ȘCOALA NAȚIONALĂ DE STUDII POLITICE ȘI ADMINISTRATIVE [600352]

ȘCOALA NAȚIONALĂ DE STUDII POLITICE ȘI ADMINISTRATIVE
FACULTATEA DE COMUNICARE ȘI RELAȚII PUBLICE

LUCRARE DE ABSOLVIRE

Criza organizațională și comunicarea de criză în
industria alimentară
Studiu de caz: S.C. Avicola Călărași S.A.

Coordonator,
lector univ. dr. Monica BÎRĂ

Autor,
Adela -Iuliana MUSTĂȚEA

București, iulie 2016

1
Cuprins

Introducere ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …….. 2
Cap. I. Criza organizațională și comunicarea de criză ………………………….. ………………………….. ……… 3
1.1.Tipologia crizelor în organizații ………………………….. ………………………….. ………………………….. . 3
1.2.Criza organizațională. Definiție, cauze, etape și efecte. ………………………….. ……………………….. 5
1.3.Comunicarea de criză în organizații ………………………….. ………………………….. ……………………… 7
Cap. II. Comunicarea de criză în industria alimentară ………………………….. ………………………….. ……. 15
2.1. Criza cărnii contaminate cu dioxină din Irlanda în anul 2008 ………………………….. ……………. 16
2.2. Criza E -Coli din 2011 declanșată în Germania ………………………….. ………………………….. ……. 18
2.3. Criza cărnii de cal din 2013. Studiu de caz Findus Nordic ………………………….. ………………… 21
Cap. III. Gestionarea crizei organizaționale a companiei Avicola Călărași ………………………….. …… 26
3.1.Prezentarea instituției ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………… 26
3.2. Prezentarea crizei ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………….. 32
3.3. Gestionarea crizei de către organizație ………………………….. ………………………….. ……………….. 34
3.4. Analiza crizei ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………………… 35
3.5. Strategie de gestionare a crizei organizaționale a companiei S.C. Avicola Călărași S.A. …… 46
Concluzii finale ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………… 58
Bibliografie ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ….. 59
Anexe ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………….. 65
Listă figuri și grafice ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………. 71

2
Introducere
Rapiditatea cu care evoluează tehnologia, dezvoltarea mijloacelor de comunicare și
concurența din cadrul mass -mediei pentru subiecte inedite au accentuat importanța comunicării
organizației cu mediul exterior și au făcut ca procesul de comunicare în general și în special
comunicarea de criză să fie elemente esențiale în ge stionarea unei crize organizaționale cu care se
poate confrunta o organizație la un moment dat.
Pentru a evidenția importanța comunicării de criză în timpul unei crize organizaționale am
ales tema ,, Criza organizațională și comunicarea de criză în indust ria alimentară . Studiu de caz:
S.C. Avicola Călărași S.A. ” Comunicarea de criză devine cu atât mai importantă în timpul
gestionării crizei unei companii care activează în industria alimentară, unde siguranța alimentelor și
încrederea consumatorilor în orga nizație sunt elemente esențiale de care trebuie să țină cont echipa
care se ocupă de gestionarea crizei organizației.
Am ales ca studiu de caz criza organizațională a companiei Avicola Călărași declanșată în
anul 2013, deoarece reprezintă un exemplu rel evant pentru a observa rolul mass -mediei în
declanșarea unei crize și necesitatea comunicării de criză în procesul de gestionare a crizei
organizaționale. În acest sens, în urma analizei au fost observate elementele cuprinse în
comunicarea de criză, dar și lipsa acestora care nu i -au permis organizației să depășească situația de
criză. De asemenea, au putut fi observate efectele crizei organizaționale asupra organizației care nu
s-a preocupat să aplice o gestionare eficientă a acesteia.
Structura lucrării cuprinde o parte teoretică, formată din două capitole, și o parte practică
reprezenată de studiul de caz. Prima parte intitulată ,, Criza organizațională și comunicarea de
criză ” este alcătuită din trei sec țiuni în care sunt prezentate principalel e noțiuni teoretice ale lucrării
ca tipologiile crizelor în general, cauzele, etapele și efectele crizei organizaționale și comunicarea
de criză în general . În partea a doua ,, Comunicarea de criză în industria alimentară ” sunt prezentate
modalitățile de abordare a comunicării de criză având în vedere provocările din industria alimentară
în Uniunea Europeană din perioada 2008 -2013 , cum sunt criza contaminării cu dioxină a cărnii de
porc din Irlanda în anul 2008, criza E -Coli din anul 2011 d eclanșată în Germania și criza cărnii de
cal declanșată în Irlanda în anul 2013. În ultima parte a lucrării, numită ,, Gestionarea crizei
organizaționale a companiei S.C. Avicola Călărași S.A. ”, este prezentat studiul de caz care cuprinde
prezentarea instit uției și a crizei cu care s -a confruntat în anul 2013, urmează propunerea strategiei
de gestionare a crizei care este alcătuită din mai multe etape printre care stabilirea scopului și a
obiectivelor, a planului de acțiuni și a modalităților de evaluare fin ală a strategiei. În final am
prezentat concluziile și recomandările formulate în urma realizării analizei și a stabilirii legăturilor
între conceptele prezentate în partea teoretică și aplicarea lor în dimensiunea practică a lucrării.

3
Cap. I. Criza organ izațională și comunicarea de criză
Acest capitol cuprinde trei secțiuni. În prima secțiune sunt prezentate definițiile crizelor în
general și principalele tipologii ale acestora în organizații. Urmează secțiunea în care sunt precizate
definițiile crizei o rganizaționale, cauzele apariției, etapele și efectele acesteia asupra organizației.
Ultima secțiune definește comunicarea de criză în general, prezintă principalele abordări ale
specialiștilor din domeniu care au studiat manifestarea comunicării de criză în organizații și indică
de ce este important ca organizația să comunice pe durata unei crize cu publicurile sale.
1.1.Tipologia crizelor în organizații

Fenomenele din spațiul social precum globalizarea, dezvoltarea noilor medii de comunicare,
interdep endența dintre organizații, limitarea resurselor ș.a.m.d. (Chiciudean & David, 2009, p. 169)
au provocat rapiditatea reacției din partea publicurilor la crizele din organizații indiferent de
sectorul lor de activitate. Prin urmare, odată cu aceste schimbăr i criza a devenit un concept de
interes pentru specialiștii din domeniul gestionării crizelor și o problemă de actualitate pentru
organizații.
Timothy Coombs (2007) definește criza ,,drept o amenințare importantă care poate avea
consecințe negative dacă nu este tratată în mod eficient”.
De asemenea, criza este definită de Ion Chiciudean și Valeriu Țoneș ca fiind un tip de
,,bulversare a indivizilor și unităților sociale din care aceștia fac parte, bulversare generată de
fenomene sociale puțin sau deloc anticipate care perturbă modurile de adaptare ale indivizilor sau
de fenomene sociale generate de schimbarea profundă a contextului, făcând depășite și ineficiente
mijloacele de control sau de reglare folosite în mod obișnuit” (Chiciudean & Țoneș, 2010, p . 50).
Crizele sunt diferențiate de situațiile neplăcute cu care se poate confrunta o organizație prin
trei elemente: 1) surpriza; 2) amenințarea și 3) timpul scurt de răspuns (Herman, 1963, apud Ulmer,
Sellnow, & Seeger, 2015, p. 6). Un eveniment neplăc ut poate fi considerat o situație de criză doar
dacă îndeplinește aceste criterii (Ulmer, et al., 2015, p. 6).
În literatura de specialitate sunt prezentate mai multe clasificări ale tipurilor de crize.
Timothy Coombs ( 1995, pp. 454 -457) propune o tipolo gie complexă a crizelor care se bazează pe
două axe, intern -extern și intenționat -neintenționat. Acestea determină patru tipuri de crize, după
cum urmează: a) accidentele, definite de autor ca fiind acțiuni neintenționate care apar în activitatea
organizaț iei; b) greșelile, sunt acțiunile neintenționate din activitatea organizației pe care un actor
urmărește să le transforme într -o situație de criză; c) transgresiunile, acțiunile altor organizații
realizate prin încălcarea unor reguli de comportament și d) terorismul, realizat prin acțiunile

4
intenționate ale unor organizații cu scopul de a afecta în mod direct sau indirect o anumită
organizație (Coombs, 1995, pp. 454 -457).
Otto Lerbinger în lucrarea The crisis management (2012, pp. 18 -22) realizează o al tă
tipologie a crizelor în funcție de a) universul fizic: natura și tehnologia, care pot avea cauze umane
și non -umane; b) datorate mediului uman: confruntări și acțiuni răuvoitoare, generate de tensiuni și
conflicte sociopolitice și c) crize ale managemen tului defectuos: valori deformate, înșelăciune și
gestiune frauduloasă, cauzate de greșeli ale conducerii și de acțiuni intenționate ale acesteia care pot
dăuna organizației.
O altă tipologie complexă a crizelor este realizată în funcție de criteriile fol osite în
clasificare (Chiciudean & Țoneș, 2010, p. 53). Astfel, după tipul de soluții sunt identificate
următoarele tipuri de crize: a) crizele de dezvoltare care sunt declanșate de confruntarea unei
alternative, b) crizele de legitimitate reprezentate de soluțiile care și -au atins limitele funcționale,
c) crizele de onestitate care afectează starea organizației și d) crizele de competență (Chiciudean &
Țoneș, 2010, pp. 53 -54). După tipul de mediu în care crizele se manifestă, acestea sunt de tip intern,
manifestate în interiorul organizației, și de tip extern, declanșate în exteriorul organizației dar care
pot determina apariția și dezvoltarea crizelor interne (Chiciudean & Țoneș, 2010, pp. 54 -55). În
funcție de domeniul în care apar, crizele sunt politic e, economice, ideologice și culturale
(Chiciudean & Țoneș, 2010, p. 53). De asemenea, acestea sunt organizaționale, de comunicare,
mediatice și de imagine (Chiciudean & Țoneș, 2010, p. 53). După urgența rezolvării crizele pot fi:
a) imediate, se petrec bru sc fără a lăsa timp pentru anali ză și planificare, b) urgente, care izbucnesc
după o perioadă de incubație, și c) susținute, care persistă mai mult timp fiind mai ușor de analizat
și de planificat (Chiciudean & Țoneș, 2010, p. 55). În funcție de nivelul la care apar, crizele sunt
locale, naționale, zonale, continentale și mondiale (Chiciudean & Țoneș, 2010, p. 53).
Dintre toate tipurile de criză prezentate mai sus, criza organizațională este stadiul final de
criză în care poate ajunge organizația. Criza o rganizațională este declanșată fie dintr -un cumul de
crize nerezolvate la timp, fie este declanșată direct ca o consecință a unui eveniment care are efecte
negative asupra activității organizației. Din acest motiv, consider că este necesară prezentarea pe
larg a acestui tip de criză în paginile următoare, respectiv a modului în care a fost teoretizată de
specialiștii din domeniul gestionării crizelor, a cauzelor de apariție identificate de aceștia, a etapelor
de evoluție dacă organizația nu ia măsuri pentru a rezolva criza la timp și a efectelor pe care criza
organizațională le are asupra activității unei organizații.

5

1.2.Criza organizațională. Definiție, cauze, etape și efecte.

În lucrarea Gestionarea crizelor de imagine , Ion Chiciudean și Valeriu Țoneș (2010, p. 60)
recurg la teoria organizațiilor pentru a defini organizația ca ,,un sistem social de activitate ce
reunește oameni (resurse umane) și resurse materiale, prin intermediul cărora realizează scopul
pentru care a fost creată: produse, lucrări, servicii, corespunzător comenzii sociale. Oricare ar fi
organizația, ea este constituită conștient și deliberat de către oameni, pentru a produce ceva de care
societatea are nevoie.” În acest sens, scopul organizațional este cel care se află la baza unei
organizații și reprezintă ,,însăși rațiunea construirii și existenței organizațiilor” (Iacob & Cismaru,
2010, p. 35).
Ion Chiciudean și George David (2011, p. 35) precizează că o organizație este compusă
dintr -un nivel fizic , format din resursele umane, materiale, tehnice, financiare și tehnologice, și
dintr -un nivel care cuprinde dimensiunea simbolică a organizației, respectiv misiunea și scopul
specific, normele, relațiile formale și informale, cultura organizațională. Prin aceste elemente
organizația se prezintă publicurilor sale care, conform lui Wally Olins (2010, p. 6), pot fi influențate
de produsele și de modul organizației de a funcționa. În nivelurile care alcătuiesc organizația pot
apărea nereguli care pot declanșa o criză organizațională dacă nu sunt gestionate corect de către
conducere. Un aspect important ce derivă din această problemă este reprezentat de caracterul
vulnerabil al organizației față de crizele care pot apărea în nivelurile care o alcătuiesc sau în
domeniul în care aceasta activează.

Definițiile crizei organizaționale
Au existat mai multe preocupări ale specialiștilor din domeniul gestionării crizelor pentru a
defini criza organizațională. Astfel, criza organizațională este de definită de Thierry Libaert (2008,
p. 1) ca fiind ,,ultima fază a unui lanț de disfuncționalități care pun în pericol reputația și stabilitatea
unei organizații.” Conform acestei definiții, criza este consecința mai multor nereguli care dacă nu
sunt corect gestionate, pot avea efecte negative asupra felului în care este percepută organizația de
către publicurile sale și chiar asupra activității organizației.
Robert R. Ulmer (2015, p. 8) afirmă că ,,o criză organizațională reprezintă un eveniment sau
o serie de eveni mente specifice, neașteptate, inedite, care creează un nivel înalt de nesiguranță și
amenințare ori sunt percepute ca o amenințare pentru scopurile prioritare ale organizației.”
Criza organizațională este definită și ca ,,amenințare la adresa existenței o rganizaționale,
prin amploarea modificărilor care pot să apară, modificări care determină starea de nehotărâre la
nivelul conducerii” (Chiciudean & Țoneș, 2010, p. 58). Altfel spus, criza reprezintă stadiul final al

6
tuturor ,,fenomenelor necunoscute care d escumpănesc atât individul, cât și organizația” (Chiciudean
& Țoneș, 2010, p. 58). O criză organizațională poate fi declanșată de durata incapacității de decizie
a conducerii organizației în situațiile care cer luarea deciziilor rapide, timp în care funcți onarea
organizației poate înceta (Chiciudean & Țoneș, 2010, p. 58).

Cauze, etape și efecte
Crizele organizați onale pot fi de natură internă, declanșate de managementul greșit al
resurselor, relațiilor și comunicării, sau de natură externă, provocate de criza resurselor și a relațiilor
din domeniul în care organizația activează (Chiciudean & Țoneș, 2010, p. 75).
Thierry Libaert (2008, pp. 20 -25) enumeră elementele care produc și accelerează crizele în
organizații: a) complexitatea tehnologică, care creșt e expunerea unei organizații la factorii de criză;
b) rolul mass -media, care influențează dinamica crizelor; c) sensibilitatea față de problema mediului
înconjurător; d) progresul reglementării; e) creșterea neîncr ederii în organizații; f) justiția, prin
durata proceselor care pot genera o situație de criză; g) mediul asociativ, care poate genera crize
prin profesionalizarea unor asociații interesate de a ctivitatea organizației; h) salariații, care pot
divulga informații ce pot afecta organizația; i) internetul, care poate produce c rize prin puterea de
propagare a informației, lansarea de mesaje false etc.; j) progresul metrologiei, care permite
detectarea tot mai precisă a microorganismelor care afectează sănătatea consumatorilor și
k) mondializarea, care accentuează lupta organizațiilor pentru resursele financiare.
Criza organizațională apare ca un ansamblu de evenimente care afectează în mod negativ
percepția publică desp re comportamentul organizației, cauzând astfel pierderea sprijin ului
publicurilor sau a resurselor necesare îndeplinirii scopului pentru care a fost înființată (Chiciudean
& Țoneș, 2010, p. 67). De asemenea, diminuarea oricărei resurse care este necesară organizației
pentru a -și desfășura activitatea, poate duce la apa riția crizei organizaționale (Chiciudean & Țoneș,
2010, p. 75).
Evoluția crizelor este analizată de Timothy Coombs în cartea sa Ongoing Crisis
Communication: Planning, Managing and Responding (2014, pp. 10 -11), unde autorul stabilește
etapele unei crize d upă cum urmează: a) etapa de pre -criză, care implică detectarea semnalelor,
prevenirea și pregătirea p entru criză; b) etapa de criză, care cuprinde rec unoașterea și stăpânirea
crizei și c) etapa post -criză, în care conducerea organizației analizează manage mentul crizei,
verifică dacă publicurile organizației au rămas cu o impresie pozitivă despre eforturile echipei de a
gestiona criza și se asigură că situația de criză a fost depășită cu succes.
Desfășurarea crizelor în organizații este analizată pe lar g și de Thierry Libaert (2008, p. 8)
care pleacă de la analizele făcute de B. Robert și D. Verpeaux. Autorul consideră că o criză

7
urmărește patru etape în desfășurarea sa, respectiv: a) faza preliminară, în care apar primele semne
de alertă; b) faza acută, în care evenimentul se produce și crește în intensitate declanșând criza;
c) faza cronică, criza atinge punctul maxim și d) faza de cicatrizare, criza organizației a încetat
(Libaert, 2008, pp. 9 -12).
În literatura de specialitate efectele crizelor organizaționale sunt prezentate ca elemente care
afectează emoțional, constituie subiecte de știre pentru mass -media și se referă la morți, bani, șomaj
și poluare (Chiciudean & Țoneș, 2010, p. 80).
În funcție de nivelurile care alcătuiesc o o rganizație, criza poate afecta: componenta
materială și componenta simbolică (Chiciudean & Țoneș, 2010, p. 80). Componenta materială se
referă la pierderile financiare și materiale pe care le poate avea o organizație care se află într -o criză
organizațională (Chiciud ean & Țoneș, 2010, p. 80). Componenta simbolică are mai multe efecte
majore, după cum urmează: 1) amenințarea întregii industrii sau a domeniului de activitate în care
are loc criza, din cauza percepției negative a publicurilor; 2) schimbarea misiunii stra tegice a unei
organizații, din cauza percepției bipolare a publicurilor și 3) perturbarea lumii subiective a
individului, a modului în care acesta percepe lumea și pe el însuși (Chiciudean & Țoneș, 2010, p.
80).
Pentru a gestiona eficient componenta mate rială organizațiile trebuie să ia măsuri specifice
de natură să reducă efectele crizei, iar pentru a gestiona în mod corect componenta simbolică
acestea trebuie să se poziționeze ca sursă principală de informație pentru publicurile sale.
1.3.Comunicarea de criză în organizații

Conform lui Wally Olins (2010, pp. 8 -9) ,,ansamblul, natura și conținutul procesului de
comunicare influențează felul în care diverse publicuri percep organizația.” Prin urmare, pentru ca o
organizație să funcționeze eficient trebui e să comunice formal și informal cu publicurile sale (Iacob
& Cismaru, 2010, p. 178).
Organizația poate fi analizată ca spațiu și ca sistem de comunicare atât cu mediul în care
aceasta activează, realizându -se astfel comunicarea externă, cât și în interi orul organizației, fiind
analizată în acest caz comunicarea internă (Cabin & Dortier, 2010, p. 149).
Comunicarea internă în organizație este rezultatul unui cumul de factori care combină
competența și strategia comunicațională a actorilor, de la echipa de conducere la angajații care
activează în organizație, exprimate prin intermediul unor canale potrivit e, dimensiunea individuală
a acestora, existența unui limbaj comun și a unei culturi comune (Cabin & Dortier, 2010, p. 151).
De cele mai multe ori comunicarea internă se proiectează prin intermediul angajaților în afara
organizației. Într -o situație de cri ză, organizația trebuie să comunice cu publicurile sale indiferent

8
dacă i se solicită sau nu acest lucru, în caz contrar acestea pot fi informate incomplet sau eronat de
alte grupuri, cum sunt de exemplu mass -media sau organizațiile concurente (Coman, 2009 , p. 171).

