură prin cunoașter e,
trebuie să -și identifice poziția în orizontul său cultural și să opereze o schimbare de referențial
pentru a negocia cu noile valori pe care trebuie să le conducă.

Răspunsuri

Testul de autoevaluare nr. 1 : A se vedea datele din Tabelul de la pagina 4 4.

Testul de autoevaluare nr. 2 : valorilor …. Comportamentelor

Testul de autoevaluare nr. 3 : b)

54
Unitatea de învățare 1.6. Diversitate și management cultural

Cunoștințe și deprinderi

La finalul studierii acestei unități de învățare veți înțelege ș i veți cunoaște:
– problematica globalizării și a diversității in companii multiculturlale;
– problematica stereotipurilor culturale;
– problematica globalismului și etnocentrismului.
La finalul studierii acestei unități de învățare veți putea să:
– gestio nați problemele diversității culturale organizaționale;
– gestionați activități privind managementul resurselor umane in condiții de
diversitate.

1.6.1. Diversitatea și structura globală a lumii

Diversității i se atribuie un caracter antiindividualist și anticolectivist . Primul punct de
vedere este formulat în raport cu grupul și vizează aderența la o astfel de structură prin prisma
unor caracteristici ce se regăsesc la toți membri săi conferindu -i o anume identitate. Aspectul
anticolectivist se traduc e în faptul că indivizii sunt distincți în funcție de anumite proprietăți
ontice date – sex, etnie, rasă sau culoare. Evident că problema diversității nu se oprește aici.
Diversitatea înregistrează diferențe culturale, economice și demografice, dar și dife rențe de
status, rol sau personalitate. Subtextul diversității este unicitatea.
În ceea ce ne privește, vom trece în revistă, bazându -ne pe sistematizarea propusă de Z.
Bogathy (2004), câteva abordări relevante asupra diversității, abordări ce constituie tot atâtea
provocări teoretice și practice.

Abordarea etică este preocupată de problema practicilor
discriminatorii la locul de muncă (efectul plafonului de
sticlă, diferențele de salarizare generate de deosebiri de
gen, etnie și vârstă). Potrivit acest or teorii diversitatea
acoperă trei grupe de caracteristici: caracteristicile
primare (sex, vârstă, etnie, rasă și orientare sexuală) și
secundare (educație, origine geografică, religie, venit,
statut profesional și marital); caracteristicile invariabile
(se reproduc cele primare la care se adaugă nivelul
socioeconomic) și variabile (vârstă, funcție, educație,
statut civil sau condiție fizică); caracteristicile vizibile
(rasă, vârstă, etnie și sex) și invizibile (educație,
experiență organizațională, clasă socială și funcție). Abordarea economico –
organizațională se referă la
efectele diversității asupra
activității companiilor. Acest tip
de abordare a generat categorii
culturale (religia, etnia, vârsta sau
competența lingvistică),
funcționale (stilul de gând ire,
raportul cu autoritatea sau
contextul organizațional) și
istorice (diferențe dintre relațiile
intergrupuri sau dintre opiniile
politice).

Management diversității încearcă să fie o linie mediană între perspectivele egalității
șanselor, care militeaz ă pentru aprecierea individului în raport cu locul de muncă în funcție de
merite și abordările radicale bazate pe discriminare pozitivă și dreptate distributivă. Altfel spus,
managementul diversității pledează pentru confruntarea cu diferențele și valorifi carea lor, în
direcția obținerii unor rezultate pozitive pentru individ, grup și organizație.

Globalizarea și expansiunea firmelor multinaționale au nuanțat plaja specializărilor în
direcția managementului multicultural, determinând apariția unui tip de manageri capabili să
conducă, să antreneze, să coordoneze, să motiveze și să armonizeze indivizi, grupuri și echipe
de lucru din culturi diferite. Nucleul tare al managementul multicultural rezidă în studiul
comportamentului în organizații eterogene cultu ral, în scopul perfecționării interacțiunii lor,
pornind de la evidența că firmele globale au, datorită dispersiei geografice, o dimensiune
funciară multiculturală.

55 Testul de autoevaluare nr. 1

Completați lacunele din textul de mai jos.
Diversitatea acop eră trei grupe de caracteristici:
– caracteristicile primare ( …………………………………………………………………………. );
– caracteristici secundare ( ………………………………………………………………… ……… );
– caracteristicile invariabile ( …………………………………………………………………….. );
– caracteristici variabile ( ………………………………………………………………………….. );
– carac teristicile vizibile ( …………………………………………………………………………. );
– caracteristici invizibile ( …………………………………………………………………………. ).

Globalizarea și expansiunea firmelor multinaționale au nuanțat plaja specializărilor în
direcția managementului multicultural, determinând apariția unui tip de manageri capabili să
conducă, să antreneze, să coordoneze, să motiveze și să armonizeze indivizi , grupuri și echipe
de lucru din culturi diferite. Nucleul tare al managementul multicultural rezidă în studiul
comportamentului în organizații eterogene cultural, în scopul perfecționării interacțiunii lor,
pornind de la evidența că firmele globale au, da torită dispersiei geografice, o dimensiune
funciară multiculturală.

Pilonii managementului multicultural sunt percepțiile despre sine, relația individului cu
lumea, relația cu ceilalți, tipurile principale de activități și orientarea în timp. Fiecărei
dimensiuni îi sunt asociate valori și comportamente.
În contrapartidă, se consideră că abordările culturale sunt supralicitate în identificarea și
rezolvarea unor probleme organizaționale. Ei pornesc de la premisa că există și alți factori de
altă natură ca re îi apropie și îi diferențiază pe indivizi, care pot explica tensiunile din mediul
global. Este vorba despre ideologie și personalitate. Ideologia este înțeleasă ca un sistem de
convingeri și valori, ca un mod de a vedea lumea. Personalitatea este ansamb lul predispozițiilor
înnăscute și experiențelor acumulate pe măsură ce ne maturizăm. Totuși, relațiile dintre
ideologie, personalitate și cultură sunt strânse. Ideologia face parte din cultură, iar
personalitatea este și ea modelată cultural. Pornind de la aceste considerente, credem că
ideologia și personalitatea sunt mai degrabă indicatori culturali și nu factori independenți.

Testul de autoevaluare nr. 2

Care sunt pilonii managementului multicultural ?
a) percep țiile despre sine
b) orientarea în tim p
c) stilul de conducere
d) natura activităților din cadrul organizațieie
e) relația cu individual
f) relația cu lumea
Care variantă este incorectă?

Managementul transcultural tratează problema gestionării diferențelor culturale
cărora trebuie să le facă față organizațiile și influențele acest or diferențe asupra performanței
în mediul de afaceri. Acest tip de management își pune problema localismului sau
universalismului practicilor manageriale, a raportului dintre organizații și sistemele culturale în
care sunt captive.
R. D. Robinson sistematizează trei paradigme ale managementului transcultural:
– paradigma universalistă , care pornește de la premisa cvasi -universalității culturale și a
traductibilității universale a teoriilor și practicilor manageriale din culturi diferite;
– paradigma economică , care arată că asemănările și deosebirile de natură economică
dintre țări sunt suportul sarcinilor managementului;
– paradigma culturală , care cercetează condiționarea procesului managerial prin
diferențele co mportamentale.

56 Text important

1.6.2. Problema genului – stereotipuri culturale

Culturile între țin diverse stereotipuri legate de gen. Aceste mărci culturale se
diseminează și la nivel organizațional, impunând atitudini, valori obiectivate în comport amente.
De pildă, stereotipurile culturale cele mai frecvente despre bărbați, având caracter
cvasiuniversal, confirmat de studiile transculturale sunt: agresivitatea, stăpânirea de sine,
răceala, ambiția, competitivitatea, obiectivitatea, raționalitatea, i ndependența și dominarea. În
schimb femeile sunt orientate spre sentiment, grijă, aspectul exterior, dependență și locvacitate.
Deși aceste stereotipuri pot fi atenuate în funcție de educație, cultură sau poziția socială,
ele rămân active și practicate c hiar și de cei ce le conștientizează sau le teoretizează. Cert este
că ele sunt pozitive relativ la bărbați și negative relativ la femei, fiind întreținute și perpetuate
încă din primele faze de socializare, prin educație, prin norme și valori insuflate de timpuriu,
prin mass media care structurează așteptările legate de rol. Cu toate eforturile de transcendere a
clișeelor tradiționale, în ciuda dezvrăjirii imaginarului dedicat genului, „subzistă încă deosebiri
marcante între cele două sexe: băieții sunt în curajați în a fi competitivi, performanți, în a -și
asuma independența și dominanța, pe când pentru fete se induce nevoia de a fi bune soții și
mame, delicate și grijulii“ (Petru Iluț, 2000).
Clasificăm anumite culturi ca fiind masculine sau feminine porni nd de la aceste
stereotipuri culturale. Ele nu fac altceva decât să reproducă, în registrul organizațional, clișeele
culturale prinse în viața socială.
Pentru stabilitate, bărbații se regăsesc în sfera productivă, în regii autonome de
importanță națională, în serviciul militar și în unele funcții publice, iar femeile se află în sfera
relațiilor publice, în publicitate și în departamente de gestionare a personalului. După cum
observă autorii lucrării Cum să stăpânești managementul la perfecție (2003), este i mportantă
recunoașterea c omplementarității dintre genuri.
Astfel, femeile percep stimuli senzoriali interni și sociali externi mai difuzi – au auz mai
fin, vedere mai bună de noapte și periferică, sunt mai sensibile la schimbările de volum ale
sunetelor, la atingere, durere, supărările altora și limbajul gesturilor, în timp ce bărbații percep
mai bine stimulii externi obiectivi – au metabolismul mai rapid, vedere mai bună de zi și în
perspectivă, timp mai mic de reacție la obiecte în mișcare, mai mare abil itate spațială,
direcțională și mecanică, sunt mai hotărâți, mai agresivi și mai competitivi.
Pentru manageri, bărbați sau femei, cunoașterea trăsăturilor native și de personalitate
este esențială; carențele cunoscute pot fi compensate prin calități la fe l de puternice. În timp ce
bărbații trebuie să facă efortul de a -și dezvolta latura relațională, femeile manageri trebuie să -și
propună să se aplece mai mult asupra obiectivelor.

1.6.3. Resursele umane și asumarea diversității

Globalizarea este cea mai mare provocare pentru resursele umane în acest secol. La
nivelul organiza ției trebuie instituit un paralelism între următoarele două procese:
– a avea cel mai valoros talent la locul potrivit, cu costul potrivit și la momentul potrivit
(provocare pent ru resursele umane) ;L
– a avea produsul potrivit la locul, momentul și cu costul potrivit (provocare specifică
întregii afaceri).

57 O lectur ă utilă

În ultimii ani, ca urmare a globaliz ării, resursele umane au suferit schimbări
bulversante. Ca ur mare a întăririi puterii imaginii de marcă a unor companii transnaționale,
oamenii sunt din ce în ce mai atrași să lucreze pentru ele, în speranța că vor avea o experiență
diferită față de cea a lucrului într -o firmă locală. În aceste condiții, companiile globale au un
avantaj considerabil pe piața muncii, atrăgându -i pe oamenii cei mai calificați. Totodată, pe
lângă preocuparea pe care o au pentru procesul de branding , ele se străduiesc să asigure
angajaților cele mai bune condiții de muncă. Managementul r esurselor umane se confruntă și
cu presiunea de a diminua costurile, de a utiliza noile tehnologii, precum și de a standardiza
procesele acolo unde este posibil.
În contextul globalizării, managementului personalului trebuie să aibă în centru
preocuparea p entru gestionarea diferențelor culturale din punct de vedere al motivării
angajaților aflați în organizații răspândite în diferite piețe ale lumii. În cultura occidentală se
folosesc mai ales recompensele financiare. În alte culturi sunt mai importante tit lurile,
legăturile personale și statutul. Oamenii trebuie transferați dintr -un loc în altul, nu în sensul
mutării dinspre și înspre sediul central, ci în diverse zone pentru a rezolva probleme specifice și
unde se pot adapta culturii din regiune. Este impo rtantă identificarea celor mai talentați
manageri pentru nivelurile globale, regionale și locale, cărora să li se asigure recompensele
adecvate și un feedback consistent. De asemenea, munca în echipe multinaționale și
multiculturale reprezintă o condiție i nerentă reușitei.
O altă provocare majoră pentru resursele umane constă în gândirea globală, sub rezerva
centralizării însă. Principiile globale trebuie să fie aplicate în funcție de contextul fiecărei țări.
Interesul pentru diversitatea culturală poate f i explicat prin următoarele mecanisme:
zonele urbane au devenit neomogene cultural datorită migrației și mobilității forței de muncă și
apariției în anii `80 și `90 a organizațiilor globale ce utilizează forță de muncă diversă și
acționează în regiuni dife rite cultural. Gestionarea diversității devine o problemă cheie a
leadership -ului. Forma pe care o iau trăsăturile comportamentale ale echipelor este variabilă.
Unele culturi sunt centrate mai degrabă pe sarcină, altele pe relații; ceea ce pentru unii poat e
însemna conducere puternică, pentru alții reprezintă agresivitate. Echipele de lucru sunt extrem
de eficiente, iar diversitatea are un potențial infinit.

Testul de autoevaluare nr 3

Care este valoarea de adevăr a frazei de mai jos?
În genere, crite riile diferențierii culturale rezidă în: presupozițiile de bază pe care nu le
împăr tășesc subgrupurile, raportul cu mediul natural, concepțiile despre spațiu și timp,
distincția dintre public și privat, precum și concepțiile despre natura cunoașterii.

Dileme
manageriale
referitoare la
criteriile
diferențierii
culturale
(Trompenaas)
universal sau particular – se referă la situații excepționale , care nu pot fi
abordate după reguli cunoscute. Dilema este următoarea : să fie soluționate
după regula cea mai relevantă sau să fie abordate conform naturii lor unice?
analiză sau integrare – eficiența mangerială constă în abordarea analitică a
fenomenelor sau în abordarea lor globală?
individualism sau comunitarism – este mai importantă concentrarea pe
dezvoltarea individului sau pe cea a organizației în calitatea sa de comunitate
pe care membrii sunt obligați să o slujească?
orientare spre interior sau spre exterior – ce este primordial: raționamentul,
decizia, acțiunea internă sau influențele, semnalele și tendințele exterioare?
timpul ca succesiune sau ca sincronizare – este mai eficient să faci lucrurile
în cea mai scurtă succesiune posibilă sau să conjugi eforturile?
egalitate sau ierarhie – angajații trebuie tratați ca niște egali pentru a fi
performanți sau conform exigențelor și evaluărilor ierarhice?
statut dobândit sau statut acordat – statutul angajaților depinde de
rezultatele muncii, de vechime, educație, poziție strategică sau potențial.

58 Text important

Goffee (2000) recomandă un set de reguli care servesc procesului de armonizare a
diferențelor culturale:
– recunoașterea propriilor origini culturale și respectarea acestora (conducerea își poate
alimenta performanța din această sursă);
– acceptarea premisei că ceilalți sunt diferiți (asimilarea culturală creează bariere de
netrecut adesea);
– acceptarea faptului că diferențele nu sunt totdeauna de natură culturală (ele pot ține de
personalitate sau de competență);
– înțelegerea și utilizarea critică a stereotipurilor.

1.6.4. Glo balismul și etnocentrismul

T. Maniu (1998) observă că forțele care au condus la globalizare sunt voința națiunilor,
pragmatismul, diseminarea tehnologiei în lume, dinamica demografi ei lumii (emigrația tinerilor
spre zone cu locuri de muncă), problema medi ului ambiant (protecția mediului a devenit o
problemă economică, politică, socială, chiar și culturală), energia, economia informației și
rețele globale de informații.
Prin globalizare, ideile, atitudinile, elementele culturale și simbolice s -au răspândit și au
traversat granițele. Globalizarea reduce distanțele și are consecințe asupra structurilor de
profunzime și asupra identității.
Globalizarea nu este doar un proces al lumii postindustriale. Ea are o istorie adâncă și s –
a exprimat în termeni de imperia lism economic, politic, social sau cultural de extracție
europeană. Adversarii globalizării sunt susținătorii vehemenți ai acestei accepțiuni.
În 1983, Theodore Levitt înțelegea prin globalizare o convergență a piețelor adică
universalizarea și standardiz area produselor, prețurilor, politicilor de piață, metodelor de
management etc. Această accepțiune obnubilează diferențele naționale, șterge identitățile
locale.

Test instant

Globalizarea generează exigențe noi in structurile economice, politice, noi regiuni
culturale, resurecții ale identităților locale. Globalizarea catalizează alt fel de presiuni la nivelul
organizațiilor. Dizolvarea granițelor economice și naționale favorizează goana după piețe noi
cu scopul supraviețuirii.
Civilizația globală este caracterizată prin pluralismul politic, mondializarea gusturilor
consumeriste, explozia informațională și tehnologică, supralicitarea ecologismului,
militantismul pentru dezvrăjirea unor valori dominante etc. Mediul economic inregistrează din
plin aceste conversii, fiind sub presiunea restructurărilor permanente. Organizațiile
reacționează la acest mediu incert, prin strategii de întărire și supraviețuire de tipul fuziunilor,
achizițiilor sau, elegant spus, prin parteneriate strategice mondiale.
Acum, inte resul companiilor multinaționale este acela de a se concentra asupra
elucidării factorilor de conflict cu at ât mai mult cu c ât factorii culturali reprezintă o barieră
proeminentă în dezvoltarea organizațiilor (manifestările antimondializare pe l ângă substr atul
economic și politic au și un substrat cultural).
În acest context, considerați că afirmațiile comune conform cărora realizarea profitului
este obiectivul central al organizațiilor economice sunt întemeiate?

59
În urma cercetărilor făcute în S.U .A., în firme coreene din Mexic, canadiene din
Venezuela, franceze din Coreea și în firme japoneze din Marea Britanie , Harold V. Perlmutter
(2000) a identificat următoarele zone de incompetență interculturală:
– incapacitatea de a găsi nișele de piață adec vate și spațiile libere de concurență;
– lipsa dorinței de modernizare și adaptare (este vorba despre lipsa de reacție la
schimbările locale);
– lipsa produselor unice;
– implicare ezitantă (performanța presupune răbdare pe termen mediu și lung);
– inadecv are dintre oameni și posturi concretizată în selectarea unor manageri
nepotriviți în filiale;
– alegerea partenerilor nepotrivitți;
– incapacitatea de a negocia cu partenerii locali (guverne, sindicate, școli etc.);
– prezența unui climat de neîncredere în tre centru și filiale;
− incapacitatea de a aplica ideile implementate într -o țară și în altele.

Test de autoveluare nr. 4

Completați lacuna din textul de mai jos.
Globalizarea reduce distanțele și are consecințe asupra …………………………. de
profunzime ale societății și asupra identității acesteia.

Tipuri de logic ă, care influențează globalizarea

– logica competitivității – se întâlnesc aceiași competitori peste tot pe glob?
– logica mărimii globale – este masa critică un factor impo rtant pentru succes?
– logica achizi țiilor – este lan țul de aprovizionare o sursă de avantaj competitiv?
– logica reglementării – forțele de reglementare sunt o potențială barieră în dezvoltare?
– logica informației – viteza și diseminarea cunoașterii î n interiorul și între piețe sunt
cu adevărat critice pentru succesul afacerii?
– logica clientului – clienții de pe piețele din țările de origine ale companiilor se
așteaptă ca acestea să livreze produse și servicii similare pe tot globul?
– logica industrie i – se globalizeaz ă întreaga industrie?

60 Text important

Globalizarea poate genera schimbări care scapă de sub control deoarece sistemele care
se află în interdependență sunt întotdeauna sensibile. Această nesiguranță îi influențează pe
angajați, managementul și funcțiile de bază. În ceea ce privește oamenii, valul schimbărilor
poate duce la nevoia crescândă de siguranță și la scăderea randamentului în muncă.
Schimbările imprevizibile (dezastrele, atacurile teroriste sau crizele econo mice) măresc
presiunea asupra managementului, conducătorii fiind priviți ca niște salvatori.
Fenomenele castastrofale pot fi mai ușor întâmpinate nu atât printr -o bună planificare,
ci alimentând sentimentul încrederii în celălalt. Câștigarea acestei încre deri presupune formarea
unei identități organizaționale bine definite: atunci când un dezastru lovește, oamenii câștigă
sentimentul siguranței datorită scopurilor și nu planurilor. În al doilea rând, este necesar ca
oamenii să aibă o perspectivă de ansambl u asupra muncii lor, pentru a -i putea da acesteia un
sens. În al treilea rând, este util un flux continuu și onest al informației, în momentele limită;
acest lucru îi face pe oameni mai încrezători și mai eficienți. Lipsa de informație în momente
de nesigu ranță duce la stres. În al patrulea rând, oamenii trebuie pregătiți pentru necunoscut, iar
munca lor trebuie să aibă mereu un sens, pentru a -i menține motivați. În acest demers este
vitală folosirea ritualurilor și simbolurilor, deoarece oamenii au o nevoi e de a împărtăși prin
expresii simbolice, experiențele deosebite. Nu în ultimul rând, trebuie acordată atenție
indivizilor și comunicării directe. Aceștia vor fi mai dispuși să își împărtășească cunoștințele și
să contribuie la bunul mers al lucrurilor în organizație.
Organizațiile care reușesc sunt cele capabile să împlinească nevoi precum cea de a avea
bune relații și cea de a fi părtași la un proiect transorganizațional.
O reacție firească la globalizare este etnocentrismul, reprezentând fie o formă de
rezistență încăpățânată și orgolioasă, fie o teamă de pericole potențiale sau reale.

Etnocentrismul reprezintă o orientare care rezidă în considerarea grupului de
apartenență drept model de referință. Etnocentrismul semnifică „o atitudine colectivă ce con stă
din repudierea formelor culturale: morale, religioase, sociale, estetice diferite de cele ale unei
societăți date. Pentru fiecare grup social, omenirea ia sfârșit la frontiera sa lingvistică, etnică,
chiar la frontiera de clasă sau de castă“ (D. Zaiț).
Etnocentrismul se manifest ă fie ca bastion de prezervare a identității culturale, fie ca
expansionism. În măsura în care globalizarea nu este văzută ca o formă de autoimpunere la
nivel mondial a marilor structuri de putere politică, economică și cultural ă, în măsura în care
presupune o raționalizare a acțiunilor la nivel mondial fără ignorarea contextului, bazată pe
strategia punerii în comun a acelor elemente locale de sprijin atunci atitudinile etnocentriste
sunt disonante și nelegitime. Etnocentrismul se alimentează din presupoziția unității de
civilizație. Chiar dacă modernitatea a însemnat unificarea economică a lumii, urmată
îndeaprope de tentative de unificare politică toate pe model occidental, susținem afirmația lui
Arnold J. Toynbee potrivit căre ia „harta culturală a lumii a rămas în esență ceea ce fusese mai
înainte ca societatea noastră occidentală să se angajeze pe calea cuceririlor ei economice și
politice. Pe plan cultural, pentru aceia care au ochi să vadă, liniamentele celor patru civilizaț ii
nonoccidentale existente sunt încă clare. Dar mulți nu au asemenea ochi…“

61 Răspunsuri

Testul de autoevaluare nr. 1

Diversitatea acoperă trei grupe de caracteristici:
– caracteristicile primare (sex, varstă, etnie, rasă și orientare sexual ă)
– caracteristici secundare (educație, origine geografică, religie, venit, statut profesional
și marital);
– caracteristicile invariabile (se reproduc cele primare la care se adaugă nivelul socio –
economic);
– caracteristici variabile (varstă, funcție, ed ucație, statut civil sau condiție fizică);
– caracteristicile vizibile (rasă, varstă, etnie și sex) ;
– caracteristici invizibile (educație, experiență organizațională, clasă socială și funcție).

Testul de autoevaluare nr. 2

c)

Testul de autoevaluare nr 3

Fals.

Textul corect ar fi trebu it să fie:

În genere, criteriile diferențierii culturale rezidă în: presupozițiile de bază pe care le
împăr tășesc subgrupurile, raportul cu mediul natural, concepțiile despre spațiu și timp,
distincția dintre public și privat, precum și concepțiile despre natura cunoașterii.

Test de autoveluare nr. 4

structurilor

62

MODULUL 2

COMPORTAMENT
ORGANIZAȚIONAL

63

2.1.1. Comportament colectiv

Kurt Lewin semnalează f aptul că fiecare dintre acțiunile noastre sunt subordonate
nevoilor proprii, iar exprimarea comportamentală se produce numai după ce „ne organizăm
peisajul în acord cu obiectivele și intențiile noastre… Cel care percepe câmpul [războiului] (sau
al acțiun ii, în genere – s.n.) trebuie să transpună acest câmp într -un fel de hartă
comportamentală care să cuprindă elemente de siguranță, de pericol, posibile adăposturi,
resurse – totul relativ la propriile lui obiective în acest câmp“ (în Constantinescu, 2001).
Tot autorului sintagmei „nevoia organizează câmpul“ (Kurt Lewin) îi datorăm observația
conform căreia comportamentul este preeminent în raport cu capacitățile individului. Pe de altă parte,
Lewin a considerat că „ceea ce apare de obicei ca rezolvare a un or probleme nu este un caz special al
gândirii, ci paradigma întregii activități cognitive, inclusiv a percepției“ ( ibid.). Observațiile de mai sus
ne permit să înțelegem de ce, uneori, unii dintre cei mai competenți specialiști nu sunt capabili să
conducă organizații, iar alții, aparent lipsiți de competență, reușesc să -și configureze „teatrul de război“
și să conducă grupul lor la performanță.

Comportamentul colectiv este emergent, spontan și neplanificat, ghidat de norme
create ad hoc de către partici panți (Vlăsceanu, Zamfir, 1993). Patrice Mann ( ibid.) consideră
că, în această privință, se poate vorbi de „un concept generic care desemnează tipurile de
comportament proprii unor indivizi care, sub influența unor credințe împărtășite, acționează
uneori î n mod concertat“.
O primă dificultate care derivă direct din generalitatea sporită a conceptului este
imposibilitatea de a distinge clar între comportamentele colective și cele individuale. Când
vorbim despre comportamente nu putem trasa limpede granița d intre individual și colectiv.
Mai degrabă avem în vedere un continuum, deoarece manifestările noastre din plan social au o
dublă valență, prezentă în proporții diferite și adjudecată de context. Pe de altă parte, deși
comportamentul colectiv este bazat pe „credințe împărtășite“, nu se concretizează totdeauna
în acțiuni sociale concertate.
Termenul de comportament colectiv trebuie privit prin dimensiuni precum gradul de organizare
a comportamentelor (scăzut sau ridicat), existența unui scop și durata compo rtamentelor, de obicei
scăzută. Când durata se prelungește, acestea tind să fie instituționalizate și să se transforme în
comportamente convenționale -organizaționale, adică norme deja acceptate.

Unitatea de învățare 2.1. Comportamentul organizațional

Cunoștințe și deprinderi

La finalul studierii acestei unități de învățare veți înțelege și veți cunoaște:
– particularitățile comportamentului colectiv și organizațional;
– particularitățile comportamentu lui individului în mulțime;
– conceptele privind atitudinile și comportamentele;
– facilitarea socială și trandăvia socială;
– problematica schimbării de atitudine;
– problematica manipulării.
La finalul studierii acestei unități de învățare veți putea să:
– organizați eficient grupurile;
– să gestionați mai bine comportamentul individual.

64 Text important

Procesele psihosociale specifice comporta mentelor colective au fost semnalate pentru
prima dată de Gustave Le Bon în 1895, în lucrarea Psihologia mulțimilor . Le Bon a accentuat
caracterul distructiv al mul țimilor. Din punctul lui de vedere, comportamentul colectiv se afl ă
la originea dezorganiz ării sociale. Individul aflat în mul țime, afirm ă Le Bon, cap ătă alte
valen țe și se comport ă diferit fa ță de situa ția în care s -ar afla singur. El este mai pu țin critic și
mai permisiv fa ță de influen țele exterioare, ra ționalitatea lui se diminueaz ă, iar inst inctul este
exacerbat.
Le Bon vorbe ște despre legea unit ății mentale a mul țimilor: emoțiile, sentimentele,
intențiile și chiar acțiunile indivizilor aflați în mulțime devin unanime. El consideră că „doar în
faza avansată de organizare a maselor se suprapu n unele caracteristici noi și speciale care
produc orientarea sentimentelor și gândurilor colectivității într -o direcție identică“ și „doar
atunci se manifestă legea psihologică a unității mentale a maselor“. Când oamenii formeaz ă o
masă, capătă un soi de „suflet colectiv “. Ca urmare, c omportamentul colectiv este contaminat
cu dogmatism și lipsă de toleranță, care se dovedește, mai degrabă, iresponsabil“.
Le Bon atrage aten ția asupra caracterului particular al comportamentului colectiv ( op.
cit.): „în anum ite împrejur ări date, și doar în acele împrejurări, o mulțime de oameni posedă
caracteristici noi, foarte diferite de cele ale fiecărui individ care intră în componența ei.
Personalitatea conștientă dispare, sentimentele și ideile tuturor entităților sunt orientate în
aceeași direcție. Apare un spirit colectiv, tranzitoriu desigur, dar având particularități foarte
precise. Colectivitatea formează un singur corp și este supusă legii unității mentale a maselor“.
Regresul funcțiilor mentale de care vorbește L e Bon, nu de -responsabilizează
individul pentru actele reprobabile săvărșite în mulțime.
Gustave Le Bon definește contagiunea mentală drept fenomenul psihologic al cărui
efect constă în acceptarea inconștientă a unor opinii și credințe. Fiind de natură i nvoluntară,
contagiunea nu implică demersuri argumentative sau reflecție. Sociologul francez observă
faptul că această stare este evidentă mai ales la nivelul mulțimilor. Ea este vehicolul prin care
se dispersează opiniile și credințele și care îl poate co nduce pe individ să acționeze în pofida
intereselor sale.
Elementele vieții psihice sensibile la contagiune sunt emoțiile și sentimentele. De
aceea, spune Le Bon, grupul de apartenență (acesta exercită cea mai constrângătoare formă de
contagiune) – antura jul profesional, privat etc. – poate favoriza prin contagiune de la cele mai
benefice acțiuni până la cele mai funeste. Deși contagiunea poate fi controlată de voință, este
de ajuns o schimbare mai pregnantă pentru a se exprima.
Gustave Le Bon vorbește d espre sporirea emoționalității indivizilor aflați în stare de
mulțime , mulțimile fiind adânc impresionabile și irascibile. H. Blumer (1957) explică
emoționalitatea crescândă a mulțimii prin reacții circulare : stimulii se reflectă reciproc și se
amplifică a idoma unei reacții în lanț.
Un alt fenomen manifest la nivelul individului aflat în mulțime este convergența
opiniilor . Desigur că indivizii au norme și valori convergente înainte de se aduna împreună, iar
starea de mulțime nu face decât să confirme acest nucleu comun.
Observația lui Gustave Le Bon conform căreia „în agregatul care constituie masa, nu avem
nicidecum suma sau media elementelor ei, ci combinarea și crearea unor noi particularități“ ( ibid.) este
importantă pentru sociologii aflați în căutare a argumentelor care să explice excepționalele realizări ale
grupurilor în anumite împrejurări.

