ȘCOALA NA ȚIONALĂ DE STUDII POLITICE ȘI ADMINISTRATIVE [613479]

ȘCOALA NA ȚIONALĂ DE STUDII POLITICE ȘI ADMINISTRATIVE
FACULTATEA DE COMUNICARE ȘI RELAȚII PUBLICE

EVALUAREA PERFORMAN ȚEI ANGAJAȚILOR

Note de curs – 2012

Autor : Lector universitar
Dr. CARMEN NOVAC

CUPRINS

CURSUL 1. Evaluarea performan țelor. Generalit ăți / 4
D e f i n i ții / 4
Generalităț i / 8
Istoric / 10 Întreb ări de verificare / 20
CURSUL 2. Sistemul de evaluare în Europa ș i România / 21
Progresele în modalit ățile de plat ă / 28
Practici de munc ă flexibilă / 29
Perspective egale de munc ă / 29
Preg ătirea forț ei de munc ă / 30
Întreb ări de verificare / 32

CURSUL 3. Evolu ția aprecierii performan țelor profesionale / 33
Istoric / 33
Puncte de vedere / 35 Inteligen ța emoțională / 39
Evaluarea psihologic ă / 41
Performan țe și competen țe profesionale / 41
Întreb ări de verificare / 43

CURSUL 4. Ciclul de gestionare a procesului de evaluare / 44
Etapele ciclului de evaluare / 44
Elaborarea programului de evaluare / 44 Procesul de evaluare a performan țelor / 45
Sisteme de evaluare a performan țelor / 48
Grila de evaluare / 51 Scalele de evaluare / 52 Semnifica ția interacțiunii evaluator-evaluat / 52
Întreb ări de verificare / 55

CURSUL 5. Evaluarea bazat ă pe competen țe. Considera ții generale asupra Centrelor de
evaluare / 56
Evaluarea competen țelor profesionale / 56
Centre de evaluare / 61
Întreb ări de verificare / 72

CURSUL 6. Surse de erori în procesul de evaluare / 73
Probleme întâlnite în evaluare / 73
Surse de erori în evaluare / 74 Întreb ări de verificare / 77

CURSUL 7. Scopurile/obiectivele evaluării performan țelor / 78
Scopurile evalu ării / 78
Obiectivele evalu ării / 80
Întreb ări de verificare / 87

2

3
CURSUL 8. Clasificarea, prezentarea metodelor și tehnicilor de evaluare actuale / 88
Scalele de evaluare / 89 Scalele de evaluare grafice / 89 Scalele de evaluare cu pa și multipli / 93
Scalele cu descrieri comportamentale / 94 Scalele cu observaț ii comportamentale / 95
Metode comparative de evaluare a performan ței / 97
Metoda ierarhiz ării pe baza ordinei de merit / 98
Metoda compar ării pe perechi / 98
Metoda distribuirii for țate / 99
Întreb ări de verificare / 101

CURSUL 9. Evaluarea cu surs ă multipl ă (360 grade) / 102
Evaluarea 360 grade / 102
Deficien țe ale evalu ării 360 grade / 109
Posibilit ăți de îmbun ătățire / 111
Întreb ări de verificare / 114

CURSUL 10. Elaborarea instrumentelor de evaluare / 115
Formular evaluare performan ță – nivel managerial / 118
Formular evaluare performan ță – nivel de execu ție / 121
Chestionar evaluare manager de c ătre colaboratori / 122
Chestionar de evaluare a satisfac ției profesionale / 125
Întreb ări de verificare / 127

CURSUL 11. Interviul de evaluare / 128
Etapele interviului de evaluare a performan țelor / 130
Prezentarea unui interviu de evaluare-studiu de caz / 131
Întreb ări de verificare / 140

CURSUL 12. Evaluare prin obiective / 141
Managementul prin obiective (MBO) / 141
Efectele aplic ării MBO în organiza țiile cu scheme de evaluare tradi ționale / 142
Întreb ări de verificare / 151

CURSUL 13. Solu ții informatice folosite în evaluarea de performan țe / 152
Întrebări de verificare / 171
BIBLIOGRAFIE / 172

ANEXA A. Raport – eval uarea firmei X / 180
ANEXA B. Evaluarea XYZ / 193

ANEXA C.
Macheta de evaluare continu ă a performan ței / 211
ANEXA D.
Macheta de evaluare anual ă a performan ței / 214

CURSUL 1.
Evaluarea performan țelor. Generalit ăți

Moto:
„Dacă nu poț i măsura ceva, nu-l po ți înțelege,
Dacă nu-l poți înțelege, nu-l po ți controla,
Dacă nu-l poți controla, nu-l po ți îmbunătăți.”
H.I. Harrington
Capacitatea de cunoa ștere a omului este inseparabil ă de abilitatea sa de a evalua, care
face posibil ă selecția, ierarhizarea și sistematizarea informa țiilor. Fie c ă vizează obiective,
fenomene sau procese, plasarea pe o anumit ă poziție a unei sc ări valorice determin ă în mod
curent atitudini, decizii și acțiuni.
Din perspectiva managerial ă, aprecierea rezultatelor unei activit ăți, raportate la
obiectivele organiza ției și în relație cu contextul real în care se desf ășoară, constituie o condi ție a
oricărui demers de perfec ționare sau de adaptare. La nivel individual, de organiza ție sau sistem,
evaluarea corect efectuat ă permite în țelegerea clar ă a deficien țelor și deschide calea unor posibile
îmbunătățiri.
Definiții. În limba român ă, verbul a evalua provine din limba francez ă – evaluer , unde
conform dic ționarului Le Petit Larousse înseamn ă a determina valoarea, pre țul sau importan ța.
Potrivit Oxford English Dictionary , a evalua este egal cu a calcula, a aprecia cantitatea, a
exprima în termeni cunoscu ți. În Chember’s Dictionary, evaluarea este definit ă ca determinare a
valorii, iar Webster’s o echivaleaz ă cu aprecierea valorii . Rogert’s Thesaurus ofer ă o serie de
sinonime care l ărgesc sfera semantic ă a termenului în discu ție: apreciere, estimare, critic ă,
recenzare , m ăsurare.
Atât Dicționarul Explicativ al limbii române cât și Dicționarul Macmillan ne prezint ă
definiții ale cuvântului evaluare pe care le eviden țiem în Figura 1. În timp ce în Dic ționarul
Explicativ al limbii române g ăsim doar o singur ă formă a termenului evaluare, în engleză ,
Dicționarul Macmillan, ediț ia din 2006, ne prezintă două forme care cuprind o mai mare sfer ă de
aplicabilitate.
Unele definiț ii scot în eviden ță latura evalu ării cantitative iar altele latura aprecierilor
calitative.
4

DEX :

EVALUARE = s.f, Ac țiunea de a evalua și rezultatul ei; socoteală , calcul; apreciere, pre țuire.
A EVALUA = vb., A determina, a stabili pre țul, valoarea, num ărul, cantitatea etc.; a calcula, a socoti. A pre țui, a
estima. Din fr. Évaluer.
The Macmillan English Dictionary, 2006 :

TO APPRAISE [verb][T]= 1. Formal to form an opinion about how successful , effective, etc someone or something
is: The company will hire bankers and lawyers to appraise the terms of the deal.
2. Br E business to interview people who work for a company and tell them how well
they are doing their job: Stuff will be appraised twice a year.
APPRAISAL [noun]= 1. an opinion about how successful, ef fective, etc someone or something is: a critical
appraisal of government’s economic strategy.
2. Br E business an interview between a manager and someone who works for them,
designed to form a judgment about how well the employee is doing their job.

TO ASSESS [verb][T]= 1. to carefully consider a situation, pe rson or problem in order to make a judgment : We
tried to assess his suitability for the job.
2. to calculate what something costs or it worth: Our agent will assess the value of your
property. ASSESSMENT [noun]= 1. the process of making a judgment or forming an opinion, after considering something or
someone carefully: The investigation was reopened after care full assessment of new evidence; 1a. a judgment or opinion that is the result of this process.
2. calculation of the cost or value of something, or the amount of the cost or value: the
assessment of property taxes Dicționar de resurse umane și managementul personalului , englez – roman, 2001 (A. Ivanovici, P.H. Collin):
TO APPRAISE = vb., a stabili, a estima sau a calcula valoarea unui lucru.
APPRAISAL = s.f, estimarea valorii unei persoane sau a unui lucru;
• appraisal interview – interviu în care managerul ( the appraiser – cel care apreciază ) discută
cu angajatul ( the appraisee – cel apreciat) despre rezultatele activit ății sale;
• group appraisal – apreciere a unui angajat de c ătre un grup de alte persoane;
• performance appraisal – estimare a calit ății activității unui angajat;
• staff appraisal – raport al activit ății fiecă rui membru al personalului.
TO ASSESS = vb., a estima, a stabili, a impune, a evalua.
ASSESSMENT = s.f, estimare, evaluare a unei persoane sau a unui lucru;
• character assessment – evaluarea personalit ății unui angajat;
• performance assessment – evaluarea calit ății unei persoane la locul de munc ă;
• performance-based assessment – evaluare a cuno ștințelor și capacit ăților unui angajat, de
care dă dovadă în activitatea pe care o depune;
• staff assessment – raport asupra modului în care membrii personalului î și desfășoară
activitatea;
• assessment center – loc special care evaluează calitățile unui grup de angaja ți trimiși de către
firma lor;
• assessor – persoan ă care evalueaz ă pe cineva.

TO EVALUATE = vb., a evalua.
EVALUATION = s.f, evaluare.
• job evaluation – a examina mai multe locuri de muncă diferite din cadrul unei companii
pentru a vedea ce aptitudini și calificări sunt necesare pentru a le îndeplini;
• evaluator – persoană care se ocup ă de o evaluare.

Figura 1. Definiț ii comparative ale evalu ării

5

Toate aceste echivalente se intersecteaz ă ca semnifica ție, oferind posibilitatea de a
distinge dou ă aspecte:
• Cantitativ ( aprecierea cantităț ii, calculare, m ăsurare);
• Calitativ ( determinarea importan ței, aprecierea valorii, recenzare, critic ă).

O altă noțiune care se cere explicitat ă este aceea de performan ță. În lucră rile de
specialitate, performan ța este în țeleasă ca fiind „realizarea unui anume lucru”, rela ția între
resursele care intr ă în firmă – input și ceea ce firma realizeaz ă folosind aceste resurse – output,
gradul în care o firm ă își realizeaz ă obiectivele.
Din îmbinarea celor doi termeni prezenta ți mai sus rezult ă o sintagm ă cu un conț inut,
desigur mai complex, definit succesiv și cuprinzător în standardul IS O 11.620: 1998: „procesul
de estimare a eficacit ății eficienței, utilităț ii și caracterului adecvat al unui serviciu sau al unei
infrastructuri”.
Astfel că evaluarea performan țelor, numită și clasificarea angaja ților sau evaluarea
rezultatelor sau aprecierea angaja ților, const ă în estimarea gradului în care angaja ții își
îndeplinesc responsabilit ățile de serviciu.
Noțiunea de evaluare a performan ței a fost definit ă de-a lungul timpului de importan ți
specialiști în domeniu, fiecare aduc ând un plus de valoare și o altă orientare a întregului proces.
În anul 1997, G.A. Cole ne d ă o idee despre ceea ce înseamn ă evaluarea performan ței:
“noțiunea de evaluare a performanț ei se refer ă de obicei la evaluarea activit ății cadrelor sau a
managerilor, nu la cea depus ă de muncitori”. În ac est sens, el consider ă că există două mari
categorii de evaluare și anume cea convenționala , numită și formală, și cea neconven țională sau
informală.
În opinia lui, evaluarea neconven țională este evaluarea continu ă a performan ței unui
angajat, f ăcută de managerul s ău în cursul activit ății obișnuite. Acest tip de evaluare este de
circumstan ță, bazându-se în aceea și măsură pe intuiție, cât și pe dovezi concrete ale rezultatelor
obținute, fiind un produs secundar al rela ției cotidiene între manager și subordonatul s ău.
Evaluarea convențională este mult mai ra țională și ordonat ă decât cea neconven țională,
evaluarea performan ței angajatului fiind rezultatul unui pr oces realizat într-un mod sistematic și
planificat.
Dacă la analiza postului ne referim la con ținutul și cerințele postului, activitate care
implică descrierea impersonal ă a obiectivelor, sarcinilor și responsabilit ăților postului, evaluarea
performanț elor se concentreaz ă asupra îndeplinirii obiectivel or, sarcinilor, responsabilit ăților și
cerințele postului de c ătre titularul acestuia.
6

Performan ța reprezint ă o cerință fundamentală , în condi țiile unei concurenț e ce devine
mai acerb ă pe zi ce trece. Evaluarea performan țelor constituie o parte deosebit de important ă a
sistemului de management, în general și a sistemului managementului de resurse umane, în
special.
Evaluarea performan țelor profesionale reprezintă un proces care serveș te atât
organizației cât și angajaților în scopul cre șterii productivit ății muncii, a calit ății și a
perfecț ionării competen țelor profesionale.
Aprecierea performan țelor profesionale se afl ă la baza tuturor deciziilor de personal,
oferind posibilitatea identific ării elementelor de progres sau regres profesional, precum ș i a
necesității unor cursuri de formare și perfecționare profesională .
Evoluând în timp, no țiunea de evaluarea performan ței s-a dezvoltat și ea, ajungând la
definiții mai ample și mult mai complexe.
Evaluarea performan țelor este activitatea de baz ă a managementului resurselor umane,
desfășurată în vederea determin ării gradului în care angaja ții unei organiza ții îndeplinesc eficient
sarcinile sau responsabilit ățile ce le revin. Într-un sens mai larg, evaluarea performan țelor este
considerată o acț iune, un proces sau un anumit tip de activitate cognitivă, prin care un evaluator
apreciază sau estimeaz ă performan ța unei persoane în raport cu standardele stabilite, precum ș i
cu reprezentarea sa mental ă, propriul s ău sistem de valori sa u cu propria sa concep ție privind
performan ța obținută (A. Manolescu, 2003, 389).
Ș. Stanciu (2003, 219) – ne define ște evaluarea performan țelor “ca o ac țiune, proces sau
activitate cognitiv ă” prin care performan ța unei persoane este raportat ă la un standard prestabilit
precum și “cu reprezentarea sa mental ă, propriul sau sistem de valori sau cu propria sa concep ție
privind performan ța obținută”. Recent, în lucrarea “Managem entul resurselor umane – Ghid
practic” ap ărută în anul 2005, profesorul N. Pâni șoară ne prezint ă evaluarea performan țelor în
organizație ca un aspect important al managementului resurselor umane, deoarece prin evaluare
trebuie în țeleasă natura dinamică a dezvolt ării profesionale și totodată să percepem dezvoltarea
profesional ă ca pe un proces continuu, ș i nu “ca un simplu eveniment” produs în via ța
angajatului.
De asemenea, pe lâng ă această caracteristic ă a continuităț ii, N. Pâni șoară atribuie
procesului de evaluare și caracterul complexit ății, astfel: ”trebuie s ă ne închipuim c ă orice poate
fi evaluat – chiar și evaluarea poate fi evaluat ă”.
Autori de seam ă (ca G.A. Cole) vin cu preciz ări la motivele care ar determina o
organizație să desfășoare proceduri de evaluare, f ăcând referire la identificarea nivelului
performan ței în munca a unui angajat, pentru a obser va acele puncte care trebuie dezvoltate,
pentru a asigura baza pentru sist emul de recompensare în func ție de contribu ția fiecăruia, în
7

vederea stabilirii necesit ăților de instruire ș i perfecționare profesional ă, pentru a ob ține
informații utile, cu scopul de a stabili o eventual ă planificare a succesiunii.
Totuși Cole consider ă că principalul motiv pentru care se adoptă un sistem de evaluare a
personalului este de a atrage aten ția asupra performan ței angaja ților, având ca scop
recompensarea echitabil ă a acestora ș i identificarea celor cu poten țial de promovare sau transfer.

Generalităț i. Evaluarea/Aprecierea performanț elor este numele gene ric dat proceselor
(de obicei bianuale sa u anuale) formalizate și înregistrate, de revizuire a modului și
comportamentelor prin care un individ î și desfășoară activitatea. De obicei, aceast ă
„supraveghere” este efectuat ă de ș eful direct al pers oanei care este supus ă evaluării. De la
această etapă, legat de etapele urm ătoare ale procesului, p ărerile despre ce este ș i mai ales cum
ar trebui folosit procesul de evaluare, sunt împ ărțite. În trecut, evaluarea performan țelor era
văzută exclusiv ca o unealtă în mâinile managementului, destinat ă să arate dac ă fiecare angajat
își îndeplinea func țiile la standardele impuse de companie . Istoria conceptului de evaluare a
performan țelor merge în paralel cu schimb ările din cadrul gândirii mana geriale care trece de la
orientarea autocrată la cea democrat ă.
Dar alături de aceste dou ă direcț ii mai exist ă o tendin ță și anume aceea a
„împuternicirii”. Potrivit acestei noi orient ări multe din vechile prezum ții sunt puse sub semnul
îndoielii. Aprecierea performan țelor capătă noi proporț ii atunci când intr ă în discuț ie pregătirea
și împuternicirea, ca metode de a elibera talentele tuturor angaja ților și de descătușare a acestora
de restric țiile impuse, fie de ei în șiși fie de organiza ție, atunci când vine vorba de realizarea
personală.
Evaluarea și revizuirea performan țelor profesionale demonstreaz ă determinarea formal ă,
periodică, a modului în care membrii organiza ției își îndeplinesc sarcinile specifice postului pe
care îl ocup ă în raport cu criteriile stabilit e, cu standardele de evaluare și cu metodele utilizate.
Evaluarea performan ței poate fi foarte util ă. O trecere în revist ă regulată a performan țelor
fiecărui individ ofer ă informa ții despre competen țele și aspirațiile angaja ților – elemente
esențiale pentru planificarea managerială . Această metodă, duce și la consolidarea angaja ților
față de scopurile companiei ș i conformarea acestora fa ță de normele grupurilor din cadrul
colectivului. Astfel, cele mai multe organiza ții au reguli nescrise care reflect ă propriul sistem de
valori. Top managementul doreș te de cele mai multe ori ca to ți managerii s ă adopte un anume
stil de conducere. Iar dac ă stilul și în acela și timp interviurile de evaluare sunt luate în
considerare și discutate, to ți managerii vor recunoa ște importan ța acestor probleme. În plus,
evaluarea performan țelor poate fi util ă într-un num ăr mare de situa ții cu care se confrunt ă atât
managerii cât și angajații.
8

Modul în care sistemul de evaluare este folosit ș i maniera în care rezultatele evalu ării
sunt comunicate pot afecta semnificativ moralul și climatul din organiza ție. Rezultatele evalu ării
performan țelor se iau în considera ție pentru alte procese ce se circumscriu managementului
resurselor umane, cum sunt: procesele de instruire, de perfec ționare, promovare, recompensare
etc. și contribuie la fundamentarea deciziilor specifice.
În condi țiile în care nu exist ă un mecanism desemnat special pentru evaluarea nivelului
de competen ță al angaja ților, evaluarea performan țelor poate avea loc cu o oarecare dificultate.
Există șansa, ca în calitate de evaluator, s ă îți dai seama c ă un angajat nu este 100 % eficient, s-ar
putea la fel de bine s ă crezi că știi și de ce dar, doar în cazul unei analize am ănunțite, în care se
compară cerințele din fișa postului cu activit ățile pe care angajatul le îndepline ște efectiv, reiese
clar scopul și natura efectiv ă a problemelor. Iar dac ă problema este analizat ă și mai amănunțit,
discutată cu persoana în cauză , multe aspecte noi pot fi eviden țiate. De exemplu, se poate
constata c ă angajatul nu era complet con știent că sarcina în cauz ă era una din atribu țiile lui, sau
poate pur și simplu nu știa cum s ă ducă la bun sfâr șit sarcina respectiv ă. Sau la fel de bine
angajatul, obi șnuit cu un proces u șor diferit, să aplice și noului proces acelea și metode de
realizare care, evident, nu dau cele mai bune rezultate.
Evaluările neformale prin care conduc ătorii evalueaz ă zilnic subordonaț ii, și invers,
ocupă un loc important în cadrul organiza ției. Dar evaluarea sistematic ă, formală, a
personalului angajat, este prev ăzută să se realizeze la intervale de timp bine precizate. De
exemplu, o persoană poate fi evaluată profesional în momentul angaj ării, în primele zile de
muncă, la finalul primelor luni de munc ă și la fiecare șase luni când se revizuieș te (negociaz ă)
salariul (în unele organiza ții anual), când se determin ă nevoile de îmbun ătățire a performan țelor
și la sfârș itul unei perioade cu ocazia analizei posibilit ății promov ării. Evaluarea sistematic ă
presupune un contact oficial între manager și angajat, consemnarea impresiilor și a observa țiilor
privind performan ța salariaților efectuându-se în scris.
Datele ob ținute în cadrul procesului de evaluare trebuie s ă fie obiective (nedistorsionate
în favoarea sau în defavoarea celor evalua ți) și să asigure feedback-ul prin comunicarea
rezultatelor membrilor organiza ției la momentul potrivit și într-o manieră corespunz ătoare.
Evaluarea resurselor umane presupune trei activit ăți distincte : evaluarea
comportamentului, evaluarea poten țialului și a capacit ății de dezvoltare, evaluarea
performan țelor obț inute. Nu toate evalu ările au un efect pozitiv și, din această cauză, evaluarea
performan țelor este una dintre cele mai detestate activit ăți. Când evalu ările sunt realizate pentru
disciplinarea personalului, acordarea de gratifica ții, concediere sau șomaj, ele sunt percepute de
angajați cu teamă și pot conduce la formarea unor sentimente de insecuritate.
9

Corectitudinea procedurilor de evaluare a performan țelor depinde în mare m ăsură de
calitatea metodelor folosite, ceea ce presupune:
– validitatea rezultatelor (reflectarea adev ărului);
– fidelitatea determin ărilor (reproductibilitatea determin ărilor);
– echivalen ța rezultatelor (convergen ța evaluărilor realizate de evaluatori diferi ți);
– omogenitatea intern ă (constanț a estimărilor parțiale);
– sensibilitatea instrumentelor folosite (gradul de diferen țiere a rezultatelor).
Evaluarea poate fi și o sursă de tensiuni interne în organiza țiile în care sindicatul este
puternic (exercit ă presiuni puternice asupra administra ției). În acest caz, evaluarea
performan țelor este distorsionată de interven ția sindicatului care va pune accentul pe vechimea
personalului (sau pe alte criterii de ordin social) și nu pe performan țe.

Istoric. Sistemul de evaluare a performan țelor în SUA a început să se înfiripe în perioada
dintre 1916 ș i 1924, când s-a dezvoltat și extins rapid. Walter D. Scott și colegii s ăi de la
Carnegie Institute of Technology’s Bureau of Salesmanship Research au început s ă dezvolte un
sistem de evaluare a performan țelor; din 1916 și până în 1917 au conceput un prototip de metod ă
evaluativă. Ulterior, în 1919, grupul a format Compania Scott pentru consultan ță în
managementul resurselor umane și a continuat s ă aducă îmbună tățiri metodei evaluative.
Compania a dezvoltat în 1922 o versiune îmbun ătățită a metodei de evaluare a performan țelor,
numită scala de evaluare grafică (Grafic Rating Scale), ce a fost adoptat ă de un mare num ăr de
firme.
Pe măsură ce scala de evaluare grafic ă a intrat în uz pe scar ă largă la firmele private,
Comisia de Serviciu Civil a Guvernului Federal a adoptat-o și ea în 1924, ca o modalitate de
evaluare a performan țelor angaja ților guvernamentali. Aceast ă măsură a însemnat un salt
important în diseminarea ulterioară a scalei grafice.
Sistemul de evaluare a performan țelor, care a intrat în uz în SUA în anii ‘20, folosind sau
nu scala de evaluare grafic ă, avea urm ătoarele caracteristici:
(1) Firmele private l-au adoptat în mod natural pent ru a-l aplica la muncitorii lor.
Simptomatice au fost în acest sens testel e versiunii scalei de evaluare grafic ă, realizate în
1922, în scopul de a-i demonstra utilitatea pentru șefii de departamente, în evaluarea
performanț ei muncitorilor subordona ți.
(2) Guvernul federal a adoptat sistemul pentru îmbun ătățirea deciziilor de angajare și ajustare
a salariului, iar nu pentru a promova comunicarea între superiori și subordona ți, ori
pentru a crea planuri de perfec ționare.
10

(3) Principalul factor luat în cons iderare în evaluarea performan țelor muncitorilor a fost
reprezentat de caracteristic ile psihologice ale acestora, f ără a se lua prea mult în
considerare leg ătura dintre sarcinile postului și evaluarea performan ței.
(4) Evaluarea performan țelor în cadrul birourilor guvernului fe deral era realizat ă în trei pa și:
de evaluatori ini țiali, evaluatori secundari și de un comitet de revizie a evalu ării
performan ței, acesta din urm ă fiind stabilit în fiecare birou guvernamental. Comitetul de
revizie era îns ărcinat cu ajustarea evalu ării angaja ților individuali, pentru a asigura c ă
rezultatele finale urmau o curba de distribu ție normal ă.
(5) Conform politicii adoptate, guvernul federal trebuia s ă informeze angaja ții, individual,
despre evaluarea lor final ă, ajustată. Totuși, evaluatorii ini țiali, care nu erau niciodat ă
informați de motivele ajust ărilor finale, nu erau în stare s ă explice subordonaț ilor lor
evaluarea final ă.

Aceste caracteristici tip ice pentru sistemul american al an ilor ‘20 stau la baza sistemului
de evaluare actual din Japonia.
Sistemul american de evaluare a performan ței a fost introdus în Japonia în anii ‘20 și ‘30
ca parte a metodei de management științific.
În 1924 s-a introdus versiunea grafic ă a scalei de evaluare , în Japonia, folosit ă la
evaluarea performan țelor angaja ților guvernamentali. Trebuie notat c ă s-a subliniat necesitatea
analizei fi șei de post și că s-a exemplificat cum scala de evaluare e folosit ă de firme private în
SUA.
La sfârș itul anilor ‘30 scalele de evaluare , grafice sau non-grafice, fuseser ă adoptate de
un număr limitat de firme private și de birouri guvernamentale. Awaji Enjiro, profesor de
psihologie la Universitatea Imperial ă din Tokyo, a consacrat un întreg capitol al c ărții sale despre
managementul resurselor umane, bazat pe cursurile sale universitare, unei discu ții despre metoda
scalelor de evaluare. Aceasta sugereaz ă că evaluarea performan țelor se înră dăcinase deja în
Japonia în acea perioad ă. Ca urmare, e logic s ă afirmăm că sistemul japonez din acea vreme era
caracterizat de scal ele de evaluare și de tră săturile sistemului american, prezentate anterior.
Anumite tr ăsături și tendințe ale sistemului american de evaluare a performan țelor au
rămas, însă, neamintite publicului japonez în perioada antebelic ă, printre care urm ătoarele șase
au o importan ță deosebită:
• În primul rând, sistemul american de evaluare a performan țelor a ap ărut aproape în
paralel cu dezvoltarea și implementarea unui sistem de evaluare a postului, îns ă acest fapt
nu a fost men ționat de speciali știi japonezi decât fugitiv.
11

• În al doilea rând, metoda scalei de evaluare a fost considerat ă necorespunză toare în SUA
din cauza tendin ței de evaluare subiectiv ă, iar în 1931 a fost propus ă ca alternativ ă o
metodă de liste de verificare, bazat ă pe analiza postului.
• În al treilea rând, scala de evaluare grafic ă pentru evaluarea personalului guvernului
federal a fost abandonat ă în 1935 ș i înlocuit ă cu o metod ă mai simplificat ă, care
încorpora parț ial ideea listei de verificare, având ca rezultat faptul c ă performanț a unui
angajat era evaluat ă în conformitate cu sarcinile postului s ău. Adoptarea noii metode a
reflectat dezvoltarea analizei postului și a tehnicilor respective.
• În al patrulea rând, obiectivul fundamental al cotiturii metodelor de evaluare din 1935 a
fost dispensarea de multiplele defec țiuni rezultate din utili zarea versiunii din 1924 a
scalei grafice de evaluare. Mai mult, nu doar c ă evaluatorii ini țiali nu puteau s ă explice
evaluarea final ă subordona ților, dar ș i aceștia erau nemul țumiți cu evaluarea, din cauza
practicii preexistente a ajust ării evaluării pentru a se potrivi curbei de distribu ție normal ă.
Adoptarea noii metode de evaluare facilita un feedback mai suplu al rezultatelor evalu ării
pentru angaja ții individuali.
• În al cincilea rând, Actul Ramspeck din 1940, care specifica stabilir ea în fiecare birou
guvernamental a unui comitet de reexaminare, alc ătuit din trei persoane (un reprezentat al
managementului, un reprezentat al angaja ților, un consilier dese mnat de Comisia de
Serviciu Civil), d ădea posibilitatea angaja ților nesatisf ăcuți de evaluare, s ă o poată
contesta.
• În al șaselea rând, odat ă cu înmulț irea membrilor sindicatelor și creșterea influen ței lor ca
urmare a aplic ării Actului Wagner din 1935, sindicali știi au insistat și au câștigat
recunoașterea vechimii la locul de munc ă, drept criteriu determinant în negocierea
salariului colectiv.
Astfel, dezvolt ările sistemului american de evaluare a performan țelor raportate în
perioada antebelic ă în Japonia erau doar acelea care avuseser ă loc înainte de anii ‘30. De și
primele dou ă informații menționate – analiza postului și lista de verificare respectiv ă – au fost
introduse, restul de mai sus nu au fost publi cate, din motive necunoscute. Celelalte patru
progrese r ămase au avut loc la mijlocul anilor ‘30 sau mai târziu și în mod firesc nu au fost
dezvăluite publicului japonez.
Firmele private japoneze au adoptat în perioada imediat urm ătoare ră zboiului sisteme de
evaluare a performan ței, în dou ă valuri distincte, anii 1945, 1949 și 1950, când a fost atins
primul apogeu, constituie prima faz ă, iar anii urm ători, faza ulterioar ă (vezi Tabelul 1). Ținând
cont de faptul c ă prima faz ă e privită de istorici ai sindicate lor în Japonia ca o perioad ă de
12

ofensivă și militantism a sindicatelor, e u șor de înțeles că sistemul de evaluare a fost introdus cu
sprijinul sindicatelor și că acest sistem a recurs la cuno ștințele diseminate despre sistemul
american și imitaț ia acestuia din perioada antebelic ă.

Tabelul 1. Adoptarea sistemului de evaluare a performan țelor de către firmele private, înainte de
1945 și până în 1960 (Tabelul se bazeaz ă pe rezultatele sondajului condus de
Autoritatea Na țională a Personalului în iunie 1960.)
An 1945 sau mai
devreme 46-50 51-54 55-57 58-59 60 An
necunoscut
Număr de firme 18 28 40 16 11 6 112
(Număr de firme/an) (5.6) (10) (5.3) (5.5) (6)
Număr de firme cu o
forță de munc ă de
1.000 sau mai mare 16 26 31 10 7 5 82
(Număr de firme/an) (5.2) (7.8) (3.3) (3.5) (5)
Număr de firme cu o
forță de munc ă între
300 ș i 999 2 2 9 6 4 1 30
(Număr de firme/an) (0.4) (2.3) (2) (2) (1)

Pe 13 noiembrie 1945, guvernul japonez a adoptat o schi ța de plan pentru reforma
serviciului civil, pe care presa a raportat-o a doua zi ca pe o piatră de hotar. Anunț area măsurilor
reformei propuse, inclusiv a sistemului de evaluare a performan țelor a determinat rezultate
neașteptate.
Potrivit lui Endo (1995) , introducerea sistemului de evaluare a performan țelor în
industria electric ă, alături de adoptarea unui sistem salarial lunar clar determin at, a fost printre
primele m ăsuri din sectorul priv at din Japonia postbelic ă. Puțin după război, industria a cunoscut
înființarea Uniunii Muncitorilor Japonezi (Densan) din Industria Electric ă, o uniune industrială
foarte rar ă în Japonia. Având un caracter militant, aceas ta a insistat puternic asupra unui sistem
salarial lunar clar determinat, care s ă rezulte în cre șteri considerabile ale remuner ării lunare a
angajaților și a forțat, în 1946, pe managerii companiilor electrice s ă accepte cererile lor. Noul
sistem de salarizare cunoscut ca Sistemul Dens an, consta dintr-un procent indexat, legat de
vârstă și costul de trai, care reprezenta aproxima tiv 80% din salariul lunar al unui angajat și un
procent bazat pe performan ță, care reprezenta diferen ța. Cel de-al doilea pro cent a fost adoptat,
evident, în urma cererii uniunii.
13

De și a deliberat luni de zile asupra con ținutului sistemului de evaluare a performan țelor,
conducerea Densan nu a fost capabil ă să-și formuleze propriile propuneri, cu siguran ță din cauza
lipsei sprijinului membrilor. Ca urmare, Densan a îns ărcinat pe managerii companiilor electrice
cu stabilirea con ținutului sistemului de evaluare a performan țelor. Aceștia, după ce au examinat
sistemul utilizat în Japonia antebelic ă, sau metoda scalei de evaluare folosită în SUA pe scar ă
largă în anii ‘20, au creat un sistem de evaluare propriu, pe care l-au pus în aplicare în 1947. Este
foarte posibil ca în timpul investiga țiilor lor asupra experien ței trecute, managerii companiilor
electrice s ă se fi orientat de la sine, sau la sugestia conduc ătorilor Densan.
Sistemul de salarizare Dens an, care a devenit faimos datorit ă procentului legat de vârst ă
și de costul de trai, a determinat efecte semnif icative asupra negocierii salariale colective în
sectorul privat și a fost imitat de un num ăr de firme. El e renumit ca unul dintre primele sisteme
salariale bazate pe vechime, adoptate în Japonia postbelic ă. Ar trebui îns ă să reținem că, așa cum
Endo a documentat pentru prima dat ă (1995), procentul bazat pe vechime al sistemului salarial
Densan, s-a impus al ături de geam ănul să u, procentul bazat pe performan ță. Sistemul de evaluare
a performan ței care sus ținea acest ultim procent, a fost in trodus printr-un proces mai degrab ă
ciudat, în care sindica tul, care propusese ini țial un concept de evaluare, a l ăsat în final sarcina
trasării conținutului s ău în mâinile managementului. Acest lucru sugereaz ă că extinderea
sistemului salarial Densan la alte firme, poate s ă fi implicat diseminarea simultan ă și a unui
sistem de evaluare a performan țelor. Fujikura Cable Co. și Tokyi Gas Co., de exemplu, au
introdus sistemul de evaluare a performan țelor odată cu sistemul de salarizare bazat pe vechime.
Sindicatele organizate imediat dup ă război nu doar c ă au îmbrățișat sistemul de evaluare
a performan țelor, ci au și cerut adoptarea lui. Acest fapt pare s ă fi fost motivat de credin ța
sindicatelor c ă introducerea unui sistem de evaluare a performan țelor va ajuta în promovarea
democratiz ării corporatiste. La locurile de munc ă antebelice, f ără nici un fel de sistem de
evaluare a performan țelor, superiorii erau liberi s ă practice favoritismul; la locurile de munc ă
postbelice îns ă, sindicatele trebuiau s ă fie în stare s ă limiteze practicarea favoritismului de c ătre
superiori și să extindă democra ția locului de munc ă pentru angaja ții de rând, luptând pentru
introducerea unui sistem de evaluare. Faptul c ă sistemul de evaluare era o invenț ie american ă
trebuie să fi fost o sursă adițională de încurajare pentru sindi cate, deoarece în ochii multor
japonezi, imediat dup ă război orice inova ție instituțională aplicată în SUA era democratic ă și
demnă de imitat.
Între timp, sindicatele din SUA tocmai se preg ăteau de fuzionarea care a început în a
doua jum ătate a anilor ‘30, dup ă cum am notat mai devreme, și care a câ știgat recunoa șterea
vechimii ca prioritate fundamental ă, determinând neaplicarea sistem ului de evaluare a membrilor
săi. Spre deosebire de omologii lor ameri cani, sindicatele japoneze nu au urmat aceast ă politică,
14

poate pentru că erau ocupate cu satisfacerea sensului de egalitarism, care avea un mare impact
asupra muncitorilor. Imediat dup ă război, muncitorii japonezi au cerut întâi de toate ca
muncitorii de produc ție (și de birou), precum și gulerele albe care lucrau în aceea și companie s ă
fie tratați la fel. Aceast ă cerere a dus la formarea unor sindicate bazate pe întreprinderi, incluzând
atât muncitorii de produc ție cât și gulerele albe, aceș tia din urm ă însumând ș i angajații din
posturile manageriale. De aceea, era de nec onceput pentru sindicatele cu o asemenea tr ăsătură să
ceară ca membrii lor s ă fie evalua ți de un sistem de management al resurselor umane diferit de
cel aplicat ne-membrilor de sindicat – de exemplu, de un sistem bazat pe vechime.
Cele șase progrese înregistrate de sistemul american de evaluare a performan ței, care nu
fuseseră raportate în Japonia, dup ă cum am ar ătat anterior, s-au înr ădăcinat în con știința publică,
la câțiva ani dup ă sfârșitul războiului. Ar trebui totu și arătat că nu toată lumea a în țeles pe deplin
toate cele sase progrese. Primele trei – cele privind evaluarea postului – au fost rapid în țelese de
toți, dar cele trei r ămase nu au fost în țelese bine.
Acest paragraf se focalizeaz ă asupra rolului jucat de americani, inclusiv cei afilia ți la
Sediul Central al Comanda mentului Suprem al For țelor Aliate, în diseminarea informa țiilor
despre sistemul de evaluare american în Japonia postbelic ă. Divizia de munc ă a acestei
organizații a realizat, în mod repetat, campanii de rela ții publice pentru a sublinia importan ța
introducerii analizei fi șei postului la locul de munc ă. Aceste campanii de rela ții publice au atins
doar primul subiect, în timp ce asupra si stemului de evaluare a performan ței s-a men ținut
tăcerea.
Deși americanii nu au apă rat, în mod activ, meritele si stemului de evaluare, au f ăcut ca
literatura referitoar e la acest sistem s ă fie accesibil ă cercetătorilor japonezi. Acest lucru a
constituit un ajutor de nepre țuit pentru cercet ătorii țării devastate de r ăzboi, care altfel nu ar fi
avut acces la lit eratura respectiv ă.
Factorii care au afectat sa u care au fost afecta ți de dezvoltarea evalu ării performan ței în
SUA postbelic ă includ extinderea aplic ării Titlului VII din Actul Dreptului Civil, pasajul alc ătuit
din două legi referitoare la reformarea si stemului de evaluare a performan ței angaja ților
guvernului federal și adoptarea crescând ă și dezvoltarea metodei managementului prin obiective
(MBO). Aceste evoluț ii, așezate în ordine cronologic ă, pot fi rezumate dup ă cum urmeaz ă:

1950: Aplicarea Actului de evaluare a performan ței (pentru a facilita reformele sistemului
de evaluare a performan ței angajaților guvernului federal; leg ea prevedea o evaluare bazat ă
în special pe cereri de performan ță, notificarea prompt ă a angaja ților despre rezultatele
evaluării lor și consolidarea unei proceduri de recurs).
1957: Douglas McGregor (1957) propune ideea managementului prin obiective (MBO).
15

1964: Legislaț ia Titlului VII a Actului Drepturilor Civile.
1972: În decizia sa asupra Rowe v. General Motors, curtea decide c ă evaluarea
performan ței să fie guvernat ă de Titlul VII al Actului Drepturilor Civile.
1978: Actul Reformei Serviciului Civic e apli cat cu scopul de a reforma sistemul de
evaluare a performan ței angaja ților guvernului federal, prin încurajarea particip ării
angajaților la stabilirea sta ndardelor de performan ța, care să permită evaluarea pe baza de
criterii obiective.

În ceea ce prive ște restul anilor ‘70 și cei care au urmat, sistemul de evaluare a fost for țat
să incorporeze și să utilizeze analiza fi șei postului și să se transforme într-un sistem de evaluare
orientat spre comportament și legat de caracteristicile postului. Practica notific ării angaja ților
asupra rezultatului evalu ării lor a devenit, de asemenea, o caracteristic ă standard a sistemului. De
fapt, aceste schimb ări sunt reflectate de urm ătoarele dou ă practici larg adopt ate pentru angaja ți,
începând cu anii 1970. Una este practica semn ării de către angaja ți a formularelor de evaluare, la
primirea rezultatelor evalu ării. Aceasta era o garan ție împotriva proceselor juridice de practicare
a unei evaluă ri discriminatorii, iar angajatorii au considerat necesar s ă obț ină asemenea
semnături ca dovada c ă angajații au fost notifica ți de rezultatul evalu ării. O alte practic ă înrudită
e cea a tip ăririi, alături de spaț iul semnăturii, a unei „noti țe referitoare la dreptul la dezacord”, și
anume a unei noti țe, care explic ă faptul că semnarea formularului nu semnific ă automat
aprobarea rezultatelor evalu ării; notița e considerat ă necesară pentru a convinge fiecare angajat
să semneze formularul, chiar și atunci când acesta nu e de acord cu rezultatele evalu ării.
Este corect să presupunem că Titlul VII al Actului Drepturilor Civile a continuat s ă fie
aplicat mai mult în anii 80 și după, cu ș i mai mari restrângeri ale sistemului de evaluare. O
caracteristic ă ar fi că distribuirea for țată a rezultatelor evalu ării – practic ă ce până în 1980 fusese
eliminată dintr-un mare num ăr de locuri de munc ă, din cauza impopularit ății în rândul
muncitorilor – a fost considerata ilegala de justi ție.
Sistemul de evaluare a performan ței din Japonia anilor ‘50 și după a urmat un curs destul
de diferit fa ță de cel din SUA. O caracteristic ă deosebită a istoriei sistemului japonez începând
cu anii ‘50 este faptul c ă s-a depus un mic efort pentru im itarea progreselor din America,
raportate imediat dup ă război, men ținând însă intacte caracteristicile anilor ‘20.
Așa cum e cunoscut în Japonia, în anii ‘50 un num ăr de firme au introdus analiza fi șei de
post și sistemele de evaluare a postului. Mai mult, un num ăr limitat de firme – inclusiv Yasukawa
Electric Co., de exemplu, a introd us abordarea listei de verifi care, care la acea vreme era
considerată superioar ă metodei scalei de evaluare. Aceste încerc ări trebuiau s ă imite primele trei
din cele șase progrese înregistrate de sistemul american de evaluare. Îns ă majoritatea acestor
16

firme, care se orientaser ă în aceast ă direcție au abandonat-o pe la mijlocul anilor ‘60, g ăsindu-le
nepotrivite pentru posturile lor.
Se pare că doi factori au determinat e șecul acestor încerc ări. În primul rând, din punct de
vedere tehnic, introducerea analizei fiș ei postului era dificil ă în firmele japoneze, unde defini ția
sau domeniul postului nu sunt strict st abilite. Firmele se bazau, mai degrab ă, pe practica
schimbării conținutului flexibil al fi șei postului, func ție de ce angajat era îns ărcinat cu munca
respectivă. Locurile de munc ă japoneze, cu asemenea caracteristici, nu s-au pliat u șor analizei
fișei postului. Mai mult, introducerea analizei fi șei de post pare s ă se fi îngreunat, o data cu
intrarea țării în faza de cre ștere economic ă rapidă, iar fișa postului era într-o continuă schimbare,
sub impactul inovaț iilor tehnologice continue și al scăderii cronice a for ței de munc ă. Și cum
locurile de muncă japoneze nu erau receptive la analiza fi șei postului, nu erau nici la listele de
verificare bazate pe r ezultatele analizei fi șei de post.
Al doilea factor a fost c ă sindicatele afiliate la Sohyo (C onsiliul General al Trade Union
din Japonia) s-au aflat în opozi ție împotriva analizei fi șei postului sau a unui sistem de evaluare a
postului. În particular , muncitorii de vârst ă medie și înaintată, care constituiau nucleul mi șcării
muncitore ști la acea vreme și care aveau multe interese în sistemul de plat ă bazat pe vechime, s-
au opus sistemului de evaluare. Ei credeau c ă introducerea acestui sistem ar determina înlocuirea
plății în func ție de vechime și diminuarea salariilor lor. Cât despre firme, acestea v ăzând că
dificultățile tehnice obstruc ționează introducerea analizei fi șei postului, nu îndr ăzneau să insiste
spre adoptarea ei de c ătre muncitori.
Eșecul introducerii analizei postului a permis practicii antebelice de evaluare a
performan ței, care nu se baza pe factori lega ți de munc ă ci pe trăsături de personalitate precum
„entuziasmul” în munc ă, „cooperativitatea” în munc ă, în echip ă, să continue să prospere. De
asemenea, e șecul introducerii metodei listei de verifica re a permis ca metoda scalei de evaluare
să rămân în uz, la fel ca în perioada antebelic ă. Accentuarea continu ă a trăsăturilor muncitorului
în evaluarea performan ței și popularitat ea crescând ă a metodei scalei de ev aluare erau legate una
de alta din punct de vede re tehnic, prin faptul c ă metoda scalei de evaluare e cea mai compatibil ă
cu factorii independen ți de fișa postului, dintre toate metodele de evaluare.
Acum să revenim la progresele din Japonia, care corespundeau celor le gislative din SUA,
mai sus men ționate, care au scos din uz metodele distribu ției forțate, au determinat adoptarea
practicii de informare a angaja ților asupra rezultatelor evalu ării lor și au stabilit sistemul de
contestație, prin care angaja ții nemulț umiți cu rezultatele ob ținute se puteau adresa pentru
reexaminare. Aceste progrese au trecu t neobservate în Japonia, cu excepț ia momentului când
ANP a conceput planul s ău pentru sistemul de evaluare a performan țelor pentru aplicare asupra
angajaților guvernamentali. Ca urmare, sistem ul japonez de evaluare a performan ței și-a păstrat
17

caracteristicile neschimbate, ca în perioada antebelic ă. Caracteristicile antebelice erau prezente,
cel mai probabil, deoarece se potriveau manageme ntului de resurse umane din firmele japoneze.
Mai specific, evaluarea prin distribu ție forțată se pare c ă era folositoare pentru determinarea
angajaților să intre în competi ție cu ceilal ți și să încurajeze pe cei cu rezultate slabe s ă
muncească mai mult în loc s ă-și piardă interesul pentru o noua competi ție și pentru performan țe
mai bune. Când sunt supu și unei analize prin distribu ție forțată, angajații sunt ierarhiza ți în
funcție de rezultatele fiec ăruia, care se traduc eventual în diferen țe de promovare și mărire a
salariului. Angaja ții sunt încuraja ți astfel să intre în competi ție pentru rezultate mai bune în
ierarhie. În compara ție cu metoda distribu ției absolute, care nu poate produce o diferen țiere clară
între angaja ți, metoda distribu ției forțate e mai apt ă în stimularea competi ției. În plus, mul ți
angajați care înregistreaz ă rezultate slabe nu se simt respin și, atâta timp cât exist ă și alții cu
rezultate și mai slabe decât ei.
Lipsa, în Japonia, a notific ării angajaț ilor asupra rezultatelor evalu ării, cât și a procedurii
de reexaminare a rezultatelor este legat ă, în mod evident, de prevalen ța practicii „ajust ării”
rezultatelor evalu ării și de importan ța trăsăturilor de personalitate. Dac ă rezultatele evalu ării sunt
„ajustate”, cele finale pot fi diferite de cele emise de evaluatorii ini țiali, de unde și dificultatea
informării, cu explica ții conving ătoare a subordona ților, de c ătre evaluatorii ini țiali. Și cum
evaluarea performan ței este bazat ă în principal pe tr ăsăturile de person alitate ale angaja ților, și
nu pe factorii lega ți de atribu țiile postului, rezultatele evalu ării nu pot fi decât subiective și, ca
urmare, nu pot fi înaintate angaja ților care le-ar putea contesta.
Managerii care decid asupra cre șterilor salariale și promovărilor subordonaț ilor lor, f ără
a-i anunța despre rezultatele evalu ării, își permit s ă “facă ce vor” cu subordonaț ii. De aceea, în
Japonia, subordona ții, în ciuda preten ției lor vehemente de egalitate cu managerii, sunt de fapt
manipulați printr-un spirit perpetuu de dependen ță față de manageri.
A doua caracteristic ă uimitoare a istoriei sistem ului de evaluare a performan țelor din
Japonia postbelic ă a fost transformarea sa în anii ‘60 și după, într-un management al resurselor
umane bazat pe abilit ăți. Un num ăr crescând de firme a început s ă adopte managementul bazat
pe abilități, la mijlocul anilor ‘60. Una di ntre cele mai importante implica ții a fost c ă factorii
legaț i de abilit ăți, sau abilităț ile angaja ților (precum judecata, capacitatea de conducere,
abilitățile de planificare și de negociere) au început s ă constituie un al tr eilea stâlp al evalu ării
performan țelor, alături de factorii lega ți de trăsături de personalitate și cei lega ți de post.
Managementul bazat pe abilit ăți a fost cel care a stabilit cea mai popular ă formă, la ora actual ă,
de evaluare a performan țelor în Japonia.
Unul dintre motivele pentru care manage mentul de resurse umane bazat pe abilit ăți a fost
considerat necesar, a fost recunoa șterea general ă a nevoii crescânde de a acorda încrederea
18

cuvenită angajaților care nu veneau cu vechime și care trebuiau evalua ți separat. Dincolo de
această conștientizare, ca o consecin ță a creșterii economice rapide a țării, care a adus inova ții
tehnice și a determinat o cre ștere a num ărului de muncitori cu înalt ă calificare, corela ția dintre
vechimea în munc ă a angaja ților și abilitățile lor a devenit absolut ă, făcând managementul
resurselor umane bazat pe vech ime nerealist. Un alt motiv, ap ărut sub influen ța conceptului
MBO din SUA, a fost con știentizarea necesit ății unei evalu ări a performan țelor în modalit ăți care
să motiveze angaja ții. Pentru a nu descuraja entuziasmul angaja ților capabili, ale c ăror abilități
nu puteau fi evaluate prin prisma anilor de vechime, s-a considerat necesar s ă se evalueze
abilitățile lor într-o modalitate proprie.
Adoptarea managementului resurselor umane pe baza abilit ăților a transformat sistemul
de evaluare în alte câteva moduri. O asemenea transformare important ă a fost modificarea
abordării relative, bazat ă pe distribu ția forțată și alte tehnici. În timp ce abordarea a r ămas la
bază aceeași ca mai înainte, a fost doar condimentat ă cu câteva elemente ale evalu ării absolute.
Adăugarea unei nuan țe de absolutizare era indispensabil ă, atât pentru motivarea angaja ților cu
rezultate bune, cât și a celor cu rezultate slabe, pentru a-i men ține în competi ție, fără să-și piardă
interesul. Aceast ă logică a determinat adoptarea u nui hibrid între abord ări absolute și relative.
O alt ă transformare a implicat și încorporarea unei proceduri, prin care angaja ții să-și
conceapă ei înșiși obiectivele postului lor. Aceast ă ultimă schimbare a fost determinat ă, evident,
de influen ța conceptului MBO din SUA.
Începând cu 1980, mediul sistemului american și japonez de evaluare a performan țelor
pare să fi intrat într-o noua fază de evolu ție, o dată cu explozia de firme japoneze care și-au
deschis filiale în SUA. Se știe că în firmele japoneze din SUA, mare parte a pozi țiilor
manageriale sunt ocupate de angaja ți japonezi salariza ți de compania mama, și care coordoneaz ă
angajații americani. Și se poate ca managerii japonezi s ă evalueze performan ța subordonaț ilor
americani conform standardelor folos ite în Japonia. În ceea ce-i prive ște pe angaja ții americani,
acești pot găsi sistemul japonez de evaluare discriminatoriu și pot intenta procese angajatorilor
lor. Este, de asemenea, foarte probabil ca firmele japoneze s ă-și adapteze sistemul de evaluare la
cerințele Titlului VII din Actul Drepturilor Civile.
Conform termenilor în țelegerilor, noul formular de evaluare include un spa țiu pentru
semnătura angaja ților și o „notiță despre dreptul de contestaț ie”. Rămâne însă de văzut ce efecte
vor apărea din experien ța firmelor japoneze din SUA, în aplicarea și modificarea sistemului lor
de evaluare a performan țelor.

19

20
Întrebări de verificare

1. Care sunt diferenț ele identificate între proces ul de evaluare a performan țelor și
procesul de apreciere a performan țelor ?
2. Ce reprezint ă performan ța ?
3. Defini ți evaluarea performan țelor.
4. Ce implic ă corectitudinea procedurilor de evaluare ?
5. Enumera ți principalele etape parcurse în in troducerea procesului de evaluare a
performan țelor în Japonia.

CURSUL 2.
Sistemul de evaluare în Europa și România

Agenda Lisabona este cel mai important proiect european de dezvoltare, este reflectarea
gândirii strategice pentru economie și societate la nivel comunitar. Gândit ă inițial pentru a ajuta
Europa să devină „cea mai competitiv ă economie bazat ă pe cunoa ștere” până în 2010, Agenda
Lisabona a suferit în martie 2005, la jum ătatea drumului, o revizuire pr in care accentul a fost
mutat pe cre șterea economic ă bazată pe progres tehnologic și pe ocuparea for ței de muncă .
Activitatea de cercetare dezvoltare – inovare r ămâne îns ă cea mai cunoscut ă component ă a
Agendei Lisabona și principala ac țiune-cheie a Agendei Lisabona, c ăreia îi este ata șată cea mai
cunoscută dintre țintele concrete ale Agendei, și anume angajamentul luat de țările membre UE
de a cheltui din bugetul public 1% di n PIB pentru cercetare dezvoltare, și de a facilita cheltuieli
private pentru cercetare d ezvoltare de 2% din PIB.
Agenda Lisabona este foarte complex ă și prioritățile sale pot fi interpretate în mod diferit
de că tre fiecare țară: în timp ce UE este mult mai preocupat ă de coeziunea social ă, crearea de
locuri de muncă și sprijin pentru cercetare-d ezvoltare, România mai are înc ă mult de lucru la
capitolul desfiin țare locuri de munc ă (prin restructurare), scă derea infla ției și îmbunătățirea
mediului de afaceri. Asimilarea tehnologiei este mai important ă pentru România, pe termen
scurt, decât crearea tehnologiei – deoarece , indiferent de cât de mult se dore ște, etapele
dezvoltării nu pot fi s ărite atât de repede.
În confirmarea stă rii actuale a economiei române ști, indicatorii de p ătrundere a
cunoașterii (incluzând extinderea societ ății informa ționale) progreseaz ă mai repede, în timp ce
mulți indicatori de creare a cunoa șterii sunt înc ă neperforman ți.
România a transpus, în mod formal, o mare parte a acquis -ului comunitar . Din pă cate,
privitor la implementare, România poate fi considerat ă printre coda șe. Lipsa capacit ății
administrative, combinat ă cu inerția funcț ionarilor a subminat implementarea unei serii de
reglementă ri europene.
Trebuie spus totu și că există o mare diversitate în materie de eficien ță a politicilor țărilor
din cadrul UE. În timp ce se poate aprecia c ă unele state membre au realizat mai mult decât a
fost propus la Lisabona (de exemplu țările nordice), multe altele r ămân considerabil în urm ă. O
parte din cauzele unor asemenea dezvolt ări poate fi g ăsită în combina ția de reforme orientate
către piață și de măsuri de politic ă publică, dar nu exist ă o formul ă miraculoas ă care poate fi
aplicată pentru a ajunge la un echilibru opt im. Cu toate acestea, se consider ă în general c ă
principiile agendei Lisabona, de a investi în capitalul uman și în cercetare, de a promova
21

inovarea, de a consolida pia ța internă și de a sus ține activitatea antreprenoriala sunt linii
directoare importante pentru cre șterea prosperit ății economice europene.
Aceasta din urm ă ne face leg ătura cu managementul performan ței, care nu se poate
desfășura decât într-un mediu de afaceri s ănătos,transparent, stabil și previzibil care s ă încurajeze
formarea unor sisteme de evaluare transparente. Acesta va reduce substan țial obstacolele
administrative și regulatorii, cât și costurile de motivare a angaja ților, având impact major
pozitiv în crearea unor locuri de munc ă durabile. Leg ătura evident ă care se realizeaz ă între
reglementă rile impuse, adic ă între ce ar trebui s ă se facă și ce se face în România la nivelul
performan ței din pă cate lasă mult de dorit.
Prin agenda de la Lisabona se doreș te asigurarea c ă Europa va dispune de o for ță de
muncă calificată, bine preg ătită și competitiv ă, care va fi apt ă să se adapteze la schimbare. Din
acest punct de vedere România depune toate eforturile necesare pe ntru a se alinia cu legisla ția
europeană care sus ține angajatul din toate punctele de vedere. În acest sens nu voi da decât
exemplul num ărului de ore de lucru la nivelul țărilor europene.
Potrivit statisticilor realizate de European Industrial Relations Observatory (EIRO),
dintre cele 27 de țări ale UE, Letonia, România și Austria sunt țările unde se munce ște cel mai
multe ore pe s ăptămână de că tre angaja ții full-time. Este luat în calcul timpul efectiv de lucru, și
nu cel prev ăzut în contractele de munc ă.
Cel mai pu țin se lucreaz ă în Franța, Finlanda și Belgia. Diferen ța între Fran ța și Letonia
este de 4,5 ore pe s ăptămână. Nouă dintre cele 12 țări noi membre ale UE au perioade
săptămânale de lucru peste media celor 27 de țări, comparativ cu numai cinci din cele mai vechi
membre ale UE. Numai Cipru, Lituania și Malta, dintre țările noi membre au s ăptămâna de lucru
mai mică decât media european ă.
Din vechile țări membre, cea mai mare s ăptămână de lucru este în Austria, Germania și
Marea Britanie, ia r cea mai scurt ă în Franța, Finlanda și Belgia. Timpul s ăptămânal efectiv de
lucru este mai mare decât cel prev ăzut în contractele de munc ă, în toate țările, cu excep ția
Irlandei, Lituaniei și Maltei, unde este mai mic cu 0,2 pân ă la 0,5 ore.
În medie, în cele 27 de țări ale UE, timpul efectiv de lucru este de 39,9 ore pe să ptămână ,
față de timpul mediu conform contractelor , care este de 38,7 ore. Diferen țe între o oră și două
ore, se înregistreaz ă în Bulgaria, Danemarca, Estonia, Norvegia, Polonia, Portugalia, Slovacia,
Spania și România. Diferen țe între dou ă și trei ore, în Austria, Cehia, Fran ța, Olanda și Letonia,
peste trei ore în Germania și Marea Britanie.
Revenind, dacă la nivelul UE managementul performan țelor este bine definit și conduce
la un sistem de evaluare în favoa rea angajatului, în România lucrurile se petrec exact pe dos. În
legislaț ia noastră angajatorul nu este obligat s ă introducă un sistem de evaluare transparent care
22

să se bazeze pe o metric ă favorabil ă angajatului, totul ducând la s ubiectivismul zilelor noastre. În
această privință Agenda Lisabona face leg ătura între formarea unei for țe de munc ă calificate,
bine preg ătite și flexibile și pregătirea continu ă și încurajarea popula ției să se înscrie la programe
de educa ție superioar ă, instruirea angaja ților de c ătre companii, introduc erea de sisteme de
evaluare eficiente.
România a început deja un program de reform ă necesar pentru promovarea unei
participări crescute la pia ța muncii. Cre șterea economic ă robustă, așteptată în următorii ani, ar
trebui să ușureze crearea de noi locuri de munc ă iar tendin ța de descre ștere a ratei particip ării ar
trebui să se schimbe. Dar, în plus fa ță de promovarea cre șterii ca un mijloc de majorare a
ocupă rii forței de muncă , România are nevoie de politici concepute pentru a promova o evaluare
transparentă în favoarea angajatului. Trebuie stabilit un mediu de afaceri competitiv unde to ți
actorii implica ți să joace dup ă aceleași reguli, ceea ce implic ă renunț area la practica curent ă ce le
permite firmelor s ă opereze doar pentru c ă au o forța de munc ă numeroas ă sau pentru c ă dețin
cele mai bune conexiuni politice.
În Europa exist ă practici curente prin car e angajatului i se ofer ă o evaluare corect ă, printr-
un feedback pozitiv sau constructiv, fa ță de țara noastră unde feedback-ul este de foarte multe ori
negativ. Practica managementului în România nu este încurajat ă prin nici un ca dru legislativ, fa ță
de agenda Lisabona, care, poate nu defineș te clar calea ce trebuie urmat ă pentru a-l practica dar
cu siguran ță prin obiectivele pe care ș i le propune sus ține o politic ă a angajatului transparent ă și
eficientă. Deși evaluarea difer ă de la companie la companie este sigur c ă în Europa se
conștientizeaz ă nevoia cre șterii implic ării managementului performan ței în politica fiec ărei
dintre ele pentru o cre ștere constantă a performan ței angajaților. O instruire continu ă și oferirea
unui feedback constructiv, specific angaja ților din companii, conduce la un management al
performan ței eficient. De exemplu în Belgia (Koen Dewentick, 2003, pp.134-141) prin sistemul
de evaluare se înț elege o mai bun ă colaborare între angaja ți decât o concuren ță continuă cum este
la noi, se urm ărește o îmbun ătățire continu ă a dezvolt ării angajatului.

Este cunoscut ă rezistența guvernării conservatoriste engleze cu privire la orice control de
politici sociale și un nivel european. Oricum, întârzierea poate fi atribuit ă diferențelor de natur ă
filozofică din Uniunea European ă ca întreg. Exist ă două perspective în acest sens:
– Entuziasmul pie țelor libere – în special în Mar ea Britanie – conduce la dereglarea și
descentralizarea rela țiilor de munc ă.
– Membrii Comisiei Europene, Parlamentului European și Consiliului de Mini ștri,
consideră necesar un sistem unitar al rela țiilor de munc ă.
23

Uniunea European ă deja recunoaș te angaja ții și reprezentan ții lor ca parteneri sociali
pentru institu țiile acesteia. Aceasta permite reprezentarea, consultarea și participarea în cadrul
celor trei structuri. Argumentul se învârte în jurul unei extensii a acestei reprezent ări către situații
care depășesc institu țiile Uniunii Europene.
Brewster (1944, apud A. Price, 2007) descrie Europa ca un continent greu de sindicalizat.
Participarea în sindicate variaz ă de la 87,4 % în Danemarca la 9,1 % în Fran ța (vezi tabelul 2).
Variaț iile dintre aceste valori reflect ă diferența dintre tradiț iile fiecărei țări, de la modelul
capitalist englez al pie ței libere, la concep tul german de pia ță socială . Brewster conchide că , spre
deosebire de Regatul Unit, sindicatele tind s ă fie mult mai implicate și să aibă relații mult mai
pozitive și mai puțin antagonice cu angaja ții.

Tabelul 2. Participarea în sindi cate în comunitatea european ă în compara ție cu SUA și Japonia
Ța r a D e n s i t a t e a S i n d i c a t e l o r
Danemarca 87,4
Finlanda 79.0
Suedia 79.0
Belgia 69.2
Luxemburg** 50.0
Islanda 44.5
Austria 43.8
Italia** 35.4
Grecia 32.5
Portugalia* 30.0
Germania** 29.7
Marea Britanie 29.0
Olanda 27.0
Japonia 21.5
Spania 15.0
SUA 13.5
Franța 9.1
** cifre din 1998 *cifre din 1999

24

La mijlocul anilor 90, încerc ările guvernului de a rezolva cererile acordur ilor au condus
la o acț iune industrial ă extensivă în mai multe țări europene, Fran ța fiind un exemplu remarcabil.
Șomajul, reducerea cheltuielilor publice și a salariilor, au f ăcut ca eforturile pentru stabilirea
unor pacturi cu sindicatele să nu aibă succes întrucât guvernul nu av ea ce oferi în schimb. Peste
tot în Europa, sindicatele și-au pierdut sprijinul politic. În mod ironic, în Spania și Belgia, alia ții
politici ai sindicatelor au fost principalii sus ținători ale celor mai dure m ăsuri economice.
Consiliile de munc ă sunt cerute în toate companii le care au un minim de 1000 de
angajați, în două sau mai multe țări din UE. Acestea trebuie s ă fie informate cu privire la starea
dezvoltării organiza ției și consulta ți cu privire la schimb ările de producț ie, muncă , restructurare,
închidere. Peste tot în Fran ța și Germania, companiile și-au modelat propriile consilii bazate pe
un format na țional pre-stabilit, iar alte organiza ții încheie acorduri pe diferite baze.
Interpretarea și aplicarea legii UE de c ătre Comisia și Curtea European ă este modelată în
funcție de înțelegerea modelului social european care vede sindicatele ca parteneri sociali.
Cadrul executiv de informare și consultare al UE extinde rolul reprezenta ților salaria ților pentru
companiile care au minim 150 de angaja ți, sau locurile de muncă cu minim 100 de salaria ți.
Acest lucru trebuia s ă fie implementat de c ătre guvernele na ționale pân ă la data de 23 martie
2005. Directiva cere un proces de informare și consultare de nou ă etape:
1. Transmiterea informa țiilor
2. Analizarea informa țiilor
3. Desfășurarea unui studiu adecvat
4. Pregătirea pentru consultare
5. Formularea unei opinii
6. Întâlnirea
7. Răspunsul argumentat al angaja ților cu privire la opinie
8. Schimb de idei, p ăreri, dialog pentru atinger ea unui punct comun, a unei în țelegeri
9. Angajații și reprezentan ții vor trebui s ă lucreze într-un spirit de cooperare, luând în
calcul intereselor ambelor p ărți.

