Școala Management în Sănătate Publică Constantin Ețco Margareta Cărăruș Elena Davidescu-Creangă Psihologie managerial ă Casa editorial-poligraﬁcă… [619972]

Doctorat

Școala Management în Sănătate Publică Constantin Ețco Margareta Cărăruș Elena Davidescu-Creangă Psihologie managerial ă Casa editorial-poligraﬁcă… [619972]

Byadmin ianuarie 1, 2024

Universitatea de Stat de Medicină și Farmacie
„Nicolae Testemițanu”
Școala Management în Sănătate Publică
Constantin Ețco
Margareta Cărăruș
Elena Davidescu-Creangă
Psihologie managerial ă
Casa editorial-poligraﬁcă Bons Oﬃces
Chișinău • 2006

CZU 159.92:005
Aprobat de Consiliul de Experți al Ministerului Sănătății și Protecției Sociale, din 18 mai
2006, proces-verbal nr. 7.
Autori:
Constantin Ețco – dr. hab. în medicină, profesor universitar, șef catedră
Margareta Cărăruș – magistru în management, doctorand: [anonimizat] – magistru în psihologie, doctorand: [anonimizat]:
Nicolae Bucun – dr. hab. în psihologie, profesor universitar
Tatiana Tintiuc – dr. în psihologie, conferențiar universitar.
Lucrarea dată este elaborată în conformita te cu cerințele didactice actuale ale pedagogiei
și în corespundere cu planul de studii și programa analitică la Psihologia generală pentru magiștrii Școlii Management în Sănătate Publică.
Editarea cursului „Psihologie managerială” a fost posibilă datorită suportului ﬁnanciar acordat
de Fundația SOROS-Moldova.
Redactori științiﬁci: Oleg Lozan, Mihail Palanciuc
Redactor: Adriana Nazarciuc
Corector: Irina Chistol
Coperta: Eugen Catruc
Tehnoredactor: Sorin Ivasișin, Mihai Sava
Asistență computerizată: Fediuc Ludmila
ISBN 978-9975-80-005-1Descrierea CIP a Camerei Naționale a Cărții
Ețco, Constantin
Psihologie managerială / Constantin Ețco, Margareta Cărăruș, Elena, Davidescu-
Creangă; Univ. de Stat de Medicină și Farmacie „Nicolae Testemițanu” , Școala Manage rială Sănătate Publică. – Ch. : Bons Oﬃces, 2006. – 280 p.
ISBN 978-9975-80-005-1
150 ex.
159.92:005
© Școala Management în Sănătate Publică, 2006

Cuprins
Introducere ……………………………………………………………………………………………………………… ………………. 5
Capitolul I. Introducere în psihologia managerială
1.1. Psihologia ca știință și structura ei ………………………………………………………………………… ……. 6
1.2. Concepte de bază și obiectul de studiu al psihologiei manageriale ……………………… 91.3. Evoluția psihologiei manageriale …………………………………………………………………………….. ..11
1.4. Obiectivele psihologiei manageriale și funcțiile psihologice manageriale ………….171.5. Legitățile psihologice generale aplicate în management ………………………………………22
Capitolul II. Profesiunea de manager
2.1. Caracteristici și implicații psihologice ……………………………………………………………………… ..26
2.2. Particularitățile lucrului managerului ……………………………………………………………………….. .30
2.3. Tipuri manageriale și stilistica managerială ………………………………………………………………382.4. Proﬁlul psihosocioprofesional al top managerului în sănătate publică ……………….422.5. Pregătirea pentru profesiunea de manager ………………………………………………………………472.6. R olul mentorului în procesul de formare și aﬁrmare a personalității managerului ….48
Capitolul III. Personalitatea managerului-medic
3.1. Repere ale personalității …………………………………………………………………………………… ………….52
3.2. Factorii personologici implicați în activitatea managerială …………………………………….583.3. Dimensiuni de bază ale personalității și caracteristici speciﬁce
ce inﬂuențează comportamentul organizațional ……………………………………………………..59
3.4. Relația interpersonală dintre medic și pacient ………………………………………………………….63
Capitolul IV. Particularitățile individual-tipologice ale managerilor
4.1. Temperamentul și inﬂuența lui asupra funcțiilor manageriale ………………………………69
4.2. Caracterul și trăsăturile de caracter ………………………………………………………………………… ….80
4.3. Aptitudinile și viteza de reacție ale managerului-medic …………………………………………91
Capitolul V. Procesele gândirii în activitatea managerială
5.1. Delimitarea conceptului de gândire ……………………………………………………………………….. 102
5.2. Operațiile gândirii și formele ei logice ……………………………………………………………………. 10 5
5.3. Tipurile de gândire ………………………………………………………………………………………… ………….. 107
5.4. Procesele gândirii în activitatea managerială ……………………………………………………….. 114
Capitolul VI. Inteligența – latura rezolutiv-productivă în activitatea managerială
6.1. Inteligența: delimitări conceptuale …………………………………………………………………………. 1 20
6.2. Coeﬁcient al inteligenței (IQ) …………………………………………………………………………………… 123
6.3. Tipurile de inteligență …………………………………………………………………………………….. ………… 124
6.4. Relația dintre inteligență și personalitate ………………………………………………………………. 126
Capitolul VII. Creativitatea managerului
7.1. Deﬁnirea creativității și necesitatea promovării creativității managerului ………. 128
7.2. Perspective de abordare a creativității ……………………………………………………………………. 1347.3. Metode și strategii ale creativității necesare managerului ………………………………….. 147

Capitolul VIII. Comportament organizațional și modele formative
8.1. Deﬁnirea conceptului de „comportament organizațional” .
Scopurile domeniului ……………………………………………………………………………………………. ….. 158
8.2. Motivele care determină apariția opiniilor incorecte despre comportamentul
organizațional …………………………………………………………………………………………………. …………. 160
8.3. Deﬁnirea grupului ………………………………………………………………………………………….. ………….. 162
8.4. Structura grupului și consecințele acesteia ……………………………………………………………. 1658.5. Coeziunea și factorii determinanți …………………………………………………………………………… 167
8.6. Alcătuirea unor echipe de lucru eﬁcace …………………………………………………………………. 1698.7. Simptome ale problemelor structurale …………………………………………………………………… 171
Capitolul IX. Comportamentul managerului și managerierea propriului
comportament
9.1. Comportamente înnăscute și dobândite ……………………………………………………………….. 173
9.2. Constante ale comportamentului (legi, principii) …………………………………………………. 1759.3. Trepte și strategii de autoconducere ………………………………………………………………………. 1799.4. Momente-cheie pentru a deveni un lider între manageri …………………………………… 1829.5. Arta de înțelegere a naturii umane …………………………………………………………………………. 18 6
Capitolul X. Climatul socio-psihologic în colectivele de muncă
10.1. Delimitarea conceptelor: atmosferă și climat socio-psihologic ……………………….. 195
10.2. Structura climatului socio-psihologic …………………………………………………………………… 20010.3. Formele de manifestare a climatului socio-psihologic în colectiv …………………… 20110.4. Dinamica climatului moral psihologic ………………………………………………………………….. 203
Capitolul XI. Rolul argumentării și persuasiunii în activitatea managerială
11.1. Cum funcționează argumentarea și ce înseamnă persuasiune? ………………………. 206
11.2. Factorii ce condiționează acțiunea persuasivă ……………………………………………………. 20911.3. Metode de argumentare ……………………………………………………………………………………… … 211
11.4. Reguli de argumentare ……………………………………………………………………………………… …… 214
Capitolul XII. Viziunea psihologică asupra competenței manageriale
12.1. Responsabilitatea în activitatea managerială ……………………………………………………… 220
12.2. Valorile morale ale ale managerului în sănătatea publică …………………………………. 22412.3. Empatia – calitate de bază a managerului medic ……………………………………………….. 22412.4. Vocație managerială – tendință de manifestare a personalității ………………………. 22712.5. Psihopatologia comportamentului profesional ………………………………………………….. 228
Încheiere ……………………………………………………………………………………………………………… ……………… 248
Bibliograﬁe ……………………………………………………………………………………………………………… ………….. 249
Anexe ……………………………………………………………………………………………………………… …………………… 250

5
Introducere
Actualmente se accentuează necesitatea posedării de către manager
a unei culturi psihologice înalte, care include câteva elemente cognitive: cunoașterea de sine, cunoașterea oamenilor din jur, abilitatea de a comu-nica și de a-și dirija comportamentul pentru a crea și a menține un climat psihologic favorabil în colectiv, atât de necesar unei conduceri eﬁcace.
Eﬁciența activității manageriale începe de la puțin: iscusința de a-și conș-
tientiza propriile tendințe și de a aprecia adecvat resursele umane.
Studierea colectivului, analiza greșelilor, selectarea unui sistem de mă-
suri și acțiuni, care ar asigura cele mai raționale căi de realizare a obiecti-velor puse în fața organizației, pot ﬁ considerate căi de ameliorare a con-ducerii.
Din cele expuse conchidem că personalitatea managerului trebuie să
încadreze într-un sistem de parametri profesionali capabil să garanteze succesul activității manageriale.
Cele mai bune rezultate obține acel conducător care dirijează conform
teoriei, aplicând-o creativ în condițiile concrete.
Cursul „Psihologia managerială” prezintă o sinteză științiﬁco-prac-
tică destinată instruirii post-universitare de masterat în cadrul Școlii Management în Sănătate Publică, cât și tutur or celor interesați în perfec-
ționarea activității de conducere.
Aducem sincere mulțumiri recenzenților, conducerii Școlii Management
în Sănătate Publică, precum și Fundației SOROS-Moldova, care a asigurat apariția prezentului curs din punct de vedere ﬁnanciar. 5

6 Psihologie managerială
1.1 Psihologia ca știință și structura ei
1.2 Concepte de bază și obiectul de studiu al psihologiei manageriale1.3 Evoluția psihologiei manageriale1.4 Obiectivele psihologiei manageriale și funcțiile psihologice manageriale1.5 Legitățile psihologice generale aplicate în management
1.1. Psihologia ca știință și structura ei
În ultimele decenii ale sec. XX-lea la solicitările vieții social-economice
și politice în schimbare, s-a dezvoltat o nouă ramură a psihologiei – psi-
hologia managerială.
Domeniul psihologiei manageriale este la fel de vechi ca și omenirea.
Încă de la apariția primelor forme organizate de activitate umană, fenome-nul „conducerii” a fost prezent mai ales în expresia sa psihologică. Termenul de „management” aparține epocii contemporane.
Psihologia managerială a apărut la interferența a două științe, și anume
Psihologie și Management.
Orice știință ca domeniu de sine stătător al cunoașterii umane își are
obiectul său de studiu deosebit.
Obiectul de studiu al psihologiei ca știință îl constituie legitățile apari-
ției, dezvoltării și manifestării psihicului în general și a conștiinței omului ca o personalitate istorică concretă în special.
Psihicul – e lumea spirituală a omului, care constă din imagini, idei, gân-
duri, reprezentări, sentimente și care reﬂectă realitatea înconjurătoare.
Psihologia studiază lumea internă a omului ca subiect conștient al dez-
voltării sociale, de care trebuie să se țină cont în procesul educației și in-struirii, la pronosticarea comportării și activității oamenilor.
Psihologia consideră psihicul, conștiința drept o formă deosebită de
reﬂectare a realității obiective. Ea studiază procesele, stările și însușirile omului la diferite etape ale dezvoltării sale, precum și legitățile formării lui ca activist al progresului social.Capitolul
1Introducere în psihologia managerială

Capitolul 1. Introducere în psihologia managerială 7
Din cele relatate mai sus pot ﬁ redate în mod schematic tipurile princi-
pale de fenomene studiate de psihologia contemporană (Tabel 1).
Tabel 1. Structura psihicului uman (SPU)
Procese psihice Stări psihice Însușiri psihice
1. Cognitive Afective
Senzații
Percepție
Memorie
Gândire
Imaginație
Limbaj Optimism
Entuziasm
Jale
Tristețe
Bucurie
Mânie
Iritare Temperament
Caracter
Aptitudini
2. Afectiv-volitive
Emoții
Sentimente
Voință
Managementul – este știința ce presupune multiple forme de orga-
nizare, conducere sau dirijare. Primele lucrări dedicate tematicii mana-gementului au apărut la începutul sec. al XX-lea. Procesul de conducere inﬂuențează structura vieții psihice a managerului pe anumite coordonate speciﬁce statutului și rolului său socio-profesional.
În psihologia modernă conștiința și activitatea sunt analizate în uni-
tate. Această unitate a conștiinței și activității de asemenea este unul din principiile inițiale ale științei. Esența principiului dat constă în faptul că activitatea este înțeleasă ca o condiție a apariției, ca factor al formării și obiect de aplicare a conștiinței omului. Pe da altă parte, activitatea este percepută ca o formă a spiritului activ al conștiinței.
Fenomenele psihice au fost abordate în lucrările ﬁlozoﬁlor greci
Democrit (circa 460–370 î. Hr.), Platon (circa 427–347 î. Hr.), iar apoi de R. Decart (1596–1650), J. Lamettrie (1709–1751), F. Bacon (circa 1561–1626), J. Locke (1632–1704), G. Leibniz (1646-1716).
Primul tratat cu denumirea „Psihologia” a apărut în 1590, adică cu 300
ani înainte de separarea psihologiei într -o știință de sine stătătoare.
Psihicul ca proprietate a creierului n-a putut ﬁ studiat profund până
nu s-au conturat cunoștințele ﬁziologice și anatomice despre substratul
creierului.

8 Psihologie managerială
Lucrările savanților Pier J. Flourens (1794-1867), Claude Bernard (1813-
1878), iar mai târziu ale I. Fritzche și E. Hitzig au permis să se precizeze substanțial cunoștințele despre funcțiile creierului: P . Broca (1824-1880) a descoperit centrele motorii de vorbire, K. Werniche (1848-1905) a des-coperit centrele senzitive de vorbire.
La dezvoltarea psihologiei și-au adus contribuția Ch. Darwin, H. Spencer,
E. Weber, H. Helmheltz, W. Wundt, I. Watson, E. Thorndike, S. Freud ș.a. O mare contribuție practică și teoretică au adus-o psihologii ruși P . Blonski, M. Basov, L. Vâgotski, K. Kornilov, B. Ananiev, O. Uznadze, A.Leontiev, K. Platonov ș.a.
Știința psihologică reprezintă astăzi un sistem complex și ramiﬁcat de
discipline științiﬁce, ramurile psihologiei ﬁind strâns legate între ele.
Pot ﬁ evidențiate următoarele ramuri ale psihologiei:– psihologia generală, care cercetează cele mai generale legități ale
activității psihice ale omului adult dezvoltat normal;
– psihologia vârstelor;– psihologia pedagogică;– psihologia cosmică;– psihologia militară;– psihologia sportului;– psihologia artelor;– psihologia socială;– psihologia juridică;– psihologia medicală;– patopsihologia;– psihologia comparată;– psihologia muncii.Înzestrarea producției cu mașini-unelte, dezvoltarea transportului, per-
fecționarea sistemului de conducere înaintează cerințele sporite față de calitățile psihice ale lucrătorului. Relațiile noi de producție stimulează iden-tiﬁcarea metodelor de dirijare a comportamentului oamenilor. În aceste condiții sociale se formează psihologia muncii, care cercetează bazele psihologiei ale activității de muncă, studiază calitățile de importanță pro-fesională ale personalității în raport cu o specialitate concretă, studiază problemele organizării științiﬁce a muncii, cercetează bazele psihologice ale sporirii productivității muncii și raporturilor în colectivul de muncă.

Capitolul 1. Introducere în psihologia managerială 9
Din cele relatate mai sus concluzionăm că în cadrul psihologiei muncii
începe a se contura și psihologia managerială.
Acestea sunt ramurile principale ale științei psihologice moderne. În
permanență are loc procesul de apariție a noilor direcții în psihologie, deoarece o importanță tot mai mare capătă cunoașterea posibilităților omului, a diferitelor particularități psihice ale acestuia în cele mai diferite domenii ale activității umane.
1.2. Concepte de bază și obiectul de studiu
al psihologiei manageriale
Acolo unde oamenii sunt reuniți în activități comune, ei dezvoltă struc-
turi ale conducerii chemate să asigure organizarea eforturilor și direc-ționarea lor spre scopuri propuse. În grupurile umane există forme de conducere universale. De asemenea, anumite structuri de autoritate, de dominare-supunere se întâlnesc și în lumea animală. Aici mai curând este vorba de moduri preprogramate de comportament.
Obiectul psihologiei manageriale constă în studierea personalității con-
ducătorului din perspectiva realizării funcțiilor sale: prevederea, decizia, organizarea, antrenarea (comanda), coordonarea și controlul. Capacitatea
conducătorului se deﬁnește prin abilitatea sa de a inﬂuența colaboratorii
(subalternii) să obțină maximum de eﬁciență și maximum de satisfacții socio-umane. Principala funcție a conducătorului constă în coordonarea
eforturilor în grup, în organizarea și îndrumarea acestuia, astfel încât să se
asigure realizarea optimă a sarcinii propuse și a obiectivelor.
Activitatea managerială este procesul prin care o persoană sau un grup
de persoane identiﬁcă, organizează, activizează, inﬂuențează resursele umane și tehnice ale organizației, în scopul realizării obiectivelor stabilite. Cerințele epocii moderne, marcate de creșterea complexității tehnologice și informaționale, de schimbările sociale cu efecte profunde asupra perso-nalității individuale, de criza sistemului de valori tradiționale, cer abordarea conducerii ca un aspect vital al funcționării sistemelor organizaționale și sociale. Contextul actual impune transferarea accentului de pe problemele conducerii în general pe cele ale conducerii eﬁciente.
Prin conducere înțelegem un sistem care inﬂuențează asupra unui alt
sistem cu scopul de a-l aduce într-o stare bine determinată. Legile cele

10 Psihologie managerială
mai generale ale conducerii sunt elaborate de cibernetică. Cibernetica
înaintează următoarele cerințe necesare pentru conducerea oricărui sistem:
1) oportunitatea cunoașterii stării inițiale a sistemului;2) necesitatea de a cunoaște starea ﬁnală (obiectivul ce urmează a ﬁ
realizat);
3) necesitatea de a cunoaște stările intermediare;4) posibilitatea de a efectua corecția în orice moment determinat (în
acest scop se efectuează conducerea în vederea efectuării corec-ției).
Psihologia managerială este o direcție a științei psihologice, ce elabo-
rează caracteristica psihologică a activității de conducere și analizează calitățile necesare pentru o realizare reușită a acestei activității. Psihologia managerială era numită industrială. Apariția sociologiei și a psihologiei in-dustriale a constituit unul din factorii sporirii productivității muncii.
Psihologia managerială reprezintă acea ramură a științei psihologice
care studiază atât implicațiile psihologice ale procesului managerial în întreaga sa complexitate, cât și persoana managerului în strânsă corelare cu procesul managerial. Ea se referă la totalitatea stărilor psihice, a ten-dințelor, mentalităților, atitudinilor implicate în executarea funcțiilor de conducere. Cu alte cuvinte, obiectul de studiu al psihologiei manageriale îl constituie caracteristicile psihologice ale proceselor manageriale și ale diferitor tipuri de activități în colectivele de muncă.
Rezultatul ﬁnal al cercetărilor în domeniul psihologiei manageriale tre-
buie să ﬁe creșterea eﬁcienței și calității acțiunilor de conducere și perfec-ționarea sistemului de conducere a instituției sau întreprinderii.
În școlile științiﬁce preocupate de problemele psihologice s-au cristali-
zat următoarele direcții de cercetare a aspectelor psihologice ale activității manageriale:
1) aspectele psihologice ale lucrului managerului ca subiect și obiect
al activității manageriale;
2) particularitățile social-psihologice ale managerului ca subiect și obi-
ect al conducerii;
3) trăsăturile psihologice ale personalității managerului, cerințele față
de el;
4) motivarea muncii colectivului și a personalității;

Capitolul 1. Introducere în psihologia managerială 11
5) particularitățile dezvoltării și manifestării trăsăturilor psihologice
individuale ale personalității în colectivul de muncă: necesitățile, interesele, simțul, dispoziția, convingerea, pasiunile, caracterul, tem-peramentul etc.
Determinarea particularităților muncii de conducere, în general, și
a managerilor, în parte, permite de a soluționa corect problemele re-feritoare la organizarea activității manageriale, de a lua în considerație aspectele autoconducerii personalității, temperamentul, caracterul și orientarea ei, aptitudinile individuale, de a perfecționa stilul și metodele de conducere, sistemul de motivare și apreciere a calității muncii de conducere etc.
Psihologia managerială se dezvoltă pe baza mai multor științe, ce de-
termină utilizarea diferențiată a cunoștințelor obținute în teoria și practica managerială.
Studierea relațiilor de conducere între membrii colectivului de muncă,
în procesul desfășurării activității manageriale se efectuează la câteva ni-veluri, și anume: la nivelul unei personalități în parte; la nivelul colectivului primar, colectivelor de sectoare, secții (servicii) și la nivelul colectivului de producție (nivelul întreprinderii).
Obiectul de studiu la ﬁecare din aceste niveluri se caracterizează prin
speciﬁcul său psihologic, care se manifestă în relațiile respective de con-ducere, ce leagă subiectul și obiectul conducerii. Speciﬁcul ﬁecărui tip de colective de oameni, indicate mai sus, își lasă amprenta asupra particula-rităților relațiilor de conducere în cadrul acestor colective, ca obiecte de conducere.
Din cele indicate conchidem că psihologia managerială reprezintă o
totalitate de metode speciﬁce de acțiune asupra relațiilor personale și asupra legăturilor (relațiilor) ce apar în colectivele de muncă în procesul desfășurării activității manageriale.
1.3. Evoluția psihologiei manageriale
În termenii de ﬁlozoﬁe și de politică, managementul reprezintă o me-
todologie de abordare globală (optimă-strategică) a activității de con-ducere, iar pe de altă parte, un model de producție aplicabil la nivelul organizației.

12 Psihologie managerială
Elaborarea conceptului de management presupune preluarea informa-
ției provenite din alte științe socio-umane, care analizează activitatea de conducere exercitată la diferite niveluri.
Preluarea informației despre management, dezvoltate de alte științe
socio-umane, solicită realizarea unor raționamente analogice productive. Pot ﬁ raționalizate, astfel, urmă toarele calități transferabile în psihologia
managerială:
– calitatea valoriﬁcării eﬁciente a tuturor resurselor instituției respective
(preluată din managementul economiei);
– calitatea conducerii instituției respective la nivelul sistemului social
global și la nivelul relațiilor speciﬁce comunității sau (micro)grupurilor existente (preluată din managementul sociologic);
– calitatea dirijată intereselor cu gr ad ridicat de generalitate, exprimată
în termeni de „știință și artă a conducerii” (preluată din managementul politologic);
– calitatea orientării depline a resurselor personalității angajate în plan
intern și în planul relațiilor interumane de (micro)grup (preluată din ma-nagementul psihosocial).
Practica managementului solicită valoriﬁcarea experienței de condu-
cere exercitate de conducătorii la diferite niveluri.
Evoluția managementului relevă importanța proiectării și realizării con-
ducerii la nivelul „triadei funcționale”:
1) planiﬁcare-organizare;2) orientare-îndrumare;3) reglare-antrenare.Această „triadă” constituie „o trilogie a calității” (quality trilogy), care –
prin raportare la modelul operabil în economia societății postindustriale, informatizate – delimitează și articulează trei procese complexe de con-ducere managerială:
– planiﬁcarea calității (quality planing);– îmbunătățirea continuă a calității (quality improvement);– ținerea sub control a calității (quality control).Caracteristic științei managementului este situația în centrul investi-
gațiilor sale a omului în toată complexitatea sa. Aceasta a și condus la formarea psihologiei manageriale, la evidențierea ei din multiple ramuri ale psihologiei generale.

Capitolul 1. Introducere în psihologia managerială 13
Încă la sfârșitul secolului al XIX-lea și îndeosebi la începutul secolului al
XX-lea interesul cercetătorilor față de studierea aspectelor psihologice ale conducerii a fost dictat de însemnătatea deosebită a „factorului uman” în funcționarea diferitelor sisteme de conducere.
În primele decenii ale secolului al XX-lea, termenul de psihologie
în conducere era întrebuințat în mai multe țări, unde savanții au înce-put să acorde o atenție tot mai mare factorului uman în procesul de producție.
Au apărut numeroase lucrări consacrate acestei probleme, au fost create
centre științiﬁce, s-au organizat facultăți speciale în universități, la care se pregăteau specialiști în diferite ramuri (domenii) ale psihologiei.
La început psihologia conducerii era numită psihologia industrială,
deoarece obiectul principal al ei era sporirea productivității muncii. Majoritatea cercetărilor în acest domeniu se efectuau în S.U.A.
Așa, de exemplu, la șfârșitul anului 1926 a devenit acută situația la uzina
„Western Electric” (orașul Hotorn, nu departe de Chicago), unde activau 30 de mii de lucrători. S-a început o migrar e a muncitorilor, diferite manifestări
de nemulțumire din partea specialiștilor caliﬁcați. Pentru a salva situația, administrația s-a adresat profesorului George Elton Mayo (1880-1949). Sub conducerea acestuia în 1927 au început experimentele, care au durat câțiva ani. Rezultatele obținute au stat la baza creării doctrinei „relațiilor umane” .
Pentru a demonstra adevăratul aport și ac el „nou” înainte de E. Mayo,
vom prezenta o comparație între metoda sa și sistemul de organizare a muncii după F. Taylor.
F. Taylor (1856-1915) nu a fost nici sociolog, nici psiholog. A fost ingi-
ner și inventator american care avea o atitudine „pur energetică” față de muncitori. E. Mayo după studii era medic, iar după specialitate – psiho-log. Dânsul menționa: „Pentru a spori productivitatea muncii și a aplana conﬂictele dintre muncitori și administrație, este necesar de a acționa asupra psihicului uman, de a schimba atitudinea muncitorilor față de muncă” . E. Mayo soluționa problemele legate de producție de pe „poziții psihologice” . F. Taylor punea la bază munca individuală, nu era adept al stimulării colective. E. Mayo a observat că 6 muncitoare au format un „grup informal” , în cadrul căruia se ajutau reciproc, una dintre ele deve-nind lider.

14 Psihologie managerială
F. Taylor repartiza lucrătorii din considerente personale, iar în experi-
mentele lui E. Mayo selectarea lucrătorilor se efectua după criteriul „sim-patiei reciproce” .
La întreprinderea unde F. Taylor activa în calitate de inginer-șef munci-
torii executau instrucțiunile orbește „Nimeni nu vă roagă să gândiți” – răs-pundea F. Taylor la întrebările unui strungar, – „pentru aceasta sunt per-soane care primesc salariu” . Efectuând experimentul în Hotorn, Mayo îi consulta pe muncitori, care erau destul de inteligenți, aveau idei și scopuri ce puteau ﬁ de folos companiei.
F. Taylor avea două stimulente principale: frică de pedeapsă și bani. În
experimentul lui E. Mayo s-a constatat că muncitorul nu este pur și simplu un „om economic” , care reacționează numai la remunerarea muncii. Pentru a folosi întregul potențial creativ al lucrătorului, sunt necesare stimulente nu numai economice, dar și sociale, psihologice.
F. Taylor este considerat „părintele managementului științiﬁc” și unul
din reprezentanții cei mai importanți ai teoriei managementului științiﬁc clasic.
Managementul științiﬁc clasic poate ﬁ considerat ca un studiu al or-
ganizării și conducerii, în care accentul principal este pus pe analiza și raționalizarea organizațiilor complexe. Perioada managementului științiﬁc este marcată de căutarea unor modalități de creștere a eﬁcienței producției printr-o organizare optimă, „științiﬁcă” .
F. Taylor deﬁnește patru principii fundamentale ale managementului
științiﬁc:
1. Dezvoltarea științei. F. Taylor consideră că nici o sarcină de muncă, ori-
cât de simplă ar ﬁ ea, nu trebuie realizată intuitiv. Pentru a ajunge la o orga-nizare optimă a muncii, este necesară a investigație științiﬁcă aprofundată prin observație și experiment. „Orice ﬂeac devine subiect de experiment. Experimentele duc la legi; ele economisesc bani, sporind productivitatea individului” .
2. Selecția științiﬁcă și dezvoltarea progresivă a muncitorilor. Pentru ca
muncitorii să atingă performanțe înalte și să ﬁe bine plătiți, este necesară o selecție științiﬁcă a acestora, astfel încât ei să dispună de calități ﬁzice și intelectuale solicitate de ﬁecare tip de activitate, apoi este necesar de a-i instrui astfel, încât să ajungă să-și realizeze sarcinile mai bine decât au făcut-o anterior.

Capitolul 1. Introducere în psihologia managerială 15
3. „Apropierea” dintre știință și muncitorul selectat științiﬁc și instruit.
F. Taylor susține că pentru a realiza această „apropiere” e necesar „de a face ceva bun pentru omul pe care vrei să-l apropii de știință. Oferă-i un stimulent, o recompensă, ceva folositor. Există multe stimulente: un tratament mai bun, a atitudine mai amabilă, mai multă considerație
pentru dorințele lui și creșterea posibilităților de a-și exprima doleanțele în mod liber” .
4. Principiul diviziunii muncii, cunoscut ca și principiul „cooperării con-
stante și strânse dintre conducere și oameni” . Taylor consideră că în condițiile
managementului științiﬁc munca trebuie divizată în două părți: o parte de care este responsabilă conducerea și o altă parte care revine muncitorilor. O „cooperare reală” între cele două părți ar reduce sau chiar ar elimina eventuale conﬂicte dintre ele.
La sfârșitul experimentului din Hotorn, productivitatea s-a majorat în
medie cu 40% fără a ﬁ alocate careva sume suplimentare – datorită facto-rilor psihologici. O înaltă apreciere a „relațiilor umane” în producție a dat-o Henri Fayol (America).
O contribuție aparte la dezvoltarea managementului științiﬁc a avut-o
francezul Henri Fayol care, spre deosebire de Taylor, s-a axat mai mult pe or-ganizarea conducerii decât pe sistemele tehnice de producție. El a propus 14 principii generale ale managementului sau organizării industriale.
1. Diviziunea muncii sau specializarea, care permite ﬁecărui individ să
lucreze într-un domeniu limitat, ceea ce determină posibilitatea creșterii competenței și deci a eﬁcienței.
2. Autoritate și responsabilitate . Puterea de a da ordine este controver-
sată de responsabilitatea pentru modul ei de exercitare.
3. Disciplina , înțeleasă ca „supunere, sârguință, energie și respect” va
trebui asociată totodată cu conducerea competentă și corectă.
4. Unitate de comandă. Spre deosebire de „conducerea fundamentală”
a lui Taylor, Fayol consideră că un subordonat trebuie să primească ordine de la un singur superior. El arată că dacă acest principiu este violat, atunci „autoritatea este subminată, disciplina este primejduită, ordinea dirijată și stabilitatea amenințată” . Acest principiu este unul din cele mai populare, managerii ﬁind primii care l-au acceptat.
5. Unitate de direcție. Oamenii angajați în același tip de activitate ar
trebui să aibă aceleași obiective cuprinse într-un singur plan.

16 Psihologie managerială
6. Subordonarea interesului individual celui general. Interesul organizației
ar trebui să ﬁe mai presus de interesul indivizilor.
7. Remunerarea personalului este considerată de Fayol ca un motivator
important și de aceea trebuie făcută corect.
8. Centralizarea sau descentralizarea la diferite niveluri depinde de tipul
organizației, precum și de calitatea personalului angajat. În organizațiile mari, de exemplu, este necesar un anumit grad de decentralizare, adică de delegare a autorităților luării deciziilor către nivelurile inferioare.
9. Lanțul scalar se referă la ﬂuxul comunicațional, care se realizează atât
pe verticală, cât și pe orizontală. Există un lanț neîntrerupt care descrie ﬂuxul autorității de la nivelurile superioare spre cele inferioare.
10. Ordine. Organizarea trebuie să se bazeze pe un plan rațional, care să
includă atât ordinea materială, cât și cea socială. Ordinea materială asigură folosirea eﬁcientă a timpului și materialelor. Ordinea socială este asigurată prin organizare și selecție. După cum se exprimă Fayol, „un loc pentru ﬁe-care și ﬂecare la locul său” .
11. Echitate. Pentru instaurarea unui spirit de echitate este necesar ca
managerii să-și trateze subalternii cu amabilitate și imparțialitate. Numai astfel vor obține de la ei supunerea și loialitate.
12. Stabilirea personalului. Fayol consideră că eﬁciența poate ﬁ obținută
prin prezența resurselor umane stabile, iar organizațiile prospere tind să aibă un personal de conducere mai stabil.
13. Inițiativa. O sursă a succesului și puterii unei organizații o reprezintă
stimularea membrilor să înainteze inițiative proprii, chiar cu sacriﬁcarea „vanității personale” a multor conducători.
14. Spirit de echipă. Puterea constă în unitate. Pentru a ﬁ puternică,
organizația trebuie să funcționeze ca o echipă în care ﬁecare membru să acționeze astfel încât să realizeze obiectivele organizaționale în cele mai bune condiții.
Fayol a dezvoltat cele 14 principii ale managementului fără a pretinde
o aplicare universală a lor. Cu toate acestea, ele au fost considerate un instrument de lucru foarte prețios pentru conducători, ﬁind asimilate ca principii fundamentele ale organizării.
În S.U.A. anual sunt publicate peste 300 de lucrări științiﬁce în domeniul
psihologiei manageriale, în Europa – circa 150. În S.U.A., în prezent mai

Capitolul 1. Introducere în psihologia managerială 17
mult de 400 de întreprinderi industriale au secții psihologice. De exemplu,
o companie americană cheltuiește anual 250 mii de dolari pentru întreține-rea serviciului psihologic. La 300 de muncitori în această companie există o unitate de psiholog și sociolog.
În etapa actuală, în S.U.A. în diferite ramuri activează mai mult de 200
mii de psihologi profesioniști.
În ultimii ani și în Republica Moldova se manifestă interes pentru psiho-
logia managerială. De exemplu, la unele instituții de învățământ superior și la cele postuniversitare (Academia de Administrare Publică de pe lângă Președintele Republicii Moldova, Universitatea Agrară de Stat din Moldova ș.a.) se țin cursuri speciale în domeniul psihologiei și sociologiei conducerii, însă marea majoritate a managerilor care sunt preocupați de problema în cauză dobândesc cunoștințe în baza autoinstruirii. La acest capitol este de menționat că ponderea cercetărilor științiﬁce în domeniul psihologiei manageriale la noi în țară este deocamdată destul de mică.
Scopul acestei lucrări este de a servi în calitate de suport informațional
conducătorilor și de a-i familiariza pe masteranzi cu noțiunile fundamen-tale ale psihologiei manageriale, particularitățile și problemele psihologice ale conducerii.
1.4. Obiectivele psihologiei manageriale
și funcțiile psihologice manageriale
Obiectivele psihologiei manageriale sunt:1. Studierea aspectelor psihologice ale organizării societăților comerciale,
unităților de cercetare, învățământ, sănătate centrate pe principalele funcții. Psihologia managerială analizează caracteristicile fundamen-
tale ale procesului managerial și dimensiunea psihologică a acestora, precum și a mijloacelor de acțiune managerială – previziunea, deci-zia, organizarea, controlul – din punct de vedere psihologic.
2. Analiza dimensiunilor personalității managerilor ca persoane abilitate
să operaționalizeze mijloacele manageriale, precum și comportamen-tul, motivația, temperamentul, stilul de muncă, de conducere, sursele de pregătire, selecție și perfecționare ale acestora, abordate prin prisma științei psihologice.

18 Psihologie managerială
3. Elucidarea calităților personalității managerilor, calități necesare acti-
vității manageriale – competențe și abilități adecvate în scopul ela-
borării proﬁlului psihosocioprofesional al managerului.
Funcții psihologice în management:
1. Selectarea și repartizarea cadrelor (compatibilitatea psihologică);
Compatibilitatea psihologică – reprezintă o îmbinare a capacității care
asigură atât bunăstarea suﬂetească a ﬁecăruia din grup, cât și mobilitatea înaltă a muncii.
2. Crearea climatului psihologic favorabil;
3. Căutarea și selectarea celor mai efective metode de inﬂuență asupra per-
soanelor, grupurilor de oameni în scopul ridicării eﬁcienței muncii lor.
Compatibilitatea psihologică. Problemele psihologiei
subalternilor
Resursele umane sunt primordiale între cele de care dispune orga-
nizația în desfășurarea activității pentru atingerea obiectivelor sale și, în consecință, este logic să se acorde o atenție cu totul deosebită gestiunii resurselor umane.
Conducerea activităților de personal are rolul principal de a asigura
toate posturile din structura organizației cu personalul adecvat. Aplicarea principiului „omul potrivit la locul potrivit” (compatibilitate profesională) presupune cunoașterea exigentelor ﬁecărui post (sau funcției), respectiv a cerințelor ce trebuie satisfăcute de persoana care urmează să-l ocupe, precum și cunoașterea obiectivă a persoanei respective. Selectarea pro-fesională constă în alegerea, potrivit anumitor criterii, a celui mai capabil candidat pentru desfășurarea unei munci profesionale corespunzătoare unui anumit post sau loc de muncă. Aici e nevoie de amintit despre com-patibilitatea profesională și psihologică, care reprezintă însușirea de a ﬁ potrivit, corespunzător. Compatibilitatea psihologică reprezintă accepta-rea reciprocă a părților, ﬁe într-o c omunicare, ﬁe într-o activitate comună,
care se bazează pe asemănarea orientării valorice, a intereselor, motivelor, nevoilor și a altor caracteristici individual-psihologice.
Selectarea profesională se poate efectua pe două căi:– empirică, când nu se bazează pe criterii riguroase și de recomandări,
impresii, dar se ia în considerație modul de prezentare la o discuție a can-didaților, aspectul ﬁzic al acestora etc.;

Capitolul 1. Introducere în psihologia managerială 19
– științiﬁcă, când se bazează pe criterii riguroase și folosește mijloace
de factură științiﬁcă probată, și anume: teste, chestionare, probleme prac-tice privind capacitatea de a efectua lucrări sau operații speciﬁce unei profesii.
În ceea ce privește criteriile de bază cărora se efectuează selecția pro-
fesională, acestea reﬂectă calitățile, cunoștințele, aptitudinile, cerințele psiho-ﬁziologice necesare ocupării unui post. Utilizarea acestor criterii asigură plasarea rațională a candidaților pe locurile de muncă adecvate potențialului de care aceștia dispun.
Sporirea eﬁcacității conducerii sociale necesită o perfecționare nu nu-
mai a activității organelor de conducere sau a conducătorului, dar și a celor conduși. Perfecționarea care trebuie exercitată într-un sistem dat este legată de perfecționarea subsistemului condus, unde se rețin semnalele programului „inﬂuențe de conducere” . În subsistemul de conducere se realizează decizii de conducere. Perfecționarea modiﬁcă sau păstrează starea respectivă în funcție de inﬂuența de conducere.
Subsistemul condus reîntoarce în subsistemul de conducere informa-
ția despre modiﬁcările în interiorul ei, adică reacționează la semnele de inﬂuență.
Eﬁcacitatea sistemelor sociale este determinată de activitatea factorului
uman, care depinde de diferiți factori, ce pot conduce la diferite stări psi-hice. O dispoziție bună, încrederea în forțele proprii, asigură respectarea legilor și regulilor față de societate sau de un colectiv anumit, sporesc ac-tivitatea omului. În același timp, frica necunoașterii, neîncrederea în forțele proprii, o neînțelegere între conducător și subaltern reduc activismul mun-citorilor. Activitatea omului depinde nu numai de posibilitățile potențiale și de nivelul profesionist de pregătire, dar și de inﬂuența mediului social.
Activitatea depinde și de nivelul folosirii raționale a forțelor umane, și
de posibilitățile potențiale ale tehnicii.
Colectivul, care include executanții muncii, activitatea social-politică
și culturală, este o altă condiție importantă de funcționare reușită a sub-sistemului subalternilor.
Probleme psihologice ale subalternilor pot ﬁ divizate în trei grupe:1) probleme psihologice ale sistemului organizatorico-tehnic;2) probleme psihologice ale executantului;3) probleme psihologice ale colectivului.

20 Psihologie managerială
Orice organizație are ca scop bine deﬁnit, o misiune și obiective. Membrii
organizației au scopuri, nevoi și obiective proprii, care îi diferențiază și nu coincid întotdeauna cu cele a organizației. Sarcina principală a conducerii este de a-i face pe membrii organizației să înțeleagă că, utilizându-și cât mai bine potențialul propriu, pot să-și satisfacă nevoile și obiectivele și să contribuie, în același timp, la realizarea obiectivelor organizației.
Îndeplinirea acestei funcții, în condiții corespunzătoare, cu realism,
discernământ și eﬁcacitate, necesită înțelegerea de către conducător a următoarelor aspecte:
– membrii organizației îndeplinesc diferite roluri (de factori de pro-
ducție, de membrii de familie, de cetățeni etc.), care le marchează nevoile, comportamentul și activitatea;
– ﬁecare membru al organizației este o individualitate unică, care se
distinge net de cea a celorlalți membri și care se manifestă în potențial, interese, atitudini, ambiție, comportament etc., speciﬁce numai lui; per-sonalul organizației nu poate ﬁ tratat în bloc, ca o persoană medie, ci di-ferențiat, individualizat;
– relațiile conducător-subordonați trebuie să ﬁe bazate pe principiul
respectării demnității umane, indiferent de poziția ocupată în cadrul or-ganizației;
– ﬁecare membru al organizației trebuie tratat în funcție de întreaga
sa personalitate care este deﬁnită printr -o serie de caracteristici (carac-
ter, temperament, cunoștințe, abilită ți, aptitudini) și este inﬂuențată de o
mulțime de factori ce țin de familie, etnie, religie, politică, profesie, sindicat etc.
Concluzia generală care se desprinde din toate acestea este că membrii
organizației reprezintă „metode” umane foarte diferite, care reﬂectă com-plexitatea deosebită a factorului uman cu care ne întâlnim zi de zi.
De menționat funcția de organizare prin care conducerea unei orga-
nizații dezvoltă structura formală ce are rolul de a integra toate resursele disponibile (umane și tehnice) prin realizarea eﬁcientă a obiectivelor or-ganizației. Principiile de bază ale organizării sunt:
– principiul coordonării, care se referă la necesitatea identiﬁcării acelor
sisteme și proceduri care să conducă la integrarea coerentă atât a resur-selor umane, cât și a celor tehnice într-un efort concentrat de realizare a obiectivelor organizaționale;

Capitolul 1. Introducere în psihologia managerială 21
– principiul echilibrului dintre autoritate, putere, responsabilitate și
răspundere. Responsabilitatea se referă la datoria sau obligația oricărui
membru al unei organizații de a-și îndeplini sarcinile sau activitățile ce i-au fost încredințate. Responsabilitatea trebuie înțeleasă ca ﬁind datoria unui individ față de el însuși, referindu-se la faptul că ﬁecare persoană căreia i s-a dat autoritate trebuie să recunoască că superiorul acesteia va judeca calitatea performanței sale;
– principiul unității de comandă se referă la necesitatea ca ﬁecare sub-
ordonat să răspundă doar în fața unui singur superior, în caz contrar, există șansa apariției unor confuzii sau chiar lipsa de acțiune;
– principiul delegării presupune procesul prin care un conducător
desemnează responsabilitatea, acordă autoritatea și solicită răspunderea. Modul în care un conducător practică delegarea are consecințe importante în vederea dezvoltării și folosirii optime a resurselor umane ale organiza-ției, cât și la facilitatea sarcinilor speciﬁce funcției de conducere.
Organizarea corectă și o funcționare mai fructuoasă a sistemului orga-
nizatorico-tehnic sunt posibile dacă se iau în considerație particularitățile factorului uman.
Problemele psihologice, ce necesită o soluționare în aceste sisteme,
care în principiu sunt următoarele:
a) cerințe psihologice față de sistemul „om-mașină” și „om-sistem” .
Construcția și exploatarea oricărei mașini sunt imposibile fără a ține cont de posibilitățile omului de a o mânui.
După datele statistice din S.U.A., numărul de accidente și catastrofe în
forțele militare aeriene care au avut loc din cauza factorului uman alcă-tuiesc circa 40% din numărul total.
b) probleme psihologice ale selectării profesionale.Pregătirea profesionistă a executanților în funcție de cerințele funcțiilor
pe care le vor îndeplini constituie condiția de bază pentru implementa-rea tehnicii. De exemplu, la uzina „Cepeli” din Ungaria există un laborator psihologic modern pentru a determina aptitudinile candidaților. Ei sunt supuși unor cercetări psihologice corespunzătoare. Aplicarea testelor în timpul selectării profesionale a operatorilor de calculator din Anglia a dat posibilitate de a spori productivitatea muncii cu 13%.
Perfecționarea sistemului organizatorico-tehnic este legată de ana-
liza psihologică a acțiunilor de muncă și a operațiunilor, de mecanizare

22 Psihologie managerială
și automatizare a lor, precum și de problemele psihologice referitoare la
pregătirea și reciclarea cadrelor.
Nu mai puțin importante sunt cerințele psihologice față de locul de
muncă al executantului. În timpul analizei muncii oﬁțerilor dintr-o unitate s-a constatat că randamentul muncii lor se reduce cu 10-15% din cauza locurilor neamenajate adecvat, nerespectării regimului, suprasolicitării nedorite.
Intensitatea mare a muncii, decurgerea ei monotonă sau dinamică,
legată de o mobilitate totală a forțelor, activitatea în condițiile deﬁcitului de timp, nerespectarea strictă a regulilor de protecție a muncii sunt cau-zele avariilor și traumatismului executanților. Toate acestea generează un șir de probleme psihologice. Cercetarea proceselor psihice, a pregătirii psihologice a personalului și compararea lor cu cerințele respective ale mașinilor sau ale sistemului în întregime îi solicită acestuia o pregătire corespunzătoare.
Particularitățile psihologice ale muncitorilor de diferite profesii sunt
obiectul de studiu al psihologiei muncii. Psihologia managerială studiază acele cerințe generale față de executanți care determină participarea op-timă a celor conduși în subsistemul lor.
Pentru executarea cu succes a funcțiilor sunt necesare următoarele
calități: motivația muncii; atitudinea creativ ă față de muncă și față de pro-
prietate; cunoștințe și priceperi generale și tehnice; competitivitatea și măiestrie profesională; disciplină conștientă și autodisciplină; o concurență sănătoasă; o organizare reușită a lucrului; participarea la dirijarea procesu-lui de muncă; experiență personală și colectivă.
1.5. Legitățile psihologice generale
aplicate în management
Se cunosc următoarele legități psihologice generale aplicate în mana-
gement:
1. Legea reacției nedeterminate la inﬂuențele externe;
2. Legea cunoașterii neadecvate a omului de câtre om;
3. Legea autoaprecierii neadecvate;
4. Legea descompunerii informației;
5. Legea lui Yeerrik și Dotson;
6. Legea autoconservării;

Capitolul 1. Introducere în psihologia managerială 23
7. Legea compensării.
1. Legea reacției nedeterminat e la inﬂuențele externe
Conform acestei legi, percepția unor oameni este influențată mereu
de către factorii externi, de către structura personalității fiecărui om. Dacă cineva nu execută indicațiile noastre, suntem tentați a-l carac-teriza negativ, în loc să analizăm cum a fost dată indicația și dacă noi înșine suntem în stare să pornim „mașina” complicată a structurii psi-hologice umane. Totodată, unul și același om în diferite situații poate acționa în mod diferit, fiind influențat de condițiile existente ale me-diului extern.
2. Legea cunoașterii neadecvate a omului de către om
Această lege mai este numită și legea lui Wilsson. Reﬂectarea neadec-
vată a unor persoane constă în faptul că ﬁecare om este blocat de multe mecanisme de apărare. În afară de aceasta, structura umană e destul de complexă și multilaterală. Totodată, omul nu este deseori gata să se „des-chidă” , să se prezinte sincer, expunându-și esența.
E. S. Jarikov a stabilit 10 linii de apărare a personalității:– sfera datelor biograﬁce;– trăsăturile intelectuale;– orientările personale;– motivele activității;– atitudinile și relațiile personale cu unii oameni;– aspectele intime ale vieții;– nivelul aspirațiilor;– atitudine față de lume;– atitudine față de unele evenimente;– sfera emoțională și volitivă.
3. Legea autoaprecierii neadecvate
Această lege se numește legea lui Țigarelli. Ea aﬁrmă că autoapre-
cierea este direct proporțională cu elementele gnostice (procese psi-hice de cunoaștere) și invers proporțională cu mecanismul de apărare. Autoaprecierea neadecvată este atunci când autopercepția este mărită sau micșorată. Cel cu autopercepția mică tinde să aibă un om puternic lângă sine, de asemenea la ei sunt foarte puternice mecanismele de apărare.

24 Psihologie managerială
Persoanele cu autoapreciere mărită percep pozitiv lumea și nu pot admite
insuccesul. Fără o autoapraciere înaltă, nu poți ﬁ conducător, cu condiția ca ea să ﬁe adecvată.
4. Legea descompunerii informației
Mai poate ﬁ numită această lege și „telefon stricat” și presupune dena-
turarea și sărăcirea informației în procesul transmiterii de la o persoană la alta.
5. Legea lui Yeerrik și Dotson
Această lege aﬁrmă dependența productivității activității de intensi-
tatea motivației. Cu cât activitatea e mai simplă, cu atât e mai puternică motivația exterioară și cu cât activitat ea e mai complicată, cu atât ea poate
ﬁ mai productivă doar în prezența motivației interioare. Un caz particular se referă și la stimulenții materiali (bani): când se plătește prea mult, pro-ductivitatea scade. Experimental s-a dovedit că mărimea salariului duce la creșterea productivității numai până la un moment dat, după aceasta în caz dacă nu formăm altă motivație (responsabilitate, datorie, sentimentul de onoare etc.), persoana nu se mai gândește la urmări, o interesează numai cum ar putea face bani, astfel productivitatea scade. Ei au introdus noțiunea de motivație optimă. Pentru a atinge motivația optimă e nece-sar de sumat energia mai multor motive și pe măsură ce unele motive se epuizează, de actualizat alte motive.
Mecanismul constă în următoarele: alte necesități apar când sunt sa-
tisfăcute necesitățile anterioare și depind de modul în care ele au fost satisfăcute.
6. Legea autoconservării presupune că creierul se deconectează ime-
diat ce omul nimerește în condiții care amenință demnitatea și autores-pectul personal. Watson, autorul acestei legi, susține că din moment ce persoanei i se atinge amorul propriu, demnitatea, el nu mai lucrează con-structiv, el trece la apărare.
Experiment: La 100 de persoane li s-a propus să discute o problemă
pe o anumită temă. Aceste persoane au fost chemate să expună gânduri originale, privind soluționarea problemei. La prima propunere s-a reacțio-nat cu batjocură (Stai jos! Ce spui?). După aceasta numai trei persoane au lucrat la nivelul mediu, ceilalți au trecut la autoapărare (se gândeau cum să nu spună ceva ieșit din comun).

Capitolul 1. Introducere în psihologia managerială 25
Managerul cu autoapreciere scăzută va ﬁ un dictator (să-i apese ca să se
ridice). Și invers cei cu autpapreciere mărită va ﬁ veninos, răutăcios.
7. Legea compensării
Nu există manager perfect în toate. Dacă e un bun organizator, nu este
creativ, dacă judecă profund, atunci este încet etc., astfel unele neajunsuri sunt compensate prin alte calități pozitive. Dacă dorim ca o careva activi-tate să se întărească ea trebuie să ﬁe însoțită de emoții pozitive. Subalternii depind de manager, tot așa și managerul depinde de subalterni.

26 Psihologie managerială
2.1. Caracteristici și implicații psihologice
2.2. Particularitățile lucrului managerului2.3. Tipuri manageriale și stilistica managerială2.4. Proﬁlul psihosocioprofesional al top managerului în sănătate publică2.5. Pregătirea pentru profesiunea de manager2.6. Rolul mentorului în procesul de formare și aﬁrmare a personalității managerului
2.1. Caracteristici și implicații psihologice
Dubla profesionalizare (manager și specialist)
Prin dubla profesionalizare se înțelege dobândirea, odată cu numirea
sau alegerea într-o funcție managerială, a unei a doua profesiuni, cea de manager, pe lângă specialitatea de bază (medic).
Acordarea statutului de manager și profesionalizarea muncii manage-
riale se sprijină pe câteva argumente:
a) Procesul managerial presupune desfășurarea unor activități, exerci-
tarea unor atribuții și asumarea unor responsabilități speciﬁce pe care nu le întâlnim în cazul altor profesiuni. Activitatea managerială constituie deci un domeniu de preocupări foarte bine conturat și individualizat, ce nu se suprapune altor domenii profesionale.
b) Procesul managerial a depășit faza artizanală, bazată pe tradiții și practică,
astăzi realizându-se pe baze științiﬁce, cu ajutorul unor metode moderne.
c) Managerul are un statut social și juridic bine deﬁnit, ce prevede o
serie de drepturi și obligații, prin care managerii se deosebesc de toate celelalte categorii de profesioniști.
Inﬂuența directă și permanentă a fenomenelor politice (la nivel ma-
croeconomic) și economice (la nivel microeconomic) asupra activi-tății manageriale, aceasta dovedindu-se astfel ca cea mai dinamică formă de activitate socială (este inﬂuențată direct și indirect de trans-formările politice și economice).
Modul de dobândire a acestei profesiuni.Capitolul
2Profesiunea de manager

Capitolul 2. Profesiunea de manager 27
Dacă celelalte profesii constituie opțiunea personală a subiectului,
atunci profesiunea de manager presupune un mecanism specializat de cunoaștere, selectare, pregătire și promovare în funcții de conducere. Deci, chiar în situația unei intenții personale de a deveni manager, dorințele celui în cauză pot deveni realități numai pe baza hotărârii altora.
Durata profesiei manageriale este limitată în timp, spre deosebire
de alte specializări. Sunt foarte rare cazurile când o persoană este numită în funcție managerială imediat după absolvire și ocupă ne-întrerupt diferite funcții de conducere până la pensionare.
Modul de însușire a profesiei de manager debutează adesea prin
practicarea ei și abia ulterior cei în cauză participă la pregătire, per-fecționare sau specializare. Există instituții de învățământ care pre-gătesc manageri, însă este puțin probabil că imediat după absolvire tinerilor să li se încredințeze posturi cu responsabilități sporite (șef de secție sau de spital), din lipsa experienței.
Deci aceste particularități conturează mai bine speciﬁcitatea profesiunii
de manager.
În analiza relației dintre activitatea managerială și specialitatea de bază
nu se poate neglija rolul acesteia din urmă. În primul rând, procesul ma-nagerial nu se realizează niciodată în mod abstract, întreaga metodologie managerială trebuie folosită într-un domeniu concret de activitate. De exemplu, etapele de elaborare a deciziilor pot ﬁ respectate în măsura cu-noașterii domeniului față de care iau hotărâri sau un control competent trebuie să se bazeze pe cunoașterea activităților evaluate. În al doilea rând, managerii mai îndeplinesc și roluri exterioare, cum ar ﬁ cel de reprezen-tare, iar în relațiile de colaborare cu alte instituții similare se abordează probleme profesionale speciﬁce domeniului condus (medicale) și nu pro-bleme manageriale. În afară de aceasta colaboratorii și subalternii se aș-teaptă ca șeful lor să ﬁe explicit în sarcinile pe care le trasează, să-i sprijine atunci când întâmpină diﬁcultăți, iar aceasta este posibil doar în cazul competenței profesionale.
Desigur, nu trebuie omise nici calitățile și abilitățile manageriale. De
exemplu, un bun specialist care nu întrunește calități de dirijare, se ocupă cu probleme profesionale, intervenind în amănunte de natură să perturbe activitatea executanților, iar alte probleme speciﬁce muncii manageriale sunt lăsate pe plan secundar.

28 Psihologie managerială
Măsura în care sunt necesare cunoștințe de specialitate și cunoștințe în
domeniul managementului depinde și de treapta ierarhică. Atunci când șeful este mai aproape de nivelul de execuție, trebuie să predomine cu-noștințele profesionale și priceperea de a lucra cu oamenii. Dacă nu au competență profesională nu vor dobândi nici autoritatea necesară. Iar un top manager poate ﬁ un mare specialist, dar, în primul rând, trebuie să cunoască teoriile și metodele moderne de dirijare. Este cunoscut faptul că deciziile au un caracter de mai mare generalitate când sunt adoptate la niveluri ierarhice mai înalte. Atunci când se încalcă această regulă și se elaborează reglementări foarte amănunțite la niveluri ierarhice superioare, aceasta intră uneori în conﬂict cu activitatea practică a executanților, care este mai bogată.
Multitudinea răspunderilor
Indiferent de treapta ierarhică pe care se aﬂă, managerii au cel puțin
trei răspunderi majore: profesională, juridică și morală.
1. Responsabilitatea profesională revine managerului în calitatea sa
de specialist, care trebuie să asigure realizarea obiectivelor instituției. Responsabilitățile profesionale au un grad de cuprindere mult mai larg decât cele ale personalului executiv.
2. Responsabilitatea juridică decurge din necesitatea realizării procesu-
lui managerial prin respectarea legislației existente în domeniul condus. Managerul răspunde atât de munca sa, de modul cum conduce, cât și de tot ce se întâmplă în instituția coordonată, indiferent dacă a știut, a fost implicat direct sau nu în anumite abater i. Bineînțeles, răspunderea pentru
munca altora este mult mai diﬁcilă decât pentru propria muncă.
3. Responsabilitățile morale sunt determinate de statutul și rolul său
în realizarea cerințelor managementului resurselor umane; și au cel puțin aceeași greutate ca și răspunderea juridică, chiar dacă nu sunt reglemen-tate prin nimic și țin de propria conștiință a managerului. Deseori răs-punderea morală depășește sfera profesională, afectând viața pesonală a oamenilor în afara procesului de muncă.
Interdependența responsabilităților manageriale se constată și prin
aceea că neasumarea la timp a unor răspunderi morale poate să ducă uneori la abateri sancționate juridic. Dacă un manager, prin stilul său

Capitolul 2. Profesiunea de manager 29
îngăduitor de muncă trece cu vederea unele abateri mărunte ale sub-
alternilor, atunci se poate crea o amosferă de indiferență și neglijență, ce ulterior pot ﬁ sancționate penal. Situații care ar ﬁ fost posibil de evi-tat în cazul asumării la timp de către manager a unor responsabilități morale.
Din punct de vedere psihologic, responsabilitățile manageriale consti-
tuie un element stresant care, supraadăugându-se activității manageriale cotidiene, grăbește instalarea fenomenului de surmenaj. Grijile ce îl în-soțesc permanent pe manager constituie elementul principal al stării de alertă, ea însăși foarte obositoare. Numai datorită acestor griji, fără a mai ține cont de munca pe care aceștia o desfășoară, activitatea managerială poate ﬁ considerată o muncă grea.
Autoritatea
Valoarea psihologică a autorității managerilor constă în efectul convin-
gător și dinamizator (mobilizator) pe care îl imprimă deciziilor acestuia. Hotărârile unui manager cu autoritate sunt, de obicei, înțelese, acceptate
și îndeplinite fără rezerve de colaboratori și subalternii lui.
Autoritatea este acordată, în mod obiectiv, de către statutul oﬁcial ce-i
acordă managerului anumite drepturi. Dar statutul este relativ indepen-dent de calitățile persoanei și din acest motiv nu este suﬁcient pentru o autoritate reală.
Această pseudoautoritate îmbracă diferite forme: Autoritatea lipsită de responsabilitate (atunci când managerii își jus-
tiﬁcă deciziile prin recomandările primite de sus)
Autoritatea lipsită de obiectivitate (atunci managerii se conduc de
criterii subiective în repartizarea sarcinilor, aprecierea sau promova-rea angajaților etc.)
Comportament autoritar (utilizarea metodelor de comandă, ton ridi-
cat, atitudine distantă față de oameni). Acest comportament reﬂectă tocmai o lipsă de autoritate.
Toate aceste deformări ale autorității au aceleași consecințe: înrăutăți-
rea climatului psihosocial de muncă, apariția unor stări de tensiune, agi-tație, apatie, desconsiderarea managerului ș.a. Cu alte cuvinte autoritatea formală determină antiautoritate, care, prin consecințele sale nefavorabile,

30 Psihologie managerială
inﬂuențează negativ randamentul oamenilor în muncă, scade eﬁciența
economică a organizației.
Manifestarea adevăratei autorități presupune și contribuția factorului
subiectiv, constituit din pregătirea, experiența și calitățile psihologice ale managerului, principalele elemente ale proﬁlului psihosocioprofesional al managerului.
Problema autorității se aﬂă în legătură cu principiul delegării compe-
tențelor. Noțiunea de competență are două accepțiuni: în sens juridic re-prezintă o sumă de atribuții și în sens psihologic – este o caracteristică intrinsecă a persoanei (calități personale) ce nu poate ﬁ delegată. Deci în accepțiune psihologică, spre deosebire de cea juridică (când se poate acorda și autoritatea necesară exercitării atribuțiilor), nici autoritatea nu poate ﬁ delegată. Atunci când managerul intenționează să delege din unele atribuții ale sale, el trebuie să aleagă pe acei colaboratori sau sub-alterni care, prin calitățile lor personale, au competența necesară și deci și autoritatea exercitării atribuțiilor delegate. În caz contrar, delegarea va ﬁ un act formal.
Autoritatea managerilor este inﬂuențată, în bună măsură, de stilul de
muncă managerial adoptat.
2.2. Particularitățile lucrului managerului
Colectivul ca unitate, ca o comunitate de oameni își păstrează inte-
gritatea nu numai în virtutea existenței unui scop comun, dar și datorită prezenței unei conduceri care asigură coordonarea acțiunilor. În această calitate se exprimă inﬂuența personalității asupra colectivului.
Conducătorul numit sau ales îndeplinește un șir de funcții:a) înaintează, formulează scopurile, contribuie la introducerea lor în
conștiința ﬁecărui membru al colectivului;
b) stimulează activitatea, în acest scop având la dispoziție mijloace
materiale și nemateriale;
d) controlează desfășurarea și ducerea la bun sfârșit a acțiunii colec-
tive;
e) realizează funcții educative;f) stabilește și menține legătura cu alte colective, precum și conducători
de treaptă mai înaltă.

Capitolul 2. Profesiunea de manager 31
Esențial ni se pare că în această nouă conjunctură socială mai impor-
tant decât cunoștințele de strictă specialitate este nevoie de oameni care pot îmbrățișa un spectru larg de probleme, oameni cu o mare capacitate de coordonare, ce sesizează posibilități noi, care sunt capabili să obțină rezultate de la alți oameni.
Semniﬁcativă este prestația și evoluția unui specialist care a lucrat la
o ﬁrmă de consulting în domeniul managementului la începutul anilor ’70, ca după câțiva ani să devină pentru 5 ani vicepreședinte executiv al unei companii de utilaje și după o perioadă de alți trei ani să ﬁe invitat la postul de vicepreședinte la o companie ﬁnanciară. Așadar, fără să aibă o pregătire de strictă specialitate pentru toate aceste domenii, calitățile sale de conducător bun l-au făcut apt să asigure realizarea unui produs comun tuturor celorlalte companii – banul. Acest exemplu ne demonstrează că în economia de piață, aproape de culme, aptitudinile unui cadru de condu-cere devin tot mai asemănătoare de la o ramură de activitate la alta.
Munca conducătorului se aseamănă cu cea a muncitorului sau func-
ționarului, ea implică consum de energie ﬁzică și mintală. Dar deoarece activitatea executivă nu este tipică pentru munca conducătorului, munca sa nu este apreciată după faptul ce poate el concret executa, dar după modul cum poate organiza lucrul, încât subalternii să lucreze mai calitativ și mai eﬁcient.
În aprecierea conducătorului rolul determinat îl joacă anume posibili-
tatea de a organiza și integra activitatea de muncă.
Un fapt este însă cert și el trebuie să țină seama ﬁecare manager: nici
una din funcțiile pe care le deține un individ nu este veșnică. Toate func-țiile, ﬁe ele oricât de înalte, sunt efemere. Funcția supremă a unui individ este cea de OM, pe care este chemat s-o onoreze la cel mai înalt nivel. Prin prisma acestei funcții indivizii sunt apreciați și evaluați atât de cei pe care îi coordonează, cât și de cei pe care-i slujesc, de cei cu care vin în contact zi de zi. De aceea, oricare dintre calitățile pe care le dobândește individul de-a lungul vieții, calități care devin evidente în eﬁciența activității lui nemijlocite, sunt privite întotdeauna și prin natura lor umană. Iată de ce funcționarul, înainte de toate, trebuie să dea dovadă, în întreaga sa acti-vitate, în comportamentul său cotidian, că este capabil de înțelegere, de dăruire, de bunăvoință și de umanism.

32 Psihologie managerială
Lucrul de conducător se apreciază după rezultatele obținute de conec-
tivul de muncă. Un conducător bun acționează pozitiv asupra muncii co-lectivului, iar unul slab, neputincios, poate stopa posibilitatea de realizare a ﬁecărui membru în parte, precum și a colectivului. După esența sa, lucrul conducătorului se egalează cu munca lucrătorilor de creație.
Oricât de perfecte ar ﬁ legăturile unor elemente ale sistemului de pro-
ducție, întotdeauna vor exista probleme a căror soluționare va depinde de conducător. Această activitate include: analiza condițiilor în care activează colectivul condus, autoaprecierea activității de conducere și elaborarea strategiilor noi. Conducătorul trebuie să studieze procesele tehnologice, economice și sociale etc. pe care le dirijează. El va analiza rezultatele lucru-lui efectuat pentru a constata acțiunea diferiților factori asupra decurgerii acestor procese. Analiza diferitelor activități de muncă trebuie folosită pentru a sugera unele legități pe baza căr ora elaborează concluzii prac-
tice. În continuare ele vor servi la elaborarea programului de desfășurare ulterioară a activității de conducere.
Dacă bugetul de timp pentru procesul creativ al savanților este deter-
minat de însuși savantul, atunci pentru conducători acest proces, de obicei, decurge în limitele deﬁcitului de timp.
Un rol deosebit în activitatea instituției îi revine colectivului de condu-
cere, echipei manageriale, care își are particularitățile sale social-psiholo-gice.
Aceste particularități determină rolul colectivului de administrare so-
cială sau, mai corect, rolul lui în sistemul social corespunzător. Colectivul de conducere. Colectivul de conducere (administrația) este o parte a co-lectivului de muncă.
Colectivul de conducere se caracterizează printr-o viziune comună asu-
pra problemelor globale, însă la etapele elaborării acestei viziuni de multe ori au loc confruntări de păreri, opinii, idei, ceea ce e și normal în timpul luării unei decizii optime.
Pentru colectivele de conducere este caracteristică convingerea co-
lectivă. Fiecare membru al acestui colectiv trebuie să respecte disciplina necesară. El nu numai că se supune majorității, dar și nu-și poate arăta dezacordul subalternilor săi, pentru a nu inﬂuența negativ asupra lor. În cazul când un membru al colectivului de conducere este ferm convins că decizia colectivă nu corespunde adevărului, el trebuie să folosească insis-

Capitolul 2. Profesiunea de manager 33
tent toate formele și mijloacele admisibile pentru a-i convinge pe ceilalți
membri ai colectivului.
Colectivul de conducere se caracterizează de asemenea printr-o
voință colectivă. Ea se manifestă în pregătirea pentru a acționa în comun. Orientarea volitivă a colectivului de conducere se apreciază prin calitățile lui volitive în timpul realizării scopului colectiv. Este important ca în colec-tivul de conducere să concureze persoanele cu diferite temperamente, dar e necesar să predomine colerici (personalități puternice).
Activitatea colectivului nu poate ﬁ concepută fără „disciplină și răspun-
dere” . Disciplina este rezultatul tuturor inﬂuențelor educaționale asupra personalității, incluzând procesul de instruire, procesul de confruntări, conﬂicte și soluționarea lor în colectiv.
Pentru menținerea disciplinei, sporirea productivității muncii și creș-
terea climatului psihologic favorabil, conducătorul trebuie să cunoască relații interpersonale din colectiv. Cercetările psihologice au demonstrat că productivitatea muncii sporește considerabil dacă locurile de muncă sunt completate cu persoane care doresc să activeze împreună. Pentru a repar-tiza reușit cadrele la locurile de muncă, este folosită pe larg sociometria.
Elaborarea teoriei colectivului, adică cercetarea structurii și dezvoltă-
rii relațiilor în cadrul lui, a fost mai demult în centrul atenției savanților. În prezent, în legătură cu cercetările intense în domeniul psihologiei so-ciale, savanții fac încercări de a pătrunde pe cale experimentală în sensul legității formării și autoconsolidării grupelor și colectivelor, de a reliefa forțele superﬁciale și cele de profunzime care cimentează colectivului, de a clariﬁca relațiile ce se formează în colectiv și cauzele care generează. Lucrările savanților A. M. Lutoșkin, A. V. Petrovski, P . A. Proșețki, L. I. Umanski, V. I. Galuzinski și ale altor psihologi sunt orientate spre realizarea anume acestor sarcini.
Deoarece colectivul este un grup de oameni, lui îi sunt caracteristice
particularitățile grupului de oameni. Colectivul însă are și însușiri pe care grupul nu le posedă. De aceea putem considera că orice colectiv este un grup, însă nu orice grup este un colectiv. Grupul formal sau informal se poate transforma în colectiv dacă el capătă particularitățile acestuia. Cea mai indispensabilă trăsătură a colectivului – importanța socială a scopuri-lor și sarcinilor – rămâne neclintită. Dacă această trăsătură lipsește, grupul nu se poate numi colectiv.

34 Psihologie managerială
Membrului colectivului îi este caracteristic colectivismul – solidaritatea
în păreri, aprecieri, fapte. El se manifestă sub formă de emoții, de poziție subiectivă a personalității. Colectivismul presupune priceperea de a se supune hotărârilor comune, de a avea grijă de cinstea și succesele colec-tivului.
Practica deseori înaintează față de conducător o dilemă: sau să im-
plementeze ceva nou sau să stopeze dezvoltarea sistemului pe care îl conduce, și atunci va trebui să cedeze.
Fără a pretinde la o caracteristică deﬁnită de lucrul creativ al conducă-
torului, ne vom referi la câteva particularități.
Procesul creativ începe cu determinarea problemelor globale care ur-
mează a ﬁ soluționate. Etapa a doua a acestui proces este selectarea me-todelor optime de soluționare din gama variantelor posibile. Etapa a treia o constituie luarea deciziilor și elaborarea programului de realizare. Ultima etapă constă în veriﬁcarea în practică a eﬁcacității deciziei luate.
Pentru o activitate fructuoasă a conducătorului, în unele momente ale
acestui proces creativ e necesară o înaltă activitate mintală. În activitatea sa conducătorul trebuie să se bazeze pe metode științiﬁce de conducere, dezvoltându-și permanent aspectul creativ al muncii sale.
Institutul de Cercetare și Apreciere a Personalității de pe lângă
Universitatea din California (Bereli) a efectuat cercetări asupra determină-rii calității productive ale personalității. S-a determinat că personalitățile cu calități creative se evidențiază prin capacități mintale mai mari, prin dorința de a experimenta și a acumul a o experiență înaintată, printr-o
gândire ﬂexibilă și independentă, printr-o energie creatoare înaltă, prin capacitatea de a-și concentra eforturile intelectuale pentru a soluționa probleme tot mai diﬁcile.
Psihologul C. C. Platonov accentua calitățile speciﬁce unui savant: pre-
dispoziția pentru analiză și sinteză, posibilitatea de a separa esențialul de neesențial, capacitatea de a gândi dialectic.
Personalitățile de creație se caracteriz ează printr-o memorie operativă
și plastică, pe când la conducători predomină memoria operativă și cea verbală. De obicei personalitățile de creație nu sunt predispuse pentru conformism.
Tot ce s-a accentuat pentru lucrătorii de creație se referă și la persona-
litatea conducătorului.

Capitolul 2. Profesiunea de manager 35
În procesul activității manageriale conducătorul apare ca o persoană
preocupată și de lucrul educativ, exercită o inﬂuență deosebită asupra subalternilor. Esențial în activitatea conducătorului este lucrul cu oa-menii. În procesul soluționării problemelor de conducere el trebuie să poată dirija și da indicații colaborator ilor săi. Inﬂuențând asupra lor, le
ajută a se forma ca personalități. Activitatea de conducător reprezintă un proces continuu de inﬂuență a conducătorului în direcția desfășurării executantului.
Un vestit pedagog american John G. Hibben, fost președinte al
Universității din Princeton (S.U.A.), aﬁrma cu deplin temei că „a educa un om înseamnă a-l impune să facă față oricărei situații” , iar un alt cunoscut savant, Herbert Spencer, spunea: – Rețineți, vă rog! – „Marele scop al edu-cației nu este știința, ci acțiunea” . De aici desprindem principala calitate pe care trebuie să o posede conducătorul, aceea de a ﬁ nu numai temeinic educat și informat, deci competent, ci și de a acționa, de a-i determina pe colaboratori să acționeze, la rândul lor, cu profesionalism și eﬁciență, pentru executarea cu solicitudine și cât mai operativ, prin respectarea normelor legale, a sarcinilor puse.
Cu cât calitatea conducătorului este mai înaltă, cu atât mai majoră e și
posibilitatea de a ridica caliﬁcarea colaboratorilor săi, și invers, un condu-cător necaliﬁcat stopează dezvoltarea colaboratorilor săi și reduce eﬁcaci-tatea activității de conducere. Conducătorul nu numai organizează, dar și orientează, formează lucrătorii în funcție de cerințele sistemului condus.
Conducătorul inﬂuențează asupra comportamentului executantului și
în relațiile în afara serviciului, reglează, aplanează situațiile de conﬂict.
Deoarece conducătorul lucrează cu oamenii, el trebuie să urmeze prin-
cipiul pedagogic al abordării individuale. Acest principiu ia în considerație particularitățile de vârstă, sex, psihologice ale personalității – condiție ne-cesară pentru o activitate mai fructuoasă. Fără respectarea acestui princi-piu este imposibil de a construi acea punte care îl apropie pe conducător de subaltern.
Cunoștințele și comportamentul conducă torului inﬂuențează, într-o
măsură oarecare, asupra psihologiei ex ecutanților. Fiecare cuvânt, ﬁecare
acțiune a conducătorului este apreciată critic de către colaboratori și prin canale neoﬁciale de informare sunt răspândite în tot colectivul, uneori însă și în afara lui.

36 Psihologie managerială
Cunoscutul ﬁlozof Emerson zicea: „Orice om pe care-l întâlnesc îmi este
superior într-un fel oarecare. De aceea învăț de la dânsul” . Se pare că ob-servația acestuia este pe deplin valabilă pentru ﬁecare dintre noi. Dacă chibzuim puțin, ne dăm seama că, într-adevăr, de la oricine avem câte ceva de învățat, așa cum și alții au de învățat de la noi. Măiestria noastră constă în a ști să selectăm ceea ce ne este de folos.
Nu poate ﬁ considerat pedagog acel conducător care nu-și iubește subal-
ternii, care nu cunoaște capacitățile lor, nu se bucură de succesele lor sau nu se îngrijorează pentru insuccesele lor ca pentru cele proprii. Conducătorul apreciază lucrul îndeplinit de subalterni, permanent ia decizii, stimulează și pedepsește, îndeplinește sau respinge unele cerințe ale executanților etc. Toate acestea sunt legate de autoaprecierea care o face ﬁecare colaborator. Dezacordul dintre aprecierea conducătorului și autoaprecierea executantu-lui poate servi ca un motiv de apariție a situațiilor de conﬂict.
Conducătorul, părăsind locul de lucru, continuă și acasă să aprecieze
lucrul și conduita subalternilor săi, precum și activitatea sa proprie. El se pregătește pentru ședințe, întâlniri. Toate acestea sunt niște sarcini supli-mentare, care acționează asupra psihicului, provocând o suprasolicitare nervoasă, care continuă și după ziua de lucru.
Despre cele mai eﬁcace forme de corecție socială – încurajarea și pe-
deapsa – savantul polonez Z. Petroșinschi scria: „Se întâlnesc conducători care subapreciază necesitatea de a recunoaște meritele subalternilor și vorbesc numai despre neajunsuri, ceea ce nu creează o atmosferă agrea-bilă. Despre conducător se face o impresie că este veșnic nemulțumit, iar la toate observațiile critice ale acestuia se reacționează în felul următor: „Nimeni nu-i poate intra în voie” .
Pedagogul francez F. Fenelon (1651-1715) a apreciat mult încuraja-
rea. Încurajarea trebuie folosită la locul ei, dar fără a face abuz de ea. În practica de conducere câteodată sunt admise unele erori în aprecierea colaboratorului. Sunt cazuri când o persoană, care a meritat încurajarea și stima, este plasată printre fruntași, conducătorul continuând s-o laude și s-o stimuleze (uneori mulți ani la rând) chiar și atunci când ea nu merită. Aceasta se face din inerție. Un proverb popular spune: „O laudă nemeritată e mai periculoasă decât un rău” . Ea dăunează nu numai persoanei, dar și colectivului, autorității conducătorului, încurajarea trebuie să se bazeze pe rezultatele concrete.

Capitolul 2. Profesiunea de manager 37
Mulți conducători cu experiență pot folosi reușit și pedeapsa. Ei încep
convorbirea cu persoana care a încălcat disciplina muncii cu o apreciere pozitivă a calităților acesteia și o apreciere justă a meritelor din trecut. Astfel conducătorul dă de înțeles că el apreciază corect toate calită-țile și meritele subalternilor. Numai după aceasta se va trece la analiza încălcării.
De ﬁecare dată când indivizii se adună în grup, se observă imediat cum
încep să se manifeste ca o mulțime care se metamorfozează. Grupuri și mase trăiesc sub imperiul emoțiilor puternice, al mișcărilor afective (emo-ționale) extreme; aceasta se manifestă cu atât mai mult cu cât le lipsesc aptitudini intelectuale suﬁciente (rațiunea) pentru a-și stăpâni afectivi-tatea. Un individ, făcând parte dintr-o mulțime, își vede personalitatea profund modiﬁcată în acest sens. El devine un altul fără să-și dea seama întotdeauna de acesta. Prin „eu”-l său vorbește un „noi” .
Fenomenul responsabil pentru o astfel de metamorfoză atât de extraor-
dinară este sugestia sau inﬂuența. Este vorba de un fel de dominare asupra conștiinței, un ordin sau o comunicare reușește să impună cu forța o idee, o emoție, o acțiune. Indivizii au iluzia că decid ei înșiși, fără să-și dea seama că au fost inﬂuențați sau sugestionați.
Freud a sesizat foarte bine speciﬁcul acestui fenomen: „mi-aș permite
să avansez părerea că ceea ce distinge sugestia de celelalte feluri de in-ﬂuență psihică, de exemplu, darea unui ordin sau a unei informații, a unor instrucțiuni, este că în cazul sugestiei se suscită (apare în creierul unei alte persoane) o idee, a cărei origine nu este examinată (ca ﬁind străină) și care este acceptată exact ca și cum s-ar și format în mod spontan în acest creier” .
Pe plan colectiv, sugestia este același lucru ca nevroza pe plan indivi-
dual. Ambele presupun:
– deturnarea gândirii logice, chiar evitarea ei și preferința pentru o
gândire nonlogică;
– o sciziune (ruptură) a individului între partea rațională și cea irațio-
nală, între viața interioar ă și cea exterioară.
În ambele cazuri se observă o pierdere a raportului cu realitatea și în-
crederii în sine. În consecință, individul se supune întru totul autorității grupului sau acelui care-l conduce și este docil (supus la ordinele celui care îl sugestionează). Pericolul e că individul se aﬂă în dezacord cu sine însuși,

38 Psihologie managerială
în război care îi ațâță „eu”-l social și până la urmă individul se răscoală îm-
potriva celui care-l sugestionează.
Sunt trei mecanisme de inﬂuențare a altor persoane la nivelul
inconștient:
1) sugestia, de care s-a vorbit mai sus, care asigură însușirea mecanică,
necritică a unei idei;
2) contaminarea, care asigură transmiterea la nivelul inconștient a unui
sentiment;
3) imitarea, care este împrumutul necritic (o copiere) a unui compor-
tament.
Aceste trei mecanisme de inﬂuențare se folosesc în domeniul reclamei,
în mass-media, în obiceiuri și tradiții, în medicină, în psihologie și în con-ducere. De menționat că foarte mult depinde de persoana care folosește aceste mecanisme de inﬂuențare, deoarece inconștientul este un tărâm unde cel mai puțin a „umblat” omul. Consecințele unor astfel de inﬂuențe nu întotdeauna sunt previzibile.
2.3. Tipuri manageriale și stilistica managerială
Au existat mai multe încercări de tipologizare a managerilor. Una dintre
ele este teoria tridimensională a conducerii (după Reddin), bazată pe 3 caracteristici esențiale ale muncii de conducere:
preocuparea pentru sarcini,
preocuparea pentru contacte și
preocuparea pentru randament.
Vendrov împarte cadrele de conducere, după intensitatea muncii de-
puse, în 3 categorii:
conducători care fac totul singuri;
conducători care nu fac nimic și
cadre de conducere care fac numai ceea ce trebuie.
Tot el clasiﬁcă după modul de adoptare a deciziilor: conducători care hotărăsc totul singuri și apoi comunică subalterni-
lor deciziile luate, solicitându-le observații care sunt tardive odată ce decizia a fost deja luată;
conducători care se sfătuiesc cu colaboratorii și subalternii lor înainte
de a lua decizii și

Capitolul 2. Profesiunea de manager 39
conducători care hotărăsc singuri, fără a se consulta cu colaboratorii
nici înainte nici după adoptarea deciziei.
Alte tipologii ale conducătorilor: birocrați;
experți;
tehnocrați;
realizatori.
Din punct de vedere al atribuțiilor, conducătorii pot ﬁ separați în ur-
mătoarele zone:
de planiﬁcare;
de apreciere;
de conducere a tratativelor;
de programare;
de coordonare;
de interpretare;
de inspectare;
de recrutare și numire de personal;
de efectuare de expertize;
de publicitate;
de stabilire a procedeelor de penetrare pe piață;
de conducere a cercetărilor;
de dirijare a domeniului tehnic;
de acordare a perfecționării profesionale.
Mai răspândită este clasiﬁcarea managerilor în: autocrați, o variantă a ac estui tip este autocratul camuﬂat;
democrați;
neutri sau indiferenți.
Cauzele care pot duce la conturarea unui tip de manager autocrat:– trăsăturile caracterologice negative: brutalitate, îngâmfare, subesti-
marea subalternilor ș.a.;
– ideea greșită că disciplina poate ﬁ instaurată și menținută numai
printr-un comportament autoritar;
– comoditatea, pentru că este mult mai ușor să dai ordine, să te com-
porți autoritar, decât să explici și să convingi;
– lipsa de experiență și calități de conducere;

40 Psihologie managerială
– copierea comportamentului șeﬁlor ierarhic-superiori (mentalitate
depășită, destul de răspândită);
Consecințele unei conduceri autocrate:
– reacția de apărare din partea subordonaților, care se manifestă prin
tendința de dezinformare a șefului. Adesea cei din subordine îi as-cund realitatea pentru a nu-și crea diﬁcultăți, ceea ce este o reacție explicabilă din punct de vedere psihologic;
– crearea unui climat psihosocial de tensiune, apariția unor stări con-
ﬂictuale sau a pasivității din partea subalternilor. Față de un aseme-nea manager oamenii nu manifestă stimă și respect, ci teamă.
Diﬁcultățile ce pot apărea în activitatea tipului democrat de manager:
– tendința alunecării pe panta îngăduinței. Din dorința de a nu ﬁ prea
rigid, acesta acceptă să ﬁe mai puțin exigent cu lipsurile oamenilor;
– unii colaboratori sau subalterni pot ﬁ insensibili la metode manage-
riale democratice, considerând un asemenea comportament ca o manifestare de slăbiciune, incapacitate sau incompetență.
Pentru evitarea unor asemenea consecințe managerul trebuie să-și
cunoască subalternii și să adopte stilul managerial potrivit mentalității și comportamentului acestora.
Tipul indiferent se caracterizează pr intr-o atitudine neutră față de pro-
blemele manageriale și situațiile conﬂictuale, ezită în luarea deciziilor, lasă lucrurile să se desfășoare de la sine, acționează tardiv.
Dacă stilurile autocrat și democrat au atât părți pozitive, cât și negative,
stilul managerial indiferent, mai frecvent întâlnit în perioadele de tranziție, de frământări sociale, este cel mai puțin productiv. Tocmai atunci când se cere mai multă hotărâre și perseverență, lăsarea lucrurilor la voia întâm-plării poate avea consecințe grave. Este cunoscută, în acest sens, recoman-darea că preferabilă este o decizie mai proastă decât lipsa oricărei decizii .
Aceasta pentru că lipsa de hotărâre creează confuzii, nesiguranță care se răsfrânge negativ asupra pr ocesului de muncă și climatului psihosocial
din organizație.
Stilistica managerială
Ca orice clasiﬁcare, și tipologizarea managerilor este imperfectă.
Conform rezultatelor cercetărilor științiﬁce, explicarea stilului managerial

Capitolul 2. Profesiunea de manager 41
este mai importantă decât tipologizarea managerilor și aceasta trebuie să
se facă pornind de la factorii care acționează asupra managerului.
Ne vom referi doar la unele aspecte psihologice ale stilurilor de muncă
managerială. Stilistica managerială se manifestă, în mod pregnant, în exer-citarea atribuțiilor și în comportamentul managerului față de oamenii din subordine. Nu poate exista discrepanță între stilul managerial și compor-tament, adică, de pildă, un manager să se manifeste dur, distant, să se adreseze cu un ton ridicat și totuși să aibă un stil managerial democrat.
Legătura foarte stânsă între stilistica managerială și comportament denotă
că într-o măsură apreciabilă stilul managerial este inﬂuențat de particulari-
tățile temperamentale care se exprimă în comportamentul persoanei. Cu alte cuvinte, stilul managerial nu vine în contradicție cu particularitățile de temperament exprimate.
Spre deosebire însă de temperament, care are un mare grad de inerție
determinat morfofuncțional de particularitățile activității nervoase superioare, stilul managerial se dobândește în dezvoltarea ontogenetică a persoanei prin educație și autoeducație, este mediat de gradul de cultură și inﬂuențat de mediul social ambiant. Deci, ca elemente constitutive ale stilului managerial
putem reține 3 factori:
1. constituționali;2. educaționali;3. situaționali.Factorul ereditar este concretizat în rezerva de energie a organismu-
lui care condiționează puterea de muncă, precum și în particularitățile temperamentale care „colorează” comportamentul. Factorul educațional, exercitat de familie și societate (școală, grupuri profesionale) se suprapune factorului constituțional, modelându-l. Factorul situațional este înțeles în două accepțiuni: ca situații concrete, pe care managerul trebuie să le rezolve și ca poziție ierarhică ocupată, care îi impune adesea anumite mo-dalități de acțiune.
Stilul managerial nu se deosebește prea mult de stilul de viață al per-
soanei. Dacă apar discrepanțe între aceste stiluri, aceasta obligă la o de-dublare a persoanei ce are consecințe nefavorabile atât în plan individual (conﬂict de rol), cât și în plan social (stil artiﬁcial).
O problemă vie discutată și disputată este cea referitoare la stilul ma-
nagerial optim. Problema nu este așa de simplă pentru a putea ﬁ rezolvată

42 Psihologie managerială
liniar, stilul managerial neputând ﬁ desprins de situațiile concrete. Desigur,
o conduită generală de cooperare este preferabilă uneia arbitrară, auto-
ritară, cu efecte de izolare de subalterni. Sunt însă situații care necesită atitudini mai ferme, un stil managerial mai sever. Într-o împrejurare gravă, care impune mobilizarea generală a eforturilor colectivului, nu este timp pentru a lămuri și convinge toată lumea, deoarece aceasta poate aduce prejudicii.
Deci stilul managerial nu este o modalitate rigidă de acțiune, ci un
instrument ﬂexibil pe care managerul îl folosește adecvat situațiilor pe care le traversează. În esență, stilul managerial exprimat în conduita con-ducătorului trebuie să dea dovadă de adaptibilitate maximă, pe fondul unei atitudini generale democratice. Desigur că tipurile constituționale
puternice, echilibrate și mobile vor reuși mai ușor acest lucru decât cele slabe, mai puțin echilibrate și inerte.
2.4. Proﬁlul psihosocioprofesional al top managerului
în sănătate publică
Proﬁlul recomandat oferă prin nucleul calităților psihologice (inteli-
gență, ﬂexibilitatea gândirii, motivație, trăsă turi caracterologice pozitive)
posibilitatea managerului de a proceda nu după o schemă rigidă, ci după necesitățile acționale în activitățile manageriale.
Nr.
crit.CerințeGrade de necesitate
De do-
rit.Nece-
sareAbsolut
necesare
I PROFESIONALE
1. Studii superioare medicale z
2. Doctorat în științe medicale z
3. Curs de perfecționare în management z
4. Curs de perfecționare în marketing și econo-
mie de piață z
5. Cunoștințe în domeniile:
– economie de piață z
– juridice z
– administrație z

Capitolul 2. Profesiunea de manager 43
Nr.
crit.CerințeGrade de necesitate
De do-
rit.Nece-
sareAbsolut
necesare
– psihologie z
– limbi străine z
– protocol, relații publice z
II EXPERIENȚĂ
1. În activitatea medicală (minimum 10 ani) z
2. Managerială (minimum 5 ani) z
III CALITĂȚI PSIHOLOGICE
1. Inteligență generală z
2. Coordonare ideatică z
3. Structuri operaționale algoritmice z
4. Structuri operaționale euristice z
5. Flexibilitatea gândirii z
6. Spirit inovator z
7. Cutezanță și asumare de riscuri z
8. Perseverență z
9. Receptivitate față de nou z
10. Motivație intrinsecă z
11. Aptitudini de conducere (previzionale, deci-
zionale, organizatorice, de coordonare și control)z
12. Temperament sanguinic sau ﬂegmatic z
13. Trăsături pozitive de caracter (exigență, obi-
ectivitate, fermitate, spirit critic, modestie, cinste, consecvență)z
IV CALITĂȚI PSIHOSOCIALE
1. Sociabilitate z
2. Spirit de echipă z
3. Empatie z
4. Comportament adecvat (limbaj, capacitate de
comunicare, vestimentație, reguli de conduită)z
V NIVELUL CULTURAL
1. Cultură generală z
2. Cultură profesională z

44 Psihologie managerială
Nr.
crit.CerințeGrade de necesitate
De do-
rit.Nece-
sareAbsolut
necesare
VI STAREA SĂNĂTĂȚII
1. Somatic bună z
2. Psihic
– stabilitate сomportamentală– echilibru emotiv– fără tendințe impulsive(fobico obsesive, psihastenice, depresive, ego-centrice, ipohondrice)z
Pentru o mai bună înțelegere a semniﬁcației unor cerințe incluse în
proﬁl sunt necesare anumite explicații. Nu se discută necesitatea primor-dială a studiilor de specialitate, ce asigură competență profesională și a studiilor sau perfecționărilor în management, acestea constituind baza teoretică. Sunt necesare și cunoștințe economice pentru a putea eva-lua și analiza rezultatele activității instituției, mai ales în condițiile unei autoﬁnanțări. Cunoștințele juridice contribuie la menținerea procesului decizional în cadrul reglementărilor legislative. Cunoștințele administra-tive optimizează procesul de coordonare și dezvoltare a patrimoniului organizației.
În prezent nu se acordă atenția cuvenită cunoștințelor de psihologie
așa cum se face în alte țări. Mulți manageri disconsideră această ne-cesitate sau pur și simplu manifestă indiferență. Pentru a ști să lucrăm cu oamenii trebuie, mai întâi, să-i cunoaștem, iar atât cunoașterea, cât și formarea, educarea lor nu se pot lipsi de metodele psihologiei dacă vrem să acționăm în mod științiﬁc, să dezvoltăm personalități puternice, cu un înalt profesionalism și atașament față de instituție (problema ﬂuc-tuației).
În condițiile economiei de piață se intensiﬁcă relațiile instituțiilor me-
dicale cu partenerii, iată de ce este necesar de a poseda abilități de ne-gociere, relații cu publicul, cât și cunoașterea limbilor străine de circulație internațională.
Experiența proprie este ceea ce nu se învață nici din cărți nici din expe-
riența altora, în afară de aceasta ea dezvoltă calități psihologice de ordin caracterologic, etic, afectiv și volitiv.

Capitolul 2. Profesiunea de manager 45
În ceea ce privește calitățile psihologice ne vom referi doar la cele
mai importante pentru activitatea managerială, deoarece este cazul unui proﬁl real și nu ideal (cu o sumedenie de calități). Aceste calități contrare au fost evidențiate în conformitate cu rezultatele cercetărilor experimentale.
Inteligența constituie o aptitudine generală și complexă care poten-
țează întreaga activitate a omului. Dacă ținem cont de complexitatea pro-cesului managerial, de numeroase aspecte uneori cu totul neașteptate ce trebuie rezolvate, înțelegem de ce este necesar pentru manageri un nivel normal de dezvoltare a inteligenței. Cu cât nivelul ierarhic este mai înalt, cu atât e nevoie de un nivel mai bun al inteligenței. Cu cât managerul se aﬂă pe o treaptă mai joasă, mai aproape de nivelul executiv, cu atât are nevoie de o inteligență practică.
Flexibilitatea gândirii permite omului să abandoneze, cu relativă ușu-
rință, sisteme învechite de gândire și acțiune, să găsească soluții inedite, să ﬁe receptiv la sugestiile altora, să ﬁe favorabil noului.
Capacitatea creatoare rezultă din mai multe calități mentale și ca-
racterologice: inteligență, ﬂexibilitatea gândirii, imaginație, motivație, coordonare ideatică, structuri operaționale algoritmice și euristice, ati-tudini neconformiste, cutezanță și asumare de riscuri, receptivitate față de nou.
Uneori se face confuzie între inteligență și activitatea creatoare, con-
siderându-se că cine este inteligent, în mod obligatoriu este și creator. A crea înseamnă, însă, a produce ceva nou, original, cu o anumită valoare și realizat în mod ingenios.
Motivația este necesară oricărui manager pentru a desfășura o muncă
de calitate. Atunci când nu suntem motivați lucrăm mai greu, obosim mai repede, performanțele sunt mai slabe și gradul de satisfacție este mai scă-zut. Izvorul motivației manageriale nu se aﬂă în nemijlocita apropiere (ca în cazul muncii executive), ci în perspectivă (obiectivele ce trebuie realizate) și cu cât această perspectivă este mai îndepărtată, cu atât valoarea și forța motivației trebuie să ﬁe mai mare. Managerii determinați de motivatori extrinseci (menținerea în funcție, promovarea în ierarhia managerială) vor urmări succese valabile în prezent, dar mai puțin semniﬁcative pentru problemele de fond ale instituției.

46 Psihologie managerială
Personalitatea managerului trebuie în primul rând să ﬁe puternică și
să posede voință în organizarea propriei munci și activității altora. O per-sonalitate puternică mai presupune fermitate și consecvență în gândire și acțiune, cât și depășirea calmă, fără agitație a diﬁcultăților.
Calitățile psihosociale implică capacitatea de a stabili relații cu alte per-
soane care este determinată de par ticularitățile temperamentale, educație,
cultură, experiență de viață etc. Empatia derivă din sociabilitate, deoarece
un manager, dar cu atât mai mult din domeniul Sănătății Publice, nu se poate bucura de stima, prestigiul și autoritatea cuvenită dacă îi lipsește capacitatea de a se transpune în locul celui cu care interacționează, ﬁe el pacient sau subaltern. Lipsa acestei trăsături nu poate duce la crearea unui climat de apropiere înțelegere și cooperare. În ceea ce privește compor-tamentul, acesta trebuie să îmbine calități social dezirabile și să răspundă așteptărilor colectivului.
Necesitatea orizontului cultural larg al managerilor nu mai este astăzi
pusă de nimeni la îndoială. Un manager cultivat va găsi, cu ușurință, limba-jul potrivit pentru a se face înțeles și atitudinea necesară ﬁecărei situații, va constitui un exemplu pentru toți. Elementele asimilate prin lecturi, audiții muzicale, vizionarea unor spectacole sunt de natură să șlefuiască, să pună în valoare calitățile persoanei.
Probele psihologice folosite la selecția managerilor de către organi-
zațiile din Occident încep, de obicei, cu întrebări referitoare la sănătatea somatică și psihică, deoarece repercursiunile se reﬂectă direct în activitatea de muncă. Unele particularități atitudinale și comportamentale, în condi-țiile promovării se pot accentua și evolua spre un stil autoritar, despotic (exemplu: rigiditate în gândire, încăpățânare, intoleranță ș.a.).
Concluzionând asupra problemei calităților necesare în activitatea ma-
nagerială se pot evidenția trei caracteristici importante:
1. o mare putere de muncă;2. credința în ceva (idee, teorie), adică motivație puternică;3. capacitatea de a mobiliza pe alții.Dacă managerul instituțiilor medicale prezintă trăsături de personali-
tate ce au capacitatea de a convinge subalternii spre realizarea obiectivelor organizaționale și sunt înzestrați cu rezistență ﬁzică și robustețe psiholo-gică mare pentru a putea face față tuturor încercărilor și responsabilităților, prognoza eﬁcacității în munca de conducere este favorabilă.

Capitolul 2. Profesiunea de manager 47
2.5. Pregătirea pentru profesiunea de manager
În condițiile economiei de piață, caracterizată prin concurență și dez-
voltarea sectorului privat, pregătirea pentru profesiunea de manager tre-buie realizată într-o concepție sistemică și longitudinală , care să cuprindă
probleme organizatorice, didactico-metodice și psihologice ale acestui proces. Această pregătire trebuie să se abordeze stadial și permanent, de la simplu la complex.
Preocupările postuniversitare, prin participarea la diferite forme de
învățământ și studiu individual în probleme de management, vor contri-bui la perfecționarea și specializarea managerilor în funcție de cerințele concrete ale postului ocupat, încadrându-se în procesul de educație per-manentă, lărgirea orizontului cultural, dezvoltarea intelectuală a ﬁecărei
persoane.
Mai eﬁciente s-au dovedit a ﬁ programele de perfecționare a mana-
gerilor, deoarece în mare măsură corespund preferințelor participanților. Dezbaterile problemelor manageriale facilitează formarea unor atitudini pozitive, favorabile schimbărilor în procesul de conducere și diminuarea rezistențelor care mai persistă. Pentru spargerea vechilor stereotipuri și stimularea creativității sunt utile metodele active, participative de in-struire, accentul punându-se mai mult pe modiﬁcarea sau formarea unor atitudini noi, decât transmiterea de cunoștințe.
Din punct de vedere psihologic, pregătirea în domeniul managemen-
tului trebuie să țină cont de speciﬁcul instruirii adulților, care se carac-terizează prin maturizare psihocomportamentală, prin dobândirea unui statut social și profesional și printr-o experiență de viață.
Convingerea sau temerea că este prea târziu pentru a putea să mai
înveți ceva nu este fondată. Thorndike a stabilit experimental că odată cu vârsta curba eﬁcienței învățăturii scade foarte lent. Problema cheie într-un proces de instruire pentru adulți rămâne a ﬁ cea a motivației pen-tru instruirea și educația permanentă. Succesul procesului de formare și perfecționare în management depinde nemijlocit de felul și intensitatea motivatorilor. Când motivația este puternică, crește interesul față de pro-gramul de instruire, învățarea se realizează mai lesne, se mărește trăinicia cunoștințelor dobândite.

48 Psihologie managerială
După natura lor, motivațiile pot ﬁ grupate în 3 categorii:
1. profesionale – corespunzătoare asigurării existenței, securității și in-
dependenței personale;
2. sociale – corespunzătoare dorinței de a se adapta mai bine la mediul
social și obținerii unui statut și rol convenabil;
3. intelectuale – corespunzătoare dorinței și nevoii de cunoaștere.
Din punct de vedere psihologic interesul determină atenția involuntară
ceea ce pe plan ﬁziologic, înseamnă o economie de energie. Omul inte-resat de o anumită problemă o înțelege mai bine, o manevrează mai ușor și o reține timp mai îndelungat. Dezvoltarea în conștiința managerilor a unor motive puternice pentru formare și perfecționare reprezintă cheia succesului unei pregătiri eﬁciente pentru activitatea de conducere.
2.6. Rolul mentorului în procesul de formare
și aﬁrmare a personalității managerului
Cunoscutul creatolog E. Torrance, studiind creativitatea adultului, a
fost interesat să cunoască și inﬂuența activității de îndrumare asupra per-
formanțelor creative ale subiectului. El a efectuat un studiu de durată pe un lot de 212 subiecți, aceștia au fost inițial evaluați cu Testele Torrance pentru gândirea creativă, apoi urmăriți 22 de ani și retestați. S-a calculat coeﬁcientul de corelație dintre situația în care a existat un mentor și realiză-rile creatoare ale subiectului. Rezultatele au arătat că existența mentorului corelează semniﬁcativ cu realizările creative ale adultului.
Pe baza analizelor detaliate s-a ajuns la concluzia că există o diferență
între cazurile în care a existat un mentor și cele în care nu a existat, dife-rența neﬁind întâmplătoare. Aria de cercetare conturată de Torrance a condus la obținerea unor date utile în diferite sfere ale activității umane: educație, economie etc.
Conceptul de mentor este întâlnit, prima dată, în Odiseea lui Homer.
Ulise, înainte de a pleca la Războiul Troian, îl încredințează pe ﬁul său Telemah, spre îndrumare, celui mai bun prieten – Mentor; spre a ﬁ un ghid permanent pentru acesta în cursul procesului de maturizare și trans-formare a lui Telemah într-un bărbat matur, să ﬁe chiar un model pentru ﬁul lui Ulise.

Capitolul 2. Profesiunea de manager 49
În timp, termenul de mentor a fost utilizat în diverse domenii de ac-
tivitate – literatură, artă, educație , psihologie, management. În general
este acceptat termenul de mentor ca desemnând un conducător spiritual, povățuitor, îndrumător, educator. Un adevărat mentor, susțin diferiți autori, trebuie să se constituie într-o combinație de roluri semniﬁcative pentru a ﬁ demn de titlul ce i s-a acordat.
Un posibil proﬁl al mentorului concentrează următoarele dimensiuni:– mentorul trebuie să ﬁe în primul rând o persoană inteligentă, cu
IQ supramediu, cu un fond informațional bogat și bine structurat, posibil de a ﬁ transferat altuia. El trebuie să ﬁe capabil și doritor de a împărtăși informația și de a-l inﬂuența pe cel mentorizat;
– în general, scopul mentorului este de a-l ajuta pe protejatul său să-și
dea seama de întregul potențial de care protejatul dispune, suge-rându-i căi posibile de actualizare și dezvoltare, manifestare a po-tențialului;
– adevărații mentori, sunt cei car e și-au dovedit valoarea, sunt atrași
de valorile intrinseci și de posibilitățile ce se deschid prin contribuția lor la succesul unei alte persoane;
Acțiunea de mentorizare este un proces interactiv complex și multidi-
mensional, considerat de unii ca „o problemă de suﬂet” și descris ca „trans-fer al unei moșteniri” .
În abordarea activității de mentorizare trebuie diferențiate două tipuri
de relații:
a) o relație spontană, neplaniﬁcată, nonformală, ce apare între mentor
și protejatul său în timpul interacțiunii sociale;
b) o relație instrumentală, planiﬁcată, formală între cei doi.Relația de îndrumare spontană apare, de regulă, în situațiile în care o
persoană cu experiență își dă seama de potențialul unui alt individ (de obicei, mai tânăr) cu mai puțină experiență. Mentorul acordă sprijin în mod voluntar tânărului ca acesta să-și valoriﬁce potențialul și să-și atingă idealurile pe plan personal, profesional etc.
Dacă în situația relației spontane motivația era de ordin altruist – în
cazul mentorului și o motivație intrinsecă – în cazul discipolului, în relația de mentorizare instrumentală motivația partenerilor este preponderent extrinsecă: atingerea obiectivelor planiﬁcate.

50 Psihologie managerială
Dinamica procesului mentorizării indică faptul că o relație instrumen-
tală se poate transforma, în anumite condiț ii, într-o relație nonformală.
Motivația partenerilor constituie un factor important ce inﬂuențează ma-nifestarea sau stagnarea, încetarea mentorizării.
Un studiu realizat în România asupra duratei relației de tip mentor a
arătat că aceasta oscilează între unul și 9 ani. Nu s-au întâlnit cazuri de îndepărtare prin respingere, circa 2/3 au încetat prin distanțarea în spațiu impusă de câștigarea de către discipol a unui nou statut profesional, restul cazurilor se remarcă printr-o evoluție în direcția colaborării. Chiar dacă unele relații de mentorizare se sfârșesc (mai ales în cazul celor instrumen-tale/planiﬁcate), efectele impactului în plan formativ al protejatului se mențin. S-a constatat, de asemenea, că partea cea mai stabilă a ansam-blului de însușiri și trăsături transmise de la mentor la discipol o constituie atitudinea față de profesie și față de oameni.
Relația de mentorizare a pătruns în diverse sfere, cum ar ﬁ: lumea aface-
rilor, drept, psihologie, management, medicină etc., constituind un aspect al pregătirii programelor practice. Satisfacțiile căutate de mentor și de protejatul său vor face ca relația să ﬁe una strălucită, iar un program de îndrumare bun poate face dintr-o instituție un succes răsunător.
Scopurile programului se referă, în general la:– sporirea numărului de cazuri în care angajații competenți sunt reți-
nuți în funcție;
– îmbunătățirea productivității și a rezultatelor obținute la locul de
muncă;
– identiﬁcarea individului cu scopurile și valorile instituției care l-a
angajat;
– pregătirea individului pentru calitatea de lider.Procesul de formare și structurare a personalității managerului poate
ﬁ încadrat într-un model de transfer al tehnologiei de la mentor la prote-jat/grup, elaborat în baza unei programe (scopuri propuse) și conținuturi – comportament, capacități și competențe așteptate.
Cercetătorul american Wilbur a încercat să răspundă la întrebarea:
„mentorizarea sporește într-adevăr șansele succesului?” . El sugerează, prin analogie, că mentorul reprezintă pentru cei cuprinși în relația de mentori-zare, cât și pentru societate (organizație, mediu), „ceea ce arborele sequoia pentru pădure” . Pe măsură ce mentorul/arborele „crește și se dezvoltă” , el

Capitolul 2. Profesiunea de manager 51
se hrănește cu substanțe din mediu, prin rădăcinile sale puternice, contri-
buind în același timp la îmbogățirea și dezvoltarea acestui mediu, oferind adăpost și hrană plantelor și animalelor – protejaților săi; el dă mai mult decât primește.
Pe masură ce protejații primesc info rmații de la mentori, ei se maturi-
zează și, desigur, înmagazinează această informație, își dezvoltă rădăcini și încep să îndrume ei inșiși alți indivizi, ca și mentorii lor – ei sunt puși în situația de a da mai mult decât primesc. Întrucât sequoia crește și se dez-volă atâta timp cât este viu, așa și mentorul hrănește și ajută mereu pe cei din jurul său – asfel s-ar deﬁni adevăratul mentor, apreciază Wilbur.

52 Psihologie managerială
3.1. Repere ale personalității
3.2. Factorii personologici implicați în activitatea managerială3.3. Dimensiuni de bază ale personalității și caracteristici speciﬁce ce inﬂuențează
comportamentul organizațional
3.4. Relația interpersonală dintre medic și pacient
3.1. Repere ale personalității
Personalitatea se aﬂă în centrul atenției sociologiei, psihologiei, pe-
dagogiei și eticii moderne. Interesul față de personalitate este cauzat de mai multe obiective, principalul ﬁind cel de producție. Cunoașterea per-sonalității este premisa dirijării eﬁciente a activității ei. Este bine cunoscut că oamenii se aseamănă între ei, dar în același timp se deosebesc, ei se aseamănă prin unele trăsături comune și se deosebesc printr-o serie de însușiri particulare, ce conferă ﬁecăruia dintre noi o notă speciﬁcă.
Personalitatea este organizare bio-psiho-socio-culturală, care repre-
zintă o sinteză dinamic structurată a dispozițiilor sale înnăscute și a însu-șirilor dobândite. Astfel spus, personalitatea este sistemul însușirilor indi-vidual-speciﬁce ale omului, create în decursul vieții, prin care se apreciază speciﬁcul în mentalitatea și comportamentul omului concret.
Problema cunoașterii persoanei umane, atât a ceea ce are ea comun,
general, cât și mai ales, a ceea ce are ea speciﬁc, particular, prezintă o mare importanță pentru toate domeniile vieții practice, inclusiv pentru activi-tatea de conducere. Personalitatea conducătorului este ﬁgura principală într-o organizație, deoarece ea constituie „capul” ei.
Conducătorul organizației reprezintă persoana căreia i se atribuie func-
țiile oﬁciale de a conduce un grup și de a organiza activitatea lui. Rolul conducătorului este inﬁnit și complex, el ﬁind centrul unui set de presiuni. El conduce o organizație complexă. Sarcina lui este de a coordona, a ne-gocia, a motiva și a integra.
Orice persoană care ocupă o funcție de conducere trebuie să posede un Capitolul
3Personalitatea managerului-medic

Capitolul 3. Personalitatea managerului-medic 53
ansamblu de calități, cunoștințe, aptitudini și deprinderi corespunzătoare.
În urma investigațiilor efectuate, s-a schițat portretul psihosocio-profesio-nal al personalității conducătorului, care c onstă în următoarele trăsături:
formarea profesională; cunoștințele în teoria conducerii, experiență, trăsă-turi moral-volitive, spirit întreprinzător, inovator, curajos; energie, perseve-rență, mobilitate, robustețe ﬁzică și psihică, viziune largă, atitudine umană, capacitatea de a înțelege oamenii și dorința de a lucra cu ei; inteligență,
ﬂexibilitatea gândirii, motivație; orizontal cultural etc.
La cele menționate mai sus se alătură aspectele de esență, care deﬁ-
nesc rolul conducătorului și coordonatele majore pe care el își desfășoară activitatea, și anume:
1. Funcția de conducere obligă. Prin poziția sa conducătorul este perma-
nent în centrul atenției, este continuu observat, studiat și analizat, judecat și
criticat. Prin comportamentul și reacțiile sale, conducătorul demonstrează dacă justiﬁcă speranțele puse de el, dacă acționează corect și competent în toate situațiile, dacă răspunde cerințelor funcției pe care o ocupă.
2. Fiecare conducător are un stil personal de conducere, determinat de
caracteristicile care formează portretul sau psihosocioprofesional.
3. Conducătorul constituie cu adevărat „modelul” profesional, comporta-
mental și atitudinal pentru foarte mulți dintre colaboratorii săi. De cele mai dese ori, în mod inconștient, el imprimă membrilor grupului „ceva” uneori foarte substanțial, din modul său de a gândi, a acționa și a se comporta.
4. Munca de conducere presupune posedarea unor calități native, pre-
cum și însușirea unor calități speciﬁce. Însușirea profesiunii de conducător în toată complexitatea ei cere răbdare, timp și muncă insistentă, roadele acestora aﬁrmându-se din plin pe terenul fertil al unei preocupări perma-nente pentru perfecționare și autodepășire.
5. Poziția de autoritate de care dispune conducătorul îi conferă acestuia
o „imagine” care, în ochii colaboratorilor, se confruntă cu imaginea colec-tivului sau organizației în care lucrează. Pentru majorarea colaboratorilor el reprezintă colectivul său, or ganizația însăși, ﬁind considerat, în măsură
determinantă, răspunzător de succesele sau insuccesele acestora.
6. În relațiile sale cu colectivul, conducătorul apare concomitent într-o
dublă ipostază: ca membru al colectivului și ca ghid al acestuia. El este, deopotrivă, comanda și motorul colectivului, inițiind și orientând acțiuni și antrenând oamenii la realizarea lor.

54 Psihologie managerială
7. Activitatea și modul de a munci al conducătorului sunt decisive, așa
cum este conducătorul este și colectivul pe care îl conduce. Personalitatea conducătorului se identiﬁcă cu cea a colectivului, rezultatele activității acestuia din urmă ﬁind condiționate de nivelul calitativ al conducătorului său.
8. Sintetizând multiple roluri pe care le are de jucat conducătorul în
cadrul organizației, se poate conchide că el trebuie să ﬁe deopotrivă: crea-tor, decident (acel care decide), vizionar (prevăzător), planiﬁcator, organi-zator, animator, controlor, selecționer, apreciator, îndrumător, educator, „comandant” , judecător, consilier, negociator, cunoscător al oamenilor, coleg etc.
9. Funcția de conducere nu este veșnică, conducătorul trebuie să ră-
mână permanent conștient de faptul că a primit temporar o investiție care cere răspunderi deosebite, dar că într-o zi se va despărți de postul de conducere, rămânând numai ceea ce este el însuși – omul.
10. Conducătorul unui colectiv sau al unei organizații conduce, înainte
de toate, oamenii. Ținând seama de acest fapt esențial, reușita muncii de conducere și aﬁrmarea personalității conducătorului sunt condiționate de respectarea unor cerințe de bază în munca cu oamenii:
a) respectarea personalității și demnității ﬁecăruia;b) acceptarea oamenilor așa cum sunt ei și nu așa cum se consideră că
ar trebui să ﬁe;
c) tratarea ﬁecăruia în mod individual personalizat;d) asigurarea siguranței și clarității în repartizarea sarcinilor și a fermi-
tății în pretinderea rezultatelor;
e) crearea climatului de încredere reciprocă în cadrul colectivului de
muncă.
Orice conducător trebuie să posede următoarele calități profesionale
importante: echilibru emoțional, gândire logico-verbală, capacități or-ganizatorice administrative și comunicative, capacitate de a lua decizii operative, capacitate de lucru în grup, memorie auditivă, memorie vizuală, atenție, capacitate de muncă, capacitate de a negocia, inteligență, inge-niozitate, intuiție, spirit de observație, hotărâre, predispunere spre risc, asumarea responsabilității personale, amabilitate, toleranță, obiectivitate etc.

Capitolul 3. Personalitatea managerului-medic 55
James Kouzes scrie: „cel care urmează un lider cer 4 lucruri din partea
lui: cinste, competență, viziune și capacitate de a-i inspira pe ceilalți” .
Omul este componenta de bază a sistemului social. Conducerea ca
sistem are două subsisteme – conducător și condus. Omul participă în am-bele subsisteme. Aceste sibsisteme sunt de tipul „om-om” , „om-colectiv” , „colectiv-om” , „colectiv-colectiv” . Pentru o funcționare optimă a oricărui sistem, este necesară o conduită respectivă a omului, atât în subsistemul conducător, cât și în acel condus. Iată de ce perfecționarea sistemului con-ducerii sociale este imposibilă fără perfecționarea calităților umane ale conducătorului și executantului.
Față de psihicul omului sunt înainte diferite cerințe, în funcție de locul
ocupat de el în diferite subsisteme (conducătoare sau conduse).
Psihologia consideră personalitatea ca un macrosistem al invarianților
informaționali și operaționali, ce se exprimă constant în conduită și sunt de-ﬁnitorii sau caracteristici pentru subiect.
Psihologia managerială studiază personalitatea managerului din
perspectiva realizării funcțiilor sale: prevederea, decizia, organizarea, comanda, coordonarea și controlul. Psihologia managerială se ocupă cu investigarea sistemului psihologic și implicarea lui în actul și procesul managerial. Ea pune în evidență ponderea diferitelor fenomene psiho-logice în realizarea performantă a activității manageriale. Sub raport de conexiuni, are în vedere relațiile dintre manager și colaboratori, se in-teresează de optimizarea lor, în vederea realizării funcțiilor manageriale într-un mod silențios, cu minimum de efecte tensionale și conﬂictuale și maximum de activități cooperante, productive și de satisfacție. Aceasta ramură a psihologiei e centrată pe studiul factorilor umani în contextul managerial.
Capacitatea managerului se deﬁnește prin reușita în a inﬂuența cola-
boratorii să obțină maximum de eﬁciență și maximum de satisfacții socio-umane. Managerul trebuie să-i facă pe alții să facă. Principala funcție a mangerului constă în coordonarea eforturilor unui grup, în organizarea și îndrumarea acestuia în așa fel încât să se asigure realizarea optimă a sarcinii de îndeplinit, atingerea scopului urmărit.
În ceea ce privește tipologia personalitățiilor, diferiți autori au pus la
bază diverse criterii și trăsături care sunt destul de stabile, iar predomi-narea lor permite explicarea comportamentului în numeroase situații,

56 Psihologie managerială
deoarece personalitatea se caracterizează prin coerență comportamen-
tală.
O clasiﬁcare reprezintativă a utilizat criteriul intereselor profesionale,
împărțindu-le în:
– interese practice și concrete;– interese intelectuale științiﬁce;– interese literare;– interese artistice;– interese pentru activitățile în aer liber și ﬁzice;– interes pentru activitățile administrative;– interese socio-comerciale;– interese altruiste.Această clasiﬁcare este importantă din motivul că, opțiunea pro-
fesională este o expresie a personalității în ansamblul său, înglobând aptitudinile, trăsăturile personalității, modul de viață și relații interper-
sonale.
În afară de aceasta, există șase tipuri care conturează interesele și perso-
nalitatea și corespund, ﬁecare în parte, unei categorii de mediu profesional. Deci plasarea unui individ într-un mediu profesional anume are consecințe asupra stabilității, satisfacției și reușitei profesionale. Cunoscând proﬁlul ti-pologic al unui subiect se poate face un pronostic asupra tipului de mediu profesional care îi convine (Teoria lui Holland).
Se deosebesc 6 tipuri de persoane și de medii:(R) Tipul realist – individul este caracterizat prin simplitate, simț practic,
perseverență. El caută situațiile și problemele concrete și manifestă interes pentru activitățiile ce necesită coordonare motorie și abilitate manuală. Este stabil emoțional, evită relațiile interpersonale prea strânse.
(I) Tipul investigator (sau intelectual) – individul, curios și metodic, are
înclinație pentru cercetare, îi place să vehiculeze idei, are nevoie să des-copere și să înțeleagă. Manifestă simț critic și independență; atitudinea sa este mai degrabă rezervată, chiar introvertită.
(A) Tipul artistic – individul aspiră la expresia de sine și a ideilor sale prin
calitățile artistice personale. Este original, intuitiv, impulsiv și are o oarecare aversiune pentru activitățile de rutină. Non-conformist, el respinge, uneori, ordinea prestabilită.

Capitolul 3. Personalitatea managerului-medic 57
(S) Tipul social – individul generos, prietenos, amabil și sensibil, simte
nevoia să-i ajute și să-i înțeleagă pe ceilalți. Manifestă interes pentru activi-tățile care urmăresc să ajute, să îngrijească, să educe. Este cald, responsabil, idealist și evită abordările prea abstracte.
(E) Tipul întreprinzător (din franceză: enterpreneur) – indivudului îi
place să organizeze, să convingă, să conducă, să vândă. Are spirit între-prinzător și caută puterea. Sigur de sine, el se exprimă cu ușurință. Este ambițios, energic, extravertit și optimist. Poate, de asemenea, să-și mani-puleze și domine semenii.
(C) Tipul convențional – individul este conștiincios, ordonat, respectă
regulile. Îi plac ordinea și situațiile structurate, în care relațiile interperso-nale sunt bine deﬁnite. Arată interes pentru activitățile administrative; este
conformist, și uneori, inﬂexibil.
Relațiile între aceste tipuri pot ﬁ repr ezentate printr-o structură hexa-
gonală. Acesta este modelul hexagonal al relațiilor între tipuri sau modelul RIASEC.
R
I
AC
E
S
Distanța dintre poli reprezintă gradul de asemănare sau diﬁrență.
(exemplu: R și I sunt apropiate, sau A se opune tipului C ș.a.m.d.).
Proﬁlul unui subiect este coerent, atunci când obține scoruri mari re-
lative la tipuri apropiate. (exemplu: C și R, iar S și A). Dacă scorurile celor 6 tipuri sunt foarte diferite, vorbim despre un proﬁl diferențiat și putem spune că subiectul își ierarhizează interesele.
Trebuie menționată și noțiunea de congruență (corespondență) între
tipurile indivizilor și cele ale mediilor de viață. Interacțiunile congruente (tip „realist” într-un mediu „realist”) sunt factori de satisfacție și succes pe plan profesional și personal.

58 Psihologie managerială
3.2. Factorii personologici
implicați în activitatea managerială
Prin factori personologici înțelegem factorii deﬁnitorii ai perso-
nalității:
1. biologici;2. psihologici;3. socio-culturali;Din această perspectivă au fost cercetați, prin gradul de implicare în
activitatea managerială următorii factori:
– factori ﬁzici și constituționali (înălțime, greutate, caractere antropo-
logice, tip constituțional, tip temperamental, rezistență ﬁzică etc.);
– coeﬁcientul de inteligență;– încrederea în sine;– sociabilitatea;– puterea de voință;– capacitatea de inﬂuențare;– entuziasmul;– generozitatea;– stăpânirea de sine;– intuiția;Desigur, aceste însușiri sunt implicate, în grade diferite, în activitatea
managerială și se cer testate în selecția profesională a managerilor.
Există unii factori comportamentali-manageriali ce au un efect beneﬁc
în relațiile umane:
– surâsul (zâmbetul);– privirea;– strângerea de mână;– o vorbă bună;– un gest amical;– politețea;– buna dispoziție;– amabilitatea;– serviabilitatea;– salutul;

Capitolul 3. Personalitatea managerului-medic 59
– vestimentația ș.a.
Recent s-a semnalizat o tendință deosebită și o mutație în activitatea
managerială, de trecere de la latura posesivă a naturii umane la latura ei
bazată pe satisfacție. În acest context se consemnează următoarele modi-ﬁcări (mutări) de accent:
de la planiﬁcarea pe termen scurt la planiﬁcarea pe termen lung;
de la ordine și instrucțiuni la consultări;
de la control la autocontrol;
de la realizări individuale la realizările grupului;
de la folosirea excesivă a puterii la limitarea ei;
de la supravegherea activităților la aprofundarea examinării și per-
fecționării lor;
de la latura deciziilor la motivarea actelor decizionale;
de la separarea gânditorilor de executanți, la organizarea în care toți
gândesc și toți acționează;
de la inteligența unora (managerilor ) la inteligența tuturor colabora-
torilor;
de la o cultură generală restrânsă la o cultură generală extinsă;
de la pregătirea profesională îngustă la cea completă;
de la dialogul de microgrup la dialogul dens și generalizat, bazat pe
sugestiile tuturor;
de la un sentiment de grup puternic diferențiat la un sentiment de
familie, după care managerii și lucrătorii formează o mare familie și împărtășesc aceeași soartă;
În această nouă conjunctură socială este nevoie de oameni care pot
îmbrățișa un câmp larg de probleme, oameni cu o mare capacitate de coor-donare, ce sesizează posibilități noi, care sunt capabili să obțină rezultate din partea altor oameni.
3.3. Dimensiuni de bază ale personalității și caracteristici
speciﬁce ce inﬂuențează comportamentul organizațional
Oamenii sunt unici și complecși. Psihologii au descoperit, însă, că există
5 dimensiuni de bază dar generale care descriu personalitatea:

60 Psihologie managerială
1. Extraversiunea – reprezintă gradul în care cineva este sociabil, cor-
dial, sigur de sine. Extraverții se simt bine în situații sociale, căutând senzații și emoții pozitive, în timp ce acei care se situează jos pe această dimensiune (introverții) le evită.
2. Stabilitatea emoțională – măsura în care o persoană are un nivel
corespunzător de control emoțional, echilibrare, încredere în forțele proprii. Cei cu o stabilitate emoțională redusă tind spre îndoiala de sine și deprimare.
3. Agreabilitatea – măsura în care o persoană este prietenoasă.
Persoanele agreabile se caracterizează prin încredere, loialitate, al-truism, colaborare, modestie, atenție față de ceilalți. Iar cei mai puțin agreabili sunt, distanți.
4. Conștiinciozitatea – gradul în care o persoană este responsabilă și
orientată spre realizări. Oamenii mai conștiincioși sunt de nădejde, motivați pozitiv, competenți, ordonați, autodisciplinați, au dezvol-tate simțul datoriei, dorința de reușită și capacitatea de reﬂecție. Oamenii mai puțin conștiincioși nu sunt cea mai bună achiziție pen-tru organizație.
5. Deschiderea la nou – măsura în care o persoană gândește ﬂexibil și
este receptivă la idei noi. Oamenii mai deschiși tind spre activitate și inovare, cei mai puțin deschiși, deseori, se opun schimbărilor.
Aceste dimensiuni sunt relativ independente, adică pot forma combi-
nații din cele mai diverse.
Cercetarea a început numai de curând să lege aceste dimensiuni ale
personalității de comportamentul organizațional. Totuși, rezultatele sunt deja promițătoare. S-a demonstrat că ﬁecar e din ele are legătură cu per-
formanța în muncă. În general, trăsătur i precum cele plasate în jumătatea
de sus a ﬁgurii (de mai jos) conduc la o funcționare pe post mai bună. De exemplu, pentru manageri și personalul de vânzări este importantă o ex-traversiune mare, iar conștiinciozitatea ușurează performanța pentru toate ocupațiile. Conștiinciozitatea este un antidot important în cazul compor-tamentelor contraproductive, cum ar ﬁ furtul, absenteismul și problemele disciplinare.

Capitolul 3. Personalitatea managerului-medic 61
Extraver-
siuneaStabilitatea
emoționalăAgreabili-
tateaConștiincio-
zitateaDeschiderea
la nou
SociabilVorbărețFață deRetrasTimidStabil
ÎncrezătorFață deDeprimatAnxiosTolerant
CooperantFață deReceAspruDe nădejde
ResponsabilFață deNeîngrijitImpulsivCurios
OriginalFață deMonotonLipsit de imaginație
Caracteristici speciﬁce care inﬂuențează comportamentul organiza-
țional:
1. Locul controlului – un set de convingeri referitoare la faptul dacă
controlul comportamentului cuiva este realizat în principal de către for-țele exterioare sau interioare. La un capăt al axei se aﬂă interniștii care cred că șansa de a-și controla comportamentul se aﬂă în ei înșiși. La ce-lălalt capăt se aﬂă externiștii care cred că forțele externe le determină comportamentul.
În contradicție cu interniștii, externiștii văd lumea ca ﬁind imprevizibilă,
un joc al norocului, în care șansa, soarta și cei puternici le controlează des-tinul. Interniștii tind să vadă legături puternice între efortul pe care îl depun în munca lor și nivelul de performanță pe care îl ating. În plus, ei percep într-o măsură mai mare decât exte rniștii faptul că organizația nu va lăsa
neobservată performanța înaltă și o va recompensa.
Deoarece interniștii cred că recompensele pe care le vor primi vor ﬁ
inﬂuențate de comportamentul lor legat de muncă, ei vor ﬁ mult mai pro-babil atenți la informația care îi va face capabili să lucreze mai bine și o vor fructiﬁca.
Cercetările arată că localizarea controlului inﬂuențează comportamen-
tul organizațional într-o mare varieta te de ocupații. Evident, deoarece se
percep ca ﬁind capabili să controleze ceea ce li se întâmplă, oamenii care cred în controlul intern sunt mai satisfăcuți de munca lor, câștigă mai mult și ajung în poziții mai înalte în organizații. În plus, se pare că ei sunt mai puțin stresați, suportă mai bine stresul și se angajează în planiﬁcări mult mai îngrijite ale carierei.
Interniștii nu lucrează obligatoriu mai bine decât externiștii. Interniștii
par mai degrabă să acționeze mai bine în munci care necesită inițiativă și inventivitate, în schimb ce externiștii se descurcă mai bine în cazul sarci-nilor de rutină. Astfel, vom căuta să angajăm un internist pentru o opera-

62 Psihologie managerială
țiune aﬂată la început și un externist pentru a ocupa un post existent, bine
stabilit. Externiștii se pare că preferă o supraveghere mai directivă. Pe de altă parte, participarea și autoconducerea par să ﬁe mai potrivite pentru un subordonat internist.
Figura: Axa localizării interne/externe a controlului
Comportament determinat de:
Soartă
Noroc
Cei puternici
CONTROL EXTERN
CONTROL INTERN
Comportament determinat de:
Propria inițiativă
Acțiunile personale
Voința personală liberă
2. Automonitorizarea – măsura în care oamenii observă și reglează apa-
rența și comportamentul lor în cadrul social și în relațiile umane. Există un contrast în materie de automonitorizare, adică cunoaștem persoane care fac ceea ce cred și spun ceea ce gândesc fără a ține cont de contextul social. Pe de altă parte există oameni care sunt mult mai atenți la împrejurările sociale, mult mai preocupați să potrivească ceea ce spun și ceea ce fac cu natura acelor împrejurări, indiferent de ceea ce simțeau sau gândeau în realitate. Ceea ce avem aici este un contrast în materie de automonito-rizare. Cei cu automonitorizare înaltă se comportă ca niște actori, iar cei cu un nivel redus de automonitorizare nu sunt așa de preocupați de a se supraveghea și de a se adapta la cei din jur.
Un studiu interesant a descoperit că managerii sunt înclinați să se auto-
monitorizeze mai mult decât nonmanagerii.
Cei cu automonitorizare înaltă tind să acceadă la poziția de lideri. Ei par
să aibă ﬂexibilitate comportamentală pentru a-și adapta stilul la cerințele situației concrete. Anumite roluri, însă, solicită oamenilor să acționeze împotriva curentului, sau să apere ceea ce cred cu adevărat. Astfel, cei

Capitolul 3. Personalitatea managerului-medic 63
cu automonitorizare înaltă tind să ﬁe slab inovatori și să reziste greu la
presiunea socială.
3. Autostima – este gradul în care o persoană se autoevaluează pozi-
tiv. Oamenii cu o înaltă autostimă au imagini favorabile despre ei înșiși. Oamenii cu o scăzută autostimă au o imagine nefavorabilă despre sine; ei tind, deasemenea, să ﬁe nesiguri asupra corectitudinii propriilor opinii, atitudini și comportamente. Oamenii care au o autostimă scăzută sunt mai susceptibili la inﬂuențe externe și sociale decât cei care au o autostimă înaltă.
În general, nu există o relație consistentă între autostimă și perfor-
manță. Totuși, angajații cu stimă redusă față de sine tind să reacționeze mai rău la feedback-ul negativ – acesta le scade performanța ulterioară. Deci, managerii trebuie să dirijeze critica la adresa diﬁcultăților activității și nu la adresa persoanei. În ultimul rând, managerii ar trebui să încerce să evite numirea angajaților cu stimă redusă față de sine în posturi care asigură inerent un feedback negativ abundent.
Oamenii cu o autostimă redusă nu reacționează bine la situații ambigue
și stresante. Fiind foarte sensibili la mediul lor social, ei tind să perceapă un stres mai mare și să se descurce mai greu cu el, deci, trebuie evitată plasarea lor în posturi cu roluri concurente.
O încredere de sine excesivă poate conduce oamenii să evite căutarea
de informații critice pentru rezolvarea unei probleme sau la evitarea unei informații care le amenință propria imagine.
3.4. Relația interpersonală dintre medic și pacient
Relația interpersonală dintre medic și pacient apare ca un fenomen
inerent practicării profesiei medicale.
Atât medicul, cât și pacientul, posedă ﬁecare câte un statut social, o
colecție de drepturi și obligații, sau ansamblul comportamentelor la care cineva se poate aștepta legitim din partea altora. Statutul social se rea-lizează prin intermediul rolului social – aspectul dinamic al statutului, o modalitate de punere în vigoare a drepturilor și îndatoririlor conferite de statutul social al indivizilor. Deci, rolul social reprezintă un ansamblu de
comportamente pe care alții îl așteaptă legitim de la o persoană, în virtutea unui anume statut social al persoanei respective.

64 Psihologie managerială
O abordare optimă a bolnavului presupune, pe lângă crearea unor
relații intelectuale eﬁciente (concre tizate în primul rând în acuratețea
anamnezei), și relații afective, deoarece ele sunt cel mai mult implicate în evoluția favorabilă a bolii (determinată pe cale nemedicamentoasă, în plan psihoterapeutic).
Bolnavul față în față cu boala și cu medicul
Spre deosebire de medic, aﬂat în general în situația unui om sănătos,
bolnavul, înainte de a se decide să apeleze la un consult medical, este deja confruntat cu o nouă problemă existențială, cu boala, ale cărei simptome incomodează în mod vădit, atât ca disconfort ﬁzic și psihic, cât și ca un obstacol ivit (pe neașteptate) în desfășurarea normală a vieții bolnavului.
Din punct de vedere al răsunetului psihologic, noțiunea de „boală” ar
trebui aplicată acestor abateri de la normal care, ﬁe că alterează capacita-tea omului de a activa în planul vieții sale personale, ori în cel profesional sau social, ﬁe că includ, prin potențialul lor evolutiv, primejdia unei astfel de alterări.
Modiﬁcări de esență ale personalității omului bolnav
Situația de bolnav implică 5 trăsătur i esențiale cu repercursiuni asupra
personalității bolnavului:
1. situația marginală (între sănătate și boală, negând când una, când
cealaltă) ce-l face instabil, dominat de stări conﬂictuale;
2. situația nouă – starea de primejdie care-l face să apeleze la teh-
nici protectoare spre a face față pericolului (euforie, sugestibilitate crescută);
3. restrângerea orizontului (de preocupări, ambianță);4. egocentrismul;5. sporirea anxietății, indusă de perspectiva temporală îndelungată a
bolii (ce potențează inﬂuența factorilor 3 și 4).
Exigențele și „pretențiile” pacientului
Fiecare persoană care suferă de ceva își conferă de la sine prerogativele
unicatului („gripa sa” etc.), această nuanță de personalizare este imprimată nu atât de boala în sine, cât de răsunetul ei psihologic.
Bolnavul se prezintă în fața medicului cu un conglomerat de probleme,
având în centru acuzele bolii și un ecou variat de atitudini și expresii emoți-

Capitolul 3. Personalitatea managerului-medic 65
onale, unele din ele distorsionând conținutul informațional legat de boala
sa.
În plan atitudinal bolnavul posedă exigențe legitime privind misiunea
medicului de a-l vindeca, acceptând în schimb să se supună autorității profesionale medicale (comunicarea simptomelor, investigații, aplicarea indicațiilor).
Pe lângă aceste exigențe unii bolnavi mai au și o serie de „pretenții”:
– unii bolnavi urmăresc preluarea necritică de către medic a unor ter-
meni improprii (diagnosticul pe care și-l pun singuri);
– bolnavul este nemulțumit de faptul că medicul nu pare convins de
gravitatea bolii sale (soluția – diminuarea anxietății prin aprobare convențională);
– „obligarea” medicului să-i respecte o serie de tabu-uri (exemplu: fu-
mat, consum de alcool, regim alimentar), solicitându-se, în schimb, medicamente care să trateze, fără a se corecta comportamentul in-ductor;
– pretențiile de a se face investigații complexe;– „consumul medical” (bolnavi care consultă mai mulți medici pentru
aceeași boală ușoară);
– consumul de timp al medicului de către persoane care prelungesc
abuziv timpul necesar consultației (persoane cu carențe educațio-nale, egocentrice sau ipohondrice);
– idealizarea medicului. Unii pacienți văd în medic: „magicianul, salva-
torul, eliberatorul, artistul”; referitor la pregătirea sa să ﬁe „un erudit, un înțelept”; în cadrul atitudinilor relaționale – „un moralist, dar și o persoană de încredere, un partener” .
Principalele tipuri de personalitate ale pacienților și abilitățile cerute
medicilor:
1. anxioșii, fobicii au nevoie de un personaj care să le inspire securi-
tate;
2. obsesionalul cere explicații amănunțite, din necesitatea de raționa-
lizare;
3. paranoidul are nevoie de o relație de încredere și onestitate;4. depresivul trebuie lăsat să-și expună suferințele, deoarece el prezintă
un sentiment de culpabilitate;

66 Psihologie managerială
5. ﬁrea demonstrativă deasemenea necesită o libertate în expunerea
sentimentelor, de aceea medicul trebuie să dea dovadă de tact și răbdare, dar și reprimare hotărâtă a văicărerilor când sunt excesive.
Statutul social al medicului
Calitățile cerute:
– însușiri intelectuale (pentru stabilirea diagnosticului etc.);– însușiri morale (dezintres, abnegație);– calități relaționale (sinceritate, cordialitate, autoritate);– competență tehnică (probată prin examene);– universalism (toți pacienții trebuie să aibă aceleași drepturi de a ﬁ
îngrijiți de medic, indiferent de poziția lor socială);
– neutralitate afectivă, deoarece bolnavul așteaptă de la medic să ﬁe
tratat, indiferent de sentimente;
– obligația pentru medic de obținere a consimțământului bolnavu-
lui.
Toate sunt absolut necesare spre a căpăta încrederea pacientului, care
este un element esențial în tratament.
Conﬂicte de rol în cadrul relațiilor interpersonale
„medic-pacient” și soluții posibile
Rezistența psihologică a unor pacienți față de autoritatea
medicului
Înainte de a se prezenta la medic și a se supune autorității acestuia,
bolnavul posedă o serie de prejudecăți referitoare la cel căruia îi va în-credința sănătatea sa. Voltaire aﬁrma că de la medic se așteaptă în ﬁecare zi, minuni.
Toate aceste elemente de apreciere a valorii profesionale și morale a
medicului îl face pe bolnav să posede ﬁe o încredere nejustiﬁcată, în cazul unor posibilități limitate de intervenție favorabilă din partea medicului, ﬁe o neîncredere sau chiar o adversitate generate de boală, care îngreunează activitatea medicală și perturbă relațiile afective.
În cazul unei clasice relații terapeutice, soldate cu vindecarea, există
situații în care bolnavul parcurge, chiar și în prezent, celebra secvență de gravuri medievale: la debutul bolii ei văd în medic pe Christos, în perioada convalescenței – ca pe un înger, după vindecare – ca pe un simplu om, iar

Capitolul 3. Personalitatea managerului-medic 67
când medicul își solicită onorariul – ca pe un diavol. În suﬂetul bolnavului,
apare o stare de ambivalență afectivă, rezultat al recunoștinței și al unor stări opuse de ingratitudine sau chiar ură. Este lesne de observat că mulți oameni, unii dintr-un orgoliu nemăsurat, alții din considerații meschine,
dar cei mai mulți ca o răbufnire față de starea de dependență și de priva-țiuni la care au fost supuși pe durata bolii, ca să nu mai vorbim de cei cărora ajutorul medicului nu le-a fost de nici un folos – îi întorc acestuia spatele sau păstrează o serie de resentimente, unele din ele mergând până con-testarea valorii profesionale a medicului (negându-i meritele și exagerând defectele) sau chiar la defăimarea lui.
Este evident că un medic ce ține cont de astfel de eventualități și ac-
ționează cu competență profesională și în spiritele unor imperative etice superioare, vizând altruismul – va ști să-și acumuleze „capital afectiv” la pri-mele două etape, căutând la sfârșitul bolii să-l avertizeze pe bolnav asupra unor factori de risc capabili să genereze recidive. Este, de asemenea, im-portant ca medicul să nu-și impună autoritatea privind restricțiile impuse pacientului datorită bolii, într-un mod tiranic, permițând mici abateri de la regim, ca expresie a unor „supape afective” menite să împiedice proiecția asupra sa a nemulțumirii și agresivității bolnavului generate de boală.
Există câteva categorii de bolnavi care refuză să accepte autoritatea
medicului:
a) Bolnavii-examinatori ai medicului, recrutați din rândul pacienților cu
boli cronice, „antrenați” prin șederea în spitale și consultarea a numeroși medici. Față de ei medicul trebuie manifeste răbdare, atenție maximă la ﬁecare răspuns;
b) Bolnavii care solicită consultul sau internarea, nu pentru valoarea
propriu-zisă a medicului, ci pentru posibilitățile tehnice ale investigației. Această deplasare a suportului în afara medicului poa te ﬁ contracarată prin
susținerea importanței medicului în stabilirea unui diagnostic complex (nici un aparat nu poate înlocui factorul uman).
c) Pacienții interesați de obținerea unor înlesniri încearcă să inducă me-
dicul în eroare prin exagerarea unor acuze subiective (amețeli), sau chiar mimarea unor simptome obiective. Trebuie efectuată o analiză minuțioasă a dubiilor.
d) Bolnavii cu un nivel intelectual și statut social important, nevoiți – în
situații de urgență – să consulte or ice medic, devenit întâmplător singura

68 Psihologie managerială
șansă de vindecare. Lichidarea eventualelor complexe din partea medici-
lor în fața acestor pacienți „cu aere de superioritate” poate avea loc rapid, adoptându-se atitudine fermă, binevoitoare, dar aﬁrmând nevoia de auto-ritate profesională.
Elementele fundamentale de rol, necesare medicului pentru „activarea”
statutului său social („Armele” medicului):
1) Respectarea drepturilor și obligațiilor implicate:
– competența tehnică (cunoștințe și abilități profesionale);– corectitudine profesională (o gamă largă de atitudini).2) Disponibilități de comunicare cu bolnavul:
– în plan intelectual (capacitatea de a transmite un mesaj informa-
țional suﬁcient, cât și capacitatea de a obține de la pacient maxim de informație);
– în plan afectiv (calități empatice, optimism și bună dispoziție, încre-
dere în forțele proprii);
– în plan atitudinal (tutore autoritar, mentor, părinte protector, avocat
al adevărului).
3) Prestigiul profesional și social al medicului
Nu trebuie neglijat faptul că, atunci când există posibilitatea de a-și
alege medicul, majoritatea apelează la medici cu un bun prestigiu profe-sional, mai rar social. Prestigiul medical nu este sinonim cu competența tehnică, existând situații când calitățile relaționale ale unui medic pot atrage mai mult pacienții. Important este că, odată dobândit, acest pres-tigiu obligă pe medic la eforturi suplimentare.