Întrebare
Care este valoarea de adevăr a textului de mai jos?

Se consider ă că multe dintre observațiile lui Le Bon sunt depășite. Unele dintre ele sunt îns ă
valide și pot fi folosite în actul de conducere. Ne referim aici la utilizarea unor mijloace precum
afirmația, repetiția sau contagiunea. Prin contagiune managerii îi pot sugestiona pe angajați, prin
afirmația concisă și neargumentativă pot impune anumit e comportamente, iar prin repetiție pot ajunge
la zone adânci ale inconștientului.

65
Teorii privind comportamentul individului în mulțime

Le Bon Angajații masificați împrumută caracteristicile mulțimii. Ei „respectă
forța și se arată prea rar impresion ate de bunătate, care este privită ca o
formă de slăbiciune; aceste subgrupuri nu și -au arătat niciodată simpatia
față de stăpanii generoși, ci față de cei ce i -au dominat cu o mână de
fier“.
Geschwender Pornind de la teoria disonanței cognitive , dacă o p ersoană primește
informații contradictorii privitor la o altă persoană se produce o stare de
disconfort psihic din care individul încearcă să iasă fie prin reducerea
importanței elementului disonant, fie prin căutarea unor informații
concordante cu opinia inițială. Dacă actorul social percepe că există o
discrepanță între aspirațiile sale și posibilitățile reale de a le atinge, el se
poate afla intr -o stare tensionată, pe care încearcă să o elimine fie prin
temperarea aspirațiilor, fie prin găsirea unei pos ibilități de realizare a lor.
Turner Pe baza teoria normei emergente , accentuează unitatea dintre
comportamentul individual și comportamentul în stare de mulțime.
Ambele sunt ghidate de norme, chiar dacă în ultimul caz este vorba de
norme emergente, stabi lite ad hoc .
Moscovici Există un paradox în analiza comportamentului colectiv: pe de o parte,
puterea creatoare a maselor și, pe de altă parte, caracterul lor distructiv.
Paradoxul dispare atunci c ând realizăm că manifestările colective sunt
răspunsul une i presiuni latente a simbolurilor, normelor și instituțiilor
sociale. Moscovici pledează pentru depășirea proiectului de
minimalizare a naturii pozitive a maselor, preocupat fiind de recuperarea
forței anonime, dar constructive a acestora. Masele organizat e, grupurile,
sunt supuse altor legități: aici domnește o anumită disciplină,
subordonații încearcă din răsputeri să -i imite pe superiorii lor.
Dacă punem la socoteală și faptul că indivizii încearcă să se ridice
deasupra condiției lor anterioare, avem în față un tablou social mult mai
optimist. Vor exista întotdeauna oameni care vor crea și vor conduce, dar
și oameni care se vor lăsa conduși, și nu întotdeauna impotriva voinței
lor. Firava mulțumire a celor conduși este constatarea că și stăp ânii au la
rândul lor stăp âni: acestea sunt ideile lor, după cum observă în mod
legitim I. Kant. Pe l ângă voința de a conduce, dorința de a avea putere,
ambiția personală și interesul, conducătorii se mai sprijină și pe nevoia
de a-și mări prestigiul. Iar prestigiul con firmat se răsfr ânge și asupra
celor conduși, cei care speră că aura conducătorului îi va cuprinde
benefic. Mim ând comportamentul liderilor și căutandu -le proximitatea
se simt ei înșiși atinși de carismă, influență și prestigiu. Conducerea nu
este o treabă ușoară, ne asigură Moscovici. Logica este simplă: dacă cei
conduși ar accepta supunerea, nu ar exista probleme; dar ei, ba se
răzvrătesc, ba sunt apatici. Întrucât cei care conduc au ezitări, tabloul
comportamental este bogat și dificil de descris.
Park Comportamentul colectiv are un rol central în schimbarea socială
Autorul accentueză dimensiunea creatoare a mulțimilor și capacitatea
lor de a construi și reconstrui societatea .

66 Testul de autoevaluare nr. 1

Completați lacunele din textul de mai jos.

Gustave Le Bon definește ………………………… mentală drept fenomenul psihologic al
cărui efect constă în acceptarea inconștientă a unor opinii și credințe. ………………………………
este vehicolul prin care se dispersează opiniile și credințele și care îl poate conduce pe individ
să acționeze în pofida intereselor sale. Le Bon spune că grupul de apartenență poate favoriza
prin …………………… de la cele mai benefice acțiuni pană la cele mai funeste.

Testul de autoevaluare nr. 2

Complet ați lacuna din textul de mai jos.

Pe lângă voința de a conduce, dorința de a avea putere, ambiția personală și interesul,
conducătorii se mai sprijină și pe nevoia de a -și mări ……………………………………………………..

Testul de au toevaluare nr. 3

Completați lacuna din textul de mai jos.
R.I. Park atribuie comportamentului colectiv un rol central în schimbarea socială și
dezvoltă un punct de vedere contrar lui Gustave Le Bon, accentuând dimensiunea
…………………………… ……….. a mulțimilor, capacitatea lor de a construi și reconstrui societatea.

Depersonalizarea și diluarea responsabilității – opinii importante

Diluarea individualității în context colectiv reprezintă una dintre aporiile importante
generate de nev oia elucidării raportului dintre indivizi, grup și mulțime.
Ne așteptăm ca individul să acționeze întotdeauna rațional, îndrumat de propriul interes
și de propria inteligență. Dar, aflat în mulțime, el își poate pierde identitatea, se supune docil
conducăt orilor, acționează pe baza comenzilor, sugestiilor și deciziilor altora și „nu mai dau ce
au ei mai bun“. Individul poate (re)deveni un ano nim. Serge Moscovici încearcă o explicație
atunci când spune că „nivelul unei colectivități umane se apropie de al ce lor mai de jos membri
ai ei“ (2001). Ceea ce conduce la deprecierea sau anularea gândirii individuale este sugestia sau
influența mai observă sociologul.

Individul, fără să vrea, își asumă gesturi și sentimente care -i sunt insuflate. Se lasă -n
voia manife stărilor brutale sau organice, ale căror cauze sau scopuri îi sunt necunoscute, deși
este convins că le cunoaște foarte bine.

Sugestia sau influența în plan colectiv este aidoma nevrozei în plan individual, pentru
că ambele situații presupun deturnarea d e la gândirea logică, o alunecare a individului din zona
raționalului în zona iraționalului. Moscovici se delimitează însă de Gustave Le Bon atunci când
arată că „reuniți în mulțime acești inși simt, raționează și reacționează la un nivel mental diferit
(s.n.)“ și că „raționamentele și reacțiile lor contravin celor ale unui individ izolat, dar opoziția
aceasta nu înseamnă o anomalie“ (2000).

Psihologia științifică se substituie psihologiei intuitive pentru a nu cădea în păcatul de a
spune că în mulțime in divizii își pierd cu desăvârșire identitatea și rațiunea de a fi.

67 Evoluția indiviziloraflați în mulțime

În viziunea lui Gustave Le Bon mulțimea este întotdeauna inferioară intelectual în
raport cu individul izolat. El consideră co -acțiunea ca fiin d păgubitoare pentru că duce la
depersonalizarea individului. În schimb, Atkinson (2002) atrage atenția asupra faptului că acest
fenomen se petrece numai în anumite condiții precum diminuarea conștiinței de sine, existența
unei relative siguranțe privind a nonimatul, centrarea atenției indivizilor pe evenimente externe
și siguranța existenței unității grupului. O dată declanșat și consumat comportamentul irațional,
indivizii caută soluții pentru minimizarea percepției negative asupra efectelor acțiunilor lor ,
deși capacitatea lor raționalizatoare este diminuată.

Există două tendințe de evoluție a indivizilor aflați în mulțime:

a) instaurarea panicii, datorită unei sugestii, unui zvon venit din afara grupului sau
simplei percepții a unui individ privind im inența unor evenimente alarmante;
b) ignorarea în bloc a semnalelor de alertă venite din mediul exterior și liniștirea
spiritelor de către înșiși membrii mulțimii, la sugestia unui individ sau din proprie convingere –
nouă nu ni se poate întâmpla nimic ră u, suntem mulți și suntem uniți.

Diluarea responsabilității și trândăvia socială

Un alt fenomen caracteristic co -acțiunii este diluarea responsabilității. În activitatea pe
care o desfășoară un grup, fiecare individ consideră că responsabilitatea nu cade în mod explicit
pe umerii lui sau că întreg grupul este responsabil de rezolvarea sarcinii. Pentru a susține
constatarea empirică enunțată, psihologii au imaginat diferite experimente prin care au dovedit
că diluarea responsabilității este reală, chia r dacă este vorba de o urgență recunoscută de toți
subiecții. Să răspundă ceilalți – se zice, dar „ceilalți“ înseamnă, uneori, nimeni.
De folos pentru cei care conduc organiza ții sau grupuri este teoria impactului social .
Aceast ă teorie are două aspecte ch eie:
a) impactul social al oricărei surse de influență asupra unui individ este proporțional cu
numărul, proximitatea, puterea sau importanța surselor (co -actori, persoane prezente, audiență
calificată). Existența mai multor surse de influență, care acționeaz ă asupra unui singur subiect
amplifică efectul oricăreia dintre acestea;
b) impactul social al unei surse este invers proporțional cu numărul indivizilor țintă, cu
distanța dintre sursă și țintă și cu importanța țintelor. Angajații aflați sub conducerea unui
singur manager au oportunități mai mari de a nu răspunde solicitărilor acestuia și chiar de a
fugi de răspundere. Pe de altă parte, în management se aplică principiul unității de conducere,
ceea ce înseamnă că un salariat are un singur șef. În acest caz, mesajele sursei de influență se
diluează, își pierd din putere și uneori sunt neglijate. Cel de -al doilea aspect al teoriei
impactului social explică derobarea de responsabilitate în cazul mai multor actori puși în fața
unei probleme de complexitate ridic ată. Aproape paradoxal, dar verificabil, dacă sunt ațintiți
mai mulți ochi asupra unui individ există o mai mare șansă pentru acesta de a trece neobservat.
Atkinson și colaboratorii (2002) preiau denumirea dată acestui proces de la cercetătorul
german Ri ngelmann care, în 1913, a numit -o trândăvie socială . Duritatea sintagmei este pe
deplin validată de rezultatele unui experiment pe care -l prezentăm mai jos. Subiecți de sex
masculin au fost rugați să tragă cât de mult puteau de un cablu fie singuri, fie în grupuri de
mărimi diferite. Cercetătorul a descoperit că o dată cu creșterea numărului de participanți la
această acțiune, forța medie cu care contribuia fiecare era mai mică. Una dintre explicațiile
fenomenului este, statistic vorbind, scăderea gradului de motivare a fiecărui subiect, care îi
suspectează pe ceilalți membri ai grupului de lipsă de angajament sau care se folosește de prilej
pentru a -și conserva forțele. De regulă, în momentul în care situația/sarcina este inedită sau
atrăgătoare difuzarea r esponsabilității nu se mai produce.

68 2.1.2. Atitudini și comportament

Procesele atitudinale cuprind atât aspecte cognitive (percepții și gândire), cât și aspecte
afective (emoții și sentimente). În relațiile interumane, atitudinile pot include conotaț ii pozitive
– de apropiere sau conotații negative – de antipatie sau de dispreț. Consistența atitudinală poate
fi explicată prin consecvența indivizilor de a rămâne în paradigma setului propriu de valori și
de credințe. Adesea, atitudinile oamenilor par a fi doar expresia stereotipurilor lor. Cu toate
acestea, atitudinile reprezintă demersul cognitiv și afectiv în măsură să asigure coerența
comportamentală proprie fiecărei personalități.
Atitudinile se formează în procesul de comunicare; influențarea recipr ocă a indivizilor
din punct de atitudinal este mijlocită tot de comunicare. Elementul psihic cel mai relevant al
unei atitudini este cel motivațional -emoțional.

Gordon W. Allport (1935) consideră că „o atitudine este o stare de pregătire
mintală și neu rală, organizată prin experiență, care exercită o influență
diriguitoare sau dinamizatoare asupra răspunsului individual la toate
obiectele și situațiile cu care este în relație“ (în Chelcea, 2000).

O atitudine este o tendință spre acțiune, pentru sau c ontra a ceva din mediu,
care devine astfel o valoare pozitivă sau negativă. Sociologul William I.
Thomas – reprezentant al Școlii din Chicago și Florian Znaniecki definesc
atitudinea tot în termeni de orientare valorică.

În general, abordarea sociologic ă a atitudinii o raportează la valorile sociale. Punctele
de vedere psihologice cercetează atitudinile în funcție de anumite laturi ale personalității:
motivație, stări emoționale, cogniție sau dispoziții comportamentale (a se vedea David Krech și
Richard S. Crutchfield, în Chelcea, 2000).
Este bine cunoscut faptul că, de regulă, atitudinile preced comportamentele. De interes
pentru cei care conduc grupuri este faptul de a cunoaște în ce măsură atitudinile prefigurează
comportamentele și care este legătura dintre motivație, atitudine și comportament. Spunem
acest lucru pentru că între motivație și atitudine există o legătură evidentă. Pe de altă parte,
motivația își are sursa într -o nevoie mai puțin stabilă decât o atitudine, dar obiectul motivației
este mai precis decât al atitudinii. Aceasta din urmă poate fi la originea apariției motivațiilor.
Atitudinile nu pot fi observate și măsurate nemijlocit; ele sunt stări psihice manifeste
prin comportament verbal, acțional etc. Ele se formează prin învățare, fiind acumulate prin
experiențe unice, multiple, nemijlocite sau mijlocite. În plus, atitudinile influențează și
orientează comportamentul.
Pe lângă proprietățile orientării și intensității, atitudinile au și proprietatea centralității,
care se referă la poziț ia unora față de celelalte. Dacă atitudinile sunt centrale, ele sunt mai greu
de schimbat.

Structura internă a atitudinilor

Elemente afective (emoții, trăiri, sentimente și reacții fiziologice asociate)

Elemente cognitive (cunoștințele despre obiectul atitudinii și proprietățile sale)

Elemente comportamentale (intenționalitatea acțiunii).

Întrebare

În care situații comportamentele nu sunt în acord cu atitudinile?

69

Funcțiile atitudinilor (Atkinson (2002)

Funcția
instrumentală
Atitudinile
conduc la
atingerea unor
obiective –
dorința de a
obține
recompense, de
a evita
sancțiunile etc.
Atitudinile
caracterizate
doar prin
această funcție
se pot schimba
dacă există
argumente
pentru abordări
diferite. Funcția de
cunoaștere se
evidențiază
prin ado ptarea
unor scheme
mentale, fapt
ce le permite
indivizilor să
proceseze rapid
informațiile
reținand din
acestea doar
ceea ce este
esențial, in
conformitate
cu paradigma
proprie sau cu
a grupului din
care fac parte.
Funcția de
exprimare
valorică este
pârghia prin
care indivizii le
anunță celor
din jur care
sunt valorile
proprii despre
lume și viață.
Funcția de
apărare a eului
se referă la
atitudinile care îl
protejează pe
individ de
amenințări și
anxietate.
Mecanismele
de protecție de
care individul
dispun e sunt
diverse. Unul
dintre acestea a
fost descris de
S. Freud. Este
vorba despre
celebrul proces
de defulare.
Funcția de
adaptare
socială le
permite
indivizilor să -și
apropie
semenii din
comunitate.
Pentru
că ansamblul
social se află
în permanentă
schimb are și
atitudinile
indivizilor se
schimbă,
ca expresie a
nevoii de a
continuitate.

Despre personalitate

Conform lui L.A. Pervin, personalitate este suma acelor „caracteristici ale persoanei
care explică tiparele consecvente de comportament“.
Deși atra ctivă, abordarea conceptuală prezentată este prea apropiată de psihologia
individului și prea îndepărtată de natura împrejurărilor în care acesta își desfășoară activitatea.
Personalitatea se manifestă mai curând în împrejurări atipice, când nu suntem înco rsetați de
reguli și norme, mai degrabă decât în situații în care se impune rutina și în care poate fi vizibil
doar stilul în care acționăm.
Factorii care guvernează personalitatea sunt emotivitatea, extraversiunea, deschiderea
spre nou, disponibilitatea spre cooperare și conștiința. În ceea ce privește emotivitatea
distingem între oameni sensibili și oameni stabili emoțional; impusul de apropiere față de
semeni este contrabalansată de nevoia de autonomie. Acest balans generează personalitățile
extravertit e și introvertite. Unora le sunt caracteristice stabilitatea și realismul, altora căutarea
noului și creativitatea. Din lupta pentru supraviețuire apar oamenii solitari, iar din căutarea
armoniei sociale apar personalitățile empatice, deschise spre problem ele celorlalți. Cei care
trăiesc sub semnul conștiinței de sine, al datoriei, disciplinei și al recunoașterii necesității de a
învăța pentru viitor se află în opoziție cu persoanele libere de orice constrângere interioară.
Deși personalitatea stă la baza comportamentului, acesta nu poate fi prezis pe baza
caracteristicilor ei, datorită abilităților exprimate diferit în contexte diferite.
Personalitatea în întregul ei oferă rareori indicii asupra potențialului de performanță, dar
se recunoaște că atitudinil e proactive față de muncă determină niveluri ridicate ale
performanței. Totuși, dintre trăsăturile personalității, conștiinciozitatea și nevoia de
autodepășire prin învățare sunt indicii clare care anunță performanța și asigură satisfacția în
muncă. Dacă c ineva consideră că a învăța este ceva nativ, acela se va sustrage perfecționării, va
ocoli cartea și se va resemna la o condiție profesională mediocră. Pentru cei care cred că
„succesul se învață“, este o bucurie să constate că efortul studiului asiduu le aduce satisfacții
profesionale, creșterea stimei de sine și împlinirea nevoii de creștere. A învăța atunci când alții
nu o fac, este o dovadă a perseverenței și a stimei de sine. Ea se traduce în perseverență la locul
de muncă și are drept consecință un re marcabil echilibru atitudinal și comportamental.

70 Modelul de personalitate „Big Five”

Vorbind despre personalitate, amintim aici contribuția esențială a cercetătorilor G.W.
Allport și H.S. Odbert (1936) care au identificat 17.953 de termeni referitori la trăsături de
personalitate.
În ultimii 20 de ani cercetarea din domeniul psihologiei personalității converge spre
modelul factorial general al structurii personalității „Big Five” (abordarea lexicală).
În 2005, L.R. Golberg și D. Johnson au constru it un model cu cinci suprafactori, fiecare
având atașate 6 subfațete:
1. Extraversie (Afectivitate, Sociabilitate, Asertivitate, Activitate, Excitabilitate,
Veselie)
2. Agreabilitate (Încredere, Moralitate, Altruism, Cooperare, Modestie, Compasiune)
3. Nevrozism ( Anxietate, Furie, Depresie, Timiditate, Exagerare, Vulnerabilitate)
4. Conștiinciozitate (Eficiență personală, Ordine/planificare, Rigiditate morală,
Ambiție/nevoia de realizare, Perseverență, Prudență)
5. Deschidere (Imaginație, Interes artistic, Emoționalitate, Spirit aventurier, Intelect,
Liberalism)

Schimbarea atitudinală poate fi explicată prin teoria
stimul -răspuns – a întăririi ; între stimul și răspuns se
interpun procesele de atenție, înțelegere și acceptare. Ca
urmare, răspunsul solicită o schimbare atitudinală.
Atitudinile se schimbă dacă „stimulul pentru un nou
răspuns este mai puternic decât stimulul pentru vechiul
răspuns“ (Chelcea, 2000). Putem spune că schimbarea
atitudinală este influențată de atractivitatea sursei care
transmite u n mesaj, de factorii mesajului și de contextul
social.
Studiile legate de întrebarea dac ă atitudinile pot
anticipa comportamentele au rezultate dintre cele mai
contradictorii. Unele au arătat că între atitudine și
comportament există o cenzură, în sensul c ă oamenii una
fac și alta spun. Altfel spus, există o discontinuitate între
atitudine și comportament.
Icek Ajzen și Martin Fishbein (în Chelcea, 2000) au
arătat că atitudinea și comportamentul se explicitează prin
relația dintre elementele lor component e: obiectul atitudinii,
acțiunea, timpul și contextul.
A. R. Davidson și J. Jaccard au arătat că se pot face
prognoze comportamentale dacă atitudinea este măsurată la
nivel s pecific și nu global. Prognoza respectivă depinde și
de perioada de timp dintre măsurarea atitudinii și
producerea comportamentului (dacă intervalul este mai mic,
predicția este mai bună). Teoria acțiunii gândite
(Icek Ajzen și Martin Fishbein)
conform că reia comportamentul
poate fi anticipat în funcție de
intenția comportamentală.
Această teorie pornește de la
premisa că indivizii sunt raționali
și că informațiile și atitudinile
ghidează comportamentul.
Intenția comportamentală
își are sursa în atitudin ea față de
comportamentul gândit. La
rândul ei, această atitudine este
dată de câștigurile pe care le
poate aduce comportamentul și
de evaluarea probabilității de a
obține câștigul scontat.
Abordarea relației dintre
atitudine și comportament
trebuie anali zată și prin prisma
stării psihologice neplăcute care
se instalează atunci când
individul este stăpânit de două
sau mai multe cogniții
contradictorii.

71 Teoria disonanței cognitive elaborată
de Festinger în 1957 este în strânsă
legătură cu teoria c onsistenței
cognitive . Prin consistență cognitivă
se înțelege starea psihologică în care
cognițiile, atitudinile și
comportamentele sunt compatibile
între ele. Șt. Boncu (2003) subliniază
că paradigma clasică a disonanței
aparține actului forțat , teoria
disonanței cognitive fiind considerată
„o «teorie a justificării» (efortului,
deciziilor dificile, comportamentelor
discrepante cu atitudinile etc.), iar
schimbarea de atitudine ce survine
este prețul plătit acestei nevoi de
justificare“. Se înțelege că acce ptarea
schimbării nu reprezintă un efort
minor, că nu se poate produce fără un
consum energetic important. Teoria disonanței cognitive „susține că atunci când
comportamentele persoanei sunt inconsistente cu
atitudinile sale, disconfortul produs de această
disonanță va duce la schimbarea atitudinilor pentru a fi
consistente cu comportamentul“ (Atkinson et. al .).
Angajarea într -un comportament în disonanță cu
atitudinea duce la înregistrarea unui disconfort maxim
dacă nu există elemente compensatorii puterni ce.
Simpla observație, dar mai ales studiile de specialitate
au demonstrat că interdicția fermă a unui anumit
comportament nu duce la schimbarea lui.
Recomandarea unui comportament este în măsură să
declanșeze mecanisme de cogniție care vor avea ca
efect a doptarea comportamentului așteptat. Această
constatare poate fi utilă managerilor cu tendințe
autocratice, care se văd deseori în imposibilitatea de a
lucra cu oamenii lor pentru că aceștia se închid în ei
înșiși, fără să răspundă cerințelor imperative. Ca
urmare, atitudinile și comportamentul se condiționează
reciproc, ca expresie a efortului de adaptare a unui
individ la cerințele mediului în care trăiește.

Text important

Pe lângă atitudine există și alți factori care anunță comportamentul:
– intensita tea constrângerii situaționale;
– presiunea semenilor;
– gradul de repetabilitate a situațiilor.
Atitudinile tran șante anun ță comportamente imediate, clare, previzibile și explicite.
Atitudinile ezitante sau plurivalente nu pot fi traduse în previziuni compor tamentale.
Experien ța individual ă anterioar ă unui subiect, cunoscut ă observatorului -manager, îi permite
acestuia s ă anticipeze comportamentul subalternului, prin repetare, mai ales dac ă a existat și o
recompens ă în urma aceluia și comportament.

2.1.3. Pe rsuasiunea și manipularea comportamentului

O. Corneille (în Boncu, 2003) consideră persuasiunea drept un act de comunicare
finalizat cu transformări în mentalul unui individ în condițiile în care individul -țintă percepe că
are libertate totală și că accep tă schimbarea comportamentală.
Mesajele de persuadare sunt mai credibile dacă sursa are o imagine puternică, este
competentă și credibilă și dacă prezintă afinități cu individul -țintă. Succesul persuadării
depinde de natura țintei (vârstă, sex, zestre cult urală), dar și de calitatea mesajelor emise de
sursă. Argumentele care însoțesc mesajele sursei trebuie să fie puternice și să fie însoțite de
contraargumente. Dacă argumentele contrare sunt cunoscute de țintă, sursa le va respinge inițial
după care are lo c prezentarea argumentelor favorabile. Dacă argumentele contrare nu sunt
cunoscute de țintă, ele nu vor fi invocate. Țintelor competente li se potrivesc mesaje lipsite de
rigiditate, iar persoanelor cu un nivel slab de instruire li se adresează mesaje clar e și concise,
integrând și concluziile.
Rezistența la persuasiune poate fi dobândită prin inoculare – a prezenta unei persoane
într-o formă atenuată, câteva argumente la care urmează să fie expusă sau prin dopare – a-i
furniza persoanei -țintă contraargume nte pe care să le poată utiliza împotriva argumentelor care –
i vor fi ulterior furnizate de sursa care persuadează și prin expunere selectivă .
Manipularea comportamentală presupune influențarea subiecților în vederea realizării
unor acțiuni în discordanț ă cu propriile interese, fără ca aceștia să conștientizeze discrepanța
dintre propriile scopuri și interesele celor care îi influențează.

72 Răspunsuri

Testul de autoevaluare nr. 1

Contagiunea

Testul de autoevaluare nr. 2

prestigiul

Testul de autoeva luare nr. 3

creatoare

Testul de autoevaluare nr. 4

fals

73
Unitatea de învățare 2.2. Grupul în dinamica organizațională

Cunoștințe și deprinderi

La finalul studierii acestei unități de învățare veți înțelege și v eți cunoaște:
– perspectiva individualitate -sociabilitate;
– problematica grupului;
– comportamentul de grup;
– structurile formale și structurile informale organizaționale.
La finalul studierii acestei unități de învățare veți putea să:
– gestionați mai b ine problemele grupului;
– ridicați potențialul grupului.

2.2.1. Individualitate și sociabilitate

Nevoia de afiliere nu are o
singură origine. Există cel puțin
patru genuri de motivații care
conduc spre socializare: căutarea identității
aproprierea unor avantaje materiale sau morale
predispoziția spre servitute
angajamentul în virtutea unui ideal

Formula optimă de integrare este renunțarea parțială la individualitate în favoarea
sociabilității, indivizii acceptă să piardă o parte di n voința lor și din spiritul lor de
independență; astfel, ei vor abandona circumspecția, teama și prudența, câștigând recunoaștere
și dobândind sprijin din partea altora (Mihai Golu, 1997).

Tot din perspectiva individualitate -sociabilitate cu referire l a conducerea organizațiilor,
Gilles Lipovetsky (1996) semnalează una dintre contradicțiile esențiale ale managementului
participativ care „pune în valoare autonomia individuală, dar elogiază în același timp fuziunea
comunitară, care stimulează competiția î ntre oameni și, simultan, spiritul de echipă și idealul de
consens, care exaltă adeziunea voluntară a indivizilor dar o prescrie ca «obligatorie», care
ridică în slăvi concomitent dezvoltarea individului și punerea tuturor energiilor în slujba
întreprinder ii“. Și, mai departe, „individualismul postmoralist nu intră în contradicție cu spiritul
de echipă, de întrajutorare și de încredere, ci cu managementul mecanicist și disciplinar care
descurajează dorința de inițiativă, și de recunoaștere individuală“.
Managerii momentului vor fi nevoiți să accepte pluralismul, diversitatea, inițiativa
individuală și descentralizarea puterii pentru a salva ansamblul. „Mobilizarea oamenilor devine
un slogan găunos fără o gestiune orientată spre recunoșterea principiului de r esponsabilitate
individuală, fără ambiția de a realiza echitatea și de a permite participarea tuturor la
binefacerile creșterii, fără luarea în considerare a diferenței dintre oameni în procesul muncii“
(ibid.).

Fiecare dintre noi ne aflăm într -o dublă
condiție: pe de o parte suntem orientați
spre noi înșine, ca afirmare a eului de
sine stătător și, pe de altă parte, suntem
condiționați de atributul sociabilității. Fiecare dintre noi ne
plasăm între două
dimensiuni
structurale bazale
ale personalității:

individualitate a

sociabilitatea

74 Testul de autoevaluare nr. 1

Stabiliț i valoarea de adevăr a textului de mai jos.

Simbioza dintre individ și organizație nu mai are substanță, devreme ce interesele lor
sunt acum (poate au fost și altădată, dar contextul era altul) atât de diferite: oamenii caută să se
bucure de viață, să tr ăiască în orizontul plăcerilor consumeriste, iar organizația, parcă
inanimată, urmărește ca întotdeauna obținerea profitului. Aceiași oameni se comportă ca și cum
nu-i interesează producția, dar realizarea lor în plan profesional și uman este legată de
întreprindere.
Grupurile nu mai vibrează la sloganuri despre spiritul umanist al comunității, ele
încearcă să identifice doar frecvențele de rezonanță , acele întâmplări ale muncii prin care unii
găsesc că se pot sprijini pe alții în tentativa lor de a se îm plini în plan personal.

