Școala Națională de Studii Politice și Administrative [309266]

[anonimizat]. Ro-mentor virtual al managerilor de proiect

Lucrare de absolvire

București

2016

Introducere

Internetul a luat naștere datorită nevoii omului de multi comunicare la distanță (on-line), [anonimizat]-un timp foarte scurt.

[anonimizat], documentare, comunicare, petrecerea timpului liber.

Mijloacele de accesare a [anonimizat], naționalitate, cultură sau religie. [anonimizat] a revoluționat modul în care înțelegem azi rețelele sociale prin schimbul accelerat de informații și sprijinirea rapidă a unor acțiuni comune.

[anonimizat]. [anonimizat] o adevărată cutie a Pandorei, un război mondial ce folosește nevoia de exprimare a fiecărui individ ca armă principală de dezinformare a maselor.

Pentru a avea o abordare corectă asupra instrumentelor online și a beneficiilor oferite de tehnologia actuală, e important să cunoaștem nevoile utilizatorilor. Analizând tiparele educației din anii 1960 și până în prezent putem constata nenumărate articole care evidențiază caracterele atât de diferite ale generațiilor x (cei născuți până în anii 1980), y (1980-1995) și z (1996-prezent), [anonimizat].

[anonimizat]-ul capăta o altă structură și reacțiile descendenților sunt din ce în ce mai uluitoare. Însă, [anonimizat], poate un mentor care să îi ghideze spre obiectivele propuse în plan academic.

Tinerii de astăzi au un alt nivel de înțelegere față de generațiile trecute și doresc ca informația accesată să aibă un mesaj cheie la un nivel de înțelegere cât mai rapid la un nivel de eficientizare a acțiunilor cât mai mare. Într-o eră a vitezei, [anonimizat], [anonimizat] 3 simțuri concomitent (vizual, auditiv și kinestezic). [anonimizat], [anonimizat], managementul de proiect.

În prim plan au fost evidențiate caracteristicile web 2.0, ce a condus la platforme online și utilitatea acestora. Ulterior s-a realizat o analiză comparativă a platformelor din domeniul managementului de proiect și suportul pe care îl oferă acestea tinerilor dornici de a cunoaște într-o manieră prietenoasă cât mai multe informații. La final se poate observa necesitatea lansării unei platforme care să corespundă cu așteptările studenților și masteranzilor avizi de “a se împrieteni” [anonimizat].gogu-pm.[anonimizat], [anonimizat]-[anonimizat]-se o tehnologie de difuzare (media).

Aici, caracterul public este asigurat de absența restricțiilor și a delimitărilor personale în privința receptării; mod indirect înseamnă că partenerii comunicării se află distanțați în spațiu său timp, iar imposibilitatea inversării rolurilor între emițător și receptor s-a semnalat prin cuvântul unilateral.

În prezent, comunicarea de masă tinde a încuraja evident feedbackul, deci caracterul unilateral nu se mai susține decât parțial. Alte definiții, în dorința de a fi cât mai nepretențioase, ignoră (sau se dezinteresează de) evidentele deosebiri dintre mesaj (prins în întregul proces de comunicare) și mijloacele de comunicare propriu-zise. Însă, asemenea definiții sunt avantajoase din punct de vedere didactic: comunicarea de masă constă în “ansamblul procedeelor (presă, radio, televiziune, cinema etc.) prin care se realizează informarea, propaganda și acțiunea asupra opiniei publice”, dar ignoră diferențele dintre “comunicări” (mesajele plus procesele de comunicare) și “medium” (mijloacele de comunicare).

Diferențele esențiale dintre cele două sunt legate de difuzare, de producția (și circulația) mesajelor, de numărul receptorilor, de tehnologie și de caracterul noninteractiv al comunicării. Alte definiții evidențiază caracterul public al comunicării și, în special, dorința emițătorului de a nu exclude pe nimeni de la decodarea mesajului său.

Ținând cont de această observație, se poate defini comunicarea de masă drept emitere de mesaje prin intermediul unui canal accesibil oricărui receptor, atâta timp cât accesul depinde de instanța emițătoare.

Din definițiile care au fost conferite comunicării de masă de către diverși cercetători se pot reține câteva accente care evidențiază mai limpede caracteristicile și particularitățile acestui proces:

publicul este relativ mare, eterogen și anonim;

simultaneitatea, fiind realizată cu ajutorul tehnicilor performante, implică importante costuri;

producția mass-media este asimilată cu producțiile oricăror întreprinderi din societate, “comunicarea de masă fiind un proces social organizat”;

produsele industriei comunicaționale sunt deosebit de scumpe, iar aceste costuri mari au influențe (efecte) asupra publicului;

diminuarea rolului jurnalistului datorită faptului că acesta a devenit o simplă componentă a unui proces complex de producție și distribuție din mediile moderne;

creația individuală este serios limitată datorită costurilor ridicate din industriile media;

efemeritatea relației de comunicare.

“Una din sarcinile majore ale celor ce studiază comunicarea de masă, evaluând această epocă și controversele pe care ea le generează, este de a acumula date științifice privind impactul media asupra publicului. Speculațiile subiective trebuie înlocuite cu demonstrații valide, care să constituie bazele unor discuții publice despre comunicarea de masă”.

“O altă sarcină importantă a cercetătorilor comunicării este să explice natura elementară a procesului comunicării umane. Multe inițiative promițătoare vin din partea unor domenii, cum ar fi semantica, antropologia culturală, sociologia și socio-psihologia. Acestea, juxtapuse, alcătuiesc o descriere adecvată a comunicării umane în general”.

Comunicarea prin intermediul internetului

Internetul este cel mai recent progres tehnologic dintr-o numeroasă serie destinată comunicării interpersonale, precum telegraful, telefonul, radio, televiziunea. Acesta combină caracteristici inovatoare ale predecesorilor săi, cum ar fi parcurgerea distanțelor mari și de a ajunge la o audiență de masă.

Internetul reprezintă o rețea internațională de comunicare prin dispozitive electronice care asigură conectivitatea și transferul informațiilor aproape instantaneu. Este la îndemâna oricărei persoane care are acces la un calculator cu un program de conectare la rețea, un modem ce convertește informația din calculator într-o formă transmisibila și un cont ce poate utiliza internetul.

Inițial, în anul 1969, atunci când Internetul a fost inventat, scopul de utilizare era pentru domeniul militar și cel academic. Dezvoltarea rețelelor a dus implicit la modificarea utilității acestuia, în prezent latura comercială fiind foarte bine conturată.

În România, conexiunea prin internet a apărut în anul 1993. De atunci și până în prezent, așa cum afirmă și studiile sociologice, tânăra generație nu concepe demersul vieții cotidiene fără accesul la internet. Astăzi, întreaga societate beneficiază de avantajele internetului: de la domeniul politic, până la cel economic, educațional, de sănătate, artistic.

Internetul are o viață socială la fel de intensă ca și viața reală. Părerile se expun foarte ușor în mediul online și se propagă mai eficient decât în viața reală. Comunicarea diferă prin tipul de scriere, conținut, tipul de interacțiune sau expunere în public. De asemenea, noțiunea de public coexistă cu cea de comunitate virtuală.

Comunicare cu masele prin intermediul internetului are consecințe din ce în ce mai vizibile. Sociologii sunt de părere că fără diferite rețele de socializare, s-ar fi desfășurat altfel evenimente precum: protestele din Egipt care au dus la demisia lui Hosni Mubarak, președintele statului, revolta populară care a dus la răsturnarea președintelui Tunisienei, dovedirea de plagiate (exemplu: lucrarea de doctorat a fostului ministru al apărării din Germania), convocarea publicului care poate fi ușurată (protestele publice și mișcările cetățenilor din diferite țări), influenta rețelelor asupra industriei de divertisment.

Internetul nu este numai un fenomen tehnologic, ci și unul social, prin participarea utilizatorilor, din ce în ce mai numeroși, la structurarea lui actuală. Dezvoltarea Internetului a depins evident de tehnologie, dar în egală măsură de factori sociali care s-au consolidat cu aplicațiile de social media – Wikipedia, Facebook, Twitter, Blogger, YouTube, LinkedIn – pentru că Internetul să atingă impactul pe care îl are în prezent.

REȚELE DE SOCIALIZARE

Rețelele de socializare sunt caracterizate prin utilizatori web care sunt interconectați prin scopuri comune, care pot interacționa în mod informal cu alți utilizatori, fără obligații și care, prin intermediul internetului, contribuie activ la colectarea și distribuirea informațiilor pe întregul glob. Acestea oferă gratis servicii de comunicare (mesagerie, jogging, stocare de poze), servicii de entertainment (jocuri, prezentare, promovare evenimente și altele). Relațiile sociale sunt descrise în teoria rețelelor sociale în termeni de noduri și legături. Nodurile sunt actorii individuali din rețea, iar legăturile sunt relațiile dintre acești actori. Rețeaua este deci o hartă a legăturilor relevante dintre nodurile ce fac obiectul unui studiu. O rețea poate fi utilizată și pentru a determina capitalul social de care dispun actorii individuali. Utilizatorii rețelelor de socializare au mai mulți prieteni și își măresc numărul de prieteni virtuali cu care să se întâlnească și în viața reală.

Aceste rețele îmbunătățesc relațiile interpersonale, chiar dacă sunt la distanță și virtuale. Contribuie la îmbunătățirea comunicării, iar oameni care nu s-au văzut niciodată fata în față pot deveni foarte buni prieteni; opțiunea de sortare a prietenilor oferă posibilitatea de a-i adaugă în cercul nostru doar pe oamenii care împărtășesc aceleași interese, au aceleași idei și valori. Acest tip de socializare poate reduce nivelul anxietății oamenilor care nu sunt la fel de bun comunicatori dacă sunt fata în față cu cineva.

Rețele sociale, prin canalele de comunicare, pot contribui la schimbarea mentalităților și la prezentarea alternativelor comparativ cu alte metode tradițional de comunicare a unor idei. Site-urile de socializare au o interfață care limitează accesul copiilor printr-o condiție fundamentală legată de vârstă, fiind necesar ca utilizatorul să aibă peste 12 ani pentru a-și crea un cont.

Pe site-urile de socializare se pot crea grupuri de suport social în care se pot înscrie persoane alcoolice, dependente de droguri, persoane bolnave și alte categorii. Ei își pot împărtăși din experiențe și pot trece mai ușor prin problemele vieții, având alături, în spațiul virtual, persoane asemănătoare lor.

