ȘCOALA NA ȚIONALĂ DE STUDII POLITICE ȘI ADMINISTRATIVE [612074]

ȘCOALA NA ȚIONALĂ DE STUDII POLITICE ȘI ADMINISTRATIVE
FACULTATEA DE COMUNICARE ȘI RELAȚII PUBLICE

Evaluarea Performan ței Angaja ților

Note de curs – 2006

Autor : Cadru didactic asociat
Dr. CARMEN NOVAC

2CUPRINS

CURSUL 1. Evaluarea performan țelor. Generalit ăți / 4
D e f i n i ții / 4
Generalit ăți / 8
Istoric / 10 Întreb ări de verificare / 20

CURSUL 2. Evolu ția aprecierii performan țelor profesionale / 21
Istoric / 21
Puncte de vedere / 23 Inteligen ța emoțională / 27
Evaluarea psihologic ă / 29
Performan țe și competen țe profesionale / 29
Întreb ări de verificare / 31

CURSUL 3. Ciclul de gestionare a procesului de evaluare / 32
Etapele ciclului de evaluare / 32
Elaborarea programului de evaluare / 32 Procesul de evaluare a performan țelor / 33
Sisteme de evaluare a performan țelor / 36
Grila de evaluare / 39 Scalele de evaluare / 40 Semnifica ția interacțiunii evaluator-evaluat / 40
Întreb ări de verificare / 43

CURSUL 4. Evaluarea bazat ă pe competen țe. Considera ții generale asupra Centrelor de
evaluare / 44
Evaluarea competen țelor profesionale / 44
Centre de evaluare / 49 Întreb ări de verificare / 60

CURSUL 5. Surse de erori în procesul de evaluare / 61
Probleme întâlnite în evaluare / 61
Surse de erori în evaluare / 62 Întreb ări de verificare / 65

CURSUL 6. Scopurile/obiectivele
evaluării performan țelor / 66
Scopurile evalu ării / 66
Obiectivele evalu ării / 68
Întreb ări de verificare / 75

CURSUL 7. Clasificarea, prezentarea metodelor și tehnicilor de evaluare actuale / 76
Scalele de evaluare / 77
Scalele de evaluare grafice / 77 Scalele de evaluare cu pa și multipli / 81
Scalele cu descrieri comportamentale / 82 Scalele cu observa ții comportamentale / 83
Metode comparative de evaluare a performan ței / 85
Metoda ierarhiz ării pe baza ordinei de merit / 86
Metoda compar ării pe perechi / 86

3 Metoda distribuirii for țate / 87
Întreb ări de verificare / 89

CURSUL 8. Evaluarea cu surs ă multiplă (360 grade) / 90
Evaluarea 360 grade / 90
Deficien țe ale evalu ării 360 grade / 97
Posibilit ăți de îmbun ătățire / 99
Întreb ări de verificare / 102

CURSUL 9. Elaborarea instrumentelor de evaluare / 103
Formular evaluare performan ță – nivel managerial / 106
Formular evaluare performan ță – nivel de execu ție / 109
Chestionar evaluare manager de c ătre colaboratori / 110
Chestionar de evaluare a satisfac ției profesionale / 113
Întreb ări de verificare / 115

CURSUL 10. Interviul de evaluare / 116
Etapele interviului de evaluare a performan țelor / 118
Prezentarea unui interviu de evaluare-studiu de caz / 119 Întreb ări de verificare / 128

CURSUL 11. Evaluare prin obiective / 129
Managementul prin obiective (MBO) / 129
Efectele aplic ării MBO în organiza țiile cu scheme de evaluare tradi ționale / 130
Întreb ări de verificare / 139

BIBLIOGRAFIE / 140

ANEXA A. Raport – evaluarea firmei X / 147

ANEXA B. Evaluarea XYZ / 160

4CURSUL 1.
Evaluarea performan țelor. Generalit ăți

Moto:
„Dacă nu poți măsura ceva, nu-l po ți înțelege,
Dacă nu-l poți înțelege, nu-l po ți controla,
Dacă nu-l poți controla, nu-l po ți îmbunătăți.”
H.I. Harrington
Capacitatea de cunoa ștere a omului este inseparabil ă de abilitatea sa de a evalua, care
face posibil ă selecția, ierarhizarea și sistematizarea informa țiilor. Fie c ă vizează obiective,
fenomene sau procese, plasarea pe o anumit ă poziție a unei sc ări valorice determin ă în mod
curent atitudini, decizii și acțiuni.
Din perspectiva managerial ă, aprecierea rezultatelor unei activit ăți, raportate la
obiectivele organiza ției și în relație cu contextul real în care se desf ășoară, constituie o condi ție a
oricărui demers de perfec ționare sau de adaptare. La nivel individual, de organiza ție sau sistem,
evaluarea corect efectuat ă permite în țelegerea clar ă a deficien țelor și deschide calea unor posibile
îmbunătățiri.
Definiții. În limba român ă, verbul a evalua provine din limba francez ă – evaluer , unde
conform dic ționarului Le Petit Larousse înseamn ă a determina valoarea, pre țul sau importan ța.
Potrivit Oxford English Dictionary , a evalua este egal cu a calcula, a aprecia cantitatea, a
exprima în termeni cunoscu ți. În Chember’s Dictionary, evaluarea este definit ă ca determinare a
valorii, iar Webster’s o echivaleaz ă cu aprecierea valorii . Rogert’s Thesaurus ofer ă o serie de
sinonime care l ărgesc sfera semantic ă a termenului în discu ție: apreciere, estimare, critic ă,
recenzare , m ăsurare.
Atât Dicționarul Explicativ al limbii române cât și Dicționarul Macmillan ne prezint ă
definiții ale cuvântului evaluare pe care le eviden țiem în Figura 1. În timp ce în Dic ționarul
Explicativ al limbii române g ăsim doar o singur ă formă a termenului evaluare, în englez ă,
Dicționarul Macmillan, edi ția din 2006, ne prezint ă două forme care cuprind o mai mare sfer ă de
aplicabilitate.
Unele defini ții scot în eviden ță latura evalu ării cantitative iar altele latura aprecierilor
calitative.

5
DEX:

EVALUARE = s.f, Ac țiunea de a evalua și rezultatul ei; socoteal ă, calcul; apreciere, pre țuire.
A EVALUA = vb., A determina, a stabili pre țul, valoarea, num ărul, cantitatea etc.; a calcula, a socoti. A
prețui, a estima. Din fr. Évaluer.

The Macmillan English Dictionary, 2006 :

TO APPRAISE [verb][T]= 1. Formal to form an opinion about how succe ssful, effective, etc someone or
something is: The company will hire bankers and lawyers to appraise the terms of the deal.
2. Br E business to interview people who work for a company and tell them how
well they are doing their job: Stuff will be appraised twice a year. APPRAISAL [noun]= 1. an opinion about how successful, e ffective, etc someone or something is: a
critical appraisal of gover nment’s economic strategy.
2. Br E business an interview between a manager and someone who works for
them, designed to form a judgment about how well the employee is doing their job.

TO ASSESS [verb][T]= 1. to carefully consider a sit uation, person or problem in order to make a
judgment : We tried to assess his suitability for the job.
2. to calculate what something costs or it worth: Our agent will assess the value
of your property. ASSESSMENT [noun]= 1. the process of making a judgment or forming an opinion, after considering
something or someone carefully: The investigati on was reopened after care full assessment of new
evidence; 1a. a judgment or opinion that is the result of this process.
2. calculation of the cost or value of something, or the amount of the cost or
value: the assessment of property taxes
Dicționar de resurse umane și managementul personalului , englez – roman, 2001 (A. Ivanovici, P.H.
Collin):

TO APPRAISE = vb., a stabili, a estima sau a calcula valoarea unui lucru.
APPRAISAL = s.f, estimarea valorii unei persoane sau a unui lucru;
• appraisal interview – interviu în care managerul ( the appraiser – cel care apreciaz ă)
discută cu angajatul ( the appraisee – cel apreciat) despre rezultatele activit ății sale;
• group appraisal – apreciere a unui angajat de c ătre un grup de alte persoane;
• performance appraisal – estimare a calit ății activității unui angajat;
• staff appraisal – raport al activit ății fiecărui membru al personalului.
TO ASSESS = vb., a estima, a stabili, a impune, a evalua.
ASSESSMENT = s.f, estimare, evaluare a unei persoane sau a unui lucru;
• character assessment – evaluarea personalit ății unui angajat;
• performance assessment – evaluarea calit ății unei persoane la locul de munc ă;
• performance-based assessment – evaluare a cuno ștințelor și capacit ăților unui
angajat, de care d ă dovadă în activitatea pe care o depune;
• staff assessment – raport asupra modului în care membrii personalului î și
desfășoară activitatea;
• assessment center – loc special care evalueaz ă calitățile unui grup de angaja ți
trimiși de către firma lor;
• assessor – persoan ă care evalueaz ă pe cineva.
TO EVALUATE = vb., a evalua.
EVALUATION = s.f, evaluare.
• job evaluation – a examina mai multe locuri de munc ă diferite din cadrul unei
companii pentru a vedea ce aptitudini și calificări sunt necesare pentru a le îndeplini;
• evaluator – persoană care se ocup ă de o evaluare.

Figura 1. Defini ții comparative ale evalu ării

6 Toate aceste echivalente se intersecteaz ă ca semnifica ție, oferind posibilitatea de a
distinge dou ă aspecte:
• Cantitativ ( aprecierea cantit ății, calculare, m ăsurare);
• Calitativ ( determinarea importan ței, aprecierea valorii, recenzare, critic ă).

O altă noțiune care se cere explicitat ă este aceea de performan ță. În lucrările de
specialitate, performan ța este în țeleasă ca fiind „realizarea unui anume lucru”, rela ția între
resursele care intr ă în firmă – input și ceea ce firma realizeaz ă folosind aceste resurse – output,
gradul în care o firm ă își realizeaz ă obiectivele.
Din îmbinarea celor doi termeni prezenta ți mai sus rezult ă o sintagm ă cu un con ținut,
desigur mai complex, definit succesiv și cuprinzător în standardul ISO 11.620: 1998: „procesul
de estimare a eficacit ății eficienței, utilității și caracterului adecvat al unui serviciu sau al unei
infrastructuri”.
Astfel că evaluarea performan țelor, numită și clasificarea angaja ților sau evaluarea
rezultatelor sau aprecierea angaja ților, const ă în estimarea gradului în care angaja ții își
îndeplinesc responsabilit ățile de serviciu.
Noțiunea de evaluare a performan ței a fost definit ă de-a lungul timpului de importan ți
specialiști în domeniu, fiecare aducând un plus de valoare și o altă orientare a întregului proces.
În anul 1997, G.A. Cole ne d ă o idee despre ceea ce înseamn ă evaluarea performan ței:
“noțiunea de evaluare a performan ței se refer ă de obicei la evaluarea activit ății cadrelor sau a
managerilor, nu la cea depus ă de muncitori”. În acest sens, el consider ă că există două mari
categorii de evaluare și anume cea convenționala , numită și formală, și cea neconven țională sau
informală.
În opinia lui, evaluarea neconven țională este evaluarea continu ă a performan ței unui
angajat, f ăcută de managerul s ău în cursul activit ății obișnuite. Acest tip de evaluare este de
circumstan ță, bazându-se în aceea și măsură pe intuiție, cât și pe dovezi concrete ale rezultatelor
obținute, fiind un produs secundar al rela ției cotidiene între manager și subordonatul s ău.
Evaluarea convențională este mult mai ra țională și ordonat ă decât cea neconven țională,
evaluarea performan ței angajatului fiind rezultatul unui pro ces realizat într-un mod sistematic și
planificat.
Dacă la analiza postului ne referim la con ținutul și cerințele postului, activitate care
implică descrierea impersonal ă a obiectivelor, sarcinilor și responsabilit ăților postului, evaluarea
performan țelor se concentreaz ă asupra îndeplinirii obiectivelor, sarcinilor, responsabilit ăților și
cerințele postului de c ătre titularul acestuia.

7Performan ța reprezint ă o cerință fundamental ă, în condi țiile unei concuren țe ce devine
mai acerb ă pe zi ce trece. Evaluarea performan țelor constituie o parte deosebit de important ă a
sistemului de management, în general și a sistemului managementului de resurse umane, în
special.
Evaluarea performan țelor profesionale reprezint ă un proces care serve ște atât
organizației cât și angajaților în scopul cre șterii productivit ății muncii, a calit ății și a
perfecționării competen țelor profesionale.
Aprecierea performan țelor profesionale se afl ă la baza tuturor deciziilor de personal,
oferind posibilitatea identific ării elementelor de progres sau regres profesional, precum și a
necesității unor cursuri de formare și perfecționare profesional ă.
Evoluând în timp, no țiunea de evaluarea performan ței s-a dezvoltat și ea, ajungând la
definiții mai ample și mult mai complexe.
Evaluarea performan țelor este activitatea de baz ă a managementului resurselor umane,
desfășurată în vederea determin ării gradului în care angaja ții unei organiza ții îndeplinesc eficient
sarcinile sau responsabilit ățile ce le revin. Într-un sens mai larg, evaluarea performan țelor este
considerat ă o acțiune, un proces sau un anumit tip de activitate cognitivă, prin care un evaluator
apreciază sau estimeaz ă performan ța unei persoane în raport cu standardele stabilite, precum și
cu reprezentarea sa mental ă, propriul s ău sistem de valori sau cu propria sa concep ție privind
performan ța obținută (A. Manolescu, 2003, 389).
Ș. Stanciu (2003, 219) – ne define ște evaluarea performan țelor “ca o ac țiune, proces sau
activitate cognitiv ă” prin care performan ța unei persoane este raportat ă la un standard prestabilit
precum și “cu reprezentarea sa mental ă, propriul sau sistem de valo ri sau cu propria sa concep ție
privind performan ța obținută”. Recent, în lucrarea “Managem entul resurselor umane – Ghid
practic” ap ărută în anul 2005, profesorul N. Pâni șoară ne prezint ă evaluarea performan țelor în
organizație ca un aspect important al managementului resurselor umane, deoarece prin evaluare
trebuie în țeleasă natura dinamic ă a dezvolt ării profesionale și totodată să percepem dezvoltarea
profesional ă ca pe un proces continuu, și nu “ca un simplu eveniment” produs în via ța
angajatului.
De asemenea, pe lâng ă această caracteristic ă a continuit ății, N. Pâni șoară atribuie
procesului de evaluare și caracterul complexit ății, astfel: ”trebuie s ă ne închipuim c ă orice poate
fi evaluat – chiar și evaluarea poate fi evaluat ă”.
Autori de seam ă (ca G.A. Cole) vin cu preciz ări la motivele care ar determina o
organizație să desfășoare proceduri de evaluare, f ăcând referire la identificarea nivelului
performan ței în munca a unui angajat, pentru a observa acele puncte care trebuie dezvoltate,
pentru a asigura baza pentru sistemul de recompensare în func ție de contribu ția fiecăruia, în

8vederea stabilirii necesit ăților de instruire și perfecționare profesional ă, pentru a ob ține
informații utile, cu scopul de a stabili o eventual ă planificare a succesiunii.
Totuși Cole consider ă că principalul motiv pentru care se adopt ă un sistem de evaluare a
personalului este de a atrage aten ția asupra performan ței angaja ților, având ca scop
recompensarea echitabil ă a acestora și identificarea celor cu poten țial de promovare sau transfer.
Generalit ăți. Evaluarea/Aprecierea performan țelor este numele generic dat proceselor
(de obicei bianuale sau anuale) formalizate și înregistrate, de revizuire a modului și
comportamentelor prin care un individ î și desfășoară activitatea. De obicei, aceast ă
„supraveghere” este efectuat ă de șeful direct al persoanei care este supus ă evaluării. De la
această etapă, legat de etapele urm ătoare ale procesului, p ărerile despre ce este și mai ales cum
ar trebui folosit procesul de evaluare, sunt împ ărțite. În trecut, evaluarea performan țelor era
văzută exclusiv ca o unealt ă în mâinile managementului, destinat ă să arate dac ă fiecare angajat
își îndeplinea func țiile la standardele impuse de companie. Istoria conceptului de evaluare a
performan țelor merge în paralel cu schimb ările din cadrul gândirii manageriale care trece de la
orientarea autocrată la cea democrat ă.
Dar alături de aceste dou ă direcții mai exist ă o tendin ță și anume aceea a
„împuternicirii”. Potrivit acestei noi orient ări multe din vechile prezum ții sunt puse sub semnul
îndoielii. Aprecierea performan țelor capătă noi propor ții atunci când intr ă în discuție pregătirea
și împuternicirea, ca metode de a elibera talentele tuturor angaja ților și de descătușare a acestora
de restric țiile impuse, fie de ei în șiși fie de organiza ție, atunci când vine vorba de realizarea
personală.
Evaluarea și revizuirea performan țelor profesionale demonstreaz ă determinarea formal ă,
periodică, a modului în care membrii organiza ției își îndeplinesc sarcinile specifice postului pe
care îl ocup ă în raport cu criteriile stabilite, cu standardele de evaluare și cu metodele utilizate.
Evaluarea performan ței poate fi foarte util ă. O trecere în revist ă regulată a performan țelor
fiecărui individ ofer ă informa ții despre competen țele și aspirațiile angaja ților – elemente
esențiale pentru planificarea managerial ă. Această metodă, duce și la consolidarea angaja ților
față de scopurile companiei și conformarea acestora fa ță de normele grupurilor din cadrul
colectivului. Astfel, cele mai multe organiza ții au reguli nescrise care reflect ă propriul sistem de
valori. Top managementul dore ște de cele mai multe ori ca to ți managerii s ă adopte un anume
stil de conducere. Iar dac ă stilul și în acela și timp interviurile de evaluare sunt luate în
considerare și discutate, to ți managerii vor recunoa ște importan ța acestor probleme. În plus,
evaluarea performan țelor poate fi util ă într-un num ăr mare de situa ții cu care se confrunt ă atât
managerii cât și angajații.

9Modul în care sistemul de evaluare este folosit și maniera în care rezultatele evalu ării
sunt comunicate pot afecta semnificativ moralul și climatul din organiza ție. Rezultatele evalu ării
performan țelor se iau în considera ție pentru alte procese ce se circumscriu managementului
resurselor umane, cum sunt: pro cesele de instruire, de perfec ționare, promovare, recompensare
etc. și contribuie la fundamentarea deciziilor specifice.
În condi țiile în care nu exist ă un mecanism desemnat special pentru evaluarea nivelului
de competen ță al angaja ților, evaluarea performan țelor poate avea loc cu o oarecare dificultate.
Există șansa, ca în calitate de evaluator, s ă îți dai seama c ă un angajat nu este 100 % eficient, s-ar
putea la fel de bine s ă crezi că știi și de ce dar, doar în cazul unei analize am ănunțite, în care se
compară cerințele din fișa postului cu activit ățile pe care angajatul le îndepline ște efectiv, reiese
clar scopul și natura efectiv ă a problemelor. Iar dac ă problema este analizat ă și mai amănunțit,
discutată cu persoana în cauz ă, multe aspecte noi pot fi eviden țiate. De exemplu, se poate
constata c ă angajatul nu era complet con știent că sarcina în cauz ă era una din atribu țiile lui, sau
poate pur și simplu nu știa cum s ă ducă la bun sfâr șit sarcina respectiv ă. Sau la fel de bine
angajatul, obi șnuit cu un proces u șor diferit, s ă aplice și noului proces acelea și metode de
realizare care, evident, nu dau cele mai bune rezultate.
Evaluările neformale prin care conduc ătorii evalueaz ă zilnic subordona ții, și invers,
ocupă un loc important în cadrul organiza ției. Dar evaluarea sistematic ă, formală, a
personalului angajat, este prev ăzută să se realizeze la intervale de timp bine precizate. De
exemplu, o persoan ă poate fi evaluat ă profesional în momentul angaj ării, în primele zile de
muncă, la finalul primelor luni de munc ă și la fiecare șase luni când se revizuie ște (negociaz ă)
salariul (în unele organiza ții anual), când se determin ă nevoile de îmbun ătățire a performan țelor
și la sfârșitul unei perioade cu ocazia analizei posibilit ății promov ării. Evaluarea sistematic ă
presupune un contact oficial între manager și angajat, consemnarea impresiilor și a observa țiilor
privind performan ța salariaților efectuându-se în scris.
Datele ob ținute în cadrul procesului de evaluare trebuie s ă fie obiective (nedistorsionate
în favoarea sau în defavoarea celor evalua ți) și să asigure feedback-ul prin comunicarea
rezultatelor membrilor organiza ției la momentul potrivit și într-o manier ă corespunz ătoare.
Evaluarea resurselor umane presupune trei activit ăți distincte : evaluarea
comportamentului, evaluarea poten țialului și a capacit ății de dezvoltare, evaluarea
performan țelor obținute. Nu toate evalu ările au un efect pozitiv și, din aceast ă cauză, evaluarea
performan țelor este una dintre cele mai detestate activități. Când evalu ările sunt realizate pentru
disciplinarea personalului, acordarea de gratifica ții, concediere sau șomaj, ele sunt percepute de
angajați cu teamă și pot conduce la formarea unor sentimente de insecuritate.

10 Corectitudinea procedurilor de evaluare a performan țelor depinde în mare m ăsură de
calitatea metodelor folosite, ceea ce presupune:
– validitatea rezultatelor (reflectarea adev ărului);
– fidelitatea determin ărilor (reproductibilitatea determin ărilor);
– echivalen ța rezultatelor (convergen ța evaluărilor realizate de evaluatori diferi ți);
– omogenitatea intern ă (constanța estimărilor parțiale);
– sensibilitatea instrumentelor folosite (gradul de diferen țiere a rezultatelor).
Evaluarea poate fi și o sursă de tensiuni interne în organiza țiile în care sindicatul este
puternic (exercit ă presiuni puternice asupra administra ției). În acest caz, evaluarea
performan țelor este distorsionat ă de interven ția sindicatului care va pune accentul pe vechimea
personalului (sau pe alte criterii de ordin social) și nu pe performan țe.

Istoric. Sistemul de evaluare a performan țelor în SUA a început s ă se înfiripe în perioada
dintre 1916 și 1924, când s-a dezvoltat și extins rapid. Walter D. Scott și colegii s ăi de la
Carnegie Institute of Technology’s Bureau of Salesmanship Research au început s ă dezvolte un
sistem de evaluare a performan țelor; din 1916 și până în 1917 au conceput un prototip de metod ă
evaluativă. Ulterior, în 1919, grupul a format Compania Scott pentru consultan ță în
managementul resurselor umane și a continuat s ă aducă îmbunătățiri metodei evaluative.
Compania a dezvoltat în 1922 o versiune îmbun ătățită a metodei de evaluare a performan țelor,
numită scala de evaluare grafic ă (Grafic Rating Scale), ce a fost adoptat ă de un mare num ăr de
firme.
Pe măsură ce scala de evaluare grafic ă a intrat în uz pe scar ă largă la firmele private,
Comisia de Serviciu Civil a Guvernului Federal a adoptat-o și ea în 1924, ca o modalitate de
evaluare a performan țelor angaja ților guvernamentali. Aceast ă măsură a însemnat un salt
important în diseminarea ulterioar ă a scalei grafice.
Sistemul de evaluare a performan țelor, care a intrat în uz în SUA în anii ‘20, folosind sau
nu scala de evaluare grafic ă, avea urm ătoarele caracteristici:
(1) Firmele private l-au adoptat în mod na tural pentru a-l aplica la muncitorii lor.
Simptomatice au fost în acest sens testele versiunii scalei de evaluare grafic ă, realizate în
1922, în scopul de a-i demonstra utilitatea pentru șefii de departamente, în evaluarea
performan ței muncitorilor subordona ți.
(2) Guvernul federal a adopt at sistemul pentru îmbun ătățirea deciziilor de angajare și ajustare
a salariului, iar nu pentru a pr omova comunicarea între superiori și subordona ți, ori
pentru a crea planuri de perfec ționare.

11(3) Principalul factor luat în c onsiderare în evaluarea performan țelor muncitorilor a fost
reprezentat de caracteristicile psihologice ale acestora, f ără a se lua prea mult în
considerare leg ătura dintre sarcinile postului și evaluarea performan ței.
(4) Evaluarea performan țelor în cadrul birourilor guvernului federal era realizat ă în trei pa și:
de evaluatori ini țiali, evaluatori secundari și de un comitet de revizie a evalu ării
performan ței, acesta din urm ă fiind stabilit în fiecare birou guvernamental. Comitetul de
revizie era îns ărcinat cu ajustarea evalu ării angaja ților individuali, pentru a asigura c ă
rezultatele finale urmau o curba de distribu ție normal ă.
(5) Conform politicii adoptate, guvernul federal trebuia s ă informeze angaja ții, individual,
despre evaluarea lor final ă, ajustată. Totuși, evaluatorii ini țiali, care nu erau niciodat ă
informați de motivele ajust ărilor finale, nu erau în stare s ă explice subordona ților lor
evaluarea final ă.

Aceste caracteristici tipice pentru sistemul amer ican al anilor ‘20 stau la baza sistemului
de evaluare actual din Japonia.
Sistemul american de evaluare a performan ței a fost introdus în Japonia în anii ‘20 și ‘30
ca parte a metodei de management științific.
În 1924 s-a introdus versiunea grafic ă a scalei de evaluare, în Japonia, folosit ă la
evaluarea performan țelor angaja ților guvernamentali. Trebuie notat c ă s-a subliniat necesitatea
analizei fi șei de post și că s-a exemplificat cum scala de evaluare e folosit ă de firme private în
SUA.
La sfârșitul anilor ‘30 scalele de evaluare , grafice sau non-grafice, fuseser ă adoptate de
un număr limitat de firme private și de birouri guvernamentale. Awaji Enjiro, profesor de
psihologie la Universitatea Imperial ă din Tokyo, a consacrat un întreg capitol al c ărții sale despre
managementul resurselor umane, bazat pe cursurile sale universitare, unei discu ții despre metoda
scalelor de evaluare. Aceasta sugereaz ă că evaluarea performan țelor se înr ădăcinase deja în
Japonia în acea perioad ă. Ca urmare, e logic s ă afirmăm că sistemul japonez din acea vreme era
caracterizat de scalele de evaluare și de trăsăturile sistemului american, prezentate anterior.
Anumite tr ăsături și tendințe ale sistemului american de evaluare a performan țelor au
rămas, însă, neamintite publicului japonez în perioada antebelic ă, printre care urm ătoarele șase
au o importan ță deosebită:
• În primul rând, sistemul american de evaluare a performan țelor a ap ărut aproape în
paralel cu dezvoltarea și implementarea unui sistem de evaluare a postului, îns ă acest fapt
nu a fost men ționat de speciali știi japonezi decât fugitiv.

12• În al doilea rând, metoda scalei de evaluare a fost considerat ă necorespunz ătoare în SUA
din cauza tendin ței de evaluare subiectiv ă, iar în 1931 a fost propus ă ca alternativ ă o
metodă de liste de verificare, bazat ă pe analiza postului.
• În al treilea rând, scala de evaluare grafic ă pentru evaluarea personalului guvernului
federal a fost abandonat ă în 1935 și înlocuit ă cu o metod ă mai simplificat ă, care
încorpora par țial ideea listei de verificare, având ca rezultat faptul c ă performan ța unui
angajat era evaluat ă în conformitate cu sarcinile postului s ău. Adoptarea noii metode a
reflectat dezvoltarea analizei postului și a tehnicilor respective.
• În al patrulea rând, obiectivul fundamental al cotiturii metodelor de evaluare din 1935 a
fost dispensarea de multiplele defec țiuni rezultate din utilizarea versiunii din 1924 a
scalei grafice de evaluare. Mai mult, nu doar c ă evaluatorii ini țiali nu puteau s ă explice
evaluarea final ă subordona ților, dar și aceștia erau nemul țumiți cu evaluarea, din cauza
practicii preexistente a ajust ării evaluării pentru a se potrivi curbei de distribu ție normal ă.
Adoptarea noii metode de evaluare facilita un feedback mai suplu al rezultatelor evalu ării
pentru angaja ții individuali.
• În al cincilea rând, Actul Ramspeck din 1940, care specifica stabilirea în fiecare birou
guvernamental a unui comitet de reexaminare, alc ătuit din trei persoane (un reprezentat al
managementului, un reprezentat al angaja ților, un consilier desemnat de Comisia de
Serviciu Civil), d ădea posibilitatea angaja ților nesatisf ăcuți de evaluare, s ă o poată
contesta.
• În al șaselea rând, odat ă cu înmul țirea membrilor sindicatelor și creșterea influen ței lor ca
urmare a aplic ării Actului Wagner din 1935, sindicali știi au insistat și au câștigat
recunoașterea vechimii la locul de munc ă, drept criteriu determinant în negocierea
salariului colectiv.
Astfel, dezvolt ările sistemului american de evaluare a performan țelor raportate în
perioada antebelic ă în Japonia erau doar acelea care avuseser ă loc înainte de anii ‘30. De și
primele dou ă informații menționate – analiza postului și lista de verificare respectiv ă – au fost
introduse, restul de mai sus nu au fost publi cate, din motive necunoscute. Celelalte patru
progrese r ămase au avut loc la mijlocul anilor ‘30 sau mai târziu și în mod firesc nu au fost
dezvăluite publicului japonez.
Firmele private japoneze au adoptat în perioada imediat urm ătoare războiului sisteme de
evaluare a performan ței, în dou ă valuri distincte, anii 1945, 1949 și 1950, când a fost atins
primul apogeu, constituie prima faz ă, iar anii urm ători, faza ulterioar ă (vezi Tabelul 1). Ținând
cont de faptul c ă prima faz ă e privită de istorici ai sindicatelor în Japonia ca o perioad ă de

13ofensivă și militantism a sindicatelor, e u șor de înțeles că sistemul de evaluare a fost introdus cu
sprijinul sindicatelor și că acest sistem a recurs la cuno ștințele diseminate despre sistemul
american și imitația acestuia din perioada antebelic ă.

Tabelul 1. Adoptarea sistemului de evaluare a performan țelor de către firmele private, înainte de
1945 și până în 1960 (Tabelul se bazeaz ă pe rezultatele sondajului condus de
Autoritatea Na țională a Personalului în iunie 1960.)
An 1945 sau mai
devreme 46-50 51-54 55-57 58-59 60 An
necunoscut
Număr de firme 18 28 40 16 11 6 112
(Număr de firme/an) (5.6) (10) (5.3) (5.5) (6)
Număr de firme cu o for ță
de muncă de 1.000 sau mai
mare 16 26 31 10 7 5 82
(Număr de firme/an) (5.2) (7.8) (3.3) (3.5) (5)
Număr de firme cu o for ță
de muncă între 300 și 999 2 2 9 6 4 1 30
(Număr de firme/an) (0.4) (2.3) (2) (2) (1)

Pe 13 noiembrie 1945, guvernul japonez a adoptat o schi ța de plan pentru reforma
serviciului civil, pe care presa a raportat-o a doua zi ca pe o piatr ă de hotar. Anun țarea măsurilor
reformei propuse, inclusiv a sist emului de evaluare a performan țelor a determinat rezultate
neașteptate.
Potrivit lui Endo (1995), introducerea sistemului de evaluare a performan țelor în
industria electric ă, alături de adoptarea unui sistem salarial lunar clar determinat, a fost printre
primele m ăsuri din sectorul privat din Japonia postbelic ă. Puțin după război, industria a cunoscut
înființarea Uniunii Muncitorilor Japonezi (Densan) din Industria Electric ă, o uniune industrial ă
foarte rar ă în Japonia. Având un caracter militant, aceasta a insistat puternic asupra unui sistem
salarial lunar clar determinat, care s ă rezulte în cre șteri considerabile ale remuner ării lunare a
angajaților și a forțat, în 1946, pe managerii companiilor electrice s ă accepte cererile lor. Noul
sistem de salarizare cunoscut ca Sistemul Densa n, consta dintr-un procent indexat, legat de
vârstă și costul de trai, care reprezenta aproximativ 80% din salariul lunar al unui angajat și un
procent bazat pe performan ță, care reprezenta diferen ța. Cel de-al doilea procent a fost adoptat,
evident, în urma cererii uniunii.
Deși a deliberat luni de zile asupra con ținutului sistemului de evaluare a performan țelor,
conducerea Densan nu a fost capabil ă să-și formuleze propriile propuneri, cu siguran ță din cauza
lipsei sprijinului membrilor. Ca urmare, Densan a îns ărcinat pe managerii companiilor electrice
cu stabilirea con ținutului sistemului de evaluare a performan țelor. Aceștia, după ce au examinat
sistemul utilizat în Japonia antebelic ă, sau metoda scalei de evaluare folosit ă în SUA pe scar ă
largă în anii ‘20, au creat un sistem de evaluare propriu, pe care l-au pus în aplicare în 1947. Este

14foarte posibil ca în timpul investiga țiilor lor asupra experien ței trecute, managerii companiilor
electrice s ă se fi orientat de la sine, sau la sugestia conduc ătorilor Densan.
Sistemul de salarizare Densan, care a devenit faimos datorit ă procentului legat de vârst ă
și de costul de trai, a determinat efecte semnif icative asupra negocierii salariale colective în
sectorul privat și a fost imitat de un num ăr de firme. El e renumit ca unul dintre primele sisteme
salariale bazate pe vechime, adoptate în Japonia postbelic ă. Ar trebui îns ă să reținem că, așa cum
Endo a documentat pentru prima dat ă (1995), procentul bazat pe vechime al sistemului salarial
Densan, s-a impus al ături de geam ănul său, procentul bazat pe performan ță. Sistemul de evaluare
a performan ței care sus ținea acest ultim procent, a fost introdus printr-un proces mai degrab ă
ciudat, în care sindicatul, care propusese ini țial un concept de evaluare, a l ăsat în final sarcina
trasării conținutului s ău în mâinile managementului. Acest lucru sugereaz ă că extinderea
sistemului salarial Densan la alte firme, poate s ă fi implicat diseminarea simultan ă și a unui
sistem de evaluare a performan țelor. Fujikura Cable Co. și Tokyi Gas Co., de exemplu, au
introdus sistemul de evaluare a performan țelor odată cu sistemul de salarizare bazat pe vechime.
Sindicatele organizate imediat dup ă război nu doar c ă au îmbrățișat sistemul de evaluare
a performan țelor, ci au și cerut adoptarea lui. Acest fapt pare s ă f i f o s t m o t i v a t d e c r e d i n ța
sindicatelor c ă introducerea unui sistem de evaluare a performan țelor va ajuta în promovarea
democratiz ării corporatiste. La locurile de munc ă antebelice, f ără nici un fel de sistem de
evaluare a performan țelor, superiorii erau liberi s ă practice favoritismul; la locurile de munc ă
postbelice îns ă, sindicatele trebuiau s ă fie în stare s ă limiteze practicarea favoritismului de c ătre
superiori și să extindă democra ția locului de munc ă pentru angaja ții de rând, luptând pentru
introducerea unui sistem de evaluare. Faptul c ă sistemul de evaluare era o inven ție american ă
trebuie să fi fost o surs ă adițională de încurajare pentru sindicate, deoarece în ochii multor
japonezi, imediat dup ă război orice inova ție instituțională aplicată în SUA era democratic ă și
demnă de imitat.
Între timp, sindicatele din SUA tocmai se preg ăteau de fuzionarea care a început în a
doua jum ătate a anilor ‘30, dup ă cum am notat mai devreme, și care a câ știgat recunoa șterea
vechimii ca prioritate fundamental ă, determinând neaplicarea sistemului de evaluare a membrilor
săi. Spre deosebire de omologii lor amer icani, sindicatele japoneze nu au urmat aceast ă politică,
poate pentru c ă erau ocupate cu satisfacerea sensului de egalitarism, care avea un mare impact
asupra muncitorilor. Imediat dup ă război, muncitorii japonezi au cerut întâi de toate ca
muncitorii de produc ție (și de birou), precum și gulerele albe care lucrau în aceea și companie s ă
fie tratați la fel. Aceast ă cerere a dus la formarea unor sindicate bazate pe întreprinderi, incluzând
atât muncitorii de produc ție cât și gulerele albe, ace știa din urm ă însumând și angajații din
posturile manageriale. De aceea, era de nec onceput pentru sindicatele cu o asemenea tr ăsătură să

15ceară ca membrii lor s ă fie evalua ți de un sistem de management al resurselor umane diferit de
cel aplicat ne-membrilor de sindicat – de exemplu, de un sistem bazat pe vechime.
Cele șase progrese înregistrate de sistemul american de evaluare a performan ței, care nu
fuseseră raportate în Japonia, dup ă cum am ar ătat anterior, s-au înr ădăcinat în con știința publică,
la câțiva ani dup ă sfârșitul războiului. Ar trebui totu și arătat că nu toată lumea a în țeles pe deplin
toate cele sase progrese. Primele trei – cele privind evaluarea postului – au fost rapid în țelese de
toți, dar cele trei r ămase nu au fost în țelese bine.
Acest paragraf se focalizeaz ă asupra rolului jucat de am ericani, inclusiv cei afilia ți la
Sediul Central al Comandamentului Suprem al For țelor Aliate, în diseminarea informa țiilor
despre sistemul de evaluare american în Japonia postbelic ă. Divizia de munc ă a acestei
organizații a realizat, în mod repetat, campanii de rela ții publice pentru a sublinia importan ța
introducerii analizei fi șei postului la locul de munc ă. Aceste campanii de rela ții publice au atins
doar primul subiect, în timp ce asupra si stemului de evaluare a performan ței s-a men ținut
tăcerea.
Deși americanii nu au ap ărat, în mod activ, meritele sistemului de evaluare, au f ăcut ca
literatura referitoare la acest sistem s ă fie accesibil ă cercetătorilor japonezi. Acest lucru a
constituit un ajutor de nepre țuit pentru cercet ătorii țării devastate de r ăzboi, care altfel nu ar fi
avut acces la literatura respectiv ă.
Factorii care au afectat sau care au fost afecta ți de dezvoltarea evalu ării performan ței în
SUA postbelic ă includ extinderea aplic ării Titlului VII din Actul Dr eptului Civil, pasajul alc ătuit
din două legi referitoare la reformarea sistemului de evaluare a performan ței angaja ților
guvernului federal și adoptarea crescând ă și dezvoltarea metodei managementului prin obiective
(MBO). Aceste evolu ții, așezate în ordine cronologic ă, pot fi rezumate dup ă cum urmeaz ă:

1950: Aplicarea Actului de evaluare a performan ței (pentru a facilita reformele sistemului
de evaluare a performan ței angajaților guvernului federal; legea prevedea o evaluare bazat ă
în special pe cereri de performan ță, notificarea prompt ă a angaja ților despre rezultatele
evaluării lor și consolidarea unei proceduri de recurs).
1957: Douglas McGregor (1957) propune ideea managementului prin obiective (MBO).
1964: Legisla ția Titlului VII a Actului Drepturilor Civile.
1972: În decizia sa asupra Rowe v. General Motors, curtea decide c ă evaluarea
performan ței să fie guvernat ă de Titlul VII al Actului Drepturilor Civile.
1978: Actul Reformei Serviciului Civic e aplicat cu scopul de a reforma sistemul de evaluare a performan ței angaja ților guvernului federal, prin încurajarea particip ării

16angajaților la stabilirea standardelor de performan ța, care să permită evaluarea pe baza de
criterii obiective.

În ceea ce prive ște restul anilor ‘70 și cei care au urmat, sistemul de evaluare a fost for țat
să incorporeze și să utilizeze analiza fi șei postului și să se transforme într-un sistem de evaluare
orientat spre comportament și legat de caracteristicile postului. Practica notific ării angaja ților
asupra rezultatului evalu ării lor a devenit, de asemenea, o caracteristic ă standard a sistemului. De
fapt, aceste schimb ări sunt reflectate de urm ătoarele dou ă practici larg adoptate pentru angaja ți,
începând cu anii 1970. Una este practica semn ării de către angaja ți a formularelor de evaluare, la
primirea rezultatelor evalu ării. Aceasta era o garan ție împotriva proceselor juridice de practicare
a unei evalu ări discriminatorii, iar angajatorii au considerat necesar s ă obțină asemenea
semnături ca dovada c ă angajații au fost notifica ți de rezultatul evalu ării. O alte practic ă înrudită
e cea a tip ăririi, alături de spa țiul semnăturii, a unei „noti țe referitoare la dreptul la dezacord”, și
anume a unei noti țe, care explic ă faptul c ă semnarea formularului nu semnific ă automat
aprobarea rezultatelor evalu ării; notița e considerat ă necesară pentru a convinge fiecare angajat
să semneze formularul, chiar și atunci când acesta nu e de acord cu rezultatele evalu ării.
Este corect s ă presupunem c ă Titlul VII al Actului Drepturilor Civile a continuat s ă fie
aplicat mai mult în anii 80 și după, cu și mai mari restrângeri ale sistemului de evaluare. O
caracteristic ă ar fi că distribuirea for țată a rezultatelor evalu ării – practic ă ce până în 1980 fusese
eliminată dintr-un mare num ăr de locuri de munc ă, din cauza impopularit ății în rândul
muncitorilor – a fost considerata ilegala de justi ție.
Sistemul de evaluare a performan ței din Japonia anilor ‘50 și după a urmat un curs destul
de diferit fa ță de cel din SUA. O caracteristic ă deosebită a istoriei sistemului japonez începând
cu anii ‘50 este faptul c ă s-a depus un mic efort pentru imitarea progreselor din America,
raportate imediat dup ă război, men ținând însă intacte caracteristicile anilor ‘20.
Așa cum e cunoscut în Japonia, în anii ‘50 un num ăr de firme au introdus analiza fi șei de
post și sistemele de evaluare a postului. Mai mult, un num ăr limitat de firme – inclusiv Yasukawa
Electric Co., de exemplu, a introdus abordarea listei de verificare, care la acea vreme era
considerat ă superioar ă metodei scalei de evaluare. Aceste încerc ări trebuiau s ă imite primele trei
din cele șase progrese înregistrate de sistemul american de evaluare. Îns ă majoritatea acestor
firme, care se orientaser ă în aceast ă direcție au abandonat-o pe la mijlocul anilor ‘60, g ăsindu-le
nepotrivite pentru posturile lor.
Se pare că doi factori au determinat e șecul acestor încerc ări. În primul rând, din punct de
vedere tehnic, introducerea analizei fi șei postului era dificil ă în firmele japoneze, unde defini ția
sau domeniul postului nu sunt strict stabilite. Firmele se bazau, mai degrab ă, pe practica

17schimbării conținutului flexibil al fi șei postului, func ție de ce angajat era îns ărcinat cu munca
respectivă. Locurile de munc ă japoneze, cu asemenea caracteristici, nu s-au pliat u șor analizei
fișei postului. Mai mult, introducerea analizei fi șei de post pare s ă se fi îngreunat, o data cu
intrarea țării în faza de cre ștere economic ă rapidă, iar fișa postului era într-o continu ă schimbare,
sub impactul inova țiilor tehnologice continue și al scăderii cronice a for ței de munc ă. Și cum
locurile de munc ă japoneze nu erau receptive la analiza fi șei postului, nu erau nici la listele de
verificare bazate pe rezultatele analizei fi șei de post.
Al doilea factor a fost c ă sindicatele afiliate la Sohyo (Consiliul General al Trade Union
din Japonia) s-au aflat în opozi ție împotriva analizei fi șei postului sau a unui si stem de evaluare a
postului. În particular, muncitorii de vârst ă medie și înaintată, care constituiau nucleul mi șcării
muncitore ști la acea vreme și care aveau multe interese în sistemul de plat ă bazat pe vechime, s-
au opus sistemului de evaluare. Ei credeau c ă introducerea acestui sistem ar determina înlocuirea
plății în func ție de vechime și diminuarea salariilor lor. Cât despre firme, acestea v ăzând că
dificultățile tehnice obstruc ționează introducerea analizei fi șei postului, nu îndr ăzneau să insiste
spre adoptarea ei de c ătre muncitori.
Eșecul introducerii analizei postului a perm is practicii antebelice de evaluare a
performan ței, care nu se baza pe factori lega ți de munc ă ci pe trăsături de personalitate precum
„entuziasmul” în munc ă, „cooperativitatea” în munc ă, în echip ă, să continue s ă prospere. De
asemenea, e șecul introducerii metodei listei de verificare a permis ca metoda scalei de evaluare
să rămân în uz, la fel ca în perioada antebelic ă. Accentuarea continu ă a trăsăturilor muncitorului
în evaluarea performan ței și popularitatea crescând ă a metodei scalei de evaluare erau legate una
de alta din punct de vedere tehnic, prin faptul c ă metoda scalei de evaluare e cea mai compatibil ă
cu factorii independen ți de fișa postului, dintre toate metodele de evaluare.
Acum să revenim la progresele din Japonia, care corespundeau celor legislative din SUA,
mai sus men ționate, care au scos din uz metodele distribu ției forțate, au determinat adoptarea
practicii de informare a angaja ților asupra rezultatelor evalu ării lor și au stabilit sistemul de
contestație, prin care angaja ții nemulțumiți cu rezultatele ob ținute se puteau adresa pentru
reexaminare. Aceste progrese au trecut neobservate în Japonia, cu excep ția momentului când
ANP a conceput planul s ău pentru sistemul de evaluare a performan țelor pentru aplicare asupra
angajaților guvernamentali. Ca urmare, sistemul japonez de evaluare a performan ței și-a păstrat
caracteristicile neschimbate, ca în perioada antebelic ă. Caracteristicile antebelice erau prezente,
cel mai probabil, deoarece se potriveau manageme ntului de resurse umane din firmele japoneze.
Mai specific, evaluarea prin distribu ție forțată s e p a r e c ă era folositoare pentru determinarea
angajaților să intre în competi ție cu ceilal ți și să încurajeze pe cei cu rezultate slabe s ă
munceasc ă mai mult în loc s ă-și piardă interesul pentru o noua competi ție și pentru performan țe

18mai bune. Când sunt supu și unei analize prin distribu ție forțată, angajații sunt ierarhiza ți în
funcție de rezultatele fiec ăruia, care se traduc eventual în diferen țe de promovare și mărire a
salariului. Angaja ții sunt încuraja ți astfel să intre în competi ție pentru rezultate mai bune în
ierarhie. În compara ție cu metoda distribu ției absolute, care nu poate produce o diferen țiere clară
între angaja ți, metoda distribu ției forțate e mai apt ă în stimularea competi ției. În plus, mul ți
angajați care înregistreaz ă rezultate slabe nu se simt respin și, atâta timp cât exist ă și alții cu
rezultate și mai slabe decât ei.
Lipsa, în Japonia, a notific ării angaja ților asupra rezultatelor evalu ării, cât și a procedurii
de reexaminare a rezultatelor este legat ă, în mod evident, de prevalen ța practicii „ajust ării”
rezultatelor evalu ării și de importan ța trăsăturilor de personalitate. Dac ă rezultatele evalu ării sunt
„ajustate”, cele finale pot fi diferite de cele emise de evaluatorii ini țiali, de unde și dificultatea
informării, cu explica ții conving ătoare a subordona ților, de c ătre evaluatorii ini țiali. Și cum
evaluarea performan ței este bazat ă în principal pe tr ăsăturile de personalitate ale angaja ților, și
nu pe factorii lega ți de atribu țiile postului, rezultatele evalu ării nu pot fi decât subiective și, ca
urmare, nu pot fi înaintate angaja ților care le-ar putea contesta.
Managerii care decid asupra cre șterilor salariale și promovărilor subordona ților lor, fără
a-i anunța despre rezultatele evalu ării, își permit s ă “facă ce vor” cu subordona ții. De aceea, în
Japonia, subordona ții, în ciuda preten ției lor vehemente de egalitate cu managerii, sunt de fapt
manipulați printr-un spirit perpetuu de dependen ță față de manageri.
A doua caracteristic ă uimitoare a istoriei sistemului de evaluare a performan țelor din
Japonia postbelic ă a fost transformarea sa în anii ‘60 și după, într-un management al resurselor
umane bazat pe abilit ăți. Un num ăr crescând de firme a început s ă adopte managementul bazat
pe abilități, la mijlocul anilor ‘60. Una dintre cele mai importante implica ții a fost c ă factorii
legați de abilit ăți, sau abilit ățile angaja ților (precum judecata, capacitatea de conducere,
abilitățile de planificare și de negociere) au început s ă constituie un al treilea stâlp al evalu ării
performan țelor, alături de factorii lega ți de trăsături de personalitate și cei lega ți de post.
Managementul bazat pe abilit ăți a fost cel care a stabilit cea mai popular ă formă, la ora actual ă,
de evaluare a performan țelor în Japonia.
Unul dintre motivele pentru care managementul de resurse umane bazat pe abilit ăți a fost
considerat necesar, a fost recunoa șterea general ă a nevoii crescânde de a acorda încrederea
cuvenită angajaților care nu veneau cu vechime și care trebuiau evalua ți separat. Dincolo de
această conștientizare, ca o consecin ță a creșterii economice rapide a țării, care a adus inova ții
tehnice și a determinat o cre ștere a num ărului de muncitori cu înalt ă calificare, corela ția dintre
vechimea în munc ă a angaja ților și abilitățile lor a devenit absolut ă, făcând managementul
resurselor umane bazat pe vechime nerealist. Un alt motiv, ap ărut sub influen ța conceptului

19MBO din SUA, a fost con știentizarea necesit ății unei evalu ări a performan țelor în modalit ăți care
să motiveze angaja ții. Pentru a nu descuraja entuziasmul angaja ților capabili, ale c ăror abilități
nu puteau fi evaluate prin prisma anilor de vechime, s-a considerat necesar s ă se evalueze
abilitățile lor într-o modalitate proprie.
Adoptarea managementului resurselor umane pe baza abilit ăților a transformat sistemul
de evaluare în alte câteva moduri. O asemenea transformare important ă a fost modificarea
abordării relative, bazat ă pe distribu ția forțată și alte tehnici. În timp ce abordarea a r ămas la
bază aceeași ca mai înainte, a fost doar condimentat ă cu câteva elemente ale evalu ării absolute.
Adăugarea unei nuan țe de absolutizare era indispensabil ă, atât pentru motivarea angaja ților cu
rezultate bune, cât și a celor cu rezultate slabe, pentru a-i men ține în competi ție, fără să-și piardă
interesul. Aceast ă logică a determinat adoptarea unui hibrid între abord ări absolute și relative.
O alt ă transformare a implicat și încorporarea unei proceduri, prin care angaja ții să-și
conceapă ei înșiși obiectivele postului lor. Aceast ă ultimă schimbare a fost determinat ă, evident,
de influen ța conceptului MBO din SUA.
Începând cu 1980, mediul sistemului american și japonez de evaluare a performan țelor
pare să fi intrat într-o noua faz ă de evolu ție, o dată cu explozia de firme japoneze care și-au
deschis filiale în SUA. Se știe că în firmele japoneze din SUA, mare parte a pozi țiilor
manageriale sunt ocupate de angaja ți japonezi salariza ți de compania mama, și care coordoneaz ă
angajații americani. Și se poate ca managerii japonezi s ă evalueze performan ța subordona ților
americani conform standardelor folosite în Japonia. În ceea ce-i prive ște pe angaja ții americani,
acești pot găsi sistemul japonez de evaluare discriminatoriu și pot intenta procese angajatorilor
lor. Este, de asemenea, foarte probabil ca firmele japoneze s ă-și adapteze sistemul de evaluare la
cerințele Titlului VII din Actul Drepturilor Civile.
Conform termenilor în țelegerilor, noul formular de evaluare include un spa țiu pentru
semnătura angaja ților și o „notiță despre dreptul de contesta ție”. Rămâne însă de văzut ce efecte
vor apărea din experien ța firmelor japoneze din SUA, în aplicarea și modificarea sistemului lor
de evaluare a performan țelor.

Întrebări de verificare

1. Care sunt diferen țele identificate între procesul de evaluare a performan țelor și
procesul de apreciere a performan țelor?

20 2. Ce reprezint ă performan ța?
3. Defini ți evaluarea performan țelor.
4. Ce implic ă corectitudinea procedurilor de evaluare?
5. Enumera ți principalele etape parcurse în in troducerea procesului de evaluare a
performan țelor în Japonia.