2.2.2. Individul, captivul privilegiat al grupului

Considera țiile de mai jos ilustrează una dintre caracteristicile lumii contemporane:
preeminența individului asupra grupului.

Indivizii sunt văzuți ca fiind capabili să -și
modeleze liber propria identitate, să -și aleagă
scopuri proprii și să dea socoteală de acțiunile
lor. Identitatea personală este considerată ca
precedând și fiind distinctă de calitatea de
membru al grupului. Indivizii preferă să își
aleagă liber rolurile pe care le joacă în
grupurile în care au intrat. Eul real este
distinct de calitatea de membru și este numai
minimal influențat de aceasta. Aderarea la o formațiune socială de tip grupal
este mijlocul principal prin care personalitatea
și calitățile individu ale pot fi formate,
dezvoltate sau cizelate cu sprijinul membrilor
grupului respectiv. Spiritul liber îl determină
pe individ să facă opțiunile despre care crede
că îl pot ajuta în dezvoltare. Nevoile de
autoîmplinire nu pot fi însă satisfăcute decât cu
sprijinul altora.

De ce preferă indivizii să adere la grupuri?

De-a lungul istoriei umane, până în urmă cu câteva decenii, indivizii erau considerați ca
fiind piesele unui uriaș ansamblu social; grupul – inclusiv familia, organizația și societatea erau
entități care le dirijau conduita. Orice ieșire din această paradigmă era sancționată drastic fiind
considerată periculoasă pentru stabilitatea ansamblului. Soliștii erau etichetați drept rebeli sau
oponenți raționali. Devreme ce indivizii erau influențați de grupurile de apartenență, nu se
puteau exprima liber și nu puteau contribui la propria bunăstare. Epoca postindustrială, a
destructuralismului a ridicat vălul de pe mitul grupului; acesta poate fi puternic numai dacă
membrii săi sunt puternici în plan individual, numai dacă scopurile individuale sunt atinse și
trebuințele satisfăcute. Indivizii au constatat că este mai profitabil să te sprijini pe grup decât
să-ți propui să -l întărești doar de dragul coeziunii și promisiunilor de mai bine. Pe de altă pa rte,
paradigma individualității, a irepetabilității individului și a acceptării diversității este greu de
gestionat în oricare organizație. Mișcările spontane ale indivizilor, căutarea haotică a binelui la
scară socială, absența reperelor și a normelor fac e ca entropia societăților să crească necontenit.
De-abia în aceste condiții, a conduce grupuri și societăți reprezintă o adevărată artă.

Testul de autoevaluare nr. 2

Identificați varianta falsă din textul de mai jos.
Genurile de motivații care conduc spre socializare sunt:
a) predispoziția spre servitute
b) angajamentul in virtutea unui ideal
c) nevoia de a impărăși experiența
d) aproprierea unor avantaje materiale sau morale
e) căutarea identității

75 Întrebare

Nevoile de autoimplinire și autodezvolt are – nevoi superioare – pot fi satisfăcute în
absența sau fără sprijinul altor persoane?

Fiecare dintre noi ne aflăm într -o dublă postură: suntem creatori de grupuri, dar și
modelați de acestea. Pe de o parte, suntem promotorii, susținătorii sau aderen ții unor formațiuni
sociale cu scopul de a ne satisface nevoi primare, psihologice și sociale. Pe de altă parte,
ambianța socială și contextul cultural sunt mediile care determină, formează sau modifică unele
dintre caracteristicile personalității individu ale. Împletirea vieții sociale cu viața personală este
permanentă, coerentă și armonică. Spunem armonică, pentru că alimentăm cu energie grupurile
pentru a beneficia apoi de șansa unei redistribuiri la nivelul indivizilor a energiei aduse în
comun. Acest s chimb face ca fiecare dintre noi să avem o forță psihologică atât de diferită în
momente diferite. Suma energiilor puse la dispoziția grupului de către membri săi, adică
energia totală a grupului, este întotdeauna mai mică decât suma energiilor individuale deoarece
păstrăm o parte dintre acestea pentru atingerea scopurilor străine de interesele grupului sau ca
rezervă. Schimbul energetic cu sistemul social de referință este diferit de la un individ la altul,
ceea ce își are justificarea în interesele, nivel ul de integrare și de înțelegere diferite. În tot acest
proces, al transferului de informații și mesaje dintre grup și individ, profilul psihologic al
individului este mai mult sau mai puțin stabil. Admiterea și preluarea unora dintre opțiunile
membrilor g rupului este un proces selectiv: preluăm numai ceea ce este în concordanță cu setul
nostru de valori; respingem ceea ce nu contribuie la susținerea eu -lui, în conformitate cu
percepția noastră despre lume și despre sine. Suntem interesați numai de grupuril e care exhibă
aceeași indicatori de identitate cu ai noștri.
Atitudinea și comportamentul individual sunt efectele moștenirii genetice și culturale,
ale propriei judecăți asupra realității și condiționărilor sociale prescriptive.

Despre toleran ță

Aderarea la un grup conduce la toleranță; această formă comportamentală „subsumează
factorii psihologici cu influență pozitivă asupra dinamicii relaționale în plan interpersonal și
intergrupal, ea fiind generatoare de securitate, cooperare și solidarit ate“ (Golu, 2001). Așadar,
toleranța este favorabilă tuturor: partenerii câștigă încredere și echilibru, iar subiectul emițător
este recompensat cu protecție de către parteneri. Desigur că toleranța este unul dintre factorii
care anunță instalarea formalis mului și conformismului.

Lectură facultativă

Formarea grupurilor este legată de capacitatea indivizilor de a stabili legături sociale.
Raymon Boudon (1992) distinge între: solidaritate – capacitatea de a întemeia grupuri,
sociabilitate – capacitatea de a forma structuri în care entitățile individuale sau colective își
exprimă opiniile și socialitate – capacitatea de a menține împreună grupurile și structurile.
Relația dintre grup și indivizi este complexă: indivizii au scopuri personale, consonante
sau nu cu cele ale grupului, mergând de la suprapunerea peste scopurile colective până la
disocierea totală de acestea. Aspectele esențiale ale grupului sunt apartenența, referința și
identificarea.
Membrii unui grup au o relație psihologică bazată pe existenț a obiectivelor parțial sau
în totalitate comune, a sentimentelor împărtășite, coeziunii, structurii cvasistabile (roluri) și
controlului social intern explicit (norme de lucru, norme de comportament, reguli și obiceiuri).

Dacă individul nu
percepe grupul ca pe
un instrument de
sprijin, există
abordările: căutarea altui grup în care să -și regăsească imaginea de sine –
efort care poate fi costisitor în planul echilibrului psihic
încercarea de a aduce normele și percepțiile membrilor grupului
la nivelul și calitatea reperelor proprii

76
Despre obiectivele grupului

Yves Saint -Arnaud (2001)
consideră că aderarea la grup este
facilitată de existența unei ținte
comune cu valoare de obiectiv.
În opinia lui Lefebvre, citat de
Saint -Arnaud, caracteristicile
obiectivului comun grupului sunt : obiectivul trebuie să descrie o s ituație de atins, rezultate
dorite ( outputs ), nu activități
obiectivul trebuie formulat direct și simplu
obiectivul trebuie să fie evaluabil, adică specific și
măsurabil
obiectivul specifică doar etapele lui care și când ,
evitând de ce și cum; este n ecesară armonizarea
obiectivelor individuale cu cele obiective
obiectivul trebuie se fie realiza bil, adică realist

Testul de autoevaluare nr. 3

Identificați varianta falsă din textul de mai jos.
Dacă individul nu percepe grupul ca pe un instrument d e sprijin, există abordările:
a) sau incercarea de a aduce normele și percepțiile membrilor grupului la nivelul și
calitatea reperelor proprii;
b) apropierea atitudinii de comportamnet;
c) incercarea de a aduce normele și percepțiile membrilor grupului la nivelul și calitatea
reperelor proprii.

2.2.3. Comportamentul de grup

Participarea la viața unui grup este determinată de trăsăturile de personalitate ale
fiecărui individ, care, la rândul lor, sunt orientate de moștenirea ereditară, mediul familial,
mediul cultural, apartenența socială și experiența trăită. În opinia cercetătorilor Hellriegel,
Slochum Jr. și Wodman (în Boboc, 2003), personalitatea depinde de pattern -ul temperamental
dominant și condiționează coerența comportamentului.
Caracteristic me mbrilor grupurilor este comportamentul prosocial , care reprezintă
conduita pozitivă, constructivă, de ajutor social, în opoziție cu comportamentul antisocial.
Organizațiile sunt un creuzet recunoscut de formalizare a comportamentului individual.
Reducerea gradului de variabilitate este premisa pentru un control eficient.

Variabilele de care depinde comportamentul de grup

mărimea grupului natura sarcinii
mediul rolurile individuale
normele motivația membrilor
gradul de coeziune stilul de conducere

Importanța mărimii grupului

Dacă numărul membrilor este mic (3 – 5 persoane) resursele acestora sunt limitate,
dar îndrumarea și controlul din partea conducătorului pot fi eficace, iar comunicarea dintre
participanți este rodnică. La grupurile mari (zeci de persoane), avantajele de la grupurile mici
dispar, dar cresc șansele de găsire a soluției optime în probleme complexe. În acesta caz, se pot
obține rezultate bune doar dacă sarcina este structurată, rolurile bine delimit ate și dacă există un
anume grad de complementaritate a participanților. La grupurile mici și puternice sustragerea
este practic absentă, ceea ce nu se întâmplă la grupurile mari. La grupurile mici facilitarea
socială, implicarea și gradul de coeziune au c ote deosebit de înalte, dar la grupurile mari există
pericolul formării subgrupurilor și a manifestării libere a devianților.

77 V.A. Graicunas a propus următoarea formulă pentru a calcula numărul interacțiunilor
posibile (R) dintre manager și membrii u nui grup ( apud Cole, 2000):
R = n (2n-1 + n –1), în care n este num ărul de subordonați.
Dacă n = 3, R = 18, iar dacă n = 5, R = 100!
Numărul subordonaților limitează drastic aria de control a managerului; chiar bine
intenționat fiind, acesta nu poate interacționa cu toți subordonații într -o perioadă rezonabilă de
timp. În plus, șansele de implicare a cât mai multor oameni sunt reduse.

Despre coeziunea de grup

Coeziunea este expresia legăturilor puternice dintre membrii grupului. Fără să fie un
semn particular, coeziunea cunoaște dinamica ansamblului însuși, în acord cu gradul său de
maturitate: formare, consolidare și destrămare.
Factorii care contribuie la creșterea coeziunii grupului sunt: similitudinea activităților,
apropierea fizică, relaț iile de muncă, structura sarcinii, mărimea grupului (mai ales la grupurile
mici), presiunile externe, perspectiva recompenselor, stilul de conducere, preferințele afective
și caracteristicile sociale comune. Dacă liderii grupului se opun tendinței de schim bare
coeziunea nu poate fi șubrezită, dar dacă liderii dezbină pentru a stăpâni vor contribui esențial
la destrămarea grupului.

2.2.4. Organizațiile și grupurile ca structuri formale și informale

Între indivizi se instituie relații spontane și flex ibile, iar dezvoltarea acestora ajunge să
devină un suport pentru realizarea sarcinilor impuse de structurile și regulile formale. Grupurile
informale au lideri, norme și rețele de comunicare tacite și acceptate spontan.
Cum apar însă structurile informal e? Chester Barnard (în Vlăsceanu, 2003) pledează
pentru ideea că „organizațiile formale apar din și sunt necesare organizării informale (și aceasta
în ciuda convingerii că țelurile, regulile și normele sunt impuse de manageri, iar organizația nu
poate fi guvernată decât prin sisteme formale); dar atunci când organizațiile formale încep să
funcționeze, ele creează și necesită organizări informale“ și aceasta pentru că structurile
formale sunt operaționale în măsura în care se obiectivează în structuri infor male (la nivelul
atitudinilor). Ca urmare, între cele două tipuri de asocieri este vorba despre o relație circulară:
structurile formale generează din nou grupuri informale cu intenția de a -l apăra pe individ de
dominația structurilor formale și pentru a m enține deschise canalele de comunicare și a salva
coeziunea.
Cybert și March au accentuat ideea că țelurile organizaționa le se cristalizează prin
negociere dintre indivizii grupului dominant și nu prin acordul tuturor membrilor organizației.
Ei au pornit d e la premisa c ă organizațiile sunt alcătuite din grupuri (coaliții) cărora le sunt
asociate diferite interese. Nevoite să și le impună, ele negociază sau se alătură altor grupuri cu
interese asemănătoare, creând structuri informale ce conduc la realizarea obiectivelor lor.
Structurile informale pot apărea și ca răspuns la anumite norme ale organizației ce nu
pot acoperi toată gama de activități. În asemenea cazuri, rețelele informale, caracterizate prin
relații personale, nemijlocite și emoționale facilitea ză îndeplinirea scopurilor, asumarea
responsabilităților, adoptarea unor decizii adecvate și atingerea performanței.
Un alt argument pe care se sprijină studiile atunci când justifică prezența și importanța
grupurilor informale este legat de însăși una din tre caracteristicile umane funciare:
sociabilitatea sau nevoia de apartenență la care se adaugă nevoia de securitate.
Meritele grupurilor informale au meritele relevante: facilitează comunicarea, întăresc
încrederea, corectează sistemele formale, conduc la obținerea satisfacției și sunt instrumente de
protejare a implicației emoționale a angajaților (Gross, apud Vlăsceanu, 2003).

Răspunsuri

Testul de autoevaluare nr. 1: adevărat
Testul de autoevaluare nr. 2: c)
Testul de autoevaluare nr. 3 : b)

78
Unita tea de învățare 2.3. Concepte privind grupul

Cunoștințe și deprinderi

La finalul studierii acestei unități de învățare veți înțelege și veți cunoaște:
– particularitățile grupului in acțiune;
– geneza, stadiile de dezvoltare și obiectivele grupului;
La finalul studierii acestei unități de învățare veți putea să:
– contribuiți la agregarea unui nou grup;
– puneți în valoare potențialul grupului de apartenență profesională.

2.3.1. Definirea grupului

Din punct de vedere psihologic, un grup este alcăt uit dintr -un număr de persoane
angajate în interacțiuni, conștiente de legătura lor reciprocă și care se percep pe ei înșiși ca un
grup.
Relațiile dintre membrii oricărui grup sunt complexe. Ele sunt de ordin fizic (ca
participanți la un proces material, d e realizare a unor bunuri, în care investesc energie, de ordin
psihic (ca investiție umană de sentimente, pasiuni sau percepții legate de ceilalți), de ordin
social (mai mult de trei persoane reunite în jurul unui scop social, cu impact asupra altor
persoa ne și grupuri, care nu sunt de față) și de ordin cultural (împărtășesc un set de valori și
principii comune într -un anumit areal, numit și mediu socio -cultural și educațional ).
Adrian Neculau consideră că grupul social reprezintă ansamblul indivizilor car e au
caracteristici comparabile, uniți printr -o legătură socială, având în comun modele culturale sau
subculturale, contribuind la dezvoltarea proceselor de normalizare și uniformizare, la
redistribuirea puterii, statutelor și rolurilor. Altfel spus, speci ficitatea grupului social este aceea
că reprezintă un «subsistem» introdus într -o tipologie de formație socială, care dezvoltă
interacțiuni și raporturi sociale în limitele unor reguli prestabilite, constituit ca entitate
particulară ce regrupează membrii după criterii funcționale și/sau complementare. Interacțiunea
relațiilor în interiorul grupurilor presupune „aderarea la valori identice (sau similare),
participarea la activități comune sau momente comemorative și existența unui spațiu
interacțional, a un ui mod de comunicare și de interinfluențare“ (Neculau, 2003).

Alte definiții ale grupului

Leo Apostel (1986): Grupul reprezintă o mulțime de elemente care au cel puțin un scop
comun, a cărui punere in operă depinde de faptul că entitățile componente v izează același
obiectiv.
Rupert Brown (1988), un grup se formează „atunci c ând două sau mai multe persoane
se definesc ele între ele ca membri ai ace lui grup și c ând existența lui este recunoscută de o
terță persoană“.
În opinia lui K. Lewin, grupul este c aracterizat printr -un camp de natură psihologică,
cuprinz ând totalitatea normelor, percepțiilor, distribuției rolurilor și statutelor între membrii
grupului.

Grupul, ca unitate constitutivă, este caracterizat prin:

– stabilitate;
– durată;
– o anume is toricitate;
– un sistem de reguli.
Grupul are capacitatea de a se autoregla, regenera sau transforma pentru că este viu,
pentru că are potențial de energie și pentru că rațiunea lui este de a fi.

79 Testul de autoevaluare nr. 1

Care dintre definițiile de mai jos este falsă?
a) Grupul constă din două sau mai multe persoane care împătășesc cu alte persoane
aceleași norme față de anumite situații și ale căror roluri sociale sunt str âns îmbinate și
sincronizate.
b) Un grup este alcătuit dintr -un număr oarecare de persoane angajate în interacțiuni,
conștiente de legătura lor reciprocă și care se percep pe ei înșiși ca un grup.
c) Grupul social este formațiunea socială în interiorul căreia indivizii sunt în
interacțiune conform unor reguli stabilite ad hoc și car e împărtășesc sentimentul de a constitui
o entitate aparte, astfel încât membrii s -ar putea recunoaște ca atare.

În grup pot fi distinse:

a) o configurație a pozițiilor și funcțiilor formale și informale ale membrilor grupului,
ceea ce constituie struc tura de rol ;
b) linii de comunicare interpersonală, formand structura lui de comunicare ;
c) o configurație a percepțiilor interpersonale, reprezentand structura cognitivă ;
d) o specializare a sarcinilor, configur ând structura ocupațională ;
e) un aranjament al modului în care se adoptă deciziile, adică structura de putere ;
f) o distribuție a relațiilor simpatetice, semnificand structura de afinități sau structura
sociometrică ;
g) un sistem de mijloace prin care indivizii se pot deplasa de la o poziție la alt a în grup,
adică structura locomotorie .

Lectură facultativă

Recunoașterea unor trăsături de caracter comune, trăirea unor experiențe comune și
identificarea aceluiași țel îi determină pe oameni să se asocieze și să dea naștere unei culturi.
Dacă aceast a se petrece în cadrul unei organizații, atunci există deja premisele creării unui grup
capabil să facă față provocărilor mediului extern caracterizat la rândul lui prin valorile
macroculturale. Cultura de grup se confruntă cu marea cultură; ele se influen țeză și se
determină reciproc.
Grupul se comportă ca un tot unitar, cu atribute sugerate de mecanismele de gândire
colectivă, de percepere a realității și de statuare a mijloacelor de comunicare. Pantelimon Golu
(2001) afirmă că „grupul este o entitate vi e care transcede experiența individuală și nu poate fi
explicat numai prin ea“ observând că existența acestui gen de formațiune socială este justificată
mai degrabă în plan supraindividual decât în termeni ai concretului.
Evoluția grupului nu este liniar ă decât în plan grosier. În realitate, este vorba de pulsații
de creștere până în preajma secvenței descendente, care este de scurtă durată. Viața grupurilor
trece prin stadii de dezvoltare similare cu cele ale formării individului: stadiul de formare –
caracterizat prin dependența față de alte entități, stadiul adolescenței – al rebeliunii, stadiul
tinereții – caracterizat prin accentuarea încrederii în forțele proprii, stadiul maturității – al
creativității, muncii dedicate și performanțelor. Stadiul decl inului este asociat, printre altele, cu
patologii legate de imposibilitatea creșterii, de dispariția sarcinii sau de dezagregarea formației
în vederea reformării ei în noi circumstanțe.
Contactele umane din interiorul grupului implică numeroase schimburi d e mesaje care
au drept scop schimbarea atitudinii sau a comportamentului receptorilor, a tuturor în cele din
urmă, dat fiind caracterul iterativ al feedback -ului. Interacțiunea umană are scopuri multiple:
primirea și asigurarea sprijinului profesional, cău tarea în comun a răspunsurilor la întrebări
existențiale, crearea sau consolidarea sentimentului de securitate etc. Vorbind despre influența
și dependența reciprocă, ne gândim aici la efectele pe care orice act complet de comunicare le
are asupra interlocu torilor: îi influențăm pe alții, suferind noi înșine schimbări de
comportament.

80 Referitor la justificarea existenței grupului, a scopului pe baza căruia el ființează, se
face distincție între:
– grupurile centrate pe sarcină (instrumentale);
– grupurile afi liative , centrate pe nevoi sociale sau generale (solidaritate, împărtășirea
unor valori comune, plăcerea de a fi în compania altor persoane etc.).

2.3.2. Formarea și dezvoltarea grupurilor

Constituirea grupurilor se află sub presiunea oportunităților d e interacțiune,
potențialului de realizare a obiectivelor și caracteristicilor indivizilor (Gary Johns, 1998).
Oportunitățile de interacțiune reprezintă precondițiile structurării grupului. Dacă ele
există, devine explicit faptul că indivizii pot să -și asu me obiective comune, să le pună în operă
și să fie solidari. Potențialul de realizare a obiectivelor rezidă în faptul că indiferent de natura
obiectivelor (materiale, intelectuale, psihologice, sociale etc.), indivizii care își distribuie atent
și adecvat sarcinile le pot împlini, contribuind la formarea și stabilitatea grupurilor.
Caracteristicile personale ale membrilor sunt esențiale în formarea grupurilor , având în
vedere trăsăturile de personalitate, atitudinile și comportamentul. De regulă, în constit uirea
grupurilor formale se optează pentru indivizi cu valențe complementare pentru a se asigura un
echilibru și a se imprima o direcție eficientă de dezvoltare.
În opinia lui Pantelimon Golu (1974) grupul se întemeiază pornind de la atracțiile de tip
diadic, cupluri interpersonale fundamentale. El consideră că cele mai stabile diade sunt cele
reciproc pozitive (ale căror membri se asociază liber, care comunică fără rezerve, se comportă
cordial, își manifestă și își percep reciproc atractivitatea – factor m otivațional cu funcție
coezivă), dar și cele reciproc negative (ale căror membri sunt orientați către un comportament
de evitare a asociației, comunicării spontane și cordialității). Diadele reciproc pozitive se
bazează pe atracția interpersonală, care are drept consecință emiterea de mesaje de încurajare și
sprijin, adică de „gratificații“. Membrii grupului se percep inițial ca fiind potențial egali, dar
poziționarea pe trepte diferite de rol conduce la instalarea unor nedorite bariere de comunicare.

Testul de autoevaluare nr. 2

Completați lacunele din fraza de mai jos.

Referitor la justificarea existenței grupului, a scopului pe baza căruia el ființează, e face
distincție intre grupurile centrate pe:
a) ………………………………………………………
b) ………………………………………………………

Testul de autoevaluare nr. 3

Indicați variantele false.

Caracteristicile grupurilor eficace sunt:
a) sarcina este cunoscută și agreată de fiecare dintre participanți;
b) conflictele sunt prevenite prin abordări pozitive anticipative;
c) se consideră c ă majoritatea simplă este suficientă pentru luarea unei decizii;
d) unele conflicte sunt evitate, altele sunt deschise.

81
Stadiile de dezvoltare a grupurilor

Formarea Căutarea drumului de urmat, cu recunoașterea dependenței mutuale; se
stabilesc primele norme și metode de lucru. Grupul se bazează pe lider.
Răbufnirea Prezența conflictului privind traiectoria de dezvoltare a grupului și
atribuirea rolurilor și sarcinilor.
Normarea Moment de elucidare a problemelor apărute în etap a anterioar ă,
conducând la apariția consensului cu privire la normele împărășite, la
confirmarea interacțiunii membrilor. Grupul dobandește coeziune.
Funcționarea Focalizarea pe realizarea efectivă a sarcinilor prin comunicare,
creativitate și i nteracțiune.
Destrămarea Destrămarea are un caracter intențional sau accidental. Există grupuri
care se cristalizează doar pentru a realiza un anumit proiect, durata lor
este scurtă și anticipată. Sunt însă și grupuri care se destramă în urma
restructurărilor majore.

2.3.3. Obiectivele grupurilor (Francois Allaire, 2001)

Consultarea

Grupul își consultă membrii pentru a le cunoaște opiniile. Într-o
consultare, grupul vizează să str ângă date, informații, opinii, reacții
emotive privind o temă dată, să cunoască gradul de simil itudine a
pozițiilor individuale exprimate. Grupul vrea să cunoască pozițiile
membrilor față de o problemă.
Consultarea aduce avantajele: tema discutată răm âne în centrul atenției
pană la epuizare; interacțiunile îi stimulează pe participanți și îi
poziți onează în raport cu ceilalți; intervențiile fac să crească angajamentul
fiecăruia; intervențiile creează un portofoliu comun de date; intervențiile
arată capacitatea membrilor de a -și dezvălui gandurile și de a fi
responsabili; schimbul de idei permite sta bilirea ierarhiilor; opiniile
membrilor permit dezvăluirea punctele comune și divergențelor.
Adoptarea
deciziei Formularea problemei, analiza problemei, formularea soluțiilor
alternative, a legerea soluției (decizia) și i mplementarea deciziei
Rezolvarea
problemelor

Grupul urmărește modificarea unei situații într -un anume fel, schimbarea
situației (cu cel mai mic cost posibil) sau evitarea efectelor negative ale
schimbării. Etapele rezolvării unei probleme sunt: identificarea
problemei; clarificarea datel or problemei ( cine? , ce?, cand? , unde? , de
ce?, cum? ); identificarea cauzei problemei; alegerea celor care doresc să
se implice; stabilirea regulilor de lucru; găsirea soluției prin tehnici de
creativitate; aplicarea planului de acțiune; evaluarea rezultat elor în urma
aplicării planului. J. Maisonneuve pune în evidență o diferențiere a
membrilor grupului: există un subiect care a avut cel mai mare număr de
intervenții, acesta fiind și cel care se adresează cel mai adesea grupului.
Subiectul care emite cel m ai mult este și cel care primește cel mai mult.
Emisiunile merg mai int âi spre membrii cei mai activi, apoi spre ceilalți.
Definirea unui
obiect –
Conceptualizarea Grupul urmărește să înțeleagă obiectul de studiu, să identifice toate
aspectele sau compor tamentele obiectului, limitele sale și ceea ce îl
diferențiază de altele înrudite; să -și construiască un instrument care se
poate transpune într-o acțiune concretă rezultată din această reflecție.

Răspunsuri la testele de autoevaluare

Testul de autoev aluare nr. 1 : c) fals
Testul de autoevaluare nr. 2: a) sarcină; b) nevoi sociale
Testul de autoevaluare nr. 3: c), d)

82
Unitatea de învățare 2.4.
Aspecte relavante privind procesele și fenomenele de grup

Cunoștințe și deprinderi

La finalul studieri i acestei unități de învățare veți înțelege și veți cunoaște:
– rolul statutului și rolului în grupul de lucru;
– procesele de grup: normalizarea, conformismul, facilitarea socială, g ândirea de grup,
energia grupului, conducerea grupurilor.
– importanța co eziunii grupului de lucru.
La finalul studierii acestei unități de învățare veți putea să:
– evaluați potențialul unui grup după mărimea, diversitatea și coeziunea lui;
– aplicați mecanismele potrivite pentru creșterea coeziunii grupului;
– evitați destrăm area grupului și să determinați creșterea performanței acestuia.

2.4.1. Structura grupurilor

Structura grupului vizează caracteristicile organizării sociale ale acestuia:
– mărimea;
– diversitatea;
– normele;
– rolurile;
– statutul;
– coeziunea.

Mărimea grupului

Din perspectivă practică
putem admite că mărimea unui grup
este cuprinsă între 3 și 20 de
persoane. Se poate observa că
indivizii aparținând grupurilor mici
au o mai mare satisfacție privind
apartenența, în raport cu cei din
grupurile mari. În grupurile mari,
scad șansele de implicare,
diversitatea opiniilor conduce la
apariția disputelor, timpul de
exprimare a membrilor grupului se
reduce, iar indivizii se tem că se
pierd în anonimat când este vorba
despre reușitele grupului și despre
acord area recompenselor. Mărimea
grupului influențează performanța și
capacitatea de adaptare la mediu.
Mărimea grupului și performanța

Gary Johns (1998) consideră că pentru a
determina natura acestei influențe este indicat să
stabilim o tipol ogie a sarcinilo r și indicatorilor
performanței. Sarcinile pot fi aditive, disjunctive și
conjunctive. Sarcinile aditive contează pe performanța
potențială (performanța reală este definită ca fiind
performanța potențială minus pierderile de proces).
Sarcinile disjunctive sunt cele în care performanța
potențială a grupului este condiționată de performanța
celui mai bun membru. Și în acest caz, performanța
este direct proporțională cu mărimea grupului (cu cât
grupul este mai mare, probabilitatea de a include un
individ cu pe rformanțe de nivel foarte ridicat este mai
mare). Sarcinile conjunctive sunt sarcini în care nivelul
performanței este condiționat de performanța celui mai
slab membru. Performanța potențială, dar și cea reală
se diminuează pe măsură ce grupul devine mai m are.

Test instant

Ce proleme ridică adoptarea deciziilor:
a) într-un grup format din 2 -3 persoane;
b) într-un grup de 20 -30 de persoane.

83 Diversitatea este astăzi un concept
supralicitat și privilegiat. Problema
gestionării diversității în cadrul grupuril or
reprezintă un punct delicat. Observațiile
cercetătorilor legate de cristalizarea socială a
grupului arată că diversitatea afectează
interacțiunea în cadrul grupului, coeziunea se
realizează mai greu, iar comunicarea și
parcurgerea stadiilor specifice de dezvoltare
cer răgaz. Grupul divers are, cu certitudine,
meritul de a obține performanțe în cazul
sarcinilor ce reclamă creativitate. Normele reprezint ă așteptările
comportamentale mutuale pe care le au
indivizii ca membri ai grupului. Ele enunță ce
este permis și ce nu este permis, impunând
standarde de conduită. Prin intermediul
normelor putem face predictibil
comportamentul tuturor. Normele
reglementează comportamentele relevante
pentru grup, corespunzătoare obiectivelor și
realizării lor. Totodată, ele au ca suport suma
atitudinilor împărtășite de indivizii care
alcătuiesc un grup.