Rolul comunicării de criză
Comunicarea de criză este foarte importantă în gestionarea unei crize, deoarece poate să
asigure șansele la reușită dacă este planificată într -un mod profesionist. În plus, importanța
comunicării de criză este dată ș i de necesitatea ca organizația să reacționeze la valorile și la
așteptările publicurilor sale, la solicitările de consultări publice primite din partea actorilor externi și
la cerințele mass -mediei care a devenit în ultima perioadă tot mai agresivă (Reges ter & Larkin,
2011, p. 27).
Comunicarea de criză înseamnă ansamblul acțiunilor de comunicare fie că acestea sunt
realizate înainte, în timpul crizei propriu -zise sau după finalizarea acesteia (Bouzon, 2006, p. 91).
Atunci când există semne anterioare car e permit prevederea crizei, rolul comunicării de criză este să
înlăture criza și să anticipeze etapele în care aceasta se va desfășura (Bouzon, 2006, p. 91).
Trebuie precizat faptul că într -o situație de criză ,,realitatea evenimentelor se șterge în fața
percepției și a diverselor reprezentări ale părților implicate” (Libaert, 2008, p. 1) din cauza efectului
de surpriză caracteristic unei crize și a accentului pus de conducere pe reputația organizației.
Organizația trebuie să țină cont de acest lucru în pr ocesul de gestionare a crizei, deoarece
intensitatea unei crize nu depinde de criza în sine, ci de modul în care aceasta este percepută de
publicurile organizației (Libaert, 2008, p. 24). De aceea ,,gestionarea percepției și așteptărilor
publicului reprezi ntă un element -cheie pentru obținerea înțelegerii și sprijinului de care organizația
are nevoie în situații dificile” (Chiciudean & Țoneș, 2010, p. 183), iar această gestionare trebuie să
se realizeze prin comunicarea continuă a membrilor organizației cu publicurile în timpul crizei.
Cele mai frecvente dificultăți în gestionarea crizelor sunt întâmpinate de organizațiile care
au orientări tehnico -profesionale , deoarece acestea pun accent pe managementul factorilor tehnico –
profesionali și ajung să neglijeze factorii umani (Chiciudean & Țoneș, 2010, p. 89). Din acest
motiv, comunicarea cu publicurile organizației este foarte importantă într -o situație de criză ș i
trebuie adaptată publicurilor cărora li se adresează, deoarece fiecare tip de public are reacții
specifice la criză și nevoi distincte de comunicare (Ulmer, et al., 2015, p. 44). Comunicarea cu
publicurile companiei este necesară pentru că o situație de criză este însoțită în general de o criză de
informație care poate mări amplitudinea crizei propriu -zise dacă publicurile organizației nu au fost
informate sau au fost informate greșit (Bouzon, 2006, p. 90).

9
Comunicarea de criză cu publicul intern -angaj ații
În procesul de comunicare de criză ,,pentru a stăpâni mai bine credibilitatea comunicării,
trebuie să luăm în considerare de fiecare dată punctul de origine al comunicării” (Libaert, 2008, p.
8). Astfel, comunicarea de criză trebuie să fie realizată de echipa de management a organizației,
însoțită de un specialist pe segmentul în care s -a declanșat criza, care trebuie să susțină cu date
exacte informațiile transmise de conducerea companiei.
În comunicarea externă ,,managerul este considerat veriga d e legătură între organizație și
mediul extern în general și publicul specific în particular” (Iacob & Cismaru, 2010, p. 181). Contrar
acestei afirmații, managerul nu este singura legătură dintre organizație și publicurile sale exterioare.
Organizația comun ică cu mediul exterior inclusiv prin angajații companiei care nu trebuie neglijați
într-o situație de criză.
Pentru a gestiona eficient criza, organizația trebuie să informeze toate categoriile de public
pe care le deține despre situația reală a crizei, a vând prioritate comunicarea internă a crizei în
organizație. Reacția la criză va fi generată de întreaga organizație, iar lipsa unui răspuns adecvat la
criză va constitui unul dintre elementele disfuncționale ale comunicării de criză (Balaban & Rus,
2007, p. 125). Fiecare angajat este un vector de comunicare pentru organizația aflată în criză.
Informarea angajaților în timpul unei crize este necesară deoarece aceștia se pot transforma în
purtători de cuvânt ai organizației (Coman, 2009, p. 173), reprezentân d uneori sursele la care mass –
media apelează pentru a primi o altă perspectivă din interiorul organizației despre criză, care uneori
diferă de perspectiva managementului dacă angaj ații nu sunt informați corect. De asemenea,
comunicarea de criză trebuie să aibă în vedere comunicarea eficientă cu publicurile interne pe
durata crizei pentru a susține moralul și sentimentul de apartenență al angajaților și al echipei de
conducere în vederea implicării directe în rezolvarea crizei (Chiciudean & David, 2009, p. 1 71).

Comunicarea de criză cu publicurile externe
Comunicarea de criză externă se bazează pe dezvoltarea de relații de comunicare cu
publicurile externe și pe anticiparea evoluției și schimbărilor care se produc în mediul în care
compania activează și c are o pot afecta (Iacob & Cismaru, 2010, p. 181)
Comunicarea cu partenerii și colaboratorii organizației este de asemenea necesară în
procesul de gestionare a crizei unei organizații prin posibilitatea de a ,,prezenta un front unit, de a
transmite mesajul și prin intermediul unor parteneri ai firmei, clienți, furnizori (…), creează o rețea
de discursuri în jurul aceluiași mesaj și sprijină discursul cantitativ (numărul de aliați) și calitativ
(credibilitate)” (Libaert, 2008, pp. 49 -50). Chiar dacă nu sun t neapărat necesare la momentul

10
constituirii, relațiile stabilite cu partenerii și colaboratorii societății pot deveni indispensabile în
cazul producerii unei crize (Iacob & Cismaru, 2010, p. 181).
Un alt public extern cu care organizația trebuie să comu nice înainte și în timpul crizei este
comunitatea din zona în care organizația își desfășoară activitatea, deoarece o comunicare eficientă
poate ajuta organizația să beneficieze de susținerea acestui tip de public în perioada de criză
(Coman, 2009, p. 173) .
Cristina Coman (2009, p. 174) atrage atenția că o organizație care se confruntă cu o criză
care pune în pericol siguranța publică trebuie să își asume răspunderea pentru criză și trebuie să
arate că ia măsurile necesare pentru rezolvarea sa. De asemenea, î n acestă situație de criză,
comunicarea cu autoritățile publice cum sunt autoritățile sanitar veterinare, ministere etc. devine
importantă deoarece, dacă nu sunt informate corect, acestea pot lua decizii eronate care pot afecta
organizația (Coman, 2009, p. 174).

Comunicarea de criză cu mass -media
În timpul comunicării de criză, alături de comunicarea internă, comunicarea cu mass -media
,,poate influența în mod decisiv, fie pozitiv, fie negativ (de cele mai multe ori), evoluția situației de
criză” (Chiciud ean & David, 2009, p. 171).
Într-o situație de criză, organizația se confruntă cu două crize de administrat simultan,
respectiv criza propriu -zisă și criza mediatică care are consecințe devastatoare asupra organizației
(Bouzon, 2006, p. 92). Pentru a evita astfel de situații, comuni carea cu mass -media trebuie să
devină o prioritate pentru organizație.
Cristina Coman precizează în cartea sa ,, Comunicarea de criză” (2009, p. 112) că cea mai
bună atitudine a unei organizații într -o situație de criză este transparența, definită de autoar e ca fiind
o deschidere totală a organizației față de publicurile sale.
În timpul crizei, mass -media își prezintă propria variantă de interpretare de tip binar, care
poate influența negativ criza organizației (Libaert, 2008, p. 25). În prezentarea crize i, mass -media
poate folosi termeni superficiali asociați cu noțiunea de criză, ca de exemplu ,,bombă cu explozie
întârziată, distrugere, fatalitate etc.” (Balaban & Rus, 2007, p. 125), care acționează negativ asupra
publicurilor organizației. De aceea, org anizația trebuie să transmită în mod constant mesaje către
presă pentru a crea un climat de încredere, pentru a elimina suspiciunile și informațiile eronate și
pentru a menține credibilitatea organizației (Coman, 2009, p. 112).
De asemenea, mass -media co ntribuie prin investigația jurnalistică la amplificarea crizelor în
organizații, deoarece acestea reprezintă o oportunitate pentru mass -media de a obține audiență
(Libaert, 2008, p. 21). Sunt situații în care, din aceleași considerente, criza este declanșa tă de

11
mijloacele media care oferă apoi detalii publicurilor despre cum decurge și este gestionată criza de
către membrii organizației (Coman, 2009, p. 127). Gestionarea relațiilor cu mass -media în timpul
crizei este foarte importantă pentru organizație, ma i ales atunci când organizația se confruntă cu o
criză care pune în pericol siguranța publică, deoarece mass -media reprezintă un mijloc bun prin care
organizația poate să transmită mesaje într -un timp scurt către publicurile sale (Coombs, 2007).

Răspun sul inițial și construirea mesajelor
După declanșarea crizei, comunicarea devine dificilă pentru organizație din cauza presiunii
timpului care pune organizația în stare de urgență în vederea acordării unor explicații oficiale despre
cauzele evenimentelor care au declanșat criza (Libaert, 2008, p. 3).
Thierry Libaert (2008, p. 5) afirmă că o criză ,,generează un fenomen paradoxal, care apare
din cauza vârtejului de incertitudini crescânde, a imposibilității tehnice de a furniza răspunsuri
univoce și a ce rerii publicului de explicații clare, simple, unice. Cu cât criza apare mai complexă, cu
atât nevoia de a ne agăța de un răspuns indiscutabil crește.” Din acest motiv este import ant ca
primul răspuns dat despre criză să vină din partea societății. Organiza ția trebuie să dovedească
responsabilitate față de publicurile sale pe parcursul crizei și trebuie să rămână principala sursă de
transmitere a informației, chiar dacă presa va încerca să ofere propria versi une a evenimentelor. De
aceea, într-o criză organi zația trebuie să dea dovadă în relația cu publicurile sale de o comunicare
transparentă din care să reiasă responsabilitatea și controlul asupra situației prin care trece.
Preocupările specialiștilor din domeniu, W.L. Benoit (1995), W. T. Coombs (1995 /1998) și
Th. Libaert (2008) pentru comunicarea de criză au dus la elaborarea mai multor modele de strategii
de comunicare (Chiciudean & Țoneș, 2010, pp. 206 -207). Astfel, William L. Benoit (2014, pp. 22 –
29) elaborează un model de comunicare bazat pe mai mult e tipuri de strategii. Autorul precizează în
cartea sa că o organizație poate să folosească în criză următoarele tipuri de strategii: a) negarea, în
care organizația neagă acuzaț iile primite; b) eludarea responsabilității, respectiv reducerea
responsabilit ății organizației pentru faptele reproșate; c) reducerea caracterului periculos al faptei,
prin precizarea că faptele reproșate n u sunt foarte grave; d) strategiile de corectare, în care
organizația ia măsurile necesare pentru a remedia situația de care e ste acuzată; și e) strategiile de
umilire, etapă în care organi zația își recunoaște vinovăția și își cere iertare în mod public pentru
faptele sale (Benoit, 2014, pp. 22 -29).
Cel mai complex model de comunicare este elaborat de Timothy W. Coombs (1995, 1998)
care ne indică faptul că într -o criză comunicarea organizației cu publicurile sale are un rol esențial
în gestionarea sa și că aceasta trebuie să se realizeze în două etape : strategiile de răspuns la criză și
strategiile de comunicare de criză. În prima etapă a procesului de comunicare, autorul stabilește că

12
organizația trebuie să aplice următoarele strategii pentru a răspunde la criză: a) strategiile negării, în
care criza nu este recunoscută de organizație; b) strategiile distanțării, organizația recunoaște criza,
dar încearcă să sl ăbească legăturile dintre criză și organizație; c) strategiile intrării în grații,
obținerea simpatiei publicului; d) strategiile umilirii, în c are publicu l iartă organizația; și
e) strategiile suferinței, în care organizația își asumă suferințele produse de criză (Coombs, 1995, p.
449-453).
În cea de -a doua etapă a comunicării, organizația trebuie să aplice strategiile de comun icare
de criză după cum urmează: a) pocăința, organizația recunoaște criza și cere iertare pub licurilor
pentru acțiunile sale ; b) acțiunea de remediere, care cuprinde identificarea și repa rarea daunelor
produse de criză ; c) intrarea în grații, recâștigarea simpatiei pub licurilor; d) justificarea, organizația
justifică faptele care au declanșat criza ; e) scuza, organizația precizează că nu a urmări t să facă rău
publicurilor sale ; f) negarea, organizația nu recunoaște criza și h) atacarea acuzatorului, pentr u a-i
afecta imaginea acestuia (Coombs, 1998, p. 178 -180).
Autorul precizează că dintre amenințările unei crize, cea mai mare importanță o are
siguranța publică, iar eșecul organizației de a asigura siguranța publică sporește efectele negative
ale crizei (Coombs, 2007). Chiar dacă o criză începe ca un eveniment negativ, organizația trebuie să
gestioneze eficient criza pentru a diminua pagubele produse și în unele cazur i pentru a permite
organizației să câștige forțe proaspete după finalizarea crizei (Coom bs, 2007) . De aceea,
managementul crizei a devenit o funcție organizațională esențială, iar eșecul acestuia poate produce
pierderea încrederii publicurilor în organizație, pierderi financiare și poate duce chiar la încetarea
activității acesteia (Coombs, 2 007). Acesta este motivul pentru care organizația trebuie să se
preocupe de managementul crizei, care trebuie să fie bazat pe o comunicare eficientă de criză.
Astfel, managementul crizei trebuie să fie realizat în toate fazele crizei, după cum urmează: 1) pre-
criza, 2) răspunsul la criză, 3) post -criza (Coombs, 2007).
Organizația trebuie să pregătească răspunsul inițial încă din etapa de pre -criză și trebuie să
reducă riscurile cunoscute care pot genera o criză (Coombs, 2007). De asemenea, în această etap ă
organizația trebuie să selecteze echipa de management al crizei, să realizeze planul de criză și să
efectueze simulări ale situației de criză cu care se poate confrunta (Coombs, 2007).
În etapa de criză propriu -zisă, rolul relațiilor publice devine ese nțial, deoarece acestea
stabilesc și dezvoltă mesajele care vor fi transmise tipurilor de public ale organizației (Coombs,
2007). Specialiștii în relații publice se decid asupra răspunsului inițial transmis de organizație
publicurilor sale, care trebuie să ajute la menținerea siguranței publicurilor, să ofere informații
despre criză, iar în cazul în care există victime, conducerea organizației trebuie să manifeste
compasiune față de acestea (Coombs, 2007).

13
Etapa de post -criză poate fi influențată de răspu nsul inițial dat de echipa de gestionare a
crizei, deoarece aceasta trebuie să furnizeze informațiile promise la începutul crizei. De asemenea,
echipa de gestionare trebuie să anunțe publicurile că s -a terminat criza și să le informeze despre
măsurile luat e pentru ca organizația să își revină după criză (Coombs, 2007).
Timothy Coombs atrage atenția că răspunsul inițial al organizației trebuie să fie acordat în
prima oră de la apariția crizei și trebuie să se concentreze asupra a trei elemente cheie: ,,1) fiți
rapizi, 2) fiți preciși și 3) fiți constanți“ (Coombs, 2007). Astfel, echipa de management al crizei
poate transmite ideile principale despre criză, iar organizația se poate poziționa ca sursă principală
de informație pentru publicurile sale (Coombs, 2007).
Chiar dacă există riscul transmiterii unor informații incorecte în răspunsul inițial al
organizației la criză, acestea trebuie corectate imediat deoarece acuratețea informațiilor transmise
publicurilor este vitală (Coombs, 2007). De corectitudinea și acuratețea informațiilor transmise de
organizație în răspunsul inițial la criză depinde întreg procesul de gestionare a crizei care poate fi un
eșec dacă organizația nu a acordat publicurilor sale un răspuns inițial corespunzător la criză.
Răspunsul in ițial la criză crește în importanță când criza organizației vizează siguranța publică,
organizația fiind obligată să acorde în astfel de situații asigurări și indicații publicurilor implicate în
criză pentru a ști ce să facă ca să se protejeze (Coombs, 200 7).
În comunicarea de criză este important ca organizația să comunice utilizând ,,filozofia vocii
unice”(Coombs, 2007), care se referă la coerența mesajelor transmise de membrii organizației. De
asemenea, organizația trebuie să își adapteze mesajul la ti purile de public c ărora li se adresează,
deoarece ,,deseori, în timpul perioadelor de panică legată de sănătatea și siguranța publică,
motivația luării unei hotărâri raționale a rămas îngropată sub o avalanșă de date tehnice și
științifice” (Regester & Lar kin, 2011, p. 29), care nu sunt înțelese de publicurile care primesc
informațiile organizației. Prin urmare, mesajul trebuie să fie transmis cât mai diversificat, fiind
necesară implicarea mai multor mijloace de comunicare, și trebuie exprimat cât mai simp lu, astfel
încât să nu existe dificultăți în înțelegerea sa (Chiciudean & Țoneș, 2010, p. 207).
Thierry Libaert, în lucrarea Comunicarea de criză (2008, pp. 64 -65), precizează că pentru a
transmite mesaje eficiente publicurilor sale, organizația trebuie s ă respecte principiul realității și
principiul coerenței. Autorul afirmă că organizația trebuie să respecte principiul realității atât la
nivel emoțional, prin mesajele transmise publicurilor, cât și la nivel faptic, prin acțiunile realizate
pentru gestion area crizei (Libaert, 2008, pp. 64 -65). Principiul coerenței vizează coerența în cadrul
discursului, în care logica este esențială credibilității acestuia, și coerența argumentelor, unde este
fundamentală legătura logică dintre mesaje (Libaert, 2008, pp. 6 4-65).

14
În timpul crizei organizația trebuie să anticipeze și să comunice despre subiectele care
interesează publicurile folosind ,,un limbaj legat de anxietatea publică și de natură să o reducă, să
stabilească și să consolideze încrederea în angajamentul față de controlarea, reducerea și limitarea
acesteia” (Regester & Larkin, 2011, p. 32). Mai mult, organizația trebuie să explice public cât de
gravă este situația, dacă este, să dovedească faptul că deține controlul situației și că întreprinde
acțiuni de natură să diminueze consecințele evenimentelor. Pentru a transmite rapid mesaje către
publicurile sale, organizația poate folosi alături de mijloacele clasice de comunicare și site -urile web
sau rețelele de Intranet, care ajută la notificarea angajaților (Coombs, 2 007).
Organizația trebuie să fie deschisă la criticile publicurilor sale sau la îndoielile acestora și
trebuie să ofere răspunsuri care să clarifice publicurile sale (Libaert, 2008, p. 25). În acest sens,
dezbaterea publică trebuie să fie gestionată de o rganizație ca principală sursă de transmitere a
informației către publicurile sale. Din cauza dezvoltării mijloacelor de comunicare, care reușesc să
răspândească informația într -un timp scurt către mai multe publicuri, organizația dobândește un nou
rol în gestionarea unei crize. Astfel, organizația nu trebuie să decidă asupra unui ,,ideal de
gestionare a comunicării de criză, ci asupra unui ideal de gestionare a << costului crizei>>“
(Balaban & Rus, 2007, p. 125). Acest cost vizează atât încrederea publicur ilor în organizație, cât și
pagubele financiare, care pot avea consecințe asupra funcționării organizației. Nu există o rețetă
anterior stabilită care să asigure succesul comunicării de criză fiind necesară adaptarea acesteia la
nevoile organizației cu sco pul de a minimaliza efectele crizei.
În acest capitol am prezentat tipologia generală a crizelor în organizații și am dezvoltat
conceptul de criza organizațională, precizând care sunt cauzele apariției, etapele și efectele pe care
le are aceasta asupra a ctivității unei organizații. De asemenea, am arătat ce cuprinde comunicarea de
criză, respectiv răspunsul inițial și comunicarea cu fiecare tip de public, și de ce este aceasta
importantă pentru organizație.
Ca o concluzie generală, se poate afirma că din cauza frecvenței crizelor în organizații și a
vizibilității pe care acestea o au, comunicarea de criză a devenit foarte importantă în procesul de
gestionare. Prin urmare, comunicarea de criză poate să facă diferența între organizațiile care au
gestionat e ficient criza, efectele crizei fiind minime, și organizațiile care nu au ținut cont de
importanța comunicării de criză, fiind afectate la nivel fizic și simbolic. De asemenea, în procesul
de gestionare a crizei, organizațiile care au profil tehnico -profesi onal (Chiciudean & Țoneș, 2010,
p. 89) nu trebuie să comunice cu publicurile sale folosind doar date tehnice, acestea trebuie să își
adapteze mesajele în funcție de publicurile cărora li se adresează pentru ca mesajele transmise să
fie înțelese.

