ȘCOALA NAȚIONALĂ DE STUDII POLITICE ȘI ADMINISTRATIVE [306715]
ȘCOALA NAȚIONALĂ DE STUDII POLITICE ȘI ADMINISTRATIVE
FACULTATEA DE COMUNICARE ȘI RELAȚII PUBLICE
LUCRARE DE ABSOLVIRE
Evaluarea performanțelor angajaților prin obiective (Introducerea sistemului de evaluare a performanțelor angajaților prin obiective în cadrul societății RomActiv Business Consulting SRL)
Coordonator,
Lector univ. dr. [anonimizat], februarie 2020
INTRODUCERE
Prezenta lucrare se aplică și este strict valabilă pentru compania RomActiv Business Consulting S.R.L.. Organizația are capital privat și a fost înființată în anul 2003, la inițiativa unor tineri antreprenori experți în domeniul financiar și în managementul afacerilor. Astăzi RomActiv Business Consulting S.R.L. este un pion de seamă printre cei mai importanți jucători de pe piața serviciilor de consultanță pentru obținerea de finanțări nerambursabile din România. RomActiv Business Consulting S.R.L. este o [anonimizat] o experiență semnificativă în acest domeniu de activitate. [anonimizat]. [anonimizat], direcțiile de business s-[anonimizat], către:
consultanță pentru elaborarea și implementarea de proiecte cu finanțare nerambursabilă;
consultanță și asistență tehnică pentru autorități publice locale și centrale;
consultanță pentru dezvoltarea mediului de afaceri și a resurselor umane.
RomActiv Business Consulting S.R.L [anonimizat].
Fundamentul ce stă la baza organizației este respectul și încrederea în toate relațiile pe care le dezvoltă. [anonimizat] a [anonimizat] a [anonimizat] o [anonimizat], în folosul clienților.
Experiența și performanțele obținute de RomActiv Business Consulting S.R.L, pe parcursul celor peste 15 [anonimizat] a peste 40 de experți proprii și a peste 20 de experți colaboratori:
manageri de proiect;
[anonimizat];
[anonimizat];
consultanți dezvoltare afaceri;
experți dezvoltare instituțională;
experți dezvoltare locală.
Având în vedere cele de mai sus precum și aspirația de a [anonimizat] S.R.L este dezvoltat un sistem de evaluare a performanțelor resurselor umane.
Sistemul actual de evaluare a personalului se bazează pe următoarele coordonate:
metoda aplicată: „evaluare la 360 grade” în care persoana evaluată se autoevaluează și evaluează toate persoanele cu care a interacționat în activitatea profesională, în special, subordonați, colegi de echipă, coordonatori.
formulare și materiale aplicate:
chestionar 1: Evaluarea mediului de lucru;
chestionar 2: Formular de evaluare coleg, inclusiv abilități și competențe în coordonare (dacă este cazul).
confidențialitate:
răspunsurile individuale sunt confidențiale;
fiecare participant la evaluare primește rezultatul evaluării personale cu media răspunsurilor transmise de ceilalți participanți;
fiecare coordonator de activitate are acces la rezultatele evaluării pentru echipa pe care o coordonează în mod uzual.
Participanții la procesul de evaluare primesc un mail cu un link către chestionarul de evaluare:
conținut chestionar: 11 întrebări, din care 7 întrebări deschise;
utilizarea câmpului „Comentarii”: indicarea unor exemple concrete sau a unui mesaj detaliat care poate clarifica interpretarea corectă a răspunsului la întrebarea închisă;
răspunsurile la chestionarele primite vor fi analizate în ansamblu (nu individual), urmând a fi utilizate pentru a orienta îmbunătățirea condițiilor de muncă la nivelul firmei și a procedurii de derulare.
Impresiile în urma derulării programului de evaluare actual nu sunt unele pozitive, în acest fel s-a ajuns la necesitatea îmbunatățirii sistemului procesului de evaluare a resurselor umane, prin stabilirea unui set de obiective privind îmbunătățirea sistemului de evaluare.
Dorința organizației, de a fi lider în domeniul în care activează, are drept rezultat reevaluarea metodelor de evaluare a performanțelor angajaților, conceptelor de competitivitate, avantaj concurențial, eficiență și eficacitate.
Reevaluarea metodelor de performanță se dorește din prisma faptului că acum acestea sunt sub efectul de „halo”, obiectivitatea evaluărilor este afectată de incapacitatea de a se face diferența independent în ceea ce privește fiecare din aspectele activității profesionale evaluate (cantitatea, calitatea, integrarea profesională, etc.). Astfel, se consideră că, dacă o persoană este superioară din punct de vedere al unei anumite caracteristici, apare tendința de a fi notată similar și în ce privește alte calități, supraestimându-le sau invers. Consecința efectului de halo este aceea că se atenuează dispersia punctajului obținut de un individ, oscilând în jurul mediei mai mult decât este normal.
Alte erori ce au efect în momentul actual asupra evaluărilor din cadrul companiei sunt: eroarea de contrast și similaritate precum și eroarea indulgenței. Având în vedere aspirația spre reușită Didier Noye consideră că performanța constă în „atingerea scopurilor care ți s-au dat în convergență cu orientările întreprinderii”, așadar performanța nu este o probă a unui rezultat, este pur și simplu consecința unei comparații între rezultat și obiectiv.
Indiferent de mediul în care se exprimă, performanțele sunt concretizate în principal prin indicatori și indici în urma unor comparații:
cu propriile realizări înregistrate într-o perioadă de timp;
cu obiectivele asumate pentru un anumit interval de timp.
Datorită aspirației de a obține performanțe, în prezent, au apărut tot mai multe concepte precum:
management performant, organizație performantă;
activitate performantă;
criterii de performanță;
managementul performanței;
performanțe manageriale;
performanțe economice, sociale, financiare, tehnice și tehnologice;
performanțe individuale, performanțele grupului.
Conform datelor de mai sus, precum și a temei cercetării de față, în rândurile ce vor urma se va face o prezentare:
a conceptului de evaluare prezent;
a conceptului de evaluare ce urmează să fie aplicat în cadrul RomActiv Business Consulting S.R.L..
Evauarea personalului la 360 de grade
Una dintre funcțiile departamentului de resurse umane este evaluarea performanțelor profesionale ale angajaților și este prezentă majoritar în toate organizațiile. Evaluarea performanțelor reprezintă gradul de îndeplinire a sarcinilor și obiectivelor care definesc postul ocupat de angajat. În principal, raportarea se face la contribuția angajatului la îndeplinirea atribuțiilor de serviciu sau la cât de bine a fost efectuată o sarcină specifică din cadrul activităților companiei. Utilitatea evaluărilor este multiplă, acestea ajutând la:
luarea unor decizii legate de salarizare, premieri;
motivarea angajaților;
promovarea angajaților eficienți;
alcătuirea unor planuri de dezvoltare personală sau profesională și, eventual, transferări, recrutări de personal.
Performanța angajaților se reflectă direct în plan organizațional și este condiția esențială de progres și de atingere a nivelului de excelență în domeniu. Prin evaluarea performanței, se îmbunătățește legătura dintre angajat și manager, se îmbunătățește comunicarea și se evaluează realizările obținute, atât pe parcursul perioadei evaluării, cât și sarcinile potrivit contractului sau targetului companiei, instituției.
Factorul uman este cea mai importantă resursă a oricărei organizații. Deoarece organizațiile își propun să atingă obiective, gradul de succes pe care îl au angajații individuali în atingerea scopurilor este important în determinarea eficacității organizaționale. Astfel având în vedere aceste aspecte, pentru evaluarea performanței, succesului unei organizații și a angajaților, au fost create și dezvoltate mai multe metode.
Feedback-ul la 360 de grade este una dintre metode. Evaluarea performanței este unul dintre cele mai importante criterii în managementul organizațional. Performanța unei persoane este evaluată la un interval regulat de timp, astfel încât comportamentul atins să fie menținut sau dezvoltat. Acest lucru ajută organizația să satisfacă nevoile și aspirațiile persoanelor, oferindu-le mai multe facilități, condiții de muncă îmbunătățite și avansare în carieră. Evaluarea performanței este foarte importantă în planificarea dezvoltării angajaților și în evaluarea valorii sau meritului lor relativ. Cea mai recentă metodă și în creștere rapidă este feedback-ul la 360 de grade, cunoscut și sub denumirea de evaluare cu mai multe surse, feedback cu mai multe surse, sau evaluare la 360 de grade. De fapt este o actualizare a evaluării performanței care folosește feedback de la supraveghetori, subordonați și colaboratori. O persoană evaluată primește feedback sau este evaluată de un număr de oameni din jurul său. Acesta este un feedback de dezvoltare legat de comportament, abilități și competențe, oferind o perspectivă mai cuprinzătoare a performanței unui angajat, solicitând informații de la toți indivizii cu care o persoană interacționează în cadrul activităților sale normale. Evaluarea la 360 de grade este un proces extrem de eficient, în care angajatul primește feedback de la o serie de oameni de la diferite niveluri ierarhice, uneori, chiar de la persoane externe, de exemplu, clienți. Aprecierile oferite de respondenți sunt păstrate confidențiale, astfel încât respondentul să se poată simți confortabil, oferind un feedback sincer. Feedback-ul la 360 de grade creează o legătură semnificativă între standardele de performanță și obiectivele corporative, între elementele postului și indicatorii de performanță. Jackman and Strober (2003) menționează că cei care învață să adapteze feedback-ul la 360 de grade se pot elibera de tiparele vechi. Ei pot învăța să recunoască emoțiile negative, reconfigurând în mod constructiv frica și criticile, dezvoltând obiective realiste și creând sisteme de sprijin și răsplată pentru realizările de-a lungul evoluției profesionale. Peiperl (2001) a precizează că feedback-ul la 360 de grade este „cea mai recentă nebunie” a companiilor mari și mici. El a susținut că este posibil ca evaluarea de la egal la egal să fie efectuată în mod eficient și stimulează impactul general al feedback-ului la 360 de grade. Evaluarea de la egal la egal poate avea loc fără efecte secundare negative.
Ideile din spatele feedback-ului la 360 de grade nu sunt noi. Centrele de evaluare dezvoltate de militarii germani în timpul celui de-al Doilea Război Mondial au recunoscut valoarea obținerii unor perspective de performanță din surse multiple. În organizații, metodele timpurii de feedback la 360 de grade au fost realizate prin sondaje utilizate pentru a strânge opinia angajaților. Premisa fundamentală a fost aceea că informațiile culese din mai multe perspective au fost considerate a fi mai cuprinzătoare și obiective decât informațiile obținute dintr-o singură sursă. De-a lungul deceniilor, aceste sondaje de opinie au fost folosite pentru a strânge informații despre diverse aspecte ale organizației, inclusiv compensații, beneficii, leadership și altele. Utilizarea instrumentelor la 360 de grade pentru evaluarea individuală a fost rară înaintea anilor 1980. Datorită structurii ierarhice tradiționale a majorității organizațiilor din acea perioadă, evaluările de performanță erau de obicei evaluări de sus în jos, cu o singură sursă.