Testul de autoevaluare nr. 1

Stabiliți valoarea de adevăr a frazei de mai jos.

În grupurile mari șansele de implicare sunt mari, diversitatea opiniilor conduce la apariț ia
disputelor, timpul de exprimare a fiecărui membru este mic, iar indivizii se tem că se pierd în
anonimat cand este vorba despre reușitele grupului și despre acordarea recompenselor.

2.4.2. Statut și rol în grup

Despre statut

Categorie de bază a psihologiei sociale, statutul indică faptul că, la nivel
comportamental, persoanele se disting din punct de vedere al pozițiilor, funcțiilor și locurilor pe
care le dețin în structurile sociale.
Statutul rezidă dintr -un set de reguli și obligații și repr ezintă poziția de bază a
individului în societate. J. Stoetzel (în Golu, 2000) înțelege prin statut totalitatea
comportamentelor la care cineva se așteaptă în chip legitim de la ceilalți. Statutul desemnează
rangul, poziția socială sau prestigiul acordat u nui membru al grupului. În ansamblu, statutele
conduc la construirea sau la confirmarea unor ierarhii, nu întotdeauna omoloage cu cea rezultată
din organigramă. Aici este vorba atât de componenta formală a statutului (titluri, pachet
salarial, condiții spe ciale de lucru), cât și de componenta informală (recunoașterea meritelor, a
vechimii sau experienței).
La nivel de grup, statutele sunt interconectate și compatibile. Ele sunt reunite pentru
atingerea unui scop comun, îl definesc social pe individ, repre zintă sursa satisfacției sale și
prescriu comportamentele persoanei.

Destre rol

Comportamentul de rol a fost împrumutat de către specialiștii în științele sociale din
teatru, unde termenul este folosit cu referire la un personaj pe care un actor îl po rtretizează într –
o reprezentație dramatică. Termenul își schimbă destul de puțin înțelesul când este introdus în
sfera dinamicii grupurilor. În grupurile sociale rolurile sunt extrem de flexibile; ele cer anumite
deprinderi. Interacțiunea dintre membrii gr upului ar deveni haotică dacă un membru nu ar ține
seama de cerințele de bază ale rolului său și de rolurile celorlalți.
Conceptul de rol, complementar statutului, desemnează ansamblul comportamentelor pe
care alții le așteaptă în mod legitim de la actorii sociali (de pildă, comportamentele pe care le
așteaptă elevul de la profesor). Rolul și statutul se convertesc unul în celălalt – ceea ce
reprezintă statut pentru un individ aflat în interacțiune este rol pentru celălalt.

84 Lectură facultativă, dar impo rtantă

Prin definirea rolurilor și statutelor s -a evidențiat faptul că cele două sunt
interdependente; rolurile reprezintă modalități de realizare a funcțiilor statutului. Rolul este
aspectul dinamic al statutului și este profund legat de caracteristicile psihice ale persoanei.
Rolul reprezintă o interfață între dimensiunea socială și cea psihologică, o legătură între statut
și comportament, între statut și activismul persoanei.
G. Allport (1991) susține că între statut și comportament se interpun procese de
percepere, înțelegere, receptare și asumare a rolului; toate acestea sunt constrânse de
prescripțiile statutului și de calitățile individuale. Drept consecință, comportamentul
individului este o medie ponderată între comportamentul prescris de statut și comportamentul
determinat de personalitatea sa.
Fiecare participant manifestă față de ceilalți sau față de o situație creată anumite
înclinații evaluative, reacționează la nivel afectiv, cognitiv și acțional; fiecare dezvoltă
atitudini care pot fi puse uș or în legătură cu rolurile, căci individul își delimitează poziția în
grup în funcție de acestea evaluări reciproce. Este evident că rolurile în interiorul unui grup
sunt interdependente. Rolurile îi pun pe parteneri în contact și îi obligă la interacțiune . Rolul se
definește în raport cu particularitățile grupului din care a emers și se poate modifica pe
parcurs, indivizii încercând o abordare integrativă, adaptativă a diferitelor roluri pe care le
joacă, datorită nevoii de consistență internă.
Distribuți a rolurilor în grup se face concomitent cu acceptarea și asimilarea normelor
de grup. Practic, la nivelul grupului are loc o negociere a semnificațiilor pentru a delimita ceea
ce este comun, constant și durabil, pentru a stabili cadrul normativ capabil să asigure
continuitatea grupului și atingerea obiectivelor propuse.
Rolurile sunt elemente ale structurii grupului care predetermină comportamentele
membrilor acestuia (Allaire, 2001). Ceea ce definește grupurile reale de abstractizările
teoretice este exper iența imediată , care confer ă grupului energie și dinamism.
Intervențiile care exprimă experiența imediată se constituie într -un ansamblu de mesaje
verbale sau non -verbale prin care indivizii interacționează cu sarcina, cu structurile de lucru și
cu ceilalț i. Adesea, aceste mesaje nu sunt organizate, sunt difuze, fac parte din caracterul
entropic al grupului. În timp, firesc, tendința mesajelor de a fi mai organizate și mai structurate
este determinată de nevoia grupului de a reduce entropia și a institui o ordine normativă. Dacă
un grup reușește să explice reacțiile legate de experiența imediată, atunci el are o informație
despre el însuși, are un feedback. Orientarea spre feedback marchează tendința grupului de a
defini și redefini rolurile în conformitate cu noi așteptări.

Tipologia rolurilor

După Benne și Sheats ( în Zorlențan, 1996) rolurile pot fi:
– referitoare la muncă;
– referitoare la întreținerea vieții grupale comune;
– referitoare la sarcini din planul socio -afectiv (prevenirea și aplanarea conflictelor,
asigurarea unui climat de siguranță sau menținerea moralului ridicat);
– roluri individuale.

Un alt punct de vedere referitor la tipurile de rol determinate în raport cu funcțiile îi
aparține lui Pierre De Visscher (2001). El distinge:
– funcți a de producție const ând în rezolvarea sarcinilor;
– funcția de facilitare care implică definirea obiectivelor, planificarea, motivarea,
clarificarea problemelor complexe;
– funcția de organizare .

Test instant

Care dintre funcțiile prezentate mai sus vi se pare cea mai importantă din perspectiva
unui salariat cu vechime.

85
2.4.3. Tipologia grupurilor

Caracteristicile grupurilor

tipul de grup (modul de formare, natura relațiilor dintre membri etc.);
mărimea ;
compoziția (reflectă caracteristicile ps iho-sociale și socio -demografice ale membrilor
grupului);
configurația (modul de structurare a relațiilor interpersonale, aspectele legate de
comunicare, antrenare, coordonare și control, distribuția rolurilor etc.);
sarcina ;
coeziunea ;
stadiul de maturita te;
eficiența (exprimată în capacitatea grupului de a fi performant și de a -și realiza
obiectivele).
În funcție de caracterul relațiilor dintre membri se disting grupurile primare , în care
domină contactele directe ( face-to-face) și grupurile secundare (organizațiile), în care
predomină relațiile indirecte, mediate.

Tipologia lui Gary Johns (1996)

Grupurile formale „sunt grupuri
stabilite de către organizații în ideea de a
facilita realizarea scopurilor organizaționale“.
Ele au apărut prin transfor marea unor sisteme
administrative orientate spre muncă, sunt
instituționalizate și au scopul de a prelua un
anume pachet de sarcini pentru a căror
rezolvare sunt particularizate și aplicate
regulile și normele organizației. Grupurile de
acest tip au un lid er formal și mai mulți
subordonați. Grupurile informale sunt formațiuni
care apar pe cale naturală ca răspuns la
interesele comune ale membrilor organizației.
Acestea reprezintă reuniuni de persoane care
dezvoltă relații interpersonale, își influențează
reciproc comportamentul și se susțin mutual
în a-și asigura satisfacții socio -profesionale.
Pe baza caracteristicilor lor, grupurile
informale susțin activitatea grupurilor formale
prin orientarea spre nou, stăpânirea artei de a
comunica sau prin instruire continuă.

Testul de autoevaluare nr. 3

Identificați varianta falsă din enumerarea de mai jos.
Rolurile asumate în cadrul grupului sunt:
a) de susținere;
b) referitoare la întreținerea vieții grupale comune;
c) referitoare la sarcini din planul socio -afectiv (prevenirea și aplanarea conflictelor,
asigurarea unui climat de siguranță sau menținerea moralului ridicat);
d) roluri individuale;
e) referitoare la muncă.

Testul de autoevaluare nr. 4

Completați lacuna din textul de mai jos.

Distribuția rolur ilor în grup se face prin acceptarea și asimilarea
……………………………….. de grup.

86 Grupul primar de sarcină , ca formă
a grupului social , „cuprinde ansamblul
modelelor de comportament relativ
echivalente, integrate funcțional și orientate
normativ spre realizare a unui obiectiv
unanim acceptat“ (Buzărnescu, 1999).
Coerența comportamentelor, comunicarea și
relațiile interumane formalizate active dau
substanță și sens de a fi grupului ca atare. În
plus, grupurile primare de sarcină au
propriile sisteme de reglare și de control.
Grupul primar de sarcină există,
funcționează și se poate dezvolta numai pe
baza distribuirii raționale a competențelor și
responsabilităților. Se creează astfel
premisele pentru diviziunea muncii, se
valorizează potențialul fiecărui membru a l
grupului și se asigură coeziunea
ansamblului. Grupul de lucru este format din doi sau
mai mulți indivizi care acționează în mod
interdependent pentru atingerea unui scop
comun. Se spune adesea că este bine ca
membrii grupului să fie la fel , să aibă acel eași
idealuri și aceeași conduită. În fapt, cerința
esențială este ca aceștia să aibă valențe
complementare pentru că, astfel, acoperă o mai
largă plajă de cerințe și de activități. Pentru a -și
menține coeziunea, sistemul social al grupului
de lucru trebui e să se bazeze pe elemente de
ordin psihologic: obiective, norme, roluri,
afinități. Un factor esențial al succesului
grupului de lucru este percepția justă a
obiectivelor. Fără un obiectiv comun, perceput
și asimilat la nivel individual, nu este posibilă
canalizarea energiilor și nu există propriu -zis
grup de lucru.

Grupurile de lucru pot fi de comandă (managerul și colaboratorii apropiați), de
sarcină și de proiect. Grupurile de comandă pot fi de durată și funcționează pe baza regulilor
birocrației, i ar grupurile de proiect sunt guvernate de regulile sistemului de management
specific .

Grupul restrâns are dimensiuni reduse și accentul pus pe interacțiune.
Pierre de Visscher (2001) a identificat caracteristicile grupului restrâns:
– unitate spațio -temporală , ceea ce presupune o relativă proximitate, care favorizează
calitatea interacțiunilor la nivel intergrupal;
– obiective comune (constituite pe rațiunea de a rămâne împreună );
– împărtășirea unor experiențe comune ;
– posibilitatea ca fiecare ind ivid să fie perceput de către ceilalți în același timp (fiecare
membru poate avea o imagine de ansamblu asupra celorlalți, imagine care reprezintă o bază de
indentificare cu grupul și un mod de definire personală în raport cu ceilalți membri;
– delimitare a grupului ca o entitate aparte , pasibilă de a fi percepută atât din interior,
cât și de persoane exterioare grupului;
– capacitatea efectivă a membrilor de a interacționa și de a se influența reciproc .

Training group -ul sau T-group -ul este un mijloc d estinat dinamizării grupului în
vederea dezvoltării. T-group -ul servește la schimbarea atitudinală și comportamentală a
indivizilor, proces menit să contribuie la asumarea responsabilităților și la creșterea implicării
în adoptarea deciziilor. T-group -ul își are originea în nevoia de recunoaștere, de afirmare și de
integrare, cu precădere în ceea ce -i privește pe membri nou veniți. T-group -ul „se grupează în
jurul ideii de «învățare reciprocă», de achiziție prin apelul la experiența celorlalți: încurajarea
unui spirit de experimentare în relațiile sociale, promovând ideea de auto -informare, prin
articularea la contextul social; sporirea sensibilității față de așteptările altora; autenticitate
sporită în relațiile interpersonale; dezvoltarea capacității de a diagnostica situațiile sociale
(interpersonale, intergrupale), de a angaja comportamente de colaborare și de a rezolva
situațiile conflictuale prin angajarea în rezolvarea problemelor“ (S. Boncu, 2003).

2.4.4. Procese și fenomene de grup

87
Despre n orme

Conceptul normalizării îi aparține lui Serge Moscovici (2002). El considera că
respectarea normei este, de fapt, una dintre modalitățile de negociere a relației conflictuale (în
sensul larg al cuvântului) dintre două entități. Caracteristica normaliz ării, ca formă de
negociere, este compromisul; de aici, și înțelesul că norma este rezultatul unor concesii
succesive făcute nu atât de dragul consensului, cât, mai ales, pentru evitarea dezacordurilor
păgubitoare în plan energetic. Cauzele recurgerii la n ormalizare pot fi nevoia de a scăpa de
incertitudine, de a asigura un cadru de securitate sau de a evita escaladarea stării conflictuale.
Indivizii evită să emită opinii extreme, deoarece ele îi vor plasa în dezacord cu ceilalți, situație
care ar complica potențialul conflictual al grupului.
Normele sunt producții colective , care răspund unor obiective sociale; utilitatea socială
este principiul activ al normelor. Aceste obiective vizează fie funcționarea internă a grupului,
fie raporturile pe care acesta ș i le stabilește cu alte grupuri (de pildă, uniformitatea poate fi o
normă legată de viața internă). Norma determină atribuiri de valoare, definind ceea ce este
apreciat în cadrul grupului și ce este dezaprobat. Normele nu există decât în măsura în care
indivizii le activează prin atitudini, raționamente și comportamente. Ele permit distribuirea
valorilor sociale (indivizii aparțin unor grupuri de apartenență și au repere în grupurile
respective). Normele au funcție prescriptivă (indică un comportament dezir abil) și funcție
evaluativă (permit compararea membrilor). Oricum, nici simpla imitație – ca influență
exercitată de modele superioare și nici facilitarea socială nu pot susține alinierea la normă.

Important!

Normalizarea , conformarea și inovarea sunt modalități de reducere a divergențelor în
cadrul unui grup, tinzând spre constituirea unei opinii comune. Când o opinie comună se
stabilizează, devine o normă a grupului. Adeziunea la normă conduce la aprobare socială, iar
nerespectarea normei duce la deza probare socială și, eventual, la excluderea din grup.

Despre conformism

Conformismul este acel comportament afișat cu scopul de a realiza așteptările
normative ale grupului. Altfel spus, interacțiunea dintre grup și individ generează constrângeri
care-l determină pe acesta din urmă să judece, să evalueze și să acționeze conform grupului.
Este evident că nu întotdeauna recursul la uniformitate poate avea drept cauză conformismul;
sunt numeroase situațiile în care membrii grupurilor au fost astfel selectaț i încât găsesc că
soluțiile echilibrate sunt cele mai indicate. Grupul poate aplica o presiune uriașă asupra
individului, determinându -l să se alinieze opiniilor și comportamentelor dominante.
Printre fenomenele caracteristice vieții de grup se numără și efect ul PIP (PIP – primus
inter pares ), conform căruia unii dintre participanți se arată mai conformi cu normele grupului
decât alții și se grăbesc să le arate superiorilor lor acest lucru pentru a fi mai bine cotați.
David Myers (în Boncu, 2003) consideră că menținerea conformității își are originile în
exercițiul pe care fiecare individ îl face în perioada școlarității. Deși afirmația li se pare unora o
prejudecată, considerăm că, pentru cei mai mulți dintre noi, conformitatea se învață la școală.

Conformismul
prezintă aspecte
diferite, după
nivelurile de
influență socială
asociate (Myers) complezența , care presupune schimbare în plan public, dar nu și în cel
privat
interiorizarea , care înseamnă schimbare în ambele planuri: individul își
însușește norma de grup la nivel public, cât și la nivel privat
conversiunea , proces prin care subiectul acceptă influența la nivel privat,
fără a -și schimba comportamentul public
independența , echivalentă cu absența schimbării la ambele niveluri

88 Suivismul sau imitarea normei de grup este un fenomen ale cărui mecanisme sunt
explicitate de experimentele revelatoare ale lui Asch și Moscovici. Paradigma conformismului
(experimentul lui Asch, 1965) poate fi descrisă astfel: un individ (naiv) având în mod obiectiv
dreptate și fiind conștient de acest lucru putea „imita“ un grup care, obiectiv vorbind, greșea
(voluntar sau nu) în unanimitate. Acest experiment evidențiază efectul de conformism.
Subiectul aflat într -o poziție divergentă față de raționamentul colectiv maj oritar reduce această
divergență adoptând raționamentul colectiv. Caracteristicile paradigmei conformismului sunt:
raționamentele dihotomice, divergențele inițiale nealeatorii, lipsa egalilor în grup (există doar
majoritatea și devianții) și cunoașterea de către deviant a raționamentului majorității înainte de
a-și exprima propriul raționament care are ca efect reducerea divergenței.

Testul de autoevaluare nr. 5

Care sunt modalitățile de reducere a divergențelor în cadrul unui grup în situații de criză?

Rezumat

Suivismul Conversiunea
Influența majorității asupra minorității Influența minorității asupra majorității
Efectul principal – conformismul, este
evident Efectul principal – conversiunea este latent ă
Majoritatea este format ă din complici Minoritatea este format ă din complici ale căror
răspunsuri sunt programate
Eviden ța obiectivă este în favoarea minorității Eviden ța obiectivă este în favoarea majorității

Conformarea

Conformarea sau convergența către comportamentul sau către răspunsul u nui anumit
individ se produce atunci când acesta a dovedit și în alte ocazii că poate soluționa o problemă
sau că are aptitudinile unui lider carismatic. Competența lui recunoscută îl așează deasupra
celorlați, care renunță a mai emite opinii și care se al iniază la soluția liderului. Comportamentul
membrilor grupului este asertiv și este menit a -l proteja. În acest caz, apare mai importantă
menținerea unității grupului decât calitatea răspunsului la problema în chestiune.
Căutând explicații privind conver gența, I. Lorge (1936) face observația că acceptarea
unei opinii este dependentă de prestigiul celui care o enunță. Acest punct de vedere nu a fost
agreat de Solomon Asch (1940), inițiatorul unor experimente care au avut ca rezultat observația
că „influenț a majoritară conduce la modificarea nu numai a judecății, dar mai ales obiectul
judecății“ (în Drozda -Senkowska, 2000). În plus, el a constatat că diferențele de informație
modifică judecata indivizilor ceea ce are ca efect însăși transformarea grupului. P rocesul de
conformare este dinamic, înseamnând atât transformare individuală cât și de grup. Pentru cei
care conduc grupuri, este demn de reținut că Solomon Asch a demonstrat experimental un
aspect paradoxal și anume „că un subiect din patru dă dovadă de c onformism în aprecierea unui
obiect care în sine nu provoacă nici un dubiu și nu comportă deci nici o ambiguitate“ ( ibid. 54).
În cazurile în care nu se produce conformarea, individul este considerat excentric, atipic,
incompetent sau chiar insolent. Refuz ul conformării este mai ușor de realizat dacă subgrupul
majoritar nu este omogen sau dacă norma acestuia nu este validată la momentul dat.

Atenție!

Conform paradigmei albastru /verde a lui S. Moscovici, doi complici spun sistematic
verde , iar câțiva nai vi vor spune verde , deși e vorba în realitate de albastru , în 8,24% dintre
cazuri (efect redus, dar repetabil).

89 Forme ale conformării
(Kelman, apud Bogathy, 2004)

Complianța se referă la comportamentul normativ al salariatului care nu împărtășește
valor ile și normele comune, dar care este conștient de normalitatea recompensării efortului și
de posibilitatea sancționării în cazul devianței; ca urmare, el dovedește supunere și resemnare.
Dacă anagajatul constată că grupul este important pentru identitatea sa profesională și că
membrii formației din care face parte au idei și credințe apropiate cu ale lui și subscriu
acelorași valori va proceda la conformare prin identificare .
Internalizarea se produce atunci c ând valorile și credințele angajatului coincid c u cele ale
grupului. În acest caz, conformarea apar ca un act firesc.

Prolema devianților

Soarta devianților poate fi diferită de cea a celor care se conformează: după sancțiuni
repetate, urmează excluderea din grup sau etichetarea lor ca excentrici, c eea ce reprezintă un
compromis în condițiile în care performanța lor are o conotație importantă pentru grup. Pentru
membrii organizației comportamentul devianților pare a fi acceptat uneori pentru exotismul lui,
dar și pentru că ochii șefilor sunt ațintiți mai degrabă asupra rebelilor și nu asupra lor, av ând
astfel șansa să respire în voie. Managerilor le vine greu să -i excludă pur și simplu din două
motive: prevederile legislative în materie ii protejează pe salariați și nu au totdeauna forța de a –
și recun oaște incapacitatea de a -i convinge pe subalterni de validitatea și importanța normelor.

Coeziunea grupului

Consensul anticipează coeziunea, ca expresie a unității de interese și afinităților
interpersonale. În plus, coeziunea este și una dintre conseci nțele capacității de auto -orgnizare.
Coeziunea se construiește pe baza atracției personale multiple, a înțelegerii importanței
sarcinii, a recunoașterii puterii și prestigiului grupului. În grupurile coezive nivelul cantitativ și
calitativ al mesajelor sch imbate între membri este însemnat.

Test de autoevaluare nr. 6

Stabiliți valoarea de adevăr a propozițiilor de mai jos.
a) Grupurile obțin complezență, deci conformism privat, fără acceptare publică.
b) Dacă grupurile practică sancționarea devianților s e obține complezență.

Factorii care influențează coeziunea

– amenințarea – diversitatea membrilor – mărimea grupului
– competiția – succesul – durata inițierii

Amenințarea externă și competiția contribuie la întărirea coeziunii grupului.
Chiar dacă într-un grup există disensiuni, membrii săi se repliază în fața amenințărilor
externe. Replierea se produce pentru că indivizii se simt mai puternici da că acționează
împreună pentru a se proteja în fața amenințărilor. O condiție a replierii este disponibilitatea
resurselor. Există și cazuri în care pericolele pot destrăma coeziunea pentru că nu există resurse
suficiente pentru proiectul în curs.
Succesul dă autoritate unui grup și crește gradul de seducție al acestuia.
Diversitatea membrilor este un factor ce poate determina coeziunea grupului; aceasta se
produce mai greu dar, în măsura in care este focalizată pe realizarea obiectivelor, gradul de
coeziune va fi mai accentuat față de cel al unui grup bazat pe asemănări.
Mărimea grupului antrenează următoarele consecințe în privința coeziunii: grupurile
mari sunt cronofage atunci c ând trebuie să -și stabilească obiectivele, iar îndeplinirea efectivă a
sarcini lor suferă din cauza problemelor de comunicare și coordonare.
Criteriile de selecție , durata inițierii și rigurozitatea accesului influențează gradul de
unitate a grupului. Este știut faptul că un grup exclusivist este atractiv.

90 Consecințe pozitive și ne gative ale coeziunii în grup
(Cartwright, in Donelson, 1983)

Printre consecințele pozitive ale coeziunii autorul enumeră satisfacția și plăcerea. În
grupurile str âns unite membrii tind să se implice și să comunice mai mult și mai des, să fie mai
prezenți în grup. Ei au o stimă de sine crescută și o anxietate mai redusă pentru că grupul se
constituie în sursă de securitate și de protecție. De asemenea, grupurile cu un grad mare de
coeziune sunt mult mai eficiente în atingerea scopurilor dec ât cele mai puțin coezive.
Creșterea coeziunii este asociată cu dezvoltarea capacității grupului de a -și reține membrii,
contribuind la creșterea vitalității și potenței grupului și sporind semnificația calității de
membru pentru fiecare individ in parte.
Pe de altă parte, grupurile coezive exercită o influență mai mare asupra membrilor,
determin ându-i să răm ână în grup chiar și atunci cand aceștia nu -și mai doresc calitatea de
membru. Avantajele și dezavantajele coeziunii sunt fondate pe ipoteze puternice: individul este
dependent de grup, iar coeziunea și omogenizarea sunt complementare.

Facilitatea socială (co -acțiunea)

Numeroase studii au pus în evidență efectele pozitive ale co-acțiunii asupra oamenilor și
animalelor, dar și a simplei prezențe a unui auditoriu aflat în preajma unui individ în competiție
cu el însuși. În 1898, psihologul Norman Triplett (în Forsyth R. Donelson, 1983) a analizat
recordurile de viteză la cursele de ciclism și a observat că mulți cicliști au obținut viteze mai
mari când concurau unii cu a lții, decât atunci când concurau contra cronometru. Efectele co –
acțiunii și ale audienței au primit numele de facilitare socială . S-a dovedit că acest sprijin nu
conduce întotdeauna la performanță. Astfel, în situații simple sau bine învățate, răspunsurile la
provocările mediului au fost sistematic pozitive (oamenii mănâncă mai mult în cercul de
prieteni decât în singurătate, ieșirea dintr -un labirint simplu este găsită mai repede), pe când în
situații complexe co -acțiunea sau prezența altora nu a dus la ră spunsuri certe. Spiritul de
competiție este abandonat în situații simple, pentru că dorința de câștig în favoarea grupului
este mai importantă. În situații complexe apar variabile incontrolabile: variantele de răspuns pe
care le prezintă membrii grupului s unt numeroase, expertiza în materia respectivă lipsește, iar
teama de evaluare individuală nefavorabilă din partea coechipierilor asociată cu teama de eșec
este amplificată chiar de prezența acestora. Simpla prezență a coechipierilor reprezintă un
obstacol în plus în rezolvarea sarcinii pentru că indivizii sunt în devenire în raport cu starea lor
anterioară și în competiție cu ceilalți în vederea dobândirii unei poziții care să le permită
controlul grupului. Nevoia de sporire a stimei de sine și a stimei di n partea altora apare ca un
handicap suplimentar. Ceea ce părea un factor facilitator pozitiv – prezența sau participarea
altora la efort – este un dezavantaj în cazul problemelor complexe.
Efectele de facilitare socială pot fi explicate pe baza teoriei d istragere -conflict și a
teoriei autoprezentării . Conform primei teorii, prezența altor persoane „distrage atenția
persoanei, cauzând un conflict în modul de distribuire a atenției între ceilalți indivizi și sarcina
de îndeplinit“ – factor agravant, iar teo ria autoprezentării susține că prezența altora „amplifică
dorința individului de a -și prezenta o imagine favorabilă“ (Atkinson et. al ., 2002).
Experimentele lui F.H. Allport din 1920 au identificat influența variabilei sociale asupra
conduitei individuale. În grup, fiecare lucrător este mai rapid, mai eficient, chiar dacă prezența
altora poate constitui în anumite circumstanțe un element stresant sau stânjenitor. A lucra în
prezența altora înseamnă a intra în competiție cu sine și cu ceilalți, înseamnă a te descoperi, a te
stima și a dobândi stima altora. S -a demonstrat că performanțele individuale cresc dacă munca
se desfășoară sub privirile și cu participarea altora, dar creșterea nu este proporțională cu
numărul participanților. Creșterea eficienței tinde asimptotic către pragul capacității fizice. În
plus, observă Allport, munca în grup stimulează obiectivitatea judecăților și producția de idei
care au însă un caracter mediocru, colectivul având o acțiune modelatoare (Golu, 1974). În
aceste condiții, eval uarea eficacității unui grup este condiționată de completitudinea realizării
sarcinii și de satisfacția participanților legată de acest efort.

91 Grupuri eficace Grupuri ineficace
Atmosfer ă informală, relaxată Atmosfer ă tensionată sau delăsătoare
Comuni care bogat ă, cu implicare cvasiunanimă Discu țiile sunt dominate de una sau două
persoane
Sarcina este cunoscut ă și agreată de fiecare
dintre participanți Nu pare s ă existe un obiectiv comun,
scopurile sunt obscur e sau necunoscute
Membrii grupului se ascu ltă cu atenție unii pe
alții și își acordă încredere reciprocă Participan ții au tendința de a nu se asculta și
sunt suspicioși
Conflictele sunt prevenite prin abord ări pozitive
anticipative Unele conflicte sunt evitate, altele sunt
deschise
Majoritatea d eciziilor se adopt ă prin consens Se consider ă că majoritatea simplă este
suficientă pentru luarea unei decizii
Ideile sunt exprimate liber și deschis, se acceptă
și se încurajează confruntarea constructivă Conduc ătorul formal își execită autoritatea
Grup ul se supune autoanalizei Grupul evit ă să se autoevalueze
Membrii grupului se perfec ționează continuu Formarea continu ă a fost abandonată

Teoria impulsului și frica de evaluare

De interes pentru cei care conduc grupuri este cunoa șterea teoriei impusulu i (Hull –
Spence, în Boncu, 2003), conform c ăreia activarea (excitarea fiziologică) întărește răspunsul
dominant; altfel spus, tendința de a da un răspuns crește direct proporțional cu puterea
obișnuinței de a -l emite și cu nivelul impulsului.
În același co ntext, frica de evaluare este esențială pentru aprecierea evoluției unui
individ (un angajat oarecare) c are consideră că simpla prezență a publicului sau a co -actorilor
este o posibilitate de a fi evaluat, prilej de stres suplimentar și de creștere a excit ării fiziologice.
Din acest motiv, considerăm că evaluările anunțate și asistate nu pot constitui probe
definitive pentru clasificarea angajatului respectiv.

Atenție!

Gândirea de grup

Gândirea de grup reprezintă „o deteriorare în eficacitatea mentală a percepției realității
și în judecățile morale, ca rezultat al presiunilor de grup“ (Janis Irvin, în Boboc, 2003).