Cele mai cunoscute rețele sociale sunt: Facebook, Flickr (rețea mondială pentru informații de tip imagine și fotografie), LinkedIn, Twitter, YouTube, Google+.

Facebook este o rețea de socializare online înființată în anul 2004 care permite utilizatorilor să se conecteze cu prietenii și familia, precum și să întemeieze noi relații. Utilizatorii își pot crea un profil și pot actualiza informații despre ei; acest serviciu online le oferă posibilitatea de a poșta imagini, pot trimite cereri de prietenie și pot accepta cererile care li se trimit.

Misiunea Facebook este de a face lumea mai deschisă și mai conectată. Oamenii folosesc această rețea de socializare pentru a rămâne în contact cu prietenii și familia, pentru a descoperi ce se întâmplă în lume și pentru a exprima și a împărtăși ce este cu adevărat important pentru ei. Această misiune se realizează prin crearea unor instrumente prin care pot partaja idei, povești și fotografii, întărind astfel relațiile interumane.

Structura de profil a Facebook-ului include un perete personale (timeline), informații despre utilizator, imagini cu persoana care deține contul, poze adăugate de către prieteni, notițe, pagini, grupuri și multe altele. Acesta oferă utilizatorilor posibilitatea de a crea pagini despre sporturi, afaceri, finanțe, preferințe, hobby-uri, cultură, religie, organizații și alte categorii. De asemenea, utilizatorii pot adera la diverse grupuri de interes.

Facebook este rețeaua socială cea mai mare din lume, având lunar peste 1,32 bilioane de utilizatori activi (una din șapte persoane de pe glob are cont de Facebook).

Twitter este o platformă de social media care permite utilizatorilor să trimită și să citească mesaje scurte (de maximum 140 de caractere) numite "tweets".

Cuvântul twitter este un cuvânt din limba engleză, iar în traducere înseamnă pălăvrăgeală, agitație, freamăt. Twitter desemnează atât un site web fondat în anul 2006 care permite scrierea și transmiterea de mesaje prin Internet, cât și compania care oferă acest serviciu de tip „rețea socială”. Se mai folosește și denumirea de SMS-ul Internetului pentru a descrie acest serviciu. Cu aproape un miliard de utilizatori înregistrați și aproape 250 de milioane de utilizatori activi lunar, Twitter este un canal de comunicare în creștere rapidă și un instrument din ce în ce mai valoros pentru mediul de afaceri, marketing, creare de rețele profesionale și recrutare. Noile pagini de brand în stil Facebook permit companiilor să ofere un conținut țintit și interesant pentru followeri și să sporească, astfel, vizibilitatea brandului, dobândind un avantaj competitiv.

LinkedIn este o rețea de socializare orientată spre mediul de afaceri. A fost fondată și a început să funcționeze în anul 2003. LinkedIn este un instrument excelent pentru recrutarea de personal, datorită proporției semnificative de candidați pasivi și conținutului cu caracter strict profesional în comparație cu alte site-uri de socializare.

Această rețea pune oamenii în legătură cu cele mai diverse companii și cei mai diverși oameni din sfera profesională, ajutând la formarea unui cerc de cunoștințe menit să fie de folos pentru ascensiunea în carieră.

De asemenea, oferă șansa de a fi la curent cu ofertele de locuri de muncă de îndată ce pozițiile sunt deschise, pentru dobândirea unor cunoștințe într-un anumit domeniu profesional sau într-o anumită companie, în funcție de preferințe.

LinkedIn este un instrument excelent pentru recrutarea de personal, datorită proporției semnificative de candidați pasivi și conținutului cu caracter profesional în comparație cu alte site-uri de socializare. Acesta le permite angajatorilor să posteze pe site anunțuri cu locuri de muncă disponibile și să se bucure, de asemenea, de avantajele unei puternice platforme de căutare de prospecți – este vorba despre LinkedIn Recruiter împreună cu extensia Talent Pipeline (o soluție de gestiune a leadurilor).

Cu peste 300 de milioane de membri din peste 200 țări și 200 de industrii, LinkedIn este cea mai mare și cea mai influentă rețea socială pentru profesioniștii din domeniul afacerilor.

În România, peste 400.000 de angajați au profiluri pe LinkedIn și peste 1000 de grupuri au legătură cu țara noastră.

Google+ a fost lansat în iunie 2011 ca o rețea de socializare. Serviciul include posibilitatea de a poșta diferite poze și statusuri în diferite grupuri și comunități de interes. Acesta poate fi utilizat și pentru funcția sa de comunicare prin video.

Profilul utilizatorului Google+ este reprezentat printr-un cont public, atașat mai multor proprietăți Google. Include elemente de bază ale rețelelor de socializare precum poza de profil, poza de fundal, istoria școlară și fostul loc de muncă, interese, numele țărilor în care a locuit și localizarea prin gps a spațiului de unde postează diverse statusuri.

Principala diferență dintre Google+ și celelalte rețele de socializare consta în posibilitatea de grupare a contactelor în “cercuri” și de distribuire separată a conținutului. Se pot adăuga persoane în cercul de prieteni fără a avea nevoie de acceptul acestora (similar unei pagini de fân de pe Facebook). Aceste cercuri dau posibilitatea celorlalți să trimită mesaje personalizate anumitor prospecți cu opțiunea de postare privată. O altă funcție specială este Hangouts – un serviciu de video-chat, care permite conectarea simultană a zece persoane; cu opțiunea Hangout On Air, în schimb, se pot transmite sesiuni video unui număr nelimitat de utilizatori. O oportunitate deosebită pentru marketeri și recrutori de a-și promova ofertele și brandul, de a răspunde la întrebările potențialilor clienți sau de a organiza interviuri de grup.

Platforme Web 2.0

Platformele online sunt instrumente și ferestre prin care furnizorii de informații, articole, concepte și noutăți transmit mesajele lor. Orice site trebuie să respecte anumite principii Web 2.0.

Simplitatea în utilizare

Partajarea

Interese de nișă

Sindicarea informațiilor

Web-ul ca și platformă, convenabilitatea, interoperabilitatea și diversitatea de formate Software-ul ca și serviciu

Încrederea în utilizatori

Uzabilitatea

Caracterizarea unei platforme online este realizată și de următoarele noțiuni:

1. Comunitatea.

2. Tehnologia.

3. Arhitectura.

4. Aspectul.

Managementul de proiect și platformele online

Printre furnizorii actuali de resurse în cadrul managementului de proiect putem enumera următorii:

http://www.pmcommunity.ro/

http://www.totalsoftpm.com/

http://www.pm.org.ro/infosoc-nou-hv.asp

http://www.spiderproject.ro/ro/index.php

http://www.pmi.org/default.aspx

http://www.pmaccess.ro/download.html

Home

O analiză amănunțită a fiecărei platforme reliefează faptul că per total, acestea se adresează unor persoane cu un nivel de aprofundare mult mai mare al managementului de proiect. Scopul lucrării actuale este de a dovedi necesitatea apariției platformei www.gogu-pm.ro

Printre avantajele pe care aceste “colecții” de resurse le au putem enumera:

– Profesionalism și know-how integrat în cadrul articolelor publicate

– Informații acreditate de mai mult de 3 persoane per site studiat

– Existența unei echipe care investește mai mult de 3 ore pe zi pentru popularea platformelor cu informații

– Legătura cu alte instituții și alți actori din cadrul managementului de proiect care le furnizează mult mai rapid noutățile despre diverse oportunități

– Motivația crescută a creatorilor platformelor din perspectiva faptului că exista o remunerație financiară

– Istoric ce încurajează tinerii să apeleze la arhivele și experiența aplicată prezente în cadrul platformelor

– Vasta documentație și explicație cu privire la tematicile abordate

Din punctul de vedere al unui student/masterand aflat la început de drum, dezavantajele unor astfel de platforme pot fi:

– Lipsa unor elemente vizuale și interactive

– Abordare rece și pur teoretică a informațiilor

– Existența unui număr prea mare de păgâni și lipsa unei organizări cât mai simpliste

– Lacune cu privire la exprimări cât mai prietenoase și apropiate de începătorii managementului de proiect

– Lipsa de nișare a oportunităților și de clasificare în funcție de CV-ul fiecărui utilizator (masterand, specialist, manager de proiect, antreprenor etc)

– Aspectul formal și cordial care ține la distanța utilizatorul de experiența umană a unui manager de proiect

– Conectarea cu elemente practice oferite de companiile sau alți actori ai managementului de proiect

– Lipsa unor interviuri ai managerilor de proiect romani care au de împărtășit experiențele lor încă de la început de drum

– Motivarea utilizatorilor de a intra într-o comunitate care se bazează pe conceptul de sharing

– Ilustrarea unor studii de caz în care să fie prezentate scurte povesti și experiențe ale celor care activează în domeniu

Lansarea platformei virtuale Gogu-pm.ro

În contextul actual de învățământ putem observa o ruptură intre teoria predată în centrele universitare și aplicabilitatea acesteia în realitatea de zi cu zi. Din ce în ce mai mulți tineri absolvenți blamează lipsa de practică și de suport extracurricular în cadrul domeniilor pe care doresc să le aprofundeze. Același lucru este subliniat și de angajatorii care se văd în situația de a organiza sesiuni de pregătire a tinerilor angajați tocmai în domeniul în care se așteaptă ca ei să dețină deja minime competențe.

Trendul actual al companiilor și al instituțiilor de stat ar trebui să pună mai mare accent pe următoarele 2 direcții strategice:

Colaborarea cu universitățile pentru a actualiza informațiile oferite în cadrul cursurilor și a materialelor utilizate.

Investiția în creșterea performanțelor unui student- prin dezvoltarea, susținerea și urmarea unor forme alternative și inovative de educație și instruire care oferă posibilitatea de perfecționare și dezvoltare permanentă.

Managementul de proiect este un subiect prea puțin exploatat și aprofundat de către comunitatea de tineri entuziaști dar fără experiență care doresc să se îndrepte către o astfel de carieră.

Una din cauze este reprezentată de accesul limitat la informații, la oportunități și la contexte de învățare gratuite din sfera managementului de proiect, contexte care să se axeze mai degrabă pe bune practici decât pe cunoștințe teoretice.