Informațiile cu privire la performanțele unui angajat au evoluat, în prezent, fiind căutate cele mai bune și satisfăcătoare variabile și metode. Din cauza schimbărilor din mediul de afaceri, angajații care, odată, s-au simțit mulțumiți și siguri în locurile de muncă, acum se simt responsabili pentru cariera proprie (Nowack, 1993; O´Reilly, 1994; Romano, 1993). Echipele și inițiativele de parteneriat au determinat că relațiile, legăturile și eficiența managerială sunt vitale pentru succesul individual și organizațional (Melymuka, 1994; Peters, 1996). Parțial din cauza acestor tendințe, a luat naștere un concept nou: utilizarea resurselor organizaționale pentru dezvoltarea individuală (Jones și Bearley, 1996; Peters, 1996). Oamenii care doresc să devină lideri au început să studieze și să dezvolte modalități de a deveni angajați mai buni. Persoanele au început să caute noi surse de informații care să le permită să își vadă atât punctele forte, cât și deficiențele lor, atuurile și nevoile de dezvoltare ce nu pot fi expuse în evaluările tradiționale de performanță (Budman & Rice, 1994; Dunnette, 1993; Hirsch, 1994). Managerii au constatat că primul pas în dezvoltare este descoperirea a ceea ce anume trebuie dezvoltat, au înțeles că pentru a obține mai multe cunoștințe utile despre ei înșiși, aveau nevoie de instrumente mai bune pentru a aduna aceste informații. Instrumentele utilizate în aceste scopuri sunt din ce în ce mai des evaluări ale feedback-ului la 360 de grade (Hirsch, 1994; Jones și Bearley, 1996; Lublin, 1994; McGarvey și Smith, 1993). Odată cu succesul acestei tehnici în scopuri de dezvoltare, a apărut ideea că feedback-ul la 360 de grade ar putea fi util și pentru evaluarea performanței și pentru luarea deciziilor (Edwards și Ewen, 1996).
Pe scară largă este recunoscut că feedbackul la 360 de grade oferă câteva avantaje față de evaluarea cu o singură sursă (Budman și Rice, 1994; Dunnette, 1993; Hoffman, 1995; Jones și Bearley, 1996; Kaplan și Palus, 1994; Lublin, 1994; McGarvey și Smith, 1993; Nicholas, 1992; Nowack, 1993; Vinson, 1996). Beneficiile sale pot fi:
Evaluările la 360 de grade oferă perspective noi prin care abilitățile, comportamentele sau performanțele unei persoane pot fi judecate (Denton, 1994; McCauley & Moxley, 1996; McGarvey și Smith, 1993; Milliman, Zawacki, Norman, Powell, & Kirksey, 1994; Mohrman, Esnick-West, & Lawler, 1990; Nicholas, 1992). Anumite aspecte ale performanței sau comportamente ale unei persoane nu sunt observabile sau nu afectează toți angajații, în funcție de relațiile lor cu individul evaluat. Deoarece evaluările la 360 de grade obțin contribuții din perspective noi și variate, feedback-ul creează o imagine mai completă a performanțelor și abilităților unei persoane. Managerii pot vedea modul în care comportamentul lor îi afectează pe cei din jurul lor și cum ceilalți își percep capacitatea.
Evaluările la 360 de grade atenuează unele deficiențe recunoscute ale evaluărilor oferite de o singură sursă de sus în jos (Bracken, 1994; Budman și Rice, 1994; Harvey, 1994; Hirsch, 1994; Jones și Bearley, 1996; Marchese și McGowan, 1995 ; Nicholas, 1992; Vinson, 1996; Ward, 1995). Evaluările cu o singură sursă sunt supuse prejudecății și subiectivității unui singur individ. Încrederea pe o singură sursă (de exemplu, supraveghetorul) pentru evaluările retrospective, care acoperă adesea un an de informații despre performanță, nu poate oferi feedback corect și valid. Cu toate acestea, există unele prejudecăți de rating ce pot afecta valabilitatea tuturor evaluărilor de performanță, inclusiv cele colectate cu instrumente din mai multe surse. O astfel de eroare este cunoscută sub numele de „eroare de halo”, în cazul în care un individ este apreciat ca bun sau inferior în funcție de reputația sa, mai degrabă decât de nivelul efectiv al performanței (Yukl & Lepsinger, 1995). O altă sursă de eroare sunt „efectele de recență”, ce rezultă de la evaluatorii ce dau o pondere prea mare performanței ce a avut loc câteva luni înainte de evaluare. De exemplu, un angajat cu performanțe slabe în cea mai mare parte a anului este evaluat puternic pozitiv datorită unui proiect finalizat cu succes, cu câteva săptămâni înainte de evaluare. Efectele de recență apar adesea în organizații care nu accentuează sau prioritizează evaluările de performanță sau de dezvoltare (McGarvey & Smith, 1993).
Evaluările la 360 de grade oferă oportunitatea unică a indivizilor de a se auto-evalua (Dunnette, 1993; Hazucha, Hezlett și Schneider, 1993; London & Beatty, 1993; McCauley și Moxley, 1996; Nilson și Campbell, 1993; Smither, London, Vasilopoulos, Reilly, Millsap, & Salvemini, 1995; Tornow, 1993; Van Velsor & Leslie, 1991; Ward, 1995; Yammarino & Atwater, 1993). Actul de a evalua propria eficacitate poate spori procesul de evaluare în sine. De exemplu, relatările despre sine pot implica mai profund individul evaluat în procesul de evaluare (Crystal, 1994). Această implicare poate afecta pozitiv atât implementarea și administrarea procesului, cât și impactul feedback-ului. Angajații au tendința de a plasa mai multă încredere într-un proces în care ei înșiși sunt un factor (Edwards, 1995), ceea ce poate duce la o mai bună acceptare a feedback-ului (Budman & Rice, 1994; Vinson, 1996). Auto-evaluările oferă o perspectivă unică asupra modului în care percepția despre sine afectează performanța managerială. În multe instrumente de feedback la 360 de grade, auto-evaluările sunt comparate cu evaluările din alte grupuri. Unele sisteme de evaluare compară auto-evaluările cu datele normative (Jones și Bearley, 1996). Concluzia principală este că discrepanțele dintre evaluările de sine și ale altora pot oferi informații importante despre eficacitatea managerială și de conducere (Nilsen și Campbell, 1993). Deși există puține cercetări cu privire la cauzele acestor diferențe, mulți utilizatori ai evaluărilor la 360 de grade consideră că înțelegerea diferențelor dintre părerea de sine și opiniile celorlalți este un pas esențial în dezvoltarea leadershipului (Dalton, 1996; McCauley și Moxley, 1996). Prin urmare, adăugarea conștiinței de sine la evaluare poate duce la un impact mai mare al feedback-ului. Acest tip de impact poate fi obținut numai atunci când evaluarea oferă feedback din toate perspectivele relevante pentru eficiența unui angajat, inclusiv auto-evaluări.
Feedback-ul primit în urma evaluărilor la 360 de grade poate fi utilizat pentru aproape orice inițiativă care necesită informații extinse despre eficacitatea unui angajat (Crystal, 1994; Wall, 1995). Aceste inițiative se încadrează în două categorii generale: feedback pentru dezvoltare și feedback pentru evaluarea performanței.
Evaluările sunt adunate în mod similar pentru ambele utilizări ale feedback-ului la 360 de grade. Diferența cheie este cine deține datele care sunt colectate (Dalton, 1996).
Când feedback-ul la 360 de grade este folosit exclusiv pentru dezvoltare, feedback-ul este util numai pentru persoana evaluată (și uneori pentru cel ce furnizează datele de feedback). Dacă feedback-ul este utilizat pentru evaluarea performanței, datele sunt utile pentru persoana care efectuează evaluarea, de obicei supraveghetorul angajatului. Decizia modului de utilizare a feedback-ului la 360 de grade ridică câteva probleme importante care pot afecta întregul proces (Melymuka, 1994).
Principala problemă este că utilizarea feedback-ului la 360 de grade pentru evaluarea performanței este afectat de modul în care evaluatorii evaluează individul focal (Antonioni, 1996; Marchese și McGowan, 1995). Cercetările au arătat că evaluatorii sunt afectați de cunoștințele că evaluările lor pot influența cariera altuia (Lublin, 1994). Un efect obișnuit raportat la utilizarea feedback-ului pentru evaluare este acela că atât auto-evaluările, cât și evaluările colaboratorilor tind să fie supraevaluate atunci când sunt colectate în scop decizional (Antonioni, 1996).
O altă chestiune implică conținutul elementelor ce sunt evaluate în evaluările de dezvoltare comparat cu evaluările de performanță. Evaluările care sunt utilizate pentru dezvoltare tind doar să se concentreze pe abilități sau comportamente și adesea implică evaluări predictive. Evaluările de performanță diferă prin măsurarea performanțelor anterioare și sunt specifice activității angajatului. Deoarece evaluările de performanță sunt retrospective, acestea pot fi afectate de prejudecăți și pot să nu ofere informațiile de care are nevoie individul pentru a-și îmbunătăți performanțele (Jones și Bearley, 1996).
Deși unii consideră că utilizarea evaluării la 360 de grade în evaluarea performanței face ca evaluarea să fie mai corectă pentru angajat (Bernardin, Dahmus și Redmon, 1993), aceste evaluări sunt supuse prejudecății și la fel ca în orice proces uman, vor exista erori în decizii. Un posibil avantaj al utilizării feedback-ului la 360 de grade în scopuri de evaluare este acela că sursele multiple ale feedback-ul pot anula aceste prejudecăți și pot oferi o imagine mai completă a performanțelor anterioare ale angajatului (McGarvey & Smith, 1993).
Unele organizații încearcă să încorporeze feedback-ul la 360 de grade în procesele lor de evaluare și dezvoltare (Dunnette, 1993; London & Beatty, 1993). Această tendință evoluează pe măsură ce companiile încearcă să maximizeze potențialul acestei metode.
Astfel rulat eficient, feedback-ul la 360 de grade este un mod genial de a motiva oamenii, de a atinge obiectivele de afaceri, de a ajuta oamenii să își dezvolte punctele forte, să abordeze nevoile de dezvoltare personală și să-și dezvolte cariera.
Evaluarea cu ajutorului feedback-ului la 360 de grade oferă oamenilor o concluzie precisă și constructivă cu privire la modul în care colegii văd comportamentul lor bazat pe muncă.
Feedback-ul este colectat de la colegii de lucru, cărora li se solicită să completeze un chestionar, ce explorează modul în care subiectul evaluat și-a desfășurat activitatea. Feedback-ul ca și în cazul RomActiv Business Consulting S.R.L, este de obicei colectat electronic prin e-mail sau pe web. Informațiile primite prin intermediul chestionarelor sunt combinate într-un raport de diagrame, grafice, tabele și comentarii scrise, ce sunt apoi transmise individului evaluat, fie de către managerul lor, fie de către un antrenor de performanță, ce îl va ajuta să dezvolte un plan de dezvoltare bazat pe feedback-ul primit.
Se numește evaluare la 360 de grade, fiindcă răspunsurile vor veni de la toți cei din jurul angajatului supus evaluarii – managerul, colegii și alți colaboratori, membrii ai echipei și chiar clienții.
Feedback-ul la 360 de grade este folosit majoritar ca proces de dezvoltare personală, se concentrează pe dezvoltarea abilităților și abordarea nevoilor de dezvoltare, dar poate de asemenea, să fie utilizat pentru a îmbunătăți o evaluare tradițională sau o revizuire a performanței.
Așadar, feedback-ul la 360 de grade tinde să se concentreze pe furnizarea de informații despre aspecte comportamentale ale angajaților evaluați. În cazul în care obiectivele organizaționale sunt convenite și revizuite la nivel de echipă, evaluarea multisursă poate chiar înlocui evaluarea tradițională, ducând spre un nivel eficient de conștientizare de sine ce este un punct de plecare pentru performanțe multiple în orice domeniu. Un model simplu de conștientizare de sine este „fereastra Johari” (numită după numele primelor inventatoare ale sale, Joseph Lull și Harry Ingham). Aceasta împarte interacțiunea umană în patru cadrane:
O evaluare la 360 de grade bine realizată și concisă oferă unei persoane un feedback valoros din partea celorlalți, deschizând astfel „punctul orb” și încurajându-i să partajeze informații din cadranul „ascuns”.
O evaluare a feedback-ului bine facilitată va ajuta, de asemenea, la deblocarea „potențialului necunoscut”.
De asemenea, evaluarea multisursă are o serie de beneficii bine cunoscute cum ar fi:
angajații în urma evaluării primesc feedback constructiv asupra domeniilor de performanță pe care nu le primesc prin alte mijloace;
feedback-ul prin evaluare poate fi obținut de la o gamă largă de oameni care nu contribuie în mod normal la dezvoltarea unei persoane;
se obține un feedback mai deschis și mai relevant decât s-ar obține din evaluarea tradițională;
angajatul evaluat câștigă conștiința de sine, deoarece trece printr-o verificare a realității cu privire la autopercepția lor despre sine – feedback-ul fiind greu de ignorat atunci când este exprimat în mod constant de un număr mai mare de colegi;
relația cu echipa de lucru poate fi îmbunătățită printr-o mai bună înțelegere;
feedback-ul arată modul în care abilitățile sunt evaluate și astfel îmbunătățește motivația;
persoanele evaluate au posibilitatea de a discuta feedback-ul lor, cu un antrenor/manager independent de performanță, ce îi poate ajuta să analizeze comentariile primite și să decidă asupra variantelor de acțiune;
managerii pe de altă parte obțin o imagine mai completă a abilităților și cunoștințelor angajaților;
comunicarea dintre manageri și angajați este îmbunătățită;
recenziile acționează ca analiză a nevoilor de dezvoltare în cadrul echipelor;
coordonatorii înțeleg ce trebuie să facă pentru a-și susține oamenii;
procesul de evaluare și interpretare a rezultatelor poate construi o cultură a respectului reciproc și a responsabilității pentru a ajuta pe ceilalți să crească;
participanții învață să se concentreze pe competențele organizaționale de bază care afectează performanța afacerii.
Deși rezultă clar beneficiile și variabilitatea modalităților de utilizare a evaluării multisursă, amintesc că aceasta poate fi folosită pentru:
pentru a oferi oamenilor mai multă conștientizare de sine;
ca parte importantă a dezvoltării în carieră;
pentru a dezvolta oameni la locul de muncă;
pentru schimbări organizaționale;
ca o contribuție la un program de dezvoltare a proceselor personale;
identificarea talentului și planificarea succesiunii;
pentru dezvoltarea echipei.
Oricare ar fi motivul pentru utilizarea evaluării la 360 de grade este important să fie realizată ca un exercițiu clar și concis pentru toți cei implicați în derularea procesului, deoarece acest lucru va avea un impact pozitiv atât asupra dezvoltării individului ca și parte integrantă din organizație, cât și a modului de atingere a obiectivelor, susținere pe piața de profil și dezvoltare a organizației. O evaluare la 360 de grade bine planificată și realizată va permite angajaților evaluați să obțină beneficii considerabile ce vor reveni în viitor în cadrul companiei și vor susține dezvoltarea organizației prin oferirea de activitați și servicii realizate corect și precis în termenele asumate.
Angajații eficienți sunt vitali pentru orice organizație pentru ca aceasta să aibă succes. Prin urmare, este necesar să se revizuiască și să se evalueze în mod regulat și constant angajații și să se ofere feedback eficient și un plan de acțiune care să îi ghideze să devină mai puternici.
Un sondaj feedback la 360 de grade bine proiectat și implementat este o modalitate dovedită de a obține un feedback valoros pentru dezvoltarea resursei umane, permite evaluarea și înțelegerea punctelor forte ale angajatului în performanță, domeniile în care are posibilitatea de a-și dezvolta abilitățile și de a elimina orice lacune în performanță, care îi poate afecta capacitatea de a reuși pe plan profesional.
Evaluarea la 360 de grade este un proces de feedback cu mai multe surse care ajută indivizii să obțină feedback de performanță constructiv de la o serie de oameni cu care interacționează în mod regulat. Un obiectiv al feedback-ului la 360 de grade este de a ajuta indivizii să înțeleagă modul în care autopercepția lor este similară (sau nu este similară) cu percepțiile managerilor, colegilor, personalului și altora. Având aceste informații, indivizii și managerii lor sunt mai capabili să-și determine prioritățile pentru acțiune și dezvoltare.
Deși un sondaj de feedback de 360 de grade poate oferi informații puternice, s-a constatat că liderii de multe ori nu știu să transforme datele din raportul lor de feedback de 360 de grade în planuri de acțiune practice și benefice. Sondajul în sine nu este un atu, ci necesită o abordare metodică pentru a se asigura succesul în fiecare etapă a procesului. Procesul de evaluare la 360 de grade din cadrul RomActiv Business Consulting S.R.L a fost dezvoltat și perfecționat de-a lungul timpului pentru a ajuta indivizii ce activează în cadrul companiei să obțină succesul pe care îl caută alături de angajatorul lor. Nerespectarea corectă a procesului a determinat diverse persoane care participă la sondajul de feedback la 360 de grade, atât cei care caută și cât și cei care oferă feedback, să-și piardă încrederea în aplicația sa și să împiedice acțiuni de urmărire proactivă în cadrul organizației.
Pentru realizarea unui proiect de feedback de 360 de grade este nevoie de implicare și sprijin de la toate nivelurile organizației, de la directori și părți interesate, direct la manageri, lideri și angajați din prima linie. Participanții trebuie să se simtă încrezători că aportul lor va fi apreciat și valorificat de lideri.
Un factor important în realizarea evaluarii la 360 de grade este scopul. Feedback-ul îi face adesea pe oameni să se simtă inconfortabil, astfel încât înțelegerea scopului proiectului de feedback de 360 de grade este esențială pentru a obține implicarea tuturor celor care participă. Definind clar scopul procesului și spunându-le oamenilor ce vrem să obținem de la ei va conduce spre o implementare reușită asigurând astfel:
Dezvoltarea individuală;
Dezvoltarea organizațională;
Dezvoltarea leadershipului;
Dezvoltarea managementului;
Planul de succesiune de carieră;
Indiferent de scopul feedback-ului, acesta trebuie să fie clar și înțeles de toți.
O un alt factor important în evaluarea la 360 de grade este confidențialitatea.
Confidențialitatea este absolut critică într-un proiect de feedback de 360 de grade. Trebuie să se menționeze participanților că feedback-ul și raportul lor vor rămâne confidențiale și vor fi utilizate doar ca parte a planului lor de dezvoltare.
Anonimatul și confidențialitatea datelor sunt componente critice ale implementării eficiente a feedback-ului la 360 de grade, însă mulți lideri nu reușesc să comunice în mod eficient aceste probleme vitale. Când se creează și se gestionează intern sondaje de feedback de 360 de grade, apar deseori îngrijorări cu privire la anonimat, iar persoanele evaluate se pot teme de consecințe negative, astfel indivizii fiind înclinați să spună ceea ce cred că managementul „dorește” să audă decât ceea ce conducerea „trebuie” să audă.
Cercetările recente arată că programele bazate pe evaluarea 360 grade au mai mult efecte negative decât pozitive. Acest lucru nu înseamnă neapărat că programele bazate pe evaluarea 360 grade ar trebui abandonate ci înseamnă că organizațiile ar trebui să-și revizuiască programele de management al performanței pentru a vedea dacă acestea își ating scopul pentru care au fost create.
Metoda 360 grade este o abordare a evaluării performanțelor unui angajat în care se utilizează date furnizate de supervizorii, colegii, subordonații – și, uneori, chiar de furnizori și clienți – unui angajat. Utilizarea metodei 360 grade a crescut mult în ultimii ani. Potrivit firmei de consultanță în HR William M. Mercer, 40% din companii foloseau această metodă în 1995; în 2000, valoarea procentuală ajunsese la 65%. Premisa pe care se bazează metoda 360 grade este logică: oamenii care stau cel mai mult în preajma unui angajat îi observă comportamentul în situații și circumstanțe în care supervizorul nu este prezent. În teorie, cu cât e mai completă percepția asupra performanței unui angajat, cu atât mai mult el va înțelege ce trebuie să fie îmbunătățit și cum. Realitatea, pe de altă parte, este cu totul alta. Trebuie avut grijă să se evite accentul negativ. Deși este amintită și caracterizată ca o metodă eficientă de evaluare, evaluarea la 360 de grade are și deficiențe. Cercetătorii și foștii partizani ai metodei au început să ridice semne de întrebare. Jai Ghorpade, profesor de management la San Diego State University, a notat în ,,Academy of Management Executive" că, "deși furnizează un feedback valoros, conceptul de 360 grade are serioase probleme legate de confidențialitate, validitate și eficacitate". Ghorpade a mai relatat că, din mai mult de 600 de studii, o treime a consemnat îmbunătățiri ale performanței, o treime a raportat scăderi ale acesteia, iar restul studiilor nu a descoperit nici un impact. John Sullivan, profesor de managementul resurselor umane la San Francisco State University, spune: "nu există date care să arate că evaluarea 360 grade chiar îmbunătățește productivitatea, favorizează rămânerea în companie a angajaților, diminuează conflictele de muncă sau este superior sistemelor standard de evaluare a performanțelor sau celor bazate pe distribuția forțată. Sună bine, dar nu există nicio dovadă că și funcționează".
Deși sistemul de evaluare la 360 de grade este implementat și dezvoltat în cadrul RomActiv Business Consulting, acesta este efectat de o serie de erori:
Problema rezultatelor recente – apare atunci când rezultatelor recente li se acordă o pondere mai mare decât performanțelor mai vechi;
Diferențele între evaluatori – diferențe de evaluare a performanțelor între evaluatori;
Erori de indulgență – sunt rezultatul tendinței unor superiori de a nu acorda aprecieri slabe. Cei care evaluează găsesc că este dificil să acorde evaluări negative;
Efectul de halou – apare atunci când un angajat este apreciat, nu în legătură cu munca depusă ci în funcție de o serie de caracteristici personale;
Efectul de tendință centrală – când sunt mulți angajați, evaluatorii au tendința de a situa cele mai multe persoane în zona de mijloc, cu rezultate medii, diminuând categoriile extreme, cu rezultate slabe sau foarte bune;
Efectul de contrast – rezultă din compararea persoanelor între ele și nu cu cerințele posturilor sau cu standardele de performanță stabilite înainte de evaluarea propriu-zisă. Astfel, persoane mai slab cotate într-un grup bun, vor fi mai bine apreciate într-un grup slab.
Deși acestea sunt o serie de erori care în momentul de față sunt aplicabile și resimtite în procesul de evaluare din cadrul RomActiv Business Consulting S.R.L procesul de evaluare este îngreunat și de o serie de cauze ce au efect negativ asupra performanțelor:
Cauze care conduc la supraevaluarea performanțelor:
tendința managerilor de a evita prezentarea unor aspecte negative care ar putea afecta nefavorabil imaginea organizației;
dorința managerilor de a câștiga bunăvoința subordonaților prin generozitate;
preocuparea de a preveni înregistrarea scrisă a unei performanțe slabe a angajatului care poate deveni parte a aprecierii nefavorabile permanente a acestuia;
incapacitatea evaluatorilor de a realiza evaluări diferențiate sau de a sesiza deosebirile dintre angajați din punctul de vedere al performanțelor, ca urmare a cunoștințelor limitate;
dorința de a recompensa angajații care dovedesc o îmbunătățire a performanței, deși aceasta nu este încă importantă;
frica de represalii;
tendința pacifistă a evaluatorului pentru a evita discuțiile neplăcute cu angajații și care se manifestă, în cele din urmă, printr-o îmbunătățire artificială a rezultatelor evaluării;
Cauze ce conduc la subevaluarea performanțelor:
preocuparea managerilor de a menține angajații cât mai aproape de realitate și de a-i atenționa în legătură cu necesitatea îndeplinirii sarcinilor;
dorința managerilor de a se impune mai mult, de a părea mai autoritari în fața subordonaților sau de a ”demonstra” puterea lor;
intenția managerilor de a fi “bine văzuți” de șefii ierarhici;
teama managerilor că angajații care obțin calificative excelente le-ar putea afecta autoritatea proprie;
spiritul critic excesiv;
tendința managerilor foarte exigenți cu ei înșiși de a aplica același sistem de valori și la aprecierea performanței celorlalți;
percepția greșită a noțiunii de exigență;
dorința de a se transmite un mesaj unui angajat, deoarece consideră că acesta trebuie să părăsească organizația.
Astfel având în vedere erorile și cauzele ce afectează recent procesul de evaluare aplicat în cadrul companie RomActiv Business Consulting S.R.L se dorește realizarea unui nou nou sistem de evaluare ce va avea ca și bază de evaluare stabilirea și îndeplinirea de obiective primite și asumate.
Managementul prin obiective (MBO), Evaluarea performanțelor prin obiective
MBO este o abordare sistematică și organizată care permite managementului să se concentreze pe obiective realizabile și să obțină cele mai bune rezultate posibile din resursele disponibile. MBO își propune să crească performanța organizațională prin alinierea obiectivelor subordonate în întreaga organizație la obiectivele generale pe care managementul și le-a stabilit. În mod ideal, angajații au o contribuție puternică pentru a-și identifica obiectivele, liniile de timp pentru finalizare și așa mai departe. MBO include urmărirea continuă și feedback-ul în procesul de atingere a obiectivelor. MBO a fost prezentată pentru prima dată de Peter Drucker în 1954 în The Practice of Management. Una dintre ideile de bază ale Drucker în MBO a fost aceea în care managerii ar trebui să-și concentreze timpul și energia. Potrivit Drucker, managerii MBO eficienți se concentrează pe rezultat, nu pe activitate. Aceștia delegă sarcini prin „negocierea unui contract de obiective” cu subordonații lor și se abțin să dicteze o foaie de parcurs detaliată pentru implementare. MBO se referă la stabilirea obiectivelor și la dezbinarea acestora în obiective mai specifice sau rezultate cheie. MBO implică:
stabilirea obiectivelor la nivel de companie derivate din strategia organizațională;
determinarea obiectivelor la nivel de echipă și departament;
stabilirea în colaborare a obiectivelor la nivel individual care sunt aliniate strategiei organizaționale;
elaborarea unui plan de acțiune;
revizuirea periodică a performanței și revizuirea obiectivelor (Greenwood, 1981; Muczyk și Reimann, 1989; Reif și Bassford, 1975).
O revizuire a literaturii arată că 68 din cele 70 de studii efectuate pe această temă au arătat câștiguri de performanță ca urmare a implementării MBO (Rodgers & Hunter, 1991). De asemenea, se pare că implicarea managerilor de top în proces este cheia implementării cu succes a programelor MBO (Rodgers, et al., 1993). Principiul mai amplu din spatele MBO este să se asigure că toată lumea din organizație are o înțelegere clară a obiectivelor organizației, precum și conștientizarea propriilor roluri și responsabilități în atingerea obiectivelor care vor ajuta la atingerea acestor obiective. Sistemul complet MBO își propune să facă ca managerii și angajații împuterniciți să acționeze pentru a-și implementa și realiza planurile, ceea ce atinge în mod automat obiectivele organizației.
În sistemele MBO, obiectivele sunt notate pentru fiecare nivel al organizației, iar persoanelor li se acordă obiective și ținte specifice. După cum explică consultanții Robert Heller și Tim Hindle, „Principiul din spatele acestui lucru este să se asigure că oamenii știu ce organizația încearcă să atingă, ce parte a activității trebuie să facă pentru a atinge obiectivele respective și cum, ca indivizi, pot ajuta. Acest lucru presupune că programele și metodele organizației au fost luate în considerare pe deplin. În caz contrar, trebuie construite obiectivele echipei și solicitat membrilor echipei să participe la proces (Heller & Hindle, 1998). În mod similar, pentru ca MBO să fie eficient, managerii individuali trebuie să înțeleagă obiectivele specifice ale postului lor și modul în care aceste obiective se potrivesc cu obiectivele generale ale companie. După cum scria Drucker, „Slujba unui manager ar trebui să se bazeze pe o sarcină care trebuie îndeplinită pentru a atinge obiectivele companiei … managerul ar trebui să fie direcționat și controlat de obiectivele performanței, mai degrabă decât de șeful său (Drucker, 1974)." Managerii diferitelor unități, subunități sau departamente ale unei organizații ar trebui să cunoască nu numai obiectivele unității lor, dar ar trebui să participe activ și la stabilirea acestor obiective și să își asume responsabilitatea pentru acestea. Mecanismul de revizuire permite liderilor organizației să măsoare performanța managerilor care le raportează, în special în domeniile cheie de rezultat: marketing, inovație, organizare umană, resurse financiare, resurse fizice, productivitate, responsabilitate socială și cerințe de profit.
Astfel, în ultimii ani, se constată tot mai mult o mișcare spre un concept mai modern de „Conducere pe baza rezultatelor”. În consecință, stabilirea unei ierarhii a obiectivelor constituie bază pentru promovarea performanței, a creșterii eficienței și eficacității în cadrul organizațiilor și printre managerii acestora. Abordarea pe bază de rezultate urmează să răspundă la întrebări de genul: „Care este performanța?”, „Ce rezultate au fost obținute?”, „S-au îndeplinit cerințele și obiectivele programului sau activității?”. Acest tip de abordare are ca scop principal evaluarea performanțelor realizate, respectiv în ce măsură au fost îndeplinite cerințele privind economicitatea, eficiența și eficacitatea implementării și derulării unui program sau a unei activități. Pornind de la acest tip de abordare, se formulează observații în legătură cu modul în care au fost respectate și îndeplinite „normele” (obiective, ținte, standarde și reglementări) sau criteriile de analiză stabilite, în faza de elaborare a planului. În cazul în care stabilirea criteriilor constituie o activitate complexă, se poate apela la anumiți experți în domeniile analizate, astfel încât să fie în măsură să elaboreze și să stabilească criterii relevante, care în aplicarea lor să fie obiective rezonabile și tangibile. Ținând cont de criteriile stabilite, se examinează și evaluează activitățile entităților identificând constatările (disfuncționalități, abateri și deficiențe), pe baza cărora se trag concluzii și se formulează recomandări, având ca scop eliminarea unor slăbiciuni și îmbunătățirea performanței. Analiza obiectivelor/standardelor de performanță urmează să se bazeze pe fapte, și nu pe presupuneri sau judecăți de valoare. MBO nu presupune analiza cunoștintelor sau abilităților, ci doar a rezultatelor. Comentariile făcute trebuie să reflecte opiniile despre succese/realizări și să ofere explicații pentru situațiile în care obiectivele nu au fost atinse sau au fost doar parțial atinse. Esența tuturor programelor MBO o reprezintă un set de proceduri, ce încep cu stabilirea obiectivelor și continuă cu o fază de planificare, un proces de control și un sistem periodic de revizuire, urmat de o evaluare a performanțelor. Cheia succesului unui program MBO este gradul ridicat de implicare a managerilor și subordonaților de la fiecare nivel al organizației. MBO este interesat de stabilirea de obiective pentru fiecare manager și unitate, în acord cu obiectivele organizaționale. Scopul MBO este de a oferi subordonaților posibilitatea de a-și exprima părerea în stabilirea obiectivelor și de a le oferi o imagine clară a ceea ce au de făcut într-o perioadă bine delimitată în timp. Se dorește stabilirea de legături solide între funcțiile de planificare și control și depășirea eventualelor obstacole care ar putea să conducă la eficiența scăzută a planificării. Pentru ca procesul MBO să fie eficient, urmează ca obiectivele să fie identificate la trei nivele ale organizației. La nivel înalt, sunt create obiectivele finale și planurile strategice ale organizației. Acestea fiind definite ca răspunsuri la întrebări cum ar fi : Ce caracter are organizația?; Spre ce se îndreaptă organizația? sau Ce clienți are organizația?. O dată găsite răspunsurile la aceste întrebări, se stabilește o direcție generală a organizației, fiind furnizată baza pentru obiectivele nivelului operațional. Al treilea pas îl reprezintă, stabilirea de obiective individuale care realizate, sunt importante pentru atingerea obiectivelor organizaționale. Este importantă etapa de definire în colaborare a obiectivelor, care reprezintă esența programelor MBO.
MBO presupune setarea a ceea ce trebuie realizat, definirea principalelor activități menite să sprijine obiectivele, stabilirea relației dintre activități, clarificarea rolurilor și a legăturilor și desemnarea principalelor responsabilități pentru fiecare acțiune, estimarea termenelor pentru încheierea fiecărei activități principale și a activităților secundare, identificarea resurselor necesare pentru îndeplinirea fiecărei activități, verificarea termenelor limită și modificarea planului de acțiune, în așa fel încât să existe suficientă flexibilitate pentru eventualele modificări. Un element important al Sistemului de management prin obiective îl reprezintă procesul de revizuire și accentul pus pe autocontrol. MBO recunoaște importanța pe care o are controlul și acordă responsabilitatea indivizilor pentru îndeplinirea planului. Cei implicați își pot controla performanțele prin monitorizarea progreselor în raport cu obiectivele stabilite și pot lua măsuri de corectare dacă este nevoie. Pe lângă accentul pus pe autocontrol, MBO solicită revizuirea periodică a performanțelor. Practicienii recomandă întâlniri între șef și fiecare subaltern al său la intervale regulate de timp, întâlniri în cadrul cărora managerii au ocazia de a acorda feedback.