Deși denumirea conceptului nu lasă să se întrevadă nici o conotație negativă, gândirea
de grup poate avea efecte devastatoare. Ea se produ ce atunci când un grup puternic sudat
adoptă în condiții de izolare voluntară și în condiții stresante o decizie consistentă, neglijând
informații relevante care se află în contradicție cu voința de acțiune a liderului sau a membrilor
grupului. Desconsider area argumentelor pro sau contra are loc pe fondul unei crize pe care
grupul o parcurge – o puternică presiune externă sau un dezechilibru intern. Substanța
fenomenului constă în tendința grupului de a se proteja, luptând împotriva agresiunilor venite
medi ul exterior, dar și a tendințelor de centrifugare și autonomie pe care unii dintre membri le
manifestă.
Mecanismele gândirii sunt schematice: se percepe realitatea în termeni de da sau nu, se
consideră fondată invulnerabilitatea grupului, care este suficie nt de puternic pentru a face față
crizei. În plus, există credința că moralitatea demersului este implicită și se contează pe
unanimitatea abordării problemei într -o manieră forte. Opozanții sunt aduși în fața instanței
colective și vor trebui să dea socot eală pentru încercarea de deconcertare a grupului. Acestora,
dar și celor care nu s -au exprimat explicit nu la rămâne decât autocenzura, ca mijloc de
conservare a unității grupului.

92 Simptomele gândirii de grup
(Gary Johns, 1998)

Iluzia invulnerabilităț ii. Membrii grupului sunt supraîncrezători și dispuși să -și asume
mari riscuri. Ignoră semnalele evidente de alarmă.
Raționalizarea. Problemelor și contraargumentelor de neignorat li se dau interpretări
raționale spre a fi îndepărtate.
Iluzia moralității . Deciziile pe care grupul le adoptă sunt nu doar percepute ca înțelepte,
ci și moralmente corecte.
Stereotipizarea celor din afară . Grupul construiește stereotipuri defavorabile ale celor
din afară care sunt ținta deciziilor.
Presiune pentru conformitat e. Membrii se presează reciproc să intre în rând și să se
conformeze vederilor grupului.
Autocenzurarea . Membrii se autoconving să nu dea glas unor opinii contrare grupului.
Iluzia umanit ății. Membrii percep c ă au suport unanim pentru cursul ales al acți unii.
Protecția mentală . Unii dintre membrii grupului pot adopta rolul de a «păzi» grupul de
informații care merg în sens opus deciziilor.

Neajunsurile gândirii de grup

Grupul se limitează la căutarea informației, analizează supe rficial informațiile , refuză
informațiile și opiniile contra re opiniilor deja existente, evită dezbaterea, există tendința de a se
autoproteja de informații discordante în raport cu primele alegeri, creează iluzia de
uniformitate, manifestă o încredere excesivă cu privire la cali tățile sale morale și intelectuale –
fapt care provoacă o iluzie de invulnerabilitate și care împiedică depistarea pericolelor.
Janis (în Forsyth R. Donelson, 1983) a nominaliza două simptome ale gândirii de grup:
– căutarea prematură a acordului;
– percepțiile greșite.
Presiunea pe ntru conformitate este prezentă în diferite grade în aproape toate grupurile.
În cazul gândirii de grup presiunea devine și mai mare. Toleranța pentru cel mai mic
dezacord față de problema în discuție este minimă și, uneori, sunt luate măsuri de pedeapsă
împotriva celor care au alte păreri.
În procesul adoptării deciziilor membrii grupului tind să nu -și exprime dezacordul și să
evite gândirea critică. Deși unii dintre membrii pot să aibă unele îndoieli cu privire la deciziile
luate de grup, ei tind să nu le exprime.
Presiunea conformității, autocenzura și protejarea gândirii în grup determină o
concurență iluzorie a opiniilor, ducând la o aparentă unanimitate.
Liderul trebuie să fie conștient de pericolul gândirii de grup și trebuie să asigure
condițiile une i dezbateri lipsite de constrângeri.

Energia grupului

Yves Saint -Arnaud (2001) arată că energia totală produsă de indivizii care compun
grupul E total se consumă potrivit formulei:
E total = E produc ție + E solidaritate + E înterținere + E rezidual , în care:
E produc ție reprezint ă energia cheltuită pentru activități concrete, creative, conform
obiectivelor asumate;
E solidaritate este energia cheltuită pentru susținere și încurajare reciprocă;
E înterținere reprezintă energia cheltuită pentru prevenir ea sau înlăturarea obstacolelor ce
stau în calea desfășurării activității de producție și a consolidării solidarității de grup;
E residual este energia pe care indivizii o consumă în folos propriu, nefiind pusă la
dispoziția grupului.
Dacă grupul evoluează matur, stabil și sănătos, există relația:
E producție + E solidaritate + E înterținere > E residual .
Dacă E producție + E solidaritate + E înterținere = E residual,
Membrii grupului nu au un obiectiv comun și nu există nici interacțiuni între aceștia.

93 Problemele conducătorului grupului

Pentru ca un grup să se poată expima la capacitatea maximă a potențialului său, este
necesar ca liderul acestuia să creeze condițiile favorabile preluării funcției de conducere de
către oricare dintre membrii grupului. Al tfel, dacă aceștia îl percep pe conducătorul formal ca
fiind cel care își asumă în exclusivitate responsabilitatea și are autoritate asupra grupului, ei vor
avea tendința de a deveni din ce în ce mai dependenți de acesta și de a -și autolimita implicarea.
Ca urmare, conducătorul grupului trebuie să aibă disponibilitatea de a permite fiecăruia
să participe efectiv la adoptarea deciziilor și la rezolvarea problemelor. Din partea
conducătorului pot exista temeri că dacă este transferată responsabilitatea membri lor grupului
aceștia îi vor uzurpa puterea. Dar, un asemenea fenomen nu se poate produce decât ca o reacție
de apărare a membrilor grupului față de o amenințate pe care o percep în puterea exercitată de
autoritatea formală.
Fernand Roussel (2001) enumeră resticțiile pe care conducătorul formal al grupului
trebuie să le conștientizeze, să și le însușească și să le aplice:
a) scopurile grupului, ca un numitor comun, trebuie să fie apropiate de cele ale
membrilor grupului pentru că scopurile membrilor vor fi mai profitabile pentru grup, luat ca
întreg, decât cele urmărite de către conducător sau de un component oarecare al grupului;
b) participanții au dreptul să ia parte la adoptarea oricărei decizii legate de viața lor
profesională și instituțională;
c) transferul puterii către grup trebuie să se producă numai când acesta are capacitatea
de a o folosi;
d) conducătorul trebuie să respecte abilitățile și competențele subalternilor și să le
acorde încrederea de care aceștia au nevoie.
Adoptarea acestei conduite trebuie urmată de un larg evantai de norme de
comportament din partea conducătorului formal care a acceptat să transfere prerogativele
conducerii către membrii grupului:
a) crearea climatului de empatie, permisivitate și entuziasm;
b) contactul permanent a l liderului cu membrii grupului;
c) identificarea de către conducător a semnificației și intențiilor aflate în spatele ideilor
exprimate de către participanții care au debutat în problemele conducerii.
Transferul puterii de la conducătorul formal la grup – ca entitate de sine stătătoare –
ajută la punerea în valoare a simțului scopului, comunicării deschise, încrederii și respectului
reciproc, conducerii distributive, procedurilor eficiente de muncă, construcției bazate pe
diferențe, flexibilității și adapt abilității și învățării permanente.
Pantelimon Golu (1974) arată că liderul trebuie să îndeplinească două funcții
fundamentale: asigurarea sinergiei de eficiență (facilitarea atingerii scopului comun, inițiativă
în structurarea grupului) și a sinergiei de menținere (menținerea coeziunii grupului, întărind
motivația coechipierilor săi).

Testul de autoevaluare nr. 7

Prezentați meritele și limitele deciziei de grup.

Testul de autoevaluare nr. 8

Completați lacunele din fraza de mai jos.

Liderul trebui e să îndeplinească două funcții fundamentale: asigurarea sinergiei de
…………… (a)………………… (facilitarea atingerii scopului comun, inițiativă în structurarea
grupului) și a sinergiei de ………..… (b)………… (menținerea coeziunii grupului, întărind
motivația coechipie rilor săi).

94 Testul de autoevaluare nr. 9

Care sunt principalele simptome ale gândirii de grup?

Testul de autoevaluare nr. 10

Completați lacuna din fraza de mai jos.
……………………. este acel comportament afișat cu scopul de a realiza așteptările
normati ve ale grupului.

Testul de autoevaluare nr. 11

Indicați variantele corecte.
Structura grupului vizează caracteristicile organizării sociale a grupului; dintre acestea,
cele mai importante sunt:
a) mărimea și diversitatea
b) rețelele de comunicare
c) normele
d) rolurile
e) statutul
f) coeziunea.

Testul de autoevaluare nr. 12

Stabiliți valoarea de adevăr din fraza de mai jos.
Gândirea de grup reprezintă (a) o deteriorare în eficacitatea mentală a percepției
realității și in judecățile morale, (b ) ca rezultat al presiunilor mediului exterior.

Testul de autoevaluare nr. 13

Completați lacuna din fraza de mai jos.

Normele sunt producții ……………………………, care răspund unor obiective sociale.
Utilitatea socială este principiul act iv al normelor.

Testul de autoevaluare nr. 14

Indicați variantele false din enumerarea de mai jos.
Variabilele de care depinde comportamentul de grup sunt:
a) mărimea grupului
b) natura sarcinii
c) contingența
d) rolurile individuale
e) loialitatea
f) motivația membrilor
g) gradul de coeziune
h) stilul de conducere.

Testul de autoevaluare nr. 15

Indicați variantele adevărate.
Factorii care contribuie la creșterea coeziunii grupului sunt: a) similitudinea activităților,
apropierea fizică și relațiile de muncă; b) structura sarcinii și mărimea grupului; c) presiunile
externe și perspectiva recompenselor; d) stilul de conducere, preferințele afective și
caracteristicile sociale divergente.

95 Testul de autoevaluare nr. 16

Completați lacuna din textul de mai jos.
………………….…….. reprezintă așteptările comportamentale mutuale pe care le au indivizii
ca membri ai grupului. Ele enunță ce este permis și ce nu este permis, impunand standarde de
conduită.

Testul de autoevaluare nr. 17

Indicați varianta falsă.
Modalitățile de reducere a divergențelor în cadrul unui grup, tinz ând spre constituirea
unei opinii comune sunt: a) normalizarea; b) conformarea; c) inovarea; d) manipularea .

Testul de autoevaluare nr. 18

Completați lacuna din textul următor cu una din variantele puse la dispoziție în meniu.
………………..… grupului se construiește pe baza atracției personale multiple, a
înțelegerii importanței sarcinii, a recunoașterii puterii, influenței sau prestigiului grupului.
a) coeziunea;
b) complianța;
c) conformismul .

96 Răspunsuri

Testul de autoevaluare nr. 1
fals

Testul de autoevaluare nr. 2
Răspunsurile corecte: a), b), d), e)

Testul de autoevaluare nr. 3
a)

Testul de autoevaluare nr. 4
Normelor

Testul de autoevaluare nr. 5
Conformarea și inovarea

Testul de aut oevaluare nr. 6
a) fals
b) adevărat

Testul de autoevaluare nr. 7
Avantajele deciziilor de grup:
– în grup există posibilitatea ca numărul variantelor decizionale să fie mai mare;
– potențialul creator al grupului este mai mare decât cel al individului;
– în gru p, prin schimb de opinii, se pot depăși mai ușor tiparele intrate în rutină;
– grupul utilizează o cantitate mai mare de informații și cunoștințe;
– sunt examinate mai multe consecințe posibile în legătură cu fiecare variantă în parte.
Dezavantajele decizi ei de grup:
– Blocarea deciziei . Mentalități le, prejudecăți le, imitați a sau contagiune, iluzii le etc. pot
bloca procesul decizional.
– Consumul excesiv de timp datorat divagațiilor și insistențelor excesive pentru
susținerea propriului punct de vedere.
– Tensiunile și conflictele generate de punctele de vedere diferite sunt păgubitoare.
– Compromisurile . Se poate accepta o soluție nu pentru că este considerată a fi mai bună,
ci pentru că împacă puncte de vedere diferite.
– Diferențele de opinii fac să tra nspară adesea interese și atitudini personale care duc la
scăderea calității deciziei.

Testul de autoevaluare nr. 8
a) eficiență
b) menținere

Testul de autoevaluare nr. 9
Iluzia invulnerabilității, raționalizarea, iluzia moralității, stereotipizarea celo r din afară,
presiune pentru conformitate, autocenzurarea, iluzia umanității, protecția mentală

Testul de autoevaluare nr. 10
conformismul

Testul de autoevaluare nr. 11
a), c), d), e), f)

97 Testul de autoevaluare nr. 12
a) adevărat
b) fals

Testul de aut oevaluare nr. 13
colective

Testul de autoevaluare nr. 14
c) și e)

Testul de autoevaluare nr. 15
a), b), c)

Testul de autoevaluare nr. 16
Normele

Testul de autoevaluare nr. 17
d)

Testul de autoevaluare nr. 18
a)

98
Unitatea de învățare 2.5. Echipa

Cunoștințe și deprinderi

La finalul studierii acestei unități de învățare veți înțelege și veți cunoaște:
– cum se formează și cum evoluează o echipă;
– care sunt caracteristicile și regulile echipei;
– care sunt mijloace le prin care poate fi întărită, respectiv destrămată o echipă.
La finalul studierii acestei unități de învățare veți putea să:
– contribuiți esențial la formarea unei echipe;
– contribuiți la creșterea potențialului echipei pe care ați construit -o;
– evita ți destrămarea ei.

2.5.1. Concepte

Implicarea salariaților în problemele legate de dezvoltarea organizației reprezintă un
factor motivator de prim rang. Un al doilea, cu impact la fel de puternic, este promovarea
muncii în echipă, în general și a echi pelor menite să identifice căi de creștere a calității muncii,
în special. După cum ne asigură Harrington H. James și Harrington S. James (2000), numărul
organizațiilor care au echipe cu sarcini legate de calitatea producției și care cuprind mai mult de
25% din totalul salariaților este semnificativ: 59% în Canada, 81% în Germania, 64% în
Japonia și 51% în Statele Unite ale Americii.
În opinia lui Jean -François Leroy (2001), echipa este „o entitate cunoscută de o
organizație, formată de un grup permanent sa u de lungă durată, alcătuit din persoane
interdependente care urmăresc unul sau mai multe obiective comune, într -un context
constrângător“. În același loc, autorul citează și abordarea conceptuală a lui Katzenbach și
Smith, conform cărora „echipa este cons tituită dintr -un număr restrâns de persoane având
competențe complementare, angajate într -un proiect cu obiective comune și care adoptă un
demers comun, considerându -se solidar responsabile“.
Abord ările prezentate ne permit s ă dezvolt ăm aspectele care defi nesc o echip ă. Astfel,
prin complementaritate înțelegem calific ări profesionale și tehnice diferite, ce permit
concertarea eforturilor, dar și deschiderea uman ă reciproc ă și capacitatea de a fi empatic, de a
intra în rela ții cu al ți indivizi, atitudinea bi nevoitoare și aptitudinea de a lucra într -un colectiv.
Prin proiectul echipei se înțelege nu atât sarcina realiz ării unui produs anume cât, mai ales,
întemeierea și acceptarea condi țiilor pentru o cooperare cu durat ă lungă, plin ă de sens și
generatoare de satisfac ții. Membrii echipei consider ă că, fiind stabilite cerin țele cooper ării,
proiectul echipei va conduce la realiz ări imediate, la performan ță și la recompense. Efortul
construc ției și men ținerii unei echipe este dat de nevoia indivizilor de asociere și de apartenen ță
în vederea satisfacerii unor scopuri personale. Solidaritatea în asumarea responsabilit ății vine
dintr -o bun ă suprapunere între obiectivele individuale și cele colective.
Ca un corolar, defini ția lui Hogg une ște caracteristicile surprinse în prezentarea
anterioar ă: „echipa cuprinde dou ă sau mai multe persoane, con știente de interdependen ța lor
pozitiv ă, ce se str ăduiesc s ă ating ă scopuri împ ărtășite, aflate în interac țiune în urm ărirea
acestor scopuri, con știente de cine este sau nu este m embru al echipei, asumându -și roluri sau
funcții specifice în ac țiune; echipa și, prin urmare, participarea membrilor ei au o durat ă
limitat ă de via ță“.

Întrebare

O echipă de fotbal este chiar o echipă sau este doar un grup ?

99 Rețete de succes

Membr ii echipelor trebuie s ă aibă disponibilitatea de a -și exprima opinii, de a participa
activ la proiect, de a face exerci țiul gândirii creatoare. Ei trebuie s ă-i asculte cu r ăbdare pe
ceilal ți, să evite amplificarea conflictelor și să recunoasc ă faptul c ă ele au cauze reale și că
merit ă să le pun ă în discu ție cu calm. Nu în ultimul rând, ace știa trebuie s ă fie responsabili
pentru ac țiunile individuale și colective. Echipele nu sunt solu ția pentru oricare tip de activitate ,
dar ele reprezint ă însă infrastructu ra ce favorizeaz ă obținerea performan ței.
Coeziunea este liantul unei echipe. Membrii unei echipe coezive î și acordă mai multă
atenție unul altuia și manifestă afecțiune mutuală. În plus, coeziunea crește gradul de
conformare la norme. „Relația între coezi unea unei echipe și performanță este mai mult
corelațională decât cauzală“ (Hendrikse, 2003). Coeziunea se creează prin formarea identități i a
echipei, prin concentrarea asupra similarităților între membrii ei și prin succesul ei.
Succesul unei echipe est e garantat de încrederea fiecărui membru în integritatea
celorlalți. Încrederea poate fi bazată pe familiaritate, similaritate sau pe rețele sociale și
reprezintă o orientare pozitivă față de cineva în lipsa vreunui indiciu negativ. Absența încrederii
poate submina orice tip de activitate. Încrederea dintre membrii echipei se bazează pe
experiențele anterioare sau pe înțelegerea intereselor, motivațiilor și ideilor celorlalți și
reprezintă siguranța că aceștia își vor onora angajamentele.

2.5.2. Alcătui rea unei echipe

Ceea ce -i reunește pe oameni în sânul unei echipe este prezența unui obiectiv comun.
Deși echipa nu este caracterizată prin roluri fixe, la începutul constituirii grupului respectiv
fiecare dintre participanți este îndreptățit să știe car e va fi aportul lui la sarcina colectivă. Dar,
după ce încrederea dintre coechipieri atinge cota de siguranță, sarcinile unora pot fi distribuite
după cum o cere natura împrejurărilor.
Rațional, selectarea membrilor unei echipe ar trebui să stea sub semnu l
complementarității. Se consideră adesea că este mai importantă întemeierea echipei pe
solidaritate și pe asigurarea continuității decât centrarea pe sarcină.
În cazul în care sarcina este deosebit de importantă, echipa trebuie să fie alcătuită mai
ales din specialiști, dar și din oameni capabili să preia sarcini diverse. În aceste condiții,
contează competența, experiența anterioară, capacitatea de comunicare, simțul responsabilității
și încrederea în forțele proprii.
În cazul în care rațiunea de a fi a echipei se bazează pe salvgardarea propriei entități,
coechipierii vor fi selectați după criterii de disponibilitatea socială, spirit de echipă și de
inițiativă. Competențele multiple sunt mai apreciate, fiind admisă absența specialiștilor.
Caracterist icile membrilor unei echipe sunt: experiență de lucru în echipă și experiență
profesională, abilități de comunicare, disponibilitatea de a -și asuma responsabilități și
încrederea în forțele proprii, capacitatea de a interacționa eficient, de a răspunde cer ințelor
altora, de a putea prelua creativ ideile grupului și de a oferi suport celorlalți.
În cadrul procesului prin care o persoană devine membru al unei echipe, sunt esențiale
evaluarea, angajamentul și tranziția rolurilor. Referitor la evaluare, de obi cei, oamenii fac un
calcul de tip „cost -beneficiu“. Tranziția are loc pe măsură ce persoana respectivă acumulează
informații despre grup și proiectează în cadrul lui propria imagine despre sine.
O echipă se constituie în jurul unui lider, mai puțin în juru l unei idei. Desigur că
liderul poate fi identificat și acceptat și după ce echipa s -a constituit pe baza unei viziuni
comune, dar șansele ca ea să reziste în timp sunt mai mici. Oricum, liderului echipei îi sunt
proprii viziunea, realismul, curajul și com portamentul moral. Este persoana care înțelege cadrul
general în care evoluează echipa, menține concentarea echipei asupra sarcinii, cunoaște
mecanismele motivării și cerințele comunicării eficiente, gestionează cu tact și inteligență
conflictele, fără a -și revendica succesele grupului. În plus, liderul este în măsură să încurajeze
participarea membrilor echipei, știe să asculte, îi este proprie cultura organizației, își poate
asuma riscuri, susține dinamica echipei și asigură feedback -ul, promovează perfor manța și -i
încurajează pe cei care o ating, susține ritmul de lucru.

100 Testul de autoevaluare nr. 1

Indicați variantele false din textul de mai jos.
Caracteristicile unei echipe sunt:
a) complementaritatea ;
b) managementul participative;
c) proiectul ech ipei;
d) empatia ;
e) solidaritatea in asumarea responsabilității .

Sarcina, oamenii și relațiile dintre membrii echipei determin ă designul unei echipe.

Din perspectiva sarcinii, apar următoarele interogații (Hendrikse, 2003):
a) de câtă autoritate are nevoie echipa pentru a -și desfășura activitatea? – un grad mai
mare de autoritate duce la o motivare mai puternică a membrilor, dar la pierderea controlului
din partea managerului;
b) pe ce tip de activitate se concentrează echipa? – există echipe tactice , care execută
planuri bine definite, există echipe care rezolvă probleme, dar și echipe de creație;
c) care este gradul de interdependență a sarcinilor între membrii echipei? – există trei
tipuri de interdependență a sarcinilor: interdependență cumulativ ă (membrii echipei lucrează
independent și apoi cumulează rezultatele), interdependență secvențială (fiecare membru este
specializat pe o anumită secvență în cadrul activității) și interdependență reciprocă ;
d) interesele membrilor echipei sunt de coopera re sau de competiție? recompensele sunt
oferite pentru rezultate individuale sau pentru performanțele echipei?
e) cât de numeroasă trebuie să fie echipa? – în mod normal, echipele nu ar trebui să aibă
mai mult de zece membri, din considerente ce țin de co ordonare, coeziune, echitate sau grad de
implicare.

O tipologie a echipelor de lucru
(Harrington H. James și Harrington S. James, 2000)

Caracte –
ristici Echip ă
operativă Echip ă de
îmbunătățire
a proceselor Echip ă de
îmbunătățire
a calit ății Cerc
al calității Echip ă
de lucru
autonom ă
Membri Aleși pe baza
experienței Implica ți în
proces Din
departament Din
departament Din
departament
Participare Obligatorie Obligatorie Obligatorie Voluntar ă Obligatorie
Dirijare de
către
manageri Moderat ă Moderat ă Moderat ă Redus ă Redus ă
Alegerea
sarcinilor De către
manageri De către
manageri De către
echipă De către
echipă De către
echipă
Raza de
activitate La nivel de
companie La nivel de
companie La nivel de
departament La nivel de
departament La nivel de
departam ent
Timp de
activitate Ședințe
scurte,
termene lungi Ședințe
scurte,
termene
medii Ședințe
scurte,
termene
medii Ședințe
scurte,
permanent Ședințe scurte,
permanent
Conducerea
echipei Numit ă Responsabi –
lul de proces
sau persoana
desemnat ă Supraveghe –
tor Supraveghe –
tor sau
persoana
desemnat ă Comun ă sau
prin rotație

101 Testul de autoevaluare nr. 2

Stabiliți valoarea de adevăr a propozițiilor de mai jos.

A. Spiritul de echipă este starea care reflectă acceptul oamenilor de a g ândi, de a se
comporta și de a acționa armonizat în vederea îndeplinirii unui scop comun.
B. Spiritul de echipă se realizează pe baza unei experiențe anterioare comune, pe
asumarea unui obiectiv comun, pe existența unor interese convergente c are induc o motivare
puternică exclusiv indiv iduală și pe desfășurarea proceselor decizionale în regim participativ.
C. Spiritul de grup este rezultatul construirii unor decizii integrativ -participative de
natură relațională.
a) A, B, C false;
b) A adevărat, B, C false;
c) A, B adevărate, C fals.

Echipele pot fi cuprinse in trei categorii (Leigh L. Thompson, 2001):

– echipele conduse de un manager, cel care identifică obiectivele și trasează direcțiile
de acțiune pentru indeplinirea lor;
– echipele în care managerul identifică obiectivele, dar ech ipa decide asupra metodelor
de lucru;
– echipele autoconduse.

Modele comportamentale în cadrul unei echipe
(R.M. Belbin, in G.A.Cole, 2002)

Rolul Contribu ția fundamentală Puncte slabe
Designerul creativitate, imagina ție, capacitatea
de a rezolva pro bleme dificile ignor ă detaliile, este adesea prea
preocupat să comunice eficient
Investigatorul
de resurse entuziasm, comunicare activ ă, caută
ocazii favorabile, își face relații utile exagerat de optimist, î și pierde
repede interesul
Coordonatorul prezideaz ă, clarifică scopurile, are
capacitatea de a decide poate dovedi înclina ții spre
manipulare, delegă uneori sarcinile
proprii
Modelatorul dinamism, perseveren ță, curaj, face
față presiunilor atitudine provocatoare, r ănește
sentimentele celor din jur
Monitor –
evaluatorul discern ământ, spirit critic constructiv,
gândire strategică incapacitatea de a -și face adepți, fiind
exagerat de critic
Lucr ătorul cooperare, diploma ție, atitudine
perceptivă, evită fricțiunile nehotărât în unele situații, ușor de
influențat
Realizatorul disciplin ă, seriozitate, eficiență,
inițiază măsuri practice lipsă de flexibilitate, lentoare în
depistarea posibilităților inedite
Finalizatorul atitudine metodic ă și conștiincioasă,
depistează erorile și omisiunile,
respectă termen ele de realizare își face prea multe griji, este refractar
la delegarea responsabilităților, este
tipicar
Specialistul decis în urm ărirea scopului propus,
creativ, asigură cunoștințe și
competențe pe care doar puțină lume
le are contribuție limitată la un domeniu
îngust, zăbovește asupra detaliilor, nu
reușește să perceapă imaginea de
ansamblu

102 Rolurile caracteristice ale unei echipe performante
(H. Harrington, James S. Harrington, 2000)
Moderatorul Liderul Participantul
Preocupare Privind modul d e luare a
deciziilor Privind alegerea deciziei
Responsabil –
ități Să asigure pariciparea
membrilor, să contribuie
la rezolvarea
conflictelor, să asigure
feedback, să găsească
instrumente de lucru și
să sugereze tehnici de
rezolvare a problemelor Să conducă ședințele, să
asigure direcție pentru
activități, să monitorizeze
timpul, să reprezinte
echipa, să consemneze
activitățile și rezultatele
echipei, să sprijine echipa
în activitățile de evaluare Să ofere perspectivă, să
participe la ședințele
echipei, să a dere la
reguli, să -și
îndeplinească sarcinile ,
să sprijine
implementarea
recomandărilor

2.5.3. Munca în echipă

Nu există rețete universale în privința muncii în echipă. Sunt cunoscute însă reguli
după care echipele se pot ghida pentru a găsi singure ca lea spre performanță. De pildă,
sarcinile echipei trebuie formulate clar, în termeni care să permită cuantificarea performanței.
Este contraindicat ca liderul să stabilească sarcini punctuale pentru fiecare membru al echipei,
precizarea sarcinii de ansambl u fiind suficientă, deoarece distribuirea sau asumarea rolurilor
face parte din însăși dinamica echipei, fiecare preluând ceea ce i se pare potrivit momentului.
Liderului îi revine doar grija acoperirii tuturor secvențelor care să conducă la atingerea
obiectivului. Tot în sarcina lui cade și asigurarea feedback -ului în fiecare moment important al
evoluției echipei. Marcarea fiecărei reușite contribuie la manifestarea sentimentului de
apartenență și mândrie, pe de o parte și la creșterea coeziunii, pe de alt ă parte. Înregistrarea
unui eșec reprezintă un prilej de analiză și de corectare a proceselor de adoptare a deciziei; în
acest caz nu se caută vinovații, ci cauzele eșecului. A întreba cum s -a întâmpla t este mai
profitabil decât a întreba cine a greșit .
Eșecul trebuie acceptat cu calm, devreme ce echipa a găsit și în alte dăți soluțiile
potrivite. O evaluare realistă a stadiului evoluției și a procedurilor echipei poate indica ce
trebuie schimbat sau cum trebuie abordate lucrurile. Sunt momente în care s loganurile nu au
efect și nu ajută la vindecarea rănilor. Schimbarea strategiei, întărirea echipei cu forțe
proaspete, o mai bună cunoaștere interpersonală, admiterea unor noi valori culturale sau
eliminarea persoanelor care nu se conformează regulilor de bază sunt repere utile în perioadele
de criză. Conflictul dintre membrii unei echipe poate fi un lucru rău atunci când este
personalizat, dar poate fi și bun când este vorba despre un conflict de opinii.