O a doua cauză poate fi calitatea și veridicitatea opiniilor, studiilor de caz și expunerilor legate de managementul de proiect.

Un tânăr care dorește cu adevărat să aibă o carieră ca manager de proiect, atât în mediul privat cât și cel public, nu are experiența necesară și nici îndrumarea adecvată conform așteptărilor acestuia.

Ca și parte a comunității de tineri interesați de a evolua în mediul de afaceri și de a deprinde tainele managementului de proiect, echipa de proiect coordonata de Silvia Radu dorește să-l propună pe GOGU ca mentorul virtual care să suplinească nevoia studenților și masteranzilor curioși în a găsi răspunsurile care să îi conducă etic și corect către parcursul profesional dorit.

Gogu este un proiect pe termen lung, sustenabil, ce investește în dezvoltarea personală și profesională a tinerilor studenți/masteranzi care doresc să aibă o carieră ca și project manageri.

GOGU-PM.RO se dorește a fi o platformă și o comunitate de actori experimentați și promotori ai managementului de proiect care vor interacționa direct cu tinerii utilizatori, împărtășindu-le din experiența lor, prin intermediul unei interfețe prietenoase care să le ofere exemple de bune practici, sfaturi și mentoring specifice nevoilor și cerințelor viitorilor manageri de proiect..

Un argument major care susține necesitatea existenței acestui proiect este reprezentat de faptul că tinerii care fie se lansează în proiecte antreprenoriale, fie se angajează să lucreze în proiecte au nevoie de modele, de îndrumare din partea unor persoane experimentate, de resurse la care să apeleze atunci când lipsa lor de experiență îi împiedică să găsească soluții.

Se va transmite un know-how focusat extras din piața românească de management de proiect prin intermediul dialogului deschis și vor fi dezbătute experiențele mentorilor trăite în cadrul parcursului lor profesional. Tinerii studenți vor avea astfel ocazia să discute cu persoane avizate și să asimileze eficient noutățile și pașii pe care îi pot ei urma, identificând în același timp și oportunități academice sau profesionale la nivel național.

Prin modalități inovație și atractive, GOGU va contribui la procesul educațional al tinerilor studenți și va amplifica gradul de conștientizare al absolvenților români de pretutindeni cu privire la traseul profesional al unui project manager.

Motivul alegerii lui GOGU rezidă în existența deja a unor povestiri scurte cu tâlc despre și cu manageri de proiect create de unul dintre membrii echipei de proiect. Aceste povestiri (peste 20 la număr) vor fi folosite ca prime resurse ale platformei.

Descriere proiect

Obiectivul principal al acestui proiect îl constituie crearea platformei Gogu-pm.ro, o punte de legătură între mediul de afaceri și viitori manageri de proiect ai României. Prin intermediul lui Gogu ne așteptăm că nivelul de competență al tinerilor manageri de proiect să crească, să determine astfel creșterea șanselor de reușită ale proiectelor lor,

Ne așteptăm, de asemenea, să sporească angajabilitatea studenților pasionați de managementul proiectelor, să crească comunitățile din care fac parte și, în mod indirect, să contribuie la gradul de succes al proiectelor întregii societăți din România.

Ne propunem ca în faza inițială să avem implicați minim 15 manageri de proiect cu experiență în diverse industrii implicați ca mentori și minim 100 de studenți înregistrați pe site.

Vom avea minim 3 zone de resurse specifice (video blog și webinarii, bune practici și studii de caz, povestiri cu tâlc și interviuri), fiecare dintre ele cu conținut specific de managementul proiectelor.

Gogu-pm.ro în cifre:

1 Mentor Virtual Dedicat studenților și masteranzilor din aria managementului de proiect

10 luni de activitate intensă

100 studenți și manageri de proiect înscriși pe platformă

1000 de contribuții (interviuri, comments-uri și întrebări) postate pe platformă

10.000 accesări în trei ani

Conceptul și implementarea proiectului Gogu-pm.ro reprezintă o inițiativă realizată de tineri reprezentanți ai Facultății de Comunicare și Relații Publice în colaborare cu promotori și profesori ai disciplinei Management de Proiect. Analizând problemele actuale cu care se confruntă România la nivel universitar și comunitar și integrând soluții viabile pentru îmbunătățirea și rezolvarea acestora, o echipă de tineri împreună cu aportul cadrelor didactice, au dezvoltat conceptul Gogu-pm. Ro-mentor virtual, ce speram a fi un adevărat succes.

În faza de planificare și cercetare, echipa va reuni un număr de 100 de studenți participanți în cadrul unor focus grupuri organizate special create pentru a obține un feedback coerent din partea tinerilor. În plus, se va realiza un chestionar online de nevoi la care peste 500 de studenți sunt încurajați să răspundă.

Gogu își propune ca prin focus grupuri, chestionare online, interacțiune, cooperare și dialoguri structurate, deschise, prin dezbateri active moderate de experți în domeniul tineretului, studenții participanți să identifice problemele actuale cu care se confruntă tinerii din sistemul de învățământ actual, să identifice oportunități de dezvoltare personală și profesională precum și reprezentanți ai sferei managementului de proiect care îi pot îndruma și călăuzi prin exemple proprii către o carieră de succes. Pe baza celor identificate, echipa va redacta un document oficial care să enumere nevoile studenților din mediul de învățământ actual și care se dorește a fi un instrument ajutător pentru mediile asociative și pentru ONG-urile preocupate de educația sustenabila și de calitate a tinerilor de astăzi. De asemenea, acest document se dorește a fi și un instrument capabil să influențeze, prin recomandări convenite în comun, decizii urmând a fi luate în viitor de autorități sau asociații locale.

De asemenea, GOGU PM se dorește a fi o cale de acces spre o educație non-formală și informală de calitate, alternativă la educația școlară, asigurând webinarii, training-uri online, materiale pentru dezvoltare personală, oportunități din sfera managementului de proiect, teste de autocunoaștere, studii de caz și interviuri ale mentorilor înscriși pe platformă, filmulețe motivaționale, resurse inspirationale, precum și consiliere și orientare profesională pentru un traseu academic performant și obținerea unui viitor loc de muncă.

Accentul în pregătirea studenților/utilizatorilor se pune pe:

Studii de caz și interviuri prin care este antrenat spiritul de manager de proiect

Descoperirea talentului și a punctelor forte și punerea lor în valoare

Concepte precum: Viața echilibrată, gestionarea vieții personale, evoluție conștientă în direcția dorită, Strategie personală pentru succes și împlinire personală

Educație financiară

Dezvoltarea abilitaților specifice unui manager de proiect, lider sau antreprenor

Motivare și inspirație din experiența specialiștilor

Gestionarea și conducerea unui proiect prin planificare, coordonare, controlare, monitorizare, măsurare.

Ca metodă suplimentară de stimulare și ajutorare a laturii profesionale, toți tinerii înscriși pe platforma vor avea oportunitatea de a beneficia de consiliere personală și formare profesională de calitate, asigurată prin viitoare workshopuri online sau chiar offline. La înscrierea pe platforma Gogu-pm.ro, tinerii vor putea avea acces la teste de autocunoaștere, instrumente de management de proiect și resurse utile menite să efectueze o analiză vocațională, personală și educațională, să identifice profilul psihologic personalizat al fiecărui utilizator.

La finalul anului 2016 se urmărește integrarea utilizatorilor într-o comunitate și rețea de tineri cu potențial ridicat, prin asigurarea unei platforme web de comunicare permanentă între ei. Atât utilizatorii Gogu-pm.ro cât și mentorii înscriși pe platforma vor participa la un eveniment de premiere organizat special pentru a remunera simbolic cele mai semnificative intervenții, întrebări, discursuri sau interviuri. Intenția echipei Gogu-pm.ro este de a crea o publicație care să includă toate interviurile și informațiile prețioase oferite de experții din management de proiect.

Gogu-pm.ro se va dovedi a fi o fundație solidă pentru o dezvoltare durabilă a inițiativei proiectului și o plus valoare revelatoare pe plan personal și profesional pentru toți tinerii direct implicați, prin intermediul educației non-formale de care au beneficiat, prin interacționarea cu mentori și personalități importante din mediul business, public și academic, prin sprijinirea și încurajarea inițiativelor voluntare și a dialogului, prin formarea și consolidarea unei comunități de oameni talentați și cu perspective de viitor, și nu în ultimul rând prin aportul calitativ al specialiștilor din cadrul programului.

Activități

Activitățile premergătoare vor începe cu etapa de pregătire, în decursul lunii ianuarie 2016. Activitățile din etapa de pregătire anterioară lunii februarie nu implică costuri și au ca scop o bună planificare a detaliilor proiectului. În perioada de pregătire ce precede luna februarie se va realiza prin intermediul promotorilor o bază de date cu datele de contact (adresa, mail, telefon, rezultate și scurtă biografie) ale managerilor de proiect cu experiență. Această activitate este necesară pentru a ne asigura că mentorii care urmează a fi contactați au autoritatea necesară de a transmite informații referitoare la managementul de proiect.

Membrii echipei organizatorice sunt împărțiți pe trei departamente interdependente și colaborative, pentru o mai bună delegare a responsabilităților. Cele trei departamente sunt Cercetare & Educație, Marketing&IT, Administrativ&Financiar..

Departamentul Cercetare și Educație analizează oferta de educație non-formală de pe piață la ora actuală și aduce propuneri în cadrul ședințelor, planifică și stabilește curricula platformei, programele desfășurate, webinariile, tutorialele și filmulețele educaționale, testele de autocunoaștere, resursele online ce urmează a fi publicate, instrumentele motivaționale și inspirationale de dezvoltare personală. De asemenea, departamentul stabilește colaborări și parteneriate cu actori ai mediului educațional, privat său public: manageri de proiect, traineri, profesori, personalități, instituții educaționale și se asigură de prezența acestora în cadrul proiectului/platformei. Departamentul cercetare și educație stabilește și criteriile de alegere a managerilor de proiect, planifică întreg procesul de aplicație a utilizatorilor în cadrul platformei, inclusiv elaborează formularele și documentele necesare pentru organizarea focus grupurilor și a chestionarelor online, și se ocupa de diseminarea tuturor informațiilor obținute din piață.