15
Cap. II. Comunicarea de criză în industria alimentară
În acest capitol sunt prezentate studiile care au analizat noile provocări din industria
alimentară, respectiv cele mai importante crize care au afectat în perioada 2008 -2013 diferite țări
din Uniunea Europ eană. Aceste crize sunt: criza contaminării cu dioxină a cărnii de porc din Irlanda
în anul 2008, criza E -Coli din anul 2011 declanșată în Germania și criza cărnii de cal declanșată în
Irlanda în anul 2013. De asemenea, sunt prezentate abordările comunicăr ii de criză ale actorilor care
s-au ocupat de gestionarea acestor crize în țările afectate. În final vor fi prezentate concluziile
acestui demers teoretic.

Prezentarea crizelor din domeniul alimentar
Siguranța alimentară este o componentă esențială a se curității alimentare la nivel mondial,
ceea ce înseamnă că alimentele consumate în mod normal nu trebuie să pună în pericol sănătatea
consumatorilor ( Eisenbrand , 2015, p. 1286). Totuși, tehnicile inadecvate de producție a alimentelor,
prelucrarea, depozita rea și distribuția alimentelor în condiții necorespunzătoar e reprezintă riscuri
importante care pot afecta siguranța alimentară a consumatorilor ( Eisenbrand , 2015, p. 1286).
Aceste riscuri pot fi de natură biologică și chimică, sau pot fi reprezentate de p rezența în produse a
diferiților agenți externi care pot să afecteze sănătatea consumatorilor ( Eisenbrand , 2015, p. 1287).
Crizele cunoscute din domeniul alimentar care au pus în pericol siguranța alimentară a
consumatorilor au fost prezentate de Cristin a Coman în cartea sa ,, Comunicarea de criză ” (2009, p.
25). Prima criză prezentată este criza companiei Johnson & Johnson din anul 1983, când o persoană
a otrăvit medicamentele Tylenol cu cianură (Coman, 2009, p. 25). O altă criză importantă din
domeniul a limentar prezentată în carte este criza companiei Pepsi din anul 1993, când a fost găsit
un ac de seringă într -o doză cu suc produsă de com panie (Coman, 2009, p. 114). O criză cu un
impact la fel de mare asupra siguranței alimentare a consumatorilor este și criza companiei Danone
din anul 2007, numită ,,criza iaurturilor”, care a fost acuzată că a livrat pe piață iaurturi contaminate
cu dioxină (Coman, 2009, p. 124).
În domeniul alimentar se produc crize care pot să afecteze siguranța alimentară a
consu matorilor, cum sunt cele prezentate mai sus, sau crize declanșate de alte cauze, cum este de
exemplu criza companiei Barilla Holding din 2013, declanșată de președintele acesteia Guido
Barilla care a afirmat la un post de radio local din Italia că nu ar in troduce cupluri gay în reclamele
de promovare pentru produsele sale deoarece nu este de acord cu relațiile dintre aceștia ( Wolf ,
2015, pp. 7 -8).

16
2.1. Criza cărnii contaminate cu dioxină din Irlanda în anul 2008

În ultimii ani, în țările europene au fost declanșate mai multe scandaluri alimentare cum sunt
febra aftoasă, scandalul provocat de encefalopatia spongiformă bovină sau contaminarea legumelor
cu E. Coli ( Rieger & Kuhlgatz , 2015, p. 1). Aceste scandaluri au avut un impact semnificativ asupra
modelelor de consum alimentar la nivel european ( Rieger & Kuhlgatz , 2015, p. 1).
Modalitatea de gestionare a crizelor prin intermediul comunicării de criză în cazul
incidentelor de contaminare este prezentată în capitolul ,, Responding to food contamination
inciedents: principles and examples from cases involving dioxins”, de autorii Tlustos C.,
Andersndon W. și Evans R. (2013, p. 111) care folosesc ca studiu de caz contaminarea cu dioxină
din Irlanda în anul 200 8.
Necesitatea evaluării răspunsului la criză este dată de numeroasele incidente de cotaminare
în sectorul alimentar care au avut loc în ultimul timp (Tlustos , Andersndon & Evans , 2013, p. 111).
În cazul contaminării cu dioxină a cărnii de porc din Irlan da în anul 2008, autoritatea publică
responsabilă pentru siguranța alimentară din Irlanda este Autoritatea pentru Siguranța Alimentară,
care s -a ocupat de gestionarea crizei și de comunicarea cu publicurile afectate de criză ( Tlustos , et
al., 2013, p. 123) . Aceasta a folosit în timpul comunicării de criză conferințele de presă, dar a
furnizat informații despre produsele afectate și pe site -ul web care a devenit rapid o sursă de
informare principală pentru consumatori și pentru întreprinderile care activau î n sectorul alimentar
(Tlustos , et al., 2013, p. 125). De asemenea, pentru a comunica cu publicurile afectate de criză,
Autoritatea pentru Siguranța Alimentară din Irlanda a deschis linii de consiliere prin care a informat
despre riscurile consumului de pro duse contaminate și despre necesitatea eliminării produselor
suspectate ca fiind contaminate ( Tlustos , et al., 2013, p. 125).

Figură 1 Modelul de comunicare de criză aplicat în criza cărnii contaminate cu dioxină din Irlanda
În plus, prin intermediul canalelor deschise pentru a comunica în timpul crizei, autoritatea
publică a trebuit să explice celor potențial afectați de criză că pentru protecția lor era nevoie de o
retragere masivă a produselor din carne de porc de pe piață (Tlustos , et al., 2013, p. 125).

17
Modalitatea de gestionare a crizei din 2008 de către Autoritatea pentru Siguranța
Alimentară din Irlanda a fost apreciată în general de publicul implicat în criză, însă au existat și
critici pentru retragerea masivă a produselor din carne de porc de pe piață din partea publicului care
nu s-a aflat în apropierea incidentului și care, implicit, nu a fost afectat ( Tlustos , et al., 2013, p.
126).
Într-un alt studiu ,, Food crisis coverage by social and traditional media: A case study of the
2008 Irish dioxin crisis ” mai mulți autori printre care Liran Shan și Áine Regan (2013, p. 913) au
concluzionat că autoritățile publice care au gestionat scandalul cărnii contaminate cu dioxină
trebuiau să ia în considerare și reacțiile n egative exprimate pe rețelele sociale sau pe diferite site -uri
on-line în timpul comunicării de criză (Shan, 2013, p. 924).
Pentru a ajunge la această concluzie, autorii studiului au analizat modalitatea de raportare a
mass -mediei clasice și on -line la sc andalul cărnii contaminate cu dioxi nă declanșat în Irlanda în
2008 (Shan, 2013, p. 922). Aceștia au precizat că în general cele două medii de comunicare
monitorizate au o raportare diferită față de incidentele cu produse contaminate care pun în pericol
siguranța consumatorilor (Shan, 2013, p. 922).
În cazul contaminării cu dioxină a cărnii de porc din Irlanda, interpretarea diferită se referă
atât la evidențierea, cât și la excluderea anumitor elemente din prezentarea scandalului (Shan, 2013,
p. 924). Mass -media tradițională s -a raportat la scandalul contaminării cu dioxină folosind o
perspectivă aprofundată asupra evenimentului, prezentând evenimentul pe larg în articole (Shan,
2013, p. 924). În schimb, în mediul on -line a fost pus accentul pe gestionarea crizei de către
autorități și pe reacțiile publice la criză (Shan, 2013, p. 924).
Diferențele observate de cei doi autori se referă mai ales la tonul negativ utilizat de mass –
media tradițională în titlul articolului mai mult decât în textul propriu -zis al acestuia, în contradicție
cu informațiile prezente pe blog -uri și forum -uri unde tonul negativ se poate identifica în textul
propriu -zis (Shan, 2013, p. 924). De aceea, în cazul incidentelor de contaminare a produselor
alimentare este esențial ca manageri i să comunice cu publicurile afectate sau potențial afectate de
criză prin intermediul mijloacelor tradiționale de comunicare și prin social media, având în vedere
că percepțiile publicului despre criză sunt influențate de aceste mijloace de comunicare (Sh an,
2013, p. 912) și că în aceste cazuri comunicarea de criză trebuie adaptată la mediile de comunicare,
tradițional sau on -line, nu doar la publicurile cărora li se adresează.

18
2.2. Criza E -Coli din 2011 declanșată în Germania

O altă criză importantă din sectorul alimentar care a pus în pericol siguranța consumatorilor
și a provocat decese în rândul acestora a fost criza declanșată de bacteria E -Coli în anul 2011 în
Germania ( Müller -Seitz & Macpherson , 2013, p. 593). Autorii studiului care au analizat criza,
Müller -Seitz și Allan Macpherson , au concluzionat că un element important pentru eficiența
comunicării de criză în cazul crizei E -Coli din Germania ar fi trebuit să fie cooperarea dintre actorii
care s -au ocupat de gestionarea acesteia, reducând as tfel pericolul de a răspunde diferit la situația de
criză prin difuzarea informațiilor contradictorii publicului larg ( Müller -Seitz & Macpherson , 2013,
p. 602).

Figură 2 Modelul de comunicare de criză aplicat în criza E -Coli din 2011 declanșată în Germania

Cazurile de contaminare cu bacteria E -Coli au fost raportate în mai multe țări din Europa,
dar și în SUA sau Canada, deoarece au fost înregistrate la persoanele care au vizitat Germania
înainte de a se îmbolnăvi ( Müller -Seitz & Macpherson , 2013, p. 22). Cele mai importante
consecințe ale crizei au fost în Germania, respectiv 51 de persoane au murit din cauza bacteriei E –
Coli în Germania din cele 53 decedate în total ( Müller-Seitz & Macpherson , 2013, p. 22).
Comunicarea de criză dintre actorii diferiți care au gestionat criza, implicit relațiile stabilite
între aceștia în timpul crizei, și ulterior comunicarea dintre actorii care au gestionat criza și
publicurile afect ate, respectiv consumatorii și mass -media, au fost analizate în studiu de Gordon
Müller -Seitz și Allan Macpherson ( 2013, pp. 597-598). Autorii studiului au stabilit trei grupuri
principale pentru actorii implicați în criza E -Coli din Germania ( Müller -Seitz & Macpherson , 2013,
pp. 597 -598).
Primul grup implicat în criză a fost format din comunitățile medicale și de cercetare care s –
au ocupat de persoanele afectate și care au căutat să rezolve criza E -Coli ( Müller -Seitz &
Macpherson , 2013, pp. 597). Cel de -al doilea grup a fost reprezentat de instituțiile publice, respectiv

19
ministerele naționale și federale, care au încercat să arate în timpul comunicării de criză că dețin
controlul asupra situației, iar ultimul grup a fost compus din partidele de opoziție ș i ONG -urile care
au avut scopuri politice criticând pregătirea sistemelor aflate la conducere (Müller -Seitz &
Macpherson , 2013, pp.597 -598).
Aceste grupuri s -au raportat diferit la criză, în funcție de perspectivele fiecăruia, ceea ce a
generat o imagine neclară asupra crizei ( Müller -Seitz & Macpherson , 2013, pp. 597 -598). Au fost
organizate conferințe telefonice pentru ca spitalele, centrele de cercetare și instituțiile publice să
colaboreze pentru a detecta sursa focarului ( Müller -Seitz & Macpherson , 2013, p. 598). De
asemenea, au fost utilizate forumuri și newslettere on -line pentru ca specialiștii să poată comunica
având în ve dere soluționarea crizei E -Coli (Müller -Seitz & Macpherson , 2013, p. 598).
Comunicarea de criză între actorii care au gestio nau criza a fost susținută și de revistele științifice
medicale publicate în acea perioadă care au prioritizat articolele informative despre cauzele și
efectele crizei (Müller -Seitz & Macpherson , 2013, p. 598).
Instituțiile publice din Germania au comuni cat în timpul crizei cu publicurile prin
intermediul mass -mediei, iar pentru a dovedi că situația este sub control, acestea au făcut publice
informații premature despre cauzele crizei, înainte ca cercetătorii și medicii să încheie analizele și
să specifice care au fost cauzele reale care au declanșat criza (Müller -Seitz & Macpherson , 2013,
pp. 598-599). Deși intenția instituțiilor publ ice a fost să mențină încrederea publicurilor în actorii
care s -au ocupat de soluționarea crizei, ulterior din cauza acestor informații eronate făcute publice
inițial, au apărut tensiuni între specialiștii centrelor de cercetare și reprezentanții instituțiilor de stat
(Müller -Seitz & Macpherson , 2013, p. 599).
Lipsa cooperării dintre cele două grupuri de actori privind infor mațiile făcute publice
inițial a provocat creșterea incertitudinilor privind sursa contaminării ( Müller -Seitz & Macpherson ,
2013, p. 599). La creșterea incertitudinilor a contribuit și mass -media care a criticat decizia
autori tăților publice de a comunica prea devreme informații care s -au dovedit ulterior a fi
neadevărate ( Müller -Seitz & Macpherson , 2013, p. 599). Aceste informații au fost criticate și de
partidele de opoziție și de ONG -uri, care au accentuat întârzirea instituțiilor statului în detectarea
sursei de contaminare ( Müller -Seitz & Macpherson , 2013, p. 599).
Criticile nu au venit doar din partea ONG -urilor și a partidelor de opoziție, acțiunile
instituțiilor publice au fost criticate de Organizația Mondială a Sănătății și de Uniunea Europeană
(Müller -Seitz & Macpherson , 2013, p. 599). După exprimarea acestor critici, instituțiile publice din
Germania au lăsat centrele de cercetare să comunice cu publicurile în timpul crizei E -Coli (Müller –
Seitz & Macpherson , 2013, p. 599). Pentru ca specialiștii să colaboreze în timpul crizei au fost
realizate teleconferințe și rapoarte speciale, iar cu publicul larg comunicarea de criză a fost făcută

20
prin interm ediul comunicatelor de presă, a conferințe lor de presă, prin interviurile date de
reprezentanți jurnal iștilor și prin intermediul paginii web (Müller -Seitz & Macpherson , 2013, p.
600). Criza s -a încheiat în mod eficient prin aplicarea acestei strategii de comunicare de criză și prin
identificarea sursei de contaminare ( Müller -Seitz & Macpherson , 2013, p. 6 00).
Într-un alt studiu, De Vocht și M. Cauberghe (2013, p. 473) analizează reacțiile
consumatorilor din Flandra, o regiune din Belgia aflată în apropierea Germaniei, după ce au citit
articolele din mass -media on -line despre criza E -Coli. În urma analize i, autorii precizează că în
cazul contaminării cu E -Coli, deschiderea, transparența, competența și eficiența trebuiau să fie
elemente importante pentru a menține încrederea publicurilor în autoritățile publ ice care trebuiau să
gestioneze criza (De Vocht, C auberghe , Sas & Uyttendaele, 2013, p. 480). De aceea, prin
intermediul comunicării de criză realizată într -o situație de contaminare a produselor alimentare,
trebuie menținută în primul rând încrederea publicurilor în structurile care gestionează criza, p rin
informarea permanentă despre măsurile luate atât pentru a înlătura cauzele care au produs
contaminarea alimentelor, cât și pentru a reduce efectele crizei asupra publicurilor ( De Vocht et al.,
2013, p. 480)
Într-o criză alimentară, cum este de exemplu contaminarea cu E -Coli din Germania, pot
exista mai mulți factori care să creeze incertitudine în rândul publicurilor ( De Vocht et al., 2013, p.
480). Printre aceștia se află dificultatea de a identifica într -un timp scurt sursa contaminării, în cazul
contaminării cu E -Coli fiind nevoie de o perioadă de două luni pentru a se stabili că de fapt sursa
îmbolnăvirii a fost constituită de semințele de schinduf importate din Egipt ( De Vocht et al., 2013,
p. 480).
Alt factor care poate duce la apariția incertit udinii sunt informațiile false care au fost
prezentate în primul răspuns oferit de către autoritățile care s -au ocupat de gestionarea crizei și care
au afirmat inițial că potențiala sursă de contaminare este reprezentată de castraveții importați din
Spani a (De Vocht et al., 2013, p. 480). Acești doi factori și difuzarea mesajelor contradictorii au
avut efecte negative asupra publicurilor în timpul gestionării crizei, deoarece au dus la scăderea
încrederii în autoritățile care au gestionat criza ( De Vocht et al., 2013, p. 480). Autorii studiului
precizează faptul că incertitudinea poate fi comunicată doar în momentul în care comunicarea de
criză presupune deschidere și transparență din partea celor care gestionează criza ( De Vocht et al.,
2013, p. 480). De a ceea, actorii care gestionează criza trebuie să comunice permanent pentru a nu
lăsa publicul să se informeze din alte surse care nu oferă o informație veridică despre criza ( De
Vocht et al., 2013, p. 480).
De Vocht și M. Cauberghe susțin că încrederea con sumatorilor poate fi menținută de
guvern și de autoritățile sanitare prin acțiuni care să garanteze furnizarea produselor alimentare în

21
siguranță, cum sunt monitorizările făcute pentru a detecta prezența diferitelor riscuri alimentare (De
Vocht et al., 201 3, p. 475), ale căror rezultate urmează să fie apoi comunicate publicurilor potențial
afectate.
În studiul prezentat se precizează că menținerea încrederii publicurilor devine vitală în
cazul crizelor declanșate de contaminarea produselor vegetale, cum sunt de exemplu castraveții
deoarece, fiind consumate doar crude, agenții patogeni nu pot fi înlăturați prin fierbere sau prin alte
mijloace de către consumatori iar riscul de a afecta consumatorii este mai mare decât în cazul altor
produse alimentare (De Vocht et al., 2013, pp. 477 – 480).
2.3. Criza cărnii de cal din 2013. Studiu de caz Findus Nordic