103 2.5.4. Viața în echipă

În opinia lui Erving Goffman, echipa este acel „grup de indivizi care cooperează
pentru a pune în scenă o anumită rutină“ (2003), un anumit scenariu, ceea ce conferă efortului
lor o dimensiune dramatică. Una dintre caracteristicile definitorii ale acestei grupări este
integrarea situației proiectate de fiecare individ participant în proiecția cultivată și susținută de
cooperarea intimă a celorlalți (Goffman, 2003). Chiar dacă pentru fiecare dintre membrii
echipei realitatea are dimensiuni și înțelesuri diferite, ei încheie totuși un fel de acord mutual,
conform căruia acceptă să susțină partiturile celorlalți, convinși fiind că și ceilalți le vor susține
propriul rol în piesa pe care au convenit s -o interpreteze. În fața publicului, pe scena
organizației din care fa c parte, coechipierii nu -și subminează pozițiile și nu încearcă să se
ridice unii deasupra altora pentru că spectacolul, în totalitatea lui, este mai presus decât
strălucirea de moment a solistului. Goffman consideră că individul internalizează standardele
echipei, iar conștiința lui îi cere să le mențină în prezența altora printr -o complicată „manevră
de autoînșelare“, de „distanțare de sine“. Individul face efortul de a -și onora rolul; el „devine
automat nesincer atunci când se supune obligației de a menț ine un consens de lucru și participă
la diferite rutine sau performează un rol dat în fața unui anumit public“ ( ibid.). Considerăm că
aceast comportament nu conduce la frustrare, aparenta renunțarea la propria perspectivă
asupra realității nefiind decât e xpresia seriozității cu care individul performează pe scenă.
Goffman pune sub semnul rigorilor unui spectacol oricare dintre aparițiile publice ale
indivizilor organizați. Lipsa de sinceritate despre care el vorbește nu văduvește individul de
propria -i per sonalitate, ci subliniază capacitatea lui de adaptare. Ceea ce explică acceptarea
rolului de participant într -o echipă este nevoia de satisfacere a nevoilor ce nu pot fi împlinite
individual. A fi pe scenă, a juca un rol într -o piesă, a fi văzut de publicu l echipei și, prin
extensie, al organizației este mai important decât a -ți apăra propria viziune asupra realității.
Loialitatea este îndreptată către echipă, ca mijloc de exprimare, nu către coechipieri. Chiar
dacă publicul echipei nu este prezent, individ ul participant își joacă rolul și aplică regulile
comportamentului de grup ca și când piesa se desfășoară în fața acestuia. Goffman surprinde
faptul că individul devine în aceste circumstanțe chiar publicul său. Observația îi poate face pe
manageri să fie liniștiți: în absența lor, subordonații nu se vor îndepărta esențial de la
comportamentul normativ. Când pisica nu -i acasă, șoarecii joacă pe masă cu simțul măsurii,
am spune noi, pentru simpla recreație sau din spirit de frondă, fără a pune în pericol
integritatea organizației . Comportamentul devianților nu mai este excentric, ci o expresie a
nevoii lor de rememorare activă a realității percepute în afara echipei.
Evident, fiecare dintre membrii unei echipe are propria percepție asupra realității. Cu
toate acestea, coeziunea echipei este asigurată de nevoia fiecăruia de a fi participant activ,
vizibil și credibil. Așa se explică de ce diferențele de statut social nu afectează realizarea
performanței. Goffman notează: „când într -o instituție socială, membri i unei echipe au
statuturi și ranguri formale, așa cum se întâmplă adesea, atunci putem observa că dependența
reciprocă generată de apartenența la echipă va depăși cel mai adesea clivajele structurale sau
sociale din interiorul instituției și va produce o sursă de coeziune pentru aceasta“.
Normativitatea este esențială pentru susținerea imaginii oricărei echipe. Astfel, în cazul
unei conduite individuale neperformante, coechipierii nu vor face celorlalți vreun reproș în
mod public. Conflictele sunt evitat e pentru că în echipă se stabilește un consens superficial
facilitat de faptul „că fiecare participant își ascunde dorințele proprii în spatele unor afirmații
bazate pe valori la care toată lumea prezentă se simte obligată să adere“; în plus, „fiecărui
participant îi este permis să stabilească regulile oficiale provizorii asupra unor probleme care
sunt vitale pentru el, dar nu imediat importante pentru ceilalți… În schimbul acestei curtoazii,
el va rămâne tăcut sau nu se va angaja în chestiuni importante pentru ceilalți, dar mai puțin
importante pentru el“ ( ibid.).

104 Etapele care marchează organizarea muncii echipei (Cy Charney , 2000)

– stabilirea obiectivelor generale pentru întreaga echipă (specifice, măsurabile,
acceptate, realiste și corelate în tim p)
– stabilirea obiectivelor la nivel individual
– alocarea resurselor , planificarea activităților, stabilirea nivelurilor de performanț ă
– măsurarea indicatorilor de performanț ă (calitatea și raportul cost -eficiență),
– adunarea datelor de prelucrat și măsurare a indicatorilor de performanță ;
– anunțarea rezultatelor obț inute
– evidențierea aspectelor pozitive și identificarea cauzelor pentru eșecurile parțiale,
fără a recurge la incrimină ri
– stabilirea priorităților de urmat; aplicarea rotației pe posturi, pentru men ținerea
interesului și pentru înțelegerea problemelor celorlalți coechipieri.
Comportamentul cooperant și deschis trebuie încurajat și răsplătit.

Avantajelele lucrului în echipă (Deborah Harrington -Mackin, 2002)

– un climat de lucru puternic motivator
– răspuns rapid la schimbările tehnologice
– clasificări simple ale locurilor de muncă
– flexibilitate în atribuirea sarcinilor
– abordarea proactivă a problemelor
– decizii mai bune
– dezvoltarea aptitudinilor personalului

Dezavantajele lucrului în echipă (Deborah Harr ington -Mackin, 2002)

– timpul de lucru mai ridicat decât în cazul activităților independente
– percepția muncii ca fiind dezorganizată și scăpată de sub control
– confuzii privind rolurile
– prejudecăți conservatoare ale managerilor alimentate de ideea menținerii
controlului sistematic.

Comportamentele distructive ale grupului

– acordul nediscriminat al coechipierilor
– inconsecvența
– schimbarea frecventă a subiectului discuției
– distragerea atenției celorlalți
– porovăiala, plângerile
– critica generalizată
– manifestare a furiei
– atitudinea dominatoare
– întreruperea frecventă a discuțiilor
– luarea deciziilor fără consultarea echipei
– absența repetată de la ședințe
– nefinalizarea sarcinilor
– lipsa de responsabilitate
– sustragere de la adoptarea ciziilor
– utilizarea stereotipiilor și lipsa unui orizont larg
– folosirea abuzivă a cuvântului trebuie .

105 Despre creativitate în grup

J.F. Lyotard (1993) semnalează că valorizarea muncii în echipă se bazează pe criteriul
performativ în cunoaștere. „Dar, pentru a spune ceva adevărat sau a pre scrie ceva just, nu este
nevoie de intervenția numărului; el nu ajută decît în măsura în care justiția și adevărul sunt
gîndite în termen de reușită mai probabilă. Într -adevăr, performanțele sînt în general
îmbunătățite prin munca în echipă. Ce-i drept, e le au conceput sporul de performabilitate al
acestei munci în cadrul unui model dat, adică pentru executarea unei sarcini; el pare mai puțin
sigur cînd e vorba de a «imagina» noi modele, adică pentru concepție. Dar este dificil să
distingi între ceea ce re vine dispozitivului în echipă și ceea ce se datorează geniului
coechipierilor“.
Creativitatea este „abilitatea de a forma concepte noi folosind cuno ștințe existente“
(Hendrikse, 2003). Un act creativ are originalitate și valoare. Finke ( idem ) propune un mo del cu
două axe – real versus ideal și creativ versus conservativ – și consideră că cele mai bune idei se
situează în cadranul real și creativ. Creativitatea poate fi măsurată prin fluență (câte idei diferite
produce o persoană), flexibilitate (câte tipuri de idei produce) și originalitate (capacitatea de a
genera soluții neobișnuite și unice). Unerori, ca ntitatea anticipează calitatea.
Două abilități sunt importante pentru creativitate: gândirea convergentă , care urmărește
un singur răspuns, o singură solu ție și gândirea divergentă , care se referă la diversitate, la
absența îngrădirilor. Când lucrează individual, în absența presiunilor pentru conformitate,
oamenii sunt mai înclinați spre gândire divergentă, iar când lucrează în echipe gândesc mai
mult conve rgent.
Cea mai răspândită strategie creativă este brainstorming -ul, bazat pe credința că întregul
depășește suma părților individuale. Metoda este fondată pe câteva principii: critica este
interzisă, cantitatea este dezirabilă, sunt încurajate combi narea și îmbunătățirea ideilor.
Creativitatea poate fi amenințată totuși de tendința spre comoditate sau conformism, de
probleme legate de coordonare sau de coborârea nivelului standardelor de performanță.

Testul de autoevaluare nr. 3

Care sunt avantajele l ucrului în echipă?

Testul de autoevaluare nr. 4

Care sunt dezavantajele lucrului în echipă?

106 2.5.5. Echipe versus grupuri

Echipa este un grup, dar nu orice grup este o echip ă.

Caracteristicile grupului Caracteristicile echipei
Misiunea organiza ției se reg ăsește în
obiectivele imediate ale grupului Misiunea organiza ției este sursa din care echipa
își alege obiective particulare
Obiectivele sunt impuse din exterior Obiectivele sunt alese, iar atingerea lor este
asumat ă
Liderul e ste formal, desemnat Liderul este informal, func ția de conducere
fiind preluat ă de oricare dintre membrii echipei
în func ție de context
Responsabilitatea formal ă revine
conduc ătorului Responsabilitatea se distribuie între membrii
echipei
Responsabilit ățile individuale se refer ă doar
la sarcinile repartizate ini țial Responsabilitatea este în primul rând comun ă și
apoi individual ă
Finalizarea sarcinii este rodul însum ării
eforturilor individuale Finalizarea sarcinii este rodul efortului colectiv
și ale ce lor individuale
Grupul se bazeaz ă pe suma entit ăților lui Echipa se bazeaz ă pe comunitate, ca entitate
Grupul se reune ște în ședințe formale, care au
rolul de a preg ăti activitățile , de a aloca
resursele, r ăspunzând func ției manageriale de
organizare, co ordonare și evaluare Reuniunile echipei sunt informale, f ără limit ă
de timp, au rolul de solu ționare a problemelor
și de identificare a drumului de urmat
Rolurile sunt atribuite în func ție de
competen ță încă de la constituirea grupului În echip ă nu exis tă roluri prestabilite, se prefer ă
policalificarea, abordarea multidisciplinar ă și
schimbarea rolurilor în func ție de împrejur ări
Grupului îi sunt caracteristice norme formale ,
care nu sunt întotdeauna respectate Echipa are norme riguroase, dar nescri se,
respectate în vederea p ăstrării coeziunii
Disciplina este urm ărită prin control, iar
absen ța ei este sanc ționat ă Disciplina este liber consim țită, abaterea de la
norme fiind corectat ă în timp real
În cazul succesului, recompensele sunt
individualiz ate și cuantificate a priori În cazul succesului, recompensele sunt
colective, dar și individualizate, în acord cu
dimensiunea performan ței
În cazul e șecului, sanc țiunile morale revin
grupului, dar sanc țiunile administrative revin
indivizilor În cazul e șecului, sanc țiunile morale și
administrative revin echipei
Grupul nu are, de regul ă, o subcultur ă
puternic ă Echipa se mândre ște cu o subcultur ă proprie
Climatul este nesemnificativ, formal , neutru Climatul este unul dintre factorii de succes
Grupul încea rcă să-și men țină forma prin
acțiuni programate ( training ) Echipa se autodezvolt ă prin ac țiuni spontane,
eficiente ( team building )
Admiterea de noi membri este formal ă,
neutr ă, lipsit ă de culoare și de c ăldură Admiterea de noi membri este informal ă,
provocatoare, destins ă și riguroas ă
Excluderea unui membru este gestionat ă pe
cale adiministrativ ă, este impersonal ă și rece Excluderea unui membru al echipei este un
eveniment important, în m ăsură să conduc ă la o
reevaluare a caracteristicilor ei func țional e

107 2.5.6. Team building
Lectură suplimentară

S-a dovedit c ă una dintre căile cele mai sigure și mai agreabile pentru întărirea
coeziunii echipei este practica numită team building . Termenul este generos și, chiar din
această pricină, aplicarea lui nu cuno aște rețete. Știm că este vorba de întâlniri informale după
programul de lucru și, de regulă, în afara locului de muncă. Fără ierarhii, fără orar și fără
cravată. Este prilejul afirmării altor valențe omenești, a cunoașterii partenerilor și a destinderii.
Poate apărea însă o problemă: unii vor fi bucuroși să treacă împreună de la truda zilnică la
plimbare și destindere. Alții vor considera că după efortul de menținere a solidarității echipei
este mai potrivită relaxarea solitară sau în cercul intim. O altă întrebare se impune: la
întâlnirile de după program este potrivit să participe numai membrii echipei sau și partenerii
lor de viață?
Leroy (2001) consideră că expresia team building nu este în măsură să redea pe de -a-
ntregul conținutul activității de stru cturare flexibilă, consolidare, stabilizare și echilibrare a
forțelor echipei, motiv pentru care propune utilizarea expresiei dezvoltarea echipei . În mod
fundamental, dezvoltarea echipei constă în creșterea varietății comportamentelor și relațiilor
umane, pentru a dobândi o mobilitate comportamentală mai mare, care să -i permită adaptarea
rapidă la schimbările mediului său.
În mod tradițional, acțiunile de tip team building pot avea numeroase ținte: clarificarea
misiunii echipei și însușirea liniilor ei dire ctoare de către toți membrii săi; stabilirea și
asumarea colectivă a obiectivelor; însușirea mecanismelor prin care se distribuie o sarcină de
lucru, având în vedere absența rolurilor prestabilite; formularea unor răspunsuri la întrebările
legate de proced urile acceptate; asigurarea comunicării; clarificarea marjei de evoluție
individuală; alegerea și însușirea metodelor de lucru menite să conducă la performanță;
aplicarea metodelor de consolidare a coerenței și consistenței; adoptarea normelor de asumare
a responsabilității; facilitarea integrării noilor membri. Toate aceste activități au la bază
analiza realizată în întâlnirile denumite diagnostic meetings , menite să stabilească indicatorii
stării de sănătate a echipei.
Subliniind importan ța team building -ului și team training -ului, Mondy et al. (2002)
scot în eviden ță faptul că lucrătorii mai vârstnici preferă să lucreze mai degrabă individual,
independent, individualismul fiind trainic înr ădăcinat în culturile nordice. În schimb, dinamica
meseriilor și a pieței face ca această trăsătură comportamentală să nu mai fie agreată de
managerii aflați în căutare de soluții de supraviețuire pentru organizațiile pe care le conduc. Ne
punem întrebarea: cum trebuie să procedeze liderii echipelor cu cei care nu au spi rit de echipă
și cu cei care, precum cei de mai sus, preferă să lucreze în solitudine?

Testul de autoevaluare nr. 5

Idenificați variantele adevărate din lista de mai jos.
Etapele care marchează organizarea muncii echipei sunt:
a) stabilirea obiectivelo r (specifice, măsurabile, acceptate, realiste și corelate în timp);
b) adoptarea deciziei privind strategia;
c) stabilirea obiectivelor la nivel individual;
d) alocarea resurselor și planificarea activităților;
e) stabilirea nivelurilor minime ale performa nței;
f) măsurarea indicatorilor privind performanța (calitatea și eficienț a);
g) evaluarea performanțelor individuale;
h) adunarea datelor de prelucrat și măsurarea indicatorilor de performanță;
i) anunțarea rezultatelor obținute;
j) evidențierea aspectel or pozitive și identificarea cauzelor pentru eșecurile parțiale, fără
a recurge la incriminări;
k) stabilirea priorităților de urmat;
l) aplicarea rotației pe posturi, pentru menținerea interesului și pentru ințelegerea
problemelor celorlalți coechipieri .

108 Răspunsuri

Testul de autoevaluare nr. 1
c) și d)

Testul de autoevaluare nr. 2
b)

Testul de autoevaluare nr. 3
Un climat de lucru puternic motivator, răspuns rapid la schimbările tehnologice,
clasificări simple ale locurilor de muncă, flexibilitate în atribuirea sarcinilor, abordarea
proactivă a problemelor, decizii mai bune, dezvoltarea aptitudinilor personalului.

Testul de autoevaluare nr. 4
Timpul de lucru mai ridicat decat in cazul activităților independente; percepția muncii
ca fiind dezorganizat ă și scăpată de sub control; confuzii privind rolurile; prejudecăți
conservatoare ale managerilor alimentate de ideea menținerii controlului sistematic asupra
grupului.

Testul de autoevaluare nr. 5
c) și g)

109
Unitatea de învățare 2.6. Teorii privind stilurile de conducere

Cunoștințe și deprinderi

La finalul studierii acestei unități de învățare veți înțelege și veți cunoaște:
– importanța stilului de conducere;
– conținutul teoriilor privind conducerea.
La finalul stu dierii acestei unități de învățare veți putea să:
– evaluați stilul de conducere din organizația dumneavostră;
– ameliorați stilul de conducere din organizația dumneavostră.

2.6.1. Concepte

Stilul de conducere este un ansamblu:
– atitudinal -motivaționa l
– comportamental
– structurat situațional
cu impact direct asupra potențialului mangerial.
Stilul de conducere cuprinde ansamblul calităților profesionale, organizatorice, morale
și de personalitate care se manifestă în activitatea zilnică și în anumite împrejurări relevante (cu
caracter repetabil sau nu) și care este caracterizat printr -un înalt grad de stabilitate în timp.

G.A. Cole (2000) – există trei praguri de eficiență maangerială :
a) aparentă (managerul demonstrează că dă dovadă de eficiență do ar prin faptul că
economisește resurse);
b) personală (realizările managerului sunt în interes propriu);
c) de lider (prin antrenarea colaboratorilor).

Conexiunile dintre concepția filosofică, respectiv convingerile managerului și
variantele stilului ma nagerial (Archam bault, 1996)
Filosofia managerului Stilul și practicile manageriale
1. Concepția sa asupra
rolului managerului și al
subordonatului (impact
asupra aspectelor A și B): a)
importanța competențelor; b)
organizarea muncii.
2. Percepția sa pr ivind natura
umană în procesul muncii și
asupra factorilor de motivare
(impact asupra aspectelor B,
C, D, E și F): integritatea
subordonaților și atitudinea
lor față de muncă și față de
obiectivele organizației.
3. Concepția sa asupra
organizației (impact asupra
aspectului G): rolul
normelor, sistematizării și
adaptabilității.
4. Concepția sa asupra
sistemelor ierarhizate (impact
asupra aspectului H) A) Până la care punct se implică managerul în munca sa.
B) Până la care punct este managerul exigent față de
subordonați și ce condiționează atingerea acelui nivel?
C) Până la care punct managerul determină implicarea
subordonaților săi prin faci litarea accesului la informații
prin consultanță și prin delegarea de competențe?
D) Până la care punct managerul este orientat spre aspectele
formale, în defavoarea aspectelor de fond, în ceea ce
privește considerația acordată propriilor subordonați?
E) Până la care punct managerul rezistă presiunilor interne în
opoziție cu nivelul presiunilor externe impuse de mediul
exterior și de obiectivele organizației?
F) Până la care punct managerul plasează supravegherea
personalului cu prudență, mai presus decât supravegherea
bazată pe neîncredere?
G) Până la care punct managerul valorifică o structură
birocratică, în opoziție cu o structură centrată pe clienți?
H) Până la care punct managerul respectă funcțiile
intermediare, cărora le sunt atribuite roluri, în opoziție cu
practica de „by – pass“, sub pretextul că acest mod de lucru
este mai suplu și evită tarele birocrației?

110
2.6.2. Teoriile personologice
(Mielu Zlate, 2004)

Teoria conducerii carismatice . Este prima teorie sub aspect istoric; potrivit ei,
conducerea este perceput ă ca fiind cuvenită celor hărăziți de natură să o exercite; ea este bazată
pe har, pe un dar al ce lor care au venit cu ea pe lume. Colaboratorii liderului carismatic sunt
încrezători în puterea acestuia de a transforma organizația, în priceperea lui de a stăpâni
domeniul de activitate. Ei cred în validitatea drumului ales de conducător, îl venerează ch iar,
iar a-l urma reprezintă o cinste și o șansă reală pentru viitor.
În opinia lui A.J. DuBrin ( apud Bogáthy, 2004), caracteristicile liderilor carismatici
sunt deosebite: inspiră oamenii printr -o viziune, oferindu -le acestora imaginea unei perspective
de succes; stăpânesc tehnicile de comunicare interpersonală, sunt convingători, expresivi și
credibili, transmit mesaje cu o încărcătură emoțională deosebită; sunt persuasivi și au
capacitatea de a se adapta interlocutorului; au capacitatea de a inspira încr edere grupului; au
capacitatea de a -i face pe oameni să se implice profesional și emoțional și să acționeze în
spiritul viziunii lor; sunt persoane energice, orientate spre acțiune, reprezintă adevărate modele
pentru cei cu care colaborează; au o bogată ex presivitate emoțională, sugerând prin
comportamentul verbal și nonverbal apropierea față de oameni; idealizează riscul, au
capacitatea de a -l accepta ca firesc – riscul asumat le conturează mai bine carisma; abordează
strategii neconvenționale; se autoprom ovează.

Teoria trăsăturilor. Există numeroase lucrări în care se abordează această teorie (cităm
aici doar numele lui R.M. Stogdill, 1962) . Se pleacă de la presupoziția că succesul conducerii
se bazează pe trăsăturile de personalitate ale conducătorulu i: factori fizici (vârsta, talia,
greutatea, alte caracteristici fizice, energia, sănătatea, aspectul); factori psihologici (abilitatea
gândirii, siguranța, inteligența, perspicacitatea, maniera de a comunica, educația, cunoștințele,
judecata, intuiția, or iginalitatea, capacitatea de a decide, temperamentul, caracterul, inițiativa,
perseverența, ambiția, gradul de responsabilitate, încrederea în sine, autocontrolul, vivacitatea,
impetuozitatea, încrederea în sine, simțul reușitei etc.); factori psihosociali (sociabilitatea,
implicarea, participarea, adaptabilitatea, diplomația, popularitatea, simțul umorului, prestigiul,
cooperarea, capacitatea de a comunica, capacitatea de infuențare, integritatea etc.); factori
sociologici (nivelul socio -economic, satutul economic și social, mobilitatea socială etc.).
Cercetările nu au condus la o corelare evidentă între factorii psihosociali și eficiența
conducerii . Nu s-a putut identifica nici un set consistent de particularități care disting
conducătorii de conduși. Cee a ce se întâlnește la unii dintre conducătorii de succes nu se
regăsește la alții; simpla observație poate fi o dovadă a inconsistenței teoriei trăsăturilor, care
este totuși adesea evocată. Teoria are o valoare relativă datorită faptului că nu ia în consi derare
efectul mediului social (care ar putea pune în valoare pe unii dintre indivizii lipsiți de trăsături
de excepție), pentru că anticipează rezultatele doar prin prisma trăsăturilor și pentru că nu ia în
seamă importanța învățării.

111
2.6.3. Teoriile comportamentiste

Elaborată de un grup de cercetători de la Universitatea din Ohio (1950 -1957), teoria ia
în considerare două dimensiuni esențiale ale conducătorilor: considerația (C) față de
subordonați (prin motivare, delegare, invitare la adoptarea deciziilor, consultare, comunicare
bilaterală etc.) și structurarea (S), care cuprinde comportamentele care influențează realizarea
sarcinii formale, definirea rolurilor, repartizarea sarcinilor și planificarea activităților,
comportamente care contribuie la realizarea scopurilor organizației. Orientarea conducătorilor
spre relațiile cu salariații, pe care îi consideră colaboratori, are drept caracteristici respectul,
comunicarea bidirecțională, sprijinul, încurajarea etc. Acest comportament cuno aște efecte
majore (satisfacerea nevoilor superioare ale salariaților și productivitate înaltă) dacă salariații
agreează conducerea participativă, dacă sunt în măsură să accepte schimbarea ca pe un lucru
firesc, dacă sunt dispuși să preia prin rotație locu ri de muncă diferite și sunt în măsură să
utilizeze comunicarea ca pe un mijloc de muncă. Exist ă variantele: + S / + C, + S / – C, – S / +
C și – S / – C, în care (+) înseamnă interes și preocupare, iar ( -) înseamnă dezinteres. Cea mai
fericită combinație este, evident, + S / + C pentru că este motivatoare și dedicată atingerii
obiectivelor asumante.
Teoria permite realizarea unui model bidimensional al orientării managerilor. În figura
de mai jos, c âmpul S 1 le revine managerilor preocupați de promovarea ș i dezvoltarea relațiilor
dintre salariați și dintre aceștia și conducere. Managerii consideră că sarcina se va realiza ca
efect direct și substanțial al susținerii bunelor relații de muncă. S 2 este câmpul conducătorilor
eficienți, puternic ancorați în real itate, al celor care au capacitatea de a realiza armonia între
interesele salariaților și ale organizației. Starea S 4 este caracteristică managerilor iresponsabili,
incompetenți, neavizați și perdanți. Câmpul S 5 aparține persoanelor tenace, tehnocraților,
continuatorilor modelului managerial imaginat de Taylor. Calea de mijloc, satisfăcătoare pentru
sistem și pentru salariați este S 3; aici nu se întâmplă nimic rău, dar nimic nu excelează

Teoria celor două dimensiuni comportamentale

Orientarea spre oameni
Orientarea spre sarcină
S4
S1

S3

S5
S2

112
Teoria continuumului comportamental

Teoria lui Rensis Likert prezintă un continuum care pleacă de la stilul exploatator –
autoritar , trecând prin stilul binevoitor -autoritar , continuând cu stilul consultativ și având la
celălalt capăt stilul participativ .

Caracteristicile stilurilor exploatator -autoritar, binevoitor -autoritar, consultativ și
participativ (Cole, 2000)

Stilul
exploatator -autoritar Stilul
binevoitor -autoritar Stilul
consultativ Stilul
participativ
Puterea și îndrumarea se
exercită de sus în jos. Se
apelează la amenințări
și la pedepse.
Comunicarea este slabă.
Spiritul de echipă este
inexistent. Productivitate
mediocră.
Similar cu stilul
exploatator -autoritar,
dar sunt îngăduite
unele posibilități de
consultare și de
delegare a autorității.
Apare absenteismul
și fluctuația forței de
muncă.
Productivitate medie.
Deciziile se adoptă
după consultarea
subordonaților.
Comunicarea se
face în ambele
sensuri. Este
promovat spiritul de
echipă. Se aplică
motivarea pozitivă.
Productivitate bună. Sistem ideal. Totul
este subordonat
participării, care duce
la rezultate deosebite.
Comunicarea este
bogată. Se caută
satisfacerea nevoilor
salariaților în cel mai
mare grad.
Productivitate
excelentă.

Teoria situațională primară – Teoria supunerii față de legea situației

R.M. Stogdill, promotor al teoriei trăsăturilor, a considerat că situația este în măsură să
se conjunge cu alți factori în exercițiul conducerii sau să predomine chiar asupra
caracteristicilor și competențelor unui m anager. Prin situație el înțelegea nivelul mental,
statutul, aptitudinile, trebuințele, interesele precum și obiectivele grupului. Modelul
absolutizează rolul situației în exercitarea conducerii și ignoră trăsăturile personale ale celui
aflat la conducere. Consecința abordării este importantă pentru că sunt ignorate atât valențele
obiective ale conducătorului cât și particularitățile creative ale salariaților, subjugați deopotrivă
de imperativul situației.

Conducere
autoritară

Conducere
autoritar –
permisivă

Conducere
consultativă

Conducere
partici pativă

Orientare
spre producție,
grupuri slab
productive
Orientare
spre angajat,
grupuri înalt
productive Continuumul comportamental al liderului

113
2.6.4. Teoriile contingenței

Teoria f avorabilității situațiilor de conducere

Conducerea este percepută ca un proces dinamic depinzând de puterea și personalitatea
conducătorului, de relațiile dintre conducător și subordonați și de gradul de structurare a
sarcinii – trei dimensiuni care pot d a măsura abilității de conducere.
Situațiile tipice sunt prezentate în figura de mai jos ( apud Zlate, 2004).

Fred Fiedler a elaborat instrumentul least preffered co -worker – LPC sau scala
colaboratorului celui mai puțin preferat pentru a determina stilul de conducere al liderului.
Instrumentul permite ierarhiza rea preferințel or managerului pentru subalterni . Un scor scăzut
indică incompatibilitatea colabor ării, mai ales în situații dificile; unul ridicat – îl va desemna pe
colaborat or ca fiind cel mai potrivit să -l sprijine pe manager atunci când acesta este în impas.
Dacă scorul este în defavoarea colaboratorilor, managerul va aplica stil ul directiv; dacă scorul
le este favorabil, el va aplica un stil conducere de democrat -participa tiv (Mihuț, 1998). Dacă,
pe baza chestionarului, liderul îl va descrie pe colaboratorul cel mai puțin preferat în termeni
negativi, scorul indică faptul că se va centra pe sarcină; dacă liderul descrie colaboratorul cel
mai puțin preferat în termeni poziti vi, își va focaliza efortul pe dezvoltarea relațiilor.
Acest model permite evaluarea stilului de conducere în func ție de una sau alta dintre
combinațiile posibile ale celor trei dimensiuni. Corelând factorii determinanți cu dimensiunile
și cu indicatorii l or se pot obține strategii de optimizare a procesului de conducere. Influența
liderului autentic va fi mai ușor de exercitat în grupul în care membrii îl simpatizează, iar
sarcina este structurată; acolo unde relațiile sunt tensionate, liderul este antipat izat, poziția de
putere este slabă și sarcina ambiguă este mai greu de exercitat o conducere influentă asupra
grupului (Donelson, 1983). Conform lui Friedler, poziția de putere este mai puțin importantă
decât relația dintre lider și membrii grupului (este foarte posibil ca o persoană cu un rang
scăzut, dar respectat, să conducă un grup de oameni cu ranguri ridicate într -o sarcină
structurată).
Nuanțând, performanța se poate atinge în două situații: a) când managerul are o bună
relație cu subalternii, când sarcina este nestructurată și când autoritatea este slabă și b) când
relația managerului cu subordonații este relativ rece, dar când sarcina este structurată și când
autoritatea conducătorului este de necontestat. În condiții grele, liderii orientați spre sarcină
sunt mai eficienți decât cei orientați spre dezvoltarea relațiilor umane; dimpotrivă, într -un
context favorabil, este recomandată orientarea spre problemele oamenilor. Bune Relații
Rele

Sarcini

Putere
Slabă
Slabă
Slabă
Mare Mare Mare Structurate Nestructurate Structurate
Mare
I II III IV V VI VII VIII
I – Situația cea mai favorabilă VIII – Situația cea mai defavo rabilă Slabă Nestructurate

114 Teoria situațională

Managementul situațional, un concept modern introdus de P . Hersey și K. Blanchard
(apud Boboc, 2003), se bazează pe teoria situațională a stilului de conducere, conform căreia nu
există o rețetă unică de a conduce, aceasta identificându -se în funcție de natura sarcinii, de
context, de caracteristicile grupului e tc. În timp, orientarea asupra devoltării relațiilor de muncă
și asupra sarcinii cunosc intensități diferite; așa cum sugerează figura de mai jos , la debutul
activității efortul managerului trebuie îndreptat spre ambele aspecte (cadranul 1); odată cu
matur izarea grupului, atenția managerului se concentrează asupra sarcinii (cadranele 2 și 3)
urmând ca la finalul activității (cadranul 4), să se îndrepte din nou asupra relațiilor dintre
salariați pentru a -i pregăti pentru o nouă sarcină. „Clopotul“ lui Hersey și Blanchard surprinde
abordarea dinamică a stilului de conducere situațional în „3D“ – sarcină, relații și timp.

timp
2
1 4 3 Ridicată Scăzută Orientarea spre relații
Ridicată Scăzută
Orientarea spre sarcină

Teoria maturit ății subordonaților

Paul Hersey și Keneth H. Blanchard au luat în calcul și nivelul de pregătire a
salariaților, elaborâ nd harta comportamentală prezentată în figura de mai jos ( apud Boboc,
2003).

