ȘCOALA NA ȚIONALĂ DE STUDII POLITICE ȘI ADMINISTRATIVE [611655]

ȘCOALA NA ȚIONALĂ DE STUDII POLITICE ȘI ADMINISTRATIVE
FACULTATEA DE COMUNICARE ȘI RELAȚII PUBLICE

Conf. univ. dr. ION CHICIUDEAN
Lector univ. dr. GEORGE DAVID

MANAGEMENTUL COMUNIC ĂRII
ÎN SITUA ȚII DE CRIZ Ă

București, 2011
© Ion Chiciudean, George David

2CUPRINS

1. ORGANIZA ȚIILE: DE LA IDENTITATE  LA IMAGINE  …………………………………………………………………………….  6 
1.1. IDENTITATEA  ORGANIZA ȚIEI ………………………………………………………………………………………………………………. ….. 6 
1.2. COMUNICAREA  ȘI IDENTITATEA  ORGANIZA ȚIEI ………………………………………………………………………………………………  9 
1.3. MANAGEMENTUL  IDENTITĂȚII ORGANIZA ȚIEI ……………………………………………………………………………………………..  10 
1.3.1. Aspecte generale ………………………………………………………………………………………………………………. .. 10 
1.3.2. Procesul de construire  a identității organizaționale (modele) ……………………………………………………  12 
1.3.3. Managementul  identității organizaționale prin conceperea  mixului de identitate  al organizației ….. 17 
1.4. IMAGINEA  ORGANIZA ȚIEI. NOTORIETATE  ȘI REPUTAȚIE …………………………………………………………………………………..  19 
1.4.1. Aspecte generale ………………………………………………………………………………………………………………. .. 19 
1.4.2. Imaginea  corporativ ă …………………………………………………………………………………………………………..  21 
1.4.3. Notorietatea  organizației ……………………………………………………………………………………………………..  22 
1.4.4. Reputația organizației ………………………………………………………………………………………………………….  23 
1.5. MANAGEMENTUL  IMAGINII ORGANIZA ȚIEI …………………………………………………………………………………………………  24 
Întrebări și probleme  ………………………………………………………………………………………………………………. ………. 27 
Activitate  practică ………………………………………………………………………………………………………………. ………….. 27 
Bibliografie  selectivă ………………………………………………………………………………………………………………. ……….. 28 
2. TIPURI DE CRIZE ………………………………………………………………………………………………………………. …….. 30 
2.1. DEFINIREA CRIZELOR ………………………………………………………………………………………………………………. ………… 30 
2.2. CRIZA CA OPORTUNITATE  ………………………………………………………………………………………………………………. …….. 31 
2.3. TRĂSĂTURILE CRIZELOR ………………………………………………………………………………………………………………. ……….. 32 
2.4. TIPURI DE CRIZE ………………………………………………………………………………………………………………. …………………  33 
2.5. CRIZA ORGANIZA ȚIONALĂ ………………………………………………………………………………………………………………. …….. 35 
2.6. CRIZA DE COMUNICARE  ………………………………………………………………………………………………………………. ……….. 36 
2.7. CRIZA MEDIATIC Ă ………………………………………………………………………………………………………………. ………………  37 
2.8. CRIZA DE IMAGINE ………………………………………………………………………………………………………………. ……………..  38 
2.9. PROBLEME , RISCURI ,  URGENȚE ȘI CRIZE ……………………………………………………………………………………………………..  38 
Întrebări și probleme  ………………………………………………………………………………………………………………. ………. 40 
Activitate  practică ………………………………………………………………………………………………………………. ………….. 40 
Bibliografie  selectivă ………………………………………………………………………………………………………………. ……….. 40 
3. ETAPE ALE CRIZEI ………………………………………………………………………………………………………………. …… 42 
3.1. MODELE DE ABORDARE  A ETAPELOR  UNEI CRIZE ………………………………………………………………………………………….  42 
3.2. PRECRIZA ………………………………………………………………………………………………………………. ……………………..  43 
3.2.1. Detectarea  semnalelor  …………………………………………………………………………………………………………  44 
3.2.2. Prevenirea  crizelor ……………………………………………………………………………………………………………….  47 
3.2.3. Pregătirea pentru criză …………………………………………………………………………………………………………  48 
3.3. CRIZA ………………………………………………………………………………………………………………. ………………………….  50 
3.4. POSTCRIZA ………………………………………………………………………………………………………………. …………………….  51 
Întrebări și probleme  ………………………………………………………………………………………………………………. ………. 53 
Activitate  practică ………………………………………………………………………………………………………………. ………….. 53 
Bibliografie  selectivă ………………………………………………………………………………………………………………. ……….. 53 
4. MANAGEMENTUL  RISCULUI  ………………………………………………………………………………………………………  55 
4.1. RISCUL : ABORDARE  GLOBALĂ ………………………………………………………………………………………………………………. … 55 
4.2. DEFINIȚII ALE RISCURILOR  ………………………………………………………………………………………………………………. …….. 57 
4.3. CLASIFICĂRI ALE RISCURILOR  ………………………………………………………………………………………………………………. …. 58 
4.4. PERCEPȚIA RISCULUI ȘI ATITUDINEA  FAȚĂ DE RISC …………………………………………………………………………………………..  59 
4.5. MANAGEMENTUL  SITUAȚIILOR DE RISC ……………………………………………………………………………………………………….  61 
4.5.1. Definiții, funcții ………………………………………………………………………………………………………………. ……… 61 
4.5.2. Planul de management  al situațiilor de risc (Kerry Tucker și Bill Trumpfheller)  ………………………………..  62 
4.5.3. Planificarea  managementului  riscurilor (Michael Regester și Judy Larkin) ………………………………………  65 
Întrebări și probleme  ………………………………………………………………………………………………………………. ………. 67 
Activitate  practică ………………………………………………………………………………………………………………. ………….. 67 
Bibliografie  selectivă ………………………………………………………………………………………………………………. ……….. 67

35. MANAGEMENTUL  PROBLEMELOR  ȘI AL CRIZELOR  …………………………………………………………………………  68 
5.1. MANAGEMENTUL  PROBLEMELOR  ……………………………………………………………………………………………………………..  68 
5.2. MANAGEMENTUL  CRIZELOR ………………………………………………………………………………………………………………. ….. 70 
5.2.1. Aspecte generale ………………………………………………………………………………………………………………. …… 70 
5.2.2. Strategii aplicabile  managementului  crizelor ………………………………………………………………………………  72 
5.2.3. Planificarea  în managementul  crizei (Michael Regester și Judy Larkin) …………………………………………..  73 
5.2.4. Planul de management  al crizei elaborat de C. Caywood și K. Stocker ……………………………………………  75 
5.2.5. Planul de management  al crizei elaborat de Laurent Combalbert  ………………………………………………….  78 
Întrebări și probleme  ………………………………………………………………………………………………………………. ………. 80 
Activitate  practică ………………………………………………………………………………………………………………. ………….. 80 
Bibliografie  selectivă ………………………………………………………………………………………………………………. ……….. 80 
6. COMUNICAREA  DE CRIZĂ ………………………………………………………………………………………………………….  82 
6.1. COMUNICAREA : DELIMITĂRI ÎN FUNCȚIE DE CONȚINUT …………………………………………………………………………………….  82 
6.2. COMUNICAREA  DE CRIZĂ ………………………………………………………………………………………………………………. ……… 83 
6.3. SISTEMUL DE GESTIONARE  A COMUNIC ĂRII DE CRIZĂ ……………………………………………………………………………………….  86 
6.4. PRINCIPII ALE COMUNIC ĂRII DE CRIZĂ …………………………………………………………………………………………………………  87 
6.5. EVOLUȚIA PROCESULUI  DE COMUNICARE  PE TIMPUL CRIZEI ………………………………………………………………………………..  89 
6.6. CALITĂȚILE MESAJULUI ………………………………………………………………………………………………………………. ………… 91 
6.7. CONSTRUIREA  MESAJULUI ………………………………………………………………………………………………………………. ……. 92 
6.8. INFORMAȚII‐CHEIE ȘI MESAJE CONȚINUTE ÎN COMUNICATELE  INIȚIALE DE PRESĂ ……………………………………………………….  93 
6.9. REGULI PENTRU PUBLICAREA  DATELOR  ÎN CAZUL ACCIDENTELOR  DIN CARE AU REZULTAT  MORȚI ȘI RĂNIȚI ………………………….  95 
6.10. REGULI DE BAZĂ PENTRU ELABORAREA  MESAJULUI ……………………………………………………………………………………….  96 
6.11. EVALUAREA  DE CĂTRE PUBLIC A MESAJELOR  PE TIMPUL CRIZEI …………………………………………………………………………..  96 
Întrebări și probleme  ………………………………………………………………………………………………………………. ………. 97 
Activitate  practică ………………………………………………………………………………………………………………. ………….. 97 
Bibliografie  selectivă ………………………………………………………………………………………………………………. ……….. 98 
7. PLANIFICAREA  COMUNIC ĂRII DE CRIZĂ ……………………………………………………………………………………….  99 
7.1. ROLUL PLANIFICĂRII ÎN COMUNICAREA  DE CRIZĂ ………………………………………………………………………………………….  99 
7.2. ROLUL PLANIFICĂRII COMUNIC ĂRII ÎN PREGĂTIREA PENTRU CRIZĂ …………………………………………………………………….  101 
7.3. ECHIPA DE MANAGEMENT  AL CRIZEI (EMC) …………………………………………………………………………………………….  103 
7.3.1. Purtătorul de cuvânt pe timpul crizei ……………………………………………………………………………………  105 
7.4. PLANUL DE COMUNICARE  DE CRIZĂ (PCC) ……………………………………………………………………………………………….  107 
7.5. SUGESTII PENTRU PLANUL DE COMUNICARE  DE CRIZĂ ………………………………………………………………………………….  108 
Întrebări și probleme  ………………………………………………………………………………………………………………. …….. 110 
Activitate  practică ………………………………………………………………………………………………………………. ………… 111 
Bibliografie  selectivă ………………………………………………………………………………………………………………. ……… 111 
8. COMUNICAREA  CU PUBLICUL  INTERN ȘI CU PUBLICURILE  RELEVANTE  ÎN SITUAȚII DE CRIZĂ ……………….  112 
8.1. COMUNICAREA  INTERNĂ ………………………………………………………………………………………………………………. ….. 112 
8.1.1. Necesitatea  și utilitatea comunicării interne în situații de criză………………………………………………..  112 
8.1.2. Comunicarea  internă în planul de comunicare  de criză …………………………………………………………..  114 
8.1.3. Modalități practice de comunicare  internă ……………………………………………………………………………  116 
8.2. COMUNICAREA  CU PUBLICURILE  RELEVANTE  (STAKEHOLDERS ) ………………………………………………………………………..  119 
Întrebări și probleme  ………………………………………………………………………………………………………………. …….. 123 
Activitate  practică ………………………………………………………………………………………………………………. ………… 123 
Bibliografie  selectivă ………………………………………………………………………………………………………………. ……… 123 
9. COMUNICAREA  CU MASS‐MEDIA PE TIMPUL CRIZEI …………………………………………………………………….  125 
9.1. RELAȚIILE CU PRESA ………………………………………………………………………………………………………………. ………….. 125 
9.2. COMUNICAREA  CU MASS‐MEDIA PE TIMPUL CRIZEI ……………………………………………………………………………………….  130 
9.2.1. Rolul mass‐media în perioadele  de criză …………………………………………………………………………………..  130 
9.2.2. Principiile  relațiilor cu presa pe timpul crizei ……………………………………………………………………………..  132 
9.2.3. Structuri de comunicare  cu presa pe timpul crizei ………………………………………………………………………  137 
9.2.4. Modalități de comunicare  cu presa pe timpul crizei ……………………………………………………………………  139 
Întrebări și probleme  ………………………………………………………………………………………………………………. …….. 141 
Activitate  practică ………………………………………………………………………………………………………………. ………… 141 
Bibliografie  selectivă ………………………………………………………………………………………………………………. ……… 142

410. NOILE TEHNOLOGII  DE COMUNICARE  ȘI MANAGEMENTUL  CRIZELOR  ……………………………………………….  143 
10.1. NOILE TEHNOLOGII  DE COMUNICARE  – PROCES REVOLUȚIONAR ………………………………………………………………………  143 
10.2. UTILIZAREA  NOILOR TEHNOLOGII  ÎN COMUNICAREA  DE CRIZĂ …………………………………………………………………………  144 
10.2.1.  Utilizarea  poștei electronice  ……………………………………………………………………………………………  145 
10.2.2.  Instant Messenger  …………………………………………………………………………………………………………  145 
10.2.3.  Blogging‐ul corporativ  ……………………………………………………………………………………………………  146 
10.2.4.  Rețelele de socializare  ……………………………………………………………………………………………………  147 
10.2.5.  Feed‐urile RSS ……………………………………………………………………………………………………………….  148 
10.2.6.  Crearea și difuzarea  newsletterelor  electronice  …………………………………………………………………  148 
10.2.7.  Grupuri (forumuri)  de discuții ………………………………………………………………………………………….  148 
10.2.8.  Servicii de difuzare a comunicatelor  de presă pe Internet ……………………………………………………  149 
10.2.9.  Comunicate  de presă multimedia  …………………………………………………………………………………….  149 
10.2.10. Podcast‐uri, videocast ‐uri ……………………………………………………………………………………………….  150 
10.2.11. Comunica ții mobile ………………………………………………………………………………………………………..  150 
10.2.12. YouTube ………………………………………………………………………………………………………………. ……… 151 
10.2.13. SecondLife  ………………………………………………………………………………………………………………. …… 151 
10.2.14. Site‐uri ………………………………………………………………………………………………………………. ……….. 152 
10.3. CONCLUZII ………………………………………………………………………………………………………………. …………………..  152 
Întrebări și probleme  ………………………………………………………………………………………………………………. …….. 153 
Activitate  practică ………………………………………………………………………………………………………………. ………… 153 
Bibliografie  selectivă ………………………………………………………………………………………………………………. ……… 153 
STUDIU DE CAZ: CRIZELE ȘI COMUNICAREA  DE CRIZĂ ÎN SOCIETATEA  GLOBALĂ. CAZUL DANONE PDPA ROMANIA
 ………………………………………………………………………………………………………………. …………………………………  155 
BIBLIOGRAFIE  GENERAL Ă ……………………………………………………………………………………………………………….  160 
Lucrări de referin ță ………………………………………………………………………………………………………………. ………. 160 
Dicționare, manuale  ………………………………………………………………………………………………………………. ……… 162 
Articole ………………………………………………………………………………………………………………. ………………………..  163 
Website-uri  ………………………………………………………………………………………………………………. …………………..  164

5Abrevieri utilizate:
– CCC: celul ă de comunicare de criz ă;
– EMC: echip ă de management al crizei;
– PCC: plan de comunicare de criz ă;
– PMC: plan de management al crizei;
– SGC: structur ă de gestionare a crizei.

61. Organiza țiile: de la identitate la imagine

În condițiile actuale de func ționare a organiza țiilor, noțiunile de reprezentare, imagine și
identitate sunt privite, dezb ătute, analizate și conceptualizate cu o aten ție din ce în ce mai mare,
atât din partea cercurilor academice, cât și din partea cercuril or manageriale. A șa cum psihologii,
sociologii și filosofii eviden țiază că trăim într-o lume invadat ă de imagini, atât la nivelul realului,
cât și la nivelul imaginarului, speciali știi, cercet ătorii și teoreticienii în comunicare și relații pu-
blice, în comunicare organiza țională și în marketing argumenteaz ă că permanenta preocupare
pentru crearea și dezvoltarea vizibilit ății, notoriet ății și reputației firmelor și corporațiilor, într-un
mediu concuren țial de multe ori ostil, a f ăcut ca problema identit ății și imaginii organiza ției să
devină un subiect deosebit de important pentru socio-organiz ările din toate domeniile de activita-
te.

1.1. Identitatea organiza ției

Noțiunea de identitate a organiza țiilor este deosebit de complex ă și, de aceea, ea a fost
abordată, interpretat ă și înțeleasă diferit de speciali ști, teoreticieni și practicieni din domenii de
activitate foarte diverse. A rezultat o multitudine de abord ări teoretice și metodologice neechiva-
lente, lipsite de unitate și coerență, de multe ori contradictorii. Aceast ă situație a fost indus ă, în
primul rând, de faptul c ă preocupările de conceptualizare a no țiunii de identitate a organiza țiilor
au apărut pentru prima dat ă în domeniul publicit ății și de-abia apoi în do meniul marketingului și
al managementului.
Abordările din perspectiva publicit ății sunt departe de a fi compatibile, omogene sau uni-
tare. Totu și, pot fi consemnate/identificate, la unii au tori, puncte de vedere oarecum apropiate.
Pentru majoritatea speciali știlor din industria de publicitate, no țiunea de identitate cuprindea în
sfera ei de func ționalitate doar designul vizual al elementelor care disting o organiza ție: denumi-
rea, logo-ul și caracterele speciale de identificare.
Termenul de identitate a organiza ției a fost pus în circula ție de W. P. Margulies, în peri-
oada anilor ’601, cu sensul explicit dat de abord ările practicienilor în publicitate. Speciali știi în
management și marketing au afirmat ulterior , cu suficiente argumente, c ă gestionarea identit ății
organizației este cu predilec ție un instrument al ma nagementului strategic2. Literatura de specia-
litate consemneaz ă faptul că J. Pildich a sesizat, cu destul ă acuratețe, distincția dintre imaginea
organizației și imaginea de marc ă. Introducerea acestei distinc ții, care s-a petrecut în anul 1970, a
fost considerat ă o realizare important ă în definirea no țiunii de identitate a organiza ției3. Deschi-
derile făcute de acest autor au fost urmate de alte contribu ții importante. Sue Westcott Alessandri
enumeră mai mulți specialiști în publicitate și relații publice (L. D. Akerman, James R. Gregory,
C. Gorman) care au analiz at identitatea organiza țiilor și au argumentat beneficiile unei identit ăți
clare și distincte a acestora, bazate în primul rând pe un nume și pe un logo corespunz ător aces-
tuia. Mai mult decât atât, unii dintre ace ști speciali ști (practicieni și teoreticieni) au sus ținut ne-
cesitatea deciziei strategice în proble mele legate de identitatea organiza ției, semnalând deplasa-
rea problematicii identit ății din sfera abord ărilor grafice în sfera abord ărilor strategice ale orga-
nizațiilor, sferă unde managementului i se impune s ă acționeze pe baza princi piilor oferite de o
realitate complex ă și, de multe ori, contradictorie, care la nivel teoretic și metodologic se cere a

1 Sue Westcott Alessandri, Modeling Corporate Identity: A Concept Explication and Theoretical Explanation , în
"Corporate Communications: An International Journal", MCB University Press, Vol. 6, Nr. 4, 2001, p. 174.
2 Ibidem.
3 Ibidem.

7fi tratată interdisciplinar. Exemple edificat oare, în acest sens, sunt contribu țiile aduse de A.
Lambert, B. H. Schmitt și J. Van Rekom4.
Lambert a elaborat un model simbolic al identit ății organiza ției, sub forma unui aisberg .
Structura intern ă a acestui model relev ă două nivele distincte, atât din perspectiva con ținutului,
cât și din perspectiva func ționalității: nivelul vizibil și nivelul ascuns. Nivelul vizibil, de deasu-
pra, este format din elementele vizuale ale organiza ției (nume, logo, palet ă de culori), elemente
care sunt accesibile publicului și care constituie, de fapt, formele de exprimare ale acesteia c ătre
publicul extern. Nivelul mai pu țin vizibil, cel ascuns, de dedes ubt, este format din elemente fun-
damentale unde reg ăsim structura organiza ției, canalele de comunicare, ritualurile și comporta-
mentul organiza ției. Aceste elemente nu sunt vizibile pentru publicul ex tern, ele se relev ă doar
publicului intern, fiind de fapt elementele de baz ă care identific ă organizația5.
B.H. Schmitt abordeaz ă identitatea organiza ției accentuând pe elementele vizuale ale
acesteia. El elaboreaz ă conceptul de management al esteticii organiza ției, cu scopul de a comple-
ta managementul strategic al acesteia cu urm ătoarele elemente: c ărți de vizită, arhitectura cl ădiri-
lor etc. În concep ția lui Schmitt, elementele estetice pot ajuta organiza ția să-și realizeze impor-
tante avantaje strategice competitive6.
J. Van Rekom eviden țiază trei criterii implicate în conturarea identit ății organiza ției: tră-
sături care exprim ă esența organiza ției; trăsături care diferen țiază organiza ția de alte organiza ții
asemănătoare; conservarea acestor tr ăsături în timp7.
John M. T. Balmer și B.M. Cees van Riel au analizat sistematic abord ările din domeniul
identității organiza țiilor cuprinse în literatura de specialitate și au identificat trei paradigme de
lucru, cu tendin țe diferite de dezvoltare: a) paradigma designului graf ic, b) paradigma comunic ă-
rii integrate, c) paradigma interdisciplinar ă.
Paradigma designului grafic aparține practicienilor din domeniul publicit ății și exprimă
prima form ă de concretizare a identit ății organiza ției. Balmer și Riel precizeaz ă că rolul simbo-
listicii a evoluat semnificativ. Rolul ini țial, de asigurare a vizibilit ății, a fost substan țial depășit,
simbolistica asumându- și un rol important în comuni carea strategiei organiza ției. Ca argument
este eviden țiată tipologia identit ății vizuale elaborate de Wally Olins, care apreciaz ă că organiza-
țiile, în func ție de structura și specificul lor, vor stabili ce zone vor deveni dominante în comuni-
carea de identificare, optând astfel pentru un anumit tip (categorie) de identitate: identitatea mo-
nolitică sau identitatea afacerii unice (specifică organizațiilor cu un singur nume, un singur sis-
tem vizual, o mare vizibilitate și o mare pozi ționare pe pia ță); identitatea girat ă sau identitatea
afacerii multiple (specific ă organiza țiilor care formeaz ă un grup și sunt percepute ca p ărți ale
grupului prin girare vizual ă sau scris ă; cu alte cuvinte, specific ă organiza țiilor care se dezvolt ă
prin achizi ții și preluări de alte organiza ții, însă doresc s ă-și mențină intactă propria identitate
asociind-o cu identitatea organiza ției corporative); identitatea centrat ă pe brand sau derivată din
brand (specifică unor domenii de activitate – farmaceutic , alimentar – unde identitatea organiza-
ției principale – corporat iste – nu este important ă pentru consumator).8
Paradigma comunic ării integrate consider ă că forma evident ă a identității organiza ției,
modalitatea concret ă de eviden țiere a ei este mix-ul comunic ării organiza ției și gestionarea lui
eficientă. Această paradigm ă realizeaz ă diferențierea clar ă între mix-ul comunic ării organiza ției
și mix-ul de marketing, propunând înlocuir ea mix-ului compus din produs, pre ț, loc și promovare
cu mix-ul compus din produse, propriet ăți, prezentare și publicații9. Accentul este pus evident pe
comunicarea organiza țională.
Paradigma interdisciplinar ă este specific ă teoreticienilor și mediilor academice, care su-
gerează că abordarea identit ății organiza ției trebuie realizat ă dintr-o perspectiv ă complexă, mul-

4 Ibidem , pp.175-176.
5 Ibidem , p.175.
6 Ibidem , p.176.
7 Ibidem.
8 Wally Olins, Noul ghid de identitate , București, Editura comunicare. ro, 2004, pp. 20-26.
9 Ștefan Prutianu și alții, Inteligența Marketing Plus , Iași, Editura Polirom, 1998, p.103.

8tidimensional ă, multidisciplinar ă. Perspectiva multidisciplinar ă realizeaz ă analiza identit ății ple-
când de la caracteristicile unice și distinctive ale organiza țiilor care sunt generate și întreținute de
membrii organiza ției prin propriul lor comportame nt. Cu alte cuvinte, aceast ă abordare consider ă
identitatea organiza ției ca expresie a caracteristicilo r unice generate de atitudinile și comporta-
mentul membrilor acestei organiza ții10.
Sue Westcott Alessandri prezint ă cronologic și sugestiv evolu ția definiției date identit ății
firmei, indicând autorii, anii apari ției și esența definițiilor date11. Prin urmare, identitatea semni-
fică și indică:
– Margulies (1997): Toate c ăile prin care o organiza ție își alege să se identifice pe sine c ă-
tre întreg publicul s ău țintă.
– Portugal, Halloran (1986): Prezentarea cuprinz ătoare și orchestrat ă a ceea ce este firma,
încotro se duce și cum este ea diferit ă. Identitatea organiza ției este esen ța comunicat ă a
firmei.
– Lambert (1989): Toate manifest ările distinctive ale firmei.
– Abratt (1989): Un set de aluzii vizuale care fac organiza ția recognoscibil ă și distinctiv ă
față de altele. Aceste aluzii sunt folosite s ă reprezinte sau s ă simbolizeze organiza ția.
– Balmer (1993): O îmbinare de strategie, cultur ă organiza țională și comunicare privit ă
multidisciplinar.
– Schmitt (1995): Gradul în care firma și-a atins o imagine distinct ă și coerentă în formele
de exteriorizare estetic ă.
– van Riel, Balmer (1977): Indic ă modalitatea prin care o companie se prezint ă pe sine atât
prin comportament, cât și prin simbolism, publicurilor sale interne și externe.
– van Rekom (1997): Setul de semnifica ții prin care un subiect î și permite s ă fie cunoscut și
prin care permite publicului s ă-l descrie, s ă-l aminteasc ă și să relateze despre el.
– Balmer, Soenen (1997): Cuprinde trei dimensiuni de baz ă: mintea, sufletul și vocea. Min-
tea este rezultanta deciziei con știente, sufletul este rezultan ta elementelor subiective cum
sunt valorile distincte ale organiza ției sau subculturile prezente iar vocea reprezint ă toate
căile prin care organiza ția comunic ă.
– Gregory, Wiechmann (1999): Elementele vi zuale planificate care fac distinc ția organiza-
ției de altele.
– Gioia (2000): Reprezent ările consistente și orientate ale organiza ției care accentueaz ă
simbolurile organiza ției. Este o func ție strategic ă ce se aplic ă atât în interiorul, cât și în
exteriorul organiza ției.
Analiza acestor defini ții scoate în eviden ță multitudinea abord ărilor și preocup ărilor de
conceptualizare, din perspective diferite și pe niveluri diferite, a unei realit ăți organiza ționale de-
osebit de importante. Defini țiile elaborate, unele dintre ele aproape divergente, vizeaz ă niveluri
diferite de func ționalitate a identit ății organiza ției: defini ții de nivel tactic (utile pentru elabora-
rea metodologiilor de cuantificare și măsurare a identit ății organiza țiilor) și definiții de nivel stra-
tegic (utile pentru elaborarea strategiilor de comunicare și pentru analiza factorilor strategici ai
organizației în diferite perioa de distincte de evolu ție a acestora, inclusiv în perioade de criz ă sau
în perioade de dificult ăți accentuate).
Sue Westcott Alessandri, plecând de la nivelul diferit de func ționalitate vizat de defini ții-
le enumerate în studiul consacrat identit ății (nivelul tactic și nivelul strategic), propune o defini-
ție de ansamblu, cu caracter dual, care s ă atingă cele două niveluri. Astfel, din perspectiv ă strate-
gică, identitatea este „o prezentare proprie, planificat ă strategic și orientată asupra unor obiective
clare, cu scopul câ știgării unei imagini pozitive despre organiza ție în mintea oamenilor. Identita-
tea organiza ției se contureaz ă în scopul atingeri i în timp a unei reputa ții stabile”12. Din perspecti-
vă tactică, operațională identitatea este „suma tuturor elementelor observabile și măsurabile pe

10 Ibidem.
11 Sue Westcott Alessandri, op. cit. , p. 175.
12 Ibidem , p. 176.

9care le manifest ă organiza ția relativ la comportamentul s ău public și la prezentarea sa vizual ă
atotcuprinz ătoare”13.
În continuare vom dezvolta , în câteva rânduri, defini țiile date identit ății de Denis A.
Gioia, Majken Schultz și Kevin G. Corley, datorit ă faptului ca ace ști autori fac distinc ția dintre
identitatea organiza țională și identitatea corporativ ă, accentuând în cazul primei defini ții pe
elementele concrete constitutive ale organiza ției iar în cazul celei de-a doua pe elementele care,
prin strategii de comunicare viabile, de vin pentru public indicatori ai identit ății organiza ției. În
acest sens, pentru Gioia și colaboratorii s ăi „identitatea organiza țională reprezint ă… concep ția pe
care membrii unei organiza ții o au în ceea ce prive ște trăsăturile considerate a fi centrale și rela-
tiv permanente și care diferen țiază o organiza ție de alte organiza ții”14, iar „identitatea corporativ ă
este imaginea proiectat ă, asociată cu anumite contexte, evenimen te, probleme, publicuri… este
constituită din toate reprezent ările verbale, grafice sau simbolice folosite de o companie în co-
municarea ei strategic ă cu diferite publicuri”15. Prin urmare, distinc ția introdus ă de Gioia și cola-
boratorii s ăi „sugereaz ă faptul că identitatea organiza țională se bazeaz ă mai mult pe elemente de
facto care definesc o organiza ție, în timp ce identitatea corporativ ă este un produs construit stra-
tegic și promovat c ătre diferite tipuri de public”16.

1.2. Comunicarea și identitatea organiza ției

Organizația este un sistem complex de interrela ții al cărui comportament comunic ă medi-
ului extern cotele de performan ță la care se situeaz ă la un moment dat. Rela țiile dintre organiza-
ție și mediul s ău extern se pot realiza prin comunicare, care poate fi privit ă și analizată din trei
perspective, cu puternice leg ături între ele: ca proces (unde transferul de informa ții se realizeaz ă
printr-o succesiune de fenomene care se produc între emi țător și receptor); ca un ansamblu sim-
bolic, grafic, verbal și audiovizual (care joac ă un rol important în ob ținerea și consolidarea ima-
ginii și identității); ca un feedback (unde influen ța exercitat ă de emițător și receptor este recipro-
că). Aceste perspective se obiectiveaz ă, la rândul lor, în mai multe forme de comunicare, ce for-
mează împreună un tot unitar numit comunicare organiza țională. Dacă avem în vedere receptorii
mesajului comunica țional, putem deosebi urm ătoarele tipuri de comunicare: comunicare intra și
interpersonal ă, comunicare de mas ă, comunicare intra și intergrup . Dacă avem în vedere natura
simbolurilor utilizate în comunicare, putem deosebi: comunicarea verbal ă (utilizeaz ă limbajul ca
formă de comunicare), comunicarea non-verbal ă (utilizeaz ă, în primul rând, audiovizualul în
comunicare). Dac ă, însă, avem în vedere emi țătorul, vom deosebi: comunicarea personal ă (unde
emițătorul individual emite p ăreri despre organiza ție) și comunicarea organiza țională, internă și
externă (unde emi țătorul este o organiza ție implicat ă în promovarea produselor sau imaginii).
Toate aceste forme de comunicare vehiculeaz ă, prin modalit ăți specifice, elemente ale
identității organiza ționale. Astfel, identitatea verbal ă, cosubstan țială tuturor formelor de comu-
nicare, exprim ă prin conținutul ei esen ța organiza ției, acele elemente care, prin mesaje, discurs,
strategii de comunicare, vehiculeaz ă numele organiza ției, valorile, normele, regulile, tradi țiile,
miturile, ritualurile, activitatea, structura, direc țiile de dezvoltare, proiectele pe termen scurt, me-
diu și lung etc.17 Identitatea vizual ă, substanța comunic ării vizuale, este esen țială pentru orice
organizație, ținând seama de faptul c ă majoritatea oamenilor r ăspund mai bine comunic ării vizu-
ale decât celei verbale. Mai mu lt decât atât, identitatea vizual ă este menit ă să dea o nou ă dimen-
siune mesajelor verbale și, împreun ă cu identitatea verbal ă, ea constituie o parte esen țială a ori-
cărei strategii de comunicare. Identitatea vizual ă, prin totalitatea elementelor ei definitorii – for-

13 Ibidem.
14 Denis A. Gioia, Majken Schultz și Kevin G. Corley, Organizational Identity, Image, and Adaptative Instability , în
"The Academy of Management Review", Vol. 25, nr. 1/2000, p. 64.
15 Ibidem , p. 66.
16 Cristina Coman, Comunicarea de criz ă. Tehnici și strategii , Iași, Editura Polirom, 2009, p. 221.
17 Flaviu Călin Rus, Relații publice și publicitate , Iași, Editura Institutului European, 2004, pp. 209-210.

10mă, culoare, stil – individualizeaz ă organiza ția și, în acela și timp, îi confer ă personalitate. Prin
identitatea vizual ă organizația se diferen țiază și se poziționează pe piață și în spațiul de comuni-
care, câștigă credibilitate și notorietate. Identitatea vizual ă se impune și se manifest ă prin toate
aspectele sale: nume, design, logo, sigl ă18, slogan, documente personalizate (c ărți de vizită, foi
cu antet, personalizare email, personalizare news letter, personalizare format comunicate de pre-
să, mape de prezentare, rapoarte anuale, mate riale publicitare, uniforme, ambalaje etc.)19, arhitec-
tura sediilor, steagurile și fanioanele, spotur ile audio-video etc.20
Identitatea vizual ă este important ă pentru organiza ții cu condi ția ca ea să fie consistent ă și
să fie consecvent aplicat ă. În acest scop, organiza țiile realizeaz ă și editează propriile manuale de
identitate vizual ă. Acestea prezint ă modul cum trebuie s ă arate tot ceea ce produce organiza ția:
de la hârtia de scris la uniforme, de la cl ădiri la vehicule etc. Scopul unui manual de identitate
vizuală este acela de a prezenta: elementele car e trebuie utilizate în vederea promov ării identității
vizuale a organiza ției sau a m ărcii, inclusiv elementele grafice; regulile de utilizare a acestor
elemente; situa țiile în care sunt permise excep ții de la aceste reguli; materiale promo ționale etc.
Trebuie totu și spus că nu este suficient ă întocmirea unui asemenea manual, important ă este utili-
zarea acestuia f ără abatere de la regulil e pe care le stabile ște. Manualul de identitate vizual ă este
extrem de util în colabor ările cu firmele de produc ție publicitar ă, prin punerea la dispozi ția aces-
tora a elementelor componente ale manualului pe ntru a executa comenzile contractate conform
standardelor vizuale ale organiza ției21.
Privind raportul dintre identitate și comunicare, mai trebuie s ă spunem c ă atât în mediile
frecventate de practicieni, cât și în mediile academice, se impune ca idee de baz ă considerarea
identității drept con ținut al comunic ării organiza ționale. În acest sens , identitatea furnizeaz ă co-
municării elementele unice înr ădăcinate în comportamentul tuturor membrilor organiza ției, de la
înființare până în prezent, prin luarea în considerare a r ădăcinilor istorice ale acesteia, a persona-
lității sale, a strategiei de dezvoltare global ă, a atitudinilor și acțiunilor membrilor ei, a culturii
organizaționale și a simbolurilor care îi sunt asociate. Unii autori consider ă că identitatea organi-
zației este, pân ă la urmă, o declarație vizuală referitoare la cine este și la ce este organiza ția res-
pectivă. Declara ția vizuală, indicând imaginea de sine a organiza ției, relevă sintetic aspectele
prin care aceast ă autopercep ție are, prin comunicare, un impact important în ceea ce prive ște
modul în care publicurile re levante percep organiza ția22. Prin urmare, identitat ea devine rezultat
al percepției de către public a dou ă elemente organiza ționale definitorii – car acteristicile organi-
zației și produsele/serviciile acesteia – care impun, cu necesitate, ca orice organiza ție să aibă tră-
sături diferite fa ță de celelalte organiza ții, să se individualizeze în domeniul specific de activitate,
prin întip ărirea anumitor elemente caracte ristice în mentalul colectiv al publicurilor relevante.
Toate aceste lucruri nu sunt, îns ă, posibile f ără comunicare.

1.3. Managementul identit ății organiza ției

1.3.1. Aspecte generale

Specialiștii din întreaga lume sunt de acord asupra faptului c ă identitatea organiza ției este
o resursă important ă a acesteia. Wally Olins precizeaz ă că identitatea poate fi, în acela și timp, o
resursă de marketing, o resurs ă de design, o resurs ă de comunicare sau o resurs ă comportamenta-

18 Sigla stă, de obicei, în centrul unui program de identitate vizual ă și are ca rol principal recunoa șterea organiza ției
sau a mărcii. Elementele de design logo utilizate (font, culoare, simbol) reprezint ă expresia grafic ă a identității.
19 http//www.techgenium.ro/manual_de_identitate_vizuala.htm (17.11.2009).
20 Flaviu Călin Rus, op. cit. , pp. 187-203.
21 http//www.techgenium.ro/manual_de_identitate_vizuala.htm (17.11.2009).
22 James R. Gregory, Marketing Corporate Image – The Company as Your Number One Product , NTC Business
Book, 1991, p. 61.

11lă23. Toate organiza țiile au o identitate, indiferent dac ă conștientizeaz ă acest lucru sau nu, indife-
rent dacă o administreaz ă sau nu. Pentru ca identitatea s ă aducă beneficii organiza ției, ea trebuie
gestionată ca orice resurs ă organiza țională, ținând seama de complexitatea manifest ărilor ei. Și
în această situație trebuie s ă evidențiem importan ța comunic ării în gestionarea identit ății organi-
zației, ținând seama de faptul c ă ea „se afl ă în centrul a tot ceea ce întreprinde firma și este pre-
zentă în toate activit ățile acesteia”24.
Wally Olins ne atrage aten ția că identitatea nu poate fi administrat ă decât ca întreg și dacă
se fac în mod activ pa și în aceast ă direcție. Autorul define ște managementul identit ății ca „admi-
nistrarea explicit ă a tuturor c ăilor prin care organiza ția se prezint ă publicurilor ei”25. Din aceast ă
perspectiv ă, identitatea poate proiecta patru lu cruri distincte: cine este organiza ția, ce face orga-
nizația, cum face organiza ția ceea ce face, unde dore ște organiza ția să ajungă. De asemenea, se
constată că identitatea se poate manifesta, în principal, în patru zone distincte și vizibile: în zona
produselor și serviciilor (în aceast ă zonă sunt importante designul și performan ța produse-
lor/serviciilor26); în zona ambienturilor (în aceast ă zonă este important designul sediilor, birouri-
lor, fabricilor, magazinelor unde sunt f ăcute sau vândute produsele/serviciile27); în zona comuni-
cării (în aceast ă zonă este important cum explic ă organizația ceea ce face28); în zona comporta-
mentului organiza țional (în aceast ă zonă este important cum se poart ă organiza ția față de anga-
jați și față de lumea exterioar ă; de asemenea, este important comportamentul tuturor membrilor
organizației29, care trebuie s ă fie în spiritul identit ății ce se dore ște a fi întip ărită în mentalul
publicurilor relevante pentru organiza ție)30.
În multe organiza ții identitatea se bazeaz ă pe combina ția dintre produs/serviciu, ambient,
comunicare și comportament. Îns ă, trebuie precizat c ă în construirea unei organiza ții, de cele mai
multe ori, se pune accentul pe una dintre zonele amintite, întrucât orice organiza ție trebuie s ă își
considere identitatea în func ție de propriile caracteristici și de propria modalitate de organizare,
identitatea organiza ției fiind, de fapt, o combina ție între aceste zone în care una dintre ele devine
dominant ă. Structura de identitate , construit ă în funcție de caracteristicile și modalitățile de or-
ganizare proprii organiza ției, trebuie s ă fie clară, ușor de înțeles și trebuie s ă facă vizibilă strate-
gia de identitate a organiza ției atât în interior, cât și în exterior. Pentru a îndeplini aceste dezide-
rate, care adesea sunt formulate ca priorit ăți, obiectivul oric ărui program de identitate trebuie s ă

23 Wally Olins, Noul ghid de identitate , București, Editura comunicare.ro, 2004, p. xix.
24 Michael J. Baker, Macmillan Dictionary of Marketing and Advertising , second edition, Londra, Macmillan
Publishers, 1990, p. 387.
25 Wally Olins, op. cit. , p. 3.
26 Uneori, produsul și modul în care acesta func ționează sunt, de departe, cei mai semnificativi factori ce influen țea-
ză felul în care este perceput ă organizația ca întreg. De exemplu, aspectul și performan țele unui automobil BMW
sunt lucrurile care influen țează în mare m ăsură modul cum percepem imaginea companiei care îl fabric ă. Multe
organizații își proiecteaz ă deliberat produsele/serviciile ținând seama de identitate. Identitatea Sony se bazeaz ă
pe produsele pe care compania le proiecteaz ă și le fabric ă. Plătim ceva mai mult pentru produsele Sony pentru c ă
arată și funcționează bine ( Ibidem , p. 5).
27 Pentru unele organiza ții, cum ar fi magazinele de vânzare cu am ănuntul, hotelurile și centrele de agrement, ambi-
entul este crucial în prezentarea ideii organiza ției către clienți… Toate organiza țiile au birouri, cantine, fabrici
sau alte spa ții în care personalul st ă și își desfășoară activitatea; aceste locuri exercit ă o puternic ă influență asu-
pra modului în care atât angaja ții, cât și străinii văd organiza ția. De accea, spre exemplu, sediile b ăncilor sunt în
mod tradi țional gândite s ă proiecteze ideea de stabilitate, influen ță și bogăție (Ibidem , pp. 6-7).
28 Există unele organiza ții în care procesul de comunicare este principalul mijloc de formare a identit ății. Coca-Cola
… are o identitate creat ă predominant și susținută consecvent prin promovare și reclamă la o scară imensă, pe du-
rata a peste o sut ă de ani … Orice companie comunic ă atât cu personalul propriu, cât și cu diverse publicuri ex-
terne. Pe lâng ă adresarea vocal ă și scrisă, procesul de comunicare cu prinde toate materialele tip ărite pe care le
utilizează organizația, de la facturi pân ă la reclamele de pres ă, împreun ă cu comunicarea în alte medii, televiziu-
ne, evenimente, lans ări de noi produse și așa mai departe. Totalitatea, natura și conținutul procesului de comuni-
care influen țează felul în care diverse publicuri percep organiza ția (Ibidem , pp. 7-8).
29 Există unele organiza ții ale căror personalitate și stil reies nu atât din ceea ce fabric ă (produs), din locul în care
ființează (ambient) sau din imaginile pe care le folosesc pentru a se promova (comunicare), cât din felul în care
se comport ă. Acestea sunt, în cea mai mare parte, organiza ții de servicii, precum poli ția, autorit ățile sanitare, li-
niile aeriene și așa mai departe ( Ibidem , p. 9).
30 Ibidem , p. 3.

12fie acela de a analiza componentele organiza ționale și trăsăturile acestora și a determina care
este structura de identitate compatibil ă și ce zonă este distinct ă și dominant ă în aceast ă structură.
Wally Olins vorbe ște despre trei structuri de identitate: monolitic ă, girată și centrată pe brand31.
În cadrul structurii monolitice sau a afacerii unice, organiza ția întrebuin țează un nume și un sis-
tem vizual unic în toate circumstan țele. În cadrul structurii girate sau afacerii multiple, companii-
le, percepute ca p ărți ale grupului, printr-o girare vizual ă sau scrisă, utilizeaz ă identitatea și ima-
ginea companiei-mam ă. Iar în cadrul structurii centrate pe brand, organiza ția acționează printr-o
serie de m ărci sau companii, aparent f ără legătură între ele și fără legătură cu compania-mam ă,
care își construiesc identit ăți proprii, puternice, adecvate pub licurilor relevante pentru ele.
Identitatea proiectat ă trebuie să fie unitar ă indiferent de mijlocul de prezentare: vestimen-
tație, formule de adresare utilizate în interior, formule de adresare utilizate în exterior, caractere-
le utilizate în scris, com portamentul membrilor organiza ției etc. Con ținutul unitar al tuturor mij-
loacelor de prezentare și de construire a identit ății reprezint ă elemente esen țiale ale succesului
oricărei strategii de creare a identit ății unei organiza ții. O strategie de creare a identit ății organi-
zaționale cuprinde urm ătoarele elemente: analiza situa ției actuale (unde este organiza ția și moti-
vele pentru care se afl ă acolo), stab ilirea locului unde organiza ția ar dori s ă fie, stabilirea modali-
tăților prin care organiza ția ar putea ajunge la locul dorit, evaluarea într egului proces și introdu-
cerea corec țiilor necesare.
Pentru ca identitatea unei organiza ții să reziste în timp este necesar ă comunicarea siste-
matică cu toate publicurile- țintă, modelarea organiza ției în func ție de noile tendin țe, adăugarea
de noi dimensiuni identit ății organiza ției, revitalizarea identit ății (schimbarea sau introducerea
unor elemente dictate de evolu ția organiza ției, de evolu ția domeniului de activitate sau de evolu-
ția contextului) pentru a evita procesul de erodare a valorilor pe care se bazeaz ă.

1.3.2. Procesul de construire a identit ății organiza ționale (modele)

Formarea identit ății organiza ționale este rezultatul unui proces complex de interac țiune a
elementelor care compun identitatea organiza ției, ca urmare a fluxurilor de comunicare orientate
spre interiorul sau exteriorul organiza ției, cu elementele percep ției publicurilor interne și externe
ale acesteia, cu elementele dominante ce se cristalizeaz ă în mentalul publicurilor- țintă sub forma
reprezentărilor și imaginilor, cu elementele sistemului atitudinal-afectiv, ca expresie a consecin-
țelor imaginilor despre realitatea organiza țională în planul ac țiunii celor care percep, direct sau
indirect, aceast ă realitate.
Din literatura de specialitate putem constata o preocupare constant ă pentru modelarea
procesului de formare a identit ății organiza ției, cu scopul de a sublinia complexitatea acestui
proces, statutul și rolul elementelor care interac ționează, rezultatul și specificul acestor interac ți-
uni. Am în vedere modelele elaborate de Su e Westcott Alessandri, de Michael J. Baker și John
M.T. Balmer, de John M.T. Balmer și Edmund Gray. În acest sens, modelul Sue Westcott
Alessandri abordeaz ă formarea identit ății plecând de la premisa c ă fiecare organiza ție posedă
propria filozofie despre aceasta, într-o form ă mai elaborat ă sau mai pu țin elaborat ă32. Filozofia
organizației se obiectiveaz ă și se personalizeaz ă cel puțin prin dou ă elemente esen țiale ale identi-
tății acesteia: prezentarea vizual ă și comportamentul, adic ă modul cum organiza ția interacționea-
ză cu publicul extern. Forma grafic ă a modelului elaborat de Sue Westcott Alessandri este pre-
zentat în figura 1. Trebuie remarcate cele dou ă părți distincte ale modelului care se influen țează
reciproc. Prima parte a modelulu i, cea de sub linie, care reflect ă interacțiunea dintre misiunea
organizației, elementele de identitate vizual ă și comportamentul organiza țional, prezint ă modul
cum organiza ția se înfățișează publicurilor sale. Misiunea organiza ției este elementul central care

31 Ibidem , p. 19.
32 Sue Westcott Alessandri, op. cit. , p. 177.

13generează, organizeaz ă și potențează atât prezentarea vizual ă, cât și comportamentul organiza ți-
ei.
Aceste elemente care compun, de fapt, identitatea organiza ției sunt construite de c ătre or-
ganizație și sunt sub controlul permanent al acesteia. A doua parte a modelului, cea de deasupra
liniei, reflect ă rezultatul percep ției organiza ției de către publicurile sale: imaginea și reputația.
Partea superioar ă a modelului, zon ă a percepției publice, nu este s ub controlul organiza ției, însă
poate fi influen țată de către aceasta, în primul rând prin comunicare.

Figura 1. Modelul Alessandri al form ării identității organiza ției33

Modelul sugereaz ă formarea imaginii și reputației organiza ției printr-un proces inductiv de
jos în sus, proces care combin ă elemente organiza ționale cu cele de mental colectiv: misiunea
determină identitatea, identitatea determin ă imaginea iar imaginea determin ă, în timp, reputa ția.
Percepția elementelor de identitate st ă la baza form ării în conștiința publicului a imaginii organi-

33 Ibidem. REPUTA ȚIA
ORGANIZA ȚIEI
IMAGINEA
ORGANIZA ȚIEI
IDENTITATEA
ORGANIZA ȚIEI
MISIUNEA
ORGANIZA ȚIEI Prezentare
vizuală Comportament
organizație Cum se
prezintă Cum e
percepută

14zației care, la rândul ei, prin ac țiuni repetate, în timp, asupra subcon știentului formeaz ă reputația
organizației: pozitiv ă sau negativ ă.
Modelul elaborat de Michael J. Baker și John M.T. Balmer este mai complex34 față de mo-
delul elaborat de Sue Westcott Alessandri, care relev ă o anumit ă simplitate func țională. Comple-
xitatea modelului Baker-Balmer rezult ă, în primul rând, din faptul c ă el cuprinde importante
elemente de autoreglare și, în al doilea râ nd, din faptul c ă funcționarea elementelor de autoregla-
re determin ă coerența și consisten ța interdependen țelor ce se stabilesc între elementele de identi-
tate și cele de percep ție. Potrivit acestui model, la nivelul managementului de vârf, al persoane-
lor decidente (proprietar, director executiv, consiliu de administra ție) se stabile ște misiunea or-
ganizației și se elaboreaz ă, în concordan ță deplină cu aceast ă misiune, filozofia organiza ției. Atât
misiunea, cât și filozofia organiza ției devin func ționale, se obiectiveaz ă într-un cadru format și
configurat de cultura și structura organiza țională, care împreun ă articuleaz ă coerent și definitoriu
personalitatea organiza ției. Personalitatea organiza ției, prin componentele ei simbolice și structu-
rale, influen țează, prin intermediul unor interac țiuni complexe, atitudinea, comportamentul și
activitatea personalului și contureaz ă elementele și trăsăturile esen țiale ale identit ății organiza ți-
onale. Modelul articuleaz ă două laturi constitutive: realitatea organiza ției (partea stâng ă din figu-
ra 2) și imaginea organiza ției (partea dreapt ă din figura 2). Realitatea organiza ției devine vizibil ă
și se impune, în acest caz, prin ideolog iile care sunt puse în slujba misiunii și filozofiei organiza-
ției și prin modul în care organiza ția se prezint ă publicurilor sale relevant e (identitatea organiza-
ției), iar imaginea organiza ției este, în acela și timp, o rezultant ă a percepției identit ății organiza-
ției de către publicul- țintă extern și un obiectiv strategic al acesteia. În rela ția dintre realitatea
organizației și imaginea sa intervin elementele de autoreglare care sunt, de fapt, modalit ăți de
exprimare, împ ărtășire și acceptare a afinit ăților publicului intern (personalul organiza ției) și pu-
blicului-țintă extern fa ță de misiunea și filozofia organiza ției și față de elementele de identitate
derivate din acestea. Ca obiectiv strategic, imaginea organiza ției trebuie men ținută în limitele
dezirabilului prin compatibilizarea el ementelor de identitate ale organiza ției cu orizontul de a ș-
teptare (afinit ățile) al publicului- țintă. Permanentul schimb de informa ții, sub forma unui feed-
back de autoreglare, dintre zona realit ății și cea a percep ției face ca imaginea organiza ției să poa-
tă modifica misiunea și filozofia acesteia, odat ă cu elementele de identita te derivate din ele. Cu
ajutorul mijloacelor de autoreglare, organiza ția poate s ă se adapteze mai bine contextului social
în care func ționează. Cu alte cuvinte, identitatea organiza ției trebuie sa corespund ă așteptărilor
publicului- țintă și contextului în care organiza ția își desfășoară activitatea.

34 Michael J. Baker, John M.T. Balmer, Visual Identity: Trappings or Substance? , în "European Journal of Marke-
ting", Vol. 31, nr. 5-6, MCB University Press, 1997, p.336.

15

Modelul Balmer – Gray este complex și mult mai complet (figura 3). El relev ă interacțiu-
nile multiple dintre identitatea organiza ției, factorii interni și externi care influen țează conținutul
identității, factorii interni și externi care influen țează percepția realităților organiza ționale de c ă-
tre publicurile- țintă și determin ă imaginea și reputația acesteia, tipurile de comunicare ce coagu-
lează atât procesul de formare a identit ății și imaginii, cât și legăturile func ționale dintre identita-
te, imagine, reputa ție și avantajul competitiv. Factorii Misiunea și
filozofia
organizației Identitatea (persona-
litatea)
organizațională Identitatea organi-
zațională
Imaginea și repu-
tația organiza ției
Personal Public-țintă extern
Realitate Perce pție Feedbac kProprietar/
Director executiv/
Consiliu de administra ție
1 2 3 4
Stabilire Modul în care
se prezint ă
publicurilor- țintă Principalele
ideologii
care sunt puse
în slujba misiunii și filozofiei
organizației

Împărtășirea afinit ă-
ților cu
(a) și (b)
(a) personal (b) public-țintă externInterfață
identitate
Obiectiv strategic
Feedbac k
Figura 2. Modelul Baker-Balmer al form ării identității organiza ției

16interni (structura, angaja ții, relațiile formale/informale, normele, regulile, comunicarea forma-
lă/informală, barierele de comunicare, stilul de comunicare al managerilor etc.) au o influen ță
determinant ă și acționează nemijlocit asupra form ării identității și imaginii organiza ției. Factorii
externi endogeni (politic , economic, etic, social, tehnic, mediul înconjur ător) au o influen ță com-
plexă, dar inegal ă, și se manifest ă, direct sau indirect, pe trei paliere distincte:
a) direct asupra activit ății organiza ției; b) indirect asupra identit ății organiza ției; c) indirect asu-
pra comunic ării organiza ției. Factorii externi exogeni ( țara de origine, imaginea și reputația ei;
imaginea și reputația ramurii economice din care face parte organiza ția; imaginea și reglement ă-
rile sub a c ăror inciden ță se găsesc aliații și partenerii etc.) influen țează direct și indirect imagi-
nea, reputa ția, identitatea și activitatea organiza ției. Legăturile complexe ce se stabilesc între fac-
torii interni și externi devin vizibile prin comunicarea organiza țională care, în concep ția autori-
lor, este dispus ă pe trei nivele distincte: comunicarea primar ă, ce se adreseaz ă direct receptori-
lor; comunicarea secundar ă, ce se adreseaz ă indirect receptorilor prin semne și simboluri speci-Identitatea
organizației Comunicare
primară
Comunicare
secundară Public-țintă
Comunicare
terțiară
Public-țintă
Imaginea și
reputația
organizației
Avantaj
competitiv Factori exogeni
Politic Economic Etic ă Social Tehnic Mediul înconjur ător
Unde:

Identitatea org.:
-valori, scopuri
-strategie
-cultură
-structură Comunic. primar ă:
-produse, servicii
-sensul pie ței
-comunic. cu angaja ții
-comunic. cu publicurile- țintă
-comunic. non-market Comunic. secundar ă:
-reclamă
-relații publice
-promoții
-standarde imagine
-grafică Comunic.ter țiară:
-zvonuri
-interpret ări
-media
-competitori
Publicurile- țintă: clienți, distribuitori și detailiști, furnizori, parteneri, anali ști financiari, ac țio-
nari, agen țiile administrative, agen țiile guvernamentale și legislative, organiza ții non-
guvernamentale, opinia public ă, angajații.
Factorii exogeni: țara de origine, imaginea și reputația ei; imaginea și reputația ramurii eco-
nomice din care face parte organiza ția; imaginea și reglement ările sub a c ăror inciden ță se
găsesc aliații și partenerii etc .
Figura 3. Modelul Balmer-Gray al form ării identității organiza ției

17fice organiza ției; comunicarea ter țiară, ce se adreseaz ă receptorilor prin intermediul unei ter țe
părți (interesat ă sau nu) care comunic ă despre organiza ție. Schema din figura 3 sugereaz ă cu cla-
ritate că toate cele trei tipuri de comunicare, di spuse pe cele trei nivele distincte, ac ționează și
interacționează, în forme diferite, uneori complexe, cu toate publicurile relevante ale organiza ți-
ei: clienți, distribuitori și detailiști, furnizori, parteneri, anali ști financiari, ac ționari, agen țiile
administrative, agen țiile guvernamentale și legislative, organiza ții non-guvernamentale, opinia
publică, angajații.

1.3.3. Managementul identit ății organiza ționale prin conceperea
mixului de identitate al organiza ției

Mixul este o no țiune foarte întâlnit ă în domeniul marketingului. Conceptul a fost elaborat
de Neil Borden și semnific ă ideea de dozare și manipulare coerent ă și unitară a celor mai impor-
tante variabile care ac ționează cu referire la un obiect, produs, organiza ție etc.35 Elementele
Mixului de marketing (var iabilele Mixului de marketing) sunt cunoscute sub numele de „Cei Pa-
tru P” („4P”), ace știa fiind: Produs , Preț, Plasament (Distribuție), Promovare . Pentru a îndeplini
obiectivele de marketing, este important ca toate aceste elemente (variabile) s ă fie luate în consi-
derare. Modul cum se combin ă (mixează) aceste elemente și proporția dintre ele sunt definitorii
pentru stabilirea unui plan de marketing viabil și eficient.
Principalul factor care trebuie luat în cons iderare la conceperea acestui mix este pia ța.
Managementul trebuie s ă cunoască precis care sunt dorin țele și nevoile clien ților și, în funcție de
acestea, s ă combine (mixeze) cele patru va riabile pentru a crea strategii și planuri de marketing
care urmăresc satisfacerea clien ților și profitul organiza ției. „A face mixuri de marketing în-
seamnă a aloca resurse financiare și a manipula combina țiile de variabile explicative ale vânz ări-
lor, astfel încât efectul cules pe pia ță sub forma volumului vânz ărilor sau a profitului, s ă fie favo-
rabil și cât mai mare”36. Dar trebuie avut în vedere c ă mixarea celor patru variabile nu se face
numai în func ție de dorin țele organiza ției și ale clien ților, ci și de resursele de marketing dispo-
nibile ale organiza ției. Philip Kotler precizeaz ă că cei „4P” reflect ă, de fapt, „concep ția ofertan ți-
lor referitoare la instrume ntele de marketing disponi bile în vederea influen țării cumpărătoru-
lui”37.
Plecând de la mixul de marketing, a fost elaborat, prin analogie, mixul de identitate al or-
ganizației. B.H. Schmitt, citat de Sue Westcott Alessandri, înlocuie ște cei „4P” din marketing
(produs, pre ț, plasament, promovare) cu al ți „4P” specifici pentru identitate: Proprietăți, Produ-
se, Prezentare , Publicații38. Birkigt și Stadler, precizeaz ă Sue Westcott Alessandri, elaboreaz ă, la
rândul lor, un alt mix al identit ății organiza ției format din: Personalitate , Comportament , Comu-
nicare , Simbolism39. Dacă mixul elaborat de Schmitt prive ște construc ția identității doar prin
prisma paradigmei designului graf ic, mixul elaborat de Birkigt și Stadler pune accent pe efectele
comunicării comportamentului, ale politicilor comunica ționale și ale simbolismului vizual preci-
zând, cu destul ă acuratețe, modalit ățile prin care pot fi identificate cele mai importante canale
prin care identitat ea poate fi cunoscut ă.
Balmer și Soenen dezvolt ă (în anul 1999) o perspectiv ă nouă privind mixul identit ății or-
ganizației. Acești autori consider ă că mixul identit ății este format din urm ătoarele elemente: Su-
fletul (elementele subiective ale identit ății, care includ valorile și normele interne ca expresie a
multitudinii subculturilor); Mintea (deciziile ra ționale luate de organiza ție față de ethosul, viziu-
nea, strategia îmbr ățișate și față de performan ța produselor); Vocea (modalitatea complex ă prin
care organiza ția comunic ă intern și extern cu publicul s ău țintă și care formal se nume ște „comu-

35 Ș. Prutianu, C. Munteanu, C. Caluschi, Inteligența Marketing Plus , Iași, Editura Polirom, 1998, p.103.
36 Ibidem , p. 111.
37 Philip Kotler, Gary Armstrong, Principiile marketingului , București, Editura Teora, 1998, p.136.
38 Sue Westcott Alessandri, op. cit. , p.176.
39 Ibidem.

18nicarea organiza țională totală”)40. Doi ani mai târziu (2001), Balmer propune un nou mix al iden-
tității cu urm ătoarele variabile: Strategie , Structură, Comunicare , Cultură41. Schema elaborat ă
de autor, sub forma unui triunghi echilateral (fi gura 4), plaseaz ă în centru cultura, pe cele dou ă
laturi strategia și structura, iar la baz ă comunicarea, ceea ce sugereaz ă atât statutul acestor ele-
mente în compunerea identit ății, cât și importan ța lor în construirea acesteia. Structura și cultura
organizației, ca principale elemente de identitate organiza țională, sunt comunicate publicurilor
relevante, pe baza unei stra tegii elaborate de organiza ție, în func ție de obiectivele propuse și în
funcție de context.

Figura 4. Mixul identit ății propus de Balmer

Balmer este preocupat nu numai de mixul identit ății organiza ției, ci și de mixul manage-
mentului identit ății acesteia. Într-o schem ă lărgită (figura 5), autorul prezint ă, sub forma unui
triunghi exterior care ci rcumscrie triunghiul identit ății, principalele elemente ale managementu-
lui identit ății: mediul social , publicul-țintă, reputația. Mediul social este pl asat la baza triunghiu-
lui pentru c ă el constituie atât cadrul general în care este perceput ă identitatea organiza ției, cât și
contextul care modeleaz ă și influențează percepția publicurilor- țintă. Publicul- țintă este determi-
nant în managementul identit ății organiza ției. Lui îi sunt adresate toate modalit ățile de comunica-
re și influențare, pentru c ă imaginea, atitudinea, comportamentul și acțiunea acestuia constituie
scopul final al managementului identit ății. Reputa ția organiza ției este atât element al manage-
mentului identit ății, cât și obiectiv important al acestui management. Între reputa ție și identitate
există o relație biunivoc ă directă bazată pe comportamentul, comunicarea și simbolismul organi-
zației, manifestate în spa țiul intra și extraorganiza țional și percepute de publicurile relevante pen-
tru organiza ție. Elementul care une ște cele dou ă scheme suprapuse din figura 5 (schema identit ă-
ții organiza ției și schema managementului identit ății organiza ției) este comunicarea. Ea face po-
sibilă legătura dintre elementele identit ății și publicurile organiza ției, determin ă, stimuleaz ă și
orientează percepția acestor publicuri favor izând sau blocând sedime ntarea, în timp, a reputa ției
organizaționale.

40 John M.T. Balmer, Corporate Identity, Corporate Branding and Corporate Marketing. Seeing Through the Fog ,
în "European Journal of Marketing", Vol. 35, nr. 3-4, MCB University Press, 2001, p. 259.
41 Ibidem , p. 263.

19

Figura 5. Mixul identit ății și mixul managementului identit ății propuse de Balmer

1.4. Imaginea organiza ției. Notorietate și reputație

1.4.1. Aspecte generale

Imaginea, într-o accep țiune destul de larg ă, „este ceea ce majoritat ea publicului percepe
… drept reprezentarea subiectului”42. Dar reprezentarea unui subiect (organiza ție, institu ție, grup
de persoane, persoan ă, eveniment etc.) nu este un lucru simplu. Ea evolueaz ă ca un proces com-
plex în care sunt implicate informa ții, interese, credin țe, prejudec ăți, stereotipuri, tabu-uri etc.
Prin urmare, dac ă definim imaginea prin prisma reprezent ării, trebuie s ă acceptăm că ea este
„ansamblul reprezent ărilor raționale și afective asociate de o persoan ă sau de un grup de persoa-
ne unei anumite institu ții”43. Dar imaginea nu este omogen ă nici la nivelul individului și nici la
nivelul grupului. O organiza ție nu beneficiaz ă de o singur ă imagine, ci de o multitudine de ima-
gini. „Nu exist ă niciodată o imagine, ci, în fiecare clip ă, niște imagini care interfereaz ă între ele
și care trebuie conjugate în func ție de diferitele publicuri”44. De aceea, imaginea nu poate fi defi-
nită global45, ea trebuie definit ă în funcție de caracteristicile și activitățile organiza ției, de carac-
teristicile, atitudinile și acțiunile publicurilor relevante și în funcție de context. Chiar dac ă am
construi o defini ție integratoare, ar trebui s ă ținem seama de modalit ățile în care organiza ția își
proiecteaz ă imaginea, de modul cum ea comunic ă elementele de imagine în interiorul și exterio-
rul său și de modul cum publicurile percep organiza ția. Jean-Marc Decaudin, Jacques Igalens și
Stephane Waller afirm ă că imaginea organiza ției este o structur ă formată din trei elemente: ima-
ginea dorit ă (imaginea proiectat ă), imaginea transmis ă (imaginea convertit ă în mesaje și trans-
misă prin mijloace specifice), imaginea perceput ă (imaginea cristalizat ă în mentalul publicurilor
relevante dup ă ce acestea au perceput mesajele organiza ției)46.

42 Joe Marconi, Ghid practic de rela ții publice , Iași, Editura Polirom, 2007, p. 83.
43 Jean-Marc Decaudin, Jacques Igalens, Stephane Waller, La communication interne , Paris, Dunod, 2006, p. 138.
44 Philippe Schwebig, Les Communications de l’entreprise – Au-delà de l’image , McGraw-Hill, 1988, p.52.
45 Thierry Libaert, Planul de comunicare. Cum s ă-ți definești și să-ți organizezi strategia de comunicare , Iași, Editu-
ra Polirom, 2009, p. 121.
46 Jean-Marc Decaudin, Jacques Igalens, Stephane Waller, op. cit ., pp. 138-139.

20Noi consider ăm că imaginea organiza ției se formeaz ă în procesul comunic ării și este re-
zultatul acestui proces. Ea se structureaz ă ca un complex informa țional bazat pe emiterea, recep-
ționarea și evaluarea mesajelor organiza ției rezultate din comportamentul organiza țional pentru
îndeplinirea scopului ( ceea ce face organiza ția) și mesajele emise deliberat (ce spune organiza ția
că face) lansate, de regul ă, de structurile speci alizate ale organiza ției (management, marketing,
relații publice) cu scopul de a orienta percep ția asupra activit ății organiza ționale și a face posibi-
lă recepționarea favorabil ă a acesteia de c ătre toate publicurile din sf era de interes a organiza ției
(figura 6). Compatibil itatea dintre cele dou ă tipuri de mesaje (ce face organiza ția și ce comunic ă
organizația că face) este fundamental ă pentru o imagine coerent ă, clară și stabilă. Incompatibili-
tatea dintre mesajele constitutive ale imaginii va orienta percep ția publicurilor spre aspectele
contradictorii din activitatea și comunicarea organiza țională și va determina astfel sedimentarea
unei imagini contradictorii, incoerente și, până la urmă, în discordan ță cu realitatea organiza țio-
nală47. Dacă în percep ția publică domină doar ceea ce spune organiza ția că face, iar acest lucru
este diferit de ceea ce face cu adev ărat organiza ția, imaginea „devine… o proiec ție care poate s ă
nu aibă o coresponden ță cu realitatea”48. O asemenea situa ție este periculoas ă și deloc benefic ă
pentru organiza ție, pentru c ă „publicul urm ărește acțiunile organiza ției și…, mai devreme sau mai
târziu, el va descoperi nepotrivirile dintre imaginea proiectat ă și faptele reale. În special în situa-
ții de criză, când func ționarea și legitimitatea unei organiza ții sunt puse sub semnul întreb ării,
prăpastia dintre imaginea proiectat ă și starea concret ă devine evident ă”49.

47 Ion Chiciudean, Valeriu Țoneș, Gestionarea crizelor de imagine , Curs în format electronic, Facultatea de Comu-
nicare și Relații Publice, 2009, pp. 124 -125.
48 W. Timothy Coombs, Image , în Robert L. Heath (coordonator), Encyclopedia of Public Relations , Thousand
Oaks, Sage, 2005, p. 406.
49 Cristina Coman, Comunicarea de criz ă. Tehnici și strategii , Iași, Editura Polirom, 2009, p. 221.
Imaginea es-te un com-plex infor-mațional ba-
zat pe emite-rea și recep-
ționarea a
două tipuri
de mesaje M1
M2Publicuri- țintă
Unde:

M1 – Mesaje rezultate din comportamentul organiza țional pentru îndeplinirea
scopului M2 – Mesa
je emise deliberat de c ătre structurile s pecializate ale or ganizației compatibilitate
incompatibilitate
Figura 6. Modelul opera ționalizat al imaginii

211.4.2. Imaginea corporativ ă

Imaginea corporativ ă este un concept complex și, de aceea, deosebit de controversat. Si-
tuația aceasta este și mai mult complicat ă de faptul c ă termenii identitate corporativ ă, reputație
corporativ ă, imagine corporativ ă „sunt utiliza ți, într-o m ăsură mai mică sau mai mare, f ără nici o
distincție și pe post de sinonime de c ătre numeroase persoane… care vorbesc și scriu despre acest
subiect”50. În general, imaginea corporativ ă este definit ă ca reprezentarea mental ă generală pe
care o are un individ despre organiza ție. Ca reprezentare mental ă generală, această imagine este
formată dintr-o component ă logică (credințe și convingeri) și o component ă psihologic ă (emoții),
fapt ce îi asigur ă unitate și coerență. Prin componenta logic ă, imaginea creeaz ă siguranța și în-
crederea în companie, iar componenta emo țională stimuleaz ă dorința individului de a interac țio-
na cu organiza ția în forme și modalități diverse.
Wally Olins define ște imaginea corporativ ă în legătură directă cu identitatea, ar ătând că
aceasta este „ceea ce publicurile corpora ției percep din identita tea care a fost creat ă și proiecta-
tă”51. Anne Mary Moffitt pune accent pe rela ția de cunoa ștere ce se stabile ște între individ și or-
ganizație și pe consecin țele acestei rela ții asupra comportamentului individului. Din aceast ă per-
spectivă, „imaginea corporativ ă este orice element de cunoa ștere, atitudine sau comportament pe
care un individ le are în leg ătură cu o anumit ă organizație”52. Această imagine, precizeaz ă autoa-
rea, se obiectiveaz ă și se individualizeaz ă prin relația ce se stabile ște între strategia organiza ției
(imaginea este o construc ție organiza țională comunicat ă diferitelor publicuri) și comportamentul
publicului (atitudinea și comportamentul public ului nu sunt influen țate numai de imaginea cor-
porativă comunicat ă de organiza ție, ci și de sentimentele și valorile oamenilor provenite din ex-
periențele individuale în leg ătură cu organiza ția și din experien țele comunicate de alte surse)53.
Joe Marconi, în lucrarea Ghid practic de rela ții publice , definește imaginea corporativ ă
într-un mod foarte pragmatic, punând aceast ă imagine în rela ție directă cu modul în care publicul
percepe o tem ă. Pentru Marconi, imaginea nu este altcev a decât „subiectul pe care îl percepe pu-
blicul”54 și, prin urmare, ob ținerea unei imagini favorabile organiza ției „implic ă stabilirea unor
legături cu publicul în termen i benefici pentru acesta”55. O imagine trebuie s ă fie credibil ă în
funcție de subiect, iar preocuparea pentru imagine trebuie s ă fie echivalent ă cu preocuparea pen-
tru modul cum publicul percepe o tem ă. Dacă tema care intr ă în preocuparea organiza ției este
„cel mai discutat subiect”, iar acest subiect are conota ție pozitiv ă, atunci organiza ția și-a atins
obiectivul de imagine. Dar, pentru a câ știga atributul de „cel mai di scutat subiect”, nu este sufi-
cient ca organiza ția să-l râvneasc ă, ea trebuie s ă comunice sistematic56.
Thierry Libaert, în lucrarea Planul de comunicare. Cum s ă-ți definești și să-ți organizezi
strategia de comunicare , precizeaz ă elementele definitorii care compun imaginea unei organiza-
ții: a. rezultanta a șteptată de la imagine (Ce înseamn ă pentru o firm ă să aibă o bună imagine?
Poate firma s ă se lipseasc ă de aceast ă imagine?); b. decalajul imagine/identitate (Firma trebuie
să verifice dac ă imaginea ei este perceput ă corect; imaginea perceput ă poate fi foarte îndep ărtată
de realitate; pentru a în țelege imaginea firmei, este necesar ă cunoașterea istoriei acesteia; cu-
noașterea istoriei firmei permite remedierea decalajului dintre imagine și realitate); c. parametrii
imaginii (Ce parametri trebuie s ă măsori pentru a cunoa ște imaginea organiza ției? Măsurarea no-
torietății este foarte important ă. Este inutil s ă ai o imagine excelent ă, dacă notorietatea este redu-
să. În acest caz, de fapt, fi rma nu are imagine.); d. componentele imaginii ( Pe ce publicuri- țintă
este important s ă se măsoare imaginea firmei, care sunt terito riile de comunicare care trebuie

50 Wally Olins, op. cit , p. xvii.
51 Ibidem.
52 Anne Mary Moffitt, Corporate Image , în Robert L. Heath (coordonator), Encyclopedia of Public Relations ,
Thousand Oaks, Sage, 2005, p. 204.
53 Ibidem , pp. 203-204.
54 Joe Marconi, op. cit. , p. 106.
55 Ibidem , p. 105.
56 Ibidem.

22privilegiate?); e. determinan ții imaginii (Imaginea se dezvolt ă în funcție de un ansamblu de fac-
tori determinan ți: relația cu firma și produsele sale, arhitectura și amplasamentul cl ădirilor, cu-
loarea vehiculelor și uniforma salaria ților, personalitatea și mediatizarea liderului etc.)57. Con-
cluzia la care ajunge autorul este important ă pentru modul cum con cepe el imaginea organiza ției.
Cunoașterea imaginii trebuie înso țită de transcrierea ei în termeni de impact asupra consumatoru-
lui. Imaginea este un capital în slujba organiza ției, dar pentru ca acest capital s ă se manifeste tre-
buie stabilit ă relația dintre organiza ție și publicurile relevante58.

1.4.3. Notorietatea organiza ției

În general, notorietatea organiza ției se exprim ă prin gradul de recunoa ștere/popularitate
al unei organiza ții în rândul publicului, expr esie a renumelui sau celebrit ății sale. Acest indicator
se exprim ă sub form ă de procent din popula ția totală care recunoa ște organiza ția59. Notorietatea
este esențială pentru imaginea organiza ției. Formarea notoriet ății este prima etap ă în formarea
imaginii. De aceea, pentru ca organiza ția să beneficieze de o bun ă imagine ea trebuie „s ă fie pre-
zentă în mintea publicului cât mai rapid cu putin ță”60. Bernard Dagenais, în lucrarea Le Plan de
communication , subliniaz ă importan ța notoriet ății pentru construirea imaginii organiza ției. El
afirmă foarte clar curm ătoarele: „Se întâmpl ă uneori ca firma s ă creadă că are o imagine pozitiv ă
în fața publicului, de și, de fapt, nu are nici m ăcar notorietate și, prin urmare, cu atât mai pu țin
imagine. Înainte de a se face iubit ă, o companie trebuie s ă fie cunoscut ă, deci să fi dobândit o
anumită notorietate”61. Datorită raporturilor multiple (de generare, condi ționare, influen țare etc.),
noțiunile de notorietate și imagine nu sunt uneori di sociate, fiind întrebuin țate cu acela și sens.
„Firește, – arată Thierry Libaert – nu este u șor să se disocieze notorietatea de imagine, deoarece
simpla denumire vehiculeaz ă imaginea pe care firma dore ște să o prezinte”62. Potrivit aceluia și
autor, diferen ța ar consta în folosirea in strumentelor de promovare: c ăutarea unei notoriet ăți glo-
bale va implica mai degrab ă mijloacele de comunicare în mas ă, iar promovarea imaginii va pre-
supune mijloace de rela ții publice. „Mecenatul îmbun ătățește o imagine, dar nu creeaz ă o notori-
etate”63. Măsurarea notoriet ății unei organiza ții include urm ătoarele tipuri/niveluri ierarhizate de
notorietate: a) notorietatea spontan ă (procentul de persoane care men ționează în mod spontan
numele organiza ției, fără nici un indiciu din part ea celui care administreaz ă testul); b) notorieta-
tea top of mind (procentul de persoane care citeaz ă spontan organiza ția pe primul loc, raportat la
celelalte organiza ții); c) notorietatea asistat ă (procentul de persoane care recunosc organiza ția
dintr-o list ă ce cuprinde mai multe organiza ții diferite, propus ă de cel care administreaz ă testul);
d) notorietatea calificat ă (procentul de subiec ți care sunt capabili s ă indice, pe lâng ă numele fir-
mei, o serie de elemente suplimentare: m ărci, produse, sloganul, logo tipul, obiectul de activitate
etc.)
64.

57 Thierry Libaert, Planul de comunicare. Cum s ă-ți definești și să-ți organizezi strategia de comunicare , Iași, Editu-
ra Polirom, 2009, pp. 94-95.
58 Ibidem , p. 97.
59 http://www.iqads.ro/dictionar/notorietate_a_m ărcii.html (10.01.2010).
60 Thierry Libaert, op. cit. , p. 116.
61 Bernard Dagenais, Le Plan de communication , Presses de l’université de Laval, 1998, p. 123.
62 Thierry Libaert, op. cit. , p. 117.
63 Ibidem , p. 118.
64 Ibidem , p. 117.

231.4.4. Reputa ția organiza ției

Atât teoreticienii, cât și practicienii care sunt preocupa ți de reputa ția organiza ției afirmă
că aceasta este greu de definit, din cauza faptului c ă lucrurile care d ăunează reputației diferă de
la caz la caz65. Prin urmare, aceast ă noțiune beneficiaz ă de o multitudine de defini ții, care încear-
că, în modalit ăți diferite, s ă traseze sfera ei de func ționalitate. Vom prezenta câteva dintre aceste
definiții.
M. Schultz, J. Mouritsen și G. Gabrielsen, plecând de la constatarea c ă este greu s ă izo-
lezi o singur ă variabilă (component ă) organiza țională care să influențeze mai mult percep ția
publicurilor relevante ( stakeholders ), definesc reputa ția ca un derivat al tuturor ac țiunilor și
comportamentelor organiza ționale66. Continuând pe aceea și idee, Grunig și Hunt afirm ă că repu-
tația este format ă din suma reprezent ărilor organiza ției sedimentate de-a lungul timpului în min-
tea multiplelor publicuri67, iar I. Zaballa precizeaz ă că „reputația corporativ ă reprezint ă prestigi-
ul menținut de-a lungul timpului care, f iind bazat pe un set de valori și strategii împ ărtășite, pre-
cum și pe garantarea întâiet ății publicurilor relevante, asigur ă sustenabilitatea și diferențierea
companiei prin intermediul managementului propr iului capital intelectua l (bunuri in tangibile)”68.
J. Doorley și F. Garcia, sprijinindu -se pe ideea conform c ăreia reputa ția se bazeaz ă pe compor-
tamentul, comunicarea și relațiile organiza ționale, ofer ă ca defini ție o formul ă care stipuleaz ă
următoarele: suma imaginilor = (performan ță și comportament) + comunicare = suma rela țiilor69.
Mary Jo Hatch și Majken Schultz, constatând c ă reputația corporativ ă se formeaz ă în timp și se
naște din imaginea despre organiza ție a publicurilor relevante, definesc aceast ă noțiune drept
evaluarea general ă a unei organiza ții făcută de publicurile ei implicate70.
Elliot S. Schreiber, analizând defini țiile date reputa ției, a ajuns la concluzia c ă există, de
fapt, două definiții: una din pers pectiva organiza ției și una din perspectiva publicurilor relevante.
Din perspectiva organiza ției, „reputa ția reprezint ă un bun imaterial care permite companiei s ă se
ocupe mai eficient de nevoile și așteptările diferitelor publicuri relevante, diferen țiindu-se astfel
de competitorii s ăi”71, iar din perspectiva publicur ilor relevante ea „reprezint ă răspunsul intelec-
tual, emoțional și comportamental al acestora atunci când ac țiunile organiza ționale rezoneaz ă sau
nu cu interesele lor”72. Dacă publicurile relevante consider ă că organizația răspunde nevoilor lor
mai bine decât concuren ța, ei vor adopta o atitudine favorabil ă față de aceasta: vor investi, vor
sprijini organiza ția în momente dificile etc. Pe m ăsură ce companiile r ăspund așteptărilor
publicurilor relevante, ele îmbun ătățesc reputa ția și scad riscurile, creând a șa numitul „efect de
halo”, care le poate fi extrem de util în momente dificile73.
Analizând reputa ția ca o evaluare general ă făcută de către publicurile interesate, trebuie
să subliniem c ă aceasta se bazeaz ă pe criterii și factori care se formeaz ă în timp și care cunosc o
anumită dinamică, în funcție de nevoile, interesele, aspira țiile și așteptările acestor publicuri și în
funcție de context. Amy O’Connor eviden țiază trei criterii utilizate de public pentru evaluarea

65 Elliot S. Schreiber, Variabilele reputa ției corporatiste , http://www.pr-romania.ro/articole/reputa ție-si-incredere
(30.12.2009).
66 M. Schultz, J. Mour itsen, G. Gabrielsen, Sticky Reputation: Analyzing a Ranking System , în "Corporate
Reputation Review", 4 (1), 2001, pp. 24-41.
67 J. E. Grunig, C. F. Hung, The Effect of Relationships on Reputation and Reputation on Relationships: A Cogniti-
ve, Behavioral Study , paper presented at the PRSA Educator’s Academy 5th Annual International,
Interdisciplinary Public Relations Res earch Conference, Miami, Florida, Marc h, 2002; apud Elliot S. Schreiber,
op. cit. , p. 1 http://www.pr-romania.ro/articole/reputa ție-si-incredere (30.12.2009).
68 I. Zaballa et. al., Corporate Reputation in Professional Services Firms: Reputation Management Based on
Intellectual Capital Management , în "Corporate Reputation Review", 8 (1)/2005, p. 61.
69 J. Doorley, F. Garcia, Reputation Management: The Key To Successful Corporate And Organizational
Communication , New York, Routledge, 2008, p. 4.
70 Mary Jo Hatch, Majken Schultz, Taking Brand Initiative: How Companies Can Align Strategy, Culture and
Identity Through Corporate Branding , San Francisco, Josey-Bass Publ., 2008, p. 231.
71 Elliot S. Schreiber, op. cit. , p. 1 http://www.pr-romania.ro/articole/reputa ție-si-incredere (30.12.2009).
72 Ibidem.
73 Ibidem , p. 3.

24reputației unei corpora ții: a) performan ța economic ă; b) conformarea organiza ției la normele so-
ciale; c) pozi țiile publice ale corpora ției luate în mod strategic74. Cees B.M. Van Riel precizeaz ă
că alături de profit, gradul de risc și valoarea pe pia ță a acțiunilor exist ă și alți factori cu conse-
cințe importante asupra reputa ției organiza ției: preocuparea pentru probl emele sociale, vizibilita-
tea, rata dividendelor, m ărimea companiei, tipul de reclame fo losite, caracteristicile domeniului
din care face parte organiza ția, familiaritatea consumatorului cu numele m ărcii, climatul econo-
mic general75. Invocând autori și lucrări de prestigiu, Betty Kaman Lee enumer ă șapte factori pe
baza cărora este evaluat ă reputația: performan țele financiare, comportamentul fa ță de angaja ți,
responsabilitatea social ă, respectul fa ță de clien ți, calitatea produselor și serviciilor, calitatea
echipei de conducere, ab ilitatea de a comunica76.

1.5. Managementul imaginii organiza ției

Elementele componente ale managementului im aginii sunt: analiza imaginii, construirea
imaginii, promovarea imaginii, gestionarea criz elor de imagine. Întrucât analiza imaginii77, pro-
movarea imaginii78 și gestionarea imaginii79 organiza țiilor sunt problematic i care fac parte din
cursuri de sine st ătătoare, ne vom referi în continuare la principalele aspecte ce privesc construi-
rea imaginii organiza țiilor.
Thierry Libaert, în lucrarea Planul de comunicare. Cum s ă-ți definești și să-ți organizezi
strategia de comunicare , afirmă că pentru construirea imaginii este necesar ă comunicarea pe ba-
za unor strategii, iar întemeierea teoretic ă a acestei comunic ări cu aspect interdisciplinar este ce-
ea ce el prezint ă drept „p ătratul imaginii” (figura 7)80. Construirea unei imagini corporative
comportă patru parametri: identitatea real ă (identitatea construit ă de organiza ție), identitatea per-
cepută (ce percep publicurile inte resate din identitatea real ă), identitatea de dorit (identitatea pe
care dorește firma s ă o aibă) și identitatea posibil ă (identitatea care trebuie ob ținută în funcție de
context). Îns ă, având în vedere c ă imaginea organiza ției este identitatea perceput ă de publicuri,
construirea imaginii nu poate fi realizat ă global, ci secven țial. Aceast ă secvențialitate presupune
patru tipuri de abord ări: abordarea pe faze, abordarea istoric ă, abordarea tematic ă și abordarea
capital corporate.
Abordarea pe faze (pătratul imaginii) duce la diferen țierea a patru etape în elaborarea
unei strategii de imagine: a) imaginea real ă (cea mai apropiat ă de identitatea firmei); b) imaginea
percepută (așa cum este ea diagnosticat ă de sondajul de opin ie); c) imaginea voit ă, ideală (ima-
ginea dorit ă în funcție de obiectivele firmei); d) imaginea posibil ă (care trebuie ob ținută în func-
ție de constrângerile pie ței și de poziționarea concuren ților)81.
Abordarea istoric ă (imagine și legitimitate) pleac ă de la elabor ările realizate de Max
Weber, care propune descompunerea imaginii unei firme în jurul a trei axe: axa tradi țională, axa
carismatic ă și axa rațională. Axa tradi țională se bazeaz ă pe istoria societ ății, pe înrădăcinarea ei
socială. Axa carismatic ă este fundamentat ă pe identitatea companiei a șa cum este ea reprezentat ă
de logo-ul sau de liderul s ău. Axa rațională se caracterizeaz ă printr-o comunicare elaborat ă

74 Amy O’Connor, Reputation Management , în Robert L. Heath (coordonator), Encyclopedia of Public Relations ,
Thousand Oaks, Sage, 2005, p. 746.
75 Cees B.M. Van Riel, Research in Corporate Communication: An Overview on a Emerging Field , în "Manage-
ment Communication Quarterly", vol.11, nr.2/1997, p. 296.
76 Betty Kaman Lee, Corporate Image Examined in a Chinese-Based Context: A Study of a Young Educated in
Hong Kong , în "Public Relations Research", vol. 16, nr.1/2004, p. 8.
77 Bogdan-Alexandru Halic, Ion Chiciudean, Analiza imaginii organiza țiilor, București, Editura comunicare.ro,
2004, passim.
78 Dan Petre, Mihaela Nicola, Introducere în publicitate , București, Editura comunicar e.ro, 2009, p. 21.
79 Ion Chiciudean, Valeriu Țoneș, Gestionarea crizelor de imagine , București, Editura comunicare.ro, 2010.
80 Thierry Libaert, Planul de comunicare. Cum s ă-ți definești și să-ți organizezi strategia de comunicare , Iași, Editu-
ra Polirom, 2009, p. 83.
81 Ibidem , p. 121.

25folosindu-se cuno ștințele din științele umane (psihosociologie, psihanaliz ă, semantic ă etc.) pen-
tru optimizarea eficacit ății mesajelor82.
Abordarea tematic ă prezintă imaginea unei firme sub forma unui puzzle compus din pa-
tru elemente: personalitat ea, valorile, identitatea și reputația. Personalitatea diferențiază firmele
care au activit ăți comparabile. Valorile pot fi interne (chart ă etică, chartă de mediu, cod de con-
duită) sau externe, cuprinse în mesaje publicitare (ap ărarea consumatorului) ori în activit ăți de
patronaj (mecenat umanitar etc.). Conform unui studiu realizat de agen ția Wellcom pe 3200 de
societăți, reprodus de Thierry Libaert în lucrarea mai sus men ționată, primele valori invocate de
firme atunci când se autoevalueaz ă sunt calitatea și inovarea. La nivelul firmelor franceze, cla-
samentul valorilor este urm ătorul: inovare 31%; integritate 28%; satisfac ția clientului 27%; spi-
rit de echip ă 26%; respect 25%; calitate 20%; spirit întreprinz ător 17%; responsabilitate 15%83.
Identitatea se obiectiveaz ă prin intermediul urm ătoarelor elemente: nume, codul de culoare, lo-
goul, arhitectura sediilor, designul produselor etc. Ansamblul el ementelor fizice (vizuale, auditi-
ve etc.) și de relație a companiei cu publicul formeaz ă componenta identitar ă a imaginii.

Reputația este o rezultant ă. Ea poate fi gândit ă ca ansamblul convingerilor și judecăților cu privi-
re la companie care exist ă în cadrul publicului. Componentele reputa ției companiei sunt: calita-
tea managementului, soliditatea financiar ă, capacitatea de inovare, cal itatea marketingului, cali-
tatea produselor și serviciilor, ac țiunile civice, aprecierile de care se bucur ă firma (avansat ă din
punct de vedere tehnic, atent ă față de clienți, informeaz ă bine, lider în Europa, protejeaz ă mediul
înconjurător, particip ă la viața socială și culturală, creează locuri de munc ă, soliditate financiar ă,
bună gestionare, bun ă conducere). Cei patru parametri ai abord ării tematice sunt strâns corela ți,
ei depinzând de realitatea companiei și de obiectivele pe care aceasta și le propune. Decalajul
prea mare dintre o component ă a imaginii organiza ției și realitatea organiza țională ar fi contra-
productiv pentru aceasta și nu ar putea s ă dureze prea mult. Paul Dickinson și Neil Sevensen, ci-
tați de Thierry Libaert, exprim ă constatarea c ă „dacă există o falie între percep ția identității sale
și caracteristicile sale reale, exist ă un risc major ca imaginea sa s ă fie prost în țeleasă”84. Și, ca o
consecință directă a acestei constat ări, cele patru elemente ale abord ării tematice (personalitatea,
valorile, identitatea și reputația) trebuie analizate și construite în func ție de elementele p ătratului
imaginii (identitate perceput ă, identitate real ă, identitate de dorit, identitate posibil ă)85, conform
figurii 886.

82 Ibidem , pp. 121-123.
83Thierry Libaert, op. cit. , p. 124.
84Paul Dickinson, Neil Sevensen, Beautiful Corporations , FTPrentice Hall, 2000, p. 36, apud Ibidem , p. 126.
85 Thierry Libaert, op. cit. , pp. 125-126.
86 Ibidem , p. 126. Identitate de dorit
Identitate posibil ă Identitate perceput ă
Identitate real ă
Figura 7. P ătratul imaginii

26

Abordarea capital corporate se articuleaz ă în jurul a trei componente: identitatea (care
nu se reduce la m ărime, statut sau activitate, ea integrând și ambiția, viziunea, proiectul firmei
etc.); reputația (care înglobeaz ă: toate actele companiei, managementul resurselor umane, politi-
ca sa de dezvoltare durabil ă etc.); relaționalul (se bazeaz ă pe: un ansamblu de practici – de
transparen ță, de explicare, de sinceritate, de excludere a arogan ței, a înfrumuse țării și a jargonu-
lui etc.).

Figura 9. Abordarea capital corporate87

Abordarea prin atractivitate , popularizat ă de André de Marco, propune construirea ima-
ginii plecând de la trei compone nte: notorietatea, identitatea și atractivitatea. La baza acestei
abordări stă vizualizarea triunghiular ă a imaginii (figura 10)88.

87 Bernard Emsellem, Le Capital Corporate , TBWA-Corporate, Éditions Textuel, 2001, p. 23.
88 Thierry Libaert, André de Marco, Les Tableaux de bord de la communication , Paris, Dunod, 2006, pp. 106-109. Identitate
Corporate Reputație
Corporate Relațional
Corporate
Ce sunt Ce le aduc clien ților mei Legăturile pe care
le stabilesc
Ce aduc societ ății Postura pe care o adopt Ce vreau s ăfiuImagine dorit ă Valori
Identitate
Imagine posibil ă Reputație
Imagine
percepută
Personalitate
Imagine real ă
Figura 8. Pozi ționarea imaginii

27

Întrebări și probleme

1. Ce diferen țe există între identitatea și imaginea unei organiza ții? Dar între notorietatea și
reputația ei?
2. Care considera ți că sunt cuvintele-cheie în defini țiile identit ății firmei enumerate de Sue
Westcott Alessandri?
3. Care sunt factorii interni și externi ai modelului Balmer-Gray al form ării identității orga-
nizației? Ce rela ții există între acești factori?
4. Ce relație există între mesajele func ționale și cele deliberate în procesul de formare a
imaginii unei organiza ții?
5. Prin ce se diferen țiază imaginea corporativ ă de imaginea organiza țională?
6. De ce este necesar managementul imaginii organiza ției?

Activitate practic ă

Luând în considerare tipologia identit ății vizuale elaborate de Wally Olins, c ăutați exem-
ple reale pentru cele trei tipuri de identitate descrise de autorul men ționat. Argumenta ți alegerile
făcute. IMAGINE Notorietate Spontană
Asistată
Top of mind
Identitate Atractivitate
Activități
Statut (privat ă, publică etc.)
Mărime (cifra de afaceri,
efective etc.) Filiale Naționalitate
Poziții geografice
Rezultate financiare etc. Proximitate
Dinamică
Inovare Bine gestionat ă
Socială
Arată respect fa ță
de mediu etc.
Figura 10. Abordarea prin atractivitate

28
Bibliografie selectiv ă

Alessandri, Sue Westcott, Modeling Corporate Identity: A Concept Explication and Theoretical
Explanation , în "Corporate Communications: An Interna tional Journal", MCB University Press,
Vol. 6, Nr. 4, 2001. Baker, Michael J., Macmillan Dictionary of Marketing and Advertising , second edition,
Macmillan Publishers, Londra, 1990. Baker, Michael J.; Balmer, John M.T., Visual Identity: Trappings or Substance?
, în "European
Journal of Marketing", Vol. 31, nr . 5-6, MCB University Press, 1997.
Balmer, John M.T., Corporate Identity, Corporate Brandi ng and Corporate Marketing. Seeing
Through the Fog , în "European Journal of Marketing", Vo l. 35, nr. 3-4, MCB University Press,
2001. Chiciudean, Ion; Țoneș, Valeriu, Gestionarea crizelor de imagine , București, Editura comuni-
care.ro, 2010. Coman, Cristina, Comunicarea de criz ă. Tehnici și strategii , Iași, Editura Polirom, 2009.
Coombs, W. Timothy, Image , în Heath, Robert L. (coordonator), Encyclopedia of Public
Relations , Sage, Thousand Oaks, 2005.
Dagenais, Bernard, Le Plan de communication , Presses de l’université de Laval, 1998
Decaudin, Jean-Marc; Igalens, Jacques; Waller, Stephane, La communication interne , Paris,
Dunod, 2006. Denis, A.; Schultz, Majken; Corley, Kevin G., Organizational Identity, Image, and Adaptative
Instability , în "The Academy of Management Review", Vol. 25, nr. 1/2000.
Doorley, J.; Garcia, F., Reputation Management: The Key To Successful Corporate and
Organizational Communication , New York, Routledge, 2008.
Emsellem, Bernard, Le Capital Corporate , TBWA-Corporate, Éditions Textuel, 2001.
Gregory, James R., Marketing Corporate Image – The Company as Your Number One Product ,
NTC Business Book, 1991. Halic, Bogdan-Alexandru; Chiciudean, Ion, Analiza imaginii organiza țiilor, București, Editura
comunicare.ro, 2004. Hatch, Mary Jo; Schultz, Majken, Taking Brand Initiative: How Co mpanies Can Align Strategy,
Culture and Identity Through Corporate Branding , San Francisco, Josey-Bass Publ., 2008.
Kotler, Philip; Armstrong, Gary, Principiile marketingului , Bucureș
ti, Editura Teora, 1998.
Lee, Betty Kaman, Corporate Image Examined in a Chin ese-Based Context: A Study of a Young
Educated in Hong Kong , în "Public Relations Resear ch", vol. 16, nr. 1/2004.
Libaert, Thierry; De Marco, André, Les tableaux de bord de la communication , Paris, Dunod,
2006. Libaert, Thierry, Planul de comunicare. Cum s ă-ți definești și să-ți organizezi strategia de co-
municare , Iași, Editura Polirom, 2009.
Marconi, Joe, Ghid practic de rela ții publice , Iași, Editura Polirom, 2007.
O’Connor, Amy, Reputation Management , în Heath , Robert L. (coordonator), Encyclopedia of
Public Relations , Sage, Thousand Oaks, 2005.
Olins, Wally, Noul ghid de identitate , București, Editura comunicare.ro, 2004.
Prutianu, Ș.; Munteanu, C.; Caluschi, C., Inteligența Marketing Plus , Iași, Editura Polirom,
1998. Rus, Flaviu Călin, Relații publice și publicitate , Iași, Editura Institut ului European, 2004.
Schultz, M.; Mouritsen, J.; Gabrielsen, G., Sticky Reputation: Anal yzing a Ranking System ,
în
"Corporate Reputation Review", 4 (1), 2001.
Schwebig, Philippe, Les Communications de l’entreprise – Au-delà de l’image , McGraw-Hill,
1988.

29Van Riel, Cees B. M., Research in Corporate Communicati on: An Overview on a Emerging
Field , în "Management Communication Qu arterly", vol. 11, nr. 2/1997.
Zaballa, I. et. al., Corporate Reputation in Professional Services Firms: Reputation Manage-
ment Based on Intellectual Capital Management , în "Corporate Reputation Review", 8 (1)/2005.

302. Tipuri de crize

2.1. Definirea crizelor

Astăzi mai mult ca oricând, ca urmare a inte resului mediatic pentru criza mondial ă în
curs de desf ășurare, aten ția managerilor, a speciali știlor, dar și a opiniei publice în general este
atrasă de promisiunile pe care pare s ă le ascund ă sintagma „comunicare de criz ă”. Pentru a dis-
cuta însă acest concept, precum și rolul planific ării în managementul eficace al comunic ării de
criză, consider ăm că este necesar ă în primul rând o clarificare conceptual ă a noțiunii de „criz ă”
pe care urmeaz ă să o utilizăm în aceast ă lucrare.
Termenul criz ă este deosebit de controversat și, de aceea, este deosebit de dezb ătut. Rea-
litățile invocate care reflect ă, unidimensional sau multidimensional, evenimente, fenomene sau
procese sunt abordate, definite și descrise în diferite modele explicative cu arii de func ționalitate
diverse, cu metodologii de sine st ătătoare sau combinate, ceea ce genereaz ă o multitudine de
consecințe și semnifica ții atât la nivel epistemologic, cât și la nivel metodologic.
După cum bine se știe, există numeroase defini ții ale crizei, îns ă niciuna dintre ele nu
acoperă în totalitate fenomenul pe care urmeaz ă să-l descrie. Acest lucru este explicabil din cel
puțin două perspective: pe de o parte , dinamica social ă contemporan ă, fără precedent în istorie,
favorizeaz ă apariția și manifestarea unor disfunc ții cu impact major atât pentru organiza ții, cât și
pentru întregul mediu social în care acestea func ționează. Aceste disfunc ții apar pe nea șteptate,
sunt de o diversitate extrem de mare (de aici și dificultatea unei clasific ări unitare a situa țiilor de
criză) și evolueaz ă necontrolat; pe de altă parte , așa cum se întâmpl ă în cazul fenomenelor care
constituie obiect de studiu pentru discipline complexe sau situate în zona interdisciplinarit ății,
aspectele multiple ale situa țiilor de criz ă scapă, într-o propor ție mai mare sau mai mic ă, încercă-
rilor de definire exhaustiv ă. Prin urmare, va trebui s ă acceptăm în demersul nostru defini ții parți-
ale, cu grade diferite de generalitate89. Astfel, o criz ă poate fi definit ă ca un eveniment care între-
rupe în mod dramatic func ționarea normal ă a unei organiza ții și care influen țează negativ imagi-
nea sa public ă90 sau ca un eveniment riscant, modificare grav ă, neprevăzută91. O defini ție mai
elaborată descrie criza organiza țională ca un eveniment sau o serie de evenimente specifice, ne-
așteptate și ieșite din sfera rutinei care creeaz ă înalte niveluri de incertitudine și amenință sau
sunt percepute ca amenin țând obiectivele de maxim ă prioritate ale unei organiza ții (sublinierile
aparțin autorilor)92.
Această situație îi îndrept ățește pe unii autori s ă exprime puncte de vedere diferite și să
elaboreze concluzii uneori controve rsate. John J. Burnett adu ce ca argument numeroasele dovezi
ce demonstreaz ă că „nivelul actual de în țelegere a acestui termen (criz ă) este unul simplist și in-
complet”93, ceea ce îndrept ățește aserțiunea potrivit c ăreia acest cuvânt, care este utilizat în mod
curent și în multe cazuri abuziv, se afl ă încă în căutarea unei semnifica ții științifice.
Concluzia de mai sus i-a determinat pe mul ți autori să analizeze defini țiile crizelor și să le
sistematizeze dup ă anumite criterii: cauza apari ției crizelor, factorul declan șator, consecin țele
crizelor, reprezent ările oamenilor despre cri ze, gradul de predictibilitate/impredictibilitate al
acestora. Analiza a urm ărit identificarea și descrierea caracteristicilor specifice fiec ărui tip de
criză, iar criteriile implicat e în departajare eviden țiază, de fapt, elementele dominante în evolu ția
crizei, elemente care induc princi palele aspecte specifice în aceast ă evoluție.

89 Robert R. Ulmer, Timothy L. Sellnow, Matthew W. Seeger, Effective Crisis Communication: Moving From Crisis
to Opportunity , Thousand Oaks, California, Sage Publications, Inc., 2007, p. 4.
90 Cristina Coman, Relațiile publice. Principii și strategii , Iași, Editura Polirom, 2001, p. 186.
91 Doug Newsom, Bob Carrell, Redactarea materialelor de rela ții publice , Iași, Editura Polirom, 2004, p. 460.
92 Robert R. Ulmer, Timothy L. Sellnow, Matthew W. Seeger, op. cit. , p. 7.
93 John J Burnett., A Strategic Approach to Managing Crises , în "Public Relations Review", vol. 24, nr. 4, 1998, p.
476.

31Demersul, care articuleaz ă într-o logic ă specifică identificarea tipului de criz ă, descrierea
caracteristicilor crizei , a factorului declan șator și a evoluției probabile a acesteia, constituie pri-
ma etapă a unui proces care presupune identificarea și definirea prealabil ă a aspectelor cu conse-
cințe negative în evolu ția entităților sociale (organiza ții, instituții, grupuri), analiza lor din per-
spective diferite și monitorizarea evolu țiilor acestora, dup ă scheme conceptuale și metodologice
mai mult sau mai pu țin articulate. Defini țiile elaborate de unii dintre autorii invoca ți induc idei
potrivit cărora criza este un r ău care nu poate fi evitat, criza determin ă întotdeauna numai conse-
cințe negative, mai devreme sau mai târziu toate organiza țiile vor cunoa ște experien ța crizei. În
acest sens, defini ția elaborat ă de Laurence Barton este edificatoare: „Criza este un eveniment
major, impredictibil, care poa te conduce la efecte negative”94.
Se constat ă însă că atât teoreticienii, cât și practicienii domeniului numit Managementul
crizelor sunt tenta ți din ce în ce mai mult s ă abordeze criza ca un proces complex și mai puțin ca
un eveniment cu poten țial inevitabil negativ. Astfel, W. Timothy Coombs define ște criza ca fiind
„percepția unui eveniment imprevizibil care pericliteaz ă importante a șteptări ale publicurilor re-
levante, poate afecta în mod serios performan țele unei organiza ții și poate genera rezultate nega-
tive”95. Păstrând aceea și abordare, Christophe Roux-Dufort precizeaz ă că o criză este, de fapt,
„un proces care, sub efect ul unui eveniment declan șator, pune în eviden ță o serie de disfunc țio-
nalități”96. Prin urmare, în confruntarea cu o criz ă, organiza ția nu identific ă și gestioneaz ă eve-
nimente cu poten țial mic sau mare de dezvoltare, ci procese care se desf ășoară în timp și spațiu,
procese care sunt generate de o serie de disfunc ționalități. În aceast ă situație, organiza ția trebuie
să caute originea crizelor și posibilele evolu ții viitoare ale acestor disfunc ționalități, uneori mani-
feste, alteori difuze, iar managementul desf ășurat de organiza ție, în aceast ă situație, trebuie s ă fie
adaptat proceselor în desf ășurare cu care se confrunt ă. Consider ăm plauzibil c ă, într-o astfel de
situație, este mai corect s ă vorbim despre managementul disfunc ționalităților și al proceselor cu
consecințe negative/pozitive cumulate, decât despre managementul crizelor.

2.2. Criza ca oportunitate
Abordarea crizei ca procesual itate deschide calea analizei și evaluării acesteia din per-
spectiva oportunit ății. Analizând consecin țele crizelor, mul ți autori ne atrag aten ția asupra faptu-
lui că o criză nu trebuie identificat ă și definită plecând numai de la termeni negativi (ruptur ă,
afectează organiza ția, genereaz ă stres, genereaz ă disconfort psihol ogic etc.), ci și prin termeni
pozitivi, care s ă evidențieze aspectele de oportunitate ale cr izei. André Comte-Sponsville, citat
de Thierry Libaert, define ște criza ca o „schimbare rapid ă și involuntar ă care se poate dovedi fa-
vorabilă, dar este întotdeauna dificil ă și aproape insuporta bil de dureroas ă”
97. David Guth și
Charles Marsh enumer ă cele șapte tipuri de oportunit ăți enumerate de Gerald Meyers, de care
poate beneficia organiza ția într-o situa ție de criză:
– apariția și evidențierea eroilor;
– învingerea iner ției și accelerarea schimb ărilor;
– scoaterea la lumin ă a dificult ăților latente;
– schimbarea oamenilor din pe rspectiva ideilor, motiva ției și a comportamentului;
– dezvoltarea de noi strategii pe ntru atingerea scopurilor;
– crearea unor sisteme de pr evenire mai eficiente;

94 Laurence Barton, Crisis in Organizations: Managing and Communicating in the Heat of Chaos , Cincinatti, South-
Western College Publishing, 1992, p. 2.
95 W. Timothy Coombs, Ongoing Crisis Communication. Planning, Managing, and Responding (second edition),
Thousand Oaks, California, Sage Publications, Inc., 2007, pp. 2-3.
96Christophe Roux-Dufort, Gérer et décider en situation de crise , deuxième édition, Paris, Dunod, 2003, p. 55.
97 Thierry Libaert, Comunicarea de criz ă, București, Editura C.H. Beck, 2008, p. 26.

32- sporirea competitivit ății firmei/organiza ției98.
Desigur, criza poate de veni oportunitate dac ă organizația creează condițiile necesare pen-
tru ca aceast ă posibilitate poten țială să se produc ă. Ne referim la necesitatea unei înv ățări organi-
zaționale eficiente, care presupune: tratarea e șecului ca pe o oportunitate de a recunoa ște o po-
tențială criză și de a o preveni pe viitor; înv ățarea din e șecurile și crizele altor organiza ții; pune-
rea accentului pe experien țele și lecțiile anterioare; renun țarea la procedurile învechite și învăța-
rea unor strategii mai eficient e de gestionare a crizelor99.

2.3. Trăsăturile crizelor

Pentru a putea clasifica situa țiile de criz ă pe baza unor criterii pertinente, nu este suficient
să le definim și să le descoperim elementele de oportunitate, ci este necesar s ă le identific ăm, să
le recunoa ștem din complexitatea de probleme, procese și fenomene cu care se confrunt ă organi-
zațiile.
Autorii consacra ți în domeniu afirm ă că, indiferent de tipul ei, o criz ă poate fi recunoscu-
tă după trăsăturile sale specifice:
– apariția noilor actori , care au o versiune proprie despre criz ă și cer explica ții despre
aceasta;
– saturarea capacit ăților de comunicare ale organiza ției, din cauza avalan șei de cereri ce
se declanșează;
– importanța mizelor pentru organiza ție, cu impact major asupra performan țelor sale (în
cazul unei organiza ții de business, de exemplu, este periclitat ă cifra de afaceri, încrederea
acordată firmei și produselor acesteia, motiva ția salariaților);
– creșterea presiunii temporale și punerea organiza ției în situa ție de urgen ță atât din per-
spectiva reac ției, cât și din perspectiva furniz ării imediate de informa ții despre cauze,
consecințe etc.;
– creșterea incertitudinilor , prin faptul c ă organiza ția este expus ă unei atitudini lipsite de
precizie cu privire la or iginea crizei, responsabilit ăți, mize, impact etc.100
Desigur, aceste tr ăsături pot fi dominante pe anumite segmente ale procesului numit criz ă
și puțin manifeste pe alte segmente. Îns ă, o analiz ă atentă a acestora eviden țiază prezența lor,
manifestarea lor în forme diverse și calitatea lor de semnal evident al situa țiilor definite drept
disfuncționalități.
Trăsăturile crizelor, în forma invocat ă mai sus, nu trebuie analizate într-o abordare static ă
ci, mai degrab ă, în dinamica obiectiv ării lor, situa ție determinat ă de manifestarea crizelor ca pro-
cese în desf ășurare. Acest deziderat metodologic este impus , tot mai mult, de factorii care dina-
mizează aceste procese și accelereaz ă fără precedent crizele. Avem în vedere urm ătoarele ele-
mente complexe de dinamic ă ale crizelor:
– complexitatea tehnologic ă (tehnologia introduce amenin țări noi, iar organizarea în siste-
me informatice și pe Internet face posibil ă deturnarea banilor, datelor, informa țiilor etc.);
– rolul mass-mediei (crizele sunt oportunitate de audien ță, de aceea ele sunt amplificate de
investigația jurnalistic ă, de căutarea exclusivit ății, de exager ări mediatice și, uneori, de
manipulări);
– sensibilitatea fa ță de problema mediului înconjur ător (crește preocuparea fa ță de calita-
tea apei și a aerului și crește tot mai mult influen ța organiza țiilor implicate în protec ția
mediului);
– progresul reglement ării (probabilitatea înc ălcării normelor legale este direct propor ționa-
lă cu creșterea num ărului lor);

98 David Guth, Charles Marsh, Public Relations: A Values-Driven Approach , Boston, Allyn & Bacon Publishing,
2000, pp. 390-391.
99 Robert R. Ulmer, Timothy L. Sellnow, Matthew W. Seeger, op. cit. , p. 150.
100 Thierry Libaert, op.cit , pp. 2-6.

33- creșterea neîncrederii (este din ce în ce mai redus ă încrederea acordat ă companiilor, pu-
terilor publice, statului, progresului științific și progresului tehnic);
– justiția (din ce în ce mai multe crize se nasc di n mediatizarea cazurilor juridice, iar etape-
le unui proces pot lua forma unor mini-crize);
– mediul asociativ (profesionalizarea asocia țiilor pentru protec ția mediului, consumatoru-
lui, copilului etc. poate dezvolta rela ția conflictual ă a unor crize);
– salariații (apar fenomene care produc numeroase nemul țumiri în rândul angaja ților: rit-
mul alert al activit ății, restructur ările, scăderea motiva ției muncii, pericolul pierderii locu-
lui de munc ă);
– Internetul (faciliteaz ă lansarea de informa ții false, propagarea de zvonuri, crearea de
website-uri dedicate deturn ării mesajelor, constituirea unor forumuri de ac țiuni militante,
creșterea num ărului de bloguri ale salaria ților);
– progresul metrologiei (tehnicile științifice permit detectarea radia țiilor, compu șilor toxici,
substanțelor interzise din alimente sau ap ă, a băuturilor din corpul uman, transformând
descoperirile în crize poten țiale);
– mondializarea (genereaz ă aspecte care nu pot fi controlate de c ătre organiza ții: accentu-
ează războiul economic, cresc rivalit ățile între firme, dezvolt ă spionajul economic, impu-
ne comunicarea ca pe o arm ă comercial ă, dezvoltă atacarea imaginii concurentului)101.

2.4. Tipuri de crize
Kathleen Fearn-Banks afirm ă că încercările de delimitare a unor tipuri de crize, în raport
cu anumite criterii, reprezint ă atât un demers științific, cât și o întreprindere cu finalitate practic ă.
Demersul științific este legitimat de necesitatea investig ării realităților care evolueaz ă spre criză,
definirea acestora, stabilirea tr ăsăturilor specifice în func ție de conținutul lor, de factorii care le-
au generat și de consecin țele manifestate în timp și spațiu, stabilirea criteriilor de departajare și
de clasificare. Finalitatea practic ă decurge din efectele benefice ale sistematiz ării tipurilor de cri-
ze. Aceast ă sistematizare scute ște organiza ția de a mai preg ăti planuri pentru fiecare situa ție par-
ticulară, permițând organiza ției să pregătească doar un singur plan pentru toate crizele care se
încadreaz ă într-un anumit tip
102.
Tot din punct de vedere practic, stabilirea din timp a tipurilor probabile de crize cu care
se poate confrunta organiza ția permite și abordarea unei maniere de lucru denumite angajament
selectiv103. Acesta are în vedere o strategie de comunicare ce pune accent pe concentrare, control
și proceduri care au în vedere comunicarea cu publicurile releva nte pentru organiza ție în cele
mai adecvate și utile modalit ăți din punctul de vedere al acestora. Totodat ă, buna aplicare a anga-
jamentului selectiv permite limitarea accesului acel or actori externi care, prin actele lor de co-
municare, constituie elemente de poten țare a crizei (arbitri de ocaz ie, lideri de opinie ocazionali,
detractori, critici, „salvatori”, „atoate știutori”).
Dezbaterea actual ă pe problematica tipurilor de crize se concentreaz ă, în primul rând,
asupra criteriilor utilizate în clasific ări. Mitroff și Anagnos, de exemplu, propun patru astfel de
criterii care ar putea acoperi vasta arie a diferitelor modalit ăți de manifestare a crizelor:
– crize generate de resursa uman ă (pierderea/dispari ția din organiza ție a unor oameni – li-
deri, exper ți etc. – importan ți pentru publicurile relevante ale acesteia; pierderea unor
persoane-cheie din punctul de vedere al func ționalității organiza ției; creșterea absenteis-
mului în privin ța proiectelor/programelor/id eilor propuse de organiza ție; creșterea num ă-
rului accidentelor și al actelor de vandalism; violen țe la locul de munc ă);

101 Ibidem , pp. 20-25.
102 Kathleen Fearn-Banks, Crisis Communications: A Casebook Approach , third edition, Mahwah, New Jersey,
Lawrence Erlbaum Associat es, Inc., 2007, p. 1.
103 James E. Lukaszewski, War Stories and Crisis Communication Strategies. A Crisis Communication Management
Anthology , vol. I, New York, The Lukaszewski Group, 2000, pp. 211-217.

34- crize reputa ționale (calomnii, bârfe, glume proaste, zvonuri, știrbirea reputa ției corpora-
tive, alterarea/falsifi carea însemnelor identit ății vizuale – logo, sigl ă, culori corporative
etc.);
– crize generate de acte psihopatice (alterarea inten ționată a produselor, r ăpiri de persoane,
luări de ostateci, terorism, violen țe la locul de munc ă);
– crize generate de dezastre naturale (cutremure, incendii, inunda ții, explozii, taifunuri,
uragane)104.
Coombs, fructificând teoria atribuirii105, propune un alt sistem de criterii, mai detaliat,
orientat prioritar c ătre utilitatea practic ă:
– dezastre naturale (inundații, cutremure, tornade, uragane etc.);
– violențe la locul de munc ă (acte violente pe care membri sau fo ști membri ai unei organi-
zații le comit împotriva actualilor membri);
– zvonuri (informa ții false despre organiza ție și despre produs ele sau activit ățile sale, puse
în circulație cu inten ții ostile);
– ostilitate (actori externi care utilizeaz ă procedee extreme pentru a ataca organiza ția: răpi-
rea unor membri, alterarea inten ționată a produselor, acte teroriste, p ătrunderea neautori-
zată în sistemul informatic și alterarea/falsificarea informa țiilor);
– provocări (organiza ția trebuie s ă facă față nemulțumirilor publicurilor sale relevante, care
pretind că ea acționează într-un mod nepotrivit, nemul țumiri care pot avea ca rezultat
boicotarea produselor, greve, ac țiuni activiste);
– accidente cauzate de erori tehnice (tehnologiile pe care le utilizeaz ă organizația cedeaz ă
și cauzează accidente industriale majore);
– defecte de produs cauzate de erori tehnice ;
– defecte de produs cauzate de erori umane ;
– acțiuni riscante ale organiza ției (acțiuni care pot produce ri scuri majore pentru
publicurile relevante, ac țiuni la limita legii sau ilegalit ăți intenționate)106.
Tendința de a folosi un sistem foarte dezvoltat de criterii este îns ă criticată adesea,
invocându-se lipsa flexibilit ății și deplasarea exagerat ă a accentului pe prea multe detalii și pe
cazuri particulare. Prin urmare, cr iteriile clasice folosite în depa rtajarea tipurilor de crize (cauze,
caracter violent/non-violent, caract er obiectiv/subiectiv, intern/ext ern, derularea în timp, amploa-
re, probabilitatea apari ției, consecin țe, nivelul la care ac ționează criza etc.) ar fi prea rigide și
prea amănunțite.
Thierry Libaert opineaz ă, destul de conving ător, că toate tipologiile sunt bune, îns ă nu în-
totdeauna sunt bine folosite. Clasific ările prea am ănunțite prezint ă riscul rigidit ății, în timp ce
analizele pe criterii nu permit aprecierea noilor forme de criz ă, care sunt, în acela și timp, subiec-
tive și politice, interne și externe. În aceast ă situație, analiza domeniilor atinse de criz ă, ca obiec-
tiv operațional al tipologiei, este esen țială, și de aceea o clasificare mai simpl ă dar flexibil ă per-
mite reprezentarea interdependen țelor între domeniile afectate de criz ă107.
Plecând de la aceste considerente, autorul invo cat propune o tipologie a crizelor folosind
drept criterii domeniile în care apare criza. Clasificarea are în vedere urm ătoarele tipuri de crize:
– crize din sfera economic ă (acoperă ansamblul de crize care se refer ă la următoarele sec-
toare: sectorul industrial, s ectorul structural, se ctorul financiar, sectorul social);
– crize din sfera tehnic ă (crize legate de firm ă sau de produs);

104 Ian I. Mitroff, Gus Anagnos, Managing Crises before They Happen: Wh at Every Executive and Manager Needs
to Know about Crisis Management , New York, Amacom, 2001, p. 35.
105 În psihologia organiza țională, teoria atribuirii se referă la faptul c ă oamenii atribuie cauze evenimentelor și com-
portamentelor. În privin ța organiza țiilor, ei tind s ă atribuie responsabilit ăți unei organiza ții, în special pentru
evenimentele negative și neașteptate, periclitând astfel reputa ția acesteia. Pe baza acestei teorii, Coombs, al ături
de alți cercetători preocupa ți de comunicarea de criz ă, au dezvoltat teoria situa țională a comunic ării de criz ă
(Situational Crisis Communication Theory – SCCT), încercând s ă furnizeze recomand ări fundamentate teoretic
cu privire la utilizarea strategiilor de r ăspuns la criz ă.
106Timothy W. Coombs, op. cit. , pp. 64-66.
107 Thierry Libaert, op. cit. , p. 13.

35- crize din sfera politic ă (criza de regula ment, criza judiciar ă);
– crize din sfera corporativ ă (grupeaz ă crizele care au leg ătură cu imaginea și reputația
firmei)108.
Clasificarea crizelor pe baza criteriilor car e au în vedere domeniile afectate de criz ă înlă-
tură inconvenientul suprapunerii elementelor din clas ificare atât din perspec tiva factorilor care le
generează, cât și din perspectiva realit ăților afectate, con ținutului, consecin țelor și evoluției lor în
timp și spațiu. O astfel de tipologie ține seama de faptul c ă, aproape întotdeauna, crizele sunt ca-
racterizate prin transversalitate. Ele „sunt în acela și timp economice, dac ă luăm în considerare
consecințele asupra vânz ărilor, tehnice, dac ă produsul este controversat , politice, de vreme ce
reprezentan ții sunt nevoi ți să se exprime, corporative, de vreme ce imaginea firmei este contesta-
tă, juridice, din cauza proces elor care nu întârzie s ă apară”109. Soluția metodologic ă pentru reali-
zarea unei asemenea tipologii este repertoriere a domeniilor vizate de un anumit tip de criz ă, pen-
tru a evalua totalitatea aspectelor poten țiale ale crizei. În strâns ă legătură cu principiile acestei
metodologii, criza care se manifest ă la un moment da t într-o organiza ție va fi analizat ă din per-
spectiva consecin țelor ei în toate domeniile de activitate ale acestei organiza ții: tehnic, politici
economice, strategii economice, legalitate, comunicare, etic ă, resurse umane, social etc.
Noi consider ăm totuși că, din perspectiva specialistului în comunicare și relații publice,
în tipologia realizat ă pe baza criteriilor care au în vedere domeniile organiza ționale afectate de
criză trebuie incluse și crizele organiza ționale, crizele de comuni care, crizele mediatice și crizele
de imagine. Aceste considerente se bazeaz ă pe faptul c ă tipurile de crize i nvocate se individuali-
zează prin trăsături specifice, afecteaz ă în mod diferit organiza ția și necesită măsuri specifice de
gestionare. Datorit ă faptului c ă atât criza organiza țională, cât și criza de comunicare, mediatic ă și
de imagine sunt tratate pe larg în lucrarea Gestionarea crizelor de imagine110, în continuare vom
aborda succint, dar distin ct, aceste tipuri de crize.

2.5. Criza organiza țională

În general, defini țiile crizei organiza ționale surprind elemente esen țiale necesare diagnos-
ticării unei organiza ții aflate în criz ă și complexitatea variabilelor implicate. Noi consider ăm, în-
să, că definirea crizei organiza ționale trebuie s ă se bazeze pe abordarea structural ă a organiza ției.
Din aceast ă perspectiv ă, făcându-se apel la teoria organiza țiilor, putem defini aceast ă entitate ca
un sistem social de activitate ce reune ște oameni (resurse umane) și resurse materiale, prin in-
termediul c ărora realizeaz ă scopul pentru care a fost creat ă: produse, lucr ări, servicii, corespun-
zător comenzii sociale. Oricare ar fi organiza ția, ea este constituit ă conștient și deliberat de c ătre
oameni, pentru a produce ceva de care societatea ar e nevoie. Obiectivul (s copul) este temeiul ce
stă la baza apari ției unei organiza ții și, în acela și timp, motivarea men ținerii ei în continuare111.
Se subînțelege existen ța consimțământului pentru cooperare și capacitatea de comunicare a oa-
menilor în procesul realiz ării scopului comun.
O organiza ție are în compunerea sa două niveluri de structurare : un nivel fizic , care cu-
prinde resursele umane, materiale, tehnice, financiare și tehnologice și un nivel simbolic , care
cuprinde misiunile și scopurile specifi ce, normele, rela țiile formale și informale, cultura organi-
zațională. Plecând de la aceast ă abordare a organiza ției și bazându-se pe ea, Thierry C. Pauchant
definește criza organiza țională ca „o întrerupere care afecteaz ă fizic func ționarea întregului sis-

108 Ibidem , pp. 12-18.
109 Ibidem , p. 18.
110 Ion Chiciudean, Valeriu Țoneș, Gestionarea crizelor de imagine , București, Editura comunicare.ro, 2010, pp. 39-
102.
111 Ștefan Buz ărnescu, Introducere în sociologia organiza țională și a conducerii , București, Editura Didactic ă și
Pedagogic ă, 1995, p. 49.

36tem organiza țional și-i amenin ță principiile fundamentale, identitatea și rațiunea de a exista”112.
Din aceast ă perspectiv ă, pentru ca organiza ția să se afle în criz ă trebuie îndeplinite cel pu țin două
condiții: a) să fie afectat ă la nivel fizic întreaga organiza ție și b) să fie afectat ă structura simbo-
lică a întregii organiza ții. Altfel spus, membrii organiza ției să constate c ă toate principiile, nor-
mele și valorile pe care și le-au asumat sunt gre șite sau nu mai sunt de actualitate. Mai mult decât
atât, ei să se revolte împotriva acestor principii, norme și valori.
Acest tip de criz ă relevă situația în care organiza ția nu-și mai poate îndeplini scopul pen-
tru care a fost creat ă: de a furniza produse și /sau servicii pe pia ță. Criza oric ărei resurse a orga-
nizației, atât la nivel fizic, cât și la nivel simbolic, în sensul diminu ării ei sub limita admis ă, poa-
te genera o criz ă organizațională. Forma de manifestar e a crizei organiza ționale difer ă în funcție
de cauzele care au generat- o. De aceea, trebuie analizat ă cu atenție originea crizei, care poate fi
de natură internă (un management defectuos al resurselor, rela țiilor și comunic ării) sau de natur ă
externă (orice criz ă a resurselor și relațiilor, care se produce în proximitatea de interes a organi-
zației).
Criza organiza țională relevă situații complexe și diverse în func ție de realit ățile organiza-
ționale afectate de criz ă. Formele de manifestare și consecin țele ei depind de domeniul de acti-
vitate, de specificul organiza țiilor și de contextul în care ele func ționează. Mai mult decât atât,
trebuie să avem în vedere c ă nicio organiza ție nu se poate dezvolta autarhic. Exist ă o strânsă in-
terdependen ță între organiza țiile aflate în proximitate sau în rela ții funcționale. Fiecare dintre ele
influențează alte organiza ții și este influen țată la rândul s ău de activitatea și starea celorlalte or-
ganizații. Crizele nerezolvate la timp migreaz ă, în plan vertical, la organiza țiile cu structur ă ie-
rarhică sau la filialele multina ționale și, în plan orizontal, în mediul extraorganiza țional.

2.6. Criza de comunicare

Criza de comunicare reprezint ă o întrerupere sau o bulversare a fluxurilor informa ționale
în interiorul organiza ției, sau/și între organiza ție și mediul extraorganiza țional, care face imposi-
bilă desfășurarea dialogului și negocierii și are ca finalitate confruntarea în spa țiul comunica țio-
nal până la punctul de pierdere a identit ății organiza ționale și comunica ționale. Acest tip de criz ă
poate fi identificat prin analiza car acteristicilor sale. În primul rând, c riza de comunicare poate fi
o component ă a crizei organiza ționale . Ea poate preceda, înso ți și amplifica în diferite propor ții
criza structural ă a organiza ției. O comunicare intern ă defectuoas ă privind schimb ările și perspec-
tivele organiza ției duce adesea la declan șarea unui conflict major între membrii organiza ției și
managementul acesteia, degenereaz ă, de cele mai multe ori, într-o criz ă organizațională. În ace-
lași mod, o comunicare extern ă incoerent ă, ambiguă și contradictorie, privind scopurile și moda-
litățile de îndeplinire a aces tora poate pune organiza ția într-o situa ție conflictual ă cu una sau mai
multe organiza ții din mediul în care î și desfășoară activitatea. Consecin țele stării conflictuale se
pot obiectiva în m ăsuri sau decizii drastice, cu urm ări negative în func ționarea organiza ției și în
promovarea public ă a propriilor interese, creându-se astfel condi ții favorabile pentru intrarea ei
în criză. Ca exemple pot fi luate organiza țiile care nu au comunicat pub lic gradul de risc al func-
ționării lor sau al produselor/ser viciilor oferite pe pia ță (centrale nucleare, fabrici/uzine de pro-
duse chimice/biologice) ale c ăror caracteristici ar putea afecta mediul, s ănătatea și siguranța oa-
menilor. În acest caz, autorit ățile competente ar putea deci de limitarea sau oprirea func ționării
acestor întreprinderi, determinând intrarea lor în criz ă.
Când o organiza ție se află în criză, comunicarea sa intern ă și externă este mai mult reac-
tivă, neplanificat ă, incoerent ă și ambiguă. Pe plan extern, comunicarea se limiteaz ă, de regul ă, la
reacții de apărare, de justificare și de răspuns la întreb ările jurnali știlor și ale publicurilor rele-
vante. Lipsa coeren ței în comunicare face posibil ă pierderea rela țiilor pe plan local, na țional și

112 Thierry C. Pauchant, Transforming the Crisis-Prone Organizations; Preventing Individual, Organizational and
Environmental Tragedies , San Francisco, California, Jossey-Bass, 1992, pp. 12-13.

37chiar interna țional cu alte organiza ții și publicuri relevante, care ar putea constitui un sprijin im-
portant în dep ășirea crizei. Mai mult decât at ât, efortul managerilor pe timpul crizei se concen-
trează în special pe rezolvarea aspe ctelor materiale, financiare și tehnologice și mai puțin pe im-
plicarea factorului uman, ale c ărui acțiuni pot fi imprevizibile și contraproductive pentru organi-
zație. În plan intern, când o organiza ție se confrunt ă cu o criz ă de schimbare, comunicarea ia
forma negocierilor pentru rezolvarea conflictelor între patronat și sindicate (între conducere și
salariați).
În al doilea rând, criza de comunicare are o evolu ție neprevăzută, surprinz ătoare și com-
plexă, în funcție de factorii care au dus la declan șarea ei. Evolu ția sa poate fi lent ă, dacă este
mascată de succesul de pia ță al produselor/serviciilor organiza ției sau de imaginea-mit promova-
tă de liderii acesteia. În alte condi ții, evoluția crizei de comunicare poate fi brusc ă și devastatoa-
re, când în interiorul organiza ției sau în afara ei (între organiza ție și mediul extraorganiza țional)
apar contradic ții și diferențe care degenereaz ă în conflict.
Criza de comunicare se poate manifesta ini țial sub forma unor disfunc ții comunica ționale
locale, la nivelul unei structuri sau între dou ă structuri ale unei organiza ții fără a se generaliza la
nivelul întregii organiza ții. Este posibil ca, în acest caz, comunicarea extern ă a organiza ției să nu
fie afectat ă atât de grav încât s ă influențeze relațiile extraorganiza ționale. O dat ă generalizat ă la
nivelul întregii organiza ții, criza de comunicare intern ă poate determina apari ția și dezvoltarea
unei crize de comunicare externe. În acela și mod, o criz ă în comunicarea extern ă poate genera o
criză de comunicare intern ă.

2.7. Criza mediatic ă

Criza mediatic ă este cazul particular al crizei de comunicare, determinat ă de interven ția
mass-mediei în evolu ția acestei crize, interven ție dictată de deficitul de informa ție oficială, coe-
rentă și oportună pe canalele obi șnuite de comunicare. Completarea deficitului de informa ție este
solicitată cu acuitate de public, care ofer ă astfel mass-mediei oportuni tatea de a ocupa vidul in-
formațional (deficitul de informa ție) existent și de a se transforma în furnizor „autorizat” de in-
formație, interpretor, evaluator și emițător privilegiat. Practic, criza mediatic ă se consider ă de-
clanșată atunci când în spa țiul public circul ă informații despre organiza ție dar care nu au ca surs ă
organizația, iar „vocea” organiza ției nu este citat ă sau nu are o pozi ție dominant ă în procesele
comunica ționale. În aceste cazuri, jurnali știi citează „surse” din organiza ție, martori oculari, ana-
liști, experți, speciali ști sau autorit ăți în domeniu. Criza mediatic ă încetează atunci când organi-
zația preia controlul asup ra propriilor informa ții, restabile ște parteneriatul cu mass-media și re-
devine sursa și „vocea” oficial ă citată în comunicarea public ă.
În general, crizele mediatice au urm ătoarele caracteristici: sunt crize induse, ele pot fi de-
clanșate de factori atât interni, cât și externi: survin pe nea șteptate și niciodat ă nu vom ști sub ce
formă vor apărea; sunt puternic emo ționale; intensitatea lor depinde de importan ța socială a eve-
nimentului care i-a dat na ștere, de consecin țele sociale pe care le angajeaz ă în raport cu via ța
comunității și de gradul de implicare a publicului în evenimentul respectiv; evenimentul declan-
șator și evoluția consecin țelor lui prezint ă un mare interes pentru mass-media și, de obicei, gene-
rează știri neplăcute pentru organiza ție; deoarece, de regul ă, sunt puțini martori la producerea
evenimentului, opinia public ă este format ă de ceea ce se vede, se aude sau se cite ște în pres ă;
durata crizei mediatice este variabil ă în timp. De cele mai multe ori, criza mediatic ă se stinge sau
pierde din intensitate cu mult înainte ca efectele evenimentului care au produs-o s ă dispară.
Mass-media g ăsește alte subiecte „calde” pe care s ă le relateze.

382.8. Criza de imagine

În plan social, imaginea unei organiza ții este relevant ă prin gradul de notorietate public ă
și de încredere cu care aceasta este cotat ă în mediul în care î și desfășoară activitatea. Altfel spus,
imaginea este reflectarea public ă a reputației, personalit ății sau identit ății unei organiza ții. Fie
că dorește sau nu, orice organiza ție, odată constituit ă, are o imagine în con știința publică.
O imagine coerent ă, cu sens pozitiv, îi confer ă organizației stabilitate și succes în compe-
tiția pentru resurse și publicuri. În plus, ea este mai pu țin vulnerabil ă la atacurile concuren ței și
mai puțin expusă riscurilor de a se confrunta cu o situa ție de criz ă. În sens contrar, reducerea
compatibilit ății între ceea ce face, ce spune și ce crede lumea despre organiza ție, precum și
schimbarea polarit ății imaginii spre sensul negativ al evalu ărilor publice, determin ă scăderea per-
formanțelor organiza ției, reducerea cotei de pia ță și chiar intrarea ei în criz ă.
Definim criza de imagine ca fiind acel stadiu de deteriorare a gradului de notorietate, a
reputației și încrederii publice ce pune în pericol func ționarea sau existen ța unei organiza ții.
Aceasta înseamn ă că produsele sau serviciile nu mai au aceea și căutare pe pia ță, iar onestitatea
scopurilor, corectitudinea și legalitatea ac țiunilor organiza ției devin subiect de dezbatere publi-
că sau juridic ă.
De obicei, criza de imagine manifest ă următoarele caracteristici: a) în majoritatea cazuri-
lor, ea nu apare brusc (spre deosebire de crizele organiza ționale sau crizele mediatice, criza de
imagine are o evolu ție mai lent ă și mai complex ă, determinat ă de: numărul publicurilor implicate
în proces, de capacitatea de comunicare a organiza ției și de ostilitatea mediului comunica țional);
b) se suprapune și este determinat ă de o criz ă de identitate specific ă culturii organiza ționale
(poate determina, la rândul ei, apari ția unei crize de identitate); c) e ste mai greu de identificat
decât alte tipuri de crize (necesit ă analize și evaluări mai complexe, conduse de structuri specia-
lizate care s ă identifice atitudinile și încrederea salaria ților și publicului extern; având în vedere
acest fapt, efectele ei pot fi u șor confundate cu cele ale unei crize organiza ționale); d) efectele
crizei de imagine se manifest ă pe termen lung (credibilitatea unei organiza ții se obține greu, se
menține cu eforturi mari și se recâștigă și mai greu, cu cheltuieli foar te mari; efectele crizei orga-
nizaționale înceteaz ă o dată cu rezolvarea ei prin restru cturare, redefinirea scopurilor și obiecti-
velor, eliminarea cauzelor incidentelor, accidentelor și conflictelor, efectele crizei mediatice în-
cetează și ele imediat ce mass-media consider ă că și-a făcut datoria de a supune judec ății publice
activitatea organiza ției și, între timp, a g ăsit un nou subiect fierbinte, în timp ce criza de imagine
este cumulativ ă și mult mai profund ă decât alte tipuri de criz ă).

2.9. Probleme, riscuri, urgen țe și crize

În funcție de intensitatea și de urgen ța amenințării pe care un anumit eveniment o poate
exercita asupra func ționării unei organiza ții, literatura de specialitate face distinc ție între pro-
bleme, riscuri și crize.
Astfel, conform unei defini ții adoptate de Consiliul de Management al Problemelor113, „o
problemă apare atunci când exist ă o discrepan ță între așteptările publicurilor relevante și politici-
le, performan țele, produsele sau angajame ntele publice ale unei organiza ții”114. Această discre-
panță poate fi eliminat ă sau cel pu țin redusă printr-un management adecvat, denumit de c ătre
specialiști „managementul problemelor”.
Problemele se situeaz ă așadar în spa țiul comun apar ținând atât organiza ției, cât și
publicurilor sale releva nte. Pentru organiza ție, este esen țial ca interac țiunile din acest spa țiu să
aibă rezultate benefice, deoarece succesul ac țiunilor sale depinde în foarte mare m ăsură de gra-

113Issue Management Council: http://www.issuemanagement.org.
114Chris Galloway, Kwamena Kwansah-Aidoo, Public Relations Issues and Crisis Management , Thompson Social
Science Press, 2005, p. 4.

39dul de satisfac ție al publicurilor rele vante; atunci când ac țiunile organiza ției nu se suprapun în-
tocmai cu a șteptările acestora, pot ap ărea probleme care, nerezolvate la timp, pot degenera în si-
tuații de criză; reciproca este și ea valabil ă, adică o criză poate avea printre consecin țele sale și
apariția unei probleme. De exemplu, o companie de exploatare a minereurilor poate avea o pro-
blemă cu publicurile sale în ceea ce prive ște consecin țele exploat ării asupra mediului; netratat ă,
această problemă poate transforma un incident relativ minor cu consecin țe asupra mediului într-o
veritabilă criză, care, în evolu ția ei, poate genera printre altele și o problem ă cu privire la stan-
dardele etice ale companiei, problem ă ce poate d ăinui mult timp dup ă rezolvarea crizei.
Spre deosebire de o situa ție de criz ă, o problem ă are o evolu ție mai lent ă și mai îndelun-
gată, evoluția ei fiind totodat ă predictibil ă; aceste caracteristici f ac ca detectarea ei s ă fie mai fa-
cilă, permițând astfel un management adecvat înc ă din stadiile timpurii ale dezvolt ării sale. De
asemenea, o problem ă poate ajunge la cuno ștința opiniei publice ca urmare a manifest ării în spa-
țiul mediatic a unora dintre actorii problemei sa u a unor grupuri activiste, putând produce dezba-
teri relativ îndelungate și de intensitate relativ constant ă, în timp ce o criz ă atrage aten ția mass-
mediei prin însu și evenimentul produs, care de cele mai multe ori are parte de o abordare ostil ă.
De exemplu, impactul noilor tehnologii poate produce probleme precum cea a pa șapoartelor
biometrice, dar și crize precum accidentele aviatice.
Riscul este definit ca fiind posibilitatea de a aju nge într-o primejdie, de a înfrunta un ne-
caz, de a suporta o pagub ă, un pericol posibil. Defini ția conține elementul de probabilitate, de
aceea nu orice fenomen natural, accident sau eveniment constituie un risc, ci numai acela la care pe lângă cauză se mai adaug ă și elemente de vulnerabilitate
115. Vulnerabilitatea este definit ă de
organismele ONU ca fiind amploarea la care comunita tea, structura, serviciile sau aria geografi-
că poate fi afectat ă de către impactul distructiv al unui eveniment întâmpl ător, în raport cu natura
acestuia. Prin urmare, ONU a defini t riscul ca fii nd pierderile a șteptate (în vie ți omenești, răniți,
distrugeri ale propriet ății și afectarea vie ții economice) cauzate de un fenomen particular. Din
această perspectiv ă, riscul este o func ție a probabilit ății de producere a unui eveniment particular
și a tuturor pierderilor cauzate de c ătre acesta116. Michael Regester și Judy Larkin definesc riscul
ca „o măsură a efectului advers al unei situa ții”117 care se refer ă la „stabilirea și comunicarea po-
sibilelor pericole asociate unui anumit proces în raport cu garan țiile și avantajele pe care le ofe-
ră”118.
Orice fenomen se poate dezvolta pân ă la a ajunge la o stare în care organiza țiile și chiar
societatea în ansamblul ei sunt afec tate. Ignorarea semnalelor care indic ă apariția riscurilor, a
consecințelor fenomenelor meteo periculoase, a pos ibilelor dezastre naturale sau tehnologice
poate duce la o situa ție de criză, în care timpul de reac ție este crucial. Prin urmare, putem afirma
împreună cu Michael Regester și Judy Larkin c ă „o situație de risc ignorat ă este o criz ă sigu-
ră”119. Atenția pe care organiza țiile o acord ă gestionării situațiilor de risc „poate face diferen ța
dintre o criz ă scăpată de sub control și o soluție proactiv ă, dintre profit și pierderi”120.
În general, este acceptat ă ideea că urgența reprezint ă evenimentul produs pe nea șteptate
care prin consecin țe afecteaz ă viața, valorile și bunurile materiale, iar pentru contracararea aces-
tora este nevoie de luarea de m ăsuri urgente și de angajarea resurselor materiale și umane avute
la dispozi ție121. Ordonan ța de Urgen ță a Guvernului României nr. 21/2004 define ște situația de
urgență ca fiind „un eveniment excep țional, cu caracter nonmilitar, care prin amploare și intensi-
tate amenin ță viața și sănătatea popula ției, mediul înconjur ător, valorile materiale și culturale
importante, iar pentru restabilirea st ării de normalitate sunt necesare adoptarea de m ăsuri și acți-

115 Ion Chiciudean, Irina St ănciugelu, Aurel Bilanici, Marius Dogeanu, Comunicarea în situa ții de urgen ță, Bucu-
rești, FCRP, Centrul de Perfec ționare în Comunicare, 2006, p. 8.
116 Ibidem , pp. 8-9.
117 Michael Regester, Judy Larkin, Managementul crizelor și al situațiilor de risc , București, Editura comunicare.ro,
2003, p. 28.
118 Ibidem.
119 Ibidem.
120 Ibidem , p. 42.
121 Ion Chiciudean, Irina St ănciugelu, Aurel Bilanici, Marius Dogeanu, op. cit. , p. 12.

40uni urgente, alocarea de resurse suplimentare și managementul unitar al for țelor și mijloacelor
implicate”122. Peter Meyboom define ște urgența ca „o situa ție neașteptată sau o întâmplare brus-
că, de natur ă serioasă și urgentă, care cere ac țiune imediat ă și resurse importante”123. Criza se
contureaz ă pe măsura trecerii timpului, dac ă situațiile negative care au determinat urgen ța nu
sunt rezolvate. Ea apare ca un ansamblu de evenimente, dezv ăluiri, declara ții sau set de circum-
stanțe care amenin ță integritatea, reputa ția unui individ sau unei organiza ții124.
Prin urmare, criza poate fi generat ă de probleme ignorate, riscuri materializate și urgențe
nerezolvate. Dar, la rândul ei, criza poate avea drept consecin țe noi probleme, noi riscuri și noi
urgențe. De aceea, credem c ă definiția crizei elaborat ă de Schneider este edificatoare pentru ar-
gumentarea celor afirmate mai sus: „O situa ție de criză poate fi caracterizat ă după cum urmeaz ă:
o problem ă important ă care riscă să pună în discuție întreaga func ționare a întreprinderii (organi-
zației, n.n.), intere sând atât publicur ile interne, cât și externe; o problem ă complex ă cu aspecte
multiforme care cer reac ții imediate, coordonate, pentru care circuitele «normale» de decizie
existente devin inoperante; urgen ța deciziilor și a aplicării lor; absen ța termenilor de compara ție;
situația este nou ă, necunoscut ă, deci punctele de reper nu exist ă; apariția brutală a fenomenu-
lui…; cerin ța presei care h ărțuiește întreprinderea… Concluzia este clar ă: mecanismele nepreg ă-
tite ale întreprinderii pentru aceast ă situație nu mai func ționează și totuși, trebuie s ă se acționeze
în plan tehnic și, în acela și timp, să se realizeze comunicarea, toate acestea într-un climat de ten-
siune”125.

Întrebări și probleme

1. Care sunt cuvintele-cheie ce rezult ă din defini țiile crizelor? Argumenta ți opinia dv.
2. O criză este un fenomen sa u un proces? De ce?
3. Cum explica ți afirmația „o criză poate fi și o oportunitate”?
4. W. Timothy Coombs define ște criza ca fiind „percep ția unui eveniment imprevizibil care
pericliteaz ă importante a șteptări ale publicurilor relevante, poate afecta în mod serios per-
formanțele unei organiza ții și poate genera rezultate negative”. Ținând cont de aceast ă
definiție, care considera ți că este rolul comunic ării în managementul situa țiilor de criz ă?
5. Care crede ți că este ponderea crizelor generate de factorul uman în compara ție cu cele
generate de factori natura li sau tehnologici? De ce?
6. Care sunt diferen țele dintre no țiunile „problem ă”, „risc” și „criză”?

Activitate practic ă

Alegeți o tipologie de clasificare a crizelor dintre cele enumerate mai sus, apoi c ăutați o
situație reală care se încadreaz ă în unul dintre tipurile de criz ă din tipologia respectiv ă. Analizați
dacă situația aleasă prezintă și caracteristici specifice altor tipuri de criz ă.

Bibliografie selectiv ă

Barton, Laurence, Crisis in Organizations: Managing and Communicating in the Heat of Chaos ,
Cincinatti, South-Western College Publishing, 1992.

122 Ordonanța de Urgen ță a Guvernului nr. 21/2004, art. 2, lit. a).
123 Peter Meyboom, American Industrial Hygiene , Fairfax, VA, 1993, p. 44.
124 Ibidem.
125 Christian Schneider, Communication, nouvelle fonction stratégique de l’entreprise. Encyclopédie Delmas pour la
vie des affaires (2e édition), Paris, Belfond, 1993, p. 110.

41Burnett, John J., A Strategic Approach to Managing Crises , în "Public Relati ons Review", vol.
24, nr. 4, 1998. Buzărnescu, Ștefan, Introducere în sociologia organiza țională și a conducerii , Editura Didacti-
că și Pedagogic ă, București, 1995.
Chiciudean, Ion; Stănciugelu, Irina; Bilanici, Aurel; Dogeanu, Marius, Comunicarea în situa ții
de urgență, București, FCRP, Centrul de Perfec ționare în Comunicare, 2006.
Chiciudean, Ion; Țoneș, Valeriu, Gestionarea crizelor de imagine , București, Editura comuni-
care.ro, 2010. Coman, Cristina, Relațiile publice. Principii și strategii , Iași, Editura Polirom, 2001.
Coombs, W. Timothy, Ongoing Crisis Communication. Planning, Managing, and Responding
(second edition), Thousand Oaks, Califor nia, Sage Publications, Inc., 2007.
Fearn-Banks, Kathleen, Crisis Communications: A Casebook Approach , third edition, Mahwah,
New Jersey, Lawrence Erlbaum Associates, Inc., 2007. Guth, David; Marsh, Charles, Public Relations: A Values-Driven Approach , Boston, Allyn &
Bacon Publishing, 2000. Libaert, Thierry, Comunicarea de criz ă, București, Editura C.H. Beck, 2008.
Lukaszewski, James, War Stories and Crisis Communication Strategies. A Crisis
Communication Management Anthology , New York, The Lukaszewski Group, 2000.
Newsom, Doug; Carrell, Bob, Redactarea materialelor de rela ții publice , Iași, Editura Polirom,
2004. Pauchant, Thierry C., Transforming the Crisis-Prone Organizations; Preventing Individual,
Organizational and Environmental Tragedies , San Francisco, Califor nia, Jossey-Bass, 1992.
Regester, Michael; Larkin, Judy, Managementul crizelor și al situa țiilor de risc , București,
Editura comunicare.ro, 2003. Roux-Dufort, Christophe, Gérer et décider en situation de crise , deuxième édition, Paris,
Dunod, 2003.
Ulmer, Robert R.; Sellnow, Timothy L.; Seeger, Matthew W., Effective Crisis Communication:
Moving From Crisis to Opportunity , Thousand Oaks, California, Sage Publications, Inc., 2007.
*** Ordonanța de Urgen ță a Guvernului României nr. 21/2004.

423. Etape ale crizei

O situație de criz ă apărută în viața unei organiza ții se prezint ă extrem de rar ca un feno-
men instantaneu și neașteptat, asemenea unei lovituri de tr ăsnet. În cele mai multe cazuri, situa ți-
ile de criz ă parcurg o perioad ă de incuba ție, de acumul ări discrete, caracteriz ate fiecare în parte
printr-un poten țial periculos redus și a căror sesizare timpurie poate diminua/elimina poten țialul
distructiv care este pe cale s ă se acumuleze. Având în vedere aceast ă evoluție gradual ă, cei mai
mulți dintre speciali știi care abordeaz ă managementul crizelor s-au str ăduit să identifice anumite
etape sesizabile ale ei. În aceast ă abordare stadial ă126 se pleacă în general de la premisa c ă o or-
ganizație parcurge unul sau ma i multe cicluri de via ță, limitele unui asemen ea ciclu fiind situa ții-
le de criză cu care organiza ția se confrunt ă efectiv. Aceast ă ecuație funcționează conform princi-
piului care stipuleaz ă că nicio organiza ție nu este imun ă față de crize și, drept consecin ță, nu se
pune problema dacă o organiza ție se va confrunta cu o criz ă, ci când127. Situațiile de criz ă sunt
așadar considerate, din aceast ă perspectiv ă, ca un dat în via ța organiza țiilor.
Stabilirea etapelor unei cr ize nu este un simplu exerci țiu de virtuozitate teoretic ă, ci are o
mare importan ță practică, deoarece aceast ă etapizare permite abordarea eficient ă a managemen-
tului crizelor. Astfel, managementul crizel or va fi considerat ca o activitate normal ă a organiza ți-
ei și va fi privit ca o preocupare permanent ă, caracteristic ă întregului ciclu de via ță al organiza ți-
ei, nu doar perioadelor în care aceasta se confrunt ă cu evenimente critice.

3.1. Modele de abordare a etapelor unei crize

Având în vedere însemn ătatea practic ă a stabilirii unor etap e ale ciclului de via ță organi-
zațională dintre dou ă crize, speciali știi au proiectat de-a lungul timpului diferite modele de abor-
dare stadial ă a acestui proces. Astfel, una dintre încerc ările de delimitare a etapelor crizelor a fost
propusă în 1986 de Steven Fink în lucrarea sa Crisis Management: Plan ning for the Inevitable .
Viabilitatea acestui demers, unul di ntre primele care aborda criza ca pe un eveniment extins în
timp, nu ca pe un puseu punctual, a fost confirmat ă prin reluarea lui în a doua edi ție a lucrării,
publicată în 2002.
În opinia acestui autor, din punc tul de vedere al managementul ui crizelor, un ciclu de via-
ță al unei organiza ții cuprinde patru etap e: a) etapa prodromal ă (prodromal crisis stage ) sau
precriza ( precrisis ), în care încep s ă apară simptome prevestind o posibil ă evoluție bruscă și ne-
favorabilă; b) etapa acut ă (acute crisis stage ) sau erup ția crizei ( crisis breakout ), caracterizat ă
prin apari ția neașteptată, bruscă, a unui eveniment major cu evolu ție exploziv ă, însoțit de daune,
pagube, distrugeri materiale și imateriale, precum și de o cerere foarte mare de informa ții din
partea publicurilor relevante, ca urmare a nevo ii de a se proteja ele însele; c) etapa cronic ă
(chronic crisis stage ) sau a consecin țelor crizei ( crisis aftermath ), în care urm ările crizei înc ă
mai dăinuie în paralel cu eforturile de lichidare a lor; d) etapa rezolv ării (clean-up stage ;
resolution ), în care exist ă semnale clare, indubitabile c ă evenimentul exploziv nu mai constituie
un motiv de îngrijorare pentru publicurile releva nte ale organiza ției128.
Prin semnalarea faptului c ă o criză este precedat ă de o perioad ă în care se manifest ă anu-
mite simptome, modelul lui Fink favorizeaz ă o creștere a ponderii atitudinii proactive în mana-
gementul crizelor prin posibilitatea identific ării și rezolvării acestor simptome, astfel încât evolu-
ția lor către situații de criză poate fi stopat ă sau cel pu țin încetinit ă.

126W. Timothy Coombs, Ongoing Crisis Communication. Planning, Managing, and Responding , (second edition),
Thousand Oaks, California, Sage Publications, Inc., 2007, p. 13.
127 Ibidem , p. 1.
128Steven Fink, Crisis Management: Planning for the Inevitable , Lincoln NE, iUniverse Inc., 2002, p. 20.

43Pe lângă acest model în patru etape, un alt expert recunoscut în managementul crizelor,
Ian Mitroff129, propune în 1994 o abordare în cinci etape a ciclului unei crize: a) detectarea sem-
nalelor ( signal detection ), în care apar semnale de averti zare ce ar trebui identificate și tratate,
astfel încât s ă fie prevenit ă o eventual ă evoluție către criză; b) cercetarea și prevenirea ( probing
and prevention ), în care se urm ărește identificarea factorilor de risc cunoscu ți și se acționează
pentru reducerea poten țialului lor periculos; c) a ducerea sub control a pagubelor ( damage
containment ), în care se urm ărește limitarea efectelor distructive ale crizei, calmarea ei și relua-
rea controlului asupra evolu ției proceselor organiza ționale, stoparea contamin ării altor structuri
ale organiza ției sau ale mediului s ău social; d) refacerea ( recovery ), în care se urm ărește întoar-
cerea cât mai rapid ă la fluxul normal al activit ăților organiza ției; e) înv ățarea ( learning ), în care
sunt evaluate critic eforturi le de management al crizei și sunt asimilate „lec țiile învățate”.
O abordare similar ă promoveaz ă și Kathleen Fearn-Banks în lucrarea Crisis Communica-
tions: A Casebook Approach , care ia în considerare tot cinci etape: a) detec ția (detection ); b)
prevenirea/preg ătirea ( prevention/preparation ); c) aducerea sub control ( containment ); d) reface-
rea (recovery ); e) învățarea ( learning )130.
Un alt model, care s-a cristalizat de-a lungul timpului, f ără să aibă un autor care s ă poată
fi identificat cu certitudine, dar îmbr ățișat de mul ți specialiști (Coombs, Ulmer, Sellnow, Seeger,
Birch, Guth, Mitchell, Richardson – cita ți de Coombs), propune doar trei macro-etape ale ciclu-
lui crizei, care, în ultim ă instanță, includ în mod firesc toate etapele celorlalte modele prezentate
mai sus. La rândul lor, aceste macro-etape sunt divizate în sub-etape, astfel: a) precriza
(precrisis , predisaster phase ). În aceast ă etapă, specialiștii în managementul crizelor desf ășoară
activități care pot fi grupate în trei sub-et ape distincte: detectarea semnalelor ( signal detection ),
prevenirea crizei ( crisis prevention ) și pregătirea pentru criz ă (crisis preparation ); b) criza pro-
priu-zisă (crisis event ), constând în activit ăți ce pot fi grupate în dou ă sub-etape: recunoa șterea
crizei ( crisis recognition ) și aducerea sub control a crizei ( crisis containment ). În ediția din 1999
a lucrării Ongoing Crisis Communication. Planning, Managing, and Respondin g, Coombs enu-
meră și o a treia sub-etap ă, refacerea sau ie șirea din criz ă (crisis recovery ), însă în ediția din
2007 aceasta este inclus ă în eforturile de controla re a crizei; c) postcriza ( postcrisis ), etapă în ca-
re organiza ția își îmbunătățește pregătirea pentru urm ătoarea situa ție de criz ă, se asigur ă că
publicurile relevante au r ămas cu o percep ție pozitiv ă asupra eforturilor sale manageriale pe tim-
pul crizei și, în fine, se asigur ă că într-adev ăr criza a fost dep ășită131.
În opinia noastr ă, acest model tri-stadial de abordare a etapelor crizei corespunde atât
exigențelor teoretice, cât și necesităților practice în managementul crizelor. Astfel, în primul
rând, așa cum am ar ătat deja, acest model sintetizeaz ă într-o schem ă unitară, comprehensibil ă și
logică toate atributele modelelor ante rioare. Algoritmul temporal pe care îl propune poate fi apli-
cat, practic, oric ărui eveniment cu poten țial de criz ă, indiferent de natura sau de durata sa. În al
doilea rând, spre deosebire de celelalte m odele, care acordau prio ritate unei abord ări fie reactive,
fie proactive, modelul tri-stadial integreaz ă atât atitudinea proactiv ă în managementul crizelor,
cât și pe cea reactiv ă, precum și pe cea interactiv ă.

3.2. Precriza

Adeseori, crizele sunt considerate ca fiind evenimente nea șteptate care reclam ă o aborda-
re reactiv ă. Mulți autori eviden țiază, în primul rând, r ăspunsul dat de organiza ții după ce a iz-
bucnit criza, accentuând pe modul de ac țiune bazat pe managementul reactiv: „Imaginea unei

129 Ian I. Mitroff, Crisis Management and Environmentalism: A Natural Fit, în "California Management Review",
36(2), 1994, p.103.
130Kathleen Fearn-Banks, Crisis Communications: A Casebook Approach , third edition, Mahwah, New Jersey,
Lawrence Erlbaum Associat es, Inc., 2007, p. 10.
131W. Timothy Coombs, op. cit. , p. 17.

44companii depinde de modul în care ea răspunde (subl. ns.) unei crize”132 sau „Comunicarea de
criză este răspunsul (subl. ns.) la orice eveniment public nea șteptat care poate afecta în mod ne-
gativ imaginea sau brandul unei organiza ții”133.
Luând în considerare astfel de afirma ții, se poate ajunge la concluzia c ă managementul cri-
zelor și comunicarea de criz ă au proeminente atribute reactive. În realitate îns ă, succesul manage-
mentului unei crize presupune o abordare foarte proactiv ă, concretizat ă atât în activit ăți de cerceta-
re (detectarea semnalelor), cât și în seturi de ac țiuni practice cu caracter profilactic (prevenirea cri-
zelor și pregătirea pentru criz ă). Având în vedere aceste considerente, putem afirma c ă etapa de
precriză favorizeaz ă prin excelen ță atitudinea proactiv ă și oferă teren propice pentru activit ățile
care au caracter proactiv.
3.2.1. Detectarea semnalelor

Ca sub-etap ă a precrizei, activitatea de detectare a semnalelor reprezint ă o abordare antici-
pativă, fundamentat ă în bună măsură pe activit ăți de cercetare. Pe lâng ă faptul că cercetarea repre-
zintă una dintre cele mai importante metode ale pr ocesului general al managementului organiza-
țiilor, indiferent de tipul de organiza ție luată în calcul, ea face posibil ă avertizarea timpurie cu
privire la pericolul poten țial al unor dezvolt ări ce implic ă o anume organiza ție.
În analiza acestui aspect, trebuie s ă plecăm de la ideea c ă nici o urgen ță sau criză nu apa-
re într-un mod atât de nea șteptat pe cât pare. Întotdeauna vor exista simptome prevestitoare sau
prodromes134, adică detalii minore în aparen ță sau chiar în realitate, dar care pot evolua și produ-
ce disfunc ții, semnale de avertizare asupr a posibilelor pericole care pot perturba ciclul de via ță
normal al organiza ției. Importan ța detectării și descifrării acestor semnale reiese de pild ă și din
abordarea lui Ian Mitroff, care, a șa cum am ar ătat mai sus, consider ă criza ca fiind un proces în
cinci etape, abordare adoptat ă și de alți specialiști: „detectarea semnalelor (subl. ns.), preg ătirea
și prevenirea, controlul crizei și al prejudiciilor, reluarea activit ății, reflecția și însușirea lecțiilor
învățate”135.
Interpretarea corect ă a acestor semne reprezint ă una dintre cele mai mari provoc ări pentru
conducerea organiza ției, deoarece nu toate simptomele sunt u șor de detectat, dar este totodat ă și
unul dintre cele mai puternice instrumente aflate la dispozi ția experților care încearc ă să progno-
zeze posibilele evolu ții organiza ționale. Pe lâng ă activitatea de interpretare și mai mult decât
aceasta, tratarea corespunz ătoare a semnalelor de averti zare previne adeseori evolu ția lor, astfel
fiind posibil ă evitarea unor poten țiale situații de criz ă. Unii exper ți consider ă chiar că aceasta
este modalitatea ideal ă de management al crizei136. Cu toate acestea, oricât de proactiv ă și de
preventiv ă ar fi o organiza ție, ea nu va fi capabil ă să prognozeze și să rezolve fiecare situa ție de
acest fel.
Cauzele apari ției unor asemenea semnale pot fi extrem de variate pe o scal ă mergând de
la factorii umani pân ă la cei tehnici/tehnologici. De asemenea, mediul în care apar și se manifes-
tă ele poate fi cel intern (organiza țional) sau cel extern. De altfel, în func ție de natura lor și de
mediul de manifestare, Mitroff137 consider ă că există patru categorii princi pale de semnale de
avertizare : a) semnale interne de natur ă umană (zvonuri, bârfe, grupuri informale în interiorul
organizației); b) semnale interne de natur ă tehnică (IT, tehnic ă de calcul, baze de date); c) sem-

132 Robin Cohn, The PR Crisis Bible, New York, Truman Talley Books, St. Martin’s Press, 2000, p. 2.
133 Matthew Montague, Bad Things, Good Companies: A Crisis Communications Handbook , Ithaca NY: Lulu.com.,
2006, p. 1.
134 Steven Fink, Crisis Management: Planning for the Inevitable , New York, AMACOM, 1986, p. 21.
135 Lynn P. Wooten, Erika H. James, Linking Crisis Management and Lead ership Competencies: The Role of
Human Resource Development , în "Advances in Developing Human Resources", Vol. 10, No. 3 (1 June 2008),
p. 353.
136 W. Timothy Coombs, op. cit. , p. 21.
137 Ian I. Mitroff, Gus Anagnos, Managing Crises before They Happen: Wh at Every Executive and Manager Needs
to Know about Crisis Management , New York, AMACOM, 2001, pp. 99-112.

45nale externe de natur ă umană (mass-media, semnale dinspre clien ți, interese speciale ale comuni-
tăților); d) semnale externe de natur ă tehnică (semnale din industria sau domeniul de activitate al
organizației, semnale din sfera cercet ării științifice, avertiz ări oficiale).
Fără pretenții de exhaustivitate și fără a urmări în mod explicit aceste criterii, putem
enumera câteva exemple de semnale de avertizare pe care o organiza ție ar trebui s ă le detecteze
și evalueze din perspectiva poten țialului lor de a produce vizibilitate nedorit ă:
– referiri negative în mass-media (atât cele tradi ționale, cât și noile media, generaliste
sau specializate);
– mențiuni negative în sondaje de opinie;
– estimări negative apar ținând unor lideri de opinie sau agen ți de influen ță;
– acțiuni și atitudini nedorite din partea publicuril or (persoanelor) relevante pentru or-
ganizație;
– îngrijorări, sesizări, reclama ții exprimate de c ătre membrii organiza ției;
– reclamații din partea clien ților;
– sesizări și reclamații cu privire la aspecte legale sau financiare;
– atenționări administrative;
– semnalări ale unor defecte de produs;
– returnarea produselor;
– rechemarea produselor pentru verific ări (îmbunătățiri);
– breșe în managementul calit ății;
– breșe ale procedurilor și normelor de securitate și siguranță;
– incidente în respectarea normelor de protec ție a mediului;
– revigorarea atitudinilor activiste și a grupurilor de activi ști a căror orientare are leg ă-
tură cu obiectul de act ivitate al organiza ției;
– creșteri anormale ale vânz ărilor acțiunilor unei companii;
– disfuncții ale tehnicii de calcul, ale re țelelor IT;
– pierderi/scurgeri de informa ții confiden țiale;
– incidente privind bazele de date al e companiei (pierdere, deteriorare);
– zvonuri etc.
În funcție de specificul fiec ărei organiza ții și de scenariul de criz ă luat în considerare,
aceste semnale de avertizare pot fi ordonate ca mai mult sau mai pu țin prioritare, corespunz ător
impactului pe care l-ar putea produce: de exemplu, este posibil ca o organiza ție să capete mai
multă vizibilitate nedorit ă în urma apari ției unei referiri negative în mass-media decât ca urmare
a atitudinii unui grup activist, de aceea aceast ă primă eventualitate trebuie abordat ă cu prioritate.
Realizând o asemenea ierarhizare, vom putea lua în considerare mai ales acele semnale care au suficient poten țial de a evolua c ătre situații de urgen ță sau de criz ă și le vom putea acorda o aten-
ție specială.
Conceptul referitor la detectarea semnalelor este destul de r ăspândit în lumea speciali ști-
lor în rela ții publice, fie ei teoreticieni sa u practicieni (a nu se confunda cu teoria detect ării sem-
nalelor din psihologie!). Cu toate acestea, în opinia noastr ă, el nu este îndeajuns de valorificat de
organizațiile din România, indiferent de domeniul în care ele func ționează și indiferent de statu-
tul lor (organiza ții naționale, multina ționale sau interna ț
ionale cu subsidiarele lor); în locul unei
atitudini proactiv e, este adoptat ă o abordare de tip fatalist, ce pare s ă se fundamenteze pe con-
vingerea acestora c ă „orice ar face, poten țialul pentru accidente catastrofale este iminent”138. Așa
s-a întâmplat, de exemplu, în cazul Danone PDPA România în augus t 2007, când, în ciuda sem-
nalelor de avertizare ap ărute cu câteva s ăptămâni înainte, managementul companiei a adoptat o
atitudine total reactiv ă, așteptând ca evenimentele s ă se produc ă pentru a putea apoi s ă reacțione-
ze.

138 B.A. Olaniran, D.E. Williams, Anticipatory Model of Crisis Management: A Vigilant Response to Technological
Crises , în Robert L. Heath, (editor); Gabriel Vasquez (contributing editor), Handbook of Public Relations ,
Thousand Oaks, California, Sage Publications, Inc., 2001, p. 487.

46În ceea ce prive ște utilitatea sa, detect area semnalelor ofer ă managementului avantaje
cum ar fi: a) avertizarea timpurie cu privire la posibile amenin țări, precum și la posibile oportu-
nități; b) estim ări suficient de corecte cu privire la vizibilitatea planificat ă și cea neplanificat ă
(nedorită) a organiza ției; c) preg ătirea în vederea unor ac țiuni rapide și adecvate; oportunit ăți de
rezolvare a problemelor și amenințărilor înainte ca ele s ă evolueze c ătre o criz ă; d) estimarea
timpurie a poten țialului impact al diverselor amenin țări și oportunit ăți139.
Specialiștii consider ă că, în încercarea de a detecta semnale de avertizare despre o even-
tuală criză și de a beneficia de avantajele enumerate mai sus, cea mai recomandat ă metodă este
scanarea , un proces continuu, definit ca fiind c ăutare activ ă de informa ții140. Într-adevăr, există
numeroase surse, atât interne, cât și externe, care con țin informa ții ce pot fi evaluate în vederea
prevenirii și evitării amenin țărilor posibile. Aria de cuprindere a acestor surse merge de la mass-
media pân ă la rapoarte și audituri interne.
Scanarea, care reprezint ă o modalitate de cercetare și supraveghere permanent ă și omni-
direcțională a surselor de informa ții, trebuie s ă aibă ca rezultat monitorizarea , care const ă într-o
examinare deja orientat ă pe cele mai importante semnale detectate sau pe anumite chestiuni care
trebuie luate în considerare în managementul crizelor. Atât scanarea, cât și monitorizarea repre-
zintă procese bazate mai ales pe activit ăți de cercetare efectuate în permanen ță de către oameni
specializa ți, având ca scop detectarea timpurie și prevenirea unor eventuale amenin țări, precum
și, dacă este posibil, transformarea acestor amenin țări în oportunit ăți.
Activitatea de detectare a semnalelor ar trebui s ă urmeze un algoritm format din trei pa și:
a) Stabilirea surselor de scanat, colectarea informa țiilor, evaluarea informa țiilor. Stabilirea surse-
lor de scanat nu este deloc o activitate simpl ă tocmai din cauza multitudinii acestor surse. Varie-
tatea posibilelor surse de informa ții care pot oferi semnale despre crize viitoare este extrem ă: do-
cumente oficiale (legi, norme, reglement ări, instruc țiuni, buletine oficiale , rapoarte); presa de
informare general ă, atât cea scris ă, cât și cea audiovizual ă sau online; presa specializat ă; rapoarte
ale experților, organiza țiilor neguvernamentale, grupurilor de activi ști; sondaje de opinie, inter-
viuri; forumuri, grupuri de discu ție, bloguri, re țele sociale; trafic Internet; arhive, biblioteci, co-
lecții; evaluări financiare, legale, tehnice, prof esionale, de securitate, de protec ție a muncii sau a
mediului; reclama ții și sugestii ale consumatorilor, clien ților, adep ților etc. Într-adev ăr, existența
a nenumărate surse de informa ții care pot oferi semnale de aver tizare timpurie impune necesita-
tea stabilirii unor priorit ăți pe baza r ăspunsului la urm ătoarele întreb ări: Care sunt cele mai pro-
babile scenarii de criz ă cu care organiza ția s-ar putea confrunta? Ca re sunt cele mai relevante
surse ce ar putea oferi informa ții referitoare la aceste scenarii? Cât de acces ibile sunt sursele lua-
te în considerare? Care este cr edibilitatea acestor surse? Ce urm ări ar putea avea neglijarea unei
anumite surse?. b) Colectarea informa țiilor este o activitate complex ă. Ea trebuie organizat ă ri-
guros, dup ă ce au fost date r ăspunsuri pertinente la urm ătoarele întreb ări: Cine colecteaz ă infor-
mațiile? Cum sunt colectate ele? Cum sunt stocate? Cât timp vor fi p ăstrate? Ce resurse sunt ne-
cesare pentru colectare și stocare?. d) Evaluarea informa țiilor poate duce la atingerea obiective-
lor întregii activit ăți de detectare a semnalelor, dac ă se dau răspunsuri corecte la întreb ările care
urmează: Care este impactul prognozat al semnalelor detectate? Care este probabilitatea ca sem-
nalele detectate s ă evolueze c ătre situații de criz ă? Cum pot fi tratate semnalele de avertizare
timpurie? Ce resurse sunt necesare pentru anihilarea lor?141.
Activitățile de management al problemelor și al riscurilor, precum și de management al
reputației organiza ției (vezi paginile 54 – 67), pot oferi și ele semnale relevante despre posibile
evoluții către crize. De asemenea, un semn al important despre existen ța unor poten țiale proble-
me, care trebuie s ă constituie o prioritate a ac țiunilor de scanare, îl reprezint ă faptul că, în pre-
zent, mii de site-uri și de bloguri sau forumuri de discu ții se manifest ă în spațiul virtual criticând
diverse organiza ții cu privire la calitatea produselor și a serviciilor pe care le ofer ă, la politicile și

139 James E. Lukaszewski, Crisis Communication Plan Components and Models. Crisis Communication
Management Readiness , vol. III, New York, The Lukaszewski Group, 2005, p. 10.6.
140 W. Timothy Coombs, op. cit. , p. 22.
141 Ibidem.

47strategiile pe care le aplic ă, la condi țiile de lucru pe care le ofer ă propriilor membri142. Pericolul
pe care îl reprezint ă asemenea surse de informa ții rezidă în faptul c ă, odată lansate, un zvon sau o
opinie ostil ă a unui consumator sunt greu de contracarat, chiar dac ă ulterior organiza ția oferă su-
ficiente informa ții corecte cu privire la chestiunea respectiv ă; ele produc rezultate în virtutea
principiului ireversibilit ății actelor de comunicare.

3.2.2. Prevenirea crizelor
Integrată cu detectarea semnalelor, activitat ea de prevenire a crizelor reprezint ă și ea o
modalitate proactiv ă de management al crizelor . Rolul ei este important, de și doar o mic ă parte a
activităților preventive poate fi vizibil ă publicurilor organiza ției. Prevenirea este forma ideal ă de
management al crizelor, deoarece cea mai bine gestionat ă criză este aceea care e prevenit ă
143.
În ciuda aparen țelor, crizele nu sunt decât rareori evenimente-surpriz ă, cu o apari ție întru
totul neașteptată și imposibil de prev ăzut. Studiile arat ă că aproximativ 80% dintre evenimentele
cu potențial distructiv din via ța organiza țiilor sunt cauzate de ac țiunea oamenilor, iar printre ca-
racteristicile rezultate din aceast ă natură umană se află și faptul că, înainte de producerea eveni-
mentului propriu-zis, apar relativ multe semnale de avertizare timpurie care, tratate corespunz ă-
tor, pot elimina riscul poten țial pe care îl anun ță144.
Luând în calcul a șadar natura preponderent uman ă a situațiilor de criz ă, cea mai eficient ă
modalitate de prevenire a lor const ă în desfășurarea permanent ă a unei activit ăți de relații pu-
blice coerente și substanțiale, care să aibă ca scop construirea, consolidarea și menținerea unei
reputații durabile, bazate pe imagine public ă stabilă și coerentă. Odată fortificat ă această calitate,
organizația respectiv ă poate conta pe rolul s ău pozitiv în management ul crizelor. Într-adev ăr, ac-
tivitatea neîntrerupt ă de relații publice, de comunicare cu public urile exterioare va consolida re-
lațiile reciproc benefice cu acestea și, în acest fel, va reduce impactul negativ al percep ției unor
evenimente cu poten țial de criz ă. Același fenomen se va manifesta și în cazul publicurilor inter-
ne, care vor fi valorizat interac țiunile pozitive și deschise cu propria organiza ție, iar aceast ă valo-
rizare contribuie substan țial la minimalizarea percep țiilor negative și la consolidarea încrederii
oamenilor în propria organiza ție.
Există o infinitate de tactici care pot fi aplicate pentru consolidarea reputa ției pozitive a
organizațiilor atât în rândul publicurilor externe, cât și al celor interne. Mu lte dintre acestea sunt
cuprinse în programele de responsabilitate social ă (CSR – corporate social responsibility ) ale
organizațiilor: preocup ări pentru prezervar ea mediului înconjur ător; burse pentru angaja ți, pentru
copiii acestora sau pentru membrii comunit ății locale; dona ții de fonduri; sprijinirea unor proiec-
te comunitare; ac țiuni de comunicare integrat e în programele menite s ă consolideze rela țiile cu
comunitatea local ă etc.
Important este ca organiza ția, pe lâng ă desfășurarea efectiv ă a unor asemenea ac țiuni, să
și comunice publicurilor sale faptul c ă acestea se deruleaz ă, astfel încât publicurile respective s ă
conștientizeze implicarea programatic ă a acesteia în via ța comunit ății și într-un proces de comu-
nicare deschis ă145. Dintre publicurile relevante, mass-media necesit ă un plus de aten ție în abor-
darea proactiv ă a managementului crizelor: o rela ție profesional ă corectă, bazată pe promptitudi-
ne în satisfacerea solicit ărilor de informa ții, pe onestitate, pe fortificarea încrederii reciproce va
contribui la crearea și consolidarea unei reputa ții de sursă credibilă, reputație care va fi extrem de
utilă pentru organiza ție în acțiunile de r ăspuns la eventuale crize sau urgen țe146.
Este de la sine în țeles că, pe lângă acțiunile de rela ții publice destinate consolid ării repu-
tației proprii, organiza ția va trebui s ă se preocupe și de stoparea propriu-zis ă a evoluțiilor cu po-

142 Doug Newsom; Bob Carrell, Redactarea materialelor de rela ții publice , Iași, Editura Polirom, 2004, p. 460.
143 W. Timothy Coombs, op. cit. , p. 21.
144 Robin Cohn, op. cit. , p. 10.
145 Kathleen Fearn-Banks, op. cit. , p. 12.
146 Ibidem , p. 13.

48tențial negativ . Cu alte cuvinte, odat ă detectate semnale de avertiza re despre astfel de evolu ții,
vor fi întreprinse ac țiunile de tratare corespunz ătoare a acestor simptome. Rolul detect ării semna-
lelor nu este doar acela de a con știentiza posibile dezvolt ări nefavorabile, ci și de a impune tra-
tamentele „profilactice” necesare pentru eliminarea acestora. În acest fel, rezolvarea din timp a
semnalelor de avertizare constituie o modalitate redutabil ă de prevenire a situa țiilor de criz ă.
Prin rezolvarea acestor semnale de avertizare și potențiale riscuri, organiza ția încearc ă să
realizeze scopul esen țial al programului s ău preventiv și anume evitarea evolu ției lor către crize.
Conform opiniei lui W. Timot hy Coombs, programul de prevenire a crizelor ar trebui s ă aibă do-
uă componente fundamentale : a) schimbarea , care să prevină evoluția către criză a semnalelor de
avertizare detectate (schimbarea caract eristicilor unui produs atunci când exist ă semnale c ă aces-
tea sunt necorespunz ătoare; schimbarea normelor de securitate a muncii atunci când apar indicii
că ele nu sunt complete; schimbarea procedurilor at unci când ele pot genera probleme sau riscuri
etc.) și b) monitorizarea , prin care se urm ărește modul în care schimb ările făcute contribuie sau
nu la reducerea probabilit ății unor crize. Modificarea unor norme, proceduri, comportamente etc.
nu produce întotdeauna rezultate mai bune decât cele anterioare, de aceea este necesar ă monito-
rizarea schimb ărilor efectuate147. Același autor148 afirmă că, pentru prevenirea situa țiilor cu po-
tențial de criz ă, o organiza ție trebuie s ă desfășoare un program complex, fundamentat în princi-
pal pe acțiuni de management al problemelor și al riscurilor, precum și pe managementul repu-
tației (vezi paginile 54 – 67).

3.2.3. Preg ătirea pentru criz ă

Oricât de mult ar con știentiza o organiza ție riscul confrunt ării cu situa ții de criză, oricât
de mult ar aplica ea politici preventi ve pentru a evita asemenea confrunt ări, complexitatea vie ții
sociale face ca, cel pu țin în stadiul actual, s ă poată fi prevăzută doar o parte relativ mic ă a posibi-
lelor evolu ții cu poten țial distructiv. De aceea, f ără a minimaliza rolul programelor de prevenire
a crizelor, orice organiza ție trebuie s ă-și ia măsurile necesare pentru preg ătirea în vederea r ăs-
punsului la astfel de situa ții, având în vedere principiul deja enun țat (vezi pagina 42) conform
căruia nicio organiza ție nu este imun ă la crize.
Pregătirea pentru criz ă face și ea parte din strategiile proactive de management al crize-
lor. Cu toate acestea, rezultatul acestor abord ări proactive trebuie s ă se concretizeze în final în
punerea la punct a unor politici și proceduri reactive: cele de r ăspuns la criza propriu-zis ă în
momentul în care aceasta î și face apari ția. Scopul preg ătirii pentru criz ă este mai mult decât evi-
dent: organiza țiile care se preg ătesc corespunz ător pentru managementul crizelor dep ășesc astfel
de situații de 2-3 ori mai repede decât cele nepreg ătite, iar costurile umane și financiare sunt sub-
stanțial mai reduse149.
În accepțiunea lui Coombs150, pregătirea pentru criz ă a unei organiza ții trebuie s ă aibă în
vedere urm ătoarele aspecte: diagnosticarea vulnerabilit ăților; stabilirea tipurilor de criz ă cu care
se poate confrunta organiza ția; selectarea și pregătirea unei echipe de management al crizei
(EMC); selectarea și pregătirea unui purt ător de cuvânt pentru situa ții de criză; proiectarea unui
plan de management al crizei (PMC – vezi pagi nile 75 – 80); verificarea sistemului de comunica-
re.
Diagnosticarea vulnerabilit ăților. Din infinitatea de crize posibile, o organiza ție este ex-
pusă cel mai probabil câtorva tipuri de crize, produse de vulnerabilit ăți care țin de domeniul de
activitate al organiza ției, de m ărimea acesteia sau de locul (mediul) în care func ționează, de
membrii s ăi sau de activit ățile (rutinele) pe care le desf ășoară, de tehnologiile aplicate, de materi-
ile prime utilizate, de produsele finite pe care le realizeaz ă etc. În stabilirea acestor vulnerabili-

147 W. Timothy Coombs, op. cit. , p. 50.
148 Ibidem , pp. 51-62.
149 Robin Cohn, op. cit. , p. 17.
150 W. Timothy Coombs, op. cit. , p. 63.

49tăți, poate fi aplicat ă diagrama lui Steven Fink denumit ă crisis plotting grid : potențialul de risc al
unei vulnerabilit ăți poate fi evaluat în func ție de două criterii, respectiv valoarea impactului pre-
conizat ( crisis impact value ) și probabilitatea ca acel eveniment s ă se produc ă (crisis probability
factor ) (figura 11)151. Odată ierarhizate vulnerabilit ățile în acord cu aceste criterii, vor fi luate în
calcul cu prioritate acelea care sunt cele mai probabile și al căror impact public ar putea afecta
negativ organiza ția în cea mai mare m ăsură. Această listă a vulnerabilit ăților – rezultat ă fie în
urma unor ac țiuni de brainstorming ale membrilor organiza ției, fie în urma cercet ărilor făcute de
consultan ți externi – precum și ierarhizarea lor în func ție de cele dou ă criterii amintite mai sus,
poate fi inclus ă în planul de management al crizei (PMC).

Figura 11. Diagrama lui Steven Fink

Stabilirea tipurilor de criz ă cu care se poate confrunta organiza ția. Deoarece este impo-
sibil pentru o organiza ție să stabileasc ă planuri de management al cri zei pentru fiecare dintre si-
tuațiile detectate în etapa de diagnosticare a vulnerabilit ăților, acestea pot fi grupate pe tipuri
(vezi pagina 33), astfel încât pentru fiecare tip s ă poată fi stabilit ă o manier ă comună de aborda-
re: care sunt publicurile relevante cu care organiza ția va trebui s ă comunice cu prioritate; care
este cea mai bun ă componen ță a echipei de management pentru acel tip de criz ă; care sunt cele
mai potrivite mesaje și tactici/tehnici de comunicare a lor ș.a.m.d. În acest fel, se pot concepe
planuri de management al crizei care s ă acopere un întreg tip de situa ții de criză.
Selectarea și pregătirea unei echipe de management al crizei (EMC). Aceast ă echipă tre-
buie să asigure întocmirea PMC în etapa de precriz ă, iar în etapa de criz ă aplicarea acestuia, pre-
cum și rezolvarea situa țiilor neprev ăzute în plan. În acest scop, trebuie selecta ți oamenii cei mai
potriviți pentru managementul fiec ărui tip de situa ții de criză în parte. Mai mult, procesul nu se
oprește în etapa selec ției, ci trebuie s ă continue cu preg ătirea și antrenarea corespunz ătoare a
membrilor EMC. Membrii acestei echipe trebuie s ă aibă autoritate și expertiz ă în ariile func țio-
nale ale organiza ției care au leg ătură cu situația de criz ă: operațională; juridică; tehnologic ă; fi-
nanciară; securitate, protec ție și siguranță; calitate; resurse umane; marketing; rela ții cu institu ții-
le publice. În toate situa țiile, EMC trebuie s ă cuprindă persoana din vârful ierarhiei organiza țio-
nale sau un reprezentant al acesteia, precum și responsabilul cu comunicarea (rela țiile publice).

151 Steven Fink, Crisis Management: Planning for the Inevitable , Lincoln NE, Universe Inc., 2002, p. 44.

50Important pentru buna func ționare a EMC este ca membrii acesteia s ă fie capabili s ă lucreze în
echipă, să aibă suficientă autoritate decizional ă în domeniul lor de expertiz ă, să poată lucra efici-
ent în condi ții de stres și, nu în ultimul rând, s ă fie capabili s ă asculte.
Selectarea și pregătirea unui purt ător de cuvânt pentru situa ții de criză. Acesta este unul
dintre membrii de baz ă ai EMC, iar abilit ățile sale de comunicator influen țează în mod substan ți-
al rezolvarea rapid ă și cu pierderi minime a situa ției de criz ă. Prin asigurarea acurate ței și consis-
tenței mesajelor organiza ției, el va contribui la men ținerea pozi ției acesteia de pol dominant în
relația de comunicar e cu publicurile sale. În mod ideal, o organiza ție ar trebui s ă aibă o echipă de
purtători de cuvânt antrena ți pentru situa țiile de criz ă, deoarece nu toate situa țiile vor putea fi re-
zolvate într-un timp foarte scurt; pe de alt ă parte, unele situa ții pot fi atât de complexe, încât s ă
necesite prezen ța simultan ă a mai multor purt ători de cuvânt. Acest fapt nu contrazice „principiul
vocii unice” care trebuie aplic at în comunicarea organiza țională, cu precădere în comunicarea de
criză: coordonarea dintre purt ătorii de cuvânt trebuie s ă facă posibilă comunicarea aceluia și me-
saj, chiar dac ă pe canale diferite și în forme diferite. Pentru o organiza ție, este vital ca purt ătorii
de cuvânt desemna ți pentru comunicarea de criz ă să aibă expertiză în relația cu mass-media,
practică și antrenament suficiente, prezen ță agreabilă, fluență și consisten ță, stăpânire de sine,
rapiditate în gândire și în formularea r ăspunsurilor adecvate, cl aritate în exprimare152.

3.3. Criza

Punctul de vedere exprimat de Regester și Larkin relev ă faptul că orice criz ă conține atât
semințele succesului, cât și rădăcinile eșecului, de aceea, „g ăsirea, cultivarea și valorificarea po-
tențialului succes reprezint ă esența managementului crizelor”153. Reversul medaliei reflect ă esen-
ța managementului defectuos al crizelor: „s ă înrăutățești o situație și mai mult”154. Un manage-
ment de succes al crizelor presupune: „s ă recunoști că te confrun ți cu o criz ă, să iei măsurile jus-
te pentru remedierea situa ției, să fii văzut luându-le și auzit spunând cuvintele potrivite”155.
În această etapă, cea a crizei propriu-zise, este foarte important ă conștientizarea crizei și
identificarea elementelor care evolueaz ă negativ, cu consecin țe grave pentru organiza ție. Realita-
tea relevă adesea că unele organiza ții gestioneaz ă o problem ă greșit identificat ă, concentrându- și
atenția asupra unor aspecte tehnice și ignorând modul în care public urile relevante percep situa ția
de criză creată. „Adesea, – afirm ă Regester și Larkin – companiile clasific ă greșit o problem ă,
concentrându-se asupra aspectelor tehnice și ignorându-le pe cele legate de percep ție”156. Într-o
criză, gestionarea percep ției și așteptărilor publicului reprezint ă un factor-cheie pentru ob ținerea
înțelegerii și sprijinului de care organiza ția are nevoie în situa ții dificile. În aceste situa ții, oame-
nii au nevoie s ă fie asigura ți repede de anumite st ări de lucruri, în special c ă: erau dinainte luate
toate măsurile pentru prevenirea situa ției; totuși, dat fiind domeniul de activitate al organiza ției,
aceasta a anticipat posibilitatea pr oducerii unui asemenea eveniment și știe ce să facă pentru a
înlătura consecin țele negative; organiza ției îi pasă de ceea ce s-a întâmplat157. Pe timpul gestio-
nării crizei speciali știi organiza ției trebuie s ă evalueze impactul pe care fiecare eveniment identi-
ficat îl va avea asupra fiec ărui public în parte. Astfel pot fi anticipate posibilele reac ții în lanț și
pot fi evitate atitudinile și comportamentele negative fa ță de organiza ție158.
Bob Carrell identific ă opt elemente care pot crea dificult ăți managementului pe timpul
gestionării crizei:

152George David, Tehnici de rela ții publice. Comunicarea cu mass-media , Iași, Editura Polirom, 2008, pp. 201-208.
153 Michael Regester, Judy Larkin, Managementul crizelor și al situațiilor de risc , București, Editura comunicare.ro,
2003, p. 143.
154 Ibidem.
155Ibidem.
156 Ibidem.
157 Ibidem , p. 147.
158 Doug Newsom, Judy VanSlyke Turk, Dean Kruckeberg, Totul despre rela țiile publice , Iași, Editura Polirom,
2003, p. 630.

51- mărimea unei crize s-ar putea s ă nu fie cunoscut ă imediat;
– persoanele sau publicurile afectate de o criz ă pot fi greu identificate;
– cauza unei crize poate fi greu identificat ă, iar cauzele ei s-ar putea s ă nu fie niciodat ă
pe deplin cunoscute;
– o criză este întotdeauna traumatizant ă pentru publicurile dependente în mod direct de
ea;
– informațiile corecte și relevante despre o criz ă sunt întotdeauna c ăutate de c ătre
publicuri, în special de acel e afectate în mod direct;
– deciziile legate de informa ție sunt făcute în condi ții de stres foarte ridicat;
– deoarece situa ția este una de criz ă, unele dintre publicurile afectate direct sau indirect
de criză încep să se îndoiasc ă de credibilitatea organiza ției;
– o criză produce un comportament guvernat de emo ții pentru to ți cei care au leg ătură
cu ea159.
Prin urmare, ac țiunea într-o situa ție de criză poate fi plin ă de riscuri. De aceea, este nevo-
ie de o strategie pentru a decide când s ă definești o anumit ă situație drept o criz ă, când să acțio-
nezi și să colaborezi cu ceilal ți pentru a rezolva o criz ă. Relevarea faptelor responsabile este un
element esen țial pentru crearea unei im agini pozitive. În aceast ă situație, managementul trebuie
să crească performan ța pe timpul ac țiunilor în a șa fel încât faptele s ă vorbeasc ă de la sine. Prin-
cipiile dup ă care se conduce managementul în situa ții de criză sunt:
– dezvoltarea unei atitudini pozitive fa ță de managementul crizelor;
– aducerea performan țelor întregii organiza ții la nivelul a șteptărilor publicului;
– construirea credibilit ății prin intermediul unei serii de fapte responsabile;
– căutarea și exploatarea oportunit ăților din timpul unei crize160.
În acest subcapitol am rele vat doar câteva elemente lega te de criza propriu-zis ă și de ma-
nagementul ei. Criza și gestionarea situa țiilor de criz ă sunt tratate pe larg în referirile la mana-
gementul crizelor (vezi pagina 70 și următoarele).

3.4. Postcriza
Mai devreme sau mai târziu, o situa ție de criză ia sfârșit, fie ca urmare a eforturilor orga-
nizaționale de aducere sub cont rol, fie, în cel mai r ău caz, datorit ă evoluției sale naturale. Orga-
nizația încearc ă să-și reia activit ățile uzuale, s ă revină la starea de normalitate.
Criza propriu-zis ă poate produce, în general, tr ei tipuri de rezultate finale
161:
– Organizația iese învins ă din criză, este eliminat ă din domeniul s ău de activitate ori
devine obiectul unor implica ții juridice majore.
– Organizația continu ă să subziste, dar pierderile de imagine public ă și de reputa ție sunt
mari, adeseori ele concretizându-se și în pierderi financiare sau materiale consistente.
– În fine, în cel mai fericit caz, ca urmare a managementului performant al situa ției, or-
ganizația poate ie și învingătoare din criz ă, cu imaginea sa public ă nealterată sau chiar
cu un plus de imagine pozitiv ă.
Deși în postcriz ă organiza ția tinde s ă revină în parametrii func ționali normali, un bun
management nu se va mul țumi doar cu încercarea de reintrare în rutinele anterioare. Pe de o par-
te, efectele crizei nu vor fi disp ărut instantaneu odat ă cu încheierea fazei acute, ele necesitând o
atenție special ă în continuare, cel pu țin pentru o perioad ă de timp; pe de alt ă parte, pe lâng ă re-

159 Bob Carrell, Predicting Ethical and Responsible Communication Behavior of Organizations on Crisis Situations ,
lucrare prezentat ă pentru International Association of Mass Communication Research, New Delhi, India, 27 au-
gust 1986, apud Ibidem , p.640.
160 Michael Regester, Judy Larkin, op. cit. , p.187.
161 Kathleen Fearn-Banks, op. cit ., p. 22.

52zultatele negative, criza tocmai încheiat ă a oferit și o serie de oportunit ăți pe care organiza ția le
poate fructifica prin perfec ționarea activit ăților, rutinelor și procedurilor sale.
În gama activit ăților postcriz ă, Coombs162 conferă întâietate celor evaluative: organiza ția
evaluează eforturile sale din timpul crizei și învață din evolu țiile acesteia. În al doilea rând, ea nu
trebuie să scape din vedere importan ța unor activit ăți postcriză precum monitorizarea crizei până
la stingerea ei complet ă, continuarea investiga țiilor (dacă este cazul), continuarea cooper ării cu
alte organiza ții participante la lichidarea crizei, furnizarea de informa ții actualizate către
publicurile relevante.
În activitățile evaluative, organiza ția își va concentra eforturile pe m ăsurarea performan-
ței proprii în ceea ce prive ște managementul crizei, precum și în măsurarea impactului produs de
criză: dacă acesta este mai mic decât cel estimat în perioada de precriz ă, se poate concluziona c ă
managementul crizei a fost performant.
De asemenea, activit ățile de evaluare trebuie s ă acorde o mare aten ție eșecurilor și greșe-
lilor163: lecțiile învățate din aceste disfunc ții, precum și perfecționarea abilit ăților de a le recu-
noaște și preveni constituie avantaje esen țiale ale evalu ării postcriz ă.
Dacă ne referim la alte modalit ăți de etapizare a crizelor, vom constata, de exemplu, c ă o
autoare164 consideră că aducerea sub control a crizei este urmat ă de etapele refacerii și învățării
(vezi și pagina 43), adic ă tocmai activit ăți specifice perioadei imediat urm ătoare crizei propriu-
zise.
Într-adevăr, în etapa refacerii165, organiza ția încearc ă să reintre în rutinele anterioare cri-
zei, să restaureze ceea ce pentru existen ța sa reprezint ă „situația normal ă”. Acest efort va fi ori-
entat, printre altele, și către reluarea proceselor „normale” de comunicare cu publicurile sale re-
levante, procese care vor înlocui comunicarea de criz ă.
Învățarea cuprinde și ea o serie de activit ăți postcriză, în cadrul c ărora organiza ția evalu-
ează pierderile și câștigurilor rezultate de pe urma crizei, precum și propriile sale performan țe în
soluționarea acesteia166. Această evaluare urmeaz ă să fie utilizat ă în îmbun ătățirea planific ării
pentru o nou ă situație de criz ă, deoarece nimeni și nimic nu poate garanta c ă organiza ția nu va
mai trece prin situa ții asemănătoare167.
Odată încheiată etapa crizei prop riu-zise, speciali știi168 recomand ă desfășurarea unor ac-
tivități precum:
– Declararea sfâr șitului crizei. Într-adev ăr, faptul c ă situația de criză a încetat s ă se mai
manifeste în aspectele sale acute trebuie semnalat celor interesa ți (membri ai organi-
zației care particip ă la rezolvarea crizei, celelalte publicuri interne, mass-media,
publicuri relevante ș.a.m.d.). Aceast ă activitate necesit ă însă o pregătire și o atenție
specială: dacă, de pildă, în cazul unui accident ecologic (incendiu de p ădure) anun ța-
rea sfârșitului crizei va produce un rezu ltat eminamente pozitiv, nu acela și lucru se
poate spune în cazul pr ăbușirii unui avion, în momentul în care se anun ță încheierea
acțiunilor de c ăutare-salvare; în aceast ă situație, declararea sfâr șitului crizei înseamn ă
pentru familiile victimelor dispari ția oricărei speran țe privind eventuale recuper ări ul-
terioare; de aceea, în astf el de cazuri, trebuie s ă existe o confirmare absolut cert ă din
partea salvatorilor cu pr ivire la încetarea opera țiunilor de c ăutare-salvare, urmând ca

162 W. Timothy Coombs, op. cit ., p. 151.
163 Robert R. Ulmer, Timothy L. Sellnow, Matthew W. Seeger, op. cit ., p. 145.
164 Kathleen Fearn-Banks, op. cit ., p. 10.
165 Ibidem , p. 14.
166 Ibidem .
167 Autoarea face chiar o analogie plastic ă pentru a ilustra conving ător necesitatea acestei etape: „Te-ai putea gândi
că [sfârșitul crizei, n.n.] este ca și cum ai închide u șa grajdului dup ă ce vacile au sc ăpat din el. Dar orice fermi-
er îți va spune c ă, odată ce vei aduce vacile înapoi în grajd, ele vor sc ăpa din nou dac ă, de aceast ă dată, nu în-
chizi bine u șa”.
168 Louie Fernandez, Martin Merzer, Jane’s Crisis Communications Handbook , first edition, Coulsdon, Jane’s In-
formation Group, 2003, pp. 213-214.

53acest fapt s ă fie adus în prim ul rând la cuno ștința familiilor și abia apoi s ă fie făcut
public.
– Menținerea în continuare a leg ăturii cu publicurile imp licate, cu grupurile și/sau indi-
vizii care au fost afecta ți într-un fel sau altul de situa ția de criză cu care s-a confruntat
organizația. Dintre aceste publicuri, se în țelege că mass-media va necesita o aten ție
specială, prin ținerea la curent cu cele mai noi evolu ții din postcriz ă și prin actualiza-
rea informa țiilor despre criz ă ori de câte ori este nevoie.
– Organizarea și desfășurarea unei ac țiuni caritabile imediat dup ă criză sau chiar în
timpul acesteia dac ă situația permite, ac țiune care s ă probeze c ă organizația este preo-
cupată de bunul mers al proceselor din mediul s ău social chiar mai mult decât de pro-
pria autoconservare.
– Desfășurarea unei analize postcriz ă (PIA – post-incident analysis ): analizarea urm ări-
lor crizei, precum și a mediatiz ării acesteia, atât pozitiv ă, cât și negativă. Această ana-
liză trebuie s ă producă rezultate („lec ții învățate”) utile pentru perfec ționarea planifi-
cării de criz ă și pentru îmbun ătățirea procedurilor de r ăspuns la criz ă. Cu cât analiza
va fi făcută mai repede, cu atât eficacitatea ei va fi mai mare, deoarece memoria eve-
nimentelor recent produse va putea fi valorificat ă într-o măsură mai bună. La acest
proces ar trebui s ă participe to ți cei care au fost direct implica ți, precum și cei asupra
cărora criza a produs efecte sau orice tip de influen țe.

Întrebări și probleme

1. De ce este necesar ă stabilirea etapelor unei situa ții de criză?
2. În ce const ă detectarea semnalelor ? Care este importan ța acestei activit ăți?
3. În ce const ă recunoașterea crizei? Este ea necesar ă sau nu? De ce?
4. De ce este necesar ă stabilirea unui purt ător de cuvânt pentru situa ția de criză?
5. De ce este necesar ă învățarea ( lessons learned ) în perioada de postcriz ă?

Activitate practic ă

Alegeți o situație de criză care vă este cunoscut ă. Stabiliți cronologia evenimentelor care
s-au produs pe timpul crizei, apoi alege ți un model de abordare a etapelor crizei dintre cele de-
scrise mai sus și stabiliți în care etape se încadreaz ă evenimentele pe care le-a ți luat în considera-
re.
Bibliografie selectiv ă

Cohn, Robin, The PR Crisis Bible, New York, Truman Talley Books, St. Martin’s Press, 2000.
Coombs, W. Timothy, Ongoing Crisis Communication. Planning, Managing, and Responding ,
(second edition), Thousand Oaks, Califor nia, Sage Publications, Inc., 2007.
David, George, Tehnici de rela ții publice. Comunicarea cu mass-media , Iași, Editura Polirom,
2008. Fearn-Banks , Kathleen, Crisis Communications: A Casebook Approach , third edition, Mahwah,
New Jersey, Lawrence Erlbaum Associates, Inc., 2007. Fernandez, Louie; Merzer, Martin, Jane’s Crisis Communications Handbook , first edition,
Coulsdon, Jane’s Information Group, 2003. Fink, Steven, Crisis Management: Planning for the Inevitable , Lincoln NE, iUniverse Inc.,
2002.

54Lukaszewski, James E., Crisis Communication Plan Co mponents and Models. Crisis
Communication Management Readiness , vol. III, New York, The Lukaszewski Group, 2005.
Mitroff, Ian I.; Anagnos, Gus, Managing Crises before They H appen: What Every Executive
and Manager Needs to Know about Crisis Management , New York, Amacom, 2001.
Montague, Matthew, Bad Things, Good Companies: A Crisis Communications Handbook ,
Ithaca NY, Lulu.com., 2006. Newsom, Doug; Carrell, Bob, Redactarea materialelor de rela ții publice , Iași, Editura Polirom,
2004. Newsom, Doug; Turk, Judy VanSlyke; Kruckeberg, Dean, Totul despre rela țiile publice , Iași,
Editura Polirom, 2003. Olaniran, B.A.; Williams, D.E., Anticipatory Model of Cris is Management: A Vigilant
Response to Technological Crises , în Robert L. Heath, (editor) ; Gabriel Vasquez (contributing
editor), Handbook of Public Relations , Thousand Oaks, California, Sa ge Publications, Inc., 2001.
Regester, Michael; Larkin, Judy, Managementul crizelor și al situațiilor de risc , București, Edi-
tura comunicare.ro, 2003. Ulmer, Robert R.; Sellnow, Timothy L.; Seeger, Matthew W., Effective Crisis Communication:
Moving From Crisis to Opportunity . Thousand Oaks, California, Sage Publications, Inc., 2007.
Wooten, Lynn P.; James, Erika H., Linking Crisis Management and Leadership Competencies:
The Role of Human Resource Development , în "Advances in Developing Human Resources",
Vol. 10, No. 3 (1 June 2008).

554. Managementul riscului

4.1. Riscul: abordare global ă

Organizațiile din toate domeniile de activitate se confrunt ă cu o accelerare constant ă a fe-
nomenelor care semnalizeaz ă diferite niveluri de evolu ție a riscurilor: de la starea latent ă – de-
tectată de unele organiza ții mai mult intuitiv iar de altele mai mult științific prin metode riguroa-
se și bine instrumentate – la starea de obiectivare, care devine evident ă, însă mai mult sau mai
puțin conștientizată. Evoluția riscurilor spre criz ă evidențiază nu numai disfunc ționalități latente,
blocaje, dificult ăți de adaptare tehnic ă, economic ă sau social ă, amânarea/ignorarea restructur ări-
lor necesare, ci și faptul că organizațiile nu pot controla și nu pot evita în totalitate riscurile gene-
rate de tehnologie. Astfel, „realiz ările tehnologice devin ele însele surse de noi riscuri (medica-
mentele moderne ne ap ără de numeroase boli cândva fatale, dar genereaz ă, la rândul lor, diferite
riscuri de dereglare a organismul ui; utilizarea resurselor nerege nerabile de energie ne asigur ă
confort și protecție în fața intemperiilor, dar genereaz ă riscuri legate de poluare, înc ălzire plane-
tară etc.; tehnicile moderne din agricultur ă și industria alimentar ă permit producerea de alimente
în cantități îndestul ătoare, la pre țuri accesibile, eliminând spectrul foametei, dar ele genereaz ă
riscuri legate de contaminarea alimentelor sau de prezen ța unor substan țe chimice absolut nece-
sare în procesul de preluc rare, dar care produc deregl ări ale organismului)”169.
Prin urmare, organiza țiile trăiesc și evolueaz ă într-o „societate de risc” determinat ă de
asocierea unor factori cu „geometrie variabil ă”: continua schimbare și nesiguran ță a societății;
ritmul infernal al inova țiilor industriale și tehnologice; pres iunea timpului și a costurilor, care nu
permite o evaluare științifică adecvată a riscurilor în rapor t cu beneficiile inova țiilor; tendin ța
către o mai mare individualitate și către o opinie public ă autoritară170. Combinarea acestor factori
creează un cadru socio-tehnologic în acela și timp favorabil/nefavorabil (în propor ții diferite, în
strânsă legătură cu situații particulare și specifice), dar întotdeauna ab solut necesar în societatea
modernă, în care organiza țiile sunt obligate s ă funcționeze conform specificului propriei activi-
tăți, asumându- și, mai mult sau mai pu țin conștient, riscurile ce decurg din aceast ă activitate. În
cadrul socio-tehnologic creat, ca rezultat al unei evolu ții complexe și de multe ori cu aspecte
contradictorii, organiza țiile se identific ă, în mare m ăsură, cu activitatea dominant ă pe care o des-
fășoară, activitate ce le asigur ă statutul și rolul social, dar care genereaz ă și principalii factori de
risc: zborul; producerea de energie (energia nuclear ă; hidrocarburi; gaze naturale, hidroenergia);
apărarea; produc ția de substan țe și materiale; transportul rutier și naval; produc ția agricol ă (ani-
malieră, cereale, fructe, legume); alimenta ția publică; sănătatea public ă; nașterea și conservarea
vieții; arhitectur ă/construcții; atitudinea/ac țiunea de mas ă; promovarea credin țe-
lor/religiilor/ideologiilor/intereselor etc.
Factorii de risc sunt, în cele mai multe cazuri, o rezultant ă a unor evolu ții și unor rapor-
turi (de generare, de control, de func ționalitate, de adversitate et c.) ce se stabilesc între om și
tehnică, între om și societate, între om și diversitatea de fenomene și procese pe care chiar el le
descoperă sau le genereaz ă. Avem în vedere urm ătoarele aspecte: a) tehnologiile actuale nu st ă-
pânesc perfect, pân ă la înlăturarea complet ă a riscurilor, domenii/realit ăți/activități/proce-
se/fenomene, cum ar fi : structura materiei, energia atomul ui; energia apelor/gazelor/hidrocar-
burilor/cărbunilor; conservarea/protejarea vie ții omului și a mediului; extrac ția și prelucrarea re-
surselor subsolului; zbor ul/viteza/propulsia (rutier ă, navală, aeriană); cultivarea/productivitatea
plantelor; cre șterea/productivitatea animalelor; conservarea/p ăstrarea/depozitarea produselor;
rezistența materialelor, producerea de noi materiale și substanțe; construc ția edificiilor; psiholo-

169 Cristina Coman, Comunicarea de criz ă. Tehnici și strategii , Iași, Editura Polirom, 2009, p. 69.
170 Michael Regester, Judy Larkin, Managementul crizelor și al situațiilor de risc , București, Editura comunicare.ro,
2003, p. 28.

56gia individual ă/de masă; utilizarea credin țelor (fundamentalism, sectarism, fanatism, satanism),
utilizarea ideologiilor etc.; b) tehnologiile întrebuin țate sunt foarte divers ificate, din perspectiva
factorului tradi țional/modern (oamenii întrebuin țează tehnologii tradi ționale, tehnologii dep ășite
moral și tehnologii de ultim ă generație); c) tehnologiile care înl ătură în mare parte riscul sunt
costisitoare și, de multe ori, prohibite ; d) tehnologiile avansate cer for ță de muncă supercalifica-
tă (nu întotdeauna nivelul calific ării forței de munc ă ține pasul cu nivelul tehnologiei și, de ace-
ea, eroarea uman ă genereaz ă multe situa ții de risc); e) tehnologiile moderne produc și elemente
care sunt forme de risc poten țiale derivate: poluare; probleme sociale ( șomaj, boli profesionale
etc.); psihoze sociale; incompeten țe organiza ționale/naționale/regionale/globale; accidente; con-
curență, confrunt ări acerbe; spionaj, sabotaj, ac țiuni distructive; aglomer ări umane greu de gesti-
onat și controlat etc.
Mai mult decât atât, riscul este mai prezent în domeniile în care implicarea tehnologiilor
este evident ă (cercetare, produc ție, transport, desfacere etc.) în condi țiile economiei de pia ță, in-
formatizării și creșterii vitezei de deplasare, prezen ță care se manifest ă, în mod necesar, atât ca o
rezultantă a evoluției în aceste domenii, cât și ca o consecin ță a acestei evolu ții asupra dezvolt ării
sociale: produc ție de mas ă; eficiență economic ă: prețuri; competitivitate/fiabilitate; concuren ță
loială/neloială; distribuirea produselor la distan țe mari/mici; amplasarea obiectivelor economice
în funcție de resursele materiale/umane; distribuirea energiei la distan țe mari/mici; intervale mari
de timp între produc ție/fabrica ție și livrare/consum: transport/depozitare/între ținere/conservare;
infrastructur ă sofisticat ă și costisitoare; m ăsuri de siguran ță/protecție sofisticate și costisitoare;
posibilitatea interven țiilor/ingerin țelor externe; resurse limitate/neexploatate/neexplorate etc.
Condițiile generate de economia de pia ță, de informatizare și de creșterea vitezei de de-
plasare au determinat atitudini diferite ale celor implica ți față de risc. Se constat ă în majoritatea
cazurilor o atitudine onest ă față de risc (comunicarea/dezbaterea ri scurilor care nu pot fi evitate;
explicarea riscurilor de c ătre experți; măsuri pentru protejarea/instru irea/educarea celor care lu-
crează în condiții de risc major; m ăsuri pentru protejarea /instruirea/educarea popula ției; sisteme
de supraveghere/avertizare pe rformante; explicarea clar ă a raportului risc/avantaje), dar, în ace-
lași timp, se constat ă adesea și o atitudine negativ ă față de risc (ascunderea riscului, dezinforma-
rea; experien țe efectuate în ascuns; expe rimente pe oameni, plante și animale în ascuns; inter-
pretarea voit superficial ă a riscului; interpretarea voit exagerat ă a riscului; abordarea superficial ă
a protecției proximit ății în condi țiile obiectiv ării riscului; folosirea riscului în spa țiul de comuni-
care ca arm ă economic ă, politică, militară etc.).
În ceea ce prive ște activitatea organiza țiilor, mai trebuie specificat c ă mulți experți în
managementul crizelor (Coombs171, de exemplu) consider ă că, spre deosebire de probleme, care
apar preponderent ca urmare a ac țiunii unor factori externi, riscurile sunt generate mai ales de
factori interni, cum ar fi personalul propriu, produsele, procesul de produc ție, dotările, competi-
ția, reglement ările interne, clien ții. În aceast ă accepțiune, este u șor de înțeles faptul c ă, conform
unor cercet ători, 68% dintre crizele din business sunt create de managementul organiza țiilor, în
timp ce angaja ții contribuie cu doar 19%. Con știentizarea acestei realit ăți la nivelul managemen-
tului poate constitui un mare avantaj în prevenirea riscurilor172. Aceeași tendință este subliniat ă
și în raportul pe anul 2008 publicat de Institut e for Crisis Management173, care arat ă că, în același
domeniu al afacerilor, 51% di ntre crizele anului 2008 î și au originea la nivelul managementului,
în timp ce doar 31% (procent neobi șnuit de mare în compara ție cu anii anteriori) au fost cauzate
de angaja ți.

171 W. Timothy Coombs, op. cit ., p. 23.
172 Robin Cohn, op. cit ., p. 11.
173 Annual ICM Crises Report: News Coverage of Business Crises During 2008,
http://www.crisisexperts.com/2008CR.pdf , accesat la 1 decembrie 2009.

574.2. Defini ții ale riscurilor

Riscul este definit ca fiind pos ibilitatea de a ajunge într-o pr imejdie, de a înfrunta un ne-
caz, de a suporta o pagub ă, un pericol posibil. Defini ția conține elementul de probabilitate, de
aceea nu orice fenomen natural, accident sau eveniment constituie un risc, ci numai acela la care pe lângă cauză se mai adaug ă și elemente de vulnerabilitate
174. Vulnerabilitatea este definit ă de
organismele ONU ca fiind amploarea la care comunita tea, structura, serviciile sau aria geografi-
că pot fi afectate de c ătre impactul distructiv al unui eveniment întâmpl ător, în raport cu natura
acestuia. Prin urmare, ONU a definit ri scul ca reprezentând pierderile a șteptate (în vie ți ome-
nești, răniți, distrugeri ale propriet ății și afectarea vie ții economice) cauzate de un fenomen parti-
cular. Din aceast ă perspectiv ă, riscul este o func ție a probabilit ății unui eveniment particular de a
se produce, precum și a tuturor pierderilor cauzate de c ătre acesta175.
Dicționarul economic și financiar definește riscul ca „m ăsură a neconcordan ței dintre di-
ferite rezultate posibile, mai mult sau mai pu țin favorabile sau nefavorabile, într-o ac țiune viitoa-
re. În materia dreptului comercial, riscul este un pericol ce planeaz ă asupra oric ărei relații con-
tractuale și, în general, asupra oric ărei operații comerciale a c ărei executare se prelunge ște în
timp, susceptibil s ă genereze fortuit anumite inconveniente privind aducerea la îndeplinire de
către debitor a obliga țiilor contractualmente asumate fa ță de creditor și a căror apariție determin ă
inevitabil anumite pierderi pentru contractantul a c ărui prestație nu se poate executa”176.
Michael Regester și Judy Larkin definesc riscul ca „o m ăsură a efectului advers al unei
situații”177 care se refer ă la „stabilirea și comunicarea posibilelor pericole asociate unui anumit
proces în raport cu garan țiile și avantajele pe care le ofer ă. Garanțiile și avantajele îi ajut ă pe
consumatori s ă facă alegeri legate de s ănătatea și siguranța lor, de protec ția mediului în care tr ă-
iesc”178.
În literatura de specialitate se discut ă foarte frecvent despre situa țiile de risc. Drept con-
secință, este necesar ă delimitarea dintre risc și situația de risc. Chase și Jones, cita ți de Michael
Regester și Judy Larkin, descriu o situa ție de risc drept „o problem ă nerezolvat ă în legătură cu
care se poate lua o decizie”179. Alți autori sugereaz ă că o situație de risc reprezint ă „o discrepan ță
între activitatea corpora ției și așteptările acționarilor”180. Putem spune îns ă, împreun ă cu
Regester și Larkin, c ă în forma sa tipic ă, o situație de risc poate fi definit ă drept un element de
conflict între o organiza ție și unul sau mai multe dintre publicurile sale181.
Orice fenomen se poate dezvolta pân ă când ajunge la o stare în care organiza țiile și chiar
societatea în ansamblul ei sunt afec tate. Ignorarea semnalelor care indic ă apariția riscurilor, a
consecințelor fenomenelor meteo periculoase, a pos ibilelor dezastre naturale sau tehnologice
poate duce la o situa ție de criză, în care timpul de reac ție este crucial. Prin urmare, putem afirma
împreună cu Michael Regester și Judy Larkin c ă „o situație de risc ignorat ă este o criz ă sigu-
ră”182. Atenția pe care organiza țiile o acord ă gestionării situațiilor de risc „poate face diferen ța
dintre o criz ă scăpată de sub control și o soluție proactiv ă, dintre profit și pierderi”183.

174 Ion Chiciudean, Irina St ănciugelu, Aurel Bilanici, Marius Dogeanu, Comunicarea în situa ții de urgen ță, Bucu-
rești, FCRP, Centrul de Perfec ționare în Comunicare, 2006, p. 8.
175 Ibidem , pp. 8-9.
176 Dicționar economic și financiar , http://www.contabilizat.ro/dictionar_economic_si_financiar~termen-risc.html ,
accesat la 23.08.10.
177 Michael Regester, Judy Larkin, op. cit. , p. 28.
178 Ibidem , p. 28.
179 Ibidem , p. 47.
180 Ibidem , p. 48.
181 Ibidem.
182 Ibidem.
183 Ibidem , p. 42.

584.3. Clasific ări ale riscurilor

ONU clasific ă riscurile dup ă următoarele criterii: geneza risc urilor, amploarea efectelor,
viteza de propagare, la adresa securit ății.
a) După geneza lor:
– riscuri naturale;
– riscuri industriale;
– riscuri nucleare;
– riscuri de transport etc.

b) După amploarea efectelor:
– riscuri catastrofice;
– riscuri grave;
– riscuri minore;
– riscuri neglijabile.

c) După viteza de propagare:
– riscuri cu vitez ă mare de propagare;
– riscuri cu vitez ă medie de propagare;
– riscuri cu vitez ă mică de propagare.

d) La adresa securit ății:
– riscuri interne;
– riscuri externe;
– riscuri asimetrice.

Michael Regester și Judy Larkin clasific ă riscurile având în vedere urm ătoarele criterii:
domeniul în care se manifest ă, sursa reac ției, gradul de control și importan ță
.
a) După domeniul în care se manifest ă:
– riscuri sociale;
– riscuri economice;
– riscuri politice.

b) După sursa reac ției:
– riscuri în industrie;
– riscuri în corpora ție;
– riscuri în filiale;
– riscuri în departamente.

c) După gradul de control și importan ță:
– riscuri urgente;
– riscuri excep ționale
184.

Clasificarea situa țiilor de risc mai poate fi f ăcută de asemenea dup ă domeniul de apari ție
și cauze:
– riscuri demografice;
– riscuri economice;
– riscuri de mediu;

184 Ibidem , p.69.

59- riscuri guvernamentale,
– riscuri interna ționale;
– riscuri legate de atitudinile publice;
– riscuri legate de resurse;
– riscuri legate de tehnologii;
– riscuri legate de valori de via ță.

Dicționarul economic și financiar clasifică riscurile dup ă domeniul de apari ție, astfel:
– riscul comercial;
– riscul politic;
– riscul de fabrica ție;
– riscul industriei; – riscul pie ței;
– riscul concuren ței;
– riscul utiliz ării produsului;
– riscul costurilor;
– riscul furnizorilor; – riscul distribuitorilor;
– riscul vânz ărilor;
– riscul tehnologiei;
– riscul legislativ;
– riscul de management; – riscul de finan țare;
– riscul fluxului de numerar etc.
185

4.4. Percep ția riscului și atitudinea fa ță de risc

Riscurile sunt percepute diferit de c ătre indivizi și organiza ții în func ție de context, de
implicare, de experien ța anterioar ă, de modul cum sunt con știentizate, de nivelul de con știentiza-
re etc. Percep ția diferită a riscurilor determin ă atitudini și comportamente diferite. Con știentiza-
rea riscurilor joac ă un rol important în acest proces, care nu este nici liniar, nici omogen. Con ști-
entizarea este, în cele mai mu lte cazuri, rezultatul influen țării sociale, de aceea consider ăm co-
rectă afirmația „o situa ție este perceput ă și conștientizată așa cum este ea definit ă”186. De aceea,
definițiile sociale echilibrate ale riscurilor duc la atitudini și comportamente echilibrate fa ță de
acestea și față de entitățile sociale care le genereaz ă/gestioneaz ă, iar defini țiile exagerate gene-
rează reacții sociale exagerate atât la nivelul atitudinilor, cât și la nivelul comportamentelor și
acțiunilor. Michael Regester și Judy Larkin relev ă următoarele aspecte privind percep ția și atitu-
dinea față de risc:
a) apariția unui risc nou schimb ă perspectiva general ă asupra percep ției riscului (per-
cepția riscului accidentelor pe timpul transportului pe calea ferat ă se schimb ă la apariția
riscului accidentelor determinate de fu rtul unor elemente de infrastructur ă: cablurile din
sistemele de ac ționare a macazurilor);
b) intensitatea riscului existent se modific ă sau apare o nou ă viziune asupra riscului
(această modificare schimb ă percepția și viziunea asupra riscului: riscul deceselor în rân-

185 Dicționar economic și financiar , http://www.contabilizat.ro/dictionar_economic_si_financiar~termen-risc.html ,
accesat la 23.08.10.
186 O adaptare dup ă Teorema lui Thomas, care stipuleaz ă că atunci „când oamenii consider ă o situație ca reală, ea
devine real ă prin consecin țele ei” (Ilie B ădescu, Dan Dungaciu, Radu Baltasiu, Istoria sociologiei. Teorii con-
temporane , București, Editura Eminescu, 1966, pp. 105-106). Dar oamenii percep majoritatea realit ăților indi-
rect, prin intermediul entit ăților sociale de informare și de opinie, care definesc aceste realit ăți. Cu alte cuvinte, o
situație este perceput ă așa cum este ea definit ă (Ibidem , p. 106).

60dul copiilor n ăscuți prematur se intensific ă în condițiile precare din maternit ăți, determi-
nând o percep ție și o nouă viziune determinate de emo ții);
c) riscul înseamn ă altceva pentru fiecare (oamenii supraestimeaz ă riscurile ie șite din co-
mun – zborul cu avionul – și subestimeaz ă riscurile obi șnuite (conducerea unei ma șini);
d) atitudinile fundamentale ale oamenilor sunt greu de schimbat și ele influen țează mo-
dul cum ace știa interpreteaz ă, înțeleg și reacționează la noile riscuri (riscul îmboln ăvirii
de cancer din cauza utiliz ării exagerate a telefoanelor mobile);
e) publicul nu urm ărește riscul zero (oamenii fac mereu alegeri în func ție de raportul ris-
curi/avantaje, de aceea ei exprim ă mereu o îngrijorare fundamental ă legată de două lu-
cruri: care sunt avantajele și dacă putem avea încredere în cei responsabili cu manage-
mentul riscurilor); f) sursa informa țiilor despre risc este esen țială (oamenii nu doresc s ă audă
opinii genera-
le despre risc, ci argumente științifice, profesioniste din partea institu țiilor științifice, pu-
blicațiilor de specialitate și a experților, mai ales a exper ților care reprezint ă terțe părți);
g) emoția este cel mai important factor de influen ță (simbolurile emo ționale – norul de
deasupra Cernobâlului, r ămășițele unui avion pr ăbușit plutind pe mare, mareea neagr ă,
pescăruși înotând în petr ol, copii intoxica ți cu burțile umflate, oameni mutila ți, cadavre
etc. – pot fi mai puternice decât adev ărul științific, decât orice argument științific)187.
În general, un manager poate avea una dintre urm ătoarele trei atitudini fa ță de risc: asu-
marea riscului, respingerea riscului sau indiferen ța față de risc. Când se administreaz ă riscul și se
dorește obținerea unui r ăspuns în func ție de cele trei atitudini, reac țiile oamenilor de afaceri pot
fi următoarele:
– Evitarea riscului: managerii sau antreprenorii consider ă că expunerea la risc este mult
prea mare și atunci decid înlocuirea factorului car e ar putea cauza riscul. Acest lucru
poate însemna evitarea unei ac țiuni, schimbarea unui furnizor , reconfigurarea unui pro-
ces etc. Îns ă trebuie s ă se țină cont de faptul c ă nu pot fi evitate sau eliminate toate ris-
curile. De cele mai multe ori, evitarea tuturor riscurilor ar presupune schimbarea scopu-
lui proiectului, reconfigurarea complet ă a activităților sau a planific ării calendaristice,
modificarea bugetului sau a deci ziilor legate de alte achizi ții.
– Atenuarea sau diminuarea efectelor: presupune reducerea expunerii la risc prin sc ăderea
probabilit ății de apari ție a acestuia. De exemplu, folosirea unei tehnologii care a demon-
strat de multe ori c ă poate fi de încredere.
– Acceptarea riscului: reprezint ă acceptarea consecin țelor riscului și reprezint ă o metodă
de răspuns mai ales atunci când riscurile sunt necunoscute echipei de proiect sau atunci
când avantajele ob ținute în caz de nematerializare a riscului ar fi imense.
– Transferul riscului: pres upune contractarea unei poli țe de asigurare sau externalizarea
unui serviciu. De regul ă, această practică atrage alte riscuri, pr ovenite din activitatea de
externalizare sau rezultate di n contractele de asigurare188.
Vom spune totu și, în loc de concluzie, c ă asumarea riscurilor nu este în mod automat un
lucru rău, după cum nici evitarea riscurilor nu este neap ărat o dovad ă de înțelepciune. Inac țiunea
poate prezenta, a șadar, acelea și riscuri ca ac țiunea (uneori chiar mai mari)189.

187 Michael Regester, Judy Larkin, op. cit. , pp. 28-31.
188 Valentin M ăzăreanu, „Ce este și cum te ajut ă managementul riscului ”, http://www.startups.ro/analize/ce-este-si-
cum-te-ajuta-managementul-riscului , accesat la 24.08.10.
189„Natura riscului și a incertitudinii”,
http://tehnopress.ro/webfiles/books_docume nts/pdf_extras/12_interior_mk_risc.pdf , accesat la 20.08.10.

614.5. Managementul situa țiilor de risc

4.5.1. Defini ții, funcții

Scopul general al managementului riscului este acela de a ajuta în țelegerea riscurilor la
care este expus ă o organiza ție, astfel încât acestea s ă poată fi administrate. În func ție de momen-
tul în care se analizeaz ă riscurile, exist ă scopuri pre-eveniment (î nainte ca riscul s ă se materiali-
zeze), când se urm ărește evitarea producerii riscului, și scopuri post-eveniment (riscul s-a mate-
rializat deja), când se urm ărește asigurarea continuit ății afacerii, a supravie țuirii companiei. Prin-
cipalul avantaj al unui program de ma nagement al riscului este eficien ța economic ă: managerii
conștientizeaz ă riscurile la care este expus ă organiza ția și le administreaz ă corespunz ător, astfel
încât acestea s ă nu se materializeze. Manageme ntul riscului este o obliga ție a întregii echipe a
unei companii. Acest aspect trebuie completat prin existen ța unui departament de management al
riscului sau m ăcar a unei persoane care s ă aibă atribuții în aceast ă direcție190.
Există o preocupare destul de accentuat ă pentru definirea acestui tip de management. De-
finițiile sunt diferite, ele accentuând o latur ă sau alta a managementului situa țiilor de risc. Consi-
liul Afacerilor Publice din SUA define ște managementul situa țiilor de risc drept „un program
folosit de o anumit ă companie pentru a- și extinde cunoa șterea asupra procesului de stabilire a
politicilor publice și a mări complexitatea și eficacitatea implic ării sale în acest proces”191. R. A.
Bucholtz define ște politica public ă drept o „ac țiune concret ă întreprins ă la nivel colectiv de c ătre
societate sau un reprezentant legitim al societ ății, menită să rezolve o anumit ă problemă de inte-
res public, care reflect ă interesele societ ății sau ale unui anumit segment al societ ății”192.
Pentru Barry Jones și W. Howard Chase, managementul situa țiilor de risc este „un in-
strument care ar trebui folosit de companii pentru a identifica, analiza și gestiona situa țiile de risc
apărute și a reacționa la ele înainte ca acestea s ă se transforme în informa ții publice”193, în timp
ce pentru Kerry Tucker și Glen Broom este „procesul managerial al c ărui scop este s ă ajute la
păstrarea pie țelor, la reducerea riscului , la crearea de oportunit ăți și la gestionarea imaginii (a
reputației corpora ției) ca bun al organiza ției, în beneficiul atât al organiza ției, cât și al acționari-
lor săi principali”194.
Managementul riscului se refer ă la transpunerea unui aspect de câ știg/pierderi în toate
scenariile posibile. Este vorba de o atitudine prev ăzătoare și de credin ța în posibilitatea de mate-
rializare a unui risc. Plecând de la aceast ă atitudine, se ia o decizie constructiv ă pentru eliminarea
sau diminuarea pagubelor care ar putea s ă apară în urma riscului respec tiv. Astfel, managementul
riscului devine un proces de identificare, analiz ă și răspuns la riscurile poten țiale ale unei organi-
zații, unui sistem informa țional sau unui proiect. De exemplu, când aten ția cade pe securitatea
informațională, se vorbe ște despre managementul riscului de securitate. Când domeniul de ana-
liză este dezvoltarea produselor program, este vorba de ma nagementul riscului software195.
În general, se discut ă despre managementul eficient al situa țiilor de risc ca despre o posi-
bilitate de a m ări segmentul de pia ță al organiza țiilor, de a cre ște reputația corpora țiilor, de a
economisi bani și de a construi rela ții importante. Îns ă sunt mul ți autori care î și manifest ă scepti-

190 Valentin M ăzăreanu, op. cit. , http://www.startups.ro/analize/ce-este-s i-cum-te-ajuta-managementul-riscului , ac-
cesat la 24.08.10.
191 Consiliul Afacerilor Publice din SUA, apud Ibidem , p. 43.
192R.A. Bucholtz, Adjusting Corporations to the Realities of Public Interest and Policy , în Strategic Issues Mana-
gement , 1988, apud Ibidem , p. 44.
193 Barry Jones și W. Howard Chase, Managing Public Policy Issues , în "Public Relations Review", iulie 1979, apud
Ibidem , p. 43.
194 Kerry Tucker, Glen Broom, Managing Issues Acts as a Bridge to Strategic Planning , în "Public Relations Jour-
nal", noiembrie 1993, apud Ibidem , p. 47.
195 Valentin M ăzăreanu, op. cit. , http://www.startups.ro/analize/ce-este-s i-cum-te-ajuta-managementul-riscului , ac-
cesat la 24.08.10.

62cismul față de acest tip de management. Sceptic ismul autorilor Michael Regester și Judy Larkin
este legat de urm ătoarele aspecte:
a) În situația riscului financiar, leg ătura dintre managementul situa țiilor de risc și rezultatul
final este slab ă. În acest caz, managementul situa țiilor de risc poate produce profit pe
termen lung, îns ă managementul situa țiilor de risc pe termen scurt are rezultate incerte.
b) Comunicarea pe timpul situa țiilor de risc este doar unul di ntre instrumentele folosite, al ă-
turi de cercetare, pl anificarea de corpora ție, managementul schimb ării și activități media-
tice.
c) Diversitatea manifestat ă în acest tip de management face ca definirea și evaluarea lui în
mod independent s ă fie dificil ă, mai ales pentru faptul c ă oamenii care particip ă la mana-
gementul situa țiilor de risc nu provin numai din rela țiile publice, ei pot fi avoca ți, analiști,
cercetători etc.196
Consiliul Afacerilor Publice din SUA atribuie managementului situa țiilor de risc urm ă-
toarele func ții: a) identificarea tendin țelor și a situațiilor de risc; b) evaluarea impactului situa ții-
lor de risc; c) fixarea priorit ăților în raport cu impactul situa țiilor de risc; d) stabilirea unei pozi ții
a companiei; e) planificarea ac țiunii și a reacției companiei; f) implemen tarea planurilor pentru
situația de risc dat ă.
Diverse organisme ce se ocup ă de analiza acestui domeniu și diverși teoreticieni abordea-
ză diferit etapele managementului riscului. În realitate, doar denum irea etapelor este alta. Astfel,
identificarea și cuantificarea riscului sunt uneori tratate împreun ă și poartă denumirea de evalua-
rea riscului sau de analiz ă a riscului. Planul de r ăspuns la risc este uneori întâlnit și sub denumi-
rea de plan de atenuare a riscului . De asemenea, uneori, planul de r ăspuns la risc și planul de
control al riscului sunt tratate împreun ă sub numele de plan de manage ment al riscului. Indiferent
de modul de abordare ales sau de numele pe care îl are o etap ă de management al riscului, toate
modelele trec prin aceia și pași: identificarea riscurilor
197, evaluarea acestora, ierarhizarea, reali-
zarea planului de r ăspuns la risc și monitorizarea și controlul riscului198. Având în vedere c ă ac-
tivitățile desfășurate în fiecare etap ă a managementului riscului sunt cuprinse în planul de mana-
gement al situa țiilor de risc, ne vom referi în continuare la acest plan.

4.5.2. Planul de management al situa țiilor de risc (Kerry Tucker și Bill
Trumpfheller)

Principalele elemente ale pla nului de management al situa țiilor de risc elaborat de cei
doi autori sunt:
– Anticiparea situa țiilor de risc și stabilirea priorit ăților;
– Analiza situa țiilor de risc;
– Recomandarea unei pozi ții a organiza ției față de situația de risc;
– Identificarea grupurilor și liderilor de opinie care pot promova pozi ția organiza ției;
– Identificarea comportamentelor dorite.
I. Anticiparea situa țiilor de risc și stabilirea priorit ăților. Aceste activit ăți, incluse în primul
capitol al planului, presupun urm ătoarele:
1. Formarea unui grup de lucru intern, autorizat, care s ă cuprindă reprezentan ți din toate
domeniile organiza ției:
– din domeniul activității de bază;
– din domeniul de siguran ță;

196 Michael Regester, Judy Larkin, op. cit. , p. 45.
197 Marie-Hélène Westphalen, Comunicarea extern ă a firmei , București, Editura C.H. Beck, 2008, p. 56.
198 Valentin M ăzăreanu, op. cit. , http://www.startups.ro/analize/ce-este-s i-cum-te-ajuta-managementul-riscului , ac-
cesat la 24.08.10.

63- din domeniul administrativ ;
– din domeniul planificării;
– din domeniul juridic ;
– din domeniul marketingului ;
– din domeniul comunicării.

2. Caracteristicile și competen țele grupului de lucru:
– experiență pentru a lua decizii, a aloca resurs e, a controla implementarea planului;
– accesul la informa ții pentru luarea deciziilor;
– accesul facil la stabilirea de întâlniri și crearea unei rețele de informa ții;
– capacitatea de a combina competen țele cu luarea deciziilor și cu acțiunea rapid ă;
– producerea unui num ăr minim de documente pe ntru evitarea birocra ției și a scurgerii de
informații.

3. Responsabilit ățile reprezentan ților din grupul de lucru:
a) Reprezentan ții domeniului activității de bază:
– observarea/analizarea datelor;
– stabilirea unei re țele a liderilor de opinie;
– definirea/autorizarea studiilor;
– prezentarea datelor la simpozioane, întâlniri, ateliere de lucru, grupuri de
lucru administrative etc.
b) Reprezentan ții domeniului administrativ :
– leg ătura cu autorit ățile;
– predarea datelor; – situa ția/monitorizarea aprob ărilor/autoriza țiilor;
– analizarea/evaluarea proceselor de aprobare.
c) Reprezentan ții domeniului juridic, de planificare :
– evaluarea impactului;
– stabilirea consecin țelor legate de obliga ții;
– revizuirea strategiei; – consilierea juridic ă.
d) Reprezentan ții domeniului marketing :
– informarea și pregătirea agen ților de vânz ări;
– educarea în vederea cunoa șterii produselor de c ătre agenții/clienți;
– analiza competitiv ă;
– adresele centrelor de vânzare; – materiale auxiliare pentru vânz ări și marketing.
e) Reprezentan ții domeniului comunicare :
– stabilirea contactelor cu media și strângerea de informa
ții;
– preg ătirea pentru rela ția cu media;
– documentarea pentru briefing-uri; – briefing-uri, ateliere de lucru pentru media;
– elaborarea și diseminarea în pres ă a articolelor;
– sus ținerea comunic ării de risc.
4. Ședințele grupului și analiza datelor trebuie s ă răspundă la următoarele întreb ări:
– Care sunt factorii concuren țiali, sociali sau administrativi cu care trebuie s ă ne con-
fruntăm pe termen scurt sau mediu?
– Ce schimb ări anticipăm că vor avea loc pe pia ță și în mediul politic și social mai
larg în urm ătoarele 12 luni și după aceea?
– Ce factori ar putea s ă influențeze modul în care lucr ăm?
– Ce evenimente speciale este posibil s ă aibă loc și să aibă consecin țe asupra capaci-
tății noastre de a ne p ăstra și dezvolta pie țele?

64
II. Analiza situa țiilor de risc. Al doilea capitol al pl anului cuprinde urm ătoarele activit ăți:

1. Redactarea unei liste a risc urilor, în ordinea probabilit ății apariției lor și în funcție de
consecințe.

2. Pentru fiecare risc se elaboreaz ă:
– o analiză formală plecând de la oportunit ăți și amenințări;
– scenariul/scenariile riscului;
– estimarea a ceea ce se poate întâmpla dac ă riscul este ignorat;
– stabilirea modului în care public urile-cheie vor fi afectate;
– o analiză a direcției în care este posibil s ă se îndrepte situa ția de risc.

III. Recomandarea unei pozi ții a organiza ției față de situația de risc. Capitolul trei precizeaz ă
atitudinea institu ționalizată a organiza ției față de risc.

1. Poziția organiza ției este menit ă să determine obținerea sprijinului majorității indivizi-
lor/grupurilor afectate de situa ția de risc.
2. Poziția organiza ției trebuie elaborat ă după ce s-a răspuns la urm ătoarele întreb ări:
– Cine este afectat?
– Cum percep situa ția de risc indivizii/grupurile afectate?
– Care sunt posibilele pozi ții și tendințe comportamentale?
– Ce informa ții/date putem strânge în favoarea pozi ției noastre?

IV. Identificarea grupurilor și liderilor de opinie care pot promova pozi ția organiza ției. În acest
capitol sunt precizate publicuril e relevante pentru organiza ție și liderii de opinie importan ți.

1. Grupurile trebuie identificate pe baza r ăspunsurilor la urm ătoarele întreb ări:
– Cine ia deciziile cu privire la situa ția de risc?
– De la cine ne putem a ștepta să ne susțină poziția?
– Cui ne putem adresa cu succes pe ntru a provoca cea mai semnificativ ă schimbare în
promovarea pozi ției noastre?

2. Liderii de opinie trebuie identifica ți pe baza r ăspunsurilor la urm ătoarele întreb ări:
– Cui cer grupurile noastre țintă sfatul cu privire la problema în cauz ă?
– În cine au încredere comunitatea (de clien ți, de consumatori) și publicul larg în le-
gătură cu problema în cauz ă?
– Cine are credibilitatea necesar ă pentru a promova cel mai bine pozi ția noastră în le-
gătură cu problema în cauz ă?
– Cine este posibil s ă fie deschis fa ță de poziția noastră în legătură cu problema în
cauză?

V. Identificarea comportamentelor dorite. De obicei, acest capitol este u șor trecut cu vede-
rea.
Încurajarea unui anumit com portament legat de pozi ția companiei atrage dup ă sine dez-
voltarea întregului proc es de planificare:
– strategia de marketing și comunicare;
– scopurile, obiectivele, mesajele, tacticile;
– alocarea de resurse și bugetele199.

199 Kerry Tucker, Bill Trumpfheller , Building an Issues Management Tracking System , în "Public Relations Jour-
nal", Vol. 49, No.11/1993, apud Michael Regester, Judy Larkin, op. cit. , pp. 112-114.

654.5.3. Planificarea ma nagementului riscurilor (Michael Regester și Judy
Larkin)

Din perspectiva acestor doi auto ri, planificarea managementului riscurilor cuprinde atât
activități care urm ăresc prevenirea obiectiv ării riscurilor, diminuarea consecin țelor negative ale
acestora, cât și activități de comunicare, în interiorul și exteriorul organiza ției, cu personalit ățile
și publicurile relevante. Principalele activit ăți recomandate de Michael Regester și Judy Larkin
sunt următoarele: stabilirea grupului de lucru, strângerea și analiza informa țiilor, încredin țarea
fiecărei situații de risc unei persoane cu experien ță, elaborarea materialelor privind contextul
pentru sus ținerea de briefing-uri, realizarea b azelor de date, managementul rela țiilor, rela ții cu
liderii de opinie, programe de informare/documentare, r ăspunsuri adecvate la controlul autorit ăți-
lor, managementul media, abordarea global ă/locală. În continuare, vom detalia activit ățile cu-
prinse în planificarea gestion ării situațiilor de risc:
1. Stabilirea grupului de lucru:
– identificarea unui grup de lucru cu experien ța și resursele necesare pentru a defini și
gestiona strategia de reac ție față de situațiile de risc;
– abordarea flexibil ă și creativă pentru a lua în considerare reac ția concuren ței,
schimbările legislative și inițiativele clare de pozi ționare a corpora țiilor;
– gândire pozitiv ă și proactiv ă pentru ob ținerea sprijinului liderilor de opinie, al me-
dia și al publicului.

2. Strângerea și analiza informa țiilor:
– realizarea unei re țele pentru monitorizarea, adunarea și analiza datelo r sau studiilor
relevante;
– evaluarea activit ății concuren ților, a activit ății administrative și consultarea experi-
enței altor companii;
– monitorizarea publica țiilor de specialitate și a celor care con țin analize de interes.

3. Încredin țarea fiecărei situații de risc unei persoane cu experien ță (experți interni) , ca-
re să îndeplineasc ă următoarele sarcini:
– să fie sursă de informa ții cu autoritate;
– să cunoască evenimentele de ultim ă oră;
– să sprijine echipele de lucru în planificarea și coordonarea gestion ării riscului.
4. Elaborarea materialelor pr ivind contextul pentru sus ținerea de briefing-uri . Pregătirea
informațiilor relevante pentru:
– poziționarea dorit ă;
– mesajele-cheie;
– informațiile privind contextul corpora ției, al produselor și al serviciilor;
– întrebări și răspunsurile la ele;
– bazele de date privind contactele și studiile;
– kituri de prezentare sumar ă.

5. Bazele de date:
– realizarea și actualizarea unor baze de date tehnice și științifice;
– baze de date cu declara ții, cercetări făcute de exper ți independen ți;
– evidența celor mai bune practici în domeniu.

6. Managementul rela țiilor:
Dezvoltarea de rela
ții cu:
– liderii de opinie care pot sprijini organiza ția;
– jurnaliștii de specialitate;

66- redacțiile ziarelor cu analize pe tema respectiv ă;
– autoritățile administrative;
– asociațiile din domeniul de activitate;
– asociațiile angaja ților;
– departamentele (din ministere) resp onsabile cu formularea politicilor;
– grupările politice la nivel local, na țional și internațional;
– grupurile locale interesate.
Aceste rela ții se stabilesc prin: contacte informale și prin briefing-uri, diseminarea de in-
formații, programe educa ționale, sponsoriz ări ale unor studii. Identificarea percep ției
acestor grupuri cu privire la anumite situa ții de risc și clasificarea lor în: pozitive , neutre ,
negative.

7. Relații cu liderii de opinie:
Relații cu liderii de opini e care pot deveni sus ținători independen ți și influenți, prin
următoarele tactici:
– sponsorizarea unor studii și a unor publica ții;
– invitații de participare la simpozioane;
– invitații de prezidare a unor întruniri;
– invitații de prezentare a unor date la aceste întruniri;
– organizarea unor mese rotunde etc.

8. Programe de informare/documentare:
Obținerea sprijinului oamenilor obi șnuiți prin organizarea urm ătoarelor activit ăți:
– întâlniri cu membrii comunit ății locale;
– schimb de scrisori cu membrii comunit ății;
– turnee de spectacole sponsorizate de organiza ție;
– întâlniri cu exper ți și personal specializat.

9. Răspunsuri adecvate la controlul autorit ăților:
– răspunsuri proactive la întreb ările autorit ăților cu privire la activitatea organiza ției,
calitatea produselor și serviciilor;
– răspunsuri și informații actualizate care pot fi trimise regulat autorit ăților în dome-
niu;
– program de întâlniri pentru crearea de rela ții și neutralizarea posibilelor relat ări ne-
gative.

10. Managementul media:
– colaborarea proactiv ă cu media;
– contacte sistematice cu media prin purt ătorii de cuvânt: comunicate de pres ă, scri-
sori, publicarea de articole semnate, briefing-uri etc.
– monitorizarea intereselor și preferin țelor exprimate în editoriale de anumi ți jurna-
liști și publicații;
– clasificarea pozi ției editoriale în cursul și imediat dup ă publicare unor anun țuri im-
portante în: pozitivă, neutră, negativă.
– pregătirea unor purt ători de cuvânt corespunz ători, specializa ți în comunicarea de
corporație, domeniul tehnic și marketing.

11. Abordare global/local ă:
– acțiuni locale, dar gândire global ă când se gestioneaz ă riscuri;
– consecințele unei situa ții de risc pot dep ăși granițele organiza ționale și naționale;

67- agendele politice sau ale concuren ților locali pot determina apari ția unor noi ame-
nințări200.
În loc de concluzie, vom spune împreun ă cu Doug Newsom și colaboratorii s ăi că întot-
deauna este folositor s ă analizezi compania în termenii dife ritelor tipuri de probleme care ar pu-
tea apărea, iar planificarea trebuie s ă includă eliminarea unor riscuri prin c ăutarea unor politici
care ar putea preveni crizele generate de obiectivar ea acestor riscuri. Politicile elaborate de orga-
nizații trebuie s ă implice un proces de evaluare a riscurilor, care presupune interpret ări ale date-
lor din mai multe surse, cele mai multe științifice, pentru a determin a nivelurile de siguran ță și
grafele de incertitudine generate de riscuri
201.
Trebuie s ă precizăm că din managementul riscului face parte, ca o component ă necesară
și obligatorie, comunicarea de risc.

Întrebări și probleme

1. Care sunt sursele factorilor de risc pentru o organiza ție?
2. Riscurile sunt generate în principal de factori interni sau externi?
3. Ce criterii pot fi luate în considerare pent ru clasificarea riscurilor? De ce sunt impor-
tante aceste criterii?
4. Care este rolul emo țiilor în evolu ția factorilor de risc?
5. Ce atitudini poate adopta managementul unei organiza ții în abordarea unei situa ții de
risc? În opinia dv., care este cea mai potrivit ă atitudine? De ce?
6. În ce const ă managementul riscului?

Activitate practic ă

Alegeți o organiza ție care vă este cunoscut ă. Analizați factorii de risc cei mai probabili cu
care s-ar putea confrunta organiza ția respectiv ă. Stabiliți câteva ac țiuni de natur ă să diminueze
riscurile probabile analizate.
Bibliografie selectiv ă

Chiciudean, Ion; Stănciugelu, Irina; Bilanici, Aurel; Dogeanu, Marius, Comunicarea în situa ții
de urgență, București, FCRP, Centrul de Perfec ționare în Comunicare, 2006.
Coman, Cristina, Comunicarea de criz ă. Tehnici și strategii , Iași, Editura Polirom, 2009.
Newsom, Doug; Turk, Judy VanSlyke; Kruckeberg, Dean, Totul despre rela țiile publice , Iași,
Editura Polirom, 2003. Regester, Michael; Larkin, Judy, Managementul crizelor și al situațiilor de risc , București, Edi-
tura comunicare.ro, 2003. Westphalen, Marie-Hélène, Comunicarea extern ă a firmei , București, Editura C.H. Beck, 2008.

200 Michael Regester, Judy Larkin, op. cit. , pp. 115-118.
201 Doug Newsom, Judy VanSlyke TurK, Dean Kruckeberg, Totul despre rela țiile publice , Iași, Editura Polirom,
2003, p. 627.

685. Managementul problemelor și al crizelor

5.1. Managementul problemelor

Într-o accep țiune sintetic ă, managementul problemelor const ă în „procesul identific ării
problemelor cu care se confrunt ă o organiza ție și al gestion ării activităților organiza ționale con-
sacrate acestor probleme”202. El trebuie perceput și realizat în strâns ă interdependen ță cu mana-
gementul crizelor. De altfel, datorit ă caracterului s ău prin excelen ță proactiv, ce decurge din fap-
tul că problemele sunt anticipate și tratate înainte ca ele s ă genereze crize, managementul pro-
blemelor este considerat ca fiind prima și cea mai puternic ă armă de luptă împotriva situa țiilor de
criză203.
Una dintre activit ățile importante specifice acestei modalit ăți de management const ă în
controlul problemelor , acesta fiind o func ție de cercetare ce are drept scop identificarea și ținerea
sub observa ție a dezvolt ărilor și a evenimentelor care s-ar put ea agrava, evoluând spre situa ții de
criză204. În principal, dac ă avem în vedere defini ția Consiliului pentru Managementul Probleme-
lor (vezi pagina 38), acest demers managerial const ă fie în satisfacerea a șteptărilor publicurilor
relevante, fie în educarea adecvat ă a acestor a șteptări. Astfel, de pild ă, dacă vor exista plângeri
ale clienților cu privire la un produs, compania produc ătoare va putea fie s ă modifice produsul
astfel încât motivul plângerilor s ă dispară, fie să-și educe clien ții cu privire la ra țiunile conform
cărora produsul are acel e caracteristici (facilit ăți permise de noile tehnologii, tendin țe noi în do-
meniu, noi materii prime cu propriet ăți mai bune etc.).
În privința acestei laturi educa ționale, trebuie specificat c ă managementul problemelor
exclude cu des ăvârșire tentația de a manipula a șteptările publicurilor. Dimpotriv ă, el trebuie s ă
arate dorin ța organiza ției de a răspunde așteptărilor publicurilor, m ăsura în care ea î și asumă res-
ponsabilit ăți sociale.
De asemenea, este de remarcat faptul c ă managementul problemelor nu se reduce la acti-
vitățile de comunicare sau de rela ții publice, ci are o sfer ă mai largă, incluzând de la activit ăți
organizatorice pân ă la măsuri financiare. Cu toate acestea, în marea majoritate a cazurilor, el in-
clude și activități de relații publice, care au menirea de a facilita acordul politicilor, ac țiunilor,
produselor și angajamentelor organiza ției cu așteptările publicurilor sale. În plus, unul dintre
obiectivele esen țiale ale managementului problemelor const ă în prezervarea sau chiar consolida-
rea reputa ției organiza ției, obiectiv care poate fi atins în principal prin ac țiuni specifice rela țiilor
publice.
Pentru a se bucura de succes, managementul problemelor trebuie s ă plece de la ideea c ă
organizația trebuie s ă fie preocupat ă de consecin țele sociale ale ac țiunilor sale205. Prin urmare, el
ar trebui orientat mai ales c ătre colaborarea cu publicurile rele vante pentru rezolvarea probleme-
lor identificate și nu centrat pe încerc ările de influen țare a publicurilor în privin ța modului în ca-
re acestea percep problemele. Cu alte cuvinte, este de preferat încercarea de colaborare cu
publicurile relevante, nu cea de dominare a acestora.
W. Timothy Coombs analizeaz ă managementul problemelor ca pe un proces continuu ca-
re presupune o abordare sistematic ă: „după ce au fost identificate și analizate problemele, cei ca-
re trebuie s ă le rezolve aplic ă proceduri sistematice destinate s ă influențeze rezolvarea problemei
într-o manier ă favorabil ă pentru organiza ție”206, ceea ce presupune ca gestionarea problemei s ă
se facă în așa fel încât s ă fie evitat ă evoluția ei spre criz ă. În acest sens, managementul probleme-

202 Cristina Coman, Relații publice. Principii și strategii , Iași, Editura Polirom, 2001, p. 187.
203 Chris Galloway, Kwamena Kwansah-Aidoo, Public Relations Issues and Crisis Management , Thompson Social
Science Press, 2005, p. 10.
204 Doug Newsom, Bob Carrell, Redactarea materialelor de rela ții publice , Iași, Editura Polirom, 2004, p. 460.
205 Chris Galloway, Kwamena Kwansah-Aidoo, op. cit. , p. 8.
206 W.Timothy Coombs, op. cit. , p. 51.

69lor este o modalitate de prevenire a crizelor dac ă eforturile sale fac ca o problem ă să nu își dez-
volte poten țialul de criz ă. Coombs invoc ă în lucrarea sa Ongoing Crisis Communications mode-
lul managementului problemelor elaborat de Jones și Chase. Acest model, fiind conceput ca un
proces continuu, cuprinde mai multe etape:
– identificarea problemei;
– analiza problemei;
– opțiunea de schi țare a strategiei de schimbare a problemei;
– programul de ac țiune;
– evaluarea207.
Etapa acțională (programul de ac țiune) se centreaz ă pe comunicarea c ătre publicurile im-
plicate a pozi ției organiza ției cu privire la problem ă. În acest sens, se stabilesc scopuri și obiecti-
ve pentru programul de comunicare, urmate de selectarea mijloacelor și resurselor necesare pen-
tru a le atinge, și se decid mesajele care vor fi comunicate, momentele comunic ării lor și canalele
de comunicare utilizate. Mai mult decât atât, dac ă se impune, managementul problemelor poate
implica inclusiv schimbarea organiza ției208. Instrumentele de comunicare utilizate sunt diverse,
ele constituind suportul strategiilor de com unicare utilizate: advoc acy/advertising, direct
lobbying, grassroots lobbying, scrisori, mail, pagini web, publicitate (informare public ă). Mixul
de strategii de comunicare realizat în acest scop depinde de publicurile implicate și de stadiul de
evoluție în care se afl ă problema de rezolvat209. Evaluarea managementului problemelor presu-
pune compararea rezultatului efectiv cu cel inten ționat. Succesul în acest domeniu se m ăsoară
analizând cât de aproape este r ezultatul efectiv de cel inten ționat. Trebuie precizat îns ă că evalu-
area nu ia sfâr șit odată cu rezolvarea problemei. Evaluarea trebuie s ă fie continu ă și sistematic ă,
pentru că problemele sunt ciclice210.
Robert Heath, citat de Cristina Coman, indic ă următoarele ac țiuni pe care le poate desf ă-
șura organiza ția pentru gestionarea problemelor: a) planificarea inteligent ă a operațiunilor , care
presupune: includerea în pl anificarea strategic ă a afacerilor organiza ției a informa țiilor despre
schimbările din mediul s ău de activitate; urm ărirea permanent ă a tendințelor politicilor publice și
monitorizarea sistematic ă a opiniilor publicurilor relevante; asumarea activit ăților impuse de res-
ponsabilitatea social ă corporativ ă și includerea acestor activit ăți în planul strategic al institu ției;
evitarea ciocnirii intereselor organiza ției cu interesele publicului; b) apărarea puternic ă și ofen-
siva inteligent ă bazată pe interven ția organiza ției în dezbaterile publice referitoare la direc țiile
dezvoltării societății (interven ția trebuie realizat ă înainte ca opinia public ă la aceste direc ții să se
formeze, s ă se coaguleze); c) extinderea influen ței organiza ției în mediul s ău extern : manage-
mentul problemelor trebuie s ă sprijine organiza ția nu numai s ă facă față provocărilor mediului
extern, ci și să anticipeze și să controleze aceste provoc ări (prevenire, schimbarea politicilor or-
ganizației, modelarea mediului extern prin ac țiuni de planif icare strategic ă); d) controlarea me-
diului : analiza informa țiilor furnizate de mediul în care organiza ția își desfășoară activitatea,
scanarea permanent ă a mediului și utilizarea metodelor de cercetare complex ă a acestuia; ele
sunt necesare pentru gestionarea problemelor organiza țiilor care, adesea, func ționează într-un
mediu ostil211.
Același autor descrie mijloacele prin care organiza ția poate realiza managementul pro-
blemelor, oferind importante suge stii la nivel metodologic: integr area rezultate lor analizei politi-
cilor publice în planul propriu de dezvoltare strategic ă; includerea problemel or publicurilor im-
plicate și concepția lor asupra obliga țiilor de respons abilitate social ă corporativ ă ale organiza ției
în planificarea strategic ă a acesteia; ob ținerea de reac ții din partea tuturor segmentelor organiza-

207 B. L. Jones, W. H. Chase, Managing Public Policy Issues , în "Public Relations Review", 5(2), summer 1979,
apud Ibidem , p. 51.
208 Ibidem.
209 Ibidem , p. 52.
210 Ibidem.
211 Robert L. Heath, Management of Corporate Communication: From Interpersonal Contacts to External Affairs ,
Lawrence Erlbaum Hillsdale, 1994, pp. 274-277, apud Cristina Coman, Comunicarea de criz ă. Tehnici și strate-
gii, Iași, Editura Polirom, 2009, pp. 146-147.

70ționale privind felul în care imp licarea în politicil e publice influen țează viața și comunicarea or-
ganizației; obținerea certitudinii c ă întregul personal al organiza ției cunoaște și aplică standardele
impuse de responsabilitatea social ă corporativ ă; monitorizarea mediului intern și extern pentru a
determina standardele publicurilor interne și externe privind modul în care organiza ția ar trebui
să acționeze pentru satisfacerea interesului public; identificarea, analiza și estimarea importan ței
problemelor în func ție de impactul lor asupra organiza ției; realizarea planur ilor de politici publi-
ce bazate pe armonizarea intereselor corpora ției cu interesul public; comunicarea cu publicurile
relevante pe probleme specifice, în scopul de a le ajuta s ă-și formeze o opinie întemeiat ă pe in-
formații corecte și pe o evaluare echilibrat ă (comunicarea trebuie s ă vizeze problemele esen țiale
pentru implementarea planului de dezvoltare strategic ă a organiza ției)212.

5.2. Managementul crizelor

5.2.1. Aspecte generale

W. Timothy Coombs consider ă managementul crizei ca pe un proces continuu. În con-
cepția lui, crizele se produc frecvent, nici o organiza ție nu este imun ă la crize (inclusiv organiza-
țiile „bune”), de aceea, toate organiza țiile trebuie s ă învețe cât se poate de mult despre manage-
mentul crizei. În acest context, definirea manage mentului crizelor este deosebit de important ă,
deoarece modul în care definim un subiect indic ă modul în care îl vom aborda213. Definiția ela-
borată de Coombs precizeaz ă faptul că managementul crizei reprezint ă un set de factori conce-
puți pentru a combate crizele și a reduce daunele produse de crize214. Din aceast ă perspectiv ă,
acest tip de management este un instrument proac tiv/reactiv/interactiv indi spensabil utilizat de
organizații pentru a preveni sau a redu ce efectele negative ale crizelor și a proteja organiza ția,
publicurile relevante și domeniul respectiv de act ivitate de pagubele posibile215.
N. Nudell și N. Antokol accentueaz ă caracterul anticipativ al managementului crizelor.
Din punctul lor de vedere, managementul crizelor „implic ă un set de m ăsuri anticipative care
permit organiza ției să își coordoneze r ăspunsurile la o situa ție de criz ă”216. Beneficiile maxime
ale organiza ției pot fi ob ținute în condi țiile practic ării unui management efic ient al crizei care
„maximizeaz ă oportunit ățile și reduce pericolele”217.
Y. Kim, H. Cha și J.R. Kim, în articolul Developing a Crisis Management Index:
Applications in South Korea , au realizat o sintez ă a abordărilor privind definirea managementu-
lui crizelor. Ei au grupat aceste abord ări în patru modele: a) modele de management al crizei în
etape : împart evolu ția unei crize în etape și, în funcție de notele lor specifi ce, propun strategii de
acțiune adecvate; b) modele sintetice de management al crizei , care iau în calcul variabilele soci-
ale și organiza ționale precum factorul tehnol ogic, factorul sociopolitic și factorul psihologic, de-
limitând mai multe tipuri majore de crize; preg ătirea pentru criz ă presupune ca organiza ția să
elaboreze modele de management al crizei pentru fiecare tip de criz ă; c) modele sistemice de
management al crizei , care au în vedere variabilele organiza ționale și programele de gestionare a
crizelor, combinând urm ătoarele elemente: tehnologia (prezen ța sau absen ța unor sisteme com-
puterizate de gestionare a informa țiilor pe durata crizei ); structura organiza țională (norme, re-
glementări și proceduri pentru gestiona rea crizei); factorul uman (comportamentul membrilor
organizației pe timpul crizei); cultura corporativ ă (reprezent ări, valori, credin țe create în jurul

212 Ibidem , p. 148.
213 W. Timothy Coombs, op. cit. , p. 2.
214 Ibidem , p. 4.
215 Ibidem.
216 M. Nudell, N. Antokol, The Handbook for Effective Emergency and Crisis Management , Lexington, Lexington
Books, 1988, p. 20.
217 Ibidem.

71organizației); psihologia managerilor (capacitatea liderilor de a reac ționa lucid pentru gestiona-
rea crizei); d) modele comunica ționale de management al crizei , concentrate asupra strategiilor
de comunicare utilizate pentru ie șirea din criz ă218.
Coombs realizeaz ă o analiză profundă a condițiilor în care organiza țiile desfășoară mana-
gementul crizelor, eviden țiind, din perspectiva analizei noastre, urm ătoarele elemente mai impor-
tante:
a) Mediul actual pare să pună mai mare pre ț pe managementul crizelor. Organiza țiile nepre-
gătite au mai mult de pierdut decâ t au avut înainte din cauza urm ătorilor factori: costurile
managementului inadecvat cresc foarte mult, evolu țiile mediului social fac ca toate tipurile
de organiza ții să fie mai susceptibile de a intra în crize.
b) Noile presiuni ale mediului se centreaz ă pe activismul publicurilor relevante și pe mass-
media de știri. Vocea publicurilor în leg ătură cu organiza țiile este mai crescut ă și, de aceea,
publicurile nemul țumite au o probabilitate mai mare de a genera crize. Grupurile activiste
sunt mai organizate și mai preg ătite pentru a se angaja în campanii de publicitate negativ ă, în
boicoturi, informare negativ ă prin Internet etc. Clien ții au un sentiment mai puternic al drep-
turilor lor și sunt mai amatori s ă se exprime public, iar ac ționarii nemul țumiți încearcă să pre-
ia controlul în unele corpora ții.
c) Companiile globale se confrunt ă cu coduri etice a flate în conflict , conflicte culturale, r ă-
piri ale angaja ților și interven ții guvernamentale (na ționalizări).
d) Noile media și noile tehnologii de comunicare accelereaz ă viteza comunic ării și, ca urma-
re, crizele devin acum globale . Organiza țiile nu mai trec prin crize izolate, deoarece zonele
cândva îndep ărtate sunt acum accesibile pentru mass-media și pentru publicur ile relevante.
e) Când cre ște potențialul crizelor, cre ște și potențialul rezultatelor negative . Întotdeauna
ștacheta este mai ridicat ă pentru organiza țiile care se confrunt ă cu crize, pentru c ă potențialul
de criză escaladeaz ă riscul tuturor tipurilor de pagube, în primul rând al celor financiare și
reputaționale. Consecin ța directă a acestei situa ții este pre țul mai mare al managementului
eficient al crizelor; valoarea managementului crizelor este mai mare acum decât la sfâr șitul
anilor ‘70, când începuse con știentizarea necesit ății managementului crizelor.
f) Managementul eficient al crizei poate reduce durata unui ciclu complet de via ță al unei
crize , poate preveni pr ăbușirea vânzărilor și limita pierderilor în reputa ție, poate preîntâmpi-
na evoluția problemelor de politici p ublice, poate economisi bani și proteja via ța, sănătatea și
mediul. g) Deși vastă, literatura despre managementul crizelor este fragmentat ă. Natura multidisci-
plinară a managementului cr izelor poate obstruc ționa perceperea ansamblului. „Efectul Tur-
nului Babel” eviden țiază faptul că cercetătorii se concentreaz ă adesea pe specialit ățile lor și
nu fac conexiunile cu idei și concepte dezvoltate în alte specialit ăți, situație care nu favori-
zează viziunea integratoare a di feritelor perspective.
h) Ciclul de via ță al crizei poate fi studi at printr-o abordare stadial ă a managementului cri-
zelor . În aceast ă situație, funcția de management al crizelor, îndeplinit ă de către organiza ții,
este divizat ă în segmente care sunt executate într-o anumit ă ordine: prevenire (de obicei este
partea invizibil ă pentru public; foarte rar afl ăm informa ții despre crize care nu s-au produs);
pregătire (include Planul de Management al Crizei, diagnosticarea vulnerabilit
ăților crizei,
selectarea și antrenarea echipei de management al crizei și a purtătorului de cuvânt, crearea
portofoliului pentru criz ă, verificarea sistemului de comunicare de criz ă); execuție (aplicarea
componentelor preg ătirii); învățare (organiza țiile determin ă ce a fost bine și ce a fost r ău în
managementul unei crize și stocheaz ă informațiile pentru o utilizare ulterioar ă; învățarea este
dezvoltarea unei memorii institu ționale care îmbun ătățește eficacitatea managementului cri-
zelor). Cei patru pa și (prevenire, preg ătire, execu ție, învățare) constituie un ciclu complet219.

218 Yungwook Kim, Heewon Cha, Jangzul R. Kim, Developing a CrisisManagement Index: Applications in South
Korea , în "Journal of Public Relations Research", vol. 32, nr. 2/2008, pp. 329-332, apud Cristina Coman, op. cit.,
pp.130-132.
219 W. Timothy Coombs, op. cit. , pp. 4-10.

72
5.2.2. Strategii aplicabile managementului crizelor

M. Nudell și N. Antokol, analizând diferitele modalit ăți de gestionare a crizelor de c ătre
organizații, evidențiază elementele majore care ar putea garanta reu șita managementului crizelor:
a) implicarea conducerii în elaborarea strategiilor și planurilor de management al crizelor; b) de-
terminarea pericolelor și oportunit ăților (scenariile elaborate din timp permit recunoa șterea rapi-
dă a dimensiunilor importante ale perico lelor); c) definirea formelor de r ăspuns; d) crearea medi-
ului propice de lucru pe ntru echipa care gestioneaz ă criza; e) limitarea daunelor (daune materia-
le, daune referitoare la imagine și reputație); f) rezolvarea crizei; g) întoarcerea la normalitate
(definirea pa șilor și măsurilor necesare pentru re luarea ritmului firesc de activitate); h) evitarea
repetării evenimentului220.
Pauchant, Mitroff și Lagadec au elaborat cinci tipuri de strategii utilizat e în managementul
crizelor, care sunt, de fapt, cinci pachete de activit ăți desfășurate pe timpul gestion ării crizelor:
1. Eforturi strategice , care presupun:
– integrarea managementului crizei în conceptul de planificare strategic ă și în cel de
excelență corporativ ă;
– integrarea în echipa de criz ă a unor exper ți din exteriorul organiza ției;
– realizarea de traininguri pent ru gestionarea crizelor;
– exerciții de simulare a crizelor.

2. Eforturi tehnice și structurale , realizate pentru:
– crearea unei structuri de ge stionare a crizei (SGC);
– dezvoltarea de politici de management al crizei;
– elaborarea de manuale specifice;
– realizarea unei s ăli cu aparatura și documenta ția necesare;
– îmbunătățirea siguran ței pentru produsele periculoase;
– solicitarea expert izei externe.

3. Eforturi de evaluare și diagnosticare orientate spre urm ătoarele activit ăți:
– audit pentru determinarea vulnerabilit ăților;
– monitorizarea mediului;
– managementul problemelor;
– analiza crizelor trecute;
– identificarea pericolelor poten țiale.

4. Eforturi de comunicare , inclusiv prin noile tehnologii:
– acțiuni majore de rela ții publice;
– training de comunicare cu presa pentru membrii SGC;
– transmiterea de informa ții către: comunitatea local ă, poliție, pompieri, spitale;
– acțiuni de lobby;
– comunicare cu ac ționarii.

5. Eforturi psihologice și culturale :
– preocuparea managementului pe ntru gestionarea crizelor;
– dezvoltarea rela țiilor cu diferite ONG-uri;
– familiarizarea angaja ților cu efectele crizei;
– sprijinul psihologic pentru angaja ți;
– informarea privind comportamentul delicvent;
– gestionarea stresului221.

220 M. Nudell, N. Antokol, op. cit. , p. 20.
221 Thierry Pauchant, Ian Mitroff, Patrick Lagadec, Toward a Systemic Crisis Management Strategy: Learning from
the Best Examples in US, Canada and France , în "Industrial Crisis Quarterly", nr. 5/1991, pp. 211-226.

735.2.3. Planificarea în manageme ntul crizei (Michael Regester și Judy Larkin)

În majoritatea situa țiilor de criz ă, din cauza faptului c ă timpul este foarte important, iar
alocarea resurselor este decisiv ă, directorii companiilor au nevoie de un ghid strategic privind
tipurile de ac țiuni necesare. Ac țiunea într-o situa ție de criz ă este plin ă de riscuri, de aceea este
necesară o strategie pentru a decide: a) când s ă definești o anumit ă situație drept o criz ă; b) când
să acționezi pentru a rezo lva criza; c) când s ă colaborezi cu ceilal ți pentru a rezolva criza.
Existența unei planific ări anterioare crizei face posibil ă concentrarea asupra problemei
efective la apari ția acesteia și oferă un cadru de ac țiune. Lipsa unor planuri verificate pentru ori-
ce fel de situa ție de urgen ță face ca, atunci când se produce un eveniment neprev ăzut, companiei
să nu-i mai r ămână decât să adopte o atitudine defensiv ă. Adoptarea unei pozi ții inițiale defensi-
ve dă naștere unei atitudini negative. Ea focalizeaz ă gândirea asupra reac ției la condi țiile externe
în locul ac țiunilor întreprinse de co mpanie din proprie ini țiativă. Când întreaga companie adopt ă
o atitudine negativ ă, este practic sigur c ă ea va fi perceput ă de ceilalți ca arogant ă și indiferent ă.
Principiile care se aplic ă în cazul planific ării procesului de manage ment al crizelor sunt
în mare parte acelea și pentru toate tipurile de crize organiza ționale. Metodele de punere în prac-
tică a planului nu vor varia foarte mult de la un tip la altul de criz ă. De obicei, este imposibil s ă
anticipezi fiecare criz ă care se poate produce, îns ă există măsuri pe care fiecare companie trebuie
să le ia în vederea preg ătirii pentru o asemenea criz ă. Măsurile invocate de c ătre cei doi autori
sunt următoarele:

1. Identificarea crizelor poten țiale
Acestea pot fi: situa ții existente care au poten țialul de a deveni crize; crize cu care compania –
sau alte companii din aceea și industrie – s-au co nfruntat în trecut și care s-ar putea repeta; activi-
tatea planificat ă care se poate confrunta cu opozi ția grupurilor interesate.

2. După identificarea crizelor poten țiale, trebuie puse urm ătoarele întreb ări:
– Deține compania politicile și procedurile de prevenire a transform ării unui risc într-
o criză ?
– Există planuri de gestionare a fiec ărui aspect al crizei, dac ă aceasta se produce?
– Au fost testate planurile , pentru a exista siguran ța că ele funcționează în mod satis-
făcător ?
– Care sunt publicurile care cel mai pr obabil vor fi afectate de crizele poten țiale iden-
tificate ?
– Planurile includ proceduri de comunicare eficient ă cu aceste publicuri cu privire la
cele întâmplate și cu ceea ce se face în leg ătură cu acestea ?
– Au fost testate aspectele comunica ționale ale planului, dar reac ția funcțională a
companiei ?
3. Planificarea manage mentului riscului , ca răspuns la întreb ările de mai sus, poate fi rezumat ă
astfel:
– Definirea posibilelor situa ții de criză;
– Elaborarea de politici pe ntru prevenirea lor;
– Formularea de strategii și tactici pentru gestionarea fiec ărei crize poten țiale;
– Identificarea celor afecta ți de ele;
– Crearea unor canale de comunicare eficiente destinate celor afecta ți, în vederea
minimizării consecin țelor negative asupra renumelui organiza ției;
– Testarea întregului plan.

4. Stabilirea echipelor . Pentru a gestiona și controla criza, sunt necesa re trei echipe separate: a)
Consiliul central; b) Echipa de control al crizei; c) Echipa de comunicare.

74Consiliul central va fi format din principalii direct ori din comitetul de conducere, al c ăror rol
este să „ia pulsul” crizei, analizând urm ătoarele aspecte:
– continuitatea afacerilor;
– aprobările bugetului destinat situa țiilor neprev ăzute;
– comunicarea la nivel înalt (cu sediul cen tral, cu Guvernul, cu Parlamentul);
– conținutul mesajelor destinate investitorilor, mass-mediei, clien ților, angaja ților și
altor grupuri afectate;
– poziția asigurării, legătura cu consilierii juridici;
– identificarea situa ției în care se g ăsesc oamenii, preg ătirea vizitelor la spital sau la
domiciliul familiilor;
– asigurarea faptului c ă președintele sau directorul executiv este informat cu cele în-
tâmplate și se află în drum spre locul pr oducerii evenimentului, înso țit de un specia-
list în rela ții publice, pentru a ini ția procesul de comunicare cu media.
Membrii consiliului trebuie s ă fie reuni ți într-un „cartier general”echipat în mod cores-
punzător cu telefoane, faxuri, fotocopiatoare, un televizor și un radio și panouri pe care s ă con-
semneze informa țiile noi. Fiec ărui membru al consiliului i se va încredin ța o responsabilitate
unic
ă, bine definit ă. Fiecare membru trebuie s ă aibă un locțiitor, în caz c ă cineva este plecat. Șe-
ful consiliului trebuie s ă convoace ședințe regulate de actualizare a informa țiilor, la care s ă parti-
cipe toți membrii acestuia.
Echipa de control al crizei este responsabil ă pentru reac ția operațională imediată. Ea se va afla
la locul producerii evenimentului și va informa periodic, printr-u n membru special destinat, Con-
siliul central în leg ătură cu evoluția situației. Consiliul central, la rândul lui, va acorda echipei de
control al crizei consiliere strategic ă și aprobări rapide pentru cheltuieli le urgente. Cartierul ge-
neral al acestei echipe, st abilit în afara se diului central, va trebui prev ăzut, în afara materialelor și
echipamentelor prezentate mai sus, cu planuri care s ă prezinte:
– locuri în care sunt amplasate materialele periculoase;
– locurile de unde poate fi pr ocurat echipamentul de siguran ță;
– sistemul de hidran ți și alte surse alternative de ap ă;
– rezervele de alte tipuri de extinctoare;
– intrările în clădire ș
i căile de acces la aceasta, ac tualizate astfel încât s ă includă căi-
le de acces impracticabile;
– punctele de întâlnire și centrele de aducere a r ăniților;
– situarea cl ădirii față de comunitatea din care face parte;
– zonele afectate sau aflate în pericol;
– desfășurarea vehiculelor și a personalului de urgen ță;
– zonele în care pot ap ărea alte probleme (exemplu: zona conductelor fisurate);
– zona evacuat ă;
– alte informa ții necesare.

Echipa de comunicare trebuie format ă din speciali ști în comunicare și relații publice. Ea are
următoarele sarcini:
– elaborarea materialelor n ecesare pentru comunicare;
– crearea centrului de pres ă;
– gestionarea interviurilor televizate;
– gestionarea apelurilor tele fonice din partea media;
– gestionarea apelurilor te lefonice ale rudelor;
– elaborarea și difuzarea comunicatelor de pres ă;
– elaborarea și difuzarea declara țiilor de pres ă;
– informarea angaja ților.

755. Verificarea hardware-ului comunic ării se realizeaz ă printr-o strategie complex ă, care să asi-
gure:
– contactarea în trepte a pe rsoanelor cu responsabilit ăți în gestionarea crizelor;
– verificarea dac ă persoanele-cheie sunt dotate cu mijloace de comunicare;
– verificarea infrastructurii de comunicare în condi ții de suprasolicitare.

6. Echipa de prevenire a crizelor are sarcina de a lua m ăsurile necesare pentru ca situa țiile de
criză să nu apară. Este ideal ca aceast ă echipă să fie format ă din membrii celorlalte echipe (con-
siliul central, echipa de control al crizei, echipa de comunicare). Ea are urm ătoarele sarcini:
– formuleaz ă și stabilește politici la nivelul companiei, în concordan ță cu pericolele
sau riscurile specifice afacerii;
– se asigură că managerii din fiecare zon ă a afacerii dispun de re surse pentru a putea
respecta și implementa politicile stabilite la nivelul companiei;
– anticiparea scenariilor „celor mai pesimiste cazuri”, prin prevederea de politici am-
ple, pe baza unor crit erii convenite de comun acord, ca re vor fi stabilite în urma
răspunsului dat la urm ătoarele întreb ări:
ƒ Ne-ar afecta într-adev ăr această situație profitul?
ƒ Cât de realist este identificat ă situația de risc poten țială?
ƒ Poate corpora ția să întreprind ă acțiuni care s ă elimine criza?
ƒ Face politica fa ță analizei publice?
ƒ Sunt disponibile resursele necesare întreprinderii de ac țiuni?
ƒ Există voința de a acționa?
ƒ Care ar fi efectul pasivit ății?

7. Alegerea membrilor echipelor im plicate în managementul crizelor. Membrii acestor echipe
trebuie ale și pentru calit ățile și talentele lor personale:
– vederi largi;
– capacitate de p ăstrare a calmului;
– cunoașterea companiei și a afacerii acesteia;
– capacitatea de a lu a decizii rapid;
– capacitatea de a exprima în mod clar deciziile luate.

8. Punerea planului pe hârtie. Absența unui plan scris poate s ă compromit ă gestionarea crizei și
poate necesita ore de munc ă în plus pentru un management care are deja un program înc ărcat.
Planul nu trebuie s ă fie prea lung sau prea strict. El trebuie s ă ofere flexibilitate și cadrul care s ă
răspundă aspectelor imprevizibile ale oric ărei situații de criză și să-i dea managementului r ăgazul
de a-și folosi sim țul practic. Planul are nevoie de o structur ă, însă de una flexibil ă.

9. Testarea planului este imperios necesar ă. Cea mai bun ă modalitate o reprezint ă testarea efici-
enței strategiilor și a pregătirii prin intermediul simul ărilor practice ale situa țiilor de criz ă. Dar
mai întâi trebuie preg ătiți cei care de țin roluri-cheie. Este inutil ă organizarea unui exerci țiu în
care participan ții nu își cunosc sarcinile și nu își pot îndeplini rolurile, iar din aceast ă cauză se
înregistreaz ă un eșec222.

5.2.4. Planul de management al crizei elaborat de C. Caywood și K. Stocker

Planul de management al crizei elaborat de c ătre acești doi teoreticieni și practicieni în
domeniul gestion ării crizelor cuprinde urm ătoarele elemente: misiunea și obiectivele organiza ți-
ei; istoricul crizelor, crizele poten țiale; primii pa și care trebuie urma ți și care trebuie cuprin și în

222 Michael Regester, Judy Larkin, Managementul crizelor și al situațiilor de risc , București, Editura comunicare.ro,
2003, pp. 185-200.

76Planul de Management al Crizei (PMC); audien țe, tipurile de public; mass-media; simularea si-
tuației de criz ă; evaluarea. În continuare vom dezvolta succint fiecare component ă:

1. Misiunea și obiectivele organiza ției:
– Ierarhizarea obiectiv elor prioritare;
– Prezentarea misiunii asumate de organiza ție, a mesajelor fundamentale și a obiecti-
velor (ce vrea organiza ția să realizeze, s ă prevină, să amelioreze);
– Scopul și mijloacele folosite în implementarea PMC:
ƒ țintele vizate de plan;
ƒ mijloacele puse la dispozi ție.

2. Istoricul crizelor, crizele poten țiale:
– Prezentarea crizelor cu care s-a confruntat organiza ția și a consecin țelor lor;
– Evaluarea zonelor de vulnerab ilitate la crize ale organiza ției;
– Auditul vulnerabilit ății la crize (identificar ea zonelor de risc);
– Definirea caracteristicilor și etapelor crizei și pregătirea personalului pentru a recu-
noaște semnalele prevestitoare ale crizei.
3. Primii pa și. PMC trebuie s ă precizeze:
– Formele prin care este anun
țată criza publicurilor interne și externe;
– Componen ța echipei de criz ă și responsabilit ățile fiecărui membru;
– Fixarea unui centru de comunicare cu presa:
ƒ o sală specială;
ƒ dosarul de pres ă;
ƒ fișiere pentru pres ă;
ƒ mijloace pentru transmiterea informa țiilor etc.
– Resursele alocate echipei de criz ă:
ƒ sală;
ƒ echipamente: calculatoare, fotocopiat or, telefon direct, fax, Internet,
televizoare, aparate de înregistrare video, hârtie, creioane, pixuri etc.;
ƒ baze de date: organigrama institu ției, numerele de telefon, adresele de
e-mail ale liderilor organiza ției, dosarul organiza ției, harta zonelor de
risc, lista exper ților care pot fi consulta ți etc.;
ƒ mijloace pentru deplasarea în teritoriu: telefon mobil, camer ă de fil-
mat/fotografiat, laptop, bani, list a persoanelor de contact, hran ă pentru
24 de ore etc.

4. Audien țele; tipurile de public:
– Publicurile interne:
ƒ managementul;
ƒ acționarii;
ƒ angajații;
ƒ sindicatele;
ƒ pensionarii.
– Publicurile externe:
ƒ clienții;
ƒ furnizorii;
ƒ partenerii de afaceri;
ƒ distribuitorii;
ƒ unele firme competitoare;
ƒ agențiile guvernamentale;
ƒ instituțiile legislative;

77ƒ mass-media;
ƒ familiile angaja ților;
ƒ comunitatea învecinat ă etc.
– Mijloacele prin care pot fi atinse publicurile organiza ției:
ƒ convorbiri directe;
ƒ apeluri telefonice;
ƒ scrisori sau e-mailuri;
ƒ ședințe, videoconferin țe;
ƒ presa intern ă;
ƒ comunicate, dosare de pres ă, conferin țe de presă etc.
– Persoanele care r ăspund de transmiterea mesaje lor pentru fiecare public și mijloace-
le prin care se colecteaz ă informațiile de la aceste publicuri:
ƒ discuții;
ƒ apeluri telefonice;
ƒ e-mailuri;
ƒ sondaje de opinie;
ƒ focus-grupuri etc.

5. Mass-media:
– Stabilirea persoanei care coordoneaz ă comunicarea cu presa;
– Definirea politicii de comunicare a organiza ției:
ƒ centralizarea, verificarea și selectarea informa țiilor;
ƒ alegerea purt ătorului de cuvânt și pregătirea sa;
ƒ monitorizarea fluxului de informa ții de la și către publicurile interne și
externe;
– Identificarea purt ătorului/purt ătorilor de cuvânt pe perioada crizei;
– Construirea b ăncii de date referitoare la organiza ție și actualizarea ei permanent ă;
– Stabilirea cadrului legislativ și deontologic al comunic ării cu presa.

6. Simularea situa ției de criz ă
– Verificarea eficacit ății PMC prin simularea unei situa ții de criză;
– Testarea fiabilit ății procedurilor, echipelor și a documentelor realizate.

7. Evaluarea
Această component ă a planului se poate realiza dup ă o simulare sau dup ă o criză reală.
Pentru ob ținerea unei evalu ări corecte este nevoie de:
– discuții și interviuri cu reprezentan ți ai publicurilor interesate: modul cum au tr ăit și
interpretat criza;
– efectuarea unor cercet ări (chestionare, focus-grupuri, interviuri) cu persoanele im-
plicate în echipa de criz ă: verificarea felului în care a func ționat fiecare element al
PMC;
– analiza reflect ării crizei în mass-media pentru a identifica:
ƒ dacă fluxul de informa ții a circulat corect;
ƒ dacă au apărut informa ții incorecte și din ce surse;
ƒ felul în care presa a atribuit responsabilit ățile etc.
– analizarea impactului crizei asupra func ționării organiza ției:
ƒ consecințe financiare;
ƒ efecte asupra desf ășurării activităților;
ƒ impactul asupra publicurilor:
• eficiența PMC;
• raportul dintre costurile PMC și costurile crizei;

78- compararea modului în care a fost gestionat ă criza în raport cu strategiile utilizate
de alte organiza ții confruntate cu crize similare;
– ameliorarea PMC prin includerea modific ărilor necesare;
– transformarea crizei și a managementului crizei înt r-un studiu de caz care poate fi
folosit pentru preg ătirea personalului și elaborarea altor PMC223.

5.2.5. Planul de management al criz ei elaborat de Laurent Combalbert

Acest plan con ține următoarele elemente : o list ă a membrilor echipei de criz ă și înlocui-
torilor acestora; o cartografiere a tuturor situa țiilor de criz ă avute în vedere; o descriere detaliat ă
a planurilor de r ăspuns și de acțiune realizate; o descriere a pl anului de continuare a activit ății; o
descriere a echipei de criz ă și a funcționării ei; organizarea s ălii destinate gestion ării crizei; un
documentar cu resursele interne și externe disponibile.
1. O listă a membrilor echipei de criz ă și înlocuitorilor acestora cu toate coordonatele lor com-
plete:
– adresă;
– telefon/fax;
– mobil;
– mijloace de transport, de leg ătură etc.

2. O cartografiere a tuturor situa țiilor de criz ă avute în vedere, în faza de anticipare a riscurilor,
care ar trebui s ă permită celor care utilizeaz ă aceste informa ții să conducă în funcție de tipul cri-
zei și de riscul ap ărut. Cei care gestioneaz
ă criza trebuie s ă răspundă la următoarele întreb ări cu
privire la riscul care s-a transformat în criz ă:
– Ce am făcut pentru evitarea ri scului? Ce nu am f ăcut?
– Ce greșeală a dus la materializarea lui?
– Ce am comunicat, ce nu am comunicat?
– Cui am comunicat, cui nu am comunicat?
– Ce publicuri au fost omise?
Laurent Combalbert explic ă evoluția riscului spre criz ă prin schema urm ătoare (figura 12):

223 C. Caywood și K. Stocker, The Ultimate Crisis Plan , în Jack Gottschalk (coord.), Crises Responses: Inside
Stories on Managing Image Under Siege , Detroit, Gale Research Inc., 1993, pp. 413-426.

79

Această schemă relevă modul cum sunt percep ute riscurile ce se pot obiectiva în crize,
percepția lor corect ă, pe baza analizei totalit ății informa țiilor de care dispune organiza ția, atitu-
dinea față de aceste riscuri, din perspectiva consecin țelor, luarea deciziilor (corecte sau absurde)
și a măsurilor în func ție de capacitatea managementul ui de a gestiona riscuri și crize. Analizele
superficiale și ignorarea unor consecin țe, din perspectiva evolu ției lor, pot surprinde organiza ția
și pot avea, în multe situa ții, urmări extrem de negative. În nici un caz nu pot fi respinse riscurile
potențiale decât dup ă analize temeinice și complexe a tuturor factorilor care sunt implica ți în
apariția și evoluția acestora. Reversul la deci ziile eficace urmate de m ăsuri specifice eficiente,
care fac posibil ă evitarea crizei, es te incapacitatea de a decide eficace, care face aproape iminen-
tă criza. Prin urmare, în perioada actual ă, se impune specializarea și profesionalizarea structurilor
organizaționale care analizeaz ă factorii de risc, evolu ția lor în mediul organiza țional și
extraorganiza țional și care adopt ă decizii pentru prevenirea crizelor.

3. O descriere detaliat ă a planurilor de r ăspuns și de acțiune realizate, în func ție de situa țiile
avute în vedere anterior. 4. O descriere a planului de continuare a activit ății sau cel pu țin a procedurii de punere în apli-
care a acestuia. Semnal premerg ător
Acest risc înc ă
nu există Acest risc
există Refuz O bună percepție
Există o criză
potențială
O bună percepție Respingere
Respingere
Consecințele nu
pot fi grave
Decizii absurde Sunt luate în seam ă
totalitatea informa țiilor
Luarea deciziei speci-
fice/pozitive Consecințele pot fi
grave
Incapacitatea de a
decide eficace Acest risc nu poate evolua în
criză
Decizii eficace și mă-
suri specifice
Figura 12. Schema evolu ției riscului spre criz ă

80
5. O descriere a echipei de criz ă și a funcționării ei:
– compunere;
– atribuții;
– ce nivel de competen țe i se atribuie;
– ce nivel de decizie i se atribuie: ce documente elaboreaz ă și semneaz ă.

6. Organizarea s ălii destinate gestion ării crizei:
– materiale specifice;
– mod de utilizare și funcționare;
– repartiția mijloacelor de comunicare;
– numărul liniilor telefonice de intrare și ieșire;
– tehnicienii care se ocup ă de mijloacele s ălii (nume, specializarea, adresa, telefon
etc.)

7. Un documentar cu resursele interne și externe disponibile:
– actualizarea lui periodic ă;
– accesul imediat, la orice or ă, la resursele identificate224.

Întrebări și probleme

1. Ce diferen țe există între managementul problemelor și cel al crizelor?
2. Care este rolul publicurilor relevante ale unei organiza ții în managementul problemelor?
3. Managementul crizelor este un proces sau o act ivitate punctual ă? De ce?
4. Managementul crizel or se caracterizeaz ă printr-o abordare proactiv ă, reactivă sau interac-
tivă? De ce?
5. În ce constau eforturile de co municare ca parte a efortului ge neral de management al unei
situații de criză?
6. Care sunt elementele unui plan de management al crizei?
7. Care sunt avantajele și dezavantajele simul ării unei situa ții de criză?

Activitate practic ă

Alegeți o situație de criză care vă este cunoscut ă. Analizați în ce măsură problemele cu
care s-a confruntat organiza ția au favorizat declan șarea situa ției de criz ă. Propune ți câteva ac ți-
uni concrete de management al problemelor enumerate.
Bibliografie selectiv ă

Caywood, C.; Stocker, K., The Ultimate Crisis Plan , în Gottschalk, Jack (coord.), Crises
Responses: Inside Stories on Managing Image Under Siege , Detroit, Gale Research, Inc., 1993.
Coman, Cristina, Comunicarea de criz ă. Tehnici și strategii , Iași, Editura Polirom, 2009.
Coman, Cristina, Relații publice. Principii și strategii , Iași, Editura Polirom, 2001.
Combalbert, Laurent, Le management des situations de crise , Paris, Editura Issy-les-
Moulineaux, 2005.

224 Laurent Combalbert, Le management des situations de crise , Paris, Editura Issy-les-Moulineaux, 2005, p. 78.

81Coombs, W. Timothy, Ongoing Crisis Communication: Planning, Managing and Responding ,
Londron, Sage, 1999. Galloway, Chris; Kwansah-Aidoo, Kwamena, Public Relations Issu es and Crisis Management ,
Thompson Social Science Press, 2005. Newsom, Doug; Carrel, Bob, Redactarea materialelor de rela ții publice , Iași, Editura Polirom,
2004. Nudell, M.; Antokol, N., The Handbook for Effective Emer gency and Crisis Management ,
Lexington, Lexington Books, 1988. Pauchant, Thierry; Mitroff, Ian I.; Lagadec, Patrick, Toward a Systemic Crisis Management
Strategy: Learning for the Best Examples in US, Canada and France , în "Industrial Crisis
Quarterly", nr. 5/1991. Regester, Michael; Larkin, Judy, Managementul crizelor și al situațiilor de risc , București, Edi-
tura comunicare.ro, 2003.

826. Comunicarea de criz ă

6.1. Comunicarea: delimit ări în func ție de con ținut

Identitatea comunica țională este esen țială pentru toate tipurile de organiza ții, deoarece
procesele de comunicare instituie o stare de normalitate dac ă se bazeaz ă pe transparen ță, o stare
de siguran ță dacă se bazeaz ă pe știința comunic ării, o stare de cooperare și colaborare dac ă se
bazează pe cultura comunic ării, o stare de încredere dac ă sunt practicate de c ătre speciali ști. Co-
municarea instituie un domeniu al științei dacă se bazeaz ă pe rezultatele cercet ării. Organiza țiile
pot aspira la avantajele oferite de știința comunic ării – în toate situa țiile, dar mai ales în situa ții
de criză – dacă utilizează expertiza din acest domeniu ca pe o resurs ă important ă pentru propria
dezvoltare. Ele nu pot func ționa eficient decât comunicând cu publicurile relevante care, la rân-
dul lor, comunic ă. O organiza ție care de ține cultura comunic ării este o organiza ție cu viitor, pen-
tru că viitorul este al comunic ării performante prin mijloace performante.
Autorii lucr ării Relații publice eficiente fac distinc ția între informare și comunicare.
„Procesul inform ării presupune patru etap e: (1) atragerea aten ției către comunicare; (2) ob ținerea
acceptării mesajului; (3) ob ținerea interpret ării acestuia conform inten ției emițătorului; (4) ob ți-
nerea păstrării mesajului pentru a fi utilizat ulterior”225. Pentru aceia și autori, „comunicarea re-
prezintă un proces în țeles ca schimbul reciproc de semnale cu scopul de a info rma, persuada sau
instrui, în func ție de semnifica țiile împărtășite și condiționate de rela ția în care se afl ă comunica-
torii și de contextul social”226.
Din punctul nostru de vedere, a informa înseamn ă a difuza informa ții brute. A comunica
înseamnă a transmite un mesaj unui public pornind de la informații autentice . Prin urmare, a co-
munica, în adev ăratul sens al cuvântul ui, mai ales în situa ții de criză, presupune a transmite in-
formații autentice înso țite de mesaje relevante, informa ții și mesaje care se adreseaz ă unui public
identificat și bine conturat.
Din perspectiva comportamentul ui de comunicare al organiza țiilor, putem deosebi trei
tipuri de comunicare: comunicarea pasiv ă, comunicarea proactiv ă și comunicarea reactiv ă. Co-
municarea pasiv ă presupune r ăspunsuri la solicit ările publicurilor și ale mass-mediei. R ăspunsu-
rile institu țiilor la solicit ările publicului sunt reglementate în Legea nr. 544 din 2001 privind libe-
rul acces la informa țiile de interes public. Di n perspectiva comunic ării pasive cu mass-media,
comunicatorii organiza țiilor, la cererea jurnali știlor, se pot afla în situa ția de a participa la diferi-
te activit ăți sau de a r ăspunde diferitelor solicit ări: interviuri (televizate direct, televizate dup ă
înregistrare, în presa scris ă, radiofonice direct sau înregistrat, telefonice); reportaje scurte; repor-
taje lungi; emisiuni televizate; emis iuni radiofonice; vizita unor ziari ști la cererea lor; sosirea ne-
așteptată a mass-mediei; contact cu mass-media ca urmare a unei informa ții divulgate f ără ca
managementul s ă fie prevenit; cerere de ajutor din partea unor ziari ști pentru documentare. Co-
municarea proactiv ă presupune suscitarea interesului publicului și al mass-mediei cu privire la
activitatea organiza ției, prin strategii de comunicare flexibile, adaptate contextului și caracteristi-
cilor mediului de comuni care. Acest tip de comunicare presupune ca organiza ția să anticipeze
nevoile de comunicare ale publicului și ale mass-mediei și să sprijine activ aceste entit ăți pentru
informare și documentare. Pe timpul desf ășurării comunic ării proactive, speciali știi în comunica-
re și alți purtători de mesaj, la cererea expres ă a organiza ției, pot organiza și desfășura următoa-
rele activit ăți: declarații de presă; informarea de pres ă; conferin ța de presă; comunicatul de pres ă;
vizite organizate pentru jurnali ști; evenimente etc. De fapt, trebuie s ă precizăm că toate formele
de realizare a comunic ării pasive se pot transforma în forme de comunicare proactiv ă dacă ele

225 Scott M. Cutlip, Allen H. Center, Glen M. Broom, Relații publice eficiente , București, Editura comunicare.ro,
2010, p. 218.
226 Ibidem.

83sunt organizate și desfășurate din ini țiativa și la cererea organiza ției. Comunicarea reactiv ă pre-
supune restabilirea adev ărului prin dreptul la replic ă și dreptul la corectare. Dreptul la replic ă
presupune posibili tatea organiza ției de a da r ăspunsurile necesare pe ntru restabilirea adev ărului,
în situațiile în care în mass-media apar interpret ări și informații incorecte. Replica trebuie s ă ex-
cludă, pe cât posibil, confruntarea în spa țiul de comunicare și în spațiul mediatic și, de aceea,
conținutul replicii trebuie s ă răspundă următoarelor exigen țe: să nu fie contrar legilor; s ă nu fie
contrar bunelor maniere; s ă corespund ă interesului legitim al p ărților; să nu lezeze onoarea pu-
blicului, a organului de pres ă sau a ziaristului implicat. Dreptul la corectare presupune posibili-
tatea organiza ției de a corecta informa țiile inexacte ap ărute în mass-media. Pe timpul crizei, co-
rectarea informa țiilor eronate este obligatorie. În caz contrar, aceast ă lipsă de reacție a organiza-
ției poate avea nu numai consecin țe economice, de imagine, ci și consecin țe juridice. Necorecta-
rea informa țiilor eronate ap ărute în pres ă pe timpul crizei este echivalent ă cu acceptarea acestora
în forma difuzat ă de către mass-media.

6.2. Comunicarea de criz ă

Comunicarea de criz ă este definit ă de Cristina Coman ca „un ansamblu de metode puse
în aplicare de o organiza ție pentru dist ribuirea informa țiilor atunci când se confrunt ă cu o situa ție
de criză, care poate afecta publicurile ei”227. Comunicarea de criz ă poate fi considerat ă piatra de
încercare a rela țiilor publice. Teoreticienii comunic ării consider ă că gestionarea ( și depășirea)
unei crize înseamn ă, în primul rând, gestionarea comunic ării (interne și externe), criza fiind un
eveniment de ruptur ă care pe de o parte impune intensificarea comunic ării interne, iar pe de alt ă
parte, comunicarea cu presa. Întrucât pentru un jurnalist criza este un eveniment în care calit ățile
știrii – în principal reflectarea c onflictului – sunt din plin reprezen tate, este foarte important pen-
tru institu ția aflată în criză ca informa țiile pe care el le prime ște să fie cât mai complete, mai cla-
re, mai exacte. Lipsa transparen ței nu poate decât favoriza na șterea și mediatizarea zvonurilor, a
informațiilor false, derapajul mediatic fiind în aceste condi ții de neevitat. De unde diminuarea
credibilității-prestigiului organiza ției, deci diminuarea capitalului imagine. Comunicarea de criz ă
presupune deci dou ă planuri de ac țiune: comunicarea prin care sunt coordonate aspectele opera-
ționale ale rezolv ării crizei și menținerea capitalului imagine228. Drept consecin ță, managementul
performant al comunic ării de criz ă este necesar deoarece , în astfel de situa ții, 70 – 80% din acti-
vitatea EMC const ă în acțiuni de comunicare229. Dacă luăm în considerare defini ția conform c ă-
reia criza reprezint ă percepția publică asupra unui eveniment nea șteptat ce poate produce conse-
cințe majore nefavorabile (Coombs, vezi pagina 31), este de în țeles importan ța comunic ării pen-
tru managementul adecvat al acestei percep ții. Noi consider ăm comunicarea de criz ă drept un
mod de ac țiune utilizat atunci când organiza ția ajunge în situa ția de a se confrunta cu un eveni-
ment grav, care ar putea face obiectul unei furtuni mediatice. Comunicarea de criz ă impune folosirea unui procedeu de urgen ță pentru: a) restabilirea echili-
brului mediatic; b) opri rea derapajelor; c) preg ătirea elementelor pentru comunicare; d) comuni-
carea pe baza une i strategii. Echilibrul mediatic presupune crearea condi țiilor legale și morale
privind accesul presei la informa ții. Se consider ă că acest echilibru este restabilit când, prin
transparen ță și onestitate, mass-media dispune de toate informa țiile publice de care dispune și
organizația. Echilibrul mai presupune și interpretarea corect ă a informa țiilor. El este stabil, în
acest caz, când organiza ția și presa atribuie, în general, acelea și semnifica ții evenimentelor și in-
formațiilor despre aceste evenimente. Echilibrul mediatic este mai bine în ț
eles dacă pentru expli-

227 Cristina Coman, Relații publice. Principii și strategii , Iași, Editura Polirom, 2001, p. 186.
228Cristian Florin Popescu, Dicționar explicativ de jurnalism, rela ții publice și publicitate , București, Editura
Tritonic, 2002, p. 84.
229 Chris Galloway, Kwamena Kwansah-Aidoo, Public Relations Issues and Crisis Management , Thompson Social
Science Press, 2005, p. 10.

84carea lui folosim schema numit ă Fereastra Johari230 (figura 13), care împarte spa țiul de comuni-
care în patru domenii/zone ce cuprind tipuri de informa ții specifice: a) domeni ul public (cuprinde
informații cunoscute de noi în șine și de alții); b) domeniul asc uns (cuprinde informa ții cunoscute
de noi, dar nu și de alții); c) zona oarb ă (cuprinde informa ții cunoscute de al ții, dar nu și de noi);
d) domeniul necunoscut (cuprinde informa ții necunoscute nici nou ă și nici altora). Acest model
explicativ consider ă dezechilibru mediatic situa ția în care domeniul ascuns și zona oarb ă sunt
foarte dezvoltate, în detrimentul domeniul ui public format prin comunicarea reciproc ă a informa-
țiilor. Cu cât domeniul ascuns și zona oarb ă sunt mai dezvoltate, cu atât dezechilibrul mediatic
este mai mare.

230 Mircea Agabrian, Strategii de comunicare eficient ă, Iași, Editura Institutul European, 2008, pp. 38-39. DOMENIUL PUBLIC
Informații cunoscute de noi
înșine și de alții ZONA OARB Ă
Informații cunoscute de al ții,
dar nu și de noi în șine
DOMENIUL ASCUNS
Informații cunoscute de noi, dar
nu și de alții DOMENIUL NECUNOSCUT
Informații necunoscute nici no-
uă și nici altora

DOMENIUL PUBLIC

DOMENIUL ASCUNS

ZONA OARB Ă DOMENIUL
NECUNOSCUT Figura 13. Fereastra Johari (a)
Figura 14. Fereastra Johari (b)

85Restabilirea echilibrului medi atic, în acest caz, presupune l ărgirea domeniului public, diminuarea
până la eliminare a domeniului ascuns și a zonei oarbe și eliminarea domeniului necunoscut (fi-
gura 14)231.
Oprirea derapajelor din partea organiza ției și a mass-mediei este fundamental ă pe timpul
crizei. Organiza ția este cea mai interesat ă în evitarea acestei situa ții din care ea nu are decât de
pierdut. Derapajele din partea organiza ției se materializeaz ă prin ignorarea pres ei, acuzarea pre-
sei și chiar obstruc ționarea ei etc., iar derapajele din partea presei se concretizeaz ă prin acuzarea
publică a organiza ției, încriminarea organiza ției, desfășurarea propriei investiga ții, ignorarea și
substituirea organiza ției, adoptarea unei politici și strategii de comunicare proprii cu privire la
criză, fără a consulta organiza ția etc. Oprirea derapajelor este posibil ă printr-o comunicare
proactivă, sistematic ă, onestă, complet ă și corectă în toate situa țiile. Pentru aceast ă situație, Ralf
Leinemann și Elena Baikal țeva sugereaz ă următoarele: „Trebuie s ă aveți o atitudine cât mai des-
chisă față de mass-media. Nu trebuie s ă dați impresia c ă încercați să ascundeți publicului infor-
mații relevante. Absen ța unui comentariu este aproape la fe l de rea ca lansarea unui comentariu
negativ. Ea poate avea efecte fo arte grave în anumite situa ții”232.
Celelalte aspecte invocate aici, preg ătirea elementelor pentru comunicare și comunicarea
pe baza unei strategii, vor fi dezvoltate în continuare în acest capitol. Consider ăm totuși utilă
semnalarea, înc ă de pe acum, a problemelor care apar cu privire la alegerea mijloacelor comuni-
cării de criz ă. Alegerea inspirat ă a acestor mijloace depinde de tipul și evoluția evenimentelor
care determin ă criza. În general, pot ap ărea două tipuri de cazuri de asemenea evenimente: pri-
mul tip, atunci când evenimentul grav este punctual și nu este susceptibil s ă cunoască evoluții
neașteptate, și al doilea tip, atunci când evenimentul grav este mai complex și este susceptibil s ă
cunoască evoluții neașteptate. În primul caz, organiza ția utilizeaz ă comunicatul de pres ă inițial
care prezint ă primele informa ții de care dispune organiza ția și comunicatul de pres ă ulterior care
prezintă concluziile anchetei ini țiate de organiza ție, precum și măsurile luate de c ătre aceasta. În
al doilea caz, se utilizeaz ă declarația de pres ă, comunicatul de pres ă inițial, inform ările de pres ă
succesive (comunicate de pres ă ulterioare, interviuri etc.) despre evolu ția situației, comunicatul
final sau o conferin ță de presă care să prezinte concluziile anchetei și măsurile luate de organiza-
ție.
Comunicarea de criz ă nu poate fi abordat ă doar la nivel general, f ără a se ține seama de
factorii care au generat criza și de factorii ce determin ă evoluția acesteia. Ace ști factori au conse-
cințe importante și asupra con ținutului comunic ării de criz ă. Vom analiza în continuare dou ă ca-
zuri-tip: a) con ținutul comunic ării pe timpul crizei produse de calamit ăți naturale și b) conținutul
comunicării pe timpul crizei produse de organiza ție.
Conținutul comunic ării pe timpul crizei produse de calamit ăți naturale. Punctul central al
comunicării de criz ă pe timpul calamit ăților naturale este faptul c ă o comunitate local ă sau zona-
lă se confrunt ă cu o situa ție neașteptată, iar structurile puterii locale/na ționale trebuie s ă reacțio-
neze din perspectiva interven ției și din perspectiva comunic ării. În asemenea condi ții, comunica-
rea reprezint ă efortul speciali știlor de a oferi acele informa ții care să îi ajute pe oameni s ă se
comporte și să acționeze adecvat. Comunicarea trebuie s ă facă publice, în timp scurt, decizii ade-
sea ireversibile, cu re zultat incert, în condi țiile unor informa ții incomplete/incorecte. În acest caz,
dacă participă la interven ție și la restabilirea situa ției, organiza ția este perceput ă ca agent care
rezolvă criza, iar evalua rea acesteia de c ătre publicuri se face în func ție de eficien ța colaborării și
a interven ției, împreun ă cu celelalte structuri destin ate pentru rezolvarea crizei.
Conținutul comunic ării pe timpul crizei produse de organiza ție. Punctul central în comu-
nicarea de criz ă, în acest caz, este faptul c ă organiza ția se confrunt ă cu o situa ție neașteptată și
trebuie să reacționeze din perspectiva interven ției și din perspectiva comunic ării. În aceast ă si-
tuație, organiza ția se confrunt ă cu culpabilizarea legal ă și/sau moral ă pentru apari ția crizei și
este evaluat ă ca responsabil ă pentru crearea/declan șarea crizei. Pe timpul acestui tip de criz ă or-
ganizația este factorul esen țial în rezolvarea situa ției și în comunicarea m ăsurilor luate. Este foar-

231 Ibidem.
232 Ralf Leinemann, Elena Baikal țeva, Eficiența în relațiile publice , București, Editura comunicare.ro, 2004, p. 128.

86te important ca informa ția de criz ă comunicat ă de organiza ție să fie solidă din punct de vedere
empiric, încât individul s ă poată judeca veridicitatea acesteia f ără ajutorul unui expert și în timp
foarte scurt.
Pe timpul crizei, con ținutul comunic ării este extrem de important, dar evolu ția crizei de-
termină, în același timp, și alte consecin țe deosebit de importante. Dezvoltarea crizei este înso țită
de trei elemente: a) creșterea interesului pentru criz ă (segmentul celor informa ți se dezvolt ă
progresiv, determinând dezvoltarea progresiv ă a interesului și conștientizarea progresiv ă a con-
secințelor crizei); b) desfășurarea investiga țiilor din partea organiza ției, din partea instan țelor
exterioare și din partea presei va duce la cre șterea num ărului de informa ții/interpret ări despre
criză (mediul-sarcin ă al organiza ției, reprezentan ții puterii, justi ția, presa vor formula cereri –
unele dintre ele publice – suplimentare organiza ției, institu țiilor implicate, speciali știlor, liderilor
de opinie, victimelor etc.); c) procesele de comunicare devin di n ce în ce mai importante, odat ă
cu mărirea volumului de informa ții/interpret ări, ceea ce determin ă necesitatea unui sistem al
comunicării de criz ă care să controleze fluxurile de comunicare și să mențină interpretarea în li-
mite suportabile pentru organiza ție.

6.3. Sistemul de gestionare a comunic ării de criz ă

Sistemul de gestionare a comunic ării de criz ă trebuie s ă fie flexibil și să poată trece fără
dificultate de la situa ția normal ă la situația de criză. Tranziția de la situa ția normal ă la situația de
criză nu trebuie s ă presupun ă schimbarea responsabilit ăților și competen țelor structurilor care
gestioneaz ă comunicarea organiza țională. Prin urmare, un sistem mode rn de gestionare a comu-
nicării trebuie s ă răspundă următoarelor exigen țe: să aplice o concep ție unitară pentru comunica-
rea intern ă și externă pe timp de criz ă; să garanteze continuitatea comunic ării; să asigure resur-
sele necesare pentru succesul comunic ării; să asigure o abordare unitar ă a comunic ării în situa ții
normale și în situații de criză.
Principiile care stau la baza func ționării sistemului comunic ării de criz ă sunt menite s ă
introducă coerență, consisten ță și eficiență în acest sistem. Principalele principii sunt: sistemul
comunicării de criz ă controleaz ă criza prin gestionarea informa ției; informa ția distribuit ă trebuie
să satisfacă cerințele publicului, f ără să pericliteze eforturile f ăcute pentru a ține criza sub con-
trol; comunicarea trebuie întrebuin țată ca un mijloc necesar și determinant în gestionarea crizei;
în elaborarea strategiilor de comunicare trebuie s ă se țină seama de faptul c ă nevoia de informa ții
a publicului depinde în mod direct de gravitatea situa ției; în elaborarea mesaje lor, se va avea în
vedere faptul c ă efectul informa ției asupra publicului depinde, în m od direct, de gravitatea situa-
ției; politica de comunicare elaborat ă trebuie adaptat ă la tipul și gravitatea crizei . Aceste principii
trebuie completate îns ă cu reguli clare privind maniera de comunicare adoptat ă de sistemul co-
municării de criz ă. Avem în vedere urm ătoarele reguli:

1. Informarea corect ă pe baza datelor și faptelor.
2. Informarea complet ă a tuturor membrilor organiza ției.
3. Informarea cu prioritate a publicului intern.
4. Folosirea aceleia și strategii de comunicare pentru publicul intern și extern.
5. Aprobarea tuturor materialelor de c ătre cei care conduc gestionarea crizei.
6. Informarea sistematic ă și completă a mass-mediei.
7. Monitorizarea sistematic ă a informa ției distribuite mass-mediei.
8. Monitorizarea sistematic ă a informa ției vehiculate de mass-media.
Sistemul comunic ării de criz ă este mai complex sau mai pu țin complex, în func ție de mă-
rimea organiza ției, de tipul de organiza ție, de nivelul și domeniul în care ea func ționează, în
funcție de context și de caracteristicile medi ului în care aceasta î și desfășoară activitatea. Princi-
palele elemente ale sistemului comunic ării de criz ă sunt:

871. Structuri de comunicare:
– departamente de comunicare;
– biroul pres ă;
– echipa de criz ă;
– purtătorul de cuvânt;
– centrul de informare etc.
2. Sistemul de anun țare a factorilor de conducere și a structurilor de gestionare a crizei.
3. Structuri de culegere a informa țiilor despre criz ă.
4. Modalit ăți de comunicare.
5. Canale de comunicare. 6. Politici și strategii de comunicare.
7. Planuri de comunicare. 8. Tipuri de informa ții și mesaje.
9. Mijloace tehnice și materiale.
10. Modalit ăți de pregătire și instruire.
11. Lanțul decizional și de obținere a aprob ărilor.

6.4. Principii ale comunic ării de criz ă

Din perspectiva lui James E. Grunig, cele ma i multe crize sunt pr ovocate de faptul c ă li-
derii nu comunic ă cu grupurile strategice de public cu privire la poten țialele probleme pe care le
pot genera ac țiunile sau deciziile lo r, înainte ca acestea s ă le afecteze233. Având în vedere acest
raționament, autorul propune patru principii ale comunic ării de criz ă: principiul rela ției, principi-
ul responsabilit ății, principiul dezv ăluirii, principiul comunic ării simetrice. Primul principiu este
aplicabil în perioadele de normalitate, când organiza țiile au posibilitatea s ă-și stabileasc ă legături
solide, de lung ă durată, cu publicurile care pot fi afectate. Urm ătoarele trei principii sunt valabile
în momentele în care cr iza s-a instalat deja.
Principiul rela ției stipuleaz ă faptul că organiza țiile pot gestiona mai bine problemele și
crizele dac ă stabilesc rela ții solide, de lung ă durată cu publicurile care pot fi afectate. În opinia
autorului, în general, organiza țiile pot ac ționa proactiv pentru a evita aceste crize. Cu toate aces-
tea, uneori ele apar f ără să fie anunțate în prealabil, cum este cazu l accidentelor, al dezastrelor
naturale sau al pr oduselor deficiente.
Principiul responsabilit ății impune ca organiza țiile să-și asume responsabilitatea pentru o
criză apărută, chiar dac ă aceasta nu este provocat ă direct de ele.
Potrivit principiului dezv ăluirii , în momentul declan șării crizei, organiza ția trebuie s ă fa-
că public tot ce cunoa ște despre problemele car e au generat criza. Dac ă, inițial, o organiza ție nu
deține toate informa țiile necesare, ea va trebui s ă se angajeze c ă va fi complet transparent ă în
momentul în care va de ține toate informa țiile, pentru c ă, în caz contrar, consecin țele se vor r ăs-
frânge asupra activit ății organiza ției iar imaginea sa va avea și mai mult de suferit.
Ultimul principiu se refer ă la comunicarea simetric ă. Pe perioada crizei, organiza ția tre-
buie să considere interesele publicului cel pu țin la fel de importante ca ale ei. Organiza țiile trebu-
ie să dialogheze cu publicul comunicând adev ărul și asumându- și responsabilit ățile sociale atunci
când se produce o criz ă. Principiul simetriei în rela țiile publice îl determin ă pe Grunig s ă ofere
explicații suplimentare. Principiul trebuie s ă fie o component ă esențială a strategiilor de rela ții
publice, comunicarea simetric ă fiind obligatorie în momentul crizei și esențială în toate celelalte
ocazii. Rela țiile publice nu fac altceva decât s ă gestioneze problemele. În acest context, rolul
specialiștilor de rela ții publice este de a identifica poten țialele probleme cu care se poate con-
frunta o organiza ție, examinând rela țiile cu acele publicuri ce pot fi afectate de deciziile compa-

233 James E. Grunig, Rolul rela țiilor publice în management și contribu ția acestora la func ționarea eficient ă a orga-
nizațiilor și societății, discurs ținut în Taipei, Taiwan, 12 mai 2001, www.praward.ro , 27.03.2010.

88niilor. Odat ă realizat acest lucru, speciali știi în relații publice pot administra aceste probleme par-
ticipând la deciziile de management ce afecteaz ă grupurile respective.
Antony Holmes, în website-ul s ău, oferă șapte noi principii ale comunic ării de criz ă234.
Primul principiu oferit este obținerea a cât mai multor opinii înainte ca speciali știi în relații pu-
blice să ia o decizie definitiv ă privind gestiunea criz ei. Este imperios necesar ca persoanele care
gestioneaz ă crizele să evite să fie părtinitoare acceptând doar acele idei care par c ă sunt în spriji-
nul organiza ției. Principiul recomand ă, în acest sens, acceptarea puncte lor de vedere de la un
grup cât mai larg de oameni. Din acest grup trebuie s ă facă parte persoane din interiorul și exte-
riorul organiza ției cu experien ță în managementul crizei și, mai ales, persoane care abordeaz ă
rațional decizia organiza ției. Al doilea prin cipiu are în vedere deținerea controlului în organiza-
ție în vederea aplic ării planului de criz ă. Declanșarea crizei este principala prioritate a organiza-
ției respective și acest lucru trebuie s ă se reflecte în toat ă activitatea acesteia, iar ac țiunile ei tre-
buie să fie coordonate de c ătre liderul organiza ției. Toate activit ățile din interiorul organiza ției
trebuie să se concentreze pe o direc ție bine precizat ă și să fie încadrate în timp. Al treilea princi-
piu stipuleaz ă limitarea și ordonarea obiectivelor organizației pe perioada crizei. Acestea nu tre-
buie să fie nici prea generale, dar nici prea mult simplificate. Organiza ția își va direc ționa resur-
sele pentru a învinge criza, iar primul s ău obiectiv va fi s ă creeze stabilitate și să se asigure c ă nu
mai exist ă nici un risc ce s-ar putea obiectiva și dezvolta. Acest principiu are și două
subprincipii: stabilitate (ea va asigura timpul necesar pentru constatarea dimensiunilor proble-
mei cu care se confrunt ă organiza ția) și gândire ra țională (chiar dac ă stabilitatea nu va rezolva
problemele organiza ției, gândirea ra țională va permite elaborarea unor programe ra ționale și efi-
ciente, capabile s ă rezolve criza). Al patrul ea principiul impune ca toate opțiunile să rămână va-
labile și să fie luate în considera ție de către organiza ție. Menținerea unui singur punct de vedere,
prin care organiza ția și-a propus o singur ă direcție pentru gestionarea crizei, nu este oportun ă.
Chiar dac ă acest punct de vedere ar însemna o declarare a vinov ăției asumate, el poate fi fatal
pentru organiza ție. Următorul principiu este reducerea presiunii timpului . Deciziile luate sub
presiune sunt de obicei nefavorabile și incorecte pentru organiza ție. Este nevoie de un anumit
timp pentru a lua o decizie corect ă și echilibrat ă. Principiul înțelegerii comportamentului adver-
sarului pentru a-l putea învinge se dovede ște foarte important în perioada actual ă, când organiza-
țiile își desfășoară activitatea într-un mediu deosebit de ostil. În orice criz ă există un adversar, un
grup care mizeaz ă pe propriul lui interes și va fi dispus, când situa ția o va impune, s ă treacă peste
interesul general al organiza ției. O criz ă nu poate fi gestionat ă de comun acord când se constat ă
că adversarul nu are nici un interes s ă colaboreze pentru a se g ăsi o soluție comună. Este crucial
ca relația dintre cei doi factori implica ți să fie menținută la cote care s ă permită cel puțin negoci-
erea, dar nu este permis ca organiza ția să creadă că situația, aparent calm ă, îl va determina pe
adversar s ă nu-și demonstreze atuurile c ăpătate în urma declan șării crizei. Ultimul principiu, dar
și cel mai important, este menținerea comunic ării între p ărțile implicate . Autorul precizeaz ă ne-
cesitatea întâlnirilor dintre organiza ție și publicurile vitale pentru aceasta: cu oamenii de afaceri
sau persoanele interesate ca organiza ția să gestioneze criza, cu clien ții organiza ției și cu staff-ul
organizației. În urma întâlnirilor, se va stabili punctul de vedere al fiec ărui grup în parte și se va
lua o decizie final ă.
Cunoscutul cercet ător în domeniul comunic ării de criz ă și fondatorul Centrului Comuni-
cării de Criz ă de la New York, Vincent Covello, identific ă și el șapte reguli ale comunic ării de
criză care au, de fapt, stat utul de principii:
– acceptarea și implicarea publicului ca un partener legitim al organiza ției;
– elaborarea unui plan al comunic ării de criz ă și evaluarea efortur ilor depuse de orga-
nizație;
– identificarea preocup ărilor publicului interesat de organiza ție pe timpul crizei;
– exprimarea, de c ătre conducerea organiza ției, către presă a unui punct de vedere
sincer, corect și deschis;

234 Anthony Holmes, 7 Principles of Crisis Management , în http://anthonyholmes.org/ , 18.11.2009.

89- coordonarea și colaborarea cu toate sursele credibile;
– îndeplinirea tuturor cerin țelor presei pentru a se ajunge la o bun ă comunicare cu
aceasta;
– transmiterea unui mesaj clar c ătre mass-media235.

6.5. Evolu ția procesului de comunicare pe timpul crizei

Crizele evolueaz ă în etape, iar procesul de comunicare trebuie s ă evolueze în paralel cu
aceste etape. În țelegerea evolu ției unei crize îi ajut ă pe speciali știi în relații publice s ă anticipeze
problemele și să răspundă eficient la acestea. Ținând seama de faptul c ă fiecare etap ă de evoluție
a crizei prezint ă cerințele sale informa ționale distincte, vom preciza principalele activit ăți de co-
municare desf ășurate în urm ătoarele sub-etape (vezi pa gina 43): etapa premerg ătoare crizei (pre-
criză); sub-etapa ini țială a crizei propriu-zise (declan șarea crizei); desf ășurarea (recunoa șterea)
crizei; rezolvarea crizei (aducer ea ei sub control); evaluarea crizei (în etapa de postcriz ă).

a) Activități de comunicare în precriz ă:
– pregătirea personalului în domeniul gestion ării crizelor;
– realizarea de alian țe și parteneriate;
– elaborarea de norme și recomand ări adoptate prin consens;
– conceperea și testarea mesajelor.

b) Activități de comunicare pe durata sub-etapei ini țiale a crizei:
– conștientizarea evenimentului;
– oferirea de explica ții și informarea publicului;
– construirea credibilit ății organiza ției și a purtătorului de cuvânt;
– stabilirea modalit ăților prin care pot fi ob ținute mai multe informa ții;
– stabilirea unei comunic ări continue cu publicurile relevante; organizația trebuie s ă
se poziționeze ca o surs ă credibilă de informare.
c) Activități de comunicare pe durata desf ășurării (recunoa șterii) crizei:
– sprijinirea publicurilor pentru a în țelege cât mai bine riscurile la care sunt expuse;
– furnizarea de informa ții suplimentare celor care au nevoie de ele;
– câștigarea sprijinului pentru ac țiunile de refacere a organiza ției;
– analiza feedback-u lui primit din pa rtea publicurilor și corectarea informa țiilor ero-
nate;
– explicarea m ăsurilor care trebuie luate în situa ț
ii de pericol;
– sublinierea riscurilor/benefi ciilor actului decizional.

d) Activități de comunicare pe durata aducerii sub control (rezolv ării) crizei:
– îmbunătățirea răspunsului corect al publicurilor în situa ții de criză;
– analiza zilnic ă a crizei; consolidarea strategiilor care au func ționat;
– convingerea publicurilor relevante s ă sprijine alocarea de resurse pentru rezolvarea
problemei;
– promovarea activit ăților organiza ției.

e) Activități de comunicare în etapa postcriz ă:
– evaluarea crizei;
– evaluarea performan țelor planului de comunicare;
– analiza lec țiilor învățate;

235 Vincent Covello, Basic Principles for Crisis Communications , www.globalprblogweek.com , 26.07.2010.

90- îmbunătățirea sistemelor de gestionare a crizelor și a planului de ac țiune în situa ții
de criză236.

Activitățile de comunicare specif ice pentru fiecare etap ă de evoluție a crizei trebuie orga-
nizate ținând seama de caracteristicile crizei, de consecin țele ei, de num ărul oamenilor implica ți,
de modul cum percep publicurile relevante criza, de posibilit ățile organiza ției de a rezolva criza,
de vizibilitatea organiza ției în spațiul public, de implicarea mass-mediei etc. Concordan ța dintre
evoluția crizei și evoluția comunic ării poate fi asigurat ă dacă structurile de comunicare implicate
își bazează activitatea pe un set de direc ții de acțiune reieșite în principal din experien ța practici-
enilor în domeniul gestion ării comunic ării de criz ă. Avem în vedere urm ătoarele direcții de acți-
une pe timpul comunic ării de criz ă: a) implicarea publicurilor relevante ale organiza ției în pre-
venirea și rezolvarea crizelor; b) ascultarea atent ă a tuturor publicurilor; c) manifestarea onestit ă-
ții și deschiderii; d) coordonarea comunic ării și cooperarea cu alte surse credibile; e) preîntâmpi-
narea nevoilor mass-mediei; f) exprimare clar ă și cu compasiune; g) planificarea comunic ării și
evaluarea performan țelor acesteia.
a) Implicarea publicurilor în prevenirea și rezolvarea crizelor este nu numai necesar ă,
dar și obligatorie dac ă ținem seama de principiile inform ării și comunic ării acceptate la nivel ge-
neral: oamenii au dreptul s ă participe la luarea deciziilor care îi afecteaz ă; comunicarea de criz ă
trebuie să creeze un public implicat, interesat, ra țional, preocupat, orientat c ătre soluții, coope-
rant. Aceste cerin țe pot fi aplicate în practic ă prin urm ătoarele activit ăți: implicarea publicului
din timp; deciziile luate de c ătre cei care gestioneaz ă criza vor ține seama de amploarea riscurilor
și de preocup ările publicului; implicarea tuturor p ărților interesate în dezbaterea situa țiilor create
pe timpul crizei; acceptarea responsabilit ății organiza ției în legătură cu declan șarea crizei și cu
consecințele acesteia.
b) Ascultarea atent ă a tuturor publicurilor este fundamental ă pentru viabilitatea strategii-
lor și activităților de comunicare pe timpul crizei. Trebuie con știentizat faptul c ă dacă oamenii
percep că nu sunt asculta ți, nu ne putem a ștepta ca ei s ă ne asculte. De aceea, comunicarea efici-
entă în aceast ă situație, consider ăm noi, este numai comunicarea bidirec țională. Această comuni-
care bidirec țională poate fi realizat ă dacă organizațiile au în vedere urm ătoarele ac țiuni: folosirea
interviurilor, discu țiilor de grup, grupurilor co nsultative, liniilor telef onice netaxabile, chestiona-
relor pentru a afla ce gândesc oamenii; crearea condi țiilor pentru exprimarea p ărerii de către toa-
te părțile interesate; cunoa șterea și înțelegerea emo țiilor oamenilor; informarea sistematic ă a
publicurilor implicate și interesate.
c) Manifestarea onestit ății și deschiderii este necesar ă pentru stabilirea încrederii
publicurilor în organiza ție. Speciali știi în comunicare și relații publice trebuie s ă conștientizeze
faptul că încrederea pe termen scurt se sprijin ă pe comunicarea scris ă, verbală și nonverbal ă, iar
încrederea pe term en lung se bazeaz ă pe acțiuni. Pentru a construi încrederea în organiza ție,
aceștia trebuie s ă aibă în vedere urm ătoarele: folosirea purt ătorilor de cuvânt credibili; corectarea
erorilor de comunicar e; publicarea informa țiilor cu privire la riscurile posibile; discutarea cu cei
implicați a datelor incerte, a punctelor tari și punctelor slabe, inclusiv a celor identificate de alte
surse credibile.
d) Coordonarea comunic ării și colaborarea cu alte surse credibile se impune din partea
tuturor organiza țiilor, indiferent de domeniul de activ itate. Colaboratorii sunt foarte importan ți în
comunicarea informa țiilor de criz ă, dacă ei constituie surse credibile pentru mass-media și
publicurile relevante. Evitarea conflictelor și contradic țiilor cu aceste surse este, de multe ori,
vitală pentru organiza ție. Prin urmare, organiza țiile trebuie s ă aibă în vedere: coordonarea, de
către profesioni știi organiza ției, a întregii comunic ări de criză; construirea leg ăturilor, a partene-
riatelor și a alianțelor; utilizarea intermediarilor credibili și cu autoritate; asigurarea compatibili-
tății comunic ării proprii cu cea a altor surse credibile.

236 Barbara Reynolds M. A., Julia Hunter Galdo, Lynn Sokier, Crisis and Emergency Risk Communication , Atlanta,
Center for Disease Control and Prevention, September 2002, p. 710.

91e) Preîntâmpinarea nevoilor mass-mediei este o cerin ță a comunic ării eficiente pe timpul
crizei. Mass-media este cel mai important vehicul al comunic ării de criz ă. Putem afirma f ără re-
țineri că presa joac ă un rol important în determinarea rezultatelor comunic ării de criz ă. Conse-
cința directă a rolului presei în gestionarea comunic ării de criz ă este atitudinea pe care organiza-
ția trebuie s ă o manifeste în rela ția cu aceasta. În aceast ă situație sunt necesare și eficiente atitu-
dinile și acțiunile proactive: manifestarea deschiderii și accesibilit ății în relația cu reporterii; res-
pectarea termenelor-limit ă impuse de mass-media; oferirea de informa ții adaptate fiec ărui tip de
media; realizarea, din timp, a aco rdului cu reporterii asupra condi țiilor de desf ășurare a declara ți-
ilor de pres ă, interviurilor etc.
f) Planificarea comunic ării este vital ă în condițiile crizei . Comunicarea de criz ă este efi-
cientă dacă este planificat ă și evaluată cu atenție. Pentru aceasta, sunt necesare activit ăți organi-
zate și desfășurate cu profesionalism: stabilirea de obiective clare și explicite; evaluarea informa-
ției tehnice despre criz ă; identificarea publicurilor re levante; orientarea comunic ării către sub-
grupurile cele mai importante sau c ătre cele mai afectate; identificarea purt ătorilor de imagine cu
abilități recunoscute și probate în domeniul comunic ării; antrenarea abilit ăților de comunicare ale
personalului în situa ții de criză237.

6.6. Calit ățile mesajului

Pe informa ții și mesaje se bazeaz ă întreaga comunicare a organiza ției, atât în situa ții
normale, cât și în situații de criză. Pentru a fi eficient, mesajul trebuie s ă fie perceput de c ătre
publicul general, dar mai ales de c ătre publicul afectat și interesat. El este menit s ă fie reluat în
mod regulat de c ătre fiecare emi țător de comunicare din cadrul organiza ției. Fiecare luare de cu-
vânt a organiza ției trebuie s ă facă referire la mesaj, cu scopul de a spori eficien ța acestuia și a
evita discordan țele cu unele mesaje care pot distruge coeren ța poziționării organiza ției față de
aspectele importante ale situa ției create238. Principiul care se aplic ă în legătură cu construirea și
transmiterea mesajelor în situa ții de criză este următorul: fiecărei informa ții i se ata șează un me-
saj, iar acestui mesaj trebuie s ă i se asigure condi ții astfel încât s ă fie auzit, s ă fie înțeles, să fie
puternic.
Scott M. Cutlip, Allen H. Center și Glen M. Broom precizeaz ă că, în toate cazurile, ca-
racteristicile mesajului au impact în procesul de comunicare, dar mul ți cercetători din domeniu
sunt de acord c ă „înțelesul rezid ă în oameni, nu în cuvinte”239, ceea ce conduce c ătre concluzia
că diferiți oameni care recepteaz ă același mesaj îl pot interpreta în mod diferit, îi pot atribui dife-
rite înțelesuri și pot reac ționa la el în moduri diferite240, astfel: dac ă receptorii se afl ă pe poziții
opuse față de poziția emițătorului, mesajul va avea un impact mai mic; dac ă receptorii sunt de
acord cu punctul de vedere al emi țătorului, mesajul va avea un impact mai mare; dac ă receptorii
dispun de o instruire solid ă, vor înțelege mai u șor mesajul, chiar dac ă situația este controversat ă;
conținutul mesajului va fi mai u șor acceptat dac ă se promit condi ții mai avantajoase decât situa-
ția actuală; ideile din mesaj vor fi mai u șor înțelese dacă sunt compatibile cu experien ța anterioa-
ră a receptorilor; mesajele vor suscita interesul receptorilor dac ă ele se refer ă la fap-
te/acțiuni/aspecte simple, observabile, u șor de probat.
Caracteristicile mesajului sunt diverse, îns ă noi ne vom referi la cele mai importante.
Thierry Libaert analizeaz ă următoarele caracteristici considerate esen țiale pentru toate tipurile de
mesaje: coeren ța, diferen țierea, înțelegerea, vizibilitatea, durata, adaptabilitatea.
a) Coerența este evaluat ă după două criterii: cel al identit ății firmei și cel al obiectivului
său. Un mesaj care nu poart ă identitatea clar ă a organiza ției riscă să fie respins, iar un mesaj care

237 Ibidem , pp. 18-20.
238 Thierry Libaert, Planul de comunicare. Cum s ă-ți definești și să-ți organizezi strategia de comunicare , Iași, Edi-
tura Polirom, 2009, p. 141.
239 Scott M. Cutlip, Allen H. Center, Glen M. Broom, op. cit. , p. 219.
240 Ibidem , p. 220.

92nu reflect ă un obiectiv de comunicare va fi, cu siguran ță, ineficient. În cazul mai multor mesaje,
deosebit de important ă este asigurarea coeren ței dintre acestea. Principiul de coeren ță este asigu-
rat de consisten ța logică din interiorul mesajului, în cazul unui singur mesaj, și de compatibilita-
tea logică dintre con ținutul mai multor mesaje, în cazul pluralit ății acestora.
b) Diferențierea este foarte important ă în condițiile în care publicul recep ționează mesaje
de la mai multe surse. În aceast ă situație, mesajul organiza ției trebuie s ă se singularizeze pentru a
fi remarcat, memorat și atribuit. Dac ă publicul afectat și interesat nu asociaz ă mesajele organiza-
ției cu identitatea acesteia, cu valorile și atitudinea manifestate pe ti mpul crizei (încredere, com-
petență, grijă, onestitate, profesionalism etc.), atunci difu zarea acestor mesaje, care cu greu pot fi
atribuite organiza ției, exprim ă o gravă deficiență de comunicare.
c) Înțelegerea este necesar ă pentru a intra în logica interl ocutorului. Pentru aceasta este
nevoie de o mare simplitate și de un mesaj concis. Mesajul co mplex (recurgerea la sensuri figu-
rate și la explica ții cu împrumuturi din psihanaliz ă, lingvistic ă, semantic ă, istoria organiza ției și a
produselor sale) va întâmpina greut ăți în a fi în țeles. Dar, în acela și timp, apelul la simplitate nu
trebuie să conducă la un mesaj plat, tributar stereoti piilor lingvistice. Simplitatea trebuie s ă fie
compatibil ă logic cu tr ăsătura precedent ă: diferențierea.
d) Vizibilitatea mesajului este asigurat ă dacă conținutul lui suscit ă interesul și dacă el este
perceput de c ătre publicurile relevante pentru organiza ție. De aceea, mesajul trebuie s ă fie pre-
zent atât la nivelul principale lor teme de comunicare, cât și la nivelul modalit ăților de comunica-
re. Însă, pentru a fi corect preluat în exterior, mesajul trebuie s ă fie foarte bine cunoscut (atât din
perspectiva con ținutului, cât și a semnifica ției) de către toți membrii organiza ției.
e) Durata este foarte important ă când concepem mesaje. Una dintre ra țiunile planului de
comunicare de criz ă este să asigure mesaje coerente pe toat ă durata crizei, ținând seama de speci-
ficul fiecărei etape de evolu ție a acesteia. Acest plan va con ține mesajele de baz ă/permanente (cu
privire la implicare, dedica ție, profesionalism, competen ță, atitudine etc.) și mesajele de context,
specifice evolu ției situației din teren.
f) Adaptabilitatea exprimă posibilitatea integr ării mesajului de c ătre interlocutorii interni
și externi. Aceast ă posibilitate impune testarea mesajelor în interiorul și exteriorul organiza ției,
pentru a exista siguran ța că ele pot fi însu șite cu ușurință de către publicul intern și de către opi-
nia public ă și că nu există nici o respingere241.
Pe timpul crizei este fo arte important ca faptele s ă țină pasul cu mesajele. De aceea, an-
samblul comunic ării cu toate publicurile implicate trebuie s ă fie compatibil atât cu contextul, cât
și cu momentul în care este realizat ă242. Pentru aceasta, mesajele trebuie s ă se refere la atitudinea
și comportamentul organiza țional pe timpul crizei și trebuie s ă fie redactate astfel încât s ă se evi-
te orice confuzie sau neîn țelegere. Din aceast ă perspectiv ă, mesajele transmise pe timpul comu-
nicării de criz ă trebuie să aibă următoarele calit ăți: a) să exprime grija organizației atât prin tonul
comunicării, cât și prin con ținutul comunic ării, arătând că organizației îi pasă atât de situa ția cre-
ată, cât și de cei afecta ți; b) să exprime implicarea organizației; managementul trebuie s ă declare
fără echivoc urm ătoarele: ac ționează pentru a rezolva problema; ac ționează pentru a descoperi
cauzele; ac ționează pentru diminuarea efectelor; c) s ă reflecte consistență, bazându-se pe fapte;
d) să reflecte coerență (mesajul unic/unitar al tuturor factorilor implica ți în comunicare; e) s ă re-
flecte claritate (mesajele trebuie transmise într-o form ă simplă, evitând jargonul și limbajul știin-
țific).

6.7. Construirea mesajului

Pe mesaj se bazeaz ă totalitatea comunic ărilor companiei. El ofer ă direcția și coerența
acestora. Element de baz ă al discursurilor, mesajul este menit s ă fie reluat în mod regulat de c ă-

241 Thierry Libaert, op. cit. , p. 146.
242 Ralf Leinemann, Elena Baikal țeva, op. cit. , p. 131.

93tre fiecare emi țător de comunicare din cadrul firmei. Fiecar e luare de cuvânt a companiei trebuie
să facă referire la mesaj, scopul fiind sporirea eficien ței acestuia și evitarea discordan țelor unor
mesaje susceptibile s ă distrugă coerența poziționării. Formularea mesajului trebuie s ă se efectue-
ze cu aten ție, căci acesta formeaz ă conținutul regulat al discursurilor, oricare i-ar fi locul de emi-
tere și publicul c ăruia i se adreseaz ă. Mesajul se va defini ca nucle ul tare al ansamblului discur-
surilor firmei ce vizeaz ă un obiectiv de notorietate , de imagine sau de ac țiune. Mesajul trebuie s ă
se caracterizeze prin coeren ță, capacitatea de a fi deoseb it de celelalte mesaje, în țelegere, vizibili-
tate, durat ă, adaptabilitate243.
Pentru fiecare criz ă potențială, organiza ția trebuie s ă elaboreze mesajul esen țial care va
trebui emis pe baza r ăspunsului dat la urm ătoarele întreb ări: ce vrem s ă spunem despre acest tip
de eveniment? Adopt ăm o atitudine pozitiv ă sau defensiv ă? Cum s-a putut întâmpla? S-a mai
produs? Se poate produce din nou? Care sunt consecin țele? etc. Preg ătirea mesajelor se poate
face rapid sau aprofundat. În prima situa ție, organiza ția își redacteaz ă atitudinea fa ță de eveni-
ment, prevede nucleul discursului și răspunsurile la principalele întreb ări care i-ar putea fi puse.
În a doua situa ție, organiza ția pregătește echivalentul unui dosar de pres ă, care prezint ă în mod
complet totalitatea aspectelor cr izei: istoric, tehnic, economic et c. Realizarea acestui document
nu se poate efectua decât în cazul crizelor previzibile244.
Pe timpul crizei, trebuie cons truit un mesaj specific pent ru fiecare public, în func ție de in-
teresele și gradul de implicare ale fiec ărui public în via ța organiza ției. În plus, trebuie prev ăzută
o declarație comună pentru toate publicurile, în care s ă se precizeze natura crizei, datele de baz ă
despre aceasta, m ăsurile luate de organiza ție pentru stoparea sau limita rea crizei, pierderile, vic-
timele sau persoanele afectate, impactul asupra mediului sau asupra altor organiza ții. În aceast ă
declarație, organiza ția trebuie s ă își asume responsabilitatea (dac ă situația de criz ă s-a declan șat
din cauza ei) și nu să-i acuze pe al ții, dacă vinovăția sa este evident ă245.
În general, se disting dou ă tipuri de mesaj: mesajele de urgen ță și mesajele de fond care
se grefeaz ă pe planul de comunicare dup ă urgența primelor ore sau a primelor zile. Mesajele de
urgență sunt cruciale, c ăci reflectă extrem de bine capacitatea unei organiza ții de a controla situa-
ția. În principiu, sunt alc ătuite din: mesaje adresate victimelor crizei, mesaje de luare în conside-
rare și de evaluare a situa ției, mesaje care atest ă poziția oficială a firmei, fapte și cifre precise
referitoare la situa ție, mesaje despre m ăsurile concrete deja aplicate, mesaje despre investiga țiile
în curs. Într-o etap ă ulterioară, aceste mesaje vor fi completate de o serie de ac țiuni de comunica-
re mai targetate și destinate unei variet ăți de ținte. Numirea crizei este, cu siguran ță, unul dintre
mesajele-cheie care va trebui s ă structureze o campanie de fond.246
Există numeroase metode pentru concep erea mesajului. Cea mai simpl ă stabilește o ana-
logie cu comunicarea publicitar ă și utilizeaz ă așa-numita copy strategy , document de referin ță
care comport ă cinci părți: problema pus ă (care este obiectivul comunic ării?), ținta vizată (cui ne
adresăm?), promisiunea (ce va motiva ameliorarea imaginii?), justificarea (prin ce anume r ăs-
pund promisiunii caracteristicile firmei?), tonalitatea și axa mesajului.247

6.8. Informa ții-cheie și mesaje con ținute în comunicatele ini țiale de
presă

Am afirmat mai sus necesitatea ca fiec ărei informa ții difuzate de c ătre organiza ție să i se
atașeze un mesaj. De și este în centrul aten ției, organiza ția nu poate abuza de bun ăvoința mass-
mediei și nu poate irosi prilejurile im portante oferite de acestea pentru a comunica eficient cu

243 Thierry Libaert, op. cit ., pp. 141-142.
244 Thierry Libaert, Comunicarea de criz ă, București, Editura C.H. Beck, 2008, p. 39.
245 Cristina Coman, op. cit, 2009, p. 170.
246 Thierry Libaert, op. cit ., p. 244.
247 Thierry Libaert, Planul de comunicare. Cum s ă-ți definești și să-ți organizezi strategia de comunicare , Iași, Edi-
tura Polirom, 2009, p. 148.

94publicurile relevante. De aceea, orice act de comunicare cu presa trebuie s ă cuprindă, pe lângă
informațiile relevante adresate publicului, și mesajele importante pe care aceasta dore ște și trebu-
ie să le comunice. Prin urmare, în etapa de preg ătire a mesajelor organiza ția trebuie s ă aibă în
vedere și adecvarea con ținutului mesajelor cu con ținutul informa țiilor transmise. Acest lucru este
absolut necesar în cazu l comunicatelor de pres ă inițiale. În continuare vom da câteva exemple de
informații și mesaje-cheie con ținute în comunicatele ini țiale de pres ă, difuzate în diferite situa ții
limită (accident de munc ă din care au rezultat mor ți și răniți, accident de circula ție grav, incen-
diu, săvârșirea de infrac țiuni):

1.Accidentul de munc ă din care au rezultat mor ți și răniți
a) Informa ții-cheie:
– data și ora producerii;
– localizarea evenimentului;
– numărul morților;
– numărul răniților;
– structuri organiza ționale implicate;
– gravitatea r ănilor, dac ă există informații certe în acest sens;
– alte consecin țe ale accidentului (polua re, distrugeri, devers ări etc.).
b) Mesaje-cheie:
– cercetarea cauzelor producerii accidentului;
– preocuparea pentru victime și familiile acestora;
– moartea sau r ănirea unui angajat constituie un eveniment dureros în via ța
organizației;
– comportamentul profesional și exemplar al echipelor de interven ție;
– comportamentul profesional și exemplar al personalului medical care a
acordat primul ajutor.

2. Accident grav de circula ție
a) Informa ții-cheie:
– data și ora producerii accidentului;
– localizarea;
– numărul victimelor (mor ți, răniți);
– gravitatea r ănilor (dac ă este posibil);
– structuri organiza ționale implicate;
– avarii produse altor obiec tive, poluarea mediului;
– acțiuni întreprinse.
b) Mesaje-cheie:
– investigarea evenimentului;
– preocuparea pentru victime și familiile acestora;
– preocuparea pentru comunit ățile implicate;
– preocuparea pentru protec ția mediului;
– măsuri întreprinse.

3. Incendii
a) informa ții-cheie:
– data și ora producerii incendiului;
– localizarea incendiului ( obiective, perimetrul);
– numărul victimelor (mor ți, răniți);
– gravitatea r ănilor, dac ă este posibil;
– structuri organiza ționale implicate;
– avarii produse altor obiectiv e, contaminarea mediului;
– acțiuni întreprinse.

95b) Mesaje-cheie:
– investigație;
– preocuparea pentru victime și familiile acestora;
– preocuparea pentru comunit ățile implicate;
– intervenția pompierilor pentru izolarea și stingerea incendiului.

4. Săvârșirea de infrac țiuni
a) Informa ții-cheie:
– data producerii evenimentului;
– locul producerii evenimentului;
– tipul infrac țiunii;
– numele, prenumele, func țiile celor implica ți (publicarea numelui membrilor
de familie trebuie evitat ă);
– dacă sunt mor ți și răniți, numărul acestora;
– măsurile întreprinse.
b) Mesaje-cheie:
– investigație;
– organizația nu tolereaz ă comportamente care contravin legisla ției;
– organizația va acționa cu hot ărâre împotriva angaja ților care s ăvârșesc sau
participă la acțiuni ce încalc ă legea;
– cooperarea f ără rezerve cu poli ția și procuratura.

6.9. Reguli pentru publicarea datelor în cazul accidentelor din care au
rezultat mor ți și răniți

În practica rela țiilor publice exist ă câteva reguli, unanim acceptate, privind publicarea da-
telor în leg ătură cu victimele unor accidente grave și familiile acestora. A ceste reguli sunt urm ă-
toarele:

1. Cei mai potrivi ți termeni pentru a indica starea victimelor sunt: mort, disp ărut, foarte grav
rănit/bolnav, grav r ănit/bolnav, u șor rănit/bolnav.
2. Pentru fiecare categorie de mai sus se indic ă: cauza (atunci când este cunoscut ă cu certi-
tudine), detalii cunoscute.
3. Nu se descriu r ănile; se indic ă: rănit la cap, la bra ț, torace, picior etc.
4. NU FACE ȚI CEVA SENZA ȚIONAL DIN MOARTE, R ĂNIRE SAU BOAL Ă !!
5. Pentru descrierea st ării medicale se pronun ță numai medicii, într-un singur cuvânt: stabi-
lă, bună, moderat ă, serioasă, critică.
6. Numele mor ților și răniților vor fi f ăcute publice numai dup ă înștiințarea familiilor aces-
tora.
7. Când un membru al organiza ției este ucis/r ănit în afara acesteia, în locuri publice, specia-
listul în rela ții publice va solici ta cooperarea poli ției, parchetului, jandarmeriei, persona-
lului medical pentru a nu face cunoscute numele victimelor înainte de în științarea famili-
ei.
8. După înștiințarea familiilor, pot fi publicate urm ătoarele informa ții: numele, prenumele,
funcția, data angaj ării, vârsta, sexul, studiile, locul de munc ă, organiza ția din care face
parte, starea civil ă, performan țele în munc ă.
9. ADRESA VICTIMELOR ȘI A FAMILIILOR ACESTORA NU POATE FI, ÎN
NICIUN CAZ, PUBLICAT Ă !!!

96 6.10. Reguli de baz ă pentru elaborarea mesajului

În literatura de specialitate sunt descrise mai multe tipuri de reguli pentru elaborarea me-
sajelor. Noi v ă oferim câteva reguli mai importante248:

a) Se elaboreaz ă un mesaj scurt, concis și concentrat.
b) Se ofer ă doar informa ția relevant ă pentru momentul respectiv:
– nu se prezint ă multă informație contextual ă;
– prezentarea organiza ției se face într-o fraz ă.
c) Acțiunile de întreprins se prezint ă prin exprimări pozitive, NU NEGATIVE.
d) Etapele de ac țiune (pașii) se formuleaz ă în grupuri de trei cuvinte (în situa ții de pericol nu se
rețin mai mult de trei cuvinte simple).
e) Se folosesc pronumele personale atunci când se vorbe ște despre organiza ție:
“Noi în țelegem…”, “Noi ne asum ăm…”
f) Trebuie evitate:
– Jargonul tehnic: în loc de epidemic și endemic se spune răspândit sau grad foarte
mare de r ăspândire.
– Materialele care nu sunt necesare (informa țiile de context).
– Frazele care con țin judecăți de valoare insult ătoare: Trebuie s ă fii idiot ca s ă crezi
că poți evita gripa aviar ă.
– Atacurile: se atac ă problema, nu persoana sau organiza ția.
– Promisiunile/garan țiile fără acoperire.
– Speculațiile: trebuie evitat jocul scenariului în situa ția cea mai grav ă și rămânerea
la faptele cunoscute; nu se r ăspunde la întreb ările de tipul Ce ar fi dac ă…?
– Discuțiile legate de aspectele financiare:
• discuțiile legate de amploarea crizei trebuie s ă se poarte în contextul sigu-
ranței persoanelor și protejării mediului;
• pierderea propriet ății este un capitol secundar în discu ție;
• măsurarea nivelului de îngrijorare și de implicare al organiza ției în rezolva-
rea crizei nu trebuie f ăcut prin precizarea sumelor de bani cheltuite.
– Umorul inadecvat: După cum vede ți nu mai trebuie s ă mai merge ți în concediu pe
litoral, s-a mutat Marea Neagr ă la voi (inundațiile din zona Banatului).

6.11. Evaluarea de c ătre public a mesajelor pe timpul crizei

Publicul va evalua mesajele organiza ției după următoarele criterii: viteza comunic ării;
conținutul factual al mesajului; încrederea și credibilitatea mesajului; reflectarea onestit ății și
deschiderii; reflectarea implic ării și dedicației.
Viteza comunic ării este, de multe ori, decisiv ă în comunicarea de criz ă. Viteza cu care
răspunzi publicului poate fi un i ndicator al gradului de preg ătire al organiza ției pentru gestiona-
rea crizei, un indicator care semnaleaz ă existența unui sistem de gestionare a situa ției de criz ă și
un indicator al faptului c ă organiza ția întreprinde ac țiunile necesare în astfel de cazuri. Trebuie
avut în vedere c ă primul mesaj receptat creeaz ă contextul compara ției cu toate celelalte mesaje
despre subiectul în cauz ă. Primele impresii dureaz ă. Dacă te împiedici de la început, restul
aproape c ă nu mai conteaz ă. Prin urmare, un mesaj valid, transmis dup ă ce publicul și-a deplasat
atenția către alte subiecte, echivaleaz ă cu un mesaj care nu a fost transmis.
Conținutul factual al mesajului va fi sesizat de la început de c ătre toate publicurile afecta-
te sau interesate. Din primul moment, publicul va fi interesat de informa ții factuale și de reco-
mandări pentru ac țiune. În acest caz, preg ătirea din timp conteaz ă foarte mult, deoarece mesajele

248 Barbara Reynolds M. A., Julia Hunter Galdo, Lynn Sokier, op. cit ., pp. 41-42.

97consistente, preg ătite înainte de izbucnirea crizei, sunt esen țiale. Mesajele inconsistente, preg ăti-
te în grab ă, amplific ă incertitudinea și vor distruge credibilitatea organiza ției. Pentru ca mesajele
să fie percepute corect, mai ales din perspectiva con ținutului, este necesar ă ordonarea informa ții-
lor despre fapte, repetarea lor în mod consecvent și evitarea oferirii detal iilor la scurt timp dup ă
producerea evenimentului.
Încrederea și credibilitatea mesajului se obțin prin exprimarea: a) în țelegerii și grijii (tre-
buie exprimate în câteva minute de la producerea evenimentului; trebuie con știentizate st ările și
psihozele – durerea, suferin ța, incertitudinea, suspiciunea, frus trarea,teama, frica, panica etc.;
organizația trebuie s ă fie perceput ă că înțelege situa ția și că este îngrijorat ă); b) competen ței și
experienței (crearea unei rela ții de parteneriat cu publicurile organiza ției; apelarea la organiza ții
care se bucur ă de încredere; sublinier ea elementelor care indic ă experiența – funcții, roluri, nive-
lul instruirii; subliniere a elementelor care indic ă competen ța – experien ța anterioar ă, abilitățile
demonstrate).
Reflectarea onestit ății și deschiderii se obține prin: oferirea informa ției în concordan ță cu
preocupările oamenilor și prin practicarea unui stil de co municare participativ, care s ă ofere sufi-
ciente informa ții pentru a decide și a alege. Se impune, în toate cazurile, renun țarea la jargon și
la eufemisme , pentru că denotă nesiguran ță și lipsă de onestitate.
Reflectarea implic ării și dedicației este esen țială pentru evaluarea pozitiv ă a mesajelor
organizației. Acestea se ob țin prin urm ătoarele activit ăți: sublinierea cu t ărie a obiectivului orga-
nizației și a angajamentului pentru îndeplinirea lui; împ ărtășirea sacrificiilor și disconfortului
provocate de criz ă; evitarea mim ării muncii în fa ța camerelor de luat vederi; continuarea proce-
sului de rezolvare a crizei pân ă în momentul în care organiza ția a restabilit situa ția și cei afecta ți
și-au revenit; men ținerea leg ăturii cu cei afecta ți și după ce mass-media și-a pierdut interesul
pentru criz ă; monitorizarea situa ției și în perioada postcriz ă, pentru aplicarea m ăsurilor necesa-
re249.

Întrebări și probleme

1. În opinia dv., exist ă diferențe între informare și comunicare ? Dacă da, care sunt aces-
tea? Dacă nu, care sunt argumentele ce sus țin această opinie?
2. Care sunt caracteristicile cel e mai importante ale comunic ării de criz ă?
3. Ce planuri de ac țiune presupune comunicarea de criz ă?
4. De ce este necesar ă comunicarea în situa ții de criză?
5. Comunicarea de criz ă are conținuturi diferite în cazul criz elor provocate de factori na-
turali față de cele provocate de organiza ție? Dacă da, în ce constau aceste diferen țe?
6. Ce principii și reguli asigur ă funcționarea sistemului comunic ării de criz ă?
7. Care sunt, în opinia lui James E. Grunig, principiile comunic ării de criz ă?
8. Ce direcții de acțiune ar trebui s ă urmărească echipa de management al crizei în cadrul
procesului de comunicare de criz ă?
9. Ce relație există între informație și mesaj în procesul comunic ării de criz ă?
10. Ce este un comunicat ini țial de pres ă? Ce ar trebui s ă conțină el?
11. De ce este important ă viteza în comunicarea de criz ă?

Activitate practic ă

Alegeți o situație de criză. Analizați activitățile de comunicare de criz ă pe care organiza-
țiile implicate le-au desf ășurat în fiecare etap ă de evolu ție a crizei (precriz ă, criză, postcriz ă).

249 Ibidem , pp. 38-39.

98Stabiliți în ce măsură ele respect ă principiile comunic ării de criz ă enumerate de James E. Grunig.
De asemenea, stabili ți mesajele care au fost transmise de organiza țiile respective c ătre
publicurile lor relevante.

Bibliografie selectiv ă

Coman, Cristina, Relații publice. Principii și strategii , Iași, Editura Polirom, 2001.
Cutlip, Scott M.; Center, Allen H.; Broom, Glen M., Relații publice eficiente , București, Editu-
ra comunicare.ro, 2010. Galloway, Chris; Kwamena, Kwansah-Aidoo, Public Relations Issues and Crisis Management ,
Thompson Social Science Press, 2005. Leinemann, Ralf; Baikalțeva, Elena, Eficiența în relațiile publice , București, Editura comunica-
re.ro, 2004. Libaert, Thierry, Comunicarea de criz ă, București, Editura C.H. Beck, 2008.
Libaert, Thierry, Planul de comunicare. Cum s ă-ți definești și să-ți organizezi strategia de co-
municare , Iași, Editura Polirom, 2009.
Popescu , Cristian Florin, Dicționar explicativ de jurnalism, rela ții publice și publicitate ,
București, Editura Tritonic, 2002.

Surse Internet

Covello, Vincent, Basic Principles for Crisis Communications , www.globalprblogweek.com
,
accesat: 26.07.2010. Grunig, James E., Rolul rela țiilor publice în management și contribu ția acestora la func ționarea
eficientă a organiza țiilor și societății, discurs ținut în Taipei, Taiwan, 12.05.2001,
www.praward.ro
, accesat: 27.03.2010.
Holmes, Anthony, 7 Principles of Crisis Management în http://anthonyholmes.org/ , accesat:
18.11.2009.

997. Planificarea comunic ării de criz ă

7.1. Rolul planific ării în comunicarea de criz ă

În general vorbind, planificarea, privit ă ca proces managerial, este important ă pentru că250:
– concentreaz ă efortul: prin excluderea lucrurilor inutil e, efortul este repartizat numai pe
prioritățile stabilite;
– oferă și încurajeaz ă o perspectiv ă pe termen lung prin cumularea efectelor diverselor
acțiuni de rela ții publice;
– reduce riscul apari ției unor întâmpl ări neplăcute, aspect foarte important pentru mana-
gementul comunic ării de criz ă;
– amelioreaz ă eficiența;
– reconciliaz ă conflictele: când se proiecteaz ă un program sau o campanie de rela ții pu-
blice ori, în cazul de fa ță, un plan de management al criz ei, între departamente apar în-
totdeauna conflicte de interese și de priorit ăți, care se rezolv ă în cursul planific ării.
Odată încheiată planificarea, conflictele n-ar trebui s ă reapară;
– facilitează strategiile proactive în defavoarea celor reactive;
– permite reac ții rapide în situa ții de criză.
Pe lângă avantajele enumerate mai sus, planificarea comunic ării de criz ă este necesar ă
deoarece ea permite gestionarea corect ă a vizibilit ății explozive – și cel mai adesea negative – ce
caracterizeaz ă apariția și derularea situa țiilor de criz ă. Într-adev ăr, speciali știi susțin că „singurul
scop al preg ătirii pentru managementul vizibilit ății neplanificate cau zate de situa țiile de urgen ță
este de a supravie țui primelor câteva minute, or e sau poate primelor una-dou ă zile ale problemei
dacă aceasta dureaz ă chiar atât de mult”251.
Situațiile neprev ăzute de acest fel sunt înso țite, cel pu țin în faza lor ini țială, de o lips ă
acută de informa ții verificate și coerente: confuzia, informa țiile contradictorii, incertitudinea cu
privire la cauzele evenimentului ș.a.m.d. favorizeaz ă comiterea unor erori grave, ireparabile în
ceea ce prive ște comunicarea.
Concret, planificarea din timp a modului cu m se va derula comunicarea într-o situa ție de
criză este utilă deoarece:
– permite un r ăspuns rapid la provoc ările situației respective. Într-o situa ție de criz ă,
scopul esen țial al organiza ției este evitarea r ămânerii prea mult timp într-un maxim de
vizibilitate, deoarece aceast ă vizibilitate brusc ă este negativ ă în marea majoritate a ca-
zurilor. R ăspunsul rapid și eficient al echipei de manage ment al crizei (EMC) face po-
sibil acest deziderat;
– permite men ținerea sau chiar îmbun ătățirea credibilit ății și reputației organiza ției. În
acest context, planificarea ajut ă la aplicarea corect ă, într-o situa ție solicitant ă, a princi-
piului „vocii unice”: prin emi țători diferi ți, canale diferite și mesaje diferite adresate
unor publicuri diferite, organiza ția va transmite aceea și semnifica ție. Mai mult decât
atât, buna planificare a comunic ării de criz ă contribuie la prezervarea reputa ției prin
accentul pe deschidere, credibilita te, responsabilitate, transparen ță252. De ce este atât
de necesar ă prezervarea bunei reputa ții a organiza ției? Deoarece, în actualul context
social, atât teoreticienii, cât și practicienii sunt de acord c ă ea reprezint ă „o resurs ă or-

250 George David, Relații publice – garan ția succesului , București, Editura Oscar Print, 2003,, pp. 118-119.
251 James E. Lukaszewski, Crisis Communication Planning Strategies. A Crisis Communication Management
Workbook , vol. II, New York, The Lukaszewski Group, 2000, p. viii.
252 James E. Lukaszewski, op. cit. , p. xvi.

100ganizațională intangibil ă extrem de valoroas ă”253: ea contribuie în mod esen țial la
atragerea și fidelizarea clien ților, la stimularea interesului investitorilor, la recrutarea
celor mai buni manageri, la mo tivarea membrilor, la cre șterea productivit ății, la reflec-
tarea mediatic ă pozitivă, la comentarii favorabile din partea anali știlor industriei
ș.a.m.d.;
– permite ierarhizarea corect ă a priorităților de comunicare. Într-adev ăr, într-o situa ție de
criză, necesitățile de comunicare cresc exponen țial, iar lipsa unei strategii în abordarea
priorităților constituie un risc major ce poate agrava substan țial scenariul de criz ă. în-
cercarea de a r ăspunde tuturor solicit ărilor de comunicar e nu este productiv ă în aseme-
nea situații, iar atitudinea de tip „v ăzând și făcând” constituie o adev ărată amenințare;
– permite buna coordonare a activit ăților departamentelor interne ale organiza ției, pre-
cum și coordonarea cu organiza ții/instituții care intervin în astfel de situa ții. Concret,
planificarea este util ă, de exemplu, pentru coordonarea planului de management al cri-
zei cu alte planuri asem ănătoare ale institu țiilor care intervin în situa ții de criză (admi-
nistrație locală sau central ă, afaceri interne, ambulan ță, pompieri, structuri constituite
pentru situa ții de urgen ță, justiție, armată, ordine public ă etc.);
– permite identificarea din timp a resurselor/ins trumentelor care vor fi utilizate într-o
anumită situație de criză. În cazul concert al comunic ării de criz ă, planificarea face po-
sibilă identificarea acestor resurse și instrumente, a modalit ăților de mobilizare și de
utilizare a lor, precum și a eventualelor nevoi de resu rse/instrumente din exterior;
– permite solicitarea și obținerea rapid ă a ajutorului extern at unci când este necesar.
Unele situa ții de criză reclamă mobilizarea unor resurse suplim entare de care organiza-
ția nu dispune (de exemplu, un num ăr mare de utilaje de un a numit fel, o cantitate ma-
re de anumite substan țe, capacit ăți de adăpostire a celor afecta ți, cantități mari de sân-
ge și produse medicale în cazul unor accidente majo re etc.). Planificarea permite pro-
iectarea din timp a unor proceduri de comunicare pentru solicitarea și furnizarea rapid ă
a acestor ajutoare. Mai mult, planificarea face posibil ă testarea, exersarea și perfecțio-
narea acestor proceduri;
– permite conservarea bunelor rela ții cu mass-media și cu comunitatea local ă. Planifica-
rea unei comunic ări oneste, deschise, transparente și consistente poten țează contribuția
bunei reputa ții clădite din stadiul de precriz ă în consolidarea unei imagini favorabile,
coerente și durabile a organiza ției în rela ția sa cu mass-media și cu diversele entit ăți
ale comunit ății locale. În acela și timp, planificarea face posibil ă satisfacerea cererii
explozive de informa ție – caracteristic ă a relației dintre organiza ție și mass-media, pre-
cum și dintre organiza ție și comunitatea local ă pe timpul crizei. Satisfac ția acestor do-
uă publicuri este crucial ă pentru buna gestionare a situa ției de criz ă, deoarece, dup ă
cum bine se știe, atitudinea ostil ă a presei constituie un fact or agravant care de multe
ori poate transforma incide nte, accidente sau urgen țe în adevărate crize. Afirma ția este
valabilă și în cazul comunit ății locale, mai ales în privin ța efectelor pe termen mediu și
lung;
– nu în ultimul rând, planificarea permite proiectarea unor activit ăți postcriză care să po-
tențeze impactul comunic ării din timpul criz ei propriu-zise254: comunicare intern ă de
tipul “lecții învățate”, acte de caritate, campanii de rela ții publice, mul țumiri parteneri-
lor care au contribuit la rezolvarea crizei etc.

253 W. Timothy Coombs, Ongoing Crisis Communication. Planning, Managing and Responding , second edition,
Londra, Editura Sage, 2007, p. 7.
254 Ion Chiciudean, Valeriu Țoneș, Gestionarea crizelor de imagine , București, Editura comunicare.ro, 2002, p. 140.

1017.2. Rolul planific ării comunic ării în preg ătirea pentru criz ă

Fenomene care se manifest ă și se poten țează concomitent în spa țiul social, precum globa-
lizarea, emergen ța noilor medii de comunicare, impactul tehnologic, limitare a resurselor, cre ște-
rea mobilit ății sociale, interdependen ța crescând ă dintre organiza ții ș.a.m.d., au ca rezultat cre ște-
rea probabilit ății apariției și manifest ării unor situa ții de criză în viața oricărei organiza ții, indife-
rent de domeniul în care ea func ționează.
Pentru a face fa ță cu succes eventualelor situa ții de criză cu care se pot confrunta, organi-
zațiile trebuie s ă adopte o politic ă proactivă în managementul crizei și implicit în managementul
comunicării de criz ă – component ă esențială a managementului crizei.
În această idee, speciali știi255 susțin că, în precriz ă – stadiul premerg ător, „normal”, al
unei situa ții de criză – organiza țiile ar trebui s ă desfășoare trei categorii principale de activit ăți cu
pronunțat caracter proactiv:
– detectarea semnalelor. Prin scanarea sistematic ă și continuă a diferitelor surse de in-
formații (documente interne, informa ții care circul ă pe fluxurile de comunicare exter-
nă, grupuri activiste, pres ă, Internet, bloguri, grupuri de discu ții, forumuri), organiza-
țiile pot depista din vreme semnale despre disfunc ții care se pot agrava;
– prevenirea crizei. Prin interpretarea corect ă a semnalelor detectate, organiza țiile au
posibilitatea de a ini ția și aplica m ăsuri de evitare a eventualel or tensiuni, de corectare
a eventualelor disfunc ții care ar putea evolua c ătre situații cu poten țial de criz ă;
– pregătirea pentru criz ă. Oricât de eficient ă ar fi o organiza ție în abordarea proactiv ă a
managementului comunic ării de criz ă, astfel de situa ții nu pot fi evitate cu des ăvârșire
sau preîntâmpinate în totalitate. Prin urmare, organiza ția trebuie s ă se pregătească din
timp nu doar pentru ac țiuni „profilactice”, ci și pentru managementul eficace al unui
scenariu de criz ă care are o probabilitate suficien t de mare de a-i afecta activit ățile și
funcțiunile, astfel încât eforturile de preg ătire să fie justificate din punctul de vedere
al resurselor necesare.
Prin aceasta, se poate afirma c ă etapa precrizei este caracterizat ă prin excelen ță de posibi-
litatea exercit ării unui management proactiv, cu deosebire în ceea ce prive ște stabilirea cadrului
în care se va desf ășura comunicarea de criz ă.
În abordarea proactiv ă a managementului comunic ării de criz ă, planificarea reprezint ă
cea mai eficient ă modalitate de preg ătire pentru acest gen de situa ții. Într-adev ăr, organiza țiile
care evalueaz ă corect pericolul crizelor cu care se pot confrunta preg ătesc din timp planuri de
management al celor mai probabile scenarii de criz ă. Acestea includ, printr e principalele lor
componente, descrierea scenariului luat în calcul, componen ța și responsabilit ățile echipei de
management al crizei (EMC), cooperarea cu alte organiza ții, resursele necesare și, nu în ultimul
rând, planurile de comunicare de criz ă (PCC).
Conform unei opinii, planificarea eficient ă a comunic ării de criz ă ar trebui s ă țină seama
de următoarele priorit ăți256:
– rezolvarea situa ției de criz ă înseși, în materialitatea manifest ărilor și evoluțiilor sale;
– acordarea de asisten ță persoanelor afectate în mod direct (victime, familiile acestora,
alte persoane);
– asistență acordată celor afecta ți în mod indirect sau involuntar;
– anunțarea autorit ăților și instituțiilor (organiza țiilor, structurilor exterioare) cu compe-
tențe în rezolvarea acestui gen de situa ții;
– comunicarea cu mass-media, pentru a r ăspunde interesului și îngrijorărilor acestora,
precum și ale opiniei pub lice în general.

255 W. Timothy Coombs, op. cit ., p. 18.
256 James E. Lukaszewski, Crisis Communication Plan Components and Models. Crisis Communication Manage-
ment Readiness , vol. III, New York, The Lukaszewski Group, 2005, p. 6.13.

102În opinia noastr ă, comunicarea eficient ă cu mass-media trebuie luat ă în considerare înc ă
din faza planific ării, deoarece ea poate influen ța în mod decisiv, fie pozi tiv, fie negativ (de cele
mai multe ori), evolu ția situației de criz ă. Prin urmare, locul ei pe lista priorit ăților trebuie s ă fie
altul. De asemenea, planificarea comunic ării de criz ă trebuie să aibă în vedere importan ța deose-
bită a comunic ării eficiente cu publicurile inte rne, în special pe durata desf ășurării crizei propriu-
zise, în scopul men ținerii și potențării moralului și sentimentului de apartenen ță al propriilor
membri ai organiza ției, implica ți direct în rezolvarea situa ției.
Fiecărui scenariu posibil de manifestare a unei crize îi corespunde un anumit tip de PCC.
Cu toate acestea, pot fi eviden țiate câteva elemente care ar trebui s ă fie prezente în toate planuri-
le de acest fel. Astfel, în orice PCC sunt incluse activit ăți și instrumente precum:
– lista cu componen ța celulei de comunicare de criz ă (CCC). Printre membrii CCC se
va afla obligatoriu cel pu țin un purt ător de cuvânt desemnat și antrenat pentru scena-
riul de criz ă luat în considerare. Acolo unde scenariul impune ne cesitatea existen ței
mai multor purt ători de cuvânt, PCC va trebui s ă stabileasc ă modalitățile de coordo-
nare a ac țiunilor acestora astfel încât s ă fie asigurat ă unitatea mesajului transmis de
către organiza ție pe timpul crizei propriu-zise;
– lista cu exper ți ai organiza ției sau din exterior care vor fi desemna ți să comunice
atunci când va fi necesar ă clarificarea unor chestiuni din domeniul lor de expertiz ă;
– liste cu jurnali știi care trebuie contacta ți, în funcție de scenariul de criz ă preconizat;
– lista cu institu țiile (organiza țiile, structurile) cu care organiza ția va coopera pentru so-
luționarea crizei. Pentru CCC, aceast ă listă este important ă deoarece faciliteaz ă stabi-
lirea operativ ă a modalit ăților de coordonare a mesajelor pe timpul crizei, astfel încât
să nu apară situații conflictuale în procesul comunic ării publice și interinstitu ționale;
– lista cu publicurile re levante ale organiza ției (stakeholders ) care trebuie s ă fie infor-
mate despre criz ă;
– liste cu mesajele-cheie care vor fi transmise fiec ăruia dintre publicurile organiza ției,
precum și cu canalele de transmitere a acestora;
– modalitățile de monitorizare a expunerii mediatice pe timp de criz ă și de prognozare a
evoluțiilor impactului mediatic;
– analiza poten țialelor vulnerabilit ăți din punctul de vedere al comunic ării;
– modalitățile de simulare/exersare a aplic ării PCC;
– materiale care pot fi preg ătite din timp pentru scenariul luat în considerare: baze de
date, istoricul organiza ției, descrierea caracteristici lor unor echipamente sau produse
care ar putea fi implicate în scenariul de criz ă. Nu în ultimul rând, poate fi prev ăzută
construcția și actualizar ea permanent ă a unor site-uri „ascunse” ( dark sites ready to
go – vezi mai multe detalii la pagina 152) , care pot fi publicate pe timpul manifest ării
crizei și, în acest fel, poten țează rezultatele activit ăților de comunicare. Vom detalia
această modalitate de comunicare, deoarece utilitatea ei nu este pe deplin con știenti-
zată de către cei care gestioneaz ă comunicarea organiza țională, deși suntem în plin ă
eră a dezvolt ării noilor mijloace de comunicare;
– liste cu resursele (materialele) necesare în procesul comunic ării de criz ă, locul în care
se găsesc acestea și modalitățile de opera ționalizare rapid ă a lor.
Pregătirea pentru criz ă din punctul de vedere al comunic ării organiza ționale nu incumb ă
doar abordarea planurilor și instrumentelor necesare, ci și menținerea lor în permanent ă actualita-
te, deoarece orice deficien ță în actualizarea lor prezint ă pericolul de sporire a poten țialului dis-
tructiv al situa ției de criz ă.
O ultimă mențiune, dar nu cea din urm ă ca importan ță, se referă la necesitatea exers ă-
rii/simulării PCC. Niciodat ă nu vom putea pleda îndeajuns de mult în favoarea con știentizării
acestei necesit ăți. Într-adev ăr, la fel ca în cazul unui incendiu, un plan, oricât de bine ar fi întoc-
mit, nu-și dovedește utilitatea prin el însu și, ci doar în m ăsura în care este aplic at în mod eficient.
În materie de comunicare de criz ă, exersarea prealabil ă a PCC este necesar ă și utilă deoarece:

103- permite celor implica ți să-și cunoască rolurile și să se familiarizeze din timp cu activi-
tățile pe care le vor desf ășura în situa ție reală;
– permite perfec ționarea coordon ării interne și externe în aplicarea PCC;
– permite sporirea vitezei de reac ție în situa ție reală, iar în cazul crizelor de orice fel vi-
teza de reac ție este de cele mai multe ori un el ement-cheie în asigurarea succesului;
– permite evaluarea eficacit ății planului și corectarea din timp a eventualelor disfunc ții.
Antrenamentul în aplicarea PCC este cu atât mai necesar, cu cât în situa ții de criză struc-
turile organiza ționale nu mai sunt atât de rigide, de invulnerabile și de eficiente ca în situa ții
normale. Ca urmare, incertitudinea produs ă de evolu țiile imprevizibile ale situa ției este sporit ă
de imprecizia ac țiunilor structurilor organiza ționale. Tocmai de aceea, orice organiza ție ar trebui
să se antreneze și să se pregătească din timp, în modul cel mai serios, pentru a face fa ță incertitu-
dinii, amenin țărilor și exigențelor comunica ționale pe care le produc situa țiile de criz ă257.
În concluzie, trebuie subliniat înc ă odată faptul că planificarea profesionist ă a comunic ă-
rii de criz ă are un rol important în asigurarea șanselor de reu șită ale oricărei organiza ții care s-ar
putea confrunta cu astfel de situa ții. Dacă prezervarea și consolidarea bunei reputa ții a unei orga-
nizații sunt necesare în situa ții obișnuite, ele sunt cu adev ărat indispensabile în situa ții de criză.
De aceea, organiza ția trebuie s ă fie în măsură ca, pe baza unui plan eficient, s ă comunice în mo-
dul cel mai deschis și onest, deoarece, a șa cum a rezultat din analiza mult-mediatizatului „caz
Tylenol”, „voin ța de a fi deschis și onest – chiar și atunci când este vorba de gre șeli sau afirma ții
eronate – a fost crucial ă pentru câ știgarea încrederii mass-mediei și a opiniei publice”258.

7.3. Echipa de management al crizei (EMC)
Organizațiile foarte expuse la crize, cum sunt cele politice, institu țiile guvernamentale,
băncile, marile companii produc ătoare de bunuri de larg consum, spitalele, înch isorile etc. ar tre-
bui să aibă echipe multifunc ționale de management al crizei sau cel pu țin măcar membri special
pregătiți și antrenați pentru ac țiuni în situa ții de criză. Componen ța și responsabilit ățile acestor
echipe sau, în al doilea caz, func țiunile membrilor desemna ți pentru managementul crizelor tre-
buie stabilite în perioada de precriz ă, în cadrul activit ăților de preg ătire pentru criz ă (vezi pagina
48). Aceast ă activitate este definitori e pentru abordarea proactiv ă a managementului crizelor.
În constituirea EMC și în proiectarea func țiunilor sale, ar trebui s ă se țină cont de câteva
principii pe care aceasta trebuie s ă le urmărească pe timpul situa țiilor de criz ă
259:
– Salvarea vie ților (dacă există indicii că acestea ar putea fi puse în pericol);
– Reducerea la minimum a prej udiciilor aduse propriet ăților;
– Prezervarea reputa ției organiza ției;
– Continuarea activit ății.
Această echipă nu funcționează doar pe durata crizei propriu -zise, ci ea are responsabili-
tăți permanente, care acoper ă de asemenea etapele precrizei și postcrizei. Astf el, potrivit lui
Coombs260, principalele responsabilit ăți ale EMC sunt:
– Proiectarea PMC (activitate specific ă etapei de precriz ă);
– Punerea în func țiune a PMC (atunci când se fac simul ări ale unei situa ții de criză sau
când izbucne ște criza propriu-zis ă);
– Rezolvarea oric ăror probleme care pot ap ărea pe durata crizei și care nu au fost pre-
văzute în PMC.

257 Robert R. Ulmer, Timothy L. Sellnow, Matthew W. Seeger, op. cit. , p. 28.
258 Steve Adubato, What Were They Thinking? Crisis Communicatio n – The Good, The Bad, and The Totally
Clueless , Piscataway, NJ, Rutgers University Press, 2008, p. 16.
259Yam Guan Shyh, Crisis Management Framework , 7 aprilie 2008, prezentare PPt accesibil ă la adresa
http://www.slideshare.net/Nostrad/c risis-management-policy-3899101 , accesată la 13 octombrie 2010.
260 W. Timothy Coombs, op. cit ., p. 66.

104În opinia noastr ă, fundamentat ă chiar pe argumentele aceluia și autor, prima responsabili-
tate a EMC, considerat ă în ordine cronologic ă, este chiar constituirea sa și stabilirea principalelor
funcțiuni pe care ea le va înde plini; EMC trebuie într-adev ăr să fie bine gândit ă pentru a func țio-
na rapid și eficace, în caz contrar, chiar și „cel mai bun PMC este lipsit de valoare dac ă EMC nu-
și poate îndeplini sarcinile car e îi revin pe timpul crizei”261.
Componen ța EMC difer ă de la caz la caz, în func ție de scenariul pentru care ea este pro-
iectată. Totuși, pe baza competen ței profesionale și, pe cât posibil, a experien ței în managemen-
tul crizelor, printre membrii s ăi trebuie s ă fie prezen ți, în majoritatea scenariilor de criz ă luate în
considerare, reprezentan ți ai unor arii func ționale ale organiza ției precum:
– Managementul de vârf (d irectorul general, pre ședintele sau cel pu țin unul dintre ad-
juncții acestuia, care va îndeplini și funcția de șef al EMC și va avea deplin ă autorita-
te decizional ă pe timpul crizei propriu-zise);
– Juridic;
– Siguranță, securitate, protec ția muncii;
– Comunicare, rela ții publice, informare public ă;
– Operațional, tehnic;
– Controlul și asigurarea calit ății;
– Resurse umane;
– IT;
– Financiar-contabil;
– Administrativ (protec ția împotriva incendiilor, servicii medicale, între ținere și repara-
ții, transport etc.);
– Relația cu institu țiile statului;
– Marketing.
Pe lângă aceste arii func ționale, anumite scenarii de criz ă pot impune și prezența altor membri în
componen ța EMC, cum ar fi reprezentan ți ai domeniilor: cercetare-dezvoltare, achizi ții, politici
și strategii, res ponsabilitate social ă corporatist ă, cooperare cu alte organiza ții și cu publicuri re-
levante, sindicate ș.a.m.d.).
În situații de criză, EMC trebuie s ă demonstreze c ă denumirea de „echip ă” este pe deplin
justificată. Într-adev ăr, mai mult decât în oricare alte situa ții din viața unei organiza ții, eficacita-
tea acestui grup este esen țialmente dependent ă de spiritul de echip ă, de capacitatea de a lua deci-
zii în grup, de capabilitatea de a-i asculta pe ceilal ți, de opțiuni colective rapi de, de predominan ța
spiritului de cooperare în rapor t cu cel competitiv. Credem c ă acesta este un obiectiv major care
trebuie urm ărit pe timpul simul ării situațiilor de criz ă, astfel încât EMC s ă poată lucra eficient în
echipă și să poată rezolva rapid și eficace eventualele conflicte inte rpersonale care pot surveni în
procesul decizional. Aceste însu șiri sunt cu atât mai importante cu cât, în situa ții reale, EMC tre-
buie să ia decizii într-un mediu foarte marcat de stres: sub presiunea timpului, în condi ții de risc
decizional crescut și într-o situa ție ai cărei parametri sunt extrem de fluizi și de dinamici.
Același spirit de echip ă este necesar și în situațiile – destul de frecvente de altfel – în ca-
re, pentru rezolvarea crizei, EMC trebuie s ă coopereze cu instan țe exterioare (servicii de inter-
venție în caz de urgen ță, pompieri, poli ție, jandarmi, organe judiciare, ambulan ță etc.). În aseme-
nea cazuri, PMC ar trebui s ă evidențieze cu foarte mult ă claritate prerogativele decizionale ale
fiecăruia dintre actorii implica ți: cine ia deciziile stra tegice, aplicabile de c ătre toți ceilalți; cine
ia decizii în anumite domenii și situații; care este lan țul de autoritate pe care trebuie s ă-l respecte
toate structurile implicate; care sunt procedurile și fluxurile de comunicare între aceste structuri.

261 Ibidem , p. 67.

1057.3.1. Purt ătorul de cuvânt pe timpul crizei

Esențial pentru o organiza ție este ca, în perioada desf ășurării crizei propriu-zise, s ă
transmită către publicurile sale mesaje unitare (binecunos cutul principiu al „vocii unice”). Pentru
punerea în practic ă a acestei cerin țe, numirea unui purt ător de cuvânt pe perioada crizei reprezin-
tă cea mai uzual ă soluție adoptat ă de organiza ție; acesta are responsabilit ăți de comunicare mai
ales în rela ția organiza ției cu mass-media, de aceea experien ța și antrenamentul anterioare în ma-
terie de comunicare cu presa sunt esen țiale (pentru mai multe detalii despre purt ătorul de cuvânt,
vezi lucrarea lui George David262); nu în ultimul rând, pe lâng ă abilitățile sale în ceea ce prive ște
construirea și comunicarea mesajelor organiza ției, în situa ții de criză este foarte important ca el
să fie „telegenic”, deoarece, înainte de a-l as culta, receptorii mesajului fac o evaluare ini țială a
prezenței sale non-verbale, iar aceast ă „primă impresie” influen țează – de multe ori chiar decisiv
– modul în care va fi primit și interpretat mesajul verbal. Este de la sine în țeles că purtătorul de
cuvânt trebuie s ă fie membru al EMC.
În această idee, unii autori263 recomand ă ca, pe perioada crizei, s ă existe un singur purt ă-
tor de cuvânt al organiza ției. Acesta trebuie s ă fie în măsură să comunice eficient în primul rând
cu reprezentan ții mass-mediei, dar el trebuie s ă ia în calcul și eventualitatea de a comunica, dac ă
este necesar, și cu alte publicuri externe ale organiza ției.
Nu este exclus ă nici varianta existen ței a doi purt ători de cuvânt, dintre care unul s ă re-
prezinte organiza ția în întregul s ău, iar celălalt – cu un rol secundar – s ă abordeze aspectele cri-
zei ca expert tehnic; condi ția esențială este ca ace ști doi reprezentan ți ai organiza ției să nu emită
mesaje divergente sau contrare, deoarece în acest caz exist ă riscul de erodare suplimentar ă a cre-
dibilității organiza ției. Succesul lor depinde de asemen ea de gradul în care cei doi în țeleg să res-
pecte PCC. De asemenea, exist ă și o altă variantă a utilizării mai multor purt ători de cuvânt264, în
care este evitat ă nominalizarea unor roluri principale sau secundare, în schimb este eviden țiată
posibilitatea ca ace știa să comunice mesajele organiza ției fie simultan, fie succesiv. Condi ția
esențială pentru succesul acestei op țiuni este ca purt ătorii de cuvânt s ă aibă antrenament anterior
în ceea ce prive ște păstrarea unit ății mesajului – obiectiv esen țial al comunic ării de criz ă. Atunci
când vorbim de unitatea mesajului ne referim atât la similaritatea sau complementaritatea decla-
rațiilor făcute presei de c ătre purtătorii de cuvânt, cât și la coresponden ța (compatibilitatea) aces-
tora cu mesajele transmise publicurilor interne.
Mai mult decât atât, organiza țiile care practic ă un management perfor mant al proceselor
comunica ționale pot pune în oper ă principiul „vocii unice” și prin utilizarea altor comunicatori
deja menționați în aceast ă lucrare (vezi pagina 118), precum „alia ții în comunicare” sau exper ții
externi, care, cunoscând foarte bine me sajele-cheie proiec tate de organiza ție pentru acea situa ție
de criză, vor contribui la transmiterea lor c ătre publicurile relevante externe (inclusiv c ătre mass-
media) în concordan ță cu purtătorul/purt ătorii de cuvânt.
Fie că este vorba de unul sau mai mul ți purtători de cuvânt, ace știa trebuie s ă fie antrena ți
în respectarea anumitor cerințe ale comunic ării cu mass-media în situa ții de criză. Există nume-
roase recomand ări ale speciali știlor în aceast ă privință, dintre care am ales o list ă de cerințe pro-
pusă de Lukaszewski265:
– Spune adev ărul.
– Dezvăluie imediat unele informa ții, chiar dac ă ele sunt despre lucruri rele. Întârzierea
în a face astfel de declara ții atunci când jurnali știi le cer sau inconsisten ța declarațiilor
pot crea impresia c ă organiza ția este arogant ă sau/și că nu controleaz ă situația. Mai
mult decât atât, reticen ța poate prelungi interesul mass-mediei fa ță de situa-
ție/organiza ție.

262 George David, Tehnici de rela ții publice. Comunicarea cu mass-media , Iași, Editura Polirom, 2008, pp. 201-208.
263 Doug Newsom, Bob Carrell, Redactarea materialelor de rela ții publice , Iași, Editura Polirom, 2004, p. 464.
264 W. Timothy Coombs, op. cit ., p. 79.
265 James E. Lukaszewski, Crisis Communication Plan Components and Models. Crisis Communication Manage-
ment Readiness , vol. III, New York, The Lukaszewski Group, 2005, pp. 2.9-2.12.

106- Acționează rapid . Primele 1-2 ore sunt esen țiale în facerea public ă a versiunii organi-
zației despre situa ția cu care se confrunt ă. În caz contrar, percep țiile deja formate pe
baza altor versiuni publicate de mass-media vor fi greu de modificat.
– Tratează-i pe jurnali ști cu profesionalism . Arată respect, dar p ăstrează distanța față
de aceștia. Spune ceea ce ai de spus, apoi pleac ă, eventual anun țând momentul urm ă-
toarei întâlniri (dac ă va fi cazul).
– Tratează-i în mod egal pe to ți jurnaliștii. Informa țiile date unui jurn alist trebuie date
tuturor, de preferin ță simultan; informa țiile preferen țiale sau exclusive furnizate unui
jurnalist îi vor obliga pe ceilal ți să contrabalanseze acest „avantaj” c ăutând pe cont
propriu alte informa ții care, odat ă făcute publice, adâncesc criza. R ăspunde la solici-
tări în ordinea priorit ăților (mai întâi agen țiile de pres ă, în al doilea rând publica ții-
le/posturile care au deadline -uri pe cale s ă expire, apoi în ordin ea în care ele au fost
făcute).
– Referă-te strict la fapte . Dacă nu știi răspunsul, spune acest lucru. Dac ă răspunsul
poate fi dat ceva mai târziu (cunoa șterea incomplet ă a faptelor, informa ții care nu
sunt disponibile pe moment etc.), precizeaz ă când va fi posibil acest lucru și respectă
precizarea f ăcută.
– Evită supozițiile și speculațiile. Sunt întreb ări care cer r ăspunsuri speculative, de ge-
nul: „dac ă presupune ți că…”; „nu s-ar putea ca…?”; „n-ar trebui ca…?”; „dac ă…?”;
„cât de grav ar fi putut fi…?”. vorbe ște numai despre ceea ce știi (fapte confirmate cu
certitudine, n.a.).
– Ferește-te să faci estim ări. Întrebările jurnali știlor se refer ă adeseori la costuri, valoa-
rea pagubelor, responsabilit ăți privind faptele, termene de lichidare a rezultatelor cri-
zei. Lasă-i pe cei califica ți să facă astfel de estim ări. Dacă ți se cere insistent s ă răs-
punzi la astfel de întreb ări, precizeaz ă soluțiile suplimentare sau alternative pentru re-
luarea grabnic ă a activității normale, echipamentele suplimentare puse în func țiune
etc.
– Evită refuzul sec al cererilor de informa ții. Unui bun purt ător de cuvânt îi este inter-
zis să foloseasc ă expresia „no comment”. Dac ă informațiile de care ai nevoie pentru a
răspunde sunt insuficiente, refuz ă să răspunzi, dar motiveaz ă refuzul: „A ș fi bucuros
să pot răspunde la aceast ă întrebare, dar am nevoie de detalii suplimentare pe care s ă-
mi fundamentez r ăspunsul”. Dac ă informațiile nu sunt difuzabile, refuz ă răspunsul,
motivând refuzul: „Pentru moment, aceste informa ții nu sunt de natur ă publică”. Dacă
altcineva poate furniza un r ăspuns corect și complet (expert, martor etc.), spune acest
lucru și faciliteaz ă întâlnirea jurnalistului cu de ținătorul informa țiilor cerute.
– Difuzează informațiile despre victime doar dup ă ce te-ai asigurat c ă familiile acesto-
ra au fost anun țate. De asemenea, asigur ă-te că membrii familiilor sunt de acord cu
difuzarea acestor informa ții.
– Dacă sunt mor ți sau răniți, exprimă regretul organiza ției. Asumarea r ăspunderii este
de competen ța juristului, determinarea acesteia apar ține procurorului sau judec ătoru-
lui, dar empatia este obliga ția ta: „Responsabilit ățile urmeaz ă să fie stabilite, în acest
moment preocuparea noastr ă este ca… victimele… pagube le… comunitatea… etc.”.
empatia și simpatia manifestate în astfel de împrejur ări pot chiar înmuia severitatea
celor care reclam ă aplicarea legii.
– Spune jurnali știlor doar acele lucruri pentru care n-ai sim ți disconfort dacă ele ar fi
citite în ziar sau ascultate la radio ori receptate de la televizor chiar de mama ta.
– Gândește înainte de a r ăspunde. Fii conștient că, ori de câte ori te afli în fa ța unui
jurnalist, e ști de fapt intervievat. Utilizeaz ă mesajele și răspunsurile stabilite în PCC.
– Furnizeaz ă jurnaliștilor informa ție utilă, pozitivă: statistici privind eficien ța măsuri-
lor de protec ție sau alte informa ții relevante. P ăstrează însă măsura, deoarece un ex-
ces de statistici despre eficien ța măsurilor de securitate și protecție poate stimula r ăs-
punsuri emo ționale negative ale victimelor și celor afecta ți.

107- Utilizează formulare de înregistrare a solicit ărilor media.
– Păstrează controlul asupra interviului: evită cuvintele și formulările negative; fii
succint și pozitiv în afirma ții; grupeaz ă punctele pe care vrei s ă le eviden țiezi în gru-
puri de câte 3-4; stabile ște regulile de baz ă266 (David, 2008, 117-118); ajut ă-i pe jur-
naliști să-și poată respecta deadline -urile; dac ă e posibil, pune-le la dispozi ție materi-
al fotografic și video de calitate; repet ă de câteva ori informa țiile-cheie, astfel încât
ele să fie receptate cu siguran ță; stabilește timpii de început și sfârșit pentru interviu
(conferință de presă); fii calm; spune ju rnalistului c eea ce este important; folose ște
afirmații și mesaje corecte, a șa cum au fost ele aprobate în PCC.
– Asigură-te că ai un plan al accesului jurnali știlor. Pentru declara ții, conferin țe și bri-
efing-uri de pres ă, asigură-te că există o sală (cu o singur ă intrare pentru jurnali ști)
către care accesul este semnalizat corespunz ător. Stabile ște cu claritate cine (reporter,
fotoreporter, cameraman) are acc es în alte zone decât aceast ă sală, în ce condi ții, în
care zone, precum și însoțitorii pentru ace știa.
– Monitorizeaz ă relatările publicate în pres ă și încearcă să corectezi dac ă este vorba
despre erori serioase în acestea. Nu neglija monitorizarea posturilor radio și TV, de-
oarece acoperirea lor este mult mai larg ă.
– Anticipeaz ă întrebările probabile267.
– Pregătește răspunsuri adecvate pentru aceste întreb ări. Durata lor n-ar trebui s ă de-
pășească 30 de secunde. Repet ă-le, rostește-le cu voce tare, corecteaz ă-le astfel încât
să fie corespunz ătoare.
– Vorbește cu compasiune. Arată întotdeauna preocuparea organiza ției, empatie, simpa-
tie, remușcare/căință (dacă este cazul).
– Nu te baricada în turnul de filde ș. Spune colegilor despre solicit ările media și despre
modul în care ai r ăspuns, astfel încât s ă fie și ei în cuno ștință de cauză.

7.4. Planul de comunicare de criz ă (PCC)

Un eveniment critic reprezint ă o criză în viața unei organiza ții și din cauza faptului c ă,
printre altele, este dificil de prev ăzut și de descris; într-adev ăr, un asemenea eveniment se va
produce cu certitudine în via ța organiza ției, numai c ă el se va produce întotdeauna pe nea ștepta-
te, iar evolu țiile sale vor fi în general imprevizibile.
Cu toate acestea, modalitatea cea mai eficient ă de management al unei situa ții de criză es-
te reprezentat ă anticiparea și planificarea ac țiunilor necesare. Tocmai de aceea, speciali știi pun
mare accent pe planificarea de criz ă, respectiv pe planificarea comunic ării în situa ții de criză în
cazul activit ăților de rela ții publice. Un asemenea plan nu va acoperi niciodat ă în totalitate dez-
voltările unei crize ce se manifest ă la nivelul unei/unor organiza ții, dar el are avantajul c ă repre-
zintă un instrument puternic de management, capabil s ă reducă considerabil presiunile suplimen-
tare produse de necunoa șterea manierei de adoptat în astfel de situa ții.
Trebuie men ționat încă de la bun început faptul c ă simpla existen ță a unui plan de mana-
gement al crizei (PMC) nu este nici pe departe suficient ă prin ea îns ăși: pentru a fi viabil, în eta-
pa de elaborare, un PMC trebuie coordonat cu toate compartimentele implicate; apoi, odat ă în-
tocmit, PMC trebuie în țeles și cunoscut foarte bine de c ătre toți cei implica ți în părțile care le re-
vin în responsabilitate.
Mai mult decât atât, într-o organiza ție care con știentizeaz ă importan ța managementului
crizelor asemenea planuri sunt exersa te practic, la fel cum se întâmpl ă în cazul planurilor de ac-
țiune la incendiu, la cutremur sau la alte dezastre. Aceast ă exersare prealabil ă (simulare, exerci-
țiu, seminar cu jocuri de rol etc.) aduce pu țin două beneficii: pe de o parte, cei implica ți în apli-

266 Mai multe detalii despre regulile de baz ă în George David, op. cit. , pp. 117-118.
267 Pentru mai multe detalii, vezi Ibidem , p. 112.

108carea PMC î și vor cunoa ște rolurile și vor înțelege misiunile ce le revin; pe de alt ă parte, planul
poate fi perfec ționat, modificat, adaptat ca urmare a lec țiilor învățate pe timpul exers ării.
Este evident faptul c ă un PMC nu se va referi numai la ac țiunile de comunicare pe timpul
crizei. Oricât de importa nt ar fi rolul comunic ării în situa ții de criză – și acesta este un adev ăr
afirmat de c ătre majoritatea speciali știlor în managementul criz elor – comunicarea singur ă nu
este suficient ă pentru rezolvarea situa ției, este necesar ca ea s ă fie coordonat ă cu celelalte activi-
tăți ale membrilor organiza ției (recuperare, salvare, interven ție, supraveghere etc.). De aceea, în
managementul crizelor, o sarcin ă important ă a compartimentului de rela ții publice const ă în în-
tocmirea unui plan de comunicare de criz ă (PCC), integrat în cadrul general al PMC; în ultim ă
instanță, PMC ar trebui cel pu țin să conțină un capitol special destinat managementului comuni-
cării în asemenea situa ții.

7.5. Sugestii pentru pla nul de comunicare de criz ă

Încă din stadiul de precriz ă, organiza ția trebuie s ă aibă pregătit un plan de management al
crizei (PMC), care in clude în structura sa și un plan de comunicare de criz ă (PCC). Înainte îns ă
de a trece la elaborarea unui asemenea plan, speciali știi trebuie s ă determine care sunt cele mai
probabile scenarii de criz ă cu care s-ar putea confrunta organiza ția lor, deoarece nu exist ă un
PMC general valabil pentru toate tipurile de situa ții. Astfel, o companie de transport aerian, pen-
tru care cea mai probabil ă amenințare o constituie un accide nt aviatic, va avea preg ătit în primul
rând un PMC pentru astfel de situa ții, în timp ce un partid politic parlamentar ar trebui s ă planifi-
ce cu prioritate gestionarea eventualit ății eșecului la urne.
Probabilitatea de producere a unui as emenea scenariu trebuie considerat ă în conjunc ție cu
potențialul său de a produce un impact negativ268. În mod concret, un eveniment a c ărui probabi-
litate de producere este mare nu constituie o situa ție de criz ă atâta timp cât impactul s ău asupra
funcționării și reputației organiza ției este relativ minor. În schim b, un eveniment relativ rar, dar
care poate produce un impact major, va trebui luat în calcul atunci când se face planificarea de
criză. Cu atât mai mult va trebui luat în cons iderare un eveniment de mare impact public și a că-
rui probabilitate de pr oducere este ridicat ă.
În funcție de scenariul de criz ă luat în considerare în PMC (criz ă produsă de factori natu-
rali, criză mediatică, criză produsă de cauze interne etc.), se vor stabili și detaliile PCC.
Pentru realizarea acestui plan, ar trebui iden tificate în primul rând aspectele de comunica-
re ce ar putea contribui la rezolvarea eficace a crizei. De asemenea, trebuie luate în calcul și pro-
blemele de comunicare ce pot ap ărea pe timpul crizei și necesită atenție.
În funcție de amploarea problemelor de com unicare prognozate pentru un anumit scena-
riu de criz ă, precum și în funcție de resursele pe care le poate mobiliza organiza ția într-o aseme-
nea situație, PCC ar trebui s ă stabileasc ă o celulă de comunicare de criz ă (CCC). Aceasta ar tre-
bui să aibă cel puțin un reprezentant în EMC, din ra țiuni de coordonare unitar ă a diverselor me-
saje ale organiza ției. CCC va cuprinde atât comunicatorii desemna ți de organiza ție și specifica ți
mai jos, cât și managerii propriu-zi și ai comunic ării de criz ă, oamenii care planific ă și coordo-
nează „din spatele scenei”; de regul ă, aceștia sunt speciali știi în relații publice.
Apoi, trebuie depistate publicurile relevante, cele care au nevoie s ă fie informate cu prio-
ritate pe timpul crizei sau care ar putea fi afectate de problemele de comunicare generate de cri-
ză. În acest context, nu tr ebuie neglijat faptul c ă propriii membri ai organiza ției constituie, în si-
tuații de criză, un public esen țial în ceea ce prive ște necesitatea de informare corect ă, suficient ă,
fluentă și oportună.
În funcție de necesit ățile și problemele de comunicare as tfel identificate, precum și de
publicurile c ărora organiza ția trebuie s ă se adreseze în situa ția de criz ă, vor trebui stabili ți apoi

268 Kathleen Fearn-Banks, Crisis Communications: A Casebook Approach , third edition, Mahwah, New Jersey,
Lawrence Erlbaum Associat es, Inc., 2007, p. 293.

109cei mai potrivi ți comunicatori. Ace știa pot fi membri ai organiza ției (manageri, purt ător de cu-
vânt, exper ți) sau speciali ști din exterior, angaja ți special pentru astfel de evenimente.
Pentru fiecare dintre publicurile care ar put ea fi afectate sau inte resate, PCC trebuie s ă
conțină mesaje-cheie care s ă țină cont de specificit ățile acestora (a șteptări, interese, caracteristici
culturale și demografice etc.). În proiectarea mesajelor-cheie se va ține cont de cerin ța ca acestea
să fie unitare: emise de c ătre emițători diferi ți, prin canale diferite și către receptori diferi ți, ele
trebuie să transmită, în final, aceea și semnifica ție. Unii speciali ști269 recomand ă ca în primul
rând să fie stabilite mesajele pentru propriii membri și, în func ție de acestea, s ă fie proiectate
apoi și mesajele pentru celelalte publicuri.
Aceste mesaje trebuie transmise nu numai de c ătre anumi ți emițători, așa cum arătam mai
sus, ci și prin intermediul unor anumite cana le de comunicare, care vor trebui și ele identificate și
stabilite în con ținutul PCC: comunicare fa ță-în-față, telefoane, re țele Intranet și Extranet sau In-
ternet cu toate posibilit ățile aflate la dispozi ție (e-mail, newslettere, messenger, blog, website,
VoIP, podcast ș.a.m.d.), documente pe hârtie sa u în format electronic, semne și semnale (dac ă
este cazul), echipamente radio mobile, televiziune cu circuit închis etc. Pentru fiecare public luat
în considerare vor fi stabilite cele mai potrivite canale și, în funcție de acestea (publicuri și cana-
le), vor fi finisate și mesajele de transmis.
Pe timpul unei crize, oricât de proactiv ă ar fi abordarea comunic ării, va exista o avalan șă
de întrebări și de solicit ări de informa ții, mai ales din partea jurnali știlor. De aceea, PCC va tre-
bui să conțină o listă cât mai complet ă cu întreb ări posibile, precum și cu răspunsurile adecvate.
Adițional, PCC ar trebui s ă conțină și un dosar de pres ă sau cel pu țin câteva documentare cu in-
formații de background care pot fi u tilizate pe timpul crizei. Po ate exista ch iar o declara ție (scri-
să, audio, video) preg ătită din timp, în care conduc ătorul organiza ției prezint ă amploarea crizei și
eforturile organiza ției pentru rezolvarea ei; în caz c ă nu se consider ă oportună preînregistrarea
unei asemenea declara ții, PCC ar trebui s ă prevadă posibilitatea realiz ării ei neîntârziate, chiar în
primele stadii de manifestare a crizei. În fine, acolo unde este posibil, informa țiile propuse pentru
utilizare pe timpul cri zei trebuie discutate și cu compartimentul juridic, pentru a evita apari ția
unor complica ții juridice suplimentare care s ă contribuie la agravarea crizei.
Concret, în final, PCC ar trebui s ă se concretizeze într-un document care s ă conțină ele-
mente precum270:
– pagina de gard ă. Aceasta ar trebui s ă conțină cel puțin informa ții despre data când a
fost elaborat planul și datele când au fost efectuate actualiz ări. Consider ăm că această
pagină ar trebui s ă conțină și o minim ă indicație cu privire la tipul de scenariu luat în
calcul (accident de munc ă, dezastru natural, accident tehnologic, faliment, defect de
produs etc.);
– introducere: sub semn ătura managerului organiza ției, introducerea ar trebui s ă conțină
un mesaj persuasiv c ătre membrii implica ți cu privire la necesitatea ca PCC s ă fie pri-
vit cu responsabilitate;
– luare la cuno ștință: tabel în care cei implica ți în aplicarea PCC confirm ă că au cunoș-
tință de conținutul acestuia în p ărțile care îi privesc;
– repetiții: program cu datele când se vor face repeti ții (simulări) privind aplicarea PCC;
– scop și obiective;
– listă cu publicurile relevante ale organiza ției: sunt incluse nu doa r publicurile interne,
ci și cele externe cu care organiza ția interac ționează pe timpul crizei. Lista nu trebuie
să conțină o enumerare general ă a publicurilor, ci doar eviden ța celor care vor fi impli-
cate în scenariul concret luat în considerare;
– sistemul de notificare a publicurilor: modalit ățile de anun țare a publicurilor interne (de
exemplu, lan țul de anun țare telefonic ă), precum și a celor externe;
– stabilirea membrilor CCC, precum și a membrilor de rezerv ă;

269 Doug Newsom, Bob Carrell, Redactarea materialelor de rela ții publice , Iași, Editura Polirom, 2004, p. 464.
270 Kathleen Fearn-Banks, Crisis Communications: A Casebook Approach , third edition, Mahwah, New Jersey,
Lawrence Erlbaum Associates, Inc., 2007, pp. 297-308.

110- director cu date de identificare a fiec ărui membru al CCC și cu modalit ăți de anun țare
oportună a acestora (numere de telefon, e-mail, adres ă etc.), inclusiv telefoane ale ru-
delor sau prietenilor dac ă este cazul;
– purtătorul de cuvânt nominalizat pe ntru acel scenariu de criz ă. Acesta trebuie s ă fie se-
lecționat cu mare grij ă, deoarece în ochii opinie i publice el nu se reprezint ă pe sine, ci
reprezintă organizația;
– liste cu contacte de la institu țiile care intervin în situa ții de urgen ță (pompieri, poli ție,
ambulanță, spitale etc.), precum și de la autorit ățile locale care ar putea fi implicate.
– listă cu contactele din mass-media. Ea con ține jurnali știi (contactele) de la institu țiile
media care pot fi interesate/afectate de scenariul de criz ă luat în calcul. Este indicat ca
listarea să fie făcută în ordinea importan ței, iar contactele media s ă fie actualizate cât
mai des posibil;
– specificarea loca ției în care va func ționa centrul de control al crizei (acest centru re-
prezintă spațiul în care va fi localizat ă CCC și echipamentele necesare acesteia). Este
indicată chiar stabilirea câtorva loca ții posibile, nu doar a uneia, deoarece exist ă pro-
babilitatea ca situa ția de criz ă să nu poată fi gestionat ă din locațiile obișnuite, în care
membrii CCC î și desfășoară activitatea cotidian ă;
– echipamente și materiale necesare;
– informații preexistente care pot fi utilizate pe timpul crizei (proceduri de siguran ță
aplicabile, rapoarte anuale, profilul companie i, fotografii, biografii, caracteristici teh-
nice ale echipamentelor/produselor care ar putea fi implicate în scenariu, h ărți și schițe,
proceduri privind controlul calit ății, informa ții generale despre organiza ție ș.a.m.d.);
– mesaje-cheie, special particularizate pentru fiecare categorie de public, având ca scop
menținerea credibilit ății organiza ției;
– website: modalitatea de publicare oportun ă, pe website-ul organiza ției, a celor mai re-
levante și proaspete informa ții și detalii despre criz ă. Eventual, dac ă organizația are un
dark site pregătit pentru situa ții de criz ă (vezi pagina 152), PCC trebuie s ă prevadă
modalitatea de activare a acestuia;
– listă cu întreb ări-capcană și modalitățile de a răspunde la acestea;
– listă cu semnalele de avertizar e despre posibilitatea apari ției unei crize ( prodromes );
– listă cu adrese ale website-urilor și e-mail-urilor organiza țiilor cu care urmeaz ă să se
coopereze în situa ția de criză respectiv ă;
– formular de evaluare a modului în care s-a ac ționat pe perioada crizei.
Odată finalizat, proiectul PCC es te coordonat cu toate depart amentele implicate, apoi
prezentat conducerii pentru aprobare. Dup ă aprobare, el va fi multiplicat într-un num ăr suficient
de exemplare și distribuit tuturor celo r care au responsabilit ăți în aplicarea lui. PCC ar trebui re-
vizuit măcar o dată pe an, dup ă cum ar trebui și testat: fie prin organizarea unor simul ări/repetiții,
fie prin examinarea scris ă sau orală a membrilor CCC cu privire la cunoa șterea responsabilit ăți-
lor pe care le au în situa ția de criză luată în considerare.
În acest fel, printr-o abordare proactiv ă a managementului crizelor , impactul distructiv al
acestora, precum și afectarea negativ ă a imaginii organiza țiilor în cauz ă pot fi minimalizate sau
chiar evitate.

Întrebări și probleme

1. De ce este necesar ă planificarea în managementul crizelor? Dar planificarea comunic ării
de criză?
2. Ce priorit ăți ar trebui s ă fie luate în calcul în proc esul de planificare a comunic ării de
criză?
3. Ce elemente con ține un plan de comunicare de criz ă?
4. Este necesar ă exersarea/simularea PMC și PCC? De ce?

1115. Ce principii trebuie avute în vedere în proiectarea func țiunilor echipei de management
al crizei?
6. Care este rolul purt ătorului de cuvânt pe timpul crizei?

Activitate practic ă

Alegeți o organiza ție care vă este cunoscut ă. Pe baza unei cercet ări prealabile, stabili ți ca-
re este cel mai probabil tip de criz ă cu care se poate confrunta organiza ția aleasă. Pentru tipul de
criză astfel stabilit, pe baza sugestiilor din capitolul de mai sus, schi țați un plan de comunicare de
criză care să fie integrat în planul general de management al crizei. Stabili ți de asemenea com-
ponența celulei de criz ă și rolul fiec ăruia dintre membrii acesteia.

Bibliografie selectiv ă

Adubato, Steve What Were They Thinking? Crisis Communication – The Good, The Bad, and
The Totally Clueless , Piscataway, NJ, Rutger s University Press, 2008.
Chiciudean, Ion; Țoneș, Valeriu, Gestionarea crizelor de imagine , București, Editura comuni-
care.ro, 2010.
Coombs, W. Timothy, Ongoing Crisis Communication. Planning, Managing and Responding ,
second edition, Londra, Editura Sage, 2007.
David, George, Relații publice – garan ția succesului , ediția a II-a, Bucure ști, Editura Oscar
Print, 2003. David, George, Tehnici de rela ții publice. Comunicarea cu mass-media , Iași, Editura Polirom,
2008. Fearn-Banks, Kathleen Crisis Communications: A Casebook Approach , third edition, Mahwah,
New Jersey, Lawrence Erlbaum Associates, Inc., 2007. Lukaszewski, James E., Crisis Communication Planning Stra tegies. A Crisis Communication
Management Workbook , vol. II, New York, The Lukaszewski Group, 2000.
Lukaszewski, James E., Crisis Communication Plan Components and Models. Crisis
Communication Management Readiness , vol. III, New York, The Lukaszewski Group, 2005.
Newsom, Doug; Carrell, Bob, Redactarea materialelor de rela ții publice , Iași, Editura Polirom,
2004.
Shyh, Yam Guan, Crisis Management Framework , 7 aprilie 2008, preze ntare PPt accesibil ă la
adresa http://www.slideshare .net/Nostrad/crisis-ma nagement-policy-3899101
, accesată la 13
octombrie 2010. Ulmer, Robert R.; Sellnow, Timothy L.; Seeger, Matthew W., Effective Crisis Communication:
Moving From Crisis to Opportunity , Thousand Oaks, California, Sage Publications, Inc., 2007.

1128. Comunicarea cu publicul intern și cu publicurile relevante
în situații de criz ă

8.1. Comunicarea intern ă
8.1.1. Necesitatea și utilitatea comunic ării interne în situa ții de criz ă

Deși, cel puțin din punct de vedere teoretic, importan ța comunic ării interne pe durata cri-
zelor este recunoscut ă și acceptat ă, în practic ă ea tinde s ă fie neglijat ă ca urmare a „privilegierii
demersurilor mediatice”271. În realitate, ei ar trebui s ă i se acorde o importan ță cel puțin egală
celei arătate comunic ării cu mass-media272, deoarece, dac ă publicurile interne nu vor avea senti-
mentul că fac parte „din interior ”, se vor comporta asemenea publicurilor externe.
Comunicarea intern ă este crucial ă în situații de criză deoarece ea este în m ăsură să asigu-
re organiza ției coeziune și coerență273. Aceste cerin țe sunt cu atât mai necesare cu cât organiza ți-
ile de ast ăzi pot func ționa pe arii geografice întinse, cu grani țe nedefinite, cu membri afla ți în
diferite loca ții și contexte socio-culturale.
În general, comunicarea intern ă dintr-o organiza ție are ca efect, pe lâng ă altele, preîntâm-
pinarea apari ției unor sentimente individuale sau colective negative precum nesiguran ța, teama,
mânia, stânjeneala274. În situa ții de criz ă, lipsa comunic ării interne și, în consecin ță, pericolul
apariției unor astfel de sentimente sunt cu atât mai periculoase. Iar de aici pân ă la periclitarea
stabilității organiza ției calea este foarte scurt ă.
Dacă în situații normale comunicarea intern ă constituie o necesitate vital ă pentru buna
funcționare a organiza ției, rolul s ău este esen țial în managementul eficient al situa țiilor de criz ă.
Conform opiniilor avizate275, comunicarea intern ă este esen țială pentru reu șita procesului de re-
zolvare a crizei: cel ma i eficace sprijin de care are nevoie organiza ția poate veni chiar de la anga-
jați, foști membri și familiile acestora dac ă ei vor primi informa ții oportune și vor fi făcuți să
conștientizeze c ă reprezint ă o parte a solu ției. Acela și autor atrage aten ția asupra unei gre șeli de
management frecvente în ceea ce prive ște rezolvarea crizelor: de și angajații constituie unul din-
tre cele mai importante segmente de audien ță, adesea ei sunt uita ți; sau, mai r ău, managementul
presupune în mod eronat c ă ei vor participa f ără discuție și că vor face sau spune tot ceea ce li se
cere.
În loc să se întâmple astfel, lipsa informa țiilor corecte, suficiente, oportune și fluente pe
timpul unei crize afecteaz ă dramatic încrederea pe care oamenii o au în propria lor organiza ție,
punând astfel în pericol determinarea cu care ei ar trebui s ă coopereze în rezolvarea crizei. De
asemenea, lipsa informa țiilor adecvate îi poate face pe membrii organiza ției să fie receptivi la
zvonuri – unul dintre marile pericole pe timpul situa țiilor de criz ă –, precum și să răspândeasc ă
afirmații defetiste; de altfel, Czarnecki276 consideră că una dintre ra țiunile fundamentale ale co-
municării interne o constituie evitarea discrepan ței dintre interesul extrem de mare al membrilor
dornici să afle ceea ce se întâmpl ă și cantitatea redus ă de informa ție oferită de organiza ție, dis-
crepanță care, în mod inevitabil, genereaz ă zvonurile. În acest fel, în timp ce se confrunt ă cu o
situație de criz ă, organiza ția va trebui s ă facă față și pericolului suplimenta r al lipsei de control
asupra vizibilit ății produse de activitatea și/sau afirma țiile propriilor membri. Va trebui, de pild ă,

271 Thierry Libaert, Comunicarea de criz ă, București, Editura C.H. Beck, 2008, p. 102.
272 Matthew Montague, op. cit ., p. 22.
273Simon Moore, Mike Seymour, Global Technology and Corporate Crisis: Strategies, Planning and
Communication in the Information Age , New York, Routledge, 2005, p. 82.
274 Robin Cohn, op. cit ., p. 282.
275 James E. Lukaszewski, Crisis Communication Planning Strategies. A Crisis Communication Management
Workbook , vol. II, New York, The Lukaszewski Group, 2000, p. 1.2.
276 Al. Czarnecki, Crisis Communications: A Primer for Teams , Lincoln, NE, iUniverse, 2007, p. 93.

113să se confrunte fie cu afirma ții nefondate f ăcute de către angaja ți atunci când ace știa sunt contac-
tați de către jurnali ști, fie cu nemul țumirea angaja ților care constat ă că primesc informa ții mai
degrabă de la cunoscu ți sau din mass-media decât de la propria lor organiza ție277. Este ceea ce
unii speciali ști278 consideră a fi aspectul managerial al comunic ării interne pe timpul crizei, prin
care se urm ărește menținerea motiva ției membrilor oferindu-li-se informa ții „direct de la surs ă”.
Într-adevăr, la fel ca și alte publicuri relevante pentru organiza ție, angaja ții au așteptări
foarte mari de la aceasta în situa ții de criză. Membrii unei organiza ții aflate într-o asemenea situ-
ație se așteaptă ca organiza ția lor să le asigure protec ție, să arate preocupare pe ntru soarta lor, s ă
manifeste în țelegere și sensibilitate pentru problemele lor; mare parte a acestor speran țe poate fi
îndeplinit ă dacă organizația se dovede ște a fi comunicativ ă, le spune la timp ceea ce se întâmpl ă,
ceea ce va urma, când se vor sfâr și aceste încerc ări. În caz contrar, dac ă organizația nu comunic ă,
ei oricum o vor face, utilizând informa țiile pe care le au și percepțiile pe care și le-au creat pe
baza lor279.
Acolo unde situa țiile de criz ă apar ca urmare a unor incidente/accidente ce afecteaz ă in-
tegritatea fizic ă a oamenilor, comunicarea cu o nuan ță umană (caracterizat ă prin empatie și sim-
patie), rapid ă și eficace cu persoanele cel e mai afectate – victimele și familiile acestora – consti-
tuie un obiectiv strategic foarte important al comunic ării interne pe timpul crizelor (vezi și p.
120); mai mult, pe lâng ă aspectul uman al comunic ării cu cei afla ți în suferin ță, ea este de natur ă
să atenueze interesul media și, în consecin ță, aria relat ărilor, concomitent cu consolidarea încre-
derii comunit ății locale, a opiniei publice, a oficialit ăților și – foarte important – a propriilor an-
gajați280.
Pe de altă parte, comunicarea intern ă eficace pe timp de criz ă are scopul de a prezerva în-
crederea și loialitatea propriilor membri. Mai mult decât atât, ea poate fructifica rezultatele ob ți-
nute anterior în privin ța managementului atitudinilor angaja ților. Într-adev ăr, angajații nu sunt
proprietari sau de ținători ai activelor și produselor organiza ției, astfel încât s ă aibă interese mate-
riale evidente în ap ărarea acestora; în schimb, ei au atitudini, care pot fi ostile sau favorabile pro-
ceselor organiza ționale. Aceste atitudini, cu ltivate anterior prin ac țiuni de comunicare intern ă,
pot fi fructificate, prezervate sau chiar poten țate cu ajutorul comunic ării de criz ă281.
Elementele comunic ării de criz ă sunt de asemenea utile atunci când este cazul rezolv ării
sau ținerii sub control a unor evenimente cu poten țial de criz ă, precum restructur ările de perso-
nal, raționalizarea resurselor, nego cieri în procesul munc ii, întreruperi ale func ționării cauzate de
greve282.
În cazuri cu implica ții în justiție, atunci când organiza ția sau membri ai ei sunt parte într-
un proces, exist ă de asemenea ac țiuni importante de comunicare intern ă care pot men ține încre-
derea intern ă, poate chiar un anumit echilibru ps ihic, în timp ce procesul se desf ășoară: briefing-
uri cu managerii-cheie cu privire la mersul pro cesului din punct de vedere legal (cum evolueaz ă
aspectele legale, cine sunt cei implica ți, care este vocabularul juridic de utilizat în aceast ă situa-
ție, care sunt tendin țele de evolu ție, care sunt pa șii procesului, ce aspe cte legale trebuie s ă comu-
nice și ei mai departe oamenilor din subordine astfel încât s ă fie asigurat ă unitatea mesajului).
Aceste ac țiuni trebuie efectuate în strâns ă cooperare cu consilierii juridici și în conformitate cu
recomand ările lor de specialitate283.

277 James E. Lukaszewski, Media Relations Strategies During Emergencies. A Crisis Communication Management
Guide , vol. IV, New York, The Lukaszewski Group, 2000, p. 8.2.
278 Thierry Libaert, op. cit ., p. 102.
279 James E. Lukaszewski, Crisis Communication Planning Strategies. A Crisis Communication Management
Workbook , vol. II, New York, The Lukaszewski Group, 2000, p. ix.
280 James E. Lukaszewski, Crisis Communication Plan Components and Models. Crisis Communication Manage-
ment Readiness , vol. III, New York, The Lukaszewski Group, 2005, p. 2.2.
281 James E. Lukaszewski, War Stories and Crisis Communication Strategies. A Crisis Communication Management
Anthology , vol. I, New York, The Lukaszewski Group, 2000, p. 6.9.
282 Ibidem , p. 6.11.
283 Ibidem , p. 7.20.

114În fine, dac ă pentru buna func ționare a unei organiza ții fluxurile comunica ționale de sus
în jos sunt foarte utile, reciproca este și ea valabil ă, mai ales pe timp de criz ă. Într-adev ăr, comu-
nicarea de jos în sus ofer ă managerilor un feedback important, pe care poate nu-l primesc în tota-
litate de la membrii staff-ului și de la managerii de pe nivelele ierarhice intermediare, care ac țio-
nează ca niște filtre atunci când este vorba de comunicare pe vertical ă, fie ea în sensul descen-
dent sau în cel ascendent284.
Din aceste motive, ar fi ideal ca membrii organiza ției să afle despre criz ă din surse inter-
ne, acțiune care va prezerva sau chiar va poten ța credibilitatea organiza ției în fața propriilor
membri. Dat fiind îns ă caracterul imprevizibil al unei crize, exist ă posibilitatea ca mass-media s ă
aibă întâietate și în ceea ce prive ște informarea publicului intern. Chiar și în acest caz, manage-
mentul organiza ției trebuie s ă conștientizeze necesitatea de a comunica rapid, corect și complet
cu propriii membri și să aplice planul preg ătit anterior în acest sens.

8.1.2. Comunicarea intern ă în planul de comunicare de criz ă

Înainte de a planifica modalit ățile de comunicare de criz ă, un bun specialist trebuie s ă știe
și să accepte faptul c ă procesul de comunicare intern ă de criză nu începe odat ă cu declan șarea
evenimentelor specifice crizei propriu-zise și nici nu ia sfâr șit imediat dup ă restabilirea controlu-
lui asupra acestora285. El reprezint ă un continuum care este prezent de as emenea atât în perioada
de precriz ă, cât și în cea de postcriz ă.
Primele dou ă priorități ale unui PCC eficient trebuie s ă aibă în vedere limitarea, aducerea
sub control și finalizarea problemei care a generat criza, respectiv gestionar ea problemei victime-
lor și a persoanelor care au fost cel mai grav afectate. A treia pr ioritate recomandat ă de exper ți
constă în comunicarea cu angaja ții286.
Pentru aceasta, în planul de comunicare de criz ă ar trebui prev ăzută o echipă de comuni-
care intern ă, ale cărei acțiuni să constea în: diseminarea alertelor c ătre propriii membri; identifi-
carea întreb ărilor la care comunicarea intern ă trebuie să ofere răspunsuri; r ăspunsuri la întreb ări-
le astfel identificat e; coordonarea comunic ării în cazuri de evacuare a personalului; informa ții
oportune și complete cu privire la normele și procedurile de protec ție și securitate; coordonarea
și supravegherea modului în care decurge com unicarea referitoare la victime; coordonarea și su-
pravegherea modului în care decurge comunicarea cu angaja ții287. Pe lâng ă acestea, în opinia
noastră, echipa de comunicare intern ă ar trebui s ă vegheze la unitatea mesajelor transmise c ătre
publicurile interne, la consisten ța și oportunitatea lor, la compatib ilitatea acestora cu mesajele
transmise altor publicuri (mass-media în primul rând).
În procesul de comunicare intern ă, în special pe timpul unei crize, comunicatorii trebuie
să țină seama de valorile esen țiale ale membrilor (angaja ților) care constituie subiect al comuni-
cării: supravie țuirea organiza ției din care fac parte; siguran ța personal ă la locul de munc ă; recu-
noașterea profesional ă (mai ales din partea superiorilor); apeten ța pentru sarcini care nu le peri-
clitează siguranța proprie sau s ănătatea; adev ărul (în special din partea superiorilor); calitatea
mediului în care lucreaz ă: absența unor temeri cu privire la posibilitatea de r ănire, la substan țe
toxice, la interven ții ale unor colegi stupizi, absen ța presiunilor psihice generate de adaptarea la
mediul de lucru (echip ă, calitatea muncii etc.) sau de schimb ări bruște ale statutului în organiza-
ție (schimbarea neanun țată a locului sau condi țiilor de munc ă, concedierea neanun țată etc.), ac-

284 Robin Cohn, op. cit ., pp. 293-294.
285 Thierry Libaert, op. cit ., p. 103.
286 James E. Lukaszewski, Crisis Communication Plan Components and Models. Crisis Communication Manage-
ment Readiness , vol. III, New York, The Lukaszewski Group, pp. 2.2-2.3.
287 Ibidem , p. 6.8.

115ceptarea superiorilor (perceperea acestora ca manageri buni și drepți, lipsa interferen țelor politice
în activitatea organiza țională etc.)288.
Vorbind tot despre valori, de aceast ă dată despre cele pe care le promoveaz ă organizația
însăși, este de observat c ă membrii le percep ca fiind de dou ă tipuri289: valori hard (profitabilita-
tea companiei, supravie țuirea organiza ției, calitatea produselor) și valori soft (respectul pentru
clienți și angajați, integritate). Dac ă valorile hard sunt în general bi ne comunicate de c ătre ma-
nagement și percepute de c ătre angaja ți, cele soft sunt mai pu țin scoase în eviden ță, în consecin ță
ele se bucur ă de mai pu țină credibilitate din partea membrilo r. De aceea, ele trebuie comunicate
cu insisten ță încă din perioada de precriz ă, astfel încât pe timpul crizei propriu-zise s ă fie perce-
pute corespunz ător și să constituie un ajutor în rezolvarea acesteia.
Comunicarea intern ă pe timp de criz ă trebuie s ă aibă în vedere și pregătirea propriilor
membri cu privire la mesajele pe care ace știa le pot transmite c ătre clienți, parteneri, media, fa-
milii, comunit ățile locale. Recomandar ea de a evita întreb ările și de a men ține tăcerea asupra
evenimentelor este la fel de contraproductiv ă în situații de criză ca și lipsa de preocupare pentru
unitatea și veridicitatea mesajelor. Pentru a ev ita astfel de inconveniente, speciali știi290 recoman-
dă ca angaja ții, mai ales cei care vor fi probabil implica ți în relații de comunicare de genul celor
enumerate mai sus, s ă primeasc ă în timp util (cât mai repede cu putin ță) un text nu mai mare de o
pagină care să conțină informațiile esențiale despre situa ția cu care se confrunt ă organizația.
Mai mult decât atât, atunci când vorbim despre comunicarea cu mass-media pe timpul
crizei, în opinia noastr ă trebuie realizat ă o coordonare cât mai bun ă a acesteia cu comunicarea
internă, iar modalit ățile de coordonare trebuie specificate cu claritate în PCC. De exemplu, în
unele lucr ări de specialitate291 se recomand ă ca membrii organiza ției să aibă acces la declara țiile
de presă ale organiza ției înainte de difu zarea acestora; aceast ă informare prealabil ă poate fi efec-
tuată fie pe parcursul briefing- urilor de informare intern ă, fie prin e-mail, newsletter, afi șare.
În plus, unul dintre obiectivele comunic ării interne pe timp de criz ă ar trebui s ă constea în
punerea la curent a membrilor cu mesajele-cheie, temele și exemplele pe care organiza ția inten-
ționează să le utilizeze în comunicarea cu publicuril e sale relevante altele decât mass-media292.
Într-adevăr, membrii vor comunica și ei, în diferite modalit ăți și ocazii, cu astfel de publicuri
(membri ai familiilor lor, prieteni, cunoscu ți, membri ai comunit ăților locale) care recepteaz ă cu
mare interes „informa țiile din interior” pe care ace știa le pot oferi; aceste informa ții se bucur ă de
o mare credibilitate ca urmare a influen ței factorilor de proxi mitate: cei care ofer ă asemenea de-
talii se afl ă chiar în miezul evenimentelor sau în imed iata lor apropiere. Atâta timp cât membrii
cunosc temele și mesajele organiza ției, ei vor fi în m ăsură să asigure unitatea de mesaj atât de
necesară în astfel de situa ții.
Nu în ultimul rând, PCC ar trebui s ă prevadă modalități de implicare a echipei de comu-
nicare intern ă în programe de asisten ță a membrilor (angaja ților). Pe lâng ă compasiune (vezi pa-
gina 117), angaja ții au nevoie și de alte informa ții mult mai prozaice, precum ar fi modul în care
vor fi plătiți pe durata crizei, atât pentru activit ățile în vederea aducerii sub control a acesteia, cât
și pentru activit ățile de rutin ă. De aceea, ar fi util ă includerea în CCC și a unui reprezentant al
departamentului de resurse umane, care s ă presteze astfel de activit ăți de asisten ță293.

288 James E. Lukaszewski, Media Relations Strategies During Emergencies. A Crisis Communication Management
Guide , vol. IV, New York, The Lukaszewski Group, 2000, p. 5.5.
289 Robin Cohn, op. cit ., pp. 295-296.
290 James E. Lukaszewski, op. cit ., p. 9.12.
291Michael Regester, Judy Larkin, Risk Issues and Crisis Management: A Casebook of Best Practice , London, The
Institute of Public Relations, Kogan Page, 1998, p. 198; Al. Czarnecki, op. cit ., p. 93.
292 James E. Lukaszewski, Crisis Communication Plan Components and Models. Crisis Communication Manage-
ment Readiness , vol. III, New York, The Lukaszewski Group, 2005, p. 2.3.
293 W. Timothy Coombs, op. cit ., p. 135.

1168.1.3. Modalit ăți practice de comunicare intern ă

Comunicarea intern ă pe durata unei crize trebuie s ă fie caracterizat ă de onestitate și des-
chidere294. Pe lângă aceste dou ă caracteristici esen țiale, noi am mai ad ăuga oportunitatea (in-
formarea la timp) și deplinătatea (furnizarea tuturor informa țiilor de care au nevoie membrii or-
ganizației care se confrunt ă cu o criză).
Printre ac țiunile practice care asigur ă succesul comunic ării interne, speciali știi295 reco-
mandă:
– Ținerea la curent a membrilor, cât ma i curând posibil, cu privire la evolu ția situației.
Atunci când se poate, aceast ă informare a membrilor ar trebui s ă se produc ă înainte ca
situația să ajungă la cunoștința presei (vezi și pagina 115), pentru a le asigura infor-
mații corecte și exacte și pentru a evita astfel influen ța posibilelor distorsion ări ale si-
tuației inevitabile în relat ările media. În acest fe l vor fi evitate întreb ări – îndrept ățite
de altfel – de genul: „Ce se petrece ai ci?” „Ce mi se ascunde ?” „De ce trebuie s ă aflu
toate acestea din pres ă și de la cunoscu ți?” „Cine are grij ă de noi?” „Cum vor evolua
lucrurile?”
– În informarea oportun ă a membrilor trebuie s ă existe consisten ță, coresponden ță între
cele spuse și faptele reale. „Una dintre pract icile cele mai periculoase este s ă predici
una și să faci alta”, sus ține Robin Cohn296.
– Compatibilitatea mesajelor interne cu cele externe. Informa țiile distribuite în interior
trebuie să fie la fel de factuale și de corecte ca și cele distribuite publ icurilor externe,
în special presei (opinie împ ărtășită și de Huff297). Chiar dac ă tonul comunic ării este
mai puțin oficial decât cel utiliz at pentru publicurile externe, membrilor li se vor
transmite acelea și referințe. Pe de alt ă parte, aceast ă compatibilitate este necesar ă de-
oarece faptul c ă o informa ție este comunicat ă unui public intern nu reprezint ă în mod
necesar o garan ție că acea informa ție va rămâne „în interior”, dimpotriv ă, este plauzi-
bil ca ea s ă devină publică298.
– Toți membrii trebuie s ă primeasc ă aceleași informații. Chiar dac ă modelate în func ție
de particularit ățile segmentului rece ptor, ele trebuie s ă fie compatibile, s ă nu existe
contradicții și discrepan țe între ceea ce știu unii membri și ceea ce știu alții.
– Dacă nu s-a făcut acest lucru mai devreme, cel pu țin în timpul crizei membrii trebuie
sfătuiți cu insisten ță să direcționeze, cu toat ă politețea și solicitudinea, cererile de in-
formații și întrebările pe care le primesc c ătre purtătorul de cuvânt: „v ă voi pune în
legătură cu purtătorul de cuvânt al organiza ției noastre, care trebuie s ă aibă informați-
ile cele mai actuale și mai complete” (atitudine recomandat ă și de Regester și
Larkin299) . În nici un caz nu trebuie s ă rezulte că membrilor li s-a impus t ăcerea (im-
punerea t ăcerii este de altfel total contraproductiv ă în astfel de cazuri), ci dorin ța
acestora de a-i îndruma pe solicitan ți către cea mai complet ă și mai credibil ă sursă de
informații. Dacă oamenii nu au fost antrena ți sau măcar avertiza ți cu privire la moda-
litățile politicoase de a-i îndruma pe solicitan ți către purtătorul de cuvânt, exist ă peri-
colul ca reac țiile celor întreba ți să fie de genul „Nu avem voie s ă vorbim cu presa”
sau „V-aș răspunde, dar m ă tem că voi fi concediat”, reac ții care, în loc s ă contribuie
la reducerea efectelor negativ e ale crizei, le vor inflama și mai mult.
– În informarea membrilor organiza ției, cea mai bun ă modalitate de comunicare este fa-
ță-în-față. Chiar dac ă „șefii cei mari” nu vor fi întotdeauna disponibili, superiorii dife-

294 Michael Regester, Judy Larkin, op. cit ., p. 198.
295 James E. Lukaszewski, op. cit ., pp. 2.3-2.4.
296 Robin Cohn, op. cit ., p. 295.
297 Ágnes Huff, Crisis Communications: External and Internal , în volumul W. Timothy Coombs (ed.). PSI
Handbook of Business Security , Westport, Praeger Security International, 2008, p. 181.
298 Matthew Montague, op. cit ., p. 22.
299 Michael Regester, Judy Larkin, op. cit ., p. 198.

117ritelor niveluri ierarhice pot f ace acest lucru. Comunicarea direct ă este mult mai cre-
dibilă și mai complet ă decât distribuirea sau afi șarea vreunui memorandum cu ultime-
le evoluții ale situa ției. Într-adev ăr, studiile300 arată că membrii unei organiza ții prefe-
ră să primeasc ă informații, în ordine descresc ătoare, de la șefii lor nemijloci ți, din
adunări ale unor grupuri mici, de la managerii afla ți în vârful ierarhiei, din pres ă și, în
fine, din bârfe; dup ă cum lesne se poate constata, modalit ățile de comunicare direct ă
sunt cele mai agreate. De aceea, briefing-urile interne constituie o modalitate frecven-
tă de comunicare cu propriii membri pe durata crizei; ele pot fi organizate fie la înce-
perea activit ății cotidiene (intrarea în schimb, de ex emplu), fie ori de câte ori apar in-
formații noi301; briefing-urile interne constituie de asemenea un bun prilej de a mul-
țumi celor care contribuie la aducerea sub control a situa ției, precum și de a răspunde
întrebărilor.
– Discuțiile de la om la om sunt și ele recomandate, deoarece stimuleaz ă comunicarea
bilaterală și, în acest fel, diminueaz ă efectul „radio șanț” (grapevine effect ), care are o
mare contribu ție în distorsionarea reprezent ărilor despre evolu țiile procesului.
– Acolo unde este posibil, membrii trebuie încuraja ți să-și reia sau s ă-și continue activi-
tățile obișnuite, normale de la lo cul de lucru. Într-adev ăr, nu întotdeauna to ți membrii
organizației sunt implica ți în rezolvarea unei situa ții de criză, fiind astfel obliga ți să
renunțe la rutinele cotidiene și să presteze activit ăți specifice pentru rezolvarea situa-
ției. Cei care nu sunt implica ți direct în managementul crizei trebuie stimula ți să-și
continue activitatea normal ă; în acest fel impactul economic al crizei va fi diminuat și
– ceea ce este mai important – va fi diminuat și impactul mediatic nefavorabil din pe-
rioada imediat urm ătoare, când va exista o apeten ță deosebită pentru relatarea dezor-
dinilor și perturbărilor funcționale produse de criz ă.
– Compasiunea este foarte pre țioasă în menținerea confortului psihic al membrilor: în
spațiul organiza țional se produc evolu ții neașteptate și preponderent negative, explo-
zive, unii colegi sunt afecta ți, răniți, amenințați sau chiar uci și, pagubele materiale pot
fi consistente, pot exista urm ări ale unor dezastre naturale, criza poate consta în acte
de violență extremă, percepțiile publice pot fi amenin țătoare sau cel pu țin nefavorabi-
le. Toate aceste aspecte pun la grea încercare echilibrul psihic al membrilor organiza-
ției încercate de criz ă; în plus, în astfel de situa ții, „emoțiile copleșesc rațiunea”302. De
aceea, înțelegerea fa ță de starea lor emo țională este important ă. Dacă este posibil, este
recomandat ă chiar activarea unei linii tele fonice gratuite pentru angaja ți, unde mem-
brii organiza ției, sub garan ția confiden țialității, pot să-și exprime nel ămuririle și îngri-
jorările și pot primi dovezi ale compasiunii mana gementului. Uneori, mai ales atunci
când exist ă victime, pot fi utile chiar ședințe de consiliere indi viduale ori de grup
(debriefing sessions303) sau discu ții cu lideri spirituali (preo ți de exemplu). De ase-
menea, imediat dup ă încetarea crizei propriu-zise, sunt recomandate ședințe (defusing
sessions304) în care membrilor s ă li se recomande cadrul ge neral pe care trebuie s ă-l
adopte în comportamentul lor astfel încât s ă depășească în condiții bune stresul pro-
vocat de criz ă.
– Pe de altă parte, membrii trebuie și ei stimula ți, la rândul lor, s ă perceapă rezolvarea
problemei ca pe o responsabilitate comun ă, atât a organiza ției, cât și a lor înșiși305.
– Contribuția membrilor la rezolvarea crizei trebuie recunoscut ă și apreciat ă. Ceilalți
membri trebuie s ă afle despre aportul celor implica ți în managementul crizei, dup ă
cum trebuie s ă afle și despre mul țumirile aduse pentru aceste contribu ții.

300 Robin Cohn, op. cit ., pp. 290-291.
301 Al. Czarnecki, op. cit., p. 93.
302 Robin Cohn, op. cit ., p. 290.
303 W. Timothy Coombs, op. cit ., p. 136.
304 Ibidem.
305 Michael Regester, Judy Larkin, op. cit ., p. 198.

118- Trebuie s ă existe și să fie sesizabil un sentiment de continuitate de-a lungul întregului
proces. Astfel, membrii trebuie s ă perceapă cu claritate faptul c ă refacerea de pe urma
crizei progreseaz ă permanent, c ă această preocupare este de actualitate. Tendin ța ma-
nagementului de a stopa comunicarea de îndat ă ce atenția publică tinde să scadă tre-
buie evitat ă cu desăvârșire, deoarece va produce cu cert itudine o pierdere de credibili-
tate. Mai mult decât atât, tendin ța (firească de altfel) de a trece sub uitare ceea ce s-a
întâmplat poate avea efecte negative de lung ă durată asupra moralului propriilor
membri și a familiilor acestora306: unii dintre ei vor fi profund marca ți de evenimente
pentru o perioad ă lungă de timp; al ții nu vor rezista acestei presiuni și vor părăsi or-
ganizația, dacă nu din alte motive, cel pu țin din teama c ă astfel de lucruri se vor repe-
ta; alții, în fine, vor sim ți și vor manifesta o mare mânie fa ță de organiza ție, chiar da-
că aceasta nu este vinovat ă; de aceea, organiza ția trebuie s ă comunice eficient cu pro-
priii săi membri în perioada de postcriz ă, acordând consiliere de specialitate dac ă este
cazul și încercând s ă redirecționeze furia și frustrările acumulate într-o direc ție con-
structivă (cum ar fi, de exemplu, determinarea de a c ăuta soluții de protec ție și de se-
curitate a muncii care s ă elimine posibilitatea unor noi accidente de munc ă).
– O persoan ă important ă din organiza ție trebuie s ă fie perceput ă permanent ca prezent ă
și responsabil ă, până când problema este rezolvat ă. Prezența unei persoane proemi-
nente care î și asumă responsabilit ăți manageriale este esen țială pentru men ținerea și
consolidarea încrederii în organiza ție pe durata crizei. De asemenea, ea poate contri-
bui la reducerea pierderilo r colaterale care pot ap ărea ca urmare a percep ției conform
căreia procesul nu este gestionat în ni ci un fel sau nu este gestionat corespunz ător.
O modalitate îndr ăzneață de implicare interactiv ă a membrilor în comunicarea intern ă pe
timp de criz ă o constituie certificarea angaja ților307: în perioada de precriz ă, pot fi selecta ți, în
funcție de performan țele lor profesionale și comunica ționale, angaja ți care să fie pregătiți pentru
a funcționa ca „alia ți în comunicare”; în func ție de specificul organiza ției, se stabilesc ni ște stan-
darde pe care trebuie s ă le îndeplineasc ă membrii selecta ți, precum și modalitățile de preg ătire a
lor în materie de comunicare, periodicitatea preg ătirii, periodicitatea verific ării măsurii în care
comunicatorii se men țin în limitele calitative ale standardelor stabilite, periodicitatea recertific ă-
rii, modalit ăți de decertificare etc. Ace ști aliați vor fi capabili ca, pe timp de criz ă, să potențeze
mesajele organiza ției atât în mediul intern, cât și în cel extern. De asemenea, ei pot fi antrena ți
pentru a fi implica ți în scenarii specifice sau în orice situa ție de criză cu care se va confrunta or-
ganizația.
Pe lângă acești „aliați în comunicare” din interior, este evocat ă și posibilitatea implic ării
unor comunicatori profesioni ști din comunitatea local ă, identifica ți din timp, men ționați în PCC
și pregătiți cu privire la specificul organiza ției308.
În materie de comunicare intern ă, Fernandez și Merzer309 sugereaz ă de asemenea posibi-
litatea invitării unor exper ți externi care să explice membrilor riscurile probabile, m ăsurile și
procedurile cele mai eficace. Aceast ă acțiune va contribui la succesul organiza ției în rezolvarea
sau ținerea sub control a crizei.

306 Ibidem , p. 200.
307 Peter M. Curtis, Maintaining Mission Critical Systems in a 24/7 Environment , Hoboken, John Wiley & Sons,
Inc., 2007, p. 12.
308 Jan Thenell, The Library’s Crisis Communications Planner: A PR Guide for Handling Every Emergency , Chica-
go, American Library Association, 2004, p. 56.
309 Louie Fernandez, Martin Merzer, op. cit. , p. 153.

1198.2. Comunicarea cu publicur ile relevante (stakeholders)

Citând defini ția lui W. Edward Freeman, specialis tul în management public John M.
Bryston consider ă că noțiunea de „public relevant” ( stakeholder ) se referă la „orice grup sau in-
divid care poate afecta sau poate fi afectat de înf ăptuirea obiectivelor organiza ției”310.
În acord cu preceptul potrivit c ăruia anticiparea și planificarea reprezint ă cele mai utile
instrumente în management ul unei crize, speciali știi în rela ții publice trebuie s ă fie întotdeauna
conștienți de faptul c ă, înainte de apari ția unei situa ții de criză, cea mai important ă acțiune a lor o
reprezintă transmiterea constant ă, cotidian ă, cu caracter de rutin ă, a unor mesaje pozitive – fun-
damentate, bineîn țeles, pe performan țe pozitive! – despre propria organiza ție. Aceast ă acțiune,
dacă este desfășurată în mod profesionist, poate educa publicurile organiza ției, le poate consolida
sentimentul de încredere, astfel încât, în situa ții critice, organiza ția să se bucure de credibilitate și
de bunăvoință în loc de ostilitate și suspiciune.
Fiecare organiza ție, în func ție de specificul ei, î și are propriile publicuri care prezint ă re-
levanță pentru func ționarea sa. Dac ă aceste publicuri au importan ță în funcționarea normal ă a
unei organiza ții, ele devin cu atât mai importante în situa ții de criză, deoarece activismul lor poa-
te agrava substan țial situația; mai mult decât atât, activismul publicurilor relevante ( stakeholder
activism ) constituie adeseori el însu și una dintre cauzele apari ției unor crize311. De asemenea, în
funcție de încrederea pe care o acord ă organiza ției, aceste publicuri vor opta pentru una dintre
variantele concurente ale relat ărilor despre criz ă (variantele mass-mediei , zvonuri, variante ale
liderilor de opinie ș.a.m.d.), de aceea eforturile de comunicare ale organiza ției trebuie s ă susțină
– pe baza elementelor și evoluțiilor reale – credibilitatea proprie i versiuni; mai mult, în acest
efort, organiza ția pornește cu prima șansă dacă în precriz ă s-a străduit să construiasc ă o relație de
încredere cu publicurile sale, acestea fiind astfel tentate s ă aștepte pozi ția organiza ției și să-i
acorde credit.
În activitatea de rela ții publice, un bun specialist va acord a întotdeauna prioritate deter-
minării publicurilor relevante pentru organiza ția sa, deoarece aceast ă acțiune va permite modela-
rea mesajelor-cheie potrivite pentru fiecare di ntre aceste categorii. Determinarea din timp a
publicurilor relevante pentru anumite scenarii de criz ă cu care s-ar putea confrunta organiza ția
reprezintă și ea o prioritate a activit ății desfășurate în special în precriz ă.
Acceptând diversitatea și singularitatea publicurilor releva nte pentru fiecare organiza ție
în parte, speciali știi enumer ă totuși câteva categorii care se vor reg ăsi în mediul social al multor
organizații și în multe dintre situa țiile de criz ă312: victimele și membrii de familie ai acestora,
propriii membri (comunicarea cu ace știa a fost deja detaliat ă într-un capitol sepa rat, vezi p. 112),
comunitatea local ă, clienții, investitorii, institu țiile guvernamen tale (institu ții de impunere a legii,
instituții de reglementare, oficiali ale și prin vot). Cohn313 mai adaug ă câteva astfel de publicuri:
acționarii, anali știi, intermediarii; în fine, Regester și Larkin314 menționează în mod special ser-
viciile de urgen ță ca public relevant în situa ții de criză.
Comunicatorii organiza ției trebuie s ă fie conștienți de importan ța unui proces interactiv
de comunicare: organiza ția nu trebuie doar s ă spună, ci și să asculte ceea ce au de spus
publicurile sale. Ei trebuie de asemenea s ă țină cont de imperativul evit ării cu orice pre ț a specu-
lațiilor: vor fi furnizate doar informa ții factuale bazate pe certit udini, nu prognoze ce iau în cal-
cul rezultate ale unor evenimente în desf ășurare; în perioada de precriz ă pot fi organizate chiar
antrenamente pentru evitarea pericolului specula țiilor.

310 John M. Bryson, What to Do When Stakeholders Matter. A Guide to Stakeholder Identification and Analysis
Techniques , comunicare prezentat ă la National Public Management Research Conference, Washington, DC, 9-11
octombrie 2003, p. 3, accesat ă pe 19 august 2010 la adresa
http://www.governat.eu/file s/files/pb_bryson_stakeholder_identification.pdf.
311 W. Timothy Coombs, op. cit ., p. 8.
312 Louie Fernandez, Martin Merzer, op. cit. , p. 145.
313 Robin Cohn, op. cit. , p. 238.
314 Michael Regester, Judy Larkin, op. cit ., p. 199.

120Interacțiunea cu publicurile relevante este important ă pentru organiza ție, deoarece ea
poate produce, într-o m ăsură mai mare sau mai mic ă, în funcție de capacit ățile comunica ționale
ale actorilor implica ți, beneficii precum315:
– afirmarea autorit ății și capacității de a pune cap ăt crizei;
– diseminarea corect ă a informa țiilor care nu sunt destinate presei (cum ar fi, de
exemplu, informa țiile sensibile difuzate victimelor și familiilor acestora);
– confirmarea faptelor, putând astfel controla impactul zvonurilor;
– asigurarea securit ății și siguranței publice (cum ar fi, de exemplu, prin difuzarea
unor anun țuri despre m ăsuri sanitare profilactice sau preventive și despre loca țiile
unde cei interesa ți pot beneficia de acestea);
– identificarea organiza ției înseși cu oamenii implica ți în rezolvarea crizei sau afecta ți
de aceasta;
– constatarea îngrijor ărilor, temerilor și nevoilor celor afecta ți de criză;
– înțelegerea mai profund ă și mai detaliat ă a naturii situa ției de criz ă;
– reducerea pagubelor care ar mai putea ap ărea;
– continuarea func ționării organiza ției, a opera țiunilor acesteia aflate în desf ășurare;
– evitarea unor rezultate negative, precum pi erderea sprijinului public sau financiar;
– elaborarea unui îndemn la ac țiune: încercarea de a implica publicurile relevante în
efortul de r ăspuns la criz ă;
– autorii cita ți detaliază ceva mai departe316 un alt avantaj al comunic ării bilaterale cu
publicurile relevante: sesizarea poten țialelor pericole generate de mediatizarea ne-
gativă și prevenirea sau contracararea acestora prin diseminarea propriilor informa-
ții (cifre, statistici, fotografii, m ărturii, opinii ale exper ților etc.).
La fel ca în toate situa țiile de comunicare în care se implic ă organizația, pe durata crizei
este necesar ca mesajele tran smise publicurilor relevante s ă fie complementare celor difuzate c ă-
tre mass-media. Bineîn țeles că aceste publicuri vor primi îns ă și alte tipuri de informa ții, diferite
de cele destinate presei: necesitatea de a face schimb ări în programul normal de func ționare a
organizației, în ordinea priorit ăților, în oferta organiza ției și în așteptările sale fa ță de diferitele
publicuri ș.a.m.d.
Pe timpul unei crize caracterizate de evenimente violente (dezastre naturale, accidente
industriale majore, confrunt ări sociale, terorism și acte de violen ță la locul de munc ă), de ame-
nințări majore sau de pierderi financiare însemn ate apare un public cu totul nou pentru organiza-
ția implicat ă, public care reclam ă o atenție special ă, inclusiv în materie de comunicare: victime-
le317. Este vorba de persoanele care au de suferit fizic, psihic, material sau financiar din cauza
evenimentelor sus-men ționate. În cele mai multe cazuri, pers oanele afectate pot suferi atât v ătă-
mări fizice, cât și traume psihologice, uneori chiar de lung ă durată: anxietate, team ă, depresii,
coșmaruri etc. De aceea, me mbrii acestui public se a șteaptă ca organiza ția pe care o percep ca
fiind responsabil ă pentru aceast ă stare de lucruri s ă le acorde aten ție, să dovedeasc ă preocupare
pentru soarta lor. În aceast ă privință, comunicatorii organiza ției trebuie s ă manifeste foarte mult ă
atenție, deoarece exprimarea compasiunii pe ntru victime este destul de u șor asociat ă în mentalul
public cu recunoa șterea vinov ăției acesteia, iar asemenea asocieri pot fi utilizate chiar în instan ță,
ca dovadă a culpabilit ății organiza ției.
Unii autori318 plasează comunicarea cu victimele și cu familiile acestora pe primul loc în
ordinea priorit ăților de comunicare cu public urile relevante. Într-adev ăr, aceste dou ă publicuri au
nevoie de informa ții specifice, consistente și oportune, înainte ca acestea s ă fie diseminate c ătre
mass-media; astfel, de exemplu, o regul ă de bază a comunic ării de criz ă interzice facerea public ă
a numelor victimelor (mai ales atunci când este vorba de mor ți) înainte ca familiile s ă fi fost
anunțate, deoarece șocul aflării din pres ă a unei asemenea tragedii este inimaginabil de dureros

315 Louie Fernandez, Martin Merzer, op. cit. , pp. 145-146.
316 Ibidem , pp. 147-148.
317 W. Timothy Coombs, op. cit ., p. 136.
318 Louie Fernandez, Martin Merzer, op. cit. , p. 150.

121pentru membrii de familie; ca m ăsură suplimentar ă de precau ție și dovadă de compasiune pentru
familii, autorii sus-cita ți recomand ă chiar ca, dup ă ce membrii acestora au fost anun țați, să li se
acorde un r ăgaz de timp în care ei, la rândul lor, s ă anunțe alți membri de familie, prieteni, cu-
noscuți; după scurgerea acestui r ăgaz, numele și detaliile referitoare la victime pot fi, în sfâr șit,
aduse la cuno ștința mass-mediei.
Pentru a ilustra cât mai conving ător atenția care trebuie acordat ă familiilor victimelor, re-
dăm în continuare un pasaj referitor la regulile stabilite de US National Transportation Safety
Board pentru protejarea membrilor de fam ilie ai victimelor accidentelor aviatice:
– Hotel : pentru a le asigura intimitatea, va fi desemnat un singur hotel pentru victime
și familii, separat de alte cl ădiri pe care organiza ția le utilizeaz ă pentru Centrul de
Criză. Vor fi eliberate carduri de identificare pentru membrii familiilor. (Uneori, re-
porterii se dau drept membri de familie pentru a ob ține acces și a intervieva membri
ai familiilor).
– Pază: dacă este necesar, va fi asigurat personal de paz ă, pentru a preveni intrarea ne-
autorizată a jurnaliș
tilor în hotelul familiilor.
– Linii telefonice pe ntru informare : membrilor de familie li se va aduce la cuno ștință
un număr de telefon privat, gratuit, unde li se vor furniza informa ții despre identifica-
rea victimelor, efortur ile de lichidare a urm ărilor, asisten ță medicală sau psihologic ă.
– Asistență generală: vor fi furnizate informa ții despre eforturile de r ăspuns și de re-
facere ale autorit ăților locale, cum ar fi punctele de contact pentru institu țiile care
asigură investiga țiile judiciare (penal e), pentru spitale și pentru cei care fac investiga-
țiile medicale.
– Servicii funerare : acestea trebuie organizate în apr opiere de locul incidentului, iar
accesul membrilor de familie va fi permis. (Poate fi stabilit un media pool319 pentru a
asigura mediatizarea).
– Briefing cu alte organiza ții implicate : se va organiza un br iefing în care reprezen-
tanți ai altor organiza ții vor descrie și/sau coordona m ăsurile de asisten ță pe care ace-
le organiza ții le întreprind în sprijinul familiilor320.

În comunicarea cu victimele, nu trebuie uitat faptul c ă există și alte publicuri interconec-
tate cu aceast ă categorie, publicuri cu care organiza ția trebuie s ă comunice, ținând însă seama de
necesitatea integr ării comunic ării cu ceea ce se va transmite vi ctimelor: rudele acestora, cei care
ar putea fi expu și în continuare pericolului de a deveni victime, colegi, cunoscu ți, membri ai co-
munităților locale din care fac parte victimele etc.321 Este de la sine în țeles că actele de comuni-
care cu aceste publicuri vor fi adaptate în func ție de specificul lor (m ăsura și modalitățile în care
oamenii sunt afecta ți de criză, vârstă, sex, religie, cultur ă, apartenen ță etnică etc.), îns ă aceste
acte trebuie s ă fie integrate, s ă transmită, în esență, aceleași semnifica ții, să evite discordan țele
dintre informa țiile difuzate fiec ărei categorii.
Membrii comunit ății locale constituie și ei un public important pentru organiza ția care se
confruntă cu o criz ă. În astfel de situa ții, organiza ția va comunica oricum, inten ționat sau nu, dar
în mod indirect cu comunitatea local ă: prin intermediul propriilor membri care sunt, în acela și
timp, membri ai diferitelor comunit ăți locale; prin intermediul mass-mediei; prin intermediul in-
stituțiilor și autorităților implicate în solu ționarea crizei.

319 Termenul media pool desemneaz ă un grup ce cuprinde un num ăr limitat de jurnali ști (din motive de spa țiu, acces
etc.), reprezentan ți ai unor institu ții media, grup alc ătuit conform unor criterii agreat e în prealabil cu reprezentan-
ții media. Acest grup asigur ă material pentru un num ăr mare de institu ții media (nu doar pentru cele la care lu-
crează nemijlocit), care pot prelua materialele brute și le pot edita în func ție de specificul lor. Desemnarea unor
asemenea echipe limitate ca num ăr este practicat ă frecvent în cazul opera țiunilor militare.
320 Louie Fernandez, Martin Merzer, op. cit. , p. 151.
321 Kristina Smith, The Victim’s Need for Information , comunicare prezentat ă în cadrul Crisis Communication Se-
minar organizat de Swedish Emergency Management Agency la Stockholm, 9-11 octombrie 2002 (rezumat pu-blicat în bro șura seminarului), p. 19.

122Această modalitate de comunicare are îns ă un caracter preponderent empiric, ea se pro-
duce pe cale natural ă, nu ca urmare a unei abord ări strategice. De aceea, este recomandabil ca
organizația să planifice și să practice un efort de comunicare s uplimentar, proactiv. Ca modalit ăți
concrete de comunicare proactiv ă cu comunitatea local ă, putem enumera322:
– plasarea unor anun țuri, scrisori deschise, notific ări etc. în presa local ă;
– identificarea liderilor neoficiali de opinie din comunitate (lideri religio și, în materie
de afaceri, de opinii politice, de protec ție a mediului ș.a.m.d.) și comunicarea cu
aceștia;
– scrisori trimise membrilor comunit ății prin poștă;
– întâlniri (adun ări) cu membrii comunit ății;
– crearea unei sec țiuni speciale, dedicate managementului situa ției de criz ă, pe websi-
te-ul organiza ției, cu date de contact, informa ții de background, r ăspunsuri la între-
bări etc.
O altă categorie important ă de publicuri relevante pentru organiza ția aflată în criză o re-
prezintă serviciile de urgen ță, care sunt aproape întotdeauna prezente în astfel de situa ții: poliție,
pompieri, ambulan ță, alte structuri care intervin în situa ții de urgen ță. Într-adev ăr, una dintre ca-
racteristicile situa țiilor de criz ă constă în faptul c ă, de cele mai multe ori, organiza ția nu poate
rezolva ea îns ăși situația și este obligat ă să apeleze la sprijinul acestor instan țe exterioare. Dac ă
există o cooperare corespunz ătoare în materie de comunicare cu aceste servicii, ele pot absorbi o
parte a cererii de informa ții și o pot rezolva prin intermediul propriilor structuri de comunicare
(birouri de pres ă, purtători de cuvânt); în acela și timp, ele î și vor asuma obliga țiile care le revin
și vor comunica despre aceasta, mic șorând astfel presiunea solicit ărilor de informa ții cu care se
confruntă organizația323.
Mai mult decât atât, aceste servicii vor avea un interes special în comunicarea cu media,
deoarece vor dori s ă evidențieze curajul și bravura propriilor membri implica ți în rezolvarea situ-
ației, eficacitatea ac țiunilor întreprinse, eficien ța echipamentelor utilizate ș.a.m.d.; și în acest caz,
este necesar ă coordonarea mesajelor acestor se rvicii cu cele ale organiza ției, astfel încât s ă nu
existe discordan țe sau contradic ții între acestea.
Pentru a-și consolida propria credibilitate și reputație, imediat dup ă terminarea crizei, or-
ganizația care a beneficiat de sprijinul acestor servicii de urgen ță trebuie să-și manifeste aprecie-
rea față de presta ția acestora, fie prin declara ții publice, fie prin scrisori de mul țumire trimise in-
stituțiilor în cauz ă. O manier ă asemănătoare de comunicare trebuie abordat ă și în cazul în care
organizația a beneficiat de suportul unor voluntari sau donatori .
Pentru organiza țiile de afaceri, investitorii trebuie să se afle pe lista publicurilor relevante
în materie de comunicare direct ă, deoarece amenin țările la adresa unei companii pot produce
efecte și asupra investitorilor (ac ționarilor). Modalit ățile de comunicare ce pot fi utilizate sunt
cele enumerate deja (scrisori, conferin țe, întâlniri etc.). În cazul companiilor pe ac țiuni sau a ce-
lor listate la burs ă, trebuie acordat ă o atenție special ă respectării normelor legale în materie, ast-
fel încât organiza ția să nu fie în pericolul de a fi acuzat ă de difuzare de informa ții preferen ția-
le324.
Clienții reprezint ă, la rândul lor, un alt public foarte important pentru organiza țiile de
afaceri, deoarece afectarea încreder ii acestora în produsele organiza ției este de natur ă să agrave-
ze situația de criză prin scăderea vânz ărilor. De aceea, comunicarea cu clien ții trebuie și ea abor-
dată strategic, proactiv, astfel încât s ă elimine sau cel pu țin să diminueze pericolul pierderilor de
reputație. În cazul acestui public, pe lâng ă modalitățile de comunicare deja amintite, se poate re-
curge la telefoane directe c ătre clienții importan ți, la e-mail-uri sau po ștă directă, la plasarea în
mass-media a unor scrisori c ătre clienți, la linii telefonice gratuite destinate comunic ării cu clien-
ții îngrijora ți325.

322 Louie Fernandez, Martin Merzer, op. cit. , p. 155.
323 Michael Regester, Judy Larkin, op. cit ., p. 199.
324 Louie Fernandez, Martin Merzer, op. cit. , p. 156.
325 Ibidem , p. 158.

123Comunicarea cu autoritățile este necesar ă deoarece, în multe situa ții de criză, acestea in-
tervin în baza unor prerogative și obligații legale și preiau, practic, ini țiativa în privin ța manage-
mentului crizei, inclusiv al comunic ării de criz ă; acest curs al ac țiunii este firesc, având în vedere
că situațiile de criz ă reprezint ă adesea amenin țări reale sau poten țiale la adresa siguran ței publi-
ce, a sănătății, a mediului înconjur ător. În comunicarea cu acest public, organiza ția trebuie s ă se
asigure că respectă instrucțiunile autorit ăților date în aplicarea normelor legale în vigoare, pre-
cum și că înțelege preocuparea acestora pentru ap ărarea interesului public; în acest ultim caz,
afișarea unei preocup ări mai mari pentru ap ărarea/promovarea propriilor interese decât pentru
binele public este de natur ă să favorizeze substan țial percep țiile publice negative, ostile. În fine,
organizația ar trebui s ă colaboreze cu institu țiile publice în materie de comunicare, s ă-și exprime
interesul pentru înfiin țarea unor structuri comune (centru de pres ă comun, de exemplu), astfel
încât, în acest cadru, s ă-și poată face cunoscute propriile mesaje în acord cu ce le ale autorit ăți-
lor326. Aceeași atenție în materie de comunicare direct ă trebuie acordat ă și oficialilor ale și prin
vot, deoarece opiniile acestora, mai ales atunci când sunt critice, au un impact deloc neglijabil în
spațiul public.

Întrebări și probleme

1. În ce const ă importan ța comunic ării interne în situa ții de criză?
2. În care etape ale ciclului de evolu ție al unei crize se desf ășoară acțiuni de comunicare
internă de criză? De ce?
3. Ce caracteristici trebuie s ă aibă comunicarea de criz ă?
4. Care sunt câteva valori esen țiale pentru angaja ți de care trebuie s ă țină cont comunicato-
rii în materie de comunicare intern ă pe timpul crizei?
5. Ce reprezint ă „certificarea angaja ților”? Care este utilitatea ei?
6. Este important ă interacțiunea comunica țională a organiza ției cu publicurile sale relevan-
te? De ce?
7. În ce const ă importan ța comunic ării cu victimele și cu familiile acestora pe durata unei
crize?

Activitate practic ă

În cadrul PCC întocmit la capitolul anterior, detalia ți capitolele acestuia referitoare la
comunicarea intern ă și la cea cu publicurile relevant e pe timpul crizei. Stabili ți sarcinile membri-
lor CCC în privin ța comunic ării interne și a comunic ării cu publicurile relevante. Stabili ți de
asemenea resursele necesare și precizați sursa acestora.

Bibliografie selectiv ă

Coombs, W. Timothy, Ongoing Crisis Communication. Planning, Managing, and Responding
(second edition), Thousand Oaks, Califor nia, Sage Publications, Inc., 2007.
Curtis, Peter M. Maintaining Mission Critical Systems in a 24/7 Environment , Hoboken, John
Wiley & Sons, Inc., 2007. Fernandez, Louie; Merzer, Martin, Jane’s Crisis Communications Handbook , first edition,
Coulsdon, Jane’s Information Group, 2003. Libaert, Thierry, Comunicarea de criz ă, București, Editura C.H. Beck, 2008.

326 Ibidem , p. 159.

124Lukaszewski, James E. War Stories and Crisis Communi cation Strategies. A Crisis
Communication Management Anthology , vol. I, New York, The Lukaszewski Group, 2000.
Lukaszewski, James E. Crisis Communication Planning Stra tegies. A Crisis Communication
Management Workbook , vol. II, New York, The Lukaszewski Group, 2000.
Lukaszewski, James E. Crisis Communication Plan Components and Models. Crisis
Communication Management Readiness , vol. III, New York, The Lukaszewski Group, 2005.
Lukaszewski, James E. Media Relations Strategies Du ring Emergencies. A Crisis
Communication Management Guide , vol. IV, New York, The Lukaszewski Group, 2000.
Montague, Matthew, Bad Things, Good Companies: A Crisis Communications Handbook ,
Ithaca NY: Lulu.com., 2006. Moore, Simon; Seymour, Mike, Global Technology and Corporat e Crisis: Strategies, Planning
and Communication in the Information Age , New York, Routledge, 2005.
Regester, Michael; Larkin, Judy, Risk Issues and Crisis Man agement: A Casebook of Best
Practice , London, The Institute of Public Relations, Kogan Page, 1998.

1259. Comunicarea cu mass-media pe timpul crizei

9.1. Rela țiile cu presa

Înțelegerea rela ției cu presa impune cunoa șterea tipurilor de institu ții din domeniul mass-
media și a caracteristicilor specifice lor. Pent ru aceasta, vom util iza tipologia realizat ă de Mihai
Coman în lucrarea Introducere în sistemul mass-media . Potrivit autorului, institu țiile din sistemul
mass-media „ pot fi clasificate dup ă criterii extrem de diverse”327:
a) În func ție de scopul activit ății pot fi : instituții comerciale și instituții non-profit (cele de ser-
viciu public). Institu țiile comerciale nu depind, în general de o surs ă externă de finanțare, fapt ce
le asigură o mai mare independen ță în ceea ce prive ște poziția politică și alegerea con ținuturilor
ce vor fi difuzate. Institu țiile de pres ă comerciale pot fi autonome sau integrate în grupuri eco-
nomice mai mari. Institu țiile non-profit sunt subven ționate de diverse surse, care au motiva ții
variate: de partide (pentru promovarea unor cauze politice), de structuri guvernamentale (pentru
informarea publicului, promovarea activit ăților și politicilor guvernamentale, asigurarea serviciu-
lui public), de organisme filantropice (pentru sprijinirea unor valori culturale), de organiza ții ale
societății civile (pentru func ționarea optim ă a spațiului public), de organiza ții economice sau de
administra ție (pentru îmbun ătățirea comunic ării interne).
b) Din punctul de vedere al pozi ției politice pot fi: neutre (cele care nu ader ă în mod explicit la o
anumită doctrină și grupare politic ă) sau partizane (promoveaz ă în mod evident valori, partide
sau persoane). c) Din punctul de vedere al modului de abordare a subiectelor se poate distinge: presa de cali-
tate și presa tabloid ă. Din aceast ă perspectiv ă, Colin Sparks, citat de Mihai Coman, crede c ă
există cinci tipuri de jurn alism : presa serioas ă (se concentreaz ă aproape exclusiv asupra subiec-
telor politice, economice și asupra schimb ărilor din lume); presa semi-serioas ă (are caracteristici-
le de conținut ale presei serioase, dar pune un accent ma i puternic pe elementul vizual de prezen-
tare); presa serioas ă populară (respectă valorile știrii promovate de ziarel e serioase, dar pune ac-
cent puternic pe design și conține o doz ă mare de scandal, sport și divertisment); presa tabloid ă
de chioșc (conținut bazat pe scandal, sport și divertisment, dar cu un grad mai mic de promovare
a valorilor știrii din presa scris ă; ea atinge și teme politice, mai ales în campania electoral ă, dar
prezintă problemele serioase într-o form ă foarte popular ă) și presa tabloid ă de supermarket (este
dominată de scandal, sport și divertisment; r ămâne departe de preocup ările cercurilor oficiale)
328.
d) După tipul de media (suport) pe care își difuzeaz ă mesajele: presa scris ă și audiovizualul.
Presa scris ă poate fi clasificat ă, la rândul ei, dup ă mai multe criterii, astfel:
– după periodicitatea apari ției: publica ții cotidiene, s ăptămânale, lunare, trimestriale și anu-
ale (există și apariții hibride: bis ăptămânale, bilunare și bianuale/trianuale);
– după tiraje: tiraje foarte mari, mari, mici;
– după formatul în care sunt tip ărite: formatul de ziar (pagin ă mare), formatul de s ăptămâ-
nal (tabloid cu m ărime intermediar ă), formatul de revist ă (A 4 sau mai mic);
– după aria de difuzare: publica ții cu circula ție locală, regional ă, națională și internațională;
– după conținut: publica ții generaliste sau de specialitate;
– după momentul apari ției: publica ții de diminea ța, de prânz și de seară.
Audiovizualul poate fi și el clasificat dup ă mai multe tipuri de criterii. Institu țiile de pres ă
din audiovizual pot fi:
– după zona de acoperire: locale, regionale, na ționale, interna ționale;

327 Mihai Coman, Introducere în sistemul mass-media , Iași, Editura Polirom, 2007, p. 34.
328 Colin Sparks, Introduction. The Panic over News , în Colin Sparks, John Tulloch, Tabloid Tales. Global Debates
over Media Standards , Londra, Sage, 2000, pp. 13-16, apud Ibidem , pp. 35-38.

126- după modul de transmitere: posturi care emit pe unde hertziene (lungi, medii, scurte, ul-
trascurte) și posturi care emit prin cablu;
– după forma de finan țare: de serviciu public sau comerciale;
– după modul de organizare : posturi independente și posturi organizate în re țea (afiliate);
– după conținut: posturi generalis te sau nespecializate329.
Vom încheia aceast ă tipologie cu concluzia pe care o avanseaz ă Mihai Coman: „Orice ti-
pologie are o anumit ă notă de conven țional. Clasificarea «clasic ă», de manual, a sistemelor
mass-media risc ă să devină în curând desuet ă, datorită transform ărilor spectaculoase pe care le
anunță noile tehnologii. La limit ă, este posibil ca grani țele (și, implicit, diferen țele tipologice) s ă
dispară”330.
Importanța relației organiza țiilor cu presa survine di n rolul mass-media în condi țiile ge-
nerate de comunicarea în mas ă. Nu trebuie supraestimate mijloacele de comunicare în mas ă în
aceste condi ții, însă ar fi o mare eroare dac ă ele ar fi subestimate. McQuail, citat de Sandra Oli-
ver, atribuie mass-mediei cinci caracteristici care explic ă importan ța acesteia pentru societate ca
întreg și pentru organiza ții ca elemente componente ale acesteia:
a) Sursă de putere (mass-media constituie principalul mijloc de transmitere a informa țiilor și
principala surs ă de informa ții din societate);
b) Arenă a afacerilor publice (multe controverse între organiza ții, mai ales pe tema intereselor
economice, se deruleaz ă în spațiul public, care este un spa țiu dominat de media);
c) Definiție a realit ăților sociale (mass-media este un loc în care se elaboreaz ă, în care sunt acu-
mulate și prin care se exprim ă în mod vizibil cultura și valorile aflate în schimbare ale societ ății
și ale grupurilor; ceea ce societatea percepe ca fiind realitatea organiza țiilor apare ca urmare a
impresiilor personale limitate dobândite prin contactul direct cu organiza ția și prin intermediul
imaginilor și impresiilor pe care mass-media alege s ă le prezinte);
d) Mijloc principal de a dobândi faima și statutul de celebritate (liderii organiza țiilor utilizeaz ă
mass-media pentru a- și construi o imagine pozitiv ă);
e) Reper pentru normalitate (în prezent, mass-media asociaz ă normalitatea cu protejarea mediu-
lui aflat în pericol, aspect care devine criteriu al managementului competent331).
În lucrarea Comunicarea extern ă a firmei , Marie-Hélène Westphalen define ște relațiile
cu presa accentuând pe contactele directe ale organiza țiilor cu jurnali știi din diferite media. Ast-
fel, „relațiile cu presa (sau, mai corect, rela țiile cu media) cuprind ansamblul mijloacelor și teh-
nicilor utilizate de o organiza ție publică sau privat ă pentru crearea și întreținerea rela țiilor de in-
formare și comunicare cu jurnali știi”332. Relațiile cu media urm ăresc, în special, îndeplinirea obi-
ectivelor strategice ale firmei: publicarea succeselor firmei (dezvoltarea unei noi tehnologii, im-
plementarea unei noi metode de produc ție, abordarea unei noi axe de dezvoltare); captarea aten-
ției publicului dintr-o anumit ă regiune, prin captarea aten ției media, în scopul cuceririi unei p ărți
a pieței din acea regiune; lansarea unei contraofensive în media împotriva unor zvonuri nefonda-
te; inițierea dezbaterilor în pres ă pentru modificarea reglement ărilor în vigoare etc. Într-un mod
foarte concret, rela țiile cu presa r ăspund la dou ă tipuri de cereri: cere ri imediate, punctuale și ce-
reri pe termen lung, structurale. Cererile punctuale presupun difuzarea aici și acum a unei infor-
mații necesare firmei: lansarea unui produs; difuzarea unei informa ții utile publicului, legate de
un eveniment (comunicarea num ărului verde în urma producerii unui accident) sau a unei infor-
mații utile legate de actualitate (aducerea de noi informa ții într-un dosar). Cererile structurale ,
pe termen lung , sunt utilizate de firm ă pentru a face cunoscute activit ățile sale, pentru a- și crește
notorietatea333 și pentru a- și construi imaginea334. Relațiile cu presa sunt foarte importante. Ele
fac parte din comunicarea global ă a firmei335.

329Ibidem , pp. 34-42.
330 Ibidem , p. 42.
331 D. McQuail , Mass Communication Theory , Londra, Sage, 1994, apud Sandra Oliver , Strategii de rela ții publice ,
Iași, Editura Polirom, 2009, pp. 146-147.
332 Marie-Hélène Westphalen, Comunicarea extern ă a firmei , București, Editura C.H. Beck, 2008, p. 21.
333 Notorietatea este recunoa șterea unei firme (a unei m ărci sau unui produs) ( Ibidem , p. 22).

127Cunoașterea de c ătre speciali știi în relații publice a procedurilor utilizate în jurnalism este
foarte important ă pentru stabili rea unor rela ții eficiente și benefice atât pentru organiza ții, cât și
pentru mass-media. Acest domeniu este deosebit de important pentru c ă modalitățile de lucru ale
jurnaliștilor – atât în redac ții, cât și în afara acestora – au consecin țe nu numai asupra rela țiilor
dintre mass-media și organiza ții, ci și asupra rela țiilor de informare și comunicare ce se stabilesc
între organiza ții și publicul larg. În acest caz, presa este un intermediar, dar un intermediar care
își impune punctul de vedere prin faptul c ă ea nu transmite numai informa ții, ci și semnifica ții. În
continuare vom sintetiza prin cipalele aspecte ale procedur ilor utilizate în jurnalism336:
a) Mass-media ca sistem ofer ă informații selectate (după anumite criterii), organizate în forme
unanim predictibile (genuri, formate, tipuri de produse mass-media), comunicate într-un limbaj
accesibil (clar, neutru, echilibrat etc.) și încărcate cu o anumit ă semnifica ție (care deriv ă din: se-
lecție, organizare și procesare, scriitura jurnalistic ă, interpretarea faptelor etc.).
b) Produsul mass-media este rezultatul unui lan ț de decizii referitoare la: evenimentele care ur-
mează să fie abordate; mecanismele care dicteaz ă selectarea informa țiilor despre evenimentele
respective; modul de tratare a informa ției, forma în care aceasta urmeaz ă să fie „ambalat ă”.
c) Alegerile jurnaliștilor cu privire la evenimente și știri sunt marcate de urm ătoarele consideren-
te: costurile de produc ție implicate în culegerea și procesarea informa țiilor; constrângerile tehni-
ce impuse de canalul și dotările institu ției media; normele colective de conduit ă și regulile inter-
ne de lucru ale institu ției media; atitudinea și convingerile personale ale jurnali știlor; valorile
dominante ale breslei; gusturile și preferințele consumatorilor intuite/imaginate de jurnali ști; do-
leanțele și restricțiile fixate de furnizorii de publicitate; regulile impuse de proprietarul institu ției
media; presiunile exercitate de sursele care ofer ă accesul la informa ție337.
d) Organiza țiile mass-media î și desfășoară activitatea pe baza unor proceduri de rutin ă (garan-
tează regularitatea, eficien ța, controlul și un circuit comunica țional rapid; sunt legitimate și natu-
ralizate printr-un discurs care aduce în prim-plan valorile profesiei; ofer ă reguli de lucru cu sur-
sele, tehnici de verificare a validit ății informa ției, stiluri și strategii de scriere a materialelor). C.
Banz, citat de Mihai Coman, enumer ă cinci factori care produc ru tinizarea muncii în redac ții:
mobilitatea angaja ților (care conduce la nevoia cre ării unor echipe bine închegate, în cadrul c ă-
rora responsabilit ățile să fie bine delimitate și cu metode de lucru standardizate); dezvoltarea
tehnologic ă (care ofer ă posibilitatea unor produc ții rapide cu costuri minime); specialiștii în
marketing (care creeaz ă imaginea unui post de televiziune sa u unui ziar încurajând formele stan-
dard); profitul (care este urm ărit cu interes, deoarece institu țiile mass-media sunt condi ționate de
costurile produc ției); produsul final (care trebuie s ă fie coerent, atractiv, accesibil și pe gustul
publicului; produsul mediatic es te rezultatul unei repartiz ări clare a sarcinilor și rolurilor, a rapi-
dității procesului de produc ție, a schimbului de personal și a construirii unei concep ții comune
asupra finalit ății sale338.
e) Majoritatea deciziilor în mass-media se refer ă la abordarea/neabordarea unui subiect de c ătre
redacție sau publicarea/nepublicarea unui material. Jurnalistul joac ă rolul unui releu de leg ătură
între cei care vor s ă comunice și masa publicului, a unui filtru care las ă să treacă doar acele in-
formații pe care le consider ă utile, interesante și benefice pentru audien ță.
f) Pe timpul elabor ării produsului mediatic, jurnali știi „negociaz ă”conținutul publica ției sau al
emisiunii, propunând și refuzând anumite materiale, ajungând la compromisuri, ad ăugând sau
aruncând. g) Procedurile și valorile pe care se bazeaz ă activitatea în mass-media se transmit printr-un pro-
ces de socializare, construit prin urmarea unor forme de preg ătire (facult ăți, școli de formare pro-

334 Imaginea este reprezentarea calitativ ă a firmei în cadrul colectivit ății, maniera în care este ea perceput ă (Ibidem ).
335 Ibidem.
336 Mihai Coman, op. cit. , pp. 295-318.
337 Jean Charron, Les médias, les sources et la production de l’information , în Jean Charron, Jacques Lemieux, Flo-
rian Sauvageau, Les journalistes, les médias et leurs sources , Québec, Gaetan Morin Edit eur, 1991, p. 9, apud
Mihai Coman, op. cit., pp.296-297.
338 Charles Banz, News Organisations: Conflict as a Crafted Cultural Norm , în "Communication", nr.8/1997, p.
519, apud Mihai Coman, op. cit , pp. 297-298.

128fesională, cursuri de scurt ă durată etc.), care sunt comunicate și asumate reflexiv și, de multe ori,
critic sau conform regulilor integr ării în meserie (înv ățarea în timpul produc ției), care sunt impu-
se prin presiunea comunit ății și prin imperativele procesului de re alizare a materialelor cotidiene.
h) În principal, procedurile de rutin ă se referă la trei mari domenii de activitate: identificarea
evenimentelor demne s ă ofere substan ță unor știri (a acelor întâmpl ări considerate suficient de
importante sau interesante pentru a deveni informa ție publică); selectarea și verificarea informa-
țiilor oferite de diverse surse , altele decât cele apar ținând breslei jurnali știlor; tehnicile de proce-
sare a informa țiilor pentru transformarea lor în mate riale jurnalistice. În cele ce urmeaz ă ne vom
referi la primele dou ă domenii, referiri necesare pentru în țelegerea rela ției profesionale cu mass-
media.
Criteriile de identificare a evenimentelor sunt diverse, iar pe baza lor se pot identifica
mai multe tipuri de evenimente. Din perspectiva factorului timp se disting trei categorii de eve-
nimente: recente (evenimente semnificative, apropiate de momentul în care mesajele presei vor
deveni publice); imediate (informa ții de mare interes și actualitate, care vor fi publicate rapid);
curente (situa ții relevante pentru audien ță care sunt actuale un timp mai îndelungat). După ca-
racterul planificat/neplanificat și persoana care promoveaz ă evenimentul (actorul sau informato-
rul), evenimentele utilizate de pres ă pot fi: evenimente de rutin ă (evenimentul este planificat, iar
planificatorii – lideri politici, economi ci, sindicali, sportivi etc. – sunt și promotorii s ăi: prezenta-
rea unor ini țiative, vizite, festivaluri, campa nii electorale, congrese etc.); scandalurile (eveni-
mentul este planificat, dar este promovat de altcineva – presa – decât actorii s ăi); accidentele (în-
tâmplarea este neplanificat ă și este promovat ă de alte persoane – pres a – decât actorii ei: acci-
dente ecologice, pr ăbușirea avioanelor, ciocnirea trenurilor etc.); hazardul fericit (evenimente în
care un fapt neprev ăzut și neplanificat este promovat de cei ca re au fost actorii lui, în scopul ob-
ținerii unui câ știg de imagine: recunoa șterea și prezentarea în public de c ătre François Mitterand
a fiicei sale ilegitime etc.)339. După cauză se disting: evenimente originare (țin de legile naturii
sau evolu ția istoriei); evenimente mediatice (sunt produse cu scopul de a genera prez entarea lor
în presă: conferin țele de pres ă, vizitele anun țate, ceremoniile politice etc.); evenimente înscenate
(sunt construite conform a șteptărilor presei, pentru a atrage mediatizarea lor: declara ții-șoc, gre-
va foamei, defilarea unor personalit ăți legate în lan țuri etc.)340. Din perspectiva puterii de comu-
nicare, faptele pot fi: evenimente-cheie (întâmplări spectaculoase ori importante: accidentul de la
Cernobîl); evenimente similare (întâmplări de acela și tip cu evenimentele-cheie, care sunt desco-
perite dup ă producerea lor și prezentate mai insistent de c ătre presă: accidente de munc ă ieșite
din comun, acte grave de corup ție, descoperirea unui medicament nou aparent peri culos etc.);
evenimente tematice (fenomene înrudite cu un evenimen t-cheie, dar nu fac parte din aceea și cla-
să de evenimente: accidentul de la Cernobîl a declan șat multe articole despre ap ărarea împotriva
reziduurilor nucleare, securitatea depozitelor de rachete nucleare, boli produse prin iradiere
etc.)341.
Cristina Coman, în lucrarea Relațiile publice și mass-media , analizeaz ă aspectele impor-
tante ale rela ției dintre speciali știi în relații publice și mass-media. Ea are în vedere urm ătoarele
aspecte cu privire la posibilit ățile și capacitățile acestor speciali ști: să cunoască specificul siste-
mului mass-media și să se adapteze acestuia (mesajul lor trebuie s ă fie adecvat suportului media-
tic, iar stilul în care este elaborat trebuie s ă corespund ă principiilor generale ale scriiturii jurnalis-
tice); să stabileasc ă cu jurnali știi relații personale bazate pe respect reciproc; s ă fie capabili s ă
furnizeze presei informa ții, idei, perspective inedite asupra unui subiect de actualitate; s ă reziste
presiunilor presei și să nu furnizeze informa ții neverificate, materiale care nu au fost discutate și
aprobate de c onducerea organiza ției sau opinii neacoperite de fapte342.

339 Harvey Molotch, Marilyn Lester, News as Purposive Behaviour, în Stanley Cohen, Jock Young, The
Manufacture of News , Londra, Sage, 1997, apud Mihai Coman, op. cit , pp. 305-308.
340 Hans Martin Kepplinger, Johanna Habermaier, The Impact of Key Events on the Presentation of Reality , în "Eu-
ropean Journal of Communication", nr. 3/1995, pp. 373-376, apud Mihai Coman, op. cit , p. 308.
341 Ibidem , p. 309.
342 Cristina Coman, Relații publice și mass-media , Iași, Editura Polirom, 2004, p. 57.

129Relația organiza țiilor cu presa este favorabil ă pentru acestea dac ă specialiștii în comuni-
care și relații publice cunosc sistemul mass-media, prin cipalele componente ale acestui sistem,
principiile dup ă care el func ționează, avantajele și dezavantajele diferitelor suporturi mediatice și
țin seama de acestea. Adunând datele din mai mu lte studii realizate de S.W. Dunn, D.L. Wilcox
și colaboratorii, D. Newsom și colaboratorii, K. Tucker și colaboratorii, T. Hunt și J. E. Grunig,
S.M. Cutlip și colaboratorii, care analizeaz ă aspectele benefice și mai puțin benefice pentru or-
ganizații ale diferitelor tipuri de mass-media, Cristina Coman a realizat o sintez ă interesant ă al
cărei conținut îl prezent ăm în cele ce urmeaz ă:

a) Avantaje oferite de publica țiile cotidiene:
– sunt o surs ă important ă de prestigiu dac ă organizațiile public ă în cotidiene cu credibilita-
te;
– asigură distribuția informa ției pe o arie larg ă și în medii sociale diverse;
– ziarele sunt mijloace de pres ă dorite și achiziționate selectiv de c ătre oameni pentru con-
ținutul lor;
– prezintă informația în forme grafice și tipografice atractive;
– garanteaz ă profesionalismul și exigența în prezentarea informa ției.
b) Dezavantaje ale publica țiilor cotidiene:
– știrile din ziare au „via ță” scurtă;
– spațiul acordat știrilor este din ce în ce mai mic, ziarele, pentru a putea supravie țui, acor-
dă tot mai mult spa țiu reclamelor și anunțurilor;
– lectura cotidienelor este inegal ă, de la cititor la cititor, pentru c ă acesta cite ște selectiv zi-
arul, nedând aten ție tuturor paginilor și rubricilor, ci numai ac elora care îl intereseaz ă sau
cu care s-a obi șnuit.

c) Avantaje oferite de publica țiile cu apari ții săptămânale sau lunare:
– selectivitatea (organiza ția poate trimite mesajul s ău direct c ătre publicurile- țint
ă ale aces-
tor ziare, care sunt bine conturate);
– durata mare de via ță a unei informa ții;
– prestigiul și credibilitatea (în special publica țiile de acest tip au rol de informare și anali-
ză);
– nevoia de informa ții și subiecte interesante (public ă materiale realizate de colaboratori,
printre care și birourile de pres ă și specialiștii organiza țiilor);
– prezentare grafic ă atractivă.
d) Dezavantaje ale publica țiilor cu apari ții săptămânale sau lunare:
– întârzierea în distribu ția unei informa ții, din cauza intervalelor mari dintre apari ții;
– rigiditatea în termeni de spa țiu (macheta și rubricile sunt extrem de riguroase și, prin ur-
mare, informa țiile nu pot fi plasate decât în anumite pagini);
– tendința de a nu prelua direct comunicatele și alte materiale (jurnali știi preiau informa ția
și realizeaz ă, pe baza ei, materiale mai ample: reportaje, anchete, interviuri etc.).
e) Avantaje oferite de televiziune:
– impactul social de amploare (zilnic, în orele de maxim
ă audiență, milioane de oameni
stau în fața micului ecran, f ăcând din televiziune „un mediu prioritar”;
– credibilitate (imaginea televizat ă păstrează forța de convingere a lucrului „v ăzut pe viu”);
– capacitate de mobilizare afectiv ă (are putere sporit ă de a emo ționa).
f) Dezavantaje ale televiziunilor:

130- mobilitatea telespectatorului (migra ția de la un canal la altul);
– caracterul masificat al audien ței (oferă audiențe largi nespecifice, adeseori cu grad sc ăzut
de interes);
– primatul imaginii în fa ța cuvântului (privilegiaz ă imaginile, mai ales pe cele șocante,
dramatice și marginalizeaz ă mesajul verbal);
– accesul dificil (din cauza cererii foarte mari, ob ținerea unui timp de apari ție este foarte di-
ficilă).
g) Avantaje oferite de radio:
– receptare rapid ă (mesajele ajung cu mare vitez ă la public, uneori simultan cu desf ășurarea
evenimentelor);
– personalizarea (este un mediu de co municare de la om la om care tr ăiește mai ales prin
conversații);
– ubicuitatea (poate fi ascultat în orice loc și în orice timp, odat ă cu desfășurarea altor acti-
vități);
– amploarea și, în acela și timp, segmentarea audien ței (publicurile sunt împ ărțite pe posturi
și programe radio și, prin urmare, mesajele pot fi transmise unui public general, dar și
unor publicuri vizate);
– promovarea dimensiunii locale (dezvoltarea postu rilor radio de proximitate îi permite s ă

facă translația dintre problemele locale și cele naționale).
h) Dezavantaje ale radioului:
– perisabilitatea mesajelor (caracterul imaterial al mesajelor reduce posibilit ățile de recep-
tare a unor informa ții);
– durata scurt ă a mesajelor (radioul nu permite distribu irea de texte sau interviuri de mare
amploare)
343.

9.2. Comunicarea cu mass-media pe timpul crizei

9.2.1. Rolul mass-media în perioadele de criz ă

În toate tipurile de crize, percep ția acestora de c ătre personalul organiza ției, mass-media
și publicurile relevante este nu numai foarte important ă, ci și foarte diferit ă. „Catastrofal ă pentru
firme, ea apare ca o excelent ă oportunitate pentru mass-media. Acolo unde firma va încerca s ă-și
salveze interesul, mass-media va încerca s ă utilizeze criza pentru cre șterea audien ței și ameliora-
rea imaginii de referin ță în domeniul informa ției. Raportate la criz ă, firma și mass-media sunt
doi interlocutori care nu au încredere unul în altul, sa u chiar doi adversari poten țiali”344.
Lipsa de încredere în rela ția dintre organiza ție și mass-media provoac ă neajunsuri semni-
ficative în primul rând organiza ției. De aceea, este sarcina organiza ției să stabileasc ă relații efici-
ente cu mass-media, rela ții care să îi permită eliminarea exceselor de orice fel, a neîncrederii și a
suspiciunii în situa ții de criză. Când criza cap ătă vizibilitate și dimensiune public ă, mass-media
conferă acesteia o amploare sporit ă. Maniera presei de a exploata mediatic dimensiunile crizei și
accelerarea crizei ca urmare a evolu ției factorilor care au generat-o determin ă organiza ția să re-
acționeze din perspectiva rezolv ării crizei și din perspectiva comunic ării de criz ă. Succesul co-
municării pe timpul crizei nu poate fi ob ținut decât dac ă, înainte de toate, organiza ția este preg ă-
tită și știe să administreze, sub supravegherea atent ă a presei, starea de urgen ță creată. Rezolva-
rea crizei și comunicarea de criz ă devin astfel nu numai procese absolut necesare pentru diminu-

343 Ibidem , pp. 67-72.
344 Thierry Libaert, Comunicarea de criz ă, București, Editura comunicare. ro, 2008, p. 66.

131area efectelor crizei, dar și procese care trebuie s ă răspundă atât așteptărilor publicurilor afecta-
te/interesate, cât și solicitărilor/presiunilor mass-mediei. Publicul și ziariștii, două entități care se
alimenteaz ă informațional și se stimuleaz ă afectiv/atitudinal/ac țional în modalit ăți de comunica-
re/influen țare foarte diversificate, vor fapte, informa ții la cald și explicații, iar organiza ția, pregă-
tită sau nu, trebuie s ă le ofere. În asemenea condi ții, generate în mare parte de mass-media, co-
municarea de criz ă devine „sistem de ap ărare”345 pentru toate tip urile de organiza ții.
Analizând problema rolului presei pe tim pul crizei, prin recursul la modalit ățile de crista-
lizare a percep ției publice și a opiniei publice, se poate constata c ă vocea organiza ției în spațiul
de comunicare este doar una dint re numeroasele voci care difuzeaz ă informații și mesaje despre
propria situa ție de criză și este mult diminuat ă față de vocea mass-mediei. La fel se petrec lucru-
rile și în cazul credibilit ății. „Studiile interna ționale au demonstrat c ă media sunt de departe cea
mai credibil ă sursă de informa ții…, cu mult înaintea guvernelor și… a bisericii. În virtutea credi-
bilității sale, media reprezint ă cel mai important mijloc de influen țare a credin țelor și comporta-
mentului oamenilor”346.
Criza nu reprezint ă un examen de credibilitate, un eori dur, numai pentru organiza ții, ci și
pentru mass-media. Consolidarea credibilit ății instituțiilor mass-media, prin vehicularea informa-
țiilor de criz ă și a semnifica țiilor acestor informa ții, prin crearea de opinii, atitudini și comporta-
mente, prin ini țierea/generarea de ac țiuni de schimbare, remediere, compensare, recompensare,
normare, legiferare etc., este esen țială mai ales în situa ții de nesiguran ță, suspiciune, risc, pericol,
insecuritate etc. De fapt, și în aceste condi ții, ziarele, programele de știri televizate și radiofonice
reprezintă „produse”care trebuie s ă satisfacă cererile pie ței dominante, îns ă ele sunt produse care
includ informa ții-șoc, informa ții de interes, informa ții încărcate de emo ții solicitate și absorbite
de o piață dominant ă cu o disponibilitate aparte, format ă atât din categoriil e de public afectate,
interesate, cât și din categoriile de public generale. În tre interesul publicului pentru produsele
media de criz ă și nivelul de credibilitate al institu țiilor care le realizeaz ă există o relație direct
proporțională: cu cât cre ște cererea pe pia ță a produselor media de criz ă, cu atât cre ște credibili-
tatea institu țiilor mass-media. Dar trebuie s ă conștientizăm că această situație nu este decât rare-
ori în favoarea organiza țiilor. De cele mai multe ori, cre șterea credibilit ății instituțiilor mass-
media se realizeaz ă în detrimentul credibilit ății organiza țiilor.
Mass-media are anumite standarde priv ind comportamentul unei organiza ții în criză, care
constituie, de fapt, și criterii de evaluare a acestui comportament. Abaterile grave de la aceste
standarde nu vor fi doar dezaprobate public, ele vor fi și sancționate de c ătre jurnali ști, care nu
vor ezita doar s ă prezinte lucrurile în favoarea victimelor și în defavoarea organiza ției, ci vor
condamna organiza ția, se vor implica în anchetarea situa țiilor create, vor amplifica gravitatea
faptelor și vor cere pedepse dr astice pentru organiza ție. Acțiunile presei urm ăresc, de fapt, con-
trolul comportamentului organiza țiilor în situa ții-limită, comportament care s ă faciliteze furniza-
rea informa ției către mass-media și realizarea produselor acesteia f ără eforturi costisitoare de re-
surse umane, financiare, materiale și de timp. De aceea, comportamentul organiza țiilor așteptat și
agreat de c ătre mass-media trebuie s ă reflecte r ăspundere, deschidere și transparen ță. „În situa ții-
le de criză, cea mai bun ă atitudine este transparen ța: aceasta înseamn ă o deschidere total ă față de
cerințele de informare ale publicului și față de cei care contribuie la informarea acestora – jurna-
liștii”347.
Am putea spune c ă și organiza țiile au anumite a șteptări/standarde privind comportamen-
tul mass-mediei în situa ții limită, dar ele nu au nici mijloacele, nici resursele pentru a impune
aceste standarde. Cu atât mai pu țin se poate realiza acest lucru în situa ții de criză când organiza-
țiile sunt culpabilizate legal și moral pentru consecin țele crizei și, nu de pu ține ori, pentru modul
cum acționează și cum comunic ă pe timpul crizei. Singura modalitate prin care organiza țiile pot
să determine mass-media s ă respecte standardele impuse de deontologia profesiei este instituirea

345 Marie-Hélène Westphalen, op. cit. , p. 55.
346 Michael Regester, Judy Larkin, Managementul crizelor și al situațiilor de risc , București, Editura comunicare.ro,
2003, p. 161.
347Cristina Coman, Relații publice și mass-media , Iași, Editura Polirom, 2004, p. 244.

132unor relații profesionale cu mass-media, rela ție dublată de onestitate, sinceritate, predictibilitate,
respect reciproc etc. Acest lucru nu îi împiedic ă însă pe jurnali ști să își practice profesia dup ă
procedurile de rutin ă agreate și impuse în redac ții: preferin ța pentru subiectele de scandal și pen-
tru evenimentele ce au conota ții negative.
Chiar și în situația unui parteneriat cu mass-media, organiza țiile care se afl ă în criză sunt
permanent amenin țate de extinderea spa țiului afectat în mod direct de criz ă, prin faptul c ă jurna-
liștii reacționează prin alarmarea publicului, prin afirma ții adesea nedovedite, f ăcând previziuni
și scenarii îngrijor ătoare asupra evolu ției evenimentelor și speculând asupra cauzelor sau motive-
lor generatoare. O. Lerbinger semnaleaz ă faptul că presa contribuie la agravarea percep țiilor
asupra unei crize prin repetarea informa țiilor și, mai ales, prin hiperbolizarea lor348. Criza cores-
punde func ției în sine a jurnalistului: munca bazat ă pe evenimente, revelarea informa ției, relata-
rea actualit ății. Ea ofer ă jurnaliștilor posibilitatea de a deschide o investiga ție, de a încropi o po-
veste, de a-i demasca pe vinova ți. „Puterea mass-mediei se reveleaz ă în perioade de criz ă”349.
Amploarea crizei – semnaleaz ă Cristina Coman – se m ăsoară uneori „dup ă mărimea titlurilor,
poziționarea informa țiilor în deschiderea jurnalelor de știri sau pe pagina întâi, lungimea articole-
lor sau timpul alocat în emisiunile din audiovizual. Drept consecin ță, unele incidente sau acci-
dente nu sunt considerate de manageri și nu sunt percepute de pub lic drept crize decât dac ă țin
prima pagin ă a ziarelor sau ofer ă «breaking news» în radio și televiziune”350. Și totuși, mass-
media poate deveni un aliat în rezolvarea crizelor dac ă gestionarea rela ției cu jurnali știi se reali-
zează profesional, în mod prompt, pozitiv, concluziv și cuprinzător351. Este evident, c ă sprijinirea
jurnaliștilor în ob ținerea de informa ții și realizarea produselor media poate „aduce încrederea și
înțelegerea presei, devenind un factor de li mitare a efectelor negative ale crizei”352.

9.2.2. Principiile rela țiilor cu presa pe timpul crizei

Thierry Libaert ne sugereaz ă că jurnalistul nu este nici aliatul organiza ției și nici adversa-
rul ei. El este un prof esionist al informa ției, care trebuie s ă ofere faptelor un suport, dac ă se poate
înaintea celorlal ți jurnaliști. Ameliorarea rela ției cu mass-media, „care este tr ăită adeseori ca un
conflict”353, este posibil ă dacă organizația respect ă principiile specifice acestei rela ții: reactivita-
tea, responsabilitatea, pr eluarea mesajelor, ocuparea terenului, afirmarea mesajului, tonul discur-
sului, cunoa șterea jurnalistic ă, managementul de urgen ță, managementul postcriz ă354.
Reactivitatea presupune comunicarea rapid ă, reacția rapidă în domeniul comunic ării.
Acest lucru trebuie f ăcut din dou ă motive: a) prima exprimare de pozi ție constrânge restul inter-
locutorilor s ă reacționeze în raport cu discursul respectiv, traduce intrarea în criz ă a firmei și se
întipărește în memoria public ă pe termen lung; b) în cazul în care publicul afl ă dintr-o alt ă sursă
despre existen ța unui eveniment grav referitor la firm ă, acesteia i se va repro șa în mod constant
că a vrut să ascundă realitatea. Este prefer abil ca evenimentul s ă fie anunțat, chiar cu riscul cre ă-
rii unei nelini ști, pentru evitarea riscului mai mare al atacurilor pe tema ascunderii intereselor
economice și financiare. Este mai bine s ă se efectueze întotdeauna o comunicare, fie ea chiar mi-
nimală: firma anun ță evenimentul și eventualele riscuri, pentru a se pozi ționa ca surs ă de infor-
mații de referin ță despre subiect; precizeaz ă niște date și un termen pân ă la care să aibă loc co-
municarea; anun ță publicarea unui comunicat în timp de o or ă, care să permită stabilirea întâlni-

348 Otto Lerbinger, The Crisis Management: Facing Risk and Responsibility , New Jersey, Lawrence Erlbaum Publ.,
1997, p. 4.
349 Thierry Libaert, op. cit ., p. 67.
350 Cristina Coman, Comunicarea de criz ă. Tehnici și strategii , Iași, Editura Polirom, 2009, p. 92.
351 James E. Lukaszewski, Media Relations Strategies during Emergencies: A Crisis Communication Management
Guide , New York, The Lukaszewski Group, PRSA, 2000, p. 81.
352 Cristina Coman, op. cit ., p. 93.
353 Thierry Libaert, op. cit ., p. 71.
354 Ibidem , pp. 71-85.

133rilor și organizarea programului de c ătre jurnali ști. Rapiditatea reac ției este un parametru valabil
pentru orice tip de criz ă.
Responsabilitatea este unul dintre principiile esen țiale. Consecin țele sociale ale crizei și
logica jurnalistic ă provoacă rapid căutarea vinovatului. De aceea, f ără să se poziționeze ca vino-
vată, firma trebuie s ă furnizeze un act de recunoa ștere. „Recunoa șterea evenimentului nu în-
seamnă asumarea întregii responsabilit ăți. Termenul trebuie în țeles în sens civic, nu juridic”355.
Recunoașterea este foarte dificil ă, pentru c ă primul reflex al firmei este protejarea în fa ța operați-
ilor mediatice percepute ca o agresiune, îns ă trebuie avut în vedere c ă un discurs de evitare sau
minimizare va fi perceput de media ca dispre țuitor. „Extinderea acestui principiu impune firmei
un plan de obliga ții morale mai larg, atât geografic (de la apropiere spre dep ărtare), cât și tempo-
ral (de la ac țiunea prezent ă la impactul asupra genera țiilor viitoare)”356.
Transparen ța este impus ă de obligativitatea firmei de a informa publicul și mass-media.
Aptitudinea firmei de a fi transparent ă este un parametru cu atât ma i important cu cât criza nu se
focalizeaz ă pe eveniment, ci pe capacitatea firmei de a informa onest și oportun. T ăcerea este
percepută ca un afront, interpretat ă negativ și are drept efect amplificarea presiunii mediatice. În
multe cazuri, t ăcerea „poate fi interpretat ă ca obiectul unei crize în sine”357, pentru c ă media, în
absența comunic ării organiza ționale, integreaz ă mărturiile altor interlocutori (ale șii locali, mar-
tori, familiile victimelor, asocia țiile de protec ție a consumatorilor/mediului, pompieri, lideri de
opinie, ministere etc.) pe terenul neocupat de firm ă (vidul comunica țional). „Transparen ța… tre-
buie abordat ă cu precau ție din cauza efectului de bumerang pe care-l poate genera. Ea trebuie s ă
fie afirmat ă, din motivul ascendentului pe care-l are la nivel simbolic, dar trebuie s ă se bazeze pe
fapte verificabile”358. Principalele instrument e prin care se realizeaz ă transparen ța enumerate de
Thierry Libaert sunt: num ărul verde (permite firmei s ă reflecte imaginea unei institu ții căreia îi
pasă de public și care dore ște să-i cunoasc ă neliniștile, pentru a r ăspunde mai bine solicit ărilor
acestuia), por țile deschise (permit publicului s ă constate fiabilitatea modului de producere și an-
gajare a dialogului direct cu firma), Internetul (web-ul intervine cu dovezi în cadrul comunic ării,
oferind fiec ărui utilizator de internet posibilitatea de a verifica discursul firmei, pe baza imagini-
lor).
Preluarea mesajelor presupune elaborarea de c ătre firmă a unei strategii de alian țe cu in-
terlocutorii externi ai firmei, care posed ă o imagine de personalit ăți independente și nu sunt sus-
ceptibili de a fi finan țați sau manipula ți. Sprijinul acestora îmbun ătățește substan țial percep ția
mesajului și receptivitatea fa ță de mesaj. Strategia de alian țe a firmei îi permite acesteia s ă-și
consolideze pozi ția din punct de vedere cantitativ și calitativ în spa țiul mediatic. „Cantitativ,
permite reducerea presiunii mediatice asupra firmei, m ărind cercul poten țialilor emi țători de dis-
curs. Calitativ, credibilizeaz ă cuvântul firmei”359.
Ocuparea terenului este un principiu cu aplicabil itate în toate tipurile de criz ă, însă el se
impune cu atât mai mult în cazul crizelor care se desf ășoară pe perioade lungi de timp (crizele
ale căror consecin țe rămân vizibile mai mul ți ani sau crizele determinate de anchete judiciare și
procese întinse pe mai mul ți ani). Pentru orice organiza ție în criză, aplicarea acestui principiu
presupune: men ținerea ini țiativei fluxului de informa ții pe toat ă durata crizei; reactualizarea
permanent ă a datelor destinate difuz ării, pentru a p ăstra interesul mass-mediei; evitarea sc ăderii
atenției acordate crizei și menținerea func ționării echipei de criz ă până când situa ția este cu totul
stabilizată; comentarea oric ărui act ostil îndreptat împotriva organiza ției (manifestare, declara ție
acuzatoare) pentru a permite jurnalistului s ă se refere și la punctul de vedere al firmei când î și
scrie articolul. Sintetic, acest principiu presupune urm ătoarea atitudine din partea organiza ției:

355 Ibidem , p. 73.
356 Ibidem , pp. 73-74.
357 Ibidem , p. 75.
358 Ibidem , p. 76.
359 Ibidem , p. 76-77.

134„fiecare mi șcare exterioar ă trebuie s ă provoace o reac ție pentru ca echi librul dintre for țele pre-
zente să fie menținut”360.
Afirmarea mesajului este un principiu care impune firmei s ă-și defineasc ă un mesaj pu-
ternic înc ă de la intrarea în criz ă. Acest mesaj trebuie s ă fie definitoriu pentru situa ția creată și
trebuie repetat de c ătre toți comunicatorii firmei (în special de c ătre purtătorul de cuvânt) de fie-
care dată când se exprim ă public. Elementele de sprijin al mesajului trebuie organizate în func ție
de următorii parametri: sfaturile adresate popula ției, riveranilor, consumatorilor, publicului afec-
tat, măsurile urgente luate de firm ă. Mesajul trebuie s ă reflecte atitudinea firmei, iar aceasta tre-
buie să coordoneze mesajul, s ă-i asigure coeren ța și unitatea de exprimare. Mesajele confuze sau
divergente exprimate de comunicatori risc ă să agraveze criza, prin inducerea suspiciunii și a ne-
încrederii. „Sublinierea informa țiilor contradictorii, u șor de înțeles prin mecanismele inerente
crizelor… poate deveni punctul de plecare al unei crize noi. Cea mai mic ă discordan ță dintre me-
sajele emise de o organiza ție creează un risc de manipulare care ruineaz ă toată credibilitatea”361.
De aceea, comunicarea firmei trebuie s ă se bazeze pe fapte. Orice comunicare care nu se bazeaz ă
pe fapte verificabile sau care se reduce la publicarea rezultatelor comisiei de anchet ă riscă să fie
ineficient ă.
Tonul discursului este foarte important pentru comunicarea de criz ă. În difuzarea mesaje-
lor, firma trebuie s ă adopte logica interlocutorului, într ebându-se care este orizontul lui de a ștep-
tare. Aceast ă logică impune ca atât la nivelul discursului, cât și la nivelul faptelor atitudinea și
comportamentul firmei s ă corespund ă speranțelor publicului. Dar discursu l firmei este destinat
comunicării prin mass-media și, de aceea, el trebuie s ă se transforme în limbaj mediatic. Trans-
formarea mesajului în limb aj mediatic presupune urm ătoarele aspecte: a) tonul adecvat al dis-
cursului (firma trebuie s ă manifeste și să exprime în țelegere, s ă fie implicat ă în problemele asu-
mate; discursul trebuie în permanen ță susținut de fapte); b) punctul de vedere exprimat trebuie s ă
corespund ă interesului manifestat de fiecare institu ție media (furnizarea de informa ții generale
nu este suficient ă, discursul trebuie s ă fie diferen țiat în mod corespunz ător în raport cu specificul
fiecărei institu ții media: fiecare ziar și fiecare canal de televi ziune/radio are punctul s ău de vede-
re în abordarea crizei); c) simplitatea discursurilor este important ă pentru în țelegerea lor de c ătre
publicurile relevante (discursurile simp le vor fi cel mai bine primite, de și această afirmație este
adesea comb ătută datorită posibilității create de simplificare „de a vulgariza anumite date științi-
fice și tehnice”362; pe timpul crizei este mai important s ă fii înțeles decât s ă-ți etalezi competen-
ța); d) vizualizarea mărește șansele de percep ție și de înțelegere a mesajelor (pentru a înt ări pute-
rea cuvântului, este necesar s ă se recurg ă la imagini care pot fi mai u șor înțelese); e) liniștirea
este necesar ă pentru a induce o anumit ă atitudine și un anumit comportament publicului afectat
și interesat (organiza țiile nu trebuie s ă exagereze dând frâu liber primului impuls de a minimiza
responsabilitatea și impactul evenimentulu i; de multe ori, lini știrea este decodat ă ca o tendin ță
de manipulare și de privilegiere a factorilor economici și financiari; imediat ce a izbucnit criza,
managementul organiza ției caută el însuși să se liniștească și să acorde ve știlor bune mai mult ă
valoare; atitudinea optim ă constă în indicarea unei at itudini de asumare a problemei, în preocu-
parea pentru reducerea consecin țelor și amplorii evenimentului, înso țite de o comunicare bazat ă
pe dovezi, pe ac țiuni reale, concrete și verificabile).
Cunoașterea jurnalistic ă presupune respectul acordat muncii mediatice, eliminând orice
atitudine care ar putea induce impresia de arogan ță și senzația de evitare a reprezentan ților pre-
sei. Relațiile dintre firm ă și mass-media pot fi îmbun ătățite dacă organiza ția pune accentul pe
calitatea primirii presei de c ătre cei care comunic ă, pe exprimarea considera ției față de aceasta,
pe consolidarea impresiei c ă interlocutorii sunt devota ți și vor facilita ob ținerea informa țiilor.
Organizația trebuie s ă înțeleagă bine situa ția în care se afl ă, înainte de a informa presa, și trebuie
să anticipeze întreb ările jurnali știlor. Dac ă în mass-media apar erori sau informa ții false, ele tre-

360 Ibidem , p. 78.
361 Ibidem , p. 79.
362 Ibidem , p. 80.

135buie imediat corectate de c ătre organiza ție, utilizând dreptul la rectificare sau dreptul la repli-
că363.
Managementul de urgen ță este impus de solicit ările sporite de informa ții ale mass-mediei
și ale publicului. În aceast ă situație, firma trebuie s ă-și păstreze capacitatea de a alege, de a selec-
ta cu discern ământ unele canale media ca fii nd prioritare (presa scris ă sau audiovizual ă, genera-
listă sau de specialitate, local ă sau națională), de a privilegia anumite momente din evolu ția eve-
nimentelor. „Sinceritatea și rapiditatea sunt strâns lega te. Este preferabil ca firma s ă nu răspundă,
decât să-și mărturiseasc ă incertitudinile”364. În situația în care firma nu dispune de informa ții cer-
te, ocuparea terenului este important ă pentru ceea ce urmeaz ă: nu dispunem de informa țiile nece-
sare, dar vom organiza un centr u de informare pentru pres ă în cel mult dou ă ore365.
Managementul postcriz ă este esen țial în rela ția cu mass-media. „Crizele trec, dar nu se
termină niciodată cu totul”366. Firma trebuie s ă anunțe sfârșitul crizei printr-un comunicat de pre-
să, însă trebuie s ă rămână vigilentă în spațiul de comunicare, mai ales în s ăptămânile urm ătoare
crizei. Mass-media folose ște toate ocaziile de a reveni asupra crizei: judec ăți de valoare formula-
te după mulți ani, bilan țuri întocmite la date aniversare, accidente/evenimente similare care au
loc în alte firme etc. Orice problem ă nouă cu privire la criza precedent ă, ignorată sau tratat ă su-
perficial, poate reînvia elemente care s ă ducă la o nouă criză. De aceea, fiecare act de comunica-
re a firmei în aceast ă perioadă „va trebui analizat în c ontextul simbolic al crizei”367.
Alături de principiile rela țiilor cu presa, Thierry Libaert enumer ă zece cuvinte-cheie ale
comunicării de criz ă, deosebit de importante pentru percep ția firmei în spa țiul de comunicare:
adaptare (pregătirea pentru criz ă presupune elaborarea unui plan de criz ă și efectuarea exerci ții-
lor de simulare); coordonare (evitarea discordan țelor la nivelul informa țiilor transmise, prin co-
ordonarea comunic ării tuturor entit ăților firmei); atitudine de ascultare (adaptarea discursului, în
raport cu a șteptările interlocutorilor interni și externi, pentru a fi perceput în mod optim); empa-
tie (firma trebuie s ă dea dovad ă de solidaritate și responsabilitate, evitând discursul economic
sau financiar); experiență (orice criz ă trebuie să facă obiectul unui câ știg de experien ță, prin ana-
liza reacțiilor și ameliorarea managementului crizelor); fiabilitate (evitarea gre șelilor în transmi-
terea informa țiilor, pentru c ă vor fi percepute ca încercare de a min ți și vor distruge credibilita-
tea); flexibilitate (ajustarea permanent ă a mesajelor și a dispozitivului de criz ă prin creativitate și
reactivitate); ofensivă (exploatarea tu turor oportunit ăților de comunicare, ocuparea terenului și
informarea trebuie s ă fie constante pe toat ă perioada crizei); deschidere (organiza ția trebuie s ă
fie deschis ă la solicitările presei și ale publicului interesat, creând o re țea, împreun ă cu aliații ei,
pentru satisfacerea acestor solicit ări); transparen ță (aplicată realizărilor și activităților efective
ale firmei, transparen ța permite relevarea unei imagini de firm ă care comunic ă pe timpul cri-
zei)368.
Michael Regester și Judy Larkin subliniaz ă importan ța relației cu mass-media pe timpul
crizei. „În majoritatea cazurilor – afirm ă ei – media va ac ționa cu respon sabilitate dac ă relația cu
ea este gestionat ă în mod deschis și onest. Activitatea de rela ții publice în situa ții de criză nu tre-
buie să încerce niciodat ă să ascundă cele întâmplate; ea trebuie s ă contribuie la explicarea celor
întâmplate și să fie „motorul” care s ă asigure întreprinderea ac țiunilor adecvate în vederea re-
medierii, în m ăsura posibilit ății, a ceea ce a mers prost. Ascunderea deliberat ă a celor întâmplate
este nebunie curat ă”369. În acest sens, autorii cita ți oferă următoarele sfaturi de avut în vedere:
– media nu pot fi ignorate niciodat ă în situații de criză;
– procesul de comunicare trebuie început imediat;

363 Ibidem , pp. 82-83.
364 Ibidem , p. 84.
365 Ibidem.
366 Ibidem.
367 Ibidem.
368 Ibidem , p. 85.
369 Michael Regester, Judy Larkin, op. cit. , p. 165.

136- esențial pentru situa ția de criz ă este ca pre ședintele executiv (liderul organiza ției – n.a.)
să se ocupe personal de consecin țele acesteia și să fie principalul comunicator, dac ă se
pricepe la aceasta;
– imediat dup ă producerea crizei, mesajele trebui e concentrate pe ce simte organiza ția în
legătură cu ce s-a întâmplat și pe acțiunile întreprinse pentru remedierea situa ției;
– organizația trebuie transformat ă în singura surs ă autorizat ă de informa ții în legătură cu ce
s-a întâmplat și cu ce se face în privin ța acestui lucru;
– realizarea unei analize profunde în ainte ca reprezentantul organiza ției să participe la emi-
siuni de televiziune care se concentreaz ă pe știrile negative;
– monitorizarea sistematic ă a mediei pe timpul crizei și obținerea de dezmin țiri pentru rela-
tările inexacte foarte grave370.
Marie-Hélène Westphalen, în lucrarea citat ă mai sus, eviden țiază activități importante, cu
statut de principii, pe care organiza țiile trebuie s ă le desfășoare pe timpul evolu ției crizelor în
spațiul mediatic, cu consecin țe directe asupra comunic ării cu mass-media:
a) Comunicarea rapid ă a faptelor :
– primele 24 de ore sunt capitale în luarea m ăsurilor prev ăzute în planul de ac țiune și în
planul de comunicare;
– neutralizarea rapid ă a zvonurilor și calmarea presiunii dezbaterilo r, pentru situarea orga-
nizației în domeniul informa ției obiective și al faptelor;
– realizarea unui dispozitiv de informare pentru uzul ziari știlor;
– tratarea jurnali știlor ca parteneri de informare.
b) Asigurarea transparen ței în comunicarea de criz ă:
– adoptarea unui mod de comunicare care s ă îi permită organizației să transmită informații-
le esențiale;
– procesarea profesionist ă a informa ț
iei prin eliminarea mediocrit ății și aproxim ării: ea tre-
buie să fie limpede, realist ă, clară și credibilă;
– coerența în timp a discursului, ținând cont de mo ștenirea organiza ției, de imaginea sa, de
discursurile anterioare, de valorile adoptate etc.;
– eliminarea atitudinii rigide în comunicare, dând dovad ă de deschidere și flexibilitate.
c) Întărirea comunic ării interne :
– angajații sunt ambasadorii fi rmei în exterior, purt ătorii de cuvânt, inten ționat sau nu, de
aceea reprezint ă un public prioritar;
– publicul intern este parte integrant ă în rezolvarea crizei, atât din perspectiva reac ției, cât
și din perspectiva comunic ării;
– armonizarea comunic ării interne și externe a organiza ției este esen țială.
d) Gestionarea eficient ă a comunic ării postcriz ă:
– evitarea comunic ării excesive pe timpul criz ei, punând firma într-o postur ă
defensivă;
– sfârșitul fazei critice a crizei nu înseamn ă și acalmie în materie de informa ție;
– evitarea demobiliz ării precoce a instan țelor de răspuns și a structurilor de comunicare;
– menținerea vigilen ței postcriz ă;
– elaborarea r ăspunsurilor la urm ătoarele întreb ări: Ce s-a întâmplat? Ce m ăsuri corective
s-au luat? Ce lec ții învățăm în materie de comunicare?
– actualizarea și îmbogățirea fișierului în materie de contacte;
– remedierea caren țelor constatate în dispozitivul de comunicare: suport insuficient sau in-
adaptat de informare, purt ători de cuvânt prost preg ătiți, termene de reac ție foarte lente,
absența coordon ării interne etc.;

370 Ibidem , pp. 171-172.

137- analiza con ținutului comunic ării de criz ă prin lecturarea arhivei de pres ă și stabilirea obi-
ectivelor de reabilitare a reputa ției și a deficitului de imagine cauzate de criz ă371.

În loc de concluzie, vom enumera împreun ă cu Ralf Leineman și Elena Baikal țeva câteva
etaloane de care trebuie s ă se țină seama în comunicarea extern ă (cu mass-media – n.n.) pe tim-
pul crizei: num ărul de persoane implicat în procesul comunic ării trebuie s ă fie menținut la un
nivel minim (un punct central de comunicare, un specialist în rela ții publice, un purt ător de cu-
vânt, un consilier juridic, dac ă este cazul); numai purt ătorii de cuvânt autoriza ți au voie s ă vor-
bească cu presa; reprezentan ții neacredita ți trebuie s ă înțeleagă mecanismul care s ă le permit ă să
se adreseze unei persoane în cazul în care presa le solicit ă o declara ție; timpul de r ăspuns la soli-
citările mass-mediei este esen țial; pentru întreb ările cu probabilitatea cea mai mare de a fi adre-
sate de către presă reprezentan ților companiei, trebuie s ă existe declara ții realizate anterior sau
idei elaborate din timp ca baz ă de discuție; toate comunicatele externe (comunicatele de pres ă –
n.n.) trebuie verificate cu mare aten ție împreun ă cu departamentul juridic; firma trebuie s ă prac-
tice monitorizarea sistematic ă a presei și analiza comentariilor publice a situa ției de criz ă făcute
de partenerii de afaceri și de clienții săi372.

9.2.3. Structuri de comunicare cu presa pe timpul crizei

În capitolul referitor la managementul problemelor și al crizelor (vezi paginile 68-81), am
abordat punctul de vedere exprimat de Michael Regester și Judy Larkin privind principalele
echipe necesare pentru a gestiona și controla criza: a) Consiliul ce ntral; b) Echipa de control al
crizei; c) Echipa de comunicare373. În acest subcapitol ne vom referi doar la echipa de criz ă, cen-
trul de pres ă și purtătorul de cuvânt.
Echipa de criz ă are menirea de a gestiona criza sub toate aspectele ei: din perspectiva in-
tervenției (reacției pentru rezolvarea crizei și reducerea consecin țelor ei) și din perspectiva co-
municării. Funcția de comunicare este îndeplinit ă, în primul rând, de c ătre responsabilul cu co-
municarea (în multe cazuri, șeful structurii de rela ții publice), c ăruia îi revin dou ă sarcini majore:
a) comunicarea ascendent ă (transmite echipei de criz ă totalitatea a șteptărilor diferi ților interlo-
cutori ai firmei; particip ă la luarea deciziilor prin integrarea a șteptărilor externe: Care este nive-
lul de preocupare a publicului? Ce dore ște publicul? Cum reac ționează publicul în fa ța deciziilor
echipei de criz ă?); b) comunicarea descendent ă (transmiterea mesajului de comunicare a decizii-
lor luate în cadrul echipei de criz ă; pregătirea declara țiilor din cadrul conferin țelor de pres ă; re-
dactarea comunicatelor de pres ă; pregătirea mesajelor și argumentelor destinate mai ales purt ăto-
rului de cuvânt al firmei)374.
Centrul de pres ă se creeaz ă în cazul în care nu este posibil sau recomandabil s ă se desfă-
șoare activit ăți cu presa, mai ales conferin țe de presă, la sediul companiei. Pentru aceasta, este
necesară recunoașterea fiecărui loc (imobile: hoteluri, prim ării, școli etc.) în care și-ar putea des-
fășura activitatea acest centru și încheierea de în țelegeri cu autorit ățile/proprietarii care de țin
aceste locuri, pentru a putea fi transformate rapid în centre de pres ă. În acest caz, presa trebuie
informată cu privire la orele la care urmeaz ă să aibă loc conferin țele de pres ă (sau alte activit ăți
cu mass-media), ore care trebuie stab ilite în raport de termenele-limit ă impuse de realizarea
oportună a produselor mediatice375.
Centrul de pres ă este o structur ă temporar ă, care promoveaz ă o politică activă de infor-
mare public ă. Structura centrului de pres ă variază în funcție de situa ția concret ă ce urmeaz ă a fi

371 Marie-Hélène Westphalen, op. cit ., pp. 57-60.
372 Ralf Leinemann, Elena Baikal țeva, Eficiența în relațiile publice , București, Editura comunicare.ro, 2007, pp.
129-130.
373 Michael Regester, Judy Larkin, op. cit. , pp. 189-192.
374 Ibidem , p. 33.
375 Ibidem , p. 204.

138mediatizat ă. Vom prezenta în continuare dou ă structuri întâlnite mai des în comunicarea cu presa
pe timpul gestion ării crizelor: a) structura centrului de pres ă în varianta complet ă (comparti-
mentul de conducere, biroul de rela ții cu mass-media, biroul pl anificare, biroul produc ție și biro-
ul administrativ); b) structura centrului de pres ă în varianta restrâns ă (structura de monitoriza-
re, analiză, sinteză; structura de comunicare și informare; structura de acreditare și contact; per-
soanele de leg ătură cu structura de management al crizei). Principalele atribu ții ale centrului de
presă sunt:
– ține legătura cu structurile centrale de conducere și cu structurile de gestionare a crizei;
– obține aprobările necesare pentru difuzarea materialelor destinate presei;
– răspunde solicit ărilor jurnali știlor;
– colectează cererile de interviuri;
– semnaleaz ă ziariștilor oportunit ățile mediatice (briefing-uri și conferin țe de pres ă, opor-
tunități foto și video, posibilit ăți de acces în diferite zone);
– organizeaz ă declarațiile de pres ă, briefing-urile și conferin țele de pres ă;
– asigură însoțirea jurnali știlor în diferitele puncte de desf ășurare a evenimentelor;
– primește și acrediteaz ă jurnaliștii;
– monitorizeaz ă și analizeaz ă aparițiile organiza ției în mass-media;
– propune strategii de comunicare;
– produce/distribuie materiale în folosul jurnali știlor;
– asigură mijloacele tehnice necesare difuz ării informa țiilor către mass-media376.
Purtătorul de cuvânt , de obicei, face parte di n echipa care gestioneaz ă criza. El este per-
ceput de mass-media și public nu doar ca un simplu reprezentant al organiza ției. În dezbaterile
publice pe problematica crizei, purt ătorul de cuvânt este mai mult decât un simplu reprezentant,
el „este chiar organiza ția”377.
Alegerea unui purt ător de cuvânt este considerat ă, în majoritatea lucr ărilor de specialitate,
una dintre cele mai importante decizii în ge stionarea crizei. Acesta este „vocea organiza ției pe
durata crizei”378, „impune stilul trat ării crizei”379 și trebuie s ă fie o persoan ă specializat ă și cu
abilități în abordarea rela țiilor cu mass-media. Purt ătorul de cuvânt face parte, de obicei, din
echipa de management al crizei și poate fi chiar liderul organiza ției, întrucât una dintre principa-
lele sale calit ăți trebuie s ă fie credibilitatea. Speciali stul în gestionarea comunic ării de criz ă Bob
Roemer noteaz ă că folosirea unui consultant din afar ă dă un puternic semnal c ă organiza ția nu
deține o persoan ă suficient de competent ă și de responsabil ă pentru a o reprezenta380.
În timp ce unii autori sus țin că purtătorul de cuvânt pe durata crizei trebuie s ă fie persoa-
na care se bucur ă de cel mai mare prestigiu381, alții apreciaz ă că organizația trebuie s ă pregăteas-
că purtători de cuvânt pentru fiecare tip de criz ă sau să foloseasc ă o multitudine de vorbitori, care
să aibă mesaje similare (principiul „vocii unice”). O astfel de strategie, în timp ce ofer ă greutate
mesajelor, are și rațiuni de ordin practic, pentru c ă un singur om nu poate face fa ță, din punct de
vedere fizic, unui efort îndelungat, în cazul în care criza se prelunge ște382. Comunicarea în cazul
unui dezastru natural, de pild ă, poate fi asigurat ă de reprezentan ți ai inspectoratului pentru situa-
ții de urgen ță, ai jandarmeriei, ai poli ției și prefecturii, ai unor organiza ții neguvernamentale gen
Crucea Ro șie, fiecare dintre aceste structuri venind cu mesaje unitare, care s ă ajute publicul s ă
înțeleagă atât dimensiunea evenimentelor, deciziile luate în sprijinul celor afecta ți, cât și măsuri-
le de preven ție și de educare a popula ției.

376 Ion Chiciudean, Irina St ănciugelu, Aurel Bilanici, Marius Dogeanu, op. cit. , pp. 76-78.
377 Cristina Coman, Relațiile publice și mass-media , Iași, Editura Polirom, 2004, p. 239.
378 W. Timothy Coombs, Ongoing Crisis Communication. Planning, Managing and Responding , second edition,
Londra, Editura Sage, 2007, p. 78.
379 Ibidem , p. 136.
380 Bob Roemer, Crisis Management Communications Roles and Responsabilities: Spokesperson ,
www.crisisresponsecommunications.com , 11.04.2010.
381 Doug Newsom, Judy VanSlyke Turk, Dean Kruckeberg, Totul despre rela țiile publice , Iași, Editura Polirom, p.
636.
382 W.T. Coombs, op. cit. , p. 79.

139În literatura de specialitate, sunt numeroase instruc țiuni în leg ătură cu modul în care pur-
tătorii de cuvânt trebuie s ă se comporte în situa ții de criză. Aceștia trebuie s ă se informeze în de-
taliu asupra evenimentelor, cauzelor și mai ales asupra consecin țelor; să cunoască măsurile luate
înainte, în timpul și după eveniment; s ă aibă o atitudine proactiv ă în ceea ce prive ște relația cu
presa; să fie charismatici; s ă răspundă la întrebările jurnali știlor în mod clar și detaliat, evitând
jargonul profesional; s ă nu foloseasc ă niciodată sintagma „nu comentez”, întrucât aceasta poate
crea suspiciuni asupra organiza ției; să înțeleagă pericolul de a intra în conflict cu jurnali știi; să
aibă abilitatea de a r ăspunde unor întreb ări cu mai multe p ărți sau cu mai multe sensuri; s ă poată
rămâne calmi în condi ții de presiune; s ă evite pauzele îndelungate, tic urile verbale sau gesturile
de nervozitate în fa ța camerelor de luat vederi; s ă știe să asculte și să-și organizeze rapid discur-
sul; să transmită mesajele organiza ției pe care o reprezint ă383. Mai mult decât atât, „purt ătorul de
cuvânt trebuie s ă aibă calitatea de a vorbi clar, de a ar ăta bine la televizor, de a fi comunicativ și
de a-și atrage simpatia celorlal ți. El trebuie s ă apară ca o persoan ă rațională, preocupat ă de pro-
blemele organiza ției, sensibil ă la grijile celor afecta ți de criză, decisă să contribuie la rezolvarea
situației create”384.
Unii autori afirm ă utilitatea de a asocia activit ății structurilor interne dedicate comunic ării
de criză și prestația unei agen ții de consultan ță în comunicare. Colaborarea organiza ției cu acest
tip de agen ție poate garanta coeren ța comunic ării de criz ă cu politica de imagine angajat ă pe
termen lung și poate aduce noi competen țe tehnice. Speciali știi în comunicarea de criz ă din agen-
țiile de consultan ță pot aduce o perspectiv ă externă foarte important ă pentru organiza ții, însă
pentru a fi eficien ți ei trebuie angaja ți cât mai devreme, chiar de la primele semne ale crizei385.

9.2.4. Modalit ăți de comunicare cu presa pe timpul crizei

O relație activă cu mass-media d ă organizației posibilitatea de a fi proactiv ă și nu reacti-
vă, de a avea sub control mesajul, de a corecta informa țiile greșite. Lipsa comunic ării cu mass-
media poate crea impresia c ă situația nu este controlat ă și poate face ca re sponsabilii desemna ți
cu gestionarea crizei s ă pară insensibili și nepăsători. Literatura de specialitate abordeaz ă pe larg
modalitățile de comunicare cu presa pe timpul crizei. Cele mai uzitate modalit ăți sunt: comunica-
tul de pres ă, conferin ța de presă, dosarul de pres ă, briefing-ul de pres ă, interviul.
Declarația de pres ă este instrument pentru „reac ție rapidă” și, de aceea, ea trebuie difu-
zată la scurt timp dup ă ce are loc evenimentul care declan șează criza. Elaborarea din timp a aces-
tor declara ții se bazeaz ă pe analiza semnalelor și a factorilor de risc declan șatori ai crizei și face
parte dintre ac țiunile de anticipare a aces teia. Michael Regester și Judy Larkin opineaz ă că o de-
clarație de pres ă trebuie să dea veștile în urm ătoarea ordine: natura inci dentului, locul de produ-
cere a incidentului, detalii privind victimele (cifre, nu nume), detalii privind r ăniții, detalii pri-
vind zonele afectate, detalii privind imp actul asupra mediului, detalii privind ac țiunea care ur-
mează a fi întreprins ă în beneficiul clien ților, declara ția managerului principa l prin care acesta î și
exprimă regretul pentru pr oducerea incidentului și admirația pentru to ți cei implica ți în toate as-
pectele legate de situa ția de urgen ță, detalii despre investiga ția în curs privind cauza incidentului,
dovezi privind siguran ța locului de producere a incidentului (dac ă acestea sunt pozitive) anterior
acestui moment386.
Comunicatul de pres ă este extrem de important, deoarece prin el organiza ția poate s ă
devină sursă unică, legitimă și credibilă de informare. Acesta „este un instrument de comunicare
esențial într-o situa ție de criz ă. El oferă explicația oficială a companiei despre cele întâmplate și
poate fi folosit pentru reluarea declara țiilor provenind din partea echipei de conducere a compa-

383 Cristina Coman, Comunicarea de criz ă. Tehnici și strategii , Iași, Editura Polirom, 2009, pp. 113-114.
384 Cristina Coman, Relațiile publice și mass-media , Iași, Editura Polirom, 2004, pp. 239-240.
385 Marie-Hélène Westphalen, op. cit ., p. 62.
386 Michael Regester, Judy Larkin, op. cit. , p. 214.

140niei în leg ătură cu ceea ce simte aceasta despre situa ție”387. Acest comunicat, care, de obicei, nu
este mai lung de o pagin ă, trebuie s ă conțină: prezentarea, pe scurt, a evenimentului; precizarea
modului și a măsurii în care organiza ția este responsabil ă de situația de criz ă, numele persoanei
care conduce echipa de management al crizei și modul în care se preconizeaz ă rezolvarea pro-
blemei388. Comunicatele de pres ă trebuie difuzate des și rapid pe toat ă durata desf ășurării crizei.
După comunicatul ini țial de pres ă vor fi transmise, în func ție de situa ția creată și în funcție de
context, comunicate ulterioare de pres ă, care au ca scop informarea sistematic ă a publicului și
menținerea comunic ării la nivelul desf ășurării evenimentelor și al evolu ției crizelor (mesajele s ă
țină pasul cu faptele).
Conferința de presă este un mijloc eficient de comunicare cu presa, cu condi ția ca repre-
zentanții organiza ției să fie bine informa ți și să exprime clar mesajele organiza ției. În situa ția în
care „reprezentan ții organiza ției nu sunt bine preg ătiți, nu dețin informa ții suficiente sau nu sunt
dispuși să le prezinte onest presei, conferin ța poate constitui un e șec”389. De aceea, în toate situa-
țiile de criz ă, oportunitatea organiz ării conferin ței de pres ă trebuie să fie decisă de echipa de ma-
nagement al crizei. Michael Regester și Judy Larkin ne ofer ă câteva sfaturi pent ru gestionarea cu
succes a conferin țelor de pres ă: echipa care prezint ă informațiile la conferin ța de presă trebuie să
fie cât mai redus ă (ea trebuie s ă fie compus ă numai din membrii care cunosc în detaliu diferitele
aspecte ale incidentului) și condusă de un director important al companiei (cu condi ția ca acesta
să fie un bun comunicator); stabilirea unei limite de timp pentru conferin ța de presă, care nu tre-
buie să fie niciodat ă sub 30 de minute, și terminarea acesteia la timpul fixat; elaborarea unui nou
comunicat la terminarea conferin ței de pres ă și distribuirea lui cât mai rapid ă; organizarea de in-
terviuri televizate fa ță-în-față după încheierea conferin ței de pres ă, evitând asedierea companiei
cu cereri care nu pot fi onorate (dac ă cererile sunt în num ăr prea mare, compania va organiza,
după o înțelegere prealabil ă cu jurnali știi, interviuri în comun)390.
Dosarul de pres ă este un instrument util de comuni care cu mass-media pe timpul crizei.
El trebuie preg ătit din timp, sub forma unui „dosar-cadru”, cu un con ținut care s ă includă, în
primul rând, datele esen țiale despre organiza ție. Utilizarea dosarului de pres ă pe timpul unei cri-
ze reale presupune completarea lui cu datele specifi ce acelei crize. În opin ia Cristinei Coman, un
asemenea dosar trebuie s ă cuprindă, în general, urm ătoarele: „un comunicat de pres ă referitor la
situația de criză; date generale despre organiza ție; istoricul organiza ției; lista cu membrii echipei
de criză și fotografii ale principal ilor membri ai echipei”391.
Briefing-ul, tehnică specifică mai ales comunic ării de criz ă, este asem ănător conferin ței
de presă. Deosebirile de baz ă constau în faptul c ă în cadrul briefing- ului se supune discu ției un
singur subiect, de o complexitate mai restrâns ă decât în cadrul conferin ței, precum și în durata
mai scurt ă a briefing-ului. Precizarea de la început a limitelor s ubiectului abordat și respectarea
cu strictețe a timpului stabilit constituie o regul ă de bază ale briefing-ului392. De obicei, un brie-
fing poate fi organizat în cazul unor evenimente nepl ăcute din via ța organiza ției, când exist ă ris-
cul ca acestea s ă fie greșit prezentate și interpretate în pres ă. În desfășurarea unor evenimente
complexe, care au o anumit ă întindere în timp (catastrofe naturale, opera țiuni de salvare, acci-
dente majore, fluctua ții puternice ale ac țiunilor ), organizarea unor briefing-uri de pres ă la inter-
vale scurte de timp, de îndat ă ce evoluția evenimentelor o cere, este ceva foarte obi șnuit și, mai
ales, foarte indicat; tocmai de ace ea, briefing-urile sunt organizate mai ales în cazul crizelor me-
diatice în desf ășurare, cu scopul de a împrosp ăta informa țiile oferite jurnali știlor în func ție de
evoluția crizei. Briefing-ul de pres ă are două părți: declarația inițială; formularea întreb ărilor și a
răspunsurilor. Declara ția inițială va fi prezentat ă de persoana care sus ține briefing-ul. Copii ale
textului acesteia, precum și alte materiale ajut ătoare, pot fi înmânate jurnali știlor care iau parte la

387 Ibidem , p. 213.
388 Cristina Coman, Relații publice și mass-media , Iași, Editura Polirom, 2004, p. 142.
389 Ibidem , p. 121.
390 Michael Regester, Judy Larkin, op. cit. , pp. 205-206.
391 Cristina Coman, op. cit. , p. 121.
392George David, Relații publice – garan ția succesului , București, Editura Oscar Print, 2003, p. 131.

141briefing. Prezentarea declara ției inițiale nu trebuie s ă depășească cinci minute. Partea rezervat ă
întrebărilor și răspunsurilor se limiteaz ă, de regul ă, la durata de cincisprezece minute. De aseme-
nea, așa cum s-a spus deja, persoana care sus ține briefing-ul trebuie s ă refuze (în mod politicos,
desigur) s ă răspundă la întrebările care nu au leg ătură cu subiectul comunicat tuturor în declara-
ția inițială393.
Interviul este o form ă pasivă, în care intervievatul r ăspunde întreb ărilor jurnali știlor. To-
tuși, interesul acestora pentru interviuri poate fi stimulat prin difuzarea știrilor și comunicatelor
de presă, care pot avea drept consecin ță solicitarea de interviuri din partea reprezentan ților pre-
sei, pentru a intra și mai mult în profunzimea informa ției inițiale. Pentru jurnali ști, interviul (ver-
bal, telefonic, scris, pentru radio sau televiziune) reprezint ă atât o form ă de prezentare a informa-
țiilor, cât și un mijloc de documentare proprie. Specialistul de rela ții publice r ăspunde atât de in-
terviurile pe care le acord ă el însuși, cât și de pregătirea persoanelor din organiza ția sa solicitate
de către reprezentan ții mass-media. Succesul unui interviu depinde în mod direct de calitatea
pregătirii și de nivelul de autocontrol exercitat în timpul derul ării lui394. Sfaturile de baz ă oferite
de Michael Regester și Judy Larkin pentru gestionarea interviului tele vizat sunt urm ătoarele:
pregătirea a trei idei principale care s ă se refere, în urm ătoarea ordine, la oameni, la daunele pro-
vocate mediului sau propriet ății, la consecin țele financiare; repetarea interviului înaintea desf ășu-
rării lui; evitarea specula țiilor în leg ătură cu cauzele incident ului, precizându-se c ă această cauză
va fi stabilit ă odată cu încheierea investiga țiilor; anticiparea întreb ărilor și elaborarea de r ăspun-
suri adecvate; l ăudarea ac țiunilor poli ției, pompierilor, medicilor etc.; evitarea incrimin ă-
rii/culpabiliz ării companiei, angaja ților sau ter ților; fixarea privirii pe cel care ia interviul, nu pe
camera de luat vederi; comunicar ea celor trei idei fixate di n timp indiferent de întreb ările adresa-
te; reacția prompt ă în cazul neadev ărurilor, insinu ărilor și remarcilor, care pot induce în eroare
(dacă este necesar, ele trebuie întrerupte)395.

Întrebări și probleme

1. Care sunt obiectivele stra tegice pe care le urm ărește o organiza ție în relația sa cu mass-
media?
2. Ce avantaje și dezavantaje implic ă diferitele tipuri de mass-media în rela ția unei organi-
zații cu publicurile sale relevante și, în general, cu opinia public ă?
3. Ce roluri poate juca mass-media în rela ția sa cu organiza țiile implicate în criz ă? Care sunt
rigorile pe care mass-media trebuie s ă și le asume în relatarea unor situa ții de criză?
4. Ce principii trebuie s ă respecte comunicarea cu mass-medi a pe timpul unei crize? În ce
constă principiul transparen ței?
5. Care este specificul briefing-ului de pres ă în comunicarea cu mass-media pe timpul unei
crize?

Activitate practic ă

În cadrul PCC întocmit la capitolele anterioare (7-8), stabili ți o conferin ță de presă desti-
nată să ofere jurnali știlor cele mai recente detalii despre activit ățile de aducere sub control a cri-
zei. Preciza ți activitățile necesare pentru buna preg ătire, desfășurare și evaluare a rezultatelor
conferinței de pres ă.

393 Ibidem.
394 Ibidem , p. 107.
395 Michael Regester, Judy Larkin, op. cit. , p. 207.

142Bibliografie selectiv ă

Chiciudean, Ion; Stănciugelu, Irina; Bilanici, Aurel; Dogeanu, Marius, Comunicarea în situa ții
de urgență. Ghid practic , București, Centrul de Perfec ționare în Comunicare, FCRP, 2006.
Coman, Cristina, Comunicarea de criz ă. Tehnici și strategii , Iași, Editura Polirom, 2009.
Coman, Cristina, Relații publice și mass-media , Iași, Editura Polirom, 2004.
Coman, Mihai, Introducere în sistemul mass-media , Iași, Editura Polirom, 2007.
Coombs, W. Timothy, Ongoing Crisis Communication. Planning, Managing and Responding,
second edition , Londra, Editura Sage, 2007.
David, George, Relații publice – garan ția succesului , București, Editura Oscar Print, 2003.
Leinemann, Ralf; Baikalțeva, Elena, Eficiența în relațiile publice , București, Editura comunica-
re.ro, 2007. Lerbinger, Otto, The Crisis Management: Faci ng Risk and Responsibility , New Jersey, Lawren-
ce Erlbaum Publ., 1997. Libaert, Thierry, Comunicarea de criz ă, București, Editura comunicare.ro, 2008.
Lukaszewski, James E., Media Relations Strategies dur ing Emergencies: A Crisis
Communication Management Guide , New York, The Lukaszewski Group, PRSA, 2000.
Newsom, Doug; Turk
VanSlyke, Judy; Kruckeberg, Dean, Totul despre rela țiile publice , Iași,
Editura Polirom, 2003. Oliver, Sandra , Strategii de rela ții publice , Iași, Editura Polirom, 2009.
Regester, Michael; Larkin, Judy, Managementul crizelor și al situațiilor de risc , București, Edi-
tura comunicare.ro, 2003. Westphalen, Marie-Hélène, Comunicarea extern ă a firmei , București, Editura C.H. Beck, 2008.

Surse Internet
Roemer, Bob, Crisis Management Communications Ro les and Responsabilities: Spokesperson ,
www.crisisresponsecommunications.com
.

14310. Noile tehnologii de comunicare și managementul crizelor

10.1. Noile tehnologii de comunicare – proces revolu ționar

Concepțiile exper ților cu privire la impactul noilor tehnologii de comunicare sunt împ ăr-
țite, inclusiv în ceea ce prive ște utilizarea aces tor tehnologii în comunicarea de criz ă și în mana-
gementul crizelor. Astfel, conform unei opinii396, ele sunt instrumente valoroase în managemen-
tul crizelor, dar ele nu revolu ționează procesul și nu înlocuiesc vechile tehnologii de comunica-
re; așadar, principalul avantaj al Internetului și Intranetului este considerat ca fiind posibilitatea
de a stoca din timp informa ții pe care cei interesa ți le pot accesa în situa ții de criză și pot deci
înțelege mai bine contextul în care se desf ășoară aceasta.
Aceeași reticență față de potențialul revolu ționar al noii paradigme de comunicare pe care
o trăim în prezent transpare și din opinia cercet ătorului francez Patrice Flichy397: „În ultimii 20
de ani, numero și autori și-au exprimat entuziasmul fa ță de așa-numita revolu ție a comunic ării
[…]. Scrierile lor sugereaz ă un amestec de utopii tehnologice și sociale, pream ărind oferta abun-
dentă a televiziunii care ofer ă transmisii live de oriunde din lume, a telematicii care asigur ă acce-
sul la cuno ștințele acumulate într-o enciclopedie universal ă sau a telefoanelor mobile care le
permit nomazilor moderni de ast ăzi să fie ‘conecta ți’ în permanen ță. Aceste noi tehnologii au
modificat într-adev ăr relațiile dintre sferele private și publice, schimbând în mod radical organi-
zarea muncii și transformând func ționarea democra ției. Majoritatea acestor texte dedicate noilor
tehnologii de informare și comunicare creeaz ă impresia c ă mașinile de comunicat sunt o inven ție
a sfârșitului de secol XX”.
Alți autori, dimpotriv ă, consider ă încă de acum dou ă decenii c ă „poate exista prea pu țină
îndoială că tehnologia informa ției este printre cele mai importante for țe ce remodeleaz ă organi-
zația modern ă”398, în timp ce al ții afirmă explicit existen ța și manifestarea unui fenomen cu vo-
cație revoluționară: „revoluția informa ției (subl. ns.) creeaz ă probleme urgente pentru misiunea
de management al crizelor. Concret, credem c ă mărimea, natura și cuprinderea acestor schimb ări
care se desf ășoară în prezent – în special amenin țările – necesit ă noi abord ări ale vulnerabilit ăți-
lor corpora țiilor, că deschiderea planetar ă a tehnologiei c ătre sfera afacerilor, c ă modalitățile în
care afacerile înva ță să valorifice noile oportunit ăți impun o schimbare revolu ționară în interiorul
corporațiilor, schimbare care accept ă esența revoluției informa ției – comunicarea informa ției în-
seși, în special în condi ții volatile”399.
În acord cu aceast ă ultimă aserțiune, consider ăm că ne aflăm într-adev ăr în plina desf ășu-
rare a unei revolu ții în ceea ce prive ște informa ția și modalitățile de comunicare a ei: astfel, teh-
nologiile propriu-zise de comunicare au suferit schimb ări dramatice, care permit transmiterea în
timp real a unei cantit ăți imense de informa ție, de o diversitate greu de imaginat, cu costuri ex-
trem de reduse și către publicuri- țintă foarte largi; aceste tehnologii au produs schimb ări la nive-
lul conștiinței umane în ceea ce prive ște modul de percepere și de abordare a realit ății: de exem-
plu, disponibilitatea global ă a tehnologiilor, posibilitatea lor de a fi utilizate dincolo de grani țele
geografice și politice favorizeaz ă apariția și consolidarea modalit ăților de percepere global ă a
realității și de gândire global ă a soluțiilor; au ap ărut noi așteptări și obișnuințe cu privire la actele
de comunicare și de informare: impactul emo țional al informa ției, de pild ă, tinde să prevaleze în
relația cu conținutul strict faptic, în vreme ce perisabilitatea atât a emo țiilor, cât și a faptelor este
accentuat ă; au apărut noi institu ții, proceduri și concepte în sfera comunic ării: comunicarea neîn-

396 W. Timothy Coombs, op. cit ., p. 171.
397 Patrice Flichy, Dynamics of Modern Communication: The Shaping and Impact of New Communication Techno-
logies , Thousand Oaks, California, Sage Publications, Inc., 1995, p. 1.
398 Gareth Morgan, Riding the Waves of Change. Developing Managerial Competen cies for a Turbulent World , San
Francisco, California, Jossey-Bass Inc., Publishers, 1988, p. 97.
399 Simon Moore, Mike Seymour, op. cit. , p. 2.

144treruptă, transparen ța organiza țiilor, poten țial de vizibilitate global ă, creșterea ponderii comuni-
cării directe cu diferitele publicuri- țintă ș.a.m.d.; modalit ățile de lucru din organiza ții se schimb ă,
influențând în acest fel îns ăși evoluția principiilor fundamentale ale func ționării organiza țiilor;
omul obișnuit nu mai este doar consumator de informa ție, ci el poate s ă fie, în aceea și măsură,
sursă care genereaz ă conținuturi informa ționale.
Această revoluție informa țională constituie atât un instrument, cât și o amenin țare pentru
managementul crizelor: un in strument, deoarece favorizeaz ă circulația rapidă a unui volum mare
de informa ții, precum și posibilitatea de sintetizare rapid ă a informa ției esențiale pentru luarea
deciziilor în situa ții de criză, iar timpul și locul constituie obstacole din ce în ce mai u șor de sur-
montat; o amenin țare, deoarece, prin disconfortul produs de imensa cantitate și diversitate a in-
formației care trebuie prelucrat ă, precum și de necesitatea familiariz ării avansate cu noile tehno-
logii de comunicare, revolu ția informa țională poate complica foarte mult contextul în care se
desfășoară criza sau poate chiar bloca efor turile de rezolvare a ei; cu alte cuvinte, între dezvolta-
rea tehnologic ă și rata de acceptare și de implementare a acesteia se creeaz ă o discordan ță atât de
puternică, încât tinde s ă devină ea însăși nu doar un factor agravant, ci chiar un generator al situ-
ațiilor conflictuale cu care organiza țiile sunt nevoite s ă se confrunte.

10.2. Utilizarea noilor tehnologii în comunicarea de criz ă

Ținând cont de aceast ă realitate, managerii trebuie s ă regândeasc ă modalitățile în care in-
tenționează să abordeze crizele car e pot afecta organiza țiile lor. Aceast ă regândire a comunic ării
de criză poate fi substan țial diferită de procedurile „clasice” recomandate de c ătre adepții soluții-
lor tradiționale.
Un avantaj incontestabil al acestor tehnologii revolu ționare îl constituie faptul c ă permit
avertizarea timpurie, în mod simu ltan, a unor publicur i largi, precum și a multor institu ții (orga-
nizații, persoane) care ar putea s ă aibă un rol în prevenirea sau solu ționarea crizei ori ar putea fi
afectate într-un fel sau altul de evolu țiile acesteia. Aceast ă șansă sporită de avertizare timpurie
este o component ă important ă a managementului proa ctiv pe care trebuie s ă-l practice o organi-
zație conștientă de riscurile care îi pot afecta activitatea.
Posibilitatea consult ării operative a unor exper ți, precum și a contact ării unor lideri de
opinie pentru clarificarea pozi ției organiza ției afectate de o situa ție de criză constituie de aseme-
nea un avantaj deloc neglijabil. În acest fel, deciden ții vor fi în m ăsură să adopte solu ții benefici-
ind de un suport valoros din partea celor care de țin expertiz ă, chiar dac ă aceștia nu sunt și nici nu
pot fi la locul desf ășurării crizei. Este un aspect al manage mentului reactiv care are o pondere
mare în rezolvarea cu succes a unor asemenea situa ții.
Nu în ultimul rând, tehnologiile moderne de comunicare permit ob ținerea unui feedback
rapid, permanent și consistent cu privire la succesul sau e șecul acțiunilor organiza ției, atitudinea
publicurilor- țintă, atitudinea opiniei publice, spri jinul acordat de alte organiza ții etc. În plus, ele
fac posibil accesul la „lec ții învățate” din situa ții asemănătoare care s-au produs în trecut în func-
ționarea altor organiza ții, iar aceste lec ții ar putea oferi solu ții simple și avantajoase pentru rezol-
varea problemelor cu care se confrunt ă organiza ția aflată în criză. Se poate afirma, a șadar, că
aceste tehnologii permit exercitarea și a unui management interactiv, simultan și în concordan ță
cu cel proactiv și cel reactiv.
Din păcate, utilizarea acestor tehnol ogii este puternic dependent ă de existen ța și disponi-
bilitatea unor mijloace și resurse tehnice destul de so fisticate. Mai ales în situa ții de criză provo-
cate ca urmare a ac țiunii unor factori natu rali (cutremure, inunda ții, incendii de propor ții, furtuni
etc.), probabilitatea ca aceste mijloace și resurse s ă nu poată fi utilizate este destul de mare. De
aceea, în întocmirea planului pentru situa ții de criză, planificatorii vor trebui s ă prevadă și soluții
alternative de comunicare, solu ții care să nu depind ă într-o măsură atât de mare de resursa tehno-

145logică400; de altfel, aceasta este o caracteristic ă a comunic ării de criz ă din zilele noastre, caracte-
ristică demnă de toată atenția: posibilitatea ca efectele crizei s ă fie poten țate ca urmare a indispo-
nibilității canalelor moderne de comunicare. De aceea, solu țiile alternative trebuie gândite și
exersate cu toat ă responsabilitatea, astfel încât ele s ă fie într-adev ăr funcționale acolo unde și
când va fi cazul.
10.2.1. Utilizarea po ștei electronice

În condițiile în care sunt transmise zilnic peste 175 miliarde de mesaje prin e-mail401,
poșta electronic ă a devenit un instrument indispensa bil atât pentru comunicarea intern ă, cât și
pentru rela țiile dintre organiza ție și publicurile sale. Schimbul de mesaje electronice permite o
interactivitate crescut ă și rapidă atât în perioadele de normalitate (etapele de precriz ă și
postcriză), cât și pe timpul evolu ției crizelor propriu-zise.
Deoarece are avantajul de a putea angaja mul ți subiecți – chiar simultan, prin utilizarea
listelor de adrese – po șta electronic ă poate furniza indicii pre țioase în detectarea semnalelor unor
potențiale crize: o analiz ă simplă, chiar empiric ă a mesajelor care circul ă între o organiza ție și
publicurile ei poate eviden ția repetabilitatea unor îngrijor ări, nemulțumiri, preocup ări etc. ce pot
constitui semnale credibile c ă sunt necesare ac țiuni de prevenire a unei eventuale crize, precum
și de pregătire pentru situa ția nedorit ă în care aceasta, totu și, s-ar produce.
Pe timpul crizei propriu-zise, po șta electronic ă faciliteaz ă foarte mult comunicarea opera-
tivă între toți cei care coopereaz ă pentru solu ționarea crizei. De asemenea, comunicarea cu mass-
media se desf ășoară cu mai mult ă rapiditate: difuzarea unui comunicat de pres ă sau a unei alerte
media, de exemplu, poate fi realizat ă practic instantaneu. Avantajele comunic ării rapide prin in-
termediul po ștei electronice sunt evidente în cazul comunic ării interne în situa ții de criză: mem-
brii organiza ției afectate pot beneficia de un flux oportun, constant și suficient de informa ții de
care au nevoie și care, în asemenea situa ții, sunt vitale pentru moralul lor. Afirma ția este valabil ă
și în cazul rela țiilor organiza ției cu publicurile sale externe.
De asemenea, nu trebuie neglijat ă oportunitatea comunic ării prin e-mail cu jurnali știi,
fapt care a devenit o practic ă mai mult decât cotidian ă în activitatea de rela ții publice din zilele
noastre: într-adev ăr, jurnaliștii, în marea lor majoritate, prefer ă să primeasc ă informații (comuni-
cate, alerte, dosare de pres ă, fișiere, scrisori, documente etc.) prin po șta electronic ă; în 2005, de
exemplu, un sondaj efectuat în Marea Britanie ar ăta că 91% dintre jurnali ști preferă să primeasc ă
copii (fișiere) pe cale electronic ă402.

10.2.2. Instant Messenger

Serviciile Instant Messenge r, de tipul Windows Messenge r, Yahoo! Messenger, Google
Chat ș.a.m.d., permit comunicarea instantanee, în timp real, între doi sau mai mul ți interlocutori,
cu condiția ca aceștia să fie online simultan. Bazate ini țial pe comunicarea exclusiv ă prin scris,
aceste servicii permit în prezent o comunicare din ce în ce mai facil ă și prin voce, precum și
schimbul de fi șiere.
În situații de criz ă, aceste servicii se pot dovedi foarte utile în contactarea operativ ă a
unor exper ți care ar putea oferi solu ții, precum și în anunțarea persoanelor care au responsabili-
tăți în managementul crizei. Ele reprezint ă de asemenea o variant ă alternativ ă de comunicare cu
jurnaliștii, în eventualitatea c ă evoluția crizei permite utilizarea unui asemenea mijloc de comu-
nicare ce reclam ă, totuși, prezența în fața calculatorului.

400 W. Timothy Coombs, op. cit ., p. 172.
401 Conform statisticilor publicate pe site-ul Worldometers, http://www.worldometers.info/ , accesat pe 7.10.2010.
402 Michael Bland, Alison Theaker, David Wragg, Effective Media Relations: How to Get Results , third edition,
London, Kogan Page, The Institute of Public Relations, PR in Practice series, 2005, p. 36.

146Dezavantajul pe care îl reprezint ă necesitatea de a sta în fa ța calculatorului tinde, totu și,
să fie eliminat și el odată cu evolu ția tehnologiilor mobile de com unicare. Astfel, unele servicii
de tip Instant Messenger pot fi disponibile și pe telefonul mobil, prin urmare mi șcarea celor im-
plicați în managementul crizei nu mai este îngr ădită de limitele tehnologiei. De asemenea, tehno-
logiile wireless permit utilizarea acestor servicii de comunicare prin intermediul computerelor
portabile.
10.2.3. Blogging-ul corporativ

Blogging-ul403 – ținerea pe Internet a unor „jurnale” care trateaz ă diferite subiecte sau as-
pecte (jurnale scrise, fotogr afice, video sau audio, cu posibilitatea ca vizitatorii s ă posteze co-
mentarii) – devine un fenomen din ce în ce mai r ăspândit. Dac ă, până nu demult, era valabil ă sin-
tagma „cine nu e pe Internet nu exist ă”, astăzi ea cap ătă o conotație nouă, care devine din ce în
ce mai pregnant ă: „cine nu are blog nu exist ă”. Blogging-ul permite o interactivitate substan țial
mai crescut ă între emi țătorul mesajului și receptorii lui, de oarece receptorii au și ei posibilitatea
de a plasa comentarii care se bucur ă de aceeași vizibilitate ca și mesajul de ținătorului blogului.
Dacă până nu demult el se manifesta ca form ă individual ă de prezen ță și de interac țiune
în lumea virtual ă, astăzi organiza țiile – în special companiile de afaceri – preiau aceast ă tehnică
și încearcă să-i valorifice poten țialul în sfera comunic ării corporative. În acest fel, calea prepon-
derent unidirec țională a comunic ării dinspre organiza ție spre publicul- țintă este înlocuit ă cu calea
bidirecțională în care organiza ția interacționează – de cele mai multe ori în timp real – cu fiecare
interlocutor în parte.
Blogging-ul prezint ă avantaje ca:
– feedback-ul rapid cu referire la mesajul postat de conduc ătorii sau membrii organiza ției;
– posibilitatea de a ob ține în mod gratuit date relevante despre cei care constituie
publicurile- țintă ale organiza ției (vârstă, sex, educa ție, ocupa ție, apartenen ța la mediul
urban sau rural, nivel de trai etc.);
– posibilitatea de a utiliza un blog și ca instrument de comunicare intern ă, prin care mem-
brii organiza ției nu numai c ă sunt informa ți în timp real cu privire la anumite evolu ții, dar
pot să-și spună și propriile p ăreri;
– posibilitatea de a r ăspunde rapid unor nemul țumiri, înainte ca acestea s ă se răspândeasc ă
în interiorul sau exteriorul organiza ției;
– posibilitatea ca jurnali știi să se informeze despre evolu ții foarte recente – chiar aflate în
curs de desf ășurare – din organiza ția în cauz ă;
– adăugarea unui plus de „uma nizare” la imaginea organiza ției;
– posibilitatea de a comunica entit ăților concurente mesajele pe care organiza ția dorește ca
acestea să le recepționeze;
– posibilitatea de a recep ționa idei și sugestii realmente utile organiza ției;
– posibilitatea ca, prin comunicare transparent ă, organiza ția să-și perfecționeze calitatea
produselor sau serviciilor pe care le ofer ă;
– posibilitatea de a cre ște substan țial vizibilitatea public ă a organiza ției.
În cazul comunic ării de criz ă, blogging-ul corporativ poate fi extrem de util, deoarece
oferă un feedback practic instantaneu, asem ănător celui care se manifest ă în cazul comunic ării
față-în-față. El este util în etapa de precriz ă pentru detectarea eventualelor semnale care ar trebui
să preocupe organiza ția. În aceea și etapă, întreținerea unei comunic ări profesioniste cu diferite
publicuri- țintă prin intermediul blogului contribuie în mod substan țial la consolidarea imaginii
pozitive a organiza ției care va r ămâne în memoria de lung ă durată a oamenilor.

403 Mădălin Matica, Blogging-ul corporatist ca șansă pe care o pierde ți, în revista "Link 2 e-commerce", anul I, nr.
5, iulie-august 2006, p. 3.

147Blogging-ul reprezint ă o soluție eficient ă și în comunicarea intern ă pe timpul crizei. Dup ă
cum se știe, menținerea încrederii angaja ților reprezint ă un deziderat esen țial al comunic ării de
criză, iar el poate fi atins cu mai mult ă ușurință prin intermediul blogur ilor destinate publicurilor
interne.
Ca în majoritatea situa țiilor de comunicare de criz ă, și în utilizarea blogging-ului este ne-
voie de profesioni ști. Într-adev ăr, blogger-ul trebuie s ă fie un bun comunicator, antrenat pentru
situații de criz ă; de asemenea, el trebuie s ă cunoasc ă foarte bine particularit ățile socio-
demografice ale publicurilor- țintă, pentru a putea modela corespunz ător mesajele organiza ției
către acestea. În comunicarea de criz ă prin intermediul blogging-ului, experien ța și profesionis-
mul sunt necesare mai mult ca oric ând, deoarece vizibilitatea public ă a organiza ției cunoaște o
creștere exploziv ă concomitent cu sporirea sensibilit ății publicurilor- țintă față de atitudinea or-
ganizației.

10.2.4. Re țelele de socializare

Site-urile care construiesc re țele de socializare (Facebook, MySpace, Twitter, LinkedIn,
Hi5, Orkut, Bebo, 51) cunosc, al ături de bloguri, o cre ștere substan țială în ceea ce prive ște inte-
resul popula ției care utilizeaz ă Internetul. Conform unui raport dat publicit ății de către The
Nielsen Company404 – companie specializat ă în informa ții de marketing și măsurarea pie ței în
domeniul mass-media – în 2008 uti lizarea e-mailului a fost dep ășită, pentru prima dat ă în istorie,
de accesarea „comunit ăților de membri” (re țele de socializare și bloguri):

Loc Sector de activitate Procentaj din po-
pulația global ă
de vizitatori ac-tivi în decembrie 2008 Procentaj din popu-
lația globală de vi-
zitatori activi în decembrie 2007 Creștere pro-
centuală față
de 2007
1 Motoare de c ăutare 85,9% 84,0% 1,9%
2 Portaluri și comunit ăți de inte-
res general 85.2% 83.4% 1.9%
3 Produc ători de software, apli-
cații PC 73.4% 72.0% 1.4%
4 Comunit ăți de membri 66.8% 61.4% 5.4%
5 E-mail 65.1% 62.5% 2.7%

Eforturile de comunicare de criz ă nu pot și nu trebuie s ă minimalizeze importan ța utiliză-
rii acestor modalit ăți de a ajunge la publicuri extrem de largi. În etapa de precriz ă, rețelele de so-
cializare constituie o surs ă deloc neglijabil ă care trebuie scanat ă în vederea depist ării eventuale-
lor semnale de avertizare și de îngrijorare. În etapa crizei propriu-zise, mesajele organiza ției des-
pre modul cum în țelege să gestioneze situa ția trebuie s ă fie transmise și pe aceste canale. În fine,
actele „reparatorii” din etapa de postcriz ă, menite s ă restaureze climatul de comunicare al com-
paniei, își găsesc și ele un bun mediu de di fuzare în aceste re țele. Este demn de men ționat și fap-
tul că rețelele de socializare constituie o surs ă de sugestii de ameliorare a managementului și de
obținere a ajutorului, atât în perioadele „normale”, cât și pe durata crizei propriu-zise.

404 The Nielsen Company, Global Faces and Networked Places. A Nielsen Report on Social Networking’s New Glo-
bal Footprint , p. 2, raport publicat în martie 2009 și accesat la data public ării la adresa
http://blog.nielsen.com/nielse nwire/wp-content/uploads/2009/ 03/nielsen_globa lfaces_mar09.pdf .

14810.2.5. Feed-urile RSS

RSS (prescurtare de la Really Simple Syndication – sindicalizare405 foarte simpl ă) repre-
zintă o modalitate de notificare a utilizatorilor unui site abona ți la aceast ă opțiune: ori de câte ori
site-ul este actualizat (completat) cu informa ții noi, utilizatorii înregistra ți primesc o suit ă de
scurte notific ări despre aceste actualiz ări. Aceast ă opțiune este foarte util ă în cazul site-urilor de
știri, cu actualiz ări numeroase și frecvente, al cotidianelor online, blogurilor, canalelor TV de pe
Internet și, în general, al organiza țiilor al căror site este foarte dinamic (este actualizat frecvent,
adică zilnic sau chiar de mai multe ori pe zi).
De aceea, feed-urile RSS pot reprezenta un bun instrument de ținere la curent a abona ților
la acest serviciu despre ac țiunile pe care le întreprinde organiza ția în situa ția de criză. De aseme-
nea, feed-urile RSS pot fi recep ționate și pe telefoanele mobile, lucru care le spore ște foarte mult
accesibilitatea.
Aceste fluxuri sunt utile prin faptul c ă semnaleaz ă rapid și concis evolu ții din viața orga-
nizației. Posibilit ățile de automatizare și resursele moderate constituie puncte forte ale feed-urilor
RSS. Dezavantajul lor const ă însă în derularea unilateral ă a comunic ării: organiza ția este cea ca-
re lanseaz ă fluxuri de mesaje scurte prin RSS, f ără a avea în schimb un feedback imediat cu pri-
vire la efectul lor.
10.2.6. Crearea și difuzarea newsletterelor electronice

Un newsletter de acest gen poate mediatiza un anumit subiect sau o anumit ă organizație.
Și într-un caz și în celălalt, newsletterul se difuzeaz ă electronic unor liste de abona ți. Aceste liste
de abonați, care cuprind membri ai publicurilor- țintă ale organiza ției, nu sunt rezultatul hazardu-
lui: promovarea newslett erului – ca direc ție activă a strategiei de comunicare a unei organiza ții –
are în vedere în primul rând sensibilizarea celor care apar țin publicurilor de care organiza ția are
nevoie sau este interesat ă. Prin urmare, ne wsletterul are șanse mari de a fi receptat chiar de c ătre
auditorii pe care îi vizeaz ă organizația.
Pentru mai mult ă eficacitate, newsletterul poate fi stocat pe Internet, unde cei interesa ți
pot găsi oricând arhive în care s ă caute informa țiile dorite. Difuzat de preferin ță gratuit, un astfel
de newsletter trebuie s ă fie simplu de înc ărcat și de mânuit; în plus, el trebuie s ă ofere cititorului
atât posibilitatea de a se abona, cât și pe cea de a întrerupe oricând abonamentul s ău.
Newsletterul poate fi utilizat cu succes în etapa de precriz ă pentru consolidarea imaginii
favorabile a organiza ției. În timpul crizei propriu-zise, pe lâng ă rolul de informare oportun ă,
newsletterul poate oferi o bun ă bază documentar ă pentru jurnali ști, prin consultarea arhivelor
sale. De asemenea, el poate da r ezultate bune în et apa de postcriz ă, pentru a informa abona ții cu
privire la modul în care a ac ționat organiza ția pentru rezolvarea cu succes a crizei.

10.2.7. Grupuri (forumuri) de discu ții

Un grup de discu ții cuprinde mai mul ți membri care comunic ă între ei – de preferin ță pe
un subiect bine definit – prin intermediul po ștei electronice. Un forum reprezint ă o secțiune dis-
tinctă a unui site sau chiar un site de sine st ătător în care membrii posteaz ă mesaje, axate și ele în
general pe un anume subiect. Diferen ța constă în faptul c ă, în cadrul grupului de discu ții, mesaje-
le sunt accesibile doar membrilor și numai prin intermediul po ștei electronice, pe când forumuri-

405 Termenul „syndication” provine de la „syndicate = o agen ție care cump ără articole, relat ări, editoriale, foto-
grafii, benzi desenate sau alte materiale de pres ă și le distribuie spre publicare simultan ă într-un num ăr de ziare
sau publica ții din diferite localit ăți” (Webster’s Encyclopedic Unabridged Dictionary of the English Language,
Gramercy Books, 1996).

149le de discu ții pot fi accesate prin Internet, iar me sajele postate pot fi vizualizate chiar și de cei
care nu sunt membri.
În procesul de management al imaginii publice și al reputa ției unei organiza ții, speciali ș-
tii în relații publice pot ob ține succese prin participarea la grupuri (forumuri) de discu ții sau prin
crearea unor grupuri (forumuri) de discu ții proprii . Această posibilitate este util ă, de exemplu, în
cazul publicurilor interne, pe ntru realizarea comunic ării fără a fi necesar ă adunarea periodic ă a
membrilor, întreruperea activit ăților organiza ției ș.a.m.d. Cât despre publicurile externe, aseme-
nea grupuri de discu ții necesită un consum mare de timp; totu și, unele organiza ții își permit s ă
întrețină forumuri de discu ții cu publicurile externe, introducând în dezbatere și moderând (de
preferință 24 de ore din 24) subiecte de interes atât pentru organiza ție, cât și pentru vizitatorii
virtuali.
Participarea la grupur i (forumuri) de discu ții este util ă în etapa de precriz ă, atunci când
opiniile membrilor pot fi concentrate asupra unor subiecte de inte res pentru organiza ție. În tim-
pul crizei, postarea unor mesaje în cadrul acesto r grupuri (forumuri) cons tituie o modalitate de
comunicare nemediat ă între organiza ție și publicurile sale, modalitate care ofer ă avantajul ca or-
ganizația să spună ea însăși ceea ce are de spus, f ără a apela la intermediari. Este foarte reco-
mandată, în măsura în care timpul permite, verificarea cât mai des cu putin ță a postărilor de pe
forumuri sau din grupurile de discu ții care trateaz ă subiecte legate de func ționarea organiza ției:
de regulă, aceste modalit ăți de comunicare ofer ă și multe informa ții despre care nu se poate
afirma dac ă au sau nu un suport în real itate. Cu toate acestea, odat ă postate, ele au șanse destul
de mari s ă fie considerate ca fiind veridice, s ă fie acceptate ca fapte evidente: o caracteristic ă a
comunicării prin Internet o constituie faptul c ă opiniile personale cap ătă mai mult ă consisten-
ță406. De aceea, este indicat s ă fie sesizate în timp util asemenea amenin țări la adresa reputa ției
organizației și să fie tratate în mod oportun și adecvat; la urma urmei, ele pot constitui semnale
ale posibilit ății unei crize. De asemenea, în timpul crizei propriu-zise, studierea post ărilor din
grupuri și de pe forumuri poate indica dac ă organizația este perceput ă ca fiind culpabil ă sau este
considerat ă o victimă.

10.2.8. Servicii de difuzare a comunicatelor de pres ă pe Internet

Difuzarea unui comunicat de pres ă prin metodele „clasice” poate fi dublat ă și de trimite-
rea lui către un portal specializat în difuzarea comunicatel or prin intermediul Internetului; în pre-
zent, exist ă mai multe portaluri și site-uri care ofer ă și organiza țiilor române ști această facilitate,
precum: www.comunicatedepresa.ro , www.presaonline.com , www.icomunicate.ro ,
www.comunicatemedia.ro , www.comunicat.ro ș.a.m.d. Mul ți jurnaliști (și nu numai) utilizeaz ă
aceste portaluri ca surs ă de documentare, iar un comunicat, odat ă publicat astfel, poate deveni
sursă a unor relat ări în mass-media.
Pentru o organiza ție care traverseaz ă o perioad ă de criză, posibilitatea difuz ării largi, ra-
pide și cu costuri reduse a unor comunicate de pres ă reprezint ă un avantaj în comunicare.
Făcându-și astfel cunoscut punctul de vedere în mod oportun în situa ții de criză, organiza ția poa-
te evita sau contracara apari ția zvonurilor, a informa țiilor din surse alternative, a specula țiilor.
Prin urmare, organiza ția își poate păstra suprema ția informa țională, continuând s ă fie un pol do-
minant în materie de comunicare și evitând situarea într-o postur ă defensivă/reactivă.

10.2.9. Comunicate de pres ă multimedia

Impactul televiziunii și al noilor media face ca public area de comunicate de pres ă multi-
media (MNR – multimedia news release) s ă reprezinte din ce în ce mai mult o variant ă viabilă

406 Michael Bland, Alison Theaker, David Wragg, op. cit. , p. 37.

150față de comunicarea prin intermediul tehnicilor „tradi ționale” de rela ții publice407. Spre deosebire
de formatul „tradi țional” al comunicatului de pres ă realizat sub form ă de text, un MNR utilizeaz ă
forța imaginilor și a sunetului care pot îmbog ăți substanța textului: un MNR constituie, în realita-
te, un site de sine st ătător, relativ mic (câteva fi șiere legate între ele), sau o sec țiune a site-ului
organizației, în care fi șierele de text sunt prezentate împreun ă cu fișiere video, audio, foto etc.
care aduc informa ții și explicații suplimentare despre un subiec t, produs, eveniment etc. Adresa
de Internet a acestui MNR poate fi apoi trimis ă jurnaliștilor interesa ți sau poate fi publicat ă în
portalurile de difuzare a comunicatelor de pres ă sau în alte portaluri și site-uri care au leg ătură cu
subiectul (produsul).
Comunicatele multimedia sunt atractive atât pe ntru televiziuni, cât mai ales pentru mass-
media electronic ă. Impactul lor este mai intens, datorit ă combinației de text, sunet, imagini stati-
ce și dinamice. În situa ții de criz ă, ele nu numai c ă satisfac nevoia de documentare a mass-
mediei, dar constituie și un instrument puternic de transmitere a mesajelor organiza ției într-o
manieră proactivă. În prezent, exist ă posibilitatea plas ării unor asemenea comunicate chiar pe
website-uri române ști408.

10.2.10. Podcast-uri, videocast-uri

Podcasting -ul reprezint ă o metod ă de distribu ție a fișierelor în format multimedia (de
obicei fișiere audio, dar și video), prin intermediul feed-urilor RSS și ATOM. Fi șierele (podcast-
uri) pot fi fie ascultate/ vizionate online, fie desc ărcate și redate pe echipamente mobile (telefoane
mobile, iPod-uri, playere MP3/MP4 etc.) sau pe calculatoare ce accept ă formatul în care acestea
au fost create; deocamdat ă, metoda de baz ă rămâne totu și aceea de desc ărcare periodic ă, la inter-
vale relativ scurte, a fi șierelor prin intermediu l unui cititor de con ținut RSS sau ATOM. În acest
fel, cei care trebuie s ă se deplaseze frecvent, care nu lucreaz ă în birou sau sunt bloca ți în trafic
pot primi ultimele nout ăți în format audio despre domeniile care îi intereseaz ă.
Pentru comunicarea de criz ă, această tehnologie poate fi utilizat ă în lansarea de mesaje de
avertizare a popula ției despre un pericol iminent (contaminare iminent ă, alertă de inunda ție sau
de furtun ă, posibilitatea exploziei unor instala ții ș.a.m.d.). De asemenea, mesajele prin care se
solicită sprijin public (ca, de exemplu, donarea de sânge în cazul unu i accident cu un num ăr mare
de răniți) pot fi transmise și prin intermediul podcast-urilor.
În fine, faptul c ă utilizatorii de podcast-uri pot „auzi cu propriile urechi” mesajul organi-
zației îi confer ă acestuia mai mult ă credibilitate.
În mod asem ănător, așa cum am specificat de la bun început, pot fi distribuite și fișiere în
format video, a c ăror credibilitate este – cel pu țin teoretic – și mai puternic ă, deoarece informa ții-
le primite prin intermediul analizatorilor vizuali primeaz ă în ceea ce prive ște încrederea care li se
acordă.

10.2.11. Comunica ții mobile

Telefonia mobil ă oferă utilizatorilor posibilit atea de a fi conecta ți în permanen ță, oriunde
s-ar afla în aria de acoperire a re țelei, atât la servicii „tradi ționale” de telefonie, cât și la alte mo-
dalități de comunicare și de informare: posibilitatea de a transmite și de a primi mesaje de diferi-
te tipuri (voice-mail, SMS, MMS, fluxuri de știri etc.); posibilitatea de a beneficia de unele ser-
vicii oferite de Internet (navigare pe Internet, po ștă electronic ă, Instant Messenger, feed-uri
RSS).

407 Mark Nowlan, Power Up Your PR with Multimedia , articol publicat la adresa
http://www.entrepreneur.com/marketing/public relations/prcolumnist/article159506.html și accesat pe 20 iunie
2007.
408 De exemplu, website-ul Comunicate video, accesibil la adresa http://www.comunicate-video.ro/ .

151Soluțiile pe care telefonia mobil ă le pune la dispozi ția managerilor situa țiilor de criz ă
sunt variate, complexe și rapide. Comunica țiile mobile poten țează comunicarea în astfel de situa-
ții cel puțin în aceea și măsură ca și comunica țiile prin Internet.
Spre exemplu, în comunicarea de criz ă, telefonia mobil ă asigură conlucrarea operativ ă a
celor implica ți în managementul crizei, indiferent de locul în care se afl ă ei, în toate etapele:
precriză, criză și postcriză. De asemenea, contactarea operativ ă a unor exper ți sau a unor institu-
ții care pot oferi consiliere și sprijin este mult mai facil ă. În plus, pot fi exploatate și avantajele
comunicării prin Internet (po ștă electronic ă, navigare, avertizare prin feed-uri RSS sau podcast-
uri etc.) fără a fi necesar ă prezența beneficiarilor în fa ța calculatorului.

10.2.12. YouTube

YouTube ( www.youtube.com ) este un site specializat în furnizarea de fi șiere video, a c ă-
ror durată este de cel mult 10 minute și care au m ărimea pân ă la 100 MB409. Diversitatea autori-
lor (proprietarilor) acestor fi șiere este extrem de mare, îns ă și numărul vizitatorilor, precum și
popularitatea acestui site sunt impresionante. Atât de impresionante, încât din ce în ce mai multe
instituții media – în special televiziuni, mergând pân ă la cele de prestigiu precum CNN, NBC,
CBS și altele – utilizeaz ă în emisiunile lor de știri materiale postate pe YouTube.
Acesta constituie, de al tfel, principalul motiv pentru care o organiza ție poate apela la pos-
tarea pe acest site a unor fi șiere video: posibilitatea ca ele s ă fie preluate de c ătre mass-media
fără a fi necesar ă contactarea direct ă a reprezentan ților organiza ției. În acest fel, ace știa pot să se
implice efectiv în rezolvarea situa ției, nefiind nevoie s ă aloce un timp suplimentar satisfacerii
solicitărilor mass-mediei.
În plus, ca și în cazul podcast-urilor, impactul mesajului audiovizual este poten țat de fap-
tul că receptorul are posibilitatea „s ă vadă cu propriii ochi”.
Organizațiile au de asemenea posibilitatea ca, în etapa de precriz ă, să acceseze numeroa-
se fișiere video care se refer ă la experien țe practice sau precepte teoretic e referitoare la crize, la
managementul eficace al acestora sau la comunicarea de criz ă.

10.2.13. SecondLife

SecondLife ( www.secondlife.com ) este un site care, bazându- se pe tehnologia jocurilor
pentru computer, creeaz ă o realitate virtual ă paralelă construit ă chiar de c ătre utilizatori. Lansat
în iunie 2003410, site-ul a devenit în prezent un adev ărat fenomen social și, pentru unii, o surs ă
serioasă de venituri. În februarie 2008, site-ul era fr ecventat zilnic de aproximativ 4 milioane de
utilizatori și de vizitatori.
Pe lângă divertisment, SecondLife ofer ă posibilitatea test ării în lumea virtual ă a unor so-
luții pe care organiza ții sau indivizi doresc s ă le aplice în lumea real ă. Astfel, compania
Starwood Hotels and Resorts Worldwide, Inc., proprietar ă a unor lan țuri hoteliere precum
Westin, Sheraton sau Meri dien, a proiectat lansar ea, în 2008, a unui nou lan ț de hoteluri numite
„aloft”; pân ă la realizarea proiectului în lumea real ă, inițiatorii au „construit” un hotel „aloft” în
SecondLife, unde vizitatorii virtuali au avut posibilitatea s ă-și exprime pe un blog ata șat proiec-
tului opiniile cu privire la cele mai indicate loca ții, cel mai potrivit mobilier, cele mai cerute ser-
vicii și calitatea acestora ș.a.m.d., urmând ca sugestiile lor s ă fi valorificate în managementul no-
ului brand hotelier.
Această opțiune ar putea fi valorificat ă și în domeniul comunic ării de criz ă: în pregătirea
pentru situa ții de criză, o organiza ție și-ar putea testa politica și planurile în lumea virtual ă din

409 Dorina Gu țu, New Media , București, Editura Tritonic, 2007, p. 86.
410 Ibidem , p. 92.

152SecondLife. De asemenea, în etapa de postcriz ă, organiza ția ar putea simula în lumea virtual ă
criza cu care tocmai s-a confruntat , încercând astfel ca, prin interac țiunea cu locuitorii acestei
lumi, să obțină un maximum de „lec ții învățate”. Deocamdat ă însă, standardele hardware și
software necesare pentru a fi membru în Sec ondLife sunt destul de restrictive, astfel c ă această
opțiune nu poate fi utilizat ă de pe orice computer.

10.2.14. Site-uri

Eficacitatea unui site în comunicarea modern ă nu mai trebuie argumentat ă, ea a devenit o
realitate cotidian ă. Pentru organiza ții, existen ța unui site propriu nu mai constituie în prezent un
lux, ci o necesitate.
Abordând o manier ă proactivă, site-ul este un instrument put ernic pentru construirea „din
timp de pace”, înc ă din etapa de precriz ă, a unei imagini publice pozitive și stabile a unei organi-
zații. În acest fel, atunci câ nd se va afla în situa ții de criză, organiza ția va fi perceput ă în mod
constructiv de c ătre opinia public ă, fapt care va c ontribui substan țial la rezolvarea eficient ă a cri-
zei.
În etapa crizei propriu-zise, comunicarea organiza ției cu publicurile sale va fi poten țată
prin activarea unor site-uri construite din timp ( dark sites ready to go411) tocmai în vederea dimi-
nuării evoluțiilor negative ale comunic ării în situa ții de criză. De asemenea, pot fi utilizate teh-
nici de rela ții publice precum biroul de pres ă online412, dosarele de pres ă online413, conferin țele
și briefing-urile de pres ă online.
Așa cum am ar ătat, o practic ă mai nouă în comunicarea de criz ă, asupra c ăreia revenim
cu detalii, este reprezentat ă de crearea, înc ă din etapa precrizei, a unor site-uri „ascunse”
(dark/stealth sites ), care vor deveni vizibile doar în eventualitatea manifest ării scenariului de cri-
ză pentru care ele au fost preg ătite. Aceste site-uri cuprind informa ții preexistente, verificate, au-
torizate din timp și actualizate cât mai de s, iar scopul public ării lor pe timpul desf ășurării crizei
propriu-zise este de a r ăspunde cât mai rapid nevoii de informare a publicurilor și de a preîntâm-
pina astfel apari ția unor reac ții publice negative cu privire la pr omptitudinea actelor de comuni-
care ale organiza ției. Pentru jurnali ști, precum și pentru alte persoane care au interes sau respon-
sabilități în rezolvarea crizei, este chiar posibil ă crearea din timp a unei liste de abona ți la fluxuri
de știri de tipul feed-urilor RSS sa u podcast-urilor, astfel încât, în momentul în care site-ul de
criză este activat, abona ții să primeasc ă în mod oportun, automat, informa țiile necesare. Aceast ă
modalitate de comunicare, dac ă este bine pus ă la punct, poate reprezenta un instrument foarte
util în preîntâmpinarea sau cel pu țin minimalizarea evolu țiilor negative pe ca re le pot produce
sursele alternative care apar și se manifest ă în asemenea situa ții. Eficien ța site-urilor „ascunse”
va fi cu atât mai mare cu cât ele vor promova și încuraja interactivitatea: cei care acceseaz ă site-
ul trebuie s ă aibă posibilitatea s ă întrebe, s ă ceară detalii sau materiale auxiliare, precum și ga-
ranția că vor primi un r ăspuns prompt la solicit ările lor.

10.3. Concluzii

Noile tehnologii de comunicare potențează în mod substan țial posibilit ățile de comunica-
re contemporane, atât în toate sferele vie ții cotidiene, cât și, mai ales, în situa ții de criză.
Această potențare are ca rezultat modificarea revolu ționară a paradigmei de comunicare,
fapt care necesit ă regândirea proceselor comunica ționale și abordarea lor în modalit ăți adecvate
acestei realit ăți tehnologice.

411 W. Timothy Coombs, op. cit ., p. 172.
412 George David, op. cit. , p. 214.
413 Ibidem , p. 87.

153De exemplu, noile tehnolog ii de comunicare permit mai mu lt ca oricând adoptarea unei
atitudini proactive în comunicare: Internetul este o surs ă nebănuită de informa ții care, scanate
eficient, ofer ă suficiente semnale de avertizare despre posibile evolu ții către situații de criză, pre-
cum și suficiente elemente pentru ev aluarea managementului crizei.
În aprecierea avantajelor, nu trebuie îns ă pierdute din vedere rigorile pe care le impun
aceste noi tehnologii. Astfel, mai ales în situa ții de criză, planificarea comunic ării fundamentat ă
pe asemenea tehnologii trebuie dublat ă de un plan de comunicare în modalit ăți „clasice”, în
eventualitatea c ă nu va fi posibil ă utilizarea tehnol ogiilor necesare.
De asemenea, organiza țiile trebuie s ă fie pregătite să reacționeze mult mai rapid la pro-
vocările ce apar în situa ții de criz ă, deoarece viteza cu care informa ția devine disponibil ă
publicurilor largi creeaz ă o presiune suplimentar ă, deosebit de puternic ă, asupra celor desemna ți
să gestioneze situa ția.
În fine, utilizarea acestor noi tehnolog ii presupune ca atât membrii organiza ției, cât și
publicurile c ărora ea se adreseaz ă în situații de criză să fie familiariza ți cu tehnologiile înc ă din
perioada premerg ătoare, altfel ei vor da gre ș în situații de criză sau le vor evita.
În esență, atât planificarea modului în care va fi gestionat ă o criză, cât și acțiunea efectiv ă
în situații de criză nu mai sunt posibile f ără apelul la noile tehnologii de comunicare. Prin urma-
re, managerii și planificatorii nu au voie s ă ignore aceast ă realitate care, dac ă este neglijat ă, poate
constitui un factor agravant suplimentar în asemenea situa ții.

Întrebări și probleme

1. Noile tehnologii de comunicare constituie un avantaj sau o amenin țare pentru succesul
comunicării de criz ă? De ce?
2. Care sunt avantajele blogging-ului corporativ în comunicarea de criz ă?
3. Cum pot fi utilizate re țelele de socializare pe ntru sporirea eficacit ății comunic ării de cri-
ză? Dar comunica țiile mobile?
4. Ce reprezint ă un dark site ?

Activitate practic ă

În cadrul PCC întocmit la capitolele anterioare (7-9), include ți un capitol destinat comu-
nicării prin intermediul re țelelor de socializare și al altor new media. Preciza ți activitățile concre-
te de comunicare pe care le ve ți desfășura, publicurile- țintă, mesajele destinate acestora, canalele
de comunicare etc. Argumenta ți propunerile f ăcute.

Bibliografie selectiv ă

Bland, Michael; Theaker, Alison; Wragg, David, Effective Media Relations: How to Get
Results , third edition, London, Kogan Page, The Instit ute of Public Relations, PR in Practice
series, 2005. Coombs, W. Timothy, Ongoing Crisis Communication. Planning, Managing, and Responding
(second edition), Thousand Oaks, Califor nia, Sage Publications, Inc., 2007
David, George, Tehnici de rela ții publice. Comunicarea cu mass-media , Iași, Editura Polirom,
2008. Guțu, Dorina, New Media , București, Editura Tritonic, 2007.

154Moore, Simon; Seymour, Mike, Global Technology and Corporat e Crisis: Strategies, Planning
and Communication in the Information Age , New York, Routledge, 2005.

Resurse Internet

The Nielsen Company, Global Faces and Networked Places . A Nielsen Report on Social
Networking’s New Global Footprint , p. 2, raport public at în martie 2009 și accesat la data publi-
cării la adresa http://blog.nielsen.com/nielsenwire/w p-content/uploads/2009/03/nielsen_
globalfaces_mar09.pdf .
www.comunicat.ro
www.comunicatedepresa.ro
www.comunicatemedia.ro
www.facebook.com
www.icomunicate.ro
www.presaonline.com
www.secondlife.com
www.youtube.com

155Studiu de caz: Crizele și comunicarea de criz ă în
societatea global ă. Cazul Danone PDPA Romania414

Crizele organiza ționale devin mai probabile într-o societate globalizat ă, de aceea organi-
zațiile trebuie s ă acorde mai mult ă atenție managementului comunic ării de criz ă. În același timp,
procesul comunic ării însuși suferă schimbări revoluționare, parte dintre ele datorate noilor tehno-
logii de comunicare ca mediu sp ecific, parte provocate de procesele globalizante. Aceste evolu ții
impun o abordare nou ă a comunic ării de criz ă ca element component al managementului crize-
lor: planificare strategic ă, strategii și tactici de comunicare mai proactive, cunoa ștere aprofundat ă
a contextului global, utilizarea eficient ă a noilor medii și tehnologii de comunicare. Aceste ce-
rințe sunt ilustrate foarte bine de experien ța prin care a trecut Danone PDPA Romania: în august
2007, presa a relatat despre unele produse Danone suspectate de contaminare cu dioxin ă și scoa-
se temporar de la vânzare. De la o politic ă simplistă în domeniul rela țiilor cu mass-media, politi-
că bazată în principal pe repartizarea bugetelor de publicitate, Danone PDPA Romania a fost
obligată să-și reconsidere substan țial modul de abordare a comunic ării cu presa, cu accent sporit
pe conceperea strategic ă, pe cunoa șterea mai bun ă a publicurilor- țintă proprii, pe con știentizarea
importanței acțiunilor de responsabilitate social ă corporativ ă, pe o înțelegere mai profund ă a con-
textului global în care func ționează compania.

1. INTRODUCERE: CRITERII DE STUDIU

Aspectul global în compara ție cu cel local

Cazul Danone PDPA Romania poate fi consider at exemplar pentru modul în care globali-
zarea poate afecta și chiar afecteaz ă organiza țiile din societatea contemporan ă: cauze ce ac țio-
nează de la mare distan ță geografic ă pot produce efecte locale care, la rândul lor, sunt în m ăsură
să afecteze alte organiza ții, chiar aflate dincolo de grani țele unui stat, și în același timp să gene-
reze interes mediatic în presa interna țională.
În cazul companiei Danone PDPA, de exemplu, un aditiv alimentar fabricat în India și
contaminat în mod accidental cu dioxin ă, a fost livrat unei re țele europene de distribu ție care
operează în industria alimentar ă, ajungând în cele din urm ă să fie utilizat la fabricarea unor pro-
duse lactate. Prin sistemul s ău de alert ă rapidă pentru alimente și furaje (Rapid Alert System for
Food and Feed – RASFF), Comisia European ă a lansat o alert ă către toate statele membre, atr ă-
gând aten ția asupra pericolului poten țial. Aflând despre aceast ă alertă și având de-a face pentru
prima dat ă cu un asemenea eveniment, presa româneasc ă a transformat o stare de lucruri relativ
obișnuită într-o criz ă care, pân ă la final, i-a afectat într-o m ăsură mai mare sau mai mic ă pe pro-
ducătorii, distribuitorii și vânzătorii din industria laptelui. În acest fel, consumatorii din România
au fost împin și către panică și suspiciune, iar aceste relat ări media au produs efecte inclusiv asu-
pra unor organiza ții de peste hotare.
Prin urmare, se poate afirma c ă, în prezent, cauzele și rezultatele globale creioneaz ă o no-
uă trăsătură a evenimentelor: acoperirea mediatic ă potențialmente global ă influențează publicuri
mult mai largi decât cu câ țiva ani în urm ă, deși, în esența lor, evenimentele au caracteristici loca-
le.

Surse scanate pentru acest studiu
Evenimentele produse la sfâr șitul lunii august 2007 au fost documentate prin utilizarea
următoarelor surse:

414 Capitolul reproduce integral studiul: George David, Ion Chiciudean, Crises and Crisis Communication in a Glo-
balized World. The Danone PDPA Romania Case , în Education, Research and Innovation. Politicies and Strate-
gies in the Age of Globalisation , București, Editura comunicare.ro, 2008, pp. 215-220 .

156 – analiza de con ținut a presei scrise, audiovizuale și electronice din acea perioad ă: cotidi-
anele „Gândul”, „Evenimentul zilei”, „România liber ă”, „Capital”, „Adev ărul”, „Atac”; posturile
TV TVR 1, Pro TV, Antena 1, Antena 3, Realitatea TV; site-urile HotNews și PRWave;
– cereri oficiale și/sau neoficiale adresate unor institu ții publice: Autoritatea Na țională
Sanitar-Veterinar ă și pentru Siguran ța Alimentelor (ANSVSA), RASFF, European Food Safety
Authority (EFSA), Ministerul S ănătății Publice;
– discuții directe cu reprezentan ți-cheie ai companiei Danone PDPA.

Abordare sistemic ă
Acest studiu de caz a fost fundamentat pe ideea c ă Danone PDPA – principalul actor al
acestui incident – este un sistem deschis, de o mare complexitate, care are multiple interac țiuni
cu mediul s ău social. Ca sistem destinat s ă răspundă unei anumite necesit ăți sociale, Danone î și
are propriile sale mecanisme re glatoare, care, în cele din urm ă, au contribuit la rezolvarea inci-
dentului și au permis extragerea câtorva „lec ții învățate” foarte utile atât pentru organiza ția în
cauză, cât și pentru întreaga industrie.

2. PREMISE ȘI CONTEXT

Danone PDPA, o component ă a grupului francez Danone – unul dintre principalii juc ători
pe piața mondial ă a produselor lactate – este lider de pia ță în România, cu o cifr ă de afaceri de
70 milioane € în 2005, 87,8 milioane € în 2006, 106 milioane € (cifr ă estimată) în 2007, având
un profit anual în 2007 de peste 13 milioane €.
La sfârșitul lunii august 2007, Danone PD PA s-a confruntat cu un eveniment ce a avut un
semnificativ poten țial de criz ă, în special din cauza impactului mediatic pe care l-a produs acest
incident.
Presa a publicat informa ții despre toxicitatea unor pr oduse lactate Danone, în spe ță unele
sortimente de iaurturi cu fructe, despre care se afirma c ă ar fi contaminate cu dioxin ă, o substan ță
toxică ce ar fi fost depistat ă în guaran415 (guma de guar) – un aditiv utilizat în industria laptelui.
Aceste informa ții au ajuns la cuno ștința opiniei publice române ști ca rezultat al investiga țiilor
presei, nu ca urmare a vreunei avertiz ări venite din partea companiei, fapt care i-a afectat credibi-
litatea, reputa ția și – nu în ultimul rând – vânz ările.
Pe de altă parte se cuvine ca incidentul s ă fie plasat în contextul specific în care s-a pro-
dus și care a contribuit destul de semnificativ la evolu ția sa. Binecunoscutul caz al pre ședintelui
ucrainean Viktor Iu șcenko, intoxicat cu dioxin ă, afectase deja în mod substan țial percep ția publi-
că prin relat ările referitoare la acest compus chimic. În acela și timp, produc ătorii și instituțiile
publice ar fi trebuit s ă fie în cuno ștință de cauză cu privire la poten țialul negativ provocat de re-
tragerea din circula ție a unui produs, eveniment rec unoscut ca fiind cea mai frecvent ă cauză a
crizelor produse în mediul de afaceri: cu câteva luni mai înainte, cazul pastei de din ți periculoase
importate din China șocase opinia public ă mondială, iar cu câ țiva ani mai înainte Coca-Cola tre-
buise să retragă din rețeaua de desfacere cu am ănuntul milioane de st icle suspectate c ă ar fi fost
infectate cu un ingredient nociv.

3. CRONOLOGIE

Precriza
Au existat cel pu țin câteva semnale de avertizare înainte de criz ă, semnale pe care Danone
PDPA ar fi trebuit s ă le ia în considerare.

415 Guma de guar: component extras din fasolea de guar, plant ă care este cultivat ă mai ales în Pakistan și în India.
Utilizată pe scară largă în industria alimentar ă, praful de gum ă de guar este un agent de îngro șare utilizat în pro-
ducția de lactate. El este utilizat și în alte domenii, cum ar fi industria farmaceutic ă, cea cosmetic ă, cea textil ă, în
minerit și în fabricarea explozivilor.

157Astfel, pe 13 iulie 2007, compania elve țiană de distribu ție Unipektin a decis s ă retragă de
pe piață guma de guar importat ă de la produc ătorul India Glycols, deoarece testele detectaser ă în
compoziția aditivului o prezen ță mult prea mare a dioxinei, cu mult peste nivelul obi șnuit.
Pe 25 iulie, Comisia European ă a trimis tuturor statelor membre o alert ă care avertiza
asupra pericolului de contaminare a produselor alimentare pentru car e s-au utilizat loturile de
gumă de guar suspectate.
Pe 6 august, cotidianul românesc „Gâ ndul” a publicat o relatare intitulat ă „Produse ali-
mentare cu dioxin ă – pe pie țele din 19 state europene” (de Ev a Galambos), informând despre
suspiciuni de contaminare cu dioxin ă a unor produse alimen tare care utilizeaz ă aditivul E-412
(adică guma de guar). La acel moment, nu exista nici un indiciu dac ă în România vreo companie
producătoare de bunuri alimen tare utilizase gum ă de guar din loturile suspecte, dar autoarea arti-
colului își exprima îngrijor ările cu privire la aceast ă eventualitate.
Pe 14 august, ANSVSA – autoritatea româneasc ă pentru siguran ța alimentelor – a primit
prin RASFF o alert ă cu privire la posibila contaminare a unor iaurturi cu fructe. Danone PDPA
era nominalizat ă ca produc ător care utilizase preparatele de fructe suspecte în loturile de iaurturi
incriminate. Conform procedurilor standa rd folosite în cadrul RASFF, precum și propriilor sale
reglement ări interne, ANSVSA și-a alertat structurile teritorial e, cerând retragerea din magazine
a produselor suspecte. Concomitent, au fost trimise mostre de control la un laborator de referin ță
din Ungaria.
Începând cu data de 17 august, ANSVSA și Danone PDPA au cooperat pentru identifica-
rea și retragerea de la vânzare a produselor suspecte.
În ciuda tuturor acestor semnale de averti zare care se manifestau de câteva s ăptămâni, în
această perioadă n-a fost perceput nici un efort de comunicare din partea Danone PDPA.
În același timp, pe de o parte, ANSVSA a considerat c ă incidentul se afl ă în întregime în
sfera sa de competen ță, prin urmare nu era necesar ă notificarea și a altor institu ții. Pe de alt ă par-
te, Danone PDPA n-a întrep rins nici un fel de m ăsuri privind comunicarea proactiv ă, sperând c ă
lucrurile nu vor deve ni publice. În fine , bazându-se pe percep ția european ă conform c ăreia astfel
de alerte alimentare sunt oarecum obi șnuite și normale, ambii actori principali au minimalizat
impactul prognozat asupra publicurilor și presei române ști al unei asemenea alerte cu care aces-
tea se confruntau pentru prima dat ă.

Criza
Pe 22 august, cotidianul „Evenimentul zilei” a publicat o relatare despre produse Danone
care erau retrase de pe ra fturile magazinelor de c ătre ANSVSA. Din cauza lipsei de știri din ca-
tegoria „hard news” – fenomen specific perioadei de var ă – celelalte media au acordat imediat o
mare aten ție cazului, conferindu-i un impact public substan țial. Impactul relat ărilor din pres ă este
ușor de explicat, dat fiind c ă erau implicate produse alimentare de folosin ță largă și cotidiană.
În aceeași zi, Danone PDPA a difuzat un comunicat de pres ă care confirma faptele: dou ă
produse Danone fuseser ă retrase din magazine ca urmare a insinu ărilor privind suspiciunea con-
taminării lor cu dioxin ă; un laborator independe nt verifica mostrele de control prelevate și urma
să dea un verdict în câteva zile; testele f ăcute înainte de Danone PDPA, în concordan ță cu exi-
gențele europene, nu ar ătaseră nici o prezen ță periculoas ă a dioxinei în produs ele sale lactate.
La rândul s ău, din cauza presiunii mediatice, ANSVSA a difuzat și ea propriul s ău comu-
nicat de pres ă care confirma detaliile specificate deja mai sus.
Începând din acest moment, Nici ANSVSA, ni ci Danone PDPA n-au mai spus aproape
nimic, mărginindu-se s ă răspundă doar la unele solicit ări media. Ambii actori motivau aceasta
prin faptul c ă trebuia s ă aștepte rezultatele de la borator. Mai mult decât atât, Danone PDPA a
păstrat tăcerea în speran ța că ANSVSA, ca autoritate public ă având competen țe în domeniu, va
spune mai multe, fapt care în realitate nu s-a întâmplat.
În acest timp, jurnali știi aflau c ă Danone PDPA trebuise s ă plătească cu ceva timp mai
înainte o amend ă de 10.000 RON aplicat ă de ANSVSA. Ei au legat imediat acest am ănunt de

158suspiciunea de contaminare, de și amenda fusese aplicat ă de fapt deoarece Danone PDPA ignora-
se unele prevederi legale referitoare la declararea importurilor de materii prime.
Această perioadă de tăcere a luat sfâr șit pe 29 august, când la boratorul ungar desemnat
oficial să testeze produsele suspecte a f ăcut cunoscut verdictul s ău: iaurturile Danone sunt sigure,
nu există nici un pericol de contaminare.
A doua zi, Danone PDPA a di fuzat un comunicat de pres ă care aducea verdictul la cuno ș-
tința opiniei publice. Jacques Pont y, directorul general, a ținut o conferin ță de presă pe aceast ă
temă. Aceasta este una dintre pu ținele reac ții demne de men ționat pe care Danone PDPA le-a
manifestat în etapa crizei, de și experții recomand ă o comunicare agresiv ă pe întreaga durat ă a
acestei faze.

Postcriza
Ziua de 30 august 2007 pare s ă semnaleze începutul unei noi ere în procesul de comunica-
re al companiei Danone PDPA.
Într-adevăr, chiar a doua zi dup ă ce compania difuzase comunicatul de pres ă final urmat
de conferin ța de pres ă sus-menționată, cinci cotidiene cu acoperire na țională au publicat, pe o
pagină întreagă, o scrisoare deschis ă pe care managementul Danone PDPA o adresa clien ților,
asigurându-i din nou c ă „produsele Danone sunt si gure pentru consumatori”.
Managementul a f ăcut de asemenea public ă decizia sa de a distruge loturile de iaurt retra-
se din magazine pe perioada crizei, ca dovad ă a grijii fa ță de consumator, de și ANSVSA permi-
sese companiei s ă le repună în vânzare.
Compania a demarat apoi o campanie energic ă de informare, pentru a demonstra grija an-
gajaților săi pentru siguran ța consumatorilor și pentru calitatea produselor . Teo Trandafir, un star
TV bine cunoscut publicurilor române ști, a fost unul dintre comunicatorii principali ai acestei
campanii.
Utilitățile companiei Danone PDPA și-au deschis și ele porțile, atât pentru jurnali ști, cât
și pentru public, atr ăgând aten ția mai ales asupra m ăsurilor și procedurilor de siguran ță de-a lun-
gul întregului lan ț de produc ție. O sută de oameni au vizitat halele de produc ție în ianuarie 2008,
după mai bine de o lun ă de publicitate prin intermediul Internetului și al mass-mediei tradi ționa-
le.
De asemenea, compania a comunicat mai bine cu privire la implicarea sa în ac țiuni de
responsabilitate social ă corporativ ă.
O campanie de publicitate destinat ă pentru promovarea unui nou produs Danone a poten-
țat impactul acestor eforturi de comunicare.
La sfârșitul anului 2007, în ciuda unei pretinse sc ăderi cu 25% a vânz ărilor din lunile au-
gust și septembrie 2007 și în ciuda cre șterii prețurilor la materii prime, Danone PDPA a reu șit să-
și îndeplineasc ă obiectivele financiare.
Aceste realiz ări arată atât eforturile manageri ale cu privire la evolu ția produc ției, cât și
noua abordare asumat ă de companie în materie de comunicare.

4. „ LECȚII ÎNVĂȚATE”
O organiza ție trebuie s ă învețe din greșeli, cu atât mai mult atunci când este vorba de gre-
șelile proprii. Se pare c ă Danone PDPA a înv ățat o sum ă de lecții utile din acest „caz al
dioxinei”, deoarece în prezent este vizibil ă o nouă înțelegere atât a procesului de comunicare, cât
și a politicilor adoptate pentru managementul crizelor. Iat
ă câteva dintre aceste lec ții:
1. Probabilitatea de producere a unor crize es te mai mare într-un mediu globalizat, în
special pentru liderii de pia ță. Aceasta este proba bil cea mai important ă concluzie pentru o com-
panie de afaceri, indifere nt de domeniul în care func ționează.
În plus, atunci când se produc incide nte în activitatea unui lider de pia ță, ele se pot trans-
forma cu u șurință în crize mediatice, ca urmare a interesului crescut pe care diferitele publicuri îl

159manifestă față de lideri. Danone PDPA, care controleaz ă 50% din pia ța româneasc ă a lactatelor,
ar fi trebuit s ă țină cont de aceast ă probabilitate crescut ă în ceea ce prive ște atenția publică față
de activitatea ei. În prezent, în condi țiile globaliz ării, managementul crizelor nu mai reprezint ă
un moft sau un lux, ci o cerin ță vitală pentru organiza ții.
2. Într-o lume globalizat ă, incidentele sau evenimentele care se produc într-o companie
de afaceri pot afecta întreaga industrie . Conform afirma țiilor lui Valeriu Steriu, pre ședintele
Asociației Patronale Române din Industr ia Laptelui (APRIL), „Toat ă industria a avut de suferit.
Au fost bulvers ări de circa o jum ătate de săptămână la nivelul industriei de lactate pân ă ce
ANSVSA a venit cu informarea oficial ă. Reticența consumatorilor s-a r ăsfrânt asupra tuturor ti-
purilor de lactate. Nu avem îns ă în acest moment o cuantificare a pierderilor”
416.
3. Managementul proactiv reprezint ă cheia succesului. Pe timpul etapei de pre-criz ă, Da-
none PDPA ar fi putut s ă beneficieze de pe urma semnalelor de avertizare destul de numeroase și
să încerce atât prevenirea, cât și pregătirea pentru criz ă. În prezent, o abordare proactiv ă bine de-
finită, cel puțin în domeniul comunic ării, reprezint ă în mod cert diferen ța în ceea ce prive ște
eforturile de rezolvare a unor crize viitoare prin construirea unei reputa ții solide pe termen lung
atât pentru companie, cât și pentru produsele sale.
4. Înțelegerea esen ței planului de criz ă și respectarea acestuia sunt cerin țe fundamentale .
Într-adevăr, Danone PDPA trebuie s ă respecte un plan-cadru de ma nagement al crizelor elaborat
de compania-mam ă. Conform celor declarate de c ătre oficiali ai Danone PDPA, conduita reco-
mandată de acest plan-cadru este de a l ăsa autorit ățile publice s ă vorbeasc ă în astfel de situa ții.
Acesta a fost motivul pentru care compania a t ăcut pe timpul crizei, sperând c ă ANSVSA va
vorbi și va apăra implicit și poziția corpora ției. Deși atât ANSVSA, cât ș
i Danone PDPA pretind
că au cooperat foarte bine în ceea ce prive ște comunicarea bilateral ă, nu există nici o dovad ă cla-
ră că Danone a precizat în mod explicit a șteptările sale din partea autorit ății publice. Ca urmare,
ANSVSA n-a fost în m ăsură să vorbeasc ă despre preocup ările companiei în privin ța securității
alimentare. Din acest motiv, planul-cadru ar fi trebuit s ă fie adaptat la specificit ățile locale.
5. Este vital s ă vorbești pe durata unei crize . Organiza ția trebuie s ă-și transmit ă propriile
mesaje, trebuie s ă consolideze încrederea atât a publicurilor externe, cât și a celor interne. Nevo-
ia de informa ție crește brusc în situa ții extreme, iar organiza ția trebuie s ă răspundă acestei nevoi.
6. Continuând ideea precedent ă, o organiza ție trebuie s ă vorbeasc ă pentru ea îns ăși pe
timpul unei crize . Înțelegerea și sprijinul public sunt esen țiale în managementul crizelor, de aceea
organizația trebuie s
ă vorbeasc ă în numele ei propriu și să nu permit ă astfel surselor alternative
să difuzeze informa ții distorsionate. În loc s ă aștepte ca ANSVSA s ă difuzeze mesaje „oficiale”
între 22 și 29 august, Danone PDPA ar fi trebuit s ă comunice cu insisten ță propria sa pozi ție, pu-
nând la dispozi ție cifre și fapte privind propriile m ăsuri de siguran ță și preocup ări pentru securi-
tatea alimentar ă, astfel încât s ă calmeze îngrijorarea public ă.
Incidente precum acest „caz al dioxinei” se pr oduc relativ frecvent în lumea globalizat ă a
afacerilor. Concret, exper ții susțin că deficiențele de produs sunt riscur ile cele mai probabile care
pot produce crize în domeniul af acerilor. Din acest motiv, organiza țiile de afaceri, primele care
sunt afectate de procesel e globalizante, trebuie s ă se pregătească pentru un management cores-
punzător al crizelor, str ăduindu-se s ă transforme atât crizele poten țiale, cât și pe cele reale în noi
oportunități și, în acest fel , s ă „inspire reînnoirea c ătre o nouă normalitate ”
417.

416 Robportal Network, August 31, 2007, http://news.ro bportal.com/2007/08/31/danone-investeste-in-campanii-
publicitare-pentru-a- si-reface-imaginea/.
417 Ulmer, Sellnow, Seeger, op. cit ., p. 177.

160Bibliografie general ă

Lucrări de referin ță

– *** Ordonanța de Urgen ță a Guvernului României nr. 21/2004.
– Adubato, Steve (2008). What Were They Thinking? Crisis Communication – The
Good, The Bad, and The totally Clueless . Rutgers University Press, Piscataway, NJ.
– Barry McLoughlin Asso ciates Inc. (1992). Communicate with Power: Encountering
the Media. Pocket Tips Booklet .
– Barton, Laurence. (1992). Crisis in Organizations: Managing and Communicating
in the Heat of Chaos . Cincinatti: South-West ern College Publishing.
– Bland, Michael; Theaker, Alison; Wragg, David. (2005). Effective Media Relations:
How to Get Results , third edition. London: Kogan Pa ge, The Institute of Public
Relations, PR in Practice series.
– Buzărnescu, Ștefan. (1995). Introducere în sociologia organiza țională și a
conducerii . București: Editura Didactic ă și Pedagogic ă.
– Chiciudean, Ion; St ănciugelu, Irina; Bi lanici, Aurel; Dogeanu, Marius. (2006).
Comunicarea în situa ții de urgen ță. București: FCRP, Centrul de Perfec ționare în
Comunicare.
– Chiciudean, Ion; Țoneș, Valeriu. (2010). Gestionarea crizelor de imagine .
București: Editura comunicare.ro.
– Cohn, Robin. (2000). The PR Crisis Bible, New York, Truman Talley Books, St.
Martin’s Press.
– Coman, Cristina. (2001). Relațiile publice. Principii și strategii . Iași: Editura
Polirom.
– Coman, Cristina (2009). Comunicarea de criz ă. Tehnici și strategii . Iași: Editura
Polirom.
– Coman, Mihai. (2007). Introducere în sistemul mass-media . Iași: Editura Polirom.
– Combalbert, Laurent. (2005). Le management des situations de crise . Paris: Issy-les-
Moulineaux.
– Coombs, W. Timothy. (1999). Ongoing Crisis Communication. Planning,
Managing, and Responding . Thousand Oaks, California: Sage Publications, Inc.
– Coombs, W. Timothy. (2007). Ongoing Crisis Communication. Planning,
Managing, and Responding (second edition). Thousand Oaks, California: Sage
Publications, Inc.
– Curtis, Peter M. (2007). Maintaining Mission Critic al Systems in a 24/7
Environment . Hoboken: John Wiley & Sons, Inc.
– Cutlip, Scott M.; Center, Allen H.; Broom, Glen M. (2010). Relații publice eficiente .
București: Editura comunicare.ro.
– Dagenais, Bernard. (1998). Le Plan de communication . Presses de l’université de
Laval.
– David, George. (2002). Relații publice – garan ția succesului. București: Editura
Oscar Print.
– David, George. (2003). Relații publice – garan ția succesului, ediția a II-a rev ăzută
și adăugită. București: Editura Oscar Print.
– David, George. (2008). Tehnici de rela ții publice. Comunicarea cu mass-media .
Iași: Editura Polirom.
– Decaudin, Jean-Marc; Igalens, Jacques; Waller, Stephane. (2006). La
communication interne . Paris: Dunod.

161- Doorley, J.; Garcia, F. (2008). Reputation Management: The Key To Successful
Corporate and Organizational Communication . New York: Routledge.
– Emsellem, Bernard. (2001). Le Capital Corporate . TBWA-Corporate, Éditions
Textuel.
– Fearn-Banks, Kathleen. (2007). Crisis Communications: A Casebook Approach ,
third edition. Mahwah, New Jersey: Lawrence Erlbaum Associates, Inc.
– Fink, Steven. (2002). Crisis Management: Planning for the Inevitable , Lincoln NE,
iUniverse Inc.
– Flichy, Patrice. (1995). Dynamics of Modern Communication: The Shaping and
Impact of New Communication Technologies . Thousand Oaks, California: Sage
Publications, Inc.
– Galloway, Chris; Kwansah-Aidoo, Kwamena (2005). Public Relations Issues and
Crisis Management . Thompson Social Science Press.
– Gregory, James R. (1991). Marketing Corporate Image – The Company as Your
Number One Product . NTC Business Book.
– Grunig, James E.; Hunt, Todd. (1984). Managing Public Relations . Orlando, Fla.:
Harcourt Brace Jovanovich College Publishers.
– Guth, David; Marsh, Charles. (2000). Public Relations: A Values-Driven Approach .
Boston: Allyn & Bacon Publishing.
– Guțu, Dorina. (2007). New Media . București: Editura Tritonic.
– Halic, Bogdan-Alexandru; Chiciudean, Ion (2004). Analiza imaginii organiza țiilor.
București: Editura comunicare.ro.
– Hatch, Mary Jo; Schultz, Majken. (2008). Taking Brand Initiative: How Companies
Can Align Strategy, Culture and Identity Through Corporate Branding . San
Francisco: Josey-Bass Publ.
– Kotler, Philip; Armstrong, Gary. (1998). Principiile marketingului . București:
Editura Teora.
– Leinemann, Ralf; Baikal țeva, Elena. (2004). Eficiența în relațiile publice . București:
Editura comunicare.ro.
– Lerbinger, Otto. (1997). The Crisis Management: Facing Risk and Responsibility .
New Jersey: Lawrence Erlbaum Publ.
– Libaert, Thierry. (2008). Comunicarea de criz ă. București: Editura C:H: Beck.
– Libaert, Thierry; De Marco, André. (2006). Les tableaux de bord de la
communication . Paris: Dunod.
– Libaert, Thierry. (2009). Planul de comunicare. Cum s ă-ți definești și să-ți
organizezi strategia de comunicare . Iași: Editura Polirom.
– Lukaszewski, James. (2000). War Stories and Crisis Communication Strategies. A
Crisis Communication Management Anthology , vol. I. New York: The Lukaszewski
Group.
– Lukaszewski, James. (2000). Crisis Communication Planning Strategies. A Crisis
Communication Management Workbook , vol. II. New York: The Lukaszewski
Group.
– Lukaszewski, James E. (2005). Crisis Communication Plan Components and
Models. Crisis Communica tion Management Readiness , vol. III. New York: The
Lukaszewski Group.
– Lukaszewski, James. (2000). Media Relations Strategies During Emergencies. A
Crisis Communication Management Guide , vol. IV. New York: The Lukaszewski
Group.
– Marconi, Joe. (2007). Ghid practic de rela ții publice . Iași: Editura Polirom.
– McQuail, Denis. (1987). Mass Communication Theo ry. An Introduction , second
edition. London: Sage Publications.

162- Mitroff, Ian I.; Anagnos, Gus. (2001). Managing Crises before They Happen: What
Every Executive and Manager Needs to Know about Crisis Management . New
York: Amacom.
– Mitroff, Ian I. (2005). Why Some Companies Emerge Stronger and Better from a
Crisis. New York: Amacom.
– Montague, Matthew. (2006). Bad Things, Good Companies: A Crisis
Communications Handbook. Ithaca NY: Lulu.com.
– Moore, Simon; Seymour, Mike. (2005). Global Technology and Corporate Crisis:
Strategies, Planning a nd Communication in the Information Age . New York:
Routledge.
– Morgan, Gareth. (1988). Riding the Waves of Change . Developing Managerial
Competencies for a Turbulent World . San Francisco, California: Jossey-Bass Inc.,
Publishers.
– Newsom, Doug; Carrell, Bob. (2004). Redactarea materialelor de rela ții publice .
Iași: Editura Polirom.
– Newsom, Doug; VanSlyke Turk, Judy; Kruckeberg, Dean. (2003). Totul despre
relațiile publice . Iași: Editura Polirom.
– Olins, Wally. (2004). Noul ghid de identitate . București: Editura comunicare.ro.
– Oliver, Sandra. (2009). Strategii de rela ții publice . Iași: Editura Polirom.
– Pauchant, Thierry C. (1992). Transforming the Crisis-Prone Organizations;
Preventing Individual, Organizational and Environmental Tragedies . San Francisco,
California: Jossey-Bass.
– Prutianu, Ș.; Munteanu, C.; Caluschi, C. (1998). Inteligența Marketing Plus . Iași:
Editura Polirom.
– Regester, Michael; Larkin, Judy. (2003). Managementul crizelor și al situațiilor de
risc. București: Editura comunicare.ro.
– Regester, Michael; Larkin, Judy. (1998). Risk Issues and Crisis Management: A
Casebook of Best Practice. London: The Institute of P ublic Relations, Kogan Page.
– Roux-Dufort, Christophe. (2003). Gérer et décider en situation de crise , deuxième
édition. Paris: Dunod.
– Rus, Flaviu C ălin. (2004). Relații publice și publicitate . Iași: Editura Institutului
European.
– Schneider, Christian. (1993). Communication, nouvelle fonction stratégique de
l’entreprise. Encyclopédie Delm as pour la vie des affaires (2e édition). Paris:
Belfond.
– Schwebig, Philippe. (1988). Les Communications de l’en treprise – Au-delà de
l’image . McGraw-Hill.
– Ulmer, Robert R.; Sellnow, Timothy L.; Seeger, Matthew W. (2007). Effective
Crisis Communication: Moving From Crisis to Opportunity . Thousand Oaks,
California: Sage Publications, Inc.
– Westphalen, Marie-Hélène. (2008). Comunicarea extern ă a firmei . Bucure ști:
Editura C.H. Beck.
– Wilcox, Dennis L.; Ault, Phillip H.; Agee, Warren K. (1992). Public Relations:
Strategies and Tactics, third edition. New York: Harp erCollins Publishers Inc.

Dicționare, manuale

– ***. (1998). DEX – Dic ționarul explicativ al limbii române , ediția a II-a. Bucure ști:
Editura Univers Enciclopedic.
– ***. (1996). Webster’s Encyclopedic Unabridge d Dictionary of the English
Language . Gramercy Books.

163- Baker, Michael J. (1990). Macmillan Dictionary of Marketing and Advertising ,
second edition, Macmillan Publishers, Londra
– Fernandez, Louie; Merzer, Martin. (2003). Jane’s Crisis Communications
Handbook , first edition. Coulsdon: Jane’s Information Group.
– Heath, Robert L. (editor); Vasquez, Gabriel (contributing editor). (2001). Handbook
of Public Relations . Thousand Oaks, California: Sage Publications, Inc.
– Heath, Robert L. (editor). (2005). Encyclopedia of Public Relations . Thousand
Oaks, California: Sage Publications, Inc.
– Nudell, M.; Antokol, N. (1988). The Handbook for Effectiv e Emergency and Crisis
Management . Lexington: Lexington Books.
– Popescu, Cristian Florin. (2002). Dicționar explicativ de jurnalism, rela ții publice și
publicitate . București: Editura Tritonic.

Articole

– Alessandri, Sue Westcott (2001). Modeling Corporate Id entity: A Concept
Explication and Theoretical Explanation , în "Corporate Communications: An Inter-
national Journal", MCB Univer sity Press, Vol. 6, Nr. 4.
– Baker, Michael J.; Balmer, John M.T. (1997). Visual Identity: Trappings or
Substance? , în "European Journal of Marketi ng", Vol. 31, nr. 5-6, MCB University
Press.
– Balmer, John M.T. (2001). Corporate Identity, Corporate Branding and Corporate
Marketing. Seeing Through the Fog, în "European Journal of Marketing", Vol. 35,
nr. 3-4, MCB University Press.
– Burnett, John J. (1998). A Strategic Approach to Managing Crises , în "Public
Relations Review", vol. 24, nr. 4, pp. 475-488.
– Caywood, C.; Stocker, K. (1993). The Ultimate Crisis Plan , în Gottschalk, Jack
(coord.). "Crises Responses: Inside Stor ies on Managing Image Under Siege". De-
troit: Gale Research, Inc.
– Chiciudean, Ion; David, George (2008): Crises and Crisis Communication in a
Globalized World. The Danone PDPA Romania Case , în Education, Research and
Innovation. Politices and Strategi es in the Age of Globalization , București, Editura
comunicare.ro, pp. 215-220.
– Chiciudean, Ion; Da vid, George (2009). The Role of Communication Planning in
Preparing Organizations for Crisis Situations , în Balaban, Delia Cristina; Hosu,
Ioan (ed.). PR Trend: Society and Communication . Mittweida: Hochschulverlag, pp.
141-146.
– Covello, Vincent. Basic Principles for Crisis Communications ,
www.globalprblogweek.com
– Denis, A.; Schultz, Majken ; Corley, Kevin G. (2000). Organiza țional Identity,
Image, and Adaptative Instability , în "The Academy of Management Review", Vol.
25, nr. 1.
– Grunig, James E. (2001). Rolul rela țiilor publice în management și contribu ția aces-
tora la func ționarea eficient ă a organiza țiilor și societății, discurs ținut în Taipei,
Taiwan, 12 mai 2001, www.praward.ro
– Holmes, Anthony. 7 Principles of Crisis Management , în http://anthonyholmes.org/
– Lee, Betty Kaman. (2004). Corporate Image Examined in a Chinese-Based Context:
A Study of a Young Educated in Hong Kong , în "Public Relations Research", vol.
16, nr. 1.

164- Matica, M ădălin: Blogging-ul corporatist ca șansă pe care o pierde ți, în revista
"Link 2 e-commerce", anul I, nr. 5, iulie-august 2006, p. 3.
– Mitroff, Ian I. (1994): Crisis Management and Envir onmentalism: A Natural Fit, în
"California Management Re view", 36(2), pp. 101-113.
– Nowlan, Mark: Power Up Your PR with Multimedia , articol publicat la adresa
http://www.entrepreneur.com/marketing/ publicrelations/prcolumnist/article159506.
html și accesat pe 20 iunie 2007.
– Pauchant, Thierry; Mitroff, Ian I.; Lagadec, Patrick. (1991). Toward a Systemic
Crisis Management Strategy: Learning for the Best Examples in US, Canada and
France , în "Industrial Crisis Quarterly", nr. 5.
– Roemer, Bob. Crisis Management Communications Roles and Responsabilities:
Spokesperson , www.crisisresponsecommunications.com
– Rogalski Grigoriu Public Relations (2008). Crizele anului 2007 și predicțiile anului
2008 , raport întocmit de Rogalski Grigoriu Public Relations în luna martie 2008.
– Schultz, M.; Mouritsen, J.; Gabrielsen, G. (2001). Sticky Reputation: Analyzing a
Ranking System , în "Corporate Reputation Review", 4 (1).
– Shyh, Yam Guan. Crisis Management Framework , 7 aprilie 2008, prezentare PPt
accesibilă la adresa http://www.slideshare.net/Nostr ad/crisis-management-policy-
3899101
– The Nielsen Company (2009). Global Faces and Networ ked Places. A Nielsen
Report on Social Networking’s New Global Footprint , raport publicat în martie 2009
și accesat la data public ării la adresa http://blog.nielsen.com/nielsenwire/wp-
content/uploads/2009/03/nielsen_globalfaces_mar09.pdf
– Van Riel, Cees B. M. (1997). Research in Corporate Communication: An Overview
on a Emerging Field , în "Management Communication Quarterly", vol. 11, nr. 2.
– Wooten, Lynn P.; James, Erika H. (2008): Linking Crisis Management and
Leadership Competencies: The Role of Human Resource Development , în
"Advances in Developing Human Resources", Vol. 10, No. 3, pp. 352-379.
– Zaballa, I. et. al. (2005). Corporate Reputation in Prof essional Services Firms:
Reputation Management Based on Intellectual Capital Management , în "Corporate
Reputation Review", 8 (1).
Website-uri

– AskOxford.com, http://www.askoxford.com/
– Cambridge Dictionaries Online, http://dictionary.cambridge.org
– Chartered Institute of Public Relations, London, http://www.ipr.org.uk/
– Entrepreneur.com,
http://www.entrepreneur.com/mar keting/publicrelations/index.html
– http://www.comunicat.ro
– http://www.comunicatedepresa.ro
– http://www.comunicatemedia.ro
– http://www.facebook.com
– Google, http://www.google.ro , http://www.google.com
– Green Media Toolshed, la adresa http://www.greenmediatoolshed.org/
– http://www.icomunicate.ro
– Inc.com: Small Business Resources & Small Business Information for the
Entrepreneur, http://www.inc.com/
– Institute for Crisis Management, http://www.crisisexperts.com
– Internet World Stats, http://www.internetworldstats.com/
– Media Trust, http://www.mediatrust.org/
– Merriam-Webster Online Dictionary, http://www.m-w.com/

165- http://www.presaonline.ro
– Public Relations Society of America, http://www.prsa.org
– http://www.secondlife.com
– The Lukaszewski Group, http://www.e911.com/
– TV5 – Dictionnaires Mediadico, http://dictionnaire.tv5.org/
– USInfo.State.Gov, http://usinfo.state.gov/
– YouTube, http://www.youtube.com