O criză recentă din domeniul alimentar este criza cărnii de cal din anul 2013. Această criză
este importantă din cauza amplorii pe care a avut -o la nivel european și a numărului mare de actori
implicați în soluționarea sa (Falkheimer & Heide, 2015, pp. 135 -136).
Criza a trezit interesul specialiștilor din domeniul gestionării crizelor, iar într -un studiu
recent numit ,,Trust and Brand Recovery Campaigns in Crisis: Findus Nordic and the Horsemeat
Scandal”, Jesper Falkheimer și Mats Heide (2015, p. 134) analizează comunicarea de criză realizată
de compania Findus Nordic din Suedia implicată în scand alul cărnii de cal cu produsul lasagna
congelată. Findus N ordic face parte din grupul de companii Findus, care are filiale în Suedia, Franța
și Marea Britanie (Falkheimer & Heide, 2015, p. 135).
Criza cărnii de cal a început în spațiul european când Autoritatea pentru Siguranță
Alimentară din Irlanda a identific at carne de cal și de porc în burgerii congelați, care trebuiau să fie
de fapt din carne de vită, vânduți în supermarket -urile irlandeze și britanice, dar și în restaurantele
de tip fast -food (Falkheimer & Heide, 2015, pp . 135 -136). Acest scandal s -a aflat printre cele mai
difuzate știri de mass -media din Marea Britanie în acea perioadă (Falkheimer & Heide, 2015, pp .
135-136). Retailerii Tesco, Aldi, Lidl, Iceland și Dunnes Stores au retras produsele suspectate că ar
conține carne de cal, iar Burger King a schimbat furnizorii de la care cumpărase produse de acest fel
și a trimis probe de carne pentru analize, care au arătat ulterior că produsele conțineau într -adevăr
carne de cal (Falkheimer & Heide, 2015, pp . 135 -136). Scandalul a afectat mai multe țări din
Europa, fiind identificate produse care conțineau carne de cal în diferite magazine, ducând astfel la
implicare a în criză a mass -mediei internaționale, a guvernelor naționale și a diferitelor corporații
(Falkheimer & Heide, 2015, pp . 135 -136).
Țările din Uniunea Europeană s -au raportat diferit la scandalul cărnii de cal (Van der
Meulen et al., 2015, p. 13). Itali a, Grecia și Portugalia au considerat acest scandal o fraudă
economică, fiind luate măsuri penale , și nu o problemă de siguranță alimentară (Van der Meulen et

22
al., 2015, p. 13). Olanda și Germania au fost preocupate de distribuția frauduloasă a cărnii de c al,
care putea prezenta diverse pericole pentru siguranța alimentară (Van der Meulen et al., 2015, p.
13).
Deoarece scandalul cărnii de cal a avut o amploare mare la nivel european, fiind acuzate mai
multe companii din țări diferite că ar fi vândut produs e care conțineau carne de cal, comunicarea de
criză realizată de una dintre aceste firme, și anume de societatea Findus Nordic din Suedia , a fost
prezentată într -un studiu de autorii Jesper Falkheimer și Mats Heide . Produsele companiei Findus
Nordic au fos t supuse analizelor după declanșarea crizei în Irlanda, iar unul dintre acestea, respectiv
lasagna congelată, care provenea de fapt de la furnizorul său, compania Comigel din Franța, a fost
identificat ca fiind aproape în întregime din carne de cal (Falkhe imer & Heide, 2015, p . 135).
Pentru a analiza strategia de comunicare din perioada crizei adoptată de compania Findus
Nordic, autorii studiului au realizat interviuri cu directorul general și cu directorul operațional, și au
analizat comunicatele de pre să emise de companie în timpul crizei (Falkheimer & Heide, 2015, p.
139). După declanșarea crizei în Irlanda și în Marea Britanie, Findus Nordic a retras produsul
lasagna de pe piață înainte ca acest scandal să devină public în Suedia (Falkheimer & Heide, 2015,
p. 139). Având în vedere modul în care compania a comunicat în perioada de criză, autorii studiului
au precizat că Findus Nordic nu a oferit un răspuns public despre produsele sale imediat după
declanșarea scandalului în Suedia, ci a trimis mai întâi probe de lasagna laboratorului de analize
Eurofin și a colaborat cu instituțiile publice de control sanitar din Suedia (Falkheimer & Heide,
2015, p. 139). Conform studiului, Findus Nordic nu a făcut imediat publică retragerea produselor de
la vânzare, deo arece a așteptat rezultatele analizelor de laborator (Falkheimer & Heide, 2015, p.
40).

Figură 3 Modelul de comunicare de criză aplicat în criza cărnii de cal din 2013 de către Findus
Nordic
Compania Findus Nordic a transmis primul comunicat de presă, în data de 7 februarie, la
câteva zile de la retragerea produselor de pe piață, prin care informa publicurile despre măsurile

23
luate de a retrage produsele de la vânzare și de a trimite probe de l asagna laboratoarelor pentru a
analize (Falkheimer & Heide, 2015, p. 40). De asemenea, compania a precizat în primul comunicat
de presă că furnizorul său, respectiv Comigel, a garantat că produsul poate fi consumat, dar că orice
persoană care are suspiciun i în această privință poate contacta Findus Nordic pentru a returna
produsul (Falkheimer & Heide, 2015, p. 40). Un aspect negativ identificat de cei doi autori ai
studiului în prima parte a comunicării de criză a companiei Findus Nordic este faptul că nu a
organizat conferințe de presă pentru a comunica cu publicurile sale și în special cu mass -media
(Falkheimer & Heide, 2015, p. 40).
În cel de -al doilea comunicat de presă dat de Findus Nordic în data de 8 februarie,
reprezentanții companiei au declarat că retragerea produselor a fost întemeiată din moment ce în
urma analizelor efectuate a fost găsită carne de cal în lasagna congelată (Falkheimer & Heide, 2015,
p. 140). Managementul companiei nu și -a asumat public responsabilitatea pentru situația produsă ,
afirmând că acțiunile sale au fost corecte, și a susținut că vina aparține în totalitate companiei
Comigel, cea care a furnizat produsele care conțineau carne de cal (Falkheimer & Heide, 2015, p.
140).
În cel de -al treilea comunicat de presă, făcut public în data de 10 februarie, conducerea
companiei Findus Nordic îl acuză pe furnizorul său Comigel de fraudă și precizează că va face tot
posibilul ca să restabilească încrederea consumatorilor în produsele sale (Falkheimer & Heide,
2015, p. 140). Autorii studiului, Jesper Falkheimer și Mats Heide, au concluzionat că strategia de
răspuns folosită de compania Findus Nordic, atât în timpul crizei, cât și după aceasta, a fost modelul
elaborat de Benoit, respect iv negarea și eludarea responsabilității prin acuzarea furnizorului
(Falkheimer & Heide, 2015, p. 140).
Pentru a comunica cu publicurile sale, echipa de gestionare a crizei a utilizat doi purtători
de cuvânt, directorul general și directorul operațional, dar nu a interzis nici celorlalți angajați să
comunice despre scandalul cărnii de cal (Falkheimer & Heide, 2015, p. 40). Decizia de a comunica
cu publicurile prin intermediul directorului general a creat vizibilitate companiei, fiind publ icate în
timpul c rizei peste 6. 000 de articole de către mass -media internațională (Falkheimer & Heide, 2015,
p. 140). Compania Findus Nordic a utilizat în comunicarea de criză valorile de bază ale companiei,
respectiv transparență, responsabilitate și acțiune (Falkheimer & Heide, 2015, p. 140).
Autorii studiului au identificat faptul că Findus Nordic din Suedia a reușit să gestioneze
cel mai eficient criza cărnii de cal, iar celelalte filiale ale Findus Group din alte țări afectate de
criză, Marea Britanie și Franța, au r eacționat lent la criză și fără să se bazeze pe transparență
(Falkheimer & Heide, 2015, p. 140). Compania Findus Nordic a organizat în timpul crizei o sesiune
de întrebări și răspunsuri pentru clienții săi (Falk heimer & Heide, 2015, p. 141). După terminare a

24
acestei sesiuni, clienții au continuat să apeleze la serviciul de asistență pus la dispoziție de
companie, aproximativ 1.000 de persoane pe zi, și au participat activ în social media, în principal pe
Facebook, unde Findus Nordic a primit pe pagina oficia lă comentarii negative și mai multe imagini
ironice sau umoristice (Falkheimer & Heide, 2015, p. 141).
Într-un alt comunicat de presă transmis în data de 11 februarie, conducerea companiei
Findus Nordic a continuat să comunice despre faptul că nu este vi novată de producerea crizei și că
întreaga responsabilitate pentru criză aparține furnizorului său Comigel (Falkheimer & Heide, 2015,
p. 141). De asemenea, în ultimul comunicat de presă dat în data de 14 februarie, directorul general
susține nevinovăția co mpaniei Findus Nordic și declară că aceasta este o victimă a fraudei
(Falkheimer & Heide, 2015, p. 141).
Acțiunile din timpul crizei prin care compania Findus Nordic a urmărit să comunice direct
cu publicurile sale și să recupereze încrederea acestora în produsele organizației au fost prezentate
de Jesper Falkheimer și Mats He ide (2015, p. 141) în studiul lor . Astfel, echipa de gestionare a
crizei a utilizat transparența pentru a intra în contact cu publicurile companiei și a organizat în
timpul crizei o activitate în cadrul căreia publicul extern putea să viziteze compania pentru a se
asigura că aceasta nu are nimic de ascuns (Falkheimer & Heide, 2015, p. 41). Au fost realizate
diferite activități care au avut ca scop să prezinte nevinovăția companiei Fin dus Nordic în scandalul
cărnii de cal: proiecții de film despre procesul de producție, vizite de studiu în unitatea de producție,
prezentări ale angajaților companiei (Falkheimer & Heide, pp. 2015, pp. 141 -142). Principalele
mesaje transmise în timpul acti vităților au fost că Findus Nordic comercializează produse sigure,
testate și de calitate, și că în acest scandal a fost o victimă a furnizorului său alături de alte companii
(Falkheimer & Heide, 2015, p. 142).
Acțiunile de comunicare directă cu publicurile sale au avut efecte pozitive asupra
companiei Findus Nordic, deoarece persoanele care au vizitat compania au confirmat în interviurile
luate de mass -media internațională că Findus Nordic realizează un proces d e producție profesional
(Falkheimer & Heide, 2015, p. 142). Campania de comunicare directă cu publicurile în timpul crizei
a dus la recuperarea încrederii clienților în companie (Falkheimer & Heide, 2015, p. 142).
Din interviurile luate de Jesper Falkhe imer și Mats Heide (2015, p. 143) directorului
general și directorului operațional reiese faptul că aceștia au fost mulțumiți de procesul de
gestionare a crizei, dar au identificat și acțiuni, sau în unele cazuri lipsa lor, care puteau fi
îmbunătățite sau realizate pentru o comunicare de criză mai eficientă, după cum urmează: cauzele
crizei trebuiau exprimate proactiv și clar de către conducerea Findus Nordic, echipa de gestionare a
crizei trebuia să organizeze o conferință de presă imediat după declanșare a scandalului cărnii de cal,

25
compania a avut insuficiente resurse ca să gestioneze comunicarea pe rețelele sociale și nu a avut o
strategie clară de comunicare cu mediul politic.
Autorii studiului au concluzionat că Findus Nordic a utilizat o strategie de răspuns în
conformitate cu valorile companiei, și anume transparență, responsabilitate și acțiune (Falkheimer
& Heide, 2015, p. 144). Campania prin care Findus Nordic a comunicat direct cu vizitatorii săi a
avut un impact pozitiv asupra acestora, ceea c e dus la transformarea crizei într -o oportunitate de a
recupera încrederea publicurilor în produsele organizației (Falkheimer & Heide, 2015, p. 144).
Deși în domeniul alimentar situațiile de criză sunt frecvente, în studiile prezentate anterior
au fost analizate de către specialiștii din domeniul gestionării crizelor cele mai importante crize prin
amploarea și prin consecințele pe care acestea le -au avut în mai multe țări din Europa.
În concluzie, comunicarea de criză a fost realizată diferit de către a ctorii care s -au ocupat de
gestionarea crizelor, respectiv de autoritățile sanitare din Irlanda și Germania și de compania Findus
implicată în criză cu produsul alimentar lasagna congelată. Autoritatea pentru Siguranța Alimentară
din Irlanda a comunicat în general eficient pentru a gestiona criza contaminării cu dioxină, însă ar fi
trebuit să a dapteze comunicarea de criză și la mediile de comunicare, tradițional sau on -line, nu
doar la publicurile cărora li s -a adresat. Instituțiile publice din Germania au oferit un răspuns
prematur la criză prin care au făcut publice informații neadevărate despre sursa de contaminare a
produselor, ceea ce a provocat incertitudine având în vedere sursa contaminării cu E -Coli și a scăzut
încrederea consumatorilor în instituți ile publice care au încercat să gestioneze criza. În schimb,
compania Findus a acordat un răspuns oficial despre produsul care conținea carne de cal după ce
scandalul a fost declanșat în Suedia. Chiar dacă răspunsul inițial nu a fost acordat la timp, compa nia
Findus a reușit să transforme criza într -o oportunitate prin deschidere și transparență față de
consumatori în timpul comunicării de criză.

26
Cap. III. Gestionarea crizei organizaționale a companiei Avicola Călărași
3.1.Prezentarea instituției

Scopul și misiunea
S.C. Avicola Călărași S.A. a fost o societate comercială care avea ca scop creșterea păsărilor
pentru vânzare și realizarea diverselor produse din carne de pui. Societatea Avicola Călărași a
activat din anul 1981 până în anul 1998 ca societate avicolă de stat, iar după procesul de privatizare
din anul 1998 și până în anul 2013 a aparținut grupulului S.C. Nutricom S.A., care a deținut 98.76%
din acțiunile societății (S.C. NUTRICOM S.A. Olteniței, 2012, p.16).
Misiunea organizației era orientată către creșterea păsărilor în fermele de pui și
abatorizarea, respectiv comercializarea produselor de acest tip (“Nutricom,” 2005) .

Istoricul organizației S.C. Avicola Călărași S.A.
S.C. Avicola Călărași S.A. era o societate pe acțiuni, cu sediul în Municipiul Călărași,
județul Călărași, Șoseaua Sloboziei, Km.4 și a fost cumpărată de grupul S.C. Nutrico m S.A. în anul
1998. Avicola Călărași a fost înființată prin reorganizarea fostei Întreprinderi Avicole de Stat
Calarași, reorganizare efectuată în baza Legii 31/1990 și a Hotărârii de Guvern nr.1250/1990
urmată de privatizarea societății în cursul anului 1998 (“Ghid afaceri,” n.d.) . Tipul de capital de
care dispunea a fost privat, străin, 98.76 % din acțiunile companiei fiind deț inute de investitorii de
origine libaneză (Stănilă, 2013) . Începând cu anul 2006, Avicola Călărași a devenit societate pe
acțiuni de tip închis, ceea ce înseamnă că acționarii puteau să vândă acțiunile pe care le dețin doar
în cadrul societății (S.C. NUTRICOM S.A. Oltenița, 2012, p. 17) .
Conform raportului de activitate din anul 2012, societatea nu a înregistrat probleme în
desfășurarea activității din momentul privatizării și până în anul 2012, chiar dacă activitatea sa a
fost încetinită pe fondul crizei economice care a început să fie resimțită din anul 2009 (S.C.
NUTRICOM S.A. Oltenița, 2012, p. 20) . Din acest motiv, societatea a fost nevoită să recurgă la o
serie de măsuri care să diminueze efectele crizei a supra companiei. Astfel, conform declarațiilor
făcute de echipa de management, puteau fi identificate diferite schimbări în activitatea de producție,
care au avut un impact pozitiv sau negativ asupra societății. Deciziile cu impact pozitiv luate de
conduce re au vizat retehnologizarea, îmbunătățind astfel performanțele tehnice ale companiei.
Deciziile cu impact negativ au dus la scăderea profitului (S.C. NUTRICOM S.A. Oltenița, 2012, p.
25) și s-au axat mai mult pe acțiunile de producție, prin diminuarea numărului de păsări crescute pe
timp de iarnă și prin reducer ea numărului de păsări sacrificate, fiind aplicată alternativa de a livra
păsări vii către furnizori. În raportul de activitate din anul 2012 este precizat faptul că deși

27
conducerea societății a luat aceste măsuri pentru a diminua consecințele crizei econo mice asupra
activității, impactul acesteia nu a fost înlăturat în totalitate, astfel încât s -a înregistrat scăderea
profitului obținut de Avicola Călărași și au fost concediați 229 de angajați (S.C. NUTRICOM S.A.
Oltenița, 2012, p. 21) .
În plus, la baza pierderilor pe care le -a avut societatea în timpul crizei e conomice a stat și
modificarea obiceiurilor alimentare care a influențat consumul de carne de pasăre în România, cea
mai mare scădere fiind înregistrată în anul 2010 (Autoritatea de Management pentru PNDR, 2013,
p. 45).

Elemente de identitate vizuală
Logo -ul societății Avicola Călărași este principalul element de identitate vizual ă
(“Nutricom,” 2005) . În imaginea grafică pe care o ilustr ează logo -ul este prezentat un călăreț aflat
pe cal care ține în mână un steag ridicat. Sub reprezentarea călărețului este poziționat cuvântul
,,Călăraș” care se referă la numele județului Călărași în care este amplasată societatea comercială.
Toate aceste elemente sunt de culoare albă, iar în fundal se află culoarea albastru, care ocupă cea
mai mare suprafață a logo -ului.
Logo -ul este încadrat de o linie roșie dublată de o linie albă, iar această poziționare a
culorilor poate genera un grad mare de vizib ilitate, realizat prin combinarea culorilor reci și calde,
respectiv roșu și albastru .

Figură 4 Logo S.C. Avicola Călărași S.A. (“Nutricom,” 2005)

Cultura organizațională
Societatea comercială S.C. Avicola Călărași S.A. s -a aflat în componența grupului S.C.
Nutricom S.A., care deținea majoritatea acțiunilor companiei. Din acest punct de vedere, cultura
organizațională a fost comună cu cea a grupului din care făcea parte, ia r la nivelul conducerii se afla
aceeași echipă de management.

28
Potrivit viziunii sale, societatea Avicola Călărași urmărea să fie principalul furnizor de carne
de pui la nivel național și cel mai modern furnizor din Europa (“Nutricom,” 2005) . În acest sens,
societatea a realizat investiții în sistemul informatic SIVECO Applications, care ajuta la
îndeplinirea standardelor europene ale indust riei alimentare (Crahmaliuc, 2008) .
Utilitatea sistemului informațional era regăsită și la nivelul managementului, având rolul de
a facilita procesul de conducere prin gestionarea și controlul datelor aflate într -o bază centralizată
(Crahmaliuc, 2008) .
Deși site -ul so cietății Avicola Călărași nu mai funcționează pentru a vedea dacă valorile
companiei au fost publicate pe site, se poate observa totuși pe pagina societății Nutricom, care
deținea Avicola Călărași, că valorile societății nu sunt definite ceea ce indică faptul că nu există o
preocupare la nivelul managementului pentru definirea publică a acestora. Putem însă considera ca
valori ale societății Avicola Călărași o serie de caracteristici enumerate de directoru l comercial într –
un interviu dat în timpul crizei , după cum urmează: ,, firmă mare, cu tradiție, care nu face ilegalități,
iar produsele Avicola Călărași sunt foarte bune, de încredere” (“Administratorul Avicola Călărași,
cercetat în dosarul evaziunii,” 2013) . Se po ate concluziona din această declarație faptul că Avicola
Călărași avea anumite valori ca tradiția în activitate care a devenit o valoare pentru societate,
dimensiunea companiei, respectarea legilor și realizarea produselor de calitate, conforme cu
normele în vigoare, care puteau fi consumate cu încredere de cumpărători.

Personalul
Personalul a fost alcătuit din conducerea instituției, executiv și administrativ, și din angajații
care activau în cadrul societății comerciale. Conform unui raport de activitate realizat d e societate,
administrarea S.C. Avicola Călărași S.A. a fost efectuată în anul 2012 de un consiliu de
administrație format din șapte membri și condus de către Hanna Daher care a ocupat funcția de
președinte -director general al societăț ii. (S.C. NUTRICOM S.A. Oltenița, 2012, p. 17) . Trebuie
remarcat faptul că la nivelul conducerii, majoritatea membrilor care alcătuiau echipa de
management se aflau și în conducerea companiei S.C. Nutricom S.A. prin acțiunile pe care aceasta
le deținea.
Personalul societății a înregistrat o scădere în perioada crizei economice, astfel în 2009
societatea avea un număr de 627 de angajați, în 2010 un număr de 495 de angajați, iar cea mai mare
scădere a avut loc în anul 2012, când societatea număra 398 de angajați permanenți (“Firme.efin,”
2012) . Potrivit raportului de activitate din anul 2012, relațiile de muncă dintre management și
angajați erau normale, fiind bazate pe îndeplinirea sarcinilo r și atribuțiilor menționate în fișa
postului (S.C. NUTRICOM S.A . Oltenița, 2012, p. 5) . De asemenea, conducerea societății afirma că

29
urmărește să aplice o procedură de recrutare internă a angajaților (S.C. NUTRICOM S.A. Oltenița,
2012, p. 5) .