Scăzut Ridicat Orientarea spre relații
Scăzută Ridicată
1 2 3
2
4 Sarcini
importante și
responsabilitate
ridicată Responsa bilitate
ridicată și
sarcini
secundare

Delegare 1
Instrucțiuni
Participare 3 2
Ordin 4 Sarcini
importante și
responsabilitate
scăzută Sarcini
secundare și
responsabilitate
scăzută
Orientarea spre sarcină
A D C B
Nivelul de pregătire a subordonatului Ridicat Scăzut

A – salariat capabil și implicat sau încrezător; B – salariat capabil, nedori tor să se implice sau nesigur;
C – salariat incapabil, doritor să se implice sau încrezător; D – salariat incapabil și nedoritor sau nesigur Salariatul este
îndrumat de
manager Salariatul se
autoconduce

115 2.6.5. Teoriile cognitive

Teoria normativ ă a luării deciziilor (modelul contingențial de conducere) . Victor
Vroom și Arthur Jago au imaginat un model de evaluare a performan ței manageriale de tip graf
deschis (structură arborescentă) pornind de la premisa că decizia este cel mai cuprinzător
indicator al stilului de conducere. Elementele pe baza cărora poate fi construit modelul sunt
(apud Stăncioiu, 1998): V 1 – nivelul calita tiv al deciziilor ce urmează a fi adoptate, V 2 –
cerințele privind nivelul de acceptare de către subordonați a deciziilor ce urmează a fi adoptate,
V3 – nivelul de informare a conducătorului care urmează a decide, V 4 – gradul de structurare a
problemei asu pra căreia se va decide, V 5 – necesitatea ca subordonații să fie de acord asupra
deciziei, V 6 – gradul de convergență dintre interesele salariaților și ale organizației, V 7 –
prezența unei stări conflictuale între salariați cu privire la problema supusă de ciziei și V 8 –
gradul de informare a salariaților asupra problemei în discuție.
În graful din figura de mai jos ( apud Stăncioiu, 1998) câmpurile din dreapta se referă la
stilurile de conducere identificate de autori: A 1 – stil autocratic I (managerul rez olvă singur
problema sau adoptă singur decizia folosind informațiile disponibile în acel moment; A 2 – stil
autocratic II (managerul adoptă singur decizia, pe baza informațiilor suplimentare obținute de
la subordonați); C 1 – stil consultativ I (managerul se consultă individual cu membrii importanți
din echipa de conducere, adopă deciziile singur fără a ține cont în mod obligatoriu de sugestiile
primite); C 2 – stil consultativ II (managerul pune în discuția salariaților problema ce trebuie
rezolvată, decizia pe care o adoptă reflectând mai mult sau mai puțin opiniile exprimate); G –
stil democratic (managerul discută problema cu subordonații, identifică împreună soluții
posibile, iar decizia se adoptă prin consens). În schemă, D – înseamnă da, N – înseamnă nu.

Nu Da
Nu Da
Da
înalt
redus V1 înalt V2 V5 A1
V6 V8 Da
G
C2 Nu
V4 Nu
V5
Da Da
redus
Nu Da Nu
Nu Nu
Da V3
V6 Nu
G
V2 redus
A1
V5 înalt Da
G Da
Nu Nu C2 V4 Nu
V5 Nu Da
Da V8
C2 Nu
V6 Nu
A2
Da
Da Nu
V7 Da
V3 C1 Da
V6 V7

116 Teoria cale -scop

Formulată de R.J. House și dezvoltată de T.R. Mitchell, teoria postulează că succesul
conducerii rezultă din satisfacerea așteptărilor subordonaților, liderului revenindu -i sarcina de a
indica obie ctivele, de a -i orienta și încuraja să atingă performanța în funcție de contextul real al
organizației. Premisa teoriei este că salariații pot satisfăcuți în muncă și că vor munci cu râvnă
dacă ei vor fi asigurați că rezultatele le vor fi răsplătite.
Auto rii teoriei au stabilit că există patru stiluri de conducere: directiv – potrivit cazului
în care sarcina nu este structurată (managerul stabilește obiectivele, iar salariații se străduiesc
să le atingă; liderul tinde să lase subordonatul să afle ce se aș teaptă de la el); suportiv sau
tolerant – indicat în cazul în care sarcina nu este prea atractivă (managerul acceptă ca salariații
să se implice parțial în prefigurarea căilor de urmat), participativ – potrivit sarcinilor cu
caracter aleatoriu (managerul d ecide, dar își consultă mai întâi subalternii) și orientat spre
realizare – managerul stabilește obiective performante și îi determină pe colaboratori să le
atingă.
Ca urmare, această teorie subliniază că performanța în conducere nu se bazează pe
trăsă turile de personalitate ale managerilor, ci pe cele ale subordonaților lor și pe factorii de
mediu. Comportamentul managerului este acceptat dacă este perceput ca o sursă de satisfacție
imediată; el va face efortul de a demonstra că există o corelare direc tă între performanță și
recompensă și a de a crea condițiile pentru atingerea performanței.

Teoria atribuirii

Se pleacă de la postulatele (R. Calder, S.G. Green, T.R. Mitchell):
– comportamentul salariaților poate fi anticipat dacă sunt cunoscute împr ejurările
evenimentelor în care vor fi implicați ;
– indivizii trebuie considerați ca fiind raționali.
Ca urmare liderul caută informații privitoare la evenimentele în care vor fi implicați
pentru a prefigura comportamentele viitoare în împrejurarea respec tivă. Schema teoriei
atribuirii este prezentată în figura de mai jos.

2.6.6 .Teoriile interacțiunii sociale

Teoria legăturilor diadice verticale

F. Dansereau, G. Graen și W.J. Haga au postulat că liderul identifică salariații capabili
și motivați (in -group -ul), cărora le acordă o relativă autonomie, care alcătuiesc diada verticală
și cu care care colaborează intens; ceilalți sunt în out -group. În timp, cei din in -group pot
deveni lideri.
1.
Liderul
ia act de
comporta –
mentul
salariaților 2.
Liderul
se informează
asupra
impo rtanței,
frecvenței și
consistenței
comporta –
mentului
respectiv 3.
Liderul
identifică
cauzele
privind
comporta –
mentul
analizat
(atribuire
cauzală) 4.
Liderul
satbilește
responsabilitatea
pentru
evenimentele
care au condus
la acel
compor tament 5.
Liderul
reacționează
corectând
procesele,
instruind
sau
aplicând
sancțiuni

117 Teoria conducerii tranzacționale

Liderul oferă, ia r subordonatul primește ceva în schimb, pe baza unui contract
psihologic informal. Trăsătura esențială a interacțiunii este actul răsplătirii efortului
subordonatului – benefică pentru ambele părți.

Teoria legăturilor diadice verticale (modelul schimbulu i lider -membru al echipei )

Teoria se bazează pe observația conform căreia liderii promovează și dezvoltă relații de
muncă diferențiate cu subordonații datorită unor factori subiectivi (atracția personală, efectul de
halo etc.) ceea ce conduce la formarea a două substructruri: in-group și out-group (Bogáthy,
2004). Membrii in-group -ului participă la adoptarea deciziilor, au responsabilități, pot discuta
fără opreliști cu liderii și au șanse reale de dezvoltare profesională și personală în comparație cu
memb rii out-group -ului. Schimburile dintre lider și membrii in-group -ului sunt bilateral
profitabile: solicitărilor liderului li se răspunde cu promptitudine, în termeni de performanță,
pentru că cei privilegiați realizează că sunt considerați deasupra celorla lți și că numai astfel pot
urca rapid pe scara ierarhică și se pot realiza. Dezavantajații, membrii out-group -ului, constituie
masa de manevră – lucrători siguri , dar lipsiți de entuziasm și de șanse de dezvoltare –,
aspiranți în van la recunoaștere și glo rie. Pentru aceștia, nici pregătirea, nici competența și nici
efortul susținut nu sunt suficiente pentru a compensa impresia inițială nefavorabilă sau greșeala
întâmplătoare de parcurs.

118
Unitatea de învățare 2.7. Stilur i de conducere

Cunoștințe și deprinderi

La finalul studierii acestei unități de învățare veți înțelege și veți cunoaște:
– importanța stilurilor de conducere;
– avantajele relative a unui stil în comparație cu un alt ul;
– principiile statuării relație i dintre manager și su bordonați.
La finalul studierii acestei unități de învățare veți putea să evaluați efectele și
perspectivele stilului de conducere a managerului organizației din care faceți parte.

2.7.1. Stiluri de conducere

Conform psiho -sociolo gului Rensis Likert citat de Boboc (2003, vol.I), există mai multe
feluri de abordare a conducerii organizației în funcție de criterii diferite: neîncredere totală în
subordonați; relații de tip stăpân -servitor; încredere substanțială, dar păstrarea decizi ei doar la
nivel de șef; încredere deplină . Aceste modele iau în considerare următorii factori ; caracterul
forțelor motivaționale; caracterul proceselor comunicaționale; caracterul proceselor de
interacțiune -influențare; caracterul proceselor de luare a de ciziilor; caracterul ordonării și
conceperii obiectivelor organizaționale; caracterul proceselor de control.

Tipologii unidimensionale

Pe baza prezumției că liderii întrunesc o serie de însușiri definitorii , au fost formulate
teoriile de conducere caracteriale . Ulterior, abandonând această pistă, s -au identificat diferite
stiluri de conducere și a fost studiat comportamentul liderilor (managerilor) pornind de la
articolul din Journal of Psychology (vol. 10) – Patterns of Aggressive Behaviour in
experim entally created social climates a lui K. Lewin, R. Lippitt și R. White (1939).
Acestora le revine meritul de a identifica :
– stilul autocratic ,
– stilul democratic ,
– stilul neintervenționist, liber ( laisser faire ),
o plajă largă de abordări pornind de la cent rarea pe realizarea sarcinii până la centrarea pe
relații.

Eficiența stilului autoritar este foarte ridicată pe termen scurt; el creează satisfacție pentru lider
și nemulțumiri pentru salariați, conduce la instalarea unui climat de tensiune, agresivitate sau apatie .
Stilul democrat este motivator, eficient pe termen lung, conduce la implicare.
Performanțele obținute prin exercitarea stilului liber sunt fluctuante, satisfacția este diferită de la
un individ la altul.

119 Stilul managerial autoritar este
caracterizat prin predispoziție
pentru comandă și constrângere;
managerul autoritar consideră că
menirea salariaților este să
execute comenzile cât mai bine
și fără comentarii. Este exclusă
consultarea sau participarea
salariaților la adoptarea
deciziilor. Tip ologiile acestei
categorii sunt: despotul ,
autoritarul binevoitor (care se
interesează de viața
subordonaților, dar care decide
singur) și autoritarul
incompetent (cel care poate să
distrugă singur o orgnizație, mai
ales dacă este și coleric). Stilul manag erial democratic
este caracterizat prin
participarea salariaților la actul
conducerii. Prototipurile stilului
sunt: pseudo -democratul
(participativ de fațadă, dar
interesat doar de binele
propriu), democratul
consultativ (se consultă cu
ceilalți, dar decid e singur) și
democratul participativ
(autentic). Printre principiile
care guvernează acest stil sunt
orientarea către obiective,
recunoașterea și recompensarea
efortului, utilizarea pesuasiunii,
accesul liber al salariaților la
manageri, promovarea dreptăț ii,
fermitatea etc. Stilul managerial
permisiv ( laisser faire )
are aparența celui mai
blând dintre toate, dar
poate să ducă la faliment.
Studiile care privesc
acest model de conducere
au ajuns la concluzii
contradictorii: uneori
conducerea paricipativă
pare să fie mai eficientă
decât cea neparticipativă;
alteori satisfacția și
productivitatea grupului
sunt mai mari când
decizia este luată numai
de către liderul recunosct
al grupului.

Mini rezumat

În grupurile de muncă productivitatea este asociată ma i degrabă cu conducerea
democratică decât cu cea autoritară, iar în sfera educațională satistacția în grup pare să fie mai
mare sub o conducere autoritară (Donelson, 1983).
Autorul atrage atenția asupra faptului că atunci când se decide trecerea de la atm osfera
autoritară la cea democtatică la cea permisivă se produc explozii bruște de agresivitate ca și
cum în prima etapă s -ar fi produs o stocare de tensiuni.

N.R.F. Mayer a
îmbogățit formula lui
Lewin, așa cum
sugerează figura
alăturtă ( apud Zlate,
2004).

J.A.C. Brown descrie trei tipuri de conducători autoritari:
– autoritarul strict
– autoritarul binevoitor
– autoritarul incompetent
precum și două tipuri de conducători democrați:
– democratul autentic
– pseudodemocratul (cel care mimeaz ă). PATERNALIST MAJORITAR AUTORITAR
DEMOCRAT LAISSEZ -FAIRE
LIBER CU
DISCUȚII

120 Principiile statuării relației dintre manager și subordonați (Mihuț, 1998 )

a) poziția de lider a managerului poate fi asigurată numai dacă latura formală a puterii
(autoritatea) se conjugă cu latura informală a puterii (capacitatea de influență);
b) asigurarea unui flux coerent și continuu de informații pe verticală și pe orizontală;
c) asigurarea accesului subalternilor la manageri;
d) adoptarea deciziilor, în conformitate cu obiectivele organizaționale și cu interesele
salariaților . După adoptare a deciziilor, toți salariații trebuie să contribuie la aplicarea acestora .
e) respectarea principiului echității privind recompensele;
f) asumarea responsabilitații la toate nivelurile de conducere sau de execuție.

De reținut

Stilul managerial particip ativ poate deveni operant dacă include tehnici de creativitate
colectivă. Creativitatea în grup conduce la rezolvări operative (prin abundența de idei),
antrenează specialiști din domenii de specialitate și conexe, conduce la obținerea satisfacției în
munc ă prin procesul participativ de adoptare a deciziilor, este un mod indirect de evaluare
reciprocă a potențialului membrilor grupului și implică direct pe participanți la aplicarea
măsurilor pe care chiar aceștia le -au adoptat, asigură dezvoltarea relațiilo r sociale și, nu în
ultimul rând, conduce rareori la eșec.

R. Tannenbaum și W.H. Schmidt au propus modelul unui continuum în privința
modalităților de adoptare a deciziei. Ilustrarea stilurilor de conducere respective este prezentată
în figura de mai jo s (adaptare după G.A. Cole, 2000).
În cadrul acestui model se acceptă că abordarea unui anumit comportament depinde de
context, de credibilitatea și competența managerului, dar și de caracteristicile subordonaților.

Utilizarea autorității
de către manager Domeniu de libertate
pentru subordonați Stilul autoritar Stilul democratic
Manage –
rul ia
decizia și
o anunță
subordo –
naților Manage –
rul
„vinde“
subordo –
naților
decizia Manage –
rul
prezintă
propune –
rea de
decizie și
o pune în
discuție Manage –
rul
prezintă
propune –
rea de
decizie,
care
poate să
suporte
modifi –
cări Manage –
rul
prezintă
proble –
ma,
primește
sugestii
și ia
decizia
finală Manage –
rul
definește
limitele
și cere
grupului
să ia
decizia Manage –
rul
permite
subordo –
naților să
acționeze
în
limitele
definite
de el

121 Important!

Schmidt și Tannenbaum disting patru factori care influențează stilul de conducere:
– particularitățile liderului (competență, experiență, realizări notabile etc.);
– particularitățile subordonaților (competență, grad de implicare, capacitatea de a se
adapta unor situații noi etc.);
– particularitățile situației (natura sarcinii, cultura organizației);
– presiunea timpului (Bogáthy, 2004).

Robert J. Mockler (2001) este autorul unei diagrame privind plaja întinsă între conducerea
autoritară și conducere a participativă, grafic pe care îl redăm în figura de mai jos.

Membrii conducerii au tendința să ia consultările comune ca pe o modali tate de a -și
asigura adeziunea angajaților la deciziile deja luate, sau măcar foarte aproape de a fi finalizate.
Unii manageri consideră, însă, că prin acest proces li se oferă angajaților posibilitatea de a
influența, și deci a modifica, anumite decizii, iar alții îl văd ca un proces de soluționare în
comun a problemelor, chiar până în punctul luăr ii unei decizii comune. Poziția adoptată de
fiecare angajator în parte va depinde de calitatea relațiilor deja existente.
Deciziile se iau în comun
Chestiunile discutate sunt văzute ca
probleme ce trebuie soluționate împreună
Angajații primesc informații, li se solicită
opiniile și are loc modificarea deciziei
Angajații primesc informații și sunt
invitați să -și exprime opiniile
Angajații sunt doar informați
atât
Scăzută Implicarea angajaților Ridicată

Ridicat
Scăzut Gradul de dirijism

122 Tipologii bidimensionale

Grila lui Robert R. Blake și Jane S. Mouton este reprezentativă pentru abordarea
bidimensională: orientare a spre sarcină și orientarea spre problemele salariaților. Autorii au
avansat ideea că stilul de leadership depinde de răspunsul care se dă la întrebările: Cât de
important este ca grupul să participe la producerea unui rezultat? și Cât de mult contează ce
simt oamenii? În funcție de ponderea pe care managerii o dau acestor aspecte, se pot distinge
cinci mari categorii comportamentale (vezi figura). Conducătorii care se regăsesc în zona 1.1.
sunt apatici, lipsiți de interes și nu sunt interesați de ceea ce fac și simt subordonații lor.
Managerii care se plasează în zona 9.1. se dedică realizării producției, fără să aibă preocupări
legate de munca și de viața oamenilor. Cei aparținând zonei 1.9. sunt preocupați de întărirea
relațiilor dintre subordonați și de gradul în care aceștia sunt satisfăcuți de cadrul în care se
desfășoară munca lor. Zona 5.5. îi cuprinde pe managerii echilibrați, atenți la cerințele
producției și la nevoile sociale ale subordonaților: Respectivii conducători fac compromisuri
legate de rezultatele muncii și, în egală măsură, de împlinirea aspirațiilor superioare ale
membrilor grupului. În zona 9.9. se regăsesc managerii -lideri, aceia care reușesc să valorifice
pe deplin potențialul grupului – ca echipă, conducând la performanțe profesion ale înalte și la
un înalt grad de satisfacție în muncă pentru toți membrii formațiunii respective.

Preocup are față de producție Preocupare față de oameni
1.1.
Pentru a sprij ini
colaborarea în cadrul
organizației este necesară
exercitarea unui efort
minim în vederea
executării sarcinilor de
muncă. 1.9.
Atenția și solicitudinea
arătate față de nevoile
oamenilor și pentru a
menține relațiile de
colaborare duc la
instituirea unei atmosfere
de organizare amicale și
detașate și la un tempo
ridicat al muncii
5.5.
Performanța într -o
organizație obișnuită este
posibilă prin echilibrarea
necesității de a îndeplini
sarcinile și menținerea
stării umane sufleteșt i la
un nivel mulțumitor. 9.9.
Îndeplinirea sarcinilor o
realizează oamenii foarte
implicați; independența
datorată “interesului
comun” î n privința
obiectivelor organizației
duce la stabilirea unei
relații de încredere și
respect reciproc.
9.1.
Eficiența organizației vine
din aceea că sunt
îndeplinite anumite
condiții de muncă în așa fel
încât oamenii interferează
în cea mai mică măsură. 4 5 6 7 8 9
3

3 2
1
1 2 3 4 5 6 7 8 9

123 În acord cu teoria maturității subordonaților , modelul Hersey -Blanchard este o
abordare extinsă a grilei Blake -Mout on. Paul Hersey și Keneth H. Blanchard au identificat
două stiluri manageriale:
– stilul tehnicist – directiv, organic, normativ și dirijist ;
– stilul umanist , delegativ , care promovează comunicarea, implicarea și sprijinul.
Ca stiluri intermediare întâlnim stilul indicativ și stilul participativ.
Stilul directiv este indicat dacă salariații au un nivel scăzut de maturitate și de
conștiință, managerului revindu -i sarcina să fie direct, să monitorizeze procesele de muncă și
să-i controleze sistematic pe salar iați. Nu este sigur că un asemenea stil va da roade pe termen
lung, dar reprezintă debutul pentru configurația dată.
Stilul indicativ înseamnă orientarea spre sarcină, dar și spre oameni, poate fi aplicat la
companiile tinere, în care omogenizarea și matu rizarea sunt incipiente; dacă nu se încurajează
dezvoltarea relațiilor umane și sprijinul reciproc, firma poate pierde suportul salariaților și nu
se poate dezvolta.
Stilul participativ este potrivit organizațiilor mature, în care valorile culturii
organi zaționale sunt recunoscute și respectate de majoritatea salariaților.
Stilul delegativ – etapa superioară a conducerii, în care salaria ții își cuno sc rolurile.

Testul de autoevaluare nr. 1

Completați lacunele de mai jos cu variantele puse la dispoziție in meniu.
Stilul de conducere este un ansamblu ……….…………, ……….……..…..,
…..…………. și structurat ………..….. cu impact direct asupra potențialului mangerial.
a) atitudinal;
b) motivațional;
c) contextual;
d) comportamental.

2.7.2. O trecere în revistă a formelor de conducere

Pentru a descrie leadership -ul ca formă de conducere avem nevoie de criterii; printre
acestea, cele mai relevante în opinia specialiștilor (vezi Zlate, 2004) sunt: durata angajării
salariaților, modalitatea de adoptare a deciziilo r, gradul de responsabilizare a salariaților,
dinamica evaluărilor și promovării, modalitatea realizării controlului, caracteristicile carierei
lucrătorilor și interesul conducătorilor față de aceștia.
În conformitate cu această grilă, W.G. Ouchi și A.M. J aeger au descris modelul de
organizare și conducere american – tipul A , respectiv japonez – tipul J . Din combinarea celor
două modele, Ouchi și Jaeger au creat modelul organizației de tip Z , care recunoaște valorile
tradiționale americane – realizarea de s ine, spiritul de independență, curajul, mobilitatea și
responsabilitatea individuală, dăruirea, spiritul de sacrificiu și responsabilitatea colectivă a
extremului Orient. Sinteza celor trei tipuri de organizare și de conducere este prezentată în
figura de mai jos ( apud Zlate, 2004).

Tipul A
Tipul J
Tipul Z

Angajare pe durată limitată
Decizii individuale
Responsabilitate individuală
Evaluări frecvente
Promovare rapidă
Control explicit, formal
Carieră specializată
Interes limitat pentru oameni Angajare pe viață
Decizii consensuale
Responsabilitate colectivă
Evaluri rare
Promovare lentă
Control implicit, informal
Carieră nespecializată
Interes holistic pentru oameni
Angajare pe termen lung
Decizii individuale
Responsabilitate individuală
Evaluări frecven te
Promovare rapidă
Control explicit și implicit
Carieră moderat specializată
Interes holistic pentru oameni

124 Modelele A și J sunt tradiționale; ele se regăsesc în organizațiile americane, respectiv
japoneze, dar nu reprezintă neapărat regula momentului î n care trăim. Aceste pattern -uri se
constituie ca referențiale pentru organizațiile de pretutindeni, servesc ca termen de comparație
și incită la schimbare pentru obținerea performanței.

Testul de autoevaluare nr. 2

Completați lacunele de mai jos cu va riantele puse la dispoziție in meniu.
K. Lewin, R. Lippitt și R. White au identificat următoarele stiluri de conducere:
stilul……………..……. , stilul …………..…….. și stilul ………….……….. .

Leadershp -ul tranzacțional ,
tradițional, presupune o
relație de schimb î ntre lider și
colaboratori: el le asigură
dezvoltarea, ei fac efortul de
a răspunde cerințelor celui
care îi conduce.
Leadership -ul tranzacțional
poate fi caracterizat prin:
răsplata contingentă
(conformă cu efortul cheltuit
și cu nivelul de performanță
atins de salariați) și prin
conducerea prin excepții ,
care înseamnă că liderul
intervine numai atunci când
se produc abateri majore față
de norme, standarde sau
valori planificate (Zlate,
2004). Leadershp -ul transformațional , imaginat de J.M. Burns (vezi
Mihuț, 1998), vizează schimbarea cauzată de conducător
asupra valorilor, credințelor și nevoilor subalternilor. Acest
model nu se referă la solicitarea directă a liderilor de a fi
urmați; este vorba aici de capacitatea lor de a îmbogăți și
reorienta pattern -ul cultural al subalternilor pentru că numai
astfel colaborarea dintre ei poate fi firească.
Leadership -ul transformațional se sprijină pe: influența
liderului, care inspiră mândrie, câștigă respect și degajă
optimism; inspirația liderului – transmisă și subordonaților;
considerația distinctă dedicată fiecărui salariat în parte;
stimularea intelectuală a salariaților prin exemplu personal și
îndemn la efort. Mielu Zlate susține c ă această formă de
conducere duce la performanțe înalte și la creșterea coeziu nii,
menține potențialul conflictual la un nivel minim, asigură un
grad mare de satisfacție, exprimă atașamentul ridicat față de
lider și acceptarea supunerii față de acesta. Ca dezavantaje, se
poate instala dependența față de lider, slăbesc relațiile
intercolegiale, se ajunge la exacerbarea încrederii de sine a
liderului și pot apărea comportamente de tip impulsiv.

Testul de autoevaluare nr. 3

Marcați variantele adervărate.
Leadership -ul tranzacțional:
a) vizează schimbarea promovată de conducător as upra valorilor, credințelor și nevoilor
subalternilor;
b) se referă la solicitarea directă a liderilor de a fi urmați;
c) dezvoltă capacitatea liderilor de a îmbogăți și reorienta pattern -ul cultural al
subalternilor.
Testul de autoevaluare nr. 4

Complet ați lacuna din textul de mai jos.
Leadership -ul …………..…….. poate fi caracterizat prin: răsplata contingentă
(conformă cu efortul cheltuit și cu nivelul de performanță atins de salariați) și prin conducerea
prin excepții, care ănseamnă că liderul intervine numai atunci c ând se produc abateri majore
față de norme, standarde sau valori planificate.

125 Răspunsuri

Testul de autoevaluare nr. 1
a), b), d) și c)

Testul de autoevaluare nr. 2
autocratic, democratic, neintervenționist sau liber sau laisser faire

Testul de autoevaluare nr. 3
Toate variantele sunt adevărate

Testul de autoevaluare nr. 4
tranzacțional.