Departamentul Marketing&IT realizează și concepe campania de promovare Gogu-pm.ro, imaginea și identitatea vizuală, sloganele de campanie, ideile de design pentru afișe, flyere, machete și materialele publicitare. Elaborează planul de comunicare media al proiectului și încheie parteneriate media pe toate canalele de promovare. De asemenea asigură comunicarea publică (comunicate de presă, rapoarte publice, conferințe de presă) a proiectului Gogu-pm.ro în raport cu spațiul public, mediatic și organizațional și dezvoltă și menține relația Gogu-pm.ro cu reprezentanții mass-media pe toată durata colaborării media, pe durata campaniei, și post-eveniment. Campania efectivă de promovare Gogu-pm.ro va începe în prima parte a lunii mai. Imaginea Gogu-pm.ro și a partenerilor săi va fi promovată permanent, pe toate canalele mediatice. Dintre partenerii media putem enumera diverse ONG-uri care prezintă interes (ASER, ANOSR, VIP, AIESEC, COȘ, BOS, CS-URA), eventuale televiziuni (Realitatea, Prima TV, TVR), centre universitare partenere (SNSPA-Facultatea de Comunicare și Relații Publice) radio-uri (Radio 21, Radio Zu, Kiss FM), publicații, instituții, site-uri și mari portale online de tineret (Referat.ro, Hotnews.ro, Rol.ro, Metropotam. Rom Studenție.ro, Șapte Seri, News Outdoor, British Council, BizCampus.ro, Agerpres, Roportal, Money Express, Regielive.ro, Business Standard, Ambition, Bucureșteni.ro, PC World, Bestjobs.ro, Student World, Clopoțel.ro, Referat.ro, Calificativ.ro). Printre obiectivele principale ale activității departamentului de marketing se numără și realizarea unui impact media puternic în mediul online, prin mesaje virale și prin atragerea unui număr important de blog-uri frecventate de studenți, cu trafic mare, ce vor susține platforma. De asemenea, se vor trimite săptămânal newslettere online de promovare și informare Gogu-pm.ro către baza de date SNSPA (peste 10.000 de tineri înregistrați pe grupuri de studenți) cu scopul de atragere a utilizatorilor și de răspândire a imaginii. Se vor adopta căi inovatoare și eficiente de promovare în mediul online, precum promovare prin intermediul platformelor Twitter, Facebook, LinkedIn, Pinterest, intens frecventate de studenți.

Cu ajutorul bazelor de date de contact și adrese de email strânse de la promotorii și partenerii proiectului, se vor trimite săptămânal newslettere de informare către toți tinerii, în vederea oportunităților din cadrul platformei Gogu-pm.ro. Pe parte IT, departamentul se va ocupa de găsirea unui colaborator/partener care să realizeze site-ul Gogu-pm.ro, site ce va fi actualizat și lansat la începutul lunii mai. Departamentul va asigura menținerea în funcțiune și actualizarea permanentă a site-ului. Toți partenerii proiectului Gogu-pm.ro vor fi amplu mediatizați, iar programele lor vor fi promovate pe site-ul oficial Gogu-pm.ro, pe site-ul www.adamos.ro, și în articolele și reportajele online, din presă sau televizate.

În paralel cu activitățile descrise mai sus, departamentul Administrativ&Financiar caută cele mai bune oferte și contractează soluțiile logistice pentru locațiile de desfășurare a activităților prevăzute în cadrul proiectului (ședințe, Gala Premiilor Gogu, webinarii, conferințe etc). De asemenea, departamentul se asigură în permanență că toate costurile sunt respectate conform liniilor bugetare stabilite, și este responsabil cu decontarea costurilor diverselor activități desfășurate de membri echipei pe parcursul proiectului și cu întocmirea unei evidențe contabile și financiare. În plus, departamentul asigură și dezvoltă un networking susținut cu mediul business, public și privat și asigură lobby proiectului Gogu-pm.ro și partenerilor susținători ai proiectului. Se asigură că toate elemente contractuale, atât oferite cât și dobândite, sunt respectate întocmai și se asigură că partenerii sunt mulțumiți de desfășurarea proiectului.

Perioada de implementare: ianuarie-decembrie 2016

Calendarul proiectului

Planificare, cercetare și organizare (iunie-iulie)

Definirea echipei organizatorice și alocarea responsabilităților în cadrul proiectului

Definirea graficului de desfășurare al activităților

Stabilirea de colaborări și parteneriate cu actori ai mediului educațional, public și/său privat

Organizare focus grupuri și chestionare online pentru studenți pentru a obține feedback cu privire la tipul de sprijin așteptat

Creare Gogu-pm.ro (iulie-august)

Definire concept Gogu-pm.ro

Contractare servicii realizare platforma (include domeniu, hosting, interfață, design, dezvoltare, administrare și mentenanța, servicii inițiale SEO)

Selecția managerilor de proiect și realizare interviuri (august-septembrie)

Identificare manageri de proiect cu experiența din piață

Contactare manageri de proiect

Interviu pentru cei care doresc să se implice în activități de mentorat

Populare platformă cu profile mentori (interviu)

Promovare Gogu-pm.ro (septembrie-noiembrie)

Definirea campaniei de promovare

Stabilirea de colaborări și partenerii cu promotorii media aferenți canelelor de promovare vizate

Campanie de promovare media la nivel național și regional (în mediul studențesc și în mediul de afaceri)

Înscriere utilizatori și administrare platforma

Actualizare resurse și instrumente în cadrul platformei

Activități de diseminare și follow-up (noiembrie-decembrie)

Pregătire materiale pentru Gala Premiilor GOGU

Organizare Gala Premiilor GOGU

Desfășurare Gala Premiilor GOGU

Aria geografică

Activitățile de implementare ale proiectului Gogu-pm.ro se vor desfășura pe teritoriul României.

Beneficiari vizați de proiect

Profil student beneficiar:

Își dorește să devină manager de proiect sau antreprenor în România

Are un obiectiv personal exprimat specific și măsurabil sau o strategie personală

Are un proiect sau o idee de proiect care va schimba în mod benefic comunitatea românească

Are spirit civic și își dorește să contribuie la bunăstarea României

Rezonează cu valorile: sănătate, fericire, prosperitate, relații autentice, evoluție și contribuție

Atât comunitatea mediului de afaceri cât și cea universitara vor avea de câștigat datorită existenței unor tineri cu potențial care ocupa un loc în piață de muncă mai pregătiți, mai valoroși, mai conștienți de provocările domeniului în care activează.

Impact proiect

Direcții strategice:

• susținerea investiției de orice fel în educația studenților

• susținerea investiției în creșterea performanțelor viitorilor manageri de proiect;

• creșterea performanțelor companiilor;

• creșterea implicării companiilor în crearea unei societăți educate, întrucât numai o astfel de societate poate crea valoare adăugată și poate genera performanță continuă;

• creșterea calității vieții în România;

• îmbunătățirea indicelui de țară în ceea ce privește echilibrului muncă – viață (indicele OCDE).

Sustenabilitate

În ultima săptămână a fiecărei luni, începând cu luna ianuarie, se vor realiza ședințe organizatorice de evaluare, cu toți membrii echipei. În aceste ședințe se vor aprecia măsurile în care obiectivele pe fiecare lună în parte au fost atinse, modalități de îndreptare a posibilelor omisiuni sau greșeli, și metode practice pentru o mai bună funcționare a echipei. Toate concluziile vor fi înregistrate și cuprinse într-un raport lunar de activitate al proiectului. Pe lângă concluziile ședinței de evaluare în raport vor fi incluse și toate activitățile întreprinse în cadrul fiecărui departament, în acea lună. Fiecare raport de activitate va fi finalizat în prima săptămână a fiecărei luni următoare și va putea fi folosit la nivel intern și comunicat mai departe la dorința partenerilor. Aceste rapoarte intermediare vor ajuta la întocmirea raportului general final de proiect, care va fi publicat intern și transmis partenerilor la sfârșitul anului. Aceste materiale se doresc a fi o fundație solidă de know-how și informații care vor asigura o sustenabilitate și o dezvoltare durabilă și eficientă a proiectului, de la an la an

La finalul anului 2016, tinerii membri ai organizațiilor promotoare, utilizatorii platformei Gogu-pm.ro precum și actori importanți ai managementului de proiect vor participa la Gală Premiilor GOGU, unde le vor fi prezentate și se vor dezbate rezultatele concrete obținute în cadrul proiectului, problemele identificate, metodele de lucru și educație non-formală utilizate, efectele generate de utilizarea acestora și soluțiile propuse.

Așadar, Gogu-pm.ro vine în întâmpinarea studenților și masteranzilor interesați de project management, sprijină și promovează talentul și potențialul acestora și creează premisele integrării lor depline în societate ca viitori manageri de proiect și posibilității de angajare printr-o ofertă bogată de metode de învățare non-formală și prin implicarea activă a mentorilor cu experiență

Structura și conținut platforma Gogu-pm.ro

Gogu-pm.ro, denumit momentan silviaradu. Eu până la achiziționarea domeniului, cuprinde următoarele pagini:

Acasă-surprinde pe scurt descrierea lui Gogu

Resurse-articole și conspecte într-un limbaj prietenos și facil; studii de caz; imagini și scheme compacte adjuvante în deprinderea conceptelor de project management

Oportunități-invitații la conferințe; promovarea unor anunțuri de accesare a diverse fonduri; prezentarea activităților din cadru SNSPA în sfera de interes a managementului de proiect

Blog-articole, scheme explicative și experiențe împărtășite de manageri de proiect cu experiență sau doar a masteranzilor din cadrul programelor de la SNSPA

Contact-descrierea echipei implicate în acest proiect și posibilitatea de a poșta comentarii sau lua legătura cu inițiatorii acestei idei

ACASĂ

Eu sunt Gogu. Am fost creat de o echipă de oameni prietenoși, serviabili, carismatici și atenți la nevoile tale. Dacă ești un student interesat de managementul de proiect sau pur și simplu vrei să afli mai multe despre acest domeniu, ai nimerit pe platforma perfectă!

Sunt alături de tine pentru a-ți dezvălui diverse secrete ale managerilor de proiect și vei fi inspirat de oameni care au avut lecții de învățat din experiențele sale.

Aici vei descoperi atât informații utile și aplicabile în viața de zi cu zi dar te poți destinde și cu abordări amuzante și inovative.

De ce am apărut eu?

În contextul actual de învățământ putem observa o ruptură intre teoria predată în centrele universitare și aplicabilitatea acesteia în realitatea de zi cu zi. Din ce în ce mai mulți tineri absolvenți blamează lipsa de practică și de suport extracurricular în cadrul domeniilor pe care doresc să le aprofundeze.

De aceea te provoc să te inspiri cât mai des din articolele, resursele sau oportunitățile culese special pentru tine.

RESURSE

Managementul echipei de proiect

Cea mai importantă resursă din cadrul unui proiect este resursa umană. Un proiect fără oameni nu există. De aceea, modul în care este gestionată resursa umană are un impact foarte important asupra succesului sau eșecului unui proiect.

Pornind de la funcțiile managementului identificate de Henry Fayol, putem considera că managementul echipei de proiect presupune previzionarea și planificarea, organizarea, conducerea, coordonarea și controlul resurselor umane implicate în proiect.

Robert Wysocki consideră că echipa proiectului este alcătuită din: managerul de proiect, echipa de bază (implicată în proiect de la început până la sfârșit) și echipa de colaboratori (implicați în proiect pe perioade determinate). Odată selectați membrii echipei, sarcina managerului de proiect va fi să-i transforme într-o echipă performantă pentru ca rezultatele proiectului să fie cele așteptate. Pentru aceasta, însă, el trebuie să țină cont de ciclurile de dezvoltare prin care trece orice echipă. Prima etapă este formarea. În acest stadiu, membrii echipei abia încep să se cunoască. A doua etapă este răbufnirea, sau stadiul de conflict în care încep să apară ideile în contradictoriu, fiecare având o părere personală asupra direcției de desfășurare a proiectului. Odată depășită această etapă, echipa trece în stadiul de normare, în care fiecare membru este conștient de rolul și de responsabilitățile sale. Următoarea etapă, funcționarea, este etapa în care grupul se comportă ca o adevărată echipă și obține performanță în activități. Acest stadiu poate fi recunoscut prin: încrederea și sprijinul reciproc, sentimentul de apartenență la grup, loialitatea față de proiect, cooperarea și participarea, combinația bună de talente și aptitudini, încrederea în succes, obiective clare, dorința de a depăși problemele, entuziasmul în realizarea sarcinilor și leadership-ul ferm, dar corect. Ultimul stadiu este destrămarea, echipa încetând să mai funcționeze în formula inițială. Această ultimă etapă ridică la fel de multe provocări, ca și celelalte, după cum reiese din următorul studiu de caz:

Jon Pryor a fost selectat manager de proiect al contractului Smith din luna ianuarie 1997. I-au fost dați 7 din cei mai buni angajați ai companiei pentru a îndeplini proiectul său ca parte din matricea CIB a organizației. În plus, a selecționat 8 oameni pentru compartimentele funcționale, 4 cu program normal de lucru, 4 cu program redus. Efortul de muncă fusese stabilit la circa 2080 de ore pe lună, fiecare oră implicând un cost de 60$/persoană complet ocupată (plăți și beneficii).

La sfârșitul lunii iunie, cu 4 luni înainte de finalizarea proiectului, corporația Smith a informat CIB că, datorită unei probleme de flux de numerar, continuarea muncii nu va fi recompensată până în prima săptămână a lunii martie 1998. De teama de a nu-și pierde oamenii cheie în perioada de întrerupere, Jon a estimat că va avea nevoie de 125 000 $ pentru a-i plăti în această perioadă. Cu puțin efort, a reușit să obțină această sumă din rezerva fondurilor de proiect necheltuite, decizie cu care șeful său, Jack Chirak a fost de acord. Însă, pe 15 septembrie acesta l-a informat pe Jon că vrea să înregistreze sumă ca exces de profit, din moment ce va fi influențată prima lui de Crăciun, asigurându-l că va avea grijă să-și primească oamenii înapoi. Jon a încercat să-l convingă că este extrem de incorect ce vrea să facă și că pierderea echipei ar putea să pună în pericol continuarea activității, dar nu a reușit.

Dorința lui Jon de a menține echipa în formula inițială a făcut ca acesta să piardă din vedere un risc mai mare care, odată manifestat, ar fi putut duce la întreruperea definitivă a proiectului. Riscul reprezentat de alcătuirea altei echipe este mult mai mic decât riscul apariției ulterioare a unor cheltuieli neprevăzute ce nu mai puteau fi acoperite în lipsa rezervei respective.

Dat fiind faptul că o echipă în care membrii nu comunică și nu cooperează corespunzător poate duce la eșecul unui proiect, o parte importantă a managementului echipei de proiect o reprezintă comunicarea în cadrul echipei.

Rolul managerului de proiect

Așa cum se poate deduce din informațiile anterioare, managerul de proiect este figura centrală a proiectului. El „acționează ca punct de întâlnire a tuturor aspectelor și părților implicate în proiect”. Rolul major al managerului de proiect este „să realizeze proiectul în anvergură, calitatea, timpul, costul și nivelul de risc definite”. Acesta însă presupune îndeplinirea unor roluri specifice, precum:

Roluri interpersonale – gestionează relațiile cu membrii echipei și cu părțile interesate;

Roluri informaționale – asigură informarea adecvată a tuturor participanților la proiect;

Roluri decizionale – ia deciziile importante pe parcursul proiectului.

După cum se poate observa, managerul de proiect trebuie să fie o persoană competentă pentru a face față tuturor solicitărilor care apar pe parcursul desfășurării unui proiect. De aceea, nu oricine poate fi manager de proiect. Pentru această misiune este nevoie, în egală măsură, de aptitudini: de leadership (direcție clară, capacitatea de a delega, de a uni echipa etc.), tehnice (înțelegerea tehnologiei, a nevoilor clientului etc.), umane (bun comunicator, formator de echipă, motivator pentru angajați etc.), administrative (bun planificator, îndeplinirea obligațiilor, stabilirea procedurilor etc.) și organizaționale (înțelegerea organizației parentale, abilitatea de a lucra cu alți manageri).

Așa cum indică Gary Heerkens, managerul de proiect are responsabilități, atât față de proiect, de organizație, cât și față de sine însuși și de echipă. Una dintre cele mai importante responsabilități față de echipă poate fi considerată aceea de a fi un bun lider. Echipa are nevoie constantă de îndrumare, de motivare, de o direcție în care trebuie să se îndrepte, de repere, pe care le așteaptă de la managerul de proiect. Un bun exemplu în acest sens îl constituie echipa de proiect de la firma S, alcătuită din tineri cu vârste de până la 27 de ani, care se consultă cu managerul de proiect înainte de a întreprinde orice fel de acțiune. Acești tineri depind de liderul lor.

Comunicarea în cadrul echipei de proiect

La un prim nivel, în orice act de comunicare în cadrul echipei trebuie luate în considerare următoarele aspecte: sincronizarea (informația să fie transmisă la timpul potrivit), conținutul (informația să fie cea corectă) și canalele (întâlnire față în față, videoconferință, e-mail, materiale scrise, telefon etc., care trebuie să fie adecvate conținutului).

Însă comunicarea nu se rezumă doar la modul în care este transmisă informația în cadrul echipei (oral, scris, față în față etc.), ci presupune înțelegere, relații bune de muncă și încredere. De aceea, managerul de proiect trebuie să fie atent, atât la modul în care el comunică cu echipa, cât și la modul în care încurajează echipa să comunice.

Vijay Verma propune șase elemente pe care un manager de proiect le-ar putea folosi pe parcursul proiectului pentru a îmbunătăți comunicarea și performanța echipei. În primul rând, acesta trebuie să fie un bun comunicator, un expeditor al comunicării (să folosească toate canalele și mediile disponibile pentru comunicarea cu echipa) și să minimizeze efectul barierelor (precum diferențele de limbaj, formare profesională, personalitate, motivație etc.) care pot apărea în procesul comunicării. Pe lângă acestea, ar fi indicat să folosească o „matrice restrânsă” de lucru, (membrii echipei să-și desfășoare activitatea în același loc), să asigurare echipei o „încăpere de război” pe care aceasta să o poată folosi ori de câte ori va fi necesar pentru schimb de idei, rezolvare de probleme, conferințe etc. și să gestioneze eficient ședințele cu echipa, astfel încă acestea să fie cât mai productive. Nu în ultimul rând, trebuie să încurajeze în cadrul echipei deschiderea către comunicare, către parteneriat, prin respectarea ideilor și opiniilor celorlalți și crearea unui mediu permisiv, cu reguli, priorități și obiective clare.

Să luăm următorul studiu de caz: Global Industries pregătește anual un raport al acționarilor în zece limbi. Raportul de anul acesta oferă informații despre o fuziune în așteptare care solicită un vot la întâlnirea anuală a acționarilor de pe 3 iunie. Astfel, președintele a cerut ca cele 10 variante ale raportului să-i fie trimise pe mail până la 1 mai. La 1 martie, Larry, managerul de proiect, a stabilit ca versiunea în limba engleză să fie gata până la 1 aprilie. Astfel va rămâne timp pentru traducere, producția grafică și printarea în celelalte nouă limbi până la 1 mai.

Echipa proiectului este formată dintr-un editor și un designer localizați la sediul central al companiei, nouă traducători localizați în diferite țări și reprezentanți de la cinci edituri diferite, de asemenea localizate în alte țări. La începutul proiectului, Larry a stabilit o conferință telefonică cu toți membrii echipei pentru a le explica obiectivele și planul proiectului. Deoarece reprezentanții editurilor nu înțelegeau foarte bine limba engleză, Larry a încercat să vorbească rar și clar. A rugat fiecare membru al echipei să facă un raport de stare la fiecare două săptămâni.

La început, Larry era încrezător că termenele vor fi respectate, dar la primul raport editorul l-a înștiințat că era în urmă cu 10 zile la scrierea raportului acționarilor, deoarece președintele nu-i răspunsese la telefoane pentru a-i oferi informații cu privire la fuziune. În plus, editorul și designerul nu se puseseră de acord în privința formatului raportului.