În anii 1960, 1970 disputele dintre sindicate și patronat constituiau o „problem ă” în
Marea Britanie, deseori producând că derea guvernului și haos economic. Din acest motiv,
puterea economic ă britanică devenea din ce în ce mai slab ă, productivitatea fiind sc ăzută.
Dacă până în 1980, momentul în care strategia MRU a început s ă fie aplicat ă, directorii
de personal se aflau într-o pozi ție de intermediari neutri în rela ția dintre patronat și sindicate,
după această dată, au devenit ap ărători ferven ți ai organiza ției. Grevele, acordurile salariale și
munca suplimentar ă erau abordate conjunctural, f ără nicio viziune strategic ă.
25

Lipsa unei abord ări strategice a MRU era datorat ă și modului informal și personal pe care
managerii îl preferau ca urmare a faptului c ă se foloseau de cunoaș terea actorilor implica ți și se
foloseau de aceasta în încheierea unor în țelegeri de moment, f ără nicio strategie pe termen lung.
Între 1980-1990, situa ția s-a schimbat dramatic. Recesiunile, politicile „Noii Drepte”,
legislaț ia restrictiv ă în domeniul ac țiunilor industriale și restructurarea masiv ă a majorităț ii
organizațiilor au redus considerabil puterea și rolul sindicatelor și inerent au produs un declin al
relațiilor dintre angaja ți. Astfel, obliga țiile ferme dintre angajatori și personal au fost înlocuite de
înțelegeri informale, descrierea postului a devenit flexibil ă, granițele dintre posturi s-au estompat
datorită practicilor flexibile de muncă .
În consecin ță, noile rela ții de munc ă se extind dincolo de contractul colectiv și includ și
organizațiile nesindicale unde dialogul se poate desf ășura și între angajator și individ, ca o
alternativ ă de negociere a contractului de munc ă. Aceste alternative sl ăbesc forța sindicatelor și
sunt privite ca un complot al conducerii organiza țiilor care favorizeaz ă sistemele individuale
celor colective. Culturile corporatiste folosesc MRU ca filozofie anti-sindicalist ă; MRU nu mai
doreș te să facă parte din structurile de sindicat, recurge la compensa ții salariale individuale ceea
ce duce la impresia c ă sindicatele nu mai sunt necesare, neutralizeaz ă rolul sindicatelor prin
controlul asupra activit ății acestuia prin acorduri cu un singur sindicat, clauze de nerecurgere la
grevă și arbitraj.
În aceste condiț ii, angajații și directorii urm ăresc, de cele mai multe ori, interese diferite,
iar guvernul trebuie s ă fie de o parte sau alta. De exemplu, Margaret Thatcher a șubrezit for ța
sindicatelor în 1980 și această tendință de a slăbi sindicatele și crește puterea managerial ă a
continuat pân ă în prezent. Drept urmare, num ărul grevelor a sc ăzut până aproape de dispari ție. În
acest sens, au fost folosite tactici precum: tehnici de comunicare elaborate, dezvoltarea carierei
profesionale, salariu în func ție de performan ță, statut de non-sindicalist.
Și totuși se observ ă că lipsa structurilor sindicale duce la o preg ătire profesional ă scăzută,
la probleme medicale și de sănătate și la practici de disponibilizare ce nu existau atunci când
sindicatele, prin simpla lor prezen ță, obligau managerii s ă gestioneze aceste probleme.
În plus, studiile care s-au f ăcut asupra rela țiilor la locul de munc ă au vizat marile
companii, unde exist ă o dinamic ă mai complex ă și unde conflictele de munc ă sunt mai frecvente,
spre deosebire de organiza țiile mai mici unde rela țiile de lucru sunt mai difuze și informale sau
chiar personale.
Majoritatea speciali știlor în domeniul resurselor umane sunt de p ărere că nu poate fi
acceptat un model singular al MRU care s ă fie transpus ca atare dintr-o țară în alta. Argumentele
principale se refer ă la factorii specifici fiec ărei țări între care: cultura na țională, contextul
instituțional național, ace știa influen țând conceptele și practicile de MRU. Conform celor
26

amintite, în 1989 Cranfield School of Mana gement din Marea Britanie, împreun ă cu firma de
consultan ță engleză Price Waterhouse au lansat un proi ect de cercetare a practicilor MRU
folosite în Europa, cunoscut ca fiind Price Waterhouse Cranfield Proj ect. Acest proiect s-a
derulat în perioada 1989-1993 și a studiat politicile, respectiv practicile MRU din 15000 de firme
aparț inând la 18 țări europene. Principalele concluzii ale pr oiectului sunt prezentate de Borza A.
(1999, p.12):
– diferențele în privin ța practicilor MRU sunt de obicei mai strâns legate de factorii
naționali decât de m ărimea firmelor, forma de proprieta te sau domeniul de activitate;
– numai un num ăr restrâns de firme iau în considerare resursele umane atunci când î și
fundamenteaz ă strategia iar în Consiliile de Administra ție ale firmelor, sunt cuprin și
mai puțin de 50% din directorii respon sabili cu resursele umane;
– există o tendință comună spre descentralizarea negocierii salariilor și creșterea ponderii
salariului variabil;
– pregătirea forț ei de munc ă este o preocupare centrală a MRU.

Modelul lui Brewster privind resursele umane reprezint ă prima încercare de a crea un
model european al MRU. Borza A.(1999, p.14) dup ă Brewster apreciaz ă că acest model este
necesar datorit ă faptului c ă modelele existente în Europa, diferi te sub aspect cultural, legislativ și
al formelor de proprietate restrâng autonomia firmelor cu consecin ța că managerii europeni au
mai puțină libertate pentru a stabili și implementa politici de resurse umane comparativ cu
managerii americani. El propune un model în care practicile de resurse umane (recrutare,
selecție, evaluare) decurg din strategia resurselor umane și au impact total asupra ei, iar aceast ă
strategie este legat ă de strategia fiec ărei firme. Modelul plaseaz ă fiecare dintre ace ști factori
(strategia firmei,strategia RU ș i politicile de RU) în cadrul unui mediu extern care cuprinde
următoarele elemente: contextul interna țional (organisme suprastatale :Comunitatea Economic ă
European ă, Oficiul Internaț ional al Muncii), contextul na țional (cultur ă, sistem economic și
social, legisla ția), contextul na țional al MRU (pregă tirea profesional ă, piața muncii, rela țiile
industriale). Speciali știi în domeniu apreciaz ă că acest model are neajunsuri și limitări și anume:
– diversitatea cultural ă determin ă existența unor modele de management și teorii diferite de la
țară la țară și nu se justific ă abordarea unui model european;
– autonomia managerială european ă față de cea american ă. Brewster supraapreciaz ă nivelul
autonomiei managerilor americani în privin ța problemelor RU și anume legisla ția privind
perspectivele egale de munc ă, în ță rile europene problema rela țiilor dintre patroni și angajați
este tot mai mult descentralizat ă la nivelul firmelor (Fran ța, Germania, Olanda);
27

– a încercat s ă transfere literatura american ă privitoare la MRU în Europa f ără să țină seama de
granițele culturale ale na țiunii;
– etnocentrismul modelului, no țiunile și modelele dintr-o țară privitoare la MRU au valabilitate
și relevanță pentru alte țări (fără a lua în considerare diferen țele naționale).

Modelul alternativ pentru în țelegerea MRU european (modelul lui Clark): acest model
încurajeaz ă deplasarea de la o abordare etnocentric ă la una policentric ă pentru a studia
comparativ MRU între diferitele țări. El sugereaz ă că natura, tipul conceptelor și practicilor de
MRU care predomină într-o țară este rezultatul urm ătorilor factori: contextul institu țional
internațional, cultura na țională caracterizat ă prin atitudini, valori și percepții, contextul
instituțional național în sensul c ă, contexte sociale diferite vor conduce la c ăi proprii de
organizare. Natu ra MRU dintr-o țară poate fi rezultat ul unei dezvoltă ri istorice într-un context
instituțional unic. Acest model nu constituie un model european care s ă poată fi folosit pentru
analize comparative. Cercetarea comparativ ă are ca scop g ăsirea răspunsului la întrebarea: în ce
măsură modelele și noțiunile privind MRU dintr-o țară sunt prezente și în alte țări ? Pentru a
realiza o abordare policentric ă întrebarea ar trebui s ă fie: ce în țeleg oamenii din diferite țări ca
fiind MRU ? (Borza A., 2006, p.25).
Borza A.(1999, p.35) analizeaz ă tendințe în managementul european al resurselor umane.
Pentru a examina similitudinile și diferențele din Europa fa ță de restul lumii se vor analiza patru
subiecte ale MRU: progresele în modalităț ile de plat ă, practicile de munc ă flexibile, egalitatea
perspectivelor și pregătirea forț ei de munc ă.

Progresele în modalit ățile de plat ă – în acest domeniu sunt tendin țe clare privind
creșterea descentraliz ării determin ării salariului și a creșterii ponderii sistemelor de salarizare
flexibile. Descentralizarea ne gocierii s-a produs atât în țări cu sisteme puternic centralizate de
stabilire a salariului (Suedia și Danemarca) cât și în țări cu descentralizare mai mare (Marea
Britanie și Franța, în prezent numai câteva firme mai negociaz ă salarii la nivel na țional sau al
ramurii). În ultimii ani speciali știi MRU au subliniat necesitatea de a pl ăti salarii corelate mai
puternic cu rezultat ele individuale. Cre șterea concuren ței și în unele cazuri insuficien ța forței de
muncă a determinat cre șterea puterii angaja ților de a negocia. Majoritatea țărilor din Europa au
unele forme de salariu minim pe economie, legisla ția stabile ște un cadru pentru o negociere
colectivă reglementând nivele de negociere, statutul în țelegerilor, rolul și drepturile partenerilor
de negociere.

28

Practici de munc ă flexibil ă – indiferent de contextul cultural și legal în toate tarile
europene creș te rolul practicilor de munc ă atipică: contracte de munc ă temporare, contracte pe
termen fix, contracte ocazionale. Flexibilitatea este determinat ă de schimb ările demografice,
insuficien ța forței de muncă calificată în unele țări a impulsionat folosirea flexibilit ății timpului
de muncă (persoane care nu pot lucra cu program normal: mame, persoane în vârst ă), creș terea
concurenței pe plan interna țional. Folosirea practicilor de munc ă flexibilă variază de la o ț ară la
alta, între ramuri și în funcț ie de mărimea firmei. Un sondaj f ăcut în Europa a pus în eviden ță
faptul că 7 din 10 țări folosesc program redus de lucru, angajarea cu contract pe perioad ă
determinat ă sau cu caracter sezonier decât alte practici de munc ă (lucrul în schimburi, timpul de
muncă suplimentar, lucrul în zilele de sfârș it de săptămână, sunt mai des folosite pentru angaja ții
tradiț ionali). Folosirea timpului de lucru suplimentar este limitat ă prin lege în majoritatea țărilor
europene, este o metod ă mai costisitoare și mai pu țin productiv ă. Avantajele practicilor de
muncă flexibilă (volumul de muncă poate fi u șor modificat, angaja ții sunt mai productivi pentru
că simt presiunea perioadei reduse, abse nteismul este mai redus, este mai pu țin probabil ca
angajații să se asocieze în sindicate, aceste persoane nu beneficiaz ă de avantaje non-salariale)
depășesc dezavantajele (apar dificult ăți privind recrutarea și selecția, atașamentul fa ță de firmă
este redus, angaja ții au ș anse mai mici de a fi promova ți și deseori accept ă de nevoie acest
program). Un alt exemplu de munc ă flexibilă este descris de Sachelarie O, Petri șor N (1998,
p.12) și anume metoda “insule de lucru” folosit ă în Germania, angaja ții desfășoară prin rota ție,
diverse activit ăți care sunt uneori complet diferite, astfel se asigur ă o flexibilitate mare față de
schimbări și posibilitatea de a cre ște responsabilitatea fiec ărui lucrător în cadrul echipei, de
multe ori lucr ătorii cunoscând modul în car e trebuie îndeplinite sa rcinile colegilor lor.

Perspective egale de munc ă – egalitatea femeilor și a bărbaților la angajare este o
problemă cheie a politicii social e în Europa astfel c ă toate țările membre ale Comunit ății
Economice Europene au o legisla ție care prevede lipsa discrimin ării după sex ș i salarii egale.
Indiferent de ponderea femeilor în totalul for ței de muncă , diferențieri privind func țiile ocupate
persistă în toate țările Europei, inclusiv în Peninsula Scandinav ă unde facilit ățile privind
îngrijirea copiilor sunt r ăspândite, iar majoritatea femeilor cu copii îmbin ă munca în cadrul unor
firme cu responsabilit ăților casnice. Femeile lucreaz ă în munci predominant feminine și rar
ocupă funcții de manager general, de asemenea predomin ă în angaj ări cu program redus.
Începând din 1970 în Germania s-au manifestat presiuni politice și sociale asupra firmelor pentru
a-și schimba practicile de angajare și a acorda un rol mai mare femeilor. Peste jum ătate din
firmele din Marea Britanie și Olanda, o treime din Germania, Norvegia, Suedia și Elveția
urmăresc ponderea femeilor în procesul de recrutate iar o treime din firmele care ac ționează în
29

Europa urm ăresc distribu ția pe sexe a preg ătirii forței de muncă și a promov ărilor. În Marea
Britanie no țiunea de perspective egale de munc ă includ discriminarea pe baz ă etnică , rasială și a
dizabilitătilor (handicapurilor). Majoritatea țărilor europene au un sistem de stimulare a angaj ării
persoanelor cu dizabilit ăți.

Pregătirea forț ei de munc ă – este foarte important ă pentru strategia pe termen lung, se
constată o creștere a investi țiilor pentru preg ătirea forței de muncă la toate nivelele, mai ales
pentru personalul calificat și manageri. Indiferent dac ă pregătirea forței de muncă este privit ă ca
o cheltuial ă sau ca o investi ție importantă sunt cheltuieli alocate de firme care sunt reflectate în
rezultatele ob ținute. Țările europene cheltuiesc în medie 2-3,8% din cheltuie lile totale cu salariile
(nivel maxim este înregistrat în Suedia și Franța) dar exist ă și țări în care este mare procentul
firmelor care nu cunosc m ărimea cheltuielilor cu preg ătirea întrucât nu le urm ăresc. Nivelul de
pregătire al forței de munc ă realizat în institu țiile de înv ățământ se reflect ă în mărimea eforturilor
pe care firmele sunt nevoite s ă le facă (Spania alocă un număr mare de zile pentru preg ătire iar
Germania un num ăr mic). Firmele din Europa se str ăduiesc să organizeze preg ătirea forț ei de
muncă astfel încât s ă-și armonizeze interesele proprii cu cele ale angaja ților (în Fran ța,
Germania, Elveț ia și Olanda tendin ța este de a fi orientat ă spre cerin țele angaja ților).
Esența MRU este c ă oamenii sunt privi ți ca o resursă competitiv ă care trebuie motivat ă,
condusă, folosită și perfecționată care alături de alte resurse s ă contribuie la atingerea
obiectivelor firmei. Managerii trebuie s ă considere angaja ții resursă vitală creativă și nu ca
elemente ale procesului. În țările Europei de Est procesul de selec ție până în 1990 a fost pasiv, în
sensul că o parte a personalului era recr utat prin campanii de reclam ă iar managerii erau
promovați din interior și bazat pe recomand ările făcute de partidele comuniste. Recrutarea
muncitorilor și a personalului tehnic se face cu u șurință deoarece există forță de muncă calificată .
Recrutarea managerilor cu orientare de pia ță este grea deoarece institu țiile de înv ățământ au
pregătit buni administratori nu manageri, managerii buni preferă să-și conducă propria afacere.
Criteriile de selec ție folosite de firmele private sunt competen ța, experien ța și capacitatea de a
face îmbun ătățiri. În cadrul procesului de recrutarea a pe rsonalului trebuie luat e decizii legate de:
nevoile de personal pe termen scurt și cerințele pe termen lung, decizii legate de calific ările
necesare persoanelor c ăutate de firma și gradul de centralizare sau de descentralizare a recrut ării
(politicile de descentralizare au avantajul c ă implică managerii de la nivelu rile inferioare, deci
candidații pe care îi vor avea în subordine, cazul recrut ării centralizate se justific ă atunci când au
în vedere rela țiile firmei cu școli de afaceri sau universit ăți și pentru recrutarea managerilor).

30

Borza A (1999, pp.72-82) grupeaz ă țările din Europa, conform cercet ărilor întreprinse de
Prince Waterhouse Cranfield Project în func ție de politici, practici și modelele de recrutare și
selecție folosite astfel:
Grupa 1 – Germania
– Practici folosite: se folose ște ucenicia pentru a oc upa posturile vacante de
muncitori, pentru a facilita recrutarea unor calific ări insuficiente pe piaț a forței de
muncă, firmele aplic ă programul de lucru flexibil și programul de lucru redus,
neglijând practicile de perfec ționare și recalificare;
– Politici de recrutare ș i selecție – sunt determinate la nivelul fiec ărei filiale a
firmelor (când firmele au un sediu central și mai multe filiale) și mai puțin la
nivelul locurilor de munc ă (deci la managementul de nivel inferior), de și tendința
generală în ță rile europene este de a m ări responsabilit ățile privind recrutarea ș i
selecția la managerii de nivel inferior, în Germania aceast ă tendință este mai pu țin
vizibilă . Referitor la sursele de recrutare a managerilor se practic ă cu precă dere
promovarea intern ă iar personalul cel mai greu de recrutat sunt muncitorii
calificați si inginerii.
Grupa 2 – Danemarca, Finlanda, Norvegia, Suedia
– Practici folosite: mai mult de 50% din firme au descentralizat politicile de recrutare
și selecție la nivelul firmei deoarece în aceste țări predomin ă firmele mici și
mijlocii, managerii de la nivelul inferior sunt foarte implica ți în recrutare și selecție,
responsabilit ățile acestora crescând mult, iar departamentul de resurse umane
sprijină acești manageri. Sursele de recrutare sunt surse interne și externe pentru
ocuparea locurilor vaca nte, este larg ră spândit programul de lucru flexibil,
planificarea necesarului de personal se face în medie pe doi ani, probleme de
recrutare ar fi pentru personalul din domeniu s ănătății;
– Politicile de recrutare și selecție se fac în majoritatea cazurilor la nivelul locurilor
de muncă și nu la nivelul filialelor.
Grupa 3 – Fran ța, Irlanda, Marea Britanie, Olanda
– Practici folosite: în aceste țări se apeleaz ă la agențiile de recrutare pentru a ocupa
posturile vacante de orice natur ă, aceste țări folosesc un num ăr mare de metode de
recrutare, pentru meseriile la care pe pia ța naț ională a forței de muncă nu au găsit
personal firmele recurg la recr utarea personalului din alte țări. Managerii de la nivel
inferior cât și departamentul de resurse umane din cadrul fiec ărei firme sunt
responsabili pentru recrutare și selecție;
31

32- Politici de recrutare și selecție: stabilirea acesto r politici se face la nivelul local al
locurilor de munca ș i nu la sediul firmei.
Grupa 4 – Spania, Portugalia, Turcia
– Practici folosite – principala caracteristic ă a acestor țări este dificultatea recrută rii
unor categorii de personal: translatori, speciali ști în tehnologii informa ționale,
tehnicieni. Aceste țări folosesc recalificarea angaja ților, preg ătirea noilor angaja ți,
creșterea salariilor și a avantajelor non-salariale, renun țarea la cerin țele privind
vârsta la angajare, dar se practic ă mai puțin munca flexibil ă. Necesarul de personal
se planific ă pentru un an, se practic ă promovarea intern ă și responsabilitatea
recrută rii se împarte aproape în mod egal între departamentul de resurse umane și
managerii de la nivel inferior;
– Politicile de recrutare și selecție se fac la sediul firmelor.

Studiile făcute de speciali ști au pus în eviden ță faptul că firmele folosesc în acela și timp
mai multe metode pentru planificarea for ței de muncă dar predomin ă previziunea calific ărilor
necesare în viitor. În mod obi șnuit planificarea se face pe un an.
Borza A. (1999, p.78) subliniază faptul că în majoritatea ță rilor europene metodele de
bază folosite în recrutare sunt: completarea cererii, in terviul, date biografice, test psihologic, test
grafologic (excep ție Franț a), referin țe, test de aptitudini, centr e de evaluare. Succesul unui
candidat nou recrutat nu depinde numai de calitatea recrut ării întrucât intervin și alți factori de
natură organizațională și interpersonal ă.

Întrebări de verificare

1. Preciza ți anul în care strategia MRU a început s ă fie aplicat ă ?
2. Care sunt grupele id entificate în urma cercet ărilor întreprinse de A. Borza ?
3. Care este procentul mediu destinat instruirii în cazul țărilor europene din cheltuielile salariale?

CURSUL 3.
Evoluția aprecierii performan țelor profesionale

Aprecierea performan țelor profesionale a devenit, este și va fi o verig ă importantă în
conducerea inteligentă a companiilor. O mare parte a conflictelor de munc ă, precum și declinul
unor organiza ții au ca principală cauză un management defectuos imprimat de insuficientele
cunoș tințe,din vastul domeniu al managementului resurselor umane. Avem de-a face aici cu
clișeele provenite de pe urma unor practici îndelungate a unei politici uniforme de personal sau,
simplu, cu lipsa de informa ții din domeniul respectiv. Este adev ărat că politicile de personal
caracteristice unei societ ăți capitaliste sunt foarte diversific ate, ele dezvoltându-se într-o anumit ă
cultură și climat organiza țional, o structur ă economic ă și orientare politic ă specifică. La acestea
se adaugă problemele complexe ale tranzi ției social-economice, cât și ale tendin țelor din ce în ce
mai penetrante ale fenomenului de interna ționalizare sau globalizare.
Astfel, aria de r ăspândire pe care o cunoaș te aprecierea personalului sau evaluarea
performanț elor profesionale este foarte larg ă. O serie de statistici menț ionează că ritmul de
implicare în via ța organiza țională a practicilor de evaluare a pe rsonalului a cunoscut o dinamic ă
pe care pu țini speciali ști au bănuit-o. Aceast ă dinamică a rezultat din faptul c ă firmele se
confruntă din ce în ce mai mult cu necesitatea cre șterii productivit ății, asta în condi țiile în care
ele dispun de posibilităț i limitate. În acest sens, una dintre cele mai pu țin exploatate c ăi de
creștere a productivit ății este îmbun ătățirea performan ței umane, performan ță care se analizeaz ă
plecând de la performan țele obținute de un salariat, de un grup, serviciu sau organiza ție. Cerința
de a evalua personalul unei organiza ții este impus ă și de alți factori cum ar fi ritmul accelerat de
dezvoltare științifico-tehnic ă, de implementarea noilor tehnologii, și firește, de
internaționalizarea pie ței concuren țiale.
Aprecierea performan țelor profesionale este o tem ă cu origini mai vechi cunoscând în
timp o evolu ție ascendent ă în sensul cre șterii numărului și complexit ății metodelor de evaluare,
al încercărilor de obiectivizare a cuantific ării competen țelor și performan țelor, al reducerii
erorilor de m ăsură, încercându-se eliminarea lor, și chiar al restructur ării modului de a gândi
sistemele de apreciere.
Istoric. Prima dat ă când s-a pus problema evalu ării personalului a fost în secolul al XVII-
lea, mai exact în anul 1648, în Irlanda, unde oamenii legii erau evalua ți utilizându-se o scal ă
bazată pe calități personale. Dar prima aplica ție industrial ă a aprecierilor de personal a fost
făcută de Robert Owen la fabrica sa de bumbac din New Lanark, în Sco ția, în jurul anului 1800
(Pitariu, 2003).
33

Însă, ca știință, originile aprecierii performan țelor profesionale, dateaz ă din anii ’50 când
Corporația RAND din Santa Monica, California, a fost cea care a introdus ceea ce avea s ă se
numească analiza sistemului de lucru în Ministerul Ap ărării. Aceste idei au condus la
dezvoltarea unui Sistem de Planificare Progr amare a Bugetului, utilizat întâia oar ă de Armat ă și
introdus apoi ș i în cadrul agen țiilor federale non-apă rare de către președintele Johnson la sfâr șitul
anilor ’60. Tot în aceea și perioadă, programele de evaluare au de venit foarte utilizate în agen țiile
non-guvernamentale. Multe programe de evaluare se focalizau pe realiz ări și în timp ce ele
ofereau informa ții despre ceea ce s-a întâmplat în trecut, ele nu f ăceau referire la calitatea și
eficiența acestora. În concluzie, nu of ereau date despre ceea ce s-ar putea întâmpla în viitor cu
organizația. În cadrul industriei din SUA, psiholog ii de la Universitatea Carnegie-Mellon,
utilizau în studiile de selec ție a vânzătorilor un sistem de evaluare bazat pe principiul „evalu ării
om cu om” care avea în vedere tr ăsăturile de personalitate. Aceast ă tehnica a fost preluat ă
ulterior de armata SUA care a folosit-o la aprecierea ofi țerilor din timpul primului r ăzboi
mondial, tehnic ă de evaluare care s-a pă strat până în jurul anilor 1960.
Apariția celui de al doilea r ăzboi mondial a constituit un prilej important când psihologii
au fost solicita ți de militari să îmbunătățească sistemele de evaluare, astfel fiind dezvoltate
scalele de evaluare cu grafi ce, tehnica de evaluare bazat ă pe alegerea for țată și tehnica
incidentelor critice. Aprecierea angaja ților devine o practic ă din ce în ce mai utilizat ă după
terminarea r ăzboiului. În timpul regimului Kennedy, aprecierile de personal se f ăceau în 61% din
companiile americane. Dup ă anii 1964, în SUA a existat o preocupare serioas ă pentru legalizarea
procedurilor de evaluare a salaria ților ș i conducerea lor de pe principii științifice.
Au urmat, apoi o serie de anchete, care veneau s ă confirme cre șterea interesului pentru
evaluările de personal. Astfel, o anchet ă efectuată la 400 de întreprinderi din SUA arata c ă
aproape jum ătate din ele utilizeaz ă în mod curent notarea reu șitei profesionale. Un alt studiu din
aceeași perioadă arată că 71% din 955 companiile intervievate, foloseau notarea personalului ca
bază pentru o reparti ție corectă a salariilor. Tot acest studiu subliniaz ă faptul că aprecierea
personalului ajut ă conducerea companiilor la cunoa șterea evaluatorilor (în general selec ționați
din rândul cadrelor de conducer e), la intensificarea colabor ării șefilor de echip ă cu personalul de
execuție, la eviden țierea personalului creator, la motivarea pentru munc ă a oamenilor, etc. Mai
recent, un studiu la care au participat 264 firme, a ar ătat că 88% dintre ele utilizeaz ă un tip sau
altul de sistem de evaluare a personalului tehnic. Speciali știi raporteaz ă, în urma unui studiu
efectuat pe 265 companii industriale și nu numai, c ă 71% dintre muncitorii pl ătiți cu ora sunt
salarizați în baza unui sistem de evaluare. Mergând mai departe, ace știa au identificat, într-un
studiu în care au fost implicate 324 organiza ții din sudul Californiei, că 94% dintre acestea
utilizează un sistem de apreciere a performanț elor profesionale. De re marcat anii 1970 când s-a
34

înregistrat un succes prin impactul pe care ap recierile de personal l-au avut asupra legisla ției în
numeroase țări. Organiza țiile din SUA și câteva țări europene au demonstrat c ă evaluările
periodice de personal, în rela ție cu munca depusă , sunt fidele și nediscriminatorii. Numeroase
studii ale psihologilor, pe aceast ă temă, au determinat formarea unei baze, atât științifică cât și
legală, impunând o revigorare a practicilor de selec ție psihologică prin teste, în contextul
evaluării potențialului managerial.
În perioada de dup ă anul 1980, organiza țiile au fost supuse unui proces intensiv de
schimbare în contextu l general al interna ționalizării (globaliz ării) iar activitatea managerial ă este
tot mai mult concentrat ă pe performan ță. Iar în anul 1990 era deja la mod ă conceptul de
management al performan ței, reprezentând o abordare holist ă în operaționalizarea mecanismelor
motivaț ionale, optimizarea performan țelor și a managementului resurselor umane.
Astfel, organiza țiile contemporane au devenit mai dinamice, mai flexibile și mai
deschise, ducând la schimbarea multora din miturile psihologiei muncii și organiza ționale
clasice. Și noile orient ări ale aprecierii de personal din organiza ții sunt astfel orientate înspre
problematica feedback-ului, pe referirile tot ma i dese la ceea ce s-a numit o apreciere bazat ă pe
surse multiple de evaluare și evaluatori multiplii, sau ceea ce este numit simplu evaluare 360
grade.

Și în România au existat preocup ări mai vechi de apreciere a personalului. Astfel, suntem
una din primele țări care au legiferat aceast ă acțiune prin Legea nr. 12/1971. Ulterior, Legea nr.
154/1998, Legea nr. 188/1999 au încercat s ă implementeze un sistem de apreciere a personalului
în sfera func ționarilor publici, dar și a altor categorii de personal.

Puncte de vedere. În 1911, în lucrarea “Principiile managementului științific”, F.W.
Taylor a fost primul care a studiat și măsurat volumul de munc ă depus de un muncitor,
demonstrând c ă printr-o mai bun ă pregătire a salaria ților și utilizarea unor tehnici de lucru
eficiente se poate ajunge la dublarea productivit ății muncii.
Alte nume de referin ță, profesorul austra lian Elton Mayo – c ăruia i s-au al ăturat ulterior F.
Roelitzberger și W.J. Dickson – împreun ă cu Ș coala de afaceri Harvard, au condus un proiect de
cercetare numit “experimentul Hawthorne” dup ă denumirea întreprinderii cu acela și nume din
Chicago, Illinois. Studiile ini țiate au vizat eficien ța muncii și relația dintre productivitate și
condițiile de lucru din întreprinderi, iar conclu ziile rezultate între anii 1924-1932 sunt mai
actuale ca oricând. Stimularea și creșterea productivităț ii este influen țată direct de
individualitatea fiec ărui angajat, de faptul c ă ceea ce-i motiveaz ă pe unii îi demotiveaz ă pe alț ii,
35

iar activitatea desf ășurată în cadrul echipei influen țează în mod evident comportamentul
individual.
În “Manualul specialistului în resurse umane” (2002), V.A. Chi șu ne prezint ă
particularit ățile etapelor de dezvoltare a managementului resurselor umane, distingând patru
etape de abordare, fiecare având anumite particularit ăți.
Prima, perioada 1920-1940 este caracterizat ă de un sistem de abordare “ operațional ”, în
care lipsa de coordonare, posibilit ățile reduse de gestio nare a personalului și centrarea pe
activități sunt princi palele funcț ii ale acestui sistem.
Urmează perioada 1940-1960, cu sistemul de abordare “ formal ” centrat pe legi, norme,
regulamente de organizare și funcționare, utilizarea primelor aplica ții informatizate și primele
cercetări asupra resurselor umane.
Sistemul de abordare “ sistemic ” caracterizeaz ă perioada 1960-1980, în care func țiile sunt
centrate pe demersul sistemic, elaborarea unui st il de gestiune adaptat structurii, gestionarea
politicii de evaluare a organiza ției (determinarea criteriilor de performan ță, măsurarea
randamentului), conceperea și gestionarea unui sistem pe rformant de remunerare și adaptarea și
integrarea angaja ților în noile structuri organiza ționale.
Ultima perioad ă, 1980-2000, apar ține sistemului de abordare “ strategic ” ale cărui funcții
sunt centrate pe perspectiva strategic ă, gestionarea sistemului de recompense într-o viziune
integrată a echității externe, interne și individuale, gestionarea carierei și a poten țialului de
înlocuire a personalului, conceperea unei culturi organiza ționale capabil ă să armonizeze nevoile
individuale cu cele organiza ționale, gestionarea schimb ărilor.
Analizând diferite defini ții care nu con țin elemente contradictorii ci se completeaz ă
reciproc, consider c ă cea mai sintetizat ă și reprezentativ ă definiție aparține profesorului Ștefan
Stanciu (2003, 43):
“managementul resurselor umane include toate deciziile manageriale și practicile care
influențează sau afecteaz ă în mod direct oamenii, respectiv resursele umane care î și
desfășoară activitatea în cadrul unei organiza ții”.

În acest context, Amstrong (2003, 421) define ște managementul performan ței astfel:
”Managementul performan ței poate fi definit ca o abordare strategic ă și integrată a asigurării
succesului de durată în activitatea organiza țiilor, prin îmbun ătățirea performan ței oamenilor care
lucrează în ele și prin dezvoltarea capabilit ăților echipelor și a participan ților individuali”
Tot Amstrong face referire la caracterul strategic pe care-l are managementul
performan ței.
36

Pentru a integra elementele care influen țează comportamentul indivizilor, în cadrul
grupurilor de muncă și al organiza ției, se prezintă un „ model al principalelor variabile de
interes ” (după L. Popescu, 2001, 47), ilustrat în Figura 2.

Figura 2. Modelul fact orilor care influen țează performan ța individului

Cele mai importante elemente ale modelului sunt: motivația, sarcina, efortul, abilitatea,
aptitudinile, înv ățarea, mediul, rolul percep țiilor, performanț a propriu-zis ă.
Precizările aduse de A. Manolescu (2003, 387) vin ca o completare a celor spuse mai sus
și chiar mai mult – prin integrarea evalu ării performan țelor în conceptul de management al
performan ței. “Managementul performan ței constă într-o abordare sistematic ă a managementului
resurselor umane în general și a evalu ării performan ței în special, fo losind obiectivele,
performan țele, aprecierile și feedback-ul ca mijloace de motivare a angaja ților pentru a în țelege
și folosi la maximum potenț ialul lor creator”.
De remarcat că :
1) Variabilele nu sunt inde pendente una de alta;
2) Unele din aceste variabile modelează efectele altor variabile asupra
performan ței.
Totuși, în lucrarea sa, A. Ma nolescu ne atrage aten ția că, pentru multe organiza ții sau
pentru unii manageri, termenul “managementul performan ței” este sinonim cu evaluarea
performan ței, cu toate că sistemul managementului performan ței este, de fapt, un concept alc ătuit
“dintr-o serie de procese, atitudini și comportamente independente” sau o strategie “coerent ă
privind îmbun ătățirea performan ței”.
De asemenea, apreciaz ă că se pot ob ține rezultate individuale și organiza ționale mult mai
bune prin coordonarea performan ței “într-un cadru unitar și contextual” al aface rii în general sau
al obiectivelor stabilite în prealabil, în special folosind ca modalitate managementul Aptitudini
Motivația Abilitatea
Sarcinile Învăț area
EfortulPercepțiile
Performan ța
Mediul
37

performan ței. Acesta înseamn ă că abordarea sau concep ția managementului performan ței are la
bază filozofia managementului prin obiective.
Peter Drucker (2004) ne prezint ă, din punctul s ău de vedere, “trend-ul” în acest domeniu,
și anume: “Companiile încearc ă să scape de practicile de rutin ă ale relațiilor de munc ă, fie prin
stabilirea unui sistem intern de administrare a resurselor umane, sau extern, prin recurgerea la
serviciile unei societ ăți specializate, în ambele cazuri având grij ă să nu afecteze sau să nu
deterioreze rela țiile interumane”.
Acest punct de vedere se potrive ște destul de bine organiza țiilor din țara noastr ă, care mai
învață încă “managementul din mers” și ai căror directori executivi vor trebui s ă înveț e să facă
același lucru ca și rectorul unei universit ăți sau dirijorul unei orchestre de succes: s ă folosească
potențialul uman ca pe o cheie a drumului c ătre succes și să dedice timp acestui obiectiv.
Pentru a ob ține rezultatele scontate și chiar suprema ția într-un sector bazat pe
profesionalism, P. Drucker ne sf ătuiește să petrecem mult timp împreun ă cu profesioni știi cu
înaltă specializare care ajung la imperativul trebuie cu scopul de a trebui s ă îi cunoști și să le fii
cunoscut, s ă îi îndrumi și să îi asculț i, să îi provoci și să îi încurajezi. Tot el consider ă că relațiile
de muncă pot ș i trebuie s ă fie sistematizate, dar aceasta înseamn ă că ele ar putea deveni
impersonale și poate c ă așa ar trebui s ă devină, dar trebuie ca rela țiile de muncă să devină
importante.
Aprecierea performan țelor s-a demonstrat a fi o tem ă de mare interes pentru organiza ții,
stimulând astfel un num ăr mare de cercet ări care periodic au impus evalu ări și sinteze, fiind
trasate noi direc ții de investigare. Astfel, s-a ar ătat prin sintezele evaluative realizate c ă multe din
problemele care au f ăcut obiectul unor cercet ări intensive nu au urmat direc ția dorită de
cercetători și că, de fapt, problematica aprecierii personalului și a evalu ării performan țelor
profesionale are numeroase lacune . Se face referire aici numai la câteva din obstacolele întâlnite
în studierea aprecierii personalului, cum ar fi formele sensibile ale fo rmatului scalelor de
apreciere și evitarea erorilor sistematice de evaluare ce pot ap ărea pe parcursul evalu ărilor.
De asemenea, o problem ă foarte importantă o reprezint ă contextul cultural în care se
desfășoară o acțiune de evaluare a performan țelor. În România exist ă un cadru legal de apreciere
a personalului din organiza ții. Însă cât de mult poate fi pus în practic ă acest cadru legal? În
practică ne confrunt ăm cu o serie de modalit ăți, care sunt prezentate în Tabelul 2:

38

Tabelul 3. Punerea în practic ă a cadrului legal al performanț elor (Pitariu, 2003, 73)
Fișe/rapoarte de evaluare standard, impuse prin lege
Criteriile de performan ță sunt stabilite anual de un for tutelar, aceste crite rii de performan ță
fiind de fapt un pachet de sarcini anuale sau trimestriale care trebuie îndeplinite
Coeficien ții de pondere (gra dele de importan ță) sunt stabiliț i arbitrar
Stabilirea calificativul ui general nu are baz ă științifică, fiind o simpl ă speculație matematic ă
Corelarea evalu ării cu fiș a postului este necesar ă, dar, din demersurile procedurale de
apreciere, nu rezult ă cum se face acest lucru. Criteriile de evaluare sunt exterioare fi șei
postului (Hot ărârea de guvern 1084/2001)
Nimeni nu- și pune problema competen ței evaluatorilor în a face evalu ări de personal

Ceea ce a rezultat din cercet ările întreprinse a fost un aspect deosebit de important, acela
al rolului jucat de instruirea ev aluatorilor în efectuarea aprecier ilor. Problema care s-a pus, în
acest caz este ca evaluatorii s ă înțeleagă cât mai bine con ținutul standardelor de performan ță și
cum sunt ele definite. De aceea, pentru a rezolva aceast ă problema este de dorit ca evaluatorii s ă
facă parte din echipa de cercetare care proiecteaz ă sistemul respectiv de evaluare. Instruirea
evaluatorilor este concentrat ă preponderent pe cunoaș terea și evitarea erorilor sistematice de
notare, aceasta cu scopul precis de a creș te obiectivitatea not ărilor. Se constat ă o intensificare a
cercetărilor legate de cre șterea preciziei not ărilor prin descifrarea mecanismelor cognitive
implicate în evaluarea performan țelor. Ne referim aici la problemele achizi ționării de informa ții
de că tre evaluator, la cum este informa ția stocată și reactualizat ă, cum este aceasta integrat ă în
cadrul altor informa ții necesare evalu ării.
Prin ritmul alert imprimat proceselor de schimbare organiza țională se caracterizeaz ă
actuala complexitate managerial ă. Această schimbare a afectat structura muncii în sine, ce
conține ea și ce înseamn ă o bună performanță în muncă. Astfel, începe să se facă tot mai mult
distincție între performan ța pe o anumit ă sarcină de munc ă, așa-numita activitate tehnic ă, și
performan ța contextual ă, maniera și măsura în care un individ contribuie la realizarea
obiectivelor mediului organiza țional, social și psihologic. Aceast ă performan ță contextual ă face
referire la o serie de factori cum ar fi comunicarea, deprinderile de a lucra în echip ă, contribu ția
la reducerea stresului ș i a conflictelor, managementul emo țiilor și conștiinciozitatea în
îndeplinirea sarcinilor. Dac ă la baza realiz ării sarcinilor de munc ă stau o serie de factori
cognitivi, performan țele contextuale pun accent pe va riabile de personalitate.

Inteligen ța emoț ională. În ultimul timp, în literatura de specialitate apare tot mai des
termenul de inteligență emoț ională, sau mai corect inteligență afectivă. Se consideră că
inteligența emoțională este un factor mai important decât oricare altul în determinarea de
performan țe remarcabile. Acest factor include o seri e de factori noncognitivi, cum ar fi con știința
39

de sine, con știința socială, deprinderile sociale, în concluzie mul ți factori pe care-i întâlnim
atunci când facem referire la performan ța contextual ă. Inteligen ța emoțională se referă la
capacitatea de a ne recunoa ște propriile sentimente, dar și pe cele ale celorlal ți și de a ști să ne
controlăm trăirile afective și în ceea ce ne prive ște, dar și în relațiile cu ceilal ți. Inteligen ța
emoțională descrie abilit ăți distincte, dar și complementare cu inteligen ța academic ă, capacitate
pur cognitiv ă cuantificabil ă prin coeficientul de inteligen ță IQ. S-a observat c ă numeroase
persoane inteligente din punctul de vedere al IQ-ului, dar deficitare în ceea ce prive ște inteligen ța
emoțională ajung să munceasc ă pentru persoane cu un IQ mai sc ăzut decât ei, dar care exceleaz ă
în ceea ce prive ște stabilitatea inteligen ței emoționale. Sunt mul ți speciali ști care au publicat
diferite teorii despre inteligen ță, care au subliniat distinc ția dintre capacit ățile afective și cele
intelectuale. Printre ace știa se num ără Howard Gardner, psiholog la Harvard, care în 1983 a
propus modelul inteligen ței multiple, Peter Salovez de la Yale și John Mayer de la Universitatea
din New Hampshire, psihologul israelian Reuven Bar-On în 1980, și Daniel Goleman. Daniel
Goleman a adaptat modelul inteligen ței emoționale într-o versiune mai util ă înțelegerii modului
în care aceste capacit ăți influențează viața și activitatea fiec ăruia.
Adaptarea respectiv ă include cinci competen țe emoționale și sociale, competen țe care
sunt prezentate în Tabelul 3.

Tabelul 4. Modelul inteligen ței emoționale (Goleman, 2002, 77)
Conș tiința de sine Presupune a cunoa ște ceea ce sim țim la un moment dat și a utiliza
aceste preferin țe pentru a ne ghida în lu area deciziilor, a aprecia
realist propriile abilit ăți și a avea o stima de sine întemeiat ă
Autoreglarea Se referă la controlul propriilor tr ăiri afective astfel încât acestea s ă
faciliteze mai degrab ă decât să interfereze cu sarcinile; a în țelege
oportunitatea amân ării recompenselor în favoarea atingerii
scopurilor, a ne reveni fă ră dificultate în urma distresului emo țional
Motivaț ia Presupune a ne utiliza cele mai ascunse preferin țe pentru a ne ghida
spre atingerea scopurilor și pentru a ne ajuta s ă avem iniț iativă și
dorința de a ne dezvolta
Empatia Rezulta din a în țelege ceea ce simt al ții, a fi capabili s ă înțelegem
lucrurile din perspectiva celorlal ți și a cultiva rela ții cu diverse
tipuri de persoane
Aptitudinile sociale Se referă la capacitatea de a ne controla emo țiile în rela țiile cu
ceilalț i și a înțelege cu claritate situa țiile și legăturile sociale;
capacitatea de a interac ționa calm și plăcut. Se refer ă la a utiliza
aceste capacit ăți pentru a convinge, a conduce, a negocia și rezolva
dispute în vederea cooperă rii și muncii în echip ă.

40

Evaluarea psihologic ă. Indiferent de aspect, tema interna ționalizării sau globaliz ării,
generează noi că i de acțiune pe plan politic și economic. Adesea îns ă, modalitățile de rezolvare
au creat și vor crea turbulen țe care, în afar ă de fenomenul cunoscut al rezisten ței la schimbare,
prezintă la nivel organiza țional, explica ții psihologice care acoper ă un evantai larg de noi teme
de cercetare. O dat ă cu globalizarea, companiile multina ționale se confrunt ă cu influen ța
culturilor na ționale și a valorilor asociate cu munca asupra performan țelor companiilor, în
general, și a personalului, în special. De aceea, în ultimul timp, studiile interculturale de
psihologie aplicat ă în domeniul organiza țiilor sunt tot mai numeroase și tot mai complexe.
Modelul care se remarcă , în ceea ce prive ște aprecierea performan țelor profesionale, este
cel al lui Hofstede, în care există câteva dimensiuni fundamental e, care pot defini orice cultur ă.
Acest model define ște două abordări de psihologie interculturală: distan ța față de putere și
individualismul/col ectivismul. Cunoa șterea dimensiunilor culturale ale unei organiza ții înseamnă
și o posibilitate de explicare a unor e șecuri/succese privitoare la eficien ța implement ării
sistemului respectiv. Astfel, se pot prevedea tipuri le de erori de evaluare care se vor comite cu
preponderen ță, care sunt cele mai potrivite sisteme de evaluare, care vor fi efectele evalu ării ori
ale feedback-ului. Cercet ările din aceast ă sferă de aplica ții sunt la început, studiile iniț iate sunt
puține, dar, se prefigureaz ă o serie de c ăi de interven ție.

Performan țe și competen țe profesionale. Tot mai mul ți manageri nu acord ă suficient ă
importanță măsurării performan țelor profesionale, afirmând că pe primul loc se situeaz ă
producția. Acesta este un ra ționament fals care nu mai func ționează într-o economie de piață în
care competi ția este mare și competen ța profesional ă este o calitate peste care nu se poate trece
cu ușurință, costurile fiind deloc neglijabile. Aceast ă problema a modific ării performan țelor
profesionale este întâi o problem ă de schimbare, legat ă de cum poate fi modificat în timp
sistemul de deprinderi și priceperi al unei persoa ne. La nivelul performan țelor profesionale
schimbările au un caracter dinamic. Alte schimb ări pot surveni în timp și se referă la modificarea
performan țelor legate de productivitate, atât la nivelul grupului cât și al individului, schimbarea
poziției ierarhice a indivi dului în grup. Există studii ini țiate de Hofman, Jacobs și Gerras care
subliniază faptul că, atunci când se investigheaz ă dinamica performan ței profesionale, abordarea
individuală este superioar ă celei colective. Este un mod import ant de a pune problema. Se insistă
astfel asupra diferen țelor individuale iar accen tul este pus pe individ.
În alt ă ordine de idei, atunci când se pune problema evalu ării competenț ei unei persoane
într-o anumit ă activitate profesional ă, reuș im, cu o precizie mai mare sau mai mic ă, în funcție de
instrumentul utilizat, s ă surprindem un anumit stadiu prezent al reu șitei profesionale, care, cu
timp în urm ă, era fixat la un anumit nivel, și care, peste un alt timp, va atinge un cu totul alt
41

nivel. Caracterul dinamic al competen ței profesionale este o realitate care nu poate fi neglijat ă
de că tre conducerea unei organiza ții. Cunoa șterea fiec ărui angajat, sau a resurselor pe care le
posedă, înseamn ă rezolvarea științifică a planific ării forței de munc ă și implicit predic ția
performan țelor umane, premisă a realizării politicii organiza ției în cauz ă.
Schematic, dinamica competen țelor profesionale este prezentată în Figura 3.

Competen ța Competenț a M ăiestria
profesional ă profesional ă profesional ă
(la angajare) intermediar ă

?

Evaluarea Timp Performan ței

Figura 3. Dinamica competen ței profesionale (dup ă Pitariu, 2003, 129)

Astfel, pentru fiecare indivi d în ruta sa profesional ă se întâlnesc o succes iune de stadii, de
transform ări legate de evolu ția sa profesional ă. O simpl ă probă de lucru la care supunem un
candidat pe un post în vederea încadr ării în munc ă va eviden ția stadiul prezent sau momentan al
situației priceperilor și deprinderilor sale de muncă , adesea denumit și experien ță profesional ă.
Încadrată în muncă, aceeaș i persoană va fi evaluat ă periodic din punctul de vedere al eficien ței,
astfel fiind determinate nivelurile intermediare ale reu șitei profesionale, adic ă progresul realizat
pe parcursul activit ății.
Dup ă un timp oarecare, persoana evaluat ă va atinge nivelul profesional echivalent
„măiestriei”. Acest nivel este diferit, ca valoare cantitativ ă și calitativ ă, de la individ la individ.
Diferit este și timpul pân ă la obținerea calificativului profesional maxim.
Legat de acest subiect se impun câtev a remarci. Una dintre ele ar fi c ă reușita
profesional ă constituie un sistem de achizi ții pe planul cuno ștințelor și deprinderilor în munc ă,
fiind realizat ă în timp. De asemenea, no țiunea de m ăiestrie profesională are un caracter larg, ea
este specific ă fiecărui individ, aceasta în sensul c ă oricine poate atinge un anumit nivel maxim al
perfecț iunii sale. O alta remarc ă se referă la faptul ca m ăiestria prive ște totodat ă și un anumit
standard reglementat, în limitele c ăruia va trebui s ă se încadreze orice angajat.
42

În acest fel, factorul dinamic al reu șitei profesionale rezultă și din aceea c ă ceea ce s-a
dovedit a fi un grup de factori definitorii ai succesului profesional într-o anumit ă perioadă, sunt
nepotriviți în altă conjunctur ă. Reușita profesional ă cunoaște un drum ascendent, dar numai pân ă
la un anumit moment. Pe parcursul carierei pr ofesionale a unui individ apar o serie de
evenimente neprev ăzute sau inerte vârstei: decompens ări fizice, fiziologice sau psihice.
Pierderea sau reducerea competen ței profesionale este un fenomen cunoscut și care nu
poate fi neglijat atunci când se propune o evaluare a performan țelor profesionale. Astfel, exist ă
trei forme principale de pierdere a competen ței profesionale . Prima categorie se referă la
schimbările tehnologice și, implicit, la cre șterea standardelor de productivitate. Cauza o
constituie inaptitudinea individului de a efectua un transfer de competen ță, acest transfer fiind
condiționat de apropierea caracteristicilor noului post de ale celui vechi și de familiarizarea
individului cu transferul de competen ță. Cea de a doua categorie vizeaz ă faptul că pierderea
competen ței se poate produce și în condiț iile prestă rii aceleia și activități, în urma introducerii
unei noi metode de munc ă. Ultima categorie a pierderii competen ței o constituie declinul
facultăților psihofizice și mentale odată cu înaintarea în vârst ă. Astfel, pot ap ărea și dereglări de
ordin emo țional traduse prin m ărirea labilit ății afective, toleran ță scăzută la factori care presupun
risc sau diminuarea rezisten ței la frustrare.
În concluzie , rolul major în dinamica competen țelor este jucat de ac țiunile de prevenire a
pierderii competen ței și de detectare din timp a debutului acestor manifest ări negative. Practica
perfecț ionării continue, prin participare la cursuri de sensibilizare sau perfecț ionare, examinarea
psihologică și medicală periodică sunt măsuri utile în acest domeniu.

Întrebări de verificare:

1. Care este momentul în care se pune pentru prima dat ă problema evalu ării personalului?
2. În ce domeniu de activitate se realizeaz ă pentru prima dat ă evaluarea personalului?
3. Când sunt puse bazele științifice ale apreci erii performan țelor angaja ților?
4. În ce an s-a produs legalizarea pr ocedurilor de evaluare în SUA?
5. În ce an este deja consacrat conceptul de managementul performan ței?
6. Când apar primele preocup ări legate de aprecierea personalului în România și ce lege
legifereaz ă aceste preocup ări?
7. Defini ți managementul performan ței.
8. Care sunt factorii care influen țează managementul performan ței?
9. Cum defini ți inteligen ța emoțională ? Care este corela ția între inteligen ța emoțională și
performan ță?
10. Ce reprezint ă reușita profesională ?
43

CURSUL 4.
Ciclul de gestionare a procesului de evaluare

Conform celor precizate în cursurile anterioare, un sistem formal de management al
randamentului are la baza cicluril e anuale de evaluare. Un asemenea ciclu conț ine:
• stabilirea ini țiala a obiectivelor de randament care trebuie atinse de fiecare salariat;
• verificarea atingerii obiectiv elor de randament, la sfâr șitul unui an.

Etapele ciclului de evaluare. Este recomandabil s ă se urm ărească evoluția
randamentului de-a lungul mai multor etape intermediare. Rolul acestor etape este de a da
posibilitate managerului și salariatului s ă aducă îmbunătățiri randamentului într-un timp util, sau
să poată fi ajustate, eventual, obiec tivele de randament la condi țiile reale ale activit ăților.
Salariatul va avea un feedback mai bun și va ști, înainte de a fi prea târziu, s ă acționeze, ce
consecințe poate avea randamentul propriu asupra remuner ării, carierei ș i a altor elemente de
interes pentru el.
Sintetizând cele trei etape ale ciclului de evaluare sunt:
1. Stabilirea a șteptărilor pentru anul respectiv = presupune revizuirea obiectivelor
organizației, stabilirea obiectivelor și priorităț ilor individuale, fixarea datelor pentru
evaluarea randamentului și pentru controlul și urmărirea randamentului.
2. Controlul și urmărirea randamentului = presupune actualizarea obiectivelor și priorităților
individuale, evaluarea par țială a îndeplinirii obiectivelor de randament, introducerea
activităților corective. În func ție de condi țiile din organiza ție, aceasta faz ă se poate repeta
pe parcursul ciclului, o da ta sau de mai multe ori.
3. Evaluarea randamentului și planurile de dezvoltare = cuprinde evaluarea rezultatelor
obținute de salariat pe parcur sul anului, printr-o discu ție între manager și salariat, care
trece în revist ă așteptă rile și rezultatele obț inute, punctele tari și punctele sensibile. Pe
baza acestora, se elaboreaz ă planurile de dezvoltare personal ă și se stabile ște remunerarea
pentru perioada urm ătoare.

Elaborarea programului de evaluare. Când se proiecteaz ă un program de evaluare
trebuie să se acorde aten ția cuvenit ă legislației și modului în care reglement ările în vigoare
afectează deciziile privind alegerea evaluato rilor, a metodelor de evaluare și a rolului
departamentului de resurse umane în acest proces.
44

Alegerea evaluatorului. Determinarea persoanei sau a gr upului de persoane ce vor
efectua evaluarea angajaț ilor este o problem ă critică în proiectarea unui program de evaluare.
Este în general r ecunoscut faptul că metoda de evaluare pr in supraveghere direct ă este necesar ă,
iar în multe cazuri eficient ă. Totuși, se recomand ă ca și alte persoane s ă fie implicate în procesul
de evaluare.
Evaluarea realizat ă de către conduc ătorii direc ți. Acest tip de evalua re este cel mai des
întâlnit. Conducă torul direct are formal autoritatea necesar ă pentru a realiza evaluarea și a
recompensa personalul în raport cu performan țele obținute. În plus, conducă torul direct este în
măsură să observe performan țele subordona ților și să judece dac ă aceste performan țe servesc
obiectivelor grupului și organiza ției.
Autoevaluarea este o metod ă prin care angaja ții identific ă punctele tari și cele slabe ce îi
caracterizeaz ă, gă sind singuri metodele de îmbun ătățire. Metoda permite autoeducarea
angajaților care doresc s ă-și îmbună tățească performanț ele sau să -și evalueze poten țialul pentru
promovare. Evaluarea conducătorilor, realizat ă de că tre subordona ți. Folosirea acestui tip de
evaluare îi poate determina pe manageri s ă acorde mai mult ă atenție relațiilor cu subordona ții.
Această metodă pune în eviden ță, situațiile conflictuale dintre manageri și subordona ți și
identifică managerii incompeten ți.
Un dezavantaj major al acestei proceduri îl constituie reac ția negativ ă pe care o au mulț i
manageri atunci când sunt evalua ți de către subordonaț i. Apoi, frica de represalii face ca
salariații să nu-și evalueze șeful în mod obiectiv. Apare o rezisten ță din partea angaja ților de a nu
dori să-și evalueze șeful.
Evaluarea performan țelor, de c ătre evaluatori externi. Avantajele unor astfel de evalu ări,
constau în obiectivitatea aprecierilor. Absen ța oricărei dependen țe ierarhice face ca evalu ările să
fie corecte, iar solu țiile propuse sunt consistente. Dezavantajul metodei deriv ă din faptul c ă cei
din exterior pot să nu cunoască toate elementele importante ale organiza ției. De asemenea,
procesul de evaluare necesit ă timp ș i este costisitor.

Procesul de evaluare a performan țelor. Prin evaluare, a șa cum s-a precizat mai înainte,
se compară performan țele subordona ților cu standardele stabilite ap rioric, pentru fiecare post în
parte sau calificare; aceasta implic ă, de regul ă, utilizarea unor sisteme de apreciere. În Figura 4
se prezint ă principalele etape ale procesul ui de evaluare a personalului.
Rezultatele procesului de evaluare sunt analizate, identificând performan țele și
progresele subordona ților în vederea elabor ării planurilor pentru dez voltarea lor în viitor.
Controlul procesului de evaluare are un rol decisiv pentru aprecierea procesului de evaluare și a
45

rezultatelor ob ținute. După cum se observ ă, importan ța criteriilor ce vor fi utilizate în evaluarea
performan țelor ocup ă un loc central. De asemenea, se remarc ă rolul personalului ce trebuie s ă
realizeze procesul de evaluare și comunicarea rezultatelor personalu lui evaluat pentru corectarea
performan țelor dacă este cazul.
Analiza postului ocupă o poziție important ă în acest demers, fiind un reper pentru
identificarea criteriilor de încredere, viabile și practice. În acest se ns, este necesar să se
examineze posturile și modul în care sarcinile aferente ac estora sunt derivate din obiectivele
organizației.

Figura 4. Principalele faze ale pro cesului de evaluare a performan țelor

Evaluarea performan țelor pune în eviden ță potenț ialul angajatului pe baza unei mari
varietăți de criterii . Cele mai utilizate criterii se bazeaz ă pe: calitatea muncii prestate, cantitatea
de muncă depusă, înțelegerea cerin țelor postului, prezen ța/motivarea/ata șamentul, ini țiativa,
cooperarea, gradul de încredere și nevoia de supraveghere.
De asemenea, trebuie manifestat ă grija necesară pentru ca procesul de evaluare a
performan țelor să fie prezentat în sensul de: Obiectivele organiza ției
Responsabilit ăți
ale postului
Definirea
obiectivelor
evaluării:
– promovare
– motivare
– etc. Fișa
postului/
descrierea
postului
Criterii de performan ță/
alegerea criteriilor de
evaluare Alegerea
metodelor și
a
periodicit ății
evaluării
Stabilirea
evaluatorilor
și precizarea
standardelor
de
performan ță
necesare
evaluării
Obiectivele individuale ale
membrilor organiza ției Analiza rezultatelor
și utilizarea lo r
Controlul
evaluării/
planificarea
dezvoltării
ulterioare a
personalului
evaluat Evaluarea
performan țelor
46

• învățare din trecut, ca un ajutor pentru viitor;
• recunoaștere a abilit ăților ș i a potențialului;
• dezvoltare a cuno ștințelor, aptitudinilor și atitudinilor;
• construire bazat ă pe succese și dificultăți învinse;
• creștere a motiv ării și satisfacției în munc ă;
• intensificarea rela țiilor și sprijinirea muncii în echip ă.

Evaluarea performan țelor este o practic ă managerial ă răspândită în numeroase țări, fiind
întâlnită, de fapt, în fie care tip de organiza ție. Astfel, majoritatea an chetelor realizate indic ă
faptul că peste 90% din marile și micile organiza ții au programe formale de evaluare a
performan ței, iar aproximativ 50% din aceste organiza ții au programe specific e pentru evaluarea
diferitelor categorii de personal.
A. Manolescu (2003, 398) consideră evaluarea performan țelor ca un proces
continuu, sistematic și autoreglator, punctând etapele principale ale acestuia: definirea
obiectivelor evalu ării performan țelor, stabilirea politicilor de evaluare a performan țelor,
periodicitatea efectu ării evaluării performan țelor, stabilirea evaluatorilor, mediatizarea în cadrul
companiei a sistemului de valori ș i a procedurilor de evaluare, stab ilirea criteriilor de evaluare,
stabilirea standardelor de performan ță, respectiv alegerea metodelor și tehnicilor de evaluare,
avându-se în vedere avantajele ș i dezavantajele acestora, evaluarea propriu-zis ă a
performan țelor, sintetizarea și analiza datelor ș i informațiilor obținute, stabilirea modalit ăților de
comunicare a rezultatelor ținând cont de posibilitatea contest ării deciziilor și evitarea conflictelor
care pot afecta comportamentul angaja ților , adoptarea deciziilor în urma analizei rezultatelor
prin identificarea c ăilor de îmbun ătățire a performan țelor și consilierea și sprijinirea celor cu
performan țe slabe în vederea îmbun ătățirii acestora.
J.T. Austin și P. Villanova consider ă că evaluarea performan ței este o activitate central ă a
managementului resurselor uman e, deoarece aceasta afecteaz ă numeroase decizii ale sistemului
managementului resurselor umane (vezi Figura 5).
47

Figura 5. Leg ăturile evalu ării performan ței cu alte activit ăți ale managementului
resurselor umane (dup ă A. Manolescu, 2001, 382)

Indiferent de tehnicile și metodele de evaluare folosite precum și organizarea acestei
activități, este foarte important sprijinul angaja ților și implicarea managerilor cât mai deplin ă, de
pe diferite niveluri ierarhice.

Sisteme de evaluare a performan țelor. Necesitatea aprecierii personalului sau a
evaluării performan țelor în munc ă, indiferent de domeniul de activitate, a dus, în cele din urm ă,
la elaborarea a numeroase metode și tehnici de apreciere a personalului sau la apariț ia sistemelor
de evaluare a performan țelor.
Astfel, s-a încercat s ă se răspundă , de fapt, nu numai la unele întreb ări legate de ce
evaluăm sau cine trebuie să facă evaluarea performan țelor, ci și la întrebarea:

În acest sens, diversitatea metodelor, tehnicilo r, procedeelor sau sistemelor de evaluare a
performan țelor este relativ mare, iar dinamica dezvolt ării acestora a înregistrat o evolu ție
ascendent ă.
Calitatea aprecierii personalului sau a evalu ării performan ței a devenit tot mai ridicat ă cu
atât mai mult cu cât, dup ă cum se men ționează în literatura de specialitate, calitatea

Promovări Recrutare
și selecție

Datele
Evaluă rii
Performan ței Identificarea
nevoilor de
pregătire Evaluarea
eficacității
pregătirii
Distribuirea
plăților de
merit Reducerea
forțată Evaluarea
programului
de
reproiectare
“Care sunt metodele și tehnicile specifice sau cele mai adecvate sisteme de
evaluare a performan țelor?”
48

determinărilor legate de performan ță depinde în mare m ăsură de calitatea metodelor sau a
sistemelor de evaluare, ceea ce presupune:
• validitatea rezultatelor , respectiv, capacitate a de a reflecta adev ărul și de a realiza
determinări relevante; aceasta înseamn ă că o bună măsurare a performan ței trebuie s ă
fie relevant ă, neinfluen țată și fără deficiențe; de asemenea, o m ăsurare are validitate
sau un sistem de evaluare a performanț ei este valid dacă are în vedere eviden țierea
tuturor aspectelor importante ale performan ței, iar factorii irelevan ți să nu influenț eze;
cu toate acestea, evalu ărilor poate fi afectat ă de următoarele probleme :
– percepția slabă – neobservarea situa țiilor sau a evenimentelor a șa cum acestea
există;
– gândirea dominat ă de anumite dorin țe – observarea numai a situa țiilor și
evenimentelor dorite;
– interpretare slab ă – interpretarea incorect ă a informa țiilor;
– proiectare – se raporteaz ă propriile greș eli la alți oameni;
Problemele men ționate pot fi dep ășite prin adoptarea unei abord ări analitice care, pe baza
unor dovezi certe, s ă permită obținerea unor concluzii cât mai ra ționale.
• fidelitatea determin ărilor (capacitatea de a furniza r ezultate identice la o aplicare
repetată );
• echivalen ța rezultatelor (evaluatori independen ți ajung la acela și rezultat);
• omogenitatea intern ă (mai multe componente ale aceluia și instrument, m ăsurând
același element, indic ă acelaș i rezultat);
• sensibilitatea instrumentelor folosite (capacitatea de a m ăsura diferen ța reală dintre
subiecți).

După cum s-a mai men ționat, metodele și tehnicile de evaluare a performan țelor în
muncă sunt numeroase, iar evolu ția acestora a înregistrat o dezvoltare continu ă.
Aprecierea noastr ă, a oamenilor, asupra rezultatelor ob ținute în diferite domenii de
activitate este realizat ă, uneori, prin aprobare iar alteori, acordându-se tradi ționalele note din
sistemul școlar sau diferite calificative.
În realitate, metodele și tehnicile de apreciere, de not are sau de evaluare a performan țelor
sunt mult mai diversifi cate, iar calitatea evalu ărilor, ca urmare a utiliz ării acestora, tot mai
ridicată .
Pentru evaluarea performan țelor se folosesc o serie de metode dintre care cele mai
cunoscute sunt urm ătoarele:
– grila de evaluare;
49

– metodele comparative de ierarhizare (clasificarea simpl ă, clasificarea pe baza curbei
de distribu ție normal ă);
– metoda scalelor de apreciere comportamental ă (BARS);
– metoda managementului prin obiective (MBO);
– metoda evalu ării personalului pe baza performan țelor.

Pentru ob ținerea unor rezultate edif icatoare se pot folosi criterii de performan ță.
Alegerea criteriilor de performan ță presupune identificarea prealabil ă a celor mai importante
caracteristici de persona litate, responsabilit ăți și tipuri specifice fiec ărui post. Identificarea cât
mai corect ă a cerințelor de performan ță presupune elaborarea prealabil ă a unei liste cuprinzând
obiectivele care trebuie îndeplinite.
Printre criteriile de performan ță putem men ționa:
• preocuparea pentru intere sul general al firmei;
• adaptabilitate la post;
• capacitatea de decizie;
• capacitatea de comunicare;
• spiritul de echip ă;
• delegarea responsabilit ăților și antrenarea personalului.

Dintre acestea, un rol esen țial îl au caracteristicile personale care ofer ă posibilitatea
exercită rii atribuțiilor:
• memorie;
• capacitatea de organizare și de gestiune a timpului;
• nivelul vocabularului și fluența exprimării;
• personalitate;
• spirit de ini țiativă ș i de decizie;
• autonomie, sens al responsabilit ății;
• încredere în sine;
• capacitate de a înv ăța pe baza experien ței;
• atenție;
• nivelul vocabularului și corectitudinea scrierii;
• rezistență la stres;
• spirit de organizare;
• metodă.
50

În literatura de specialit ate se face precizarea c ă metoda cea mai des utilizată pentru
evaluarea performan țelor este conducerea prin obiective (89,9%), fiind urmat ă de metodele
descriptive (81,5%) și grilele de evaluare (64,8%).