Bibliografia volumului tipărit și completări

Adler, Nancy, International Dimensions of Organizational Behavior , Book News, Inc. Portland, Or., 2001.
Allaire, François, „Grupul de lucru“, în De Visscher Pierre, Neculau Adrian (coord .), Dinamica grupurilor . Texte de bază , Editura Polirom, București, 2001.
Allaire, Y., Fîrșirotu, Mihaela, „Les conceptions «économiste» et «humaniste» de la relation individu – organisation“, în Morin, Gaëtan, L’entreprise stratégique: penser la
stratégie , Boucherville, Quebec, 1993.
Allport, Gordon, Structura și dezvoltarea personalității , Editura Didactică și Pedagogică, București, 1991.
Amado, G., Guittet, A., „Organizarea g rupurilor. Comunicarea în interiorul grupurilor“, în De Visscher, Pierre, Neculau, Adrian (coord .), Dinamica grupurilor . Texte de
bază , Editura Polirom, București, 2001.
Apostel, Leo, „ Științele umane: mostre de relații interdisciplinare“, în Interdiscipli naritatea și științele umane , trad. de Vasile Tonoiu și Ilie Bădescu, Editura Politică,
București, 1986.
Archamault, Guy, „Quand la forme l’emporte sur le fond“, Géstion , 1996.
Archamault, Guy, Transformer la gestion: les approches récentes , HEC, Montreal, 1997.
Atkinson, L. Rita, Atkinson, Richard C., Smith, Edward E., Bem, Daryl J., Nolen -Hoeksema, Susan (colaborator), Introducere în psihologie , ediția a XI -a, trad. de Leonard
P. Băiceanu, Gina Ilie și Loredana Gavriliță, Editura Tehnică, București, 2002.
Baechler, Jean, „Grupurile și sociabilitatea“, în Boudon, Raymond (coordonator), Tratat de sociologie , trad. de Delia Vasiliu și Anca Ene, Editura Humanitas, București,
1997.
Balle, Francis, „Comunicarea“, în Boudon, Raymond (coord .), Tratat de sociologie , trad. de Delia Vasiliu și Anca Ene, Editura Humanitas, București, 1997.
Bartoli, A., Communication et organisation , Les Éditions d’organisation, Paris, 1990.
Baylon, Christian, Xavier, Mignot, La communication , ed. a II -a, Éditions Nathan/HER, 1999.
1Bea tty, Jack, Lumea în viziunea lui Peter Drucker , trad. de Brândușa Scarpet, Editura Teora, București, 1998.
Bennis, W., „Two views of leadership“, Harvard Business Review , no. 1/1996.
Blumer, H., „Collective behaviour“, în J. B. Gittler (ed.), Review of Soc iology: Analysis of a Decade , New York, Wiley, 1957.
Boboc, Ion, Comportament organizațional și managerial . Fundamente psihologice și politologice , vol. 1, Comportament organizațional , Editura Economică, București,
2003.
Boboc, Ion, Comportament organizați onal și managerial. Fundamente psihologice și politologice , vol. 2, Comportament managerial , Editura Economică, București, 2003.
Bochenski, J. M., Ce este autoritatea? , Editura Humanitas, București 1992.
Bogáthy, Zoltán (coordonator), Manual de psihologia muncii și organizațională , Editura Polirom, Iași, 2004.
Boncu, Ștefan, Psihologia influenței sociale , Editura Polirom, Iași, 2002.
Bosche, M., Les salariés et la participation , Encyclopédie de management, Paris, 1992.
Boudon, Raymond, Tratat de sociologie , Editura Humanitas, București, 1997.
Burciu, A., Sisteme de management și stiluri manageriale implicate , Editura Press, 1998.
Buzărnescu, Ștefan, Introducere în sociologia organizațională și a conducerii, Editura Didactică și Pedagogică, București, 1995.
Buzărnescu, Ștefan, Sociologia civilizației tehnologice , Editura Polirom, Iași, 1999.
Byars, Lloyd, Leslie, Rue W., Human Resource Management , ed. a II -a, Homewood, Illinois, 1987.
Campbell, A. et al. , A sense of Mission , The Economist Books Ltd., London, 1 990.
Cândea, Rodica M., Cândea, Dan, Comunicarea managerială , Editura Expert, București, 1996.
Cascio, W.F., Managing Human Resources , McGraw Hill, 1986.
Ceaușu, Valeriu, De la incertitudine la decizie , Editura Militară, București, 1972.
Chapman Walsh, Dia na, „Cultivarea resurselor interioare pentru conducere“, în Hesselbein, Frances, Goldsmith, Marshal și Beckhard, Richard (coordonatori), Organizația
viitorului , lucrare apărută sub egida Fundației Drucker, trad. de Cosmin Crișan, Editura Teora, București, 2000.
Charney, Cy, Instant manager , traducere și adaptare de Sorin Marian Paveliu, Editura INFOMEDICA, București, 2001.
Chazel, François, „Puterea“, în Boudon, Raymond (coordonator), Tratat de sociologie , trad. de Delia Vasiliu și Anca Ene, Editura Humanit as, București, 1997.
Chelcea, Septimiu, Sociologia opiniei publice , Editura Comunicare.ro, București, 2000.
Chelcea, Septimiu, Un secol de psihosociologie , București, Editura INI, 1999.
Chișu, Viorica Ana, Rotaru, Florin, Manualul specialistului de resurse umane , Casa de Editură IRECSON, București, 2002.
Cișmașu, Irina Daniela, Riscul – Element în fundamentarea deciziei: Concept, metode, aplicații , Editura Economică, București, 2003.
Citeau, J. P., Gestion des ressources humaines. Principes généraux et cas pratiques , Armand Colin, Paris, 1997.
Cole, G. A., Management: Theory and Practice , 3rd Edition, DP Publications, Aldine Place, London, 1990.
Cole, G. A., Managementul personalului , lucrare realizată cu sprijinul Know -How Fund în cadrul programului British Books for Managers, Editura CODECS, București,
2000.
Conger, J. A., Winning’em over, A New Model for Management in the Age of Persuasion , Edition Simon & Shuster, California, 1998.
Constantinescu, Daniela, „Terapia gestaltistă – Momente semnificative“, în vol. Zlate, Mielu (coordonator),
Psihologia la răspântia mileniilor , Editura Polirom, Iași, 2001.
Cooke, Steve, Slack, Nigel, Making management decisions , ediția a II -a, Prentice Hall International, UK, 1991.
Havârneanu, Cornel, Jurj, Mariana, „Schimbarea atitudinii și rezistența la persuasiune“, în Neculau, Adrian, Ferréol, Gilles, Psihologia schimbării , Editura Polirom, Iași,
1998.
Cribbin, James J., Le leadership , Les Éditions de l’homme, Montréal, 1986.
Cristea, Dumitru, Tratat de psihologie socială , Editura ProTransilvania, București, 2001.
Crozier, Michel, Friedberg, Erhard, L’ Acteur et le Système , Seuil, Paris, 1977.
Dahrendorf, Ralph, Conflictul social modern , Editura Humanitas, Bucuresti, 1996.
Davis, J. C., „Toward a Theory of Revolution“, Americ an Sociological Review , no. 27, 1962.
De Visscher, Pierre, Neculau, Adrian (coord .i), Dinamica grupurilor. Texte de bază , Editura Polirom, Iași, 2001.
De Vissscher, Pierre, „«Animatori», «Lideri», «Monitori» și diferențierea rolurilor“, în De, Visscher Pie rre, Neculau, Adrian (coord .) Dinamica grupurilor. Texte de bază ,
Editura Polirom, București, 2001.
De Vissscher, Pierre, „Dinamica grupurilor restrânse (I)“, în De Visscher, Pierre, Neculau, Adrian (coord .) Dinamica grupurilor. Texte de bază , Editura Poli rom, București,
2001.
Deal, T. E., Kennedy, A. A., Corporate Cultures. The Rites and Rituals of Corporate Life , Adison Wesley Reading, 1982.
Decker, Jean -Francois, Réussir son développement personnel et professionnel , Les Editions d’Organisation, Paris, 19 89.
Denison, D. R., Corporate Culture and Organizational Effectiveness , J. Wiley & Sons, New York, 1990.

126 Deriabin, Andrei, „Schimbare socială vs. mobilitate socială: este posibilă vocea grupului?“, în Neculau, Adrian, Ferréol, Gilles, Psihologia schimbării , Editura Polirom,
Iași, 1998.
Dessler, Gary, Human Resource Management , 9th edition, Prentice Hall, Pearson Education International, New Jersey, 2003.
Dessler, Gary, Personnel. Human Resources Management , Prentice Hall Inc., 1991.
Devillard, Olivier, Coac her. Efficacité personnelle et performance collective , Dunod, Paris, 2001.
Diamond, M., The Unconscious Life of Organizations: Integrating Organizational Identity , Quorum, New York, 1993.
Doise, Willem, Moscovici, Serge, „Deciziile în grup“, în De Visscher e, Pierre, Neculau, Adrian, (coord .), Dinamica grupurilor . Texte de bază , Editura Polirom, Iași, 2001.
Doise, Willhem, Mugny, Gabriel, Psihologie socială și dezvoltare cognitivă , trad. de Corneliu Panaite, Editura Polirom, Iași, 1998.
Donelson, Forsyth R., An Introduction to Group Dynamics , Books/Cole Publishing Company, California, 1983.
Douglas, Mary, Cum gîndesc instituțiile , trad. de Radu Pavel Gheo, Editura Polirom, Iași, 2002.
Drozda -Senkowska, Ewa, Psihologie socială experimentală , trad. de Bogdan Bă lan și Mihaela Boza, Editura Polirom, Iași, 2000.
Drucker, Peter F., The Practice of Management , Harper Collins, New York, 1993.
Duluc, Alain, Leadership et confiance , Dunod, Paris, 2000.
Duncan, Jack W., Les grandes idees du management , AFNOR, Paris, 1990 .
Effron, Marc, Gandossy, Robert, Goldsmith, Marshall, Human Resources in the 21st Century , John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey, 2003.
Ewen, R., Introducere în teoriile personalității, Editura TREI, București, 2012.
Festinger, L., A Theory of Cogn itive Dissonance , Row, Peterson, Evanston, 1957.
Fischer, C. D. et al., Human Resource Management , Houghton Mifflin Company, Boston, 1996.
Forsty, D. R., „Conflictul“, în De Visscher, Pierre, Neculau, Adrian (coord .) Dinamica grupurilor. Texte de bază , Edi tura Polirom, Iași, 2001.
Forsty, D. R., „Leadership“, în De Visscher, Pierre, Neculau, Adrian (coord .) Dinamica grupurilor , Texte de bază , Editura Polirom, Iași, 2001.
Friedberg, Erhard, „Organizația“ în Boudon, Raymond (coordonator), Tratat de sociologie , trad. de Delia Vasiliu și Anca Ene, Editura Humanitas, București, 1997.
Gélénier, O., Stratégie de l’entreprise et motivation des hommes , Edition Hommes et Techniques, Paris, 1984.
Geschwender, J., „Explorations in the Theory of Social Movements and Revo lution“, Social Forces , no. 47, 1968.
Goffee, Rob, „Diversitatea culturală“, în Cum să stapânești managementul la perfecție , IDM International, London, Business School, The Wharton School of the University
of Pennsylvania, trad. de Cristina Dogaru, Luiza K raft și Oana Popescu, Rentrop & Straton, București, 2000.
Goffman, Erving, Viața cotidiană ca spectacol , trad. de Simona Drăgan și Laura Albulescu, Editura Comunicare.ro, București, 2003.
Golembiewski, R. T., „Intervenții dirijate asupra grupului“, în De V isscher, Pierre, Neculau, Adrian (coordonatori), Dinamica grupurilor . Texte de bază , Editura Polirom,
București, 2001.
Golu, Mihai, „Condiționarea psihologică a câmpurilor relaționale interindividuale și intergrupale“, în Zlate, Mielu (coord .), Psihologia vieții cotidiene , Editura Polirom,
Iași, 1997.
Golu, Pantelimon, Fundamentele psihologiei sociale , Editura Ex Ponto, Constanța, 2000.
Golu, Pantelimon, „Perspective noi asupra psihologiei grupurilor sociale“, în Zlate, Mielu (coord .), Psihologia la răspânt ia mileniilor , Editura Polirom, Iași, 2001.
Golu, Pantelimon, Psihologie socială , Editura Didactică și Pedagogică, București, 1974.
Graham, H. T., Bennett, R., Human Resources Management , Longman Group UK, London, 1991.
Griffin, R.W., Management , 3rd editi on, Houghton Mifflin Co., Boston, 1990.
Hall, E. T., The Silent Language , Anchor Books, Doubleday, New York, 1981.
Hall, E. T., Beyond Culture , Anchor Books, Doubleday, New York, 1989.
Hampden -Turner, Charles, Creating Corporate Culture: From Discord to Ha rmony , Addison -Wesley, 1992.
Handy, Charles, Undestanding Organizations , Oxford University Press, New York, 1993.
Harrington, James H., Harrington, James S., Management total în firma secolului 21 , trad. de Niculiță Damaschin și Aurora Damashin, Editura Te ora, București, 2000.
Harrington -Mackin, Deborah, Cum se formează o echipă de succes , Editura Teora, București, 2002.
Harvey, J. H., Ickes, W. J. New Directions in Attribution Research , vol. 2, Hillsdale Elbaum, 1978.
Heifetz, Ronald A., Laurie, Donald L., „The Work of Leadership“, Harvard Business Review on Leadership , Harvard Business School Publishing, Boston, 1998.
Hendrikse, George, Economics and Management of Organizations. Co -ordination, Motivation and Strategy , The McGraw -Hill, Education, Berkshire, 2003.
Hesselbein, Frances, Goldsmith, Marshall, Beckhard, Richard (coord .i), Organizația viitorului , Editura Teora, București, 2000.
Hofstede, Geert, Culture’s Consequences : International Differences in Work -Related Values , Newbury Park, CA Sage, 1980.
Hofstede, Geert, Managementul structurilor multiculturale , Editura Economică, București, 1996.
Huțu, Carmen Aida, Cultura organizatională și transfer de tehnologie , Editura Economică, București, 1999.
Iluț, Petru, Iluzia localismului și localizarea iluziei , Editura Polirom, Iași, 2000.
Ionescu, Gh. Gh., Dimensiunile culturale ale managementului , Editura Economică, București, 1996.
Johns, Gary, Comportament organizațional , trad. de Ioan Ursachi, Ion Postolache și Raluca Aron, Editura Economică, București, 1998 .
Kidd, Warren, Culture and Identity , Palgrave Macmillan, Hampshire, 2002.
Kotler, P., Managementul marketingului , trad. de Daniel Aizic et. al ., Editura Teora, București, 1997.
Kotter, J. P., Haskett, J. L, Corporate Culture and Performance , The Free Pres s, New York, 1992.
Kroeber, A. L., Kluckhohn, C., Culture: A Critical Review of Concepts and Definitions , Vintage, New York, 1963.
Kuhn, S. Thomas, Structura revoluțiilor științifice , Editura Științifică și Enciclopedică, București, 1976.
Lafaye, Claudette , Sociologia organizațiilor , trad. de Mihaela Zoicaș și Elisabeta Stănciulescu, Editura Polirom, Iași, 1998.
Le Bon, Gustave, Psihologia mulțimilor , trad. de Mariana Tabacu, Editura ANTET XX PRESS, București, 2000.
Le Saget, Meryem, Managerul intuitiv. O n ouă forță , trad. de Carmen Dinu Lucreția, Editura Economică, București, 1999.
Lefter, V., Manolescu, A., Managementul resurselor umane , Editura Didactică și Pedagogică, R.A., București, 1995.
Leroy, Jean -François, „Dezvoltarea echipei, dinamica grupurilor și coordonarea proiectelor“, în De Visscher, Pierre, Neculau, Adrian (coord .), Dinamica grupurilor. Texte
de bază , Editura Polirom, Iași, 2001.
Levinson, H., „Vingt critères pour choisir un cadre supérieure“, Harvard l’Expansion , iarnă, 1980 -1981.
Lewin, K ., Lippitt, R., White, R., „Patterns of Aggressive Behaviour in experimentally created social climates“, Journal of Psychology , vol. 10, 1939.
Lewin, Kurt, „Frontiere în dinamica grupurilor (I)“, în De Visscher, Pierre, Neculau, Adrian (coordonatori) Dinam ica grupurilor . Texte de bază , Editura Polirom, București,
2001.
Lipovetsky, Gilles, Amurgul datoriei. Etica nedureroasă a noilor timpuri democratice , traducere și prefață de Victor -Dinu Vlădulescu, Editura Babel, București, 1996.
Lippitt, Ronald, White, R alph, „Studiu experimental privind activitatea de conducere și viața de grup“ , în De Visscher, Pierre, Neculau, Adrian (coord .), Dinamica
grupurilor. Texte de bază , Editura Polirom, București, 2001.
Lodge, David, Ce mică -i lumea , traducere, postfață și not e de George Volceanov, Editura Polirom, Iași, 2001.
Lyotard, Jean -François, Condiția postmodernă . Raport asupra cunoașterii (subtitlu), traducere și prefață de Ciprian Mihali, Editura Babel, București, 1993.
Macarie A. Constantin T., Orzan A., Constantin L . Fodorea A. (2008) – Modelul Big Five al personalității; abordări teoretice și modelarea empirică a unui chestionar
standardizat, în Revista „Psihologia Resurselor Umane”, vol 6, nr. 2/ 2008, pp. 62 – 74).
Maier, N. R. F., Prise collective de décision des groupes , Edition Homme et Techniques, Paris, 1964.
Maisonneuve, J., „Procesul de interacțiune“, în De Visscher, Pierre, Neculau, Adrian (coord .) Dinamica grupurilor. Texte de bază , Editura Polirom, București, 2001.
Majourdies, C., „Eficiența interviului, condiție pentru reușita selecției personalului companiei“, Business Tech International , nr. 9, Editura Press, București, 1993.
Maniu, Mircea Teodor, Conjunctura economiei mondiale , Editura Fundației pentru Studii Europene, Cluj -Napoca, 1998.
Mannen, V. J., Schein, E. H., Career Development , Goodyear Publishing, New York, 1978.
Manolescu, A., Managementul resurselor umane , Editura RA, București, 1998.
Marchand, Donald, „Cum gestionăm informațiile strategice“, în Cum să stapânești managementul la perfecție , IDM International, London, Business School, The Wharton
School of the University of Pennsylvania, trad.
de Cristina Dogaru, Luiza Kraft și Oana Popescu, Rentrop & Straton, București, 2000.
Marga, Andrei, Introducere în filosofia contemporană , Editura Științifică și Enciclopedică, București, 1988.
Marrou, H. I., Sfântul Augustin și sfârșitul culturii antice , trad. de Drăgan Stoianovici și Lucia Wald, Editura Humanitas, București, 1997.
Matei, Sorin Adam, Boierii minții. Intelectualii români între grupurile de prestigiu și piața liberă a ideilor , Editura Compania, București, 2004.
Mathis, R. et al., Managementul resurselor umane , Editura Economică, București, 1997.
Mărăcine, Virginia, Decizii manageriale . Îmbunătățirea performanțelor decizionale al firmei, Editura Economică, București, 1998.
McGregor, Douglas, Leadership and Motivation , Waren, Bennis G., Schein, Edgar H., McGregor, Caroline (colaborator), MIT Press, 1966.
Mihuț, I . (coord .), Hinescu, A ., Joldeș, R ., Ileană, I ., Lungescu, D ., Paina, N ., Managemen t, Editura Universității „1 Decembrie 1918“, Alba Iulia, 1998.
Mockler, J. Robert, Management strategic multinațional , Editura Economică, București, 2001.
Mockler, J. Robert, Management strategic multinațional. Un proces integrativ bazat pe contexe , ediție îngrijită de Ioan Andone, Editura Economică, București, 2001.
Moldovan -Scholtz, Maria, Iosif, Gheorghe, Psihologia muncii , Editura Didactică și Pedagogică R.A., București, 1996.
Mondy, Wayne R., Noe, Robert M., Premeaux, Shane R., Human Resource Managemen t, eight edition, Prentice Hall, New Jersey, 2002.
Morgan, Gareth, Images of Organization , Berrett -Koehler Publishers, 1998.
Mohrman, Susan Albers et al., Designing Team – Based Organizations , Jossey – Bass Publishers, San Francisco, 1996.
Moscovici, Serge , „Dès représentations collectives aux représentations sociales“, în D. Jodelet, Les représentations sociales , PUF, Paris, 1989.

127 Moscovici, Serge, Epoca maselor , Institutul european, Iași, 2001.
Moscovici, Serge, Psychologie Sociale , Paris, PUF, 1984.
Mosc ovici, Serge, Psychologie Sociale , Paris, PUF, 1990.
Moysson, Roger, Le coaching , DeBoeck Université, Bruxelles, 2001.
Myers, D.W., Human Resoureces Management Principles and Practice , Commerce Clearing House, Inc., 1986.
Naisbitt, John, Megatendințe. Zece noi direcții care ne transformă viața , trad. de Constantin Cosman, Editura Politică, București, 1989.
Neculau, Adrian (coordonator), Analiza și intervenția în grupuri și organizații , Editura Polirom, Iași, 2000.
Neculau, Adrian (coordonator), Manual de ps ihologie socială , Editura Polirom, Iași, 2003.
Neculau, Adrian, Memoria pierdută , Editura Polirom, Iași, 1999.
Neculau, Adrian, Psihologie Socială. Aspecte contemporane , Editura Polirom, Iași, 1996.
Nicolescu, O., et al., Management , Editura Didactică și P edagogică, București, 1992.
Nicolescu, O., Management , Editura Didactică și Pedagogică, București, 1996.
O’Rourke, James S. IV, Management communication. A Case -Analysis Approach , second edition, Person Education, Person Prentice Hall, New Jersey, 2003.
Oberlé, Dominique, Beauvois, Jean -Léon, „Coeziune și normativitate“, în De Visscher, Pierre, Neculau, Adrian (coord .), Dinamica grupurilor . Texte de bază , Editura
Polirom, București, 2001. Extras din Jean -Leon Beauvois, La psychologie sociale, vol. I, Press Universitaires de Grenoble, 1995, pp. 76 -90.
Olaru, M ., Isaic -Maniu, A ., Lefter, V ., Pop, N .Al., Popescu, S ., Drăgulănescu, N. , Roncea, L ., Roncea, C ., Tehnici și instrumente utilizate în managementul calității , Editura
Economică, București, 2000.
O’Toole, James, „Mother’s work is never done“, în Effron, Marc, Gandossy, Robert, Goldsmith, Marshall, Human Resources in the 21st Century , Johns Wiley & Sons, Inc.,
Hoboken, New Jersey, 2003.
Ouchi, W., Wilkins, A., „Efficient culture: Exploring the Relationship beetwen Culture and Organizations Performance“, în Administrative Science Quarterly , nov. 1993.
Park, R., „On Social Control and Collective Behavior“, în R. Turner, University of Chicago Press , Chicago, 1967.
Parsons, T., Structure and Process in Modern So cieties , The Free Press, Glencoe, 1960.
Parsons, T., The Social System , The Free Press, Glencoe, 1951.
Pârvu, Ilie, Filosofia comunicării , Facultatea de Comunicare și Relații Publice „David Ogilvy“, București, 2000.
Pascale, R., „The Paradox of Corporate C ulture“, în California Management Review , iarnă, 1995.
Perlmutter, Harold V., „Spre o civilizație mondială“, în Cum să stăpânești managementul la perfecție , IDM International, London, Business School, The Wharton School of
the University of Pennsylvania, t rad. de Cristina Dogaru, Luiza Kraft și Oana Popescu, Rentrop & Straton, București, 2000.
Peters, Thomas, Waterman, Richard, In Search of Excellence: Lessons from America’s Best -Runs Companies , Harper & Row, New York, 1982.
Pichault, François, Nizet, Jean, Les pratiques de gestion des ressources humaines , Editions du Seuil, Paris, 2000.
Piolle, Jean -Marie, Valoriser les compétences. Un levier pour l’entreprise , Éditions EMS, Collection „Pratiques d’Entreprises“ dirigée par Luc Boyer, Colombelles, 2001.
Pitariu, D. H., Managementul resurselor umane. Măsurarea performanțelor profesionale , Editura ALL, București, 1994.
Pitcher, P., „L’artiste, l’artisan et le tehnocrate“, Gestion , mai, 1993.
Prunea, Petru, Riscul în activitatea economică, Ipostaze. Factori. Mod alități de reducere , Editura Economică, București, 2003.
Quinn, R.E., Rohrbaugh, J., „A Spatial Model of Effectiveness Criteria: Toward Competing Values Approch to Organizational Analysis“, Management Science, no. 29,
1983.
Reedin, J.W., Testez votre compé tences de manager , Top Edition, F.D.S., Paris, 1992.
Roco, Mihaela, Creativitate și inteligență emoțională , Editura Polirom, Iași, 2004.
Rondeau, A., Boulard, F., „Gérer des employés qui font problème, une habileté à développer“, Gestion , fevr., 1992.
Rota riu, Traian, Iluț, Petre, Ancheta sociologică și sondajul de opinie. Teorie și practică, Editura Polirom, Iași, 1997.
Rotariu, Traian, Iluț, Petru, Sociologie , Editura Mesagerul, Cluj -Napoca, 1996.
Rotaru, A. et al., Managementul resurselor umane , Universi tatea „Al. I. Cuza“, Iași, 1994.
Rouchy, Jean -Claude, Grupul – spațiu analitic. Observație și teorie , trad. de Speranța Brândușa Doboș, Editura Polirom, Iași, 2000.
Roussel, F., „Grupul de formare și orientare rogeriană“, în De Visscher, Pierre, Neculau, A drian (coordonatori) Dinamica grupurilor. Texte de bază , Editura Polirom,
București, 2001.
Rusu, C., Management, Concepte, Metode, Tehnici , Editura Expert, București, 1996.
Sackmann, Sonja, în Verbeke, W., Volgering, M., Hessel, M., „Exploring the Conceptu al Expansion within the Field of Organizational Behavior. Organizational Climat and
Organizational Culture“, http://netec.mec.ac.uk , 1996.
Sadler, Tony, Human Resources Management. Developing a Strategic Approach , Kogan Page Limited, London, 1995.
Sahuc, L ., Comment identifier les futurs managers? Une approche par les contre -indicattions , INSEP Editions, Paris, 1987.
Saint -Arnaud, Z., „Dezvoltarea grupului“, în De Visscher, Pierre, Neculau, Adrian (coord .), Dinamica grupurilor. Texte de bază , Editura Poliro m, București, 2001.
Schein, Edgar, Organizational Culture and Leadership , Jossey -Bas Publishers, San Francisco, 1985.
Stanciu, Șt. et al., Managementul resurselor umane , Editura Comunicare.ro, Bucure ști, 2003.
Stăncioiu, Ion, Militaru, Gheorghe, Management . Elemente fundamentale , Editura Teora, Bucure ști, 1998.
Stevenson, Howard H., A mânca sau a fi mâncat. Riscul deciziei strategice în managementul modern , trad. de Olivia Cristina Podobea, Editura Economic ă, Bucure ști, 2003.
Stog, Larisa, Caluschi, Mariana (coordonatori), Psihologia managerial ă, Editura Cartier, Chi șinău, 2002.
Strebel, Paul, „Alegerea c ăii corecte de schimbare“, în Cum s ă stapâne ști managementul la perfec ție, IDM International, London, Business School, The Wharton School of
the University of Pennsylvania, trad. de Cristina Dogaru, Luiza Kraft și Oana Popescu, Rentrop & Straton, Bucure ști, 2000.
Tapia, C., Management et Sciences Humaines , Les Éditions d’organisation, Paris, 1991.
Thierry, M., „Le pilotage de la carrière“, Personnel , nr. 226, oct., Paris, 1980.
Thomas, Jane, Guide to Managerial Persuasion and Influence , Prentice Hall, Upper Saddle River, New Jersey, 2004.
Thompson, Leigh L., Making the Team. A Guide for Managers , Pearson Education International, 2001.
Toffler, Alvin, Al treile a val , Editura ANTET XX PRESS, Bucure ști și LUCMAN, Bucure ști, trad. de Georgeta Bolomey și Dragan Stoianovici, f. a.
Toffler, Alvin, The Adaptative Corporation , McGraw -Hill, New York, 1985.
Triandis, H., Culture and Social Behavior , McGraw -Hill, New York, 1994.
Trompenaas, Fons, Hampden -Turner, Charles, 21 Leaders for the 21st Century: How Innovative Leaders Manage in the Digital Age , McGraw -Hill, 2001.
Valade, Bernard, „Cultura“, în Boudon, Raymond (coordonator), Tratat de sociologie , Editura Humanitas, Bucure ști, 1997.
Vinnicombe, Susan, Colwill, Nina L., Femeile în management , trad. de Augustina Fuerea, Bucure ști, 1998.
Vlăsceanu, Laz ăr (editor și coautor), Dicționar de sociologie , Editura Babel, Bucure ști, 1993.
Vlăsceanu, Mihaela, Organiza ții și compor tament organiza țional , Editura Polirom, Ia și, 2003.
Vlăsceanu, Mihaela, Organiza țiile și cultura organiz ării, Editura TREI, Bucure ști, 1999.
Vlăsceanu, Mihaela, Psihosociologia organiza țiilor și conducerii , Editura Paideia, Bucure ști, 1993.
Ware, J ., Micha els, B ., Primer, D ., Investment Leadership. Building a Winning Culture for Long -Term Success , John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey, 2004.
Weber, Max, Autoritate legitim ă și birocra ție, reprodus ă în rezumat în volumul Teorie organiza țional ă. Culeger e de texte, lucrare ap ărută cu sprijinul Funda ției pentru o
Societate Deschis ă, selec ția textelor și prefa ța de Mihaela Vlăsceanu, traducerea textelor: Florin Bondar, Teodora Ene, Irina F ărcășanu, Mihai P ăunescu și Claudiu Tufi ș,
Școala Na țional ă de Studii Politice și Administrative, Facultatea de Ș tiințe Politice, Bucure ști, f.a.
Weiss, D., La fonction ressources humaines , Les Editions d’Organisation, Paris, 1988.
Wheatley, Margaret, „When change is out of control“, în Effron, Marc, Gandossy, Robert, Golds mith, Marshall, Human Resources in the 21st Century , Johns Wiley &
Sons, Inc., Hoboken, New Jersey, 2003.
Wickham, Philip A., Strategic Entrepreneurship , Prentice Hall, Financial Times, 2004.
Wood, Denfeld Jack, „Cultura nu este singurul aspect important“, în Cum s ă stapâne ști managementul la perfec ție, IDM International, London, Business School, The
Wharton School of the University of Pennsylvania, trad. de Cristina Dogaru, Luiza Kraft și Oana Popescu, Rentrop & Straton, Bucure ști, 2000.
Yates, Frank J., Decision Management. How to Assure Better Decisions Your Company , John Wiley Sons, Inc., USA, 2003.
Zaiț, Dumitru (coordonator), Management cultural. Valorizarea diferen țelor culturale , Editura Economic ă, Bucure ști, 2002.
Zaleznik, Abraham, „Managers and Le aders: Are They Different?“, în Harvard Business Review on Leadership , Harvard Business School Publishing, Boston, 1998.
Zamfir, C ătălin. et al., Dezvoltarea uman ă a întreprinderii , Editura Academiei, Bucure ști, 1980.
Zamfir, C ătălin, Incertitudinea; o pre spectiv ă psihosocial ă, Editura Științifică, Bucure ști, 1990.
Zamfir, C ătălin, Psihologia organiz ării și conducerii , Editura Politic ă, Bucure ști, 1974.
Zimbardo, P. G., „Involvement and Communication Discrepancy as Determinants of Opinion Conformity“, în Journal of Abnormal and Social Psychology , no. 60, 1960.
Zlate, Mielu (coordonator), Psihologia la r ăspântia milenilor , Editura Polirom, Ia și, 2001.
Zlate, Mielu, Leadership și management , Editura Polirom, Ia și, 2004.
Zorlen țan, Tiberiu, Burdu ș, Eugen, C ăprărescu, Gheorghi ța, Managementul organiza țiilor, Editura Holding Reporter, Bucure ști, 1996.
*** Cum s ă stăpâne ști managementul la perfec ție, IDM International, London Business School, The Wharton School of the University of Pennsylvania, trad. de Cristina
Dogaru, Luiza Kraft și Oana Popescu, Rentrop & Straton, Bucure ști, 2000.
*** Harvard Business Review on Leadership , Harvard Business School Publishing, Boston, 1998.
*** Manual – Bazele managementului cultural , Programul „Dimensiunea cultural ă a democra ției“, RO971 –
01, Ministerul Culturii România, NOMISMA, FIMAN/ECUME.