Resurse materiale și resurse financiare
Societatea Avicola Călărași a avut în proprietate 19 ferme dotate cu tehnologii și utilaje
conform cerințelor din domeniu (Crahmaliuc, 2008) . În plus, societatea deținea o stație de incubație
pentru pui, o secție de făinuri proteice și un abator de tăiere a păsărilor (S.C. NUTRICOM S.A.
Oltenița, 2012, p. 18) .
Performanțele economice ale companiei Avicola Călărași în intervalul 2009 -2012 au
înregistra t valori în scădere din cauza crizei financiare cu care s -a confruntat societatea începând din
anul 2009. Pentru a face față schimbărilor în acest interval, societatea a luat o serie de măsuri care,
contrar așteptărilor, au dus la scăderea cifrei de afacer i și a profitului, după cum urmează:

Grafic 1 Evoluția cifrei de afacere în lei (“Firme.efin,” 2012)

141.859.420
120.246.024
109.081.963 103.344.658
0 20.000.000 40.000.000 60.000.000 80.000.000 100.000.000 120.000.000 140.000.000 160.000.000
0 0,2 0,4 0,6 0,8 1 1,2
2009 2010 2011 2012

30

Grafic 2 Evoluția profitului net în lei (“Firme.efin,” 2012)

Colaboratori
Principalul colaborator al societății Avicola Călărași a fost societatea Nutricom Oltenița,
care furniza materiile prime pentru hrana puilor și care deținea 98,76% din acțiunile societății
Avicola Călărași.
Un alt colaborator al societății Avicola Călărași a fost Mi nisterul Agriculturii care, în
conformitate cu HG 838/2010, a acordat societății în anul 2012 o susținere financiară în proporție
de 80% din suma solicitată inițial de societate prin cererile de subvenții pe axa de finanțare a
păsărilor, suma acordată de m inister fiind redusă din cauza lipsei de prevederi bugetare (S.C.
NUTRICOM S.A. Oltenița, 2012, p. 25) .
Societatea Avicola Călărași a colaborat în mod indirect cu Autoritatea Națională Sanitar
Veterinară și pentru Siguranța Alimentelor prin intermediul Direcției Sanitar -Veterinare și pentru
Siguranța Alimentelor din județul Căl ărași, care funcționa ca instituți e publică în subordinea
ANSVSA. DSVSA efectua, conform atribuțiilor sale, controale sanitare periodice la sediul
companiei, în urma cărora emitea rapoarte de analiză a calității produselor și a condițiilor în care
acestea erau realizate (“Autoritatea Națională Sanitară Veterinară și pentru Siguranța Alimentelor,”
n.d.).
Din categoria colaboratorilor făceau parte și retailerii mari Cora, C arrefour, Selgros etc.
(“Nutricom,” 2005) către care Avicola Călărași vindea produse prin încheierea unor parteneriate,
ajungând astfel să comercializeze produse din carne de pui la nivel național.

2.248.228
-15.909.260 -3.237.573
-9.341.825
-18.000.000 -16.000.000 -14.000.000 -12.000.000 -10.000.000 -8.000.000 -6.000.000 -4.000.000 -2.000.000 0 2.000.000 4.000.000
2009 2010 2011 2012

31
Analiza SWOT
Punctele tari ale societății au fost tradiția (Stănilă, 2013) , care a ajutat la consolidarea
încrederii cumpărătorilor în produsele comercializate de societate, acoperirea la nivel național și
colaborările cu clienți de renume, precum Selgros, Carrefour, Cora etc. (“Nutricom,” 2005) .
De asemenea, un element care putea fi considerat diferențiator față de celelalte companii
care activau în același sector industrial a fost efortul pe care l -a depus societatea pentru a ține pasul
cu noile tehnologii din domeniu (Crahmaliuc, 2008) .
Puteau fi considerate puncte slabe ale societății mai multe elemente, printre care l ipsa unei
strategii comerciale/ de marketing care să genereze creșterea vânzărilor, dar și lipsa elementelor
inovatoare care să poziționeze societatea pe un loc unic în mintea consumatorului în comparație cu
celelalte societăți comerciale de profil (Vișan, 2015, p.68).
Un alt punct slab a fost comunicarea internă realizată de sus în jos, care nu permitea
întreținerea unor relații pe un flux bidirecțional între echipa de conducere ș i angajați (Vișan, 2015,
p.68). La nivelul sistemului de producție, punctele slabe erau reprezentate de modificările
înregistrate la act ivitatea de abatorizare ca urmare a crizei economice, societatea fiind nevoită să
scadă prețul de vânzare pentru produsele comercializate care a fost depășit de costul de producție
(S.C. NUTRICOM S.A. Oltenița, 2012, p. 25) .
Alte puncte slabe ale societății care puteau fi luate în considerare au fost lipsa bani lor,
cauzată de sumele solicitate în baza unor cereri de subvenții pe care compania nu le -a primit
integral de la Ministerul Agriculturii, precum și lipsa măsurilor corespunzătoare privind livrările de
produse către clienții care nu aveau sau aveau posibil ități reduse de plată și care puteau genera
pagube financiare companiei (S.C. NUTRICOM S.A. Oltenița, 2012, p. 25) . De asemenea,
diminuarea producției, măsurată în numărul tonelor de carne, a fost un punct slab pentru activitatea
normală a companiei (S.C. NUTRICOM S.A. Oltenița, 2012, p. 25) .
Amenințările cu care se putea confrunta societatea puteau fi identificate la nivel financiar,
prin modificarea profitului obținut și prin schimbarea practicilor de consum ale populației pentru
produsele alimentare pe bază de carne.
În primul rând, un factor de amenințare putea fi puterea scăzută de cumpărare a populației
cauzată de criza economică (Ioan, 2014) .
În al doilea rând, un alt factor de amenințare pentru societatea comercială era reprezentat de
amploarea pe care o dobândea curentul produselor ecologice pe piața alimentară din România, care
a ajuns să se extindă și la n ivelul produselor pe bază de carne. Acesta putea genera scăderea
vânzărilor pentru carnea obținută în condiții clasice, favorizând intrarea noilor operatori care

32
comercializau produse ecologice pe piața cărnii de pui (Autoritatea de Management pentru PNDR,
2013, pp. 15 –16).
Alți factori de amenințare pentru Avico la Călărași erau gripa aviară și situațiile în care
societatea se confrunta cu mortalitatea neprevăzută a puilor (S.C. NUTRICOM S.A. Oltenița, 2012,
p. 25) .
Oportunitățile pe care le putea avea societatea se regăseau pe fondul investițiilor
tehnologice, investiții care erau și elemente dife rențiatoare față de co ncurență. Sistemul informatic
folosit de Avicola Călărași ar fi putut ajuta la atingerea unor performanțe mai mari și ar fi putut
impune o nouă viziune prin inovare, care să ducă la un nou tip de poziționare în mintea
consumatorului. O altă oportunitate pe ntru Avicola Călărași putea fi considerată intrarea pe noi nișe
de piață, cum ar fi cele ecologice.
3.2. Prezentarea crizei

Pentru a înțelege criza cu care s -a confruntat Avicola Călărași în anul 2013 trebuie să
realizăm distincția planurilor în care criza s -a manifestat, fiind declanșată mai întâi în planul
mediatic care a creat ulterior vizibilitate asupra planului funcțional al societății.
În planul mediatic criza a fost cauzată de apariția unui articol publicat de site -ul de știri
Gândul.info în data de 29 octombrie 2013, care anunța că Direcția Națională Anticorupție (DNA)
face cercetări de evaziune fiscală la mai multe firme din țară printre care se afla și societatea
Avicola Călărași (Ciocan, 2013) . În același articol publicat de Gândul.info se preciza că anchetatorii
DNA îl acuzau pe dire ctorul general al societății Avicola Călărași de evaziune fiscală și de
reambalarea unei cantități de carne de pui grill care a fost returnată de magazinul Selgros la
începutul lunii septembrie (Ciocan, 2013) . De asemenea, în articol Gândul.info prezenta o
interceptare telefonică folosită ca probă de procurorii DNA în ancheta de cercetare a evaziunii
fiscale. Interceptarea telefonică indica faptul că Avicola Călărași ar fi livrat în luna septembrie
produse de o calitate necorespunzătoare lanțului de magazine Selgros (Anexa 2, Fig.1) . Ulterior, în
data de 30 octombrie 2013, Selgros a publicat pe pa gina sa web un comunicat de presă prin care
anunța încetarea colaborării cu Avicola Călărași din cauza calității necorespunzătoare a produselor
pe care le -a primit de la societate în luna septembrie (Anexa 1, Fig.1) .
În data de 31 octombrie, după apariția info rmațiilor din dosar în mass -media, criza s -a
declanșat și în planul funcțional al companiei, prin autosesizarea Autorității Naționale Sanitare
Veterinare și pentru Siguranța Alimentelor care a desfășurat proceduri de control sanitar asupra
produselor furni zate de societate magazinelor Selgros din țară, dar și în celelalte puncte de
comercializare unde societatea vindea produse (“ANSVSA, Concluzii în scandalul cărnii de pui,”

33
2013) . Autoritățile publice au controlat documentele emise de Avicola Călărași și pe cele emise de
Direcția Sanitar Veterinară din Călărași care arătau că nu a fost emis în luna septembrie nici un
buletin1 pozitiv pentru salmonella (“ANSVSA, Concluzii în scandalul cărnii de pui,” 2013) .
Conform președintelu i ANSVSA, Vladimir Mănăstireanu, această anchetă a început din
cauza informațiilor prezente în dosarul procurorilor care anchetau cazul de evaziune fiscală, în care
era acuzat și directorul general al Avicola Călărași și nu din cauza acuzațiilor directe pr imite din
partea magazinului Selgros (“Selgros: Am anunțat autoritățile. ANSVSA: Nu am fost sesizați,”
2013) . În urma cont roalelor realizate la magazinele Selgros din țară, au fost retrase 35 de tone de
carne de pui de către autoritățile specializate, dintre care au fost identificate două loturi de carne cu
probe pozitive de salmonella (“ANSVSA, concluzii în scanda lul cărnii de pui,” 2013) . Pentru
loturile în care au fost găsite probe de salmonella în urma analizelor, președintele ANSVSA a
concluzionat că infestarea s -a realizat în depozitele de produse alimentare ale societății Avicola
Călărași, din cauza unei m anipulări defectuoase (“ANSVSA, concluzii în scandalul cărnii de pui,”
2013) . Președintele ANSVSA a precizat că nu există motive de îngrijorare pentru sănătatea
consumatorilor deoarece carnea de pui se consumă preparată, dar că din motive de siguranță
autoritățile au distrus loturile care conțineau probele pozitive (“ANSVSA, concluzii în scandalul
cărnii de pui,” 2013) . În urma controalelor sanitare făcute de ANSVSA în magazine, vânzările
produselor din carne de pui au scăzut, fi ind estimată o pierdere de aproximativ 25 de milioane de
euro în prima săptămână pentru întregul sector de carne de pui (“ANSVSA, concluzii în scandalul
cărnii de pui,” 2013) .
Din cauza scandalului declanșat de presă privind carnea de pui i nfestată cu salmonella și a
controalelor realizate de autoritățile sanitare în lanțurile de magazine din țară, partenerii societății
Cora, Carrefour etc. nu au mai achiziționat produse de la Avicola Călărași (Ghiorghe, 2013). Pentru
a face față acestor sch imbări, societatea a fost nevoită să restrângă activitatea de producție, decizie
care a fost urmată la scurt timp de înaintarea cererii de intrare în insolvență (Stănilă, 2013). Aceste
decizii au avut un impact direct asupra celor 400 de angajați ai societ ății Avicola Călărași, care au
intrat în șomaj (Stănilă, 2014) .

1 Buletinele de analiză emise de Direcția Sanitar Veterinară și pentru Siguranța Alimentelor după realizarea testelor
periodice privind prezența diferitelor bacterii în produsele din carne de pui

34
3.3. Gestionarea crizei de către organizație

Criza cu care s -a confruntat societatea comercială Avicola Călărași a fost declanșată de
apariția unui articol în mass -media on -line, în care era prezentată o interceptare telefonică preluată
din dosarul în care directorul comercial al societății era acuza t de evaziune fiscală alături de
reprezentanții altor societăți comerciale. Trebuie precizat faptul că înainte ca această criză să se
declanșeze, societatea a ignorat sesizările venite din partea magazinului Selgros, care vizau calitatea
produselor furniza te.
Avicola Călărași nu a comunicat cu publicurile sale după declanșarea crizei, iar ca o
consecință a inactivității sale, autoritățile publice sanitare s -au ocupat de gestionarea crizei prin
acordarea declarațiilor în presă privind situația creată și p rin clarificarea suspiciunilor de care se
făcea societatea vinovată. Primul răspuns din partea societății a fost dat la două zile de la apariția
informațiilor în presă, odată cu autosesizarea autorităților publice (Fig.2, Anexa 1).

Aspecte pozitive
Pot fi considerate aspecte pozitive în gestionarea crizei declarațiile date jurnaliștilor de
directorul comercial al societății Avicola Călărași, care promovează valorile firmei ,, Suntem o firmă
mare, cu tradiție, care nu face ilegalități, iar produsele Avic ola Călărași sunt foarte bune, de
încredere” (“Administratorul Avicola Călărași, cercetat în dosarul evaziunii,” 2013) . De asemenea,
un alt aspect pozitiv în gestionarea crizei este reprezentat de primirea jurnaliștilor la sediul
companiei, unde directorul comercial al societății, Orlando Daher, le acordă acestora un interviu
(“Șeful Avicola Călărași: Ancheta DNA ne -a băgat în faliment,” 2013) .

Aspecte negative
Aspectele negative din procesul de gestionare a crizei realizat de Avic ola Călărași pot fi
identificate în planul funcțional prin acțiunile pe care societatea le -a făcut în legătură cu produsele
sale, și în planul comunicării prin mesajele emise despre produsele furnizate partenerilor.
În planul funcțional, Avicola Călărași a ignorat primele sesizări făcute de magazinul Selgros
cu privire la calitatea produselor primite, care au avut loc pe tot parcursul lunii septembrie (Selgros
Cash&Carry România, 2013) , conform comunicatului de presă postat de magazinul Selgros pe
pagina sa web (Fig.1, Anexa 1).
În planul comunicării, aspectele negative se referă la răspunsul întârziat dat de managerii
societății (Fig.2, Anexa 1), respectiv la două zile de la publicarea primului articol în presă în care
societatea este acuzată de livrarea prod uselor din carne de pui cu salmonella magazinului Selgros

35
(“Avicola respinge acuzațiile în scandalul cărnii de pui,” 2013) , timp în care mass -media a oferit
propria interpretare faptelor de care era învinuită societatea.
Un alt aspect negativ este existența mai multor voci din partea conducerii care au emis
mesaje diferite în interviurile acordate jurnaliștilor, neavând un mesaj unic, care să exprime o
informație coerentă. Una din aceste voci a aparținut directorului economic Bulearcă Traian, care
declara jurnaliștilor pentru a explica nevinovăția societății că „Dacă s -a întâmplat cu șoareci sau cu
șobolani, probabil a fost ceva accidental și acele loturi au fost retrase de la vânzare și nu au fost
supuse comerciantului înainte de vânzare” (“Avicola respinge acuzațiile în scandalul cărnii de pui,”
2013), ceea ce putea să intensifice gradul de neîncredere al consumatorilor în Avicola Călărași.
De asemenea, un alt aspect negativ identificat la nivelul comunicării este reprezentat de
răspunsul dat de directorul economic atunci când este întrebat de jurnaliști dacă știe concret ce
cantitate de carne a fost retrasă de autorități, iar acesta răspunde că ,,Eu după câte știu și am înțeles
din mass -media că sunt în cele două, trei magazine Selgros, în jur de 17 -18 tone de carne”
(“Avicola respinge acuzațiile în scandalul cărnii de pui,” 2013) , ceea ce indică faptul că Avicola
Călărași nu este principala sursă de transmitere a informațiilor în legătură cu criza și că
managementul societății se informează din mass -media.
3.4. Analiza crizei

Criza prin care a trecut societatea Avicola Călărași în anul 2013 a afectat treptat compania,
după cum urmează: etapa pre -crizei în care compania Selgros a refuzat produsele furnizate de
Avicola Călărași, criza propriu -zisă în care societatea primește o serie de controale sanitare din
partea autorităților și etapa post -criză în care conducerea societății Avicola Călărași decide ca
societatea să intre în insolvență.

3.4.1. Etapele crizei:

Grafic 3 Etapele crizei S.C. Avicola Călărași S.A.

Etapa pre -crizei (de la 11 septembrie 2013 până la 28 octombrie 2013) începe în luna
septembrie când compania Selgros refuză să primească produsele livrate de societatea Avicola

36
Călărași în mai multe magazine din țară. Potrivit comunicatului de presă publicat pe pagina sa de
Internet după începerea crizei, în data de 30 octo mbrie 2013, compania Selgros anunță că a refuzat
în repetate rânduri să primească produsele din carne de pui furnizate de Avicola Căl ărași din cauza
aspectului și a calității necorespunzătoare (Selgros Cash&Carry România, 2013) . În același
comunicat de presă conducerea Selgros declară că în data de 11 septembrie 2013 magazinul Selgros
din Brăila a trimis la distrugere o cantitate importantă de carne de pasăre cumpărată de la Avicola
Călărași (Selgros Cash&Carry România, 2013) .
Criza propriu -zisă (de la 29 octombrie 2013 până la 6 noiembrie 2013) a fost declanșată de
apariția unui articol publicat de site -ul de știri Gândul. info în data de 29 octombrie 2013, care
indica faptul că o firma acuzată de evaziune fiscală de procurorii DNA ar fi livrat un lot de carne
stricată lanțului de magazine Selgros în perioada 9 -11 septembrie (Ciocan, 2013) . În articolul
publicat de Gândul.info apărea o interceptare telefonică care arăta că directorul comercial al
societății Avicola Călărași îi dădea indicații unui alt angajat al societății despr e cum să livreze o
anumită cantitate de carne care nu respecta condițiile sanitare legale de livrare (Ciocan, 2013).
Această interceptare era folosită ca probă de procurorii DNA în dosarul de schis de aceștia pentru a
ancheta mai multe persoane suspectate d e evaziune fiscală printre care se afla și directorul
comercial al societății Avicola Călărași, Orlando Daher (Ciocan, 2013) .
În data de 30 octombrie 2013, conducerea Selgros a publicat pe site -ul magazinului un
comunicat de presă în care anunța că a decis să retragă toate produsele primite de la furnizorul
Avicola Călărași și că va înceta colaborarea dintre cele două companii până la clarificarea situației
în care se află societatea Avicola Călărași (Selgros Cash&Carry România, 2013) .
În data de 31 octombrie, au fost retrase de Direcția Sanitar Veterinară produsele date spre
vânzare de Avicola Călărași în orașele București și Brașov din magazinele Selgros, iar ulterior
conducerea companiei Selgros a decis să retragă din toate magazinele sale produsel e furnizate de
Avicola Călărași (“ANSVSA, concluzii în scandalul cărnii de pui,” 2013) . De asemenea, autoritățile
publice au controlat sediul companiei Avicola Călărași pentru a verifica dacă sunt respectate
condițiile sanitare în procesul de producție. În perioada 31 octombrie – 5 noiembrie au fost retrase
din magazinele Selgros aproximativ 55 de tone de carne de pasăre, din care 22 de tone au fost
distruse la solicitarea magazinului Selgros din motive de marketing și 35 de tone au fost retra se de
la vânzare de autoritățile publice, iar din celelalte unități comerciale au fost retrase 10 tone de carne
de pasăre (“ANSVSA, concluzii în scandalul cărnii de pui,” 2013) . În urma cercetărilor făcute de
autorități au fost identificate d ouă probe cu rezultate pozitive de salmonella, ceea ce a dus la
convocarea Consiliului Știintific al ANSVSA în data de 2 noiembrie, care a menționat că nu există
motive de îngrijorare pentru produsele pe bază de carne la nivelul populației, deoarece prepar area

37
termică a produselor din carne de pasăre distruge toate tipurile de salmonella (“ANSVSA, concluzii
în scandalul cărnii de pui,” 2013) . În data de 6 noiembrie 2013, președintele ANSVSA a anunțat
într-o conferință de presă că această conta minare s -a realizat în depozitele Avicola Călărași din
cauza manipulării defectuoase a produselor din carne de pui și a personalului care a avut contact cu
produsele respective (“ANSVSA, concluzii în scandalul cărnii de pui,” 2013) .
Etapa p ost-crizei (de la 7 noiembrie 2013 până în februarie 2014) reprezintă etapa în care
societatea Avicola Călărași diminuează capacitatea de producție și concediază 100 de angajați,
activitatea sa fiind influențată de pierderile financiare provocate de criză (Ghiorghe, 2013) . După
această decizie, conducerea societății hotărăște să concedieze și ceilalți 300 de angajați și să depună
cererea de intrare în insolvență la Tribunalul din Călărași din cauza incapacității de plată a datoriilor
către furnizori (Stănilă, 2014) . Conducerea societății Avicola Călărași a decis să închidă pagina web
a societății prin intermediul căreia Avicola Călărași era prezen tă în mediul on -line.
Criza prin care a trecut Avicola Călărași a afectat întreaga industrie alimentară. Din acest
motiv, ministrul agriculturii a anunțat inițial că va modifica legistlația ca să intensifice acțiunile de
control ale autorităților sanitar e la depozitele alimentare, pentru a analiza calitatea produselor
comercializate, și în laboratoarele private din țară, pentru a verifica documentele și condițiile de
lucru (Guvernul României, 2013) . Deși în timpul crizei ministrul a anunțat modificarea legistlației,
ulterior această schimbare nu s -a realizat.
De asemenea, criza a avut un impact semnificativ și la nivelul consumatorilor, reticența
acestora fiind observată de comercianți în scăderea vânzărilor pentru produsele din carne de pui. În
acest sens, Uniunea Crescătorilor din România precizează că vânzările au scăzut cu 20% după
această criză pentru produsele din carne de pasăre, iar prejudiciul inițial se ridică la 25 de milioane
de euro pentru sectorul de carne de pui (Vârlan, 2013) . Pentru a face față schimbărilo r din domeniul
avicol, comercianții de produse din carne de pui au decis să micșoreze prețul produselor vândute cu
7%-8% (Vârlan, 2013) .

3.4.2 Actorii implicați și consecințele acțiunii lor

Pentru a înțelege criza cu care s -a confruntat societatea comercială Avicola Călărași în anul
2013, trebuie să identificăm actorii implicați în desfășurarea evenimentelor. Din acest motiv,
prezentarea și evidențierea consecințelor acțiunii lor în criză reprezintă o necesita te pentru a vedea
influența pe care aceștia au avut -o asupra evoluției evenimentelor. Cei mai importanți actori
implicați în criză au fost Avicola Călărași, lanțul de magazine Selgros și Autoritatea Națională

38
Sanitar Veterinară și pentru Siguranța Alimente lor. Alți actori care au influențat desfășurarea
evenimentelor au fost Direcția Națională Anticorupție (DNA) și site -ul de știri online Gândul.info.
Avicola Călărași este actorul principal, de gradul 1, implicat direct în toate etapele crizei.
Conducere a societății alege să ignore primele semnale ale unei potențiale crize venite sub forma
unor sesizări, care au fost făcute de magazinul Selgros la începutul lunii septembrie privind calitatea
necorespunzătoare a produselor livrate. De asemenea, managementu l societății Avicola Călărași
acordă un răspuns oficial abia la două zile de la declanșarea crizei în planul mediatic, respectiv de la
apariția articolului care prezenta interceptarea telefonică din dosar, în momentul în care s -au
autosesizat autoritățile sanitare. În primul său răspuns, societatea nu își asumă în mod direct
responsabilitatea în fața consumatorilor pentru produsele pe care le -a livrat lanțului de magazine și
nu încearcă să depășească această situație prin gestionarea eficientă a crizei. Ini țiativele gestionării
situației au aparținut autorităților publice sanitare, care au încercat să afle dacă acuzația este
veridică și care este sursa contaminării.
Criza a fost alimentată de mass -media deoarece societatea Avicola Călărași nu și -a asumat
rolul de sursă principală pentru transmiterea informațiilor către publicurile sale și nu a oferit un
răspuns prompt consumatorilor pentru produsele livrate lanțului de magazine.
Cel de -al doilea actor de gradul 1 implicat direct în criză este lanțul de ma gazine Selgros,
care sesizează în luna septembrie neregulile la produsele primite de la Avicola Călărași. În
interceptarea telefonică publicată într -un articol de site -ul de știri Gândul.info se face referire la
magazinul Selgros ca fiind cel care a primit produse necorespunzătoare de la Avicola Călărași. În
data de 30 octombrie 2013, conducerea magazinului Selgros postea ză un comunicat de presă pe
pagina sa web prin care anunță că închide parteneriatul cu Avicola Călărași din cauza neregulilor
depistate la produsele furnizate de societatea avicolă în luna septembrie (Selgros Cash&Carry
România, 2013) . Publicarea comunicatului de presă pe site -ul Selgros a contribuit la dezvoltarea
crizei în care se afla societatea Avicola Călărași, care decide și de această dată să nu ofere un
răspuns oficial. Din acest motiv, implicarea magazinului în criza prin care a trecut Avicola Călărași
a influențat desfășurarea evenimentelor, confirmând public informațiile despre produsele primite de
la Avicola Călărași, care până atunci a păreau doar în interceptările telefonice din dosarul
anchetatorilor DNA. Selgros a fost singurul partener al societății Avicola Călărași care a emis
mesaje publice despre produsele necorespunzătoare primite de la societate.
Cel de -al treilea actor de gr adul 1 implicat direct în criza societății Avicola Călărași a fost
Autoritatea Națională Sanitar Veterinară și pentru Siguranța Alimentelor, care a mediat criza
societății Avicola Călărași. ANSVSA s -a autosesizat după publicarea articolului de către
Gândul .info și a început ancheta pentru a vedea dacă acuzația este sau nu fondată. Acțiunile

39
autorității sanitare au influențat desfășurarea evenimentelor și au dus la soluționarea crizei în planul
mediatic. În acest sens, ANSVSA a fost autoritatea instituțional ă de control sanitar care a luat
decizii cheie în legătură cu produsele comercializate de societatea Avicola Călărași, stabilind că
neregulile depistate la produsele din carne de pui retrase din magazine sunt din cauza unei
manipulări defectuoase, iar carn ea poate fi consumată deoarece prin fierbere se distruge orice tip de
bacterie. Pentru a acționa conform legii, autoritatea sanitară a dispus distrugerea celor două loturi de
carne care au ieșit pozitive cu salmonella în urma analizelor. ANSVSA a avut un r ol fundamental în
procesul de gestionare a crizei, ocupându -se de acordarea declarațiilor oficiale prin intermediul unei
conferințe de presă și de întreținerea comunicării cu publicurile afectate (Fig.3, Anexa 1).
Un alt actor de gradul 1 implicat în cri ză este Gândul.info, un site de știri online care
aparține trustului media Mediafax Group (“Biroul Român de Audit Transmedia,” 2011) .
Gândul.info este un actor implicat direct în criză, deoarece a declanșat criza în planul mediatic prin
publicarea interceptărilor telefonice preluate din dosarul de cercetare a evaziunii fiscale deschis de
procurorii DNA (Ciocan, 2013). Site -ul de știri Gândul.info este un actor prezent în planul mediatic
care a oferit în perioada crizei, 29 octombrie – 6 noiembrie 2013, informații despre situația
produselor comercializate de Avicola Călăr ași (Ciocan, 2013). De asemenea, site -ul de știri
Gândul.info a postat articole despre Avicola Călărași care au fost preluate apoi de alte site -uri de
știri din cadrul Mediafax Group, respectiv de Mediafax.ro și de Ziarul Financiar. În acest caz, mass –
medi a are un rol important care presupune implicarea directă în evoluția crizei ca actor și nu doar ca
mediator, așa cum se întâmpla până acum în celelalte crize în care mass -media s -a implicat.
Evoluția evenimentelor a fost influențată și de acțiunea actor ilor indirect implicați în criză.
În acest sens, un actor de gradul 3, implicat indirect în criza societății Avicola Călărași, a fost
Direcția Națională Anticorupție, prin cercetările de evaziune fiscală făcute de procurori, care au
scos în evidență anumit e nereguli la produsele furnizate de Avicola Călărași (Ciocan, 2013).

40
3.4.3. Implicarea mass -mediei

Scopul studiului este să identifice cum s -a reflectat în mas s-media on -line criza cu care s-a
confruntat Avicola Călărași în perioada 29 octombrie – 6 noiembrie 2013.
Pentru a atinge scopul propus, urmăresc să răspund la următoarele întrebări prin intermediul
analizei de conținut:
1) care sunt cuvintele cheie folosite de site -urile de știri pentru a prezenta criza societății
Avicola Călărași?
2) care a fost abordarea încadrării evenimentelor de către site -urile de știri on -line?

Ipoteza de la care pornește analiza de conținut este aceea că mass -media poate să transmită
modul în care este percepută criza unei societăți de către publicurile sale prin temele abordate și
prin cuvintele cheie folosite în mod repetat în articolele care prezintă criza.
Publicațiile monitorizate sunt site -urile de știri on -line Adevărul.ro , Gândul.info și
Ziare .com . Am ales să monitorizez aceste trei surse de informație datorită audienței pe care o
înregistreză și a publicului căruia i se adresează. Astfel, conform Biroului Român de Audit
Transmedia (2011) site -ul de știri Adevărul.ro are o audiență de 5,9%, sit e-ul de știri on -line
Gândul.info are o audiență de 4,5%, iar site -ul de știri Ziare.com are o audiență de 2,7%. Un alt
criteriu în alegerea acestor surse de știri a fost tipul de public căruia i se adresează, respectiv
publicul preponderent urban, deoarec e acest tip de public obișnuiește să consume produse din
magazine și este interesat de subiectele care se referă la siguranță alimentară. De asemenea, sursele
monitorizate au fost alese astfel încât să fie comparabile, toate cele trei surse fiind site -uri de știri cu
profil general.
Criza societății Avicola Călărași a fost prezentată și în cadrul programelor de știri de la
posturile de televiziune Digi 24, ProTV (Anexa 3, Fig. 2) etc. Am ales să monitorizez site -urile de
știri on -line deoarece sursa de ș tiri care a făcut publice interceptările din dosar și care a declanșat
întreaga criză mediatică a fost site -ul de știri Gândul.info (Ciocan, 2013) . De asemenea, site -urile de
știri on -line au publicat un volum mai mare de informații în articolele din perioada crizei.
Monitorizarea s -a realizat pe o perioadă de nouă zile, cât timp s -a aflat criza societății
Avicola Călărași în atenția mass -media, respectiv din data de 29 octombrie și până în data de 6
noiembrie 2013.
Atenția mass -mediei s -a concentrat asupra crizei la început, când au apărut primele
informații despre criză în presă, și spre final, când au apărut în presă declarațiile date de ANSVSA.
În perioada monitorizată, mass -media on -line a publicat mai multe articole pe zi despre criza
societății Avicola Călărași. De ase menea, după fina lizarea crizei au fost identificate referiri post –

41
criză în articolele care prezentau diferite analize realizate asupra sistemului alimentar din România
(“România din farfurie.,” 2014) .

Grafic 4 Monitorizare criză S.C. Avicola Călărași S.A.
În cadrul analizei de conținut, unitatea de analiză este articolul on -line. Aceasta este aleasă
în funcție de interesul mass -mediei pentru criza societății Avicola Călărași, fiind tratată mai pe larg
în mediul on -line, în comparație cu interesul prezentat de alte medii pentru subiect.
Am ales un eșantion de 26 de articole, re spectiv toate articolele publicate în perioada crizei
de către cele trei site -uri de știri. Dintre acestea 9 articole au fost publicate de site -ul de știri
Adevărul.ro, 7 articole au fost publicate de site -ul de știri Gândul.info și 10 articole au fost
publicate de site -ul de știri Ziare.com.
Unitatea de context aleasă este propoziția, deoarece permite identificarea cuvintelor cheie și
precizarea numărului de apariții în articolele monitorizate. Pentru a face operațională analiza de
conținut, am folosit c a unitate de înregistrare cuvântul, uneori fiind folosită expresia, în cazurile în
care cuvintele înregistrate în mod izolat nu au un înțeles foarte clar.
Termenii au fost folosiți nominal în cadrul categoriilor de analiză (Anexa 3 ), cu scopul de a
înregistra conținutul manifest al articolelor specific fiecărei categorii de analiză. De asemenea,
utilizarea nominală a termenilor ajută la obținerea unui grad mai mare de fidelitate a monitorizării.
Categoriile de analiză au fost 1) siguranța alimentară; 2) evaziunea fiscală; 3) consecințele crizei și
4) măsurile luate pentru remedierea situației.
În procesul de monitorizare a fost folosită codarea manifestă datorită gradului mare de
fidelitate a acesteia, prin prezența clară a cuvintelor monitorizate în articole. Codarea a fost realizată

42
prin selectarea termenilor specifici fiecărei categorii, prin stabilirea acestora în schema de categorii
și prin precizarea numărului de apariții în articolele monitorizate.

Rezultate
În perioada 29 octombrie -6 noiembrie, site -ul de știri Gândul. info publică 7 articole despre
criza societății Avicola Călărași, cu o întindere relativ mare, în comparație cu ar ticolele publicate de
celelalte surse de știri monitorizate, situându -se între 600 -1200 de cuvinte, fapt care indică
abordarea problemelor într -o manieră mai consistentă.
Site-ul de știri Adevărul.ro publi că 9 articole despre criză, cu o întindere care alternează
între 108 -1288 de cuvinte, articolele de dimensiuni mai mari fiind publicate la începutul și la finalul
crizei. În schimb, site -ul de știri on -line Ziare.com publică 10 articole de dimensiuni redus e,
cuprinse între 136 și 507 cuvinte.
Principalele aspecte ale crizei au fost prezentate de către site -urile de știri on -line pr in
anumite cuvinte cheie precum ,,salmonella”, ,,infestat”, ,,sechestru”, ,,evaziune fiscală”,
,,procurori”, ,,schimbarea legi stlației”, ,,cumpărători atenți” etc. care au avut o frecvență mare în
articolele monitorizate și care au fost incluse în grila de monitorizare prin categoriile de analiză:
,,siguranța alimentară”, ,,evaziune fiscală”, ,,consecințele crizei” și ,,măsurile luate pentr u
remedierea situației” (Anexa 3 ). Frecvența cuvintelor cheie din articolele monitorizate și stabilirea
celor mai folosite categorii de analiză pot evidenția temele de interes pentru mass -media în relatarea
unei crize. Acestea sunt transmise căt re publicurile societății, mass -media fiind principala sursă de
informare.

Grafic 5 Distribuția categoriilor de conținut în sursele de știri on -line monitorizate

43
Rezultatele obținute în urma monitorizării site -urilor de ș tiri din perioada 29 octombrie -6
noiembrie 2013 au arătat că cea mai frecventă categorie a fost ,,siguranța alimentară”.
Site-ul de știri Ziare.com a avut cele mai multe referiri pe ntru categoria ,,siguranță
alimentară”, respectiv 48,22% din totalul referiri lor sursei de știri on -line la criză.

Grafic 6 Distribuția categoriilor de conținut în sursa de știri on -line Ziare.com monitorizată
Site-ul de știri Gândul.info a avut cele mai multe referiri pentru categoria ,,evaziune fiscală”,
și anume 29,87%, în comparației cu referirile celorlalte surse de știri pentru această categorie.

Grafic 7 Distribuția categorii lor de conținut în sursa de știri on -line Gândul. info monitorizată
Pentru categoria ,,consecințele crizei” cele mai multe referiri au aparținut site -ului de știri
Ziare.com, respectiv 10,64% din totalul referirilor sursei la criza societății Avicola Călă rași.
Categoria ,,măsurile luate pentru remedierea situației” a fost prezentată cel mai frecvent de sursa de

44
știri on -line Adevărul.ro, referirile sursei pentru această categorie fiind de 25, 10% din totalul
referirilor la criză.

Grafic 8 Distribuția categoriilor de conținut în sursa de știri on -line Adevărul.ro monitorizată
Categoria ,,consecințele crizei” a fost cea mai puțin utilizată de către site -urile monitorizate,
fapt care indică interesul scăzut al mass -mediei on -line pentru această categorie. Categoriile cele
mai frecvent utilizate diferă de la un site de știri la al tul, astfel încât categoriile frecvent folosite de
Adevărul.ro și de Ziare.com sunt ,,siguranța alimentară” și ,,măsurile luate pentru remedierea
situației”, iar categoriile folosite de Gândul.info sunt ,,siguranța alimentară” și ,,evaziunea fiscală”.
Cuvântul cel mai frecvent utilizat din categoria ,,siguranță alimentară” este salmonella cu 86
de referiri totale în cele trei surse de știri monitorizate din perioada 29 octombrie – 6 noiembrie
2013. Cele mai multe referiri aparțin site -ului de știri Adevăru l.ro care precizează cuvântul
salmonella de 37 de ori în articolele publicate în perioada monitorizată, fiind utilizate expresii
precum ,,bomba cu salmonella” pentru a prezenta criza societății Avicola Călărași.
Cea mai utilizată expresie din categoria ,,evaziune fiscală” este chiar evaziune fiscală cu 48
de referiri totale în site -urile de știri monitorizate. Gândul.info a avut cele mai multe referiri pentru
această expresie, respectiv 28 de referiri. Cele mai puține referiri aparțin site -ului de știri Adevărul.
ro, care se referă la această expresie de 8 ori în perioada monitorizată.
Categoria ,,măsurile luate pentru remedierea situației” se referă la măsurile luate de
ANSVSA în criza societății Avicola Călărași. Cuvântul cel mai frecvent utilizat di n această
categorie este retrase , având 67 de referiri în publicațiile monitorizate. Nu sunt diferențe mari între
referirile site -urilor de știri monitorizare pentru această categorie, Adevărul. ro având 25 de referiri,
Gândul.info 23 de referiri și Ziare. com 19 referiri.

45
Concluzie:
Implicarea mass -mediei în criza societ ății Avicola Călărași este definitorie, fiind factorul
care a generat apariția crizei pentru societate. Publicarea articolului de către site -ul de știri
Gândul.info care prezenta interceptările telefonice reprezintă, în acest caz, un bun exemplu pentru a
evidenția importanța p resei în declanșarea unei crize. Modul în care a fost abordată criza în presă a
dus la evoluția acesteia, mai ales într-o situație în care compania nu transmite mesaje publicurilor
sale, fiind prezentată atât prin articole de dimensiuni mari care au aborda t consistent subiectul, cât și
prin articole de dimensiuni mai mici dar publicate mai frecvent.
Limitele cercetării sunt monitorizarea unui eșantion relativ redus de articole, fiind necesară
analiza tuturor surselor de știri care au prezentat criza socie tății Avicola Călărași și faptul că nu a
existat un control extern care să verifice validitatea codării manifeste.
Deși categoria de analiză identificată în urma monitorizării ca fiind cea mai utilizată de
mass -media on-line este siguranța alimentară, d e fapt criza societății Avicola Călărași a fost
declanșată de controalele efectuate de DNA care se refereau la categoria de analiză evaziune fiscală.
De aceea, putem considera că abordarea siguranței alimentare a devenit o preocupare excesivă
pentru mass -media on -line.

46
3.5. Strategie de gestionare a crizei organizaționale a companiei S.C. Avicola Călărași S.A.
3.5.1. Scopul strategiei:

Scopul strategiei de gestionare a crizei organizaționale a companiei S.C. Avicola Călărași
care a fost acuzată în anul 2013 că a vândut produse din carne de pui contaminate cu salmonella
este acela de a realiza o comunicare de criză transparentă cu publicurile interne și externe ale
companiei și de a colabora cu ceilalți actori implicați sau afe ctați de criză pentru a gestiona eficient
criza . De aceea, strategia vizează transmiterea unor mesaje către publicurile implicate în criză
pentru a le asigura de siguranța produselor din carne de pui vândute de companie și pentru a le
comunica valorile com paniei. În acest sens vor fi utilizate mai multe canale de comunicare, fie prin
intermediul mass -mediei tradiționale și on -line, fie prin organizarea unor activități cu scopul de a
comunica direct cu o parte dintre aceste publicuri.

3.5.2. Obiectivele st rategiei:

a) Informarea corectă a angajaților companiei Avicola Călărași în proporție de 100%
despre situația de criză prin care trece compania
b) Creșterea gradului de informare cu 70% a publicurilor externe ale companiei în
ceea ce privește siguranța și calitatea produselor din carne de pui comercializate de Avicola
Călărași
c) Convingerea publicurilor companiei în proporție de 60% că Avicola Călărași este
o societate care comercializează produse sigure și de încredere
d) Reducerea acop eririi negative în mass -media tradițională și on -line în proporție de
60% prin construirea unei relații bazate pe transparență
e) Convingerea publicurilor companiei în proporție de 50% că Avicola Călărași este
o societate care se preocupă pentru sigura nța alimentară a consumatorilor

3.5.3. Categorii de public – țintă

Strategia de gestionare a crizei organizaționale vizează comunicarea de criză eficientă și
transparentă cu publicurile țintă afectate sau implicate în criză după cum urmează:
a) Membrii organizației
b) Mass -media: tradițională și on -line
c) Clienți și comunitatea locală
d) Colaboratori și parteneri

47
3.5.4. Mesaje pe categorii de public țintă

Mesajele transmise în timpul comunicării de criză vor fi formulate diferit pentru fiecare
public în parte în funcție de nevoile și de așteptările acestora. Mesajele se vor referi la câteva idei
principale cum sunt siguranța și calitatea produselor vândute de Avicola Călărași, organizația este o
marcă în care publicurile pot avea încredere, compania comunică transparent cu publicurile sale și
se preocupă de siguranța alimentară a consumatorilor.
a) Mesaje pentru membrii organizației:
 În cadrul companiei noas tre lucrează angajați responsabili care vor sprijini conducerea să
depășească situația de criză.
 Avicola Călărași este o societate cu tradiție în activitate datorită angajaților care au
demonstrat în munca depusă de -a lungul anilor preocuparea pentru sig uranța produselor
comercializate.
 Este important să colaborăm și să fim uniți pentru a depă și împreună aceste momente
dificile.
b) Mesaj e pentru mass -media tradițională și on -line:
 Conducerea companiei Avicola Călărași aplică o politică transparentă de gestionare a crizei.
 Managementul companiei noastre va răspunde cu promptitudine tuturor întrebărilor.
 Avicola Călărași are o echipă pregătită să rezolve problemele cu care se confru ntă
societatea.
c) Mesaje pentru clienți și comunitatea locală
 Avicola Călărași comercializează produse care pot fi consumate cu încredere de către
clienții companiei.
 Conducerea societății Avicola Călărași manifestă o grijă deosebită față de siguranța
alimen tară a comunității locale.
 Siguranța produselor în procesul de producție și distribuție este cea mai importantă
preocupare a companiei Avicola Călărași.
d) Mesaje pentru colaboratori și parteneri
 Compania noastră furnizează produse conform valorilor pe care le are ,,foarte bune și de
încredere ”.
 Avicola Călărași livrează produse din carne de pui care respectă normele de siguranță în
vigoare.
 Partenerii și colaboratorii pot avea încredere în Avicola Călărași, deoarece este o companie
cu tradiție în activitat e și cu un număr mare de angajați.

48
3.5.5. Canale de difuzare a mesajelor

După stabilirea mesajelor, acestea vor fi difuzate prin intermediul unor canele de
comunicare în funcție de publicurile țintă cărora li se adresează.
a) Canale pentru comunicarea directă : Intranet, linie telefonică, evenimente
speciale, comunicate de presă, conferințe de presă, newsletter, broșuri
informative, pagină web .
Prin intermediul acestor canale vor fi transmise informații către mass -media, angajați, clienți,
comunitatea locală, parteneri și colaboratori .
b) Canale pentru comunicarea mediată : presă scrisă și on -line (specializată și
generalistă).
Prin aceste canale voi difuza mesajele pentru clienți și pentru comunitatea locală.

3.5.6. Strategii de comunicare cu mass media:

Compania Avicola Călărași va folosi în gestionarea crizei organizaționale pentru a comunica
cu mass -media on -line și tradițională strategiile elaborate de Benoit. Aceasta va utiliza strategia
negării prin intermediul căreia va respinge ac uzațiile afirmând că sunt nefondate până la finalizarea
analizelor care vor dovedi dacă produsele sunt sau nu contaminate cu salmonella.
De asemenea, Avicola Călărași va folosi e ludarea responsabilității prin intermediul căreia
va afirma faptul că situați a de contaminare putea fi realizată în depozitele magazinelor, în cazul în
care analizele ar fi ieșit pozitive, deoarece nu există dovezi care să indice că societatea este
vinovată.
Următoarea strategie aplicată vizează reducerea caracterului periculos a l faptei , în care
societatea va preciza că faptele reproșate nu sunt foarte grave și că astfel de probleme apar des în
industria alimentară fără să afecteze consumatorii.
Organizația va aplica strategiile de corectare unde v a lua măsurile necesare remedierii
situației de care este acuzată. În această etapă vor fi organizate diferite activități prin intermediul
cărora societatea va realiza o comunicare directă, transparentă cu publicurile sale.
În final, vor fi aplicate strategiile de umilire în ca re va fi recunoscută vinovăției organizației
Avicola Călărași pentru contaminarea produselor din carne de pui cu salmonella, iar conducerea
societății își va cere iertare î n mod public pentru aceste fapte.

49
3.5.7. Planul activităților de relații publice

Nr.
crt. Obiective
Activități
Perioada
Responsabili
Resurse
Buget

1

Informarea corectă
a angajaților
companiei
Avicola
Călărași în
proporție de
100% despre
situația de
criză prin care
trece
compania
Notă de informare
internă d espre
declanșarea crizei
29 octombrie
1 specialist în relații
publice  acces la
calculator
 acces la
Internet. 150 euro

Înregistrări audio
informative trimise pe
mail 29 octombrie -30
octombrie 1 specialist în relații
publice și 1 specialist
sunet  acces la
calculator
 acces Internet 200 euro
Intranet – informarea
angajaților despre
evoluția
evenimentelor Permanent
1 specialist în relații
publice
 acces la
calculator
 acces la Internet
150 euro

Seminarii de
informare a
angajaț ilor 30 octombrie – 31
octombrie 1 specialist în relații
publice  acces la
calculator
 acces la Internet
 materiale
tehnice pentru 250 de euro

50

prezentările
informative
Eveniment intern –
întâlnire cu
managementul
organiza ției
2 noiembrie

1 specialist în relații
publice, directorul
general
 acces la
calculator
 acces la Internet
 materiale
tehnice pentru
prezentări 250 de euro

2

Creșterea gradului
de informare cu
70% a publicurilor
externe ale
companiei în ceea
ce privește
siguranța și
calitatea
produselor din
carne de pui
comercializate de Linie telefonică
gratuită 29 octombrie – 10
decembrie 2 specialiști în relații
publice  acces la telefon
1000 de euro

Secțiune specială pe
pagina web 29 octombrie – 10
decembrie 1 speci alist în relații
publice  acces la
calculator
 acces la Internet 500 euro
Realizarea unor
sesiuni live de
întrebări și răspunsuri 29 octombrie -31
octombrie
1 specialist în relații
publice și directorul
general  acces la
calculator
 acces la Internet 150 euro

51
Avicola Călărași

prin intermediul
paginii de Facebook
Newsletter e 29 octombrie – 10
decembrie 1 specialist în relații
publice  acces la
calculator
 acces la Internet 300 euro

Mesaje informative pe
site-urile culinare
www.gustos.ro și
www.petitechef.ro 29 octombrie – 10
decembrie
2 specialiști în relații
publice  achiziționarea
de spațiu
publicitar
 acces la
calculator
 acces la Internet 1500 euro

3

Convingerea
publicurilor
companiei în
proporție de 60%
că Avicola
Călărași este o

Comunicat de presă
prin care este anunțat
evenimentul ,,Porțile
deschise ” publicat pe
pagina web a
organizației

5 noiembrie

1 specialist în relații
publice

 acces la
calculator
 acces la Internet

200 euro

52

societate care
comercializează
produse sigure și
de încredere

Eveniment ,, Porțile
deschise” 7 noiembrie -9
noiembrie
2 specialiști în relații
publice și directorul
general al companiei  acces la
calculator
 acces la Internet
 amenajare
spațiu
 2000 euro

Vizitarea companiei
Avicola Călărași 7 noiembrie -9
noiembrie 2 specialiști în relații
publice și directorul
general al companiei  asigurare
transport
 asigurare locuri
de parcare
 protocol 3000 de euro

Prezentarea unor
filmulețe despre
procesul de producție
în cadrul
evenimentului 7 noiembrie -9
noiembrie
2 specialiști în relații
publice , 1 art director
 acces la
calculator
 acces la Internet
 materiale
tehnice 1500 euro

Filmulețe de
prezentare a
rezultatelor
evenimentului
publicate pe pagina 11 noiembrie

2 specialiști în relații
publice , 1 art director
 acces la
calculator
 acces la Internet

1500 euro

53
web a companiei

4

Reducerea
acoperirii
negative în
mass -media
tradițională și
on-line în
proporție de
60% prin
construirea
unei relații
bazate pe
transparență

Briefing și declarație
inițială

29 octombrie
1 specialist în relații
publice, directorul
general, medicul
veterinar al companiei
 spațiu amenajat
la sediul
companiei
 materiale
tehnice
 acces la
calculator
 acces la Internet 500 euro

Comunicat de presă
29 octombrie 1 specialist în relații
publice  acces la
calculator
 acces la Internet 200 euro

Linie de telefon
gratuită 29 octombrie – 10
decembrie 2 specialiști în relații
publice  acces la telefon 1000 euro
Conferință de presă și
interviuri cu
managementul
companiei 30 octombrie
2 speciali ști în relații
publice, directorul
general, medicul
veterinar al companiei  spațiu amenajat
la sediul
companiei
 materiale
tehnice 1500 euro

54
 acces la
calculator
 acces la Internet
 materiale de
informare
cuprinse în
dosarul de presă
Trimitere de broșuri
informative cu
întrebări și răspunsuri
30 octombrie -31
octombrie
1 specialist în relații
publice și 1 art
director
 acces la
calculator
 acces la Internet
 resurse
consumabile
(hârtie etc.) 800 euro

Convingerea
publicurilor
companiei în Campanie de
informare ,,Contează
ce mâncăm !” și
folosirea hashtag –
urilor #știucemănânc 20 noiembrie -20
decembrie
2 speciali ști în relații
publice, directorul
general
 acces la
calculator
 acces la Internet
 alte resurse
consumabile
3000 euro

55
5

proporție de 50%
că Avicola
Călărași este o
societate care se
preocupă pentru
siguranța
alimentară a
consumatorilor

Realizarea unor
sesiuni de infor mare la
târgurile culinare din
Călărași
20 noiembrie -20
decembrie

2 specialiști în relații
publice, directorul
general

 materiale de
informare
(broșuri, pliante
etc. )
 închiriere spațiu
 materiale
consumabile 2000 euro

Invitarea unui medic
nutriționist care să
ofere sfaturi despre
cum trebuie să fie
preparate corect
produsele din carne de
pui și despre ce rol au
acestea în alimentația
zilnică 20 noiembrie -20
decembrie

2 specialiști în relații
publice, directorul
general , medic
nutriționi st
 închiriere spațiu
 materiale
tehinice
 consumabile

1000 euro

Cumpărarea de spațiu
publicitar în revistele
culinare ,,Libertatea
Rețete” și ,,Practic în 20 noiembrie -20
decembrie
2 speciali ști în relații
publice  acces la
calculator
 acces la Internet 1500 euro

56
bucătărie” unde vor fi
prezentate articole
despre cum trebuie să
fie preparate
produsele din carne de
pui în mod
corespunzător
Publicarea
filmulețelor despre
rezultatele campaniei
pe paginile web și de
Facebook ale
companiei 22-24 decembrie
1 specialist în relații
publice și 1 art
director
 acces la
calculator
 acces la Internet
 materiale
tehnice 1500 euro

Cost total 24.650 euro

57
3.5.8. Evaluarea strategiei:
În această etapă va fi evaluată strategia de gestionare a crizei organizaționale a companiei
Avicola Călărași având în vedere evaluarea scopului și obiectivelor strategiei , evaluarea mesajelor
transmise către publicurile organizației, evaluarea canalelor de comunicare cu mass -media
tradițională și on -line și evaluarea planului activităților de comunicare.
Evaluarea scopului și obiectivelor se va face prin observarea vizualizărilor și a numărului de
like-uri date de publicurile țintă filmulețelor postate pe paginile web și de Facebook ale companiei.
Clienț ii și partenerii vor primi pe e-mail prin intermediul platformei SurveyMonkey un chestionar
pentru a afla care este gradul de informare despre siguranța produselor Avicola Călărași. De
asemenea, angajații companiei vor primi prin Intranet un chestionar la care trebuie să răspundă
pentru a vedea care este gradul de încredere în conducerea companiei și dacă există sugest ii din
partea acestora pentru îmbunătățirea comunicării într -o criză viitoare.
Evaluarea mesajelor și evaluarea c analelor de difuzare a acestora se va face în principal
observând raportarea angajaților, a partenerilor și colaboratorilor, clienților, comu nității locale și
mass -mediei față de companie în timpul și după finalizarea crizei. Angajații vor fi observați direct
dacă și -au schimbat comportamentul în cadrul activităților desfășurate în companie. Partenerii și
colaboratorii vor fi monitorizați prin tendințele de cumpărare sau nu a produselor din carne de pui
comercializate de Avicola Călărași. Clienții și comunitatea locală vor fi monitorizate după același
criteriu de cumpărare. Mass -media tradițională și on -line vor fi evaluate prin intermediul
moni torizării articolelor și a analizei de conținut pentru a vedea dacă sunt relatate mesajele
transmise de companie și cele care reies din activitățile organizate de Avicola Călărași.
Evaluarea str ategiilor de comunicare cu mass -media se va face prin monit orizarea presei,
respectiv on -line și tradițională, și va fi stabilit caracterul pozitiv sau negativ al articolelor publicate
despre companie în perioada crizei. Ulterior, va fi făcută analiza de conținut a știrilor pentru a vedea
care au fost cuvintele ch eie folosite de mass -media în prezentarea crizei și care a fost cel mai
prezentat subiect de către aceasta.
Evaluarea planului activităților de comunicare se va realiza în funcție de tipul obiectivului
propus, astfel, pentru a evalua ac tivitățile care au ca obiectiv informarea publicurilor companiei vor
fi aplicate chestionare prin intermediul platformei Survey Monkey prin care se urmărește aflarea
gradului de informare a publicului dobândit în urma participării la evenimentele cuprinse în planul
de activități. Obiectivul în care se urmărește convingerea publicurilor despre siguranța produselor
comercializate de Avicola Călărași va fi evaluat urmărind comportamentul de consum al
publicurilor pentru produsele companiei, iar reducerea acope ririi negative în mass -media va fi
evaluată prin monitorizarea articolelor apărute în perioada crizei despre Avicola Călărași.

58
Concluzi i finale
În această lucrare am prezentat literatura de specialitate care se referă la manifestările crizei
organizațion ale în organizații și la importanța comunicării de criză în timpul desfășurării crizelor
organizaționale. De asemenea, am prezentat modalitățile de abordare a comunicării de criză a altor
companii care activează în industria alimentară în timpul gestionări i situațiilor de criză. Am putut
observa că efectele crizei au fost minime în organizațiile c are au comunicat eficient în timpul crizei,
în schimb organizațiile care nu au luat în considerare importa nța comunicării de criză au fost
afectate la nivel fizic și simbolic.
În partea practică a lucrării am avut ca studiu de caz criza organizațională a companiei
Avicola Călărași și am analizat comunicarea de criză realizată de aceasta în timpul crizei. Au fost
identificate aspectele pozitive și negative în proces ul de gestionare a crizei realizat de către
conducerea organizației. Pentru a corecta aspectele negative identificate, am propus o strategie care
se bazează pe mai multe elemente cum sunt transmiterea ideii de unitate și de colaborare cu publicul
intern și partenerii sau colaboratorii organizației, transparența față de mass -media, încrederea în
companie și siguranța produselor comercializate pentru clienți și comunitatea locală. Aceste idei
sunt transmise atât prin mesajele difuzate de companie prin interme diul diferitelor canale de
comunicare, respectiv mass -media tradițională și on -line, cât și prin activitățile organizate care au
rolul de a stabili comunicarea directă între organizație și publicurile sale.
Pentru a realiza o comunicare eficientă cu publ icurile organzației, recomandările sunt ca
organizația să adapteze mesajele transmise pentru fiecare tip de public în parte și pentru fiecare
canal de comunicare utilizat, având însă prioritate comunicarea cu angajații organizației. În plus,
organizația tr ebuie să mențină pe tot parcursul gestionării crizei o relație transparentă cu publicurile
sale.
Mass -media a avut un rol esențial în criza organizațională a companiei Avicola Călărași,
contribuind la declanșarea crizei organizaționale, prin p ublicarea articolului de căt re site -ul de știri
Gândul.info care prezenta interceptările telefonice , și la evoluția crizei prin modalitatea de
prezentare a evenimentelor. Aceasta din urmă a fost identificată prin monitorizarea articolelor, unde
am putut vedea faptul că deși criza societății Avicola Călărași a fost declanșată de controalele
efectuate de DNA care se refereau la categoria de conținut evaziune fiscală , categoria de conținut
cea mai utili zată de către mass -media on -line a fost siguranța alimentară , de und e putem deduce
faptul că modalitatea de abordare a siguranței alimentare a devenit o preocupare excesivă pentru
mass -media on -line. Din acest motiv, consider că este esențial ca organizația să fie principala sursă
de transmitere a informațiilor către mass -media tradițională și on -line, pentru a nu permite
jurnaliștilor să relateze evenimentele dintr -o perspectivă care poate afecta compania.

59
Bibliografie :
Lucrări de referință:
Balaban, D. C., & Rus, F. C. (Eds.). (2007). PR Trend: teorie și practică în publicitate și relații
publice . București: Tritonic.
Benoit, W. L. (2014). Accounts, Excuses, and Apologies, Second Edition: Image Repair Theory
and Research (ediția a 2 -a). State University of New York Press.
Bouzon, A. (2006). Comunicarea în situații de criză . (C. Oniu, Trans.). București: Tritonic.
Cabin, P., & Dortier, J. -F. (Eds.). (2010). Comunicarea: perspective actuale . (L. Roșca & R.
Surgi u, Trans.). Iași: Polirom.
Chiciudean, I., & David, G. (2009). Rolul planificării comunicării în pregătirea organizațiilor
pentru situații de criză. În Hosu, I., & Balaban, D. C. (Eds.). PR Trend: societate și
comunicare . București: Tritonic, 169 -175.
Chiciudean, I., & Țoneș, V. (2010). Gestionarea crizelor de imagine . București: Comunicare.ro.
Chiciudean, I., & David, G. (2011). Managementul comunicării în situații de criză . București:
Comunicare.ro.
Coman, C. (2009). Comunicarea de criză. Tehnici și st rategii . Iași: Polirom.
Coombs, W. T. (1995). Choosing the right words the development of guidelines for the selection
of the “appropriate” crisis -response strategies. Management Communication
Quarterly , 8(4), 447 -476. Disponibil la http://mcq.sagepub.com/content/8/4/447 Accesat
la data de 23. 05. 2016
Coombs, W. T. (1998). An analytic framework for crisis situations: Better responses from a
better understanding of the situation. Journal of public relations research , 10(3), 177 – 191.
Disponibil la http://www.tandfonline.com/doi/abs/10.1207/s1532754xjprr1003_02 Accesat
la data de 23. 05. 2016
Coombs, W. T. (2007). Crisis Management and Communications. Institute for Public Relations .
Disponibil la http://www.instituteforpr.org /crisis -management -and-communications/ ,
Accesat la data de 22.04.2016
Coombs, W. T. (2014). Ongoing Crisis Communication: Planning, Managing, and Responding
(ediția a 4 -a). SAGE Publications.

60
Iacob, D., & Cismaru, D. -M. (2010). Organizația inteligentă. Z ece teme de managementul
organizațiilor (ediția a 2 -a). București: Comunicare.ro.
Iacob, D., Cismaru, D. -M., & Pricopie, R. (2011). Coeziune și eficiență în comunicare (ediția a 3-
a). București: Comunicare.ro.
Lerbinger. (2012). The Crisis Manager: Faci ng Disasters, Conflicts, and Failures (ediția a 2 -a).
Taylor & Francis.
Libaert, T. (2008). Comunicarea de criză . (G. Medrea Vătăjelu, Trans.). București: C.H.Beck.
Olins, W. (2010). Noul ghid de identitate Wolff Olins: cum se inițiază și se susține schimbarea prin
managementul identității . (Ștefan Liuțe, Trans.) (ediția a 2 -a). București: Comunicare.ro.
Regester, M., & Larkin, J. (2011). Managementul crizelor și al situațiilor de r isc. (A. Matei,
Trans.). București: Comunicare.ro.
Ulmer, R. R., Sellnow, T. L., & Seeger, M. W. (2015). Effective Crisis Communication: Moving
From Crisis to Opportunity (ediția a 3 -a). SAGE Publications.
Articole academice
De Vocht, M., Cauberghe, V., Sas, B., & Uyttendaele, M. (2013). Analyzing consumers'
reactions to news coverage of the 2011 Escherichia coli O104: H4 outbreak, using the
Extended Parallel Processing Model. Journal of Food Protection , 76(3), 473 -481.
Disponibil la
http://search.proquest.com/docview/1335052645/fulltextPDF/EC8C8A0D77B24DE2Q
/1?accountid=15539 Accesat la data de 03. 06. 2016
Eisenbrand, G. (2015). Current issues and perspectives in food safety and risk
assessment. Human & Experimental Toxicology , 34(12), 1286 -1290. Disponibil
la http://het.sagepub.com/content/34/12/1286.full.pdf+html Accesat la data de 27. 05.
2016
Falkheimer, J., & Heide, M. (2015). Trust and Brand Recovery Campaigns in Crisis: Findus
Nordic and the Horsemeat Scandal. International Journal of Strategic
Communication , 9(2), 134 -147. Disponibil la
http://www.tandfonline.com/doi/pdf/10.1080/1553118X.2015.1008636 Accesat la
data de 26. 05. 2016
Müller -Seitz, G., & Macpherson, A. (2013). Learning during crisis as a ‘war for meaning’: The

61
case of the German Escherichia coli outbreak in 2011. Management Learning ,
1350507612473562. Disponibil la
http://mlq.sagepub.com/content/45/5/593.full.pdf+html Accesat la data de 29. 05.
2016
Rieger, J., & Kuhlgatz, C. (2015). Analyzing Consumer Demand During a Food Scandal: The Case
of Dioxin Contaminated Feed in Germany and the Media. Disponibil la
http://ageconsearch.umn.edu/bitstream/212292/2/RiegerAnalysis%20of%20Consume%
20Demand%20during%20a%20F ood%20Scandal -1247.pdf Accesat la data de 25.
05. 2016
Shan, L., Regan, Á., De Brún, A., Barnett, J., van der Sanden, M. C., Wall, P., & McConnon, Á.
(2013). Food crisis coverage by social and traditional media: A case study of the 2008
Irish dioxin crisis. Public Understanding of Science , 0963662512472315. Disponibil la
http://pus.sagepub.com/content/23/8/911.full.pdf+html Accesat la data de 27. 05. 2016
Tlustos, C., Andersndon, W., & Evans, R. (2013). Responding to food contamination inciedents:
principles and examples from cases involving dioxins. În Rose, M., & Fernandes, A.
(Eds.). Persistent Organic Pollutants and Toxic Metals in Foods . Elsevier Sc ience. 110 – 128.
Disponibil la https://books.google.ro/books?id= -4JwAgAAQBAJ Accesat la data de
31. 05. 2016
Van der Meulen, S., Boin, G., Bousoula, I., Conte -Salinas, N., Paganizza, V., Montanari, F., … &
Van der Meulen, B. (2015). Fighting Food Fraud. Eur. Food & Feed L. Rev. , 2.
Disponibil la
http://search.proquest.com/pqcentral/docview/1673356750/fulltextPDF/8B9715E7B61
442E3PQ/1?accountid=15539 Accesat la data de 31. 05. 2016
Wolf, R. S. (2015). Theories and contemporary challenges of a global pasta leader: the case of
Barilla SpA. Disponibil la
https://repository.eafit.edu.co/handle/10784/7481#.V04X8vmLTIU Accesat la data
de 27. 05. 2016

Surse online
Administratorul Avicola Călărași, cercetat în dosarul evaziunii de peste 50 milioane euro:
Suspiciunea de salmonella din septembrie nu s -a confirmat. (2013, October 31). Disponibil
la http://www.mediafax.ro/social/administratorul -avicola -calarasi -cercet at-in- dosarul –
evaziunii -de-peste -50-milioane -euro-suspiciunea -de-salmonella -din-septembrie – nu-s-a-
confirmat -11599681 , Accesat la data de 1.12.2015

62
ANSVSA, concluzii în scandalul cărnii de pui, cel mai probabil, sursa de contaminare au fost
depozitele. (2013, June 11). Disponibil la
http://www.digi24.ro/Stiri/Digi24/Actualitate/Stiri/ANSVSA+concluzii+in+scandalul+ca
rnii+de+pui+Cel+mai+probabil+sur , Accesat la data de 6.12.2015
Autoritatea de Management pentru PNDR. (2013). Analiza socio -economică în p erspectiva
dezvoltării rurale 2014 -2020 . Ministerul Agriculturii și Dezvoltării Rurale. Disponibil la
http://eufinantare.info/docs/analiza -dezvoltarii -rurale -agricultura -iulie-2013.pdf , Accesat
la data de 30.11.2015
Autoritatea Națională Sanitară Veterinară și pentru Siguranța Alimentelor. (n.d.). Disponibil la
http://www.ansvsa.ro/?pag=571&jud=Calarasi , Accesat la data de 16.04.2016
Avicola respinge acuzațiile în scandalul cărnii de pui. (2013, October 31). Disponibil la
http://www.digi24.ro/Stiri/Digi24/Actualitate/Stiri/Director+Avicola+Din+evidente+nu+r
eiese+ca+am+adus+inapoi+marfuri , Accesat la data de 16. 12. 2015
Biroul de Inf ormare și Relații Publice. (2013, October 29). Comunicat. Disponibil la
http://www.pna.ro/comunicat.xhtml?id=4401 , Accesat la data de 22.12. 2015
Biroul Român de Audit Transmedia. (2011). Disponibil la htt p://www.brat.ro/membru/mediafax –
group , Accesat la data de 27. 03. 2016
Ciocan, O. (2013, October 29). O firmă din dosarul de evaziune fiscală livra cantități importante
de carne alterată. Disponibil la http://www.gandul.info/stiri/o -firma-din-dosarul -de-
evaziune -fiscala -livra-cantitati -importante -de-carne -alterata -11585235 , Accesat la data de
22.12.2015
Crahmaliuc, A. (2008, iulie). AVICOLA Călăși obține, prin modernizarea informatică a
proceselor, un important av antaj competitiv. Disponibil la
http://www.comunicatedepresa.ro/siveco -romania/avicola -calarasi -obtine -prin-
modernizarea -informatica -a-proceselor -un-important -avantaj -competitiv/ , Accesat la data
de 15.11.2015
Firme.efin. (2012). Disponibil la http://fi rme.efin.ro/avicola -calarasi -sa-cui-1911093 , Accesat la
data de 17.11.2015
Ghid afaceri. (n.d.). Disponibil la http://www.ghidafaceri.ro/preturi -catalog -firme -vanzare –
producatori -10-/sc_avicola_sa , Accesat la data de 15.11.2015

63
Ghiorghe, M. (2013, noiemb rie). 250 de salariați de la Avicola Călărași riscă să își piardă
slujbele. Disponibil la http://actualitateacalarasi.ro/250 -de-salariati -de-la-avicola -calarasi –
risca -sa-isi-piarda -slujbele/ , Accesat la data de 18.12.2015
Guvernul României. (2013, noiemb rie). Briefing de presă susținut de ministrul agriculturii,
Daniel Constantin, la finalul ședinței de Guvern. Disponibil la
http://gov.ro/ro/print?modul=stiri&link=briefing -de-presa -sustinut -de-ministrul –
agriculturii -daniel -constantin -la-finalul -sedinte i-de-guvern , Accesat la data de 23.12.2015
Ioan, A. A. (2014). Structura sortimentală a vânzărilor de pe piața cărnii în 2013. Fabrica de
Carne . Disponibil la http://www.fabricadecarne.ro/structura -sortimentala -vanzarilor -de- pe-
piata -carnii -2013 , Accesa t la data de 30.11.2015
Nutricom. (2005, 2015). Disponibil la http://www.nutricom.ro/clienti.php , Accesat la data de
17.11.2015
România din farfurie. Carne stricată în magazine, un obicei românesc. (2014, September 13).
Disponibil la
http://www.digi24.ro/Stiri/Digi24/Special/Romania+din+farfurie/ROMANIA+DIN+FAR
FURIE+Carne+stricata+in+magazine+un+obicei+romane , Accesat la data de 3.01.2016
S.C. NUTRICOM S.A. Oltenița. (2012). RAPORTUL CONSOLIDAT al Consiliului de
Administrație pentru activitatea economică a societății aferentă anului 2012 (de activitate).
Disponibil la http://www.bvb.ro/info/Raportari/NUTE/NUTE –
raport%20consolidat%20al%20consiliului%20de%20administratie%202 012.pdf , Accesat
la data de 15.11.2015
Scandalul puilor cu salmonella de la Avicola Călărași. 65 de tone de carne, retrase din magazin.
(2013, 11). Disponibil la http://stirileprotv.ro/stiri/actualitate/s almonella -depistata -in-
cantitatea -de-3-4-tone-de-carne -de-pui-retrasa -de-la-selgros -suceava.html , Accesat la data
de 27.03.2016
Selgros Cash&Carry România. (2013). Compania Selgros îngheață colaborarea cu Avicola
Călărași. Disponibil la http://www.s elgros.ro/timpul -meu/comunicat -avicola.html ,
Accesat la data de 6.12.2015
Selgros: Am anunțat autoritățile. ANSVSA: Nu am fost sesizați. (2013, October 31). Disponibil
la

64
http://www.digi24.ro/Stiri/Digi24/Actualitate/Stiri/Selgros+Am+anuntat+autoritatil e+AN
SVSA+Nu+am+fost+sesizati , Accesat la data de 22.12.2015
Stănilă, I. (2013, noiembrie). Lacăt pe ușă. Scandalul cărnii de pui infestate cu Salmonella
desființează Avicola Călărași. Adevărul.ro . Disponibil la
http://adevarul.ro/locale/calarasi/lacat -usa-scandalul -carnii -pui-infestate -salmonella –
desfiinteaza -avicola -calarasi -1_5279f93bc7b855ff56c1f917/index.html , Accesat la data de
30.11.2015
Stănilă, I. (2014, February 4). Cutremur pe piața cărnii de pui. Îngropată în datorii, Avicola
Călărași a ce rut intrarea în insolvență. Disponibil la
http://adevarul.ro/locale/calarasi/cutremur -piata -carnii -pui-Ingropata -datorii -avicola –
calarasi -cerut -intrarea -insolventa -1_52f0c5fec7b855ff5610104a/index.html , Accesat la data
de 18.12.2015
Șeful Avicola Călăr ași: Ancheta DNA ne -a băgat în faliment. (2013, October 31). Disponibil la
http://www.antena3.ro/actualitate/seful -avicola -calarasi -ancheta -dna-ne-a-bagat -in-
faliment -233207.html , Accesat la data de 16 .12.2015
Vârlan, C. (2013, noiembrie). Scadalul Salmonella. Controale la toate depozitele din România. Încă
2,3 tone de carne de pui, retrase de pe piață. Disponibil la
http://www.gandul.info/financiar/scandalul -salmonella -controale -la-toate -depozitele -din-
romania -inca-2-3-tone-de-carne -de-pui-retrase -de-pe-piata -11633375 , Accesat la data de
23.12.2015
Vișan, A. L. (2015). Raport de evaluare întreprindere . Disponibil la
http://www.nutricom.ro/images/agea_2015_01/Raport_evaluare.pdf , Accesat la data de
7.03.2016

65
Anexe
Anexa 1. Comunicarea actorilor implicați direct în criză
Fig.1 . Comunicatul de presă publicat de Selgros în data de 30. 10. 2013 (Selgros Cash&Carry
România, 2013)

Fig.2 . Primul răspuns dat de conducerea S.C. Avicola Călărași S.A. (“Avicola respinge acuzațiile în
scandalul cărnii de pui,” 2013)

66
Fig.3 . Declarația finală dată de ANSVSA (“ANSVSA, concluzii în scandalul cărnii de pui,” 2013)

Anexa 2. Referirile mass -mediei la criză
Fig.1 . Articolul publicat de site -ul online de știri Gândul.info în data de 29. 10.2013 (Ciocan, 2013)

67
Fig.2. Prezentarea crizei – Știrile PRO TV (“Scandalul puilor cu salmonella de la Avicola Călărași.,”
2013)

68
Anexa 3. Grilă de monitorizare
1. Siguranță alimentară – numărul aparițiilor în text
Adevărul.ro Gândul.info Ziare.com
37 salmonella 31 salmonella 18 salmonella
19 infestare 14 reambalată 15 carne alterată
10 carne alterată 11 carne alterată 13 infestare
5 excremente de
rozătoare 8 infestare 6 bacterii
4 tulpină bacteriană 6 tulpină bacteriană 5 carne stricată
4 contaminare 6 aspect necorespunzător 3 excremente de rozătoare
3 carne stricată 6 pozitive la CO 1 reambalat
3 produse mâncate 5 calitate necorespunzătoare 1 standarde de siguranță
3 miros rânced, închis 5 excremente de rozătoare 1 carne cu probleme
2 analize 3 carne infestată 1 carne de pui suspectă
2 pozitive la CO 2 produse mâncate 1 miros rânced, închis
2 manipulare
defectuoasă 2 miros rânced, închis 1 produse mâncate
2 siguranța alimentelor 1 siguranța alimentară 1 nerespectarea normelor de
manipulare
2 aspect și calitate
necorespunzătoare 1 carne contaminată 1 nerespectarea igienei
2 reambalare 1 infectat
2 anchetă 1 roasă de șobolani
2 buletine de analiză 1 carne stricată

1 carne cu probleme
1 Depozitare și manevrare
necorespunzătoare
104 Total 106 Total 68 Total
45,02% Total procente 43,98% Total procente 48,22% Total procente

69
2. Evaziune fiscală – numărul aparițiilor în text
Adevărul.ro Gândul.info Ziare.com
8 evaziune fiscală 28 evaziune fiscală 12 evaziune fiscală
7 procurori 10 procurori 3 procurori
6 arestare 5 firme fantomă 3 arestare
4 prejudiciu 4 grupări evazioniste 2 fraudă
4 Firme fantomă 4 urmărire penală 2 mafia cărnii
3 inculpați 4 inculpați 1 dosarul ,,evazioniștii ”
2 grupare evazionistă 4 arestare 1 învinuiți
2 circuit evazionist 3 circuit evazionist 1 prejudiciu
2 audiat 2 prejudiciu
2 învinuiți 2 grup infracțional
2 fraudă fiscală 1 evazioniști
2 trafic de influență 1 trafic de influență
1 urmărire penală 1 șpagă
1 eludarea legistlației 1 mecanism evazionist
1 fără forme legale 1 percheziții
1 eludarea normelor
fiscale 1 rețea infracțională
1 mecanism evazionist
1 Dosarul ,,rețeaua cărnii ”
1 rețea de evazioniști
1 pagubă
1 anticorupție
1 rețea infracțională
1 activitate
infracțională
55 Total 72 Total 25 Total
23,
8% Total procente 29,87% Total procente 17,73% Total procente

70
3. Consecințele crizei – numărul aparițiilor în text
Adevărul.ro Gândul.info Ziare.com
4 schimbarea
legistlației 4 măsuri mai aspre 4 schimbarea legistlației
4 cumpărători atenți 4 faliment 4 cumpărători atenți
3 ieftinirea cărnii 3 pierderi financiare 3 ieftinirea cărnii
1 pierderi financiare 1 modificarea legistlației 1 clienții fug de societate
1 clienții fug de
societate 1 vânzările au scăzut
1 prețuri promoționale
la carne 1 prețuri promoționale la
carne
1 pierderi financiare
1
4 Total 12 Total 15 Total
6
% Total procente 4,97% Total procente 10,63% Total procente
4. Măsurile luate pentru remedierea situației – numărul aparițiilor în text
Adevărul.ro Gândul.info Ziare.com
25 retrase 23 retrase 19 retragere
12 sechestru 11 sechestru 7 control
5 controlează 8 verificări 4 confiscare
4 verificări 8 controale 2 neutralizare
3 distruse 1 ancheta 1 verificări
2 sistarea tăierilor
2 neutralizare
2 returnate
1 respinse
1 incinerare
1 reținută
58 Total 51 Total 33 Total
25,1% Total procente 21,16% Total procente 23,4% Total procente

71
Listă figuri și grafice

Figură 1 Modelul de comunicare de criză aplicat în criza cărnii contaminate cu dioxină din Irlanda ……. 16
Figură 2 Modelul de comunicare de criză aplicat în criza E -Coli din 2011 declanșată în Germania ……… 18
Figură 3 Modelul de comunicare de criză aplicat în criza cărnii de cal din 2013 de către Findus Nordic . 22
Figură 4 Logo S.C. Avicola Călărași S.A. (“Nutricom,” 2005) ………………………….. ………………………….. . 27
Grafic 1 Evoluția cifrei de afacere în lei (“Firme.efin,” 2012) ………………………….. ………………………….. .. 29
Grafic 2 Evoluția profitului net în lei (“Firme.efin,” 2012) ………………………….. ………………………….. …… 30
Grafic 3 Etapele crizei S.C. Avicola Călărași S.A. ………………………….. ………………………….. ………………. 35
Grafic 4 Monitorizare criză S.C. Avicola Călărași S.A. ………………………….. ………………………….. ………… 41
Grafic 5 Distribuția categoriilor de conținut în sursele de știri on -line monitorizate ………………………….. 42
Grafic 6 Distribuția categoriilor de conținut în sursa de știri on -line Ziare.com monitorizată ……………… 43
Grafic 7 Distribuția categoriilor de conț inut în sursa de știri on -line Gândul. info monitorizată ………….. 43
Grafic 8 Distribuția categoriilor de conținut în sursa de știri on -line Adevărul.ro monitorizată …………… 44