Grila de evaluare . Se bazează pe elaborarea unei liste de criterii, a șa cum se poate
observa în Tabelul 5.
Tabelul 5. Model pentru o fișă de evaluare pe baz ă de grilă
Nume…………….. Departamentul…………… Data…………..

Calificative Remar- Bun Mediu Satisf ă- Nesatis-
cabil c ător f ăcător

Criterii
1. Calitatea muncii prestate
– meticulozitate (îndemânare, precizie
în execuția operațiilor etc.)
2. Cunoștințe specifice postului
– înțelegerea clar ă a realității sau a
factorilor ce pot influen ța activitățile
angajatului
3. Calități personale
– personalitate, aspect fizic,
sociabilitate, integritate etc.
4. Cooperare
– abilități și slăbiciuni privind lucrul cu
asociații, supraveghetorii și subordona ții
pentru realizarea obiectivelor comune
5. Condiționări
– conștiinciozitatea, precizie în
respectarea pauzelor și a altor
facilități acordate personalului
6. Inițiativă
– seriozitate în c ăutarea căilor de
îmbunătățire a performan țelor;
– inițiativă proprie etc.

Fiec ărui criteriu i se ata șează o scală de apreciere. Personalul supus procesului de
evaluare este apreciat pe baza unui punctaj sau not ă care reflect ă nivelul de performan ță pentru
fiecare criteriu în parte.
De exemplu, pentru criteriile din Tabelul 4, calificativele se pot converti în notele
următoare: 10 (remarcabil); 8-9 (bun); 6-7 (mediu); 5 (satisf ăcător); 3-4 (nesatisf ăcător). În acest
mod scala de calificative este convertită într-o scală numeric ă, permițând însumarea
performan țelor parțiale într-o performan ță globală.
51

Întrucât criteriile pot avea importan țe diferite în raport cu obi ectivele firmei, este posibil
ca la determinarea performan ței globale P s ă se utilizeze ponderi γj pentru notele ob ținute de
angajat la fiecare criteriu j și astfel va rezulta performan ța ponderat ă.
Astfel, de exemplu, pentru lucr ătorul A, având calificativele la cele șase criterii înscrise
pe curba trasată pe grila din Tabelul 4, aplicarea formulei de mai sus, în condi țiile adaptă rii unor
ponderi γj egale pentru toate criteriile, d ă o notă medie minim ă de 7,5 și maximă de 8,17.
Lucră torul poate fi considerat între mediu și bun.
Acest punctaj ponderat se poate compara cu un standard pentru a constata dac ă angajatul
se încadreaz ă în standardul fixat și dacă progreseaz ă în timp, de la o verificare la alta.
Evident, ponderile γj pot fi diferite pent ru diversele posturi ocupate în cadrul firmei.

Scalele de evaluare. Figurează printre cele mai populare sisteme de evaluare a
oamenilor. Specialistul american în resurse umane Korman (1971) noteaz ă că 87% din
companiile din S.U.A. folosesc acest tip de procedur ă de apreciere. Sarcina celui care face
aprecierea este s ă estimeze gradul în care un individ posed ă sau nu o anumit ă calitate. Scalele au
ca și principiul de baz ă evaluarea subiec ților în mod separat la fieca re aspect dintr-un grupaj
care cuprinde setul de însu șiri ale angaja ților, specifice unei anumite prof esii. Un astfel de grupaj
de aspecte profesionale poate con ține: cantitatea muncii, organizarea muncii, disciplina,
comportamentul în echip ă. Independent, se poate face și o apreciere general ă a competen ței
profesionale. Dintre scalele de evaluare care exist ă voi face referire la s calele grafice, scala de
evaluare cu paș i multipli, scale cu descrieri și observații comportamentale

Semnifica ția interac țiunii evaluator-evaluat. În practica curent ă, cele mai multe
organizații folosesc, pentru a evalua performan țele angaja ților săi, evaluarea realizat ă de către
șeful direct. Este, din p ăcate, cea mai subiectiv ă metodă favorizând apari ția celor mai multe
tipuri de erori. Dorin ța de minimizare a eror ilor a condus la apari ția unor instrumente de evaluare
realizate de c ătre șefii direc ți, cu mai multe dimensiuni de urm ărit în procesul de evaluare.
Tabelul 6 red ă o astfel de fi șă de apreciere pentru personalul de execu ție.
52

Tabelul 6. Fișă de apreciere a personalului de execu ție
FIȘĂ DE APRECIERE A PERSONALULUI
(pentru muncitori, tehnicieni și funcționari)

Anul.………………….……
Numele și prenumele……………………………………………………………Vârsta………….…….
Vechimea în unitate……………………………………Calificarea actual ă……………………….……
Locul de munc ă……………………………..Clasificarea legal ă a locului de munc ă……………………
De cât timp salariatul este:
– cunoscut de șeful său?………………..ani; se află sub conducerea ș efului său?…………………ani, se
află la locul de munc ă actual?…………..ani.
Pentru fiecare întrebare, se va încercui num ărul ce reflect ă aprecierea dumneavoastr ă.

I. Aprecierea performan ței
1. Cunoașterea lucr ăr i i I, II, III, IV, V
• Salariatul cunoa ște corespunz ător lucrarea?………………………………………………………
• Care sunt cuno ștințele complementare necesare a fi asimilate?…………………………………..
……………………………………………………………………………………………………..
2. Calitatea lucrului prestat I, II, III, IV, V
• Calitatea lucrului este corespunz ătoare?…………………………………………………………..
• Dacă nu, cum se poate ameliora?………………………………………………………………….
3. Volumul de lucr ări utile I, II, III, IV, V
• Volumul de lucră ri este corespunz ător?……………………………………………………………
• Dacă nu, de ce?……………………………………………………………………………………
4. Respectul privind instruc țiunile I, II, III, IV, V
(în legătură cu lucrările executate, securitatea
muncii……………………………….)
• Precizați îmbunătățirile ce trebuie aduse………………………………………………………….

5. Capacitatea de asimilare ș i de apreciere I, II, III, IV, V
• Posibilitățile de însu șire privind instruc țiunile
referitoare la activitatea curent ă……………………………………………………………………

6. Capacitatea de adaptare I, II, III, IV, V
(Posibilitatea de însuș ire de noi cunoș tințe
corespunz ător evoluției din specialitatea
sa sau de asimilare a unor tehnici diferite față de cele presupuse de func ția actuală)
7. Calități personale I, II, III, IV, V
(Conș tiință profesional ă, memorie, spirit
de cooperare, imagina ție, inițiativă etc.)
• Care sunt calit ățile specifice salariatului?…………………………………………………………
• Care sunt punctele sale slabe?……………………………………………………………………..

53

continuare Tabelul 6
Aprecierea generală privind postul I, II, III, IV, V
pe care îl ocup ă în prezent (ținând
cont de elementele anterioare)
Cum a evoluat față de aprecierea anterioar ă
(a se sublinia aprecierea dat ă)
• Rămânere în urm ă
• Fără schimbări
• Unele progrese
• Progrese importante
II. Orientarea profesională

Salariatul este încadrat corespunz ător pe postul
pe care îl ocupă ?………………………………………………………………………………………….
Este calificat pentru alte lucr ări, care și de ce?…………………………………………………………..
III. Poten țialul

Potențialul de conducere I, II, III, IV, V
(inițiativă, spirit de responsabilitate, tenacitate…)
Potențialul de promovare I, II, III, IV, V
(salariatul are cunoș tințe corespunz ătoare pentru
funcții superioare fa ță de postul pe care îl ocupă )………………………………………………………..
• Este calificat salariatul pentru o promovare?………………………………………………………
• Dacă da, pe ce post?………………………………………………………………………………..
• La ce termen?……………………………………………………………………………………….
Prezentul chestionar a fost:
Întocmit de șeful V ăzut de superiorul Vizat de șeful
direct șefului de serviciu
Numele și prenumele ………………… …………………… ………………..
Funcția ………………… …………………… …………………
Data
si semnătura ………………… …………………… ………………..
Discuțiile cu salariatul
Discuțiile au fost conduse de…………………………………………………… și au permis
stabilirea urm ătoarelor elemente:
• Salariatul este satisf ăcut de postul pe care îl ocup ă?……………………………………
………………………………………………………………………………………………
Orientare profesional ă sau promovare.
• Ce altă funcție dorește să ocupe ș i de ce?………………………………………………
Alte preciz ări…………………………………………………………………………………
Numele și funcția șefului ierarhic care a condus discu țiile…………………………………….
54

55continuare Tabelul 6
Numele și prenumele…………………………………………………………………………………….
Secția, atelierul…………………………………………………………………………………………..
Categoria profesional ă……………………………………………………………………………………
Nr. matricol…………………..

Plan de preg ătire profesional ă

– Rezultă din elemente cuprinse la Capitolele II și III.
– Propunerile sunt f ăcute cu acordul salariatului (în urma discu țiilor).

Posibilități interne Posibilităț i în afara unit ății
– Stagiul în cadrul unor compartimente funcționale
– Inițiere (perfec ționare) în informatic ă
– Perfecționarea profesional ă prin cursuri
intensive
– Perfecționarea cuno ștințelor de limbi
străine etc.

Întrebări de verificare

1. Care sunt etapele ciclului de evaluare?
2. Care sunt principalele faze ale pr ocesului de evaluare a performan țelor?
3. Care sunt deciziile sistemului de ma nagement al resurselor umane influen țate de datele
generate de evaluarea performan țelor?
4. Care sunt cele mai cunoscute metode de evaluare?
5. Enumeraț i cinci criterii de performan ță.

CURSUL 5.
Evaluarea bazat ă pe competen țe. Considera ții generale asupra Centrelor de evaluare

Eficienț a activității angajaților în cadrul unei companii este rezultatul unei multitudini de
factori de natur ă socială, economic ă, tehnică , ergonomică , psihologic ă, fiziologică . Fiecare dintre
acești factori poate avea o pondere mai mare sau mai mic ă în realizarea obiectivelor propuse.
Conform celor prezentate anterior, scopul utilizării evaluării poate fi diferit de la o
companie la alta: compararea persoanelor în scopuri administrative; scopuri individuale, cum ar fi identificarea nevoilor de dezvoltare; furnizarea de informa ții, atât pentru celelalte domenii ale
managementului resurselor umane, cât ș i pentru planificarea afacerii; documentarea privind
respectarea prevederilor legisla ției muncii.
Obiectivele evaluărilor sunt date de valori și norme, de cultura organiza țională și se
concretizeaz ă prin obiective de performan ță, obiective privind relaț iile interpersonale, obiective
privind subunitatea organizatoric ă, obiective personale interne.
Competen ța profesional ă reprezint ă capacitatea de a aplica, transfera și combina
cunoș tințe, deprinderi în situa ții și medii de munc ă diverse, pentru a realiza activit ățile cerute la
locul de munc ă, la nivelul calitativ cerut de standard. Competen ța profesional ă este îmbinarea și
utilizarea armonioas ă a cunoștințelor, deprinderilor și atitudinilor în vederea ob ținerii rezultatelor
așteptate la locul de munc ă. A fi competent înseamn ă: a aplica cuno ștințe de specialitate, a folosi
deprinderi specifice, a analiza ș i a lua decizii, a fi creativ, a lucra cu alț ii ca membru al unei
echipe, a comunica eficient, a te adapta la locul de munc ă specific, a face fa ță situațiilor
neprevăzute.
„O evaluare valid ă și adecvat ă a performan ței se dezvolt ă pornind de la o analiz ă
comprehensiv ă a muncii, astfel încât s ă poată fi identificate cele mai importante caracteristici
de personalitate, responsabilitate și tipurile de activit ăți specifice fiec ărui post” ( Șt. Stanciu,
2003).

Evaluarea competen țelor profesionale . Se realizeaz ă atât la angajare, cât și ca urmare a
evoluției companiei. Evaluarea competen țelor este recomandat ă în cazul companiilor în care
domeniul de activitate se supune permanent schimb ării. Din aceast ă categorie fac parte și
companiile cu înalt ă competitivitate tehnologic ă (aparatur ă electronic ă, informatic ă), în care
informații și competenț e de ordinul a luni de zile tind s ă fie deja dep ășite.
Pentru evaluarea competen țelor profesionale se construiesc instrumente speciale, în
funcție de solicit ările dominante ale profesiei respective, cu ajutorul c ărora se poate evalua
56

nivelul de acoperire a unor competen țe, dintr-un set considerat esen țial sau relevant pentru
profesia în cauz ă.
Evaluarea competen țelor legate de activitatea profesional ă serveș te unei mai bune
conștientiză ri a atuurilor și calităților, a punctelor slabe și slăbiciunilor, a ariilor aptitudinale care
pot fi dezvoltate. În urma acestor evalu ări, angajatul î și poate verifica în mod optim poten țialul
său și poate beneficia de o evolu ție cât mai benefic ă în carier ă. Aceasta se face pornind de la
aptitudinile și calitățile de baz ă, la care se adaug ă trepte diverse de competen țe și abilități
achiziționate pe parcursul evolu ției sale.
Competen țele exprim ă un rezultat care poate fi atins de c ătre o singur ă persoană și nu de
către un grup de persoane. Competen ța este exprimat ă în termeni de rezultate observabile sau
evaluabile. Aceasta trebuie exprimat ă ca un set de rezultate a șteptate și să nu fie simple descrieri
ale unor procedee sau ale unor metode.
Competen ța conține un verb al ac țiunii, un obiect și o condiție. Pentru ca să fie coerentă
cu cadrul conceptual adoptat, competen ța trebuie formulat ă ținând cont de ac țiunea ce va fi
realizată, de mijloacele utilizate și de rezultatele ce trebuie atinse.
În cadrul procesului de evaluare trebuie s ă se țină seama de o serie de recomand ări, atât
în proiectarea sistemelor de evaluare a competen țelor, cât și în susținerea rezultatelor ob ținute în
urma aplic ării acestora: criteriile de eval uare trebuie dezvoltate pe baza analizei posturilor;
standardele de performan ță trebuie comunicate în scris angaja ților; deoarece se cunoa ște faptul
că performan țele angaja ților variaz ă în raport cu dimensiunile sarcinilor, este necesar ca fiecare
dimensiune s ă fie apreciat ă sau evaluat ă separat, deș i nu sunt excluse nici evaluă rile globale;
deoarece evalu ările subiective reflect ă aprecierile comportamentului legat de post, acestea
trebuiesc sus ținute pe baza unor criterii obiective; este necesar s ă existe un sistem disponibil de
apelare sau pentru sesiz ări ale angaja ților; un evaluator nu trebuie s ă dețină sau să manifeste o
autoritate absolut ă în stabilirea unei ac țiuni; toate informaț iile necesare elabor ării deciziilor de
personal trebuie transmise în scris.
Datorită specificului de activitate, evaluatorul este confruntat adesea cu situa ții
conflictuale, generate atât de ocupan ții locului de munc ă, cât ș i de factorii de mediu. Preg ătirea
mediatorului trebuie s ă cuprindă și cunoașterea unor tehnici de atenuare sau chiar de înl ăturare a
acestor conflicte. În cadrul evalu ărilor se pot folosi întreb ări deschise, acestea pot dezamorsa un
conflict, oferind angajatului posibilitatea de a- și exprima punctul de vedere. De cele mai multe
ori este nevoie de analiza aptitudinilor profesionale și de corelarea ace stora cu cerin țele locului
de muncă.
Atunci când se urm ărește nivelul de competen ță, nivelul de calif icare presupune o
clasificare, utilizat ă pentru a defini nivelele de pr ogres în cazul unei anumite competen țe
57

profesionale. Dezvoltarea carierei g ăsește un suport practic în evaluarea și optimizarea
competen țelor la nivelul angaja ților. Aceast ă perspectiv ă pleacă de la modelul competen țelor,
model care s-a constituit drept r ăspuns la schimbă rile apărute la nivel organiza țional, al
posturilor sau mediului de lucru (vezi Figur a 6). Se pot identifica o serie de competen țe pentru
obținerea unor performan țe ridicate cum ar fi: c ăutarea de informa ții; flexibilitatea conceptual ă;
managementul interac țiunilor; impactul și influența asupra angaja ților/colegilor; orientarea spre
rezultate; orientarea sp re dezvoltarea proprie și a celorlal ți; încredere în for țele proprii; orientarea
proactivă; competen țe de comunicare; toleran ța/ rezisten ța la stres.

feedback INDIVID ȘI ORGANIZA ȚIE
(faza de ac țiune)

Informarea despre posturile
vacante în organiza ție.
Organizarea programelor de mentorat ș i coaching.
Instruirea propriu-zis ă.

C
O
R
E
L
A
Ț
I
A
ORGANIZA ȚIE
(faza de evaluare)

monitorizarea
progreselor INDIVID
(faza de evaluare)

monitorizarea
progreselor feedback INDIVID
(faza de proiectare)

– autoevaluarea capacit ăților,
abilităților, cuno ștințelor
profesionale; clasificarea lor în puncte tari ș i puncte slabe
(eventual la nivel subiectiv). – identificarea intereselor și
valorilor personale.
– identificarea obiectivelor de
carieră, pe termen mediu și lung.
ORGANIZA ȚIE
(faza de proiectare)

– evaluarea capacit ăților
angajatului prin intermediul managerului direct sau al altor
strategii organiza ționale.
– clarificarea aspectelor pe care
organiza ția le doreș te a fi realizate
de către individ.
– stabilirea planurilor de carier ă.
– planificarea activit ăților de
training „on the job” și training
extern .
Figura 6. Posibil model al corel ării dintre responsa bilitatea individual ă și cea organiza țională
în managementul carierei (Pâni șoară, Pânișoară, 2005)
58

Parametrii descriptivi ai nivelului de competen ță constituie un ansamblu de elemente
care, clasificate într-un mod adecvat, permit diferen țierea activit ăților profesionale.
Performan ța unui angajat este dat ă de comportamentul pe care aceast ă persoană îl adoptă,
reprezintă ceea ce acesta face într-un moment bine precizat și poate fi observat. Ea nu este
consecința unei acțiuni, ci este îns ăși acțiunea. Performan ța poate fi evaluat ă prin cuantificarea
eficienței.
După cum sus țin Landy și Conte în lucrarea „ Introducere în psihologia industrial ă și
organizațională”, determinantele performan ței în muncă nu sunt reprezentate de comportamente,
ci de cuno ștințele declarative, cuno ștințele și deprinderile procedurale și de către motiva ție.
Acestea sunt redate printr-un model ierarhic al performan ței în munc ă, după cum reiese din
Figura 7:
Cunoștințe și deprinderi
procedurale (CDP):
Cunoașterea a cum s ă faci
un lucru Deprinderi cognitive
Deprinderi psihomotrice Deprinderi fizice Deprinderi interpersonale Motivație (M):
Alegerea persoanei potrivite Selectarea a ce este de
făcut
Nivelul de efort
Rezisten ța la efort
Aptitudini
Personalitate
Interese Educație
Instruire profesională
Experien ță
Elemente motiva ționale
(conform teoriei preferate) Cunoștințe declarative
(CD):
Cunoș tințe despre fapte și
lucruri; o înț elegere a
cerințelor unei sarcini
Fapte
Principii
Obiective
Cunoș tințe

Figura 7. Determinantele performan ței în munc ă (prin determinante se în țeleg casetele de
bază sau cauzele performan ței) (Landy, Conte, 2004)

Evaluarea performan ței poate fi foarte util ă. O trecere în revist ă, periodic ă, a
performan țelor fiecărui individ ofer ă informații despre competen țele și aspirațiile angaja ților,
acestea constituind elemente esen țiale pentru planif icarea managerial ă. Aceasta duce și la
consolidarea angaja ților față de scopurile companiei ș i conformarea acestora fa ță de normele
grupurilor din cadrul colectivului . Astfel, cele mai multe organiza ții au reguli nescrise care
reflectă propriul sistem de valo ri. Top managementul dore ște de cele mai multe ori ca to ți
59

managerii s ă adopte un anume stil de conducere, iar dac ă stilul ș i în același timp interviurile de
evaluare sunt luate în considerare și discutate, to ți managerii vor recunoa ște importan ța acestor
probleme. Chiar mai mult, evaluarea performan țelor sau competen țelor poate fi util ă într-un
număr mare de situa ții cu care se confrunt ă atât managerii cât și angajații.
Campbell (Campbell, McCloy, Sager, 1993) propune un model ce eviden țiază relațiile
dintre performan ță și determinantele acesteia, dup ă cum reiese din Tabelul 7.

Tabelul 7. Cele opt componente ale performan ței ale lui Campbell
Componente ale performan ței și definiții
Expertiza în sarcinile specifice postului de munc ă: capacitatea unei persoane de a efectua
sarcinile principale sau tehnice, centrale ale postului de munc ă.
Expertiza în sarcini nonspecifice sarcinii de muncă: capacitatea unei persoane de a efectua sarcini sau performan țe comportamentale care nu sunt specifice activit ății lor de munc ă.
Expertiza în sarcina de a comunica în scris sau oral : expertiza unei persoane în redactarea
și discutarea independent ă, corectă a unui subiect.
Manifestarea efortului : consisten ța efortului unei persoane, frecven ța cu care oamenii vor fi
dispuși la un extraefort când li se cere acest lucru; dispozi ția de a presta un efort de munc ă sub
condiții adverse.
Menținerea disciplinei personale : măsura în care o persoan ă evită comportamentul negativ
precum absenteismul, consumul de alcool sau euforizante, înc ălcarea legii.
Facilitarea performan ței în echip ă sau într-un grup mic : măsura în care o persoan ă poate
lucra împreun ă cu colegii, ajută la menținerea direct ă a obiectivelor grupului și acționează ca
un model pentru parteneri și întregul grup.
Supervizare/Conducere: expertiz ă în influen țarea performan țelor subordona ților prin
interacțiune interpersonal ă față în față și influență.
Management/Administrare : comportament de conducere a organiza ției, organiz ării
oamenilor și resurselor, monitoriz ării progresului, ajut ării la rezolvarea problemelor care pot
anticipa realizarea obiectivelor, controlul cheltuielilor, ob ținerea resurselor adiț ionale și
activității cu alte organiza ții.

Un raționament fals, la care ader ă mulți manageri, const ă în faptul c ă nu acordă suficientă
importanță măsurării performan țelor profesionale, punând pe primul loc produc ția. Acest tip de
raționament nu mai func ționează într-o economie de pia ță în care competi ția este mare și
competen ța profesional ă este o component ă care influen țează în mod direct costurile.
Atunci când încerc ăm să evaluăm competen ța unei persoane într-o anumit ă activitate
profesional ă, reuș im să surprindem un anumit stadiu prezent al reu șitei profesionale, care în
urmă cu o anumit ă perioadă de timp, era fixat la un anumit nivel și care peste o altă perioadă de
timp, va atinge un alt nivel. Competen ța profesional ă are un anumit caracter dinamic .
Managementul unei companii trebuie s ă utilizeze toate resurs ele pe care le posed ă un angajat.
În evoluția profesional ă a unui individ se întâlnesc o succesiune de stadii, de transform ări
legate de evolu ția profesional ă. O persoan ă care are, la începutul evolu ției sale profesionale, o
60

anumită situație a priceperilor și deprinderilor sale, va avea peste o anumit ă perioadă de timp un
cu totul alt profil din acest punct de vedere.
Criteriile de apreciere a competen țelor sunt diferite în func ție de domeniul de activitate,
unele criterii considerate ca intermedia re, pot servi ca indici ai competen ței propriu-zise.
Evaluarea competen țelor poate oferi o privire obiectiv ă, ea poate indica aspectele
postului actual care se aseam ănă cel mai mult cu abilit ățile angajatului. Angajatul poate s ă se
dovedească foarte receptiv în a discuta planurile sale de viitor, care s ă îl ajute în planificarea
carierei. Dar în aceast ă situație trebuie ca lucrurile s ă fie manevrate cu aten ție, pentru a nu se
ajunge în situa ția în care angajatul s ă își formeze a șteptări pe care slujba pe care o îndepline ște
nu le poate niciodată satisface. Diferen țele dintre rolurile prezente și cele viitoare sunt de
asemenea manier ă încât nu sunt cele mai recomandate în procesul de identificare a poten țialului.

Centre de evaluare. O formă specială de evaluare inten ționează să identifice poten țialul
pentru promovare în centre specializate de evaluare . Această formă este alcătuită dintr-o serie de
exerciții; de exemplu: grupul de discu ții, discursuri de zece minut e, etc. Un grup de candidaț i
este reunit într-un loc plă cut și izolat, de exemplu un hotel de la țară sau o pensiune agro-
turistică, unde merg pentru o perioad ă cuprinsă între una și trei zile pentru rezolvarea problemei
(alegerea candidatului dorit). Ei sunt analiza ți de evaluatori, care sunt de obicei managerii
companiei, cei care au cerut respectivul traini ng. Aceste centre sunt folosite pentru selec ția
inițială a managerilor sau a personalului de conducere, de cel mai înalt nivel.
Avantajele centrelor de evaluare sunt:
a) oferă evaluatorilor mai multe informa ții despre candida ți decât în timpul unui interviu
convențional.
b) prezintă un mediu favorabil pentru evaluarea calit ăților interpersonale, cum ar fi:
persuasiune, afirmare, capaci tate de lucru în condi ții de stres, abilit ăți de comunicare, etc.
c) candidații au timp s ă se integreze în procesul de evaluare și, din fericire, nu vor fi la fel
de emoționați ca în timpul unui interviu obi șnuit.
d) întâlnirile de la centrele de evaluare pot fi utile și interesante și contribuie la cre șterea
experienței candidaț ilor.
e) ar putea fi cea mai bun ă metodă pentru selecț ia candidatului potrivit.

Dezavantajele centrelor de evaluare ar putea fi:
a) sunt scumpe pentru c ă trebuie preg ătite de companii specializate în recrutarea for ței de
muncă și pentru c ă angajarea lor ocup ă o perioad ă mare de timp.
61

b) caracteristicile personale examinate în centre (multe dintre ele au o baz ă psihologică ) nu
pot fi măsurate cu exactitate, într-un interval de timp de doar trei – patru zile.
c) evaluatorii s-ar putea s ă nu fie foarte familiariza ți cu detaliile muncii, de aceea ar putea fi
evaluate calităț i neimportante în raport cu necesit ățile slujbei.
d) aprecierea personalit ății candida ților, precum și a altor caracteristici, depinde inevitabil,
în mare m ăsură, de analizele subiective ale evaluatorului.

Una dintre cele mai actuale metode de evaluare a performan țelor angaja ților o reprezint ă
Centrul de evaluare (Assessment Center).
Unul dintre multiplele avantaje ale unui Centru de evaluare este posibilitate a de a utiliza
diverse tehnici, fiecare generând o parte a imaginii complete a candidatului.
Ast ăzi, mai mult decât ieri, devine esen țial să fim conștienți de criteriile ce conduc la
stabilirea tehnicilor folosite în cadrul fiec ărui Centru de evaluare. Astfel, nu este suficient s ă se
verifice dac ă o persoan ă posedă cunoștințe și experien ța adecvat ă, ci și dacă reușește să aplice
comportamentul necesar în asumarea rolului pos tului respectiv. Un mod obiectiv de a verifica
dacă o persoană se comport ă adecvat – adic ă dacă posedă și pune în practic ă anumite capacit ăți
(definite ca și comportamente adoptate) este acela de „a o pune la încercare”: aceasta este
posibilitatea și oportunitatea oferit ă de Centrul de evaluare.

Noțiunea de Centru de evaluare poate fi definit ă ca o procedur ă formală de a verifica
existența unor comportamente organizatorice determinate (definite în mod conven țional
„capacități”) necesare pentru exercitarea cu succes a unor roluri specifice.
Centrul de evaluare implic ă simulă ri de organizare ca re presupun înregistr ări și evaluări
din partea unor observatori forma ți profesional, ale comportame ntelor fundamentale care ar
trebui puse în practic ă de că tre persoanele observate. Din defini ția precedent ă rezultă că Centrul
de evaluare permite identificarea perspectivelor implic ării persoanelor, cu privire la
comportamentele cerute de rolurile af erente posturilor dobândite în organiza ție, precum și
prevederea cu un nivel ridi cat de veridicitate, dac ă sunt puse în practic ă și în ce măsură de că tre
persoanele evaluate în situa ții reale.
De și fiecare Centru de evaluare este construit pe m ăsura organiza ției în care se
desfășoară, se pot identifica urm ătoarele patru faze de desf ășurare :
• Identificarea comportamentelor orga nizatorice ce trebuie verificate;
• Alegerea tehnicilor ce trebuie integrate în contextul Centrului de evaluare;
• Pregătirea instrumentelor;
• Selectarea și formarea evaluatorilor.
62

Eficacitatea Centrului de evaluare depinde în acela și timp și de anumite criterii: în primul
rând standardizarea gestion ării tuturor participan ților, precum și aplicarea obiectivit ății și
independen ței în determinarea punctelor cheie ale simul ărilor, prin judecata personal ă a
evaluatorilor. Centrul de evaluare se bazeaz ă, de fapt, pe o multitudine de evaluă ri distincte,
făcute de către diverș i evaluatori, din a c ăror confruntare și colaborare rezult ă o decizie unanim ă.
Centrul de evaluare evalueaz ă aptitudinile candidatului cu mult ă precizie întrucât se
bazează pe o pluralitate de tehnici care permit o evaluare echilibrată . De fapt, în majoritatea
cazurilor, Centrul de evaluare s-a demonstrat a fi foarte precis, persoanele considerate apte au
avut rezultate apreciabile în exercitare a rolului. De asemenea, a fost posibil ă o „fotografiere”
reală a zonelor de îmbun ătățire, în acest sens Centrul de evaluare furnizând detalii pentru
definirea planurilor de carier ă.
Un alt aspect important îl reprezint ă absența impactului Centrului de evaluare asupra
rezultatului ob ținut de că tre candida ți, precum și asupra sentimentului propriu de stim ă. În
general, Centrul de evaluare este bine receptat și acceptat de c ătre candida ți, dacă aceștia sunt
bine „gestionaț i”, percep ția candidatului fiind pozitiv ă indiferent de rezultatele obț inute.
Pe lângă cele expuse, este relevant c ă Centrul de evaluare necesită un anumit grad de
implicarea a organiza ției, în termeni de timp și resurse, dar la fel de important ă este și
proiectarea Centrulu i de evaluare, ce trebuie realizat ă împreună cu șefii locurilor de muncă (în
cazul în care activitatea este realizat ă de că tre departamentul de resurse umane al companiei, sau
împreună cu clientul când activitatea este realizat ă cu consultan ți externi).

De fapt, sintetizând, ce este un Centru de evaluare?
Este o metodă și nu un spaț iu de evaluare. Este un proces sistematic care urm ărește să
evaluează capacitatea unei persoane de a- și demonstra cunoștințele, comportamentul și
motivația – considerate a fi critice pentru succesul într-un anumit post.
Elementele definitorii pentru un Centru de evaluare sunt:
• Mai mulț i candida ți sunt evalua ți împreun ă, ceea ce face posibil ă observarea
comportamentului de grup și a reacțiilor interpersonale;
• Evaluarea se face pe baza mai multor criterii predefinite, ceea ce face ca aceast ă
metodă să fie mai obiectiv ă și mai complex ă;
• Sunt folosite mai multe tipuri de exerci ții, ceea ce permite evaluarea
comportamentului candida ților în situa ții diferite;
• Fiecare candidat este evaluat de mai mulț i „asesori” , ceea ce elimin ă
subiectivitate din proces;
63

• Toate rezultatele sunt integrate într-un raport complex, în care sunt prezentate,
pentru fiecare competen ță, punctele forte ș i domeniile de de zvoltare ale fiec ărui
candidat.

Ce NU reprezint ă Centrul de evaluare:
¾ „panel interviews” sau serii de interviuri;
¾ evaluarea printr-o metod ă unică, fie ea simulare sau nu;
¾ baterii de teste „creion-hârtie”;
¾ evaluare de c ătre un singur evaluator prin mai multe metode de simulare;
¾ evaluarea de c ătre mai mul ți evaluatori prin metode diverse, dar f ără a integra rezultatele
prin mediere.
Etapele desfăș urării unui Centru de evaluare:
1. Stabilirea scopului Centrului de evaluare;
2. Definirea competen țelor necesare a fi evaluate;
3. Elaborarea și selecția exercițiilor folosite în proces;
4. Derularea propriu-zis ă a procesului;
5. Integrarea rezultatelor și elaborarea rapoartelor;
6. Feedback-ul.
Cum func ționează un Centru de evaluare?
Metoda Centrului de evaluare implic ă multe evalu ări tehnice, incluzând forme variate de
simulă ri în concordan ță cu tipul organiza ției și uneori realizarea de interviuri și aplicarea de teste
psihologice.
Simul ările sunt structurate pe ntru a scoate în eviden ță comportamente relevante pentru
cele mai importante aspecte, pentru succesul unui anumit post. Cunoscute sub denumirea de „competen țe” aceste aspecte ale nivelului ierarhic al pozi ției, postului pentru care candideaz ă
participantul, fiind identificate înainte de demararea Centrului de evaluare, prin analiza posturilor, sau printr-un audit de resurse umane. O astfel de analiz ă identifică comportamentele,
motivaț iile și cunoștințele critice pentru buna desf ășurare a sarcinilor fiec ărui post. În timpul
Centrului de evaluare, aceste simul ări scot la iveal ă comportamentele și cunoștințele evalua ților.
Un Centru de evaluare tradiț ional implic ă șase participan ți și durează de la o zi la trei zile. În
timp ce participan ții lucreaz ă la simulări, ei sunt observa ți de către persoane denumite în acest
proces „asesori”, antrena ți să observe și să evalueze nivelul de cuno ștințe precum și
comportamentele relevante. Asesorii observ ă diferiții participan ți (fiecare candidat este observat
de către cel puțin doi asesori) și iau notițe pe formulare de evaluare speciale.
64

După ce participan ții au încheiat simul ările, asesorii petrec o zi – dou ă, împărtășindu-și
observațiile și punându-se de acord asupra evalu ării. Datele testelor și interviurilor sunt integrate
procesului de luare a deciziilor. Evalu ările asesorilor sunt prezentate într-un raport scris care
include detalii privind capacit ățile și nevoile de dezvol tare ale participan ților și pot să evalueze
potențialul per ansamblu pentru respectivul post, dac ă acesta este scopul Ce ntrului de evaluare.
Poate că cel mai important aspect al acestei metode este acela c ă relaționează nu cu
performanț a curentă, ci cu cea viitoare. Observând cum un participant reac ționează în faț a unor
probleme și provocări (așa cum au fost ele simulate), evaluatorii ob țin o imagine valid ă despre
modul în care acesta performeaz ă pe postul respectiv. Acest fapt este folositor când se evalueaz ă
indivizi care au locuri de munc ă ce nu le oferă oportunitatea s ă-și manifeste comportamentul pe
postul ocupat. Acesta este și cazul persoanelor care aspir ă la poziții de management, dar care în
prezent ocup ă posturi ce nu le ofer ă șansa să -și manifeste comportamentul specific func ției
dorite.
Pentru o acurate țe mai mare în diagnosticare și selecție, organiza țiile care utilizeaz ă un
Centru de evaluare se bucură de un num ăr mare de beneficii indirecte. Candida ții acceptă
acuratețea și corectitudinea deciziilor de promovare mai u șor și au o mai bun ă înțelegere a
cerințelor postului. Prin instruirea managerilor în scopul de a devenii ev aluatori, se genereaz ă
creșterea abilit ăților utilizate în rezolvarea și a altor sarcini manageriale, cum ar fi derularea
proceselor de apreciere a performan țelor angaja ților, abilit ățile necesare derul ării procesului de
coaching, precum și acordarea de feedback.
Un studiu realizat de cercet ătorii specializa ți în utilizarea acestei metode, arat ă că
utilizarea unei casete video stimuleaz ă comportamentul participantului. Acesta urm ărește o
situație posibil ă a fi întâlnit ă în munca sa (exemplu interac țiunea cu un subordonat). Periodic,
caseta este întrerupt ă și participantului îi sunt prezentate patru variante despre ce ar putea face și-
sau spune. Pe baza r ăspunsurilor acestuia, este calculat un sc or concordant cu un sistem de studii
dezvoltate și validate anterior.
Alte aplica ții folosesc simularea vi deo pentru a solicita r ăspunsuri verbale.
La începutul aplic ării metodei Centrului de evaluare, se foloseau evaluatori psihologi și
teste proiectate pentru a suplimenta observa țiile comportamentelor participan ților în timpul
Centrului de evaluare. Cu timpul s-a renun țat la aceast ă situație din două motive:
ƒ Centrul de evaluare opera țional folose ște mai degrab ă manageri în locul psihologilor
ca și asesori;
ƒ instrumentele „creion-hârtie” erau disputate în aceast ă perioadă (anii 1960), datorit ă
posibilului impact negativ asupra grupurilor.
65

Multe organiza ții care au adoptat metodologia Centrulu i de evaluare s-au concentrat, mai
degrabă, asupra exerci țiilor de comportament decâ t a testelor creion-hârtie.
Astăzi, testele de inteligen ță – în general teste de abilit ăți – sunt folosite, din nou,
concomitent cu metoda Centrului de evaluare. Cercet ătorii arată că o combinaț ie de acest tip de
teste, împreun ă cu observa țiile comportamentale, furnizeaz ă o mai bun ă metodă de evaluare a
unei persoane. Problema folosi rii testelor creion-hârtie și a altor instrumente psihologice este c ă
acestea necesit ă eforturi foarte atente de validare, iar evaluatorii trebuie s ă fie instrui ți, atât în
interpretarea datelor cât și în modalitatea de integrare a acestor date cu cele de comportament.
Definirea competen țelor:
• reprezintă cheia succesului întregului proces, întrucât este punctul de plecare al
activității respective;
• fiecare competență este definit ă și sunt date comportame nte observabile: pozitive-
negative, respectiv nivelul de dezvoltare al competen ței.
Rolul observatorilor este acela de a nota, cât mai corect și complet cu putin ță,
comportamentele observate în timpul simul ării, să evite interpretarea (judecata) și să rămână
obiectivi.
Sursele de eroare în evaluare, întâlnite și în cadrul acestei metode, sunt date de : efectul
de halou, efectul de tendin ță centrală, indulgen ța, severitatea, prima impresie, impresia recent ă,
stereotipia.
Exercițiile (tipul și conținutul) se aleg în func ție de competen țele de evaluat, nivelul
ierarhic al pozi ției participan ților, nivelul de cunoș tințe și experien ța profesional ă a
participan ților, precum și în funcț ie de matricea de competen ță.
Exercițiile folosite în Centrul de evaluare sunt:
ƒ exerciții de grup:
o simulează lucrul în echip ă;
o participan ții, în num ăr de patru pân ă la opt, au de rezolvat o anumit ă sarcină în
timp limitat;
o observatorii se concentrează mai mult asupra comportamentelor și mai puțin
asupra solu ției oferite;
o rolul fiecărui participant – acela și sau diferit de al celorlal ți;
o informația primită de fiecare participant – aceea și sau parțial diferită.
ƒ exerciții de clasor:
o exercițiu scris individual;
o simulează situații de planificare și organizare, prioritiza re, luare a deciziilor;
66

o informații despre: modul candidatului de a rezolva problema, calitatea solu țiilor
oferite, calitatea comunic ării în scris.
ƒ joc de rol:
o simulează situații de comunicare față în față (cu colegii, cu subalternii, cu
subordona ții);
o roluri: consultantul (rol de semnat) – unul sau mai mul ți, participantul (propriul
rol);
o evaluează competen țe manageriale (coaching, mo tivarea altora), rezolvarea
conflictelor, putere de convingere, abilit ățile de vânzare și negociere.
ƒ prezentarea formal ă:
o evaluează abilitățile de prezentare în fa ța unui grup, analiza și sinteza,
comunicarea verbal ă, abilități de vânzare, originalitate și spontaneitate.
ƒ teste creion-hârtie (p ersonalitate, abilit ăți):
o evaluează: personalitatea, comportamentul – testul Thomas, abilit ăți specifice
postului.
ƒ interviuri structurate: o interviuri bazate pe competen țele de evaluat;
o unul sau mai mulț i intervievatori.

Derularea procesului dureaz ă între o jum ătate de zi pân ă la două zile, în func ție de
numărul de competen țe de evaluat, tipurile de exerci ții folosite și scopul Centrului de evaluare.
În program, la început sunt prezenta ți observatorii și candidații, apoi au loc exerci ții de punere în
temă, urmează exercițiile efective, se începe cu cele „grele”, lungi ca durat ă, apoi cele
individuale și la final feedback-ul participan ților.
Integrarea rezultatelor se face obligatoriu la sfâr șitul fiecărei zile a Centrului de evaluare
și constă în clarificarea și interpretarea observa țiilor și evaluarea competen țelor prin consensul
observatorilor.
Raportul de evaluare poate fi mai mult sau mai pu țin complex, în func ție de scopul
Centrului de evaluare și de cerin țele celor în drept. Acesta con ține în mod obligatoriu: datele de
identificare a candidatului, numele și poziția observatorilor, data desf ășurării procesului,
evaluarea general ă a candidatului, evaluarea fiec ărei competen țe (aspecte pozitive, aspecte de
dezvoltat – îmbun ătățit), exemple care s ă susțină evaluarea și recomand ările făcute.
La final, are loc o discuție confiden țială între consultant și participant, pe baza raportului
de evaluare. Acum participantul are ocazia s ă se autoevalueze, s ă se exprime cu privire la
derularea procesului și să se exprime cu privire la rezultatul evalu ării.
67

Metoda de evaluare generat ă de Centrul de evaluare este o metod ă de evaluare complex ă
și extrem de eficientă , pornind mai ales de la considerentul c ă managerii, al ături de angaja ți,
manifestă sentimente negative fa ță de activitatea de evaluare, iar Centrul de evaluare este bine
acceptat de c ătre candida ți, percepția acestora fiind pozitiv ă, independent de rezultatele ob ținute.
Centralizarea rezultatelor evaluării. Clasificarea se referă la modul în care competen țele
sunt demonstrate de c ătre participan ți. Se cite ște totul pentru fiecare criteriu în parte și se
marcheaz ă evidențele pozitive și negative pentru fiecare. În timp ce unele observa ții se pot referi
la mai multe competen țe, pot exista și omisiuni de comportament care sunt de asemenea
esențiale. Se sumarizeaz ă exemplele importante de comportament, pentru fiecare competen ță, în
raportul asesorului iar criteriile se marcheaz ă pe transcriptul comportamentului.
În cadrul procesului de eval uare, în contextul organiza țional, pot ap ărea unele surse de
eroare datorit ă unor probleme poten țiale, aspecte nerezolvate sau insuficient rezolvate. Cele mai
frecvente cauze care genereaz ă erorile pot ap ărea datorit ă supraevaluă rii sau subevalu ării
anumitor performan țe.
Cauze care duc la supraevaluarea anumitor performan țe pot ap ărea din: tendin ța
managerilor de a evita prezentarea unor aspect e negative care ar putea afecta nefavorabil
imaginea organiza ției; dorin ța managerilor de a câ știga bunăvoința subordona ților prin
generozitate; preoc uparea de a preveni înregistrarea scrisă a unei performan țe slabe a angajatului
care poate deveni parte a aprecierii nefavor abile permanente a acestuia; incapacitatea
evaluatorilor de a realiza evalu ări diferen țiate sau de a sesiza deosebirile dintre angaja ți din
punctul de vedere al performan țelor, ca urmare a cuno ștințelor limitate; dorin ța de a recompensa
angajații care dovedesc o îmbun ătățire a performan ței, deși aceasta nu este înc ă important ă;
teama că aceia care vor primi calificative inferioa re sau nefavorabile vor reliefa incompeten ța,
incorectitudinea evaluatorului sau a mana gerului; frica de represalii; tendin ța pacifist ă a
evaluatorului pentru a evita discu țiile neplă cute cu angaja ții și care se manifest ă, în cele din
urmă, printr-o îmbun ătățire artificial ă a rezultatelor evalu ării; preocuparea managerilor pentru
protejarea sau încurajarea angaja ților cu performan țe scă zute datorate unor probleme personale;
lipsa de interes fa ță de performan țele subordonaț ilor.
Pe de altă parte sunt cauze care duc la subevaluarea anumitor performan țe. Acestea pot
apărea din: preocuparea managerilor de a men ține angaja ții cât mai aproape de realitate și de a-i
atenționa în leg ătură cu necesitatea îndeplinirii sarcinilor; dorin ța managerilor de a se impune
mai mult, de a p ărea mai autoritari în fa ța subordonaț ilor sau de a demonstra puterea lor; inten ția
managerilor de a fi bine vă zuți de șefii ierarhici; teama managerilor c ă angajații care ob țin
calificative excelente le-ar putea afecta autoritatea propri e; întocmirea unei documenta ții scrise
privind slaba performan ță a unui angajat, astf el încât acesta s ă poată fi concediat; spiritul critic
68

excesiv; tendin ța managerilor foarte exigen ți cu ei înșiși de a aplica acela și sistem de valori și la
aprecierea performan țelor celorlal ți; percepția greșită a noțiunii de exigen ță; dorința de a se
transmite un mesaj unui angajat, deoarece se consider ă că acesta trebuie s ă părăsească
organizația.
Și în cazul acestor erori, exist ă unele modalit ăți de prevenire sau estompare, însă
pregătirea evaluatorilor ocup ă un loc prioritar.
Evaluarea se face folosind sumarul comportame ntelor din raportul asesorului, pentru a
decide asupra hot ărârii finale. Participantul se analizeaz ă conform comportamentului real, nu
impresiei artistice pe care a creat-o și nu se supraestimeaz ă importan ța unei singure eviden țe
pozitive sau negative. În mod normal, participan ții demonstreaz ă unele competen țe eficiente și
unele mai pu țin eficiente iar în acest moment se folose ște scala de evaluare format ă din cinci
trepte pentru a lua decizia final ă. Evaluatorul trebuie s ă fie pregătit să justifice scorul pe care l-a
dat, citând din comportamente. În redactarea rapoartelor individuale, comentariile se formuleaz ă
cu grijă, pentru a nu dubla munca persoanelor care vor face rapoartele finale, se includ suficiente
informații pentru a se putea sus ține propriul punct de vedere în ședința evaluatorilor, se verific ă
concordan ța dintre observa ții și scorul final și se emit comentariile, în a șa fel încât s ă poată fi
înțelese și de cineva care nu a trecut prin exerci ții.
Ședința evaluatorilor reprezintă momentul culminant al Centru lui, fie de evaluare sau de
dezvoltare, în care to ți evaluatorii î și prezintă concluziile și ating consensul cu privire la
performan ța participan ților, pe fiecare criteri u. Un individ poate fi deplorabil pe o competen ță
într-un exerci țiu, dar poate fi extraordinar pe aceea și competen ță în alt exerci țiu. Discuț ia
evaluatorilor va fi condus ă de către conduc ătorul de Centru. Se ia fiecare persoan ă în parte pe
fiecare competen ță, pentru fiecare exerci țiu și se face câte un tabel.
Înainte de ș edință se face colectarea rapoartelor tuturor evaluatorilor, se controleaz ă
calitatea observa țiilor și evaluărilor, după care se introduc sc orurile participan ților în raportul
final. Este important s ă existe siguran ța asupra faptului c ă fiecare evaluator ș i-a terminat
rapoartele și orice corec ție este necesară a se face înainte de ședința finală .
În timpul întâlnirii, managerul Centrului va conduce ședința sau va selecta un evaluator
care să facă acest lucru, se explic ă procesul ș i restricțiile de timp tuturor colegilor, se afi șează
matricea de discu ție, dar se completeaz ă fiecare rând în parte. Fiecare evaluator î și va prezenta
observațiile și comentariile a șa cum le-a notat, date care vor intra în alc ătuirea raportului final.
Conducătorul ședinței trebuie s ă păstreze concentrarea colegilor și să descurajeze discu țiile
colaterale. Se decide asupra unei evalu ări finale pe fiecare competen ță. Pentru fiecare candidat se
va aloca un timp egal de discu ție. În timpul desf ășurării ședinței, se ia fiecare participant la rând,
se discută fiecare competen ță pe rând, se decide asupra evalu ării finale și a informa țiilor necesare
69

pentru rezultatul final (feedback), se cer dovezi și citate, se adreseaz ă întrebări de clarificare, se
insistă ca timpul alocat fiec ărui participant s ă fie respectat pentru ca nimeni s ă nu fie avantajat,
se menține concentrarea, nu se includ în discu ție informa ții din afara Centrului, trebuie ca aten ția
să fie îndreptat ă către factorul timp, conduc ătorul discu ției are menirea s ă stabileasc ă pauzele, se
iau notițe pe măsura prezentă rii comentariilor (va ap ărea întrebarea „de ce ?”) pentru a fi preg ătit
la oferirea rezultatului, iar la final se deleag ă scrierea rapoartelor.
În redactarea rapoartelor finale se includ explica ții despre metodologie, competen țe și
simulare, se includ comentariile asesorilor, evalu ările pe fiecare simulare și evaluările finale, se
face o sintez ă a rezultatelor și se construiesc recomand ările. Sfaturile pentru o cât mai perfect ă
desfășurare a activit ății evaluatorilor pot consta în: s ă respecte programul plan ificat în prealabil,
să fie pregătiți înaintea orei programate pentru fiecare exerci țiu, să-și pregătească locul în sal ă, să
nu dea niciodat ă participan ților indica ții despre performan ța lor, să nu ofere r ăspunsul în timpul
simulă rilor sau înainte de întâlnirea planificat ă pentru oferirea acestora, s ă nu arate prietenie
deosebită niciunui participant, s ă nu lase dosarul evaluatorului nesupravegheat, s ă nu foloseasc ă
telefonul mobil decât în pauze, s ă completeze raportul evaluatorului cât de repede posibil, s ă nu
discute performan ța participan ților cu ceilal ți evaluatori, s ă păstreze o atitudine prietenoas ă și
deschisă și să ajute participan ții să se simtă bine dar s ă fie serios în timpul simul ărilor chiar dac ă
situațiile sunt amuzante, s ă reiasă că știu ce fac.
Matricea discu ției evaluatorilor (vezi Ta belul 8) este prezentat ă participan ților. De aceea,
acuratețea și veridicitatea sunt dou ă elemente esen țiale ale acesteia. Nota predominant ă ar trebui
să fie cea final ă. Dacă au fost date note extreme, de exemplu 2 și 5, nu se face media ci se
argumentează logic de ce este 2 și nu este 3 sau 5 pân ă se ajunge la un cons ens, iar evaluatorii
devin ferm convin și de motiva ția schimb ării notei. Unele competen țe se măsoară pe o scal ă de
intensitate și de eficien ță (de exemplu: ini țiativa, puterea de decizie).

Tabelul 8. Matricea ședinței de evaluare
Competen ța/ Exercițiu NAR GD AE IS INB Overall
Planificare și organizare 2 3 5 3
Analiza problemelor 3 4 2 3
Conducerea 2 2 2 2
Sensibilitate interpersonal ă 3 5 3 5
Relația cu clien ții 2 3 3 3
Legendă:
NAR GD: Non Assigned Role Group Discussion (discu ție de grup în mediu necompetitiv);
AE: Analysis Exercises (exerci ții de analiz ă);
70

IS: Interview Simulation (simularea interviului);
INB: In-Basket (mapa cu documente curente); Overall: nota finală la care s-a ajuns prin consens;
Spațiul fără notă: competen ța nu a fost urm ărită în exercițiul respectiv.

La prezentarea rezultatului , este important ca persoana care desf ășoară acest proces s ă se
concentreze mai degrab ă asupra comportamentelor decât asupra persoanei, asupra observa țiilor
mai degrab ă decât asupra interpret ărilor, asupra descrierilor mai degrab ă decât asupra
judecăților, asupra detaliilor mai degrab ă decât asupra generalit ăților, asupra domeniilor în care
se poate ac ționa, asupra valorilor participantului, asupra explor ării alternative și nu în ultimul
rând asupra manierei în care se ofer ă rezultatul la nivel individual.
Prezentarea general ă a metodei se face tuturor participan ților la simulare, f ără referiri
individuale, men ționându-se ce s-a dorit s ă se evalueze în Centru, moment în care se comunic ă
ce reprezint ă fiecare element al scalei de evaluare, conform c ăreia s-au dat notele. Se explic ă
competen țele urmărite și modul cum au fost evaluate în mai multe exerci ții, de către mai mul ți
evaluatori. I se solicit ă candidatului s ă-și facă o autoevaluare, precizând care sunt considerate
puncte forte și care sunt considerate puncte ce trebuiesc dezvoltate. Dac ă evaluarea pe care ș i-a
realizat-o nu este corect ă se începe cu competen ța care se situeaz ă peste ceea ce crede
respectivul. La începutul simul ărilor se pot distribui teste de personalitate. Se folosesc exemple
din timpul simul ării doar dac ă acestea sunt extrem de relevante. Când se prezint ă rezultatul,
conducătorului organiza ției i se solicit ă angajamentul c ă nimeni nu va fi dat afar ă din cauza
Centrului, nici atunci nici în viitor dar se va încerca o dezvoltare a punctelor mai pu țin tari ale
angajaților, puncte care au fost semnalate în cadrul simul ării. Conduc ătorul va fi preg ătit de la
început, în leg ătură cu modul în care se va desf ășura evenimentul, precum ș i cu ce se poate sau
nu se poate observa. De asemenea, va fi în științat despre metodologie, despre competen țele
urmărite și despre exerci țiile care vor avea loc, pentru a se cunoa ște angajații și astfel va ș ti dacă
simularea este bun ă sau nu. Dac ă se apeleaz ă la un Centru de dezvoltare, atunci evaluatorul
desemnat cu oferirea r ăspunsului va veni cu propuneri de îmbun ătățire, cu planuri pe termen
mediu sau lung în func ție de nivelul angaja ților.
Raportul fiec ărui participant, indiferent dac ă este Centru de dezvolta re sau de evaluare, se
oferă după discuția de final.

71

72Întrebări de verificare:

1. Ce reprezint ă competen ța profesională ?
2. Care sunt cele opt componente ale performan ței după Campbell?
3. Ce reprezint ă un centru de evaluare?
4. Enumeraț i avantajele și dezavantajele centrelor de evaluare.
5. Care sunt fazele de desf ășurare ale unui centru de evaluare?
6. Enumeraț i cinci exerci ții folosite în centrele de evaluare.

CURSUL 6.
Surse de erori în procesul de evaluare

Probleme întâlnite în evaluare. Evaluarea poate crea uneori mai multe probleme decât
rezolvă. Multe organiza ții mici sau cu un climat organic nu au nici un sistem de evaluare și nu se
poate spune c ă asta îi afecteaz ă prea tare. Chiar și cele mai bine puse la punct și îndelung folosite
scheme de evaluare a performan țelor au numeroase dezavantaje. Am încercat s ă sintetizăm
câteva dintre acestea:
B Probleme administrative
E nevoie de bani și timp pentru a administra un si stem. Evaluatorilor li se cere s ă se
pregătească și să alcătuiască planuri de succes pentru evaluarea performan țelor.
Interviurile de evaluare a performanț elor înseamn ă timp, departe de munca propriu-zis ă,
atât pentru cel evaluat dar și pentru evaluator. Într-un de partament mare, managerul poate
fi prins în interviuri de eval uare zile întregi sau chiar s ăptămâni.

B Probleme de implementare
Există întotdeauna pericolul ca sistemul s ă nu fie folosit în scopurile pentru care a fost
creat deoarece se pierd din vedere obi ectivele principale care au dus la na șterea
sistemului. Se cade de multe ori în capcana de a crea a șteptări nerealiste. De exemplu,
sistemele care creeaz ă așteptări de promovare pe plan profesional vor determina frustrare
și deziluzie în planul angaja ților, în momentul în care va dori s ă se dezvolte sau va începe
o destratificare prin reducerea num ărului de manageri. Sistemele destinate identific ării
nevoilor de preg ătire a angaja ților îi pot încuraja pe manageri să renunț e la
responsabilit ățile lor de evaluatori și să îi întrebe pur și simplu pe angaja ți ceea ce și-ar
dori să facă pentru ca apoi s ă avanseze sarcina unui Centru de preg ătire, dacă acesta
există în cadrul organiza ției. Astfel, se poate ajunge în situa ția în care s ă se organizeze
cursuri de preg ătire și perfecționare, dup ă bunul plac al angaja ților și nu după nevoile
organizației. Ș i legăturile dintre performan ță și remunera ție pot avea efecte nedorite.

B Probleme legate de evaluare
Evaluările arbitrare sunt contrare unor politici de personal corecte. Prejudec ățile pot
apărea chiar și în cadrul celor mai bine organiza te sisteme. Efectele de halou,
stereotipiile, accentuarea excesiv ă a informa ției negative. au toate un cuvânt de spus în
generarea acestor prejudecăț i. Indulgen ța joacă și ea un rol, evaluatorii judecându- și
angajații mult prea dur. Chiar dac ă aceste dificult ăți nu apar foarte des în cadrul
73

sistemelor orientate spre tr ăsături , trebuie ținut minte c ă nici un sistem nu este imun la
greșeli. În cadrul sistemelor orientate spre rezultate pot apărea probleme legate de
măsurarea acestora. Există și probleme legate de atribuirea meritelor, unele persoane
purtând laurii muncii altora. De multe ori rezultatele slabe nu sunt urmarea calit ății
depuse de c ătre individ ci depind și de alți factori: situa ția economic ă, variațiile inerente
procesului de munc ă, lipsa susț inerii din partea celorlal ți angajați poate chiar și din partea
evaluatorului. Chiar dac ă evaluarea performan ței postului actual este corect ă, pot apărea
erori atunci când, pe baza evalu ărilor legate de momentul prezent se fac predic ții pentru
posturi mai înalte pe scara ierarh iei care, evident, pot avea cerin țe diverse, pretându-se la
abordări diferite.

Deși nu toate problemele men ționate mai sus sunt inevitabile , multe dintre ele sunt greu
de evitat. Dup ă evaluarea costurilor, a riscurilor și a beneficiilor eventuale, po ți ajunge în situa ția
de a decide dac ă ai sau nu o real ă nevoie de acest sistem. Într-o organiza ție puternic
mecanicizat ă, în care exist ă sisteme pentru absolut orice, oamenii vor accepta cu u șurință un
sistem de evaluare a performan țelor. Dar dac ă în cadrul organiza ției angajatul face mai mult
decât să răspundă unei mașini și să îndeplinească o secven ță predeterminată de acț iuni, în acest
caz, sistemele de evaluarea performan țelor pot duce la cre șterea beneficiilor ob ținute. Dacă
sistemul este construit în a șa fel încât s ă poată funcționa fără obiective clare, implementarea unui
sistem de evaluare nu reprezint ă nimic altceva decât o pierdere de timp și bani.

Surse de erori în evaluare. Erorile care apar în procesul de apreciere profesional ă sunt
cauzate de o serie de factori, care pot s ă altereze rezultatele. A ceste erori se datoreaz ă celor care
evaluează, dar frecven ța apariț iei lor este favorizat ă de natura metodei utilizate. În procesul de
prevenire al acestor erori este util ca cei care evalueaz ă să știe unde și când pot apare aceste
erori, dar și cum pot fi ele prevenite. Se vor prezenta în continuare principalele erori care pot
apărea în sistemul de apreciere:
• Subiectivismul evalu ării – reprezint ă un tip de erori care se datoreaz ă sistemului de
valori și prejudec ăților celui care evalueaz ă. Elemente precum vârsta, etnia, religia,
vechimea, sexul, aspectul sau elemente arbitrare pot fi cauze ale unor evalu ări
deformate iar controlul evalu ărilor de c ătre superiori ar putea s ă elimine aceast ă
deficiență. Este destul de greu de realizat el iminarea subiectivismului, mai ales dac ă
managerul nu-ș i dă seama că este subiectiv sau nu recunoa ște că acest lucru îi afecteaz ă
aprecierea.
74

• Standardele variabile de la un salariat la altul – în evaluarea salaria ților, managerul va
trebui să evite folosirea unor standarde diferite persoanelor cu func ții similare, deoarece
acest lucru poate s ă le determine o reac ție negativ ă. Este o situa ție care apare și atunci
când se folosesc criterii subiective sau formulate într-un mod ambiguu. Chiar dac ă un
salariat a fost evaluat pe baza aceloraș i criterii, percep ția acestuia poate fi total diferit ă.
În concluzie, cel care efectueaz ă evaluarea trebuie s ă folosească aceleași standarde
pentru to ți salariații și să aibă suficiente argumente pentru a- și proba corectitudinea
evaluării.
• Evaluarea de moment – reflectă faptul că , în aprecierea globală a salariatului, cel care
evaluează trebuie s ă realizeze un echilibru în ceea ce prive ște ponderea evenimentelor
recente și a celor vechi. Numeroasele cercet ări efectuate au dus la concluzia c ă
evenimentele recente au o influen ță mai mare în aprecierea final ă, ele având un impact
mai puternic iar salaria ții simt acest lucru și devin mai con știincioși atunci când se
apropie perioada acord ării calificativelor. În acela și timp unii salaria ți încearcă să
profite de acest factor de mo ment pentru a intra în gra țiile șefului în perioada dinaintea
evaluării.
• Severitatea evaluatorului – unii manageri pot crea imaginea c ă toți salariații sunt foarte
apropiați ca valoare, aceasta numindu-se „eroar ea de mediocrizare”, având ca rezultat
faptul că erorile de severitate se pot concre tiza în supraevaluarea sau subevaluarea
performan țelor salaria ților.
• Eroarea de contrast – evaluarea se efectueaz ă pe baza unor standa rde stabilite înaintea
evaluărilor propriu-zise. Eroa rea de contrast rezult ă din compararea persoanelor între
ele și nu cu standardele de performan ță. Drept urmare, persoanele cele mai slab cotate
într-un grup, pot fi mai performante decât cele mai bune dintr-un grup. Pentru a ob ține
rezultate concludente, compararea și ierarhizarea persoanelor trebuie s ă se realizeze
prin raportarea performan țelor obținute la cerin țele postului.
• Efectul criteriului unic . În situaț iile în care natura activit ății desfășurate impune
evaluarea performan ței pe baza mai multor criter ii, iar evaluarea se efectueaz ă având în
vedere un singur criteriu, angaja ții sunt tenta ți să se concentreze pe îndeplinirea acestui
criteriu unic, neglijând cel elalte criterii sau ceilal ți factori relevan ți ai performan ței.
Rezultă deci o evaluare limitat ă, existând totodat ă dorința sau motivaț ia de a ignora
celelalte criterii sau factori relevan ți ai performan ței, deci o scar ă unidimensional ă este
inadecvat ă.
• Efectul sau eroarea halou. Este acea eroare de evaluare a performan ței determinat ă de
faptul că evaluatorul evalueaz ă un individ în general sau un angajat în mod special ca
75

având performan ța înaltă sau scă zută, ca fiind corespunz ător sau necorespunz ător, prin
luarea în considerare numai a unuia din criteriile de evaluare a performan ței,
ignorându-le pe celela lte. Efectul sau greș eala de halou reprezint ă tendința unui
evaluator de a se l ăsa impresionat de o anumit ă trăsătură a unei persoane, fă ră a ține
seama și de alte caracteristici ale acesteia. Dac ă un angajat este ev aluat superior din
punct de vedere al unei tr ăsături, poate ap ărea tendin ța de a fi notat în mod similar și în
ceea ce prive ște alte caracteristici ale performan ței, realizându-se astfel o
supraevaluare. Prin urmare, efectul de halou semnific ă faptul că o caracteristic ă
pozitivă sau negativ ă a persoanei evaluate poate s ă le denatureze pe celelalte,
denaturând nejustificat con ținutul evalu ării în ansamblu.
• Eroarea evalu ării”logice”. Aceasta se refer ă la relația strânsă care se presupune că ar
exista între aspectele notate și care ar fi o extensie a propriului model, construit aprioric
în mintea evaluatorului. Ea const ă în tendin ța evaluatorilor de a acorda calificative pe
baza considerentelor a șa zis “logice” și mai puțin psihologice.

În vederea ob ținerii unei eficien țe maxime, aprecierea performanț elor trebuie s ă se
integreze, în mod organic, într-un sistem adecvat de management al resurselor umane, în care
trăsăturile fundamentale ale res ponsabililor ace stor activit ăți trebuie s ă fie profesionalismul,
corectitudinea și credibilitatea. Mai mult decât, în orice alt ă activitate, cei care r ăspund de
evaluarea performan țelor pot fi confruntaț i cu reac ții de adversitate sau de contestare ale
deciziilor lor. Preîntâmpinarea unor astfel de atitudini, presupune că în acțiunile lor, managerii
trebuie s ă se bazeze pe un cod de etic ă, derivat din cultura organiza țională, cu valori
fundamentale clare, relativ stabile, general acceptate și cunoscute de personalul organizaț iei.
Orice modificare brusc ă poate genera, în egal ă măsură, nemulțumire, contestare sau inechitate.
Unui salariat, apreciat o perioad ă de timp, dup ă un anumit sistem de valori, ca fiind performant,
valoros, nu i se poat e spune dintr-o dat ă că este incompetent pentru c ă s-a modificat sistemul de
valori. De aceea, în acest domeniu, schimb ările trebuie preg ătite atent, justificate și mediatizate,
astfel încât s ă fie pe deplin în țelese, iar personalul s ă aibă răgazul modific ării comportamentului
lui. Astfel, în SUA, un num ăr mare de cazuri judec ătorești au vizat evalu ările de performan ță.
Pentru diminuarea influen ței factorilor subiectivi, o serie de agen ții federale au contribuit la
elaborarea unui ghid de evalua re prin care se subliniaz ă că evaluarea performan țelor trebuie
legată strict de funcț ie și să nu fie discriminatorie. În multe hot ărâri judec ătorești care au vizat
cazurile de discriminare bazate pe vârst ă, rasă, s-a dat câ știg de cauz ă persoanelor care au fost
supuse acestor inechit ăți.
76

77 În concluzie, un sistem corect de evaluare trebuie s ă îndeplinească următoarele condiții:
atenta preg ătire și mediatizare a sistemului de valori și a procedurilor de evaluare a
performan țelor, în scopul prevenirii reacț iilor de adversitate sau de contestare a rezultatelor;
existența unui instrument formal de evalua re; folosirea unor criterii care limiteaz ă puterile
absolute ale managerului; cunoa șterea personal ă și contactul permanent cu persoana evaluat ă;
pregătirea continu ă a managerilor pentru activi tatea de evaluare; existen ța unui sistem de
revizuire, de c ătre șefii ierarhici, a evalu ărilor incorecte; consilierea și sprijinirea celor care ob țin
performan țe slabe pentru a le da posibilitatea s ă-și îmbunătățească rezultatele.

Întrebări de verificare:

1. Care sunt poten țialele dezavantaje întâlnite chiar și în schemele de evaluare folosite timp
îndelungat?
2. Care sunt principalele surse de erori întâ lnite în procesul de evaluare a performan țelor?
3. Care este diferen ța între eroarea de contrast și eroarea halou?
4. Cum poate influen ța timpul procesul de evaluare a performan țelor ?
5. Cum au reuș it agențiile federale s ă diminueze în SUA cazurile judec ătorești care au vizat
evaluările de performan țe?

CURSUL 7.
Scopurile/obiectivele evalu ării performan țelor

√ “Nu pierde ți din vedere obiectivele generale. Accentuaț i asupra faptului c ă evaluarea
este învățare și îmbună tățire.”
√ “Nu stabili ți obiective generale, vagi și neclare. Fi ți foarte precis .”
√ “Nu stabili ți aceleaș i obiective pentru to ți. Selectaț i-le pe cele mai potrivite pentru fiecare
persoană.”
De și literatura de specialitate prezint ă multe argumente pro și contra în leg ătură cu
evaluarea performan țelor, cele mai numeroase sus țin totuși evaluarea formal ă a performan țelor,
evidențiind, totodat ă, cele mai importante obiective ale acestei activit ăți.

Scopurile evalu ării. Majoritatea organiza țiilor industriale folose sc un anumit sistem de
proceduri pentru evaluarea performan țelor, atât pentru personalul de conducere cât și pentru cel
de execuție. În Figura 8 se prezint ă, câteva obiective pentru care se evalueaz ă performanț ele
angajaților, în cazul unor organiza ții de dimensiuni mari și mici.
Scopul Organiza ții Organiza ții Total
evalu ării mici [%] mari [%] [%]
– Recompensare 80,2 66,7 74,9
– Îmbunătățirea 46,3 53,3 48,4
performan țelor
– Aprecieri privind 40,3 40,6 40,4 membrii organiza ției
– Documentare 29 32,3 30,2
– Instruire 26,1 22,8 24,8
– Instruire 5,1 9,4 7,3
– Transferări 8,1 6,2 7,3
– Concedieri 4,9 6,7 5,6
– Șomaj 2,1 2,8 2,4
– Cercetă ri de personal 1,8 2,8 2,2

Figura 8. Cele mai importante utiliz ări ale evalu ării performan țelor angaja ților, identificate pe un
eșantion de 324 de organiza ții
Se observ ă că rezultatele evalu ării sunt utilizate în cea mai mare propor ție pentru
fundamentarea deciziilor de recompensa re a personalului (salarii, gratifica ții etc.), urmate de
îmbunătățirea performan țelor și formarea de aprecieri în leg ătură cu membrii organiza ției. Un
element mereu discutat este acela al leg ăturii dintre evaluarea performan țelor și stabilirea unui
mod corect de remunerare. Dacă plata nu se face în func ție de performan țe, fiecare angajat
primind o sum ă de bani propor țională cu contribu ția sa în cadrul companiei, problema mai sus
78

menționată nici măcar nu apare. Dacă însă criteriul prin care sunt st abilite salariile are la bază
evaluarea performan țelor, și „X” prime ște mai mult decât „Y” pe ntru îndeplinirea acelora și
sarcini, atunci se impune adoptarea unui sistem care s ă permită stabilirea remuner ării în cel mai
echitabil mod posibil. Schemele de evaluare a performan ței sunt cele mai evidente solu ții.
Apare îns ă o problem ă. Dacă angajații își dau seama c ă interviurile de evaluarea
performan ței are drept unic scop stabilirea remuner ării, toate celelalte elemente urm ărite, pierd
din importan ță, în fața argumentului financiar. Solu ția pragmatic ă este de a trata aceste interviuri
separat, la intervale mari de timp, eventual câteva luni și astfel, interviurile de evaluarea
performan ței putând îndeplini scopuri diverse.
Practic, toate organiza țiile evalueaz ă performan țele angaja ților, într-o modalitate sau alta.
Proiectarea și implementarea unui sistem pentru evaluarea performan țelor necesită răspunsuri la
șase întreb ări esențiale: (1) De ce se evalueaz ă performan țele? (2) Care performan țe se
evaluează? (3) Cum se evalueaz ă? (4) Cine trebuie s ă evalueze? (5) Când se evalueaz ă
performan țele? (6) Cum se vor comunica rezultatele?
Necesitatea evalu ării performan țelor angaja ților provine din dorin ța managerilor de a
fundamenta deciziile în domeniul resurselor umane. Informaț iile care se ob țin în urma evalu ării
performan țelor pot fi ierarhizate dup ă scopuri , în ordinea importanț ei, potrivit schemei din
Figura 9.

Mare
– Îmbunătățirea performan țelor în procesul muncii.
– Efectuarea pl ăților pe baza meritului fiec ărui angajat.
– Recomand ări făcute angaja ților privind a șteptă rile de la presta ția lor.
– Adoptarea deciziilor de promovare.
– Consilierea angaja ților.
– Motivarea angaja ților. Importan ța
scopurilor – Evaluarea poten țialului angaja ților.
– Identificarea nevoilor de instruire (preg ătire).
– Stabilirea celor mai bune rela ții între manageri ș i angajați.
– Acordarea sprijinului angaja ților pentru stabilirea obiectivelor carierei
lor.
– Repartizarea eficient ă a sarcinilor.
– Adoptarea deciziilor de transfer.
– Adoptarea deciziilor de concediere.
– Fundamentarea planurilor pe termen lung.
– Evaluarea procedurilor de angajare.
Mică

Figura 9. Ierarhizarea importan ței scopurilor evalu ării performan țelor

În plus, cunoa șterea performan țelor ajută la rezolvarea conflictel or. În primul rând, se au
în vedere conflictele între membrii organiza ției. Satisfacerea obiectivelor personale, cum ar fi
79

obținerea de recompense și oportunit ăți, îi determin ă pe indivizi să dorească să fie corect
evaluați.
Ca urmare a diferen țelor dintre obiectivele organiza ției și obiectivele individuale ale
angajaților apar și trebuie rezolvate conflictele organiza ție-individ. Atenuarea acestor conflicte se
realizează prin asigurarea convergen ței între cele dou ă grupuri mari de obiective.
În lucrarea sa, N. Pâni șoară (2005,145) identific ă prin evaluarea performan țelor:
”atingerea unui scop dublu: un prim obiectiv are o dimensiune diagnostic ă în sensul
cunoașterii unei serii de indicatori prin care poate fi determinat și înțeles succesul
organizației ca atare; a doua perspectiv ă este una de natur ă formativ ă în sensul jalon ării
potențialului de dezvoltare a angaja ților și a nevoilor de preg ătire profesională a acestora”.

În continuare, evaluarea trebuie gândit ă ca un proces bine în țeles de angaja ți și ca un
“motivator” pentru performan țele viitoare. Acesta este motivul pe ntru care sistemul de evaluare a
organizației trebuie astfel gândit încât s ă se țină cont de specificul genera l al companiei, nefiind
considerat doar o activitate în sine, ci trebuie corelat cu anumite aspecte organiza ționale cum ar
fi structura, valorile, beneficii ale evalu ării, măsuri de dezvoltare organiza țională , sistemul
instruirii, elaborarea planurilor de carier ă, sistemul promov ărilor și retrograd ărilor (vezi Figura
10).

Figura 10. Sistemul de evaluare al organiza ției (după N. Pânișoară, 2005, 147)

Obiectivele evalu ării. Sistemul de evaluare asigur ă legătura dintre recompensa pe care
un salariat speră să o primeasc ă și productivitatea pe care o realizeaz ă, succesiunea normal ă
fiind: productivitate – evaluarea performan ței – recompensă . Un alt punct de vedere sus ține Dezvoltarea
organiza țională Sistemul
promovărilor și
retrogradă rilor
Dezvoltarea
valorilor
organiza ției Structura
organiza ției

EVALUAREA
Altele
Sistemul
instruirii
80

clasificarea obiectivelor procesului de evaluare în obiective organiza ționale, psihologice, de
dezvoltare și procedurale (Tabelul 9).

Tabelul 9. Obiectivele evalu ării performan țelor (după Mathis, 1997, 165)
Obiective Concretizare
obiective organizaționale – concordan ța performan țelor și contribu țiilor individuale cu
misiunea și obiectivele organizaț ionale
– sesizarea neconcordan țelor între obiectivele organiza ționale și
strategiile privind resursele umane
– descrierea posturilor și ajustarea con ținutului lor
– ameliorarea eficacit ății organiza ționale
– garanția că responsabilit ățile sunt bine definite, iar planurile
sunt echilibrate
– realizarea unei concordan țe între oamenii și funcțiile existente
în structura organizatoric ă
obiective psihologice – pos ibilitatea individului de a raporta contribu ția sa la norme și
de a atrage aten ția superiorilor
– șansa dialogului
– cunoaș terea de c ătre fiecare individ a contribu ției sale la
realizarea obiectivelor organizaț iei
– perceperea pozi ției și a relațiilor în ierarhia organiza ției
obiective de dezvoltare – posibilitatea fiec ărui salariat de a cunoa ște șansele de evolu ție
în funcție de performan țele proprii și de obiectivele organiza ției
obiective procedurale – realizarea unui diagnostic pe rmanent al resurselor umane
– gestiunea carierei (promovare, schimbare din func ție,
retrogradare, concediere)
– ameliorarea rela țiilor interpersonale
– dimensiunea salariilor
– sesizarea deficien țelor structurale și actualizarea grilelor de
calificare

O alt ă abordare a obiectivelor procesul ui de evaluare este prezentat ă în Figura 11 fiind
detaliate obiective la nivel organiza țional, al clien ților dar și al societ ății în ansamblul s ău.
81

Obiectivele organiza ției
– diferen țierea angaja ților
– identificarea punctelor forte și a punctelor slabe
– documentarea nivelului performan ței
Obiectivele evaluatorului
– obț inerea feedback-ului asupra performan ței
– transmiterea informa țiilor referitoare la nivelul performanț ei
Obiectivele clienț ilor
– îmbună tățirea bunei func ționări a organizaț iei în scopul asigură rii bunurilor și
serviciilor de calitate
Obiectivele societății
– garantarea corectitudinii și echității în evaluare

Figura 11. Obiectivele evalu ării performan țelor (după Murphy R.K., 1995, 393)

Obiectivele evalu ării performan țelor prezintă deci o mare diversitate, au în vedere
numeroase funcț ii sau func țiuni organiza ționale și susțin cele mai importante activit ăți ale
managementului resurselor umane. În acest sens , sunt semnificative rezultatele unei anchete
efectuate în 600 de organiza ții cu privire la obiectivele prior itare ale evalu ării performan țelor
(Tabelul 10).

Tabelul 10. Obiectivele prioritare ale evalu ării performan țelor
Nr.
crt. Obiectivul % Nr.
crt.Obiectivul %
1
2
3 4 Compensa țiile
Feedback-ul performan ței
Pregătirea
Promovarea 85,6
65,1
64,3 45,3 5
6
7 Planificarea personalului
Reținere – concediere
Cercetare 43,1 30,3
17,2

De asemenea, o alt ă cercetare în domeniul resurselor umane a eviden țiat, după opinia
specialistului Gaugler, o serie de alte obiective principale ale aprecierii personalului prezentate
în Tabelul 11.

Tabelul 11. Principalele obiective ale aprecierii personalului (dup ă Gaugler)
Nr.
crt. Obiectivul % Nr.
crt.Obiectivul %
1
2 3 Integrarea personalului Instrument de conducere Stabilirea recompenselor 66 62 56 4 5 Bază de dezvoltare
Suport motiva țional 53 43

82

Potrivit aceleia și cercetări, există multe alte obiective ale ap recierii personalului, îns ă cu
importanță mult mai mic ă.
Într-o viziune mult mai larg ă, speciali știi englezi Christopher Molander și Jonathan
Winterton men ționează cel puțin trei utilizări posibile ale evalu ării:
• tehnică de analiz ă a performan țelor obținute;
• element de sprijin al procesului de planificare managerial ă;
• component ă de bază a sistemului de salarizare.

În ceea ce prive ște importan ța acordată diferitelor obiective, trebuie men ționat faptul c ă
aceasta depinde de perspectiva din care sunt formulate sau apreciate. De exemplu, dac ă
obiectivul principal al evalu ării performan ței îl constituie recompen sele, evaluarea respectiv ă
trebuie să aibă la bază performanț a efectivă și să constituie o parte component ă a sistemului de
recompense. Dacă obiectivul principal al evalu ării performan ței îl constituie o posibil ă
promovare, este necesar ă o evaluare diferit ă care să aibă în vedere performan ța potențială într-un
post. Tot în cazul promov ărilor sau al altor obiective admi nistrative, practica managerial ă
dovedește că evaluarea performan ței prezint ă o nuanță de indulgen ță mai accentuat ă, în timp ce,
pentru situa țiile de cercetare, evaluarea performan ței păstrează cerința de obiectivitate relativ
constantă. Dacă evaluarea performan ței este folosit ă pentru stimularea dezvolt ării personalului ca
resursă, evaluarea va urm ări obținerea unor date și informații adecvate.
De asemenea, în timp ce unele obiective ale evalu ării performan ței sunt deosebit de
importante pentru unele decizii de personal, alte obiective pot fi relevante pentru
comportamentul individual și organiza țional.
De fapt, între obiectivele organiza ționale ale evalu ării performan ței și cele individuale
există, în cele din urm ă, o condiționare reciproc ă.
Prin urmare, definirea cât mai precis ă a obiectivelor evalu ării performan ței și înțelegerea
gradului de complexitate sau a nivelu lui de dificultate al acestora prezint ă o importan ță
deosebită, iar realizarea lor pe o baz ă cât mai legal ă protejeaz ă atât organiza ția, cât și pe angaja ții
săi.
De asemenea, evaluarea performan ței poate fi folosită în mai multe moduri pentru
încurajarea sau s timularea dezvolt ării angajatului, având un rol important în consolidarea și
îmbunătățirea performan ței, precum și în determinarea obiectivelor carierei sau a nevoilor de
pregătire.
Acest obiectiv situeaz ă superiorul ierarhic în rolul de sus ținător care, având posibilitatea
de a eviden ția punctele forte și punctele slabe ale subordona ților, îi poate ajuta sau îndruma
pentru identificarea celor mai adecvate modalit ăți de realizare a performan țelor. Într-un astfel de
83

rol, crește, de asemenea, încrederea subalternilor în competen ța și obiectivitatea superiorilor
ierarhici;
• identificarea nevoilor individuale de preg ătire și dezvoltare a personalului, precum
și evaluarea rezultatelor programelor de preg ătire și dezvoltare a acestuia . Un
sistem adecvat de evaluare a performan țelor poate semnala unele caren țe în pregătirea
personalului, poate furniza date și informa ții privind punctele slabe sau poten țialul
angajaților care urmează să beneficieze de perfec ționarea preg ătirii profesionale;
permite, de asemenea, stabilirea capacit ăților și aptitudinilor necesare ocup ării
diferitelor posturi, precum și a nivelului minim de performan ță.
Astfel, evaluarea performan ței poate determina necesit ățile individuale de preg ătire ale
angajaților, care, în consecin ță, pot fi încadra ți în anumite forme de preg ătire. Chiar un angajat
care a ob ținut performan țe bune pe postul existent poate fi încadrat într -un program de
dezvoltare care să -i ofere preg ătirea necesar ă promovării într-un post de nivel superior;
• discutarea planurilor pe termen lung ale angaja ților, precum și a obiectivelor
carierei acestora , deoarece sesiunile evalu ării performan ței oferă superiorilor și
subordona ților posibilitatea realiz ării unor asemenea discu ții. Pe baza performan ței
anterioare, superiorul ie rarhic are prilejul s ă ofere subordonatului unele sugestii
privind modalit ățile de îmbun ătățire a performan ței în vederea realiz ării obiectivelor
carierei sale. Deci, evaluarea performan țelor permite cunoa șterea șanselor de evolu ție
ale fiecărui angajat în func ție de propriile performan țe și de obiectivele
organizaționale;
• integrarea planific ării resurselor umane în cadrul celorlalte activit ăți de personal ,
oferind date și informa ții pentru inventarele de aptitudini și creând, totodat ă, baza
necesară pentru un sistem integrat al resurselor umane, precum și pentru realizarea
unui diagnostic permanent al acestora;
• validarea programelor de selecț ie, deoarece programele de evaluare a performan țelor
oferă numeroase date și informa ții despre calitatea sistemelor de selec ție, permiț ând
totodată și identificarea angaja ților cu rezultate necorespunz ătoare;
• sporirea motiva ției angaja ților, deoarece existen ța unui program de evaluare a
performan țelor are un efect mobilizator sau motiva țional, generator al unui
comportament pozitiv care încurajeaz ă inițiativa, dezvoltă simțul responsabilit ății,
permite perceperea pozi ției în ierarhia organiza țională și stimuleaz ă efortul pentru
performan ță;
84

• îmbunătățirea relației manager-subordona ți, prin încurajarea managerilor pentru
observarea comportamentului subordona ților în vederea sprijinirii angaja ților prin
consiliere;
• îmbunătățirea comunic ării și intensificarea colabor ării între manageri sau
superiori și subordona ți, deoarece evaluarea performan ței constituie o baz ă a
interacțiunii părților menționate care ajung s ă se cunoasc ă din ce în ce mai bine;
• aplicarea principiului oportunit ăților egale , deoarece, în elaborarea multor decizii
din domeniul resurselor umane, precum și în multe etape ale procesului de evaluare a
performan țelor, exist ă tendința potențială pentru p ărtinire sau pentru o apreciere
necorespunz ătoare.

În concluzie , obiectivele evalu ării performan țelor care, după cum se poate constata, pot fi
orientate fie spre organizaț ie, fie spre individ prezint ă o mare diversitate și susțin cele mai
importante activit ăți ale managementului resurselor umane.

După cum s-a mai ară tat, evaluarea formal ă a performan țelor constituie un proces
continuu, sistematic și autoreglator, care con ține mai multe etape principale , ca de exemplu:
• definirea obiectivelor evalu ării performan țelor;
• stabilirea politicilor de evaluare a performan țelor, a momentelor când se efectueaz ă,
periodicitatea acestora, precum și stabilirea persoanelor cu sarcini și responsabilit ăți
în acest domeniu;
• pregătirea și mediatizarea cât mai atent ă a sistemului de valori și a procedurilor de
evaluare;
• stabilirea a ceea ce trebuie și urmeaz ă să se evalueze: rezultatele ob ținute,
comportamentul angaja ților sau poten țialul acestora;
• determinarea, în prealabil, a celor mai adecvate criterii de evaluare, respectiv a
elementelor specifice sau a atribut elor care definesc performan ța;
• stabilirea standardelor de performan ță, respectiv a nive lului dorit sau a șteptat al
acestora;
• alegerea metodelor și tehnicilor de evaluare, avâ ndu-se în vedere avantajele și
dezavantajele acestora;
• evaluarea propriu-zis ă a performan țelor;
• sintetizarea și analiza datelor și informațiilor obținute;
85

• stabilirea modalit ăților de comunicare a rezultatelor ob ținute pentru preîntâmpinarea
unor nemul țumiri, a unor reac ții de adversitate sau de contestare a rezultatelor și a
deciziilor, precum și pentru evitarea unor eventuale resentimente sau chiar conflicte
care pot afecta comportamentul angaja ților;
• identificarea c ăilor de îmbun ătățire a performan țelor și a viitorului comportament în
muncă;
• consilierea și sprijinirea celor cu performan țe slabe în vederea îmbun ătățirii acestora.

De asemenea, preocup ările de îmbun ătățire a procedeelor de evaluare a performan țelor,
în scopul atingerii obiectivel or au dus, în cele din urm ă, la elaborarea unei liste de control
(checklist ) pentru dezvoltarea procesului de evaluare a performan țelor, care, după Gary Dessler,
poate cuprinde urm ătoarele:
• analiza posturilor în vedere a stabilirii caracteristicilor și standardelor necesare
evaluării performan ței;
• integrarea caracteristicilor stabilite într-un si stem de evaluare; în timp ce literatura de
specialitate recomand ă sisteme de evaluare care au la baz ă comportamentele specifice
pe posturi, tribunalele accept ă, datorită rutinei, abord ări mai pu țin sofisticate, ca de
exemplu, scalele grafice de evaluare;
• transmiterea standardelor de performan ță, atât managerilor sau evaluatorilor cât și
persoanelor evaluate;
• folosirea dimensiunilor i ndividuale ale performan ței care sunt clar definite în raport
cu cele nedefinite sau cu m ăsurile globale ale performan ței;
• dacă caracteristicile performan ței nu pot fi definite în funcț ie de anumite
comportamente observabile, când se folosesc scalele grafice de evaluare trebuie
evitate denumirile abstracte ale caracter isticilor respective, ca de exemplu, credin ță,
loialitate, cinste, sinceritate etc.; deoa rece caracteristicile sau dimensiunile
performanț ei bazate pe comportament ofer ă dovezi obiective și observabile, acestea
sunt mult mai recomandate;
• pregătirea corespunz ătoare a evaluatorilor sau a manage rilor în vederea folosirii cât
mai corecte a metodelor și tehnicilor de eval uare, în general ș i de aplicare a
standardelor de performan ță, în special;
• un contact zilnic și substanțial al evaluatorilor sau managerilor cu angaja ții evaluați;
• deși evaluările trebuie conduse în mod independent, ori de câte ori este posibil, se
recomand ă mai mul ți evaluatori sau manageri care s ă conducă evaluarea; acest fapt
86

87poate ajuta la prevenirea, a nularea sau diminuarea erorilor și părtinirilor individuale
ale evaluatorilor;
• folosirea, ori de câte ori este cazul, a unor forme de consultan ță sau îndrumare a
angajaților în vederea îmbun ătățirii performan țelor obținute.

Întrebări de verificare:

1. Care sunt cele mai importante obiective ale evalu ării performan țelor?
2. Ce tip de proces este evaluarea formal ă a performan țelor?
3. Care sunt etapele principale ale evalu ării formale?
4. Care este scopul elabor ării listelor de control?
5. Ce conțin listele de control?

CURSUL 8.
Clasificarea, prezentarea metodelor și tehnicilor de evaluare actuale

După cum am men ționat, metodele și tehnicile de eval uare a performan țelor în muncă
sunt numeroase, iar evolu ția acestora a înregistrat o dezvoltare continu ă.
Aprecierea noastră, a oamenilor, asupra rezultatelor ob ținute în diferite domenii de
activitate este realizat ă, uneori, prin aprobare iar, alteori, acordându-se tradi ționalele note din
sistemul școlar sau diferite calificative.
În realitate, metodele și tehnicile de apreciere, de not are sau de evaluare a performan țelor
sunt mult mai diversifi cate, iar calitatea evalu ărilor, ca urmare a utiliz ării acestora, tot mai
ridicată .
Astfel, teoria și practica managerială în domeniul resurselor umane eviden țiază
numeroase încerc ări de clasificare a metodelor ș i tehnicilor de evaluare a performan țelor, ca de
exemplu:
• scalele de evaluare :
B scale de evaluare grafice,
B scale de evaluare cu pa și multipli,
B scala standardizat ă,
B scala pe puncte,
B scale de evaluare axate pe comportament,
B scale de observare a comportamentului;
• metodele comparative de evaluare a performan ței:
B compararea simpl ă sau ierarhizarea,
B compararea pe perechi,
B compararea prin distribu ție forțată;
• tehnica incidentelor critice ;
• metoda listelor de verif icare sau de control ;
• eseurile scrise;
• analiza unui anumit domeniu ;
• testele de aptitudini, de personalitate sau de performanță ;
• managementul prin obiective sau evaluarea prin rezultate .

88

Scalele de evaluare. Scalele de evaluare sunt consid erate drept unele dintre cele mai
vechi și mai cunoscute metode de apreciere a oamenilor sau de evaluare a performan țelor
acestora.
În cazul folosirii unei asemenea metode, sarcina principal ă a evaluatorului sau a
managerului este de a estima gradul în care un i ndivid, în general, sau un angajat, în special,
posedă sau nu o anumită calitate sau dimensiune profesional ă.
Principiul de bază al acestei metode constă în evaluarea angaja ților separat, în raport cu
fiecare caracteristic ă profesional ă sau factor de performan ță dintr-un set de factori, sau
caracteristici specifice unei anumite profesii, sau unui anumit post, ca de exemplu, cantitatea
muncii; calitatea muncii; preg ătirea profesională sau nivelul de cunoș tințe; inițiativa;
comportamentul în munc ă; disciplina muncii sau prezen ța la lucru (absen țe și întârzieri) etc.
Prin urmare, elaborarea scalelor de evaluare implic ă, în primul rând, stabilirea
caracteristicilor, dimensiunilor sau variabilelor care descriu performanț a unei activit ăți, deoarece
adesea, ceea ce reprezint ă o variabil ă de performan ță într-o profesie, pentru altă profesie nu are o
importanță deosebită.
Cu toate c ă, în ceea ce prive ște tehnica de proiectare, scal ele de evaluare cunosc o mare
varietate, literatura de specialitate distinge totu și unele tipuri de scale de evaluare mai
importante, ca de exemplu:
• scale de evaluare grafice;
• scale de evaluare cu pa și multipli;
• scala standardizat ă;
• scala pe puncte;
• scale de evaluare axate pe comportament;
• scale de observare a comportamentului.
Indiferent de forma pe care o iau, scalele de evaluare se bazeaz ă pe atribuirea de
calificative conform unor standarde de performan ță, care reprezint ă de fapt, nive lul dorit al
performan țelor.

Scalele de evaluare grafice. Metoda, aș a cum am precizat este foarte r ăspândită și are
cea mai larg ă aplicabilitate datorit ă simplității ei, precum și datorită faptului că scalele de
evaluare grafice sunt relativ u șor de conceput și de folosit, necesit ă puțin timp pentru a fi
elaborate și permit analiza și compararea performan țelor diferi ților angaja ți.
Scalele de evaluare în form ă grafică reprezint ă cea mai folosit ă metodă de apreciere
pentru func țiile de birou și au fost introduse de D.G. Paters on în 1922, fiind larg utilizate în
experimentele de psihologie general ă. Aceste scale se caracterizeaz ă prin două elemente. Primul
89

dintre ele este faptul c ă evaluatorul nu este antrenat în judec ăți cantitative iar al doilea element îl
reprezintă faptul că evaluatorul nu ar e posibilitatea s ă facă o discriminare atât de fin ă cât dorește
el. Aceste scale constau în atribuirea de etichete calit ăților evaluate, scurte defini ții acestor
etichetări și linii continue pe care sunt trecute un anumit num ăr de adjective sau simple cifre. În
mod normal, num ărul de diviziuni ale unei scale difer ă în limite destul de mari, dar întotdeauna
“media” ocup ă locul central. Astfel, pentru o discriminare mai precis ă se utilizeaz ă mai multe
diviziuni, care s ă nuanțeze mai bine însu șirea evaluat ă; se pare îns ă că deși numărul optim de
diviziuni ale unei scale es te de cinci, unii cercet ători consider ă că numărul maxim de diviziuni
ale unei scale nu trebuie s ă depășeasc ă nouă .
O serie de factori influen țează aprecierea de performan țe ale angaja ților. Aceștia se refer ă
la calitatea muncii, volumul de munc ă, încrederea în persoana respectiv ă, spiritul de ini țiativă,
competen ță, scrupulozitate. Îns ă unele institu ții folosesc în evaluare formulare simple cuprinzând
factorii men ționați, urmați de o scal ă de evaluare în form ă grafică. Acestea con țin puncte care
exprimă repartizarea scorurilor (de la cinci pentru foarte bun, la 1 pentru slab sau nesatisf ăcător,
Tabelul 12). Scorul total pent ru fiecare angajat se calculeaz ă prin însumarea punctelor acordate.

Tabelul 12. Scala de evaluare prin calificative
1 2 3 4 5
Slab Satisf ăcător Mediu Bine Excelent

În ultimul timp, îns ă, unele firme și-au îmbun ătățit scalele grafice de evaluare înlocuind
calificativele cu scurte aprecieri ale diferitelor niveluri de performan ță (Tabelul 13).

Tabelul 13. Scal ă de evaluare f ără calificative (privind integritatea)
Face greșeli
repetate. Neatent, face
deseori gre șeli. Corect, de obicei. Nu are nevoie de prea mult ă
supervizare. Lucreaz ă cu
acuratețe și este riguros în cea
mai mare parte a timpului. Nu necesit ă decât o
supervizare minim ă.
Aproape întotdeauna este riguros și exact.
De asemenea, angaja ții pot fi evalua ți pe baza mai multor caracteristici ale performan ței,
caracteristici care la râ ndul lor au la baz ă analiza sistematic ă a posturilor. În Figura 12 se
prezintă câteva exemple de scale de evaluare grafice pentru m ăsurarea performan ței în raport cu
dimensiunea calit ății.

90

A. Calitatea
performan ței Scăzută Î n a l t ă

B. Atenție la
detalii Foarte Sub Peste Foarte
slab ă medie medie bun ă

1 3 5 7 9 11
C. Calitatea
generală Inacceptabil ă Medie Remarcabil ă

1 2 3 4 5
D. Calitatea
Foarte multe Acceptabil ă, Aproape f ără
rebuturi/gre șeli dar trebuie rebuturi/gre șeli
controlat ă
frecvent

E. Reflectând natura detaliat ă a muncii și a concentr ării
necesare pentru buna ei executare, angajatul ajunge la:
5 – câteva gre șeli substan țiale față de cele aș teptate;
4 – puț ine greșeli față de cele așteptate;
3 – multe greș eli față de cele așteptate;
2 – mai multe gre șeli față de cele aș teptate;
1 – foarte multe greș eli față de cele așteptate.
Figura 12. Scale de evaluare grafice (dup ă D.C. Fisher, F.L. Schoenfeldt, B.J. Shaw)

Prin urmare, potrivit princi piului constructiv de baz ă al acestei metode, pe un segment de
dreaptă sunt fixate o serie de repere, calificative sau puncte, de obicei de la 1 la 5, care
desemneaz ă niveluri de performan ță de la polul nedorit la cel dorit, de la nivelul înalt la cel
scăzut sau de la calificativul foarte bun la satisf ăcător, evaluatorul având astfel posibilitatea s ă
marcheze pe segmentul de dreapt ă sau pe tipul de scal ă respectiv, pozi ția unde consideră că se
încadreaz ă mai bine persoana sau caracteristica evaluat ă. Din acest punct de vedere, pe scala A
nu există o definire corespunz ătoare a evalu ării dimensiunii, iar reperele sunt ambigue și
neinformative. Scalele D ș i E oferă însă mai multe defini ții ale dimensiunii și niveluri ale
evaluării performan ței.
Cunoscându-se faptul c ă există mai multe tipuri de scale de evaluare grafic ă și diferite
modalități în care se poate marca nivelul unei car acteristici sau gradul de performanță obținut,
subliniem c ă unii evaluatori sau manageri prefer ă, conform celor precizat e de Horia D. Pitariu,
folosirea calificativelor verbale sau descriptive ( scala a ), deoarece not ările numerice (scala b),
91

adesea, deranjeaz ă, acestea fiind considerate ca fiind lipsite de un con ținut semnificativ (Figura
13).

a. Calitatea muncii

Munca este rar Produsul muncii Calitate De obicei execut ă Calitate
satisf ăcătoare con ține defecte medie a munca la un excep țională
frecvente muncii nivel superior a muncii

Nivelul performan ței

S c ăzut Sub Mediu Peste Înalt
mediu mediu

b. Calitatea muncii

1 2 3 4 5
Inferioar ă Superioar ă

Nivelul performan ței

1 2 3 4 5
Sc ăzut Înalt

c. Nivelul performan ței
6 7 8 9 10

Sub mediu 11 12 13 14 15

Mediu 16 17 18 19 20

Peste mediu 21 22 23 24 25

Înalt 1 2 3 4 5

Scăzut
Figura 13. Tipuri de scale de evaluare grafice (dup ă H.D. Pitariu, 2002 )

În general, num ărul de diviziuni ale unei scale de evaluare difer ă în limite destul de mari,
dar întotdeauna “media ” ocupă o poziție centrală.
De asemenea, pentru o discriminare mai exact ă a calificativelor ve rbale sau descriptive
se utilizeaz ă mai multe diviziuni care s ă nuanțeze mai bine caracteristica evaluat ă sau nivelul de
performan ță atins, iar pentru m ărirea valorii discriminative a scalei se apeleaz ă la combinarea
reperelor numerice cu cele verbale ( scala c ).
Metoda grafic ă de apreciere are numeroase avantaje : este relativ u șor de elaborat și de
folosit; poate include evaluarea mai multor caracteristici; scorurile angaja ților pot fi comparate;
este o metod ă acceptată de cei evalua ți; dacă este corect elaborat ă poate fi la fel de eficient ă ca
metodele complexe. Totuș i metoda are și dezavantaje , fiind de multe ori criticat ă pentru că nu
previne comiterea erorilor de evaluare; nu sunt suficient de precis definite gradele de
92

performan ță ale fiecărei caracteristici; efect ul de halo (tendin ța de a acorda unei persoane
calificative mari sau mici la to ți factorii pe baza unei p ăreri generale despre persoana evaluat ă).
De asemenea, calificativele verbale sau descrip tive folosite pe scala de evaluare pot avea
înțelesuri sau semnificaț ii diferite pentru anumi ți evaluatori sau manageri. Deci, este posibil ca
gradaț ia scalei de evaluare s ă nu fie bine proiectat ă.

Scalele de evaluare cu pa și multipli. Scala de evaluare cu pa și multipli const ă în
alcătuirea unei liste de atribute, fiecare fiind detaliat prin câteva grade, de obicei de la cinci la
nouă . De la caz la caz, în func ție de particularit ățile locului de munc ă, se pot construi liste de
dimensiuni mai mari sau ma i mici. Indicat la construc ția acestor scale este s ă se adopte o
procedură de proiectare care s ă utilizeze un grup de exper ți. Astfel, se selecteaz ă un grup de
experți care să formuleze setul de itemi care vor face obiectul evalu ării, itemi care nu trebuie s ă
fie dimensiuni comportamentale. De multe ori, sunt folosi ți factori cum ar fi cantitatea muncii,
calitatea muncii, disciplina, ini țiativa, cooperarea, capac itatea de conducere, cuno ștințele
profesionale iar itemii vor reflecta condi țiile care vor conduce la atingerea obiectivelor
organizației. Odată ce itemii sunt stabili ți, se procedeaz ă la descrierea succint ă a fiecărei trepte
pe care se face evaluarea. Eficien ța aprecierii personalului cu ajutorul scalelor cu pa și multipli
depinde de gradul de implicare al evaluatorilor în construcț ia lor, adic ă de structura grupului de
experți.
Chiar dac ă utilizarea scalelor de evaluare se face pe scar ă largă, cercetările au scos la
iveală multe deficien țe ale acestora. Atunci când mai mul ți evaluatori completeaz ă pentru aceeaș i
persoană o fișă de evaluare, s-a observat c ă discordanț ele în apreciere sunt totu și destul de mari
iar fidelitatea scalelor de eval uare este, deci, adesea prea mic ă. O cauză frecventă a impreciziei
evaluărilor este punerea unui accent prea mare pe fa ctorii de personalitate și mai pu țin pe
comportamentele în munc ă, asociate cu performan ța. Relevant este, nu dacă o persoan ă este “un
coleg simpatic”, ci cum se achit ă de sarcinile de serviciu pentru care a fost angajat.
Aceste scale de evaluare constau în alc ătuirea unei liste de aspecte, calit ăți sau
dimensiuni profesionale, fiecare detaliat ă pe câteva grade sau ni veluri de performanță , ca de
exemplu, cele prezentate în Figura 14.
De la caz la caz, în func ție de particularit ățile posturilor se pot constr ui liste cu grupaje de
aspecte, calit ăți sau dimensiuni profesionale specifice. Sarcina evaluatorului const ă în a marca,
pentru fiecare aspect sa u dimensiune profesională , căsuța care corespunde cel mai mult
comportamentului celui evalua t sau nivelului de performan ță al acestuia.
Scalele de evaluare cu pa și multipli cunosc o larg ă aplicabilitate, îndeosebi în domeniul
industrial, deoarece ofer ă o imagine analitic ă a aspectelor sau dimensiunilor evaluate, precum și
93

o descriere succint ă atât a calit ăților evaluate, cât și a nivelurilor de performan ță avute în vedere
în procesul de evaluare. Se compar ă, de fapt, cerin țele descriptive în termeni comportamentali cu
manifestările comportamentale ale celor evalua ți.
DIMENSIUNI NIVELURI DE PERFORMAN ȚĂ
PROFESIONALE
Calitatea lucr ărilor Realizeaz ă lucrări Lucră ri de calitate Destul de des, dar Se încadreaz ă la Calitate
• Precizia de calitate corespunz ătoare nu întotdeauna minimum îndoielnic ă. În
• Economia de superioar ă lucr ările sunt de prescrip țiilor de general, se
materiale și de calitate calitate. Uneori, încadre ază în
timp corespunz ătoare trebuie controlat minimum
• Promptitudinea prescripț iilor
de calitate

Pregătire Are cuno ștințe Are cuno ștințe Nu întotdeauna Are cuno ștințe Pentru unele
profesional ă pentru toate satisf ăcătoare. dovede ște pentru majoritatea opera ții se
• Experiență activit ățile cerute. Aplic ă ceea ce cuno ștințe opera țiilor dovede ște pregătit.
• Cunoștințe Le aplic ă știe. satisf ăcătoare (lucr ărilor) cerute. Necesit ă o
Profesionale consecvent. pentru toate pregătire
opera țiile cerute. Substan țială.

Adaptarea la Se acomodeaz ă Cu mici Adaptare Mai lent în Se adapteaz ă lent.
condiții noi și ușor și repede la dificult ăți, se satisfă cătoare, dar adaptarea la Necesit ă
la lucrări noi condi ții noi de adapteaz ă în mod cere o instruire condi ții noi. instructaje
• Durata munc ă satisf ăcător. mai îndelungat ă Necesit ă repetate.
instruirii Instructaj no rmal decât în mod instructaje
obi șnuit complete și
am ănunțite

Figura 14. Exemplu de scal ă de evaluare cu pa și multipli

Scalele cu descrieri comportamentale . Până nu de mult, persista o enigm ă în
construcția sistemelor de apreciere: cum putem cons trui formulare standardizate de apreciere a
comportamentului profesional, care s ă posede caracteristici psihometrice optime și care să poată
fi completate cu precizie și, totodat ă, fără prea mare dificultate, de c ătre observatori relativ
neexperimenta ți. Astfel, în anul 1963 Smith și Kendall sunt cei care au pus la punct o metod ă
eficace de evaluare a activit ății asistentelor medicale, metod ă care aduce o contribu ție însemnată
la rezolvarea enigmei enun țate. Metoda a fost apreciat ă ulterior ca fiind foarte potrivită pentru
estimarea eficien ței cadrelor de conducere di n diverse domenii industriale.
94

Acest sistem de apreciere propus de Smith și Kendall este cunoscut ca o procedur ă bazată
pe evaluarea comportamentală, în care fiecare scal ă de evaluare constă dintr-o serie de
expectanțe scalate. Prin intermediul unei as tfel de scale, evaluatorul noteaz ă comportamentul
așteptat din partea unei persoane în timpul desf ășurării activit ății sale. Sistemul de apreciere a
fost construit plecând de la premisa c ă erorile de apreciere cunoscute nu pot fi evitate decât dac ă
evaluatorul are posibilitatea s ă se implice, în adev ăratul sens al cuvântul ui, în activitatea de
notare, dac ă are posibilitatea s ă completeze formularul de apreciere onest și meticulos. Mai mult
decât atât, este important și ca el să participe nemijlocit la fiecare faz ă de construc ție a sistemului
de notare respectiv.
În sistemul pe care îl prezent ăm, evaluatorul nu trebuie derutat astfel încât s ă i se creeze
impresia c ă lucrează pe un teren incert și este împiedicat s ă înțeleagă finalitatea activit ății pe care
o deruleaz ă. Mai târziu, în anul 1980, Landy și Trumb au fost cei care au ar ătat că logica scalei
cu ancore comportamentale este c ă ancorele constau din propoziț ii explicative care pot distinge
cu precizie un profesionist slab de unul foarte bun. A cest tip de scale, subliniaz ă aceiaș i autori,
răspund la trei criterii importante. Pr imul criteriu se refera la fact orii de succes profesional care
sunt defini ți cu mult ă acuratețe. Ancorele descriu cu mult ă precizie principalele categorii
poziționale ale fiec ărei scale, constituind cel de al doilea cr iteriu iar ultimul dintre criterii se
refera la ră spunsul evaluatorului care es te bine dirijat prin urm ărirea unor instruc țiuni precise de
operare cu scala.
Scalele cu observa ții comportamentale . Reprezint ă un tip de scale care utilizeaz ă seturi
de comportamente specifice cerin țelor unui loc de munc ă, grupate în jurul unor diferite
dimensiuni ale muncii. Astfel, evaluatorul este pus în situa ția de a estima frecven ța cu care se
manifestă comportamentele respective la persoana evaluat ă. Scalele cu observa ții
comportamentale utilizează metoda Likert de însumare a notel or acordate în evaluarea diferitelor
aspecte ale performan ței în muncă . Practic, evaluarea const ă în estimarea frecven ței cu care se
produce un comportament, notarea f ăcându-se pe o scal ă cu o întindere de la 1 (aproape
niciodată) la 5 (aproape întotdeauna). Cele cinci puncte sunt definite prin procentul de timp în
care comportamentul în cauz ă este observat. În anul 1981 au fost recomandate ca repere de
notare urm ătoarele procente: 0-64% – aproape niciodat ă, 65-74%, 75-84%, 85-94% și 95-100% –
aproape întotdeauna. Nu trebuie îns ă înțeles că scala de ră spuns este o scală de frecven țe,
evaluările pot face referire la erori de execu ție, incidente critice, aprecieri cu privire la
interacțiunea cu clien ții.
Managerii sau evaluatorii care folosesc scale de evaluare axate pe comportament pot s ă
constate c ă există o anumit ă dificultate în select area unui singur punct pe sc alele respective care
95

să reprezinte performan ța unui angajat, deoarece acesta poate manifesta în unele momente
comportamente pozitive, ia r în altele, performanț e slabe. Ca ră spuns par țial la aceste probleme,
au fost elaborate scalele de observare a comportamentului.
Pentru elaborarea unei asemenea scale, speciali știi în domeniu identific ă, în primul rând,
grupele de incidente comporta mentale similare care formeaz ă, în cele din urm ă, dimensiunile
performan ței. De exemplu, în Figura 15 sunt prezentate mai multe incidente comportamentale
care au fost grupate pentru a forma o dimensiune a performan ței denumit ă “comunicarea cu
subordona ții”. De asemenea, se poate constata c ă, pe scala respectiv ă, fiecărui incident critic sau
fiecărui aspect relevant de comportament i se acord ă o frecven ță de cinci puncte, pe care
managerii sau evaluatorii o folosesc pentru a in dica cât de frecvent fiecare angajat se implic ă
într-un anumit comportament.
Notează și evalueaz ă probleme Aproape Aproape
atunci când sunt implementate niciodat ă întotdeauna
politici sau procedee noi; 1 2 3 4 5

Menține contactul vizual sau al 1 2 3 4 5
privirii când vorbe ște angajaților;
Folosește atât noti țele, cât ș i 1 2 3 4 5
discuțiile când d ă instrucțiuni;
Discută schimbările de politici 1 2 3 4 5
sau procedee înainte de implementarea lor; Consemnă rile sunt clare, concise 1 2 3 4 5
și ușor de înțeles;

Nivelul total al
performan ței
• Sub nivelul
acceptabil 5 – 9
• Acceptabil 10 – 14
• Bun 15 – 19
• Excelent 20+

Figura 15. Scală de observare a comportamentului pentru dimensiunea performan ței
“comunicarea cu subordona ții” (după D.C. Fisher, F.L. Schoenfeldt, B.J. Shaw)

Scalele de observare a comportamentului au mai multe avantaje care, după Cynthia D.
Fisher și colaboratorii, sunt urm ătoarele:
96

• sunt bazate pe o analiz ă atentă a posturilor;
• validitatea con ținutului incidentelor sa u aspectelor relevante de comportament sunt
evaluate direct , fiind totodat ă, acceptate de tribunale;
• pot fi de ajutor în asigurarea feedback-ului performan ței angajaților;
• furnizează informa ții mult mai profunde privind performan ța decât scalele de
evaluare axate pe comportament.

Metode comparative de evaluare a performan ței. În cadrul sistemelor de comparare a
persoanelor sunt prezentate cele mai reprezentative sisteme, cum ar fi sistemul de ierarhizare,
sistemul compară rii pe perechi și sistemul distribuirii for țate.
Dacă scalele de evaluare privesc fiecare persoan ă ca o individualitate, sistemele de
comparare a persoanelor opereaz ă cu grupuri de indivizi care sunt compara ți unii cu al ții.
Utilizând scalele de evaluare exist ă riscul de a plasa pe cei evalua ți către polul pozitiv sau
negativ, fapt care îngreuneaz ă posibilitatea diferen țierii oamenilor. Aceast ă limită este exclusă
prin apelarea la sistemele evaluate bazate pe compararea celor aprecia ți iar rezultatul aplic ării
unui sistem de apreciere prin comparare este o ierarhizare în care ce l mai bun individ prime ște
rangul 1, urm ătorul rangul 2 și așa mai departe. Rangurile pot fi convertite în valori scalare
normalizate sau clasificate în dou ă sau mai multe grupe conform unui criteriu.
Metodele sau procedeele compar ative de evaluare a performan ței constau în compararea
performan țelor unor angaja ți în raport cu performan țele altora sau în evaluarea acestora în raport
cu performan țele obținute.
Deoarece au în vedere performan ța fiecărui angajat în raport cu ceilal ți angajați, metodele
comparative impun o stabilitate relativ ă a acestora în cadrul organizaț iei.
Cu toate c ă sunt ușor de explicat, de în țeles și de folosit, metodele comparative necesit ă
cunoașterea performan țelor tuturor angaja ților, lucru mai greu de realizat în condi țiile unui
număr mai mare al acestora.
De asemenea, având un caracter subiectiv, cu atât mai mult cu cât se realizeaz ă în raport
cu performan țele generale ale angaja ților, comparaț iile efectuate pot între ține unele tensiuni sau
chiar invidii și resentimente.
Compararea performan țelor se poate face în diferite moduri, ca, de exemplu:
• compararea simpl ă sau ierarhizarea;
• compararea pe perechi;
• compararea prin distribuire forț ată.

97

Metoda ierarhiz ării pe baza ordinei de merit. Este un sistem cunoscut și sub
denumirea de “ compararea întregului grup ”, sistem care const ă în scrierea numelor celor
evaluați pe câte un bile țel fiecare, apoi setul respectiv este oferit evaluatorului s ă le ierarhizeze
conform unui criteriu, de la cel mai bun individ la cel mai slab. În sine, opera ția constă în
alegerea ini țială a celei mai indicate persoane, apoi a celei mai neindicate. Astfel, subiec ții
rămași sunt iarăși clasifica ți alternativ, potrivit dihotom iei indicat / neindicat pân ă la epuizarea
lotului. Odat ă cu trecerea timpului discrimin ările sunt tot mai dificile. Când nu putem lua o
decizie în cazul a dou ă persoane, se admite un artificiu de segmentare, prin atribuirea celor doua
persoane a unui rang intermediar iar ierarhizarea se face doar în ordine, deci se realizeaz ă o scală
ordinală, și nu se spune nimic despre distan țele care îi separ ă pe indivizi. Acesta a fost motivul
pentru care s-a apelat la s calele de intervale care opereaz ă cu unități de măsură care ne indic ă și
cantitativ distan ța ce separ ă doi indivizi. Rangurile pot fi și ele convertite pe o scal ă de intervale
după o anumit ă tehnică, utilizând abaterea standard ca unitate de m ăsură, prin transformarea
valorilor ordinale în valori scalare normalizate.

Metoda compar ării pe perechi. Este o tehnic ă sistematic ă de comparare a unui individ
cu toți ceilalți din grup. Aici evaluarea se face pe însu șiri separate sau pe baza eficien ței
profesionale globale. Procedura presupune parcurgerea mai multor pa și. În primul rând, se
începe cu alc ătuirea de bile țele cu numele a câte dou ă persoane, astfel ca fiecare individ s ă fie
confruntat cu to ți membrii grupului. Urmeaz ă sarcina evaluatorului, care este s ă sublinieze pe
fiecare bile țel numele celui pe care îl consider ă superior la însu șirea evaluat ă. În ciuda faptului
că metoda compar ării pe perechi este precis ă, utilizarea ei este dificil ă când lotul celor aprecia ți
depășește 50, num ărul perechilor de nume fiind în acest caz de 1225.
Este metoda de evaluare a performan ței care compar ă, pe perechi, fiecare angajat cu un
altul, stabilind performan ța superioară din fiecare pereche de angaja ți. În cadrul metodei se pot
forma toate combina țiile posibile de câte doi angaja ți. Deci, în fiecare caz în parte, evaluatorul
trebuie să aprecieze care din cei doi angaja ți aparț inând unei anumite perechi este cel mai bun
din punct de vedere al performan ței.
Pozi ția fiecărui angajat pe scara ierarhic ă a valorii este determinat ă de num ărul de
combinații în care angajatul a fost indicat cel mai bun.
Num ărul posibil de perechi de angaja ți evaluați poate fi determinat astfel:
2) 1 (−=n nNp

în care: N p – numărul posibil de perechi de angaja ți;
n – num ărul angaja ților evalua ți.
98

Metoda compară rii pe perechi, care este considerat ă o metodă precisă și eficientă, asigură
o compara ție directă între angaja ții unei anumite perechi, îns ă poate deveni greoaie sau dificil ă în
situațiile în care se realizeaz ă compara ții la un num ăr mare de angaja ți, deoarece num ărul
combinațiilor posibile este foarte mare (Figura 16 red ă un astfel de exerciț iu realizat în cadrul
unui Call Center, angajaț ii fiind evaluaț i după dimensiunea „Calitatea serviciilor furnizate”).
Semnul (+) pune în eviden ță superioritatea relativ ă, iar semnul (-) pune în eviden ță inferioritatea
relativă. Individul cu cele mai multe semne (+) se afl ă în fruntea grupului (Stanciu Ș.,2003, 235).

Criteriul „Calitatea serviciilor furnizate”
A B C D E
A + + + –
B – – – –
C – + + –
D – + – –
E + + + +
Figura 16. Compararea pe perechi

Metoda distribuirii for țate. Reprezint ă un sistem utilizat atunci când num ărul
persoanelor evaluate este foarte mare și când nu se pretinde realizarea unei discrimin ări fine.
Astfel, evaluatorului i se impune o distribuire gaussian ă și să încadreze fiecare subiect în parte
într-o clas ă, în baza unor procente de distribuire fixa te aprioric. Ideea de la care se pleac ă este că
orice grup de indivizi suficient de mare se dist ribuie conform curbei Gauss. Astfel, curba este
divizată în clase propor ționale, de obicei în cinci categor ii: 10% foarte buni, 20% buni, 40%
medii, 20% slabi și 10% foarte slabi. Dat ă fiind artificialitatea metodei, este necesar ă o bună
pregătire a evaluatorilo r, în sensul c ă aceștia trebuie s ă cunoască întregul lot și să aibă clarificat
conținutul fiec ărui calificativ (Tabelul 14, Figura 17).
Problema principal ă care apare este reprezentat ă de faptul c ă, în cazul grupurilor mici de
salariați, nu sunt suficiente elemente pentru a ob ține o distribu ție normal ă sau anumite grupe de
subordona ți pot să nu se încadreze în aceste procentaje fixe. Aceast ă metodă permite evitarea
erorilor de tipul indulgen ței / severit ății sau a tendin ței centrale și este ușor de folosit. În acela și
timp, poate crea disensiuni în cadru l grupurilor formate numai din angaja ți cu calificare înalt ă,
aceștia simțindu-se îndrept ățiți să fie clasați în categoria ce lor cu performan țe ridicate (Stanciu Ș,
2003, 235).
99

Tabelul 14. Aprecierea performan ței prin distribuire for țată
Categorii de performan ță Ponderea fiec ărei categorii din
numărul totalul al angaja ților
Slabă 10%
Sub nivel mediu 20%
Nivel mediu 40%
Peste nivel mediu 20%
Cei mai buni 10%

10%20%40%
20%
10%
0%5%10%15%20%25%30%35%40%45%
Excelent Bun Mediu Satisfacator NesatisfacatorNumar angajati

Figura 17. Distribu ția forțată a angajaților după nivelul performan țelor

Această metodă de evaluare porneș te de la premisa c ă performan țele angaja ților permit
distribuția sau plasarea acestora potrivit curbei lui Gauss .
Distribuirea este for țată, în sensul c ă evaluatorul este obligat sau “for țat” să încadreze
angajații în mai multe niveluri sau zone de performan ță, după o pondere care urmeaz ă distribuția
normală a curbei lui Gauss (Tabelul 15).
Prin urmare, orice organiza ție are posibilitatea s ă-și evalueze mult mai rapid angaja ții,
prin plasarea acestora într-una din zonele de performan ță care urmeaz ă distribuția normală a lui
Gauss sau într-una din categoriile valorice prestabilite .

100

Tabelul 15. Metoda evalu ării prin distribu ție forțată (după D.C. Fisher, F.L. Schoenfeldt, B.J.
Shaw)
Nivelul performan ței Ponderea
Nivelul 1 Angajatul este sub standardele de
performan ță 5%
Nivelul 2 Angajatul realizeaz ă standardul de
performan ță, însă are posibilit ăți de
îmbunătățire 15%
Nivelul 3 Angajatul dovede ște un nivel bun și uniform
al performan ței 50%
Nivelul 4 Angajatul dovede ște un nivel foarte înalt al
performan ței 20%
Nivelul 5 Angajatul dovede ște o performan ță
remarcabil ă 10%

Însă , după cum este cunoscut, pentru ob ținerea unei distribu ții de tip Gauss este necesar
să existe suficiente elemente, de aceea, metoda compar ării prin distribu ție forțată permite
obținerea unor rezultate cât mai apropiate de distribu ția normal ă, îndeosebi în cazul grupurilor
cu un num ăr mare de angaja ți sau care au o calificare mai redus ă, precum și în cazul în care nu
este necesar ă o discriminare fină , ci o repartiț ie grosieră.

Întrebări de verificare:

1. Care este rolul analizei sistematice a pos tului în elaborarea scalelor de evaluare
grafice?
2. Care este principiul constructiv al scalelor de evaluare grafice?
3. Prezentați avantajele scalelor de evaluare grafice.
4. Ce reprezint ă scalele de evaluare cu pa și multiplii?
5. Cum sunt realizate scalele de evaluare comportamentale?
6. Prezentați avantajele scalelor de evaluare comportamentale.
7. Enumeraț i metodele comparative de evaluare a performan țelor.
8. Ce presupune compararea prin distribuț ie forțată?
9. Simulați o evaluare folosind compararea pe perechi pentru echipa în care v ă
desfășuraț i activitatea.
10. Evaluați toți colegii de birou utilizând distribu ția forț ată.
101

CURSUL 9.
Evaluarea cu sursă multipl ă (360 grade)

Evaluarea 360 grade. Un alt instrument de evaluare, cunoscut și sub denumirea de
“instrument de ierarhizare multipla” sau de “evaluare prin surse multiple” este evaluarea 360 grade. Evaluarea se realizeaz ă, în principiu, de că tre toate persoanele interesate de activitatea
unui angajat. Acestea au posibilitatea de a comenta și de a oferi feedback. Informa ția este
colectata cu ajutorul unor chesti onare (pe hârtie sau calculator).
Avantaje :
• fiecare aspect al activit ății angajatului respectiv este pus în eviden ță și comparat cu
autoevaluarea sa și evaluarea f ăcută de ceilalți.

Adoptat de un num ăr tot mai mare de organiza ții, evaluarea 360 grade este unanim
acceptat ca un instrument eficient de management al performan ței.
Cu toate acestea, cercet ările recente arat ă că programele bazate pe evaluarea 360 grade au
mai mult efecte negative decât pozitive. Un studiu recent derulat în SUA, relev ă legăturile dintre
practicile specifice de HR și valoarea ac țiunilor companiilor cotate la burs ă, a arătat că
programele bazate pe evaluarea 360 grade erau asociate cu o sc ădere de 10.6 puncte a valorii
acțiunilor.
Acest lucru nu înseamn ă neapărat că programele bazate pe evaluarea 360 grade ar trebui
abandonate. Dar înseamn ă că organizațiile ar trebui s ă-și revizuiasc ă programele de management
al performan ței pentru a vedea dac ă acestea își ating scopul pentru care au fost create.
Metoda 360 grade este o abordare a evalu ării performan țelor care folose ște date fumizate
de supervizorii, colegii, subordona ții – și, uneori, chiar de furnizori și clienți – unui angajat. Cele
mai multe programe de feedback de 360 gr ade au în vedere nivelul managerial ș i cele superioare.
Utilizarea metodei 360 grade a crescut drama tic în ultimii ani. Potrivit firmei de
consultan ță în HR William M. Mercer, 40% din companii foloseau aceast ă metodă în 1995; în
2000, valoarea procentual ă ajunsese la 65 %.
Premisa pe care se bazeaz ă metoda 360 grade este logic ă: oamenii care stau cel mai mult
în preajma unui angajat îi observ ă comportamentul în situa ții și circumstan țe în care supervizorul
nu este prezent. Și, în teorie, cu cât e mai complet ă percepția asupra performan ței unui angajat,
102

cu atât mai mult el va în țelege ce trebuie s ă fie îmbun ătățit și cum. Teoria este foarte
promițătoare. Realitatea, pe de alt ă parte, este cu totul alta.
Trebuie avut grij ă să se evite accentul negativ. Pentru ob ținerea unui feedback de calitate
se recomandă respectarea urm ătoarelor principii :
¾ pregătirea feed-back-ului;
¾ întâlnirea în particular, f ără participarea și a altor persoane;
¾ utilizarea termenilor simpli, a exemplelor concrete;
¾ referirea la faptele sau la problemele în cauza și nu la persoan ă;
¾ descrierea faptelor f ără a le evalua sau interpreta;
¾ folosirea lui “eu”.
Feedback-ul pozitiv este foarte motivant. Organiza ția trebuie s ă sprijine angajatul în
dezvoltarea sa sugerată de feedback.
O astfel de metod ă de evaluare presupune evaluarea unui angajat de c ătre șeful să u, de
către colegul s ău, de către subalternul s ău, iar acestea sunt comparate cu autoevalu ările realizate.

a) Autoevaluarea
Prin intermediul acestei metode, angaja ții sunt pu și să-și identifice punctele tari și slabe,
găsind singuri modalităț ile de îmbun ătățire a performan țelor. În general, testul de autoevaluare,
pe o scala de la 1 la 5 de exemplu, poate urm ări:
Personalitatea
• nervozitatea;
• agresivitatea;
• starea de mul țumire;
• sociabilitatea;
• capacitatea de control/st ăpânire.

Creativitatea
• bogăț ia de idei;
• vocabularul;
• convergen ța gândirii;
• puterea de asociere.
Raționalitatea
• puterea de control;
• discernământul;
103

• dependen ța față de imaginea opiniei publice;
• nevoia de ajutor;
• orientarea spre perfec ționare.

Încrederea în sine
• capacitatea de a comunica;
• capacitatea de a critica;
• exigența;
• obiectivitatea;
• siguranța comportamentului etc.

Sistemul este îns ă mult afectat de subiectivismul, de în țeles, al angajatului care se
autoapreciaz ă (eroare de indulgen ță).

b) Evaluare de c ătre cei egali (pe posturi echivalente)
Studiile arata c ă acest tip de evaluare este cel mai corespunz ător pentru stabilirea
performan ței angajatului. Sunt mult mai stabile în timp și se axeaz ă mai mult pe efortul de
sarcină. Nu și în cazul în care se utilizeaz ă formula de evaluare în cad rul grupului deschis, când
relațiile de munc ă se pot deteriora substan țial în timp.
Pentru a evita inconvenientele, de obicei se utilizeaz ă o fișă de evaluare (Tabelul 15) în
care sunt trecute criterii de ev aluare, iar aprecierile sunt f ăcute deopotriv ă de ș eful ierarhic și de
coleg.
c) Evaluarea f ăcută de subordona ți
Este un sistem frecvent folosit în universit ățile americane. Atunci când se p ăstrează
anonimatul informa ției, metoda este deosebit de bun ă pentru că angajații cunosc, de obicei, cât
de bine procedeaz ă un șef ierarhic, cu privire la conducere, organizare, planificare, delegare și
comunicare. Procedeul este valoros pentru c ă permite eviden țierea situa țiilor conflictuale dintre
manageri și subordona ți, cât și a managerilor incompeten ți. Folosirea metodei oblig ă managerii
să acorde o mai mare aten ție relațiilor cu subordona ții. Există însă și riscul excesului de
bună voință din partea acestora, pentru a nu- și atrage critici prea mu lte din partea subordonaț ilor.
La polul opus, se situează managerii care reac ționează negativ la ideea de a fi evalua ți de către
subalterni. Metoda se bucura de succes în mediul universitar, unde studen ții fac evaluarea
cursului și a profesorului. Pentru aplicarea ei în organiza ții este nevoie de o preg ătire prealabil ă a
tuturor oamenilor pentru în țelegerea corect ă și acceptarea ca atare (Tabelul 16).
104

Tabelul 16. Exemplu: Fiș a de evaluare – șef ierarhic și coleg

Nume si prenume………………………………………….. Compartimentul…………………………………………….Postul……………………………………………. Data…………………………………………………………….. Numele și postul șefului ierarhic……………………………………………………………………………..
Numele și postul colegului care evalueaz ă………………………………………………………………..

I. Aprecierea prin raportare la misiune, obiective, rezultate
Aprecierea Criterii de evaluare
Șeful ierarhic Colegul
fb b m s fs fb b m s fs
1 .
2 .
3 .
4 . e t c
Comentarii
Șeful ierarhic…………………………………………………………………………………………………………..
Colegul…………………………………………………………………………………………………………………..
II. Apreciere generala
Șeful ierarhic Colegul
FB B M S FS FB B M S FS
Comentarii
Șeful ierarhic…………………………………………………………………………………………………………..
Colegul…………………………………………………………………………………………………………………..
III. Oportunitatea men ținerii pe post/schimb ării pe altul
Comentarii
Șeful ierarhic…………………………………………………………………………………………………………..
Colegul…………………………………………………………………………………………………………………..
Semnături
Șeful ierarhic Colegul

d) Evaluarea f ăcută de șefii ierarhici
De bază în întreprinderi este, în continuare, metoda aprecierii angaja ților de c ătre
manageri. Pentru a diminua rezisten ța angajaților, este recomandabil ca introducerea unui sistem
de evaluare s ă se facă treptat și cu implicarea direct ă, la elaborarea instru mentelor specifice, a
celor supu și procesului, al ături de manageri.

105

Tabelul 17. Exemplu: Formular de evaluare a șefului ierarhic
Numele șefului ierarhic……………………………………………………………………………….
Postul…………………………………. Data…………………………………….
Criterii de evaluare Niciodată Uneori Rar Frecvent Totdea
una
1. Îmi ofer ă informaț iile de care am nevoie pentru
a-mi îndeplini corespunz ător activitatea
2. Îmi asigur ă echipamentele necesare în munc ă
3. Este clar ș i precis în sarcinile pe care mi le dă
4. Mă face să înțeleg obiectivele și orientarea
strategică a întreprinderii
5. Creează un cadru de comunicare favorabil
6. Depune efort pentru înl ăturarea barierelor care
reduc eficien ța în activitate
7. Mă ajută în rezolvarea problem elor legate direct
de activitate
8.Asigură condițiile necesare dezvolt ării pe post
9.Urmărește permanent gradul de îndeplinire a
obiectivelor stabilite
10.Îmi acord ă libertate de ac țiune pentru a duce la
îndeplinire sarcinile asumate
11.Mă încurajeaz ă să lucrez în echip ă
12.Încurajează cooperarea între echipe
13.Încurajează asigurarea unui climat de încredere
și respect reciproc
14.Este un exemplu de corectitudine
15.Depune eforturi pentru îmbun ătățirea cadrului
și rezultatelor muncii

Prima etap ă constă în elaborarea fi șei postului într-o manier ă care să permită evaluarea
performan țelor. Aceasta va cuprinde:
1) Competen țele cerute pentru postul respectiv:
• cunoș tințe profesionale;
• calitatea muncii;
• soluționarea problemelor;
• relații cu oamenii (comunicarea);
• adaptabilitatea/flexibilitatea/capac itatea de inovare etc.;
• spirit de echipa (colaborare);
• modul de administrare a resurselor (planificare, executa re, organizare);
• preocupare pentru perfec ționarea activit ății.
106

2) Activit ăți și standarde de performan ță:
• lista va cuprinde cele mai importante activit ăți pentru postul respectiv;
• timpul solicitat (necesar) pe ntru fiecare (în procente) și modul de m ăsurare a
performan țelor (ce trebuie f ăcut și cât mai bine): cantitate, calitate, cost, folosirea
resurselor, modalitate de realizare.
Standardele trebuie stabilit e înainte de începerea activit ății, astfel încât cel implicat să știe
ce se aș teaptă de la el.
În etapa urm ătoare, fișa postului va fi completat ă cu acț iuni necesare pentru
îmbunătățirea performan țelor și se va elabora un program complet pentru preg ătirea salariatului
în vederea atingerii noilor standarde.
Fișa de evaluare (Tabelul 18) va cuprinde, în ultima parte, responsabilit ățile viitoare și
acțiunile ce vor fi întreprinse (planul acestora) pentru preg ătirea salariatului în vederea
promovă rii pe un nou post.
Tabelul 18. Exemplu: Formular de evaluare a personalului
Nume………………………………
Prenume………………………….. Post………………………………….Compartiment……………………………………..Unitate……………… Data………………………………….
Partea I EXPERIEN ȚA ÎN MUNC Ă
Denumirea postului Perioada
1.
2. etc
Partea II PERFORMAN ȚA PREZENT Ă
Scurta descriere a pozi ției ocupate………………………………………………………………………….
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….

Nivelul performan ței realizate în perioada………………………..

Nivelul performan ței Criterii de performan ță
FB B M S FS
I. REZULTATE
Operaț iuni: nivelul de performan ță a rezultatelor
Costuri: eficien ța în controlul costurilor
Responsabilitate: eficacitate și siguranță
Total
II. CUNOȘ TINȚE
Cunoș tințe de bază necesare îndeplinirii activit ății
Cunoș tințe în alte domenii înr udite, utile pentru ob ținerea
performan ței
Capacitate de aplicare în practic ă a cunoștințelor
Total
107

III. SOLU ȚIONAREA PROBLEMELOR
Abilitatea de recunoa ștere a problemelor
Capacitatea de analiz ă
Puterea de judecat ă
Creativitate și originalitate
Total
IV. RELA ȚII CU OAMENII
Relații cu subordonaț ii
Relații cu alte persoane din firm ă
Relații cu exteriorul
Total
V.CONDUCERE
Planificare
Organizare
Execuție
Comunicare
Total
RATA PERFORMANȚ EI TOTALE
Acțiuni necesare pentru îmbun ătățirea performan țelor actuale
Acțiunile vor fi întreprinse de Denumirea ac țiunilor
Manager Titular
1.
2. etc.
Partea III EVOLU ȚIA ÎN CARIER Ă
Următorul post
Modul de ocupare
Data probabil ă la care ar putea fi ocupat
Gradul de îndeplinire Experiența, calificarea și condițiile necesare ocup ării viitorului
post Da Par țial Nu
1.
2. etc
Acțiuni ce vor fi întreprinse pentru preg ătirea angajatului pentru promovare
Acțiunile vor fi întreprinse de: Denumirea ac țiunilor
Manager Titularul postului
1.
2. etc
Data la care angajatul va fi preg ătit pentru promovare Imediat 6 luni 12 luni 1-2 ani

e) Interviul de evaluare a rezultatelor finale
Este instrumentul folosit nu numai pe ntru discutarea (analiza) performan țelor, dar și
pentru comunicarea unor decizii admini strative (salarii, recompense etc.) și planificarea
scopurilor muncii viitoare, a planurilor legate de carier ă. Pentru buna desf ășurare a întrevederii
finale trebuie avute în vedere urm ătoarele caracteristici:
• un nivel de participare ridicat di n partea subalternului, care spore ște acceptarea evalu ării
și coeficientul de satisfac ție;
108

• susținerea și încrederea șefului în subaltern, pentru a m ări gradul de deschidere al
întrevederii și al accept ării de că tre subaltern a evalu ării și a evaluatorului;
• discutarea deschis ă a problemelor pe care le implic ă un randament bun și soluționarea
acestor probleme;
• formularea de obiective specifice ș i lansarea de provoc ări către subaltern, dându-i astfel
posibilitatea m ăririi randamentului;
• includerea unui feedback efectiv f ără a fi considerat o critic ă.

Acest interviu se poate desf ășura în mai multe moduri:
1. vorbește șeful ierarhic și angajatul ascult ă; se folose ște, de obicei, în cazul angaja ților noi;
2. vorbește angajatul și șeful ascultă ; concluzia apar ține însă șefului;
3. rezolvarea problemei; angaja ții evalueaz ă propriile performan țe și stabilesc scopurile pentru
performan țele viitoare.

De obicei, pentru a se evita dezavantajele fiec ărui tip de interviu în parte, în practic ă se
utilizează o formulă mixtă, care îmbin ă cele trei interviuri.
Reprezentarea grafic ă a evaluării tip 360 grade este prezentată în Figura 18 .

Deficiențe ale evalu ării 360 grade. Studiul amintit anterior, derulat la nivelul anului
2001 nu este singurul indi cator al faptului c ă programele axate pe fee dback-ul 360 grade ar putea
eșua în a-ș i atinge scopul. Cercet ătorii și foștii partizani ai metodei au început s ă ridice semne de
întrebare. Jai Ghorpade, profesor de manageme nt la San Diego State University, a notat în
,,Academy of Management Executive" c ă, "deși furnizeaz ă un feedback valoro s, conceptul de
360 grade are serioase probleme legate de confiden țialitate, validitate și eficacitate". Ghorpade a
mai relatat c ă, din mai mult de 600 de studii, o treime a consemnat îmbun ătățiri ale performan ței,
o treime a raportat sc ăderi ale acesteia, iar restul studi ilor nu a descoperit nici un impact.
John Sullivan, profesor de managementul resurselor umane la San Francisco State
University, spune:
"nu există date care s ă arate că evaluarea 360 grade chiar îmbun ătățește productivitatea,
favorizeaz ă rămânerea în companie a angaja ților, diminueaz ă conflictele de munc ă sau
este superior sistemelor sta ndard de evaluare a performan țelor sau celor bazate pe
distribuția forțată. Sună bine, dar nu exist ă nici o dovad ă că și funcționează".

109

Promovare
ProductivitateMotivare Salarii
Concediere
Pregătirea
evaluării Definirea obiectivelor
evaluării

Evaluarea
performan țelor
Alegerea criteriilor
de evaluare pentru :
Evaluarea
potențialului
Evaluarea 360 grade a
Resurselor Umane

În funcție de
complexitatea
postului și de
criteriile de
evaluare Alegerea metodelor și
a periodicit ății

Pregătirea
evaluatorilor și
a celor evaluaț i Asigurarea climatului

Fapte privind
punctele tari și
punctele slabe Evaluarea
propriu-zisăCulegerea
informațiilor

Analiza
rezultatelorRecomandări de
perfecționare Comunicarea
rezultatelor
Controlul
efectelor
evaluării Analiza
informațiilor Informații
privind evaluarea
Figura 18 . Etapele evalu ării 360 grade

110

De ce eșuează această metodă de evaluare în a face fa ță potențialului său? Pentru început,
a realiza evalu ări eficiente este o sarcin ă dificilă. Procesul poate duce la incertitudine și conflict
printre membrii echipei, cu excep ția situației în care to ți participan ții la un program 360 grade au
experiență în a furniza și a primi feedback.
O altă problemă este aceea c ă ar putea exista o neconcordan ță între obiectivele de afaceri
ale unei organiza ții și ceea ce m ăsoară metoda. Programele standard de feedback de 360 grade
determină competen țe care nu sunt direct legate de rezultatele afacerilor sau care sunt atât de
generale, încât nu sunt rele vante pentru angajatul obi șnuit.
Timpul și costul asociate cu metoda 360 grade sunt și ele un impediment. În încercarea
de a captura fiecare nuan ță a performan ței unui angajat, multe programe de feedback 360 grade
au devenit atât de complexe, încât solicit ă o mult mai mare investi ție temporal ă și financiar ă, ce
nu pot amortizate integral.
O altă problem ă tipică: evaluatorii și evaluații eșuează în a persevera dup ă feedback.
Atunci când nu sunt consecin țe pentru performan ța scăzută – așa cum este deseori cazul pentru
evaluarea 360 grade – nivelul performan ței nu se va schimba.

Posibilități de îmbun ătățire. În ciuda acestor dezavantaje, exist ă motive întemeiate de a
nu renunț a la evaluarea 360 grad e. Procesul prezint ă încă potențialul de a adânci gradul de
înțelegere a performanț ei proprii manifestat de un angajat. În plus, acest proces ar putea fi
capabil să ajute companiile s ă creeze valoare printr-o mai bun ă aliniere a performan ței postului
la strategia de afaceri.
Întrebarea este urm ătoarea: poate fi aceast ă metodă de evaluare implementat ă în
asemenea fel încât s ă aducă aceste beneficii f ără a afecta negativ rezultat ul final ? Bazându-ne pe
analizele amintite – și pe conversa țiile cu clien ți i – , c r e d c ă următorii pași ar putea ajuta
companiile s ă transforme evaluarea 360 grade într-un creator de valoare, nu într-o metod ă de a
distruge valoarea.
¾ Implementa ți metoda 360 grade pentru motivele corecte. "Prima întrebare pe care
trebuie să o puneți vizează motivele care stau la baza implement ării metodei",
spune Paul Rumely, executive- trainer în New-York. Dac ă nu puteți articula o
argumenta ție puternică în favoarea unui program de feedback 360 grade, atunci
acesta nu ar mai trebui introdus ca metod ă de evaluare.
Jeff Seretan, manager de resurse umane la Barc lay's Global Investors, cu sediul în San
Francisco, este de acord cu cele men ționate mai sus. ,,Acest program ar trebui implementat doar
dacă se demonstreaz ă că astfel se rezolv ă o problem ă sau se adaug ă valoare", spune acesta.
Barclay's folose ște metoda 360 grade pentru a furniza directorilor executivi informa ții
111

despre stilurile lor de management. "Directorii no ștri beneficiau de date insuficiente privind
stilurile lor de conducere, a șa că scopul nostru a fost acela de a umple acest gol informa țional",
explică Seretan.
¾ Calculați costul programului . Angajatorii trebuie "s ă determine povara financiar ă
pe care o a șează pe umerii organiza ției o dată cu alegerea metodei ca metod ă de
evaluare", spune Seretan. "Dacă nu faceți acest lucru într-un mod targetat și
strategic, v ă asumați riscul unei distrugeri a valorii".
¾ Concentraț i-vă pe scopuri de afaceri și pe strategii . Feedback-ul ar trebui s ă
furnizeze angaja ților informa ții despre abilit ățile pe care trebuie s ă și le dezvolte
pentru a ajuta organiza ția să-și îndeplineasc ă obiectivele.
¾ Nu vă bazaț i doar pe metoda 360 grade ca metod ă de evaluare . Angajații trebuie
să primeasc ă un feedback regulat asupra performan ței lor de zi cu zi. ,,Metoda 360
grade este doar o parte din program ul de evaluare", spune Seretan.
Rumely preferă să foloseasc ă metoda de evaluare 360 grade ca o baz ă pentru o incursiune
mult mai profund ă în profilul performan ței individului. Acesta î și amintește un caz în care
evaluarea prin evaluarea 360 grade a f ăcut-o pe o angajat ă "să pară Maica Tereza". Femeia era
foarte talentat ă, spune el, dar "nimeni nu este perfect. Am realizat o seri e de interviuri personale
cu evaluatorii femeii pentru a descoperi ce s-a întâmplat. Dup ă aceste interviuri, aveam o viziune
reală a punctelor sale tari ș i slabe".
Interviurile adiț ionale nu sunt întotdeauna necesare, dar companiile ar trebui s ă le
folosească în situațiile în care se cere clarificarea rezultatelor reliefate de aplicarea metodei 360
grade. Cel mai important lucru de re ținut este acela c ă metoda în discu ție aici este doar o parte
dintr-un sistem complet de management al performan ței.
¾ Obțineți sprijin la toate nivelele organiza ției. Asiguraț i-vă că directorii joac ă un
rol fundamental, vizibil. Și implicați-i pe angajaț i în articularea și implementarea
programului pentru a-i asigura relevan ța și dreptul de a-l poseda. Un program de
feedback 360 grade este condamnat dac ă departamentul de resurse umane este
singurul s ău stăpân.
¾ Antrenaț i oamenii în a furniza și primi feedback . Companiile care
implementeaz ă această metodă fără a verifica și dezvolta mai întâi aptitudinile de
feedback ale managerilor risc ă afectarea serioas ă a lucrului în echip ă și a
moralului. Furnizarea unui feedback constructiv cere instruire, antrenare și
practică.
Deși instruirea personalului în a furniza și a primi feedback poate cre ște temporar
costurile asociate cu implementarea progr amelor de feedback de 360 grade, câ știgurile vor
112

cântări mai mult decât costurile, deoare ce feedback-ul furnizat participan ților devine mai
focusat, vizând comportamentele cele mai indicate a fi asociate cu crearea și distrugerea valorii.
Cel mai important, scopul ar trebui s ă fie acela de a crea o cultur ă în care în care indivizii s ă se
simtă confortabil în a da ș i a primi feedback – atât pozitiv, cât și negativ – în timp real, f ără a
aștepta o evaluare anual ă.
¾ Creați un "plan de ac țiune" bazat pe feedback, pentru fiecare angajat . Se
recomand ă ca indivizii s ă treacă în revist ă scorurile împreun ă cu managerii și
subordona ții lor. Ei ar trebui s ă-și prezinte scorurile și apoi să întrebe „care
credeți că sunt cele mai critice în a fi cât mai eficiente cu putin ță și ce măsuri este
necesar să se adopte în aici ?”.
Companiile ar trebui s ă identifice și să impună recompense ș i consecin țe pentru indivizii,
corelate cu succesul acestora în a urm ări planurile de ac țiune. Dacă programul este doar de
fațadă și nu este inclus într-un sistem in tegrat de evaluare a performanț elor, cu siguran ță nu va
da rezultate.
¾ Monitoriza ți implementarea, solicita ți idei de îmbun ătățire și faceți ajustări .
Companiile nu reu șesc întotdeauna din prima s ă implementeze metoda 360 grade
cu succes. Monitorizând rezultatele, cerând feedback în timpul procesului și
implementând schimb ările bazate pe ră spunsuri, companiile ar putea s ă fie
capabile s ă aplice corect aceast ă metodă de evaluare.
De asemenea, monitorizarea ajut ă la reperarea rezultatelor neconcordante cu obiectivele
articulate la început.
¾ Aveți puterea s ă recunoaș teți că evaluarea 360 grade nu este un panaceu.
Doar pentru că un individ va avea o percep ție mai real ă asupra comportamentului
său nu înseamn ă că poate – sau vrea – s ă și-l schimbe. Sistemele tradi ționale de
management al performan țelor s-au luptat cu aceast ă axiomă de-a lungul timpului
și este o naivitate s ă credem c ă programele de feedback de 360 grade ar fi
semnificativ diferite.

Descoperirile privitoare la metoda de evaluare 360 grade sunt surprinz ătoare. Faptul c ă
sunt asociate cu o scă dere a valorii ac țiunilor ar trebui s ă-i conving ă pe managerii de resurse
umane să-și revizuiasc ă programele de feedback de 360 grade existente sau planificate.
De asemenea, existen ța acestor date ar trebui s ă forțeze companiile s ă se întrebe ce sper ă
să câștige de pe urma evalu ărilor 360 grade și, în ultim ă instanță, de pe urma oric ărei inițiative
pe care o iau. Care este poten țialul de amortizare a investi ției ? Cum se compar ă proiecțiile
referitoare la acest poten țial de amortizare cu performan ța reală ? Și, dacă așteptă rile nu sunt
113

114atinse, ce poate fi f ăcut pentru a îmbun ătăți eficiența acestui program ?
Implementarea unui program de feedback de 360 grade de succes este similar gestion ării
propriului portofoliu de investi ții: Se poate reu și, dar cu mult ă muncă.

Întrebări de verificare:

1. Definiți etapele metodei de evaluare 360 grade.
2. De ce evaluarea 360 grade este cunoscut ă și sub denumirea de evaluare cu surs ă
multiplă?
3. Care este rolul autoevalu ării ?
4. Identifica ți problemele care pot ap ărea la aplicarea metodei de evaluare 360 grade.
5. Cum putem realiza o evaluare de performan țe eficientă utilizând evaluarea 360 grade ?

CURSUL 10.
Elaborarea instrumentelor de evaluare

Foarte important în cadrul evalu ării este instrumentul de evaluare. Acesta reprezint ă
metoda de evaluare opera ționalizată și cuprinde obiectivele evalu ării, rezultatul a șteptat și
modalitatea de apreciere a rezultatului ob ținut.
Elaborarea instrumentelor de evaluare este un proces complex, de o importan ță deosebită
ce asigură principiile evalu ării. Un instrument de evalua re bun este acela care asigur ă validitate,
credibilitate, corectitudine și transferabilitate procesului de evaluare. Pentru aceasta,
instrumentul de evaluare trebuie s ă fie corespunz ător, ușor de administrat și să conducă la
culegerea dovezilor de competen ță relevante în raport cu as pectele critice stabilite.
Validitatea este principiul fundamental pentru întregul proces de evaluare și, de aceea,
este și criteriul cel mai important în aprecierea oric ărui instrument de evaluare.
Dovezile de competen ță sunt informa țiile produse de candidat, ce urmeaz ă a fi analizate
de că tre evaluator în raport cu asp ectele critice stabilite de c ătre companie, ca și nivel de
competen ță pentru cei care sunt evalua ți.
Dovezile de competen ță sunt informaț iile produse de un angajat din care rezult ă că
îndeplinește toate aspectele descrise de unit ățile de competen ță pentru care este evaluat, respectiv
are cunoștințele și deprinderile necesare, demonstreaz ă atitudinile corespunz ătoare pentru a
obține rezultatele a șteptate la nivelul calitat iv descris în standard.
Principiile care stau la baza pr ocesului de evaluare a competen țelor profesionale sunt
validitatea, credibilitatea, corectitudinea, flexibilitatea, simplitatea și eficiența costurilor.
Metodele de evaluare aplicate trebuie s ă conducă la producerea de informații relevante
în raport cu ceea ce se urm ărește în evaluare. Cu alte cuvinte evalu ăm ceea ce afirm ăm că vrem
să evaluăm și nu alte aspecte care nu au fost men ționate în standard.
O evaluare credibil ă folosește metode care conduc cu consecven ță la aceea și decizie
privind competen ța sau competen țele evaluate. Practicile de evaluare trebuie urm ărite și revizuite
periodic pentru a garanta c ă ele sunt consecvente în ceea ce prive ște interpretarea dovezilor de
competen ță. Pentru asigurarea credibilit ății, evaluatorii trebuie s ă demonstreze c ă au experien ță
în competen țele pe care le evalueaz ă.
O evaluare corectă ofer ă șanse egale tuturor angaja ților, plaseaz ă toți candida ții în
condiții egale fără a defavoriza sau avantaja pe unii sau pe al ții. Tipul de evaluare trebuie s ă fie
același pentru to ți angajații. Criteriile de realizare, în raport cu care se ia decizia privind
competen ța persoanei evaluate precum și obiectivele de evaluare, trebuie s ă fie clare și cunoscute
de că tre toți cei evalua ți. O abordare a procesul ui de tip participativ și transparen ța evaluării
115

cresc șansele unei evalu ări corecte. În mare m ăsură corectitudinea este asigurat ă de obiectivitate.
Dacă o evaluare a fost f ăcută cu obiectivita te putem spune și că ea a fost corect ă.
Flexibilitatea înseamn ă capacitatea de adaptare a procesul ui de evaluare la varietatea
contextelor în care se desf ășoară evaluarea. Acest lucru pr esupune adaptarea metodelor și a
programului de evaluare la condiț iile specifice fiec ărui loc de munc ă.
Procesul de evaluare trebuie s ă fie simplu, u șor de înțeles și de aplicat de c ătre toți cei
implicați. Simplicitatea procesului cere îns ă o rigurozitate sporit ă pentru a garanta respectarea
cerințelor din standardul ocupaț ional. În scopul asigură rii simplicit ății procesului, instrumentele
de evaluare vor fi exprimate într-un limbaj clar, accesibil tuturor angaja ților.
Fiind vorba de un proces ce se desf ășoară în timp și care presupune culegerea de
informații din situa ții de munc ă diferite, problema costurilor este important ă. Pentru a diminua
costurile evalu ării fără afectarea calităț ii acesteia este necesar ă o apreciere atent ă a tipurilor și a
numărului de metode de evaluare utilizate. Acestea depind foarte mult de complexitatea
ocupației și a competenț elor de evaluat, de echipamentele necesare, de implica țiile privind
blocarea produc ției și a persoanelor pe durata evalu ării. De aceea, stabilirea costurilor evalu ării
implică o analiză atentă, de la caz la caz, și trebuie tratată cu multă responsabilitate de c ătre
evaluator. Eficienti zarea costurilor evalu ării presupune experien ță atât în competen țele evaluate
cât și în evaluarea ca atare.
Pentru ca procesul de evaluare s ă fie pertinent, într-o prim ă etapă se define ște scopul
acestei evalu ări. În cazul evalu ării competen țelor, demersul de evaluare trebuie s ă stabileasc ă
care este scopul evalu ării, să facă evaluarea competen țelor în strânsă legătură cu evaluarea
cunoș tințelor profesionale. Rezultatele evalu ării trebuie s ă fie utilizate atât în gestiunea carierei
pentru consilierea angajatului în ge stiunea propriei sale cariere, cât și în optimizarea colabor ării
de că tre manager, pentru a- și cunoaște mai bine subalternii și a favoriza o colaborare
armonioasă .
Într-o a doua etap ă se aleg criteriile de evaluare, în func ție de scopul evalu ării. Pentru
obținerea unor rezultate valide, aceste criterii trebuie s ă fie: precis formulate, în termeni simpli și
să nu presupună generalit ăți; într-un num ăr limitat, vizând aspectele esen țiale ale activit ății; ușor
de cuantificat, s ă permită descrieri de atitudini sau comportamente m ăsurabile, u șor de observat
și măsurat; aplicabile tuturor angaja ților supu și evaluării, angaja ți care au sarcini și
responsabilit ăți similare și lucrează în condi ții similare; formulate în termeni univoci, cu
relevanță similară pentru evaluatori, manageri și angajați.
Pentru fiecare criteriu se stabilesc anum ite niveluri de satisfacere sau se raporteaz ă la
anumite standarde de performan ță stabilite anterior.
116

În etapa a treia a evalu ării se aleg metodele sau tehnicile de evaluare și se întreprind
măsuri de asigurare a climatului favorabil unei evalu ări corecte. Se realizeaz ă instructajul celor
care vor face evaluarea; se informeaz ă personalul angajat cu privire la strategia, metodele și
criteriile de evaluare (se aduc la cuno ștință doar acele informa ții care nu vor afecta procedura de
evaluare); se preg ătesc în detaliu inst rumentele, modul de aplicare a lor, m ăsurile de respectare a
confidențialității; se stabile ște calendarul demersului de evaluare, datele incluse și forma de
prezentare a rezultatelor.
Etapa a patra este cea a aplicării concrete a procedurilor de evaluare, urmată de
culegerea datelor. Urmeaz ă etapele de analiz ă a datelor, de comunicare a rezultatelor și de
stabilire a strategiilor sau m ăsurilor de îmbun ătățire a performan țelor individuale și colective.

Evaluările arbitrare sunt contrare unor politici de personal corecte. Prejudec ățile pot
apărea chiar și în cadrul celor mai bine organizate sist eme. Efectele de halou, stereotipiile,
accentuarea excesiv ă a informa ției negative au toate un cuvânt de spus în ge nerarea acestor
prejudecăț i. Indulgen ța joacă și ea un rol, evaluatorii judecându- și angajații mult prea dur. Aceste
dificultăți nu apar foarte des în cadrul sistemelor orientate spre tr ăsături, în cadrul sistemelor
orientate spre rezultate pot ap ărea probleme legate de m ăsurarea acestora. De multe ori,
rezultatele mai pu țin bune nu sunt urmare a calit ății muncii, ci sunt rezultatul altor factori:
situația economic ă, variațiile inerente procesului de munc ă, lipsa sus ținerii din partea celorlal ți
angajați poate chiar și din partea evaluatorului. Chiar dac ă evaluarea performan ței pentru postul
actual este corect ă, pot apărea erori atunci când, pe baza evalu ărilor legate de momentul prezent
se fac predic ții pentru slujbe mai înalte pe scara ierarhiei, care pot avea evident cerin țe diverse,
pretându-se la abord ări diferite.
Într-o organiza ție puternic mecanicizat ă în care exist ă sisteme pentru absolut orice,
oamenii vor accepta cu u șurință un sistem de evaluare a performan țelor și competen țelor. Dacă
în cadrul organiza ției angajatul face mai mult decât s ă răspundă unei mașini și să îndeplineasc ă o
secvență predeterminată de acțiuni, sistemul de evaluare a performan țelor sau competen țelor
poate duce la cre șterea beneficiilor ob ținute. Dac ă sistemul este construit în a șa fel încât s ă poată
funcționa fără obiective clare, implementarea unui sistem de evaluare nu reprezint ă nimic altceva
decât o pierdere de timp și bani.
În continuare, sunt prezentate câteva instrumente de evaluare a performan țelor pentru
nivele ierarhice diferite.
117

Formular evaluare performan ță – nivel managerial. Instrumentul pentru evaluarea
performanț elor profesionale înregistra te de persoa nele care ocup ă poziții manageriale se prezint ă
sub formă tabelară și are șapte secțiuni ce corespund domeniilor investigate, astfel:
– realizarea sarcinilor și a responsabilit ăților;
– stabilirea obiectivelor;
– realizarea obiectivelor;
– utilizarea și dezvoltarea competen țelor;
– analiza performan țelor;
– nevoi de instruire și dezvoltare;
– calificativul final.

Formularul este structurat în func ție de obiectivele managementului performan ței
implementat în respectiva organiza ție. În acest context sunt importante nu numai atingerea
obiectivelor sau realizarea sarcinilor alocate ci și comportamentul manifestat și competen țele
necesare. Se porne ște de la ideea monitoriz ării performan țelor angaja ților în mod sistematic, într-
un ciclu continuu, care s ă permită evidențierea traiectoriei pe care o descrie performan ța
angajatului în cadrul companiei. Prima pagin ă a formularului solicită date de identificare atât pentru evaluator cât și pentru
cel evaluat. Astfel, sunt înregistrate numele, data de la care de ține poziția actuală, funcț ia
deținută de evaluator dar și de cel evaluat, perioada pentru care se face evaluarea, data evalu ării.
De asemenea, sunt notate divizia sau departamentul c ăruia îi apar ține angajatul evaluat, data
angajării, data de la care de ține poziț ia actuală . Pentru persoana evaluatorului sunt consemnate:
data de la care este superiorul celui evaluat și superiorul ierarhic al evaluatorului.

Formular A – Realizarea sarcinilor și a responsabilităț ilor
Se prezint ă sub form ă tabelară și este alcătuit din zece linii și opt coloane. Rubricile care
trebuiesc completate de c ătre evaluator sunt:
– principalele sarcini și responsabilit ăți;
– ponderea (importan ța) sarcinilor, exprimată în procente;
– realizări/rezultate;
– nerealizări/factori care au împiedi cat realizarea sarcinilor;
– grad de realizare a acestora;
– nota acordat ă pentru realizarea sarcinilor;
– scor (rezultat din produs ul dintre pondere ș i notă ).

118

Scala în func ție de care se realizeaz ă notarea gradului de îndeplinire a sarcinilor și a
responsabilit ăților are șase trepte, dup ă cum urmeaz ă:
– nota 6 = realizare în propor ție de 110%
– nota 5 = realizarea sa rcinilor în proporț ie de 100%
– nota 4 = realizarea sa rcinilor în proporț ie de 90-99%
– nota 3 = realizarea sarcinilor în propor ție de 80-89%
– nota 2 = realizarea sa rcinilor în proporț ie de 70-79%
– nota 1 = realizarea sa rcinilor în proporț ie mai mic ă de 70%.

Scorul pentru fiecare sarcin ă în parte se calculeaz ă prin înmul țirea ponderii acordate
sarcinii respective cu nota atribuit ă pentru gradul de realizare și este înregistrat în ultima coloan ă
a formularului. Pentru calc ularea primului scor par țial al acestui instrume nt, scor ce corespunde
formularului A, se va realiza însumarea scorurilor din ultima coloan ă. Scorul astfel obț inut indică
măsura în care cel evaluat și-a îndeplinit sarcinile profesionale.

Formular B – Stabi lirea obiectivelor
Sarcina evaluatorului const ă în completarea obiectivelor pe care angajatul evaluat le are
de îndeplinit. Trebuie precizat, de asemenea, termenul final de îndeplinire a obiectivelor,
indicatorii cheie de performan ță, rezultatele a șteptate și ponderea obiectivului. Datele
consemnate în cadrul formul arului se aduc la cuno ștința angajatului evaluat iar formularul
trebuie semnat de ambele parț i, atât de cel evaluat cât și de evaluator.

Formular C – Realizarea obiectivelor
Formularul p ăstrează acelaș i format ca și formularul A. De aceast ă dată însă sunt
consemnate obiectivele, ponderea acestora, realiză ri, nerealiz ări, grad de realizare, nota acordat ă
pentru realizarea obiectivelor. În urma complet ării formularului se va calcula cel de-al doilea
scor parțial, format din însumarea scorurilor pentru fiecare obiectiv men ționat.

Formular D – Utilizarea și dezvoltarea competen țelor
Urm ărește nivelul de utilizare și dezvoltare al competen țelor managerilor investiga ți :
1. competen țe generale necesare în posturile manageri ale (responsabilitate, atitudinea fa ță
de muncă/implicare, capacitate de decizie, orientare c ătre client, ini țiativă , integritate,
lucru în echip ă, învăț are și autodezvoltare);
2. competen țe manageriale (stil de conducere, antrenarea și dezvoltarea colaboratorilor,
gândire strategică , managementul schimb ării).
119

Nivelele de dezvoltare ale acestor competen țe sunt dispuse pe o scal ă de la 1 la 3,
evaluatorii având sarcina s ă aleagă unul dintre cele trei nivele (manifestat, în dezvoltare,
incipient) și să noteze cifra care îi corespunde. Fiecare nivel este descris (opera ționalizat) în
cadrul chestionarului astf el încât evaluatorii s ă dețină o imagine cât mai fidel ă a dimensiunii
investigate (scal ă construit ă pe baza ancorelor comportamentale). Chestionarul este prev ăzut și
cu o rubric ă de exemple sau comentarii pentru fiecare competen ță în parte, unde evaluatorul
poate să completeze eventualele date sup limentare pe care le consider ă relevante.
Rezultatele se vor înregistra pe o scal ă în șase trepte. Se va calcula al treilea scor par țial
astfel: dac ă 85% dintre competen țe se află la nivelul manifestat și 15% la nivelul în dezvoltare se
acordă nota ș ase, dacă 75% dintre competen țe se află la nivel manifest și 25% la nivel de
dezvoltare se acord ă nota cinci, dac ă 50% dintre competen țe sunt la nivel manifest și 50% în
dezvoltare – nota patru, dac ă 25% manifestat și 75% în dezvoltare – nota 3, dac ă 50% sunt în
dezvoltare și 50% incipient nota 2, dac ă 75% sau mai mult incipient – nota 1.

Formular E – Analiza performan ței
În cadrul acestei sec țiuni se men ționează realizările majore, neplanificate ale angajatului,
precum și punctele tari/slabe, de dezvoltat.

Formular F – Nevoi de instruire și dezvoltare
Nevoile de instruire sunt identi ficate, atât sub aspectul competen țelor tehnice generale ș i
manageriale cât și al competen țelor comportamentale generale sau manageriale. Referitor la
aceste dou ă categorii de competen țe, evaluatorul are sarcina de a completa rezultatele a șteptate și
tipul de ac țiuni propuse. Se men ționează ca atunci când se va face referire la ac țiunile propuse,
să se specifice cu claritate ar iile de dezvoltare (exemplu: instruire la locul de munc ă, cursuri,
rotația posturilor, etc.).

Formular G – Calificativul final
Ofer ă informații despre scorare și interpretarea scorului final al acestui formular. Scorul
final se va calcula sumarizând cele trei scoruri par țiale pentru fiecare din standardele de
performan ță:

S = S1*0.5 + S2*0.25+S3*0.25

Pentru stabilirea calificativul ui final se va utiliza urm ătoarea clasificare:
120

• Excelent (între 6,00 – 5,00) – dep ășește în mod constant și clar așteptările legate de
atingerea obiectivelor și a performan ței; competen țele comportamentale și funcționale
necesare sunt aproape toate dezvoltate și manifestate.
• Foarte bine (intre 4.50 – 5.00) – dep ășește uneori a șteptă rile legate de atingerea
obiectivelor și a performanț ei; competen țele comportamentale și funcțional necesare sunt
dezvoltate și manifestate.
• Bine (între 3.75 – 4.49) – atinge constant și uneori chiar depășe ște așteptările legate de
atingerea obiectivelor și a performan ței; majoritatea competen țelor sunt dezvoltate și
manifestate.
• Standard (între 2.75 – 3.74) – atinge frecvent a șteptările legate de atingerea obiectivelor
anuale și a performan ței; competenț ele sunt în dezvoltare și unele manifestate.
• Sub standard (între 1.75 – 2.74) – unele a șteptări sunt atinse, dar nu suficiente pentru c ă
performan ța să fie considerat ă una de succes; competen țele sunt incipiente sau în
dezvoltare, dar nici unele manifestate; se a șteaptă o îmbunătățire general ă.
• Inacceptabil (între 1.00 – 1.74) – în mod clar nu atinge a șteptările legate de atingerea
obiectivelor și a performan ței; competen țele necesare sunt doar la un nivel incipient.
Orice realizare neplanif icata înregistrata de an gajat în perioada supus ă evaluării și care a
avut un impact major asupra performan ței generale poate cre ște calificativul final (este o condi ție
necesară, dar nu și suficient ă; decizia va fi luat ă de comun acord de c ătre managerii de nivel N+1
și N+2).

Formular evaluare performan ță – nivel de execu ție. Formularul este alc ătuit din
paisprezece sec țiuni. În cadrul acestui chestionar rubr icile vor fi completate atât de c ătre
angajatul evaluat (autoevalu are a propriilor performan țe) cât și de superiorul direct al acestuia și
de către responsabilul Departamentului de Resurse Umane.
Sunt înregistrate datele de identificare corespunz ătoare persoanei evaluate: numele și
prenumele persoanei, vechimea în companie, func ția ocupată, departamentul/divizia.
Evaluarea și autoevaluarea se va realiza în func ție de o serie de criterii stipulate în cadrul
secțiunii B a formularului, sintetizate în patru dimens iuni: gradul de îndeplinire a standardelor de
performan ță, asumarea responsabilit ății, aderarea la complexitatea muncii, ini țiativă și
creativitate. Punctajul folosit pentru notare este urm ătorul:
– neîndeplinirea cerin țelor postului = 1
– conform cerin țelor minime ale postului = 2
– la nivelul cerin țelor postului = 3
– uneori peste a șteptă ri = 4
121

– constant peste a șteptări = 5
– performan ța a ieșit din comun = 6.

Fiecare dimensiune a acestei sec țiuni are o anumit ă pondere în scorul final. Astfel
formularul permite calcularea scorului acordat pentru fiecare dimensiune în parte dar și pentru
ansamblul de competen țe investigate. De asemenea, se poate constata scorul acordat de c ătre
evaluatori și de propria persoan ă a celui evaluat, fiind astfel posibil ă realizarea compara ției
dintre imaginea de sine și opinia celorlal ți.
Aprecierile celor doi evaluatori vor acoperi și domeniul tr ăsăturilor de personalitate ale
angajatului: integritate moral ă și altruism, disciplina, respectarea confiden țialităț ii.
Formularul acord ă posibilitatea pers oanei evaluate s ă-și exprime eventualele
nemulțumiri, solicit ări, dificult ăți întâmpinate în perioada de evaluare.

Chestionar evaluare manager de c ătre colaboratori. Al treilea instrument folosit în
procesul de evaluare m ăsoară nivelul performan țelor manageriale și urmărește investigarea
aspectelor comportamentale din cadrul rela ției dintre manageri și subalternii acestuia. Itemii
chestionarului (15 itemi) și modalit ățile de răspuns sunt prezentate sub forma unui tabel și
vizează aspecte din via ța profesional ă, în ceea ce prive ște interacțiunea șef-subordonat.
Răspunsurile evaluatorilor se înregistreaz ă pe o scal ă în patru trepte, fiec ărui tip de
răspuns acordându-i-se un anumit scor:
acord total – 3 puncte acord – 2 punct dezacord – 1 puncte dezacord total – 0 puncte.
Itemii chestionarului acoper ă 6 dimensiuni/competenț e și anume:

1. Stilul de conducere : capacitatea de a formula o vizi une, de a inspira colaboratorii și de
a obține implicarea și angajamentul acestora, de a avea impact și influență asupra lor. Pentru a fi
un manager eficient este necesar s ă exerciți rolul de leadership, o concep ție frecvent ă fiind aceea
potrivit c ăreia meseria de manager necesită abilități de leadership, iar leadership-ul este o
component ă a managementului.
Itemii corespunz ători acestei dimensiuni sunt:
1.Superiorul meu îmi spune ce a șteaptă de la mine și modul în care activitatea mea
contribuie la realizarea obi ectivelor departamentului.
3. Superiorul meu îmi ascultă opiniile.
122

5. Superiorul meu îmi ofer ă informațiile necesare pentru a îmi putea desf ășura activitatea
eficient.

2. Antrenarea și dezvoltarea colaboratorilor : încurajarea particip ării la elaborarea de noi
idei, găsirea de solu ții, acordarea de feedback privind pr ogresul colaboratorilor, acceptarea
sugestiilor din partea celorlal ți.
Itemii corespunz ători acestei dimensiuni sunt:
2.Superiorul meu m ă sprijină în gă sirea de noi modalităț i de a îmi face munca mai bine.
7. Superiorul meu m ă încurajează să dezvolt noi idei și să găsesc noi solu ții.
8. Superiorul meu îmi ofer ă regulat feed-back privind activitatea mea.
9. Superiorul meu m ă apreciază si mă încurajeaz ă când am rezultate bune.

3. Delegarea : presupune din partea cadrelor de conducere o abordare sistemic ă, delegând
cu prioritate sarcinile de mai mic ă importan ță, pentru care exist ă personal capabil s ă le
soluționeze în mod adecvat. În transmiterea sarcinilor, competenț elor și responsabilit ăților
delegate persoanei, managerul detaliază cauza deleg ării respectivei sarcini, motivele care au stat
la baza alegerii și ce rezultate trebuie ob ținute. Orice nel ămurire trebuie sesizat ă și explicat ă în
această fază incipient ă, diminuându-se astfel sursele poten țiale de erori. Câș tigarea adeziunii de
fond a subordonatului pentru realizarea sa rcinii delegate este un element esen țial, de care este
bine să se țină seama. În acela și timp conduc ătorul trebuie s ă informeze asupra deleg ării
efectuate dar și a rațiunilor ce au generat-o, pe colegii de compartiment ai subordonatului în
cauză și pe celelalte pers oane din organiza ție, afectate nemijlocit de sarcina delegat ă. La final,
conducătorul evalueaz ă rezultatele deleg ării dând îndrum ări și efectuând corecturi atunci când
situația o reclam ă, având grij ă să mențină climatul de exigen ță și încredere.
Itemii corespunz ători acestei dimensiuni sunt:
6. Superiorul meu are încredere în deciziile mele și îmi lasă libertate de ac țiune în zona
de competen ță.
15. Superiorul meu împarte echitabil sarc inile între membrii echipei în func ție de
expertiza fiec ăruia.

4. Gândirea analitic ă: este reprezentat ă de capacitatea de a analiza în func ție de o serie
de criterii obiective, stabilite anterior, activitatea din cadrul depa rtamentului, de a sesiza detaliile,
amănuntele care u șurează munca sau care duc la disfunc ționalități, presupune ra ționament rapid
pe baza concluziilor, a analizei și găsirea căilor de rezolvare a problemelor ap ărute în
123

departament. Gândirea analitic ă are la baz ă capacitatea de separare ș i analiză a părților unui
întreg, de sesizare a detaliilor elocvente și de apreciere cantitativ ă și calitativă a acestora.
Itemii corespunz ători acestei dimensiuni sunt:
11. Superiorul meu realizeaz ă de obicei o analiz ă temeinică a activităț ii mele.
13. Superiorul meu ia de obicei decizii corecte, chiar și în situații neprevăzute.

5. Integritatea : presupune c ă managerul pune accent pe corectitudine și își tratează cu
respect colaboratorii.
Itemii corespunz ători acestei dimensiuni sunt:
4. Superiorul meu m ă tratează demn și cu respect.
12. Am încredere în corectitudinea superiorului meu.

6. Dezvoltarea spiritului de echip ă: acordă importan ță colaborării între angaja ți și
funcționării lor ca o echip ă.
Itemii corespunz ători acestei dimensiuni sunt:
10. Superiorul meu accentueaz ă colaborarea între membrii departamentului nostru.
14. Superiorul meu implic ă toți membrii echipei noastre în atingerea obiectivelor comune
prin împărțirea sarcinilor.

Chestionarul este astfel construit încât pe rmite calcularea scor ului pentru fiecare
dimensiune investigat ă, compararea scorurilor între dimensiuni și compararea scorurilor finale
obținute de fiecare manager în parte, de și numărul de evaluatori difer ă de la manager la manager.
Scorurile se pot calcula în procente, ceea ce u șurează interpretarea rezultatelor și înțelegerea
semnifica ției scorurilor ob ținute.
Scorul pe fiecare dimensiune se calculeaz ă prin însumarea punctelor alocate pentru
fiecare din itemii dimensiunii respective de c ătre subordonaț ii evaluatori și împărțirea sumei
rezultate la produsul ob ținut prin multiplicarea num ărului de itemi rela ționali dimensiunii
respective cu num ărul maxim de puncte (3) si cu num ărul de subordona ți evaluatori. Scorul
poate avea valori intre 0 – minim si 1 – maxim, dar pentru calcularea în procente, scorul ob ținut
se înmulț ește cu 100. Avantajul acestui instrument este c ă ține seama de num ărul de evaluatori
pentru fiecare manager în parte și permite compararea scoruril or tuturor managerilor avu ți în
vedere.
124

Chestionar de evaluare a satisfac ției profesionale. Chestionarul de satisfac ție aplicat
cuprinde 30 itemi și înregistreaz ă răspunsurile pe o scală Lichert în cinci trepte, fiec ărui tip de
răspuns acordându-i-se un anumit num ăr de puncte:
SA – sunt de acord în totalitate
A – sunt de acord AD – câteodat ă sunt de acord/câteodată nu
D – nu sunt de acord SD – dezacord total.
Itemii chestionarului acoper ă mai mulți factori determinan ți ai satisfac ției profesionale:
a) relația cu ș eful ierarhic (comunicarea șef–subaltern, feedb ack, suport afectiv și
informativ, atitudine în munc ă). Satisfac ția rezultat ă din rela ția cu șeful ierarhic reiese din
răspunsurile la urm ătorii itemi ai chestionarului:
1. Simt că îi pot spune supervizorului meu ceea ce cred.
2. Supervizorul meu îmi spune ceea ce se a șteaptă de la mine.
4. Supervizorul meu m ă apreciază când îmi fac treaba bine.
5. Supervizorul meu m ă tratează cu respect și demnitate.
6. Supervizorul meu m ă informeaz ă despre lucrurile pe care trebuie s ă le știu.
7. Supervizorul meu îmi permite s ă-mi fac slujba f ără a se interfera.
8.Supervizorul meu îmi d ă feedback regulat în leg ătură cu munca/performan ța mea.

b) lucrul în echip ă (comportamente/atitudini de favor izare, cooperare între membrii
aceleiași echipe și între echipele de lu cru). Îi corespund urm ătorii itemi:
3. Există o problem ă de favoritism în grupul meu de lucru.
20.Majoritatea persoanelor din gr upul meu de lucru coopereaz ă pentru a îndeplini
cerințele de lucru.
21. Există colaborare între grupul meu de lucru și alte grupuri în S.C. xxx S.R.L.

c) aderare la valorile companiei (informarea subalternilo r asupra obiectivelor,
imparțialitate, con știința apartenen ței, autorealizare, atitudinea companiei fa ță de clien ți).
Satisfacț ia pentru aceast ă dimensiune este stabilit ă prin însumarea scorurilor înregistrate la
următorii itemi:
9. Șeful supervizorului meu ne ofer ă sprijinul de care avem nevoie.
10. Conducerea companiei ne informeaz ă în legătură cu ceea ce compania încearc ă să
realizeze.
125

11. Conducerea companiei acord ă atenție ideilor și sugestiilor persoanelor la acela și nivel
ca mine.
12. Am încredere în imparț ialitatea conducerii companiei.
14. Sunt mândru( ă) că lucrez pentru S.C. Xxx S.R.L.
15. Faptul c ă lucrez la S.C. Xxx S.R.L. îmi va adu ce probabil, genul de viitor pe care mi-l
doresc.
16. Consider c ă S.C. Xxx S.R.L. face o treab ă bună pentru clien ții săi.
17. În general, sunt mul țumit(ă) pentru c ă lucrez la S.C. Xxx S.R.L.
26. Consider c ă S.C. Xxx S.R.L. face o treab ă bună pentru clien ții săi.
27. Conducerea companiei este orientat ă spre client.

d) management participativ (posibilitatea de implicare, de realizare profesional ă prin
forțe proprii). Itemii care corespund acestei dimensiuni sunt:
13. Simt c ă slujba mea este sigur ă dacă sunt un bun performer.
24. Sunt capabil( ă) să obțin resursele de care am nevoie în munca mea.
25. Am destul ă libertate pentru a îmi face treaba bine.

e) factori de munc ă (factori materiali, condi ții de muncă , normele institu ției). Satisfac ția
generată de factorii de munc ă este investigat ă cu ajutorul itemilor:
18. Sunt pl ătit(ă) corespunz ător pentru genul de munc ă pe care o fac.
19. Bonusurile și beneficiile acordate r ăspund celor mai multe dintre nevoile mele
imediate.
22. În mediul meu de lucru, condi țiile de confort acordate sunt satisf ăcătoare.
23. Regulamentele și procedurile companiei interfer ă cu modul în care îmi îndeplinesc
obligațiile de serviciu.

f) feedback chestionar (gradul de acoperire a tuturor ariilor, gradul de în țelegere,
eventuale preciz ări și propuneri) urm ărit cu ajutorul itemilor:
28. Cred că chestionarul acoper ă toate ariile pe care a ș vrea să le includ în feed-back-ul
meu.
29. Am în țeles pe deplin fiecare aspe ct al acestui chestionar.
30. Există vreo arie sau vreun aspect neacoperit de acest chestionar, pe care a ți dori să
o/îl menționaț i?

126

127Nivelul global al satisfac ției profesionale se stabile ște prin însumarea scorurilor par țiale
obținute la fiecare dintre dimensiunile men ționate anterior.
Interpretarea rezultatelor se realizeaz ă prin calcularea scorului total pentru fiecare angajat
în parte și raportarea scorului astfel ob ținut la scorul maxim.

Întrebări de verificare:

1. Care sunt domeniile investigate în cadrul instrumentului pentru evaluarea performan țelor
profesionale ale ocupan ților pozițiilor manageriale ?
2. Ce tip de scala este folosit ă pentru instrumentele de evaluare a pozi țiilor manageriale ?
3. Care sunt argumentele pentru a fo losi scale de evaluare pare ?
4. Care este rolul aplic ării în procesul de evaluare a performan țelor a unui chestionar de
evaluare a managerului de c ătre subordona ți ?
5. Enumeraț i dimensiunile investigate în cadrul chestionarului de evaluare a satisfac ției
profesionale.

CURSUL 11.
Interviul de evaluare

În multe companii evaluarea este unilateral ă și secretă. Prin urmare, poate îndeplini
primele trei scopuri ale evalu ării și nu poate fi folosit ă în motivarea angajatului, analizând
performan țele la locul de munc ă.
O apreciere bidimensional ă și deschisă solicită o întrevedere între manager și subordonat,
bazată pe tehnici specifice. Abordarea acestei modalit ăți de rezolvare a problemei este de obicei
recomandată , încurajând subordonatul s ă vorbeasc ă liber despre succesele și insuccesele sale
profesionale, ob ținute pe tot parcursul perioadei ev aluate. Autoevaluarea ce poate ap ărea în acest
proces este mai u șor de acceptat de c ătre subordonat pentru a remedia gre șelile, decât criticile
făcute de către manager.
Pe de altă parte, se spune că în multe companii rela țiile dintre manager și subordona ți nu
sunt suficient de bune pentru a permite rezolvarea problemelor printr -o întrevedere. Subordona ții
vor încerca s ă ascundă greș elile, mai curând decât s ă discute despre ele. Managerii care au timp,
răbdare și abilități sociale s ă conducă la rezolvarea de situa ții problem ă, prin interviuri și
întrevederi sunt, de asemenea, destul de rari. Mai mult decât atât, una din funcț iile managerului
este să-și evalueze subordona ții și să le atrag ă atenția atunci când munca lor este
nesatisfăcătoare. Subordona ții se aș teaptă la acest lucru și în caz contrar î și pierd respectul fa ță
de manager. Când conduce un interviu de apreciere, managerul ar trebui s ă foloseasc ă drept ghid
respectarea următorilor pa și:
a) să înceapă întrevederea cu prezentarea scopurilor și a criteriilor de apreciere, pe care
compania a ales s ă le aplice și să se menționeze că obiectivul acestui exerci țiu este de a
îmbunătății performan țele și nu de a critica angajatul;
b) să evidențieze aspectele pozitive ale muncii angajatului, de-a lungul perioadei de
evaluare;
c) să prezinte opinia sa despre performan țele angajatului și să-l întrebe pe acesta cum crede
că ar putea s ă–și îmbunătățească munca. Aceast ă cerere va scoate la iveal ă orice
dificultăți majore întâlnite; dac ă se ocolesc pe timpul discu ției performan țele slabe, ar
trebui cel pu țin să se concentreze pe probleme și nu pe nereu șite personale;
d) să găsească cauzele problemelor ș i să prezinte istoria diferitelor nereu șite;
e) să asigure toat ă informa ția relevant ă necesară interviului (aprecierile trebuie bine
pregătite și concentrate pe detaliile situa țiilor de nereu șită);
128

f) să aplice criterii identice la evaluarea angaja ților de acela și grad, evitând favoritismul și
subiectivismul atunci când se interpreteaz ă informaț ia.

Este din ce în ce mai r ăspândită tendința multor organiza ții de a-și stimula managerii s ă
organizeze regulat interviuri de evaluare a angaja ților, pentru a discuta cu ei progresele ș i
problemele pe care le au. A șadar, se poate afirma c ă interviurile de evaluare, cu diferite grade
de formalizare, se desf ășoară în fiecare zi iar procesul de eval uare a devenit neîn trerupt, în unele
cazuri, pentru a crea o atmosfer ă amicală și impresia unei lipse de forma lism. Aceste interviuri au
căpătat denumirea de discuții de evaluare . Există foarte multe date care confirm ă că interviurile
formale de evaluare sunt, deopotriv ă, slab conduse și rău recepț ionate de angaja ții în cauză.
Principalele condiț ii, ca un interviu de evaluare s ă fie considerat eficace, sunt
următoarele:
1. ca parte a procesului de evaluare a performan ței, managerul trebuie s ă discute cu
angajatul planul de dezvoltare personal ă a acestuia și perspectivele pe care le are asupra
propriei sale cariere. Dac ă managerul nu posed ă suficiente cuno ștințe despre anumite
aspecte ale dezvolt ării carierei angajatului, el trebuie s ă-i indice persoanele care-i pot
oferi informa țiile și sprijinul necesar;
2. un manager poate oferi sf aturi cu privire la cariera angajatului, dar acesta este cel care
trebuie să decidă dacă să le accepte sau nu;
3. dacă managerul es te capabil s ă mențină legătura cu angajatul pe parcursului întregului
an, interviul de evaluare a performan ței nu ar trebui s ă provoace surprize nici unuia dintre
ei. Într-un astfel de caz, interv iul nu este altceva decât o cale de a sintetiza anumite idei.
4. în mod normal, persoana care poate evalua cel mai corect activitatea unui angajat este
superiorul să u direct. Totu și, dacă angajatul nu poate fi de acord cu șeful său direct în privin ța
felului în care a fost apreciat ă performanț a sa, el trebuie s ă se poată adresa managerului de la
nivelul urm ător, pentru a rediscuta problema în gr up, cu toate datele existente pe mas ă;
5. dacă i se spune cuiva c ă nu mai are cum avansa, motivaț ia și calitatea performan ței
persoanei respective pot fi serios afectate. Totu și, nu înseamn ă că un astfel de om nu- și
poate găsi satisfacț ii în munc ă. Este sarcina managerului s ă discute cu el elementele care
ar putea s ă-i ofere aceste satisfacț ii;
6. cu cât sunt implica ți mai mul ți angajați în definirea obiectivelor postului lor, ale
departamentului și ale întregii organiza ții, cu atât este mai probabil ca ace știa să le accepte și
să le însușească. Stă în puterea managerului s ă încurajeze un astfel de proces de
participare, dar o astfel de problem ă poate fi abordat ă doar pe termen lung.

129

Etapele interviului de evaluare a performan țelor. Dialogul de apreciere presupune
două etape distincte: preg ătirea dialogului și practica dialogului de apreciere.

a. Pregătirea dialogului
Preg ătirea pentru dialog cuprinde sarcini care revi n atât colaboratorului (subordonatului)
cât și superiorului s ău direct.
Colaboratorul are urm ătoarele îndatoriri :
B revede fișa postului și obiectivele individuale , pentru a- și aminti standardul de
performan ță;
B revede formularul de evaluare din anul anterior (în cazul unui exerci țiu la minim a
II-a aplicare), pentru a-și reaminti procesul și a încerca s ă înțeleagă modul în care a
evoluat performan ța proprie;
B recitește politica de evaluare și Manualul Angajatului (dacă este cazul), pentru a- și
reaminti contextul și modul de desf ășurare a evalu ării;
B elaborează lista realiz ărilor neplanificate , pentru a le identifica pe cele majore și
relevante;
B completează formularul de evaluare , pentru a avea formulat ă o opinie privind
propria performan ță;
B schițează planurile de dezvoltare individual ă, pentru a– și formula propriile a șteptări
de dezvoltare;
B își evalueaz ă șeful direct înainte de interviu , pentru a nu fi influen țat de
desfășurarea acestuia;

Superiorul direct are urm ătoarele îndatoriri :
B programeaz ă și organizeaz ă întâlnirile , pentru a asigura condi țiile unei bune
desfășurări. Întâlnirea urmeaz ă să fie stabilit ă cu 7 zile în avans, ora și locul de
desfășurare urmând să fie fixate de comun acord cu salariatul;
B revede fișa postului colaboratorului, obiectivele anuale de performanță , ultima
evaluare și realizările neplanificate, pentru a avea o perspectiv ă clară a
standardului de performan ță al colaboratorului;
B parcurge competen țele, pentru a identifica punctele tari ale colaboratorului și cele
care necesit ă îmbunătățiri (punctele slabe);
B pregătește explica ții referitoare la a șteptările privind performan ța anului supus
evaluării, în vederea clarific ării standardului de performan ță.

130

Prezentarea unui interviu de evaluare-studiu de caz

Cele dou ă personaje principale ale istorioa rei noastre sunt domnul Munteanu și domnul
Roșu. Ei lucrează în aceeași întreprindere.
Dup ă absolvirea facult ății, domnul Ro șu a ajuns foarte repede într-un post de conducere
și nu dorește să se limiteze la atât.
Domnul Munteanu a ur cat pe scara ierarhică – astăzi este responsabil al unei echipe, dar
mâine? Mâine …, asta depinde în mare parte de domnul Ro șu.
Domnul Ro șu depinde de domnul Costea, care l-a sf ătuit să fie mai suplu în rela țiile
umane.
În fiecare diminea ță, înainte de a intra în clă direa somptuoas ă a firmei lor, ei se întâlnesc
la chioșcul de ziare și se salută politicos. Fiecare î și cumpără ziarul să u preferat.
Odat ă intraț i în clădire, cei doi se despart și fiecare î și continuă munca în biroul s ău.
Ziua de ast ăzi e ca oricare alt ă zi de muncă ; dar, peste dou ă zile, va avea loc interviul de
evaluare a domnului Munteanu.
Dimineaț a la chioșcul de ziare:
M: -Bună ziua, domnule Ro șu!
R: -Bună ziua, domnule Munteanu!
Cei doi îș i cumpără ziarul ș i parcurg împreun ă drumul până la intrarea în cl ădire.
R: -A șadar, interviul r ămâne poimâine diminea ță?
M: -Desigur.
R: -Puteț i conta pe mine pentru ca totul s ă se petreac ă mai bine ca anul trecut.
Cei doi colaboratori se despart; fiecare î și începe ziua de lucru.
Biroul lui Munteanu. El st ă jos. Vorbe ște la telefon cu un prieten.
M: – Poimâine diminea ță? Este imposibil! Interviu cu Ro șu!… Nicidecum b ătrânul meu, este
mai degrab ă o ocazie de a spune și de a cere . Am lucruri de cerut!… Cum ai vrea să fie altfel?
(zâmbește) Acum că i-au dat afar ă pe cei în vârst ă… Aș cere mai multe responsabilit ăți!… Ne
vedem vineri, salut.
Închide telefonul, surâzând. A poi, devine mai gânditor:
M: -Anul trecut, când am ie șit de la interviu, aveam impresia c ă am pierdut! Nu este totuș i
un meci! Se ridică pentru a c ăuta dosarul de evaluar e de anul trecut…
M: -A șa, evaluarea de anul trecut…
A găsit un dosar galben. Privindu-l, concluzioneaz ă:
M: Nu e r ău!… Roșu a recunoscut!… Dar de atunci?
131

Interviul de anul trecut îi vine în minte și începe s ă se gândeasc ă la interviul de preg ătit
pentru poimâine.
M: -Bine !… În acest an (deschide dosarul și începe s ă compare obiectivele propuse și
realizarea lor) … obiectivele? … atinse! Mai mult decât atinse!! (chipul său arată mulțumirea) .
Timpul de încasare a facturilo r l-am ameliorat de la 8% la 5%!… Da, bine, sunt și orele
suplimentare și interimarii (devine preocupat) … dar Roș u, el ș tie! Era inevitabil! Nu va putea s ă
se împiedice s ă discute! Trebuie s ă pot să-i răspund! (caută în minte o justificare posibil ă). Va
trebui să pregătesc o evaluare precis ă a sarcinilor dep ășite!… Timp… Cifre… Am o groaz ă de
lucruri de f ăcut astă zi… (și-l imagineaz ă pe Roșu în timpul interviului) Îl aud de aici zicând: „A
administra înseamn ă a prevedea, dragul meu!”… a administra, da! A prevedea, da! (un pic furios)
Dar să prevăd cu ce, dacă nu sunt bine informat??… Să prevăd imposibilul! Iat ă ce ar vrea!
IMPREVIZIBILUL!
Foarte decis, îl sun ă pe unul din colaboratorii s ăi.
-George ? Sunt Munteanu! Ți-am telefonat s ă văd dacă ai aflat ceva nou. Ce-ai spus ieri
la restaurant se confirm ă? Se confirm ă, dar se accelereaz ă? (foarte mul țumit) Din acest punct de
vedere, reorganizarea este bun ă și când totul se mi șcă, sunt ocazii pentru schimbarea postului…
De asta am nevoie, George! Te las. Lu ăm prânzul împreun ă? Pe curând!
Cineva bate la u șă.
-Intraț i!…
Închide. Este secretara domnului Ro șu, care intr ă cu un dosar în mân ă.
-Domnul Ro șu dorește să vă uitați puțin pe acest dosar și să-i spuneți ce crede ți.
Are nevoie de el mâine diminea ță.
Munteanu este foarte surprins de cererea șefului său. Știe bine c ă este ocupat cu
pregătirea pentru evaluare și totuși îi cere să se ocupe de acest dosar.
Secretara, remarcând surpriza lui Munteanu:
-Domnule Munteanu! V-a cerut-o polit icos. De opt zile, este într-adev ăr foarte
amabil! Numai s ă dureze!…
-Bine, pute ți să-i spuneți că va fi gata mâine diminea ță.
Secretara p ărăsește biroul lui. Munteanu cade pe gânduri.
-Da, spun: „e o partid ă pe care trebuie să o joc”… Bine…
Biroul d-lui Ro șu. Vorbește la telefon. Conversa ția pare a fi important ă.
-E ceea ce credeam! Este vorba de o aerisire ierarhic ă!… Sunt destui care vor
trebui să aștepte!… Bine, î ți mulțumesc pentru informa ție.
Roșu închide și notează ceva pe o hârtie. Secretara bate la u șă.
132

-Da, intraț i.
Cu dosarul în mână, secretara intră în biroul lui Ro șu.
– M i – a ți cerut dosarul lui Munteanu. (îi întinde dosarul) Domnule…
Roșu o întrerupe. Este ocupat cu preg ătirea interviului lui Munteanu.
– Î ți mulțumesc pentru amabilitate, Nadia. Sper c ă nu uiți să mă chemi dac ă sună
Costea.
-Dar eu nu uit niciodat ă, domnule!
Puțin nemulțumită iese din birou.
Ro șu trebuie s ă pregătească interviul de evaluare al lu i Munteanu. Amintirile din anii
precedenți îi vin în minte:
Acum doi ani. Munteanu este în fa ța ușii biroului lui Ro șu, chiar înainte de a intra.
Interviul se terminase: M: -Domnule Ro șu, credeț i că pot spera la o promovare în acest an?
R: -Dar este vorba de noi posturi care ar trebui prev ăzute… deciziile final e se iau la un alt
nivel… M: -Bine! Foarte decep ționat, pă răsește biroul lui Ro șu.

Acum un an, tot în biroul lui Ro șu, Munteanu st ă jos în fa ța evaluatorului s ău. Este
nemulțumit, chiar un pic furios:
M: -Evalu ările sunt bune! Dar eu evoluez!!
R: -Știți bine că eu nu fac decât s ă propun!… (Ro șu nu are de ales, nu poate s ă-l ajute pe
Munteanu, ci doar să-i acorde o not ă bună la evaluare și să-l propună pentru promovare.)

În picioare în biroul s ău, pregătind interviul de anul acesta, Ro șu vorbește singur:”E
adevărat c ă nu a făcut nici un plan pentru el. Dar e evident c ă nu îl v ăd asumându- și
responsabilit ăți mai mari.” (fumeaz ă foarte preocupat) „Este o ches tiune de feeling!… feeling…
E oare suficient pentru a judeca?” Suspin ă, termină țigara și se așează la birou. Ia dosarul lui Munteanu și îl studiaz ă atent.
R: -A, da! A f ăcut o eroare de apreciere asupra unui client important. Dar a recuperat.
(notează aceast ă remarcă în dosarul lui Munteanu) În acest an a redus termenele de acoperire
peste obiectivele propuse. (e mulțumit să vadă realizările colaboratorului său) Ei bine, face apel
la colaboratori, dar nu v ăd cum ar fi putut face altfel…

133

Rămâne gânditor un moment ș i apoi decide s ă se intereseze de dosarul lui Munteanu la
Departamentul de resurse Umane. Îi cere secretarei să-i fac ă legătura cu domnul Duca.
Se scoal ă de la birou ș i începe s ă se plimbe îngândurat. Scoate o ț igară din pachetul s ău
de Rothmans ș i se oprește în fața ferestrei.
-Nu mi-am pus niciodat ă atâtea întreb ări referitoare la unul di ntre colaboratorii mei…
Dacă mă gândesc bine, este mai justificat s ă-l promovez pe Munteanu anul acesta decât anul
trecut…
Își aprinde țigara ș i își pune mâna în buzunar.
-Modul în care Munteanu și-a condus echipa m-a uimit întotdeauna!… Șocant!… Putem
spune, chiar deranjant! Bine, ceea ce este sigur e c ă mâine îi fixez ni ște obiective mai precise.

Secretara îi face leg ătura cu domnul Duca de la Resurse Umane. Ridic ă receptorul:
-Da, bună ziua, Duca!… Munteanu, îl cuno ști?… Anul trecut am consemnat pe formular
dorința lui de a fi promovat… Nimic nu s-a întâmplat!… Nota de sintez ă? Da, era bun ă!… E
adevărat, nu excep țională , e evident! (puțin nemulțumit) E adevărat că nu eram extrem de
mulțumit de poten țialul său… E mai bun de atât, ce crezi? Cu tot ce se preg ătește… deci pentru
moment suntem blocaț i… Bine, î ți mulțumesc!
A doua zi, ca în fiecare zi, Ro șu și Munteanu se despart în cl ădire.
-Atunci, ne vedem la interviu?
-Da, la ora 10,30.
-Pe curând, domnule Munteanu!
10,30. Biroul domnului Roș u. Atmosfera este pl ăcută. Este multă lumin ă, vede chiar o
panoramă a Bucure știului cu Arcul de Triumf. Pentru interviu este g ăsită o masă rotundă cu
două scaune a șezate față în față .
Munteanu, cu un dosar în mân ă intră în birou. Pare un pic stingher. Ro șu îl salută și îi
strânge mâna. Se a șează și apoi îl invit ă și pe Munteanu s ă ia loc la mas ă.
Ro șu așteaptă un pic înainte s ă înceapă interviul. Vrea s ă dea mai mult ă importan ță
întrebărilor pe care le va pune.
-Domnule Munteanu, preg ătind acest interviu, mi-am amintit de cele dou ă interviuri
precedente. Mi-ar plă cea să știu cu ce impresie a ți rămas după aceste întâlniri. Crede ți că v-au
fost folositoare?
Munteanu, un pic sceptic, se gânde ște înainte s ă răspundă.
-Dacă … după… nu se poate spune c ă au fost inutile….
134

-S ă vă spun ce gândesc eu: prima dat ă m-am limitat doar s ă vă dau instruc țiuni! A doua
oară, nu am aprofundat lu crurile, nu am f ăcut un bilan ț riguros; întrevederea s-a limitat doar la
condițiile generale.
După ce a ascultat p ărerea domnului Roș u, Munteanu ș i-a luat inima în din ți pentru a-si
spune propria părere:
M: -Da, prima oar ă am avut impresia c ă erați cam stingher!… A doua oar ă, nu am putut să
vorbesc cu adev ărat de problemele mele!…
R: -Ast ăzi ne vom stabili un plan și vom sta de vorb ă cât este nevoie!
M: (sceptic) Putem încerca oricum…
Roșu oferă colaboratorului său o ț igară. Munteanu refuz ă. Roșu stă gânditor. (cu coatele
pe masă sprijinindu- și bărbia)
R: -Un plan deci… Vom începe prin a face bilan țul anului care a trecut, vom analiza
împreună reușitele dumitale, dificult ățile, vom fixa obiective f ără a uita să definim și mijloacele
care ne permit s ă le atingem!
M: -Și vom ajunge la o concluzie! (Munteanu zâmbe ște malițios)
R: -Nu! La evaluare! (Roșu este foarte mul țumit că l-a corectat pe Munteanu în ceea ce
privește scopul final al acestui interviu) Vom evalua împreun ă faptele, atitudinile în fa ța unor
situații concrete; va fi o examinare a con științei cu comand ă dublă. Înțelegeț i ce vreau s ă spun?
Nu atât pentru a v ă judeca, cât pentru a v ă orienta.
M: -Da! Vorbi ți ca la carte!
Ochii lui Ro șu strălucesc. A reuș it să găsească cuvintele potrivite acest an. Este dispus
să fie mai îng ăduitor, cum i-a recomandat Costea. Este preg ătit să dea tot ce poate ca acest
interviu să aib ă rezultate bune.
A dat instruc țiuni secretarei s ă nu fie deranja ți sub nici o form ă. Toate condi țiile sunt
împlinite pentru ca interviul s ă se desfăș oare foarte bine anul acesta…
Se preg ătește să pună prima întrebare sacadat pe ntru a-i accentua importan ța și pentru
a avea efectul scontat asupra lui Munteanu.
R: -Domnule Munteanu, ce crede ți despre anul care a trecut?
Munteanu î și ia un aer autoevaluator. Se a ștepta la aceast ă întrebare și știe foarte bine
ce să răspundă.
M: -În general, pozitiv !… dar, ca în via ță, cu urcușuri și coborâșuri, dar în general, pozitiv…
(Munteanu începe s ă vorbeasc ă foarte repede) . Știu ce gândi ți: că am făcut apel în mod excesiv
la orele suplimentare și la interimari, știu că am depășit limita pe care mi-a ți fixat-o cu 6%! Dar
nu puteam s ă fac altfel! La vânz ări am desfiin țat postul de secretar ă-asistent și de atunci munca
de urmărire a dosarelor se face la mine! O știți foarte bine!
135

Roșu își aprinde înc ă o țigară și îl aprobă pe Munteanu:
R: -Știu, știu… Și cred că în situația în care era ți, ați luat decizii pertinente. Era în timpul
absenței mele și ați dat dovad ă de inițiativă, domnule Munteanu! Poate a ți fi putut s ă prevedeți….
Munteanu îl întrerupe pe evaluatorul s ău. Este foarte nervos. Devine ner ăbdător.
M: -S ă prevăd, domnule, dar a prevedea înseamn ă a știi! Și în plus trebuia s ă fiu bine
informat în ceea ce prive ște reorganizarea vânz ărilor.
După acest torent de cuvinte, Munteanu ia o pauz ă, are ceva foarte important de spus:
M: -Eu cred, domnule Roș u, că în această firmă informațiile circul ă foarte prost!
Roșu devine nervos; discu ția a deviat.
R: -Ave ți poate dreptate, dar nu suntem aici pe ntru a discuta organizarea. Ne-am în țeles bine
la început.
Roșu se calmeaz ă, vocea sa devine la tonalitatea normal ă.
-Suntem la analiza rezultatelor din anul trecut. (se uită în dosarul lui Munteanu) Văd aici:
de terminat analiza clien ților, de redus scaden țele de plat ă, de realizat pr ocesarea informatic ă a
fișierelor cu clien ți… (îl prive ște pe Munteanu cu un aer întrebător) Aș vrea să vă spun…
În acest timp, la secretariatul lui Ro șu, Costea cere s ă vorbească cu Roș u, dar secretara
sa are instruc țiuni foarte precise:
-Nu pot!… Nici chiar pentru Costea!… N-ai decât s ă-i spui că este în interviul de evaluare
cu unul dintre colaboratorii s ăi!… Da, a șa este!… Nici m ăcar pentru Costea!… de acord, te sun
eu! Biroul lui Ro șu. Interviul continu ă. În picioare, Roș u îl privește pe Munteanu de sus și se
joacă cu un pix pe care îl ț ine în mân ă.
-Dacă consideră m rezultatele, bilan țul dumneavoastr ă este pozitiv, dar am cerut doamnei
Velicu un dosar de anul trecut și încă nu a sosit. (face o pauz ă lungă și apoi revine în forță;
devine acuzator) Am impresia c ă administra ți prost orarele echipei dumneavoastră . În serviciul
dumneavoastr ă există fluctuaț ii. Nu cred c ă oamenii din echipa dumneavoastr ă fac tot ce pot!
În ciuda statutului său de subordonat, Munteanu e cel care se transform ă în acuzator.
Vocea sa se ridic ă, ochii îi strălucesc. Chiar dacă st ă jos, el domin ă.
-Vre ți ca subordona ții mei să meargă până la capăt? Dar ar trebui să lucreze în alte
condiții!!! (afișează un surâs cu subînț eles) Nu vorbesc de plante verzi în birou, ci de
organizarea muncii. (se opreș te puțin și articuleaz ă cu încetineal ă) Niciodată sarcinile nu au fost
definite în func ție de cei care le execut ă! Se înregistreaz ă fluctuaț ii? Spun: „cu atât mai bine”.
Fără asta, totul s-ar clă tina!
136

Roșu este surprins; se a șează. Chipul lui este vesel. Au reu șit să găsească originile
problemelor și i-ar plăcea să-l surprindă pe Munteanu prin disponib ilitatea sa de a discuta
aceste probleme și de a propune solu ții.
-Dacă înțeleg, e o problem ă de informare…
-Da!
-Și o problem ă de organizare.
-Exact!
Munteanu, foarte mul țumit de a fi putut atinge aceste probleme, vorbe ște cu curaj.
M: -E nevoie de o redefinire a posturilor, o schimbare de obiceiuri și de comportament. (își
apropie capul de acela al lui Ro șu ca pentru a-i încredin ța un secret) Există anumite m ăsuri care
ar putea fi luate la nivelul nostru, dar, dac ă ar trebui s ă se acționeze mai sus, dumneavoastr ă ați fi
mai abilitat decât mine s-o face ți!…
Roșu surâde cu un aer amuzat.
R: -E posibil. Aceasta sugereaz ă că ar fi bine s ă se înscrie între obiectivele dumneavoastr ă
din acest an un studiu aprofundat privind reorganizarea serviciului dumneavoastr ă!
Munteanu doreș te să se conving ă neapărat.
M: -Studiu da! Dar și aplicare! Sunt sigur c ă aceasta ar merge!
R: -Dar să începem cu mijloace mult mai riguroase, care pot fi cuantificate. Avem atâtea
mijloace la dispozi ția noastră!
Roșu și Munteanu se angajeaz ă într-o faz ă dificilă și capitală: să fixeze obiective realiste
și să evalueze mijloacele pentru a le atinge. În țelegerea celor doi se pu tea materializa acum cu
un contract!
Discu ția este foarte animat ă. Fiecare vrea să obț ină cea mai bun ă soluție a problemelor
sale. Ei vor s ă coopereze ș i să găsească împreun ă mijloacele de a regla aceast ă situație.
Se poate observa o întreag ă gamă de grimase, uneori vesele, alteori uimite, uneori chiar
decepționate. Toate culorile posibile se succed pe fe țele celor doi colaboratori, dar ei sunt deci și
să meargă până la capăt!
… R: -Vi se pare realist? M: -Da, cu o îmbun ătățire a serviciului informatic!
… M: -Este pu țin nedrept!
R: -Pentru moment, nu putem să facem mai mult!
… R: -Dar anali știi?
137

M: -Promovare independent ă de ierarhie!
…
În cele din urm ă, consensul este realizat. Ro șu cu un aer mul țumit, ia o sticl ă de apă
minerală și două pahare ș i îl servește pe Munteanu. El se a șează.
R: -Foarte bine! Vom reorganiza serviciile!
M: -Cred că a devenit indispensabil!
R: -Astfel, suger ăm o mai bun ă utilizare a sistemului informatic și o îmbun ătățire
sistematic ă a sarcinilor!
M: -Ah, dar este sigur! Cheia reorganiz ării este o responsabilitate mai mare pentru toate
nivelurile! R: -Bine, domnule Munteanu, cred c ă am stabilit corect obiectivele dumneavoastr ă pentru
mai departe!
Ei beau în acela și timp apa minerală și își pun paharele de aceeaș i parte a mesei: au
ajuns la consens; de acum, ei acț ionează în aceea și manieră sincronizat ă!
-Dar, s ă revenim la prezent. Am ajuns acum la evaluare!
Munteanu, care până atunci era foarte relaxat, d evine brusc rigid; se schimb ă la față.
Subiectul evalu ării nu este un lucru atât de agreabil pentru el.
-Ah, da! Chiar trebuie s ă revenim!
La secretariatul lui Roș u, domnul Costea sună personal pentru a-i vorbi acestuia.
Secretara î și menține poziț ia: nu trebuie s ă îl deranjeze pe domnul Ro șu pentru nici un motiv.
-Da, da, domnule Costea, înc ă mai discut ă… o oră și jumătate de când discut ă… Ah, nu,
nu! Ordinul este s ă nu-i deranj ăm… dar domnul Roș u mi-a spus c ă această întâlnire este foarte
importantă pentru bunul mers al se rviciului!… De acord! V ă sun eu când va fi liber… sau chiar
într-o jum ătate de oră?…
În biroul s ău, Roș u este din nou în picioare. El vrea s ă încheie întâlnirea.
-Întâlnirea noastr ă mi se pare chiar productiv ă! Mă gândesc c ă, din bilan țul obiectivelor
noastre, care s-a dovedit satisf ăcător, am putut constata competen ța dumneavoastră în materie de
animare a echipei! (Roșu a descoperit ceva bun la Munteanu și este mulț umit să o spună cu voce
tare) Această întâlnire m ă face să cunosc calit ăți, pe care f ără îndoială le-am subestimat. (Se
apropie de Munteanu și articuleaz ă lent) În consecin ță, estimez c ă nota A este evaluarea just ă a
posibilităților dumneavoastr ă!
Munteanu este încântat și speranța i se cite ște pe față.
-În ceea ce prive ște evaluarea mea… am auzit vorbindu-se de reform ă. Știți, pe termen
lung, mi-ar pl ăcea să preiau conducerea Departamentului Achizi ții!
-Dar știți bine că această reformă… este vorba de restructurare.
138

Munteanu suspin ă. El se lasă greu pe scaun. Pe fa ța lui se cite ște decepția.
-Ce vre ți să spuneți prin aceasta?
-Mergem pe o diminuare a nivelurilor ierarhice, și chiar posibilit ățile de mobilitate
orizontală sunt îngheț ate până la o nouă redefinire a organigramei!
Pentru Munteanu este prea mult! Este mai mu lt decât ar putea supor ta; plin de furie î și
pierde tot controlul asupra sa.
M: -Ah, nu! Nu cred! Nu, nu, nu! Este în afara discu ției să rămân la acela și nivel, pe acelaș i
loc toată viața! Este imposibil!
Își dă seama c ă reacția sa a fost pu țin exagerat ă și se calmeaz ă puț in.
M: -În țelegeți-mă!
Roșu, cu aerul s ău glumeț, se aș tepta la această reacție din partea lui Munteanu, dar are
deja o solu ție interesant ă să-i propună. Trebuie doar s ă-l facă să înțeleagă adevăratele
dimensiuni ale acestei solu ții.
R: -În țeleg foarte bine, domnule Munteanu! Dar este ceva la care nu v ă gândiți: dacă punem
în aplicare organizarea despre care am vorbit, ve ți avea mai mult ă responsabilitate într-un
serviciu care va fi mult mai mare.
M: -Da, este adev ărat, și atunci?
Amuzat de faptul c ă Munteanu nu în țelege, Ro șu îi explic ă mai pe larg ceea ce gânde ște
el.
R: -Acum problema este s ă dăm adevărata dimensiune postului pe care îl ocupa ți, iar aceasta
este treaba noastr ă, a amândurora!
Munteanu nu poate în țelege totul și rămâne îmbufnat.
M: -Da.
R: -Trebuie s ă fiți la înălțimea provoc ării pe care tocmai am definit-o împreun ă. Pentru
aceasta, este important s ă decidem complementele de formare care s ă vă permită să vă asumați
mai bine noile responsabilit ăți!
Munteanu se destinde.
M: -Da! R: -Din partea mea, m ă angajez ca postul dumneavoastr ă să fie redefinit, a ș spune chiar…
reevaluat!
Soluția pare a fi compatibil ă cu aspira țiile lui Munteanu, dac ă am judeca dup ă surâsul
său și ochii care-i str ăluceau…

139

140Întrebări de verificare:

1. Care sunt pa șii recomanda ți pentru manager în realizarea unui interviu de evaluare ?
2. Enumeraț i trei condi ții care favorizeaz ă derularea eficientă a interviului de evaluare.
3. Care sunt obliga țiile angajatului pentru preg ătirea interviului de evaluare ?
4. Care sunt obliga țiile managerului pentru preg ătirea interviului de evaluare ?
5. Prezentați modul de derulare a unui interviu de evaluare în care se acord ă un feedback
negativ angajatului.

CURSUL 12.
Evaluare prin obiective

Managementul prin obiective ( MBO ). Este un sistem care încearc ă să îmbunătățească
performan țele companiei, s ă motiveze, s ă evalueze și să pregătească angajații prin integrarea
scopurilor personale cu obiectivele companiei.
Angajatul se pune de acord cu manage rul asupra obiectivelor de performan ță stabilite
într-o anumit ă perioadă. Aceste obiective sunt exprimate cantitativ și sunt luate din domeniile
cheie ale postului (de exemplu: sarcini care, dac ă sunt bine efectuate, conduc la o bun ă efectuare
a întregii activit ăți). La sfâr șitul perioadei de evaluare angajatul și managerul analizeaz ă
îndeplinirea sau nu a obi ectivelor stabilite.

Avantaje
MBO este fă cută să încurajeze participarea angaja ților și să crească satisfacția la locul de
muncă, dându-le acestora un sentiment de reu șită și de implicare în propria munc ă. Managerul
poate să evalueze angajatul referindu-se la performan țele specifice, mai curând decât s ă facă
judecăți subiective. Nevoia de training poate s ă apară în discuție la începutul sau la sfâr șitul
perioadei de analiză . Alte avantaje ar putea fi:
¾ angajații sunt obliga ți să se gândeasc ă la valorile și la obiectivele pe care le au, la sarcini și
la modul în care s ă le îndeplineasc ă;
¾ sarcinile noi sunt clarificate și elementele esen țiale ale fiec ărui post sunt identificate;
¾ subordona ții și superiorii sunt obliga ți să comunice unii cu al ții, inclusiv despre termenele
țintă, lungi sau scurte. Exist ă forțe coordonatoare ale activit ăților, între diferi te niveluri ale
conducerii departamentelor.

Dezavantaje
Mulți manageri și angajaț i găsesc obiectivele cadru comune și analiza performanț elor
interviurilor dificil ă și câteodat ă, incompatibil ă cu stilul managerial general al companiei.
Sistemul poate degenera în rutin ă , managerul doar aducând obiectivele la cuno ștința angajaților.
De obicei, este dificil de g ăsit noi obiective care s ă propună o schimbare și sistemul poate
încuraja efortul individual ș i egoist în detrimentul lucrului în grup. Posibilele probleme viitoare
includ urm ătoarele:
9 eforturile de a cre ște performan țele în activit ăți care nu sunt profitabile;
9 concentrarea pe scopuri cantitative pe termen scurt, în timp ce se neglijeaz ă cele importante
dar cu obiective precise pe termen lung;
141

9 comunicarea defectuoas ă a obiectivelor c ătre salaria ți poate duce la neîndeplinirea
sarcinilor, în ciuda resurselor, informa țiilor și deciziilor ce pot fi de cea mai bun ă calitate.

Efectele aplic ării MBO în organiza țiile cu scheme de evaluare tradiț ionale. Câteva
companii practică acum MBO în totalitate, dar au ră mas unele beneficiare ale schemelor de
evaluare tradi țională , în care îndeplinirea obiectivelor era mai important ă decât calit ăți precum
cooperarea, ini țiativa, etc. Se încurajeaz ă folosirea metodelor de apreciere cu r ăspuns deschis și a
interviului de apreciere . Salariile și primele directorilor generali sunt câteodat ă influenț ate de
performan ță în detrimentul setului de obiective al fiec ărui an.
Din perspectiva evalu ării performan ței, A. Manolescu ne precizeaz ă că managementul
prin obiective accentueaz ă necesitatea evalu ării performan țelor în raport cu rezultatele ob ținute ,
definite prin norme sau standarde de performan ță. De aceea, metoda este cunoscut ă și sub
denumirea de evaluarea prin rezultate .
De asemenea, în concep ția managementului prin obiective nu este admis ă ideea potrivit
căreia managerii trebuie să evalueze numai tr ăsăturile de personalitate ale subordona ților lor, cu
atât mai mult cu cât aprecierile unei asemen ea practici manageriale nu pot fi întotdeauna
dovedite , de multe ori nu sunt obiective, dând na ștere la tensiuni între evaluatori și evaluați și
implică din partea managerilor un rol pentru care ace știa nu sunt întotdeauna destul de preg ătiți.
Managementul prin obiective este o metod ă de evaluare foarte r ăspândită, care
accentueaz ă necesitatea evalu ării performan țelor individuale și creșterea motiv ării angaja ților.
Numeroase organiza ții utilizeaz ă pentru evaluarea performan țelor diferite variante ale
managementului prin obiective.
Folosirea metodei de evaluare a performan țelor are multiple avantaje .
În primul rând este vorba de totala lips ă de subiectivitate a aprecierii, de “transparen ța”
evaluării și asta deoarece obiectivele pot fi m ăsurabile și observabile. Datorit ă faptului că
subordona ții pot decide asupra modalit ăților de realizare a obiectivelor, acest lucru încurajeaz ă
motivaț ia și creativitatea.
În al doilea rând, un al t avantaj îl reprezint ă îmbunătățirea performan ței individuale, în
măsura în care obiective sunt precise, de dificultate medie și acceptate de c ătre angaja ți.
Al treilea avantaj este considerat și implicarea angaja ților în stabilirea obiectivelor
precum și a metodelor de atingere a ace stora, responsabilizând în aceea și măsură atât angaja ții
cât și managerii. Și ultimul, dar la fel de important ca și celelalte, este efectul de cascad ă al
coordonării.
Procesul managementului prin obiective implic ă parcurgerea unor etape bine stabilite:
începând cu stabilirea preliminar ă, de către subordona ți și superiorii acestora, a unor obiective
142

riguros cuantificate, care trebui e realizate în cursul unei peri oade de timp variabile, în func ție de
domeniul de referin ță, continuând cu urm ărirea permanent ă și revizuirea periodic ă de că tre
superiori a realiză rii obiectivelor respective, în ritmurile stabilite, de și subordona ții au libertatea
să decidă asupra modalit ăților de îndeplinire a lor și terminând cu evaluarea de c ătre subordona ți
și superiorii acestora a realiz ării obiectivelor stabilite, pentru ca, pe baza rezultatelor ob ținute, să
poată fixa împreun ă noi obiective.
Cerința conform c ăreia managementul prin obiective accentueaz ă necesitatea evalu ării
performan ței individuale în ra port cu nivelul realiz ării obiectivelor prestabilite, a fost exagerat ă.
Astfel s-au depus eforturi deosebite pentru a cuantifica și ceea ce este mai pu țin cuantificabil,
precum și neglijarea unor obiective cal itative mai largi, dar deosebit de importante, ca de
exemplu: dezvoltarea personalulu i, încurajarea muncii în echip ă sau inova ția. De aceea, metoda
managementului prin obiective nu este recomandat ă în cazul evalu ării performan țelor obț inute de
posturile a c ăror flexibilitate este relativ redus ă sau limitat ă (liniile de asamblare – activit ăți de
rutină).
De asemenea, datorit ă naturii unor obiective pe termen scurt, în șiși managerii sunt tenta ți
să opteze pentru rezultate rapide, f ără a se mai gândi la viitor sau la realizarea programelor pe
termen mediu și lung. Compararea performan țelor diferi ților angaja ți se realizeaz ă însă destul de
greu, deoarece fiecare angajat are obiective diferite și o participare diferit ă la realizarea acestora.
După D.C. Fisher, F.L. Schoenfeld și B.J. Shaw, principalii factori care pot contribui la
insuccesul unor programe ale management ului prin obiective pot fi lipsa sus ținerii manageriale,
pregătirea necorespunz ătoare a managerilor în folosirea aces tui sistem, stabil irea unor obiective
ușor de atins, nestimulative sau mai pu țin mobilizatoare, stabilirea de obiective nerealiste sau
dificil de îndeplinit, lipsa flexibilit ății în stabilirea obiectivelor pentru diferite unit ăți sau
componente organizatorice, modi ficarea obiectivelor în func ție de anumite împrejur ări sau
schimbări ale condiț iile de realizare, pseudopart iciparea, apr ecierea exagerat ă a posibilităț ilor de
atingere a obiectivelor si birocra ția.
Alți specialiș ti în domeniu manifest ă unele rezerve în ceea ce prive ște stabilirea
preliminar ă a obiectivelor, aducând în acest sens numeroase argumente, cum ar fi faptul c ă
stabilirea obiectivelor este destul de complex ă și dificil de sus ținut sau în cazul posturilor în care
obiectivele nu sunt riguros cuanti ficate, stabilirea acestora ridic ă unele probleme, stabilirea
obiectivelor încurajeaz ă uneori un anumit joc sau o anumit ă libertate de ac țiune care nu
întotdeauna duc la performan țe bune, deoarece fie se aleg obiective u șor de atins sau se stabilesc
obiective care în general nu pot fi realizate.
143

Și nu în ultimul rând, preocuparea pentru înde plinirea obiectivelor stabilite poate deveni
o obsesie, situa ție care poate duce la neglijarea altor aspecte importante ale postului precum și
stabilirea obiectivelor este utilizat ă ca o altă modalitate de control asupra angaja ților.
Cu toate acestea, aceia și specialiști acordă o atenție deosebit ă stabilirii de c ătre fiecare
angajat a propriilor obiective, sugerând de fapt necesitatea de a se da r ăspunsuri cât mai adecvate
la următoarele întreb ări prezentate în Figura 19.

“Sunt cunoș tințele mele în progres ?”
“Cât de dezvoltate sunt abilit ățile sau calific ările oamenilor mei?”
“Valorific și dezvolt eu contactele mele ?”
“Ce alte abilit ăți trebuie ac ționate (rezolvarea problemelor, folosirea eficient ă a timpului,
negocierea)?”
“Mă respectă ceilalți oameni ?”
“Care din performan țele săptămânale, lunare sau anuale coincid cu performan țele trecute din
perioadele similare?”

Figura 19. Poten țiale întreb ări la care ar trebui să răspundă evaluații

În opinia speciali știlor aminti ți, stabilirea obiectivelor personale – potrivit orient ărilor
prezentate sau a altora similare – poate ajuta în sus ținerea propriei motiva ții, în cunoaș terea
propriilor puncte slabe și forte, precum și a propriului poten țial individual.
G. și I.O. Pâniș oara arată că “de cele mai multe ori, atunci când ne referim la rolul și
impactul pe care le dezvolt ă evaluarea performan țelor angaja ților asupra celorlalte componente
ale managementului resurselor umane și, în general, asupra întregului proces de ob ținere a unor
performan țe superioare și a succesului la nivelul firmei, ne punem o mul țime de întreb ări: Cum
ar trebui f ăcută această evaluare? De unde să începem, unde trebuie s ă ajungem? În raport cu ce
trebuie sa evalu ăm? “ (Pâniș oara, 2005, 151).
Cunoașterea unor metode de evaluare ar putea s ă ne dea posibilitatea de a oferi un
răspuns personal la aceste interoga ții dar, pentru a putea în țelege în profunzime nu doar
răspunsurile, ci și ceea ce se ascunde în spatele întreb ărilor, sunt necesare câteva op țiuni valorice
mai largi pe care le identific ăm în conceptul de model al evalu ării.
Iată de ce vom porni în analiza noastr ă de la eviden țierea unei axe care presupune la un
capăt conceperea activit ății de evaluare în acord direct cu obiectivele firmei ș i/sau ale
departamentului. Vorbim aici despre un model al obiectivelor în evaluare (reprezentativ fiind cel
al lui W. Tyler), care pres upune raportarea rezultatelor ob ținute la țintele preconizate, în
formularea obiectivelor.
144

Din acest punct de vedere, se observ ă că putem întâlni în practic ă cinci tipuri de echilibru
între obiectivele firmei /departamentului și rezultatele ob ținute de angajat, a șa cum ne prezintă în
lucrarea sa profesorul Pâni șoară.
Primul este modelul ideal , în care rezultatele și obiectivele sunt egale – firma/
departamentul și-a propus ceva, iar angajatul a re alizat toate aceste obiective.
Urmează raportul în care obiectivele firmei și/sau ale departamentului sunt mult mai
ambițioase decât posibilit ățile și/sau implicarea angajatului, motiv pentru care toate rezultatele
obținute de c ătre acesta se încadreaz ă în obiectivele preconizate, dar r ămân multe obiective de
atins.
În continuare apare raportul invers situa ției anterioare, în care obiectivele firmei și/sau
departamentului sunt mai restrânse decât posibilit ățile angajatului, caz în care rezultatele acestuia
includ finalizarea tuturor obiectivelor, dar se extind dincolo de acestea.
Modelul intersect ării, în care o parte dintre obiectivel e firmei/departamentului sunt
atinse de c ătre angajat, r ămânând unele dintre obiective nerealizate, dar existând și rezultate
obținute în afara obiectivelor, este al patrulea tip de echilibru.
Ultimul este cazul cel mai pu țin de dorit, în care concordan ța dintre obiectivele firmei
și/sau departamentului și rezultatele angajatului este pur ș i simplu nulă . Specialistul în resurse
umane trebuie s ă identifice starea de fapt, în urma evalu ării pe care o întreprinde ș i să dezvolte
strategii de corelare a m odelelor de echilibru 2, 3, 4 și 5 în direc ția modelului num ărul 1. În
Figura 20 sunt prezentate toate elementele la care am f ăcut referire mai sus.
O=RO O O
O RR R R
(1) (2) (3) (4) (5)
Cele cinci tipuri de echilibru intre obiectivele firmei si/sau
ale departamentuluisi rezultatele angajatului

Figura 20. Tipuri de echilibru între obiective firmei ș i rezultatele angajatului (dup ă Pânișoara,
2005)

Cele mai logice criterii care trebuie folosite în evaluarea oric ărui tip de interven ție sunt
cele legate de scopurile sa u obiectivele acelei interven ții. Până la urmă, întreaga problem ă constă
în a determina dac ă lucrurile “merg a șa cum am inten ționat”. Totu și, o abordare bazată pe
145

obiective poate s ă nu fie întotdeauna calea cea mai productiv ă, deoarece poate declan șa cel puțin
două tipuri de probleme.
În primul rând, obiectivel e însele se pot doved i problematice – ele pot fi prea vagi sau
prea ambiț ioase pentru a fi folosite drept criterii de evaluare; pot fi subi ect de conflicte sau
dezacord între grupurile interesate de organiza ție; pot fi prea precise sa u pot fi prea banale,
întrucât nim ănui să nu-i pese dac ă au fost sau nu atinse. De multe ori, deficienț ele obiectivelor
devin aparente de-abia în faza planific ării acțiunilor menite s ă le îndeplineasc ă.
Unele obiective se dovedesc de neatins pentru simplul fapt c ă ideea de “cel mai bun” nu
poate fi definită fără echivoc, ci doar în func ție de ceea ce dore ște, de fapt, organiza ția să obțină.
A doua dificultate fundamental ă constă în faptul că evaluarea pe baza obiectivelor ne
poate împiedica, de fapt, s ă identificăm și să evaluăm o bună parte din efectele și rezultatele unui
program sau a unei politici. Astfel, în unele situa ții, evaluarea pe baza obiectivelor poate
reprezenta o abordare destul de îngust ă. De aceea, experț ii în evaluare propun și alte abord ări.
De exemplu s-au prezentat patru rațiuni pentru efectuarea unor evalu ări separate de
obiective, adic ă a unei evalu ări pe baza necesit ăților și anume: prima se refer ă la evitarea riscului
de a se analiza, în mod îngust, obiectivele declarate ale programului și de a se trece cu vederea
efecte importante, care nu au fost anticipate.
A doua, înl ăturarea conota ției negative pe care o cap ătă descoperirea unor rezultate
neanticipate, deoarece “ar putea fi realiz ări decisive, în speci al în lumina condi țiilor și
priorităților nou ap ărute”.
Cea de a treia o reprezint ă eliminarea distorsiunilor de percep ție, provocate de faptul c ă
obiectivele sunt cunoscute dinainte de c ătre evaluator. Și, a patra, asigurarea obiectivit ății și
independen ței evaluatorului.
Cui îi este destinat ă evaluarea? Obligația de a identifica impactul unei activit ăți asupra
diferitelor grupuri interesate sau implicate în activitatea organiza ției este una dintre principalele
diferențe între m ăsurarea și evaluare performanț elor. Majoritatea activităț ilor de m ăsurare a
performan țelor sunt întreprinse de c ătre manageri sau de angaja ți, ca o component ă esențială a
atribuț iilor postului lor și, în mod firesc, r ăspund necesit ăților unui num ăr limitat de grupuri
interesate. De exemplu, directorii societ ăților pe ac țiuni nu pot trece cu vederea importanț a
dorințelor acționarilor lor (de și chiar acest grup poate s ă nu fie omogen). Este bine s ă fim
conștienți că măsurarea performan țelor poate neglija interesele unora dintre grupuri în favoarea
altora, dar nici nu ar fi rezonabil s ă se ceară unui manager s ă răspundă în mod egal tuturor
cerințelor.
Evaluarea ofer ă totuși posibilitatea lu ării în considerare a cerin țelor unui spectru larg de
grupuri de persoane interesate de soarta organiza ției. Astfel, evaluatorii trebuie s ă raporteze dac ă
146

apar indici ale unor “consecin țe neinten ționate”, atât negative cât și pozitive, s ă încerce s ă
evalueze în ce m ăsură ar fi contrabalansate câ știgurile pe termen scurt de pierderile pe termen
lung și să descopere impactul d ăunător asupra unor grupuri, afectat e indirect de activitatea în
cauză .
Cine trebuie să facă evaluarea? O parte din ac țiunile de evaluare pot fi efectuate ca o
parte a activit ății manageriale normale, în timp ce alte le pot fi întreprins e doar de profesioni ști
independen ți, cu instruire de specialitate. În general, implementarea ini țiativelor publice este
evaluată, de regul ă, de speciali ști externi, atât din cauza complexit ății de natur ă tehnică, cât ș i în
virtutea obligativit ății monitoriz ării independente, ca o parte a r ăspunderii pentru folosirea
fondurilor publice. În sectorul co mercial, evaluarea poate fi f ăcută de consultan ți externi, dac ă în
companie nu exist ă persoane cu competen țe în acest domeniu, sau când nu este necesar ă
implicarea unei p ărți neutre. Programele de mai mic ă anvergur ă, activitățile mai pu țin
controversate și inițiativele departamentale pot fi evaluate, de regul ă, și de non-speciali ști.
Decizia legat ă de alegerea persoanei celei mai în m ăsură să realizeze o evaluare, trebuie
să reflecte atât aptitudinile tehnice, dar și unele calit ăți personale mai subtile, cum ar fi
capacitatea de a în țelege aspectele de natur ă politică sau credibilitatea.
Cum se realizeaz ă evaluarea ? Obiectivul acestei p ărți a prezent ării este de a oferi o idee
asupra etapelor pe care trebuie s ă le întreprind ă o evaluare sistematic ă și de a dezvolta noț iunea
de factori situa ționali care influen țează procesul. Evaluarea are mu lte puncte comune cu alte
forme de cercetare social ă, necesitând claritate asupra obiectivelor și asupra grupurilor că rora le
este destinat ă, proiectare atent ă, utilizarea riguroas ă a unor tehnici relevante.
Sunt prezentate, în continuare, avantajele și dezavantajele di feritelor abord ări folosite în
colectarea datelor necesare în studiile de evaluare. În Tabelul 19, printre metodele prev ăzute se
numără utilizarea datelor deja existente (c um ar fi cele din registre, eviden țe și arhive), folosirea
unor metode structurate sa u semistructurate de ob ținere a unor noi date de la sursele de
informare, activit ăți ce implic ă interacțiuni cu sursele de informare.

147

Tabelul 19. Metode de culegere a datelor
Metode ș i exemple Utilizări și avantaje Probleme și limitări
Evidențe și registre
Absenteism, fluctua ția
personalului, orele suplimentare,
personalul temporar Permit monitorizarea continu ă a
principalelor rezultate sau a indicatorilor de proces. De regul ă,
ușor de realizat. U șor de făcut
comparații între diferitele perioade
de timp și între diferite ac țiuni /
activități. Noua tehnologie
informatic ă ușurează colectarea,
păstrarea și analiza datelor. Indicatorii înregistra ți în
evidențe se pot înmul ți de-a
lungul timpului, f ără a se mai
cunoaște rațiunea păstrării lor.
Dacă sunt folosite ca unic ă sursă
de informare, este dificil s ă li se
interpreteze afirma țiile.
Date din arhive
Examinarea documentelor interne, cum ar fi minutele
ședințelor sau eviden țele
măsurilor disciplinare

Pot fi o sursa valoroas ă de date de
proces, de ex. verificarea
desfășurării procesului decizional.
O utilă contracarare a tendin ței de
reinventare a trecutului în lumina
rezultatelor Identificarea, localizarea și
analiza tuturor documentelor
relevante necesită timp.
Documentele pot prezenta o
imagine distorsionată a
trecutului.
Etaloane pentru benchmarking
Nivelul salariilor pentru grupuri comparabile de angaja ți, date
comparative asupra fluctua ției
personalului sau absenteismului.
Ajută să se stabileasc ă ce este
posibil sau necesar s ă se obțină Este greu de spus care sunt
comparațiile relevante. Exist ă
riscul baz ării pe statistici, f ără a
se în
țelege contextul organiza ției
cu care se face compara ția.
Accesul la date comparative adecvate poate fi dificil.
Sondaje prin chestionare
Sondaje de atitudine în rândurile
angajaților pentru determinarea
nivelului satisfac ției în munc ă, a
gradului de implicare în funcționarea organizaț iei, a
reacțiilor față de instruire, a
stilului de management, etc.
Oferă date de la grupuri mari de
oameni, de obicei la un cost redus
per ră spuns. Pot fi folosite pentru
comparații cu așteptările
oamenilor, cu obiectivele,
performan țele anterioare,
etaloanele interne sau externe Este dificil s ă se ob
țină rate bune
de răspuns, dac ă nu se folosesc
chestionare interesante și ușor de
înțeles și de completat. Este
dificilă abordarea unor probleme
complexe. Poate fi necesar s ă se
apeleze la exper ți din exterior.
Interviuri (de la foarte deschise
și informale, pân ă la foarte
structurate)
Cu angaja ții care părăsesc firma,
pentru determinarea motivelor;
cu supervizorii, pentru aflarea
schimbărilor de atitudini sau
comportament ale angaja ților
care au frecventat programe de
instruire Surse bogate de date, posibil foarte utile pentru în țelegerea func ționării
proceselor ș i a legăturilor dintre
cauze și efecte. Persoanele vizate
pot fi alese prin e șantionare din
anumite grupuri, sau pe baza celor spuse de cei deja intervieva ți. Metodă costisitoare și
consumatoare de resurse. Datele obținute sunt greu de analizat
obiectiv. Dac ă este realizat doar
un număr mic de interviuri,
rezultatele pot fi atipice (de și
aceasta poate să nu fie o
problemă)

148

Metode și exemple Utilizări și avantaje Probleme și limitări
Grupuri “focus”
Mici grupuri de angaja ți, reunite
pentru a discuta impactul unui
program de resurse umane
Interacțiunea dintre participan ți
poate stimula explorarea mai
aprofundat ă a problemelor decât în
cazul interviurilor individuale. Poate acoperi mai mul ți angajați
decât interviurile simple.
Daca participan ții lucrează
împreună, ei se pot feri s ă-și
exprime p ărerile reale. Uneori
este necesar un facilitator expert.
Observarea (participan ților)
Adoptarea pozi ției clientului în
cadrul procesului decizional;
observarea activit ății. Uneori se
face sub acoperire. Poate dezv ălui informa ții de care
cei observa ți nu sunt con știenți.
Oferă date mai obiective decât
relată rile celor observa ți. Poate
asigura o mai bun ă înțelegere a
implicării oamenilor într-o
activitate sau situa ție. Cei observa ți își pot schimba
comportamentul. Poate consuma timp, poate fi stresant ă pentru
cei observa ți, iar echilibrarea
participării sau observ ării poate
fi dificil de realizat. Ceea ce se observă poate fi atipic
comportamentelor obi șnuite.

W. David Rees ș i Christine Porter sus țin că definirea obiectivelor poate s ă prezinte multe
probleme. Iată câteva din dificultățile cheie pe care le întâlnim: obiectivele nu sunt u șor de
definit; s-ar putea ca ele s ă nu se preteze la cuantificare; ele pot intra în conflict unele cu altele;
importanța lor relativ ă se poate modifica; obiectivele organizaț ionale pot să intre în conflict cu
ale angaja ților individuali.
Unul din principalele motive ale e șecului managementului prin obiective a fost aplicarea
lui într-o manier ă simplistă . Mulți manageri fac presupunerea naiv ă că angajații vor subscrie în
mod automat la obiectivele organiza ției, la strategiile și prioritățile pronun țate de managerii
principali. Aceasta este în concordan ță cu viziunea “unitarist ă” despre organiza ții, care
presupune c ă ceea ce este bun pentru corpora ție în ansamblu este bun și pentru p ărțile sale
constituente.
Dacă adoptăm viziunea pluralist ă despre organiza ții, vom vedea c ă lucrurile nu stau
neapărat așa. Dacă se realizeaz ă economii cu for ța de muncă , cei care vor face obiectul acestor
economii pot spune c ă este foarte bine pentru cei care r ămân în organiza ție, dar ce se întâmpl ă cu
cei care vor fi disponibiliza ți?
Alte conflicte pot fi mai pu țin evidente și dramatice, dar cu toat e acestea importante. De
pildă, este posibil ca personalul s ă nu coopereze la reorganizarea muncii lor pentru a se adapta
noilor priorit ăți organiza ționale, dacă acestea vin în contradic ție cu priorit ățile individuale.
Aceasta înseamn ă ca tentativele de focalizare a activităț ii organiza ționale, pentru ca ea s ă
fie eficient ă, pot fi limitate de abilitatea managerilor de a rezolva astfel de conflicte. Lucru
extrem de dificil dac ă managerii, din cauza filozofi ei lor unitariste, nu sesizeaz ă potențialul
conflict de interese.

149

Ca o concluzie la modul în care trebuie gândit procesul de evaluare prin obiective, luând
în calcul posibilitatea apari ției de erori, se pot propune – c onform celor afirmate de speciali ști-
câteva principii etice și elemente de sprijin, aspecte care ar trebui s ă se aplice fiec ărui evaluat și
evaluator: evalua rea se realizeaz ă pe baza informa țiilor relevante și suficiente; evalu ările trebuie
sa fie oneste; persoana evaluat ă trebuie s ă aibă un rol activ, s ă își poată exprima propriul punct
de vedere în leg ătură cu procesul și cu rezultatele evalu ării; procesul de evaluare trebuie
completat cu o informare asupra leg ăturii cauzale dintre rezultatele ob ținute și motivele care au
condus la anumite nereu șite; se păstrează evaluările în forma scris ă, detaliată; să se acorde
feedback-ul adecvat, formulat ca opinie; se recomand ă ca evalu ările să aibă o finalitate
concretizat ă în diferite programe de consiliere și mentorat, planuri de carier ă.
Acordarea unui feedback adecvat, ca m ăsură care încheie procesul de evaluare prin
obiective, reprezint ă o arie de ac țiune căreia nu i s-a acordat, mult timp, aten ția cuvenită . Mai
precis, modelele și metodele de evaluare au cunoscut diversific ări și adaptări succesive, iar
practica a condus la g ăsirea celor mai potrivite strategii care s ă evite erorile posibile. Totu și,
acest proces nu este complet dac ă acele concluzii la care aj unge managementul, în urma
procesului de evaluare, nu se întorc la cel care – într-un fel sau altul le-a generat: la angajat.
Procesul prin care angajatul prime ște aceste informa ții se numeș te feedback .
Pentru a în țelege mai bine leg ătura dintre procesul de evaluare și feedback, se va prezenta
o tipologie a întâlnirilor de tip post evaluare , elaborarea în funcț ie de criteriile rezultatelor
obținute și finalitatea discu ției. Astfel, este vital pentru succesul întâlnirilor ca angajatului s ă-i fie
înmânate, în prealabil, rezultatele evalu ării, pentru ca persoana în cauz ă să poată reflecta la
rezultatele ob ținute, să reciteasc ă fișa de post, s ă analizeze problemele care au ap ărut și
obiectivele neatinse.
Dessler (1991) ne propune urm ătoarele tipuri de întâlniri post evaluare, fiecare având
finalități diferite.
9 Performan țele bune, urmate de promovarea în func ție – finalitatea va fi realizarea de
planuri de carier ă.
9 Performan țele bune, f ără a fi urmate de promovarea în func ție – finalitatea va fi feedback
pentru men ținerea performanț elor.
9 Dacă în primele dou ă cazuri ne referim la performan țele bune, în ultimele dou ă sunt
vizate performan țele nesatisf ăcătoare care pot fi corectab ile având drept finalitate
realizarea de planuri pent ru ameliorarea performan țelor și de cealalt ă parte
necorectabile, a c ărei finalitatea va fi concedierea sau tolerarea situa ției (discuția post
evaluare nu mai este necesar ă).

150

151Întâlnirea post evaluare se va p ăstra în zona pozitiv ă, fiind orientată spre aspecte
ameliorative. Este important, de asemenea, s ă nu se omit ă încurajarea angajatului evaluat în a- și
susține punctul de vedere, dat fiind faptul c ă majoritatea persoanelor se vor manifesta, în aceast ă
situație, de o manier ă extrem de defensiv ă.
Feedback-ul este important și dintr-o alt ă perspectiv ă: astfel, acum evaluatul are
posibilitatea de a- și exprima opinia cu privire la rezultatele ce i s-au acordat și se pot face
anumite ajust ări. Așa cum am ar ătat deja, în aceast ă ședința de feedback se vor stabili etapele
viitoare care trebuie urmate pentru ca rezultatele s ă fie ameliorate.

Întrebări de verificare:

1. Ce este managementul prin obiective ?
2. Prezentați avantajele – dezavantajele ma nagementului prin obiective.
3. Care sunt efectele aplic ării MBO în organiza țiile care au practicat un sistem de evaluare
tradiț ional ?
4. Enumeraț i metodele de culegere a datelor în MBO.
5. Prezentați tipurile de erori care pot ap ărea la aplicarea MBO în organiza ții.

CURSUL 13
Soluții informatice folosite în evaluarea de performan țe

Tendința IT în domeniul Resurselor Umane. Pentru un departament de resurse umane modern
soluțiile IT sunt fundamentale. Acestea reprezint ă un instrument eficie nt în procesul de
transformare a func ției de resurse umane de la HR professional la HR business partner pentru
organizația din care face parte.
Un sistem informatic pentru managementul resurselor umane urm ărește, în principal, s ă
ofere instrumente și soluții software performante, prin care s ă fie asigurat ă eficientizarea
activității de personal desf ășurate în cadrul organiza ției.
Principiul esen țial care trebuie luat în considerar e în demersul de informatizare al
activităților de resurse umane este cel care se refer ă la necesitatea conceperii aplica țiilor
informatice într-o manier ă care să permită corelarea cu celelalte module ale sistemului integrat
pentru management. De aceea, se impune constituir ea unei baze de date de personal, structurat ă
după criterii complexe, astfel încât informa țiile să poată fi folosite atât pentru activit ățile de
promovare, recrutare, selec ție a personalului, cât și pentru cele de produc ție sau logistica
vânzării.
Modulul informatic este gref at pe structura organizatoric ă a firmei, urm ărind gestionarea
aspectelor referitoare la angajaț i atât din punct de vedere al sarcinilor, competen țelor și
responsabilit ăților posturilor ocupate, cât și sub aspectul salariz ării și al evaluării de performan țe.
În anii ’70 au ap ărut primele aplica ții software în domeniul resurselor umane și erau
folosite doar pentru calculul salariilor . Treptat s-a realizat deschiderea c ătre angajat și către
exteriorul companiei prin utilizarea tot mai frecvent ă a internetului, în cepând cu anii ’90.
Suita de aplica ții de resurse umane este util ă nu doar pentru managerul de resurse umane
ci, de la candida ți și angajați, până la directori sau ac ționari. Utilizarea acestor aplica ții permit
creșterea reactivit ății serviciilor de resurse umane la cereri interne ( școlarizare, depunerea
cererilor de concedii etc.) sau externe (r ecrutare, gestionare dosare de candidatur ă) (M.
Ursăcescu, 2002, p. 78).
Ca o regrupare a aplica țiilor dedicate și a informa țiilor în leg ătură cu resursele umane, au
apărut portalurile specializate. As tfel, fazele istorice ale globaliz ării și deschiderii sistemelor
informatice pentru resursele umane au dus la îmbog ățirea suitelor de aplica ții specializate cu noi
module: managementul competen țelor, cunoș tințelor, școlarizării, recrut ării etc. Totodat ă s-a
realizat integrarea suitei de HR cu celelalte p ărți ale sistemului informatic din companie,
integrare care s-a realizat mai întâi între programul de salarizare și cel de gestionare a timpului și
a activităților; apoi cu modulele de c ontabilitate, financiar, produc ție etc.
152

Este necesar ă regândirea controlului asupra gestiunii capitalului uman, întrucât se
contureaz ă o dificultate crescând ă în utilizarea informa țiilor despre proprii angajaț i. Compania
nu mai reu șește să stabileasc ă o strategie dedicat ă salariatului sau nu mai dispune de o rela ție
personalizat ă cu el, ceea ce face ca salariatul s ă se simtă debusolat iar rezultatul obț inut să fie
adeseori opus celui aș teptat. Pentru a identifica de o manier ă inteligent ă așteptă rile fiecărui
salariat trebuie s ă fie utilizat ă tehnologia informa ției, bazată pe o cunoa ștere detaliat ă și specifică
a fiecăruia. Scăderea costurilor de mana gement al personalului și creșterea rentabilit ății
individuale sunt date de buna ge stionare a capitalului uman. Pozi ționarea salariatului în centrul
strategiei companiei și integrarea lui în totalitatea func țiilor tradiț ionale pentru managementul
resurselor umane trebuie s ă fie obiectivul final.
Cea mai important ă resursă din cadrul organiza ției este for ța de munc ă. Printre
elementele care concur ă la succesul unei afaceri se afl ă utilizarea eficient ă a forței de munc ă,
realizarea optim ă a proceselor de recrutare, evaluarea angaja ților.
Dacă la analiza postului ne referim la con ținutul și cerințele postului, activitate care
implică descrierea impersonal ă a obiectivelor, sarcinilor și responsabilit ăților postului, evaluarea
performan țelor se concentreaz ă asupra îndeplinirii obiectivel or, sarcinilor, responsabilit ăților și
cerințele postului de c ătre titularul acestuia.
Performan ța reprezintă o cerință fundamentală , în condi țiile unei concuren țe ce devine
mai acerb ă pe zi ce trece. Evaluarea performan țelor constituie o parte deosebit de important ă a
sistemului de management în general și a sistemului managementului de resurse umane în
special. Aprecierea performan țelor profesionale se află la baza tuturor deciziilor de personal,
oferind posibilitatea identific ării elementelor de progres sau regres profesional, precum ș i a
necesității unor cursuri de formare și perfecționare profesională .
Evaluarea este un proces care permite apr ecierea individului în procesul muncii (S.
Podgoreanu, A. Deaconu, 2004, p. 323). Ea urm ărește măsurarea a dou ă tipuri de caracteristici:
umane și profesionale. În acest scop se folosesc dou ă categorii de criterii: criterii umane
(calitatea rela țiilor interumane; motivarea; aptitudine a pentru comunicare; capacitatea de
leadership) și criterii profesionale (competen ța; spiritul de ini țiativă ; creativitatea; capacitatea
organizatorică ).
Într-un sens mai larg, evaluarea performan țelor este considerat ă o acț iune, un proces sau
un anumit tip de activitate cognitiv ă, prin care un evaluator apreciaz ă sau estimeaz ă performan ța
unei persoane în ra port cu standardele stabilite, precum și cu reprezentarea sa mental ă, propriul
său sistem de valori sau cu propria sa concep ție privind performan ța obținută.
Implementarea unui sistem de evaluare trebuie s ă se facă în mod progresiv. Ea va fi
însoțită de măsuri preg ătitoare și măsuri de formare. Evaluarea performan țelor este numele
153

generic dat proceselor formalizate și înregistrate, de revizuire a modului și comportamentelor
prin care un individ îș i desfășoară activitatea. O verificare la intervale de timp bine precizate a
performan țelor fiecărui individ ofer ă informații despre competen țele și aspirațiile angaja ților,
elemente care sunt esen țiale pentru planificarea managerial ă. Această metodă, duce și la
consolidarea ata șamentului angaja ților față de scopurile companiei și conformarea acestora la
normele grupurilor din cadrul colectivului.
Pentru ob ținerea unor rezultate edif icatoare se pot folosi criterii de performan ță printre
care pot fi men ționate: preocuparea pentru interesul gene ral al firmei, adaptabilitate la post,
capacitatea de decizie, capacitatea de comunicare, spiritul de echip ă, delegarea responsabilit ăților
și antrenarea personalului. Organiza ția care știe să-și satisfacă membrii ob ține performan țe și în
ceea ce prive ște fluctua ția scăzută, numărul redus de conflicte, membrii s ăi suferind de stres în
proporție scăzută.
În ultimii ani, sistemele informatice pentru resursele umane au înregistrat o evolu ție
importantă . Este bine cunoscut faptul c ă piața aplicațiilor dedicate depart amentelor de resurse
umane este dominat ă de aplica țiile din domeniul salariz ării. În ultimii ani îns ă, observă m
tendința de transformare a solu țiilor din simple calculatoare de salarii în aplica ții complete
dedicate managementului resurselor umane.
La nivelul pie ței soluțiilor de resurse umane, constat ăm că există o tendință în integrarea
tot mai profund ă a acestora cu sistemele de tip ERP (Enterprise Resource Planning) din cadrul
companiilor. În acest sens au fost dezvoltate m odule specializate care sunt integrate complet în
cadrul sistemelor informatice integrate. Ca o cerin ță pentru modulele de salarizare se remarc ă
integrarea aplica țiilor de acest tip în cadrul sistemelor ERP, modalitate prin care se asigur ă un
nivel ridicat de operativitate în derularea proceselor informa ționale și financiare. Astfel, vor
putea fi realizate pl ățile către salaria ți sau vor putea fi genera te în mod automat opera țiuni
contabile în modulele financia re ale sistemului ERP (D. Fotache, L. Hurbean, 2004, p. 12).
Elementul de baz ă pentru sistemele informatice de resurse umane o constituie arhitectura
client-server. Aceasta s-a impus ca o condi ție sine qua non pentru ofer irea unei rate de acces cât
mai mari la resursele informa ționale oferite de sistemele de ges tiune a bazelor de date, indiferent
de domeniul c ăruia îi este dedicat sistemul informatic (economic, social, științific etc.).
Generalizarea acestei arhitecturi în cadrul aplica țiilor de resurse umane a fost determinat ă
de nevoia tot mai acut ă de mobilitate ș i accesibilitate combinat ă cu răspândirea internetului (M.
Băduț, 2003, p. 55).
Având în vedere importan ța pe care o are managementului resurselor umane în companii,
este necesar ca sistemele informatice dedicate s ă dispună de capacit ăți pentru exploatarea și
integrarea cât mai eficientă a diverselor fluxuri informa ționale. Astfel, este necesar ca solu țiile de
154

acest tip s ă răspundă tuturor elementelor specifice culturii organiza ționale din cadrul companiei.
În acest sens, este necesar ca solu țiile informatice s ă dispună de funcții dedicate evalu ării
performan țelor angaja ților sau gestiunii eficiente a preg ătirii profesionale.
Este cunoscut faptul c ă pentru procesul de recrutare sunt alocate în general resurse
importante, iar sistemele informa tice ar putea contribui substan țial la reducerea costurilor
aferente acestor procese.
Transformarea dintr-o activitate administrativ ă, într-un instrument strategic pentru
planificarea și dezvoltarea oric ărei afaceri este noua tendin ță în managementul resurselor umane.
Rolului acestor solu ții este înțeles de că tre managerii de resurse uman e ca fiind instrumente ce
facilitează diversele procese de management, precum și posibilitatea companiei de a se concentra
pe principala activitate de business, iar în ceea ce prive ște resursele umane, focalizarea pe
elementele de strategie organiza țională (B. Onete, et. al. , 2008, p. 34).
Se observ ă un comportament tot mai exigent din partea agen ților economici care solicit ă
un sistem ERP întrucât tot mai multe companii con știentizeaz ă necesitatea unui sistem
informatic integrat, care s ă conț ină un modul dedicat management ului resurselor umane.
Aceștia încep s ă se orienteze preponderent spre sisteme complexe care s ă gestioneze
eficient resursele umane, care pot oferi un management al salariilor și mai puțin spre solu ții de
salarizare de sine st ătătoare.
Includerea unei solu ții de management al resurselor umane și salarizării în cadrul unei
soluții ERP asigur ă integrarea acesteia cu celelalte module, ceea ce înseamn ă o mai bun ă
coordonare și o eficien ță sporită (Ibidem , p. 46).
Prin urmare, orice informa ție legată de personalul dintr-o institu ție, o dată introdusă într-
un punct al sistemului, se transmite automat și în timp real la toate p ărțile sistemului cu care este
în relație de interdependen ță.
Aceasta antreneaz ă cu sine o sum ă de alte înregistră ri corespunz ătoare modific ărilor
survenite în eviden țe.
Soluțiile dedicate gestiunii resurselor umane din România au început s ă depășească
nivelul unui simplu modul de salarizare și personal care ține eviden ța prezenței angajatului la
firmă. Se pune mai mult accent pe urm ărirea evolu ției angajatului, pornind chiar din stadiul în
care era un simplu candidat la interviu.
În piața româneasc ă sunt solu ții care pe lâng ă datele personale ale angajatului gestioneaz ă
și modalit ățile de evaluare a acestuia, competen țe, particip ările la cursuri de preg ătire
profesional ă, evoluția profesional ă individual ă. Pentru selec ția și recrutarea de personal există
module specifice, iar nivelul de raportare s-a di versificat putându-se extrage diverse informaț ii
cu caracter profesional.
155

Aceste elemente existente în solu ții de gestionare a resurs elor umane reduc costurile
administrative la nivelul departamentului de resurse umane și integreaz ă și transform ă toate
activitățile legate de managementul resurselor umane într-un proces coerent.
În funcție de diverse drepturi de acces sp ecifice tipului de utilizator, solu ția ce
gestioneaz ă informații trebuie s ă permită accesul personalizat la aceste informa ții.
De rolul acordat managementului resurselor umane de c ătre organiza ție și de etapa de
dezvoltare în care se afl ă organiza ția depinde rolul jucat de sistemul informatic în resursele
umane. O companie cu un num ăr mic de angaja ți, în perioada de început, cu siguran ță va apela la
soluții informatice simple care s ă-i permită o bună administrare a activit ăților de personal și
salarizare.
Activitățile de Resurse Umane se diversific ă, apărând administrarea beneficiilor,
dezvoltarea organiza țională, recrutare, training, evaluarea performan țelor, atunci când
organizația ajunge la un prag suficient de mare. În acest caz se impune necesitatea unui sistem IT
mai complex, care s ă cuprindă module capabile s ă deservească întreaga varietate a acestor
domenii, astfel c ă se poate vorbi de un sistem integrat de resurse umane.
În organiza țiile care au ajuns la un anumit grad de maturitate, datorită climatului actual al
mediului de afaceri, departamentu l de HR este perceput ca fiind unul din factorii cheie pentru
succes. Fuziunile și achizițiile sunt tot mai frecvente, iar organiza țiile dezvoltă parteneriate
dinamice, totul pentru a ob ține o masă critică și a domina pia ța prin specializare.
Piața forței de muncă a devenit tot mai dificil ă, cerând investirea unui efort substan țial
pentru identificarea, angajarea și mai ales, retenț ia specialiș tilor. Politicile corpora țiilor
multinaț ionale trebuie s ă se adapteze culturilor locale în termeni de cultur ă de corporaț ie și
metode de management, nu doar în termeni de limbaj.
Regulamentele companiilor urm ăresc adaptarea la individ și valorile locale. Într-un
număr din ce în ce mai mare de organiza ții, „personalizarea ” procedurilor, adesea complexe, s-a
dovedit o necesitate: ore lucr ătoare, politici salariale, beneficii, instruire, etc. sunt adaptate
specificului local ș i uneori individual, evoluând con tinuu, conducând la diversificare și
complexitate.
Tehnologia a permis accesul facil ș i rapid la informa ție, din orice loca ție, îmbun ătățirea
comunică rii între angajat ș i management, crearea suportului pentru formalizarea și actualizarea
dinamică a procedurilor. Schimb ările au avut un caracter gradual, însă într-un ritm alert.
Evoluția procesului de HR a fost strâns legat ă de schimb ările din domeniul IT, suferind
modifică ri importante pe m ăsura ce sistemele IT au trecut la nive le de dezvoltare din ce în ce mai
ridicate. Denumirea de „Personal” s-a pierdut treptat, fiind înlocuit ă de englezesco-americanul
HR (Human Resources), vechile sertare pline de dosare au fost înlocuite cu baze de date mult
156

mai ușor de manevrat, iar procesul de ob ținere de semn ături a fost schimbat cu unul electronic
mult mai rapid, bazat pe aprob ări electronice.
IT-ului nu i se permite sa- și facă simțită prezența, însă organizarea înc ă suferă, iar acest
lucru se reflectă , indirect, și în evolu ția HR. De și zona HR a cunoscut o evolu ție extraordinar ă,
instituțiile publice din acela și domeniu, au ră mas datoare la acest capitol. Firmele de consultan ță
nu pot pune, încă , la punct un proces automatizat care s ă nu se mai bazeze, decât într-o foarte
mică măsură, pe interven ția umană .
Interven ția aplicațiilor IT în domeniul HR și-a pus puternic amprenta asupra evolu ției
ulterioare a acestui domeniu. Avantaje le sunt evidente, dar, în acela și timp, „limit ările” îș i spun
și ele cuvântul. Poate to cmai pentru faptul c ă vorbim de resurse umane, automatizarea total ă nu
poate fi atins ă, iar pragul maxim pentru aceasta tendin ță se atinge, pe anumite direc ții, foarte
ușor.

Avantajele solu țiilor informatice integrate. Majoritatea companiilor din țările dezvoltate și tot
mai multe dintre firmele române ști, indiferent c ă urmăresc o strategie reactiv ă sau proactiv ă, față
de mutațiile înregistrate în domeniul concuren țial, sunt interesate s ă dezvolte tehnologii și
sisteme informatice la nivel intra, inter și extra-organizaț ional cu caracter integrat, capabile s ă
susțină atât funcțiile procesului managerial, cât și funcțiile tradiționale ale organiza ției.
Dezvoltarea unor sisteme informatice eter ogene atât din punct de vedere al concep ției de
proiectare, cât și sub aspectul cerin țelor informa ționale, definite punctual de c ătre organizatori, în
funcție de nevoile de prelucrare automat ă a datelor, existente la un moment dat, a fost o tendin ță
generală a majorit ății organiza țiilor. Consecin ța imediat ă, cu efecte nefavorabile și pe termen
lung, a fost crearea unor „insul e” automatizate la nivelul ansa mblului sistemic al organiza ției,
incapabile s ă contribuie la dezvoltarea unei infrastructuri informa ționale și informatice
performante.
Un sistem informatic integrat performant este caracterizat printr-o serie de elemente, cum
ar fi (D. Fotache, L. Hurbean, 2004, p. 57): arhitectur ă flexibilă care să permită dezvoltări
ulterioare, interconectarea cu st ructurile guvernamentale, bancare și chiar realizarea de pie țe
virtuale prin integrarea partenerilor într-o platform ă informa țională comună; integrarea cu alte
produse informatice și aplicații de calcul și analiză, prin existenț a facilităț ilor de import ș i
export al datelor; transparen ța complexit ății soluției informatice, în vederea oper ării facile de
către utilizator; deschiderea spre pia ța virtuală oferită de internet; asigurarea concordan ței cu
legislația economic ă actuală și cu practicile locale de lucru; existenț a unor politici de securitate
și acces la diferitele func ții ale sale, prin definirea de utilizatori și grupuri de utilizatori, precum
și configurarea drepturilor de acces pentru ace știa.
157

Instrumentele viabile menite s ă ușureze și să eficientizeze ac tivitatea depart amentelor de
resurse umane sunt aplica țiile informatice create pentru uzul acestora.
Principalele avantaje pe care o solu ție dedicată le asigur ă sunt o mai bun ă evidență și
administrare a resurselor umane, în vederea identific ării modalit ăților de dezvoltare și motivare,
cu efecte pozitive în p ăstrarea salaria ților pe termen lung. Se gestioneaz ă toate activit ățile legate
de personal, din punct de ve dere al nivelului de preg ătire și performan țelor acestora, cursurile
realizate în urma evalu ărilor, politicile de motivare practicate de companie etc.
Se gestioneaz ă, de asemenea, costurile diferitelor activit ăți (cursuri), furnizorii de cursuri,
profesori, cariere etc. Salarizarea înc ă mai reprezint ă funcția primară a unui departament HR în
multe companii, iar investi țiile în aplica ții HR sunt deseori considerate a fi costisitoare, nu prea
importante și fără o recuperare tangibil ă a investiției.
Componenta de Management al Resurselor Umane din cadrul sistemului informatic
integrat al unei companii realizeaz ă coordonarea și monitorizarea eforturilor legate de angaja ți.
Tranzi ția de la politicile st rict de remunerare, b azate numai pe salariu, c ătre pachete
complexe de beneficii precum asigură rile de să nătate, bonusuri pentru ore suplimentare, conduce
treptat la cereri de aplica ții avansate de HR.
Așteptările din ce în ce mai mari ale salaria ților pentru dezvoltare personal ă și acces la
resurse privind dezvoltarea carierei, impulsioneaz ă mecanismele moderne de evaluare a
performan ței și activitățile periodice de training.
Începând cu procesul de recrutare și până la măsurile ce trebuie luate pentru dezvoltarea
carierei acestuia, aceast ă component ă trebuie s ă asigure o informa ție coerent ă pe baza c ăreia se
pot stabili politicile de îndrumare ș i motivare a salariatului (M. B ăduț, 2003, p. 125).
Componenta de Management al Resurselor Umane ofer ă suport informatic pentru
realizarea tuturor proceselor di n domeniul resurselor umane și al managementului de personal
(D. Oprea, M. Fotache, D. Airinei, 2002, p. 76).
Într-o abordare non-exhaustiv ă, funcț ionalitățile acestui sistem se refer ă la (I. Radu, et.
al., 2005, p. 129): Managementul datelor de personal ale angaja ților existen ți la un moment dat
în companie, cu acces imediat la date existente în fi șiere istorice; Posibilitatea de simulare a
mai multor variante de modific ări salariale, în vederea aloc ării corespunzătoare a sumelor din
buget; Elaborarea graficelor evenimentelor profesionale și urmărirea acestora; Înscrierea
automată, în diferite proiecte ale organiza ției, a cheltuielilor salariale și a altor cheltuieli legate
de activitatea angaja ților; Menținerea istoricului privind activitatea fiec ărui salariat ș i a
stimulentelor materiale primite; Urmărirea eficien ței activităț ii angaja ților și a progreselor
înregistrate de ace știa; Administrarea procesului de angajare în cadrul organiza ției.
158

Aplicaț iile specifice ale acestui modul gestioneaz ă ciclul de dezvoltare și urmărire a
resurselor umane în cadrul organiza ției, potrivit urm ătoarei structuri (D. Oprea, G. Me șniță,
2002, pp. 38-40):
Aplicația „Eviden ța Personal” permite înregistrarea informa țiilor specifice despre
salariați, respectiv: date personale, date referitoare la angajare, locul de munc ă, funcția, regimul
de lucru, tipul de salarizare, sala riul, sporuri, tichetele de mas ă, adaosuri sau diminu ări salariale,
prime, penaliz ări, vechime, persoane aflate în între ținere, fișa postului, fi șa de apreciere,
fidelitate, handicapuri, concedii, șomaj tehnic, date desp re contractele de munc ă și convențiile
civile, detalii referitoare la încetarea activit ății în institu ție.
Pentru a fi func țională, la închiderea unei luni, aplica ția trebuie s ă preia automat
informațiile înregistrate în lunile preceden te (sporuri salariale permanente, re țineri sau penaliz ări
pe mai multe luni etc.). În ceea ce prive ște pontajele angajaț ilor, acestea vor fi ini țializate pe baza
calendarului și a regimului de lucru specific, l ăsându-se posibilitatea de a se introduce numai
excepțiile apărute în cadrul lunii respective (orele de noapte, evenimente familiale, întrerupere a
producției, excep țiile de la tipul de salarizare etc.).
Aplicația „Recrutare, selec ție și școlarizare personal” realizează prin procedurile
informatice din categoria sistemelor de gestiune a baze lor de date urm ărirea complet ă a
procesului de testare și acceptare a persoanelor care candideaz ă pe posturile declarate vacante de
către organiza ție.
În mod tradi țional, toate ac țiunile legate de recrutarea, selec ția, testarea, formarea
angajaților se desf ășoară cu mijloace manuale sau semiautomate, la nivelul unui birou (serviciu)
de personal. În contextul apel ării la noile tehnologii informatice și de comunica ție, activit ățile
specifice func ției de personal sunt susț inute de facilit ățile oferite de re țeaua Internet. Prin
intermediul unui portal care asigură coerența în modul de difuzare a informaț iilor sunt promovate
diverse aplica ții referitoare la: accesul la regulile și procedurile organizaț iei, scoaterea la concurs
a posturilor vacante, burse de formare / specializare, leg ături cu alte site-uri utile etc.
Aplicația „Personal – salarizare” asigură suportul necesar gestiunii și analizei
informațiilor utilizate în activitatea de salarizare, precum și aplicării metodologiei în vigoare
pentru calculul drepturilor salariale ale angaja ților. Sistemul va dispune de urm ătoarele
funcționalităț i: calculul drepturilor b ănești ale angaja ților; calculul automat al diverselor
componente salariale: sporuri permanente sau tem porare, prime, ajutoare sociale, concedii de
odihnă sau medicale, șomaj tehnic, prime de vacan ță, contribu ția la fondul de șomaj, la
asigurările sociale sau de s ănătate, penaliz ări, rețineri, deduceri, impozitul lunar, impozitul pe
venitul global etc. Informaț iile despre vechimea și fidelitatea în cadrul organiza ției pentru fiecare
angajat vor fi actualizate automat la închiderea fiec ărei luni; înregi strarea punctual ă a orelor
159

suplimentare, orelor de noapte, de învoire, absen țe nemotivate, delega ție, evenimente familiale,
concediu de odihnă , medical sau fă ră plată; generarea automată a pontajelor angaja ților; asigur ă
adaptarea permanent ă la schimb ările legislative din dome niu, respectând toate cerin țele
informatice elaborate de Ministerul Muncii, Familiei și Protecției Sociale și furnizând datele în
formatul standard definit (fi șe fiscale, eviden ța asiguraților etc.).
Aplicația „Elaborare nomenclatoare”. Structura nomenclatoarelor trebuie s ă permită o
configurare dinamic ă, în conformitate cu specificul organiza ției și cu modific ările legislative.
Principalele nomenclatoare administrate de sistem sunt (I. Radu, 2005, pp. 129-132):
nomenclatoare de regimuri de lucru, func ții, profesii, specialit ăți de profesii, studii, cursuri de
specializare; nomenclatoare de concedii f ără plată , concedii medicale, case de s ănătate;
nomenclatoare de sporuri, corec ții salariale, prime, penaliz ări, ajutoare sociale; nomenclatoare de
rețineri; nomenclatoare de sume pl ătite de angajat, sume pl ătite de organiza ție; grila de
impozitare, de acordare a concediului de odihn ă, de acordare a sporului de vechime sau de
fidelitate.
Instrumentele informatice puse la dispozi ție prin modulul de Management al resurselor
umane provoac ă schimbări importante la nivelul gestiunii respectivei resurse, în special prin
noile exigen țe care transform ă substanțial organizarea muncii, responsabilit ățile și viteza de
reacție a angaja ților.
Evidența informatizat ă a tuturor aspectelor particulare ale for ței de muncă într-o
organizație aduce o serie de avantaje, în special prin posibilitatea urm ăririi în dinamic ă a
evoluției resursei umane și realizării unor analize multidimensionale, într-un domeniu care
interfereaz ă cu aspectele psihologice și comportamentale, specifice factorului uman.
Pe plan managerial, modulul informatic de gestiune a resurselor umane genereaz ă o serie
de avantaje în urm ătoarele direc ții (M. Băduț, 1999, p. 23): Reducerea costurilor și eficientizarea
activității în cadrul Departamentului de Resurse Umane; Diminuarea eforturilor depuse pentru
activitățile curente privind managementul resurselor umane; Monitorizarea performanț elor
angajaț ilor; Integrarea transparent ă a noilor sisteme de gestiune a resurselor umane cu cele
actuale; Emiterea tuturor documenta țiilor în conformitate cu legisla ția în vigoare și actualizarea
permanent ă a legisla ției fără a afecta informa țiile lunilor precedente.

Sistem informatic destinat evalu ării continue și anuale a angaja ților. Evaluarea continu ă și
anuală a angajaților în cadrul are ca scop: identificarea nivelului performan ței în munc ă a unui
angajat; identificarea punctelor tari și punctelor de dezvoltat; motivarea angaja ților la nivel
individual; identificarea necesităților de instruire și perfecționare profesional ă; identificarea
potențialului lor de performanță .
160

Evaluarea performan ței se bazeaz ă pe modul în care oamenii î și folosesc cuno ștințele și
abilitățile pentru a atinge rezultatele a șteptate de la ei, prin func țiile pe care le ocup ă în cadrul
companiei. Evaluarea performan țelor conduce la o apreci ere a rezulta telor activit ății angajaților,
la identificarea obiectivelor/ activit ăților principale pentru perioada urm ătoare și la stabilirea
unui plan de îmbun ătățire a rezultatelor viitoare ale acestora.
Pentru eficientizarea acestui proces, în primul rând din punct de vedere temporal și
totodată pentru a permite cuantificarea imediat ă și obiectiv ă a rezultatelor ob ținute, prin
generarea automat ă a unor rapoarte, s-a apreciat oportun ă implementarea unui modul de evaluare
care permite realizarea procesului prin intermediul unei aplica ții informatice.
Obiectivul principal este reprezentat de sus ținerea proceselor de m ăsurare a performan ței
unei companiei prin implementarea unei aplica ții informatice specifice, precum și prin corelarea
cu metodele de recompensare a performan ței angajaților, aspect care ar trebui s ă conducă, pe
termen mediu, la crearea unei atmosfere în care performan ța este scopul principal al întregii
companii.
Se dorește astfel, redefinirea sistem ului de evaluare a competen țelor, de o manier ă cât
mai obiectiv ă, în func ție de rezultatele ob ținute urmând a se decide recompensele salariale
suplimentare (prime) sau promov ările în funcț ie. În acest context, este de preferat includerea în
procedura de evaluare a unor criterii cât mai concrete și cuantificabile.
În acest mod, se estimeaz ă că se vor simplifica procesele de evaluare și auto-evaluare a
personalului, crescând operativitatea departamen tului de resurse umane in derularea acestui
proces. Se va economisi în primul rând resursa temporal ă, întrucât numeroase activit ăți
consumatoare de timp vor fi realizate rapid, doar pr in câteva clic-uri (distribuirea formularelor,
recompletarea manual ă a întregului formular în cazul unor erori involuntare, ulterior
introducerea manual ă a datelor con ținute de zeci / sute de formulare în soft-uri specializate în
analiză și cuantificare etc.). De asemenea, se doreș te crearea posibilit ății de generare automat ă a
unor grafice comparative, care s ă evidențieze evolu ția performan ței angaja ților pe diverse
intervale temporale.

Modul de derulare a procesul ui de evaluare a performan ței angajaț ilor. Evaluarea
performan ței angaja ților se bazeaz ă atât pe obiective / activit ăți, urmărindu-se rezultatele
cantitative și calitative ob ținute de angajat, cât și pe competen țe, criteriile de performan ță fiind
stabilite în func ție de obiectivele și valorile companiei.
Evaluarea performan ței angaja ților cuprinde (pentru solu ția informatic ă prezentat ă)
evaluarea continu ă și evaluarea anual ă.
161

Formularele de evaluare pentru cele dou ă tipuri de evalu ări (continu ă și anuală) au
aceeași structur ă. Criteriile de evaluare pot fi ponderate în funcț ie de pozi ția angajatului și
specificul muncii, îns ă ponderile se stabilesc o singur ă dată, la prima evaluare, sunt avizate de
directorii de divizii și aprobate de Managerul General al companiei ș i se vor utiliza pentru toate
evaluările ulterioare, pentru a face posibile compara ții în vederea aprecierii evolu ției angajatului
în timp, în sensul performan țelor și rezultatelor muncii prestate.
La accesarea aplica ției „Evaluare” vor fi disponibile dou ă submeniuri, respectiv:
Evaluare subordona ți și Autoevaluare . Submeniul Evaluare subordona ți va fi disponibil doar
persoanelor care ocup ă o funcție de conducere.

Evaluarea continu ă a performan țelor angaja ților, se realizeaz ă conform graficului anual de
evaluare aprobat de manage rului general al companiei și analizeaz ă activitatea angajatului în
intervalul cuprins între evaluarea anterioar ă (care poate fi evaluare continu ă sau evaluare anual ă)
și momentul prezent. Evaluarea continu ă cuprinde evaluarea fiec ărui angajat de c ătre șeful
ierarhic, numit în continuare Evalua tor direct. Procesul de evaluare și activitatea fiec ărui
evaluator direct sunt supervizate de un evaluato r indirect, conform liste i evaluatorilor aprobat ă
de directorul general al companiei.

Etapele derul ării procesului de evaluare continu ă sunt:

A. Evaluatorul direct acceseaz ă Evaluare – Evaluare subordona ți – Evaluare continu ă,
deschizând astfel Macheta de eva luare continu ă (vezi anexa A).
Macheta de evaluare continu ă se completeaz ă după cum urmeaz ă:
Câmpul Divizie/ Departament se valideaz ă cu o list ă de valori disponibil ă fiecărui
evaluator în parte, în func ție de structura din cadrul diviziei / departamentului în care activeaz ă.
Acest aspect este reglementat în baza drepturilor electronice acordate fiec ărui utilizator de
administratorul sistemului informatic (spre exemplu, dac ă evaluatorul lucreaz ă în cadrul Diviziei
Vânzări, sistemul va genera automat numele acestei divizii, f ără a permite completarea unei alte
valori).
Câmpul Perioada evaluat ă va fi completat în prim ă fază manual, pornind de la data
ultimei evalu ări până în prezent. Ulterior, când vor exista deja salv ări în baza de date cu privire
la evaluările precedente, sistemul poate genera automa t data de începere a perioadei de evaluare,
pe care o va prelua ca fiind da ta de final a ultimei evalu ări înregistrate.
Câmpul Numele evaluatorului direct va fi completat automat de sistem, în func ție de
utilizatorul logat la deschiderea aplica ției.
162

Câmpul Numele persoanei evaluate va fi valid at cu o listă de valori reprezentând toate
persoanele aflate în subordinea evaluatorului direct, iar Funcția va fi completat ă automat.
Câmpul Numele evaluatorului indirect este indisponibil la accesarea aplica ției de către
evaluatorul direct.
Blocul A: Evaluarea Performan ței bazată pe obiective : Sistemul completeaz ă automat
trei dintre principalele obiect ive ale angajatului, potrivit fi șei postului, precum și criteriile care
susțin atingerea cu succes a acestor obiective (Indicatorii Cheie de Performan ță). Atât
obiectivele, cât și criteriile de performan ță, au fost stabilite în prealabil pentru fiecare func ție în
parte, la propunerea Departamentului Resurse Umane, cu consultarea dir ectorilor de divizii/
departamente și cu aprobarea directorului general al companiei.
În funcție de modul în care evaluatorul apreciaz ă că angajatul a îndeplinit obiectivele
enumerate, acesta acord ă o notă de la 1 la 10, pentru fiecare dintre cele trei categorii (cu
respectarea scalei: peste obiec tiv 8 – 10, conform obiectivului 5 – 7, sub obiectiv 0 – 4). De
asemenea, evaluatorul formuleaz ă comentarii pe marginea modului de realizare a fiec ărui
obiectiv în parte.
Sistemul genereaz ă automat rezultatul general al performan ței în func ție de obiectivele
stabilite / activităț ile desfășurate (calculat ca medie a punctajelo r celor 3 obiective analizate), pe
care îl insereaz ă, în funcție de valoare, în unul din cele tr ei câmpuri (PO – peste obiectiv, CO –
conform obiectivului, SO – sub obiectiv).
Blocul B: Evaluarea performanț ei bazată pe competen țe: Evaluatorul acord ă un punctaj
pe o scală de la 1 la 10, pentru fi ecare dintre itemii enumera ți, pe care îl inserează , în funcție de
valoare, în unul din cele trei câmpuri: PS – peste standard, S –standard, SS – sub standard. Sub-
blocul Competen țe manageriale se completeaz ă numai pentru pe rsonalul cu func ție de
conducere. Sistemul genereaz ă automat rezultatul general al performan ței în funcț ie de
competen țe (calculat ca medie a competen țelor analizate), pe care îl insereaz ă, în funcț ie de
valoare, în unul din cele trei câmpuri (PS – pe ste standard, S –standard, SS – sub standard).
În final, sistemul genereaz ă calificativul general al performan ței (calculat ca medie intre
rezultatele ob ținute la A si B) , care este încadrat, după caz, în unul din blocurile PS ( Depăș ește
cerințele / așteptările), S ( Îndepline ște în întregime cerințele / așteptările), SS ( Îmbunătățire/
ameliorare necesară pentru a se îndeplini cerin țele/ așteptă rile).
Evaluatorul direct formuleaz ă obligatoriu o serie de coment arii personale, structurate pe
trei categorii: referitor la rezultatele ob ținute; obiective viitoare/activităț i și indicatori de
performan ță; zone de dezvoltare. În final, bifeaz ă câmpul „Completat Evaluator direct” și
completeaz ă data evalu ării.

163

B. Evaluatorul indirect
În momentul în care evaluatorul direct închid e formularul integral completat, sistemul
salvează datele automat, iar evaluatorul indirect prime ște un mesaj electronic de tipul „ Aveți un
formular de evaluare de avizat”. Cu un clic pe mesajul re spectiv, se deschide macheta
completată , iar evaluatorul indirect verific ă modul de completare a formularului de c ătre fiecare
evaluator direct alocat și valideaz ă evaluarea pentru to ți evaluatorii direc ți alocați.
La momentul deschiderii machetei, câmpul Numele evaluatorului indirect (care nu a fost
disponibil anterior evaluato rului direct) se completeaz ă automat de sistem, în func ție de
utilizatorul logat la deschiderea aplica ției.
Evaluatorul indirect poate interveni pe oricare dintre câmpurile anterior completate de
evaluatorul direct, cu excep ția blocului Comentarii evaluator direct . La rândul să u, evaluatorul
indirect formuleaz ă în mod obligatoriu propriile comentarii asupra activit ății persoanei evaluate,
iar în final bifeaz ă câmpul „Avizat evaluator indirect” și completeaz ă data evalu ării.
C. Angajatul
În momentul în care eval uatorul indirect avizeaz ă formularul de evaluare, angajatul
primește pe stația de lucru un mesaj de tipul „ Formularul dvs. de evaluare a fost completat și
avizat ”. Cu un clic pe mesajul respecti v, se deschide macheta completat ă, iar angajatul are
posibilitatea de a insera pr opriile comentarii în blocul Comentarii evaluat . De asemenea, acesta
bifează câmpul „Luat la cunoș tință evaluat”, precum și câmpul „Contesta ție” cu una dintre
opțiunile DA sau NU.
Dacă angajatul a optat s ă nu conteste rezultatul evalu ării, formularul este salvat definitiv
în baza de date și nici un utilizator nu are dreptul electronic de a efectua modific ări ulterioare.
Persoanele care vor beneficia de acces electronic permanent la con ținutul formularului de
evaluare sunt: angajatul, șefii ierarhici, pân ă la Directorul General al companiei, Responsabilul
cu centralizarea rezultatelor din cadrul De partamentului Resurse Umane, Directorul
Departamentului Resurse Umane.
Dacă angajatul este nemul țumit de evaluare, bifând op țiunea DA din câmpul
„Contesta ție”, formularul este salvat temporar în forma intermediar ă, fără ca rezultatele s ă fie
trimise în baza de date central ă. În termen de 2 zile, se întrune ște o comisie format ă din două
persoane cu func ție echivalent ă cu cea a Evaluatorului indirect (îns ă care nu au fost implicate în
procesul de evaluare al respectivului angajat) și un reprezentant al Departamentului Resurse
Umane. Membrii comisiei sunt desemna ți de Directorul General al companiei. În func ție de
concluzia comisiei, formularul de ev aluare este completat cu modifică rile aferente.

164

Dacă răspunsul comisiei nu îl mul țumește pe angajat, acesta poate adresa o contesta ție
Directorului General al companiei. R ăspunsul acestuia este definitiv, formularul este recompletat
ca atare, iar angajatul nu mai are dreptul s ă conteste decizia.
La finalizarea tuturor formularelor de evaluare, inclusiv rezolvarea contesta țiilor,
evaluatorii indirec ți vor prezenta un Proces verbal Direct orului Departamentului Resurse Umane,
care va cuprinde concluziile asupra derul ării procesului de evaluare, problemele ap ărute, soluțiile
adoptate. Aceste informa ții sunt utile pentru îmbun ătățirea calităț ii procesului.
Persoana desemnată din cadrul Departamentului Resurse Umane va centraliza rezultatele
evaluării asupra întregului personal. De menț ionat faptul c ă noua aplicaț ie „Evaluare” va avea
conexiuni în cadrul aplica ției „ Elaborare nomenclatoare”, pentru a permite generarea
statisticilor în regim informatizat și a graficelor comparative, referi toare la rezultatele proceselor
de evaluare pe anumite intervale de timp.Dir ectorul Departamentului Resurse Umane înainteaz ă
Raportul final de evaluare Directorului General al companiei. Aplica ția „Evaluare” va permite
inclusiv listarea rezultatelor finale, centralizat e (tabele, grafice, scheme logice), care vor fi
anexate raportului final de evaluare.

Figura 21. Etape în derularea procesului de evaluare continu ă Ponderi criterii evaluare
Completare formulare ev 1
Avizarea evalu ării 2
semnarea evalu ării
angajat mul țumit
Directareform.laDep. RU
Centralizarea la Dep. RU
PV de ev Dir.RU
Raport de evaluare Dir. RU Contestaț ie la Comisie
Răspuns contesta ție
Contestaț ie la Dir. General
Răspuns contesta ție 3
4
5
6 7
8
9
10 11 Nu
STOP Da Lista evaluatorilor START

Evaluarea anual ă a performan țelor angajaț ilor, se deruleaz ă conform graficului anual de
evaluare aprobat de Directorul General al companiei. Este un proces complex care cuprinde
autoevaluarea angajatului și evaluarea realizată de ș eful ierarhic și se bazeaz ă pe un interviu de
165

evaluare între evaluat și evaluator, în care se evalueaz ă rezultatele ob ținute de evaluat pe durata
unui an calendaristic, se st abilesc obiectivele / activit ățile principale pentru perioada urm ătoare și
rezultatele a șteptate și se stabile ște un plan de dezvoltare pentru angajat pentru anul urm ător.
Procesul de evaluare este supervizat de evaluatorii indirec ți nominaliza ți în lista
evaluatorilor.
Pentru evaluarea anual ă se utilizeaz ă aceleași criterii și ponderi alocate criteriilor de
evaluare ca și pentru evalu ările continue, pentru a face posibile compara ții în vederea aprecierii
evoluției angajatului în tim p, în sensul performanț elor și rezultatelor muncii prestate.
Etapele derul ării procesului de evaluare anual ă sunt:
A. Angajatul acceseaz ă meniul Evaluare – Autoevaluare, deschizând astfel Macheta de
evaluare anuală (vezi anexa B).
Macheta de evaluare anual ă se completeaz ă după cum urmeaz ă:
Blocul Evaluat: câmpurile Nume, Funcț ie, În aceast ă funcț ie din, Divizie / Departament
sunt completate automat de sistem. Câmpul Perioada evaluat ă va fi completat în prim ă fază
manual, pornind de la data ultimei evalu ări până în prezent. Ulterior, când vor exista deja salv ări
în baza de date cu privire la evalu ările precedente, sistemul poa te genera automat data de
începere a perioadei de evaluare, pe care o va prelua ca fiind data de final a ultimei evalu ări
înregistrate.
Blocurile Evaluator direct și Evaluator indirect sunt inactive în momentul în care
macheta este accesat ă de angajat.
Blocul A: Evaluarea Performan ței bazată pe obiective
Sistemul completeaz ă automat trei dintre principalele obiective ale angajatului, potrivit
fișei postului, precum și criteriile care sus țin atingerea cu succes a ace stor obiective (Indicatorii
Cheie de Performan ță). Atât obiectivele, cât și criteriile de performan ță, au fost stabilite în
prealabil pentru fiecare func ție în parte, la propunerea Depa rtamentului Resurse Umane, cu
consultarea directorilor de divizii/departamente și cu aprobarea Directorului General al
companiei și sunt acelea și ca și în cazul evalu ării continue.
Eventualele modific ări ale obiectivelor de performan ță vor fi aduse la cuno ștință, în
prealabil, angajatului și vor fi precedate de modific ările aferente în fi șa postului. Aceea și situație
apare și în cazul în care angajatul este numit într-o nou ă funcție, context în care va avea o nou ă
fișă a postului.
În funcție de modul în care apreciaz ă că a îndeplinit obiectivele enumerate, angajatul î și
acordă o notă de la 1 la 10, pentru fiecare dintre cele tr ei categorii (cu resp ectarea scalei: peste
obiectiv 8 – 10, conform obiectivului 5 – 7, sub obiectiv 0 – 4). De asemenea, angajatul
formuleaz ă comentarii pe marginea m odului de realizare a fiecă rui obiectiv în parte.
166

Blocul B: Evaluarea performanț ei bazată pe competen țe : Angajatul î și acordă un punctaj
pe o scală de la 1 la 10, pentru fi ecare dintre itemii enumera ți, pe care îl inserează , în funcție de
valoare, în unul din cele trei câmpuri: PS – peste standard, S –standard, SS – sub standard. Sub-
blocul Competen țe manageriale se completeaz ă numai de că tre personalul cu func ție de
conducere.
Angajatul bifeaz ă câmpul de la finalul formul arului, „Completat evaluat” și insereaz ă
data auto-evalu ării.

B. Evaluatorul direct
În situația evaluării anuale, evaluatorul direct acceseaz ă macheta de evaluare doar ulterior
completă rii acesteia de c ătre angajat, moment în care prime ște pe stația de lucru un mesaj de
tipul „ Aveți un formular de evaluare de completat ”. Cu un clic pe mesajul respectiv, se deschide
macheta de evaluare anual ă, parțial completat ă de angajat. În momentul acces ării, în funcț ie de
utilizatorul logat, blocul Evaluator direct (cu câmpurile Nume și Funcț ie) se completeaz ă
automat). Blocul Evaluator indirect este inactiv.
Blocul A: Evaluarea Performan ței bazată pe obiective: În func ție de modul în care
evaluatorul apreciaz ă că angajatul a îndeplinit obiectivele enumerate, acesta completeaz ă
câmpurile din sub-blocul Calificativ/ Punctaj acordat de evaluator cu o not ă de la 1 la 10, pentru
fiecare dintre cele trei categorii (cu respectarea scalei: peste obie ctiv 8 – 10, conform
obiectivului 5 – 7, sub obiectiv 0 – 4). De asemenea, evaluatorul formuleaz ă comentarii pe
marginea modului de realizare a fiec ărui obiectiv în parte.
Sistemul genereaz ă automat calificativul / punctajul final pe fiecare dintre cele trei
obiective (ca medie a punctajelor acordate de evaluat și evaluator) și, totodată , rezultatul general
al performan ței în funcț ie de obiectivele stabilite / activit ățile desfășurate (calculat ca medie a
punctajelor celor 3 obiective ana lizate), pe care îl insereaz ă, în funcție de valoare, în unul din
cele trei câmpuri (PO – peste obiectiv, CO – conform obiectivului, SO – sub obiectiv).
Blocul B: Evaluarea performanț ei bazată pe competen țe : Evaluatorul acord ă un punctaj
pe o scală de la 1 la 10, pentru fi ecare dintre itemii enumera ți, pe care îl inserează , în funcție de
valoare, în unul din cele trei câmpuri: PS – peste standard, S –standard, SS – sub standard. Sub-
blocul Competen țe manageriale se completeaz ă numai pentru pe rsonalul cu func ție de
conducere. Sistemul genereaz ă automat calificativul / punctajul final pentru fiecare item în parte
(ca medie a notei acordate de evaluat și evaluator), precum și rezultatul general al performan ței
în funcție de competen țe (calculat ca medie a competen țelor analizate), pe care îl insereaz ă, în
funcție de valoare, în unul din cele trei câm puri (PS – peste standard, S –standard, SS – sub
standard).
167

În final, sistemul genereaz ă calificativul general al performan ței (calculat ca medie intre
rezultatele ob ținute la A si B) , care este încadrat, după caz, în unul din blocurile PS ( Depăș ește
cerințele / așteptările), S ( Îndepline ște în întregime cerințele / așteptările), SS (Îmbunătățire/
ameliorare necesară pentru a se îndeplini cerin țele/ așteptă rile).

C. Interviul de evaluare

De principiu, interviul de evaluare anual ă este realizat de evaluatorul direct și un
reprezentant al Departamentului Resurse Umane, desemnat de directorul acestui departament. În
situația unor probleme deosebite, pot part icipa la interviu oricare dintre șefii ierarhici ai
angajatului, pân ă la Directorul General al companiei.
În cadrul interviului, se discut ă aspectele din formularul de evaluare, percep țiile
angajatului asupra rezultatelor muncii sale, se identific ă zone de dezvo ltare profesional ă și se
stabilesc obiective, activităț ile principale și indicatorii de performan ță pentru perioada
următoare, pentru angajat.
Principalele scopuri urm ărite de evaluator în cadrul interviului de evaluare vor fi:
evaluarea performan ței recente a angajatului; definirea ideilor de îmbun ătățire a activit ății pe
post; identificarea problemelor; îmbun ătățirea comunic ării între superior și subordona ții săi;
furnizarea feedback-ului c ătre angajat în leg ătură cu performanț a sa pe post; asigurarea
argumenta ției necesare pentru revizuirea salariilor; identificarea poten țialului de
performan ță/posibilitățile de promovare; identifica rea necesarului de instruire și perfecționare
profesional ă.
În cadrul interviului, evaluatorul direct completeaz ă formularul cu noile obiective și
indicatorii de performan ță (dacă este cazul) care vor fi preluate automat în machet ă cu prilejul
următoarei evalu ări. De asemenea, contureaz ă sintetic un plan de dezvoltare, structurat pe zone
cheie de dezvoltare și rezultate a șteptate și formuleaz ă comentarii și recomand ări la rubrica
„Sugestiile evaluatorului direct”. În final, bifeaz ă câmpul „Completat Evaluator direct” și
completeaz ă data evalu ării.

D. Evaluatorul indirect

În momentul în care evaluatorul direct închid e formularul integral completat, sistemul
salvează datele automat, iar evaluatorul indirect prime ște un mesaj electronic de tipul „ Aveți un
formular de evaluare de avizat”. Cu un clic pe mesajul re spectiv, se deschide macheta
completată , iar evaluatorul indirect verific ă modul de completare a formularului de c ătre fiecare
evaluator direct alocat și valideaz ă evaluarea pe to ți evaluatorii direc ți alocați.
168

La momentul deschiderii machetei, câmpul Numele evaluatorului indirect (care nu a fost
disponibil anterior evaluato rului direct) se completeaz ă automat de sistem, în func ție de
utilizatorul logat la deschiderea aplica ției.
Evaluatorul indirect poate interveni pe oricare dintre câmpurile anterior completate de
evaluatorul direct, cu excep ția blocurilor Obiective viitoare, Plan de dezvoltare (pe care le poate
upgrada, dar nu modifica / șterge) și Sugestiile evaluator direct . La rândul să u, evaluatorul
indirect formuleaz ă în mod obligatoriu propriile comentarii asupra activit ății persoanei evaluate,
iar în final bifeaz ă câmpul „Avizat evaluator indirect” și completeaz ă data evalu ării.

E. Angajatul
În momentul în care eval uatorul indirect avizeaz ă formularul de evaluare, angajatul
primește pe stația de lucru un mesaj de tipul „ Formularul dvs. de evaluare a fost completat și
avizat ”. Cu un clic pe mesajul respecti v, se deschide macheta completat ă, iar angajatul are
posibilitatea de a insera pr opriile comentarii în blocul Comentarii evaluat . De asemenea, acesta
bifează câmpul „Luat la cunoș tință evaluat”, precum și câmpul „Contesta ție” cu una dintre
opțiunile DA sau NU.
Dacă angajatul a optat s ă nu conteste rezultatul evalu ării, formularul este salvat definitiv
în baza de date și nici un utilizator nu are dreptul electronic de a efectua modific ări ulterioare.
Persoanele care vor beneficia de acces electronic permanent la con ținutul formularului de
evaluare sunt: angajatul, șefii ierarhici, pân ă la Directorul General al companiei, Responsabilul
cu centralizarea rezultatelor din cadrul Departamentului Resurse Umane și Directorul
Departamentului Resurse Umane.
Dacă angajatul este nemul țumit de evaluare, bifând op țiunea DA din câmpul
„Contesta ție”, formularul este salvat temporar în forma intermediar ă, fără ca rezultatele s ă fie
trimise în baza de date central ă. În termen de 2 zile, se întrune ște o comisie format ă din două
persoane cu func ție echivalent ă cu cea a Evaluatorului indirect (îns ă care nu au fost implicate în
procesul de evaluare al respectivului angajat) și un reprezentant al Departamentului Resurse
Umane. Membrii comisiei sunt desemna ți de Directorul General al companiei. În func ție de
concluzia comisiei, formularul de ev aluare este completat cu modifică rile aferente.
Dacă răspunsul comisiei nu îl mul țumește pe angajat, acesta poate adresa o contesta ție
Directorul General al companiei. R ăspunsul acestuia este definitiv, formularul este recompletat
ca atare, iar angajatul nu mai are dreptul s ă conteste decizia. Formularele de evaluare sunt ata șate
automat la informa țiile de personal ale angajatului respectiv.
La finalizarea tuturor formularelor de evaluare, inclusiv rezolvarea contesta țiilor,
evaluatorii indirec ți vor prezenta un Proces verbal Direct orului Departamentului Resurse Umane,
169

care va cuprinde concluziile asupra derul ării procesului de evaluare, problemele ap ărute, soluțiile
adoptate. Aceste informa ții sunt utile pentru îmbun ătățirea calităț ii procesului.
Persoana desemnată din cadrul Departamentului Resurse Umane va centraliza rezultatele
evaluării asupra întregului personal. Aplica ția „Evaluare” va avea conexiuni în cadrul aplica ției
„Elaborare nomenclatoare ”, pentru a permite generarea statisticilor în regim informatizat și a
graficelor comparative, referitoar e la rezultatele proceselor de ev aluare pe anumite intervale de
timp. Directorul Departamentului Resurse Umane înainteaz ă Raportul fina l de evaluare
Managerul General al companiei.

Grafic de derulare
semnarea evalu ării
angajat mul țumit
Directare form la Dep. RU
Centralizarea la Dep. RU
PV de evaluare Dir. RU
Raport de evaluare Dir RU 8 Contestaț ie la comisie
9 Răspuns contesta ție
10 Contestaț ie la Dir. General
11 Răspuns contesta ție 4
5
6
7
12 Completare
formular angajat și
evaluator direct
Interviu de evaluare 2
3 Avizarea evalu ării
STOP
1 Ponderi criterii evaluare Lista evaluatorilor START

Figura 22. Etape în derularea procesului de evaluare anual ă

170

171Întrebări de verificare

1. Ce urmărește folosirea unui sistem informatic pentru managementul resurselor
umane ?
2. Cum se realizeaz ă implementarea unui sistem de evaluare folosind solu ții
informatice ?
3. Care este elementul de bază pentru sistemele informatice de resurse umane ?
4. Prin ce se caracterizeaz ă un sistem informatic performant ?
5. Care este diferen ța între evaluarea continu ă și cea anual ă ?

BIBLIOGRAFIE

IZVOARE

1. Hotărâre nr. 1209 din 14 octombrie 2003, privind organizarea si dezvoltarea carierei
funcționarilor publici.
2. Ordin nr. 8 din 15 ianuarie 2002, pentru aprobarea Criteriilor de performan ță pe baza c ărora
se face evaluarea performan țelor profesionale individuale ale func ționarilor publici pentru
anul 2002.
3. Hotărâre nr. 775 din 29 octombrie 1998, privind aprobarea metodologiei de aplicare a
criteriilor de stabilire a salariilor de bază între limite și a normelor de evaluare a
performan țelor profesionale individuale pentru personalul angajat în structurile
administra ției publice locale și în serviciile publice din subordinea acestora .
4. Hotărâre nr. 1174 din 28 noiembrie 2000, pentru completarea art. 16 din Metodologia pentru
stabilirea normelor de evaluare a performan țelor profesionale individuale și de aplicare a
salariilor de bază între limite, aprobată prin Hot ărârea Guvernului nr. 749/1998 .
5. Hotărâre nr. 176 din 18 martie 1999, privind aprobarea Metodologiei pentru stabilirea
normelor de evaluare a performan țelor profesionale individuale și de aplicare a criteriilor
de stabilire a salariilor de baz ă între limite și personalului din institu țiile de înv ățământ,
încadrat, pe baza contractului individual de munc ă, în func ții auxiliare și în alte func ții
specifice .
6. Hotărâre nr. 157 din 11 martie 1999, pentru modificarea ș i completarea Metodologiei de
aplicare a criteriilor de stabilire a salariilor între limite și a normelor de evaluare a
performan țelor profesionale individuale pentru personalul angajat în structurile
administra ției publice și în serviciile publice din subordinea acestora, aprobat ă prin
Hotărârea Guvernului nr. 775/1998.
7. Metodologie din 23 octombrie 1998, pentru stabilirea normelor de evaluare a performan țelor
individuale și de aplicare a criteriilor de stabilire a salariilor de baz ă între limite .
8. Legea nr. 84 din 24 iulie 1995, Legea înv ățământului .
9. Legea nr.128/1997, privind Statutul personalului didactic .
10. Legea nr. 151 din 30 iulie 1999, privind aprobarea Ordonanț ei de urgen ță a Guvernului nr.
36/1997 pentru modificarea și completarea Legii înv ățământului nr. 84/1995.
11. Strategia de dezvoltare a sistemului de formare ini țială și continuă a personalului didactic ș i
a managerilor din înv ățământul preuniversitar – 2001-2004. Ministerul Educaț iei și
172

Cercetării. Direcț ia general ă pentru educa ție continu ă, formarea ș i perfecționarea
personalului .

LUCRĂRI GENERALE

1) Adler, A. (1996). Cunoa șterea omului . București: Ed. Iri.
2) Armostrong, M. (1986). A handbook of Management Techniques . London: Kogan.
3) Armostrong, M. (1996). Employee Reward . London: Institute of Personel and Development.
4) Ballantyne, Iain. Povah, Nigel. (2004). Assessment and Development Centres – Second
Edition . London: Gower Publishing Limited.
5) Băduț Mircea (2003), Informatica în management , Cluj-Napoca, Editura Albastr ă.

6) Băduț Mircea (1999), Informatica pentru manageri , București, Editura Teora.

7) Borza, A. (1999). Managementul resurselor umane în context european , Bucuresti:Ed.
Dacia.
8) Burdus, E. ș i Căprărescu G. (1999). Fundamentele managementului organiza ției. București:
Ed. Economică .
9) Cole, G. A. (1998). Organisational Behaviour . London: Ashford Colour Press
10) Cornescu, V., Mih ăilescu, I. și Stanciu, S. (2003). Management organiza țional . All Back.
Covey S.R. (1995). Eficien ța în 7 trepte/Un abecedar al în țelepciunii. Bucure ști: Editura
ALL.
11) Dessler, G.(2003). Human Resource Management , London:Prentice Hall, Pearson Education
International, Ninth Edition,
12) Druker P.(1973). Management Tasks. Responsabilities. New York: Harper and Row.
13) Fotache Doina, Hurbean Lumini ța (2004), Soluții informatice integrate pentru gestiunea
afacerilor – ERP , Bucureș ti, Editura Economic ă.

14) Giblin, Les. (2000). Arta dezvolt ării relațiilor interumane . Bucureș ti: Ed. Curtea Veche
15) Graham, HT. ; Bennett, R. (1998). Human Resources Management . Great Britain: Pitman
Publishing
16) Goleman, D.;Boyatzis, R.;McKee, A. (2002). Primal Leadership-Realizingthe Power of
Emotional Intelligence. New York: HVB Press.
17) Goleman, D.;Cherniss, C.(2001). The Emotional Intelligence Workplace. New York:Josey
Bass.
18) Hunt, Nigel. (2005). Conducting staff appraisals. Oxford: How To Books Ltd.
19) Harrington, H. J. și Harrington, J.S. (2000). Management total în firma secolului XXI .
București: Ed. Teora.
173

20) Hazlett, D. (1990). Evaluation of Teaching Effectivenes s in the Association of American
Universities (AAU): A Survey of Current Policies and Practices . Unpublished manuscript.
University of Pittsburgh.
21) Herzberg, Frederick. (1974). The Wise Old Turk . USA: Harvard Business Review Sept. –
oct. 1974.
22) Johns,G. (1996). Comportament organiza țional . București: Ed. Economic ă.
23) Kulik, J. A. ș i McKeachie, W. J. (1975). The Evaluation of Teachers in Higher Education.
Review of Research in Education. F. N. Kerlinger, Itasca, III: Peacock.
24) Lafaye,C. (1998). Sociologia organiza țiilor. Bucure ști: Ed. Polirom.
25) Lock,D. (2001). Manual Gower de management. Bucure ști: Ed. Codecs.
26) Manolescu, A. (1998). Managementul resurselor umane . București: Ed. RAI.
27) Marsh, H.W. (1980). The influence of student, c ourse, and instructor ch aracteristics in the
evaluation of teaching. American Educational Research Journal . 17. pp. 219-237.
28) Marsh, H.W. (1982). SEEQ: A Reliable, Valid and Useful In strument for Collecting Students
Evaluations of University Teaching. British Journal of Educational Psychology. 52 (1). pp. 77-
95.
29) McClelland, D. C. (1961). The Achieving Society . New York: Van Nostrad.
30) Miclea, M. (2001). Raport asupra profesorilor. Cogni ție, Creier, Comportament. 5. pp. 69-87.
31) Mihăilescu, I. și Stanciu, S. (1994). Management – teorie și practică. Bucure ști: Editura
Actami. p.27.
32) Mintzberg, H. (1980). The Nature of Managerial Work . Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.
33) Muntean, M. și Burtea, I. (1999/2001). Vocabular, cultur ă, comunicare . Novac, C. ș i
Muntean, Ov. Curs organizat de programul Phare Tempus IB JEP_14208 .
34) Nicolescu, O., coordonator. (1992). Management . Bucure ști: Editura Didactic ă și
Pedagogică . p.253.
35) Novac, C. (2002). Managementul resurselor umane – profesia asistent manager . Curs
IRECSON. Bucure ști:Editura IRECSON.
36) Onete Bogdan, Bob Constantin A., Brad Ștefan (2008), Sisteme informatice în administrarea
afacerilor, Bucure ști, Editura Uranus.

37) Oprea Dumitru (1999), Analiza și proiectarea sistemelor informa ționale economice , Iași,
Editura Polirom.

38) Oprea Dumitru, Fotache Marin, Airinei Dinu (2002), Sisteme informa ționale pentru afaceri ,
Iași, Editura Polirom.

39) Oprea Dumitru, Me șniță Gabriela (2002), Sisteme informa ționale pentru manageri , Iaș i,
Editura Polirom.

174

40) Pânișoară, G. Pânișoară, I.(2005). Managementul resurselor umane. Iași: Editura Polirom.
41) Pitariu, D. (1994). Managementul resurselor umane – M ăsurarea performanț elor. Bucure ști:
Ed. All.
42) Podgoreanu Simona, Deaconu Aurel (2004), Factorul uman ș i performan țele organiza ției,
București, Editura ASE.

43) Porter, L. W. and Lawer, E. E. (1998). Managerial Atitudes and Performance (Homewood,
I, 11: Pichard D. Iewin Inc.).
44) Price, Alan. (2007). Human Resource Management in a Business Context . 3rd Edition
London: Thomson Learning.
45) Radu Ioan (coord.), Urs ăcescu Minodora, Burlacu Sorin, Cioc Mihai, Vl ădeanu Dorian
(2005) Informatica și management – o cale spre performan ță, Bucure ști, Editura
Universitar ă.

46) Russu, Corneliu. (1993). Management . București: Editura Expert..
47) Stanciu, S. (2001). Managementul resurselor umane . Bucure ști: Ed. Facult ății de
Comunicare și Relații Publice “David Ogilvy”.
48) Sachelarie, O. Petriș or, N. (1998). Resursele Umane o provocare pentru managementul
contemporan. București: Ed. Paralela 45.
49) Torrington, D. și Hall, L. (1995). Personnel Management . Englewood Cliffs, NJ: Prentice
Hall.
50) Ursăcescu Minodora (2002), Sistemele informatice. O abordare intre clasic si modern ,
București, Editura Economic ă.

51) Vroom, V. H. și Yettin, P. W. (1973). Leadership and Decision making . US: University of
Pittsburg Press.
52) Woodruffe, Charles. (2000). Development and Assessment Centres, 3rd edition. London:
Chartered Institute of Personnel and Development.

LUCRĂRI DE SPECIALITATE

1. Abrami, P.C., Dickens, W. J., Perry, R. P. și Leventhal, L. (1980). Do Teacher Standards for
Assigning Grades Affect Studen t Evaluations of Teaching? Journal of Educational
Psychology, 72 (1). pp.107-118.
2. Abrami, P.C., Perry, R. P. și Leventhal, L. (1982). The Relationship Between Student
Personality Characteristics, Theacher Ratings, and Student Achievement . Journal of
educational Psychology, 74. pp. 111-125.
175

3. Abrami, P. (1985). Dimensions of Effective College Instruction . Review of Higher Education 8,
(3). pp. 211-228.
4. Abrami, P.C. (1989). How should we use student ratings to evaluate teaching? Research in
Higher Education . 30. pp. 221-227.
5. Alderfer, C. P. (1987). A Critique of Salancik and Pfeffer’s Examination of Need Satisfaction
Theories. Administrative Science Quarterly 22. pp. 658-669.
6. Alderfer, C. P. (1972). Existence,Relatedness, and Growth: Human Needs in Organisational
Settings. New York: The Free Press. pp. 6-13, 133.
7. Audigier, François. (2000). Concepte de baz ă și competen țe esențiale referitoare la educa ția
pentru cet ățenie într-o societate democaratic ă. Consiliul Europei.
8. Braskamp, L.A., Brandenburg, J.C. și Ory, J.C. (1984). Evaluating Teaching Effectiveness, A
Practical Guide. California: Sage Publication.
9. Braskamp, L.A., Ory, J.C. (1994). Assessing Faculty Work: Enhancing Individual and
Institutional Performance . San Francisco: Jossey-Bass Publishers.
10. Cashin, W. E. (1990). Students Do rate Different Academic Fields Differently. In M. Theall
and J. Franklin (eds.), Students Ratings of In struction: Issues for Improving Practice . New
Directions for Teaching and Learnin g. no. 43. San Francisco: Jossey-Bass.
11. Cashin, W. E. (1992). Student Ratings: The Need for Comparative Data . Instructional
Evaluation and Faculty Development. 12 (2). pp. 1-6.
12. Cashin, W. E. și Downey, R. G. (1992). Using Global Student Ra ting Items for Summative
Evaluation . Journal of Educational Psychology. 84 (4). pp. 563-572.
13. Centra, J.A. (1975). Colleagues as Raters of Classroom Instruction. Journal of Higher
Education . 46. pp. 327-337.
14. Centra, J.A. (1976). The influence of Different Directions on Student Ratings of Instruction .
Journal of Educational Measurement, 13. pp. 277-282.
15. Centra, J.A., & Creech, F., R. (1976). The Relationship Between Students, Teachers, and
Course Characteristics and Student Ratings of Teacher Effectiveness . Princeton, N. J.:
Educational Testing Service.
16. Centra, J. A. (1987). Faculty evaluation: Past Practices, Future Directions . Manhattan:
Kansas State University. Center for Faculty Evaluation and Development.
17. Centra, J., Froh, R. C., Gray, P. J. și Lambert, L. M. (1987). A Guide to Evaluating Teaching
for Promotion and Tenure. Acton . Mass: Copley Publishing Group.
18. Centra, J.A. (1993). Reflective Faculty Evaluation: Enhancing Teaching and Determining
Faculty Effectiveness . San Francisco: Jossey-Bass Publishers.
176

19. Centra, J. A. (1994). The use of the teaching portfolio an d student evaluations for summative
evaluation . Journal of Higher Education , 65, (5). pp. 555-570.
20. Centra, J.A. (1994). Current Issues in Evaluating and Improving College Teaching. Paper
presented at the annual meeting of the Am erican Educational Re search Association
(AERA) meeting in Atlanta. April.
21. Cohen, P. A. (1980). Effectiveness of student Rating Feedback for Improving College
Instruction. A meta-Analysis of Multisection Validity Studies . Research in Higer Education.
13 (4). pp. 321-341.
22. Dilts, D.A., Haber, L.J. ș i Bialik, D. (1994). Assessing what Professors do: An Introduction to
Academic Performance Appraisal in Higher Education . Westport, Connecticut: Greenwood
Press.
23. Doyle, K.O. (1983). Evaluating Teaching . Toronto: Lexington Books, D.C. Health and
Company.
24. Feldman, K.A. (1989). Instructional Effectiveness of College Teachers as Judged by Teachers
Themselves, Current and Former Students, Colleagues, Administrators and External
(Neutral) Observers . Research in Higher Education, 30 (6). pp. 583-645.
25. Gliga, L. coord. (2002). Standarde pentru profesia didactică. Consiliul Naț ional pentru
Pregătirea Profesorilor. Proiect de reform ă a învățământului preunivers itar. Ministerul
Educaț iei și Cercetării. www.1educat.ro .
26. Herzberg, Fr., Mauser, B. ș i Synderman, B. (1959). The Motivation to Work . USA: Weily.
27. Keenan, K. (1997). Cum să motivezi . București: Ed. Rentrop & Straton.
28. Maslow, A. H. (1970). Motivation of Personality . ed. a II-a. New York: Harper and Brothers.
cap. 3-7.
29. McClelland, D. C. (…). Some Social Consequences of Achievement Motivation in Nebraska
Symposium on Motivation. M. R. Jones (Lincon: University of Nebraska Press).
30. McClelland, D. C. (1975). The Achievement Society . Princeton, N. J.: Van Nostrand.
31. McClelland, D. C. și Burnham, L. L. (1976). Power is a great motivator . Harvard: Bussiness
Review, martie-aprilie. pp. 100-110.
32. McClelland, D. C. (1981). Motivational Trends in Society . Morristown, N. J.: General
Learning Press.
33. Murray, H. G. (1984). The Impact of Formative and Summative Evaluation in North American
Universities . Assessment and Evaluation in Higher Education . 9. pp. 117-132.
34. Locke, E.A. și Latham, G.P. [1968]. (1990). A theory of goal setting and task performance .
Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.
177

35. Ory, J. C., Braskamp, L. ș i Pieper, D.M. (1980). Congruency of Student Evaluative
Information Collected by Three Methods . Journal of Educational Psychology 72. pp. 181-
185.
36. Seldin, P. & Associates. (1990). How Administrators Can Improve Teaching. San Francisco:
Jossey-Bass.
37. Seldin, P. (1991). The Teaching Portofolio . Boston: Anker Publishing.
38. Schifirnet, C-tin. (2002). Sociologie. Bucure ști: SNSPA.
39. Scriven, M. (1981). Summative Teacher Evaluation , in Jason Millman, (ed), Handbook of
Teacher Evaluation . California: Saga Publications. pp. 244-277.
40. Vroom, V. H. și Deci, E.L. (1970). Management and Motivation. New York: Penguin.
41. Vroom, V. H. (1984). Work and Motivation. New York: John Wiley & Sons.

Periodice:

Journal of Management Studies “Predi cting Corporate Performance from
Organizational Culture”, no.29
Administrative Science Quarterly “The Strenght of Corporate Culture and the
Reliability of Firm Performance”, by Jesper
Sorensen, March 2002
Academy of Management Journal No. 34, September 1991
HR Magazine Documenting HR’s effect on company performance
– human resources – HR Research, Jan 1994 by
Mark Huselid
Academy of Management Review Culture tr aits, strenght and other performances
no.13
www.aom.pace.edu
Academy of Management Journal No.34, september 1991
http: //aom.pace.edu/amjnew/
Consilier –Managementul Resurselor Rentrop & Straton Grup de Editur ă și Consultan ță în
Umane Afaceri, 2000, BCU
Revista de Psihologie Organiza țională Universitatea Bucure ști: Polirom, An.1, nr.1
(2001), An.3, nr.3 (2003), BCU An international journal Employ performance in Belgian organizations vol.II nr.1, (2003), Koen Dewentick

178

179Alte surse:
1. Assessment & Development Consultants Ltd. (2001). Assessment & Development Centres –
Exercises & Services. Anglia.
2. Assessment & Development Consultants Ltd. (2004). Assessment & Development Centre
Training Programme. Anglia

RESURSE WEB

1. www. academiaonline.ro
2. www.civica-online.ro 3. www.cnc.ise.ro 4. www.didactic.ro 5. www.edu.ro 6. www.eed.usv.ro 7. www.1educat.ro 8. www.forum_academic.com 9. www.fsli.ro 10. www.human.rights.net
11. www.ise.ro
12. www.proeducation.ro 13. www.LDVself Evaluation 14. www.Tribuna.as.ro 15. www.ubbcluj.ro 16. www.upit.ro

ANEXA A.
Raport – evaluarea firmei X

PREZENTARE GENERALĂ

Cap. I. Obiectivele evalu ării

Cap. II. Evaluarea climatului organiza țional

Cap. III. Evaluarea comunicării interne

Cap. IV. Evaluarea personalului

Cap. V. Concluzii generale și propuneri de optimizare a climatului organiza țional

Capitolul I

OBIECTIVELE EVALU ĂRII
• Identificarea climatului organiza țional
• Identificarea nivelului de comunicare existent și a posibilit ăților de îmbun ătățire a
acestuia
• Evaluarea personalului din punct de vedere al integr ării în colectiv, al
performan țelor și expectațiilor individuale
• Evaluarea psihologic ă a personalului

Capitolul II

EVALUAREA CLIMATULUI ORGANIZA ȚIONAL

Climatul organiza țional desemneaz ă “totalitatea caracteristic ilor sociale ale interac țiunii
dintre membrii organiza ției, mediul social-organiza țional în care colectivul î și duce activitatea”.
Acesta determin ă comportamentul angaja ților, fiind primul factor la care ace știa reacționează,
înaintea motiva ției.
Componentele climatului organiza țional acționează și se definesc în cadrul leadership-
ului sub forma nivelului de cultur ă și educație, profilului moral, sistemului comunica țional,
coeziunii intra- și intergrupale. În acela și timp, el depinde de percep ția individual ă.
Factorii care determin ă climatul organiza țional sunt:
• vârsta, mărimea și structura organiza ției
• profilul activit ății și natura muncii
• caracteristicile f actorului uman
• valoarea managerilor și stilul lor de conducere
• situația economico-financiar ă și eficiența organiza ției

180

Firma X se caracterizeaz ă printr-o distan ță mică în timp de la momentul înfiin țării
(aproximativ 1,5 ani) și un număr total de 14 angaja ți, ceea ce presupune o formalizare limitat ă și
stabilirea unor raporturi interu mane directe, personale.
Structura sa organiza țională este, la bază , simplă, ceea ce presupune coordonarea și
controlul realizate direct de vârf ul ierarhic superior. De aproximativ 2 luni de zile a fost înfiin țat
Consiliul de Administra ție al firmei, un element de ierarhizare a c ărei funcționalitate nu a fost
până în prezent complet confirmat ă și care, dup ă cum se va prezenta ulte rior, a intervenit, pe de-
o parte, ca element de eficientizare a activit ății, iar pe de alt ă parte, ca factor de ambiguitate în
relațiile dintre conducere și angajați. Aceasta din urm ă deoarece nu exist ă o procedur ă de
funcționare a acestuia și o atribuire clară a responsabilit ăților și competenț elor membrilor CA,
iar, în măsura în care au fost specifi cate, ele nu sunt respectate.
Structura pe departamente, în num ăr de 8, este concepută în funcție de lucrările în curs de
realizare, neexistând ierarhii în interiorul departamentelor. Unii dintre angaja ți sunt inclu și în
două , chiar trei departamente. Exist ă departamente care nu au în prezent activitate cum ar fi
Departamentul Audit. Acest fapt este resim țit în mod negativ de c ătre angaja ți care sublinieaz ă
necesitatea unei specializ ări, respectiv a unei repartiz ări mai eficiente astfel încât s ă poată fi
precizate cu claritate sarc inile de lucru, competen țele și resposabilit ățile.
Specificul activit ății firmei X const ă în prestarea de servicii economice pentru alte firme
client. În acest sens, personalul este ap roape în exclusivitate format din economi ști, cu preg ătire
și experien ță profesional ă oarecum echivalentă , cu excep ția membrilor CA, afla ți din acest punct
de vedere la un nivel supe rior. Natura muncii implic ă o varietate moderat ă și un grad relativ
ridicat de autonomie a sarcinilor.
Rezultatele economico-financiare și eficiența organiza ției condiționează atmosfera de
lucru. Cînd organiza ția prosper ă, managerul este mai destins și insuflă angajaților siguran ța de
care au nevoie pentru a se antrena în activitate. În prezent, Firma X func ționează sub capacitate,
gradul de ocupare al angaja ților fiind redus, ridicându-se astfel problema eficien ței. Aceast ă
situație are implica ții asupra salariilor pers onalului, acesta din urm ă subliniind nerespectarea
termenelor de renegociere a salariilor, de și nu consider ă că mărirea salariului este justificat ă prin
acoperirea cu activit ăți.
Din punct de vedere al factorului uman poate fi subliniat faptul c ă media de vârst ă a
angajaților este de 24,5 ani, cea a membrilor Consiliului de Administra ție fiind de aproximativ
39 ani. Rela țiile dintre angaja ți se caracterizeaz ă prin colegialitate și chiar prietenie. Rela țiile
dintre angaja ți și membrii CA au suferit, în ultima perioad ă (între 2 și 4 luni) modific ări
semnificative, fapt ce a stat, într-o oarecare m ăsură la baza efectu ării evaluării prezente. Aceste
modifică ri au fost resim țite atât de unii cât și de ceilal ți.
Este, de asemenea, important de subliniat c ă marea majoritate a salaria ților firmei au fost
angajați în ultimele 6 luni. Astfel, dintre cei 13 salaria ți, incluzând cele dou ă membre ale C.A., 4
au o vechime în firm ă între 10 ș i 14 luni, 7 au o vechime de 6 luni, iar 2 au vechime de 2,
respectiv 3 luni. Aceast ă caracteristic ă a componen ței personalului – au fo st angajate, la un
moment dat, mai multe persoane decât existau în firm ă la acea dată – este important ă pentru
explicarea disfuncț ionalităților resim țite la nivelului organiza ției. S-a produs o modificare
importantă în structura firmei, salaria ții mai vechi, inclusiv managerul, resim țind șocul
schimbării. Nu au existat instrumente eficiente de acț iune pentru preluarea acestui șoc al
schimbării. Ulterior, s-a încercat recuperarea și dezvoltarea unora dintre instrumente, cum ar fi:
structura și repartizarea rolurilor, amenajarea fizic ă, strategia de comunicare, strategia de
aplicare, definirea performan țelor așteptate, politica și regulile de management. Unele dintre
aceste instrumente nu au avut, îns ă, efectul scontat.
Ca subcomponent ă a factorului uman, managerii, în general, se deta șează de angaja ți prin
rolurile îndeplinite (informa ționale, decizionale, interpersonale) ș i responsabilitatea sporit ă.
Acestea se reflect ă în stilul de conducere practicat. În cadrul evalu ării Firma X s-a c ăutat
identificarea stilului mana gerial al membrilor CA și modul în care ace știa sunt percepu ți de către
angajați.
181

Prin evaluarea membrilor Consiliului de Administra ție de către angaja ți s-a urm ărit
evidențierea unor eventuale situa ții conflictuale dintre ace știa și îmbunătățirea performan țelor și
potențialului managerial. Ra țiunea acestui tip de ev aluare este de a-i de termina pe manageri s ă
acorde mai mare aten ție relațiilor cu subordona ții. Trebuie ținut cont de factor ul subiectiv care
apare în aceast ă situație, subordona ții încercând uneori s ă nu apară mult prea critici și să aleagă
termeni mai favorabili în aprecierilor lor. A fost utilizat un formular cu 14 itemi.
În cele ce urmeaz ă este prezentat ă imaginea pe care fiecare di ntre cei trei membrii ai
Consiliului de Administra ție o are rândul subordona ților să i.

Criterii de evaluare

1. Îmi oferă informațiile și materialele de care am nevoie pentru a-mi
desfășura activitatea
2. Creează un climat favorabil comunic ării, bazat pe încredere și respect
reciproc
3. Este foarte clar în tot ceea ce îmi cere s ă fac
4. Recunoaș te în mod public meritele salaria ților
5. Ascultă opiniile tuturor înainte de a lua o decizie care afecteaz ă sfera
comună de activitate
6. Ne încurajeaz ă să lucrăm în echip ă
7. Atunci când îl solicit, m ă ajută să rezolv problemele cu care m ă confrunt
8. Ne furnizează informații cu privire la obiectivele și orientarea strategic ă
a firmei
9. Îmi oferă condiții favorabile pentru dezvoltarea mea pe acest post
10. Asigură urmărirea cu regularitate a gradului de îndeplinire a obiectivelor
11. Ne informeaz ă cu regularitate asupra evolu ției activităț ii
departamentului în care îmi desf ășor activitatea și a eventualelor
schimbări care intervin
12. Îmi acord ă libertatea de ac țiune pentru a-mi duce responsabilit ățile la
bun sfarșit
13. Este un exemplu de corectitudine
14. Depune eforturi pentru îmbun ătățirea muncii și a rezultatelor și creșterea
eficienței

Total punctaj (din 70p)

S.C.

4.63 3.72 4.18 4.09 3.63 4.50
4.72
4.36 4.18 4.18 4.45 4.36 4.09 4.72
59.81 I. I.

4.54 4.45 4.7 4.45 4.5 4.3
4.9
3.3 4.27 4.5 4.1 4.5 4.45 4.72

61.68 M.O

4.45 4.72 3.9 4.18 4.6 4.6
4.81
2.77 4.18 4.5 3.55 4.4 4.63
4.63
59.921 – niciodat ă
2 – rareori
3 – câteodat ă
4 – de cele mai multe ori 5
– întotdeauna

182

Stil managerial – I I
deschis-permisiv
82% dominant-autoritar
18%
instabil-nehot ărât
0%
prietenos-afectuos
0%demisionar-dezinteresat
0%

Stil managerial – S C
demisionar-dezinteresat
0%
dominant-autoritar
17%
deschis-permisiv
42% prietenos-afectuos
8%
instabil-nehotarât
33%

183

Capitolul III

EVALUAREA COMUNIC ĂRII INTERNE

Comunicarea intern ă cuprinde ansamblul actelor de co municare ce se produc în interiorul
plica. O bună comunicare
rcitate de manager:
,
uirea de sarcini, alocarea resurselor și
amnă direcț ionarea angaja ților spre realizarea obiect ivelor planificate,

De asemenea, comunicarea intern ă în cadrul unei organiza ții are dou ă forme, în func ție
icarea descendent ă suferă datorită:
l general, conflict între dorin ța de realizare a
esajelor negative
general, și al celui destinat comunic ării, în

niile lor nu vor fi luate în considerare
ea lor majoritate fiind personalit ăți

– steia, pe de-o parte, și

organizației. Ea include comunicarea managerial ă, care este cu prioritate formal ă, și
comunicarea la nivelul personalului , care este cu prioritate informal ă.
Comunicarea intern ă are rolul de a prezenta , a transmite și a ex
internă are un efect pozitiv asupra climatului organiza țional, asupra spirit ului de apartenen ță la o
organizație, asupra motiv ării angajaților și, implicit, asupra imaginii firmei.
Comunicarea managerială este vital ă în fiecare dintre func țiunile exe
– planificarea , care necesit ă strângerea informa țiilor din interiorul și exteriorul firmei
formularea și transmiterea clar ă a obiectivelor și planurilor, antrenarea angaja ților în
procesul de decizie prin discu ții și ședințe
– organizarea, implică stabilirea și atrib
determinarea structurii organiza ționale; în plus, organiza rea presupune construirea
cadrului rela țional, sistemului informa țional, stabilirea mijloacelor de acordare a
feedback-ului
– comanda, înse
prin luarea de decizii și transmiterea de dispozi ții și instrucțiuni clare și precise
– coordonarea activităț ilor ș i resurselor în vederea ati ngerii obiectivelor stabilite
– controlul, prin care managerul constat ă gradul de îndeplin ire a obiectivelor și decide
efectuarea corec țiilor corespunz ătoare; aceast ă funcțiune implic ă evaluarea
performan țelor angaja ților

de circula ția informa ției: comunicarea vertical ă, cu două componente: ascendent ă și descendent ă.
Evaluarea comunic ării în Firma X a eviden țiat prezen ța unor bariere pe ambele
componente. Comun
– conflictului de rol prezent at de manageru
suportului emo țional pentru angajaț i și exercitarea rela țiilor de munc ă în vederea
îndeplinirii sarcinilor,
– evitarea comunic ării m
– deficiențe în managementul timpului, în
mod special; nu exist ă un sistem clar al întâlnirilor operative, precum și al ședințelor de
informare; de asemenea, atunci când au loc, ședințele dureaz ă foarte mult, nu se discut ă
punctual și se pierde de multe ori di n vedere ceea ce este esen țial.
Comunicarea ascendent ă suferă datorită:
– percepției angaja ților conform c ăreia opi
– evitarea declan șării unor discu ții considerate inutile
– caracteristicilor de pe rsonalitate ale angaja ților, mar
introvertite, iar unii dintre ei mani festând un grad ridi cat de anxietate
Comunicarea managerial ă este importantă prin aceea c ă:
există o strânsă legătură între calitatea și cantitatea ace
performan ța organiza ției, pe de altă parte;
184

– satisfacția rezultat ă din procesul de comunicare și modul de percepere al
eficacităț ii organiza ției sunt puternic corelate;
– climatul comunic ării și devotamentul fa ță de organiza ție sunt legate între ele.
Variabilele climatului comunic ării, în funcț ie de care acesta poate fi evaluat, sunt: modul
de participare la luarea de decizii, deschiderea comunic ării, calitatea informa ției vehiculate.
Într-o organiza ție se poate vorbi, în general, despre dou ă feluri extreme de climat al
comunică rii: defensiv (de ap ărare) și de cooperare (de colaborare). Cele dou ă tipuri de climat de
comunicare sunt generate de atitudinile și comportamentele specifice managerilor care le
generează.
Climatul defensiv este generat de c ătre manager prin atitudinea acestuia de permanent ă
evaluare, de control, încercar ea de impunere a ideilor proprii, încercarea de a-i convinge pe
angajați de interesul pentru ace știa, deș i în realitate nu-l intereseaz ă problemele lor, manifestarea
unei atitudini de superior itate, rigiditate, credin ța că în orice conflict exist ă un învingă tor și un
învins.
Climatul de cooperare este caracterizat printr-o atitudine descriptiv ă a managerului,
solicitarea unor informa ții faptice, orientarea pe probleme f ără a că uta impunerea punctului s ău
de vedere, manifestarea unei spontaneit ăți în exprimare, sinceritate, transparen ță a deciziilor,
manifestarea empatiei fa ță de angaja ți, neetalarea diferen țelor de statut, maleabilitate.
Pentru diagnosticarea climatului de comunicar e în Firma X a fost utilizat un formular cu
36 de itemi* ce se referă la relațiile dintre angaja ți și șeful ierarhic, considerat în acest caz a fi
directorul general al firm ei. Prelucrarea statistic ă a rezultatelor indic ă existența unui climat de
comunicare de tip cooperare-neutru, indicat în graficele de mai jos.

02468Climat Defensiv

18 30 40 50 60 70 80 90
Defensiv Defensiv-neutru Neutru-cooperare Cooperare
* element constituent al unui chestionar, inventar, test, etc., care permite codificarea r ăspunsurilor

185

0246810Climat de Cooperare
18 30 40 50 60 70 80 90
Cooperare Cooperare-neutru Neutru-defensiv Defensiv

Capitolul IV
EVALUAREA PERSONALULUI FIRMA X

Evaluarea personalului din Firma X a urm ărit mai multe dimensiuni și anume:
– investigarea factorilor de satisfac ție, respectiv de insatisfac ție în muncă
– determinarea ata șamentului fa ță de firmă și a responsabilit ății
– evaluarea performan țelor angaja ților
În acest sens, a fost utilizat un formular de evaluare cuprinzând 8 intreb ări de tip deschis
plus un formular de autoapreciere, respectiv de apreciere a colegilor.
S-a constatat c ă, în general, satisfac ția în muncă depinde atât de caracteristicile
individului cât și de ale postului. Ea influen țează performan ța prin cele trei forme de exprimare
ale acesteia: producti vitate, loialitate și inovare.
Cei 11 angaja ți ai Firmei X au specificat în categoria factorilor st ării de satisfac ție
următoarele:
– acumularea de cuno ștințe și perspectivele de dezvoltare profesional ă
– realizarea sarcinilor de lucru în timp util și la calitatea corespunz ătoare
– obținerea aprecierii din partea co legilor, respectiv a conducerii
– relațiile interpersonale stabilite în colectiv, latura uman ă a activităț ii
– mediul de lucru
– acordarea încrederii de c ătre conducere
– sentimentul de a fi util
Printre factorii st ării de insatisfac ție se regă sesc:
– gradul insuficient de înc ărcare cu sarcini de lucru
– deficiențe în procesul de comunicare cu managerul firmei
– lipsa unei recunoa șteri a muncii din partea clien ților
– sentimentul de nemul țumire
– lipsa de apreciere din partea colegi lor/managerului sau evaluarea injust ă
– lipsa timpului liber în cursul s ăptămânii
– remunera ția scă zută
186

Dintre ace ști din urm ă factori, cel mai important este gradul sc ăzut de solicitare care se
prezintă conform urm ătorului grafic:

solicitarea la locul de munca raportat la
nivelul de calificare
sub nivelul
calificarii
64%conform
calificarii
36%

Atașamentul fa ță de firmă este în mare parte propor țional cu m ăsura în care aceasta
răspunde necesit ăților angaja ților și cu modul în care ace știa din urm ă percep rela ția lor cu
organizația. Factorii st ării de insatisfac ție pot deveni, prin acumula re, factori de motivare a
luării deciziei de a p ărăsi firma, tot la fel precum men ținerea balan ței în favoarea factorilor de
satisfacție mențin ataș amentul fa ță de firmă.
Pentru ca o firm ă să-și îndeplineasc ă obiectivele și scopurile propuse trebuie ca
performan ța individual ă a membrilor acesteia s ă fie cât mai ridicat ă. Performanț a individual ă
depinde de gradul de implicare în munc ă, perfecț ionarea și instruirea angaja ților, precum și de
capacitatea lor de a rezolv a sarcinile de serviciu.
Pentru evolu ția firmei sunt esen țiale atragerea și menținerea unor angaja ți performan ți.
Aceasta se realizeaz ă în interac țiunea dintre aptitudinile și dorința de dezvoltare a carierei
angajaților, pe de-o parte, și experien ța furnizat ă de firmă, pe de alt ă parte. Ca aspira ție general ă
a angajaților din Firma X este men ționată aceea de a deveni buni profesioni ști, la care se adaug ă
obținerea unui statut superi or, a unei cariere, ob ținerea unor atestate în specialitatea aleas ă
(expert-contabil, contabil autorizat, traduc ător).
Pornind de la premisa c ă managerul este persoana cea mai autorizat ă să evalueze în mod
realist și obiectiv performan țele subordona ților, s-a urm ărit modul în care fiecare membru al
Consiliului de Administra ție apreciaz ă performan țele fiecărui angajat, competen ța profesional ă și
disciplina în munc ă, integrarea în postul pe care ace știa îl dețin și potențialul lor de dezvoltare.
Rezultatele sunt prezentate în fi șele individuale de evaluare împreun ă cu rezultatele autoevalu ării
și cele ale evalu ării realizate de c ătre colegi.
Trebuie men ționat faptul c ă au existat situa ții în care evaluatorii, fie c ă au fost membrii ai
Consiliului de Administra ție, fie colegi, nu s-au putut pronun ța asupra unor angaja ți datorită
timpului scurt scurs între momentul angajarii și cel al evalu ării. S-a încercat eliminarea acestor
lipsuri prin afectuarea unei medii în cazul evalu ării de către colegi.

187

FIȘĂ DE EVALUARE

Nume și prenume : F A Vârsta: 25
Postul ocupat: economist Vechimea în firm ă: 1,2 ani
Criterii Autoevaluare
(1…..5) Evaluarea de c ătre
colegi media (1….5)
Adaptarea la responsabilit ățile postului 4 4,3
Cunoș tințe 4 4,1
Capacitatea de a lucra independent 5 4,8
Integrarea în echip ă 4 4,0
Organizare 4 4,1
Posibilitatea de dezvoltare 5 4,6

Evaluare realizat ă de membrii Consiliului de Administra ție
(M. O., I. I. , S. C.)
Criterii Calificative
FB B S IS NA
Integrare pe post IS S S
Cunoașterea sarcinilor de munc ă IS S B
Încadrare în timp B S B
Cunoș tințe din domenii conexe B B S PERFOR
MANȚA
Calitatea lucr ărilor S S S
Comportament fa ță de colegi B B B
Comportament fa ță de superiori S B B
Comportament fa ță de clienți B S B
Comportament fa ță de alte persoane
externe NA NA NA RELAȚII CU
CEILALȚI
Integrare în colectiv B B B
Potențial de rezolvare a unor sarcini
speciale S IS S
Potențial de promovare S S S
Potențial de conducere IS IS IS POTENȚIA
L Potențial de perfectionare B FB S
Aspecte pozitive ale personalit ății Aspecte negative ale personalit ății

Serios, î și îndepline ște sarcinile cu
promtitudine și meticulozitate
Onest, politicos și simpatic Necomunicativ, fapt ce d ă senzația unei
lipse de implicare

Profil de personalitate (rezultat în urma test ării psihologice):
Personalitate preponderent introvert ă, înalt reflexiv ă, oarecum detaș ată și cu un aer preocupat. În general, prefer ă să ia alții decizii,
dar în situa ții de necesitate este capabil s ă acționeze conform direc țiilor trasate de el. Este creativ, chiar vizionar, dar risc ă să treacă
neobservat datorită faptului c ă nu caut ă să-și prezinte, respectiv s ă-și susțină ideile. Este tipul participativ, de și poate în situa ții
extreme s ă conducă, având poten țial de conducere.
Este orientat c ătre scopuri și destul de inalt motivat c ătre realizare de sine, profesional ă și personal ă. Are capacitatea de a se adapta
în vederea atingerii scopurilor propuse. Este ambi țios într-o m ăsură moderat ă, organizat, re ținut în comportament, r ăbdător. Poate fi
caracterizat drept o persoan ă de nădejde.
Sociabil într-o m ăsură moderat ă, poate fi spus c ă preferă, dacă nu să fie singur, cel pu țin să aibă în preajma sa persoane cu care este
obișnuit. În general, o persoană echilibrat ă, cu spirit practic. Are o nevoie moderat ă de dependen ță și afiliere, fiind o fire
prietenoas ă, tolerantă. Altruist, este preocupat de a face o impresie bună și are capacitatea de a utiliza aprecierile și criticile
exprimate de cei din jur într-o manier ă constructiv ă.
În general, prefer ă un mediu de lucru în care sunt stabilite regulile generale de func ționare, fă ră a se impune o stricte țe exagerată și
lăsând o oarecare libertate de exprimare ș i afirmare. R ăspunde bine la sarcinile care necesit ă conștiinciozitate, productivitate și
eficiență. Poate fi caracterizat prin stabilitate, cooperare optimism moderat și stăpânire de sine.
188

FIȘĂ DE EVALUARE

Nume și prenume: V B Vârsta: 26
Postul ocupat: economist Vechimea în firm ă: 1,2 ani
Criterii de evaluare Autoevaluare
(1…..5) Evaluarea de c ătre
colegi media (1….5)
Adaptarea la responsabilit ățile postului 5 4,2
Cunoș tințe 4 3,7
Capacitatea de a lucra independent 5 4,1
Integrarea în echip ă 5 3,6
Organizare 5 4,0
Posibilitatea de dezvoltare 5 4,2

Evaluare realizat ă de membrii Consiliului de Administra ție
(S.C., I.I. , M.O.)
Criterii
Calificative
FB B S IS NA
Integrare pe post S IS S
Cunoașterea sarcinilor de munc ă S IS B
Încadrare în timp IS IS S
Cunoș tințe din domenii conexe IS S IS PERFOR
MANȚA
Calitatea lucr ărilor S S S
Comportament fa ță de colegi B S B
Comportament fa ță de superiori FB S B
Comportament fa ță de clienți FB B B
Comportament fa ță de alte persoane
externe B NA B RELAȚII CU
CEILALȚI
Integrare în colectiv B S B
Potențial de rezolvare a unor sarcini
speciale IS IS S
Potențial de promovare IS IS S
Potențial de conducere IS IS IS POTENȚIA
L Potențial de perfectionare FB FB S
Aspecte pozitive ale personalit ății Aspecte negative ale personalit ății

Atașată de firmă și colectiv, loial ă
Dorința de a face bine, corect ă, cooperant ă
Bine crescut ă Ușor influen țabilă
Nu conș tientizeaz ă foarte bine cerin țele
postului Are tendin ța de a lua observa țiile care i se
fac mult prea personal

Capitolul V
Profil de personalitate (rezultat în urma test ării psihologice):
Personalitate extrovertit ă, extrem de sociabil ă. Se simte bine în situa ții sociale și relaționează ușor cu alte persoane. Are de multe ori
inițiativă, fără a fi tipul care î și dorește cu orice pre ț să conducă. Are abilit ăți de comunicare și le utilizeaz ă în sensul de a profita de
avantajele care i se ofer ă. Este inteligentă, orientat ă spre realizare și este capabil ă de a r ăspunde mediului într-o manier ă
corespunz ătoare dorin ței de a-și atinge scopurile propuse.
Îi displace s ă lucreze singur ă, simțindu-se cel mai bine într-un colectiv care o apreciaz ă și care îi transmite acest lucru permanent.
Datorită necesității sale de a avea un impact asupra celorlal ți poate fi uneori iritabil ă sau sarcastic ă, poate tinde s ă controleze rela țiile
sale cu celelalte persoane. Este, în acela și timp, perceptiv ă, intuitiv ă, putând s ă realizeze motiva țiile și sentimentele altor persoane.
Dispune de suficient ă încredre în sine pentru a func ționa în mod autonom, îns ă preferă un mediu de lucru relativ structurat, în care s ă-
i fie recunoscut ă contribu ția.
În general, î și asumă responsabilitatea propriilor ac țiuni și este con știincioasă, ac ționând de multe ori într-o manier ă convențională.
Alteori se manifest ă impulsiv, îns ă aparent aceast ă impulsivitate nu afecteaz ă prea grav rela țiile interpersonale. Poate, toru și, să-și
amâne izbucnirile temperamentale. Deș i resimte un sentiment de nemul țumire, manifest ă o oarecare apatie și defensivitate .
189

CONCLUZII GENERALE

În cele ce urmeaz ă sunt prezentate într-o manier ă sintetică deficiențele sesizate în firma
Firma X precum ș i propunerile de efic ientizare corespunz ătoare fiec ărei funcț ii: previziune și
planificare, organizare, coordonare, antrenare și contro-evaluare.

Funcție Deficien țe raportate Propuneri de solu ționare PREVIZIUNE/
PLANIFICARE
– dimensiunea actuală a firmei (num ărul
angajaților) este supradimensionat ă în
raport cu volumul de lucr ări
– nu a existat o strategie de management
al schimb ării în momentul în care s.au
făcut angajări “masive”
-stabilirea unor proceduri privind funcționarea Consiliului de
Administra ție
-precizarea strategii de dezvoltare a firmei ș i planificarea resurselor
umane în corela ție cu aceasta

ORGANIZARE

– structura pe departamente genereaz ă u
n
oarecare grad de ambiguitate
– au fost repartizate unor angaja
ți cu mai
puțină experien ță lucrări ce dep ășesc
posibilitățile acestora
– programul de lucru ridic ă unele
nemul
țumiri din partea angaja ților, dar si
a managerului -stabilirea organigramei și a
necesarului de posturi -împărțirea mai adecvat ă pe
compartimente, evitând suprapunerea acestora ș i oferirea posibilit ății de
specializare -repartizarea lucră rilor în func ție de
competen țe
-redistribuirea lucr ărilor atunci când
nu se obț in rezultatele scontate
-standardizarea informa ției de tip
formal atât în interiorul firmei, cât și
a celei externe -stabilirea unor sarcini și termene
precise și urmărirea indicilor par țiali
de realizare -introducerea unui sistem de prezen ță
care să ofere salaria ților posibilitatea
recuperării orelor efectuate peste
program -respectarea termenelor de plat ă a
salariilor și anunțarea întărzierilor
atunci când este cazul -stabilirea unei politici privind concediile -organizarea unor activit ăți
complementare de tip administrativ sau de training intern care s ă acupe
timpul neacoperit, în prezent, prin lucră ri

190

COORDONARE
-nu sunt stabilite clar competen țele și
responsabilit ățile fiecărui membru al
C.A. -de multe ori ș edințele de lucru nu- și
ating scopurile, având o durat ă mult
prea mare, nefiind clar structurate pe probleme și pierzându-se din vedere
lucrurile esen țiale
-este resim țită o oarecare lips ă de
informație de către unii angaja ți
-precizarea competen țele și
responsabilit ățile fiecărui membru al
C.A. -stabilirea unor ședințe operative,
periodice, de preferin ță săptămânale,
sub formă de briefing și a unor
ședințe de informare in situa ții
speciale -dispersarea rapid ă a informa țiilor de
specialitate
ANTRENARE
-aparent este încurajat ă inițiativa
personală, dar există sentimentul în
rândul angaja ților angaja ților că aceasta
nu este valorificată , fapt ce conduce la
neexprimarea opiniilor -există persoane care nu se simt total
integrate în colectiv -exersarea comunic ării de tip asertiv
-dezvoltarea unor activit ăți care să
exerseze spiritul de echip ă
-organizarea unor ac țiuni de tip
“team-building” -stabilirea unor reguli generale de adresare vis-à-vis de membrii C.A., în special fa ță de managerul general,
cu scopul reducerii diferen țelor de
percepere și relaționare cu
autoritățea, chiar for țând unele
rezistențe manifestate de angaja ți

CONTROL – EVALUARE
-nu se ofer ă un feedback adecvat
angajaților
-există situații în care evalu ările
conducerii sunt apre ciate ca injuste -implemetarea și respectarea unui
sistem de recompensare / penalizare -elaborarea unui sistem periodic de evaluare a personalului (trimestrial sau semestrial) cu stabilirea clar ă a
criteriilor de evaluare; includerea în acest sistem a autoevalu ării, evaluării
orizontale și a aprecierilor f ăcute de
clienți; comunicarea rezultatelor
evaluării și scopurilor propuse
-identificarea orient ării în carier ă a
fiecărui angajat

191

192
METODE ȘI TEHNICI DE
MANAGEMENT
-antrenarea membrilor C.A., în
special a managerului general, și
ulterior al celor care vor fi promova ți
ca șefi de departament, în tehnici de
management -stabilirea unui sistem de management considerat adecvat și
compatibil cu personalitatea conducătorului firmei
-dezvoltarea abilit ăților de
management al timpului

ANEXA B.
Evaluarea XYZ

PREZENTARE GENERALĂ

Cap. I. Obiectivele evalu ării

Cap. II. Perceperea pozi ției și a relațiilor în ierarhia organiza ției

Cap. III. Forme de motivare nematerial ă, individuale și colective

Cap.IV. Nevoi de perfec ționare. Metode de gestionare a carierei angaja ților

Cap. V. Concluzii

Capitolul I

OBIECTIVELE EVALU ĂRII XYZ

În tabelul de mai jos sunt prezentate obiec tivele pe care Directorul General XYZ le-a
indicat pentru evaluarea firmei, precum și metodele utilizate în acest proces.

OBIECTIVE METODE (formulare)
Identificarea unor forme reale de motivare nematerial ă, individuale
și colective Formular de autoevaluare (valori personale)
Formular Ierarhia factorilor motivatori
Interviuri (factori de satisfac ție/insatisfac ție)

Perceperea poziț iei și a relațiilor în
ierarhia organiza ției Interviuri Analiza organigramei
Identificarea nevoilor, a
domeniilor de perfec ționare și
stabilirea obiectivelor de instruire
Formular de interviu pe ntru analiza nevoilor de
instruire
Interviuri cu directorii de departamente (problemele
existente, nevoile de instruire la nivelul departamentului)
Interviuri cu salaria ții din departamente

Identificarea aspira țiilor
profesionale ș i elaborarea unor
metode de gestionare a carierelor
angajaților Ancorele carierei
Formular de autoevaluare (valori personale) Fișa de planificare a carierei
Interviuri
193

Capitolul II

PERCEPEREA POZI ȚIILOR ȘI A IERARHIEI ÎN FIRMĂ

Pentru a fi eficace ș i sănătoasă, o organiza ție trebuie s ă respecte dialectica “structură ⇒
strategie ⇒ structură” . Preexisten ța unei structuri organizatorice condi ționează formularea unei
strategii care, la rândul ei, conduce la adapt ări structurale ce vor fi suportul orient ărilor strategice
următoare.
Structura organizatoric ă reprezint ă elementul esen țial al sistemului de conducere,
determinând într-o m ăsură însemnată funcționalitatea acesteia, modul de organizare a resurselor
umane, materiale și financiare, nivelul cheltuielilor și al profitului.
Caracteristicile contextului socio-economic și chiar politic în care î și desfășoară
activitatea firmele din România se afl ă într-o continu ă schimbare influen țând deciziile adoptate
în proiectarea structurilor organizatorice. În general, managerii resping ideea încadr ării într-o
structură formală (tipică) și subordoneaz ă aceasta din urm ă strategiei pe care o adopt ă, în funcție
de natura obiectivelor avute în vedere. Ei prefer ă să contureze și să dezvolte acea structură care
concordă cu particularit ățile, caracteristicile interne și ale mediului în care se dezvolt ă și cea care
oferă un grad sporit de flexibilitate.
În afara strategiei de dezvoltare și a mutațiilor care au loc în mediul exterior, mai sunt și
alți factori care influen țează structura organizatoric ă a unei organiza ții, și anume: tipul și
complexitatea activit ății, dimensiunea și statutul organiza ției, cadrul juridic, etc.
SC XYZ SRL este o firm ă tânără având 1,5 ani de la preluarea ei de c ătre actuala
conducere, angajarea întregul ui personal prezent în firm ă și începerea activităț ii. Are un num ăr
de 12 angaja ți permanen ți și mai mul ți colaboratori. Domeniul s ău principal de activitate îl
reprezintă consultan ța în domeniul construc țiilor, un domeniu înalt specializat în care competi ția
este relativ mare ș i instabilitatea crescut ă. Aceasta necesit ă o adaptare și o redefinire continu ă a
sarcinilor individuale.
Intervin uneori situa ții în care problemele noi care apar nu pot fi împ ărțite sau distribuite
specializărilor existente, astfel încât comunicarea și interacțiunea între oameni se bazeaz ă în
special pe informaț ii și consultan ță și mai puțin pe ordine desf ășurându-se la toate nivelele.
Gradul de formalizare în XYZ este relativ redus, interac țiunea pe orizontal ă se realizeaz ă în
aceeași măsură ca ș i cea pe vertical ă. Autoritatea, cu excep ția Directorului General care este și
acționar, se bazeaz ă pe cunoa ștere și mai pu țin pe pozi ție, raporturile umane sunt directe,
personale. Caracterizarea de mai sus corespunde unei structuri de tip organic . Aceasta este cea mai
potrivită domeniului consultan ței, ideală pentru îndeplinirea unor sarcini complexe care tind s ă
se schimbe în permanen ță și unde sunt necesare structuri articul ate pentru fiecare proiect. Este o
structura extrem de flexibil ă în care puterea poate trece în mod constant de la o persoan ă la alta
ceea ce îi confer ă un caracter oarecum neregulat, iar coordonarea și controlul se fac printr-o
adaptare reciproc ă, prin intermediul comunic ării informale și interac țiunilor exper ților
competen ți. Competen ța angajaților XYZ a fost ob ținută atât prin absolvirea facult ăților, cât mai
ales prin absolvirea unor cursuri de specializare organizate de firm ă (evaluări imobiliare și
evaluări de întreprinderi, aud itori ai sistemului calit ății)
Se poate spune c ă XYZ a cunoscut deja un proces de schimbare a strategiei
* și structurii
inițiale. Organizarea anterioar ă implica dou ă compartimente: Regulariz ări Taxe și Cartea
Construcției. Odată cu câștigarea noilor specializ ări și demararea noilor contracte au fost
integrate și aceste activit ăți în structura existent ă. Astfel, departamentul Cartea Construc ției a
preluat activit ățile legate de bilan țuri și studii de impact asupra mediului, iar departamentul
Regulariz ări Taxe pe cele de evalu ări de intreprinderi și imobile, ob ținerea autoriza țiilor de
construcții și efectuarea de recep ții. Tot în aceast ă perioadă au fost numi ți directorii de
departamente – CV și AJ.

* strategia= procesul prin care conducerea cauta s ă faca față constrângerilor și oportunit ăților care apar în mediul organiza ției
194

Aceste schimb ări ale obiectului de activitate au avut un efect pozitiv asupra firmei cu
impact asupra dezvolt ării sale viitoare și creșterii eficien ței acesteia. Angaja ții apreciaz ă deciziile
Directorului General în acest sens și au așteptări destul de mari lega te de viitorul firmei și
creșterea num ărului de contracte. În acela și timp, noile activit ăți dezvoltate în firm ă au avut ca
efect și depărtarea de profilul de activitate ales ini țial de angaja ți, resimțită ca atare, în mod
diferit, de unii dintre ei (C V, A. J., C. D., A. G.).

Structur ă simplă, un singur nivel ierarhic
ș i două departamente

Mediu organizaț ional obiectiv
(resurse/ incertitudine) Apropierea finalului proiectelor iniț iale

Experienta si personalitatea manageriala a Directorului General

Mediu organizational perceput (incertitudine perceputa / resurse percepute)

Implementarea strategiei
Formularea strategiei
(diversificarea activit ăților) • alegerea unor noi activit ăți:
evalu ări imobiliare
evalu ări de întreprinderi
studii de impact și bilanțuri
de mediu
• instruirea personalului
pentru noile activit ăți
• implementarea sistemului
de calitate • obținerea unor certific ări și
Eficien ța organizaț ională atest ări pentru firm ă
anticipată • integrarea noilor activit ăți în
structura existent ă și
redristribuirea sarcinilor • dezvoltarea unei organiz ări
func ționale specifice lucrului
pe proiect e

195

Pentru a ob ține o imagine asupra modului în care angaja ții XYZ își percep propria pozi ție
în fimă din perspectiva activit ăților pe care le desf ășoară și a importan ței postului pe care îl
ocupă , au fost ruga ți să-și dea o notă pe o scal ă de la 1 la 10. Rezultatele, prezentate în tabelul de
mai jos, indic ă o uniformitate relativ ă a răspunsurilor, notele situându- se în jurul lui 8, cu dou ă
excepții: o notă de 4 ș i o nota de 10. Patru dintre angaja ți au simțit necesar s ă acorde dou ă note în
raport cu diferite sisteme de referin ță (separat, pe tipurile de activit ăți, respectiv pe importan ța
actuală și cea anticipat ă).

Numele

Funcție

Principalele responsabilit ăți ale postului
Aprecierea
importan ței
postului în
firmă
XZ
• Administrarea societ ății
• Încheierea de noi contracte; c ăutare clien ți
• Impunerea pe pia ță a firmei; recunoa șterea în mai
multe domenii; p ăstrarea rentabilit ății
• Construirea și păstrarea unui colectiv performant

XY

Asistent
Director
General

• Organizarea agendei Directorului General
• Asigurarea fluxului de informa ții între
departamente
• Întocmirea coresponden ței și a rapoartelor de
activitate
• Gestionarea documentelor firmei

8

XX Responsabil
Asigurarea
Calității

• Implementarea, men ținerea, analiza și evaluarea
sistemului de management al calit ății
• Raportarea c ătre D.G. a situa ției sistemului de
calitate
• Participarea la diferite echipe de proiect
(responsabilit ăți legate de partea economic ă a
evaluărilor de întreprinderi)
• Participarea la licita ții

8

VX
Responsabil
Achiziț ii,
Parc Auto
• Aprovizionarea societ ății cu necesităț ile existente
• Păstrarea leg ăturii cu subcontractan ții principali
• Verificarea și întreținerea parc auto
• Participarea la licita ții

8

XC Director
Departament
Cartea
Construcției/
Mediu
• Stabilirea cadrului în care se desfăș oară relațiile cu
clienții
• Păstrarea eviden ței activităț ilor departamentului
• Elaborarea rapoartelor și informarea D.G.
• Menținerea cadrului optim de desf ășurare a
activităților

7-8
196

• Urmărirea respect ării termenelor prev ăzute
• Spijinirea subordona ților în activitatea lor, rela țiile
cu clienții
• Perfecționarea activit ății proprii și a subordona ților să

MN
Director
Departament –
Autorizații,
Urmărire,
Recepții,
Regulariz ări,
Evaluări imob.

• Coordonarea activit ăților de ob ținere a
autorizațiilor de construire și funcționare,
regularizarea taxelor, recep ții preliminare și finale,
evaluărilor imobiliare
• Participarea la licita ții

8
MM
Coordonator
Proiect
C.C/Mediu
IT Manage r
• Întocmirea și arhivarea C ărții Construcț iei
• Menținerea bunelor rela ții cu clien ții

• Întreținerea sistemului informatic

7-8

9

CB
Coordonator
Proiect-Mediu/
Cartea Constr.
• Îndeplinirea promtă a sarcinilor de serviciu
• Coordonarea eficient ă a echipei de proiect
• Apărarea confiden țialității activităților

8

BB Operator
Calculator –
Departament
C.C./mediu
• Introducerea datelor pentru departamentul din care
face parte și pentru celelalte departamente

• Participarea la licita ții
2-3

4

MK

Inginer
specialist –
C.C/Mediu
• Întocmirea C ărții Construcț iei cf. Contractelor
• Realizarea studiilor de impact asupra mediului și a
bilanțurilor de mediu
• Păstrarea bunelor rela ții cu clien ții
• Reaspectarea termenelor de predare stabilite

7-8

LK Coordonator
Proiect –
Regularizare
Taxe/ Mediu
• Întocmirea documenta țiilor și stabilirea taxelor
datorate de clien ți
• Ținerea eviden ței activităților desfășurate și
raportarea rezultatelor
• Respectarea termenelor contractuale
• Menținerea bunelor rela țiilor cu clien ții
• Păstrarea confiden țialității informa țiilor
• Menținerea unui nivel ridicat de preg ătire
profesional ă

8

197

PP
Director
Proiect –
Urmărire/
Recepții
• Elaborarea procedurilor de desf ășurare a recep țiilor
• Efectuarea recep țiilor și întocmirea proceselor
verbale
• Organizarea, coordonare, elaborare produs

10

OI Coordonator
Proiect –
Autorizații,
Regularizări
taxe
• Evaluări imobiliare: analiza și sistematizarea
datelor din teren și întocmirea raportului de
evaluare
• Obținerea avizelor și autorizațiilor: întocmirea
documenta ției și urmărirea procesului pân ă la
obținerea autoriza țiilor

7-8

10

LK
Coordonator
Proiect –
Urmărire/
Recepții
• Îndeplinirea sarcinilor trasate de superiori (Dir.
Proiect, Dir. Departament, Dir. General)
• Îmbunătățirea activit ății departamentului ș i a firmei
• Răspunde de siguran ța documentelor pe care le
gestioneaz ă
• Raporteaz ă situațiile care pot implica moral sau
material firma

5
(în prezent)

8-9
(în viitor)

În ceea ce prive ște aprecierea persoanelor care ocup ă poziții în ierarhia firmei, to ți
angajații fără excepție și-au manifestat admira ția și respectul față de Directorul General al firmei
căreia îi recunosc deplina autoritate în ceea ce prive ște politica și administrarea firmei și puterea
de decizie.
Cei doi șefi de departamente sunt percepu ți oarecum diferit, MN be neficiind de aprecieri
mai bune din partea colegilor decât NB. MN este “singurul care ar putea fi șef din departamentul
său” fiind preferat pentru că “explică clar ceea ce cere de la subordona ți”. NB este o
“perfecț ionistă”, “autoritar ă”, “deleag ă toate responsabilit ățile”.
Interviurile au pus în eviden ță existența unei tensiuni între unii angaja ți din
Departamentul Autoriza ții, Urmăriri, Recep ții, Evaluări imobiliare pe de-o parte și Responsabilul
cu asigurarea calit ății pe de alt ă parte. Aceste te nsiuni au la baz ă modul defectuos de colaborare
și comunicare la nivelul echipei de proiect format ă din ………………………… Aceasta din
urmă reclamă întârzierile în asigurarea materialului/documenta ției necesare pentru desf ășurarea
activității sale.

Capitolul III

FORME DE MOTIVARE NEMATERIAL Ă INDIVIDUALE ȘI COLECTIVE

La baza condiț iei umane se afl ă întotdeauna un ansamblu de mobiluri – trebuin țe,
tendințe, afecte, atitudini, fapte – care sus țin realizarea anumitor ac țiuni, atitudini, etc. Motivaț ia
stabileș te mobilurile interne, înn ăscute sau dobândite, ale conduitei unui individ, indiferent dac ă
acesta le con știentizeaz ă sau nu. Ea apare în rândul factorilo r stimulatori inte rni, îndeplinind
multiple roluri, în principal de activare și direcționare a ac țiunilor, determinând preferin țele
pentru anumi ți factori externi, dar și interni, care contribuie la ridicarea nivelului performan ței.
Motivația apare cu dubl ă semnifica ție: de cauz ă și de efect. Este cauza manifest ării
comportamentului și efectul apari ției agentului excitator – nevoie, a șteptare, scop, efort, rezultat.
198

Motivația poate fi considerat ă un rezultat al rela ției dintre individ și organiza ția în care
lucrează. Această relație poate fi definită și în funcț ie de contractul psihologic încheiat între cele
două părți care cuprinde, în esen ță, un set de aș teptări. Individul se aș teaptă să primeasc ă o serie
de recompense de la organiza ție, în schimbul de punerii unor eforturi și furnizării unor aptitudini.
La rândul s ău organiza ția așteaptă din partea individului anumite contribu ții la activitatea care se
desfășoară, în schimbul recompenselor și al altor elemente stimulative pe care le ofer ă
individului. De regul ă, termenii contractului ps ihologic nu sunt formula ți în mod explicit, de
aceea se poate ca p ărțile să nu cunoască în totalitate ceea ce se a șteaptă d e l a e l e . A c e s t u i
deziderat îi r ăspunde efectuarea regulat ă a unor sesiuni de evaluare a personalului, precum și cea
prezentă .
Stimularea angaja ților se poate constitui ca o caracteristic ă pozitivă în adoptarea stilului
de management, îns ă numai în condi țiile unei st ăpâniri atente a nevoilor colective și individuale,
astfel încât împlinirea acestora s ă aibă loc în cele dou ă planuri esen țiale ale organiza ției: material
și uman.
Motivarea angaja ților are dou ă valențe: una salarial ă, mai frecvent analizat ă și una
morală, mai greu cuantificabil ă, ceea ce face aplicarea ei mai dificil ă. Trebuie men ționat că
salariul în sine poate afecta motivarea pentru munc ă doar atunci când este considerat prea mic,
fie în compara ție cu munca efectuat ă, fie în compara ție cu alți angajați care efectueaz ă aceeași
muncă. Multe organiza ții oferă seturi suplimentare de beneficii: automobil, asigur ări medicale,
programe de între ținere, diferite zile libere, etc.
Motivația morală are cea mai profundă influență asupra individului când vizeaz ă
conținutul muncii și satisfacția pe care o resimte acesta. Intensitatea satisfac ției este func ție de
concordan ța dintre rezultatele muncii a șa cum sunt ele percepute și cele dorite de individ.
Angajații devin mai prezen ți și mai implica ți în viața organiza ției cu cât motivarea lor moral ă
ajunge la paliere superioare ale nevoilor lor de stim ă și recunoa ștere a eforturilor și efectelor
muncii fapt reliefat nu doar prin cre șteri de salariu, ci și prin avans ări, promov ări.
Investigarea motiva ției pentru munc ă a personalului din XYZ a pornit de la premisa
teoretică cu privire la existen ța a două seturi de factori motivatori:
• factori de igien ă (de insatisfacț ie) – contextul muncii și relația acesteia cu mediul
• factori de motiva ție (de satisfac ție) – legați în principal de con ținutul muncii

Factori ai st ării de insatisfac ție Factori ai st ării de satisfac ție

Realizare

Recunoa ștere
munca propriu-zis ă
responsabilitate avansare politica și conducerea firmei
supervizarea
salariul
rela țiile interpersonale
condi țiile de munc ă
199

Figura prezintă factorii eviden țiați de Frederick Herzberg ca având o influen ță
semnificativ ă asupra atitudinii fa ță de munc ă. Cu cât sunt mai groase barele cu atât este mai
durabil efectul factorului pe care îl reprezint ă.
Prin reducerea factorilor de insatisfac ție se poate men ține nivelul de motivare, iar prin
folosirea factorilor de satisfac ție poate fi crescut nivelul motiv ării în organiza ție.
Angajații firmei XYZ au indicat urm ătorii factori de insatisfac ție, respectiv de satisfac ție:

Factori de insatisfac ție Factori de satisfac ție

– programul prelungit și implicit: lipsa
timpului pentru petrecerea cu familia,
prietenii, pentru alte activit ăți
– lipsa aerului condi ționat
– salariul
– tensiunile care apar în firm ă între unii
angajați, unele deficien țe în comunicare
– depărtarea de domeniul de activitate ales în
facultate
– lipsa unor cunostin țe legate de unele aspecte
ale activit ății desfășurate – acumularea cuno ștințelor, a experien ței
– atmosfera din firm ă, relațiile interumane,
colectivul
– munca în sine, activitatea, finalizarea cu bine a lucrărilor
– salariul
– creșterea încrederii în sine
– aprecierea pentru munca depus ă
– relațiile bune cu clien ții
– noutatea activit ății
– posibilitățile oferite de firm ă în privința
accesului la documenta ție

Pentru determinarea factorilor care îi motiveaz ă în general pe cei care au f ăcut obiectul
prezentei evalu ări a fost utilizat un formular cu 16 factori care au fost ierarhiza ți în ordinea
descrescătoare a importan ței lor de la 1 la 16. Rezultatele sunt prezentate în tabelul de mai jos.

FACTORI DE MOTIVARE
1
SC 2
TS 3 GE4
RT 5
CV 6
AJ 7 8
A
G 9
CH 10
FP11
CA 12
D
D 13
G
J 14
BB MEDIA
Salariul 3 3 1 1 1 4 3 6 9 3 1 2 5 3,4
Posibilitatea de a te dezvolta profesional 4 1 2 1 1 3 6 1 1 1 10 8 1 1 3,0
Pensie bună 12 12 13 3 15161210 15 12 12 10 12,6
Recunoaș tere pentru
munca depus ă 7 5 3 1 2 3 7 2 7 1 2 8 6 4,5
Șansa de a câ știga un
salariu mai mare după o anumit ă
perioadă 11 7 9 1 7 6 4 6 2 6 9 7 6,3
Muncă interesant ă 8 4 8 2 4 2 2 3 3 5 7 4 2 4,3
Șansa de a- ți folosi
potențialul de care
dispui 1 6 4 1 5 1 8 7 2 6 4 5 4 4,4
Post într-o organizație
(domeniu) ce se dezvoltă 2 8 10 2 1 7 9 5 5 12 7 9 3 14 7,2
Participarea la luarea deciziilor 8 2 5 1 6 10 9 9 4 4 5 10 13 7,0
200

Sarcini ale postului
ușoare 13 14 15 5 14131415 16 15 14 11 14
Lipsa unei munci fizice 14 13 16 2 13111314 11 14 13 12 13,0
Muncă de interes
social 15 16 14 3 1612 8 5 14 13 6 17 12,3
Condiții de munc ă
bune 9 9 6 2 5 4 11 11 8 11 11 3 8
Independen ța pe post 5 11 11 2 8 8 1016 8 9 3 15 16 10
Un titlu al postului impresionant 10 15 12 2 12141516 17 16 16 15 14,3
Pachet de beneficii 6 10 7 11151013 – 10 7 9 9,8
Colectiv unit_____ Munca într-un colectiv omogen 1 7

8
Prime____________________Asigurari___________ 12
13
Abonament GSM X
Masina firmei X
În tabelul de mai sus este calculat ă o medie a importan ței fiecărui factor de motivare la
nivelul întregului colec tiv, putând astfel realiza o ierarhie a acestora, dup ă cum urmeaz ă:
1. posibilitatea de dezvoltare profesional ă
2. salariul
3. desfășurarea unei munci interesante
4. sansa de a folosi propriul poten țial
5. recunoașterea pentru munca depus ă
6. șansa de a câ știga mai bine în viitorul apropiat
7. participarea la luarea deciziilor
8. apartenen ța la o organiza ție/domeniu care se dezvolt ă
9. condiții mai bune de munc ă
10. independen ța pe post
Acești factori sunt corela ți cu valorile personale, cu un caracter mai general, ale
angajaților din XYZ dintre care cele mai importante sunt:
– acumularea de cunoș tințe și statutul la locul de munc ă,cele mai importante valori având
aceeași pondere
– pe locul doi, de asemenea cu o pondere egal ă, practicarea unei munci interesante,controlul
asupra propriei vie ți și bunăstarea familiei , aceasta din urm ă fiind o explica ție a locului 2 pe
care îl ocup ă salariul în ierarhia factorilor motivatori

VALORI PERSONALE SC
1 TS
2 GE
3
RT
4 CV
5 AJ
6 CD
7 AG
8 CH
9 FP
10CA
11DD
12 GJ
13 BB
14 MEDIA
Statutul la locul de muncă 3 3 4 3 4 2 4 3 3 4 3 4 2 3,7
Salariul și alte
beneficii financiare 3 4 4 4 4 3 2 3 4 4 3 4 3 3,5
201

Familia (bun ăstare și
realizări) 4 3 3 4 4 3 3 4 3 4 4 4 4 4 3,6
Averea (ma șină,
casă) 4 2 4 4 3 3 2 4 3 4 3 4 3 3,3
Viața religioas ă 1 1 2 3 1 1 2 4 1 2 2 2 4 2
Aprecierea celorlal ți 3 3 3 3 3 3 2 3 4 4 2 3 2 2,9
Așezarea geografic ă 3 1 2 2 2 1 1 4 3 2 1 4 2 2,2
Libertatea de a
controla propria via ță 4 4 4 4 4 2 4 4 4 3 3 4 3 3,6
Acumularea de cunoș tințe 4 4 4 4 4 4 3 4 3 4 4 3 4 4 3,7
Practicarea unei munci interesante 4 4 4 3 4 3 3 4 3 4 3 4 4 3,6
Hobbyurile 2 2 3 2 2 3 3 4 2 3 1 4 3 2,6
Acces la cultura X
Perfectionare profesionala X
Păstrând fiecare angajat motivat, conducerea îl p ăstrează de fapt productiv. Pentru o
anumită perioadă, angajații pot fi motiva ți prin diferite stimulente materiale sau morale, îns ă un
climat organiza țional bun poate men ține motivarea acestora pe termen lung. Un astfel de climat
se poate spune că se gă sește în firma XYZ.
Angajații firmei XYZ sunt motiva ți în principal de nevoia de a- și valorifica poten țialul,
de a le fi recunoscute și apreciate realiz ările și de a promova pe scara social ă.
Acești factori motivatori trebuie cunoscu ți în dinamica lor. Ceea ce a motivat în trecut un
angajat se poate s ă nu-l motiveze în prezent, iar ceea ce apar e ca factor motivator în momentul
de față ăși poate reduce for ța sau poate dip ărea la un moment ul terior în timp.
În dezvoltarea firmei XYZ multe din ac țiunile întreprinse de Directorul General se
constituie drept solu ții pentru motivarea angaja ților, chiar dac ă nu acesta a fost scopul lor
principal:
– evitarea m ăsurilor punitive și aplicarea lor doar în condi ții extreme
– oferirea unor programe de instruire
– acordarea unor responsabilităț i sporite și interesante (participarea la licita ții, negocieri)
– manifestarea unei flexibilit ăți în politica firmei, flexibilitate resim țită ca atare de c ătre
angajați și care men ține încrederea în viitorul acesteia
– încercarea de a-ș i cunoaște angajații
– devenirea unui exemplu pentru angaja ți, în special în ceea ce prive ște calităț ile
manageriale – încurajarea activit ăților de grup în afara firmei, dezvoltarea rela țiilor informale între
angajați
Aceste demersuri ar putea fi completate cu:
202

– întărirea încrederii angajaț ilor în aptitudinile lor, car e, supunându-se continuu dezvolt ării, le
vor permite îndeplinirea unor sarcini mai complexe și implicit avansarea în ierarhia firmei
– alcătuirea unor “nuclee” de indivizi performan ți sub conducerea atent ă a liderului, pe care
acesta din urm ă să-i poată folosi în executarea sarcinilor extraordinare
– evidențierea complexit ății posturilor ș i a calităților profesionale ale ocupan ților care sunt
antrenați în realizarea obiectivelor firmei
– explicarea obiectivelor actuale și de perspectiv ă ale firmei într-o manier ă motivatoare, prin
revalorizarea importan ței muncii salaria ților
– încurajarea încrederii în colegi, c onsolidarea coeziunii colectivului
– stimularea comportamentelor creatoare pentru care exist ă un real poten țial în firm ă
– stimularea eterogenit ății grupului, stimularea competi ției individuale și de grup

Capitolul IV

NEVOI DE PERFEC ȚIONARE. GESTIONAREA CARIEREI ANGAJA ȚILOR

SC XYZ SRL a parcurs în ultimul an și jumătate, succesiv, fazele de formare, cre ștere și
stabilizare, îmbog ățirea obiectului de activitate și adoptarea unei noi strate gii, ceea ce a presupus
dezvoltarea la nivelul angaja ților a unor aptitudini noi. A existat o real ă presiune asupra firmei în
direcția organiz ării și particip ării salaria ților la cursuri de specializare corespunză toare noilor
direcții de dezvoltare.
Evaluarea prezent ă a urmărit identificarea nevoilor de dezvoltare ale angaja ților pornind
de la descrierea caracteristicilor postului și identificarea aptitudinilor și cunoștințelor pretinse de
post.
Instruirea poate fi definit ă ca procesul de aducere a celor care lucreaz ă într-o organiza ție
la standardele de performan ță necesare în posturile ocupate, prin intermediul studiului și al
practicii.
Deoarece nevoile de instruire desprinse în cadrul interviurilor au eviden țiat mai mult o
perspectiv ă individuală decât organiza țională , în tabelul de mai jos acestea sunt redate al ături de
aspirațiile individuale.
Ceea ce se poate observa este faptul c ă participarea la diferite cursuri nu este cea mai
căutată metodă de dezvoltare, numai 3 dintre angaja ți dorind s ă urmeze cursuri de perfec ționare.
Aceste rezultate erau de anticipat datorit ă faptului că majoritatea salaria ților au absolvit cursurile
de specializare cu pu țin timp în urm ă.
Cele mai multe op țiuni de dezvoltare urm ăresc achizi ționarea de competen țe profesionale și
aprofundarea cuno ștințelor prin studiu individual și prin cre șterea accesului la informa ția de
specialitate. Aceste da te sunt în concordan ță cu cele ale cercet ătorilor americani conform c ărora
aproximativ 75% din necesit ățile de instruire sunt realizate prin munc ă și numai 7% prin stagii
de formare.

Numele
Aspirații Nevoi de instruire
Să lucreze într-o companie mare pe
profilul finan țe-bănci
Un nivel salarial de aprox. 600$ în 2 ani Vor fi definite în func ție de
compania la care se va angaja
Top management
Nivel salarial de 2000$ Dezvoltarea abilit ăților de
negociere și de comunicare
203

Dezvoltarea în firmă a unor
activități de proiectare și execuție
Nivel salarial de 300$ peste 1an Cursuri de marketing/management
Cursuri de limba englez ă
Implicarea în activit ăți de
proiectare în firm ă Realizarea de c ătre speciali ști a
unor prezent ări / training-uri la
firmă

Implicarea în activit ăți de
contractare Atestarea ca diriginte de șantier
Obținerea atestatelor Microsoft
Diversificarea activităților,
implicarea în activit ăți de
proiectare Perfecț ionarea în domeniul
mediului Dezvoltarea unor cuno ștințe din
domenii adiacente
Dezvoltarea abilităților necesare
participării la licita ții
Accesul la documentaț ia necesar ă
desfășurării activităților
Atingerea unui nivel salarial de
300$ Aprofundarea cuno ștințelor în
domeniul evalu ărilor de strategie
managerială
Vinderea cât mai bun ă a forț ei de
muncă proprie
Dezvoltarea unei activit ăți pe cont
propriu Cursuri de limbi str ăine,
contabilitate, economie, management
Ob ținerea atestatului de evaluator
din partea Min. de Justiț ie
Atingerea unui nivel salarial de 4,5 mil. Accesul la materialele publicate de edituri ca Matrix, Anevar, la materialele de pe Internet Colaborarea cu speciali ști externi
Ob ținerea atestatului de diriginte
de șantier
Atingerea unui nive l salarial de cel
puțin 6 mil.
Printre alte metode care ar putea fi ut ilizate în dezvoltarea personalului se num ără și:
– grupurile de dezvoltare personal ă care se întrunesc pentru a analiza că ile de îmbun ătățire a
proceselor de dezvoltare individual ă
– învăț area prin ac țiune ce presupune oferirea reciprocă de sfaturi sau soluț ii între persoanele
care sunt angrenate în activit ăți și sarcini diferite
– rotația posturilor , permisă de calific ările salariaț ilor XYZ
– proiecte/îns ărcinări speciale care implic ă lărgirea bazei de aptitudini a angaja ților
Trebuie specificat c ă instruirea și dezvoltarea nu îi pot face pe oameni s ă fie eficien ți în
domenii care nu le corespund temperamental sau pentru care nu au aptitudini. Este, de aceea necesară o bună cunoaștere a angaja ților, a capacit ăților și disponibilit ăților lor înainte de a-i
angrena într-un proces de instruire.
Planificarea și dezvoltarea resurselor umane constituie, a șadar, un sistem care se bazeaz ă
pe echilibrul dintre cerințele firmei și competen țele, preferin țele și aspirațiile individuale. În
actualul proces de evaluare s-a urm ărit în special a doua dimensiune.
La nivel individual, vorbim de planificarea carierei ca fiind procesul prin care persoana
își evalueaz ă preferințele, punctele forte, sl ăbiciunile și oportunit ățile de dezvoltare în cadrul
204

firmei și stabilesc obiective și planuri prin care s ă orienteze propria carier ă în direcția dorită. La
nivelul organiza ției, se porneș te de la strategia de afaceri care cuprinde și direcțiile generale de
dezvoltare.
În prezent, prin carieră se înțelege atât succesiunea evolutiv ă de activit ăți profesionale și
poziții ocupate înt r-o organiza ție, cât și atitudinile, cuno ștințele și competen țele dezvoltate de-a
lungul timpului.
Pentru investigarea op țiunilor personale priv ind cariera ale angaja ților XYZ, au fost
utilizate dou ă instrumente:
1. fișa de planificare a carierei prin care s-a urm ărit dacă și în ce măsură angajații XYZ au
un plan de ac țiune pentru dezvoltarea carierei lor
2. testul Ancorele carierei care caută să evidențieze acei factori stab ilizatori ce pot fi
percepuți ca valori și motive în func ție de care persoana se orienteaz ă în alegerile sale
privind viaț a profesional ă și nu numai.
Modul în care angaja ții XYZ și-au autoevaluat și și-au planificat cariera este redat sintetic
în tabelul de mai jos:

Numele Perioada
de planif.
a carierei
Obiective ale carierei Pași ce trebuie urma ți pentru
realizarea obiectivelor

5 ani • Menținerea/cre șterea pozi ției firmei
• Delegarea/trasferarea unor
sarcini/responsabilit ăți unor directori
executivi și păstrarea func ției de
administrator al firmei și calității de
asociat
• Obținerea unei diplome MBA – contractarea unor clien ți
importanți
– păstrarea atestă rilor/
certifică rilor obținute de firm ă
– păstrarea climatului favorabil
– pregătirea unor persoane
pentru func ția de Director
General

4 ani • perfecț ionarea profesională
• obținerea unui post nou care s ă
ofere noi satisfac ții profesionale
• asigurarea unui salariu care s ă
permită independen ță și bunăstare – implicarea în mai multe
proiecte și asumarea mai
multor responsabilit ăți
– participarea la cursuri în
domeniile financiar-bancar și
managerial

10 ani
• un venit minim de 2000$ la puterea
actuală de cumpă rare
• post de director
• deschiderea unei firme proprii de
succes
– valorificarea cuno ștințelor
acumulate, obț inerea
doctoratului în economie
– acumularea experien ței
– asigurarea capitalului
necesar; orientarea în func ție
de oportunit ățile oferite de
piață ; activarea societ ății pe
care o deține

3 ani • obținerea unei pozi ții sociale
superioare
• obținerea de satisfac ții
profesionale ș i materiale
– multă muncă și continuarea
studiilor

5 ani
• conducerea unei firme
– perfecționare prin urmarea
unor cursuri specifice
responsabilit ăților și abilităților
unui manager

205

15 ani • menținerea și ridicarea nivelului
profesional și social
• menținerea unui echilibru socio-
profesional – perfecț ionare, abordarea
unor domenii noi, înrudite cu
profesia de baz ă
– realizarea unor contacte noi
și menținerea rela țiilor sociale
benefice
– evitarea ac țiunilor ce ar
produce dezechilibre, c ăutarea
unor metode de promovare și
dezvoltare socio-profesional ă

3 ani • instruire pentru stă pânirea bazelor
de date
• masterat în Managementul
construcțiilor sau Consolid ări sau
Tehnologii speciale în construc ții
• obț inerea atestatelor Microsoft și
Autocad – studiu individual,
achiziționarea de materiale de
specialitate
– înscrierea la cursuri de
masterat
– achiziționarea pachetelor de
instruire și urmarea unor cursuri

5 ani
• ridicarea nivelului de preg ătire ca
Inginer constructor
• acumularea de experien ță și punerea
acesteia în practic ă
• realizarea propriei afaceri în
domeniul construc țiilor – urmarea unor cursuri post –
universitare
– colaborarea cu profesioni ști
de la care se poate înv ăța
– participarea la cel pu țin 4
lucră ri mai mici de execu ție și a
uneia mari, complexe
– punerea permanent ă în
practică a cunoștințelor
acumulate

3 ani • practicarea profesiei de psiholog
• deschiderea unui magazin propriu
de design interior – absolvirea facult ății,
efectuarea analizei personale
– urmarea unor cursuri de design
interior

5 ani
• conducerea unei firme de construc ții
• conducerea unor activit ăți de
proiectare/execu ție în domeniul
construcțiilor – dezvoltarea cuno ștințelor în
domeniul afacerilor
– îmbunătățirea continu ă a
cunoș tințelor profesionale
– dezvoltarea abilit ăților de
relaționare interpersoanl ă

5 ani • obț inerea unui post managerial
superior
• obț inerea atestatului de evaluator/
lichidator de întreprinderi
• obț inerea certificatului TOEFEL – menținerea unui nivel ridicat
de pregătire profesional ă
– coordonarea mai multor
proiecte
– susținerea proiectului de
absolvire a cursului de lichidator
– studiu individual

1 an • specializarea într-un domeniu conex
pregătirii actuale
• dezvoltarea în domeniu actual
• specializarea în domenii de interes
general – calculatoare, lb str ăine, etc – identificare și elaborarea
planului de dezvoltare a acestui
domeniu conex
– studiu individual și
participarea la cursuri

30 ani! • evaluarea unor obiective de mare
interes – perfecț ionarea și extinderea
bazei de date de pe pia ța
206

• obț inerea atestatului de evaluator
• pefecț ionarea profesională odată cu
acumularea de experien ță imobiliară
– pregătirea examenului
pentru ob ținerea atestatului
– achiziționarea și citirea
materialelor de specialitate nou
apărute

3 ani • consolidarea cuno ștințelor de
evaluator imobiliar
• obț inerea autoriza țiilor MLPAT și
ale Ministerului de Justi ție – studiu individual și aplicarea
cunoș tințelor acumulate
– participarea la activit ăților
Corpului Exper ților Tehnici
– susținerea examenelor de
atestare

Aceste alegeri ale salaria ților pot fi explicate cu ajutorul și corelate cu indicatorii numi ți
ancorele carierei, reprezentând concepte personale care constau din:
– talente și abilități așa cum sunt percepute de persoana însăș i
– valori minime
– simțul dezvoltat al motiva țiilor și nevoilor în m ăsura în care au leg ătură cu cariera
Ancorele carierei, a c ăror teorie a fost fundamentat ă de Schein în ani ’70, apar și se
dezvoltă prin încercă ri succesive și oportunit ăți care apar în experien ța profesional ă timpurie.
Testul utilizat investigheaz ă 7 ancore ale carierei, dup ă cum urmează :
• competen ța tehnico-func țională, care are la baz ă importan ța tot mai mare a științei în
activitatea uman ă; cariera, în acest caz se centreaz ă pe activarea într-o anumit ă arie tehnic ă sau
funcțională specifică cum ar fi finan țele, marketingul, contabilitatea, ș.a.; persoanele respective
tind să evite supervizarea din partea altora și, în general, prefer ă să-și dezvolte abilit ățile mai
degrabă decât să promoveze în ierarhia organiza ției
• competen ța de management general, atunci când cariera se focalizeaz ă pe atingerea
unor pozi ții cât mai înalte în ierarhia și pe a deveni responsabil de rezultatele și activitatea unei
unități anume
• autonomia/independenț a, este evidentă atunci când individul se lupt ă pentru a- și câștiga
o libertate cât mai mare la locul de munc ă preferând să lucreze într-un mediu în care regulile de
funcționare sunt minimale, î și poate stabili singu r orarul de lucru și ținuta și nu este supervizat de
altcineva
• securitate/stabilitate care presupune alegerea unei organiza ții care să garanteze siguran ța
locului de munc ă; persoana va evita asumarea unor riscuri în activitatea sa și va căuta să -și
asigure, pe cât posibil, un viitor sigur în organiza ția din care face parte
• creativitatea și spiritul întreprinz ător caracteristice pentru persoanele care doresc s ă-și
creeze o afacere proprie ș i care vor lucra într-o organiza ție atât timp cât vor considera c ă este
necesar pentru a câ știga experien ță; aceștia tind să-și asume și chiar caut ă riscurile și au o plăcere
deosebită atunci când dep ășesc obstacolele ap ărute în calea lor
• servirea unei cauze presupune focalizarea carierei pe o cauz ă pe care individul o
consideră important ă, de cele mai multe ori cu caracter um anitarist (probleme legate de mediu,
diferența între țările bogate ș i cele sărace, disputele legate de ras ă sau religie, viaț a privată,
sănătate și asistență socială; persoanele cu o astfel de ancor ă a carierei tind s ă lucreze în
organizații de voluntari sau de tip non-profit
• identificarea cu intreprinderea caracterizeaz ă persoanele care pun loialitatea fa ță de
organizație și de liderul acesteia mai presus de cât alte scopuri, care se implic ă cel mai mult în
viața acesteia putând ajunge la un grad variabil de dependen ță de organiza ție

207

NUMELE și
PRENUMELE T.F. M AUT SEC.1 SEC.2 C ID V INT.
3,6 5,4 5,2 3,6 5,6 2,6 4,8 4,6 4,4
1,6 5 4,4 1,6 4,3 2,6 4,2 4,6 4,4
2,8 5,8 2,4 4,6 3,6 4,6 5 5,4 5,8
1,4 6 4 2,6 1,3 3 6 6 5,4
2,2 4,2 3 2,6 2 5,2 4,6 5,2 4,4
3,2 4,2 4,2 4,6 2 4,8 5,2 5 5,4
3 3 2,6 4,3 2,3 5 4,4 3,2 4,6
5 2 2 4,7 2 3,6 3,4 5 4,2
3 4,4 5 2,6 4,6 4,6 4 5 3,8
3,6 4,8 2,8 3 2 5 4,4 4,6 4,6
3 5,4 3,8 5 3 4 4,8 5,4 4,4
5 5,2 1,6 3 3 2 3,4 3,2 5,6
3,6 4,6 4,8 3,3 1,6 3,6 5,4 5,8 5,4
4 2,2 3 5,6 6 4 2,6 2,8 2,8

Această prezentare a re zultatelor se bazeaz ă pe o analiz ă statistică care a folosit la
determinarea elementelor care se grupeaz ă convenabil. Șase dintre aceste titluri corespund
categoriilor centrale dup ă care se orienteaz ă o carieră.

T.F. – tehnic / func țional
M – management
AUT . – autonomie / independen ță
SEC.1 – securitate decurgând din stabilitatea slujbei
SEC.2 – securitate decurgând din st abilitatea locului de rezisten ță
C – devotament pentru o cauz ă / dispoziț ie de a servi
ID – identificarea cu în treprinderea / cu func țiile ei
V – varietatea
ÎNT. – spirit întreprinză tor

Metodele optime pe care Directo rul General le poate alege pe ntru gestionarea carierei
angajaț ilor săi vizează:
– evaluarea realismului obiectivelor și nevoilor de dezvoltare exprimate de angaja ți în legătură
cu cariera lor
– creșterea interesului angaja ților legat de cariera lor în organiza ție
– oferirea informa țiilor legate de perspectivele de avansare în cadrul firmei
– identificarea, pe baza unor criterii bine precizate, a candida ților pentru pozi țiile vacante
208

– oferirea posibilit ăților de preg ătire pentru promovare
– formularea unor planuri de dezvoltare a carierei angaja ților împreun ă cu aceștia și oferirea
sprijinului necesar
Unele dintre acestea au fost deja realizate în firma XYZ, alte r ămân ca variante și opțiuni
ale conducerii.

Capitolul V
CONCLUZII
Din evaluarea întreprins ă pe parcursul a trei zile de interviuri precum și din formularele
completate de personalul firm ei XYZ se pot desprinde urm ătoarele concluzii:
• Există în firmă un climat organiza țional bun care se traduce într-un moral ridicat al
angajaților.
• Angajații recunosc ca lider incontestabil pe Directorul General și, mai mult decât atât,
văd în persoana acesteia un model de conducere al unei firme. Aceste aprecieri au fost f ăcute în
special de acei angaja ți care aspiră la o astfel de pozi ție.
• Firma dispune de resurse umane importante și din perspectiva diversific ării în continuare
a activității, existând chiar dorin ța clară din partea unor angaja ți de a se implica în activit ăți de
proiectare și execuție, dacă li s-ar oferi ocazia.
• Având în vedere vârsta tân ără a angaja ților, dar și aspirațiile lor foarte ridicate – unele
neputând fi atinse în cadrul firmei – și gradul mare de independen ță al unora dintre ei se poate
spune că, deși în momentul în care a fost f ăcută evaluarea nu și-a exprimat nimeni inten ția de a
părăsi firma, se va ajunge inevitabil, pent ru unii dintre ei, la un punct în care dorin țele lor de
dezvoltare s ă nu mai poată fi îndeplinite în interiorul firmei . Acest moment poate fi întârziat în
timp prin manipularea abil ă a factorilor de satisfac ție și a motiva țiilor pentru munc ă.
• Angajații XYZ percep propria lor poziț ie în firm ă la un nivel oarecum egal între ei, cu
două excepții, menționate în capitolul II.
• Cel puțin 5 dintre angaja ți aspiră la conducerea, într-un viitor mai apropiat sau mai
depărtat, a unei firme proprii, profilul preconi zat al acestor firme fiind de proiect ări și/sau
execuție în construc ții, consultan ță în afaceri, design interior.
• Toți angajații valorizeaz ă la un înalt nivel experien ța acumulat ă în firmă, indiferent dacă
a fost primul loc de munc ă sau nu.

209

FOAIE DE OBSERVA ȚIE
Se vor consemna mai jos observa țiile beneficiarului raportului:

210

Anexa C.
MACHETA DE EVALUARE CONTINU Ă A PERFORMANȚ EI

Direcție/ Departament/Serviciu/ Birou:

Perioada evaluat ă:
Numele evaluatorului direct:
Numele persoanei evaluate/ Func ția:
Numele evaluatorului indirect:
Evaluarea Performan ței bazat ă pe obiective (A)
OBIECTIVE/ ACTIVIT ĂȚI –
ARIA DE REZULTATE CHEIE
obiective de performan ță specifice
activității desfăș urate (m ăsurabile,
cu termene de timp realiste și
competitive) ale angajatului sau
activitățile principale desf ășurate INDICATORI CHEIE DE
PERFORMAN ȚĂ
criterii care s ă susțină atingerea cu
succes a acestor obiective / realizarea activităților (indicatori cheie de
performan ță – ICP) REZULTATE
comenta ți rezultatele și eficien ța
abordării pentru fiecare
obiectiv/activitate, punând accentul pe rezultatele raportate la icp (ce s-a realizat) și pe
comportamente (cum s-au realizat). PO1: (8 – 10); CO: (5 – 7); SO:
(0 – 4)

1. 2. 3. 1. 2. 3. □
□
□

211

Rezultat general al performan ței în func ție de obiectivele
stabilite / activit ățile desf ășurate(calculat ca medie a
punctajelor celor 3 obiective analizate: PO □ CO □
SO □
Evaluarea performan ței bazat ă pe competen țe (B)

Competen țe Profesionale

PS2: (8 – 10) S: (5 – 7,99) SS: (0 –
4,99)

Cunoștințe de specialitate □ □ □

Planificare / Organizare □ □ □

Utilizare optim ă a resurselor □ □ □

Rezolvarea problemelor □ □ □

Comunicarea eficient ă □ □ □

Inițiative pentru îmbun ătățirea activit ății □ □ □

Competen țe manage riale (se completeaz ă numai pentru personalul de conducere)
Managementul echipei □ □ □

Dezvoltarea oamenilor □ □ □

Conducerea oamenilor □ □ □

Încurajarea/ Producerea schimb ărilor □ □ □

Rezultat general al performan ței în func ție de
competen țe (calculat ca medie a competen țelor
analizate) : PS □ S □ SS □

Calificativ general al performan ței (calcula medie intre rezultatele ob ținute la A și B) t ca

Ps (Peste Stan dard) Depășește cerințele / așteptările □
Îndepline ște în întregime cerin țele /
așteptările S (Standard) □
Îmbunătățire/ ameliorare necesară
pentru a se Ss (Sub Standard) □
înde ini cerin țele/ pl
așteptările
Comentarii evaluator direct

eferitor la rezultatele ob ținute
biective viitoare/activit ăți și indicatori de performan ță
one de dezvoltare
R

O

Z

Comentarii evaluator indirect
212

Comentarii evaluat

Completat Evaluator Direct: □ Data:
Avizat Evaluator Indirect: □ Data:
Luat la cuno ștință Evaluat: □ Contesta ție DA □
NU □ Data:

213

Anexa D.
MACHETA DE EVALUARE ANUAL Ă A PERFORMANȚ EI

Evaluat
Nume: Perioada evaluat ă:

Funcție: În aceast ă funcție din:
Direcție/ Departament/Serviciu/ Birou:

Evaluator Direct
Nume:
Funcție:
214

215Evaluator Indirect
Nume:
Funcție:

Evaluarea performan ței bazat ă pe obiective (A)

OBIECTIVE – ARIA DE
REZULTATE CHEIE
Definiț i obiectivele de
performan ță specifice
(măsurabile, cu termene de timp
realiste si competitive) ale
angajatului sau activit ățile
principale desf ășurate subliniind
rezultatele dorite. indicatori cheie de
performan ță
Identifica ți criteriile care s ă
susțină atingerea cu succes a
acestor obiective /realizarea activităților (indicatori cheie de
performan ță – ICP)
rezultate
Comenta ți rezultatele si
eficiența abordă rii pentru
fiecare obiectiv/ activitate, punând accentul pe rezultatele raportate la icp (ce s-a realizat) și pe comportamente (cum s-a
realizat).
CALIFICATIV/
Punctaj acordat de EVALUAT PO3: 8 – 10
CO: 5 – 7,99 SO: 0 – 4,99
CALIFICATIV/
Punctaj acordat de EVALUATOR PO4: 8 – 10
CO: 5 – 7,99 SO: 0 – 4,99
CALIFICATIV/
Punctaj FINAL PO5: 8 – 10
CO: 5 – 7,99 SO: 0 – 4,99

Evaluat:
1. 1.
Evaluator: PO □ SO □
CO □
PO □ SO □
CO □
PO □ SO □
CO □

Evaluat:
2. 2.
Evaluator: PO □ SO □
CO □
PO □ SO □
CO □
PO □ SO □
CO □

Evaluat: PO □ SO □
CO □
3. 3.
Evaluator: PO □ SO □
CO □
PO □ SO □
CO □

Rezultat general al performan ței în func ție de obiectivele stabilite/ activit ățile desf ășurate
(calculat ca medie a punctajelor acordate de evaluator celor 3 obiective analizate) :
PO □
CO □
SO □

216

Evaluarea performan ței bazat ă pe competen țe (B)
Competen țe profesionale
Calificativ/punctaj
acordat de EVALUAT
PS6: 8 – 10; S: 5 – 7,99; SS: 0 –
4,99 Calificativ/punctaj acordat de EVALUATOR PS: 8 – 10; S: 5 – 7,99; SS: 0–
4,99 Calificativ/punctaj
FINAL
PS: 8 – 10; S: 5 – 7,99; SS: 0– 4,99
Cunoștințe de specialitate PS□ S □ SS □ PS□ S □ SS □ PS □ S □ SS □
Planificare / Organizare PS□ S □ SS □ PS□ S □ SS □ PS□ S □ SS □
Utilizare optim ă a resurselor PS□ S □ SS □ PS□ S □ SS □ PS□ S □ SS □
Rezolvarea problemelor PS□ S □ SS □ PS□ S □ SS □ PS□ S □ SS □
Comunicarea eficient ă PS □ S □ SS □ PS□ S □ SS □ PS□ S □ SS □
Inițiative pentru îmbun ătățirea
activității PS□ S □ SS □ PS□ S □ SS □ PS□ S □ SS □

Competen țe manageriale (se completeaz ă numai pentru personalul de conducere)
MANAGEMENTUL ECHIPEI PS□ S □ SS □ PS□ S □ SS □ PS□ S □ SS □
Dezvoltarea oamenilor PS□ S □ SS □ PS□ S □ SS □ PS□ S □ SS □
Conducerea oamenilor PS□ S □ SS □ PS□ S □ SS □ PS□ S □ SS □
Încurajarea/Producerea schimb ărilor PS□ S □ SS □ PS□ S □ SS □ PS□ S □ SS □

Rezultat general al performan ței în func ție de competen țe (calculat
ca medie a punctajelor acordate de evaluator competen țelor
analizate) : CALIFICATIV / PS□ S □ SS □
PUNCTAJ FINAL
Calificativ general al performan ței (calculat ca medie între rezultatele ob ținute la a si b)

PS (Peste Standard)/ Punctaj: 8 – 10 Depășește CERINȚELE / A ȘTEPTĂRILE Punctaj general
S (Standard)/ Punctaj: 5 – 7,99 Îndepline ște în întregime cerințele / așteptările Punctaj general
SS (Sub Standard)/ Punctaj: 0 – 4,99 Îmbunătățire/ameliorare necesar ă pentru a se
îndeplini în întregime cerinț ele / așteptările Punctaj general

217

Obiectivele iitoare v
Obiective / activități viitoare Indicatori de performan ță

Plan de Dezvoltare

Zone Cheie de Dezvoltare Rezultatele A șteptate

Sugestii și comentarii

Sugestiile Evaluatorului Direct
1. Continua ți să:
2. Începe ți Să:
3: Înceta ți În A Mai:
Comentariile Persoanei Evaluate

218

219Comentariile Evaluatorului Indirect

Completat Evaluat : □ Data:
Completat Evaluator Direct: □ Data:
Avizat Evaluator Indirect: □ Data:
Luat la cuno ștință Evaluat: □ Contesta ție DA □
NU □ Data: