ȘCOALA NAȚIONALĂ DE STUDII POLITICE ȘI ADMINISTRATIVE [306146]
ȘCOALA NAȚIONALĂ DE STUDII POLITICE ȘI ADMINISTRATIVE
FACULTATEA DE COMUNICARE ȘI RELAȚII PUBLICE
DISERTAȚIE
Comunicare și identitate organizațională în cadrul
Colegiului Național „Spiru Haret“
[anonimizat]. univ. dr. [anonimizat], februarie 2019
CUPRINS
Introducere ………………………………………………………………………………………………… 3
PARTEA I – [anonimizat] ………………………………………5
Comunicarea organizațională………………………………………………………………………12
1.2.1. Forme de comunicare în organizații …………………………………………………..12
1.2.2. Comunicarea în interior ……………………………………………………………………14
1.2.3. Comunicarea spre exterior ………………………………………………………………..18
1.2.4. Tipuri de publicuri …………………………………………………………………………..19
Cultura organizațională………………………………………………………………………………20
PARTEA A II-A: SECȚIUNEA APLICATIVĂ
Colegiul Național „Spiru Haret“ [anonimizat]……….. 23
Ipoteza de cercetare……………………………………………………………………………….. 26
Obiectivul cercetării………………………………………………………………………………. 27
Metodologia cercetării……………………………………………………………………………. 27
Prezentarea, prelucrarea și interpretarea datelor ……………………………………….. 36
Concluzii……………………………………………………………………………………………………..55
Bibliografie …………………………………………………………………………………………………56
Anexe ………………………………………………………………………………………………………….58
Listă de abrevieri:
B.E.I. – Banca Europeană de Investiții;
C.N.S.H.B. – Colegiul Național „Spiru Haret“ din București;
I.S.M.B. – Inspectoratul Școlar al Municipiului București;
M.E.C. – Ministerul Educației și Cercetării.
[anonimizat], și e [anonimizat], [anonimizat] a se promova. Reacția elitistă de închidere a [anonimizat] „tari“, nu mai este o soluție. [anonimizat], [anonimizat]. [anonimizat] (și, probabil, vom asista) la ieșiri ale sistemului nepregătite să facă față exigențelor concurențiale actuale.
[anonimizat]. [anonimizat], cele mai multe instituții de învățământ nu dispun de resurse bugetare pentru a [anonimizat] a aloca fonduri pentru campanii de relații publice. [anonimizat] imaginii instituționale și relaționarea cu exteriorul fiind exclusiv opera profesorilor sau a elevilor voluntari.
Mai mult: învățământul este supus, recent, unei slăbiri deoarece „trebuie să renunțe, pur și simplu, la idealul umanist al formării caracterelor, mulțumindu-se să formeze, de aici înainte, doar competențe“. Așadar, reforma curriculară se înscrie, de fapt, nu în linia unei evoluții, ci în cea pragmatică a unui compromis, a unei abdicări de la valorile „tari“. Previziunea lui Lyotard s-a concretizat, deja, la nivel instituțional-european, prin stabilirea celor opt competențe-cheie.
Într-un asemenea context, investigarea modului în care unele organizații din învățământ au reușit să se „reinventeze“ oferă un exemplu de bune practici pentru celelalte. Primii pași de adaptare s-au realizat deja, începând cu reforma curriculară și cu amplele acțiuni de informatizare a educației la nivel național, astfel încât astăzi aproape că nu mai există instituție de învățământ care să nu posede tehnologie comunicațională.
Pare o utopie ca instituțiile de stat din învățământul preuniversitar de stat, subfinanțate și întâmpinând, în multe cazuri, rezistența actanților educaționali la schimbare, să facă față unui asemenea deziderat: de a concilia cele două orientări. Și totuși e posibil. O demonstrează, printre altele, un liceu a cărui istorie a fost marcată de fluctuații majore: de la liceu teoretic, la liceu de băieți, apoi liceu industrial (perioada comunismului) și colegiu național. Și nu orice colegiu național, ci unul situat în top 10 licee în țară. Este vorba despre Colegiul Național „Spiru Haret“ din București. Diferitele speculații cu privire la efectele negative pe care dezinteresul provocat de subfinanțare le produce (povestirile) trebuie contrabalansate de investigarea unui caz concret (știința), de „legitimarea povestirii printr-o metapovestire“.
Tema aleasă este una de mare actualitate datorită faptului că, în învățământ, nu există suficiente date privind eficiența comunicării în organizații. Există o ierarhizare a liceelor, de pildă, bazată pe crierii precum: ultima medie de intrare, promovabilitatea la examenele naționale. Dar întrebări precum: „Cum a reușit liceul X să se ridice?“, „De ce a scăzut concurența la liceul Y?“ nu găsesc decât răspunsuri bazate pe supoziții.
Prin urmare, lucrarea de față își propune să ofere un exemplu cu privire la modul în care un liceu, a cărui identitate organizațională era obscură în anul 2008, a reușit să se remarce, ocupând un loc în ierarhia primelor licee bucureștene. Școala vizată face parte din categoria acelora (puține, ce-i drept) care „au descoperit eficacitatea sistemului de comunicare al relațiilor publice“.
PARTEA I – SECȚIUNEA TEORETICĂ
1.1. Organizația – definire și paradigme organizaționale
Organizația este un „sistem social în care și prin care oamenii interacționează (cooperează) pentru realizarea unor scopuri comune“. Fiecare organizație are un scop ce angrenează întregul arsenal de resurse umane, materiale și financiare.
Perspective asupra organizației
De-a lungul timpului, s-au conturat mai multe perspective asupra organizațiilor. Perspectiva clasică (raționalistă), aparținând fondatorilor școlii managementului clasic: Frederick Taylor și Max Weber, acordă statut privilegiat „structurilor de autoritate, nivelurilor ierarhice și specializării muncii“. Organizațiile sunt abordate ca ansambluri închise, iar factorul decisiv pentru buna funcționare a organizațiilor este comunicarea formală, pe verticală, și cea administrativă (explicarea regulilor). Din perspectivă organicistă, izvorâtă ca alternativă la închiderea și formalismul celei raționaliste, organizațiile au o dinamică internă, eficacitatea lor fiind condiționată de comportamentul membrilor. Interacțiunile informale ale acestora și motivarea lor determină o anumită deschidere a organizațiilor.
Perspectiva neo-raționalistă, ai cărei reprezenanți de seamă sunt Herbert Simon și James March, ocupă o poziție intermediară între cele două menționate: pe de-o parte, procesul decizional urmează traiectoria de sus în jos, dar, pe de altă parte, există și preocuparea pentru motivarea membrilor. Complexitatea față de perspectivele anterioare constă și în importanța acordată comunicării: „se studiază procedurile care instituie raționalitatea colectivă și nivelul de raționalitate care poate fi atins, subliniindu-se rolul integrator al comunicării“.
O altă perspectivă privind organizațiile (cea sistemică) derivă din teoria generală a sistemelor care, contrar viziunii atomice din științele clasice, „dezvăluie proprietăți, principii și legi caracteristice sistemelor în general, independent de natura elementelor componente“. Această abordare pune în lumină faptul că organizațiile sunt sisteme deschise (în sensul capaciății lor de a se adapta unui mediu mereu în schimbare), dinamice, probabilistice și autoreglabile (un set de norme și valori decid direcțiile de acțiune și interacțiunile din interiorul organizației).
Nu în ultimul rând, o variantă optimizată a perspectivei sistemice este cea a relațiilor cu mediul. Dacă, anterior, mediul era considerat doar un factor extern, responsabil al fluxului de intrări și beneficiar al fluxului de ieșiri, în această nouă abordare e subliniată relația de cauzalitate dintre mediu și organizație. Se constată două modele din punctul de vedere al influențelor venite dinspre mediu: a) mediul ca sursă de constrângere și de resurse și b) mediul și organizația evoluează simultan, influențându-se reciproc (abordarea ecologică).
*
Definirea organizației ca sistem evidențiază unitatea și integritatea acesteia, concentrându-se asupra interacțiunii dintre părțile ei componente și mediul extern. Din această perspectivă, organizațiile pot fi închise sau deschise. Sistemele închise minimalizează tranzacțiile cu mediul extern și pun preț pe imperativele externe în determinarea scopurilor și obiectivelor organizației: „Organizațiile, dependente într-o mare măsură de mediul extern, sunt în continuu vulnerabile la influențele și interferențele externe. Pentru a reduce această vulnerabilitate, o varietate de mecanisme structural sunt create pentru a proteja activitățile centrale de fluctuație și incertitidine“. Pe de altă parte, sistemele deschise se caracterizează printr-o relație interactivă cu mediul extern, datorată necesității de a se adapta condițiilor mereu în schimbare pentru a fi eficiente și a supraviețui pe termen lung. Oricât de mult s-ar strădui să păstreze nealterate scopurile și valorile în fața influențelor venite din exterior, organizațiile sunt sisteme deschise, integrabile alor structuri supraordonate, „cu care are legături armonizate prin procesul de conducere“.
Prin urmare, având în vedere adaptarea la realitatea externă, o altă caracteristică a organizațiilor e aceea că ele sunt sisteme dinamice, ce evoluează neîntrerupt. Evoluția organizațiilor și intersectarea cu alte domenii precum: stratificarea socială, divizarea muncii, și psihologia au determinat, de-a lungul timpului, viziuni diverse în definirea acestui concept. Bunăoară, un studiu interesant ce propune o teorie originală a evoluției organizațiilor, în funcție de„schimbările extrem de profunde care au loc în conștiință, cultură și sistemele sociale“, îi aparține lui Frederic Laloux.
Tipuri de organizații și paradigme organizaționale
Autorul demonstrează că apariția organizațiilor se pierde adânc în negurile istoriei umanității și se poate vorbi despre aceasta din momentul în care s-au produs mutații profunde la nivelul conștiinței. Acestea au determinat, la rândul lor, schimbări de mentalitate. Ideea e susținută și de A. Toffler, care afirma că „fiecare epocă dă naștere unei forme de organizare pentru ritmul său“. Astfel, Laloux abordează organizațiile dintr-o perspectivă istorică și developmentală, ce nu provine din domeniul istoriei organizațiilor, „ci dintr-unul mult mai general, al istoriei omenirii și al psihologiei dezvoltării“. Cu alte cuvinte, apariția organizațiilor a fost determinată de conștiință și de concepția despre lume.
Frederic Laloux consideră că a fost nevoie, în primul rând, de salturi cognitive, morale și psihologice ale capacității omului de a face față mediului înconjurător. Aceste stadii au obligat ființa umană să inventeze un nou mod de a colabora, „un model organizațional“, și s-au produs în urmă cu 10000 de ani. Ce exista înainte? Un eu ce nu era complet format, oameni ce nu conștientizau diferențele dintre ei, inexistența unei diviziuni a muncii și a unei ierarhii în interiorul grupului. Dar, o dată cu diferențierea eului a apărut diferențierea rolurilor și, implicit, diviziunea muncii. Din acest moment al evoluției umaniății se poate vorbi despre organizații. Mai mult, relațiile cauză-efect încep să fie înțelese, oamenii percep liniaritatea temporală (trecut, prezent și viitor), putând imagina strategii pentru viitor (caracteristică esențială a unei organizații, din orice timp și loc). Frederic Laloux distinge cinci paradigme organizaționale în evoluția omenirii, în funcție de progresele esențiale determinate de saltul de la un nivel al conștiinței la altul. De remarcat este faptul că fiecare dintre aceste paradigme este identificabil și astăzi în organizații: „Aceste modele succesive continuă să existe și astăzi, perspectiva istorică având mule de oferit în a înțelege mai bine variatele tipuri de organizații din prezent […]“ O cultură organizațională se pune în aplicare mai ales prin exemplul personal al membrilor ei, ajunși la un anumit stadiu al dezvoltării conștiinței, prin structuri, procese și practice propice. De aceea, într-o organizație, coexistă elemente ale diferitelor paradigme.
Din prima categorie (Organizațiile Roșu-Impulsiv) fac parte acele colective în care puterea este exercitată constant de către șef. Progresele esențiale au vizat, pe de-o parte, diviziunea muncii și, pe de alta, autoritatea de comandă. În cadrul acestui model organizațional (caracteristic, astăzi, bandelor intelope, de exemplu), eforturile sunt concentrate pe rezolvarea sarcinior pe termen scurt.
A doua paradigmă organizațională (Organizațiile Ambră-Conformist) se caracterizează printr-o ierarhizare strictă a membrilor săi, prin importanța acordată stabilității și prin comanda și controlul exercitate de sus în jos. Este identificabil în cadrul unor instituții precum: armata, biserica, școlile publice, elaborând strategii pe termen lung.
Al treilea model organizațional (Organizațiile Portocaliu-Realizare), identificabil în cadrul companiilor multinaționale sau în școlile private, se distinge prin existența piramidei ierarhice și prin statutul privilegiat acordat inovației. În procesul decizional, începând cu secolul al XVIII-lea, liderul autoritar, omniscient, e detronat de experți, întrucât „eficacitatea înlocuiește moralitatea ca unitate de măsură în luarea deciziilor“ , mai ales în sfera cercurilor educate. După al Doilea Război Mondial, această paradigmă organizațională devine „concepția predominantă despre lume a majorității liderilor din economie și din politică“. Managementul este centrat pe obiective, meritocrația devenind criteriul favorabil ascensiunii pe scara ierarhică organizațională: „În principiu, oricine poate urca pe scara ierarhiei și nimeni nu e predestinat să rămână în poziția pe care o ocupă. […] Concepția predominantă este că talentul fiecărei persoane trebuie să fie dezvoltat și că toată lumea trebuie pusă în acea căsuță din organigramă unde poate să contribuie cel mai bine la succesul întregului colectiv. Au apărut, astfel, resursele umane moderne și arsenalul de procese și practici al meritocrației, printre care: evaluările de performanță, sistemele de stimulare, planificarea resurselor, managementul talentelor, formarea de leadership și planificarea succesiunii“.
Nu în ultimul rând, Frederic Laloux evidențiază al patrulea profil organizațional (Organizațiile Verzi-Pluraliste), în centrul căruia cultura axată pe valori orientează activitatea membrilor și asigură succesul acesteia. Liderii servanți sunt preocupați în special de motivarea angajaților. Este menținută meritocrația în alcătuirea ierarhiei, însă procesul decizional începe de la executanții din prima linie. Toți membrii organizației împărtășesc același sistem de valori: „întâlnești culturi dinamice și incredibil de pline de viață, în care angajații se simt apreciați și învestiți cu puterea de a contribui la binele comun. Rezultatele sunt adeseori spectaculoase. Cercetările par să arate că organizațiile axate pe valori pot depăși cu procente însemnate performanța omoloagelor lor.“ Numărul organizațiilor în care acest model a dat roade este redus, autorul indicând, spre exemplificare, Southwest Airlines sau Ben & Jerry’s.
Fiecare dintre aceste patru modele organizaționale a adus cu sine progrese revoluționare, însă toate cunosc și anumite limitări, cea mai relevantă fiind dezamăgirea omului actual față de viața organizațională (pentru cei care își desfășoară activitatea la baza piramidei ierarhice munca este mai mult o corvoadă, iar în cazul celor aflați la conducere s-a constatat un puternic sentiment de vid interior). Astfel, „demnitatea modernității (diferențierea sferelor valorice) a colapsat curând în dezastrul modernității (disocierea sferelor valorice)“. În activitatea sa de cercetare, Frederic Laloux a constatat incapacitatea mediilor organizaționale de a găsi un remediu egocentrismului uman, izvorât din absența unui stadiu în evoluția conștiinței: „depășirea de sine“. Autorul conchide că „organizațiile sunt cel mai adesea arene pe care eurile noastre își urmăresc la nesfârșit orgoliile niciodată satisfăcute pe deplin […] Nici măcar profesiile care presupun chemare nu sunt imune la decepția organizațională. Profesori, doctori și asistente medicale pleacă în masă din domeniul lor de vocație“.
Într-un asemenea context, pornind de la întrebarea pe deplin justificată: „Putem transforma mediul de muncă – școli, spitale, societăți comerciale și organizații nonprofit – într-un loc cu suflet, unde talentul nostru poate fi fructificat și vocația noastră, respectată?“, Frederic Laloux întrevede al cincilea model organizațional: organizația reinventată (Organizațiile Turcoaz). Stadiul necesar evoluției conștiinței umane este acela al autorealizării și al dezvoltării personale din piramida lui Maslow, al „actualizării de sine“. Câteva dintre exemplele care ilustrează acest stadiu al evoluției organizaționale, incluse în cercetarea lui Laloux, sunt: AES (din Statele Unite ale Americii – una dintre marile producătoare și distribuitoare de energie electrică la nivel mondial), Buurtzorg (din Olanda – cea mai mare organizație de asistență medical de proximitate din această țară), ESBZ (din Germania – școală care e recunoscută internațional pentru modelul organizațional și programa inovatoare), Morning Star (din Statele Unite ale Amercii – cea mai mare companie din lume care procesează tomate). Dacă în primele patru paradigme organizaționale amintite, procesul decizional se raporta la etaloane exterioare, acum se pune problema mutației către etaloane interioare. Inițiativa privind o decizie poate aparține oricărui membru al organizației, supusă apoi unui proces de avizare (care e, mai degrabă, similar consultanței, nu consensului). Astfel, responsabilitatea nu cade pe umerii celor aflați în vârful ierarhiei, ci e totală. Performanța e obținută nu ca urmare a vreunei recompense din partea conducerii, ci grație motivației intrinseci a membrilor echipei.
Organizațiile reinventate se caracterizează prin: valorificarea punctelor tari („punctul de pornire este întotdeauna identificarea entuziasmului, punctele forte și capabilitățile existente în interiorul echipei“), înlocuirea raționalității cu înțelepciunea, năzuința întregului (fragmentat de postmodernitate), complexitatea cogniției și a concepției despre lume ce generează eficacitate în rezolvarea problemelor, echipele autoorganizate ce substituie piramida ierarhică (automanagemetul productiv are la bază instruirea echipelor și instrumente necesare funcționării lui), programe de rotație pentru integrarea profundă în organizație, libertate privind formarea profesională, management de proiect simplificat în locul proiectelor stufoase. În plus, evaluarea nu măsoară atingerea unor obiective, ci e utilizată pentru a explora zonele de intersecție ale vocației personale cu scopul organizației.
Spațiile dintr-o astfel de organizație sunt decorate de angajați, deschise, atipice. În privința gestionării conflictelor, cultura organizațională împiedică extinderea acestora, restrângându-le la părțile implicate și la mediatori. Viața organizației e orientată de valori, transformate într-un set de reguli clare privind modelul de conduită. Greșeala, percepută în stadiile anterioare ca un eșec, generând acțiuni agresive ca scut de apărare (mânie, blam, învinuirea altcuiva) este văzută acum ca o experiență necesară în dezvoltarea personală. Ideea o regăsim și în alt context, de data aceasta referitor la organizațiile din învățământ. Evidențiind importanța motivației pentru succesul școlar, John Hattie insistă asupra climatului empatic din sala de clasă, care fructifică greșelile, înțelese ca factor prielnic: „Scopul principal este acela de a permite elevilor să se simtă în regulă cu privire la greșelile pe care le fac, să aibă parte de un mediu în care greșelile sunt receptate ca oportunități“.
Un aspect important al organizației reinventate îl reprezintă circuitul informației (comunicarea internă). Astfel, dacă în primele patru stadii, informația ajungea doar la anumite persoane sau grupuri (depinzând de preferințele liderului), asistăm acum la disponibilitatea acesteia tuturor membrilor, în timp real. Consecința o reprezintă faptul că parcursul strategic nu e trasat de lideri, ci apare organic, „din inteligența colectivă a angajaților care se autoconduc“. De aceea, în absența ierarhiei, echipele autogestionate au acces la toate informațiile pentru a lua cele mai bune decizii. Decisiv pentru funcționarea optimă a echipelor autogestionate este feed-back-ul colegial.
Ar fi posibil un asfel de model organizațional în școlile înregimentate într-un sistem rezistent la schimbare? Într-un viitor apropiat – greu de crezut. Deși admite că „școlile noastre din ziua de azi sunt probabil mai îndepărtate de automanagement decât majoritatea celorlalte tipuri de organizații“, fiind „fabrici fără suflet“ în care copiii sunt considerați niște „unități interschimbabile ce trebuie canalizate printr-o programă prestabilită“, Frederic Laloux oferă exemplul unei instituții de învățământ din Berlin: ESBZ (al cărei motto, pe site, este: Education for the future: a model for paradigm change based on humanity and solidarity). Înființată în anul 2007, la inițiativa unor părinți insistenți, și funcționând cu un efectiv de șaisprezece elevi, școala a ajuns, în prezent, să aibă 500 de elevi și să atragă directori și specialiști în educație din toată Germania. Învățatul elevilor se realizează în ritm propriu, într-o clasă există copii cu vârste diferite, elevii se ajută unii pe alții (cei mai mari oferă sprijin celor mai mici), profesorii predau în tandem, curricula e adaptată nevoilor de formare (pe lângă discipline la care vor susține examenul de bacalaureat, există materii precum: „Responsabilitate“, „Provocare“ etc.). De aceea, este puțin probabil ca o asemenea paradigmă organizațională să substituie în întregime modelul școlii publice, dar nu imposibil ca anumite structuri sau procese să fie implementate și în instituțiile publice din învățământul preuniversitar.
O altă clasificare a organizațiilor e realizată în funcție de beneficiari, distingându-se:
organizații de beneficiu reciproc, beneficiarii fiind membrii proprii (spre exemplu, sindicatele, partidele politice);
organizațiile de afaceri, ai căror beneficiari sunt proprietarii și managerii (de pildă: băncile, companiile de asigurări);
organizațiile prestatoare de servicii, al căror scop e satisfacerea nevoilor beneficiarilor, cum ar fi: spitale, școli);
organizațiile publice, al căror beneficiar e publicul larg, aici fiind incluse și: poliția, armata.
Indiferent de tipul organizației, un factor important ce decide existența ei pe termen lung
este comunicarea.
1.2. Comunicarea organizațională
1.2.1. Forme de comunicare în organizații
O definiție simplificată a comunicării, formulată urmând schema lui Roman Jakobson, indică un proces în care un mesaj este transmis de către un emițător spre un receptor, urmărind obținerea unui feed-back, într-un context anume. Autorii lucrării Relații publice eficiente consideră comunicarea „un proces înțeles ca schimbul reciproc de semnale cu scopul de a informa, a persuada sau a instrui, în funcție de semnificațiile împărtășite și condiționate de relația în care se află comunicatorii și de contextul social“.
În relaționarea cu publicurile țintă vizate, comunicarea într-o organizație se poate desfășura în mai multe moduri: de la comunicarea de către structurile ierarhic superioare a unor sarcini de lucru, autoritară și, adesea, prea puțin interesată de feed-back din partea membrilor organizației, la comunicarea în dublu sens. Există trei forme de comunicare de bază ale organizațiilor: 1) comunicarea managerială; 2) comunicarea de marketing; 3) comunicarea organizațională propriu-zisă.
Comunicarea managerială
Comunicarea managerială este acea formă de comunicare necesară managerilor în exercitarea atribuțiilor. În ultimele decenii, managerii sunt asistați de specialiști în domeniul comunicării, care devin consilieri ai echipei de conducere în privința comunicării cu toate tipurile de public. Rolul specialiștilor în comunicare a fost accentuat în secolul XX, când s-a produs o mutație importantă care a schimbat decisiv abordarea în ceea ce privește comunicarea organizațiilor cu publicurile relevante: trecerea de la comunicarea unidirecționată, fără reguli, specifică demersului propagandistic, spre cea bidirecționată, supusă rigorilor unui cod deontologic. Această mutație se produce în contextul complex al încercărilor specialiștilor în comunicare de a circumscrie, cât mai exact, sfera de cuprindere a domeniului relațiilor publice. Relevante, pentru a înțelege importanța acestei transformări, sunt cele patru modele de relații publice detaliate de Grunig și Hunt:
modelul impresariat/publicitate (press-agentry/publicity model), inițiat de P.T.
Barnum, în care comunicarea este unidirecționată, scopul acesteia fiind acela de a manipula publicurile, nu de a transmite adevărul;
modelul informării publice (public information model), atribuit lui Ivy Lee, care se
diferențiază de primul prin aceea că informația difuzată e reală, adevărată.
Cele două modele au în comun absența feed-back-ului din partea publicurilor.
modelul relațiilor publice bidirecționale și asimetrice (two-way asymmetric model),
inițiat de Edward L.Bernays accentuează importanța feed-back-ului pentru atingerea obiectivelor organizației;
modelul relațiilor publice bidirecționale și simetrice (two-way symmetric model), al
cărui promotor a fost tot Edward L. Bernays și în care feed-back-ul este o modalitate și de identificare a nevoilor publicurilor, favorizând colaborarea pe termen lung.
Noțiunea de comunicare managerială nu poate fi abordată în afara celei de gândire managerială, orientată, spre atingerea performanței, în orice domeniu de activitate. Pentru îndeplinirea acestui scop, e nevoie, pe de o parte, ca abilitățile de acțiune ale managerilor să demonstreze „priceperea și capacitatea lor de a detecta, de a înțelege și de a soluționa problemele practice ale funcționării organizațiilor.“ Dar nu numai atât. Gândirea managerială trebuie să fie, pe de altă parte, o gândire performantă.
Performanța are în vedere realizarea deosebită într-un domeniu de activitate. Gândirea este un factor ideal care constituie reflectarea realității obiective. Prin deducție, gândirea performantă ar reprezenta un mod de a reflecta realitatea care permite obținerea unor rezultate deosebite. Reflectarea liniară și disociată a realității nu poate genera astfel de efecte. De aceea, înainte de toate, gândirea performantă presupune o serie întreagă de corelații care să genereze soluții eficiente diverselor probleme. „Cei trei vectori de formare și afirmare profesională – a ști, a face, a fi – nu pot lucra decât în interdependență; în mod natural cunoștințele și abilitățile se împletesc și se exprimă prin „a fi“, prin stilul profesional și managerial al oricărui specialist.“ Dintre paradigmele gândirii manageriale care interesează aici, amintim gândirea tendențială, care, deși este solicitantă, are la bază „capacitatea explicativă (putem înțelege ceea ce se întâmplă cu adevărat într-un sistem) și în capacitatea predictivă (putem ști, în termeni raționali, încotro se îndreaptă un sistem, o experiență, o afacere).“ Acest proces presupune feed-back neîntrerupt. În contextul actual, marcat de schimbare, „scopul strategic al gândirii și acțiunii manageriale este generarea și operaționalizarea unor soluții de reechilibrare a organizațiilor, prin reproiectarea tuturor corelațiilor interne și a tuturor conexiunilor dintre organizații și mediu.“ Conexiunile neobișnuite sunt rezultatul intuițiilor creative.
Prin urmare, pentru a genera performanța, e nevoie și de creativitate. Sir Ken Robinson consideră creativitatea drept o etapă premergătare inovației: „Pornind de la imaginație, creativitatea înseamnă un pas mai departe. […] A fi creativ presupune a realiza ceva. Inovația este procesul punerii în practică a creativității“. Aceasta se realizează, într-o primă fază, prin realizarea corelațiilor care, ulterior, generează idei, soluții novatoare și valoroase, în același timp.
Comunicarea de marketing
Comunicarea de marketing este acea formă de comunicare dintr-o organizație care se referă la sfera comunicării de afaceri: „crearea și menținerea mărcii (publicitate și reclamă, vânzare directă, promovare etc.), identitatea organizației pe piața economică“.
Comunicarea organizațională propriu-zisă se referă la menținerea relațiilor cu grupuri
țintă specifice (și altele în afară de cele vizate prin comunicarea de marketing): relații publice, afaceri publice, relații cu investitorii, publicitate de firmă, comunicare internă. În funcție de publicurile vizate și de obiectivele propuse, comunicarea organizațională propriu-zisă urmează două direcții: în interior și spre exterior.
Comunicarea în interior
Într-o organizație, comunicarea se desfășoară atât între membrii acesteia (comunicarea internă), cât și cu publicurile din exterior. Fiecare membru are o viziune proprie asupra unei probleme ivite la un moment dat, în funcție de formația sa intelecuală, de experiență, de poziția pe care o ocupă în organigramă, de obiectivele și de valorile sale. Comunicarea internă este cea care asigură construirea unei percepții comune, acceptate de toți membrii organizației, contribuind, astfel, la atingerea obiectivelor vizate de organizația respectivă. Prin urmare, două sunt obiectivele acestui tip de comunicare: pe de-o parte, motivarea membrilor, care nu vor accepta o soluție impusă, ci una căreia îi înțeleg și îi acceptă relevanța, și coerența, ce are în vedere participarea tuturor membrilor la analiza situației pentru a înțelege deciziile managerului.
Comunicarea în interior constă în schimbul de mesaje ce are loc în interiorul organizației, implicând persoane sau grupuri, fiind fie formală, fie informală.
Comunicarea formală e specifică structurilor centralizate funcționale (oficiale) dintr-o
organizație mare, în care activitățile de comunicare se desfășoară pe mai multe nivele ierarhice, diferențiate după departamente, zone și produse. Mesajele sunt transmise prin canale prestabilite (sub forma rapoartelor, notelor, circularelor), create în mod controlat, respectând structura organizațională ierarhică. Comunicarea formală este rezultatul autorității și al legitimității managerului, ambele definitorii pentru noțiunea de „putere instituționalizată“ (a cărei exercitare este guvernată de normele și de regulile organizației). Cele două paliere ale comunicării formale sunt: comunicarea pe verticală (între reprezentanți ai structurilor ierarhice superioare și cei din subordine) și comunicarea pe orizontală, între membrii situați pe aceeași treaptă ierarhică, rolul ei fiind acela de a realiza coordonarea activităților dintre departamente, mai ales dacă acestea sunt interdependente. Comunicarea pe verticașă se desfășoară în două sensuri:
comunicarea de sus în jos este inițiată de manageri către nivelurile subordonate, pentru
a transmite decizii, pentru a informa cu privire la obiectivele organizației, pentru a explica regulamente și practici specifice organizațiilor sau pentru a indica sarcinile membrilor. „În organizațiile eficiente,comunicarea formală de sus în jos are ca scop și motivarea angajaților ca și punerea lor periodică la curent cu politica, scopurile și strategia aleasă de organizație“.
comunicarea de jos în sus se desfășoară dinspre nivelurile ierarhice inferioare către cele
superioare, asigurând feed-back-ul subordonaților către manageri. Efectele se resimt atât în ceea ce privește productivitatea, cât și climatul de lucru. De asemenea, comunicarea ascendentă permite membrilor organizației să contribuie la rezolvarea problemelor, sporindu-le motivația. Un posibil dezavantaj îl reprezintă dezinformarea în cazurile în care un salariat, prin acțiunile sau inacțiunile sale comunicative, ascunde o greșeală pentru a evita sancționarea.
Relațiile interne decid soarta organizației, aspect subliniat și de Scott Cutlip: „cele mai importante relații ale unei organizații sunt cele cu angajații de la toate nivelurile“. Dar, în organizații, se formează „coaliția dominantă“. În cele mai multe cazuri, acest grup include factorii decizionali de la vârf, însă nu întotdeauna autoritatea formală are ultimul cuvânt. Tony Bush, detaliind modelele culturale de management (opuse celor birocratice, formale), constată că, într-o organizație (din sistemul de învățământ) în care construirea unei culturi a învățării e definitorie, accentul cade pe convingerile, valorile și ideologia care alcătuiesc nucleul acesteia: „indivizii susțin anumite idei și valori care le influențează atât propriul comportament, cât și modul în care evaluează conduita celorlalți membri“. În aceste organizații, autoritatea de expertiză a angajaților e foarte importantă, chiar dacă nu concordă cu autoritatea formală a directorului. Dimpotrivă, în școlile în care modelul managerial e unul formal (importantă fiind respectarea ierarhiei angajaților), coaliția dominantă e formată din manager și membrii Consiliului de administrație. De aceea, coaliția dominantă diferă de la instituție la instituție.
Comunicarea informală, caracteristică structurilor centralizate antreprenoriale (neoficiale) din cadrul aceluiași nivel ierarhic, are loc în afara canalelor formale de comunicare și include două componente principale: comunicarea ce are loc prin canalele create spontan, respectiv comunicarea managerului în afara contextului de subordonare impus de piramida ierarhică. Spre deosebire de comunicarea formală, cea informală se bucură de libertate, controlul fiind minim, oferind un feed-back optim. De aceea, pentru buna funcționare a organizației, mesajele transmise informal trebuie contracarate de informațiile transmise prin intermediul canalelor oficiale. Pentru ca decalajul formal-informal să nu afecteze relațiile dintre membrii organizației și imaginea acesteia în comunitate, este necesară crearea unei culturi organizaționale bazate pe calitate și pe respectarea valorilor.
Există mai multe tipuri de rețele comunicative informale, identificate în urma cercetărilor privind dinamica grupurilor, ce pot fi redate grafic prin următoarele scheme (Figura 2):
A
A A B
B E B C
C D
C D D E
CERC LANȚ Y STEA
Figura 2: Rețele de comunicare
În cadrul rețelelor „cerc“ și „lanț“, comunicarea nu este centralizată, nu există un element coagulant al circuitului informației, motiv pentru care, deși nu sunt eficiente, oferă satisfacție participanților. Pe de altă parte, rețelele de tip „Y“ și „stea“ se caracterizează prin eficiență sporită deoarece există un elelement centralizator (liderul de grup), dar prin satisfacție mai scăzută.
Modul în care se realizează procesul de comunicare contribuie, în timp, la conturarea unei imagini a organizației respective în comunitate. Specificul comunicării organizaționale e determinat de factori: a) externi: mediul ambiant, evoluția tehnologiilor de comunicare, publicurile exterioare și b) interni: relațiile interpersonale ale membrilor organizației, circulația și utilizarea informației, stilul de conducere, ce determină managementul comunicării între conducere și salariați.
Relaționarea managerului cu membrii organizației este fundamental pentru bunul mers al acesteia, cu atât mai mult cu cât ultimele decenii au acordat un statut privilegiat echipei/grupului în cadrul unei organizații. Mai mult, s-a accentuat diferența dintre „manageri“, situați în vârful piramidei ierarhice, care urmăresc „o serie de activități orienate către utilizarea eficientă și eficace a resurselor organizaționale pentru atingerea obiecivelor“, și „lideri“, care exercită influență asupra celor din jur prin aceea că au capacitatea de a-i motiva, își asumă și își fundamentează deciziile pe valori personale și profesionale clare și au o viziune specifică pentru organizația lor. Literatura de specialitate oferă o terminologie bogată privind stilurile manageriale. Una dintre clasificări, bazate pe un cunoscut experiment al lui K.Lewin, W.Lippitt, R White, indică trei moduri de a conduce o organizație: autoritar, democratic sau permisiv. În primul caz, managerul ia deciziile, în urma unui proces rațional, în care opțiunile sunt evaluate din punctul de vedere al obiectivelor organizaționale, dar activitatea și spontaneitatea angajaților este îngrădită. Stilul democratic promovează importanța grupului, astfel că satisfacția angajaților este sporită. Este stimulată libertatea grupului și încurajată valorificarea aptitudinilor membrilor, iar subordonații sunt impulsionați să aibă inițiativă. Stilul permisiv al managerului acordă libertate decizională și acțională totală subordonaților. Deși, la început, favorizează instalarea unei atmosfere prietenoase, absența oricărui control generează o eficiență scăzută.
Comunicarea spre exterior
Într-un mediu concurențial din ce în ce mai acerb, comunicarea spre exterior are un rol important în conturarea și menținerea unei anumite imagini a organizațiilor, atât a celor din sectorul privat, cât și a celor din sectorul public. Pentru aceasta, organizațiile elaborează strategii de comunicare cu publicurile din exterior de care depinde, în mare măsură, însăși existența lor. Eficiența comunicării interne determină calitatea relaționării cu publicurile externe.
Comunicarea electronică
În era digitală, este posibilă, grație Internetului, atât comunicarea interpersonală, cât și comunicarea societală. Distincția terminologică este utilizată de Manuel Castells, care compară primul tip comunicativ (în care mesajul este transmis „de la un individ la altul cu bucle de feed-back“) cu cel de-al doilea (numit și „comunicarea de masă“ și având fie un caracter unidirecționat, fie interactiv). Înainte de apariția noilor tehnologii, comunicarea societală era unidirecționată, dar, acum, există posibilitatea ca, în același timp, mai mulți emițători să trimită mesaje către mai mulți receptori, în timp real sau „ales“. Castells identifică și un al treilea tip de comunicare, auto-comunicarea de masă, care se deosebește de cea societală prin aceea că emițătorul produce el însuși un mesaj, pe care îl direcționează spre un destinatar, urmând ca receptarea acestuia să se realizeze de anumiți indivizi: „în același timp, este auto-comunicare, pentru că producerea mesajului este generată personal, definirea destinatarului (destinatarilor) potențial/i este direcționată personal, iar receptarea mesajelor sau conținutului de pe World Wide Web sau de pe rețelele electronice de comunicare este selecționată personal“ Interesantă este observația autorului cu privire la faptul că aceste trei forme de comunicare nu se substituie una celeilalte, ci sunt complementare. Conștient de acest aspect, un specialist PR va putea specula din plin avantajele oferite de fiecare tip, în funcție de contextul și de obiectivele strategiei de comunicare alese.
Un canal de comunicare ce slujește auto-comunicării de masă îl reprezintă rețelele sociale. Acestea permit actorilor educaționali și partenerilor lor să-și promoveze proiectele și sa-și afirme valorile. Acestea sunt accesate de pe dispozitive la îndemână, cum ar fi telefonul mobil. O altă modalitate de a comunica via Internet este website-ul, „o grupare de fișiere, organizate de obicei într-o structură arborescentă“. Pentru a deveni un instrument de eficientizare a relațiilor publice pentru orice organizație (cu atât mai mult pentru cele din învățământ), acesta trebuie să îndeplinească anumite condiții: să fie actualizat în permanență, să răspundă nevoilor de informare ale publicurilor relevante, să ofere posibilitatea comunicării bidirecționate simetrice (prin existența forumurilor, a blogurilor interactive), să aibă un design atractiv, în care să fie încorporate creativ elementele de identitate ale organizației.
1.2.4. Tipuri de publicuri
John Dewey considera publicul o „unitate socială activă, cuprinzându-i pe toți cei afectați care admit că au o problemă comună pentru care pot căuta soluții în comun“ și se formează „în virtutea interesului comun rezultat din recunoașterea consecinței negative“. O organizzație nu are un public unitar și omogen, ci mai multe, individualizate în funcție de implicarea în procesele de comunicare. În funcție de comportamentul comunicațional, există: „publicuri interesate de toate subiectele, publicuri apatice, publicuri interesate de un singur subiect și cele interesate de problemele arzătoare“.
În teoriile de specialitate, sunt cvasiprezente două tipuri de publicuri-țintă: interne și externe. Publicurile interne sunt extrem de importante pentru crearea identității organizației, în măsura în care conștientizează apartenența la aceasta și caracteristicile lor ca grup de angajați. Pentru acestea trebuie creată o linie unitară a mesajelor de orice tip, astfel încât toate acțiunile de comunicare să fie „coerente una cu alta și să rezulte o imagine compatibilă cu definirea ethos-ului și a caracterului organizației“. Comunicarea dintre publicurile interne interne reprezintă „cea mai eficientă și mai puțin costisitoare formă de promovare în exterior a organizației“. Fiecare membru al organizației poate îndeplini rolul unui comunicator extern, cu condiția ca el „să știe (ceea ce ține de eficiența comunicării interne), să creadă (este vorba despre coerența dintre discursul pe care îl afișează și acțiunile sale concrete) și să vrea (adică să simtă nevoia să vorbească despre organizație, ceea ce trimite la ideea de motivație), iar motivația poate fi creată numai prin comunicare internă“.
Pe de altă parte, publicurile externe includ persoanele și organizațiile din afara organizației.O categorie aparte pentru organizații o reprezintă „publicurile latente“ care, în situații anume create pentru a stârni interesul, devin active (conform teoriei situaționale a publicurilor formulate de James Grunig).
Cultura organizațională
Într-o organizație, convingerile, valorile și ideologia reprezintă nucleul acesteia, definindu-i unicitatea socială și fenomenologică. Cultura organizațională reprezintă ansamblul de ideilor, credințelor, tradițiilor și valorilor împărtășite, ce definesc identitatea unei organizații și se manifestă în comportamentele sau în atitudinea membrilor. Politica de comunicare dintr-o organizație trebuie să fie în concordanță cu acest set de valori. „Cultura organizațională trebuie înțeleasă la două niveluri: a) partea mitică (de istorie), care include mituri, povestiri, eroi, simboluri, sloganuri și ceremonii; b) drumul pe care ne aflăm (prezentul), care este indicat de strategii, structură, sisteme, conducere, reguli, norme, îndeletniciri etc. managerul trebuie să învețe să conducă și aceste valori împărtășite.“
Elementele culturii organizaționale sunt:
miturile și credințele, izvorâte din istoricul organizației. Eroii/eroinele întruchipează
valorile și convingerile organizației, comportamentele asociate culturii acesteia. În jurul lor se construiește o „saga, ce personifică filozofia și ideologia susținute de comunitate“;
sistemul de metafore și limbajul specific (de exemplu, motourile);
simbolurile, ceremonialurile și ritualurile. Funcția ritualurilor și a ceremoniilor este aceea
de a susține și de a celebra convingerile și normele. În această categorie sunt incluse elemente ale culturii organizaționale precum logo-ul și sigla organizației, elemente vizuale ce diferențiază organizația de altele din sistem, conferindu-i identitate vizuală. Dacă logo-ul este simbolul grafic al unei organizații, sigla înseamnă „forma prescurtată sau cea încetățenită în opinia publică a denumirii unei organizații.“ (Figura 1) Ansamblul logo-siglă trebuie conceput în așa fel încât să reflecte caracteristici esențiale ale organizației (tradiție, performanță, dinamism, siguranță etc.).
Figura 1: logo-ul și sigla Colegiului Național
„Matei Basarab“ din București
valorile și normele comportamentale, reflectate în comunicarea informală a membrilor;
Există trei moduri de a simboliza cultura:
„conceptual sau verbal, prin utilizarea limbajului și a exprimării scopurilor organizației;
comportamental, prin ritualuri, ceremonii, reguli și modele de interacțiune socială;
vizual sau material, prin obiecte simbolice, motouri, blazoane, uniforme.“
Nu în ultimul rând, abordarea analitică din punctul de vedere al controlului exercitat, al
eficienței și al modului în care se desfășoară comunicarea în organizație, distinge patru paradigme:
cultura de tip Putere, caracteristică organizațiilor mici, în care controlul e redus, exercitat
de la centru prin personae-cheie, eficiența e rezultanta încrederii și predomină comunicarea
informală. Din cauza exercitării controlului de către anumiți indivizi, care pot înregistra eșecuri, și a evaluării performanței în funcție de rezultate, atmosfera nu e una prietenoasă.
cultura de tip Rol caracerizează organizațiile formale în care controlul e exercitat de o
echipă managerială ale cărei aribuții sunt stabilite prin reguli și proceduri. Prin urmare, e recunoscută autoritatea formală, iar cea de expertiză trebuie să se limiteze la sectorul indicat. Predomină comunicarea formală, de sus în jos, pentru îndeplinirea sarcinilor, abaterile nefiind acceptate. Este o cultură care generează rezistență la schimbare, organizația caracterizându-se prin rigiditate.
cultura de tip Sarcină, o cultură de echipă, în cadrul căreia controlul este dificil de realizat,
deoarece nu există restricții de timp sau privind resursele. Influența e exercitată de autoritatea de expertiză, autonomia individuală câștigând teren. Comunicarea se realizează predominant pe orizontală, între colegii din diferite departamente, având la bază respectul reciproc și competența. Pentru asigurarea eficienței, e mobilizat întregul grup.
cultura de tip Persoană, în care nu există un control global, angajații au independență totală
și puterea, dacă există, este exercitată de autoritatea expertului.
O altă optică referitoare la modul în care interacționează cultura, sistemele și concepțiile despre lume îi aparține lui Ken Wilber, filosof și psiholog american, fondatorul Teoriei Integrale. Wilber consideră că orice fenomen din realitate trebuie investigat ținând cont de cele patru fațete ale sale: exterioară (măsurabilă, tangibilă), interioară (abstractă, a gândurilor și sentimentelor), individuală (izolat de tot ce îl înconjoară) și colectivă (ancorat în context). „Abia când luăm în considerare toae cele patru obținem cee ace Wilber numește o înțelegere integral a realității“. În cazul organizațiilor, cele patru direcții de investigare vizează: 1) „mentalitatea și credințele membrilor; 2) comportamentul acestora; 3) cultura organizațională; 4) structurile, procesele și practicile organizaționale“. (Figura 3 )
Perspectiva Perspectiva
interioară exterioară
Figura 3: Modelul lui Wilber cu cele patru cadrane, aplicat organizațiilor
Cunoașterea culturii organizaționale este esențială în situațiile în care este nevoie ca organizația să se adapteze unor condiții schimbătoare. „Două sau mai multe astfel de culturi pot coexista în aceeași organizație, laolaltă cu toate subculturile existente, contribuind împreună la complexitatea vieții acesteia“. În învățământ, valorile de bază slujesc formulării unei viziuni a școlii, exprimate într-o declarație de misiune de la care se pornește în stabilirea scopurilor specifice. Responsabilitatea liderilor este aceea de a genera și de a susține cultura, comunicând valorile și convingerile atât la nivelul organizației, cât și în cadrul comunității. Câteva strategii în acest sens sunt: „documentarea istoriei organizației, oficializarea și celebrarea eroinelor, revizuirea ritualurilor pentru ca acestea să transmit valori și convingeri, exploatarea și dezvoltarea ceremoniilor“.
PARTEA A II-A – SECȚIUNEA APLICATIVĂ
Colegiul Național „Spiru Haret“ din București – prezentarea instituției
De la înființare până în anul 2008
Colegiul Național „Spiru Haret“ din București a luat ființă în anul 1913, prin desprinderea
a două clase gimnaziale divizionare de la Liceul „Matei Basarab“. În anul 1919, prin Decretul-Lege nr. 3864/12.09.1919, apărut în Monitorul Oficial, nr. 114, școlii îi este recunoscut statutul de liceu (Anexa 1). Instituția a fost condusă de directorul Ștefan V. Nanul, fost student al lui Titu Maiorescu. Încă de la apariție, liceul atrage atenția prin calitatea actului educativ și prin absolvenții de notorietate care i-au creat prestigiu în timp: Mircea Eliade, Nicolae Steinhardt, Constantin Noica, Gheorghe Moisil, Alexandru Ciorănescu, Ion Magheru, Barbu Brezianu, Alexandru Elian, Dinu Pillat, Petru Creția, Andrei Pleșu și mulți alții.
Colegiul poartă numele lui Spiru Haret, Ministrul Instrucțiunii Publice care a reformat învățământul românesc. Cultivarea „individualității elevilor“ (principiu formulat de Spiru Haret) și spiritul inovator sunt cele două coordonate majore ale culturii organizaționale.
În anul 1927, cei 24 de bacalaureați sunt realizatorii unei deosebite performanțe școlare: Liceul „Spiru Haret” – București este „clasificat întâiul pe țară”, cum reiese din Raportul Comitetului Școlar (Anexa 2).
Din perioada interbelică până la cea postbelică, în care se instituționalizează comunismul, Liceul „Spiru Haret“ cunoaște un traseu sinuos, când ascendent (prin respectarea tradiției haretiene), când descendent, pe măsură ce apar atentatele diversitatea sa culturală, etnică și religioasă. Revista liceului, „Vlăstarul“, înființată în 1923, cea mai longevivă publicație școlară la ora actuală, ce s-a bucurat de participarea, în colectivul redacțional, a unor personalități marcante ale culturii române (Mircea Eliade, Nicolae Steinhardt, Constantin Noica, Alexandru Elian, Alexandru Paleologu, Grigore Moisil, Barbu Brezianu, Dinu Pillat etc.) va înceta să mai apară începând din anul 1943, dar își va relua activitatea în anul 1968, sub directoratul doamnei profesor Aurelia Teodorescu.
Perioada 2008-2011
Imaginea instituției este neclară, specificul organizațional indicând un liceu care se deosebea de celelalte doar prin atmosfera degajată și prin titulatura „colegiu național”. Deși a existat un set de valori solide pe care s-a clădit reputația de-a lungul timpului (absolvenți de notorietate, respectarea personalității elevului, profesori bine pregătiți), acestea au fost umbrite de liniștea așternută în jurul ei. Acest declin a fost cauzat, în parte, și de schimbarea unei echipe manageriale care funcționase mai bine de un deceniu.
Mai mult, anul 2008 marchează o perioadă tulbure în istoria liceului. Pe data de 16 mai apar în presă articole despre consumul de droguri în liceele bucureștene, numele școlii apărând alături de altele precum: Colegiul Național „Dimitrie Cantemir“ și Colegiul Național „I.L. Caragiale“, ambele școli cu tradiție. Situația e gravă, așa cum rezultă din materialele publicate atunci: „Din ce în ce mai multi dealeri de stupefiante aleg să își plaseze prafurile în preajma școlilor sau liceelor. […] pe primul loc se află liceele unde elevii provin din familii cu o situație materială bună: Colegiul Dimitrie Cantemir, Spiru Haret, Nicolae Tonitza sau I.L. Caragiale. Cocaina este drogul cel mai cautat în aceste locuri. La polul opus sunt unitățile de învățământ din Ferentari […]“. Titlurile materialelor apărute în mass-media la acea vreme erau cât se poate de sumbre: Liceele morții albe, Atentie părinți! Licee bucurestene unde se plasează droguri. În cazul liceului menționat, începe o perioadă de criză. Din momentul apariției acestor știri și până în prezent, în presă nu au apărut comunicate din partea Poliției Capitalei sau a Agenției Naționale Antidrog (instituții indicate în cuprinsul articolelor drept surse de informații cu privire la subiect), care să dezmintă sau să indice remedierea situației. Într-un asemenea context, școlile erau pe cont propriu. Astfel, se accentuează declinul școlii.
Efectele nu s-au resimțit imediat, dar s-au reflectat în atitudinea elevilor/părinților, prelungindu-se până în anul 2016, cauzând reținere din partea elevilor și a părinților acestora de a opta pentru Colegiul Național „Spiru Haret“. O analiză internă existentă în Proiectul de Dezvoltare Instituțională al școlii indică faptul că „majoritatea nu a inclus liceul nostru ca primă opțiune. Este un factor care explică o anumită indiferență a elevilor față de activitățile desfășurate în școală, lipsa de inițiativă a multora, explicabilă, din punct de vedere psihologic: mulți dintre ei încep viața de liceu cu o oarecare doză de insatisfacție, cauzată de diferența dintre așteptări și rezultatele procesului de admitere computerizată în liceu.“
Acestor factori mediatici, ce au influențat negativ imaginea școlii în comunitatea locală, li s-a adăugat cel material: starea precară a clădirii. Încep lucrările de reabilitare a construcției, prin programul B.E.I., finalizate în anul 2012 (dar, până în acest an, liceul devine un imens șantier). Ca urmare a lucrărilor ample de reabilitare, fondul de carte al instituției este urcat în pod, astfel încât biblioteca devine inaccesibilă (cu atât mai mult cu cât, în urma pensionării doamnei bibliotecar, a fost imposibilă angajarea unei persoane din cauza înghețării posturilor în sistemul instituțiilor publice). Un element distinctiv al culturii organizaționale a liceului, revista „Vlăstarul“, încetează să apară o perioadă, ultimul număr fiind publicat în 2009. (Anexa 3)
La acel moment, liceul era considerat drept unul „de eșalon doi“, ocupând locul 10 în ierarhia liceelor bucureștene, cu mult în urma actualilor competitori: Colegiul Național „Gheorghe Șincai“ și Colegiul Național „Mihai Viteazul“. Mai mult, începând din anul 2008, până în anul 2011, liceul nu mai înregistrează elevi calificați la etapa națională a olimpiadelor școlare.
Perioada 2011-2017
Începând cu anul școlar 2011-2012, există primele semnale ale unei schimbări. Noua echipă managerială își concentrează eforturile în direcția motivării profesorilor și a elevilor. În anul școlar 2011-2012 se reia activitatea redacțională a „Vlăstarului“, la inițiativa unor elevi.. Apoi, la inițiativa unor elevi din clasa a X-a F (profil uman), în anul școlar următor se înființează proiectul de promovare a imaginii instituționale, Săptămâna Porților Deschise (până atunci era doar Ziua Porților Deschise), în cadrul căruia se stabilesc direcții de acțiune: promovarea tradiției, a atmosferei prietenoase din liceu.
Începând din anul școlar 2012-2013, se inițiază acțiuni de comunicare cu publicurile relevante: părinți și elevi. Sunt concepute chestionare, administrate în perioada de înscriere a elevilor la liceu (iulie, 2013), pentru a identifica nevoile/așteptările acestora. Urmarea a constituit-o dezvoltarea segmentului extracurricular, prin activități diverse ce răspundeau orizontului de așteptare al educabililor. În plus, biblioteca liceului a devenit funcțională, înregistrând o creștere a numărului de cititori de la un an la altul. Funcționarea acesteia se realizează grație voluntariatului a două cadre didactice, care coordonează echipe de elevi, în baza unui regulament propriu, întocmit în conformitate cu Legea nr. 334 din 31 mai 2002 (a bibliotecilor. Toate aceste activități au fost inițiate și s-au desfășurat fără suplimentarea bugetului.
În anul 2017, se trece de la liceu „de eșalon 2“ la unul de „eșalon 1“, clasându-se pe locul 3 în clasamentul liceelor bucureștene.
Ipoteza de cercetare este aceea că, într-o organizație, comunicarea este crucială
pentru ca aceasta să fie performantă. Un manager eficient se distinge prin buna cunoaștere a culturii organizaționale și a membrilor organizației, prin stimularea comunicării bidirecționate, prin pregătirea temeinică, prin integritate. Pe de altă parte, profesorii și elevii se implică în viața organizației din care fac parte, dacă sunt motivați. Cu cât intensitatea motivației crește, cu atât crește și gradul de implicare a profesorilor și elevilor și, implicit, nivelul performanței.
Semnificația acestui proiect de cercetare este dată de faptul că, în sistemul de învățământ preuniversitar din România, s-a accentuat interesul acordat nevoilor beneficiarilor educației. În acest sens, legislația prevede un set de principii care guvernează învățământul, dintre care menționăm: „c) principiul relevanței – în baza căruia educația răspunde nevoilor de dezvoltare personală și social-economice; d) principiul eficienței – în baza căruia se urmărește obținerea de rezultate educaționale maxime, prin gestionarea resurselor existente; e) principiul descentralizării – în baza căruia deciziile principale se iau de către actorii implicați direct în proces; f) principiul răspunderii publice – în baza căruia unitățile și instituțiile de învățământ răspund public de performanțele lor.“
De aceea, investigarea modului în care se comunică într-un liceu, a rolului pe care îl joacă cultura organizațională în motivarea membrilor reprezintă un demers care poate oferi răspuns dilemelor cu care se confruntă unele școli.
Operaționalizarea termenilor
Motivație – în cazul de față, termenul are în vedere un grad minim de satisfacție ce
mobilizează profesrii și elevii să acționeze;
Implicare – angajarea profesorilor și a elevilor în activitățile derulate în școală;
Organizație – „grup de persoane cu concepții sau preocupări comune, uniți conform unui
regulament ori statut în vederea depunerii unei activități organizate”;
Cultură organizațională – setul de valori, convingeri, norme și comportamente ale
membrilor organizației care ghidează comportamentul membrilor unei
organizații;
Structură organizațională – „manifestare fizică a culturii organizaționale; valorile și
convingerile instituției sunt exprimate prin modelul rolurilor”;
Performanță – cele mai bune rezultate, realizări deosebite.
2.3 Obiectivul principal este acela de a obține date despre relația dintre comunicare-performanță, pe de-o parte, și despre relația cultură organizațională-motivare, pe de alta. Rezultatele așteptate vizează confirmarea ipotezei de cercetare.
2.4. Metodologia cercetării
Demersul aplicativ a fost realizat atât prin valorificarea metodelor calitative de cercetare, cât și a celor cantitative.
Metodele calitative insistă asupra caracterului subiectiv al faptelor sociale. Cu alte cuvinte, realitatea socială este permanent construită prin semnificațiile pe care le atribuie subiecților, în interacțiunile sociale. Metodele calitative se concentrează asupra semnificațiilor pe care le atribuie subiecții diferitelor acțiuni pe care le întreprind și interacțiunilor sociale. Cercetarea calitativă necesită o analiză științifică a semnificațiilor pe care subiecții le investesc în interacțiunile lor și, de aici, este necesară studierea subiecților în mediul lor natural de viață sau în medii care se apropie cel mai mult de medii și aspecte firești din viața individului.
Principala caracteristică a cercetării calitative, în opinia lui Septimiu Chelcea, este „folosirea unei abordări interpretative și surprinderea subiectului în mediul său natural“. Selectarea subiecților nu e importantă din punct de vedere numeric, ci din perspectiva reprezentativității pentru grupul țintă care face obiectul cercetării. Colectarea unui număr mare de date și complexitatea discursului obținut sunt elemente esențiale și în cazul interviului, ca metodă de cercetare calitativă.
Metodele cantitative
Spre deosebire de metodele calitative, cele cantitative au în vedere fapte sociale (concept introdus de Durkheim) și se bazează pe legea numerelor mari, pe aplicarea instrumentelor de cercetare pe un număr mare de subiecți. Prin urmare, specificul metodelor cantitative este obiectivitatea. O condiție esențială pentru aplicarea acestor metode este eșantionarea: relevanța este cu atât mai mare cu cât numărul subiecților investigați este mai mare, obținându-se astfel generalizări relevante pentru realitatea supusă cercetării.
*
Din prima categorie am utilizat interviul, iar din a doua – chestionarul. Eșantionarea s-a realizat din cadrul publicurilor interne ale Colegiului Național „Spiru Haret“. Din această categorie fac parte: elevi, cadre didactice, părinți; managementul școlii; angajați ai școlii. Elevii au un rol important în promovarea imaginii instituționale și în crearea/consolidarea reputației școlii. Ei reprezintă un „public al tuturor problemelor, activ“, în jurul căruia gravitează toate interesele organizației. O școală eficientă va fi aceea care va ține cont de nevoile beneficiarilor. Profesorii reprezintă, de asemenea, un public intern activ, care contribuie la eficientizarea școlii în măsura în care s-au integrat în cultura organizațională. Un interes deosebit îl prezintă, din perspectiva relațiilor publice, coaliția dominantă din organizație. De aceea, în cazul profesorilor am aplicat tehnica anchetei prin interviu, iar în cazul elevilor – chestionarul.
Au fost intervievate 5 cadre didactice: directorul școlii în perioada vizată și patru profesori. Chestionarele au fost administrate unui număr de 220 de elevi din clasele IX-XI, dintr-un total de 1018 (această cifră incluzând elevii claselor de gimnaziu și pe cei din clasele a XII-a). Eșantionarea a fost multistadială, grupală, având în vedere gradul scăzut de complexitate a cercetării: „grupurile sunt similare, iar selecția aleatorie pe fiecare stadiu a unora dintre ele nu duce la diminuarea reprezentativității eșantionului“. Am avut în vedere să obțin răspunsuri de la 15 elevi din fiecare clasă de a IX-a (aproximativ 120 de elevi), respectiv de la 6 elevi din fiecare clasă de a X-a și a XI-a (aproximativ 100 de elevi). Marja de eroare va fi de + – 4,9%, dat fiind raportul dintre totalul populației școlare și populatia căreia îi administrez chestionarul. Am aplicat chestionare, pentru a putea corela datele calitative cu cele cantitative.
INTERVIUL
Interviul este o „tehnică de obținere, prin întrebări și răspunsuri, a informațiilor verbale de la indivizi și grupuri umane în vederea verificării ipotezelor sau pentru descrierea științifică a fenomenelor socioumane“. Pentru reprezentativitatea și posibilitatea de a generaliza datele, în cazul interviului (ca metodă calitativă) se aplică principiul „nivelului de saturație” pentru stabilirea numărului de subiecți necesari pentru ca rezultatele să poată fi generalizate la nivelul întregii populației investigate. „Saturarea este fenomenul prin care, după un număr de convorbiri (biografii sau nu) cercetătorul sau echipa de cercetare au impresia că nu mai obțin nimic nou în ceea ce privește obiectul cercetării“. În acest punct, numit „nivel de saturație”, se pot realiza încă 1-2 interviuri de control, stabilind astfel că s-a atins pragul care asigură nivelul de generalizare dorit. Un individ este considerat „reprezentant” tipic pentru problema analizată și ales ca participant în cazul unei cercetări calitative dacă descrie trăsăturile tipice ale grupului analizat.
Scopul interviului este „obținerea de informații despre modul în care își reprezintă realitatea investigată intervievatul“. În interviul de cercetare se urmărește ca influența intervievatorului asupra modului în care structurează răspunsurile subiectul să fie cât mai mică. Întrebările nu trebuie să provoace un răspuns, ci să determine un discurs. Cercetarea bazată pe interviu pleacă de la obiective clar formulate, urmărește să răspundă unor întrebări de cercetare sau producerea unor ipoteze despre problematica cercetată, și nu câștigarea audienței.
Clasificarea interviurilor
Interviurile sunt clasificate în funcție de gradul lor de structurare în:
interviuri nestructurate (nondirective), care lasă libertatea subiectului de a răspunde în manieră proprie;
interviuri semistructurate (semidirective), care se situează într-o poziție intermediară, cu o grilă de întrebări prestabilită, lăsând suficientă liberatate intervievatorului în formularea întrebărilor.
În funcție de tipul întrebărilor, se disting: interviuri cu întrebări închise, prestabilite, cu variante de răspuns, și interviuri cu întrebări deschise, „în care ordinea și succesiunea întrebărilor e prestabilită, dar răspunsul nu se încadrează în categorii limitate“.
interviuri structurate (directive), ce pleacă de la ipoteze clar formulate și presupun o grilă fixă, întrebările și variantele de răspuns fiind stabilite anterior. Libertatea intervievatorului și a subiectului este minimă în raport cu instrumentul de cercetare.
Eșantionarea
Selectarea subiecților pentru interviu a avut în vedere gradul de reprezentativitate al acestora pentru scopul cercetării. De aceea, am avut în vedere profesori reprezentând autoritatea formală și „coaliția dominantă“, respectiv: domnul Alexandru Constantinescu, director al liceului din perioada 2008-2017 și următoarele cadre didactice (din motive de confidențialitate, voi indica doar inițialele): V.B., șef de catedră (istorie), A.D., membru al Consiliului de administrație în perioada menționată (profesor de limba engleză), V.M., șef de catedră (limba și literatura română), S.A. (profesor de educație plastică).
Am optat pentru interviul cu întrebări deschise, creând astfel posibilitatea ca subiecții să se exprime liber, exprimându-și atitudinile, așteptările, motivațiile. În plus, acest tip de interviu permite „identificarea posibilelor variabile explicative ale fenomenul investigat“, respectiv comunicarea în organizația de la Colegiul Național „Spiru Haret“
Întrebările proiectului de cercetare pentru interviu (profesori) sunt:
A. PENTRU MANAGER:
În urma analizei unor documente și a statisicilor privind ierarhia liceelor din capitală, am constatat că, în perioada în care dumneavoastră ați fost director (2008-2017), liceul a înregistrat un progres remarcabil. Care a fost primul pas când ați deveni director?
Care a fost prima reacție a membrilor organizației la această schimbare?
Care sunt valorile de bază ale culturii organizaționale din școala dumneavoastră?
Ce rol a avut inițierea demersului de promovare a valorilor și a tradiției școlii pentru publicurile interne (profesori și elevi)?
Prin ce mijloace ați promovat valorile organizației publicurilor din interior (elevi și profesori)?
Care publicuri din interior au fost mai receptive la schimbare?
Această receptivitate a avut relevanță pentru progresul organizației?
Cum s-a realizat comunicarea formală, de sus în jos, în instituția pe care ați condus-o atâta timp?
Dar comunicarea de jos în sus?
Ce parteneri ați avut în toată perioada cât ați fost director?
Ce strategie de comunicare a existat pentru publicurile din exterior?
Pe site-ul instituției, cnshb.ro, există foarte multe activități extrașcolare. Cum funcționează cluburile/cercurile?
Cum funcționează/ a funcționat voluntariatul în instituție?
Care sunt calitățile dumneavoastră ca lider?
Cât de importante sunt, în conducerea unei organizații din învățământul de stat, complexitatea formației intelectuale și concepția despre lume ale unui director?
Frederic Laloux susține că școlile sunt „mașinării fără suflet“. Sunteți de acord cu această afirmație?
Ați avut o anumită viziune în ceea ce privește organizarea spațiilor din școală?
Dacă tot ați adus vorba: ce ne puteți spune despre înființarea primului hub educațional dintr-o instituție de învățământ de stat din România la Colegiul Național „Spiru Haret“?
În opinia dumneavoastră, în ce constă autoritatea unui lider?
B. PENTRU PROFESORI:
În urma analizei unor documente și a statisicilor privind ierarhia liceelor din capitală, am constatat că, în perioada 2008-2017, liceul a înregistrat un progres remarcabil. Care credeți că a fost cauza?
Care sunt valorile de bază ale culturii organizaționale din școala dumneavoastră?
Ce rol credeți că a avut promovarea valorilor și a tradiției școlii pentru publicurile interne (profesori și elevi)?
Ce inițiative ați avut în ceea ce privește activiățile extrașcolare (incluzând participarea elevilor la concursuri, cercuri etc)?
Ce v-a motivat să vă implicați în astfel de activități?
Ați fost susținut/ă de conducerea școlii?
Care sunt calitățile liderului/managerului/directorului?
În opinia dumneavoastră, în ce constă autoritatea unui lider?
Ipoteze de cercetare:
Dacă managerul/liderul are autoritate de expert, demersul lui va fi susținut de profesori.
Dacă, în interior, comunicarea funcționează, membrii organizației vor împărtăși aceleași valori.
Când comunicarea internă funcționează în ambele sensuri (de sus în jos și de jos în sus), existând feed-back permanent, membrii organizației susțin inițiativele managerului. Se creează,astfel, un climat care stimulează dorința tuturor de a promova ceea ce are specific organizația lor, în raport cu altele.
Dacă membrii cunosc elementele culturii organizaționale, motivația acestora crește.
Cunoașterea setului de valori și tradiții care definesc identitatea organizației are drept consecință formarea sentimentului de apartenență la organizație. În acest context, intensitatea motivației va crește. creând, în timp, satisfacție și disponibilitate de a ajuta școala să evolueze sau să – și păstreze locul în ierarhia liceelor bucureștene (cel puțin).
Dacă profesorii sunt motivați, se implică/inițiază acțiuni care sporesc performanța organizației.
Motivația reprezintă „totalitatea motivelor sau mobilurilor (conștiente sau nu) care
determină pe cineva să efectueze o anumită acțiune sau să tindă spre anumite scopuri”. Este motivat acel profesor care dorește ca organizația lui să fie performantă și care inițiază/se implică în acțiuni fără a urmări alt scop. După cum se poate observa, variabila independentă este motivația profesorilor, iar variabila dependentă e reprezentată de implicarea lor. Ipoteza are un anumit grad de plauzibilitate, fiind dedusă din cercetările în domeniu.
CHESTIONARUL
Chestionarul este un instrument valoros atât în relațiile interne, cât și în cele externe, ce constă în colectarea unor informații care clarifică o ipoteză de cercetare. Înainte de elaborarea chestionarului, am parcurs etapa formulării ipotezei pentru ca, mai apoi, „în urma testării, ipoteza se poate valida sau nu empiric“.
Ipoteza de cercetare pentru chestionar: comunicarea eficientă a publicurilor-interne (profesor-elev) determină motivarea elevilor și implicarea lor necondiționată în viața organizației.
În practica uzuală a organizațiilor din învățământ, chestionarele sunt aplicate formal. Ele nu sunt, în general, elaborate în funcție de interesele și nevoile publicurilor relevante, existând anumite modele furnizate de sistem. Chiar dacă am admite eficiența unor chestionare-șablon, aplicate tuturor organizațiilor, de multe ori etapa centralizării răspunsurilor și a interpretării lor rămâne suspendată.
Am optat pentru întrebări predominant închise (precodificate), dar nu am exclus întrebările
deschise sau pe cele semi-deschise. Platforma prin intermediul căreia a fost administrat chestionarul este isondaje.ro.
Întrebările proiectului de cercetare pentru chestionar (elevi) sunt:
Chestionar pentru elevi
Bună ziua!
Este foarte important să aflăm care este părerea ta despre climatul din școală.
Acest chestionar ne ajută să aflăm cum comunici cu cei din jur. Totodată, aprecierile tale vor constitui un suport pentru îmbunătățirea condițiilor de învățare.
Acest chestionar este anonim.
Parcurgerea sa durează aproximativ 10 minute.
Introduceți datele dumneavoastră:
Top of Form
1. Motivul pentru care ai decis să devii elev al CNSHB a fost:
Recomandare din partea cunoștințelor;
Tradiția și performanțele școlii;
Activitățile de promovare a liceului (Târg Educațional, Săptămâna Porților Deschise);
locația;
programul de dimineață;
rezultatele la examenele naționale;
rezultatele la olimpiade;
atmosfera din liceu
Altele. Care?
Bottom of Form
Top of Form
2. Te rugăm să alegi cel mai potrivit răspuns pentru fiecare din următoarele întrebări:
Bottom of Form
Top of Form
3. Care sunt activitățile în care te-ai implicat până acum? (mai multe răspunsuri posibile)
participare la olimpiade;
paricipare la concursuri școlare;
proiecte de voluntariat interne;
proiecte de voluntariat din afara liceului;
cercuri/cluburi;
Altele. Care?
Bottom of Form
Top of Form
4. Alege răspunsul cel mai relevant pentru fiecare din următoarele întrebări:
Bottom of Form
Top of Form
5. Care dintre următoarele personalități au absolvit Liceul „Spiru Haret“? (mai multe răspunsuri posibile)
CONSTANTIN NOICA
EUGEN IONESCU
MIRCEA ELIADE
NICOLAE STEINHARDT
LIVIU REBREANU
GRIGORE MOISIL
ALEXANDRU PALEOLOGU
MARIN PREDA
ANA BLANDIANA
Bottom of Form
Top of Form
6. În ce an a fost înființat Colegiul Național „Spiru Haret“?
1903;
1913;
1923;
1933.
Bottom of Form
Top of Form
7. Ce cluburi/cercuri ce își desfășoară activitatea în liceu, acum?
Bottom of Form
Top of Form
8. Ce proiecte internaționale se desfășoară acum în liceu?
Bottom of Form
Top of Form
9. Care este numele primului spațiu neconvențional de educație nonformală din învățământul românesc, înființat la Colegiul Național „Spiru Haret”?
Bottom of Form
Top of Form
10. Al cui simbol este imaginea alăturată?
al liceului
al revistei „Mlădița“
al cercului de lectură
al revistei „Vlăstarul“
al revistei ”The English Offspring”
Bottom of Form
2.5. Prezentarea, prelucrarea și interpretarea datelor
A. Interviul
Interviu 1: MANAGERUL
Interviul a fost realizat în format audio, în data de 13 decembrie 2019. Subiectul a fost domnul
Alexandru Constantinescu, director al Colegiului national „Spiru haret“ în perioada 2008-2017. Succesiunea întrebărilor și a răspunsurilor a fost următoarea:
În urma analizei unor documente și a statisicilor privind ierarhia liceelor din capitală, am
constatat că, în perioada în care dumneavoastră ați fost director (2008-2017), liceul a înregistrat un progres remarcabil. Care au fost primii pași când ați devenit director?
Alexandru Constantinescu: Erau lucruri care nu mergeau, anchilozate. Lipsea autoritatea, manifestată prin faptul ca oamenii nu raspundeau la comenzi, erau vicii de funcțioare a școlii: absenteism mare atât în cazul elevilor, cât și al profesorilor, performanța nu mai exista, nu mai aveam calificați la etapa națională a olimpiadelor școlare. Mass-media ne priveau ca un liceu șters și fără un profil bine conturat, la care s-au adăugat scandalurile legate de droguri. Eram pe locul 12 sau 13. Normele de încadrare a resursei umane nu se respectau (spre exemplu, excesul de clase cu intensiv engleză a făcut ca încadrarea profesorilor de engleză să nu fie pe trunchi comun, ci pe opționale, care și acelea nu se prea țineau, ceea ce a creat un imens dezechilibru). Era multă birocrație: mult pe hârtie și foarte puțin în realitate. Nu mai vorbim de starea deplorabilă a clădirii, a cărei abilitare a fost amânată opt ani: din 2002 până în 2010. Așa că primul pas a constat în crearea unei noi echipe manageriale, atrăgând în Consiliul de administrație oameni tineri. Imediat am luat măsuri pentru schimbarea centralei termice care, în opinia multora, era o „bombă cu ceas“. Începând cu anul 2016, am reușit să modificăm programul zilnic, astfel încât elevii să învețe numai de dimineață.
Care a fost prima reacție a membrilor organizației la această schimbare?
A.C.: Prima reacție a organizației a fos una negativă. Membrii considerau că, dacă ai vechime, poți ajunge în Consiliul de administrație, nu altfel.
Și cum s-a schimbat ea?
A.C.: În timp. În primul rând, colegii și-au dat seama de buna mea credință. Apoi, cred că și autoritatea mea ca profesor bine pregăit și cu rezultate a contat.
Care sunt valorile de bază ale culturii organizaționale din școala dumneavoastră?
A.C.: Tradiția, în primul rând. Au absolvit acest liceu oameni care au avut un cuvânt de spus în evoluția noasră culturală: Mircea Eliade, Constantin Noica, Nicolae Steinhardt, Alexandru Paleologu, Grigore Moisil, Alexandru Ciorănescu, Alexandru Elian, frații Arșavir și Haig Acterian, Barbu Brezianu și alții. Mai nou, un spirit de competiție, o deschidere spre proiecte care să implice tot mai mulți elevi și profesori pentru a modela caractere și specialiști. Și, nu în ultimul rând, comunicarea profesor-elev, care face ca atmosfera să fie una prietenoasă. De aici și motoul nostru: „La noi e altfel!“. E altfel pentru că se poate obține performanță într-un climat educativ prietenos.
Ce rol a avut inițierea demersului de promovare a valorilor și a tradiției școlii pentru publicurile interne (profesori și elevi)?
A.C.: Foarte important. S-a creat o cultură a competitivității, nu a concurenței. Când un profesor a realizat niște activități deosebite, de impact, atunci și alți colegi au încercat, prin mimetism, să facă ceva. Pe de altă parte, promovarea tradiției a avut un impact enorm. În primul rând că nu se prea știa tradiția noastră. Ea a trebuit scoasă la lumină ca să fim conștienți că suntem un liceu care are o valoare în spate, pe care o știau prea puțini. Și atunci am încercat să o punem în valoare și la vedere, copiii să știe și ei unde au ajuns și pe unde calcă (pe urmele lui Eliade, Noica, Steinhardt, Moisil și alții, și alții…). Astfel a devenit vizibilă identitatea noastră în raport cu alte instituții, ieșind din acea zonă crepusculară în care ne plasaseră mass-media.
Prin ce mijloace ați promovat valorile organizației publicurilor din interior (elevi și profesori)?
A.C.: În primul rând, promovarea a fost directă, prin prezența mea în multe clase, contexte în care am povestit elevilor ce înseamnă acest liceu și ce ar trebui să facă penru a se integra. De asemenea, aceeași metodă am aplicat-o și elevilor de clasa a VIII-a din alte școli care au vizitat liceul. I-am încurajat și pe colegi să procedeze astfel. Dovada o constituie chestionarele pe care le administrăm elevilor din clasele a IX-a, din care a reieșit faptul că ei sun doritori să vină la „Spiru Haret“. Un alt canal de comunicare prin care am promovat tradiția și valorile mai vechi sau mai noi ale liceului în interior a fost revista „Vlăstarul“. De asemenea, s-a promovat cultura organizațională în cadrul activităților extrașcolare: cercuri, cluburi, care sunt trainice. Să nu uităm cele două evenimente anuale importante (Ziua Absolventului – 12 decembrie, și Colocviile Haretiana – 15 februarie, ziua de naștere a lui Spiru Haret) care au reprezenat ocazii excelente de a promova tradiția și valorile școlii, implicând direct elevii, profesorii și chiar părinții. Un aspect îmbucurător a fost și este promovarea imaginii liceului de căre colegi, pe paginile lor de Facebook. Ori de câte ori se întâmplă ceva frumos, ei distribuie știrea.
Care publicuri din interior au fost mai receptive la schimbare?
A.C.: Elevii, firește. Și părinții.
Această receptivitate a avut relevanță pentru progresul organizației?
A.C.: Absolut. A crescut concurența pentru acest liceu. Copiii care, acum, au acces la informație prinr-o sumedenie de modalități, au știut de la bun început câteva lucruri importante despre liceu, ce oferă în plus față de alte licee, astfel că au venit copii din ce în ce mai bine pregătiți. Și nu atât bine pregătiți, cât doritori de a fi aici, de a-și petrece anii de liceu în această instituție.
Cum s-a realizat comunicarea formală, de sus în jos, în instituția pe care ați condus-o atâta timp?
A.C.: În primul rând, aș sublinia transparența. Deciziile, rapoartele erau prezentate în cadrul consiliilor profesorale. Aș spune că, mai degrabă, comisiile au fost formate prin comunicarea de jos în sus: fiecare profesor scria într-un centralizator din ce comisie voia să facă parte și astfel se alcătuia comisia. Nu am impus nimănui să facă ceva dacă nu a dorit. Nu am cerut mai mult decât putea omul să ofere. Cei care s-au implicat au făcut-o din proprie inițiativă. Nu am creat un climat de apăsare pe oameni. Iar când am cerut ceva, cum ar fi situațiile ce trebuiau întocmite, am realizat, împreună cu serviciul secretariat, mape pentru fiecare profesor, astfel încât fiecare să știe foarte clar ce are de făcut. De la începutul anului școlar fiecare profesor primește fișa de evaluare, ca să știe exact criteriile în funcție de care îi va fi apreciată activitatea la final. De altfel, toate noutățile de interes general, care soseau pe adresa de mail a instituției, erau redirecționate căre colegi, tot de către secretariat. Am în vedere, ca să dau numai un exemplu, cazul inspecțiilor tematice. Colegii erau anunțați, toată lumea pregătea ce avea de pregătit și totul funcționa bine. Așa e și acum. Poate un aspect negativ, ca să spun așa, a fost, câteodată, îndeplinirea cu întârziere a unor sarcini.
Dar comunicarea de jos în sus?
A.C.: Întotdeauna am fost interesat să aflu ce gândesc elevii. De aceea, la începutul fiecărui an școlar, am administrat niște chestionare. Am încercat să creăm în școală structuri, activități care să corespundă dorințelor lor. În schimb, administrarea chestionarelor de satisfacție (pentru a obține feed-back real din partea elevilor) nu era realizată de către toți colegii. Apoi, ori de câte ori un coleg a avut inițiativa unui proiect, a unei activități pentru bunul mers al școlii, l-am susținut.
Ce parteneri ați avut în toată perioada cât ați fost director?
A.C.: Am încercat, în special cu ajutorul părinților, să creăm parteneriae și cu alte instituții sau organizații. De exemplu, pentru elevii din clasele XI-XII de la specializarea Științe ale naturii, am avut un parteneriat cu Spitalul Municipal. Alte parteneriate s-au creat prin intermediul proiectelor internaționale: Comenius (parteneriat cu instituții de învățământ din alte cinci țări) sau programul inițiat de Parlamentul European, Euroscola (cu Muzeul Municipiului București sau Spitalul Clinic Colțea). Apoi, parteneriate cu Societatea de Științe matematice din România și Inspectoratul Școlar al Municipiului București (penru Concursul Național de Matematică „Laurențiu Panaitopol“, inițiat și organizat de noi), cu Poliția locală, cu mass-media (Adevărul Live, TVH2, DIGI 24, TVR1). De asemenea, am oferit posibilitatea dialogului permanent, fiind prezent în școală și în zilele de sâmbătă și duminică.
Ce strategie de comunicare a existat pentru publicurile din exterior?
A.C.: Pentru publicurile din exterior am avut în vedere mai multe direcții de acțiune. În primul rând, cele două mari proiecte de promovare a imaginii instituționale: unul intern, inițiat în anul 2013 de copii (Săptămâna Porților Deschise) și unul al inspectoraului, Târgul de ofertă educațională a liceelor din București. În cadrul acestora, prin intermediul revistei „Vlăstarul” (relansată în luna decembrie, 2011, după o pauză de câțiva ani) și al altor materiale promoționale (bannere, pliante, calendare personalizate, tricouri inscripționate) am putut promova foarte bine valorile școlii. De asemenea, elevii implicați în diverse cercuri au arătat celorlalți performanțele lor: cei de la cercul de chitară veneau cu chitarele și susțineau microrecitaluri, cei de la robotică au adus machete… și așa mai departe. În plus, o comunicare foarte bună s-a realizat fie prin rețelele sociale, în special Facebook, fie cu ajutorul paginilor web: cnshb.ro și vlastarul.com, ambele cu informația la zi, în acea perioadă. Pe site-ul liceului, cei interesați lăsau mesaje, cărora le-am răspuns. De obicei erau părinți care doreau să afle informații fie cu privire la transferuri, fie la admiterea în clasa a V-a. Nu în ultimul rând, cu structurile ierarhice superioare (mă refer, în special, la inspectorat), am comunicat, în special, prin e-mail. De ani buni, școala are aceeași adresă de mail.
Pe site-ul instituției, cnshb.ro, există foarte multe activități extrașcolare. Cum funcționează cluburile/cercurile?
A.C.: Există un cordonator din partea profesorilor (dar nu e obligatoriu) și unul din partea elevilor, care impune un mod de desfășurare a activității, răspunzând de aceasta. Fiecare cerc/club a primit aprobarea conducerii. Echipele au avut (și au) libertate în organizarea activităților, condiția fiind aceea de a respecta regulamentul școlii. Un exemplu de proiect care se desfășoară numai cu participarea elevilor este The Change Hub. Robotica, fotografia, chitara sunt supravegheate și de căre un profesor. Un club care se situează între cele două categorii este cel de dezbateri academice, în care responsabili sunt absolvenți ai liceului nostru, acum studenți, care sunt și membri ai ARDOR (Asociația Română de Dezbateri, Oratorie și Retorică) Muntenia.
Cum funcționează/ a funcționat voluntariatul în instituție?
A.C.: Avem două categorii de elevi: cei implicați în proiecte de voluntariat externe și cei implicați în buna funcționare a unor structuri din școală (care, altfel, ar fi nefuncționale). Spre exemplu, proiectul Biblioteca C.N.S.H.B. Noi nu aveam bibliotecar de ani buni. Doamna care a fost s-a pensionat. Posturile fiind înghețate, am atras elevii. Și biblioteca a devenit funcțională. La începutul fiecărui an școlar organizăm o selecție. Cei care doresc sunt programați în funcție de disponibilitaea de timp, pe care ne-o comunică. Facem un instructaj și, la finalul fiecărei zile, îndeplinesc rolul unui bibliotecar. Conform raportului de activitate a bibliotecii, în anul școlar 2018-2019 s-au efectuat 172 de operații de predare carte la cititori și 141 de operații de returnare de carte de la cititori. Numărul cititorilor activi este în creștere. Biblioteca noastră este vie.
Care sunt calitățile dumneavoastră ca lider?
A.C.: Autoritate, dată de pregătirea profesională solidă, deschidere spre informarea din alte domenii (am citit mult), abiliăți manageriale dobândite în perioada în care am fost viceprimar al sectorului 4, integritaea și, poate cel mai important, buna-credință. În plus, cunoscând liderii de opinie din școală, am menținut permanent o comunicare deschisă cu ei, fără ascunzișuri.
Cât de importante sunt, în conducerea unei organizații din învățământul de stat, complexitatea formației intelectuale și concepția despre lume ale unui director?
A.C.: Foarte importante. Un director trebuie să aibă un anumit set de valori bine structurate și implementate în el, în care să creadă pentru a le transmite și altora. De asemenea, trebuie să fie un ins care, pe lângă pregătirea de specialitate, să aibă o sete de cunoaștere, de a fi mereu informat în legătură cu tot ce se întâmplă și în alte locuri, nu numai în organizația lui. El preia informații de calitate din alte părți și, dacă sunt utile, le aplică în organizația sa. Eu nu am stat pe loc. Tot timpul am citit, am vizitat alte organizații și am adus la noi ce am considerat că slujește binelui organizației. Dacă un director e bine pregăit și are o cultură largă, va avea capacitatea de a face conexiuni, de a nu genera tensiuni între imperativele sistemului și nevoile organizației.
Frederic Laloux susține că școlile sunt „mașinării fără suflet“. Sunteți de acord cu această afirmație?
A.C.: Eu am încercat să pun suflet. Mai mult decât alții. A pune suflet înseamnă implicare necondiționată. Și s-a văzut. Cu toate că, uneori, am greșit. Dar și greșelile sunt acceptate când, per total, o organizație merge înainte, când crește. Sufletul este magma, iar decizia e rațională, e lava răcită de factorii externi. Nu întotdeauna am putut lua o decizie doar bazându-mă pe ceea ce am simțit sau am crezut. Cerințele sistemului, acei factori externi pe care nu-i poți ignora, nu sunt întotdeauna în concordanță cu specificul și cu nevoile organizației. Cred că Laloux se referă la o anumită rigidiate a școlilor, determinată de rigiditatea sistemului. Dar organizația e ceva viu, „cu suflet“. Mai ales dacă ne referim la școli…
Ați avut o anumită viziune în ceea ce privește organizarea spațiilor din școală?
A.C.: Am încercat să transform câ mai multe ziduri în intrări și ieșiri. Am vrut, apoi, ca zidurile să nu mai fie simple, într-o singură culoare, așa că au apărut picturi, tablouri, expoziții de fotografie… orice care să insufle viață. Nu mai vorbesc despre spațiul acela nonformal de la The Change Hub, care a fost un început, o premieră chiar în sistemul public de învățământ.
Dacă tot ați adus vorba: ce ne puteți spune despre înființarea primului hub educațional dintr-o instituție de învățământ de stat din România la Colegiul Național „Spiru Haret“? A avut un impact mediatic extraordinar.
A.C.: The Change Hub este un proiect prin care se creează un mediu de învățare în care liceenii din școala noastră și profesorii lor, împreună cu specialiști din diverse organizații din București, împărtășesc informații pe subiecte de interes comun și construiesc împreună diverse inițiative educaționale. Fondatorul hub-ului este Cristian Lupescu, elev al Colegiului Național „Spiru Haret“ în perioada 2014-2018. El s-a implicat puternic în viața școlii, încă din clasa a IX-a, fiind un redactor sportiv foarte bun al revistei „Vlăstarul“. El a văzut în Olanda astfel de spații nonformale de învățare și a vrut să creeze unul și la noi. L-am susținut în cadrul Consiliului de administrație, care a fst destul de reticent la inițiativa lui. Împreună cu alți cinci elevi, s-a zbătut să finalizeze proiectul. Singuri au atras resursele financiare necesare amenajării spațiului (contribuția școlii fiind modică), au muncit toată vara, au bătut la ușile instituțiilor media și au reușit. Oricum, investițiile financiare au fost minime. A fost pentru prima dată când am văzut că un proiect este realizat efectiv prin munca elevilor. Impactul a fost extraordinar pentru imaginea Colegiului Național „Spiru Haret“. Este un exemplu pentru ce ar trebui să se facă cu câți mai mulți elevi. Inițiativa lui Cristian nu e o noutate. Să ne amintim de intelectualitatea românească din secolul XIX, sau de Spiru Haret (care a studiat la Sorbona și, înainte de a ajunge ministru, s-a documentat riguros cu privire la sistemele de învățământ din Europa occidentală).
În opinia dumneavoastră, în ce constă autoritatea unui lider?
A.C.: Autoritatea unui lider se manifestă prin voința de a face și prin faptele lui. Numai așa te impui.
Interviu 2: PROFESORUL 1
Interviul a fost realizat în format electronic, în data de 28 decembrie 2019. Subiectul a fost
doamna V.M. (nu voi indica numele, ci doar inițialele, din motive de confidențialitate), profesor de limba și literatura română și șef de catedră în perioada 2013-2017. Succesiunea întrebărilor și a răspunsurilor a fost următoarea:
În urma analizei unor documente și a statisicilor privind ierarhia liceelor din capitală, am
constatat că, în perioada 2008-2017, liceul a înregistrat un progres remarcabil. Care credeți că a fost cauza?
V.M.: Dedicarea și implicarea, viziunea directorului pe termen lung și, mai ales, pe reușita elevului.
Care sunt valorile de bază ale culturii organizaționale din școala dumneavoastră?
V.M.: Deschiderea spre nou, accentul pe calitatea actului educațional, promovarea adevăratelor modele (școala a avut absolveți de notorietate), implicarea în multiple activități extrașcolare.
3. Ce rol credeți că a avut promovarea valorilor și a tradiției școlii pentru publicurile interne (profesori și elevi)?
V.M.: Obținerea performanțelor școlare și rezultate remarcabile la examene (evaluări naționale).
4. Ce inițiative ați avut în ceea ce privește activiățile extrașcolare (incluzând participarea elevilor la concursuri, cercuri etc)?
V.M.: Promovarea activităților cu specific literar, în vederea cultivării simțului estetic, deschiderea către lectură și cunoaștere, în general. De asemenea, m-am implicat în promovarea activităților cu specific caritabil (filantropic), pentru dezvoltarea valorilor morale, și a celor cultural-artistice, pentru transmiterea unor tradiții și obiceiuri atât ale școlii, cât și ale culturii noastre.
5. Ce v-a motivat să vă implicați în astfel de activități?
V.M.: Dorința de a împărăși elevilor bucuria cunoașterii, de a-i determina să aibă încredere în forțele proprii.
6. Ați fost susținut/ă de conducerea școlii?
V.M.: De cele mai multe ori am fost susținută.
7. Care sunt calitățile liderului/managerului/directorului?
V.M.: Capacitate intelectuală, deschiderea spre ceilalți, capacități de adaptare la nou, integritatea morală, capacitatea de decizie.
8. În opinia dumneavoastră, în ce constă autoritatea unui lider?
V.M.: Autoritatea unui lider constă în modul cum reușește să-i stimuleze pe subordonați, să-I motiveze pentru a fi cât mai eficienți. În niciun caz să se folosească de putere în scop personal.
Interviu 3: PROFESORUL 2
Interviul a fost realizat în format electronic, în data de 31 decembrie 2019. Subiectul intervievat
a fost doamna V.B., profesor de istorie și șef de catedră în perioada 2014-2017. Succesiunea întrebărilor și a răspunsurilor a fost următoarea:
În urma analizei unor documente și a statisicilor privind ierarhia liceelor din capitală, am constatat că, în perioada în care dumneavoastră ați fost director (2008-2017), liceul a înregistrat un progres remarcabil. Care credeți că a fost cauza?
V.B.: Sunt mai mulți factori, între care: managementul școlii, care a asigurat stabilitate, predictibilitate, continuitate a activităților desfășurate în cadrul școlii, care a derulat proiecte la nivel local, național și internațional; un corp profesoral bine pregătit (în specialitatea postului, în didactica predării disciplinei); stabilitatea și continuitatea posturilor didactice (majoritatea profesorilor sunt titulari); crearea unui cadru care să stimuleze competitivitatea (nu concurența), creativitatea, munca în echipă, atât în rândul profesorilor, cât și în rândul elevilor; susținere în derularea proiectelor, în participarea la concursuri școlare.
Care sunt valorile de bază ale culturii organizaționale din școala dumneavoastră?
V.B.: Motivația, seriozitatea, responsabilitatea, toleranța, relaționarea pozitivă cu ceilalți, rigoare, gândire critică (nu însă și atitudine!).
Ce rol credeți că a avut promovarea valorilor și a tradiției școlii pentru publicurile interne (profesori și elevi)?
V.B.: Un rol foarte mare. Profesorii sunt motivați de nivelul școlii, de valorile promovate de școală, de Spiru Haret, iar elevii sunt atrași de tradiția liceului și de oamenii valoroși, absolvenți ai liceului, de spiriști.
Ce inițiative ați avut în ceea ce privește activitățile extrașcolare (incluzând participarea elevilor la concursuri, cercuri etc)?
V.B.: Am participat la multe concursuri, organizate de Ministerul Educației Naționale, ISMB, ONG-uri, institute de cercetare, Primăria Capitalei. Dacă este nevoie, menționez câteva!!!
Ce v-a motivat să vă implicați în astfel de activități?
V.B.: În niciun caz nu a fost o motivație materială. Pentru că, de regulă, nu există. Tema propusă de aceste proiecte, concursuri, fie de specialitate (istorie), fie transdisciplinară. Dar și elevii m-au motivat: pentru că își doresc să participe, sunt foarte creativi, sunt pregătiți și au multe competențe. Iar satisfacțiile sunt pe măsură.
Ați fost susținut/ă de conducerea școlii?
V.B.: Întotdeauna. Pentru că tot ce am făcut a fost și pentru mine, dar și pentru prestigiul școlii.
Care sunt calitățile liderului/managerului/directorului?
V.B.: Cred că cea mai importanță: să știe să promoveze valoarea.
În opinia dumneavoastră, în ce constă autoritatea unui lider?
V.B.: Autoritatea se câștigă: prin toleranță, mediere, consecvență, motivare, responsabilitate.
Interviu 4: PROFESORUL 3
Interviul a fost realizat în format electronic, în data de 18 decembrie 2019. Subiectul a fost
doamna A.D., profesor de limba engleză și șef de catedră în perioada 2011-2016. Succesiunea întrebărilor și a răspunsurilor a fost următoarea:
În urma analizei unor documente și a statisicilor privind ierarhia liceelor din capitală, am
constatat că, în perioada 2008-2017, liceul a înregistrat un progres remarcabil. Care credeți că a fost cauza?
A.D.: Conducerea.
Care sunt valorile de bază ale culturii organizaționale din școala dumneavoastră?
A.D.: Respectul pentru tradiția școlii, pentru sine și pentru ceilalți, generozitate, capacitatea de a ne înțelege unii pe alții.
3. Ce rol credeți că a avut promovarea valorilor și a tradiției școlii pentru publicurile interne (profesori și elevi)?
A.D.: Ne-a mobilizat să ridicăm standardele școlii, să creștem.
4. Ce inițiative ați avut în ceea ce privește activiățile extrașcolare (incluzând participarea elevilor la concursuri, cercuri etc)?
A.D.: Am inițiat concursul la nivel municipal Magic Words. Împreună cu alte colege am adus în școală două proiecte Proedus, unul despre poezie, celălalt despre pictură.
5. Ce v-a motivat să vă implicați în astfel de activități?
A.D.: Îmi place să lucrez cu copiii și să văd că fac ceva frumos pentru creșterea prestigiului școlii.
6. Ați fost susținut/ă de conducerea școlii?
A.D.: Mereu.
7. Care sunt calitățile liderului/managerului/directorului?
A.D.: Capacitatea de a-și înțelege colectivul, autoritatea morală și profesională, capacitatea de comunicare.
8. În opinia dumneavoastră, în ce constă autoritatea unui lider?
A.D.: Autoritatea unui lider constă în consecvență, în coerența politicii manageriale, seriozitate și să impună respect prin deciziile pe care le ia.
Interviu 5: PROFESORUL 4
Interviul a fost realizat în format electronic, în data de 18 decembrie 2019. Subiectul a fost
doamna S.A., profesor de educație plastic și consilier educativ în perioada 2016-2017. Succesiunea întrebărilor și a răspunsurilor a fost următoarea:
În urma analizei unor documente și a statisicilor privind ierarhia liceelor din capitală, am
constatat că, în perioada 2008-2017, liceul a înregistrat un progres remarcabil. Care credeți că a fost cauza?
S.A.: Motivul real pentru progresul liceului, au fost viziunea și obiectivele clare ale conducerii acestuia.
Care sunt valorile de bază ale culturii organizaționale din școala dumneavoastră?
S.A.: Principalele valori ar fi: colaborare, deschidere, istoria școlii, implicare și calitate.
3. Ce rol credeți că a avut promovarea valorilor și a tradiției școlii pentru publicurile interne (profesori și elevi)?
S.A.: Au avut rolul de a face conexiunea între generații și transferul de la profesor la elev și de la elev la profesor.
4. Ce inițiative ați avut în ceea ce privește activiățile extrașcolare (incluzând participarea elevilor la concursuri, cercuri etc)?
S.A.: Proiecte, festivaluri, concursuri, epoziții, vizite la muzee și instituții culturale, cerc de artă.
5. Ce v-a motivat să vă implicați în astfel de activități?
S.A.: Aceste activități permit transmiterea și însușirea unor trăiri, valori morale și valențe pozitive care ne duc (pe toți) spre performanță.
6. Ați fost susținut/ă de conducerea școlii?
S.A.: Desigur, 100%.
7. Care sunt calitățile liderului/managerului/directorului?
S.A.: Viziune (privire de ansamblu) – Înțelege! Intuiție și creativitate – Rezolvă!
8. În opinia dumneavoastră, în ce constă autoritatea unui lider?
S.A.: Modul în care îi respectă pe ceilalți și se face respectat.
B. CHESTIONARUL ADMINISTRAT ELEVILOR
Rezultatele chestionarelor administrate elevilor (Anexa 4) se prezintă astfel: din totalul de 220
de elevi, 51 (23.4%) au ales liceul datorită atmosferei din liceu, 38 (17.4%) ca urmare a recomandărilor din partea cunoștințelor, iar 37 (17%) pentru programul de dimineață. 137 de elevi (62,8%) indică liceul ca primă opțiune la admiterea computerizată (Figura 4 ).
155 de respondenți (71,1%) sunt mulțumiți că sunt elevi ai Colegiului Național „Spiru Haret“. Elevii se implică în activitățile desfășurate în liceu (62,4%), în special în proiectele de voluntariat intern sau în cercuri/cluburi; 94% dintre respondenți comunică eficient cu profesorii, iar 92,2% comunică excelent cu colegii.
Pentru 167 de respondenți (76,6%), atmosfera din liceu insuflă optimism, iar 155 (71,1%) declară că sunt susținuți de profesori în demersurile lor. 124 de elevi (56,9%) au încredere să comunice cu profesorii, atunci când întâmpină probleme, în vreme ce 18 elevi (8,3%) nu ar avea încredere niciodată în comunicarea cu profesorii,
Majoritatea elevilor de la Colegiul Național „Spiru Haret“ cunosc personalitățile care au absolvit acest liceu în perioada interbelică (Figura 5), 178 de elevi (82%) cunosc anul înființării liceului (Figura 6), iar activitățile extrașcolare desfășurate în liceu s-au bucurat de o bună promovare, fiind cunoscute de elevi (în fruntea clasamentului se află cercurile de: robotică, dezbateri, chitară și The Change Hub).
Interpretarea datelor
Paradigma organizațională
Din interviul realizat cu domnul Alexandru Constantinescu, director al Colegiului Național „Spiru Haret“ din București în perioada 2008-2017, reiese că organizația condusă de domnia-sa se încadrează în categoria sistemelelor deschise, caracterizându-se printr-o relație interactivă cu mediul extern, datorată necesității de a se adapta nevoilor beneficiarilor. Astfel, constatând, în urma administrării unor chestionare la începutul clasei a IX-a, că elevii nu indică liceul ca primă opțiune, managerul conștientizează necesitatea unei schimbări: modifică structurile de conducere (Consiliul de administrație), aducând în prim plan oameni oameni tineri și încurajează implicarea membrilor organizației în procesul schimbării. A susținut comunicarea formală de jos în sus (profesorii aleg comisiile în care vor să activeze, nu li se impune). Inițiativa managerului s-a bucurat de susținerea colegilor, reciproca fiind valabilă. Cadrele didactice care au răspuns întrebărilor confirmă că inițiativele lor au fost susținute de director. S-a creat un teren fertil pentru motivarea membrilor organizației, cercetările în domeniu subliniind că „există o probabilitate mai mare ca profesorii și liderii să manifeste entuziasm față de schimbare, atunci când simt că aceasta le aparține, și nu atunci când le este impusă, asociind-o cu o experiență emoțională pozitivă“. Această deschidere a organizației evidențiază faptul că este un sistem dinamic, adaptabil.
Din perspectiva teoriei lui Frederic Laloux despre organizații, se observă că organizația de la Colegiul Național „Spiru Haret“ din București întrunește caracteristici ale mai multor paradigme. În primul rând, se încadrează în categoria Portocaliu-Realizare, prin statutul privilegiat acordat inovației. Fiind însă o instituție publică, există piramida ierarhică. Se acordă importanță sporită calității serviciilor oferite de școală, managerul se impune prin autoritatea expertului (bună pregătire profesională, recunoscută de membri). Selecția angajaților pentru funcții de conducere se realizează ținând cont de criteriul meritocrației, astfel că, în Consiliul de administrație, pătrund oameni tineri (aspect considerat nou în această organizație în care, pentru a accede în structurile ei de conducere, vechimea era considerată criteriu decisiv). De asemenea, profesorii sunt încurajați să-și aleagă comisiile în care doresc să se implice, în funcție de potențialul intelectual și aptitudinal al fiecăruia. Prin urmare, fiecare membru va activa „în acea căsuță din organigramă unde poate să contribuie cel mai bine la succesul întregului colectiv“.
În al doilea rând, există și caracteristici ale paradigmei Verde-Pluralistă, deoarece sunt promovate valorile, ca factor stimulator al motivației și al eficienței organizației. De asemenea, învestirea angajaților cu puterea de a contribui la binele comun (alegerea echipelor în care să activeze), rezultatele spectaculoase înregistrate (saltul de pe locul 10 pe locul 3 în ierarhia liceelor bucureștene), concentrarea pe motivarea tuturor membrilor (atât a profesorilor, cât și a elevilor), sunt aspecte ce pun în lumină influențe ale paradigmei Verzi-Pluraliste.
Nu în ultimul rând, cluburile/cercurile care își desfășoară activitatea conform unui regulament propriu prezintă trăsăturile echipelor autogestionate din modelul organizațional Turcoaz. În plus, în absența unui bibliotecar, funcționarea bibliotecii liceului e asigurată de voluntariatul elevilor. 27,1% dintre elevii care au răspuns întrebărilor din chestionar sunt implicați în proiecte de voluntariat intern. Profilul managerului corespunde acestei paradigme organizaționale, prin complexitatea cogniției, recunoscută și de membrii organizației. Mai mult, organizarea spațiilor asemeni unui „flux de intrări și ieșiri“, inițiativa The Change Hub (primul spațiu de educație nonformală dintr-o instituție de învățământ publică din România), circuitul informației (care ajunge, prin serviciul secretariat, la toți profesorii, nu numai la anumite persoane) și feed-back-ul din partea elevilor constituie un alt aspect al organizațiilor „reinventate“.
Comunicarea organizațională
Fiind o instituție publică, subordonată Inspectoratului Școlar al Municipiului București, o direcție a comunicării formale în interiorul Colegiului Național „Spiru Haret” din București este cea de sus în jos. Prin intermediul serviciului secretariat, membrii organizației sunt informați de conducerea acesteia cu privire la sarcinile ce trebuie îndeplinite (redactarea unor rapoarte, realizarea unor situații).
Fără a fi asistată de specialiști în domeniul relațiilor publice, așa cum se întâmplă, în ultimele decenii, în organizațiile din sectorul privat, conducerea liceului a inițiat trecerea de la comunicarea unidirecționată, caracterizată prin absența feed-back-ului din partea publicurilor, la cea bidirecționată (asimetrică): sunt concepute diverse chestionare pentru elevi, nu însă și pentru profesori, sunt luate în considerare inițiativele membrilor organizației (comunicare de jos în sus), însă nu există feed-back privind eficiența acestora. Intuiția creativă a managerului, ce provoacă schimbarea, este rezultatul unei gândiri manageriale care generează soluții de reechilibrare a organizației, după o perioadă în care imaginea instituției a avut de suferit (scandalul drogurilor în liceele bucureștene). Răspunsurile managerului evidențiază gândirea managerială tendențială, atât prin „capacitatea explicativă“ (a înțeles ce s-a întâmplat în școală și de ce imaginea organizației în comunitate nu era bine definită), cât și prin „capacitatea predictivă“ (a știut ce măsuri să ia pentru ca liceul să se îndrepte în direcția dorită).
De aceea, comunicarea de marketing a constat în promovarea valorilor și a tradițiilor organizației, pentru a scoate la lumină identitatea acesteia, destul de confuză în anul 2008. Conștientizând avantajele evidențierii identității organizaționale în cadrul competiției cu celelalte licee pentru atragerea elevilor foarte buni, nu numai directorul, ci și profesorii se implică în promovarea acesteia. Rezultatul se reflectă în următoarea răsturnare de situație: în anul 2016, majoritatea elevilor indică această școală ca primă opțiune în formularele de admitere (după o perioadă în care C.N.S.H.B. nu constituia o atracție pentru elevi). Directorul însuși recunoaște că strategiile de promovare a imaginii instituției, atât interne (Săptămâna Porților Deschise), cât și externe (Târgul de ofertă educațională a liceelor din București), detaliate și actualizate pe site-ul liceului (cnshb.ro) și pe pagina de Facebook, au contribuit la această schimbare, întrucât elevii au devenit „doritori de a fi aici, de a-și petrece anii de liceu în această instituție“.
Comunicarea internă de la Colegiul Național „Spiru Haret“ din București și-a atins obiectivele (motivarea membrilor și coerența acțiunilor), așa cum reiese din răspunsurile profesorilor: pe de-o parte, sprijinul acordat de director materializării inițiativelor venite din partea lor a contribuit la motivarea acestora. Astfel, viziunea managerială de a crește prestigiul instituției prin promovarea culturii organizaționale a fost împărtășită de membrii organizației. Profesorii inițiază/se implică în proiecte și pentru a face cunoscută tradiția liceului. De asemenea, unii profesori susțin că o calitate a managerului a constituit-o coerența acțiunilor sale, înțelegând deciziile acestuia. S-a creat, astfel, o cultură a învățării și „a competitivității“, în care importante au devenit convingerile, valorile și ideologia care alcătuiesc nucleul organizației: „indivizii susțin anumite idei și valori care le influențează atât propriul comportament, cât și modul în care evaluează conduita celorlalți membri“.
Conștientizarea valorilor organizației a blocat un eventual decalaj între comunicarea formală și cea informală. Profesorii susțin, pe paginile lor de Facebook, activitățile din liceu: „Un aspect îmbucurător a fost și este promovarea imaginii liceului de căre colegi, pe paginile lor de Facebook. Ori de câte ori se întâmplă ceva frumos, ei distribuie știrea.“ După știrile din presă cu privire la includerea liceului în lista celor cu risc pentru consumul de droguri, a urmat o perioadă de „reinventare“, punctul culminant constituindu-l apariția în mass-media a proiectului The Change Hub, o adevărată lovitură de imagine pentru C.N.S.H.B., în sens pozitiv. Astfel, până în anul 2017, rețeaua de comunicare informală de la Colegiul Național „Spiru Haret“ se circumscrie, mai degrabă, celei de tip LANȚ: informația circulă de la un membru la altul, fără a exista un element centralizator.
Comunicarea spre exterior a preupus eforturi susținute de a identifica posibili parteneri în derularea acțiunilor inițiate de școală, pe de-o parte, și de a atrage absolvenții de gimnaziu cu rezultate foarte bune, pe de alta. Pentru a diversifica oferta educațională și pentru a aduce ceva nou față de celelalte licee cu care se afla în competiție, conducerea Colegiului Național „Spiru Haret“ antamează relații de parteneriat cu alte instituții: spitale, inspectoratul, poliția locală. Comunicarea cu viitorii elevi s-a realizat fie direct, față în față, fie prin intermediul comunicării electronice: site-uri (cnshb.com, vlastarul.com), paginile de Facebook (cea oficială, a liceului, cele ale diferitelor proiecte din liceu, cele ale membrilor organizației), e-mail. Este stimulat, și în acest caz, modelul comunicării bidirecționate: există feed-back, deși acesta e oferit aleatoriu.
Analiza SWOT a procesului de comunicare din cadrul organizatiei Colegiului Național „Spiru
Haret“ din București relevă următoarele:
Cultura organizațională
Eforturile organizației de a obține reputație și vizibilitate în comunitate s-au concentrat în jurul acțiunilor de promovare a valorilor care-i conturează identitatea și uniciatea în raport cu alte licee. Așa cum se observă din interviurile realizate, un element important al culturii organizaționale de la Colegiul Național „Spiru Haret“ din București îl reprezintă miturile și credințele, izvorâte din istoricul organizației. Eroii (absolvenți ai liceului din perioada interbelică: Mircea Eliade, Constantin Noica, Nicolae Steinhardt, Alexandru Paleologu, Grigore Moisil, Alexandru Ciorănescu, Alexandru Elian, frații Arșavir și Haig Acterian, Barbu Brezianu) întruchipează valorile și convingerile organizației. În jurul lor s-a construit o „saga, ce personifică filozofia și ideologia“ susținute și promovate de membrii organizației. Valorile în jurul cărora s-a cristalizat o „cutură a competitivității, nu a concurenței“, așa cum reiese din interviuri, sunt:
respectul pentru tradiția școlii promovarea adevăratelor modele;
deschiderea spre nou, susținerea inițiativelor venite atât din partea profesorilor, cât și din partea elevilor;
motivarea;
accentul pe calitatea actului educațional;
colaborare, implicare;
gândire critică („nu însă și atitudine!“).
De asemenea, un alt element al culturii organizaționale de la Colegiul Național „Spiru
Haret“ îl reprezintă simbolurile, ceremonialurile și ritualurile. În fiecare an, membrii organizației respectă tradiția interbelică de a celebra Ziua Absolventului (12 decembrie), de a sărbători ziua de naștere a lui Spiru Haret (15 februarie) prin activitatea intitulată Colocviile Haretiana – toate fiind prilej de a susține și de a celebra convingerile și normele organizației. Revista liceului, „Vlăstarul“, inițiată tot în perioada interbelică (1923) de profesorul de limba română V.V.Hanes împreună cu un colectiv de elevi (printre care și Mircea Eliade) apare constant, după o perioadă de tăcere. Nu în ultimul rând, sunt promovate și alte elemente ale culturii organizaționale din această categorie, precum logo-ul și sigla organizației (Anexa 5), accentuându-i identitatea vizuală. În acest scop, au fost inscripționate tricouri, realizate bannere și pliante. (Anexa 6). Sloganul organizației (La noi e altfel!) susține eforturile organizației de a-și defini identitatea, de a pune în lumină ceea ce o diferențiază de altele din sistem.
Prin urmare, cultura organizațională de la Colegiul Național „Spiru Haret“ întrunește
caracteristici ale culturii de tip Sarcină, o cultură de echipă, în cadrul căreia influența e exercitată de autoritatea de expertiză a directorului, iar autonomia individuală a câștigat teren. Comunicarea dintre colegi are la bază respectul reciproc și competența, deși există încrederea acordată membrilor din „coaliția dominantă“ (ce ar putea constitui un indiciu al culturii de tip Putere).
Nu în ultimul rând, aplicând Colegiului Național „Spiru Haret“ modelul lui Wilber cu cele patru cadrane, se evidențiază strânsa întrepătrundere între mentalități, cultură, comportament și sisteme: (Figura 6 )
Interior Exterior
III. Concluzii
În prezenta lucrare, mi-am propus sa prezint particularități ale comunicării și ale culturii organizaționale din cadrul Colegiului Național „Spiru Haret“ din București și să evidențiez efectele acestora asupra organizației. Pentru atingerea acestui scop, am avut în vedere cele două publicuri interne relevante pentru o organizație din sistemul de învățământ (profesorii și elevii) si am colectat diverse informatii legate de perceptia culurii organizaționale și a procesului de comunicare internă și externă de către membrii organizației.
Analiza și interpretarea datelor culese a dus la confirmarea ipotezei formulate anterior: comunicarea eficientă în organizații constituie un factor ce influențează performanța acestora. Deși școlile de stat sunt subfinanțate, există alte modalități de a rezista unui mediu extern mereu în schimbare și de a obține performanța. Există, însă, anumite condiții: managerul să fie bine pregătit profesional (pentru a se impune), să se distingă prin integritate și prin complexitatea cogniției, să cunoască cultura organizațională și publicurile interne, să stimuleze comunicarea bidirecționată. Comunicarea managerială trebuie să urmărească îndeplinirea funcțiilor ce îi revin: aceea de a motiva membrii organizației și de a sublinia coerența politicii manageriale. „Conștient sau inconștient, liderii pun în aplicare structuri, practici și culturi organizaționale care au sens pentru ei, care corespund felului în care ei abordează lumea. Aceasta înseamnă că o organizație nu poate să evolueze dincolo de stadiul de dezvoltare al conducătorului ei. Practica definirii unui set de valori comune și a unei declarații de misiune este un exemplu elocvent în acest sens.“
Pe de altă parte, lucrarea de față a evidențiat rolul important pe care îl joacă motivația angajaților, demonstrând că atunci când valorile organizației sunt cunoscute și împărtășite de membri, aceștia se implică necondiționat în acțiuni menite să-i asigure succesul și să-i creeze/apere prestigiul. Cultura organizațională este, din acest punct de vedere, factorul coagulant al eventualelor tendințe centrifuge dintr-o organizație.
Din punct de vedere metodologic, în urma colectării datelor, am realizat o analiză SWOT a procesului de comunicare din cadrul Colegiului Național „Spiru Haret“, evidențiind punctele tari și punctele slabe ale acestuia, posibilele riscuri, dar și oportunitățile de care ar putea beneficia. De asemenea, am identificat trăsături ale paradigmelor organizaționale pentru acest liceu, din perspectiva teoriei lui Frederic Laloux, reieșind că organizația este oarecum atipică în peisajul instituțiilor de învățământ din sectorul public. Noutatea o reprezintă existența echipelor autogestionate, care comunică eficient, fără a fi necesar controlul managerial autoritar.
O recomandare pentru echipa managerială a Colegiului Național „Spiru Haret“ din București are în vedere comunicarea: ar trebui depuse eforturi ca modelul comunicării să fie bidirecționat simetric, implicând toate categoriile de publicuri. O altă propunere este aceea de a atrage mai mulți profesori în realizarea obiectivelor stabilite și de a obține feed-back și din partea acestora.
Bibliografie
Bush, Tony, Leadership și management educațional: teorii și practici actuale, Iași, Editura Polirom, 2015;
Castells, Manuel, Comunicare și putere, București, Comunicare.ro, 2015;
Cărtărescu, Mircea, Postmodernismul românesc, București, Editura Humanitas, 2010;
Cismaru, Diana-Maria, Comunicarea internă în organizații (disponibil la: https://www. academia.edu/9594786/217679704-Comunicarea-Interna-in-Organizatii; accesat la data de: 29.12.2019);
Cutlip, Scott M., Center, Allen H. și Broom, Glen M. Relații publice eficiente, București, Comunicare.ro, 2010;
David, George, Tehnici de relații publice (suport de curs), București, 2016 (disponibil la: https://ro.scribd.com/doc/36964538/George-David-Tehnici-de-Relatii-Publice);
Hattie, John, Învățarea vizibilă: ghid pentru profesori, București, Editura Trei, 2014;
Iacob, Dumitru și Cismaru, Diana-Maria, Comunicarea organizațională, disponibil la: https://www.slideshare.net/AndraaMariaa/36757833comunicareorganizationaladumitruiacob, accesat la data de 12.12.2019;
Iacob, Dumitru și Cismaru, Diana-Maria, Organizația inteligentă. Zece teme de managementul organizațiilor, București, Comunicare.ro, 2010;
Iacob, Dumitru și Cismaru Diana-Maria și Pricopie Remus, Relațiile publice. Coeziune și eficiență prin comunicare, București, Comunicare.ro, 2011;
Iacob, Dumitru și Cismaru Diana-Maria și Pricopie Remus, Comunicare managerială și relații publice, București, Editura Comunicare.ro;
Ivan, Loredana și Frunzaru, Valeriu, Metode de cercetare în științele comunicării (suport de curs), disponibil la: https://ro.scribd.com/document/218056864/METODE-DE-CERCETARE -IN-STIINTELE-COMUNICARII;
Laloux, Frederic, Organizația reinventată. Un ghid pentru crearea organizatiilor inspirate de stadiul urmator al constiintei umane, București, Editura Vellant, 2017;
LEGE Nr. 1/2011 din 5 ianuarie 2011 – Legea Educației Naționale, disponibilă la https://www.edu.ro/sites/default/files/_fi%C8%99iere/Minister/2017/legislatie%20MEN/Legea%20nr.%201_2011_actualizata2018.pdf;
Ordinul MECTS nr. 5530/05.10.2011, privind aprobarea Regulamentului-cadru de organizare si functionare a inspectoratelor scolare (disponibil online la https://www.edu. ro/sites/default/ files/_fi%C8%99iere/Invatamant-Preuniversitar/2016/retea%20scolara/ conexe/OM_5530 _2011_ROF%20inspectorate_scolare.pdf);
Pricopie, Remus, Relațiile publice: evoluție și perspective. Curs universitar, disponibil la https://www.scribd.com/document/40145607/Relatiile-Publice-Evolutie-Si-Perspective-Remus-Pricopie;
Pricopie, Remus, Relațiile publice în școli. Încredere și parteneriat comunitar, București, Comunicare.ro,2008;
Proiect de dezvoltare instituțională 2016-2020 al Colegiului Național „Spiru Haret“ din București (disponibil la: http://www.cnshb.ro/proiect-de-dezvoltare-institutionala);
Robinson, Sir Ken, O lume ieșită din minți. Revoluția creativă a educației, București, Editura Publica, 2011;
Surse web:
http://mate.info.ro/Stirea-268-topul-liceelor-din-bucuresti.html;
https://ro.wikipedia.org/wiki/Revista_%E2%80%9EVl%C4%83starul%E2%80%9D;
https://www.libertatea.ro/stiri/topul-liceelor-bucurestene-din-2017-1836783;
ANEXE
Anexa 1 – Monitorul Oficial, nr. 114: transformarea unor gimnazii în licee;
Anexa 2 – copie după procesul – verbal din data de 2 februarie 1928 din Registrul comitetului școlar cu privire la performanțele înregistrate de elevii Liceului „Spiru Haret“ la examenul de bacalaureat, 1927;
Anexa 3 – numărul din 2009 al revistei „Vlăstarul“;
Anexa 4 – rezultatele chestionarului administrat elevilor;
Anexa 5 – logo-ul și ansamblul logo-siglă ale Colegiului Național „Spiru Haret“ din București;
Anexa 6 – valorificarea simbolurilor organizației în material promoționale (bannere, tricouri, pliante);
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: ȘCOALA NAȚIONALĂ DE STUDII POLITICE ȘI ADMINISTRATIVE [306146] (ID: 306146)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.