În general, stabilirea de obiective se reflectă în îmbunătățirea performanțelor, deoarece indivizii care își stabilesc singuri obiectivele au tendința de a dori să le crească nivelul performanțelor. În plus, dacă acești indivizi vor atinge obiectivele pe care și le-au stabilit, vor dori să atingă obiective mai îndepărtate. Dacă însă eșuează în atingerea obiectivelor, vor fi reticenți în a stabili obiective pe care consideră că nu le vor putea atinge. Cercetătorii au arătat că nivelul performanțelor poate scădea, dacă obiectivele nu sunt precise și nu sunt percepute ca rezonabile de către subalterni. Feedback-ul privind nivelele de performanță are de asemenea o influență benefică asupra îmbunătățirii performanțelor. Pentru ca feedback-ul să aibă un impact pozitiv, este nevoie să fie acordat periodic și să fie relevant pentru modul în care sarcinile sau obiectivele au fost îndeplinite. Studiile au arătat de asemenea că indivizii au performanțe mai ridicate în situația în care li se acordă ocazia să participe la stabilirea obiectivelor pe care trebuie să le atingă. Este important ca managerul să aplice efectiv sugestiile subalternului, dar nu să îi dea doar impresia că îl ascultă. Implicarea activă a angajaților în stabilirea de obiective crește productivitatea din două motive: participarea va determina stabilirea de obiective cu care angajatul este de acord și pentru a căror atingere este dispus să depună efort, și participarea îl motivează pe angajat să stabilească obiective mai greu de atins, care conduc la performanțe mai ridicate.
Managementul prin obiective este o abordare a managementului performanței prin intermediul căruia se caută o stare de stabilitate între obiectivele angajaților și obiectivele organizații. Conform lui Peter Drucker principiului de bază al managementul prin obiective este de a determina obiective comune și de a oferi feedback cu privire la rezultate. Stabilirea obiectivelor stimulative, provocatoare, dar realizabile, promovează motivația și abilitarea angajaților oferindu-le posibilitatea de a se concentra pe idei noi și inovație ce vor contribuie la dezvoltarea și atingerea obiectivelor organizațiilor.
Peter Drucker a stabilit o serie de condiții ce ar trebuie îndeplinite:
obiectivele sunt stabilite cu angajații;
obiectivele sunt formulate atât la nivel cantitativ cât și la nivel calitativ;
obiectivele trebuie să fie provocatoare și motivante;
feedback zilnic cu privire la etapa de lucru la nivel de dezvoltare, în loc de rapoarte statice de management;
recompense (recunoaștere, apreciere și/sau salariu legate de performanță) pentru atingerea obiectivelor prevăzute;
Obiectivele organizaționale strategice sunt punctele de plecare ale managementului pe obiective, obiective ce provin din misiunea și viziunea unei organizații. Obiecivele organizaționale stabilite la nivel de organizație trebuie să fie transpuse la nivelul angajaților, din motive de eficiență, Peter Drucker folosind acronimul SMART Goals cu acțiuni SMART (specifice, măsurabile, acceptabile, realiste și legate de timp). Elementul acceptabil, tangibil este crucial în managementul pe obiective, deoarece este vorba despre acordul asupra obiectivelor dintre angajați și organizație. În conformitate cu managementul pe obiective, obiectivele ar trebui să fie clar recunoscute la toate nivelurile și fiecare ar trebui să știe care sunt responsabilitățile lor în acest sens.
Punctul de pornire pentru determinarea obiectivelor este acela ca fiecare angajat trebuie să participe la stabilirea obiectivelor personale care sunt în conformitate cu obiectivele organizației. Acest lucru funcționează cel mai bine atunci când obiectivele organizației sunt discutate și împărtășite pe toate nivelurile organizației, astfel încât toată lumea să înțeleagă de ce se așteaptă anumite lucruri de la ei și de ce trebuie să ducă la bun sfârșit reponsabilitățile asumate. În acest fel, fiecare își poate face propria traducere a contribuției sale la obiective.
Această abordare crește implicarea și angajamentul salariatului la atingerea scopurilor și obiectivelor organizației precum și a propiilor interese, depășiri de sine. În loc să urmeze pur și simplu așteptările managerilor și directorilor, toți cei aflați într-o abordare de management prin obiective vor ști ce se așteaptă de la ei și ce au de făcut, ce trebuie să obțină dezvoltându-și astfel propriile metode și planuri de acțiune. Prin lărgirea procesului decizional și a responsabilității în întreaga organizație, oamenii sunt motivați să rezolve problemele cu care se confruntă într-o manieră inteligentă și li se oferă informațiile de care au nevoie pentru a putea fi flexibili în circumstanțele în schimbare. Managementul prin obiective definește și asigură ca proces claritatea obiectivelor personale în comparație cu ceea ce privește obiectivele generale ale echipei, obiectivele departamentului, obiectivele unității de afaceri și, în final, obiectivele organizaționale.
Managementul prin obiective (MBO) este o filozofie a managementului, o tehnică de planificare și control și un program de implicare a angajaților. MBO provine din modelul de resurse umane și din presupunerea Teoriei Y că angajații sunt capabili să se autodirecționeze și să se autocontroleze. MBO este, de asemenea, ancorat în teoria nevoilor lui Maslow. Raționamentul constă în faptul că implicarea angajaților în procesele de planificare și control oferă oportunității angajatului de a se cufunda cu totul în activități legate de muncă, de a crește semnificația muncii sale și de a satisface nevoile de ordin superior (cum ar fi stima de sine), care duce la creșterea motivației și a performanței la locul de muncă. Deși există multe variații în practica, MBO este practic un proces prin care obiectivele, planurile și sistemele de control ale unei organizații sunt definite prin colaborarea dintre manageri și angajații acestora. Împreună identifică obiective comune, definesc rezultatele așteptate de la fiecare individ și folosesc aceste măsurători pentru a ghida funcționarea unității lor și pentru a evalua contribuțiile individuale. În acest proces, sunt utilizate cunoștințele și abilitățile multor membri ai organizației. În loc ca manageri să le spună angajaților că „Acestea sunt obiectivele tale” – abordarea filozofiei clasice a managementului – managerii cer salariaților să li se alăture pentru a decide care ar trebui să fie obiectivele lor. După ce un set de obiective acceptabile și tangibile a fost stabilit pentru fiecare angajat printr-un proces de colaborare fiecare, își va elaborara un plan de acțiune pentru atingerea acestor obiective. În etapa finală a procesului MBO, angajații dezvoltă procese de control, își monitorizează propriile performanțe și recomandă corecții dacă apar abateri neplanificate. MBO are potențialul de a spori eficacitatea organizațională.
S-a demonstrat că angajații care lucrează cu obiective depășesc angajații care lucrează fără obiective. Stabilirea obiectivelor realiste și acceptabile este o precondiție importantă pentru rezultate reușite, mai ales dacă obiectivele sunt dificile și provocatoare. În cele din urmă, feedback-ul joacă un rol important. Numai prin feedback, angajații învață dacă trebuie să își susțină sau să-și redirecționeze eforturile pentru a-și atinge obiectivul și doar prin feedback-ul obținut învață dacă investesc sau nu eforturi suficiente.
Atât în sectorul public, cât și în cel privat, MBO este un instrument de management angajat pe scară largă. O revizuire recentă a cercetării asupra MBO ne oferă o viziune clară și consecventă a efectelor acestor programe. În cele 70 de cazuri studiate de Robert Rodgers și John Hunter, 68 au arătat creșteri de productivitate crescute și doar 2 au prezentat pierderi. Deși rezultatele sunt în general pozitive, diferențele de efecte de performanță par a fi asociate nivelului de angajament de conducere. În acele cazuri în care managementul de vârf este emoțional, intelectual (adică, managementul superior asigură valoarea și importanța MBO) și se angajează comportamental (managementul de top utilizează de fapt MBO), efectele de performanță tind să fie cele mai puternice. Cercetările arată că un program MBO poate juca un rol semnificativ în realizarea angajamentului pentru un curs de acțiune și îmbunătățirea performanței. Managementul pe obiective (MBO), cu accentul său pe stabilirea obiectivelor, participarea și feedback-ul, contribuie frecvent la angajamentul, motivația și performanța creată de obiectiv. Dacă performanța se potrivește cu aspirațiile angajaților, satisfacția în muncă este probabil să fie un produs secundar important al planificării și controlului activității organizației.
Definirea obiectivelor de performanță poate fi foarte utilă deoarece definește așteptările de performanță. Obiectivele notate și verificabile pot fi mult mai utile dacă sunt de natură SMART, ceea ce înseamnă specific, măsurabil, realizabil, realist și legat de timp. Multe organizații își fixează obiectivele printr-un proces formal care este o abordare organizată și sistematică de definire a obiectivelor organizaționale și de realizare a acestora în cadrul resurselor disponibile. Obiectivul principal al acestei abordări este de a îmbunătăți performanța organizațională prin alinierea obiectivelor organizaționale la obiectivele individuale la toate nivelurile și atingerea acestor obiective într-un interval de timp stabilit. Sistemul implică monitorizare continuă și feedback pentru îmbunătățirea calității rezultatelor. În ansamblu, se poate considera că procesul de stabilire a obiectivelor este o parte importantă a procesului de gestionare a performanței, deoarece definește și gestionează așteptările, prin stabilirea unei înțelegeri din partea titularului despre ceea ce trebuie atins și, în același timp, acționează ca un punct de referință în perioada de revizuire a performanței.
Managementul prin obiective (MBO) este un sistem care încearcă să îmbunătățească performanțele companiei, să motiveze, să evalueze și să pregătească angajații prin integrarea scopurilor personale cu obiectivele companiei. Angajatul se pune de acord cu managerul asupra obiectivelor de performanță stabilite într-o anumită perioadă. Aceste obiective sunt exprimate cantitativ și sunt luate din domeniile cheie ale postului (de exemplu: sarcini care, dacă sunt bine efectuate, conduc la o bună efectuare a întregii activități).
MBO are o serie de avantaje si dezavantaje printre care amintim:
Avantaje:
este făcut să încurajeze participarea angajaților și să crească satisfacția la locul de muncă, dându-le acestora un sentiment de reușită și de implicare în propria muncă. Managerul poate să evalueze angajatul referindu-se la performanțele specifice, mai curând decât să facă judecăți subiective. Nevoia de training poate să apară în discuție la începutul sau la sfârșitul perioadei de analiză;
angajații sunt obligați să se gândească la valorile și la obiectivele pe care le au, la sarcini și la modul în care să le îndeplinească;
sarcinile noi sunt clarificate și elementele esențiale ale fiecărui post sunt identificate;
subordonații și superiorii sunt obligați să comunice unii cu alții, inclusiv despre termenele țintă, lungi sau scurte. Există forțe coordonatoare ale activităților, între diferite niveluri ale conducerii departamentelor.
Dezavantaje:
Mulți manageri și angajați găsesc obiectivele cadru comune și analiza performanțelor interviurilor dificilă și, câteodată, incompatibilă cu stilul managerial general al companiei. Sistemul poate degenera în rutină, managerul doar aducând obiectivele la cunoștința angajaților. De obicei, este dificil de găsit noi obiective care să propună o schimbare și sistemul poate încuraja efortul individual și egoist în detrimentul lucrului în grup;
concentrarea pe scopuri cantitative pe termen scurt, în timp ce se neglijează cele importante dar cu obiective precise pe termen lung;
comunicarea defectuoasă a obiectivelor către salariați poate duce la neîndeplinirea sarcinilor, în ciuda resurselor, informațiilor și deciziilor ce pot fi de cea mai bună calitate;
poate dura mult, ceea ce poate duce la pierderea concentrării asupra micilor detalii;
obiectivele stabilite nu sunt întotdeauna realiste;
managerii își fac imaginea unui angajat ideal și evaluază în funcție de acel standard;
orice greșeală în comunicare poate să dea tot sistemul peste cap;
nu este facil să se gasească toate obiectivele relevante pentru departamentul respectiv.
Din perspectiva evaluării performanței, A. Manolescu ne precizează că managementul prin obiective accentuează necesitatea evaluării performanțelor în raport cu rezultatele obținute, definite prin norme sau standarde de performanță. De aceea, metoda este cunoscută și sub denumirea de „evaluare prin rezultate”.
De asemenea, în concepția managementului prin obiective nu este admisă ideea potrivit căreia managerii trebuie să evalueze numai trăsăturile de personalitate ale subordonaților lor, cu atât mai mult cu cât aprecierile unei asemenea practici manageriale nu pot fi întotdeauna dovedite, de multe ori nu sunt obiective, dând naștere la tensiuni între evaluatori și evaluați și implică din partea managerilor un rol pentru care aceștia nu sunt întotdeauna destul de pregătiți.
Managementul prin obiective este o metodă de evaluare foarte răspândită, care accentuează necesitatea evaluării performanțelor individuale și creșterea motivării angajaților. Numeroase organizații utilizează pentru evaluarea performanțelor diferite variante ale managementului prin obiective.
Din dorința de păstrare a reputației cu privire la serviciile de calitate furnizate, precum și din dorința de a avea angajați satisfăcuți pe plan profesional RomActiv Business Consulting S.R.L încearcă să combine sau mai bine zis să facă managementul prin obiective baza managementului performanței.
Astfel, conform Lockett (1992), managementul performanței are ca scop dezvoltarea persoanelor cu angajamentul și competențele necesare pentru lucrul la obiectivele semnificative partajate într-un cadru organizațional. Managementul performanței are ca scop construirea unei culturi de înaltă performanță, atât pentru persoane, cât și pentru echipe, astfel încât acestea să își asume în comun responsabilitatea îmbunătățirii proceselor de afaceri în mod continuu și, în același timp, să ridice bariera de competențe prin modernizarea propriilor competențe într-un cadru de conducere. Obiectivul său este să permită claritatea obiectivelor pentru ca oamenii să facă lucrurile corecte la momentul potrivit. Se poate spune că obiectivul principal al unui sistem de management al performanței este acela de a atinge capacitatea angajaților la potențialul maxim în favoarea atât a angajatului, cât și a organizației, prin definirea așteptărilor în ceea ce privește rolurile, responsabilitățile și competențele necesare.
Principalul obiectiv al managementului performanței este să se asigure că organizația ca sistem și subsistemele sale colaborează într-un mod integrat pentru a obține rezultate sau rezultate optime.
Principalele așteptări ale managementului performanței din cadrul RomActiv Business Consulting S.R.L sunt crearea unui context care:
permite angajaților să atingă standarde superioare de performanță în muncă;
oferirea unui suport angajaților în identificarea cunoștințelor și abilităților necesare pentru îndeplinirea muncii în mod eficient, deoarece acest lucru le-ar determina concentrarea către îndeplinirea obiectivelor stabilite de comun acord cu managerii în mod corect și în timpii asumați;
îmbunătățirea performanței angajaților prin încurajarea angajaților, motivarea și implementarea unui mecanism eficient de recompensare;
promovarea unui sistem de comunicare bidirecțional între supervizori și angajați pentru clarificarea așteptărilor cu privire la rolurile și responsabilitățile, comunicarea obiectivelor funcționale și organizaționale, oferind un feedback regulat și transparent pentru îmbunătățirea performanței angajaților și a antrenamentului continuu;
identificarea barierelor în ceea ce privește performanța eficientă și rezolvarea acestor bariere prin intervenții de monitorizare constantă, coaching și dezvoltare;
crearea unei baze pentru mai multe decizii administrative de planificare strategică, planificare succesorală, promoții și plata bazată pe performanță;
promovarea creșterii personale și avansării în cariera angajaților, ajutându-i în dobândirea cunoștințelor și abilităților dorite.
Caracteristicile cheie ale sistemului de management al performanței implementat și dezvoltat în timp în cadrul organizație sunt:
legate de rezultatele obținute, procesele necesare pentru atingerea rezultatelor și, de asemenea, intrările (cunoștințe, abilități și atitudini);
atent la măsurarea rezultatelor și revizuirea progreselor în realizarea obiectivelor stabilite;
prevăzător cu definirea în avans a planurilor de afaceri pentru formarea unui viitor de succes;
asigurarea mediului pentru îmbunătățirea continuă și dezvoltarea continuă prin crearea unei culturi de învățare și a unui sistem deschis;
îngrijorat de a stabili o cultură a încrederii și a înțelegerii reciproce, care favorizează fluxul liber de comunicare la toate nivelurile în chestiuni precum clarificarea așteptărilor și schimbul de informații despre valorile de bază ale unei organizații care leagă echipa;
preocupat de asigurarea corectitudinii și transparenței procedurale în procesul de luare a deciziilor.
Abordarea managementului performanței a devenit un instrument indispensabil în cadrul RomActiv Business Consulting S.R.L, deoarece se asigură de faptul că oamenii păstrează valorile organizaționale și pășesc pe calea îndeplinirii viziunii și misiunii organizației. Este un proces de perspectivă, deoarece implică atât managerul, cât și angajatul într-un proces de planificare comună și de stabilire a obiectivelor la începutul sau pe parcursul anului.
RomActiv Business Consulting S.R.L prin sistemul de evaluare, prin stabilirea de obiective clare și concise încearcă să realizeze și să implementeze corect un proces de management al performanței. Un proces de management al preformanței implică o evaluare sau o analiză a ceea ce a fost obținut și constituie o bază pentru planificarea carierei, dezvoltarea potențială, acorduri de performanță și planuri de dezvoltare, accentul fiind pus pe analiză și nu pe evaluare.
Evaluările performanței depind de capacitatea de a judeca o performanță care depinde de specificarea obiectivelor clare și de evitarea proiecțiilor inutile.
Evaluarea performanțelor angajaților în cadrul societății RomActiv Business Consulting SRL – evaluarea performanțelor angajaților prin obiective
Obiectivele sunt declarații ale rezultatelor care definesc ceea ce o organizație încearcă să realizeze, atât programatic, cât și organizațional. Obiectivele sunt de obicei o colecție de programe conexe, o reflectare a acțiunilor majore ale organizației și oferă puncte de reper pentru manageri. Putem afirma ca fiecare obiectiv general este „o umbrelă” mare, cu mai multe raze care ies din centru. Umbrela în sine este un obiectiv. Obiectivele specifice sunt acțiuni foarte precise, bazate pe timp, măsurabile, care susțin îndeplinirea obiectivului general „umbrela”. Obiectivele trebuie:
să fie în mod direct legate de obiectivul organizatiei;
să fie clar, concis și de înțeles;
să fie menționate în termeni de rezultate;
începe cu un verb de acțiune;
să specifice data pentru realizare;
să fie măsurabil.
Fără obiective specifice, obiectivul general nu ar putea fi îndeplinit – la fel cum o umbrelă nu poate fi pusă în sus sau în jos fără spițe. Important, obiectivele generale și obiectivele specifice devin mai puțin utile atunci când sunt nerealiste sau ignorate. Măsurile sunt valorile reale utilizate pentru a măsura performanța pe obiective. Măsurarea este esențială pentru organizațiile de astăzi. Este o cerință fundamentală și o parte integrantă a planificării strategice și a principiilor managementului în general. Fără măsurare, nu putem spune unde am fost, unde suntem la momentul prezent sau dacă ne îndreptăm în direcția în care intenționăm să mergem. Obiectivele principale și obiectivele secundare sunt o parte esențială a planificării și au implicații în cascadă pentru toate aspectele organizării, conducerii și controlului. În linii mari, obiectivele servesc la:
calibrarea și raportarea performanței;
îmbunătățirea performanței;
alinierea efortului;
gestionarea responsabilităților.
Astfel, planificarea începe de obicei cu o viziune și o misiune. Apoi, managerii dezvoltă o strategie pentru realizarea viziunii și misiunii; succesul și progresul lor în realizarea viziunii și misiunii vor fi indicate de cât de bine sunt atinse obiectivele specifice și obiectivele generale. O declarație de viziune descrie de obicei un set larg de obiective pe care organizația aspiră să le atingă în viitor. Asadar, obiectivele sunt stabilite pentru organizație în ansamblul său și stabilesc scena pentru o ierarhie a obiectivelor secundare din ce în ce mai specifice și restrânse.
Zonele funcționale, cum ar fi contabilitatea și marketingul, vor trebui să aibă obiective specifice care, dacă sunt măsurate și urmărite, ajută să arate dacă și cum aceste funcții contribuie la obiectivele generale ale organizației. În mod similar, zonele de produse și servicii vor avea, probabil, obiective generale și obiective specifice.
În ceea ce privește strategia de cercetare din spatele acestei lucrări s-a realizat pe baza relevanței asupra scopului cercetării, dar și a compatibilității reciproce.
În partea de introducere s-a realizat o prezentare largă a companiei și a sectorului în care își desfășoara activitatea. Organizația are un număr de 40 de angajați dintre care 62,50% sunt de sex feminin și 37,50% sunt de sex masculin.
Lucrarea prezentă a pornit de la un grup țină restrâns (20 de angajati respectiv 50%) pentru ca în final să se ajungă la implementarea scopului și anume evaluarea performanței angajaților prin aplicarea managementui prin obiective.
Scopul acestui capitol este de a cerceta performanța angajaților prin aplicarea managementului prin obiective.
Înainte de a se trece la managementul pe obiective (bazat în cazul RomActiv Business Consulting S.R.L pe realizarea contractelor de prestări servicii în cadrul implementării proiectelor cu finanțare din fonduri europene) s-a realizat un sondaj de opinie pentru a se vedea percepția angajaților asupra sistemului de evaluare actual și impactul acestuia asupra creșterii performanței individuale.
Sondajul de opinie a avut la bază conform anexei 1 următoarele întrebări la care s-a putut răspunde cu „da/nu” sau „nu stiu”, astfel:
Cunoașteți sistemul de evaluare aplicat în momentul de fată în cadrul RomActiv Business Consulting SRL?;
Sunteți mulțumit de sistemul de evaluare actual? Dacă răspunsul este NU vă rugăm să completați câmpul Comentarii/argumente;
Doriți modificarea sistemului actual de evaluare?;
V-ar interesa un sistem de evaluare pe obiective având indicatori stabiliți de comun acord (KPI indicator cheie de performanță – variabilă măsurabilă care demonstrează cât de eficient sunteți în atingerea obiectivelor)?
Chestionarele/sondajele de opinie au fost aplicate la cel puțin 90% dintre angajații societății RomActiv Business Consulting S.R.L și au fost obținute următoarele rezultate după cum se poate observa:
Din câte se poate observa din sondajul de mai sus din cei 40 de angajați ai organizației:
33 dintre aceștia și anume 82,50% cunosc sistemul actual de evaluare al performanțelor, 4 dintre ei și anume 10 % nu îl cunosc iar 7,5 % nu știu despre ce este vorba în cadrul evaluărilor din organizația RomActiv Business Consulting S.R.L sau pur și simplu nu au vrut să își exprime părerea;
În legătură cu satisfacția legată de sistemul de evaluare actual, răspunsurile stau în următorul fel: 3 angajați și anume 7,5% au răspuns că sunt mulțumiți, 26 angajați și anume 65% nu sunt satisfăcuți de sistemul de evaluare iar 11 angajați adică 27,5% s-au abținut din a da un răspuns clar și concis asupra interviului. Printre cauzele de nesatisfacție și neplăceri legate de sistemul actual se număra:
Problema rezultatelor recente – rezultatelor recente li se acordă o pondere mai mare decât performanțelor mai vechi;
Diferențele între evaluatori – diferențele în modul de evaluare a performanțelor de la un evaluator la altul;
Erori de indulgență – tedințele unor superiori de a nu acorda aprecieri slabe. Cei care evaluează găsesc că este dificil să acorde evaluări negative;
Efectul de halou – un angajat este apreciat nu în legătură cu munca depusă ci în funcție de o serie de caracteristici personale;
Efectul de tendință centrală – evaluatorii au tendința de a situa cele mai multe persoane în zona de mijloc, cu rezultate medii, diminuând categoriile extreme, cu rezultate slabe sau foarte bune;
Efectul de contrast – compararea persoanelor între ele și nu cu cerințele posturilor sau cu standardele de performanță stabilite înainte de evaluarea propriu-zisă. Astfel, persoane mai slab cotate într-un grup bun, vor fi mai bine apreciate într-un grup slab.
Modificarea sistemului actual de evaluare este dorit și solicitat de 28 dintre angajați și anume 70% din ei nu sunt mulțumiți și doresc modificări în ceea ce privește modul de apreciere al performanței, 7,5% sunt confortabili cu tendințele actuale iar 22,5% sunt nehotărâți neștiind dacă noile modificări din sistemul de evaluare îi va avantaja sau le va crea probleme în ceea ce privește aprecierea performanțelor;
Pentru noul sistem de evaluare a performanțelor și anume evaluarea prin obiective și stabilirea de KPI și-au exprimat acordul 33 dintre angajați ceea ce reprezintă 82,5% iar 17,5% nu știu și nu vor să își exprime opinia.
Oamenii, obiectivele și scopul sunt în centrul fiecărei organizații. Astfel, fără personal, obiectiv și scop, organizațiile nu pot exista. Prin urmare, este esențial ca organizațiile să nu își piardă personalul și valorile. Această cercetare își propune să ajute, să ia în considerare și să îmbunătățească modul de evaluare și dezvoltare a personalului RomActiv Business Consulting S.R.L. Gestionarea, acțiunea și modul de gândire a resurselor umane vizează să permită organizației să folosească calitățile fiecărui membru pentru a-și îndeplini rolul și a contribui la misiunea și scopul propus. O bună gestionare a resurselor umane este esențială dacă organizația dorește să atragă și să păstreze personal performant.
Deși nu există conceptul de „cea mai bună modalitate” de a gestiona evaluările de performanță, ideile colective ale mai multor angajați sugerează un set de bune metode de evaluare și concretizare a performanțelor. RomActiv Business Consulting S.R.L., prin noul sistem de evaluare a performanțelor încearcă și urmărește:
Să dezvoltate și să stabilească obiective care inspiră, provoacă și extinde capacitățile oamenilor;
Odată ce obiectivele secundare și obiectivele principale sunt clar comunicate și acceptate, se va urmări privirea și participarea largă și nu închiderea ideilor inovative;
Va sprijini participarea și atingerea obiectivelor prin intermediul sistemului de recompense;
Planificarea trebuie să înceapă de la nivel executiv și să fie filtrată prin organizație pentru a se asigura că planurile angajaților sunt semnificative în contextul direcției organizației;
Managerii de vârf trebui să reprezinte modele puternice pentru procesul de evaluare a performanței;
Tot personalul cheie este implicat în dezvoltarea proceselor de management al performanței încă din fazele incipiente;
Planificarea și modificarea sistemului de management al performanței în timp, începând cu obiectivele principale și obiectivele secundare, pentru a răspunde nevoilor în schimbare ale organizației;
Pentru ca obiectivele personale și măsurile de performanță să fie eficiente, am încercat stabilirea de criterii SMART. Obiectivele bazate pe aceste caracteristici, date specifice, măsurabile, realizabile, realiste și legate de timp, dau acronimul SMART (Drucker, 1954). Astfel având în vedere tipurile de contracte ce se derulează în cadrul companiei au fost luate în considerare următoarele pentru realizarea chestionarului de performanță:
Un obiectiv specific are șanse mult mai mari de a fi îndeplinit decât unul general. Pentru a stabili un obiectiv specific, am să răspus la întrebările de mai jos:
Cine este implicat?
Ce se vrea să se realizeze?
Unde se realizează?
În ce interval de timp trebuie realizat?
Care sunt cerințele și constrângerile.
Motive specifice, scop sau beneficii ale îndeplinirii obiectivului.
Un obiectiv trebuie să fie măsurabil, stabilirea de criterii concrete pentru măsurarea progresului în atingerea fiecărui obiectiv fiind o necesitate clară și concisă (raportarea se poate realiza financiar la valoarea contractului, respectiv procent din contract realizat). Pentru a stabili dacă obiectivul poate fi măsurabil, am adresat întrebări precum: Cât de mult? Cum voi ști când se va realiza?
Când se identifică de comun acord cu managerul obiectivele, se poate stabili care sunt cele mai importante pentru angajat și implicit pentru organizație astfel se poate identifica modalitatea prin care acestea pot deveni realitate. Având în vedere acest lucru, se vor dezvolta și urmări atitudini, abilități, oportunități și capacitatea financiară a fiecăruia de a le atinge. Orice obiectiv poate fi atins dacă este planificat cu înțelepciune și are stabilit un interval de timp care să permite să se efectueze pași necesari pentru finalizare. Când se stabilesc obiectivele de comun acord cu managerul, de fapt se stabilește și construiește imaginea de sine. Astfel, se observă că un angajat este capabil de aceste obiective și dezvoltă trăsăturile și personalitatea care îi permit să le atingă, să le finalizeze.
Pentru a fi realist, un obiectiv trebuie să reprezinte un obiectiv pentru care echipa este dispusă și capabilă să lucreze. Un obiectiv ridicat este deseori mai ușor de atins decât unul scăzut, deoarece un obiectiv scăzut exercită o forță motivațională scăzută. Obiectivul este realist dacă angajații consideră cu adevărat că acesta poate fi realizat. Modalități suplimentare de a ști dacă obiectivul este realist este de a determina dacă s-a îndeplinit ceva similar în trecut sau analizând ce condiții ar trebui să existe pentru a atinge acest obiectiv.
Un obiectiv ar trebui să fie ancorat într-un interval de timp. Fără un interval de timp legat de acesta, nu există niciun sentiment de urgență. Dar dacă îl ancorăm într-un interval de timp, atunci se va pune în mișcare inconștientul pentru a începe să se lucreze la acel obiectiv.
Se stabilesc obiective tangibile deoarece atunci când este tangibil, avem o șansă mai bună de a-l face specific și măsurabil și, astfel, realizabil.
Având în vedere cele de mai sus se pot stabili inclusiv modalități de îmbunătățire a performanțelor prin:
Planuri ce se concentrează pe viziunea și misiunea obiectivelor personale și variabile de performanță;
Realizarea unui obiectiv ținând cont de prioritățile identificate. „A realiza” este legat de „a acționa” cu scopul și de a depune eforturi pentru a atinge obiectivul. Verificarea progresului pe care l-am făcut. Restricționerea obiceiurilor care influențează în mod nefavorabil scopul, obiectivul și dau rezultate slabe.
Îmbunătățirea constantă a activității și luarea de măsuri atunci când nu se obține rezultatul dorit. Trebuie examinate rezultatele în funcție de măsurile și obiectivele de performanță personală definite. Dacă nu s-a reușit atingerea obiectivul, și dacă timpul împreună cu factorii decizionali permit se va incerca din nou. Aptitudinele angajaților se vor îmbunătăți constant, deoarece va deveni o obișnuință să facă lucruri bune chiar din prima. Prin evaluarea performanțelor pe baza managementului pe obiective, angajatii vor dezvolta abilități și competențe pentru atingerea obiectivelor selectate. Astfel, se vor implementa îmbunătățirile personale dovedite, rezultatele personale, acțiunile și gândirea inovativă în mod continuu.
Acceptarea de provocări mai mari și atingerea unui obiectiv mai dificil va oferi o experiență plăcută și va dovedi ce s-a dezvoltat de-a lungul timpului și daca va fi cazul, vor rezulta acțiuni de îmbunătățire.
În cadrul RomActiv Business Consulting au fost rulate fișe de sondaj (Anexa 2 chestionar evaluare performanță) ce au la baza obiective SMART și anume: număr de contracte primite, valori financiare realizate sau rămas de realizat, timpi de implementare, relații contractuale precum și impelementarea și urmărirea standardului de mediu.
Având în vedere aceste valori și nu numai au fost stabilite indicatori de performanță (KPI) și au fost obținute următoarele rezultate pe fiecare angajat (Anexa 3 scor și interpretare grafică față de KPI) în parte:
În urma comparației performanțelor cu cele vizate de companie fiecare angajat poate trage concluzii în ce poziție se află fața de ce se dorește și ce a atins de fapt; din obiectivele sale, raportându-se la clauzele contractuale pe care le gestionează, la valorile financiare tangibile realizate precum și la timpii asumați.
Astfel având în vedere centralizările de mai sus fiecare angajat se poate situa în una din categoriile menționate la finalul chestionarului și anume:
Categoria A >90% – caracterizată de următoarele nivele de performanță
realizează lucrări de performanță,
depășește cu regularitate ceea ce îs propune să realizeze (fiind dinamic în activitatea desfășurată), având ritm în lucru și productivitate;
se adaptează la condițiile noi de muncă și la lucrări noi, se acomodează ușor și repede la condițiile de muncă;
manifestă un nivel ridicat de disciplină;
se integrează în colectivitate, depune efort pentru organizarea muncii în echipă;
respectă normele de protecția muncii ci a managementului de mediu, ia măsurile cuvenite și chiar atenționează și pe alții.
Categoria B 70%-90% – caracterizată de următoarele nivele de performanță
realizează lucrări de calitate, dar nu întotdeauna lucrările realizate sunt și de calitate;
îndeplinește întotdeauna ce are de realizat dar nu întotdeauna în totalitate;
se adaptează la condițiile de munca u mici dificultăți sau se adaptează în mod satisfăcător și cere o instruire mai îndelungată;
în general disciplinat, rareori necesita îndrumări;
este un bun colaborator, lucrând bine cu alții;
respecta normele de protecția muncii și managementul mediului dar uneori trebuie să i se amintească;
Categoria C <70% – caracterizată de următoarele nivele de performanță
se încadrează la minimum cerințelor de calitate;
uneori își realizează norma, lent, trage de timpi;
este lent în adaptarea la condițiile noi, necesita instruire completa și amănunțită;
este disciplinat dar cere supraveghere și îndrumare;
vrea să colaboreze dar manifesta unele împotriviri;
ține seama de condițiile de protecția muncii și managementul mediului dar necesită supraveghere continuă și sistematică.
Din reprezentările de mai sus se poate concluziona ușor și concis unde se află fiecare angajat în parte, în ce categorie se încadrează și ce poate îmbunătăți la criteriile sale de performanță raportat la Categoriile de performanță stabilite de organizație și anume Categoria A, Categoria B și Categoria C.
De asemenea, în urma analizei se poate vedea că performanța companiei nu este una de vârf ea încadrându-se în categoria B și astfel, prin comparație, știe pe viitor ce trebuie să mai îmbunătățească, ce trebuie să dezvolte la proprii angajați pentru a ajunge în topurile performanței stabilite precum și ce trebuie să facă pentru a-și atinge obiectivul principal.
În concluzie, în rândurile de mai jos se poate vedea interpretarea grafică a performanței/ realizărilor fiecărui angajat în parte inclusiv interpretarea pe total performanța angajați și pe performanta dorită de organizație. Cu cât linia grafică se apropie mai mult de linia superioară din reprezentarea radială, cu atât nivelul de performanță al angajatului este mai ridicat și se aproprie de nivelul de performanță dorit de organizație.
Așa cum se poate observa, cercetarea de față are la bază un set de 20 chestionare/interviuri și anume aproape 50 % din angajații organizației au fost supuși noului sistem de evaluare pentru a putea observa dacă acesta este mai ușor acceptat și dacă răspunde mai bine nevoilor de evaluare a performanțelor a angajaților și implicit a companiei.
S-a ales expunerea grafică radială, deoarece este mai ușor de înțeles și analizat de către părțile direct implicate astfel axele acesteia fiind criteriile/obiectivele de performanță (KPI) stabilite pentru fiecare angajat în parte și reprezentarea reliefând scorul/punctajul de performanță atins.
A fost realizată o reprezentare grafică pentru fiecare angajat în parte, pentru total performanța atinsă de cei 20 de angajați și implicit pentru performanta dorită de companie ceea ce ajută la o comparare mai ușoară, putându-se vedea punctele ce trebuie îmbunătățite și dezvoltate per fiecare angajat din organizație.
În continuare se poate observa:
Pentru a putea vedea dacă noul sistem de evaluare este acceptat de angajați și este considerat mai util s-a realizat un interviu asupra celor 20 de angajati și s-au obtinuț următoarele rezultate:
Din datele de mai sus, rezultă că în pondere de 85% din angajați sunt de acord cu schimbarea sistemului vechi de evaluare cu noul sistem de evaluare, acesta răspunde necesităților de performanță ale fiecărui angajat, în timp ce 15% dintre ei nu sunt hotărâți sau nu știu la ce să se aștepte pe viitor pentru dezvoltarea personală și profesională.
Concluzii
O abordare eficientă a managementului performanței permite angajaților și echipelor să înțeleagă obiectivele organizației și să vadă cum contribuie rezultatele individuale și ale echipei la realizarea obiectivelor și valorilor organizaționale.
Această abordare identifică sau definește așteptările de performanță pentru indivizi și echipe care sunt aspecte inerente ale angajării lor. Integrarea oamenilor, planificarea și performanța cu obiectivele organizaționale dezvoltă capacitatea individuală și organizațională și duce la performanțe superioare. Procesul de evaluare a performanței articulează standardele de muncă așteptate ale angajaților, iar valorile și comportamentele pe care angajații trebuie să le mențină în îndeplinirea cerințelor lor de muncă, comunicând și lucrând cu ceilalți.
Managementul performanței prin obiective duce la performanțe superioare, care sunt mai strâns direcționate către obiectivele și nevoile organizației. Evaluarea și feedback-ul performanței îi ajută pe angajați să înțeleagă ce activitate fac și cum își pot îmbunătăți performanțele.
Gestionarea performanței este o prioritate în cadrul RomActiv Business Consulting SRL, iar organizațiile se îndreaptă către un cadru de gestionare a performanței din ce în ce mai comun, care recunoaște nevoia ca planificarea organizațională să se încadreze în planuri de dezvoltare sau în acorduri de performanță pentru personalul individual. Această tendință de a defini managementul performanței într-un mod integrat este, de fapt, una dintre lecțiile cheie de bune practici.
Sistemele de management al performanței prin obiective în cadrul RomActiv Business Consulting SRL va funcționa deoarece personalul poate vedea o legătură clară între munca lor și obiectivele organizației.
Idealul nu este doar de a face prioritatea organizațională transparentă pentru personal, ci de a face activitatea personalului transparentă managementului, făcând raportarea performanței clară și semnificativă, reducând nivelurile de supraveghere și sporind responsabilitatea directă pentru performanță.
Deși se încearcă implementarea unui nou sistem de evaluare a performanțelor prin obiective și acesta a primit un feedback pozitiv din partea personalului, se știe foarte clar că acesta este un domeniu în care nu există răspunsuri corecte sau soluții unice. Nici performanța organizațională și nici individuală nu pot fi măsurate de la sine. Va fi întotdeauna un compus de măsurători și judecăți. De asemenea, trebuie să existe un sistem credibil de management al performanței, bazat pe comportament etic, de încredere si bazat pe obiective SMART.
BIBLIOGRAFIE:
Horia D. Pitariu, Managementul resurselor umane, masurarea performantelor profesionale, Editura All, 1994 (pp. 73-74)
Didier Noye, Manager les performances, Insep Consulting Editions, Paris, 2002 (pp. 6)
Ion Verboncu, Michael Zalman, Management și performanțe, Editura universitară, 2005 (pp. 64)
Buletinul AGIR nr. 2/2015 – aprilie-iunie
International Journal of Farm Sciences 2(2), Study of an organization employing 360 degree feedback, 2012 (pp 155-160)
Jhon W. Fleanor, Jeffrey Michael Prinec., Using 360-degree feedback in organizations: an annotated bibliography, Editia Center for Creative Leadership, 1997
Tony Peacock, The 360 degree feedback pocketbook , Ed. Management Pocketbooks, 2007 (pp. 1-30)
Lector universitar Dr. Carmen Novac, Evaluarea performanței angajaților – Note de curs, 2012 (pp. 102-114)
Luis R. Gomez-mejia, David B. Blakin, Management people performance chance, Pearson Education, 2012
Samuel C. Certo, S. Trevis Certo, Modern Management – concepts and skills (ediatia a 12-a), Pearson Education, 2012
Jim Grieves, Strategic Human Resource Development, SAGE Publications, London, 2003
Charles R. Greer, Strategic Human Resource Management, (editia a 2-a), Pearson Education, 2001
Colin White, Strategic Management, Palgrave Macmillan, 2004
Administrarea Publică, nr. 3, Practica țărilor Uniunii Europene privind procesul de evaluare a performanței profesionale a funcționarilor publici, 2018, (pp. 102-114)
International Journal of Selection and Assessment, vol. 24, Nr. 1, Developments in Recruitment and Selection Research, march 2016
Neil Anderson, Deniz S. Ones, Handan Kepir Sinangil, Chockalingam Viswesvaran, Handbook of industrial, work and organizational psychology, Sage Publications, London, 2005, (Vol 1 Personnel Psychology)
Julian Barling, Cary L. Cooper, The SAGE Handbook of Organizational Behavior, Sage Publications, 2008 (vol 1)
Paul E. Spector, Industrial and Organizational Psychology – Research and Practice, John Wiley & Sons, Inc., (editia a 6-a), 2012
Anthony C. Klotz, Donald O. Neubaum, Research on the Dark Side of Personality Traits in Entrepreneurship: Observations from an Organizational Behavior Perspective, Entrepreneurship theory and practice, january 2016 (pp. 7-17)
Jason A. Colquitt, Jeffery A. Lepine, Michael J. Wesson, Organizational behavior – Improving Performance and Commitment in the Workplace, McGraw-Hill Education, (editia a 4-a), 2015
Robin Martin, Yves Guillaume, Geoff Thomas, Allan Lee, Olga Epitropaki, Personnel Psychology – Leader–member exchange (lmx) and performance: a meta-analytic review, 2016 (pp. 67-121)
Tim Baker, The End of the Job Description, Palgrave Macmillan, 2016
John Pickering, Gerald Brokaw, Philip Harnden, Anton Gardner, Building high-performance local governments – case studies in leadership at all levels, River Grove Books, 2014
Tim Mass, Business innovation – how coompanies achieve success through extended thinking, Legend Business, 2019
Ellen Van Velsor, Jean Brittain Leslie, John W. Fleenor, Choosing 360 a guide to evaluating multi-rater feedback instruments for management development, Center for Creative Leadership Greensboro, North Carolina,
Knut Fahlen, Dynamic managenent strategy, 2019
https://hbr.org/2003/01/management-by-whose-objectives
https://www.cleverism.com/management-by-objectives-guide/
https://saylordotorg.github.io/text_principles-of-management-v1.1/s10-03-from-management-by-objectives-.html
Management Advisory Committee, Perfrmance management in the australian public service – A Strategic Framework, 2001
Herman Aguinis, Performance Management, (editia a 3-a), Pearson, 2013
Principles of Management, University Of Minnesota Libraries Publishing Edition, 2015
Romanian Statistical Review nr. 4, 2012
Richard Kasperowski, High-Performance Teams – The Foundations, C4Media, 2018
Anexe:
Anexa 1: Sondaj opinie modificare sistem actual de evaluare:
Anexa 2: Chestionar evaluare performanță
Anexa 3: Scor și interpretare grafică
Anexa 4: Sondaj acceptare noul sistem de evaluare bazat pe obiective
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: ȘCOALA NAȚIONALĂ DE STUDII POLITICE ȘI ADMINISTRATIVE [306715] (ID: 306715)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.