În exemplul de mai sus putem identifica câteva probleme în comunicarea managerului de proiect cu echipa, care au dus la starea actuală a proiectului. Plecând de la cele trei elemente – sincronizare, conținut, canale – putem observa că o primă problemă apare la nivelul sincronizării. Timpul de două săptămâni acordat pentru raportul din partea membrilor este prea mare. O raportare săptămânală ar fi făcut ca întârzierea lucrului să fi fost descoperită mai devreme, iar problema care a determinat-o soluționată din timp. Dată fiind amplasarea spațială a membrilor, conferința telefonică a fost o alegere bună, cu toate că o video-conferință ar fi oferit un plus de înțelegere a informației prin limbajul nonverbal al managerului de proiect. În ceea ce privește conținutul, este posibil ca, datorită barierelor de limbă dintre Larry și ceilalți membrii ai echipei, acesta să nu fi fost receptat cum trebuie. Alte bariere de comunicare pot fi considerate amplasarea spațială a oamenilor și formarea profesională sau motivațiile diferite care îi împiedică pe editor și designer să ajungă la un acord în privința formatului raportului acționarilor. Pe de altă parte, dacă Larry ar fi încurajat mai mult comunicarea în cadrul echipei, probabil ar fi aflat mai devreme problema editorului și ar fi putut interveni în soluționarea ei.

Leadership în proiecte

Leadership-ul poate fi definit că „abilitatea de a inspira, persuada sau influența pe alții să urmeze un anumit curs de acțiuni sau comportamente în atingerea unui obiectiv stabilit”. Leadership-ul și managementul nu sunt unul și același lucru. În timp ce managementul reprezintă fațeta administrativă și organizațională a proiectului, leadership-ul este strâns legat de motivare, influențare și creare de exemple pentru echipă și indivizi.

Nic Peeling consideră că elementele de bază ale conducerii sunt: viziunea, respectul și încrederea. Viziunea reprezintă direcția către care trebuie să se îndrepte echipa, respectul se naște din îndeplinirea cu succes a sarcinilor, iar încrederea din corespondența între ceea ce spune și ceea ce face managerul de proiect

.

Un bun lider trebuie să fie atent la nevoile și interesele oamenilor și să-i motiveze în funcție de acestea. În plus, trebuie să practice un leadership situațional, adică să-și adapteze stilul de conducere în funcție de nivelul de maturitate al echipei. Gary Heerkens oferă câteva sugestii în acest sens. Astfel, în faza de formare, managerul de proiect ar trebui să adopte un stil directiv, să traseze direcția, să împartă sarcinile și responsabilitățile etc. În etapa de răbufnire este indicat să le ofere oamenilor îndrumare pentru a ieși din conflict, iar în etapa de normare să-i încurajeze să-și îndeplinească sarcinile. În etapa de funcționare, când echipa atinge maturitatea, managerul de proiect poate să înceapă să delege anumite activități. La finalul proiectului, în etapa de destrămare, este indicată revenirea la stilul de conducere directiv.

Ca lider al echipei, managerul de proiect dispune de mai multe surse de putere pe care le poate exercita pentru a-i influența pe oameni: puterea de expert (bazată pe succese anterioare sau reputație), puterea de informație (oferită de controlul accesului celorlalți la informație), puterea bazată pe relații (dată de numărul de persoane influente care pot oferi ajutor liderului), puterea de referință (bazată pe sentimente pozitive față de lider și pe dorința de identificare cu acesta), puterea de recompensă/coerciție (dată de accesul la mijloace de recompensare/pedepsire) și puterea legitimă (conferită de poziția liderului pe scara ierarhică). Toate acestea, însă, trebuie folosite cu înțelepciune. Un bun exemplu în acest sens este reprezentat de Alexandru cel Mare. În timpul unei campanii militare acesta a trebuit să-și conducă armata printr-un deșert foarte arid. Deși, după aproape două săptămâni de marș aceștia erau în pericol de a muri din cauza deshidratării, conducătorul le cerea să continue. Când două iscoade au reușit să aducă puțină apă împăratului, acesta a vărsat-o, susținând că „nu este de niciun folos ca unul să bea în timp cei toți ceilalți suferă de sete” . În momentul în care le ordona să continue marșul, Alexandru cel Mare se baza pe puterea legitimă, în virtutea funcției sale de conducător al oastei. Însă, în momentul refuzului apei, a apelat la puterea de referință, solidaritatea să generând în rândul soldaților sentimente pozitive față de conducătorul lor.

Următorul studiu de caz prezintă câteva dintre problemele de leadership cu care se poate confrunta un manager de proiect: Samuel Spade a schimbat locul de muncă cu trei luni în urmă. Noul lui post este acela de manager de proiect la o agenție guvernamentală. La început era foarte încântat, dar după o perioadă nu mai era sigur că managementul proiectelor era o soluție potrivită pentru organizație.

La întâlnirea cu Thomas Jennings, directorul de managementul proiectelor, Sam i-a spus acestuia că nu reușește să-și motiveze oamenii. Întotdeauna trebuie să-și programeze ședințele dimineața pentru că nimeni nu este dispus să stea mai târziu de ora 16.30. Și-a încurajat oamenii să-i ceară ajutorul când au probleme, dar aceștia nu consideră că au nevoie de ajutor. În plus, la testul programat săptămâna trecută, membrii echipei nu au participat deoarece își făcuseră alte planuri. Găsise totuși pe cineva de la contabilitate interesat de managementul proiectelor, însă șeful său nu i-a permis să se ocupe de o sarcină în altă parte a organizației.

Jennings i-a explicat lui Sam că angajații organizației au responsabilități sociale și interese externe organizației încurajate de aceasta. Mai mult, el ar trebui să țină cont de vârsta medie de 46 de ani a angajaților și de faptul că majoritatea sunt mai în vârstă decât el. La acestea se adaugă faptul că majoritatea lucrează de mai bine de douăzeci de ani în agenție (el fiind prima persoană angajată în ultimii douăzeci de ani) și că sporirea salariului și promovarea nu mai reprezintă surse de motivare pentru ei

.

Structura de managementul proiectelor este nouă în agenția respectivă, de aceea primul lucru pe care Sam trebuie să-l facă este să le explice oamenilor de ce este necesară schimbarea. Apoi trebuie să identifice liderii informali din cadrul grupului și, dacă îi va convinge pe aceștia s-o accepte, cu siguranță că restul grupului va fi mult mai ușor de convins.

Dat fiind faptul că este nou în agenția respectivă, Sam trebuie să găsească o modalitate de a se integra. Poate face acest lucru practicând același gen de activități său fiind mai atent la nevoile oamenilor. Le va arăta astfel cât de importanți sunt ei pentru el, iar aceștia îl vor respecta suficient de mult cât să-l urmeze. Altfel spus, să acorde atenție și leadershipului informal, nu doar celui formal. Apoi, pentru a contracara bariera reprezentată de vârstă, Sam ar putea să se axeze în principal pe puterea de expert, experiența semnificativă fiind un motiv relevant pentru ca oamenii să-l asculte și să-i ceară ajutorul când au nevoie. De asemenea, trebuie să fie atent ca stilul de conducere adoptat să fie adecvat stadiului în care se află echipa și să găsească alte modalități de motivare a membrilor echipei. Nu în ultimul rând, ar trebui să stabilească împreună cu echipa niște obiective, reguli și sancțiuni clare. Acest lucru va ajuta la sudarea echipei.

În concluzie, managerul de proiect este figura centrală a proiectului, dar și a echipei acestuia. El trebuie să fie un om capabil să gestioneze toate resursele implicate, mai ales resursa umană, atât de vitală proiectului. Succesul acestuia depinde în mare măsură de succesul managementului echipei de proiect.

OPORTUNITĂȚI

BLOG

Leadership-ul în cadrul managementului de proiect

Termenul de leadership a început să fie folosit în secolul al XIX-lea ca urmare a revoluției industriale și dezvoltându-se pe parcursul secolului XX. Primele teorii importante aparțin lui Kurt Lewin, Ronald Lippitt și Ralph White în timpul anilor 1938-1952. Experimentele lor au încercat să contureze trăsăturile leadership-ului eficace. Concluzia ce a reieșit a fost că influența era dată de inteligență, inițiativă și încrederea de sine.

Etimologic, lider (din englezescul leader) și leadership vin din verbul englezesc to lead, care are mai multe sensuri: a conduce; a îndrepta; a determina; a îndruma; a dirija; a arăta drumul.

The Collins English Dictionary prezintă alte sensuri ale acestui termen. Printre acestea, cel mai reprezentativ pentru contextul nostru este „abilitatea de a conduce”.

Termenul de leadership reprezintă acțiunea de influențare și îndrumare a oamenilor prin îndemânarea conducătorului de a-i motiva să obțină performanțe ridicate. Leadershipul este o artă și o metodă de conducere eficientă în măsură să dirijeze forța creatoare către îndeplinirea obiectivelor pe termen lung.

Adriana Prodan susține că „leadership-ul înseamnă a face lucrurile, a rezolva problemele prin oameni, a atinge obiective sau a îndeplini sarcini de muncă cu ajutorul unei echipe sau a unui grup. Ideal ar fi ca toți managerii să fie și lideri buni, însă acest lucru nu se întâmplă”.

O altă definiție este formulată de Jaques Clement care consideră că” leadership-ul este procesul prin care o persoană stabilește un scop sau o direcție de acțiune pentru una sau mai multe persoane și-i determină să acționeze împreună cu competență și deplină implicare în vederea realizării lor. În viziunea acestui autor, la baza leadershipului se află spiritul de echipă ce poate fi definit ca dorința indivizilor de a gândi, simți și de a se comporta în armonie în vederea realizării unui obiectiv comun”.

John. Kotter, un alt specialist, precizează că „leadershipul este un proces de orientare a unui grup sau a unor grupuri de persoane prin mijloace în principal necoercitive”.

Tatiana Gavrilă susține că prin leadership desemnăm capacitatea unui lider, a unui cadru de conducere de a determina un grup de persoane să conlucreze cu acesta în realizarea unui anumit obiectiv, pe baza puternicei lor implicări afective și operaționale

Leadershipul și influența

Leadership-ul informal nu reprezintă un drept oficial de a-i influența pe alții, ci se găsește în calitățile intrinseci ale individului de a exercita influență în cadrul unui grup informal.

„Deoarece influența asupra celorlalți se poate exercita pe diferite căi Kipnis D., Schmidt S. și Wilkinson I. au elaborat un studiu pe această temă. Astfel, ei consideră că pot fi identificate următoarele tipuri de strategii de influențare a oamenilor:

Rațiunea: folosirea situațiilor, proceselor, evenimentelor, a datelor și informațiilor ce le reflectă pentru dezvoltarea argumentelor logice;

Prietenia: căutarea sprijinului, folosirea măgulirii, crearea bunăvoinței;

Coalizarea: mobilizarea altora în cadrul organizației;

Căderea la învoiala: negocierea pe baza folosirii recompenselor;

Agresivitatea: folosirea abordării directe și în forță;

Autoritatea superioară: câștigarea sprijinului autorităților superioare ierarhic pentru sporirea „greutății” cererilor;

Sancționarea.

Studiul a fost efectuat pe un număr reprezentativ de manageri și a evidențiat faptul că cele mai utilizate strategii sunt cele bazate pe rațiune și agresivitate, iar cel mai puțin folosite se referă la utilizarea autorității superioare și la sancționare. Totodată, studiul a semnalat preocuparea continuă a managerilor de a exercita o influență cât mai puternică asupra subordonaților lor, ei ne putându-se limita la strategia tradițională de exercitare a puterii în organizației, aceea pe baza poziției ierarhice deținute.

Leadership și valori

Leadership-ul este foarte mult legat de valori. De la lideri se așteaptă întotdeauna să acționeze conform propriilor valori, nu după rațiune.

În climatul managementului echipelor de proiect actual, valorile dominante sunt cele ale persoanelor care conduc, și evident, care le impun. Liderii adesea nu se pot comporta în mod corespunzător propriilor valori, ci trebuie să cedeze valorilor impuse de către organizația de care aparține proiectul implementat. Liderii sunt liberi să acționeze conform propriilor valori atâta timp cât acestea corespund cu valorile organizației sau ale conducerii.

Există cinci moduri pe care le poate folosi o echipă de proiect pentru a se asigura că valorile sale sunt cunoscute de mediul extern și însușite de către toți membrii:

Comunicarea acestor valori constant

Transmiterea valorilor către noii membri ai proiectului

Reîmprospătarea înțelegerii acestor valori.

Confruntarea comportamentelor contradictorii cu valorile organizație

Verificarea periodică a feedback-ului intern și extern

Leadership vs Management

În ultimii ani au existat dezbateri intense pe tema deosebirii dintre management și leadership. Mulți fac confuzie între cei doi termeni și totuși unii cercetători fac în studiile lor o distincție clară între cei doi termeni. Warren Bennis consideră că diferența este cea dintre „cei care stăpânesc contextul și cei care se supun contextului”. Din această dezbatere a rezultat o listă de elemente care ne ajută să facem distincție între cei doi termeni:

managerul menține, liderul dezvoltă

managerul se concentrează pe sisteme și structură, liderul se concentrează pe oameni

managerul administrează, liderul inovează

managerul acceptă status quo-ul, liderul îl contestă

managerul se bazează pe control, liderul inspiră încredere

managerul imită, liderul concepe

managerul are o privire pe termen scurt, liderul are o perspectivă pe termen lung

managerul este un bun soldat și se conformează, liceul este propriul lui stăpân și se conduce pe baza valorilor sale

managerul întreabă cum și când, liderul întreabă ce și de ce

Liderii conduc folosindu-și calitățile și trăsăturile lor de caracter, cum ar fi: etică, cunoștințele, convingerile, valorile morale ori de altă natură, caracterul și pregătirea profesională. Deși dobândirea unei funcții ierarhice îți oferă autoritatea și posibilitatea de a realiza anumite atribuții și de a contribui astfel la atingerea obiectivelor organizației din care faci parte, puterea dată de poziția ierarhică nu te și transformă pe loc în lider ci îți conferă doar statutul de șef. Liderul este diferit deoarece îi face pe subalternii săi să își dorească să realizeze acele obiective înalte pe care el le propune, în loc să se simtă nevoiți și obligați să execute tot felul de sarcini care le sunt atribuite.

În cadrul unei organizații, managerii sunt preocupați de construirea și perfecționarea sistemelor manageriale, de proiectarea și folosirea unor pârghii, în mare măsură formale, concepute pentru a-i ajuta în mărirea productivității, obținerii de performanțe.

Liderii, pe de altă parte, aduc o briză nouă în organizație. Implicarea lor poate fi caracterizată oarecum ca fiind, în primul rând, de ordin spiritual. Ei transmit și insuflă valori, apelează, în general, la simboluri pentru a-și transmite mai departe mesajele și pentru a se face înțeleși.

Spre deosebire de manageri, care pot apela la o diversitate de mecanisme formale care sunt cunoscute și acceptate în mare parte, liderii sunt obligați să inoveze pentru a ajunge la rezultatele dorite.

Eforturile pe care aceștia le fac sunt mai mari deoarece ei trebuie să obțină recunoașterea necesară iar, în timp, vor trebui să fie capabili să o mențină și chiar să o dezvolte.

Managerii obțin rezultate în perioade de liniaritate în care mecanismele birocratice funcționează și organizația nu se confruntă cu șocuri. Liderii intervin și își manifestă clasa, în perioade dificile pentru organizație, în momente de cumpănă, în care se face simțită nevoia unor decizii rapide și a construirii unei viziuni atractive cu privire la viitorul organizației.

Altă diferență considerată majoră este aceea că managerii au o abordare mai mult de detaliu, pe componente organizatorice, de proces, în timp ce liderii sunt focalizați pe ansamblu. După cum am spus și mai sus, viziunea reprezintă o caracteristică majoră a liderilor autentici, cu toate elementele definitorii ale acesteia.

Cele două dimensiuni (management și leadership) nu se exclud reciproc. Chiar din contră, ar fi de dorit ca ele să se regăsească la aceeași persoană, să se completeze.

În general, datorită faptului că liderii nu dețin o poziție formală, ei operează dincolo de structurile și mecanismele formale ce funcționează în organizație.

Liderii trebuie să obțină informații, să construiască o viziune, să dezvolte anumite mecanisme de natură să sprijine realizarea obiectivelor propuse. Toate acestea sunt realizate fără a avea întotdeauna posibilitatea de a apela la sisteme formale sau la o autoritate oficială. Liderii și managerii sunt componente esențiale pentru funcționarea unei organizații și există atât zone comune cât și zone de diferențiere între aceștia.

Fiecare categorie are roluri bine definite, fluide uneori și interschimbabile și nu ar trebui exagerat rolul și funcțiile unei categorii în detrimentul celeilalte.

Leadership-ul poate fi considerat ca un domeniu ce vine să completeze știința managementului, deschizând perspective noi în termeni de concepte, abordări, mecanisme și instrumente de lucru, într-o perioadă care revoluția cunoștințelor este tot mai prezentă în viața personală și profesională.

Leadership-ul în proiecte realizate în cadrul unui ONG-Interviu Silvia Radu

Studiul de caz a fost realizat prin intermediul experientei împărtășite de Silvia Radu, președintele ASER (Asociația Studenților Economiști din România) în perioada 2009-2010 și Project Manager al primei ediții Clubul Studenților Diplomați (mai 2011).

Silvia Radu a demonstrat capacitatea sa de a fi lider încă de pe băncile liceului său chiar ale școlii generale. I-a plăcut întotdeauna să pună cap la cap informații, instrumente, idei și apoi să le transmită într-o manieră unitară pentru a fi pe înțelesul tuturor. Îi plăcea mai ales să motiveze membrii echipei în care se implică și credea că rolul ei este unul foarte important pe această lume. Scopul ei era de a schimba ceva prin determinarea, energia și creativitatea ei. Încă din adolescență și-a exercitat dorința sa de a contribui prin faptul că se implica în activități de voluntariat fără a obține un beneficiu clar. Totuși, ca și lider, știa că ea urma să învețe și să capete experiență din ceea ce făcea.

În perioada când era junior ASER îi plăcea să creeze relații autentice cu oamenii din jurul său, era muncitoare și se dedica organizației ca și cum ea ar fi creat-o. Nu îi plăcea să se implice în discuții despre alți oameni și încerca să își rafineze abilitatea de a-i asculta pe ceilalți. De asemenea, impulsivitatea, nerăbdarea și dorința de a acționa, de multe ori o făceau să pară haotică, dezorganizată și fără o direcție. Ca și tânăr fără experiență în time management, leadership și management Silvia acționa conform intuiției sale.

Traseul de lider al Silviei Radu ar putea fi sumarizat astfel: lider informal în perioada de juniorat în cadrul proiectului FORCE Summer School (o școală de vară pentru liceeni), lider formal și informal ca președinte ASER în anul 2009-2010, președinte COȘ și Project Manager Clubul Studenților Diplomați în anul 2010-2011.

Din punctul Silviei de vedere, ASER avea un mai mare potențial decât cel pe care toți îl afirmau. A crezut încă de la început în organizația pe care urma să o conducă și dorea să facă lucrurile în stilul ei. Avea o viziune măreață și încurajatoare pentru creșterea organizației sale dar nu avea argumentele necesare pentru a o exprima. Prin practică și-a dat seama că cel mai mult o ajută partea de planificare a ideilor sale. A învățat din mers procesele de delegare, de motivare și de comunicare în cadrul unei echipe. Era un foarte bun strateg și avea o echipă cu potențial. Deși nu o făcea foarte conștient și acționă mai mult din intuiție, Silvia conducea o echipă de 7 oameni, inspira restul organizației de 100 de membri și reprezenta organizația la nivel extern cu mândrie.

Ca și lider trebuie să ai capacitatea de a observa membrii echipei tale, cu abilitățile și defectele lor. Este esențial ca voluntarul să facă ceea ce îi place sau să se simtă provocat atunci când are o responsabilitate sau un task de realizat. „La început este greu până când observi sau comunici cu echipa ta deschis despre nevoile și dorințele fiecăruia. Varianta teambuilding-urilor este una avantajoasă pentru un lider care vrea să își cunoască echipa. Astfel ajungi să faci compromisuri ca și lider și investești timp și energie în relația cu colegii tăi. Pe termen lung se dovedește a fi cea mai „profitabilă” investiție deoarece rezultatele grupului sunt cu atât mai mărețe cu cât liderul este interesat de binele echipei. Se zice că nu contează să fii prieten cu cei din echipa ta atâta timp cât scopul este același și toți merg în aceeași direcție. Anii aduc cu sine rezultate, dezvoltare, inovație și tot ce contează este să rămâi cu o impresie plăcută și împăcat cu tine însuți atunci când termini un mandat sau părăsești o funcție” spune Silvia.

Ca și etape de dezvoltare, putem spune că Silvia a trecut prin 4 etape de dezvoltare a potențialului său de lider: prima a fost de cercetare și cunoaștere, a doua de crearea de structuri, strategii și optimizare a proceselor din organizație, a treia de acțiune și asumare a rezultatelor, iar ultima etapă ar fi cea de follow-up și clarificarea moștenirii pe care o lasă mai departe.

Din dorința de a învești mai mult în ONG-ul care a format-o, Silvia a decis să se implice și că Project Managerul unui proiect intitulat Clubul Studenților Diplomați.

Pentru a armoniza rolul de manager și de lider trebuie să observi ce este cel mai important în cadrul contextului în care ești pus. Ai nevoie de capacitatea de a fi prezent și de a identifica nevoile membrilor tăi sau a organizației întregi. Aici intervine și abilitatea cuiva de a-și prezenta ideile și de a persuada astfel încât ceilalți să îl urmeze. Pentru Silvia era foarte important ca întreg sistemul aplicat în ASER să funcționeze în echilibru. Acest echilibru însemnă ca partenerii să fie mulțumiți de colaborarea cu ASER, membrii să fie motivați și entuziasmați de activitățile din organizație, rapoartele și mapele de follow-up ale activităților să fie realizate și finalizate la timp, echipa de board să fie mulțumită și încurajată, procesele implementate să dea rezultate, iar în final putem sumariza totul prin satisfacția oamenilor cu care un lider interacționează.

În opinia Silviei „managerul previzionează, organizează, coordonează, motivează și evaluează. Liderul excelent include funcțiile managementului dar și abilitatea de a inspira oamenii din jur”. Continuă prin a spune că „diferența între un lider și un manager este că orice persoană poate să ajungă lider, dar nu oricine are capacitatea de a fi manager și de a conduce o echipă. Un manager este un antrenor, iar pentru a fi în această postură ai nevoie de abilități speciale. Pentru a fi lider, în schimb, e nevoie ca cineva să te asculte, să te urmeze și să aibă încredere în ideile tale. Noțiunea de lider implică crearea unei legături între oameni, pe când cea de manager se referă la poziție și la exercitarea autorității”.

Acest lucru este confirmat și de ceilalți membrii ai asociației. Aceștia consideră, într-o proporție ridicată, că cei aflați la conducerea asociației prezintă abilități de lider, spunând că „deși poartă denumirea de manager ei sunt mult mai mult de atât, sunt alături de noi, ne ascultă și ne dau încrederea de care avem nevoie” sau „clar au calități de manageri, însă acestea sunt completate de dăruire, inspirație și entuziasm, făcându-i astfel niște lideri”.

Putem afirma cu certitudine că în cei 3 ani de activitate în ASER Silvia Radu a lucrat cu un număr ridicat de membrii, aceștia făcând parte din toate cele patru categorii

După gradul de dezvoltare (competența și motivația de realizare a sarcinii), angajații sau membrii unei echipe poți fi împărțiți în 4 categorii: D1, D2, D3 și D4, unde primele două sunt în dezvoltare și ultimele două sunt dezvoltați profesional.

Mai exact, membrii D1 sunt slab competenți și au devotament și responsabilitate ridicate. Ei nu știu cum să realizeze sarcinile, dar sunt entuziasmați de realizarea acestora.

Voluntarii D2 sunt mai competenți, dar mai puțin devotați. Ei au început să realizeze sarcinile, dar au pierdut din motivarea inițială pentru realizarea acestora.

Persoanele D3 prezintă competențe înalte, dar pot manifesta motivație scăzută. Ei au abilitățile necesare pentru realizarea sarcinilor, dar nu sunt siguri dacă pot realiza cu succes aceste sarcini.

Cei care prezintă tiparul D4 sunt foarte competenți și prezintă un nivel înalt de responsabilitate și motivație.

Când se afla în rolul de președinte lucra cu oameni pregătiți dar mai puțini motivați, iar ca Project Manager a lucrat cu oameni entuziasmați și cu potențial, dar nepregătiți.

După ce a făcut parte dintr-o echipă de oameni cu aceeași pregătire ca ea sau unii chiar mai buni, a trecut de la funcția de președinte la rolul de Project Manager CSD. Această funcție presupunea lucrul cu oameni mai slabi pregătiți decât cei de dinainte, însetați de informații și de dezvoltare. Presiunea și responsabilitatea erau mai mari. Finalitatea proiectului depindea de deciziile pe care le luă și alegerile pe care le făcea Silvia. În plus, un Project Manager din cadrul ASER este întotdeauna monitorizat de Board și de președinte. Era o rocadă interesantă făcută de aceasta, de la cel care observă Project Managerii să fie unul dintre aceștia pe care Președintele îi observă. Cu multă răbdare, perseverență, deschidere și lipsă de aroganță pentru rezultatele ei foarte bune după perioada de președinție, Silvia a vrut ca și CSD să aibă parte de un „tratament” demn de un proiect pe diplomație: elegant, profesionist, atent la detalii, sobru și cât mai aproape de perfecțiune.

Silvia consideră că putem întâlni lideri de nivel 4 sau lideri de nivel 5 în organizațiile noastre. Liderul de nivel 4 are grijă ca oamenii săi să nu îi depășească abilitățile acestuia și dorește să aibă în echipă oameni mai slab pregătiți ca el pentru ca întreg sistemul să depindă de acesta. Liderul de nivel 5 investește în oamenii săi și are ca obiectiv formarea de viitori lideri pentru ca sistemul organizațional să se dezvolte durabil și sustenabil.

Întrebați cât de importantă consideră ei că este capacitatea liderului de a învești în membrii echipei sale și de a-i ajuta pe aceștia să se dezvolte, membrii ASER au spus că această capacitate este una foarte importantă, chiar esențială. „Un lider adevărat trebuie să își dezvolte echipa, nu să o păstreze la același nivel”,” este foarte important ca liderul să investească în echipă să și să o ducă la un alt nivel”

Așadar, putem observa modelul liderului de nivel 5 în studiul de caz prezentat deoarece intenția Silviei Radu a fost de a învești în oamenii săi și în structurile din ASER ce urmau a fi utilizate de către viitori membri. În plus, putem observa și abilitatea acesteia de a iniția proiecte și structuri sustenabile pentru că viitorii membri interesați de dezvoltare personală și profesională să poată călca pe drumuri pavate cu exemple pozitive și informații de calitate.

După spusele ei, un lider ASERist trebuie să aibă curaj, să își asume riscuri, să îi placă provocările, să învețe ceva nou zi de zi, să îi placă oamenii, să îi placă să ia decizii, să creeze și să motiveze și nu în ultimul rând să fie dedicat. Profilul creat de Silvia este asemănător cu cel realizat de către membrii ASER.

Leadership-ul este mai degrabă o responsabilitate (obligație), decât o autoritate (un drept), iar cea mai mare responsabilitate a unui lider este aceea de a hotărî. Liderii trebuie să prelucreze în mod obiectiv toate informațiile care li se pun la dispoziție și să estimeze corect impactul acestora.

Membrii asociației beneficiază de aportul unui lider prin „istoria pe care o lași în organizație, prin cultură organizațională creată și prin spiritul pe care îl insufli membrilor. În plus, întotdeauna se pot baza pe tine ca viitor trainer, speaker sau actor motivațional în cadrul organizației”.

Silvia recunoaște că inițial nu a avut nicio strategie pregătită. A știut doar că trebuie să învețe, să descopere tips & tricks-urile din fiecare domeniu, să asculte de la cei mai mari, să se lase îndrumată de mentorii săi, să rezolve lucrurile corect, să facă ordine, să organizeze procesele, să acționeze pentru organizația sau proiectul său dând tot ce are mai bun. Un singur lucru îi era foarte clar: pentru a obține eficiența maximă cu minim de efort trebuia să ia decizii rapide, să acționeze, să își asume eșecurile iar succesele să le lase echipei. Nu o învățase nimeni ce înseamnă să fii lider dar ea a simțit că aceste lucruri fac parte din ea.

A fi lider a însemnat pentru Silvia Radu să greșească și să știe să își asume greșelile apoi învățând din ele, a fi lider a însemnat să își apere interesele organizației în exterior dar să știe să își dojenească echipa astfel încât colegii să își dorească mai mult de la ei, a fi lider la vârsta de 19 ani a însemnat pentru aceasta cel mai complex proces de dezvoltare și învățare. Cea mai importantă lecție însă a fost să învețe să se ierte pe sine și să nu uite că greșelile sunt parte integrantă a oricărui proces de dezvoltare.

Contact

Concluzii

Bibliografie:

Brătianu, Constantin, Management și marketing: concepte fundamentale, Editura Comunicare.ro, București, 2006.

M e l v i n L. D e F l e u r & S a n d r a B a l l –R o k e a c h – Teorii ale comunicării de masă, Polirom, Iași, 1999 (p.39)

J. J. V a n C u i l e n b u r g – Știința comunicării, Ed. Humanitas, Buc., 1998 (p.37)

A.Guvillier,autor francez de manuale de sociologie, citat de A.Silbermann în Communication de masse, Hachette, Paris,1981

Wysocki, Robert K., Effective Project Management. Tradițional, Adaptive, Extreme, Ediția a III-a, Wiley Publishing, Inc., Indianapolis, 2003.

Constantinescu D.A., Ungureanu A.M., Ghenciu A., Dimofte M., Breban E., Management general, Colecția Națională, 2000

Bantaș A., Dicționar englez-român, Editura Mondero, București, 1991

The Collins English Dictionary, Harper Collins Publishers, New York, 1998

Johns G., Comportament organizațional, Editura Economică, București 1998

Prodan A., Managementul de succses, Editura Polirom, Iași, 1999

Nicolescu O., Verboncu I., Management, Editura Economică, București, 2000

Gavrilă T., Managementul general al firmei, Editura Economică, București, 2002

Kipnis D., Schmidt S., Wilkinson I., Intraorganizational influence tactics: Explorations în getting one's way în Journal of Applied Psychology, vol.65, nr.4, 1980

De VRIES, Manfred K., Leadership: Arta și măiestria de a conduce, Editura Codecs, 2008

Wright P.L., Managerial Leadership, London Routledge, Londra, 1996

Yukl G., Leadership în organizations, Pearson Pretice Hall, 2006

Bush T., From Management to Leadership: Semanthic or Meaningful Change, în Educațional Management Administration and Leadership, vol 36, nr. 2, 2008