Capitolul 4. Particularitățile individual-tipologice ale managerilor 69
4.1. Temperamentul și inﬂuența lui asupra funcțiilor manageriale
4.2. Caracterul și conținutul muncii de conducere a managerului-medic4.3. Aptitudinile și viteza de reacție a managerului-medic
4.1. Temperamentul și inﬂuența lui
asupra funcțiilor manageriale
Temperamentul constituie latura dinamico-energetică a personali-
tății.
– Dinamică deoarece ne furnizează informații cu privire la cât de iute
sau lentă, mobilă sau rigidă, accelerată sau domoală, uniformă sau neuniformă este conduita individului.
– Energetică , deoarece ne arată care este cantitatea de energie de care
dispune un individ și mai ales modul cum este consumată aceasta.
În plan psihologic, termenul de temperament desemnează modul cum
reacționează și se manifestă subiectul, sub aspect dinamico-energetic, în diverse situații:
– rapiditatea percepției;– a reacțiilor motorii;– a răspunsurilor verbale la întrebări;– intensitatea trăirilor emoționale și durata lor;– semniﬁcația inﬂuențelor externe;– efectele în sfera psiho-comportamentală.Psihologii consideră unanim temperamentul ca ﬁind înnăscut .
G. Allport arată că temperamentul este „ma teria primă” din care se con-
stituie personalitatea, „temperamentul se bazează foarte mult pe deter-minarea genetică” .
După cum nu există doi oameni cu amprente digitale identice, nici două
frunze absolut echivalente pe același pom, tot astfel în natură nu există nici personalități umane absolut asemănătoare – personalitatea ﬁecărui om este irepetabilă.Capitolul
IVParticularitățile individual-tipologice ale managerilor

70 Psihologie managerială
Experiența milenară a omenirii, ca și cea a ﬁecăruia dintre noi, arată
că oamenii diferă unii de alții nu numai prin însușirile exterioare, ci și cele interioare, psihice, prin modul în care reacționează la întâmplările obiș-nuite și la evenimentele neprevăzute, prin modul în care se comportă cu semenii lor.
Oamenii au o anumită „viteză de reacție” , „viteză de apărare” care-i deo-
sebesc între ei. S-a constatat, deci, că deosebirile interioare ale oamenilor se datoresc însușirilor temperamentale.
Integrarea însușirilor și trăsăturilor de ordin dinamico-energetic ale
proceselor psihice și actelor motorii, precum intensitatea, pregnanța, acui-
tatea, mobilitatea, echilibrul etc., constituie structura temperamentală a
personalității.
Dacă însușirile dinamico-energetice ca atare sunt înnăscute , determi-
nate genetic, integrarea lor în plan psihocomportamental, adică în dina-mica proceselor psihice și a actelor motorii, se realizează în ontogeneză .
Întrucât, însă, aceste însușiri bioenergetice se imprimă ca atare pe ta-
bloul comportamental, ce se elaborează stadiul în cursul vieții individului, structura temperamentală și, respecti v, tipul temperamental este înnăscut
reprezentând astfel, alături de predispoziții, „elementul” ereditar în organi-zarea internă a personalității.
Astfel, de pildă, N. Sillamy , în al său ”Dicționar de psihologie”(1996) de-
ﬁnește temperamentul ca „un ansamblu de elemente biologice, care îm-
preună cu factorii psihologici constituie personalitatea” .
Probabil corect este să considerăm că temperamentul reprezintă modul
în care variabilele bioconstituționale și bioenergetice se psihizează (adică,
se implică în organizarea și desfășurarea proceselor psihice – percepție,
memorie, gândire, afectivitate ) și se reﬂectă în comportament.
Deci, când vorbim de temperament în plan psihologic, noi nu ne gân-
dim direct la constituția ﬁzică sau la procesele metabolice care au loc în organism, ci la modul cum reacționează și se manifestă individul, sub as-pect dinamico-energetic, în diferite situații externe: rapiditatea percepției, a răspunsurilor verbale la întrebări, a reac țiilor motorii; intensitatea trăirilor
emoționale și durata lor; intensitatea sau forța acțiunilor voluntare; direc-ția orientării dominante-spre lumea externă (extraversie) sau spre lumea interioară (introversie); capacitatea generală de lucru și rezistența la soli-

Capitolul 4. Particularitățile individual-tipologice ale managerilor 71
citări puternice și de lungă durată; rezistența la frustrări, la stres, la situații
afectogene și conﬂictuale.
Temperamentul reprezintă, astfel, pecetea și dimensiunea dinamico-
energetică a oricărei unități psihocomportamentale. Temperamentul se regăsește și începe să-și dezvăluie trăsăturile sale speciﬁce de îndată ce omul începe să deschidă gura, să ridice mână, nu să gesticuleze. De aceea, spunem, că temperamentul se manifestă în orice situație, în orice împre-jurare, ﬁind prima determinare a personalității care se impune nemijlocit observației.
Așa se explică de ce, primele descrieri și clasiﬁcări ale lui datează încă
din antichitate (Hippocrate, Gallenus) . În istoria științei au fost multe încer-
cări de a explica aceste deosebiri individuale între oameni.
Cea mai veche este teoria medicului grec Hipocrate (sec.V î.e.n.), care
explica deosebirile individuale dintre oameni prin proporția din organism a patru substanțe: sânge, ﬁerea galbenă, ﬂegma și ﬁerea neagră. Proporția în care sunt amestecate cele patru sucuri în organism, medicii greci au în-semnat-o prin cuvântul „crasis” . În limba latină pentru a însemna această
noțiune de amestec se folosea cuvântul „temperament” („tempero”- ames-
tec de proporții).
Temperamentul, ce se caracteriza prin predominarea sângelui, a primit
denumirea de sanguin ; temperamentul la care predomină ﬂegma – ﬂeg-
matic ; oamenii la care în organism predomină mai mult ﬁerea galbenă ,
erau considerați de temperament coleric. În sfârșit, oamenii la care în or-
ganism predomină mai multă ﬁere neagră , se raportau la temperamentul
melancolic.
Așa a apărut știința teoriei despre temperament care a fost primită de
ﬁlosoﬁa și medicina veche și s-a păstrat în știință peste 200 de ani. În ea se găsește ideea legăturii dinamicii comportării personalității cu particulari-tățile biologice ale organismului.
Un mare merit științiﬁc îl are I. P . Pavlov, care a descoperit însușirile acti-
vității nervoase superioare. El a demonstrat că anume îmbinarea înnăscută a acestor însușiri caracterizează ceea ce numim temperament.
Pavlov a luat pentru cercetare organismul ca o unitate și a evidențiat
în cadrul său creierul ca o componentă care reglează activitatea tuturor organelor și țesuturilor; unește și coordonează activitatea diverselor părți ale sistemului; suportă inﬂuența tuturor organelor și sub inﬂuența impul-

72 Psihologie managerială
surilor trimise de ele se restructurează funcțional, asigurând menținerea
vieții în organe și țesuturi.
Cu ajutorul metodei reﬂexului condiționat, I. Pavlov a dezvăluit legitățile
ANS (activității nervoase superioare și însușirile de bază ale proceselor
nervoase). Teoria despre însușirile proceselor nervoase ce decurge din ea despre tipurile activității nervoase dezvăluie formele primare de compor-tare a animalelor superioare, cât și a omului.
Deci temperamentul depinde direct de structura biologică și este pro-
priu nu numai omului, ci și animalelor.
Am putea spune că temperamentul ține de la tura formală, de suprafață,
a personalității, iar nu de cea internă, de conținut.
Temperamentul nu are o semniﬁcație axiologică, nereclamând o împăr-
țire a oamenilor în buni sau răi, în superiori sau inferiori.
Întrebarea la care ne răspunde temperamentul este una de ordin pur
fenomenologic dinamico-energetic: cum se exteriorizează și se manifestă o persoană, într-o situație concretă sau alta, sub aspectul intensității sau forței, al mobilității și echilibrului diferitelor tendințe, pulsiuni și procese biologice de semn contrar (forță-slăbiciune, labilitate-inerție, excitație-in-hibiție, control-impulsivitate, impresionabilitate etc.)
Din cele de mai sus decurge concluzia că temperamentul nu este o
variabilă neutră din punct de vedere adaptativ. Dimpotrivă, așa cum am menționat, structura temperamentală este o interfață între persoană și
lume și îndeplinește rol de mediator într e intensitatea, durata și semniﬁ-
cația inﬂuențelor externe și efectele în sfera psihocomportamentală.
O importanță specială dobândesc trăsăturile temperamentale în cadrul
relațiilor interpersonale, atracțiile și r espingerile, simpatiile și antipatiile
dintre membrii unui grup ﬁind condiționate de ele.
Mecanismele ﬁziologice ale temperamentului
Explicația științiﬁcă a temperamentelor îi aparține ﬁziologului rus
I. P . Pavlov.
Conform învățăturii acestuia, deosebirile individuale ale comportării,
dinamica activității psihice depinde de deosebirile individuale în activita-tea sistemului nervos.
În lumina acestor considerații, devine logic să se presupună că func-
ționarea creierului, respectiv, proprietățile naturale înnăscute ale celor

Capitolul 4. Particularitățile individual-tipologice ale managerilor 73
două procese nervoase fundamentale – excitația și inhibiția – reprezintă
principalii factori care condiționează tipul temperamental.
Pe baza datelor experimentale de laborator, obținute prin metoda re-
ﬂexelor condiționate, Pavlov a reușit să desprindă și să evalueze, trei pro-prietăți naturale, care împreună alcătuiesc ceea ce el a numit tip de sistem
nervos sau tip de activitate nervoasă superioară.
Conform manualului „Introducere în psihologia contemporană” de I.
Radu și al manualului „Psihologia generală” după A. Roșca am sistemati-zat indicii într-un tabel și o caracteristică de analiză a comportamentului, unele caracteristici ale temperamentelor și a forței proceselor nervoase.
Combinația tipurilor de temperament
cu tipurile activității nervoase superioare (T.A.N.S)
Tipul temperamen-
tuluiT.A.N.S.Caracteristica proceselor nervoase
de excitație și inhibiție
Sanguinic Puternic Puternic Echilibrat Mobil
Coleric Nereținut Puternic Neechilibrat MobilFlegmatic Inert Puternic Echilibrat InertMelancolic Slab Slab Neechilibrat Inert (lent)
Puterea (intensitatea, forța) – capacitatea de muncă a celulelor ner-
voase și al sistemului nervos în ansamblu.
Echilibrul – reprezintă raportul dintre cele două procese nervoase fun-
damentale, excitația și inhibiția, proporția lor la nivelul funcțional al unei anumite persoane.
Mobilitatea – rapiditatea înlocuirii unui proceselor nervoase, excitația și
inhibiția, viteza cu care aceste procese se transformă unul în celălalt, având un corespondent la nivelul fenomenelor psihice, în ﬂuența acestora.
TSN – este o însușire naturală a SN, care poate întrucâtva să se schimbe
sub inﬂuența condițiilor vieții și a activității.
Pavlov a pus în corespondență tipurile generale de sistem nervos, co-
mune omului și animalelor, cu cele 4 temperamente stabilite în antichitate. Astfel:
a) Tipul puternic-echilibrat-mobil are drept corespondent tempera-
mentul sanguinic: vioi, sociabil, comunicativ, adaptabil, controlat;

74 Psihologie managerială
b) Tipul puternic-echilibrat-inert are corespondent temperamentul
ﬂegmatic: calm, tăcut, nesociabil, lent, greu adaptabil la situații noi, puțin impresionabil, rezistent la stres și frustrații;
c) Tipul puternic-neechilibrat-excitabil are corespondent temperamen-
tul coleric: rezistent, hiperactiv, vioi, irascibil, impulsiv, imprudent, trăiri emoționale explozive, instabilitate comportamentală, tendință de dominare în relațiile interpersonale, saturație și plictiseală rapidă la monotonie;
d) Tipul slab are drept corespondent temperamentul melancolic: inte-
riorizat, retras, sensibil, delicat.
Pavlov a demonstrat că cele 4 tipuri considerate „pure” se combină între
ele, dând 16 tipuri mixte, singurele care se întâlnesc în realitate, „tipul pur” ﬁind o entitate mai mult teoretică.
O trăsătură esențială a temperamentul ui constă în faptul că însușirile lui
se manifestă frecvent, sunt tipice în diferite situații cotidiene, chiar atunci când vorbim cu alți oameni, lucrăm, exprimăm bucuria sau tristețea.
Însușirile temperamentului nu se unesc între ele întâmplător, ci natural
formează un anumit sistem – structură ce caracterizează tipul de tempe-rament; noțiune prin care se înțelege un ansamblu al însușirilor psihice, legate între ele și comune pentru un anumit subiect.
Caracteristica fundamentală a tipurilor de temperament este determi-
nată de următoarele însușiri psihice de bază:
1. Senzitivitatea – este cea mai mică forță a inﬂuențelor exterioare, ne-
cesară pentru apariția unei oricărei reacții psihice. La această însușire se referă și forța cea mai mică necesară pentru apariția excitantului și viteza apariției reacției.
2. Reactivitatea – relevă gradul impulsivității reacțiilor involuntare la
inﬂuențele externe și interne de aceeași putere. De exemplu: reacțio-narea oamenilor la observații critice, amenințări, zgomote puternice și neașteptate.
3. Activismul – se manifestă prin energia cu care omul acționează
asupra lumii înconjurătoare, înfruntând și învingând obstacolele și greutățile ce se aﬂă în calea realizării scopurilor, sarcinilor propuse. La această însușire se referă consecvența, concentrarea atenției, gân-direa logică asupra sarcinii propuse.

Capitolul 4. Particularitățile individual-tipologice ale managerilor 75
4. Tempoul (ritmul) reacției – se apreciază după viteza decurgerii reac-
țiilor și proceselor psihice, viteza mișcărilor, tempoul vorbirii, viteza memorării, rapiditatea gândirii, ingeniozitatea și viteza îndeplinirii acțiunilor și activităților.
5. Plasticitatea și rigiditatea – se judecă după cât de ușor se aco-
modează omul la inﬂuențele exterioare, la condițiile schimbătoare ale circumstanțelor – aceasta este caracteristic pentru plasticitate. Rigiditatea este o însușire opusă plasticității , omul dimpotrivă nu
poate să se adapteze ușor, comportarea lui este inertă, la fel și de-prinderile, sentimentele sunt inerte.
6. Extraversiunea și intraversiunea – sunt însușiri care relevă faptul
de ce depinde în mod predominant activitatea și reacțiile omului: de impresiile exterioare, apărute la momentul dat (extraversiunea) sau de imaginile, reprezentările, gândurile, legate de prezent și viitor (introversiunea).
7. Excitabilitatea emotivă – denotă faptul că o excitație slabă e în stare
să trezească o reacție emotivă expresivă, precum și viteza apariției acestei reacții emotive, pozitive.
Toate aceste însușiri fundamentale determină caracteristica de bază a
tipurilor de temperament.
Însușirile temperamentului sunt legate între ele, formând o structură,
ce caracterizează tipul temperamentului.
Portrete temperamentale. Caracteristica psihologică
Din punctul de vedere al lui Pavlov, temperamentul este caracteristica
cea mai generală a conduitei omului, care exprimă însușirile activității lui nervoase superioare. Caracteristica integrală a temperamentului, cât și însușirile lui depind de tipul de sistem nervos.
Pentru prima dată caracteristica psihologică a temperamentelor a fost
schițată de Immanuel Kant, care identiﬁca temperamentul cu caracterul.
Vom descrie în continuare ﬁecare tip de temperament:
Sanguinicul – corespunde tipului de sistem nervos puternic, echilibrat
și mobil. Oamenii cu temperamentul sanguinic sunt activi, vioi, mobili, reacționează repede la situații noi;
– posedă o mare capacitate de muncă;– sunt rezistenți la împrejurările diﬁcile;

76 Psihologie managerială
– sunt sociabili și comunicabili;
– stările emotive sunt des exteriorizate;– trec ușor de la o activitate la alta;– manifestă activitate ritmică, echilibrată în mișcări și vorbire;– sunt înclinați spre trăiri afective predilect stenice, leagă ușor prietenii,
dar tot ușor se desprind de oamenii care nu sunt convenabili sub aspect moral.
În activitate și comportare manifestă reactivitate ridicată, mișcări ex-
presive, sensibilitate redusă, spirit activ, mobilitate mare, plasticitate și extroversiune.
La subiecții cu temperamentul sanguinic se observă o concentrare pu-
ternică a atenției. I. P . Pavlov a menționat că sanguinicul este un activist productiv, numai în cazul când desfășoară o muncă interesantă, dar în cazul contrar el începe să se plictisească.
Sanguinicul însușește repede limbajul, are un vocabular bogat, vocea
este puternică, rapidă, clară, curgătoare, echilibrată, cu accente și intonații corecte, însoțită de o mimică și pantomimică expresivă, sunt perseverenți, ușor suportă insuccesele.
Este temperamentul bunei dispoziții, al adaptabilității prompte și eco-
nomicoase. De obicei e vesel și plin de viață.
Colericul – corespunde cu tipul de sistem nervos puternic, neechilibrat
și mobil. Colericul este un om vioi, impetuos, agitat, inegal, impulsiv, nestă-pânit, capabil de inițiative. Se distinge printr-o mare capacitate de muncă și rezistență la oboseală. Pentru că dispun de multă energie nervoasă, cole-ricii acționează puternic, dar neeconomic, făcând mare risipă de energie.
Efectuează activitățile în asalt, în interval minim de timp. În plan motric,
colericul se caracterizează prin permanent neastâmpăr, prin caracterul ne-regulat, abrupt al mișcărilor.
Colericii sunt oameni mereu neliniștiți, ag itați, alarmanți, nerăbdători,
irascibili, impulsivi, combativi, agresivi. Vorbirea este explozivă, rapidă, ine gală, cu intonații oscilante.
Capacitatea lor de muncă este mare, ușor înfruntă greutățile pentru
a-și atinge scopul și sunt „nereținuți în stări negative, în comportare, co-municare” . Oamenii colerici manifestă extroversiune și reacții de orientare rapidă.

Capitolul 4. Particularitățile individual-tipologice ale managerilor 77
Colericii își formează repede deprinderile profesionale, adresează multe
întrebări la problema care-i interesează.
În activitatea nouă acționează repede la schimbarea situației, comit
greșeli din cauza caracterului impulsiv al acțiunilor.
Sunt predispuși la furie, violență, dar și la afecțiuni neobișnuite.
Extrovertiți, foarte comunicativi, sunt orientați spre prezent și viitor.
Flegmaticul – corespunde tipului de sistem nervos puternic, echilibrat
și inert. Oamenii de acest tip nervos sunt calmi, liniștiți, înceți.
La ﬂegmatici predomină rigiditatea, sensibilitatea e mică, emotivitate
slabă, mișcări neexpresive, tempoul lent al mișcărilor, introversiune. Acțiunile, mișcările, vorbirea, gesturile, mimica sunt calculate, gândite și stăpânite.
În activitate și în conduită este disciplinat și ordonat. Reactivitatea
emoțională este moderată, desfășurarea emoțiilor este lentă, sentimen-tele sunt însă foarte profunde și stabile. În acest sens leagă greu prietenii, dar odată închegate, acestea devin foarte statornice. Vorbirea este lentă, egală, fără emoții vii exprimate, făr ă gesticulații și mimică. Din cauza iner-
ției proceselor nervoase asemenea oameni nu iubesc să-și schimbe locul său de serviciu, locul de trai. Flegmaticii nu irosesc în zadar forțele sale, ci calculând, se adaptează foarte greu la situații noi, au nevoie de „imbold” în muncă, cu greu trec de la o activitate la alta și exprimă o stare liniștită, calmă chiar în situații critice.
Despre ﬂegmatic, I. P . Pavlov scria: ”Este muncitor, perseverent, insistent,
liniștit și întotdeauna echilibrat” .
Flegmaticul nu se grăbește în lucru, autocontrolează și autoanalizează
rezultatele lucrului său.
De obicei sunt închiși în sine, puțin comunicativi și orientați mai mult
spre trecut.
Melancolicul – corespunde tipului de sistem nervos slab. Asemenea
oameni posedă o energie nervoasă redusă. Melancolicii sunt nehotărâți,
retrași, timizi, emoționali, sensibili, imaginativi. Melancolicii manifestă ne-
încredere în vorbire, obosesc repede, distribuirea atenției e scăzută, dar în condiții bune și favorabile de lucru și activitate atenția se mărește.
În situații noi adesea se închid în sine, devin timizi, dar în condiții obiș-
nuite melancolicii sunt sociabili. Flexibilitatea atenției și reacția de orien-tare la stimulenți noi se manifestă încet.

78 Psihologie managerială
Melancolicul este puțin rezistent, nervos, prezintă, în general, o scăzută
rezistență la efort, mai ales la eforturile intelectuale. Melancolicul este sensibil, analitic, orientat spre inter iorizare, romantism, sentimentalism,
spre preocupări artistice.
Viața afectivă este sărac exteriorizată, mimica inexpresivă. Vocabularul
este sărac, vocea monotonă, propozițiile sunt scurte și cu o construcție gra-maticală simplă. Volumul atenției este redus, capacitatea de concentrare este scăzută. Retrăirile melancolicului sunt profunde, stabile și în unele cazuri au un caracter astenic.
I. P . Pavlov a menționat că „melancolicul nu crede în nimic, nu are spe-
ranță în nimic, în toate vede și așteaptă numai rău și pericol” .
Se mai semnalizează și diﬁcultăți în adaptarea socială, aceasta și datorită
unor exigențe exagerate față de sine și a încrederii reduse în forțele proprii.
Sunt predispuși spre dispoziții statornice și îndelungate, însă sentimen-
tele lor sunt puțin exteriorizate, nu sunt scoase în vileag. Melancolicul e predispus spre izolare, evită comunicarea cu oamenii puțin cunoscuți, dese ori se sﬁește, manifestând incomoditate în situații noi, e retras, oco-lește munca în grup.
Încercând o corelație între cele patru temperamente și modalități de
relaționare cu lumea, propuse de C. G. Jung, M. Eysenck, constată că pe
când colericul și sanguinicul sunt extravertiți, ﬂegmaticul și melancolicul
sunt introvertiți.
V. Merlin a demonstrat, însă, că orientarea comunicațională a persoanei
spre lume sau spre sine este dependentă nu numai de unele predispoziții, ci și de împrejurările de viață, existând suﬁciente cazuri, care contrazic corelațiile lui Eysenck.
Analiza psihologică a temperament elor evidențiază bivalența trăsătu-
rilor acestora, nici un temperament nu poa te ﬁ considerat ca privelegiat
pentru că, din punct de vedere al adaptării la cerințele vieții, ﬁecare are felul său atât manifestări avantajoase, cât și dezavantajoase. Pe de altă parte modalitățile de manifestare ale celor doi poli depind afectiv și de celelalte trăsături ale personalității: motivație, interese, aptitudini, caracter, de starea internă sau de anumite particularități ale mediului exterior în care se găsește omul.
Acum vom prezenta într-o formă succintă care sunt trăsăturile pozitive
și cele negative ale ﬁecărui temperament.

Capitolul 4. Particularitățile individual-tipologice ale managerilor 79
Tipul sanguinic
Aspecte pozitive: optimism, sociabilitate, curaj, veselie, buna dispoziție,
reactivitate accentuată, caracter deschis, impresionabilitate, sensibilitate, adaptabilitate, amabilitate, rapiditatea acțiunilor, capacitate de a se angaja ușor în activitate, bogăția expresiei, capacitate de a se decide, activism, energie etc.
Aspecte negative: atitudini ușuratice, lipsă de probleme, mulțumire
de sine, slăbiciunea și instabilitatea sentimentelor, platitudinea trăirilor, ﬂuctuația și inegalitatea trăirilor, inﬂu ențabilitate, ușor de deviat de la o
hotărâre, nestatornicie, expresivitate exagerată, superﬁcialitate, lipsa de
concentrare, nepondera t, vorbăreț, guraliv.
Tipul melancolic
Aspecte pozitive: seriozitate, simțul datoriei și al responsabilității.
Procese afective intense și durabile, profunzimea sentimentelor, sensibili-tate, interiorizare, dependență, sup unere, autenticitate, sârguință, perse-
verență, conștiinciozitate etc.
Aspecte negative: neîncredere, pesimism, nesociabil, predispoziție pen-
tru anxietate, înclinare de a ﬁ retras, nesiguranță, tristețe, sentimentul in-
feriorității, adaptabilitate și mobilitate mai redusă, reactivitate mai slabă.
Tipul coleric
Aspecte pozitive: reactivitate accentuată, procese afective intense, bo-
găția și intensitatea reacțiilor, plăcerea de a depune rezistență, de a în-frunta greutăți, trăsături volitive accentuate, înclinație de a ﬁ pasionat.
Aspecte negative: excitabilitate, iritabilitate, agresivitate, nemulțumire,
furie, inegalitatea trăirilor, înclinația de a ﬁ părtinitor, nerăbdător, tendința
de dominare, încăpățânare, tendința de a se opune.
Tipul ﬂegmatic
Aspecte pozitive: echilibrare, tendința de a ﬁ mulțumit, calm, prietenos,
sânge rece, bună dispoziție, toleranță, răbdare, a ﬁ de încredere, perseve-rență, trăsături volitive accentua te, atașament, înclinație de a ﬁ cugetat.
Aspecte negative: reactivitate redusă, procese afective mai slabe și mai
sărăcăcioase, adaptabilitate mai scăzută la situații variabile, înclinație de a ﬁ calculat (uneori peste măsură), fără pasiuni, monotonie, tendință de steriotipizare, pedanterie, comoditate etc.

80 Psihologie managerială
Relația dintre stilul propriu și particularitățile
temperamentale
Cercetătorii (Teplov, 1961; Klimov, 1959; Klonowicz, 1974; Strelau, 1982
ș.a.) care au studiat relația dintre însușirile temperamentale și activitatea
omului își puneau adesea următoarele întrebări: dacă rezultatul activității este condiționat de particularitățile temperamentale, dacă anumite în-sușiri temperamentale favori zează obținerea unor rezultate superioare și dacă există particularități tempera mentale care împiedică efectuarea eﬁcientă a anumitor acțiuni.
Menționăm că cercetările realizate până acum nu dau un răspuns una-
nim la aceste întrebări, deoarece s-a stabilit că relația dintre însușirile tem-peramentale și eﬁciența acțiunilor este inﬂuențată de condițiile în care se realizează respectivele acțiuni, precum și de structura acțiunilor înseși. Nu se poate demonstra dependența nivelului realizărilor, adică rezultatul ﬁnal al acțiunilor, în raport cu particularitățile temperamentale, dacă activitatea se desfășoară în condiții obișnuite, normale. În consecință, independent de gradul de mobilitate sau de reactivitate al individului, într-o situație
normală, lipsită de stres, rezultatele activității sunt egale, întrucât nivelul lor calitativ depinde de alți factori: de motivație și de aptitudini. Totodată, cercetările care evidențiază această legitate susțin că, în funcție de parti-cularitățile temperamentale, se schimbă modul de realizare a activității înseși (Strelau, 1982, p. 166).
B. N. Teplov (1961) a atras atenția asupra faptului că, în concordanță cu
parti cularitățile temperamentale, oamenii diferă nu după rezultatul ﬁnal al acțiunilor, ci după modul de atingere a rezultatelor.
4.2. Caracterul și trăsăturile de caracter
Cuvântul caracter este de uz general. Utilizăm acest cuvânt în primul
rând, când vrem să apreciem comportarea omului, care exprimă persona-litatea omului, atitudinea lui față de lume.
Oamenii au atitudini diferite față de lumea înconjurătoare, față de alți
oameni, de muncă, față de ei înșiși. Această atitudine se exprimă în com-portare, în faptele omului. Dacă atitudinile față de realitate, formele de comportare ale unei persoane nu sunt întâmplătoare, ci sunt stabile și permanente, înseamnă că ele au devenit proprietățile personalității ei.

Capitolul 4. Particularitățile individual-tipologice ale managerilor 81
Cuvântul caracter e de origine greacă și în traducere înseamnă tipar,
amprentă, pecete, semn, iar cu aplicare la om semniﬁcă ﬁzionomia (înfă-
țișarea) individului dat, nu atât sub raportul chipului său ﬁzic, cât sub cel al structurilor sale psihice, spirituale, pe care le deducem din modelul său
propriu de a se comporta în activitate și relații sociale.
Deci , caracterul este o ﬁzionomie spirituală prin care subiectul se pre-
zintă ca individualitate irepetabilă și prin care se deosebește de alții, așa cum se deosebește prin înfățișarea sa ﬁzică.
Cuvântul caracteristică a fost utilizat pentru prima dată de către ﬁlosoful
grec Teofrast (sec. IV-III î.e.n.) în descrierea particularităților individuale ale
omului. Caracterele lui, însă, includeau doar descoperirea tipului moral al omului.
În biologie, termenul caracter este folosit în sens de însușire sau trăsă-
tură diferențiatoare sau asemănătoar e, ereditară sau dobândită, care per-
mite descrierea și clasiﬁcarea indivizilor. Culoarea pielii, culoarea ochilor, talia, constituția ﬁzică etc. sunt considerate caractere.
În psihologie se întâlnesc două curente: unul care include în sfera noțiu-
nii de caracter atât însușirile genotipe determinate biologic, cât și pe cele
fenotipe , dobândite sub inﬂuența mediului natural și social.
Într-o primă aproximare, caracterul reprezintă o dimensiune (structură)
esențială care pe de o parte, deﬁnește orice personalitate individuală în contextul relațiilor sociale, iar pe de altă parte, diferențiază mai mult sau mai puțin semniﬁcativ personalitățile individuale între ele.
În deﬁnirea caracterului se impune operarea cu o accepțiune lărgită și
una restrânsă.
În accepțiunea extinsă, caracterul exprimă schema logică de organizare
a proﬁlului psiho-social al personalității, considerat din perspectiva unor norme și criterii valorice. În acest caz, el include:
a) concepția generală despre lume și viață a subiectului;b) sfera convingerilor și sentimentelor socio-morale;c) conținutul și scopurile activităților;d) conținutul aspirațiilor și idealurilor.Toate aceste elemente sunt corelate și integrate într-o structură func-
țională unitară, prin intermediul unui mecanism de selecție, apreciere și valorizare.

82 Psihologie managerială
Luată în sens restrâns, noțiunea de caracter desemnează un ansamblu
închegat de atitudini, care determină un mod relativ stabil de orientare și raportare a omului la ceilalți semeni, la societate în ansamblu și la sine însuși.
Spre deosebire de temperament, care se implică și se manifestă în orice
situație – naturală sau socială – caracterul se implică și se manifestă nu-mai în situațiile sociale. Astfel putem spune că el se structurează numai în interacțiunea individului cu mediul socio-cultural, ca mecanism speciﬁc de relaționare și adaptare la particularitățile și exigențele acestui mediu.
Din punct de vedere psihologic, orice individ cât de cât normal, născut
și crescut într-un mediu social, în comunicare și interacțiune cu alți semeni – cu membrii familiei, cu colegii, cu cercul de prieteni etc. – își structurează pe baza unor complexe transformări în plan cognitiv, afectiv, motivațional, un anumit mod de raportare și reacție la situațiile sociale, adică un anumit proﬁl caracterial . Este cu totul altceva dacă acest proﬁl va ﬁ etichetat ca bun
sau rău, ca pozitiv sau negativ .
În sistemul de personalitate, caract erul reprezintă latura relațională și
valorică, este în principal un ansamblu de atitudini-valori .
Deci caracterul se deﬁnește prin valorile după care subiectul se călău-
zește, prin raporturile pe care le întreține cu lumea și cu propria ﬁință.
Un rol important revine modelelor culturale de comportament, pe care
se constituie un fond de deprinderi socio-morale și totodată tabelele de
valori pe care le impune și cultivă colectivitatea.
Rezultă, așadar, că modalitatea cea mai eﬁcientă de cunoaștere și eva-
luare a caracterului o reprezintă analiza actelor de conduită în situații so-ciale înalt semniﬁcative pentru individ.
Deﬁniții ale caracterului
În sens psihologic, din litera tura de specialitate desprindem următoa-
rele deﬁniții ale caracterului:
Caracterul este o particularitate individuală a omului, care se manifestă
în atitudinea speciﬁcă a lui față de realitate, față de activitățile tipice în care se încadrează.
Caracterul nu este ereditar și nu-i o însușire permanentă și neschim-
bătoare; el se formează și se dezvoltă sub inﬂuența experienței vitale a omului, a educației lui.

Capitolul 4. Particularitățile individual-tipologice ale managerilor 83
Noțiunea de caracter desemnează un ansamblu închegat de atitudini și
trăsături, care determină un mod stabil de orientare și raportare a omului la ceilalți semeni, la societate în ansamblu și la sine însuși.
Caracterul se manifestă numai în situațiile sociale. El se structurează
numai în interacțiunea individului cu mediul socio-cultural, ca mecanism speciﬁc de relaționare și adaptare la particularitățile și exigențele acestui mediu.
Modalitatea cea mai efectivă de cunoaștere și evaluare a caracterului
o reprezintă analiza actelor de conduită în situații sociale semniﬁcative
pentru individ.
Structura caracterului și complexul însușirilor lui
Caracterul trebuie considerat rezultatul unui șir de integrări al funcții-
lor și proceselor psihice particulare din perspectiva relaționării omului cu semenii și adaptării sale la mediul socio-cultural în care trăiește.
În diferitele perioade ale evoluției ontogenetice, integrările respective
angajează în măsură diferită afectivitatea, motivația, cogniția și voința .
Putem aﬁrma că în structura caracterului se regăsesc „elemente” de
ordin:
– Afectiv (emoții și sentimente);
– Motivațional (interese, trebuințe, idealuri);
– Cognitiv (reprezentări, concepte, judecăți);
– Volitiv (însușiri, trăsături), care țin de existența socială a individului și
mediază raporturile lui cu ceilalți semeni și cu societatea în ansam-blu.
Ponderea celor patru tipuri de componente în structura caracterului
este diferită la diferiți indivizi.
Structura caracterului – reprezintă o totalitate de particularități umane,
ce se găsesc în diferite raporturi una față de alta.
Prin deﬁniție, structura presupune o anumită stabilitate, existența anu-
mitor invarianți. Și într-adevăr, în măsura în care reușim să-l cunoaștem,
putem să prevedem modul în care se va comporta o persoană în diferite situații sociale.
Mediind și reglând raporturile persoanei cu cei din jur și cu situațiile
sociale, puternic variabile, structura caracterială trebuie să posede și un

84 Psihologie managerială
anumit coeﬁcient de ﬂexibilitate, care să-i permită „perfecționarea” , „core-
lația” , „reorganizarea” .
În principiu, caracterul este modelabil pe toată durata vieții individului,
dintr-unul inițial negativ, putând deveni unul pozitiv (dacă situațiile și experiențele sunt suﬁcient de semniﬁcative).
În plan social se apreciază atât stabilitatea/constanța caracterului , cât și
ﬂexibilitatea, maleabilitatea lui în funcție de criteriile și etaloanele valorice,
care se aplică unei situații sau alteia, unui context relațional sau altuia.
Din cele de mai sus se poate constata că, spre deosebire de tempera-
ment, caracterul reﬂectă și ne trimite întotdeauna la latura de conținut , de
esență a personalității ca subiect social și ne impune valorizarea etică a comportamentului.
Din punct de vedere funcțional, psihologul Levitov, susține că structura
caracterului include două „blocuri” sau segmente:
1. Blocul de comandă (direcțional sau de orientare) – reﬂectă inﬂuen-
țele sociale ale omului și alcătuiește activitatea vitală a personalității. Elementele blocului de comandă (scopurile activității, trebuințele, interesele, idealurile, drumul de viaț ă, valorile) formează natura in-
ternă, invizibilă a caracterului.
2. Blocul de execuție (efector) – cuprinde mecanismele voluntare de
pregătire, conectare și reglare a conduitei în situația concret dată. Voința – reprezintă coloana vertebrală a caracterului; efortul conș-tient pe care-l depune personalitatea pentru a-și atinge scopurile ﬁxate.
În cadrului blocului de comandă , trebuie să admitem existența urmă-
toarelor elemente esențiale:
a) O structură cognitivă de receptare, ﬁltrare, identiﬁcare și evaluare a si-
tuațiilor sociale;
b) O structură motivațională de testare, prin care se stabilește concor-
danța sau discordanța dintre v alențele situației și starea de necesi-
tate actuală sau de perspectivă a subiectului;
c) O structură afectivă, care generează trăirea pozitivă sau negativă a
modelului „cognitiv” și „motivațional” al situației și, potrivit acesteia, „starea de set” față de situație.
Toate aceste elemente, strâns interdependente, formează latura internă,
invizibilă a caracterului. Ea este absolut necesară, dar insuﬁcientă pentru

Capitolul 4. Particularitățile individual-tipologice ale managerilor 85
realizarea caracterului în act, pentru atingerea unui efect adaptativ concret
în diferite situații sociale.
În mod obiectiv, activitatea blocului de comandă se impune a ﬁ corelată
cu activitatea blocului de execuție. Din punct de vedere psihologic, acest bloc include:
a) Operatori de conectare, care primesc și proiectează „starea de set” pe
„repertoriul comportamental” .
b) Operatori de activare, care realizează stabilirea atitudinii față de situa-
ție;
c) Operatori de declanșare, care actualizează și pun în funcțiune apara-
tele de răspuns (verbale și morale);
d) Operatorii conexiunii inverse, care extrag și retransmit blocului de co-
mandă informația despre efectele comportamentului sau acțiunii.
Observăm că între structura internă, profundă a caracterului și conduita
manifestă o constituie subsistemul atitudinal.
Atitudinea – este poziția internă adoptată de o persoană față de situația
socială în care este pusă. Ea constituie prin organizarea selectivă, relativ durabilă, a unor componente psihice diferite – cognitive, motivaționale
afective – și determină modul în care va răspunde și acționa o persoană
într-o situație sau alta.
După T. M. Newcomb, de pildă, atitudinea reﬂectă ﬁdel forma în care
experiența anterioară este acumula tă, conservată și organizată la individ,
când acesta abordează o situație nouă. Atitudinea ne apare ca verigă de legătură între starea psihologică internă dominantă a unei persoane și mulțimea situațiilor la care se raportează în contextul vieții sociale.
Atitudinea – reprezintă componenta fundamentală a caracterului.
Atitudinea este poziția internă adoptată de o persoană față de situația
socială în care este pusă.
Atitudinea este un fel de dispoziție latentă a individului, o „variabilă
ascunsă” , de a răspunde sau acționa într-o manieră sau alta la o stimulare a mediului.
Caracteristicile atitudinii1. Directă sau orientată , dată de semnul pozitiv (favorabilă) sau negativ
(nefavorabil) al trăirii afective față de obiect (situație):– atitudinea pozitivă imprimă persoanei tendința de a se apropia de
obiect;

86 Psihologie managerială
– atitudinea negativă creează o tendință opusă, de îndepărtare;
2. Gradul de intensitate – exprimă gradațiile celor două segmente ale
trăirii – pozitiv și negativ – trecând prin punctul neutru zero.
Clasiﬁcarea atitudinilor
După obiectul de referință, atitudinile se împart în:1. Atitudinile față de sine
– autoaprecierea;– autoevaluarea;– autoconducerea.
2. Atitudinile față de societate
– atitudinea față de muncă, norme, principii;– atitudinea față de diferite instituții (familie, școală, spital, universi-
tate);
– atitudinea față de structura și forma organizării politice;– atitudinea față de ceilalți semeni;– atitudinea față de obiectele din jur.
Funcțiile caracterului
1. Funcția relațională – pune în contact persoana cu realitatea, facili-
tând stabilirea relațiilor sociale;
2. Funcția orientativ-adaptivă – permite orientarea și conducerea de
sine a omului, potrivit scopului său;
3. Funcția de mediere și ﬁltrare – oferă persoanei posibilitatea de a ﬁltra
prin propria-i simțire și gândire tot ceea ce se întreprinde;
4. Funcția reglatoare – creează condițiile pentru ca omul să-și regleze
propria sa conduită.
Acum vom descrie cele mai esențiale însușiri sintetice ale caracteru-
lui:
1. Unitatea caracterului înseamnă a nu modiﬁca în mod esențial con-
duita de la o etapă la alta din motive de circumstanțe, contrare prin-cipiilor declarate;
2. Expresivitatea caracterului se referă la dezvoltarea precumpăni-
toare a uneia sau a câtorva trăsături, care dau o notă speciﬁcă între-gului. Caracterele expresive sunt cele clar deﬁnite, ușor de relevat și dominante în raport cu situația în care se aﬂă;

Capitolul 4. Particularitățile individual-tipologice ale managerilor 87
3. Originalitatea caracterului presupune autenticitatea în însușirea și
realizarea anumitor valori, coerența lăutrică a acestora, forța lor mo-rală, gradul lor diferit de dezvoltare și îmbinare la ﬁecare individ, cu alte cuvinte, nota distinctivă a persoanei în raport cu alte persoane;
4. Bogăția caracterului rezultă din multitudinea relațiilor pe care per-
soana le stabilește cu viața socială, cu munca, cu semenii. Cei cu preo-cupări și relații înguste rămân indiferenți în raport cu o serie de fapte și evenimente, nu se angajează, nu participă, rămân izolați etc;
5. Statornicia caracterului se realizează dacă atitudinile și trăsăturile
caracteriale au o semniﬁcație de o mare valoare morală, aceasta fun-damentând manifestare constantă în comportament;
6. Plasticitatea caracterului apare ca o condiție a restructurării unor
elemente ale caracterului în raport cu noile cerințe impuse de ne-cesitatea slujirii acelorași principii. Se asigură, astfel, evoluția carac-terului și, totodată, autoreglajul eﬁcient în dependență de diverse împrejurări;
7. Tăria de caracter se exprimă în rezistența la acțiuni și inﬂuențe
contrare scopurilor fundamentale, convingerilor, sentimentelor de mare valoare morală etc, pe care persoana le-a transformat în linii de orientare fundamentală și de perspectivă. Datorită forței caracteriale, omul atinge nivelul suprem al eroismului.
Însușirile principale ale caracterului care au fost indicate se aﬂă într-o
corelație, uneori contradictorie.
Structura caracterului, modul de comportare al personalității depind
nu doar de adevăratele inﬂuențe ale vieții din prezent, de condițiile de activitate, ci și de inﬂuențele din trecut, de întreaga istorie a vieții, ce con-diționează caracterul omului.
Însușirile caracteriale reprezintă o poziție a subiectului față de cele din
jur, un mod de a se raporta la evenimentele existenței sale în lume.
A cunoaște pe cineva înseamnă a-i determina trăsăturile caracteriale,
despre care vom vorbi în continuare.
Trăsăturile de caracter
Mihai Golu deﬁnește trăsăturile de caracter drept „structuri psihice in-
terne, care conferă constanță modului de comportare a unui individ în situații sociale semniﬁcative pentru el” .

88 Psihologie managerială
Din categoria trăsăturilor de caracter fac parte:
1. Orientarea caracterului – se exprimă în capacitatea persoanei de a
selecta inﬂuențele externe, naturale și socio-culturale după criterii moral-valorice și de a răspunde la ele prin reacții atitudinal-compor-
tamentale adecvate;
2. Bogăția caracterului – cuprinde multitudinea, varietatea și comple-
xitatea atitudinilor, valorilor, normelor selectate, asimilate și care au devenit elemente relativ perene ale persoanei, fondul ei psiho-socio-moral;
3. Stăpânirea de sine – este o însușire a persoanei ce se manifestă în
posibilitatea ei de a-și domina impulsurile, de a amâna reacția atitudi-nal-comportamentală sau, în anumite condiții, impuse de împrejurări, de a o direcționa în conformitate cu prescripțiile moral–valorice;
4. Consistența – se referă la concordanța dintre idee, atitudine, vorbă
și faptă, dintre morală și comportament;
5. Generozitatea – vizează înclinația atitudinal-comportamentală al-
truistă, sensibilitatea față de nevoile altora, dorința de a le veni în ajutor într-o formă dezinter esată, compasiune și sentimente simpa-
tetice, de solidaritate umană față de semeni;
6. Puterea – exprimă capacitatea persoanei de a domina împrejurările
și de a se domina și pe sine, fermitatea și perseverența în a-și impune atitudinile și a-și realiza scopurile cu mijloace moral-valorice social instituite;
7. Suplețea (dinamica) – deschiderea persoanei la lumea valorilor, asi-
milarea continuă a normelor și transformarea lor în acte de compor-tament intrinsec motivate;
8. Disciplina – vizează încadrarea optimă a persoanei într-un sistem de
norme și respectarea cu strictețe a prevederilor sale;
9. Optimismul – trăsătură de caracter ce exprimă încrederea persoanei
în sine, în ceilalți oameni și în viață.
Formarea trăsăturilor de caracter
Cuvântul „trăsătură” semniﬁcă o componentă sau un detaliu al portre-
tului sau ﬁzionomiei.
Trăsătura caracterială – poate ﬁ deﬁnită ca structură psihică internă ,
care conferă constanță modului de comportare a unui individ în situații

Capitolul 4. Particularitățile individual-tipologice ale managerilor 89
sociale semniﬁcative pentru el (spre deosebire de trăsătura temperamen-
tală care determină parametrii dinamico-energetici ai comportamentului în orice fel de situații).
Identiﬁcabile în desfășurarea comportamentelor sociale, trăsăturile
caracteriale se evaluează numai printr -o operație de comparație a unei
persoane cu altele.
Trăsăturile caracteriale, ca și cele temperamentale, au o dinamică po-
lară, ele formând, de regulă , perechi antagonice (ex.: egoist – altruist, avar
– cheltuitor, respectuos – nepoliticos, muncitor – leneș, curajos – laș etc. ). Este
important de subliniat faptul că la ﬁecare persoană se întâlnește întreaga gamă de perechi, dar cu grade diferite de dezvoltare a ﬁecărei trăsături.
Astfel, în evoluția sa, proﬁlul caracterial va integra trăsături care tind
preponderent spre polul pozitiv sau preponderent spre cel negativ, luând aspectul unei balanțe cu 2 talere.
Modelul balanței prezintă, după M. Zlate (1999), o întreită importanță:
a) „arată și explică mecanismul psihologic al formării caracterului, forța
motrice a dezvoltării acestuia, care constă în principal în opoziția dintre contrarii, în ciocnirea și lupta lor”;
b) „sugerează interpretarea caracterului nu doar ca formându-se (din
afară), nu doar ca rezultat automat și exclusiv al determinărilor so-ciale, ci și ca autoformându-se (din interior) cu participarea activă a individului”;
c) „conduce spre stabilirea unei tipologii caracteriale” .
G. W. Allport (1981) împarte trăsăturile de personalitate în:
– comune , cele care îi apropie pe oameni și după care pot ﬁ găsite
comparații intermediare;
– individuale , care diferențiază o persoană de alta.
Trăsăturile individuale sunt la rândul lor:
– cardinale, dominante, cu semniﬁcație majoră pentru individ, pu-
nându-și amprenta pe ﬁecare act de conduită;
– centrale, numeric mai multe, care controlează o gamă întinsă de si-
tuații obișnuite, cotidiene;
– secundare, periferice, mai puțin active, exprimând aspecte mai puțin
esențiale ale activității și conduitei individului.

90 Psihologie managerială
Trăsăturile se formează și se individualizează pe fondul interacțiunii
conținuturilor proprii diferitelor procese psihice – cognitive, afective, mo-
tivaționale și volitive – valorizate de subiect și implicate în determinarea
atitudinii lui față de „obiectele sociale” .
Trăsături sunt de natură:– cognitivă (reﬂexivitatea, obiectivitatea, spiritul critic);
– afectivă (timiditatea, sentimentalismul);
– motivațională (lăcomia, avariția, rapacitatea);
– intersubiectivă (solicitudinea, spiritul de cooperare, spiritul de întra-
jutorare, altruismul și opusele lor);
– morală (bunătatea, cinstea, corectitudinea, demnitatea, modestia);
– volițională (curajul, independența, persever ența, fermitatea, hotărâ-
rea, consecvența, autocontrolul).
Lista trăsăturilor este în realitate mai lungă, apreciindu-se că numărul
lor depășește cu mult zece mii.
Cum se formează trăsăturile de caracter? Prin ce se explică faptul că în
lume nu există doi oameni cu caractere absolut identice?
Caracterul este o particularitate sau o însușire a personalității umane care
nu este înnăscută, ci dobândită în cursul vieții, pe baza experiențelor sociale.
Nimeni nu se naște harnic, sociabil, perseverent, modest etc., ci toate
aceste trăsături se formează în cadrul relațiilor sociale, în activitatea pe care omul o desfășoară în cadrul grupului social, ținând seama de normele de conviețuire stabilite de acesta.
De aceea trăsăturile de caracter sunt supuse evoluției, având un con-
ținut mai sărac la vârstele mai mici și mai bogat pe măsura ce omul îna-intează în vârstă, iar experiența sa dobândește dimensiuni mai ample.
O mare importanță în formarea caracterului o au acțiunile și faptele în
situațiile de conﬂict, în dependență de accesibilitatea conﬂictului psiho-logic. Cum arată cercetările acestor conﬂicte, schimbările caracterului în aceste momente sunt foarte adânci și stabile.
Dar situațiile critice se repetă pe parcursul întregii vieți ale omului. Noi
pierdem prietenii cei mai buni, apropiații, suntem nedreptățiți, avem situa-ții complicate la facultate, la serviciu etc. În ﬁecare caz, în dependență cum și la ce fel de faptă se va hotărî omul, reiese cum se va forma caracterului lui de mai de departe. Noi singuri ne formăm caracterul cu faptele noastre pe parcursul vieții.

Capitolul 4. Particularitățile individual-tipologice ale managerilor 91
4.3. Aptitudinile și viteza de reacție
ale managerului-medic
Oamenii se deosebesc între ei după posibilitățile lor de acțiune. Știm cu
toții că aceleași acțiuni (practice, intelectuale, artistice, sportive etc.) sunt executate de diverși indivizi la diferite niveluri calitative, cu o eﬁciență mai mare sau mai mică, uneori foarte redusă.
Desigur toți oamenii normali pot executa diverse și numeroase activi-
tăți, diferită este, însă, calitatea . Toți pot să cânte, dar unii sunt deplorabili,
iar alții stârnesc admirație și impresionează. De unde și caliﬁcările ﬁxate în limbă de „ apt pentru… ” , „apt de” , prelungite prin termenii de aptitudine,
capacitate .
Aptitudinea este o însușire sau un complex de însușiri psihice și ﬁzice,
care asigură succesul, reușita într-o activitate sau alta.
Deﬁniția subliniază aspectul de eﬁciență, de randament. Orice însușire
sau proces psihic privit sub unghiul eﬁcienței devine aptitudine (de exem-plu: memoria – aptitudinea de a memora; spirit de observație – aptitudinea de a percepe).
Aptitudinea ne dă măsura gradului de organizare a sistemului perso-
nalității sub aspect adaptativ-instrumental concret.
Ea ne răspunde la întrebarea: „Ce poate și ce face efectiv un anumit in-
divid în cadrul activității pe care o desfășoară?” și se leagă întotdeauna de
performanță și eﬁciență, în dublul său înțeles: cantitativ și calitativ.
În evaluarea laturii cantitative a performanței, apelăm la indicatori
precum:
– volumul total al sarcinilor rezolvate și, corespunzător, volumul „pro-
duselor ﬁnite” obținute;
– timpul necesar rezolvării unei sarcini individuale;– timpul necesar obținerii unui „produs ﬁnit”;– intensitatea efortului depus.Pentru evaluarea laturii calitative ne folosim de indicatori precum:
– gradul de diﬁcultate și complexitate a „sarcinii” rezolvate;– noutatea și originalitatea „produsului ﬁnal”;– valoarea în sine a „produsului ﬁnal” în domeniul dat;– procedeul folosit în rezolvarea sarcinii;– diversitatea modală a sarcinilor accesibile rezolvării.

92 Psihologie managerială
Cu cât cele 2 laturi ale performanței iau valori mai ridicate, cu atât ap-
titudinea este mai bine structurată, și invers.
Aptitudinile constituie latura instrumentală și operațională a persona-
lității.
Orice activitate se efectuează cu ajutorul unor mijloace sau instru-
mente, mai ales în cazul acțiunilor practice. Una este un bisturiu în mâna
unui om neîndemânatic și alta în cea a unui chirurg talentat. Tot așa putem vorbi despre pensula pictorului, condeiul poetului și ﬁerăstrăul tâmplarului. Prin urmare, intră în joc și mijloace sau instrumente psihomotorii, structuri intelectuale, funcții și subprocese psihice.
Cuvintele au fost considerate și ca instrumente spirituale, după cum și
regulile gramaticale și schemele logice sau funcțiile memoriei și procede-ele imaginației.
Aptitudinile sunt sisteme operaționale, superioare dezvoltate. Prin inter-
mediul unor operatori (operații) și condiții logice, omul realizează modelul intern (mental) al produsului ce se propune a ﬁ obținut.
Aptitudinile nu se reduc la suma cunoștințelor, priceperilor și deprinde-
rilor reclamate de o anumită activitate. Poți să ai deprinderi și cunoștințe de muzică, poți să ai deprinderi și priceperile necesare pentru a cânta la pian, de pildă, și cu toate acestea să nu ai aptitudini muzicale deosebite. Și invers, dacă un copil posedă aptitudini muzicale nu rezultă că el va deveni muzician profesionist.
Cunoștințele, priceperile și deprinderile, în lipsa aptitudinilor, asigură
îndeplinirea activităților la un nivel obișnuit, mijlociu. Prezența aptitudi-
nilor, alături de acestea determină obținerea unor rezultate superioare în
activitatea respectivă.
Rubinstein aﬁrma că: „…Aptitudinile sunt priceperi pe de o parte și pe
de altă parte este o noțiune dinamică, ceea ce presupune că ele se for-mează, se dezvoltă și se manifestă doar în activitate” .
În limbajul curent, se folosesc termenii de aptitudine și capacitate, ca
sinonime. Dicționarul de psihologie face însă o distincție între aptitudine,
care rezultă dintr-un potențial și se demonstrează prin facilitatea în învă-țare și execuție, și capacitate, ca o aptitudine împlinită care s-a consolidat
prin deprinderi, rezultate din exercițiu și s-a îmbogățit cu o serie de cu-noștințe adecvate.

Capitolul 4. Particularitățile individual-tipologice ale managerilor 93
O aptitudine izolată nu poate singură să asigure succesul într-o acti-
vitate. Performanțele într-o activita te se ating doar datorită combinării
aptitudinilor.
Deci aptitudinea este o componentă a personalității umane care con-
diționează reușita unei activități;
Orice însușire sau proces psihic privit sub unghiul eﬁcienței devine o
aptitudine .
Psihologul B. M. Teplov a elaborat trei particularități de bază ale aptitu-
dinilor:
1. Aptitudinile – sunt acele particularități psihologice care deosebesc o
persoană de alta;
2. Aptitudinile – sunt acele însușiri psihice, care asigură cu succes des-
fășurarea unor activități;
3. Aptitudinile – favorizează acumularea, însușirea priceperilor, deprin-
derilor și nicidecum nu se egalează cu suma lor.
Aptitudinile nu trebuie confundate cu suma cunoștințelor, priceperilor
și deprinderilor cerute de o anumită activitate.
Problema privind natura și determinismul aptitudinilor a fost și conti-
nuă încă să ﬁe puternic controversată.
Conform deﬁniției enunțate, aptitudinile sunt totdeauna un rezultat
al dezvoltării, un „aliaj” între elementul înnăscut și cel dobândit prin expe-
riență .
Unii autori susțin teza caracterului înnăscut ereditar și nemodiﬁcabil al
aptitudinilor. Drept exemplu, Mozart a compus un menuet la 5 ani; Goethe a scris la 8 ani lucrări literare cu o maturitate de adult; Enescu a început să cânte la vioară la 4 ani, iar la 7 ani a intrat la Conservatorul din Viena; Repin a manifestat aptitudini pentru desen și pictură de la 3-4 ani ș.a.
Un atare punct de vedere unilateral, care acordă importanță hotărâ-
toare factorului intern, este însă tot mai mult părăsit în favoarea concep-ției potrivit căreia factorul ereditar este modelat de condițiile de mediu socio-cultural.
Psihologii B. G. Teplov, A. N. Leontiev, S. L. Rubinștein, Al. Roșca relevă
faptul că aptitudinile apar și se dezvoltă numai în procesul activității, ele sunt un rezultat al dezvoltării individuale.

94 Psihologie managerială
Aptitudinile se formează în anumite condiții sociale care fac necesare
aceste aptitudini și în procesul unei activități adecvate.
Aptitudinile sunt condiționate în același timp și de existența dispozițiilor
naturale sau a zestrei native.
Ereditatea are, așadar, un rol important în procesul formării aptitudinilor,
dar ea nu este determinantă. Într-adevăr, la baza aptitudinilor stau unele premise consolidate ereditar sub formă de dispoziții.
Dispozițiile sunt concepute ca particularități anatomo-ﬁziologice ale
aparatului neurocerebral al omului.
Premisele ereditare ale aptitudinilor constau în însușirile de tip ale ap-
titudinilor constau în însușirile de tip ale sistemului nervos: intensitatea,
mobilitatea și echilibrul dintre excitație și inhibiție, plasticitatea sistemului
nervos.
Particularitățile activității nervoase superioare nu sunt însă aptitudini,
ci doar condiții interne ale dezvoltării acestora, ele sunt realități biologice
și nu psihologice.
Dispozițiile naturale nu determină dezvoltarea nici unei capacități
umane. Ele sunt doar premise naturale favorizante pentru dezvoltarea ap-
titudinilor.
Aptitudinile sunt determinate, pe de o parte, de potențialitățile date în
programul genetic, pe de altă parte, de condițiile în care aceste potențiali-
tăți latente devin active.
Condiționate de existența unor premise ereditare, aptitudinile se cons-
tituie, se structurează, se dezvoltă și se aﬁrmă ca structuri sintetice com-plexe ale personalității, întotdeauna în procesul activității, în raport cu o activitate concretă, în care dispozițiile sunt intens exercitate.
Aptitudinea nu poate apărea în afara unei activități concrete co-
respunzătoare; aptitudinea se formează în activitate și se manifestă în activitate. Pe măsură ce societatea, în dezvoltarea ei, creează noi domenii de activitate, se nasc și se dezvoltă aptitudini noi (aptitudini manageriale).
Totodată, în conformitate cu cerințele social-economice noi, cu modiﬁ-
cările ce se produc în natura și conținutul activității individului, se produce și modiﬁcarea, restructurarea aptitudinilor acestuia.
Aptitudinea se relevă ca o sinteză a însușirilor naturale și a celor do-
bândite.

Capitolul 4. Particularitățile individual-tipologice ale managerilor 95
Există cazuri în care manifestarea aptitudinii este deosebit de timpurie.
În alte cazuri, maxima dezvoltare și aﬁrmare a aptitudinii se înregistrează târziu.
După Kovalev și Measișcev, indiferent de natura activității, în procesul
dezvoltării aptitudinilor intervin următoarele momente:
1. dezvoltarea, îmbogățirea și adâncirea intereselor, în centrul cărora
se aﬂă trebuința de a însuși activitatea respectivă;
2. creșterea volumului de cunoștințe, priceperi și deprinderi;3. dezvoltarea caracterului, ca proces în care se urmărește, în primul
rând, educarea unei voințe ferme, dirijate de anumite principii social-morale;
4. îmbogățirea conținutului de idei al activității și creșterea nivelului
conștiinței sociale;
5. dezvoltarea atitudinii critice față de sine și față de rezultatele activi-
tății proprii.
Clasiﬁcarea aptitudinilor
Subsistemul aptitudinal al personalității pune în evidență o organizare
internă complexă, el incluzând entități de modalități psihoﬁziologice și psihologice diferite, cu multiple conexiuni de ordonare, coordonare, in-tegrare și subordonare între ele.
De aici apare necesară o diferențiere și o clasiﬁcare în interiorul sub-
sistemului aptitudinal. Criteriul cel mai larg acceptat în acest scop de soli-citare și implicare în cadrul activității. Pe baza lui au fost delimitate:
a) aptitudini generale;b) aptitudini speciale.a) Aptitudinea generală – este acea aptitudine care este solicitată și
intervine în orice fel de activitate a omului sau în rezolvarea unor clase diferite de sarcini.
Aptitudinile generale alcătuiesc repertoriul instrumental-adaptativ al
oricărui individ, care asigură o rela ționare și o adaptare cât de cât satisfă-
cătoare în condițiile variabile ale mediului.
Aptitudinile generale pot ﬁ împărțite în:1. aptitudini senzoriale (rapiditatea, plasticitatea perceptuală);2. aptitudini psihomotorii (forța mișcărilor, rapiditatea, precizia lor);

96 Psihologie managerială
3. aptitudini intelectuale (inteligența, care reprezintă o sinteză a mai
multor aptitudini intelectuale: spirit de observație, memorie, ﬂuență verbală, ﬂexibilitatea gândirii, raționament inductiv și deductiv, aten-ție distribuitivă etc.).
b) Aptitudinile speciale sunt structuri instrumentale ale personalității
care asigură obținerea unor performanțe în anumite sfere particulare de activitate profesională.
Aptitudinile speciale se structurează și se dezvoltă selectiv în inter-
acțiunea sistematică a subiectului cu conținuturile obiective și condițiile diferitelor forme ale activității profesionale. Ele sunt susținute din interior de predispoziții ereditare diferențiate și de mare intensitate, care „dictează” direcția de evoluție a personalității.
Aptitudinile speciale se clasiﬁcă după genul activității în cadrul căreia
se manifestă:
1. aptitudini artistice (pentru literatură, muzică, pictură, sculptură, ac-
torie etc.);
2. aptitudini științiﬁce (pentru matematică, ﬁzică, astronomie, biologie
etc.);
3. aptitudini tehnice (aptitudinea pentru proiectarea, producerea și
întrebuințarea a tot ceea ce înseamnă mașină);
4. aptitudini sportive (aptitudinea pentru atletism, gimnastică, jocul cu
mingea etc.);
5. aptitudini manageriale (aptitudinea pentru organizare, pentru ad-
ministrație, pentru conducere-comandă).
În interiorul ﬁecărei clase se evidențiază aptitudini cu un grad de in-
dividualizare și de specializare și mai ridicat.
După structura lor, după gradul de complexitate, aptitudinile pot ﬁ
clasiﬁcate în: simple și complexe.
Unele aptitudini sunt elementare, simple, constând în realizarea supe-
rioară a unui singur fel de operații (v ăzul la distanță; diferențierea excitan-
ților luminoși, sonori, olfactivi; măsurarea din ochi a distanțelor; ﬁxarea rapidă a imaginilor sau a ideilor; actualizarea rapidă a imaginilor sau a ideilor ﬁxate cu mult timp în urmă etc.).
Aceste aptitudini, având la bază o singură funcție, constând doar dintr-o
singură însușire psihică, nu duc la rezultate remarcabile, decât pe linia unor acțiuni simple.

Capitolul 4. Particularitățile individual-tipologice ale managerilor 97
De regulă, însă, activitățile umane sunt complexe și presupun îmbina-
rea în formă organizată, a unei diversități de mijloace de acțiune.
Desfășurându-se într-un cadru profesional specializat, activitățile
umane complexe impun prezența mai multor aptitudini elementare, care se întrepătrund și se structurează speciﬁc.
Aptitudinile complexe se clasiﬁcă după genul de activitate care le mo-
delează structural: aptitudini lingvistice, matematice, tehnice, muzicale, plastice, sportive.
C. I. Morgan consideră că pot ﬁ atâtea aptitudini câte feluri de activități
sunt.
Pentru obținerea unor performanțe superioare, arată P . Popescu-
Neveanu, individul ajunge să-și îmbine și să-și dezvolte resursele sale într-o manieră superioară, până la structuri individuale, ce se exprimă într-un stil individual de personalitate creatoare.
Nivelul cel mai înalt la care se poate realiza dezvoltarea și integra-
rea aptitudinilor speciale și a celor generale este cel al talentului și al geniului.
Atât talentul, cât și geniul se distanțează semniﬁcativ prin performan-
țele lor de restul reprezentărilor domeniului sau domeniilor considerate. Dar cele 2 structuri se deosebesc și între ele, neﬁind echilibrate.
Astfel, în vreme ce performanțele talentului se încadrează în coordo-
natele valorice ale „epocii” , îmbogățind într-o anumită continuitate logică
tezaurul existent, performanțele ge niului creează o epocă nouă într-un
domeniu sau în mai multe domenii, punând bazele unui nou curent, unui nou stil, unui mod de gândire etc.
Față de aptitudine, talentul reprezintă un nivel superior de înzestrare,
de organizare, de dezvoltare și de reușită; el presupune o îmbinare ori-ginală a aptitudinilor, îmbinare care face posibilă crearea de valori noi și originale.
Talentul, arată Al. Roșca și B. Zor go , se constituie dintr-o varietate de
însușiri și aptitudini care asigură realizarea la nivel supramediu a anumitor activități.
O formă mai înaltă de dezvoltare și reușită o constituie geniul. Geniul
presupune crearea de valori de o importanță istorică pentru viața și evo-luția societății.

98 Psihologie managerială
Taxonomia aptitudinilor medicale
Aptitudinea Descrierea
Înțelegere
verbalăA înțelege mesajul verbal scris sau oral; a înregistra în
mod adecvat descrierea unui eveniment.
Exprimare
verbalăA utiliza în chip reușit limbajul oral sau scris pentru a co-
munica celor din jur idei, informații.
Fluența ideilorA produce un număr de idei pe o temă dată; contează nu-
mărul ideilor, nu atât calitatea lor.
Memorie bună A reține informația nouă.
Sensibilitatea la
probleme noiA cerceta problemele în situații curente sau inedite; a
recunoaște problema – nu neapărat soluția – ca întreg și elementele sale.
VizualizareA anticipa (mintal) înfățișarea lucrurilor după o modali-
tate sau transformarea ce va surveni.
Atenție selectivăA îndeplini o sarcină/activitate în condițiile prezenței
unor factori distractivi sau a monotoniei.
Viteza perceptivăRapiditatea cu care însușirile ale unor obiecte sau per-
soane sunt comparate cu însușirile ale altor persoane sau lucruri; a găsi apropieri/asemănări între obiecte și elemente.
Timp de reacțieViteza cu care este dat un răspuns la unul din stimul;
promptitudinea reacției.
Timp de reacție la
alegereA alege rapid răspunsul corect într-o situație precisă când
două sau mai multe răspunsuri posibile.
Dexteritatea
degetelorA utiliza degetele în mod îndemânatic și coordonat.
Dexteritatea
manualăA utiliza îndemânatic mâinile.
Relația dintre stilul propriu și însușirile aptitudinale
Dacă temperamentul structurează personalitatea omului sub aspec-
tul dinamic, energetic al conduitei, cu precădere de natură ereditară: forța, echilibrul și mobi litatea proceselor nervoase (Pavlov, 1953; Teplov,

Capitolul 4. Particularitățile individual-tipologice ale managerilor 99
1961 ș.a.), aptitudinile repre zintă valori cu caracter social intrând în patri-
moniul colectivității care le cultivă, al poporului căruia îi aparțin indivizii înzestrați cu însușiri și predispoziții native (Eysenck, 1968; Roșea și Zorgo, 1972).
Precocitatea este un indiciu pentru existența unor predispoziții native
aﬂate la baza aptitudinilor. De aceea, trebuie subliniat din capul locului că aptitudinile constituie nu numai funcția predispozițiilor native ca atare, ci și funcția dezvoltării – proces în care componentele genetice apar ca premise naturale ale aptitudinilor. Iar în condiții de educație și de mediu sociocultural diferite, ele duc la aptitu dini diferite.
Când se vorbește despre aptitudinile managerului se au în vedere abi-
litățile lui în domeniul activității de conducere, care contribuie atât la suc-cesele în însușirea acestei activități, cât și la indicii înalți de muncă.
În cazul în care celelalte condiții sunt egale (nivelul de pregătire, cu-
noștințele, deprinderile, priceperea, timpul consumat, eforturile mintale și cele ﬁzice), managerii care posedă aptitudini respective obțin rezultate maxime în comparație cu cei mai puțin capabili.
Realizările managerului care posedă aptitudini de conducere consti-
tuie rezultatul corespunderii complexului însușirilor lui psihico-nervoase cerințelor activității manageriale.
Activitatea de conducere e complexă și poliaspectuală. Ea înaintează di-
ferite cerințe față de forțele psihice și ﬁzice ale managerului. Dacă sistemul de însușiri ale personalității corespunde acestor cerințe, conducătorul e capabil să realizeze activitatea cu succes și la un nivel înalt. În caz contrar, se constată că managerul este incapabil pentru activitatea de conducere.
Aptitudinea nu trebuie redusă la o anumită însușire. Ea poate ﬁ deﬁnită
drept sinteză a însușirilor personalității managerului, care corespunde cerințelor activității de conducere și asigură realizări înalte în cadrul ei.
Structura aptitudinilor depinde de dezvoltarea personalității. Se dis-
ting două niveluri de dezvoltare a aptitudinilor: reproductiv și creator. Managerul aﬂat la primul nivel de dezvoltare a aptitudinilor capătă cu-noștințe, își însușește activitatea de conducere și o realizează conform mo-delului propus. La al doilea nivel de dezvoltare a aptitudinilor managerul creează ceva nou, original. În procesul însușirii cunoștințelor și priceperilor în cadrul activității, managerul „trece” de la un nivel la altul, în mod cores-punzător se schimbă și structura aptitudinilor lui. După cum se știe, chiar

100 Psihologie managerială
și managerii foarte dotați au de la început imitarea, iar apoi, pe măsura
acumulării experienței, au dat dovadă de creație.
Activitatea înaintează anumite cerințe și față de aptitudinile generale, și
față de cele speciale. Iată de ce e cu neputință a dezvolta strict profesional personalitatea, aptitudinile ei. Numai dezvoltarea multilaterală a manage-rului scoate în evidență și formează aptitudinile generale și cele speciale în unitatea lor. Activitatea de conducere necesită concentrarea tuturor forțelor. Izbucnirea temporară de en tuziasm sau de inspirație nu poate să
asigure o muncă încordată sistematică. Pentru aceasta e necesară o voință
puternică, capabilă să depășească obstacolele.
Orientarea spre un anumit scop, fermitatea, bărbăția și stăpânirea de
sine, perseverența și independența – aceste calități ale voinței le posedă managerii dotați.
Conducătorul pasionat depune eforturi considerabile și acordă mult
timp activității de conducere. Fenomenul invers ar ﬁ neﬁresc și alogic. De aceea nu e întâmplător că mulți conducători înzestrați, apreciindu-și reali-zările, acordau prioritate dragostei de muncă și capacității de muncă.
Munca perseverentă și capacitatea de muncă constituie un aspect im-
portant al activității manageriale, adică a dezvăluirii și dezvoltărilor apti-tudinilor. Dragostea și capacitatea de muncă formează nu numai condiția manifestării și dezvoltării aptitudinilor, ci și condiția compensării verigilor care lipsesc. Pentru dezvoltarea aptitudinilor e deosebit de importantă exigența înaltă a personalității față de sine însuși, legată de caracterul autocritic. Conducătorul cu adevărat înzestrat, care poate aprecia operele rațiunii și mâinilor omenești, nu este satisfăcut niciodată de propriile rea-lizări. El își pune mereu în fața sa noi și complicate probleme. Exigența față de sine îl face pe manager să-și mobilizeze posibilitățile interioare, să caute noi metode și modalități de muncă, îl determină să experimenteze și să-și formeze calitățile și cunoștințele necesare pentru o activitate fructuoasă.
Una din cerințele de bază față de calitățile omului-conducător în sis-
temul „om-om” , „om-mașină” , și „om-colectiv” este viteza de reacție. De capacitatea de a reacționa repede la iritant și la informație, de rapiditatea
prelucrării lor depinde într-o mare măsur ă succesul activității manageriale.
Această calitate este necesară nu numai pentru conducător, dar și pentru cei care lucrează în condițiile deﬁcitului de timp.

Capitolul 4. Particularitățile individual-tipologice ale managerilor 101
De obicei, rapiditatea reacției se consideră intervalul de timp de la pri-
mirea semnalului până la răspunsul dat. De aceea volumul de timp con-sumat pentru reacția simplă și compusă serveste ca procedeu diagnostic pentru aprecierea rapidității reacției. Reacția simplă este reacția la un sin-gur semnal, iar cea compusă – la mai multe semnale concomitent.
Pe baza cercetărilor s-a ajuns la concluzia că rapiditatea reacției la con-
ducători este cu mult mai mare decât la lucrătorii de rând. O dată cu vârsta această rapiditate scade treptat.

102 Psihologie managerială
5.1. Delimitarea conceptului de gândire
5.2. Operațiile gândirii și formele ei logice5.3. Tipurile de gândire5.4. Procesele gândirii în activitatea managerială
5.1. Delimitarea conceptului de gândire
Gândirea se deﬁnește ca procesul cognitiv de însemnătate centrală
în reﬂectarea realului care, prin intermediul abstractizării și generalizării coordonate în acțiuni mentale, extrage și prelucrează informații despre relațiile categoriale și determinative în forma conceptelor, judecăților și raționamentelor.
Gândirea este trăsătura distinctivă cea mai importantă a psihicului uman,
deﬁnitorie pentru om ca subiect al cunoașterii logice, raționale. Este așa deoarece gândirea produce modiﬁcări de substanță ale informației cu care operează. Dacă celelalte mecanisme psihice produc modiﬁcări superﬁciale, natura informației rămânând aceeași, gândirea modiﬁcă natura informației, ea face saltul de la neesențial la esențial, de la particular la general, de la concret la abstract, de la exterior – accidental, la interior – invariabil.
De asemenea, gândirea antrenează toate celelalte disponibilități și me-
canisme psihice în realizarea procesului cunoașterii nu doar pe cele de ordin cognitiv, după cum s-ar părea la prima vedere, ci și pe cele afectiv – motivaționale și volitiv – reglatorii. Gândirea orientează, conduce, valo-riﬁcă maximal toate celelalte procese și funcții psihice.
Ca urmare a intervenției sale, percepția devine observație, adică o per-
cepție cu scop, ordonată și planiﬁcată; comunicarea informațiilor dobân-dește înțeles, ﬁind subordonată prin gândirea normelor logicii; memoria intră în posesia unei forme superioare de memorare, și anume memorarea logică, ce o completează și o depășește pe cea mecanică; voința își preci-zează mult mai bine scopurile pe baza predicției își ﬁxează mult mai ușor planuri folosindu-se de judecăți și raționamente.Capitolul
VProcesele gândirii în activitatea managerială

Capitolul 5. Procesele gândirii în activitatea managerială 103
În sfârșit, centralitatea gândirii în procesul cunoașterii se explică și prin
capacitatea ei de a-și reintroduce propriile produse (idei, concepții, teorii) în circuitul informațional, devenind în felul acesta un declanșator al unor noi procese intelectuale.
Din punct de vedere descriptiv-explicativ gândirea este deﬁnită astfel:
proces psihic de reﬂectare a însușirilor esențiale și generale ale obiectelor și fenomenelor, a relațiilor dintre acestea, în mod mijlocit, generalizat, abstract și cu scop prin intermediul noțiunilor, judecăților și raționamen-telor.
Pentru a explica acestă noțiune complexă să purcedem la prezentarea
celor mai semniﬁcative caracteristici psihologice ale gândirii:
1. Caracterul informațional – operațional.
Gândirea este un mecanism de prelucrare, interpretare și evaluare a
informațiilor, nu se mulțumește, așa cum face percepția, cu însușirile ex-terioare ale obiectului și fenomenelor , ci accede la surprinderea însușirilor
interne ale acestora și mai ales a relațiilor dintre ele.
2. Caracterul mijlocit și mijlocitor.
Gândirea nu operează asupra realului, asupra obiectelor și fenomene-
lor, ci asupra informațiilor furnizate de senzații, percepții și reprezentări,
memorie. Ea este mediată de informațiile stocate în memorie și poate cel mai pregnant, gândirea este mijlocită de limbaj. Deci, valoarea și calitatea gândirii vor depinde de calitatea factorilor mijlocitori. Dar și gândirea le mijlocește și le inﬂuențează pe toate celelalte, contribuind la sporirea eﬁ-cienței lor. Ea atribuie un înțeles imaginilor perceptive, utilizează denumiri verbale, se implică activ în marea majoritate a procedeelor imaginației, direcționează ﬂuxurile afectiv-motivaționale, contribuie la realizarea re-glajului voluntar.
3. Caracterul generalizat și abstractizat.
Generalizând și făcând abstracție de la obiectivele concrete, gândirea
se îndepărtează doar aparent de realitate, ceea ce-i oferă posibilitatea de a se debarasa de încărcătur a elementelor nesemniﬁcative.
4. Caracterul ﬁnalist.
Omul își stabilește scopul nu în timpul desfășurării activității, ci cu mult
înainte de a trece la executarea ei. Când gândirea s-a ﬁnalizat într-un anume

104 Psihologie managerială
produs (o idee, judecată, raționament), se trece adeseori la raționalizarea
lor. Omul nu gândește doar de dragul de a gândi, ci cu un dublu scop: pentru a-și declanșa, organiza și optimiza propria sa activitate, ﬁe pentru a justiﬁca sau motiva prin explicații și argumente acțiunile deja săvârșite, chiar dacă aceste cauze sunt altele decât cele care au stat realmente la baza comportamentelor executate.
5. Caracterul multidirecțional.
Spre deosebire de alte mecanisme psihice ce sunt orientate spre o
singură dimensiune temporală (percepția spre prezent, memoria spre tre-cut, imaginația spre viitor), gândirea le cuprinde pe toate cele trei. Prin aceasta, ea servește la permanenta ordonare și corelare a diferitelor „ stări” ale obiectului cunoașterii.
Sistematizând și sintetizând ideile mai multor autori, putem spune că
gândirea se compune din următoarele unități de bază (componente):
imaginea – reprezentarea mintală a unui obiect speciﬁc, unitatea cea
mai primitivă a gândirii;
simbolul – o unitate mai abstractă, care redă obiectul, evenimentul,
cel mai simplu simbol ﬁind cuvântul;
conceptul – o etichetă pusă unei clase de obiecte, evenimente, care
au în comun câteva atribute;
operația – acțiune interiorizată, reversibilă, care servește la formarea
conceptelor sau la rezolvarea problemelor;
regula sau legea – ce a mai complexă unitate a gândirii, ce presupune
stabilirea relației dintre două sau mai multe concepte.
Când utilizăm simboluri sau concepte, imagini interne și când rezolvăm
mintal probleme, spunem că gândim.
Unii autori pun semnul egalității între gândire și inteligență. Abia în anii
‘40 Gaston Viand precizează că inteligența este facultatea de a cunoaște și
înțelege sau eﬁcacitatea min tală (randamentul mecanismelor mintale).
Așadar, inteligența include în sine gândirea, dar nu se reduce la ea. Există o relație de interdependență între ele, dar nu trebuie să se ajungă la iden-tiﬁcarea lor.
Concepte ale gândirii
Gândirea constituie procesul suprem al cunoașterii.
Gândirea este drept o calitate speciﬁcă a spiritului uman (Rene

Capitolul 5. Procesele gândirii în activitatea managerială 105
Descartes). Gândirea este procesul psihic cognitiv de însemnătate cen-
trală în reﬂectarea realului, prin intermediul abstractizării și generalizării coordonate în acțiuni mintale, extrage și prelucrează informația despre relațiile categoriale și determinative în forma conceptelor și judecăți-lor.
Gândirea are funcția de a asigura adaptarea omului la condițiile în care
trăiește. Ea trebuie să realizeze, pe plan psihologic, un echilibru între ac-țiunile organismului asupra mediului înconjurător și acțiunile mediului asupra organismului. (J. Piaget)
Gândirea îndeplinește în S P U un rol central și este deﬁnitorie pentru
om ca subiect al cunoașterii logice, raționale. Gândirea este o succesiune de operații care duc la dezvăluirea unor aspecte importante ale realității și la rezolvarea anumitor probleme.
5.2. Operațiile gândirii și formele ei logice
1. Analiza este un proces de descompunere, dezmembrare mintală a
obiectului în părțile lui componente, în vederea cunoașterii mai bune a elementelor ce formează întregul.
2. Sinteza operația opusă analizei, care constă în unirea în plan mintal
a părților, astfel încât rezultă întregul. Sinteza poate să se realizeze și în planul acțiunii practice.
Dacă analiza și sinteza senzorială presupun acțiunea în plan material
(obiectual), atunci analiza și sinteza ca operații ale gândirii implică acțiunea în plan mintal. Aceste operații sunt corelative. Astfel, în timp ce analiza presupune dezmembrarea mintală a obiectelor în elementele lui compo-nente în vederea determinării proprietăților esențiale, sinteza pornește de la însușirile date izolat, reconstituind mintal obiectul. Și nu este o simplă asociere, ci o relaționare logică a părților pentru dezvăluirea speciﬁcului (desprinderea obiectului dintr-un ansamblu haotic și includerea lui într-o clasă).
3. Comparația este operația care constă în stabilirea deosebirilor și
asemănărilor dintr-un obiect și alte obiecte. Se poate realiza atât în plan real, cât și în cel mintal. Este o operație a gândirii implicată ca premisă sau
ca mijloc în toate celelalte și presupune stabilirea mintală a asemănărilor

106 Psihologie managerială
și deosebirilor dintre obiecte și fenomene pe baza unui criteriu. Ea este
considerată de marea majoritate a psihologilor ca o structură logică ele-mentară a gândirii, ca o operație primară.
Comparația începe cu un act sintetic (care constă în corelarea însușiri-
lor), continuă cu unul analitic (adică desprinderea asemănărilor și deose-birilor) și se ﬁnalizează printr-o nouă sinteză și generalizare (ceea ce este comun unește însușirile respective). S-a constatat că similitudinea, cât și deosebirea mare îngreunează comparația, iar operarea pe baza materia-lului verbal asigură un randament crescut al comparației.
4. Generalizarea este operația prin care se desprind însușirile co-
mune ale obiectului și ale altor obiecte, din cadrul unei anumite clase de obiecte.
Generalizarea este o operație predominant sintetică și înseamnă reuni-
rea însușirilor unui obiect asupra unei categorii de obiecte. De exemplu: simptomele ce apar în câteva cazuri de îmbolnăviri sunt considerate a ﬁ caracteristice pentru anumită boală în genere. Sau ceea ce se constată prin examen microscopic și analiză chimică la un țesut celular se dă ca atribut general al acestei categorii de țesuturi.
5. Abstractizarea este operația prin care se evidențiază însușirile esenți-
ale și omiterea, înlăturarea celor neesen țiale. Prin operația de abstractizare
se ajunge să se rețină în plan mintal doar însușirea comună.
Abstractizarea și generalizarea sunt str âns legate de analiză și sinteză,
de altfel, continuări sau exprimări ale lor în plan mintal.
Abstractizarea înseamnă reținerea a ceva comun, esențial, ce caracte-
rizează o categorie de obiecte și lăsarea la o parte a ceva mai puțin impor-tant (este o analiză selectivă) De exemplu: toți sunt oameni și au aceleași drepturi, abstracție făcând de vârstă, sex, apartenență etnică, profesie etc.
6. Concretizarea este operația prin care pe baza însușirilor abstracte ale
obiectelor se procedează la reconstruirea mintală a concretului. Concretul logic este obiectul mintal categorial; el este forma sub care există concep-tul.
Concretizarea este un proces de ilustrare sau de lămurire a unei teze
generale cu ajutorul unui exemplu, trecerea de la abstract la concret.

Capitolul 5. Procesele gândirii în activitatea managerială 107
7. Particularizarea – operație prin care se stabilesc trăsăturile speciﬁce,
proprii doar obiectului dat. Se stabilește ceea ce un obiect nu seamănă cu altul, adică originalitatea unui obiect sau a unei persoane.
8. Sistematizarea – ordonarea mintală după o anumită ordine, conse-
cutivitate a obiectelor, care la momentul dat se aﬂă în haos, dezordine. A pune lucrurile în relațiile lor logice, normale.
9. Analogia – stabilirea de asemănări dintre lucruri, care aparent sunt
îndepărtate unul de altul. Analogia constituie baza psihologică a invențiilor și descoperirilor.
5.3. Tipurile de gândire
Gândirea omului nu este uniformă, nu funcționează la fel la toți oamenii
sau la unul și același om în momente și în situații diferite. Există numeroase tipologii, ne vom referi însă doar la câteva criterii, și anume:
1. După orientare:
a) gândirea direcționată;b) gândirea nedirecționată.
Gândirea direcționată sau directă este sistemică și logică, deliberată și
intenționată, ghidată de scop, cu ajutorul ei oamenii rezolvă probleme, formulează legi, își realizează obiectivele propuse (exemplu tipic este si-nectica care se bazează pe respectarea unor reguli, pesupune critică și discuții contradictorii).
Gândirea nedirecțională sau nondirectivă se caracterizează prin mișca-
rea liberă, spontană a gândurilor, fără a ﬁ orientată de un scop sau de un
plan. Ea este implicată de imaginație, fantezie, reverie, oamenii recurgând
la ea pentru a se relaxa. Gândirea nedirecționată are o mare importanță în pregătirea momentului gândirii direcționate, productive, creatoare, con-tribuind astfel indirect la soluționarea problemelor (drept exemplu poate servi brainstormingul, ce favorizează imaginația liberă, chiar aberantă, aso-ciația spontană a ideilor după principiul „cantitatea generează calitatea” eliminarea criticii, dușman al imaginației.
2. După tipul operațiilor presupuse:
a) gândirea algoritmică;b) gândirea euristică.

108 Psihologie managerială
Gândirea algoritmică Gândirea euristică
– rigidă
– strict determinantă– maximal automatizată și
stereotipizată
– ﬁxă și reproductivă– grad mare de standartizare– rutinieră, stăpânind teorii deja cucerite– presupune prudență, comoditate– situații obișnuite– ﬂexibilă
– în curs de determinare– implică analiza prealabilă– decizia este plastică și înovatoare– grad mare de ﬂexibilizare– evolutivă, descoperind teorii noi– atitudini de inițiativă,
independență.
– condiții incerte, noi
Gândirea algoritmică este bazată pe trecerea succesivă de la un „ pas” la
altul, ceea ce va duce în mod cert la rezolvarea problemei, pe când gândi-rea euristică are caracter arborescent, din ﬁecare „nod” subiectul trebuind să aleagă o cale din mai multe posibile, este o „scurtătură” care ajută la reducerea efortului mintal rezultat sigur (încercări și erori).
3. După ﬁnalitate:
a) gândirea reproductivă;b) gândirea productivă;c) gândirea critică.
Distincția dintre primele două tipuri de gândire a fost introdusă de
către psihologul german Selz, care consideră că procesul gândirii trece treptat de la nivelul reproductiv al completării lacunelor dintr-o problemă la nivelul productiv al elaborării unor soluții noi.
Primul mod de operare al gândirii este simplist, automatizat și stereo-
tipizat, pe când al doilea este creativ. Gândirea critică se centrează pe tes-
tarea și evaluarea soluțiilor și explorărilor posibile.
4. După sensul de evoluție există:
a) gândirea divergentă;b) gândirea convergentă.
Gândirea divergentă manifestă tendința de diversiﬁcare și multiplicare
a soluțiilor în raport cu punctul inițial de plecare, ﬁind semnul distinctiv al ﬂexibilității și mobilității intelectuale a individului (prezența unor capacități ca: generarea cât mai multor produse combinarea elementelor pentru obținerea cât mai multor variante etc.).

Capitolul 5. Procesele gândirii în activitatea managerială 109
Gândirea convergentă se mișcă în sens invers de la diversitate la unitate.
Ea cuprinde capacități de tipul următor: de a comprima un număr variat de structuri semantice într-un număr de structuri semantice într-un număr
relativ limitat, de a forma concepte pornind de la atributele obiectelor și fenomenelor etc.
Guilford arată că în gândirea convergen tă relațiile sunt extrase din infor-
mația dată. Spre deosebire de ea, în gândirea divergentă există o mai mare libertate în producerea informației, dar nu totală. Gândirea divergentă a fost considerată caracteristica distinctivă a creativității , pe când gândirea
convergentă, caracteristică distinctivă a inteligenței.
5. După demersurile logice:
a) gândirea inductivă;b) gândirea deductivă;c) gândirea analogică.
Gândirea inductivă facilitează extragerea și formularea unei concluzii
generale dintr-o multitudine de cazuri generale dintr-o multitudine de cazuri particulare. Ea surprinde regularitatea, ceea ce este comun, constant
invariabil.
Gândirea deductivă reprezintă mișcarea cunoașterii în sens invers celei
inductive, adică de la general la particular; este un excelent mijloc de a controla conceptele, relațiile și legile obținute prin gândirea inductivă.
Prin gândirea deductivă, pornind de la serie de legități deja stabilite,
omul tinde spre obținerea unor noi informații și ajunge întotdeauna la o anumită concluzie.
Gândirea analogică constă în stabilirea similitudinilor dintre diverse
obiecte, fenomene, evenimente, idei etc., acolo unde ele par a nu exista, în transferul de informație de la un obiect cunoscut, asimilat, la altul necu-noscut încă. Pornind de la asemănările constante, gândirea analoagă emite ipoteze ce urmează a ﬁ veriﬁcate. Dacă gândirea inductivă se bazează pe tratarea informațiilor de aceeași na tură, gândirea analoagă cercetează
fenomene extrem de variate.
6. După valoare:
a) gândirea pozitivă;b) gândirea negativă.

110 Psihologie managerială
Aﬂați în fața unor situații neobișnuite, imprevizibile, frustrante sau stre-
sante, oamenii se angajează diferit în analizarea și soluționarea lor: unii se implică activ și constructiv, iar alții pasiv, defensiv. Primii pun în funcțiune așa-numita gândire pozitivă („se poate”; „e greu, dar posibil” , „ să vedem cum putem ieși din impas”), alții dimpotrivă fac apel la gândirea negativă, care-l pune întotdeauna în față pe („nu” , „ nu se poate” , „ nu am nici o scă-pare” , „nu cred că voi ﬁ în stare”).
Această tipologie a fost tratată de Norman Vincent Peale în „The Power
of Positive Thinking” .
Gândirea pozitivă se caracterizează prin raționalitate orientare activă,
constructivă pe direcția depășirii diﬁcultăților, cea negativă prin pasivitate, neîncredere, lipsa angajării.
Iată câteva sfaturi menite de a contracara gândirea negativă:
1. Decât să spui „Nu știu” , mai bine spune „O să aﬂu”
2. În loc să declari „Asta nu-i treaba
mea” ,vezi ce trebuie făcut și acționează.
3. Decât să faci promisiuni, mai bine ține-te de angajamente.
4. În loc să spui „Nu sunt atât de … ” sau
„ca alții” ,mai bine spune „Sunt bun, dar nu atât
de bun pe cât pot ﬁ” .
5. Când sesizezi tendința de a utiliza
etichetele negative,dă comanda „STOP” în limbaj interior.
Persoanele care gândesc negativ sunt mai puțin eﬁciente, prezintă os-
tilitate, anxietate, nefericire, nu-și ﬁxează scopuri înalte, din frica de a nu le putea realiza. Anticiparea eșecului, sentimentele de inferioritate le împie-
dică să-și valoriﬁce posibilitățile. Deci educarea gândirii pozitive devine o
necesitate atât la nivel individual, cât și la nivel instituțional.
7. După eﬁciență:
a) Gândirea eﬁcientă;b) Gândirea neeﬁcientă.
Vor ﬁ eﬁciente acele tipuri de gândire care sunt adaptate situațiilor și
cerințelor acestora și ineﬁciente cele care nu corespund sau se opun situa-țiilor problematice. Dacă un individ se aﬂ ă într-o situație relativ familiară
pe care ar putea-o soluționa apelând la câteva modalități algoritmice, însă el caută, încearcă strategii noi apelând la gândirea euristică, atunci

Capitolul 5. Procesele gândirii în activitatea managerială 111
gândirea sa va ﬁ ineﬁcientă. Așadar, nu există tipuri de gândire exclusiv
eﬁciente și ineﬁciente, ci tipuri de gândire mai mult sau mai puțin eﬁciente
sau ineﬁciente, în dependență de modul lor de utilizare. Un alt exemplu al gândirii creatoare eﬁciente este cuplajul dintre gândirea creatoare și cea critică (soluțiile formulate trebuie evaluate, testate).
Exemple de gândire ineﬁcientă
Premise false Aspecte neglijate
1. Eroarea „omului de paie”: renunța-
rea la unele premise când există mai multe; găsirea unor contraargumente la premisele care nu le plac.1. Suprasimpliﬁcarea: descrierea unei
situații ca și când ar avea câteva fa-țete, când în realitate – are mai multe; cadrul de referință ﬁind limitat și pro-blema va ﬁ simpliﬁcată.
2. Ignorarea argumentelor: susținerea
unui punct de vedere, aducându-se ca argument lipsa argumentelor contrare.2. Eroarea „alb sau negru”: se produce
atunci când consideră că există doar două alternative opuse, în realitate existând nu doar extreme, ci un con-tinuum; între extreme există și inter-mediari (faptele nu sunt doar bune sau rele, ci și neutre).
3. Ipoteze contrare faptelor: formula-
rea unor ipoteze ce se împotrivesc la ceea ce știm despre realitate și care conduc la presupuneri vagi despre consecințele fenomenelor. 3. Argumentul „bărbii”: constă în folo-
sirea poziției intermediare sau a con-tinuumului prin neglijarea extremelor (provine de la un exemplu celebru: câte ﬁre de păr are un om în barbă? Este greu de stabilit numărul de ﬁre, dar asta nu înseamnă că între omul cu barbă și cel fără barbă nu există nici o diferență).
4. Concluzia irelevantă. Ignorarea sub-
iectului, ratarea faptelor, trecerea pe alături.4. Folosirea greșită a mediei: constă în
considerarea ca ﬁind corectă a unei poziții aﬂată la centru.
5. Falsa analogie 5. Adevăruri pe jumătate: se bazează
pe omisiuni de fapte.

112 Psihologie managerială
Premise false Aspecte neglijate
6. Compoziția: se presupune că între-
gul are caracteristicile părților.6. Decizia prin indecizie: se așteaptă
ca timpul sau evenimentele să decidă pentru individ.
7. Diviziunea: se presupune că ceea ce
este adecvat pentru întreg este adec-vat și pentru parte.
8. Argumentul circular: concluzia la
care dorim să ajungem este conținută în premisă.
9. Gândirea prin accident și clișeu: o
declarație generală este aplicată în circumstanțe speciale (accidentale); recurgerea la clișee (aforisme, ma-xime, proverbe) care suprasimpliﬁcă.
10. Inconsistența: pornirea de la pre-
mise contradictorii sau în anume grad.
Dacă vrem să gândim eﬁcient trebuie să ﬁm atenți la greșelile de lim-
baj, cu atât mai mult cu cât cuvintele și frazele în utilizarea comună nu au același înțeles, mai mult, înțelesurile cuvintelor se schimbă constant, iar ideile sunt relative, depind de context.
Erori de limbaj care afectează gândirea eﬁcientă
Erori de limbaj Momeli irelevante
1. Depășirea contextului:
– eroarea ambiguității (folosirea în
același text a unor cuvinte în sensuri diferite);– eroarea scoaterii din context (extra-
gerea unor cuvinte sau fraze din con-text, nemenționând contextul – cita-rea selectivă, adevărul pe jumătate;1. Apelul de la sentimente la milă: în
loc de argumente concrete, raționale se folosesc argumente afective.

Capitolul 5. Procesele gândirii în activitatea managerială 113
Erori de limbaj Momeli irelevante
2. Echivocul: folosirea unui cuvânt al
cărui sens schimbat pe parcursul eta-pelor raționamentului.2. Atacul la persoană: bazat pe pre-
supunerea că orice discreditează o persoană, discreditează și punctele sale de vedere.
3. Amﬁbolia : acordarea mai multor
înțelesuri unui termen, datorită cons-trucției gramaticale ambigue ( „i-a spus tatălui că este nebun, ” „să vii cu tata tuns la școală”).3. „Otrăvirea gândirii”: asemănătoare
cu precedenta, dar nu se referă la un oponent anume, ci la oricine, asociat cu o anumită poziție (dintr-o fântână nu bea doar o singură persoană, ci oricine, de aceea a otrăvi fântâna în-seamnă a discredita toate punctele de vedere și toate pozițiile asociate lor).
4. Folosirea greșită a cuvintelelor eva-
luative: cauzează o falsă evaluare și
conduce la etichetări eronate, jignire.4. Apelul la forță : când argumentele
logice se termină, se apelează la „ băț” .
5. Obfuscarea: folosirea limbajului
pentru ascunderea adevărului (prin generalități vagi sau a jargonului de specialitate).5. Abuzul de autoritate: exagerarea în-
crederii în autoritatea unei persoane.
6. „Despicarea ﬁrului în patru”: încerca-
rea de a distinge clase diferite când nu este posibil sau când distingerea este irelevantă.6. Argumentul „vagonului cu călători”:
considerarea corectă a unui punct de vedere pentru că și alții îl împărtășesc.
7. Întrebarea complexă: presupune un
răspuns la o întrebare inițială care nici
n-a fost formulată, conectarea a două
idei care sunt sau ar trebui separate.7. Diversiunea : derutarea adversarului,
devierea direcției prin ridicarea altor
probleme; apelul la umanitate.
Important este faptul că stilul gândirii eﬁciente se formează în timp
(ceea ce semeni aceea culegi). Formarea unei gândiri eﬁciente este cu atât mai necesară cu cât în ultimul timp problema eﬁcienței umane și sociale a devenit prioritară. Eﬁciența trebuie să ﬁe o trăsătură esențială nu doar a gândirii umane, ci a întregii personalități.

114 Psihologie managerială
5.4. Procesele gândirii în activitatea managerială
Învățarea cognitivă contribuie și se sprijină pe dezvoltarea analizei și
sintezei, abstractizării și generalizăr ii, a comparației clasiﬁcării, a sistema-
tizării și organizării logice a gândirii. Tocmai de aceea învățarea cognitivă este solidară cu înțelegerea integrală și aprofundată a materialului supus studiului și propune cultivarea inteligenței. Cea mai activă și productivă strategie a învățării cognitive este problematizarea și activitatea de rezol-vare a problemelor.
1. Înțelegerea – este acel proces al gândirii care constă în suprapunerea
sensului pe care îl poatră un anumit simbol (semn) și pe care îl exprimă;
constituie un act intelectual prin care se descoperă sensul cuvintelor,
lucrurilor;
este actul intelectual de surprindere a ideii exprimate într-un
enunț;
descoperirea esenței lucrurilor care se aﬂă dincolo de perceptibil;
stabilirea relației dintre semniﬁcant și semniﬁcație.
Prin urmare, a înțelege ceva ar însemna descoperirea sensurilor lucru-
rilor care sunt latente, ascunse, imperceptibile; este un act de trecere de la sesizabil, la insesizabil.
Obiectul înțelegerii ca proces este de obicei o problemă de tipul „Ce
înseamnă aceasta?” , sau „ Ce s-a întâmplat?” și elaborarea răspunsului.
Procesul înțelegerii are ca produs reușita subiectului sau insuccesul lui.
Ce înseamnă că cineva a înțeles? Manifestările subiectului:
– acțiuni adecvate;– el poate redeﬁni tremenul, lucrul etc.;– poate explica altcuiva;– poate exempliﬁca, poate ilustra.
Felurile înțelegerii:
1. adecvată – când subiectul înțelege exact;
neadecvată – este o eroare a înțelegerii.
2. complexă – surprinderea tuturor caracteristicilor esențiale ale obiec-
tului;

Capitolul 5. Procesele gândirii în activitatea managerială 115
parțială – sau incompletă, adică surprinderea doar a unei părți din
caracteristicile esențiale.
3. clară – exactă, limpede;
confuză – imprecisă.
4. profundă – ce surprinde sensurile ascunse (exemplu: textul biblic are
7 trepte de adâncime);
superﬁcială – surprinde doar partea vizibilă a lucrurilor;
5. lentă – înceată ( „Ajunge ca la girafă”);
promptă – rapidă.
6. discursivă – o înțelegere desfășurată pe etape;
intuitivă – iluminare rapidă + învățare cognitivă (anterior).
2. Rezolvarea de probleme – este acel proces al gândirii care constă în
depășirea prin mijloace cognitive (nu acțiuni) a unui obstacol cognitiv și transformarea necunoscutului în cunoscut.
– procesul de elaborare a soluției problemei prin combinarea și re-
combinarea datelor experienței anterioare în funcție de cerințele problemei;
– a rezolva o problemă înseamnă a-i găsi soluția.Elementele procesului de rezolvare a problemei:a) Problema este o diﬁcultate cognitivă, un obstacol care implică una
sau mai multe necunoscute și față de care repertoriul de răspunsuri (de care dispune subiectul la momentul dat) este insuﬁcient.Problema apare atunci când subiectul își pune un scop și nu știe cum să ajungă la el. Apariția problemei provoacă o stare de alertă, neli-niște, care până la urmă se cristalizează într-un motiv de a acționa.
b) Situația de problemă – împrejurarea concretă în care apare, se dez-
voltă și funcționează problema. Este situația în care apare conﬂictul cognitiv între „ nu știu” și „ trebuie să știu” .
c) Rezolvitorul – subiectul care își pune o problemă, caută și-i găsește
soluția.
d) Soluția – răspunsul la întrebarea problemei sau rezultatul obținut.
Există 2 tipuri de probleme:
1. Problemă bine deﬁnită – unde starea inițială și cea ﬁnală, operațiile și
regulile sunt bine deﬁnite;

116 Psihologie managerială
2. Problemă insuﬁcient deﬁnită – în care aceste date nu sunt clar și com-
plet descrise.
Pentru ca o problemă insuﬁcient deﬁnită să ﬁe rezolvată cu succes, ea
trebuie transformată în problemă bine deﬁnită.
Fazele rezolvării problemelor:
surprinderea și perceperea problemei;
analiza primară a problemei (ce este dat și ce trebuie să se aﬂe).
Identiﬁcarea tipului de problemă pentru a ști ce strategii sunt bine-venite;
elaborarea sau alegerea strategiei pozitive din cele deja existente.
elaborarea planului concret, detaliat al procesului de rezolvare a
problemei (pas cu pas);
executarea planului (rezolvarea propriu-zisă);
veriﬁcarea soluției obținute (dacă este justă sau falsă).
Strategia reprezintă principiul sau modul general de rezolvare a pro-
blemei. Tipurile de strategii:
a) după criteriul direcției/mișcării:
– strategii prospective, care se mișcă de la starea inițială la cea ﬁ-
nală;
– strategii retrospective, care se mișcă înapoi de la starea ﬁnală la
cea inițială (ex: probleme din geometrie).
b) după criteriul certitudinii rezolvării:
– algoritmică (ex: problema matematică) asigură 100% în obținerea
soluției corecte, este o strategie sigură ce garantează succesul.
– euristică (ex: tabla de șah) nu asigură întotdeauna succesul în ob-
ținerea rezultatului, ea doar ușurează accesul la soluție.
3. Luarea deciziei este acel proces al gândirii care constă în a selecta o
alternativă din mai multe disponibile la un moment dat.– este procesul de alegere a unei linii anumite de conduită într-o
situație nedeterminată, incertă, confuză;
– înseamnă a face o opțiune pentru o anumită alternativă utilizând
unul sau mai multe criterii.

Capitolul 5. Procesele gândirii în activitatea managerială 117
Fazele actului decizional:
identiﬁcarea tuturor alternativelor de conduită („Ce voi face eu?”);
obținerea de informații pertinente ﬁecărei alternative (informația
necesară și suﬁcientă);
analiza comparativă a beneﬁciului și utilității așteptate (însemnăta-
tea) în legătură cu ﬁecare alternativă și întocmirea listei ierarhice, or-
donate de alternative, conform semniﬁcației (I – cea mai importantă, II – mai puțin importantă ș.a.m.d.);
luarea efectivă a deciziei sau opțiunea, conform criteriilor puse la
bază.
Strategii sau tehnici de luare a deciziilor.
raționale – decidentul cunoaște toate alternativele de conduită în
situația dată și are timp suﬁcient pentru a analiza și evalua ﬁecare alternativă;
intuitive (neraționale) – se folosesc în cazul deﬁcitului de timp și de
cunoștințe. Sunt potrivite în situațiile când decizia trebuie luată la moment, prompt. Dacă strategiile raționale fac apel exclusiv la ju-decată, atunci cele intuitive se bazează pe inconștient.
4. Creativitatea – este o formațiune psihologică, care ﬁind pusă în func-
țiune produce ceva nou, original și socialmente util.Creativitatea se poate realiza, manifesta în prezența a două condiții
psihice:
a) conștiința de libertate a subiectului („Sunt liber”);b) conștiința securității individuale ( „Nu mă amenință nimic”).
Factorii care inﬂuențează conștiința libertății și securității sunt de
2 tipuri:
interni (conștiința libertății ca valoare supremă a existenței umane,
curajul, nonconformismul);
externi (familia, școala, societatea).
Speciﬁcul personalității creative:
este performantă (realizează succese deosebite);
simte nevoia de ordine cognitivă;
este impulsionată de curiozitate;
este imperativ (nu acceptă să ﬁe condus);

118 Psihologie managerială
este mai puțin inhibat, mai puțin convențional;
este perseverent, autodisciplinat, îi place munca;
este independent și autonom;
este critic în mod constructiv;
este larg informat;
este receptiv la sentimente și emoții;
criteriul estetic este pentru el unul de bază;
poate adapta valorile la mediul său ambiant;
poate manifesta interese femenine dacă este bărbat (gătitul) sau
masculine dacă este femeie;
nu se face dependent de poziția socială, se conduce după propriile
reguli;
este implicat în dezvoltarea și realizarea de sine.
Speciﬁcul gândirii pentru manageri
Gândirea este un proces indisolubil legat de activitatea managerului.
Gândirea managerială se caracterizează în baza următoarelor trăsături:
1. Gândirea managerului este o gândire practică , deoarece implicân-
du-se în activitatea de rezolvare a unor probleme practice, manage-rul utilizează gândirea practică. Este important ca managerul înainte de a rezolva o problemă, să o înțeleagă. De asemenea, un rol impor-tant îl au și metodele de soluționare a diverselor probleme.
2. Gândirea se implică în activitatea managerului, în cadrul stabilirii
relațiilor de comunicare dintre manageri și subalterni , atunci când se
impun careva exigențe față de realizarea unor obligațiuni, însărci-nări.
3. Există unele moduri de a gândi, care duc la rezolvarea problemelor, în
vreme ce altele împiedică întotdeauna găsirea soluției (exagerarea și dramatizarea situației, gândirea în alb negru, suprageneralizarea, ig-
norarea aspectelor pozitive, predicțiile negative asupra viitorului).
4. Deseori managerul nu analizează felul în care gândește, însă trebuie
să o facă, deoarece e foarte important pentru a putea aborda lucru-rile în mod inventiv. Aceasta are loc din cauza:– lipsei unui simț al urgenței;– lipsei unei viziuni strategice;

Capitolul 5. Procesele gândirii în activitatea managerială 119
– obiectivele nerealiste;
– atașamentul față de trecut;– lipsa sprijinului organizațional.
5. Deși modul de gândire al managerului este greu de modiﬁcat, se
poate totuși schimba, cu ajutorul unor tehnici psihologice, în urma cărora managerii să conștientizeze partea bună a lucrurilor, să evite predicțiile negative, suprageneralizarea. În rezultat să evite tipurile de gândire greșită.

120 Psihologie managerială
6.1. Inteligența: delimitări conceptuale
6.2. Coeﬁcient al inteligenței (IQ)6.3. Tipurile de inteligență6.4. Relația dintre inteligență și personalitate
6.1. Inteligența: delimitări conceptuale
Despre inteligență s-a scris mult și nu rareori în contradictoriu. Discuțiile
referitoare la inteligență se oglindesc în deﬁnițiile care s-au dat inteligenței, ce se pot împărți în două mari clase: deﬁniții neexperimentale și deﬁniții operatorii experimentale. Deﬁnițiile neexperimentale uzează de noțiuni vagi care fac apel la clase de fenomene întinse. Unele privesc inteligența ca pe un instrument al individului pus în serviciul reușitei (Buckingham, Wechsler); altele ca pe un instrument pus în serviciul cunoașterii (Burt, Goddard, Simon, Lalande); ca pe un instrument de abstractizare (Terman, Spearman); ca un instrument de adaptare la situații noi (Pieron, Warren, Foulguie) ca instrument de combinații, de sinteză (Ebbinghaus, Carrol). Unele se bazează în deﬁnirea inteligenței pe caracterul global sau ge-neral al ei (Pieron, Binet, Spearman) altele o consideră ca funcție anali-tică (Guilford, Thurstonr, Meili, Pieron) etc. În raport cu asemenea teorii, inteligența propune momente sau aspecte ale actului inteligent. Astfel Pieron vorbește despre invenție, comprehensiune și critică; Meili despre plasticitate (capacitatea de a desface o structură în părți și a face să apară o altă nouă), complexitate (capacitatea de a realiza clar, cu precizie, struc-turi complexe), ﬂuiditate (capacitatea de a trece de la o idee la alta) și globalizare (facilitatea cu care datele r elativ separate se uniﬁcă într-un tot)
Deﬁnițiile experimentale se raportează la rezultatele unor experimente exprimate numeric. Nici deﬁnițiile experimentale n-au însă o valoare in-contestabilă. Se poate spune chiar că ele reprezintă niște convenții de limbă. Așa de exemplu, Gates aﬁrmă inteligența este ceea ce măsoară testele de inteligență.Capitolul
VIInteligența – latura rezolutiv-productivă în activitatea managerială

Capitolul 6. Inteligența – latura rezolutiv-productivă în activitatea managerială 121
În ciuda discuțiilor interminabile și a numeroaselor deﬁniții, inteligența
se aﬁrmă totuși ca un „ce” sine qua-non. Ea apare ca o funcție dinamică a personalității, ca o formă de organizare progresivă a acesteia, dezvoltându-se în măsura în care se dezvoltă personalitatea, în strânsă dependență cu elementele care o compun. Deși reprezintă o dimensiune prin excelență, individuală, e socială în intenție și în efect, prin intermediul conduitei inte-ligente stabilindu-se și reglându-se relațiile persoanei cu ambianța socială, asigurându-se o optimă integrare a acesteia în mediu, în situațiile de toate categoriile, în epocă. Între om și activitatea sa, inteligența intervine ca un factor fără de care acțiunea nu poate să existe. Orice activitate cere un grad și o formă de inteligență.
Inteligența este pe de altă parte unul din factorii de cea mai mare im-
portanță al plasticității conduitei umane. Și antropoidele, ca și alte animale, sunt dotate cu o inteligență de un anumit grad, dar inteligența acestora e
departe de a se ridica la nivelul celei a omului. Superioritatea inteligenței omului nu constă însă, propriu-zis, numai într-un coeﬁcient intelectual ridicat, ci în speciﬁcul ei, în faptul că ea reprezintă un salt calitativ.
Datorită mai multor implicații, a transformării unor cauze în efecte și
a efectelor în cauză, spirala ascendentă a vieții a realizat la nivel uman o formă speciﬁcă de manifestare bazată pe o inteligență speciﬁcă, care a dat omului posibilitatea de anticipare a actului de stăpânire și transformare a mediului în raport de unele modele mintale.
Inteligența este o aptitudine generală care contribuie la formarea ca-
pacităților și la adaptarea cognitivă a individului la situații noi.
Inteligența presupune un sistem complex de operații și abilități, care
condiționează modul general de abordare și soluționare a celor mai di-verse sarcini și situații problematice:
– adaptarea la situații noi, generalizarea și deducția; – anticiparea deznodământului consecințelor;– compararea rapidă a variantelor acționale și reținerea celor optime;– rezolvarea ușoară și concretă a unor probleme cu grad crescând de
diﬁcultate.
Inteligența apare ca o calitate a întregii activități mintale, ca expresia
organizării superioare a tuturor proceselor psihice inclusiv a celor afectiv-motivaționale și voliționale.

122 Psihologie managerială
Inteligența o consider ca o expresie a efortului evolutiv al conștiinței.
(Leibnitz).
Inteligența îi permite omului să înțeleagă ordinea lumii și de a se con-
duce pe sine însuși (Socrate și Platon).
Inteligența este un fel de gardian al întregii vieți psihice (Hegel).Inteligența este mijlocul de a achiziționa o știință perfectă privitoare la
o inﬁnitate de lucruri. (Descartes).
Inteligența este capacitatea globală de cunoaștere a lumii, gândire
rațională, capacitatea de a învinge provocările vieții.
William Stern:
„Inteligența este aptitudinea generală a individului de a-și adapta conș-
tient gândirea unor cerințe noi: ea este capacitatea spirituală de adaptare generală la noile cerințe și condiții ale vieții” .
David Wechsler:
„Inteligența este aptitudinea compusă și globală a individului de a
acțio na oportun și a gândi rațional, pentru a se pune de acord, în mod eﬁcient, cu mediul din care face parte” .
J. P . Guildford:
„Inteligența este aptitudinea de a prelucra informații, prin informații
înțelegând toate senzațiile pe care le percepe un om” .
H. H. Goddard:
„Inteligența este un proces mintal unitar, înnăscut, determinat de fon-
dul de cromozomi moștenit de indivizi, proces mintal care înregistrează o anumită dezvoltare în anii copilăriei, după care se instalează „ an arrest of
mental development ” , oprire care este deﬁnitivă, ﬁind prea puțin afectată
de inﬂuențele ulterioare” .
Henri Pieron:
„Inteligența este o capacitate de adaptare, o aptitudine de rezolvare
a problemelor noi, puse de existență, însă fără a corespunde unei funcții simple, poate ﬁ o combinație de factori multipli” .
Dicționar de cerebrologie (1998):
Inteligența este capacitatea de mobilizare și de exercitare selectivă,
spontană sau reﬂexivă, întotdeauna intențională și previzională, a resurse-

Capitolul 6. Inteligența – latura rezolutiv-productivă în activitatea managerială 123
lor multiple ale persoanei, esențialmente a gândirii și imaginației, în funcție
de natura situațiilor, mai mult sau mai puțin diﬁcile (inedite), cărora indivi-dul este obligat să le facă față în procesul complex și variabil de adaptare la mediul de viață, asigurând succesul, imediat sau în perspectivă.
Psihologii francezi propun următoarea clasiﬁcare:
– Inteligența teoretică (speculativă, verbală), legată de succesul în utili-
zarea cuvintelor și ideilor exprimate verbal și presupunând cunoaș-terea exactă a semniﬁcației termenilor folosiți, perspicacitatea des-cifrării simbolurilor;
– Inteligența practică – capacitatea de înțelegere a situațiilor ce presu-
pune descoperirea mijloacelor de remediere a insuﬁcienței simplelor automatisme, în vederea adaptării la realitatea concretă;
– Inteligența subiectivă este caracteristică persoanelor cu înclinații spre
ocupațiile literare;
– Inteligența obiectivă este caracteristică persoanelor îndrumate spre
ocupații științiﬁce ale științelor exacte.
Caracteristici ale inteligenței
1. Capacitatea inteligenței de a soluționa situațiile noi, cele vechi, fami-
liare, ﬁind soluționate cu ajutorul deprinderilor, obișnuințelor;
2. Rapiditatea, suplețea, mobilitate a, ﬂexibilitatea inteligenței;
3. Adaptabilitatea adecvată și eﬁciența la împrejurări;
4. Capacitatea de a învăța și gândi în sistemul conceptelor noi;
5. Abilitatea de rezolvare a problemelor;
6. Motivația este un ingredient important al inteligenței academice.
6.2. Coeﬁcient al inteligenței (IQ)
Coeﬁcientul de inteligență este o măsură a inteligenței și a capacității
de înțelegere a unei persoane. El este stabilit prin teste, primele ﬁind dez-voltate de către Binet și Simon în 1905.
Testul lui Binet compară rezultatele obținute de un anumit copil cu cele
rezultate în cadrul unei grupe de vârstă și ca urmare a exprimat IQ –ul sub formă de raport între vârsta cronologică și vârsta mintală.

124 Psihologie managerială
Dacă, de exemplu, rezultatul obținut de un copil de 10 ani este compa-
rabil cu cel al unui copil mediu de 11 ani, atunci vârsta mintală a primului este 11, iar coeﬁcientul de inteligență 110.
IQ = (vârsta mintală) / (vârsta cronologică) × 100
În exemplu dat , IQ = 11 / 10 × 100 = 110
Considerarea raportului între vârsta mintală și cea cronologică nu dă
rezultate satisfăcătoare în cazul adulților, căci diferențele de vârstă între 40 și 44 de ani, de exemplu, nu sunt clar delimitate.
Validitatea și rezultatele testelor de stabilire a IQ-ului au fost puse sub
semnul întrebării în ultimele decenii. În cele mai multe teste actuale se compară rezultatele unui individ cu cele obținute în cazul unui grup format din oameni de vârste apropiate. O persoană cu un coeﬁcient de inteligență ridicat ar avea un IQ mai mare decât 145, făcând parte din grupul ce re-prezintă aproximativ 1%, din populație este considerată medie inteligența încadrată între 90 și 110. O valoare sub 70 indică subdezvoltare mintală.
6.3. Tipurile de inteligență
Tipuri Abilități Ocupații
LingvisticăLegate de limbă/Cititul/
ScrisulScriitori/Oratori/Profesori
Logico-
matematicăMatematice/Logice/AnaliticeOameni de știință/Filosoﬁ/
Matematicieni
SpațialăÎnțelegerea și manipula-rea legăturilor spațialeArtiști/Ingineri/Arhitecți
MuzicalăCompunerea și in-
terpretarea de piese muzicaleMuzicieni/Compozitori
Kinestezică Atletice Atleți individuali sau în echipă
IntrapersonalăÎnțelegerea
și cunoașterea sinelui
InterpersonalăÎnțelegerea și cunoaște-rea celorlalțiConsultanți/Terapeuți
Medici/Psihologi

Capitolul 6. Inteligența – latura rezolutiv-productivă în activitatea managerială 125
Edward L. Thornidike propune următoarea clasiﬁcare:
– Inteligența verbală – rezolvarea problemelor formulate în cuvinte,
dexteritatea de a combina abstracțiuni, ﬁe în știință, ﬁe în afaceri.
– Inteligența mecanică – capacitatea de cunoaște și a înțelege obiectele
materiale și raporturile dintre acestea.
– Inteligența socială – capacitatea de adaptare la situațiile ivite în so-
cietate.
Caracteristica tipurilor de inteligență
Tipuri
ale inteligenței Descrierea
Lingvistică Capacitatea de a învăța ușor o limbă străină sau de a
dezvolta un vocabular foarte bogat.
Logico-matematică Capacitatea de a rezolva cu ușurință probleme și de a te simți foarte confortabil atunci când se lucrează cu numere.
SpațialăCapacitatea de a vedea structuri și forme cu precizie; cei care posedă acest tip de inteligență se exprimă foarte ușor prin desene, fotograﬁi sau sculpturi.
Muzicală Capacitatea de a identiﬁca stilul unui compozitor și de a recunoaște diverse partituri muzicale.
KinestezicăCapacitatea de a utiliza corpul cu precizie, coordonând mișcările foarte bine și, în același timp, putând să înțe-leagă rapid toate nuanțele unei mișcări.
Intrapersonalăși interpersonală Capacitățile care te ajută să înțelegi sentimentele celor din jur și, respectiv, să înțelegi propriile sentimente; acestea sunt responsabile în bună măsură pentru cele 80% ale succesului organizațional.
Cum să-ți îmbunătățești inteligența
Ține cont că emoțiile și fericirea ta stau în mâinile tale;
Folosește-ți energia pentru a-ți analiza propriile acțiuni, decât să-ți
pierzi timpul criticându-i pe alții;
Fii constructiv și preia din comportamentul celorlalți ceea ce ți se
potrivește;

126 Psihologie managerială
Învață să te relaxezi când simți că autocontrolul îți joacă feste și mergi
mai departe când simți că ți-ai revenit;
Încearcă să faci haz de necaz în caz de criză;
Fii cinstit cu tine însuți: recunoaște atunci când greșești și vezi care
este sursa greșelilor astfel încât să poți rezolva situația respectivă în mod optim;
Arată că te respecți respectând la rândul tău sentimentele
celorlalți;
Evită-i pe cei care încearcă să te pună într-o situație de inferioritate
sau nu-ți respectă sentimentele;
Fii atent la comunicarea non-verbală, ascultă tonul vocii și studiază
limbajul trupului;
Conștientizează că pentru îmbunătățirea inteligenței tale ai nevoie
de timp și răbdare.
6.4. Relația dintre inteligență și personalitate
Relațiile dintre inteligență și personalitate
Psihologul francez Alain Sarton desprinde următoarele relații dintre
inteligență și personalitate:
1. Precizia îndeplinirii unei activități depinde de inteligență, în timp ce
calitatea rezultatului, de personalitate:
– tendințele caracterului sunt cele care îl fac pe om să prefere spon-tan ﬁe securitatea veriﬁcării, ﬁe riscul progresului. Aceasta explică de ce unii oameni inteligenți fac erori, pe când alții, cu nivel de in-teligență mediu, nu comit erori;
2. Rapiditatea depinde de inteligență, efortul depinde de personalitate:
– inteligența este cea care determină formularea corectă a unei sarcini (probleme), în schimb, voința, perseverența, capacitatea de atașare de sarcină, de a-i consacra cea mai mare parte a timpului vor asigura ﬁnalizarea ei corespunzătoare. Astfel se explică de ce unii oameni care au făcut mari descoperiri n-au fost în mod necesar

Capitolul 6. Inteligența – latura rezolutiv-productivă în activitatea managerială 127
inteligenți, în timp ce alții extrem de inteligenți nu și-au dus până la
capăt descoperirile, lăsându-le doar schițate.
3. Asocierea imaginilor sau ideilor depinde de inteligență, suplețea sau
rigurozitatea asocierilor depinde de personalitate, de stilul său:
– la unii oameni există un ﬂux de operații mintale nereglate de or-dinea sau de necesitățile faptelor obiective, pe când la alții întâlnim un lanț ordonat de operații fără de care operația particulară rămâne
sterilă.

128 Psihologie managerială
7.1. Deﬁnirea creativității și necesitatea promovării creativității managerului
7.2. Perspective de abordare a creativității7.3. Metode și strategii ale creativității necesare managerului
7.1. Deﬁnirea creativității și necesitatea promovării
creativității managerului
Societatea contemporană, comparativ cu cele anterioare, se caracteri-
zează prin schimbări radicale care se petrec în conduită, la locul de muncă sau în familie, în educație, în știință și tehnologie, în religie și aproape în orice aspect al vieții noastre.
A trăi într-o asemenea lume presupune un înalt grad de adaptare și de
curaj care este legat în mare măsură de creativitate.
Termenul creativitate a fost introdus în psihologie de G. W. Allport pentru
a desemna o formațiune de personalitate.
Prin creativitate , Allport încerca să desemneze o modalitate integrativă
a personalității umane, ce nu se reduce doar la o serie de însușiri și funcții parțiale, având facultatea de a înțelege, reproduce și rezolva numeroasele probleme impuse de viață, profesiune, mediu etc., ci să exprime ansamblul de calități, care duce la generarea noului, la originalitate.
În prezent există sute de modalități prin care este deﬁnită creativitatea.
Psihologii susțin în general că a ﬁ creativ înseamnă a crea ceva nou, original
și adecvat realității.
A crea înseamnă: a face să existe, a aduce la viață, a cauza, a genera,
a produce, a ﬁ primul care interpretează rolul și dă viață unui personaj, a compune repede, a zămisli, a făuri.
Creativ este cel care se caracterizează prin originalitate și expresivitate,
este imaginativ, generativ, deschizător de drumuri, inventiv, inovator etc.
Noutatea este și ea evaluată gradual, după cote de originalitate. Cota
de originalitate corespunde distanței dintre produsul nou și ceea ce pre-Capitolul
VIICreativitatea managerului

Capitolul 7. Creativitatea managerului 129
există ca fapt cunoscut și uzual în domeniul respectiv. În literatura noastră
se apreciază originalitatea culminativă a poeticii lui Eminescu și după el, a poeziei lui Arghezi, Blaga, Nichita Stănescu.
După unii autori, „ creativitatea este aptitudinea sau capacitatea de a
produce ceva nou și de valoare” , iar după alții ea constituie un proces prin care realizează un produs.
După P . Popescu-Neveanu, „creativitatea presupune o dispoziție gene-
rală a personalității spre nou, a anumită organizare a proceselor psihice în sistem de personalitate” .
Termenul de creativitate este foarte general și a fost introdus în voca-
bularul psihologiei, pentru a depăși înțelesurile termenului de talent.
Între conceptele de creativitate și de talent nota comună este cea de
originalitate.
Talentul corespunde creativității de nivel superior. Creativitatea există
și la nivel mediu și la nivel inferior, și chiar la nivel redus.
Toți oamenii sunt în diverse grade creativi și numai unii dintre ei sunt ta-
lentați. S-a apreciat talentul ca ﬁind hotărât de dotația ereditară. Conceptul nou de creativitate admite o mare contribuție a inﬂuențelor de mediu și a educației în formarea creativă a ﬁecăruia. Totodată, se consideră că oricare din activități sau profesiuni poate ﬁ desfășurată la un nivel înalt de creativitate.
Talentul a fost conceput ca o dezvoltare superioară a aptitudinilor ge-
nerale și speciale și ca o fericită îmbinare a lor.
Creativitatea însă, precum vom vedea, include structuri mai complexe
de personalitate, depășind aptitudinile.
În psihologie, conceptul de creativitate are următoarele trei accep-
țiuni:
a) de comportament și activitate psihică creativă;
b) de structură a personalității sau stil creativ;
c) creativitate de grup, în care interacțiunile și comunicarea mijlocesc ge-
nerarea de noi idei, deci duc la efecte creative.
Creativitatea este deﬁnită ca activitate, în care sunt combinate toate
funcțiile psihice ale persoanei (intelectuale, afective și volitive), conștiente și inconștiente, native și dobândite, implicate în producerea ideilor origi-nale și valoroase;

130 Psihologie managerială
Prin creativitate înțelegem aptitudinea (capacitatea) persoanei de a
genera idei noi, originale și valoroase;
Creativitatea este un proces din care rezultă un lucru nou, acceptat ca
util, bun de ceva sau satisfăcător, de către un grup semniﬁcativ de oameni într-o perioadă oarecare de timp (Stein M.) ;
Creativitatea semniﬁcă un proces prin care se socializează într-o siner-
gie de factori (biologici, psihologici, sociali) întreaga personalitate a indi-vidului și care are drept rezultat o idee sau un produs nou, original, validat social (Munteanu Anca);
Creativitatea este procesul modelării unor idei sau ipoteze al testării
acestor idei și al comunicării rezultatelor obținute (Torrance Paul);
Creativitatea este o dispoziție de a face sau a recunoaște inovații
valoroa se. (H. D. Lassell);
Creativitatea este o capacitate complexă, care face posibilă crearea de
produse reale sau pur mintale, constituind un progres în planul social.
Creativitatea se caracterizează printr-o multitudine de calități:
productivitatea se referă la numărul mare de idei, soluții, lucrări de
specialitate;
utilitatea privește în special rezultatele acțiunii, care trebuie să ﬁe
folositoare, să contribuie la bunul mers al activității;
eﬁciența – are în vedere caracterul economic al performanței, se
referă la randamentul acțiunii, la performanțele care se pot obține prin folosirea rezultatelor activității creatoare;
valoarea – produselor activității creatoare trebuie să prezinte însem-
nătate din punct de vedere teoretic sau practic, să ﬁe recunoscută și respectată în plan social;
ingeniozitatea – presupune eleganță și deosebită eﬁcacitate a me-
todelor de rezolvare;
originalitatea – se apreciază prin raritatea ideilor, soluțiilor sau pro-
duselor. De obicei sunt considerate originale rezultatele creativității care apar o singură dată într-o colectivitate, deci sunt unice.
Cerințele referitoare la competențele profesionale și experiența mana-
gerului sunt obiectul unor lucrări din aria economiei, pregătirii cadrelor sau din domeniul mana gementului resurselor umane. În atenția noastră am avut ca obiectiv competențele psiho sociale ale top-managerului sau ale

Capitolul 7. Creativitatea managerului 131
managerului cu performanță ridicată în activitate. Literatura de specialitate
cuprinde la această categorie de cerințe, numite și calități psihosociale, următoarele competențe: sociabilitate, comportament adecvat în relații,
capaci tate empatică și diplomație, spirit de echipă, spirit de colaborare.
În ultimii ani, specialiștii în resurse umane (Ziglar Z.,1998; Bennis W.
& Nanus B., 1999) au atras atenția asupra competenței în comunicare, a competenței în relațiile publice și a competenței în rezolvarea conﬂictelor. S-a constatat de asemenea că în unele lucrări, creativitatea este inclusă
ca cerință psihologică după intelige nță, lucrări de ultimă oră reliefând
rolul major al creativității în comportamentul managerial (Feier, V. V., 1992; Androniceanu Arme nia,1998; Tabachiu A., Moraru I., 1997).
Lucrările și tratatele de psihologie managerială au delimitat un proﬁl
general al top- managerului, care deține calități cum ar ﬁ: experiență, com-petențe profesionale, abilități psihosociale, nivel stabil al sănătății psihice și ﬁzice, abilități de lucru în echipă și de colaborare etc.
Luând în considerare rezultatele investigațiilor practice coroborate cu
datele din literatura de specialitate, noi am cuprins în sfera repertoriului
de competențe psihosociale ale neomanagerului, ce stă la baza proﬁlului
managerului creator/inventator, urmă toarele competențe:
competența în comunicare;
sociabilitatea;
competența în relaționare în general și în relațiile publice;
capacitatea empatică;
abilități și atitudini prosociale;
asertivitate;
abilități în abordarea, controlul și rezolvarea conﬂictelor;
abilități în self-management în general și abilitatea în creșterea ni-
velului stimei de sine și utilizarea ei în comportamentul de auto pre-zentare, în relațiile cu alții;
abilități creative (ﬂuență, ﬂex ibilitate, originalitate, sensibilitate la
probleme) în asumarea rolurilor, îndeplinirea funcțiilor manageriale și conducerea echipei.
În condițiile economiei de piață, managerul eﬁcient este în general cel
care își asumă un anumit grad de risc, prezintă aptitudinea de redeﬁnire a problemelor, prezintă o mare putere de concentrare, o inteligență so-cială și o motivație intrinsecă put ernică. O trăsătură speciﬁcă persoanelor

132 Psihologie managerială
creatoare este și perseverența care le determină să abordeze problemele
complexe cu un grad ridicat de diﬁcultate.
Activitatea managerială și procesul decizional în mod special sunt acti-
vități creative printr-o mare încăr cătură informațională, implicând depista-
rea, formularea și rezolvarea problemelor. În procesul adoptării deciziilor, noutatea poate surveni în modul de ela borare, dar și de selecție a varian-telor optime de decizie.
Creșterea concurenței și competitivității între organizații a determinat
astfel inten siﬁcarea dimensiunii inovaționale a managementului. În acest context se urmărește „înnoirea permanentă a conținutului și formelor de manifestare a proceselor și relațiilor manageriale, cât și a activităților” (O. Nicolescu, 1997).
Dintre principalele forme pe care le prezintă managementul inovațio-
nal, reținem:
creșterea ritmului de modiﬁcare a sistemelor, metodelor și tehnicilor
implementate de conducerile întreprinderilor;
dezvoltarea la managerii de nivel superior și mediu a unor comporta-
mente cu un pronunțat caracter ino vațional, caracterizate prin spirit
creator, receptivitate la nou;
utilizarea pe scară largă a unui număr mare de metode și tehnici
de stimulare și ampliﬁcare a creativității: brainstormingul, tehnica Delphi, sinectica, analiza morfologică, Philipps 6-6 etc.;
caracterul previzional sau participativ al managementului reprezintă
concretizări ale managementului inovațional.
Obiectul inovației în management îl reprezintă activitatea oamenilor
și implică soluționarea unor probleme de natură diferită – economice, umane, tehnice – fapt ce îi conferă un pronunțat caracter multidiscipli-nar.
Ca urmare a dependenței de un număr mare de variabile de natură dife-
rită, aﬂate în permanentă schimbare, inovația în management cunoaște un ritm alert de uzură morală ce poate ﬁ preîntâmpinat doar printr-un proces
continuu de perfecționare a manage mentului.
Accentuarea laturii creative a managementului implică elaborarea unor
modalități la nivel macroeconomic (sprijin ﬁnanciar pentru promovarea transferului de tehnologie) și la nivelul organizațiilor destinate creării unor

Capitolul 7. Creativitatea managerului 133
condiții optime de lucru pentru per soanele complexe, acordarea unui grad
mare de libertate în gândire, exprimare și acțiune etc.:
– crearea unui mediu organizațional optim;– elaborarea unor strategii ﬂexibile, dinamice;– utilizarea pe scară largă a delegării;– introducerea unui sistem de recompense pentru personalul creativ.Evident că nu se poate concepe un tip universal de manager, cu spirit
creativ, apt de a stimula competitivitatea ﬁrmei. Există totuși încercări de elaborare a unor asemenea caracteristici; una dintre acestea, abordată de dr. Ross I. Money de la Universitatea statu lui Ohio, o redăm așa cum este ea prezentată de V. Feier:
1. Managerul cu spirit creator este dispus să renunțe la un beneﬁciu
imediat pentru a realiza obiective importante;
2. Este hotărât să-și ﬁnalizeze munca chiar și în condiții nefavorabile;3. Dispune de o mare energie pe care o canalizează spre eforturi pro-
ductive;
4. Este perseverent;5. Are capacitatea de a-și examina ideile cu obiectivitate;6. Are multă inițiativă;7. Îl irită structurile obișnuite și refuză să ﬁe constrâns de mentalitate
și de mediu;
8. Are multe pasiuni, este îndemânatic și interesat de multe lucruri;9. Știe să dispună de resurse nefolosite;
10. Are spirit autoritar mai dezvoltat decât alții;11. Nu îi este teamă să pună întrebări care îi pun în evidență lipsa unor
cunoștințe;
12. Este convins că, după eșecuri repetate, poate rezolva o problemă;13. Are puterea de a se co nfrunta cu noi probleme, de a descoperi
lucruri noi și de a face lucruri originale;
14. Nu are nici teamă, nici resentiment față de autoritate și nu este sever;15. Este deschis și cinstit cu oamenii și le respectă drepturile;16. Acceptă să studieze problemele și din alte puncte de vedere decât
ale lui;
17. Știe cum să inspire însuﬂețire, curaj colaboratorilor;18. Este mai curând sub inﬂuența stimulenților interni decât a dispozi-
țiilor externe și are multă ambiție;

134 Psihologie managerială
19. Cele mai mari satisfacții le obține din activitatea creatoare;
20. Consideră că fantezia și visarea nu constituie pierdere de timp;21. Dorește să se perfecționeze;22. Vrea să îmbine utilul cu frumosul;23. Pentru a soluționa problemele își folosește intuiția;24. Este dornic să asculte orice sugestie, dar o trece prin propria jude-
cată;
25. Întotdeauna are mai multe probleme decât timpul disponibil pen-
tru rezolvarea lor.
7.2. Perspective de abordare a creativității
Conceptul de creativitate apare abordat din cinci perspective: ca po-
tențial, ca proces, ca produs, ca preajmă, ca psihoterapie, deci putem vorbi
de cei 5P ai creativității.
Potențialul creativ
Atunci când vorbim de potențialul creativ, evidențiem în primul rând
calitățile creativității, care au fost descrise mai sus: utilitate, productivitate,
eﬁciență, valoare, ingeniozitate, originalitate.
Procesul creativ
S-a constatat că stadiile (etapele) procesului creator sunt următoarele:
– stadiul pregătitor;– stadiul incubației;– stadiul iluminării;– stadiul veriﬁcării.Aceste stadii vor ﬁ descrise ulterior.
Produsul creativ
Orice proces creativ se ﬁnalizează cu un produs care, pentru a ﬁ consi-
derat creator, trebuie să posede urmă toarele calități: noutate, originalitate,
utilitate.
Preajma (mediul)
Creativitatea este abordată și din perspectiva cerințelor și solicitărilor
din mediul intern și extern. Pe de o parte trebuința de actualizare a poten-țialului creativ – „Suntem născuți pentru a învinge prin creativitate” – (pre-

Capitolul 7. Creativitatea managerului 135
siuni interne), cât și presiunile și problemele exterioare, ce vin din mediul
de viață al individului și cer rezolvare creatoare; totodată, calitățile și con-dițiile nivelului în care omul își desfășoară activități pot facilita sau inhiba manifestarea creativității.
Psihoterapia prin creativitate
În ultimii ani, studiile asupra creativității individuale și de grup au rel-
evat valențele curative ale metodelor de creativitate, activitatea într-un
grup creator având ca efect reducerea barierelor interne ale creativității. Se utilizează ședințe cu ceilalți.
Structura creativității
Orice subiect dispune de un potențial creativ, pentru că orice subiect
posedă o experiență pe care o prelucrează mereu și variabil, utilizând ope-rații, tehnici și scheme mintale.
În genere, se ajunge la noi idei sau proiecte prin transformări și
recombinări ale datelor cognitive de care subiectul dispune.
Gândirea logică aduce o anumită contribuție la creație. Mari savanți,
cum a fost Einștein, socotesc că și mai importantă este imaginația, care posedă un grad mai mare de libertate, nu este încătușată de reguli și norme ﬁxe.
Demersurile creatoare pot ﬁ spontane sau intenționate și voluntare. În
ambele cazuri, ele trebuie să ﬁe susținute energetic de trebuințe și motive, de înclinații, interese și aspirații.
În psihologia românească structura creativității este explicată prin inter-
mediul modelului bifactorial al creativității. Cele 2 categorii de factori sunt:
a) Vectorii – termen ce reunește toate stările și dispozitivele energetice
care susțin subiectul în acțiune și anume: trebuințele, motivele, scopu-
rile, înclinațiile, aspirațiile, convingerile, atitudinile caracteriale.
b) Opera țiile generative – cuprind sistemele de operații, aptitudinile ge-
nerale sau speciale de nivel supramediu.
Vectorii sunt cei care declanșează, selectiv, ciclurile operatorii și le di-
recționează într-un anumit sens.
Deci creativitatea nu este altceva decât interacțiunea optimă între vec-
torii creativi și operațiile generative.

136 Psihologie managerială
La nivelul personalității se constituie blocuri între vectorii atitudinali și
acele sisteme de operații pe care le-am numit aptitudini. Aceste structuri fac parte dintr-un stil de acțiune, cunoaștere și realizare a subiectului, care au sau nu efecte creative.
Considerată ca o structură de personalitate , creativitatea este, în esență,
interacțiunea optimă dintre atitudinile predominant creative și aptitudi-nale generale și speciale de nivel supramediu și superior.
Nu este suﬁcient, deci, să dispui de aptitudini, dacă acestea nu sunt
orientate, strategic, prin motiva ție și atitudini, către descoperirea și gene-
rarea noului cu valoare de originalitate.
Printre atitudinile creative importante, menționăm:
1. încrederea în forțele proprii și înclinația puternică către realizarea de
sine;
2. interesele cognitive și devotamentul pentru profesiunea aleasă, care
se include esențial în sensul și scopul vieții;
3. cutezanță în adoptarea de noi scopuri neobișnuite; 4. perseverența în căutarea de soluții și în realizarea proiectului
schițat.
5. simțul valorii și atitudini valorizatoare; 6. grupul atitudinilor direct creative, constând în simțământul noului,
dragostea și receptivitatea pentru tot ce este nou și respectul față de originalitate.
Niveluri și faze (stadii) ale creativității
Fiind o proprietate general – umană, cr eativitatea se prezintă în diverse
forme și se situează la diverse niveluri ierarhice.
Savantul american C. W. Taylor, distinge 5 niveluri ale creativității:
– creativitatea expresivă;– creativitatea productivă;– creativitatea inventivă; – creativitatea inovatoare; – creativitatea emergentă.
a) Creativitatea expresivă se manifestă liber și spontan în desenele sau
construcțiile copiilor preșcolari. La acest nivel nu se pune problema

Capitolul 7. Creativitatea managerului 137
de utilizare sau originalitate. Acest tip de creativitate reprezintă
treapta de bază și este un mijloc excelent de a cultiva aptitudinile creatoare ce se vor manifesta ulterior.
b) Creativitatea productivă este crearea de obiecte, speciﬁc muncilor
obișnuite. O țesătoare de covoare produce obiecte a căror formă se realizează conform unei tradiții, unei tehnici consacrate, aportul personal ﬁind redus. Este planul la nivelul căruia ajunge orice om muncitor.
c) Creativitatea inventivă presupune generarea de noi metode și înde-
plinirea artiﬁcială a unor noi funcțiuni. E vorba de inventatori, acele persoane care reușesc să aducă ameliorări parțiale unei unelte, unui aparat, unei teorii controversate. În invenție se introduc forme și relații obiective care sunt noi în raport cu dispozitivele tehnice pre-existente. Într-o țară mare, cum este Japonia, se înregistrează anual peste 100.000 de brevete de invenții, ceea ce asigură un progres vizibil al producției.
d) Creativitatea inovatoare implică modiﬁcările semniﬁcative al prin-
cipiilor care stau la baza unui domeniu. Acest tip de creativitate îl găsim la oamenii caracterizați ca ﬁind „talente” . Ei realizează opere a căror originalitate este remarcată pe plan național.
e) Creativitatea emergentă este caracteristica geniului, a omului care
aduce schimbări radicale revoluționare într-un anumit domeniu, și a cărui personalitate se impune de-a lungul mai multor gene-rații. Astfel a fost principiul evoluționist al lui Darwin, relativitatea lui Einshtein etc. Este nivelul suprem și cel mai elaborat al crea-tivității.
Creativitatea este considerată o expresie a personalității, care presu-
pune activități îndelungate și eforturi deosebite.
Psihologul englez G. Wallas stabilește patru stadii ale procesului de
creație:
1. Stadiul pregătitor este o fază inițială și obligatorie. Orice act de crea-
ție presupune o preparație conștientă, adeseori intensivă și de lungă durată. În perioada de preparare se delimitează scopul sau problema .
În vederea rezolvării problemei, viitorul creator citește, discută, în-

138 Psihologie managerială
treabă, adună informații, face observații, schițează o ipoteză sau un
proiect general.
În această etapă se produce o mobilizare a subiectului și intervin schițări de planuri, experimente mintale. Un rol important îl are capa-citatea de mobilizare a subiectului pentru antrenarea și menținerea în procesul creator. Problema devine obsedantă, apar stări de tensiune, încordare, apare anxietatea speciﬁcă, frustrări.
2. Stadiul incubației poate dura foarte mult, ani de zile! Este mai puțin
vizibil în exterior. Incubația este răstimpul încercărilor când nu se găsește soluția. Procesul de creație continuă să se desfășoare în in-conștient.
3. Iluminarea (intuiția) este momentul fericit când apare soluția, mo-
mentul intuiției acesteia, al vizualizării obiectului creat. Este faza în care se consideră că procesul de creație ajunge la punc-tul culminant. Ideea creării apare brusc. Se întâmplă ca gânditorul creator să descopere ceva diferit de ceea ce a căutat.
4. Stadiul veriﬁcării (sau elaborării ﬁnale) este cea mai importantă.
Soluția identiﬁcată este veriﬁcată în practică și apoi implementată.
Este stadiul ﬁnal în care materialul brut, furnizat de inspirație este ﬁnisat, creatorul veriﬁcă dacă iluminația a fost corectă, apreciază și eventual revizuiește ideea sau soluția găsită.
Newton și Darwin au elaborat și veriﬁcat ani de zile teorii a căror inspi-
rație a fost poate rezultatul unor momente scurte.
Factorii care stimulează și inhibează creativitatea
Creativitatea are un caracter cu informație complexă, în care interac-
ționează două categorii:
1. categoria socială;2. categoria specială.
I. Prima categorie face parte din factorii stimulativi ai creativității și se
împart în:
a) interni – individ;
b) externi – colectivi;

Capitolul 7. Creativitatea managerului 139
c) sociali – societatea.
a) Interni
1. Intelectuali (imaginația, gândirea ﬂuentă, divergentă; capacitatea
de elaborare, sensibilitatea la probleme, inteligența, capacitatea de transformare, memoria, tehnici operaționale);
2. Aptitudini speciale (școlare sau academice, creatoare, științiﬁce, ar-
tistice, tehnice, de conducere, sociale, pedagogice, culinare etc.);
3. „De personalitate” (atitudini, motivație, caracter), cei mai recunos-
cuți ﬁind: voința, perseverența, dorința de a schimba, tendința de informare, curiozitate, prezența unor interese și preocupări variate de tip hobby, încredere în sine, nonconformism, fond emoțional și bogat.
b) Externi
1. Climatul creativ – structura și funcționarea organizației, institu-
ției;
– compoziția și interacțiunile grupului; – personalitatea și comportamentul individual. 2. Conducerea (șeful la diferite niveluri ierarhice).
c) Sociali
1. Valori promovate;
2. Condiții create: baza materială, legislație, formă de guvernă-
mânt;
3. Educație (în familie, școală, factori educaționali formali sau
informali);
4. Nivelul cultural (cantitatea și calitatea informației);
5. Securitatea psihică;
6. Securitatea personală.
7. Necesitatea socială
II. Din categoria specială fac parte factorii ce inhibează creativitatea.
a) Factori cognitivi-perceptuali – Incapacitatea de a formula problema; – Incapacitatea deﬁnirii termenilor problemei când nu a fost înțe-
leasă suﬁcient;

140 Psihologie managerială
– Incapacitatea de a distinge între cauză și efect;
– Neutralizarea tuturor simțurilor în observație; – Stilurile cognitive extreme: empiric și teoretizant. b) Factorii cognitivi-informaționali – Insuﬁciența informației; – Necunoașterea tehnologiei creației; tehnicilor de descriere a ino-
vațiilor;
– Blocajele creativității. c) Factorii vizând caracteristicile gândirii – Fixitatea metodei, stereotipul dinamic; – Imposibilitatea abordării divergente a rezolvării problemelor teh-
nice;
– Autoimpunerea ideației; – Autoimpunerea unor restricții, neprevăzute în condițiile proble-
mei;
– Conformismul intelectual. d) Factorii „de personalitate” – Supramotivarea versus submotivarea (la sarcină sau profesio-
nală).
e) Factorii temperamental-caracteriali – Slaba încredere în sine și descurajarea;– Conformismul comportamental; – Încrederea prea mare în competența altor persoane; – Gama restrânsă de interese și preocupări; – Lipsa voinței și obișnuinței de a duce lucrurile până la capăt. f) Factorii afectivi (emoționali) – Timiditatea; – Conﬂicte, frustrări; – Teama de ridicol; – Teama de dezaprobare socială; – Teama de șeﬁ, de colegi, de subalterni; – Incapacitatea asumării riscului intelectual.
Bariere și obstacole ale creativității
Un manager creativ cunoaște că în manifestarea sa, creativitatea poate
ﬁ obstruc ționată de bariere, obstacole de natură internă (țin de subiect)

Capitolul 7. Creativitatea managerului 141
sau de natură externă (țin de mediu, anturaj, chiar de manager). Ca urmare,
managerul trebuie să cunoască ce factori și fenomene obstrucționează manifestarea creativității angajaților săi.
Cercetătorii români ai domeniului (Mihaela Roco, Ana Stoica, Vitalie
Belous) au adus contribuții de valoare la realizarea unor clasiﬁcări ale blo-cajelor creativității în general (Ana Stoica) și ale creativității tehnice (M. Roco, V. Belous).
V. Belous, de pe dubla poziție de inventator, creator de școală de in-
ventică, insistă în numeroasele sale lucrări ce pr ezintă știința și arta creației
în tehnică sau delimitează bazele performanței umane, asupra obstacolelor
de ordin psihologic, gnoseologic, educațional și tehnico-organizatorice care
obstrucționează procesul de creație spontană sau stimulată. El consideră obstacolele de ordin psihologic (între care enumeră: lipsa ﬂexibilității, ﬂuența
scăzută, rigiditatea funcțională, frica de critică, frica de ridicol, timiditatea, descurajarea și autodescurajarea) ca ﬁind cele mai importante obstacole în calea creativității și performanței umane.
Din analiza vastei literaturi cu privire la obstacolele și barierele ce pot
apărea în calea manifestării creativității se desprind câteva idei:
Un blocaj, o barieră este un fenomen, o însușire sau orice condițio-
nare, internă sau externă, care obstrucționează manifestarea poten-țialului creativ. Un blocaj, „o barieră psihologică poate ﬁ orice feno-men care interferează sau împiedică abilitățile cuiva în rezolvarea creatoare a problemelor” .
Orice însușire a proceselor psihice cognitive, afective, motivaționale
și conative, ca și anumite trăsătur i temperamentale sau caracteriale,
pot deveni zăvoare sau obstacole ale creativității în anumite condiții. Ca urmare, lista blocajelor poate ﬁ foarte mare și este necesară iden-tiﬁcarea lor sau a condițiilor în care fenomenele pot deveni blocaje.
Blocajele pot ﬁ recunoscute, înțelese și depășite prin antrenament,
susțin specialiștii, teoreticieni sau practicieni.
Tot atât de importantă ca și clasiﬁcarea blocajelor este și problema
identiﬁcării lor de către subiect. În această direcție, efortul lui L. Jones, care a elaborat un inventar al barierelor psihologice ce apar în pro-cesul rezolvării creatoare de probleme, reprezintă o contribuție de valoare. Pe baza inventarului, el delimitează patru tipuri de bariere

142 Psihologie managerială
ale rezolvării creatoare de probleme: bariere strategice, bariere de
valori, bariere ale ima ginii de sine și bariere perceptuale.
Autorul nu se oprește la identiﬁcarea și descrierea obstacolelor, ci
propune strategii diferențiate de depășire a acestora prin antrenament. Astfel, pentru reducerea barierelor strategice (gradul în care un individ utilizează efectiv un stil preferat de abordare a problemelor), el propune brainstormingul, asocierile forțate, căutarea combinațiilor diferite, pentru
reducerea barierelor de valori (gradul în care atitudinile, valorile personale și credințele, prin ﬂexibilitate redusă, se constituie ca blocaje ale creativi-tății) propune: jocul de rol, simularea, sociograma, ascultarea activă; pentru
barierele perceptuale (gradul în care indivizii percep lucrurile într-un mod rigid, acuitatea senzorială și de percepere a mediului) se propune: sinec-
tica, sociodrama, vizualizarea, iar pentru reducerea barierelor imaginii de
sine (modul în care indivizii se autoevaluează și își utilizează resursele disponibile) se propune: solilocviul, privirea în oglindă, gândirea pozitivă,
sociograma, vizualizarea etc.
Din concepția cu privire la barierele creativității a lui Lee Jones și a stra-
tegiilor prin care ele pot ﬁ depășite am conturat ideea că printr-o înlănțuire
a metodelor de creativitate într-un antrenament de grup s-ar putea obține reducerea unor blocaje sau depășirea lor, rezultatele validând și propunerile
autorului.
Activitatea într-un grup creativ conduce implicit la reducerea blocaje-
lor de natură psihologică internă, cât și la formarea abilității de a preveni
apariția lor (M. Caluschi, 2001).
Stilul de comunicare, de apreciere, de evaluare, de antrenare în relații,
de rezolvare a conﬂictelor, stilul de conducere promovat de manager pot induce obstacole și bariere în calea manifestării creativității angajaților, după cum pot facilita formarea prin creativitate a acestora și angajarea într-o activitate eﬁcientă în cadrul ﬁrmei.
Blocaje ale creativității
Sidney Shore a descris trei tipuri de blocaje ale creativității:
Emoționale;
Culturale;
Perceptive.

Capitolul 7. Creativitatea managerului 143
1. Blocaje de tip emoțional
– Teama de a nu comite o greșeală, de a nu părea extravagant;
– Teama de a risca să ﬁi un „pionier” , de a ﬁ în minoritate; – Oprirea prematură la prima idee, soluție care apare sau teama ori
neîncrederea față de superiori, colegi, colaboratori;
– Diﬁcultatea de a schimba modelul de gândire; – Dependența excesivă față de opiniile altora; – Lipsa competenței de a depune un efort susținut pentru a desfășura
procesul de rezolvare a unei probleme de la identiﬁcarea ei până la soluționare.
2. Blocaje de ordin cultural
– Dorința de a se conforma modelelor sociale, dorința de aparte-
nență;
– „Conformism” la idei vechi, ca și la cele noi; – Tendința de a reacționa conform principiului „totul sau nimic”; – Prea mare încredere în statistici și experiența trecută; – Punerea pe primul plan a factorilor practici sau economici în luarea
deciziilor, ceea ce reduce timpul pentru a avea un număr suﬁcient de idei;
– Slaba capacitate de a transforma sau modiﬁca ideile; – Sentimentul că tendința de a se îndoi sistematic este un inconvenient
social;
– Prea mare încredere în logică a ceea ce se numește rațiune .
3. Blocaje de ordin perceptiv
– Incapacitatea de a distinge între cauză și efect;
– Diﬁcultatea de a deﬁni o problemă sau declinarea capacității, refuzul
de a sesiza, de a releva;
– Diﬁcultatea de a destructura o problemă în elemente care pot ﬁ ma-
nipulate, dirijate;
– Diﬁcultatea de a diferenția între fapte și probleme; – Prezentarea prematură a pseudo-soluțiilor la problemă care nu au
fost încă deﬁnite;
– Incapacitatea de a utiliza toate sensurile care ne pun în contact cu
mediul;
– Diﬁcultatea de a percepe relațiile neobișnuite între idei și obiecte;

144 Psihologie managerială
– Incapacitatea de a deﬁni lucrurile;
– Îngustarea excesivă a punctului de vedere; – Credința negativă: „Nu sunt creativ” . Este foarte important să înveți să detectezi natura acestor blocaje pen-
tru a introduce spiritul inovator în grupuri și organizații.
Bariere ale creativității
Există patru grupe de bariere ale creativității:
Bariere legate de contextul socio-cultural
– Conﬂictul de valori; – Condiționarea; – Prejudecățile; – Diferențele culturale; – Non-integrarea frustrărilor.
Bariere datorate temerilor endemice
(speciﬁce unei regiuni sau perioade)
– Frica de confruntare;
– Agresivitatea; – Competiția; – Rezistența la schimbare; – Lipsa încrederii în sine.
Bariere legate de atitudinile individualiste
– Comportamentele egocentrice; – Necunoașterea de sine; – Sentimentul de incompetență; – Subiectivitatea și nerealismul; – Pasivitatea excesivă.
Bariere referitoare la relația individ-grup
– Lipsa comunicării; – Marginalizarea; – Lipsa autenticității; – Izolarea; – Dependența.

Capitolul 7. Creativitatea managerului 145
Lista frazelor inhibitorii pentru creativitate
Nu avem timp.
Avem prea multe lucruri de făcut în prezent.S-a mai încercat și nu se poate.Deși e o idee bună, sunt sigur că nu se poate realiza.Să mai așteptăm și vom vedea.Nu cunoaștem părerea șeﬁlor în această problemă.Scrie pe hârtie ce ai de spus și vom discuta altă dată.Nu s-a mai pomenit așa ceva la noi în instituție.Să formăm o comisie care să analizeze ideea.E clar că nu o să ne sprijine nimeni.Este absurd.Conducerea nu va accepta.Nu vom ﬁ luați în serios.Să reﬂectăm bine și vom vedea.Nu are nicio legătură cu ceea ce avem de făcut.Este contrar obiceiurilor de aici.Nu de idei ducem noi lipsă.Șansele de reușită sunt foarte mici.Nu am mai făcut așa ceva niciodată.Nu este cel mai important lucru pentru momentul actual.Nu putem realiza asta fără să ne conformăm regulamentelor.Vom avea multă bătaie de cap de pomană.Este un lux să ne gândim la așa ceva tocmai acum.Este deja târziu să ne mai gândim la asta.Să facă mai întâi alții și dacă o să iasă bine ne apucăm și noi.Te gândești practic la lucruri irealizabile.Nu suntem pregătiți pentru așa ceva.Înainte de a propune o soluție gândește-te foarte temeinic la șansele
ei de aplicare.
Este cu totul utopic ceea ce se propune.Te asigur că nu va ieși nimic.Scrie pe undeva de această idee.Te-ai gândit la ce te așteaptă atunci când faci o propunere?De ce să schimbăm lucrurile tocmai acum când treaba merge bine?

146 Psihologie managerială
Lista expresiilor ucigașe
N-am mai făcut…
Nu merge…Nu avem timp…Nu avem mână de lucru…Nu este prevăzut în buget…Am mai încercat asta… .Nu suntem pregătiți pentru…În teorie văd eu că se poate, dar ia să văd în practică…Prea academic…Prea demodat…O să discutăm despre asta altădată…Nu ați înțeles despre ce este vorba…Întreprinderea noastră este prea mică pentru aceasta…Avem prea multe proiecte în momentul de față…Mai întâi să prospectăm piața…Dacă de 20 de ani merge așa înseamnă că e bună…Ce spirit himeric s-a gândit la asta?Tot ce pot să spun este că nu se poate…Să ne gândim bine și să lăsăm timpul să hotărască…Vor crede că suntem extravaganți…Nu „ține” la mine…Beneﬁciarii nu vor accepta…Niciodată n-ai să convingi direcția să accepte asta…N-o luați prea repede…De ce este nevoie de ceva nou în momentul de față?Vânzările noastre sunt încă în creștere…Vom trăi și vom vedea…Iată-ne ajunși de unde am plecat…S-o vedem pe hârtie…Nu văd cum arată raportul…Nu o putem realiza conform regulamentelor… Baliverne…Nu face parte din plan…Niciodată noi n-am mai pus problema în felul acesta… Asta e în lucrările de specialitate…Cere multă bătaie de cap…

Capitolul 7. Creativitatea managerului 147
7.3. Metode și strategii ale creativității
necesare managerului
Metode și tehnici de creativitate necesare managerului
1. Metode și tehnici pentru redeﬁnirea și analiza problemelor (tehnica
De ce? Cei 5 W și H etc.);
2. Metode și tehnici pentru generarea ideilor (Brainstorming, 6-3-5,
Philips 6-6, Sinectica etc.);
3. Metode și tehnici pentru evaluarea și selectarea ideilor (confruntarea
selectivă, bătălia metaforelor etc.);
4. Metode și tehnici pentru implementarea ideilor, soluțiilor.
Strategii primare utile managerilor
Strategia Descrierea Regula de aur
CapturăriiDin toate întâlnirile, activitățile, con-
ferințele și reuniunile la care participă, promovând ascultarea activă, mana-gerul să captureze informații pentru activitatea sa. A captura și a stoca in-
formațiile utile.
DepășiriigranițelorAbordarea interdisciplinară și dintr-o multitudine de perspective a proble-melor, nimicirea limitelor, zidurilor, obstacolelor.Managerul să se întrebe
mereu ce este dincolo de „zidul” problemei, al afacerii, al instituției.
ÎnvăluiriiÎn anumite situații, managerii, ca și militarii, trebuie să procedeze prin în-cercuire, învăluire sau îndepărtare de problema apărută. Managerul învăluie,
adoarme suspiciunile, pentru a surprinde fenomenele autentice, reale.
ProvocăriiCere managerului să aibă inițiativă, să abordeze el înaintea angajaților pro-blemele spinoase, sursele de conﬂict, informându-se, analizând și căutând soluții.Eșecul este o provocare
la creativitate și schim-bare.

148 Psihologie managerială
Metode și tehnici pentru redeﬁnirea, reformularea
și analiza problemelor
Arthur Van Gundy indică 4 metode de redeﬁnire:
1. Examinarea granițelor determină cum este organizată informația,
cum este prelucrată și eventual, cum se rezolvă problemele în sine.
Principalii pași:– Stabiliți și scrieți formularea inițială a problemei;
– Subliniați cuvintele-cheie și expresiile, examinând alte ipoteze as-
cunse;
– Fără a aprecia validitatea acestor ipoteze, identiﬁcați orice implicație
importantă pe care o sugerează;
– Notați orice noi deﬁniții ale problemei sugerate de implicații.
2. Tehnica celor cinci „w” și „h” este o metodă de redeﬁnire foarte
larg utilizată. Este o variație a întrebărilor: Cine? Ce? Unde? Când? De ce? Cum?
Principalii pași:– Exprimați problema, utilizând această formulă: „În ce mod se
poate…?”;
– Scrieți separat liste cu Cine? Ce? Unde? Când? De ce? Cum? – întrebări
relevante pentru problema generală;
– Examinați răspunsurile la ﬁecare întrebare și utilizați-le ca stimuli
pentru generarea unor reformulări sugerate;
– Notați orice reformulări sugerate;
– Selectați o reformulare care exprimă cel mai bine problema pe care
o încercați să o rezolvați.
3. Tehnica abstractizării progresive generează diferite alternative ale
problemei trecând spre niveluri progresiv mai înalte de abstractizare a problemei, până când se ajunge la o ﬁnire satisfăcătoare.
4. Metoda „de ce?”
Principalii pași:– Formularea problemei conform deﬁniției inițiale;
– Puneți întrebarea „De ce doriți să faceți acel lucru aﬁrmat în pro-
blemă?”;

Capitolul 7. Creativitatea managerului 149
– Răspundeți la întrebările adresate în punctul doi;
– Transformați răspunsul într-o nouă întrebare a problemei;
– Repetați pașii doi și trei până când este atins cel mai înalt nivel de
abstractizare a problemei.
Sugestii pentru organizarea unui grup creator performant
Se pot delimita, din cele prezentate anterior, câteva principii și norme
pentru organi zarea unor grupuri creatoare atât de necesare la ora actuală managerilor pentru a realiza o activitate performantă.
Punctăm în continuare câteva concluzii – norme pentru un grup per-
formant.
a) Mărimea grupului: 5-12 persoane cu așezare în spațiu față în față, dar
și cu posibilitatea de mișcare, schimbare a poziției în timpul activității. În cazul unor grupuri mai mari managerul va putea opta pentru o împărțire a lor în grupuri mici cu asigurarea canalelor de comunicare între grupuri.
b) Structura grupului să asigure un minim de satisfacții sociometrice (aﬁ-
nități între membri) și un nivel supramediu al inteligenței și competenței membrilor pentru atingerea obiectivelor propuse care vor asigura din start posibilitatea intrării în interacțiune și comunicare (verbală sau nonverbală) prin activitatea mecanismelor de atracție – com plementaritate – similari-tate și asumare a rolurilor în activitatea de grup. Un bun mana ger va trebui să cunoască însușirile psihice și de personalitate ale membrilor grupului, cât și tendințele de realizare a sinelui (individuare) pentru ca asumarea și jocul rolurilor să constituie o modalitate de activare a structurilor de perso-nalitate favorabile indivi duării ﬁecărui participant, dar și realizării sarcinii.
c) În faza de organizare și intrare în acțiune a grupului este necesar să
se dea atenție fenomenului de facilitare socială care acționează în fazele incipiente, deoarece grupul seamănă cu situația de coacțiune sau comple-zență. Importante sunt acum cunoașterea expectanțelor ﬁecărui membru față de activitatea grupului și facilitarea procesului de intercunoaștere.
d) Considerăm că de o deosebită valoare pentru organizarea unui grup
performant este reprezentarea pe care o va induce organizatorul (liderul, managerul) membrilor grupului prin comunicarea scopului cu care se creează grupul și a sugerării imaginii globale asupra grupului, cum îl vede organizatorul, în prima reuniune de grup: o ima gine a unui grup de excep-ție, cu rezultate deosebite, ce vor ﬁ obținute prin activitatea unor oameni

150 Psihologie managerială
cu calități și însușiri ce se pot manifesta la nivel performant prin utilizarea
unor metode și tehnici speciale de atingere a performanței. Pe parcursul activității de grup managerul (liderul) va „activa” reprezentarea solicitând ﬁecărui membru al grupului să vizualizeze grupul și să-I descrie așa cum îl vede. Imaginile, vizualizările vor ﬁ analizate de lider, pentru că ele redau atât expectanțele membrilor, cât și eventualele nemulțumiri și insatisfacții ale unor membri față de activitatea grupului. Constatările vor contribui la adaptarea comportamentului liderului și proiectarea în continuare a acti-vității grupului pentru a menține o reprezentare a unui grup performant, posibil de atins.
e) Managerul trebuie să acționeze pentru scăderea efectului lenei, trân-
dăviei sociale posibil să apară în anumite situații: confruntări sau inﬂuențe exterioare exercitate asupra grupului.
f) Normele grupului creator performant trebuie acordate cu tipul și
natura sarcinii de rezolvat ținându-se cont că:
1) o sarcină creativă presupune acțiunea după norme speciﬁce creației
(grupului brainstorming);
2) orice activitate poate ﬁ încadrată în demersul general al procesului
creator în sensul că în succesiunea fazelor de realizare a sarcinii și atingerii scopului se îmbină faze care presupun calități ale gândirii convergente cu faze care presupun însușiri ale gândirii divergente-creative;
3) performanța optimă se obține atunci când tipul de sarcină este fa-
vorabil unui climat suportiv și când reprezentarea sarcinii este adecvată naturii sarcinii.
De asemenea, normele trebuie să coreleze cu reprezentarea inițială
asupra grupului performant, având în vedere că normele care încura-jează productivitatea înaltă influ ențează pozitiv creșterea coeziunii gru-pului și a performanței. Într-un grup performant managerul va induce câteva norme (formale) urmărind stabilirea informală a celorlalte ca
venind din derularea activităților de grup pentru care membrii grupului vor avea o adeziune crescută, aceste norme acționând ca motivator intrinsec.
g) Pentru a se feri de efectul deindividuării ce poate apărea în grup da-
torită conformării la norme sau de capcanele sociale în care se pot antrena membrii în timpul activităților de grup, managerul va opta pentru angaja-rea ﬁecărui participant în actualizarea de sine prin activitatea grupului.

Capitolul 7. Creativitatea managerului 151
h) În cazul grupului performant compoziția grupului va trebui să beneﬁ-
cieze inițial de o omogenitate a nivelului potențialului intelectual ( IQ de la
nivelul mediu în sus din care cel puțin 1/3 din participanți să posede IQ de
nivel superior) și a nivelului cel puțin mediu al competențelor pentru sar-cinile de rezolvat. O anumită eterogenitate este de preferat în ce privește potențialul creativ speciﬁc, abilitățile competențelor psiho sociale.
i) Conducerea grupului va ﬁ asigurată inițial de manager (lider formal),
care își va asocia liderul informal drept colider sau facilitator al activității de grup, în acest mod reușind să instaleze o relație de conducere ușor de schimbat și de adaptat la tipul de sarcină și faza de realizare a acesteia, pentru a facilita performanța.
j) În prima fază se va realiza o evaluare amânată a activității, făcută chiar
de experții din grup, dar după normele de evaluare a performanței pentru ﬁecare domeniu de activitate. În faza de relativă stabilitate și aﬁrmare a grupului se poate trece și la auto evaluarea performanței individuale, nu atât în sensul contribuției ﬁecăruia la performanța de grup, cât în sensul manifestării performanței în raport cu sine însuși, pentru conștien tizarea creșterii personale înregistrate de ﬁecare ca urmare a activității în grupul per formant.
k) Un grup performant implică și un manager performant, deoarece el
va ﬁ model, mentor și formator pentru grup și pentru ﬁecare membru în parte.
l) Managerul sau un creatolog, antrenor în creativitate, va exersa grupul
în metodele de creativitate până la dezvoltarea abilităților de a utiliza cele mai eﬁciente metode și strategii.
Individul nu trăiește izolat, ci integr at într-un sistem sociocultural re-
prezentat de organizație, iar activitat ea sa se subsumează activității între-
prinderii, dar și celei a grupelor specializate ale acesteia. Desfășurându-se ca un proiect de schimbare a ordinii, creativitatea necesită existența unui sistem complex de condiții care să permită materializarea creației.
Îmbinarea dinamică a interconexiunilor celor patru sisteme reprezen-
tate de individ, grupuri, organizate și cultura organizațională va permite manifestarea unei ambianțe creative. Din punct de vedere psihosocial, mecanismul creativ poate ﬁ reprezentat conform modelului lui V. Belous (1995).

152 Psihologie managerială
Elaborarea unor proiecte creative nu este determinată numai de carac-
teristicile personale ale angajaților, ci depinde și de mecanismele culturale care generează sistemele de valori ale organizației.
Subsistemul organizațional deﬁnește ierarhia rolurilor în întreprindere,
atribuind roluri creative anumitor servicii specializate, favorizând accesul liber la informații.
Un stimul semniﬁcativ îl reprezintă și subsistemul relațional al organi-
zației, modul de comunicare a informației, căile de transmitere, sistemul de autoritate și control pe care îl implică, ﬂexibilitatea rolurilor.
Dintre metodele colective de inovare care se practică în întreprinderile
din țările dezvoltate, un rol important au „cercurile de calitate” . Acestea au
apărut inițial în Japonia în deceniul șapte, după care s-au extins în S.U.A. și în țările europene.
Scopul principal urmărit este implicarea oamenilor în acțiunea de îm-
bunătățire a calității produselor. Apelând la o colaborare mai mult sau mai
puțin informală, un grup de persoane – aproximativ 6-15 – se întâlnesc pe-riodic pentru a examina problemele cu care sunt confruntate la locurile de muncă. Se identiﬁcă cauzele care generează disfun cționalități și afectează productivitatea. Pe această bază se formulează sugestii și reco mandări prezentate conducătorilor ierarhici super iori direcți. De regulă, majoritatea
propunerilor se aplică. Dacă nu, se prezintă membrilor cercurilor de cali-tate rațiunile pentru care nu se aplică propunerile. În funcție de calitatea propunerilor făcute și de rezultatele obținute, membrii cercurilor sunt recompensați.
În acest fel se creează o stare de întrecere vizând găsirea de soluții de
ampliﬁcare a calității și productivității.
Cutia de sugestii și propuneri se practică în multe întreprinderi din
Europa și S.U.A.
În scopul de a facilita comunicarea ideilor între diferitele niveluri ierar-
hice (de execuție și de conducere) se aﬁșează un panou cu temele propuse de conducere, precum și formulare. La IBM practicarea acestei metode aduce aproximativ 8000 de propuneri pe an, dintre care 2000 prezintă inte-res. La Peugeot – 4000 de propuneri, din care se rețin aproximativ 1500.
Compartimentele pentru promovarea inovațiilor sunt formate din per-
sonalul cu experiență în creativitate, cunoscători ai normelor de activitate

Capitolul 7. Creativitatea managerului 153
ale întreprinderii. Aceste compartimente analizează propunerile avansate;
se informează asupra problemelor organizației; supun propunerile spre aprobare conducerii.
Metoda japoneză constă în trimiterea unor persoane instruite special
printre consu matori pentru a înregistra opiniile asupra produselor, provo-
când și stimulând discuții în acest sens. Specialiștii ﬁrmei le cercetează și fac propuneri de orientare a producției, serviciilor în funcție de preferințele consumatorilor.
În orice întreprindere modernă care dorește să ﬁe competitivă trebuie
să existe o „bancă de idei” , care presupune existența unei rezerve de pro-duse și servicii disponibile, susceptibile de a ﬁ utilizate în momentul în care sunt solicitate de societate, existând perioada de timp necesară pentru a le crea, fabrica și distribui, sublinia A. Kaufmann (1995).
Gândirea medicală și atitudinea față de bolnav
Gândirea medicală , în sensul ei adevărat, este o gândire clinică. Ea im-
plică o anumită „atitudine” din partea medicului fața de omul bolnav.
Gândirea medicală este inseparabilă de spațiul clinic care reprezintă
„spațiul vizibil” al bolii. În spațiul clinic, „corpul bolnavului” devine un spa-țiu supus, observației și reﬂecției medicale. În felul acesta clinica medicală se constituie ca o știință bazată pe analiza câmpului perceptiv (spațiul corporal al bolnavului) și pe acțiunea practică exercitată asupra acestuia (tratamentul medical).
Corpul bolnavului este acel spațiu vizibil în care sunt situate fenomenele
morbide, pe care clinica le aduce la suprafață, în exterior, „vizualizându-le” (observația medicală) și „verbalizându-le” (denumindu-le) ca „specii mor-bide” , adevărate „coduri medicale” reprezentate prin simptomele bolii.
Simptomul este forma sub care se prezintă boala, elementul esențial al
„vizi bilului” suferinței. El desemnează o stare modiﬁcată a persoanei bol-navului în raport cu starea normală. În raport cu simptomele clinice vor ﬁ
stabilite următoarele elemente din care se constituie gândirea medicală:
a) prognosticul, care anunță ceea ce se va produce ca urmare a evoluției
clinice a bolii;
b) anamneza, care relatează ceea ce s-a întâmplat în trecut cu bolnavul,
modul cum a apărut boala respectivă și evoluția ei până la întâlnirea cu medicul;

154 Psihologie managerială
c) diagnosticul, operația mintală care pune în evidență ceea ce se pe-
trece în prezent cu bolnavul, evaluează simptomele observate și stabilește tipul bolii.
Se poate remarca faptul că observația clinică a bolnavului este un tip
de ana liză supusă reﬂecției, reprezentând un anumit model de gândire. În
sensul acesta se poate recunoaște înrudirea imediată, în planul teoretic, al medicinii cu ﬁlozoﬁa. Acest aspect este cu atât mai relevant când ne referim la psihopatologie și psihia trie. Medicina este câmpul clinicii care oferă „vizibilul suferinței” reﬂecției ﬁlozoﬁce, prin introducerea acesteia ca metodă de a gândi în domeniul patologicului. În felul acesta remarcăm faptul că „suferința umană” devine o temă de reﬂecție pentru ﬁlozoﬁe și
morală, iar pentru medicină – o practică. Medicina, ﬁlozoﬁa și morala își vor găsi centrul comun în interpretar ea semniﬁcației suferinței printr-un
transfer al „formelor de inteligibil” (M. Foucault).
În cazul medicinii „inteligibilul” suferinței, al patologicului, este „forma-
lizat” tematic prin „tablourile clinice” care desemnează speciile morbide. Dar până a se ajunge aici este necesar un „raționament clinic” de o factură
specială. Acesta utili zează structurile semantice ale unui limbaj special, care conduce la descifrarea sensu rilor suferinței și a etichetării acestor simptome ale bolii. Prin acestea raționamentul clinico-medical capătă di-mensiunile unui spațiu de interpretare hermeneutică.
Pentru E. Minkowski, suferința reprezintă o parte integrantă a existenței
umane. Deși este asociată „răului” , ea revelează dimensiunea „pathos”-ului uman. Numai prin suferință omul ia contact cu el însuși și cu propria sa existență.
Studiul fenomenului morbid, nu este însă limitat în mod strict și exclusiv,
la domeniul clinicii. Acest studiu implică atât „a vedea” în sensul de „obser-
vație cli nică” , cât și pe acela de „ a interveni” asupra fenomenului morbid
respectiv, în „experiment” . Aceasta implică o diferențiere a metodologiei în
două mari direcții ale activității medicale: laboratorul și clinica.
Laboratorul este spațiul intervenției asupra fenomenului morbid, cu
mijloace experimentale. Aici suferința, starea de alteralitate, anormalul, sunt „produse” sau „provocate” în mod dirijat de experimentator, care „imi-tând modelele” naturale caută ca să le descifreze mecanismele. În felul acesta domeniul experimental tre buie înțeles ca reprezentând o „clinică dirijată” sau controlată în mod volun tar de către experimentator, după cri-

Capitolul 7. Creativitatea managerului 155
terii anterior propuse de metodologie și urmărind niște obiective precise,
ca realizare ﬁnală.
Clinica este spațiul observației unei suferințe naturale, apărută în
interiori tatea normalului și care trebuie „descifrată” sau diagnosticată de către medicul cli nician care o observă. Ea reprezintă un tip de raționament
deductiv, pe când laboratorul reprezintă un tip de raționament inductiv.
Laboratorul construiește „modelele patologice” în mod artiﬁcial, prin
experi ment, pe când clinica descifrează semniﬁcația „modelelor naturale”
apărute în sfera normalului. În felul acesta putem spune că experimen-tul de laborator introduce în mod dirijat „patologicul” în normal. Întrucât obiectul psihopatologiei nu se experi mentează, ci este supus unei înțele-geri reﬂexive, vom aborda în continuare aspecte legate de spațiul clinic,
considerat ca domeniu al gândirii în sfera psihopatologiei.
Spațiul clinic se construiește ca un „spațiu epistemologic” în care își dau
întâlnire limbajul, privirea și suferința. Acesta reprezintă spațiul vizionar în
și prin care comunică între ei medicii și bolnavii. În acest spațiu al clinicii
bolnavul își expune simptomele sale subiective pe care medicul le con-vertește în „obiecte ale cunoașterii medicale” . În felul acesta se stabilește o legătură de comunicare între „cunoașterea medicală” și „suferința bolna-
vului” (M. Follcault).
În cadrul spațiului clinic se dispută vizibilul (persoana bolnavului) cu
invizi bilul (boala ca suferință) sau, altfel spus, „persoana” și „discursul” . În
felul acesta spațiul clinicii devine zona în care se realizează „spațializarea” și „verbalizarea” patologicului. Această verbalizare a suferinței, prin expu-
nerea de către bolnav a acuzelor sale clinice, face vizibilă interioritatea persoanei acestuia. Nu putem înțelege boala fără vizualizarea interiori-tății bolnavului, decât prin verbalizarea acesteia. În felul acesta „obiectul discursului” bolnavului va deveni „subiectul cli nicii” . Clinica va transforma „discursul bolnavului” în „observație medicală” .
Orice act de observație medicală implică două domenii: domeniul spita-
licesc și domeniul pedagogic, ambele la fel de importante și inseparabile.
Domeniul spitalicesc este cel în care fenomenul morbid apare în sin-
gularitatea sa ca „eveniment” într-o serie de date care se succed în mod cronologic. Dome niul pedagogic urmărește descoperirea și cunoașterea
adevărului. Nu trebuie făcută diferența între „clinică” ca știință și „clinică” ca spațiu pedagogic. Acesta din urmă formează un grup de studiu compus

156 Psihologie managerială
din maestru și elevi, în care actul de descoperi re și delimitare a adevărului
reprezintă scopul Întregii activități. Adevărul devine, în cazul acesta, un „obiect colectiv” preluat de „grupul de studiu” al bolnavului și al bolii.
Se poate desprinde din cele de mai sus faptul că spațiul spitalicesc, clinica,
concentrează în el o dublă experiență reprezentată prin următoarele:
a) observația speciilor suferinței medicale (tablourile clinice ale
bolilor);
b) Învățarea de cunoștințe medicale de către elevi de la maestru.
Clinica, ca loc de întâlnire dintre medic și bolnav, implică în cadrul acestei
comunicări, trei aspecte principale:
1) Alternarea momentelor vorbite (anamneza și dialogul clinic) cu mo-
mentele observației (privirea ca examinare clinică a „cazului”) și care constă
din următoarele:
a) momentul vizual (observația);b) momentul verbal (interogatoriu, anamneză);c) evaluarea simptomelor clinice;d) descifrarea semniﬁcației patologice a simptomelor;e) prescrierea și urmărirea tratamentului medical.
2) Efortul de a deﬁni o corelație între „privire” (observația clinică) și
„ limbaj” (dialogul medical) este a doua dimensiune a clinicii. Problema
teoretică și practică care se pune clinicienilor este de a ști dacă este posibil să se pătrundă într-o repre zentar e spațială lizibilă și conceptual coerentă,
care este boala, exprimată printr-o simptomatologie vizibilă, combinată
cu ceea ce rezultă dintr-o analiză verbală.
Rezultatul gândirii clinice este „tabloul bolii” . Tabloul are o dublă struc-
tură: vizibilă și lizibilă, spațială și verbală. El reprezintă ceea ce ochiul cli-
nicianului surprinde la corpul sau psihicul persoanei bolnavului și ceea ce
urechea clinicianului aude din limbajul bolnavului. Rezultă o combinație
dintre „vizibil” și „enunțial” . În felul acesta, plecând de la funcția sa aparent
analitică, tabloul clinic are ca rol de a repartiza vizibilul în interiorul unei
conﬁgurații conceptuale deja dată (M. Foucault).
3) Idealul unei descrieri exhaustive constituie al treilea aspect al clinicii.
Tablourile bolii antrenează gândirea clinică către o altă normă de corelație între vizibil și enunțial.

Capitolul 7. Creativitatea managerului 157
Trecerea de la sectorul vizibilului la structura ansamblului de enunțuri se
produce în felul următor:
a) transformarea simptomului în semn;b) trecerea de la bolnav la boală;c) accesul de la individ la conceptual.A descrie înseamnă „a vedea și a ști în același timp” , susține M. Foucault.
În felul acesta limbajul devine idealul cunoașterii științiﬁce” (M.Foucault).
Orizontul experienței clinice se va constitui din „vizibil” și din „enunțiabil” .
Avantajele utilizării tehnicilor de către manageri
– Reduce incertitudinile (nesiguranța, îndoiala) cu privire la alegerea
problemei de soluționat prin cantitatea mare de informații generale cu privire la problema în cauză și la pluralitatea perspectivelor de investigare;
– Crește alternativele de generare a soluțiilor și posibilitățile de a alege
pe cea mai bună;
– Sporește avantajele în competiție prin elaborarea soluțiilor originale
ne uzuale;
– Optimizează utilizarea eﬁcientă a resurselor umane, a abilităților in-
dividului, a valențelor și factorilor de grup ce induc performanța;
– Strategiile primare ale creativității asigură o tratare inter disciplinară
a problemelor ce necesită rezolvare creatoare.

158 Psihologie managerială
8.1. Deﬁnirea conceptului de „comportament organizațional” . Scopurile
domeniului
8.2. Motivele care determină apariția opiniilor incorecte despre comportamentul
organizațional
8.3. Deﬁnirea grupului8.4. Structura grupului și consecințele acesteia8.5. Coeziunea și factorii determinanți8.6. Alcătuirea unor echipe de lucru eﬁcace8.7. Simptome ale problemelor structurale
8.1. Deﬁnirea conceptului de „comportament
organizațional” . Scopurile domeniului
Organizațiile au drept caracteristică esențială prezența coordonată a
oamenilor și nu neapărat a lucrurilor (caracteristica socială) și sunt des-tinate realizării unor scopuri comune prin efort de grup. Deci, domeniul comportamentului organizațional este înțelegerea oamenilor și conduce-rea lor pentru a munci eﬁcace în echipă.
Comportamentul organizațional studiază sistematic atitudinile și com-
portamentele indivizilor și grupurilor în organizații. Comportamentul or-ganizațional se referă la analiza urmată de acțiuni manageriale viitoare. Cercetarea comportamentului organizațional este important pentru ma-nageri, salariați și clienți (deoarece se răsfrânge asupra tuturor acestor categorii) și urmărește să îmbunătățească eﬁcacitatea și eﬁciența organi-zațională.
Scopurile domeniului:
1. Anticiparea comportamentului organizațional
Atât în interiorul, cât și în afara organizațiilor, pentru viața de zi cu zi,
este esențial să putem anticipa comportamentul celorlalți. În organizații, este de un deosebit interes să putem prevedea când oamenii vor lua de-Capitolul
VIIIComportament organizațional și modele formative

Capitolul 8. Comportament organizațional și modele formative 159
cizii etice, vor crea produse și servicii inovative sau se vor angaja într-un
conﬂict de proporții.
Comportamentul foarte constant care apare în organizații permite pre-
zicerea viitoarelor sale apariții, însă aceasta trebuie să se bazeze pe un stu-diu sistematic al condițiilor. Desigur, faptul că suntem capabili să prevedem comportamentul organizațional nu garantează că putem explica și cauzele acestuia sau că putem dezvolta o strategie potrivită pentru a-l controla.
2. Explicarea comportamentului organizațional
Al doilea scop este explicarea evenimentelor din organizații. Prezicerea
și explicarea nu sunt sinonime. În general, prezicerea exactă precede ex-plicarea.
Comportamentul organizațional este interesat în mod special în a de-
termina de ce oamenii sunt mai mult sau mai puțin motivați, satisfăcuți sau hotărâți să demisioneze. Să explici evenimentele este mult mai com-plicat decât să le prezici, pentru că o anumită activitate, un comportament particular poate avea mai multe cauze. De exemplu, oamenii pot demi-siona deoarece sunt nesatisfăcuți de retribuția lor, ﬁindcă li se aplică un tratament discriminatoriu sau pentru că nu au reușit să găsească cele mai bune soluții la o criză organizațională. De aceea înainte de a lua măsurile corective trebuie să se aﬂe cauzele, ﬁecare necesitând o soluție diferită. Explicarea devine și mai diﬁcilă ca urmare a faptului că, pentru anumite comportamente, cauzele fundamentale se pot schimba în timp. Drept exemplu poate servi situația creată în sistemul sănătății: motivele pentru
care oamenii demisionează depind în mare măsură de starea generală a economiei și de nivelul șomajului în domeniul respectiv.
Abilitatea de a înțelege comportamentul este o condiție necesară pen-
tru a-l putea controla.
3. Managementul comportamentului organizațional
În măsura în care comportamentul poate ﬁ prezis sau explicat, el
poate ﬁ controlat sau condus. Adică, dacă putem înțelege motivele unui serviciu de înaltă calitate sau ale unui comportament etic atunci putem acționa corect pentru a-l conduce eﬁcace. Dacă prevederea și explica-rea constituie analiza, atunci managementul constituie acțiunea. Există multe cazuri în care managerii acționează fără analiză, căutând o soluție rapidă a problemei. Important nu este să supraanalizezi o problemă, ci

160 Psihologie managerială
mai degrabă să o abordezi cu o înț elegere sistematică a științei compor-
tamentului.
8.2. Motivele care determină apariția opiniilor incorecte
despre comportamentul organizațional
Instituția și experiența (directă și indirectă) nu ne ajută întotdeauna
să formăm concluzii adecvate referitor la comportamentul organiza-țional. Deseori, bazându-ne pe propriile presupuneri, putem ajunge la contradicții curioase. Drept exemplu pot servi următoarele perechi de maxime:
– Uită-te bine înainte de a sări, DAR Cel care ezită este pierdut;– Mai bine în siguranță decât să-ți pară rău (ce-i în mână nu-i minciună),
DAR Cel care nu riscă nu câștigă;
– Absența face inima mai iubitoare (Mai răruț și mai drăguț), DAR Ochii
care nu se văd, se uită;
– Mai multe mâini fac munca mai ușoară, DAR Prea mulți bucătari dau
ciorba în foc;
– Două minți judecă mai bine decât una singură, DAR Dacă vrei să faci
ceva, fă-o singur.
Aceste proverbe sunt atât de abstracte, încât este imposibil să de-
ducem când sunt sau nu aplicabile. Ultimele două perechi de proverbe au o anumită relevanță pentru proiectarea grupurilor de lucru și luarea deciziilor în organizații, dar este greu de stabilit când să ții cont și de care din ele. Eșecul în asigurarea informațiilor cu adevărat utile ne sugerează
că ar trebui să facem cu foarte mare atenție deosebirea dintre opiniile despre comportamentul organizațional și comportamentul real ce apare în organizații.
Există câteva motive care determină apariția opiniilor incorecte despre
comportamentul organizațional:
1. Suprageneralizarea
Oamenii au tendința să presupună că experiența lor personală într-o
anumită organizație este tipică și pentru alții. Astfel, lucrătorii care sunt atât productivi cât și satisfăcuți de slujbele lor presupun că și alți lucrători

Capitolul 8. Comportament organizațional și modele formative 161
satisfăcuți vor ﬁ la fel de productivi. Sau un șef de secție care a câștigat în
mediul său o mare îndemânare în urmărirea intereselor subdiviziunii sale ar putea să întâmpine mari diﬁcultăți încercând să aplice aceleași abilități în postul de medic-șef în altă instituție.
2. Practica organizațională
Mulți oameni gândesc că utilizarea referințelor trebuie să ﬁe o bună
metodă pentru angajări, deoarece mulți manageri le folosesc pentru selecția solicitanților unui post: „Dacă organizațiile le folosesc, înseamnă că dau rezultate” . În realitate, însă, acestea sunt puțin eﬁciente. De ase-menea, oamenii consideră că creșterile de salariu trebuie să conducă la creșterea productivității datorită creșterii satisfacției. Totuși, deseori organizațiile fac cheltuieli iraționale fără efect asupra productivității muncii.
3. Atenția mediilor de informare
Mass-media poate să ne aducă de asemenea idei imprecise despre
relația dintre oameni și organizații. Prezentările din reviste sau de la tele-viziune ale unor oameni și evenimente de mare calibru au desigur un efect puternic asupra părerilor noastre despre muncă. Totuși, un obsevator critic ar trebui să se întrebe dacă problema merită atenție sau atenția este cea care creează problema.
Ultimii ani au cunoscut un avânt fenomenal al cărților populare despre
afaceri și management, care au dominat listele celor mai vândute cărți și câștigând o audiență mult mai mare decât cărțile universitare tipice. Deși calitatea unor astfel de cărți variază incredibil de mult, totuși, ar ﬁ o eroare să presupunem că toate cărțile populare sunt valoroase doar pentru că sunt populare.
4. Judecăți de valoare
Valorile noastre – despre ceea ce este bun sau rău, corect sau greșit
– inﬂuențează adesea părerile noastre despre ceea ce se întâmplă sau ar trebui să se întâmple în organizații. Aceste valori diferă adesea în funcție de trecutul nostru și de poziția în structura socială. Astfel, este puțin probabil ca managerii și sindicaliștii să aibă viziuni similare asupra muncii lucră-torilor. Valorile societății și subgrupurilor sale se schimbă, de asemenea, peste timp, și această schimbare se reﬂectă în gândirea despre compor-

162 Psihologie managerială
tamentul organizațional (s-a schimbat accentul pus pe colectivism spre
diversitate).
Favorizăm ceea ce percepem ca „bun” chiar dacă această percepție nu
este susținută de fapte (în ciuda consecințelor reale ale acestor valori) sau este contrară valorilor altora. De exemplu, dacă privim într-o lumină pozitivă munca stimulativă, atrăgătoar e vom aștepta să întâlnim astfel de
condiții de muncă în organizații (sau dimpotrivă „Dă-mi o pace că-ți dau două”).
Opiniile noastre sunt adesea produsul suprageneralizării, atenției mass-
media și judecăților de valoare. Asta nu înseamnă că acestea nu sunt im-portante, dimpotrivă, ele inﬂuențează în mod frecvent comportamen-tul și așteptările noastre. Managerul care presupune că oamenii preferă munca stimulativă, provocatoare, va proiecta posturile subordonaților săi într-un mod foarte diferit de acela care presupune contrariul. Organizația al cărei șef gândește că banii sunt un factor motivator important va di-stribui salariile altfel decât aceea al cărei șef crede că nu. Părerile despre comportamentul organizațional inﬂuențează practica managerială. Totuși, această practică trebuie să se bazeze pe opinia informată și studiu siste-matic (Comportamentul individual se referă la următoarele aspecte: per-sonalitatea și procesul de învățare; percepția (componente, predispoziții), atribuirea și judecarea celorlalți; valori, atitudini și satisfacția în muncă, motivația și practica motivării; ce au fost analizate anterior atât în acest modul cât și la management. Ulterior ne vom referi doar la comportamen-tul social și procesele organizaționale).
8.3. Deﬁnirea grupului
Un grup constă din doi sau mai mulți oameni care interacționează in-
terdependent pentru a realiza un scop comun.
Apartenența la grupuri este foarte importantă din două motive. În pri-
mul rând, grupurile exercită o inﬂuență deosebită asupra noastră: ele sunt mecanismul social prin care achiziționăm multe dintre valorile, atitudinile și comportamentele noastre. În al doilea rând, ele ne asigură contextul în care noi putem exercita inﬂuență asupra altora.

Capitolul 8. Comportament organizațional și modele formative 163
Grupurile formale de lucru sunt stabilite de către organizații în ideea
de a facilita realizarea scopurilor organizaționale. Iar grupurile informale
apar pe cale naturală ca răspuns la in teresele comune ale membrilor or-
ganizației.
Factorii care conduc la formarea grupurilor:1. Posibilitatea de interacțiune (este o condiție prealabilă evidentă).
Atunci când oamenii sunt capabili să interacționeze unii cu alții, ei sunt
capabili să recunoască faptul că ar putea avea obiective comune și că pot să realizeze aceste obiective prin încredere reciprocă. Pentru a susține interacțiunea grupurilor, organizațiile sunt adeptele birourilor mari și des-chise, ale ședințelor față în față sau ale rețelelor electronice.
2. Potențialul de realizare a obiectivelor
Acest factor contribuie de asemenea la formarea și menținerea grupu-
rilor. Obiective ﬁzice (construire), intelectuale (proiectare), social-emoțio-nale (stimă, siguranță) sunt realizate mai eﬁcient ca urmare a împărțirii cu grijă a muncii între membrii grupului.
3. Caracteristicile personale ale membrilor
Oamenii cu atitudini similare tind să se atragă. „Cine se aseamănă se
adună” . Atunci când ne referim la caracteristici de personalitate, se simt atrași unii de alții atât oamenii similari, cât și cei opuși. De exemplu, cei dominanți caută compania celor supuși. Aceasta se referă mai mult la gru-parea informală. Atunci când organizațiile alocă personal pentru grupuri formale de lucru, ar ﬁ bine să se distribuie persoane cu abilități, atitudini sau personalități diferite dar complementare. Pentru a contrabalansa un șef de secție impulsiv și creativ se poate introduce în cadrul grupului un înlocțiitor cu spirit practic și echilibrat.
Înainte ca membrii individuali să înceapă să funcționeze ca un adevă-
rat grup este nevoie de traversarea câtorva stadii. Fiecare stadiu prezintă membrilor o serie de provocări pe care ei trebuie să le rezolve pentru a putea trece la stadiul următor. Dezvoltarea grupurilor parcurge următoa-rele etape:

164 Psihologie managerială
Formare Răbufnire Normare Funcționare
Destrămare Înalt
Stadiul
de dezvoltare
Coborât
Timp
1. Formarea – stadiu timpuriu, în care membrii grupului încearcă să
se orienteze, să se familiarizeze cu noua situație, care este deseori ambiguă, iar membrii sunt conștienți de dependența lor, unii de alții (Care este scopul nostru? Ce le place celorlalți?).
2. Răbufnirea – aici apare deseori conﬂictul. Confruntarea și critica apar
pe măsură ce membrii se hotărăsc să continue pe calea pe care se dezvoltă grupul. Organizarea pe bază de roluri și responsabilități este una dintre problemele acestei faze (Care este poziția mea în cadrul grupului?).
3. Normarea – este stadiul în care membrii rezolvă problemele care
au provocat răbufnirea și dezvoltă consensul social; este necesar compromisul. Se recunoaște interdependența, se ajunge la un acord asupra normelor și grupul devine mai coeziv. Informațiile și opiniile circulă liber între membrii grupului.
4. Funcționarea – la această etapă grupul are deja structura sa socială
deﬁnitivată și își dedică energia îndeplinirii sarcinii.
5. Destrămarea – anumite grupuri cum ar ﬁ echipele de proiect au o
durată de viață deﬁnită și se destramă după ce și-au atins scopurile. De asemenea, anumite grupuri se destramă atunci când apar con-cedieri sau restructurări în cadrul organizației. La această fază sunt

Capitolul 8. Comportament organizațional și modele formative 165
obișnuite ritualurile (ceremonii, petreceri), unde membrii deseori
exprimă sprijin emoțional unul față de altul.
Modelul stadiilor este util pentru urmărirea dezvoltării grupurilor, iden-
tiﬁcarea neplăcerilor și eliminarea acestora. Nu toate grupurile trec prin aceste stadii de dezvoltare, procesul se aplică în principal grupurilor noi, care nu s-au întâlnit niciodată înainte. Pentru alții, răbufnirea și normarea nu sunt necesare, se modiﬁcă doar problema ce trebuie rezolvată (un nou scop).
8.4. Structura grupului și consecințele acesteia
Caracteristicile structuale de bază sunt:
1. Mărimea grupului
La prima vedere pare că într-un grup mai mare crește și satisfacția mo-
rală, deoarece ai posibilitatea să legi mai multe prietenii. În realitate însă, cu cât grupul e mai mare cu atât membrii săi declară a ﬁ mai puțin satisfăcuți. Motivele ar ﬁ următoarele: este nevoie de mai mult timp și energie pentru participare verbală (legături informale); mulți oameni se inhibă atunci când participă la grupuri mai mari; există posibilitatea apariției mai multor di-sensiuni, datorită opiniilor diferite; în ﬁnal, în grupurile mai mari, membrii individuali se identiﬁcă mai greu cu succesul și împlinirile grupului.
2. Compoziția grupului
S-au realizat multe studii de cercetare asupra impactului diversității
grupului. S-a constatat că apartenența diversă la grup are un impact serios asupra modelelor de interacțiune – grupurile mai diverse au diﬁcultăți în a comunica eﬁcace și a deveni coezive, adică au nevoie de mai mult timp pentru a trece prin propriile stadii de formare, răbufnire și normare. O dată ce s-au dezvoltat sunt la fel de productive ca cele omogene. Totuși, obțin rezultate mai bune atunci când sarcina cere creativitate și rezolvarea problemelor mai mult decât de rutină, deoarece membrii grupului iau în considerație un spectru mai larg de idei.
Atunci când managerul apreciază și controlează diversitatea (în special
al amestecului cultural), el acoperă costurile inițiale și obține câștiguri importante din activitatea echipei.

166 Psihologie managerială
3. Normele de grup
Normele sociale sunt așteptări colective pe care membrii organizațiilor
le au cu privire la comportamentul lor, unii față de alții. Ele sunt coduri de conduită care speciﬁcă ceea ce indivizii ar trebui sau nu să facă, sunt standarde cu ajutorul cărora să putem evalua cât de potrivit este compor-tamentul.
Normele asigură comportamentului regularitate și predictibilitate.
Această consecvență asigură o importantă securitate psihologică și ne permite să ne desfășurăm activitatea zilnică cu cât mai puține întreruperi, ele contribuie adesea la economia de timp și previn confuzia socială.
Normele sunt așteptări colective și este nevoie de doi sau mai mulți oa-
meni pentru ca ele să existe. Sunt cazuri când ne supunem normelor chiar dacă nu împărtășim aceleași atitudini și opinii, deoarece există o gamă mare de recompense și pedepse care sunt disponibile pentru a obține conformarea la norme.
4. Rolurile
Rolurile sunt poziții în cadrul grupului cărora le corespunde un set de
comportamente așteptate, ele reprezintă un set de norme care se aplică unor membri anume ai grupului.
Ambiguitatea rolurilor apare atunci când scopurile muncii cuiva sau
metodele de execuție sunt neclare, ori există confuzie asupra modului în care este evaluată activitatea, asupra limitelor de autoritate și responsabi-
litate. Cele mai frecvente consecințe ale ambiguității rolurilor sunt stresul, insatisfacția, angajamentul organizațional redus și intenția de a pleca. Managerii trebuie să asigure așteptări clare referitoare la performanță și un feed-back corespunzător, mai ales pentru noii angajați.
Pentru a preveni conﬂictele legate de rol managerii trebuie să evite
mesajele care se contrazic reciproc, să ﬁe atent la solicitările multiple ale rolurilor și să desemneze persoana potrivită pentru rolul potrivit.
5. Statutul
Statutul reprezintă rangul, poziția socială sau prestigiul acordat
membrilor grupului, este aprecierea grupului față de un membru al său. Organizațiile au atât sisteme formale cât și informale de statut. Criteriile statutului formal sunt: postul ocupat, vechimea în muncă, cărora li se acordă anumite simboluri (titluri, relații speciale, salarii preferențiale, pro-

Capitolul 8. Comportament organizațional și modele formative 167
gram și mediu ﬁzic de lucru). Deși anumite diferențe de statut pot ﬁ mo-
tivatori puternici, paradoxal ele au tendința de a inhiba libera circulație a informației.
8.5. Coeziunea și factorii determinanți
Coeziunea este o proprietate relativă a grupului, mai degrabă decât una
absolută. Grupurile unite sunt deosebit de atractive pentru membrii lor și aceștia își doresc în mod special să rămână în cadrul grupului, descriindu-l în termeni favorabili.
Factorii care inﬂuențează coeziunea
1. Amenințarea
Amenințările externe față de supraviețuirea unui grup determină creș-
terea coeziunii sale interne (exemplu: în cazul unor diﬁcultăți ﬁnanciare există probabilitatea de a ﬁ cumpărați din exterior, ceea ce unește colecti-vul într-un front comun). Membrii grupului își îmbunătățesc comunicarea și coordonarea astfel încât să se descurce mai bine în situația curentă.
2. Competiția
Competiția corectă cu un alt grup poate, de asemenea, să promoveze
coeziunea. Există însă și unele limite, în cazul unei amenințări externe sau a unei competiții puternic dezechilibrate, o creștere a coeziunii nu va avea mare efect.
3. Succesul
Nu este o surpriză faptul că un grup devine mai atractiv pentru mem-
brii săi atunci când a realizat cu succes un obiectiv important, cum ar ﬁ autoapărarea față de o amenințare sau câștigarea unui premiu. Similar, coeziunea va scădea după eșec, deși pot exista excepții.
4. Mărimea
Grupurile mari au diﬁcultăți sporite în a deveni și rămâne unite. În gene-
ral, ele pierd mai mult timp pentru a se pune de acord asupra obiectivelor, au mai multe pobleme de comunicare și coordonare. Ele mai au tendința de a se divide în grupuri mai mici, ceea ce este contrar coeziunii.

168 Psihologie managerială
5. Duritatea inițierii
Grupurile în care este diﬁcil să intri sunt mai atractive decât cele în care
este ușor de intrat. Multe instituții utili zează o selecție foarte dură pentru
a crește coeziunea.
Rezultă că managerii sau membrii grupului ar trebui să ﬁe capabili să
inﬂuențeze nivelul de coeziune al grupului de lucru utilizând competiția sau amenințarea, modiﬁcând mărimea sau compoziția, ori manipulând cerințele pentru admitere.
Consecințele coeziunii
– o mai mare participare la activitățile grupului
Membrii grupurilor unite sunt motivați să participe la activitățile gru-
pului, care se reﬂectă într-un grad mai mare de comunicare și cooperare reciprocă, alături de un absenteism mai redus.
– mai multă conformare
Membrii grupurilor unite contribuie la menținerea coeziunii grupului,
prin exercitarea presiunii asupra devianților pentru a-i face să se supună normelor grupului. De obicei, aceasta se obține prin creșterea comunicării dirijate spre acești indivizi, prin informare, cât și prin amenințări voalate în caz că nu se conformează. Dacă aceste metode nu-și au efectul, comu-nicarea tinde să descrească, izolând membrul deviant, pentru a menține coeziunea în rândul majorității.
– mai mult succes
Coeziunea contribuie la succesul grupului, există o relație reciprocă
între succes și coeziune. Aceste grupuri sunt eﬁciente și datorită celorlalte consecințe ale coeziunii. Un grad mare de participare și comunicare, cu-plat cu o conformare activă la norme, ar trebui să asigure un grad mare de înțelegere a scopurilor și metodelor ce trebuie realizate. Astfel, efortul coordonat recompensează grupul.
Într-un climat cu relații bune de muncă, coeziunea grupului în cazul
sarcinilor interdependente ar trebui să contribuie la o mai mare producti-vitate. Dacă climatul este marcat de tensiuni și neînțelegeri, grupurile unite ar putea urmări scopuri care să conducă la scăderea productivității.

Capitolul 8. Comportament organizațional și modele formative 169
8.6. Alcătuirea unor echipe de lucru eﬁcace
J. Richard Hackman de la Harvard University a scris mult pe tema
eficacității grupurilor de lucru. După părerea lui, un grup de lucru este eficace atunci când (1) rezultatul fizic sau intelectual al activității sale este acceptabil pentru management și pentru celelalte părți ale or-ganizației care utilizează acest rezultat, (2) nevoile membrilor sunt satisfăcute de către grup și (3) experiența în cadrul grupului îi îndrep-tățește pe membri să continue să lucreze împreună. Eficacitatea de
grup apare atunci când se dirijează un efort apreciabil către realizarea sarcinii grupului, când multă cunoaștere și numeroase abilități sunt alocate îndeplinirii sarcinii și când grupul adoptă strategii rezonabile pentru a-și îndeplini scopurile. Dar cum reușește o organizație să facă acest lucru? Răspunsul îl reprezintă echipele autoconduse , care asigură
membrilor săi să facă o muncă stimulatoare în condițiile unei supra-vegheri reduse.
Pentru succesul echipelor autoconduse sunt vitale natura sarcinii, com-
poziția grupului și diferitele mecanisme de sprijin.
Sarcinile pentru echipe autoconduse
Experții au ajuns la concluzia că sarcinile distribuite echipelor auto-
conduse ar trebui să ﬁe complexe și stimulatoare, solicitând un grad ri-dicat de interdependență între membrii echipei pentru a putea ﬁ reali-zate. Grupurile trebuie să vadă sarcina ca ﬁind semniﬁcativă, trebuie să o realizeze de la început până la sfârșit și trebuie să utilizeze împreună o diversitate de abilități.
Membrii grupului adoptă rolurile care fac grupurile eﬁcace și nu pe cele
tradiționale, legate de o specializare îngustă. Aceste grupuri sunt responsa-bile de divizarea muncii în diferite subsarcini considerate ca ﬁind potrivite, elaborarea și realizarea standardelor de calitate, rezolvarea problemelor ce apar, organizarea pauzelor etc. Astfel gama de sarcini realizate de echipele autoconduse este foarte extinsă.

170 Psihologie managerială
Compoziția echipelor autoconduse
– Stabilitatea. Apartenența la grup trebuie să ﬁe relativ stabilă, pentru
a dezvolta identitatea de grup și coeziunea, bazate pe înțelegere și încredere.
– Mărimea. Din cauza supravegherii reduse care înseamnă că nu va
exista un șef care să coordoneze activitățile grupului și să sancțio-neze abaterile, acestea ar trebui să ﬁe cât se poate de mici.
– Nivelul de experiență. Grupul întreg trebuie să aibă cunoștințe extinse
asupra sarcinii, pentru a putea rezolva cu succes problemele ce apar. Este esențială capacitatea de comunicare eﬁcace și de soluționare a conﬂictelor.
– Diversitatea. O echipă ar trebui să ﬁe suﬁcient de omogenă pentru
a lucra împreună și suﬁcient de diversă pentru a aduce o varietate de perspective și abilități față de sarcina de realizat. O compoziție potrivită ar putea ﬁ obținută prin permisiunea acordată grupului de a-și alege singur membrii, însă sub o supraveghere a serviciului resurse umane.
Sprijinul echipelor autoconduse
– Instruirea acestor grupuri este una extensivă, dar depinde de con-
cepția exactă a postului. Este necesară dezvoltarea abilităților sociale (aﬁrmarea de sine, rezolvarea conﬂictelor), un minim de cunoștințe în domeniul afacerilor (ﬁnanțe, contabilitate, conducere) și instruirea încrucișată (în domeniile colegilor).
– Recompensele trebuie să ﬁe legate mai mult de realizările grupului,
decât de cele individuale, asigurând totuși membrilor un anumit feed-back asupra propriei performanțe (împărțirea câștigurilor, sa-larizare bazată pe proﬁt și alte sisteme de retribuire).
– Managementul. Un manager în rolul său tradițional nu se va adapta
în astfel de grupuri, deoarece nu deține controlul absolut. Un studiu a constatat că managerii cei mai eﬁcace într-un context de autocon-ducere sunt cei care au încurajat grupurile să observe, să evalueze și să-și consolideze propriul comportament direcționat spre sarcini. Deci, antrenarea echipelor în ideea de a ﬁ independente le îmbună-tățește eﬁcacitatea.

Capitolul 8. Comportament organizațional și modele formative 171
Factorii care inﬂuențează eﬁcacitatea grupurilor de lucru
Sarcina
Stimulare
Complexitate
Interdependență
Compoziția grupului
Stabilitate
Mărime
Expertiză
DiversitateProcesele de grup
Efort
Aplicarea cunoștin-
țelor și abilităților
Strategii de perfor-
manță Eﬁcacitatea grupului
Acceptabilitatea re-
zultatului
Satisfacerea nevoi-
lor membrilor
Continuitatea gru-
pului
Sprijin managerial
Instruire
Recompense
Încurajare și independență
8.7. Simptome ale problemelor structurale
Uneori este diﬁcil să apreciem impactul pe care îl are structura asupra
comportamentului organizațional. Să ﬁnisăm acest capitol luând în discu-ție câteva simptome ale problemelor structurale:
1. Proiectarea necorespunzătoare a postului. Deseori, aranjamentele
structurale improprii transformă posturi bune pe hârtie în posturi necorespunzătoare în practică. (exemplu: o arie extrem de largă de control poate supraîncărca și pe cel mai devotat angajat).
2. Conﬂicte persistente între compartimente. Managerii sunt înclinați
să atribuie astfel de conﬂicte ciocnirilor dintre personalitățile an-gajaților cheie ai compartimentelor. Însă problema constă într-un eșec de integrare. Un semn este persistența conﬂictului chiar dacă se schimbă personalul.
3. Răspunsuri lente. În mod ideal, munca trebuie să ﬁe astfel împărțită
și coordonată încât să meargă repede. Răspunsurile întârziate se pot datora unei structuri necorespunzătoare (birocrație, lipsa autonomiei în luarea deciziilor).
4. Deciziile luate cu informații incomplete. Deﬁciențele structurale pot
ﬁ parțial responsabile de mișcarea necorespunzătoare a informațiilor

172 Psihologie managerială
prin circuitul ierarhic. Deseori se constată post-factum că informația
s-a reținut prin organizație, ceea ce a inﬂuențat calitatea deciziei.
5. Nu știe stânga ce face dreapta. Există cazuri când anumite părți ale
organizației lucrează în direcții divergente, adică are loc o duplicare a eforturilor, este prezentă o problemă de coordonare și integrare. (exemplu: o secție concediază angajații, iar alta recrutează personal de aceeași categorie).
6. Proliferarea comitetelor. Comitetele reprezintă un mecanism de in-
tegrare, dar atunci când se creează comitet peste comitet sau diferite grupuri operative, este un semn că structura de bază nu merge bine și se încearcă o „reconstrucție” .
Apariția acestor simptome presupune necesitatea unei analize structu-
rale și modiﬁcarea diviziunii organizației.

Capitolul 9. Comportamentul managerului și managerierea propriului comportament 173
9.1. Comportamente înnăscute și dobândite
9.2. Constante ale comportamentului (legi, principii)9.3. Trepte și strategii de autoconducere9.4. Momente-cheie pentru a deveni un lider între manageri9.5. Arta de înțelegere a naturii umane
9.1. Comportamente înnăscute și dobândite
Prin comportament înțelegem ansamblul de acțiuni ale indivizilor sau
grupurilor orientate spre satisfacerea unor trebuințe sau spre realizarea unor scopuri anumite. Comportamentul uman presupune atâtea tipuri, câte feluri de acțiuni individuale și sociale există (I.Tudosescu).
Multitudinea de comportamente ar putea ﬁ împărțită în 2 grupuri
mari:
1. Comportamente bazate preponderent pe elemente înnăscute;2. Comportamente bazate preponderent pe elemente dobândite.
Comportamentele din primul grup sunt centrate, în principal, pe tre-
buințe bioﬁziologice, de a căror satisfacere depinde existența individu-lui și chiar a speciei (hrană, apărare, înmulțire etc). Acestea sunt ﬁxate în programe ereditare relativ c onstante, ce se transmit descendenților și
acționează puternic din interior către exterior, determinând reacții com-portamentale de o mare intensitate și stabilitate în timp și spațiu.
Comportamentele din grupul al doilea, speciﬁce îndeosebi oamenilor,
sunt centrate mai ales pe trebuințe spirituale, pe norme și valori. Spre deosebire de primele, care sunt puternic ﬁxate în biostereotipii acționale, comportamentele dobândite sunt „ﬁxate” în convingeri, deprinderi, devin conștientizate. Trebuințele spirituale exprimate în valori și norme acțio-nează mai întâi din exterior către interiorul indivizilor și colectivităților, iar mai târziu, după interiorizare, ele acționează ca impulsuri interioare.
Comportamentele din aceste două grupuri se deosebesc între ele cel
puțin după următoarele caracteristici:Capitolul
IXComportamentul managerului și managerierea propriului comportament

174 Psihologie managerială
1. Funcționalitatea comportamentelor dobândite depinde de comple-
titudinea și corectitudinea interiorizării și valorilor morale.
În actul și procesul interiorizării normelor și valorilor, care este deosebit
de complex și anevoios, pot să intervină diferite disfunctionalități: greșeli educative, reacții de respingere din partea subiectului individual sau co-lectiv, inferiorizare parțială prin ignorarea unor elemente etc. Pe când în comportamentele preponderent înnăscute , trebuințele sunt gata interio-
rizate, astfel aceste comportamente sunt ferite de orice disfuncționalități sau erori de interiorizare.
Această discontinuitate în transmiterea valorilor reprezintă cheia pro-
gresului uman, făcându-se astfel deschideri spre noi achiziții cultural-va-lorice și normative.
2. Comportamentele dobândite manifestă tendința de diminuare a
funcționalității și chiar stingerii ei în timp. Deci comportamentele dobândite sunt ușor reversibile, iar cele înnăscute sunt greu reversi-bile. Stabilitatea temporală a acestor comportamente e mai mică în raport cu aceea a comportamentelor înnăscute, care au o continui-tate în timp și spațiu. Din acest motiv se cere ca achizițiile compor-tamentelor dobândite, chiar dacă sunt bine ﬁxate în deprinderi, să ﬁe permanent întărite prin stimulente de susținere și menținere, să ﬁe încurajate și promovate de societate.
3. Comportamentele preponderent înnăscute, ﬁind centrate pe reac-
ții stabile și relativ simple (de hrană, adăpost, perpetuarea speciei etc.), sunt ﬁxate în algoritmi acționali ce se declanșează cu rapiditate în condiții date. Spre deosebire de acestea, comportamentele cen-trate pe achiziții moral-valorice, funcționează în condiții deosebit de complexe, în care, uneori, e foarte greu să deosebești binele de rău, adevărul de neadevăr. Între stimul (situația acțională) și reacția com-portamentală moral-valorică intervine un timp, relativ mare, de reﬂe-
ție, analiză și decizie, ceea ce face ca această reacție să ﬁe întârziată, imprecisă sau chiar paradoxală – pozitivă la rău și negativă la bine.
4. La comportamentele înnăscute, trebuințele bioﬁziologice generează
o motivație foarte puternică, propulsând permanent organismul spre satisfacerea trebuinței. Reacțiile comportamentale în acest caz au o intensitate foarte mare. La comportamentele centrate pe trebuințe spirituale – valori, norme, principii, idealuri etc. – mai ales dacă aces-

Capitolul 9. Comportamentul managerului și managerierea propriului comportament 175
tea nu sunt bine stabilizate în convingeri și deprinderi, intensitatea
acestor reacții poate ﬁ mai mică. Dar atunci când trebuințele spiri-tuale devin convingeri și au ca suport o voință morală puternică, reacțiile comportamentale depășesc cu mult pe cele înnăscute.
5. Normele și valorile vin, în primă instanță, din exteriorul individului,
sub forma obligațiilor, interdicțiilor, permisiunilor și achizițiilor cul-turale, lezând uneori trebuințele inferioare, în favoarea unor con-duite superioare. Aceste norme și valori apelează (se adresează) mai cu seamă la personalități înzestrate cu o conștiință înaltă și vocație morală ce constituie garant al respectării lor. Dar dacă la anumite persoane sau colectivități această conștiință nu a atins un stadiu su-perior de dezvoltare și nu e dublată de vocație sau de voință morală puternică, atunci prescripțiile nor mative rămân doar un deziderat
exterior, ﬁind chiar incomode.
Se poate constata că comportamentul moral nu este cel mai important,
vital, în comparație cu cel înnăscut, însă el contribuie la perfecționarea continuă a speciei umane. Valorile umane, alături de alte valori, ne conferă superioritate în raport cu alte viețuitoare, comportamentele dobândite ﬁind astfel deﬁnitorii și fundamentale.
9.2. Constante ale comportamentului (legi, principii)
Prin constante ale comportamentului înțelegem un sistem de reacții
stabile și durabile, care se păstrează în timp și au o mare extensie spațială, unele din ele păstrându-și valabilitatea la toate nivelurile de dezvoltare și manifestare a vieții (plante, animale, om și colectivități umane).
1. Centrarea comportamentului pe conservarea ﬁinței și a vieții
Instinctul de conservare este unul din cele mai puternice. Prin forța
lui, acest instinct direcționează reacțiile comportamentale spre ocrotirea ﬁinței și înlăturarea tuturor obstacolelor care o amenință.
Sinuciderea, fenomen de ordin patologic, nu contrazice acest principiu
general. Inteligența rațională formează scutul principal ce apără omul de pericole din mediul natural și social, asigurându-i conservarea ﬁinței și a vieții.

176 Psihologie managerială
2. Orientarea comportamentului spre perpetuarea speciei,
ocrotirea și îngrijirea descendenților
Aceasta este o modalitate comportamentală a indivizilor de a-și pre-
lungi viața prin urmași. Oamenii, în funcție de nivelul de cultură, de capa-citatea de creație etc. își prelungesc și existența lor valorică, prin rezultate ale creației, durabile în timp, ce se tr ansmit din generație în generație,
devenind astfel un bun al umanității.
3. Comportamentul e direcționat spre conservarea spațiului și
dilatarea timpului
Spațiul devine teritoriul pe care ﬁința și colectivitatea își duce existența,
iar timpul măsoară durata acestei existențe, ambele ﬁind limitate.
Omul și colectivitățile umane acționează în direcția dilatării timpului în
sens biologic (prelungirea vieții) și în sens valoric (de trăinicie a ﬁinței în timp prin opere durabile).
4. Comportamentul tinde spre cooperare
Cooperarea umană se realizează social-istoric, conștient, rațional,
printr-o diviziune complexă a muncii în mod organizat și din ce în ce mai eﬁcient. Cooperarea umană este multilater ală, ea se realizează între indi-
vizi, grupuri, macrocolectivități (state, frupuri de state etc). T. Kotarbinski distinge la om o cooperare pozitivă, când indivizii și grupurile se ajută reciproc în realizarea unui obiectiv comun și cooperare negativă – când se stânjenesc reciproc.
5. Comportamentul e direcționat spre comunicație prin limbaj
Limbajul este considerat el însuși o formă de comportament, este un
sistem de transmitere a informației prin sunete și recepționată auditiv, prin gesturi – receptată vizual, tactil – prin atingere, chimic – prin olfacție, biochimic ca la plante ș.a. modalități de transmisie și recepție. Limbajul natural al omului se realizează prin vorbire articulată, în formă logică și conștientă, e deosebit de complex prin bogăția de semniﬁcații, e normat social prin reguli lingvistice, se dezvoltă social-istoric și se asociază cu alte tipuri de limbaje, devenind tot mai eﬁcient.
6. Comportamentul e centrat pe atracție și repulsie
În psihologia aplicată se vorbește de un spațiu psihologic, în limi-
tele căruia comportamentul persoanei e normal. Încălcarea acestui spa-

Capitolul 9. Comportamentul managerului și managerierea propriului comportament 177
țiu provoacă tulburări comportamentale (lezarea identității și creșterea
agresivității). Pentru a nu ne incomoda reciproc e nevoie de educație și autoeducație altruistă, tolerantă, de promovarea bunelor maniere, a unui comportament civilizat.
7. Comportamentul tinde spre căutarea plăcerii și evitarea durerii
Una dintre diferențele calitative dintre animale și om constă în aceea că
la animale plăcerea și durerea sunt dependente preponderent de corp și simțuri, pe când la omul evoluat acestea sunt dependente preponderent de psihic, de rațiune, de lumea valorilor, au un rang mai superior.
8. Dependența comportamentului de atitudini
Schimbarea comportamentului în bine sau în rău presupune mai întâi
schimbarea sistemului de atitudini. Actele (acțiunile) în acord cu atitudinile conservă comportamentul, în timp ce aceleași acte în dezacord cu atitudi-nile, conduc la schimbarea comportamentului.
9. Comportamentul e orientat spre satisfacerea trebuințelor și
realizarea scopurilor
Trebuințele primare asigură conservarea ﬁinței și perpetuarea vieții,
dar la om se mai adaugă și trebuințele spirituale foarte variate, care și ele exercită o inﬂuență de orientare a comportamentului uman spre realizarea lor. La om trebuințele se proiectează spre viitor, sub forma scopurilor și se manifestă ca interese.
10. Comportamentul uman e centrat pe interes și direcționat spre
realizarea lui
Trebuințele, interesele, idealurile etc. constituie motivația, fenomen care
marchează foarte puternic comportamentul. Intensitatea, amplitudinea și durata reacțiilor comportamentale sunt direct proporționale cu puterea motivației persoanei și a colectivităților. Deci, comportamentul își mărește performanța și eﬁciența în condiții de cointeresare și competiție.
11. Comportamentul uman vizează atingerea succesului și
evitarea nereușitei
În ceea ce privește comportamentul, ﬁe real sau mintal, el trebuie să
aducă organismului un proﬁt, ceea ce-i dovedește validitatea și îi asigură consolidarea.

178 Psihologie managerială
12. Comportamentul uman e direcționat spre libertate, creativitate,
stimă și prestigiu, acestea ﬁind valori superioare, prețioase pentru per-
soană și colectivitate.
13. Comportamentul uman e sensibil la confort, bunăstare, progres și prosperitate
14. Comportamentul uman e orientat spre satisfacerea curiozității
prin acțiune și cunoaștere
Curiozitatea, setea de noutate sunt tendințe înnăscute și caracteristici
esențiale ale spiritului uman care au stat la originea tuturor progreselor
sale. Ele constituie un mobil foarte puternic perfecționare și autoperfecțio-nare (ne conferă superioritate și față de calculatoare, cu toată rapiditatea
și precizia lor).
15. Comportamentul macrogrupal e centrat pe relația de antiteză
„provocare-ripostă”
Drept dovadă se aduc exemple din teoria civilizațiilor (A.J.Toynbee)
unde colectivitățile umane sunt provocate să declanșeze mari energii ca răspuns la ostilitățile mediului. (În urma secetelor ﬂuviilor au fost populate și „supuse” terenuri mlăștinoase din junglă.) Această lege nu are valabilitate absolută, pentru a ﬁ stimulatoare provocarea nu trebuie să ﬁe excesivă.
Provocările pot să vină nu numai din mediul ﬁzic, ci și din cel uman.
Acestea pot ﬁ: șocuri neașteptate sau presiuni continue la care se răspunde cu sacriﬁcii eroice, obținându-se victorie în condiții vitrege.
16. Funcția transformatoare a comportamentului
Din exemplele anterioare rezultă faptul după care comportamentul, la
toate nivelurile existenței sale și cu atât mai mult comportamentul omului, are o funcție transformatoare în r aport cu ambianța. Transformarea poate
ﬁ în bine sau în rău. Este importantă problema dirijării comportamentului uman, la nivelul individului și grupului, prin strategii eﬁciente, spre trans-
formarea pozitivă a ambianței.
Aceste constante, principii, legi (și nu numai ele) ne furnizează suﬁci-
entă informație pentru a înțelege mai bine comportamentul managerului în organizații.

Capitolul 9. Comportamentul managerului și managerierea propriului comportament 179
9.3. Trepte și strategii de autoconducere
Dacă până la 1989 la noi era o conducere centralizată și o economie
planiﬁcată, trecerea la privatizare, la o economie de piață impune forma-rea de manageri de mare anvergură la nivelul instituțiilor și organizațiilor. Însușirea autoconducerii este un proces pe care trebuie să-l învețe toți începând de la preadolescență și adolescență, pentru a ﬁ capabili de a îndeplini două roluri: de automanageriere (a se conduce pe sine) și de manageriere (a conduce pe alții).
Complexitatea vieții sociale, economice, profesionale și politice într-o
societate informațională în continuă schimbare și responsabilitatea față de propria persoană impun dezvoltarea și perfecționarea capacității de a con-duce la ﬁecare nivel al societății și în toate organizațiile care o compun.
Trebuie să facem din căutarea și pregătirea de buni conducători o prio-
ritate națională. Avem nevoie cu disperare de femei și bărbați care să poată
prelua conducerea. Ce poate ﬁ mai plin de importanță și mai încurajator?
Zig Ziglar în lucrarea sa „Dincolo de vârf” (București, 2000) propune o
schemă de autoconducere a propriului comportament pentru a deveni un manager performant. El mai utilizează și termenul de supermanager pentru a evidenția calitatea acestuia.
Schema: Trepte și strategii de autoconducere
disponibilitatea de a munci
atitudinea, caracterul
scopurile
relații cu ceilalți, relații publice
self-management
dezvoltatarea creativă a sinelui
speranța de a ajunge super manager Dorința și
motivația

180 Psihologie managerială
Treapta de fundament ține de psihologia individualității.
Pe prima treaptă se situează imaginea de sine pozitivă, care presu-
pune:
a) dezvoltarea creativă a sinelui, ce se referă la recunoașterea punctelor
forte și compensarea slăbiciunilor;
b) dezvoltarea talentului sau alimentarea talentului cu disciplină,
manifestarea responsabilității față de potențial;
c) capacitatea de a discerne unde se potrivesc talentele cu slujba, funcția
respectivă, adică potrivirea între punctele forte personale și cerințeleorganizaționale;
d) self-managementul, proces continuu și complex care se realizează
pe parcursul tuturor treptelor;
e) speranța de a ajunge un supermanager. A. Adler spunea că speranța
stă la baza oricărei schimbări, (exemplu: învățământul vinde spe-
ranța de a ajunge prin educație cineva; companii farmaceutice și in-stituții medicale vând speranța de a deveni mai sănătos, de a preveni boli; clinici de medicină estetică vând speranța de a ﬁ mai frumos).
Pe treapta a doua se situează abilități și competențe în relațiile cu cei-
lalți (psihologia socială), cum sunt:
– abilitatea de a comunica;
– de a empatiza;
– de a dezvolta relațiile cu ceilalți;
– abilitatea ca om de imagine (relațiile publice).
Pe treapta a treia se situează scopurile, deoarece majoritatea oamenilor
societății noastre (90%) nu au un program bine organizat de atingere a scopurilor.
A avea clare scopurile și obiectivele este o condiție prealabilă pentru
succesul în funcție. Principalul motiv este * teama (prejudecăți, superstiții
etc.), al doilea motiv pentru care oamenii nu-și programează scopurile este că * au o imagine proastă despre sine (despre ei înșiși).
Oamenii nu-și pot imagina cum ar putea obține cele 8 lucruri dorite de
toți: fericire, sănătate, o prosperitate rezonabilă, siguranță, prieteni, liniște suﬂetească, bune relații în familie și speranță. Ei își dau seama că alții sunt

Capitolul 9. Comportamentul managerului și managerierea propriului comportament 181
în stare, dar nici într-un caz nu se consideră pe sine capabili de același lu-
cru. (Se mai imprimă și tradițiile educaționale: Mulțumește-te cu puținul, Nemulțumitului i se ia darul, Fii modest ș.a.). Al treilea motiv este că * nu
i-au înțeles totalmente avantajele, iar al patrulea motiv este pentru că * nu
știu cum să-și dezvolte un program.
Programul scopurilor este indispensabil; când scopurile sunt bine de-
ﬁnite și inteligent concepute, înseamnă că ai făcut deja un pas important în programarea emisferei stângi a creierului. Acest fapt eliberează emi-sfera dreaptă, facând-o extrem de creatoare. Atunci când avem o morală sănătoasă și valori pe care le respectăm, un program asupra căruia să ne concentrăm și o perspectivă de căutare automată a soluțiilor la problemele pe care sperăm să le rezolvăm, ne descătușăm emisfera dreaptă tocmai pentru a ajunge la aceste concluzii.
Exemplu poate servi o cercetare științiﬁcă, atunci când se conturează
deja obiectul, scopul și ipotezele cercetării, creerul devine foarte creativ, iar munca productivă, ai senzația că soluțiile vin de la sine, fără prea mare efort intelectual.
Pe treapta a patra se înscrie atitudinea. Este cunoscut faptul că atitu-
dinea, ca modalitate relativ constantă de raportare a individului față de anumite laturi ale vieții sociale și individuale, exercită o funcție direcțională și evaluativă, dar în același timp și o funcție reglatoare asupra comporta-mentului în care se exprimă, prin acțiuni corespunzătoare.
P . P . Neveanu aprecia atitudinile ca ﬁind vectori dinamogeni și reglatori,
care îndeplinesc un rol decisiv în realizare, autorealizare și autodepășire. Pentru liderul care dorește să devină un manager performant atitudinile creative, responsabilitatea față de pr opriile abilități și potențial, atitudinile
pozitive față de alții și față de sine, ca și atitudinea față de muncă, trebuie să se manifeste la niveluri constant ridicate.
Pe treapta a cincea a scării se situează disponibilitatea de a munci.
Expectanțele organizațiilor cer managerului să dedice timp, pasiune și efort pentru progresul organizației. Disponibilitatea de a munci cuprinde în sfera sa, în cazul managerului, alături de abilități, competențe, dorința de a conduce și dragostea față de munca implicată de funcție, ca și voința de a

182 Psihologie managerială
depăși obstacolele și de a înzeci eforturile pentru atingerea performanțelor
și progresul organizației.
Ca urmare, pe treapta a șasea, autorul a plasat dorința și motivația.
Acestea însoțesc drumul liderului în parcurgerea celorlalte trepte și permit atingerea statutului de supermanager. Motivația alimentează atitudinea care construiește încrederea necesară susținerii, perseverenței.
Aceasta este o imagine a căii pe care o are de urmat cel ce dorește să
devină un manager performant din perspectiva psihologiei manageriale și managementului educațional.
9.4. Momente-cheie pentru a deveni un lider
între manageri
A ﬁ un lider între manageri nu este o funcție prea ușoară, a conduce
eforturile altora către rezolvarea sarcinilor organizației poate ﬁ frustrant și
diﬁcil. Există diferiți manageri, unii sunt oameni de mare succes, unii sunt mediocri, iar alții sunt slabi manageri, toți însă doresc să-și perfecționeze abilitățile.
Specialiștii consideră că există câteva momente-cheie care pot ajuta o
persoană să ajungă star în management:
a) planiﬁcarea carierei;b) a avea mereu clare cerințele funcției;c) a conduce nu numai subordonații, ci și șeﬁi proprii;d) self-managemntul (managementul de sine).
A. Ca un paradox, constatăm că în general oamenii își sacriﬁcă anual
mult timp pentru a planiﬁca cum să-și petreacă două săptămâni de con-cediu, în loc să acorde mai mult timp planiﬁcării carierei.
Planiﬁcarea carierei este foarte importantă, deoarece duce de la scop
la comportamentele necesare atingerii scopului. Însă oamenii trebuie să-și dezvolte așteptări și scopuri realiste, deoarece ele conduc spre succes atâta timp cât se bazează pe evaluări realiste.
Au fost delimitate 3 procese componente ale planiﬁcării carierei:

Capitolul 9. Comportamentul managerului și managerierea propriului comportament 183
Selectarea, deﬁnirea și planiﬁcarea scopurilor
Colectarea informațiilor despre profesie Identiﬁcarea și clariﬁcarea
valorilor personale
Cariera reprezintă o succesiune de funcții și posturi pe care le-ar putea
avea omul în viața profesională. Planiﬁcarea ei începe cu câteva întrebări referiotare la delimitarea scopurilor:
1. Ce tip de muncă prefer?2. În ce tip de organizație mi-ar plăcea să lucrez?3. Ce poziții aș prefera (cercetare, conducere)?4. Ce fel de plată prefer pentru munca mea?5. Ce lucruri mă satisfac în mod particular în muncă (sarcini variate,
rezolvare de probleme, inovație, interacțiune cu alții)?
Identiﬁcarea valorilor personale în raport cu profesia este o problemă
diﬁcilă pentru mulți. Valorile, odată clariﬁcate și acceptate ca ﬁind proprii, stau la baza selecției scopurilor și obiectivelor. S-au delimitat 8 categorii de valori în legătură cu profesia:
1. succesul în carieră (realizarea și satisfacția în muncă);2. familia;3. viața socială;4. sănătate și putere de muncă;5. stabilitate ﬁnanciară, independență;6. timpul liber (o viață confortabilă);7. dezvoltare spirituală;8. dezvoltare personală (mintală, ﬁzică, a abilităților și competențelor
etc.).
Procesul identiﬁcării valorilor majore (de bază) nu este unul ușor.
Adesea oamenii sunt frustrați atunci când sunt rugați să-și identiﬁce

184 Psihologie managerială
valorile esențiale, aceasta se întâmplă și din cauza că oamenii simt con-
ﬂictul dintre valori și comportament (exemplu: familia este pe prim plan, însă petrec puțin timp acasă). Conﬂictele de valori sunt normale. Valorile sunt dinamice, deci trebuie analizate pentru delimitarea listei de scopuri profesionale. Este utilă aplicarea unui test de valori pentru un autodiag-nostic formativ.
Colectarea informației despre profesie începe încă din perioada șco-
lară, în procesul orientării profesionale și continuă apoi pe tot parcursul rutei profesionale pentru a te putea adapta rapid și eﬁcient la cerințele în schimbare ale lumii profesiilor, la mobilitatea crescută manifestată în ultimul timp în această sferă.
B. Managerii de succes consumă timp și efort pentru a clariﬁca ce se aș-
teaptă de la ei și ce se așteaptă de la organizație. Studiile de management arată care sunt expectanțele organizației față de manageri:
1. Se așteaptă ca managerul să reprezinte instituția, să ﬁe om de ima-
gine în exterior, dar și în interior (P . R.).
2. Organizațiile așteaptă ca managerul să dorească succesul, să ﬁe om
de voință și un învingător; să aibă un comportament inteligent și creativ, să învingă prin competență. Studiile arată că dorința gru-pului de a avea succes foarte mare a condus la creșterea lor și a or-ganizației. Deci, inteligența socială, cr eativitatea și motivația pentru
succes sunt calități pe care membrii organizației așteaptă să le aibă managerii.
3. Se așteaptă ca timpul liderului să ﬁe petrecut la lucru, cu efort ﬁna-
lizat eﬁcient și performant.
4. Instituțiile așteaptă ca managerii să ﬁe creativi în realizarea proble-
melor organizaționale, să ofere căi mai bune de eﬁcientizare a muncii etc.
Managerul trebuie să simtă pulsul organizației în ce privește expectan-
țele, să ﬁe convins că membrii organizației vor ﬁ receptivi la ceea ce fac alți manageri de succes și să aștepte ca și liderii lor să ﬁe la fel ca aceștia sau chiar mai buni.
C. Managementul este înțeles de obicei ca ﬁind numai procesul de di-
recționare a eforturilor subordonaților. Studiile arată că este foarte impor-tant de a te învăța să-ți conduci, să-ți direcționezi superiorii în organizație,

Capitolul 9. Comportamentul managerului și managerierea propriului comportament 185
să posezi abilități de inﬂuențare. Fiecare, la orice nivel s-ar aﬂa în orga-
nizație, are un superior. Trebuie de acordat un pic de atenție dezvoltării abilității de a-i conduce pe cei, care, formal, te conduc.
Pentru a ﬁ lider de succes, se impun următoarele cerințe:
Trebuie să discuți cu șeful:
– atribuțiile tale de seviciu;
– gradul în care poți să ai inițiativă în postul tău.
Să știi cum să-l informezi pe șef (fără a-i raporta orice lucru);
O regulă a succesului este să-l informezi pe șef despre progrese, nu des-
pre toate activitățile în care te-ai angajat pentru a obține aceste progrese. Deasemenea, șefului trebuie spuse și lucrurile rele, atunci când dorește să le știe, o condiție este să nu eziți să pr ezinți informațiile negative într-o
perspectivă pozitivă.
Să știi cum să ceri ajutorul;
A cere ajutorul șefului poate deseori să submineze încrederea șefului
în tine. Ca urmare, trebuie avute în vedere câteva linii directoare de care să se țină cont când se cere ajutorul șefului:
1. asumă-ți riscul, nu te hazarda totuși;2. manipulează detaliile, dar ține șeful informat;3. caută împreună cu șeful decizii care pot afecta activitatea în afara
departamentului tău;
4. fă șefului o sugestie de ﬁecare dată când el îți cere acest lucru pentru
un proiect, analiză.
Să dezvolți o condiție de încredere cu șeful;
Dezvoltarea încrederii între subordonat și șef include patru condiții:
din partea subordonatului.– accesibilitate
– disponibilitate– predictibilitate– loialitate
D. Ultimul, dar nu cel din urmă, este procesul prin care persoana își
impune personalitatea, controlând modul de pregătire, de dezvoltare a capacităților, de aﬁrmare în relațiile cu al ții, într-o situație, într-un grup.
Dacă vrei să conduci pe alții trebuie mai întâi să te conduci pe tine.

186 Psihologie managerială
Specialiștii în psihilogia managerială includ în sfera self-managemen-
tului următoarele abilități:
abilitatea de autopregătire, concepere și realizare a unei prezentări
eﬁciente;
abilitatea de a manageria timpul (considerat ca resursă manage-
rială);
abilitatea de a manageria stresul;
abilitatea de autoactualizare sau realizare de sine;
abilitatea de a ﬁ creativ în automanageriere:
– a ști să te prezinți din diferite perspective;
– a ști să faci autodezvăluiri mai mult sau mai puțin profunde în func-
ție de situație și public;
– a ﬁ creativ în managerierea timpului;
– a cunoaște terapia prin creativitate pentru combaterea stresului.
Prin urmare, self-managementul este un proces al conducerii de sine
ce presupune un potențial de abilități și se manifestă în activitatea ma-nagerială. Produsul acestui proces este însuși comportamentul și struc-turile de atitudini manifestate de subiect, a căror eﬁciență este probată de practică.
9.5. Arta de înțelegere a naturii umane
Un prim pas în desăvârșirea artei de a aborda oamenii (în niște relații
reușite) îl reprezintă înțelegerea acestora și a naturii lor.
Atunci când veți avea o înțelegere adecvată a naturii umane și a oame-
nilor – atunci când veți ști de ce oamenii fac lucrurile pe care le fac – atunci când veți ști de ce și cum vor reacționa oamenii în anumite condiții – atunci
și numai atunci veți putea deveni un maestru în direcționarea oamenilor.
Înțelegerea oamenilor și a naturii umane presupune pur și simplu re-
cunoașterea lor drept ceea ce sunt – și nu drept ceea ce credeți că ar ﬁ sau ați dori să ﬁe.
Ce sunt ei?Înainte de toate oamenii sunt interesați de propria lor persoană și nu
de dvs.! Sau reformulând – cealaltă persoană este de zece mii de ori mai in-teresată de sine decât de dvs. Și viceversa – dvs. sunteți mult mai interesat

Capitolul 9. Comportamentul managerului și managerierea propriului comportament 187
de propria persoană decât de oricare altă persoană de pe lumea asta. Nu
trebuie să vă cereți scuze sau să ﬁți jenat atunci când recunoașteți că stă în ﬁrea omului să-l preocupe interesul de sine – așa a fost de când lumea și așa va ﬁ până la sfârșitul ei. Mai mult, cu toții suntem la fel în această direcție.
Arta de a vorbi celorlalți
Când le vorbiți oamenilor alegeți cel mai interesant subiect din punctul
lor de vedere. Iar subiectul cel mai interesant pentru ei este persoana lor. Cât le veți vorbi despre ei înșiși, vor ﬁ profund interesați și absolut fascinați. O să vă aprecieze pentru acest lucru.
Scoateți din vocabularul dvs. următoarele cuvinte: „Eu, mie, al meu pen-
tru mine” și înlocuiți-le cu unul singur, cel mai puternic spus vreodată de om: „Tu” . De exemplu, „Asta este pentru TINE” , „TU vei avea de câștigat dacă vei face asta” , „Asta îi va face plăcere familiei TALE” etc.
Dacă vei renunța la satisfacția să vorbești despre TINE ÎNSUȚI, atunci
când folosești cuvinte precum „eu, mie, al meu, pentru mine” eﬁciența personalității TALE, inﬂuența TA și puterea TA vor crește considerabil. Este greu de făcut și necesită exercițiu, dar merită din plin.
O altă cale eﬁcientă de a utiliza interesul de sine al oamenilor în con-
versație este să-i determinăm să vorbească despre ei înșiși. Veți descoperi că oamenii preferă să vorbească despre ei mai mult decât despre orice altceva.
Majoritatea nu suntem eﬁcienți în relațiile cu ceilalți pentru că nu ne
gândim și nu vorbim decât despre noi. Important de reținut este că nu contează în ce măsură vă place dvs. subiectul, ci dacă îi interesează pe cei care vă ascultă.
Deci – când vorbiți cu alții, vorbiți despre ei și determinați-i să vorbească
despre ei. În felul acesta puteți deveni un partener de conversație extrem de interesant.
Arta de a-i face pe ceilalți să se simtă importanți
Trăsătura universală a omenirii, pe care o aveți și dvs. și toți ceilalți – o
trăsătură atât de puternică încât îi determină pe oameni să facă exact ceea ce fac, bune și rele – este dorința de a ﬁ important, dorința de a ﬁ recunos-

188 Psihologie managerială
cut. Deci – dacă vreți să ﬁți eﬁcient în relațiile cu oamenii, asigurați-vă că
ei se simt importanți. Nu uitați, cu cât oamenii se simt mai importanți, cu atât vor ﬁ mai receptivi față de dvs.
Nu uitați – celălalt este la fel de important pentru sine pe cât sunteți
și dvs. pentru dvs. Folosirea acestei realități este capitală pentru stabilirea unor relații umane reușite. Iată câteva posibilități prin care să recunoașteți meritele persoanelor respective și să le faceți să se simtă importante:
1. Ascultați-i. Refuzul de a-i asculta pe oameni este calea cea mai sigură
de a-i face să se simtă neimportanți și de a-i socoti niște nulități.
2. Faceți-le complimente atunci când merită.
3. Folosiți-le numele. Adresați-vă menționându-le numele.
4. Faceți o pauză înainte de a răspunde. Asta le dă impresia că v-ați gân-
dit cu atenție la ceea ce au spus și că a meritat să vă gândiți.
5. Informați-i că știți că așteptați să îi primiți. Dacă trebuie să aștepte, să
știe că dvs. îi așteptați de fapt, în felul acesta îi tratați realmente ca pe niște persoane importante.
6. Într-un grup, dați atenție ﬁecăruia în parte. Un grup înseamnă că sunt
mai multe persoane, nu doar liderul sau vorbitorul.
Arta de a ﬁ de acord cu ceilalți
Probabil că nimic altceva nu vă va ﬁ de mai mare folos în existența dvs.
decât această tehnică de a ﬁ agreabil și conciliant. Doar un înțelept este în stare să ﬁe de acord – mai ales atunci când cealaltă persoană se înșeală asupra unui lucru.
Arta de a ﬁ de acord are 6 faze:
1. Învățați să ﬁți de acord cu ceilalți. Fiți din ﬁre agreabil, încercați s-o
faceți în mod ﬁresc.
2. Spuneți-le oamenilor când sunteți de acord cu ei. Nu este de ajuns să
ﬁți de acord cu oamenii, ei trebuie să și aﬂe acest lucru. Dați din cap
aﬁrmativ și uitați-vă la ei spunându-le: „Sunt de acord cu tine” sau „Ai perfectă dreptate” .
3. Nu le spuneți oamenilor când nu sunteți de acord cu ei, decât dacă este
absolut necesar. Veți ﬁ foarte mirați să constatați că asta se întâmplă
extrem de rar.

Capitolul 9. Comportamentul managerului și managerierea propriului comportament 189
4. Recunoașteți când ați greșit. De câte ori greșiți, spuneți-o cu glas tare
– „Am făcut o greșeală” , „M-am înșelat” etc.
5. Abțineți-vă de la certuri. Cea mai nefericită tehnică în stabilirea unor
relații umane este cearta. Chiar dacă aveți dreptate, nu vă certați. Nimeni nu reușește să-și impună ideile sau să-și facă prieteni prin certuri.
6. Stăpâniți-i pe certăreți cum se cuvine. Certăreții vor un singur lucru – o
ceartă. Cea mai bună tehnică pentru a-i stăpâni este să refuzați să vă certați cu ei. La început vor ﬁ furioși foc, dar în ﬁnal o să-și dea seama că sunt caraghioși.
Arta de a-i asculta pe ceilalți
Cu cât ascultați mai mult, cu atât deveniți mai inteligent și cu atât veți ﬁ
mai îndrăgit și vă veți pricepe în arta conversației. Un bun ascultător este întotdeauna în topul preferințelor celorlalți, în raport cu un bun vorbitor. Asta pentru că un bun ascultător le permite întotdeauna oamenilor să-și asculte vorbitorii preferați, adică pe ei înșiși.
Iată câteva reguli care fac din dvs. un bun ascultător:
1. Uitați-vă la persoana care vorbește.
2. Aplecați-vă capul spre vorbitor și ascultați-l concentrat.
3. Puneți întrebări pentru a-și da seama că îl ascultați cu atenție.
4. Nu vă depărtați de subiectul vorbitorului și nu-l întrerupeți (indiferent
cât de nerăbdător ați ﬁ).
5. Folosiți cuvinte de adresare – „tu” și „dvs” , ceea ce înseamnă că schim-
bați centrul atenției spre vorbitor.
Veți constata că aceste reguli nu sunt nimic altceva decât o formă de
politețe.
Arta de a-i inﬂuența pe ceilalți
Primul pas important în a-i determina pe oameni să facă exact ceea ce
doriți dvs. este să descoperiți ce anume i-ar putea convinge s-o facă (ce
anume doresc).
Cu toții suntem diferiți – ne plac lucruri diferite – și acordăm diverse va-
lori diferitelor lucruri. Nu faceți greșeala de a presupune că celorlalți le place

190 Psihologie managerială
ceea ce vă place dvs. sau că urmăresc ceea ce urmăriți dvs. Descoperiți ce
urmăresc ei și ce le place lor.
Iată un exemplu de punere în practică a acestui principiu – să presu-
punem că sunteți patron și încercați să convingeți pe cineva să lucreze pentru dvs. Știți deja că alte câteva companii i-au propus diverse slujbe. Aplicând acest principiu, aﬂați ce anume își dorește el. Dacă veți descoperi că urmărește posibilități de avansare, îi veți arăta câte asemenea ocazii i-ați putea oferi la ﬁrma dvs. Dacă urmărește o slujbă sigură, veți discuta des-pre asta. Dacă dorește să-și aprofundeze studiile și să capete experiență, abordați acest subiect. Ideea este că trebuie să descoperiți ce dorește el,
după care să-i arătați cum poate obține ceea ce urmărește el, făcând ceea
ce doriți dvs.
Metoda de a aﬂa ce vor ceilalți presupune să-i întrebați, să-i urmăriți și
să-i ascultați, plus efortul dvs. de a descoperi toate acestea.
Arta de a inﬂuența dispoziția celorlalți
Puteți determina nouă din zece persoane să vă placă pe loc, să ﬁe cur-
tenitoare, cooperante și prietenoase din prima clipă. Iată cum:
– amintindu-vă că de obicei primele secunde ale oricărei relații stabi-
lesc tonul și spiritul ei pentru totdeauna.
– utilizând una din regulile de bază al comportamentului uman – oa-
menii au tendința puternică să reacționeze similar în raport cu com-portamentul celorlalți.
Astfel, din prima clipă, din acel moment în care stabilești contactul
vizual, înainte să apuci să spui ceva, sau să spargi gheața, ZÂMBIȚI-LE CÂT MAI SINCER. Ei vor reacționa similar – vă vor zâmbi și vor ﬁ amabili. În orice relație umană se creează o atmosferă, o dispoziție, un decor. Arta dvs. este tocmai să stabiliți această atmosferă, dispoziția și decorul. Fie dvs, ﬁe cea-laltă persoană trebuie s-o facă, ar ﬁ înțelept să stabiliți totul în avantajul dvs. Una dintre trăsăturile tragic e ale relațiilor umane este incapacitatea
oamenilor de a înțelege că ceea ce oferă celorlalți primesc în egală măsură, înapoi, imediat.
Dacă aduceți căldură în suﬂetele oamenilor veți primi înapoi același
lucru. Dacă veniți cu viscolul, cu viscol vă veți alege.

Capitolul 9. Comportamentul managerului și managerierea propriului comportament 191
Arta de a-i lăuda pe ceilalți
Omul nu trăiește doar cu pâine! Știți ce bine vă simțiți când vi se spune
o vorbă bună sau vi se face un compliment. Efectul acestora durează, vă face o zi sau o seară mai bună. Ei bine, și ceilalți reacționează la fel, deci spuneți-le ceea ce vor să audă și o să vă îndrăgească pentru aceasta, iar dvs. o să vă simțiți bine că le-ați spus.
Fiți generos în laude, dar:
– lauda trebuie să ﬁe sinceră (dacă nu e sinceră nu o faceți);
– lăudați fapta , nu persoana (aceasta evită momentele jenante și con-
fuze, este mult mai sinceră, nu presupune favoritisme și îndeamnă la alte fapte similare).
Arta de a-i critica pe ceilalți
Cheia succesului atunci când criticați constă în spiritul criticilor aduse.
Dacă nu criticați decât ca să „umiliți pe cineva” sau ca „să îl puneți la punct” nu veți obține nimic altceva decât satisfacția că v-ați descărcat nervii, în vreme ce persoana respectivă vă va purta pică pentru că nimănui nu-i place să ﬁe criticat. Și totuși, dacă vă interesează să obțineți o acțiune corectivă, puteți reuși multe prin spiritul dvs. critic dacă veți ști cum să abordați problema. Iată câteva reguli obligatorii pentru o critică reușită:
1. Critica trebuie adusă în intimitate. Nu cu ușile deschise, nu ridicând
tonul și fără să mai audă și altcineva.
2. Începeți critica cu o vorbă bună sau un compliment. Creați o atmosferă
prietenească – amortizați lovitura.
3. Critica trebuie să ﬁe impersonală – criticați fapta, nu persoana .
4. Furnizați soluția. Atunci când îi spuneți cuiva că greșește, trebuie să-i
explicați cum să îndrepte lucrurile.
5. Rugați-l să coopereze – nu-i dați ordine. Este un lucru de notorietate că
oamenii sunt mai cooperanți atunci câ nd îi rogi frumos decât atunci
când le vorbești pe un ton răstit. Ordinul categoric este ultima soluție care trebuie folosită vreodată.
6. La o greșeală, o singură critică. Cea mai justiﬁcată critică este cu ade-
vărat justiﬁcată doar o dată .

192 Psihologie managerială
7. Încheiați-vă critica pe un ton prietenos. Încheiați cu expresii de genul:
„doar suntem prieteni, ne-am rezolvat problemele, hai să continuăm să lucrăm împreună și să ne ajutăm reciproc” . Și nu ceva de genul: „ți s-a tras săpuneala, acum poți să pleci” . Aceasta este cea mai impor-tantă dintre toate cele 7 reguli.
Arta de a le mulțumi celorlalți
Nu este suﬁcient să ﬁți recunoscător. Trebuie să vă arătați recunoștința
față de cei care o merită. Stă în ﬁrea oamenilor să-i aprecieze pe cei care știu să-și arate recunoștința. Ei răspund oferind mai mult. Dacă sunteți recunoscător și oamenii știu asta, aproape întotdeauna vă vor oferi și mai mult data viitoare.
Reguli pentru a spune „mulțumesc”:
1. Când spuneți „mulțumesc” spuneți-o din tot suﬂetul. Fiți sincer când
mulțumiți oamenilor, deoarece ei știu când sunteți cu adevărat re-cunoscător. Tot așa cum știu când sunteți nesincer.
2. Spuneți-o clar și răspicat. Când mulțumiți cuiva, nu mormăiți și nu
șoptiți cuvintele. Spuneți mulțumesc ca și cum v-ați bucura că o spu-neți.
3. Uitați-vă în ochii celui cărui îi mulțumiți. Înseamnă enorm să îl privești
în ochi pe cel căruia îi mulțumești. Cineva la care merită să te gân-dești merită și să-l privești în ochi.
4. Mulțumiți menționând numele. Personalizați-vă mulțumirile mențio-
nând numele persoanelor respective, aceasta contează enorm.
5. Concentrați-vă asupra mulțumirilor. O persoană oarecare vă va mul-
țumi pentru ceea ce pare de la sine înțeles – în schimb un suﬂet nobil va mulțumi și pentru cel mai mic lucru.
Arta de a face o bună impresie
În mare măsură, controlăm părerea altora despre noi. Începem prin a
ﬁ străini tuturor, iar părerea lor despre noi este în mare parte determinată de felul în care ne purtăm. Știind aceasta, s-ar cuveni să ne purtăm cu toții în așa fel încât să lăsăm o impresie bună celorlalți.

Capitolul 9. Comportamentul managerului și managerierea propriului comportament 193
Omul se judecă după fapte, nu după chip.
Dacă vreți să faceți o impresie bună, să ﬁți respectat și admirat, trebuie
să le dați să înțeleagă că meritați să ﬁți astfel tratat. Asta este posibil în
primul rând prin felul în care vă prețuiți singur. Fiți mândru de dvs. (dar nu
încrezut), de ceea ce sunteți, de ceea ce faceți, de locul în care lucrați. Nu vă scuzați pentru situația dvs. în viață sau pentru propria persoană. Sunteți ceea ce sunteți deci tratați-vă cu mândrie și respect.
De asemenea:
1. Fiți sincer. Feriți-vă de lingușeli ieftine, promisiuni goale, cuvinte fără
acoperire. Spuneți doar lucruri în care credeți. Credeți în lucrurile pe care le spuneți.
2. Nu ﬁți prea nerăbdător. Atunci când abordați oamenii, evitați să ﬁți
prea nerăbdător, aceasta îi face pe oameni să se îndoiască de dvs. și să-și pună tot felul de întrebări. Instinctiv ei devin suspicioși sau se lasă greu. Ascundeți nerăbdarea.
3. Nu încercați să vă scoateți în evidență demolându-i pe alții. Folosiți-vă
doar de propriile merite – nu încercați să vă scoateți în evidență, prezentându-i pe alții într-o lumină proastă. Nu puteți ajunge prea departe „călcând peste cadavre” . Concentrați-vă doar asupra dvs. atunci când scoateți în evidență meritele proprii.
4. Nu dărâmați pe nimeni și nimic. Dacă nu puteți spune ceva bun, mai
bine nu spuneți nimic. Orice lovitură se întoarce ca un bumerang împotriva dvs. și vă dărâmă. Orice lovitură scoate la iveală suﬂetul omului. Fiți abil, ﬁți blând – nu loviți.
Arta de a ﬁ un vorbitor interesant
1. Trebuie să știți ce vreți să spuneți. Dacă nu știți exact ce vreți să spuneți,
mai bine nu deschideți gura. Vorbiți cu autoritate și încredere despre ceea ce știți – asta nu este posibil însă decât atunci când știți exact ce vreți să spuneți.
2. Spuneți ce aveți de spus și atât. Nu vorbiți mult, ﬁți la obiect, retrageți-
vă învingător. Nu uitați că nimeni nu a fost vreodată criticat că a vor-bit prea puțin și dacă se dorește mai mult de la dvs. vi se va spune.

194 Psihologie managerială
3. Uitați-vă la oameni când vorbiți. Importanța acestei reguli este capi-
tală. Oricine merită să i se vorbească, merită și să ﬁe privit. De aceea, vorbitorii care citesc rareori ajung până la suﬂetul publicului.
4. Vorbiți despre lucruri care îi interesează pe oamenii din public. Nu este
important ceea ce vreți să spuneți, este important ceea ce vrea pu-blicul să audă.
5. Nu încercați să țineți cuvântare. Nu încercați să ﬁți orator – puțini re-
ușesc. Mai bine recurgeți la o discuție. Fiți ﬁresc, ﬁți dvs. înșivă, de asta ați și venit. Spuneți doar ceea ce aveți de spus, cât mai ﬁresc.
Respectând aceste simple sugestii vă veți îmbunătăți considerabil con-
duita socială și vă veți pozitiva relațiile interpersonale cu ceilalți.

Capitolul 10. Climatul socio-psihologic în colectivele de muncă 195
10.1. Delimitarea conceptelor: atmosferă și climat socio-psihologic
10.2. Structura climatului socio-psihologic10.3. Formele de manifestare a climatului socio-psihologic în colectiv10.4. Dinamica climatului moral psihologic
10.1. Delimitarea conceptelor:
atmosferă și climat socio-psihologic
Este cunoscut faptul că de dispoziția oamenilor, starea lor psihologică
depinde productivitatea muncii nu numai din punct de vedere cantitativ, ci și calitativ. Climatul social-psihologic favorabil este un factor hotărâtor în toate sferele activității umane.
Covaleov A.G. menționează că, „tensiunea constantă, stresul, așteptarea
neplăcerilor pot duce la stări de iritare sau depresie care-și lasă amprenta asupra stării sănătății persoanelor. Conﬂictele de proporții afectează în-tregul grup, ducând chiar la desﬁințarea (dezintegrarea) lui” . Despre con-secințele social-psihologice nefaste ale conﬂictului și inﬂuența lor asupra climatului colectivului în general și stării indivizilor în particular ne vorbesc și datele unor cercetări: timpul rezonanței psihologice de după conﬂict depășește de zeci de ori (10-20 ori și mai mult) timpul manifestării conﬂic-tului. Acest fapt, dezorganizează activitatea în ansamblu, oamenii se abat din calea atingerii scopului, scade capacitatea de muncă, ingeniozitatea și creativitatea, iar deseori, se manifestă chiar printr-o „deconectare” ge-nerală.
B. D. Parâghin: „Mulți asociază acest termen cu cel de atmosferă suﬂe-
tească , care este starea psihică a unui grup de oameni, ce se manifestă în
timpul relațiilor dintre ei și în modul lor comun de conduită, și poate ﬁ in-stabilă, variabilă, cu grad înalt de mobilitate. Pe când climatul psihologic nu reprezintă doar unele schimbări situaționale în dispoziția oamenilor, ci nu-mai trăsăturile constante și se carac terizează prin stabilitatea indicilor” .
C. C. Platonov menționează că climatul social-psihologic este *unul din-
tre componentele interne ale structurii grupale, *care este determinat de Capitolul
XClimatul socio-psihologic în colectivele de muncă

196 Psihologie managerială
relațiile interpersonale, ce formează moralul constant al acestei grupe; *de
care depinde gradul de activism în atingerea scopurilor.
A. N. Lutoșchin spune că „starea emoțională sau dispoziția colectivului
este principala componentă ce formează climatul psihologic” . Iar prin dis-poziție el subînțelege – rezultatul tuturor evenimentelor ce se petrec în
colectiv și care se reﬂectă asupra sentimentelor sale și relațiilor din grup.
B. N. Lebedev subliniază aspectul social al climatului psihologic și men-
ționează că nu orice grupă este un colectiv – ci doar acea fuziune (grupare) de oameni, ce se caracterizează prin scopuri comune, unitate de interese și activitate în comun, care posedă o structură organizațională, disciplină conștientă și responsabilitate reciprocă a ﬁecăruia față de rezultatul muncii colectivului, unde domină relațiile de cooperare. ”
Pe când C.C. Platonov deﬁnește climatul psihologic – gradul stării de
confort individual și grupal, condiționat de inﬂuența mediului ﬁzic și so-cial și care la rândul său condiționează calitatea activității individuale și în grup. Iar climatul moral-psihologic este un gen al climatului psihologic
condiționat de componentele morale ale relațiilor dintre oameni (norme, valori) și care condiționează la rândul său atât aceste relații, cât și dispoziția colectivului.
Pentru a înțelege mai bine acest concept Mansurov delimitează 6 com-
ponente ale climatului moral-psihologic:
1. condiții materiale (care pot crea nemulțumiri în colectiv, dacă nu
sunt egale);
2. conduită identică în condiții identice (crearea condițiilor similare);
3. unitate de idei (valori, idealuri);
4. „interrelații morale” (ce se bazează pe un cod moral);
5. relații pe verticală (stilul și metodele de conducere) și pe orizontală
(între membrii colectivului);
6. lucrări de interes obștesc (educarea unor relații optime în colectiv).
G. Litwin, R. Stringer evidențiază 3 trebuințe primordiale ale personali-
tății:
1. succes, realizare (în raport cu anumite standarde);
2. putere (tendința de a inﬂuența comportamentul altora);
3. aﬁliere la grup.y

Capitolul 10. Climatul socio-psihologic în colectivele de muncă 197
Una dintre ele este apreciată mai mult de către organizație și în cores-
pundere cu aceasta diferă și speciﬁcul climatului psihologic, care la rândul său inﬂuențează conduita membrilor colectivului și rezultatele activității lor.
Aceste efecte se reﬂectă până la urmă în relațiile de muncă.
Climatul social-psihologic are următoarele caracteristici speciﬁce:
– în primul rând este una din fațetele vieții cotidiene a oamenilor;– în al doilea rând este diferit în diferite colective;– în al treilea rând inﬂuențează în mod diferit membrii colectivului;– și în al patrulea rând inﬂuența lui are urmări asupra stării psihologice
a oamenilor.
Climatul social-psihologic posedă dinamică, condiționată în primul
rând de determinantele externe (condițiile material-tehnice și organiza-ționale) și în al doilea rând de reﬂectarea acestor interrelații (adică deter-minanta internă, subiectivă).
Lebedev B. N. de asemenea face referire la:
Factori obiectivi:
I – tipul de activitate, caracterul și condițiile muncii. Un moment impor-
tant aici este alegerea profesiei sau orientarea profesională și anume gradul de satisfacție sau insatisfacție de la muncă.
II – organizarea activității de muncă și factorul economic, adică trebuie
să existe atât condiții bune de muncă, cât și stimulare materială di-ferențiată.
III – stimularea activității colectivului, adică motivația oamenilor, în
special trebuie să se stimuleze tendința omului de a-și compara re-zultatele sale cu ale altor oameni (concurența și competiția sporesc productivitatea muncii).
În afară de aceasta trebuie să se îmbine stimularea materială și morală
pentru a spori inițiativa și creativitatea oamenilor.
Factori subiectivi:
I – structura, componența colectivului . Din experiența și cercetările
sociologice – reiese că structura optimală a colectivului este cea com-binată (oameni de diferite sexe, vârstă, de diferită caliﬁcare, cu dife-rite experiențe și cunoștințe). Însă, ținând cont de aspectul muncii

198 Psihologie managerială
(conținutul ei) există colective unde e mai binevenită uniformitatea
(sudori, mineri, croitorese). Un aspect important aici ar ﬁ gradul de utilizare a potențialului uman și anume în ce măsură cunoștințele acumulate sunt folosite corespunzător (drept exemplu pot servi ab-solvenții instituțiilor de înv ățământ superior care nu activează în domeniul său. Acest fenomen este foarte răspândit la noi, mai ales în prezent). Jurnalistul rus A. Agranovschi menționa în acest sens: „Atunci când cunoștințele acumulate de om „nu lucrează” – putem vorbi despre un capital îngropat. Când posibilitățile și talentul rămân nedescoperite, aceasta este o mare pierdere pentru societate, cu mult mai mare decât utilajul care staționează” . Am putea vorbi aici și de caracteristica cantitativă a colectivului: sub conducerea unui manager trebuie să ﬁe nu mai mult de 15 oameni.
II – compatibilitatea dintre membrii colectivului (inﬂuența particulari-
tăților individuale)
Există câteva tipuri de compatibilitate:– ﬁziologică – necesară în muncă unde se cere forță ﬁzică, rapiditatea
mișcărilor, rezistență, îndemânare, iscusință, dibăcie.
– psihologică – în muncă ce necesită rapiditatea reacțiilor, atenției,
sincronizarea mișcărilor, precizie, coordonare, dibăcie în acțiuni. Compatibilitatea psihologică nu trebuie înțeleasă ca o asemănare între oameni, ci mai degrabă complemen taritate de caractere, tem-
peramente, calități emoțional-volitive.
Ele nu există separat s-ar putea vorbi despre o compatibilitate psiho-
ﬁziologică.
– socială – un nivel superior, ce presupune unitatea orientărilor, intere-
selor, aprecierilor, valorilor (morale, spirituale, politice), concepțiilor, opiniilor.
III – interrelațiile existente în colectiv – oamenii se supun unor anumite
norme în grup. Trebuie să ținem cont de apariția grupelor neformale în colectiv, de caracterul lor (pozitiv sau negativ), mecanismul lor de funcționare.
Liderii neformali pot ﬁ:
– „profesionali” , recunoscuți pentru experiența sa;
– „intelectuali” , recunoscuți pentru cunoștințe;

Capitolul 10. Climatul socio-psihologic în colectivele de muncă 199
– „emoționali-volitivi” , recunoscuți pentru inițiativă, umor etc.
Ideal ar ﬁ ca liderul neformal să coincidă cu cel oﬁcial. Atunci când mă-
surile luate (convorbiri, încercări de a-l convinge etc.) pentru neutralizarea inﬂuenței liderului neformal nu se soldează cu succes, conducătorul poate folosi și alte mijloace, începând cu opinia publică și exercitarea inﬂuenței, până la transferarea într-un alt colectiv, unde acesta din start nu poate deveni lider.
Conducerea – factor primordial în formarea climatului moral-psihologic
al colectivului. S-a constatat experimental că managerii care se orientează la factorul uman obțin rezultate mai bune, în comparație cu cei care atrag atenția doar asupra laturilor economice, tehnice etc.
La acest factor se referă și Parâghin B.D., menționând că conducerea
joacă un rol deosebit printre ceilalți factori de formare a climatului so-cial-psihologic și anume relațiile dintre conducere și subalterni, funcțiile îndeplinite de manager. Inﬂuența stimulatoare a managerului este un indice al eﬁcacității muncii sale. De el, după cum speciﬁcă și M.A. Suslov, în mare măsură depinde crearea unei atmosfere ce permite dezvoltarea potențialului, stimularea activismului.
După Lebedev, formarea climatului moral-psihologic depinde de perso-
nalitatea și autoritatea conducătorului, de capacitatea de inﬂuență asupra oamenilor prin exemplul propriu cu ajutorul mecanismelor de contami-nare, sugestie, convingere și imitare. Deci, ce calități trebuie să posede un conducător pentru a cultiva un clima t moral-psihologic sănătos în colec-
tiv? Desigur, ﬁecare colectiv își are cerințele sale față de personalitatea conducătorului în dependență de caracterul muncii și conținutul ei.
Însă, se pot evidenția 4 grupe principale de calități necesare:
a) calități ce caracterizează or ientarea valorică și morală a personali-
tății conducătorului, capacitatea de a inﬂuența asupra oamenilor, și anume de a crea în colectiv o ambianță de responsabilitate, exigență reciprocă cât și stimă reciprocă, perseverență și creativitate în atinge-rea scopului. Și în afară de acestea, capacitatea de a analiza și evalua just rezultatele muncii proprii, atitudinea corectă față de greșelile proprii și critică;
b) capacități organizatorice;
c) competență, cunoștințe ample (să ﬁe la curent cu inovațiile);

200 Psihologie managerială
d) calități moral-psihologice: empatie, tact, stimă, amabilitate, modes-
tie, perseverență, reținere, corectitudine, bunăvoință etc.)
În urma chestionării angajaților unei organizații (experiment) s-a con-
statat că este diﬁcil de lucrat cu un șef caracterizat drept „nervos, neechi-
librat, dur, suspicios și arogant” chiar dacă el este un bun specialist. Un alt experiment a demonstrat că conducătorul schimbându-și doar atitudinea față de un subaltern a obținut o mai mare productivitate a muncii cu 15% față de colegul său în decurs de o lună (adresare pe nume, interes față de starea sănătății, familiei, consultarea în legătură cu unele probleme de lucru).
10.2. Structura climatului socio-psihologic
Panferov V. N. menționa că structura climatului social-psihologic este
determinată de sistemul relațiilor formate în colectiv între membrii săi, ce poate ﬁ caracterizată prin următoarele elemente:
1. relații sociale (colective) , adică caracterul social al relației dintre oa-
meni, din care fac parte: relațiile de producție, economice, politice, de drept, etice, estetice, care sunt strâns legate de următoarea grupă, însă prezintă o sferă mai largă.
2. interrelațiile dintre oameni (cooperare, concurență, compatibilitate,
prietenie, înțelegere etc.), cât și prin calitățile de personalitate de care depinde speciﬁcul comunicării în colectiv (comunicabilitate, reținere, timiditate, ﬁre închisă, indepedență, principialitate, dreptate ș.a.).
De aceea climatul social-psihologic al colectivului este analizat în cer-
cetările științiﬁce din 2 perspective:
I drept produs (rezultat) al relațiilor obiectual-practice ce se formează
în cadrul activității comune și
II ca o condiție a eﬁcienței ei, adică un sistem de factori social-psiholo-
gici, ce inﬂuențează asupra eﬁcacității muncii, însă aceste aspecte nu se exclud reciproc. În I caz se pune accent pe dependența climatului social-psihologic de condițiile material – organizaționale, iar în al II caz se subliniază acțiunea (inﬂuența) climatului social-psihologic asupra funcționării personalității în colectiv.

Capitolul 10. Climatul socio-psihologic în colectivele de muncă 201
Conținutul și formele relațiilor interpersonale caracterizează mai evi-
dent climatul social-psihologic. Ele se reﬂectă în efectele grupale și calită-țile personalității. Relațiile interpersonale ca forme de manifestare a clima-tului social-psihologic servesc drept indice al maturității colectivului.
Interrelațiile prezintă un sistem complex, ce se manifestă prin diferite
forme de relații dintre oameni. Totalitatea relațiilor preponderente din co-lectiv formează structura climatului social-psihologic (exemplu: con lucrare-concurență, simpatie-antipatie, conformism-non-conformism ș.a.)
10.3. Formele de manifestare
a climatului socio-psihologic în colectiv
Climatul social-psihologic se formează în procesul activității în comun al
oamenilor și se manifestă în conduită, în reacțiile voluntare și involuntare a unuia față de altul, în modurile de comunicare. Climatul social-psihologic este rezultatul reﬂectării condițiilor materiale, organizaționale și psiholo-gice.
Nivelul conlucrării în muncă demonstrează o repartizare rațională a
muncii între membrii colectivului, conform verigilor tehnologice a pro-cesului de producție. Dezvoltarea insuﬁcientă a acestui fenomen creează conﬂicte de producție și conﬂicte interpersonale, *care prezintă o altă formă de manifestare a climatului social-psihologic.
Nivelul conﬂictogen în colectiv depinde de gradul de înțelegere re-
ciprocă între angajați în ceea ce privește activitatea în comun. Se are în vedere acceptarea și susținerea opiniilor, pozițiilor altor oameni referitor la obiectul muncii, prezența scopurilor și modurilor de realizare unice, ceea ce orientează efortul colectivului în aceeași direcție. Divergențele îngreu-nează coordonarea activității, duc la destabilizarea relațiilor din colectiv și denaturarea climatului social-psihologic.
Coeziunea caracterizează unitatea existentă în colectiv și capacitatea
de a se opune, dacă este necesar, inﬂuențelor externe. Coeziunea exprimă tendința de a urma fără echivoc scopurile activității întregului colectiv. Alterarea condițiilor de muncă poate crea probleme noi ce duc la dez-organizarea grupului, acțiunilor sale și respectiv la înrăutățirea relațiilor, ce se transpun nefavorabil asupra climatului social-psihologic. Coeziunea

202 Psihologie managerială
colectivului crește odată cu atingerea compatibilității psihologice dintre
membrii grupului (montaje, opinii, motive, trebuințe, interese, capacități, cunoștințe, experiență, caractere, v oință, sentimente, atitudini ș.a.).
Formele de comunicare, în dependență de cele care prevalează – ordine
sau rugăminți, propuneri sau întrebări, sfaturi – caracterizează speciﬁcul climatului social-psihologic în colectiv. Studiind legăturile comunicative, numărul, direcționarea (orientarea) contactelor, sau conținutul lor ne putem crea o impresie despre starea reală a climatului social-psihologic. Dezvoltarea unor relații defectuoase între angajați duce treptat la izolarea unor subiecți, reducerea numărului contactelor, prevalarea legăturilor in-termediate asupra celor directe, reducerea legăturilor comunicative până la cele formale strict necesare, reținerea informației, deﬁciențe de feed-back (legătură inversă) în procesul muncii. Astfel legăturile de comunicare în colectiv de asemenea sunt niște forme empirice de manifestare a stării climatului social-psihologic.
Starea psihologică a personalului se reﬂectă în dispoziția colectivului,
care prin intermediul imitării, contaminării, convingerii, sugestiei, se ră-sfrânge asupra tuturor oamenilor și ﬁind mai apoi interiorizată creează un fon psihologic speciﬁc.
Opinia publică a colectivului exprimă atitudinea lui în forma acceptării
sau dezaprobării, dorinței sau cerinței față de un individ în parte sau față de grupul de oameni, referitor la problemele ce afectează interesele colec-tivului și societății în general. Opinia publică, însă, nu înseamnă atenuarea contradicțiilor existente, ignorarea sau mușamalizarea lor, ci se bazează pe experiența membrilor grupului și nu prezintă doar suma opiniilor indivi-duale. Opinia publică reprezintă inﬂuența moral-psihologică a colectivului asupra unor indivizi în parte sau asupra unui grup de oameni în situațiile de încălcare a normelor stabilite; mai este și un factor de recunoaștere, apreciere a unor membri ai colectivului, cu condiția ca aceste aprecieri să ﬁe veridice, imparțiale, corecte. Opinia publică integrează funcțiile educa-tive ale colectivului.
Gradul de organizare a colectivului, existența tradițiilor, normelor și
principiilor de comportare determină eﬁcacitatea inﬂuenței moral-psiho-logice prin intermediul opiniei publice. Deci studierea climatului moral-psihologic prevede mai întâi studierea opiniei publice a colectivului față de muncă desfășurată, față de colegi, față de conducere.

Capitolul 10. Climatul socio-psihologic în colectivele de muncă 203
10.4. Dinamica climatului moral psihologic
Starea anumitor parametri ai climatului social-psihologic nu întot-
deauna este satisfăcătoare, însă pe măsura dezvoltării colectivului și per-fecționării lucrului educativ efectuat, climatul sau anumite caracteristici ale lui se pot îmbunătăți. Totodată trebuie de stabilit real, pe de o parte, în ce măsură climatul răspunde cerințelor societății, iar pe de altă parte – cât de corect opiniile membrilor colectivului reﬂectă nivelul corespunderii climatului acestor cerințe.
Dinamica grupului poate ﬁ o precondiție a dinamicii climatului social-
psihologic. Procesele fundamentale ale dinamicii grupului ce inﬂuențează asupra dinamicii climatului social-psihologic sunt:
1. procesul de formare a grupelor mici, inclusiv modurile de formare,
mecanismele de inﬂuență grupală asupra individului, dezvoltarea coeziunii grupale, acceptarea de către membrii ei a normelor vieții în grup, aderarea personalității la grup;
2. calitățile de lider, adică manifestarea simpatiilor și antipatiilor în
relațiile interpersonale din grup, ceea ce presupune acțiunea meca-nismelor de dominare și supunere, diferite stiluri de inﬂuență a unor membri ai grupei asupra altora;
3. conducerea, adică manifestarea relațiilor oﬁciale în grup în cores-
pundere cu ierarhia funcțională, ceea ce presupune prezența la con-ducător a unor calități de afacere și de personalitate, ce permit o activitate eﬁcientă din punct de vedere a funcțiilor de bază;
4. acceptarea soluțiilor grupului, incluzând modurile de stimulare și
activizare a capacității de gândire a grupului, modurile și formele de includere a personalității în procesul de formare a soluției în cadrul grupului, formele și oformarea rezultatelor discuțiilor din grup;
5. procesele de transformare a grupului în colectiv, ce presupune ac-
țiunea principiilor colectiviste, prezența scopului comun, satisfacția atât de la rezultatele muncii personale, cât și colective, tendința de a obține performanțe înalte, inﬂuența educativă și psihologică pozitivă a membrilor colectivului unul asupra altuia;
6. realizarea activității în grup, incluzând metodele și modurile de ridi-
care a eﬁcienței și de asemenea dependența ei (eﬁcienței) de coe-

204 Psihologie managerială
ziunea grupului, stilul de conducere, particularitățile de luare a de-
ciziilor, relațiile interpersonale, activismul social și în muncă, stadiile dezvoltării grupului.
Procesele dinamicii grupale se reﬂectă în conștiința și conduita oa-
menilor și determină asemenea forme de manifestare a climatului so-cial-psihologic ca relațiile reciproce, dispoziția membrilor colectivului, atitudinea față de muncă, randamentul înalt în muncă, circulația opiniilor
etc.
Însă fenomenele dinamicii grupului nu reﬂectă întreg conținutul clima-
tului social-psihologic al colectivului, este important de studiat opiniile și aprecierile membrilor colectivului.
Dinamica dispoziției în colectiv
Dispoziția este mai mult sau mai puțin o stare emoțională longitudi-
nală (de durată), ce colorează activitatea omului. Dispoziția reprezintă un indice emoțional situativ al climatului social-psihologic. (În urma unei cercetări după metodica lui Lutoșchin A.N. „Цветописи настроений” lucră-torii alegeau dintre culorile: roșu – entuziasmată, înﬂăcărată (3 puncte la prelucrare), oranj – încântată, bucuroasă (2), galben – luminoasă, plăcută (1), verde – liniștită, calmă (0), albastru – nesatisfăcătoare, tristă (-1), violet – încordată (- 2), negru – apatie, incapacitatea de muncă (-3) și gri – „greu de deﬁnit” ). Astfel s-a constatat că deﬁciențele în organizarea tehnologică se răsfrâng negativ asupra dispoziției, mai profund sunt retrăite conﬂictele interpersonale, lucrările suplimentare neplaniﬁcate, cât și activitățile rău
organizate. O creștere a dispoziției s-a observat în ziua primirii salariului, în rest dispoziția era relativ constantă atât la începutul, cât și la sfârșitul zilei de muncă.
Dispoziția mai este inﬂuențată de următorii factori:
– gradul de ocupare (optim);
– conducerea adecvată a proceselor muncii;– starea sănătății muncitorilor;
– disciplina;
– relațiile din colectiv.Ținând cont de ei se poate organiza o programă de acțiuni orientată
spre lichidarea condițiilor traumatizante.

Capitolul 10. Climatul socio-psihologic în colectivele de muncă 205
Dinamica opiniilor în colectiv
Pe baza concordanței între opiniile individuale, colective și sociale ce
funcționează în grup se poate vorbi despre nivelul coeziunii colectivului, indice fundamental al climatului social-psihologic.
În dinamica opiniilor individuale opinia socială servește drept criteriu
extern de apreciere a evenimentelor, joacă rolul montajului social-psiho-logic asupra opiniei publice.
Opinia colectivă asimilează în sine opiniile individuale a majorității pe
baza discutării problemei și exprimă poziția colectivului în ceea ce privește relațiile cu alte colective și societatea.
Opiniile individual-grupale caracterizează microstructura opiniilor in-
dividuale din colectiv, dezvăluind astfel dinamica relațiilor din interiorul colectivului, care la rândul său caracterizează stadiile lui de dezvoltare, maturitatea lui ca comunitate social-psihologică.
Ținând cont de aceste particularități, cât și respectând principiile elu-
cidate în celelalte capitole se poate alcătui și implementa un program de optimizare a climatului psihologic din colectivul condus.

206 Psihologie managerială
11.1. Cum funcționează argumentarea și ce înseamnă persuasiune?
11.2. Factorii ce condiționează acțiunea persuasivă11.3. Metode de argumentare11.4. Reguli de argumentare
11.1. Cum funcționează argumentarea
și ce înseamnă persuasiune?
În activitatea sa cotidiană managerul este pus în situația de a convinge
pe cineva (angajați, superiori, parteneri, clienți, concurenți, sindicate etc.), deci necesită formarea unor ablități speciﬁce de persuasiune, pe care le vom descrie în cele ce urmează.
În celebra sa „Rethorike” , Aristotel dezvoltă un model universal al argu-
mentației și persuasiunii. Conform acestuia, discursul acționează pe trei niveluri relativ distincte ale personalității umane:
1. Latura subiectivă a ﬁinței umane , cu încărcătura sa afectivă, emoțio-
nală, hormonală și instinctuală („pathos”).
Această abordare apelează la sentimente, entuziasm și afecte, se ba-
zează mai mult pe raportul psihologic și implică limbajul nonverbal (pos-tura, privirea, mimica, vocea, tonul, ritmul vorbirii, al respirației, sunt mai importante decât vorbirea). Interlocutorii instinctuali și afectivi sunt ușor de convins prin această abordare.
2. Componenta obiectivă, logică, rațională („logos”).
3. Conduitele morale, valorile culturale dobândite prin educație, tradi-
țiile, credințele și obiceiurile, devenite norme.
Argumentele care conving la acest nivel angajează conștiința morală a
interlocutorului: etica creștină, echitatea, patriotismul etc. („ethos”).
Logica discursului nu este totul, argumentația se construiește doar par-
țial pe logică și raționalitate. Efectele speciale cer abordări emoționale.
Argumentația pragmatică este genul de abordare cotidiană. A argu-
menta eﬁcace înseamnă a opera simultan cu toate cele 3 nivele. Nici logica Capitolul
XIRolul argumentării și persuasiunii în activitatea managerială

Capitolul 11. Rolul argumentării și persuasiunii în activitatea managerială 207
științiﬁcă, nici sentimentalismul lacrimogen și nici recursul la morală nu
sunt suﬁciente, singure și independente unele de altele. Argumentele puternice au câte ceva din toate aceste trei dimensiuni umane.
Argumentația este un discurs alcătuit din cuvinte, concepte, idei și ju-
decăți. Este cu atât mai eﬁcientă cu cât este mai sinceră, mai realistă și mai
solidă. Demonstrația, chiar dacă se confundă cu argumentația, reprezintă
procesul de administrare a probelor. Rolul său este susținerea argumen-tației logice, în plan material și senzorial, prin fapte concrete, cazuri, cifre, imagini, sunete, fotograﬁi, mostre, articole din presă, publicații de specia-litate, alte probe materiale, statistici, martori etc. Demonstrația angajează
afectiv, la nivelul senzorial și, de regulă, urmează după argumentație. O demonstrație de 2-3 minute convinge cât ceasuri lungi de vorbe.
Diferite persoane vor reacționa diferit la argumente identice, ﬁecare
după percepția sa subiectivă, educația, cultura, sensibilitatea și stilul său profesional. Alegerea argumentelor și stabilirea ordinii în care sunt prezen-tate depind de factori conjuncturali: personalitatea negociatorilor, locul, ambianța, obiectul negocierilor, strategia, tactica etc. Ordinea în care sunt puse la bătaie argumentele și atuurile poate avea o importanță considera-bilă. Primul argument trebuie să ﬁe tare, să aibă încărcătură afectivă și să reprezinte un avantaj clar pentru celălalt.
Finalul, de asemenea, trebuie să ﬁe marcat de un argument forte.
Deﬁnirea persuasiunii
Prin persuasiune înțelegem arta sau puterea de a convinge pe cineva,
folosind argumente logice sau afective, să facă un anumit lucru, să adopte o anumită conduită. Orice om va putea ﬁ persuasiv în relațiile cu ceilalți, dacă va dovedi capacitatea profesională și morală, precum și talentul de a transmite cuiva, de a implanta în mintea și suﬂetul acestuia, reprezentări, idei, principii, judecăți de valoare, sentimente pozitive care să-i motiveze și să-i călăuzească gândurile, faptele și trăirile interioare.
Persuasiunea este acțiunea prin care autorul de mesaj pledează pentru
o idee sau o teză, încercând să acrediteze o opinie. Operațiunea nu conține o intenție negativă, nu are nimic reprobabil în sine, dovadă ﬁind chiar actul justiției, care recunoaște și include în structura sa pledoaria, adică încerca-rea de a pune în lumină, prin argumentații, faptele ce susțin un punct de

208 Psihologie managerială
vedere. Un alt exemplu de acțiune persuasivă este campania electorală,
prin care un candidat, ajutat de o echipă, se străduiește să convingă opinia publică asupra avantajelor programului și persoanei sale.
Pentru întărirea argumentelor și creșterea forței de convingere se fo-
losesc tactici de persuasiune, bazate pe inﬂuențe pozitive sau negative în caz de necesitate.
Din categoria tacticilor de persuasiune cu inﬂuență pozitivă fac parte
promisiunile, recomandările și recompensele.
A promite în limite rezonabile înseamnă a da speranțe. Speranțele
obligă la fel ca și promisiunile. Când nu se poate „smulge” o concesie, se recomandă să se obțină măcar o promisiune (exemplu: Peste un timp, dacă veți beneﬁcia de serviciile noastre, veți obține și anumite privilegii).
Recomandările adesea iau forma unui gen de promisiune mai vagă, mai
voalată, care nu angajează în mod direct, dar care este dependentă de un anumit comportament al partenerului. (exemplu: Puteți încerca și în alte clinici, dar în problema dvs. noi suntem cei mai experimentați).
Recompensa este o concesie la schimb (exemplu: Acordați-ne exclusi-
vitate pe piață și renunțăm la două procente din preț).
În categoria tacticilor de persuasiune cu inﬂuență negativă se regăsesc
avertismentul (exemplu: Dacă nu ajungem la un acord satisfăcător noi
putem contacta în mod direct producătorul de utilaj sau pe altcineva), amenințarea (exemplu: În caz că întârziați livrările, voi ﬁ nevoit să găsesc
alt furnizor) și represaliile (exemplu: Ați tergiversat inutil acceptarea unor
condiții rezonabile, motiv pentru care suspendăm temporar negocierile).
Persuasiunea nu se rezumă în nici un caz la mesajele strict verbale. Este
implicat și limbajul trupului care poate spune mai mult și mai repede decât cuvintele și exercită o presiune psihologică mai mare și mai subtilă decât mesajele verbale. Aici se regăsesc: tonul și inﬂexiunile vocii, accentuarea cuvintelor, ritmul vorbirii și pauzele dintre cuvinte, tusea sau căscatul, tă-cerile, ascultarea activă, zâmbetul și încruntarea, privirile, mimica, postura, gestica, îmbrăcămintea, aspectul exterior etc.

Capitolul 11. Rolul argumentării și persuasiunii în activitatea managerială 209
11.2. Factorii ce condiționează acțiunea persuasivă
Factorii psihologici
Temperamentul
Persoanele cu temperament sanguin se adaptează rapid la cerințe noi
de comportament, sunt îndrăzneți, fermi, rapizi în luarea deciziei, dar nu prea acceptă sugestiile altora. Flegmaticii sunt mai rezervați, nu-și mani-
festă vădit opiniile și scopurile, chibzuiesc mult până iau o decizie, sunt foarte răbdători, deci trebuie ascultați cu atenție și sfătuiți colegial, ﬁind receptivi la sugestii, mai ales când sunt făcute cu calm și siguranță.
Colericii sunt mobili, pot deveni impulsivi, trebuie să cunoaștem că ei
suportă greu contrazicerile și sugestiile. Acestor persoane li se va explica detaliat situația, iar sugestiile li se vor oferi doar la cerere.
Persoanele cu temperament melancolic manifestă o foarte mare sensi-
bilitate, sunt liniștiți, calmi, dar nehotărâți, ezită în exprimarea opiniilor și intențiilor. Este obligatoriu ca inte rvenția să ﬁe delicată și plină de tact. În
caz contrar, ca măsură de apărare, recurg la respingerea acțiunii persuasive, oricât de insistenți am ﬁ.
Caracterul
Persoanele diﬁcile , care se hotărăsc cu greu și care, de regulă, resping
argumentele, nu trebuie contrazise, iar părerile trebuie ascultate cu foarte multă răbdare.
Atotștiutorul este tipul care se consideră competent în toate domeniile
și arde de nerăbdare să facă dovada acestei competențe. Aici se impune o strategie persuasivă din care să rezulte acordul ferm cu opiniile sale, însă per-soana respectivă va ﬁ orientată spre un comportament social constructiv.
Nehotărâtul chibzuiește îndelung până să accepte o idee, un sfat, o
nouă cerință sau normă, este foarte atent la modul de argumentare folo-sit. Cu asemenea oameni se va insista îndeosebi asupra valorii sociale și individuale a comportamentului și nu asupra obligativității lui.
Indivizii cu comportament impulsiv iau decizii comportamentale în
mod subit, fără a gândi prea mult, ﬁind impulsionați de aspectul de nou-tate. Ei nu trebuie contraziși și vor ﬁ tratați cu ﬁnețe și respect deplin.

210 Psihologie managerială
În sfârșit, entuziaștii sunt oameni care se impresionează puternic în fața
noilor cerințe. Trebuie să ne alăturăm acestui entuziasm, apoi vom căuta să transformăm comportamentul acestuia într-unul corect și de durată.
Factorii demograﬁci
Vârsta
Adolescenții sunt o categorie de persoane care doresc să-și evidențieze
personalitatea, dar care continuă și unele caracteristici proprii copiilor. În acțiunile persuasive asupra lor, se va acționa cu multă seriozitate, căutând să nu-i jignim, acordând atenție personalității lor în formare.
Adulții sunt persoane mature care, de obicei, au un comportament
constant, ce poate ﬁ prevăzut. Au experiență de viață, capacitate de deci-
zie și sunt în cunoștință de cauză. În raport cu ei, se va manifesta atenție, respect, dar și fermitate. Se va pune accent pe argumente logice, dar nu se vor neglija nici cele afective.
Bătrânii prezintă un atașament puternic față de normele tradiționale,
manifestă o anumită rezistență la schimbare, sunt mai lenți, sunt dornici să ﬁe utili. În acțiunile persuasive asupra acestei categorii se va manifesta multă înțelegere și răbdare, acordând atenție dorințelor personale.
Sexul își pune amprenta asupra conduitei oamenilor în mod pronunțat.
Se poate vorbi despre un comportament feminin și unul masculin.
Femeile sunt mai sensibile, mai inﬂuențabile și manifestă curiozitate
pentru nou, sunt mai grijulii cu cei din jur. Totodată, sunt mai exigente în raport cu modul de a ﬁ al celui care încearcă să le convingă cu stilul vorbirii acestuia, mai pretențioase și mai atente la comportarea civilizată. În acțiunile persuasive față de această categorie demograﬁcă, se va ma-nifesta multă atenție și delicatețe, multă prudență, evitând contrazicerile șocante.
Bărbații, de regulă, sunt mai puțin receptivi la recomandările primite,
chiar dacă sunt siguri că celălalt are dreptate. Sunt foarte încrezuți în forțele proprii, preferă discuțiile care nu îi pun în inferioritate. Apreciază, în special, argumentele logice, dar în anumite situații și pe cele afective. Este indicat ca în acțiunile persuasive să se evite poziția de sfătuitor și să se adopte o atitudine respectuoasă față de priceperea și siguranța acestora, încrederea
în judecata lor.

Capitolul 11. Rolul argumentării și persuasiunii în activitatea managerială 211
Ocupația persoanelor
Între personalitatea individului și profesiunea sa există o legătură care
merge până la identiﬁcare. Se poate spune că profesiunea determină, în anu-mite limite, modul de a ﬁ al omului în raport cu cerințele și normele compor-tamentale. Astfel, profesiunile intelectuale vor crea un om mai receptiv la argumentele raționale, cele care necesită un efort ﬁzic mai mare vor forma o personalitate mai receptivă la argumentele economice și de dreptate socială, persoanele care desfășoară activități în domeniul artei și culturii vor ﬁ mai re-ceptive la argumentele morale etc. Acest factor demograﬁc impune o selecție grijulie a mijloacelor ce vor ﬁ utilizate în acțiunile persuasive.
Factori conjuncturali
Comportamentul oamenilor exprimă o realitate psihologică individu-
ală, care se aﬂă simultan în dependență atât de lumea externă, cât și de lumea internă, în funcție de modul în care se îmbină situația concretă pe de o parte, cu atitudinea, motivul și scopul persoanei, pe de altă parte.
Factorii conjuncturali pot ﬁ deci externi, interni sau micști. Împrejurările
și situațiile de viață speciﬁce determină anumite comportamente tipice, cum ar ﬁ: omul hotărât și cel nehotărât, mulțumit – nemulțumit, grăbit – cel care dispune întotdeauna de timp, vorbărețul – taciturnul, suspicio-sul – indiferentul etc. Aﬂată în fața unor astfel de cazuri, persoana care desfășoară acțiunea persuasivă va dovedi multă atenție față de oameni, pentru a-i putea cunoaște mai bine și a ﬁ în măsură să apeleze la mijloace persuasive.
Dovada reușitei în acțiunea persuasivă va ﬁ acceptarea conștientă, de
către subiectul uman supus acesteia, a punctului de vedere, a ideilor, teze-lor, aﬁrmațiilor sau negațiilor, a recomandărilor, sfaturilor și părerilor celui care desfășoară acțiunea persuasivă.
11.3. Metode de argumentare
Argumente cu caracter pozitiv
Explicația este o formă de argumentare foarte simplă și constă în ex-
punerea clară a faptelor, cu scopul de a le face înțelese partenerului de

212 Psihologie managerială
dialog. Se știe că înțelegerea este o condiție esențială pentru realizarea
convingerii. Explicația se poate realiza prin mai multe procedee, cum sunt: narațiunea, descrierea, organizarea topică, clasiﬁcarea, comparația.
Narațiunea este o formă de explicație ce constă în prezentarea, poves-
tirea cronologică a evenimentelor; presupune multă imaginație, prezență de spirit, indiscutabil o bună cunoaștere a fenomenului, faptei sau eveni-mentului aﬂat în discuție.
Descrierea presupune prezentarea unor aspecte și caracteristici ale
unui eveniment, spre a-l face mai reprezentativ, mai credibil pentru cel pe care vrem să-l convingem (exemplu: pledoaria).
Organizarea topică constă în abordarea fenomenului pe părți, pe seg-
mente, prin ordonarea propriei gândiri, dar urmărind de fapt organiza-rea gândirii celui cu care dialogăm, a celui pe care dorim să-l convingem. Evident, se vor alege acele secvențe care ar putea trezi cel mai mare grad de interes din partea interlocutorului.
Clasiﬁcarea este un procedeu mai riguros și mai pretențios, care cere
ordonarea faptelor, a secvențelor în conformitate cu criterii stabilite di-nainte, dar cu care este de acord și partenerul de dialog.
Comparația pune în evidență asemănările și deosebirile dintre fapte, cu
scopul de a ușura cunoașterea, înțelegerea și, pe baza lor, formarea convin-gerilor. Se face apel la acele fapte care sunt acceptate de interlocutor.
Analogia este întemeiată pe raționamentul analogic. Ea poate ﬁ directă
(literală) și indirectă (simbolică, metaforică).
Inducția – parcurgerea de către gândire a drumului de la singular la
plural, de la particular la general. Subiectul persuasiv care va folosi acest procedeu va trebui să recurgă la numeroase exemple, pentru a întemeia concluzii cu valoare de adevăr, credibile pentru public.
Deducția presupune calea inversă – de la general la particular, de la
abstract la concret.
Ipoteza angajează gândirea și imaginația în formarea presupunerii care
pare a avea șanse de a duce la o concluzie pertinentă. Acest mijloc con-tribuie la lărgirea cadrului discuției, oferind largi posibilități de a aduce în discuție puncte de vedere originale.
Alternativa este un mijloc eﬁcient de convingere, ce presupune liberta-
tea de a prezenta interlocutorului mai multe variante pentru a-l determina să aleagă.

Capitolul 11. Rolul argumentării și persuasiunii în activitatea managerială 213
Dilema oferă posibilitatea de a alege din două variante posibile, ﬁecare
din ele posedă avantaje și dezavantaje (cel mai des dezavantajele sunt mai numeroase). Alegerea variantei de către interlocutor se face sub presiunea situației și a timpului.
Paradoxul constă, în esență, într-un enunț contradictoriu, dar demons-
trabil; oferă multe posibilități subtile, care permit aﬂarea unui adevăr, atât în mod direct, cât și indirect.
Demonstrația implică folosirea exemplelor.
Reducerea la absurd ne obligă să rememorăm raporturile dintre pro-
pozițiile categorice de contrarietate, contradicție. Constă în argumenta-rea adevărului unei teze prin demonstrarea faptului că acceptarea tezei contradictorii duce la consecințe absurde. Acest tip de argument este întemeiat pe legea terțului exclus, potrivit căreia un enunț este acceptat într-un discurs sau respins, altă posibilitate neexistând.
Desigur, recurgerea la unul sau altul din mijloacele de a argumenta
acțiunile persuasive este condiționată atât de priceperea, de gradul de instruire a subiectului respectiv, de contextul dialogului sau a faptelor, cât și de gradul de cultură al celui cu care dialogăm.
Argumentele cu caracter negativ
Acestea nu se vor considera ca ﬁind argumente propriu-zise, ci mai de-
grabă mijloace de a constrânge individul, auditoriul, în scopul de a accepta punctul de vedere, deși cel asupra căruia exercităm acțiunea persuasivă nu dorește să-l accepte. La această categorie de argument apelează, de obicei, persoanele investite cu autoritate, care duc lipsă de competență necesară rolului ori sarcinii pe care o au de îndeplinit. Aceste procedee sunt ineﬁciente pentru acțiunea de inﬂuențare pozitivă.
– Utilizarea ca argument a propriei poziții, funcții ori situații ierarhice;
– Apelul la autoritate;
– Apelul la personalitate, la persoanele recunoscute ca ﬁind compe-
tente și cu putere;
– Asocierea unei idei cu o persoană – presupune respingerea unei teze
doar pentru faptul că aparține unei anumite persoane. Dacă ideea ar ﬁ susținută de altcineva, teza ar ﬁ acceptată;
– Amenințarea sub diferite forme (chiar dacă îmbracă o formă ele-
gantă, cum este aluzia, are aceleași efecte dăunătoare ca și amenin-țarea brutală).

214 Psihologie managerială
– Insulta este folosită de o persoană aﬂată în stare de nervozitate și
care nu are posibilitatea intelectuală de a găsi alte argumente. Are un caracter deosebit de nociv, mai ales în cazul insultei în public;
– Tonul ridicat este utilizat în cazul în care celălalt ne învinge pe calea
discuțiilor. Constituie o reacție de apărare la care se recurge în mod inconștient, dar practic se transformă într-un contraargument favo-
rabil partenerului la discuție.
– Reducerea la tăcere este folosită de persoanele pentru care au vala-
bilitate numai argumentele proprii, cele ale interlocutorilor neﬁind admise din principiu, nici măcar ascultate formal.
Trebuie evitată folosirea lor în practica persuasivă.
11.4. Reguli de argumentare
Zece reguli de aur ale argumentației și persuasiunii
Regula 1: CMBA
Stabilește Cea Mai Bună Alternativă înainte de începutul negocierilor!Presupune identiﬁcarea precisă a CMBA la eșecul negocierilor, în cazul
când nu ar exista posibilitatea unui acord mai bun. Sub nivelul CMBA, acordul negociat va ﬁ nesatisfăcător. CMBA permite compararea și analiza nivelului atins, pentru orientarea de mai departe a strategiei (să renunț sau să mai forțez nota). Un CMBA bun te obligă să negociezi bine sau deloc (nu trebuie să ﬁe nici prea slab, nici ridicat).
Regula 2: Nevoile clientului
Argumentația începe cu nevoia cea mai importantă a clientului. Se
focalizează pe ea.
Descoperirea nevoilor și problemelor clientului este cea mai serioasă
sarcină a negociatorului. O bună cunoaștere se bazează pe acumularea in-formațiilor, însă clienților nu le place să discute despre diﬁcultățile care-i fac vulnerabili. O tehnică utilă este de genul: „1. Întreabă! 2. Laudă și asigură! 3. Roagă!” (exemplu: 1. Pot conta pe amabilitatea dvs. în completarea rapidă a unui chestionar? 2. Mi-am dat seama că sunteți un om sincer și constructiv.

Capitolul 11. Rolul argumentării și persuasiunii în activitatea managerială 215
Răspunsurile sunt opționale, dar precizia lor ne ajută să găsim soluții bune
intereselor dvs. În ce vă privește, chestionarul nu atrage nici o obligație. Răspuns probabil: „Da, s-ar putea. ” 3. Mulțumesc pentru cooperare! Atunci, vă rog să răspundeți la următoarea întrebare …). Întrebările au rolul de a elucida aspecte precum: tipul de nevoi și probleme, urgența rezolvării lor, momentul și locul apariției lor, persoana care ia decizia, persoanele care o pot inﬂuența, bugetul disponibil, posibilitățile de ﬁnanțare etc.
Regula 3: Avantajele clientului
Fii ferm convins că clientul are de câștigat din afacerea cu tine! Identiﬁcă
și prezintă-i avantajele!
Lipsa acestei convingeri personale și profesionale micșorează radical
capacitatea de argumentare și convingere. Nu poți negocia convingător
cu parteneri care nu obțin avantaje de la tine. Vei obține ceea ce vrei de la ei, dacă vor obține ceea ce vor de la tine. A negocia în termeni de avantaje
este cel mai productiv mod de a convinge. Argument = Caracteristici +
Avantaje (exemplu: Această imprimantă folosește tehnologia laser, deci
este foarte rapidă).
Regula 4: Persuasiune prin repetiție
Fii convins că partenerul nu știe niciodată toate avantajele pe care le
obține! Repetă-le în special, pe cele mari!
Pe durata negocierilor, trebuie să păstrezi convingerea profesională că
partenerul nu a conștientizat încă toate avantajele, chiar dacă le-ai expus deja. Această convingere te face persuasiv, te stimulează să reamintești cel puțin unele avantaje. Repetiția provoacă uneori iritare, dar conduce la supraimprimarea lor în memoria pasivă a clientului (exemplu: panourile publicitare ce se repetă pe marginea șoselei)
Regula 5: Personalizarea comunicării
Negociatorul bun se adaptează personalității clientului și nu invers.Argumentele adaptate clientului, care țin seama de stilul și sensibilită-
țile proprii acestuia sunt cele mai convingătoare. Clienții diferiți nu pot ﬁ abordați cu același tip de discurs, devenit clișeu. Ei au sensibilități diferite, educație diferită, venituri diferite, pasiuni diferite, temperament și carac-
ter aparte, conﬁgurație unică de însușiri, atitudini, credințe, obiceiuri și comportamente.

216 Psihologie managerială
A evalua corect personalitatea este o cale de a prevedea comportamen-
tul și a-l inﬂuența în direcția dorită. O dimensiune importantă a persona-lității este imaginea de sine , adică reprezentarea pe care o are persoana
despre sine însuși. Imaginea de sine poate ﬁ evaluată după stilul de viață,
anturajul său, pasiuni, grupul de referință, clasa socială și breasla profesio-nală în care se regăsește.
Regula 6: Comportamente pozitive
Majoritatea deciziilor clientului sunt dominate de emoții și senti-
mente.
Logica contează, însă are o pondere mai redusă în luarea deciziei, de
aceea se inﬂuențează prin atitudini și comportamente pozitive (optimism, sinceritate, echilibru, amabilitatea, modestia, vorbire clară și hotărâtă). Cuvinte „magice”: viață, siguranță, conf ort, câștig, sănătate, garanție etc.
Comportamente negative, ce trebuie evitate: cinism, aroganță, agitație, vulgaritate, promisiuni și pretenții exagerate, bârﬁrea concurenților, obo-seală etc. Cuvinte tragice: eșec, accident, datorie, obligație, diﬁcil, contract etc.
Regula 7: Soluții multiple, alegere limitată
Între prea puține și prea multe op țiuni, există mai întotdeauna un optim
care favorizează rapiditatea deciziei.
Există o „regulă a limitării posibilităților de alegere” care recomandă
nici mai mult, dar nici mai puțin de trei variante simultan. Ca orice regulă,
admite excepții, dar experiența arată că oferta a trei opțiuni deodată dă cele mai bune rezultate. Dacă se aduce în discuție o a patra, se retrage una din primele trei. A prezenta clientului mai puțin de trei oferte înseamnă a-i limita alegerea, iar a prezenta mai mult de trei înseamnă a-i complica decizia.
Regula 8: Falsa alternativă
Atunci când nu există alternativă reală, se propune o falsă alterna-
tivă.
Acestă regulă derivă din precedenta și favorizează evitarea refuzu-
rilor premature (exemplu: câteva ore de întâlnire cu un potențial client 11
20, 1530).

Capitolul 11. Rolul argumentării și persuasiunii în activitatea managerială 217
Regula 9: Demontarea obiecțiilor
A demonta obiecția înseamnă a o transforma în argument.
Obiecțiile reprezintă o parte ﬁrească a procesului de negociere. În în-
tâmpinarea obiecțiilor și refuzurilor premature, sunt utile atât răbdarea, cât și spontaneitatea. Spontaneitatea se obține adesea cu o rezervă de replici pregătite din timp: Unde-i problema? Îmi dați voie să reiau (reformulez) ideea ? Mă urmăriți? Pot să continuu? Există un răspuns care v-ar putea mulțumi? De fapt, ce urmăriți?
În momentele critice, delicate, diﬁcile poate ﬁ utilă o tehnică de des-
tabilizare a interlocutorului:
a. o respirație adâncă, tăcere tactică;
b. răspuns printr-o întrebare tactică („când credeți că putem lua o
pauză?”);
c. inﬂexiuni derutante în tonul și volumul vocii (folosite în practica ju-
ridică);
d. atitudini de inferiorizare în raport cu interlocutorul („Sunteți extraor-
dinar! Jucați bine! Sunteți mai bun decât mine!”);
e. o privire ațintită brusc în punctul slab al interlocutorului (la bărbați
– prohabul, la femei – marginile fustei);
Întâmpinarea obiecției poate ﬁ încercată și prin tehnica celor trei pași:
1. treci de partea clientului, manifestând înțelegere pentru punctul său
de vedere;
2. reformulează obiecția pentru a o transforma în argument favorabil
(Desigur nu vă interesează, nu ați aﬂat despre ce-i vorba);
3. repetă propunerea inițială reformulată (E nevoie de o întâlnire pentru
a descoperi acest interes).
Regula 10: Implicarea senzorială
O singură probă materială este mai eﬁcientă decât un discurs de două
ceasuri.
Această regulă se bazează pe faptul că, în medie, oamenii rețin 15%
din ceea ce aud, 50% din ceea ce văd și 80% din ceea ce aud, văd și ating. Implicarea senzorială și susținerea materială (demonstrația) a argumen-tației înseamnă exemple concrete, mărturii, scheme, graﬁce, fotograﬁi, demonstrații practice perceptibile prin auz, văz, pipăit, miros, gust.

218 Psihologie managerială
Reguli simple de persuasiune
Primul lucru bun când discuți cu un partener diﬁcil nu este acela de a
controla comportamentul său, ci pe al tău. În loc să te enervezi, să reacțio-nezi impulsiv, poate ﬁ mai bine să ai răbdare, să asculți în tăcere, să-ți re-zervi timp pentru gândire, să-ți pregătești intervenția. Există câteva reguli simple în această privință:
– evită să ﬁi primul care face declarații! Adu partenerul în postura de a
vorbi primul;
– când vinzi, începe de sus! Cere mai mult decât poți să primești;
– când cumperi, începe de jos! Oferă mai puțin decât ești dispus să
dai;
– respinge din principiu prima ofertă făcută de partener;
– deschide discuția cu fraze pozitive, atractive, de mare efect: „Am pu-
tea stabili o relație de afaceri avantajoasă, ați putea economisi …%”;
– începe negocierea cu aspecte pentru care acordul partenerului este
ușor de obținut;
– nu te văicări, nu cere scuze nu te justiﬁca prea mult! (acționează ne-
gativ);
– vorbește puțin și ascultă mult! Cei care vorbesc mult fac lucruri mici,
cei care ascultă mult fac lucruri mari;
– evită să spui punctul tău de vedere înaintea partenerului! Cel care
are ultimul cuvânt câștigă;
– ia notițe ca la școală! Câștigi timp, veriﬁci cursul dezbaterilor, aduni
mărturii și eviți omisiunile;
– evită să întrerupi partenerul cu ușurință! Riști să-l iriți, fragmentezi
comunicarea, distorsionezi mesajul;
– pune multe întrebări! Ai control, preiei inițiativa, orientezi cursul dez-
baterilor, clariﬁci pozițiile de negociere;
– evită tonul arțăgos! Vorbirea amabilă și calmă este convingătoare și
economică;
– atunci când ai o veste bună și una rea pentru client, transmite-o mai
întâi pe cea bună;
– pregătește cu cea mai mare grijă începutul și sfârșitul discursului!
Sunt reținute mai ușor și au un impact mai puternic decât partea intermediară;

Capitolul 11. Rolul argumentării și persuasiunii în activitatea managerială 219
– repetă mesajele importante! Ele se imprimă în memoria pasivă, se
rețin și se acceptă mai ușor de către interlocutor;
– evită frazele care încep cu NU! Formulările de genul „Da …, dar … ” sem-
niﬁcă negația, fără să blocheze comunicarea și permit trei continuări posibile: „da; poate” și „nu”;
– acordul se obține mai ușor dacă se accentuează asemănările poziții-
lor și nu diferențele dintre ele;
– atunci când se prezintă puncte de vedere opuse, este avantajat cel
care vorbește la urmă;
– lasă mereu impresia că dorești sincer să ajungi la un acord avantajos
pentru amândoi;
– evită să începi intervenția cu exprimarea dezacordului. Expune întâi
motivele dezacordului; astfel ca aceasta să se impună de la sine;
– evită cuvinte și expresii care pot provoca iritarea clientului („nu găsiți
ceva mai bun” , „situația diﬁcilă prin care treceți” etc.)
– creează impresia că lucrezi „cu cărțile pe față”! Privește în ochi, ex-
primă deschis, cu voce tare, sigură, cu gesturi deschise și mimică prietenoasă, emoții și sentimente autentice. Creează încredere.
Luând în considerație aceste reguli vă veți dezvolta talentul de ne-
gociator și veți creea o imagine pozitivă a personalitatii dvs. în rolul de reprezentant al instituției.

220 Psihologie managerială
Capitolul
XIIViziunea psihologică asupra competenței
manageriale
12.1. Responsabilitatea în activitatea managerială12.2. Valorile morale ale ale managerului în sănătatea publică12.3. Empatia – calitate de bază a managerului medic12.4. Vocație managerială – tendință de manifestare a personalității12.5. Psihopatologia comportamentului profesional
12.1. Responsabilitatea în activitatea managerială
Responsabilitatea este capacitatea de a impulsiona o acțiune ce
servește social și a o termina, conferindu-i o identitate și întreaga moda-litate de a se folosi, dar și evaluarea (valoarea) ce trebuie să i se acorde. (Dicționar de psihologie, coord., Ursula Șchiopu);
Responsabilitate – situație a celui care poate ﬁ chemat să răspundă de o
faptă. Responsabilitatea cere două condiții esențiale: să ﬁi în deplinătatea rațiunii și să ﬁi sigur pe acțiunile tale. A ﬁ responsabil înseamnă a-ți ține un angajament moral; în general, aceasta însemnă a respecta contrac-tul social, pe care orice om l-a încheiat, în mod implicit, venind pe lume. (Dicționar de psihologie, coord., Norbert Sillamy);
Responsabilitatea este o caracteristică a celui ce este responsabil în
sensul că se angajează retroactiv să dea seama de actele și atitudinile sale, întrucât acestea sunt în acord cu normele, legile, uzanțele unanim accep-tate. Este facultatea de a da răspunsuri valorice și efective, de a garanta
ducerea la bun sfârșit a sarcinilor încredințate sau asumate;
Responsabilitatea depinde de caracterul integral al personalității, de
norma intelectuală și psihică, de consistența morală;
Responsabilitatea implică respectarea cuvântului dat, îndeplinirea an-
gajamentelor, respectarea consecventă a normelor și legilor. (Dicționarul
de psihologie, Paul Popescu Neveanu);
Responsabilitate se consideră drept un atribut prin tradiție domeniu-
lui eticii și teoriei dreptului – este faptul că acest concept poartă o încur-cătură de sensuri nediferențiate în mod explicit.

Capitolul 12. Viziunea psihologică asupra competenței manageriale 221
Responsabilitatea Răspunderea
Este o dimensiune comportamentală
pe care persoana, individul, agentul uman și-o instituie liber, conștient.Este o dimensiune comportamentală
pe care societatea o impune individu-lui prin legi, normative, norme.
Se corelează cu valorile și atitudinile,
valorile vizând direcțiile posibile și dezirabile de evoluție și dezvoltare optimă a vieții sociale și a societății în sensul progresului autentic. Un criteriu al acestui progres îl reprezintă gradul de ameliorare a conduitei umane, gra-dul de perfecționare a omului ca atare.Se corelează cu normele sociale, care
sunt exigent nominalizate din pers-pectiva unui sistem social concret aﬂat pe o anumită treaptă de ﬁințare, precum și cu obligațiile, interdicțiile care decurg din aceste norme, privind cerințele minime de încadrare a indivi-dului în societate.
Se corelează și cu autonomia, liberta-
tea morală, în sensul găsirii alternati-velor posibile de ameliorare în rapor-tul dintre individ și societate, respectiv și interes, precum și a raporturilor interpersonale.Presupune angajare, respectiv un
raport pe care societatea îl instituie față de individ și-l transformă în agent al acțiunii. Activitatea individului are drept consecință apărarea și conser-varea unor substructuri ale sistemului social și chiar a acestuia în ansamblu.
Implică autoangajare pe baza unei
motivații intrinseci, a unor convingeri devenite idei-forță, cu rol de prospec-tare, de schimbare, de optimizare a valorilor morale cetățenești.Agentul uman, pe baza acestei răs-
punderi, e pus să se raporteze la norme (codul muncii, agent al acțiunii socio-profesionale).
Orientările responsabilității
– însușire a personalității;
– atribuire a responsabilității;
– comportament responsabil în diverse situații de viață.
Responsabilitatea – ca însușire a personalității – e prezentată empiric
prin două aspecte:
1. Responsabilitate socială – a accepta și a acționa în acord cu normele,
regulile, valorile și obligațiile sociale. (L. N. Borisova, L. S. Slavina, K. A. Klimova);
2. Responsabilitate profesională – a atribui „locul controlului” , în funcție
de asumarea responsabilității pentru propriile acțiuni (interniști);

222 Psihologie managerială
a atribui „locul controlului” întâmplării, soartei, mediului extern
(externiști).
Responsabilitatea ca dimensiune a personalității poate ﬁ înțeleasă drept
acel comportament intenționat, care contribuie la realizarea obligațiilor sociale, profesionale și este orientat spre promovarea valorilor sociale, profesionale, devenind ea însăși o valoare.
Prin conceptul de responsabilitate înțelegem o dimensiune ce
desemnează o formațiune sistemică, de un anumit grad de complexitate, reprezentată de trei atribute, numite subsisteme ale acesteia – cognitiv, afectiv, volitiv.
Din perspectiva psihologică, responsabilitatea este rezultatul întegrării
tuturor funcțiilor psihice: percepția subiectivă a mediului ambiant, aprecie-rea propriilor posibilități, atitudinea emotivă față de îndatoriri, voința etc.
Psihologia personalității studiază ce prezintă această formațiune
(conținutul ei); cum funcționează și cum se dezvoltă ea.
Structura sistemică a formațiunii psihice, numită mecanism psihic al
responsabilității, cuprinde trei subsisteme integrate:
– Cognitiv (informațional-operațional);
– Afectiv (stimulator-energizant);
– Volitiv (de reglaj psihic și autoreglaj).
Subsistemul cognitiv cuprinde:
– asimilarea cunoștințelor generale despre obligativitate, datorie și
responsabilitate;
– conștientizarea:1. obiectivelor trasate în activitatea profesională;
2. obstacolelor interne și externe și tendința de a le depăși;3. metodelor, căilor utile pentru a depăși obstacolele;
4. consecințelor în cazul succesului sau insuccesului.
Subsistemul afectiv se bazează pe inﬂuența:
– emoțiilor fundamentale (interes, bucurie, rușine, vină) într-un com-
portament responsabil;
– emoțiile-valori (altruiste, cognitive);– pe sentimentul responsabilității pentru activitatea pa care o pres-
tează omul.

Capitolul 12. Viziunea psihologică asupra competenței manageriale 223
Subsistemul volitiv, componentă intelectuală a actului voluntar (P .
Janet), cuprinde fapte, acțiuni, responsabilități concrete, include judecăți, raționamente vizând:
– Formularea problemei – analiza sau autoanaliza situațiilor, obiecti-
velor;
– Formularea conștientă a scopurilor: de conținut, de nivel, calitate,
eﬁciență;
– Autostimularea, autoîncurajarea, autoconvingarea, autosusținerea;– Formularea raționamentelor, deducțiilor pentru viitor;– Gândurile despre evitarea comportamentului iresponsabil.
Emoțiile-valori utile pentru acțiunile responsabile
– Praxice (practice) – „dorința de a avea succes, performanță” , „tendința
subiectului de a se motiva pozitiv pentru activitate, de a ﬁ cuprins în ea” , „simțul satisfacției că ziua n-a trecut în zadar, că totul s-a realizat” , „dorința de a trăi un surmenaj plăcut”;
– Altruiste – „dorința de a aduce fericire, bucurie” , „compasiune, empa-
tie” , „a încerca sentimentul bucuriei, a simți bucurie” , „a acorda atenție cuiva, a avea grijă de cineva” etc.;
– De comunicare – „dorința de a comunica, de a împărtăși gândurile,
emoțiile și de a găsi răspuns… ” , „simțul simpatiei, respectului pentru cineva” , „tendință binevoitoare, bunăvoință în comunicare”;
– Cognitive – „tendința de a cunoaște, de a înțelege de a pătrunde în
esența lucrurilor, fenomenelor” , „tendința de a depăși propriile con-traziceri, de a sistematiza gândurile ” , „de a trăi bucuria descoperirii adevărului” etc.;
Medicina este deﬁnită ca un sistem social complex, cu proprietăți de
autoreglare și a cărei funcție speciﬁcă constă în asigurarea funcționării normale a societății din punct de vedere al sănătății membrilor ei.

224 Psihologie managerială
12.2. Valorile morale ale ale managerului
în sănătatea publică
Nivelurile valorilor medicale
Niveluri Descriere
Etica mediciniiStudiază problemele ce apar la conexiunea medicinii și
societății, și anume: rolul medicinii în progresul socio-moral al omenirii, importanța și scopul medicinii, viitorul ei (idealurile, principiile umanismului).
Etica mediculuiEste determinată de calitățile morale ale medicului ca perso-nalitate, a formelor de comportament al său în diferite situații morale, interacțiunilor dintr e datoria morală, responsabilita-
tea, onoarea, conștiința medicului etc.
Deontologia medicalăSe referă la problematica profesională: datoria, onoarea, riscul etc., și cuprinde așa activități speciﬁce ca: interrelațiile pacient-medic, medic-rudele pacientului, medic – colegii de muncă, problema tainei medicale, a greșelilor medicale etc.
12.3. Empatia – calitate de bază a managerului medic
Conceptul de empatie
Empatia este capacitatea oamenilor de a înțelege trăirile altora
(M. Ralea);
Empatia este anticiparea și prevederea comportamentului altora în
situații date (V. Pavelcu);
Empatia ca modalitate intuitivă este o formă de comunicare afectivă și
de transpunere imediată sentimentală, o identiﬁcare cu alte persoane la tensiunea la care ele trăiesc o anumită situație, o „intuiție simptomatică” (Bergson);
Empatia se aﬂă la baza identiﬁcării și înțelegerii psihologiei altuia,
deci este un fenomen de rezonanță, de comunicare afectivă cu altul (N. Sillamy);
Empatia este Eul proiectat în obiectul perceput, realizată prin imitația
chinestezică interioară (Teachener);

Capitolul 12. Viziunea psihologică asupra competenței manageriale 225
Empatia este un mecanism ce face posibil ca un individ să preia unele
atitudini în toate direcțiile, cu privire la viața mentală a altuia (S. Freud);
Empatia se deﬁnește ca abilitate de a se pune pe sine în poziția altei
persoane, stabilind raporturi și anticipând alte reacții, stări și comporta-mente (B. Spereﬀ);
Aptitudinea empatică este capacitatea variabilă a unui individ de a-și
asuma rolul altuia (J. Lemaine);
Abilitate empatică însemnă abilitate de prezicere, de recunoaștere a
dispozițiilor psihologice ale unei persoane, percepțiile sale, gândurile, sen-timentele și atitudinile, deasemenea ca trăsături proprii (G. Mead);
A ﬁ empatic înseamnă a percepe cu acuratețe cadrul intern de referință
al altuia, cu toate componentele sale emoționale și semniﬁcațiile care îi aparțin „precum ai ﬁ cealaltă persoană” . (C. Rogers);
Empatia reprezină conduita retrăirii stărilor, gândurilor, acțiunilor celui-
lalt de către propria persoană prin intermediul unui proces de transpunere substitutivă în psihologia partenerului (M. Stroe).
Funcțiile empatiei
Funcția Descrierea
CognitivăEmpatia tinde să asigure înțelegerea emoțiilor altora, joacă
un rol în evaluarea informațională și ne dirijează atenția.Transpunerea psihologică în sistemul de referințe se reali-zează printr-un act de cunoaștere empirică a partenerului. J. Janis Spune: „principala informație ce oferă empatie este starea emoțională” .
AnticipativăPresupune efectuarea unor predicții corecte a posibilului comportament al partenerului și implicit o anticipare a stra-tegiei de comportament a celui ce empatizează.
De comunicareComunicarea de tip empatic desfășoară o relație cu caracter interactiv favorizând un comportament cooperant de înțele-gere reciprocă.
De contagiune afectivăRezultă din nivelul de apropiere a eului cu partenerul prin procesul de transpunere temporară în situația celuilalt care atrage după sine ﬁe chiar și prin apelarea la simpatie pro-cesul de contaminare a stării celuilalt. Această funcție este condiționată de împrejurările din viață.

226 Psihologie managerială
Funcția Descrierea
PerformanțialăEmpatia devine acea abilitate de a favoriza realizarea cu suc-
ces la nivelul supramediu al unei activități ce implică relații interpersonale.
Empatia și activitatea medicului
Activitatea medicală presupune nemijlocite contacte între parte-
neri (medici – pacienți) aﬂați într-o nec esară relație de interdependență.
Această relație presupune un tip de comunicare umană și o relație impli-cită de tip empatic.
În activitatea terapeutică un partener resimte acut nevoia de ajutor, în
vreme ce celălalt simte condiționat nevoia să ofere ajutor.
Virgil Enătescu constă că „încă din antichitate s-a pus mereu problema
empatiei și a legăturilor psihoafective dintre medic și bolnav” .
Carcteristic pentru empatia medicului este faptul că modelul său de
empatizat (bolnavul) este un model direct perceput nemijlocit și „investit” cu nevoia de ajutor. Efectul empatic este de înțelegere și interpretare a modelului de empatizat însoțit de o stare afectivă participativă.
O funcție speciﬁcă empatiei medicului este cea performanțială.
Rezultatele oferite de studiul științiﬁc a lui Andrei Marcus-Bolohan de-monstrează că fenomenul empatiei se manifestă cu necesitatea în comu-nicarea medic-pacient ca „un ax principal” în jurul căruia se consolidează personalitatea medicului cu tot bagajul cunoștințelor sale de specialitate și ca o însușire cu valențe aptitudinale.
O altă funcție speciﬁcă a empatiei medicului vizează condiția de me-
diere a acestui fenomen psihic în declanșarea orientării comportamentului „helping” de oferire a ajutorului pacientului aﬂat în diﬁcultate. Rolul empa-tiei de declanșator al conduitei altruiste care se identiﬁcă până la urmă cu condiția profesională de medic sau terapeut, ﬁxează încă o dată o implicare directă în activitate de terapie a fenomenului empatic.

Capitolul 12. Viziunea psihologică asupra competenței manageriale 227
12.4. Vocație managerială –
tendință de manifestare a personalității
Vocația profesională
Prin vocație se înțelege și destin personal și predispoziție, întrebuin-
țându-se numai în legătură cu activitatea productivă, speciﬁcitatea feno-menului constând într-o atracție naturală a unei persoane către o profe-siune;
Vocația răspunde la ceea ce se poate numi o activitate profesională
dorită, în conformitate cu orientarea tendințelor profesionale profunde, ea rezultă din ansamblul de motivații instructive, afective, utilitare care invită la alegerea unei meserii mai curând decât a alteia, prin faptul atracției sau prin probarea unei repulsii (Dr. Bize);
Vocația indică un întreg dinamism psihic ce poate ﬁ abordat dintr-o
dublă perspectivă – a impulsului și a atracției, a unei direcții și a unei ținte ultime, persoana manifestându-se activ printr-o ﬁnalitate intenționată, căreia își supune acțiunile sale, acestea subordonându-se obiectivelor urmărite, ritmul vieții noastre, găsindu-se în dependență de forțele sau însușirile psihoﬁzice numite aptitudini, iar obiectivele ﬁind înzestrate cu valori către care aspiră trebuințele noastre;
Vocația presupune o adaptare a mediului extern la cel intern și nu in-
vers;
Vocația are un caracter strict individual și e în strânsă concordanță cu
aﬁrmația de sine;
Vocația se referă la o activitate profesională preferată, care prin întregul
său conținut corespunde cu modelul intern al persoanei noastre;
Vocația presupune interes pentru activitatea căreia se dedică persoana
umană;
Vocația constă în întreaga mobilizare a persoanei, în raport cu mo-
delul interior al acesteia, într-o activitate productivă, prin realizarea unei dominante funcționale, care reglează raportul dintre individ și tabloul de profesii dintr-o societate concretă;
Vocația e în strânsă legătură cu personalitatea, ținând cont de aspectele
ﬁziologice, psihice și sociale ale acestuia.

228 Psihologie managerială
12.5. Psihopatologia comportamentului profesional
Personalitatea se compune din elemente ce se aﬂă într-o strânsă in-
terdependență. Ea dispune totodată, de numeroase surse de energie: pul-siuni constructive și distructive, energia proprie Eului etc. În acest sistem organizat, personalitatea trebuie să îndeplinească cel puțin două funcții: păstrarea integrității și asumarea ac tivităților sale prin jocul combinat al
forțelor interne și externe.
Atunci când una sau alta din aceste funcții este împiedicată în derularea
ei, se produce un conﬂict, ce provoacă o ruptură de echilibru. Precizăm însă că nu toate conﬂictele sunt dăunătoare: un individ își formează personali-tatea și prin modul în care va face față pericolelor și va soluționa conﬂictele în care este implicat.
Ne vom referi în continuare la ceea ce psihologii și medicii numesc
destul de neclar, sindrom, referindu-se la o serie de consecințe ale stărilor
conf1ictuale apărute în mod ﬁresc în activitatea ﬁecărui individ. Un individ ce se lovește de numeroase probleme în munca sa ﬁind adeseori însoțit de eșec, nu este în mod obligatoriu „bun de nimic” . Cu puțină imaginație, cele mai multe dintre întreprinderi pot să întoarcă în avantajul lor anumite probleme ale salariaților.
1. Reacțiile de frică. În această situație individul probează un senti-
ment de neliniște căruia, cel mai adesea, îi ignoră originea. Este vorba de o stare afectivă vagă, difuză, de neliniște, de apăsare, îngrijorare și teamă fără obiect, neconfortantă din punct de vedere psihologic. Este ceea ce în
general numim anxietate, în care sunt dominante sentimentele de insecu-
ritate. Cei cuprinși de anxietate sunt mereu în alertă, au senzația penibilă de neputință în fața pericolelor, scăderi importante ale randamentului in-telectual. În cele mai mult cazuri, anxietatea se aﬂă la limita dintre normal și patologic. Presimțind un vag pericol, Eul își mobilizează resursele de care dispune cu scopul de a para orice amenințare eventuală. În cazul unei simple reacții de frică, subiectul este victima unei stări de agitație și ten-siune, nu-și mai exercită activitatea așa cum o făcea în mod obișnuit, având diﬁcultăți de concentrare. În general subiectul este „în pierdere de viteză” . Această reacție indică faptul că personalitatea subiectului a fost pusă în stare de veghe, gata să pareze orice pericol eventual. Eul subiectului este

Capitolul 12. Viziunea psihologică asupra competenței manageriale 229
avertizat cu privire la un inamic virtual pe care nu știe însă să-l localizeze,
deoarece nu există nici un sistem particular la care să atașeze energia de salvare și nu dispune nici de mijloacele speciﬁce pentru a rezolva conﬂictul. Prin analogie, este suﬁcient să ne imaginăm o echipă de pompieri în drum spre locul sinistrului fără să reușească însă să-l găsească.
Să luăm următorul exemplu. Un tânăr economist este numit director
adjunct al unei mari întreprinderi. Directorul acestei întreprinderi era cunoscut prin caracterul său autoritar. Imediat după numirea în funcție, proaspătul director adjunct devine nervos, agitat. El și-a dorit foarte mult această poziție și îl satisfăcea noul său loc de muncă. De fapt, el nu stabi-lea nicio legătură între simptomele sale și noua sa situație și nu înțelegea motivele agitației sale mai ales că, în mod obișnuit, se bucura de o bună stare de sănătate. Explicându-i medicului său această situație el și-a dat seama că de fapt anxietatea sa se datorează fricii pe care o avea față de directorul autoritar. Atunci când a conștientizat pe deplin situația, el a recunoscut că nu are nici un motiv de frică, iar din acest moment simpto-mele au dispărut.
Atunci însă când frica atinge reacții acute, situația primește o altă tur-
nură. Subiectul este panicat sau într-o star e de nervozitate ce-l poate face
iresponsabil de actele sale. Personalitatea sa se aﬂă în incapacitatea tempo-rară de funcționare corectă. În acest caz, altcineva trebuie să acționeze în locul Eului aﬂat în stare acută de panică sau să-I încurajeze cu asiduitate.
Un tânăr inginer dintr-un institut de cercetare a primit un rol de prim
plan în elaborarea unui proiect. Anterior, a avut o carieră strălucitoare în institut, elaborând diferite proiecte succesive, dobândind o experiență temeinică. Cu toate acestea el nu a avut până atunci întreaga responsabili-tate a unui proiect. După mai multe săptămâni de studiu cu privire la noua sa responsabilitate, inginerul a devenit „nervos”: insomnii, slăbirea vederii, tremurul mâinilor. Într-un moment de neatenție el a declarat: „Cred că nu pot să țin ritmul. Vreau să termin” . Din timp în timp el dădea impresia că plânge.
Medicamentele s-au dovedit neputincioase și a fost nevoie să ﬁe in-
ternat în spital. Spitalizarea l-a scos din diﬁcultate dându-i garanția unei susțineri exterioare precum și posibilitatea să înțeleagă problemele ce-l frământă. Conducerea institutului l-a înțeles și l-a transferat pe un alt post.

230 Psihologie managerială
Din păcate, mulți oameni au tendința să ignore apelul ce se ascunde în
spatele cuvintelor: „Vreau să termin” . Reacțiile de frică pot deveni cronice.
2. Reacțiile de depresie. Este o maladie psihică caracterizată printr-o
modiﬁcare profundă a stării de dispoziție, în sensul tristeții, al suferinței morale și încetinirii psihomotorii. Ea întreține la subiect o „impresie du-reroasă de neputință globală, de fatalitate disperată, de autodepreciere, precum și de sentimente de culpabilitate. Reacția de depresie poate să apară:
a. În urma unei grave pierderi și când dorința de dependență profund
resimțită nu poate ﬁ satisfăcută. Individul nu poate nici să primească și nici să ofere afecțiune așa cum o făcuse înainte. Pierderea poate lua forma unei existențe apropiate și disparate sau a unei schimbări de situație (pro-movare, transfer etc.);
b. Atunci când personalitatea individului este invadată de angoasă ce
provine din relațiile sale profesionale sau din afara acestora.
c. În prelungirea unor sentimente de culpabilitate însoțite de jenă față
de propria persoană.
Un mare număr de evenimente din jurul nostru pot conduce la ast-
fel de sentimente defensive. Într-o cultură care pune accent pe succesul profesional și performanță, depresia poate să se instaleze cu ușurință în numeroasele cazuri de eșec profesional, dublată de senzația dezagreabilă de a ﬁ inutil.
Adeseori depresia este însoțită de sentimentele de decepție și mânie
în ceea ce privește propriul nostru comportament mai ales atunci când abdicăm de la valorile morale acceptate sau în urma unei erori grosolane. O astfel de situație este greu de înțeles din exterior. Dacă un subiect adoptă un comportament judecat excesiv de către alții, atitudinea sa indică faptul că el se străduiește să soluționeze o problemă a cărei importanță scapă altora. În acest caz, individul își elaborează sisteme intuitive de apărare.
Depresia devine o boală atunci când se depășește senzația efemeră de
incapacitate și de pierdere a propriei stime. Este vorba de ceea ce putem numi reacție cronică de depresie. Specialiștii consideră că depresia medie variază între 6 și 18 luni dar dacă, în multe cazuri, o stare depresivă de mare gravitate poate dura mai mulți ani și la vârste diferite. Reacțiile cro-nice de depresie se caracterizează prin următoarele simptome: insomnii,

Capitolul 12. Viziunea psihologică asupra competenței manageriale 231
sentimentul de inutilitate, diﬁcultăți de exprimare, încetinirea activității,
iritabilitate. În marea majoritate a cazurilor, subiecții deprimați se simt co-pleșiți de responsabilitățile lor ca și de presiunile ce se exercită din exterior. Letargia lor emoțională este consecința stării de oboseală.
3. Reacții de repliere . Replierea în sine însuși este modul cel mai obiș-
nuit de fugă în fața presiunilor ce vin din exterior. Nevoia de a ﬁ singur, dorința de a evita contactele cu alții, de a se închide „în sine” sunt expresii ale acestei replieri. Ea primește aspect cronic atunci când subiectul rupe relațiile cu prietenii și colegii, încetând brusc activitățile sale obișnuite. Adeseori, subiectul acționează în mod brusc. În alte împrejurări el se mul-țumește să facă în mod progresiv acest lucru, concentrându-și energia asupra propriei persoane, pierzând în mod gradual legătura cu mediul ex-terior. Această suprimare progresivă a contactelor cu alții afectează nivelul său de sensibilitate față de lumea exterioară. Repliat în sine însuși, individul apare „ciudat” pentru alții, trăind la marginea societății, îndreptat doar spre
universul său interior. Lipsindu-i informațiile din exterior, judecățile sale de valoare devin simpliste iar autocontrolul său devine precar. Ca atare, el va avea tendința de a apela la proiecție și la justiﬁcări, în acțiunile întreprinse,
compensând astfel deﬁcitul de informații. Neputând avea un control eﬁ-cace asupra sentimentelor de ostilitate față de alții (aceasta este una din problemele cele mai delicate), ei vor încerca să atribuie altora propria lor ostilitate având convingerea că raționamentul lor este adevărat.
Ca și celelalte reacții, replierea poate deveni cronică. Un individ poate
să probeze această repliere spre el însuși în diferite ocazii regăsindu-și însă echilibrul între diferite crize sau, dimpotrivă, poate să rămână deﬁnitiv în „cochilia sa” , incapabil să-și reia activitatea. Un astfel de tip de repliere apare în urma unui șoc dureros, adesea în relație cu accidentele profesionale sau cu evenimente bruște neplăcute, frica este în acest caz un element deloc neglijabil, însoțind alte aspecte de deteriorare a personalității. În acest caz, subiectul este incapabil să-și controleze comportamentul iar gândirea și gesturile sale par să nu aibă nici o legătură cu realitatea, individul devine victima unor idei utopice și a unor false percepții. Sursele unui astfel de comportament sunt adeseori de ordin ﬁzic: tumori ale creierului, intoxicații alcoolice sau cu medicamente, bulversări ale mecanismelor biochimice.

232 Psihologie managerială
Refuzul este mecanismul major de repliere în sine însuși, iar proiecția
vine în completare. Făcând „gol în jurul ei” , individul neagă existența senti-mentelor ce-l frământă și caută să evite confruntarea penibilă cu cei din jur împiedicând aceste sentimente să ajungă la nivelul conștientului. Proiecția este și ea un fel de refuz, deoarece acest mecanism permite individului să atribuie altuia propriile sale sentimente.
Numeroși oameni adoptă replierea ca stil de viață, preferând să se țină
la distanță de ceilalți. Unii preferă o plimbare în locul unei partide de fotbal, alții o conversație liniștită în locul vacarmului de la o recepție. Se spune despre indivizii solitari că sunt „ciudați” . Fără îndoială, comportamentul lor diferă de cel al majorității oamenilor în tr-o societate care acordă un mare
rol sociabilității. Una din erorile comise împotriva acestor oameni este in-sistența de a-i face sociabili. Este foarte posibil ca mulți oameni timizi și liniștiți să aibă ceva de oferit celor din jur și un caracter frumos, dincolo de aparențe. O asemenea insistență riscă să-l închidă și mai puternic în ,,cochilia” sa. Este preferabil să i se lase lui această inițiativă.
4. Reacțiile de ostilitate . Și acestea pot ﬁ o reacție de apărare sau de
fugă, dar de o altă factură. În acest caz, mânia scapă de sub control, ade-seori într-o manieră devastatoare, totdeauna justiﬁcată în ochii individului
prins în capcana agresivității. Interlocutorul acestuia, la rândul său, își ma-nifestă mecanismele sale de apărare: ﬁe teama, ﬁe agresivitatea.
Există în aproape orice loc de muncă, indivizi veșnic nemulțumiți, arță-
goși, reproșând mereu altora că nu se ridică la înălțimea valorilor, normelor și aspirațiilor propuse de el. Alții dimpotrivă se văd veșnic amenințați de ceilalți. De cele mai multe ori, la baza unor astfel de comportamente se aﬂă lipsa de comunicare.
Reacțiile acute de ostilitate riscă să se producă sub forma de răspuns la
anumite evenimente exterioare atunci când individul crede că se expune criticii, blamului celorlalți, datorită acestor evenimente. Aceste evenimente exterioare încurajează impulsurile interne pe care subiectul în mod obiș-nuit le ține greu sub control. La fel de bine, reacțiile acute de ostilitate provin și din conﬂictele interne pe care subiectul le exacerbează pe o lungă perioadă de timp. Din rațiuni necunoscute celor din jur și chiar subiectului, un individ poate trăi într-o astfel de stare zile întregi, explodând brusc într-
o stare de mânie. După ce a dat curs liber ostilității sale, el redevine calm

Capitolul 12. Viziunea psihologică asupra competenței manageriale 233
pentru o perioadă de timp. Ostilitatea devenită cronică tinde să ﬁe difuză.
Individul percepe totul ca ﬁind amenințător și reacționează ca atare.
Mecanismul principal al reacțiilor de ostilitate este proiecția . Oamenii
agresivi sunt oameni nemulțumiți. Ei încearcă să-și reprime ostilitatea (orice om normal o face), dar această reprimare nu înseamnă altceva decât transferul ei în inconștient de unde izbucnește fără control. Urmează faza de justiﬁcare în care sunt căutate argumente pentru actul comis.
Granița între ostilitate și agresivitate este deosebit de labilă iar aceasta
din urmă nu poate ﬁ judecată doar în mediul profesional, ea datorându-se unui evantai de factori.
5. Frustrarea . Pentru a atinge și a menține starea de confort biologic
și psihic răspundem comenzilor trebuințelor și dorințelor noastre; acestea semnalează dezechilibre ce trebuie compensate. Ne pun în gardă și ne tensionează trebuințe biologice: sete, foame, repaus, sexualitate; trebuințe de securitate afectivă: tandrețe, a iubi și a ﬁ iubit, revenirea din șocuri emoționale. Ne pun în gardă și ne tensionează trebuința de cunoaștere, de activitate, de auto realizare, trebuințe psihosociale de apartenență, identi-ﬁcare, aﬁliere, adeziune, trebuințe referitoare la EU: de a stima și a ﬁ stimat, de a avea prestigiu și de a recunoaște prestigiul cuiva. Ne compensăm sau ne satisfacem trebuințele și dorințele prin declanșarea comportamentelor instinctive cenzurate sau necenzurate de modele culturale preluate prin educație și a comportamentelor elaborate conștient. În situațiile în care nu ne putem satisface trebuințele și dorințele, din cauza diferitelor obstacole sau a propriilor noastre neputințe, incompetențe, trăind starea de frustrare care ne modiﬁcă comportamentul obișnuit, modul de a ne raporta la alții și la noi înșine. Aceasta ne pune la încercare puterea de rezistentă, ne mo-bilizează capacitatea de acțiune pentru a găsi soluții de reechilibrare.
Frustrarea este fenomenul de dezechilibru social și psihic cauzat de
privarea satisfacerii trebuințelor, dorințelor; el este trăit atât de om cât și de animal și exprimă condiția tensionată de a ﬁ refuzat. Frustrarea este inter-pretată și ca o proiecție emoțională a eșecului. Ea este anticipată și însoțită de frica ce se poate transforma în anxietate și, în limbajul ﬁlosoﬁei exis-tențiale, în angoasă. Fiind trăită prin dezechilibre somatice și ﬁziologice, neurovegetative, psihice, comportamentale, frustrarea creează disconfort

234 Psihologie managerială
pe care instinctiv și conștient îl respingem, ceea ce conﬁrmă valabilitatea
principiului psihanalitic: căutarea plăcerii și evitarea durerii.
Pentru că frustrarea ne deteriorează interiorul biologic și psihic și com-
portamentul exterior, ne străduim să găsim soluții de ieșire, de rezolvare, pentru a ne stabili echilibrul. Dar, prin faptul că ne semnalează lipsurile și deﬁciențele, ne determină să evaluăm balanța trebuințelor și dorințe-lor noastre, să acționăm pentru a depăși obstacole interne și externe, să luptăm cu alții și cu noi înșine, să ne depășim neputințele; frustrarea este beneﬁcă, ea devine un mobil al depășirii de sine, al dobândirii prestigiului de sine, devine mobil al performanțelor activității noastre. Ea ne pune în gardă pentru a împiedica prelungirea nemulțumirii și insatisfacției în boli și comportamente agresive, violente, patologice. Ea devine mobilul com-portamentului prosocial (productiv, creativ), ne determină să ne depășim starea de suﬁciență. Frustrarea este maleﬁcă când se convertește în ma-nifestări antisociale, violente, agresive sau în manifestări autodistructive: apatie, depresie, suicid.
Reacția de frustrare este complexă; ea angajează toate nivelurile trăirii
psihice (inconștient, subconștient, conștient), toate dimensiunile psihice: cognitivă, afectivă, volitivă, atitudinală. Ea depinde de gradul de periculozi-tate al factorilor frustrați, dar mai ales de semniﬁcația pe care o are pentru
individ, de starea internă a individului. După S. Rosenzveig, cunoscutul autor al testului de frustrare pentru copii și adulți ce-i poartă numele, trei coordonate sunt acceptate în ev aluarea stării de frustrare: persistența ne-
cesității, apărarea EU – lui, dominarea obstacolului. Persistența necesită-ții sau menținerea stării de decompensare a echilibrului interior, duce la comportamente adaptative prin eliminarea sau obișnuirea cu obstacolul (lipsa), prin sublimare și conversiune sau la comportamente ne adaptive, cum este descărcarea energiei negative asupra lucrurilor sau persoanelor, auto agresivitatea.
Pentru a preveni deteriorarea ﬁzică și psihică ce are ca efect agresivita-
tea îndreptată spre alții și spre propria persoană, este necesară dezvoltarea toleranței la frustrare sau dobândirea aptitudinii de a suporta o frustrare rară a apela la răspunsuri neadecvate, violente, agresive. Toleranța la frus-trare depinde de natura internă (echilibrul potențial, forțele interioare, ﬁre și temperament, voință), de natura, pe rsistența și intensitatea stimulilor, de

Capitolul 12. Viziunea psihologică asupra competenței manageriale 235
mijloace autentice de ieșire, de rezolvare, de evaluare corectă a gradului
de periculozitate al obstacolelor.
Obstacolele periculoase pentru echilibrul nostru biopsihic sunt stresori
sau factori stresanți, cărora le răspundem prin șoc emoțional, încordare, derută, suferință, boală. Fazele stării de stres sunt: alarmă, rezistență și epuizare. Sub inﬂuența factorilor stresanți echilibrul nostru este amenințat. Răspundem prin a identiﬁca obstacolul, sursa lui, evaluăm (adecvat sau deformat) gradul lui de periculozitate, acționăm din instinct sau alegem deliberat mijloacele de apărare și rezistență, mijloacele de luptă. Ne pro-punem și dorim să învingem – suntem învingători sau învinși. Prevenim starea de epuizare sau ne lăsăm copleșiți de ea. Când capacitățile noastre de adaptare sunt depășite, stresul este nociv – specialiștii îl numesc distres – și deteriorează ﬁzic și psihic organismul. Când stresul ne obstrucționează satisfacerea trebuințelor și dorințelor, ci devine factor frustrant.
Suntem expuși și afectați de factori stresanți – frustrați proveniți din
mediul natural: evenimentele climateri ce, calamități (inundații, cutremure,
incendii), din mediul macrosocial (conﬂicte social-politice, războaie, emi-grări). Suntem afectați de evenimente petrecute în mediul apropiat – fa-milie, grup de prieteni, loc de muncă, școală, asociații și partide (boală, inﬁnitate, abandon, trădare, divorț, destituire, subminare, șomaj, faliment, detenție etc.) Identiﬁcăm efectele trăirilor stresante și ale stărilor de frus-trare modiﬁcările somatice: funcționale, respiratorii și circulatorii, neuro-vegetative, psihice unele ﬁind observabile în mimică, gesturi, pantonimă, conduită. Mimica este crispată, marcată de anxietate și depresie. Gesturile stridente scapă de sub controlul conștiinței.
Se trăiesc senzații de încordare (hipertonie), leșin (hipotonie), dureri
musculare și osoase, se accentuează ticurile. Sunt frecvente tulburările respiratorii și circulatorii, tulburările neurovegetative (eritem, paloare), modiﬁcări ale vocii, tulburări de glutiție, grețuri, colici. În plan comporta-mental se manifestă stări de euforie stridentă, logoree, excitabilitate, ame-țeli, furie, apatie. Pe măsură ce stările de stres și frustrare se cronicizează, se manifestă tulburări psihice de atenție, memorie, afecte (plâns și râs), stări confuzionale, anxietate, obsesii, insomnii, coșmaruri. Crește gradul de nehotărâre, performanțele productive și creative scad, deciziile sunt contradictorii sau pripite. Scade randamentul învățării și al activității profe-sionale, se deteriorează relațiile cu cei din jur. Se accentuează convingerea

236 Psihologie managerială
că ne depășesc problemele, că este lipsit de sens ceea ce întreprindem,
ne dispare curajul de a continua ceea ce am început, trăim neputința de a evada din situația încordată.
6. Stresul profesional . Stresul este astăzi o sursă importantă de epui-
zare profesională și o cauză deloc neglijabilă a unor diverse boli. EI este, totodată, și o sursă a demotivării. Ca atare, o utilizare optimală a resurselor umane necesită și luarea în considerare a riscurilor multiple pe care le implică stresul. Acesta este un element omniprezent al vieții noastre coti-diene, fără să aibă un contur precis. Probabil, la diferite niveluri, stresul a existat întotdeauna. Ceea ce diferențiază însă epoca noastră de perioada anterioară este numărul și intensitatea factorilor stresanți. În trecut, in-
dividul trebuia să facă față unui mediu natural ostil, beneﬁciind însă de un mod de viață relativ liniștit. În zilele noastre, omul a reușit un progres considerabil în stăpânirea naturii, ﬁind agresat însă în mod constant de factorii inerenți civilizației moderne, zgomot, publicitate, accidente etc., toate acestea însoțite de un stil de viață ce ne grăbește și ne solicită în permanență să ﬁm performanți. Stresul este difuz și diﬁcil de sesizat, însă acumularea sa ridică numeroase probleme psihice și sociale. Adăugăm la aceasta faptul că posibilitățile omului modern de acțiune și gestionare a stresului sunt destul de precare. Într -o manieră caricaturală, Maniguet în
cartea sa Energiile stresului descrie omul contemporan în felul următor:
„Subvenționat, securizat, climatizat, diplomat, pistonat, asistat, asigurat,
robotizat, socializat, specializat, „homo specialistuls” evoluează într-o lume a contingențelor ce îi scapă și care sunt decise, regizate și controlate de către alții” . În fața unei astfel de situații omul contemporan este inhibat, paralizat și incapabil să se elibereze de stres.
De origine engleză, cuvântul stres semniﬁcă „efort intens, tensiune” .
Această tensiune își are sursa principală în stimulările externe ale organis-mului, ﬁind rezultatul schimbului între individ și mediu. La nivel ﬁziologic, apariția acestei tensiuni declanșează mecanisme homeostatice de stabili-zare a funcțiilor vitale ale organismului (tensiunea arterială, temperatura corpului). Ele au drept scop asigurarea unui echilibru în raport cu mediul, mai precis în raport cu amenințările și perturbațiile produse de acesta. Menținerea acestui echilibru este vital pentru supraviețuirea individului. La începutul secolului se considera că organismul uman are capacitatea

Capitolul 12. Viziunea psihologică asupra competenței manageriale 237
de a poseda un repertoriu inﬁnit de reacții ﬁziologice la stimulările exte-
rioare. Se știe astăzi că răspunsul ﬁziologic la diferite evenimente (deci și la stres) este nonspeciﬁc, în sensul că organismul reacționează din punct de vedere biologic în aceeași manieră indiferent de natura perturbării ce induce schimbarea. Toate evenimentele stresante, oricare ar ﬁ acestea, se manifestă la nivel corporal prin reacții de același tip, a căror intensitate însă diferă în funcție de individ: producerea de hormoni speciﬁci, creșterea ritmului cardiac, transpirație etc. H. Selye ne propune o deﬁniție a stresului: „Stresul este un răspuns al organismului la factorii de agresiune ﬁziologică și psihologică, precum și la emoțiile (agreabile sau dezagreabile) ce nece-sită o adaptare” . Este important de reținut faptul că răspunsul organismului rămâne asemănător, indiferent de faptul că evenimentul perturbator este ﬁzic sau psihologic, fericit sau nefericit, frecvent sau excepțional, că este vorba de o lovitură sau de rănire, de un sărut sau de o mângâiere, de bu-
curie sau de dragoste, de o uzură continuă sau de un șoc de moment. Să
menționăm și faptul că dincolo de diferitele reacții la stres există media-tori individuali interni (personalitatea, ereditatea, vârsta, sexul) și externi (mediul ﬁzic și social).
Potrivit intensității și duratei, Sely e a identiﬁcat un sindrom general de
adaptare cu următoarele faze: alarma, rezistența, epuizarea. La nivel psiho-logic, tensiune a implicată de o schimbare a mediului (sau prin anticiparea unei asemenea schimbări) este însoțită de mai multe efecte: orientarea atenției, mobilizarea energiei psihologice (stimulare, motivație) sau /și reacții de frică, de fugă sau de agresivitate. Stresul, care este la origine un mecanism de adaptare a individului la mediu, poate deveni o sursă de adaptare și demotivare. Subliniem și faptul că ﬁecare individ reacționează într-o manieră personală la stres. Un eveniment stresat pentru o persoană
nu este în mod obligatoriu stresat pentru alta.
Stresul conduce la consecințe multiple. Ca reacție la stresul profesional,
de pildă, unii părăsesc locul de muncă, alții se adaptează, alții îi neagă existența practicând activități exterioare profesiei. Numeroase persoane stresate caută ajutorul altora, după cum unii găsesc suport în alcool sau drog. Dacă stresul este în mod tradițional perceput prin aspectele lui ne-
gative, consecințele sale psihice si ﬁzice pot ﬁ uneori utile și constructive pentru individ (tensiune stimulativă, energie, dinamizarea inteligenței). Este vorba de ceea ce se numește adesea eustres . În exces însă, consecin-

238 Psihologie managerială
țele pot ﬁ perverse și distructive (tensiunea irită și blochează). În acest caz
se vorbește de distres și conduce la diverse patologii. Unii teoreticieni ai
problemei vorbesc de implicații letale (Bergmann). Tăcerea, imobilismul
și indiferența amintesc de moarte. Inactivitatea totală (hypostres) este la
fel de nocivă ca și supraexcitarea sau agitația excesivă. Limita între stresul pozitiv și cel negativ este ﬂuctuantă nu numai de la un individ la altul, ci
chiar la aceiași indivizi de la un moment la altul, în funcție de dispozițiile ﬁzice și psihice, precum și de situația cu care confruntă.
Recunoscând faptul că stresul nu produce doar consecințe negative,
subliniem faptul că un anumit nivel de stres negativ este normal și inevi-tabil. Nimeni nu-l poate evita, deoarece este imposibilă menținerea unei tensiuni constante într-o homeostazie perfectă. Ceea ce se poate face este ca „stresul să nu se instaleze intr-o manieră permanentă sau să ia o amploare insuportabilă. El nu este doar apanajul cadrelor de conducere, ci atinge persoane de toate profesiile (muncitori, funcționari) și de toate vârstele. Dacă stresul nu este menținut în limite rezonabile, el amenință individul prin dezorganizarea mijloacelor sale de apărare psihologice și ﬁziologice, implicând costuri umane și ﬁnanciare importante atât pentru individ, cât și pentru întreprinderea în care lucrează” .
În cele ce urmează vom insista mai puțin asupra consecințelor pozitive
ale stresului (o bună sănătate psihică și ﬁziologică a individului, o bună funcționare a întreprinderii în care acesta este angajat), ocupându-ne mai ales de conotațiile negative, pe care le primește cel mai adesea. În această accepțiune el conduce la o experiență psihică dezagreabilă și dăunătoare
din punct de vedere ﬁzic. Consecințele stresului negativ se manifestă pe termen scurt prin simptome psihologice, somatice și comportamentale, iar pe termen lung printr-o serie de efec te asupra sănătății și performanțelor
profesionale ale individului.
Individul hiperstresat pierde puterea de concentrare și de memorie.Comportamentul său este însoțit de o anumită nervozitate, iritabilitate
și anxietate, precum și de o diminuare a capacității de luare a deciziilor și de adaptare. Individul probează o oboseală cronică (nu o oboseală normală, consecință a unei zile de munci sau a unei activități intense, ce dispare în urma unei perioade de recuperare), o stare de epuizare ce persistă și după perioada de odihnă, neliniște, enervare, insatisfacție în muncă. Se adaugă la acestea perturbarea somnului, depresii, maladii cardio-vasculare etc.

Capitolul 12. Viziunea psihologică asupra competenței manageriale 239
Consecințele negative ale stresului asupra sănătății psihologice sau
mentale sunt numeroase și variate. Indivizii se simt descurajați, ceea ce conduce la pierderea inițiativei și energiei precum și la o devalorizare de sine însoțită de anxietate și angoasă, prin temeri imaginare fără obiect real. Persoanele ce dezvoltă acest tip de anxietate se simt vulnerabile și percep ambianța muncii ca ﬁind amenințătoare, adoptând comportamente de-fensive, rigide și ne creative.
Un nivel moderat al anxietății poate ﬁ considerat ca ﬁind stimulativ,
însă o anxietate excesivă devine paralizantă și periculoasă, declanșând o spirală comportamentală cu caracter pa tologic: hipervigilență, generalizări
abuzive, catastroﬁsm. Acestea rezultă în mod esențial din acumularea de factori stresanți într-o lungă perioadă de timp. Comportamentul amintit se caracterizează printr-o oboseală accentuată a individului, care își in-vestește timpul în activitatea profesională într-o manieră accentuată, în
detrimentul familiei și al timpului liber. Performanța sa se diminuează în mod dramatic. Acest ultim stadiu nu este speciﬁc tuturor profesiilor, ci mai ales celor impregnate de relațiile inter personale diﬁcile (persoane agresive, hiperexigente, neliniștite, anxioase). Simptomele de „stres” sunt agravate atunci când relația cu altul este puțin gratiﬁcată și arc doar un sens unic. În mod particular sunt vizați medicii, profesorii.
Depresia nervoasă cauzată de un stres puternic și repetitiv este o ma-
nifestare gravă a sindromului de stres. Ea constituie o schimbare funda-
mentală, o ruptură în starea psihică și se caracterizează printr-o tristețe patologică, o încetinire sau o inhibiție psihomotorie, anxietate și angoasă, ca și dorințe marcate de suicid.
Consecințele ﬁziologice cele mai frecvente datorate stresului se con-
cretizează într-o serie de tulburări pe care Selye le numește „maladii de adaptare”: boli de rinichi, tulburări cardio-vasculare, afecțiuni ale sistemu-lui digestiv, boli nervoase. Inima și sistemul vascular ocupă prima poziție între organele afectate în mod pcrceptibil și adesea dramatic de către stres. Numeroase studii empirice conﬁrmă consecințele neplăcute ale stresului asupra sistemului cardio-vascular: accelerarea ritmului cardiac, hiperten-siune arterială, anghină pectorală și infarct de miocard, dar și încetinirea ritmului cardiac, scăderea tensiunii arteriale și a debitului cardiac, hipo-glicemie. Nici sistemul digestiv nu este cruțat de stres: gastrite, disfunc-țiuni biliare, ulcer, accelerarea tranzitului intestinal. Se atribuie stresului și

240 Psihologie managerială
anumite boli ale articulațiilor. Fiecare experiență stresantă lasă o anumită
cicatrice biologică ireversibilă.
Stresul își pune amprenta și asupra problemelor relaționale: indispo-
nibilitate, iritabilitate, o viziune negativă asupra vieții. Persoana stresată
este cu ușurință atrasă spre conﬂicte, dar și spre izolare de mediul din care face parte. Această izolare este căutată de persoana stresată care, ﬁe că investește în muncă până la epuizare pentru a evada dintr-o viață de familie puțin satisfăcătoare, ﬁe că este atât de pasionată de muncă încât problemele vieții relaționale i se par nesemniﬁcative.
Din punctul dc vedere al întreprinderii consecințele pot ﬁ următoa-
rele:
Directe : apariția unor comportamente disfuncționale la salariații stre-
sați poate avea urmări importante asupra procesului decizional (reducerea numărului de alternative luate în considerare, analiza mai puțin sistematică a alternativelor, confuzie decizională), ca și asupra performanței și eﬁcaci-tății întreprinderii în ansamblul său. Un șef stresat poate să destabilizeze complet colaboratorii, introducând în echipă agresivitate și nesiguranță.
Indirecte : prin apariția absenteismului, a întârzierilor, a accidentelor
a unor stări negative în ceea ce privește comunicarea. Cumulate, aceste consecințe pot ﬁ considerabile: în S.U.A, costul lor se estimează la 3% din P . I. B., iar în Marea Britanie atinge 10% din P . I. B.
Potrivit opiniilor exprimate de Yerkes și Dodson, randamentul unui sala-
riat crește în funcție de o anumită tensiune până la un punct (optim), după care performanța scade. Gibson și colaboratorii au elaborat un model de același tip, ce cuprinde trei niveluri de randament (slab, moderat si ridicat) corespunzător celor trei niveluri de stres. Potrivit acestui model, atunci când stresul lipsește sau când el este toarte slab, indivizii nu sunt: moti-vați, utilizând potențialul lor într-o manieră re dusă și având un randament
foarte slab. Atunci când nivelul stresului este moderat (ﬁind vorba de o ac-tivitate diﬁcilă, dar pe măsura posibilităților lor), salariații se mobilizează la maximum, devin mai creativi, ceea ce conduce la un randament maximal. Atunci când stresul este foarte ridicat (activitate superioară capacităților lor din punct de vedere calitativ și cantitativ), indivizii se descurajează iar performanța lor scade. Această relație dintre stres și performanță a fost doar parțial veriﬁcată empiric. În lucrarea sa intitulată Plăcerile stresului,
P . Hanson a constatat faptul că o per formanță scăzută poate ﬁ asociată

Capitolul 12. Viziunea psihologică asupra competenței manageriale 241
cu un nivel scăzut de stres, dar și faptul că un stres moderat implică o
performanță mediocră, în timp ce un stres intens poate conduce ﬁe la o productivitate excelentă, ﬁe la una foarte scăzută.
Stresul afectează nu numai satisfacția și performanța individului în
muncă ci și viața sa personală putând provoca deteriorarea acesteia. Activitatea de muncă prelungită absoarbe timpul care ar trebui consacrat vieții de familie sau timpului liber
În ceea ce privește stresul profesional, putem spune că orice loc de
muncă, este stresogen în măsura în care titularul său resimte o inadecvare, pe de o parte, între speciﬁcul muncii și condițiile efectuării sale, iar pe de altă parte, între condițiile muncii și aspirațiile individului, pregătirea sa profesională, constituția sa ﬁzică și psihologică. Surse de stres ca și de mo-tivare pot ﬁ următoarele: constrângerea timpului, intensitatea de muncă, lipsa mijloacelor pentru a îndeplini sarcina de muncă, obiectivele neclare sau intangibile, supraîncărcarea, nesiguranța locului de muncă, conﬂictele de muncă etc. Aceste condiții nu sunt în mod uniform prezente în ﬁecare profesie și nici în toate întreprinderile. Recentele evoluții tehnice, sociale și culturale au provocat o creștere aproape generală a stresului, încât o bună parte din salariați acuză stresul drept principala cauză a eșecului profesio-nal. Anumite profesii sunt recunoscute ca ﬁind mai stresante decât altele. Este, de asemenea, vorba de meserii ce solicită o atenție și o concentrare susținută, ce implică o mare responsabilitate, cele ce se desfășoară în con-diții ﬁzice grele, profesiile cu orar prelungit.
Un mare număr de condiții stresante sunt cuprinse și în dimensiunea
întreprinderii, în nivelul de diviziune a muncii, în caracterul mai mult sau mai puțin birocratic al acesteia. Atunci când munca devine excesiv de monotonă și când salariatul este redus la un simplu executant, îndepli-nind funcții strict delimitate ﬁind totodată sever controlat, când el devine anonim și ușor de înlocuit, când asupra lui apasă greutatea considerabilă a ierarhiei birocratice, este foarte probabil ca acest salariat să se simtă alienat, neputincios, inutil și stresat.
Alte surse de stres se regăsesc în întreprinderile ne birocratice, dar
caracterizate printr-o rată ridicată de transformar e și printr-o intensă
concurență internă. Aceste transformă ri se datorează inovațiilor tehno-
logice, precum și evoluției valorilor și comportamentelor. Se spune pe bună dreptate că aceste schimbări au devenit permanente și se succed în

242 Psihologie managerială
ritm accelerat, iar întreprinderea trebuie să facă probă ﬂexibilității sale și
să-și perfecționeze capacitatea de adaptare. Întreprinderea nu este însă o noțiune abstractă și ca atare este vorba de ﬂexibilitatea și capacitatea de adaptare a oamenilor. Ei se aﬂă sub presiune pentru a învăța, pentru a-și modiﬁca obiceiurile, pentru a suporta reorganizări și restructurări. În ceea ce privește concurența pe care întreprinderile o stimulează în interiorul lor (promovări, gratiﬁcații) cu scopul de a-i determina să se autodepășească, și aceasta este o sursă de stres. Câștigătorii din această concurență sunt mai puțini decât pedanții, plătind adesea foarte scump prețioasa lor victorie: epuizare, sacriﬁciul vieții familiale etc. Mai mult, această situație este ge-neratoare de conﬂicte preprogramate și inevitabile.
În sfârșit, o altă sursă de stres este implicată în rolul desemnat salaria-
tului. Aceasta se constată în următoarele:
– rolul ambiguu, greșit deﬁnit conduce la incertitudine în ceea ce pri-
vește îndeplinirea sarcinilor de muncă, la perceperea așteptărilor celorlalți salariați, la nivelul său de responsabilitate și autoritate. Individul respectiv nu arc cadrul de referință, suﬁcient de precis pentru a-și ghida atitudinile și comportamentele.
– supraîncărcarea rolurilor, atunci când sarcinile de muncă depășesc
calitativ și cantitativ capacitățile individului, conducându-l la o acțiune adesea precipitată;
– necorelarea între exigențele postului și caracteristicile salariatului
(competențele sale, dar și așteptările lui, precum și stilul său personal). Astfel, în loc să- i pună în valoare punctele sale forte, postul respectiv nu face decât să-i accentueze slăbiciunile;
– schimbările tehnologice din ce în ce mai rapide (durata de viață a
produselor, concurența din ce în ce mai îndârjită, punerea în discuție a structurilor tradiționale stabile).
Reamintim faptul că nu situația obiectivă prin ea însuși este cea care
provoacă relația la stres, ci percepția subiectivă pe care o are individul asu-pra acestei situații, (considerăm că stresul apare mai rapid și sub aspecte mai severe la următoarele categorii de indivizi:
– la introvertiți, care își refulează sentimentele (gelozie, ură, agresivitate
etc.) și își camuﬂează emoțiile. Dacă emoțiile (mânie, frică, tristețe, bucurie) nu sunt exprimate în mod pozitiv sau nu se eliberează în mod spontan, ele

Capitolul 12. Viziunea psihologică asupra competenței manageriale 243
pot să se întoarcă împotriva individului, afectând interioritatea acestuia.
Oamenii calmi în aparență, trăind chiar pe plan interior contradicțiile su-ﬂetești, sunt victime sigure ale bolilor psihosomatice;
– la cei incapabili să răspundă negativ la solicitările locului de muncă,
ﬁe pentru că au un simț al datoriei foarte dezvoltat, ﬁe datorită temerii că răspunsul lor le- ar putea aduce prejudiciu;
– la salariații ambițioși, ce își ﬁxează obiective deosebit de exigente
și cu scadente precise, acestea solicitând eforturi considerabile. Această manieră de a ﬁ și de a face este pe cât de gratiﬁcată pe atât de stresantă, mai ales dacă indivizii respectiv au tendința spre anxietate. Ea este proprie indivizilor care au personalitate de tip A (în opoziție cu tipul B), persona-litate pe care cultura occidentală pare să o valorizeze. Indivizii de acest tip sunt combativi, agresivi, grăbiți, neliniștiți. Pentru ei viața este o cursă contracronometru, o urmărire continuă a mai multor scopuri paralele. Acest tip de comportament induce o vulnerabilitate accentuată la bolile cardiovasculare;
– la acele persoane ce nu au o structură optimistă, angajată, încreză-
toare și nu dispun de un puternic simț al controlului și nici de capacitatea de a aprecia provocările mediului sau de a considera schimbările ca făcând parte inevitabilă, din experiență vieții;
– la indivizii ce nu au încredere în ei însuși, în capacitățile și comporta-
mentele lor, ci în factori exteriori, atribuind un rol decisiv șansei, fatalității (în acest caz se vorbește de „locus de control” extern). Acest sentiment de neputință față de mediul din care fac parte îi menține într-o stare de insecuritate permanentă, ce nu le permite să se bucure de succesele lor atunci când le au;
– la cei ce cu o toleranță redusă pentru ambiguitate și dispun de ﬂexi-
bilitate foarte redusă;
– la salariații ce au valori și convinger i contrare întreprinderii în care
muncesc sau în contextul socio-cultural general. Este vorba, de exemplu, de persoane ce provin dintr-un mediu ce valorizează solidaritatea și unde timpul nu are o valoare cardinală.
Trecând însă într-un mediu ce exaltă individualismul și viteza ei, găsesc
acest decalaj ca ﬁind extrem de penibil;
– la persoanele singure, lipsite de sprijin emoțional, instrumental și
informațional.

244 Psihologie managerială
Într-o manieră mai mult sau mai pu țin involuntară, numeroase între-
prinderi își pun salariații în situații stresante. În loc să gestioneze resursele lor umane cu ajutorul stresului, ele au tendința de a gestiona stresul ca atare. Gestiunea stresului înseamnă determinarea nivelului optimal de stres pentru ﬁecare individ și menținerea unei tensiuni moderate, evitând excesele posibile. Cunoașterea zonelor de stres negativ înseamnă recu-noașterea unor anumite simptoame. Cele mai frecvente sunt iritabilitatea excesivă, o neliniște neobișnuită, lipsa de umor, multiplicarea ritualului de veriﬁcare, de aranjare, lipsa poftei de mâncare sau, dimpotrivă, o foame exagerată, tulburări ale somnului, sentimen tul general că viața nu are sens.
O dată reperate aceste semnale de alarmă este necesar, pentru a le com-bate, să ﬁe cunoscute cauzele stresului. În decursul anilor au rost propuse mai multe instrumente de diagnostic. Una dintre cele mai cunoscute este scara de măsură a stresului propusă de psihiatrii americani Holmes și Rahe, care permite cuantiﬁcarea nivelului de stres plecând de la schimbările in-tervenite în viața subiecților. Acest instrument presupune că stresul este consecința unor astfel de schimbări ﬁe datorită faptului că ele sunt de o intensitate ridicată (pentru decesul so țului /soției sunt acordate 100 de
puncte, căsătoria 50 de puncte, pierderea locului de muncă 47, o amendă 11 puncte), ﬁe pentru că ele sunt în număr foarte mare. Scara amintită a fost utilizată în cursul mai multor cercetări și a permis demonstrarea faptului că schimbările în viața privată și profesională preced, în general, probleme grave de sănătate. Astfel, un individ ce obține un rezultat de 200 de puncte este predispus în proporție de 50% să aibă probleme majore de sănătate în cursul anilor următori. Factorul de risc atinge 75% dacă rezultatul este de 300 de puncte sau chiar mai mult.
Ce poate să facă managementul pentru a reduce sursele de stres pro-
fesional?
În general, aceste surse nu se aﬂă sub controlul salariaților, care sunt de
fapt victime. Ca atare, inițiativa de reducere sau eliminare a stresului tre-buie să provină în mod esențial din management, chiar dacă salariații înșiși au un rol important în acest sens. Managerii încearcă în măsura posibilului să concilieze obiectivele întreprinderii cu cele ale salariaților, urmărind performanța și rentabilitatea făr ă să neglijeze calitatea vieții acestora.

Capitolul 12. Viziunea psihologică asupra competenței manageriale 245
Astfel, pot ﬁ luate în discuție mai multe măsuri:
încercarea de a structura sarcinile de muncă în așa fel încât ele să per-
mită atingerea obiectivelor economice în condițiile reducerii stresu-
lui, cunoașterea oportunităților de utilizare a capacităților salariaților,
o anumită varietate a sarcinilor. ocazii de schimbări interpesonale, stimă pentru munca depusă;
neexercitarea unui control foarte constrângător;
introducerea unui anumit grad de transparență în întreprindere, în
așa fel încât colaboratorii să nu muncească în incertitudine în ceea ce privește viitorul lor;
crearea unei anumite stabilități și continuități în ceea ce privește obi-
ectivele, valorile, componența echipelor și relațiile dintre oameni;
garantarea (atât cât este posi bil) a siguranței locului de muncă și a
salariilor;
reducerea riscului de accidente și de boli profesionale.
Literatura de specialitate vorbește de patru modalități de gestiune a
stresului: ﬁziologice, comportamentale, psihologice și de ambianță. Pot acționa selectiv sau izolat, însă vor ﬁ cu atât mai eﬁcace cu cât vor acționa cumulativ. Este vorba de o încercare arc de „imunizare” împotriva stresului printr-un program structurat, având ca scop dobândirea unor deprinderi pentru stăpânirea problemelor complexe prin intermediul unor meca-nisme de autoreglare comportamentală, afectivo-cognitive și relaționale. În lucrarea sa Gestiunea stresului, Fontana vorbește de o planiﬁcare ﬂexibilă
și realistă a timpului, de o deschidere în relațiile interpesonale și de exerciții ﬁzice de relaxare.
Remediile ﬁziologice . Primul lucru pe care ﬁecare poate să-l facă pen-
tru a-și întări rezistența la stres este de a-și menține o formă ﬁzică bună. O hrană echilibrată, absența fumatului și a alcoolului, un minimum de
exerciții ﬁzice, respectarea orelor de somn – reprezintă deziderate ale vieții echilibrate. Pe de altă parte, este utilă menținerea igienei mentale printr-o
serie de exerciții de relaxare destul de răspândite astăzi. Fiecare însă tre-buie să ﬁe atent la informațiile ce provin din interiorul corpului său, fără a face probă de orgoliu sau de neglijență; ignorând aceste mesaje poate antrena consecințe dintre cele mai neplăcute.

246 Psihologie managerială
Remediile comportamentale . A ﬁ într-o bună formă ﬁzică este un lucru
important, dar încă insuﬁcient. A gestiona timpul în mod rațional, a stăpâni conﬂictele cotidiene reprezintă comportamente esențiale ale unui bun echilibru intern. Oamenii au obiceiul să spună: „Trebuie să fac cutare sau cutare lucru” . În realitate, acest „trebuie” nu este chiar atât de obligatoriu pe cât pare. O bună parte din acest „trebuie să fac” și-o impun ei înșiși. Pentru a scăpa de această obsesie este suﬁcient să nu-și ﬁxeze obiective nerealiste, să se oprească din timp în timp pentru a se distanța de obiectivele stabilite, să abordeze viața cu puțin umor, fără să încerce să schimbe lucrurile in controlabile. În ceea ce privește gestiunea timpului, ea se caracterizează în mod esențial prin două elemente: o deﬁnire precisă a priorităților și o auto disciplină fără ﬁsură. Acestea permit îndrăzneala de a spune „nu” și de a evita tendința de a face mai multe lucruri într-un mod ineﬁcient și ineﬁcace. Aceeași remarcă poate ﬁ făcută și în legătură cu gestiunea con-ﬂictelor. Încercarea de a evita apariția oricărui conﬂict nu face parte dintr-o strategie „foarte realistă” , iar pe de altă parte, datorită faptului că o serie de conﬂicte sunt inevitabile, este necesară o mai bună „gestiune” a acestora în așa fel încât ele să nu devină sursă de stres.
Remedii psihologice . În mod tradițional, la nivel psihologic există trei
posibilități de a acționa în situații de stres: atacul, fuga și adaptarea intra-psihică (inhibiția acțiunii). De fapt, doar primele două reacții sunt conside-rate remedii. Prin atac omul își poate modiﬁca din punct de vedere obiectiv și subiectiv vechea situație, car e își pierde astfel caracterul amenințător. Comportamentul de fugă nu elimină amenințarea obiectivă, însă permite scoaterea acesteia din rândul preocupărilor obișnuite. În ceea ce privește adaptarea intra psihică ea nu schimbă cu nimic situația, nici din punct de vedere obiectiv și nici subiectiv. Ea poate ﬁ considerată ca ne adecvată și poate duce în timp la consecințe negative pe plan psihic. Reușita atacului poate ﬁ facilitată în bună parte prin ceea ce se numește „assertiveness training” . Eﬁcacitatea comportamentului de fugă este legat ﬁe de o re-structurare cognitivă a situației trăite, ﬁe de o schimbare a standardelor de evaluare a sentimentului de amenințare. Lupta este preferabilă fugii nu numai pentru că este gratiﬁcată, ci mai ales datorită faptului că îl învață pe om să-și asume riscuri și să facă față unei noi agresiuni.

Capitolul 12. Viziunea psihologică asupra competenței manageriale 247
Remedii la nivelul ambianței . Atât timp cât factorii de stres sunt aso-
ciați aproape întotdeauna cu o activitate neplăcută sau inadecvată, modul cel mai radical de a-i înlătura ar ﬁ înlă turarea oricărei activități. Nu numai
că acest lucru este imposibil, dar inactivitatea la rândul ei este o sursă im-portantă de stres. Dimpotrivă, se poate încerca evitarea unui număr mare de factori stresanți alegând o anumită întreprindere, evitând locurile de muncă poluante și gălăgioase.

248
Încheiere
Psihologia managerială este o știință interdisciplinară la conﬂuența
psihologiei cu managementul și abordează atât problematica psihologiei, a managementului, cât și cea a managerilor diferitelor organizații, între-prinderi sau societăți.
Lucrarea „Psihologia managerială” abordează probleme actuale ale con-
ducerii organizațiilor, întreprinderilor, conducere care presupune anumite contradicții, diﬁcultăți și paradoxuri.
Nu toate problemele ce țin de activitatea managerială au găsit o eluci-
dare pe parcurs. Dar sperăm că și acel minimum de probleme atinse vor ﬁ de un real folos managerilor în activitatea lor și îi va ajuta pe cei interesati să înțeleagă complexitatea problemelor psihologice incluse în activitatea managerială. Mai mult ca atât, psihologia managerială este o știință care în prezent se dezvoltă și ocupă un loc de frunte în teoria și practica ma-nagerială.
Multe din situațiile și exemplele reﬂectate poartă un caracter proble-
matic. Autorii și-au expus opinia personală și au încercat să propună unele modalități pentru soluționarea lor.
Așadar, lucrarea de față constituie o modestă încercare de a-i sensibiliza
pe toți acei care prețuiesc oamenii și fac tot ce le stă în putință pentru a le veni în întâmpinare și a le face viața mai ușoară.
Suntem convinși că conținutul lucrării este perfectibil, este susceptibil
de completări pentru îmbunătățire. Vom ﬁ recunoscători tuturor celor care ne vor transmite sugestiile lor.

249
Bibliograﬁe
1. Alexandrescu I., Personalitate și vocație , Ed. Junimea, Iași, 1981.
2. Burduș E., Căprărescu G., Fundamentele managementului organizațional ,
Ed. Economică, 1999
3. Burduș E., Ghidul Managerului eﬁcient , București, 1993
4. Chicoș E., Veriﬁcați-vă inteligența , Ed. Niculaescu, București, 1997
5. Cosmovici A., Psihologie generală , Ed. Polirom, Iași, 1996
6. Cosmovici A., Psihologie generală , Ed. Polirom, Iași, 1996
7. Enăchescu C., Tratat de psihopatologie , Ed. Tehnica, București, 2000
8. Gilles A., Dezvoltați-vă inteligența , Ed.Teora, București, 1998
9. Johns G., Comportament organizațional , Ed. Economică, București , 1997
10. Joița E., Educația cognitivă , Ed.Polirom, Iași, 2002.
11. Maxwell J. C., Dezvoltă liderul din tine , Ed. Almatea, București, 1999
12. Moraru I., Introducere în psihologia managerială , EDP , București, 1995
13. Nicolescu O., Management comparat , Ed. Economică, București, 1997
14. Pirozуnski T., Psihiatrie și condiția umană , Iași, 1995
15. Pirozуnski T., Psihopatologie relațională , Ed. Junimea, Iași, 1996
16. Pitariu H., Managementul resurselor umane , Ed. ALL, București, 1994
17. Pop ușoi E., Ețco C., Valori morale în medicină , Centrul Editorial-Poligraﬁc
Medicina al USMF, 1999.
18. Radu I., Introducere în psihologia contemporană , Ed. Sincron, Cluj, 1991.
19. R ădulescu S., Piticaru, M., Devianța comportamentală și boala psihică ,
Ed. Academiei, București, 1989.
20. Șchiopu U., Dicționar enciclopedic de psihologie , Ed. Babel, București, 1997.
21. Șchiopu U., Dicționar de psihologie , coord., Ed. Babel, București, 1997
22. Șchiopu U., Dicționar de psihologie , coord., Ed. Babel, București, 1997
23. Scripcaru Gh., Criminologia clinică și relațională , Ed. Siposion, Iași, 1995
24. Stog L., Caluschi M., Psihologie managerială , Ed. Cartier educațional, 2002
25. Stog L., Responsabilitatea ca dimensiune a personalității , Ed. Museum, Chișinău,
1999.
26. Tabachiu A,, Moraru I., Tratat de psihologie managerială , EDP , București, 1997
27. Proctor T., Elemente de creativitate managerială , Ed. Teora, Bucureti, 1996
28. Vosniuc R., Psihologie managerială , Curs de lecții, Iași, 1999
29. Карпов А. В., Психология менеджмента , Москва, 1999
30. Карпов А. В., Психология менеджмента , Москва, 1999
31. Петров Ю. А., Культура мышления , МГУ , МОСКВА, 1990
32. Петров Ю. А., Культура мышления , МГУ , МОСКВА, 1990

250 Psihologie managerială
ANEXE
Sunteți un om amabil?
Răspundeți la întrebări cu „da” , „nu” , „câteodată” .
1. Vă decideți repede atunci când cineva vă solicită să-l ajutați?
2. Puteți ajuta pe cei din jur fără să așteptați o recompensă?3. Îi ajutați pe cei din jur chiar dacă nu vă solicită?4. Aveți compasiune pentru suferință?5. Știți să refuzați politicos atunci când nu sunteți disponibil?6. Evitați să adoptați atitudini ostile față de persoanele necunos-
cute?
7. Ceilalți vă consideră o persoană simpatică?8. Atunci când sunteți nervos evitați să vă descărcați nervii pe cei din
jur?
9. În general adoptați atitudini binevoitoare față de cei din jur?
10. Sunteți un om altruist?11. Vă preocupă bunăstarea celor din jur?12. Aveți tendința de a face muncă de voluntariat?13. Sunteți satisfăcut când îi ajutați pe ceilalți?14. Știți să faceți complimente?15. Evitați să îi faceți pe alții să se simtă prost?16. Aveți răbdare cu cei din jur?17. Vă place să ﬂirtați?18. Comunicați ușor cu cei din jur?19. Știți să creați o atmosferă veselă?20. Știți să ridicați moralul celor din jur?21. Vă place să faceți cadouri celor apropiați?22. Știți să faceți surprize plăcute?23. Îi încurajați ‘pe ceilalți, când aceștia au nevoie?24. Îi ajutați pe cei care au o situație materială precară?
Notați cu +1 punct răspunsurile aﬁrmative, cu –1 punct cele negative
și cu 0 puncte cele la care ați răspuns cu „câteodată” .
17–24 puncte. Sunteți un om altruist, deosebit de amabil cu toți cei
din jur. Datorită comportamentului dumneavoastră, sunteți deosebit de

Anexe 251
bine apreciat de cei din jur. Deoarece nu faceți nici o selecție în privința
exprimării bunătății, există persoane care proﬁtă de dumneavoastră. Ar ﬁ de preferat ca față de astfel de persoane să aveți o atitudine mai fermă.
9–16 puncte. Sunteți un om bun la suﬂet, dar numai față de persoanele
care merită. Câteodată, propria persoană este mai presus decât nevoile celor din jur. Poate ar ﬁ de dorit ca în anumite cazuri să ﬁți mai altruist.
0–8 puncte. Aveți tendința de a-i ajuta pe ceilalți doar dacă urmăriți un
scop ascuns. Amabilitatea pe care o aﬁșați nu este totdeauna sinceră. De asemenea, în anumite cazuri, sunteți prea darnic, iar în altele, prea zgârcit. Ar ﬁ de dorit să aveți un comportament mai constant.
Sunteți un om hotărât?
Răspundeți la întrebări cu: da, nu, câteodată.
1. Aveți tendința de a amâna rezolvarea problemelor?
2. Vă este frică de asumarea responsabilităților?3. Sunteți o ﬁre emotivă?4. Când luați o decizie trebuie neapărat să vă consultați cu cei din
jur?
5. Aveți des senzația că nu ați luat decizia corectă?6. Sunteți imprevizibil?7. Vi se întâmplă des să nu terminați acțiunile începute?8. Sunteți comod din ﬁre?9. Sunteți un om pesimist?
10. Ceilalți vă spun des că nu știți ce vreți de la viață?11. Există persoane care vă inﬂuențează puternic în luarea deciziilor?12. Aveți des senzația că acționați greșit?13. Sunteți un om timid?14. Aveți voința slabă?15. Aveți tendința să vă implicați în situații complicate?16. Sunteți acuzat din cei din jur de lipsă de consecvență?17. Aveți tendința să lăsați pe alții să vă rezolve problemele?18. Sunteți o ﬁre diﬁcilă?19. Sunteți un om neglijent?

252 Psihologie managerială
20. Aveți tendința de a ceda ﬁzic și psihic când dați de greutăți?
21. Vă displace orice gen de diﬁcultate?22. Aveți puțin succes în impunerea propriei păreri?23. În dispută cedați ușor?24. Obosiți ușor?
Notați cu –1 punct ﬁecare răspuns aﬁrmativ, cu +1 ﬁecare răspuns ne-
gativ și cu 0 cele la care ați răspuns cu „câteodată” .
21–30 puncte. Sunteți un om hotărât care știe ce vrea de la viață.
Deciziile le luați ușor, în cunoștință de cauză. Aveți o voință puternică și perseverați atunci când trebuie să vă atingeți țelurile. Cuvântul „imposibil” nu face parte din vocabularul dvs.
11–20 puncte. În general, atunci când este vorba de țeluri importante
știți să vă mobilizați, dar vi se întâmplă des să ﬁți un om delăsător. Dacă ați ﬁ mai perseverent, atunci ați realiza mult mai mult în viață. Ar ﬁ indicat să renunțați la comoditate și să luptați mai intens pentru atingerea țelurilor.
0–10 puncte. Sunteți un om labil care trece cu ușurință de la o extremă
la alta. Simțiți nevoia de a ﬁ condus de cei din jur. Aveți foarte puțină în-credere în forțele proprii.
Punctaj negativ. Sunteți un om inhibat care fuge de orice responsabi-
litate. Nu aveți deloc încredere în forțele proprii. Sunteți extrem de imatur. Dacă doriți să ﬁți mai fericit, ar ﬁ indicat să urmați un curs de dezvoltare a personalității.
Sunteți un om sensibil?
Răspundeți la întrebări cu: da, nu, câteodată.
1. Vă supărați des din nimicuri?
2. Vă irită tonul ridicat?3. Este greu să vă mențineți starea de calm?4. Vă enervați dacă televizorul sau radioul este dat prea tare?5. Suportați greu critica?6. Vă displace profund să ﬁți ironizat?7. Sunteți ușor de jignit?8. Vă displace profund să ﬁți neglijat?

Anexe 253
9. Sunteți emotiv din ﬁre?
10. Țineți minte mult timp pe cei care v-au făcut neajunsuri?11. Sunteți un om zbuciumat?12. Anumite vorbe ale celorlalți pot să devină obsesie pentru dvs.?13. Sunteți un om timid?14. Vi se întâmplă des să ﬁți acuzat de ceilalți că răstălmăciți lucrurile?15. Există multe persoane a căror privire vă inhibă?16. Suportați cu greu nedreptățile?17. Vi se întâmplă des să vă emoționeze anumite scene dintr-un ﬁlm
sau dintr-o carte?
18. Vi se face rău dacă vedeți sânge?19. Vă supărați puternic dacă ceva nu iese așa cum ați ﬁ vrut dvs.?20. Sunteți acuzat des că faceți din țânțar armăsar?21. Sunt multe situații care vă provoacă neliniște?22. Vă este extrem de frică de durere?23. Sunt multe lucruri de care vă temeți?24. În locurile aglomerate vă irită că ceilalți se ciocnesc de dvs.?25. Vă enervați puternic dacă nu puteți face ceva la viteza la care
doriți?
26. Sunteți un om agitat?27. Vi se întâm plă des să nu mai suportați prezența anumitor per-
soane?
28. Succesul altora vă agasează?29. Minciuna vă provoacă stări intense de frustrare?30. Vi se întâmplă des să vă pierdeți pofta de mâncare datorită unor
evenimente neplăcute?
Notați cu –1 punct ﬁecare răspuns aﬁrmativ, cu +1 punct răspunsul
negative și cu 0 cele la care ați răspuns cu „câteodată” .
25–30 puncte. Ori nu ați răspuns la întrebăr i cu sinceritate, ori sunteți
într-adevăr un om extrem de deta șat față de evenimentele negative.
17–24 puncte. Sunteți un om calm, sensibil doar la stimulii puternici.
Știți să treceți relativ ușor peste anumite momente neplăcute. De aseme-nea, este bine că nu le băgați pe toate în seamă.

254 Psihologie managerială
9–16 puncte. Sunteți un om destul de sensibil. Anumite gesturi, vorbe,
acțiuni vă scot un timp de pe linia de plutire, dar după aceea vă reve-niți, chiar dacă mai greu. Sunteți destul de iritabil. Aveți totuși și perioade bune.
0–8 puncte. Sensibilitate și iritabilitate mare. Vă reveniți greu după ce
ați fost supărat. Oscilați între a ﬁ ostil sau nu față de ceilalți.
Punctaj negativ. Sunteți un om extrem de sensibil. Ceilalți sunt pro-
fund nemulțumiți de iritabilitatea de care dați dovadă. Vă controlați prea greu emoțiile și sunteți într-un permanent conﬂict cu cei din jur. Așa nu mai merge! Consultați un psiholog sau un psihiatru.
Sunteți un om politicos?
Răspundeți la întrebări cu: da, nu, câteodată.
1. Aveți obiceiul să salutați primul pe cei mai în vârstă sau pe cei care
se aﬂă pe o treaptă ierarhică superioară?
2. Răspundeți întotdeauna atunci când sunteți salutat?3. Vă cereți scuze când din neatenție nu salutați un cunoscut?4. Când cineva vă solicită încercați să îl ajutați?5. Știți să refuzați fără a jigni pe cei din jur?6. Știți să rugați frumos atunci când aveți nevoie de ceva?7. Vă cereți scuze dacă ați greșit față de cineva?8. Știți să mulțumiți atunci când sunteți ajutat?9. Știți să polemizați fără să jigniți persoana cu care conversați?
10. Evitați atitudinile ostile?11. Evitați să discutați despre subiecte ce sunt extrem de neplăcute
pentru individul în cauză?
12. Lăsați pe ceilalți să termine ce au de spus și abia atunci vă spuneți
propria părere?
13. Sunteți un om dotat cu mult tact?14. Într-o societate evitați pe cât posibil să stați cu spatele la cineva?
15. Vă comportați în așa fel încât să nu lezați amorul propriu al celor din
jur?
16. Sunteți un bun diplomat?

Anexe 255
17. Sunteți un om manierat?
18. Aveți mulți prieteni apropiați?19. Arunci când este cazul știți să lăsați de la dumneavoastră?20. Sunteți un om punctual?21. Aveți obiceiul să vă țineți promisiunile?22. Știți să iertați dacă cineva a greșit neintenționat?23. Evitați să stați prea mult în vizită la prieteni?24. Aveți obiceiul să dați înapoi obiectele împrumutate?
Notați cu +1 punct ﬁecare răspuns aﬁrmativ cu –1 ﬁecare răspuns ne-
gativ și cu 0 cele la care ați răspuns evaziv.
17–24 puncte. Sunteți un om extrem de politicos și din această cauză
sunteți bine apreciat de cei din jur.
9–16 puncte. Sunteți un om politicos doar cu persoanele apropiate.
Există persoane față de care adoptați atitudini ostile. Politețea trebuie să ﬁe o atitudine universală. Ar ﬁ bine să vă revizuiți comportamentul față de persoanele cu care aveți litigii.
0–8 puncte. Aveți noțiuni extrem de sumare despre politețe. Vă credeți
o persoană prea importantă. Conﬂictele cu ceilalți sunt dese, din cauza lipsei de maniere.
Punctaj negativ. Sunteți un om lipsit de cel mai elementar bun simț.
Sunteți în conﬂict cu toți cei din jur. Comportamentul dumneavoastră este patologic. Ar ﬁ bine să consultați un psihiatru.
Sunteți un om original?
Răspundeți la întrebări cu: da, nu, câteodată.
1. Vă place să vă îmbrăcați altfel decât cei din jur?
2. Vă considerați un om nonconformist?3. Sunteți deosebit de atras de nou?4. În domeniul în care activați vă vin idei noi și valoroase?5. Aveți o modalitate de abordare a problemelor diferită de a celor-
lalți?
6. Gândiți altfel decât cei din jur?7. Utilizați multe expresii pe care cei din jur nu le cunosc?

256 Psihologie managerială
8. Aveți multe preocupări neobișnuite?
9. Aveți o ﬁlozoﬁe proprie despre lume și viață?
10. Sunteți un om creativ?11. Modul dvs. de viață se deosebește mult față de cel al anturajului?12. Datorită stilului aparte de viață aveți conﬂicte cu cei din jur?13. Pentru dvs. tradiția și progresul se bat cap în cap?14. Doriți să demonstrați neapărat că stilul dvs. de viață este mai bun?15. Îi disprețuiți pe cei ce nu vă înțeleg?16. Țineți neapărat să subliniați că sunteți diferit de cei din jur?17. Simțiți des că cei din jur nu vă apreciază așa cum doriți?18. Ați dori să trăiți într-un alt loc, într-un alt timp?19. Monotonia zilnică vă dezgustă?20. Aveți nevoie permanentă de schimbare?21. Vă izolați de ceilalți oameni?
Notați cu +1 punct răspunsurile pozitive, cu –1 punct răspunsurile ne-
gative și cu 0 cele la care ați răspuns evaziv.
15–21 puncte. Originalitate a dvs. duce la conﬂicte cu cei din jur.
Sunteți un om care se integrează cu greu într-o societate care trăiește după alte legi decât cele ale dvs. Există o tendință netă de înstrăinare față de cei din jur.
8–14 puncte. Sunteți un om care știe să se integreze în societate, chiar
dacă dați dovadă de originalitate.
0–7 puncte. Nu doriți să vă evidențiați neapărat. Ideile și convingerile
dvs. de cele mai multe ori sunt conforme cu ale celorlalți.
Punctaj negativ. Sunteți un om care se conformează tuturor regulilor
societății. Nu există nici o caracteristică deosebită care să vă evidențieze față de cei din jur. Creativitatea este scăzută. De obicei gândiți și acționați exact ca ceilalți. Ar ﬁ de dorit să aveți mai multă personalitate.
Sunteți un bun conducător?
1. În general evitați să dați ordine dictatoriale?2. Știți să mențineți disciplina?3. Evitați să ridicați tonul la subalterni?

Anexe 257
4. Știți să organizați în așa fel activitățile subalternilor încât acestea să
ﬁe cât mai eﬁciente?
5. Repartizați responsabilitățile în funcție de competență?6. Le spuneți subalternilor exact ceea ce doriți de la ei?7. Evitați să le trasați sarcini pe care nu le pot îndeplini?8. Ați avut multe succese prin stilul actual de conducere?9. Sunteți un profesionist în domeniul în care lucrați?
10. Subalternii vă recunosc competența?11. Sunteți în armonie cu subalternii?12. Cunoașteți bine personalitatea subalternilor?13. Știți ce le face și ce nu le face plăcere?14. Știți să scoateți din subalterni tot ce au mai bun?15. Știți să vă mobilizați subalternii?16. Îi încurajați ca în diferite situații să își spună propria părere?17. Le cereți să ﬁe cât mai creativi?18. Știți să îi recompensați când au inițiative constructive?19. Puteți accepta critica din partea lor?20. Sunteți deosebit de exigent în privința calității muncii?21. Munciți cot la cot cu ei?22. Știți să luptați împotriva discontinuităților?23. Ați pus la punct o metodă de eliminare a timpilor morți?24. Sunteți la fel de exigent cu dvs. ca și cu subalternii?
Notați cu +1 punct răspunsurile aﬁrmative, cu –1 punct cele negative,
cu 0 cele la care aveți dubii.
17–24 puncte. Sunteți un conducător înnăscut, care știe să câștige
simpatia subalternilor. Ați reușit acest lucru prin competență, profesiona-lism, diplomație.
9–16 puncte. În general, conduceți destul de bine, dar câteodată nu
știți să rezolvați corect divergențele cu subalternii. Ar ﬁ bine dacă ați ana-liza cu mai mare atenție ce vă spun aceștia. Ar ﬁ indicat și să ﬁți mai com-petent.
0–8 puncte. Nu sunteți prea bine dotat de subalterni. Faceți multe gafe
și aveți prea multe altercații cu ei. Nu prea cunoașteți psihologia umană. Subalternii vă contestă competența.

258 Psihologie managerială
Punctaj negativ. Sunteți un dezastru. Habar nu aveți cum se conduc
oamenii. Sunteți un incompetent. Cu cât veți ﬁ schimbat mai repede din funcție, cu atât mai bine.
Sunteți un om de onoare?
1. Promiteți doar atunci când sunteți sigur că vă puteți ține promisiu-
nea?
2. Aveți grijă să vă țineți toate promisiunile pe care le faceți?3. Vă țineți promisiunile chiar dacă acest lucru este dezavantajos pen-
tru dvs.?
4. Înapoiați la timp banii sau obiectele împrumutate?5. Evitați să-i induceți în eroare pe cei din jur?6. Aveți un simț ascuțit al dreptății?7. Vă asumați responsabilitatea faptelor dumneavoastră?8. Cei din jur au încredere în dumneavoastră?9. Falsitatea vă repugnă?
10. Sunteți un om principial?11. Sunteți constant în principiile dumneavoastră?12. Puteți spune cu mâna pe inimă că aveți conștiința curată?13. Evitați să îi nendreptățiți pe cei din jur?14. Aveți tărie de caracter?15. Vă susțineți prietenii chiar dacă acești a au căzut în dizgrație față de societate?16. Știți să vă manifestați recunoștința față de cei care v-au acordat
ajutor?
17. Sunteți apreciat pentru justețea modului în care gândiți?18. Țineți mult la valorile profund umane?19. Dumneavoastră credeți tot ceea ce spuneți?20. Evitați să abuzați de puterea cu care sunteți investit?21. Puneți deseori datoria înaintea intereselor personale?
Notați cu +1 punct răspunsurile aﬁrmative, cu –1 punct răspunsurile
negative și cu 0 cele la care nu sunteți sigur.

Anexe 259
15–21 puncte. Dacă ați răspuns sincer la întrebări se poate spune des-
pre dumneavoastră că sunteți un om de onoare. Meritați încrederea pe care ceilalți v-o acordă. Felicitări! Sunteți un om principial, deși în aceste vremuri nu prea mai există astfel de oameni. Fiind atât de principial pro-babil aveți mult de suferit.
8–14 puncte. În general încercați să vă țineți promisiunile, dar dacă
ceva nu vă convine puteți trece cu ușurință peste cuvântul dat. Cinstea vi se pare destul de importantă, dar dacă doriți să vă apărați pielea nu ezitați să mințiți.
0–7 puncte. Sunteți un om egoist. Onoarea nu înseamnă mare lucru
pentru dumneavoastră. Promisiunile vi le țineți destul de rar și numai de formă. Ceilalți nu vă consideră un om de încredere. Vă lipsește tăria de caracter.
Punctaj negativ. Disprețuiți cuvântul numit onoare. Considerați că
este o slăbiciune. Mulți vă consideră pe drept cuvânt un om periculos. Nu ar strica dacă din când în când v-ați duce la biserică. Poate v-ați schimba în bine deși pentru aceasta ar ﬁ nevoie din partea dumneavoastră de un efort suprauman.
Sunteți un om înțelept?
1. Știți ce vreți de la viață?2. În general știți să luptați să vă atingeți țelurile?3. Sunteți un om de caracter?4. Vă călăuziți în viață după un sistem de valori profund?5. Sunteți un om cumpătat și echilibrat?6. Știți să discerneți ce e important și ce nu, ce este bine și ce este
rău?
7. Sunteți un om maleabil?8. Vă cunoașteți bine calitățile și știți să le valoriﬁcați?9. Vă cunoașteți bine defectele și luptați împotriva lor?
10. Știți să învățați din greșelile proprii și ale altora?11. Știți să învățați din succesele proprii și ale altora?12. Vă place să aveți capul limpede și mintea clară?

260 Psihologie managerială
13. Întâi gândiți și numai apoi acționați?
14. Puneți accent pe calitate în toate domeniile vieții?15. Greutățile vieții nu vă doboară?16. Respectați oamenii și valorile profund umane?17. Sunteți în armonie cu cei din jur?18. Supărarea vă trece repede?19. Cunoașteți în profunzime suﬂetul uman?20. Ceilalți vă cer des sfatul și vă solicită des sprijinul?21. Știți să evitați tensiunile și conﬂictele cu cei din jur?22. Sunteți bine apreciat ce către c ei din jur datorită calităților și nu
datorită poziției sociale pe care o ocupați?
23. Aveți grijă să nu înșelați așteptările celor din jur?24. Pe cât se poate evitați să pierdeți timpul cu ﬂeacuri?25. Sunteți în măsură să vă dați seama de implicațiile și consecințele
faptelor dvs.?
26. Considerați că aveți multă experiență de viață?27. Luați oamenii, viața, lumea așa cum sunt?28. Sunteți o persoană deschisă pentru alte valori?29. Sunteți o persoană altruistă?30. Știți să vă bucurați de viață?
Notați cu +1 punct răspunsurile aﬁrmative, cu –1 punct răspunsurile ne-
gative și cu 0 cele de care nu sunteți sigur. Contează nu atât grupa valorică în care vă încadrați, ci greșelile pe care le faceți în viață. Fiecare răspuns cotat cu punctaj negativ reﬂectă o greșeală sau un defect.
21–30 puncte. Sunteți un om înțelept. Aveți experiență de viață și de
aceea știți să vă integrați în viață cu efort minim și randament maxim.
11–20 puncte. În general sunteți un om înțelept, dar deoarece nu aveți
suﬁcientă diplomație apar neînțelegeri cu cei din jur. Indiferent de vârsta pe care o aveți nu dispuneți de experiență de viață suﬁcientă.
0–10 puncte. Sunteți un om al contradicțiilor. Uneori nesăbuit, alteori
cumpătat. Ar ﬁ bine dacă ați știi să învățați din greșeli.
Punctaj negativ. Nu sunteți un om înțelept. Nu aveți discernământ, nu
sunteți cumpătat, nu cunoașteți ﬁrea umană, sunteți prea impulsiv. Oare vă veți maturiza vreodată?

Anexe 261
Sunteți un om egoist?
1. Întâi vă gândiți la propria persoană și abia apoi vă gândiți la cei-
lalți?
2. Când luați o hotărâre nu țineți cont de doleanțele celor din jur?3. Rar împărțiți ceva cu cei din jur?4. Considerați că ceilalți sunt mai prejos decât dumnea voastră?
5. Cel mai important lucru pentru dumneavoastră este să vă satisfaceți
propriile plăceri?
6. Puțin vă pasă cine sunt ceilalți?7. Majoritatea banilor pe care îi câștiga ți îi utilizați pentru propria per-
soană?
8. Nu prea vă convine să cheltuiți banii, nici măcar cu cei foarte apro-
piați?
9. În general nu prea săriți în ajutorul altora?
10. Vă angrenați în activității caritabile doar dacă sunteți obligat?11. Sunteți în competiție cu cei din jur?12. Trebuie să câștigați totdeauna?13. Ceilalți vă reproșează că nu știți să pierdeți?14. Faceți ceva pentru ceilalți numai dacă sunteți răsplătit?15. Într-o dispută verbală aveți impresia că numai dumnea voastră aveți
dreptate?
16. Indiferent despre ce este vorba, nu sunteți dispus să cedați?17. Vă este greu să vă adaptați anturajului?18. Aveți tendința de a-i neglija pe cei din jur?19. Vă eschivați de la greutăți și le lăsați pe seama altora?20. Ceilalți trebuie să renunțe la multe din cauza dumnea voastră?21. Vi se reproșează des că sunteți egoist?22. Vi se reproșează des că sunteți nerecunoscător?23. Sunteți foarte materialist?24. Vă displace să auziți că alții au succes?25. Vă simțiți bine chiar dacă ceilalți lucrează și dumneavoastră stați sau
vă distrați?
26. Evitați să simțiți compasiune pentru cei care suferă?27. Considerați că prea multă generozitate este o slăbiciune?

262 Psihologie managerială
28. Sunteți un om puțin sociabil?
29. În dragoste vă manifestați posesiv?30. Dacă ceva nu vă interesează înseamnă că nu are nici o impor-
tanță?
31. De obicei suferința celorlalți vă Iasă rece?32. Mințiți des ca să vă salvați pielea?
Notați cu –1 punct răspunsuri le aﬁrmative, cu +1 punct cele negative
și cu 0 cele nesigure. Fiecare test necesită onestitate maximă. Rolul testului nu este cel de a vă încadra într-o anumită grupă valorică, ci de a înțelege
greșelile pe care le faceți în viață. Toate răspunsurile cotate cu -1 punct reﬂectă greșeli generate de un mod de viață egoist.
25–32 puncte. Sunteți un om altruist, dotat cu mult bun simț. Fiind
generos din ﬁre, de multe ori cădeți pradă egoismului celor din jur. Sunteți un bun creștin.
17–24 puncte. În general evitați să ﬁți egoist, dar de multe ori conside-
rați că puțin egoism nu strică. La dumneavoastră echilibrul dintre egoism și altruism înclină totuși spre altruism, chiar dacă nu totdeauna.
9–16 puncte. Sunteți un om plin de contradicții. Câteodată sunteți
extrem de egoist, altă dată extrem de altruist. Dacă ați ﬁ mai constant în altruism relațiile cu cei din jur s-ar îmbunătăți mult.
0–8. Doar foarte rar puteți să renunțați la egoismul acerb care vă carac-
terizează. Și dacă faceți acte de binefacere le faceți de ochii lumii.
Punctaj negativ. Păreți lipsit de orice umbră de omenie. Aveți mari
probleme în legătură cu integrarea în societate. Ar ﬁ indicat să consultați
un psihiatru.
Sunteți un om mediocru?
1. Rezultatele obținute în viață sunt strălucite?2. Calitatea muncii pe care o prestați este deosebită?3. Știți să vă valoriﬁcați talentele?4. Vă concentrați foarte bine?5. Considerați că munca este una dintre cele mai importante modali-
tăți prin care vă exprimați personalitatea?

Anexe 263
6. Greutățile și obstacolele nu vă demobilizează?
7. Sunteți de acord cu principiul: întâi munca și apoi distracția?8. Vă place să vă perfecționați în continuu?9. Sunteți o persoană ambițioasă?
10. Când lucrați aveți o motivație deosebit de puternică?11. Nu vă place să pierdeți timpul pe degeaba?12. Sunteți foarte ordonat în gândire și comportament?13. D acă ceva nu iese cum trebuie încercați din nou până când vă
reușește?
14. Sunteți un om deosebit de exigent?15. Sunteți un om conștiincios?16. Aveți o mare putere de muncă?17. Aveți multe planuri, din care o mare parte le-ați aplicat cu succes în
practică?
18. Considerați chiulul degradant?19. Considerați că lucrul de mântuială este degradant?
20. Nu vă lăsați inﬂuențat de cei care lucrează de mântuială?21. Vă place să lucrați într-un colectiv creativ?22. Sunteți un om perseverent?23. Aveți multă răbdare să vă ﬁnalizați proiectele?24. Motivațiile dumneavoastră sunt intense?25. Aveți satisfacții mari în viață?26. Prezentați o voință deosebit de puternică?27. Știți să învățați din greșeli?28. Știți să învățați de la cei mai buni ca dumneavoastră?29. De multe ori sunteți dat ca exemplu pozitiv?30. În viață știți ce este important și ce nu?
Notați cu +1 punct răspunsurile aﬁrmative, cu –1 punct răspunsurile
negative și cu 0 la care nu sunteți sigur. Nu contează atât de mult grupa valorică în care vă încadrați, cât conștientizarea greșelilor pe care le faceți în viață. Fiecare răspuns cotat negativ este o greșeală sau un defect.
21–30 puncte. Sunteți un om care pune un mare accent pe calitate.
Din această cauză aveți rezultate deosebite la locul de muncă. Sunteți un profesionist.

264 Psihologie managerială
11–20 puncte. În general puneți accent pe calitate, cu toate acestea
nu totdeauna aveți energia necesară să șlefuiți ﬁecare detaliu. Sunteți bun, dar nu strălucit în domeniul în care activați. Nu ar strica să ﬁți mai ambițios. Există un proverb despre dvs.: brânză bună în burduf de câine. De ce să ﬁți totdeauna pe plan secund?
0–10. Calitatea muncii dumneavoastră lasă de dorit extrem de mult.
Aveți tendința de a lucra fără nici o motivație. Sunteți mediocrul perfect:
nici foarte bun, nici foarte rău în activitățile pe care le prestați. Marea pro-blemă este că vă complaceți în această situație și nimic nu vă motivează să ieșiți din ea. Sunteți un om prea comod.
Punctaj negativ. Vă bateți joc de muncă și astfel vă bateți joc de dum-
neavoastră. Aveți tendința și de a întina munca celorlalți. Sunteți un pa-razit.
Sunteți un om nervos?
1. Ceilalți vă reproșează că sunteți o persoană nervoasă?
2. Sunteți un om deosebit de iritabil?3. Vi se reproșează des că sunteți un om impulsiv?4. Părinții dvs. se certau des?5. Ați fost bătut des?6. Vă simțiți permanent amenințat de ceva?7. Sunteți o persoană suspicioasă?8. Lucrați mult într-un stres continuu?9. Aveți multe neînțelegeri în familie?
10. Sunteți în conﬂict cu foarte multe persoane din anturaj?11. Nu vă place viața pe care o duceți?12. Aveți neînțelegeri cu superiorii sau cu subalternii?13. Cineva vă șicanează sau vă amenință?14. Când sunteți nedreptățit reacționați violent?15. De obicei când sunteți nervos vă manifestați violent?16. Când sunteți nervos trebuie neapărat să vă vărsați nervii pe cineva
sau pe ceva?
17. Sunteți un om agresiv?

Anexe 265
18. Vă place să vă uitați la ﬁlme cu multă violență?
19. Când vă enervați, vă calmați foarte greu?20. Ridicați tonul cu multă ușurință?21. Amenințați cu mare ușurință?22. Aplicați în practică amenințările?23. Îi pedepsiți pe ceilalți pentru toate greșelile pe care le fac?24. Celorlalți le este frică de dumneavoastră?25. Băutura vă face nervos și agresiv?26. Vă place să lăsați impresia că sunteți dur?27. Sunteți un om răzbunător din ﬁre?28. Înjurați des și cu năduf?29. Nu aveți remușcări după manifestările de violență?30. Când cineva vă afectează demnitatea sunteți în stare de orice?
Notați cu –1 punct răspunsurile aﬁrmative, cu +1 punct răspunsurile ne-
gative și cu 0 cele la care nu sunteți sigur. Nu contează atât grupa valorică în care vă încadrați, cât greșelile pe care le faceți în viață. Fiecare răspuns cotat cu –1 punct reprezintă o greșeală pe care trebuie să o eliminați cât de curând.
21–30 puncte. Sunteți o persoană calmă. Este nevoie de stimuli extrem
de intenși pentru ca să vă enervați. Datorită calmului dumneavoastră rela-țiile cu cei din jur sunt armonioase.
11–20 puncte. În general vă mențineți destul de ușor starea de calm,
dar atunci când sunteți obosit deveniți mai iritabil. Credeți că puțină ner-vozitate nu strică. Din fericire aveți bunul obicei de a încerca aplanarea conﬂictelor.
0–10 puncte. Sunteți o persoană destul de diﬁcilă. Aveți o sensibilitate
exagerată care de multe ori vă joacă feste. Nemulțumirile și frustrările vă fac extrem de nervos.
Punctaj negativ. Sunteți un pericol pentru ceilalți datorită nervozității
și agresivității. Cu cât consultați mai repede un psihiatru cu atât mai bine.

266 Psihologie managerială
Suferiți de depresie?
1. Aveți o ﬁre pesimistă?
2. Mai tot timpul sunteți nehotărât?3. Suferiți de multe neîmpliniri?4. Nu știți să vă bucurați de viață?5. Stările depresive țin mult?6. Sunteți o persoană care tinde să se izoleze de ceilalți?7. Considerați că ceilalți vă sunt superiori?8. Un eșec vă marchează profund?9. Suferiți mult din cauza plictiselii?
10. Aveți o perspectivă sumbră asupra vieții?1 l. În general nu vă place ceea ce faceți?12. Modelul de comportament al celorlalți vă afectează profund?13. Aveți multe stări de apatie în care nu doriți să faceți nimic?14. În general vă mobilizați greu din cauza moralului scăzut?15. Succesele celorlalți vă deprimă?16. Aveți tendința de a vă lamenta oricui este dispus să asculte?17. Considerați că nu primiți nimic din ceea ce doriți?18. Simțiți că sunteți într-o situație care nu are nici o ieșire?19. În general nu prea aveți încredere în oameni?20. Sunteți neîmplinit pe plan sentimental?21. Considerați că totul este sumbru?
Notați cu –1 punct răspunsurile aﬁrmative, cu +1 punct cele negative,
cu 0 cele la care aveți dubii.
15–21 puncte. Sunteți un om care stă bine cu moralul. Având o pers-
pectivă optimistă vă integrați ușor în viață.
8–14 puncte. În general nu aveți depresii, dar există momente în care
vă vine să lăsați totul baltă. Nedreptatea și lipsa de înțelegere o suportați extrem de greu: din fericire, după ploaie vine soare.
0–7 puncte. Moralul oscilează de la un pol la altul. Sunteți un om ne-
hotărât care nu știe ce vrea de la viață. În consecință, și stările de spirit sunt la fel. Ar ﬁ cazul să vă hotărâți ce vreți și să acționați fără nici o amânare. Lăsați nehotărârea la o parte.

Anexe 267
Punctaj negativ. Depresia de care ați suferit a devenit cronică. Există
metode de a trata depresia fără medicamen te. În acest sens fundația Active
Beneﬁc Star vă poate ajuta.
Evidențierea prejudecăților
1. Considerați că o anumită rasă umană este superioară alteia?2. Credeți că bărbatul este superior femeii în toate privințele?3. Sunteți convins că de la pensionare omul nu mai este util
societății?
4. Considerați că copiii trebuie să se supună necondiționat părinți-
lor?
5. La o națiune sau un popor sunteți tentat să vedeți numai un anumit
tip de trăsături: ori cele bune, ori cele rele?
6. Considerați că numai cultul dumneavoastră duce oamenii la mân-
tuire?
7. Considerați că este just să nu ai încredere în nimeni?8. Credeți că un om fără facultate nu este suﬁcient de inteligent?9. Desconsiderați femeile necăsătorite care și-au pierdut fecioria?
10. Credeți că toți oamenii titrați sunt încrezuți?11. Sunteți convins că oamenii bogați au acumulat avere prin mijloace
necinstite?
12. Îi desconsiderați pe toți acei care sunt de o condiție socială infe-
rioară?
13. Credeți că în domeniul în care activați sunteți cel mai bun?14. Credeți că toți artiștii sunt boemi?15. Credeți că un anumit obstacol nu îl veți trece niciodată?16. Credeți că toți cei care aparțin unei anumite zodii au o personalitate
foarte asemănătoare?
17. Credeți că domeniul în care activați este singurul valoros?18. La oameni aveți tendința de a vedea ori calitățile, ori defectele?19. Sunteți de acord cu aﬁrmația: „Un om lipsit de o bună situație ma-
terială este un ratat”?
20. Credeți că un om rumen la față este foarte sănătos?

268 Psihologie managerială
Acest test nu se punctează. Toate întrebările la care ați răspuns aﬁrmativ
reprezintă o prejudecată. Cu cât a ți acumulat mai multe răspunsuri aﬁrma-
tive, cu atât mai greu vă integrați în viață.
Sunteți iertător din ﬁre?
1. Supărarea vă trece repede?2. Considerați că răzbunarea este arma prostului?3. În anumite cazuri știți să lăsați de la dumneavoastră?4. Știți să țineți cont de circumstanțele atenuante?5. În general vă feriți să ﬁți impulsiv?6. Sunteți mărinimos din ﬁre?7. Preferați pacea în locul tensiunilor și conﬂictelor?8. Știți să recunoașteți care au fost propriile greșeli ce au generat un
conﬂict?
9. Știți să vă recunoașteți deschis propriile greșeli?
10. Știți să renunțați la tendința de a vă revanșa cu orice preț?11. Sunteți conștient(ă) cât de multe pierdeți dacă nu iertați?12. Până acum ați observat cât de multe aveți de câștigat dacă știți să
iertați?
13. Sunteți receptiv la tendințele de împăcare ale celor din jur?14. Iertați ușor dacă greș ea la celuilalt a fost neintenționată?15. Sentimentele de ură sunt incompatibile cu persoana dvs.?16. Evitați să vedeți în personalitat ea celor din jur numai trăsăturile
bune sau numai cele rele?
17. Știți să-i luați pe cei din jur așa cum sunt?18. Aveți obiceiul să țineți cont de scuzele întemeiate?19. Considerați că acordarea iertării este o îndatorire a ﬁecărui creș-
tin?
20. Trecerea timpului vă ajută să uitați diferite incidente neplăcute?21. Sunteți tolerant din ﬁre?
15–21 puncte. Sunteți un om iertător din ﬁre. Din această cauză armo-
nia cu cei din jur este mai bună. Iertarea provine din mărinimia și înțelep-ciunea cu care sunteți dotat.

Anexe 269
8–14 puncte. Iertați numai atunci când vă convine. Câteodată aveți
dorința de a vă revanșa. Greșelile celorlalți le țineți minte mult timp, chiar dacă nu le pedepsiți.
0–7 puncte. Sunteți un om care iartă foarte rar. Vă place să pedepsiți
toate acțiunile care nu vă convin. Sunteți destul de rigid în gândire. Ar ﬁ bine să ﬁți mai înțelept și mai maleabil.
Punctaj negativ. În suﬂetul dumneavoastră este atâta ură încât nu știți
să iertați nimic. Sunteți în război cu lume a întreagă. Ați fost victimă prea mult timp pentru ca să vă așteptați la ceva bun din partea lumii.
Sunteți constant în acțiuni și în sentimente?
1. Treceți rapid de la o stare la alta?2. Vă răzgândiți repede?3. Sunteți ușor de inﬂuențat?4. Aveți tendința de a nu termina acțiunile începute?5. Vi se întâmplă să vă apucați de mai multe acțiuni deodată? 6. Vă plictisiți repede?7. Intrați ușor în conﬂict cu cei din jur?8. Evitați să aveți legături stabile cu cei din jur?9. Monotonia vă exasperează?
10. În general sunteți lipsit de răbdare?11. Cei din jur vă acuză că nu sunteți perseverent?12. Sunteți o persoană agitată?13. Vă este foarte greu să terminați activitățile începute?14. Vă asumați greu responsabilitățile?15. Vă hotărâți greu ?16. Obosiți ușor?17. Aveți voința slabă?18. Sunteți acuzat de cei din jur că sunteți o persoană imatură?19. Aveți obiceiul să cedați ușor în fața obstacolelor și greutăților?20. Aveți puțină încredere în forțele proprii?21. Sunt extrem de puține lucruri pentru care aveți o motivație puter-
nică?

270 Psihologie managerială
22. Vă pasă destul de puțin de sentimentele celor din jur?
23. Aveți nevoie permanentă de nou?24. Sunteți un om plin de contradicții?25. Ați dezamăgit des pe cei din jur?26. Vă este extrem de greu să vă țineți promisiunile?27. Preferați comoditatea în locul acțiunii?
Notați cu –1 punct răspunsurile aﬁrmati ve, cu +1 răspunsurile negative,
cu 0 cele îndoielnice.
19–27 puncte. Sunteți constant atât în acțiuni, cât și în sentimente.
Fiind perseverent vă atingeți cu ușurință țelurile. Cei din jur, în general, știu la ce să se aștepte de la dumneavoastră. Sunteți o persoană extrem de ﬁdelă.
10–18 puncte. Sunteți constat doar în anumite activități în care sunteți
extrem de motivat. Realizați legături stabile numai după ce ați cunoscut bine persoana respectivă. Fidelitatea dumneavoastră de multe ori Iasă de dorit.
0–9 puncte. Sunteți ușor de inﬂuențat. Nu știți ce vreți de la viață. Nu
prea știți cum să realizați legături cu cei din jur. Aveți voința slabă și nu luptați să treceți peste obstacole. Treceți ușor de la o stare la alta.
Punctaj negativ. Sunteți un om extrem de superﬁcial, care se agită
foarte mult în viață. Evitați orice responsabilitate. Vă caracterizează insta-bilitatea psihică. Sunteți un om dezechilibrat.
Știți să vă bucurați de viață?
Răspundeți prin da, nu, câteodată.
1. Sunteți mulțumit cu situația materială pe care o aveți?
2. Aveți obiceiul să alocați o parte din venit pentru distracție?3. Aveți o slujbă bine remunerată?4. La locul de muncă vă puteți exprima potențialul creator?5. Aveți prieteni pe care să vă bazați atât la bine cât și la rău?6. Sunteți iubit și stimat de cei din jur?7. Viața în familie vă aduce satisfacții?8. Iubirea pe care o purtați cuiva vă este împărtășită?

Anexe 271
9. Viața sexuală pe care o aveți vă satisface calitativ și cantitativ?
10. Aveți grijă de propria stare de sănătate?11. Vă place să ieșiți în natură, la aer curat?12. Călătoriile sunt o sursă de satisfacție pentru d vs.?13. Vă place să faceți sport sau o formă sistematică de mișcare?14. Aveți obiceiul să dansați?15. Vă place să ascultați muzică de calitate?16. Cititul vă aduce o satisfacție deosebită?17. Programele de la televizor vă satisfac exigențele?18. Aveți grijă să aveți un program cât mai variat?19. Sunteți un om vesel?20. Treceți ușor peste supărare?21. Aveți un hobby care vă aduce multe bucurii?22. Aveți multe amintiri frumoase?23. Considerați că aveți o viață spirituală intensă?24. Acceptați cu ușurință propunerile de distracție?25. Aveți conștiința curată?
Notați cu un punct răspunsurile aﬁrmative, cu –1 cele negative, cu 0
întrebările la care ați răspuns câteodată. Faceți suma.
17–24 puncte. Sunteți un om fericit. Știți să vă bucurați de viață.
Considerați viața o sărbătoare. Aveți multe bucurii și satisfacții.
9–16 puncte. În general, știți să vă bucurați de viață, dar aveți parte
de mici necazuri, care vă sâcâie. Din fericire, de obicei, știți să treceți peste supărări. Atunci când este cazul știți să vă și distrați.
0–8 puncte. Sunteți un om plin de contradicții. În anumite momente
sunteți fericit, iar în altele suferiți de depresie. Considerați că o bună parte din fericire se datorează banilor. Aveți puține satisfacții, iar bucuriile nu știți să le trăiți cu maximum de intensitate. Ar ﬁ cazul să vă distrați mai mult. Dacă ați ﬁ mai deschis micilor bucurii ale vieții, ați ﬁ mai fericit.
Punctaj negativ. Sunteți un om nefericit. Nu știți să vă bucurați de
viață. Aveți o viziune pesimistă asupra lumii. Suferiți de inhibiții care stau în calea fericirii dvs. Este recomandat să consultați un psiholog sau să urmați un curs de dezvoltare a personalității.

272 Psihologie managerială
Știți să vă controlați stările de stress?
Răspundeți cu da, nu câteodată.
1. Sunteți o ﬁre calmă?
2. Supărarea vă trece repede?3. Cultivați armonia cu cei din jur?4. Știți să aplanați conﬂictele cu cei din jur?5. Atunci când e cazul știți să lăsați de la dumneavoastră?6. De obicei fața dumneavoastră exprimă seninătatea?7. Aveți grijă ca programul zilnic să nu vă extenueze?8. Atunci când sunteți obosit(ă), știți să compensați energia pier-
dută?
9. Vă feriți de un program monoton?
10. Vă face plăcere să munciți?11. Aveți obiceiul să vă deconectați după eforturile ﬁzice și intelec-
tuale?
12. Evitați să vă descărcați nervii pe cei din jur?13. Evitați să acționați în pripă?14. Vă feriți de persoanele și de situațiile care vă provoacă agitație?15. Vă place să vă refugiați în locuri liniștite?16. Cunoașteți metode de relaxare profundă?17. Somnul vă este odihnitor?18. Evitați consumul de substanțe toxice?19. Aveți obiceiul ca în week-end să ieșiți în natură?20. Considerați sănătatea mai importantă decât o acțiune pe care nu o
agreați?
21. Aveți obiceiul să ascultați muzică relaxantă?22. Lectura unei cărți vă relaxează?23. Aveți o viață sexuală plină de satisfacții?24. Viața de familie vă aduce multă mulțumire?
Notați cu un punct răspunsurile aﬁrmative, cu –1 cele negative, cu 0 pe
cele la care ați răspuns câteodată.

Anexe 273
17–24 puncte. Știți să vă controlați stările de stress. Sunteți o ﬁre echi-
librată. Activitatea profesională vă aduce multe satisfacții. Relațiile cu cei din jur sunt armonioase. Știți să vă deconectați și să vă relaxați.
9–16 puncte. Aveți izbucniri de nervozitate, pe care știți să le eliminați.
Stările de tensiune apar în primul rând atunci când sunteți nemulțumit. Cu persoanele antipatice nu știți să vă purtați și le provocați destul de des. Ar ﬁ indicat să ﬁți mai diplomat. Cu prietenii realizați relații armonioase.
0–8 puncte. Vă enervați destul de des. Oscilați prea ușor de la o stare la
alta. Activitatea profesională vă displace profund. Ar ﬁ indicat să vă schim-bați locul de muncă. Față de ceilalți trebuie să ﬁți mai calm și mai înțele-gător. Dați mai multă importanță relaxării și deconectării. Încetiniți ritmul alert în care vă aﬂați momentan.
Punctaj negativ. Sunteți un om irascibil, iritabil, impulsiv. Aveți obiceiul
să vă descărcați pe cei din jur. Nimic nu vă place. Cei din jur vă suportă greu. Ar ﬁ indicat să consultați un psihiatru sau un psiholog.
Știți să vă exprimați potențialul creator?
Răspundeți la întrebările testului prin da, nu, nu știu.
1. Meseria pe care ați ales-o este cea mai potrivită pentru dvs.?2. Considerați că munca este o modalitate de exprimare a personali-
tății?
3. Sunteți intens preocupat să aduceți inovații în domeniul în care
activați?
4. Realizările dumneavoastră sunt bine apreciate de cei din jur?5. Căutați să utilizați timpul într-un mod cât mai folositor?6. Calitatea muncii pe care o prestați este deosebit de bună?7. Ați acumulat o experiență de viață deosebit de bogată?8. Colegii vă solicită des sfatul pentru rezolvarea unor probleme spi-
noase?
9. Sunteți un bun profesionist?
10. Aveți un bun randament la locul de muncă?11. Pentru rezolvarea unor probleme aveți obiceiul să mergeți până în
pânzele albe?

274 Psihologie managerială
12. Pentru atingerea țelurilor sunteți dispus să faceți sacriﬁcii?
13. Când vă confruntați cu mai multe probleme le rezolvați întâi pe cele
mai importante?
14. Vi se întâmplă des ca la o problemă să găsiți mai multe modalități
de rezolvare?
15. Din mai multe soluții o alegeți de obicei pe cea optimă?16. Atunci când aveți idei creatoare știți să le aplicați imediat în prac-
tică?
17. Știți să-i mobilizați și pe ceilalți să vă ajute în transpunerea în prac-
tică a ideilor pe care le aveți?
18. Sunteți un om cu o voință puternică?19. Aveți realizări deosebite în planul profesional?
Notați cu +1 punct răspunsurile aﬁrmative, cu –1 cele negative, și cu 0
cele la care nu sunteți sigur(ă). Calculați suma punctelor.
15–20 puncte. Știți să vă exprimați deosebit de bine potențialul crea-
tor. Sunteți un om realizat. Cei din jur vă apreciază foarte mult. Aveți o ambiție puternică. Voința puternică vă ajută să treceți peste obstacole.
10–14 puncte. În general sunteți un om creativ. Aveți o bună capacitate
de muncă, dar pentru dumneavoastră profesia nu este pe primul plan. Nu sunteți un om foarte ambițios, dar știți să vă atingeți țelurile. O bună parte din idei știți să le aplicați în practică.
5–9 puncte. Considerați munca o modalitate care vă ajută să supravie-
țuiți. Nu sunteți foarte interesat în ceea ce faceți. Vă mobilizați doar dacă aveți motivații puternice.
0–4 puncte. Sunteți un om nehotărât. Aveți tendința de a trece de la
o extremă la alta. Acționați mai degrabă din obligație și inerție. Vă vine să abandonați ceea ce faceți. Aveți idei dar nu știți cum să le puneți în prac-tică. Găsiți rar soluții la problemele cu care vă confruntați.
Punctaj negativ. Nu știți să vă exprimați potențialul creator. Nu știți
ce vreți de la viață. Nu aveți încredere în forțele proprii. Sunteți un om neîndemânatic. Vă caracterizează gândirea negativă. Ar ﬁ indicat să re-curgeți la serviciile unui psiholog sau să urmați un curs de dezvoltare a personalității.

Anexe 275
Sunteți un bun diplomat?
La întrebările testului răspundeți prin da, nu, nu știu.
1. În general, vă feriți să ridicați tonul la cei din jur?2. Evitați să-i înjurați și să-i amenințați pe cei din jur?3. Sunteți convins că litigiile nu trebui rezolvate prin violență?4. Știți să-i luați pe cei din jur așa cum sunt?5. Cunoașteți modalități de prevenire a conﬂictelor cu cei din jur?6. Știți să lăsați de la dumneavoastră atunci când este cazul?7. Ceilalți vă consideră o persoană agreabilă?8. Sunteți o ﬁre iertătoare și împăciuitoare?9. Aveți grijă ca într-un conﬂict să nu puneți paie pe foc?
10. Știți să va controlați emoțiile?11. Credeți că sunteți un om înțelept?12. Aveți destulă răbdare cu cei din jur?13. Știți să-i câștigați de partea dvs. pe cei din jur?14. Știți să jonglați cu motivațiile anturajului?15. Sunteți o persoană cumpătată?16. Știți ce le face plăcere prietenilor?17. Știți cum să acționați în așa fel încât să nu-i puneți pe cei din situații
jenante?
18. Știți să spuneți cuiva lucruri neplăcute fără să îl (o) iritați? 19. Aveți obiceiul să vă exprimați recunoștința?20. Știți să vă valoriﬁcați calitățile?21. Știți să vă ascundeți defectele?22. Știți să deduceți latura sensibilă a cuiva?23. Știți cum să intrați în grațiile celor din jur?24. Încercați des să vă transpuneți în locul celorlalți?25. Știți cu cine merită să vă contraziceți și cu cine nu?26. Av eți obiceiul să-i lăudați pe ceilalți dacă fac ceva suﬁcient de
bine?
27. Sunteți o persoană simpatică?28. Evitați să-i ironizați pe cei din jur?29. Știți cum să vă puneți într-o lumină cât mai favorabilă?30. Sunteți o persoană discretă?

276 Psihologie managerială
Notați cu 1 punct răspunsurile aﬁrmative, cu –1 cele negative și cu 0
cele la care ați răspuns cu „nu știu” . Efectuați suma algebrică.
23–30 puncte. Sunteți un foarte bun diplomat. Cunoașteți în profun-
zime suﬂetul uman. Sunteți în armonie cu cei din jur. Ceilalți vă simpati-zează și vă ajută să vă atingeți țelurile.
16–22 puncte. Sunteți un bun diplomat, dar numai atunci când aveți
interese. Când sunteți dispus să insistați puteți obține de la ceilalți ceea ce doriți. Aveți tendința de a oscila între a ﬁ franc sau a ﬁ diplomat. De cele mai multe ori alegeți diplomația.
8–15 puncte. Credeți că sunteți un om corect, dar nu cunoașteți suﬁ-
cient de bine suﬂetul uman. Ar ﬁ de dorit să ﬁți mai maleabil.
0–7 puncte. Faceți multe gafe în relațiile cu ceilalți. Generați multe con-
ﬂicte și nu știți cum să le aplanați, chiar dacă vă doriți acest lucru. Eforturile de a-i cuceri pe cei din jur sunt ineﬁciente.
Punctaj negativ. Sunteți un om imatur. Intrați des în conﬂict cu cei din
jur. Nu cunoașteți suﬂetul uman. Nefericirea de care suferiți o proiectați asupra celor din jur. Aveți nevoie de ajutor. Apelați la serviciile unui psiho-log sau participați la un curs de dezvoltare a personalității.
Câtă importanță acordați culturii generale?
Răspundeți la întrebări cu da, nu, câteodată.
1. Participați la activitățile culturale care au loc în orașul în care lo-
cuiți?
2. Vă place să cumpărați cărți?3. Evitați să citiți literatură superﬁcială, gen Sandra Brown?4. În domeniul literaturii interesul dumneavoastră cuprinde o sferă
largă?
5. Investiți o parte din timpul liber pentru instruirea într-un domeniu
profund al vieții?
6. Până acum ați achiziționat mai multe albume de artă?7. Aveți obiceiul să frecventați expoziții de pictură?8. Ascultați multă muzică?9. Aveți obiceiul să vă duceți la concerte simfonice?

Anexe 277
10. Cunoașteți la un nivel acceptabil cel puțin o limbă străină?
11. Vă interesează modul de viață, tradițiile, cultura altor popoare?12. În călătoriile pe care le faceți știți sa apreciați obiectivele cultu-
rale?
13. Vă fascinează biograﬁa oamenilor celebri?14. Știți să dați citate și exemple din lucrările unor autori valoroși?15. Istoria culturii și civilizației vi se pare un domeniu fascinant?16. Savurați cunoștințele și informațiile despre noile cuceriri ale științei
și tehnicii?
17. Ați învățat să operați la calculator?18. Aveți de gând să utilizați Internetul pentru îmbogățirea cunoștin-
țelor?
19. Vă plac ﬁlmele documentare?20. Preferați ﬁlmele serioase în locul ﬁlmelor cu violențe?21. Av eți tendința de a vă îmbogăți cunoștințele despre ﬁziologia
corpului uman?
22. Vă place să studiați suﬂetul uman?23. Vă atrage ﬁlozoﬁa?24. Cunoașteți bine Biblia?25. Vă place să reﬂectați despre viață, lume, natură?26. Atunci când vă interesează ceva, știți cum să procedați pentru a găsi
informația respectivă?
27. Dezbateți împreună cu alții subiecte legate de cultura generală?28. Împărtășiți celor din jur cunoștințele pe care le dețineți?29. Considerați ca deținerea unor cunoștin țe de cultură generală îl în-
nobilează pe om?
30. Considerați că este adevărat proverbul conform căruia „Omul învață
până moare”?
Notați cu +1 răspunsurile aﬁrmative, cu –1 cele negative, cu 0 cele la
care ați răspuns „câteodată” .
21–30 puncte. Acordați culturii generale atenția cuvenită. Sunteți un
om deschis noului, dar care știe să aprecieze just valorile trecutului. Pentru dvs. cultura înseamnă viață.

278 Psihologie managerială
11–20 puncte. Cunoștințele pe care le aveți, deși sunt profunde, sunt
inegale. Pentru dumneavoastră cultura este mai degrabă un hobby decât un mod de viață. Nu sunteți deosebit de însetat de cunoaștere și nici o persoană foarte deschisă.
1–10 puncte. Cunoștințele pe care le aveți despre lume și viață sunt
aproximative și superﬁciale. Gusturile dumneavoastră sunt discutabile. Sunteți un om materialist. Valorile materiale vi se par mult mai importante decât cele spirituale.
Punctaj negativ. Sunteți un dezastru. Cultura nu vă atrage deloc. Nici
nu vă puteți imagina cât de mult pierdeți deoarece refuzați să luați, din când în când câte o carte în mână.
Știți să luptați cu inhibițiile dumneavoastră?
Răspundeți la întrebări cu da, nu, câteodată.
1. Sunteți o persoană perseverentă?2. Gândiți pozitiv?3. Puteți vorbi în public fără să aveți emoții?4. Știți să vă impuneți punctul de vedere?5. Protestați dacă sunteți nedreptățit?6. Aveți o voință puternică?7. Știți cum să faceți ca să nu cedați intimidărilor?8. Spuneți cu curaj ceea ce credeți și gândiți?9. Aveți grijă ca insuccesele să nu vă demobilizeze?
10. Treceți cu ușurință peste greutăți?11. Reușiți să treceți cu ușurință peste părerile celor care încearcă să vă
inhibe?
12. Sunteți un om franc?13. Știți să învățați din greșelile proprii?14. Luați exemplu de la persoane care au reușit În viață?15. Există persoane care vă ajută să treceți peste momentele grele ale
vieții?
16. Vă faceți multe planuri de viitor?17. Știți să vă bucurați de viață?

Anexe 279
18. Evitați să veniți în contact cu persoane care au inﬂuențe negative
asupra dvs.?
19. Efectele emoțiilor asupra comportamentului dvs. sunt neglijabile?20. Evitați să treceți de la o extremă la cealaltă?21. Când doriți să spuneți ceea ce gândiți vă găsiți ușor cuvintele?22. Știți să proﬁtați de ocazii?23. Știți să treceți peste momentele neplăcute ale trecutului?24. Când e cazul știți să treceți peste starea de comoditate?
Notați cu +1 răspunsurile aﬁrmative, cu –1 cele negative, cu 0 cele la
care ați răspuns câteodată.
17–24 puncte. Sunteți un om activ, care știe să treacă peste greutăți.
Niciodată nu lăsați ca inhibițiile să vă abată de la țelurile pe care vi le-ați propus. Vă adaptați cu ușurință oricăror situații.
9–16 puncte. Știți să luptați cu inhibițiile, dar acestea din când în când
vă afectează viața socială. Din cauza unor emoții vi s-a întâmplat să ﬁți pus în situații penibile. Din fericire aceste situații nu sunt multe.
0–8 puncte. Aveți multe inhibiții. Prezentați o serie de complexe de
inferioritate. Aveți tendința de a trece de la o extremă la alta. Nu prea știți să luptați pentru a vă împlini în viață. Ar ﬁ de dorit să ﬁți o persoană mult mai hotărâtă. Dacă nu vă convine ceva ar ﬁ bine să luați anumite măsuri.
Punctaj negativ. Aveți o perspectivă deosebit de sumbră asupra vieții.
Aveți tendința de a vă retrage oricând din față.

Copyright Notice

© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.

Acest articol: Școala Management în Sănătate Publică Constantin Ețco Margareta Cărăruș Elena Davidescu-Creangă Psihologie managerial ă Casa editorial-poligraﬁcă… [619972] (ID: 619972)

Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.

Școala Management în Sănătate Publică Constantin Ețco Margareta Cărăruș Elena Davidescu-Creangă Psihologie managerial ă Casa editorial-poligraﬁcă… [619972]

Copyright Notice

I. Terminologia sacrificială … … … … 3 [618213]

ANOMALII ALE DENTAȚIEI PERMANENTE LA COPIII ȘI ADOLESCENȚII DIN JUDEȚUL BIHOR Conducător științific: Prof.univ. Dr. RADU SPINEANU Doctorand: IȘTOC… [308552]

Iuliana Victoria SzteklacsTulvan [306559]

IMPACTUL ABANDONULUI PARENTAL TEMPORAR ASUPRA DEZVOLTARII ȘCOLARULUI MIC. METODE ȘI TEHNICI DE PREVENȚIE ȘI INTERVENȚIE Lucrare de doctorat… [626771]

Florentina Severin Doctorat V16 [624877]

Relația părinte copil în contextul separării [606976]

Copyright Notice

Similar Posts