21CURSUL 2.
Evoluția aprecierii performan țelor profesionale

Aprecierea performan țelor profesionale a devenit, este și va fi o verig ă important ă în
conducerea inteligent ă a companiilor. O mare parte a conflictelor de munc ă, precum și declinul
unor organiza ții au ca principal ă cauză un management defectuos imprimat de insuficientele
cunoștințe,din vastul domeniu al managementului re surselor umane. Avem de-a face aici cu
clișeele provenite de pe urma unor practici îndelungate a unei politici uniforme de personal sau,
simplu, cu lipsa de informa ții din domeniul respectiv. Este adev ărat că politicile de personal
caracteristice unei societ ăți capitaliste sunt foarte diversificate, ele dezvoltându-se într-o anumit ă
cultură și climat organiza țional, o structur ă economic ă și orientare politic ă specifică. La acestea
se adaugă problemele complexe ale tranzi ției social-economice, cât și ale tendin țelor din ce în ce
mai penetrante ale fenomenului de interna ționalizare sau globalizare.
Astfel, aria de r ăspândire pe care o cunoa ște aprecierea personalului sau evaluarea
performan țelor profesionale este foarte larg ă. O serie de statistici men ționează că ritmul de
implicare în via ța organiza țională a practicilor de evaluare a personalului a cunoscut o dinamic ă
pe care pu țini speciali ști au bănuit-o. Aceast ă dinamică a rezultat din faptul c ă firmele se
confruntă din ce în ce mai mult cu necesitatea cre șterii productivit ății, asta în condi țiile în care
ele dispun de posibilit ăți limitate. În acest sens, una dintre cele mai pu țin exploatate c ăi de
creștere a productivit ății este îmbun ătățirea performan ței umane, performan ță care se analizeaz ă
plecând de la performan țele obținute de un salariat, de un grup, serviciu sau organiza ție. Cerința
de a evalua personalul unei organiza ții este impus ă și de alți factori cum ar fi ritmul accelerat de
dezvoltare științifico-tehnic ă, de implementarea noilor tehnologii, și firește, de
internaționalizarea pie ței concuren țiale.
Aprecierea performan țelor profesionale este o tem ă cu origini mai vechi cunoscând în
timp o evolu ție ascendent ă în sensul cre șterii numărului și complexit ății metodelor de evaluare,
al încercărilor de obiectivizare a cuantific ării competen țelor și performan țelor, al reducerii
erorilor de m ăsură, încercându-se eliminarea lor, și chiar al restructur ării modului de a gândi
sistemele de apreciere.
Istoric. Prima dat ă când s-a pus problema evalu ării personalului a fost în secolul al XVII-
lea, mai exact în anul 1648, în Irlanda, unde oamenii legii erau evalua ți utilizându-se o scal ă
bazată pe calități personale. Dar prima aplica ție industrial ă a aprecierilor de personal a fost

22făcută de Robert Owen la fabrica sa de bumbac din New Lanark, în Sco ția, în jurul anului 1800
(Pitariu, 2003).
Însă, ca știință, originile aprecierii performan țelor profesionale, dateaz ă din anii ’50 când
Corporația RAND din Santa Monica, California, a fost cea care a introdus ceea ce avea s ă se
numească analiza sistemului de lucru în Ministerul Ap ărării. Aceste idei au condus la
dezvoltarea unui Sistem de Planificare Pr ogramare a Bugetului, utilizat întâia oar ă de Armat ă și
introdus apoi și în cadrul agen țiilor federale non-ap ărare de către președintele Johnson la sfâr șitul
anilor ’60. Tot în aceea și perioadă, programele de evaluare au devenit foarte utilizate în agen țiile
non-guvernamentale. Multe programe de evaluare se focalizau pe realiz ări și în timp ce ele
ofereau informa ții despre ceea ce s-a întâmplat în trecut, ele nu f ăceau referire la calitatea și
eficiența acestora. În concluzie, nu ofereau date de spre ceea ce s-ar putea întâmpla în viitor cu
organizația. În cadrul industriei din SUA, psihologii de la Universitatea Carnegie-Mellon,
utilizau în studiile de selec ție a vânzătorilor un sistem de evaluare bazat pe principiul „evalu ării
om cu om” care avea în vedere tr ăsăturile de personalitate. Aceast ă tehnica a fost preluat ă
ulterior de armata SUA care a folosit-o la aprecierea ofi țerilor din timpul primului r ăzboi
mondial, tehnic ă de evaluare care s-a p ăstrat până în jurul anilor 1960.
Apariția celui de al doilea r ăzboi mondial a constituit un prilej important când psihologii
au fost solicita ți de militari s ă îmbunătățească sistemele de evaluare, astfel fiind dezvoltate
scalele de evaluare cu grafice, tehnica de evaluare bazat ă pe alegerea for țată și tehnica
incidentelor critice. Aprecierea angaja ților devine o practic ă din ce în ce mai utilizat ă după
terminarea r ăzboiului. În timpul regimului Kenne dy, aprecierile de personal se f ăceau în 61% din
companiile americane. Dup ă anii 1964, în SUA a existat o preocupare serioas ă pentru legalizarea
procedurilor de evaluare a salaria ților și conducerea lor de pe principii științifice.
Au urmat, apoi o serie de anchete, care veneau s ă confirme cre șterea interesului pentru
evaluările de personal. Astfel, o anchet ă efectuată la 400 de întreprinderi din SUA arata c ă
aproape jum ătate din ele utilizeaz ă în mod curent notarea reu șitei profesionale. Un alt studiu din
aceeași perioadă arată că 71% din 955 companiile intervievate, foloseau notarea personalului ca
bază pentru o reparti ție corectă a salariilor. Tot acest studiu subliniaz ă faptul că aprecierea
personalului ajut ă conducerea companiilor la cunoa șterea evaluatorilor (în general selec ționați
din rândul cadrelor de conducere), la intensificarea colabor ării șefilor de echip ă cu personalul de
execuție, la eviden țierea personalului creator, la motivarea pentru munc ă a oamenilor, etc. Mai
recent, un studiu la care au participat 264 firme, a ar ătat că 88% dintre ele utilizeaz ă un tip sau
altul de sistem de evaluare a personalului tehnic. Speciali știi raporteaz ă, în urma unui studiu
efectuat pe 265 companii industriale și nu numai, c ă 71% dintre muncitorii pl ătiți cu ora sunt
salarizați în baza unui sistem de evaluare. Mergând mai departe, ace știa au identificat, într-un

23studiu în care au fost implicate 324 organiza ții din sudul Californiei, c ă 94% dintre acestea
utilizează un sistem de apreciere a performan țelor profesionale. De remarcat anii 1970 când s-a
înregistrat un succes prin impactul pe care aprecierile de personal l-au avut asupra legisla ției în
numeroase țări. Organiza țiile din SUA și câteva țări europene au demonstrat c ă evaluările
periodice de personal, în rela ție cu munca depus ă, sunt fidele și nediscriminatorii. Numeroase
studii ale psihologilor, pe aceast ă temă, au determinat formarea unei baze, atât științifică cât și
legală, impunând o revigorare a practicilor de selec ție psihologic ă prin teste, în contextul
evaluării potențialului managerial.
În perioada de dup ă anul 1980, organiza țiile au fost supuse unui proces intensiv de
schimbare în contextul general al interna ționalizării (globaliz ării) iar activitatea managerial ă este
tot mai mult concentrat ă pe performan ță. Iar în anul 1990 era deja la mod ă conceptul de
management al performan ței, reprezentând o abordare holist ă în operaționalizarea mecanismelor
motivaționale, optimizarea performan țelor și a managementului resurselor umane.
Astfel, organiza țiile contemporane au devenit mai dinamice, mai flexibile și mai
deschise, ducând la schimbarea multora din miturile psihologiei muncii și organiza ționale
clasice. Și noile orient ări ale aprecierii de personal din organiza ții sunt astfel orientate înspre
problematica feedback-ului, pe referirile to t mai dese la ceea ce s-a numit o apreciere bazat ă pe
surse multiple de evaluare și evaluatori multiplii, sau ceea ce este numit simplu evaluare 360
grade.

Și în România au existat preocup ări mai vechi de apreciere a personalului. Astfel, suntem
una din primele țări care au legiferat aceast ă acțiune prin Legea nr. 12/ 1971. Ulterior, Legea nr.
154/1998, Legea nr. 188/1999 au încercat s ă implementeze un sistem de apreciere a personalului
în sfera func ționarilor publici, dar și a altor categorii de personal.

Puncte de vedere. În 1911, în lucrarea “Principiile managementului științific”, F.W.
Taylor a fost primul care a studiat și măsurat volumul de munc ă depus de un muncitor,
demonstrând c ă printr-o mai bun ă pregătire a salaria ților și utilizarea unor tehnici de lucru
eficiente se poate ajunge la dublarea productivit ății muncii.
Alte nume de referin ță, profesorul australian Elton Mayo – c ăruia i s-au al ăturat ulterior F.
Roelitzberger și W.J. Dickson – împreun ă cu Școala de afaceri Harvard, au condus un proiect de
cercetare numit “experimentul Hawthorne” dup ă denumirea întreprinderii cu acela și nume din
Chicago, Illinois. Studiile ini țiate au vizat eficien ța muncii și relația dintre productivitate și
condițiile de lucru din întreprinderi, iar concluziile rezultate între anii 1924-1932 sunt mai
actuale ca oricând. Stimularea și creșterea productivit ății este influen țată direct de

24individualitatea fiec ărui angajat, de faptul c ă ceea ce-i motiveaz ă pe unii îi demotiveaz ă pe alții,
iar activitatea desf ășurată în cadrul echipei influen țează în mod evident comportamentul
individual.
În “Manualul specialistului în resurse umane” (2002), V.A. Chi șu ne prezint ă
particularit ățile etapelor de dezvoltare a management ului resurselor umane, distingând patru
etape de abordare, fiecare având anumite particularit ăți.
Prima, perioada 1920-1940 este caracterizat ă de un sistem de abordare “ operațional ”, în
care lipsa de coordonare, posibilit ățile reduse de gestionare a personalului și centrarea pe
activități sunt principalele func ții ale acestui sistem.
Urmează perioada 1940-1960, cu sistemul de abordare “ formal ” centrat pe legi, norme,
regulamente de organizare și funcționare, utilizarea primelor aplica ții informatizate și primele
cercetări asupra resurselor umane.
Sistemul de abordare “ sistemic ” caracterizeaz ă perioada 1960-1980, în care func țiile sunt
centrate pe demersul sistemic, elaborarea unui s til de gestiune adaptat structurii, gestionarea
politicii de evaluare a organiza ției (determinarea criteriilor de performan ță, măsurarea
randamentului), conceperea și gestionarea unui sistem performant de remunerare și adaptarea și
integrarea angaja ților în noile structuri organiza ționale.
Ultima perioad ă, 1980-2000, apar ține sistemului de abordare “ strategic ” ale cărui funcții
sunt centrate pe perspectiva strategic ă, gestionarea sistemului de recompense într-o viziune
integrată a echității externe, interne și individuale, gestionarea carierei și a poten țialului de
înlocuire a personalului, conceperea unei culturi organiza ționale capabil ă să armonizeze nevoile
individuale cu cele organiza ționale, gestionarea schimb ărilor.
Analizând diferite defini ții care nu con țin elemente contradictorii ci se completeaz ă
reciproc, consider c ă cea mai sintetizat ă și reprezentativ ă definiție aparține profesorului Ștefan
Stanciu (2003, 43):
“managementul resurselor umane include toate deciziile manageriale și practicile care
influențează sau afecteaz ă în mod direct oamenii, respectiv resursele umane care î și
desfășoară activitatea în cadrul unei organiza ții”.

În acest context, Amstrong (2003, 421) define ște managementul performan ței astfel:
”Managementul performan ței poate fi definit ca o abordare strategic ă și integrată a asigurării
succesului de durat ă în activitatea organiza țiilor, prin îmbun ătățirea performan ței oamenilor care
lucrează în ele și prin dezvoltarea capabilit ăților echipelor și a participan ților individuali”
Tot Amstrong face referire la caracterul strategic pe care-l are managementul
performan ței.

25Pentru a integra elementele care influen țează comportamentul indivizilor, în cadrul
grupurilor de munc ă și al organiza ției, se prezint ă un „ model al principalelor variabile de
interes ” (după L. Popescu, 2001, 47), ilustrat în Figura 2.

Figura 2. Modelul factorilor care influen țează performan ța individului

Cele mai importante elemente ale modelului sunt: motivația, sarcina, efortul, abilitatea,
aptitudinile, înv ățarea, mediul, rolul percep țiilor, performan ța propriu-zis ă.
Precizările aduse de A. Manolescu (2003, 387) vi n ca o completare a celor spuse mai sus
și chiar mai mult – prin integrarea evalu ării performan țelor în conceptul de management al
performan ței. “Managementul performan ței constă într-o abordare sistematic ă a managementului
resurselor umane în general și a evalu ării performan ței în special, folosind obiectivele,
performan țele, aprecierile și feedback-ul ca mijloace de motivare a angaja ților pentru a în țelege
și folosi la maximum poten țialul lor creator”.
De remarcat c ă:
1) Variabilele nu sunt independente una de alta; 2) Unele din aceste variabile modeleaz ă efectele altor variabile asupra
performan ței.
Totuși, în lucrarea sa, A. Manolescu ne atrage aten ția că, pentru multe organiza ții sau
pentru unii manageri, termenul “managementul performan ței” este sinonim cu evaluarea
performan ței, cu toate c ă sistemul managementului performan ței este, de fapt, un concept alc ătuit
“dintr-o serie de procese, atitudini și comportamente independente” sau o strategie “coerent ă
privind îmbun ătățirea performan ței”.
De asemenea, apreciaz ă că se pot ob ține rezultate individuale și organiza ționale mult mai
bune prin coordonarea performan ței “într-un cadru unitar și contextual” al afacerii în general sau
al obiectivelor stabilite în prealabil, în special folosind ca modalitate managementul Aptitudini
Motivația Abilitatea
SarcinileEfortulÎnvățarea
Performan ța
Mediul Percepțiile

26performan ței. Acesta înseamn ă că abordarea sau concep ția managementului performan ței are la
bază filozofia managementului prin obiective.
Peter Drucker (2004) ne prezint ă, din punctul s ău de vedere, “trend-ul” în acest domeniu,
și anume: “Companiile încearc ă să scape de practicile de rutin ă ale relațiilor de munc ă, fie prin
stabilirea unui sistem intern de administrare a re surselor umane, sau extern, prin recurgerea la
serviciile unei societ ăți specializate, în ambele cazuri având grij ă să nu afecteze sau s ă nu
deterioreze rela țiile interumane”.
Acest punct de vedere se potrive ște destul de bine organiza țiilor din țara noastr ă, care mai
învață încă “managementul din mers” și ai căror directori executivi vor trebui s ă învețe să facă
același lucru ca și rectorul unei universit ăți sau dirijorul unei orchestre de succes: s ă foloseasc ă
potențialul uman ca pe o cheie a drumului c ătre succes și să dedice timp acestui obiectiv.
Pentru a ob ține rezultatele scontate și chiar suprema ția într-un sector bazat pe
profesionalism, P. Drucker ne sf ătuiește să petrecem mult timp împreun ă cu profesioni știi cu
înaltă specializare care ajung la imperativul trebuie cu scopul de a trebui s ă îi cunoști și să le fii
cunoscut, s ă îi îndrumi și să îi asculți, să îi provoci și să îi încurajezi. Tot el consider ă că relațiile
de muncă pot și trebuie s ă fie sistematizate, dar aceasta înseamn ă că ele ar putea deveni
impersonale și poate c ă așa ar trebui s ă devină, dar trebuie ca rela țiile de munc ă să devină
importante.
Aprecierea performan țelor s-a demonstrat a fi o tem ă de mare interes pentru organiza ții,
stimulând astfel un num ăr mare de cercet ări care periodic au impus evalu ări și sinteze, fiind
trasate noi direc ții de investigare. Astfel, s-a ar ătat prin sintezele evaluative realizate c ă multe din
problemele care au f ăcut obiectul unor cercet ări intensive nu au urmat direc ția dorită de
cercetători și că, de fapt, problematica aprecierii personalului și a evalu ării performan țelor
profesionale are numeroase lacune. Se face referire aici numai la câteva din obstacolele întâlnite
în studierea aprecierii personalului, cum ar fi formele sensibile ale formatului scalelor de
apreciere și evitarea erorilor sistematice de evaluare ce pot ap ărea pe parcursul evalu ărilor.
De asemenea, o problem ă foarte important ă o reprezint ă contextul cultural în care se
desfășoară o acțiune de evaluare a performan țelor. În România exist ă un cadru legal de apreciere
a personalului din organiza ții. Însă cât de mult poate fi pus în practic ă acest cadru legal? În
practică ne confrunt ăm cu o serie de modalit ăți, care sunt prezentate în Tabelul 2:

27Tabelul 2. Punerea în practic ă a cadrului legal al performan țelor (Pitariu, 2003, 73)
Fișe/rapoarte de evaluare standard, impuse prin lege
Criteriile de performan ță sunt stabilite anual de un for tutelar, aceste criterii de performan ță
fiind de fapt un pachet de sarcini anuale sau trimestriale care trebuie îndeplinite
Coeficien ții de pondere (gradele de importan ță) sunt stabili ți arbitrar
Stabilirea calificativului general nu are baz ă științifică, fiind o simpl ă speculație matematic ă
Corelarea evalu ării cu fișa postului este necesar ă, dar, din demersurile procedurale de
apreciere, nu rezult ă cum se face acest lucru. Criteriile de evaluare sunt exterioare fi șei
postului (Hot ărârea de guvern 1084/2001)
Nimeni nu- și pune problema competen ței evaluatorilor în a face evalu ări de personal

Ceea ce a rezultat din cercet ările întreprinse a fost un aspect deosebit de important, acela
al rolului jucat de instruirea evaluatorilor în efectuarea aprecierilor. Problema care s-a pus, în
acest caz este ca evaluatorii s ă înțeleagă cât mai bine con ținutul standardelor de performan ță și
cum sunt ele definite. De aceea, pentru a rezolva aceast ă problema este de dorit ca evaluatorii s ă
facă parte din echipa de cercetare care proiecteaz ă sistemul respectiv de evaluare. Instruirea
evaluatorilor este concentrat ă preponderent pe cunoa șterea și evitarea erorilor sistematice de
notare, aceasta cu scopul precis de a cre ște obiectivitatea not ărilor. Se constat ă o intensificare a
cercetărilor legate de cre șterea preciziei not ărilor prin descifrarea mecanismelor cognitive
implicate în evaluarea performan țelor. Ne referim aici la problemele achizi ționării de informa ții
de către evaluator, la cum este informa ția stocată și reactualizat ă, cum este aceasta integrat ă în
cadrul altor informa ții necesare evalu ării.
Prin ritmul alert imprimat proceselor de schimbare organiza țională se caracterizeaz ă
actuala complexitate managerial ă. Această schimbare a afectat structura muncii în sine, ce
conține ea și ce înseamn ă o bună performan ță în muncă. Astfel, începe s ă se facă tot mai mult
distincție între performan ța pe o anumit ă sarcină de munc ă, așa-numita activitate tehnic ă, și
performan ța contextual ă, maniera și măsura în care un individ contribuie la realizarea
obiectivelor mediului organiza țional, social și psihologic. Aceast ă performan ță contextual ă face
referire la o serie de factori cum ar fi comunicarea, deprinderile de a lucra în echip ă, contribu ția
la reducerea stresului și a conflictelor, managementul emo țiilor și conștiinciozitatea în
îndeplinirea sarcinilor. Dac ă la baza realiz ării sarcinilor de munc ă stau o serie de factori
cognitivi, performan țele contextuale pun accent pe variabile de personalitate.

Inteligen ța emoțională. În ultimul timp, în literatura de specialitate apare tot mai des
termenul de inteligență emoțională, sau mai corect inteligență afectivă. Se consider ă că
inteligența emoțională este un factor mai important decât oricare altul în determinarea de
performan țe remarcabile. Acest factor include o seri e de factori noncognitivi, cum ar fi con știința

28de sine, con știința socială, deprinderile sociale, în concluzie mul ți factori pe care-i întâlnim
atunci când facem referire la performan ța contextual ă. Inteligen ța emoțională se refer ă la
capacitatea de a ne recunoa ște propriile sentimente, dar și pe cele ale celorlal ți și de a ști să ne
controlăm trăirile afective și în ceea ce ne prive ște, dar și în relațiile cu ceilal ți. Inteligen ța
emoțională descrie abilit ăți distincte, dar și complementare cu inteligen ța academic ă, capacitate
pur cognitiv ă cuantificabil ă prin coeficientul de inteligen ță IQ. S-a observat c ă numeroase
persoane inteligente din punctul de vedere al IQ-ului, dar deficitare în ceea ce prive ște inteligen ța
emoțională ajung să munceasc ă pentru persoane cu un IQ mai sc ăzut decât ei, dar care exceleaz ă
în ceea ce prive ște stabilitatea inteligen ței emoționale. Sunt mul ți speciali ști care au publicat
diferite teorii despre inteligen ță, care au subliniat distinc ția dintre capacit ățile afective și cele
intelectuale. Printre ace știa se num ără Howard Gardner, psiholog la Harvard, care în 1983 a
propus modelul inteligen ței multiple, Peter Salovez de la Yale și John Mayer de la Universitatea
din New Hampshire, psihologul israelian Reuven Bar-On în 1980, și Daniel Goleman. Daniel
Goleman a adaptat modelul inteligen ței emoționale într-o versiune mai util ă înțelegerii modului
în care aceste capacit ăți influențează viața și activitatea fiec ăruia.
Adaptarea respectiv ă include cinci competen țe emoționale și sociale, competen țe care
sunt prezentate în Tabelul 3.
Tabelul 3. Modelul inteligen ței emoționale (Goleman, 2002, 77)
Conștiința de sine Presupune a cunoa ște ceea ce sim țim la un moment dat și a utiliza
aceste preferin țe pentru a ne ghida în luarea deciziilor, a aprecia
realist propriile abilit ăți și a avea o stima de sine întemeiat ă
Autoreglarea Se referă la controlul propriilor tr ăiri afective astfel încât acestea s ă
faciliteze mai degrab ă decât să interfereze cu sarcinile; a în țelege
oportunitatea amân ării recompenselor în favoarea atingerii
scopurilor, a ne reveni f ără dificultate în urma distresului emo țional
Motivația Presupune a ne utiliza cele mai ascunse preferin țe pentru a ne ghida
spre atingerea scopurilor și pentru a ne ajuta s ă avem inițiativă și
dorința de a ne dezvolta
Empatia Rezulta din a în țelege ceea ce simt al ții, a fi capabili s ă înțelegem
lucrurile din perspectiva celorlal ți și a cultiva rela ții cu diverse
tipuri de persoane
Aptitudinile sociale Se referă la capacitatea de a ne controla emo țiile în rela țiile cu
ceilalți și a înțelege cu claritate situa țiile și legăturile sociale;
capacitatea de a interac ționa calm și plăcut. Se refer ă la a utiliza
aceste capacit ăți pentru a convinge, a conduce, a negocia și rezolva
dispute în vederea cooper ării și muncii în echip ă.

29Evaluarea psihologic ă. Indiferent de aspect, tema interna ționalizării sau globaliz ării,
generează noi căi de acțiune pe plan politic și economic. Adesea îns ă, modalitățile de rezolvare
au creat și vor crea turbulen țe care, în afar ă de fenomenul cunoscut al rezisten ței la schimbare,
prezintă la nivel organiza țional, explica ții psihologice care acoper ă un evantai larg de noi teme
de cercetare. O dat ă cu globalizarea, companiile multina ționale se confrunt ă cu influen ța
culturilor na ționale și a valorilor asociate cu munca asupra performan țelor companiilor, în
general, și a personalului, în special. De aceea, în ultimul timp, studiile interculturale de
psihologie aplicat ă în domeniul organiza țiilor sunt tot mai numeroase și tot mai complexe.
Modelul care se remarc ă, în ceea ce prive ște aprecierea performan țelor profesionale, este
cel al lui Hofstede, în care exist ă câteva dimensiuni fundamentale, care pot defini orice cultur ă.
Acest model define ște două abordări de psihologie intercultural ă: distanța față de putere și
individualismul/colectivismul. Cunoa șterea dimensiunilor culturale ale unei organiza ții înseamn ă
și o posibilitate de explicare a unor e șecuri/succese privitoare la eficien ța implement ării
sistemului respectiv. Astfel, se pot prevedea tipurile de erori de evaluare care se vor comite cu
preponderen ță, care sunt cele mai potrivite sisteme de evaluare, care vor fi efectele evalu ării ori
ale feedback-ului. Cercet ările din aceast ă sferă de aplica ții sunt la început, studiile ini țiate sunt
puține, dar, se prefigureaz ă o serie de c ăi de interven ție.

Performan țe și competen țe profesionale. Tot mai mul ți manageri nu acord ă suficient ă
importanță măsurării performan țelor profesionale, afirmând c ă pe primul loc se situeaz ă
producția. Acesta este un ra ționament fals care nu mai func ționează într-o economie de pia ță în
care competi ția este mare și competen ța profesional ă este o calitate peste care nu se poate trece
cu ușurință, costurile fiind deloc neglijabile. Aceast ă problema a modific ării performan țelor
profesionale este întâi o problem ă de schimbare, legat ă de cum poate fi modificat în timp
sistemul de deprinderi și priceperi al unei persoane. La nivelul performan țelor profesionale
schimbările au un caracter dinamic. Alte schimb ări pot surveni în timp și se referă la modificarea
performan țelor legate de productivitate, atât la nivelul grupului cât și al individului, schimbarea
poziției ierarhice a individului în grup. Exist ă studii ini țiate de Hofman, Jacobs și Gerras care
subliniază faptul că, atunci când se investigheaz ă dinamica performan ței profesionale, abordarea
individual ă este superioar ă celei colective. Este un mod impor tant de a pune problema. Se insist ă
astfel asupra diferen țelor individuale iar accentul este pus pe individ.
În alt ă ordine de idei, atunci când se pune problema evalu ării competen ței unei persoane
într-o anumit ă activitate profesional ă, reușim, cu o precizie mai mare sau mai mic ă, în funcție de
instrumentul utilizat, s ă surprindem un anumit stadiu prezent al reu șitei profesionale, care, cu
timp în urm ă, era fixat la un anumit nivel, și care, peste un alt timp, va atinge un cu totul alt

30nivel. Caracterul dinamic al competen ței profesionale este o realitate care nu poate fi neglijat ă
de către conducerea unei organiza ții. Cunoa șterea fiec ărui angajat, sau a resurselor pe care le
posedă, înseamn ă rezolvarea științifică a planific ării forței de munc ă și implicit predic ția
performan țelor umane, premis ă a realizării politicii organiza ției în cauz ă.
Schematic, dinamica competen țelor profesionale este prezentat ă în Figura 3.

Competen ța Competen ța M ăiestria
profesional ă profesional ă profesional ă
(la angajare) intermediar ă

?

Evaluarea Timp
Performan ței

Figura 3. Dinamica competen ței profesionale (dup ă Pitariu, 2003, 129)

Astfel, pentru fiecare individ în ruta sa profesional ă se întâlnesc o succesiune de stadii, de
transform ări legate de evolu ția sa profesional ă. O simpl ă probă de lucru la care supunem un
candidat pe un post în vederea încadr ării în munc ă va eviden ția stadiul prezent sau momentan al
situației priceperilor și deprinderilor sale de munc ă, adesea denumit și experien ță profesional ă.
Încadrată în muncă, aceeași persoană va fi evaluat ă periodic din punctul de vedere al eficien ței,
astfel fiind determinate nivelurile intermediare ale reu șitei profesionale, adic ă progresul realizat
pe parcursul activit ății.
Dup ă un timp oarecare, persoana evaluat ă va atinge nivelul profesional echivalent
„măiestriei”. Acest nivel este diferit, ca valoare cantitativ ă și calitativ ă, de la individ la individ.
Diferit este și timpul pân ă la obținerea calificativului profesional maxim.
Legat de acest subiect se impun câteva remarci. Una dintre ele ar fi c ă reușita
profesional ă constituie un sistem de achizi ții pe planul cuno ștințelor și deprinderilor în munc ă,
fiind realizat ă în timp. De asemenea, no țiunea de m ăiestrie profesional ă are un caracter larg, ea
este specific ă fiecărui individ, aceasta în sensul c ă oricine poate atinge un anumit nivel maxim al
perfecțiunii sale. O alta remarc ă se referă la faptul ca m ăiestria prive ște totodat ă și un anumit
standard reglementat, în limitele c ăruia va trebui s ă se încadreze orice angajat.
În acest fel, factorul dinamic al reu șitei profesionale rezult ă și din aceea c ă ceea ce s-a
dovedit a fi un grup de factori definitorii ai succesului profesional într-o anumit ă perioadă, sunt

31nepotriviți în altă conjunctur ă. Reușita profesional ă cunoaște un drum ascendent, dar numai pân ă
la un anumit moment. Pe parcursul carierei pr ofesionale a unui individ apar o serie de
evenimente neprev ăzute sau inerte vârstei: decompens ări fizice, fiziologice sau psihice.
Pierderea sau reducerea competen ței profesionale este un fenomen cunoscut și care nu
poate fi neglijat atunci când se propune o evaluare a performan țelor profesionale. Astfel, exist ă
trei forme principale de pierdere a competen ței profesionale . Prima categorie se refer ă la
schimbările tehnologice și, implicit, la cre șterea standardelor de productivitate. Cauza o
constituie inaptitudinea individului de a efectua un transfer de competen ță, acest transfer fiind
condiționat de apropierea caracteristicilor noului post de ale celui vechi și de familiarizarea
individului cu transferul de competen ță. Cea de a doua categorie vizeaz ă faptul că pierderea
competen ței se poate produce și în condi țiile prestării aceleia și activități, în urma introducerii
unei noi metode de munc ă. Ultima categorie a pierderii competen ței o constituie declinul
facultăților psihofizice și mentale odat ă cu înaintarea în vârst ă. Astfel, pot ap ărea și dereglări de
ordin emo țional traduse prin m ărirea labilit ății afective, toleran ță scăzută la factori care presupun
risc sau diminuarea rezisten ței la frustrare.
În concluzie , rolul major în dinamica competen țelor este jucat de ac țiunile de prevenire a
pierderii competen ței și de detectare din timp a debutului acestor manifest ări negative. Practica
perfecționării continue, prin participare la cursuri de sensibilizare sau perfec ționare, examinarea
psihologic ă și medicală periodică sunt măsuri utile în acest domeniu.

Întrebări de verificare:

1. Care este momentul în care se pune pentru prima dat ă problema evalu ării personalului?
2. În ce domeniu de activitate se realizeaz ă pentru prima dat ă evaluarea personalului?
3. Când sunt puse bazele științifice ale aprecierii performan țelor angaja ților?
4. În ce an s-a produs legalizarea procedurilor de evaluare în SUA? 5. În ce an este deja consacrat conceptul de managementul performan ței?
6. Când apar primele preocup ări legate de aprecierea personalului în România și ce lege
legifereaz ă aceste preocup ări?
7. Defini ți managementul performan ței.
8. Care sunt factorii care influen țează managementul performan ței?
9. Cum defini ți inteligen ța emoțională? Care este corela ția între inteligen ța emoțională și
performan ță?
10. Ce reprezint ă reușita profesional ă?

32CURSUL 3.
Ciclul de gestionare a procesului de evaluare

Conform celor precizate în cursurile anteri oare, un sistem formal de management al
randamentului are la baza ciclurile anuale de evaluare. Un asemenea ciclu conține:
• stabilirea ini țiala a obiectivelor de randament care trebuie atinse de fiecare salariat;
• verificarea atingerii obiectivelor de randament, la sfâr șitul unui an.

Etapele ciclului de evaluare. Este recomandabil s ă se urm ărească evoluția
randamentului de-a lungul mai multor etape intermediare. Rolul acestor etape este de a da
posibilitate managerului și salariatului s ă aducă îmbunătățiri randamentului într-un timp util, sau
să poată fi ajustate, eventual, obiec tivele de randament la condi țiile reale ale activit ăților.
Salariatul va avea un feedback mai bun și va ști, înainte de a fi prea târziu, s ă acționeze, ce
consecințe poate avea randamentul propriu asupra remuner ării, carierei și a altor elemente de
interes pentru el.
Sintetizând cele trei etape ale ciclului de evaluare sunt:
1. Stabilirea a șteptărilor pentru anul respectiv = presupune revizuirea obiectivelor
organizației, stabilirea obiectivelor și priorităților individuale, fixarea datelor pentru
evaluarea randamentului și pentru controlul și urmărirea randamentului.
2. Controlul și urmărirea randamentului = presupune actualizarea obiectivelor și priorităților
individuale, evaluarea par țială a îndeplinirii obiectivelor de randament, introducerea
activităților corective. În func ție de condi țiile din organiza ție, aceasta faz ă se poate repeta
pe parcursul ciclului, o data sau de mai multe ori.
3. Evaluarea randamentului și planurile de dezvoltare = cuprinde evaluarea rezultatelor
obținute de salariat pe parcursul anului, printr-o discu ție între manager și salariat, care
trece în revist ă așteptările și rezultatele ob ținute, punctele tari și punctele sensibile. Pe
baza acestora, se elaboreaz ă planurile de dezvoltare personal ă și se stabile ște remunerarea
pentru perioada urm ătoare.

Elaborarea programului de evaluare. Când se proiecteaz ă un program de evaluare
trebuie să se acorde aten ția cuvenit ă legislației și modului în care reglement ările în vigoare
afectează deciziile privind alegerea evaluato rilor, a metodelor de evaluare și a rolului
departamentului de resurse umane în acest proces.

33 Alegerea evaluatorului. Determinarea persoanei sau a grupului de persoane ce vor
efectua evaluarea angaja ților este o problem ă critică în proiectarea unui program de evaluare.
Este în general recunoscut faptul c ă metoda de evaluare prin supraveghere direct ă este necesar ă,
iar în multe cazuri eficient ă. Totuși, se recomand ă ca și alte persoane s ă fie implicate în procesul
de evaluare. Evaluarea realizat ă de către conduc ătorii direc ți. Acest tip de evaluare este cel mai des
întâlnit. Conduc ătorul direct are formal autoritatea necesar ă pentru a realiza evaluarea și a
recompensa personalul în raport cu performan țele obținute. În plus, conduc ătorul direct este în
măsură să observe performan țele subordona ților și să judece dac ă aceste performan țe servesc
obiectivelor grupului și organiza ției.
Autoevaluarea este o metod ă prin care angaja ții identific ă punctele tari și cele slabe ce îi
caracterizeaz ă, găsind singuri metodele de îmbun ătățire. Metoda permite autoeducarea
angajaților care doresc s ă-și îmbunătățească performan țele sau să-și evalueze poten țialul pentru
promovare. Evaluarea conduc ătorilor, realizat ă de către subordona ți. Folosirea acestui tip de
evaluare îi poate determina pe manageri s ă acorde mai mult ă atenție relațiilor cu subordona ții.
Această metodă pune în eviden ță, situațiile conflictuale dintre manageri și subordona ți și
identifică managerii incompeten ți.
Un dezavantaj major al acestei proceduri îl constituie reac ția negativ ă pe care o au mul ți
manageri atunci când sunt evalua ți de către subordona ți. Apoi, frica de represalii face ca
salariații să nu-și evalueze șeful în mod obiectiv. Apare o rezisten ță din partea angaja ților de a nu
dori să-și evalueze șeful.
Evaluarea performan țelor, de c ătre evaluatori externi. Avantajele unor astfel de evalu ări,
constau în obiectivitatea aprecierilor. Absen ța oricărei dependen țe ierarhice face ca evalu ările să
fie corecte, iar solu țiile propuse sunt consistente. Dezavantajul metodei deriv ă din faptul c ă cei
din exterior pot s ă nu cunoasc ă toate elementele importante ale organiza ției. De asemenea,
procesul de evaluare necesit ă timp și este costisitor.

Procesul de evaluare a performan țelor. Prin evaluare, a șa cum s-a precizat mai înainte,
se compar ă performan țele subordona ților cu standardele stabilite aprioric, pentru fiecare post în
parte sau calificare; aceasta implic ă, de regul ă, utilizarea unor sisteme de apreciere. În Figura 4
se prezint ă principalele etape ale procesului de evaluare a personalului.
Rezultatele procesului de evaluare sunt analizate, identificând performan țele și
progresele subordona ților în vederea elabor ării planurilor pentru dezvoltarea lor în viitor.
Controlul procesului de evaluare are un rol deci siv pentru aprecierea procesului de evaluare și a

34rezultatelor ob ținute. Dup ă cum se observ ă, importan ța criteriilor ce vor fi utilizate în evaluarea
performan țelor ocup ă un loc central. De asemenea, se remarc ă rolul personalului ce trebuie s ă
realizeze procesul de evaluare și comunicarea rezultatelor personalului evaluat pentru corectarea
performan țelor dacă este cazul.
Analiza postului ocupă o poziție important ă în acest demers, fiind un reper pentru
identificarea criteriilor de încredere, viabile și practice. În acest sens, este necesar s ă se
examineze posturile și modul în care sarcinile aferente acestora sunt derivate din obiectivele
organizației.

Figura 4. Principalele faze ale procesului de evaluare a performan țelor
Evaluarea performan țelor pune în eviden ță potențialul angajatului pe baza unei mari
varietăți de criterii . Cele mai utilizate criterii se bazeaz ă pe: calitatea muncii prestate, cantitatea
de muncă depusă, înțelegerea cerin țelor postului, prezen ța/motivarea/ata șamentul, ini țiativa,
cooperarea, gradul de încredere și nevoia de supraveghere.
De asemenea, trebuie manifestat ă grija necesar ă pentru ca procesul de evaluare a
performan țelor să fie prezentat în sensul de: Obiectivele organiza ției
Responsabilit ăți
ale postului
Definirea
obiectivelor
evaluării:
– promovare – motivare
– etc. Fișa
postului/
descrierea
postului
Criterii de performan ță/
alegerea criteriilor de
evaluare
Obiectivele individuale ale
membrilor organiza ției Alegerea
metodelor și
a
periodicității
evaluării
Stabilirea
evaluatorilor
și precizarea
standardelor
de
performan ță
necesare
evaluării
Evaluarea
performan țelorAnaliza rezultatelor
și utilizarea lo r
Controlul
evaluării/
planificarea
dezvoltării
ulterioare a
personalului
evaluat

35• învățare din trecut, ca un ajutor pentru viitor;
• recunoaștere a abilit ăților și a potențialului;
• dezvoltare a cuno ștințelor, aptitudinilor și atitudinilor;
• construire bazat ă pe succese și dificultăți învinse;
• creștere a motiv ării și satisfacției în munc ă;
• intensificarea rela țiilor și sprijinirea muncii în echip ă.

Evaluarea performan țelor este o practică managerial ă răspândită în numeroase țări, fiind
întâlnită, de fapt, în fiecare tip de organiza ție. Astfel, majoritatea anchetelor realizate indic ă
faptul că peste 90% din marile și micile organiza ții au programe formale de evaluare a
performan ței, iar aproximativ 50% din aceste organiza ții au programe specific e pentru evaluarea
diferitelor categorii de personal. A. Manolescu (2003, 398) consider ă evaluarea performan țelor ca un proces
continuu, sistematic și autoreglator, punctând etapele principale ale acestuia: definirea
obiectivelor evalu ării performan țelor, stabilirea politicilor de evaluare a performan țelor,
periodicitatea efectu ării evaluării performan țelor, stabilirea evaluatorilor, mediatizarea în cadrul
companiei a sistemului de valori și a procedurilor de evaluare, stabilirea criteriilor de evaluare,
stabilirea standardelor de performan ță, respectiv alegerea metodelor și tehnicilor de evaluare,
avându-se în vedere avantajele și dezavantajele acestora, evaluarea propriu-zis ă a
performan țelor, sintetizarea și analiza datelor și informațiilor obținute, stabilirea modalit ăților de
comunicare a rezultatelor ținând cont de posibilitatea contest ării deciziilor și evitarea conflictelor
care pot afecta comportamentul angaja ților , adoptarea deciziilor în urma analizei rezultatelor
prin identificarea c ăilor de îmbun ătățire a performan țelor și consilierea și sprijinirea celor cu
performan țe slabe în vederea îmbun ătățirii acestora.
J.T. Austin și P. Villanova consider ă că evaluarea performan ței este o activitate central ă a
managementului resurselor umane, deoarece aceasta afecteaz ă numeroase decizii ale sistemului
managementului resurselor umane (vezi Figura 5).

36
Figura 5. Leg ăturile evalu ării performan ței cu alte activit ăți ale managementului
resurselor umane (dup ă A. Manolescu, 2001, 382)

Indiferent de tehnicile și metodele de evaluare folosite precum și organizarea acestei
activități, este foarte important sprijinul angaja ților și implicarea managerilor cât mai deplin ă, de
pe diferite niveluri ierarhice.
Sisteme de evaluare a performan țelor. Necesitatea aprecierii personalului sau a
evaluării performan țelor în munc ă, indiferent de domeniul de ac tivitate, a dus, în cele din urm ă,
la elaborarea a numeroase metode și tehnici de apreciere a personalului sau la apari ția sistemelor
de evaluare a performan țelor.
Astfel, s-a încercat s ă se răspundă, de fapt, nu numai la unele întreb ări legate de ce
evaluăm sau cine trebuie să facă evaluarea performan țelor, ci și la întrebarea:

În acest sens, diversitatea metodelor, tehnicilor, procedeelor sau sistemelor de evaluare a
performan țelor este relativ mare, iar dinamica dezvolt ării acestora a înregistrat o evolu ție
ascendent ă.
Calitatea aprecierii personalului sau a evalu ării performan ței a devenit tot mai ridicat ă cu
atât mai mult cu cât, dup ă cum se men ționează în literatura de specialitate, calitatea
Datele
Evaluării
Performan țeiRecrutare
și selecție

Evaluarea
programului
de
reproiectare Distribuirea
plăților de
merit Identificarea
nevoilor de
pregătire Evaluarea
eficacității
pregătirii
Promovări
Reducerea
forțată
“Care sunt metodele și tehnicile specifice sau cele mai adecvate sisteme de
evaluare a performan țelor?”

37determinărilor legate de performan ță depinde în mare m ăsură de calitatea metodelor sau a
sistemelor de evaluare , ceea ce presupune:
• validitatea rezultatelor , respectiv, capacitatea de a reflecta adev ărul și de a realiza
determinări relevante; aceasta înseamn ă că o bună măsurare a performan ței trebuie s ă
fie relevant ă, neinfluen țată și fără deficiențe; de asemenea, o m ăsurare are validitate
sau un sistem de evaluare a performan ței este valid dac ă are în vedere eviden țierea
tuturor aspectelor importante ale performan ței, iar factorii irelevan ți să nu influen țeze;
cu toate acestea, evalu ărilor poate fi afectat ă de următoarele probleme :
– percepția slabă – neobservarea situa țiilor sau a evenimentelor a șa cum acestea
există;
– gândirea dominat ă de anumite dorin țe – observarea numai a situa țiilor și
evenimentelor dorite;
– interpretare slab ă – interpretarea incorect ă a informa țiilor;
– proiectare – se raporteaz ă propriile gre șeli la alți oameni;
Problemele men ționate pot fi dep ășite prin adoptarea unei abord ări analitice care, pe baza
unor dovezi certe, s ă permită obținerea unor concluzii cât mai ra ționale.
• fidelitatea determin ărilor (capacitatea de a furniza rezultate identice la o aplicare
repetată);
• echivalen ța rezultatelor (evaluatori independen ți ajung la acela și rezultat);
• omogenitatea intern ă (mai multe componente ale aceluia și instrument, m ăsurând
același element, indic ă același rezultat);
• sensibilitatea instrumentelor folosite (capacitatea de a m ăsura diferen ța reală dintre
subiecți).

După cum s-a mai men ționat, metodele și tehnicile de evaluare a performan țelor în
muncă sunt numeroase, iar evolu ția acestora a înregistrat o dezvoltare continu ă.
Aprecierea noastr ă, a oamenilor, asupra rezultatelor ob ținute în diferite domenii de
activitate este realizat ă, uneori, prin aprobare iar alteori, acordându-se tradi ționalele note din
sistemul școlar sau diferite calificative.
În realitate, metodele și tehnicile de apreciere, de not are sau de evaluare a performan țelor
sunt mult mai diversificate, iar calitatea evalu ărilor, ca urmare a utiliz ării acestora, tot mai
ridicată.
Pentru evaluarea performan țelor se folosesc o serie de metode dintre care cele mai
cunoscute sunt urm ătoarele:
– grila de evaluare;

38- metodele comparative de ierarhizare (clasificarea simpl ă, clasificarea pe baza curbei
de distribu ție normal ă);
– metoda scalelor de apreciere comportamental ă (BARS);
– metoda managementului prin obiective (MBO); – metoda evalu ării personalului pe baza performan țelor.

Pentru ob ținerea unor rezultate edificatoare se pot folosi criterii de performan ță.
Alegerea criteriilor de performan ță presupune identificarea prealabil ă a celor mai importante
caracteristici de personalitate, responsabilit ăți și tipuri specifice fiec ărui post. Identificarea cât
mai corect ă a cerințelor de performan ță presupune elaborarea prealabil ă a unei liste cuprinzând
obiectivele care trebuie îndeplinite.
Printre criteriile de performan ță putem men ționa:
• preocuparea pentru interesul general al firmei;
• adaptabilitate la post;
• capacitatea de decizie;
• capacitatea de comunicare;
• spiritul de echip ă;
• delegarea responsabilit ăților și antrenarea personalului.

Dintre acestea, un rol esen țial îl au caracteristicile personale care ofer ă posibilitatea
exercitării atribuțiilor:
• memorie;
• capacitatea de organizare și de gestiune a timpului;
• nivelul vocabularului și fluența exprimării;
• personalitate;
• spirit de ini țiativă și de decizie;
• autonomie, sens al responsabilit ății;
• încredere în sine;
• capacitate de a înv ăța pe baza experien ței;
• atenție;
• nivelul vocabularului și corectitudinea scrierii;
• rezistență la stres;
• spirit de organizare;
• metodă.

39În literatura de specialitate se face precizarea c ă metoda cea mai des utilizat ă pentru
evaluarea performan țelor este conducerea prin obiective (89,9%), fiind urmat ă de metodele
descriptive (81,5%) și grilele de evaluare (64,8%).
Grila de evaluare . Se bazeaz ă pe elaborarea unei liste de criterii, a șa cum se poate
observa în Tabelul 4.
Tabelul 4. Model pentru o fi șă de evaluare pe baz ă de grilă

Fiec ărui criteriu i se ata șează o scală de apreciere. Personalul supus procesului de
evaluare este apreciat pe baza unui punctaj sau not ă care reflect ă nivelul de performan ță pentru
fiecare criteriu în parte.
De exemplu, pentru criteriile din Tabelul 4, calificativele se pot converti în notele
următoare: 10 (remarcabil); 8-9 (bun); 6-7 (mediu); 5 (satisf ăcător); 3-4 (nesatisf ăcător). În acest
mod scala de calificative este convertit ă într-o scal ă numeric ă, permițând însumarea
performan țelor parțiale într-o performan ță globală. Nume…………….. Departamentul…………… Data…………..

Calificative Remar- Bun Mediu Satisf ă- Nesatis-
cabil c ător f ăcător

Criterii
1. Calitatea muncii prestate
– meticulozitate (îndemânare, precizie
în execuția operațiilor etc.)
2. Cunoștințe specifice postului
– înțelegerea clar ă a realității sau a
factorilor ce pot influen ța activitățile
angajatului
3. Calități personale
– personalitate, aspect fizic,
sociabilitate, integritate etc.
4. Cooperare
– abilit ăți și slăbiciuni privind lucrul cu
asociații, supraveghetorii și subordona ții
pentru realizarea obiectivelor comune
5. Condiționări
– conștiinciozitatea, precizie în
respectarea pauzelor și a altor
facilități acordate personalului
6. Inițiativă
– seriozitate în c ăutarea căilor de
îmbunătățire a performan țelor;
– inițiativă proprie etc.

40Întrucât criteriile pot avea importan țe diferite în raport cu obiectivele firmei, este posibil
ca la determinarea performan ței globale P s ă se utilizeze ponderi γj pentru notele ob ținute de
angajat la fiecare criteriu j și astfel va rezulta performan ța ponderat ă.
Astfel, de exemplu, pentru lucr ătorul A, având calificativele la cele șase criterii înscrise
pe curba trasat ă pe grila din Tabelul 4, aplicarea formulei de mai sus, în condi țiile adaptării unor
ponderi γj egale pentru toate criteriile, d ă o notă medie minim ă de 7,5 și maximă de 8,17.
Lucrătorul poate fi considerat între mediu și bun.
Acest punctaj ponderat se poate compara cu un standard pentru a constata dac ă angajatul
se încadreaz ă în standardul fixat și dacă progreseaz ă în timp, de la o verificare la alta.
Evident, ponderile γj pot fi diferite pentru diversele posturi ocupate în cadrul firmei.

Scalele de evaluare. Figureaz ă printre cele mai populare sisteme de evaluare a
oamenilor. Specialistul american în resurse umane Korman (1971) noteaz ă că 87% din
companiile din S.U.A. folosesc acest tip de procedur ă de apreciere. Sarcina celui care face
aprecierea este s ă estimeze gradul în care un individ posed ă sau nu o anumit ă calitate. Scalele au
ca și principiul de baz ă evaluarea subiec ților în mod separat la fiecare aspect dintr-un grupaj
care cuprinde setul de însu șiri ale angaja ților, specifice unei anumite profesii. Un astfel de grupaj
de aspecte profesionale poate con ține: cantitatea muncii, organizarea muncii, disciplina,
comportamentul în echip ă. Independent, se poate face și o apreciere general ă a competen ței
profesionale. Dintre scalele de evaluare care exist ă voi face referire la scalele grafice, scala de
evaluare cu pa și multipli, scale cu descrieri și observații comportamentale
Semnifica ția interac țiunii evaluator-evaluat. În practica curent ă, cele mai multe
organizații folosesc, pentru a evalua performan țele angaja ților săi, evaluarea realizat ă de către
șeful direct. Este, din p ăcate, cea mai subiectiv ă metodă favorizând apari ția celor mai multe
tipuri de erori. Dorin ța de minimizare a erorilor a condus la apari ția unor instrumente de evaluare
realizate de c ătre șefii direc ți, cu mai multe dimensiuni de urm ărit în procesul de evaluare.
Tabelul 5 red ă o astfel de fi șă de apreciere pentru personalul de execu ție.

41
Tabelul 5. Fi șă de apreciere a personalului de execu ție

FIȘĂ DE APRECIERE A PERSONALULUI
(pentru muncitori, tehnicieni și funcționari)

Anul.………………….……
Numele și prenumele……………………………………………………………Vârsta………….…….
Vechimea în unitate……………………………………Calificarea actual ă……………………….……
Locul de munc ă……………………………..Clasificarea legal ă a locului de munc ă……………………
De cât timp salariatul este: – cunoscut de șeful său?………………..ani; se afl ă sub conducerea șefului său?…………………ani, se
află la locul de munc ă actual?…………..ani.
Pentru fiecare întrebare, se va încercui num ărul ce reflect ă aprecierea dumneavoastr ă.

I. Aprecierea performan ței

1. Cunoașterea lucr ăr i i I, II, III, IV, V
• Salariatul cunoa ște corespunz ător lucrarea?………………………………………………………
• Care sunt cuno ștințele complementare necesare a fi asimilate?…………………………………..
……………………………………………………………………………………………………..
2. Calitatea lucrului prestat I, II, III, IV, V
• Calitatea lucrului este corespunz ătoare?…………………………………………………………..
• Dacă nu, cum se poate ameliora?………………………………………………………………….
3. Volumul de lucr ări utile I, II, III, IV, V
• Volumul de lucr ări este corespunz ător?……………………………………………………………
• Dacă nu, de ce?……………………………………………………………………………………
4. Respectul privind instruc țiunile I, II, III, IV, V
(în legătură cu lucrările executate, securitatea
muncii……………………………….)
• Precizați îmbunătățirile ce trebuie aduse………………………………………………………….

5. Capacitatea de asimilare și de apreciere I, II, III, IV, V
• Posibilitățile de însu șire privind instruc țiunile
referitoare la activitatea curent ă……………………………………………………………………
6. Capacitatea de adaptare I, II, III, IV, V
(Posibilitatea de însu șire de noi cuno ștințe
corespunz ător evoluției din specialitatea
sa sau de asimilare a unor tehnici diferite față de cele presupuse de func ția actuală)
7. Calități personale I, II, III, IV, V
(Conștiință profesional ă, memorie, spirit
de cooperare, imagina ție, inițiativă etc.)
• Care sunt calit ățile specifice salariatului?…………………………………………………………
• Care sunt punctele sale slabe?……………………………………………………………………..

42continuare Tabelul 5
Aprecierea general ă privind postu l I, II, III, IV, V
pe care îl ocup ă în prezent (ținând
cont de elementele anterioare)
Cum a evoluat fa ță de aprecierea anterioar ă
(a se sublinia aprecierea dat ă)
• Rămânere în urm ă
• Fără schimbări
• Unele progrese
• Progrese importante
II. Orientarea profesional ă

Salariatul este încadrat corespunz ător pe postul
pe care îl ocup ă?………………………………………………………………………………………….
Este calificat pentru alte lucr ări, care și de ce?…………………………………………………………..
III. Poten țialul

Potențialul de conducere I, II, III, IV, V
(inițiativă, spirit de responsabilitate, tenacitate…)
Potențialul de promovare I, II, III, IV, V
(salariatul are cuno ștințe corespunz ătoare pentru
funcții superioare fa ță de postul pe care îl ocup ă)………………………………………………………..
• Este calificat salariatul pentru o promovare?………………………………………………………
• Dacă da, pe ce post?………………………………………………………………………………..
• La ce termen?……………………………………………………………………………………….
Prezentul chestionar a fost:
Întocmit de șeful V ăzut de superiorul Vizat de șeful
direct șefului de serviciu
Numele
și prenumele ………………… …………………… ………………..
Funcția ………………… …………………… …………………
Data
si semnătura ………………… …………………… ………………..
Discuțiile cu salariatul

Discuțiile au fost conduse de…………………………………………………… și au permis
stabilirea urm ătoarelor elemente:
• Salariatul este satisf ăcut de postul pe care îl ocup ă?……………………………………
………………………………………………………………………………………………
Orientare profesional ă sau promovare.
• Ce altă funcție dorește să ocupe și de ce?………………………………………………
Alte preciz ări…………………………………………………………………………………
Numele și funcția șefului ierarhic care a condus discu țiile…………………………………….

43continuare Tabelul 5

Întrebări de verificare

1. Care sunt etapele ciclului de evaluare? 2. Care sunt principalele faze ale procesului de evaluare a performan țelor?
3. Care sunt deciziile sistemului de management al resurselor umane influen țate de datele
generate de evaluarea performan țelor?
4. Care sunt cele mai cunoscute metode de evaluare? 5. Enumera ți cinci criterii de performan ță.
Numele și prenumele…………………………………………………………………………………….
Secția, atelierul…………………………………………………………………………………………..
Categoria profesional ă……………………………………………………………………………………
Nr. matricol…………………..
Plan de preg ătire profesional ă
– Rezult ă din elemente cuprinse la Capitolele II și III.
– Propunerile sunt f ăcute cu acordul salariatului (în urma discu țiilor).

Posibilități interne Posibilit ăți în afara unit ății
– Stagiul în cadrul unor compartimente
funcționale
– Inițiere (perfec ționare) în informatic ă
– Perfec ționarea profesional ă prin cursuri
intensive
– Perfec ționarea cuno ștințelor de limbi
străine etc.

44CURSUL 4.
Evaluarea bazat ă pe competen țe. Considera ții generale asupra Centrelor de
evaluare

Eficiența activității angajaților în cadrul unei companii este rezultatul unei multitudini de
factori de natur ă socială, economic ă, tehnică, ergonomic ă, psihologic ă, fiziologic ă. Fiecare dintre
acești factori poate avea o pondere mai mare sau mai mic ă în realizarea obiectivelor propuse.
Conform celor prezentate anterior, scopul utilizării evaluării poate fi diferit de la o
companie la alta: compararea persoanelor în scopuri administrative; scopuri individuale, cum ar fi identificarea nevoilor de dezvoltare; furnizarea de informa ții, atât pentru celelalte domenii ale
managementului resurselor umane, cât și pentru planificarea afacerii; documentarea privind
respectarea prevederilor legisla ției muncii.
Obiectivele evaluărilor sunt date de valori și norme, de cultura organiza țională și se
concretizeaz ă prin obiective de performan ță, obiective privind rela țiile interpersonale, obiective
privind subunitatea organizatoric ă, obiective personale interne.
Competen ța profesional ă reprezint ă capacitatea de a aplica, transfera și combina
cunoștințe, deprinderi în situa ții și medii de munc ă diverse, pentru a realiza activit ățile cerute la
locul de munc ă, la nivelul calitativ cerut de standard. Competen ța profesional ă este îmbinarea și
utilizarea armonioas ă a cunoștințelor, deprinderilor și atitudinilor în vederea ob ținerii rezultatelor
așteptate la locul de munc ă. A fi competent înseamn ă: a aplica cuno ștințe de specialitate, a folosi
deprinderi specifice, a analiza și a lua decizii, a fi creativ, a lucra cu al ții ca membru al unei
echipe, a comunica eficient, a te adapta la locul de munc ă specific, a face fa ță situațiilor
neprevăzute.
„O evaluare valid ă și adecvat ă a performan ței se dezvolt ă pornind de la o analiz ă
comprehensiv ă a muncii, astfel încât s ă poată fi identificate cele mai importante
caracteristici de personalitate, responsabilitate și tipurile de activit ăți specifice fiec ărui post”
(Șt. Stanciu, 2003).

Evaluarea competen țelor profesionale . Se realizeaz ă atât la angajare, cât și ca urmare a
evoluției companiei. Evaluarea competen țelor este recomandat ă în cazul companiilor în care
domeniul de activitate se supune permanent schimb ării. Din aceast ă categorie fac parte și
companiile cu înalt ă competitivitate tehnologic ă (aparatur ă electronic ă, informatic ă), în care
informații și competen țe de ordinul a luni de zile tind s ă fie deja dep ășite.
Pentru evaluarea competen țelor profesionale se construiesc instrumente speciale, în
funcție de solicit ările dominante ale profesiei respective, cu ajutorul c ărora se poate evalua

45nivelul de acoperire a unor competen țe, dintr-un set considerat esen țial sau relevant pentru
profesia în cauz ă.
Evaluarea competen țelor legate de activitatea profesional ă servește unei mai bune
conștientizări a atuurilor și calităților, a punctelor slabe și slăbiciunilor, a ariilor aptitudinale care
pot fi dezvoltate. În urma acestor evalu ări, angajatul î și poate verifica în mod optim poten țialul
său și poate beneficia de o evolu ție cât mai benefic ă în carier ă. Aceasta se face pornind de la
aptitudinile și calitățile de baz ă, la care se adaug ă trepte diverse de competen țe și abilități
achiziționate pe parcursul evolu ției sale.
Competen țele exprim ă un rezultat care poate fi atins de c ătre o singur ă persoană și nu de
către un grup de persoane. Competen ța este exprimat ă în termeni de rezultate observabile sau
evaluabile. Aceasta trebuie exprimat ă ca un set de rezultate a șteptate și să nu fie simple descrieri
ale unor procedee sau ale unor metode.
Competen ța conține un verb al ac țiunii, un obiect și o condiție. Pentru ca s ă fie coerent ă
cu cadrul conceptual adoptat, competen ța trebuie formulat ă ținând cont de ac țiunea ce va fi
realizată, de mijloacele utilizate și de rezultatele ce trebuie atinse.
În cadrul procesului de evaluare trebuie s ă se țină seama de o serie de recomand ări, atât
în proiectarea sistemelor de evaluare a competen țelor, cât și în susținerea rezultatelor ob ținute în
urma aplic ării acestora: criteriile de evaluare trebuie dezvoltate pe baza analizei posturilor;
standardele de performan ță trebuie comunicate în scris angaja ților; deoarece se cunoa ște faptul
că performan țele angaja ților variaz ă în raport cu dimensiunile sarcinilor, este necesar ca fiecare
dimensiune s ă fie apreciat ă sau evaluat ă separat, de și nu sunt excluse nici evalu ările globale;
deoarece evalu ările subiective reflect ă aprecierile comportamentului legat de post, acestea
trebuiesc sus ținute pe baza unor criterii obiective; este necesar s ă existe un sistem disponibil de
apelare sau pentru sesiz ări ale angaja ților; un evaluator nu trebuie s ă dețină sau să manifeste o
autoritate absolut ă în stabilirea unei ac țiuni; toate informa țiile necesare elabor ării deciziilor de
personal trebuie transmise în scris.
Datorită specificului de activitate, evaluatorul este confruntat adesea cu situa ții
conflictuale, generate atât de ocupan ții locului de munc ă, cât și de factorii de mediu. Preg ătirea
mediatorului trebuie s ă cuprindă și cunoașterea unor tehnici de atenuare sau chiar de înl ăturare a
acestor conflicte. În cadrul evalu ărilor se pot folosi întreb ări deschise, acestea pot dezamorsa un
conflict, oferind angajatului posibilitatea de a- și exprima punctul de vedere. De cele mai multe
ori este nevoie de analiza aptitudinilor profesionale și de corelarea acestora cu cerin țele locului
de muncă.
Atunci când se urm ărește nivelul de competen ță, nivelul de calificare presupune o
clasificare, utilizat ă pentru a defini nivelele de pr ogres în cazul unei anumite competen țe

46profesionale. Dezvoltarea carierei g ăsește un suport practic în evaluarea și optimizarea
competen țelor la nivelul angaja ților. Aceast ă perspectiv ă pleacă de la modelul competen țelor,
model care s-a constituit drept r ăspuns la schimb ările apărute la nivel organiza țional, al
posturilor sau mediului de lucru (vezi Figur a 6). Se pot identifica o serie de competen țe pentru
obținerea unor performan țe ridicate cum ar fi: c ăutarea de informa ții; flexibilitatea conceptual ă;
managementul interac țiunilor; impactul și influența asupra angaja ților/colegilor; orientarea spre
rezultate; orientarea spre dezvoltarea proprie și a celorlal ți; încredere în for țele proprii; orientarea
proactivă; competen țe de comunicare; toleran ța/ rezisten ța la stres.

Figura 6. Posibil model al corel ării dintre responsabilitatea individual ă și cea organiza țională
în managementul carierei (Pâni șoară, Pânișoară, 2005)
feedback INDIVID
(faza de proiectare)

– autoevaluarea capacit ăților,
abilităților, cuno ștințelor
profesionale; clasificarea lor în puncte tari și puncte slabe
(eventual la nivel subiectiv).
– identificarea intereselor și
valorilor personale.
– identificarea obiectivelor de
carieră, pe termen mediu și lung.
ORGANIZA ȚIE
(faza de proiectare)

– evaluarea capacit ăților
angajatului prin intermediul managerului direct sau al altor
strategii organiza ționale.
– clarificarea aspectelor pe care organiza ția le dore ște a fi realizate
de către individ.
– stabilirea planurilor de carier ă.
– planificarea activit ăților de
training „on the job” și training
extern . INDIVID ȘI ORGANIZA ȚIE
(faza de ac țiune)

Informarea despre posturile vacante în organiza ție.
Organizarea programelor de mentorat și coaching .
Instruirea propriu-zis ă.

C
O
R
E
L
A
Ț
I
A
ORGANIZA ȚIE
(faza de evaluare)

monitorizarea
progreselor INDIVID
(faza de evaluare )

monitorizarea
progreselor feedback

47Parametrii descriptivi ai nivelului de competen ță constituie un ansamblu de elemente
care, clasificate într-un mod adecvat, permit diferen țierea activit ăților profesionale.
Performan ța unui angajat este dat ă de comportamentul pe care aceast ă persoană îl adoptă,
reprezintă ceea ce acesta face într-un moment bine precizat și poate fi observat. Ea nu este
consecința unei acțiuni, ci este îns ăși acțiunea. Performan ța poate fi evaluat ă prin cuantificarea
eficienței.
După cum sus țin Landy și Conte în lucrarea „ Introducere în psihologia industrial ă și
organizațională”, determinantele performan ței în munc ă nu sunt reprezentate de comportamente,
ci de cuno ștințele declarative, cuno ștințele și deprinderile procedurale și de către motiva ție.
Acestea sunt redate printr-un model ierarhic al performan ței în munc ă, după cum reiese din
Figura 7:

Figura 7. Determinantele performan ței în munc ă (prin determinante se în țeleg casetele de
bază sau cauzele performan ței) (Landy, Conte, 2004)

Evaluarea performan ței poate fi foarte util ă. O trecere în revist ă, periodic ă, a
performan țelor fiecărui individ ofer ă informații despre competen țele și aspirațiile angaja ților,
acestea constituind elemente esen țiale pentru planificarea managerial ă. Aceasta duce și la
consolidarea angaja ților față de scopurile companiei și conformarea acestora fa ță de normele
grupurilor din cadrul colectivului. Astfel, cele mai multe organiza ții au reguli nescrise care Cunoștințe și deprinderi
procedurale (CDP): Cunoașterea a cum s ă faci
un lucru
Deprinderi cognitive
Deprinderi psihomotrice Deprinderi fizice Deprinderi interpersonale Motivație (M):
Alegerea persoanei
potrivite Selectarea a ce este de
făcut
Nivelul de efort Rezisten ța la efort
Aptitudini
Personalitate
Interese Educație
Instruire profesional ă
Experien ță
Elemente motiva ționale
(conform teoriei preferate) Cunoștințe declarative
(CD): Cunoștin
țe despre fapte și
lucruri; o în țelegere a
cerințelor unei sarcini
Fapte Principii
Obiective
Cunoștințe

48reflectă propriul sistem de valori. Top managementul dore ște de cele mai multe ori ca to ți
managerii s ă adopte un anume stil de conducere, iar dac ă stilul și în același timp interviurile de
evaluare sunt luate în considerare și discutate, to ți managerii vor recunoa ște importan ța acestor
probleme. Chiar mai mult, evaluarea performan țelor sau competen țelor poate fi util ă într-un
număr mare de situa ții cu care se confrunt ă atât managerii cât și angajații.
Campbell (Campbell, McCloy, Sager, 1993) propune un model ce eviden țiază relațiile
dintre performan ță și determinantele acesteia, dup ă cum reiese din Tabelul 6.

Tabelul 6. Cele opt componente ale performan ței ale lui Campbell
Componente ale performan ței și definiții
Expertiza în sarcinile specifice postului de munc ă: capacitatea unei persoane de a efectua
sarcinile principale sau tehnice, centrale ale postului de munc ă.
Expertiza în sarcini nonspecifice sarcinii de munc ă: capacitatea unei persoane de a efectua
sarcini sau performan țe comportamentale care nu sunt specifice activit ății lor de munc ă.
Expertiza în sarcina de a comunica în scris sau oral : expertiza unei persoane în redactarea și
discutarea independent ă, corectă a unui subiect.
Manifestarea efortului : consisten ța efortului unei persoane, frecven ța cu care oamenii vor fi dispu și
la un extraefort când li se cere acest lucru; dispozi ția de a presta un efort de munc ă sub condi ții
adverse.
Menținerea disciplinei personale : măsura în care o persoan ă evită comportamentul negativ precum
absenteismul, consumul de alcool sau euforizante, înc ălcarea legii.
Facilitarea performan ței în echip ă sau într-un grup mic : măsura în care o persoan ă poate lucra
împreună cu colegii, ajut ă la menținerea direct ă a obiectivelor grupului și acționează ca un model
pentru parteneri și întregul grup.
Supervizare/Conducere : expertiz ă în influen țarea performan țelor subordona ților prin interac țiune
interpersonal ă față în față și influență.
Management/Administrare : comportament de conducere a organiza ției, organiz ării oamenilor și
resurselor, monitoriz ării progresului, ajut ării la rezolvarea problemelor care pot anticipa realizarea
obiectivelor, controlul cheltuielilor, ob ținerea resurselor adi ționale și activității cu alte organiza ții.

Un raționament fals, la care ader ă mulți manageri, const ă în faptul c ă nu acordă suficientă
importanță măsurării performan țelor profesionale, punând pe primul loc produc ția. Acest tip de
raționament nu mai func ționează într-o economie de pia ță în care competi ția este mare și
competen ța profesional ă este o component ă care influen țează în mod direct costurile.
Atunci când încerc ăm să evaluăm competen ța unei persoane într-o anumit ă activitate
profesional ă, reușim să surprindem un anumit stadiu prezent al reu șitei profesionale, care în
urmă cu o anumit ă perioadă de timp, era fixat la un anumit nivel și care peste o alt ă perioadă de
timp, va atinge un alt nivel. Competen ța profesional ă are un anumit caracter dinamic .
Managementul unei companii trebuie s ă utilizeze toate resursele pe care le posed ă un angajat.
În evoluția profesional ă a unui individ se întâlnesc o succesiune de stadii, de transform ări
legate de evolu ția profesional ă. O persoan ă care are, la începutul evolu ției sale profesionale, o
anumită situație a priceperilor și deprinderilor sale, va avea peste o anumit ă perioadă de timp un
cu totul alt profil din acest punct de vedere.

49Criteriile de apreciere a competen țelor sunt diferite în func ție de domeniul de activitate,
unele criterii considerate ca intermediare, pot servi ca indici ai competen ței propriu-zise.
Evaluarea competen țelor poate oferi o privire obiectiv ă, ea poate indica aspectele
postului actual care se aseam ănă cel mai mult cu abilit ățile angajatului. Angajatul poate s ă se
dovedeasc ă foarte receptiv în a discuta planurile sale de viitor, care s ă îl ajute în planificarea
carierei. Dar în aceast ă situație trebuie ca lucrurile s ă fie manevrate cu aten ție, pentru a nu se
ajunge în situa ția în care angajatul s ă își formeze a șteptări pe care slujba pe care o îndepline ște
nu le poate niciodat ă satisface. Diferen țele dintre rolurile prezente și cele viitoare sunt de
asemenea manier ă încât nu sunt cele mai recomandate în procesul de identificare a poten țialului.

Centre de evaluare. O formă specială de evaluare inten ționează să identifice poten țialul
pentru promovare în centre specializate de evaluare . Această formă este alcătuită dintr-o serie de
exerciții; de exemplu: grupul de discu ții, discursuri de zece minute, etc. Un grup de candida ți
este reunit într-un loc pl ăcut și izolat, de exemplu un hotel de la țară sau o pensiune agro-
turistică, unde merg pentru o perioad ă cuprinsă între una și trei zile pentru rezolvarea problemei
(alegerea candidatului dorit). Ei sunt analiza ți de evaluatori, care sunt de obicei managerii
companiei, cei care au cerut respectivul training. Aceste centre sunt folosite pentru selec ția
inițială a managerilor sau a personalului de conducere, de cel mai înalt nivel.
Avantajele centrelor de evaluare sunt:
a) oferă evaluatorilor mai multe informa ții despre candida ți decât în timpul unui interviu
convențional.
b) prezint ă un mediu favorabil pentru evaluarea calit ăților interpersonale, cum ar fi:
persuasiune, afirmare, capacitate de lucru în condi ții de stres, abilit ăți de comunicare, etc.
c) candida ții au timp s ă se integreze în procesul de evaluare și, din fericire, nu vor fi la fel
de emoționați ca în timpul unui interviu obi șnuit.
d) întâlnirile de la centrele de evaluare pot fi utile și interesante și contribuie la cre șterea
experienței candida ților.
e) ar putea fi cea mai bun ă metodă pentru selec ția candidatului potrivit.

Dezavantajele centrelor de evaluare ar putea fi:
a) sunt scumpe pentru c ă trebuie preg ătite de companii specializate în recrutarea for ței de
muncă și pentru c ă angajarea lor ocup ă o perioad ă mare de timp.
b) caracteristicile personale examinate în centre (multe dintre ele au o baz ă psihologic ă) nu
pot fi măsurate cu exactitate, într-un interval de timp de doar trei – patru zile.

50c) evaluatorii s-ar putea s ă nu fie foarte familiariza ți cu detaliile muncii, de aceea ar putea fi
evaluate calit ăți neimportante în raport cu necesit ățile slujbei.
d) aprecierea personalit ății candida ților, precum și a altor caracteristici, depinde inevitabil,
în mare m ăsură, de analizele subiective ale evaluatorului.

Una dintre cele mai actuale met ode de evaluare a performan țelor angaja ților o reprezint ă
Centrul de evaluare (Assessment Center).
Unul dintre multiplele avantaje ale unui Cent ru de evaluare este posibilitatea de a utiliza
diverse tehnici, fiecare generând o parte a imaginii complete a candidatului. Ast ăzi, mai mult decât ieri, devine esen țial să fim conștienți de criteriile ce conduc la
stabilirea tehnicilor folosite în cadrul fiec ărui Centru de evaluare. Astfel, nu este suficient s ă se
verifice dac ă o persoan ă posedă cunoștințe și experien ța adecvat ă, ci și dacă reușește să aplice
comportamentul necesar în asumarea rolului pos tului respectiv. Un mod obiectiv de a verifica
dacă o persoan ă se comport ă adecvat – adic ă dacă posedă și pune în practic ă anumite capacit ăți
(definite ca și comportamente adoptate) este acela de „a o pune la încercare”: aceasta este
posibilitatea și oportunitatea oferit ă de Centrul de evaluare.

Noțiunea de Centru de evaluare poate fi definit ă ca o procedur ă formală de a verifica
existența unor comportamente organizatorice determinate (definite în mod conven țional
„capacități”) necesare pentru exercitarea cu succes a unor roluri specifice.
Centrul de evaluare implic ă simulări de organizare care presupun înregistr ări și evaluări
din partea unor observatori forma ți profesional, ale comportamentelor fundamentale care ar
trebui puse în practic ă de către persoanele observate. Din defini ția precedent ă rezultă că Centrul
de evaluare permite identificarea perspectivelor implic ării persoanelor, cu privire la
comportamentele cerute de rolurile af erente posturilor dobândite în organiza ție, precum și
prevederea cu un nivel ridicat de veridicitate, dac ă sunt puse în practic ă și în ce măsură de către
persoanele evaluate în situa ții reale.
De și fiecare Centru de evaluare este construit pe m ăsura organiza ției în care se
desfășoară, se pot identifica urm ătoarele patru faze de desf ășurare :
• Identificarea comportamentelor organizatorice ce trebuie verificate;
• Alegerea tehnicilor ce trebuie integrate în contextul Centrului de evaluare;
• Pregătirea instrumentelor;
• Selectarea și formarea evaluatorilor.

51Eficacitatea Centrului de evaluare depinde în acela și timp și de anumite criterii: în primul
rând standardizarea gestion ării tuturor participan ților, precum și aplicarea obiectivit ății și
independen ței în determinarea punctelor cheie ale simul ărilor, prin judecata personal ă a
evaluatorilor. Centrul de evaluare se bazeaz ă, de fapt, pe o multitudine de evalu ări distincte,
făcute de către diverși evaluatori, din a c ăror confruntare și colaborare rezult ă o decizie unanim ă.
Centrul de evaluare evalueaz ă aptitudinile candidatului cu mult ă precizie întrucât se
bazează pe o pluralitate de tehnici care permit o evaluare echilibrat ă. De fapt, în majoritatea
cazurilor, Centrul de evaluare s-a demonstrat a fi foarte precis, persoanele considerate apte au
avut rezultate apreciabile în exercitar ea rolului. De asemenea, a fost posibil ă o „fotografiere”
reală a zonelor de îmbun ătățire, în acest sens Centrul de evaluare furnizând detalii pentru
definirea planurilor de carier ă.
Un alt aspect important îl reprezint ă absența impactului Centrului de evaluare asupra
rezultatului ob ținut de c ătre candida ți, precum și asupra sentimentului propriu de stim ă. În
general, Centrul de evaluare este bine receptat și acceptat de c ătre candida ți, dacă aceștia sunt
bine „gestiona ți”, percep ția candidatului fiind pozitiv ă indiferent de rezultatele ob ținute.
Pe lângă cele expuse, este relevant c ă Centrul de evaluare necesit ă un anumit grad de
implicarea a organiza ției, în termeni de timp și resurse, dar la fel de important ă este și
proiectarea Centrului de evaluare, ce trebuie realizat ă împreună cu șefii locurilor de munc ă (în
cazul în care activitatea este realizat ă de către departamentul de resurse umane al companiei, sau
împreună cu clientul când activitatea este realizat ă cu consultan ți externi).

De fapt, sintetizând, ce este un Centru de evaluare?
Este o metodă și nu un spa țiu de evaluare. Este un proces sistematic care urmărește să
evaluează capacitatea unei persoane de a- și demonstra cunoștințele, comportamentul și
motivația – considerate a fi critice pentru succesul într-un anumit post.
Elementele definitorii pentru un Centru de evaluare sunt:
• Mai mulți candida ți sunt evalua ți împreun ă, ceea ce face posibil ă observarea
comportamentului de grup și a reacțiilor interpersonale;
• Evaluarea se face pe baza mai multor criterii predefinite, ceea ce face ca aceast ă
metodă să fie mai obiectiv ă și mai complex ă;
• Sunt folosite mai multe tipuri de exerci ții, ceea ce permite evaluarea
comportamentului candida ților în situa ții diferite;
• Fiecare candidat este evaluat de mai mul ți „asesori” , ceea ce elimin ă
subiectivitate din proces;

52• Toate rezultatele sunt integrate într-un raport complex, în care sunt prezentate,
pentru fiecare competen ță, punctele forte și domeniile de dezvoltare ale fiec ărui
candidat.

Ce NU reprezint ă Centrul de evaluare:
¾ „panel interviews” sau serii de interviuri;
¾ evaluarea printr-o metod ă unică, fie ea simulare sau nu;
¾ baterii de teste „creion-hârtie”;
¾ evaluare de c ătre un singur evaluator prin mai multe metode de simulare;
¾ evaluarea de c ătre mai mul ți evaluatori prin metode diverse, dar f ără a integra rezultatele
prin mediere.

Etapele desf ășurării unui Centru de evaluare:
1. Stabilirea scopului Centrului de evaluare;
2. Definirea competen țelor necesare a fi evaluate;
3. Elaborarea și selecția exercițiilor folosite în proces;
4. Derularea propriu-zis ă a procesului;
5. Integrarea rezultatelor și elaborarea rapoartelor;
6. Feedback-ul.

Cum func ționează un Centru de evaluare?
Metoda Centrului de evaluare implic ă multe evalu ări tehnice, incluzând forme variate de
simulări în concordan ță cu tipul organiza ției și uneori realizarea de interviuri și aplicarea de teste
psihologice. Simul ările sunt structurate pentru a scoate în eviden ță comportamente relevante pentru
cele mai importante aspecte, pentru succesul unui anumit post. Cunoscute sub denumirea de
„competen țe” aceste aspecte ale nivelului ierarhic al pozi ției, postului pentru care candideaz ă
participantul, fiind identificate înainte de de mararea Centrului de evaluare, prin analiza
posturilor, sau printr-un audit de resurse umane. O astfel de analiz ă identifică comportamentele,
motivațiile și cunoștințele critice pentru buna desf ășurare a sarcinilor fiec ărui post. În timpul
Centrului de evaluare, aceste simul ări scot la iveal ă comportamentele și cunoștințele evalua ților.
Un Centru de evaluare tradi țional implic ă șase participan ți și durează de la o zi la trei zile. În
timp ce participan ții lucreaz ă la simulări, ei sunt observa ți de către persoane denumite în acest
proces „asesori”, antrena ți să observe și să evalueze nivelul de cuno ștințe precum și
comportamentele relevante. Asesorii observ ă diferiții participan ți (fiecare candidat este observat
de către cel puțin doi asesori) și iau notițe pe formulare de evaluare speciale.

53După ce participan ții au încheiat simul ările, asesorii petrec o zi – dou ă, împărtășindu-și
observațiile și punându-se de acord asupra evalu ării. Datele testelor și interviurilor sunt integrate
procesului de luare a deciziilor. Evalu ările asesorilor sunt prezentate într-un raport scris care
include detalii privind capacit ățile și nevoile de dezvoltare ale participan ților și pot să evalueze
potențialul per ansamblu pentru respectivul post, dac ă acesta este scopul Centrului de evaluare.
Poate că cel mai important aspect al acestei metode este acela c ă relaționează nu cu
performan ța curentă, ci cu cea viitoare. Observând cum un participant reac ționează în fața unor
probleme și provocări (așa cum au fost ele simulate), evaluatorii ob țin o imagine valid ă despre
modul în care acesta performeaz ă pe postul respectiv. Acest fapt este folositor când se evalueaz ă
indivizi care au locuri de munc ă ce nu le ofer ă oportunitatea s ă-și manifeste comportamentul pe
postul ocupat. Acesta este și cazul persoanelor care aspir ă la poziții de management, dar care în
prezent ocup ă posturi ce nu le ofer ă șansa să-și manifeste comportamentul specific func ției
dorite.
Pentru o acurate țe mai mare în diagnosticare și selecție, organiza țiile care utilizeaz ă un
Centru de evaluare se bucur ă de un num ăr mare de beneficii indirecte. Candida ții acceptă
acuratețea și corectitudinea deciziilor de promovare mai u șor și au o mai bun ă înțelegere a
cerințelor postului. Prin instruirea managerilor în scopul de a devenii evaluatori, se genereaz ă
creșterea abilit ăților utilizate în rezolvarea și a altor sarcini manageriale, cum ar fi derularea
proceselor de apreciere a performan țelor angaja ților, abilit ățile necesare derul ării procesului de
coaching, precum și acordarea de feedback.
Un studiu realizat de cercet ătorii specializa ți în utilizarea acestei metode, arat ă că
utilizarea unei casete video stimuleaz ă comportamentul participantului. Acesta urm ărește o
situație posibil ă a fi întâlnit ă în munca sa (exemplu interac țiunea cu un subordonat). Periodic,
caseta este întrerupt ă și participantului îi sunt prezentate pa tru variante despre ce ar putea face și-
sau spune. Pe baza r ăspunsurilor acestuia, este calculat un scor concordant cu un sistem de studii
dezvoltate și validate anterior.
Alte aplica ții folosesc simularea video pentru a solicita r ăspunsuri verbale.
La începutul aplic ării metodei Centrului de evaluare, se foloseau evaluatori psihologi și
teste proiectate pentru a suplimenta observa țiile comportamentelor participan ților în timpul
Centrului de evaluare. Cu timpul s-a renun țat la aceast ă situație din dou ă motive:
ƒ Centrul de evaluare opera țional folose ște mai degrab ă manageri în locul psihologilor
ca și asesori;
ƒ instrumentele „creion-hârtie” erau disputate în aceast ă perioadă (anii 1960), datorit ă
posibilului impact negativ asupra grupurilor.

54Multe organiza ții care au adoptat metodologia Centrului de evaluare s-au concentrat, mai
degrabă, asupra exerci țiilor de comportament decât a testelor creion-hârtie.
Astăzi, testele de inteligen ță – în general teste de abilit ăți – sunt folosite, din nou,
concomitent cu metoda Centrului de evaluare. Cercet ătorii arată că o combina ție de acest tip de
teste, împreun ă cu observa țiile comportamentale, furnizeaz ă o mai bun ă metodă de evaluare a
unei persoane. Problema folosirii testelor creion-hârtie și a altor instrumente psihologice este c ă
acestea necesit ă eforturi foarte atente de va lidare, iar evaluatorii trebuie s ă fie instrui ți, atât în
interpretarea datelor cât și în modalitatea de integrare a acestor date cu cele de comportament.
Definirea competen țelor:
• reprezintă cheia succesului întregului proces, întrucât este punctul de plecare al
activității respective;
• fiecare competen ță este definit ă și sunt date comportamente observabile: pozitive-
negative, respectiv nivelul de dezvoltare al competen ței.
Rolul observatorilor este acela de a nota, cât mai corect și complet cu putin ță,
comportamentele observate în timpul simul ării, să evite interpretarea (judecata) și să rămână
obiectivi.
Sursele de eroare în evaluare, întâlnite și în cadrul acestei metode, sunt date de : efectul
de halou, efectul de tendin ță centrală, indulgen ța, severitatea, prima impresie, impresia recent ă,
stereotipia.
Exercițiile (tipul și conținutul) se aleg în func ție de competen țele de evaluat, nivelul
ierarhic al pozi ției participan ților, nivelul de cuno ștințe și experien ța profesional ă a
participan ților, precum și în funcție de matricea de competen ță.
Exercițiile folosite în Centrul de evaluare sunt:
ƒ exerciții de grup:
o simulează lucrul în echip ă;
o participan ții, în num ăr de patru pân ă la opt, au de rezolvat o anumit ă sarcină în
timp limitat;
o observatorii se concentreaz ă mai mult asupra comportamentelor și mai puțin
asupra solu ției oferite;
o rolul fiecărui participant – acela și sau diferit de al celorlal ți;
o informația primită de fiecare participant – aceea și sau parțial diferită.
ƒ exerciții de clasor:
o exercițiu scris individual;
o simulează situații de planificare și organizare, prioritizare, luare a deciziilor;

55o informații despre: modul candidatului de a rezolva problema, calitatea solu țiilor
oferite, calitatea comunic ării în scris.
ƒ joc de rol:
o simulează situații de comunicare fa ță în față (cu colegii, cu subalternii, cu
subordona ții);
o roluri: consultantul (rol desemnat) – unul sau mai mul ți, participantul (propriul
rol);
o evaluează competen țe manageriale (coaching, motivarea altora), rezolvarea
conflictelor, putere de convingere, abilit ățile de vânzare și negociere.
ƒ prezentarea formal ă:
o evaluează abilitățile de prezentare în fa ța unui grup, analiza și sinteza,
comunicarea verbal ă, abilități de vânzare, originalitate și spontaneitate.
ƒ teste creion-hârtie (personalitate, abilit ăți):
o evaluează: personalitatea, comportamentul – testul Thomas, abilit ăți specifice
postului.
ƒ interviuri structurate:
o interviuri bazate pe competen țele de evaluat;
o unul sau mai mul ți intervievatori.

Derularea procesului dureaz ă între o jum ătate de zi pân ă la două zile, în func ție de
numărul de competen țe de evaluat, tipurile de exerci ții folosite și scopul Centrului de evaluare.
În program, la început sunt prezenta ți observatorii și candidații, apoi au loc exerci ții de punere în
temă, urmeaz ă exercițiile efective, se începe cu cele „grele”, lungi ca durat ă, apoi cele
individuale și la final feedback-ul participan ților.
Integrarea rezultatelor se face obligatoriu la sfâr șitul fiecărei zile a Centrului de evaluare
și constă în clarificarea și interpretarea observa țiilor și evaluarea competen țelor prin consensul
observatorilor.
Raportul de evaluare poate fi mai mult sau mai pu țin complex, în func ție de scopul
Centrului de evaluare și de cerin țele celor în drept. Acesta con ține în mod obligatoriu: datele de
identificare a candidatului, numele și poziția observatorilor, data desf ășurării procesului,
evaluarea general ă a candidatului, evaluarea fiec ărei competen țe (aspecte pozitive, aspecte de
dezvoltat – îmbun ătățit), exemple care s ă susțină evaluarea și recomand ările făcute.
La final, are loc o discuție confiden țială între consultant și participant, pe baza raportului
de evaluare. Acum participantul are ocazia s ă se autoevalueze, s ă se exprime cu privire la
derularea procesului și să se exprime cu privire la rezultatul evalu ării.

56Metoda de evaluare generat ă de Centrul de evaluare este o metod ă de evaluare complex ă
și extrem de eficient ă, pornind mai ales de la considerentul c ă managerii, al ături de angaja ți,
manifestă sentimente negative fa ță de activitatea de evaluare, iar Centrul de evaluare este bine
acceptat de c ătre candida ți, percepția acestora fiind pozitiv ă, independent de rezultatele ob ținute.
Centralizarea rezultatelor evaluării. Clasificarea se refer ă la modul în care competen țele
sunt demonstrate de c ătre participan ți. Se cite ște totul pentru fiecare criteriu în parte și se
marcheaz ă evidențele pozitive și negative pentru fiecare. În timp ce unele observa ții se pot referi
la mai multe competen țe, pot exista și omisiuni de comportament care sunt de asemenea
esențiale. Se sumarizeaz ă exemplele importante de comportament, pentru fiecare competen ță, în
raportul asesorului iar criteriile se marcheaz ă pe transcriptul comportamentului.
În cadrul procesului de evaluare, în contextul organiza țional, pot ap ărea unele surse de
eroare datorit ă unor probleme poten țiale, aspecte nerezolvate sau insuficient rezolvate. Cele mai
frecvente cauze care genereaz ă erorile pot ap ărea datorit ă supraevalu ării sau subevalu ării
anumitor performan țe.
Cauze care duc la supraevaluarea anumitor performan țe pot ap ărea din: tendin ța
managerilor de a evita prezentarea unor asp ecte negative care ar putea afecta nefavorabil
imaginea organiza ției; dorin ța managerilor de a câ știga bunăvoința subordona ților prin
generozitate; preocuparea de a preveni înregistrarea scris ă a unei performan țe slabe a angajatului
care poate deveni parte a aprecierii nefavor abile permanente a acestuia; incapacitatea
evaluatorilor de a realiza evalu ări diferen țiate sau de a sesiza deosebirile dintre angaja ți din
punctul de vedere al performan țelor, ca urmare a cuno ștințelor limitate; dorin ța de a recompensa
angajații care dovedesc o îmbun ătățire a performan ței, deși aceasta nu este înc ă important ă;
teama că aceia care vor primi calificative inferioare sau nefavorabile vor reliefa incompeten ța,
incorectitudinea evaluatorului sau a managerului; frica de represalii; tendin ța pacifist ă a
evaluatorului pentru a evita discu țiile neplăcute cu angaja ții și care se manifest ă, în cele din
urmă, printr-o îmbun ătățire artificial ă a rezultatelor evalu ării; preocuparea managerilor pentru
protejarea sau încurajarea angaja ților cu performan țe scăzute datorate unor probleme personale;
lipsa de interes fa ță de performan țele subordona ților.
Pe de altă parte sunt cauze care duc la subevaluarea anumitor performan țe. Acestea pot
apărea din: preocuparea managerilor de a men ține angaja ții cât mai aproape de realitate și de a-i
atenționa în leg ătură cu necesitatea îndeplinirii sarcinilor; dorin ța managerilor de a se impune
mai mult, de a p ărea mai autoritari în fa ța subordona ților sau de a demonstra puterea lor; inten ția
managerilor de a fi bine v ăzuți de șefii ierarhici; teama managerilor c ă angajații care ob țin
calificative excelente le-ar putea afecta auto ritatea proprie; întocmirea unei documenta ții scrise
privind slaba performan ță a unui angajat, astfel încât acesta s ă poată fi concediat; spiritul critic

57excesiv; tendin ța managerilor foarte exigen ți cu ei înșiși de a aplica acela și sistem de valori și la
aprecierea performan țelor celorlal ți; percepția greșită a noțiunii de exigen ță; dorința de a se
transmite un mesaj unui angajat, deoarece se consider ă că acesta trebuie s ă părăsească
organizația.
Și în cazul acestor erori, exist ă unele modalit ăți de prevenire sau estompare, îns ă
pregătirea evaluatorilor ocup ă un loc prioritar.
Evaluarea se face folosind sumarul comportame ntelor din raportul asesorului, pentru a
decide asupra hot ărârii finale. Participantul se analizeaz ă conform comportamentului real, nu
impresiei artistice pe care a creat-o și nu se supraestimeaz ă importan ța unei singure eviden țe
pozitive sau negative. În mod normal, participan ții demonstreaz ă unele competen țe eficiente și
unele mai pu țin eficiente iar în acest moment se folose ște scala de evaluare format ă din cinci
trepte pentru a lua decizia final ă. Evaluatorul trebuie s ă fie pregătit să justifice scorul pe care l-a
dat, citând din comportamente. În redactarea ra poartelor individuale, comentariile se formuleaz ă
cu grijă, pentru a nu dubla munca persoanelor care vor face rapoartele finale, se includ suficiente
informații pentru a se putea sus ține propriul punct de vedere în ședința evaluatorilor, se verific ă
concordan ța dintre observa ții și scorul final și se emit comentariile, în a șa fel încât s ă poată fi
înțelese și de cineva care nu a trecut prin exerci ții.
Ședința evaluatorilor reprezint ă momentul culminant al Centrului, fie de evaluare sau de
dezvoltare, în care to ți evaluatorii î și prezintă concluziile și ating consensul cu privire la
performan ța participan ților, pe fiecare criteriu. Un individ poate fi deplorabil pe o competen ță
într-un exerci țiu, dar poate fi extraordinar pe aceea și competen ță în alt exerci țiu. Discu ția
evaluatorilor va fi condus ă de către conduc ătorul de Centru. Se ia fiecare persoan ă în parte pe
fiecare competen ță, pentru fiecare exerci țiu și se face câte un tabel.
Înainte de ședință se face colectarea rapoartelor tuturor evaluatorilor, se controleaz ă
calitatea observa țiilor și evaluărilor, dup ă care se introduc scorurile participan ților în raportul
final. Este important s ă existe siguran ța asupra faptului c ă fiecare evaluator și-a terminat
rapoartele și orice corec ție este necesar ă a se face înainte de ședința finală.
În timpul întâlnirii, managerul Centrului va conduce ședința sau va selecta un evaluator
care să facă acest lucru, se explic ă procesul și restricțiile de timp tuturor colegilor, se afi șează
matricea de discu ție, dar se completeaz ă fiecare rând în parte. Fiecare evaluator î și va prezenta
observațiile și comentariile a șa cum le-a notat, date care vor intra în alc ătuirea raportului final.
Conducătorul ședinței trebuie s ă păstreze concentrarea colegilor și să descurajeze discu țiile
colaterale. Se decide asupra unei evalu ări finale pe fiecare competen ță. Pentru fiecare candidat se
va aloca un timp egal de discu ție. În timpul desf ășurării ședinței, se ia fiecare participant la rând,
se discută fiecare competen ță pe rând, se decide asupra evalu ării finale și a informa țiilor necesare

58pentru rezultatul final (feedback), se cer dovezi și citate, se adreseaz ă întrebări de clarificare, se
insistă ca timpul alocat fiec ărui participant s ă fie respectat pentru ca nimeni s ă nu fie avantajat,
se menține concentrarea, nu se includ în discu ție informa ții din afara Centrului, trebuie ca aten ția
să fie îndreptat ă către factorul timp, conduc ătorul discu ției are menirea s ă stabileasc ă pauzele, se
iau notițe pe măsura prezent ării comentariilor (va ap ărea întrebarea „de ce ?”) pentru a fi preg ătit
la oferirea rezultatului, iar la final se deleag ă scrierea rapoartelor.
În redactarea rapoartelor finale se includ explica ții despre metodologie, competen țe și
simulare, se includ comentariile asesorilor, evalu ările pe fiecare simulare și evaluările finale, se
face o sintez ă a rezultatelor și se construiesc recomand ările. Sfaturile pentru o cât mai perfect ă
desfășurare a activit ății evaluatorilor pot consta în: s ă respecte programul planificat în prealabil,
să fie pregătiți înaintea orei programate pentru fiecare exerci țiu, să-și pregătească locul în sal ă, să
nu dea niciodat ă participan ților indica ții despre performan ța lor, să nu ofere r ăspunsul în timpul
simulărilor sau înainte de întâlnirea planificat ă pentru oferirea acestora, s ă nu arate prietenie
deosebită niciunui participant, s ă nu lase dosarul evaluatorului nesupravegheat, s ă nu foloseasc ă
telefonul mobil decât în pauze, s ă completeze raportul evaluatorului cât de repede posibil, s ă nu
discute performan ța participan ților cu ceilal ți evaluatori, s ă păstreze o atitudine prietenoas ă și
deschisă și să ajute participan ții să se simtă bine dar s ă fie serios în timpul simul ărilor chiar dac ă
situațiile sunt amuzante, s ă reiasă că știu ce fac.
Matricea discu ției evaluatorilor (vezi Tabelul 7) este prezentat ă participan ților. De aceea,
acuratețea și veridicitatea sunt dou ă elemente esen țiale ale acesteia. Nota predominant ă ar trebui
să fie cea final ă. Dacă au fost date note extreme, de exemplu 2 și 5, nu se face media ci se
argumenteaz ă logic de ce este 2 și nu este 3 sau 5 pân ă se ajunge la un consens, iar evaluatorii
devin ferm convin și de motiva ția schimb ării notei. Unele competen țe se măsoară pe o scal ă de
intensitate și de eficien ță (de exemplu: ini țiativa, puterea de decizie).

Tabelul 7. Matricea ședinței de evaluare
Competen ța/ Exerci țiu NAR GD AE IS INB Overall
Planificare și organizare 2 3 5 3
Analiza problemelor 3 4 2 3
Conducerea 2 2 2 2
Sensibilitate interpersonal ă 3 5 3 5
Relația cu clien ții 2 3 3 3
Legendă:
NAR GD: Non Assigned Role Group Discussion (discu ție de grup în mediu necompetitiv);
AE: Analysis Exercises (exerci ții de analiz ă);

59IS: Interview Simulation (simularea interviului);
INB: In-Basket (mapa cu documente curente); Overall: nota final ă la care s-a ajuns prin consens;
Spațiul fără notă: competen ța nu a fost urm ărită în exercițiul respectiv.

La prezentarea rezultatului , este important ca persoana care desf ășoară acest proces s ă se
concentreze mai degrab ă asupra comportamentelor decât asupra persoanei, asupra observa țiilor
mai degrab ă decât asupra interpret ărilor, asupra descrierilor mai degrab ă decât asupra
judecăților, asupra detaliilor mai degrab ă decât asupra generalit ăților, asupra domeniilor în care
se poate ac ționa, asupra valorilor participantului, asupra explor ării alternative și nu în ultimul
rând asupra manierei în care se ofer ă rezultatul la nivel individual.
Prezentarea general ă a metodei se face tuturor participan ților la simulare, f ără referiri
individuale, men ționându-se ce s-a dorit s ă se evalueze în Centru, moment în care se comunic ă
ce reprezint ă fiecare element al scalei de evaluare, conform c ăreia s-au dat notele. Se explic ă
competen țele urmărite și modul cum au fost evaluate în mai multe exerci ții, de către mai mul ți
evaluatori. I se solicit ă candidatului s ă-și facă o autoevaluare, precizând care sunt considerate
puncte forte și care sunt considerate puncte ce trebuiesc dezvoltate. Dac ă evaluarea pe care și-a
realizat-o nu este corect ă se începe cu competen ța care se situeaz ă peste ceea ce crede
respectivul. La începutul simul ărilor se pot distribui teste de personalitate. Se folosesc exemple
din timpul simul ării doar dac ă acestea sunt extrem de relevante. Când se prezint ă rezultatul,
conducătorului organiza ției i se solicit ă angajamentul c ă nimeni nu va fi dat afar ă din cauza
Centrului, nici atunci nici în viitor dar se va încerca o dezvoltare a punctelor mai pu țin tari ale
angajaților, puncte care au fost semnalate în cadrul simul ării. Conduc ătorul va fi preg ătit de la
început, în leg ătură cu modul în care se va desf ășura evenimentul, precum și cu ce se poate sau
nu se poate observa. De asemenea, va fi în științat despre metodologie, despre competen țele
urmărite și despre exerci țiile care vor avea loc, pentru a se cunoa ște angajații și astfel va ști dacă
simularea este bun ă sau nu. Dac ă se apeleaz ă la un Centru de dezvoltare, atunci evaluatorul
desemnat cu oferirea r ăspunsului va veni cu propuneri de îmbun ătățire, cu planuri pe termen
mediu sau lung în func ție de nivelul angaja ților.
Raportul fiec ărui participant, indiferent dac ă este Centru de dezvoltare sau de evaluare, se
oferă după discuția de final.

60Întrebări de verificare:

1. Ce reprezint ă competen ța profesional ă?
2. Care sunt cele opt componente ale performan ței după Campbell?
3. Ce reprezint ă un centru de evaluare?
4. Enumera ți avantajele și dezavantajele centrelor de evaluare.
5. Care sunt fazele de desf ășurare ale unui centru de evaluare?
6. Enumera ți cinci exerci ții folosite în centrele de evaluare.

61CURSUL 5.
Surse de erori în procesul de evaluare

Probleme întâlnite în evaluare. Evaluarea poate crea uneori mai multe probleme decât
rezolvă. Multe organiza ții mici sau cu un climat organic nu au nici un sistem de evaluare și nu se
poate spune c ă asta îi afecteaz ă prea tare. Chiar și cele mai bine puse la punct și îndelung folosite
scheme de evaluare a performan țelor au numeroase dezavantaje. Am încercat s ă sintetizăm
câteva dintre acestea:
B Probleme administrative
E nevoie de bani și timp pentru a administra un sistem. Evaluatorilor li se cere s ă se
pregătească și să alcătuiască planuri de succes pentru evaluarea performan țelor.
Interviurile de evaluare a performan țelor înseamn ă timp, departe de munca propriu-zis ă,
atât pentru cel evaluat dar și pentru evaluator. Într-un departament mare, managerul poate
fi prins în interviuri de evaluare zile întregi sau chiar s ăptămâni.

B Probleme de implementare
Există întotdeauna pericolul ca sistemul s ă nu fie folosit în scopurile pentru care a fost
creat deoarece se pierd din vedere obi ectivele principale care au dus la na șterea
sistemului. Se cade de multe ori în capcana de a crea a șteptări nerealiste. De exemplu,
sistemele care creeaz ă așteptări de promovare pe plan prof esional vor determina frustrare
și deziluzie în planul angaja ților, în momentul în care va dori s ă se dezvolte sau va începe
o destratificare prin reducerea num ărului de manageri. Sistemele destinate identific ării
nevoilor de preg ătire a angaja ților îi pot încuraja pe manageri s ă renunțe la
responsabilit ățile lor de evaluatori și să îi întrebe pur și simplu pe angaja ți ceea ce și-ar
dori să facă pentru ca apoi s ă avanseze sarcina unui Centru de preg ătire, dacă acesta
există în cadrul organiza ției. Astfel, se poate ajunge în situa ția în care s ă se organizeze
cursuri de preg ătire și perfecționare, dup ă bunul plac al angaja ților și nu după nevoile
organizației. Și legăturile dintre performan ță și remunera ție pot avea efecte nedorite.

B Probleme legate de evaluare
Evaluările arbitrare sunt contrare unor politici de personal corecte. Prejudec ățile pot
apărea chiar și în cadrul celor mai bine organizate sisteme. Efectele de halou,
stereotipiile, accentuarea excesiv ă a informa ției negative. au toate un cuvânt de spus în
generarea acestor prejudec ăți. Indulgen ța joacă și ea un rol, evaluatorii judecându- și

62angajații mult prea dur. Chiar dac ă aceste dificult ăți nu apar foarte des în cadrul
sistemelor orientate spre tr ăsături, trebuie ținut minte c ă nici un sistem nu este imun la
greșeli. În cadrul sistemelor orientate spre rezultate pot apărea probleme legate de
măsurarea acestora. Exist ă și probleme legate de atribuirea meritelor, unele persoane
purtând laurii muncii altora. De multe ori rezultatele slabe nu sunt urmarea calit ății
depuse de c ătre individ ci depind și de alți factori: situa ția economic ă, variațiile inerente
procesului de munc ă, lipsa sus ținerii din partea celorlal ți angajați poate chiar și din partea
evaluatorului. Chiar dac ă evaluarea performan ței postului actual este corect ă, pot apărea
erori atunci când, pe baza evalu ărilor legate de momentul prezent se fac predic ții pentru
posturi mai înalte pe scara iera rhiei care, evident, pot avea cerin țe diverse, pretându-se la
abordări diferite.

Deși nu toate problemele men ționate mai sus sunt inevitabile, multe dintre ele sunt greu
de evitat. Dup ă evaluarea costurilor, a riscurilor și a beneficiilor eventuale, po ți ajunge în situa ția
de a decide dac ă ai sau nu o real ă nevoie de acest sistem. Într-o organiza ție puternic
mecanicizat ă, în care exist ă sisteme pentru absolut orice, oamenii vor accepta cu u șurință un
sistem de evaluare a performan țelor. Dar dac ă în cadrul organiza ției angajatul face mai mult
decât să răspundă unei mașini și să îndeplineasc ă o secven ță predeterminat ă de acțiuni, în acest
caz, sistemele de evaluarea performan țelor pot duce la cre șterea beneficiilor ob ținute. Dac ă
sistemul este construit în a șa fel încât s ă poată funcționa fără obiective clare, implementarea unui
sistem de evaluare nu reprezint ă nimic altceva decât o pierdere de timp și bani.
Surse de erori în evaluare. Erorile care apar în procesul de apreciere profesional ă sunt
cauzate de o serie de factori, care pot s ă altereze rezultatele. Aceste erori se datoreaz ă celor care
evaluează, dar frecven ța apariției lor este favorizat ă de natura metodei utilizate. În procesul de
prevenire al acestor erori este util ca cei care evalueaz ă să știe unde și când pot apare aceste
erori, dar și cum pot fi ele prevenite. Se vor prezenta în continuare principalele erori care pot
apărea în sistemul de apreciere:
• Subiectivismul evalu ării – reprezint ă un tip de erori care se datoreaz ă sistemului de
valori și prejudec ăților celui care evalueaz ă. Elemente precum vârsta, etnia, religia,
vechimea, sexul, aspectul sau elemente arbitrare pot fi cauze ale unor evalu ări
deformate iar controlul evalu ărilor de c ătre superiori ar putea s ă elimine aceast ă
deficiență. Este destul de greu de realizat eliminarea subiectivismului, mai ales dac ă
managerul nu- și dă seama că este subiectiv sau nu recunoa ște că acest lucru îi afecteaz ă
aprecierea.

63• Standardele variabile de la un salariat la altul – în evaluarea salaria ților, managerul va
trebui să evite folosirea unor standarde diferite persoanelor cu func ții similare, deoarece
acest lucru poate s ă le determine o reac ție negativ ă. Este o situa ție care apare și atunci
când se folosesc criterii subiective sau formulate într-un mod ambiguu. Chiar dac ă un
salariat a fost evaluat pe baza acelora și criterii, percep ția acestuia poate fi total diferit ă.
În concluzie, cel care efectueaz ă evaluarea trebuie s ă foloseasc ă aceleași standarde
pentru to ți salariații și să aibă suficiente argumente pentru a- și proba corectitudinea
evaluării.
• Evaluarea de moment – reflectă faptul că, în aprecierea global ă a salariatului, cel care
evaluează trebuie s ă realizeze un echilibru în ceea ce prive ște ponderea evenimentelor
recente și a celor vechi. Numeroasele cercet ări efectuate au dus la concluzia c ă
evenimentele recente au o influen ță mai mare în aprecierea final ă, ele având un impact
mai puternic iar salaria ții simt acest lucru și devin mai con știincioși atunci când se
apropie perioada acord ării calificativelor. În acela și timp unii salaria ți încearcă să
profite de acest factor de moment pentru a intra în gra țiile șefului în perioada dinaintea
evaluării.
• Severitatea evaluatorului – unii manageri pot crea imaginea c ă toți salariații sunt foarte
apropiați ca valoare, aceasta numindu-se „eroarea de mediocrizare”, având ca rezultat
faptul că erorile de severitate se pot concretiza în supraevaluarea sau subevaluarea
performan țelor salaria ților.
• Eroarea de contrast – evaluarea se efectueaz ă pe baza unor standarde stabilite înaintea
evaluărilor propriu-zise. Eroarea de contrast rezult ă din compararea persoanelor între
ele și nu cu standardele de performan ță. Drept urmare, persoanele cele mai slab cotate
într-un grup, pot fi mai performante decât cele mai bune dintr-un grup. Pentru a ob ține
rezultate concludente, compararea și ierarhizarea persoanelor trebuie s ă se realizeze
prin raportarea performan țelor obținute la cerin țele postului.
• Efectul criteriului unic . În situa țiile în care natura activit ății desfășurate impune
evaluarea performan ței pe baza mai multor criterii, iar evaluarea se efectueaz ă având în
vedere un singur criteriu, angaja ții sunt tenta ți să se concentreze pe îndeplinirea acestui
criteriu unic, neglijând celelalte criterii sau ceilal ți factori relevan ți ai performan ței.
Rezultă deci o evaluare limitat ă, existând totodat ă dorința sau motiva ția de a ignora
celelalte criterii sau factori relevan ți ai performan ței, deci o scar ă unidimensional ă este
inadecvat ă.
• Efectul sau eroarea halou. Este acea eroare de evaluare a performan ței determinat ă de
faptul că evaluatorul evalueaz ă un individ în general sau un angajat în mod special ca

64având performan ța înaltă sau scăzută, ca fiind corespunz ător sau necorespunz ător, prin
luarea în considerare numai a unuia din criteriile de evaluare a performan ței,
ignorându-le pe celelalte. Efectul sau gre șeala de halou reprezint ă tendința unui
evaluator de a se l ăsa impresionat de o anumit ă trăsătură a unei persoane, f ără a ține
seama și de alte caracteristici ale acesteia. Dac ă un angajat este evaluat superior din
punct de vedere al unei tr ăsături, poate ap ărea tendin ța de a fi notat în mod similar și în
ceea ce prive ște alte caracteristici ale performan ței, realizându-se astfel o
supraevaluare. Prin urmare, efectul de halou semnific ă faptul c ă o caracteristic ă
pozitivă sau negativ ă a persoanei evaluate poate s ă le denatureze pe celelalte,
denaturând nejustificat con ținutul evalu ării în ansamblu.
• Eroarea evalu ării”logice”. Aceasta se refer ă la relația strânsă care se presupune c ă ar
exista între aspectele notate și care ar fi o extensie a propriului model, construit aprioric
în mintea evaluatorului. Ea const ă în tendin ța evaluatorilor de a acorda calificative pe
baza considerentelor a șa zis “logice” și mai puțin psihologice.
În vederea ob ținerii unei eficien țe maxime, aprecierea performan țelor trebuie s ă se
integreze, în mod organic, într-un sistem adecvat de management al resurselor umane, în care
trăsăturile fundamentale ale responsabililor acestor activit ăți trebuie s ă fie profesionalismul,
corectitudinea și credibilitatea. Mai mult decât, în orice alt ă activitate, cei care r ăspund de
evaluarea performan țelor pot fi confrunta ți cu reac ții de adversitate sau de contestare ale
deciziilor lor. Preîntâmpinarea unor astfel de atitudini, presupune c ă în acțiunile lor, managerii
trebuie s ă se bazeze pe un cod de etic ă, derivat din cultura organiza țională, cu valori
fundamentale clare, relativ stabile, general acceptate și cunoscute de personalul organiza ției.
Orice modificare brusc ă poate genera, în egal ă măsură, nemulțumire, contestare sau inechitate.
Unui salariat, apreciat o perioad ă de timp, dup ă un anumit sistem de valori, ca fiind performant,
valoros, nu i se poate spune dintr-o dat ă că este incompetent pentru c ă s-a modificat sistemul de
valori. De aceea, în acest domeniu, schimb ările trebuie preg ătite atent, justificate și mediatizate,
astfel încât s ă fie pe deplin în țelese, iar personalul s ă aibă răgazul modific ării comportamentului
lui. Astfel, în SUA, un num ăr mare de cazuri judec ătorești au vizat evalu ările de performan ță.
Pentru diminuarea influen ței factorilor subiectivi, o serie de agen ții federale au contribuit la
elaborarea unui ghid de evaluare prin care se subliniaz ă că evaluarea performan țelor trebuie
legată strict de func ție și să nu fie discriminatorie. În multe hot ărâri judec ătorești care au vizat
cazurile de discriminare bazate pe vârst ă, rasă, s-a dat câ știg de cauz ă persoanelor care au fost
supuse acestor inechit ăți.

65 În concluzie, un sistem corect de evaluare trebuie s ă îndeplineasc ă următoarele condiții:
atenta preg ătire și mediatizare a sistemului de valori și a procedurilor de evaluare a
performan țelor, în scopul prevenirii reac țiilor de adversitate sau de contestare a rezultatelor;
existența unui instrument formal de evaluare; folosirea unor criterii care limiteaz ă puterile
absolute ale managerului; cunoa șterea personal ă și contactul permanent cu persoana evaluat ă;
pregătirea continu ă a managerilor pentru activitatea de evaluare; existen ța unui sistem de
revizuire, de c ătre șefii ierarhici, a evalu ărilor incorecte; consilierea și sprijinirea celor care ob țin
performan țe slabe pentru a le da posibilitatea s ă-și îmbunătățească rezultatele.

Întrebări de verificare:

1. Care sunt poten țialele dezavantaje întâlnite chiar și în schemele de evaluare folosite timp
îndelungat?
2. Care sunt principalele surse de erori întâlnite în procesul de evaluare a performan țelor?
3. Care este diferen ța între eroarea de contrast și eroarea halou?
4. Cum poate influen ța timpul procesul de evaluare a performan țelor ?
5. Cum au reu șit agențiile federale s ă diminueze în SUA cazurile judec ătorești care au vizat
evaluările de performan țe?

66CURSUL 6.
Scopurile/obiectivele evalu ării performan țelor

De și literatura de specialitate prezint ă multe argumente pro și contra în leg ătură cu
evaluarea performan țelor, cele mai numeroase sus țin totuși evaluarea formal ă a performan țelor,
evidențiind, totodat ă, cele mai importante obiective ale acestei activit ăți.

Scopurile evalu ării. Majoritatea organiza țiilor industriale folosesc un anumit sistem de
proceduri pentru evaluarea performan țelor, atât pentru personalul de conducere cât și pentru cel
de execuție. În Figura 8 se prezint ă, câteva obiective pentru care se evalueaz ă performan țele
angajaților, în cazul unor organiza ții de dimensiuni mari și mici.

Figura 8. Cele mai importante utiliz ări ale evalu ării performan țelor angaja ților, identificate pe un
eșantion de 324 de organiza ții

Se observ ă că rezultatele evalu ării sunt utilizate în cea mai mare propor ție pentru
fundamentarea deciziilor de recompensare a personalului (salarii, gratifica ții etc.), urmate de
îmbunătățirea performan țelor și formarea de aprecieri în leg ătură cu membrii organiza ției. Un
element mereu discutat este acela al leg ăturii dintre evaluarea performan țelor și stabilirea unui
mod corect de remunerare. Dac ă plata nu se face în func ție de performan țe, fiecare angajat
primind o sum ă de bani propor țională cu contribu ția sa în cadrul companiei, problema mai sus √ “Nu pierde ți din vedere obiectivele generale. Accentua ți asupra faptului c ă evaluarea
este învățare și îmbunătățire.”
√ “Nu stabili ți obiective generale, vagi și neclare. Fiți foarte precis .”
√ “Nu stabili ți aceleași obiective pentru to ți. Selecta ți-le pe cele mai potrivite pentru fiecare
persoană.”
Scopul Organiza ții Organiza ții Total
evalu ării mici [%] mari [%] [%]
– Recompensare 80,2 66,7 74,9
– Îmbun ătățirea 46,3 53,3 48,4
performan țelor
– Aprecieri privind 40,3 40,6 40,4
membrii organiza ției
– Documentare 29 32,3 30,2 – Instruire 26,1 22,8 24,8 – Instruire 5,1 9,4 7,3 – Transfer ări 8,1 6,2 7,3
– Concedieri 4,9 6,7 5,6 – Șomaj 2,1 2,8 2,4
– Cercet ări de personal 1,8 2,8 2,2

67menționată nici măcar nu apare. Dac ă însă criteriul prin care sunt stabilite salariile are la baz ă
evaluarea performan țelor, și „X” prime ște mai mult decât „Y” pentru îndeplinirea acelora și
sarcini, atunci se impune adoptarea unui sistem care s ă permită stabilirea remuner ării în cel mai
echitabil mod posibil. Schemele de evaluare a performan ței sunt cele mai evidente solu ții.
Apare îns ă o problem ă. Dacă angajații își dau seama c ă interviurile de evaluarea
performan ței are drept unic scop stabilirea remuner ării, toate celelalte elemente urm ărite, pierd
din importan ță, în fața argumentului financiar. Solu ția pragmatic ă este de a trata aceste interviuri
separat, la intervale mari de timp, eventual câteva luni și astfel, interviurile de evaluarea
performan ței putând îndeplini scopuri diverse.
Practic, toate organiza țiile evalueaz ă performan țele angaja ților, într-o modalitate sau alta.
Proiectarea și implementarea unui sistem pentru evaluarea performan țelor necesit ă răspunsuri la
șase întreb ări esențiale: (1) De ce se evalueaz ă performan țele? (2) Care performan țe se
evaluează? (3) Cum se evalueaz ă? (4) Cine trebuie s ă evalueze? (5) Când se evalueaz ă
performan țele? (6) Cum se vor comunica rezultatele?
Necesitatea evalu ării performan țelor angaja ților provine din dorin ța managerilor de a
fundamenta deciziile în domeniul resurselor umane. Informa țiile care se ob țin în urma evalu ării
performan țelor pot fi ierarhizate dup ă scopuri , în ordinea importan ței, potrivit schemei din
Figura 9.

Mare
– Îmbun ătățirea performan țelor în procesul muncii.
– Efectuarea pl ăților pe baza meritului fiec ărui angajat.
– Recomand ări făcute angaja ților privind a șteptările de la presta ția lor.
– Adoptarea deciziilor de promovare. – Consilierea angaja ților.
– Motivarea angaja ților.
– Evaluarea poten țialului angaja ților.
– Identificarea nevoilor de instruire (preg ătire).
– Stabilirea celor mai bune rela ții între manageri și angajați.
– Acordarea sprijinului angaja ților pentru stabilirea obiectivelor carierei
lor.
– Repartizarea eficient ă a sarcinilor.
– Adoptarea deciziilor de transfer. – Adoptarea deciziilor de concediere. – Fundamentarea planurilor pe termen lung.
– Evaluarea procedurilor de angajare.
Mică

Figura 9. Ierarhizarea importan ței scopurilor evalu ării performan țelor

În plus, cunoa șterea performan țelor ajută la rezolvarea conflictelor. În primul rând, se au
în vedere conflictele între membrii organiza ției. Satisfacerea obiectivelor personale, cum ar fi Importan ța
scopurilor

68obținerea de recompense și oportunit ăți, îi determin ă pe indivizi s ă dorească să fie corect
evaluați.
Ca urmare a diferen țelor dintre obiectivele organiza ției și obiectivele individuale ale
angajaților apar și trebuie rezolvate conflictele organiza ție-individ. Atenuarea acestor conflicte se
realizează prin asigurarea convergen ței între cele dou ă grupuri mari de obiective.
În lucrarea sa, N. Pâni șoară (2005,145) identific ă prin evaluarea performan țelor:
”atingerea unui scop dublu: un prim obiectiv are o dimensiune diagnostic ă în sensul
cunoașterii unei serii de indicatori prin care poate fi determinat și înțeles succesul
organiza ției ca atare; a doua perspectiv ă este una de natur ă formativ ă în sensul jalon ării
potențialului de dezvoltare a angaja ților și a nevoilor de preg ătire profesional ă a acestora”.

În continuare, evaluarea trebuie gândit ă ca un proces bine în țeles de angaja ți și ca un
“motivator” pentru performan țele viitoare. Acesta este motivul pe ntru care sistemul de evaluare a
organizației trebuie astfel gândit încât s ă se țină cont de specificul general al companiei, nefiind
considerat doar o activitate în sine, ci tr ebuie corelat cu anumite aspecte organiza ționale cum ar
fi structura, valorile, beneficii ale evalu ării, măsuri de dezvoltare organiza țională, sistemul
instruirii, elaborarea planurilor de carier ă, sistemul promov ărilor și retrograd ărilor (vezi Figura
10).

Figura 10. Sistemul de evaluare al organiza ției (după N. Pânișoară, 2005, 147)

Obiectivele evalu ării. Sistemul de evaluare asigur ă legătura dintre recompensa pe care
un salariat sper ă să o primeasc ă și productivitatea pe care o realizeaz ă, succesiunea normal ă
fiind: productivitate – evaluarea performan ței – recompens ă. Un alt punct de vedere sus ține
clasificarea obiectivelor procesului de evaluare în obiective organiza ționale, psihologice, de
dezvoltare și procedurale (Tabelul 8). Dezvoltarea
organiza țională Sistemul
promovărilor și
retrograd ărilor
Dezvoltarea
valorilor
organiza ției
EVALUAREA Structura
organiza ției
Sistemul
instruirii
Altele

69
Tabelul 8. Obiectivele evalu ării performan țelor (după Mathis, 1997, 165)
Obiective Concretizare
obiective
organiza ționale – concordan ța performan țelor și contribu țiilor individuale cu
misiunea și obiectivele organiza ționale
– sesizarea neconcordan țelor între obiectivele organiza ționale și
strategiile privind resursele umane – descrierea posturilor și ajustarea con ținutului lor
– ameliorarea eficacit ății organiza ționale
– garanția că responsabilit ățile sunt bine definite, iar planurile
sunt echilibrate
– realizarea unei concordan țe între oamenii și funcțiile existente
în structura organizatoric ă
obiective psihologice – posibilitatea individului de a raporta contribu ția sa la norme și
de a atrage aten ția superiorilor
– șansa dialogului
– cunoașterea de c ătre fiecare individ a contribu ției sale la
realizarea obiectivelor organiza ției
– perceperea pozi ției și a relațiilor în ierarhia organiza ției
obiective de dezvoltare – posibilitatea fiec ărui salariat de a cunoa ște șansele de evolu ție
în funcție de performan țele proprii și de obiectivele organiza ției
obiective procedurale – realizarea unui diagnostic permanent al resurselor umane
– gestiunea carierei (promovare, schimbare din func ție,
retrogradare, concediere) – ameliorarea rela țiilor interpersonale
– dimensiunea salariilor
– sesizarea deficien țelor structurale și actualizarea grilelor de
calificare

O alt ă abordare a obiectivelor procesului de evaluare este prezentat ă în Figura 11 fiind
detaliate obiective la nivel organiza țional, al clien ților dar și al societ ății în ansamblul s ău.

Figura 11. Obiectivele evalu ării performan țelor (după Murphy R.K., 1995, 393)

Obiectivele evalu ării performan țelor prezintă deci o mare diversitate, au în vedere
numeroase func ții sau func țiuni organiza ționale și susțin cele mai importante activit ăți ale
managementului resurselor umane. În acest sens , sunt semnificative rezultatele unei anchete Obiectivele organiza ției
– diferențierea angaja ților
– identificarea punctelor forte și a punctelor slabe
– documentarea nivelului performan ței
Obiectivele evaluatorului
– obținerea feedback-ului asupra performan ței
– transmiterea informa țiilor referitoare la nivelul performan ței
Obiectivele clien ților
– îmbunătățirea bunei func ționări a organiza ției în scopul asigur ării bunurilor și
serviciilor de calitate
Obiectivele societ ății
– garantarea corectitudinii și echității în evaluare

70efectuate în 600 de organiza ții cu privire la obiectivele prioritare ale evalu ării performan țelor
(Tabelul 9).
Tabelul 9. Obiectivele prioritare ale evalu ării performan țelor
Nr.
crt. Obiectivul % Nr.
crt.Obiectivul %
1
2
3 4 Compensa țiile
Feedback-ul performan ței
Pregătirea
Promovarea 85,6
65,1
64,3 45,3 5
6
7 Planificarea personalului
Reținere – concediere
Cercetare 43,1
30,3
17,2

De asemenea, o alt ă cercetare în domeniul resurselor umane a eviden țiat, după opinia
specialistului Gaugler, o serie de alte obiective principale ale aprecierii personalului prezentate
în Tabelul 10.
Tabelul 10. Principalele obiective ale aprecierii personalului (dup ă Gaugler)
Nr.
crt. Obiectivul % Nr.
crt.Obiectivul %
1
2 3 Integrarea personalului
Instrument de conducere Stabilirea recompenselor 66
62 56 4
5 Bază de dezvoltare
Suport motiva țional 53
43

Potrivit aceleia și cercetări, există multe alte obiective ale aprecierii personalului, îns ă cu
importanță mult mai mic ă.
Într-o viziune mult mai larg ă, speciali știi englezi Christopher Molander și Jonathan
Winterton men ționează cel puțin trei utilizări posibile ale evalu ării:
• tehnică de analiz ă a performan țelor obținute;
• element de sprijin al procesului de planificare managerial ă;
• component ă de bază a sistemului de salarizare.

În ceea ce prive ște importan ța acordată diferitelor obiective, trebuie men ționat faptul c ă
aceasta depinde de perspectiva din care sunt formulate sau apreciate. De exemplu, dac ă
obiectivul principal al evalu ării performan ței îl constituie recompensele, evaluarea respectiv ă
trebuie să aibă la bază performan ța efectivă și să constituie o parte component ă a sistemului de
recompense. Dac ă obiectivul principal al evalu ării performan ței îl constituie o posibil ă
promovare, este necesar ă o evaluare diferit ă care să aibă în vedere performan ța potențială într-un
post. Tot în cazul promov ărilor sau al altor obiective administrative, practica managerial ă

71dovedește că evaluarea performan ței prezint ă o nuanță de indulgen ță mai accentuat ă, în timp ce,
pentru situa țiile de cercetare, evaluarea performan ței păstrează cerința de obiectivitate relativ
constantă. Dacă evaluarea performan ței este folosit ă pentru stimularea dezvolt ării personalului ca
resursă, evaluarea va urm ări obținerea unor date și informații adecvate.
De asemenea, în timp ce unele obiective ale evalu ării performan ței sunt deosebit de
importante pentru unele decizii de personal, alte obiective pot fi relevante pentru comportamentul individual și organiza țional.
De fapt, între obiectivele organiza ționale ale evalu ării performan ței și cele individuale
există, în cele din urm ă, o condiționare reciproc ă.
Prin urmare, definirea cât mai precis ă a obiectivelor evalu ării performan ței și înțelegerea
gradului de complexitate sau a nivelu lui de dificultate al acestora prezint ă o importan ță
deosebită, iar realizarea lor pe o baz ă cât mai legal ă protejeaz ă atât organiza ția, cât și pe angaja ții
săi.
De asemenea, evaluarea performan ței poate fi folosit ă în mai multe moduri pentru
încurajarea sau stimularea dezvolt ării angajatului, având un rol important în consolidarea și
îmbunătățirea performan ței, precum și în determinarea obiectivelor carierei sau a nevoilor de
pregătire.
Acest obiectiv situeaz ă superiorul ierarhic în rolul de sus ținător care, având posibilitatea
de a eviden ția punctele forte și punctele slabe ale subordona ților, îi poate ajuta sau îndruma
pentru identificarea celor mai adecvate modalit ăți de realizare a performan țelor. Într-un astfel de
rol, crește, de asemenea, încrederea subalternilor în competen ța și obiectivitatea superiorilor
ierarhici;
• identificarea nevoilor individuale de preg ătire și dezvoltare a personalului, precum
și evaluarea rezultatelor programelor de preg ătire și dezvoltare a acestuia . Un
sistem adecvat de evaluare a performan țelor poate semnala unele caren țe în pregătirea
personalului, poate furniza date și informa ții privind punctele slabe sau poten țialul
angajaților care urmeaz ă să beneficieze de perfec ționarea preg ătirii profesionale;
permite, de asemenea, stabilirea capacit ăților și aptitudinilor necesare ocup ării
diferitelor posturi, precum și a nivelului minim de performan ță.
Astfel, evaluarea performan ței poate determina necesit ățile individuale de preg ătire ale
angajaților, care, în consecin ță, pot fi încadra ți în anumite forme de preg ătire. Chiar un angajat
care a ob ținut performan țe bune pe postul existent poate fi încadrat într-un program de
dezvoltare care s ă-i ofere preg ătirea necesar ă promovării într-un post de nivel superior;
• discutarea planurilor pe termen lung ale angaja ților, precum și a obiectivelor
carierei acestora , deoarece sesiunile evalu ării performan ței oferă superiorilor și

72subordona ților posibilitatea realiz ării unor asemenea discu ții. Pe baza performan ței
anterioare, superiorul ierarhic are prilejul s ă ofere subordonatului unele sugestii
privind modalit ățile de îmbun ătățire a performan ței în vederea realiz ării obiectivelor
carierei sale. Deci, evaluarea performan țelor permite cunoa șterea șanselor de evolu ție
ale fiecărui angajat în func ție de propriile performan țe și de obiectivele
organizaționale;
• integrarea planific ării resurselor umane în cadrul celorlalte activit ăți de personal ,
oferind date și informa ții pentru inventarele de aptitudini și creând, totodat ă, baza
necesară pentru un sistem integrat al resurselor umane, precum și pentru realizarea
unui diagnostic permanent al acestora;
• validarea programelor de selec ție, deoarece programele de evaluare a performan țelor
oferă numeroase date și informa ții despre calitatea sistemelor de selec ție, permițând
totodată și identificarea angaja ților cu rezultate necorespunz ătoare;
• sporirea motiva ției angaja ților, deoarece existen ța unui program de evaluare a
performan țelor are un efect mobilizator sau motiva țional, generator al unui
comportament pozitiv care încurajeaz ă inițiativa, dezvolt ă simțul responsabilit ății,
permite perceperea pozi ției în ierarhia organiza țională și stimuleaz ă efortul pentru
performan ță;
• îmbunătățirea relației manager-subordona ți, prin încurajarea managerilor pentru
observarea comportamentului subordona ților în vederea sprijinirii angaja ților prin
consiliere;
• îmbunătățirea comunic ării și intensificarea colabor ării între manageri sau
superiori și subordona ți, deoarece evaluarea performan ței constituie o baz ă a
interacțiunii părților menționate care ajung s ă se cunoasc ă din ce în ce mai bine;
• aplicarea principiului oportunit ăților egale , deoarece, în elaborarea multor decizii
din domeniul resurselor umane, precum și în multe etape ale procesului de evaluare a
performan țelor, exist ă tendința potențială pentru p ărtinire sau pentru o apreciere
necorespunz ătoare.

În concluzie , obiectivele evalu ării performan țelor care, dup ă cum se poate constata, pot fi
orientate fie spre organiza ție, fie spre individ prezint ă o mare diversitate și susțin cele mai
importante activit ăți ale managementului resurselor umane.

După cum s-a mai ar ătat, evaluarea formal ă a performan țelor constituie un proces
continuu, sistematic și autoreglator, care con ține mai multe etape principale , ca de exemplu:

73• definirea obiectivelor evalu ării performan țelor;
• stabilirea politicilor de evaluare a performan țelor, a momentelor când se efectueaz ă,
periodicitatea acestora, precum și stabilirea persoanelor cu sarcini și responsabilit ăți
în acest domeniu;
• pregătirea și mediatizarea cât mai atent ă a sistemului de valori și a procedurilor de
evaluare;
• stabilirea a ceea ce trebuie și urmeaz ă să se evalueze: rezultatele ob ținute,
comportamentul angaja ților sau poten țialul acestora;
• determinarea, în prealabil, a celor mai ad ecvate criterii de evaluare, respectiv a
elementelor specifice sau a atributelor care definesc performan ța;
• stabilirea standardelor de performan ță, respectiv a nivelului dorit sau a șteptat al
acestora;
• alegerea metodelor și tehnicilor de evaluare, avându-se în vedere avantajele și
dezavantajele acestora;
• evaluarea propriu-zis ă a performan țelor;
• sintetizarea și analiza datelor și informațiilor obținute;
• stabilirea modalit ăților de comunicare a rezultatelor ob ținute pentru preîntâmpinarea
unor nemul țumiri, a unor reac ții de adversitate sau de contestare a rezultatelor și a
deciziilor, precum și pentru evitarea unor eventuale re sentimente sau chiar conflicte
care pot afecta comportamentul angaja ților;
• identificarea c ăilor de îmbun ătățire a performan țelor și a viitorului comportament în
muncă;
• consilierea și sprijinirea celor cu performan țe slabe în vederea îmbun ătățirii acestora.

De asemenea, preocup ările de îmbun ătățire a procedeelor de evaluare a performan țelor,
în scopul atingerii obiectivel or au dus, în cele din urm ă, la elaborarea unei liste de control
(checklist ) pentru dezvoltarea procesului de evaluare a performan țelor, care, dup ă Gary Dessler ,
poate cuprinde urm ătoarele:
• analiza posturilor în vederea stabilirii caracteristicilor și standardelor necesare
evaluării performan ței;
• integrarea caracteristicilor stabilite într-un sist em de evaluare; în timp ce literatura de
specialitate recomand ă sisteme de evaluare care au la baz ă comportamentele specifice
pe posturi, tribunalele accept ă, datorită rutinei, abord ări mai pu țin sofisticate, ca de
exemplu, scalele grafice de evaluare;

74• transmiterea standardelor de performan ță, atât managerilor sau evaluatorilor cât și
persoanelor evaluate;
• folosirea dimensiunilor individuale ale performan ței care sunt clar definite în raport
cu cele nedefinite sau cu m ăsurile globale ale performan ței;
• dacă caracteristicile performan ței nu pot fi definite în func ție de anumite
comportamente observabile, când se folosesc scalele grafice de evaluare trebuie
evitate denumirile abstracte ale caracteris ticilor respective, ca de exemplu, credin ță,
loialitate, cinste, sinceritate etc.; deoarece caracteristicile sau dimensiunile performan ței bazate pe comportament ofer ă dovezi obiective și observabile, acestea
sunt mult mai recomandate;
• pregătirea corespunz ătoare a evaluatorilor sau a managerilor în vederea folosirii cât
mai corecte a metodelor și tehnicilor de evaluare, în general și de aplicare a
standardelor de performan ță, în special;
• un contact zilnic și substanțial al evaluatorilor sau managerilor cu angaja ții evaluați;
• deși evaluările trebuie conduse în mod independent , ori de câte ori este posibil, se
recomand ă mai mul ți evaluatori sau manageri care s ă conducă evaluarea; acest fapt
poate ajuta la prevenirea, anularea sau diminuarea erorilor și părtinirilor individuale
ale evaluatorilor;
• folosirea, ori de câte ori este cazul, a unor forme de consultan ță sau îndrumare a
angajaților în vederea îmbun ătățirii performan țelor obținute.

Întrebări de verificare:

1. Care sunt cele mai importante obiective ale evalu ării performan țelor?
2. Ce tip de proces este evaluarea formal ă a performan țelor?
3. Care sunt etapele principale ale evalu ării formale?
4. Care este scopul elabor ării listelor de control?
5. Ce con țin listele de control?

75CURSUL 7.
Clasificarea, prezentarea metodelor și tehnicilor de evaluare actuale

După cum am men ționat, metodele și tehnicile de evaluare a performan țelor în munc ă
sunt numeroase, iar evolu ția acestora a înregistrat o dezvoltare continu ă.
Aprecierea noastră, a oamenilor, asupra rezultatelor ob ținute în diferite domenii de
activitate este realizat ă, uneori, prin aprobare iar, alteori, acordându-se tradi ționalele note din
sistemul școlar sau diferite calificative.
În realitate, metodele și tehnicile de apreciere, de not are sau de evaluare a performan țelor
sunt mult mai diversificate, iar calitatea evalu ărilor, ca urmare a utiliz ării acestora, tot mai
ridicată.
Astfel, teoria și practica managerial ă în domeniul resurselor umane eviden țiază
numeroase încerc ări de clasificare a metodelor și tehnicilor de evaluare a performan țelor, ca de
exemplu:
• scalele de evaluare :
B scale de evaluare grafice,
B scale de evaluare cu pa și multipli,
B scala standardizat ă,
B scala pe puncte,
B scale de evaluare axate pe comportament,
B scale de observare a comportamentului;
• metodele comparative de evaluare a performan ței:
B compararea simpl ă sau ierarhizarea,
B compararea pe perechi,
B compararea prin distribu ție forțată;
• tehnica incidentelor critice ;
• metoda listelor de verificare sau de control ;
• eseurile scrise ;
• analiza unui anumit domeniu ;
• testele de aptitudini, de personalitate sau de performan ță;
• managementul prin obiective sau evaluarea prin rezultate .

76Scalele de evaluare. Scalele de evaluare sunt consid erate drept unele dintre cele mai
vechi și mai cunoscute metode de apreciere a oamenilor sau de evaluare a performan țelor
acestora.
În cazul folosirii unei asemenea metode, sarcina principal ă a evaluatorului sau a
managerului este de a estima gradul în care un i ndivid, în general, sau un angajat, în special,
posedă sau nu o anumit ă calitate sau dimensiune profesional ă.
Principiul de baz ă al acestei metode const ă în evaluarea angaja ților separat, în raport cu
fiecare caracteristic ă profesional ă sau factor de performan ță dintr-un set de factori, sau
caracteristici specifice unei anumite profesii, sau unui anumit post, ca de exemplu, cantitatea muncii; calitatea muncii; preg ătirea profesional ă sau nivelul de cuno ștințe; inițiativa;
comportamentul în munc ă; disciplina muncii sau prezen ța la lucru (absen țe și întârzieri) etc.
Prin urmare, elaborarea scalelor de evaluare implic ă, în primul rând, stabilirea
caracteristicilor, dimensiunilor sau variabilelor care descriu performan ța unei activit ăți, deoarece
adesea, ceea ce reprezint ă o variabil ă de performan ță într-o profesie, pentru alt ă profesie nu are o
importanță deosebită.
Cu toate c ă, în ceea ce prive ște tehnica de proiectare, scalele de evaluare cunosc o mare
varietate, literatura de specialitate distinge totu și unele tipuri de scale de evaluare mai
importante, ca de exemplu:
• scale de evaluare grafice;
• scale de evaluare cu pa și multipli;
• scala standardizat ă;
• scala pe puncte;
• scale de evaluare axate pe comportament;
• scale de observare a comportamentului.
Indiferent de forma pe care o ia u, scalele de evaluare se bazeaz ă pe atribuirea de
calificative conform unor standarde de performan ță, care reprezint ă de fapt, nivelul dorit al
performan țelor.

Scalele de evaluare grafice. Metoda, a șa cum am precizat este foarte r ăspândită și are
cea mai larg ă aplicabilitate datorit ă simplității ei, precum și datorită faptului c ă scalele de
evaluare grafice sunt relativ u șor de conceput și de folosit, necesit ă puțin timp pentru a fi
elaborate și permit analiza și compararea performan țelor diferi ților angaja ți.
Scalele de evaluare în form ă grafică reprezint ă cea mai folosit ă metodă de apreciere
pentru func țiile de birou și au fost introduse de D.G. Paterson în 1922, fiind larg utilizate în
experimentele de psihologie general ă. Aceste scale se caracterizeaz ă prin două elemente. Primul

77dintre ele este faptul c ă evaluatorul nu este antrenat în judec ăți cantitative iar al doilea element îl
reprezintă faptul că evaluatorul nu are posibilitatea s ă facă o discriminare atât de fin ă cât dorește
el. Aceste scale constau în atribuirea de etichete calit ăților evaluate, scurte defini ții acestor
etichetări și linii continue pe care sunt trecute un anumit num ăr de adjective sau simple cifre. În
mod normal, num ărul de diviziuni ale unei scale difer ă în limite destul de mari, dar întotdeauna
“media” ocup ă locul central. Astfel, pentru o discriminare mai precis ă se utilizeaz ă mai multe
diviziuni, care s ă nuanțeze mai bine însu șirea evaluat ă; se pare îns ă că deși numărul optim de
diviziuni ale unei scale este de cinci, unii cercet ători consider ă că numărul maxim de diviziuni
ale unei scale nu trebuie s ă depășească nouă.
O serie de factori influen țează aprecierea de performan țe ale angaja ților. Aceștia se refer ă
la calitatea muncii, volumul de munc ă, încrederea în persoana respectiv ă, spiritul de ini țiativă,
competen ță, scrupulozitate. Îns ă unele institu ții folosesc în evaluare formulare simple cuprinzând
factorii men ționați, urmați de o scal ă de evaluare în form ă grafică. Acestea con țin puncte care
exprimă repartizarea scorurilor (de la cinci pentru foarte bun, la 1 pentru slab sau nesatisf ăcător,
Tabelul 11). Scorul total pentru fiecare angajat se calculeaz ă prin însumarea punctelor acordate.

Tabelul 11. Scala de evaluare prin calificative
1 2 3 4 5
Slab Satisf ăcător Mediu Bine Excelent

În ultimul timp, îns ă, unele firme și-au îmbun ătățit scalele grafice de evaluare înlocuind
calificativele cu scurte aprecieri ale diferitelor niveluri de performan ță (Tabelul 12).
Tabelul 12. Scal ă de evaluare f ără calificative (privind integritatea)
Face greșeli
repetate. Neatent, face
deseori gre șeli. Corect, de
obicei. Nu are nevoie de prea mult ă
supervizare. Lucreaz ă cu
acuratețe și este riguros în cea
mai mare parte a timpului. Nu necesit ă decât o
supervizare minim ă.
Aproape întotdeauna este riguros și exact.

De asemenea, angaja ții pot fi evalua ți pe baza mai multor caracteristici ale performan ței,
caracteristici care la rândul lor au la baz ă analiza sistematic ă a posturilor. În Figura 12 se
prezintă câteva exemple de scale de evaluare grafice pentru m ăsurarea performan ței în raport cu
dimensiunea calit ății.

78
Figura 12. Scale de evaluare grafice (dup ă D.C. Fisher, F.L. Schoenfeldt, B.J. Shaw)

Prin urmare, potrivit principiului constructiv de baz ă al acestei metode, pe un segment de
dreaptă sunt fixate o serie de repere, calificativ e sau puncte, de obicei de la 1 la 5, care
desemneaz ă niveluri de performan ță de la polul nedorit la cel dorit, de la nivelul înalt la cel
scăzut sau de la calificativul foarte bun la satisf ăcător, evaluatorul având astfel posibilitatea s ă
marcheze pe segmentul de dreapt ă sau pe tipul de scal ă respectiv, pozi ția unde consider ă că se
încadreaz ă mai bine persoana sau caracteristica evaluat ă. Din acest punct de vedere, pe scala A
nu există o definire corespunz ătoare a evalu ării dimensiunii, iar reperele sunt ambigue și
neinformative. Scalele D și E oferă însă mai multe defini ții ale dimensiunii și niveluri ale
evaluării performan ței.
Cunoscându-se faptul c ă există mai multe tipuri de scale de evaluare grafic ă și diferite
modalități în care se poate marca nivelul unei caracteristici sau gradul de performan ță obținut,
subliniem c ă unii evaluatori sau manageri prefer ă, conform celor precizate de Horia D. Pitariu,
folosirea calificativelor verbale sau descriptive ( scala a ), deoarece not ările numerice ( scala b ),
A. Calitatea
performan ței Scăzută Î n a l t ă

B. Atenție la
detalii Foarte Sub Peste Foarte
slabă medie medie bun ă
1 3 5 7 9 11
C. Calitatea
generală Inacceptabil ă Medie Remarcabil ă
1 2 3 4 5
D. Calitatea
Foarte multe Acceptabil ă, Aproape f ără
rebuturi/gre șeli dar trebuie rebuturi/gre șeli
controlat ă
frecvent

E. Reflectând natura detaliat ă a muncii și a concentr ării
necesare pentru buna ei executare, angajatul ajunge la:
5 – câteva gre șeli substan țiale față de cele a șteptate;
4 – puține greșeli față de cele a șteptate;
3 – multe gre șeli față de cele a șteptate;
2 – mai multe gre șeli față de cele a șteptate;
1 – foarte multe gre șeli față de cele a șteptate.

79adesea, deranjeaz ă, acestea fiind considerate ca fiind lipsite de un con ținut semnificativ (Figura
13).

Figura 13. Tipuri de scale de evaluare grafice (dup ă H.D. Pitariu, 2002 )

În general, num ărul de diviziuni ale unei scale de evaluare difer ă în limite destul de mari,
dar întotdeauna “media ” ocupă o poziție centrală.
De asemenea, pentru o discriminare mai exact ă a calificativelor verbale sau descriptive
se utilizeaz ă mai multe diviziuni care s ă nuanțeze mai bine caracteristica evaluat ă sau nivelul de
performan ță atins, iar pentru m ărirea valorii discriminative a scalei se apeleaz ă la combinarea
reperelor numerice cu cele verbale ( scala c ).
Metoda grafic ă de apreciere are numeroase avantaje : este relativ u șor de elaborat și de
folosit; poate include evaluarea mai multor caracteristici; scorurile angaja ților pot fi comparate;
este o metod ă acceptată de cei evalua ți; dacă este corect elaborat ă poate fi la fel de eficient ă ca
metodele complexe. Totu și metoda are și dezavantaje , fiind de multe ori criticat ă pentru că nu
previne comiterea erorilor de evaluare; nu sunt suficient de precis definite gradele de
a. Calitatea muncii

Munca este rar Produsul muncii Calitate De obicei execut ă Calitate
satisf ăcătoare con ține defecte medie a munca la un excep țională
frecvente muncii nivel superior a muncii

Nivelul performan ței

S c ăzut Sub Mediu Peste Înalt
mediu mediu
b. Calitatea muncii

1 2 3 4 5
Inferioară Superioar ă

Nivelul performan ței

1 2 3 4 5
Scăzut Înalt

c. Nivelul performan ței
1 2 3 4 5

Scăzut 6 7 8 9 10

Sub mediu 11 12 13 14 15

Mediu 16 17 18 19 20

Peste mediu 21 22 23 24 25

Înalt

80performan ță ale fiecărei caracteristici; efectul de halo (tendin ța de a acorda unei persoane
calificative mari sau mici la to ți factorii pe baza unei p ăreri generale despre persoana evaluat ă).
De asemenea, calificativele verbale sau descri ptive folosite pe scala de evaluare pot avea
înțelesuri sau semnifica ții diferite pentru anumi ți evaluatori sau manageri. Deci, este posibil ca
gradația scalei de evaluare s ă nu fie bine proiectat ă.

Scalele de evaluare cu pa și multipli. Scala de evaluare cu pa și multipli const ă în
alcătuirea unei liste de atribute, fiecare fiind detaliat prin câteva grade, de obicei de la cinci la
nouă. De la caz la caz, în func ție de particularit ățile locului de munc ă, se pot construi liste de
dimensiuni mai mari sau mai mici. Indicat la construc ția acestor scale este s ă se adopte o
procedură de proiectare care s ă utilizeze un grup de exper ți. Astfel, se selecteaz ă un grup de
experți care să formuleze setul de itemi care vor face obiectul evalu ării, itemi care nu trebuie s ă
fie dimensiuni comportamentale. De multe ori, sunt folosi ți factori cum ar fi cantitatea muncii,
calitatea muncii, disciplina, ini țiativa, cooperarea, capacitatea de conducere, cuno ștințele
profesionale iar itemii vor reflecta condi țiile care vor conduce la atingerea obiectivelor
organizației. Odată ce itemii sunt stabili ți, se procedeaz ă la descrierea succint ă a fiecărei trepte
pe care se face evaluarea. Eficien ța aprecierii personalului cu ajutorul scalelor cu pa și multipli
depinde de gradul de implicare al evaluatorilor în construc ția lor, adic ă de structura grupului de
experți.
Chiar dac ă utilizarea scalelor de evaluare se face pe scar ă largă, cercetările au scos la
iveală multe deficien țe ale acestora. Atunci când mai mul ți evaluatori completeaz ă pentru aceea și
persoană o fișă de evaluare, s-a observat c ă discordan țele în apreciere sunt totu și destul de mari
iar fidelitatea scalelor de evaluare este, deci, adesea prea mic ă. O cauză frecventă a impreciziei
evaluărilor este punerea unui accent prea mare pe factorii de personalitate și mai puțin pe
comportamentele în munc ă, asociate cu performan ța. Relevant este, nu dac ă o persoan ă este “un
coleg simpatic”, ci cum se achit ă de sarcinile de serviciu pentru care a fost angajat.
Aceste scale de evaluare constau în alc ătuirea unei liste de aspecte, calit ăți sau
dimensiuni profesionale, fiecare detaliat ă pe câteva grade sau niveluri de performan ță, ca de
exemplu, cele prezentate în Figura 14. De la caz la caz, în func ție de particularit ățile posturilor se pot construi liste cu grupaje de
aspecte, calit ăți sau dimensiuni profesionale specifice. Sarcina evaluatorului const ă în a marca,
pentru fiecare aspect sau dimensiune profesional ă, căsuța care corespunde cel mai mult
comportamentului celui evaluat sau nivelului de performan ță al acestuia.
Scalele de evaluare cu pa și multipli cunosc o larg ă aplicabilitate, îndeosebi în domeniul
industrial, deoarece ofer ă o imagine analitic ă a aspectelor sau dimensiunilor evaluate, precum și

81o descriere succint ă atât a calit ăților evaluate, cât și a nivelurilor de performan ță avute în vedere
în procesul de evaluare. Se compar ă, de fapt, cerin țele descriptive în termeni comportamentali cu
manifestările comportamentale ale celor evalua ți.

Figura 14. Exemplu de scal ă de evaluare cu pa și multipli

Scalele cu descrieri comportamentale . Până nu de mult, persista o enigm ă în
construcția sistemelor de apreciere: cum putem cons trui formulare standardizate de apreciere a
comportamentului profesional, care s ă posede caracteristici psihometrice optime și care să poată
fi completate cu precizie și, totodat ă, fără prea mare dificultate, de c ătre observatori relativ
neexperimenta ți. Astfel, în anul 1963 Smith și Kendall sunt cei care au pus la punct o metod ă
eficace de evaluare a activit ății asistentelor medicale, metod ă care aduce o contribu ție însemnat ă
la rezolvarea enigmei enun țate. Metoda a fost apreciat ă ulterior ca fiind foarte potrivit ă pentru
estimarea eficien ței cadrelor de conducere din diverse domenii industriale. DIMENSIUNI NIVELURI DE PERFORMAN ȚĂ
PROFESIONALE
Calitatea lucr ărilor Realizeaz ă lucrări Lucrări de calitate Destul de des, dar Se încadreaz ă la Calitate
• Precizia de calitate corespunz ătoare nu întotdeauna minimum îndoielnic ă. În
• Economia de superioar ă lucr ările sunt de prescrip țiilor de general, se
materiale și de calitate calitate. Uneori, încadre ază în
timp corespunz ătoare trebuie controlat minimum
• Promptitudinea prescrip țiilor
de calitate

Pregătire Are cuno ștințe Are cuno ștințe Nu întotdeauna Are cuno ștințe Pentru unele
profesional ă pentru toate satisf ăcătoare. dovede ște pentru majoritatea opera ții se
• Experiență activit ățile cerute. Aplic ă ceea ce cuno ștințe opera țiilor dovede ște pregătit.
• Cunoștințe Le aplic ă știe. satisf ăcătoare (lucr ărilor) cerute. Necesit ă o
Profesionale consecvent. pentru toate pregătire
opera țiile cerute. Substan țială.

Adaptarea la Se acomodeaz ă Cu mici Adaptare Mai lent în Se adapteaz ă lent.
condiții noi și ușor și repede la dificult ăți, se satisf ăcătoare, dar adaptarea la Necesit ă
la lucrări noi condi ții noi de adapteaz ă în mod cere o instruire condi ții noi. instructaje
• Durata munc ă satisf ăcător. mai îndelungat ă Necesit ă repetate.
instruirii Instructaj normal decât în mod instructaje
obi șnuit complete și
am ănunțite

82Acest sistem de apreciere propus de Smith și Kendall este cunoscut ca o procedur ă bazată
pe evaluarea comportamental ă, în care fiecare scal ă de evaluare const ă dintr-o serie de
expectanțe scalate. Prin intermediul unei as tfel de scale, evaluatorul noteaz ă comportamentul
așteptat din partea unei persoane în timpul desf ășurării activit ății sale. Sistemul de apreciere a
fost construit plecând de la premisa c ă erorile de apreciere cunoscute nu pot fi evitate decât dac ă
evaluatorul are posibilitatea s ă se implice, în adev ăratul sens al cuvântului, în activitatea de
notare, dac ă are posibilitatea s ă completeze formularul de apreciere onest și meticulos. Mai mult
decât atât, este important și ca el să participe nemijlocit la fiecare faz ă de construc ție a sistemului
de notare respectiv.
În sistemul pe care îl prezent ăm, evaluatorul nu trebuie derutat astfel încât s ă i se creeze
impresia c ă lucrează pe un teren incert și este împiedicat s ă înțeleagă finalitatea activit ății pe care
o deruleaz ă. Mai târziu, în anul 1980, Landy și Trumb au fost cei care au ar ătat că logica scalei
cu ancore comportamentale este c ă ancorele constau din propozi ții explicative care pot distinge
cu precizie un profesionist slab de unul foarte bun. Acest tip de scale, subliniaz ă aceiași autori,
răspund la trei criterii importante. Primul criteriu se refera la factorii de succes profesional care
sunt defini ți cu mult ă acuratețe. Ancorele descriu cu mult ă precizie principalele categorii
poziționale ale fiec ărei scale, constituind cel de al doilea criteriu iar ultimul dintre criterii se
refera la r ăspunsul evaluatorului care este bine dirijat prin urm ărirea unor instruc țiuni precise de
operare cu scala.
Scalele cu observa ții comportamentale . Reprezint ă un tip de scale care utilizeaz ă seturi
de comportamente specifice cerin țelor unui loc de munc ă, grupate în jurul unor diferite
dimensiuni ale muncii. Astfel, evaluatorul este pus în situa ția de a estima frecven ța cu care se
manifestă comportamentele respective la persoana evaluat ă. Scalele cu observa ții
comportamentale utilizeaz ă metoda Likert de însumare a notel or acordate în evaluarea diferitelor
aspecte ale performan ței în munc ă. Practic, evaluarea const ă în estimarea frecven ței cu care se
produce un comportament, notarea f ăcându-se pe o scal ă cu o întindere de la 1 (aproape
niciodată) la 5 (aproape întotdeauna). Cele cinci puncte sunt definite prin procentul de timp în
care comportamentul în cauz ă este observat. În anul 1981 au fost recomandate ca repere de
notare urm ătoarele procente: 0-64% – aproape niciodat ă, 65-74%, 75-84%, 85-94% și 95-100% –
aproape întotdeauna. Nu trebuie îns ă înțeles că scala de r ăspuns este o scal ă de frecven țe,
evaluările pot face referire la erori de execu ție, incidente critice, aprecieri cu privire la
interacțiunea cu clien ții.
Managerii sau evaluatorii care folosesc scale de evaluare axate pe comportament pot s ă
constate c ă există o anumit ă dificultate în selectarea unui si ngur punct pe scalele respective care

83să reprezinte performan ța unui angajat, deoarece acesta poate manifesta în unele momente
comportamente pozitive, iar în altele, performan țe slabe. Ca r ăspuns par țial la aceste probleme,
au fost elaborate scalele de observare a comportamentului. Pentru elaborarea unei asemenea scale, speciali știi în domeniu identific ă, în primul rând,
grupele de incidente comportamentale similare care formeaz ă, în cele din urm ă, dimensiunile
performan ței. De exemplu, în Figura 15 sunt prezentate mai multe incidente comportamentale
care au fost grupate pentru a forma o dimensiune a performan ței denumit ă “comunicarea cu
subordona ții”. De asemenea, se poate constata c ă, pe scala respectiv ă, fiecărui incident critic sau
fiecărui aspect relevant de comportament i se acord ă o frecven ță de cinci puncte, pe care
managerii sau evaluatorii o folosesc pentru a indica cât de frecvent fiecare angajat se implic ă
într-un anumit comportament.

Figura 15. Scală de observare a comportamentului pentru dimensiunea performan ței
“comunicarea cu subordona ții” (după D.C. Fisher, F.L. Schoenfeldt, B.J. Shaw)
Scalele de observare a comportamentului au mai multe avantaje care, dup ă Cynthia D.
Fisher și colaboratorii, sunt urm ătoarele: Notează și evalueaz ă probleme Aproape Aproape
atunci când sunt implementate niciodată întotdeauna
politici sau procedee noi; 1 2 3 4 5
Menține contactul vizual sau al 1 2 3 4 5
privirii când vorbe ște angajaților;
Folosește atât noti țele, cât și 1 2 3 4 5
discuțiile când d ă instrucțiuni;
Discută schimbările de politici 1 2 3 4 5
sau procedee înainte de implementarea lor; Consemn ările sunt clare, concise 1 2 3 4 5
și ușor de înțeles;

Nivelul total al
performan ței
• Sub nivelul
acceptabil 5 – 9
• Acceptabil 10 – 14
• Bun 15 – 19
• Excelent 20+

84• sunt bazate pe o analiz ă atentă a posturilor;
• validitatea con ținutului incidentelor sau aspectelor relevante de comportament sunt
evaluate direct, fiind totodat ă, acceptate de tribunale;
• pot fi de ajutor în asigurarea feedback-ului performan ței angajaților;
• furnizează informa ții mult mai profunde privind performan ța decât scalele de
evaluare axate pe comportament.

Metode comparative de evaluare a performan ței. În cadrul sistemelor de comparare a
persoanelor sunt prezentate cele mai reprezentative si steme, cum ar fi sistemul de ierarhizare,
sistemul compar ării pe perechi și sistemul distribuirii for țate.
Dacă scalele de evaluare privesc fiecare persoan ă ca o individualitate, sistemele de
comparare a persoanelor opereaz ă cu grupuri de indivizi care sunt compara ți unii cu al ții.
Utilizând scalele de evaluare exist ă riscul de a plasa pe cei evalua ți către polul pozitiv sau
negativ, fapt care îngreuneaz ă posibilitatea diferen țierii oamenilor. Aceast ă limită este exclus ă
prin apelarea la sistemele evaluate bazate pe compararea celor aprecia ți iar rezultatul aplic ării
unui sistem de apreciere prin comparare este o ierarhizare în care cel mai bun individ prime ște
rangul 1, urm ătorul rangul 2 și așa mai departe. Rangurile pot fi convertite în valori scalare
normalizate sau clasificate în dou ă sau mai multe grupe conform unui criteriu.
Metodele sau procedeele comparative de evaluare a performan ței constau în compararea
performan țelor unor angaja ți în raport cu performan țele altora sau în evaluarea acestora în raport
cu performan țele obținute.
Deoarece au în vedere performan ța fiecărui angajat în raport cu ceilal ți angajați, metodele
comparative impun o stabilitate relativ ă a acestora în cadrul organiza ției.
Cu toate c ă sunt ușor de explicat, de în țeles și de folosit, metodele comparative necesit ă
cunoașterea performan țelor tuturor angaja ților, lucru mai greu de realizat în condi țiile unui
număr mai mare al acestora.
De asemenea, având un caracter subiecti v, cu atât mai mult cu cât se realizeaz ă în raport
cu performan țele generale ale angaja ților, compara țiile efectuate pot între ține unele tensiuni sau
chiar invidii și resentimente.
Compararea performan țelor se poate face în diferite moduri, ca, de exemplu:
• compararea simpl ă sau ierarhizarea;
• compararea pe perechi;
• compararea prin distribuire for țată.

85 Metoda ierarhiz ării pe baza ordinei de merit. Este un sistem cunoscut și sub
denumirea de “ compararea întregului grup ”, sistem care const ă în scrierea numelor celor
evaluați pe câte un bile țel fiecare, apoi setul respectiv este oferit evaluatorului s ă le ierarhizeze
conform unui criteriu, de la cel mai bun individ la cel mai slab. În sine, opera ția constă în
alegerea ini țială a celei mai indicate persoane, apoi a celei mai neindicate. Astfel, subiec ții
rămași sunt iarăși clasifica ți alternativ, potrivit dihotomiei indicat / neindicat pân ă la epuizarea
lotului. Odat ă cu trecerea timpului discrimin ările sunt tot mai dificile. Când nu putem lua o
decizie în cazul a dou ă persoane, se admite un artificiu de segmentare, prin atribuirea celor doua
persoane a unui rang intermediar iar ierarhizar ea se face doar în ordine, deci se realizeaz ă o scală
ordinală, și nu se spune nimic despre distan țele care îi separ ă pe indivizi. Acesta a fost motivul
pentru care s-a apelat la s calele de intervale care opereaz ă cu unități de măsură care ne indic ă și
cantitativ distan ța ce separ ă doi indivizi. Rangurile pot fi și ele convertite pe o scal ă de intervale
după o anumit ă tehnică, utilizând abaterea standard ca unitate de m ăsură, prin transformarea
valorilor ordinale în valori scalare normalizate.
Metoda compar ării pe perechi. Este o tehnic ă sistematic ă de comparare a unui individ
cu toți ceilalți din grup. Aici evaluarea se face pe însu șiri separate sau pe baza eficien ței
profesionale globale. Procedura presupune parcurgerea mai multor pa și. În primul rând, se
începe cu alc ătuirea de bile țele cu numele a câte dou ă persoane, astfel ca fiecare individ s ă fie
confruntat cu to ți membrii grupului. Urmeaz ă sarcina evaluatorului, care este s ă sublinieze pe
fiecare bile țel numele celui pe care îl consider ă superior la însu șirea evaluat ă. În ciuda faptului
că metoda compar ării pe perechi este precis ă, utilizarea ei este dificil ă când lotul celor aprecia ți
depășește 50, num ărul perechilor de nume fiind în acest caz de 1225.
Este metoda de evaluare a performan ței care compar ă, pe perechi, fiecare angajat cu un
altul, stabilind performan ța superioar ă din fiecare pereche de angaja ți. În cadrul metodei se pot
forma toate combina țiile posibile de câte doi angaja ți. Deci, în fiecare caz în parte, evaluatorul
trebuie să aprecieze care din cei doi angaja ți aparținând unei anumite perechi este cel mai bun
din punct de vedere al performan ței.
Pozi ția fiecărui angajat pe scara ierarhic ă a valorii este determinat ă de numărul de
combinații în care angajatul a fost indicat cel mai bun.
Num ărul posibil de perechi de angaja ți evaluați poate fi determinat astfel:
2)1(−=nnNp

în care: N p – numărul posibil de perechi de angaja ți;
n – num ărul angaja ților evalua ți.

86Metoda compar ării pe perechi, care este considerat ă o metodă precisă și eficientă, asigură
o compara ție directă între angaja ții unei anumite perechi, îns ă poate deveni greoaie sau dificil ă în
situațiile în care se realizeaz ă compara ții la un num ăr mare de angaja ți, deoarece num ărul
combinațiilor posibile este foarte mare (Figura 16 red ă un astfel de exerci țiu realizat în cadrul
unui Call Center, angaja ții fiind evalua ți după dimensiunea „Calitatea serviciilor furnizate”).
Semnul (+) pune în eviden ță superioritatea relativ ă, iar semnul (-) pune în eviden ță inferioritatea
relativă. Individul cu cele mai multe semne (+) se afl ă în fruntea grupului (Stanciu Ș.,2003, 235).

Criteriul „Calitatea serviciilor furnizate”

Figura 16. Compararea pe perechi
Metoda distribuirii for țate. Reprezint ă un sistem utilizat atunci când num ărul
persoanelor evaluate este foarte mare și când nu se pretinde realizarea unei discrimin ări fine.
Astfel, evaluatorului i se impune o distribuire gaussian ă și să încadreze fiecare subiect în parte
într-o clas ă, în baza unor procente de distribuire fi xate aprioric. Ideea de la care se pleac ă este că
orice grup de indivizi suficient de mare se distribuie conform curbei Gauss. Astfel, curba este
divizată în clase propor ționale, de obicei în cinci cate gorii: 10% foarte buni, 20% buni, 40%
medii, 20% slabi și 10% foarte slabi. Dat ă fiind artificialitatea metodei, este necesar ă o bună
pregătire a evaluatorilor, în sensul c ă aceștia trebuie s ă cunoască întregul lot și să aibă clarificat
conținutul fiec ărui calificativ (Tabelul 13, Figura 17).
Problema principal ă care apare este reprezentat ă de faptul c ă, în cazul grupurilor mici de
salariați, nu sunt suficiente elemente pentru a ob ține o distribu ție normal ă sau anumite grupe de
subordona ți pot să nu se încadreze în aceste procentaje fixe. Aceast ă metodă permite evitarea
erorilor de tipul indulgen ței / severit ății sau a tendin ței centrale și este ușor de folosit. În acela și
timp, poate crea disensiuni în cadru l grupurilor formate numai din angaja ți cu calificare înalt ă,
aceștia simțindu-se îndrept ățiți să fie clasați în categoria celor cu performan țe ridicate (Stanciu Ș,
2003, 235). A B C D E
A + + + –
B – – – –
C – + + –
D – + – –
E + + + +

87Tabelul 13. Aprecierea performan ței prin distribuire for țată
Categorii de performan ță Ponderea fiec ărei categorii din
numărul totalul al angaja ților
Slabă 10%
Sub nivel mediu 20%
Nivel mediu 40%
Peste nivel mediu 20%
Cei mai buni 10%

10%20%40%
20%
10%
0%10%20%30%40%50%
Excelent Bun Mediu Satisfacator NesatisfacatorNumar angajati

Figura 17. Distribu ția forțată a angajaților după nivelul performan țelor

Această metodă de evaluare porne ște de la premisa c ă performan țele angaja ților permit
distribuția sau plasarea acestora potrivit curbei lui Gauss .
Distribuirea este for țată, în sensul c ă evaluatorul este obligat sau “for țat” să încadreze
angajații în mai multe niveluri sau zone de performan ță, după o pondere care urmeaz ă distribuția
normală a curbei lui Gauss (Tabelul 14).
Prin urmare, orice organiza ție are posibilitatea s ă-și evalueze mult mai rapid angaja ții,
prin plasarea acestora într-una din zonele de performan ță care urmeaz ă distribuția normal ă a lui
Gauss sau într-una din categoriile valorice prestabilite .

88Tabelul 14. Metoda evalu ării prin distribu ție forțată (după D.C. Fisher, F.L. Schoenfeldt, B.J.
Shaw)
Nivelul performan ței Ponderea
Nivelul 1 Angajatul este sub standardele de
performan ță 5%
Nivelul 2 Angajatul realizeaz ă standardul de
performan ță, însă are posibilit ăți de
îmbunătățire 15%
Nivelul 3 Angajatul dovede ște un nivel bun și uniform
al performan ței 50%
Nivelul 4 Angajatul dovede ște un nivel foarte înalt al
performan ței 20%
Nivelul 5 Angajatul dovede ște o performan ță
remarcabil ă 10%

Îns ă, după cum este cunoscut, pentru ob ținerea unei distribu ții de tip Gauss este necesar
să existe suficiente elemente, de aceea, metoda compar ării prin distribu ție forțată permite
obținerea unor rezultate cât mai apropiate de distribu ția normal ă, îndeosebi în cazul grupurilor
cu un num ăr mare de angaja ți sau care au o calificare mai redus ă, precum și în cazul în care nu
este necesar ă o discriminare fin ă, ci o reparti ție grosier ă.

Întrebări de verificare:

1. Care este rolul analizei sistematice a pos tului în elaborarea scalelor de evaluare
grafice?
2. Care este principiul constructiv al scalelor de evaluare grafice? 3. Prezenta ți avantajele scalelor de evaluare grafice.
4. Ce reprezint ă scalele de evaluare cu pa și multiplii?
5. Cum sunt realizate scalele de evaluare comportamentale? 6. Prezenta ți avantajele scalelor de evaluare comportamentale.
7. Enumera ți metodele comparative de evaluare a performan țelor.
8. Ce presupune compararea prin distribu ție forțată?
9. Simula ți o evaluare folosind compararea pe perechi pentru echipa în care v ă
desfășurați activitatea.
10. Evalua ți toți colegii de birou utilizând distribu ția forțată.

89CURSUL 8.
Evaluarea cu surs ă multiplă (360 grade)

Evaluarea 360 grade . Un alt instrument de evaluare, cunoscut și sub denumirea de
“instrument de ierarhizare multipla” sau de “ev aluare prin surse multiple” este evaluarea 360
grade. Evaluarea se realizeaz ă, în principiu, de c ătre toate persoanele interesate de activitatea
unui angajat. Acestea au posibilitatea de a comenta și de a oferi feedback. Informa ția este
colectata cu ajutorul unor chestionare (pe hârtie sau calculator). Avantaje :
• fiecare aspect al activit ății angajatului respectiv este pus în eviden ță și comparat cu
autoevaluarea sa și evaluarea f ăcută de ceilalți.

Adoptat de un num ăr tot mai mare de organiza ții, evaluarea 360 grade este unanim
acceptat ca un instrument eficient de management al performan ței.
Cu toate acestea, cercet ările recente arat ă că programele bazate pe evaluarea 360 grade au
mai mult efecte negative decât pozitive. Un studiu recent derulat în SUA, relev ă legăturile dintre
practicile specifice de HR și valoarea ac țiunilor companiilor cotate la burs ă, a arătat că
programele bazate pe evaluarea 360 grade erau asociate cu o sc ădere de 10.6 puncte a valorii
acțiunilor.
Acest lucru nu înseamn ă neapărat că programele bazate pe eval uarea 360 grade ar trebui
abandonate. Dar înseamn ă că organizațiile ar trebui s ă-și revizuiasc ă programele de management
al performan ței pentru a vedea dac ă acestea își ating scopul pentru care au fost create.
Metoda 360 grade este o abordare a evalu ării performan țelor care folose ște date fumizate
de supervizorii, colegii, subordona ții – și, uneori, chiar de furnizori și clienți – unui angajat. Cele
mai multe programe de feedback de 360 grade au în vedere nivelul managerial și cele superioare.
Utilizarea metodei 360 grade a crescut dramatic în ultimii ani. Potrivit firmei de
consultan ță în HR William M. Mercer, 40% din companii foloseau aceast ă metodă în 1995; în
2000, valoarea procentual ă ajunsese la 65 %.
Premisa pe care se bazeaz ă metoda 360 grade este logic ă: oamenii care stau cel mai mult
în preajma unui angajat îi observ ă comportamentul în situa ții și circumstan țe în care supervizorul
nu este prezent. Și, în teorie, cu cât e mai complet ă percepția asupra performan ței unui angajat,

90cu atât mai mult el va în țelege ce trebuie s ă fie îmbun ătățit și cum. Teoria este foarte
promițătoare. Realitatea, pe de alt ă parte, este cu totul alta.
Trebuie avut grij ă să se evite accentul negativ. Pentru ob ținerea unui feedback de calitate
se recomand ă respectarea urm ătoarelor principii :
¾ pregătirea feed-back-ului;
¾ întâlnirea în particular, f ără participarea și a altor persoane;
¾ utilizarea termenilor simpli, a exemplelor concrete;
¾ referirea la faptele sau la problemele în cauza și nu la persoan ă;
¾ descrierea faptelor f ără a le evalua sau interpreta;
¾ folosirea lui “eu”.
Feedback-ul pozitiv este foarte motivant. Organiza ția trebuie s ă sprijine angajatul în
dezvoltarea sa sugerat ă de feedback.
O astfel de metod ă de evaluare presupune evaluarea unui angajat de c ătre șeful său, de
către colegul s ău, de către subalternul s ău, iar acestea sunt comparate cu autoevalu ările realizate.

a) Autoevaluarea
Prin intermediul acestei metode, angaja ții sunt pu și să-și identifice punctele tari și slabe,
găsind singuri modalit ățile de îmbun ătățire a performan țelor. În general, testul de autoevaluare,
pe o scala de la 1 la 5 de exemplu, poate urm ări:
Personalitatea
• nervozitatea;
• agresivitatea;
• starea de mul țumire;
• sociabilitatea;
• capacitatea de control/st ăpânire.

Creativitatea
• bogăția de idei;
• vocabularul;
• convergen ța gândirii;
• puterea de asociere.

Raționalitatea
• puterea de control;
• discernământul;

91• dependen ța față de imaginea opiniei publice;
• nevoia de ajutor;
• orientarea spre perfec ționare.

Încrederea în sine
• capacitatea de a comunica;
• capacitatea de a critica;
• exigența;
• obiectivitatea;
• siguranța comportamentului etc.

Sistemul este îns ă mult afectat de subiectivismul, de în țeles, al angajatului care se
autoapreciaz ă (eroare de indulgen ță).
b) Evaluare de c ătre cei egali (pe posturi echivalente)
Studiile arata c ă acest tip de evaluare este cel mai corespunz ător pentru stabilirea
performan ței angajatului. Sunt mult mai stabile în timp și se axeaz ă mai mult pe efortul de
sarcină. Nu și în cazul în care se utilizeaz ă formula de evaluare în cadrul grupului deschis, când
relațiile de munc ă se pot deteriora substan țial în timp.
Pentru a evita inconvenientele, de obicei se utilizeaz ă o fișă de evaluare (Tabelul 15) în
care sunt trecute criterii de evaluare, iar aprecierile sunt f ăcute deopotriv ă de șeful ierarhic și de
coleg.
c) Evaluarea f ăcută de subordona ți
Este un sistem frecvent folosit în universit ățile americane. Atunci când se p ăstrează
anonimatul informa ției, metoda este deosebit de bun ă pentru că angajații cunosc, de obicei, cât
de bine procedeaz ă un șef ierarhic, cu privire la conducere, organizare, planificare, delegare și
comunicare. Procedeul este valoros pentru c ă permite eviden țierea situa țiilor conflictuale dintre
manageri și subordona ți, cât și a managerilor incompeten ți. Folosirea metodei oblig ă managerii
să acorde o mai mare aten ție relațiilor cu subordona ții. Există însă și riscul excesului de
bunăvoință din partea acestora, pentru a nu- și atrage critici prea multe din partea subordona ților.
La polul opus, se situeaz ă managerii care reac ționează negativ la ideea de a fi evalua ți de către
subalterni. Metoda se bucura de succes în mediul universitar, unde studen ții fac evaluarea
cursului și a profesorului. Pentru aplicarea ei în organiza ții este nevoie de o preg ătire prealabil ă a
tuturor oamenilor pentru în țelegerea corect ă și acceptarea ca atare (Tabelul 16).

92
Tabelul 15. Exemplu: Fi șa de evaluare – șef ierarhic și coleg

Nume si prenume………………………………………….. Compartimentul…………………………………………….Postul……………………………………………. Data…………………………………………………………….. Numele și postul șefului ierarhic……………………………………………………………………………..
Numele și postul colegului care evalueaz ă………………………………………………………………..

I. Aprecierea prin raportare la misiune, obiective, rezultate
Aprecierea Criterii de evaluare
Șeful ierarhic Colegul
fb b m s fs fb b m s fs
1 .
2 .
3 .
4 . e t c
Comentarii
Șeful ierarhic…………………………………………………………………………………………………… ……..
Colegul………………………………………………………………………………………………………… ………..

II. Apreciere generala
Șeful ierarhic Colegul
FB B M S FS FB B M S FS
Comentarii
Șeful ierarhic…………………………………………………………………………………………………… ……..
Colegul………………………………………………………………………………………………………… ………..

III. Oportunitatea men ținerii pe post/schimb ării pe altul
Comentarii
Șeful ierarhic…………………………………………………………………………………………………… ……..
Colegul………………………………………………………………………………………………………… ………..

Semnături
Șeful ierarhic Colegul

d) Evaluarea f ăcută de șefii ierarhici
De baz ă în întreprinderi este, în continuare, metoda aprecierii angaja ților de c ătre
manageri. Pentru a diminua rezisten ța angajaților, este recomandabil ca introducerea unui sistem
de evaluare s ă se facă treptat și cu implicarea direct ă, la elaborarea instrumentelor specifice, a
celor supu și procesului, al ături de manageri.

93

Tabelul 16. Exemplu: Formular de evaluare a șefului ierarhic

Numele șefului ierarhic……………………………………………………………………………….
Postul…………………………………. Data…………………………………….
Criterii de evaluare Niciodată Uneori Rar Frecvent Totdea
una
1. Îmi ofer ă informațiile de care am nevoie pentru
a-mi îndeplini corespunz ător activitatea
2. Îmi asigur ă echipamentele necesare în munc ă
3. Este clar și precis în sarcinile pe care mi le d ă
4. Mă face să înțeleg obiectivele și orientarea
strategică a întreprinderii
5. Creeaz ă un cadru de comunicare favorabil
6. Depune efort pentru înl ăturarea barierelor care
reduc eficien ța în activitate
7. Mă ajută în rezolvarea problemelor legate direct
de activitate
8.Asigură condițiile necesare dezvolt ării pe post
9.Urmărește permanent gradul de îndeplinire a
obiectivelor stabilite
10.Îmi acord ă libertate de ac țiune pentru a duce la
îndeplinire sarcinile asumate
11.Mă încurajeaz ă să lucrez în echip ă
12.Încurajeaz ă cooperarea între echipe
13.Încurajeaz ă asigurarea unui climat de încredere
și respect reciproc
14.Este un exemplu de corectitudine
15.Depune eforturi pentru îmbun ătățirea cadrului
și rezultatelor muncii

Prima etap ă constă în elaborarea fi șei postului într-o manier ă care să permită evaluarea
performan țelor. Aceasta va cuprinde:
1) Competen țele cerute pentru postul respectiv:
• cunoștințe profesionale;
• calitatea muncii;
• soluționarea problemelor;
• relații cu oamenii (comunicarea);
• adaptabilitatea/flexibilitatea/capacitatea de inovare etc.;
• spirit de echipa (colaborare);
• modul de administrare a resurselor (planificare, executare, organizare);
• preocupare pentru perfec ționarea activit ății.

942) Activit ăți și standarde de performan ță:
• lista va cuprinde cele mai importante activit ăți pentru postul respectiv;
• timpul solicitat (necesar) pentru fiecare (în procente) și modul de m ăsurare a
performan țelor (ce trebuie f ăcut și cât mai bine): cantitate, calitate, cost, folosirea
resurselor, modalitate de realizare.
Standardele trebuie stabilite înainte de începerea activit ății, astfel încât cel implicat s ă știe
ce se așteaptă de la el.
În etapa urm ătoare, fișa postului va fi completat ă cu acțiuni necesare pentru
îmbunătățirea performan țelor și se va elabora un program complet pentru preg ătirea salariatului
în vederea atingerii noilor standarde. Fișa de evaluare (Tabelul 17) va cuprinde, în ultima parte, responsabilit ățile viitoare și
acțiunile ce vor fi întreprinse (planul acestora) pentru preg ătirea salariatului în vederea
promovării pe un nou post.
Tabelul 17. Exemplu: Formular de evaluare a personalului
Nume………………………………
Prenume………………………….. Post………………………………….Compartiment……………………………………..Unitate………………
Data………………………………….
Partea I EXPERIEN ȚA ÎN MUNC Ă
Denumirea postului Perioada
1.
2. etc
Partea II PERFORMAN ȚA PREZENT Ă

Scurta descriere a pozi ției ocupate………………………………………………………………………….
………………………………………………………………………………………………………………. …………………
………………………………………………………………………………………………………………. ………..

Nivelul performan ței realizate în perioada………………………..

Nivelul performan ței Criterii de performan ță
FB B M S FS
I. REZULTATE
Operațiuni: nivelul de performan ță a rezultatelor
Costuri: eficien ța în controlul costurilor
Responsabilitate: eficacitate și siguranță
Total
II. CUNO ȘTINȚE
Cunoștințe de bază necesare îndeplinirii activit ății
Cunoștințe în alte domenii înrudite, utile pentru ob ținerea
performan ței
Capacitate de aplicare în practic ă a cunoștințelor
Total

95III. SOLU ȚIONAREA PROBLEMELOR
Abilitatea de recunoa ștere a problemelor
Capacitatea de analiz ă
Puterea de judecat ă
Creativitate și originalitate
Total
IV. RELA ȚII CU OAMENII
Relații cu subordona ții
Relații cu alte persoane din firm ă
Relații cu exteriorul
Total
V.CONDUCERE
Planificare
Organizare
Execuție
Comunicare
Total
RATA PERFORMAN ȚEI TOTALE
Acțiuni necesare pentru îmbun ătățirea performan țelor actuale
Acțiunile vor fi întreprinse de Denumirea ac țiunilor
Manager Titular
1.
2. etc.
Partea III EVOLU ȚIA ÎN CARIER Ă
Următorul post
Modul de ocupare
Data probabil ă la care ar putea fi ocupat
Gradul de îndeplinire Experiența, calificarea și condițiile necesare ocup ării viitorului
post Da Par țial Nu
1.
2. etc
Acțiuni ce vor fi întreprinse pentru preg ătirea angajatului pentru promovare
Acțiunile vor fi întreprinse de: Denumirea ac țiunilor
Manager Titularul postului
1.
2. etc
Data la care angajatul va fi preg ătit pentru promovare Imediat 6 luni 12 luni 1-2 ani

e) Interviul de evaluare a rezultatelor finale
Este instrumentul folosit nu numai pentru discutarea (analiza) performan țelor, dar și
pentru comunicarea unor decizii administrative (salarii, recompense etc.) și planificarea
scopurilor muncii viitoare, a planurilor legate de carier ă. Pentru buna desf ășurare a întrevederii
finale trebuie avute în vedere urm ătoarele caracteristici:
• un nivel de participare ridicat di n partea subalternului, care spore ște acceptarea evalu ării
și coeficientul de satisfac ție;

96• susținerea și încrederea șefului în subaltern, pentru a m ări gradul de deschidere al
întrevederii și al accept ării de către subaltern a evalu ării și a evaluatorului;
• discutarea deschis ă a problemelor pe care le implic ă un randament bun și soluționarea
acestor probleme;
• formularea de obiective specifice și lansarea de provoc ări către subaltern, dându-i astfel
posibilitatea m ăririi randamentului;
• includerea unui feedback efectiv f ără a fi considerat o critic ă.

Acest interviu se poate desf ășura în mai multe moduri:
1. vorbe ște șeful ierarhic și angajatul ascult ă; se folose ște, de obicei, în cazul angaja ților noi;
2. vorbe ște angajatul și șeful ascult ă; concluzia apar ține însă șefului;
3. rezolvarea problemei; angaja ții evalueaz ă propriile performan țe și stabilesc scopurile pentru
performan țele viitoare.

De obicei, pentru a se evita dezavantajele fiec ărui tip de interviu în parte, în practic ă se
utilizează o formulă mixtă, care îmbin ă cele trei interviuri.
Reprezentarea grafic ă a evaluării tip 360 grade este prezentat ă în Figura 18 .

Deficiențe ale evalu ării 360 grade. Studiul amintit anterior, derulat la nivelul anului
2001 nu este singurul indicator al faptului c ă programele axate pe feedback-ul 360 grade ar putea
eșua în a-și atinge scopul. Cercet ătorii și foștii partizani ai metodei au început s ă ridice semne de
întrebare. Jai Ghorpade, profesor de manageme nt la San Diego State University, a notat în
,,Academy of Management Executive" c ă, "deși furnizeaz ă un feedback valoros, conceptul de
360 grade are serioase probleme legate de confiden țialitate, validitate și eficacitate". Ghorpade a
mai relatat c ă, din mai mult de 600 de studii, o treime a consemnat îmbun ătățiri ale performan ței,
o treime a raportat sc ăderi ale acesteia, iar restul studiilor nu a descoperit nici un impact.
John Sullivan, profesor de managementul re surselor umane la San Francisco State
University, spune:
"nu exist ă date care s ă arate c ă evaluarea 360 grade chiar îmbun ătățește
productivitatea, favorizeaz ă rămânerea în companie a angaja ților, diminueaz ă conflictele
de munc ă sau este superior sistemelor standard de evaluare a performan țelor sau celor
bazate pe distribu ția forțată. Sună bine, dar nu exist ă nici o dovad ă că și funcționează".

97

Figura 18 . Etapele evalu ării 360 grade
Pregătirea
evaluării
Evaluarea
propriu-zis ă
Analiza
rezultatelor
Controlul
efectelor
evaluării Definirea obiectivelor
evaluării
Alegerea criteriilor
de evaluare pentru :
Alegerea metodelor și
a periodicit ății
Asigurarea climatului

Culegerea
informațiilor
Comunicarea
rezultatelor
Informații
privind evaluareaPromovare
Productivitate
Motivare
Salarii
Concediere
Evaluarea
performanțelor
Evaluarea
potențialulu i
În funcție de
complexitatea
postului și de
criteriile de
evaluare
Pregătirea
evaluatorilor și
a celor evalua ți
Fapte privind
punctele tari și
punctele slabe
Recomandări de
perfecționare
Analiza
informațiilor
Evaluarea 360 grade a
Resurselor Umane

98De ce eșuează această metodă de evaluare în a face fa ță potențialului său? Pentru început,
a realiza evalu ări eficiente este o sarcin ă dificilă. Procesul poate duce la incertitudine și conflict
printre membrii echipei, cu excep ția situației în care to ți participan ții la un program 360 grade au
experiență în a furniza și a primi feedback.
O altă problemă este aceea c ă ar putea exista o neconcordan ță între obiectivele de afaceri
ale unei organiza ții și ceea ce m ăsoară metoda. Programele standard de feedback de 360 grade
determină competen țe care nu sunt direct legate de rezulta tele afacerilor sau care sunt atât de
generale, încât nu sunt relevante pentru angajatul obi șnuit.
Timpul și costul asociate cu metoda 360 grade sunt și ele un impediment. În încercarea
de a captura fiecare nuan ță a performan ței unui angajat, multe programe de feedback 360 grade
au devenit atât de complexe, încât solicit ă o mult mai mare investi ție temporal ă și financiar ă, ce
nu pot amortizate integral.
O altă problem ă tipică: evaluatorii și evaluații eșuează în a persevera dup ă feedback.
Atunci când nu sunt consecin țe pentru performan ța scăzută – așa cum este deseori cazul pentru
evaluarea 360 grade – nivelul performan ței nu se va schimba.

Posibilități de îmbun ătățire. În ciuda acestor dezavantaje, exist ă motive întemeiate de a
nu renunța la evaluarea 360 grade. Procesul prezint ă încă potențialul de a adânci gradul de
înțelegere a performan ței proprii manifestat de un angajat. În plus, acest proces ar putea fi
capabil să ajute companiile s ă creeze valoare printr-o mai bun ă aliniere a performan ței postului
la strategia de afaceri.
Întrebarea este urm ătoarea: poate fi aceast ă metodă de evaluare implementat ă în
asemenea fel încât s ă aducă aceste beneficii f ără a afecta negativ rezultatul final ? Bazându-ne pe
analizele amintite – și pe conversa țiile cu clien ții -, cred c ă următorii pași ar putea ajuta
companiile s ă transforme evaluarea 360 grade într-un creator de valoare, nu într-o metod ă de a
distruge valoarea.
¾ Implementa ți metoda 360 grade pentru motivele corecte . "Prima întrebare pe care
trebuie să o puneți vizează motivele care stau la baza implement ării metodei",
spune Paul Rumely, executive-trainer în New-York. Dac ă nu puteți articula o
argumenta ție puternic ă în favoarea unui program de feedback 360 grade, atunci
acesta nu ar mai trebui introdus ca metod ă de evaluare.
Jeff Seretan, manager de resurse umane la Barc lay's Global Investors, cu sediul în San
Francisco, este de acord cu cele men ționate mai sus. ,,Acest program ar trebui implementat doar
dacă se demonstreaz ă că astfel se rezolv ă o problem ă sau se adaug ă valoare", spune acesta.
Barclay's folose ște metoda 360 grade pentru a furn iza directorilor executivi informa ții

99despre stilurile lor de management. "Directorii no ștri beneficiau de date insuficiente privind
stilurile lor de conducere, a șa că scopul nostru a fost acela de a umple acest gol informa țional",
explică Seretan.
¾ Calculați costul programului . Angajatorii trebuie "s ă determine povara financiar ă
pe care o a șează pe umerii organiza ției o dată cu alegerea metodei ca metod ă de
evaluare", spune Seretan. "Dac ă nu faceți acest lucru într-un mod targetat și
strategic, v ă asumați riscul unei distrugeri a valorii".
¾ Concentra ți-vă pe scopuri de afaceri și pe strategii . Feedback-ul ar trebui s ă
furnizeze angaja ților informa ții despre abilit ățile pe care trebuie s ă și le dezvolte
pentru a ajuta organiza ția să-și îndeplineasc ă obiectivele.
¾ Nu vă bazați doar pe metoda 360 grade ca metod ă de evaluare . Angajații trebuie
să primeasc ă un feedback regulat asupra performan ței lor de zi cu zi. ,,Metoda 360
grade este doar o parte din programul de evaluare", spune Seretan.
Rumely prefer ă să foloseasc ă metoda de evaluare 360 grade ca o baz ă pentru o incursiune
mult mai profund ă în profilul performan ței individului. Acesta î și amintește un caz în care
evaluarea prin evaluarea 360 grade a f ăcut-o pe o angajat ă "să pară Maica Tereza". Femeia era
foarte talentat ă, spune el, dar "nimeni nu este perfect. Am realizat o serie de interviuri personale
cu evaluatorii femeii pentru a descoperi ce s-a întâmplat. Dup ă aceste interviuri, aveam o viziune
reală a punctelor sale tari și slabe".
Interviurile adi ționale nu sunt întotdeauna necesare, dar companiile ar trebui s ă le
folosească în situațiile în care se cere clarificarea rezultatelor reliefate de aplicarea metodei 360
grade. Cel mai important lucru de re ținut este acela c ă metoda în discu ție aici este doar o parte
dintr-un sistem complet de management al performan ței.
¾ Obțineți sprijin la toate nivelele organiza ției. Asigurați-vă că directorii joac ă un
rol fundamental, vizibil. Și implicați-i pe angaja ți în articularea și implementarea
programului pentru a-i asigura relevan ța și dreptul de a-l poseda. Un program de
feedback 360 grade este condamnat dac ă departamentul de resurse umane este
singurul s ău stăpân.
¾ Antrenați oamenii în a furniza și primi feedback . Companiile care
implementeaz ă această metodă fără a verifica și dezvolta mai întâi aptitudinile de
feedback ale managerilor risc ă afectarea serioas ă a lucrului în echip ă și a
moralului. Furnizarea unui feedback c onstructiv cere instruire, antrenare și
practică.
Deși instruirea personalului în a furniza și a primi feedback poate cre ște temporar
costurile asociate cu implementarea programelor de feedback de 360 grade, câ știgurile vor

100cântări mai mult decât costurile, deoar ece feedback-ul furnizat participan ților devine mai
focusat, vizând comportamentele cele mai indicate a fi asociate cu crearea și distrugerea valorii.
Cel mai important, scopul ar trebui s ă fie acela de a crea o cultur ă în care în care indivizii s ă se
simtă confortabil în a da și a primi feedback – atât pozitiv, cât și negativ – în timp real, f ără a
aștepta o evaluare anual ă.
¾ Creați un "plan de ac țiune" bazat pe feedback, pentru fiecare angajat . Se
recomand ă ca indivizii s ă treacă în revist ă scorurile împreun ă cu managerii și
subordona ții lor. Ei ar trebui s ă-și prezinte scorurile și apoi să întrebe „care
credeți că sunt cele mai critice în a fi cât mai eficiente cu putin ță și ce măsuri este
necesar să se adopte în aici ?”.
Companiile ar trebui s ă identifice și să impună recompense și consecin țe pentru indivizii,
corelate cu succesul acestora în a urm ări planurile de ac țiune. Dac ă programul este doar de
fațadă și nu este inclus într-un sistem integrat de evaluare a performan țelor, cu siguran ță nu va
da rezultate.
¾ Monitoriza ți implementarea, solicita ți idei de îmbun ătățire și faceți ajustări.
Companiile nu reu șesc întotdeauna din prima s ă implementeze metoda 360 grade
cu succes. Monitorizând rezultatele, cerând feedback în timpul procesului și
implementând schimb ările bazate pe r ăspunsuri, companiile ar putea s ă fie
capabile s ă aplice corect aceast ă metodă de evaluare.
De asemenea, monitorizarea ajut ă la reperarea rezultatelor neconcordante cu obiectivele
articulate la început.
¾ Aveți puterea s ă recunoa șteți că evaluarea 360 grade nu este un panaceu .
Doar pentru c ă un individ va avea o percep ție mai real ă asupra comportamentului
său nu înseamn ă că poate – sau vrea – s ă și-l schimbe. Sistemele tradi ționale de
management al performan țelor s-au luptat cu aceast ă axiomă de-a lungul timpului
și este o naivitate s ă credem c ă programele de feedback de 360 grade ar fi
semnificativ diferite.

Descoperirile privitoare la metoda de evaluare 360 grade sunt surprinz ătoare. Faptul c ă
sunt asociate cu o sc ădere a valorii ac țiunilor ar trebui s ă-i conving ă pe managerii de resurse
umane să-și revizuiasc ă programele de feedback de 360 grade existente sau planificate.
De asemenea, existen ța acestor date ar trebui s ă forțeze companiile s ă se întrebe ce sper ă
să câștige de pe urma evalu ărilor 360 grade și, în ultim ă instanță, de pe urma oric ărei inițiative
pe care o iau. Care este poten țialul de amortizare a investi ției ? Cum se compar ă proiecțiile
referitoare la acest poten țial de amortizare cu performan ța reală ? Și, dacă așteptările nu sunt

101atinse, ce poate fi f ăcut pentru a îmbun ătăți eficiența acestui program ?
Implementarea unui program de feedback de 360 grade de succes este similar gestion ării
propriului portofoliu de investi ții: Se poate reu și, dar cu mult ă muncă.

Întrebări de verificare:

1. Defini ți etapele metodei de evaluare 360 grade.
2. De ce evaluarea 360 grade este cunoscut ă și sub denumirea de evaluare cu surs ă
multiplă?
3. Care este rolul autoevalu ării ?
4. Identifica ți problemele care pot ap ărea la aplicarea metodei de evaluare 360 grade.
5. Cum putem realiza o evaluare de performan țe eficientă utilizând evaluarea 360 grade ?

102CURSUL 9.
Elaborarea instrumentelor de evaluare

Foarte important în cadrul evalu ării este instrumentul de evaluare . Acesta reprezint ă
metoda de evaluare opera ționalizată și cuprinde obiectivele evalu ării, rezultatul a șteptat și
modalitatea de apreciere a rezultatului ob ținut.
Elaborarea instrumentelor de evaluare este un proces complex, de o importan ță deosebită
ce asigură principiile evalu ării. Un instrument de evaluare bun este acela care asigur ă validitate,
credibilitate, corectitudine și transferabilitate procesului de evaluare. Pentru aceasta,
instrumentul de evaluare trebuie s ă fie corespunz ător, ușor de administrat și să conducă la
culegerea dovezilor de competen ță relevante în raport cu aspectele critice stabilite.
Validitatea este principiul fundamental pent ru întregul proces de evaluare și, de aceea,
este și criteriul cel mai important în aprecierea oric ărui instrument de evaluare.
Dovezile de competen ță sunt informa țiile produse de candidat, ce urmeaz ă a fi analizate
de către evaluator în raport cu aspectele critice stabilite de c ătre companie, ca și nivel de
competen ță pentru cei care sunt evalua ți.
Dovezile de competen ță sunt informa țiile produse de un angajat din care rezult ă că
îndeplinește toate aspectele descrise de unit ățile de competen ță pentru care este evaluat, respectiv
are cunoștințele și deprinderile necesare, demonstreaz ă atitudinile corespunz ătoare pentru a
obține rezultatele a șteptate la nivelul calitativ descris în standard.
Principiile care stau la baza procesului de evaluare a competen țelor profesionale sunt
validitatea, credibilitatea, corectitudinea, flexibilitatea, simplitatea și eficiența costurilor.
Metodele de evaluare aplicate trebuie s ă conducă la producerea de informații relevante
în raport cu ceea ce se urm ărește în evaluare. Cu alte cuvinte evalu ăm ceea ce afirm ăm că vrem
să evaluăm și nu alte aspecte care nu au fost men ționate în standard.
O evaluare credibil ă folosește metode care conduc cu consecven ță la aceea și decizie
privind competen ța sau competen țele evaluate. Practicile de evaluare trebuie urm ărite și revizuite
periodic pentru a garanta c ă ele sunt consecvente în ceea ce prive ște interpretarea dovezilor de
competen ță. Pentru asigurarea credibilit ății, evaluatorii trebuie s ă demonstreze c ă au experien ță
în competen țele pe care le evalueaz ă.
O evaluare corect ă oferă șanse egale tuturor angaja ților, plaseaz ă toți candida ții în
condiții egale fără a defavoriza sau avantaja pe unii sau pe al ții. Tipul de evaluare trebuie s ă fie
același pentru to ți angajații. Criteriile de realizare, în raport cu care se ia decizia privind
competen ța persoanei evaluate precum și obiectivele de evaluare, trebuie s ă fie clare și cunoscute

103de către toți cei evalua ți. O abordare a procesului de tip participativ și transparen ța evaluării
cresc șansele unei evalu ări corecte. În mare m ăsură corectitudinea este asigurat ă de obiectivitate.
Dacă o evaluare a fost f ăcută cu obiectivitate putem spune și că ea a fost corect ă.
Flexibilitatea înseamn ă capacitatea de adaptare a procesului de evaluare la varietatea
contextelor în care se desf ășoară evaluarea. Acest lucru presupune adaptarea metodelor și a
programului de evaluare la condi țiile specifice fiec ărui loc de munc ă.
Procesul de evaluare trebuie s ă fie simplu, u șor de înțeles și de aplicat de c ătre toți cei
implicați. Simplicitatea procesului cere îns ă o rigurozitate sporit ă pentru a garanta respectarea
cerințelor din standardul ocupa țional. În scopul asigur ării simplicit ății procesului, instrumentele
de evaluare vor fi exprimate într-un limbaj clar, accesibil tuturor angaja ților.
Fiind vorba de un proces ce se desf ășoară în timp și care presupune culegerea de
informații din situa ții de munc ă diferite, problema costurilor este important ă. Pentru a diminua
costurile evalu ării fără afectarea calit ății acesteia este necesar ă o apreciere atent ă a tipurilor și a
numărului de metode de evaluare utilizate. Acestea depind foarte mult de complexitatea
ocupației și a competen țelor de evaluat, de echipamentele necesare, de implica țiile privind
blocarea produc ției și a persoanelor pe durata evalu ării. De aceea, stabilirea costurilor evalu ării
implică o analiză atentă, de la caz la caz, și trebuie tratat ă cu multă responsabilitate de c ătre
evaluator. Eficientizarea costurilor evalu ării presupune experien ță atât în competen țele evaluate
cât și în evaluarea ca atare.
Pentru ca procesul de evaluare s ă fie pertinent, într-o prim ă etapă se define ște scopul
acestei evalu ări. În cazul evalu ării competen țelor, demersul de evaluare trebuie s ă stabileasc ă
care este scopul evalu ării, să facă evaluarea competen țelor în strâns ă legătură cu evaluarea
cunoștințelor profesionale. Rezultatele evalu ării trebuie s ă fie utilizate atât în gestiunea carierei
pentru consilierea angajatului în gestiunea propriei sale cariere, cât și în optimizarea colabor ării
de către manager, pentru a- și cunoaște mai bine subalternii și a favoriza o colaborare
armonioas ă.
Într-o a doua etap ă se aleg criteriile de evaluare, în func ție de scopul evalu ării. Pentru
obținerea unor rezultate valide, aceste criterii trebuie s ă fie: precis formulate, în termeni simpli și
să nu presupun ă generalit ăți; într-un num ăr limitat, vizând aspectele esen țiale ale activit ății; ușor
de cuantificat, s ă permită descrieri de atitudini sau comportamente m ăsurabile, u șor de observat
și măsurat; aplicabile tuturor angaja ților supu și evaluării, angaja ți care au sarcini și
responsabilit ăți similare și lucreaz ă în condi ții similare; formulate în termeni univoci, cu
relevanță similară pentru evaluatori, manageri și angajați.
Pentru fiecare criteriu se stabilesc anumite niveluri de satisfacere sau se raporteaz ă la
anumite standarde de performan ță stabilite anterior.

104În etapa a treia a evalu ării se aleg metodele sau tehnicile de evaluare și se întreprind
măsuri de asigurare a climatului favorabil unei evalu ări corecte. Se realizeaz ă instructajul celor
care vor face evaluarea; se informeaz ă personalul angajat cu privire la strategia, metodele și
criteriile de evaluare (se aduc la cuno ștință doar acele informa ții care nu vor afecta procedura de
evaluare); se preg ătesc în detaliu instrumentele, modul de aplicare a lor, m ăsurile de respectare a
confidențialității; se stabile ște calendarul demersului de evaluare, datele incluse și forma de
prezentare a rezultatelor.
Etapa a patra este cea a aplicării concrete a procedurilor de evaluare, urmat ă de
culegerea datelor. Urmeaz ă etapele de analiz ă a datelor, de comunicare a rezultatelor și de
stabilire a strategiilor sau m ăsurilor de îmbun ătățire a performan țelor individuale și colective.
Evaluările arbitrare sunt contrare unor politici de personal corecte. Prejudec ățile pot
apărea chiar și în cadrul celor mai bine organizate si steme. Efectele de halou, stereotipiile,
accentuarea excesiv ă a informa ției negative au toate un cuvânt de spus în generarea acestor
prejudecăți. Indulgen ța joacă și ea un rol, evaluatorii judecându- și angajații mult prea dur. Aceste
dificultăți nu apar foarte des în cadrul sistemelor orientate spre tr ăsături, în cadrul sistemelor
orientate spre rezultate pot ap ărea probleme legate de m ăsurarea acestora. De multe ori,
rezultatele mai pu țin bune nu sunt urmare a calit ății muncii, ci sunt rezultatul altor factori:
situația economic ă, variațiile inerente procesului de munc ă, lipsa sus ținerii din partea celorlal ți
angajați poate chiar și din partea evaluatorului. Chiar dac ă evaluarea performan ței pentru postul
actual este corect ă, pot apărea erori atunci când, pe baza evalu ărilor legate de momentul prezent
se fac predic ții pentru slujbe mai înalte pe scar a ierarhiei, care pot avea evident cerin țe diverse,
pretându-se la abord ări diferite.
Într-o organiza ție puternic mecanicizat ă în care exist ă sisteme pentru absolut orice,
oamenii vor accepta cu u șurință un sistem de evaluare a performan țelor și competen țelor. Dacă
în cadrul organiza ției angajatul face mai mult decât s ă răspundă unei mașini și să îndeplineasc ă o
secvență predeterminat ă de acțiuni, sistemul de evaluare a performan țelor sau competen țelor
poate duce la cre șterea beneficiilor ob ținute. Dac ă sistemul este construit în a șa fel încât s ă poată
funcționa fără obiective clare, implementarea unui sistem de evaluare nu reprezint ă nimic altceva
decât o pierdere de timp și bani.
În continuare, sunt prezentate câteva instrumente de evaluare a performan țelor pentru
nivele ierarhice diferite.

105Formular evaluare performan ță – nivel managerial. Instrumentul pentru evaluarea
performan țelor profesionale înregistrate de persoanele care ocup ă poziții manageriale se prezint ă
sub formă tabelară și are șapte secțiuni ce corespund domeniilor investigate, astfel:
– realizarea sarcinilor și a responsabilit ăților;
– stabilirea obiectivelor; – realizarea obiectivelor; – utilizarea și dezvoltarea competen țelor;
– analiza performan țelor;
– nevoi de instruire și dezvoltare;
– calificativul final.
Formularul este structurat în func ție de obiectivele managementului performan ței
implementat în respectiva organiza ție. În acest context sunt importante nu numai atingerea
obiectivelor sau realizarea sarcinilor alocate ci și comportamentul manifestat și competen țele
necesare. Se porne ște de la ideea monitoriz ării performan țelor angaja ților în mod sistematic, într-
un ciclu continuu, care s ă permită evidențierea traiectoriei pe care o descrie performan ța
angajatului în cadrul companiei. Prima pagin ă a formularului solicit ă date de identificare atât pentru evaluator cât și pentru
cel evaluat. Astfel, sunt înregist rate numele, data de la care de ține poziția actuală, funcția
deținută de evaluator dar și de cel evaluat, perioada pentru care se face evaluarea, data evalu ării.
De asemenea, sunt notate divizia sau departamentul c ăruia îi apar ține angajatul evaluat, data
angajării, data de la care de ține poziția actuală. Pentru persoana evaluatorului sunt consemnate:
data de la care este superiorul celui evaluat și superiorul ierarhic al evaluatorului.

Formular A – Realizarea sarcinilor și a responsabilit ăților
Se prezint ă sub form ă tabelară și este alcătuit din zece linii și opt coloane. Rubricile care
trebuiesc completate de c ătre evaluator sunt:
– principalele sarcini și responsabilit ăți;
– ponderea (importan ța) sarcinilor, exprimat ă în procente;
– realizări/rezultate;
– nerealiz ări/factori care au împiedicat realizarea sarcinilor;
– grad de realizare a acestora; – nota acordat ă pentru realizarea sarcinilor;
– scor (rezultat din produsul dintre pondere și notă).

106Scala în func ție de care se realizeaz ă notarea gradului de îndeplinire a sarcinilor și a
responsabilit ăților are șase trepte, dup ă cum urmeaz ă:
– nota 6 = realizare în propor ție de 110%
– nota 5 = realizarea sarcinilor în propor ție de 100%
– nota 4 = realizarea sarcinilor în propor ție de 90-99%
– nota 3 = realizarea sarcinilor în propor ție de 80-89%
– nota 2 = realizarea sarcinilor în propor ție de 70-79%
– nota 1 = realizarea sarcinilor în propor ție mai mic ă de 70%.
Scorul pentru fiecare sarcin ă în parte se calculeaz ă prin înmul țirea ponderii acordate
sarcinii respective cu nota atribuit ă pentru gradul de realizare și este înregistrat în ultima coloan ă
a formularului. Pentru calcularea primului scor par țial al acestui instrument, scor ce corespunde
formularului A, se va realiza însumarea scorurilor din ultima coloan ă. Scorul astfel ob ținut indic ă
măsura în care cel evaluat și-a îndeplinit sarcinile profesionale.

Formular B – Stabilirea obiectivelor
Sarcina evaluatorului const ă în completarea obiectivelor pe care angajatul evaluat le are
de îndeplinit. Trebuie precizat, de asemenea, termenul final de îndeplinire a obiectivelor,
indicatorii cheie de performan ță, rezultatele a șteptate și ponderea obiectivului. Datele
consemnate în cadrul formularului se aduc la cuno ștința angajatului evaluat iar formularul
trebuie semnat de ambele par ți, atât de cel evaluat cât și de evaluator.

Formular C – Realizarea obiectivelor
Formularul p ăstrează același format ca și formularul A. De aceast ă dată însă sunt
consemnate obiectivele, ponderea acestora, realiz ări, nerealiz ări, grad de realizare, nota acordat ă
pentru realizarea obiectivelor. În urma complet ării formularului se va calcula cel de-al doilea
scor parțial, format din însumarea scorurilor pentru fiecare obiectiv men ționat.

Formular D – Utilizarea și dezvoltarea competen țelor
Urm ărește nivelul de utilizare și dezvoltare al competen țelor managerilor investiga ți :
1. competen țe generale necesare în posturile manageriale (responsabilitate, atitudinea fa ță
de muncă/implicare, capacitate de decizie, orientare c ătre client, ini țiativă, integritate,
lucru în echip ă, învățare și autodezvoltare);
2. competen țe manageriale (stil de conducere, antrenarea și dezvoltarea colaboratorilor,
gândire strategic ă, managementul schimb ării).

107 Nivelele de dezvoltare ale acestor competen țe sunt dispuse pe o scal ă de la 1 la 3,
evaluatorii având sarcina s ă aleagă unul dintre cele trei nivele (manifestat, în dezvoltare,
incipient) și să noteze cifra care îi corespunde. Fi ecare nivel este descris (opera ționalizat) în
cadrul chestionarului astfel încât evaluatorii s ă dețină o imagine cât mai fidel ă a dimensiunii
investigate (scal ă construit ă pe baza ancorelor comportamentale). Chestionarul este prev ăzut și
cu o rubric ă de exemple sau comentarii pentru fiecare competen ță în parte, unde evaluatorul
poate să completeze eventualele date suplimentare pe care le consider ă relevante.
Rezultatele se vor înregistra pe o scal ă în șase trepte. Se va calcula al treilea scor par țial
astfel: dac ă 85% dintre competen țe se află la nivelul manifestat și 15% la nivelul în dezvoltare se
acordă nota șase, dacă 75% dintre competen țe se află la nivel manifest și 25% la nivel de
dezvoltare se acord ă nota cinci, dac ă 50% dintre competen țe sunt la nivel manifest și 50% în
dezvoltare – nota patru, dac ă 25% manifestat și 75% în dezvoltare – nota 3, dac ă 50% sunt în
dezvoltare și 50% incipient nota 2, dac ă 75% sau mai mult incipient – nota 1.

Formular E – Analiza performan ței
În cadrul acestei sec țiuni se men ționează realizările majore, neplanificate ale angajatului,
precum și punctele tari/slabe, de dezvoltat.

Formular F – Nevoi de instruire și dezvoltare
Nevoile de instruire sunt identificate, atât sub aspectul competen țelor tehnice generale și
manageriale cât și al competen țelor comportamentale generale sau manageriale. Referitor la
aceste dou ă categorii de competen țe, evaluatorul are sarcina de a completa rezultatele a șteptate și
tipul de ac țiuni propuse. Se men ționează ca atunci când se va face referire la ac țiunile propuse,
să se specifice cu claritate ariile de dezvo ltare (exemplu: instruire la locul de munc ă, cursuri,
rotația posturilor, etc.).

Formular G – Calificativul final
Ofer ă informații despre scorare și interpretarea scorului final al acestui formular. Scorul
final se va calcula sumarizând cele trei scoruri par țiale pentru fiecare din standardele de
performan ță:

S = S1*0.5 + S2*0.25+S3*0.25

Pentru stabilirea calificativului final se va utiliza urm ătoarea clasificare:

108• Excelent (între 6,00 – 5,00) – dep ășește în mod constant și clar așteptările legate de
atingerea obiectivelor și a performan ței; competen țele comportamentale și funcționale
necesare sunt aproape toate dezvoltate și manifestate.
• Foarte bine (intre 4.50 – 5.00) – dep ășește uneori a șteptările legate de atingerea
obiectivelor și a performan ței; competen țele comportamentale și funcțional necesare sunt
dezvoltate și manifestate.
• Bine (între 3.75 – 4.49) – atinge constant și uneori chiar dep ășește așteptările legate de
atingerea obiectivelor și a performan ței; majoritatea competen țelor sunt dezvoltate și
manifestate.
• Standard (între 2.75 – 3.74) – atinge frecvent a șteptările legate de atingerea obiectivelor
anuale și a performan ței; competen țele sunt în dezvoltare și unele manifestate.
• Sub standard (între 1.75 – 2.74) – unele a șteptări sunt atinse, dar nu suficiente pentru c ă
performan ța să fie considerat ă una de succes; competen țele sunt incipiente sau în
dezvoltare, dar nici unele manifestate; se a șteaptă o îmbunătățire general ă.
• Inacceptabil (între 1.00 – 1.74) – în mod clar nu atinge a șteptările legate de atingerea
obiectivelor și a performan ței; competen țele necesare sunt doar la un nivel incipient.
Orice realizare neplanificata înregistrata de angajat în perioada supus ă evaluării și care a
avut un impact major asupra performan ței generale poate cre ște calificativul final (este o condi ție
necesară, dar nu și suficient ă; decizia va fi luat ă de comun acord de c ătre managerii de nivel N+1
și N+2).

Formular evaluare performan ță – nivel de execu ție. Formularul este alc ătuit din
paisprezece sec țiuni. În cadrul acestui chestionar rubricile vor fi completate atât de c ătre
angajatul evaluat (autoevaluare a propriilor performan țe) cât și de superiorul direct al acestuia și
de către responsabilul Departamentului de Resurse Umane.
Sunt înregistrate datele de identificare corespunz ătoare persoanei evaluate: numele și
prenumele persoanei, vechimea în companie, func ția ocupată, departamentul/divizia.
Evaluarea și autoevaluarea se va realiza în func ție de o serie de criterii stipulate în cadrul
secțiunii B a formularului, sintetizat e în patru dimensiuni: gradul de îndeplinire a standardelor de
performan ță, asumarea responsabilit ății, aderarea la complexitatea muncii, ini țiativă și
creativitate. Punctajul folosit pentru notare este urm ătorul:
– neîndeplinirea cerin țelor postului = 1
– conform cerin țelor minime ale postului = 2
– la nivelul cerin țelor postului = 3
– uneori peste a șteptări = 4

109- constant peste a șteptări = 5
– performan ța a ieșit din comun = 6.
Fiecare dimensiune a acestei sec țiuni are o anumit ă pondere în scorul final. Astfel
formularul permite calcularea scorului acord at pentru fiecare dimensiune în parte dar și pentru
ansamblul de competen țe investigate. De asemenea, se poa te constata scorul acordat de c ătre
evaluatori și de propria persoan ă a celui evaluat, fiind astfel posibil ă realizarea compara ției
dintre imaginea de sine și opinia celorlal ți.
Aprecierile celor doi evaluatori vor acoperi și domeniul tr ăsăturilor de personalitate ale
angajatului: integritate moral ă și altruism, disciplina, respectarea confiden țialității.
Formularul acord ă posibilitatea persoanei evaluate s ă-și exprime eventualele
nemulțumiri, solicit ări, dificult ăți întâmpinate în perioada de evaluare.

Chestionar evaluare manager de c ătre colaboratori. Al treilea instrument folosit în
procesul de evaluare m ăsoară nivelul performan țelor manageriale și urmărește investigarea
aspectelor comportamentale din cadrul rela ției dintre manageri și subalternii acestuia. Itemii
chestionarului (15 itemi) și modalit ățile de răspuns sunt prezentate sub forma unui tabel și
vizează aspecte din via ța profesional ă, în ceea ce prive ște interacțiunea șef-subordonat.
Răspunsurile evaluatorilor se înregistreaz ă pe o scal ă în patru trepte, fiec ărui tip de
răspuns acordându-i-se un anumit scor:
acord total – 3 puncte acord – 2 punct dezacord – 1 puncte dezacord total – 0 puncte.
Itemii chestionarului acoper ă 6 dimensiuni/competen țe și anume:

1. Stilul de conducere : capacitatea de a formula o viziune, de a inspira colaboratorii și de
a obține implicarea și angajamentul acestora, de a avea impact și influență asupra lor. Pentru a fi
un manager eficient este necesar s ă exerciți rolul de leadership, o concep ție frecvent ă fiind aceea
potrivit c ăreia meseria de manager necesit ă abilități de leadership, iar leadership-ul este o
component ă a managementului.
Itemii corespunz ători acestei dimensiuni sunt:
1.Superiorul meu îmi spune ce a șteaptă de la mine și modul în care activitatea mea
contribuie la realizarea obiectivelor departamentului.
3. Superiorul meu îmi ascult ă opiniile.

1105. Superiorul meu îmi ofer ă informațiile necesare pentru a îmi putea desf ășura activitatea
eficient.

2. Antrenarea și dezvoltarea colaboratorilor : încurajarea particip ării la elaborarea de noi
idei, găsirea de solu ții, acordarea de feedback privind progresul colaboratorilor, acceptarea
sugestiilor din partea celorlal ți.
Itemii corespunz ători acestei dimensiuni sunt:
2.Superiorul meu m ă sprijină în găsirea de noi modalit ăți de a îmi face munca mai bine.
7. Superiorul meu m ă încurajeaz ă să dezvolt noi idei și să găsesc noi solu ții.
8. Superiorul meu îmi ofer ă regulat feed-back privind activitatea mea.
9. Superiorul meu m ă apreciază si mă încurajeaz ă când am rezultate bune.

3. Delegarea : presupune din partea cadrelor de conducere o abordare sistemic ă, delegând
cu prioritate sarcinile de mai mic ă importan ță, pentru care exist ă personal capabil s ă le
soluționeze în mod adecvat. În transmiterea sarcinilor, competen țelor și responsabilit ăților
delegate persoanei, managerul detaliaz ă cauza deleg ării respectivei sarcini, motivele care au stat
la baza alegerii și ce rezultate trebuie ob ținute. Orice nel ămurire trebuie sesizat ă și explicat ă în
această fază incipient ă, diminuându-se astfel sursele poten țiale de erori. Câ știgarea adeziunii de
fond a subordonatului pentru realizarea sarcinii delegate este un element esen țial, de care este
bine să se țină seama. În acela și timp conduc ătorul trebuie s ă informeze asupra deleg ării
efectuate dar și a rațiunilor ce au generat-o, pe colegii de compartiment ai subordonatului în
cauză și pe celelalte persoane din organiza ție, afectate nemijlocit de sarcina delegat ă. La final,
conducătorul evalueaz ă rezultatele deleg ării dând îndrum ări și efectuând corecturi atunci când
situația o reclam ă, având grij ă să mențină climatul de exigen ță și încredere.
Itemii corespunz ători acestei dimensiuni sunt:
6. Superiorul meu are încredere în deciziile mele și îmi lasă libertate de ac țiune în zona
de competen ță.
15. Superiorul meu împarte echitabil sarc inile între membrii echipei în func ție de
expertiza fiec ăruia.

4. Gândirea analitic ă: este reprezentat ă de capacitatea de a analiza în func ție de o serie
de criterii obiective, stabilite anterior, activitatea din cadrul departamentului, de a sesiza detaliile, amănuntele care u șurează munca sau care duc la disfunc ționalități, presupune ra ționament rapid
pe baza concluziilor, a analizei și găsirea căilor de rezolvare a problemelor ap ărute în

111departament. Gândirea analitic ă are la baz ă capacitatea de separare și analiză a părților unui
întreg, de sesizare a detaliilor elocvente și de apreciere cantitativ ă și calitativ ă a acestora.
Itemii corespunz ători acestei dimensiuni sunt:
11. Superiorul meu realizeaz ă de obicei o analiz ă temeinică a activității mele.
13. Superiorul meu ia de obicei decizii corecte, chiar și în situații neprevăzute.

5. Integritatea : presupune c ă managerul pune accent pe corectitudine și își tratează cu
respect colaboratorii.
Itemii corespunz ători acestei dimensiuni sunt:
4. Superiorul meu m ă tratează demn și cu respect.
12. Am încredere în corectitudinea superiorului meu.

6. Dezvoltarea spiritului de echip ă: acordă importan ță colaborării între angaja ți și
funcționării lor ca o echip ă.
Itemii corespunz ători acestei dimensiuni sunt:
10. Superiorul meu accentueaz ă colaborarea între membrii departamentului nostru.
14. Superiorul meu implic ă toți membrii echipei noastre în atingerea obiectivelor comune
prin împărțirea sarcinilor.

Chestionarul este astfel construit încât permite calcularea scorului pentru fiecare dimensiune investigat ă, compararea scorurilor între dimensiuni și compararea scorurilor finale
obținute de fiecare manager în parte, de și numărul de evaluatori difer ă de la manager la manager.
Scorurile se pot calcula în procente, ceea ce u șurează interpretarea rezultatelor și înțelegerea
semnifica ției scorurilor ob ținute.
Scorul pe fiecare dimensiune se calculeaz ă prin însumarea punctelor alocate pentru
fiecare din itemii dimensiunii respective de c ătre subordona ții evaluatori și împărțirea sumei
rezultate la produsul ob ținut prin multiplicarea num ărului de itemi rela ționali dimensiunii
respective cu num ărul maxim de puncte (3) si cu num ărul de subordona ți evaluatori. Scorul
poate avea valori intre 0 – minim si 1 – maxim, dar pentru calcularea în procente, scorul ob ținut
se înmulțește cu 100. Avantajul acestui instrument este c ă ține seama de num ărul de evaluatori
pentru fiecare manager în parte și permite compararea scorurilor tuturor managerilor avu ți în
vedere.

112Chestionar de evaluare a satisfac ției profesionale. Chestionarul de satisfac ție aplicat
cuprinde 30 itemi și înregistreaz ă răspunsurile pe o scal ă Lichert în cinci trepte, fiec ărui tip de
răspuns acordându-i-se un anumit num ăr de puncte:
SA – sunt de acord în totalitate A – sunt de acord AD – câteodat ă sunt de acord/câteodat ă nu
D – nu sunt de acord SD – dezacord total.
Itemii chestionarului acoper ă mai mulți factori determinan ți ai satisfac ției profesionale:
a) relația cu șeful ierarhic (comunicarea șef–subaltern, feedback, suport afectiv și
informativ, atitudine în munc ă). Satisfac ția rezultat ă din rela ția cu șeful ierarhic reiese din
răspunsurile la urm ătorii itemi ai chestionarului:
1. Simt că îi pot spune supervizorului meu ceea ce cred.
2. Supervizorul meu îmi spune ceea ce se a șteaptă de la mine.
4. Supervizorul meu m ă apreciază când îmi fac treaba bine.
5. Supervizorul meu m ă tratează cu respect și demnitate.
6. Supervizorul meu m ă informeaz ă despre lucrurile pe care trebuie s ă le știu.
7. Supervizorul meu îmi permite s ă-mi fac slujba f ără a se interfera.
8.Supervizorul meu îmi d ă feedback regulat în leg ătură cu munca/performan ța mea.

b) lucrul în echip ă (comportamente/atitudini de favorizare, cooperare între membrii
aceleiași echipe și între echipele de lucru). Îi corespund urm ătorii itemi:
3. Există o problem ă de favoritism în grupul meu de lucru.
20.Majoritatea persoanelor din grupul meu de lucru coopereaz ă pentru a îndeplini
cerințele de lucru.
21. Există colaborare între grupul meu de lucru și alte grupuri în S.C. xxx S.R.L.

c) aderare la valorile companiei (informarea subalternilor asupra obiectivelor,
imparțialitate, con știința apartenen ței, autorealizare, atitudinea companiei fa ță de clien ți).
Satisfacția pentru aceast ă dimensiune este stabilit ă prin însumarea scorurilor înregistrate la
următorii itemi:
9. Șeful supervizorului meu ne ofer ă sprijinul de care avem nevoie.
10. Conducerea companiei ne informeaz ă în legătură cu ceea ce compania încearc ă să
realizeze.

11311. Conducerea companiei acord ă atenție ideilor și sugestiilor persoanelor la acela și nivel
ca mine.
12. Am încredere în impar țialitatea conducerii companiei.
14. Sunt mândru( ă) că lucrez pentru S.C. Xxx S.R.L.
15. Faptul c ă lucrez la S.C. Xxx S.R.L. îmi va aduce probabil, genul de viitor pe care mi-l
doresc.
16. Consider c ă S.C. Xxx S.R.L. face o treab ă bună pentru clien ții săi.
17. În general, sunt mul țumit(ă) pentru c ă lucrez la S.C. Xxx S.R.L.
26. Consider c ă S.C. Xxx S.R.L. face o treab ă bună pentru clien ții săi.
27. Conducerea companiei este orientat ă spre client.

d) management participativ (posibilitatea de implicare, de realizare profesional ă prin
forțe proprii). Itemii care corespund acestei dimensiuni sunt:
13. Simt c ă slujba mea este sigur ă dacă sunt un bun performer.
24. Sunt capabil( ă) să obțin resursele de care am nevoie în munca mea.
25. Am destul ă libertate pentru a îmi face treaba bine.

e) factori de munc ă (factori materiali, condi ții de munc ă, normele institu ției). Satisfac ția
generată de factorii de munc ă este investigat ă cu ajutorul itemilor:
18. Sunt pl ătit(ă) corespunz ător pentru genul de munc ă pe care o fac.
19. Bonusurile și beneficiile acordate r ăspund celor mai multe dintre nevoile mele
imediate.
22. În mediul meu de lucru, condi țiile de confort acordate sunt satisf ăcătoare.
23. Regulamentele și procedurile companiei interfer ă cu modul în care îmi îndeplinesc
obligațiile de serviciu.

f) feedback chestionar (gradul de acoperire a tuturor ariilor, gradul de în țelegere,
eventuale preciz ări și propuneri) urm ărit cu ajutorul itemilor:
28. Cred c ă chestionarul acoper ă toate ariile pe care a ș vrea să le includ în feed-back-ul
meu.
29. Am în țeles pe deplin fiecare aspect al acestui chestionar.
30. Există vreo arie sau vreun aspect neacoperit de acest chestionar, pe care a ți dori să
o/îl menționați?

114Nivelul global al satisfac ției profesionale se stabile ște prin însumarea scorurilor par țiale
obținute la fiecare dintre dimensiunile men ționate anterior.
Interpretarea rezultatelor se realizeaz ă prin calcularea scorului total pentru fiecare angajat
în parte și raportarea scorului astfel ob ținut la scorul maxim.

Întrebări de verificare:

1. Care sunt domeniile investigate în cadrul instrumentului pentru evaluarea performan țelor
profesionale ale ocupan ților pozițiilor manageriale ?
2. Ce tip de scala este folosit ă pentru instrumentele de evaluare a pozi țiilor manageriale ?
3. Care sunt argumentele pentru a folosi scale de evaluare pare ? 4. Care este rolul aplic ării în procesul de evaluare a performan țelor a unui chestionar de
evaluare a managerului de c ătre subordona ți ?
5. Enumera ți dimensiunile investigate în cadrul chestionarului de evaluare a satisfac ției
profesionale.

115CURSUL 10.
Interviul de evaluare

În multe companii evaluarea este unilateral ă și secretă. Prin urmare, poate îndeplini
primele trei scopuri ale evalu ării și nu poate fi folosit ă în motivarea angajatului, analizând
performan țele la locul de munc ă.
O apreciere bidimensional ă și deschisă solicită o întrevedere între manager și subordonat,
bazată pe tehnici specifice. Abordarea acestei modalit ăți de rezolvare a problemei este de obicei
recomandat ă, încurajând subordonatul s ă vorbeasc ă liber despre succesele și insuccesele sale
profesionale, ob ținute pe tot parcursul perioadei evaluate. Autoevaluarea ce poate ap ărea în acest
proces este mai u șor de acceptat de c ătre subordonat pentru a remedia gre șelile, decât criticile
făcute de către manager.
Pe de alt ă parte, se spune c ă în multe companii rela țiile dintre manager și subordona ți nu
sunt suficient de bune pentru a permite rezolv area problemelor printr-o întrevedere. Subordona ții
vor încerca s ă ascundă greșelile, mai curând decât s ă discute despre ele. Managerii care au timp,
răbdare și abilități sociale s ă conducă la rezolvarea de situa ții problem ă, prin interviuri și
întrevederi sunt, de asemenea, destul de rari. Mai mult decât atât, una din func țiile managerului
este să-și evalueze subordona ții și să le atrag ă atenția atunci când munca lor este
nesatisfăcătoare. Subordona ții se așteaptă la acest lucru și în caz contrar î și pierd respectul fa ță
de manager. Când conduce un interviu de apr eciere, managerul ar trebui s ă foloseasc ă drept ghid
respectarea următorilor pa și:
a) să înceapă întrevederea cu prezentarea scopurilor și a criteriilor de apreciere, pe care
compania a ales s ă le aplice și să se menționeze că obiectivul acestui exerci țiu este de a
îmbunătății performan țele și nu de a critica angajatul;
b) să evidențieze aspectele pozitive ale muncii angajatului, de-a lungul perioadei de
evaluare;
c) să prezinte opinia sa despre performan țele angajatului și să-l întrebe pe acesta cum crede
că ar putea s ă–și îmbunătățească munca. Aceast ă cerere va scoate la iveal ă orice
dificultăți majore întâlnite; dac ă se ocolesc pe timpul discu ției performan țele slabe, ar
trebui cel pu țin să se concentreze pe probleme și nu pe nereu șite personale;
d) să găsească cauzele problemelor și să prezinte istoria diferitelor nereu șite;
e) să asigure toat ă informa ția relevant ă necesară interviului (aprecierile trebuie bine
pregătite și concentrate pe detaliile situa țiilor de nereu șită);

116f) să aplice criterii identice la evaluarea angaja ților de acela și grad, evitând favoritismul și
subiectivismul atunci când se interpreteaz ă informația.

Este din ce în ce mai r ăspândită tendința multor organiza ții de a-și stimula managerii s ă
organizeze regulat interviuri de evaluare a angaja ților, pentru a discuta cu ei progresele și
problemele pe care le au. A șadar, se poate afirma c ă interviurile de evaluare, cu diferite grade
de formalizare, se desf ășoară în fiecare zi iar procesul de evaluare a devenit neîntrerupt, în unele
cazuri, pentru a crea o atmosfer ă amicală și impresia unei lipse de forma lism. Aceste interviuri au
căpătat denumirea de discuții de evaluare . Există foarte multe date care confirm ă că interviurile
formale de evaluare sunt, deopotriv ă, slab conduse și rău recepționate de angaja ții în cauză.
Principalele condi ții, ca un interviu de evaluare s ă fie considerat eficace, sunt
următoarele:
1. ca parte a procesului de evaluare a performan ței, managerul trebuie s ă discute cu
angajatul planul de dezvoltare personal ă a acestuia și perspectivele pe care le are asupra
propriei sale cariere. Dac ă managerul nu posed ă suficiente cuno ștințe despre anumite
aspecte ale dezvolt ării carierei angajatului, el trebuie s ă-i indice persoanele care-i pot
oferi informa țiile și sprijinul necesar;
2. un manager poate oferi sfaturi cu privire la cariera angajatului, dar acesta este cel care
trebuie să decidă dacă să le accepte sau nu;
3. dacă managerul este capabil s ă mențină legătura cu angajatul pe parcursului întregului
an, interviul de evaluare a performan ței nu ar trebui s ă provoace surprize nici unuia dintre
ei. Într-un astfel de caz, inte rviul nu este altceva decât o cale de a sintetiza anumite idei.
4. în mod normal, persoana care poate evalua cel mai corect activitatea unui angajat este
superiorul s ău direct. Totu și, dacă angajatul nu poate fi de acord cu șeful său direct în privin ța
felului în care a fost apreciat ă performan ța sa, el trebuie s ă se poată adresa managerului de la
nivelul urm ător, pentru a rediscuta problema în grup, cu toate datele existente pe mas ă;
5. dacă i se spune cuiva c ă nu mai are cum avansa, motiva ția și calitatea performan ței
persoanei respective pot fi serios afectate. Totu și, nu înseamn ă că un astfel de om nu- și
poate găsi satisfac ții în munc ă. Este sarcina managerului s ă discute cu el elementele care
ar putea s ă-i ofere aceste satisfac ții;
6. cu cât sunt implica ți mai mul ți angajați în definirea obiectivelor postului lor, ale
departamentului și ale întregii organiza ții, cu atât este mai probabil ca ace știa să le accepte și
să le însușească. Stă în puterea managerului s ă încurajeze un astfel de proces de
participare, dar o astfel de problem ă poate fi abordat ă doar pe termen lung.

117Etapele interviului de evaluare a performan țelor. Dialogul de apreciere presupune
două etape distincte: preg ătirea dialogului și practica dialogului de apreciere.

a. Pregătirea dialogului
Preg ătirea pentru dialog cuprinde sarcini care re vin atât colaboratorului (subordonatului)
cât și superiorului s ău direct.
Colaboratorul are urm ătoarele îndatoriri :
B revede fișa postului și obiectivele individuale , pentru a- și aminti standardul de
performan ță;
B revede formularul de evaluare din anul anterior (în cazul unui exerci țiu la minim a
II-a aplicare), pentru a-și reaminti procesul și a încerca s ă înțeleagă modul în care a
evoluat performan ța proprie;
B recitește politica de evaluare și Manualul Angajatului (dacă este cazul), pentru a- și
reaminti contextul și modul de desf ășurare a evalu ării;
B elaboreaz ă lista realiz ărilor neplanificate , pentru a le identifica pe cele majore și
relevante;
B completeaz ă formularul de evaluare , pentru a avea formulat ă o opinie privind
propria performan ță;
B schițează planurile de dezvoltare individual ă, pentru a–și formula propriile a șteptări
de dezvoltare;
B își evalueaz ă șeful direct înainte de interviu , pentru a nu fi influen țat de
desfășurarea acestuia;
Superiorul direct are urm ătoarele îndatoriri :
B programeaz ă și organizeaz ă întâlnirile , pentru a asigura condi țiile unei bune
desfășurări. Întâlnirea urmeaz ă să fie stabilit ă cu 7 zile în avans, ora și locul de
desfășurare urmând s ă fie fixate de comun acord cu salariatul;
B revede fișa postului colaboratorului, obiectivele anuale de performan ță, ultima
evaluare și realizările neplanificate, pentru a avea o perspectiv ă clară a
standardului de performan ță al colaboratorului;
B parcurge competen țele, pentru a identifica punctele tari ale colaboratorului și cele
care necesit ă îmbunătățiri (punctele slabe);
B pregătește explica ții referitoare la a șteptările privind performan ța anului supus
evaluării, în vederea clarific ării standardului de performan ță.

118Prezentarea unui interviu de evaluare-studiu de caz

Cele dou ă personaje principale ale istori oarei noastre sunt domnul Munteanu și domnul
Roșu. Ei lucreaz ă în aceeași întreprindere.
Dup ă absolvirea facult ății, domnul Ro șu a ajuns foarte repede într-un post de conducere
și nu dorește să se limiteze la atât.
Domnul Munteanu a urcat pe scara ierarhic ă – astăzi este responsabil al unei echipe, dar
mâine? Mâine …, asta depinde în mare parte de domnul Ro șu.
Domnul Ro șu depinde de domnul Costea, care l-a sf ătuit să fie mai suplu în rela țiile
umane. În fiecare diminea ță, înainte de a intra în cl ădirea somptuoas ă a firmei lor, ei se întâlnesc
la chioșcul de ziare și se salută politicos. Fiecare î și cumpără ziarul său preferat.
Odat ă intrați în clădire, cei doi se despart și fiecare î și continuă munca în biroul s ău.
Ziua de ast ăzi e ca oricare alt ă zi de munc ă; dar, peste dou ă zile, va avea loc interviul de
evaluare a domnului Munteanu.
Dimineața la chioșcul de ziare:
M: -Bun ă ziua, domnule Ro șu!
R: -Bun ă ziua, domnule Munteanu!
Cei doi își cumpără ziarul și parcurg împreun ă drumul pân ă la intrarea în cl ădire.
R: -A șadar, interviul r ămâne poimâine diminea ță?
M: -Desigur. R: -Pute ți conta pe mine pentru ca totul s ă se petreac ă mai bine ca anul trecut.
Cei doi colaboratori se despart; fiecare î și începe ziua de lucru.
Biroul lui Munteanu. El st ă jos. Vorbe ște la telefon cu un prieten.
M: – Poimâine diminea ță? Este imposibil! Interviu cu Ro șu!… Nicidecum b ătrânul meu, este
mai degrab ă o ocazie de a spune și de a cere . Am lucruri de cerut!… Cum ai vrea s ă fie altfel?
(zâmbește) Acum că i-au dat afar ă pe cei în vârst ă… Aș cere mai multe responsabilit ăți!… Ne
vedem vineri, salut.
Închide telefonul, surâzând. Apoi, devine mai gânditor:
M: -Anul trecut, când am ie șit de la interviu, aveam impresia c ă am pierdut! Nu este totu și
un meci!
Se ridică pentru a c ăuta dosarul de evaluare de anul trecut…
M: -A șa, evaluarea de anul trecut…
A găsit un dosar galben. Privindu-l, concluzioneaz ă:
M: Nu e r ău!… Roșu a recunoscut!… Dar de atunci?

119
Interviul de anul trecut îi vine în minte și începe s ă se gândeasc ă la interviul de preg ătit
pentru poimâine.
M: -Bine !… În acest an (deschide dosarul și începe s ă compare obiectivele propuse și
realizarea lor) … obiectivele? … atinse! Mai mult decât atinse!! (chipul său arată mulțumirea) .
Timpul de încasare a facturilor l-am amelio rat de la 8% la 5%!… Da, bine, sunt și orele
suplimentare și interimarii (devine preocupat) … dar Ro șu, el știe! Era inevitabil! Nu va putea s ă
se împiedice s ă discute! Trebuie s ă pot să-i răspund! (caută în minte o justificare posibil ă). Va
trebui să pregătesc o evaluare precis ă a sarcinilor dep ășite!… Timp… Cifre… Am o groaz ă de
lucruri de f ăcut astăzi… (și-l imagineaz ă pe Roșu în timpul interviului) Îl aud de aici zicând: „A
administra înseamn ă a prevedea, dragul meu!”… a administra, da! A prevedea, da! (un pic furios)
Dar să prevăd cu ce, dac ă nu sunt bine informat??… S ă prevăd imposibilul! Iat ă ce ar vrea!
IMPREVIZIBILUL!
Foarte decis, îl sun ă pe unul din colaboratorii s ăi.
-George ? Sunt Munteanu! Ți-am telefonat s ă văd dacă ai aflat ceva nou. Ce-ai spus ieri
la restaurant se confirm ă? Se confirm ă, dar se accelereaz ă? (foarte mul țumit) Din acest punct de
vedere, reorganizarea este bun ă și când totul se mi șcă, sunt ocazii pentru schimbarea postului…
De asta am nevoie, George! Te las. Lu ăm prânzul împreun ă? Pe curând!
Cineva bate la u șă.
-Intra ți!…
Închide. Este secretara domnului Ro șu, care intr ă cu un dosar în mân ă.
-Domnul Ro șu dorește să vă uitați puțin pe acest dosar și să-i spuneți ce crede ți.
Are nevoie de el mâine diminea ță.
Munteanu este foarte surprins de cererea șefului său. Știe bine c ă este ocupat cu
pregătirea pentru evaluare și totuși îi cere să se ocupe de acest dosar.
Secretara, remarcând surpriza lui Munteanu:
-Domnule Munteanu! V-a cerut-o politicos. De opt zile, este într-adev ăr foarte
amabil! Numai s ă dureze!…
-Bine, pute ți să-i spuneți că va fi gata mâine diminea ță.
Secretara p ărăsește biroul lui. Munteanu cade pe gânduri.
-Da, spun: „e o partid ă pe care trebuie s ă o joc”… Bine…
Biroul d-lui Ro șu. Vorbește la telefon. Conversa ția pare a fi important ă.
-E ceea ce credeam! Este vorba de o aerisire ierarhic ă!… Sunt destui care vor
trebui să aștepte!… Bine, î ți mulțumesc pentru informa ție.
Roșu închide și notează ceva pe o hârtie. Secretara bate la u șă.

120 -Da, intra ți.
Cu dosarul în mân ă, secretara intr ă în biroul lui Ro șu.
– M i – a ți cerut dosarul lui Munteanu. (îi întinde dosarul) Domnule…
Roșu o întrerupe. Este ocupat cu preg ătirea interviului lui Munteanu.
– Î ți mulțumesc pentru amabilitate, Nadia. Sper c ă nu uiți să mă chemi dac ă sună
Costea. -Dar eu nu uit niciodat ă, domnule!
Puțin nemulțumită iese din birou.
Ro șu trebuie s ă pregătească interviul de evaluare al lui Munteanu. Amintirile din anii
precedenți îi vin în minte:
Acum doi ani. Munteanu este în fa ța ușii biroului lui Ro șu, chiar înainte de a intra.
Interviul se terminase: M: -Domnule Ro șu, credeți că pot spera la o promovare în acest an?
R: -Dar este vorba de noi posturi care ar trebui prev ăzute… deciziile finale se iau la un alt
nivel… M: -Bine! Foarte decep ționat, părăsește biroul lui Ro șu.

Acum un an, tot în biroul lui Ro șu, Munteanu st ă jos în fa ța evaluatorului s ău. Este
nemulțumit, chiar un pic furios:
M: -Evalu ările sunt bune! Dar eu evoluez!!
R: -Știți bine că eu nu fac decât s ă propun!… (Ro șu nu are de ales, nu poate s ă-l ajute pe
Munteanu, ci doar s ă-i acorde o not ă bună la evaluare și să-l propun ă pentru promovare.)
În picioare în biroul s ău, pregătind interviul de anul acesta, Ro șu vorbește singur:”E
adevărat că nu a făcut nici un plan pentru el. Dar e evident c ă nu îl văd asumându- și
responsabilit ăți mai mari.” (fumeaz ă foarte preocupat) „Este o chestiune de feeling!… feeling…
E oare suficient pentru a judeca?” Suspin ă, termină țigara și se așează la birou. Ia dosarul lui Munteanu și îl studiaz ă atent.
R: -A, da! A f ăcut o eroare de apreciere asupra unui client important. Dar a recuperat.
(notează această remarcă în dosarul lui Munteanu) În acest an a redus termenele de acoperire
peste obiectivele propuse. (e mulțumit să vadă realizările colaboratorului s ău) Ei bine, face apel
la colaboratori, dar nu v ăd cum ar fi putut face altfel…

121 Rămâne gânditor un moment și apoi decide s ă se intereseze de dosarul lui Munteanu la
Departamentul de resurse Umane. Îi cere secretarei s ă-i facă legătura cu domnul Duca.
Se scoal ă de la birou și începe s ă se plimbe îngândurat. Scoate o țigară din pachetul s ău
de Rothmans și se oprește în fața ferestrei.
-Nu mi-am pus niciodat ă atâtea întreb ări referitoare la unul dintre colaboratorii mei…
Dacă mă gândesc bine, este mai justificat s ă-l promovez pe Munteanu anul acesta decât anul
trecut…
Își aprinde țigara și își pune mâna în buzunar.
-Modul în care Munteanu și-a condus echipa m-a uimit întotdeauna!… Șocant!… Putem
spune, chiar deranjant! Bine, ceea ce este sigur e c ă mâine îi fixez ni ște obiective mai precise.

Secretara îi face leg ătura cu domnul Duca de la Resurse Umane. Ridic ă receptorul:
-Da, bună ziua, Duca!… Munteanu, îl cuno ști?… Anul trecut am consemnat pe formular
dorința lui de a fi promovat… Nimic nu s-a întâmplat!… Nota de sintez ă? Da, era bun ă!… E
adevărat, nu excep țională, e evident! (puțin nemulțumit) E adevărat că nu eram extrem de
mulțumit de poten țialul său… E mai bun de atât, ce crezi? Cu tot ce se preg ătește… deci pentru
moment suntem bloca ți… Bine, î ți mulțumesc!
A doua zi, ca în fiecare zi, Ro șu și Munteanu se despart în cl ădire.
-Atunci, ne vedem la interviu?
-Da, la ora 10,30. -Pe curând, domnule Munteanu!
10,30. Biroul domnului Ro șu. Atmosfera este pl ăcută. Este mult ă lumină, vede chiar o
panoramă a Bucure știului cu Arcul de Triumf. Pentru interviu este g ăsită o masă rotundă cu
două scaune a șezate față în față.
Munteanu, cu un dosar în mân ă intră în birou. Pare un pic stingher. Ro șu îl salută și îi
strânge mâna. Se a șează și apoi îl invit ă și pe Munteanu s ă ia loc la mas ă.
Ro șu așteaptă un pic înainte s ă înceapă interviul. Vrea s ă dea mai mult ă importan ță
întrebărilor pe care le va pune.
-Domnule Munteanu, preg ătind acest interviu, mi-am amintit de cele dou ă interviuri
precedente. Mi-ar pl ăcea să știu cu ce impresie a ți rămas după aceste întâlniri. Crede ți că v-au
fost folositoare?
Munteanu, un pic sceptic, se gânde ște înainte s ă răspundă.
-Dac ă… după… nu se poate spune c ă au fost inutile….

122 -S ă vă spun ce gândesc eu: prima dat ă m-am limitat doar s ă vă dau instruc țiuni! A doua
oară, nu am aprofundat lucrurile, nu am f ăcut un bilan ț riguros; întrevederea s-a limitat doar la
condițiile generale.
După ce a ascultat p ărerea domnului Ro șu, Munteanu și-a luat inima în din ți pentru a-si
spune propria p ărere:
M: -Da, prima oar ă am avut impresia c ă erați cam stingher!… A doua oar ă, nu am putut s ă
vorbesc cu adev ărat de problemele mele!…
R: -Ast ăzi ne vom stabili un plan și vom sta de vorb ă cât este nevoie!
M: (sceptic) Putem încerca oricum…
Roșu oferă colaboratorului s ău o țigară. Munteanu refuz ă. Roșu stă gânditor. (cu coatele
pe masă sprijinindu- și bărbia)
R: -Un plan deci… Vom începe prin a face bilan țul anului care a trecut, vom analiza
împreună reușitele dumitale, dificult ățile, vom fixa obiective f ără a uita să definim și mijloacele
care ne permit s ă le atingem!
M: -Și vom ajunge la o concluzie! (Munteanu zâmbe ște malițios)
R: -Nu! La evaluare! (Roșu este foarte mul țumit că l-a corectat pe Munteanu în ceea ce
privește scopul final al acestui interviu) Vom evalua împreun ă faptele, atitudinile în fa ța unor
situații concrete; va fi o examinare a con științei cu comand ă dublă. Înțelegeți ce vreau s ă spun?
Nu atât pentru a v ă judeca, cât pentru a v ă orienta.
M: -Da! Vorbi ți ca la carte!
Ochii lui Ro șu strălucesc. A reu șit să găsească cuvintele potrivite acest an. Este dispus
să fie mai îng ăduitor, cum i-a recomandat Costea. Este preg ătit să dea tot ce poate ca acest
interviu s ă aibă rezultate bune.
A dat instruc țiuni secretarei s ă nu fie deranja ți sub nici o form ă. Toate condi țiile sunt
împlinite pentru ca interviul s ă se desfășoare foarte bine anul acesta…
Se preg ătește să pună prima întrebare sacadat pentru a-i accentua importan ța și pentru
a avea efectul scontat asupra lui Munteanu.
R: -Domnule Munteanu, ce crede ți despre anul care a trecut?
Munteanu î și ia un aer autoevaluator. Se a ștepta la aceast ă întrebare și știe foarte bine
ce să răspundă.
M: -În general, pozitiv!… dar, ca în via ță, cu urcușuri și coborâșuri, dar în general, pozitiv…
(Munteanu începe s ă vorbeasc ă foarte repede) . Știu ce gândi ți: că am făcut apel în mod excesiv
la orele suplimentare și la interimari, știu că am depășit limita pe care mi-a ți fixat-o cu 6%! Dar
nu puteam s ă fac altfel! La vânz ări am desfiin țat postul de secretar ă-asistent și de atunci munca
de urmărire a dosarelor se face la mine! O știți foarte bine!

123 Roșu își aprinde înc ă o țigară și îl aprobă pe Munteanu:
R: -Știu, știu… Și cred că în situația în care era ți, ați luat decizii pertinente. Era în timpul
absenței mele și ați dat dovad ă de inițiativă, domnule Munteanu! Poate a ți fi putut s ă prevedeți….
Munteanu îl întrerupe pe evaluatorul s ău. Este foarte nervos. Devine ner ăbdător.
M: -S ă prevăd, domnule, dar a prevedea înseamn ă a știi! Și în plus trebuia s ă fiu bine
informat în ceea ce prive ște reorganizarea vânz ărilor.
După acest torent de cuvinte, Munteanu ia o pauz ă, are ceva foarte important de spus:
M: -Eu cred, domnule Ro șu, că în această firmă informațiile circul ă foarte prost!
Roșu devine nervos; discu ția a deviat.
R: -Ave ți poate dreptate, dar nu suntem aici pentru a discuta organizarea. Ne-am în țeles bine
la început.
Roșu se calmeaz ă, vocea sa devine la tonalitatea normal ă.
-Suntem la analiza rezultatelor din anul trecut. (se uită în dosarul lui Munteanu) Văd aici:
de terminat analiza clien ților, de redus scaden țele de plat ă, de realizat procesarea informatic ă a
fișierelor cu clien ți… (îl privește pe Munteanu cu un aer întrebător) Aș vrea să vă spun…
În acest timp, la secretariatul lui Ro șu, Costea cere s ă vorbeasc ă cu Roșu, dar secretara
sa are instruc țiuni foarte precise:
-Nu pot!… Nici chiar pentru Costea!… N-ai decât s ă-i spui că este în interviul de evaluare
cu unul dintre colaboratorii s ăi!… Da, a șa este!… Nici m ăcar pentru Costea!… de acord, te sun
eu!
Biroul lui Ro șu. Interviul continu ă. În picioare, Ro șu îl privește pe Munteanu de sus și se
joacă cu un pix pe care îl ține în mân ă.
-Dac ă considerăm rezultatele, bilan țul dumneavoastr ă este pozitiv, dar am cerut doamnei
Velicu un dosar de anul trecut și încă nu a sosit. (face o pauz ă lungă și apoi revine în forță;
devine acuzator) Am impresia c ă administra ți prost orarele echipei dumneavoastr ă. În serviciul
dumneavoastr ă există fluctuații. Nu cred c ă oamenii din echipa dumneavoastr ă fac tot ce pot!
În ciuda statutului s ău de subordonat, Munteanu e cel care se transform ă în acuzator.
Vocea sa se ridic ă, ochii îi str ălucesc. Chiar dac ă stă jos, el domin ă.
-Vre ți ca subordona ții mei să meargă până la capăt? Dar ar trebui s ă lucreze în alte
condiții!!! (afișează un surâs cu subîn țeles) Nu vorbesc de plante verzi în birou, ci de
organizarea muncii. (se oprește puțin și articuleaz ă cu încetineal ă) Niciodată sarcinile nu au fost
definite în func ție de cei care le execut ă! Se înregistreaz ă fluctuații? Spun: „cu atât mai bine”.
Fără asta, totul s-ar cl ătina!

124 Roșu este surprins; se a șează. Chipul lui este vesel. Au reu șit să găsească originile
problemelor și i-ar plăcea să-l surprind ă pe Munteanu prin disponibilitatea sa de a discuta
aceste probleme și de a propune solu ții.
-Dacă înțeleg, e o problem ă de informare…
-Da! -Și o problem ă de organizare.
-Exact!
Munteanu, foarte mul țumit de a fi putut atinge aceste probleme, vorbe ște cu curaj.
M: -E nevoie de o redefinire a posturilor, o schimbare de obiceiuri și de comportament. (își
apropie capul de acela al lui Ro șu ca pentru a-i încredin ța un secret) Există anumite m ăsuri care
ar putea fi luate la nivelul nostru, dar, dac ă ar trebui s ă se acționeze mai sus, dumneavoastr ă ați fi
mai abilitat decât mine s-o face ți!…
Roșu surâde cu un aer amuzat.
R: -E posibil. Aceasta sugereaz ă că ar fi bine s ă se înscrie între obiectivele dumneavoastr ă
din acest an un studiu aprofundat privind reorganizarea serviciului dumneavoastr ă!
Munteanu dore ște să se conving ă neapărat.
M: -Studiu da! Dar și aplicare! Sunt sigur c ă aceasta ar merge!
R: -Dar s ă începem cu mijloace mult mai riguroase, care pot fi cuantificate. Avem atâtea
mijloace la dispozi ția noastră!
Roșu și Munteanu se angajeaz ă într-o faz ă dificilă și capitală: să fixeze obiective realiste
și să evalueze mijloacele pentru a le atinge. În țelegerea celor doi se putea materializa acum cu
un contract! Discu ția este foarte animat ă. Fiecare vrea s ă obțină cea mai bun ă soluție a problemelor
sale. Ei vor s ă coopereze și să găsească împreună mijloacele de a regla aceast ă situație.
Se poate observa o întreag ă gamă de grimase, uneori vesele, alteori uimite, uneori chiar
decepționate. Toate culorile posibile se succed pe fe țele celor doi colaboratori, dar ei sunt deci și
să meargă până la capăt!
…
R: -Vi se pare realist? M: -Da, cu o îmbun ătățire a serviciului informatic!
… M: -Este pu țin nedrept!
R: -Pentru moment, nu putem s ă facem mai mult!
… R: -Dar anali știi?

125M: -Promovare independent ă de ierarhie!
…
În cele din urm ă, consensul este realizat. Ro șu cu un aer mul țumit, ia o sticl ă de apă
minerală și două pahare și îl servește pe Munteanu. El se a șează.
R: -Foarte bine! Vom reorganiza serviciile!
M: -Cred c ă a devenit indispensabil!
R: -Astfel, suger ăm o mai bun ă utilizare a sistemului informatic și o îmbun ătățire
sistematic ă a sarcinilor!
M: -Ah, dar este sigur! Cheia reorganiz ării este o responsabilitate mai mare pentru toate
nivelurile! R: -Bine, domnule Munteanu, cred c ă am stabilit corect obiectivele dumneavoastr ă pentru
mai departe!
Ei beau în acela și timp apa mineral ă și își pun paharele de aceea și parte a mesei: au
ajuns la consens; de acum, ei ac ționează în aceeași manieră sincronizat ă!
-Dar, s ă revenim la prezent. Am ajuns acum la evaluare!
Munteanu, care pân ă atunci era foarte relaxat, devine brusc rigid; se schimb ă la față.
Subiectul evalu ării nu este un lucru atât de agreabil pentru el.
-Ah, da! Chiar trebuie s ă revenim!
La secretariatul lui Ro șu, domnul Costea sun ă personal pentru a-i vorbi acestuia.
Secretara î și menține poziția: nu trebuie s ă îl deranjeze pe domnul Ro șu pentru nici un motiv.
-Da, da, domnule Costea, înc ă mai discut ă… o oră și jumătate de când discut ă… Ah, nu,
nu! Ordinul este s ă nu-i deranj ăm… dar domnul Ro șu mi-a spus c ă această întâlnire este foarte
important ă pentru bunul mers al serviciului!… De acord! V ă sun eu când va fi liber… sau chiar
într-o jum ătate de oră?…
În biroul s ău, Roșu este din nou în picioare. El vrea s ă încheie întâlnirea.
-Întâlnirea noastr ă mi se pare chiar productiv ă! Mă gândesc c ă, din bilan țul obiectivelor
noastre, care s-a dovedit satisf ăcător, am putut constata competen ța dumneavoastr ă în materie de
animare a echipei! (Roșu a descoperit ceva bun la Munteanu și este mul țumit să o spună cu voce
tare) Această întâlnire m ă face să cunosc calit ăți, pe care f ără îndoială le-am subestimat. (Se
apropie de Munteanu și articuleaz ă lent) În consecin ță, estimez c ă nota A este evaluarea just ă a
posibilităților dumneavoastr ă!
Munteanu este încântat și speranța i se cite ște pe față.
-În ceea ce prive ște evaluarea mea… am auzit vorbindu-se de reform ă. Știți, pe termen
lung, mi-ar pl ăcea să preiau conducerea Departamentului Achizi ții!
-Dar știți bine că această reformă… este vorba de restructurare.

126 Munteanu suspin ă. El se las ă greu pe scaun. Pe fa ța lui se cite ște decepția.
-Ce vre ți să spuneți prin aceasta?
-Mergem pe o diminuare a nivelurilor ierarhice, și chiar posibilit ățile de mobilitate
orizontală sunt înghe țate până la o nouă redefinire a organigramei!
Pentru Munteanu este prea mult! Este mai mult decât ar putea suporta; plin de furie î și
pierde tot controlul asupra sa.
M: -Ah, nu! Nu cred! Nu, nu, nu! Este în afara discu ției să rămân la acela și nivel, pe acela și
loc toată viața! Este imposibil!
Își dă seama că reacția sa a fost pu țin exagerat ă și se calmeaz ă puțin.
M: -În țelegeți-mă!
Roșu, cu aerul s ău glumeț, se aștepta la aceast ă reacție din partea lui Munteanu, dar are
deja o solu ție interesant ă să-i propun ă. Trebuie doar s ă-l facă să înțeleagă adevăratele
dimensiuni ale acestei solu ții.
R: -În țeleg foarte bine, domnule Muntea nu! Dar este ceva la care nu v ă gândiți: dacă punem
în aplicare organizarea despre care am vorbit, ve ți avea mai mult ă responsabilitate într-un
serviciu care va fi mult mai mare. M: -Da, este adev ărat, și atunci?
Amuzat de faptul c ă Munteanu nu în țelege, Ro șu îi explic ă mai pe larg ceea ce gânde ște
el. R: -Acum problema este s ă dăm adevărata dimensiune postului pe care îl ocupa ți, iar aceasta
este treaba noastr ă, a amândurora!
Munteanu nu poate în țelege totul și rămâne îmbufnat.
M: -Da.
R: -Trebuie s ă fiți la înălțimea provoc ării pe care tocmai am definit-o împreun ă. Pentru
aceasta, este important s ă decidem complementele de formare care s ă vă permită să vă asumați
mai bine noile responsabilit ăți!
Munteanu se destinde.
M: -Da!
R: -Din partea mea, m ă angajez ca postul dumneavoastr ă să fie redefinit, a ș spune chiar…
reevaluat!
Soluția pare a fi compatibil ă cu aspira țiile lui Munteanu, dac ă am judeca dup ă surâsul
său și ochii care-i str ăluceau…

127Întrebări de verificare:

1. Care sunt pa șii recomanda ți pentru manager în realizarea unui interviu de evaluare ?
2. Enumera ți trei condi ții care favorizeaz ă derularea eficient ă a interviului de evaluare.
3. Care sunt obliga țiile angajatului pentru preg ătirea interviului de evaluare ?
4. Care sunt obliga țiile managerului pentru preg ătirea interviului de evaluare ?
5. Prezenta ți modul de derulare a unui interv iu de evaluare în care se acord ă un feedback
negativ angajatului.

128CURSUL 11.
Evaluare prin obiective

Managementul prin obiective (MBO ). Este un sistem care încearc ă să îmbunătățească
performan țele companiei, s ă motiveze, s ă evalueze și să pregătească angajații prin integrarea
scopurilor personale cu obiectivele companiei.
Angajatul se pune de acord cu managerul asupra obiectivelor de performan ță stabilite
într-o anumit ă perioadă. Aceste obiective sunt exprimate cantitativ și sunt luate din domeniile
cheie ale postului (de exemplu: sarcini care, dac ă sunt bine efectuate, conduc la o bun ă efectuare
a întregii activit ăți). La sfâr șitul perioadei de evaluare angajatul și managerul analizeaz ă
îndeplinirea sau nu a obiectivelor stabilite.
Avantaje
MBO este făcută să încurajeze participarea angaja ților și să crească satisfacția la locul de
muncă, dându-le acestora un sentiment de reu șită și de implicare în propria munc ă. Managerul
poate să evalueze angajatul referindu-se la performan țele specifice, mai curând decât s ă facă
judecăți subiective. Nevoia de training poate s ă apară în discuție la începutul sau la sfâr șitul
perioadei de analiz ă. Alte avantaje ar putea fi:
¾ angajații sunt obliga ți să se gândeasc ă la valorile și la obiectivele pe care le au, la sarcini și
la modul în care s ă le îndeplineasc ă;
¾ sarcinile noi sunt clarificate și elementele esen țiale ale fiec ărui post sunt identificate;
¾ subordona ții și superiorii sunt obliga ți să comunice unii cu al ții, inclusiv despre termenele
țintă, lungi sau scurte. Exist ă forțe coordonatoare ale activit ăților, între diferite niveluri ale
conducerii departamentelor.

Dezavantaje
Mulți manageri și angajați găsesc obiectivele cadru comune și analiza performan țelor
interviurilor dificil ă și câteodat ă, incompatibil ă cu stilul managerial general al companiei.
Sistemul poate degenera în rutin ă , managerul doar aducând obiectivele la cuno ștința angajaților.
De obicei, este dificil de g ăsit noi obiective care s ă propună o schimbare și sistemul poate
încuraja efortul individual și egoist în detrimentul lucrului în grup. Posibilele probleme viitoare
includ urm ătoarele:
9 eforturile de a cre ște performan țele în activit ăți care nu sunt profitabile;
9 concentrarea pe scopuri cantitative pe termen scurt, în timp ce se neglijeaz ă cele importante
dar cu obiective precise pe termen lung;

1299 comunicarea defectuoas ă a obiectivelor c ătre salaria ți poate duce la neîndeplinirea
sarcinilor, în ciuda resurselor, informa țiilor și deciziilor ce pot fi de cea mai bun ă calitate.

Efectele aplic ării MBO în organiza țiile cu scheme de evaluare tradi ționale. Câteva
companii practic ă acum MBO în totalitate, dar au r ămas unele beneficiare ale schemelor de
evaluare tradi țională, în care îndeplinirea obiectivelor era mai important ă decât calit ăți precum
cooperarea, ini țiativa, etc. Se încurajeaz ă folosirea metodelor de apreciere cu r ăspuns deschis și a
interviului de apreciere . Salariile și primele directorilor generali sunt câteodat ă influențate de
performan ță în detrimentul setului de obiective al fiec ărui an.
Din perspectiva evalu ării performan ței, A. Manolescu ne precizeaz ă că managementul
prin obiective accentueaz ă necesitatea evalu ării performan țelor în raport cu rezultatele ob ținute ,
definite prin norme sau standarde de performan ță. De aceea, metoda este cunoscut ă și sub
denumirea de evaluarea prin rezultate .
De asemenea, în concep ția managementului prin obiective nu este admis ă ideea potrivit
căreia managerii trebuie s ă evalueze numai tr ăsăturile de personalitate ale subordona ților lor, cu
atât mai mult cu cât aprecierile unei asemen ea practici manageriale nu pot fi întotdeauna
dovedite , de multe ori nu sunt obiective , dând naștere la tensiuni între evaluatori și evaluați și
implică din partea managerilor un rol pentru care ace știa nu sunt întotdeauna destul de preg ătiți.
Managementul prin obiective este o metod ă de evaluare foarte r ăspândită, care
accentueaz ă necesitatea evalu ării performan țelor individuale și creșterea motiv ării angaja ților.
Numeroase organiza ții utilizeaz ă pentru evaluarea performan țelor diferite variante ale
managementului prin obiective.
Folosirea metodei de evaluare a performan țelor are multiple avantaje .
În primul rând este vorba de totala lips ă de subiectivitate a aprecierii, de “transparen ța”
evaluării și asta deoarece obiectivele pot fi m ăsurabile și observabile. Datorit ă faptului c ă
subordona ții pot decide asupra modalit ăților de realizare a obiectivelor, acest lucru încurajeaz ă
motivația și creativitatea.
În al doilea rând, un alt avantaj îl reprezint ă îmbunătățirea performan ței individuale, în
măsura în care obiective sunt precise, de dificultate medie și acceptate de c ătre angaja ți.
Al treilea avantaj este considerat și implicarea angaja ților în stabilirea obiectivelor
precum și a metodelor de atingere a acestora, responsabilizând în aceea și măsură atât angaja ții
cât și managerii. Și ultimul, dar la fel de important ca și celelalte, este efectul de cascad ă al
coordonării.
Procesul managementului prin obiective implic ă parcurgerea unor etape bine stabilite:
începând cu stabilirea preliminar ă, de către subordona ți și superiorii acestora, a unor obiective

130riguros cuantificate, care trebuie realizate în cursul unei perioade de timp variabile, în func ție de
domeniul de referin ță, continuând cu urm ărirea permanent ă și revizuirea periodic ă de către
superiori a realiz ării obiectivelor respective, în ritmurile stabilite, de și subordona ții au libertatea
să decidă asupra modalit ăților de îndeplinire a lor și terminând cu evaluarea de c ătre subordona ți
și superiorii acestora a realiz ării obiectivelor stabilite, pentru ca, pe baza rezultatelor ob ținute, să
poată fixa împreun ă noi obiective.
Cerința conform c ăreia managementul prin obiective accentueaz ă necesitatea evalu ării
performan ței individuale în raport cu nivelul realiz ării obiectivelor prestabilite, a fost exagerat ă.
Astfel s-au depus eforturi deosebite pentru a cuantifica și ceea ce este mai pu țin cuantificabil,
precum și neglijarea unor obiective calitative mai larg i, dar deosebit de importante, ca de
exemplu: dezvoltarea personalului, încurajarea muncii în echip ă sau inova ția. De aceea, metoda
managementului prin obiective nu este recomandat ă în cazul evalu ării performan țelor obținute de
posturile a c ăror flexibilitate este relativ redus ă sau limitat ă (liniile de asamblare – activit ăți de
rutină).
De asemenea, datorit ă naturii unor obiective pe termen scurt, în șiși managerii sunt tenta ți
să opteze pentru rezultate rapide, f ără a se mai gândi la viitor sau la realizarea programelor pe
termen mediu și lung. Compararea performan țelor diferi ților angaja ți se realizeaz ă însă destul de
greu, deoarece fiecare angajat are obiective diferite și o participare diferit ă la realizarea acestora.
După D.C. Fisher, F.L. Schoenfeld și B.J. Shaw, principalii factori care pot contribui la
insuccesul unor programe ale managementul ui prin obiective pot fi lipsa sus ținerii manageriale,
pregătirea necorespunz ătoare a managerilor în folosirea acestui sistem, stabilirea unor obiective
ușor de atins, nestimulative sau mai pu țin mobilizatoare, stabilirea de obiective nerealiste sau
dificil de îndeplinit, lipsa flexibilit ății în stabilirea obiectivelor pentru diferite unit ăți sau
componente organizatorice, modificarea obiectivelor în func ție de anumite împrejur ări sau
schimbări ale condi țiile de realizare, pseudoparticiparea, aprecierea exagerat ă a posibilit ăților de
atingere a obiectivelor si birocra ția.
Alți speciali ști în domeniu manifest ă unele rezerve în ceea ce prive ște stabilirea
preliminar ă a obiectivelor, aducând în acest sens num eroase argumente, cum ar fi faptul c ă
stabilirea obiectivelor este destul de complex ă și dificil de sus ținut sau în cazul posturilor în care
obiectivele nu sunt riguros cuantif icate, stabilirea acestora ridic ă unele probleme, stabilirea
obiectivelor încurajeaz ă uneori un anumit joc sau o anumit ă libertate de ac țiune care nu
întotdeauna duc la performan țe bune, deoarece fie se aleg obiective u șor de atins sau se stabilesc
obiective care în general nu pot fi realizate.

131Și nu în ultimul rând, preocuparea pentru înde plinirea obiectivelor stabilite poate deveni
o obsesie, situa ție care poate duce la neglijarea altor aspecte importante ale postului precum și
stabilirea obiectivelor este utilizat ă ca o altă modalitate de control asupra angaja ților.
Cu toate acestea, aceia și specialiști acordă o atenție deosebit ă stabilirii de c ătre fiecare
angajat a propriilor obiective, sugerând de fapt necesitatea de a se da r ăspunsuri cât mai adecvate
la următoarele întreb ări prezentate în Figura 19.

“Sunt cuno ștințele mele în progres ?”
“Cât de dezvoltate sunt abilit ățile sau calific ările oamenilor mei?”
“Valorific și dezvolt eu contactele mele ?”
“Ce alte abilit ăți trebuie ac ționate (rezolvarea problemelor, folosirea eficient ă a timpului,
negocierea)?”
“Mă respectă ceilalți oameni ?”
“Care din performan țele săptămânale, lunare sau anuale coincid cu performan țele trecute din
perioadele similare?”

Figura 19. Poten țiale întreb ări la care ar trebui s ă răspundă evaluații

În opinia speciali știlor aminti ți, stabilirea obiectivelor personale – potrivit orient ărilor
prezentate sau a altora similare – poate ajuta în sus ținerea propriei motiva ții, în cunoa șterea
propriilor puncte slabe și forte, precum și a propriului poten țial individual.
G. și I.O. Pâni șoara arată că “de cele mai multe ori, atunci când ne referim la rolul și
impactul pe care le dezvolt ă evaluarea performan țelor angaja ților asupra celorlalte componente
ale managementului resurselor umane și, în general, asupra întregului proces de ob ținere a unor
performan țe superioare și a succesului la nivelul firmei, ne punem o mul țime de întreb ări: Cum
ar trebui f ăcută această evaluare? De unde s ă începem, unde trebuie s ă ajungem? În raport cu ce
trebuie sa evalu ăm? “ (Pâni șoara, 2005, 151).
Cunoașterea unor metode de evaluare ar putea s ă ne dea posibilitatea de a oferi un
răspuns personal la aceste interoga ții dar, pentru a putea în țelege în profunzime nu doar
răspunsurile, ci și ceea ce se ascunde în spatele întreb ărilor, sunt necesare câteva op țiuni valorice
mai largi pe care le identific ăm în conceptul de model al evaluării.
Iată de ce vom porni în analiza noastr ă de la eviden țierea unei axe care presupune la un
capăt conceperea activit ății de evaluare în acord direct cu obiectivele firmei și/sau ale
departamentului. Vorbim aici despre un model al obiectivelor în evaluare (reprezentativ fiind cel
al lui W. Tyler), care presupune raportarea rezultatelor ob ținute la țintele preconizate, în
formularea obiectivelor.
Din acest punct de vedere, se observ ă că putem întâlni în practic ă cinci tipuri de echilibru
între obiectivele firmei /departamentului și rezultatele ob ținute de angajat, a șa cum ne prezint ă în
lucrarea sa profesorul Pâni șoară.

132Primul este modelul ideal , în care rezultatele și obiectivele sunt egale – firma/
departamentul și-a propus ceva, iar angajatul a realizat toate aceste obiective.
Urmează raportul în care obiectivele firmei și/sau ale departamentului sunt mult mai
ambițioase decât posibilit ățile și/sau implicarea angajatului, motiv pentru care toate rezultatele
obținute de c ătre acesta se încadreaz ă în obiectivele preconizate, dar r ămân multe obiective de
atins.
În continuare apare raportul invers situa ției anterioare, în care obiectivele firmei și/sau
departamentului sunt mai restrânse decât posibilit ățile angajatului, caz în care rezultatele acestuia
includ finalizarea tuturor obiectivelor, dar se extind dincolo de acestea.
Modelul intersect ării, în care o parte dintre obiectivele firmei/departamentului sunt
atinse de c ătre angajat, r ămânând unele dintre obiective nerealizate, dar existând și rezultate
obținute în afara obiectivelor, este al patrulea tip de echilibru.
Ultimul este cazul cel mai pu țin de dorit, în care concordan ța dintre obiectivele firmei
și/sau departamentului și rezultatele angajatului este pur și simplu nul ă. Specialistul în resurse
umane trebuie s ă identifice starea de fapt, în urma evalu ării pe care o întreprinde și să dezvolte
strategii de corelare a modelelor de echilibru 2, 3, 4 și 5 în direc ția modelului num ărul 1. În
Figura 20 sunt prezentate toate elementele la care am f ăcut referire mai sus.

Figura 20. Tipuri de echilibru între obiective firmei și rezultatele angajatului (dup ă Pânișoara,
2005)

Cele mai logice criterii care trebuie folosite în evaluarea oric ărui tip de interven ție sunt
cele legate de scopurile sau obiectivele acelei interven ții. Până la urmă, întreaga problem ă constă
în a determina dac ă lucrurile “merg a șa cum am inten ționat”. Totu și, o abordare bazat ă pe
obiective poate s ă nu fie întotdeauna calea cea mai productiv ă, deoarece poate declan șa cel puțin
două tipuri de probleme . O=RO O O
O RR R R
(1) (2) (3) (4) (5)
Cele cinci tipuri de echilibru intre obiectivele firmei si/sau
ale departamentuluisi rezultatele angajatului

133În primul rând, obiectivele însele se pot dove di problematice – ele pot fi prea vagi sau
prea ambi țioase pentru a fi folosite drept criterii de evaluare; pot fi subiect de conflicte sau
dezacord între grupurile interesate de organiza ție; pot fi prea precise sau pot fi prea banale,
întrucât nim ănui să nu-i pese dac ă au fost sau nu atinse. De multe ori, deficien țele obiectivelor
devin aparente de-abia în faza planific ării acțiunilor menite s ă le îndeplineasc ă.
Unele obiective se dovedesc de n eatins pentru simplul fapt c ă ideea de “cel mai bun” nu
poate fi definit ă fără echivoc, ci doar în func ție de ceea ce dore ște, de fapt, organiza ția să obțină.
A doua dificultate fundamental ă constă în faptul c ă evaluarea pe baza obiectivelor ne
poate împiedica, de fapt, s ă identificăm și să evaluăm o bună parte din efectele și rezultatele unui
program sau a unei politici. Astfel, în unele situa ții, evaluarea pe baza obiectivelor poate
reprezenta o abordare destul de îngust ă. De aceea, exper ții în evaluare propun și alte abord ări.
De exemplu s-au prezentat patru rațiuni pentru efectuarea unor evalu ări separate de
obiective, adic ă a unei evalu ări pe baza necesit ăților și anume: prima se refer ă la evitarea riscului
de a se analiza, în mod îngust, obiectivele declarate ale programului și de a se trece cu vederea
efecte importante, care nu au fost anticipate.
A doua, înl ăturarea conota ției negative pe care o cap ătă descoperirea unor rezultate
neanticipate, deoarece “ar putea fi realiz ări decisive, în special în lumina condi țiilor și
priorităților nou ap ărute”.
Cea de a treia o reprezint ă eliminarea distorsiunilor de percep ție, provocate de faptul c ă
obiectivele sunt cunoscute dinainte de c ătre evaluator. Și, a patra, asigurarea obiectivit ății și
independen ței evaluatorului.
Cui îi este destinat ă evaluarea? Obligația de a identifica impactul unei activit ăți asupra
diferitelor grupuri interesate sau implicate în activitatea organiza ției este una dintre principalele
diferențe între m ăsurarea și evaluare performan țelor. Majoritatea activit ăților de m ăsurare a
performan țelor sunt întreprinse de c ătre manageri sau de angaja ți, ca o component ă esențială a
atribuțiilor postului lor și, în mod firesc, r ăspund necesit ăților unui num ăr limitat de grupuri
interesate. De exemplu, directorii societ ăților pe ac țiuni nu pot trece cu vederea importan ța
dorințelor acționarilor lor (de și chiar acest grup poate s ă nu fie omogen). Este bine s ă fim
conștienți că măsurarea performan țelor poate neglija interesele unora dintre grupuri în favoarea
altora, dar nici nu ar fi rezonabil s ă se ceară unui manager s ă răspundă în mod egal tuturor
cerințelor.
Evaluarea ofer ă totuși posibilitatea lu ării în considerare a cerin țelor unui spectru larg de
grupuri de persoane interesate de soarta organiza ției. Astfel, evaluatorii trebuie s ă raporteze dac ă
apar indici ale unor “consecin țe neinten ționate”, atât negative cât și pozitive, s ă încerce s ă
evalueze în ce m ăsură ar fi contrabalansate câ știgurile pe termen scurt de pierderile pe termen

134lung și să descopere impactul d ăunător asupra unor grupuri, afectate indirect de activitatea în
cauză.
Cine trebuie s ă facă evaluarea? O parte din ac țiunile de evaluare pot fi efectuate ca o
parte a activit ății manageriale normale, în timp ce altele pot fi întreprinse doar de profesioni ști
independen ți, cu instruire de specialitate. În general, implementarea ini țiativelor publice este
evaluată, de regul ă, de speciali ști externi, atât din cauza complexit ății de natur ă tehnică, cât și în
virtutea obligativit ății monitoriz ării independente, ca o parte a r ăspunderii pentru folosirea
fondurilor publice. În sectorul comercial, evaluarea poate fi f ăcută de consultan ți externi, dac ă în
companie nu exist ă persoane cu competen țe în acest domeniu, sau când nu este necesar ă
implicarea unei p ărți neutre. Programele de mai mic ă anvergur ă, activitățile mai pu țin
controversate și inițiativele departamentale pot fi evaluate, de regul ă, și de non-speciali ști.
Decizia legat ă de alegerea persoanei celei mai în m ăsură să realizeze o evaluare, trebuie
să reflecte atât aptitudinile tehnice, dar și unele calit ăți personale mai subtile, cum ar fi
capacitatea de a în țelege aspectele de natur ă politică sau credibilitatea.
Cum se realizeaz ă evaluarea ? Obiectivul acestei p ărți a prezent ării este de a oferi o idee
asupra etapelor pe care trebuie s ă le întreprind ă o evaluare sistematic ă și de a dezvolta no țiunea
de factori situa ționali care influen țează procesul. Evaluarea are multe puncte comune cu alte
forme de cercetare social ă, necesitând claritate asupra obiectivelor și asupra grupurilor c ărora le
este destinat ă, proiectare atent ă, utilizarea riguroas ă a unor tehnici relevante.
Sunt prezentate, în continuare, avantajele și dezavantajele diferitelor abord ări folosite în
colectarea datelor necesare în studiile de ev aluare. În Tabelul 18, printre metodele prev ăzute se
numără utilizarea datelor deja existente (cum ar fi cele din registre, eviden țe și arhive), folosirea
unor metode structurate sau semistructurate de ob ținere a unor noi date de la sursele de
informare, activit ăți ce implic ă interacțiuni cu sursele de informare.

135
Tabelul 18. Metode de culegere a datelor
Metode și exemple Utilizări și avantaje Probleme și limitări
Evidențe și registre
Absenteism, fluctua ția
personalului, orele
suplimentare, personalul temporar
Permit monitorizarea continu ă a
principalelor rezultate sau a
indicatorilor de proces. De regulă, ușor de realizat. U șor
de făcut compara ții între
diferitele perioade de timp și
între diferite ac țiuni / activit ăți.
Noua tehnologie informatic ă
ușurează colectarea, p ăstrarea
și analiza datelor.
Indicatorii înregistra ți în
evidențe se pot înmul ți de-a
lungul timpului, f ără a se mai
cunoaște rațiunea păstrării
lor. Dacă sunt folosite ca
unică sursă de informare,
este dificil s ă li se
interpreteze afirma țiile.
Date din arhive
Examinarea documentelor interne, cum ar fi minutele
ședințelor sau eviden țele
măsurilor disciplinare

Pot fi o sursa valoroas ă de date
de proces, de ex. verificarea
desfășurării procesului
decizional. O util ă contracarare
a tendinței de reinventare a
trecutului în lumina rezultatelor
Identificarea, localizarea și
analiza tuturor documentelor
relevante necesit ă timp.
Documentele pot prezenta o imagine distorsionat ă a
trecutului.
Etaloane pentru benchmarking
Nivelul salariilor pentru
grupuri comparabile de angajați, date comparative
asupra fluctua
ției personalului
sau absenteismului.

Ajută să se stabileasc ă ce este
posibil sau necesar s ă se
obțină

Este greu de spus care sunt
compara țiile relevante. Exist ă
riscul baz ării pe statistici, f ără
a se înțelege contextul
organiza ției cu care se face
compara ția. Accesul la date
comparative adecvate poate fi dificil.
Sondaje prin chestionare
Sondaje de atitudine în
rândurile angaja ților pentru
determinarea nivelului satisfacției în munc ă, a
gradului de implicare în
funcționarea organiza ției, a
reacțiilor față de instruire, a
stilului de management, etc.
Oferă date de la grupuri mari de
oameni, de obicei la un cost redus per r ăspuns. Pot fi
folosite pentru compara ții cu
așteptările oamenilor, cu
obiectivele, performan țele
anterioare, etaloanele interne sau externe
Este dificil s ă se obțină rate
bune de r ăspuns, dac ă nu se
folosesc chestionare interesante și ușor de înțeles
și de completat. Este dificil ă
abordarea unor probleme complexe. Poate fi necesar să se apeleze la exper ți din
exterior.
Interviuri (de la foarte
deschise și informale, pân ă
la foarte structurate)
Cu angaja ții care părăsesc
firma, pentru determinarea
motivelor; cu supervizorii, pentru aflarea schimb ărilor de
atitudini sau comportament ale angaja ților care au
frecventat programe de
instruire
Surse bogate de date, posibil
foarte utile pentru în țelegerea
funcționării proceselor și a
legăturilor dintre cauze și
efecte. Persoanele vizate pot fi alese prin e șantionare din
anumite grupuri, sau pe baza
celor spuse de cei deja intervieva ți.
Metodă costisitoare și
consumatoare de resurse.
Datele ob ținute sunt greu de
analizat obiectiv. Dac ă este
realizat doar un num ăr mic de
interviuri, rezultatele pot fi
atipice (de și aceasta poate s ă
nu fie o problem ă)

136
Metode și exemple Utilizări și avantaje Probleme și limitări
Grupuri “focus”
Mici grupuri de angaja ți,
reunite pentru a discuta impactul unui program de resurse umane
Interacțiunea dintre participan ți
poate stimula explorarea mai aprofundat ă a problemelor
decât în cazul interviurilor individuale. Poate acoperi mai
mulți angajați decât interviurile
simple.
Daca participan ții lucreaz ă
împreună, ei se pot feri s ă-și
exprime p ărerile reale. Uneori
este necesar un facilitator expert.
Observarea (participan ților)
Adoptarea pozi ției clientului
în cadrul procesului
decizional; observarea
activității. Uneori se face sub
acoperire.
Poate dezv ălui informa ții de
care cei observa ți nu sunt
conștienți. Oferă date mai
obiective decât relat ările celor
observați. Poate asigura o mai
bună înțelegere a implic ării
oamenilor într-o activitate sau
situație.
Cei observa ți își pot schimba
comportamentul. Poate
consuma timp, poate fi
stresantă pentru cei
observați, iar echilibrarea
participării sau observ ării
poate fi dificil de realizat.
Ceea ce se observ ă poate fi
atipic comportamentelor obișnuite.

W. David Rees și Christine Porter sus țin că definirea obiectivelor poate s ă prezinte multe
probleme. Iat ă câteva din dificultățile cheie pe care le întâlnim: obiectivele nu sunt u șor de
definit; s-ar putea ca ele s ă nu se preteze la cuantificare; ele pot intra în conflict unele cu altele;
importanța lor relativ ă se poate modifica; obiectivele organiza ționale pot s ă intre în conflict cu
ale angaja ților individuali.
Unul din principalele motive ale e șecului managementului prin obiective a fost aplicarea
lui într-o manier ă simplistă. Mulți manageri fac presupunerea naiv ă că angajații vor subscrie în
mod automat la obiectivele organiza ției, la strategiile și prioritățile pronun țate de managerii
principali. Aceasta este în concordan ță cu viziunea “unitarist ă” despre organiza ții, care
presupune c ă ceea ce este bun pentru corpora ție în ansamblu este bun și pentru p ărțile sale
constituente.
Dacă adoptăm viziunea pluralist ă despre organiza ții, vom vedea c ă lucrurile nu stau
neapărat așa. Dacă se realizeaz ă economii cu for ța de munc ă, cei care vor face obiectul acestor
economii pot spune c ă este foarte bine pentru cei care r ămân în organiza ție, dar ce se întâmpl ă cu
cei care vor fi disponibiliza ți?
Alte conflicte pot fi mai pu țin evidente și dramatice, dar cu toate acestea importante. De
pildă, este posibil ca personalul s ă nu coopereze la reorganizarea muncii lor pentru a se adapta
noilor priorit ăți organiza ționale, dac ă acestea vin în contradic ție cu priorit ățile individuale.
Aceasta înseamn ă ca tentativele de focalizare a activit ății organiza ționale, pentru ca ea s ă
fie eficient ă, pot fi limitate de abilitatea managerilor de a rezolva astfel de conflicte. Lucru

137extrem de dificil dac ă managerii, din cauza filozofiei lor unitariste, nu sesizeaz ă potențialul
conflict de interese.
Ca o concluzie la modul în care trebuie gândit procesul de evaluare prin obiective, luând
în calcul posibilitatea apari ției de erori, se pot propune – conform celor afirmate de speciali ști-
câteva principii etice și elemente de sprijin, aspecte care ar trebui s ă se aplice fiec ărui evaluat și
evaluator: evaluarea se realizeaz ă pe baza informa țiilor relevante și suficiente; evalu ările trebuie
sa fie oneste; persoana evaluat ă trebuie s ă aibă un rol activ, s ă își poată exprima propriul punct
de vedere în leg ătură cu procesul și cu rezultatele evalu ării; procesul de evaluare trebuie
completat cu o informare asupra leg ăturii cauzale dintre rezultatele ob ținute și motivele care au
condus la anumite nereu șite; se păstrează evaluările în forma scris ă, detaliată; să se acorde
feedback-ul adecvat, formulat ca opinie; se recomand ă ca evalu ările să aibă o finalitate
concretizat ă în diferite programe de consiliere și mentorat, planuri de carier ă.
Acordarea unui feedback adecvat, ca m ăsură care încheie procesul de evaluare prin
obiective, reprezint ă o arie de ac țiune căreia nu i s-a acordat, mult timp, aten ția cuvenit ă. Mai
precis, modelele și metodele de evaluare au cunoscut diversific ări și adaptări succesive, iar
practica a condus la g ăsirea celor mai potrivite strategii care s ă evite erorile posibile. Totu și,
acest proces nu este complet dac ă acele concluzii la care ajunge managementul, în urma
procesului de evaluare, nu se întorc la cel care – într-un fel sau altul le-a generat: la angajat.
Procesul prin care angajatul prime ște aceste informa ții se nume ște feedback .
Pentru a în țelege mai bine leg ătura dintre procesul de evaluare și feedback, se va prezenta
o tipologie a întâlnirilor de tip post evaluare , elaborarea în func ție de criteriile rezultatelor
obținute și finalitatea discu ției. Astfel, este vital pentru su ccesul întâlnirilor ca angajatului s ă-i fie
înmânate, în prealabil, rezultatele evalu ării, pentru ca persoana în cauz ă să poată reflecta la
rezultatele ob ținute, să reciteasc ă fișa de post, s ă analizeze problemele care au ap ărut și
obiectivele neatinse.
Dessler (1991) ne propune urm ătoarele tipuri de întâlniri post evaluare, fiecare având
finalități diferite.
9 Performan țele bune, urmate de promovarea în func ție – finalitatea va fi realizarea de
planuri de carier ă.
9 Performan țele bune, f ără a fi urmate de promovarea în func ție – finalitatea va fi feedback
pentru men ținerea performan țelor.
9 Dacă în primele dou ă cazuri ne referim la performan țele bune, în ultimele dou ă sunt
vizate performan țele nesatisf ăcătoare care pot fi corectabile având drept finalitate
realizarea de planuri pentru ameliorarea performan țelor și de cealalt ă parte

138necorectabile, a c ărei finalitatea va fi concedierea sau tolerarea situa ției (discuția post
evaluare nu mai este necesar ă).

Întâlnirea post evaluare se va p ăstra în zona pozitiv ă, fiind orientat ă spre aspecte
ameliorative. Este important, de asemenea, s ă nu se omit ă încurajarea angajatului evaluat în a- și
susține punctul de vedere, dat fiind faptul c ă majoritatea persoanelor se vor manifesta, în aceast ă
situație, de o manier ă extrem de defensiv ă.
Feedback-ul este important și dintr-o alt ă perspectiv ă: astfel, acum evaluatul are
posibilitatea de a- și exprima opinia cu privire la rezultatele ce i s-au acordat și se pot face
anumite ajust ări. Așa cum am ar ătat deja, în aceast ă ședința de feedback se vor stabili etapele
viitoare care trebuie urmate pentru ca rezultatele s ă fie ameliorate.

Întrebări de verificare:

1. Ce este managementul prin obiective ? 2. Prezenta ți avantajele – dezavantajele managementului prin obiective.
3. Care sunt efectele aplic ării MBO în organiza țiile care au practicat un sistem de evaluare
tradițional ?
4. Enumera ți metodele de culegere a datelor în MBO.
5. Prezenta ți tipurile de erori care pot ap ărea la aplicarea MBO în organiza ții.

139BIBLIOGRAFIE

IZVOARE

1. Hotărâre nr. 1209 din 14 octombrie 2003, privind organizarea si dezvoltarea carierei
funcționarilor publici .
2. Ordin nr. 8 din 15 ianuarie 2002, pentru aprobarea Criteriilor de performan ță pe baza c ărora
se face evaluarea performan țelor profesionale individuale ale func ționarilor publici pentru
anul 2002 .
3. Hotărâre nr. 775 din 29 octombrie 1998, privind aprobarea metodologiei de aplicare a
criteriilor de stabilire a salariilor de baz ă între limite și a normelor de evaluare a
performan țelor profesionale individuale pentru personalul angajat în structurile
administra ției publice locale și în serviciile publice din subordinea acestora .
4. Hotărâre nr. 1174 din 28 noiembrie 2000, pentru completarea art. 16 din Metodologia pentru
stabilirea normelor de evaluare a performan țelor profesionale individuale și de aplicare a
salariilor de baz ă între limite, aprobat ă prin Hotărârea Guvernului nr. 749/1998 .
5. Hotărâre nr. 176 din 18 martie 1999, privind aprobarea Metodologiei pentru stabilirea
normelor de evaluare a performan țelor profesionale individuale și de aplicare a criteriilor
de stabilire a salariilor de baz ă între limite și personalului din institu țiile de înv ățământ,
încadrat, pe baza contractului individual de munc ă, în funcții auxiliare și în alte func ții
specifice .
6. Hotărâre nr. 157 din 11 martie 1999, pentru modificarea și completarea Metodologiei de
aplicare a criteriilor de stab ilire a salariilor între limite și a normelor de evaluare a
performan țelor profesionale individuale pentru personalul angajat în structurile
administra ției publice și în serviciile publice din subordinea acestora, aprobat ă prin
Hotărârea Guvernului nr. 775/1998.
7. Metodologie din 23 octombrie 1998, pentru stabilirea normelor de evaluare a performan țelor
individuale și de aplicare a criteriilor de stabilire a salariilor de baz ă între limite .
8. Legea nr. 84 din 24 iulie 1995, Legea înv ățământului .
9. Legea nr.128/1997, privind Statutul personalului didactic .
10. Legea nr. 151 din 30 iulie 1999, privind aprobarea Ordonan ței de urgen ță a Guvernului nr.
36/1997 pentru modificarea și completarea Legii înv ățământului nr. 84/1995.
11. Strategia de dezvoltare a sistemului de formare ini țială și continuă a personalului didactic și
a managerilor din înv ățământul preuniversitar – 2001-2004. Ministerul Educa ției și
Cercetării. Direc ția general ă pentru educa ție continu ă, formarea și perfecționarea
personalului .

140
LUCRĂRI GENERALE

1) Adler, A. (1996). Cunoașterea omului . București: Ed. Iri.
2) Armostrong, M. (1986). A handbook of Management Techniques . London: Kogan.
3) Armostrong, M. (1996). Employee Reward . London: Institute of Personel and Development.
4) Ballantyne, Iain. Povah, Nigel. (2004). Assessment and Development Centres – Second
Edition . London: Gower Publishing Limited.
5) Burdus, E. și Căprărescu G. (1999). Fundamentele managementului organiza ției. București:
Ed. Economic ă.
6) Cole, G. A. (1998). Organisational Behaviour . London: Ashford Colour Press
7) Cornescu, V., Mih ăilescu, I. și Stanciu, S. (2003). Management organiza țional . All Back.
Covey S.R. (1995). Eficiența în 7 trepte/Un abecedar al în țelepciunii . București: Editura
ALL.
8) Dessler, G.(2003). Human Resource Management , London:Prentice Hall, Pearson Education
International, Ninth Edition,
9) Druker P.(1973). Management Tasks. Responsabilities. New York: Harper and Row.
10) Giblin, Les. (2000). Arta dezvolt ării relațiilor interumane . București: Ed. Curtea Veche
11) Graham, HT. ; Bennett, R. (1998). Human Resources Management . Great Britain: Pitman
Publishing
12) Goleman, D.;Boyatzis, R.;McKee, A. (2002). Primal Leadership-Realizingthe Power of
Emotional Intelligence. New York: HVB Press.
13) Goleman, D.;Cherniss, C.(2001). The Emotional Intelligence Workplace. New York:Josey
Bass.
14) Hunt, Nigel. (2005). Conducting staff appraisals. Oxford: How To Books Ltd.
15) Harrington, H. J. și Harrington, J.S. (2000). Management total în firma secolului XXI .
București: Ed. Teora.
16) Hazlett, D. (1990). Evaluation of Teaching Effectivene ss in the Association of American
Universities (AAU): A Survey of Current Policies and Practices . Unpublished manuscript.
University of Pittsburgh.
17) Herzberg, Frederick. (1974). The Wise Old Turk . USA: Harvard Business Review Sept. –
oct. 1974.
18) Johns,G. (1996). Comportament organiza țional . București: Ed. Economic ă.
19) Kulik, J. A. și McKeachie, W. J. (1975). The Evaluation of Teachers in Higher Education.
Review of Research in Education . F. N. Kerlinger, Itasca, III: Peacock.
20) Lafaye,C. (1998). Sociologia organiza țiilor. București: Ed. Polirom.

14121) Lock,D. (2001). Manual Gower de management . București: Ed. Codecs.
22) Manolescu, A. (1998). Managementul resurselor umane . București: Ed. RAI.
23) Marsh, H.W. (1980). The influence of student, course, and instructor characteristics in the
evaluation of teaching. American Educational Research Journal . 17. pp. 219-237.
24) Marsh, H.W. (1982). SEEQ: A Reliable, Valid and Useful Instrument for Collecting Students
Evaluations of University Teaching . British Journal of Educational Psychology. 52 (1). pp. 77-
95.
25) McClelland, D. C. (1961). The Achieving Society . New York: Van Nostrad.
26) Miclea, M. (2001). Raport asupra profesurilor . Cogniție, Creier, Comportament. 5. pp. 69-87.
27) Mihăilescu, I. și Stanciu, S. (1994). Management – teorie și practică. București: Editura
Actami. p.27.
28) Mintzberg, H. (1980). The Nature of Managerial Work . Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.
29) Muntean, M. și Burtea, I. (1999/2001). Vocabular, cultur ă, comunicare . Novac, C. și
Muntean, Ov. Curs organizat de programul Phare Tempus IB JEP_14208 .
30) Nicolescu, O., coordonator. (1992). Management . Bucure ști: Editura Didactic ă și
Pedagogic ă. p.253.
31) Novac, C. (2002). Managementul resurselor umane – profesia asistent manager . Curs
IRECSON. Bucure ști:Editura IRECSON.
32) Pânișoară, G. Pânișoară, I.(2005). Managementul resurselor umane. Iași: Editura Polirom.
33) Pitariu, D. (1994). Managementul resurselor umane – M ăsurarea performan țelor. București:
Ed. All.
34) L. W. Porter and Lawer, E. E. (1998). Managerial Atitudes and Performance (Homewood, I,
11: Pichard D. Iewin Inc.).
35) Russu, Corneliu. (1993). Management . București: Editura Expert..
36) Stanciu, S. (2001). Managementul resurselor umane . Bucure ști: Ed. Facult ății de
Comunicare și Relații Publice “David Ogilvy”.
37) Torrington, D. și Hall, L. (1995). Personnel Management . Englewood Cliffs, NJ: Prentice
Hall.
38) Vroom, V. H. și Yettin, P. W. (1973). Leadership and Decision making . US: University of
Pittsburg Press.
39) Woodruffe, Charles. (2000). Development and Assessment Centres, 3rd edition. London:
Chartered Institute of Personnel and Development.

142
LUCRĂRI DE SPECIALITATE

1. Abrami, P.C., Dickens, W. J., Perry, R. P. și Leventhal, L. (1980). Do Teacher Standards for
Assigning Grades Affect Student Evaluations of Teaching? Journal of Educational
Psychology, 72 (1). pp.107-118.
2. Abrami, P.C., Perry, R. P. și Leventhal, L. (1982). The Relationship Between Student
Personality Characteristics, Theacher Ratings, and Student Achievement . Journal of
educational Psychology, 74. pp. 111-125.
3. Abrami, P. (1985). Dimensions of Effective College Instruction . Review of Higher Education 8,
(3). pp. 211-228.
4. Abrami, P.C. (1989). How should we use student ratings to evaluate teaching? Research in
Higher Education . 30. pp. 221-227.
5. Alderfer, C. P. (1987). A Critique of Salancik and Pfeffer’s Examination of Need Satisfaction
Theories. Administrative Science Quarterly 22. pp. 658-669.
6. Alderfer, C. P. (1972). Existence,Relatedness, and Growth: Human Needs in Organisational
Settings . New York: The Free Press. pp. 6-13, 133.
7. Audigier, François. (2000). Concepte de baz ă și competen țe esențiale referitoare la educa ția
pentru cet ățenie într-o societate democaratic ă. Consiliul Europei.
8. Braskamp, L.A., Brandenburg, J.C. și Ory, J.C. (1984). Evaluating Teaching Effectiveness, A
Practical Guide . California: Sage Publication.
9. Braskamp, L.A., Ory, J.C. (1994). Assessing Faculty Work: Enhancing Individual and
Institutional Performance . San Francisco: Jossey-Bass Publishers.
10. Cashin, W. E. (1990). Students Do rate Different Academic Fields Differently. In M. Theall
and J. Franklin (eds.), Students Ratings of In struction: Issues for Improving Practice . New
Directions for Teaching and Learning. no. 43. San Francisco: Jossey-Bass.
11. Cashin, W. E. (1992). Student Ratings: The Need for Comparative Data . Instructional
Evaluation and Faculty Development. 12 (2). pp. 1-6.
12. Cashin, W. E. și Downey, R. G. (1992). Using Global Student Rating Items for Summative
Evaluation . Journal of Educational Psychology. 84 (4). pp. 563-572.
13. Centra, J.A. (1975). Colleagues as Raters of Classroom Instruction. Journal of Higher
Education . 46. pp. 327-337.
14. Centra, J.A. (1976). The influence of Different Directions on Student Ratings of Instruction .
Journal of Educational Measurement, 13. pp. 277-282.

14315. Centra, J.A., & Creech, F., R. (1976). The Relationship Between Students, Teachers, and
Course Characteristics and Student Ratings of Teacher Effectiveness . Princeton, N. J.:
Educational Testing Service.
16. Centra, J. A. (1987). Faculty evaluation: Past Practices, Future Directions . Manhattan:
Kansas State University. Center for Faculty Evaluation and Development.
17. Centra, J., Froh, R. C., Gray, P. J. și Lambert, L. M. (1987). A Guide to Evaluating Teaching
for Promotion and Tenure. Acton . Mass: Copley Publishing Group.
18. Centra, J.A. (1993). Reflective Faculty Evaluation: Enhancing Teaching and Determining
Faculty Effectiveness . San Francisco: Jossey-Bass Publishers.
19. Centra, J. A. (1994). The use of the teaching portfolio and student evaluations for summative
evaluation . Journal of Higher Education , 65, (5). pp. 555-570.
20. Centra, J.A. (1994). Current Issues in Evaluating and Improving College Teaching. Paper
presented at the annual meeting of the Am erican Educational Research Association
(AERA) meeting in Atlanta. April.
21. Cohen, P. A. (1980). Effectiveness of student Rating Feedback for Improving College
Instruction. A meta-Analysis of Multisection Validity Studies . Research in Higer Education.
13 (4). pp. 321-341.
22. Dilts, D.A., Haber, L.J. și Bialik, D. (1994). Assessing what Professors do: An Introduction to
Academic Performance Appraisal in Higher Education . Westport, Connecticut: Greenwood
Press.
23. Doyle, K.O. (1983). Evaluating Teaching . Toronto: Lexington Books, D.C. Health and
Company.
24. Feldman, K.A. (1989). Instructional Effectiveness of College Teachers as Judged by Teachers
Themselves, Current and Former Students, Colleagues, Administrators and External
(Neutral) Observers . Research in Higher Education , 30 (6). pp. 583-645.
25. Gliga, L. coord. (2002). Standarde pentru profesia didactic ă. Consiliul Na țional pentru
Pregătirea Profesorilor. Proiect de reform ă a învățământului preuniversitar. Ministerul
Educației și Cercetării. www.1educat.ro .
26. Herzberg, Fr., Mauser, B. și Synderman, B. (1959). The Motivation to Work . USA: Weily.
27. Keenan, K. (1997). Cum să motivezi . București: Ed. Rentrop & Straton.
28. Maslow, A. H. (1970). Motivation of Personality . ed. a II-a. New York: Harper and Brothers.
cap. 3-7.
29. McClelland, D. C. (…). Some Social Consequences of Achievement Motivation in Nebraska
Symposium on Motivation. M. R. Jones (Lincon: University of Nebraska Press).
30. McClelland, D. C. (1975). The Achievement Society . Princeton, N. J.: Van Nostrand.

14431. McClelland, D. C. și Burnham, L. L. (1976). Power is a great motivator . Harvard: Bussiness
Review, martie-aprilie. pp. 100-110.
32. McClelland, D. C. (1981). Motivational Trends in Society . Morristown, N. J.: General
Learning Press.
33. Murray, H. G. (1984). The Impact of Formative and Summative Evaluation in North American
Universities . Assessment and Evaluation in Higher Education . 9. pp. 117-132.
34. Locke, E.A. și Latham, G.P. [1968]. (1990). A theory of goal setting and task performance .
Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.
35. Ory, J. C., Braskamp, L. și Pieper, D.M. (1980). Congruency of Student Evaluative
Information Collected by Three Methods . Journal of Educational Psychology 72. pp. 181-
185.
36. Seldin, P. & Associates. (1990). How Administrators Can Improve Teaching . San Francisco:
Jossey-Bass.
37. Seldin, P. (1991). The Teaching Portofolio . Boston: Anker Publishing.
38. Schifirnet, C-tin. (2002). Sociologie . București: SNSPA.
39. Scriven, M. (1981). Summative Teacher Evaluation , in Jason Millman, (ed), Handbook of
Teacher Evaluation . California: Saga Publications. pp. 244-277.
40. Vroom, V. H. și Deci, E.L. (1970). Management and Motivation . New York: Penguin.
41. Vroom, V. H. (1984). Work and Motivation . New York: John Wiley & Sons.

Periodice:

Journal of Management Studies “Predi cting Corporate Performance from
Organizational Culture”, no.29

Administrative Science Quarterly “The Strenght of Corporate Culture and the
Reliability of Firm Performance”, by Jesper
Sorensen, March 2002

Academy of Management Journal No. 34, September 1991

HR Magazine Documenting HR’s effect on company performance
– human resources – HR Research, Jan 1994 by
Mark Huselid

145Academy of Management Review Culture traits, strenght and other performances
no.13
www.aom.pace.edu
Academy of Management Journal No.34, september 1991
http: //aom.pace.edu/amjnew/
Consilier –Managementul Resurselor Rentrop & Straton Grup de Editur ă și Consultan ță în
Umane Afaceri, 2000, BCU
Revista de Psihologie Organiza țională Universitatea Bucure ști: Polirom, An.1, nr.1
(2001), An.3, nr.3 (2003), BCU

Alte surse:
1. Assessment & Development Consultants Ltd. (2001). Assessment & Development Centres –
Exercises & Services. Anglia.
2. Assessment & Development Consultants Ltd. (2004). Assessment & Development Centre
Training Programme. Anglia

RESURSE WEB

1. www. academiaonline.ro
2. www.civica-online.ro 3. www.cnc.ise.ro 4. www.didactic.ro 5. www.edu.ro 6. www.eed.usv.ro 7. www.1educat.ro 8. www.forum_academic.com 9. www.fsli.ro 10. www.human.rights.net 11. www.ise.ro 12. www.proeducation.ro 13. www.LDVself Evaluation 14. www.Tribuna.as.ro 15. www.ubbcluj.ro 16. www.upit.ro

146ANEXA A.
Raport – evaluarea firmei X

PREZENTARE GENERAL Ă

Cap. I. Obiectivele evalu ării

Cap. II. Evaluarea climatului organiza țional

Cap. III. Evaluarea comunic ării interne

Cap. IV. Evaluarea personalului

Cap. V. Concluzii generale și propuneri de optimizare a climatului organiza țional

Capitolul I

OBIECTIVELE EVALU ĂRII
• Identificarea climatului organiza țional
• Identificarea nivelului de comunicare existent și a posibilit ăților de îmbun ătățire a
acestuia
• Evaluarea personalului din punct de vedere al integr ării în colectiv, al
performan țelor și expectațiilor individuale
• Evaluarea psihologic ă a personalului

Capitolul II

EVALUAREA CLIMATULUI ORGANIZA ȚIONAL

Climatul organiza țional desemneaz ă “totalitatea caracteristicilor sociale ale interac țiunii
dintre membrii organiza ției, mediul social-organiza țional în care colectivul î și duce activitatea”.
Acesta determin ă comportamentul angaja ților, fiind primul factor la care ace știa reacționează,
înaintea motiva ției.
Componentele climatului organiza țional acționează și se definesc în cadrul leadership-
ului sub forma nivelului de cultur ă și educație, profilului moral, sistemului comunica țional,
coeziunii intra- și intergrupale. În acela și timp, el depinde de percep ția individual ă.
Factorii care determin ă climatul organiza țional sunt:
• vârsta, mărimea și structura organiza ției
• profilul activit ății și natura muncii
• caracteristicile factorului uman
• valoarea managerilor și stilul lor de conducere
• situația economico-financiar ă și eficiența organiza ției

147 Firma X se caracterizeaz ă printr-o distan ță mică în timp de la momentul înfiin țării
(aproximativ 1,5 ani) și un număr total de 14 angaja ți, ceea ce presupune o formalizare limitat ă și
stabilirea unor raporturi interumane directe, personale. Structura sa organiza țională este, la baz ă, simplă, ceea ce presupune coordonarea și
controlul realizate direct de vârful ierarhic supe rior. De aproximativ 2 luni de zile a fost înfiin țat
Consiliul de Administra ție al firmei, un element de ierarhizare a c ărei funcționalitate nu a fost
până în prezent complet confirmat ă și care, dup ă cum se va prezenta ulterior, a intervenit, pe de-
o parte, ca element de eficientizare a activit ății, iar pe de alt ă parte, ca factor de ambiguitate în
relațiile dintre conducere și angajați. Aceasta din urm ă deoarece nu exist ă o procedur ă de
funcționare a acestuia și o atribuire clar ă a responsabilit ăților și competen țelor membrilor CA,
iar, în măsura în care au fost specificate, ele nu sunt respectate.
Structura pe departamente, în num ăr de 8, este conceput ă în funcție de lucrările în curs de
realizare, neexistând ierarhii în interiorul departamentelor. Unii dintre angaja ți sunt inclu și în
două, chiar trei departamente. Exist ă departamente care nu au în prezent activitate cum ar fi
Departamentul Audit. Acest fapt este resim țit în mod negativ de c ătre angaja ți care sublinieaz ă
necesitatea unei specializ ări, respectiv a unei repartiz ări mai eficiente astfel încât s ă poată fi
precizate cu claritate sarcinile de lucru, competen țele și resposabilit ățile.
Specificul activit ății firmei X const ă în prestarea de servicii economice pentru alte firme
client. În acest sens, personalul este aproape în exclusivitate format din economi ști, cu preg ătire
și experien ță profesional ă oarecum echivalent ă, cu excep ția membrilor CA, afla ți din acest punct
de vedere la un nivel superior. Natura muncii implic ă o varietate moderat ă și un grad relativ
ridicat de autonomie a sarcinilor. Rezultatele economico-financiare și eficiența organiza ției condiționează atmosfera de
lucru. Cînd organiza ția prosper ă, managerul este mai destins și insuflă angajaților siguran ța de
care au nevoie pentru a se antrena în activitate. În prezent, Firma X func ționează sub capacitate,
gradul de ocupare al angaja ților fiind redus, ridicându-se astfel problema eficien ței. Aceast ă
situație are implica ții asupra salariilor personalului, acesta din urm ă subliniind nerespectarea
termenelor de renegociere a salariilor, de și nu consider ă că mărirea salariului este justificat ă prin
acoperirea cu activit ăți.
Din punct de vedere al factorului uman poate fi subliniat faptul c ă media de vârst ă a
angajaților este de 24,5 ani, cea a memb rilor Consiliului de Administra ție fiind de aproximativ
39 ani. Rela țiile dintre angaja ți se caracterizeaz ă prin colegialitate și chiar prietenie. Rela țiile
dintre angaja ți și membrii CA au suferit, în ultima perioad ă (între 2 și 4 luni) modific ări
semnificative, fapt ce a stat, într-o oarecare m ăsură la baza efectu ării evaluării prezente. Aceste
modificări au fost resim țite atât de unii cât și de ceilal ți.
Este, de asemenea, important de subliniat c ă marea majoritate a salaria ților firmei au fost
angajați în ultimele 6 luni. Astfel, dintre cei 13 salaria ți, incluzând cele dou ă membre ale C.A., 4
au o vechime în firm ă între 10 și 14 luni, 7 au o vechime de 6 luni, iar 2 au vechime de 2,
respectiv 3 luni. Aceast ă caracteristic ă a componen ței personalului – au fost angajate, la un
moment dat, mai multe persoane decât existau în firm ă la acea dat ă – este important ă pentru
explicarea disfunc ționalităților resim țite la nivelului organiza ției. S-a produs o modificare
important ă în structura firmei, salaria ții mai vechi, inclusiv managerul, resim țind șocul
schimbării. Nu au existat instrumente eficiente de ac țiune pentru preluarea acestui șoc al
schimbării. Ulterior, s-a încercat recuperarea și dezvoltarea unora dintre instrumente, cum ar fi:
structura și repartizarea rolurilor, amenajarea fizic ă, strategia de comunicare, strategia de
aplicare, definirea performan țelor așteptate, politica și regulile de management. Unele dintre
aceste instrumente nu au avut, îns ă, efectul scontat.
Ca subcomponent ă a factorului uman, managerii, în general, se deta șează de angaja ți prin
rolurile îndeplinite (informa ționale, decizionale, interpersonale) și responsabilitatea sporit ă.
Acestea se reflect ă în stilul de conducere practicat. În cadrul evalu ării Firma X s-a c ăutat
identificarea stilului managerial al membrilor CA și modul în care ace știa sunt percepu ți de către
angajați.

148 Prin evaluarea membrilor Consiliului de Administra ție de către angaja ți s-a urm ărit
evidențierea unor eventuale situa ții conflictuale dintre ace știa și îmbunătățirea performan țelor și
potențialului managerial. Ra țiunea acestui tip de evaluare este de a-i determina pe manageri s ă
acorde mai mare aten ție relațiilor cu subordona ții. Trebuie ținut cont de factorul subiectiv care
apare în aceast ă situație, subordona ții încercând uneori s ă nu apară mult prea critici și să aleagă
termeni mai favorabili în aprecierilor lor. A fost utilizat un formular cu 14 itemi. În cele ce urmeaz ă este prezentat ă imaginea pe care fiecare dintre cei trei membrii ai
Consiliului de Administra ție o are rândul subordona ților săi.

Criterii de evaluare

1. Îmi ofer ă informațiile și materialele de care am nevoie pentru a-mi
desfășura activitatea
2. Creeaz ă un climat favorabil comunic ării, bazat pe încredere și respect
reciproc
3. Este foarte clar în tot ceea ce îmi cere s ă fac
4. Recunoa ște în mod public meritele salaria ților
5. Ascult ă opiniile tuturor înainte de a lua o decizie care afecteaz ă sfera
comună de activitate
6. Ne încurajeaz ă să lucrăm în echip ă
7. Atunci când îl solicit, m ă ajută să rezolv problemele cu care m ă confrunt
8. Ne furnizeaz ă informații cu privire la obiectivele și orientarea strategic ă
a firmei
9. Îmi ofer ă condiții favorabile pentru dezvoltarea mea pe acest post
10. Asigur ă urmărirea cu regularitate a gradului de îndeplinire a obiectivelor
11. Ne informeaz ă cu regularitate asupra evolu ției activit ății
departamentului în care îmi desf ășor activitatea și a eventualelor
schimbări care intervin
12. Îmi acord ă libertatea de ac țiune pentru a-mi duce responsabilit ățile la
bun sfarșit
13. Este un exemplu de corectitudine 14. Depune eforturi pentru îmbun ătățirea muncii și a rezultatelor și creșterea
eficienței

Total punctaj (din 70p)

S.C.

4.63 3.72 4.18 4.09

3.63 4.50 4.72 4.36 4.18 4.18 4.45 4.36 4.09 4.72
59.81
I. I.

4.54 4.45 4.7 4.45

4.5 4.3 4.9 3.3 4.27 4.5 4.1 4.5 4.45 4.72

61.68
M.O

4.45 4.72 3.9 4.18

4.6 4.6 4.81 2.77 4.18 4.5 3.55 4.4 4.63 4.63
59.92

1 – niciodat ă
2 – rareori 3 – câteodat ă
4 – de cele mai multe ori
5
– întotdeauna

149

Stil managerial – S C
demisionar-dezinteresat
0%
dominant-autoritar
17%
deschis-permisiv
42% prietenos-afectuos
8%
instabil-nehotarât
33%Stil managerial – I I
deschis-permisiv
82% dominant-autoritar
18%
instabil-nehot ărât
0%
prietenos-afectuos
0%demisionar-dezinteresat
0%

150Capitolul III

EVALUAREA COMUNIC ĂRII INTERNE

Comunicarea intern ă cuprinde ansamblul actelor de co municare ce se produc în interiorul
organizației. Ea include comunicarea managerial ă, care este cu prioritate formal ă, și
comunicarea la nivelul personalului , care este cu prioritate informal ă.
Comunicarea intern ă are rolul de a prezenta , a transmite și a explica. O bună comunicare
internă are un efect pozitiv asupra climatului organiza țional, asupra spiritului de apartenen ță la o
organizație, asupra motiv ării angaja ților și, implicit, asupra imaginii firmei.
Comunicarea managerial ă este vital ă în fiecare dintre func țiunile exercitate de manager:
– planificarea , care necesit ă strângerea informa țiilor din interiorul și exteriorul firmei,
formularea și transmiterea clar ă a obiectivelor și planurilor, antrenarea angaja ților în
procesul de decizie prin discu ții și ședințe
– organizarea, implică stabilirea și atribuirea de sarcini, alocarea resurselor și
determinarea structurii organiza ționale; în plus, organizarea presupune construirea
cadrului rela țional, sistemului informa țional, stabilirea mijloacelor de acordare a
feedback-ului
– comanda, înseamnă direcționarea angaja ților spre realizarea obiectivelor planificate,
prin luarea de decizii și transmiterea de dispozi ții și instrucțiuni clare și precise
– coordonarea activităților și resurselor în vederea atingerii obiectivelor stabilite
– controlul, prin care managerul constat ă gradul de îndeplinire a obiectivelor și decide
efectuarea corec țiilor corespunz ătoare; aceast ă funcțiune implic ă evaluarea
performan țelor angaja ților

De asemenea, comunicarea intern ă în cadrul unei organiza ții are dou ă forme, în func ție
de circula ția informa ției: comunicarea vertical ă, cu două componente: ascendent ă și descendent ă.
Evaluarea comunic ării în Firma X a eviden țiat prezen ța unor bariere pe ambele
componente. Comunicarea descendent ă suferă datorită:
– conflictului de rol prezentat de ma nagerul general, conflict între dorin ța de realizare a
suportului emo țional pentru angaja ți și exercitarea rela țiilor de munc ă în vederea
îndeplinirii sarcinilor,
– evitarea comunic ării mesajelor negative
– deficien țe în managementul timpului, în general, și al celui destinat comunic ării, în
mod special; nu exist ă un sistem clar al întâlnirilor operative, precum și al ședințelor de
informare; de asemenea, atunci când au loc, ședințele dureaz ă foarte mult, nu se discut ă
punctual și se pierde de multe ori din vedere ceea ce este esen țial.
Comunicarea ascendent ă suferă datorită:
– percep ției angaja ților conform c ăreia opiniile lor nu vor fi luate în considerare
– evitarea declan șării unor discu ții considerate inutile
– caracteristicilor de personalitate ale angaja ților, marea lor majoritate fiind personalit ăți
introvertite, iar unii dintre ei manifestând un grad ridicat de anxietate
Comunicarea managerial ă este important ă prin aceea c ă:
– există o strânsă legătură între calitatea și cantitatea acesteia, pe de-o parte, și
performan ța organiza ției, pe de alt ă parte;
– satisfac ția rezultat ă din procesul de comunicare și modul de percepere al
eficacității organiza ției sunt puternic corelate;
– climatul comunic ării și devotamentul fa ță de organiza ție sunt legate între ele.

151 Variabilele climatului comunic ării, în func ție de care acesta poate fi evaluat, sunt: modul
de participare la luarea de decizii, deschiderea comunic ării, calitatea informa ției vehiculate.
Într-o organiza ție se poate vorbi, în general, despre dou ă feluri extreme de climat al
comunicării: defensiv (de ap ărare) și de cooperare (de colaborare). Cele dou ă tipuri de climat de
comunicare sunt generate de atitudinile și comportamentele specifice managerilor care le
generează.
Climatul defensiv este generat de c ătre manager prin atitudinea acestuia de permanent ă
evaluare, de control, încercarea de impunere a ideilor proprii, încercarea de a-i convinge pe
angajați de interesul pentru ace știa, deși în realitate nu-l intereseaz ă problemele lor, manifestarea
unei atitudini de superioritate, rigiditate, credin ța că în orice conflict exist ă un înving ător și un
învins.
Climatul de cooperare este caracterizat printr-o atitudine descriptiv ă a managerului,
solicitarea unor informa ții faptice, orientarea pe probleme f ără a căuta impunerea punctului s ău
de vedere, manifestarea unei spontaneit ăți în exprimare, sinceritate, transparen ță a deciziilor,
manifestarea empatiei fa ță de angaja ți, neetalarea diferen țelor de statut, maleabilitate.
Pentru diagnosticarea climatului de comunicar e în Firma X a fost utilizat un formular cu
36 de itemi* ce se refer ă la relațiile dintre angaja ți și șeful ierarhic, considerat în acest caz a fi
directorul general al firmei. Prelucrarea statistic ă a rezultatelor indic ă existența unui climat de
comunicare de tip cooperare-neutru, indicat în graficele de mai jos.

02468Climat Defensiv

* element constituent al unui chestionar, inve ntar, test, etc., care permite codificarea r ăspunsurilor

18 30 40 50 60 70 80 90
Defensiv Defensiv-neutru Neutru-cooperare Cooperare

1520246810Climat de Cooperare

Capitolul IV
EVALUAREA PERSONALULUI FIRMA X

Evaluarea personalului din Firma X a urm ărit mai multe dimensiuni și anume:
– investigarea factorilor de satisfac ție, respectiv de insatisfac ție în munc ă
– determinarea ata șamentului fa ță de firmă și a responsabilit ății
– evaluarea performan țelor angaja ților
În acest sens, a fost utilizat un form ular de evaluare cuprinzând 8 intreb ări de tip deschis
plus un formular de autoapreciere, respectiv de apreciere a colegilor.
S-a constatat c ă, în general, satisfac ția în munc ă depinde atât de caracteristicile
individului cât și de ale postului. Ea influen țează performan ța prin cele trei forme de exprimare
ale acesteia: productivitate, loialitate și inovare.
Cei 11 angaja ți ai Firmei X au specificat în categoria factorilor st ării de satisfac ție
următoarele:
– acumularea de cuno ștințe și perspectivele de dezvoltare profesional ă
– realizarea sarcinilor de lucru în timp util și la calitatea corespunz ătoare
– obținerea aprecierii din partea colegilor, respectiv a conducerii
– relațiile interpersonale stabilite în colectiv, latura uman ă a activității
– mediul de lucru – acordarea încrederii de c ătre conducere
– sentimentul de a fi util
Printre factorii st ării de insatisfac ție se regăsesc:
– gradul insuficient de înc ărcare cu sarcini de lucru
– deficien țe în procesul de comunicare cu managerul firmei
– lipsa unei recunoa șteri a muncii din partea clien ților
– sentimentul de nemul țumire
– lipsa de apreciere din partea colegilor/managerului sau evaluarea injust ă
– lipsa timpului liber în cursul s ăptămânii
– remunera ția scăzută 18 30 40 50 60 70 80 90
Cooperare Cooperare-neutru Neutru-defensiv Defensiv

153 Dintre ace ști din urm ă factori, cel mai important este gradul sc ăzut de solicitare care se
prezintă conform urm ătorului grafic:

Atașamentul fa ță de firmă este în mare parte propor țional cu m ăsura în care aceasta
răspunde necesit ăților angaja ților și cu modul în care ace știa din urm ă percep rela ția lor cu
organizația. Factorii st ării de insatisfac ție pot deveni, prin acumulare, factori de motivare a
luării deciziei de a p ărăsi firma, tot la fel precum men ținerea balan ței în favoarea factorilor de
satisfacție mențin atașamentul fa ță de firmă.
Pentru ca o firm ă să-și îndeplineasc ă obiectivele și scopurile propuse trebuie ca
performan ța individual ă a membrilor acesteia s ă fie cât mai ridicat ă. Performan ța individual ă
depinde de gradul de implicare în munc ă, perfecționarea și instruirea angaja ților, precum și de
capacitatea lor de a rezolva sarcinile de serviciu.
Pentru evolu ția firmei sunt esen țiale atragerea și menținerea unor angaja ți performan ți.
Aceasta se realizeaz ă în interac țiunea dintre aptitudinile și dorința de dezvoltare a carierei
angajaților, pe de-o parte, și experien ța furnizat ă de firmă, pe de alt ă parte. Ca aspira ție general ă
a angajaților din Firma X este men ționată aceea de a deveni buni profesioni ști, la care se adaug ă
obținerea unui statut superior, a unei cariere, ob ținerea unor atestate în specialitatea aleas ă
(expert-contabil, contabil autorizat, traduc ător).
Pornind de la premisa c ă managerul este persoana cea mai autorizat ă să evalueze în mod
realist și obiectiv performan țele subordona ților, s-a urm ărit modul în care fiecare membru al
Consiliului de Administra ție apreciaz ă performan țele fiecărui angajat, competen ța profesional ă și
disciplina în munc ă, integrarea în postul pe care ace știa îl dețin și potențialul lor de dezvoltare.
Rezultatele sunt prezentate în fi șele individuale de evaluare împreun ă cu rezultatele autoevalu ării
și cele ale evalu ării realizate de c ătre colegi.
Trebuie men ționat faptul c ă au existat situa ții în care evaluatorii, fie c ă au fost membrii ai
Consiliului de Administra ție, fie colegi, nu s-au putut pronun ța asupra unor angaja ți datorită
timpului scurt scurs între momentul angajarii și cel al evalu ării. S-a încercat eliminarea acestor
lipsuri prin afectuarea unei medii în cazul evalu ării de către colegi.
solicitarea la locul de munca raportat la
nivelul de calificare
sub nivelul
calificarii
64%conform
calificarii
36%

154FIȘĂ DE EVALUARE

Nume și prenume : F A Vârsta: 25
Postul ocupat: economist Vechimea în firm ă: 1,2 ani
Criterii Autoevaluare
(1…..5) Evaluarea de c ătre
colegi media (1….5)
Adaptarea la responsabilit ățile postului 4 4,3
Cunoștințe 4 4,1
Capacitatea de a lucra independent 5 4,8
Integrarea în echip ă 4 4,0
Organizare 4 4,1
Posibilitatea de dezvoltare 5 4,6

Evaluare realizat ă de membrii Consiliului de Administra ție
(M. O., I. I. , S. C.)
Criterii Calificative
FB B S IS NA
Integrare pe post IS S S
Cunoașterea sarcinilor de munc ă IS S B
Încadrare în timp B S B
Cunoștințe din domenii conexe B B S PERFOR
MANȚA
Calitatea lucr ărilor S S S
Comportament fa ță de colegi B B B
Comportament fa ță de superiori S B B
Comportament fa ță de clienți B S B
Comportament fa ță de alte persoane
externe NA NA NA RELAȚII CU
CEILALȚI
Integrare în colectiv B B B
Potențial de rezolvare a unor sarcini
speciale S IS S
Potențial de promovare S S S
Potențial de conducere IS IS IS POTENȚIA
L Potențial de perfectionare B FB S
Aspecte pozitive ale personalit ății Aspecte negative ale personalit ății

Serios, î și îndepline ște sarcinile cu
promtitudine și meticulozitate
Onest, politicos și simpatic
Necomunicativ, fapt ce d ă senzația unei
lipse de implicare

Profil de personalitate (rezultat în urma test ării psihologice):
Personalitate preponderent introvert ă, înalt reflexiv ă, oarecum deta șată și cu un aer preocupat. În general, prefer ă să ia alții decizii,
dar în situa ții de necesitate este capabil s ă acționeze conform direc țiilor trasate de el. Este creativ, chiar vizionar, dar risc ă să treacă
neobservat datorit ă faptului c ă nu caută să-și prezinte, respectiv s ă-și susțină ideile. Este tipul participativ, de și poate în situa ții
extreme s ă conducă, având poten țial de conducere.
Este orientat c ătre scopuri și destul de inalt motivat c ătre realizare de sine, profesional ă și personal ă. Are capacitatea de a se adapt a
în vederea atingerii scopurilor propuse. Este ambi țios într-o m ăsură moderată, organizat, re ținut în comportament, r ăbdător. Poate fi
caracterizat drept o persoan ă de nădejde.
Sociabil într-o m ăsură moderată, poate fi spus c ă preferă, dacă nu să fie singur, cel pu țin să aibă în preajma sa persoane cu care este
obișnuit. În general, o persoan ă echilibrat ă, cu spirit practic. Are o nevoie moderat ă de dependen ță și afiliere, fiind o fire
prietenoasă, tolerantă. Altruist, este preocupat de a face o impresie bun ă și are capacitatea de a utiliza aprecierile și criticile
exprimate de cei din jur într-o manier ă constructiv ă.
În general, prefer ă un mediu de lucru în care sunt stabilite regulile generale de func ționare, fără a se impune o stricte țe exagerat ă și
lăsând o oarecare liberta te de exprimare și afirmare. R ăspunde bine la sarcinile care necesit ă conștiinciozitate, productivitate și
eficiență. Poate fi caracterizat prin stabilitate, cooperare optimism moderat și stăpânire de sine.

155
FIȘĂ DE EVALUARE

Nume și prenume: V B Vârsta: 26
Postul ocupat: economist Vechimea în firm ă: 1,2 ani
Criterii de evaluare Autoevaluare
(1…..5) Evaluarea de c ătre
colegi media (1….5)
Adaptarea la responsabilit ățile postului 5 4,2
Cunoștințe 4 3,7
Capacitatea de a lucra independent 5 4,1
Integrarea în echip ă 5 3,6
Organizare 5 4,0
Posibilitatea de dezvoltare 5 4,2

Evaluare realizat ă de membrii Consiliului de Administra ție
(S.C., I.I. , M.O.)
Criterii
Calificative
FB B S IS NA
Integrare pe post S IS S
Cunoașterea sarcinilor de munc ă S IS B
Încadrare în timp IS IS S
Cunoștințe din domenii conexe IS S IS PERFOR
MANȚA
Calitatea lucr ărilor S S S
Comportament fa ță de colegi B S B
Comportament fa ță de superiori FB S B
Comportament fa ță de clienți FB B B
Comportament fa ță de alte persoane
externe B NA B RELAȚII CU
CEILALȚI
Integrare în colectiv B S B
Potențial de rezolvare a unor sarcini
speciale IS IS S
Potențial de promovare IS IS S
Potențial de conducere IS IS IS POTENȚIA
L Potențial de perfectionare FB FB S
Aspecte pozitive ale personalit ății Aspecte negative ale personalit ății

Atașată de firmă și colectiv, loial ă
Dorința de a face bine, corect ă, cooperant ă
Bine crescut ă
Ușor influen țabilă
Nu conștientizeaz ă foarte bine cerin țele
postului
Are tendin ța de a lua observa țiile care i se
fac mult prea personal

Capitolul V
Profil de personalitate (rezultat în urma test ării psihologice):
Personalitate extrovertit ă, extrem de sociabil ă. Se simte bine în situa ții sociale și relaționează ușor cu alte persoane. Are de multe ori
inițiativă, fără a fi tipul care î și dorește cu orice pre ț să conducă. Are abilit ăți de comunicare și le utilizeaz ă în sensul de a profita de
avantajele care i se ofer ă. Este inteligent ă, orientat ă spre realizare și este capabil ă de a răspunde mediului într-o manier ă
corespunz ătoare dorin ței de a-și atinge scopurile propuse.
Îi displace s ă lucreze singur ă, simțindu-se cel mai bine într-un colectiv care o apreciaz ă și care îi transmite acest lucru permanent.
Datorită necesității sale de a avea un impact asupra celorlal ți poate fi uneori iritabil ă sau sarcastic ă, poate tinde s ă controleze rela țiile
sale cu celelalte persoane. Este, în acela și timp, perceptiv ă, intuitivă, putând s ă realizeze motiva țiile și sentimentele altor persoane.
Dispune de suficient ă încredre în sine pentru a func ționa în mod autonom, îns ă preferă un mediu de lucru relativ structurat, în care s ă-
i fie recunoscut ă contribuția.
În general, î și asumă responsabilitatea propriilor ac țiuni și este con știincioasă, acționând de multe ori într-o manier ă convențională.
Alteori se manifest ă impulsiv, îns ă aparent aceast ă impulsivitate nu afecteaz ă prea grav rela țiile interpersonale. Poate, toru și, să-și
amâne izbucnirile temperamentale. De și resimte un sentiment de nemul țumire, manifest ă o oarecare apatie și defensivitate .

156
CONCLUZII GENERALE

În cele ce urmeaz ă sunt prezentate într-o manier ă sintetică deficiențele sesizate în firma
Firma X precum și propunerile de eficientizare corespunz ătoare fiec ărei funcții: previziune și
planificare, organizare, coordonare, antrenare și contro-evaluare.

Funcție Deficien țe raportate Propuneri de solu ționare PREVIZIUNE/
PLANIFICARE
– dimensiunea actual ă a firmei (num ărul
angajaților) este supradimensionat ă în
raport cu volumul de lucr ări
– nu a existat o strategie de management
al schimb ării în momentul în care s.au
făcut angajări “masive”
-stabilirea unor proceduri privind
funcționarea Consiliului de
Administra ție
-precizarea strategii de dezvoltare a firmei și planificarea resurselor
umane în corela ție cu aceasta

ORGANIZARE

– structura pe departamente genereaz ă u
n
oarecare grad de ambiguitate
– au fost repartizate unor angaja
ți cu mai
puțină experien ță lucrări ce dep ășesc
posibilitățile acestora
– programul de lucru ridic ă unele
nemul
țumiri din partea angaja ților, dar si
a managerului -stabilirea organigramei și a
necesarului de posturi -împărțirea mai adecvat ă pe
compartimente, evitând suprapunerea acestora și oferirea posibilit ății de
specializare -repartizarea lucr ărilor în func ție de
competen țe
-redistribuirea lucr ărilor atunci când
nu se obțin rezultatele scontate
-standardizarea informa ției de tip
formal atât în interiorul firmei, cât și
a celei externe -stabilirea unor sarcini și termene
precise și urmărirea indicilor par țiali
de realizare -introducerea unui sistem de prezen ță
care să ofere salaria ților posibilitatea
recuperării orelor efectuate peste
program -respectarea termenelor de plat ă a
salariilor și anunțarea întărzierilor
atunci când este cazul -stabilirea unei politici privind concediile -organizarea unor activit ăți
complementare de tip administrativ sau de training intern care s ă acupe
timpul neacoperit, în prezent, prin lucrări

157
COORDONARE
-nu sunt stabilite clar competen țele și
responsabilit ățile fiecărui membru al
C.A. -de multe ori ședințele de lucru nu- și
ating scopurile, având o durat ă mult
prea mare, nefiind clar structurate pe probleme și pierzându-se din vedere
lucrurile esen țiale
-este resim țită o oarecare lips ă de
informație de către unii angaja ți

-precizarea competen țele și
responsabilit ățile fiecărui membru al
C.A. -stabilirea unor ședințe operative,
periodice, de preferin ță săptămânale,
sub formă de briefing și a unor
ședințe de informare in situa ții
speciale -dispersarea rapid ă a informa țiilor de
specialitate
ANTRENARE
-aparent este încurajat ă inițiativa
personală, dar exist ă sentimentul în
rândul angaja ților angaja ților că aceasta
nu este valorificat ă, fapt ce conduce la
neexprimarea opiniilor -există persoane care nu se simt total
integrate în colectiv
-exersarea comunic ării de tip asertiv
-dezvoltarea unor activit ăți care să
exerseze spiritul de echip ă
-organizarea unor ac țiuni de tip
“team-building” -stabilirea unor reguli generale de adresare vis-à-vis de membrii C.A., în special fa ță de managerul general,
cu scopul reducerii diferen țelor de
percepere și relaționare cu
autoritățea, chiar for țând unele
rezistențe manifestate de angaja ți

CONTROL – EVALUARE
-nu se ofer ă un feedback adecvat
angajaților
-există situații în care evalu ările
conducerii sunt apreciate ca injuste
-implemetarea și respectarea unui
sistem de recompensare / penalizare -elaborarea unui sistem periodic de evaluare a personalului (trimestrial sau semestrial) cu stabilirea clar ă a
criteriilor de evaluare; includerea în
acest sistem a autoevalu ării, evaluării
orizontale și a aprecierilor f ăcute de
clienți; comunicarea rezultatelor
evaluării și scopurilor propuse
-identificarea orient ării în carier ă a
fiecărui angajat

158
METODE ȘI TEHNICI DE
MANAGEMENT
-antrenarea membrilor C.A., în special a managerului general, și
ulterior al celor care vor fi promova ți
ca șefi de departament, în tehnici de
management -stabilirea unui sistem de management considerat adecvat și
compatibil cu personalitatea conducătorului firmei
-dezvoltarea abilit ăților de
management al timpului

159ANEXA B.
Evaluarea XYZ

PREZENTARE GENERAL Ă

Cap. I. Obiectivele evalu ării

Cap. II. Perceperea pozi ției și a relațiilor în ierarhia organiza ției

Cap. III. Forme de motivare nematerial ă, individuale și colective

Cap.IV. Nevoi de perfec ționare. Metode de gestionare a carierei angaja ților

Cap. V. Concluzii

Capitolul I

OBIECTIVELE EVALU ĂRII XYZ

În tabelul de mai jos sunt prezentate obiec tivele pe care Directorul General XYZ le-a
indicat pentru evaluarea firmei, precum și metodele utilizate în acest proces.

OBIECTIVE METODE (formulare)
Identificarea unor forme reale de
motivare nematerial ă, individuale
și colective Formular de autoevaluare (valori personale)
Formular Ierarhia factorilor motivatori
Interviuri (factori de satisfac ție/insatisfac ție)

Perceperea pozi ției și a relațiilor în
ierarhia organiza ției Interviuri
Analiza organigramei
Identificarea nevoilor, a
domeniilor de perfec ționare și
stabilirea obiectivelor de instruire
Formular de interviu pentru analiza nevoilor de
instruire Interviuri cu directorii de departamente (problemele existente, nevoile de instruire la nivelul departamentului)
Interviuri cu salaria ții din departamente

Identificarea aspira țiilor
profesionale și elaborarea unor
metode de gestionare a carierelor angajaților Ancorele carierei
Formular de autoevaluare (valori personale) Fișa de planificare a carierei
Interviuri

160Capitolul II

PERCEPEREA POZI ȚIILOR ȘI A IERARHIEI ÎN FIRM Ă

Pentru a fi eficace și sănătoasă, o organiza ție trebuie s ă respecte dialectica “structură ⇒
strategie ⇒ structură”. Preexisten ța unei structuri organizatorice condi ționează formularea unei
strategii care, la rândul ei, conduce la adapt ări structurale ce vor fi suportul orient ărilor strategice
următoare.
Structura organizatoric ă reprezint ă elementul esen țial al sistemului de conducere,
determinând într-o m ăsură însemnat ă funcționalitatea acesteia, modul de organizare a resurselor
umane, materiale și financiare, nivelul cheltuielilor și al profitului.
Caracteristicile contextului socio-economic și chiar politic în care î și desfășoară
activitatea firmele din România se afl ă într-o continu ă schimbare influen țând deciziile adoptate
în proiectarea structurilor organizatorice. În general, managerii resping ideea încadr ării într-o
structură formală (tipică) și subordoneaz ă aceasta din urm ă strategiei pe care o adopt ă, în funcție
de natura obiectivelor avute în vedere. Ei prefer ă să contureze și să dezvolte acea structur ă care
concordă cu particularit ățile, caracteristicile interne și ale mediului în care se dezvolt ă și cea care
oferă un grad sporit de flexibilitate.
În afara strategiei de dezvoltare și a mutațiilor care au loc în mediul exterior, mai sunt și
alți factori care influen țează structura organizatoric ă a unei organiza ții, și anume: tipul și
complexitatea activit ății, dimensiunea și statutul organiza ției, cadrul juridic, etc.
SC XYZ SRL este o firm ă tânără având 1,5 ani de la preluarea ei de c ătre actuala
conducere, angajarea întregului personal prezent în firm ă și începerea activit ății. Are un num ăr
de 12 angaja ți permanen ți și mai mul ți colaboratori. Domeniul s ău principal de activitate îl
reprezintă consultan ța în domeniul construc țiilor, un domeniu înalt specializat în care competi ția
este relativ mare și instabilitatea crescut ă. Aceasta necesit ă o adaptare și o redefinire continu ă a
sarcinilor individuale. Intervin uneori situa ții în care problemele noi care apar nu pot fi împ ărțite sau distribuite
specializărilor existente, astfel încât comunicarea și interacțiunea între oameni se bazeaz ă în
special pe informa ții și consultan ță și mai puțin pe ordine desf ășurându-se la toate nivelele.
Gradul de formalizare în XYZ este relativ redus, interac țiunea pe orizontal ă se realizeaz ă în
aceeași măsură ca și cea pe vertical ă. Autoritatea, cu excep ția Directorului General care este și
acționar, se bazeaz ă pe cunoa ștere și mai pu țin pe pozi ție, raporturile umane sunt directe,
personale. Caracterizarea de mai sus corespunde unei structuri de tip organic . Aceasta este cea mai
potrivită domeniului consultan ței, ideală pentru îndeplinirea unor sarcini complexe care tind s ă
se schimbe în permanen ță și unde sunt necesare structuri articulate pentru fiecare proiect. Este o
structura extrem de flexibil ă în care puterea poate trece în mod constant de la o persoan ă la alta
ceea ce îi confer ă un caracter oarecum neregulat, iar coordonarea și controlul se fac printr-o
adaptare reciproc ă, prin intermediul comunic ării informale și interac țiunilor exper ților
competen ți. Competen ța angajaților XYZ a fost ob ținută atât prin absolvirea facult ăților, cât mai
ales prin absolvirea unor cursuri de specializare organizate de firm ă (evaluări imobiliare și
evaluări de întreprinderi, auditori ai sistemului calit ății)
Se poate spune c ă XYZ a cunoscut deja un proces de schimbare a strategiei
* și structurii
inițiale. Organizarea anterioar ă implica dou ă compartimente: Regulariz ări Taxe și Cartea
Construcției. Odat ă cu câștigarea noilor specializ ări și demararea noilor contracte au fost
integrate și aceste activit ăți în structura existent ă. Astfel, departamentul Cartea Construc ției a
preluat activit ățile legate de bilan țuri și studii de impact asupra mediului, iar departamentul
Regulariz ări Taxe pe cele de evalu ări de intreprinderi și imobile, ob ținerea autoriza țiilor de
construcții și efectuarea de recep ții. Tot în aceast ă perioadă au fost numi ți directorii de
departamente – CV și AJ.

* strategia= procesul prin care conducerea cauta s ă faca față constrângerilor și oportunit ăților care apar în mediul organiza ției

161 Aceste schimb ări ale obiectului de activitate au a vut un efect pozitiv asupra firmei cu
impact asupra dezvolt ării sale viitoare și creșterii eficien ței acesteia. Angaja ții apreciaz ă deciziile
Directorului General în acest sens și au așteptări destul de mari legate de viitorul firmei și
creșterea num ărului de contracte. În acela și timp, noile activit ăți dezvoltate în firm ă au avut ca
efect și depărtarea de profilul de activitate ales ini țial de angaja ți, resimțită ca atare, în mod
diferit, de unii dintre ei (CV, A. J., C. D., A. G.).

Structură simplă, un singur nivel ierarhic
și două departamente

Mediu organiza țional obiectiv
(resurse/ incertitudine)
Apropierea finalului proiectelor ini țiale
Experienta si personalitatea manageriala a Directorului General Mediu organizational perceput (incertitudine perceputa / resurse percepute)

Implementarea strategiei Formularea strategiei
(diversificarea activit ăților) • alegerea unor noi activit ăți:
evalu ări imobiliare
evalu ări de întreprinderi
studii de impact și bilanțuri
de mediu
• instruirea personalului
pentru noile activit ăți
•implementarea sistemului
de calitate
•obținerea unor certific ări și
Eficien ța organiza țională atest ări pentru firm ă
anticipat ă •integrarea noilor activit ăți în
structura existent ă și
redristribuirea sarcinilor
•dezvoltarea unei organiz ări
func ționale specifice lucrului
pe proiect e

162 Pentru a ob ține o imagine asupra modului în care angaja ții XYZ își percep propria pozi ție
în fimă din perspectiva activit ăților pe care le desf ășoară și a importan ței postului pe care îl
ocupă, au fost ruga ți să-și dea o not ă pe o scal ă de la 1 la 10. Rezultatele , prezentate în tabelul de
mai jos, indic ă o uniformitate relativ ă a răspunsurilor, notele situându-se în jurul lui 8, cu dou ă
excepții: o notă de 4 și o nota de 10. Patru dintre angaja ți au simțit necesar s ă acorde dou ă note în
raport cu diferite sisteme de referin ță (separat, pe tipurile de activit ăți, respectiv pe importan ța
actuală și cea anticipat ă).

Numele

Funcție

Principalele responsabilit ăți ale postului
Aprecierea
importan ței
postului în
firmă
XZ
• Administrarea societ ății
• Încheierea de noi contracte; c ăutare clien ți
• Impunerea pe pia ță a firmei; recunoa șterea în mai
multe domenii; p ăstrarea rentabilit ății
• Construirea și păstrarea unui colectiv performant

XY

Asistent
Director
General

• Organizarea agendei Directorului General
• Asigurarea fluxului de informa ții între
departamente
• Întocmirea coresponden ței și a rapoartelor de
activitate
• Gestionarea documentelor firmei

8

XX Responsabil
Asigurarea
Calității

• Implementarea, men ținerea, analiza și evaluarea
sistemului de management al calit ății
• Raportarea c ătre D.G. a situa ției sistemului de
calitate
• Participarea la diferite echipe de proiect
(responsabilit ăți legate de partea economic ă a
evaluărilor de întreprinderi)
• Participarea la licita ții

8

VX
Responsabil
Achiziții,
Parc Auto
• Aprovizionarea societ ății cu necesit ățile existente
• Păstrarea leg ăturii cu subcontractan ții principali
• Verificarea și întreținerea parc auto
• Participarea la licita ții

8

XC Director
Departament
Cartea
Construcției/
Mediu
• Stabilirea cadrului în care se desf ășoară relațiile cu
clienții
• Păstrarea eviden ței activităților departamentului
• Elaborarea rapoartelor și informarea D.G.
• Menținerea cadrului optim de desf ășurare a
activităților

7-8

163• Urmărirea respect ării termenelor prev ăzute
• Spijinirea subordona ților în activitatea lor, rela țiile
cu clienții
• Perfecționarea activit ății proprii și a subordona ților s

MN
Director
Departament –
Autorizații,
Urmărire,
Recepții,
Regulariz ări,
Evaluări imob.

• Coordonarea activit ăților de ob ținere a
autorizațiilor de construire și funcționare,
regularizarea taxelor, recep ții preliminare și finale,
evaluărilor imobiliare
• Participarea la licita ții

8
MM
Coordonator
Proiect
C.C/Mediu
IT Manage r
• Întocmirea și arhivarea C ărții Construc ției
• Menținerea bunelor rela ții cu clien ții

• Întreținerea sistemului informatic

7-8

9

CB
Coordonator
Proiect-Mediu/
Cartea Constr.
• Îndeplinirea promt ă a sarcinilor de serviciu
• Coordonarea eficient ă a echipei de proiect
• Apărarea confiden țialității activităților

8

BB Operator
Calculator –
Departament
C.C./mediu
• Introducerea datelor pentru departamentul din care
face parte și pentru celelalte departamente

• Participarea la licita ții
2-3

4

MK

Inginer
specialist –
C.C/Mediu
• Întocmirea C ărții Construc ției cf. Contractelor
• Realizarea studiilor de impact asupra mediului și a
bilanțurilor de mediu
• Păstrarea bunelor rela ții cu clien ții
• Reaspectarea termenelor de predare stabilite

7-8

LK Coordonator
Proiect –
Regularizare
Taxe/ Mediu
• Întocmirea documenta țiilor și stabilirea taxelor
datorate de clien ți
• Ținerea eviden ței activităților desfășurate și
raportarea rezultatelor
• Respectarea termenelor contractuale
• Menținerea bunelor rela țiilor cu clien ții
• Păstrarea confiden țialității informa țiilor
• Menținerea unui nivel ridicat de preg ătire
profesional ă

8

164
PP
Director
Proiect –
Urmărire/
Recepții
• Elaborarea procedurilor de desf ășurare a recep țiilor
• Efectuarea recep țiilor și întocmirea proceselor
verbale
• Organizarea, coordonare, elaborare produs

10

OI Coordonator
Proiect –
Autorizații,
Regularizări
taxe
• Evaluări imobiliare: analiza și sistematizarea
datelor din teren și întocmirea raportului de
evaluare
• Obținerea avizelor și autoriza țiilor: întocmirea
documenta ției și urmărirea procesului pân ă la
obținerea autoriza țiilor

7-8

10

LK
Coordonator
Proiect –
Urmărire/
Recepții
• Îndeplinirea sarcinilor trasate de superiori (Dir.
Proiect, Dir. Departament, Dir. General)
• Îmbunătățirea activit ății departamentului și a firmei
• Răspunde de siguran ța documentelor pe care le
gestioneaz ă
• Raporteaz ă situațiile care pot implica moral sau
material firma

5
(în prezent)

8-9
(în viitor)

În ceea ce prive ște aprecierea persoanelor care ocup ă poziții în ierarhia firmei, to ți
angajații fără excepție și-au manifestat admira ția și respectul fa ță de Directorul General al firmei
căreia îi recunosc deplina autoritate în ceea ce prive ște politica și administrarea firmei și puterea
de decizie. Cei doi șefi de departamente sunt percepu ți oarecum diferit, MN beneficiind de aprecieri
mai bune din partea colegilor decât NB. MN este “singurul care ar putea fi șef din departamentul
său” fiind preferat pentru c ă “explică clar ceea ce cere de la subordona ți”. NB este o
“perfecționistă”, “autoritar ă”, “deleag ă toate responsabilit ățile”.
Interviurile au pus în eviden ță existența unei tensiuni între unii angaja ți din
Departamentul Autoriza ții, Urmăriri, Recep ții, Evaluări imobiliare pe de-o parte și Responsabilul
cu asigurarea calit ății pe de alt ă parte. Aceste tensiuni au la baz ă modul defectuos de colaborare
și comunicare la nivelul echipei de proiect format ă din ………………………… Aceasta din
urmă reclamă întârzierile în asigurarea materialului/documenta ției necesare pentru desf ășurarea
activității sale.

Capitolul III

FORME DE MOTIVARE NEMATERIAL Ă INDIVIDUALE ȘI COLECTIVE

La baza condi ției umane se afl ă întotdeauna un ansamblu de mobiluri – trebuin țe,
tendințe, afecte, atitudini, fapte – care sus țin realizarea anumitor ac țiuni, atitudini, etc. Motiva ția
stabilește mobilurile interne, înn ăscute sau dobândite, ale conduitei unui individ, indiferent dac ă
acesta le con știentizeaz ă sau nu. Ea apare în rândul factorilo r stimulatori interni, îndeplinind
multiple roluri, în principal de activare și direcționare a ac țiunilor, determinând preferin țele
pentru anumi ți factori externi, dar și interni, care contribuie la ridicarea nivelului performan ței.
Motivația apare cu dubl ă semnifica ție: de cauz ă și de efect. Este cauza manifest ării
comportamentului și efectul apari ției agentului excitator – nevoie, a șteptare, scop, efort, rezultat.

165 Motivația poate fi considerat ă un rezultat al rela ției dintre individ și organiza ția în care
lucrează. Această relație poate fi definit ă și în funcție de contractul psihologic încheiat între cele
două părți care cuprinde, în esen ță, un set de a șteptări. Individul se a șteaptă să primeasc ă o serie
de recompense de la organiza ție, în schimbul depunerii unor eforturi și furnizării unor aptitudini.
La rândul s ău organiza ția așteaptă din partea individului anumite contribu ții la activitatea care se
desfășoară, în schimbul recompenselor și al altor elemente stimulative pe care le ofer ă
individului. De regul ă, termenii contractului psihologic nu sunt formula ți în mod explicit, de
aceea se poate ca p ărțile să nu cunoasc ă în totalitate ceea ce se a șteaptă de la ele. Acestui
deziderat îi r ăspunde efectuarea regulat ă a unor sesiuni de evaluare a personalului, precum și cea
prezentă.
Stimularea angaja ților se poate constitui ca o caracteristic ă pozitivă în adoptarea stilului
de management, îns ă numai în condi țiile unei st ăpâniri atente a nevoilor colective și individuale,
astfel încât împlinirea acestora s ă aibă loc în cele dou ă planuri esen țiale ale organiza ției: material
și uman.
Motivarea angaja ților are dou ă valențe: una salarial ă, mai frecvent analizat ă și una
morală, mai greu cuantificabil ă, ceea ce face aplicarea ei mai dificil ă. Trebuie men ționat că
salariul în sine poate afecta motivarea pentru munc ă doar atunci când este considerat prea mic,
fie în compara ție cu munca efectuat ă, fie în compara ție cu alți angajați care efectueaz ă aceeași
muncă. Multe organiza ții oferă seturi suplimentare de beneficii: automobil, asigur ări medicale,
programe de între ținere, diferite zile libere, etc.
Motivația morală are cea mai profund ă influență asupra individului când vizeaz ă
conținutul muncii și satisfacția pe care o resimte acesta. Intensitatea satisfac ției este func ție de
concordan ța dintre rezultatele muncii a șa cum sunt ele percepute și cele dorite de individ.
Angajații devin mai prezen ți și mai implica ți în viața organiza ției cu cât motivarea lor moral ă
ajunge la paliere superioare ale nevoilor lor de stim ă și recunoa ștere a eforturilor și efectelor
muncii fapt reliefat nu doar prin cre șteri de salariu, ci și prin avans ări, promov ări.
Investigarea motiva ției pentru munc ă a personalului din XYZ a pornit de la premisa
teoretică cu privire la existen ța a două seturi de factori motivatori:
• factori de igien ă (de insatisfac ție) – contextul muncii și relația acesteia cu mediul
• factori de motiva ție (de satisfac ție) – legați în principal de con ținutul muncii

Factori ai st ării de insatisfac ție Factori ai st ării de satisfac ție

Realizare

Recunoa ștere
munca propriu-zis ă
responsabilitate avansare politica și conducerea firmei
supervizarea

salariul rela țiile interpersonale
condi țiile de munc ă

166 Figura prezint ă factorii eviden țiați de Frederick Herzberg ca având o influen ță
semnificativ ă asupra atitudinii fa ță de munc ă. Cu cât sunt mai groase barele cu atât este mai
durabil efectul factorului pe care îl reprezint ă.
Prin reducerea factorilor de insatisfac ție se poate men ține nivelul de motivare, iar prin
folosirea factorilor de satisfac ție poate fi crescut nivelul motiv ării în organiza ție.
Angajații firmei XYZ au indicat urm ătorii factori de insatisfac ție, respectiv de satisfac ție:

Factori de insatisfac ție Factori de satisfac ție

– programul prelungit și implicit: lipsa
timpului pentru petrecerea cu familia,
prietenii, pentru alte activit ăți
– lipsa aerului condi ționat
– salariul – tensiunile care apar în firm ă între unii
angajați, unele deficien țe în comunicare
– depărtarea de domeniul de activitate ales în
facultate
– lipsa unor cunostin țe legate de unele aspecte
ale activit ății desfășurate
– acumularea cuno ștințelor, a experien ței
– atmosfera din firm ă, relațiile interumane,
colectivul
– munca în sine, activitatea, finalizarea cu bine
a lucrărilor
– salariul – creșterea încrederii în sine
– aprecierea pentru munca depus ă
– relațiile bune cu clien ții
– noutatea activit ății
– posibilitățile oferite de firm ă în privința
accesului la documenta ție

Pentru determinarea factorilor care îi motiveaz ă în general pe cei care au f ăcut obiectul
prezentei evalu ări a fost utilizat un formular cu 16 factori care au fost ierarhiza ți în ordinea
descrescătoare a importan ței lor de la 1 la 16. Rezultatele sunt prezentate în tabelul de mai jos.

FACTORI DE
MOTIVARE
SC 2
TS 3
GE4
RT 5
CV 6
AJ 7 8
A
G 9
C
H 10
FP11
CA 12
D
D 13
G
J 14
BB MEDIA
Salariul 3 3 1 1 1 4 3 6 9 3 1 2 5 3,4
Posibilitatea de a te
dezvolta profesional 4 1 2 1 1 3 6 1 1 1 10 8 1 1 3,0
Pensie bun ă 12 12 13 3 15 16 12 10 15 12 12 10 12,6
Recunoaștere pentru
munca depus ă 7 5 3 1 2 3 7 2 7 1 2 8 6 4,5
Șansa de a câ știga un
salariu mai mare după o anumit ă
perioadă 11 7 9 1 7 6 4 6 2 6 9 7 6,3
Muncă interesant ă 8 4 8 2 4 2 2 3 3 5 7 4 2 4,3
Șansa de a- ți folosi
potențialul de care
dispui 1 6 4 1 5 1 8 7 2 6 4 5 4 4,4
Post într-o
organizație
(domeniu) ce se dezvoltă 2 8 10 2 1 7 9 5 5 12 7 9 3 14 7,2
Participarea la luarea
deciziilor 8 2 5 1 6 10 9 9 4 4 5 10 13 7,0

167Sarcini ale postului
ușoare 13 14 15 5 14 13 14 15 16 15 14 11 14
Lipsa unei munci
fizice 14 13 16 2 13 11 13 14 11 14 13 12 13,0
Muncă de interes
social 15 16 14 3 16 12 8 5 14 13 6 17 12,3
Condiții de munc ă
bune 9 9 6 2 5 4 11 11 8 11 11 3 8
Independen ța pe post 5 11 11 2 8 8 10 16 8 9 3 15 16 10
Un titlu al postului
impresionant 10 15 12 2 12 14 15 16 17 16 16 15 14,3
Pachet de beneficii 6 10 7 11 15 10 13 – 10 7 9 9,8
Colectiv unit_____
Munca într-un colectiv omogen 1 7

8
Prime____________
________Asigurari___________ 12
13
Abonament GSM X
Masina firmei X

În tabelul de mai sus este calculat ă o medie a importan ței fiecărui factor de motivare la
nivelul întregului colectiv, putând astfel realiza o ierarhie a acestora, dup ă cum urmeaz ă:
1. posibilitatea de dezvoltare profesional ă
2. salariul 3. desfășurarea unei munci interesante
4. sansa de a folosi propriul poten țial
5. recunoa șterea pentru munca depus ă
6. șansa de a câ știga mai bine în viitorul apropiat
7. participarea la luarea deciziilor 8. apartenen ța la o organiza ție/domeniu care se dezvolt ă
9. condiții mai bune de munc ă
10. independen ța pe post
Acești factori sunt corela ți cu valorile personale , cu un caracter mai general, ale
angajaților din XYZ dintre care cele mai importante sunt:
– acumularea de cuno ștințe și statutul la locul de munc ă,cele mai importante valori având
aceeași pondere
– pe locul doi, de asemenea cu o pondere egal ă, practicarea unei munci interesante,controlul
asupra propriei vie ți și bunăstarea familiei , aceasta din urm ă fiind o explica ție a locului 2 pe
care îl ocup ă salariul în ierarhia factorilor motivatori

VALORI
PERSONALE SC
1 TS
2 GE
3 RT
4 C
V
5 AJ
6 CD
7 AG
8 CH
9 FP
10CA
11DD
12 GJ
13 BB
14 MEDIA
Statutul la locul de
muncă 3 3 4 3 4 2 4 3 3 4 3 4 2 3,7
Salariul și alte
beneficii financiare 3 4 4 4 4 3 2 3 4 4 3 4 3 3,5

168Familia (bun ăstare și
realizări) 4 3 3 4 4 3 3 4 3 4 4 4 4 4 3,6
Averea (ma șină,
casă) 4 2 4 4 3 3 2 4 3 4 3 4 3 3,3
Viața religioas ă 1 1 2 3 1 1 2 4 1 2 2 2 4 2
Aprecierea celorlal ți 3 3 3 3 3 3 2 3 4 4 2 3 2 2,9
Așezarea geografic ă 3 1 2 2 2 1 1 4 3 2 1 4 2 2,2
Libertatea de a
controla propria via ță 4 4 4 4 4 2 4 4 4 3 3 4 3 3,6
Acumularea de
cunoștințe 4 4 4 4 4 4 3 4 3 4 4 3 4 4 3,7
Practicarea unei
munci interesante 4 4 4 3 4 3 3 4 3 4 3 4 4 3,6
Hobbyurile 2 2 3 2 2 3 3 4 2 3 1 4 3 2,6
Acces la cultura X
Perfectionare
profesionala X

Păstrând fiecare angajat motivat, conducerea îl p ăstrează de fapt productiv. Pentru o
anumită perioadă, angajații pot fi motiva ți prin diferite stimulente materiale sau morale, îns ă un
climat organiza țional bun poate men ține motivarea acestora pe termen lung. Un astfel de climat
se poate spune c ă se găsește în firma XYZ.
Angajații firmei XYZ sunt motiva ți în principal de nevoia de a- și valorifica poten țialul,
de a le fi recunoscute și apreciate realiz ările și de a promova pe scara social ă.
Acești factori motivatori trebuie cunoscu ți în dinamica lor. Ceea ce a motivat în trecut un
angajat se poate s ă nu-l motiveze în prezent, iar ceea ce apar e ca factor motivator în momentul
de față ăși poate reduce for ța sau poate dip ărea la un moment ulterior în timp.
În dezvoltarea firmei XYZ multe din ac țiunile întreprinse de Directorul General se
constituie drept solu ții pentru motivarea angaja ților, chiar dac ă nu acesta a fost scopul lor
principal:
– evitarea m ăsurilor punitive și aplicarea lor doar în condi ții extreme
– oferirea unor programe de instruire – acordarea unor responsabilit ăți sporite și interesante (participarea la licita ții, negocieri)
– manifestarea unei flexibilit ăți în politica firmei, flexibilitate resim țită ca atare de c ătre
angajați și care men ține încrederea în viitorul acesteia
– încercarea de a- și cunoaște angajații
– devenirea unui exemplu pentru angaja ți, în special în ceea ce prive ște calitățile
manageriale – încurajarea activit ăților de grup în afara firmei, dezvoltarea rela țiilor informale între
angajați
Aceste demersuri ar putea fi completate cu:

169- întărirea încrederii angaja ților în aptitudinile lor, care, supunându-se continuu dezvolt ării, le
vor permite îndeplinirea unor sarcini mai complexe și implicit avansarea în ierarhia firmei
– alcătuirea unor “nuclee” de indivizi performan ți sub conducerea atent ă a liderului, pe care
acesta din urm ă să-i poată folosi în executarea sarcinilor extraordinare
– eviden țierea complexit ății posturilor și a calităților profesionale ale ocupan ților care sunt
antrenați în realizarea obiectivelor firmei
– explicarea obiectivelor actuale și de perspectiv ă ale firmei într-o manier ă motivatoare, prin
revalorizarea importan ței muncii salaria ților
– încurajarea încrederii în colegi, consolidarea coeziunii colectivului – stimularea comportamentelor creatoare pentru care exist ă un real poten țial în firm ă
– stimularea eterogenit ății grupului, stimularea competi ției individuale și de grup

Capitolul IV

NEVOI DE PERFEC ȚIONARE. GESTIONAREA CARIEREI ANGAJA ȚILOR

SC XYZ SRL a parcurs în ultimul an și jumătate, succesiv, fazele de formare, cre ștere și
stabilizare, îmbog ățirea obiectului de activitate și adoptarea unei noi strategii, ceea ce a presupus
dezvoltarea la nivelul angaja ților a unor aptitudini noi. A existat o real ă presiune asupra firmei în
direcția organiz ării și particip ării salaria ților la cursuri de specializare corespunz ătoare noilor
direcții de dezvoltare.
Evaluarea prezent ă a urmărit identificarea nevoilor de dezvoltare ale angaja ților pornind
de la descrierea caracteristicilor postului și identificarea aptitudinilor și cunoștințelor pretinse de
post.
Instruirea poate fi definit ă ca procesul de aducere a celor care lucreaz ă într-o organiza ție
la standardele de performan ță necesare în posturile ocupate, prin intermediul studiului și al
practicii.
Deoarece nevoile de instruire desprinse în cadrul interviurilor au eviden țiat mai mult o
perspectiv ă individual ă decât organiza țională, în tabelul de mai jos acestea sunt redate al ături de
aspirațiile individuale.
Ceea ce se poate observa este faptul c ă participarea la diferite cursuri nu este cea mai
căutată metodă de dezvoltare, numai 3 dintre angaja ți dorind s ă urmeze cursuri de perfec ționare.
Aceste rezultate erau de anticipat datorit ă faptului c ă majoritatea salaria ților au absolvit cursurile
de specializare cu pu țin timp în urm ă.
Cele mai multe op țiuni de dezvoltare urm ăresc achizi ționarea de competen țe profesionale și
aprofundarea cuno ștințelor prin studiu individual și prin cre șterea accesului la informa ția de
specialitate. Aceste date sunt în concordan ță cu cele ale cercet ătorilor americani conform c ărora
aproximativ 75% din necesit ățile de instruire sunt realizate prin munc ă și numai 7% prin stagii
de formare.

Numele
Aspirații Nevoi de instruire

Să lucreze într-o companie mare pe
profilul finan țe-bănci
Un nivel salarial de aprox. 600$ în 2 ani Vor fi definite în func ție de
compania la care se va angaja
Top management
Nivel salarial de 2000$ Dezvoltarea abilit ăților de
negociere și de comunicare

170 Dezvoltarea în firm ă a unor
activități de proiectare și execuție
Nivel salarial de 300$ peste 1an Cursuri de marketing/management
Cursuri de limba englez ă
Implicarea în activit ăți de
proiectare în firm ă Realizarea de c ătre speciali ști a
unor prezent ări / training-uri la
firmă

Implicarea în activit ăți de
contractare Atestarea ca diriginte de șantier
Obținerea atestatelor Microsoft
Diversificarea activit ăților,
implicarea în activit ăți de
proiectare Perfecționarea în domeniul
mediului Dezvoltarea unor cuno ștințe din
domenii adiacente
Dezvoltarea abilit ăților necesare
participării la licita ții
Accesul la documenta ția necesar ă
desfășurării activităților
Atingerea unui nivel salarial de
300$ Aprofundarea cuno ștințelor în
domeniul evalu ărilor de strategie
managerial ă
Vinderea cât mai bun ă a forței de
muncă proprie
Dezvoltarea unei activit ăți pe cont
propriu Cursuri de limbi str ăine,
contabilitate, economie, management
Ob ținerea atestatului de evaluator
din partea Min. de Justi ție
Atingerea unui nivel salarial de 4,5 mil. Accesul la materialele publicate de
edituri ca Matrix, Anevar, la materialele de pe Internet Colaborarea cu speciali ști externi
Ob ținerea atestatului de diriginte
de șantier
Atingerea unui nivel salarial de cel puțin 6 mil.

Printre alte metode care ar putea fi utilizate în dezvoltarea personalului se num ără și:
– grupurile de dezvoltare personal ă care se întrunesc pentru a analiza c ăile de îmbun ătățire a
proceselor de dezvoltare individual ă
– învățarea prin ac țiune ce presupune oferirea reciproc ă de sfaturi sau solu ții între persoanele
care sunt angrenate în activit ăți și sarcini diferite
– rotația posturilor , permisă de calific ările salaria ților XYZ
– proiecte/îns ărcinări speciale care implic ă lărgirea bazei de aptitudini a angaja ților
Trebuie specificat c ă instruirea și dezvoltarea nu îi pot face pe oameni s ă fie eficien ți în
domenii care nu le corespund temperamental sau pentru care nu au aptitudini. Este, de aceea
necesară o bună cunoaștere a angaja ților, a capacit ăților și disponibilit ăților lor înainte de a-i
angrena într-un proces de instruire.
Planificarea și dezvoltarea resurselor umane constituie, a șadar, un sistem care se bazeaz ă
pe echilibrul dintre cerințele firmei și competen țele, preferin țele și aspirațiile individuale. În
actualul proces de evaluare s-a urm ărit în special a doua dimensiune.
La nivel individual, vorbim de planificarea carierei ca fiind procesul prin care persoana
își evalueaz ă preferințele, punctele forte, sl ăbiciunile și oportunit ățile de dezvoltare în cadrul

171firmei și stabilesc obiective și planuri prin care s ă orienteze propria carier ă în direcția dorită. La
nivelul organiza ției, se porne ște de la strategia de afaceri care cuprinde și direcțiile generale de
dezvoltare.
În prezent, prin carieră se înțelege atât succesiunea evolutiv ă de activit ăți profesionale și
poziții ocupate într-o organiza ție, cât și atitudinile, cuno ștințele și competen țele dezvoltate de-a
lungul timpului.
Pentru investigarea op țiunilor personale privind cariera ale angaja ților XYZ, au fost
utilizate dou ă instrumente:
1. fișa de planificare a carierei prin care s-a urm ărit dacă și în ce măsură angajații XYZ au
un plan de ac țiune pentru dezvoltarea carierei lor
2. testul Ancorele carierei care caut ă să evidențieze acei factori stabilizatori ce pot fi
percepuți ca valori și motive în func ție de care persoana se orienteaz ă în alegerile sale
privind via ța profesional ă și nu numai.
Modul în care angaja ții XYZ și-au autoevaluat și și-au planificat cariera este redat sintetic
în tabelul de mai jos:

Numele Perioada
de planif.
a carierei
Obiective ale carierei Pași ce trebuie urma ți pentru
realizarea obiectivelor

5 ani • Menținerea/cre șterea pozi ției firmei
• Delegarea/trasferarea unor
sarcini/responsabilit ăți unor directori
executivi și păstrarea func ției de
administrator al firmei și calității de
asociat
• Obținerea unei diplome MBA – contractarea unor clien ți
importanți
– păstrarea atest ărilor/
certificărilor obținute de firm ă
– păstrarea climatului favorabil
– pregătirea unor persoane
pentru func ția de Director
General

4 ani • perfecționarea profesional ă
• obținerea unui post nou care s ă
ofere noi satisfac ții profesionale
• asigurarea unui salariu care s ă
permită independen ță și bunăstare – implicarea în mai multe
proiecte și asumarea mai
multor responsabilit ăți
– participarea la cursuri în
domeniile financiar-bancar și
managerial

10 ani
• un venit minim de 2000$ la puterea
actuală de cumpărare
• post de director
• deschiderea unei firme proprii de
succes
– valorificarea cuno ștințelor
acumulate, ob ținerea
doctoratului în economie
– acumularea experien ței
– asigurarea capitalului
necesar; orientarea în func ție
de oportunit ățile oferite de
piață; activarea societ ății pe
care o deține

3 ani • obținerea unei pozi ții sociale
superioare
• obținerea de satisfac ții
profesionale și materiale
– multă muncă și continuarea
studiilor

5 ani
• conducerea unei firme
– perfecționare prin urmarea
unor cursuri specifice
responsabilit ăților și abilităților
unui manager

172
15 ani • menținerea și ridicarea nivelului
profesional și social
• menținerea unui echilibru socio-
profesional – perfec ționare, abordarea
unor domenii noi, înrudite cu
profesia de baz ă
– realizarea unor contacte noi
și menținerea rela țiilor sociale
benefice
– evitarea ac țiunilor ce ar
produce dezechilibre, c ăutarea
unor metode de promovare și
dezvoltare socio-profesional ă

3 ani • instruire pentru st ăpânirea bazelor
de date
• masterat în Managementul
construcțiilor sau Consolid ări sau
Tehnologii speciale în construc ții
• obținerea atestatelor Microsoft și
Autocad – studiu individual,
achiziționarea de materiale de
specialitate
– înscrierea la cursuri de
masterat
– achiziționarea pachetelor de
instruire și urmarea unor cursuri

5 ani
• ridicarea nivelului de preg ătire ca
Inginer constructor
• acumularea de experien ță și punerea
acesteia în practic ă
• realizarea propriei afaceri în
domeniul construc țiilor – urmarea unor cursuri post –
universitare
– colaborarea cu profesioni ști
de la care se poate înv ăța
– participarea la cel pu țin 4
lucrări mai mici de execu ție și a
uneia mari, complexe
– punerea permanent ă în
practică a cunoștințelor
acumulate

3 ani • practicarea profesiei de psiholog
• deschiderea unui magazin propriu
de design interior – absolvirea facult ății,
efectuarea analizei personale
– urmarea unor cursuri de design
interior

5 ani
• conducerea unei firme de construc ții
• conducerea unor activit ăți de
proiectare/execu ție în domeniul
construcțiilor – dezvoltarea cuno ștințelor în
domeniul afacerilor
– îmbun ătățirea continu ă a
cunoștințelor profesionale
– dezvoltarea abilit ăților de
relaționare interpersoanl ă

5 ani • obținerea unui post managerial
superior
• obținerea atestatului de evaluator/
lichidator de întreprinderi
• obținerea certificatului TOEFEL – menținerea unui nivel ridicat
de pregătire profesional ă
– coordonarea mai multor
proiecte
– susținerea proiectului de
absolvire a cursului de lichidator
– studiu individual

1 an • specializarea într-un domeniu conex
pregătirii actuale
• dezvoltarea în domeniu actual
• specializarea în domenii de interes
general – calculatoare, lb str ăine, etc – identificare și elaborarea
planului de dezvoltare a acestui
domeniu conex
– studiu individual și
participarea la cursuri

30 ani! • evaluarea unor obiective de mare
interes – perfec ționarea și extinderea
bazei de date de pe pia ța

173• obținerea atestatului de evaluator
• pefecționarea profesional ă odată cu
acumularea de experien ță imobiliară
– pregătirea examenului
pentru ob ținerea atestatului
– achiziționarea și citirea
materialelor de specialitate nou
apărute

3 ani • consolidarea cuno ștințelor de
evaluator imobiliar
• obținerea autoriza țiilor MLPAT și
ale Ministerului de Justi ție – studiu individual și aplicarea
cunoștințelor acumulate
– participarea la activit ăților
Corpului Exper ților Tehnici
– susținerea examenelor de
atestare

Aceste alegeri ale salaria ților pot fi explicate cu ajutorul și corelate cu indicatorii numi ți
ancorele carierei, reprezentând concepte personale care constau din:
– talente și abilități așa cum sunt percepute de persoana îns ăși
– valori minime – simțul dezvoltat al motiva țiilor și nevoilor în m ăsura în care au leg ătură cu cariera
Ancorele carierei, a c ăror teorie a fost fundamentat ă de Schein în ani ’70, apar și se
dezvoltă prin încerc ări succesive și oportunit ăți care apar în experien ța profesional ă timpurie.
Testul utilizat investigheaz ă 7 ancore ale carierei, dup ă cum urmeaz ă:
• competen ța tehnico-func țională, care are la baz ă importan ța tot mai mare a științei în
activitatea uman ă; cariera, în acest caz se centreaz ă pe activarea într-o anumit ă arie tehnic ă sau
funcțională specifică cum ar fi finan țele, marketingul, contabilitatea, ș.a.; persoanele respective
tind să evite supervizarea din partea altora și, în general, prefer ă să-și dezvolte abilit ățile mai
degrabă decât să promoveze în ierarhia organiza ției
• competen ța de management general, atunci când cariera se focalizeaz ă pe atingerea
unor pozi ții cât mai înalte în ierarhia și pe a deveni responsabil de rezultatele și activitatea unei
unități anume
• autonomia/independen ța, este evident ă atunci când individul se lupt ă pentru a- și câștiga
o libertate cât mai mare la locul de munc ă preferând s ă lucreze într-un mediu în care regulile de
funcționare sunt minimale, î și poate stabili singur orarul de lucru și ținuta și nu este supervizat de
altcineva
• securitate/stabilitate care presupune alegerea unei organiza ții care să garanteze siguran ța
locului de munc ă; persoana va evita asumarea unor riscuri în activitatea sa și va căuta să-și
asigure, pe cât posibil, un viitor sigur în organiza ția din care face parte
• creativitatea și spiritul întreprinz ător caracteristice pentru persoanele care doresc s ă-și
creeze o afacere proprie și care vor lucra într-o organiza ție atât timp cât vor considera c ă este
necesar pentru a câ știga experien ță; aceștia tind să-și asume și chiar caut ă riscurile și au o plăcere
deosebită atunci când dep ășesc obstacolele ap ărute în calea lor
• servirea unei cauze presupune focalizarea carierei pe o cauz ă pe care individul o
consideră important ă, de cele mai multe ori cu caracter umanitarist (probleme legate de mediu,
diferența între țările bogate și cele sărace, disputele legate de ras ă sau religie, via ța privată,
sănătate și asistență socială; persoanele cu o astfel de ancor ă a carierei tind s ă lucreze în
organizații de voluntari sau de tip non-profit
• identificarea cu intreprinderea caracterizeaz ă persoanele care pun loialitatea fa ță de
organizație și de liderul acesteia mai presus decât alte scopuri, care se implic ă cel mai mult în
viața acesteia putând ajunge la un grad variabil de dependen ță de organiza ție

174
NUMELE și
PRENUMELE T.F. M AUT SEC.1 SEC.2 C ID V INT.
3,6 5,4 5,2 3,6 5,6 2,6 4,8 4,6 4,4
1,6 5 4,4 1,6 4,3 2,6 4,2 4,6 4,4
2,8 5,8 2,4 4,6 3,6 4,6 5 5,4 5,8
1,4 6 4 2,6 1,3 3 6 6 5,4
2,2 4,2 3 2,6 2 5,2 4,6 5,2 4,4
3,2 4,2 4,2 4,6 2 4,8 5,2 5 5,4
3 3 2,6 4,3 2,3 5 4,4 3,2 4,6
5 2 2 4,7 2 3,6 3,4 5 4,2
3 4,4 5 2,6 4,6 4,6 4 5 3,8
3,6 4,8 2,8 3 2 5 4,4 4,6 4,6
3 5,4 3,8 5 3 4 4,8 5,4 4,4
5 5,2 1,6 3 3 2 3,4 3,2 5,6
3,6 4,6 4,8 3,3 1,6 3,6 5,4 5,8 5,4
4 2,2 3 5,6 6 4 2,6 2,8 2,8

Această prezentare a rezultatelor se bazeaz ă pe o analiz ă statistică care a folosit la
determinarea elementelor care se grupeaz ă convenabil. Șase dintre aceste titluri corespund
categoriilor centrale dup ă care se orienteaz ă o carieră.
T.F. – tehnic / func țional
M – management
AUT . – autonomie / independen ță
SEC.1 – securitate decurgând din stabilitatea slujbei
SEC.2 – securitate decurgând din stabilitatea locului de rezisten ță
C – devotament pentru o cauz ă / dispoziție de a servi
ID – identificarea cu întreprinderea / cu func țiile ei
V – varietatea
ÎNT. – spirit întreprinz ător

Metodele optime pe care Directorul General le poate alege pentru gestionarea carierei
angajaților săi vizează:
– evaluarea realismului obiectivelor și nevoilor de dezvoltare exprimate de angaja ți în legătură
cu cariera lor
– cre șterea interesului angaja ților legat de cariera lor în organiza ție
– oferirea informa țiilor legate de perspectivele de avansare în cadrul firmei
– identificarea, pe baza unor criterii bine precizate, a candida ților pentru pozi țiile vacante

175- oferirea posibilit ăților de preg ătire pentru promovare
– formularea unor planuri de dezvoltare a carierei angaja ților împreun ă cu aceștia și oferirea
sprijinului necesar
Unele dintre acestea au fost deja realizate în firma XYZ, alte r ămân ca variante și opțiuni
ale conducerii.

Capitolul V
CONCLUZII
Din evaluarea întreprins ă pe parcursul a trei zile de interviuri precum și din formularele
completate de personalul firmei XYZ se pot desprinde urm ătoarele concluzii:
• Există în firmă un climat organiza țional bun care se traduce într-un moral ridicat al
angajaților.
• Angajații recunosc ca lider incontestabil pe Directorul General și, mai mult decât atât,
văd în persoana acesteia un model de conducere al unei firme. Aceste aprecieri au fost f ăcute în
special de acei angaja ți care aspir ă la o astfel de pozi ție.
• Firma dispune de resurse umane importante și din perspectiva diversific ării în continuare
a activității, existând chiar dorin ța clară din partea unor angaja ți de a se implica în activit ăți de
proiectare și execuție, dacă li s-ar oferi ocazia.
• Având în vedere vârsta tân ără a angaja ților, dar și aspirațiile lor foarte ridicate – unele
neputând fi atinse în cadrul firmei – și gradul mare de independen ță al unora dintre ei se poate
spune că, deși în momentul în care a fost f ăcută evaluarea nu și-a exprimat nimeni inten ția de a
părăsi firma, se va ajunge inevitabil, pent ru unii dintre ei, la un punct în care dorin țele lor de
dezvoltare s ă nu mai poat ă fi îndeplinite în interiorul firmei. Acest moment poate fi întârziat în
timp prin manipularea abil ă a factorilor de satisfac ție și a motiva țiilor pentru munc ă.
• Angajații XYZ percep propria lor pozi ție în firm ă la un nivel oarecum egal între ei, cu
două excepții, menționate în capitolul II.
• Cel puțin 5 dintre angaja ți aspiră la conducerea, într-un viitor mai apropiat sau mai
depărtat, a unei firme proprii, profilul prec onizat al acestor firme fiind de proiect ări și/sau
execuție în construc ții, consultan ță în afaceri, design interior.
• Toți angajații valorizeaz ă la un înalt nivel experien ța acumulat ă în firmă, indiferent dac ă
a fost primul loc de munc ă sau nu.

176
FOAIE DE OBSERVA ȚIE

Se vor consemna mai jos observa țiile beneficiarului raportului: