ȘCOALA DOCTORALĂ ȘTIINȚE ECONOMICE ȘI GESTIUNEA AFACERILOR [602136]
UNIVERSITATEA BABEȘ -BOLYAI
FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE ȘI GESTIUNEA AFACERILOR
ȘCOALA DOCTORALĂ ȘTIINȚE ECONOMICE ȘI GESTIUNEA AFACERILOR
DOMENIUL MANAGEMENT
TEZĂ DE DOCTORAT
CONTRIBUȚII PRIVIND PERFECȚIONAREA SISTEMULUI DE
MANAGEMENT AL CALITĂȚII TOTALE
Conducător științific:
Prof.univ.dr. Liviu ILIEȘ
Doctorand: [anonimizat]
2015
2
CUPRINS
LISTA FIGURILOR ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………………….. 6
LISTA TABELELOR ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………………… 8
INTRODUCERE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. . 12
PARTEA I: STUDIUL LITERATURII DE SPECIALITATE ……………………. 15
CAPITOLUL 1. MANAGEMENTUL ORGANIZAȚIILOR ECONOMICE …………….. 15
1.1. Aspecte de bază ale conceptului de organizație ………………………….. ………………………….. . 15
1.1.1. Organizațiile economice – aspecte definitorii ………………………….. ………………………….. ………. 15
1.1.2. Dimensiunile organizaționale ………………………….. ………………………….. ………………………….. … 17
1.1.2.1. Dimensiunile structurale ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……….. 17
1.1.2.2. Dimensiunile contextuale ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……… 18
1.2. Aspecte fundamentale ale conceptului de management ………………………….. ………………. 21
1.2.1. Definiții ale conceptului de management ………………………….. ………………………….. ……………. 21
1.2.2. Evoluția conceptului de management ………………………….. ………………………….. …………………. 24
1.2.2.1. Contribuții istorice ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………….. 25
1.2.2.2. Abordarea clasică ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………… 26
1.2.2.3. Abordarea cantitativă ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………… 28
1.2.2.4. Abordarea comportamentală ………………………….. ………………………….. ………………………….. …. 28
1.2.2.5. Abordări contemporane ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………… 29
1.2.3. Funcțiile managementului ………………………….. ………………………….. ………………………….. …….. 29
1.2.3.1. Planificarea ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………………. 30
1.2.3.2. Organizarea ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………… 31
1.2.3.3. Conducerea ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………………. 32
1.2.3.4. Controlul ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. … 34
CAPITOLUL 2. SISTEMUL DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII TOTALE:
CONCEPTUALIZARE. PROBLEME FUNDAMENTALE ………………………….. ……………. 35
2.1. Conceptul de calitate: aspecte esențiale ………………………….. ………………………….. …………… 35
2.1.1. Definirea conceptului de calitate ………………………….. ………………………….. ………………………… 35
2.1.2. Imperativele calității ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………….. 41
2.1.2.1. Imperativul economic ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………… 42
2.1.2.2. Imperativul social ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………… 44
2.1.2.3. Imperativul de mediu ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………. 44
2.1.3. Caracteristicile calității ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………. 45
2.1.3.1. Calitatea, prețul și designul produselor ………………………….. ………………………….. ……………….. 45
2.1.3.2. Calitatea superioară versus calitatea inferioară ………………………….. ………………………….. …….. 46
2.1.3.3. Calitate, fiabilitate și siguranță ………………………….. ………………………….. ………………………….. . 47
2.1.3.4. Parametrii calității ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………….. 48
2.2. Evoluția abordării calității: de la inspecția calității la managementul calității totale . 50
2.2.1. Precursorii managementului calității totale – maeștrii calității ………………………….. …………. 50
2.2.1.1. Deming ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ….. 50
2.2.1.2. Juran ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……… 52
2.2.1.3. Crosby ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …… 54
2.2.1.4. Feigenbaum ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………… 56
2.2.1.5. Ishikawa ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …. 57
2.2.1.6. Taguchi ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ….. 58
2.2.1.7. Shingo ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……. 59
3
2.2.2. Evoluția abordării obținerii, susținerii și îmbunătățirii calității ………………………….. ……….. 60
2.2.2.1. Inspecția ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …. 61
2.2.2.2. Controlul calității ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………. 62
2.2.2.3. Asigurarea calității ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………. 63
2.2.2.4. Managementul calității ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………. 64
2.2.2.5. Managementul calității totale ………………………….. ………………………….. ………………………….. … 66
2.3. Sistemul de management al calității totale: aspecte esențiale ………………………….. ……… 73
2.3.1. Principiile managementului calității totale ………………………….. ………………………….. …………. 74
2.3.1.1. Orientarea către client ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………… 76
2.3.1.2. Leadership ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. 78
2.3.1.3. Implicarea tuturor angajaților ………………………….. ………………………….. ………………………….. … 81
2.3.1.4. Abordarea bazată pe proces ………………………….. ………………………….. ………………………….. …… 82
2.3.1.5. Viziunea sistemică ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………….. 84
2.3.1.6. Îmbunătățirea continuă a calității ………………………….. ………………………….. ……………………….. 85
2.3.1.7. Argumentarea cu date ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………… 87
2.3.1.8. Relații reciproce avantajoase cu furnizorii ………………………….. ………………………….. …………… 88
2.3.2. Componentele sistemului de management al calității totale ………………………….. ……………… 89
2.3.2.1. Leadershipul ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………………….. 89
2.3.2. 1.1. Teoriile descriptive ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………. 93
2.3.2.1.2. Teoriile normative ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………….. 98
2.3.2.2. Implicarea managementului de vârf ………………………….. ………………………….. ………………….. 104
2.3.2.3. Comunicarea ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………………… 106
2.3.2.4. Cultura calității ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………….. 107
2.3.3. Implementarea sistemului de management al calității totale: elemente esențiale …………. 113
2.3.3.1. Auditul calității ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………….. 113
2.3.3.2. Documentația sistemului de management al calității totale ………………………….. ………………. 116
2.3.3.3. Etapele implementării sistemului de management al calit ății totale ………………………….. …… 117
2.3.3.4. Barierele implementării sistemului de management al calității totale ………………………….. …. 119
2.3.3.4.1. Barierele strategice ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………….. 122
2.3.3.4.2. Barierele generate de resursele umane ………………………….. ………………………….. ……………. 125
2.3.3.4.3. Barierele structurale ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………… 126
2.3.3.4.4. Barierele procedurale ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……….. 126
2.3.3.4.5. Barierele contextuale ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……….. 127
2.3.4. Tehnici și instrumente ale managementului calității totale ………………………….. …………….. 128
2.3.4.1. Tehnici și instrumente clasice ………………………….. ………………………….. ………………………….. 129
2.3.4.2. Tehnici și instrumente moderne ………………………….. ………………………….. ……………………….. 131
2.4. Standardele ISO 9000: un model pentru îmbunătățirea calității ………………………….. 133
2.4.1. Perspectiva evolutivă a standardelor ISO 9000 ………………………….. ………………………….. ……… 133
2.4.2. Abordarea generală a ISO 9000 ………………………….. ………………………….. ………………………….. 133
2.4.3. Beneficiile certificării ISO 9000 ………………………….. ………………………….. …………………………. 136
2.4.4. Perspective pentru ISO 9001:2015 ………………………….. ………………………….. ………………………. 137
2.4.5. Relația dintre ISO 9000 și MCT ………………………….. ………………………….. ………………………….. 138
2.5. Sisteme integrate de management calitate -mediu ………………………….. ……………………… 139
2.5.1. Managementul de mediu conform standardelor ISO 14000 ………………………….. …………………. 139
2.5.2. Sistemul integrat de management calitate -mediu ISO 9000 și ISO 14000 …………………………. 140
2.6. Premiile de excel ență în domeniul calității ………………………….. ………………………….. …….. 142
2.6.1. Premiul Deming (Japonia) ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……… 142
4
2.6.2. Premiul Malcolm Baldrige (SUA) ………………………….. ………………………….. ……………………….. 144
2.6.3. Premiul European pentru Calitate (EFQM) ………………………….. ………………………….. …………… 147
2.6.4. Premiul român pentru calitate Juran (PRC -JMJ) ………………………….. ………………………….. ……. 150
PARTEA A II -A: PERFECȚIONAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT
AL CALITĂȚII TOTALE ………………………….. ………………………….. ………………………….. … 153
CAPITOLUL 3. STUDIU EMPIRIC PRIVIND PERFECȚIONAREA SISTEMULUI
DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII TOTALE ÎN INDUSTRIA DE CONSTRUCȚII
METALICE DIN REGIUNEA NORD -VEST A ROMÂNIEI ………………………….. ………… 153
3.1. Metodologia cercetării ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……….. 153
3.1.1. Obiectivele cercetării ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………….. 154
3.1.2. Ipotezele cercetării ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………….. 154
3.1.3. Eșantionul cercetării ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………… 155
3.1.4. Instrumentele cercetării ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………. 158
3.2. Analiza datelor și interpretarea rezultatelor ………………………….. ………………………….. …. 160
3.2.1. Analiza și evaluarea sistemului de management al calității totale. Studiu empiric în cadrul
organizațiilor din industria de construcții metalice ………………………….. ………………………….. ……. 160
3.2.1.1. Caracteristicile eșantionului investigat ………………………….. ………………………….. ………………. 160
3.2.1.2. Factorii generali care determină dezvoltarea și implementarea cu succes a sistemului de
management al calității totale ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………….. 163
3.2.1.3. Factorii specifici care determină performanța sistemului de management al calității totale .. 177
3.2.1.3.1. Infrastructura organizațională ………………………….. ………………………….. ………………………… 177
3.2.1.3.2. Resursele umane ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………… 185
3.2.1.3.3. Controlul organizațional ………………………….. ………………………….. ………………………….. …… 190
3.2.1.3.4. Leadershipul ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………… 194
3.2.1.3.5. Comunicarea ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………… 203
3.2.1.3.6. Cultura calității ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………….. 210
3.2.1.3.7. Barierele calității ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………….. 217
3.2.1.3.8. Relația cu clienții ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………….. 223
3.2.1.4. Analiza corelațiilor dintre variabilele studiate ………………………….. ………………………….. …….. 230
3.2.1.5. Analiza de regresie dintre variabilele studiate ………………………….. ………………………….. …….. 241
3.2.1.5.1. Model regresional: relația dint re variabila „cultura calității” și variabila „leadership” …… 244
3.2.1.5.2. Model regresional: relația dintre variabila „cultura cali tății” și variabila „comunicarea” .. 246
3.2.1.5.3. Model regresional: relația dintre variabila „relația cu clienții” și variabila „cul tura calității”
………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………………….. 249
3.2.1.5.4. Model regresional: relația dintre variabila „relația cu clienții” și variabila „leadership” …. 251
3.2.1.5.5. Model regresional: relația dintre variabila „relația cu clienții” și variabila „comunicarea” 254
3.2.1.6. Influența variabilelor analizate asupra variabilei „relația cu clienții” ………………………….. …. 256
3.2.1.6.1. Variabila „calitatea internă” ………………………….. ………………………….. ………………………….. 257
3.2.1.6.2. Analiza corelațiilor dintre variabila „calitatea internă” și variabila „relația cu clienții” ….. 259
3.2.1.6.3. Model regresional: relația dintre variabila „calitatea internă” și variabila „relația cu clienții”
………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………………….. 260
3.2.2. Analiza și evaluarea implicării și satisfacției angajaților în cadrul sistemului de
manag ement al calității totale. Studiu empiric în cadrul organizațiilor din industria de
construcții metalice ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………. 267
3.2.2.1. Caracteristic ile eșantionului investigat ………………………….. ………………………….. ………………. 267
3.2.2.2. Variabilele studiate ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………….. 271
3.2.2.2.1. Comunicarea ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………… 271
5
3.2.2.2.2. Atașamentul angajaților ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……. 275
3.2.2.2.3. Recompensarea angajaților ………………………….. ………………………….. ………………………….. .. 279
3.2.2.2.4. Motivația angajaților ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……….. 284
3.2.2.2.5. Relația cu clienții ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………….. 288
3.2.2.2.6. Cultura calității ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………….. 292
3.2.2.2.7. Stilul de leadership ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………….. 296
3.2.2.2.7.1. Stil autoritar ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………. 296
3.2.2.2.7.2. Stil democratic ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………… 300
3.2.2.3. Analiza corelațiilor dintre variabilele studiate ………………………….. ………………………….. …….. 304
3.2.2.4. Influența variabilelor analizate asupra variabilei „relația cu clienții” ………………………….. …. 309
3.2.2.4.1. Variabila „satisfacția angajaților” ………………………….. ………………………….. …………………… 309
3.2.2.4.2. Model regresional: relația dintre variabila „relația cu clienții” și variabila „satisfacția
angajaților” ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………. 312
3.2.2.4.3. Model regresional: relația dintre variabila „relația cu clienții” și variabila „cultura calității”
………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………………….. 314
3.2.2.4.4. Variabila „implicarea angajaților” ………………………….. ………………………….. ………………….. 317
3.2.2.4.5. Model regresional: relația dintre variabila „relația cu clienții” și va riabila „implicarea
angajaților” ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………. 320
CAPITOLUL 4. CONCLUZII ȘI CONTRIBUȚII PERSONALE ………………………….. .. 324
4.1. Obiectivele și ipotezele cercetării ………………………….. ………………………….. ……………………… 324
4.2. Contribuții personale ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………. 327
4.2.1. Contribuții teoretice ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………. 327
4.2.2. Contribuții practice ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………….. 327
4.3. Limite și direcții noi de cercetare ………………………….. ………………………….. ………………………. 329
BIBLIOGRAFIE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………. 330
ANEXE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………….. 336
Anexa 1. Chestionar privind managementul calității totale (management) ………………………….. …….. 336
Anexa 2. Chestionar privind managementul calității totale (angajați fără funcții de conducere) ……. 343
Anexa 3. Ghid de interviu semistructurat ………………………….. ………………………….. ………………………. 347
6
LISTA FIGURILOR
Figura 1.1. Principalele abordări în evoluția managementului ………………………….. ………………….. 25
Figura 1.2. Funcțiile managementului ………………………….. ………………………….. …………………………. 30
Figura 2.1. Factorii determinanți ai calității produselor ………………………….. ………………………….. .. 48
Figura 2.2. Viziunea sistemică ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………… 84
Figura 2.3. Îmbunătățirea continuă a calității și consecințele acesteia ………………………….. ……….. 86
Figura 2.4. Secvența leadershipului ………………………….. ………………………….. ………………………….. … 96
Figura 2.5. Modelul lui Fiedler ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……… 100
Figura 2.6. Modelul leadershipului circumstanțial a lui Hersey -Blanchard ………………………….. 103
Figura 2.7. Integrarea ISO 9000 și ISO 14000 ………………………….. ………………………….. ……………. 141
Figura 2.8. Criteriile premiului Baldrige varianta actualizată 2015 -2016 ………………………….. … 146
Figura 2.9. Criteriile Premiului European ………………………….. ………………………….. …………………. 148
Figura 2.10. Premiul român pentru calitate Joseph M. JURAN ………………………….. ………………. 151
Figura 3.1. Organizațiile eșantionate în funcție de mărimea lor ………………………….. ………………. 158
Figura 3.2. Structura eșantionului în funcție de nivelul ierarhic al managerilor …………………… 160
Figura 3.3. Structura eșantionului în funcție de vârstă ………………………….. ………………………….. .. 161
Figura 3.4. Structura eșantionului în funcție de gen ………………………….. ………………………….. …… 162
Figura 3.5. Structura eșantionului în funcție de studii ………………………….. ………………………….. … 162
Figura 3.6. Structura eșantionului în funcție de vechimea în cadrul firmei ………………………….. . 163
Figura 3.7. Existența pr ocesului de planificare în cadrul organizațiilor ………………………….. …… 164
Figura 3.8. Factorii care au obținut un răspuns afirmativ în proporție de 100% ………………….. 165
Figura 3.9. Existența rețelelor intranet în cadrul organizațiilor ………………………….. ………………. 166
Figura 3.10. Existența unui sistem de baze de date destinate centralizării informațiilor privitoare
la îmbunătățirea continuă a calității ………………………….. ………………………….. ………………………….. 166
Figura 3.11. Integrarea planificării resurselor umane în procesul general de planificare
strategică ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………… 167
Figura 3.12. Focalizarea obiectivelor și a planurilor specifice ale organizațiilor ……………………. 168
Figura 3.13. Fluctuația personalului în cadrul organizațiilor ………………………….. ………………….. 168
Figura 3.14. Existența certificărilor în domeniul managementului calității în cadrul
organizațiilor ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …… 169
Figura 3.15. Măsura în care managerii or ganizațiilor declară că cunosc sistemul de
managementul calității totale ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……….. 170
Figura 3.16. Organizația a câștigat distincții/premii pentru excelența în afaceri …………………… 170
Figura 3.17. Managementul organizației face eforturi pentr u a dezvolta o cultură a calității
printre angajați ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. .. 171
Figura 3.18. Existența manualului calității în cadrul organizațiilor ………………………….. …………. 172
Figura 3.19. Mijloacele utilizate pentru a colecta date cu privire la cerințele clienților …………. 172
Figura 3.20. Frecvența cu care organizațiile evaluează calitatea furnizorilor ……………………….. 173
Figura 3.21. Frecvența cu care organizațiile evaluează satisfacția clienților …………………………. 174
Figura 3.22. Procentajul clienților păstrați de către organizații în ultimul an ………………………. 174
Figura 3.23. Organizația are o strategie coerentă și eficace de îmbunătățire continuă ………….. 175
Figura 3.24. Măsura în care organizațiile obțin beneficiile așteptate ca urmare a implementării
sistemului de managementul calității ………………………….. ………………………….. …………………………. 176
Figura 3.25. Histograma variabilei „infrastructura organizațională” în cazul luării în
considerare a tuturor itemilor ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………. 184
Figura 3.26. Histograma variabilei „infrastructura organizațională” după eliminarea itemilor
nerelevanți ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………. 184
7
Figura 3.27. Histograma variabilei „resursele umane” ………………………….. ………………………….. .. 189
Figura 3.28. Histograma variabilei „controlul organizațional” ………………………….. ……………….. 194
Figura 3.29. Histograma variabilei „leadership” în cazul luării în considerare a tuturor itemilor
………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………………….. 202
Figura 3.30. Histograma variabilei „leadership” după eliminarea itemilor nerelevanți …………. 202
Figura 3.31. Histograma variabilei „comunicarea” în cazul luării în considerare a tuturor
itemilor ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………… 209
Figura 3.32. Histograma variabilei „comunicarea” după eliminarea itemilor nerelevanți …….. 210
Figura 3.33. Histograma variabilei „cultura calității” în cazul luării în considerare a tuturor
itemilor ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………… 216
Figura 3.34. Histograma variabilei „cultura calității” după eliminarea itemilor nerelevanți …. 216
Figura 3.35. Histograma variabilei „barierele calității” în cazul luării în considerare a tuturor
itemilor ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………… 222
Figura 3.36. Histograma variabilei „barierele calității” după eliminarea itemilor nerelevanți . 223
Figura 3.37. Histograma variabilei „relația cu clienții” în cazul luării în considerare a tuturor
itemilor ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………… 229
Figura 3.38. Histograma variabilei „relația cu clienții” după eliminarea itemilor nerelevanți .. 230
Figura 3.39. Corelațiile dintre variabila „infrastructura organizațională” și celelalte variabile 234
Figura 3.40. Corelațiile dintre variabila „resursele umane” și celelalte variabile ………………….. 235
Figura 3.41. Corelațiile dintre variabila „controlul organizațional” și celelalte variabile ………. 236
Figura 3.42. Corelațiile dintre variabila „leadership” și celelalte variabile ………………………….. . 237
Figura 3.43. Corelaț iile dintre variabila „comunicarea” și celelalte variabile ……………………….. 238
Figura 3.44. Corelațiile dintre variabila „cultura calității” și celelalte variabile ……………………. 239
Figura 3.45. Corelațiile dintre variabila „barierele c alității” și celelalte variabile …………………. 240
Figura 3.46. Corelațiile dintre variabila „relația cu clienții” și celelalte variabile …………………. 241
Figura 3.47. Dependența dintre variabila „cultura calității” și variabila „leadership” ………….. 244
Figura 3.48. Dependența dintre variabila „cultura calității” și variabila „comunicarea” ………. 247
Figura 3.49. Dependența dintre variabila „relația cu clienții” și variabila „cultura calității” … 249
Figura 3.50. Dependența dintre variabila „relația cu clienții” și variabila „leadership” ………… 252
Figura 3.51. Dependența dintre variabila „relația cu clienții” și variabila „comunicarea” ……. 254
Figura 3.52. Histograma variabilei „calitatea internă” ………………………….. ………………………….. .. 259
Figura 3.53. Dependența dintre variabila „relația cu clienții” și variabila „calitatea internă” .. 260
Figura 3.54. Histograma variabilei „calitatea internă.reviz” ………………………….. …………………… 263
Figura 3.55. Dependența dintre „relația cu clienții” și „calitatea internă.reviz” ……………………. 264
Figura 3.56. Distribuția eșantionului în funcție de gen ………………………….. ………………………….. .. 268
Figura 3.57. Distribuția eșantionului în funcție de vârstă ………………………….. ………………………… 268
Figura 3.58. Distribuția eșantionului în funcție de studii ………………………….. …………………………. 269
Figura 3.59. De cât timp sunteți angajat în firmă? ………………………….. ………………………….. ……… 270
Figura 3.60. Distribuția eșantionului în funcție de intervalul veniturilor salariale ………………… 270
Figura 3.61. Histograma variabilei „comunicarea” ………………………….. ………………………….. …….. 274
Figura 3.62. Histograma variabilei „atașamentul” ………………………….. ………………………….. ……… 278
Figura 3.63. Histograma variabilei „recompensarea” ………………………….. ………………………….. …. 284
Figura 3.64. Histograma variabilei „motivația” ………………………….. ………………………….. …………. 288
Figura 3.65. Histograma variabilei „relația cu clienții” ………………………….. ………………………….. . 292
Figura 3.66. Histograma variabilei „cultura calității” ………………………….. ………………………….. … 295
Figura 3.67. Histograma variabilei „stil autoritar” ………………………….. ………………………….. …….. 299
Figura 3.68. Histograma variabilei „stil democratic” ………………………….. ………………………….. …. 303
Figura 3.69. Histograma variabilei „satisfacția angajaților” ………………………….. ……………………. 310
8
Figura 3.70. Dependența dintre variabila „relația cu clienții” și variabila „satisfacția
angajaților” ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …….. 312
Figura 3.71. Dependența dintre variabila „relația cu clienții” și variabila „cultura calității” … 314
Figura 3.72. Histograma variabilei „implicarea angajaților” ………………………….. …………………… 319
Figura 3.73. Dependența dintre variabila „relația cu clienții” și variabila „implicarea
angajaților” ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …….. 320
LISTA TABELELOR
Tabelul 1.1. Idei și practici de management de -a lungul istoriei ………………………….. …………………. 26
Tabelul 2.1. Semnificațiile calității ………………………….. ………………………….. ………………………….. …… 38
Tabelul 2.2. Privire de ansamblu asupra familiei standardelor ISO 9000 ………………………….. …. 136
Tabelul 2.3. Diferențele preconizate între ISO 9001:2008 și ISO 9001:2015 ………………………….. 138
Tabelul 3.1. Itemii care compun variabila „infrastructura organizațională” ………………………… 177
Tabelul 3.2. Nivelul de consistență internă a variabilei „infrastructura organizațională” ……… 180
Tabelul 3.3. Matricea intercorelațiilor dintre itemii care compun variabila „infrastructura
organizațională” ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. 180
Tabelul 3.4. Relația dintre itemii variabilei „infrastructura organizațională” și scorul global .. 181
Tabelul 3.5. Nivelul de consistență internă a variabilei „infrastructura organizațională” după
eliminarea itemilor nerelevanți ………………………….. ………………………….. ………………………….. …….. 181
Tabelul 3.6. Itemii care compun variabila „resursele umane” ………………………….. …………………. 185
Tabelul 3.7. Nivelul de consistență internă a variabilei „resursele umane” ………………………….. . 186
Tabelul 3.8. Matricea intercorelațiilor dintre itemii care compun variabila „resursele umane” 187
Tabelul 3.9. Relația dintre itemii variabilei „resursele umane” și scorul global …………………….. 188
Tabelul 3.10. Itemii care compun variabila „controlul organizațional” ………………………….. ……. 190
Tabelul 3.11. Nivelul de consistență internă a variabilei „controlul organizațional” ……………… 192
Tabelul 3.12. Matricea intercorelațiilor dintre itemii care compun variabila „controlul
organizațional” ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. .. 192
Tabelul 3.13. Relația dintre itemii variabilei „controlul organizațional” și scorul global ……….. 193
Tabelul 3.14. Itemii care compun variabila „leadership” ………………………….. …………………………. 195
Tabelul 3.15. Nivelul de consistență internă a variabilei „leadership” ………………………….. ………. 197
Tabelul 3.16. Relația dintre itemii variabilei „leadership” și s corul global ………………………….. .. 198
Tabelul 3.17. Nivelul de consistență internă a variabilei „leadership” după eliminarea itemilor
nerelevanți ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………. 200
Tabelul 3.18. Itemii care compun variabila „comunicarea” ………………………….. …………………….. 203
Tabelul 3.19. Nivelul de consistență internă a variabilei „comunicarea” ………………………….. ….. 205
Tabelul 3.20. Relația dintre itemii variabilei „comunicarea” și scorul global ………………………… 206
Tabelul 3.21. Nivelul de consistență internă a variabilei „comunicarea” după eliminarea itemilor
nerelevanți ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………. 207
Tabelul 3.22. Itemii care compun variabila „cultura calității” ………………………….. …………………. 211
Tabelul 3.23. Nivelul de consistență internă a variabilei „cultura calității” ………………………….. . 211
Tabelul 3.24. Matricea intercorelațiilor dintre itemii care compun variabila „cultura calității” 212
Tabelul 3.25. Relația dintre itemii variabil ei „cultura calității” și scorul global …………………….. 213
Tabelul 3.26. Nivelul de consistență internă a variabilei „cultura calității” după eliminarea
itemilor nerelevanți ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………………… 214
Tabelul 3.27. Itemii care compun variabila „barierele calității” ………………………….. ………………. 217
Tabelul 3.28. Nivelul de consistență internă a variabilei „barierele calității” ………………………… 218
9
Tabelul 3.29. Matricea intercorelațiilor dintre itemii care compun variabila „barierele calității”
………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………………….. 219
Tabelul 3.30. Relația dintre itemii variabilei „barierele calității” și scorul global ………………….. 219
Tabelul 3.31. Nivelul de consistență internă a variabilei „barierele calității” după eliminarea
itemilor nerelevanți ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………………… 220
Tabelul 3.32. Itemii care compun variabila „relația cu clienții” ………………………….. ……………….. 224
Tabelul 3.33. Nivelul de consistență internă a variabilei „relația cu clienții” …………………………. 225
Tabelul 3.34. Relația dintre itemii variabilei „relația cu c lienții” și scorul global ………………….. 226
Tabelul 3.35. Nivelul de consistență internă a variabilei „relația cu clienții” după eliminarea
itemilor nerelevanți ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………………… 227
Tabelul 3.36. Variabilele studiate ………………………….. ………………………….. ………………………….. ….. 230
Tabelul 3.37. Corelațiile dintre variabilele studiate pe baza coeficientului lui Pearson ………….. 232
Tabelul 3.38. Variabilele studiate ………………………….. ………………………….. ………………………….. ….. 242
Tabelul 3.39. Sumarul modelului de regresie dintre „cultura calității” și „leadership” …………. 245
Tabelul 3.40 . Relevanța modelului de regresie dintre „cultura calității” și „leadership” ……….. 245
Tabelul 3.41. Coeficienții modelului de regresie d intre „cultura calității” și „leadership” ……… 246
Tabelul 3.42. Sumarul modelului de regresie dintre „cultura calității” și „comunicarea” ……… 247
Tabelul 3.43. Relevanța modelului de regresie dintre „cultura calității” și „comunicarea” ……. 248
Tabelul 3.44. Coeficienții modelului de regresie dintre „cultura calității” și „comunicarea” …. 248
Tabelul 3.45. Sumarul modelului de regresie di ntre „relația cu clienții” și „cultura calității” … 250
Tabelul 3.46. Relevanța modelului de regresie dintre „relația cu clienții” și „cultura calității” 250
Tabelul 3.47. Coeficienții modelului de regresie dintre „relația cu clienții” și „cultura calității”
………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………………….. 251
Tabelul 3.48. Sumarul modelului de regresie dintre „relația cu clienții” și „leadership” ……….. 252
Tabelul 3.49. Relevanța modelului de regresie dintre „relația cu clienții” și „leadership” ……… 253
Tabelul 3.50. Coeficienții modelului de regresie dintre „relația cu clienții” și „leadership” …… 253
Tabelul 3.51. Sumarul modelului de regresie dintre „relația cu clienții” și „comunicarea” ……. 255
Tabelul 3.52. Relevanța modelului de regresie dintre „relația cu clienții” și „comunicarea” ….. 255
Tabelul 3.53. Coeficienții modelului de regresie dintre „relația cu clienții” și „comunicarea” .. 256
Tabelul 3.54. Variabilele studiate ………………………….. ………………………….. ………………………….. ….. 256
Tabelul 3.55. Itemii care compun variabila „calitatea internă” ………………………….. ……………….. 257
Tabelul 3.56. Nivelul de consistență internă a variabilei „calitatea internă” …………………………. 258
Tabelul 3.57. Matricea intercorelațiilor itemilor care compun variabila „calitatea internă” ….. 258
Tabelul 3.58. Corelațiile itemilor cu scorul global ………………………….. ………………………….. ………. 258
Tabelul 3.59. Corelațiile dintre variabila „calitatea internă” și variabila „relația cu clienții” … 259
Tabelul 3.60. Sumarul modelului de regresie dintre „relația cu clienții” și „calitatea internă” . 261
Tabelul 3.61. Relevanța modelului de regresie dintre „relația cu clienții” și „calitatea internă” 261
Tabelul 3.62. Coeficienții modelului de regresie dintre „relația cu clienții” și „calitatea internă”
………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………………….. 262
Tabelul 3.63. Nivelul corelațiilor dintre „calitatea internă.reviz” și „relația cu clienții” ………… 263
Tabelul 3.64. Sumarul modelului de regresie dintre „relația cu clienții” și „calitatea
internă.reviz” ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ….. 264
Tabelul 3.65. Relevanța modelului de regresie dintre „relația cu clienții” și „calitatea
internă.reviz” ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ….. 265
Tabelul 3.66. Coeficienții modelului de regresie dintre „relația cu clienții” și „calitatea
internă.reviz” ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ….. 265
Tabelul 3.67. Itemii care compun variabila „comunicarea” ………………………….. …………………….. 271
Tabelul 3.68. Nivelul de consistență internă a variabilei „comunicarea” ………………………….. ….. 273
10
Tabelul 3.69. Relația dintre itemii variabilei „comunicarea” și scorul global ………………………… 273
Tabelul 3.70. Itemii care compun variabila „atașamentul” ………………………….. ……………………… 275
Tabelul 3.71. Nivelul de consistență internă al variabilei „atașamentul” ………………………….. ….. 276
Tabelul 3.72. Relația dintre itemii variabilei „atașamentul” și scorul global …………………………. 277
Tabelul 3.73. Nivelul de consistență internă al variabilei „atașamentul” după eliminarea itemilor
nerelevanți ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………. 277
Tabelul 3.74. Itemii care compun variabila „recompensarea” ………………………….. …………………. 279
Tabelul 3.75. Nivelul de consistență internă al variabilei „recompensarea” ………………………….. 280
Tabelul 3.76. Matricea intercorelațiilor dintre itemii care compun variabila „recompensarea” 280
Tabelul 3.77. Relația dintre itemii variabilei „recompensarea” și scorul global …………………….. 281
Tabelul 3.78. Nivelul de consistență internă al variabilei „recompensarea” după eliminarea
itemilor nerelevanți ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………………… 282
Tabelul 3.79. Matricea intercorelațiilor dintre itemii care compun variabila „recompensarea”
după eliminarea itemilor nerelevanți ………………………….. ………………………….. …………………………. 282
Tabelul 3.80. Relația dintre itemii variabilei „recompensarea” și scorul global după eliminarea
itemilor nerelevanți ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………………… 282
Tabelul 3.81. Nivelul de consistență internă al variabilei „recompensarea” după eliminarea
ultimului item nerelevant ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………… 283
Tabelul 3.82. Itemii care compun variabila „motivația” ………………………….. ………………………….. 284
Tabelul 3.83. Nivelul de consistență internă al variabilei „motivația” ………………………….. ………. 285
Tabelul 3.84. Matricea intercorelațiilor dintre itemii care compun variabila „motivația” ……… 285
Tabelul 3.85. Relația dintre itemii variabilei „motivația” și scorul global ………………………….. …. 286
Tabelul 3.86. Nivelul de consistență internă al variabilei „motivația” după eliminarea itemilor
nerelevanți ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………. 286
Tabelul 3.87. Itemii care compun variabila „relația cu clienții” ………………………….. ……………….. 289
Tabelul 3.88. Nivelul de consistență internă al variabilei „relația cu clienții” ………………………… 289
Tabelul 3.89. Matricea intercorelațiilor dintre itemii care compun variabila „relația cu clienții”
………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………………….. 290
Tabelul 3.90. Relația dintre itemii variabilei „relația cu clienții” și scorul global ………………….. 290
Tabelul 3.91. Itemii care compun variabila „cultura calității” ………………………….. …………………. 292
Tabelul 3.92. Nivelul de consistență internă al variabilei „cultura calității” ………………………….. 293
Tabelul 3.93. Matricea intercorelațiilor dintre itemii care compun variabila „cultura calității” 293
Tabelul 3.94. Relația dintre itemii variabilei „cultura calității” și scorul global …………………….. 294
Tabelul 3.95. Itemii care compun variabila „stil autoritar” ………………………….. ……………………… 297
Tabelul 3.96. Nivelul de consistență internă al variabilei „stil autoritar” ………………………….. ….. 297
Tabelul 3.97. Matricea intercorelațiilor dintre itemii care comp un variabila „stil autoritar” … 297
Tabelul 3.98. Relația dintre itemii variabilei „stil autoritar” și scorul global ………………………… 298
Tabelul 3.99. Nivelul de consistență internă al variabilei „stil autoritar” după eliminarea itemilor
nerelevanți ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………. 298
Tabelul 3.100. Itemii care compun variabila „stil democratic” ………………………….. ………………… 300
Tabelul 3.101. Nivelul de consistență internă al variabilei „stil democratic” …………………………. 300
Tabelul 3.102. Matricea intercorelațiilor dintre itemii care compun variabila „stil democratic”
………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………………….. 301
Tabelul 3.103. Relația dintre itemii variabilei „stil democratic” și scorul global ……………………. 301
Tabelul 3.104. Nivelul de consistență internă al variabilei „stil democratic” după eliminarea
itemului nerelevant ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………. 302
Tabelul 3.105. Variabilele studiate în cadrul celui de -al doilea studiu ………………………….. ………. 304
Tabelul 3.106. Corelațiile dintre variabilele analizate în cel de -al doilea studiu …………………….. 306
11
Tabelul 3.107. Componența variabilei „satisfacția angajaților” ………………………….. ……………….. 309
Tabelul 3.108. Nivelul de consistență internă al variabilei „satisfacția angajaților” ………………. 310
Tabelul 3.109. Matricea intercorelațiilor dintre itemii variabilei „satisfacția angajaților” …….. 310
Tabelul 3.110. Corelațiile dintre noua variabilă „satisfacția angajaților” și celelalte variabilele
rămase ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………. 311
Tabelul 3.111. Sumarul modelului de regresie dintre „relația cu clienții” și „satisfacția
angajaților” ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …….. 312
Tabelul 3.112. Relevanța modelului de regresie dintre „relația cu clienții” și „satisfacția
angajaților” ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …….. 313
Tabelul 3.113. Coeficienții modelului de regresie dintre „relația cu clienții” și satisfacția
angajaților” ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …….. 314
Tabelul 3.114. Sumarul modelului de regresie dintre „relația cu clienții” și „cultura calității” . 315
Tabelul 3.115. Relevanța modelului de regresie dintre „relația cu clienții” și „cultura calității”
………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………………….. 315
Tabelul 3.116. Coeficienții modelului de regresie dintre „relația cu clienții” și „cultura calității”
………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………………….. 316
Tabelul 3.117. Variabilele rămase după crearea variabilei „satisfacția angajaților” ……………… 317
Tabelul 3.118. Componența variabilei „implicarea angajaților” ………………………….. ………………. 318
Tabelul 3.119. Nivelul de consistență internă al variabilei „implicarea angajaților” ……………… 318
Tabelul 3.120. Matricea intercorelațiilor dintre itemii care compun variabila „implicarea
angajaților” ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …….. 318
Tabelul 3.121. Corelațiile dintre variabila globală „implicarea angajaților” și variabila „relația
cu clienții” ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………. 319
Tabelul 3.122. Sumarul modelului de regresie dintre „relația cu clienții” și „implicarea
angajaților” ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …….. 321
Tabelul 3.123. Relevanța modelului de regresie dintre „relația cu clienții” și „implicarea
angajaților” ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …….. 321
Tabelul 3.124. Coeficienții modelului de regresie dintre „relația cu clienții” și „implicarea
angajaților” ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …….. 322
12
INTRODUCERE
În contextul economic actual, calitatea a devenit o sursă a avantajului competitiv, iar
organizațiile care doresc să atingă excelența trebuie să perceapă calitatea ca pe ceva firesc,
natural, așa cum, fără resurse umane sau financiare, o organizație econom ică nu poate
funcționa, tot așa trebuie percepută și calitatea.
Astăzi, clienții sunt din ce în ce mai avizați și au nevoi și dorințe din ce în ce mai complicate
și mai sofisticate, acesta este unul dintre principalele motive pentru care calitatea și sistemul
de mana gement a l calității totale au devenit atât de importante. Așadar, organizațiile trebuie să
asigure întotdeauna satisfacția clientului, deoarece, clienții multumiți de astăzi sunt o condiție
pentru un rezultat excelent de mâine. Ca atare, co nștientizarea importanței pe care o are
calitatea în derularea activității unei organizații, reprezintă premisa fundamentală pentru
supraviețuirea pe piață și atingerea excelenței.
Trebuie menționat mai întâi , faptul că am împăr țit lucrarea în două mari pă rți și anume în
prima parte a lucrării , din care fac parte capitole le 1 și 2 , ne-am ocupat de studiul literaturii de
specialitate în vederea determinării stadiului actual al cunoașterii în domeniul calității și al
sistemului de management al calității totale, respectiv, în cea de -a doua parte a lucrării, din
care fac parte capitolele 3 și 4, am prezentat modul de realizare și rezultatele cercetării
empirice obținute în cadrul tezei de doctorat.
Prin urmare, capitolul 1 intitulat „ Managementul organizațiilor economice ”, prezintă
aspectele fundamentale ale conceptului de organizație și anume, sunt prezentate aspectele
definitorii și dimensiunile organizaționale . De asemenea, se prezintă aspectele fundamentale
ale conceptului de management, a stfel, sunt ilustrate aspectele definitorii și aspectele evoluției
conceptului , precum și funcțiile managementului.
În capitolul 2 intitulat „ Sistemul de m anagement al calității totale: Conceptualizare.
Probleme fundamentale ” sunt abordate aspectele defini torii și aspectele evoluției conceptului
de calitate , respectiv, imperativele și caracteristicile acestuia . De asemenea , în cadrul
capitolului, este abordat sistemul de management al calității totale prin ilustrarea aspectel or
definitorii ale conceptului , prezentarea principiilor, a componentelor și a aspectelor cheie ce
țin de impleme ntarea sistemului de management a l calității totale, precum și ilustrarea unui
set de tehnici și instrumente ale acestuia . În finalul capitolului, sunt abordate o serie de
caracteristici fundamentale a le standardelor ISO 9000 și ISO 14000, a sistemelor integrate de
management calitate -mediu, respectiv sunt prezentate succint aspectele esențiale ale celor mai
13
prestigioase premii de excelență în domeniul calității , și anume premiul Deming (Japonia),
premiul Malcolm Ba ldrige (SUA), premiul european pentru c alitate (EFQM) și premiul
român pentru calitate J.M. Juran.
În capitolul 3 intitulat „ Studiu empiric privind perfecționarea sistemului de management al
calității totale în industria de construcții metalice din regiunea nord -vest a României ” este
prezentat modul de realizare și rezultatele cercetării empirice obținute în cadrul tezei de
doctorat .
Așadar, obiectivul general al cercetării a constat în elaborarea unui model de a naliză și
evaluare a sistemului de management al calității totale în vederea identificării factorilor
esențiali precum și a bunelor practici care determină performanța sistemului de management
al calității totale, în scopul perfecționării acestuia în cadru l organizațiilor din industria de
construcții metalice din regiunea nord -vest a României.
În acest sens , am realizat două studii empirice, prin care ne -am propus următoarele: primul
studiu, și -a propus elaborarea unui model de analiză și evaluare a sistemului de management
al calități totale din cadrul organizațiilor din industria de construcții metalice din regiunea
nord-vest a României . Așadar, am formulat și analizat factorii generali care determină
dezvoltarea și implementarea cu succes a sistemului de management al calității totale.
Am identifica t factorii specifici și am analiza t variabilele care determină performanța
sistemului de management al calității totale.
Am realizat analiza corelațiilor dintre variabilele studiate , respectiv, am sporit nivelul de
abstractizare a l modelului prin crearea unei variabile globale care a sintetiz at pe ansamblu,
caracteristicile interne specifice sistemelor de management al calită ții totale din cadrul
organizațiilor care au făcut parte din eșantion.
Am elaborat și aplicat modele regresionale adecvate, prin intermediul cărora am explicat și
am făcut predicții cu privire la variația variabilelor care sintetizează cultura calității , respectiv
relația cu clienț ii.
Modelul folosit respectiv validarea acestuia, ne -au permis să formulăm recomandări și
propuneri cu privire la direcționarea eforturilor de perfecționare a sistemului de management
al calității totale în cadrul organizațiilo r investigate.
Referitor la cel de -al doilea studiu empiric, ne -am propus elaborarea unui model de analiză și
evaluare a implicării și satisfacției angajaților în cadrul sistemului de management al calității
totale din cadrul organizațiilor din industria d e construcții metalice din regiunea nord -vest a
14
României . Așadar, am identificat și analizat variabilele prin care am evaluat implicarea și
satisfacția angajaților în cadrul sistemului de management al calității totale .
Am realizat analiza corelațiilor dintre variabilele studiate , respectiv, am sporit nivelul de
abstractizare a l modelului prin crearea unei variabile care a sintetizat caracteristicile specifice
cu privire la satisfacția angajaților, respectiv, am creat în finalul studiului o variabi lă globală
care a sintetizat pe ansamblu, caracteristicile interne specifice sistem ului de management al
calității totale cu privire la implicarea angajaților în cadrul sistemului de management al
calității totale .
Am elaborat și aplicat modele regresionale adecvate, prin intermediul cărora am explicat și
am făcut predicții cu privire la variația variabilei care sintetizează relația cu clienți i.
Modelul folosit respectiv validarea acestuia, ne -au permis să formulăm recomandări și
propuneri cu privire la direcționarea eforturilor de perfecționare a sistemului de management
al calității totale în cadrul organizațiilor investigate.
În capitolul 4 intitulat „ Concluzii și contribuții personale ” sunt prezentate concl uziile și
contribuțiile personale, respectiv, limitele și direcțiile noi de cercetare.
15
PARTEA I: STUDIUL LITERATURII DE SPECIALITATE
CAPITOLUL 1. MANAGEMENTUL ORGANIZAȚIILOR ECONOMICE
1.1. Aspecte de bază ale conceptului de organizație
1.1.1. Orga nizațiile economice – aspecte definitorii
Începem cercetarea noastră în domeniul calității și a sistemului de managementul calității
totale, plecând de la cadrul general în care se concepe, generează, dezvoltă și se îmbunătățește
calitat ea, și anume organizația . Menționăm că în cadrul acestei cercetări, ne vom referi
exclusiv la organizațiile din mediul de afaceri, în acest sens, ne propunem să răspundem întâi,
la întrebarea: ce este organizația?
În literat ura de specialitate întâlnim numeroase abordări în definirea conceptului de
organizație, astfel, vom încerca în cele ce urmează să prezentăm câteva aspecte esențiale ale
definirii acestui concep t.
Conform lui Daft (2010 :10) „organizațiile sunt greu de văzut”, ceea ce se vede sunt doar
„bucăți ” ale organizație i, cum ar fi o clădire înaltă, un birou, sau un angajat prietenos, dar
întreaga organizație, sau ideea de organizație în sine, este vagă și abstractă și poate fi disi pată
în mai multe locații, chiar din întreaga lume. Din perspectiva lui Daf t (2010:11) organizațiile
sunt „entități sociale care sunt create cu un scop, sunt proiectate în mod deliberat ca sisteme
de activitate structurate și coordonate, respectiv sunt legate de mediul extern”. În acest sens,
esența unei organizații nu este o clă dire sau un set de p olitici și proceduri, ci aceasta rezidă
din faptul că organizațiile sunt alcătuite din oameni și interacțiunile dintre ei, astfel, o
organizație există atunci când oamenii interacționează unul cu altul pentru a îndeplini funcțiile
esenț iale care contribuie la realizarea obiectivelor organizației . Organizațiile există datorită
următoarelor caracteristici (Daft, 2010:14) :
combină resurse pentru a atinge obiectivele și rezultatele dorite ;
produc bunuri și servicii în mod eficient ;
facilitează inovarea ;
folosesc tehnologii de fabricație și de informare ;
adapt ează și influenț ează un mediu în schimbare ;
creează valoare pentru proprietari, clienți, și angajați ;
cuprinde provocări în ceea ce privește diversitate a, etica, motivația și coordonarea
angajaților .
16
Conform opiniei altor autorii (Robbins & Coulter , 2012) organizația este un acord deliberat de
către oameni pe ntru a realiza un scop specific; de exemplu, colegiul sau universitatea este o
organizație, departamentele guvernamentale , bisericile, spitalele , etc. , toate sunt considerate
organizații și au trei caracteristici comune :
în primul rând, o organizație are un scop distinct. Acest scop este de obicei exprimat
prin obiective pe care organizația speră să le realizeze;
în al doilea rând, fiecare organizație este compusă din oameni. Este nevoie de oameni
pentru a efectua activitatea necesară pentru ca organizația să își atingă obiectivele sale;
în al treilea râ nd, toate organizațiile dezvoltă unele structuri deliberate în care membrii
își realizează activitatea lor.
După un alt autor (Ilieș, 2009 :45), organizația se compune din cel puțin doi indivizi, care se
consideră parte a grupului, existând astfel, cel puțin un obiectiv (scop) , iar membrii grupului
lucreză deliberat împreun ă pentru a obține partea lor din rezultate (obiective, scopuri ).
Wagner (2010) afirmă că , o organizație este un ansamblu de oameni și materiale aduse
împreună pentru a realiza obiectivele organizației nu prin eforturile individuale ale
persoanelor ci prin ansamblul tuturor membrilor . Patru elemente permit unei organizație să
realizeze acest lucru : o viziune, o misiune, diviziune a muncii și o ierarhie a autorități i.
Ca o primă observație r eferitor la cele de mai sus , putem afirma că organizația este un grup
de oameni care există pentru a atinge un scop comun . O primă idee esențială este cea de grup
de oameni , în sensul că organizația nu este definită prin identitatea membrilor săi , ci prin
existența grupului ca atare (Popa, et al., 2013) , ceea ce înseamnă că o organizație are
caracteristici distincte, care sunt independente de natura oamenilor care o compun. Toți
oamenii ar putea fi înlocuiți la un moment dat, în timp ce , identitatea și dimensiunile
organizație i ar rămânea similare .
În cadrul cercetării noastr e, avem în vedere organizațiile care au un scop economic, astfel,
aceste organizații poartă numele de organizații economice , sau firme , întreprinderi (Ilieș,
2009). Literatura de specialitate abundă de î ncercări în a oferii o definire cuprinzătoare a
conceptul de firmă sau întreprindere , și aceasta deoa rece conceptul de firmă are o s feră și o
complexitate foarte largă. Cercetăto rii abordează conceptul de firmă din trei perspective:
firma ca organizație economică, firma ca organizație s ocială, respectiv firma ca sistem
economic deschis.
17
În acest sens, în cadrul cercetării noastre, abordăm conceptul de firmă sau întreprindere ca
organizație economică, deoarece firmele au în principal obiective economice. Din acest punct
de vedere, Ilieș (2009:46) definește firma ca fiind „un grup de activități umane, respectiv
efortul conjugat al unor oameni, ce au ca scop satisfacerea nevoilor consumatorilor și
maximizarea profiturilor, activități care se repetă în timp ș i a căror existență este determinată
în mod esențial de vânzarea produselor sau serviciilor” . Se poate observa că această definiție
înglobează elementele caracteristice organizației, redate mai sus în sensul că firma presupune:
efortul organizat al membrii lor ei, crearea de structuri deliberate în care membrii își realizează
activitatea, respectiv are ca obiectiv principal obținerea de profit prin vânzarea de
produse/servicii în vederea satisfacerii nevoilor consumatorilor (clienților).
Din punctul de veder e al cercetării noastre, vom aborda conceptul de firmă ( întreprindere ,
companie) , ca organizație economică cu caracteristicile sale descrise mai sus , deoarece
cercetarea de față se focalizează pe o abordare holistică a organizației , din perspectiva
managementului calității totale.
1.1.2. Dimensiunile organizaționale
În cele ce urmează vom discuta despre modul în care organizațiile pot fi înțelese și analizate.
Primul pas în a înțelege organizațiile este observarea dimensiunilor care descriu trăsături le
specifice ale organizațiilor. Aceste dimensiuni descriu organizațiile în același mod în care
indivizii sunt descriși de trăsăturile fizice și de personalitate (Daft, 2010). Organizația este o
entitate distinctă de persoanele care activează în cadr ul ei. Conform lui Daft dimensiunile
organiza ționale se împart în două mari tipuri: structurale și contextuale.
1.1.2.1 . Dim ensiun ile structurale
Descriu caracteristicile interne ale unei organizații. Ele creează o bază pentru măsurarea și
compararea organizații lor. Dimensiunile structurale cuprind (Daft, 2010:15) :
Formalizarea – se referă la cantitatea de documentație din cadrul organizație i.
Documentația include proceduri, fișe de post, regulamente , politici, manuale etc.
Aceste documente scrise descriu comportamentul și activitățile care se desfășoară în
organizație . Formalizarea este adesea măsurată prin simpla contabilizare a numărului
de pagini a documentație i din cadrul organizației. Organizațiile mari tind să aibă un
grad mai mare de formalizare decât organizațiile mici.
Specializarea – este gradul în care sarcinile organizaționale sunt împărțite în locuri de
muncă separate. Dacă specializarea este extinsă, fiecare angajat realizează doar o
gamă îngustă de sarcini. Dacă specializare a este scăzută, angajații execut ă o gamă
18
largă de sarcini la locurile lor de muncă. Specializarea este uneori menționată ca
diviziunea muncii.
Ierarhia autorității – descrie cine și cui se subordonează și aria de control (aria de
control reprezintă numărul de angajați aflați în subordinea unui manager) pentru
fiecare manager. Ierarhia este reprezentată de liniile verticale de pe o organigramă
(organigrama este reprezen tarea grafică a structurii organizatorice, adică a tiparului de
interacțiune și coordonar e a sarcinilor membrilor organi zației) . Organizațiile pot avea
structuri formale cu ierarhii definite, dar în proporții diferite pot funcționa informal
prin intermediu l unei rețele de roluri și relații care trec dincolo de granițele
organizaționale formale și de l anțurile de comandă (Armstrong, 2009) .
Centralizarea – se referă la nivelul ierarhic care are autoritatea de a lua o decizie. Când
procesul decizional este menținut la nivelul de vârf al organizației, aceasta este
centralizată. Când deciziile sunt delegate spre nivele ierarhice inferioare, organizația
este descentralizată. Exemple de decizii organizaționale care ar putea fi ce ntralizate
sau descentralizate: stabilirea obiectivelor, alegerea furnizorilor, stabilirea prețurilor,
angajarea, achiziții de echipamente și deciziile de marketing etc.
Profesi onalismul – se referă la nivelul de educație și formare al angajaților.
Profesionalismul este considerat mare atunci când angajații necesită perioade lungi de
pregătire în cadrul organizației.
1.1.2.2. Dimensiun ile contextuale
Caracterizează întreaga organizație, inclusiv dimensiune a (mărimea), tehnologia, mediul și
obiectivel e. Dimensiunile contextuale pot fi confuze, deoarece acestea se referă atât la
organizația în ansamblul ei cât și la mediul organizațional. Dimensiunile contextuale pot fi
vizualizate ca un set de elemente care stau la baza structurii și se suprapun proceselor de
muncă ale unei organizații.
Dimensiunea ( mărimea ) organizației – poate fi măsurată la nivelul organizației ca un
întreg sau pentru componente specifice. Dimensiunea este de obicei mă surată prin
numărul de angajați. În funcție de mărimea lor, firmele (organizațiile economice) pot
fi: firme mari, mijlocii și mici. Limitele de încadrare într -una din cele trei categorii
diferă de la țară la țară. În România încadrarea firmelor într -una di ntre aceste trei
categorii se face astfel (Ilieș, 2009:50) :
se consideră firme mici cele cu 49 de salariați, fiind incluse în această categorie și
microîntreprinderile cu maxim 9 salariați ;
19
se consideră firme mijlocii cele care au un număr de salariați cuprins între 50 și
250;
firmele mari sunt cele care au peste 250 de salariați .
Tehnologia organizațională se referă la in strumente, tehnici și acțiuni folosite pentru
a transforma intrările în ieșiri. Este vorba despre modul în care organizația produce
efectiv produsele și serviciile pe care le oferă clienților , și include sistemele de
fabricație, sisteme le de informare etc.
Mediul – mediul în care organizația își desfășoară activitatea poate fi împărțit în două
mari componente ( Popa, et al., 2013 :54):
a) mediul intern – este constituit din condițiile generale care există în cadrul
organizației (oamenii și cultura organizațională) ;
b) mediul extern – include forțele majore din afara organizației care ar putea
influența semnificativ succesul produselor sau serv iciilor. La rândul lui, mediul
extern se poate împărți în două componente:
mediul specific – cuprinde componentele cu care organizația are relații
specifice, tehnice și cu care interacționează în cadrul desfășurării activității
sale: furnizori, oferta de f orță de muncă, proprietari, parteneri, distribuitori,
concurenți ;
mediul general – include acele elemente, componente , cu care organizația
nu are relații specifice, directe, dar care influențează într -un mod sau altul
activitatea acesteia: mediu tehnologic , economic, legal -politic, socio –
cultural și internațional.
Obiectivele și strategia organizației – definesc scopul și tehnicile competitive care
diferențiază organizația de alte organizații. Obiectivele (scopuri, ținte, rezultate dorite)
sunt adesea o declarație pe termen lung a intenției companiei. În funcție de nivelurile
la care sunt elaborate obiectivele , acestea pot fi (Griffin & Moorhead, 2014) :
obiective strategice , ce au un caracter general și vizează activitatea organizației în
ansamblu, pe ter men lung, fiind stabilite de manageme ntul de vârf ;
obiective tactice , sunt stabilite de managementul de mijloc și vizează activitatea
compartimentelor organizației în vederea atingerii obiectivelor strategice ;
obiective operaționale , sunt stabilite de managementul operațional și vizează
activitățile concrete, măsurabile , ale structurilor de la baza piramidei ierarhice,
realizarea lor contribuind la realizarea obiectivelor tactice .
20
Definind obiectivele firmei, Peter Drucker (Drucker, 2010:10) afirmă că „ există o
singură definiție vala bilă a scopului (obiectivului) unei firme: crearea unui client” ,
această definiție originală, pune în valoare un aspect esențial al organizației, și anume
importanța orientării către client a întregii organizații, aspect care va fi tratat pe larg.
Strategia înseamnă (I lieș, 2009:82 ) „ansamblul deciziilor care vizează determinarea
obiectivelor pe termen lung și modul de alocare a resurselor, care afectează în mod
semnificativ poziția firmei pe piață”. Conform lui Kates (Kates, 2007) strategia este
formula de succes a unei companii. Aceasta stabilește direcția organizației și cuprinde
viziunea și misiunea companiei, precum și obiectivele acesteia pe termen scurt și lung.
În funcție de nivelurile la care se elaborează strategiil e în cadru l organizației , acestea
pot fi (Borza, 2012):
strategii la nivel de firmă , vizând domeniul în care organizația își desfășoară
activitatea ;
strategii la nivel de afacere , descriind modul în care organizația își va contura o
anumită afacere ;
strategii funcționale (la nivel de funcțiuni), care cuprind planurile de acțiune
pentru o anumită funcțiune din cadrul organizației .
Cultura organizațională – se referă la tiparele de gândire, simțire și manifestări
potențiale ale membrilor unei organizații. Cultura organizațională este considerată de
unii autori ca fiind personalitatea organizației, este puternic influențată de credințele și
filosofia membrilor organizației (Gomez -Mejia, 2012). Cultura organizațională
conturează profilul angajaților și influențează modalitatea în care aceștia
interacționează unii cu alții (Popa, et al., 2013) . După Armstrong (2009), cultura
organizațională poate fi descrisă în termeni de valori, norme, artefacte și stiluri de
management. Aceste elemente, sunt cunoscute ca fiind „straturile culturii” (Popa, et
al., 2013) , sau componentele culturii organizațional e sau naționale. Cultura reprezintă
„lipiciul social” din organizație și generează sen timentul de apartenență la grup .
Cultura organizațională oferă un sistem partajat de semnificații care reprezintă baza
pentru comunicații și înțelegere reciprocă. Acest s ubiect al culturii organizaționale va
fi tratat pe larg într -un alt capitol al lucrării.
În concluzie, aceste dimensiuni , structurale și contextuale, oferă o bază pentru măsurarea și
analiza caracteristicilor care nu pot fi văzute de un observator ocaziona l și dezvăluie
informații semnificative despre o organizației.
21
1.2. Aspecte fundamentale ale conceptului de management
1.2.1. Definiții ale conceptului de management
În cele ce urmează ne propunem să încercăm să definim conceptul de management, care este
un concept foarte utilizat în diverse contexte și este foarte dezbătut în literatura de specialitate ,
având semnificații multiple atât în teorie cât și în practică . În acest sens, vom prezenta în
continuare principalele abordări din literatura de specialit ate cu privire la definirea acestui
concept.
Pentru a înțelege semnificațiile conceptului, î ncepem prin a prezenta originea t ermenul ui
„management ”. Prima contribuție la conturarea acestui termen, provine din limba latina prin
alăturarea cuvintelor manus (mână) și agere (a conduce, a acționa) rezultând expresia
„manum agere ” care semnifică a conduce cu mâna, a manevra. Această expresie latinească a
fost preluată în limba italiană unde a devenit maneggiare care înseamnă a manevra , iar
termenul italian a fo st preluat în limba engleză, unde s -a definitivat sub forma management ,
care s -a împrumutat și în limba română (Popa, et al., 2013) .
Peter Drucker , care este considerat „părintele managementului”, afirma referitor la conceptul
de ma nagement că (Drucker, 2 010:10) „rareori în istoria umanității a existat o instituție care
să se dezvolte atât de repede ca managementul, sau care să aibă atât de repede un impact atât
de mare. În mai puțin de 150 de ani, managementul a transformat structura socială și
economică a țărilor dezvoltate ale lumii. El a creat o economiei globală și a stabilit reguli noi
pentru țările care aveau să participe la ace a economie de pe picior de egalitate ”. Putem puncta
din ob servația lui Drucker că, managementul este una dintre cele mai imp ortante inovații ale
secolului XX cu implicații majore asupra economiei și societății , astfel că , se impune studiul
și definirea esenței ac estui concept.
În primul rând, t rebuie să mențion ăm că, prin termenul de management se poate face referire
la diferite aspecte, ca de exemplu: la procesul pe care managerii îl urmează pentru a atinge
obiectivele organizaționale; s e poate referi, de asemenea, la un set de cunoștințe , astfel ,
managementul este un set cumulat de informații care furnizează perspectiv e cu privire la
modul de a gestiona, administra, manageria ; termenul de management poate desemna, de
asemenea, persoanele care ghidează și direcționează organizații le, sau poate desemna o
carieră dedicată îndrumării și conducerii organizațiilor. O înțelege re a diferitelor utili zări și a
definițiilor aferente termenului de management ajută la elimi narea confuziilor și a
echivocurilor cu privire la înțelegerea conceptului de management (Certo & Certo, 2012) .
22
Printre cele mai vechi definiri ale conceptului de management ca știință sunt cele ale lui F.
Taylor și H. Fayol. Taylor definește concep tul de management în anul 1903 în lucrarea „ Shop
Management ” astfel: „managementul înseamnă a ști exact ce doresc să facă oamenii și a -i
supraveghea ca ei să realizeze aceasta pe calea cea mai bună și mai ieftină” . H. Fayol
definește în anul 1916 în lucrarea „ Administration industrielle et generale ” conceptul de
management astfel: „a administra (a conduce), înseamnă a prevedea, a organiza, a comanda, a
coordona și a controla” . O altă definiție a conceptului de man agement o oferă Asociația
Americană de Management în anul 1969 definind managementul ca „ o activitate c e înseamnă
realizarea și exercitarea muncii prin alții pentru a obține rezultate și asumarea responsab ilității
pentru acele rezultate ”. Un alt autor , Pringle în anul 1981 definește managementul ca fiind
„un proces de obținere și combinare a resurselor uman e, financiare și fizice în vederea
îndeplinirii scopului primar al organizației, obținerea de produse și servicii dorite de un
segment al societății” (Ilieș, 2009:11).
Referindu -se la conceptul de management , Armstrong (2009) consideră că managementul
înseamnă implicarea tuturor resurselor necesare pentru a realiza obiectivele organizaționale și
asumarea responsabilității pentru aceasta. Managementul este procesul de a decide cine și ce
să facă și obținerea a ceea ce s -a propus prin uti lizarea eficientă a resurselor . După Wagner
(2010) , conceptul de management este procesul de influențare a comportamentului în cadrul
organizațiilor, astfel încât , să se poată identifica obiectivele comune și să se acționeze în
vederea atingerii acestor ob iective.
Conform lui Daft (2010) managementul creează sistemele, condițiile și mediul necesar care să
permită organizațiilor să supraviețuiască și să prospere. În acest sens, autorii Daft & Marcic
(2006) , definesc conceptul de management ca fiind procesul de atingere a obiectivelor
organizaționale într -un mod eficace și eficient prin planificare, organizare, conducere, precum
și controlul resurselor organizaționale. Managementul este conform lui Wagner & Hollenbeck
(2010) un proces de planificare, organizare, conducere și control în vederea atingerii
obiectivelor organizaționale. Din această definiție a lui Wagner & Hollenbeck (2010) ,
respectiv din abordările de mai sus, putem face următoarele observații :
în primul rând, managementul este un proces , mai degrabă un flux continuu de
activități, decât ceva care poate fi realizat o singură dată ;
în al doilea rând, managementul afectează comportamentul membrilor unei
organizații , precum și organizația în sine;
în al treilea rând, procesul de management se realizează printr -un cumul de patru
funcții: planificare, organizare, conducere și control .
23
Chuck (2011) , definește managementul ca fiind obținerea de rezultate prin intermediul altora
pentru a îndeplini sarcini care ajută la îndeplinirea obiectivelor org anizaționale cât mai
eficient posibil. Robbins & Coulter (2012) definesc managementul ca fiind coordonarea și
supravegherea activităților subalternilor, astfel încât activitățile lor să fie finalizate în mod
eficient și eficace (vom discuta într -un alt cap itol al lucrării ce înseamnă și care este diferența
între eficiență și eficacitate). Armstrong (2012) afirmă că m anagementul este „procesul de a
face lucrurile să se întâ mple ”.
Din aceste punct de vedere putem conchide că managementul definește obiectivele, identifică
și obține resursele necesare pe ntru a atinge acele obiectivele, alocă aceste resurse
oportunităților și activităților planificate și se asigură că aceste activități au loc conform
planificării în vederea atingerii obiectivelor prest abilite. În acest sens, managementul poate fi
descris ca „a face lucrurile prin oameni” . Această definiție subliniază importanța rolului de
lider al managerilor , dar trebuie amintit faptul că , managerii au și rolul de a face utilizarea
eficientă și a celor lalte resurse disponi bile, nu doar a resursei umane.
Certo (2012) afirmă că managementul este procesul de atingere a obiectivelor organizaționale
prin și împreună cu oamenii și alte resurse organizaționale. O comparație a acestei definiții cu
definițiile oferite de mai mulți gânditori în managementul contemporan indică faptul că ,
managementul înglobează următoarele trei caracteristici principale (Certo & Certo, 2012:7):
este un proces sau o serie d e activități continue și conexe;
implică și se concentrează pe atingerea obiectivelor organizationale ;
se atinge obiective le organizaționale lucrând cu și prin oameni și alte resurse
organizaționale .
Hitt (2012) consideră că managementul este procesul de asamblare și utilizare a resurselor
într-o manieră direcțion ată spre obiective pentru îndeplinirea sarcinilor dintr -o organizație.
Această definiție poate fi împărțită în patru puncte esențiale (Hitt, et al., 2012:4):
managementul este un proces : aceasta implică o serie de activități și operațiuni, cum
ar fi planif icarea, luarea deciziilor și evaluarea;
managementul presupune asamblarea și utilizarea resurselor : este un proces care
aduce împreună și pune în utilizare o varietate de resurse: umane, financiar e,
materiale, și informaționale;
managementul implică acțion area într -o manieră direcționată spre obiective pentru
îndeplinirea sarcinilor dintr -o organizație : este o activitate cu un scop și o direcție.
Scopul sau direcția poate fi a unor indivizi sau a organizației, sau de obicei o
24
combinație a celor două. Acesta include eforturile cuiva de a finaliza activitățile și de a
atinge rezulatele în anumite condiții de performanță dorite.
Peter Drucker consideră că managementul este un cumul de „principii” esențiale precum
(Drucker, 2008):
managementul îi privește pe oameni. Sarcina lui este aceea de a -i face pe oameni
capabili să lucreze împreună, de a valorifica atuurile lor și de a face irelevante
slăbiciunile lor ;
managementul este profund influențat de cultură (managerii din Gemania , SUA,
Japonia etc., fac exact aceleași lucruri, însă modul în care le fac poate fi foarte diferit );
orice întreprindere necesită un atașament față de obiective și valori comune, altfel,
organizația nu există, ci e xistă doar un grup de oameni, așadar, este sarcina
managementului să cree ze un asemenea atașament ;
managementul trebuie să ajute organizația și pe fiecare membru al acesteia să se
dezvolte pe măsură ce nevoile și posibilitățile se schimbă .
Observând abordările de mai sus în ceea ce privește definirea conceptului de management,
putem concluziona că nu există „o definiție” standard a acestui concept, fiecare autor
abordează oarecum diferit acest concept, însă putem identifica următoarele elemente comune
în definirea managementului și anume : este un proces de atingere a obiectivelo r organizației ,
accentul ace stui proces cade pe conducerea membrilor organizației, cât și pe modul de
gestionare (administrare , gospodărire) a tuturor resurselor organizației, în vederea atingerii
obiectivelor organizaționale , respectiv, asumarea responsab ilității pentru rezultatele obținute
de organizație (gradul de atingere al obiectivelor). Mai menționăm faptul că , în literatură, mai
pot fi întâlnite definiții ale conceptului de management ca: „managementul înseamnă
conducerea cu succes a… etc” sau „ati ngerea cu succes a obiectivelor organizaționale… etc”;
ceea ce dorim să punctăm referitor la aceste definiții este că nu condiționarea succesului
atingerii obiectivelor organizaționale definește conceptul de management, deoarece, chiar
dacă managementul u nei organizații eșuează în atingerea obiectivelor, tot despre procesul de
management discutăm , numai că procesul s -a desfășurat într-un mod care poate fi numit
management defectuos , însă tot despre procesul de management di scutăm și în acest caz.
1.2.2. Evoluția conceptului de management
Practicile de management pot fi regă site de-a lungul istoriei , de la primele organizații
elaborate de sumerieni și egipten i. Piramidele egiptene și marele zid chinezesc sunt o dovadă
că proiectele de mare anvergură, ce implică zeci de mii de oameni, au fost finalizate încă din
25
cele mai vechi timpuri. A fost nevoie de mai mult de 100.000 muncitori și 20 de ani pentru a
construi un singură piramidă (Robbins & Coulter, 2012) . Astfel, putem formula următoarele
întrebări: cine a spus fiecărui muncitor ce trebuie să facă? c ine s -a asigurat că există o
cantitate suficientă de pietre? Cineva trebuia să planifice ceea ce trebuia făcut, cineva trebuia
să se ocupe de procurarea resurselor necesare și să se asigure că muncitorii își desfășoară
activitatea, precum și impunerea unor controale pentru a se asigura că totul a fost făcut
conform planului. Răspunsul la aceste întrebări este clar: man agerii (managementul) trebuiau
să desfășoare aceste activități pentru ca sumerienii, egiptenii, babiloni enii, chinezii, grecii,
romanii și mai târziu venețienii, să poată să își ducă la îndeplinire proiectele de mare
anvergură și să devină niște super puteri economice. Deci putem afirma că managementul
(practicile de management) a apărut o dată cu primele grupuri umane, însă a început să fie
studiat ca știință recent. În evoluția conceptului de management întâlnim următoarele abordări
redate în figura 1 .1:
Figura 1.1 . Principalele abordări în evoluția managementului
(Sursa: Robbins & Coulter, 2012:29)
În cele ce urmează vom prezenta pe scurt fiecare dintre cele cinci abordări din evoluția
conceptului de manage ment, conform abordării lui Robbins & Coulter (2012 :29).
1.2.2.1. Contribuții istorice
De-a lungul istoriei pot fi găsite numeroase exemple de practici de management, în acest sens
considerăm că este util să prezentăm în tabelul 1.1 principalele (și principalii) surse care au
contribuit le dezvoltarea gândirii managementului. Contri –
buții
istorice Abordări
contempora –
ne Abordarea
clasică Abordarea
cantitativă
Abordarea
comporta –
mentală
Exemple de
manage ment
timpurii
Revoluția
industrială
Adam Smith Managementul
științific
Mana gementul
administrativ Primele
abordări Teoria
sistemelor
Teoria
circumstanțială
Știința
comportamentală Studiile de la
Hawthorne
26
Tabelul 1.1. Idei și practici de management de -a lungul istoriei
Perioa da Indivizi sau
grupuri Contribuții la gândirea și practicile de management
5000 î.Hr sumerienii ținerea evidenței.
4000 – 2000 î.Hr egiptenii au recunoscut necesitatea planificării , organiz ării, precum și
a controlul ui, la construirea piramidelor. Cereri depuse în
scris. Decizii luate după consultări .
1800 î.Hr Hammurabi Inființează controale folosind martori (pentru a garanta ceea
ce s -a spus sau s -a făcut) și documentează în scris
tranzacțiile .
600 î.Hr Nebucadnețar inițiază stimulentele salariale și controlul realizării
produselor (producției).
500 î.Hr Sun Tzu strategia; identificarea și atacarea punctelor slabe ale
adversarului.
400 î.Hr Xenophon recunoașterea conducerii (managementului) ca o artă
separată.
400 î.Hr Cyrus importanța relațiilor umane .
175 î.Hr Cato cel Bătrân descrierea muncii.
284 Dioclețian delegarea autorității .
900 Alfarabi lista trăsăturilor de leadership .
1100 Ghazali lista trăsăturilor manageriale .
1418 Barbarigo diferite forme de organizare / structuri .
1436 venețienii numerotarea, standardizare a, precum ș i interschimbabilitatea
produselor .
1500 Sir Thomas More critici cu privire la „slăbiciunile” leadershipului .
1525 Machiavelli despre putere și leadership în organizații .
(Sursa : Chuck, 2011:42)
1.2.2.2 . Abordarea clasică
Deși am văzut modul în care managementul a fost utilizat în eforturile organizate de -a lungul
timpului, studiul oficial, științific al managementului a apărut la începutul secolul XX. Aceste
prime studii de management, numite de multe ori „abordarea clasică”, au pus accentul pe
raționalitate și pe a face organizați ile cât mai eficiente posibil. Conform abordării lui Robbins
& Coulter (2012 :29), două teorii majore cuprind abordarea clasică:
managementul șt iințific . Cei mai importanți contribuitori ai managementului științif ic
au fost Frederick W. Taylor ș i echipa soț -soție a lui Frank și Lillian Gilbreth.
27
Managementul științific este o abordare axată pe studiul științific al metodelor de
muncă cu scopul de a spori eficiența lucrătorilor (Popa, et al., 2013 :33). În 1911 este
publicată lucrarea lui Frederick Winslow Taylor „Principiile managementului
științific” în care acesta enunță următoarele principii (Popa, et al., 2013 :34):
«studierea științifică a fiecărei componente a unei sarcini și proiectarea celei mai
bune metode pentru realizarea sarcinii ;
selectarea cu grijă a muncitorilor și pregătirea lor pentru a realiza sarcinile
folosind metodele dezvoltate științific ;
cooperarea deplină cu muncitorii, pentru a se asigura că aceștia folosesc metoda
adecvată ;
divizarea muncii și a responsabilității: managementul elaborează metode de
muncă folosind principii științifice, iar muncitorii realizează sarcinile prin
aplicarea ace lor metode în mod corespunzător. »
managementul administrativ . Cei mai importanți contribuitori ai managementului
administrativ au fost Henri Fayol și Chester Barnard . Managementul administrativ s -a
concentrat mai mult pe ceea ce fac manageri și ceea ce constituie o bună practică de
manag ement. Henri Fayol este primul care enunță funcțiile managementului, care sunt
utilizate și astăzi în aceeași formă: planificare, organizare, conducere, coordonare și
control. Fayol a scris în aceeași perioadă de timp cu Taylor. În timp ce Taylor a fost
preocupat de managerii din prima linie și de metodele științifice, atenția lui Fayol a
fost îndreptată înspre activitățile tuturor managerilor. El a scris din experiența sa
personală ca director general al unei mari companii franceze de extragere a cărbune lui.
Fayol a dezvoltat 14 principii ale managementului care pot fi aplicate oricărui tip de
organizație (Robbins & Coulter, 2012 :31):
diviziunea muncii : specializarea crește producția făcând angajații mai eficienți ;
autoritatea : managerii trebuie să fie ca pabili să de -a ordine ;
disciplina: angajații trebuie să respecte regulile organizației ;
unitatea de comandă : fiecare angajat trebuie să primească ordine de la un singur
superior ;
unitatea direcției : organizația trebuie să aibă un singur plan de acțiune ;
subordonarea intereselor individuale, interesului general : interesele angajaților
trebuie să se suprapună cu interesele organizației ;
remunerația : angajații trebuie să fie plătiți corect pentru munca lor ;
28
centralizarea : se referă la gradul de implicare al muncitorilor în luarea deciziilor ;
linia de comandă : se referă la lanțul de comandă formal al organizației, de la
managementul de vârf la baza piramidei ierarhice a organizației ;
ordinea : fiecare material și fiecare muncitor trebuie să aibă un anumit loc ș i să
rămână în acel loc ;
echitatea : managerii ar trebui să fie amabili și corecți cu subordonații lor ;
stabilitatea personalului : managementul trebuie să se asigure că există personal
disponibil pentru a completa posturile vacante ;
inițiativa : angajaților cărora li se permite să realizeze planuri vor exercita un nivel
ridicat de efort ;
spiritul de echipă : promovarea unui spirit de echipă va aduce armonie și unitate în
organizație .
1.2.2.3 . Abordarea cantitativă
Abordarea cantitativă a evoluat de la soluțiil e matematice și statistice dezvoltate pentru
probleme le militare din timpul celui de -al doilea război mondial. După război, multe dintre
aceste tehnici utilizate pentru probleme le militare au fost aplicate companiilor. Abordarea
cantitativă implică aplicarea statisticilor, a modelelor de optimizare, a modelelor de
informații, simulări pe computer și alte tehnici cantitative pe ntru activitățile de management.
Programarea liniară, de exemplu, este o tehnică pe care managerii o utilizează pentru a
îmbunătăți deciziile de alocare a resurselor (Wagner & Hollenbeck, 2010) .
1.2.2.4. Abordarea comporta mentală
Domeniul de studiu care cercetează acțiunile (comportamentul) oamenilor la locul de muncă
se numește comportament organizațional ( Chuck, 2011 ). Dincolo de primele abordări
comportamentale, fundamentul în abordarea comportamentală a fost pus de studiile de la
Hawthorne care au generat teorii precum Teoria X, Teoria Y și Teoria ierarhiei nevoilor , a lui
Maslow (Popa, et al., 2013:40).
Abordarea comportamentală a modelat în mare măsură modul în care sunt gestionate
organizațiile de astăzi. De la modul în care managerii proiectează locurile de muncă, la modul
în care lucrea ză cu echipe le de angajați , la modul în care comunică cu aceștia, se pot observa
elemente ale abordării comportamentale. Studiile de la Hawthorne au avut un impact major
asupra înțelegerii rolului și a importanței resurse i umane în cadrul organizației.
29
1.2.2.5. Abordări contemporane
Cele mai multe dintre abordările anterioare se axează pe probleme le apărute în interiorul
organizației. Începând din anii 1960, cercetă torii în management , încep să privească înspre
ceea ce se întâmpla în afara organizației. Două perspective ma jore compun abordarea
contemporană, ca etapă în evoluția managementului și anume:
Teoria sistemelor : un sistem este un set de părți intercorelate și interdependente
aranjate într -un mod care produce un tot unitar (Chuck, 2011) . Cercetăto rii au
prefigurat organizația ca fiind constituită din factori interdependenți, inclusiv
persoane, grupuri, atitudini, motive, structura formală, interacțiuni, obiective, statut și
autoritate . Abordarea sistemică implică faptul că deciziile și acțiunile într -o zonă a
organizației va afecta alte domenii din cadrul organizației . De exemplu, în cazul în
care departamentul de achiziții nu obține calitatea și cantitatea corectă a materiilor
prime, departamentul de prod ucție nu va fi capabil să își desfășoare activitatea, fapt ce
va afecta întreaga organizație.
Teoria circumstanțială : afirmă că organizațiile sunt diferite și se confruntă cu situații
diferite (neprevăzute) fapt ce necesită diferite modalități de gestionar e a acestora. O
modalitate bună de a descrie teoria circumstanțială este în termenii „dacă” și „atunci ”
(Robbins & Coulter, 2012). Dacă aceasta este situația în care se află organizația,
atunci aceasta este cea mai bună cale pentru a gestiona această situație. Teoria
circumstanțială, susține că managementul organizației d epinde de caracteristicile
situației în care se găsește organizația, cu alte cuvinte activitatea managerială diferă în
funcție de situație. Ipoteza principală a teoriei circumstanțiale este că ea subliniază că
nu există reguli simpliste sau universal valabile pe care manageri să le poată urmări.
1.2.3. Funcțiile managementului
Referitor la funcțiile managementului, am atins deja aceste aspecte în încercările de definire a
conceptului de management (proces ul de planificare, organ izare, conducere și control a
resurselor organizaționale în vederea atingerii obiectivelor propuse ). Rezultă de aici, faptul că,
procesul de management se definește prin e xercitarea acestor funcții, se compune din aceste
patru funcții: planificare, or ganizare, conducere și control.
În figura 1.2. putem observa relația de interdepe ndență dintre aceste funcții. Schermerhorn
(2012 :11) consideră că toți manageri i, indiferent de titlu, nivel, sau poziție în organizație, sunt
responsabili pentru realizarea fiecărei funcții. Funcțiile managementului descriu activitățile
30
manageriale, astfel, considerăm că acestea răspund la întrebarea: ce fac managerii? În cele ce
urmează încercăm să răspundem pe scurt la această întrebare.
Figura 1.2. Funcțiile managementului
(Sursa: Schermerhorn, 2012:11)
1.2.3.1. Planificarea
Conform lui Daft (2008:210 ) prin planif icare, managementul organizației stabilește unde
dorește să ajungă în viitor și care sunt modalitățile de a ajunge acolo. Planificarea înseamnă
stabilirea obiectivelor organizației și a activităților nece sare pentru atingerea acestora.
Schermerhorn (2012 :112) înțelege prin planificare, procesul de stabilire a obiectivelor
organizaționale și determinarea acțiunilor necesare pentru realizarea acestora. Prin planificare,
managerii stabilesc obiective (țeluri, scopuri) și decid asupra modalităților, căil or de a atinge
acele obiective. Gomez -Mejia & Balkin (2012 :132) cons ideră că , planificarea este concepută
pentru a conduce organizația să-și îndeplinească misiunea. Planificarea include stabilirea
obiectivelor viitoare și configurarea activităților necesare pentru realizarea acestor ob iective.
Pentru a fi eficiente , obiectivele indivizilor, echipelor și a managementului trebui să fie
coordonate cu atenție.
Un alt autor (Hitt, et al., 2012 :110) consideră că , planificarea presupune estimarea condițiilor
și a circumstanțelor viitoare, iar pe baza a cestor estimări, luarea deciziilor cu privire la
activitatea managerului și a tuturor angajaților subordonați acestuia . PROCESUL DE
MANAGEMENT PLANIFICAREA
stabilirea obiectivelor și a
modalităților de atingere
ORGANIZAREA
alocarea resurselor și
crearea cadrului necesar
atingerii obiectivelor
planificate
CONDUCEREA
influențarea angajaților
în vederea atingerii
obiectivelor CONTROLUL
măsurarea
performanțelor realizate
cu obiectivele planificate
31
Din a ceastă definiție putem observa că funcția de planificare implică trei niveluri distincte:
planificarea strategică : care abordează acțiuni strategice menite să atingă obiectivele
pe termen lung ale organizației ;
planificarea tactică : care traduce planificarea strategică în acțiuni menite să atingă
scopurile și obiectivele specifice pe termen scurt ;
planificarea operațională : care identifică acțiunile necesare pentru realizarea
obiectivelor unităților organizației sau a anumitor linii de produse .
Din definițiile de mai sus putem concluziona faptul că, p lanificarea este importantă atât în
organizațiile mari și mici , cât și în organiz ațiile nou înființate sau cele stabile pe piață.
Aceasta poate fi chiar mai importantă în întreprinderi noi și mici, deoarece acestea rareori au
un surplus de resurse disponibile pentru a depăși obstacolele sau greșelile majore care pot
interveni. Organiza țiile care nu planifică frecvent sunt nepregătite pentru situațiile
imprevizibile. Când au loc evenimente neașteptate performanța organizației are de suferit,
astfel, planificarea este o funcț ie managerială esențială .
1.2.3.2. Organizarea
Daft (2006 :307) consideră că organizarea de obicei urmează planificării și reflectă modul în
care organizația încearcă să își realizeze planul. Organizarea implică atribuirea de sarcini,
gruparea sarcinilor în departamente, delegarea autorității, precum și alocarea resurs elor în
întreaga organizație.
Pentru realizarea procesului de management, resursele trebuie să fie integrate în mod
sistematic, iar această funcție este numită organizare a (Hitt, et al., 2012 :80). Deci organi zarea
presupune integrarea si stematică a resurselor pentru realiza rea sarcini lor. Aceasta implică
identificarea unei structuri organizatorice adecvate direcției strategice a organizației . Scopul
de bază al acestei funcții manageriale este încercarea de a aduce ordine în cadrul organiz ației,
de a controla cât mai bine haosul organizațional .
Organizarea poate fi considerată ca atribuirea sarcinilor elaborate în cadrul funcției de
planificare la diferite persoane sau grupuri din ca drul organizației. Organizarea creează un
mecanism pentru a pune planurile în aplicare. Oamenilor din cadrul organizației le sunt date
sarcini de lucru care contribuie la atingerea obiectivelor. Sarcinile sunt organizate în așa fel
încât rezultatele muncii angajaților să contribuie la succesul departamentelor, ca re, la rândul
lor, contribuie la succesul diviziilor, care contribuie în cele din urmă la succesul organizației
(Certo & Certo, 2012 :96).
32
Organizarea este procesul prin care managementul organizației se asigură că resursele umane
și fizice necesare sunt di sponibile pentru aplicarea planurilor și pentru atinge rea obiectivelor
organizaționale. Organizarea implică, de asemenea activități de atribuire, împărțind munca în
sarcini specifice, precum și specificând cine are autoritatea de a îndeplini anumite sarcin i. Un
alt aspect important al organizării este gruparea activităților în de partamente sau alte
subdiviziuni logic e (DuBrin, 2012 :225).
Din afirmațiile de mai sus putem conchide că, chiar și cele mai bune planuri vor eșua fără o
implementare adecvată, fapt ce presupune organizarea , adică procesul de atribuirea a
sarcinilor, de alocare a resurselor, precum și de coordonare a activităților indivizilor și
grupurilor . Când managerii organizează, ei corelează, suprapun, aduc împreună, oameni și
resurse pen tru a pune planurile în acțiune în vederea atingerii obiectivelor stabilite în cadrul
funcției de planificare. Cu alte cuvinte, o rganizarea înseamnă a decide: locul în care vo r fi
puse în aplicare deciziile, cine va face și ce va face, respectiv, cine și cui se va subordona.
1.2.3.3. Conducerea
Înainte de a începe prezentarea succintă a celei de -a treia funcție a manage mentului, trebuie să
specificăm că, în cadrul cercetării de față, prin conducere înțelegem echivalentul termenului
„leading ” (leading – leadership) din limba engleză . Facem această precizare pentru a nu se
confunda conceptul de management cu cel de conducere (leadership ).
Într-o eră a concurenței la nivel mondial, precum și a diversității crescânde a forței de muncă,
capacitatea de a forma o cultură adecvată, de a comunica obiectivele organizației și de a
motiva angajații este esențială pentru succesul în afaceri (Kotler & Armstrong, 2012) .
Conform lui Daft (2008 :454), conducerea este folosirea influenței de către manageri cu scopul
motiv ării angajaț ilor în vederea atinge rii obiectivelor organizaționale. Conducerea înseamnă
crearea unei culturi și valori comune, comunicarea obiectivelor angajaților și „infuzarea ”
angajați lor cu dorința de a -și efectua munca la un nivel ridicat. Conducerea implică motivarea
departamentelor întregi și a diviziilor, precum și a indiviziilor care s e subordonează
managerilor.
Chuck (2011 :493) consideră că, conducerea implică motivarea și implicarea angajaților pentru
„a lucra din greu” în vederea atingerii obiectivelor organizației. conducere este procesul de a
trezi entuziasmul oamenilor de a munci din greu și inspira eforturile acestora de a îndeplini
planurile și realiza obiectivele. Schermerhorn (2012 :259) afirmă că, managerii construiesc
angajamente față de planurile și obiectivele organizației și influențează pe alții să muncească
cât mai bine posibil. Conducerea este procesul de influența re a altor persoane în vederea
33
realizării obiectivelor organizației. Aceasta presupune motivarea, interacționarea și
comunicarea cu subalternii în moduri care recunosc și susțin eforturile acestora de a realiza
sarcini pentru a ati nge obiectivele organizaț ionale . O funcție critică a managerilor este de a
motiva angajații astfel încât aceștia să fie la un nivel productiv cât mai ridicat. Pentru a face
acest lucru se impune ca managerii să utilizeze instrumentele de care dispun pentru a crea
recompense indivi dualizate legate de performanța angajaților . În mediul organizațional actual,
mulți manageri se concentrează pe activitățile echipelor, astfel, ei trebuie să găsească
modalități de a direcționa echipa în timp ce motivează simultan și membrii, indivizii car e
compun echipele, împuternicind atât echipa cât și membrii acesteia , iar din acest motiv,
conducerea presupune o responsabilitate și o provocare foarte importantă (Hitt, et al.,
2012 :239).
Conducerea poate fi definită ca fiind ghidarea activităților membrilor organizației în direcții
corespunzătoare. O direcție corespunzătoare este orice direcție care ajută „mișcarea”
organizației spre atingerea obiectivelor sale. Scopul acestei funcții este de a influența angajații
pentru a crește productivitatea. O orientare a managerilor înspre relațiile umane (înspre
subalterni) generează de regulă niveluri mai ridicate de productivitate, decât orientările înspre
sarcini, înspre aspectele tehniciste ale activității angajaților (Certo & Certo, 2012 :96).
După DuBrin (2012 :345) conducerea reprezintă influențarea subalternilor în vederea atingerii
obiectivelor organizaționale, astfel această fu ncție a managementului necesită energizare,
ghidare, persuadare. Conducerea implică o mulțime de procese interpersonale: motiva re,
comunicare, coaching, capacitatea de a arăta membrilor ce trebuie făcut pentru a -și atinge
obiectivele. Această funcție este esențială și datorită ei, managementul este definit ca
„obținerea de rezultate prin alții”.
Putem concluziona în urma par curgerii abordărilor de mai sus că, această funcție a
managementului se referă la oameni, la angajații organizației, care trebuie să își desfășoare
propria activitate cât mai bine posibil (eficient și eficace) pentru ca organizația să își atingă
obiectivel e. Dacă observăm figura 1.2 în momentul în car e apare în discuție conducerea ( dacă
celelalte d ouă funcții ale managementului planificarea și organizarea s-au realizat cu succes ),
angajații știu care sunt obiectivele pe care trebuie să le atingă și care sun t modurile în care
trebuie să acțione ze, respectiv au la dispoziție resursele necesare și cadrul adecvat pentru ca ei
să își poată desfășura activitatea, nu mai rămâne decât ca angajații să lucreze efectiv . În acest
sens, m odul în care managementul acțione ază pentru „a pune angajații la lucru” ține de
conținutul acestei funcții manageriale.
34
1.2.3.4. Controlul
Controlul este a patra funcție a procesul ui de management și se referă la monitorizar ea
activităților angajaților, stabili nd dacă organizația este pe direcția bună înspre atingerea
obiectivele sale, făcându -se dacă este necesar anumite corecturi sau ajustări . Managerii
trebuie să se asigure că organizația se îndreaptă spre obiectivele planificate . Tendințele spre
responsabilizarea și încrederea în angaj ați au determinat multe organizații să pună mai puțin
accentul pe controlul de sus în jos și să se concentreze mai mult pe instruirea angajaților în
vederea automonitorizării și auto corectă rii (Daft, 2006 ; Daft, 2008:631 ).
Chuck (2011 :621) consideră că, c ontrolul, monitorizează progresul spre atingerea obiectivelor
și implică luarea de măsuri corective în cazul în care nu se înregistrează progrese le așteptate.
Procesul de bază al control ului, presupune s tabilirea de standarde pentru atinge rea
obiectivelor și compararea performanței reale cu aceste standarde, iar apoi efectuarea de
modifică ri, dacă este cazul, pentru a reveni la nivelul de performanță al acestor standarde.
De asemenea, Schermerhorn (2012 :132), definește controlul ca fiind procesul de măsurar e a
performanței muncii, a compar ării rezultatelor cu obiectivele, precum și luarea de măsuri
corective d acă este necesar. Când realizează această funcție, managerii trebuie să fie în
contact cu angajații pentru a aduna și interpreta informații cu privire la rezultatele
performanței și de a folosi aceste informații pentru a face ajustări le necesare.
Hitt (2012 :386) afirmă că managerii pot realiza controlul în mai multe moduri diferite,
inclusiv stabilirea standardelor de performanță pentru angajați înainte de începerea muncii (în
avans ), monitorizarea performanței pe măsură ce aceasta se desfăș oară (în timp real) și
evaluarea performanței angajaților după finalizarea sarcinilor.
Ca o concluzie referitoare la funcțiile managementului, putem răspunde la întrebarea de la
care am plecat: ce fac managerii ? răspunsul este următorul: managerii planifică, organizează,
conduc și controlează, adică: stabilesc obiectivele și direcția în care trebuie să meargă
organizați a, asigură resursele necesare în vederea desfășurării activității , „pun angajații la
lucru” și se asigură că organizația se află pe direcția stabilită aplicând corecțiile ce se impun .
35
CAPITOLUL 2. SISTEMUL DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII TOTALE:
CONCEPTUALIZARE. PROBLEME FUNDAMENTALE
2.1. Conceptul de calitate: aspecte esențiale
2.1.1. Definirea conceptului de calitate
Continuăm demersul nostru început prin analizarea conceptelor de organizație și
management , ajungând la conceptul care face obiec tul acestei cercetări: calitatea și
managementul calității totale . Dorim în cele ce urmează să prezentăm de la general la
particular, elementele esențiale care compun, definesc și caracterizează conceptul de calitate
precum și analiza factorilor , condițiilor și a circumstanțelor care au determinat „migrarea ”
organizațiilor economice înspre filosofia calității totale.
Menționam în mai multe lucrări (Ilieș, et al., 2015; Sălăgean, et al., 2015; Sălăgean, 2014;
Sălăgean, et al., 2014; Sălăgean, et al. , 2013) faptul că în contextul economic actual, calitatea
a devenit o sursă a avantajului competitiv, iar organizațiile care doresc să atingă excelența
trebuie să perceapă calitatea ca pe ceva firesc, natural, așa cum , fără resurse umane sau
financiare , o organizație economică nu poate funcționa, tot așa trebuie înțeleasă și calitatea.
Înțelegând importanța pe care o are calitatea în derularea activității unei organizații , pentru
supraviețuirea pe piață și atingerea excelenței , apare următoarea întrebare , la care încercăm să
răspundem mai jos : ce este calitatea ?
În încercar ea de a răspunde la întrebarea „ ce este calitatea ?”, specialiștii nu au reușit să ofere
un răspuns general acceptat, de altfel, fiecare individ (consumator) are o părere diferită despre
ceea ce ar trebui să însemne un produs sau un serviciu de calitate. Din punct de vedere al
consumatorilor obișnuiți, d eși întâlnim zilnic calitatea în activitățile curente , răspunsu l la
întrebarea „ce este calitatea?” este unu l foarte dificil. În acest sens, Olaru (1999:35) afirmă că,
noțiunea de calitate are o utilizare foarte largă , ceea ce face extrem de dificilă definirea ei din
punct de vedere științific. Discipline ca filosofia, logica, economia și disciplinele tehnice dau
un înțeles diferit acestui concept.
Suntem obișnuiți să percepem calitatea ca pe ceva „gratuit” , ca pe ceva „normal” , în fapt,
percepem importanța calității abia atunci când ea lipsește . În acest sens, în memoriile sale,
Juran (unul dintre maeștrii spirituali ai calității, de origine română care a copilărit la Gura
Humorului, și a cărui contribuție la dezvoltarea managementului calității totale o vom discuta
puțin mai încolo) afirmă următo arele lucruri referitoare la lipsa calității: «la începutul
secolului XX locuitorii din Gura Humorului erau lipsiți de multe din problemele actuale
36
generate de lipsa calității. Lipsindu -le electri citatea, gazul și apa curentă ei nu au avut
niciodată proble me cu aceste utilități. Lipsindu -le aparatura casnică și automobilul ei nu au
avut parte de pagube în aceste domenii » (Juran, 2006 :18).
Din punct de vedere lingvistic, termenul calitate provine de la cuvântul l atin qualis care
înseamnă „așa cum este lucrul cu adevărat ” (Dale, 2003 :4) astfel, etimologia termenului ne
oferă o imagine relevantă pentru a înțelege ce este conceptul de calitate .
În ceea ce privește definirea conceptului de calitate, trebuie să menționăm că nu există în
literatura de specialitate o definiție consacrată, abordările în ceea ce privește definirea acestui
concept sunt diferite de la un autor la altul. În acest sens, prezentăm mai jos prin cipalele
abordări din literatură cu privire la ceea ce este calitatea .
Cea mai utiliza tă abordare în definirea calității din literatura de specialitate (este întâlnită la
marea majoritate a autorilor) este cea a lui David Garvin , profesor la Harvard , care definește
conceptul de calitate prin prisma următoarele abordări (Dahlgaard, et al., 2 007; Ilieș,
2003:20) :
definirea calității într -o viziune transcendentă – determină dificultăți în
operaționalizarea ei ca bază a avantajului competitiv și a gestiunii calității. Cei care au
o viziune transcendentă spun: „nu putem defini calitatea, dar o v om recunoaște când o
vom vedea”;
definirea bazată pe produs , vede calitatea ca o caracteristică (atribut) a produsului,
cuantificabilă, măsurabilă, exprimată sub forma unor standarde. De exempl u:
durabilitatea, fezabilitatea;
definire bazată pe utilizator s au consumator , pornește de la ideea conform căreia,
calitatea este o problemă individuală, iar produsele care satisfac cele mai bine
preferințele unui individ (calitate percepută) su nt de cea mai bună calitate;
definire bazată pe producție (procese), pune accent în primul rând pe inginerie, pe
metodele și tehnicile de producție care promovează definiția universală a
„conformității cu standardele”;
definirea calității bazată pe valoare , operează cu termenii de cost și preț, la care se
adaugă și alte atribute. Astfel, decizia de cu mpărare este bazată pe calitate (indiferent
cum este ea definită) la un preț acceptabil. Nu întotdeauna produsul de cea mai bună
calitate are cea mai mare valoare, această caracteristică este atribuită produsului sau
serviciu lui care se cumpără cel mai bine.
37
Considerăm că este oportun și necesar să facem o mică paranteză în acest moment și să
încercăm să definim ceea ce înțelegem prin termenul de nevoie deoarece sintagma „nevoile
clienților” este una dintre cele mai uzitate sintagme din vocabularul managementului calității
și vom opera foarte mult cu aceasta pe parcursul lucrării. Prin termenul de „nevoie” înțelegem
o lipsă intim legată de ființa umană, a cărei manifestare produce un discomfort de o anumită
intensitate. Pentru a reduce (înlătura) discomfortul , individul trebuie să își satisfacă nevoia
care generează discomfortul. Cel mai important autor care s -a ocupat cu studiul nevoilor a fost
Maslow (2009) care a ierarhizat nevoile umane. Fără a intra în detalii, în câteva c uvinte
menționăm că, conform lui Maslow, nevoile umane se împart în două mari categorii: nevoi
inferioare ( definite de Maslow ca fiind fiziologice, de securitate și de apartenență socială) care
pe măsură ce sunt satisfăcute scad în intensitate, adică disco nfortul generat de prezența nevoii
scade până la zero pe măsură ce individul își satisface nevoia. Pe de altă parte, cea de -a doua
categorie, nevoile superioare (de statut și de autorealizare), pe măsură ce sunt sa tisfăcute cresc
în intensitate.
O ultimă observație pe care dorim să o mai facem legat de această chestiune este cea
referitoare la diferența dintre nevoie și dorință , deși în limbajul uzual cât și în cel tehnic, de
multe ori acești doi termeni sunt folosiți ca interschimbabili, pentru r igurozitate și pentru
înțelegerea mai aprofundată a sintagmei „nevoile clienților” considerăm că trebuie să arătăm
diferența dintre acești doi termeni. Așa cum am văzut, nevoia este o lipsă care provoacă un
discon fort, iar dorința este calea, mijlocul prin care se satisface respectiva nevoie (de
exemplu, un individ își satisface nevoia de a se îmbrăca dorind un anumit costum , etc).
Revenind la încercarea de a defini calitatea, unul dintre marii maeștrii ai calității, Juran, oferă
două semnificații diferite a termenului de calitate (Juran, 1999 :2.1):
calitatea înseamnă acele caracteristici ale produselor care satisfac nevoile clienților și
asigură astfel satisfacția acestora ;
calitatea înseamnă lipsa deficiențelor, adică, lipsa erorilor care necesită reprelucrarea,
sau care rezultă în accidente în exploatare, insatisfacția clienților, reclamații ale
clienților etc.
Din aceste două abordări ale lui Juran, se poate observa faptul că, scopul calită ții este de a
asigura o mai mare satisfacție clienților, respectiv de a evita pierderile de orice natu ră,
financiare, de imagine, etc. De asemenea, în viziunea lui Juran def inirea calității include niște
elemente cheie precum (Juran, 1999:2.3) :
«produsul : care este rezultatul oricărui proces ;
38
caracteristicile produsului : care se referă la proprietățile produselor de a satisface
nevoile clienților ;
clientul : orice persoană afectată de produs sau de procesul utilizat pentru a realiza
produsul ;
satisfacția clientului : o stare de fapt în care clienții simt că așteptările lor au fost
satisfăcute ;
deficiență : orice greșeală (defect sau eroare) care deteriorează adecvarea pentru
utilizare a produsului ;
insatisfacția clientului : o stare de fapt în care deficiențele determină agasarea
clientului, plânger i, reclamații, nemulțumiri, etc».
Tabelul 2.1. Semnificațiile calității
Caracteristicile produselor care satisfac
nevoile clienților Lipsa deficiențelor
Calitatea superioară permite companiilor:
să sporească satisfacția clienților
să facă produsele vandabile
să înfrunte concurența
să crească cota de piață
să asigure venituri din vânzări
să păstreze prețuri avantajoase
Efectul major al unei calități superioare este
asupra vânzărilor.
De regulă calita tea superioară costă mai
mult.
Calitatea superioară permite companiilor:
să reducă rata erorilor
să reducă reprelucrările, rebuturile
să reducă eșecurile în exploatare,
să reducă insatisfacția clienților
să reducă inspecțiile, încercările
să reducă tim pul de introducere pe
piață a noilor produse
să sporească randamentul, capacitatea
să îmbunătățească perfromanțele de
livrare
Efectul major este asupra costurilor.
De regulă, calitatea superioară costă mai
puțin
(Sursa : Juran, 1999:2.2)
Analizând aspectele de mai sus putem observa faptul că, pentru a defini calitatea, nu est e
suficient să ținem cont doar de caracter isticile fizice ale unui produs, elementul fundamental
fiind percepția clientului față de produsele/serviciile organizației. Clientul cântărește
aptitudinea produsului /serviciului de a satisface nevoile sale. Așa cum menționează Ilieș
(2003) clientul este cel care trebuie satisfăcut și nu propriile gusturi ale producătorului sau
furnizorului. Înțelegem din această afirmație că realmente c ontează ceea ce consideră clientul
că este de calitate și nu ceea ce susține producătorul .
39
Hoyle (2007) consideră că în furnizarea produselor sau serviciilor există trei parametri
fundamentali care determină vandabilitate lor și anume: prețul, calitatea și livrarea. Din
perspectiva lui Hoyle, calitatea este determinată de măsura în care un produs sau un serviciu
servește cu succes scopurile utilizatorului în timpul utilizării (nu doar la punctul de vânzare).
Prețul și livrarea sunt ambel e caracteristici tranzitorii, întrucât impactul calității este susținut
mult timp după ce impactul prețului și a livrării s -a diminuat. Conform lui Hoyle, c alitatea are
multe înțelesuri, astfel se poate evidenția următoarele (Hoyle, 2007:10):
un grad de excelență ;
conformitatea cu cerințele ;
totalitatea caracteristicil or unei entități care generează capacitatea de a satisface nevoi
declarate sau implicite ;
adecvarea pentru utilizare ;
potrivire la scop ;
capacitatea de a elimina defectele, imperfecțiunile ;
satisfacerea clienților .
În acest sens, Hoyle definește calitatea ca fiind „gradul în care un set de caracteristici inerente
îndeplinește o nevoie sau așteptare care este declarată, în ge neral implicită sau obligatorie ”.
Conform lui Oakland ( 2004; Oakland, 2003) calitatea este adesea folosit ă pentru a semnifica
excelența unui produs sau serviciu – se vorbește adesea despre o calitate superioară sau o
calitate de top . În cadrul organizațiilor de producție calitatea poate fi utilizată pentru a indica
faptul că , o bucată de material sau echipament este conform cu anumite caracteristici
dimensionale fizice , de multe ori stabilite sub formă de specificații . Într-un spital ar putea fi
utilizată pentru a indica un numit n ivel de profesionalism. Dacă vrem să definim calitatea
într-un mod care este util în gestionarea sa, în managementul acesteia, atunci trebuie să
recunoaștem necesitatea de a include în evaluarea calității adevăratele cerințe ale clientului:
nevoile și aște ptările sale.
Din acest punct de vedere, calitatea (și implicit managementul calității) se referă, în mod
fundamental la concentrarea pe îndeplinirea , satisfacerea (venirea în întâmpinarea) cerințelor
clientului, iar acest lucru este exprimat în multe moduri de mulți autori (Oakland, 2004:5) :
„adecvarea pentru utilizare” – Juran, un promotor timpuriu al managementul calității ;
„totalitatea caracteristicilor și trăsăturilor unui produs sau se rviciu care au capacitatea
de a satisface nevoile menționate sau implicite ” – BS 4778: 1987 (ISO 8402, 1986)
Calitate – Vocabular: Partea 1, Termeni internaționali ;
40
„calitatea ar trebui să urmărească nevoile prezente și viitoare ale consumatorului ” –
Demin g, un alt promotor timpuriu al managementului calității ;
„mixul caracteristicilor de marketing, inginerie, producție și întreținere prin care
produsul și serviciul vor întâlni așteptările clientului ” – Feigenbaum, autorul
Controlului Total al Ca lității (Total Quality Control);
„conformitatea cu cerinț ele” – Crosby, un consultant american în management ul
calității celebru în anii 1980;
„gradul în care un set de caracteristici inerente îndeplinește cerințele ” – ISO
9000:2000, EN ISO 9000:2005, ISO 9000:200 8 (Schröder, et al., 2015);
standardul ISO 9000:2015 ( se preconizează ca până la sfârșitul anului 2015 va fi
publicată varianta revizuită a standardelor ISO 9000 ) definește calitatea în modul
următor: «adjectivul calitate se referă la gradul în care un set de caracteristici inerente
îndeplinește un set de cerințe. Calitatea unui obiect poate fi determinată prin
compararea unui set de caracteristici inerente cu un set de cerințe. Dacă aceste
caracteristici îndeplinesc toate cerințele atunci obiectul este caracterizat de o calitate
înaltă sau excelentă, dar dacă aceste caracteristici nu îndeplinesc toate cerințele,
obiectul este caracterizat de un nivel scăzut sau de o slabă calitate. Deci, calitatea unui
obiect depinde de un set de caracteristici și de un set de cerințe și cât de bine
caracteristicile respectă acele cerințe » (ISO Management Standards Plain English
Libraries, 2015) .
Prin îndeplinirea în mod constant a cerințelor clienților, putem trece la un alt nivel al
satisfacției, și anume, încântarea clienților . Multe organizații au bine ordonată capacitatea de
a îndeplini cerințele clienților lor „de prima dată și de fiecare dată ”, fapt ce a creat o reputație
a excelenței . O dezvoltare a acestei gândiri cu privire la clienții și satisfacția lor generează
loialitatea clienților , o variabilă importantă în succesul oricărei organizații economice.
Alte definiții programatice ale calității (Ilieș, 2003:18):
calitatea ca „ excele nță” subliniază efortul de a face lucrurile m ereu mai bine și mai
performant;
calitatea ca „ adecvare la scop ”. Această definiție este concentrată pe nevoile clientului
și pe orizontul lui de așteptare;
calitate ca „ transformare ”. Se bazează pe faptul că lu crurile sunt perfectibile și că se
poate genera un proces al cărui scop să fie îmb unătățirea continuă a calității;
41
calitatea ca „ standard minim ”. Înseamnă o viziune de filtru, în sensul că produsele /
serviciile sunt acceptate sau respinse în funcție de sa tisfacerea unor norme sau criterii
minime. Cuprinde o logică binară cu valori de DA sau NU, care s -a dovedit a fi utilă
în anumite domenii de activitate .
Din definițiile de mai sus, putem remarca n atura enigmatică a calității (Ilieș, 2003) care s e
datorează dinamic ii și impact ului emoțional al acesteia .
Ca o concluzie referitoare la discuția de mai sus sesizăm faptul că, calitatea nu poate fi
definită (sau exprimată) printr -o singură caracteristică, ci printr -un ansamblu de caracteristici
care îi co nferă un caracter dinamic (calitatea este percepută diferit ). De asemenea , calitatea nu
există prin ea însăși, nu este ceva de sine stătător, ci calitatea există numai în raport cu nevoile
clienților , atât cele explicite (declarate), cât și cele implicite (neconștientizate).
La finalul acestei discuții încercăm să oferim un răspuns la întrebarea de la care am pornit – ce
este calitatea? Din punctul nostru de vedere, pe baza observațiilor de mai sus, considerăm în
cadrul cercetării , că noțiunea de calitate reprezintă ansamblul tuturor caracteristicilor
produselor/serviciilor ca re asigură și mențin satisfacerea nevoilor și așteptărilor explicite și
implicite ale clienților, prin lipsa deficien țelor și a erorilor .
2.1.2. Imperativele calității
Calitatea a devenit și a rămas o temă dominantă în gândirea managementului în ultimii
cincizeci de ani , organizațiile din întreaga lume au început să îmbrățișeze teoriile și practicile
de calitate . Acest subcapitol se ocupă cu înțelegerea motivelor pentru care calitatea a obținut
această „întâietate ” printre preocupările, deopotrivă a managerilor cât și a guvernelor din
întreaga lume.
Conform lui Ilieș (2003:26) imperativele calității reprezintă atât ghid cât și forțe motivatoa re
care determină organizațiile să adopte o poziție activă referitoare la problemele calității.
Astfel, autorul definește următoarele cinci imperative ale calității pe care dorim să le
prezentăm foarte pe scurt:
Imperativul legat de satisfacerea cerințelor clienților . Satisfacerea cerințelor clienților
este condiția supraviețuirii firmei pe piață .
Imperativul profesional . Se referă la datoria tuturor membrilor organizației de a oferii
standarde de calitate înalte clienților.
Imperativul competitiv . Se refer ă la relația cu concurenții.
42
Imperativul rentabilității . Se referă la faptul că o firmă nu poate supraviețui pe piață
fără profit .
Imperativul responsabilității . Se re feră la legătura c u comunitatea.
Vom prezenta în cele ce urmează trei imperative care au determinat ca preocupările pentru
calitate să se intensifice atât de mult în ultimele decenii. Aceste „ imperative ale calității ”
descrise de Beckford (2003) sunt: imperativul economic, imperativul social și imperativul de
mediu.
2.1.2.1. Imperativul econom ic
În anii imediat următori celui de -al doilea război mondial, cererea de consum a crescut într -o
asemenea măsură încât accentul în lumea occidentală a căzut aproape exclusiv pe
productivitate. Piețele au cunoscut o asemenea creștere încât erau efectiv „în fometate de
produse ”, iar cu cr eșterea prosperității economice „tot ceea ce s-ar putea produce putea fi
vândut ” (Beckford, 2003:4) . Astfel, deservind piețe cu o cerere neacoperită , organizații le nu
au fost presate să se concentreze pe calitat ea produselor lor. Adiacent acestei caracteristici ale
piețelor, așteptările consumatorilor referitoare la durabilitatea și fiabilitatea produselor au fost
relativ reduse în comparație cu așteptările consumatorilor de astăzi. Pe măsură ce piețele s -au
matu rizat și în consecință s -au stabilizat, organizațiile s -au confruntat cu creșterea costurilor
de producție – în special costul forței de muncă și în anii 1970 costul energiei – fapt ce a
început să conteste modul de derulare a afacerilor (Beckford, 2003; Dale & Plunkett, 1991) .
Beckford (2003) se referă prin definirea acestui imperativ, la impactul mecanismelor cererii și
ofertei asupra nivelului competivității piețelor. Mecanism ul cererii și ofertei pe o piață
concurențială presupune recompensarea, respectiv sancționarea unui actor de pe piață pentru
performanțele cu care inter vine pe piață . În acest sens, pe o piață în care cererea (D) este mai
mare decât oferta (S) , (D > S), piața respectivă se află în condiț ii de penurie (sărăcie), se oferă
pe piață mai puțin decât se cere, astfel, producătorii (ofertanții) au putere mai mare decât
consumatorii (cererea), în acest context, producătorii nu sunt stimulați în a avea preocupări
legate de îmbunătățirea calității s au ameliorarea activității lor, deoarece consumatorii se află
în ipostaza de a nu putea sancționa producătorii pentru lipsa sau slaba calitate . Pe de altă
parte, cealaltă fateță a mecanismului cererii și ofertei pe o piață concurențială se traduce prin
faptul că, oferta este mai mare decât cererea (S > D) astfel, puterea migrează de partea
consumatorilor (au de unde alege), aceștia pot sancționa producătorii cu performanțe slabe.
43
În sensul ideii de mai sus, u n coautor la „Manualul Calității” al lui Juran, este vorba de
Sandholm, identifică cinci faze ale dezvoltării calității în cadrul dinamicii piețelor
concurențiale (Juran, 1999:37.5):
primă fază, numită faza de somnolență , în care companiile nu se simt amenințate pe
piață, concurența este slabă sau chiar inexistentă, iar compania obține un profit
acceptabil. în această situație, calitatea nu primeș te atenție din partea companiei;
în a doua fază, denumită faza de trezire , situația companiei se schimbă complet față de
faza anterioară, începe să -și piardă po ziția pe piață, ceea ce determină scăderea
profitului. Î n această fază compania conștientizează că se află în mijlocul unei crize;
faza de ezitare , în care compania conștientiz ează că trebuie schimbat ceva. E o fază de
încercări, de tatonări a instrumentel or managementul ui calității în ideea de a schimba
ceva;
faza de acțiune , în care compania poate observa că instrumentele folosite dau
rezultate, sau poate încerca să facă schimbări semnificative. Este faza în care apare o
schimbare în cultura organizaționa lă și îmb unătățirea produselor fabricate;
faza de maturitate , în care satisfacția totală a clienți lor este obținută prin
perfecțio narea fiecărui nivel din organizație. Calitatea nu se aplică numai la produse ci
la toate activitățile organizației. Este apli cată o abordare totală a calității, în care
compania privește în mod natural calitatea.
Într-unul din articolele sale, Juran (1970) întocmește o listă cu nemulțumirile consumatorilor
referitoare la calitate care pot fi grupate astfel (Juran, 1970:18):
Denaturarea calității : publicitatea, ambalajele, locul de vânzare, modalitatea de
promovare a unui produs, au în realitate menirea de a crea confuzii și de a duce în
eroare consumatorul pentru ca acesta să decidă cumpărarea a ceva ce de fapt nu se
ridică l a înălțimea prezentării produsului;
Defectările produsului : se referă la numeroasele produse care sunt găsite defecte la
recepționarea lor în magazine, fie se defectează la consum ator după doar câteva
utilizări;
Absența despăgubirii : atunci când un produs se defectează la consumator, acesta nu
poate obține o despăgubire adecvată din cauza incompetenței, a unei responsabilități
ambigue, întârzieri și/sau chiar lipsă de onestitate.
44
Imperativul economic al calității este, deci în esență, destul de simplu, și anume
supraviețuire a organizației individuale și în cele din urmă a economiei globale . Deoarece
consumatorii devin din ce în ce mai avizați și mai selectivi în alegerile lor, calitatea a încetat
să fie o dotare opțională și a deve nit esențială pentru orice organizație care activează pe o
piață concurențială saturată.
2.1.2.2. Imperativul social
Cel de -al doilea imperativ teoretizat de Beckford (2003) se referă la modul în care este
abordată resursa umană în cadrul organizați ei din perspectiva calității . Beckford afirmă că
indiviz ii au capacitatea de a îndeplini sarcini mult mai complexe la standarde mult mai
ridicate sau î n volum mult mai mare decât permite sistemul organizațional, iar astfel
managerii se fac responsabili pentru irosirea resurselor umane . Fără a detalia foarte mult
aceste subiect, deoarece vom trata această temă mai pe larg într -un alt capitol al lucrării,
dorim să expunem opinia lui Beckford referitoare la „risipa resursei umane”.
Din punctul de vedere al coeziunii sociale, trebuie să fie responsabilitatea fiecărui manager
pentru a maximiza oportunitatea de dezvoltare a fiecăruia dintre muncitori. Acest lucru va
conduce la angajați mai mu lțumiți , la un angajament mult mai ridicat față de organiza ție.
Al do ilea imperativ al calității , se referă la responsabilitatea tuturor manageril or de a reduce la
minimum risipa costisitoare de resurse umane și de a maximiza satisfacț ia în muncă a tuturor
angajaților , în scopul de a sprijini coeziunea socială în sfera lor de influență, acest lucru având
un efect asupra tuturor activitățiilor organizație (pe principiul că un angajat insatisfăcut și
frustrat de locul de muncă nu are cum să presteze o activitate de calitate, exemplul cel mai
concludent fiind cel al domeniului serviciilor).
2.1.2.3 . Imperativul de mediu
Al treilea imperativ al calității conform lui Beckford (2003) este problema mediului. Se
discută astăzi foarte intens despre proviziile finite de resurse naturale (combustibilii fosili în
special) și că utilizar ea acestora este dăunătoare pentru ecologia planetei. Sursele regenerabile
de energie, cum ar fi energia solară, energia eoliană sau energia valurilor, nu sunt încă foarte
ușor accesibile, astfel se pune problema utilizării cât mai eficiente a resurselor. Operarea
organizațiilor fără un accent puternic pe calitate sporește risipa de resurse limitate. Se susține
conform lui Beckford ( 2003:10) că produsele, procese le și sisteme le de calitate reduc la
minimum utilizarea tuturo r factorilor de producție (umani, materiale, terenuri și bani) și prin
urmare, se minimizează daunele aduse mediului .
45
Toți indivizii au responsabilitatea față de ei înșiși și față de organizațiile lor pentru a minimiza
utilizarea resurselor în realizarea sarcinilor lor. Organizați ile trebu ie să sprijine acest efort prin
crearea condițiilor care să permit ă ca munca individului să fie realizată cu pierderi minime .
Managementul organizațiilor are responsabilitatea suplimentară de a considera eficiența totală
a organizației în ceea ce privește utilizarea tuturor resurselor și implicațiile de mediu ale
acțiunilor lor. Acest lucru poate însemna realizarea de investiții suplimentare pentru a reduce
daunele aduse mediului. Această abordare trebuie, desigur, să fie susținută și de alte părți
implicat e în întreprindere, în special acționarii, care trebuie să accepte responsabilitatea pentru
acțiunile or ganizației.
Astfel, cel de -al treilea imperativ al calității, este de a crește implicația organizațiilor în
vederea reducerii efectului negativ asupra mediului, contribuind la asigurarea unei dezvoltări
durabile, un obiectiv care poate fi atins de către organizațiile economice numai având ca
preocupare principală realizarea de procese, sisteme și produse/servicii „de calitate” .
2.1.3. Caracteristicile calității
2.1.3.1. Calitatea, prețul și designul produselor
Conform lui Hoyle (2007 :13), marea majoritate a consumatorilor sunt atrași de anumite
produse/servicii datorită prețului. Dacă prețul depășește o anumită limită pe care o are în
minte consumatorul (în economie această limită se numește preț de rezervare ), acesta nici nu
mai ia în c onsiderare produsul/serviciul respectiv indiferent de calitatea acestu ia. De
asemenea, consumatorul se bazează pe preț ca pe un mijloc de comparație, un preț ridicat este
de multe ori un semn , o marcă a calității , dar uneori poate fi un truc care să asigur e generarea
unui profit mai mare (Hoyle, 2007).
Când anumite produse și servicii sunt rare (teoria economică afirmă că toate resursele sunt
rare, deoarece sunt limitate, însă unele sunt mai ușor accesibile decât altele), prețul tinde să fie
ridicat iar când sunt din abundență prețul este scăzut, indiferent de calitatea lor. Ceea ce
descrie Hoyle aici, se circumscrie legii cererii și ofertei, și anume, valoare unui bun (prețul)
este determinată de ușurința accesibilității la acel bun, adică, cu cât un bun este mai ușor
accesibil, cu atât el valorează mai puțin, respectiv, cu cât este mai greu accesibil (mai rar) cu
atât valorează mai mult.
Călătorii știu că mărfurile sunt mai scumpe la un aeroport decât de la un supermarket. Cu
toate acestea, la supermarke t, ar putea fi puse în vânzare bunuri defecte, în timp ce la aeroport
furnizorul, în general, va dori să afișeze numai cele mai bune produse.
46
Eticheta care conține prețul trebuie aplicată numai pe produsele/serviciile care nu au defecte.
Dacă există defect e ar trebui menționate pe etichetă , în caz contrar, furnizorul poate fi acuzat
de o încălcare a legilor și a statutelor naț ionale. Prin urmare, preț ul nu este o trăsătură inerentă
sau o caracteristică a produsului. Prețul nu este permanent și așa cum am ar ătat mai sus
variază (Hoyle, 2007:13) , fără nici o modificare a caracteristicilor intrinseci ale produsului,
deasemenea prețul este o caracteristică a serviciului asociat cu vânzarea produsului , respectiv
este negociabil pentru aceeași calitate a produsului .
Ca o conluzie referitoare la relația dintre calitate și preț putem afirma că prețul nu este o
caracteristică (însușire specifică predominantă) a calității, ci mai degrabă este o expresie a
valorii unui bun la un anumit moment .
Conform lui Hoyle (2007 :14), în examinarea termenilor „calitate” și „desgin” trebuie să
menționăm că termenul „design” are mai multe înțelesuri. În acest context, nu ne referim prin
termenul de „design” la procesul de proiectare a unui proces, ci înțelegem prin design
caracteristica estetică a unui produs sau serviciu . Am putea utiliza termenul de „aspect”, dar
designul merge dincolo de aspect, acesta include toate caracteristicile pe care le percepem
prin atingere, miros și auz. Caracteristica de calitate cuprinde forma, potrivirea și atributele de
funcționare ale unui produs/serviciu.
2.1.3.2. Calitatea superioară versus calitatea inferioară
Atunci când un consumator este satisfăcut de un produs sau serviciu, acesta va considera , va
aprecia că produsul/serviciul respectiv este de bună calitate, respectiv, atunci când nu este
satisfăcut va aprecia că produsul/serviciul re spectiv este de slabă calitate (Oakland, 2004) . În
cazul în care produsul sau serviciul depășește așteptările noastre, vom spune, probabil, că este
de înaltă calitate și, de asemenea, în cazu l în care scade mult sub asteptă rile noastre spunem
că este de calitate inferioară. Aceste moduri de măsurare a calității sunt s ubiective, c e este bun
pentru un cosumator poat fi slab pentru altul. De exemplu, î n țările subdezvoltate, orice
produs, indiferent de calitate, este binevenit (chiar și cele mai slabe bunuri sunt mai bune
decât nimic). Nu trebuie ca un produs să aibă defecte ca să fi e catalogat ca fiind de „slabă
calitate”, ceea ce înseamnă că poate nu posedă caracteristicile pe care le -ar aștepta
consumatorul, cum ar fi de exemplu accesul pentru întreținere.
Produsele și servicii le care sunt conforme cu cerințele clientului sunt cons iderate a fi produse
de o calitate acceptabilă. Cu toate acestea, satisfacția relativă trebuie exprimată , astfel se
utilizează termeni subiectivi, cum ar fi : calitate mare, scăzută, bună sau slabă (Kimber, et al.,
1997) .
47
Omachonu & Ross (2005) pun următoar ele întrebări: î n cazul în care un produs care
îndeplinește cerințele clientului este considerat ca fiind de o calitate acceptabilă, atunci cum
anume numim un produs care nu îndeplinește cerințele, sau poate depășește cerințele? Un
produs altfel acceptabil dar care are un mic defect, devine inacceptabil? Poate nu pentru că ar
putea fi încă mult superior față de alte produse concurente datorită caracteristicil or sale
acceptabile.
Ca o concluzie la discuția de mai sus, observăm că, clasificarea calității în „superioară” sau
„inferioară” depinde într -o foarte mare măsură de percepția clientului (menționam la începutul
capitolului că sintagma „nevoile/așteptările clientului” este foarte importantă și uzitată în
contextul calită ții), și anume ceea ce este superi or pentru un consumator poate fi apreciat ca
inferior pentru un altul, în acest context apare ideea de „satisfacție relativă” care poate fi
exprimată prin termeni subiectivi ca „mare, scăzută, bună sau slabă”, însă pentru o analiză
riguroasă a nivelului ca lității, trebuie definite anumite standarde, etaloane, după care să se
poată măsura nivelul calității și să se poată diferenția, pe criterii obiective, ce anume este de
„o calitate superioară” și ce anume nu este.
2.1.3.3. Calitate, fiabilitate și siguranț ă
În cele ce urmează, dorim să evidențiem relația dintre calitate și fiabilitate, deoarece e xistă
autori care disting între acești doi termeni , respectiv disting între calitate și siguranță (Hoyle,
2007:17) . Din acest punct de vedere, calitatea este considerată a fi o caracteristică
independentă de timp, respectiv, fiabilitatea (conform definiției oferită de dicționarul
explicativ (Academia Română, 2012), înseamnă „capacitatea sistemelor de a funcționa un
timp determinat menținându -și parametrii prestabiliți ” respectiv, termenul mai are înțelesul de
„siguranță în utilizare” ) este o car acteristică dependentă de timp. Un asemenea considerent
conduce la ideea conform căreia, calitatea este „dedicată” producției iar fiabilitatea este
„dedicată” desig nului produsului.
Dacă analizăm logic această problemă, putem considera că, atunci când un produs sau
serviciu este nesigur pentru a fi utilizat , adică este nefiabil , atunci este în mod clar impropriu
pentru utilizare și, prin urmare, de slabă calitate. În cazul în care un produs este de încredere
dar emană vapori toxici, sau este prea greu de a fi transportabil atunci când este cerut de
consumator, produsul respectiv este de slabă calitate.
În mod similar, în cazul în care un produs este nesigur, înseamnă că este de slabă calitate,
chiar dacă corespunde specificațiilor în alte moduri. În aceste exemple de mai sus,
specificațiile nu sunt o reflectare reală a nevoilor clienților.
48
De aceea trebuie să identifice părțile interesate (stakeholderii) în scopul de a determina
caracteristicile care trebuie să fie satisfăcute. Nevoile tuturor acestor părți trebuie să fie
îndeplinite pentru ca noțiunea de calitate să fie atinsă (Hoyle, 2007) . Pentru a ilustra acestea
se poate observa în figura 2.1. elementele care determină calitatea unui produs:
Figura 2.1. Factorii determinanți ai calității produselor
(Sursa: Hoyle, 2007:18 )
Putem observa din figura 2.1. elementele care compun calitatea unui produs : siguranța în
utilizare a produsului, posibilitatea și/sau ușurința efectuări mentenanței produsului,
fiabilitatea produsului, capacitatea de a livra produsului la loc ul cerut în momentul solicitat și
capacitatea produsului de a funcționa conf orm specificațiilor comunicate.
Deci, din acest punct de vedere, ne afirmăm dezacordul cu privire la distincția dintre calitate –
fiabilitate – siguranță, deoarece, acestea din urmă sunt carac teristici, proprietăți care însoțesc
produsului și a căror prezență determină calitatea produsului respectiv.
2.1.3.4. Parametrii calității
Așa cum am menționat până acum, n u este suficient a produce produse care sunt conforme cu
specificațiile sau a prest a servicii care îndeplinesc cerințele managementului organizației.
Calitatea este compusă conform lui Beckford (2003) din trei parametri: calitatea design ului,
calitatea conformității și calitatea utilizării, care sunt prezentate mai jos :
calitatea designului – este măsura în care designul (proiectarea) reflectă un produs sau
serviciu care satisface nevoile și așteptările clienților. Calitatea designului se referă la
faptul că toate caracteristicile necesare ar trebui să fie concepute în produsul sau
serviciul resp ectiv de la început (de la proi ectarea produsului/serviciului);
calitatea conformității – este măsura în care produsul sau serviciul este conform
standardului de proiectare. Designul trebuie să fie reprodus fidel în cadrul produsului
sau ser viciului ; siguranță funcționalitate transportabilitate securitate fiabilitate mentenanță
Calitatea
Produsului
49
calitatea utilizării – este măsura în care utilizatorul este capabil să asigure continuitate
în utilizarea produsului sau serviciului , de exemplu, produsele trebuie să fie ușor de
întreținut, ușor de utilizat, să ne genereze costuri „ascunse” (de care consumatorul nu a
avut cun oștiință în mom entul achiziției produsului etc ).
În concepția lui Juran calitatea se traduce prin „aptitudinea pentru utilizare (fitness for use)”
care este compusă, în concepția lui, din patru elemente (Juran, 1969 :4):
calitatea proiectului : setul de caracteris tici ale produsului/serviciului, conform
intenției proiectantului ;
calitatea conformității : măsura în care produsul/serviciul este fidel proiectului său ;
disponibilitatea : măsura în care produsul /serviciul își îndeplinește funcțiile sale
așteptate ;
service -ul către client : măsura în care producătorul asigură o acțiune promptă și
corectă la defectările produsului în timpul garanției, reclamațiile, etc.
Deci putem considera că, p rodusele sau serviciile care nu pos edă caracteristicile potrivite
referitoare la proiectare sau construcție sunt produse de slabă calitate . De asemenea, produsele
care nu reușesc să ofere satisfacție clienților, fiind neeconomice pentru utilizare, sunt produse
de slabă calitate, indiferent de conformitatea acestora cu specificațiile . Deseori, consumatorii
pretind că un produs este de bună calitate, dar de o proiectare slabă, sau că un produs este de
bună calitatea, dar are un cost mare de întreținere, aceste afirmații rezultă dintr -o neînțelegere,
deoarece calitatea produselor este întotdeauna un compozit al calității designului,
conformității și utilizării.
Ca și o concluzie referitoare la parametrii calității, orice trăsătură sau caracteristică a unui
produs sau serviciu care este ne cesară p entru a satisface nevoile clienț ilor sau pentru a realiza
adecvarea pentru utilizare este o caracteristică de cal itate. Atunci când este vorba de produse ,
caracteristici le sunt aproape î ntotdeauna caracteristici tehnice, în timp ce caracteristicile de
calitate a le serviciilor au o dimensiune umană .
50
2.2. Evoluția abordării calității: de la inspecția calității la managementul calității totale
2.2.1. Precursorii managementului calității totale – maeștrii calității
Continuăm incursiunea noastră în universul calității, prin prezentarea celor mai importanți
gânditori și promotori din domeniul calității, considerați maeștrii spirituali ai calității și ai
managementului calității totale, ale căror idei i ndividuale continuă să domine miș carea
calității .
2.2.1.1. Deming
W. Edwards Deming (1900 -1993), este considerat de mulți a fi părintele fondator al mișcării
calității. El este probabil, cel mai cunoscut dintre maeștrii calității, atât în interiorul cât și în
afara domeniului calității. Deming a efectuat un doctorat în fizică la Yale și a fost un
statistician pasionat, care a lucrat în guvernul Statelor Unite pentru mulți ani în cadrul
Departamentului de Agricultură și în Biroul de Recensământ . Importanța lui Deming a crescut
în Japonia, unde a fost implic at îndeaproape în dezvoltarea postbelică a calității de acolo
(Beckford, 2003:65).
Abordarea inițială a lui Deming, care a fost respinsă în mare măsură de industria americană la
început, aceasta s-a bazat pe experiența sa în domeniul metodelor statistice. Metoda sa
cantitativă a oferit o abordare sistematică, riguroasă a calității (Dale, 2003:53).
Deming a dezvoltat metodele lui W. Shewhart cunoscute sub denumirea de „Controlul
Statistic al Procesului”, care combinate cu înțelegerea relațiilor interumane d ezvoltate de
Mayo și colegii săi, constituie baza teoretică a formării Managementului Calității Totale .
Deming are meritul de a fi popularizat controlul calității în Japonia, la începutul anilor 1950,
fapt ce i -a determinat pe japonezi să introducă premiul „Deming” pentru calitate. El a
dezvoltat un sistem de control statistic al calității, iar filosofia lui se aplică la toate nivelele
manageriale, pornind de la managementul de vârf către cel operațional . Calitatea în concepția
lui Deming, trebuie realizată în toate fazele procesului de fabricație a produsului. Deming
definește calitatea ca „un grad predictibil de uniformitate și disponibilitate la costuri mici și
care corespunde cerințelor pieței” (Ilieș, 2003 :30).
La Western Electric a elaborat șapte convingeri fundamentale cu privire la practicile rele de
management pe care le considera că trebuie să fie eliminate de la Western Electric pentru a
sprijini punerea în aplicare a unei inițiative de succes a calității (Beckford, 2003:68):
lipsa de consecve nță;
gândirea pe termen scurt ;
51
evaluări de performanță slabe ;
„posturi săltărețe” (Job -hopping) – se referă la rotația pe posturi (angajaților le sunt
schimbate posturile în mod regulat, astfel încât, fiecare angajat va muncii în toate
locurile de muncă din organizație);
utilizarea doar a „c ifrelor vizibile” – se referă la incapacitatea companiei de a opera cu
aspectele intangibile;
costurile medicale excesive ;
costuri excesive de răspundere (cu referire la litigii, probleme juridice);
În concepția lui Deming, muncitorul este cel care fabrică produse de calitate, ceea ce îl
determină să pună accentul pe satisfacția angajaților înaintea stabilirii unor sarcini măsurabile,
considerând că procesul de fabricație este principala cauză a variațiilor calității și mai puțin a
angajatului. Concepția lui W. E. Deming despre calitate se sintetizează în următoarele
principii (Ilieș, 2003: 31):
Asigurați consecvență în elaborarea unui program care să includă obiectivele de
sporire continuă a calității bunurilor și ser viciilor .
Adoptarea unei filosofii a calității.
Eliminați nevoia de control general de calitate ca modalitate de asigurare a calității.
Alegerea furnizorilor și pe alte criterii decât prețul.
Identificarea problemelor și îmbunătățirea continuă și constantă a tuturor proceselor de
planificare, producție și servicii.
Promovarea metodelor de calificare și instruire pe fiecare loc de muncă.
Instituiți un stil de conducere eficace, orientat către stimularea oamenilor pentru a -și
perfecționa munca.
Renunțarea la metodele manageriale bazate mai mult pe sancțiuni.
Cooperarea între diferite departamente din cadrul întreprinderii.
Adoptarea unor metode și măsuri concrete de creștere a productivității (renunțați la
slogane, afișe sau „chemări”).
Eliminarea standardelor de muncă birocratice (stabilite arbitrar). Introduceți un sistem
cooperant de facilitare și supervizare.
Evaluarea și aprecierea performanțelor în muncă.
Realizarea unui sistem de perfecționare și recalificare riguros. Stimulați învățarea.
Crearea unei st ructuri manageriale adecvate promovării acestor principii.
52
2.2.1.2. Juran
În descrierea pe care o face Drăgulănescu l a prefața volumului de „Antologie: articole
realizate de Joseph Moses Juran; trad., pref. și note de subsol de prof.univ.dr.ing. Nicolae –
George Drăgulănescu ” (Juran, 2011 :11), acesta menționează că, c etățeanul a merican de
origine română, Joseph Moses Juran (1904, Brăila, România – 2008, Rye, SUA) este bine
cunoscut pe plan mondial ca unul dintre fondatorii managementului calității și ca cel care în
calitate de inginer, profesor , trainer, autor, aud itor și consulta nt a motivat și instruit sute de
mii de oameni de pe cinci continente (în special Japonia), în legătură cu multiplele
semnificații și implicații ale conceptului calității. Juran a publicat enorm: peste 30 de cărți,
unele traduse în 14 limbi, sute de artico le, numeroase discursuri , note, casete audio -video, etc .
Joseph M. Juran a avut, probabil, cea mai mare contribuție la literatura managementul
calității dec ât oricare alt maestru al calității . Ca și Deming el a avut o influență majoră în
dezvoltarea manag ementului calității în companiile japoneze și de asemenea, a lucrat cu
Shewhart la fabrica Hawthorn. În timp ce Deming a fo st, începând de la sfârșitul anilor 1940
preocupat de metodele statistice pentru specialiști , Juran la mijlocul aniilor 1950 s -a axat pe
rolul managementul ui de vârf în cadrul managementului calității (Dale, 2003 :56).
A primit numeroase premii pentru a ctivitatea sa, inclusiv distincția Al Doilea Ordin al
Tezaurul ui Sacru oferit de împăratul Japoniei în semn de recunoaștere a contribuției sale la
controlul calității din Japonia și ca semn de prietenie cu Statele Unite ale Americii . Filozofia
lui Juran este: „calitatea nu se întâmplă printr -un accident, acea sta trebuie să fie planificată”
(Beckford, 2003:105) .
Juran definește calitatea astfel: „însușirea unui produs de a fi potrivit pentru consum din punct
de vedere al designului, conformității la specificații, siguranței, disponibilității pe piață și a
domeniului de utilizare ”. Juran a fost primul specialist care a abordat problemele legate de
managementul calității. El crede a, la fel ca și Deming, că cele mai multe probleme legate de
calitate sunt generate de deciziile manageriale. O contribuție a lui Juran în planificarea
calității, constă în dezvoltarea teoriei numită „Managementul Strategic al Calității”. Acesta
este format din trei părți bazate pe existența unui personal aflat la nivele diferite ale structurii
organizaționale, care își aduc contribuțiile proprii la îmbunăt ățirea calității. Managerii de vârf
au o imagine strategică a organizației, ei trebuie să preia rolul managementului strategic al
calității prin crearea viziunii generale a organizației, stabilirea priorităților și a politicilor.
Managerii de nivel mediu s e ocupă cu partea operațională legată de calitate iar angajații și
53
managerii operaționali sunt responsabili pentru controlul calității. În vederea îmbunătățirii
calității Juran evidențiază următoarele faze ale acestui proces (Ilieș, 2003:35):
Conștientizar ea existenței surselor de îmbunătățire a calității.
Stabilirea de obiective pentru îmbunătățirea calității.
O organizare adecvată pentru atingerea obiectivelor stabilite.
Elaborarea unor programe de instruire și perfecționare adecvate.
Realizarea unor proiecte pentru îmbunătățirea calității.
Evidențierea progreselor realizate.
Evaluarea și aprecierea rezultatelor.
Comunicarea rezultatelor.
Evidența realizărilor.
Menținerea ritmului, pentru introducerea metodelor de îmbu -nătățire a calității.
Componenta finală , importantă pentru gândirea lui Juran se regăsește în „ trilogia ” lui Juran :
planificarea calității , controlul calității și îmbunătățirea calității (Zairi, 2013:663) :
planificarea calității
determinarea obiectivelor calității ;
planificare a implementării ;
planificarea resurselor ;
crearea planului de calitate ;
controlul calității
monitorizarea performanțelor ;
compararea obiectivelor cu realizările ;
acționarea în vederea reducerii decalajul ;
îmbunătățirea calității
reducerea deșeurilor ;
consolidarea logisticii ;
îmbunătățirea moralului angajaților ;
îmbunătățirea profitabilității ;
satisfacerea clienților .
Juran a elaborat zece convingeri fundamentale cu privire la îmbunătățirea calității (Zairi,
2013 :665):
Conștientizarea necesității și oportunității de îmbunătățire.
54
Stabilirea obiectivelor pentru îmbunătățire.
Organizarea pentru a atinge obiectivele.
Instruirea.
Realiza proiecte lor pentru rezolvarea problemelor.
Rapo arte de progres.
Recunoaștere angajaților.
Comunicarea rezultatelor.
Păstrarea scorului.
Menținerea impulsului prin a face analize anuale de îmbunătățire a sistemului și a
proceselor companiei .
Printre cele mai importante contribuții la managementul calității ale lui Juran amintim
(Drăgulănescu la prefața volumului de „ Antologie: articole realizate de Joseph Moses Juran;
trad., pref. și note de subsol de prof.univ.dr.ing. Nicolae -George Drăgulănescu ”. Juran,
2011:12) :
«aplicarea principiului pareto „20-80” în domeniului control ului calității (în 1937)
ceea ce a făcut pos ibil ca milioane de manageri din întreaga lume să știe cum s ă poată
deosebi ceea ce este puțin și e sențial de ceea ce este mult și neesențial;
realizarea și publicarea monumentale i lucrări „Juran`s Quality Control Handboo k”
apărută din 1951 în 6 ediții;
realizarea și publicarea în 1964 a lucrării „Managerial Breakthrough” care prezenta
pentru prima dată în istorie, o teorie mai generală a managementului calității,
incluzând controlul calității și îmbunătățirea calității, precum și etapele de parcurs în
scopul îmbunătățirii sistematice și radicale a calității într -o organizație ;
realizarea și publicarea cărții intitulate „Quality Trilogy” (1986), în cadrul căreia
autorul definește și dezvoltă cel de -al treilea aspect al managementului calității , și
anume plan ificarea calității» .
2.2.1.3. Crosby
Philip Crosby (1926 -2001) a fost un absolvent al Western Reserve University și a avut o
experiență profesională în calitate. După serviciul militar, el a intrat în controlul calității în
industria prelucrătoare, unde a promovat de la poziția de inspector de linie la poziția de
director de calitate și ulterior vicepreședinte al ITT. Bazat pe mulți ani de experiență practică,
prima sa carte a devenit un best -seller, fapt ce l -a determinat să înființeze compania de
55
consulta nță Philip Crosby Associates Incorporated și Colegiul de Calitate cu sediul în Florida.
Abordarea sa a fost bine primită: peste 60.000 de manageri au fost instruiți la Colegiul de
Calitate și cărțile sale de calitate, în special „ Quality is free ” și „ Quality without Tears ”,
continuă să se vândă bine (Zairi, 2013:666) .
Crosby susține că o calitate necorespunzătoare costă aproximativ 20% din veniturile unei
organizații de mărime medie, costuri care pot fi evitate în cea mai mare măsură prin
îmbunătățirea calității. Potrivit concepției lui Crosby calitatea înseamnă (Ilieș, 2003:35):
adaptarea la cerințele clienților;
calitatea se obține prin prevenirea defectelor și nu prin verificarea finală;
obiectivul de performanță trebuie să fie „zero defecte” și nu „ un produs bun”;
calitatea se măsoară prin prețul nonconformității.
Crosby pune accentul mai mult pe motivare și programare și mai puțin pe controlul statistic și
tehnicile de asigurare a calității promovate de Deming și Juran. Principiile lui Crosby pentru
îmbunătățirea calității sunt (Ilieș, 2003:35):
«Angajamentul managerilor față de ideea de calitate.
Formarea unei echipe care să promoveze și să asigure îmbunătățirea calității atât în
cadrul departamentelor cât și la nivelul întregii organizații.
Măsurar ea calității și identificarea domeniilor în care poate fi îmbunătățită.
Estimarea costurilor calității pentru a determina domeniile în care îmbunătățirea
calității este perfectibilă.
Conștiința calității, cultivarea ei la angajați.
Acțiuni corective de îmb unătățire a calității ca rezultat al punctelor 3 și 4.
Programarea unor produse cu „zero defecte” compatibile cu cultura organizației.
Programe de instruire a celor care conduc procesul de îmbunătățire a calității.
Desemnarea unei zile cu „zero defecte” ca re să definească standardul organizației.
Stabilirea de obiective generale și individuale specifice pentru îmbunătățirea calității.
Comunicarea erorilor în muncă de către angajați, celor care îi conduc.
Aprecierea publică, fără recompense financiare a celo r care obțin rezultate remarcabile
în îndeplinirea obiectivelor de calitate.
Crearea de consilii și comisii pentru calitate compuse din specialiști, cu scopul de a
promova experiențe și idei noi.
Fă încă o dată, respectiv repetă pașii de la 1 la 13, pentru a te asigura ».
56
Contribuția lui Crosby la managementul calității se bazează conform lui Zairi (2013:666) pe
patru fundamente :
calitatea este definită ca conformitate cu cerințele;
sistemul de realizare a calității este centrat pe prevenire , nu p e evaluare;
singurul standard de performanță este „ zero defecte ”;
măsurarea calității se realizează prin costul calității .
Crosby a real izat, de asemenea, un „ vaccin al calității ”, cuprinzând 21 de zone împărțite în
cinci categorii: integritate, sisteme, comunicații, operațiuni și politici , prin care tratează ca
medicament preventiv pentru calitatea slabă . El susține că o organizație poate fi „vaccinată ”
împotriva non -conformității cu cerințele de calitate (Dale, 2003:52) .
2.2.1.4. Feigenbaum
Armand V. Feigenbaum (1922 -2014 ) a efectuat un doctorat în economie la MIT și a fost șeful
operațiunilor de fabricare al General Electric la nivel mondial , timp de un d eceniu, până la
sfârșitul anilor 1960 (Beckford, 2003:84) .
Feigenbaum a devenit cunoscut în special pentru faptul că a abordat calitatea sub forma u nui
control de calitate totală, « introducând conceptul de „Total Quality Control” (T.Q.C), motiv
pentru care mulți specialiști îl consideră unul dintre promotorii Managementului Calității
Totale. În acest sens el a introdus un sistem care integrează eforturile diferitelor grupuri din
cadrul organizației pentru obținerea și îmbunătățirea calității, considerând că este mai eficient
să urmărești și să asiguri calitatea de -a lungul î ntregului proces de fabricație, începând cu
prima fază a acestuia, decât să controlezi calitatea la sfârșitul acestui proces. Feigenbaum
arată că acest concept constă în aceea că, pentru a obține o eficiență corespunzătoare, ținerea
sub control a calității trebuie să înceapă cu identificarea cerințelor de calitate ale
consumatorilor și să înceteze numai după ce produsul a ajuns la consumator, iar acesta este
satisfăcut. Total Quality Control înseamnă coordonarea acțiunilor lucrătorilor, a mașinilor și
infor mațiilor pe ntru atingerea acestui obiectiv» (Ilieș, 2003:43) .
În lucrarea sa „Total Quality Control”, Feigenbaum definește conceptul TQC astfel : „un
sistem efectiv pentru integrarea eforturilor din toate compartimentele întreprinderii
(marketing, engineeri ng, producție și service) privind realizarea menținerea și îmbunătățirea
calității în scopul satisfacerii totale a clientului, în condiții de eficiență”. Pentru Feigenbaum
calitatea este un mod de conducere a unei organizații și este responsabilitatea tutu ror.
Îmbunătățirea semnificativă a calității poate fi realizată într -o organizație numai prin
57
participarea angajaților, care trebuie prin urmare, să aibă o bună înțelegere a ceea ce încearcă
să facă managementul organizației . Feigenbaum consideră că managementul organizației
trebuie să se angajeze să (Dale, 2003:55):
consolideze procesul de îmbunătățire a calității ;
se asigurare că îmbunătăț irea calității devine un obicei;
se asigure că managementul calității și al costurilor sunt obiective complement are.
Feigenbaum enunță zece condiții pentru obținerea cu succes a unei calități totale (Zairi,
2013:668) :
Calitatea este un proces care se des fășoară în întreaga organizație.
Calitatea est e definită de către consumatori.
Calitatea și costul repr ezintă o sumă și nu o diferență.
Calitatea reclamă pasiune atât la nivel individual cât și de grup.
Calitatea este un mod de a conduce firma.
Calitate a și inovarea sunt independente.
Calitatea este o doctrină etică.
Calitat ea impune îmbunătățire continuă.
Calitatea este calea spre productivitate.
Calitatea este implementată într -un sistem care cuprinde atât consumatorii cât și
furnizorii.
2.2.1.5. Ishikawa
Kaoru Ishikawa (1915 -1989 ) și-a început cariera ca chimist, a efectuat un doctorat în inginerie
și a fost profesor emerit la Universitatea din Tokyo. S-a implicat în probleme de calitate în
1949, prin Uniunea Japoneză a Oameniilor de Știință și Inginerilor (JUSE) și a devenit
ulterior un lector la nivel mondial și consultant în probleme legate de calitate (Bec kford,
2003) .
Contribuția lui Ishikawa se reliefează în trei domenii principale: (1) simplificarea și utilizarea
pe scară largă a celor șapte instrumentele de bază de control al calității; (2) mișcarea
controlului calității la nivelul întregii companii („Company Wide Quality Control” (CWQC))
care este considerată varianta japoneză a Managementului Calității Totale ; și (3) cercurile de
control a calității (“Quality Control Circles”) . De asemenea a conceput și dezvoltat „diagrama
cauză efect”, care -i poartă numele (diagrama Ishikawa) și care a devenit una dintre primele 7
58
instrumente ale calității. Gândirea lui acope ră un numar mare de aspecte ale managementului
calității totale (Dale, 2003:55) .
Filosofia calității în concepția lui Ishikawa se materializează în următoarele principii (Ilieș,
2003:47):
calitatea este mai importantă decât obținerea unui profit imediat;
orientarea politicii calității spre client;
punere a accentului pe relația „client -furnizor” și desființarea barierelor dintre
compartimente;
utilizarea metodelor statistice în controlul calității produselor și proceselor;
promovarea unui management participativ;
implicarea întregului personal: manageri, specialiști și nespecialiști în rezolvarea
problemelor calității.
2.2.1.6. Taguchi
Genichi Taguch i (1924 -2012) format ca inginer textil înainte de serviciul său în marina
japoneză . A lucrat ulterior în cadrul Ministerului Sănătății Publice și Bunăstării și în cadrul
Institutului de Statistici și Matematici, î n acest post, el a aflat despre tehnici de proiectare
experimentale și matrici ortogonale. Și -a început cariera de consultanță î n timp ce lucra la
Telephone and Telegraph . Munca sa timpurie în domeniul calității a fost în principal
preocupată de procesele de producție, dar în timpul anilor 1980 el și-a mutat atenția înspre
produs și procesul de proiectare (Beckford, 2003:135) .
G. Taguchi consideră noncalitatea ca pe o pierdere ce trebuie prevenită, definește conceptul
de ameliorare a calității pe baza următoarelor principii (Ilieș, 2003:48) :
pierder ea provocată societății este o dimensiune importantă a calității produselor;
îmbunătățirea permanentă a calității și reducerea costurilor sunt necesare pentru
obținerea continuității activităților;
pierderea indusă datorită variației performanței este de regulă proporțională cu pătratul
abaterii față de valoarea obiectiv Taguchi.
costul și calitatea totală a produsului sunt în mare măsură determinate de concepția
produsului prin proiectarea corespunzătoare a sistemului, a parametrilor, și a
toleranțelor as tfel încât acesta să fie funcțional și realizabil;
variația performanțelor produsului poate fi redusă exploatând caracterul neliniar al
funcțiilor multor parametri;
59
identificarea valorilor obiectiv (optime) ale parametrilor care afectează cât mai puțin
posibil variația performanțelor, prin experimente statistice.
Taguchi promovează trei etape distincte în proiectarea calității (Zairi, 2013:671) :
Sistemul designului : este dezvoltată configurația de bază a sistemului. Acest lucru
presupune selectarea piese lor și materialelor și utilizarea studiilor de fezabilitate și a
prototipurilor. În sistemul de proiectare cunoștințele și competențele tehnice și
științifice sunt primordiale.
Parametrii designului : valorile numerice pentru variabilele de sistem (produsele și
parametrii proceselor care sunt numiți factori) sunt alese astfel încât sistemul să
funcționeze bine.
Toleranța designului : în cazul în care sistemul nu este satisfăcător, toleranța este
utilizată pentru a îmbunătăți performanța prin înăsprir ea toleranțelor. (Taguchi, et al.,
2005).
2.2.1.7. Shingo
Shigeo Shingo (1 909-1990) este probabil, cel mai puțin cunoscut guru al calității japoneze în
Occident. Inginer mecanic, el a devenit un consultant în 1945, ulterior lucrează cu o mare
varietate de companii din mai multe industrii, inclusiv companii precum Toyota, Mitsubishi,
Matsushita și Sony. În esență, Shingo consideră că „ metodele statistice detectează erorile prea
târziu în procesul de fabricație”.
El a sugerat că, în loc de a detecta erori, es te mai bine ca organizația să se angajeze în măsuri
de prevenire menite să elimine sursele de erori. El a devenit preocupat de procesul de
„fabricație totală” și Gilbert (1992: 24) îl citează afirmând că „el ar prefera să fie amintit
pentru promovarea lui î n ceea ce privește înțelegerea necesară din spatele conceptului de
„fabricație totală”, prin eliminarea transportului, depozitării , întârzierii loturilor și a
inspecției ”.
O mare parte a acestei abordări a devenit încorporată în sistemele Kanban, adesea numite și
„Just In Time (JIT)” . Shingo a continuat să creadă în monitorizarea mecanicizată a erorilor,
susținând că evaluarea umană este „inconsecventă și predispusă la erori” . El a folosit oamenii
pentru a identifica cauzele care stau la baza producerii e rorilor și a prop us soluții de prevenire
a acestora (Zairi, 2013:672 ).
60
2.2.2. Evoluția abordării obținerii, susținerii și îmbunătățirii calității
Problema calității a evoluat de la sistemul de management științific al lui Taylor, care pune
accentul pe pr oductivitate și pe realizarea programului de producție la sistemul calității totale.
Problema calității a ocupat un loc secundar în preocupările firmelor din SUA și Europa până
în jurul anilor 1970 când piața internațională era domninată foarte puternic de Japonia. Din
acel moment companiile americane și cele europene și -au reconsiderat a titudinea față de
problema calității. După anul 1980 o parte din firmele de succes din SUA și Europa
occidentală au implementat sistemul de Managementul Calității Totale (MCT), dar acesta a
devenit prioritar doar spre sfârșitul anii 1990 (Conti, 2013) . Con form lui Ilieș (2003:51) ,
cronologia dezvoltării abordării calității poate fi sintetizată astfel:
până în anul 1900, calitatea a evaluat sub forma unui element integrat în cadrul
producției manufacturiere;
între 1920 -1940, controlul calității se bazează pe inspecții;
între 1941 -1960 se remarcă controlul statistic al calității;
între 1961 -1980, pe lângă controlul statistic al calității se definește și se aplică
conceptul de asigurare a calității;
după 1980, managementul calității și Managementul Calității To tale.
Un alt autor, Olaru (1999 :50), identifică următoarele etape în evoluți a abordării calității:
«Asigurarea calității prin control . Este etapa care acoperă prima jumătate a secolului
XX, predominând teoriile managementului științific a lui Taylor, iar calitatea era
asigurată prin controlul final al produselor, acest control având rolul de a îndepărta
produsele necorespunzătoare. Se poate observa faptul că atenția era focalizată pe
produsul final și nu pe procesele prin care se realizează produsul, adică controlul post –
proces al conformității cu standardele, deci asigurarea calității era considerată
respectarea specificațiilor de realizare a produsului.
Asigurarea calității prin metode statistice . Este e tapa corespunzătoare anilor 195 0,
Shewhart propune u tilizarea „ fișei de control statistic al calității”. Se pune accentul pe
controlul fluxului tehnologic, urmărindu -se identificarea cauzelor defectelor
produselor cu scopul de a preveni apariția acestora î n procesele ulterioare. În această
perioadă, metodel e statistice, cu precă dere controlul prin eșantionare, încep să
stagneze în SUA, în Europa abia încep să fie utilizate, iar în Japonia apar noi
posibi lități de dezvoltare datorită lui Juran ș i Deming care introduc deviza „ calitatea
este problema tuturor”.
61
Asigurarea calității prin motivarea personalului . Această etapă corespunde anilor
1960 și se caracterizează prin „ redescoperirea omului” punându -se acent pe motivarea
angajaților în asigurarea calității. Crosby inițiază c onceptul „z ero defecte” în SUA. În
Japonia s -au înființat cercurile pentru controlu l calității. În Europa, au fost puse în
aplicare concepte asemănătoare .
Promovarea unor concepte integratoare de asigurare a calității . Această etapă
corespunde anilor 1980, dezvoltând conceptele anilor 1960, astfel e xperții americani
Deming, Juran și Feigenbaum au dezv oltat concepte noi în domeniul asigurării
calității, care și -au găsit aplicabili tate în primul rând în Japonia».
Autori precum Dale (2003), Nanda (2005), Dahlgaard, et al. ( 2007) , Zairi (2013), Deepa
(2014) conchid că evoluția istorică a Managementul Calității Totale a avut loc în patru etape.
Acestea pot fi clasificate după cum urmează:
inspecția calității ;
controlul calității ;
asigurarea calității ;
managementul calității totale .
În ceea ce privește abordarea noastră referitoare la evoluția conceptului calității, adoptăm în
cadrul cercetării cele patru etape de mai sus, la care mai adăugăm o etapă intermediară între
asigurarea calității și managementul calității totale, și anume managementul calității . În cele
ce urmează vom prezenta caracteristicile acestor etape ale evoluției calității.
2.2.2.1. Inspecția
Inspecția reprezintă (Dale, 2003:21) evaluarea c onformității prin observare și analiză, iar după
caz, prin măsurare, testare sau calibrare . Standardul britanic BS 4778 (1991) definește
inspecția drept „activități cum ar fi măsurarea, examinarea, testarea unora sau mai multor
caracterisitici ale produsului sau serviciului și compararea acestora cu cerințe specificate
pentru a determina conformitatea” .
Standardul ISO 9000 (2000; 2008) definește inspecția ca fiind „evaluarea conformității prin
observare și analiză acompaniate după cum este cazul de măsurare, testare sau verificare cu
calibrul”.
Putem desprinde din aceste definiții esența a ctivității de inspecție, și anume, faptul că
existența conformității cu specificațiile este determinată pe baza măsurătorilor.
62
Activitatea de inspecție este, în principal, realizată de personal specializat angajat special în
acest scop, sau prin auto -inspe cția celor responsabili pentru un proces /produs/serviciu .
Materiale le, componente le, documente le, formulare le, produse le și serviciile care nu sunt
conforme cu specificație pot fi considerate rebuturi recuperabile sau irecuperabile. Inspecția
este un sistem de depistare post-proces (post -eveniment) fără nici un conținut de prevenire a
abaterilor de la calitate și fără a indica cauzele care au generat aceste abateri . Sistemele bazate
pe inspecție sunt realizate în întregime î n cadrul organizației și nu implică în mod direct
furnizor ii sau clienț ii într-un mod integrat (Dale, 2003:22).
Putem concluziona din cele de mai sus, că această primă etapă a evoluției calității este o
activitate simplă din interiorul organizației, care nu presupune altceva decât observarea și
compararea produselor (output -urilor, adică a ieșirilor proceselor) cu anumite specificații, iar
în urma observării declarându -se dacă produsul respectiv este conform sau n u.
O ast fel de abordare, nu ia în calcul următoarea realitate: orice produs/serviciu, este rezultatul
unor procese organizaționale (de ex. procesul de producție), astfel, dacă produsul/serviciul
rezultat nu este conform cu specificațiile, însemnă că procesele care au generat obținerea
respectivului produs nu sunt conforme cu specificațiile (dacă rezultatul unui sistem de
producție este în mod constant slab, însemnă că sistemul care a generat rezultatul este la
rândul lui slab), ceea ce înseamnă că pentru asigurarea calității nu este suficient doar
observarea rezultatul obținut (dacă este conform sau nu), ci este necesară observarea,
monitorizarea și reglajul (dacă este cazul) a proceselor prin care se obține produsul/serviciul
respectiv.
2.2.2.2. Controlul calității
Standardul EN ISO 9000 (2000; 2008) definește controlul calității ca „parte a
managementului calității focalizată pe satisfacerea cerințelor de calitate”. Din ace astă
definiție, se poate sesiza dezvoltarea (față de inspecție) a complexității metodelor și tehnicilor
în vederea controlului proceselor de producție cu scopul de a scădea numărul
produselor/serviciilor neconforme.
Ilieș (2003:73) afirmă faptul că, c ontrolul statistic al calității (CSC), predecesorul
managementului calității totale și-a avut înce puturile la mijlocul anilor 1920, la uzina Western
Electric a companiei Bell System. Controlul calității presupune o dezvoltare față de activitatea
de inspecție , în sensul elaborării metodelor și sistemelor, a auto -inspecției angajaților
specializați, a utilizării informațiilor, tehnicilor și a instrumentelor de lucru a angajaților. În
timp ce principalul mecanism de prevenire a nonconformității rămâne depistarea prin
63
inspecție, măsurările controlului calității duc la un control mai mare al procesului și la o
incidență mai mică a nonconformității .
Organizațiile a căror abordare a gestionării (managementului) calității se bazează pe inspecție
și control al calității operează într -un mod de tip detectare (identificarea și soluționarea
greșeli), ceea ce es te o abordare reactivă cu privire la înțelegerea calității. Așa cum discutam
mai sus, un produs/serviciu, reprezintă o ieșire a proceselor organizației, ceea ce înseamnă că,
organizația, preia intrările (resursele) din mediu și le transformă prin procese speci fice ( prin
intermediul cărora adaugă valoare intrărilor ) în ieșiri (produse/servicii). Prin urmare , aceste
procese care se derulează în inte riorul organizației implică o mulțime foarte mare și diversă de
resurse, timp, proceduri, oameni , care acționează împreună pentru a obține o ieșire (un
produs), în acest sens, este de dorit ca variațiile sistemelor să fie cât se poate de mici. Deci
scopul controlului calității, este de a se asigura că variațiile acestor preocese rămân în anumite
limite stabilite, iar dacă se întâmplă să se depășească aceste limite, scopul este de a identifica
cauzele și de a se asigura că nu se vor mai repeta. Deci putem observa că, simpla d etectare a
nonconformității nu va îmbunătăți calitatea ci doar su bliniază atunci când această lipsește .
2.2.2.3. Asigurarea calității
Definiția pe care o oferă standardul BS 4778 (1991) asigurării calității sună în modul următor:
„totalitatea activităților planificate și realizate sistematic, necesare pentru a oferi un nivel
corespunzător de încredere că un anumit produs sau serviciu va satisface anumite cerințe date
în ceea ce privește calitatea”.
Definiția pe care o oferă s tandardul EN ISO 9000 (USAMV, 2008), este asemănătoare cu cea
a standardului britanic, în sensul că și acesta definește asigurarea calității „ca parte a
managementului calității focalizată pe oferirea încrederii că cerințele de calitate vor fi
satisfăcute”.
Din aceste definiții putem sesiza faptul că, asigurarea calității aduce ceva în plus față de
controlul calității (parametrii tehnologici, metodologie de testare, tehnicilor de control
statistic) și anume încercarea de a dobândi încrederea clienților în faptul că organizația face
eforturi reale de îmbunătățire a calității sistemelor, proceselor, pro duselor/serviciilor.
Conform lui Ilieș (2003:76; Kelada, 1990) , asigurarea calității este o activitate realizată
înainte și în timpul procesului. Scopul acestei metode este de a preveni erorile care ar putea să
apară încă din fazele de început. Calitatea este proiectată în interiorul procesului pentru a se
asigura că „produsul” este realizat conform cu specificațiile determinate. Calitatea produselor
64
sau serviciilor este asigurată prin existența unui sistem, cunoscut ca „sistemul asigurării
calității”, care arată ce tip de produse sau servicii trebuie realizate și la c e standarde.
După Kelada (2010:7) asigurarea calității este o activitate de management care diferă de
planificare, organizare, conducere și control. Aceasta este văzută ca o activitate par alelă și în
curs de desfășurare care, pentru a asigura rezultate le privind calitatea unui produs sau
serviciu, trebuie să se asigure că celelalte activități de management se desfășoară corect.
Controlul este proiectat pentru a detecta anomalii după finalizarea proceselor. Dacă se dorește
eliminarea acestor anomalii, treb uie să se recurgă la asigurare , a cărui obiectiv este prevenirea
anomaliilor. Conceptul de asigurare a calității este nă scut din nevoia clien tului de a avea
dovada că, calitatea „contractată” (se referă la acel nivel al calității pentru care clientul a
plătit), va fi proiectată, produsă și livrată conform cerințelor stabilite inițial.
Asigurarea calității materializează o nouă abordare care pornește de la ideea prevenirii
apariției defectelor și înlăturarea cauzelor acestora în vederea realizării nivelului de încredere
corespunzător. În acest sens, standardele ISO 9000 (pe care le vom discuta mai în jos într -un
alt subcapitol) oferă cadrul conceptual de realizare a acestui deziderat, în sensul că, prin
certificarea organizației din partea unui organism exterior acrediat, i se oferă clientului
încrederea că produsele/serviciile respectă specificațiile standardelor asumate. Mai
menționăm că inclusiv ter menul de „asigurare” a calității induce ideea prevenirii
neconformităților și a defectelor.
2.2.2.4. Managementul calității
Potrivit ISO 9 000 managementul calității reprezintă „ansamblul activităților funcției generale
de management, care determină politica în domeniul calității, obiectivele și responsabilitățile
pe care le implementează în cadrul sistemului calității prin mijloace cum ar fi: planificarea
calității, controlul calității, asigurarea calității, îmbunătățirea calității” .
Juran definește managementul calității prin funcțiile acestuia în termenii „trilogiei calității” și
cuprinde trei procese principale de management: planificarea calității; ținerea sub control a
calității și îmbunătățirea calității. Juran (1964) definește noțiunea de „func ția calității” care
este „mijlocul prin care compania descoperă și îndeplinește nevoile clienților ei privind
calitatea” (Juran, 1964:2). Funcția calității reprezintă astfel, o etichetă sintetizatoare pentru un
ansamblu de activități, care se clasifică, co nform lui Juran, în activități specifice precum:
cercetarea pieței, dezvoltarea produsului, designul produsului, dezvoltarea procesului,
producția, inspecția, vânzarea, utilizarea, etc. Fiecare dintre aceste activități include și câte o
65
subactivitate dedic ată calități (Juran, 1964:2). Conform lui Juran , în managementul calității
există două tipuri diferite de activități (Juran, 1964:2):
Planificarea și controlul calității – se referă la activitățile de management asociate cu
calitatea (managementul calități i) care includ:
stabilirea politicilor în ceea ce privește calitatea ;
stabilirea obiectivelor calității ;
elaborarea planurilor pentru a îndeplinii obiectivele de calitate ;
definirea responsabilităților cu privire la calitate ;
selecționarea, formarea și mot ivarea angajaților în vederea îndeplinirii
responsabilităților referitoare la calitate ;
măsurarea rezultatelor obținute și compararea lor cu obiectivele calității ;
realizarea unor acțiuni corective atunci când rezultatele nu corespund cu
obiectivele calită ții planificate .
Realizarea planului amplu de calitate – se referă la activitățile tehnice legate de
calitate care includ:
designul aspectelor calității referitoare la materiale și produse ;
pregătirea specificațiilor calității ;
dezvoltarea aspectelor calității referitoare la procese ;
designul instrumentelor măsurării și a procedurilor de testare ;
construirea aspectelor (capacităților) calității pentru utilaje și procese ;
fabricarea aspectele calitative ale produsului ;
inspectarea și testarea produsului pentru caracteristicile sale de calitate ;
promovarea caracteristicilor produsului ;
determinarea calității performanței produsului în utilizare ;
reproiectarea aspectelor calitative ale materialelor și produselor.
Draftul standardului ISO 9000:2015 ( se preconizează ca până la sfârșitul anului 2015 va fi
publicată varianta revizuită a standardelor ISO 9000 ) definește managementul calității astfel:
„managementul calității include toate activitățile pe care organizațiile le utilizează pentru a
direcționa, c ontrola și coordona calitatea. Aceste activități includ formularea politicilor de
calitate și stabilirea obiectivelor de calitate. De asemenea acestea includ, planificarea calității,
controlul calității, asigurarea calit ății și îmbunătățirea calității ” (ISO Management Standards
Plain English Libraries, 2015) .
66
Sunt autori care folosesc termenul de „asigurare a calității în sens larg” în locul celui de
management al calității, incluzând atât aspecte tehnice și economice cât și aspecte juridice,
ergonomice și psihologice (Ilieș, 2003:78; Kelada, 1990) .
Kelada (2010) afirmă atunci când se referă la managementul calității că „la fel ca și procesul
de management în general, managementul calității include următoarele activități: pla nificare,
organizare, conducere (leadersh ip), control și asigurare (se controlează dacă cele patru
activități anterioare au fost efectuate în mod corect și eficient) ” (Kelada, 2010:2) .
Observând afirmațiile de mai sus, putem concluziona faptul că în cadrul aces tei etape a
evoluției calității, pentru prima dată îmbunătățirea calității se realizează prin acțiuni integrate
întreprinse la nivelul întregii organizație, managementul calității devenind responsabilitatea
managerilor de pe toate nivelurile ierarhice ale organizației. Deci specific managementului
calității este ideea conform căreia, problema îmbunătățirii calității revine managementului
întregii organizații.
2.2.2.5. Managementul calității totale
Am ajuns cu discuția la conceptul de managementul calității totale , care reprezintă chintesența
lucrării noastre . Dorim în cele ce urmează să prezentăm semnificația acestui concept, pentru a
înțelege bine ce este și ce presupune managementul calității totale (pentru ușurința discuției,
vom utiliza pentru Managemen tul Cali tății Totale acronimul MCT; în en gleză Total Quality
Management TQM ).
Dorim să mai menționăm faptul că în literatura de specialitate este foarte des întâlnită
interschimbabilitatea termenilor între Managementul Calității și Managementul Calității
Totale (u nii autori se referă la MCT cu expresia Managementul Calității), astfel, pentru a evita
confuzia cu etapa precedentă a evoluției calității, vom utiliza în această lucrare întreaga
denumire a conceptului .
În acest sens, am desfășurat o incursiune în literat ura de specialitate în vederea identificării
celor mai uzitate definiri ale conceptului de MCT. Prima observație pe care o facem referitor
la prezența definirii conceptului MCT în literatura de specialitate este că aceasta prezintă atât
de multe definiții și descrieri ale MCT încât pare la prima vedere că fiecare autor are propria
definiție și fiecare organizație are propria implementare, însă la o analiză mai detaliată, se
poate observa mai jos, deși modalitatea de exprimare diferă de la autor la autor (ce ea ce este
absolut normal) esența conceptului rămâne comună.
67
În acest sens, prezentăm în cele ce urmează o serie de definiri a conceptului de MCT, în
ordine cronologică (am considerat util să încercăm să aranjăm în ordine cronologică
definițiile, cu scopul de a putea observa anumite evoluții în timp în definirea conceptului
precum exprimare, abordări, terminolgie , etc.) . De ase menea , dorim să menționăm că vom
prezenta o parte a încercărilor de definire a conceptului MCT, lista de mai jos reprezintă o
selecție din literatura de specialitate , începând cu primele definiri de la apariția conceptului
MCT de la sfârșitul anilor 1980 p ână în prezent :
Studii precum cele ale lui Saraph, Benson, Schroeder , 1989; Flynn, Schroeder,
Sakakibara , 1994; Powell , 1995; Ahire, Golhar, Waller , 1996; Black Porter , 1996;
Zeitz, Johann esson, Ritchie , 1997, sunt citate adesea ca exemple a abordării holistice a
MCT. Deși utilizează terminologi diferite, acești autori au în comun următorii factori
ai MCT în modelele lor: „rolul angajamentului managementului de vârf, orientarea
către satisfacția clienților, orientarea pe structurile echipelor de lucru,
responsabilizarea angajaților, implicarea angajaților, instruirea angajatilor, designul
produsului sau serviciului, integrarea furnizorilor, îmbunătățirea continuă,
managementul proceselor, sisteme de măsurare a îmbunătățiri i calității, date și
rapoarte legate de calitate, planificarea calității, benchmarking, controlul statistic al
proceselor, cultura calității și manag ementul strategic al calității” (Dinh, et al.,
2010:933) .
Berry , 1991, a definit procesul MCT ca „o concent rare corporativă totală pe
satisfacerea și depășirea așteptărilor clienților și reducerea semnificativă a costurilor
rezultă din slaba calitate prin adoptarea unui nou sistem de management și cultură
corporativă” (Chiarini, 2012; Calvo -Mora, et al., 2014) .
G. Mattana , 1991, consideră că MCT este „un mod de conducere a unei organizații,
centrat pe calitate și bazat pe participarea tuturor membrilor săi, tinzând la eficiență pe
termen lung, obținută prin satisfacția clienților și incluzând realizarea de benef icii atât
pentru membrii organizație i cât și pentru societate” (Ilieș, 2003:79).
J. Carrigan , 1991, definește MCT ca fiind „o filosofie managerială care construiește o
organizație dedicată clientului, lucru care asigură satisfacția acestuia și îmbunătățire a
continuă a ei din punctul de vedere al eficienței și eficacității activităților” (Ilieș,
2003:79).
standardul britanic BS 4778 (1991) definește MCT ca fiind „totalitatea trăsăturilor și
caracteristicilor unui produs sau serviciu care contribuie la satisf acerea ne voilor
68
explicite sau implicite”. Acest standard precizează importanța legăturii dintre
satisfacția clienților și obiectivele organizației și a importanței implementării unor
sisteme și procese care să asigure integrarea tuturor activităților din o rganizație .
S. A. Shell și J. W. Dean , 1992, afirmă că „managementul calității totale se referă la a
face lucrurile bine de prima dată, la îmbunătățirea continuă și la satisfacerea nevoilor
consumatorilor, precum și la practicile asociate” (Ilieș, 2003:79) .
Standardul ISO 8402:1992 defineșt e MCT ca „un mod de conducere a unei organizații
centrat pe calitate și bazat pe participarea tuturor membrilor săi, vizând succesul pe
termen lung prin satisfacția clientului, oferind avantaje pentru toți membrii
organizației”.
J. Barow , 1993, definește MCT ca f iind „o mulțime de compo nente și un sistem care
include atenția acordată clientului, îmbunătățirea proceselor, leadership, tehnologie
informațională, organizare eficientă. Cuprinde și legăturile dintre ele” (Ilieș, 2003:79).
Steingrad & Fitzgibbons , 1993, susțin că MCT poate fi definit ca „un set de tehnici și
proceduri utilizate pentru a reduce sau elimina variația dint r-un proces de producție
sau serviciu, sistem, livrare, în scopul de a îmbunătăți eficiența, fiabilitatea și
calitatea ” (Dinh, et al., 2010 :933).
În conformitate cu Spencer , 1994, MCT „nu constituie în sine cu totul o nouă
paradigm ă, ci mai degrab ă surprinde caracteristicile modelelor mecanicist –
organizatorice distincte, organice și culturale și le amplifică prin furnizarea un ei
metodologii p entru utilizare” (Abrunhosa & Moura, 2008:210) .
Conform Dean și Bowen , 1994, MCT este „o filosofie de management sau o abordare
caracterizată de principii, practici și tehnici, având ca fundament trei principii
esențiale: orientarea către client, îmbunătățirea continuă, și munca în echipă”
(Prattana, et al., 2010:1023).
Vuppalapati, Ahire și Gupta , 1995, au afirmat că MCT este „o filosofie de integrare a
managementului în vederea îmbunătățir ii continu e a produselor și a calității proces elor
pentru a obține satisfacția clienților ” (Cho & Jung, 2014:823) .
Standardul ISO 9000:2000 defin ește MC T ca „o abordare de management care
încearcă să realizeze și să susțină succesul organizațional pe termen lung prin
încurajarea feedback -ul angajaților și participarea acestora , satisfacerea nevo ilor și
așteptărilor clientului ” (ISO Management Standards Plain English Libraries, 2015) .
69
Ravichand ran, 2000, afirmă că „MCT ar trebui privit ca o inovație administrativă,
deoarece cuprinde un set de practici orientate spre dezvoltarea unui s istem de
organizare concentrat p e calitate” (Prattana, et al., 2010:1023 ).
Dale, 1997 și Mehra , 2001, consideră că MCT este „o filos ofie cuprinzătoare de
management, care cuprinde toate aspectele de organizare și implicarea întregii forțe de
muncă, precum și clienții și furnizorii organizației ” (Abrunhosa & Moura, 2008:210) .
Conform Motwani , 2001, filosofia MCT „ar putea fi vizualizată ca și construirea unei
case, care are ca temelie (fundație) angajamentul managementului de vârf. Pe partea
de sus a acestei temelii solide sunt construiți următorii patru piloni: managementul
proceselor, măsurarea calității și controlul, instr uirea angajatilor și focalizarea pe
client” (Dinh, et al., 2010:934).
Kanji , 2002, consideră că MCT este „o filozofie de management care favorizează o
cultură organizațională angajat ă la satisfacerea clientu lui prin îmbunătățirea continuă”
(Abrunhosa & Moura, 2008:210) .
Oakland (2004 :30), definește MCT ca „o modalitate de gestionare a întreg procesului
de afaceri pentr u a asigura deplina satisfacție a client ului, în fiecare etapă, pe plan
intern și extern ”.
Dahlgaard et al. (2007 :8), consideră că MCT presupune „înțelegerea și punerea în
aplicare a principiilor de management al calității în fiecare aspect al activităților
organizației. MCT cere ca principiile de management al calității să fie aplicate la
fieca re nivel, fiecare etapă și în fiecare departament al organizației” .
Stegerean et al., (2009:279) , definește managementul calitatii totale , ca fiind „o
filosofie de management al cărui obiectiv nu este doar de a satisface, ci și de a depăși
nevoile și cerin țele clienților interni și externi, prin crearea unei culturi organizaționale
în care fiecare individ, în fiecare etapă de creare a unui produs sau serviciu și la fiecare
nivel managerial se angajează, s e dedică calității și înțelege clar importanța sa
strategică”.
Prattana, et al. (2010) , afirmă că „MCT a fost conceptualizat ca o inovație
organizațională sau o intervenție de dezvoltare organizațională care conduce firmele
înspre a realiza avantaje competitive durabile.
Ilieș & Crișan (2011 :80), definesc MCT astfel: „totalitatea activităților, proceselor și
serviciilor unei organizații, intercorelate și implicate în îmbunătățirea continuă a
70
calității, bazate pe o cultură a calității și pe participarea tuturor membrilor acesteia,
care vizează un succes pe ter men lung prin satisfacerea nevoilor clienților”.
Mosadeghrad (2014 :160) afirmă că MCT „are drept scop sporirea satisfacției clienților
și a performanței organizaționale prin furnizarea de înaltă calitate a produselor și
serviciilor, prin participarea și colaborarea tuturor stakeholderilor, a lucrului în echipă,
a orientării spre client, a îmbunătățirii continue și a performanței proceselor, prin
aplicarea tehnicilor și instrumentelor de management al calității”.
Analizând lista definiriilor conceptului de MCT de mai sus , putem să facem următoarele
observații, și anume încă de la primele definiri de la apariția conceptului (sfârșitul anilor
1980) apare ideea că conceptul MCT este o abordare holistică a calității (Saraph, Benson,
Schroeder, 1989), (holism = „concepție care susține ireductibilitatea întregului la suma
părților, în sensul că anumite caracteristici ale acestuia nu pot fi explicate în termenii
proprietăților și relațiilor componentelor ” (Academia Română, 2012)) , ceea ce înseamnă că,
conceptul de calitate nu mai este văzut ca ceva distinct, separat și individualizat în cadrul
organizației (adică este numai în responsabilitatea cuiva), ci calitatea trebuie obținută,
menținută și îmbunătățită la nivelul fiecărei structuri și la nivelul fiecărui angaj at din
organizație.
De asemenea, încă de la apariția conceptului (G. Mattana, 1991), apare ideea că MCT este „o
modalitate de conducere a unei organizații”, respectiv „o filosofie managerială” (J. Carrigan,
1991), ceea ce înseamnă că managementul calității totale este văzut ca „un sistem de
conducere ”, ca și managementul prin obiective de exemplu (Ilieș & Crișan, 2009:77) , prin
care se asigură toate condițiile și circumstanțele necesare pentru ca organizația să obțină (să
genereze, să furnizeze) calitatea t otală prin următoarele elemente ( Flynn, Schroeder,
Sakakibara , 1994; Powell , 1995; Ahire, Golhar, Waller , 1996; Black , Porter , 1996; Zeitz,
Johannesson, Ritchie , 1997 ; Mehra, 2001 ; Motwani , 2001 ; Kanji, 2002 ; Prattana, et al. 2010;
Mosadeghrad , 2014) :
focalizare pe client și pe satisfacerea nevoilor și depășirea așteptărilor clienților ;
managementul strategic al calității ;
cultura calității ;
planificarea calității ;
leadership ;
participarea , implicarea și instruirea tuturor angajaților ;
structurile echipelor de lucru ;
71
responsabilizarea angajaților ;
îmbunătățirea continuă a calității ;
designul produsului/serviciului ;
integrarea furnizorilor ;
managementul procese lor;
sisteme de măsurare a îmbunătățirii calității ;
date și rapoarte legate de calitate ;
tehnologie informațională ;
benchmarking ;
controlul statistic al proceselor ;
aplicarea tehnicilor și instrumentelor de management al calității ;
participarea și colaborarea tuturor stakeholderilor .
Putem concluziona analizând lista de mai sus faptul că deși există diferențe în definirea
conceptului MCT în exprimare, abordări și terminolgie, esența a rămas aceeași . Înainte de a
formula poziția noastră în definirea conceptului de managementul calității totale, dorim să
explicăm noțiunea de „ calitate totală ”. Astfel , adoptăm poziția pe care o are Kelada (2010 :13)
referitor la aceasta noțiune, și anume, acesta consideră că noțiunea de calitate totală
presupune mișcarea organizației înspre excelența în afaceri și este compusă din „ cinci tipuri
de calități ” („cinci calități ”/„cinq qualités”) :
calitatea randamentului organizației, pentru acționari ;
calitatea produselor și serviciilor, pentru clienți ;
calitatea vieții pentru angajați ;
calitatea relației cu partenerii, atât din amonte cât și din aval ;
calitatea ro lului de „cetățean corporativ” al organizației .
Olaru (1999:122) realizează o sinteză a definițiilor noțiunii de „calitate totală” apărute în
literatura de specialitate, astfel:
calitatea totală este o politică sau o strategie a întreprinderii în domeniul calității ;
calitatea totală este o filozofie;
conceptul de calitate totală ș i MCT sunt echivalente ;
calitatea totală reprezintă scopul iar MCT mijlocul pentru realizarea ei .
72
Referitor la abordările definirilor calității totale în raport cu managementul calității totale
prezente în literatura de specialitate, sintetizate de Olaru (1999) mai sus, considerăm că,
noțiunea de calitate totală reprezintă scopul unei organizații, în acest sens definește Kelada
(2010) calitatea totală, adică mișcarea organizației înspre atingerea excelenței în afaceri, deci
calitatea totală presupune excelență, iar p entru a atinge calitatea totală, organizația trebuie
manageriată în acest sens.
Am început discuția în ceea ce privește evoluția obținerii, susținerii și îmbunătățirii calității cu
prima etapă în dezvoltarea mișcări i calității, și anume inspecția, urmată de controlul calității,
asigurarea calității, managementul calității și managementul calității totale , astfel, c onform
unor autori importanți în domeniul calității precum, Dale (2003), Hoyle (2007), Oakland
(2004), Dahlgaard et al. (2007) managementul calității totale este ultima etapă din evoluția
abordării calității . Considerăm că este potrivit să prezentăm aici, diferența dintre
managementul calității și manageme ntul calității totale.
Managementul calității stabilește pentru prima dată în evoluția mișcării calității, faptul că
îmbunătățirea calității trebuie să se realizează prin acțiuni integrate întreprinse la nivelul
întregii organizație, astfel, managementul calității devenind responsabilitatea managerilor de
pe toate nivelurile ierarhice ale organizației, deci specific managementului calității este ideea
conform căreia, problema îmbunătățirii calității revine managementului întregii organizații .
În acest cont ext, la sfârș itul anilor 1980, specialiștii și practicanții din domeniul calității au
început să realizeze că nu este suficient ca problema calității să țină doar de managementul
organizației, ci este nevoie ca fiecare membru al organizației să devină conș tient de
importanța și contribuția sa în obținerea și furnizarea calității , astfel rezidă ideea implicării
tuturor angajaților (atât manageri cât și angajați fără funcții de conducere) în procesul
îmbunătățirii calității. Deci una dintre premisele fundamentale ale MCT este conștientizarea
fiecărui angajat de importanța calității (conștientizarea înseamnă că MCT nu se poate impune
cu „forța”, nu se bazează pe sancțiuni și pedepse, ci pe educarea, motivarea, instruirea,
implicare a angajaților în procesul îmbunătățirii continue ), astfel, se conturează cadrul pentru
dezvoltarea unui culturi în cadrul organizației, bazate pe calitate, așa numita „cultură a
calității”. În concluzie, ceea ce diferențiază managementul calității de MCT s unt următoarele:
implicarea tuturor angajaților în problema calității, conceptul îmbunătățirii continue a calității
și cultura calități.
Finalizăm discuția referitoare la evoluția conceptului de calitate, încercând pe baza celor de
mai sus, să încercăm să definim conceptul de managementul calității totale. Astfel, în opinia
73
noastră, pe baza întregii discuții purtate în acest subcapitol, considerăm că managementul
calității totale reprezintă o filosofie de management, un sistem de conducere a organizației,
care cuprinde și integrează toate activitățiile, procesele și sistemele unei organizații , creând o
cultură a calității care presupune implicarea tuturor angajaților în procesul îmbunătățirii
continue a calității, cu scopul de a crea o organizație dedicată clientului în vederea obținerii
excelenței pe termen lung.
2.3. Sistemul de management a l calității totale: aspecte esențiale
Mergem mai departe cu discuția noastră (am plecat cu discuția de la general înspre particular),
ajungând la punctul esențial care face obiectul cercetării noastre, și anume sistemul de
management al calității totale (sistemul de MCT /SMCT ). Înainte de a prezenta în continuare
câteva dintre aspectele esențiale ale acestuia , considerăm că este util să redăm mai întâi
definiția noțiunii de sistem, așadar, un sistem este „un ansamblu de elemente dependente între
ele care formează un întreg organizat și care pune ordine într -un domeniu” (Academia
Română, 2012).
Deci prin analogie, putem afirma că sistemul de management a l calității totale reprezintă un
ansamblu de elemente dependente între ele care formează un întreg organizat pentru a
gestiona , manageria calitatea .
Ilieș (2003 :190) consideră că sistemul de management al calității totale este un mijloc pentru :
a atinge obiectivele ;
a preveni mai de grabă problemele decât a le corect a;
a corect a o acțiune /activitate înainte ca ea să se realizeze, deci deducem de aici că
sistemul de MCT este mai de grabă proactiv decât reactiv;
a se asigura că acțiunile /activitățile sunt f ăcute bine de „prima dată și de fiecare dată”.
Standardul ISO 8402 :1992 definește sistemul de MCT ca fiind „o structură organizațională,
cu responsabilitățile, procedurile, procesele și resursele necesare pentru a implementa
managementul calității” .
În draftul standardul ISO 9000:2015 se d efinește sistemul de management a l calității totale
astfel: « un sistem de management al calității ( totale ) este un set de elemente corelate, sau
aflate în interacțiune, care sunt utilizate de către organizații pentru a formula politicile și
obiectivele de calitate și pentru a stabili procesele care sunt necesare pentru a se asigura că
politicile sunt respectate și obiectivele sunt atinse. Aceste elemente includ structuri, programe,
74
practici, proceduri, planuri, reguli, r oluri, responsabilități, relații, contracte, acorduri,
documente, înregistrări, metode, instrumente, tehnici, tehnologii și resurse» (ISO
Management Standards Plain English Libraries, 2015).
Ilieș (2003:191 ) afirmă că s istemul de MCT asigură fiecărui compa rtiment din cadrul unei
organizații implicarea în managementul calității totale așadar, acesta trebuie organizat astfel
încât să permită exercitarea unui control corespunzător și continuu asupra tuturor activităților
și procese lor care influențează calitat ea, respectiv, trebuie să pună accent pe acțiunile
preventive prin care să se evite apariția problemelor . Același autor (Ilieș, 2003) consideră că
un sistem de MCT trebuie să asigure îndeplinirea a două cerințe majore: cerințele clienților și
cerințele organizației.
Ca o concluzie preliminară , considerăm că sistemul de management al calității totale
reprezintă un ansamblu de elemente dependente între ele c are formează un întreg coerent și
care este utilizat pentru a formula politicile și obiectivele de c alitate și pentru a stabili
procesele care sunt necesare pentru a gestiona, manageria calitatea , cu alte cuvinte, pentru a
atinge obiectivele organizaționale în ceea ce privește calitatea, pentru a preveni apariția
problemelor , respectiv pentru a satisface cerințele clienților .
2.3.1. Principiile managementului calității totale
Continuăm discuția întreprinsă în sfera managementului calității totale , prezentând principiile
MCT , care sunt elementele esențiale care definesc natura conceptului . Conform dicționarului
explicativ (Academia Română, 2012), prin noțiunea de „principiu” se înțelege un „element
fundamental, o idee, lege de bază pe care se întemeiază o teorie științifică, un sistem politic,
juridic, un concept, etc.”, din acest motiv, dorim în ce le ce urmează să prezentăm elementele
fundamentale pe care se bazează co nceptul de MCT.
În literatura de specialitate apar diferite abordări asupra formulării principiilor MCT, astfel,
Dale ( 2003:27) definește următoarele șapte principii ale MCT:
leadership ;
implicarea managementuluide vârf ;
planificarea și organizarea calității ;
utilizarea tehnicilor și instrumentelor managementului calității ;
implicarea, educarea și instruirea angajaților ;
cultura calității ;
75
îmbunătățirea continuă .
Dahlgaard et a l. (2007:17) define sc următoarele cinci principii ale MCT:
angajamentul managementului de vârf (leadership) ;
focalizarea pe clienți și angajați ;
concentrarea pe fapte ;
îmbunătățirea continuă (KAIZEN);
implicarea tuturor membrilor organizației .
Abusa & Gibson ( 2013 :695) după o revizuire cuprinzătoare a literaturii de specialitate
referitoare la MCT (Saraph et al. 1989, Samson and Terziovski , 1999 ; Zhang et al. , 2000; Lau
and Idris , 2001; Su et al. , 2001 ; Brah et al. , 2002 ; Chapman and Al -Khawaldeh , 2002 ; Claver
et al. , 2003; Lau et al ., 2004; Fuentes et al. , 2006; Nwokah and Maclayton , 2006; Bartley et
al., 2007), au identificat următoarele șase elemente TQM:
implicarea management ului de vârf ;
orientarea către client ;
management ul calității cu furnizorii ;
implicarea angajaților ;
îmbunătățirea continuă;
management ul proceselor .
În ceea ce prive ște abordarea noastră în definirea principiilor MCT, vom utiliza următoarele
opt principii stabilite de comitetul TC 176 al ISO conform lui Ilieș (2003:91 ; Ilieș & Crișan
2011:88):
orientarea către client;
leadership;
implicarea tuturor angajaților;
abordarea bazată pe proces;
abordarea managerială bazată pe sistem (viziune sistemică);
îmbunătățirea continuă;
abordarea luării deciziilor pe bază de fapte (argumentarea prin fapte);
relații reciproce avantajoase cu furnizorii.
Observăm că această abordare a principiilor MCT se aseamănă cu cea a lui Dale (2003) și cu
cea a lui Dahlgaard et al. (2007). Prezentăm în cele ce urmează esența acestor opt principii.
76
2.3.1.1. Orientarea către client
Din defințiile conceptului de MCT, putem observa faptul că, primul element fundamental al
MCT este îndreptarea direcției organizației înspre clienți săi, pentru a cunoaște nevoile și
dorințele lor în vederea satisfaceri acestora . Dale (2003) afirmă că organizațiile trebuie să
înțeleagă că depind de clienții lor și prin urmare, ar trebui să facă toate eforturile necesare
pentru a înțelege nevoile actuale și viitoare ale clienților, să îndeplinească cerințele acestora și
să se străduiască să depășească așteptările clienților.
Orientarea către client este exact ceea ce presupunea începutul mișcării MCT de la sfârșitul
aniilor 1980 respectiv, ace asta presupune următoarele, conform lui Dahlgaard et al. (2007) :
în plus față de concentrarea pe clienții externi și pe așteptările și cererile lor, este
necesar ca organizația să se concentreze pe așa -numiții „clienți inter ni”;
pentru a crea satisfacția clientului, nu este suficient ca organizația doar să creasc ă
așteptările clientului.
Dorim să facem următoarele precizări referitoare la cele susținute de Dahlgaard et al. (2007)
mai sus, și anume, trebuie să lămurim o noțiune esențială și specifică MCT, adică noțiunea de
„clienți interni”. După cum menționam într -un subcapitol al discuției (cap. 2.1.1.) noțiunea de
„client” poate fi înțeleasă ca reprezentând orice entitate care suferă influența produsului
organizației, ceea ce reprezintă o înțelegere mult mai cuprinzătoare decât a înțelege prin client
doar consuma torii/cumpărătorii unui produs, în acest sens, ideea de entitate cuprinde de
exemplu și publicul general care este afectat de gradul de poluare care rezultă din procesul de
producție al produsului respectiv, caz care în economie poartă denumirea de „extern ală
negativă” (pentru lămuriri suplimentare legate de noțiunea de „externală negativă” a se
consulta lucrarea lui Vorzsak & Bode, 2013).
În acest context, managementul calității totale abordează noțiunea de „client” d in două
perspective și anume clienții externi organizației, care sunt în principal cumpărătorii,
consumatorii (publicul) organizației, respectiv clienții interni ai organizației, care suferă
influența produselor organizației, însă nu sunt cumpărători ai acestora, astfel, această
categorie cuprinde angajații organizației (atât angajații fără funcții de conducere , cât și
managerii ). În acest se ns, trebuie să înțelegem de ce managementul calității totale vede
angajați organizație ca și clienți interni. O primă abordare, este cea referitoare la modul de
raportare a organizației la angajați, astfel, văzând angajații ca și clienți (nu ca niște costuri ),
organizația face eforturi pentru a fi preocupată să înțeleagă și să satisfacă nevoile clientului
intern fapt care va avea un impactul asupra nivelul de motivație al angajaților (un angajat
77
frustrat, apatic și nesatisfăcut nu poate satisface clienții externi și nu poate oferi o calitate
totală clienților externi).
O altă consecință care rezidă din a vedea angajații ca și clienți interni este că va crește gradul
de conștientizare a fiecărui angajat în ceea ce privește calitatea muncii sale, astfel, fiecare
angajat devine conștient de faptul că rezultatul întregii organizații depinde de modul în care el
își desfă șoară activitatea, fapt ce determină crearea unei relați de tip furnizor -client între
angajați , resp ectiv înt re departamentele organizației.
Acest tip de relație furnizor -client înseamnă că fiecare angajat se află într -o dublă ipostază:
cea de furnizor intern când furnizează în aval rezultatele muncii sale (materiale, informații ,
etc.) angajatului imediat următor di n structura or ganizatorică și cea de client intern când
primește din amonte rezultatele muncii celorlalți angajați (materiale, informații, e tc.). Deci
potrivit acestui principiu, procesele din cadrul organizației sunt privite ca o succesiune de
relații dintre clienți și furnizori interni.
Deci putem observa că implementarea unui asemenea tip de relație furnizor -client , va conduce
la conștientizarea fiecărui angajat de importanța contribuției sale la rezultatele întregii
organizații (angajatul va înțelege că este „o verigă” importantă dintr -un „lanț” de acțiuni
foarte important: organizația însăși) , iar acea sta este tocmai dezideratul MCT de a conștientiza
toți membrii organizației de rolul lor în obținerea calității (calitatea nu este doar în sarcina
managerilor sau specialiștilor, ci ține de fiecare membru al organizației).
Revenind la ori entarea, concentrarea pe client, Ilieș (2003:92) afirmă că cele mai multe
organizații se confruntă cu adevărate provocări în relațiile lor cu clienții externi. Mulți clienți
sunt adesea slab informați, atât despre produsul sau serviciul în sine, cât și despre calit atea pe
care acesta o conține, în plus așteptările clienților sunt di ferite și adesea contradictorii.
Calitatea unor produse sau servicii este confundată deseori cu reputația (imaginea)
organizației. Deci, în scopul de a produce și de a oferi calitate, angajații trebuie să știe ce
vor/așteaptă clienți de la ei. Numai atunci când angajații au aceste informații, consideră
Dahlgaard et al. (2007), vor putea să înceapă îmbunătățirea proceselor, care este un prim pas
spre calitatea totală .
Același autor , Dahlgaard et al. (2007) , consideră că pentru clienți nu este suficient ca
organizația să furnizeze un nivel al calității care doar să atingă așteptările lor, acest lucru în
sine nu creează satisfacție, ci doar elimină insatisfacția clienților . Crearea satisfacției cere mai
mult, iar a cest mai mult este ceea ce Kano (Dahlgaard, et al., 2007:23 ) numește calitate
interesantă („exciting quality”) . Dahlgaard et al. (2007 :23) numește această calitate
78
interesantă ca fiind „o calitate cu valoare adăugată ”, deoarece aceasta descrie cel mai bine
situați a în care producătorul a adăugat una sau mai multe caracteristici (calități) produsului
sau serviciului, în plus față de cele pe care clientul l e așteaptă, iar aceste caracteristici
(calități) suplimentare oferă un plus de valoare clientului, respectiv, vor surprinde clientul și îl
vor face încântat de produsul sau serv iciul respectiv. Autorul , numește acest nivel al calității
ca fiind o calitate fermecătoare , care încântă clientul.
Dorim să aducem câteva comentarii referitoare la modul de abordare a concentrării pe client
și a satisfacției clienților, pe care o oferă Dahlgaard et al. (2007). Pentru a înțelege mai bine ce
a dorit autorul să exprime prin expresiile de calitate interesantă /calitate cu valoare
adăugată /calitate fermecătoare , facem următoarele constatări: clienții nu reacționează dacă
așteptările le sunt îndeplinite , deoarece ceea ce li se oferă nu este mai mult (dar nici mai
puțin) decât ceea ce s -au așteptat. Dacă, pe de altă pa rte, așteptările clienților nu sunt
îndeplinite, apare imediat (și automat) insatisfacția. Deci, p entru a supraviețui, firmele trebuie
să ofere produse/servicii cel puțin (minim) la înălțimea așteptărilor clienților.
Astăzi clienții sunt din ce în ce mai a vizați și au nevoi și dorințe din ce în ce mai complicate și
mai sofisticate, acesta este unul dintre motivele pentru care calitatea și MCT au devenit atât
de importante. Concluzia generală a acest ui subcapitol este că organizația trebuie să asigure
întotdeauna satisfacția clientului. Clienț ii multum iți de a stăzi sunt o condiție pentru un rezultat
excelent de mâine. Prin urmare, este imperativ ca organizațiile să își cunoască îndeaproape
clienții pentru a determina care sunt nevoile reale ale clienților pe ntru a le satisface și a le
depăși așteptările, fapt ce va conduce la satisfacția, încântarea clientului.
2.3.1.2. Leadership
Leadershipul, ca principiu al MCT se referă conform lui Ilieș (2003) la managementul de vârf
al organizației, la modul în care managementul organizației, înțelege și se raportează la
procesele de îmbunătățire continuă în cadrul organizației .
Juran (1969 :16), (menționăm că deși aceste observații au fost făcute de Juran în anul 1969 în
articolul „ Mobilizing for the 1970 s” vom putea observa că acestea sunt prezente și astăzi în
practicile organizațiilor) discutând despre managementul „funcției calității”, consideră că,
leadershipul funcției calității într -o organizație este destul de rar asigurat de managementu l de
vârf al organizației, cel mai frecvent, acesta este realizat de către specialiștii în domeniul
calității, sau de către anumiți manageri de la nivelul de mijloc sau chiar a unor cumpărători
determinați, spre deosebire de cazul funcției fina nciare, de exemplu, unde „leadershipul
79
managementului de vârf ” este asigurat cât se poate de activ (în sensul de implicare reală din
partea managementului de vârf).
În acest sens, Juran (1969) face o comparație cu caracteristicile funcție i financiare î n cadrul
organizației și consideră că așa c um cu bugetul financiar se începe și se finalizează cu o listă
de acțiuni intenționate pentru anul următor, tot așa trebuie privit și abordat „programul
calității” , care ar trebui să înceapă cu formularea obiectivel or referi toare la calitate, urmând a
se răspunde la întrebări precum (Juran, 1969:17) :
ce piețe dorește organizația să deservească?
în cadrul acestor piețe, în ce mod va influența calitatea veniturile organizației?
ce standarde ar trebui stabilite pentru c a organizația să devină un lider al calității pe
acele piețe?
ce standarde interne trebuie stabilite pentru a conduce calitatea în cadrul organizației ?
în ce mod va trebui divizată munca : între diferitele compartimente ale organizației,
între diferitele niveluri de control, între manageri și angajați, între supervizori și
ceilalți membri, între organizație, furnizori și distribuitori ?
Astfel, managementul de vârf trebuie să formuleze răspu nsuri foarte clare la aceste întrebări,
delegarea către managementul de mijloc sau către alte structuri de autoritate, va genera dacă
nu confuzie, cu siguranță o lipsă de interes în rândul angajaților (angajatul va considera că
ceva nu este important dacă observă că lipsa de interes al superiorilor, de altfel, Juran afirmă
că „leadershipul nu poate fi delegat”) , în acest sens Crosby 1990 (Ilieș, 2003:121) ilustrează
foarte sugestiv că, „a -i învăța pe oameni, a -i conduce, a -i ajuta, a le oferi instrumente și
metode de muncă, toate acestea își pierd semnificația dacă angajații, clienții și furnizorii simt
că managerii nu sunt un exemplu, nefăcând ceea ce spun” .
Continuând analogia referitoare la „leadershipul managementului de vârf” în cadrul funcției
financiare, Juran (1969:18) aduce în discuție, ceea ce el denumește ca fiind „raportul executiv
al calității” (a cărui structură este comparată de Juran cu „bilanțul financiar -contabil”) care
trebuie să fie realizat de către managementul de vârf și care cu prinde tot ceea ce
managementul de vârf intenționează să realizeze în următoarele domenii:
relațiile cu clienții : reclamații, plângeri, returnări de produse, solicitări pentru service,
evoluția numărului de clienți, o portunități de noi afaceri, etc;
80
măsuri directe referitoare la produs: caracterisiticile specifice ale produselor, rata
conformității, fiabilitatea, calitatea produselor organizație în rap ort cu cea a
concurenților, etc;
costurile calității: costurile defectărilor, inspecțiilor, testărilor ;
rezultatele auditurilor: rapoartele de audit ;
nivelul (statusul) soluționării problemelor majore ale calității din cadrul organizației .
Ilieș (2003:96) consideră că o bținerea de performanțe ridicate depinde de o viziune a
excelentei manageriale, iar această viziune devine realitate numai printr -un leadership
excelent. În acest sens, Curt Reimann, director al Malcolm Baldrige Nat ional Quality Award
(AMBNQA) din SUA, a rezumat caracteristicile unui leadership excelent astfel (Ilieș,
2003:96) :
«vizibil, hotărât și avizat : se referă la faptul că leadershipul organizației pune accentul
pe calitate, pe cunoașterea detaliilor și a nivelului de performanță a firmei. Se implică
personal în educare, instruire ș i recunoaște meritele. Este accesibil nivelurilor
inferioare și menține un contact permanent cu angajații, clienții și furnizorii;
calități, zel în încercarea de a efectua schimbările posibile, folosind toate oportunități le
pentru promovarea calității.
obiective curajoase : depășirea fazei de îmbunătățire a proceselor, căutarea unor noi
posibilități de creștere a profitabilității prin orientarea tuturor angajaților către
conceperea de noi metode și procese și nu doar pentru îmbunătățirea celor vechi;
impu lsuri puternice: scăderea duratei de fabricație, zero defecte, șanse sigure sau alte
ținte care să impulsioneze progresul. Definește clar modul de satisfacere a cerințelor
consumatorilor și obiectivele de îmbunătățire a calității;
împărtășește valorile: efectuarea schimbărilor în cultura organizațională legate de
calitate. Canalizează printr -o comunicare eficientă, clară și consistentă eforturile
angajaților spre valorile calității ce trebuie urmărite;
organizare adecvată: structuri orizontale care permit mai multă autoritate la nivelurile
inferioare. Delegarea de autoritate, astfel încât managerii apar mai degrabă ca
„antrenori” decât ca „șefi”. Procese de management interfuncționale, focalizate pe
clienții externi și interni. Echipe interdepartamentale ( multifuncționale) de realizare a
îmbunătățirii continue a calității.
contactul cu clienții: toți managerii (directorii) executivi să fie accesibili clienților ».
81
Putem observa că leadershipul, ca principiu al MCT se referă la modul în care managementul
de vârf înțelege importanța calității și se implică în mod real în transmiterea mesajului calității
totale către întreaga organizație. Așa cum Juran (1964) menționează, managerii de vârf pot
înțelege ceva care, de reg ulă scapă managerulu i calității, și anume faptul că calitatea este în
primul rând o problemă de afaceri și abea în al doilea rând o problemă tehnică . O altă
observația pe care trebuie să o facem, este că MCT presupune o schimbare organizațională
profundă, transforma țională, care implică schimbarea întregului mod de gândire și acțiune din
organizație, astfel, modul în care se raportează managementul de vârf la a manageria această
schimbare reprezintă cheia succesului implementării MCT.
2.3.1.3. Implicarea tuturor angajaților
Așa cum menționam la def inirea conceptului de MCT (capitolul 2.2.2.5) , implicarea tuturor
angajaților în procesul de îmbunătățire conti nuă a calității alături de cultura calității (pe care o
vom prezenta pe larg în cadrul discuției referitoare la componentele sistemului de MCT) sunt
elemente ce diferențiază clar MCT de celelalte sisteme de calitate: controlul c alității,
asigurarea calității și managementul calității .
Dale (2003) consideră că a ngajați ilor, indiferent de nivelul pe care îl ocupă în cadrul
organizați ei, trebuie să li se ofere nivelul și standardul adecvat de educație și formare pentru a
se asigura că gradul de conștientizare și înțeleger e a conceptelor de managementul calităț ii
totale , abilități le, competențe le și atitudini le sunt adecvate și potrivite pentru filosofia
îmbunătățirii continue.
Ilieș (2003:120) consideră că angajamentul pentru calitate din partea tuturor membrilor unei
organizații trebuie să se bazeze pe:
responsabilitatea pentru propria prestație la toate nivelurile ierarhice ale organizației;
promov area conștiinței pentru calitate și a disciplinei comportamentale;
cultura și educația pentru calitate;
un sistem de valori culturale și materiale care formează un anumit tip de mentalitate.
Ilieș (2003) continuă discuția referitoare la a ngajamentul tuturo r membrilor organizației în
ceea ce privește calitatea, acesta trebuie să se bazeze pe responsabilitatea pentru propria
performanță la toate nivelurile ierarhice ale organizației și promovarea calității de către
managementul organizației în vederea conștie ntizării importanței fiecărui angajat în obținerea,
menținerea și îmbunătățirea continuă a calității în toate aspectele activității organizației
(Ebrahimi, et al., 2014).
82
Deci implicarea tuturor angajaților este un pilon fundamental al filosofiei MCT , care
presupune ca fiecare membru al organizației (de la portar la managementul de vârf) trebuie să
fie conștientizat (nu obligat sau constrâns de pedepse și sancțiuni, de altfel, filosofia MCT nu
poate fi adoptată „cu forța”, prin constrângere și penalizări) p rin sensibilizarea membrilor
organizației de posibilitățile și de rolul bine stabilit al fiecăruia în cadrul organizației.
2.3.1.4. Abordarea bazată pe proces
Conform lui Ilieș (2003:119) introducerea MCT presupune tranziția de la abordarea bazată pe
funcț iuni la abordarea bazată pe proces. Prezentăm în continuare c aracteristicile abordării
bazate pe procese, enunțate de Ilieș (2003:119; Ilieș & Crișan, 2011:94) :
Problemele de producție sunt cauza proceselor, iar anga jații nu sunt cauza
problemelor ; este o caracteristică a abordării pe proces ce presupune a nu mai privi
angajații ca fiind principala sursă generatoare de erori, ci modul în care sunt construite
procesele organizației predispune la apariția erorilor și a nonconformității. În acest
sens, Juran ( 1966 :6) considerând industria în ansamblul ei, afirmă că doar circa 20%
din defectele identificate sunt controlabile de către angajați, restul de circa 80% sunt
cauzate de eșecul companiei în acțiunea de a acorda angajaților toate cele trei mijloace
indispensabil e de care aceștia au nevoie pentru auto -control (Juran 1966:6) :
mijloacele necesare pentru a cunoaște ceea ce se presupune că ei trebuie să facă ;
mijloacele necesare pentru a cunoaște ceea ce ei fac de fapt ;
mijloacele necesare pentru a închide ciclul (de ex. cum să modifice ceea ce ei au
făcut deja pentru a se conforma cerințelor privind ce a ce se pre supune că ei
trebuie să facă) .
De asemenea, Juran (1966) afirmă că o organizație care țintește să îmbunătățească
performanțele în domeniul calității sale, ar trebui prin toate mijloacele să analizeze
tiparele defectelor constatate pentru a identifica acele puține defecte cronice existente
care generează cea mai mare parte a defectelor constatate (regula 15/85 enunțată de
Juran).
Ajută angajații să -și îndeplinească sarcinile de muncă, să coopereze, nu încurajează
doar efortul individual ; presupune faptul că abordarea bazată pe proces mută accentul
de pe eșecul /reușita individul ui pe eșecul/reușita echipei, angajații trebuie stimulați să
acționeze după p articularitățile unui noi concept, și anume coopetiția , care presupune
conform lui Crișan ( 2010 :4) un „comportament constând simultan în cooperare și
competiție” .
83
accentul se pune pe rezultatele proceselor și nu pe cele ale angajaților ; presupune o
mutație a accentului dinspre a vedea rezultatele angajațiilor ca segmente individuale la
înțelegerea faptului că acestea sunt determinate, generate de procesele organizaționale
(astfel, outputurile sunt determinate de designul, eficacitatea și eficiența proceselor).
angajații sunt ajutați și instruiți, nu doar controlați ; această afirmație, ca și celelalte
de altfel, reprezintă o particularitate a MCT, astfel organizațiile trebuie să înțeleagă că
angajații nu sunt niște „costuri” care afectează profitul organizației și care trebuie
controlate pentru a respecta anumiți parametrii, ci organizațiile trebuie să înțeleagă
importanța strategică a resursei umane în determinarea succesului organizației, în acest
sens, angajații trebui, instruiți, educaț i, formați, motivați, conștientizați și sensibilizați
în ceea ce privește înțelegerea și însușirea principiilor și valoriilor MCT.
se crează în rândul angajaților un sentiment de „familie mare” bazat pe încredere, nu
se merge pe premisa că nu trebuie avut încredere în angajați ; această afirmație se
referă la crearea unei culturi organizaționale favorabile implementării MCT , astfel,
acesta presupune, crearea tuturor premiselor necesare, pentru ca angajații șă înțeleagă
și să poată fi sensibilizați de valoril e MCT.
accentul se pune pe servirea clientului extern și a celui intern (următorul în linie) și
nu doar pe obținerea profitului ; această caracteristică exprimă esența MCT și anume,
faptul că totul, într -o organizație guvernată după principiile MCT , trebuie concentrat și
centrat pe satisfacerea clientului, astfel atenția organizației trebuie să fie dedicată în
ceea mai mare parte clientului și nu profitului, deoarece așa cum am menționat în
discuția referitoare la imperativele calității (capitolul 2.1.2.1) piața concurențială
recompensează , respectiv sancțion ează un actor de pe piață pentru performanțele cu
care acesta intervine pe piață , deci din acest punct de vedere, dacă organizația acordă
cea mai mare parte a atenție sale satisfacerii clienților, aceștia vor recompensa
organizația prin fidelitate, care tradus în termeni economici, înseamnă creștere a
veniturilor și pe cale de consecință logică și a profitului organizației.
se caută depistarea cauzelor care au produs defecțiuni și nu în primul rând
persoan ele care au greșit ;
se pune bază pe schimbarea modului de desfășurare a proceselor și nu în primul rând
pe schimbarea comportamentului angajaților ;
se pornește de la premisa că întotdeauna se poate îmbunătăți procesul și nu de la
găsirea unor angajați mai buni .
84
2.3.1.5. Viziunea sistemică
În cele ce urmează prezentăm viziunea sistemică făcând câteva comentarii referitoare la figura
de mai jos . Conform lui Olaru (1999:142), „sistemele ofertante” (figura 2.2) , cuprind
organizațiile și clienții interni de la care o anumită organizație primește res urse, adică
inputuri, intrări ( materiale, financiare, informaționale, etc.). Deci „sistemele ofertante ” din
figura 2.2 sunt de fapt furnizorii unei anumite organizații, iar elementul cheie care trebuie
gestionat cu foarte mare atenție este selecționarea, coordonarea și colaborarea cu furnizorii.
Inputuri Outputuri
Figura 2.2. Viziunea sistemică
(Sursa: adaptat după Olaru, 1999:142 )
Inputurile sau intrările, reprezintă toate resursele din exteriorul organizației care sunt necesare
acesteia în vederea transformării lor prin procesele specifice organizației cu scopul de a
satisface cerințele și nevoile clienților . Procesele de transformare au ca scop modificarea,
transformarea intrărilor în outputuri (ieșiri), aceste procese sunt specifice fiecăr ei organizații
(deci ni cio organizație nu este identi că cu o alta) și este deosebit de important ca organizația
să fie preocupată de efic acitatea și eficiența acestora. D orim să facem în acest punct o
precizare referitoare la ce sunt și care este diferența dintre eficacitate și eficiență : conform lui
Popa et al (2013:11), eficacitatea reprezintă „calitatea unui sistem de a -și atinge scopul, adică
ceva este eficace dacă face ce trebuie”, iar eficiența reprezintă „descrierea modului în care
sistemul și -a atin s scopul”, deci eficiența este o măsură a eficacității putând fi determinată ca
raport între rezultate obținute și efortul depus pentru a obține acele rezultate .
Revenind la figura 2.2 outputurile sau ieșirile , reprezintă produsele sau s erviciile pe care l e
obține organizația în urma transformării intrărilor prin p rocese specifice în produse/ser vicii.
„Sistemele beneficiare”, se referă la organizațiil e și indivizii care primesc, be neficiază de Management
Măsuri Decizii
Procese de
transformare Sisteme
ofertante Sisteme
beneficiare
85
ieșirile (produsele/serviciile) organizației, obiectivul princip al fiind satisfacerea nevoilor și
depășirea așteptărilor clienților.
Observăm că, c onceptul de sistem se bazează pe transformarea inputurilor prin intermediul
activităților organizaționale în outputuri . În acest sens, Ilieș (2003:137) afirmă că existența
activităților organizaționale este de a adăuga v aloare inputurilor și de a produce un output cu o
valoare mai mare cu scopul de a satisface nevoile clienților.
Același autor (Ilieș, 2003:137) consideră că activitățile organizației consti tuie subsisteme ale
întregului, astfel, acestea furnizează inputuri altor sisteme, cum ar fi clienții sau alt e activități
interne. De asemenea, autorul consideră că de multe ori, angajații nu pot definii outputul lor în
termeni măsurabili, adică, pot descrie activi tățiile pe care le realizează dar nu și obiectivul sau
rezultatul pe care trebuie să îl atingă.
2.3.1.6. Îmbunătățirea continuă a calității
Autorul cărții „Kaizen”, Masaaki Imai, scrisă în 1986, s -a concentrat tocmai pe acest aspect al
MCT și an ume îmbunătățirea conti nuă a calității. În această carte, Imai a prezentat o definire
interesantă, dar de asemenea, singulară a calității (Dahlgaard, et al., 2007): el a definit
calitatea ca „tot ceea ce poate fi îmbunătățit” .
Dahlgaard et al. (2007:33) afirmă că, este interesant faptul că japonezii (sau în orice caz Imai)
văd o legătură foarte strânsă între calitate și conceptul de îmbunătățire, care este de fapt un
mesaj important a l MCT, astfel calitate superioară se poate realiza prin:
îmbunătățirea calității interne – scopul principal este de a face proces ele interne mai
flexibile , suple , pentru a preveni defectele și problemele din procesele interne care vor
contribui la reducerea costurilor ;
îmbunătățirea calității externe – vizează clien ții extern i, cu scopul de a crește
satisfacția acestora și prin urmare de a realiza o cotă de piață mai mare și respectiv,
venituri mai mari.
Ambele tipuri de îmbunătățiri sunt în strânsă legătură cu întrebările pe care le solicită
managementul de vârf în cadrul aud itului anual de calitate.
86
Figura 2.3. Îmbunătățirea c ontinuă a calității și consecinț ele acesteia
(Sursa: Dahlgaard, et al., 2007:33 )
Juran (1954 :5) enunță o serie de principii universale (supoziții valabile oriunde și la orice) ,
printre care și un principiu referitor la a îmbunătății orice , astfel, conform lui Juran (1954:5)
orice îmbunătățire poate rezulta din două surse de bază:
câteva schimbări majore introduse în plan ul de operare existent (care astfel poate
deveni alt plan de operare) ;
numeroase schimbări minore în administrarea planu lui de operare existent .
În acest sens, Juran oferă exemplul unui program de îmbunătățire a siguranței , care va include
mai multe schimbări radicale de corecție în cadrul procese lor periculoase și unele schimbări
minore precum instrucțiunile legate de purtarea ochelari lor de protecție , încălțăminte a de
protecție etc.
Pincipala activitate în îmbunătăți rea unui proces, activități etc. conform lui Juran este
distincția dintre cele câteva schimbări radical e și numeroasele schimbări minore . Elementele
unui asemenea program sunt următoarele:
sensibilizarea fiecăruia dintre angajați prin conștientizarea de către ei a faptului că
eficacitatea (în ceea ce pivește calitatea, costur ile, termenele și securitatea comparativ Îmbunătățirea
continuă a
calității
Îmbunătățirea
calității interne:
– o utilizare mai
bună a resurselor,
procese mai
eficiente, etc.
– costuri mai mici – erori și
nonconformități
mai puține
Profit mai mare – o cotă de piață mai
mare – mai mulți clienți
satisfăcuți Îmbunătățirea
calității externe:
– o calitate superioară
a produselor și
serviciilor
87
cu valorile țintă asumate) precum și efici ența organizației sunt importante pentru
fiecare dintre ei în mod personal ;
obținerea convingerii fiecărui membru al organizație i în legătură cu faptul că în
organizație există ceva anume căreia fiecare individ i s -ar putea dedica în scopul
îmbunătățirii ;
orientarea precisă a fiecărui membru către ceea ce ar putea face personal pentru a -și
aduce o contribuție adecvată la îmbunătățire ;
motivarea fiecărei persoane din companie pentru a -și aduce propria contribuție (factori
motivatori: evaluarea continuă a per formanțelor obținute cu ajutorul indicatorilor
individuali, organizarea de concursuri, aco rdarea de stimulente materiale etc.);
asigurarea permanentizării îmbunătățirii – prin înregistrarea performanțelor obținute și
a metodelor prin care acestea au fost a tinse .
Deci, conform lui Juran, este deosebit de important să stabilim dacă principala îmbunătățire
care trebuie efectuat ă trebuie să provină din replanificarea activităților s au dintr-o
îmbunătățire a administrării acestora .
Ilieș (2003:93) susține că sco pul MCT este de a respinge orice abatere a organizației de la
practicile „excelente”. Astfel, conform aceluiași autor, MCT constituie o modalitate
sistematică și deliberată de obținere a acelor nivele ale calității într -un mod perseverent care
să îndeplinească și să depășească nevoile și așteptările clienților, deci vorbim în acest sens, de
o „psihologie a îmbunătățirilor cont inue”, organizația trebuind să se concentreze pe susținerea
imbunătățirii continue pe termen lung înscriindu -se în așa denumitul „ciclu al îmbunătățirilor
continue” .
2.3.1.7. Argumentarea cu date
Acest principiu este considerat foarte important atât în ca drul MCT cât și în contextul
managementului general al unei organizații, astfel, culegerea, prelucrarea, analiza și
interpretarea datelor sunt vitale, indiferent de domeniu, pentru fundamentarea deciziilor. În
ceea ce privește MCT, datele (informațiile) su nt necesare începând cu etapa identificării
clienților și a nevoilor acestora și până la evaluarea satisfacerii nevoilor acestora în utilizarea
produselor/serviciilor (Olaru, 1999) .
Ilieș & Crișan (2011:101) explică acest principiu, considerând că „deciziile eficace sunt
bazate pe analiza datelor și informațiilor” , ceea ce presupune că, în cadrul organizațiilor
deciziile trebuie să fie luate pe baza unor informații obiective și nu pe baza intuiției,
88
instinctului, părerilor etc. Autorii descriu trei pași prin care o organizație se poate verifica
dacă practică acest principiu (Ilieș & Crișan, 2011:101):
«toate obiectivele organizaționale sunt formulate sub formă cuantificabilă ;
cei care iau decizii trebuie să fie autorizați să ia decizia respectivă ;
majoritatea deciziilor sunt luate pe baza unor rapoarte ce conțin informațiile și datele
considerate în luarea acestora» .
Acest principiu presupune rigurozitate în prelucrarea informațiilor și în fundamentarea
deciziilor, în acest sens, Juran (1957 :2) afirma că nici o companie sau departament nu poate
pretinde că este pe deplin familiarizat cu problemele sale nerezolvate până:
nu deține o listă scrisă conținând aceste probleme ;
în această listă problemele nu sunt menționate în ordinea importanței lor ;
pentru fiecare problemă nerezolvată nu a fost estimat costul soluționării ei .
2.3.1.8. Relații reciproce avantajoase cu furnizorii
Ilieș & Crișan (2011:101) expl ică acest principiu afirmând că organizația și furnizorii ei sunt
interdependenți (du pă cum am putut observa la principiul viziunea sistemică), iar în aceste
condiții, de interdependență, o relație reciprocă avantajoasă va contribui la sporirea creării de
valoare pentru ambele părți implicate.
În condițiile economice de astăzi, această relație, dintre org anizație și furnizor, implică o serie
de elemente foarte importante, precum (Ilieș & Crișan, 2011:101): capacitatea furnizorului de
a livra produse la același nivel calitativ pe termen lung , flexibilitatea serviciilor,
adaptabilitatea la nevoile clientului .
Potrivit acelorași autori, relația reciproc avantajoasă oferă furnizorului siguranța unei piețe de
desfacere, iar pentru client îi conferă o creștere a capacității de furnizare a unor
produse/servicii competitive.
Ca și o conluzie, principiile MCT (orientarea către client, leadership, implicarea tuturor
angajaților, abordarea bazată pe proces, viziunea sistemică, îmbunătățirea continuă a calității,
argumentarea cu date, relații reciproce avantajoase cu furnizorii ) descriu, arată și definesc
esența MCT.
89
2.3.2. Compone ntele sistemului de management al calității totale
Continuăm demersul nostru, discutând în cele ce urmează despre componentele , elementele
specifice ale sistemului de MCT. În literatura de specialitate există opinii diferite referitoare la
componentele sau elementele sistemului de MCT, de exemplu Dahlgaard et al. (2007:17)
consideră următorii „ patru stâlpi ai temeliei MCT : implicarea managementului de vârf,
focalizarea pe clienți și p e angajați, îmbunătățirea continuă, partici parea tuturor membrilor
organizație”. În cadrul discuției noastre, vom utiliza abordarea lui Ilieș ( 2001 :254) în care
acesta definește ca și componente ale sistemului de MCT următoarele:
leadershipul
implicarea managementului de vârf
comunicarea
cultura calității
2.3.2.1. Leadershipul
Până în acest moment am discutat despre concept ul de leadership în două subcapitole (în
capitolul 1.2.3.3 unde am discutat despre leadership ca funcție a managementului, respectiv
am mai discutat despre leadership în cadrul capitolului 2.3.1.2 unde am vorbit despre
leadership ca principiu al MCT) însă nu am prezentat în detaliu acest concept, iar în acest
sens, dorim în cele ce urmează să prezentăm pe larg conceptul de leadership.
În literatura de specialitate, încercările d e definire a conceptului de leadership sunt foarte
numeroase , de altfel , fiecare autor are propria viziune în ceea ce privește definirea acest
concept (ceea ce este normal ținând cont de varietatea domeniilor în care este utilizat
conceptul) , deci perspectivele de definire a leadershipului sunt practic nelimitate existând în
permanență posibilitatea de generare a noi înțe lesuri, astfel că o primă contatare pe care o
putem face este că l eadershipul poate avea diferite înț elesuri pentru oameni diferi ți (Avolio,
2010).
Zlate (2004:21) consideră că noțiunea de leadership este polisemică (polisemantică) datorită
complexității intrinseci a noțiuni și respectiv, datorită faptului că leadershipul a constituit
obiectul de cercetare și investigare pentru multe științe, astfel, devine nor mal ca accep țiunile
acordate unor termeni atât în ceea ce privește conținutul, cât și sfera lor să fie extrem de
numeroase, așa încât realizarea unei imagini unitare devine dificilă .
Redăm în continuare ampla trecere în revistă a definițiilor conceptului de leadership din
literatura de specialitate pe care o face Yukl (2010:20) :
90
Leader shipul este „ comportamentul unui individ … conducerea activitățil or unui grup
spre un scop comun” (Hemphill & Coons, 1957, p ag. 7).
Leadership ul este „influența incrementală dincolo și peste respectarea mecanică a
directivelor de rutină ale organizației ” (Katz & Kahn, 1978, p ag. 528).
Leadershipul este „exercitat atunci când persoanele mobiliz ează resurse instituționale,
politice, psihologice, și alte resurse ca să stimuleze, să angajeze și să satisfacă nevoile
adepți lor (followers) ” (Burns, 1978, pag. 18).
Leadershipul „se realiz ează în procesul în care una sau mai multe persoane reușesc să
încadreze și să definească realitatea altora ” (Smircich & Morgan, 1982, pag, 258) .
Leadership ul este „ procesul de influențare a activităților unui grup organizat , în
vederea realiz ării obiectivelor” (Rauch & Behling, 1984, pag. 46).
Leadership ul se referă la „articulare a viziuni i, întruchiparea valorilor și crearea unui
mediu în care lucrurile pot fi realizate” (Richards & Engle, 1986, pag. 206).
Leadershipul este „proces ul prin care se dă sens (direcții semnificative) efort ului
colectiv pentru atinge rea scopurilor” (Jacobs & Jaques, 1990 pag. 281).
Leadership ul este „abilitatea de a înfrunta cultura organizațională pentru a derula
procese le de schimbare care sunt mai adaptive ” (Schein, 1992, pag. 2) .
Leadership ul este „procesul prin care oamenii înțeleg ceea ce fac împreună, astfel
încât oamenii vor înțelege și vor fi atasați față de ceea ce fac” (Drath & Palus, 1994,
pag. 4).
Leadershipul este „ capacitatea unui individ de a inf luența, motiva și permite altora să
contribuie la eficienț a și succesul organizației ” (House et aI" 1999, pg. 184) .
Observăm că cele mai multe definiții ale leadershipului reflectă presupunerea că ace sta
implică un proces prin care se influențează intenționat alte persoane pentru a ghida, structura,
și facilita activitățile și relațiile di ntr-un grup sau dintr -o organizație. Afirmăm că l eadershipul
este un proces important prin intermediul căruia organizația reușește să facă față schimbărilor
tot mai profunde și tot mai rapide din mediul exterior, mobilizându -și resursa cea mai
importantă p e care o deține și în lipsa căreia toate celelalte resurse, procese și activități devin
inutile și nu se pot realiza, și anume resursa umană .
În acest sens, l eadershipul poate fi definit în general, ca fiind activitatea de a conduce un grup
de oameni (Popa , et al., 2013) , semnificând funcția, poziția pe care o are cel care conduce acel
grup, comportamentul, stilul acelui lider, altfel spus, cuprinzând într -o accepțiune cât mai
91
generalistă, tot ceea ce caracterizează însușirea de a fi lider . Trebuie să precizăm că, conform
acelorași autori, leadershipul presupune influențarea comportamentului subalternilor înspre
atingerea obiectivelor organizației, deci motivul pentru care este nevoie de conducător (lider,
manager, șef etc.) în cadrul organ izațional este acesta, și anume, fără influența liderului,
angajații nu ar avea un comportament adecvat atingerii obiectivelor organizației . Astfe l, se
poate atribui termenului „ leadership” următoarele semnificații (Popa, et al., 2013:265) :
conducerea unui grup de oameni ;
funcția sau poziția oficială ocupată de un lider, cu referire la liderii desemnați, liderii
formali, numiți în fruntea unui gr up, departament, funcțiune, etc;
statutul pe care liderul îl dobândește în urma poziției de conducător ;
stilul li derului respectiv, sau comportamentul liderului ;
relația ce se stabilește între conducător și cei care se lasă conduși ;
influența pe care liderul o exercită asupra subalternilor .
Leadershipul mai poate fi definit prin prisma a ceea ce liderul este sau face, astfel, liderul
poate fi caracterizat de următoarele chestiuni (Popa, et al., 2013:264) :
este o persoană care conduce, ghidează, dirijează, îndrumă, sau dictează ;
ca să poată fi numit lider trebuie să fie în fruntea unui grup, să aibă subalterni ;
Peter Drucker oferă o definiție foarte original ă și de substanță a liderului: „ singura
definiție a unui lider este: cineva care este urmat de altcineva” ;
„liderii trebuie să facă ceea ce oamenii pe care îi conduc nu pot face pentru ei înșiși la
momentul ac tual” (Blanchard, 2011: 101) .
Un individ poate să conducă un grup atât formal adică oficial, cât și informal adică neofical,
astfel liderul poate fi (Popa, et al., 2013:264) :
formal , oficial , este liderul desemnat de către organizație să conducă o anumită
structură din cadrul acesteia, este cazul oricărui manager care are subalterni ;
informal , neoficial, este acela care conduce un grup nu pentru că este desemnat de
organizație, ci datorită calităților lui, îi domină pe ceilalți membrii ai grupului.
Dorim să precizăm faptul că, în cadrul prezentei discuții, prin termenul de „lider” înțelegem
acea persoană din organizație care este investită cu autoritate, adică „liderul formal” sau
„managerul” sau „șeful/șefii” organizației. Deci, cu alte cuvinte, din accepțiunea termenul de
„leadership” în contextul cercetării noastre, ne vom referii la „comportamentul” liderului, sau
„stilul” liderului formal, sau managerului, sau șefului organizației (conform lui Z late 2004:97
92
stilul de leadership reprezintă „modul concret de jucare a unui rol, de transpunere efectivă a
în plan comportamental a exigențelor ce derivă din statutul de conducător”, deci prin stil de
leadership se înțelege comportamentul liderului).
Activitatea de conducere (leadingul) se realizează prin următoarele instrumente fundamentale:
(Lungescu, 2010:16 ; Popa, et al., 2013 ):
«leadershipul : pentru ca oamenii să acționeze corespunzător, trebuie ca cineva (un
lider) să -i ghideze, să -i însuflețească, să -i conducă înspre obiective;
motivarea : pentru ca oamenii să -și realizeze sarcinile, trebuie să aibă motive, iar
aceste motive trebuie să le fie date de către organizație sau management;
comunicarea : influențarea efectivă a oamenilor se face prin comunicare;
managementul grupului : dezvoltare a unui anumit climat (a unor anumite relații
interumane), impunerea unor norme (îndeosebi informale) pentru uniformizarea
comportamentului membrilor, dezvoltarea și menținerea coeziunii, managementul
conflictelor, etc.».
Continuăm în cele ce urmează discuț ia referitoare la această componentă a sistemului de
MCT, prezentând câteva aspecte importante legate de principalele teorii cu privire la
leadership. Pe parcursul dezvoltării conceptului, problematica leadershipului a inclus
următoarele abordări (Popa, et al., 2013:268):
abordarea referitoare la „liderul înnăscut” („teoria omului măreț”) versus liderul
format ;
abordarea leadershipului pe baza trăsăturilor de personalitate ale liderilor ;
abordarea leadershipului pe baza comportamentului liderului ;
abordarea situațională sau circumstanțială a leadershipului ;
teoriile moderne ale leadershipului, care sunt focalizate înspre alte aspecte ale
leadershipului, sau care reintroduc ideile teoriilor mai vechi.
În literatura de specialitate (Bertocci, 20 09; Avolio, et al., 2009; Yukl, 2010; Sethuraman &
Suresh, 2014) se întâlnesc diferite abordări în ceea ce privește teoriile leadershipului , astfel, în
cele ce urmează vom prezenta următoarele teorii (Popa, et al., 2013:269) :
teorii le descriptive : sunt teorii care descriu liderii prin prisma anumitor elemente de
comportament, deci fără a enunța ipoteze despre modul în care ar trebui să se
comporte liderul în anumite situații ;
93
teorii le normative : sunt teorii care arată cum ar trebui să se comporte lider ul pentru a
fi eficient , care normează stilul de leadership . Teoriile normative sunt compuse în
general din teoriile situaționale (circumstanțiale ) care se referă la caracteristicile
particulare ale situației, la circumstanțele în care liderul trebuie să conducă și teoriile
moderne ale leadershipului.
2.3.2.1.1. Teoriile descriptive
Principalele abordări în ceea ce privește stilurile de leadership au un caracter descriptiv, fără a
enunța ipoteze despre modul în care trebuie să se comporte liderul în anumite situații. Vom
prezenta principalele elemente care caracterizează comportamentul ca lideri al managerilor și
care definesc anumite stiluri de leadership (sau moduri de conducere, cum conduc liderii)
Există în acest sens două mari tipuri de abordări (Lungescu, 2010 :34; Popa, et al., 2013 ):
A. comportamentul liderilor , descris pe baza autoritarismului , adică a modului în care
liderul permite sau nu subalternilor să participe la luarea deciziilor:
i. Teoriile X și Y
ii. Studiile din Iowa
iii. Secvența leadershipului
B. comportamentul lider ilor, descris pe baza orientării înspre aspectele tehnice sau
umane :
i. Studiile din Ohio
ii. Studiile din Michigan
iii. Grila leadershipului
A. Comportamentul liderilor , descris pe baza autoritarismului
O caracteristică comportamentală după care este studiat leadershipul este măsura în care
liderul este autoritar . Cu alte cuvinte, măsura în care decide singur cu privire la activitatea
subalternilor (le dă instrucțiuni ferme cu privire la ce și cum să facă) sau îi lasă să decidă
singuri. Deci, cu cât un lider nu își implică subordonații în luarea deciziilor (nu le cere
părerea, nu se consultă cu angajații) cu atât acel lider se comportă autoritar, respectiv, pe
măsură ce își implică subordonații în luarea deciziilor cu atât este mai puțin autoritar
(autoritarismul se diluează pe măsură ce liderul își implică subord onații) .
i. Teoria X și Teoria Y
Acest e teorii reprezintă o primă încercare de ilustrare a comportamentului liderilor , a fost
realizată de către Douglas McGregor, pe baza atitudinilor față de subordonați pe care le -a
94
identificat la nivelul managerilor. Hofstede et al. (2012:317) afirmă că oper a lui McGregor are
un puternic accent „umanis t-misionar” caracteris tic pentru anii 1950 , când și -a formulat
ideile. Douglas McGregor a elaborat conceptele opuse cunoscute ca Teoria X și Teoria Y,
care descriu presupunerile diferite pe care managerii le au cu privire la muncitori. Aceste două
teorii descri u atitudinile managerilor față de subalterni, și nu comportamentul subalternilor.
În acest sens, premisele Teoriei X susțin că în general, omului îi displace munca și dacă poate
o evită , astfel, managerii trebuie să constrângă, sancționeze și să controleze angajații pentru a –
și realiza sarcinile în vederea atingerii obiectivelor organizaționale .
Premisele Teoriei Y susțin că a depune efort în muncă, e la fel de firesc precum odihna, astfel,
oamenii nu numai că vor accepta, dar vor și căuta să -și asume responsabilități în vederea
realizării obiectivelor organizaționale (Hofstede, et al., 2012:317) . Menționăm încă o da tă, că
aceste premise nu descriu angajații dintr -o organizație (astfel premisele nu ar avea sens) ci
descriu atitud inile, modurile de raportare , supozițiile managerilor față de angajați.
ii. Studiile din Iowa
Au fost elaborate de Kurt Lewin și colaboratori i săi în 1939 și au încercat să răspundă la
următoarea întrebare: ținându -se cont că activitățile liderului (managerului, conducătorului) în
cadrul grupului sunt destul de numeroase, cine ia deciziile în legătură cu toate aceste
activități? ca răspuns la această întrebar e, Lewin a propus un model în funcție de cine (și
cum) ia deciziile în cadrul grupului, și anume liderul ia deciziile singur, sau împreună cu
membrii grupului pe care îi conduce, sau îi lasă pe subalterni să decidă singuri fără a se
implica (Zlate, 2004:10 1).
În funcție de cine ia deciziile în cadrul unui grup, Lewin propune următoarele stiluri de
leadership (Lungescu, 2010:35; Popa, et al., 2013 ):
Autoritar – liderul ia singur deciziile, dictează subalternilor ce și cum să facă . Liderul
ia deciziile unilateral, stabilește metodele de muncă, nu informează subalternii cu
privire la obiective decât chiar înainte de atingerea lor, oferă feedback slab și punitiv.
Este recomandat în situații de criză, atunci când maturitatea organizațională (cât de
sunt de pregătiți și cât sunt de dispuși angajații să își facă treaba) a angajaților este
mică, când grupul este constituit recent etc.
Avantajele autoritarismului:
– eficiență sporită (dar limitată, pe termen lung, din cauza demotivării);
– cunoașterea precisă de căt re subalterni a așteptărilor managerului.
Dezavantajele autoritarismului:
95
– descurajarea spiritului de inițiativă al subalternilor;
– insatisfacția în muncă;
– scăderea pe termen lung a performanțelor.
Democratic – liderul implică subaternii în luarea deciziilor , se consultă cu aceștia , îi
lasă să -și stabilească singuri modul de a lucra, îi informează cu privire la obiective și
le oferă feedback din abundență. Este recomandat când maturitatea organizațională a
angajaților este mare.
Avantajele leadershipului demo cratic sunt:
– motivația superioară a subalternilor;
– moralul crescut al subalternilor;
– utilizarea potențialului intelectual al subalternilor;
– obținerea angajării subalternilor în atingerea scopurilor organizaționale;
– eliberarea liderului de anumite sarcini.
Printre principalele dezavantaje ale leadershipului democratic, amintim faptul că,
luarea deciziilor necesită mai mult timp ca în cazul stilului autoritar.
Laissez -faire – liderul oferă subalternilor libertate deplină, îi lasă să se conducă
singuri , asigură cadrul organizatoric pentru ca subalternii să -și realizeze activitatea,
participă doar pentru a răspunde la întrebări și evită să ofere feedback. Este
recomandat când maturitatea organizațională a angajaților este foarte mare.
Avantajele l eadershipului de tip laissez -faire sunt:
– degrevarea activității managerului;
– libertatea deplină a subalternilor;
Printre principalele dezavantaje ale leadershipului de tip laissez -faire sunt:
– reducerea responsabilității în luarea deciziilor;
– sustragerea d e la muncă a subalternilor
iii. Secvența leadershipului
Robert Tannenbaum și Warren Schmidt efectuează o revizuire a studiilor din Iowa, propunând
posibilitatea trecerii spre lărgirea numărului de criterii prin intermediul cărora se pot
caracteriza comportamentul conducătorilor. Esența abordării o constituie ipostaza liderului și
a comportamentului, stilului său. Autorii construiesc o secvență cu două extreme: stil
autoritar, respectiv stil democratic (figura 2.4) .
96
leadership leadership
axat pe șef axat pe subalterni
voința liderului
libertatea subalternilor
1 2 3 4 5 6 7
Figura 2.4. Secvența leadershipului
(Sursa: Popa, et al., 2013 :281)
De-a lungul secvenței sunt stabilite șapte stiluri, șapte comportamente ale liderului după cum
urmează (Zlate, 2004 ; Lungesc u, 2010:38 ):
liderul ia decizia și o anunță subalternilor ;
liderul ia tot singur decizia dar încearcă să o „vândă” subalternilor, în cearcă să -i
convingă ;
liderul prezintă ideile și așteaptă întrebări din partea subalternilor ;
liderul deține ințiativa deciziei, dar subalternii vin cu sugestii ;
liderul explică problema și alege dintre sugestiile subalternilor ;
liderul definește problema și limitele de acțiune, iar subalternii decid ;
liderul devine un membru al grupului, le permite libertate totală de decizie
subalternilor .
B. Comportamentul liderilor, descris pe baza orientării înspre aspectele tehnice sau umane
O altă caracteristică comportamentală după care este studiat leadershipul este măsura în care
liderul este înclinat, în cadrul procesului de conducere a grupului, înspre aspectele tehnice,
adică este preocupat mai degrabă de îndeplinirea sarcinilor și obiectivelor, sau este mai
degrabă înclinat înspre aspectele ce țin de resursa umană, adică este preocupat de
microclimatul din cadrul organizației.
i. Studiile din Ohio
Studiile din Ohio au relevat două componen te ale stilurilor de leadership și anume:
structurarea – care definește gradul în care liderul este preocupat să configureze, să
structureze rolurile subalternilor în vederea atingerii obiectivelor ;
considerația – definește gradul în care liderul este preocupat pentru dezvoltarea,
crearea unui microclimat baz at pe încredere reciprocă, ambi anță plăcută în cadrul
grupului.
97
Studiile mai recente au demonstrat faptul că aceste două variabile sunt dependente una de
cealaltă, în sensul că o valoare mare a uneia determină automat înregistrarea unei valori
scăzute a ce leilalte, ceea ce înseamnă că un lider nu poate înregistra preocupări mari pentru
ambele dimensiuni.
ii. Studiile din Michigan
Studiile Universității din Michigan au încercat să releveze diferențele de comportament care
există între liderii eficienți și cei mai puțin eficienți, ajungându -se astfel la două dimensiuni
asemănătoare cu cele obținu te în cadrul studiilor din Ohio și anume (Popa, et al., 2013:281) :
orientare înspre an gajați , definită prin faptul că liderul este concentrat, interesat de
relațiile ce se stabilesc între subalterni, fiind preocupat pentru dezvoltarea unui
microclimat bazat pe toleranță, acceptare și comfort social ;
orientarea înspre producție , este o orientare tehnicistă, definită de preocuparea
liderului pentru îndeplinirea sarcinil or, organizarea locurilor de muncă, fiind interesat
de latura tehni cistă a relației cu subalternii.
Se poate observa apropierea dintre rezultatele acestui studiu cu cel ale Universității din Ohio,
orientarea înspre angajați având ca corespondent considerația, respectiv orientarea înspre
producție având corespondent structurarea. De observat faptul că ace ste abordări nu
precizează în ce situații liderul trebuie să adopte un anumit comportament sau altul, ci au doar
un caracter descriptiv, caracterizând doar stilurile în sine.
iii. Grila leadershipului
Grila leadershipului a fost dezvoltată de doi autori, R obert Blake și Jane Srygley Mouton, care
au avut ca punct de plecare studiile din Ohio, teoretizând că acele două variabile sunt
independente. Astfel, construiesc o grilă ce oferă posibilitatea evidențierii diferitelor stiluri de
conducere, în acest sens, pe axa orizontală au plasat măsura în care liderii sunt interesați de
producție, de caracterul tehnicist al activității, respectiv pe axa verticală au plasat măsura în
care liderii sunt interesați de aspectele relaționale, au dat posibilitatea identificări i variatelor
stiluri de leadership. Astfel grila a fost împărțită în cinci mari regiuni care caracterizează
principalele stiluri de leadership (Zlate, 2004:108):
«stil de tip 9.1 : orientare exclusiv către producție și ignorarea elementelor sociale,
orientare puternic tehnicistă, liderul e extrem de autoritar, atitudini dictatoriale
stil de tip 9.9 : relații bazate pe încredere reciprocă, subalternii sunt angrenați în
procesul decizional
98
stil de tip 1.9 : accent puternic pus pe satisfacerea nevoilor de statut și de apartenență
socială a membrilor grupului
stil de tip 1.1 : în anumite condiții și situații, pentru realizarea obiectivelor, nu e
necesar un efort semnificativ, dacă acest lucru sporește atașamentul membrilor
grupului
stil de tip 5.5 : se caracte rizează prin interes moderat atât pentru producție, cât și pentru
problemele sociale, liderul caută soluții de echilibru între realizarea sarcinii și
menținerea unui microclimat cel puțin satisfăcător între subalterni».
2.3.2.1.2. Teoriile normative
Aceste teorii iau în considerare anumiți factori situaționali (circumstanțiali) importanți,
referindu -se la caracteristicile particulare ale situației, la circumstanțele în care liderul este
„pus” să conducă. Leadershipul circumstanțial se referă la caracteristi cile particulare ale
situației, la circumstanțele în care liderul trebuie să acționeze. Esența teoriilor situaționale o
reprezintă nu atât liderul, adică persoana, cât circumstanța, conjunctura, situația în care el
acționează și mai ales, însușirile, parti cularitățile acesteia. (Zlate, 2004 :51). Același autor
concluzionând cercetările lui Stogdill, afirmă următoarele despre teoriile situaționale:
„calitățile, caracteristicile și aptitudinile necesare unui șef sunt generate și solicitate în largă
măsură de s ituația în care el trebuie să conducă. O analiză adecvată a conducerii trebuie să fie
realizată nu doar asupra șefului ci și asupra situațiilor ”. Dintre teoriile situaționale întâlnite în
literatura de specialitate , vom prezenta în continuare două dintre a cestea:
A. Modelul împrejurării a lui Fiedler
B. Teoria leadershipului circumstanțial a lui Hersey -Blanchard
A. Modelul împrejurării a lui Fiedler
Denumită și teoria „favorabilității situațiilor de conducere” a fost enunțată de F.E. Fiedler în
1967. Teoria lui Fiedler, se fundamentează pe idee a conform căreia, eficiența leadershipului
este depen dentă de doi factori, și anume, personalitatea liderului și variabilele situaționale .
Referitor la personalitatea liderului, Fiedler se referă la faptul că există două categorii de lideri
(Zlate, 2004:55) :
lideri axați pe relații , care interacționează bine cu subalternii, sunt mai amabili, obțin
satisfacții semnificative din interacțiunea c u aceștia, creâ nd un microclimat de muncă
plăcut, cultivând un stil de leadership permisiv ;
99
lideri axați pe sarcină , pe aspectele tehniciste, având un interes exclusiv asupra
realizării obiectivelor im plicându -se nemijlocit în solu ționarea a cestora cu su cces chiar
cu prețul deteriorării relațiilor cu subalternii, liderul nefiind preocupat de acest aspect,
obținerea performanței în muncă este lucrul major care îl preocupă , iar pentru aceast a
are un stil autoritar, dictatorial.
În ceea ce privește variabilele situaționale acestea pot fi foarte favorabile, mediu favorabile și
foarte nefavorabile liderului , acesta trebuie să conducă indiferent de gradul de favorabilitate
existent, aplicând un stil de conducere diferit pe ntru fiecare situație în parte.
În ceea c e privește stilul liderului, Fiedler a construit un instrument numit LPC (Least
Preferred Co -worker , scala colaboratorului celui mai puțin preferat ) prin care se măsoară
concret stilul de conducere al liderului , astfel, acestuia i se cere să descrie subalt ernul cu care
lucrează cel mai dificil, prin acordarea unor note de la 1 la 8 pentru anumite caracteristici.
Suma acestor note se numește scor LPC, iar cu cât acesta este mai mare, cu atât liderul este
orientat înspre relații, înspre aspectele sociale, res pectiv, cu cât scorul LPC este mai mic cu
atât liderul este orientat înspre sarcină (Fiedler, 1981) .
Referitor la caracteristicile situației, Fiedler (1981) teoretizează faptul că, gradul de
favorabilitate al situației este determinat de:
relația lider -membrii , este cel mai important factor, și reprezintă „măsura în care
subalternii sunt loiali și îl sprijină pe lider” (Fiedler, 1981), se referă la cât de bine se
înțelege liderul cu subalternii pe care trebuie să îi conducă ;
structurarea sarcinii , se referă la cât de bine definită este sarcina, cât de exact sunt
specificate sarcinile pe care subalternii le au de îndeplinit ;
autoritatea , poziția formală pe care o are liderul, adică gradul în care liderul este
învestit cu putere formală din partea organizației, acesta fiind cel mai puțin important
factor dintre cei trei .
În acest sens, situația îi este foarte favorabilă liderului atunci când, relația lider -membrii este
una foar te bună, când sarcinile pe care subordonații le au de îndeplinit sunt foarte bine
structurate și când liderul este învestit cu putere formală foarte mare. Următorul pas în
parcurgerea teoriei lui Fiedler, după determinarea acestor factori, este alegerea st iului de
leadership în funcție de caracteristicile situaționale, adică, comportamentul liderului trebuie să
fie cel cerut de situație, pentru ca grupul să aibă rezultate eficiente .
100
În figura 2.5 putem observa modelul lui Fiedler în care sunt reprezentate tipurile de situații
posibile, în funcție de cei trei factori: relațiile dintre lider și subalterni, structurarea sarcinii și
autorita tea formală . Se observă că situația cea mai favorabilă este situația I în care relațiile
dintre lider și subalterni sunt b une, sarcinile sunt structurate, iar autoritatea este mare, deci în
această situație, liderului îi este cel mai ușor să conducă (deoarece se înțelege bine cu
subalternii, aceștia sunt foarte bine ce au de făcut datorită structurării sarcinii, respectiv lid erul
are autoritate mare datorită poziției p e care o ocupă în organizație).
Pe de altă parte, la polul opus, cea mai nefavorabilă situație, este situația VII caracterizată de
următoarele: relațiile dintre lider și subalterni sunt rele, sarcinile sunt nestr ucturate, iar
autoritatea liderului este mică (deci în acest caz, liderul nu se înțelege bine cu subalternii,
aceștia nu știu exact ceea ce au de făcut din cauză că sarciniile sunt nestructurate ceea ce
implică un grad ridicat de incertitudine și presupune implicare sporită din partea liderului în
explicarea sarcinilor, iar autoritatea liderului este mică, ceea ce înseamnă că nu poate să își
influențeze subordonații apelând la puterea pe care i -o conferă poziția în organizație).
Corelația dintre LPC 1
și performanță ● ●
●
0 – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – –
● ●
-1 ● ● ●
Autoritatea
Structurararea sarcinii
Relația lider -membrii
Favorabilitatea situației
Figura 2. 5. Modelul lui Fiedler
(Sursa: Fiedler, 1972:455 )
Astfel, c oncluziile teoriei sun t următoarele: în situația cea mai nefavorabilă este bine ca
liderul să aibă o orientare, un stil puternic tehnicist, preocupat de realizarea sarcini lor și nu de
aspectele sociale. În situația cea mai favorabilă pentru lider este recomandat ca acesta să aibă
de asemenea o orientare tehnicistă, spre rezultate, însă nu în același scop ca cea din situația de
extremă nefavorabilitat e, în sensul că aici, liderul nu mai are nevoie să se preocupe de mare mică mare mică mare mică mare mică
mare mică mare mică
bună rea
101
aspectele sociale pentru că ele sunt deja bune, singura lui sarcină este să se asigure că
obiectivele vor fi finalizate . În ceea ce privește situațiile mediu favorabile, este recomandat ca
liderul să aibă o orientare înspre relații, înspre oameni, pentru a crea coeziune și a dobândi
atașamentul subalternilor (Fiedler, 1981).
Fiedler a ajuns la următoarea concluzie: „n -are nici un sens să vorbim de lider eficace și
ineficace, putem vorbi pur și simplu de un lider eficace în unele situații și ineficace în alt ele”
(Zlate, 2004:57). Astfel, din această afirmație rezultă necesitatea specificării, descrierii
situațiilor în care un lider trebuie să se comporte sau orientat spre relații sau orientat spre
sarcină, pentru a fi eficienți.
B. Teoria leadershipului circu mstanțial a lui Hersey -Blanchard
Teoria leadershipului situațional, sau modelul Hersey -Blanchard, este o teorie situațională
formulată de Paul Herse y și Ken Blanchard în anul 1969 și se fundamentează pe ideea că
liderii trebuie să -și modifice comportamentu l în funcție de o caracteristică majoră a situației,
și anume, maturitatea organizațională a subalternilor, sau mai este denumită dispoziția
subalternilor , termenul dispoziție se referă la capacitatea subalternilor de a fi pregătiți, dispuși
să acționeze (Yammarino, 2013).
Aces t model se bazează pe ideea că „ oamenii pot și vor să se dezvolte, și că nu există cel mai
bun stil de conducere pentru a încuraja dezvoltarea personală. Ar trebui să adaptați stilul la
situația dată ” (Blanchard, 2011:9 4).
Teoria încearcă să arate, cum trebuie modelat stilul liderului în funcție de dispoziția
subalternilor, adică de maturitatea organizațională a subalternilor , care este determinată de
următorii factori:
nivelul motivațional al subalternilor
dorința de a-și asuma responsabilități
nivelul educației și/sau experienței
În funcție de acești trei factori, maturitatea organizațională sau disponibilitatea subalternilor
corespund următoarelor patru niveluri de dezvoltare (Blanchard, 2011:94):
debutantul entuzias t: competență scăzută, angajament puternic ;
elevul deziluzionat : competență scăzută spre moderată, angajament scăzut ;
performant capabil, dar nesigur : competență moderată spre înaltă, angajament
variabil ;
profesionistul independent : competență înaltă, angajament puternic .
102
În funcție de maturitatea organizațională a subalternilor liderul trebuie să aleagă unul dintre
următoarele stiluri de conducere (Blanchard, 2011:94) :
direcționarea : liderul le dă subalternilor instrucțiuni foarte stricte cu privire la ce și
cum să facă, liderul e foarte autoritar, e dictator ;
instruirea : liderul le dă subalternilor instrucțiuni precise, însă caută să le obțină
atașamentul;
încurajarea : liderul își sprijină subalternii prin acordarea unei importanțe sporite
comunicării și colaborării, îi implică în luarea deciziilor ;
delegarea : liderul îi lasă pe subalterni să se conducă singuri .
În ceea ce privește adaptarea stilului de conducere la maturitatea organizațională a
subalternilor, autorii au ajuns la următoarele concluzii, după cum se poate vedea și în figura
2.6: în cazul unei maturități organizaționale foarte mici, adică subalternii au o competență
scăzută și un angajament puternic , stilul adecvat pe care liderul trebuie să îl adopte este cel
directiv, subordon ații trebuie „direcționați”, liderul trebuie să se concentreze exclusiv pe
aspectele tehniciste, pe realizarea sarcinilor, să fie dictator dacă situația o cere.
În cazul unei maturități mici, adică subalternii au o competență scăzută spre moderată și un
angajament scăzut , stilul adecvat este unul de instruire, indicativ, liderul trebuie să se
concentreze atât pe elementele tehniciste deo arece subalternii trebuie instruiți , cât și pe
elementele sociale pentru a dobândi atașamentul acestora.
În cazul unei ma turități mari, adică subalternii au o competență moderată spre înaltă și un
angajament variabil , liderul trebuie să adopte un stil de încurajare, participativ, trebuind să se
preocupe exclusiv de problemele sociale, având o orientare cătr e relații, subalte rnii trebuie
încurajați pentru a combate angajamentul variabil .
În cazul unei maturități foarte mari, adică subalternii au o competență înaltă și un angajament
puternic , liderul trebuie să adopte un stil delegatar, și să îi lase să se conducă singuri .
Blanchard (2011:100) descrie această adaptare a stilului de conducere la maturitatea
organizațională în modul următor: „ debutantul entuziast va fi condus în stilul bazat pe
direcționare, elevul deziluzionat va fi condus în stilul bazat pe instruire, perfor merul capabil
dar nesigur va fi condus printr -un stil bazat pe încurajare, iar profesionistul independent de
stilul de conducere bazat pe delegare”.
103
Puternic
Comportament bazat pe puțină
direcționare și multă
încurajare
Încurajare
Comportament bazat pe multă
direcționare și
multă încurajare
Instruire
Delegare
Comortament bazat pe puțină
direcționare și puțină
încurajare
Direcționare
Comportament bazat pe multă
direcționare și
puțină încurajare
Slab comportament bazat pe direcționare Puternic
Dezvoltat (mare ) În curs de dezvoltare (mică )
Nivelul de dezvoltare individuală ( maturitatea organizațională )
Figura 2.6. Modelul leadershipului circumstanțial a lui Hersey -Blanchard
(Sursa: Blanchard, 2011:95 )
Profesionistul
independent
– competență
înaltă,
angajament
puternic Competență medie
spre înaltă
– angajament
variabil Competență
scăzută spre
medie
– angajament
scăzut Competență
scăzută
– angajament
puternic Comportament încurajator
104
2.3.2.2. Implicarea managementului de vârf
Continuăm discuția noastră referitoare la component ele sistemului de managementul calității
totale, discutând despre a doua componentă și anume atitudinea și implicarea managementului
de vârf în promovarea calității la nivelul întregii structuri din organizație.
Implicarea managementului de vârf este un element foarte important deoarece de structurile
manageriale de vâr f depinde tot ceea ce se întreprinde în organizați e, inclusiv modelul de
abordare a problemei calității.
Astfel, MCT presupune o schimbare profundă, transformațională la nivelul întregii
organizații , în acest sens, pentru ca schimbarea solicitată de MCT să se poată realiza (efectiv)
e nevoie ca aceasta să fie inițiată de managementul de vârf , ceea ce presupune ca
managementul de vârf să fie c onștient de importanța, necesitatea și urgența îmbunătățirii
calității. Ca în orice schimbare semnificativă , dacă managementul de vârf nu transmite, nu
arată mem brilor organizației că schimbarea propusă nu este importantă, rezultatul va fi cel
mai probabil un eșec, de aici, rezultă importanța crucială a implicării structurii manageriale de
vârf.
Ilieș (2001:257 ) afirmă că, în general managerii, au tendința de a se concentra mai mult pe
tehnologie și capital, decât pe resursele umane și pe co mpetențelor acestora, însă acest mod de
abordare nu este compatibil cu filosofia MCT. Același autor este de părere că, t rebuie înțeles
faptul că, nu organizația în sine (ca și concept abstract) atinge obiectivele de calitat e ci
oamenii (care compun organizația) sunt cei care ating obiective le, astfel, pentru a putea
implementa un program de îmbunătățire a calității, trebuie depășit în primul rând scepti cismul
membrilor organizației.
Vrem să facem câteva precizări legate de acest scepticism, și anume faptul că orice
implementare a unui program de îmbunătățire a calității în cadrul organizației, ca orice
schimbare de altfel, î ntâlnește un anumit nivel de rezistență din partea membrilor organizației ,
lucru care este absolut normal, deoarece schimbarea nu este ceva natural, firesc, ci este ceva
care modifică situația (starea) curentă a organizației în care membrii acesteia operea ză cu un
relativ „succes”, astfel, membrii organizației tind să se opună, să reziste modificării statu quo –
ului (starea, situația prezentă). D eci una dintre problemele cu care se confruntă managerii
atunci când doresc implementarea unui sistem de managemen tul calității totale este această
rezistență la schimbare din partea membrilor organizației, iar dacă managementul de vârf nu
va transmite „semnale” și nu se va implica să arate și să explice importanța schimbării
produsă de MCT, implementarea acestuia est e sortită eșecului, astfel, de aici rezidă
importanța implicării managementului de vârf.
105
Ilieș (2001 :257) prezintă importanța implicării managementului de vârf, în sensul că, acesta
trebuie să fie pregătit să răspundă la orice întrebare care poate apărea din partea membrilor
organizației (întrebări de genu l: „ce doriți să fac mâine diferit de ceea ce fac astăzi”). De
asemenea, foarte important este ca managementul de vârf să poată să asigure echilibrul între
dimensiunile str ucturale (buget, programe, contr oale etc.) și dimensiunea comportamentală a
resursei umane .
Același autor, consideră că, în general, managementul de vârf se confruntă cu o altă problemă
care trebuie combătută, și anume transimiterea de „semnale amestecate” către membrii
organizației, ca de exemplu: se comunică către angajați preocuparea pentru calitate, dar se
recompensează producția și se insistă pe reducerea costurilor, însă acest comportament, nu
înseamnă altceva decât transmiterea către angajați că în ciuda faptului că s -a comunicat
punerea calității pe primul loc, de fapt realmente managementul pune calitatea pe un plan
secund .
Chestiunea vitală a implicării managementului de vârf în susținerea programelor de
îmbunătățire a calității, a fost discutată și de Juran într -unul dintre arti colele sale, cu un titlu
foarte sugestiv „ That Uninterested Top Management ” (în limba română „ Acest neinteresat
management de vârf ”) publicat în 1977, în care Juran (1977) consideră că managerii și
specialiștii din departamentele specializate pe problema calității (departament de calitate) din
cadrul organizațiilor și managementul de vârf au idei diferite despre semnif icația conceptului
de calitate.
Astfel Juran (1977:1) susține că o problemă majoră a oricărui departament de calitate din
cadrul organizațiilor este măsura în care managementul de vârf este interesat de activitatea
acestuia, în acest sens, de interesul managementului de vârf depinde accesul specialiștilor din
departamentul de calitate la informații, abilitatea acestora de a lua decizii cu privire la calitate,
inclusiv existența specializării lor în cadrul organiazației. În acest context, Juran (1977:1)
afirmă că principala întrebare care i -a fost adresată pe parcursul timpului din partea
specialiștilor pe problema calității din cadrul organizațiilor a fost „cum pot să obțin interesul
managementului de vârf în ceea ce privește calitatea? ”
Din discuțiile purtate de Juran cu manageri de vârf d in întreaga lume, a rezultat că toți, fă ră
excepție, erau interesați de a avea clienți mulțumiți, de a avea o reputație a bunei calități și de
toate celelalte „ roade ” ale unei bune calități. Constatarea lui Juran a fost că între
managementului de vârf și mana gerii, respectiv, speci aliștii departamentelor din dome niul
calității există o diferen ță de perspectivă, în sensul că conform lui Juran (1977:2) managerii de
106
vârf se conside ră oameni de afaceri, astfel con cepția lor despre calitate este determinată de
impactul pe care aceasta îl are asupra organizației: asupra volumului vânzărilor, segmentul de
piață, costuri, randamentul investițiilor, r elațiile cu clienții, etc. Deci în funcție de acești
parametrii se măsoară eficiența organizației și implicit și a ma nagementului de vârf, astfel,
este explicabilă tendința managerilor de vârf de a aborda calitatea din această perspectivă,
însă precizăm că tocmai din acest motiv, managerii de vârf trebuie să fie conștienți de
implicarea lor reală atunci când se dorește d erularea unui program de îmbunătățire a calității.
2.3.2.3. Comunicarea
Cea de -a treia componentă a sistemului de managementul calității totale, conform lui Ilieș
(2001:258) este comunicarea. Fără a detalia foarte mult acest concept, pentru a înțelege ce
este comunicarea în context organizațional, ne raportăm la următoarea definiție din literatura
de specialitate prezentată de Popa et al (2013:291), și anume: comuncarea este „procesul pe
care managerii îl folosesc pentru a interacționa cu subalternii, cole gii, superiorii, clienții,
furnizorii, publicul larg și alții”. De asemenea, aceiași autori, arată că managerii folosesc
comunicarea în cadrul organizației pentru a (Popa, et al., 2013:291):
«transmite informații cu privire la obiectivele lor, la strategii, așteptări, filosofia de
management și valori ;
dezvoltă angajamentu l/atașamentul subordonațiilor la programele și politicile lor, a -i
convinge pe aliații/colaboratorii din rețeau lor să -i sprijine, a -i asigura pe șefii lor de
faptul că se descurc ă bine și a -i infl uența pe stakeholderi ;
coordona diferite unități din cadrul unei organizații, cum ar fi cercetare -dezvoltare,
marketing și producție ;
contribui la dezvoltarea imaginii de sine pe care o prizintă în lume».
Așadar, comunicarea este legată d e procesul de îmbunătățire a calității, astfel capacitatea
managerilor de a se face înțeleși în mod clar întâmpină anumite dificultăți, printre care
amintim filtrarea informație i (Ilieș, 2001:258), care se referă la faptul că, din vârful piramidei
ierahice și până la baza acesteia, viziunea managementului referitoare la calitate este filtrată,
adică își pierde din claritate, aceasta se datorează managerilor de la toate nivelurile ierarhice
care slujesc mai degrabă ca „translatori și executori” ai ordinelor venite de sus .
Conform aceluiaș autor, MCT evaluează costul unei slabe comunicări în termeni de
productivitatea muncii, percepția clienților referitoare la produsele și la imaginea organizației.
Mijloacele prin care se realizează o comunicare de calitate sunt (Ilieș, 2001:258):
107
instruire și dezvoltare pentru manageri și angajați – se referă la faptul că managerii
trebuie să înțeleagă procesele pe care le conduc, iar angajații trebuie să înțeleagă și să
fie capabili să utilizeze instrumentele necesare reali zării sarcinilor la nivele înalte de
performanță ;
participarea la toate nivele ierarhice și stabilirea de referențiale și mijloace de
măsurare a calității – se referă la implicarea fiecărui membru din cadrul organizației,
atât pe verticală (în sens ierarhic) cât și pe orizontală prin echipe interfuncționale ;
împuternicirea angajaților prin delegarea autorității – se referă la susținerea și
implicarea angaja ților în luarea deciziilor în ceea ce privește îmbunătățirea calității ;
sisteme de managementul resurselor umane – care se faciliteze contribuțiile angajaților
la toate nivele le organizației.
Referitor la comunicarea (modalitatea de prezentare) mesajului c alității de către management
tuturor angajaților din organizație, Juran (1966:11) prezintă următoarea abordare în termeni
de noi (management) și voi (angajați) :
«calitatea superioară este importantă atât pentru voi (angajații) cât și pentru noi
(managerii) ;
împreună putem contribui la îmbunătățirea calității ;
noi (managerii) vă putem oferii informațiile, instrumentele și metodele de care credem
că aveți nevoie ;
voi (angajații) ne puteți spune de ce mai aveți nevoie ;
voi (angajații) ne puteți spune ce mai pu tem face ca să eliminăm cauzele producerii de
erori ;
voi (angajații) ne puteți ajuta să schimbăm anumite lucruri pe care le faceți și iată ceea
ce vrem să schimb ați față de ceea ce faceți acum» .
2.3.2.4. Cultura calității
Cea de -a patra componentă a sistemului de MCT conform lui Ilieș (2001) este cultura calității.
Așa cum am menționat pe parcursul discuției noastre (capitolul 2.2.2.5), MCT reprezintă o
filosofie de management, un sistem de conducere a organizației, care cu prinde și integrează
toate activitățiile, procesele și sistemele unei organizații, creând o cultură a calității care
presupune implicarea tuturor angajaților în procesul îmbunătățirii continue a calității, cu
scopul de a crea o organizație dedicată clientu lui în vederea obținerii excelenței pe termen
lung. Așadar, putem afirma că MCT este un model de cultură organizațională care are drept
108
scop orientarea spre client a tuturor activităților și proceselor din organizație, cu alte cuvinte
este o abordare holis tică a calității (Ilieș, 2003) .
Pentru a înțelege conceptul de „ cultură a calității ” trebuie să aprofundăm conceptul de
cultură organizațională . Literatura de specialitate este foarte vastă în ceea ce privește
conceptul de cultură organizațională, astfel, o primă constatare a studiului literaturii este că s –
a scris și că se scrie foarte mult despre acest subiect , în acest sens prezentăm o serie de
abordări a le conceptului întâlnite în literatură :
Confom lui Pheysey (2003:3) termenul de cultură este derivat din aceeași rădăcină cu
verbul „a cultiva”. În biologie, celulele sunt cultivate într -o cultură, în antropologie,
cultura se referă la modul de viață al unui grup de oamenii. În management cuvântul
este folosit într -un sens mai restrâns, ca valorile și cre dințele care oferă persoanelor
„un mod programat de a vedea lucrurile ”. O cultură este, prin urmare, un mod comun
pentru mulți oameni de a vedea lucrurile.
Keyton (2005:17) prezintă o definire timpurie a conceptului, care aparține lui K roeber
& Kluckhohn 1952 și care sună în felul următor: „ cultura constă în modele de gândire,
simțire și acțiuni, dobândite și transmise în principal prin simboluri, care constituie
realizările distinctive ale grupurilor umane, inclusiv materializările lor în artefacte;
nucleul esențial al culturii constă în idei tradiționale și mai ales în valorile lor atașate”.
Această definiție se referă la conceptul de cultură în general (ce caracterizează grupuri
de oameni din afara unei organizații, de exemplu, grupurile etnice, națiuni le, etc.), însă
Keyton, (2005:17) prezintă și o definire a conceptului de cultură organizațională și
anume aceasta este „un model de presupuneri comune de bază pe care grupul le -a
învățat pe măsură ce și -a rezolvat problemele de adaptare externă și integra re internă și
care s -au dovedit suficient de bune pentru a fi considerate valabile și prin urmare, să
fie transmise noilor membri ca fiind modul corect de a percepe, gândi și de a simți în
legătură cu aceste probleme” .
Aceasta este o definire complexă și f oarte sugestivă în ceea ce privește înțelegerea a
ceea ce este cultura organizațională , adică, totalitatea tiparelor de gândire, simțire și
manifestări potențiale care sunt caracteristice oamenilor dintr -o organizație (cu alte
cuvinte, reprezintă modul în care se realizează lucrurile în tr-o organizație) cultura
organizațională este cea care individualizează organizațiile (deci datorită culturii,
organizațiile sunt unice, niciuna nu este identică cu o alta).
109
Schneider & Barbera (2014 :122) realizează o incursiune în literatura de specialitate în
ceea ce privește prezentarea sensurilor pe care le dobândește conceptul de cultură
organizațională, astfel, este prezentată definirea lui Keyton, 2011, care afirmă faptul
că, conceptual, cultur a organizațională este „un set de artefacte, valori, și ipoteze care
rezultă din interacț iunile membrilor organizației ”. Din această definiție putem obs erva
următoarele chestiuni, și anume în primul rând, cultura organizațională este un sistem
compus din mai multe niveluri de artefacte, valori și presupuneri , deci cultura unei
organizații nu poate fi definită de către unul dintre ace stea în mod izolat.
În al doilea rând, membri i organizației trebuie să împă rtășească o parte a
interpret ărilor elementelor culturale din viața organizațională, deși este foarte puțin
probabil c a toți membrii organizației să împărtășească toate sau chiar cele mai multe
interpretări.
Taylor and Van Every, 2000, consideră că „organizația este o formă de viață care
creează un univers de obiecte și agenți" . Martin, 2002, afirmă că, cultura
organizațională reprezintă „modele de interpretare compus e din semnificațiile asociate
cu diverse manifestări culturale” (Schneider & Barbera, 2014:122) .
Autori precum Cameron & Quinn , (2011) ; Pfister , (2009) ; Schabracq , (2007) ;
Cameron & Quinn, (2006) ; Schein , (2004) ; Alvesson , (2002) ; Cooper, et al. ( 2001) ;
Ashkanasy, et al. (2000) , abordează diferit conceptul de cultură organizațională, însă
esența în definirea conceptului este aceeași, și anume faptul că, cultura organizațională
este înțeleasă ca fiind un sistem de simboluri, semnificații și norme comune, care
reglementează aspectele cognitive și afective ale membrilor dintr -o organizație,
precum și mijloacele prin care acestea sunt exprimate.
În cele ce urmează, vom aprofunda conceptul de cultură organizațională (pentru a putea
înțelege conceptul de cultură a calității) din perspectiva abordării lui Hofstede (Hofstede, et
al., 2012) care este un autor foarte important în domeniu . Geert Hofstede a cercetat
caracteristicile culturale a peste 70 de țări, prin anchetarea a peste 116000 de angajați ai
filialelor IBM și a ajuns la următoarele concluzii, pe care le prezentăm în continuare.
Hofstede, et al. (2012:16) consideră că fiecar e individ poartă cu sine tipare de gândire, simțire
și acțiune potențială , care au fost deprinse de -a lungul vieții, astfel, Hofstede, et al. (2012)
definește conceptul de cultură prin analogie cu programarea computerelor, în acest sens,
autorul numește aceste tipare de gândire, simțire și manifestări potențiale ale indivizilor ,
programe mentale (în limba engleză software mental , „software -ul gândirii ”, sau
110
programarea mentală în analogie cu programarea informatică ), ceea ce se referă la faptul că
compor tamentul unui individ e ste într-o anumită măsură predeterminat de programul mental ,
care arată ce reacții ale unui individ sunt probabile, predictibile și explicabile.
Practic, expresiei de „program mental ” definită de Hofstede, îi corespunde conceptul de
cultură , care are sensuri foarte largi, așadar, un prim sens al conceptului de cultură este acela
de civilizație, cizelare intelectuală, rafinament intelectual, erudiție, etc. și rezultatel e acestora,
educația, arta etc.
Un al doilea sens al conceptului de cultură , este cel utilizat în antropologia socială, care
cuprinde pe lângă aspectele de civilizație, cizelare, tiparele de gândire, simțire și manifestări
potențiale de mai sus, și aspectele obișnuite și banale ale vieții de zi cu zi (de exemplu,
salutul, manifestarea sau ascunderea sentimentelor, păstrarea distanței față de ceilalți, etc.)
(Hofstede, et al., 2012 :17). Acest din urmă sens al conceptului de cultură este utilizat în
studiile de management (vezi lista de mai sus) și de asemenea, este sensul l a care ne referim
în cadrul lucrării, așadar, cultura este un fenomen colectiv, deoarece cel puțin în parte este
împărtășită de membrii unui grup care trăiesc în același mediu social, unde de fapt a și fost
deprinsă. De asemenea, cultura e constituită din regulile nescrise care guvernează un grup de
oameni (inclusiv într -o organizație) , aceasta fiind cea care îi deosebește de membrii unui grup
(organizație) de ceilalți indivizi (Hofstede, et al., 2012) .
Pe baza celor de mai sus putem face următoarele observații , și anume dezvoltarea unei culturi
rezultă din faptul că atunci când membrii unui grup trăiesc împreună o perioadă mai lungă de
timp, tind să împărtășească aceleași tipare de gândire, simțire și manifestări potențiale cu
privire la ceea ce este bine sau rău, adevărat sau fals , deci practic, aceasta este definiția
culturii organizaționale . O altă observație se referă la faptul că o cultură poate caracteriza
colectivități de mărimi diferite, de la o na țiune, și aici vorbim de cultură națională, până la o
organizație, unde vorbim de cultură organizațională .
Un alt aspect al conceptului de cultură (națională sau organizațională ) se referă la faptul că
aceasta este compusă din mai multe nivele (straturi), iar ca să ilustrăm mai bine stra turile din
care este compusă cultura , vom utiliza comparația conceptului cu un „iceberg”, astfel, ca și în
cazul icebergului, majoritatea straturilor culturii nu pot fi văzute (se află sub nivelul apei) iar
acestea determină ceea ce se poate vedea, observa (vârful icerbergului), în acest sens, stratul
cel mai profund al culturii este compus din convingerile indiviziilor care reprezintă conform
lui Lungescu (2013:11) „judecăți de valoare în termeni de adevărat sau fals ”, este de
111
asemenea și stratul cel mai greu de schimbat. Convingerile determină un alt strat, și anume,
valorile , care sunt, conform lui Lungescu (2013:11), „judecăți în termeni de bine sau rău ”;
trebuie să precizăm că nu trebuie asociate valorile neapărat cu ceva po zitiv (deci nu înțelegem
în acest contex prin valoare ca proprietate a ceva ce este bun , ci prin valoare , în aces t context,
înțelegem ceea ce face efectiv individul, de exemplu, dacă un angajat nu este interesat de
nevoile clientului, pentru el lipsa de in teres față de client este o valoare , chiar dacă la nivel
declarativ el afirmă că este importantă focalizarea pe client) .
La rândul lor, valorile dete rmină următorul strat (care se găsește tot sub nivelul apei) și
anume, atitudinile , care sunt conform lui Pop ( 2002:53) „tendințe sau predispoziții de a evalua
într-un anumit mod un obiect, sau simbolul atașat acestui obiect” . Atitudinile determină
următorul strat al culturii care poate fi observat (ca și vârful icerbergului) și anume, practicile
culturale care definesc comportamentul indivizilor și se exprimă prin : simboluri (termenii
speciali din organizație pe care numai membrii ei reușesc să îi înțeleagă) , eroi (persoanele
cele mai reprezentative pentru organizație, tipurile de persoane care sunt cel mai probabil să
avanseze repede în carieră) , istorisiri , norme de comportament (ce le place în mod special
membril or să vadă că se întâmplă în organizației, care este cea mai mare greșeală pe care o
poate comite cineva etc.) , rituri și ritualuri (modul cum se desfășoară și cum se comportă
membrii în timpul întâlniril or din cadrul organizației, ce evenimente sunt sărbătorite în cadrul
organizației, etc ) (Hofstede, et al., 2012:337) .
Deci cultura (organizațională sau națională) este compusă din patru componente: convingeri
care determină valori, care la rândul lor determină atitudini , care determină practicile culturale
ce modelează comportamentul indivizilor (dintr -o organizație sau națiune) .
Principalele caracteristici ale culturii, sunt (Popa, et al., 2013; Lungescu, 2013:12):
«cultura este un fenomen colectiv : include tipare de gândire, simțire și manifestări
potențiale comune unei colectivități, deci nu are niciun sens a se vorbi de cultură la
nivel individual ;
cultura este împărtășită : adică rezultă din aderența la convingerile, valorile, atitudinile
și comportamentul celorlalți membri ai grupului care trăiesc în același mediu social ;
cultura se învață, nu este înnăscută : ea provine din mediul social și nu din zestrea
genetică a indiviz iilor;
cultura are un caracter simbolic : se referă la faptul că, există în mintea oamenilor, nu
este ceva material, palpabil , ci este reflectarea spirituală a re lațiilor sociale și a
atitudinilor, valorilor și convingerilor membrilor grupului ;
112
cultura este moștenită : adică persistentă, are continuitate în timp, elementele sale se
transmit de la o generație la alta, formându -se în timp modele stabile de gândire,
simțire și comportament ;
cultura este dinamică : adică se adaptează, se dezvoltă, evoluează în timp. Elementele
sale se modifică mai ușor sau mai greu, mai puțin sau mai mult; principalul factor
generator de schimbare sunt influențele culturale ale altor grupuri, dar și dezvoltarea
tehnico -tehnologică, dezvoltarea civică etc. ;
între cultură și membr ii societății există o legătură biunivocă : în primul rând,
individul este influențat de cultură, însă și cultura este influențată de anumiți indivizi ».
Hofstede, et al. (2012) afirmă că marea majoritate a autorilor fac următoarele aprecieri când
se referă la cultura organizațională (Hofstede, et al., 2012:331):
este holistică : se referă la un întreg care e mai mult decât suma părților sale ;
este determinată istoric : adică reflectă istoria organizației ;
este legată de acele aspecte care fac obiectul de studi u al antropologiei sociale : de
exemplu ritualurile și simbolurile ;
este con struită social : adică este creată și păstrată de cei care alcătuiesc organizația
(membrii organizației) ;
greu de schimbat : datorită componentelor sale din adâncime (convingeri și valori) .
Am plecat de la ideea că, conform literaturii de specialitate, MCT este un model de cultură
organizațională care are drept scop orientarea spre client a tuturor activităților și proceselor
din organizație, cu alte cuvinte este o abordare holistică a calității. Așa cum Ilieș (2001:259)
afirmă, implementarea oricărei strategii, inclusiv cea a îmbunătățirii contin ue, presupune o
cultură organizațională adecvată, deci o strategie bazată pe MCT presupune o schimbare a
tiparelor de gândire, simțire și manifestări potențiale pe care le au membrii organizației vizavi
de principiile și valorile MCT.
Altfel spus , cultura calității înseamnă de fapt, orientarea culturii organizaționale înspre
calitate, înspre filosofia și psihologia îmbunătățirii continue, înspre dezideratele MCT.
Referitor la componentele culturii organizaționale, cultura calității presupune crearea sau
schimbarea, modelarea convingerilor și valorilor membriilor orga nizației înspre
conștientizarea faptului că fiecare membru din organizație trebuie „să facă lucrurile bine de
prima dată și de fiecare dată”, înspre conștientizarea faptului că în treaga activitate a
organizației trebuie să fie îmbunătățită continuu și că implicarea fiecărui membru al
113
organizației în obținerea și îmbunătățirea calității este vitală deoarece toate acestea se reflectă
asupra performanțelor organizației, performanțe de care depinde succesul sau elimin area de
pe piață a organizației, astfel, aceste convingeri și valori vor determina atitudini și
comportamente din partea membrilor organizației orientate înspre calitate precum, focalizarea
pe client, asumarea responsabilit ății, implicare în susținerea calității.
2.3.3. Impleme ntarea sistemului de management a l calității totale: elemente esențiale
2.3.3.1. Auditul calității
Continuăm discuția noastră în sfera sistemului de MCT, încercând să prezentăm elementele
esențiale care intervin în implementarea sistemului de MCT, astfel, considerăm că, un prim
pas în procesul introducerii unui program de îmbunătățire a calității trebuie să fie evaluarea,
examinarea situației curente din cadrul organizației în ceea ce privește calita tea, așadar, în
cele ce urmează dorim să prezentăm pe scurt ce se înțelege și ce se presupune prin auditul
calității .
Termenul de audit provine, conform lui Olaru (1999:277), de la cuvântul din limba latină
„audio” care înseamnă „a asculta”, ulterior, termenul de audit a dobândit o largă extindere în
domeniul reviziilor contabile, printre înțelesurile cele mai întâlnite inclusiv în limba română,
sunt: „verificare, revizie a conturilor, a bilanțului”. În domeniul managementului calității
totale termenul de audit este utilizat în sensul de examinare a calității produselor/serviciilor, a
proceselor unei organizații și a sistemului de MCT (199 9:277).
Woodhouse (2003) discutând despre auditul calității, consideră că auditul în general (intern,
cel realizat de către organizație) este o verificare pentru a vedea dacă organizația este
structurată adecvat pentru a atinge obiectivele, sau dacă, dimpo trivă, obiectivele sunt pur și
simplu declarații teoretice care nu au legătură cu modul în care organizația își desfășoară
activitatea. Cu alte cuvinte, auditul are rolul de a verifica dacă structura și activitățile
organizației sunt adaptate la obiectivel e și scopul organizației, pe scurt, aceasta este o
verificare pentru a vedea dacă organizația este „aptă pentru scopurile sale declarate ”. Acest
lucru face ca auditul să fie un instrument foarte flexibil, tocmai pentru că funcționează în
termenii scopurilo r proprii organizației. Spre deosebire de evaluare sau acreditare, acesta nu
stabilește un standard extern față de care organizația trebuie să treacă, ci auditul presupune
evaluarea organizației în termenii săi proprii. Acest lucru înseamnă că, dacă este b ine aplicat,
114
auditul poate ajuta realmente la îmbunătățirea calității activității organizației (Woodhouse,
2003:133).
Standardul ISO 8402 definește auditul calității ca fiind „o examinare sistematică și
independentă, efectuată pentru a determina dacă activ itățile și rezultatele lor, referitoare la
calitate, corespund dispozițiilor prestabilite, dacă aceste dispoziții sunt efectiv implementate și
corespunzătoare pentru realizarea obiectivelor” .
Auditul calității, conform ISO 9000:2000 este definit ca „ un proces sistematic, independent și
documentat pentru obținerea evidenț ei auditului și evaluarea l ui obiectivă pentru a determina
măsura în care criteriile de audit sunt îndeplinite” (Ilieș, 2003:355) .
Standardul ISO 9000:2008 definește auditul calități i ca fiind o „revizuire a sistemului de
calitate al unei organizații cu scopul de a obține calitatea pe tot parcursul proceselor”. Draftul
standardul ISO 9000:2015 consideră că „auditul este un proces sistematic de colectare de
probe. Auditul trebuie să fi e independent iar dovezile trebuie să fie evaluate în mod obiectiv
pentru a determina cât de bine sunt îndeplinite criteriile auditate. Criteriile de audit sunt
utilizate ca un punct de referință și includ politici, cerințe și alte forme de informare
docum entate. Ele sunt comparate cu probele de audit pentru a determina câ t de bine sunt
îndeplinite acestea” (ISO Management Standards Plain English Libraries, 2015).
Conform standardului de audit international ISO 10011 principalul obiectiv al auditului
calită ții este de a oferi evidențe obiective referitoare la nonconformități astfel încât
managementul organizației să poată utiliza rezultatele auditului în scopul îmbunătățirii
calității sistemelor și a performanțelor organizației (Khan, 2001 :391).
Woodhouse (2003) comentând definițiile ISO referitoare la auditul calității consideră că
acesta implică următoarele examinări (Woodhouse, 2003 :133):
adecvarea procedurilor planificate în raport cu obiectivele stabilite;
conformitatea activităților actuale cu planuri le;
eficiența activităților în atingerea obiectivelor stabilite .
Din definițiile de mai sus putem observa că, auditul calității reprezintă o examinare
sistematică a activităților referitoare la calitate și a rezultatelor acestora, în vederea evaluării
gradului în care acestea satisfac dispozițiile prestabilite pentru realizarea obiectivelor
organizaționale . Ilieș (2003:356) afirmă că a uditul calității nu evaluează departamente sau
componente organizaționale, ci evaluează s istemul de MCT .
115
Putem mențion a pe baza definițiilor de mai sus următoarele scopuri sau obiective ale auditului
calității :
evaluarea succesului implementării proceselor – odată ce un proces a fost
implementat, auditul calității poate ajuta să se asigure că a fost implementat cu succes
și că face ceea ce ar trebui să facă ;
analiza eficacității nivelurilor țintă – când sunt stabilite niveluri țintă, auditul poate
verifica dacă nivelurile țintă sunt eficiente în obținerea calității proceselor ;
reducerea și eliminarea zonelor cu probleme – observă sistem ul ca întreg și identifică
domenii le care cauzează probleme, cu scopul fie de a le reduce sau de a le elimina cu
totul;
raport area nonconformității și a corecții lor – arăta unde nu au fost respectate
procesele și determină ce trebuie făcut pentru a corecta neco nformitățile ;
raportarea bune lor practici – auditul calității nu trebuie folosit doar pentru a găsi
probleme, ci ar trebui să fie folosit pentru a observa activitățile care sunt
corespunzăto are și modul în care acestea contribuie la p erformanțele organizaționale ;
îmbunătățire a continuă – obiectivul general al unui audit este de a identifica atât
aspectele pozitive, cât și cele negative, astfel încât sistemul să poate fi îmbunătățit
continuu .
Olaru (1999:281) clasifică auditurile calității în trei mari categorii în funcție de obiectul lor, și
anume:
Auditul calității produselor și serviciilor – are rolul de a evalua conformitatea
caracteristicilor de calitate a unui produs finit sau semifinit cu cerințele clientului sau
cu cerințel e specificate în documentele de referință (proceduri, instrucțiuni, rețete,
specificații tehnice etc). De menționat că auditul nu se referă numai la verificarea
calității produselor, ci se are în vedere și evaluarea eficacității măsurilor prin care se
asigură calitatea produselor respective, iar pe baza rezultatelor auditului pot fi stabilite
modalitățile de îmbunătățire a calității produselor respective (Olaru, 1999:283 -284).
Auditul calității proceselor – are rolul de a evalua conformitatea unui proces cu
cerințele clienților sau cu cerințele specificate. De asemenea are rolul de a evalua
eficacitatea măsurilor prin care se asigură calitatea proceselor auditate , iar pe baza
rezultatelor auditului pot fi stabilite modalitățile de îmbunătățire a calității pr oceselor
respective (Olaru, 1999:286).
116
Auditul sistemului calității – se realizează pentru a determina conformitatea
elementelor sistemului calității cu cerințele specificate, de a determina eficacitatea
sistemului calității privind capacitatea îndeplinirii obiectivelor calității, respectiv are
rolul de a îmbunătății sistemul calității organizației auditate (Olaru, 1999:289).
2.3.3.2. Docume ntația sistemului de management a l calității totale
Ilieș (2003:194) consideră că s istemul de MCT presupun e existența unui set de documente
utilizate ca dovezi obiective în procesul de control al outputurilor proceselor și al eficacității
implementării acestuia. Documentele descriu în mod ierarhizat obiectivele și politicile
organizaționale, adică sistemul cal ității în sine ( este vorba despre manualul calității), modul
de funcționare al sistemului calității, structura și responsabilitățile fiecărui departament ( este
vorba despre proceduri), instrucțiuni, specificații, metode de realizare a activităților (este
vorba despre totalitatea instrucțiunile de lucru).
Practic, documentația sistemului de MCT se bazează pe următoarele trei elemente majore:
Manualul calității : conform lui Ilieș & Crișan (2011:165) manualul calității a re rolul
de a furniza informații relevante atât în interiorul cât și în exteriorul organizației
privind sistemul de MCT. Manualul calității c onstituie o sinteză a modului prin care
organizația realizează calitatea, deci manualul nu este o declarație de intenții, ci este o
descriere efectivă a modalităților în care organizația acționează pentru a realiza
obiectivele descrise în politica calității. Manualul calității reprezintă un „document
managerial” prin care (Ilieș & Crișan, 2011:165) :
– managementul de vârf al unei organizații își definește și documentează politica,
obiectivele și angajamentele privind calitatea ;
– se asigură că această politică este înțeleasă, aplicată și menținută la toate nivelurile
organizației ;
– se fixează politicile, sistemele, procedurile și practicile priv ind calitatea.
Deci, m anualul calității reprezintă cel mai important document utilizat în elaborarea și
punerea în aplicare a unui sistem de calitate , astfel, acesta se elaborează odată cu
sistemul de calitate pe care îl descrie (deci nu se elaborează înai nte de implementarea
sistemului deoarece manualul descrie situația care există în prezent în organizație în
ceea ce privește calitatea și nu o situație viitoare dorită ). Manualul calității, prin
structura sa trebuie să identifice , conform lui Ilieș (2003:19 9) următoarele :
– politica calității din organizație ;
117
– obiectivele ;
– responsabilitățile și autoritatea personalului cu sarcini importante în luarea deciziilor ;
– modul de implementare a sistemului de management al calității ;
– analiza procedurilor de sistem și a celor de lucru .
Proceduri : Procedura constituie elementul de bază al Sistemului de MCT și este un
mod specificat de efectuare a unui proces, a unei operații, sarcini etc . În general, o
procedură conține următoarele elemente Ilieș & Crișan (2011:169) :
– obiectivele: prezintă obiectivele documentului;
– scopul: prezintă domeniul, compartimentul, grupul sau persoanele care aplică
procedura;
– referințe: detailează documentele care se mai utilizează împreună cu p rocedura;
– definiții: se definesc elementele pentru care nu este relevat sensul în mod direct;
– descriere: se detailează cine, ce, cum, unde, când și de ce efectuează procedura;
– documentație : cuprinde documentele ce țin de procedură.
Instrucțiuni : Ilieș (2003) definește instrucțiunile (denumite și proceduri -instrucțiuni de
lucru) ca fiind descrierile detaliate ale proceselor, operațiilor, sarcinilor etc.
considerate critice pentru realizarea obiectivelor . Același autor apreciază că,
instrucțiunea, s pre deosebire de procedură, documentează activități simple , evitându –
se detalierile inutile. În ceea ce privește structura unei instrucțiuni, aceasta trebuie să
conțină, conform lui (Ilieș & Crișan, 2011:171) :
– domeniul și scopul ;
– analiză, aprobare și revizie ;
– înregistrări ;
– identificarea modificărilor.
2.3.3.3. Etapele impleme ntării sistemului de management a l calității totale
În literatura de specialitate există mai multe abordări a etapelor de implemen tare a sistemului
de management a l calității. O primă abordare pe care o menționăm cuprinde 9 pași prin
intermediul cărora se poate efectua introducerea sistemului de MCT și aparține lui Ilieș
(2003:207; Ilieș & Crișan, 2011:175):
«Alegerea și definirea modelului adecvat, care să țină seama de specificul activității .
Crearea unor organisme de lucru la nivelul organizației și a subunităților sale pentru a
asigura funcționarea sistemului în condi ții de eficacitate și eficiență .
118
Instruirea personalului:
– instruire de sensibilizare, informa re a managementului de vârf;
– formarea formatorilor și a personalului de specialitate necesar ;
– instruirea întregului personal privind schimbările care urmează să aibă loc și
implicații le pe care le are s istemul de MCT în activitatea lor;
Analiza sistemului existent și elaborarea unor propuneri privind adaptarea structurii
organizaționale la cerințele introducerii și funcționării sistemul de MCT .
Analiza principalelor procese și funcțiuni pentru identificarea acelor activități care
sunt cri tice pentru îmbunătățirea calității .
Întocmirea documentației .
Crearea și dezvoltarea u nui sistem informațional suport .
Introducerea procedurilor de auditare internă .
Evaluarea externă a sistemul de MCT , respectiv certificarea acestuia» .
O altă abordare a pașilor care trebuie parcurși pentru a implementa un sistem de MCT,
propune următoarele etape (Stegerean, 2009:281):
Pregătirea : în timpul pregătirii, managementul decide dacă să urmeze sau nu un
program de MCT, respectiv urmează cursuri de formare inițială, dezvoltă o anumită
viziune și definesc obiectivele, elaborează politici organizaționale, pregătesc resursele
necesare, și comunică obiectivele întregii organizații.
Planificarea : se detaliază planul de implementare (inclusiv bugetul și progamarea în
timp), infrastructura și resursele necesare.
Evaluare a: în această etapă se realizează o auto -evaluare amănunțită, pe baza
informațiilor primite de la clienții organizației, a caracteristicilor angajaților și a
organizației în ansamblul ei;
Implementar ea: pe parcursul acestei etape, sunt instruiți atât personalul cât și manageri
organizației. Instruirea, presupune să informeze fiecare angajat din organizației despre
ceea ce înseamnă și presupune MCT, respectiv să i se explice anagajatului care este
rolul său în cadrul organizației și ceea ce se așteaptă de la el.
Diversificarea : în această etapă, managerii vor utiliza experiențele dobândite pentru a
integra grupuri din afara organizației (furnizori, distribuitori, și alte companii care au
un impact semni ficativ asupra afaceri) în procesul calității. Activitățile de diversificare
includ instruire, sprijin, recompensare și parteneriate cu grupurile care au îmbrățișat
inițiativele MCT.
119
Mai punctăm o ultimă abordare a etapelor de implementare MCT, cu mențiune a că pot fi
identificate o multitudine de abordări a pașilor de implementare a sistemului de MCT în
literatura de specialitate. Blythe et al. (2010) descriu etapele procesului de implementare a
MCT în cadrul celei mai mari compani i farmaceutice din India, Glaxo, astfel, în cadrul acestei
organizații, echipa care a implementat sistemul de MCT a parcurs următorii pașii:
Planificarea : în această etapă s -a definit misiunea, viziunea, valorile și obiectivele
organizației, respectiv s -a stabilit strategia de instruire și programarea tuturor
activităților .
Crearea pachetului : s-a rescris pachetul modular de instruire într -un format Glaxo.
Pachetul de training a trebuit să folosească exemple din Glaxo India și a trebuit să
ajute la rezolvarea problemelor apărute în sondajul de opinie .
Instruirea : au fost selectați formatorii de la toate nivelurile organizați ei și s -a organizat
sesiuni de instruire a formatorilor . Modulele de instruire au trebuit scrise în patru
limbi. Formatul săptămânal a fost modificat astfel î ncât angajații să a ibă posibilitatea
de a practica/ experimenta la locul de muncă.
Comunicarea : succesul „timpuriu” al echipelor a fost imediat comunicat pentru a
crește entuziasmul, însă startul a fost lent, dar mai multe acțiuni inițiale au fost
comunicat e. Echipa s -a asigurat că procesul a fost „live” , chiar și în afara programul
de formare.
Monitorizarea : o organizație „din umbră” a fost creată folosind structura normală de
management a companiei, care a realizat următoarele:
– au avut loc întâlniri luna re;
– echipa de planificare a trebuit să încurajeze în m od constant formarea de echipe;
– s-a insistat asupra metodologiei de implementare ;
Extinderea procesului la nivelul întregii companii : diviziile companiei au demonstrat
că procesul funcționează.
2.3.3.4. Barierele impleme ntării sistemului de management a l calității totale
Înțelegerea factorilor care sunt susceptibili de a împiedica punerea în aplicare a sistemului de
MCT (SMCT ) permite managerilor să dezvolte strategii mai eficiente pentru îmbunăt ățirea
șanselor de a implementa cu succes SMCT și implicit de a atinge performanțe superioare. În
literatura de specialitate se întâlnesc o multitudine de studii care abordează foarte diferit
modalitățiile de identificare a factorilor care împiedică implem entarea cu succes a SMCT.
120
Vom puncta câteva dintre abordările care descriu barierele (și cauzele care le determină) ce
împiedică implementarea cu succes a SMCT .
Whalen & Rahim (1994) identifică următoarele bariere ce obstrucționează implementarea și
dezvoltarea cu succes a unui program de MCT:
planificare slabă ;
lipsa de angajament a managementului ;
rezistența forței de muncă ;
lipsa de pregătire corespunzătoare ;
automulțumirea echipei ;
incapacitatea de a schimba filosofia (cultura) organizațională ;
insuficiența resurselor ;
lipsa de măsurare efectivă a îmbunătățirii calității.
Alți autori, Sebastianelli & Tamimi (2003) au identificat cinci bariere în implementarea
SMCT:
practici de man ageme nt și dezvoltarea resurselor umane insuficiente și inadecvate;
lipsa planificării calităț ii;
lipsa leadershipul ui în dezvoltarea culturii calităț ii;
resurse inadecvate pentru MCT;
lipsa de orientare că tre client.
Un alt autor, Mosadeghrad (2014) abordează barierele de implementare într -un mod mult mai
complex (în sensul în care, cercetarea sa, a fost efectuată în 23 de țări, din care 28 de studii s –
au realizat în țările dezvoltate, iar 26 de studii în țări în curs de dezvoltare), afirmă că este
important mai întâi de toate să se înțeleagă motivele eșecului programelor de MCT. În acest
sens autorul centralizează motivele răspunzătoare pentru eșecul MCT abordate în literatura de
specialitate, și care au fost clasificate în trei grupe (Mosadeghrad, 20 14:162):
Modele MCT ineficiente sau necorespunzătoare : MCT nu oferă o teorie explicită.
Există puțin acord asupra a ceea ce este și care sunt caracteristicile sale esențiale.
Practic, un model MCT este format din două componente: valori și principii (de
exemplu suportul managementului de v ârf, foc alizare pe client, implicarea angajațil or
și munca în echipă etc.), tehnici și instrumente (de exemplu, instrumente de control
statistic al proceselor). Ca urmare, diferite modele MCT poate conduce la rezultate
diferite.
121
Metode ineficace sau inadecvate pentru implementarea SMCT : multe din eșecurile
MCT sunt atribuite metodelor de implementare , în acest sens, autorul face o
investigar e a literaturii de specialitate ( Claver et al. , 2003; Hansson and Klefsjo , 2003;
Seetharaman et al. , 2006 ). Deși mulți maeștrii ai managem entului calității au
contribuit la evoluția MCT, au oferit relativ puține cadre practice și metode pentru
operaționalizarea principiilor MCT. Cooney și Sohal 2003, cred că MCT oferă o
viziune a schimb ării organizațional e. Cu toate acestea, nu oferă instrumentele de a
pune în aplicare o astfel de schimbare. În mod similar, Zairi și Matthew 1995, ajung la
concluzia că în MCT, „capetele” au fost definite dar nu și „mijloacele” . Ca urmare, nu
există o meto dă standard pentru punerea în aplicare a valorilor și principiilor MCT în
cadrul unei organizați.
Mediu nepotrivit pentru implementarea SMCT : este nevoie de un mediu de susț inere
(leadership, cultura calității și infrastructura organizațională ) să pună în aplicare
sistemul de MCT cu succes. Ca urmare cele mai frecvent citate motive ale
insuccesului implementării MCT sunt:
leadershi p deficitar și slaba gestionare;
lipsa de orientare către client ;
planificare necorespunzătoare ;
așteptări nerealiste ;
educație și formare profesională insuficie ntă;
lipsa de implicare a angajaților;
lipsa de sprijin a top managementului;
resurse insuficiente;
lipsa unei culturi orientate spre calitate;
slaba comunicare;
lipsa unui plan de schimbare;
rezistența angajaților ;
gândirea pe termen scurt;
lipsa unui sistem de monitorizare și măsurare .
În acest context, autorul grupează barierele ce împiedică implementarea sistemului de MCT în
cinci categorii, pe care le vom trata rând:
Bariere strategice .
122
Bariere structurale .
Barie re genereate de resursele umane .
Bariere contextuale .
Bariere procedurale .
2.3.3.4.1. Barierele strategice
Problemele strategice sunt bariere semnificative pentru implementarea cu succes a sistemului
de MCT și au cel mai mare impact negativ asupra succesul ui său. Aceste bariere sunt în
principal legate de managementul organizației. Vom reda într -o listă elementele care compun
acest tip de bariere (rezultate din studiul lui Mosadeghrad, 2014) și vom face și observațiile
necesare (Mosadeghrad, 2014:164):
Leadership deficitar : leadershipul are un rol crucial în succesul programelor MCT
(lucru pe care l -am discutat în capitolele anterioare). Shortell & colab. 1995, a susținut
că stilurile de leadership bazate pe comandă și control au fost un obstacol major p entru
aplicarea MCT în cadrul organizațiilor. Managementul de vârf trebuie să creeze o
viziune clară asupra calității pentru a le inspira angajaților îmbunătățirea continuă a
calității produselor și a rezultatelor lor. Stilul de leadershipul autoritar de s us în jos
trebuie să fie înlocuit cu un stil mai participativ, democratic, carismatic, care să ofere
mai mult sprijin angajaților și care să le permită acestora implicarea în programul
MCT pentru a îmbunătăți performanța întregii organizații.
Management sl ab: așa cum managerii pot sprijini SMCT, pot de asemenea, să îl
împiedice. În conformitate cu Juran 1988, cele mai multe dintre problemele asociate
cu introducerea calității sunt atribuite managementului. În mod similar, Deming 1986,
crede că de management ul de vârf este responsabil pentru 94% din problemele de
calitate (Mosadeghrad, 2014:165) . Multe dintre obstacolele care împiedică eforturile
MCT, cum ar fi lipsa unei viziunei, lipsa unui plan strategic, cultură organizațională
slabă, comunicare deficitar ă, resursele inadecvate și rezistența angajaților la schimbare
sunt legate de gestionarea schimbării pe care o cere MCT. Succesul implementării
SMCT depinde în mare măsură de capacitatea managementului de a crea o viziune, un
plan pentru a conduce sch imbar ea organizațională necesară succesului SMCT
(Sebastianelli și Tamimi, 2003 ).
Lipsa implicării și a angajamentul ui managementului : lipsa angajamentu lui
managementului de vârf și implicarea acestuia în MCT poate duce la eșec în mai mult
de 80% din organizații (conform lui Mosadeghrad, 2014:165). Excelența în domeniul
123
calității obținută de companiile japoneze este legată de angajamentul managementului
de vârf. O lipsa de cunoștințe cu privire la SMCT, comunicarea ineficientă între
management și angaj ați sunt principalele motive pentru angajamentul scăzut al
manag ementului în implementarea SMCT, conform lui Mosadeghrad , 2005; Soltani et
all, 2005 ; Priporas, 2007 . Managerii trebuie să fie instruiți în ceea ce privește însușirea
principiilor, valorilor și practicilor MCT și să dețină cunoștințele necesare pentru
gestionarea schimbării cerută de implementarea S MCT.
Lipsa anagajamentului și a implicării managementului de mijloc și a managementului
operațional : în conformitate cu Manz și Sims 1993 , un mare obstacol pentru
implementarea cu succes a SMCT este managementul de mijloc. Fără suportul
manageriilor de mijloc i mplementarea SMCT ar fi oprită , deoarece l ipsa de implicare
a managerilor din prima linie și de mijloc față de SMCT determină rezist ență la
programul de schimbare (Harrington & Williams , 2004; Jacobsen, 2008 ). Tranziția
către MCT îi poate costa pe manageri de mijloc pierderi din statutul, puterea și
recunoașterea lor. Eșecul de a defini rolul pe care îl au managerii de mijloc într -o
organizație este un alt m otiv care determină eșecul SMCT ( Martin 1992 ).
Managementul de vârf ar trebui să implice manageri de mijloc în proiectarea și
promovarea schimbării MCT. Managerii de mijloc pot acționa ca facilitatori de
schimbare, ei pot converti ob iectivele organizaționale în obiective departamentale
detaliate și activități operaționale, pot explica principiile de MCT angajaților din prima
linie ș i să asigure angajamentul lor (Baidoun, 2003; Oakland , 2000 ).
Planificare inadecvată : Newall și Dale 199 1, au constatat că slaba, sau lipsa
planificării în etapele de implementare a SMCT este unul dintre motivele -cheie pentru
viitoarele dificultăț i în punerea în aplicare a SMCT. O implementare SMCT de succes
are nevoie de o planifi care strategică pe te rmen lung, conform Dayton, 2001;
Mosadeghrad , 2005; Taylor și Wright , 2003 . Planificarea calității în ceea ce privește
stabilirea obiectivelor de calitate, stabilirea politicilor, tacticilor și planurilor de
acțiune și definirea rolurilor și responsabilităților este crucială pentru succesul SMCT.
Conceptele SMCT trebuie să fie puse în practică prin includerea obiectivelor de
calitate în procesul de planificare strategică.
Lipsa justificării necesității introducerii SMCT : Managementul de vârf trebuie să
justifice necesitatea implementării SMCT în cadrul organizației. În cazul în care
managementul de top adoptă SMCT, doar pentru că și alte organizații au adoptat
SMCT, sau doar pentru că a fost forțat de situație, angajamentul pentru SMCT va fi
124
unul scăzut (Beer , 2003; Mosadeghrad , 2005 ). Prin urmare, angajații își vor pierde
interesul și încrederea în MCT, a cest lucru va conduce la abandonarea timpurie a
programului.
Lipsa viziunii și a unei direcții clare : lipsa de viziune și de direcție reduce dorința
managerilor de mijloc și a celor din prima linie să își asume riscuri. Acest lucru
afectează în mod negativ capacitatea de inovare și activităț ile de rezolvare a
problemelor (Longenecker et al. 1999 ). Dorința managementului de vârf pentru
schimbare nu este de ajuns. M anagerii trebuie să dezvolte și să construiască o viziune
comu nă pentru întreaga organizație ( Senge , 2006 ). Angajații se așteaptă ca managerii
să le ofere o viziune a unui viitor mai bun pentru ei și de a comunica în mod eficient
pentru a le oferi un motiv să lucreze împreună în vederea realizări i obiectivelor
organizaționale, (Hoag et al. 2002 ).
Obiective slab definite : Managerii de vârf trebuie să furnizeze consistență obiectivului
introducerii SMCT prin dezvoltarea și susținerea unei viziuni pe termen lu ng a
schimbărilor necesare creării unei culturi a calității.
Obiective și priorități conflictuale : obiective contradictorii apar în cele mai multe
organizații. Aceste obiective și așteptări contradictorii afectează operațiunile zilnice
ale organizației și prin urmare influențează negativ schimbările organizatorice.
Managerii și angajații ar trebui să identifice zonel e de conflict și să le rezolve.
Lipsa unei viziuni pe termen lung : multe organizații au imple mentat SMCT ca un
remediu rapid, conform lui (Cole , 1995; Harari, 1997; Hendricks, Singhal, 1997;
Shaari , 2010 ). Unii manageri consideră că MCT poate rezolva toate problemele
organizatorice în mod rapid. Prin urmare, atunci când nu s -au obținut rezultate într -un
timp foarte scurt, au redus sprijinul lor i mplementării programului, însă, MCT este o
strategie de afaceri pe termen lung. Procesul de adaptare și instituționalizare a SMCT
este un proces dificil, pe termen lung, cuprinzător și continuu. Aceasta poate dura 1 -5
ani sau mai mult pentru a pune princip iile fundamentale ale MCT și practicile
organizaționale la un loc, de a crea o structură organizatorică care să conducă la
îmbunătățirea continuă și de a schimba valorile și atitudinile anagajaților în a participa
în mod continuu la proces ul de îmbunătățir e a calității ( conform lui Beer , 2003; Dale
et. al., 1997; Satia, Dohlie,1999; Saravanan, Rao , 2010 ).
Schimbare organizațională anterioară nereușită : atitudinea angajaților față de o
schimbare organizațională poate fi influențată de experiența lor anterioară negativă
125
legată de schimbările organizaționale. Dacă schimbările organizaționale au eșuat în
trecut, angajații își pierd încrederea în eficiența schimbării și vor privii alte programe
viitoare de schimbare cu mai mult scepticism. Ca urmare, aceș tia vor fi reticenți față
de noul progr am de schimbare, conform lui Faisal, 2013.
Așteptări nerealiste : multe organizații au adoptat SMCT cu așt eptări nerealiste și
exagerate, conform (Cenek, 1995; Hendricks, Singhal 1997; Huq, 2005 ). Prin urmare,
atunci c ând managerii și angajații nu au putut atinge rezultatele sperate, au redus
implicarea lor și programul MCT a eșuat . Organizațiile ar trebui să f ie realiste cu
privire la ce se aște aptă de la programul MCT, acesta este o strategie de îmbunătățire a
perform anței organizaționale, e ficacitatea sa depinde de punerea în aplicare adecvată a
unui model eficient de MCT într -un mediu de susținere. Managerii ar trebui să fie
realiști cu privire la intervalul de timp, costurile și beneficiile implementării SMCT.
2.3.3.4.2. Barierele generate de resursele umane
Din aceeași perspectiv ă (Mosadeghrad, 2014:168 ; Taylor&Wright, 2003 ), acest tip de bariere
sunt acele obstacole care sunt legate de factorul uman, pe care le redăm în lista de mai jos:
Lipsa de interes a ang ajaților : succesul MCT depinde foarte mult de nivelul de
implicare și angajamentul angajațilo r față de obiectivele programului MCT .
Un management al resurselor umane deficitar : factorul uman este un aspect
fundamental al punerii în aplicare a SMCT în cadrul organizațiilor. Prin urmare,
responsabilizarea, angajamentul și implicarea resursei umane sunt factori cheie în
implementarea cu succes a SMCT .
Lipsa de instruire și educație a angajaților : implementarea cu succes a SMCT cere
managerilor și a ngajaților să dețină cunoștințele, abilitățile și experiența
corespunzătoare în domeniul MCT .
Lipsa de motivație și satisfacție a angajaților : Lipsa de motiva ție a angajaților este
unul dintre principalele motive pentru eșecul programelor MCT. Angajații motivați și
satisfăcuți vor avea atitudini pozitive față de programul de schimbare și vor fi mai
motivați să sprijine schimbarea organizațională .
Lipsa de angajame nt și de implicare a angajaților : Responsabilizarea inadecvată la
toate nivelurile organizatorice este un alt motiv pentru eșecul SMCT .
Lipsa recunoașterii și a recompensării : Lipsa de stimulente pentru a sprijini
programul MCT și incapacitatea de a proiec ta sisteme de recompensare a angajaților
126
care să lege câștigurile cu atingerea obiectivelor de calitate sunt obstacole în calea
angajamentului și implicarii angajaților în programele de MCT .
Rezistența angajaților la schimbare : Rezistența angajaților la sc himbare este
principalul obstacol în implementarea SMCT într -o organizație. SMCT poate fi o
sursă de frică și anxietate, ca orice schimbare transformațională de altfel, așa că
managementul organizației trebuie să facă eforturi pentru a reduce această rezis tență .
2.3.3.4.3. Barierele structurale
Barierele structurale sunt legate de structura, sistemele și resursele fizice necesare pentru
implementarea SMCT, în acest sens, redăm în lista de mai jos barierele care intră în această
categorie (Mosadeghrad, 2014:168) :
Lipsa unei structuri a calității : Succesul SMCT depinde de asemenea de
compatibilitatea cu structura organizatorică, astfel, structurile mecaniciste, birocratice
și de autoritate, aversiunea față de risc și complexitatea excesivă împiedică punerea în
aplicare cu succes a SMCT .
Lipsa resurselor : SMCT presupune costuri ridicate, efort și timp. Imposibilitatea de a
furniza resurse adecvate este o altă cauză pentru eșecul acestuia .
Lipsa unui sistem informațional : Fundamental pentru MCT este colectarea de date și
de informații fiabile și relevante în timp util din interiorul și din afara organizației
pentru evaluarea și îmbunătățirea calității .
2.3.3.4.4. Barierele procedurale
Sunt în principal generate de complexitatea proceselor, lipsa de foc alizare pe client, lipsa de
parteneriat cu furnizorii, birocrația și lipsa unui sist em de evaluare și a uto-evaluare
(Mosadeghrad, 2006 ):
Lipsa unui management al proceselor adecvat : MCT se concentrează pe studierea,
înțelegerea și îmbunătățirea proceselor. Determinarea proceselor critice, înțelegerea
nevoilor și așteptărilor clienților, dezvoltarea unor proceduri eficace și eficiente,
clarificarea normelor și monitorizarea activităț ilor de calitate sunt utile pentru succesul
SMCT .
Lipsa de orientare către client : Eșecul de a construi așteptările clienților în activitățile
organizației de zi cu zi este un alt motiv pentru eșecul SMCT. Probleme serioase în
implementarea SMCT sunt proba bile să apară , în cazul în care există încercări de a
obține calitate fără o înțelegere deplină a nevoilor și cerințelor clienților.
127
Lipsa de parteneriat cu furnizorii : Calitatea slabă a produselor furnizorul duce la
costuri suplimentare pentru achizitor. În conformitate cu Crosby 1989, 50% din
neconformitățile unei organizaț ii sunt datorate materialelor defecte primite de la
furnizori, conform lui Besterfield 2011 , în medie, 40% din costul de producție se
datorează materialele achiziționate, p rin urmare, managementul cu furnizorii
(managementul achizițiilor) este extrem de important. Parteneriatul cu furnizor ii este
un aspect important al MCT, deoarece materiale și piese le achiziționa te sunt adesea o
sursă majoră a probleme lor de calitate și afec tează satisfacția clienților .
Lipsa unui sistem de evaluare și auto -evaluare : Măsuri le și metode le de evaluare
necorespunzătoare sunt de asemenea, bariere în punerea efectivă în aplicare a SMCT .
Evaluarea progresului implementării SMCT în sine este necesar, mana gementul de
vârf trebuie să monitorizeze în permanență SMCT pentru a se asigura că acesta este
complet instituționalizat în întreaga organizație.
2.3.3.4.5. Barierele contextuale
Sunt acele dificultăți care apar atunci când nu sunt dezvoltate în mod adecvat contextul și
cultura corespunzătoare pentru a atinge cel mai mare potențial în implementarea SMCT
(Mosadeghrad, 2006; Mosadeghrad, 2014:171) :
Lipsa unei culturi orientate spre calitate (cultura calității) : Cultura organizațională
este un factor cru cial pentru un program MCT de succes, variabilele culturale sunt
responsabile pentru mai mult de 50% din variația implementării SMCT, conform lui
Carman et al 1996, Mosadeghrad 2006, Wakefield et al 2001. În conformitate cu Hill
1991, principalul motiv pen tru eșecul cercurilor calității din Marea Britanie a fost lipsa
de atenție oferită culturii organizaționale. Programele MCT au șanse de a reuș i dacă
cultura organizațională este compatibil ă cu valorile și principiile MCT (perfectă
concordanță cu ceea ce am discutat noi în capitolul 2.3.2.4).
Dificultăți în schimbarea culturii organizaționale : Dificultăți în crearea unei culturi
organizaționale de susținere a principiilor MCT este una dintre cele mai frecvent
menționate obstacole în calea implementării acestuia. Aceasta presupune construirea și
consolidarea încrederii, motivare a, cooperare a, inovația a și îmbunătățirea continuă
prin siguranța locului de muncă, responsabilizarea, munca în echipă, sprijin și
remunerații echitabile.
Lipsa muncii în echipă : Automulțumirea echipelor inhibă progresul SMCT în cadrul
organizațiilor. Munca în echipă și participare sunt importante pentru punerea în
128
aplicare a SMCT și continuitatea sa. Echipele eficiente au moralul ridicat și sunt mai
productivi decât indivizii luați separați. Toți membrii din cadrul organizației trebuie să
lucreze împreună pentru a îmbunătăți procesele.
Lipsa încrederii angajaților în managementul de vârf : Schimbarea organizațională
poate duce la o încredere scăzută a angajaților în managementul orga nizației. Acei
manageri care pun preț mai mare pe acționari decât pe celelalte părțile interesate și
care nu împuternicesc angajații își vor pierde încrederea angajaților lor .
Barierele de comunicare : Comunicarea eficientă este extrem de importantă pentru
succesul unei inițiative a MCT. Fiecare element al programului MCT trebuie discutat
și prezentat în întreaga organizație în mod clar, astfel încât fiecare membru din
organizație să înțeleagă ce presupune implementarea SMCT.
Finalizăm discuția referitoare l a barierele care pun în dificultate immplementarea cu succesc a
SMCT observând di n listele de mai sus, faptul că barierele strategice au în mod evident cel
mai mare impact negativ însă, nu trebuie deloc neglijate barierele ce țin de resursele umane,
de str uctura organizatorică, de partea procedurală a organizației și de contextul organizațional
existent (care de cele mai multe ori trebuie schimbat). Ca o concluzie legată de barierele care
îngreunează implementarea SMCT, trebuie să menționăm că managementul organizației
trebuie să identifice cu ce tip de bariere se confruntă și să inițieze ameliorarea acestora.
2.3.4. Tehnici și instrumente ale managementului calității totale
Continuăm discuția din sfera MCT atingând un subiect important, și anume tehnicile și
instrumentele folosite pentru aplicarea principiilor MCT. În acest sens, Ilieș (2003:299)
apreciază că MCT permite folosirea unei mari varietăți de instrumente și tehnici care ajută la
implementarea conc eptelor sale de bază. Cele mai multe din aceste tehnici și instrumente de
îmbunătățire a calității sunt fol osite frecvent de organizațiile din diferite domenii de activitate.
Autori precum Olaru (1999), Drăgan, et al. ( 2012) , Ilieș & Crișan (2011), traseaz ă o
demarcație între tehnicile și instrumentele MCT, clasificându -le în tehnici și instrumente
clasice și moderne. Așadar, pentru o înț elegere mai bună și mai riguroasă a evol uției acestor
tehnici adoptăm în cadrul cercetării noastre această clasificare, pe care o redăm în cele ce
urmează într -un mod concis, fără a intra în detalii.
129
2.3.4.1. Tehnici și instrumente clasice
Tehnici le și instrumente le clasice au fost preluate, conform lui Olaru (1999:390), în ceea ce
mai mare parte din statistică, fiind utilizate pentru (Olaru, 1999:390) :
«a ordona și sintetiza datele referitoare la calitate ;
a lua decizii referitoare la calitatea loturilor de mărfuri pe baza analizei eșantionului
prelevat ;
a controla buna funcționare a unui proces în scopul asigurării capacității acestuia de a
obține în mod constan t nivelul de calitate solicitat» .
În acest sens, din categoria tehnicilor și instrumentelor clasice fac pa rte:
Fișele pentru înregistrarea datelor referitoare la calitate : au rolul de a înregistra
sistematic datele referitoare la calitate (Ilieș, 2003; Drăgan, et al., 2012 ). Realizarea
unei asemenea fișe presupune parcurgerea următoarelor etape (Ilieș & Crișan ,
2011:267):
– scopul urmărit ;
– stabilirea tipurilor de defecte ce fac obiectul înregistrării ;
– stabilirea tipurilor de date ce vor fi consemnate ;
– alegerea metodologiei de analiză ;
– întocmirea fișei cu precizarea persoanei care a colectat datele, a locului și modului de
colectare.
Diagrama de corelație : se folosește pentru a evidenția relațiile dintre două categorii de
date (variabile). În funcția de distribuția datelor pe grafic în cele două coordonate se
poate aprecia corelația di ntre cele două va riabile: corelația pozitivă, negativă,
puternică, scăzută, sau nu există corelații între cele două variabile (Ilieș, 2003 :318;
Drăgan, et al., 2012) .
Diagrama Pareto : denumită după economistul italian Vilfredo Pareto, care la sfârșitul
secolului XIX, în timp ce studia distribuția bogăției, a ajuns la concluzia că marea
majoritate a bogăției a fost în mâinile unei mici minorități a populației. Din această
analiză s -a dez voltat faimoasa regulă Pareto care spune că 80% din probleme sunt
generate de 20% din procese (Drăgan, et al., 2012 ). Așa cum menționam într -unul
dintre subcapitole, această regulă a fost preluată de Juran care a aplicat -o
managementului calități i (regula celor „puține vitale/multe banale” , adică, conform lui
Juran (1954:2), „în orice lot care trebuie inspectat , o fracțiune redusă selecționată din
130
acesta este întotdeauna reprezentativă din punct de vedere al efectului pentru
ansamblul întregului lot”).
Diag rama de control : poate fi utilizată conform lui Olaru (1999:400) în evaluarea
stabilității procesului, în determinarea momentului în care trebuie ajustat, în
confirmarea îmbunătățirii acestuia. Există o varietate foarte mare de diagrame de
control care pot fi utilizate pentru reprezentarea caracteristicilor măsurabile sau
atributive ale procese lor (Olaru, 1999:400).
Diagrama cauză -efect : mai este cunoscută și sub alte denumiri, precum: „cauză și
efect”, „osul de pește” sau diagrama „Ishikawa” , după numele lui Ishikawa care le -a
inventat (Ilieș, 2003) . Acest instrument permite evidențierea și ierarhizarea cauzelor
(care sunt de fapt factorii care generează problema, fiind ordonați pe categorii și
subcategorii și puși în reprezentarea grafică sub forma unui schelet de pește) unui
anumit efect (de exemplu, nonconformitatea unui produs) . De asemenea, se mai
utilizează pentru evidențierea relațiilor dintre anumite cauze, respectiv pentru
investigarea rezultat elor așteptate ale unei acțiuni (Olaru, 1999:403 ; Drăg an, et al.,
2012) .
Diagrama procesului : este reprezentarea grafică a etapelor unui proces utilizată în
investigarea posibilităților de îmbunătățire a acestuia sau în cazul proiectării unui
proces nou (Olaru, 1999:405). Această tehnică poate fi folosită când organizația
cunoaște care sunt clienții ei și poate identifica resursele cerute pentru a -i servi.
Diagrama procesului furnizează informații despre mediul în care se desfășoară
procesul și despre co ntrolul care este exercitat asupra lui (Ilieș & Crișan, 2011:273).
Brainstorming : sau „furtună în creier” este o metodă de creativitate eficientă care
reprezintă un instrument ideal pentru MCT. Are drept scop generarea în comun, în
cadrul unei echipe, a un ui număr cât mai mare de idei în scopul găsirii modalităților de
rezolvare a unei probleme cheie. Deci brainstormingul pune accent pe cantitatea de
idei, deoarece se consideră că dintr -o cantitate mare de idei se poate găsi (sau se face
noi conexiuni) solu ția problemei care a făcut obiectul brainstormingului. Este ușor de
utilizat, ea apelează la creativitatea echipei și dă posibilitatea membrilor acesteia să
formuleze o multitudine de idei în mod rapid și original. O ședință de brainstorming
permite angaja ților să fie inventivi, lipsiți de restricții, stimulându -le imaginația în
formularea de idei (Ilieș, 2003:300; Drăgan, et al., 2012) .
131
Benchmarking : constă într -un proces continuu de comparare a strategiei,
produselor/serviciilor, proceselor organizației cu cele ale liderilor de piață și a
organizațiilor de succes, în vederea învățării și asimilării metodelor și practicilor prin
care acestea au atins excelența, având ca rezultat egalarea sau chiar depășirea
performanțelor lor ( Ilieș, 2003:301 ). Deci concre t, benchmarkingul presupune ca
organizația care apelează la această tehnică , să urmărească organizațiile de succes din
domeniul ei de activitate (sau chiar din alte domenii) și să încerce să adapteze
practi cile, condițiile și factorii che ie de succes pe ca re organizațiile de referință le -au
adoptat și utilizat cu succes.
2.3.4.2. Tehnici și instrumente moderne
Tehnici le și instrumente le moderne au fost preluate conform lui Olaru (1999:413) din
domeniul creativității și managementului fiind aplicate în următoarele scopuri:
«identificarea problemelor importante care trebuie soluționate și a cauzelor acestora ;
stabilirea soluțiilor pentru r ezolvarea problemelor ;
determinarea programului concret pentru rezolvarea prob lemelor».
Ilieș & Crișan (2011:277) abordează tehnicile și instrumentele moderne prin „quality function
deployment , QFD (Desfășurarea funcției calitate)”, care este conform autorilor, o tehnică
utilizată la proiectarea unui produs și implică aflarea nevoilor (dorințelor) și așteptărilor
clienților înainte de proiectarea noilor produse , ceea ce înseamnă că se asigură realizarea de
produse și servicii în conformitate c u ceea ce așteaptă și cer clienții.
În acest sens, din categoria tehnicilor și instrumentelor moderne fac parte:
Diagrama afinităților : A fost elaborată de Kawakita Jiro, de unde și denumirea de
diagrama „K J” (Ilieș & Crișan, 2011:278). Se utilizează pentru a analiza situații
complexe, atunci când există un număr mare de opinii, sugestii, idei privind rezolvarea
anumitor probleme. Conform lui Olaru (1999:414) această diagrama este un
instrument utilizat în analiza problemelor, care f avorizează deplasar ea de la percepția
individuală a problemei la exprimarea acesteia în grup, printr -o reprezentare
structurală, pe baza căreia vor fi determinate cauzele problemei. Se aseamănă cu
brainstarmingul, fiind o parte a procesului creativ (Drăgan, et al., 2012).
Diagrama de relații : Permite identificarea tuturor parametrilor problemei analizate , a
influenței celor mai importanți factori și stab ilește care sunt punctele funda mentale
care trebuie abordate. Diagrama de relații , conform lui Olaru (1999:416 ) este un
132
instrument utilizat în analiza problemelor, care descrie conexiunile logice care
conectează mai mulți factori (săgeți le evidențiază relațiile cauză -efect) și permite să
dezvolte ideile grupului în jurul unei probleme importante și complex e (Ilieș & Crișan,
2011:279 ; Drăgan, et al., 2012).
Diagrama matriceală : Conform lui Olaru (1999:418) diagrama matriceală este un
instrument utilizat în stabilirea soluțiilor de rezolvare a problemelor, permițând
vizualizarea și analiza relațiilor dintre acțiuni (fapte) și criteriile de evaluare a
acestora. Utilizarea diagramei matriceale are ca scop definirea priorităților în alegerea
acțiunilor care vor fi evaluate.
Diagrama arbore : Ilieș (2003:330; Drăgan, et al., 2012) afirmă că diagrama arbore s e
folosește pentru a descompune o politică, un produs, un proiect, un concept, un
obiectiv prin elemente ca: mijloace, strategii, programe de acțiune, componenți,
procedee, operațiuni etc. Olaru (1999:419), consideră că diagrama arbore este un
instrument utilizat în stabilirea soluțiilor de rezolvare a problemelor, care permite
evidențierea relațiilor dintre obiectivele care trebuie realizate și mijloacele necesare
pentru atingerea acestora.
Diagrama săgeată : Conform lui Olaru (1999:420 ), diagrama săgeată, este un
instrument ut ilizat în determinarea programului de rezolvare a problemelor, care mai
poartă și denumirea de diagrama PERT (Program Evaluation and Review Technics) ,
este utilizată pentru a obține o viziune globală și precisă pentru a înțelege un anumit
proiect, respecti v arată evoluția proiectului în timp și permite cunoașterea impactului
unor măsuri asupra întregului proiect sau a unei părți din acesta Ilieș (20 03:330;
Drăgan, et al., 2012) .
Diagrama deciziilor : Este un instrument utilizat în determinarea programu lui de
rezolvare a problemelor (Olaru, 1999:421), fiind cunoscută și sub denumirea de
„Diagrama programului procesului de decizie” și arată modul de desfășurare a unui
proces, într -o situație bine definită luând în considerare factorii aleatori posibili și
măsuririle de combatere necesare.
133
2.4. Standardele ISO 9000: un model pentru îmbunătățirea calității
2.4.1. Perspectiva evolutivă a standardelor ISO 9000
Hoyle (2007:76) susține că standardele ISO 9000 (ISO este Organizația Internațională de
Standardi zare, cu sediul la Geneva, Elveț ia) sunt un simptom al practicilor de asigurare a
calității dinainte de apariția managementului calității, care este de altfel, în unele privințe o
progresie naturală, care va continua să evolueze. Principiile controlului, a inspecție față de
niște referențiale sau standarde , au existat încă de pe vremea construirii piramidelor. Același
autor (Hoyle, 2007:76), afirmă că există dovezi care sugerează existența în rândul
comercianți lor și meșteșugari lor din Roma an tică a anumitor colegii („collegia”) care au avut
rolul de a monopoliza comerțul și de a stabili referențiale în practicile comerciale, lucru care
s-a dezvoltat odată cu trecerea timpului, nevoia de raportare a activităților economice față de
anumite siste me de referință a devenit din ce în ce mai urgentă și mai laborioasă.
Deci ceea ce putem concluziona dintr -o perspectivă istorică a dezvoltării sistemelor de
referință, conform lui Hoyle (2007:76) este că:
standardele sunt un concept vechi care a supravieț uit mai multor milenii;
un mijloc de verificare a conformității urmează adesea stabilirea de standarde;
formalizarea practicilor de lucru este un concept vechi de secole și văzut ca un mijloc
de a răspun de în mod constant standardelor;
reglementarea pieței (în raport cu standardul produselor și serviciilor) a existat de
secole pentru protecția atât a meșteșugarilor și comercianților, cât și a consumatorilor.
Același autor consideră că, s istemele de calitate oficiale nu au apărut decât la începutul anilor
1950. Controlul c alității, ca un element de management al calității a apărut ca o funcție în
industrie , după al doilea război mondial, principiile acestuia fiind codificate de J oseph M.
Juran în lucrarea sa „Quality Control Handbook” din 1951. În 1959 , primul standard naț ional,
„Mil Std 9858” privind cerințele programului de calitate, a fost emis de către Departamentul
Apărării al SUA. Acest standard a format temelia tuturor standardelor sistemelor de calitate
care au urmat (Hoyle, 2007:77).
2.4.2. Abordarea generală a ISO 9000
Conform ur mătorilor autori, (Hoyle, 2007; Hoyle, 2009; Collins & Steiger, 2009), relațiile
economice se bezează pe put erea relației client -furnizor, astfel, r elația supraviețuiește prin
încredere. Reputația livrării unui produs sau serviciu în condițiile unei specificații convenite ,
134
la un preț stabilit , la o dată stabilită este greu de câștigat, iar organ izațiil e vor face tot ce pot
pentru a proteja această reputației împotriva ameninț ărilor externe.
Dar reputația este de multe ori afectat ă nu de cei din afară , ci de că tre cei din interiorul
organizaț iei. Promisiuni rupte, indiferent de cauz ă, vor cauza atingeri ale reputației atunci
când o organizație nu face ceea ce s -a angajat să facă. Acest lucru poate apărea fie din cauză
că organizația a acceptat un angajament și nu a avut capacitatea de a -l îndeplini , sau a avut
capacitatea, dar nu a reușit să -l gestioneze în mod eficient.
În acest sens, putem observa că tocmai de această situație (situația în care organizația î și
știrbește din reputație) se ocupă familia de standarde ISO 9000. Standardele ISO 9000
reprezintă un set de criterii care atunci când este aplicat î n mod corect, va ajuta organizaț iile
să își dezvolte capacita tea de a crea și păstra clienți mulțumiți .
Trebuie menționat că standardele ISO 9000 nu reprezintă standarde ale unui produs sau
serviciu, ci se referă numai la criteriile care se aplică pentru managementul unei organizații în
stabilirea nevoilor și asteptărilor clienților și furnizarea de produse și servicii care sunt
destinate să satisfacă aceste nevoi și așteptări (Hoyle, 2007:77) .
O altă chestiune caracteristică standardelor ISO 9000 se referă la faptul că, clienții au nevoie
de încredere (de asigurare) că furnizorii lor pot îndeplini cerințele legate de calitate, costuri și
livrare, respectiv, că au posibilitatea de a alege cu privire la modul în care pot dobândi această
încredere (Collins & Steiger, 2009) . În acest sens, o organizație poate să își aleagă furnizorii
în următoarele moduri:
strict pe baza performanțelor anterioare ale furnizorului, în funcție de reputația
acestuia sau pe baza recomandărilor ;
pe baza propriei evaluări a performanțelor potențialilor furnizori ;
pe baza evaluării performanțelor furnizorilor, de către o terță parte .
Majoritatea organizațiilor își selectează furnizorii folosind primele două opțiuni, însă sunt
cazuri în care aceste opțiuni nu sunt adecvate, fie pentr u că nu există nici o dovadă pentru a
utiliza prima opțiune, fie resursele nu sunt disponibile pentru a fo losi cea de -a doua opțiune
(sau nu este economic), astfel, pentru aceste situații există un sistem de certificare. Acest ă
certificare dovedește că organizația are capacitatea de a îndeplini cerințele de reglementare cu
privire la furnizarea anumitor produs e și servicii specifice clienților . Astfel, c lienții au în acest
mod posibilitatea de a dobând i încrederea de care au nevoie. Cu alte cuvinte, standardele ISO
135
9000 ajută organizațiile , pe de -o parte, să nu facă promisiuni pe care nu pot îndeplini, iar pe
de altă parte, ajută organizațiile să le păstreze pe cele pe care le poate păstra.
Organizațiile economice trebuie să creeze și să păstreze clienți sa tisfăcuți pentru a supraviețui,
aceasta depinde de capacitatea acestora de a (Omachonu & Ross, 2005 :79):
identifica nevoil e și așteptările clientului ;
transpune nevoile și așteptările clientului în produse și servicii care vor satisface
clientul ;
atragerea clienț ilor organizației;
furnizarea de produse și servicii care să satisfacă cerințele clienților.
În aceste condiții, multe organizații își dezvoltă propriile metode de lucru și se străduiesc să
își satisfacă clienții în cel mai bun mod pe care îl știu, astfel, organizațiile au posibilitatea să
acționeze empiric încercând să găsească sau să își creeze un anumit model de a oferi încredere
clienților, sau să utilizeze una sau mai multe modele de management disponibile, care
combină prin cipii și concepte dovedite, iar ISO 9000 reprezintă unul dintre aceste modele .
Familia standardelor ISO 9000 este compusă di n trei standarde (Hoyle, 2007:80):
Sistemele de management al calității ISO 9000 – Principii fundamentale și vocabular .
Sisteme de management al calității ISO 9001 – Cerințe .
Sisteme de management al calității ISO 9004 – Linii directoare pentru îmbunătățir ea
performanței.
Fiecare standard are un scop, o intenție, un domeniul de aplicare și o aplicabilitate diferită, așa
cum poate fi observat în tabelul 2.2 . Aceste standarde oferă un vehicul pentru consolidarea și
comunicarea conceptelor din domeniul managementului calității, care au fost aprobate de un
comitet internațional de reprezentanți ai organismelor naționale de standardizare. Scopul
standardelor nu e ste de a alimenta industriile cu certificări, consultanță, training și publicații,
utilizatorii primari ai standardelor sunt organizațiile care acționează în ca litate de clienți sau
furnizori, scopul lor principal este de a îmbunătăți capacitatea organizaț iilor de a satisface
clienții și alte părți interesate. Toate cele trei standarde sunt la fel de importante, deoarece ele
depind unele de altele. Principiile, conceptele și terminologia care stau la baza ISO 9001 sunt
abordate de către ISO 9000 iar acele a specte care se aplică dincolo de conformitatea
produsului sunt abordate de către ISO 9004 (Omachonu & Ross, 2005) .
136
Tabelul 2.2 . Privire de ansamblu asupra familiei standardelor ISO 9000
Atribuții Familia
standardelor ISO
9000 ISO 9000 ISO 9001 ISO 9004
Scop
Să asiste
organizațiile în a
avea sisteme
eficiente de
management al
calității Să faciliteze
înțelegerea comună a
conceptelor și a
limbajului utilizat în
familia de standarde Să furnizeze o bază
echitabilă pentru
evaluarea capacității
organizațiilor de a
satisface cerințele
clienților și a
reglementărilor De a asista
organizațiile în
satisfacerea nevoile
și așteptările tuturor
părților interesate
Intenția Să faciliteze
înțelegerea reciprocă
în comerțul național
și internațional și de
a ajuta organizațiile
să atingă succesul
susținut Pentru a fi utilizat în
asociere cu ISO 9001
și ISO 9004 Pentru a fi utilizat în
scopuri contractuale
și de certificare Să asiste
îmbunătățirea
continuă ca scop al
organizației. Acesta
nu es te conceput ca
un ghid pentru
îndeplinirea
cerințelor ISO 9001
Domeniu Managementul
calităț ii Definește principiile
și conceptele
fundamentale și
termenii folosiți în
familia ISO 9000 Definește cerințele
unui sistem de
management al
calității, al cărui scop
este de a permite
organizației de a
satisface continuu
cerințele clienților Oferă linii
directoare pentru
îmbunătățirea
performanțelor
organizațiilor
permițând să
satisfacă tuturor
cerințele tuturor
părților interesate
Aplicabilitate Se aplică tuturor
organizațiilo r,
indiferent de
dimensiune sau
complexitate Se aplică tuturor
termenilor folosiți în
familia ISO 9000 Se aplică în cazul în
care o organizație
trebuie să
demonstreze
capacitatea sa de a
furniza produse și
servicii care satisfac
cerințele clienților și
cerințele de
reglementare, având
drept scop de a spori
satisfacția clienților Se aplică
organizațiilor care
doresc îndrumare în
dezvoltarea
sistemelor de
management al
calității și
îmbunătățirea
performanțelor
acestora
Date și cifre 3 standarde 81 de definiții 8 secțiuni
51 de clauze
peste 250 de cerințe 8 secțiuni
64 de clauze
(Sursa : Hoyle, 2007:81)
2.4.3. Beneficiile certificării ISO 9000
Omachonu & Ross (2005:355) consideră că principalele beneficii ale certificării standardelor
ISO 9000 sunt:
loialitate mare din partea clienților;
îmbunătățirea cotei de piață ;
reducerea solicitărilor de service (deci implcit și reducerea reclamațiilor clienților) ;
creșterea prețurilor ;
137
reducerea costurilor .
Autorii redau o serie de exemple prin care sunt ilustrate beneficiile pe care le obțin
organizațiile în urma certificării ISO 9000, considerăm că următoarele exemple sunt sugestive
în a înțelege implicațiile care decurg de pe urma certificării (Omachonu & Ross, 2005:355):
Un studiu guvernamental britanic, menționat de Gary H. Anthes 1993, a arătat că 89%
din organizațiile certificate ISO 9000 au raportat o mai mare eficiență operațională, în
sensul că 48% au raportat creșterea profitabilității, 76% au rapor tat îmbunătățiri în
activitățile de marketing, iar 26% au raportat creșteri în exporturi (Omachonu & Ross,
2005:355).
British Standards Institution, un foarte important registrator britanic, estimează că
organizațiile certificate ISO 9000 își reduc costuri le de exploatare în medie cu 10%,
fapt menționat de Donald W. Marquardt 1992 (Omachonu & Ross, 2005:356)
Du Pont atribuie următoarele rezultate la adoptarea standardelor ISO în fabricile sale
(Omachonu & Ross, 2005:356):
livrarea la timp, în cadrul unei fabrici a crescut la 90% de la 70% ;
durata ciclului de fabricație a variat de la 15 zile la 1.5 zile ;
randamentul procesului de fabricație a variat de la 72% la 92% ;
procedurile de testare au fost reduse de la 3000 la 1100.
2.4.4. Perspective pentru ISO 9 001:2015
Holm ( 2013) prezintă principalele schimbări care vor avea loc în revizuire a standardelor ISO
9001 :2015 pe baza informațiilor colectate de la comitetul TC 176 al ISO , astfel , Holm
(2013:32) punctează următoarele perioade ale revizuirii standard ului ISO 9001 :2015 :
în februarie 2014 a fost realizat draftul (proiectul) standardului internațional ;
în iulie 2015 se preconizează că va fi finalizată varianta finală a draftul ;
în perioada septembrie – decembrie 2015 se preconizează că se va publica standardul
internațional ;
în ianuarie 2016 se preconizează că se va în cepe implementarea;
în 2019 se finalizează perioada de implementare de trei ani ;
Același autor, prezintă schimbările care se preconizează că vor avea loc din perspectiva l ui
Holm (2013) în standardul ISO 9001:2015 față de ISO 9001:2008, în acest sens prezentăm în
tabelul următor aceste schimbări (Holm, 2013:17) :
138
Tabelul 2.3 . Diferențele preconizate între ISO 9001:2008 și ISO 9001:2015
ISO 9001:2008 ISO 9001:2015
0. Introducere .
1. Domeniul de aplicare .
2. Referințe normative .
3. Termeni și definiții .
4. Sist emul de Management al Calităț ii.
5. Responsabilitatea managementului .
6. Managementul resurselor .
7. Realizarea produsului .
8. Măsurare, analiză și îmbunătățire . 0. Introducere .
1. Domeniul de aplicare .
2. Referințe normative .
3. Termeni și definiții .
4. Contextul Organizației .
5. Leadership .
6. Planificarea .
7. Suport .
8. Operațiuni .
9. Evaluările performanțelor .
10. Îmbunătățirea .
(Sursa : Holm, 2013:17)
Observăm că în varianta ISO 9001:2015 apar în plus față de varianta 2008 următoarele :
contextul organizației , care conform lui Holm (2013:20) se referă la faptul că organizația
trebuie să își identifice problemele externe și interne relevante atingerii obiectivelor sale și
relevante capacității sale de a atinge dezideratele și cerințele sistemului calității; leadership ul
se referă, conform lui Holm (2013:23) , la faptul că managementul organizației trebuie să ofere
sprijin, implicare și angajament cerințelor sistemului calității; planificare; suport; operațiuni;
evaluările performanțelor.
2.4.5. Relația dintre ISO 9000 și MCT
Înainte de a închei a discuția referitoare la familia standardelor ISO 9000 trebuie să răspundem
la o întrebare care apare în mod firesc în acest moment al discuției noastre, și anume, care este
relația, legătura dintre standardele ISO 9000 și MCT? reprezintă același lucru, s unt niște
abordări complementare sau dimpotrivă sunt complet antagonice? Răspunsul la această
întrebare îl găsi m în literatura de specialitate și vom prezenta răspunsul pe care îl oferă Ilieș
(2003:347) la întrebarea formulată de noi, și anume, acesta apreciază că așa cum MCT și ISO
9000 pot să coexiste tot așa nici una dintre ele nu este dependentă de cealaltă.
ISO 9000 nu este un standard al MCT, care este o activitate de mare anvergură și care
stabilește un sistem de calitate și nu înseamnă neapărat aplicarea unui standard extern. Deci
putem stabili că aceste două abordări a calității n u sunt dependente una de cealaltă, în acest
sens, Ilieș (2003:348) prezintă patru tipuri de relații care pot exista între MCT și ISO 9000:
Un prim tip de relație dintre MCT și ISO 9000, abordează standardele ISO 9000 ca
punct de pornire pentru MCT . ISO 9000 poate fi considerat ca un prim pas pentru
atingerea calității totale deoarece asigură infrastructura procedurală necesară care
139
creează și facilitează condițiile neces are schimbărilor mult mai dificile pe care le
presupune MCT în cultura organizațională.
Un al doilea tip de relație, poziționează ISO 9000 în centrul sistemului de producere a
calității totale . În acest sens, ISO 9000 susține MCT și îi oferă acestuia o baz ă solidă
pentru realizarea îmbunătățirilor continue a calității.
O a treia abordare, consideră că ISO 9000 joacă un rol minor în cadrul MCT . ISO
9000 este văzut ca un simplu element al unei activități de o anvergură mult mai mare
cum este MCT . Rolul ISO 9000 este mai redus și se referă la o asigurare a constanței
operaționale a procedurilor organizației .
O ultimă poziție referitoare le relația dintre MCT și ISO 9000 este că, standardele ISO
sunt considerat e mai degrabă ca fiind nerelevant e sau chiar în opoziție cu ceea ce se
urmărește prin calitate, deoarece ISO 9000 este văzut ca un conc ept birocratic care
complică într -un mod costisitor contextul organizațional în procesul îmbunătățirii
continue.
Conchidem afirmând că nu există o poziție „corectă” r eferitor la cele patru de mai sus, ci
depinde de fiecare organizație să își definească propria poziție pe care o are cu privire la
modul în care dorește să realizeze, dezvolte și să își îmbunătățească calitatea întregii activități.
2.5. Sisteme integrate de management calitate -mediu
2.5.1. Managementul de mediu conform standardelor ISO 14000
Standardele internaționale ISO 14000 definesc sistemele de managementul mediului și auditul
acestora, doarece în contextul economic de astăzi, marcat din ce în ce de creșterea exigențelor
societății în ceea ce privește protecția mediului, au fost introduse sisteme regionale, naționale
și internaționale de management de mediu cu scopul de a facilita ținerea sub control a tuturor
aspectelor de mediu ale activităților organizațiilor economice. Astfel, aducem în context
modelul propus la nivelul Uniunii Europen e prin sistemul comunitar de management de
mediu și de audit, promovat de standardel e ISO 14000 (Olaru, 1999:423; Ilieș & Crișan,
2011:300).
Omachonu & Ross (2005:376) prezintă s eria ISO 14000 afirmând că acoperă o mare varietate
de discipline de medi u. ISO 14001 este un standard față de care organizațiile vor fi certificate .
Seria ISO 14000 este compus ă din cinci componente majore (Omachonu & Ross, 2005:376):
Sisteme de management de mediu .
Audit de mediu .
140
Evaluarea performanț elor de mediu .
Etichetarea ecologică .
Evaluarea ciclului de viață .
Sistemul de management de mediu (documentele 14001 și 14004) a fost publicat în 1996.
Acest standard furnizează cerințele de bază pentru dezvoltarea și implementarea unui sistem
de management de mediu care poate fi c ertificat s au înregistrat de o terță parte (Omachonu &
Ross, 2005:376) .
Standardele de audit de mediu (documentele 14010 prin 14015) oferă cerințele pentru
principiile generale ale auditului de mediu, orientări pentru auditarea sistemelor de
management de mediu, precum și criteriile de calificare pentru auditorii de mediu.
Standardele de etichetare ecologică (documentele 14020 prin 14024) asigură armonizarea
criteriilor pentru a determina care produse vor putea folosi cele trei tipuri de etichete
ecologice: primul tip de etichetă este un „sigiliu de aprobare ” pentru produsele care
îndeplinesc cerințele specifice di n cadrul unei clase de produse.
Al doilea tip de etichete reprezintă o singură etichetă pentru evidențe precum conținutul
reciclat, e ficiența energetică etc. Al treilea tip este un „card de raport de mediu” , care
utilizează o abordare bazată pe ciclul de viață al produselor și permite compararea efectelor de
mediu ale fabricație cu utilizarea produselor. Evaluarea performanței de mediu (document ele
14030 și 14031) a fost publicat ă în 1997. Aceste evaluări sunt un mijloc de a măsura, analiza,
evalua și descrie performanța de mediu a unei organizații . Evaluarea ciclului de viață
(documentele 14040 prin 14043) este un instrument de evaluare a atribu telor de mediu
asociate cu un produs, proces sau serviciu . (Omachonu & Ross, 2005:377).
2.5.2. Sistem ul integrat de management calitate -mediu ISO 9000 și ISO 14000
Conform lui Olaru (1999:484) standardele ISO 14000 reprezintă rezultatul transpunerii în
domeniul managementului de mediu a „filosofiei calității” determinate de standardele ISO
9000. Din prezentările standardelor ISO 9000 și ISO 14000 se poate observa anumite
similitudini în ceea ce privește definirea elementelor sistemului calității și a cer ințelor
referitoare la aceste elemente, cu cele ale sistemului de management de mediu, astfel, aceste
similitudini au determinat dezvoltarea anumitor corespondențe între standardelor ISO 9000 și
ISO 14000. În acest sens, aceste similitudini permit ca în ca zul implementării unui sistem al
calității conform ISO 9000, să se creeze premisele pentru implementarea ulterioară a unui
sistem de management de mediu (Olaru, 1999:486).
141
Conforum lui Aba & Badar ( 2013 :45) integra rea ISO 9000 și ISO 14000 este dependentă de
două supoziții. În primul rând, organizațiile care integrează cele două sisteme independente,
trebuie să dispună de un sistem matur de management al calității pentru a putea angaja
extinderea spre ISO 14000, iar în al doilea rând, sistemul de management al calității trebuie să
fie în conformitate cu ISO 9001, ISO 9002, sau QS -9000 . Există două modalități de integrare
a ISO 9000 și ISO 14000 (Savino & Mazza, 2014) , și anume în primul rând, integrarea totală
duce la un singur sistem care găzduiește toate cerințele impuse de ISO 14000 și ISO 9000, iar
în al doilea rând, integrarea parțială presupune menținerea ISO 9000 și ISO 14000 a
proceselor de audit intern separate, audituri de înregistrare, și auditurilor de supraveghere,
făcând acest lucru, sunt create două manuale de sistem: unul pentru ISO 9000 și altul pentru
ISO 14000 . După cum se poate obse rva în figura 2. 7. factorii care influențează integrarea
totală sau integrarea parțială, sunt părți ale culturii organizaționale care influențează această
decizie, și anume structura organizatorică, stil ul de management (sau de leadership) , precum
și domeniul de aplicare al sistemului. Acești factori ajută la luarea deciziei, fie de a inte gra
total sau parțial ISO 9 000 ș i ISO 14000. Aba & Badar (2013:45) consideră că integrarea
sistemului calității și a sistemelor de management de mediu este avantajoasă în multe feluri.
În primul rând, reunește personalul calității cu personalul care se ocupă de problemele legate
de mediu, acest lucru ajută angajații să afle mai multe despre fiecare sistem. De exemplu,
integrarea ajută personalul de management al calității să afle mai multe despre impactul
organizației lor asupra mediului și obligațiile legale, iar personalul de mediu poate afla mai
multe despre procedurile stabilite asociate sistemului calității, precum documentele de
control, înregistrări, și activități similare.
Figura 2.7. Integrarea ISO 9000 și ISO 14000
(Sursa: Aba & Badar, 2013:46) INTEGRARE
ISO 9000
și
ISO 14000
ISO 1400 aplicat pentru
afaceri sau produse
diferite ca ISO 9000
Stil de management
autocratic
Structura organiz ațională
descentralizată
ISO 1400 aplicat
acelorași afaceri sau
produse ca ISO 9000 Stil de management
participativ
Parțială Totală Structura organizațională
centralizată
142
2.6. Premiile de excelență în domeniul calității
Finalizăm discuția noastră din sfera MCT (din perspectiva studiului literaturii de specialitate)
făcând o ultimă incursiune în contextul premiilor de excelență pentru calitate. Faptul că la
nivel internațional există preocupări foarte intense pentru premiile în do meniul calității,
demonstrează și confirmă ideea pe care am formulat -o la începutul discuț iei despre conceptul
de calitate, și a nume faptul că aceasta a devenit o sursă a avantajului competitiv, iar
organizațiile care doresc să atingă excelența trebuie să perceapă calitatea ca p e ceva firesc,
natural, așa cum fără resurse umane sau financiare, o organizație economică nu poate
funcț iona, tot așa t rebuie înțeleasă și calitatea.
În acest sens, cele mai importante premii la nivel internațional pentru excelența în domeniul
calității , pe care le vom prezenta în cele ce urmează , au devenit practic modele de obținere a
excelenței în calitate, astfel aceste premii sunt: Premiul Deming în Japonia, P remiul Național
pentru Calitate Malcolm Baldrige (MBNQA) în SUA, Premiul European pentru Calitate
(EFQM) și Premiului Român pentru Calitate J.M. Juran în România , care se circumscrie
contextului premiului european .
De asemenea, este importantă prezentarea premiilor pentru excelență în domeniul calității
deoarece, instrumentele utilizate în derularea studiului empiric a lucrării de față, se bazează pe
criteriile ace stor modele , în special pe cele ale premiului Baldrige și ale premiul european,
deci și din acest punct de vedere este utilă realizarea unei radiografii ale acestor premii.
2.6.1. Premiul Deming (Japonia)
În 1951, a fost întemeiat Premiul Deming în Japonia , de către Uniunea Japoneză de Ș tiință și
Tehnologii (JUSE). Acest premiu a fost denumit după un statistician american, care a fost
părintele mișcării mondial e pentru calitate, W. E. Deming, fiind cel mai vechi și cel mai
popular premiu pentru calit ate, conform lui Uysal ( 2012:452). Astăzi, cu Premiul Deming
sunt onorate organizații publice și private care implementează cu succes activitățiile care
generează calitatea totală. Dintre câștigătorii acestui premiu amintim organizații precum
Toshiba, T oyota, Komatsu, Rank -Xerox etc (Vokurka, 2001).
Premiul Deming se axează pe calitatea organizațională, prin urmare, p remiul are zece
categorii, toate având o pondere egală , aceste criterii fiind menite să realizeze asigura rea
calității într -o organizație și au avut, conform lui Ilieș & Crișan ( 2011 :317), un impact major
și au reprezentat un motiv important pentru SUA de a -și stabili propriul premiu în 1987 .
Conform lui Uysal ( 2012:453) aceste zece categorii sunt :
143
politici le;
organizarea ;
informarea ;
standa rdizare a;
resurse le umane ;
asigurare a calităț ii;
întreținerea ;
îmbunătățirea ;
efecte le, rezultatele afacerii ;
planurile de viitor .
Filosofia lui Deming referitoare la calitate este elementul cheie pentru Premiul Deming:
îmbunătățirea continuă și controlul statistic al procesului . Deming consideră ( implicit ) că
dezideratul „zero defecte” poate fi realizat prin controlul procesului. În premiul Deming
procesele organizaționale sunt mult mai importante decât rezultatele afacerilor.
Ilieș & Crișan (2011:318) pre zintă concluziile unui studiu realizat de către JUSE referitor la
performanțele obținute de organizațiile care au câștigat Premiul Deming:
«generarea și îmbunătățirea calității ;
creșterea performanțelor în producție și reducerea costurilor ;
creșterea vânzărilor ;
creșterea profiturilor ;
implementarea riguroasă a programelor de management ;
realizarea obiectivelor strategice ;
perfecționarea structurii organizaționale ;
creșterea motivației memebrilor organizației ;
concentrarea puterii în partea de jos a pi ramidei ierarhice și îmbunătățirea moralei
angajaților ;
crearea unor sisteme variate de management ».
144
2.6.2 . Premiul Malcolm Baldrige (SUA)
Pentru îmbunătățirea în practică a managementului calității și a competiției dintre firmele din
S.U.A, președintele Ronald Reagan semnează actul național de îmbunătățire a calității
Malcolm Baldr ige, la data de 20 August 1987 (Vokurka et al., 2000:42; Peng & Prybutok,
2015:630) . Premiul Național pentru Calitate Malcolm Badrige (MBNQA – Malcolm Badrige
Național Quality Award) a fost dezvoltat pentru a promova conștientizarea calității în cadrul
organizațiilor (Vokurka et al., 2000) . Premiul este organizat de Institutul Național al
Standardelor și Tehnologiei (NIST), o agenție a Administrației Departamentului Comerțului și
Tehnologiei din SUA (Uysal, 2012:452).
Ilieș (2003:371) , apreciază că n iciun alt premiu pentru excelența în afaceri nu se ridică la
înălțimea premiului Baldrige , peste douăzeci de state au început să dezvolte programe
regionale pentru calita te, luând ca referință premiul MBNQA, p remiul a stabilit un standard
național în ceea ce privește calitatea și sute de corporații utilizează criteriile Baldrige, ca un
ghid de bază pentru programele de îmbunătățire a calității .
Conform cu The National Institute of Standards and Technology’s NIST (2015), varianta
actualizată 2015 -2016 („ 2015 -2016 Baldrige Performance Excellence Framework”) a
modelul ui Premiului Baldrige (figura 2.8 ), este compus ă din următoarele șapte categorii :
Leadership ul – această categorie evaluează acțiunile managementului de vârf și
sistemul de guvernare al organizației. Liderii joacă un rol central în stabilirea valorilor
și direcțiilor organizație, comunicarea, crearea și echilibrare intereselor tuturor părților
interesa te, precum și crearea unei structuri focalizate pe calitate, inclusiv schimbarea
transformațională în structura și cultura organizației . Lideri i trebuie să fie preocupați
în dezvoltarea unei culturi a orient ării către client, dezvoltarea viitorilor lideri ai
organizației, precum și recunoaștere a și recompensarea contribuțiilor din partea
membrilor organizației (NIST, 2015:A -3).
Strategia – această categorie evaluează modalitatea de dezvoltare a obiectivelor
strategice și a planurilor de acțiune, modalitatea de punere în aplicare a acestora și
modalitatea în care se măsoară progresul de atingere a strategiei. Categoria subliniază
că succesul organizațional pe termen lung și mediul competitiv sunt probleme
strategice cheie care trebuie să fie parte integrantă a planificării generale. Luarea
deciziilor cu privire la competențele de bază ale organizației și a sistemelor de lucru
este o parte integrantă a asigurării succesului organizației în prezent și pe viitor,
acestea fiind decizii strategice, deci esențiale. Premiul Baldrige evidențiază trei
145
aspecte -cheie ale excelenței organizaționale care sunt importante pentru planificarea
strategică, și anume: orientarea către client , care este o viziune strategică a excelenței;
îmbunătățirea performanțelor operaț ionale și inovarea contribuie la creșterea
productivității pe termen lung și scurt și a competitivității cost/ preț (NIST, 2015:A -4).
Clienții – această categorie evaluează modul în care sunt percepuți clienții de către
organizație în vederea susținerii succesului pe piață pe termen lung, inclusiv evaluarea
modului în care este „ascultată vocea clientului”, construirea relațiilor cu clienții și a
modului în care se colectează și utilizează informațiile despre clienți pentru a
îmbunătăți i și pentru a ident ifica oportunități de inovare . Satisfacția și nemulțumirea
clienților furnizează informații vitale pentru înțelegerea clienților și a pieței (NIST,
2015:A -6).
MAKM (measurement, analysis, and knowledge management /măsurare, analiză și
managementul cunoștinț elor) – în termeni simpli, această categoria este „centrul
nervos” pentru alinierea operaț iunilor organizației cu obiectivele strategice. Acesta
este principalul punct în cadrul criteriilor premiului, în care toate informațiile cheie,
măsurarea în mod eficient, analiza și îmbunătățirea performanțelor și gestionar ea
cunoștințelor organizației conduc spre îmbunătățire, inovare și c ompetitivitate
organizațională (NIST, 2015:A -8).
Angajații – această categorie evaluează modul în care pract icile referitoare la forța de
muncă sunt orientate spre crearea și menținerea unu i mediu de înaltă performanță în
care să poată fi implicați toți angajații organizației . Acest element evaluează modul în
care organizația examinează și identifică nevoile și capabilitățile forței de muncă,
modul în care sunt satisfăcute aceste nevoi și modul în care se asigură un climat
organizațional favorabil. Scopul este de a construi un mediu eficient pentru atingerea
excelenței activităților angajaților (NIST, 2015:A -10).
Operațiunile – această categorie evaluează modalitatea în care organizația se
concentrează pe proiectarea produselor/serviciilor, livrării, inovării, precum și pe
eficacitatea operațională a ating erii succesului organizațional în prezent și pe viitor.
Rezultatele – această categorie pune accentul pe abordarea sistemică care cuprinde
toate rezultatele necesare pentru a susține succesul organizației: rezultatele proces elor
cheie și a produselor, rezultatele focalizării pe client, rezultatele angajaților , rezultatele
performanței financiare și a pieței globale (NIST, 2015:A -14).
146
Figura 2.8 . Criteriile premiului Baldrige varianta actualizată 2015 -2016
(Sursa: The National Institute of Standards and Technology’s NIST, 2015,
http://www.nist.gov/baldrige/upload/2015_2016_Baldrige_Criteria -_Overview.jpg)
Premiul Baldrige este un ghid pentru organizații în a stabili un cadru integrat pentru a obține
performanțe or ganizaționale orientate înspre calitate. Criteriile modelului de mai sus, sunt
numite de Uysal (2012:452) practici de management pentru a evalua performanța
organizațională. Peng & Prybutok (2015:630) afirmă faptul că modelul Premiului Baldrige
susțin e că „triada leadershipului ” – conducerea oamenilor , planificarea strategică și
orientarea către client – antrenează sistemul organizațional înspre obținerea de performanțe
ridicate ale afacerii.
Brown (2008) consideră că c riteriile Premiul Baldrige continuă să fie un set puternic de
orientări pentru derularea activităților unei organizații eficiente. Proiectat inițial pentru
organizații le de producție, criteriile au evolu at pentru a fi relevante organizațiilor de servicii,
de s ănătate, instituțiilor de învățământ, iar di n 2006 și a organizațiilor non -profit și
guvernamentale. De asemenea, Brown (2008) , afirmă că nu numai organizațiile economice
mici și mari, folosesc criteriile premiului Baldrige pentru a genera îmbunătățiri, dar multe
ramuri ale armatei (este vorba aici despre SUA) utilizează modelul pentru a evalua
performanța unităților lor, precum și o serie de organizații federale, de stat, utilizează aceste
criterii.
Observăm că literatura de specialitate consideră că modelul pe care îl oferă acest premiu, este
adecvat și viabil evaluării performanțelor unei palete foarte largi de domenii de activitate, în
147
acest sens, am considerat util ca să dezvoltăm instrumentele (chestionarele) de realizare a
studiului empiric pe baza elementelor din acest model, pentru a conferi credibilitate studiului
întreprins.
Filozofia acestui model este de a obține excelența în practicile de management pentru a atinge
un nivel foarte ridicat al performanței generale a organizației. Deoarece organizațiile
americane consideră că punerea în aplicare a MCT trebuie să aibă un impact asupra
rezultatelor, modelul Baldrige este orientat spre excelența rezultatelor afacerii, de exemplu,
rezultatele a câtorva câștigători ai Premiul Baldrige demonstrează următoarele: creșterea cotei
de piață, a veniturilor, a vânzărilor, a satisfacției clienț ilor și a productivității angajaților
(Uysal, 2012:452).
2.6.3. Premiul European p entru Calitate (EFQM)
Recunoscând importanța calității, 14 dintre marile companii europene au format Fundația
Europeană pentru Managementul Calității (EFQM) în 1988 cu aprobarea Comisiei Europene.
Până în 1991 , EFQM a dezvoltat Premiul European pentru Calitate, pentru a onora afacerile
europene cu rezultate impresionante (Mohit, et al., 2012).
Uygur & Sümerli (2013 :980) afirmă că Fundația Europeană pentru Managementul Calității
(EFQM) reprezintă acum peste 800 de membri din 38 de țări din întreaga lume. Membrii
EFQM sunt comunități alcătuite din branduri de renume mondial și de succes. În plus, EFQM
conține instituții academice, institute de cercetare, comitete de management și organizații
naționale de parteneriat. Modelul EFQM este un instrument practic care indică poziția
organizațiilor pe calea excelenței și le ajută să determine neajunsurile și încurajează soluții
adecvate. Modelul EFQM a fost prezentat ca un cadru contur la începutul anului 1992 pentru
organizațiile care evaluează Premiul European pentru Calitate. Modelul menționat anterior
este acum utilizat pe scară largă ca un cadru organizațional în Europa și oferă o bază atât
pentru premii naționale cât și pentru cele regionale.
Punct ele esențial e ale modelului sunt satisfacția clientului , satisfacția angajaților și
rezultate le excelente ale afaceri i în ca drul societății (Favaretti, et al., 2015 :157). Principiile
MCT generează fundamentul modelului EFQM, modelul conține diferite alte elemente ale
MCT și inspiră conștientizarea organizațională , prin urmare, MCT și Modelul EFQM se
completează reciproc . În consecință, modelul a fost revizuit de patru o ri în 1997, 1999, 2003
și 2010. Ca urmare a revizuirii din 1999, modelul a fost numit "EFQM Excellence Model"
(Uygur & Sümerli, 2013:981) .
148
Criteriile modelul ui propun elemente orientative ale gradului de progre sie în care o anumită
organizație urmează să ating ă excelenț a. Aceste criterii, sau dimensiuni, sunt specificate în
cinci factori cheie , sau agenți , care facilitează obținerea excelenței („ce se face și cum se face ”
în organizației) și patru dimensiuni care reflectă rezultatele pe care organizația le atinge, în
ceea ce privește clienții, angajații, societatea și alte rezultate importante (figura 2.9) (Calvo –
Mora, et al., 2015:2188).
Figura 2.9. Criteriile Premiului E uropean
(Sursa: EFQM, 2015, www.efqm.org/efqm -model/model -criteria)
Modelul prezintă un caracter dinamic, ceea ce indică faptul că activități precum inovarea,
învățarea sau creativitatea impulsionează și consolidează impactul pe care agenții modelului
(enablers ) îl au asupra rezultatelor (results ), ceea ce reprezintă de fapt, îmbunătățirea continuă
a sistemului în căutarea excelenței. Pentru toate aceste motive, modelul Premiului European,
prezintă un cadru complet, operațional și util ca referință pentru punerea în aplica re efectivă a
filosofiei MCT în orice tip de organizație (Calvo -Mora, et al., 2015:2188).
Uygur & Sümerli (2013:984) afirmă că o organizație poate folosi modelul de excelență în
scopul de auto -evaluare pe baza unui scor în conformitate cu criteriile modelului astfel:
Enablers (factorii facilitatori):
Leadership (10%) 100 de puncte – liderii trebuie să se implice în activități de
dezvoltare și determinare a culturii calității. Leadershipului organizației trebuie
să ofere sprijin pentru conștientizarea și î mbunătățir ea continuă, oferind un
exemplu pentru toți angajați i (conform lui KalDer, 2010, p.31, citat de Uygur
& Sümerli, 2013:987 ).
149
Angajați (9 %) 90 de puncte – organizațiile care sunt orientate înspre excelență,
își prețu iesc valoarea angajaților lor și creează o cultură în care obiectivele
individuale și organizaționale se susțin unul pe celălalt. Astfel de organizații
dezvoltă de asemenea , abilitățile angaja ților lor, sunt preocupate de aceștia ,
recunosc, motivează și îi apreciază, oferindu -le oportunități de a utiliza
informațiile și abilitățile în favoarea organizației ( conform lui KalDer, 2010,
31, citat de idem ).
Strategia (8% ) 80 de puncte – organizațiile excelente își definesc misiun ea și
viziunea , prin crearea unei strategii bazate pe nevoile purtătorilor de interese.
Politici le, programe le, obiective le și procese le sunt create și aplicate astfel
încât să se susțină strategia (EFQM, 2003, 13, citat de idem ).
Parteneriate și resurse (9% ) 90 de puncte – organizațiile excelente planifică și
gestionează cooperarea lor în afara organizației cu furnizorii de resurse interne,
în așa fel încât , aceștia să sprijine strategiile și politicile organizației
determinând eficiența proceselor (KalDer, 2006, 11 -12; EFQM, 2003, 13 , citat
de idem ).
Procese, produse și servicii 140 puncte – organizațiile excelente își proiectează
produsele /serviciile și le manageriază în așa fel încât , să genereze valoare
pentru clienții și ceilalți purtători de interese (idem ).
Total Enablers (factorii f acilitatori ): 500 de puncte
Rezultatele:
Rezultatele clienț ilor (9 %) 90 puncte – observarea modului în care perspectiva
de ansamblu a organizației influențează în detaliu satisfacția clienților, se
urmărește ca nivelul maxim al calității serviciilor să rămână constant, cu scopul
de a crea loialitatea clienților (KalDer, 2006, 24 -25, citat de idem ).
Rezultatele angajaților (20 %) 200 de puncte – examinarea măsurii în care au
fost atinse obiectivele organizației . O privire de ansamblu a angajaților , se
realizează prin examinarea rat ei absenteismului, satisfacția profesională,
participarea la procesele de muncă, rapoartele de serv iciu, accidentele de
muncă , etc. (KalDer, 2006, 26 -27; EFQM, 2003, 15, citat de idem) .
Rezultatele societății (6 %) 60 de p uncte – se urmărește modul în care societatea
percepe organizația, modul în care organizația contribuie la economia locală și
național ă (KalDer, 2006, 26 -27; EFQM, 2003, 15, citat de idem) .
150
Rezultatele afacerii (15%) 150 de puncte – reflectă măsura în care organizația
este în concordanță cu modelul prin evaluarea rezultatelor financiare (este
examinat dacă vânzările, profitul, fluxul de numerar și bugetul sunt efectuate în
mod corespunzător cu privire la structura programată) și no nfinanciare (su nt
examinate productivitatea, ciclurile proceselor , etc. ) (KalDer, 2006, 26 -27;
EFQM, 2003, 15, citat de idem) .
Total rezultate 500 de puncte .
În conformitate cu abordările refe ritoare la calitate dezvoltate astăzi, organizațiile adoptă o
cultură organizațională a excelenței, încurajată de această abordare modernă prin diferite
modele naționale și internaționale. Deming în Ja ponia (1951), Malcolm Baldrige î n Statele
Unite ale Americii (1987) și EFQM în Europa (1992) sunt cele mai recunoscute și utilizate
modele de excelență la nivel mondial.
2.6.4. Premiul român pentru calitate Juran (PRC -JMJ)
Membru de onoare al Academiei Române , Joseph M. Juran , a acceptat ca premiul român
pentru calitate să -i poarte numele ( site-ul web al Funda ției „Premiul Româ n pentru Calitate
‹J.M.JURAN›”, 2015).
Din inițiativa unui grup de 11 organizații profesionale, apolitice și fără scop lucrativ, unele
specializate în domeniile ingineriei și managementului calității, altele de largă
reprezentativitate profesională națională, în anul 1998 a luat ființă Fundatia „PRC – JMJ” iar
în luna februarie 1999 a dobândit personalitate juridică. Membrii fondatori sunt ( conform site-
ul web al Fundației „Premiul Româ n pentru Calitate ‹J.M.JURAN›”, 2015 ):
AGER – Asociația Generală a Economiștilor din România .
AGIR – Asociația Generală a Inginerilor din România .
ALA – Asociația Laboratoarelor Acreditate din România .
ARC – Asociația Română pentru Calitate .
CCIRMB – Camera de Comerț și Industrie a României și a Munic ipiului București .
FRPC – Fundația Româna pentru Promovarea Calității .
ARNA – Asociația Registrul Național al Auditorilor .
RENAR – Asociația de Acreditare din România .
SOREC – Societatea Română de Economie .
SRAC – Societatea Română pentru Asigurarea Calită ții.
UGIR 1903 – Uniunea Generală a Industriașilor din România – 1903 .
151
Modelul românesc (figura 2.10) este similar din punct de vedere conceptual și funcțional,
modelului european EFQM (din acest motiv nu vom mai intra în detalii explicative), criterii le
premiului român sunt următoarele ( conform site-ul web al Fundației „Premiul Româ n pentru
Calitate ‹J.M.JURAN›”, 2015):
„Factori determinanți (cum s -a obținut ?) :
Leadership (10%) .
Strategie și planificare (8%) .
Managementul personalului (9%) .
Resurse (9%) .
Sisteme de calitate + Procese (14%) .
Rezultate (ce s -a obținut ?) :
Satisfacția clienților (20%) .
Satisfacția personalului (9%) .
Impactul asupra societății (6%) .
Rezultatele afacerii (15%) ”.
Figura 2.10. Premiul român pentru calitate Joseph M. JURAN
(Sursa: Fundaț ia „Premiul Româ n pentru Calitate ‹J.M.JURAN›”, 2015, www.fundatia –
juran.ro/index.php?idcat=72&meniu=2 )
152
Finalizăm incursiunea noastră în cadrul literaturii de specialitate , incursiune prin care am
parcurs de la general la particular prezentarea conceptelor de organizație economică ,
management, calitate și conceptul de sistem al managementu lui calității totale, cu scopul de a
încerca să explicăm ce sunt, ce se presupune și c e se înțelege prin aceste a, analizând în
profunzime conceptul care face obiectul de studiu al acestei cercetări , și anume sistemul de
management al calității totale, în vederea creării cadru lui teoretic necesar derulării studiului
empiric ce are ca scop perfecționarea sistemului de management al calității totale , de care ne
vom ocupa în cele ce urmează.
153
PARTEA A II -A: PERFECȚIONAREA SISTEMULUI DE
MANAGEMENT AL CALITĂȚII TOTALE
CAPITOLUL 3. STUDIU EMPIRIC PRIVIND PERFECȚIONAREA SISTEMULUI
DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII TOTALE ÎN INDUSTRIA DE CON STRUCȚII
METALICE DIN REGIUNEA NORD -VEST A ROMÂNIEI
În continuare începem partea a doua a lucrării , în care dorim să prezentăm rezultatele obținute
în urma cer cetării empirice derulate în cadrul prezentei teze de doctorat .
3.1. Metodologia cercetării
Referitor la metodologia cercetării, Caciuc (2012) consideră că î n realizarea unei cercetări se
impune a se preciza dacă cercetarea reprezintă un instantaneu surprins într -un anume moment,
sau dacă reprezintă o suită de evenimente d e-a lungul unei perioade date, a stfel, cercetarea
poate fi de două tipuri , transversală (abordarea de tip instantaneu și implică adesea, o
cercetare de tip anchetă, acest tip de studii pot urmării descrierea incidenței unui fenomen, sau
pot urmării comparea unor factori între diferite organizații) , sau longitudinală (abordare de tip
suită de evenimente și are capacitatea de a studia schimbarea și dezvoltarea diferitelor
categorii cercetate ).
Din acest punct de vedere, trebuie să specificăm de la început, că cercetarea noastră este o
cercetare de tip transversal , în care am surprins, la fel ca în cazul inst antaneului unei
fotografii, contextul din cadrul organizațiilor investigate în ceea ce priveșt e sistemul de MCT.
Același autor (Caciuc, 2012) , consideră că o cercetare se realizează prin următoarele tipuri de
studii: studiile descriptive (care au rolul de a realiza unui profi exact al eșantionului
investigat), studiile explicative (care stabilesc și explică relațiile de cauzalitate dintre
variabile), studiile exploratorii (care testează instrumentele de investigare, pun întrebări și
evalu ează fenomenele într -o perspe ctivă nouă). Din acest punct de vedere, cercetarea noastră
întrunește elemente din toate cele trei tipuri de studii, astfel, cercetarea noastră se bazează pe
elemente ale cercetării descriptive, completate de elemente ale cerce tării de tip explicativ și
explorator.
Cercetarea noastră este compusă din două studii empirice prin intermediul cărora dorim să
elaborăm, pe de -o parte, un model de analiză și evaluare a sistemului de management al
calității totale din cadrul organizațiilor din industria de construcții metalice din regiunea nord –
154
vest a României , iar pe de altă parte, dorim să elaborăm un model de analiză și evaluare a
implicării și satisfacției angajaților fără funcții de conducere în cadrul sistemului de
manag ement al calității totale din cadrul organizațiilor investigate .
3.1.1. Obiectivele cercetării
Obiectivul general al cercetării constă în elaborarea unui model de analiză și evaluare a
sistemului de management al calității totale în vederea identificării factorilor esențiali precum
și a bunelor practici care determină performanța sistemului de management al calității totale ,
în scopul perfecționării acestuia în cadrul organizațiilor din industria de construcții metalice
din regiunea nord -vest a României .
În vederea atingerii acest ui obiectiv general ne propunem să atingem următoarele obiective
specifice :
elaborarea unu i model de analiză și evaluare a sistemului de management al calități
totale din cadrul organizațiilor din industria de construcții metalice ;
elaborarea unui model de analiză și evaluare a implicării și satisfacției angajaților fără
funcții de conducere în cadrul sistemului de management al calității totale din cadrul
organizațiilor din industria de construcții metalice ;
identificarea bunelor practici și a modalități lor de perfecționare a sistemului de
management al calității totale.
3.1.2. Ipotezele cercetării
În ceea ce privește ipotezele cercetării, am elaborat următoarele ipoteze de lucru pe care le -am
clasificat, așa cum se poate observa mai jos, în două categorii și anume: ipotezele notate cu
H1.1… H1.7 fac referire la primul studiu, respectiv ipo tezele notate cu H2.1… H2.6 fac referire
la cel de -al doilea studiu din cadrul cercetării noastre , așadar:
H1.1: În cadrul organizațiilor din eșantion , există o asociere puternică între variabila
„relația cu clienții” și variabilele care sintetizează infrastructura organizațională,
practicile de resurse umane și controlul organizațional .
H1.2: Organizațiile investigate se confruntă în mod semnificativ cu efectele negative
ale barierelor calității .
H1.3: Există o asociere puternică între variabila „barierele calității” și celelalte
variabile analizate .
155
H1.4: Între compone ntele sistemului de management al calității totale există o asociere
foarte puternică.
H1.5: Variația variabilei „cultura calității” este explicată în foarte mare măsură de
variația variabilelor „leadership” și „comunicarea” .
H1.6: Variația variabilei „relația cu clienții” este explicată în foarte mare măsură de
variația compon entelor sistemului de management al calității totale, sintetizate de
variabilele „leadership”, „cultura calității” și „comunicarea” .
H1.7: Ansamblul general al caracteristicilor interne specifice sistemului de
management al calității totale, din cadrul organizațiilor investigate, sintetizat e de
variabila „calitatea internă”, explică în foarte mare măsură variația variabilei „relația
cu clienții” .
H2.1 : În cadrul organizațiilor din eșantion , există o asociere puternică între variabila
care sintetizează relația cu clienții și variabilele care sintetizează atașamentul,
recompensarea și motivația angajaților .
H2.2: Există o asociere puternică și pozitivă între stilul de leadership autoritar și
variabilele care sintetizează atașamentul, recompensarea și motivația angajaților,
respectiv, cultura ca lității și relația cu clienții .
H2.3: Există o asociere puternică și pozitivă între stilul de leadership democratic și
variabilele care sintetizează atașamentul, recompensarea și motivația angajaților,
respectiv, cultura calității și relația cu clienții .
H2.4: Între satisfacția angajaților și cultura calității există o corelație foarte puternică .
H2.5: Variația variabilei care sintetizează relația cu clienții este explicată în foarte
mare măsură de variabilele care sintetizează satisfacția angajaților și c ultura calității .
H2.6: Ansamblul general al caracteristicilor interne specifice sistemului de
management al calității totale, din cadrul organizațiilor investigate referitor la angajații
fără funcții de conducere , sintetizate de variabila „implicarea angajaților”, explică în
foarte mare măsură variația variabilei care sintetizează relația cu clienții .
3.1.3. Eșantionul cercetării
Eșantionul cercetării a fost alcătuit din organizațiile ce au ca obiect de activitate fabricarea de
construcții metalice și părți componente ale structurilor metalice, activitate clasificată
conform CAEN în diviziunea 2511, din regiunea nord -vest a României. Conform CAEN
156
industria construcțiilor metalice se cl asifică în modul următor (Coduri CAEN, 2015,
www.coduricaen.info):
i. Secțiunea C – Industria prelucrătoare : include transformarea fizică sau chimică a
materialelor, substanțelor sa u componentelor în produse noi.
ii. Clasa 25 – Industria construcțiilor metalice ș i a pr oduselor din metal, exclusiv maș ini,
utilaje și instalații .
iii. Sub-clasa 251 – Fabricarea de construcții metalice .
iv. Sub-sub-clasa 2511 – Fabricarea de construcții metalice și părți componente ale
structurilor metalice – Aceasta clasă include:
– fabricarea de structuri metalice pentru construcții și părți componente ale
acestora (turnuri, stâlpi, grinzi cu zăbrele, poduri etc.) ;
– fabricarea de structuri metalice industriale (structuri pentru furnale, pentru
echipamente de ridicat și manevrat , man ipulat , etc.) ;
– fabricarea de construcții prefabricate din metal: barăci metalice, elemente
modulare pentru expoziții etc.
Referitor la procedeul de formare a eșantionului, cercetarea s -a bazat pe un eșantionul dirijat
alcătuit din 14 firme (populațiile s tatistice investigate) din industria construcțiilor metalice din
județele Cluj (9 firme), Bistrița -Năsăud (2 firme), Bihor (2 firme) și Maramureș (1 firmă),
care au implementat sau sunt în proces de implementare a sistemelor de MCT sau de
certificare de standarde ISO. Din structura eșantionului cercetării fac parte firme din industria
construcțiilor metalice cu capital românesc și străin, care au o poziție consolidată pe piață ,
acesta fiind un alt criteriu (pe lângă certificările si stemelor de calitate) în funcție de care s -a
alcătuit eșantionul . În ceea ce privește numărul de angajați (mărimea organizații lor),
organizațiile eșantionate au următoarea pondere în structura eșantionului:
întreprinderi mici și mijloci i (IMM), (între 50 ș i 250 de angajați) – 10 întreprinderi
(70%) ;
întreprinderi mari:
– între 250 și 500 de angajați – 2 întreprinderi (15%) ;
– peste 500 de angajați – 2 întreprinderi (15%) .
Din figura 3.1 putem observa că eșantionul cercetării noastre este alcătuit în mod dominant de
întreprinderi mici și mijlocii, fapt ce este caracteristic acestei industrii, în acest sens, conform
unui studiu realizat de Comisia Europeană (2010 :3), industria prelucrării metalelor este
deseori considerată ca fiind un sector „invizibil” deoarece, deși include o serie de întreprinderi
157
mari, sectorul este dominat de IMM -uri car e acționează în calitate de sub furnizori pentru
diverse industrii precum industria auto, industria aerospațială, industria construcțiilor de
mașini, transporturi, constr ucții și industria alimentară, aceste IMM -uri sunt atât de bine
integrate în lanțul industrial de aprovizionare, încât sectorul prelucrării metalelor este veriga
fundamentală a lanțului de aprovizionare al Uniunii Europene , fiind situat între furnizorii săi
(industria oțelului și cea a metalelor neferoase) și clienții săi (o gamă foarte largă de sectoare
de producție). Același raport (Comi sia Europeană, 2010), afirmă că această industrie are un
rol central în structura indu strială a Uniunii Europene , fiind formată din întreprinderi care sunt
flexibile, versatile, inovatoare și care au multe locuri de muncă de oferit. De asemenea,
același raport, menționează că criza financiară globală a afectat sectorul prelucrării metalelor
și al articolelor din metal în mai multe moduri (Comisia Europeană, 2010:4):
«reducerea producției;
pierderea locurilor de muncă, deși nu în mod corespunzător cu scăderea producției,
multe firme au putut să își păstreze personalul calificat, ceea ce le pl asează într -o
poziție inițială ideal ă în momentul creșterii cererii;
presiunea prețuri -costuri: costuri mai mari la energie, materiale și alte materii prime,
pe de o parte, și presiunea din partea utilizatorilor în sensul reducerii prețurilor de
vânzare, pe de altă parte ;
numeroasele IMM -uri din sector sunt afectate în urma reducerii lichidităților și
accesului restricționat la credite și la piețele de capital ».
Așadar, raportul menționat mai sus afirmă, printre altele, că industria prelucrării metalelor
reprezintă o forță considerabilă a economiei Uniunii Europene și este unul dintre principalii
angajatori ai acesteia, astfel, aceasta reprezintă o parte importantă a industriei producătoare
din Uniunea Europeană și depășește ca performanță majoritatea celor lalte sectoare de
producție (Comisia Europeană, 2010:5).
Observăm din concluziile acestui raport importanța acestei industrii în contextul economic al
Uniunii Europene și implicit și în contextul economiei românești astfel, cu atât este mai
important ca sistemul de MCT să poată fi implementat realmente cu succes în cadrul acestor
organizații care compun sectorul construcțiilor metalice, din acest punct de vedere,
considerăm că este foarte oportună cercetarea întreprinsă de noi, în vederea identificării
factorilor esențiali precum și a bunelor practici care determină performanța sistemului de
MCT în scopul perfecționării acestuia .
158
Figura 3.1. Organizațiile eșantionate în funcție de m ărimea lor
(Sursa: Cercetare proprie)
3.1.4. Instrumentele cercetării
În ceea ce privește instrumentele cercetării menționăm pentru cele două studii empirice care
compun cercetarea noastră următoarele instrumente utilizate :
Analiza și evaluarea sistemului de management al calității totale. Studiu empiric în
cadrul organizați ilor din industria de construcții metalice :
Am utilizat în realizarea acestui studiu metode de cercetare cantitativ -calitative, în
acest sens, am utilizat ca metodă cantitativă sondajul bazat pe chestionar (Anexa 1) ,
respectiv , ca metode calitative am utilizat interviu l semistructurat (Anexa 3) , coroborat
cu observația directă .
Chestionarul a fost compus dintr -un număr de 27 de itemi care descriu factorii generali
care determină dezvoltarea și implementarea cu succes a sistemului de MCT ,
respectiv , dintr -un număr de 129 de itemi care descriu factorii specifici care determină
performanța sistemului de MCT . Chestionarul cuprinde factorii considerați importanți
în analiza și evaluarea sistemului de MCT , fiind alcătuit pe baza criteriilor și a metodei
de evaluare a premiului pentru excelența în domeniul calității Malcolm Baldrige (vezi
capitolul 2.6.2), fapt ce conferă un grad ridicat de credibilitate chestionarului și
rezultatelor cercetării. 70% 15% 15%
IMM
Întreprinderi mari (250 și 500 de angajați )
Întreprinderi mari (peste 500 de angajați)
159
Pentru evaluarea factorilor s -au folosit seturi de întrebări simple pe o scară de tip
Likert de la 1 la 5 în care: 1 = dezacord total; 2 = dezacord; 3 = indecis; 4 = de acord;
5 = acord total. Am distribuit un număr de 150 de chestionare, din care s -au colectat și
validat 83, ceea ce înseamnă o rată de răspuns de 55 .3%.
În ceea ce privește interviul semistructurat aplicat în cadrul cercetării de tip calitativ,
s-a utilizat ca instrument un ghid de interviu compus din 19 întrebări ce vizează
probleme legate de implementarea și posibilitățile de perfecționare a sistemu lui de
MCT , la care au participat 8 manageri din cadrul organizațiilor eșantionate.
Menționăm că informațiile obținute în urma realizării interviului semistructurat le vom
utiliza pe măsură ce vom analiza și interpreta datele și informațiile obținute în ur ma
realizăr ii cercetării cantitative, deci nu le vom trata într -o secțiune distinctă în cadrul
lucrării.
Analiza și evaluarea implicării și satisfacției angajaților în cadrul sistemului de
management al calității totale. Studiu empiric în cadrul organizați ilor din industria de
construcții metalice :
Am utilizat în realizarea acestui studiu metode de cercetare cantitativ -calitative, în
acest sens, am utilizat ca metodă cantitativă sondajul bazat pe chestionar (Anexa 2),
respectiv, ca metodă calitativă, observația directă .
Chestionarul a fost compus din 112 itemi care descriu factorii considerați importanți în
cadrul cercetării , în analiza și evaluarea implicării și satisfacției angajaților în cadrul
sistemului de MCT . Pentru evaluarea acestor factori s -au folosit seturi de întrebări
simple pe o scară de tip Likert de la 1 la 5 în care 1 = dezacord total; 2 = dezacord; 3 =
indecis; 4 = de acord; 5 = acord total. În acest sens, s -a distribuit un număr de 500 de
chestionare, din care s -au colectat și validat 388, ceea ce înse amnă o rată de răspuns de
77.6%.
Menționăm faptul că am utilizat ca metodă de analiză a datelor, analiza asistată de calculator ,
utilizând programul informatic IBM SPSS Statistics versiunea 22 .
160
3.2. Analiza datelor și interpretarea rezultatelor
3.2.1. Analiza și evaluarea sistemului de management al calității totale. Studiu empiric în
cadrul organizațiilor din industria de construcții metalice
3.2.1.1. Caracteristicile eșantionului investigat
Studiului s -a bazat pe chestionarea unui număr de 83 de manageri din cadrul firmelor
eșantionate astfel: au fost chestionați un număr de 6 manageri de vârf (directori generali), 23
de manageri de mijloc (directori de departamente, din care 9 responsabili cu calitatea) și 54 de
manageri operaționali (de la baza piramidei ierarhice) fapt ce se poate vedea în figura 3.2 ,
unde se poate observa că ponderea cea mai mare în ceea ce privește chestionarea o au
managerii de mijloc cu o pondere de 28% și în special managerii de la baza piramidei
ierarhice cu o pondere de 65% , managerii de vârf cu o pondere de 7% au fost mai reticenți în
a răspunde la chestionar, principalul motiv invocat a fost lipsa timpul .
În ceea ce privește distribuția eșantionului în funcție de vârsta managerilor chestionați, s e
poate observa din figura 3.3, că ponderea cea mai mare în cadrul eșantionului o înregistrează
managerii cuprinși în categoria de vârstă 30 -39 de ani cu o pondere de 54.3%, urmați de
managerii din categoria de vârstă 40 -49 de ani cu o pondere de 27.7%. M anagerii cu vârsta
cuprinsă între 21 -29 de ani au o pondere în structura eșantionului de 12%, respectiv managerii
cu vârsta cuprinsă în intervalul 50 -59 ani au o pondere de 6%.
Figura 3.2. Structura eșantionului în funcție de nivelul ierarhic al manager ilor
(Sursa: Cercetare proprie) 7%
28%
65%
manageri de vârf manageri de mijloc manageri operaționali
161
Figura 3 .3. Structura eșantionului în funcție de vârstă
(Sursa: Cercetare proprie)
Aceste cifre din figura 3.3 arată faptul că, managerii din firmele eșantionate fac parte cu
preponderență din categoria tânără, lucru ce poate fi explicat, pe de -o parte, printr -un factor cu
caracter general, și anume, faptul că vorbim de angajați ce fac parte din populația ocupată (30 –
49 de ani), iar pe de altă parte, factorul specific care determină aceste rezultate, este gradul
ridicat d e tehnologizare și de competitivitate al industriei care necesită manageri cu
competențe ridicate în inginerie și în domeniul sistemelor informaționale (de exemplu, una
dintre companiile eșantionate cu capital străin, lucrează exclusiv pent ru compania -mamă din
Europa de V est, care la rândul ei se ocupă cu sisteme complet integrate de manipulare
inteligentă a materialelor oferind pachete integrate de la consultanță la punere în funcțiune și
care și -a furnizat produsele și serviciile către companii precum Pro cter & Gamble și Coca
Cola), în acest sens, poate fi explicabil ă ponderea foarte mare (82% în intervalul 30 -49 de ani)
a managerilor tineri din cadrul firmelor eșantionate.
În ceea ce privește distribuția eșantionului în funcție de gen , aceasta poate fi observată în
figura 3.4, unde se poate vedea că ponderea cea mai mare în cadrul eșantionului o
înregistrează managerii bărbați în proporție de 69.9% , în timp ce femeile au o pondere de
30.1%, acest fapt fiind determinat de specificul domeniului de activitate (tehnic) al
organizațiilor . 12%
54,30% 27,70% 6%
21-29 ani 30-39 ani 40-49 ani 50-59 ani
162
Figura 3.4. Structura eșantionului în funcție de gen
(Sursa: Cercetare proprie)
În ceea ce privește nivelul de educație al managerilor, figura 3.5 descrie următoarea situație:
managerii din firmele investigate au declarat în proporție de 94% că au studii postuniversitare,
iar restul de 6% au afirmat că au studii universitare. Această situație nu ar trebui să ne
surprindă, ci o putem corela cu situația distribuției eșantionului în funcție de vârstă, de mai
sus, unde am precizat că specificul industriei determină organizațiile să își „ procure”
manageri cu competențe foarte ridicate, care implicit presupune un nivel de educație foarte
ridicat.
Figura 3.5. Structura eșantionului în funcție de studii
(Sursa: Cercetare proprie) 30,10%
69,90%
feminin masculin
6%
94%
studii universitare studii postuniversitare
163
Referitor la vechimea managerilor în cadrul firmei, figura 3.6 ne relev ă următoarea situație:
ponderea cea mai mare de 72.3% o dețin managerii care sunt în cadrul firmei de peste 9 ani,
fapt ce denotă un nivel ridicat de stabilite a fluctuației în rândul managerilor, fapt ce poate
influența pozitiv performanțele sistemului de MCT .
Figura 3.6. Structura eșantionului în funcție de vechimea în cadrul firmei
(Sursa: Cercetare proprie)
3.2.1.2. Factorii generali care determină dezvoltarea și implementarea cu succes a
sistemului de management al calității totale
Chestionarul utilizat în realizarea studiului (vezi Anexa 1) , este împărțit în două mari secțiuni,
și anume o pri mă secțiune care desc rie, factorii generali care determină dezvoltarea și
implementarea cu succes a sistemului de MCT , respectiv cea de -a doua secțiune, care descrie
factorii specifici care determină performanța sistemului de MCT . În cele ce urmează ne vom
ocupa de prima secțiune a chestionarului , care este compusă din 27 de factori generali , care
sunt formulați sub form ă de întrebări închise de tipul „da/nu”, considerați ca fiind
semnificativi în dezvoltarea și implementarea cu succes a sistemului de MCT.
În acest sens, primul factor luat în considerare, poate fi observat în figura 3.7, se referă la
existența în cadrul f irmei a unui proces de planificare care să fie sistematic și adecvat cu
mărimea și complexitatea organizației , astfel, managerii organizațiilor investigate au răspuns
afirmativ la această întrebare în proporție de 88%, ceea ce înseamnă că în cadrul marii
majorități a organizațiilor investigate, procesul de planificare (în primul rând există) se 15,70%
12%
72,30%
1-4 ani 5-8 ani peste 9 ani
164
realizează în concordanță cu infrastructura organiza ției, fapt ce conform literaturii de
specialitate reprezint ă un factor critic de succes în elaborarea, implementarea și dezvoltarea
sistemului de MCT .
Figura 3.7. Existența procesului de planificare în cadrul organizațiilor
(Sursa: Cercetare proprie)
Al doilea factor luat în considerare : organizația reușeste să identifice avantajele competitive
și provocările strategice, respectiv punctele slabe și amenințările , (figura 3.8 , utilizăm această
figură pentru a reprezenta toți factorii care au primit un răspu ns afirmativ în proporție de
100% ) se referă la reușita organizației în a identifica avantajele competitive, provoc ările
strategice și punctele slabe din mediul intern, respectiv amenințările din mediu extern, astfel,
la această întrebare, managerii chesti onați au răspuns în proporție de 100% că firma pe care o
manageriază, reușește să identifice aceste elemente .
Dorim să comentăm acest rezultat, din două perspective: pe de -o parte, acest rezultat poate să
nu reflecte realitatea din firmele investigate, fii nd influențat de dorința respondenților de „a
răspund e la întrebare așa cum trebuie” sau, pe de altă parte, răspunsul afirmativ la această
întrebare în proporție de 100% poate reflecta realitatea, în măsura în care deja cunoaștem
caracteristicile organizațiilor investigate și caracteristicile managerilor care au format
eșantionul acestui studiu (firme cu poziție consolidată pe piață, marea majoritate aflate în
parteneriat cu firme din Europa de vest, conduse de manageri tineri și foarte bine pregăt iți),
astfel, din acest punct de vedere tindem să considerăm că acest rezultat reflectă realitatea. 88%
12%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
da nu Factorul 1
165
Figura 3.8. Factorii care au obținut un răspuns afirmativ în proporție de 100%
(Sursa: Cercetare proprie)
Cel de -al treilea factor: obiectivele de calitate și satisfacția clienților sunt bazate pe cerințele
de calitate și pe proiecțiile de schimbare în cerințele clienților , (figura 3.8), a înregistrat un
răspuns afirmativ din partea managerilor chestionați în proporție de 100%, ceea ce înseamnă
că ma nagerii consideră că în cadrul organizației lor, obiectivele referitoare la calitate sunt
definite în funcție de cerințele clienților și pe baza previziunilor cu privire la schimbările care
pot avea loc în cerințele acestora.
Cel de -al patrulea factor : în stabilirea obiectivelor, organizația se bazează pe informații
pertinente din studii și cercetări , (figura 3.8), a înregistrat de asemenea un răspuns afirmativ
în proporție de 100%, în ceea ce privește modul de fundamentare a deciziilor, astfel, toți
managerii chestionați consideră că în cadrul organizației lor, deciziile se iau pe baza
informațiilor f urnizate de studii și cercetări (în special cercetările de piață, în ceea ce privește
cunoașterea clienților). Dacă ne amintim de principiile MCT (capitolul 2.3.1) putem observa
pe baza răspunsurilor oferite de acest factor, că principiul „argumentarea cu date” este aplicat
în cadrul firmelor eșantionate.
Cel de -al cincilea factor: organizația are site de internet actualizat , (figura 3.8), managerii au
oferit un răspuns afirmativ în proporție de 100%, putem conclude de aici că managerii fac
eforturi, din ac est punct de vedere, în prom ovare a organizațiilor pe care le conduc și în
menținerea relațiilor cu clienții .
Al șaselea factor: organizația are rețea intranet , (figura 3.9) , se referă la modul în care se
realizează comunicațiile în interiorul organizației, în acest sens, rețeau a intranet este o rețea
privată care asigură utilizatorilor dintr -o rețea locală servicii de tip internet și presupune un 100%
0
0% 20% 40% 60% 80% 100% 120%
da nu Factorii 2, 3, 4, 5, 18, 23 și 24
166
proces de integrare al întregii operațiuni din cadrul organizației care susține și eficientizează
desfășurarea a ctivităților organizaționale. 88% dintre managerii chestionați afirmă că au
implementat în cadrul organizației rețele intranet, ceea ce este un proce nt foarte mare din
cadrul firmelor eșantionate .
Figura 3.9. Existența rețelelor intranet în cadrul organizațiilor
(Sursa: Cercetare proprie)
Al șa ptelea factor: organizația are un sistem de baze de date adecvat pentru centralizarea
informațiilor relevante privind îmbunătățirea continuă a calității , (figura 3.10) , se referă la
existența în cadrul organizațiilor a unor sisteme informatice care să ofere suport la
înregistrarea datelor cu privire la calitatea produselor/serviciilor, sistemelor, astfel, în
proporție de 78% managerii chestionați au răspuns afirmativ la această întrebare, respectiv un
număr de 22% dintre managerii chestionați nu dețin astfel de sisteme în cadrul organizațiilor ,
fapt ce demonstrează un grad ridicat de preocupare în rândul organizațiilor investigate pentru
îmbunătățirea calității.
Figura 3.10. Existența unui sistem de baze de date destinate centralizării informațiilor
privitoare la îmbunătățirea continuă a calității
(Sursa: Cercetare proprie) 88%
12%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
da nu Factorul 6
78%
22%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%
da nu Factorul 7
167
Factorul opt este formulat în modul următor: planificarea resurselor umane este parte a
procesului general de planificare strateg ică a afacerii, mai degrabă decât ca o activitate de
planificare distinctă , (figura 3.11) , și a înregistrat următoarele răspunsuri, respectiv, cea mai
mare parte dintre managerii chestionați, 92%, afirmă că în cadrul organizațiilor pe care le
conduc, plani ficarea resurselor umane este integrată procesului de planificare strategică și
doar 8% dintre respondenți afirmă că planificarea resurselor umane este tratată ca o activitatea
de planificare distinctă, ceea ce înseamnă că cea mai mare parte dintre manager ii chestionați
consideră planificar ea resurselor umane ca fiind de importanță strategică în cadrul
organizați ei.
Figura 3.11. Integrarea planificării resurselor umane în procesul general de planificare
strategică
(Sursa: Cercetare proprie)
Factorul nouă: obiectivele și planurile specifice ale organizației sunt focalizate pe
următoarele (figura 3.12) , face referire la focalizarea managementului din cadrul
organizațiilor eșantionate asupra practicilor de resurse umane, astfel, ponderea cea mai mare a
răspunsurilor o înregistrează focalizarea managementului înspre „practicile corecte de
recrutare și selecție a angajaților” cu o pondere de 50%, urmate de focalizarea acestuia înspre
„educația, formarea profesională și responsabilizarea angajaților ” cu 25% , ultimele două
poziții fiind ocupate de „recompensarea, recunoașterea și motivarea angajaților” cu o pondere
de 15% și „îmbunătățirea mobilității și flexibilității angajaților” cu o pondere de 10%. Deci,
putem observa că în ceea ce privește practi cile de resurse umane, managerii chestionați sunt
orientați în principal înspre a se asigura de existența practicile corecte de recrutare și selecție a
angajaților și înspre educația, formarea profesională și responsabilizarea angajaților , fapt ce
reprezin tă un semn favorabil în ceea ce privește compatibilitatea practicilor organizațiilor 92%
8%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
da nu Factorul 8
168
investigate cu principiile și valorile MCT (educarea, implicarea, responsabilizarea și
conștientizarea tuturor membrilor organizației).
Figura 3.12. Focalizarea obiectivelor și a planurilor specifice ale organizațiilor
(Sursa: Cercetare proprie)
Factorul zece: în cadrul organizației, fluctuația personalului este redusă , (figura 3.13),
înregistrează următoarele rezultate: 62% dintre managerii chestionați afirmă că fluctuația
angajaților este redusă, în timp ce 38% apreciază că fluctuația angajaților din firmele lor este
ridicată, astfel putem înțelege din aceste rezultate, că o parte destul de mare din firmele
eșantionate (38%) se confruntă cu o fluctuație ridicată a angajaților, ceea ce înseamnă că
există anumite elemente din cadrul firmelor care trebuie ameliorate (îmbunătățite) .
Figura 3.13. Fluctuația personalului în cadrul organizațiilor
(Sursa: Cercetare proprie) 25% 50%
10% 15%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
educația, formarea
profesională și
responsabilizarea
angajaților practici corecte de
recrutare și selecție a
angajaților îmbunătățirea
mobilității și
flexibilității
angajaților recompensarea,
recunoașterea și
motivarea angajaților Factorul 9
62%
38%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
da nu Factorul 1 0
169
Factorii 11 și 12 se referă la existența în cadrul organizațiilor a sistem elor de managementul
calității , respectiv, dacă organizațiile dețin certificări în domeniul managementului calității
(ISO, alte certificări, etc.), (figura 3.14) la aceste întrebări managerii c hestionați au răspuns în
proporție de 52% că organizațiile lor au implementat un sistem de management al calității și
că dețin certificări referitoare la aceste sisteme , respectiv 48% dintre respondenți au declarat
că organizațiile lor nu au implementat un asemenea sistem, însă din discuțiile purtate în cadrul
interviul ui semistructurat, managerii organizațiilor care în prezent nu au implementat un
sistem de management al calității au declarat că sunt fie în proces de implementare, fie se află
în faza în ca re trebuie luată decizia referitoare la implementare .
Figura 3.14. Existența certificărilor în domeniul managementului calității în cadrul
organizațiilor
(Sursa: Cercetare proprie)
Factorul 13 , interoghează m anagerii organizațiilor eșantionate cu privire la cât de bine cunosc
sistemul de managementul calității totale , (figura 3.15), astfel, aceștia au răspuns în proporție
de 80% că cunosc bine sistemul de MCT, în această categorie sunt incluși managerii a căror
organizații au implementate sistem e de MCT aceștia au răspuns în cadrul interviului
semistructurat că au urmat cursuri de pregătire și perfecționare pe anumite perioade de timp ,
unii în România și o parte în străinătate, respectiv, o altă parte dintre managerii chestionați, în
proporție de 20% declară că nu cunosc suficient de bine ceea ce presupune sistemul de MCT. 52%
48%
45% 46% 47% 48% 49% 50% 51% 52% 53%
da nu Factorii 11, 12 și 14
170
Figura 3.15. Măsura în care managerii organizațiilor declară că cunosc sistemul de
managementul calității totale
(Sursa: Cercetare proprie)
Factorul 14: organizația este implicată în implementarea sistemului de managementul
calității totale , am precizat în comentariul factorilor 11 și 12 (figura 3.14), faptul că 48%
dintre respondenți au declarat că organizațiile lor nu au implementat sisteme de
managementul calității, îns ă din discuțiile purtate cu managerii acestor organizații , aceștia au
precizat că sunt fie în proces de implementare, fie se află în faza în care trebuie luată decizia
referitoare la implementare unui astfel de sistem.
Factorul 15: organizația a câștigat d istincții/premii pentru excelența în afaceri (figura 3.16),
la această întrebare, managerii chestionați au răspuns în proporție de 38% că organizațiile lor
au câștigat anumite distincții/premii pentru activitatea derulată, respectiv 62% dintre
respondenți au menționat că organizațiile lor nu au câștigat vreo anu mită distincție/premiu,
așadar, putem preciza că o parte relativ mare din organizațiile eșantionate au reușit să câștige
anumite distincții pentru activitatea desfășurată, ceea ce demonstrează efortu ri considerabile
din partea acestor organizații în ceea ce privește calitatea.
Figura 3.16. Organizația a câștigat distincții/premii pentru excelența în afaceri
(Sursa: Cercetare proprie) 80%
20%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
da nu Factorul 1 3
38% 62%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
da nu Factorul 1 5
171
Factorul 16: managementul organizației face eforturi pentru a dezvolta o cultură a calității
printre angajați (figura 3.17), răspunsurile la această întrebare reprezintă un element cheie în
ceea ce privește observarea „stării de sănătate” a sistemului de MCT, cultura calită ții fiind un
element definitoriu al MCT (vez i capitolul 2.3.2.4), așadar, managerii chestionați au afirmat
în proporție de 73% că în cadrul organizațiilor lor managementul face eforturi pentru crearea
și dezvoltarea unei culturi a calității , respectiv, într -o proporție mult mai mică de 27%
responden ții au afirmat că în cadrul organizațiilor lor managementul nu face eforturi suficient
de mari încât să fie relevante pentru dezvoltarea unei culturi a calității, fapt ce generează
aspecte negative asupra eficacității implementării sistemului de MCT, lucru ce va trebuie
investigat mai în profunzime.
Figura 3.17. Managementul organizației face eforturi pentru a dezvolta o cultură a
calității printre angajați
(Sursa: Cercetare proprie)
Factorul 17: organizația are definit și documentat politica, obiectivele și angajamentele
privind calitatea (are un manual al calității) (figura 3.18), astfel, responden ții afirmă în
proporție de75% că organizațiile lor dețin un manual al calității, iar 25% dintre aceștia afirmă
că în cadrul organizațiilor lor nu există un manual al calității în care să fie definite politiciile,
obiectivele și angajamentele cu privire la calitate, fapt ce trebuie investigat pentru a afla
motivele pentru care aceste organizații nu consideră că este important ca documentarea
politiciilor, obie ctivelor și angajamentelor cu privire la calitate să se realizeze într -un cadru
integrat care să ofere coerență în ceea ce privește poziția organizației față de calitate. 73%
27%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%
da nu Factorul 16
172
Figura 3.18. Existența manualului calității în cadrul organizaț iilor
(Sursa: Cercetare proprie)
Factorul 18: în cadrul organizației există proceduri clar definite și cunoscute de toți angajații
organizației , răspunsurile la această întrebare pot fi observate în figura 3.8 ( în această figură
sunt reprezenta ți toți factorii care au primit un răspuns afirmativ în proporție de 100%) unde
se poate vedea că toți respondenții au răspuns afirmativ la această întrebare, apreciind că în
cadrul organizațiilor lor există proceduri clar definite și cunoscute de către toți angajații.
Factorul 19: organizația utilizează următoarele mijloace pentru a colecta date cu privire la
cerințele clienților (figura 3.19), această întrebare se referă la modalitățile în care organizația
colectează î nformațiile din exterior pentru a putea identifica nevoile și așteptările clienților,
astfel, răspunsurile cu privire la modalitățile de colectare a informațiilor referitoare la nevoile
și așteptările clienților sunt: în cea mai mare proporție, de 54%, interviurile, urmată de metoda
focus grupurilor cu 28%, iar ultima metodă clasată în rândul respondeților o ocupă sondajele
email cu un procent de 18%.
Figura 3.19. Mijloacele utilizate pentru a colecta date cu privire la cerințele clienților
(Sursa: Cercetare proprie) 75%
25%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%
da nu Factorul 17
54%
18% 28%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
interviuri sondaje email focus grupuri Factorul 19
173
Factorul 20: frecvența cu care organizația evaluează calitatea furnizorilor (figura 3.20),
reprezintă un element important în a observa eforturile de menținere și îmbunătățire a calității,
astfel, în proporție foarte mare de 88% , managerii chestionați susțin că organizația lor
evaluează lunar calitatea produselor/serviciilor de la furnizori, respectiv numai 22% dintre
respondenți afirmă că realizează această evaluare la furnizori semestrial, ceea c e dovedește
preocupări semnificative (unul din principiile MCT se referă la relațiile cu furnizorii, vezi
capitolul 2.3.1.8) în ceea ce privește îmbunătățirea calității.
Figura 3.20. Frecvența cu care organizațiile evaluează calitatea furnizorilor
(Sursa: Cercetare proprie)
Factorul 21 : frecvența cu care organizația evaluează satisfacția clienților (figura 3.21 ), este
de asemenea o activitatea extrem de importantă (ca și activitățile de mai sus) în ceea ce
privește implementarea cu succes a sistemului de MCT, astfel, managerii chestionați au
răspuns în proporție foarte mare, de 81% că evaluează satisfacția clienților lor lunar, în timp
ce doar 13% au apreciat că realizează acest tip de evaluare săptămânal, din aceast ă categorie
fac parte organizațiile care produc exclusiv (adică sunt furnizori) pentru filialele lor din
străinătate, respectiv 6% dintre managerii chestionați afirmă că ev aluează satisfacția clienților
semestrial. Aceste rezultate relevă preocupări din pa rtea firmelor eșantionate în ceea ce
privește satisfacția clienților, ceea ce este un semn bun referitor la gradul de conștientizare a
importanței sati sfacției clienților de către management ului organizațiilor eșantionate. 88%
22%
0 0
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
lunar semestrial anual o dată la trei ani Factorul 20
174
Figura 3.21. Frecvența cu care organizațiile evaluează satisfacția clienților
(Sursa: Cercetare proprie)
Factorul 22: procentajul clienților păstrați de către organizație în ultimul an (clienții rămași)
(figura 3.22), reprezintă un indicator important al satisfacției clienților firmelor eșantionate,
astfel, cea mai mare parte dintre managerii chestionați, 72%, au afirmat că au reușit să își
păstreze în proporție de 76 -100% clienții atrași în cadrul firmei în ultimul an, respectiv 28%
dintre managerii chestionați apreciază că au reușit să își păstreze în proporție de 51 -75%
clienții atrași în cadrul firmei în ultimul an. Considerăm că trebuie să facem următorul
comentariu: o parte semnificativă din firmele eșantionate au reușit să își păstreze numărul
maxim de clienți atrași (putem vorbi î n ace st caz de fidelizarea clienților ), respectiv au pierdut
cel mult 25% dintre clienții atrași, ceea ce considerăm că este un nivel bun de menținere
(fidelizare) a clienților. Cealaltă parte a firmelor eșantionate, a pierdut cel puțin 25% dintre
clienții atrași, ceea ce semnalează existența anumitor probleme care trebuie identificate.
Figura 3.22. Procentajul clienților păstrați de către organizații în ultimul an
(Sursa: Cercetare proprie) 13% 81%
6%
0
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%
săptămânal lunar semestrial anual Factorul 21
0 0 0 28% 72%
0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8
0 – 15% 16% – 30% 31% – 50% 51% – 75% 76% – 100% Factorul 22
175
Factorul 23: angajații care intră în contact direct cu clienții sunt instruiți și pregătiți în mod
specific (figura 3.8) , această întrebare a primit din partea managerilor chestionați răspunsuri
afirmative în proporție de 100% aceștia apreciind că în cadrul organizației lor, angajații din
prima linie , care intră în contact di rect cu clienții sunt instruiți și pregătiț i în mod specific în
funcție de domeniu (vânzări, consultanță, service etc.) pentru a putea oferi clienților un nivel
de satisfacție cât mai ridicat.
Factorul 24: organizația deține un sistem informatic de urmărire a sugestilor și reclamațiilor
clienților (figura 3.8), această întrebare se referă la existența unui sistem informa tic în cadrul
organizațiilo r eșantionate cu privire la managementul relației cu clienții, mai concret la
existența căilor de tran smitere a sugestiilor și reclamațiilor clienților către managementul
firmei, astfel, în acest sens, ma nagerii chestionați au răspuns în proporție de 100% că în
cadrul firmei lor există un asemenea sistem, integrat cu site -ul web al fimei, unde clienții își
pot exprima părerile, sugestiile și reclamațiile. Acest lucru este un semn bun în ceea ce
privește nivelul orientării către clienți a firmelor eșantionate.
Factorul 25: organizația are o strategie coerentă și eficace de îmbunătățire continuă a
calității (figura 3.23 ), la această întrebare managerii chestionați au răspuns în proporție de
75% că în cadrul organizațiilor lor este definită o stretegie coerentă și eficace a îmbunătățirii
continue a calității , respectiv, în proporție mult mai mică (25%) manageri i chestionați
consideră că în cadrul organizațiilor lor nu este definit în mod clar o strategie a îmbunătățirii
continue a calității (conform răspunsurilor la interviul semistructurat, doar se presupune că
există o astfel de orientare a organizației înspre îmbunătățirea continuă), în acest context,
menționăm că există în cadrul organizațiilor eșantionate anumite probleme ( bariere ) care
îngreuneaz ă sau afectează succesul organizațiilor în ceea ce privește implementarea unui
program de îmbunătățire continuă a calității, care trebuiesc investigate mai în amănunt.
Figura 3.23. Organizația are o strategie coerentă și eficace de îmbunătățire continuă
(Sursa: Cercetare proprie) 75%
25%
0% 20% 40% 60% 80%
da nu Factorul 25
176
Factorul 26 și 27 investighează dacă beneficiile reale, obținute de către organizație ca urmare
a îmbunătățirii continue a calității sunt cel puțin egale cu beneficiile așteptate, dorite,
respectiv dacă organizația obține beneficiile așteptate ca urmare a implementării sistemului
de manageme ntul calității (figura 3.24), managerii chestionați în proporție de 45% consideră
că beneficiile reale, obținute de către organizațiile lor ca urmare a îmbunătățirii continue a
calității sunt cel puțin egale cu beneficiile așteptate, respectiv firmele lor au obținut beneficiile
așteptate ca urmare a implementării sistemului de managementul calității, respectiv 55%
dintre managerii chestionați răspund negativ (o parte din organizațiile eșantionate sunt în
proces de implementare a programelor de îmbunătățire a calității ).
Figura 3.24. Măsura în care organizațiile obțin beneficiile așteptate ca urmare a
implementării sistemului de managementul calității
(Sursa: Cercetare proprie)
Ca o concluzie referitoare la factorii generali care contribuie la implementarea cu succes a
sistemului de MCT , putem conchi de că observând răspunsurile la aceste întrebări, per
ansamblu, activitatea organizațiilor eșantionate prezintă premisele n dezvoltării și
implementări i cu succes a sistemului de MCT (sau a unui program de îmbunătățire a calității),
însă, de asemenea, acești factori au relevat existența unor probleme (evidențiate mai sus) care
dacă nu sunt conștientizate și ameliorate devin bariere în calea impl ementării cu succes a
MCT, respectiv în calea oricărui program d e îmbunătățire a calității.
45% 55%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
da nu Factorii 26 și 27
177
3.2.1.3. Factorii specifici care determină performanța sistemului de management al
calității totale
În cele ce urmează vom prezenta analiza factoriilor specifici, considerați în cadrul cercetării,
care determină performanța sistemului de MCT, acești factori sunt exprimați prin întrebările
(itemii) din secțiunea a doua a chestionarului (Anexa 1) . Pentru evaluarea întrebărilor
(itemilor) din această secțiune a chestionarului, s-a folosit o scal ă de tip Likert de la 1 la 5 în
care: 1 = dezacord total; 2 = dezacord; 3 = indecis; 4 = de acord; 5 = acord total. În acest sens,
acești factori specifici, pe care îi vom numi variabile (scale) și pe care îi vom analiza în
continuare sunt:
Infrastructura organizațională .
Resursele umane .
Controlul organizațional .
Leadershipul .
Comunicarea .
Cultura calității .
Barierele calității .
Relația cu clienții .
3.2.1.3.1. Infrastructura organizațională
Conform dicționarului explicativ al limbii române, prin termenul de infrastructură se înțelege
„ansamblul elementelor care susțin partea principală a unei construcții, care o fixează de teren
și care transmite acestuia forțele ” (Academia Română, 2012), astfel, prin analogie, înțelegem
în cadrul cercetării, prin infrastructura organizațională ansamblul de elemente, activități,
procese care susțin și creează condițiile pentru ca organizația să obțină performanțele dorite în
ceea ce privește sistemul de MCT . Așadar, am compus variabila infrastructura
organizațională , prin însumarea scorurilor obținute de întrebările 1 – 14 din chestionar (Anexa
1) și care pot fi obse rvate în tabelul 3.1.
Tabelul 3.1. Itemii care compun variabila „infrastructura organizațională”
Item Statistics
Infrastructura organizațională: Total
Nr. Itemi Mean Std.
Deviation N
1 Planificarea acoperă o mare varietate de funcții în afară de cele financiare,
clienți/piețe, produse/servicii, resurse umane, cercetare și dezvoltare, etc . 4,33 ,885
83
2 Organizația a identificat factorii cheie de succes pentru definirea obiectivelor
strategice aflate în strânsă legătură cu viziunea și misiunea organizației . 3,94 ,423 83
178
3 Organizația are definite modalitățile de măsurare a obiectivelor și a factorilor cheie de
succes . 3,96 ,723 83
4 Planurile de acțiune sunt implementate la furnizorii/partenerii organizației . 3,67 ,885 83
5 Procesul de alocare a resurselor pentru atingerea obiectivelor strategice este eficace și
eficient . 4,00 ,494 83
6 Structura organizatorică este proiectată cu nivele optime astfel încât să rezulte o
responsabilitate clară . 3,90 ,674
83
7 Strategiile majore ale organizației sunt realizate prin delegarea de autoritate mai
degrabă decât prin formarea de echipe sau comitete de oameni care sunt deja ocupați
cu alte activități . 2,82 ,939
83
8 Managementul organizației realizează o analiză a riscurilor pentru fiecare obiectiv
major din planul strategic înainte de a aloca resurse și de a începe munca . 3,75 ,935 83
9 Obiectivele și strategiile organizației sunt dezvoltate în cascadă, de sus în jos în toate
unitățile și nivelurile organizației . 4,39 ,895 83
10 Competențele de bază sunt în concordanță cu misiunea și esența afacerii organizației . 4,42 ,701 83
11 Cerințele clienților sunt un input în procesul de proiectare a proceselor organizației . 4,06 ,549 83
12 Cerințele și așteptările clienților sunt reflectate în procesele și nivelul standardelor
organizației . 4,06 ,549 83
13 Procesul de alocare a resurselor se bazează pe un feedback eficace . 3,46 ,611 83
14 Deciziile sunt luate rapid și cu cicluri de revizuire/aprobare atunci când se impune . 3,94 ,423 83
(Sursa: Cercetare proprie)
Se poate observa în tabelul 3.1 itemii (întrebările) care compun variabila „infrastructura
organizațională ”, precum și valoriile medii și abaterile standard ale acestora. Înainte de a
comenta aceste valori, considerăm că este important să vedem dacă acești itemi care compun
variabila au fost bine concepuți , adică , dacă sunt relevanți pentru a descrie atributele
variabilei , respectiv , dacă determină un nivel adecvat de consistență internă a variabilei
(Popa, 2011) . Consi stența internă a unei variabile reprezintă (Popa, 2011) proprietatea
itemilor care compun variabil a de a se corela unii cu alții, respectiv, de a se corel a individual
cu scorul total (global) al variabilei .
În acest sens, putem afirma că variabila studiată înregistrează consistență internă numai atunci
când itemii care compun structura acesteia sunt relevanți, adică , atunci când se află în
corelație pozitivă și ridicată atât cu ceilalți itemi cât și cu scorul global al variabilei. În acest
sens, v om analiza consistența internă a variabilei studiate cu ajutorul coeficientului de
consistență internă Alpha Cronbach (tabelul 3.2) care înregistrează valoarea de 0. 933 ceea ce
este o valoare foarte mare care indică o consistență internă foarte bună ( coeficient ul Alpha
Cronbach poate înregistra valori între 0 și 1, astfel cu cât valoarea acestui indicator tinde spre
1 cu atât variabila studiată are o consistență internă mai bună; valoarea minimă care indică o
179
consistență internă bună este 0.7) , fapt ce ne îndreptățește să afirmă m, strict din perspectiva
valorii înregistrate de acest coeficient, că variabila „infrastructura organizațională ” are o
consistență internă foarte bună, cu alte cuvinte, itemii care compun variabila, reușesc per
ansamblu , să măsoare ceea ce și -au propus.
În tabelul 3.3 se poate observa matricea intercorelațiilor dintre itemii care compun variabila
studiată, indicând gradul de asociere dintre aceștia, astfel, val orile corelații lor dintre it emi sunt
cuprinse în intervalul [ -1;1], astfel, itemii care înregist rează corelații negative (valori
negative) cu ceilalți itemi indică posibilitatea existenței unor probleme de constru cție
(formulare, exprimare) a acestora.
Astfel, din tab elul 3.3 putem observa că itemii care înregistrează o corelație negativă cu
ceilalți itemi, sunt itemii 4 și 7, fapt ce sugerează că acești itemi nu generează informații
relevante în raport cu atributul măsurat. De asemenea, se poate observa, că per ansamblu,
ceilalți itemi prezintă corelații pozitive și în general ridicate, ceea ce indic ă faptul că aceștia
furnizează informații relevante în raport cu atribut ul măsurat .
În tabe lul 3.4 se poate observa corelați a dintre itemii variabilei și scorul global, respectiv, cu
cât ar crește coeficientului de consistență internă Alpha Cronbach dacă r espectivii itemi ar fi
eliminați din cadrul variabilei. În acest sens, dacă analizăm prima coloană a tabelului 3.4,
observăm că toți itemii care compun variabila studiată înregistrează corelații pozitive și foarte
mari cu scorul global, excepție fac itemii 4 și 7 care a u înregistrat corelații negative în
matricea intercorelațiilor, și care înregistrează corelații pozitive dar foarte mici cu scorul
global , de 0.195 , respectiv 0.342 , ceea ce indică că, contribuția acest or itemi la scorul global
este mică, nesemnificativă , astfel, considerăm că acești doi itemi nu sunt relevanți și prin
urmare, decidem să îi eliminăm din cadrul variabilei studiate .
Menționăm că vom elimina din structura variabilelor studiate acei itemi care înreg istrează
corelații cu scorul global mai mici de 0.4. Referitor la restul itemilor care compun variabila
studiată, apreciem pe baza corelațiilor acestora cu scorul global (tabelul 3.4) că aceștia
înregistrează valori pozitive mari și foarte mari care indică că sunt relevanți pentru a descrie
atributele variabilei.
180
Tabelul 3.2. Nivelul de consistență internă a variabilei „infrastructura organizațională”
Reliability Statistics
Cronbach's Alpha Cronbach's Alpha Based on
Standardized Items N of Items
,908 ,933 14
(Sursa: Cercetare proprie)
Tabelul 3.3 . Matricea intercorelații lor dintre itemii care compun variabila „infrastructura organizațională”
Inter -Item Correlation Matrix
Item 1 Item 2 Item 3 Item 4 Item 5 Item 6 Item 7 Item 8 Item 9 Item 10 Item 11 Item 12 Item 13 Item 14
Item 1 1,000 ,541 ,647 -,377 ,558 ,626 ,295 ,705 ,887 ,858 ,336 ,336 ,234 ,541
Item 2 ,541 1,000 ,590 ,435 ,875 ,621 ,279 ,423 ,545 ,703 ,803 ,803 ,579 ,906
Item 3 ,647 ,590 1,000 ,115 ,683 ,944 ,439 ,906 ,738 ,392 ,774 ,774 ,369 ,590
Item 4 -,377 ,435 ,115 1,000 ,558 -,012 ,736 -,263 -,425 -,268 ,417 ,417 ,910 ,435
Item 5 ,558 ,875 ,683 ,558 1,000 ,550 ,394 ,396 ,414 ,529 ,675 ,675 ,606 ,875
Item 6 ,626 ,621 ,944 -,012 ,550 1,000 ,358 ,948 ,831 ,475 ,840 ,840 ,316 ,621
Item 7 ,295 ,279 ,439 ,736 ,394 ,358 1,000 ,225 -,206 -,439 ,495 ,495 ,890 ,279
Item 8 ,705 ,423 ,906 -,263 ,396 ,948 ,225 1,000 ,861 ,444 ,624 ,624 ,077 ,423
Item 9 ,887 ,545 ,738 -,425 ,414 ,831 -,206 ,861 1,000 ,807 ,573 ,573 ,171 ,545
Item 10 ,858 ,703 ,392 -,268 ,529 ,475 -,439 ,444 ,807 1,000 ,409 ,409 ,172 ,703
Item 11 ,336 ,803 ,774 ,417 ,675 ,840 ,495 ,624 ,573 ,409 1,000 ,948 ,644 ,803
Item 12 ,336 ,803 ,774 ,417 ,675 ,840 ,495 ,624 ,573 ,409 ,948 1,000 ,644 ,803
Item 13 ,234 ,579 ,369 ,910 ,606 ,316 ,890 ,077 ,171 ,172 ,644 ,644 1,000 ,579
Item 14 ,541 ,906 ,590 ,435 ,875 ,621 ,279 ,423 ,545 ,703 ,803 ,803 ,579 1,000
(Sursa: Cercetare proprie)
181
Tabelul 3.4. Relația dintre itemii variabilei „infrastructura organizațională” și scorul
global
Item -Total Statistics
Corrected Item –
Total Correlation Cronbach's Alpha
if Item Deleted
Item 1 ,527 ,906
Item 2 ,850 ,898
Item 3 ,886 ,891
Item 4 ,195 ,921
Item 5 ,817 ,897
Item 6 ,883 ,892
Item 7 ,342 ,916
Item 8 ,703 ,898
Item 9 ,628 ,902
Item 10 ,477 ,907
Item 11 ,893 ,894
Item 12 ,893 ,894
Item 13 ,499 ,906
Item 14 ,850 ,898
(Sursa: Cercetare proprie)
Deci eliminând itemii 4 și 7 din structura variabilei, ne așteptăm ca valoarea coeficientul
Alpha Cronbach să crească, ceea ce se și întâmplă, în tabelul 3.5 se poate vedea noua valoare
a coeficientului de consistență internă Alpha Cronbach de 0.948, o creștere față de valoarea
inițială de 0.933, ceea ce demonstrează că am luat decizia corectă eliminând acești doi itemi
cu valori foarte mici ale corelațiilo r cu scorul global, astfel, putem considera că variabila
„infrastructura organizațională ” este caracterizată de un nivel de consistență internă foarte
ridicat (deci în acest moment, itemii rămași se află în corelație pozitivă și ridicată atât cu ei
înșiși, cât și cu scorul global al variabilei) , ceea ce ne indică faptul că, variabila este relevantă
în raport cu atributul măsurat.
Tabelul 3.5. Nivelul de consistență internă a variabilei „infrastructura organizațională”
după eliminarea itemilor nerelevanți
Reliability Statistics
Cronbach's Alpha Cronbach's Alpha Based on Standardized Items N of Items
,937 ,948 12
(Sursa: Cercetare proprie)
În acest moment, după ce am realizat analiza itemilor care compun variabila studiată, putem
să ne întoarcem la tabelul 3.1 și să facem observațiile necesare referitoare la valoriile medii
obținute de itemii ( rămași ), care compun variabila „infrastructura o rganizațională ”, astfel,
182
primul item încearcă să identifice modul în care se realizează procesul de planificare la
nivelul organizației, în acest sens, observăm că media acestui item este de 4.33 ceea ce
reprezintă o valoare mare ce depășește cu mult media teoretică de 3 (menționăm aici faptul că
vom utiliza ca referențial la interpretarea valorilor medii ale itemilor și variabilelor , media
teoretică în valoare 3) apropiindu -se de valoarea maximă, adică de valoarea 5 (acord total) , în
acest sens, media acestui item ne spune că respondenții (manag erii organizațiilor eșantionate)
consideră că în cadrul organizațiilor lor , planificarea acoperă o mare varietate de funcții în
afară de cele financiare, clienți/piețe, produse/servicii, etc. De asemenea, observă m că
abaterea standard în cazul acestui item înregistrează o valoare mare de 0.885, ceea ce
înseamnă că nu există o grupare puternică a răspunsurilor, deci opiniile respondenților nu sunt
foarte asemănătoare între ele.
Cel de -al doilea item înregistrează o valoare medie de 3,94 care este valoare mare ce se
apropie mult de valoarea 4, ceea ce înseamnă că respondenții apreciază că obiectivele
strategice din cadrul organizațiilor din care fac parte, sunt definite în strânsă legătură cu
viziunea și misiunea org anizației și că organizația face eforturi să identifice factorii cheie
(factorii critici) care contribuie la atingerea succesului. Observăm că abaterea standard
înregistrează o valoare mică, 0,423 , ceea ce înseamnă că există o grupare puternică a
răspunsur ilor, ceea ce înseamnă că opiniile respondenților sunt asemănătoare între ele.
Legat de cel de -al treilea item, observăm că acesta înregistrează o valoare mare de 3,96 ceea
ce înseamnă că respondenții apreciază că în cadrul organizațiilor lor sunt definite modalitățile
de măsurare a obiectivelor și a factorilor cheie de succes . Deoarece c el de -al patrulea și al
șaptelea item au fost eliminați din structura variabilei (deci nu mai sunt luați în calcul la
construcția variabilei), nu mai facem nicio observație cu privire la medi ile înregistrate de
acești itemi.
Al cincilea item înregistrează o medie 4.00 ceea ce reprezintă o valoare mare, însemnând că în
cadrul organizațiilor investigate proces ul de alocare a resurselor în vederea atingerii
obiectivelor strategice este eficace și eficient , valoarea de 0.494 a abaterii standard confirmă
că opinia respondențil or este similară în acest sens.
Al șaselea item înregistrează o medie de 3.90, o valoare mare, aproape de 4, confirmând
faptul că în cadrul organizațiilor investigate, structura organizatorică este proiectată cu nivele
optime astfel încât rezultă o responsabilitate clară , ceea ce reprezintă că caracteristicile
structurii organizatorice sunt ad ecvate parametrilor sistemului de MCT (și de altfel, oricărui
progra m de îmbunătățire a calității).
183
Referitor la itemul opt, media acestuia de 3.75 indică faptul că managementul organizațiilor
investigate realizează analiza riscurilor pentru fiecare obiect iv major din planul strategic
înainte de a aloca resurse și de a începe munca, ceea ce înseamnă o abordare proactivă din
partea mana gementului acestor organizații.
Itemul nouă este caracterizat de o medie foarte mare, 4.39, ceea ce semnifică faptul că
organizațiile eșantionate își dezvoltă în cascadă, de sus în jos obiectivele și strategiile în toate
unitățile și la toate nivelurile organizației, ceea ce este un aspect pozitiv ce are ca efect
cunoașterea clară a obiectivelor organizaționale de către toț i membrii organizației.
Itemul numărul zece înregistrează o medie foarte mare , 4.42, ceea ce semnifică faptul că
firmele eșantionate își cunosc și își pun în concordanță competențele de bază cu misiunea și
viziunea afacerii, ceea ce dovedește că în cadrul organizațiilor există preocupări legate de
managementul strategic, aspecte ce indică un grad ridicat de competență dintre partea
managementului firmelor.
Al unsprezecelea item, înregistrează de asemenea o medie foarte mare, de 4.06, ceea ce
implică că în cadrul organizațiilor investigate cerințele clienților sunt un input în proces ul de
proiectare a proceselor organizației , lucru care corespunde cu principiile MCT (abordarea
bazată pe proces) în care proiectarea oricărui proces, sistem, produs/serviciu are ca input (ca
bază) cerințele și așteptările cl ienților.
Al doisprezecelea ite m, înregistrează în mod asemănător cu itemul anterior, o medie foarte
mare de 4.06, semnificând faptul că în cadrul firmelor investigate, cerințele și așteptările
clienților sunt reflectate în procesele și în nivelul standardelor organizației, ceea ce pres upune
că organizațiile eșantionate se focalizează pe cerințele și așteptările clienților.
Ultimii doi itemi care compun variabila „infrastructura organizațională ” se referă la gradul în
care procesul de alocare a resurselor se bazează pe un feedback eficac e, item care
înregistrează o medie de 3.46 care este relativ mare, dar indică faptul că organizațiile se
confruntă totuși cu anumite probleme legate de modul de alocare a resurselor.
Ultimul item înregistrează de asemenea o medie mare, 3.94, ce demonstrează că în cadrul
organizațiilor deciziile sunt luate rapid și cu cicluri de revizuire/aprobare atunci când se
impune .
Cumulând mediile itemilor de mai sus, am creat variabila „infrastructura organizațională ”.
Pentru a demonstra încă o dată corecti tudinea deciziei de a elimina din structura variabilei
itemii 4 și 7, prezentăm mai jos histograma variabilei în cazul în care sunt luați în considerare
toți itemii inițiali (figura 3.25), respectiv histograma variabilei după eliminarea itemilor
184
nerelevanț i (figura 3.26) . În acest sens, variabila „infrastructura organizațională ”
înregistrează în cazul în care sunt luați în considerare toți itemii inițiali (figura 3.25) o medie
de 3.91, care este o valoare mare, foarte apropiată de valoarea 4 și semnifică faptul că în
general, în cadrul organizațiilor eșantionate, caracteristicile de ansamblu care creează
condițiile pentru ca organizația să obțină performanțele dorite în ceea ce privește sistemul de
MCT, se realizează la un nivel bun, dar care necesită îmbunătățiri, conform comentariilor de
mai sus ale itemilor care compun variabila.
Figura 3 .25. Histograma variabilei „infrastructura organizațională ” în cazul luării în
considerare a tuturor itemilor
(Sursa: Cercetare proprie)
Figura 3.26. Histograma variabilei „infrastructura organizațională” după eliminarea
itemilor nerelevanți
(Sursa: Cercetare proprie)
185
În figura 3.26 putem observa histograma variabilei după eliminarea itemilor nerelevanți,
respectiv media de 4.02 pe care o înregistrează variabila după noua structură, astfel, putem
observa că media înregistrată de variabilă în cazul în care sunt eliminați itemii nerelevanți este
mai mare decât cea în care sunt luați în considerare toți itemii variabilei, ceea ce indică
corectitudinea deci ziei de a elimina acei itemi nerelevanți care au generat o influență negativă
asupra mediei variabilei (practic au tras media variabilei în jos , fără a reflecta în mod fidel
realitatea). A șadar, dacă nu efectuam analiza consistenței interne a variabilei, am fi fost duși
în eroare de o valoare medie care nu reflect a în mod fidel realitatea, deci din aceste
considerente considerăm foarte utilă această analiză a consistenței i nterne a variabilelor
studiate. În final, revenind la media de 4.02 pe care o înregistrează în mod real variabila
„infrastructura organizațională ”, considerăm că în cadrul organizațiilor eșantionate,
caracteristicile de ansamblu ale elementelor, activităților și proceselor care susțin și creează
condițiile pentru ca organizaț ia să obțină performanțele dorite în ceea ce privește sistemul de
MCT se realizează la un nivel foarte bun, însă, în mod evident se poat e observa nevoia de a
îmbunătăți această dimensiune , pentru a reduce ecartul dintre media obținută și valoarea
maximă posibilă .
3.2.1.3.2. Resursele umane
Continuăm cercetarea cu prezentarea celei de -a doua variabile pe care am denumit -o
„resursele umane ”. Această variabilă se referă la practicile de resurse umane din cadrul
organizației , practici care influențează (confo rm literaturii de specialitate abordată în prima
parte a lucrării) performanța sistemului de MCT . În acest sens, redăm în cele ce urmează lista
întrebărilor (itemilor) care compun această variabilă , în tabelul 3.6 , și facem și observațiile
care se impun referitor la acești itemi , nu înainte de a analiza nivelul de consistență internă a
variabilei, adică de a vedea dacă itemii care compun variabila sunt relevanți pentru a descrie
atributele variabilei . Variabila „ resursele umane ” este compus ă din 14 itemi, mai exact
întrebările 15 – 28 ale chestionarului (Anexa 1).
Tabelul 3.6. Itemii care compun variabila „resursele umane”
Item Statistics
Resursele umane: Total
Nr. Itemi Mean Std.
Deviation N
1 Planificarea resurselor umane se realizează pe baza obiecti velor de calitate și performanță ale
organizației . 3,94 ,423
83
186
2 Planificarea resurselor umane este integrată în strategia organizației de îmbunătățire continuă a
calității . 3,94 ,423 83
3 Organizația realizează o bună combinație între echipă și eforturile de recunoaștere individuale . 3,78 ,542 83
4 Instruirea angajaților este în concordanță cu viziunea, misiunea și planurile de acțiune
corespunzătoare ale organizației . 3,78 ,542 83
5 Instruirea angajaților se adresează atât nevoilor organizaționale cât și personale de dezvoltare a
angajaților . 4,42 ,701 83
6 Există în cadrul organizației un plan de dezvoltare a carierei pentru fiecare angajat, cu o
identificare a nevoilor de educație și formare pentru angajați . 3,78 ,542
83
7 Instruirea angajaților pe teme generice, cum ar fi leadership și îmbunătățirea calității, au fost
concepute pe baza unei analize aprofundate a nevoilor organizației . 3,63 ,822
83
8 Dezvoltarea abilităților de leadership este adaptată la diferite niveluri și tipuri de lider . 3,63 ,822 83
9 Satisfacția angajaților este evaluată cel puțin o dată la șase luni . 4,76 ,655 83
10 Prognozele volumului de muncă se bazează pe date istorice, volumul de muncă actual și pe o
evaluare a influenței factorilor externi . 4,60 ,697 83
11 Organizația a stabilit nivelul productivității fiecărei categorii de angajați și utilizează aceste
informații atunci când face planificarea resurselor umane . 3,78 ,542 83
12 Nivelul de atenție acordat de către managementul organizației pentru siguranța și satisfacția
angajaților este foarte ridicat . 4,27 ,871 83
13 Managementul organizației este interesat de îmbunătățirea performanței individuale a angajaților . 4,60 ,697 83
14 Managerii organizației încurajează și asistă angajații prin coaching, training și alte metode de a
dobândi cunoștințele, abilitățile și experiența necesară pentru performanța la locul de muncă . 4,39 ,895 83
(Sursa: Cercetare proprie)
În acest sens, în tabelul 3. 7 se poate observa valoarea foarte mare pe care o înregistrează
coeficientului de consistență internă Alpha Cronbach, 0.980 (o valoarea extrem de apropiată
de valoarea maximă a coeficientului), ceea ce indică un nivel foarte ridicat al consistenței
interne a variabilei „ resure umane ”. Mai departe, dacă observăm matricea intercorelațiilor
dintre itemii care compun variabila (tabelul 3.8) , se poate vedea că nu există nicio corelație
negativă între aceștia, nivelurile de corelații pozitive ridicate și foarte ri dicate între itemii care
compun variabila studiată sugerează că itemii care compun variabila generează informații
relevante în raport cu atributul măsurat .
Tabelul 3.7 . Nivelul de consistență internă a variabilei „resursele umane”
Reliability Statistics
Cronbach's
Alpha Cronbach's Alpha Based on Standardized Items N of Items
,975 ,980 14
(Sursa: Cercetare proprie)
187
Tabelul 3.8. Matricea intercorelațiilor dintre itemii care compun variabila „resursele umane”
Inter -Item Correlation Matrix
Item 15 Item 16 Item 17 Item 18 Item 19 Item 20 Item 21 Item 22 Item 23 Item 24 Item 25 Item 26 Item 27 Item 28
Item 15 1,000 1,000 ,739 ,739 ,703 ,739 ,460 ,460 ,827 ,744 ,739 ,540 ,744 ,545
Item 16 1,000 1,000 ,739 ,739 ,703 ,739 ,460 ,460 ,827 ,744 ,739 ,540 ,744 ,545
Item 17 ,739 ,739 1,000 1,000 ,725 1,000 ,938 ,938 ,538 ,834 1,000 ,847 ,834 ,878
Item 18 ,739 ,739 1,000 1,000 ,725 1,000 ,938 ,938 ,538 ,834 1,000 ,847 ,834 ,878
Item 19 ,703 ,703 ,725 ,725 1,000 ,725 ,594 ,594 ,756 ,847 ,725 ,914 ,847 ,807
Item 20 ,739 ,739 1,000 1,000 ,725 1,000 ,938 ,938 ,538 ,834 1,000 ,847 ,834 ,878
Item 21 ,460 ,460 ,938 ,938 ,594 ,938 1,000 1,000 ,284 ,716 ,938 ,838 ,716 ,878
Item 22 ,460 ,460 ,938 ,938 ,594 ,938 1,000 1,000 ,284 ,716 ,938 ,838 ,716 ,878
Item 23 ,827 ,827 ,538 ,538 ,756 ,538 ,284 ,284 1,000 ,856 ,538 ,541 ,856 ,577
Item 24 ,744 ,744 ,834 ,834 ,847 ,834 ,716 ,716 ,856 1,000 ,834 ,838 1,000 ,894
Item 25 ,739 ,739 1,000 1,000 ,725 1,000 ,938 ,938 ,538 ,834 1,000 ,847 ,834 ,878
Item 26 ,540 ,540 ,847 ,847 ,914 ,847 ,838 ,838 ,541 ,838 ,847 1,000 ,838 ,932
Item 27 ,744 ,744 ,834 ,834 ,847 ,834 ,716 ,716 ,856 1,000 ,834 ,838 1,000 ,894
Item 28 ,545 ,545 ,878 ,878 ,807 ,878 ,878 ,878 ,577 ,894 ,878 ,932 ,894 1,000
(Sursa: Cercetare proprie)
188
Tabelul 3.9 . Relația dintre itemii variabilei „resursele umane” și scorul global
Item -Total Statistics
Corrected Item –
Total Correlation Cronbach's
Alpha if Item
Deleted
Item 15 ,739 ,976
Item 16 ,739 ,976
Item 17 ,957 ,972
Item 18 ,957 ,972
Item 19 ,835 ,974
Item 20 ,957 ,972
Item 21 ,851 ,974
Item 22 ,851 ,974
Item 23 ,651 ,977
Item 24 ,928 ,972
Item 25 ,957 ,972
Item 26 ,902 ,973
Item 27 ,928 ,972
Item 28 ,926 ,972
(Sursa: Cercetare proprie)
Tabelul 3.9 arată corelațiile itemilor cu scorul global, astfel, se pot observa corelații pozitive
foarte mari (cea mai mică valoare înregistrată este de 0.651), așadar , considerăm că
contribuția itemilor la scorul global este mare și semnificativă, astfel, ținând cont de valoarea
coeficientului Alpha Cronbach de 0.980, apreciem faptul că itemii care compun variabila
„resursele umane ” sunt relevanți (adică se află în corelație pozitivă și ridicată atât cu ceilalți
itemi cât și cu scorul global al variabilei) pentru a descrie atributele variabilei.
Revenind la tabelul 3.6 în care sunt prezentați itemii (întrebările) care compun variabila
studiată, putem observa că itemii care au înregistrat valori mari, investighează chestiuni legate
de: planificarea resurselor umane ; instrui rea angajaților ; evaluarea satisfacției angajaților ;
existența planului de dezvoltare a carierei ; investigarea modul ui în care s e realizează
prognozele volumului de muncă ; modalitățile de evaluare a nivelul productivității angajaților;
nivelul de atenție acordat de către managementul organizației pentru siguranța și satisfacția
angajaților ; existența modalitățil or de dezvoltare per sonală și profesională a angajaților prin
coaching, training și alte metode de a dobândi cunoștințele, abilitățile și experiența necesară
pentru performanța la locul de muncă . Toate aceste elemente, au înregistrat medii peste media
teoretică, foarte aproap e sau peste valoarea 4, ceea ce înseamnă că practicile organizațiilor
eșantionate în aceste domenii sunt realizat e în mod corespunzător.
189
Astfel, sunt anumiți itemi care au înregistrat medii sub sau în jurul valorii mediei teoretice,
ceea ce semnifică anumi te deficiențe referitoare la practicile de resurse umane care trebuie
identificate. În acest sens, instruirea angajaților pe teme cum ar fi îmbunătățirea calității a
înregistrat o medie de 3.63 care deși este o valoare apropiată de valoarea 4, totuși ar tr ebui ca
organizațiile să își revizuiască (sau unde e cazul să realizeze) analize aprofundate a nevoilor
organizației pentru a putea identifica în mod eficient ce anume se dorește îmbunătățit și
întreprins în viitor astfel încât să se poată stabili dinainte cine, ce și cât trebuie să facă, pentru
a putea instrui în mod adecvat personalul necesar. Un alt item care a înregistrat o valoare
similară cu cea precedentă, 3.63, se referă la faptul că dezvoltarea abilităților de leadership
trebuie adaptată la diferite niveluri și tipuri de lider, are legătură de asemenea cu instruirea, și
face referire la a ngajații cu funcții de conducere din poziții cheie care ar trebui să dețină
competențele necesare pentru a putea face față cerințelor cu care se confruntă organizațiile
eșantionate, care concurează pe o piață versatilă și din ce în ce mai pretențioasă, așa cum este
cea a contrucțiilor metalice, mai ales în situația în care organizațiile eșantionate produc (sunt
furnizori) pentru clienți din străinătate .
În acest sens, cumulând valoriile mediilor itemiilor de mai sus, am obținut variabila „ resursele
umane ” care poate fi observată în figura 3.27, unde observăm că variabila înregistrează o
medie mare , 4.09, ceea ce sugerează că organiz ațiile eșantionate au dezvoltat practici de
resurse umane adecvate creării unui climat organizațional favorabil dezvoltării profesionale și
personale a angajaților , cărora li se creează condițiile pentru a -și desfășura activitățile „bine
de prima dată și de fiecare dată” , însă trebuie făcute eforturi pentru a îmbunătății activitățile
care au înregistrat medii mai mici .
Figura 3 .27. Histograma variabilei „resursele umane”
(Sursa: Cercetare proprie)
190
3.2.1.3.3. Controlul organizațional
Cea de -a treia variabilă a studiului nostru, este „ controlul organizațional ” și se referă la
investigarea măsurii în care organizațiile eșantionate au adoptat practici adecvate și coerente
referito are la realiz area controlul ui activităților, proceselor, sistemelor și a mod alităților de
măsurare a performanței organizaționale care au loc în cadrul organizațiilor investigate .
Redăm în cele ce urmează lista întrebărilor (itemilor) care compun această variabilă, în tabelul
3.10, și facem și observațiile care se impun referitor la acești itemi, nu înain te de a analiza
nivelul de consistență internă a variabilei, adică de a vedea dacă itemii care compun variabila
sunt relevanți pentru a descrie atributele variabilei. Variabila „ controlul organizațional ” este
compusă din 14 itemi, mai exact întrebările 29 -37 ale chestionarului (itemul 31 conține șase
subitemi sau subîntrebări) (Anexa 1).
Tabelul 3.10. Itemii care compun variabila „controlul organizațional”
Item Statistics
Controlul organizațional: Total
Nr. Itemi Mean Std.
Deviation N
29 Managerii de pe prima linie oferă feedback util și sprijin în timpul controlului . 4,12 ,593
83
30 Managementul organizației este în măsură să evalueze performanța
organizațională exact și corect . 4,45 ,901 83
31A Măsurarea performanței folosește indicatori cheie cum ar fi producția . 4,76 ,655 83
31B Măsurarea performanței folosește indicatori cheie cum ar fi productivitatea . 4,76 ,655 83
31C Măsurarea performanței folosește indicatori cheie cum ar fi vânzările . 4,76 ,655 83
31D Măsurarea performanței folosește indicatori cheie cum ar fi calitatea . 4,76 ,655
83
31E Măsurarea performanței folosește indicatori cheie cum ar fi satisfacția clienților . 4,76 ,655
83
31F Măsurarea performanței folosește indicatori cheie cum ar fi randamentul
investițiilor . 4,10 ,576 83
32 Organizația are definiți indicatori de performanță pentru monitorizarea
progresului înspre atingerea obiectivelor . 3,94 ,423 83
33 Organizația a definit standarde de performanță pentru a monitoriza progresele
înregistrate în vederea atingerii obiectivelor . 3,94 ,423 83
34 Managerii organizației discută și revizuiesc în mod regulat nivelurile de
performanță ale firmei . 4,42 ,701 83
35 Performanța este revizuită suficient de des pentru a detecta modificările
importante, astfel încât problemele să poată fi rezolvate rapid iar oportunitățile
apărute să poată fi fructificate . 4,48 ,705 83
36 În organizație se efectuează testări/inspecții suficient de des pentru a detecta
posibilele probleme de calitate a produselor/serviciilor . 3,96 ,723 83
191
37 În organizație au fost depuse eforturi de -a lungul anilor pentru a minimiza
inspecțile și testările prin abordări bazate pe prevenire . 3,81 ,981 83
(Sursa: Cercetare proprie)
În acest sens, în tabelul 3.11 se poate observa valoarea pe care o înregistrează coeficientului
de consistență internă Alpha Cronbach, 0.965, care este o valoare foarte mare, ceea ce indică
un nivel foarte ridicat al consistenței interne a variabilei „controlul organizațional ”.
În tabel ul 3.12 se poate observa matricea intercorelațiilor dintre itemii care compun variabila
studiată, astfel, ceea ce iese în evidență, sunt corelațiil e itemului (subitemilor) 31 care au
înregistrat valoarea 1, ceea ce poate fi explicat prin faptul că, acești itemi descriu indicatorii
folosiți la măsurarea performanței (producția, productivitatea, vânzările, calitatea, satisfacția
clienților, randamentul investiților), astfel, marea majoritate a respondenților au considerat că
în mare și foarte mare măsură util izează acești indicatori (vezi valoriile medii din tabelul
3.10). În acest sens, valoarea 1, înregistrată de acești subitemi (tabelul 3.12), nu trebuie
neapărat pusă pe seama faptului că subitemii sunt exprimați în mod asemănător (este evindent
că acești subitemi nu sunt formulați la fel), ci una dintre explicații poate fi, că se datorează
faptului că marea majoritate a respondenților au oferit scoruri ridicate la acești subitemi, deci,
în cadrul organizațiilor investigate, performanța se măsoară în funcți e de producția,
productivitatea, vânzările, calitatea, satisfacția clienților și randamentul investiților.
Trecând mai departe la observația celorlalte corelații din tabelul 3.12 putem conchide că
corelațiile dintre itemii care compun variabila studiată, p rezintă în marea majoritate valori
mari, deși pot fi observate și prezența câtorva corelații de valori medii, fapt ce sugerează că
itemii care compun variabila studiată generează per ansamblu, informații relevante în raport
cu atributul măsurat.
Tabelul 3.13 ilustrează corelațiile itemilor cu scorul global, astfel, se pot observa corelații
pozitive foarte mari de 0.917, ceea ce ne îndreptățește să apreciem că per ansamblu,
contribuția itemilor la scorul global este mare și semnificativă, astfel, ținând co nt de valoarea
coeficientului Alpha Cronbach de 0.965, apreciem faptul că itemii care compun variabila
studiată sunt relevanți pentru a descrie atributele variabilei, adică se află în corelație pozitivă
și ridicată atât cu ceilalți itemi cât și cu scorul g lobal al variabilei.
192
Tabelul 3.11 . Nivelul de consistență internă a variabilei „controlul organizațional”
Reliability Statistics
Cronbach's Alpha Cronbach's Alpha Based on Standardized Items N of Items
,957 ,965 14
(Sursa: Cercetare proprie)
Tabelul 3.12 . Matricea intercorelațiilor dintre itemii care compun variabila „controlul organizațional”
Inter -Item Correlation Matrix
Item 29 Item 30 Item 31A Item 31B Item 31C Item 31D Item 31E Item 31F Item 32 Item 33 Item 34 Item 35 Item 36 Item 37
Item 29 1,000 ,584 ,704 ,704 ,704 ,704 ,704 ,501 ,758 ,758 ,317 ,443 ,864 ,670
Item 30 ,584 1,000 ,598 ,598 ,598 ,598 ,598 ,412 ,551 ,551 ,762 ,810 ,830 ,871
Item 31A ,704 ,598 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 ,708 ,827 ,827 ,756 ,783 ,496 ,306
Item 31B ,704 ,598 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 ,708 ,827 ,827 ,756 ,783 ,496 ,306
Item 31C ,704 ,598 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 ,708 ,827 ,827 ,756 ,783 ,496 ,306
Item 31D ,704 ,598 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 ,708 ,827 ,827 ,756 ,783 ,496 ,306
Item 31E ,704 ,598 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 ,708 ,827 ,827 ,756 ,783 ,496 ,306
Item 31F ,501 ,412 ,708 ,708 ,708 ,708 ,708 1,000 ,524 ,524 ,200 ,335 ,067 ,204
Item 32 ,758 ,551 ,827 ,827 ,827 ,827 ,827 ,524 1,000 ,953 ,703 ,712 ,590 ,412
Item 33 ,758 ,551 ,827 ,827 ,827 ,827 ,827 ,524 ,953 1,000 ,703 ,712 ,590 ,412
Item 34 ,317 ,762 ,756 ,756 ,756 ,756 ,756 ,200 ,703 ,703 1,000 ,942 ,392 ,386
Item 35 ,443 ,810 ,783 ,783 ,783 ,783 ,783 ,335 ,712 ,712 ,942 1,000 ,513 ,489
Item 36 ,864 ,830 ,496 ,496 ,496 ,496 ,496 ,067 ,590 ,590 ,392 ,513 1,000 ,953
Item 37 ,670 ,871 ,306 ,306 ,306 ,306 ,306 ,204 ,412 ,412 ,386 ,489 ,953 1,000
(Sursa: Cercetare proprie)
193
Tabelul 3.13 . Relația dintre itemii variabilei „controlul organizațional” și scorul global
Item -Total Statistics
Corrected Item –
Total Correlation Cronbach's Alpha
if Item Deleted
Item 29 ,782 ,953
Item 30 ,770 ,954
Item 31A ,917 ,950
Item 31B ,917 ,950
Item 31C ,917 ,950
Item 31D ,917 ,950
Item 31E ,917 ,950
Item 31F ,443 ,960
Item 32 ,856 ,953
Item 33 ,856 ,953
Item 34 ,763 ,953
Item 35 ,836 ,952
Item 36 ,705 ,955
Item 37 ,528 ,963
(Sursa: Cercetare proprie)
Revenind la tabelul 3.10 observăm că itemii care compun această va riabilă au înreg istrat
valori medii foarte mari , aproape de valoarea maximă ( 5), așadar, elemente precum: oferirea
de feedback util și sprijin în timpul controlului de către managerii din prima linie; folosirea
indicatorilor cheie în vederea măsurării performanței cum ar fi producția, productivitatea,
vânzările, calitatea, satisfacția clienților, randamentul investițiilor ; monitorizarea progresului
înspre atingerea obiectivelor se realizează pe baza definiri clare a indicatorilor de
performanță; managerii organizației discută și revizuiesc în mod regulat nivelurile de
performanță ale firmei; performanța este revizuită sufi cient de des pentru a detecta
modificările importante; sunt elemente care înregistrează valori foarte mari aproape de
valoarea maximă, ceea ce indică că din aceste puncte de vedere organizațiile eșantionate au
dezvoltat practici coerente și eficiente refer itor la controlul activităților din cadrul organizației
și la monitorizarea performanței organizaționale.
În ceea ce privește ultimii doi itemi care compun variabila, dorim să facem următoarele
observații: itemul care se referă la faptul că în organizație se efectuează testări/inspecții
suficient de des pentru a detecta posibilele probleme de calitate a produselor/serviciilor
înregistrează o valoare mare, 3.96 (foarte aproape de 4), respectiv itemul care se referă la
faptul că în organizație au fost depuse eforturi de -a lungul anilor pentru a minimiza inspecțile
și testările prin abordări bazate pe prevenire, de asemenea înregistrează o valoare mare, 3.81
194
fapt ce indică că în cadrul organizațiilor eșantionate există preocupări suficient de intense
pentru a preveni „lipsa conformității” produselor/serviciilor prin inspecție, deși, organizațiile
fac eforturi de a minimiza inspecțiile. Astfel, organizațiile investigate trebuie să își reducă
eforturile alocate ins pecțiilor și să le orienteze înspre prevenție, abord are sistemică și
conștientizare a tuturor membrilor din cadrul organizației referitor la importanța fiecăruia în a
obține calitatea externă cu care organizația iese pe piață.
Cumulând scorurile itemilor di n tabelul 3.10, obținem variabila „ controlul organizațional ”
care p oate fi observată în figura 3.28 din ca re concluzionăm că variabila înregistrează o medie
foarte mare , de 4.36 (ce se aproap ie de valoarea maximă ) și o abatere standard de la medie
relativ mică, de 0.5 43, ceea ce presupune o compactare relativ puternică a opiniilor
respondenților. Astfel, valoarea mediei variabilei „ controlul organizațional ” indică faptul că
organizațiile eș antionate au dezvoltat într -o foarte mare măsură practici adecvate ș i coerente
referito are la realizarea controlului activităților, proceselor, sistemelor și a modalităților de
măsurare a performanței organizaționale, însă în mod evident, trebuie făcute eforturi de
îmbunătățire.
Figura 3 .28. Histograma variabilei „ controlul organizațional ”
(Sursa: Cercetare proprie)
3.2.1.3.4. Leadershipul
Ce-a de-a patra variabilă studiată în cadrul cercetării noastre este „ leadershipul ”, care este
compusă din 39 de itemi, mai exact din întrebările 38 -64 ale chestionarului (Anexa 1), și care
se pot vedea în tabelul 3.14, și se referă la managementul din cadrul organizațiilor eșantionate ,
la modul în care acesta se implică să definească viziunea organizației, să conducă, instruiască,
195
susțină , să ofere angajaților instrumente le și resursele necesare pentru a -și desfășura în mod
adecvat activitățile, să conștientizeze angajații despre importanța calității și să îi implice pe
aceștia în îmbunătățirea calității , respectiv investighează modalitatea în care managementul
organizații lor eșantionate înțeleg e și se raportează la proc esele de îmbunătățire continuă,
măsura în care este implicat în răspândirea mesajului îmbunătățirii continue a calității la
nivelul întregii organizații . Practic, abordăm aici variabila „ leadership ” ca principiu al MCT
(vezi capitolul 2.3.1.2) . În ceea ce privește stilul de leadership practicat în cadrul
organizațiilor investigate, vom încerca să identificăm stilul ( comportamentul ) managerilor în
cel de -al doilea studiu care analizează satisfacția și imp licarea angajaților din cadrul
organizațiilor eșantionate (vezi capitolul 3.2. 2).
Tabelul 3.14. Itemii care compun variabila „leadership”
Item Statistics
Leadershipul: Total
Nr. Item Mean Std.
Deviation N
38 Liderii organizației au o viziune pentru organizație, bazată pe o analiză a pieței, pe clienți și
nevoile lor . 4,60 ,697 83
39 Viziunea este realistă, verificabilă și ușor de înțeles pentru toți angajații . 4,12 ,593 83
40 Viziunea a fost comunicată clar tuturor angajaților . 4.60 ,697 83
41 Liderii organizație iau măsuri corective ferme și adecvate atunci când angajații manifestă
un comportament lipsit de etică . 4,60 ,697 83
42 Liderii organizației sunt consecvenți în tratamentul lor față de fiecare angajat atunci când
vine vorba de etică, fără a face excepție indiferent de nivelul ierarhic . 4,45 ,901 83
43A Lideri organizației privesc eșecurile ca o oportunitate de a învăța . 4,12 ,593 83
43B Lideri organizației oferă stimulente pentru a încuraja creativitatea și inovarea . 4,60 ,697 83
43C Lideri organizației creează un climat bazat pe încredere și respect reciproc . 4,60 ,697 83
43D Lideri organizației informează și implică toți membrii săi în îmbunătățirea calității . 4,60 ,697 83
44 Liderii organizației sunt preocupați de conștientizarea în rândul angajaților a importanței
calității . 4,48 ,705 83
45 Leadershipul organizației este implicat în răspândirea mesajului îmbunătățirii continue a
calității la nivelul întregii organizații . 4,60 ,697 83
46 Leadershipul organizației pune accentul pe calitate, bazat pe cunoașterea detaliilor
activității organizației . 4,60 ,697 83
47 Leadershipul organizației este preocupat să promoveze calitatea în cadrul organizației . 4,60 ,697 83
48 Leadershipul organizației se implică activ în promovarea calității în exteriorul organizației . 4,60 ,697 83
49A Leadershipul organizației definește clar modul de satisfacere a nevoilor clienților prin
îmbunătățirea servirii clienților . 4,60 ,697 83
49B Leadershipul organizației definește clar modul de satisfacere a nevoilor clienților prin
scăderea numărului de reclamații . 4,60 ,697 83
196
49C Leadershipul organizației definește clar modul de satisfacere a nevoilor clienților prin
îmbunătățirea relațiilor (mijloacelor de comunicare) cu clientul . 4,60 ,697 83
49D Leadershipul organizației definește clar modul de satisfacere a nevoilor clienților prin
reducerea duratei ciclului comenzii . 4,06 ,549 83
49E Leadershipul organizației definește clar modul de satisfacere a nevoilor clienților prin
operații care oferă oportunități de reducere a costurilor sau de creștere a productivității . 4,64 ,691 83
49F Leadershipul organizației definește clar modul de satisfacere a nevoilor clienților prin
creșterea cotei de piață . 3,96 ,723 83
50 Leadershipul organizației își tratează angajații ca și clienți interni . 4,60 ,697 83
51 Liderii organizației au fost instruiți în ceea ce privește principiile și valoriile sistemului de
managementul calității totale. 4,06 ,549 83
52 Liderii organizației participă la cursuri de instruire și de dezvoltare . 3,96 ,723 83
53 Bugetul de formare/educație este unul dintre ultimele lucruri la care renunță liderii
organizației atunci când organizația trece prin perioade dificile . 3,30 ,579 83
54 Liderii organizației participă la programe de dezvoltare a abilităților de leadership și fac din
acest lucru o prioritate pentru toți angajații care au funcții de conducere . 3,94 ,423 83
55 Liderii organizației se concentrează pe tehnologie și capital, având ca prioritate respectarea
bugetului și a planului de afaceri . 3,58 ,783 83
56 Liderii organizației asigură echilibrul între ierarhie, buget, programe, control, proceduri și
comportamentul angajaților . 3,94 ,423 83
57 Liderii organizației pun pe primul loc calitatea, concentrându -și atenția pe producție și pe
reducerea costurilor . 4,60 ,697 83
58 Liderii organizației încurajează implicarea individuală a angajaților în luarea deciziilor . 4,39 ,895 83
59 Liderii organizației încurajează personalizarea procesului de îmbunătățire a calității prin
antrenarea, motivarea fiecărui angajat din organizație . 3,78 ,542 83
60 Managementul performanței este perceput de către liderii organizației ca un proces cheie
pentru gestionarea afacerii . 4,42 ,701 83
61 Există dovezi solide că managementul calității totale îmbunătățește performanța
organizației . 4,39 ,895 83
62 Managerii de la toate nivelurile ierarhice au roluri clar definite în procesul de îmbunătățire
continuă a calității . 3,94 ,423 83
63 Planificarea pe termen lung din această organizație cuprinde aspecte prioritare de
îmbunătățire de îmbunătățire continuă a calității . 3,94 ,423 83
64A Managementul organizației utilizează următoarele tehnici și instrumente pentru
îmbunătățirea calității: brainstorming . 3,73 ,938 83
64B Managementul organizației utilizează următoarele tehnici și instrumente pentru
îmbunătățirea calității: benchmarking . 3,73 ,938 83
64C Managementul organizației utilizează următoarele tehnici și instrumente pentru
îmbunătățirea calității: fișe pentru înregistrarea datelor referitoare la calitate . 3,98 ,680 83
64D Managementul organizației utilizează următoarele tehnici și instrumente pentru
îmbunătățirea calității: grafice pentru reprezentarea datelor referitoare la calitate (grafice
Gantt, histograme) . 4,39 ,895 83
197
64E Managementul organizației utilizează următoarele tehnici și instrumente pentru
îmbunătățirea calității: grafice Pareto, diagrame de corelație, diagrame cauză -efect, etc. 4,22 ,645 83
(Sursa: Cercetare proprie)
Așa cum am procedat și în cazul variabilelor anterioare, vom încerca prima dată să analizăm
nivelul de consistență internă a variabilei, pentru a observa dacă itemii sunt relevanți în ceea
ce privește descrierea atributelor variabilei studi ate, așadar, în tabelul 3.15 putem observa că,
coeficientul de consistență internă Alpha Cronbach înregistrează o valoare de 0.986, ceea ce
reprezintă o valoarea foarte mare (foarte apropiată de valoarea maximă a coeficientului), fapt
ce ne indică o consistență internă a variabi lei foarte bună .
Tabelul 3.15. Nivelul de consistență internă a variabilei „leadership”
Reliability Statistics
Cronbach's Alpha Cronbach's Alpha Based on Standardized Items N of Items
,983 ,986 39
(Sursa: Cercetare proprie)
În ceea ce privește matricea intercorelațiilor dintre itemii care compun variabila „ leadership ”,
din cauza dimensiunilor prea mari, aceasta nu poate fi exportată din programul informatic
SPSS , astfel, precizăm în ceea ce privește corelațiile dintre itemii care compun variabila
studiată următoarele chestiuni: per ansamblu, marea majoritate a corelațiilor înregistrează
valori foarte mari (cea mai mare valoare înregistrată este 0.964, urmată de 0.926), însă, se
înregistrează și valori mici și valori negative, fapt ce era de aștepta t ținând cont de numărul
mare de itemi (39) care compun variabila ; ceea ce este de remarcat la valorile negative, este
că acestea au fost înregistrate numai de ultimul item care compune variabila (este vorba
despre itemul 64 ca re se referă la tehnicile și instrumentele utilizate de către organizație
pentru îmbunătățirea calității, din cadrul căruia primii doi subitemi , brainstormingul și
benchmarkingul , au obținut cele mai multe corelații negative ), de altfel, dacă ne uităm la
mediile obținute de a cești doi subitemi (tabelul 3.14 ) se poate observa că au obținut valorile
medii aproape cele mai mici din tre toți itemii variabilei, situație ce se datorează faptului că,
marea majoritate a respondențiilor au afirmat că în cadrul organizațiilor lor sunt utilizate î n
mică măsură aceste tehnici de îmbunătățire a calității, deci acești itemi au obținut în marea
majoritate scoruri mici, fapt ce poate explica corelații le negative cu ceilalți itemi ai variabilei.
De asemenea, menționăm că în cadrul matricei intercorelații lor dintre itemii s -au înregistrat și
valori de 1, ceea ce așa cum menționam și în cazul variabilei anterioare, această situație nu
trebuie neapărat pusă pe seama faptului că subitemii sunt exprimați în mod asemănător, ci una
198
dintre explicații poate fi, că se datorează faptului că marea majoritate a respondenților au
oferit scoruri ridicate la acești subitemi. Finalizăm prezentarea rezultatelor obținute de
matrice a intercorelațiilor dintre itemii care compun variabila „leadership ”, afirmând că marea
majoritate a corelațiilor dintre i temi sunt pozitive și ridicate (pe alocuri foarte ridicate ), ceea
ce indică faptul că aceștia furnizează informații relevante în raport cu atributele măsurate.
În tabelul 3.1 6 este ilustrată corelația dintre itemii variabi lei și scorul global, astfel, se poate
observa că cea mai mare parte dintre corelațiile itemilor cu scorul global sunt corelații foarte
mari, de altfel, numai cinci corela ții înregistrează valori sub 0.4 (itemul 55 – 0.345; itemii
64A, 64B – 0.164; itemul 64C – 0.212), situație ce se coroborează (evident) cu rezultatele
matricii intercorelațiilor dintre itemii.
Tabelul 3.16. Relația dintre itemii variabilei „leadership” și scorul global
Item -Total Statistics
Corrected Item –
Total Correlation Cronbach's Alpha
if Item Deleted
Item 38 ,960 ,982
Item 39 ,835 ,983
Item 40 ,835 ,983
Item 41 ,960 ,982
Item 42 ,846 ,983
Item 43A ,960 ,982
Item 43B ,960 ,982
Item 43C ,960 ,982
Item 43D ,960 ,982
Item 44 ,798 ,983
Item 45 ,960 ,982
Item 46 ,960 ,982
Item 47 ,960 ,982
Item 48 ,960 ,982
Item 49A ,960 ,982
Item 49B ,960 ,982
Item 49C ,960 ,982
Item 49D ,960 ,982
Item 49E ,661 ,983
Item 49F ,820 ,983
Item 50 ,960 ,982
Item 51 ,843 ,983
Item 52 ,820 ,983
Item 53 ,492 ,983
199
Item 54 ,861 ,983
Item 55 ,345 ,984
Item 56 ,861 ,983
Item 57 ,812 ,983
Item 58 ,812 ,983
Item 59 ,856 ,983
Item 60 ,754 ,983
Item 61 ,812 ,983
Item 62 ,861 ,983
Item 63 ,861 ,983
Item 64A ,164 ,985
Item 64B ,164 ,985
Item 64C ,212 ,984
Item 64D ,843 ,983
Item 64E ,546 ,983
(Sursa: Cercetare proprie)
Așadar, observăm din tabelul 3.16 că 3 din cei 5 subitemi aferenți itemului 64, înregistrează
corelații pozitive dar extrem de mici cu scorul global, respectiv ultimul su bitem înr egistrează
o corelație medie, ceea ce ne determină să ne întrebăm dacă nu cumva construcț ia itemului 64
este neadecvată. În acest sens (pe baza corelațiilor acestor itemi cu scorul global) evaluăm
modul în care am formulat itemul 64 din chestionar, astfel, putem constata că acest item care
se referă la instrumentele și tehnicile pentru îmbunătățirea calității utilizate de către
organizațiile eșantionate, ar fi trebuit să îl construim sub formă de întrebări închise de tipul
DA/NU și nu sub formă de răspunsuri pe o scală de exprimare a acordulu i (un instrument sau
o tehnică pentru îmbunătățirea calității poate să fie utilizată sau nu în cadrul organizației,
neavând sens ca respondenții să își exprime acordul/dezacordul față de ceva ce poate exista
sau nu), astfel, pe baza observațiilor constatat e din matricea intercorelațiilor dintre itemii
variabilei, respectiv pe baza informațiilor furnizate de corelațiile itemilor cu scorul global,
considerăm că acest item nu este relevant și prin urmare, decidem să îl eliminăm din cadrul
variabilei studiate, deoarece, am observat că l-am exprimat într -un mod neadecvat. De
asemenea, așa cum am precizat la analiza primei variabile studiate, vom elimina acei itemi
care înregistrează corelații cu scorul global mai mic i de 0.400, astfel, pe lângă itemul 64 vom
elimina și itemul 55 care î nregistrează o valoare mică de 0.345, considerându -l din acest punct
de vedere ca fiind nerelevant.
În acest sens, după eliminarea acestor itemi nerelevanți, ne așteptăm ca valoarea coeficientul
de consistență internă Alpha Cronbach să crească față de valoarea inițială, așteptare care se
200
confirmă după cum p utem observa în tabelul 3.17, coeficintul Alpha Cronbach înregistrează
în urma eliminării itemilor nerelevanți o valoarea extrem de mare , 0.992 (valoarea inițială era
de 0.986), care este extrem de apropiată de valoarea maximă a coeficientului (valoarea 1) și
care este ce mai mare valoare înregistrată de variabilele studiate până acum, ceea ce
demonstrează corectitudinea deci ziei de a elimi na acei itemi. În acest sens, apreciem faptul că
variabila studiată este caracterizată de o consistență int ernă foarte ridicată, ceea ce înseamnă
că itemii care compun variabila „ leadership ” sunt foarte relevanți (adică itemii se află în
corelație pozitivă și foarte ridicată atât cu ceilalți itemi cât și cu scorul global al variabilei)
pentru a descrie atributele variabilei.
Tabelul 3.17. Nivelul de consistență internă a variabilei „leadership” după eliminarea
itemilor nerelevanți
Reliability Statistics
Cronbach's Alpha Cronbach's Alpha Based on Standardized Items N of Items
,991 ,992 33
(Sursa: Cercetare proprie)
Mergem mai departe , analizând informațiile din tabelul 3. 14 unde se pot observa itemii care
compun variabila „ leadership ”, de asemenea, ca și în cazul analizei variabilelor precedente,
nu vom comenta decât acei itemi care înregistreaz ă valori medii sub sau în jurul mediei
teoretice. În acest sens, observăm din tabelul 3.14, faptul că organizațiile eșantionate
înregistre ază medii , în jurul valorii 4 și foarte aproape de valoarea maximă , fapt ce sugerează
nivele ridicate de performanță ale managementului organizațiilor eșantionate în următoarele
domen ii:
liderii definesc viziunea organizație în mod realist, verificabil și ușor de înțeles pentru
toți angajații, bazat pe o analiză a pieței, pe clienți și pe nevoile lor, v iziunea fiind a
comun icată clar tuturor angajaților (valori medii foarte mari de 4.6 și 4.12 și abateri
standard relativ mici (0.593), care indică o grupare puternică a răspunsurilor );
liderii iau măsuri corective ferme și adecvate atunci când angajații manifestă u n
comportament lipsit de etică, fiind consecvenți în tratamentul lor față de fiecare
angajat atunci când vine vorba de etică, fără a face excepție (diferențe) indiferent de
nivelul ierarhic (valori medii foarte mari de 4.60 și 4.45) ;
privesc eșecurile ca o oportunitate de a învăța, oferă stimulente pentru a încuraja
creativitatea și inovarea, creează un climat bazat pe încredere și respect reciproc,
informează și implică toți angajații în îmbunătățirea calității, sunt preocupați de
conștientizarea în rândul angajaților a importanței calității, sunt implicați în
201
răspândirea mesajului îmbunătățirii continue a calității l a nivelul întregii organizații
(aceste elemente înregistrează valori medii foarte mari 4.60 și 4.48 , foarte apropiate de
valoare maximă) ;
pun accentul pe calitate, bazat pe cunoașterea deta liilor activității organizației, fiind
preocupați să promoveze ca litatea în cadrul organizației (medie de 4.60) ;
se implică activ în promovarea calită ții în exteriorul organizației, definind clar modul
de satisfa cere a nevoilor clienților prin îmbunătățirea servirii clienților prin (elemente
care înregistrează valori de 4.60, apropiate de valoarea m aximă) :
scăderea numărului de reclamații ;
îmbunătățirea relațiilor (mijloace lor de comunicare) cu clientul ;
reduc erea duratei ciclului comenzii ;
prin operații care oferă oportunități de reducere a costurilor sau de creștere a
productivității .
își tratează angajații ca și clienți interni (medie foarte mare de 4.6 0, care coroborată cu
informațiile obținute din interviul semis tructurat în care majoritatea managerilor
întrebați de modul în care se realizează evaluarea calității activităților/proceselor din
organizație, au răspuns că fiecare departament/loc de muncă este un evaluator al
calității activității departamentului/locului de muncă anterior, ceea ce reprezintă o
abordare clară a relației „furnizor -client”) ;
pun pe primul loc calitatea, concentrându -și atenția pe producț ie și pe reducerea
costurilor, încurajează implicarea individuală a angaja ților în luarea deciziilor (4.60) .
Referitor la itemii care au înregistrat valori în jurul mediei teoretice facem următoarele
aprecieri: bugetul de formare/educație este unul dintre ultimele lucruri la care renunță liderii
organizației atunci când organizația trece prin perioade dificile, înregistrează o valoare
apropiată de media teoretică, 3. 30 (oricum, această medie nu reprezintă o valoa re foarte
mică), ceea ce sem nifică faptul că managementul organizațiilor investigate, conștientizează
într-o măsură ceva mai mică importanța pe care o are investiția în instruire a și educația
angajaților (bugetul acordat instruirii angajaților reprezintă o investiție și nu un cost în sine),
abaterea standard de la medie înregistrează o valoare relativ mică de 0.579, ceea ce confirmă
faptul că opiniile respondenților cu privire la acest element sunt destul de asemănătoare între
ele, deci această abordare est e întâlnită în marea majoritate a organizațiilor eșantionate.
202
Așadar, cumulând mediile itemilor de mai sus, am creat variabila „ leadership ”. Pentru a
demonstra încă o dată corectitudinea deciziei de a elimina din structura variabilei itemii 55 și
64, prezentăm mai jos histograma variabilei în cazul în care sunt luați în considerare toți
itemii inițiali (figura 3.29), respectiv histograma variabilei după eliminarea itemilor
nerelevanți (figura 3.30). În acest sens, variabila „ leadership ” înregistrează î n cazul în care
sunt luați în considerare t oți itemii inițiali (figura 3.29 ) o medie de 4.27, care este o valoare
foarte mare, vizavi de implicarea leadershipului în cad rul organizațiilor eșantionate.
Figura 3.2 9. Histograma variabilei „leadership” în cazul luării în considerare a tuturor
itemilor
(Sursa: Cercetare proprie)
Figura 3.30. Histograma variabilei „leadership” după eliminarea itemilor nerelevanți
(Sursa: Cercetare proprie)
203
În figura 3.30 putem observa histograma variabilei după eliminarea itemilor nerelevanți,
respectiv media de 4.34 pe care o înregistrează variabila după noua structurare a itemilor
componenți și care este ușor mai mare decât media înregistrată în cazul luăr ii în considerare a
tuturor itemilor (4.27), (oricum, este o valoare mai mare decât valoarea inițială, ceea ce
demonstrează corectitudinea eliminării itemilor nerelevanți). În concluzie, variabila
„leadership ” înregistrează o valoare medie de 4.34 care est e o valoar e foarte mare și care
sugerează că în cadrul organizațiilor investigate leadershipul este caracterizat de un nivel
foarte ridicat de implicare în ceea ce privește instruirea, susținerea și conștientizarea
angajațiilor referitor la importanța și îmbunătățir ea calității , respectiv se implic ă realmente (nu
doar declarativ) în dezvoltarea și răspândirea mesajului îmbunătățirii continue a calității la
nivelul întregii organizații , astfel, ținând cont de aceste considerente , putem afirma că
organizațiil e eșantionate ating dezideratele MCT în ceea ce privește leadershipul (ca principiu
MCT), însă în mod evident, există posibilități de îmbunătățire a acestei dimensiuni.
3.2.1.3.5. Comunicarea
Ce-a de-a cincea variabilă analizată în cadrul studiului este „ comunicarea ”, fiind compusă din
24 de itemi (tabelul 3.18) , aferenți întrebărilor 65-76 ale chestionarului (Anexa 1) și se referă
la investigarea practicilor referitoare la comunicare, ca și componentă a sistemului de MCT
(vezi capitolul 2. 3.2.3) , astfel, această variabilă, investighează modul în care managementul
(managerii) organizației comunică (interacționează ) cu subalternii , clienții, furnizorii, publicul
larg al organizației, respectiv modul în care este transmis mesajul calității către angajați i din
organizație în ceea ce priveș te transparența comunicării, capacitatea de a exprima în mod c lar
obiectivele organizaționale, sensurile în care se realizează comunicarea, modul în care se
realizează și furnizează feedbackul, instrument ele utilizat e în comunicare.
Tabelul 3.18. Itemii care compun variabila „comunicarea”
Item Statistics
Comunicarea: Total
Nr. Itemi Mean Std.
Deviation N
65 Mesajele importante sunt comunicate de mai multe ori, folosind o varietate de canale de
comunicare . 4,12 ,593 83
66 Cele mai importante mesaje sunt livrate față în față în grupuri mici . 4,28 ,668 83
67 Managerii organizației încurajează comunicarea în ambele sensuri, între lideri și alte
persoane din cadrul organizației . 4,33 ,885 83
204
68 Organizația este transparentă în abordarea sa față de comunicarea cu presa, angajații,
acționarii și alte părți interesate . 4,60 ,697 83
69A Angajații primesc informații clare și detaliate despre obiectivele și politicile organizației . 4,60 ,697 83
69B Angajații primesc informații clare și detaliate despre modul în care vor fi monitorizați și
care sunt țintele individuale pe care trebuie să le atingă . 4,60 ,697 83
69C Angajații primesc informații clare și detaliate despre schimbările care au loc în
organizație . 3,78 ,542 83
69D Angajații primesc informații clare și detaliate despre modul în care sunt (vor fi) rezolvate
problemele pe care le întâlnesc la locul de muncă . 4,45 ,901 83
69E Angajații primesc informații clare și detaliate despre rezultatele/eșecurile obținute de
organizație . 3,93 1,218 83
69F Angajații primesc informații clare și detaliate referitoare la progresul muncii lor
(feedback) . 4,42 ,701 83
70 Angajaților le sunt recunoscute meritele și contribuțiile în mod public în cadrul
organizației . 4,76 ,655 83
71 Comunicarea se realizează în ambele sensuri între angajați și manageri . 4,06 ,549 83
72 În cadrul organizației se asigură o comunicare continuă a importanței îmbunătățirii
continue a calității către angajați de către managementul organizației . 4,12 ,593 83
73 În cadrul organizației feedback -ul este bazat mai degrabă pe întrebări decât pe declarații . 3,84 ,614 83
74 În cadrul organizației feedbackul este prezentat ca o descriere a ceea ce s -a întâmplat și nu
este exprimat ca o hotărâre, ca o judecată de valoare . 3,96 ,723 83
75A În cadrul organizației, se utilizează ca metode de comunicare: ședințele . 4,76 ,655 83
75B În cadrul organizației, se utilizează ca metode de comunicare: email -urile. 4,76 ,655 83
75C În cadrul organizației, se utilizează ca metode de comunicare: rețeaua intranet a
organizației . 3,80 ,985 83
75D În cadrul organizației, se utilizează ca metode de comunicare: echipele de informare . 2,57 ,829 83
75E În cadrul organizației, se utilizează ca metode de comunicare: DVD -uri. 2,14 ,899 83
75F În cadrul organizației, se utilizează ca metode de comunicare: broșuri . 2,20 ,985 83
75G În cadrul organizației, se utilizează ca metode de comunicare: simpozioanele . 1,72 ,668 83
75H În cadrul organizației, se utilizează ca metode de comunicare: seminarii și conferințe . 2,33 ,885 83
76 Obiectivele și procesele organizației au fost descrise în mod clar angajaților . 3,88 ,916 83
(Sursa: Cercetare proprie)
Așa cum am procedat în cazul celorlalte variabile ne vom ocupa mai întâi de analiza
consistenței intern e a variabilei, astfel, coeficientul de consistență int ernă Alpha Cronbach
(tabelul 3.1 9) înregistrează valoarea de 0.918 (valoarea brută a coeficientulu i este în acest caz
de 0.899), ceea ce este o valoare foarte mare, însă totuși, este cea mai mică valoarea
înregistrată comparativ cu celelalte variabile de mai sus, fapt ce ne indică din start
posibilitatea existenței unor pro bleme referitoare la relevanț a itemilor care compun această
variabilă.
205
Tabelul 3.1 9. Nivelul de consistență internă a variabilei „comunicarea”
Reliability Statistics
Cronbach's Alpha Cronbach's Alpha Based on Standardized Items N of Items
,899 ,918 24
(Sursa: Cercetare proprie)
Menționăm că la fel ca și în cazul variabilei anterioare, din cauza dimensiunilor prea mari,
matricea intercorelațiilor dintre itemii care compun variabila „ comunicarea” nu poate fi
exportată din programul informatic SPSS, astfel, prezentăm în ceea ce privește corelațiile
dintre itemii care compun variabila studiată următoarele situații : per ansamblu se înregistrează
valori mari ale corelațiilor dintre itemii variabilei, însă apar valori medii și mici în proporție
mai mare decât la celelalte variabile de mai sus, respectiv întâlnim o situație particulară , și
anume întâlnim corelații negative foarte mari, printre care și valoarea extremă -1 în cazul
corelațiilor itemului (și subitemii) 75, de fapt, valorile de corelație negativă au fost
înregi strate aproape în totalitate de itemul 75, care se referă la mijloacele de comunicare din
cadrul organizației (subitemii 75 A…H: ședințe, emailuri, rețeaua intranet, echipele de
informare, DVD -urile, broșurile, simpozionele, seminarii și conferințe), în acest context, ne
întreb ăm dacă nu cumva, modul de construcție (formulare, exprimare ) a acestor itemi, este
greșit.
Răspunsul la această întrebare ni -l furnizează tabelul 3. 20 în care putem observa corelația
dintre itemii variabilei și scorul global, astfel, pentru prima dată, întâlnim itemi care sunt
corelați negativ cu scorul global, ceea ce reprezintă clar existența unei problem e în ceea ce
privește relevanța itemilor respec tivi în privința descrierii atributelor variabilei studiate.
Astfel, itemii care înregistrează corelații negative cu scorul global sunt 75C ( -0.190); 75F ( –
0.001) ; 75G ( -0.346), aspect ce indică existența unei influențe negative a acestor itemi asupra
scorului global , ceea ce ne indică faptul că acești itemi nu au fost construiți în mod corect:
astfel, în acest moment ne dăm seama că cea mai potrivită formă de exprima re a acestor itemi
este sub formă de întrebări închise de tipul DA/NU și nu răspunsuri pe o scală de exprimare a
acordului (o metodă de comunicare poate să existe sau nu în cadrul organizației, neavând sens
ca respondenții să își exprime acordul/dezacordul față d e ceva ce poate exista sau nu).
În acest se ns, cea de -a doua coloană a tabelului 3. 20 ne indică cu cât ar crește coeficientului
de consistență internă Alpha Cronbach dacă respectivii itemi ar fi eliminați din cadrul
variabilei . Pe baza informațiilor din tabelul 3. 20 conform cărora itemii cu corelații negative cu
scorul global , respectiv itemii care înregistrează corelații pozitive mai mici de 0.400 trebuie
eliminați din structura variabilei, și aceasta deoarece, itemii respectivi vor influența în mod
206
negativ media variabilei „ comunicarea ” determinând ca aceasta să nu reflecte în mod fidel
realitatea (vor trage media variabilei în jos într -un mod nejustificat) , considerăm că acești
itemi nu sunt relevanți și prin urmare decidem să îi eliminăm.
În acest context, vom elimina din structura variabilei „ comunicarea ” item ul 75 (în întregime )
din cauza construcției eronate a acestuia, respectiv itemul 66 (corelație de 0.226) și itemul 76
(corelație de 0.243) din cauza corelațiilor foarte mici cu scorul global, corelații care indică o
contribuție nesemnificativă a acestor itemi la scorul global, iar strict din această rațiune, acești
itemi trebuie eliminați din structura variabilei pentru a crește nivelul de consistență al
acesteia.
Tabelul 3. 20. Relația dintre itemii variabilei „comunicarea” și scorul global
Item -Total Statistics
Corrected Item-
Total Correlation Cronbach's Alpha
if Item Deleted
Item 65 ,631 ,892
Item 66 ,226 ,900
Item 67 ,869 ,884
Item 68 ,972 ,884
Item 69A ,972 ,884
Item 69B ,972 ,884
Item 69C ,843 ,889
Item 69D ,976 ,881
Item 69E ,602 ,893
Item 69F ,755 ,889
Item 70 ,698 ,891
Item 71 ,621 ,893
Item 72 ,631 ,892
Item 73 ,793 ,889
Item 74 ,800 ,888
Item 75A ,698 ,891
Item 75B ,698 ,891
Item 75C -,190 ,914
Item 75D ,360 ,898
Item 75E ,057 ,906
Item 75F -,001 ,909
Item 75G -,346 ,910
Item 75H ,130 ,904
Item 76 ,243 ,901
(Sursa: Cercetare proprie)
207
Deci în urma eliminării acestor itemi din componența variabilei studiate, coeficientului de
consistență internă Alpha Cronbach ar trebui să crească considerabil (conform tabelului 3.20)
față de valoarea înregistrată inițial (0.918) când toți itemii variabilei studiate erau luați în
considerare, fapt ce se și întâmplă , după cum putem vedea în tabelul 3.21, coeficientului de
consistență internă Alpha Cronbach înregistrează pentru noua configurație creată în cadrul
variabilei, o valoare foarte mare de 0.971 (față de 0.918 inițial ), ceea ce indică o îmbunătățire
semnificativă a consistenței interne a variabilei studiate, fapt ce demonstrează că am luat
decizia corectă eliminând acești ite mi din structura variabilei .
Tabelul 3.21. Nivelul de consistență internă a variabilei „comunicarea” după eliminarea
itemilor nerelevanți
Reliability Statistics
Cronbach's Alpha Cronbach's Alpha Based on Standardized Items N of Items
,963 ,971 14
(Sursa: Cercetare proprie)
Aceste rezultate n e îndreptățesc să considerăm că contribuția itemilor rămași la scorul global
este foarte mare și semnificativă, astfel, apreciem faptul că, itemii rămași care compun
variabila „ comunicarea ” sunt foarte relevanți pentru a descrie atributele var iabilei, așadar,
aceste rezultate conving încă o dată de importanța realizării analize i consistenței interne a
variabilelor studiate.
Acum că am reușit să ne asigurăm de relevanța itemilor care compun variabila „ comunicarea ”
vom analiza în cele ce urmează informațiile di n tabelul 3.18 în care sunt prezentate mediile
înregistrate de itemii care compun această variabilă. În acest sens, următorii itemi au
înregistrat valori medii foarte mari, apropiate de valoare maximă (5) ceea ce înseamnă că
managementul organizației susține și cultivă următoarele bune practici referitoare la : modul în
care sunt comunicate mesajele importante (sunt comunicate de mai multe ori, folosind o
varietate de canale de comunicare ) (4.12) ; comunicarea se realizează în ambele sensuri, între
management și membrii organizației (4.33); există un nivel ridicat al transparenței
comunic ării (4.60); angajații primesc informații clare și detaliate despre obiectivele și
politicile organizației, despre modul în ca re vor fi monitorizați și care sunt țintele individuale
pe care trebuie să le atingă (4.60); angajații primesc informații clare și detal iate despre modul
în care sunt și vor fi rezolvate problemele pe care le întâlnesc la locul de muncă (4.45); există
în cadrul organizațiilor investigate un feedback clar și eficace (4.42) ; angajaților le sunt
recunoscute meritele și contribuțiile în mod public în cadrul organizației , ceea ce este un
factor motivator foarte puternic, deoarece este vizată satisfacerea unei nevoi superioare, este
208
vorba de nevoia de statut (conform piramidei lui Maslow) (4.76); comunicarea se realizează
în ambele sensuri între angajați și manageri (4.06); în cadrul organizației se asigură o
comunicare continuă a importanței îmbunătățirii calităț ii către angajați de către managementul
organizației, ceea ce reprezintă un aspect cheie al MCT (4,12). Putem observa că, mediile
înregistrate de acești itemi reprezintă de fapt seturi de bune practici cultivate de către
managementul organizațiilor investigate în ceea ce privește comunicarea, ceea ce reprezintă
un aspect pozitiv deosebit de important din perspectiva filosofiei MCT.
Referitor la itemii variabilei care înregistrează valori medii în jurul mediei teoretice , facem
următoarele precizări: i temul care exprimă măsura în care angajații primesc informații clare și
detaliate despre schimbările care au loc în organizație a înregistrat o medie de 3.78, care
reprezintă totuși o valoare bună, apropiată de valoarea 4, însă reprezintă destul de clar fa ptul
că managementul organizațiilor investigate are anumite rețineri în ceea ce privește
comunicarea către angajați a aspectelor legate de schimbările care au loc sau urmează să aibă
loc în cadrul organizației, aspect ce poate avea consecințe negative asup ra succesului
programelor de schimbare (inclusiv programele de îmbunătățire a calității ), cauzat de lipsa
dobândirii atașamentului angajaților față de schimbările care se doresc a se introduce în cadrul
organizației.
Un alt aspect care a înregistrat valori mai mici de valoarea 4, se referă la măsura în care
angajații primesc informații clare și detaliate despre rezultatele/eșecurile obținute de
organizație, item care a înregistrat o valoarea de 3.93 , o valoare foarte apropiată de 4, însă
datorită abaterii s tandard care a înregistrat o valoare foarte mare, de 1.218, care indică faptul
că, opiniile respondenților referitoare la acest item sunt foarte diferite, ne determină să nu
interpretăm valoarea medie obținută de acest item ca semnificând că lucrurile merg bine din
acest punct de vedere, prin urmare, considerăm că managementul organizațiilor investigate
manifestă anumite rețineri în a comunica angajaților detalii referitoare la rezultatele, eșecurile
cu care se confruntă organizația, ceea ce reprezintă pe d e-o parte o reacție relativ „normală”
din partea managementului (în sensul că nu se dorește a se vorbi despre eșecurile înregistrate).
Pe de altă parte însă, trebuie conștientizat faptul că angajații trebuie să știe când organizația
lor se confruntă cu eșe curi pentru a înțelege că nu organizația în sine a înregistrat un eșec, ci
membrii care compun organizația au eșuat, astfel se va putea crește gradul de responsabilizare
și atașament din partea angajaților.
Itemul referitor la modul în care feedback -ului d in cadrul organizației este bazat mai degrabă
pe întrebări decât pe declarații , presupune că în cadrul organizației se face un efort real pentru
a înțelege ce ea ce se întâmplă ( pentru a înțelege ceva trebuie să se pună întrebări referitoare la
209
aspectul în cauză) și nu se bazează pe declarații intuitive referitor la aspectul respectiv .
Așadar, acest item a înregistrat o valoare medie de 3.84, care este o valoare bună, apropiată de
valoarea 4, însă totuși, ilustrează și o oarecare tendință în cadrul organizațiilor investigate de a
genera un feedback bazat pe presupuneri intuitive, ceea ce este evident un aspect negativ care
trebu ie ameliorat. Însă, oricum, valoarea medie a acestui item indică că, per ansamblu,
feedback -ul în cadrul organizațiilor investigate se bazează pe întrebări , investigații, „fapte”.
Cumulând mediile itemilor de mai sus, am creat variabila „ comunicarea ”. Pent ru a demonstra
încă o dată corectitudinea deciziei de a elimina din structura variabilei itemii 66, 75 și 76,
prezentăm mai jos histograma variabilei în cazul în care sunt luați în considerare toți itemii
inițiali (figura 3.31), respectiv histograma variab ilei după eliminarea itemilor nerelevanți
(figura 3. 32). În acest sens, variabila „comunicarea ” înregistrează în cazul în care sunt luați în
considerare toți itemii inițiali (figura 3. 31) o medie de 3.83 c eea ce presupune că în general, în
cadrul organizaț iilor investigate practicile referitoare la comunicare sunt bune , adecvate unei
mediu favorabil filosofiei MCT , dar în mod clar există probleme referitoare la aces t aspect,
care trebuie îmbunătățit e pentru a crește media acestei variabile.
Figura 3 .31. Histograma variabilei „comunicarea” în cazul luării în considerare a
tuturor itemilor
(Sursa: Cercetare proprie)
În figura 3.32 putem observa histograma variabilei „comunicarea ” după ce itemii nerelevanți
au fost eliminați , astfel, în acest caz variabila înregistrează o medie sem nificativ mai mare, de
4.26, decât în cazul construcție i cu toți itemii inițiali (3.83), ceea ce demonstrează încă o dată,
că am luat decizia corectă de a elimina din structura variabilei acei itemi nerelevanți. Prin
urmare, dacă n u efectuam analiza consistenței interne a variabile i, am fi fost duși în eroare de
210
o medie care nu reflectă fidel realitatea, în consecință, variabila „ comunicarea ” înregistrează
în rândul organizațiilor eșantionate o valoarea medie foarte mare, de 4.26, c e indică faptul că
nu există probleme semnificative în ceea ce privește modul în care managementul organizației
comunică cu subalternii, clienții, furnizorii, publicul larg al organizației, respectiv modul în
care este transmis mesajul calității către anga jații din organizație în ceea ce privește
transparența comunicării, capacitatea de a exprima în mod clar obiectivele organizaționale,
sensurile în care se realizează comunicarea, respectiv în ceea ce privește modul în care se
realizează feedbackul, însă în mod evident, există posibilitatea îmbunătățirii acestei
dimensiuni.
Figura 3 .32. Histograma variabilei „comunicarea” după eliminarea itemilor nerelevanți
(Sursa: Cercetare proprie)
3.2.1.3.6. Cultura calității
Ce-a de-a șasea variabilă analizată în cadrul studiului este „ cultura calității ”, fiind compusă
din 15 itemi (tabelul 3.22), aferenți întrebărilor 77 -89 ale chestionarului (Anexa 1) și se referă
la investigarea existenței premiselor unui mediu intern favorabil dezvoltării, implementării și
operaționalizării cu succes a sistemului de MCT (cultura calității ca și componentă a
sistemului de MCT, vezi capitolul 2.3. 2.4), astfel, această variabilă investighează preocupările
managementul ui organizațiilor față de procesul îmbunătățirii continue a calit ății, respectiv,
investighează premisele creării unor organizații dedicate clientului în vederea obțin erii
excelenței pe termen lung . În acest sens, în tabelul 3.22 se pot observa itemii care compun
această variabilă, însă mai întâi, așa cum am procedat și în cazul variabilelor de mai sus, vom
analiza consistența internă a variabilei „ cultura calității ” pentru a identifica dacă itemii care
compun această variabilă sunt relevanți (adică dacă itemii care compun variabila se află în
211
corelație pozitivă și ridic ată atât cu ceilalți itemi cât și cu scorul global al variabilei) pentru a
genera informații pertinente în raport cu atributele măsurate.
Tabelul 3.22. Itemii care compun variabila „cultura calității”
Item Statistics
Cultura calității : Total
Nr. Itemi Mean Std.
Deviation N
77 Managerii organizației transmit angajaților declarații și acțiuni care conțin ideea de calitate . 4,60 ,697 83
78 Fiecare angajat cunoaște misiunea firmei, partea pe care o are de îndeplinit și ce trebuie făcut
pentru a o atinge . 3,96 ,723 83
79A Organizația are politici adecvate referitoare la sistemul de recompensare . 3,80 ,985 83
79B Organizația are politici adecvate referitoare la promovări . 3,80 ,985 83
79C Organizația are politici adecvate referitoare la instruiri și alte acțiuni referitoare la resursele
umane . 4,28 ,668 83
80 Managerii organizației fac eforturi pentru a convinge și a câștiga atașamentul angajaților în ceea
ce privește însușirea unor convingeri, valori și atitudini centrate pe calitate și pe satisfacerea
așteptărilor clienților . 4,54 ,704 83
81 Organizația a creat o cultură care recompensează învățarea continuă pentru toți angajații . 4,12 ,593 83
82 Angajații organizației pun mai mult accent pe prevenire decât pe „tratare a” problemelor . 4,39 ,895 83
83 Organizația este preocupată de dezvoltarea unei culturi a „excelenței”. 4,45 ,901 83
84 Politicile organizației sunt centrat pe calitate . 4,54 ,704 83
85 Oamenii din această organizație pun accent pe a face lucrurile bine de prima dată și de fiecare
dată. 4,60 ,697 83
86 Managerii organizației întreabă în mod regulat clienții despre calitatea produselor/serviciilor pe
care le primesc . 4,60 ,697 83
87 Oamenii din organizație cred că calitatea și îmbunătățirea productivității este responsabilitatea lor 4,27 ,871 83
88 Oamenii din organizație înțeleg cum accentul pus pe calitate determină o utilizare mai productivă
a resurselor organizației. 3,78 ,542 83
89 Managerii organizației fac din îmbunătățirea continuă o prioritate . 4,28 ,668 83
(Sursa: Cercetare proprie)
În acest sens, coeficientul de consistență internă Alpha Cronbach (tabelul 3.23) înregistrează
valoarea de 0.947 , o valoare foarte mare, ce indică un nivel foarte ridicat al consistenței
interne a variabilei „ cultura calității ”. În tabelul 3. 24 se poate observa matricea
intercorelațiilor dintre itemii care compun variabila studiată.
Tabelul 3.23. Nivelul de consistență internă a variabilei „cultura calității”
Reliability Statistics
Cronbach's Alpha Cronbach's Alpha Based on Standardized Items N of Items
,935 ,947 15
(Sursa: Cercetare proprie)
212
Tabelul 3.24. Matricea intercorelațiilor dintre itemii care compun variabila „cultura calității”
Inter -Item Correlation Matrix
Item 77 Item 78 Item 79A Item 79B Item 79C Item 80 Item 81 Item 82 Item 83 Item 84 Item 85 Item 86 Item 87 Item 88 Item 89
Item 77 1,000 ,769 ,004 ,004 ,422 ,942 ,708 ,894 ,926 ,942 1,000 1,000 ,838 ,834 ,422
Item 78 ,769 1,000 ,281 ,281 ,450 ,638 ,864 ,738 ,830 ,638 ,769 ,769 ,558 ,851 ,450
Item 79A ,004 ,281 1,000 1,000 ,884 -,102 ,670 -,297 -,212 -,102 ,004 ,004 -,476 -,039 ,884
Item 79B ,004 ,281 1,000 1,000 ,884 -,102 ,670 -,297 -,212 -,102 ,004 ,004 -,476 -,039 ,884
Item 79C ,422 ,450 ,884 ,884 1,000 ,325 ,838 ,064 ,137 ,325 ,422 ,422 -,086 ,235 1,000
Item 80 ,942 ,638 -,102 -,102 ,325 1,000 ,573 ,923 ,865 1,000 ,942 ,942 ,857 ,792 ,325
Item 81 ,708 ,864 ,670 ,670 ,838 ,573 1,000 ,486 ,584 ,573 ,708 ,708 ,292 ,652 ,838
Item 82 ,894 ,738 -,297 -,297 ,064 ,923 ,486 1,000 ,964 ,923 ,894 ,894 ,932 ,878 ,064
Item 83 ,926 ,830 -,212 -,212 ,137 ,865 ,584 ,964 1,000 ,865 ,926 ,926 ,905 ,900 ,137
Item 84 ,942 ,638 -,102 -,102 ,325 1,000 ,573 ,923 ,865 1,000 ,942 ,942 ,857 ,792 ,325
Item 85 1,000 ,769 ,004 ,004 ,422 ,942 ,708 ,894 ,926 ,942 1,000 1,000 ,838 ,834 ,422
Item 86 1,000 ,769 ,004 ,004 ,422 ,942 ,708 ,894 ,926 ,942 1,000 1,000 ,838 ,834 ,422
Item 87 ,838 ,558 -,476 -,476 -,086 ,857 ,292 ,932 ,905 ,857 ,838 ,838 1,000 ,847 -,086
Item 88 ,834 ,851 -,039 -,039 ,235 ,792 ,652 ,878 ,900 ,792 ,834 ,834 ,847 1,000 ,235
Item 89 ,422 ,450 ,884 ,884 1,000 ,325 ,838 ,064 ,137 ,325 ,422 ,422 -,086 ,235 1,000
(Sursa: Cercetare proprie)
213
În tabelul 3.24 se poate observa gradul de asociere dintre itemii care compun structura
variabilei studiate, ast fel, se pot observa corelații pozitive și relativ ridicate între itemii
analizați, excepție făcând subitemii 79A și 79B care prezintă corelații negative cu marea
majoritate a celorlalți itemi, fapt ce indică posibilitatea existenței unei probleme în modul de
construcție al acestor itemi (exprimare, formulare). De asemenea, ne putem da seama că,
corelațiile negative ale unui item, influențează în mod negativ corelațiile celorlalți itemi .
În acest sens, dacă analizăm tabelul 3.25 putem observa corelațiile înregistrate între itemii
analizați și scorul global, prin urmare, tabelul 3.25 ne indică că niciun item analizat nu
înregistrează corelații negative cu scorul global, însă, există doi itemi (subitemi) care
înregistrează corelații foarte mici cu scorul glo bal, este vorba evident, de subitemii 79A și
79B, care au înregistrat corelații negative în matricea intercorelațiilor dintre itemii, astfel,
acest doi subitemi înregistrează o corelație cu scor ul global de 0.216 ce indică că nu există o
contribuție semnif icativă a acestor doi subitemi la scorul global, respectiv , ne mai poate
indica faptul că itemul 79 nu a fost construit în mod corect , părându -se că am realizat aceeași
greșeală l a construcția itemilor și anume am exprimat acești itemi pe o scală de exprim are a
acordului, când se pare că cea mai potrivită formă de exprimare a acestor itemi este sub formă
de întrebări închise de tipul DA/NU (organizația poate avea o anumită politică sau nu, deci nu
are sens ca respondenții să își exprime acordul/dezacordul f ață de ceva ce poate exista sau
nu).
Tabelul 3.25. Relația dintre itemii variabilei „cultura calității” și scorul global
Item -Total Statistics
Corrected Item –
Total Correlation Cronbach's Alpha
if Item Deleted
77 ,922 ,925
78 ,847 ,927
79A ,216 ,947
79B ,216 ,947
79C ,608 ,933
80 ,839 ,927
81 ,887 ,927
82 ,738 ,929
83 ,790 ,928
84 ,839 ,927
85 ,922 ,925
86 ,922 ,925
87 ,590 ,934
88 ,816 ,929
214
89 ,608 ,933
(Sursa: Cercetare proprie)
În consecință, considerăm pe baza valorile negative obținute în matricea intercorelațiilor ,
respectiv pe baza corelațiilor foarte mici înregistrate cu scorul global, faptul că itemul 7 9 nu
este relevant, prin urmare, decidem să eliminăm din cadrul variabilei studiate acest item ,
astfel, dacă am pro cedat corect, coeficientul Alpha Cronbach ar trebui să înregi streze o
creștere față de valoarea inițială de 0.947 . Observăm în tabelul 3.26 că coeficientul Alpha
Cronbach înregistrează după noua reconfigurare a itemilor din cadrul variabilei studiate, o
valoare considerabil mai mare, de 0.971, față de situația inițială (0.947) , ceea ce ne
îndreptățește să afirmăm că am apreciat corect (pe baza tabelelor 3.24 și 3.25) faptul că itemul
79 nu este relevant și că am decis eliminarea lui din structura variabilei . Mai menționăm
faptul că pe baza noi i valori foarte mari (0.971) a coeficientului Alpha Cronbach, variabila
„cultura calității ” este caracterizată de un nivel al consistenței interne foarte ridicat, deci
itemii rămași în cadrul structurii variabilei sunt relevanți în raport cu atributele măsurat e.
Tabelul 3.26. Nivelul de consistență internă a variabilei „cultura calității” după
eliminarea itemilor nerelevanți
Reliability Statistics
Cronbach's
Alpha Cronbach's Alpha Based on Standardized Items N of Items
,970 ,971 12
(Sursa: Cercetare proprie)
Revenind la tabelul 3.22 facem următoarele comentarii referitoare la mediile înregistrate de
itemii care compun variabila „ cultura calității ”: se poate observa că aproape toți itemii rămași
în urma eliminării itemilor nerelevanți înregistrează valori foarte mari (doar doi itemi fac o
ușoară notă discordantă), apropiate de valoarea maximă, cea mai mare valoare înregistrată
este 4.60, respectiv cea mai mică valoare înregistrată este 3.78, în acest sens, se întâln esc
valori foarte mari în cazul următorilor itemi care relevă existența în cadrul organizațiilor
investigate a unei culturi a calități consolidate : managementul transmit e angajaților declarații
și acțiuni care conțin ideea de calitate (4.60) respectiv, face eforturi pentru a convinge și a
câștiga atașamentul angajaților în ceea ce privește însușirea unor convingeri, valori și atitudini
centrate pe calitate și pe satisfacerea așteptărilor clienților (4.54), prin urmare, se obțin medii
foarte mari (foarte apr opiate de valoarea maximă) în ceea ce privește transmiterea mesajului
calității (de sus în jos), respectiv în ceea ce privește conturarea unei culturi a calității (deci se
fac eforturi de orientare a convingerilor, valorilor, atitudinilor angajaților înspr e calitate și
215
satisfacerea clienților, fapt ce a fost discutat în cadrul părții teoretice referitor la „straturile
culturii”, vezi capitolul 2.3.2.4) ; organizațiile investigate au creat o cultură care
recompensează învățarea continuă pentru toți angajații (4.12), respectiv în cadrul acestora se
pune mai mult accent pe prevenire decât pe „tratare a” problemelor (4.39), aspect ce ilustrează
o abordare proactivă în ceea ce privește realizarea și îmbunătățirea calității ; organizați ile sunt
preocupat e de dezvolta rea unei c ulturi a „excelenței” (4.45), respectiv, politicile organizației
sunt centrat pe calitate (4.54), membrii organizațiilor investigate punând accent pe a face
lucrurile bine de prima dată și de fiecare dată (4.60), considerând că calitatea și îmbunătățirea
productivității sunt responsabilitatea lor (4.27) , astfel, managementul organizațiilor face o
prioritate din îmbunătățirea continuă (4.28), respectiv întreabă în mod regulat clienții despre
calitatea produselor/serviciilor furnizate (4.60). Toate aceste aspecte reprezintă în mod clar
semne ale existenței unei „ culturi a calității ” în cadrul organizațiilor eșantionate.
În ceea ce privește itemii care au obținut o medie sub valoarea 4, observăm din tabelul 3.22,
că itemul referi tor la faptul că fiecare angajat cunoaște misiunea firmei, partea pe care o are de
îndeplinit și ce trebuie făcut pentru a o atinge, înregistrează de o medie foarte apropiată de
valoarea 4 (3.96) , ceea ce reprezintă că organizațiile eșantionate fac efortur i pentru ca
angajații să cunoască care este misiunea și viziunea organizației și ce trebuie făcut de fiecare
membru în parte pentru a atinge acea viziune, deci per ansamblu, nu putem considera că
organizațiile investigate întâmpină probleme semnificative referitor la acest aspect. Un alt
item ce înregistrează o medie ceva mai mică comparativ cu mediile itemilor de mai sus (3.78),
dar care oricum reprezintă o medie apropiată de valoarea 4, indică faptul că membrii
organizați ilor înțeleg , în general, că accentul pus pe calitate determină o utilizare mai
produc tivă a resurselor organizației, ceea ce per ansamblu, datorită mediei apropiate de
valoarea 4, afirmăm că nu putem considera existența unor probleme în acest sens, însă în mod
evident, trebuie făcute efo rturi pentru a crește media acestui item (și a celorlalți de mai sus
până se atinge valoarea maximă ), ceea ce reprezintă practic, o îmbunătățire a practicilor care
determină dezvoltarea și consolidarea unei culturi organizaționale orientat e spre calitate .
Cumulând mediile itemilor de mai sus, am creat variabila „ cultura calității ”. Pentru a
demonstra încă o dată corectitudinea deciziei de a elimina din structura variabilei itemul 79,
prezentăm mai jos histograma variabilei în cazul în care sunt luați în con siderare toți itemii
inițiali (figura 3.33), respectiv histograma variabilei după eliminarea itemilor nerelevanți
(figura 3.34). În acest sens, variabila „ cultura calității ” înregistrează în cazul în care sunt luați
în considerare toți itemii inițiali (fig ura 3.25) o medie de 4.27 ceea ce demonstrează în cadrul
216
organizațiilor eșantionate existența unui nivel semnificativ de consolidare a unei culturi
orientate spre calitate.
Figura 3.33. Histograma variabilei „cultura calității” în cazul luării în considerare a
tuturor itemilor
(Sursa: Cercetare proprie)
Figura 3.3 4. Histograma variabilei „cultura calității” după eliminarea itemilor
nerelevanți
(Sursa: Cercetare proprie)
În figura 3.3 4 putem observa histograma variabilei „ cultura calității ” după ce itemii
nerelevanți au fost eliminați, astfel, în acest caz variabila înregistrează o medie ușor mai mare,
de 4. 34, decât în cazul construcției cu toți itemii inițiali ( 4.27), creștere ce demonstrează că
am luat decizia corectă de a elimina din st ructura variabilei itemul considerat nerelevan t. Prin
urmare, variabila „ cultura calității ” înregistrează în rândul organ izațiilor eșantionate o valoare
217
medie foarte mare, de 4. 34, ce indică existența caracteristicilor unui mediu intern favorabil
dezvoltăr ii unei culturi a calității astfel, managementul organizațiilor investigate este
preocupat de procesul îmbunătățirii continue a calității, respectiv, există într -o foarte mare
măsură premisele creării unor organizații dedicat e clientului în vederea obțin erii excelenței pe
termen lung, însă în mod evident, există posibilitatea îmbunătățirii acestei dimensiuni.
3.2.1.3.7. Barierele calității
Ce-a de-a șaptea variabilă analizată în cadrul studiului este denumită „ barierele calității ”, și
este compusă din 10 itemi (tabelul 3.27), aferenți întrebărilor 90-99 ale chestionarului (An exa
1), și se referă la identificarea factorilor care sunt susceptibili de a împiedica implementarea
cu succes a sistemului de MCT , respectiv, de a influența negativ performanțele sistemului de
MCT. În acest sens, p rin intermediul acestei variabile dorim să investig ăm dacă organizațiile
eșantionate se confruntă cu anumite bariere (ne vom referi strict la acele bariere prezentate în
partea teoretică a lucrării, vezi capitolul 2.3.3.4 ) în procesul de elaborare, implementare și
operaționalizare a sistemului de MCT și în ce măsură acestea reprezintă impedimente în
implementare a cu succes a sistemului de MCT, respectiv în obținerea calității totale .
În acest sens, în tabelul 3.2 7 se pot observa itemii care compun această variabilă, însă mai
întâi, așa cum am procedat și în cazul celorlalte variabile , vom analiza consistența inte rnă a
variabilei „ barierele calității ” pentru a identifica dacă itemii care compun această variabilă
sunt relevanți pentru a genera informații pertinente în raport cu atributele măsurate .
Tabelul 3.27. Itemii care compun variabila „barierele calității”
Item Statistics
Barierele calității: Total
Nr. Itemi Mean Std.
Deviation N
90 Managementul organizație are așteptări nerealiste cu privire la programul de
îmbunătățire continuă a calității . 2,58 ,783 83
91 Managementul organizație are așteptări nerealiste cu p rivire la sistemul de
management ul calității totale . 2,58 ,783 83
92 În organizație există o lipsă de sprijin a top managementului cu privire la îmbunătățirea
continuă a calității . 1,16 ,366 83
93 În cadrul organizației îmbunătățirea continuă a calității nu este o prioritate . 1,48 ,503 83
94 Organizația s -a confruntat cu eșecuri anterioare în ceea ce privește inițiativele de
îmbunătățire a calității . 1,83 1,208 83
218
95 În cadrul organizației nu se pune accent pe angajamentul și pe implicarea angajaților în
procesul de îmbunătățire continuă a calității . 1,00 ,000 83
96 Organizația este caracterizată de o lipsă de concentrare pe client . 1,00 ,000 83
97 Organizația se confruntă cu o implicare scăzută a furnizorilor . 1,80 ,694 83
98 Organizația este caracterizată de un grad ridicat de birocrație . 2,07 ,997 83
99 Organizația nu este interesată să investească în achiziția de sisteme informatice . 2,43 1,139 83
(Sursa: Cercetare proprie)
Înainte de a prezenta valoarea coeficientul de consistență internă Alpha Cronbach, trebuie să
facem o observație referitoare la informațiile din tabelul 3.27 , și anume la faptul că itemii 95
și 96 înregistrează valoarea 1 și deci niciun nivel de varianță, ceea ce înseamnă că
respondenții intervievați a u răspuns în proporție de 100% că în cadrul organizațiilor lor nu se
manifestă acei factori cu caracter negativ, ceea ce ne indică de fapt un aspect foarte pozitiv
(confirmat de altfel de rezultatele celorlalte variabile analizate mai sus) și anume că în cadrul
organizațiilor investigate se pune accent pe angajamentul și pe implicarea angajaților în
procesul de îmbunătățire continuă a calității, respectiv, organizațiile sunt caracterizate de o
concentrare pe client. Am făcut această precizare, deoarece, coe ficientul de consistență
internă Alpha Cronbach nu ia în calcul itemii care înregistrează o varianță egală cu zero, în
acest sens, în tabelul 3.28, se poate observa valoarea coeficientului Alpha Cronbach care ia în
considerare doar acei opt itemi din compo ziția variabilei care înregistrează varianțe superioare
valorii zero (deci în coloana a treia a tabelului 3.28 se poate vedea numărul itemilor luați în
considerare la calcularea coeficientului, astfel, itemii 95 și 96 au fost eliminați din start din
compoz iția variabilei).
Revenind la coeficientul de consistență internă Alpha Cronbach observăm că acest a
înregistrează valoarea de 0.870, care deși este o valoare ce indică o consistență internă bună ,
ceea ce presupune că itemii care compun structura acesteia sunt relevanți, adică se află în
corelație pozitivă și ridicată atât cu ceilalți itemi cât și cu scorul global al variabilei (cea mai
mică valoare a coeficientului care indică o consistență internă bună este 0.700), este totuși cea
mai mică valoarea pe car e a înregistrat -o acest coeficient până acum, ceea ce indică existența
anumitor probleme legate de itemii care compun variabila.
Tabelul 3.28. Nivelul de consistență internă a variabilei „barierele calității”
Reliability Statistics
Cronbach's
Alpha Cronbach's Alpha Based on Standardized Items N of Items
,853 ,870 8
(Sursa: Cercetare proprie)
219
În acest sens, tabelul 3.29, în care redăm matricea intercorelațiilor dintre itemii care compun
variabila, ne arată gradul de asociere dintre itemii componenți, astfel, putem observa că
principalele corelații care se stabilesc înt re itemii variabilei studiate sunt relativ moderate spre
ridicate, respectiv există itemi care înregistrează corelații negative, astfel, itemii 93 și 94
înregistrează singurel e corelații negative din cadrul matricei. Pentru a observa ce decizii
trebuie să luăm referitor la acești itemi (adică dacă să îi eliminăm sau nu din structura
variabilei) trebuie să analizăm tabelul 3.30 care ne prezintă corelațiile dintre itemii
componenți și scorul global.
Tabelul 3.29. Matricea intercorelațiilor dintre itemii care compun variabila „barierele
calității”
Inter -Item Correlation Matrix
Item 90 Item 91 Item 92 Item 93 Item 94 Item 97 Item 98 Item 99
Item 90 1,000 1,000 ,234 ,523 ,246 ,625 ,430 ,686
Item 91 1,000 1,000 ,234 ,523 ,246 ,625 ,430 ,686
Item 92 ,234 ,234 1,000 -,416 ,778 ,752 ,838 ,596
Item 93 ,523 ,523 -,416 1,000 -,668 ,286 -,070 ,482
Item 94 ,246 ,246 ,778 -,668 1,000 ,336 ,638 ,160
Item 97 ,625 ,625 ,752 ,286 ,336 1,000 ,832 ,977
Item 98 ,430 ,430 ,838 -,070 ,638 ,832 1,000 ,745
Item 99 ,686 ,686 ,596 ,482 ,160 ,977 ,745 1,000
(Sursa: Cercetare proprie)
În acest context, în tabelul 3.30 se poate observa faptul că itemii analizați înregistrează valori
de corelație relativ mari cu scor ul global, respectiv, faptul că așa cum ne așteptam, itemii 93 și
94, care au înregistrat corelații negative în cadrul matri cei intercorelațiilor, înregistrează cu
scorul global cele mai mici corelații (itemul 93 – 0.114 iar itemul 94 – 0.325) ceea ce ne
îndreptățește să considerăm că itemii 93 și 94 sunt nerelevanți pentru a descrie atributele
variabilei, și prin urmare trebui e să fie eliminați din structura acesteia. Așadar, din structura
variabilei au fost eliminați automat itemii 95 și 96 la calcularea coeficientul de consistență
internă Alpha Cronbach, respectiv, itemii 93 și 94 decidem să îi eliminăm noi, datorită
nereleva nței acestora în rapo rt cu atributele măsurate, deci din totalul de 10 itemi, sunt
eliminați 4 itemi.
Tabelul 3.30. Relația dintre itemii variabilei „barierele calității” și scorul global
Item -Total Statistics
Corrected Item –
Total Correlation Cronbach's Alpha
if Item Deleted
220
Item 90 ,732 ,821
Item 91 ,732 ,821
Item 92 ,690 ,844
Item 93 ,114 ,874
Item 94 ,325 ,886
Item 97 ,898 ,807
Item 98 ,790 ,809
Item 99 ,825 ,803
(Sursa: Cercetare proprie)
În consecință, dacă am decis corect cu privire la eliminarea acestor itemi din structura
variabilei studiate, ne așteptăm ca valoarea coeficientului de consistență internă Alpha
Cronbach pentru noua structură a variabilei să fie mai mare decât valoarea inițială de 0.870,
așteptare care se confirmă după cu m se poate observa în tabelul 3.31 , coeficientul Alpha
Cronbach înregistrează pentru noua structură a variabile i o valoare semnificativ mai mare
decât cea inițială, și anume 0.916, care ne indică faptul că în acest moment variabila
„barierele calității ”, înregistrează un nivel foarte bun al consistenței interne, deci itemii
rămași în structura variabilei sunt relevanți pentru a descrie atributele măsurate.
Tabelul 3.31. Nivelul de consistență internă a variabilei „ barierele calității ” după
eliminarea itemi lor nerelevanți
Reliability Statistics
Cronbach's Alpha Cronbach's Alpha Based on Standardized Items N of Items
,902 ,916 6
(Sursa: Cercetare proprie)
Putem reveni acum la tabelul 3.27 și să facem câteva observații referitoare la itemii rămași în
structura variabilei după efectuarea analizei consistenței interne, astfel, cum deja s -a putut
observa, acești itemi încearcă să descrie f actorii care pot genera bariere care să stea în calea
obținerii calității totale, în acest sens, acești itemi exprimă seturi de întrebări cu caracter
negativ, deci, o valoarea medie mare semnifică existența unor fenomene cu caracter negativ în
cadrul organizațiilor investigate, și bineînțeles presupune realizarea de eforturi din partea
organizațiilor pentru ameliorarea ac estor aspecte negative (deci de scădere a valorilor mediilor
înregistrate). În acest sens, observăm că cele mai mare valori (peste valoarea 2, relativ
apropiate de valoarea medie) s -au înregistrat pentru itemii care descriu faptul că
managementul organizaț ie are așteptări nerealiste cu privire la programul de îmbunătățire
continuă a calității, respectiv cu privire la sistemul de managementul calității totale , cu o
medie de 2.58, relativ apropiată de media teoretică, ceea ce indică o tendință relativ ridicată
221
din partea managementului organizațiilor investigate de a avea așteptări nerealiste, astfel,
având în vedere că conform literaturii de specialitate (vezi capitolul 2.3.3.4) așteptările
nerealiste fac parte din cat egoria barierelor strategice care pun în dificultate implementarea și
operaționalizarea sistemului de MCT, managementul organizațiilor eșantionate trebuie să își
revizuiască într-un mod realist ceea ce așteaptă să dobândească în urma programelor de
îmbunăt ățire a calității. Alți doi itemi care au înregistrat medii peste valoarea 2, se referă la
gradul de birocrație din cadrul organizațiilor, astfel, media obținută de acest item, 2.07
ilustrează că organizațiile eșantionate înregistrează un grad ușor crescut de birocrație (care
este conform literaturii de specialitate clasificată ca fiind o barieră procedurală, vezi capitolul
2.3.3.4), însă această valoare nu ne îndreptățește să apreciem că organizațiile investigate se
confruntă cu un impediment generat de ac eastă barieră. Itemul referitor la faptul că
organizația nu este interesată să investească în a chiziția de sisteme informatice (fapt ce este
clasificat ca fiind o barieră structurală, vezi capitolul 2.3.3.4) înregistrează o medie de 2. 43,
care se apropie r elativ de media teoretică, ceea ce presupune o tendință relativ ridicată de
manifestare a acestei bariere, prin urmare, managementul organizațiilor investigate trebuie să
conștientizeze faptul că achiziția sistemelor informatice nu trebuie privită ca un co st, ci ca o
investiție care va contribui la creșterea eficientizării activită ților din cadrul organizațiilor, care
se va reflecta în performanțele înregistrate.
Următorii doi itemi au înregistrat valori foarte mici, ceea ce indică lipsa unor aspecte negati ve
referitoare la lipsă de sprijin a managementului de vârf (barieră strategică, vezi capitolul
2.3.3.4) cu privire la îmbunătățirea continuă a calității (1.16), respectiv confruntarea
organizațiilor cu o implicare scăzută din partea furnizorilor (1.80) (b arieră procedurală vezi
capitolul 2.3.3.4 ), medii ce indică aspecte pozitive, cu alte cuvinte, organizațiile analizate nu
se confruntă cu astfel de bariere, adică, lipsa implicării managementului de vârf, fapt ce se
coroborează cu rezultatele obținute de variabila ” leadership ” și lipsa de implicare a
furnizorilor , ceea ce este explicabil ținând cont de caracteristicile segmentului de piață pe care
concurează organizațiile investigate (marea majoritate dintre organizațiile studiate
colaborează cu parteneri străini din Europa de Vest).
Cumulând mediile itemilor de mai sus, am creat variabila „ barierele calității ”. Pentru a
demonstra încă o dată corectitudinea deciziei de a elimina din s tructura variabilei itemii 93,
94, 95 și 96, prezentăm mai jos histograma variabilei în cazul în care sunt luați în considerare
toți itemii inițiali (figura 3.35), respectiv histograma variabilei după eliminarea itemilor
nerelevanți (figura 3.36). În acest sens, variabila „ barierele calității ” înregistrează în cazul în
222
care sunt luați în considerare toți itemii inițiali (figura 3.35) o medie foarte mică de 1.79 ceea
ce ne indică că per ansamblu, organizațiile investigate nu se confruntă cu dificultățile gen erate
de barierele calității.
Figura 3.35. Histograma variabilei „barierele calității” în cazul luării în considerare a
tuturor itemilor
(Sursa: Cercetare proprie)
În figura 3.36 putem observa histograma variabilei „ barierele calității ” după ce itemii
nerelevanți au fost eliminați, astfel, în acest caz variabila înregistrează o medie de 2.1, mai
mare, decât în cazul const rucției cu toți itemii inițiali, ceea ce demonstrează că am luat decizia
corectă de a elimina din structura variabile i item ii considerați nerelevanți .
Prin urmare, dacă nu efectuam analiza consistenței interne a variabilei, am fi fost duși în
eroare de o medie care nu reflectă fidel realitatea, în consecință, variabila „ barierele calității ”
înregistrează în rândul organ izațiilor eșantionate o valoare medie mică , cea ce indică faptul că
organizațiile analizate se confruntă într -o măsură mică cu efectele barierelor care pun în
dificultate implementarea și operaționalizarea sistemului de MCT, respectiv care influențează
în mod negativ performanțele sistemului de MCT, prin urmare, managementul organizațiilor
eșantionate trebuie să fie conștient de barierele cu care se confruntă (descrise de valoriile
medii ale itemilor componenți) pentru a ameliora și contracara efectel e nega tive generate de
acestea, deci de a scădea valoarea mediei acestei variabi le până la valoarea minimă de 1 .
223
Figura 3.36. Histograma variabilei „barierele calității” după eliminarea itemilor
nerelevanți
(Sursa: Cercetare proprie)
3.2.1.3.8. Relația cu clienții
Ce-a de-a opta și ultima variabilă analizată în cadrul studiului este „ relația cu clienții ”, fiind
compusă din 31 itemi (tabelul 3. 32), aferenți întrebărilor 100-123 ale chestionarului (Anexa 1)
și se referă la un aspect extrem de important din cadrul MCT și anume relația organizației cu
clienții. Dacă până în acest moment am investigat anumite condiții ce țin de aspectele
(parametrii) interne, din cadrul organizațiilor, în acest moment, investigăm un aspect
(parametru) ce ține de relația cu exteriorul organizației, astfel, prin intermediul acestei
variabile dorim să observăm modul în care organizațiile interacționează cu clienții, măsura în
care fac eforturi să identifice, să înțeleagă și să satisfacă nevoile, r espectiv să depășească
așteptările clienților, deci practic, vom investiga prin intermediul acestei variabile, măsura în
care organizațiile analizate sunt orientate către clienți (principiul MCT al orientării către
client, vezi capitolul 2.3.1.1) . Menționă m faptul că, nu am investigat prin intermediul acestei
variabile percepția clienților ( ceea ce cred clienții ) referitoare la organizați ile analizate, ci am
investigat relația cu clienții din perspectiva management ului organizațiilor eșantionate
referitor la modul în care acesta se raportează la proprii clienți , deci prin intermediul acestei
variabile ne propunem să examinăm caracteristicile interne care determină relația cu clienții .
Așadar , în tabelul 3. 32 se pot observa itemii care compun această variab ilă, însă mai întâi, așa
cum am procedat și în cazul celorlalte variabile, vom analiza consistența internă a variabilei
„relația cu clienții ” pentru a identifica dacă itemii care compun această variabilă sunt
relevanți ( adică dacă itemii care compun variab ila se află în corelație pozitivă și ridicată atât
224
cu ceilalți itemi cât și cu scorul global) pentru a genera informații pertinente în raport cu
atributele măsurate.
Tabelul 3.32. Itemii care compun variabila „ relația cu clienții ”
Item Statistics
Relația cu clienții: Total
Nr. Itemi Mean Std.
Deviation N
100 Organizația a stabilit ce tipuri de clienți și pe ce segmente de piață dorește să
concureze . 4,60 ,697 83
101 Clienții organizației sunt segmentați în conformitate cu nevoile organizației . 4,48 ,705 83
102 Organizația a fost proactivă în selectarea anumitor piețe sau tipuri de clienți . 4,60 ,697 83
103 Clienții sunt segmentați în grupuri logice, bazate pe caracteristici comune . 4,60 ,697 83
104 Organizația evaluează periodic segmente noi și potențiale ale pieței pentru
oportunități de creștere . 4,60 ,697 83
105 Organizația a identificat gradul în care cerințele clienților au fost satisfăcute pentru
fiecare segment de piață deservit de organizație . 4,60 ,697 83
106 Organizația oferă informații clienților pentru a se asigura că așteptările lor sunt
realiste . 4,60 ,697 83
107 Reclamațiile clientului sunt utilizate ca input pentru îmbunătățirea continuă a calității . 4,60 ,697 83
108 Organizația urmărește clienții pierduți pentru a stabili motivele pentru care aceștia
preferă să cumpere produsele/serviciile din altă parte, respectiv, de ce au fost
nemulțumiți de produsele/serviciile oferite de organizație . 4,12 ,593 83
109 Organizația colectează informații de la clienții noi . 4,60 ,697 83
110A Pentru a proiecta, sporii sau schimba produsele/serviciile, organizația apelează la:
clienții noi . 4,12 ,593 83
110B Pentru a proiecta, sporii sau schimba produsele/serviciile, organizația apelează la: la
clienții pe care ia pierdut . 2,66 ,979 83
111 Organizația a identificat tendințele importante în tehnologie, concurență, societate,
economie, demografice și alți factori care pot afecta așteptările și cerințele clienților . 4,39 ,895 83
112 Organizația utilizează un proces sistematic pentru analiza feedbackului clienților în
vederea identificării tendințelor și oportunităților de îmbunătățire . 3,90 ,674 83
113 În cadrul organizației, legăturile dintre feedbackul clienților și procesul de planificare
strategică sunt clar delimitate . 4,27 ,871 83
114 Feedbackul clienților este unul dintre inputurile importante în procesarea inițiativelor
de îmbunătățire și dezvoltare a produselor/serviciilor . 4,54 ,704 83
115 Organizația face eforturi pentru a construi relații bazate pe încredere în raporturile cu
clienții . 4,54 ,704 83
116 Eforturile de a încânta clienții și de a construi loialitatea clienților prin
caracteristici/servicii suplimentare sunt evaluate pentru eficacitatea lor . 4,42 ,701 83
117 Organizația face eforturi de a recompensa clienții pentru loialitatea lor . 3,58 ,783 83
225
118 Organizația are o abordare proactivă pentru a determina clienții să comunice sugestiile
și reclamațiile lor . 4,06 ,549 83
119 Reclamațiile clienților făcute la oricare dintre angajații organizației vor fi
documentate și raportate întro bază de date . 4,54 ,704 83
120 Informațiile cu privire la cauzele care generează reclamații din partea clienților sunt
comunicate angajaților care pot corecta problemele . 4,54 ,704 83
121 Organizația are definiți indicatori de măsură specifici evaluării satisfacției clienților . 4,54 ,704 83
122 Organizația deține informații cu privire la nivelul de satisfacție al clienților care
achiziționează produsele/serviciile de la concurenții săi direcți . 4,42 ,701 83
123A Organizația a dezvoltat relații solide cu clienții și înțelege comportamentul lor de
cumpărare . 4,54 ,704 83
123B Organizația înțelege motivele pentru care își păstrează clienții și cauzele pentru care îi
pierde . 4,42 ,701 83
123C Organizația lucrează cu clienții în vederea proiectării soluțiilor pentru a răspunde
nevoilor lor . 4,54 ,704 83
123D Organizația își cunoaște clienții profitabili . 4,54 ,704 83
123E Organizația a creat produse/servicii personalizate pentru anumite piețe și pentru
anumiți clienți . 4,54 ,704 83
123F Organizația are experiență în configurarea și reconfigurarea echipelor organizației
pentru a satisface oportunități noi și clienți noi . 4,42 ,701 83
123G Organizația are servicii eficiente de informare și ghidare a clientului în cadrul
organizației . 4,54 ,704 83
(Sursa: Cercetare proprie)
În acest sens, coeficientul de consistență internă Alpha Cronbach (tabelul 3. 33) înregistrează o
valoare foarte mare, 0.989 , foarte apropiată de valoarea maximă a coeficientului , aspect ce
indică un nivel foarte ridicat de consistenț ă intern ă al variabilei „ relația cu clienții ”. Pentru a
analiza în continuare nivelul de relevanță al itemilor care compun variabila „relația cu
clienții ” trebuie să observăm gradul de asociere dintre itemii variabilei, pe de -o parte cu ei
înșiși, iar pe de altă parte cu scorul global, corelații care se pot observa din matricea
intercorelațiilor dintre itemii care compun variabila studiată . Din cauza numărului mare de
itemi, matricea intercorelațiilor n u poate fi exportată din programul informatic SPSS din
cauza dimensiunilor prea mari, prin urmare vom face observațiile care se impun referitoare la
intercorelațiile itemilor fără a reda tabelul care conține aceste corelații.
Tabelul 3.33. Nivelul de consistență internă a variabilei „relația cu clienții”
Reliability Statistics
Cronbach's Alpha Cronbach's Alpha Based on Standardized Items N of Items
,988 ,989 31
(Sursa: Cercetare proprie)
226
Prin urmare, matricea intercorelațiilor itemilor ilustrează corelații pozitive și foarte mari
pentru a proape toți itemii analizați, singurii itemi care prezintă corelații negative sunt itemii
110B și 117. Pentru a ne putea da seama de eventualele probleme legate de construcția acestor
itemi, respectiv de deciziile pe care trebuie să le luăm în ceea ce îi privește (de a -i elimina sau
nu din structura variabilei) trebuie să analizăm tabelul 3.34 în care se poate observa corelațiile
dintre itemii studiați și scorul global.
Tabelul 3.34. Relația dintre itemi i variabilei „relația cu clienții” și scorul global
Item -Total Statistics
Corrected Item –
Total Correlation Cronbach's
Alpha if Item
Deleted
Item 100 ,981 ,987
Item 101 ,847 ,987
Item 102 ,981 ,987
Item 103 ,981 ,987
Item 104 ,981 ,987
Item 105 ,981 ,987
Item 106 ,981 ,987
Item 107 ,981 ,987
Item 108 ,684 ,988
Item 109 ,981 ,987
Item 110A ,684 ,988
Item 110B ,022 ,991
Item 111 ,914 ,987
Item 112 ,811 ,987
Item 113 ,841 ,987
Item 114 ,974 ,987
Item 115 ,974 ,987
Item 116 ,855 ,987
Item 117 ,147 ,990
Item 118 ,746 ,988
Item 119 ,974 ,987
Item 120 ,974 ,987
Item 121 ,974 ,987
Item 122 ,855 ,987
Item 123A ,974 ,987
Item 123B ,855 ,987
Item 123C ,974 ,987
Item 123D ,974 ,987
227
Item 123E ,974 ,987
Item 123F ,855 ,987
Item 123G ,974 ,987
(Sursa: Cercetare proprie)
Din tabelul 3.34 putem observa existența corelații lor pozitive și extrem de mari cu scorul
global între aproape toți itemi analizați, notă discordantă fac (așa cum ne așteptam) itemii
110B și 117 care înregistrează corelații foarte mici cu scorul global (0.022, respectiv 0.147) ,
ceea ce indică că acești itemi nu contribuie semnificativ la scorul globa l, respectiv nu
generează informații relevante în raport c u atributul măsurat, fiind deci nerelevanți în cadrul
structurii variabilei studiate , deoarece înregistrează corelații negative cu ceilalți itemi și
corelații extrem de mici cu scorul global . În ace st sens, decidem să eliminăm acești doi itemi,
pe care îi considerăm nerelevanți, din structura variabilei „relația cu clienții ”, astfel, ne
așteptăm ca valoarea coeficientului de consistență internă Alpha Cronbach pentru noua
structură a variabilei să fie mai mare decât valoarea inițială de 0.989, așteptare care se
confirmă după cum se poate observa în tabelul 3.35, coeficientul Alpha Cronbach
înregistrează pentru noua structură a variabilei o valoare extrem de mare, 0.994 , care este
extrem de apropiată de valoarea maximă a coeficientului (valoarea 1) care indică o consistență
internă a variabilei „relația cu clienții ” aproape perfectă , deci itemii rămași în structura
variabilei în urma analizei consistenței interne, sunt extrem de relevanți pentru a descrie
atributele măsurate .
Tabelul 3.35. Nivelul de consistență internă a variabilei „relația cu clienții” după
eliminarea itemilor nerelevanți
Reliability Statistics
Cronbach's Alpha Cronbach's Alpha Based on Standardized Items N of Items
,994 ,994 29
(Sursa: Cercetare proprie)
Revenim la tabelul 3.32 pentru a face observațiile ce se impun referitor la valorile medii
înregistrate de itemii car e compun variabila „ relația cu clienții ”, astfel, se poate observa că în
afară de itemul 112 (care oricum înregistrează o medie (3.90) foarte apropiată de valoarea 4) ,
toți ceilalți itemi înregistrează medii foarte mari, peste valoarea 4, ceea ce indică faptul că în
ceea ce privește relația cu clienții organizațiile analizate demons trează un nivel ridicat de
preocupare și orientarea către client, astfel, cu medii de 4.60, ceea ce reprezintă o valoare
apropiată de valoarea maximă (5) apreciem că organizațiile investigate au reușit cu succes să
identifice tipurile de clienți și segment ele de piață pe care doresc să concureze, să segmenteze
228
tipurile de clienți în grupuri logice bazate pe caracteristici comune, respectiv să evalueze
periodic segmente le noi și potențiale ale pieței , colectând informații de la clienții noi pentru
identifica rea oportunităților de creștere , ceea ce demonstrează proactivitate în selectarea
noilor piețe sau tipuri de clienți. De asemenea, organizațiile investigate, au reușit să identifice
gradul în care cerințele clienților sunt satisfăcute pentru fiecare segment de piață deservit și să
ofere informații relevante clienților pentru a se asigura că așteptările acestora sunt realiste ,
fondate pe informații reale, prin urmare organizațiile analizate utilizează r eclamațiile venite
de la clienț i ca input pentru îmbunătățirea continuă a calității.
Media de 4.54, care de asemenea este o valoarea foarte mare, care tinde înspre valoarea
maximă, indic ă faptul că organizațiile analizate, au reușit să construiască relații bazate pe
încredere î n raporturile cu clienții, să înțeleagă importanța feedbackului de la clienți și să îl
utilizeze ca input în procesarea inițiativelor de îmbunătățire și dezvoltare a
produselor/serviciilor, astfel, organizațiile au realizat un sistem de documentare și rapo rtare
într-o bază de date a reclamațiile venite de la clienți, ceea ce este un indiciu clar de
preocupare reală pentru satisfacerea nevoilor clientului , în sensul că se utilizează instrumente
prin care se măsoară nivelul de satisfacție al clienților respec tiv, informațiile cu privire la
cauzele care generează reclamațiile din partea clienților sunt comunicate angajaților care pot
corecta problemele .
Organizațiile investigate au dezvoltat relații solide cu clienții și înțeleg comportamentul de
cumpărare al acestora, respectiv lucrează cu clienții în vederea proiectării soluțiilor pentru a
răspunde nevoilor lor (situație întâlnită mai ales în cadrul org anizațiilor eșantionate care sunt
furnizori pentru clienți din Europa de Vest), fapt ce demonstrează că organizațiile cunosc în
detaliu profilurile, nevoile și așteptările clienților.
Alte medii foarte mari sugerează faptul că organizațiile investigate au identificat tendințele
importante în tehnologie, concurență, societate, economie, demografi e și alți factori care pot
influența așteptările și cerințele clienților (4.39) , înțeleg motivele pentru care își păstrează
clienții și cauzele pentru care îi pierd (4.42), respectiv urmăresc clienții pierduți pentru a
înțelege motivele pentru care aceștia preferă să cumpere produsele/serviciile din altă parte
(4.12) . În acest sens, dețin informații cu privire la nivelul de satisfacție al clienților care
achiziționeaz ă produsele/serviciile de la concurenți , respectiv, cunosc într -o oarecare măsură
cauza nemulțumirii clienților de produsele/serviciile oferite de organizație (4.42) .
Prin urmar e, toate aceste aspecte indică un nivel foarte ridicat de concentrare și orientare către
client, respectiv, indică un nivel foarte ridicat de conștientizare din partea managementului
organizațiilor eșantionate în ceea ce privește importanța cunoașterii cât mai detaliate a
229
profilului clien tului, a ceea ce dorește, așteaptă și a ceea ce îl nemulțumește pe client , pentru a
putea veni în întâmpinarea nevoilor lui cu scopul de a fideliza și păstra (deci de a nu pierde)
clientul cât mai mult timp posibil.
Cumulând mediile itemilor de mai sus, am creat variabila „ relația cu clienții ”. Pentru a
demonstra încă o dată corectitudinea deciziei de a elimina din structura variabilei itemii 110B
și 117, prezentăm mai jos histograma variabilei în cazul în care sunt luați în considerare toți
itemii inițiali (figura 3.37), respectiv histograma variabilei după eliminarea itemilor
nerelevanți (figura 3.38). În acest sens, variabila „ relația cu clienții ” înregistrează în cazul în
care sunt luați în considerare toți itemii inițiali (figura 3. 37) o medie de 4.37, care este o
medie foarte bună ce indică faptul că organizațiile eșantionate sunt foarte preocupate și
orientate către client.
Figura 3.37. Histograma variabilei „ relația cu clienții ” în cazul luării în considerare a
tuturor itemilor
(Sursa: Cercetare proprie)
În figura 3.38 se poate observa media variabilei studiate după eliminarea itemilor considerați
nerelevanți, astfel, după noua structură, variabila „relația cu clienții ” înregistrează o medie de
4.46 care este mai mare decât media obținută în cazul luării în considerare a tuturor itemilor,
ceea ce ne îndreptățește încă o dată să apreciem că am luat decizia corectă de a elimina acei
doi itemi din structura variabilei. Așadar, variabila „ relația cu clienții ” înregistrează o medie
foarte mare, 4.46, ce se apropie de valoarea maximă (5), ceea ce înseamnă că măsura în care
organizațiile investigate fac eforturi să identifice, să înțeleagă și să satisfacă nevoile, respectiv
să depășească așteptările clienților, este una foarte mare, deci p ractic, organizațiile analizate
sunt orientate către clienți într -o măsură foarte mare.
230
Figura 3.38. Histograma variabilei „ relația cu clienții ” după eliminarea itemilor
nerelevanți
(Sursa: Cercetare proprie)
3.2.1.4. Analiza corelațiilor dintre variabilele studiate
În acest moment cunoaștem în detaliu cele opt variabile , prin intermediul cărora analizăm
informațiile furnizate de chestionare, astfel variabilele studiate (tabelul 3.36 ) sunt
caracterizate de un nivel foarte ridicat de consisten ță internă, ceea ce înseamnă că itemii
rămași în componența variabilelor, în urma analizei interne , sunt relevanți pentru a descrie
atributele măsurate. Așadar, dacă ne uităm în tabelul 3.36, observăm că toate variabilele
studiate înregistrează medii peste va loarea 4, ceea ce reprezintă valori foarte mari ( variabila
„barierele calității ” care descrie o serie de aspecte negative înregistrează o valoa re mică 2.10,
ceea ce sugerează că respectivele aspecte negative se manifestă într -o măsură relativ mică în
cadru l organizațiilor) ceea ce indică că pe ansamblu, organizațiile investigate nu se confruntă
cu probleme semnificative în r aport cu variabilele analizate.
Tabelul 3.36. Variabilele studiate
Descriptive Statistics
Nr. Variabilele studiate N Mean Std. Deviation
1 Infrastructura organizațională 83 4,02 ,520
2 Resursele umane 83 4,09 ,585
3 Controlul organizațional 83 4,36 ,543
4 Leadership 83 4,34 ,601
5 Comunicarea 83 4,26 ,608
6 Cultura calității 83 4,34 ,635
7 Barierele calității 83 2,10 ,680
8 Relația cu clienții 83 4,46 ,649
(Sursa: Cercetare proprie)
231
În acest context ne întrebăm dacă , între variabilele studiate există asocieri , corelații, și dacă
acestea există, ne interesează să aflăm care dintre variabilele studiate se corelează, respectiv
cât de puternic și în ce sens se manifestă aceste corelații , deci practic, ne propunem să
identificăm măsura în care o variabilă este dependentă de o altă variabilă . În acest scop, am
analizat existența corelațiilor dintre variabile le studiate, cu ajutorul coeficientul de corelație al
lui Pearson, care se poate observa în tabelul 3.37.
Prin urmare, coeficientul de corelație al lui Pearson descrie forța asocierii dintre două
variabile (cât este de puternică corelația dintre două variabile) și ia valori în intervalu l [-1; 1],
ceea ce înseamnă că pe măsură ce o corelație dintre două variabile se apropie de valoarea -1
(corelație perfect negativă) sau 1 (corelație perfect pozitivă) cu atât aceea corelație este mai
puternică, adică, între cele două va riabile exis tă o legătură foarte puternică. De reținut că o
valoare negativă nu înseamnă că nu există corelație între variabilele studiate, ci dimpotrivă, cu
cât acea valoare se apropie de -1 cu atât corelația este mai puternică, însă în se ns negativ,
aceasta înseamnă că pe măsură ce cresc valorile unei variabile, valorile celeilalte variabile
scad, respectiv, o corelație pozitivă înseamnă că pe măsură ce cresc valorile unei variabile,
cresc și valorile celeilalte variabile.
Prin urmare valorile cuprinse în intervalul [0; 0.2] reprezintă corelații foarte slabe, valorile
cuprinse în intervalul [0.2; 0.4] reprezintă corelații slabe, valorile di n intervalul [ 0.4; 0.6]
reprezintă corelații bune, cele di n intervalul [0.6; 0.8] corelații puternice, iar cele di n
intervalul [ 0.8; 1] corelații foarte puternice. Valoarea zero semnifică faptul că între variabilele
studiate nu există nicio corelație.
Putem observa că tabelul 3.37 ne relevă niște informații foarte interesante cu privire la
corelațiile dintre variabilele s tudiate, însă înainte de face observațiile necesare, trebuie să
precizăm câteva chestiuni legate de un element foarte important din tabelul de corelație pe
baza coeficientului lui Pearson, și anume pragul de semnificație „Sig. (2 -tailed)” care
reprezintă p ragul de risc pe care ni -l asumăm pentru a respinge (sau pentru a accepta) ipoteza
lipsei de corelație dintre variabile (ipoteza nulă), astfel, în cazul nostru Sig. (2 -tailed) trebuie
să fie mai mic de 0.01 (Sig. < 0.01) pentru a respinge cu un grad foarte ridicat de încredere
ipoteza nulă, a lipsei de corelație dintre variabile și să putem lua astfel în considerare valorile
coeficientului lui Pearson. Prin urmare, dacă Sig. > 0.01 atunci acceptăm ipoteza nulă, a lipsei
de corelație dintre variabile și cons iderăm că între cele două variabile nu există corelație.
232
Tabelul 3.37. Corelațiile dintre variabilele studiate pe baza coeficientului lui Pearson
Correlations
Infrastructura
organizațională Resursele umane Controlul
organizațional Leadership Comunicarea Cultura calității Barierele calității Relația cu
clienții
Infrastructura organizațională Pearson Correlation 1 ,947** ,916** ,960** ,960** ,962** -,089 ,912**
Sig. (2 -tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,422 ,000
N 83 83 83 83 83 83 83 83
Resursele umane Pearson Correlation ,947** 1 ,889** ,966** ,984** ,971** -,035 ,957**
Sig. (2 -tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,755 ,000
N 83 83 83 83 83 83 83 83
Controlul organizațional Pearson Correlation ,916** ,889** 1 ,969** ,941** ,943** ,285** ,939**
Sig. (2 -tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,009 ,000
N 83 83 83 83 83 83 83 83
Leadership Pearson Correlation ,960** ,966** ,969** 1 ,993** ,995** ,114 ,979**
Sig. (2 -tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,303 ,000
N 83 83 83 83 83 83 83 83
Comunicarea Pearson Correlation ,960** ,984** ,941** ,993** 1 ,993** ,029 ,968**
Sig. (2 -tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,797 ,000
N 83 83 83 83 83 83 83 83
Cultura calității Pearson Correlation ,962** ,971** ,943** ,995** ,993** 1 ,061 ,980**
Sig. (2 -tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,584 ,000
N 83 83 83 83 83 83 83 83
Barierele calității Pearson Correlation -,089 -,035 ,285** ,114 ,029 ,061 1 ,215
Sig. (2 -tailed) ,422 ,755 ,009 ,303 ,797 ,584 ,051
N 83 83 83 83 83 83 83 83
Relația cu clienții Pearson Correlation ,912** ,957** ,939** ,979** ,968** ,980** ,215 1
Sig. (2 -tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,051
N 83 83 83 83 83 83 83 83
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2 -tailed).
(Sursa: Cercetare proprie)
233
În acest sens, vom comenta valorile coeficientului lui Pearson din tabelul 3.37, analizând
valorile corelațiilor dintre variabile pe coloanele tabelului, însă înainte de aceasta, să
observăm valorile înregistrate de Sig. (2 -tailed) în cadrul tabelului, astfel, putem observa că
Sig. < 0.01 în toate cazurile cu excepția corelațiilor dintre variabila „ barierele calității ” și
toate celelalte variabile studiate, ceea ce ne îndreptățește să acceptăm ipoteza nulă a lipsei de
corelație dintre variabila „ barierele calității ” și celelalte variabile studiate, așadar considerăm
că nu există corelații între variabila „ barierele calității ” și restul variabile lor studiate.
Revenind la prima coloană din tabelul 3.37, observăm că aceasta descrie corelațiil e dintre
variabila „ infrastructura organizațională ” și celelalte variabile studiate, astfel, prima corelație
înregistrează v aloarea 1 , de corelație perfect pozitivă deoarece este co relată variabila cu ea
însăși.
Mai departe, cea de -a doua corelație, între variabila „ infrastructura organizațională ” și
variabila „ resursele umane ” înregistrează o valoarea foarte mare de 0.947 (corelațiile cuprinse
în intervalul [ 0.8; 1] reprezintă corelații foarte puternice) foarte apropiată de valoarea de
corelație perfect pozitivă, ceea ce semnifică f aptul că între variabila „ infrastructura
organizațională ” și variabila „ resursele umane ” exis tă o corelație pozi tivă și foarte puternică,
adică, dacă crește valoarea variabilei „ infrastructura organizațională ” crește și valoarea
variabilei „ resursele umane ”, deci cu alte cuvinte, dacă se îmbunătățesc condițiile legate de
infrastructura organizațio nală în cadrul organizațiilor investigate, se vor îmbunătăți și
practicile de resurse umane.
Cea de -a treia corelație, cu variabila „ controlul organizațional ” înregistrează de asemenea o
corelație foarte mare de 0.916, ceea ce indică faptul că dacă se îmbu nătățește infrastructura
organizațională se va îmbună tății și modul în care se realizează co ntrolul în cadrul
organizației.
Următoarele corelații ale „ infrastructurii organizaționale ” cu variabilele „ leadership ”,
„comunicarea ” și „ cultura calității ” înregistrează cele mai mari valori, 0.960, respectiv 0.962,
ceea ce indică corelații foarte puternice, ceea ce semnifică că dacă se îmbunătățește
infrastructura organizațională se va îmbunătății atât leadershipul ( va crește nivelul de
implicare al manage mentului), cât și co municarea și cultura calității.
În ceea ce privește corelația cu „barierele calității ” Sig. (2-tailed) are o valoarea 0.422, cu
mult peste pragul de risc acceptat, deci apreciem că între aceste două variabile nu există
corelații.
234
Referi tor la corelația cu variabila „ relația cu clienții ”, se poate observa o corelație foarte
puternică (0.912) ceea ce indică faptul că dacă se îmbunătățește infrastructura organizațională
se va îmb unătăți și relația cu clienții.
În figura 3.39 se poate verifica grafic corelațiile, dependențele între „ infrastructura
organizațională ” și celelalte variabile studiate, astfel, se poate observa în mod clar corelațiile
pozitive între „ infrastructura organizațională ” și celelalte variabile studiate, excepție făc ând
„barierele calității ” (care core spunde culorii roșu ) care prezintă o dispersie haotică față de
linia de trend și față de punctele celorlalte variabile. Deci organizațiile investigate trebuie să
țină cont de acest aspect , astfel trebuie să facă eforturi pentru a îmbunătății condițiile și
elementele ce țin de infrastructura organizațională deoarece aceasta influențează în mod clar
celelalte variabile și deci activitatea organizației.
Figura 3.39. Corelațiile dintre variabila „infrastructura organizațională” și celelalte
variabile
(Sursa: Cercetare proprie)
În cea de -a doua coloană a tabelului 3.37, se prezintă corelațiile dintre variabila „ resursele
umane ” și celelalte variabi le, astfel, se poate observa că de asemenea, aceasta înregistrează
corelații pozitive și foarte pu ternice cu celelalte variabile, cea mai mică valoare este de 0.889
înregistrată de corelația cu „ controlul organizațional ”, respectiv cea mai mare valoarea de
0.984 înregistrată de corelația cu „ comunicarea ”, deci așa cum se poate observa și grafic în
figura 3.40, variabila „ resursele umane ” se corelează pozitiv și foarte puternic cu celel alte
variabile studiate (excepție face corelația cu „ barierele calității ”) ceea ce înseamnă că
235
organizații le investigate trebuie să facă eforturi să îmbunătățească practicile de resurse umane
din cadrul organizației deoarece, orice îmbunătățire adusă în acest domeniu va determina
îmbunătățiri în infrastructura organizațională, controlul organizaționa l, leadership,
comunicare, cultura calității și relația cu clienții .
Figura 3.40. Corelațiile dintre variabila „resursele umane” și celelalte variabile
(Sursa: Cercetare proprie)
În cea de -a treia coloană a tabelului 3.37, se pot vedea corelațiile dintre variabila „ controlul
organizațional ” și celelalte variabile, care sunt de asemenea, corelații foarte puternice, cea
mai mică valoare, de 0.889 , îi corespunde corelație cu „ resursele umane ”, respectiv cea mai
mare valoare, de 0.969 îi corespunde corelație i cu variabila „ leadership ”.
Deci între variabila „ controlul organizațional ” și celelalte variabile (cu excepția „ barierelor
calității ”) există corelații foarte puternice, cu alte cuvinte organizațiile investigate trebuie să
fie conștie nte de impactul pe care îl are controlul organizațional asupra celorlalte dimensiuni
analizate și anume, îmbunătățirile aduse acestei dimensiuni vor determina îmbunătățiri și în
cadrul celorlalte domenii, respectiv, înrăutățirea acestei dimensiuni va deter mina înrăutățirea
celorlalte dimensiuni, în funcție de intensitatea corelațiilor dintre acestea, fapt ce poate fi
verificat grafic în figura 3.41 unde se pot observa corelațiile pozitive între variabilele studiate
în raport cu variabila „controlul organiza țional ”.
236
Figura 3.41. Corelațiile dintre variabila „controlul organizațional” și celelalte variabile
(Sursa: Cercetare proprie)
În cea de -a patra coloană a tabelului 3. 37 sunt redate corelațiile dintre variabila „ leadership ”
și celelalte variabile, astfel, putem observa că variabila „ leadership ” se corelează foarte
puternic cu celelalte variabile studiate , de fapt, acestor corelații le corespunde cele mai mari
valori înregistrate până acum , așadar, întâlnim corelații extrem de mari, de 0.995 (extrem de
apropiate de valoarea 1 care presupune o corelație perfectă) înregistrate de corelația cu
„cultura calității ” respectiv, valoarea de 0.993, care la fel, este extrem de apropiată de
valoarea corelației perfecte, înregistrat ă de corelația cu variabila „ comunicarea ”, urmată de
valoarea 0.979 care descrie corelația cu „ relația cu clienții ”, cea mai mică corelație
înregistrează valoarea de 0.960 ( care oricum este o valoare extrem de mare ) cu variabila
„infrastructura organizațională ”.
Deci putem afirma că există o dependență foarte mare între variabila „ leadership ” și celelalte
variabile studiate , după cum se poate observa și în figura 3.42 , în special între „ leadership ” și
„cultura calității ”, respectiv „comunicarea ”, ceea ce înseamnă că dacă se îmbunătățesc /
înrăutățesc aspectele sintetizate de variabila „ leadership ”, se îmbunătățesc /înrăutățesc în mod
evident și aspectele descrise de variabilele „ infrastructura organizațională ”, „controlul
organizațional ”, „comunicare a”, „cultura calită ții” și „ relația cu clienții ”.
În acest sens, managementul organizațiilor investigate trebuie să țină cont de acest lucru și să
facă eforturi serioase pentru a îmbunătății aspectele descrise de variabila „ leadership ”
237
deoarece acestea sunt foarte puternic corelate cu celelalte aspecte studiate care influențează
semnificativ performanțele organizaționale.
Figura 3.42. Corelațiile dintre variabila „leadership” și celelalte variabile
(Sursa: Cercetare proprie)
În cea de -a cincea coloană a tabelului 3.37 sunt redate corelațiile dintre variabila
„comunicarea ” și celelalte variabile, astfel, putem observa că variabila „ comunicarea ”
înregistrează corelații foarte puternice cu celelalte variabile studiate, în special cu variabilele
„leadership ” și „cultura calității ” cu care înregistrează corelații extrem de puternice, de 0.993,
astfel, ob servăm ceva interesant și anume, aceste trei variabile care descriu caracteristicile
componentelor sistemului de MCT (leadership, cultura calității ș i comunicarea, vezi capitolul
2.3.2) se cor elează extrem de puternic (situație ce verifică premisele enunțate de teorie cu
privire la importanța co mponentelor sistemului de MCT).
De asemenea, variabila „ comunicarea ” prezintă corelații foarte puternice cu „ resursele
umane ” (0.984), cu „ relația cu clienții ” (0.968), cu „ infrastructura organizațională ” (0.960)
și controlul organizaționa l (0.941), ceea ce ne indică că există o dependență foarte puternică
(în special cu variabilele „ leadership ” și „ cultura calit ății”) între variabila „ comunicarea ” și
celelalte variabile, fapt ce se poate verifica și grafic în figura 3.43 (unde se poate vedea
gruparea foarte strânsă a puncte lor care descriu corelațiile dintre variabila „ comunicarea ” și
celelalte variabile) ceea ce indică faptul că îmbunătățirea variabilei „ comunicarea ” va
determina îmbunătățiri ale celorlalte variabile, în special a variabilelor „ leadership ” și
238
„cultura calității ”, deci în acest sens, managementul organizațiilor investigate trebuie să țină
cont de acest lucru și să facă eforturi pentru a îmbunătății practicile de comunicare din cadrul
organizației, deoarece acestea sunt foarte puternic corelate cu celelalte aspecte studiate în
cadrul organizațiilor .
Figura 3.43. Corelațiile dintre variabila „comunicarea” și celelalte variabile
(Sursa: Cercetare proprie)
În cea de -a șasea coloană a tabelului 3.37 sunt redate corelațiile dintre variabila „ cultura
calității ” și celelalte variabile, astfel, putem observa că variabila „cultura calității ”
înregistrează cele mai mul te corelații extrem de apropiate de valoarea de corelație perfect
pozitivă, astfel s -au înregistrat următoarele corelații: între variabila „ cultura calității ” și
variabila „ leadership ” s-a înregistrat o corela ție extrem de mare de 0.995, deci practic aceste
două variabile sunt extrem de aproape de a fi perfect corelate, ceea ce semnifică o dependență
extrem de mar e între aceste două variabile.
Mai departe, între variabila „ cultura calității ” și variabila „ comunicarea ” se înregistrează de
asemenea, o corelație extrem de mare, de 0.993, deci și aceste două variabile sunt extrem de
aproape de a fi perfect corelate, ceea ce semnifică o dependență extrem de mare între „ cultura
calității ” și „ comunicarea ”.
Se înr egistrează corelații foarte mari (0.980) între variabila „ cultura calității ” și variabila
„relația cu clienții ” ceea ce de asemenea reprezintă faptul că cele două variabile se află într -o
relație de dependență foarte mare. D e asemenea, variabila „ cultura c alității ” se corelează
foarte puternic și cu variabilele „ resursele umane ” (0.971), „ infrastructura organizațională ”
239
(0.962), și „ controlul organizațional ” (0.943), ceea ce ne indică că orice îmbunătățiri aduse
variabilei „ cultura calității ” va determina î mbunătățiri celorlalte variabile studiate, deoarece
acestea se află într -o dependență foarte puternică (în unele cazuri extrem de putern ică) cu
variabila analizată.
Deci din acest punct de vedere, managementul organizațiilor investigate, trebuie să
conștie ntizeze importanța creării și susținerii unei culturi a calității în cadrul organizațiilor lor,
datorită dependențelor foarte mari cu celelalte dimensiuni .
Figura 3.44. Corelațiile dintre variabila „cultura calității” și celelalte variabile
(Sursa: Cercetare proprie)
În cea de -a șaptea coloană a tabelului 3.37 sunt redate corelațiile dintre variabila „ barierele
calității ” și celelalte variabile, astfel, așa cum am menționat la începutul analizei informațiilor
din tabelul 3.37, variabila „ barierele calității ” nu se corelează cu niciuna dintre variabilele
studiate, acest lucru ne este indicat de valorile lui Sig. (2 -tailed) care sunt cu mult peste pragul
de semnificație de 0.01, de altfel, această lipsă a corelațiilor poate fi verificată și grafic în
figura 3.45, unde poate fi observat faptul că nu există nicio corelație între variabila „ barierele
calității ” și celelalte variabile studiate , liniile de trend și distribuția punctelor de corelație
indică limpede acest lucru .
240
Figura 3.45. Corelațiile dintre variabila „barierele calității” și celelalte variabile
(Sursa: Cercetare proprie)
În ultima coloană a tabelului 3.37 sunt redate corelațiile dintre variabila „ relația cu clienții ” și
celelalte variabile, astfel, putem observa că variabi la „relația cu clienții ” înregistrează
corelații foarte mari cu variabilele studiate după cum urmează: cele mai mari valori de 0.980
respectiv de 0.979 sunt înregistrate de corelația cu variabila „ cultura calității ”, respectiv cu
variabila „ leadership ”, ceea ce ne indică că există dependențe foarte puternice între variabila
„relația cu clienții ” și „ cultura calității ”, respectiv „ leadership ”, ceea ce este de fapt o
verificare a ceea ce menționează literatura de specialitate (vezi capitolul 2.3.2 referitor la
componentele sistemului de MCT), ceea ce este perfect logic, normal și de așteptat, ca
leadershipul și cultura calității să influențeze relația organizației cu clienții (vezi capitolul
2.3.1 referitor la principiile MCT).
Mai departe, observăm corelați i foarte mari între variabila „ relația cu clienții ” și variabilele
„comunicarea ” (0.968), „ resursele umane ” (0.957), „ controlul organizațional ” (0.939),
„infrastructura organizațională ” (0.912) . Deci aceste corelații foarte mari , după cum se poate
observa și grafic în figura 3.46 , indică dependențe foarte mari între „ relația cu clienții ” și
variabilele studiate, cu alte cuvinte, orice îmbunătățire la nivelul oricăreia dintre aceste
variabile, va determina îmbunătățiri la nivelul relației cu clienții, î n ace st sens managementul
organizațiilor investigate trebuie să țină cont de aceste corelații dintre variabilele analizate și
241
să facă eforturi de a îmbunătății aceste dimensiuni în cadrul organizațiilor lor, deoarece,
relația cu clienții lor este legată foarte puternic de aceste dimensiuni.
Figura 3.4 6. Corelațiile dintre variabila „relația cu clienții” și celelalte variabile
(Sursa: Cercetare proprie)
3.2.1.5. Analiza de regresie dintre variabilele studiate
Mai sus am aplicat testul de corelație Pearson între variabilele studiate, astfel, coeficientul de
corelație Pearson ne -a indicat cât de intense și în ce sens sunt relațiile , asocierile dintre
variabilele studiate, astfel am putut observa corelații foarte puternice (chiar extrem de
puternice) și pozitiv e (adică pe măsură ce cresc valorile unei variabile, cresc și valorile
celeilalte variabile) între variabilele studiate .
Cunoscând corelația dintre două variabile se pot face predicții referitor la valorile u nei
variabile denumită variabilă dependentă care este explicată, rezultativă, pe baza valorilor unei
alte variabile denumită variabilă independentă care explică variabila dependentă, deci este
explicativă, factorială, predictorie, așadar, în contextul în care cunoaștem că între toate
variabilele studiate (excepție face variabila „ barierele calității ”) există legături foarte
puternice și pozitive, ne întrebăm în ce măsură putem identifica , dacă variația variabile lor
considerate independente explică variația variabile lor considerate dependente , respectiv, ne
întrebăm dacă putem face anumite predicții referitoare la variațiile valorilor variabilelor
studiate . Încercăm să oferim răspuns la aceste întrebări utilizând analiza de regr esie liniară
242
care este o metod ă de modelare ce descrie o relație matematică între o variabilă dependentă și
una independentă , deci are ca scop evidențierea relațiilor dintre o variabilă dependentă și una
independentă .
În ceea ce privește luarea deciziei cu privire la clasificarea variabilelor studiate în variabile
dependente și independente, trebuie să menționăm că virtual , dintr -o corelație , oricare din cele
două variabile poate fi considerată dependentă sau independentă, însă în realitate, această
clasifi care a variabilelor se efectuează în funcție de contextul în care se realizează analiza.
Prin urmare, primul pas pe care trebuie să îl facem este să efectuăm această clasificare în
rândul variabilelor studiate, astfel, să observăm tabelul 3.38 în care avem prezentate
variabilele analizate în cadrul acestui studiu.
Tabelul 3.38. Variabilele studiate
Descriptive Statistics
Nr. N Mean Std.
Deviation
1 Infrastructura organizațională 83 4,02 ,520
2 Resursele umane 83 4,09 ,585
3 Controlul organizațional 83 4,36 ,543
4 Leadership 83 4,34 ,601
5 Comunicarea 83 4,26 ,608
6 Cultura calității 83 4,34 ,635
7 Barierele calității 83 2,10 ,680
8 Relația cu clienții 83 4,46 ,649
(Sursa: Cercetare proprie)
În acest sens, putem observa în tabelul 3.38 că în primul rând, primele 7 variabile descriu
caracteristicile interne specifice ale sistemului de MCT din cadrul organizaț iilor care au fă cut
parte din eșantion („infrastructura organizațională”, „resursele umane”, „controlul
organizațional”, „leadership”, „comunicarea”, „cultura calității” și „barierele calității” ),
respectiv, ultima variabila „ relația cu clienții ”, se referă la anumite caracteristici specifice ale
sistemului de MCT ce țin de exteriorul organizației (clienții organizației), așadar, ne între băm
în primul rând , dacă nu cumva variațiile variabilelor ce sintetizează caracte risticile interne
specifice sistemului de MCT , explică variațiile variabilei ce sintetizează caracteristicile
externe spec ifice sistemului de MCT , cu alte cuvinte, considerăm, în acest context, variabila
„relația cu clienții ” ca fiind dependentă , iar celelalte variabilele studiate le considerăm ca
fiind independente , deci care explică variațiile variabilei dependente , fiind așadar considerate
explicative, factoriale, predictori i. Considerăm corectă această clasificare, deoarece literatura
243
de specialitate (vezi capitolele 2.3.1, 2.3.2, 2.6) afirmă în mod clar faptul că caracteristicile
interne specifice sistemului de MCT precum : implicarea managementului de vârf (variabila
„leadershipul ”), practicile de resurse umane care susțin implicarea, instruirea, conștientizarea
tuturor angajaților vizavi de calitate și îmbunătățirea continuă (variabila „ resursele umane ”),
existența unei comunicări care să faciliteze răspândirea mesajul ui calității și interacțiunea cu
membrii organizațiie, cu clienții, furnizorii, publicul larg (variabila „ comunicarea ”), crearea
unei culturi organizaționale orientate înspre calitate și îmbunătățirea continuă (variabila
„cultura calității ”), pract icile ad ecvate referitoare la monitoriz area și controlul în cadrul
organizației (variabila „ controlul organizațional ”), eficacitatea și eficiența ansamblului de
elemente, activități, procese care susțin și creează condițiile pentru ca organizația să obțină
performanțele dorite (variabila „ infrastructura organizațională ”), influențează relația
organizației cu clienții (variabila „ relația cu clienții ”).
Deci toate aceste caracteristici interne specifice sistemului de MCT , trebuie să fie orientat e
spre un singur scop, și anume înspre crearea unei o rganizații dedicate clientului, deci
eforturile care se realizează în interiorul unei organizații au ca finalitate satisfacerea nevoilor
și depășirea așteptărilor clientului .
Înainte însă de a trece la modelele regresionale, ne întrebăm dacă nu am putea găsi o variabil ă
dependentă și una sau mai multe variabile independente în cadrul variabilelor care descriu
caracteristicile interne specifice sistemului de MCT din cadrul organizațiilor, în aces t sens,
dacă ne uităm în tabelul 3. 38, ne întrebăm dacă nu cumva, variația variabilei „ cultura
calității ” poate fi explicată de variația celorlalte variabile.
Facem această presupunere pe baza l iteraturii de specialitate, care apreciază că existența unei
culturi a calității este determinată de factori interni (ceea ce este evident) precum implicarea
managementului de vârf, comunicare etc. (vezi capitolul 2.3.2), prin urmare, ținând cont că în
tabelul 3.37 variabila „ cultura calității ” a înregistrat corelații extrem de mari cu variabilele
„leadership ” și „comunicarea ”, ceea ce este foarte important deoarece aceste trei variabile
sintetizează componentele sistemului de MCT , ne întrebăm dacă, variația variabil ei „cultura
calității ” poate fi explicată într-o măsură relevantă de variațiile variabilelor „leadership ” și
„comunicarea ”.
În cele ce urmează, vom prezenta mai întâi modele le regresionale cu privire la re lația dintre
variabila „ cultura ca lității ” și variabilele „ leadership ” și „comunicarea ”, după care vom trece
la modelele regresionale referitoare la variabila „ relația cu clienții ” și celelalte variabile.
244
3.2.1.5.1. Model regresional: relația dintre variabila „cultura calității” și variabila
„leadership”
Primul pas pe care îl facem în realizarea modelului regresional, este să verificăm grafic dacă
există o dependență între variabila dependentă „cultura calității ” și variabila independentă
„leadership ”, astfel, în figura 3.47 se poate observa că între cele două variabile există o
dependență foarte puternică, ilustrată prin gruparea pu nctelor aproape perfect liniar p e linia de
trend. Prin urmare, este verifica tă dependența dintre variabile , așa că putem proceda la
realizarea modelului r egresional .
Figura 3.47. Dependența dintre variabila „cultura calității” și variabila „leadership”
(Sursa: Cercetare proprie)
Modelul regresional generează un prim tabel (tabelul 3.39 ) în care este prezentat sumarul
modelului (în care putem observa că, predictorul, variabila independentă este variabila
„leadership ”) și care ne furnizează informații foarte importante, astfel, în cea de -a doua
coloană este prezentată valoarea coeficientului de regresie, notat cu R, care ne arată valoarea
corelației dintre cele două variabile, deci acest coeficient este identic cu coeficientul de
corelație (vezi tabelul 3.37), așadar, ne indică că între cele două variabile există o corelație
extrem de mare (valoare foarte aproape de valoarea de corelație p erfectă). Cea de -a treia
coloană, ne arat ă valoarea lui R pătrat (R Square , ( )) care ne indică că 99.1% din variația
variabilei „cultura calității ” este explicată de variația variabilei „ leadership ”, ceea ce
reprezintă o dependență extrem de mare între aceste două variabile, restul de 0.9% este
explicat de alți factori pe care nu i -am luat în considerare. Deci ceea ce ne indică această
valoare este că leadershipul (pe scurt implicarea managementului de vârf) reprezintă o
245
condiție esențială, crucială în c rearea unei culturi a calității, astfel, managementul
organizațiilor investigate, trebuie să conștientizeze că de implicarea lor depinde într-o
proporție extrem de mare orientarea culturii organizaționale înspre calitate.
Tabelul 3.39. Sumarul modelului de regresie dintre „cultura calității” și „leadership”
Model Summary
Model R R Square Adjusted R
Square Std. Error of the
Estimate
1 ,995a ,991 ,991 ,061
a. Predicto rs: (Constant), Leadership
(Sursa: Cercetare proprie)
În tabelul 3.40 este redat tabelul ANOVA care prezintă rezultatul testului de semnificație
pentru coeficientului de regresie, cu alte cuvinte, ne arată dacă modelul este relevant, adică,
dacă parametrii ecuației de regresie diferă semnificativ de zero, așadar, observăm că valoarea
lui Sig. este mai mică d ecât 0.05, iar statistica F înregistrează o valoare pozitivă foarte mare
(8903.624), ceea ce ne indică că trebuie să respingem ipoteza nulă și prin urmare , ipoteza unei
relații semnificative între variabila independentă și variabila depende ntă se confirmă, deci
modelul statistic este relevant, cu alte cuvinte, între „ cultura calității ” și „ leadership ” există o
relație semnificativă.
Tabelul 3.40. Relevanța modelului de regresie dintre „cultura calității” și „leadership”
ANOVAa
Model Sum of Squares df Mean Square F Sig.
1 Regression 32,727 1 32,727 8903,624 ,000b
Residual ,298 81 ,004
Total 33,025 82
a. Dependent Variable: Cultura.calității
b. Predictors: (Constant), Leadership
(Sursa: Cercetare proprie)
În tabelul 3.41 este redat tabelul cu coeficienți i modelului, astfel, am estimat un model cu o
constantă pentru care Sig. este mai mic de 0.05, fapt ce rezultă că această constantă este
relevantă în model, respectiv, observăm că atât estimarea pentru coeficientul nestandardizat
B, cât și pentru coeficientul standardizat Beta referitor la variabila independentă „ leadership ”,
este statistic semnificativă deoarece în ambele cazuri Sig. este mai mic de 0.05, astfel,
coeficientul stan dardizat Beta înregistrează valoarea de 0.995, ceea ce înseamnă că la o
modificare cu o abatere standard a variabilei „ leadership ”, variabila „ cultura calității ” se
modifică cu 0.995 abateri standard. Referitor la coeficientul nestandardizat B, semnul aces tuia
246
ne indică tipul de legătură dintre cele două variabile, astfel în acest caz, coeficientul are o
valoare pozitivă ceea ce indică o corelație directă între cele două variabile. Astfel, putem scrie
ecuația de predicție de forma: y = a + bx (unde: y – valoarea estimată a dependentei; x –
valoarea independentei; a – termenul liber al dreptei de regresie ce exprimă valoarea
dependentei când independenta este egală cu zero; b – coeficientul de regresie ce indică
măsura în care se modifică dependenta în cazul în care independenta se modifică cu un
punct), astfel, în cazul nostru y = -0.217 + 1.051* x, adică, „ cultura calității ” = -0.217 +
1.051*„ leadership ”. Așadar, observăm că la o creștere cu un punct a variabilei „ leadership ”,
variabila „ cultura calității ” se modifică cu 1.051 puncte, ceea ce indică o dependență extrem
de mare între aceste două variabile, deci managementul organizațiilor investigate trebuie să
acorde o atenție extrem de deosebită leadershipului .
Tabelul 3.41. Coeficienții modelului de regresie dintre „cultura calității” și „leadership”
Coefficientsa
Model Unstandardized Coefficients Standardized
Coefficients
t Sig. B Std. Error Beta
1 (Constant) -,217 ,049 -4,443 ,000
Leadership 1,051 ,011 ,995 94,359 ,000
a. Dependent V ariable: Cultura.calității
(Sursa: Cercetare proprie)
Ca o concluzie, afirmăm că rezultatele obținute ne îndreptățesc să afirmăm că cultura calității
se află într -o dependență extrem de strânsă cu leadershipul, astfel, se confirmă supozițiile din
literatura de sp ecialitate prezentate în prima parte a lucrării, în acest sens, recomandăm,
propunem, managementul ui organizațiilor eșantionate să acorde o deosebită atenție modului
în care se implică și se raportează la procesele care au loc în cadrul organizației, în special la
procesul de îmbunătățire continuă di n cadrul organizației , deoarece de aceasta depinde în
extrem de mare măsură crearea (conturarea) unei culturi organizaționale orientate înspre
calitate.
3.2.1.5.2. Mode l regresional: relația dintre variabila „cultura calității” și variabila
„comunicarea”
Mergem la cel de -al doilea model regresional prin intermediul căruia dorim să analizăm
relația dintre variabila dependentă „cultura calității ” și variabila independentă
„comunicarea ”. Deoarece am prezentat în cadrul primului model pașii pe care îi urmăm în
realizarea modelului regresional precum și detalierea lor, din motive de economie de spațiu,
247
vom prezenta în continuare doar modelul regresional și interpretarea rezult atelor. În acest
sens, în figura 3.48 se poate verifica grafic existența dependenței dintre variabila dependentă
„cultura calității ” și variabila independentă „ comunicarea ” ilustrată prin gruparea foarte
puternică a punctelor în jurul liniei de trend.
Figura 3.48. Dependența dintre variabila „cultura calității” și variabila „comunicarea”
(Sursa: Cercetare proprie)
Prin urmare, putem proceda la realizarea modelului regresional, așadar, în tabelul 3.42 este
prezentat sumarul modelului în care putem observ a valoarea coeficientului de regresie R de
0.993 care ne indică gradul foarte puternic de asociere dintre aceste două variabile. Mai de
parte, cea mai importantă informație furnizată de acest tabel, este valoarea lui R pătrat care ne
indică că variația var iabilei „cultura calității ” este explicată în proporție de 98.5% de variația
variabilei „ comunicarea ”, ceea ce reprezintă o valoare extrem de mare (bineînțeles că restul
de 1.5% este explicat de alți factori care nu au fost luați în considerare) ce indică o de
asemenea, o dependență extrem de mare între aceste două variabile.
Tabelul 3.42. Sumarul modelului de regresie dintre „cultura calității” și „comunicarea”
Model Summary
Model R R Square Adjusted R
Square Std. Error of the
Estimate
1 ,993a ,985 ,985 ,078
a. Predictor s: (Constant), Comunicarea
(Sursa: Cercetare proprie)
În tabelul 3.43 este redat tabelul ANOVA care prezintă rezultatul testului de semnificație
pentru coeficientului de regresie, așadar, observăm că Sig.< 0.05, iar statistica F înregistrează
248
o valoare pozitivă foarte mare (5349.846) , ceea ce ne indică că între variabilele „ cultura
calității ” și „ comunicarea ” există o relație semnificativă, deci modelul este statistic relevant.
Tabelul 3.43 . Relevanța modelului de regresie dintre „cultura calității” și „comunicarea”
ANOVAa
Model Sum of Squares df Mean Square F Sig.
1 Regression 32,532 1 32,532 5349,846 ,000b
Residual ,493 81 ,006
Total 33,025 82
a. Dependent V ariable: Cultura.calității
b. Predictor s: (Constant), Comunicarea
(Sursa: Cercetare proprie)
Prin urmare, în tabelul 3.44 este redat tabelul cu coeficienții modelului, astfel, am estimat un
model cu o constantă pentru care Sig. este mai mare de 0.05, fapt ce rezultă că această
constantă nu este relevantă în model, în schimb, observăm că atât estimarea pentru
coeficientul nestandardizat B, cât și pentru coeficientul standardizat Beta referitor la variabila
independentă „ comunicarea ”, este statistic semnificativ ă deoarece în ambele cazuri Sig. este
mai mic de 0.05, astfel, coeficientul standardizat Beta înregistrează valoarea de 0.993, ceea ce
înseamnă că la o creștere cu o abatere standard a variabilei „ comunicarea ”, variabila „ cultura
calității ” se modifică cu 0.993 abateri standard. Referitor la coeficientul nestandardizat B,
semnul acestuia ne indică o corelație directă între cele două variabile, așadar, observăm că la
o creștere cu un punct a variabilei „ comunicarea ”, variabila „ cultura calității ” se modifică cu
1.035 puncte ceea ce de asemenea, ne indică o dependență extrem de mare între aceste două
variabile, astfel, managementul organizațiilor investigate trebuie să acorde o atenție extrem de
deosebită comunicării din cadrul organizației.
Tabelul 3.44. Coef icienții modelului de regresie dintre „cultura calității” și
„comunicarea”
Coefficientsa
Model Unstandardized Coefficients Standardized
Coefficients
t Sig. B Std. Error Beta
1 (Constant) -,061 ,061 -1,002 ,320
Comunicarea 1,035 ,014 ,993 73,143 ,000
a. Dependent Variable: Cultura.calității
(Sursa: Cercetare proprie)
Ca o concluzie referitoare la aceste două modele, se poate observa că variația „culturii
calității ” este explicată mai bine de primul model, astfel, recomandăm, propunem,
249
managementul ui organizațiilor investigate, să facă eforturi pentru a îmbunătății parametrii și
celorlalte variabile, deoarece am inclus în aceste două modele doar primele variabilele care se
corelează cel mai puternic cu variabila dependentă și am observat că pe măsură ce scade
nivelul de corelație dintre variabile, scade și gradul de explicare al dependente i de către
independentă . Oricum, și variabila „ comunicarea ” prezintă o dependență extrem de mare cu
„cultura calității ”, deci , ca o concluzie foarte importantă, componentele sistemului de MCT
prezintă o dependență extremă de mare .
În continuare vom prezenta modelele regresionale prin care încercăm să identificăm care
dintre variabilele care sintetizează caracteristicile interne specifice sistemului de MCT ,
explică cel mai bine variația variabilei dependente „ relației cu clienții ”, în acest sens, vom
prezenta relația dintre variabila dependentă „ relației cu clienții ” și variabile le care
înregistrează primele trei cele mai mari corelații cu aceasta : „cultura calității ”, „leadership ” și
„comunicarea ”.
3.2.1.5.3. Model regresional: relația dintre variabila „relația cu clienții” și variabila
„cultura calității”
Mergem la cel de -al treilea model regresional prin intermediul căruia dorim să analizăm
relați a dintre variabila dependentă „ relația cu clienții ” și variabila independentă „ cultura
calității ”. În figura 3.4 9 se poate verifica grafic existența dependenței dintre variabila
dependentă „ relația cu clienții ” și variabila independentă „ cultura calității ” ilustrată prin
gruparea foarte puternică a punctelor în jurul liniei de trend.
Figura 3.49. Dependența dintre variabila „relația cu clienții” și variabila „cultura
calității”
(Sursa: Cercetare proprie)
250
Prin urmare, putem proceda la realizarea modelului regresional, așadar, în tabelul 3.45 este
prezentat sumarul modelului în care putem observa valoarea coeficientului de regresie R de
0.980 care ne indică un grad foarte puternic de asociere dintre aceste două variabile. Mai de
parte, cea mai importantă informație furnizată de acest tabel, este valoarea lui R pătrat care ne
indică că variația variabilei „relația cu clienții ” este explicată în proporție de 96% de va riația
variabilei „ cultura calității ”, ceea ce reprezintă o valoare extrem de mare (restul de 4% este
explicat de alți factori care nu au fost luați în considerare) ce indică o dependență extrem de
mare între aceste două variabile.
Tabelul 3.45. Sumarul mo delului de regresie dintre „relația cu clienții” și „cultura
calității”
Model Summary
Model R R Square Adjusted R
Square Std. Error of the
Estimate
1 ,980a ,960 ,960 ,130
a. Predictors: (Co nstant), Cultura.calității
(Sursa: Cercetare proprie)
În tabelul 3.46 este redat tabelul ANOVA care prezintă rezultatul testului de semnificație
pentru coeficientului de regresie, așadar, observăm că Sig.< 0.05, iar statistica F înregistrează
o valoare pozitivă foarte mare, ceea ce ne indică că ipoteza nulă se respinge, prin urmare, între
variabilele „relația cu clienții ” și „cultura calității ” există o relație semnificativă, deci
modelul este statistic relevant.
Tabelul 3.46. Relevanța modelului de regresie dintre „relația cu clienții” și „cultura
calității”
ANOVAa
Model Sum of Squares df Mean Square F Sig.
1 Regression 33,131 1 33,131 1947,513 ,000b
Residual 1,378 81 ,017
Total 34,509 82
a. Dependent Var iable: Relația.cu.clienții
b. Predictors: (Co nstant), Cultura.calității
(Sursa: Cercetare proprie)
Așadar, în tabelul 3.47 este redat tabelul cu coeficienții modelului, astfel, am estimat un
model cu o constantă care are un Sig. mai mare de 0.05, fapt ce rezultă că această constantă
nu este relevantă în model, în schimb, estimarea pe ntru coeficientul nestandardizat B, cât și
pentru coeficientul standardizat Beta referitor la variabila independentă „ cultura calității ”,
este statistic semnificativă deoarece în ambele cazuri Sig. este mai mic de 0.05, astfel,
coeficientul standardizat Be ta înregistrează valoarea de 0.98 0, ceea ce înseamnă că la o
251
modificare cu o abatere standard a variabilei „ cultura calității ”, variabila „ relația cu clienții ”
se modifică cu 0.980 abateri standard. Referitor la coeficientul nestandardizat B, semnul
acestuia ne indică o corelație directă între cele două variabile, astfel observăm că la o creștere
cu un punct a variabilei „ cultura calității ”, variabila „ relația cu clienții ” se modifică cu 1.002
puncte, ceea ce de asemenea, ne indică o dependență extrem de mare între aceste două
variabile, astfel, managementul organizațiilor investigate trebuie să acorde o atenție extrem de
deosebită culturii calității deoarece ac easta se află într -o dependență extrem se strânsă cu
relația cu clienții , deci orice înrăutățire sau îmbunătățire adusă variabilei „ cultura calității ” va
avea un efect corespunzător asupra variabilei „ relația cu clienții ”.
Tabelul 3.47. Coeficienții modelu lui de regresie dintre „relația cu clienții” și „cultura
calității”
Coefficientsa
Model Unstandardized Coefficients Standardized
Coefficients
t Sig. B Std. Error Beta
1 (Constant) ,106 ,100 1,064 ,290
Cultura.calității 1,002 ,023 ,980 44,131 ,000
a. Dependent Var iable: Relația.cu.clienții
(Sursa: Cercetare proprie)
Ca o concluzie, afirmăm că rezultatele obținute ne îndreptățesc să afirmăm că cultura calității
se află într -o dependență foarte strânsă cu relația cu clienții, astfel, se confirmă supozițiile din
literatura de specialitate, în acest sens, recomandăm managementul ui organizațiilor
eșant ionate să acorde o deosebită atenție creării și dezvoltării unei culturi a calității în cadrul
organizațiilor, deoarece cultura calității explică și de termină modificări foarte mari în relația
cu clienții, astfel, ab sența unei culturi a calității, deci existența unei culturi organizaț ionale
nefocalizate pe calitate , determină efecte negative deosebit de grave asupra relației cu clienții .
3.2.1.5.4. Mode l regresional: relația dintre variabila „relația cu clienții” și variabila
„leadership”
Prin intermediul celui de -al patrulea model regresional pe care îl prezentăm, dorim să
analizăm relația dintre variabila dependentă „ relația cu clienții ” și variabila independentă
„leadership ”. În figura 3.50 se poate verifica grafic existența dependenței dintre variabila
dependentă „ relația cu clienții ” și variabila independentă „ leadership ” ilustrată prin gruparea
foarte puternică a punctelor în jurul liniei de trend.
252
Figura 3.50. Dependența dintre variabila „relația cu clienții” și variabila „leadership”
(Sursa: Cercetare proprie)
Prin urmare, putem proceda la realizarea modelului regresional, așadar, în tabelul 3.48 este
prezentat sumarul modelului în care putem observa valoarea coeficientului de regresie R de
0.979 care ne indică un grad foarte puternic de asociere dintre aceste două variabile. Mai de
parte, cea mai importantă informație furnizată de acest tabel, este valoarea lui R pătrat care ne
indică că varia ția variabilei „relația cu clienții ” este explicată în proporție de 95.9% de
variația variabilei „ leadership ”, ceea ce reprezintă o valoare extrem de mare (restul de 4 .1%
este explicat de alți factori care nu au fost luați în considerare) ce indică o dependență extrem
de mare între aceste două variabile.
Tabelul 3.48. Sumarul modelului de regresie dintre „relația cu clienții” și „leadership”
Model Summary
Model R R Square Adjusted R
Square Std. Error of the
Estimate
1 ,979a ,959 ,958 ,133
a. Predicto rs: (Constant), Leadership
(Sursa: Cercetare proprie)
În tabelul 3.49 este redat tabelul ANOVA care prezintă rezultatul testului de semnificație
pentru coeficientului de regresie, așadar, observăm că Sig.< 0.05, iar statistica F înregistrează
o valoare pozitivă foarte mare, ceea ce ne indică că ipoteza nulă se respinge, prin urmare, între
variabilele „ relația cu clienții ” și „ leadership ” există o relație semnificativă, deci modelul este
statistic relevant.
253
Tabelul 3.49. Relevanța modelului de regresie dintre „relația cu clienții” și „leadership”
ANOVAa
Model Sum of Squares df Mean Square F Sig.
1 Regression 33,081 1 33,081 1876,000 ,000b
Residual 1,428 81 ,018
Total 34,509 82
a. Dependent Variable: Relația.cu.clienții
b. Predictors: (Constant), Leadership
(Sursa: Cercetare proprie)
În acest sens, în tabelul 3.50 este redat tabelul cu coeficienții modelului, astfel, am estimat un
model cu o constantă la un Sig. mai mare de 0.05, fapt ce rezultă că această constantă nu este
relevantă în model, în schimb, estimarea pentru coeficientul nestandardizat B, cât și pentru
coeficientul standardizat Beta referitor la variabila independentă „ leadership ”, este statistic
semnificativă deoarece în ambele cazuri Sig. este mai mic de 0.05, astfel, coeficientul
standardizat Beta înregistrează valoarea de 0.979, ceea ce înseamnă că, la o modificare cu o
abatere standard a variabilei „ leadership ”, variabila „ relația cu clienții ” se modifică cu 0.979
abateri standard. Referitor la coeficientul nestandardizat B, semnul acestuia ne indică o
dependență direct ă între cele două variabil e astfel, observăm că la o creștere cu un punct a
variabilei „ leadership ”, variabila „ relația cu clienții ” se modifică cu 1.056 puncte, ceea ce de
asemenea , ne indică o dependență extrem de mare între aceste două variabile, astfel ,
managementul organizațiilor investigate trebuie să acorde o atenție extrem de deosebită
leadershipului deoarece acesta se află într -o dependență extrem se strânsă cu relația cu
clienții (și cu „ cultura calității ”) deci orice înrăutățire sau îmbunătățire adusă variabilei
„leadership ” va avea un efect corespunzător asupra variabilei „ relația cu clienții ”.
Tabelul 3.50. Coeficienții modelului de regresie dintre „relația cu clienții” și „leadership”
Coefficientsa
Model Unstandardized Coefficients Standardized
Coefficients
t Sig. B Std. Error Beta
1 (Constant) -,128 ,107 -1,201 ,233
Leadership 1,056 ,024 ,979 43,313 ,000
a. Dependent Variable: Relația.cu.clienții
(Sursa: Cercetare proprie)
Deci putem afirma că rezultatele obținut e ne îndreptățesc să afirmăm că leadershipul se află
într-o dependență foarte strânsă cu relația cu clienții, în acest sens, recomandăm
managementul ui organizațiilor eșantionate să acorde o deosebită atenție modului în care se
254
implică și se raportează la proces ele care au loc în cadrul organizației, în special la procesul
de îmbunătățire continuă a calității din cadrul organizației, deoarece de aceasta depinde în
foarte mare măsură „calitatea” relației cu clienții organizațiilo r lor, altfel, neimplicarea reală
(superficială) sau dezinteresul din partea managementului de vârf (dar nu numai) determină
efecte negative deosebit de grave asupra relației cu clienții.
3.2.1.5.5. Model regresional: relația dintre variabila „relația cu clienții” și variabila
„comunicare a”
Prin intermediul celui de -al cincilea model regresional pe care îl prezentăm, dorim să
analizăm relația dintre variabila dependentă „ relația cu clienții ” și variabila independentă
„comunicarea ”. În figura 3.50 se poate verifica grafic existența dependen ței dintre variabila
dependentă „ relația cu clienții ” și variabila independentă „ comunicarea ” ilustrată prin
gruparea puternică a punctelor în jurul liniei de trend.
Figura 3.51. Dependența dintre variabila „relația cu clienții” și variabila „comunicarea”
(Sursa: Cercetare proprie)
Așadar, putem proceda la realizarea modelului regresional, în acest sens, în tabelul 3.51 este
prezentat sumarul modelului în care putem observa valoarea coeficientului de regresie R de
0.968 care ne indică un grad foarte puternic de asociere dintre aceste două variabile. Mai de
parte, cea mai importantă informație furnizată de acest tabel, este valoarea lui R pătrat care ne
indică că variația vari abilei „relația cu clienții ” este explicată în proporție de 93.7% de
variația variabilei „ comunicarea ”, ceea ce reprezintă o valoare foarte mare (restul de 6.3%
255
este explicat de alți factori care nu au fost luați în considerare) ce indică o dependență extrem
de ma re între aceste două variabile.
Tabelul 3.51. Sumarul modelului de regresie dintre „relația cu clienții” și „comunicarea”
Model Summary
Model R R Square Adjusted R
Square Std. Error of the
Estimate
1 ,968a ,937 ,936 ,164
a. Predictor s: (Constant), Comunicarea
(Sursa: Cercetare proprie)
În tabelul 3.52 este redat tabelul ANOVA care prezintă rezultatul testului de semnificație
pentru coeficientului de regresie, așadar, observăm că Sig.< 0.05, iar statistica F înregistrează
o valoare pozitivă foarte mare, ceea ce ne indică că ipoteza nulă se respinge, prin urmare, între
variabilele „ relația cu clienții ” și „ comunicarea ” există o relație semnificativă, deci modelul
este statistic relevant.
Tabelul 3.52. Relevanța modelului de regresie dintre „relația cu clienții” și
„comunicarea”
ANOVAa
Model Sum of Squares df Mean Square F Sig.
1 Regression 32,329 1 32,329 1201,239 ,000b
Residual 2,180 81 ,027
Total 34,509 82
a. Dependent Var iable: Relația.cu.clienții
b. Predictor s: (Constant), Comunicarea
(Sursa: Cercetare proprie)
În acest sens, în tabelul 3.53 este redat tabelul cu coeficienții modelului, astfel, am estimat un
model cu o constantă care are un Sig. mai mare de 0.05, fapt ce rezu ltă că această constantă
nu este relevantă în model, în schimb, estimarea pentru coeficientul nestandardizat B, cât și
pentru coeficientul standardizat Beta referitor la variabila independentă „ comunicarea ”, este
statistic semnificativă deoarece în ambele cazuri Sig. este mai mic de 0.05, astfel, coeficientul
standardizat Beta înregistrează valoarea de 0.968, ceea ce îns eamnă că la o modificare cu o
abatere standard a variabilei „ comunicarea ”, variabila „ relația cu clienții ” se modifică cu
0.968 abateri sta ndard. Referitor la coeficientul nestandardizat B, semnul acestuia ne indică o
corelație directă între cele două var iabile, așadar, observăm că la o creștere cu un punct a
variabilei „ comunicarea ”, variabila „ relația cu clienții ” se modifică cu 1.032 punct e, ceea ce
de asemenea , ne indică o dependență extrem de mare, astfel, managementul organizațiilor
256
investigate trebuie să acorde o atenție extrem de deosebită comunicării deoarece aceasta se
află într -o dependență extrem se strânsă cu relația cu clienții (și cu „ cultura calității ”).
Tabelul 3.53. Coeficienții modelului de regresie dintre „relația cu clienții” și
„comunicarea”
Coefficientsa
Model Unstandardized Coefficients Standardized
Coefficients
t Sig. B Std. Error Beta
1 (Constant) ,066 ,128 ,515 ,608
Comunicarea 1,032 ,030 ,968 34,659 ,000
a. Dependent Var iable: Relația.cu.clienții
(Sursa: Cercetare proprie)
Ca o recomandare , rezultatele obținut e ne îndreptățesc să afirmăm că managementul
organizațiilor eșantionate trebuie să acorde o atenție deosebită îmbunătățirii practicilor de
comunicare , deoarece de aceasta depinde în foarte mare măsură „calitatea” relație i cu clienții
organizațiilor lor , astfel putem conchide că o comunicare deficitară generează efecte negative
foarte grave asupra relației cu clienții.
3.2.1.6. Influența variabilelor analizate asupra variabilei „relația cu clienții”
Observăm în urma realizării acestor ultime trei modele regresiona le (care iau în calcul relația
cu clienții și cele trei variabile considerate în acest caz independente: „ cultura calității ”
„leadershipul ” și „ comunicarea ”) că primele două modele explică cel mai bine variația
variabilei „ relația cu clienții ”, astfel observăm că pe măsură ce r ealizăm modele în care
introducem variabile independente care se corelează în măsură din ce în ce mai mică cu
variabila dependentă , calitatea ace stor modele scade, în sensul că aceste variabile
independente explică într -o măsură din ce în ce mai mică variația variabilei de pendente, astfel
că decidem să nu mai realizăm modele în care să introducem celelalte variabile rămase
(„infrastructura organizațională ”, „resursele umane ” și „ controlul organizațional ”) deoarece
acestea vor explica în proporție din ce în ce mai mică varia ția variabilei „ relația cu clienții ”.
Tabelul 3.54. Variabilele studiate
Nr.
Variabile
1 Infrastructura organizațională
2 Resursele umane
3 Controlul organizațional
4 Leadership
257
5 Comunicarea
6 Cultura calității
7 Barierele calității
8 Relația cu clienții
(Sursa: Cercetare proprie)
În acest context, considerăm că este oportun să creștem gradul de abstractizare al analizei în
înțelegerea impactului variabilelor care sintetizează caracteristicile interne specifice
sistemului de MCT , asupra variabilei care sintetizează caracteristicile externe specifice
sistemului de MCT , în acest sens, ne propunem să creăm o nou ă variabilă , globală, care să
sintetizeze pe ansamblu, caracteristicile interne specifice sistemului de MCT analizate în
cadrul acestui studiu , așa cum se poate vedea în tabelul 3.54 (primele șapte variabile din
tabelul 3.54), pe care o denumim „ calitatea internă ”.
3.2.1.6.1. Variabila „calitatea internă”
Pe baza variabilelor „infrastructura organizațională ”, „resursele umane ”, „ controlul
organizațional ”, „leadership ”, „comunicarea ” și „cultura calității ”, am creat variabila
„calitatea internă ” (menționăm că nu am inclus variabila „ barierele calității ”) a cărei
structură se poate observa în tabel ul 3.55 și care descrie ansamblul general al caracteristicilor
interne specifice sistemului de MCT analizate în cadrul acestui studiu , care contribuie la
susținerea performanțelor sistemului de MCT .
Tabelul 3.55. Itemii care compun variabila „calitatea internă”
Item Statistics
Calitatea internă: Total
Nr. Itemi Mean Std. Deviation N
1 Infrastructura organizațională 4,02 ,520 83
2 Resursele umane 4,09 ,585 83
3 Controlul organizațional 4,36 ,543 83
4 Leadership 4,34 ,601 83
5 Comunicarea 4,26 ,608 83
6 Cultura calității 4,34 ,635 83
(Sursa: Cercetare proprie)
Dorim să verificăm nivelul consistenței interne a noi variabile, astfel, aplicând statistici de
siguranță ( reliability statistics ) observăm că coeficientul de consistență internă Alpha
Cronbach înreg istrează o valoare extrem de mare, 0.993 care indică un nivel de consistență
internă foarte bun.
258
Tabelul 3.56. Nivelul de consistență internă a variabilei „calitatea internă”
Reliability Statistics
Cronbach's Alpha
Cronbach's Alpha Based on Standardized Items N of Items
,992 ,993 6
(Sursa: Cercetare proprie)
Dacă analizăm matricea intercorelațiilor dintre itemii care compun variabila „ calitatea
internă ” putem observa existența unor corelații pozitive foarte mari, ceea ce ne indică un nivel
de relevanță foarte ridicat al itemilor care compun variabila. În tabelul 3.58, putem observa
corelațiile itemilor cu scorul global, astfel, toți itemii înregistrează corelații pozitive extrem de
mari cu scor ul global, ceea ce ne indică că itemii care compun variabila „ calitatea internă ”
sunt extrem de relevanți (se corelează pozitiv și foarte ridicat atât cu ei înșiși cât și cu scorul
global).
Tabelul 3.57. Matricea intercorelațiilor itemilor care compun variabila „calitatea internă ”
Inter -Item Correlation Matrix
Resursele
umane Controlul
organizațional Infrastructura
organizațională Leadership Comunicarea Cultura
calității
Resursele umane 1,000 ,889 ,947 ,966 ,984 ,971
Controlul organizațional ,889 1,000 ,916 ,969 ,941 ,943
Infrastructura organizațională ,947 ,916 1,000 ,960 ,960 ,962
Leadership ,966 ,969 ,960 1,000 ,993 ,995
Comunicarea ,984 ,941 ,960 ,993 1,000 ,993
Cultura calității ,971 ,943 ,962 ,995 ,993 1,000
(Sursa: Cercetare proprie)
Tabelul 3.58. Corelațiile itemilor cu scorul global
Item -Total Statistics
Corrected Item –
Total Correlation Cronbach's Alpha
if Item Deleted
Resursele umane ,967 ,991
Controlul organizațional ,942 ,994
Infrastructura organizațională ,963 ,992
Leadership ,997 ,989
Comunicarea ,994 ,989
Cultura calității ,992 ,990
(Sursa: Cercetare proprie)
În acest sens, în figura 3.52 se poate observa histograma variabilei „ calitatea internă ” care
înregistrează o medie de 4.23, ceea ce reprezintă o medie foarte bună, apropiată de valoarea 4 ,
259
marea majoritate a răspunsurilor sunt grupate în jurul val orii 4, fapt ce ne sugerează că în
cadrul organizațiilor investigate ansamblul general al caracteristicilor interne specifice
sistemului de MCT analizate în cadrul acestui studiu , care contribuie la susținerea
performa nțelor sistemului de MCT înregistreaz ă un nivel foarte ridicat, deci cu alte cuvinte,
organizațiile investigate sunt caracterizate de un nivel foarte ridicat al calității interne .
Figura 3.52. Histograma variabilei „calitatea internă”
(Sursa: Cercetare proprie)
3.2.1.6.2. Analiza corelațiilor dintre variabila „calitatea internă” și variabila „relația cu
clienții”
Dorim în continuare să analizăm nivelul corelațiilor dintre variabila nou creată și variabila
„relația cu clienții ”, astfel, putem observa în tabelul de corelație 3.59, faptul că valoarea lui
Sig. este mai mic ă decât 0.01 de unde rezultă că ipoteza existenței unei corelații între variabila
„calitatea internă ” și variabila „relația cu clienții ” se confirmă, acestea se corelează pozitiv și
foarte puternic , ceea ce înseamnă că dacă se îmbunătățește calitatea internă, se va îmbu nătății
și relația cu clienții ( fapt ce este absolut logic ) și indică că am luat decizi a corectă creând noua
variabilă.
Tabelul 3.59. Corelațiile dintre variabila „calitatea internă” și variabila „relația cu
clienții”
Correlations
Calitatea.internă Relația.cu.clienții
Calitatea.internă Pearson Correlation 1 ,973**
Sig. (2 -tailed) ,000
260
N 83 83
Relația.cu.clienții Pearson Correlation ,973** 1
Sig. (2 -tailed) ,000
N 83 83
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2 -tailed).
(Sursa: Cercetare proprie)
3.2.1.6.3. Model regresional: relația dintre variabila „calitatea internă” și variabila
„relația cu clienții”
Prin intermediul acestui model regresional dorim să analizăm relația dintre variabila
dependentă „ relația cu clienții ” și variabila independentă „ calitatea internă ”. În figura 3.53 se
poate verifica grafic existența dependen ței dintre variabila dependentă „ relația cu clienții ” și
variabila independentă „ calitatea internă ” ilustrată prin gruparea foarte puternică a punctelor
în jurul liniei de trend.
Figura 3. 53. Dependența dintre variabila „relația cu clienții” și variabila „calitatea
internă”
(Sursa: Cercetare proprie)
Așadar, putem proceda la realizarea modelului regresional, în acest sens, în tabelul 3.60 este
prezentat sumarul modelului în care putem observa valoarea coeficientului de regresie R de
0.973 care ne indică un grad foarte puternic de asociere dintre acest e două variabile. Mai
departe, valoarea lui R păt rat ne indică că variația variabilei „relația cu clienții ” este explicată
în proporție de 9 4.7% de variația variabilei „ calitatea internă ”, ceea ce reprezintă o valoare
foarte mare (restul de 5.3% este explicat de alți factori care nu au fost luați în considerare) ce
indică o dependență foarte mare între aceste două variabile.
261
Tabelul 3.60. Sumarul m odelului de regresie dintre „relația cu clienții” și „calitatea
internă”
Model Summary
Model R R Square Adjusted R
Square Std. Error of the
Estimate
1 ,973a ,947 ,947 ,150
a. Predictors: (Constant), Calitatea.internă
(Sursa: Cercetare proprie)
În tabelul 3.61 este redat tabelul ANOVA care prezintă rezultatul testului de semnificație
pentru coeficientului de regresie, așadar, observăm că Sig.< 0.05, iar statistica F înregistrează
o valoare pozitivă foarte mare, ceea ce ne indică că ipoteza nulă se r espinge, prin urmare, între
variabilele „ relația cu clienții ” și „ calitatea internă ” există o relație semnificativă, deci
modelul este statistic relevant.
Tabelul 3.61. Relevanța modelului de regresie dintre „relația cu clienții” și „calitatea
internă”
ANOVAa
Model Sum of Squares df Mean Square F Sig.
1 Regression 32,693 1 32,693 1458,272 ,000b
Residual 1,816 81 ,022
Total 34,509 82
a. Dependent Variable: Relația.cu.clienții
b. Predictors: (Constant), Calitatea.internă
(Sursa: Cercetare proprie)
În acest sens, în tabelul 3.62 este redat tabelul cu coeficienții modelului, astfel, am estimat un
model cu o constantă care are un Sig. mai mare de 0.05, fapt ce rezultă că această constantă
nu este relevantă în model, în schimb , estim area pentru coeficientul nestandardizat B, cât și
pentru coeficientul standardizat Beta referitor la variabila independentă „ cultura calității ”,
este statistic semnificativă deoarece în ambele cazuri Sig. este mai mic de 0.05, astfel,
coeficientul standard izat Beta înregistrează valoarea de 0.973, ceea ce înseamnă că, la o
modificare cu o abatere standard a variabilei „ calitatea internă ”, variabila „ relația cu clienții ”
se modifică cu 0.973 abateri standard. Referitor la coeficientul nestandardizat B, semnu l
acestuia ne indică o corelație directă între cele dou ă variabile așadar, observăm că la o
creștere cu un punct a variabilei „ calitatea internă ”, variabila „ relația cu clienții ” se modifică
cu 1.103 puncte, ceea ce reprezintă o valoare mai mare decât în c azul celorlalte variabile
analizate individual, deci observăm că există o dependență extrem de mare între „ calitatea
internă ” și „ relația cu clienții ”
262
Tabelul 3.62. Coeficienții modelului de regresie dintre „relația cu clienții” și „calitatea
internă”
Coefficientsa
Model Unstandardized Coefficients Standardized
Coefficients
t Sig. B Std. Error Beta
1 (Constant) -,213 ,123 -1,725 ,088
Calitatea internă 1,103 ,029 ,973 38,187 ,000
a. Dependent Variable: Relația.cu.clienții
(Sursa: Cercetare proprie)
Observând informațiile obținute de acest model regresional ne punem întrebări referitoare la
noua variabil ă, deoarece aceasta explică în proporție mai mică variația variabilei dependente
decât variabila „ cultura calității ” (care este o componentă a variabilei „ calitatea internă ”) cu
o corelație de 0.980 cu un R pătrat de 0.960, față de cazul corelației cu variabila „ calitatea
internă ” ce înregistrează o corelație de 0.973 cu un R pătrat de 0.947 , prin urmare ne așteptam
ca variabila nou creată să explice în proporție mai mare variația dependentei decât o explică
variabilele care intră în componența ei.
Totuși, dacă revizuim modul de construcție a noii variabile, ne întrebăm dacă s -ar îmbunătății
gradul de explicare a variați ei dependentei luând în considerare și variabila exclusă ,
„barierele calității ”, care a înregistrat o medie mică (2.1) indicând faptul că organizații le
investigate nu se confruntă într-o măsură mare cu efectele negative ale barierel or calității
(deci practic această variabilă indică o situație pozitivă înregistrată în cadrul organizațiilor
investigate ), astfel, obținem variabila revizuită „ calitatea internă.reviz ” a cărei histogramă
poate fi observată în figura 3.54 unde vedem că variabila reviz uită înregistrează o medie ceva
mai mică decât variabila inițială , 3.93 față de 4.23 (o diferență de altfel, mică între medii , de
0.3), foarte apropiată de valoarea 4 , ceea ce oricum, indică un nivel foarte ridicat al calității
interne din ca drul organizaț iilor investigate.
În acest sens, ne așteptăm ca nivelul de corelație dintre variabila revizuită „ calitatea
internă.reviz ” și variabila dependentă „ relația cu clienții ” să crească față de situația inițială.
Așadar, în tabelul 3.63 se poate observa că această așteptare se confirmă, variabila revizuită
„calitatea internă.reviz ” înregistrează o corelație mai mare decât inițial, de 0.985 față de
0.973, cu variabila dependentă „ relația cu clienții ”, astfel că ne așteptăm ca variabila revizuită
să explice în tr-o proporție mai mare dependenta decât inițial, în acest sens realizăm un nou
model regresional dintre variabila independentă „ calitatea internă.reviz ” și variabila
dependentă „ relația cu clienții ”.
263
Figura 3.54. Histograma variabilei „calitatea internă .reviz”
(Sursa: Cercetare proprie)
Tabelul 3.63. Nivelul corelațiilor dintre „calitatea internă.reviz” și „relația cu clienții”
Correlations
Calitatea
internă.reviz Relația cu clienții
Calitatea internă.reviz Pearson Correlation 1 ,985**
Sig. (2-tailed) ,000
N 83 83
Relația cu clienții Pearson Correlation ,985** 1
Sig. (2 -tailed) ,000
N 83 83
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2 -tailed).
(Sursa: Cercetare proprie)
În figura 3.55 se poate verifica grafic existența unei dependențe foarte puternice dintre
variabila dependentă „ relația cu clienții ” și variabila independentă „ calitatea internă .reviz ”
ilustrată prin gruparea foarte puternică a punctelor în jurul liniei de trend.
264
Figura 3.55. Dependența dintre „relația cu clienții” și „calitatea internă.reviz”
(Sursa: Cercetare proprie)
Așadar, putem proceda la realizarea modelului regresional, în acest sens, în tabelul 3.64 este
prezentat sumarul modelului în care putem observa valoarea coefi cientului de regresie R de
0.985 respectiv, valoarea lui R pătrat care ne indică că, variația variabilei „relația cu clienții ”
este explicată în proporție de 97% de variația variabilei „ calitatea internă.reviz ”, ceea ce
reprezintă un grad de explicare mai mare față de cel inițial de 94.7% (și mai mare față de
gradul de explicație realizat de variabila „ cultura calității ” cu o corelație de 0.980 și cu un R
pătrat de 0.960), ceea ce indică că variația variabilei „ calitatea internă.reviz ” explică cel mai
bine variația variabilei dependente.
Tabelul 3.64. Sumarul modelului de regresie dintre „relația cu clienții” și „calitatea
internă.reviz”
Model Summary
Model R R Square Adjusted R
Square Std. Error of the
Estimate
1 ,985a ,970 ,970 ,113
a. Predictors: (Constant), Calitatea.internă.reviz
(Sursa: Cercetare proprie)
În tabelul 3.65 este redat tabelul ANOVA care prezintă rezultatul testului de semnificație
pentru coeficientului de regresie, așadar, observăm că Sig.< 0.05, iar statistica F înregistrează
o valoare pozitivă foarte mare, ceea ce ne indică că ipoteza nulă se respinge, prin urmare, între
variabilele „ relația cu clienții ” și „ calitatea internă.reviz ” există o relație semnificativă, deci
modelul este statistic relevant.
265
Tabelul 3.65. Relevanța modelului de regresie dintre „relația cu clienții” și „calitatea
internă.reviz”
ANOVAa
Model Sum of Squares df Mean Square F Sig.
1 Regression 33,474 1 33,474 2620,123 ,000b
Residual 1,035 81 ,013
Total 34,509 82
a. Dependent Var iable: Relația.cu.clienții
b. Predictors: (Constant), Calitatea.internă.reviz
(Sursa: Cercetare proprie)
În acest sens, în tabelul 3.66 este redat tabelul cu coeficienții modelului, astfel, am estimat un
model cu o constantă pentru care Sig. mai mic de 0 .05, fapt ce rezultă că această constantă
este relevantă în model, respectiv, observăm că atât estimarea pentru coeficientul
nestandardizat B, cât și pentru coeficientul standardizat Beta referitor la variabila
independentă „ calitatea internă.reviz ”, este statistic semnificativă deoarece în ambele cazuri
Sig. este mai mic de 0.05, astfel, coeficientul standardizat Beta înregistrează valoarea de
0.985, ceea ce înseamnă că, la o modificare cu o abatere standard a variabilei „ calitatea
internă.reviz ”, variabil a „relația cu clienții ” se modifică cu 0.985 abateri standard. Referitor
la coeficientul nestandardizat B, semnul pozitiv al acestuia ne indică o dependență directă
între cele două variabile. Astfel, putem scrie ecuația de predicție de forma: y = a + bx , astfel,
în cazul nostru y = -0.504 + 1.262* x, adică, „ relația cu clienții ” = -0.504 + 1.262*„ calitatea
internă.reviz ”. Așadar, observăm că la o creștere cu un punct a variabilei „ calitatea
internă.reviz ”, variabila „ relația cu clienții ” se modifică cu 1.262 puncte. Valoarea termenului
liber al dreptei de regresie indică că dacă „ calitatea internă.reviz ” ar fi egală cu zero, „ relația
cu clienții ” ar înregistra o valoare negativă ( -0.504), ceea ce indică o dependență extrem de
puternică între cele două variab ile.
Tabelul 3.66. Coeficienții modelului de regresie dintre „relația cu clienții” și „calitatea
internă.reviz”
Coefficientsa
Model Unstandardized Coefficients Standardized
Coefficients
t Sig. B Std. Error Beta
1 (Constant) -,504 ,098 -5,154 ,000
Calitatea.internă.reviz 1,262 ,025 ,985 51,187 ,000
a. Dependent Var iable: Relația.cu.clienții
(Sursa: Cercetare proprie)
În concluzie, rezultatele obținut e ne îndreptățesc să afirmăm că variabila globală „calitatea
internă .reviz ” se află într -o dependență extrem de puternică cu „relația cu clienții ” în acest
266
sens, recomandăm, propunem, managementul ui organizațiilor eșantionate să acorde o atenție
extrem de mare îmbunătățirii tuturor dimensiunilo r care determină calitatea internă , deoarece ,
de aceasta depinde în extrem de mare măsură relația cu clienții organizațiilor lor (fapt ce este
evident atât din punct de vedere logic, cât și din punct de vedere al literaturii de specialitate) ,
astfel putem conchide că existența problemelor referitoare la variabil a „calitatea internă ” va
determina efecte negative foarte puternice asupra relației cu clienții.
Dorim să formulăm câteva concluzii preliminare la sfârșitul acestui studiu care vizează
analiza și evaluarea sistemului de management al calității totale din cadrul organizațiilor din
industria de construcții metalice , astfel, considerăm faptul că organizațiile investigate nu se
confruntă c u probleme semnificative care să afecteze grav performanțele sistemului de
management a l calității to tale.
În ceea ce privește variabilele analizate, menționăm că există un nivel de asociere foarte
ridicat între acestea, o situație interesantă o oferă corelațiile dintre variabilele care descriu
componentele sistemului de MCT (vezi capitolul 2.3.2) „ leadership ”, „comunicarea ” și
„cultura calității ” care prezintă un nivel de corelație extrem de mare, extrem de aproape de
valoarea de corelare perfectă, ceea ce confirmă supozițiile prezentate din literatura de
specialitate în partea teoretică a lucrării. Tot legat de aceste trei variabile, menționăm faptul că
am încercat să vedem gradul în care „ leadershipul ” și „ comunicarea ” explică variația
variabilei „ cultura calității ”, astfel am observat că acestea explică în proporții extrem de mari
variația variabi lei „cultura calității ”, (99.1%, respectiv 98.5% ).
De asemenea, am încercat să vedem care dintre variabilele care descriu caracteristicile interne
specifice sistemului de MCT din cadrul organizațiilor investigate , explică cel mai bine variația
variabilei „ relația cu clienții ”, astfel, am construit o variabilă globală, pe care am denumit -o
„calitatea internă ” și care am observat că explică cel mai bine variația variabil ei „relația cu
clienții ”.
267
3.2.2. Analiza și evaluarea implicării și satisfacției angajaților în cadrul sistemului de
management al calității totale. Studiu empiric în cadrul organizațiilor din industria de
construcții metalice
Mergem mai departe cu cercetarea noastră, încercând să realizăm în cele ce urmează un model
de analiză și evaluare a implicării și satisfacției angajaților în cadrul sistemului de MCT .
Așadar, plecând de la definițiile conceptului de MCT prezentate în capitolul 2.2.2.5, în care
arătam faptul că aspectele esențiale ale MCT (confo rm ISO 9000:2008 ) sunt „încurajarea,
feedback -ul angajaților și participarea acestora la satisfacerea nevoilor și așteptărilor
clientului”, am concluzionat faptul că elementul esențial care diferențiază MCT de celelalte
etape din evoluția abordării calității este cultura calității , care este o componentă esențială a
sistemului de MCT și care presupune implicarea tuturor angajaților în procesul îmbunătățirii
continue a calității, cu scopul de a crea o organizație dedicată clientului în vederea obținerii
excelenței pe termen lung. Prin urmare, vom evalua cultura calității , și implicit sistemul de
MCT, în funcție de implicarea și satisfacția angajațilo r în cadrul sistemului de MCT.
3.2.2.1. Caracteristicile eșantionului investigat
Studiului s -a bazat pe chestionarea u nui număr de 388 de angajați fără funcții de conducere
din cadrul firmelor investigate, astfel, menționăm că nu am luat în considerare numai angajații
dintr -un anumit departament sau de la un anumit nivel ierarhic, ci am încercat să cuprindem în
cadrul eșa ntionului un număr cât mai mare și cât mai variat de angajați fără funcții de
conducere, deoarece în cadrul acestui studiu ne interesează să vedem cum se raportează
membrii organizațiilor investigate la valoriile și principiile MCT, ceea ce presupune
implicarea tuturor membrilor unei organizații în conștientizarea importanței calității și a
îmbunătățirii continue (și a celorlalte premise și valori ale MCT) și nu doar a unui segment de
angajați din cadrul organizației.
Așadar, trecem la a prezenta princ ipalele caracteristici ale eșantionului investigat , în acest
sens, distribuția e șantionului în funcție de gen, poate fi observată în figura 3.56 , unde se poate
vedea o distribuție relativ echilibrată, eșantionul investigat este ușor predominat de bărbați c u
o proporție de circa 58%, respectiv femeile înregistrează o pondere de 42%.
Distribuția eșantionului în funcție de vârstă poate fi observată în figura 3.57, unde se poate
vedea că ponderea cea mai mare în cadrul eșantionului o înregistrează angajații cup rinși în
categoria de vârstă 30 -39 de ani cu o pondere de 55.93%, urmați de angajații din categoria de
vârstă 21 -29 de ani cu o pondere de 40.21%. Observăm deci că la fel ca în cazul managerilor,
268
și angajații fără funcții de conducere sunt predominanți tin eri, din categoriile de vârstă 21 – 39
de ani, fapt datorat pe de -o parte specificului industriei, iar pe de altă parte specificului
activității organizațiilor investigate, specific pe care l -am discutat în cazul managerilor și pe
care, din economie de spa țiu nu -l vom mai detalia încă o dată.
Figura 3.56. Distribuția eșantionului în funcție de gen
(Sursa: Cercetare proprie)
Figura 3.5 7. Distribuția eșantionului în funcție de vârstă
(Sursa: Cercetare proprie)
În ceea ce privește distribuția eșantionului în funcție de nivelul studiilor, poate fi obs ervată în
figura 3.58 faptul că ponderea cea mai mare în cadrul eșantionului o înregistrează angajații cu
studii de licență, în proporție de 42.53% și absolvenții de masterat în proporție de 47.94% ,
269
ceea ce ne i ndică că participanții la studiu sunt persoane educate și foarte bine pregătite, din
acest punct de vedere, organizațiile investigate beneficiază de un punct forte deosebit de
important în contextul concurenței acerbe care caracterizează piață construcțiil or metalice din
Europa de Vest (marea majoritate a organizațiilor investigate sunt furnizori pentru piața
Europei de Vest).
Figura 3.58. Distribuția eșantionului în funcție de studii
(Sursa: Cercetare proprie)
În figura 3.59 este ilustrat răspunsul la întrebarea: „de cât timp sunteți angajat în firmă?”,
astfel, se poate vedea că distribuția eșantionului în funcție de această dimensiune , este foarte
echilibrată , intervalele de timp după care este repartizat eșantionul în proporți a cea mai mare
sunt: mai puțin de un an de circa 33.76%; 1 -4 ani 32.73%; 5 -8 ani 31.44%. Așadar, putem
afirma că, eșantionul este relevant din acest punct de vedere pentru a oferi răspunsuri avizate
și în cunoștință de cauză la întreb ările din chestionarul aplicat.
Referitor la distribuția eșantionului în funcție de intervalul veniturilor salariale , poate fi
observată în figura 3.60 faptul că ponderea cea mai mare în cadrul eșantionului o înregistrează
angajații cu salarii cuprinse în intervalul 1501 -1700 RON cu o pondere de 42.78%, urmați de
angajații care declară un venit salarial cuprins în intervalul 1701 -2500 RON cu o pondere de
26.29%, respectiv, 16.24% declară un venit salarial cuprins în intervalul 2501 -5000 RON,
astfel, ținând cont că conform Institul Național de Statistică ( Nr.138/ 08 iunie 2015) salariul
mediu net în luna aprilie 2015, a fost la nivelul industriei construcțiilor metalice și a
270
produselor din metal, de 1775 RON , apreciem că organizațiile investigate oferă un nive l
salarial ridicat angajaților lor (concordanță cu rezultatele obținute de variabila „ resursele
umane ” din cadrul primului studiu care a înregistrat o valoarea foarte bună).
Figura 3.59. De cât timp sunteți angajat în firmă?
(Sursa: Cercetare proprie)
Figura 3.60. Distribuția eșantionului în funcție de intervalul veniturilor salariale
(Sursa: Cercetare proprie)
271
3.2.2.2. Variabilele studiate
În cele ce urmează vom prezenta variabilele studiate, prin intermediul cărora am analizat
informațiile obținute în urma distribuirii chestionarului (Anexa 2) . Pentru evaluarea
întrebărilor (itemilor) chestionarului, s -a folosit o scală de tip Likert de la 1 la 5 în care : 1 =
dezacord total; 2 = dezacord; 3 = indecis; 4 = de acord; 5 = acord to tal. În acest sens,
variabile le pe care le vom analiza în c ele ce urmează sunt:
Comunicarea .
Atașamentul angajaților .
Recompensarea angajaților .
Motivarea angajaților .
Relația cu clienții .
Cultura calității .
Stilul de leadership .
3.2.2.2.1. Comunicarea
Începem analiza primei variabil e din cadrul studiului care vizează activitatea angajaților fără
funcții de conducere din cadrul organizațiilor investigate, astfel, prima variabilă studiată este
„comunicarea ”, fiind compusă din 22 de itemi (tabelul 3.67), a ferenți întrebărilor 1 -9 ale
chestionarului (Anexa 2) și se referă la premisele comunicării ca și componentă a sistemului
de MCT (vezi capitolul 2.3.2.3), astfel, această variabilă, investighează percepția angajaților
referitoare la modul în care se comuni că în cadrul organizației, cât de clar și de bine „aude ” și
se face auzit angajatul în cadrul organizației în ceea ce privește primirea și transmiterea
informațiilor referitoare la: misiunea, viziunea și obiectivele organizației, referito r la
activitățile pe care le are de desfășurat, modul în care va fi evaluat, schimbările care au loc,
respectiv, cum, în ce măsură și cât de bine comunică cu managementul, colegi i și clienții
organizației.
Tabelul 3.67. Itemii care compun variabila „comunicarea”
Item Statistics
Nr. Itemi Mean Std.
Deviation N
1 Cunosc clar care sunt obiectivele firmei . 4,07 ,818 388
2 Cunosc bine misiunea și viziunea firmei . 4,05 ,826 388
3 Consider că sunt informat corespunzător cu privire la politicile și obiectivele
firmei . 4,23 ,640 388
272
4 Sunt mulțumit de modul în care au fost comunicate obiectivele pe care trebuie
să le îndeplinesc . 4,26 ,605 388
5A Consider că primesc informaț ii relevante cu privire la munca mea . 4,28 ,572 388
5B Consider că primesc informaț ii relevante cu privire la modul în care voi fi
evaluat . 3,99 ,799 388
5C Consider că primesc informaț ii relevante cu privire la cerințele muncii mele . 4,29 ,548 388
5D Consider că primesc informaț ii relevante cu privire la schimbările care au loc în
cadrul firmei . 4,39 ,854 388
5E Consider că primesc informaț ii relevante cu privire la modul în care se
soluționează problemele pe care le întâmpin la locul de muncă . 4,17 ,697 388
5F Consider că primesc informaț ii relevante cu privire la beneficiile angajaților și a
remunerării (salarizării) . 4,18 ,713 388
5G Consider că primesc informatii relevante cu privire la realizăriile și eșcurile
firmei . 4,16 ,687 388
6A Consider că într -o foarte mare măsură șeful meu cunoaște și înțelege problemele
cu care mă confrunt la locul de muncă . 4,41 ,803 388
6B Consider că într -o foarte mare măsură șeful meu mă ascultă și îmi acordă atenție 4,42 ,792 388
6C Consider că într -o foarte mare măsură șeful meu mă ghidează în rezolvarea
problemelor 3,93 ,904 388
6D Consider că într -o foarte mare măsură comunicarea din cadrul firmei în care
lucrez mă face să mă identific cu obiectivele firmei . 4,15 ,702 388
6E Consider că într -o foarte mare măsură șeful meu are încredere în mine . 4,28 ,587 388
6F Consider că într-o foarte mare măsură conflictele sunt rezolvate prin
intermediul unei comunicări eficace și eficiente . 4,45 ,737 388
6G Consider că într -o foarte mare măsură șeful meu este deschis
ideilor/propunerilor pe care le aduc în cadrul firmei . 3,93 ,906 388
6H Consider că într -o foarte mare măsură directivele primite în scris și rapoartele
pe care le primesc sunt clare și concise . 3,97 ,856 388
7 Comunic ușor, fără să întâmpin probleme, cu colegii din alte
departamente/birouri . 4,55 ,589 388
8 Comunic ușor, fără dificultăți, cu șefii altor departamente/birouri . 4,52 ,577 388
9 Consider că în firma mea ședințele sunt bine organizate și eficiente, fără risipă
de timp . 3,92 ,874 388
(Sursa: Cercetare proprie)
Înainte de a face observațiile care se impun referitoare la mediile obținute de itemii variabilei
studiate, vom proceda, la fel ca și în cazul primului studiu, la analiza consistenței interne a
variabilei. Deoarece, am specificat în cadrul primului studiu observațiile referitoare la ceea ce
înseamnă această analiz ă, din cauza economiei de spațiu nu le vom mai specifica și aici, ci
vom trece direct la analiză. În acest sens, în tabelul 3. 68 putem observa valoarea
coeficientului de consistență internă Alpha Cronbach, care este o valoarea foarte ma re, de
273
0.965 ce indică un nivel de consistență internă foarte bun. Următorul pas, pentru a analiza
gradul de relevanță al itemilor componenți, este de a observa matrice a intercorelațiilor dintre
itemi, astfel, din cauza dimensiunii prea mari, matricea inte rcorelațiilor nu a putut fi exportată
din programul informatic SPSS, așadar, menționăm că această matrice prezintă un nivel de
intercorelații în general ridicat, nu se întâlnesc valori extreme de corelație între itemi,
respectiv nu se întâlnesc corelații n egative, deși se pot observa existența unor valori foarte
mici.
Tabelul 3.68. Nivelul de consistență internă a variabilei „comunicarea”
Reliability Statistics
Cronbach's Alpha Cronbach's Alpha Based on Standardized Items N of Items
,962 ,965 22
(Sursa: Cercetare proprie)
În acest sens, în tabelul 3.69 se poate vedea corelațiile itemilor cu scorul global, astfel, se
observă că nu există valori mai mici de 0.400 ceea ce înseamnă că toți itemii variabilei sunt
relevanți (adică se corelează pozitiv atât cu ei înșiși, cât și cu scorul global) deci variabila
„comunicarea ” este caracterizată de un nivel ridicat de consistență internă, prin urmare, nu
trebuie eliminat niciun item din structura variabilei.
Tabelul 3.69. Relația dintre itemii variabilei „comunicarea” și scorul global
Item -Total Statistics
Corrected Item –
Total Correlation Cronbach's Alpha if
Item Deleted
Item 1 ,618 ,962
Item 2 ,663 ,961
Item 3 ,860 ,959
Item 4 ,858 ,959
Item 5A ,812 ,960
Item 5B ,753 ,960
Item 5C ,845 ,960
Item 5D ,571 ,962
Item 5E ,883 ,959
Item 5F ,807 ,960
Item 5G ,813 ,960
Item 6A ,599 ,962
Item 6B ,610 ,962
Item 6C ,769 ,960
Item 6D ,860 ,959
Item 6E ,818 ,960
Item 6F ,620 ,962
274
Item 6G ,776 ,960
Item 6H ,752 ,960
Item 7 ,494 ,963
Item 8 ,558 ,962
Item 9 ,755 ,960
(Sursa: Cercetare proprie)
Revenind la tabelul 3.67, se poate observa că toți itemii variabilei înregistrează medii în jurul
valorii 4, c eea ce reprezintă un nivel foarte bun în rapo rt cu atributele măsurate, deci acest
lucru ne îndreptățește să considerăm că din perspectiva angajaților, organizațiile investigate
nu se confruntă cu probleme majore în ceea ce privește comunicarea în cadrul organizației.
Astfel, cea mai mare valoare (4.55) o înregistrea ză itemul 7 (comunic ușor, fără să întâmpin
probleme, cu colegii din alte departamente/birouri), respectiv, cea mai mică valoare (3.92),
care oricum este o valoare foarte apropiată de valoarea 4, este înregistrată de itemul 9
(consider că în firma mea ședi nțele sunt bine organizate și eficiente, fără risipă de timp).
Așadar, cumulând mediile itemilor de mai sus, am creat variabila „ comunicarea ”, în acest
sens, variabila „ comunicarea ” înregistrează o medie foarte mare, de 4.21 (figura 3. 61) ceea ce
presupune că percepția angajaților referitoare la modul în care se comunică în cadrul
organizației este una foarte bună, bineînțeles, existând posibilitatea de îmbunătățire a acestei
dimensiuni (diferență între media obținută și valoarea maximă posibilă), îns , în g eneral,
apreciem că angajații nu percep probleme deosebite referitoare la variabila „ comunicarea ”.
Figura 3.61. Histograma variabilei „comunicarea”
(Sursa: Cercetare proprie)
275
3.2.2.2.2. Atașamentul angajaților
Cea de -a doua variabil ă studiată este denumită „atașamentul ” (conform dicționarului
explicativ al limbii române, (Academia Română, 2012) prin atașament se înțelege o
„afecțiune, puternică și durabilă față de cineva sau ceva” ), deci în cazul cercetării, înțelegem
prin „ atașamentul angajaților ” afecțiunea, simpatia, „cât sunt de legați ” afectiv anga jații față
de organizațiile lor . Am compus această variabilă din 19 itemi (tabelul 3. 70) aferenți
întrebărilor 1 0-28 ale chestionarului (Anexa 2) , și dorim să identific ăm prin intermediul
acestei varia bile nivelul de atașament al angajaților față de propriile organizații, cu alte
cuvinte, dorim să identificăm măsura în care angajații chestionați se simt loiali, inspirați,
preocupați, mândrii de organizațiile lor .
Tabelul 3.70. Itemii care compun variabila „atașamentul”
Item Statistics
Nr. Itemi Mean Std.
Deviation N
10 Sunt dispus să lucrez mai mult decât se așteaptă de la mine pentru ca firma mea să
obțină succes . 4,23 ,601 388
11 Spun și altor persoane despre firma în care lucrez că este un loc de muncă bun . 4,48 ,661 388
12 Mă simt loial firmei în care lucrez . 4,25 ,632 388
13 Aș accepta aproape orice post, numai să rămân în continuare angajatul firmei . 1,62 ,906 388
14 Consider că valorile firmei în care lucrez sunt foarte asemănătoare cu valorile mele . 3,60 ,931 388
15 Sunt mândru să spun altora despre firma în care lucrez . 4,20 ,666 388
16 Aș putea să lucrez foarte ușor pentru altă firmă, atât timp cât voi lucra pe un post
asemnător . 2,94 1,258 388
17 Firma la care lucrez mă inspiră/mă îndrumă spre creșterea performanței muncii mele 3,92 ,859 388
18 Consider că orice modificări care vor apărea (chiar nesemnificative) mă vor
determina să plec din firma în care lucrez . 1,65 ,924 388
19 Sunt foarte mulțumit că am ales această firmă atunci când m -am angajat . 4,19 ,704 388
20 Consider că nu am foarte multe de câștigat rămânând mult timp în această firmă . 3,18 1,256 388
21 Deseori este dificil să mă conformez cu politicile firmei referitoare la resursele
umane . 2,79 1,226 388
22 Sunt realmente preocupat de soarta firmei în care lucrez . 3,58 1,221 388
23 Pentru mine, firma în care lucrez este cel mai bun loc de muncă pe care l -aș fi putut
avea. 3,48 1,020 388
24 Cel mai probabil aș lucra chiar și fără bani pentru o perioadă mai lungă de timp
pentru firma mea . 2,53 1,589 388
25 În general, angajații firmei mele lucrează împreună pentru atingerea acelorași
scopuri . 4,14 ,721 388
26 În general percep problemele companiei ca și cum ar fi ale mele . 3,24 1,200 388
27 Consider că firma mea ține cont de nevoile mele . 4,07 ,829 388
276
28 Aș putea descrie firma la care lucrez ca fiind „o familie” în care angajații au
sentimentul apartenenței . 3,82 ,912 388
(Sursa: Cercetare proprie)
Înainte de a face observațiile care se impun referitoare la mediile obținute de itemii variabilei
studiate, vom proceda, la fel ca și m ai sus, la analiza consistenței interne a variabilei. În acest
sens, în tabelul 3.71 putem observa valoarea coeficientului de consistență internă Alpha
Cronbach, care este o valoarea mare, de 0. 874 ce indică un nivel de consistență internă bun,
însă această valoare ne indică posibilitatea existenței unor probleme legate de relevanța
itemilor care compun variabila. Prin urmare, u rmătorul pas, pentru a ana liza gradul de
relevanță al itemilor componenți, este de a observa matricea intercorelațiilor dintre itemi ,
astfel, din cauza dimensiunii prea mari, matricea intercorelațiilor nu a putut fi exportată din
programul informatic SPSS, așadar, menționăm că acea stă matrice prezintă un nivel de
intercorelații în general ridicat, nu se întâlnesc valori extreme de corelație între itemi, însă se
întâlnesc corelații negative în rândul câtorva itemi , ceea ce explică valoarea ușor scăzută a
coeficientului de consistență internă Alpha Cronbach . Astfel, ne uităm în tabelul 3.72 pentru a
putea vedea dacă există itemi care se corelează negativ cu scorul global, sau dacă există valori
mici de corelație cu scorul global, ceea ce ne așteptăm să existe, din cauza valorilor din
matricea intercorelațiilor și din cauza valorii coeficientului Alpha Cronbach .
Tabelul 3.71. Nivelul de consistență internă al variabilei „atașamentul”
Reliability Statistics
Cronbach's Alpha Cronbach's Alpha Based on Standardized Items N of Items
,831 ,874 19
(Sursa: Cercetare proprie)
Observăm în tabelul 3.72 faptul că următorii itemi se corelează negativ cu scorul global:
itemii 13, 16, 18 și 21. În consecință , considerăm că acești itemi nu generează informații
relevante în raport cu atributele măsurate, așadar, considerăm că sunt nerelevanți în cadrul
variabilei studiate, astfel că decidem să eliminăm din structura variabilei acești patru itemi,
prin urmare , ne așteptăm ca valoarea coeficientului de consistență internă Alpha Cronbach să
crească față de situația inițială. În tabelul 3.73 obs ervăm că supoziția referitoare la creșterea
valorii coeficientului Alpha Cronbach după eliminarea itemilor nerelevanți, se confirmă, noua
valoarea a coeficientului de consistență internă este de 0.966, semnific ativ mai mare față de
valoarea inițială de 0.8 74, ceea ce ne indică faptul că am luat decizia corectă de a elimina
acești itemi din structura variabilei studiate, în acest moment variabila este caracterizată de un
nivel foarte ridicat de consistență intern ă.
277
Tabelul 3.72. Relația dintre itemii variabilei „atașamentul” și scorul global
Item -Total Statistics
Corrected Item –
Total Correlation Cronbach's Alpha
if Item Deleted
Item 10 ,705 ,816
Item 11 ,589 ,818
Item 12 ,735 ,814
Item 13 -,040 ,843
Item 14 ,842 ,802
Item 15 ,783 ,811
Item 16 -,657 ,883
Item 17 ,594 ,815
Item 18 -,241 ,852
Item 19 ,752 ,811
Item 20 ,741 ,802
Item 21 -,789 ,888
Item 22 ,784 ,799
Item 23 ,855 ,799
Item 24 ,723 ,801
Item 25 ,732 ,812
Item 26 ,888 ,793
Item 27 ,679 ,812
Item 28 ,871 ,801
(Sursa: Cercetare proprie)
Tabelul 3.73. Nivelul de consistență internă al variabilei „atașamentul” după eliminarea
itemilor nerelevanți
Reliability Statistics
Cronbach's Alpha Cronbach's Alpha Based on Standardized Items N of Items
,958 ,966 15
(Sursa: Cercetare proprie)
Reveni nd la tabelul 3.70, observăm că marea majoritate a itemilor care compun variabila
„atașamentul ” înregistrează valori apropiate de valoarea 4, ceea ce indică un nivel foarte bun
referitor la gradul de atașament al angajaților chestionați vizavi de propriile organizații, în
acest sens, cea mai mare valoare medie (4.48) o înregistrează itemul 11 (spun și altor persoane
despre firma în care lucrez că este un loc de muncă bun), care este o valoare ce se apr opie de
valoarea maximă. De asemenea, cea mai mică medie (2.53) este înregistrată de itemul 24 (cel
mai probabil aș lucra chiar și fără bani pentru o perioadă mai lungă de timp pentru firma mea)
valoare ce se apropie de media teoretică, și care descrie o s ituație mai delicată, la care ne -am
fi așteptat să se obțină o medie mult mai mică, cât mai apropiată de valoarea minimă.
278
Din totalul de itemi ră mași după efectuarea analizei consistenței interne , în componența
variabilei au mai rămas și itemi care înregis trează valori relativ apropiate de media teoretică,
care indică că percepția angajaților referitor la măsura în care aceștia consideră că valorile
firmei sunt foarte asemănătoare cu valorile lor (3. 60), nu au foarte multe de câștigat dacă
rămân mult timp în cadrul organizației (3.18), organizația în care lucre ază este cel mai bun loc
de muncă pe care l -ar fi putut avea (3.48), în general angajații percep problemele organizației
ca și cum ar fi ale lor (3. 24), deci, aceste valori apropiate de med ia teoretică, indică faptul că,
organizațiile analizate trebuie să facă eforturi pentru a sensibiliza și îmbunătății percepția
angajaților referitor la aceste elemente .
Cumulând mediile itemilor rămași în urma efectuării analizei consistenț ei intern e, am c reat
variabila „ atașamentul ”. Din rațiuni ce țin de economia de spațiu, nu vom mai reda și
histograma variabilei în cazul în care nu s -ar fi efectuat analiza consistenței interne , așa cum
am procedat în cadrul primului studiu. În acest sens, în figura 3.62 se poate vedea histograma
variabilei „ atașamentul ”, astfel, observăm că aceasta înregistrează o medie de 3.79 (care este
mai mare față de media obținută de variabilă (3.46) în cazul în care nu se realiza analiza
consistenței interne), care este o medie apropiată de valoarea 4, ceea ce indică un nivel relativ
foarte bun al atașamentu lui angajaților , însă organizațiile investigate trebuie să realizeze
eforturi considerabile pen tru a crește nivelul atașamentu lui angajaților.
Figura 3.62. Histograma variabilei „atașamentul”
(Sursa: Cercetare proprie)
279
3.2.2.2.3. Recompensarea angajaților
Cea de -a treia variabilă studiată este „recompensarea ”, fiind compusă din 11 itemi (tabelul
3.74) aferenți întrebărilor 29 -33 ale chestionarului (Anexa 2), și se referă la identificarea
percepției angajaților referitor la modul în care sunt recompensați (răsplăti ți) de către
organizație în raport cu efortul depus (contribuțiile ad use, munca depusă ). Cu alte cuvinte, ne
propunem să investigăm , în ce măsură angajații chestionați consideră că sunt recompensați
corect și adecvat (potrivit, corespunzător) vizavi de efortul depus în cadrul organizațiilor lor.
Tabelul 3.7 4. Itemii care co mpun variabila „ recompensarea ”
Item Statistics
Nr Itemi Mean Std.
Deviation N
29 În cadrul organizației mele, angajaților li se recunoaște în mod public realizările
deosebite (angajații sunt apreciați, lăudați de față cu ceilalți membri ai
organiazației) . 3,56 1,215 388
30A Consider că în cadrul organizației mele creșterile salariale și a celorlalte beneficii
sunt realizate în mod corect . 3,81 ,946 388
30B Consider că salariul (pachetul salarial) nu reflectă performanța mea . 3,52 1,028 388
30C Consider că salariul meu (câștigurile mele) este superior comparabil cu ceea ce aș
fi putut obține în altă parte . 2,40 1,227 388
30D Consider că nu sunt plătit corect în comparație cu alte persoane care au activități
similare . 2,20 ,941 388
30E Consider că nu este clar modul în care sunt luate deciziile cu privire la
remunerare a (salariul) mea . 2,26 ,948 388
30F Consider că primesc un feedback bun privind performanța mea . 4,13 ,727 388
30G Consider că ar trebui să existe mai multe alternative cu privire la beneficiile pe
care le primesc . 2,85 1,212 388
31 Consider că sunt răsplătit corespunzător vizavi de efortul depus (contribuția
adusă) în cadrul organizației mele . 4,25 ,571 388
32 În cadrul organizației mele, angajații primesc recompense suplimentare atunci
când realizează reușite deosebite. 3,65 ,957 388
33 Nu înțeleg politicile de salarizare ale organizației . 1,98 ,901 388
(Sursa: Cercetare proprie)
Așa cum am procedat până acum, înainte de a face observațiile care se impun referitoare la
mediile obținute de itemii variabilei studiate, vom efectua mai întâi, analiza consistenței
interne a variabilei. În acest sens, în tabelul 3.75 putem observa valoarea coeficientului de
consisten ță internă Alpha Cronbach care, pentru prima dată în cadrul acestei cercetări
înregistrează o valoare negativă (amintim că valoarea minimă care indică o consistență internă
bună este 0.7), această valoare ne indică în mod clar existența unor probleme grave în ceea ce
280
privește modul de construcție al itemilor care compun variabila, astfel, bănuim că am efectuat
aceeași eroare ca și în cadrul primului studiu (am formulat itemi care descriu negația față de
ceva, în același context cu itemi care descriu consensul față de ceva ), așadar, trebuie să
verificăm matric ea intercorelații dintre itemi pentru a vedea nivelul de asociere dintre aceștia,
care ne așteptăm să fie predominat de corelații negative, respectiv trebuie să consultăm tabelul
corelațiilor itemilor cu scorul global pentru a putea identifica care itemi s e corelează negativ
cu scorul global, și prin urmare care vor trebuie eliminați din componența variabilei.
Tabelul 3.75. Nivelul de consistență internă al variabilei „recompensarea”
Reliability Statistics
Cronbach's Alpha Cronbach's Alpha Based on Standardized Items N of Items
-,441 -,460 11
(Sursa: Cercetare proprie)
În acest sens, în tabelul 3.76 se poate vedea numărul foarte mare de corelații negative dintre
itemii care compun variabila, mai exact, se pot identifica următorii itemi care înregistrează
corelații negative cu ceilalți itemi, și anume: itemii 30B, 30C, 30D, 30E, 30F, 30G și 33. Dacă
ne uităm în tabelul 3.74 vom observa că acești itemi care se corelează negativ în matricea
intercorelațiilor, sunt exact acei a care descriu negația față de ceva anume, astfel, supoziția
noastră se confirmă, așadar menționăm că am efectuat eroarea de a formula itemi care descriu
o negație în acelaș i context cu itemi care descriu consensul.
Tabelul 3.76. Matricea intercorelațiilor dintre itemii care compun variabila
„recompensarea”
Inter -Item Correlation Matrix
Item 29 Item
30A Item
30B Item
30C Item
30D Item
30E Item
30F Item
30G Item 31 Item 32 Item 33
Item 29 1,000 ,857 ,559 -,041 -,771 -,788 ,496 -,414 ,593 ,647 -,367
Item 30A ,857 1,000 ,609 -,112 -,746 -,803 ,629 -,520 ,654 ,664 -,525
Item 30B ,559 ,609 1,000 -,532 -,512 -,594 ,501 -,661 ,583 ,754 -,480
Item 30C -,041 -,112 -,532 1,000 ,245 ,228 -,346 ,753 -,473 -,472 ,387
Item 30D -,771 -,746 -,512 ,245 1,000 ,831 -,542 ,578 -,656 -,563 ,571
Item 30E -,788 -,803 -,594 ,228 ,831 1,000 -,664 ,576 -,580 -,639 ,692
Item 30F ,496 ,629 ,501 -,346 -,542 -,664 1,000 -,582 ,606 ,583 -,704
Item 30G -,414 -,520 -,661 ,753 ,578 ,576 -,582 1,000 -,662 -,699 ,559
Item 31 ,593 ,654 ,583 -,473 -,656 -,580 ,606 -,662 1,000 ,708 -,555
Item 32 ,647 ,664 ,754 -,472 -,563 -,639 ,583 -,699 ,708 1,000 -,477
Item 33 -,367 -,525 -,480 ,387 ,571 ,692 -,704 ,559 -,555 -,477 1,000
(Sursa: Cercetare proprie)
281
În tabelul 3.77 sunt prezentate corelațiile dintre itemi și scorul global, astfel, se poate observa
că acești itemi menționați mai sus înregistrează corelații negative cu scorul global, deci prin
urmare, considerăm că aceștia nu sunt relevanți și trebuie eliminați din structura variab ilei
studiate. Mai menționăm că ceilalți itemi care nu înregistrează core lații negative cu scorul
global, înregistrează totuși, corelații foarte mici cu acesta, ceea ce în mod normal, semnifică
faptul că aceștia nu contribuie semnificativ la scorul global, și prin urmare ar trebui eliminați
și aceștia, îns ă în acest caz, progra mul informatic SPSS ne avertizează că atât valoriile
pozitive și foarte mici ale itemilor, cât și estimările negative din ultima coloană a tabelului
3.77, care apreciază cu cât va crește coeficientul Alpha Cronbach dacă respectivii itemi ar fi
eliminați, s e pot datora numărului foarte mare de corelații negative dintre itemii analizați.
Deci dacă în mod normal am fi eliminat din start itemii care înregistrează corelații pozitive și
foarte mici cu scorul global, în acest caz, vom elimina în primă instanță doa r acei itemi care
prezintă corelații negative cu scorul global, urmând ca apoi să realizăm încă o dată analiza
consistenței interne pentru a observa modificările apărute, în acest sens, valoarea
coeficientului Alpha Cronbach ar trebui să crească considerab il după eliminarea acestor itemi.
Tabelul 3.77. Relația dintre itemii variabilei „recompensarea” și scorul global
Item -Total Statistics
Corrected Item –
Total Correlation Cronbach's Alpha
if Item Deleted
Item 29 ,150 -,814
Item 30A ,175 -,724
Item 30B -,096 -,396
Item 30C ,012 -,575
Item 30D -,391 -,107
Item 30E -,447 -,057
Item 30F -,104 -,391
Item 30G -,226 -,224
Item 31 ,002 -,467
Item 32 ,010 -,518
Item 33 -,137 -,354
(Sursa: Cercetare proprie)
În consecință, în tabelul 3.78 se poate observa că supoziția noastră se confirmă, coeficientul
Alpha Cronbach înregistrează o valoare incomparabil mai bună față de situația inițială, însă
totuși, noua valoare de 0.684 nu este suficient de mare pentru a afi rma că în acest moment
variabila înregistrează un nivel de consistență internă bun. Astfel, vom analiza noua matrice a
intercorelațiilor dintre itemii rămași, respectiv vom consulta tabelul corelațiilor itemilor cu
282
scorul global pentru a identifica care di ntre itemii rămași trebuie eliminați. În acest sens, în
tabelul 3.79 se poate observa noua matrice a intercorelațiilor dintre itemi, în care identificăm
faptul că itemul 30C este singurul item care mai înregistrează corelații negative cu ceilalți
itemi, restul intercorelațiilor înregistrează valori mari și foarte mari, astfel, avertizarea făcută
de programul informatic SPSS referitor la corelațiile pozitive și foarte slabe cu scorul global
al celorlalți itemi din situația inițială s -a confirmat, acestea s -au datorat influenței numărului
foarte mare de corelații negative la nivelul tuturor itemilor.
Tabelul 3.78. Nivelul de consistență internă a l variabilei „recompensarea” după
eliminarea itemilor nerelevanți
Reliability Statistics
Cronbach's Alpha Cronbac h's Alpha Based on Standardized Items N of Items
,606 ,684 5
(Sursa: Cercetare proprie)
Tabelul 3.79. Matricea intercorelațiilor dintre itemii care compun variabila
„recompensarea” după eliminarea itemilor nerelevanți
Inter -Item Correlation Matrix
Item 29 Item 30A Item 30C Item 31 Item 32
Item 29 1,000 ,857 -,041 ,593 ,647
Item 30A ,857 1,000 -,112 ,654 ,664
Item 30C -,041 -,112 1,000 -,473 -,472
Item 31 ,593 ,654 -,473 1,000 ,708
Item 32 ,647 ,664 -,472 ,708 1,000
(Sursa: Cercetare proprie)
Tabelul 3.80 ne indică faptul că itemul 30C se corelează negativ cu ceilalți itemi, restul de
itemi rămași se înregistrează corelații mari și foarte mari cu scorul global, astfel, considerăm
că acest item este nerelevant în raport cu atributul măsurat, res pectiv, decidem să îl eliminăm
din structura variabilei. În consecință, ne așteptăm ca valoarea coeficientului Alpha Cronbach
să crească față de valoarea înregistrată după efectuarea primei analize a consistenței interne.
Tabelul 3.80. Relația dintre itemi i variabilei „recompensarea” și scorul global după
eliminarea itemilor nerelevanți
Item -Total Statistics
Corrected Item –
Total Correlation Cronbach's Alpha
if Item Deleted
Item 29 ,829 ,202
Item 30A ,821 ,296
Item 30C -,270 ,878
283
Item 31 ,508 ,532
Item 32 ,480 ,491
(Sursa: Cercetare proprie)
În tabelul 3.81 se observă că, ipoteza noastră se confirmă, valoarea coeficientului de
consistență internă Alpha Cronbach, 0.898, este semnificativ mai mare față de situația
anterioară, deci în acest moment, putem aprecia faptul că variabila „ recompensarea ” este
caracterizată de un nivel foarte ridicat de consistență internă, respectiv, itemii rămași în
structura variabilei sunt relevanți (adică se corelează pozitiv și puternic atât între ei înșiși, cât
și cu scorul global).
Tabelul 3.81. Nivelul de consistență internă al variabilei „recompensarea” după
eliminarea ultimului item nerelevant
Reliability Statistics
Cronbach's Alpha Cronbach's Alpha Based on Standardized Items N of Items
,878 ,898 4
(Sursa: Cercetare proprie)
În acest moment, putem reveni la tabelul 3.74 și să facem câteva observații referitor la itemii
rămași în componența variabilei, astfel, se poate vedea că angajații chestionați consideră în
relativ mare măsură (medie de 3.56 ușor mai ap ropiată de 4 decât de media teoretică) faptul
că, li se recunoaște în mod public realizările deosebite, adică angajații sunt apreciați, lăudați
de față cu ceilalți membri ai organizației , respectiv, consider ă în mare măsură (medie de 3.81
apropiată de 4) c ă în cadrul organizației lor creșterile salariale și a celorlalte beneficii sunt
realizate în mod corect. De asemenea, angajații chestionați consideră în mare măsură (medie
de 3.65 apropiată de 4) faptul că primesc recompense suplimentare atunci când reali zează
reușite deosebite, respectiv, c ea mai mare medie înregistrat ă, 4.25, indică faptul că în foarte
mare măsură angajații chestionați consideră că sunt răsplătiți coresp unzător vizavi de efortul
depus/contribuția adusă în cadrul organizației lor. Așadar , media acestui item, relevă faptul că
per ansamblu, angajații chestionați apreciază că sunt recompensați corespunzător de către
organizațiile investigate.
Cumulând mediile itemilor rămași în urma efectuării analizei de consistență internă, am creat
variab ila „recompensarea ”. Din rațiuni ce țin de economia de spațiu, nu vom mai reda și
histograma variabilei în cazul în care nu s -ar fi efectuat analiza consistenței interne . În acest
sens, în figura 3.63 se poate vedea histograma variabilei „ recompensarea ”, astfel, observăm
că aceasta înregistrează o medie de 3.82 (care este semnificativ mai mare față de media
284
obținută de variabilă (3.15) în cazul în care nu se realiza analiza consistenței interne), care
este o medie apropiată de valoarea 4, ceea ce indică un grad relativ foarte bun al
recompensării angajaților, însă , în mod evident, organizațiile investigate trebuie să realizeze
eforturi considerabile pentru a -și îmbunătății practicile de recompensare .
Figura 3.63. Histograma variabilei „recompensarea”
(Sursa: Cercetare proprie)
3.2.2.2.4. Motivația angajaților
Cea de -a patra variabilă studiată este „ motivația angajaților ”, fiind compusă din 1 3 itemi
(tabelul 3. 82) aferenți întrebărilor 34-46 ale chestionarului (Anexa 2), și se referă la
identificarea măsurii în care angajații chestionați sunt determinați să se comporte într -un
anumit mod care să asigure implicarea acestora în cadrul sistemului de MCT , cu alte cuvinte,
ne propunem să identificăm cât de dispuși (motivați) sunt angaja ții chestionați pentru a -și
îndeplini sarcinile și pentru a se implica în implementarea și operaționalizarea sistemului de
MCT .
Tabelul 3.82. Itemii care compun variabila „motivația”
Item Statistics
Nr. Itemi Mean Std.
Deviation N
34 Sunt foarte mulțumit de munca pe care o fac. 4,20 ,669 388
35 Munca pe care o desfășor este interesantă . 4,14 ,696 388
36 Munca mea nu este una foarte provocatoare . 2,85 ,780 388
37 Sunt încântat să vin la muncă în fiecare zi . 3,85 ,927 388
285
38 În cadrul firmei am o mulțime de oportunități de a învăța și de a mă dezvolta . 3,40 ,710 388
39 Îmi desfășor mai bine activitatea știind că firma îmi pune la dispoziție
facilități/echipamente/instrumente de lucru excelente . 3,30 1,212 388
40 Consider că nu primesc un sprijin adecvat din partea șefului meu direct . 1,93 ,821 388
41 Am o părere pozitivă despre munca pe care o realizez în cadrul firmei . 4,12 ,761 388
42 Este greu să țin pasul cu cerințele locului meu de muncă . 1,88 ,791 388
43 Nu am nicio problemă în a realiza unui echilibru între muncă și viața mea privată . 3,93 ,870 388
44 Sunt rare ocaziile în care trebuie să lucrez și acasă . 3,87 ,920 388
45 Consider că firma mea se implică realm ente în dezvoltarea angajaților. 3,94 ,864 388
46 Am o părere pozitivă despre firma în care lucrez . 4,14 ,722 388
(Sursa: Cercetare proprie)
Înainte de toate, procedăm la analiza consistenței interne a variabilei. În acest sens, în tabelul
3.83 putem observa valoarea coeficientului de consistență internă Alpha Cronbach care
înregistrează o valoare de 0.679 care este sub pragul minim (0.7) al unei bune consistențe
interne, ceea ce ne indică că în componența variabilei există itemi care se corelează negativ în
matricea intercorelațiilor dintre itemi, respectiv se corelează neg ativ cu scorul global.
Tabelul 3.83. Nivelul de consistență internă al variabilei „motivația”
Reliability Statistics
Cronbach's Alpha Cronbach's Alpha Based on Standardized Items N of Items
,693 ,679 13
(Sursa: Cercetare proprie)
Tabelul 3.84. Matricea intercorelațiilor dintre itemii care compun variabila „motivația”
Inter -Item Correlation Matrix
Item 34 Item 35 Item 36 Item 37 Item 38 Item 39 Item 40 Item 41 Item 42 Item 43 Item 44 Item 45 Item 46
Item 34 1,000 ,730 -,442 ,747 -,300 ,537 -,414 ,471 -,404 ,679 ,641 ,671 ,804
Item 35 ,730 1,000 -,409 ,645 -,051 ,655 -,562 ,633 -,535 ,498 ,735 ,763 ,646
Item 36 -,442 -,409 1,000 -,393 ,136 -,368 ,487 -,343 ,410 -,381 -,471 -,468 -,470
Item 37 ,747 ,645 -,393 1,000 -,267 ,452 -,504 ,606 -,410 ,694 ,667 ,711 ,773
Item 38 -,300 -,051 ,136 -,267 1,000 ,036 ,140 -,097 ,332 -,398 -,068 -,021 -,099
Item 39 ,537 ,655 -,368 ,452 ,036 1,000 -,481 ,576 -,474 ,455 ,538 ,576 ,528
Item 40 -,414 -,562 ,487 -,504 ,140 -,481 1,000 -,717 ,702 -,496 -,633 -,637 -,553
Item 41 ,471 ,633 -,343 ,606 -,097 ,576 -,717 1,000 -,550 ,567 ,602 ,708 ,573
Item 42 -,404 -,535 ,410 -,410 ,332 -,474 ,702 -,550 1,000 -,410 -,504 -,464 -,395
Item 43 ,679 ,498 -,381 ,694 -,398 ,455 -,496 ,567 -,410 1,000 ,593 ,521 ,689
Item 44 ,641 ,735 -,471 ,667 -,068 ,538 -,633 ,602 -,504 ,593 1,000 ,759 ,663
Item 45 ,671 ,763 -,468 ,711 -,021 ,576 -,637 ,708 -,464 ,521 ,759 1,000 ,766
Item 46 ,804 ,646 -,470 ,773 -,099 ,528 -,553 ,573 -,395 ,689 ,663 ,766 1,000
(Sursa: Cercetare proprie)
286
În acest sens, în tabelul 3.84 se poate observa că următorii itemi se corelează negativ cu
ceilalți itemi în matricea intercorelațiilor: 36, 38, 40, 42 , astfel, ne așteptăm ca acești itemi să
se coreleze negativ și cu scorul global, iar acest lucru să determine nivel ul scăzut al
coeficientului de consistență internă Alpha Cronbach. În tabelul 3.85 putem observa
corelațiile itemilor cu scorul global, așadar, ipoteza noastră referitor la corelația negativă a
itemilor 36, 38, 40, 42 cu scorul global se confirmă, prin urmare, acești itemi sunt nerelevanți
(deoarece se corelează negativ cu ceilalți itemi și cu scorul global), în consecință, decidem să
îi eliminăm din structura variabilei , astfel, ne așteptăm ca valoarea coeficientului de
consistență internă Alpha Cronbach să crească după eliminarea itemilor nerelevanți.
Tabelul 3.85. Relația dintre itemii variabilei „motivația” și scorul global
Item -Total Statistics
Corrected Item –
Total Correlation Cronbach's Alpha
if Item Deleted
Item 34 ,742 ,610
Item 35 ,742 ,627
Item 36 -,439 ,764
Item 37 ,728 ,608
Item 38 -,116 ,725
Item 39 ,565 ,629
Item 40 -,574 ,782
Item 41 ,589 ,640
Item 42 -,441 ,765
Item 43 ,595 ,634
Item 44 ,687 ,632
Item 45 ,762 ,620
Item 46 ,777 ,600
(Sursa: Cercetare proprie)
În tabelul 3.86 se poate observa faptul că așteptarea noastră cu privire la creșterea valorii
coeficientului de consistență internă Alpha Cronbach după eliminarea itemilor nerelevanți se
confirmă, astfel, noua valoare înregistrată de variabila „ motivația ” este de 0.940 semnificativ
mai mare decât în situația inițială (0.679 ), prin urmare, considerăm că variabila „ motivația ”
este în acest moment caracterizată de un nivel foarte ridicat de consistență internă.
Tabelul 3.86. Nivelul de consistență internă a l variabilei „motivația” după eliminarea
item ilor nerelevanți
Reliability Statistics
Cronbach's Alpha Cronbach's Alpha Based on Standardized Items N of Items
,931 ,940 9
(Sursa: Cercetare proprie)
287
În acest moment putem reveni la tabelul 3.82 pentru a comenta mediile obținute de itemii
rămași în componența variabilei stud iate. În acest sens observăm că angajații chestionați sunt
în foarte mare măsură (medie de 4.20), foarte mulțumiți de munca pe care o realizează în
cadrul organizațiilor investigate , respectiv, consideră în foarte mare măsură (medie de 4.14)
că munca pe care o desfășoară este interesantă. De asemenea, în mare măsură (medie de 3.85
foarte apropiată de valoarea 4, care indică existența unor dificultăți care trebuie ameliorate de
către managementul organizațiilor investigate în ce ea ce privește gradul de motivație al
angajaților ) angajații chestionați consideră că sunt încântați să vină la muncă în fiecare zi,
ceea ce este un indicator foarte relevant, din punctul nostru de vedere (fondat pe baza
literaturii de specialitate), refer itor la gradul de motivație al angajaților (faptul că angajatul
vine cu plăcere la locul de muncă și nu cu repulsie, rețineri, frustrări, singura forță
motivatoare în această situație fiind constrângerile legate de câștigurile salariale) . Cea mai
mică medi e (3.30) înregistrată , indică faptul că angajații nu își desfășoară neapărat mai bine
activitatea știind că organizația le pune la dispoziție facilități/echipamente/instrumente de
lucru excelente, deci observăm că condițiile de la locul de muncă luate în c onsiderare,
facilitățile, echipamen tele și instrumentarul de lucru , nu influențează în mare măsură
motivația angajaților (fapt menționat de literatura de specialitate : factorii igienici nu
contribuie în mare măsură la motivarea angajaților (Silverstein, 20 07; Bruce, 2003 )).
Mai obse rvăm din tabelul 3.82 faptul că în foarte mare măsură (medii de 4.12 și 4.14)
angajații apreciază că au o părere pozitivă despre munca și despre organizația în care lucrează,
ceea ce ne oferă niște indicii importante legate de modul în care angajații percep activitatea pe
care o desfășo ară, respectiv despre imaginea pe care o au față de propria organizație. Mediile
itemilor 43 și 44 (3.93 și 3.87) ne indică că în general, angajații chestionați nu întâmpină
probleme semnificative referitoare la menținerea echilibrului între muncă și viața privată.
Așadar, cumulând mediile itemilor rămași în urma efectuării analizei consistenței interne , am
creat variabila „ motivația ”. Din rațiuni ce țin de economia de spațiu, nu vom mai reda și
histograma v ariabilei în cazul în care nu s -ar fi efectua t analiza consistenței interne . În acest
sens, în figura 3.64 se poate vedea histograma variabilei „ motivația ”, astfel, observăm că
aceasta înregistrează o medie de 3. 94 (care este mai mare față de media obținută de variabilă
(3.50) în cazul în care nu se reali za analiza consistenței interne), care este o medie foarte
apropiată de valoarea 4, ceea ce indică un grad de motivație al angajaților relativ foarte bun,
însă organizațiile investigate trebuie să realizeze în mod real eforturi pentru a crește gradul de
motivație al angajaților, pentru a reduce ecartul dintre media obținută și valoarea maximă .
288
Figura 3.64. Histograma variabilei „motivația”
(Sursa: Cercetare proprie)
3.2.2.2.5. Relația cu clienții
Cea de -a cincea variabilă studiată este „ relația cu clienții ”, fiind compusă din 11 itemi
(tabelul 3.87) aferenți întrebărilor 47 -54 ale chestionarului (Anexa 2), și se referă la un aspect
extrem de important din cadrul MCT și anume, relația organizației cu clienții (vezi capitolul
2.3.1.1), cu alte cuvinte dorim să investigăm modul în care angajații chestionați
interacționează cu clienții, măsura în care fac eforturi să identifice, să înțeleagă și să satisfacă
nevoile, respectiv să depășească așteptările clienților, deci practic, vom investiga prin
intermed iul acestei variabile, măsura în care angajații chestionați sunt orienta ți către clienți.
Menționăm faptul că nu am investigat prin intermediul acestei variabile percepția clienților
față de organizațiile analizate (ceea ce cred clienții) , ci am investiga t relația cu clienții din
perspectiva angajaților chestionați , referitor la modul în care aceș tia se raportează la proprii
clienți, deci prin intermediul acestei variabile ne propunem să examinăm caracteristicile
interne care determină relația cu clienț ii din perspectiva angajaților.
Dacă în primul studiu am analizat această dimensiune din perspectiva managementului
organizațiilor investigate, aici vom analiza această dimensiune din perspectiva angajaților,
altfel spus, vom realiza „un control” al rezultate lor obținute de primul studiu vizavi de măsura
orientării organizațiilor către clienți. Așadar, în tabelul 3.87 se pot observa itemii care compun
această variabilă, însă mai întâi, așa cum am procedat și în cazul celorlalte variabile, vom
analiza consisten ța internă a variabilei „ relația cu clienții ”.
289
Tabelul 3.87. Itemii care compun variabila „ relația cu clienții ”
Item Statistics
Nr. Itemi Mean Std.
Deviation N
47 Oamenilor din firma mea le pasă de clienții noștri . 4,27 ,581 388
48 În ceea ce privește munca mea, cunosc care sunt nevoile și dorințele clienților firmei 4,02 ,804 388
49 Când se creează/dezvoltă/îmbunătățește un produs sau serviciu se ține cont de
cerințele și nevoile clienților noștri. 3,97 ,833 388
50A Consider că firma ține cont de reclamațiile clienților și încearcă să le rezolve cât de
repede posibil . 4,25 ,612 388
50B Consider că firma face eforturi pentru înțelegerea nevoilor, cerințelor și dorințelor
clienților . 4,26 ,602 388
50C Consider că oamenii din firma mea lucrează împreună pentru câștigarea încrederii și
loialității clienților noștrii . 4,01 ,799 388
50D Consider că angajații firmei mele care intră în contact direct cu clienții sunt atent
instruiți și pregătiți în acest sens . 4,25 ,616 388
51 Când firma face eforturi pentru câștigarea de noi clienți, se fac de asemenea eforturi
pentru menținerea clienților existenți (nu îi uităm pe clienții noștrii deja existenți) . 4,28 ,559 388
52 Firma utilizează mijloace multiple pentru a colecta date cu privire la cerințele
clienților (de exemplu, interviuri, sondaje email, focus grupuri, etc.) . 3,90 ,907 388
53 Firma urmărește clienții pierduți pentru a stabili motivele pentru care aceștia preferă
să cumpere produsele/serviciile din altă parte, respectiv, de ce au fost nemulțumiți
de produsele/serviciile oferite de firma noastră . 3,37 1,199 388
54 Firma apelează la clienții noi sau la cei pe care i -a pierdut pentru a proiecta, spori,
sau schimba produsele/serviciile . 3,37 1,212 388
(Sursa: Cercetare proprie)
În acest sens, în tabelul 3.88 se poate vedea valoarea înregistrată de coeficientul de
consistență internă Alpha Cronbach, 0.964 care este o valoarea foar te mare, ce indică un nivel
foarte ridicat de consistență internă, ceea ce ne determină să presupunem că în matricea
intercorelațiilor dintre itemi se înregistrează valori pozitive foarte ridicate, respectiv în ceea ce
privește corelațiile itemilor cu scorul global, acestea su nt de asemenea, pozitive și foarte
ridicate. Așteptare ce se confirmă, astfel, în tabelul 3.89 se poate observa că nu există corelații
negative între itemii variabilei, respectiv se înregistrează corelații pozitive și puternice între
itemi , iar în tabelul 3.90 se observă că toți itemii se corelează pozitiv și puternic cu scorul
global.
Tabelul 3.88. Nivelul de consistență internă al variabilei „relația cu clienții”
Reliability Statistics
Cronbach's Alpha Cronbach's Alpha Based on Standardized Items N of Items
,953 ,964 11
(Sursa: Cercetare proprie)
290
Tabelul 3.89. Matricea intercorelațiilor dintre itemii care compun variabila „relația cu
clienții”
Inter -Item Correlation Matrix
Item 47 Item 48 Item 49 Item
50A Item
50B Item
50C Item
50D Item 51 Item 52 Item 53 Item 54
Item 47 1,000 ,705 ,715 ,820 ,812 ,705 ,807 ,822 ,634 ,665 ,671
Item 48 ,705 1,000 ,842 ,602 ,617 ,475 ,619 ,727 ,321 ,533 ,530
Item 49 ,715 ,842 1,000 ,739 ,756 ,478 ,719 ,683 ,458 ,603 ,617
Item 50A ,820 ,602 ,739 1,000 ,955 ,707 ,801 ,798 ,701 ,730 ,724
Item 50B ,812 ,617 ,756 ,955 1,000 ,713 ,809 ,796 ,704 ,717 ,714
Item 50C ,705 ,475 ,478 ,707 ,713 1,000 ,666 ,710 ,747 ,840 ,830
Item 50D ,807 ,619 ,719 ,801 ,809 ,666 1,000 ,785 ,692 ,680 ,681
Item 51 ,822 ,727 ,683 ,798 ,796 ,710 ,785 1,000 ,687 ,712 ,694
Item 52 ,634 ,321 ,458 ,701 ,704 ,747 ,692 ,687 1,000 ,875 ,849
Item 53 ,665 ,533 ,603 ,730 ,717 ,840 ,680 ,712 ,875 1,000 ,950
Item 54 ,671 ,530 ,617 ,724 ,714 ,830 ,681 ,694 ,849 ,950 1,000
(Sursa: Cercetare proprie)
Tabelul 3.90. Relația dintre itemii variabilei „relația cu clienții” și scorul global
Item -Total Statistics
Corrected Item –
Total Correlation Cronbach's Alpha
if Item Deleted
Item 47 ,840 ,948
Item 48 ,664 ,952
Item 49 ,745 ,950
Item 50A ,872 ,947
Item 50B ,873 ,947
Item 50C ,815 ,947
Item 50D ,831 ,948
Item 51 ,854 ,948
Item 52 ,794 ,948
Item 53 ,880 ,947
Item 54 ,873 ,948
(Sursa: Cercetare proprie)
În consecință, aceste rezultate ne înd reptățesc să apreciem faptul că variabila „relația cu
clienții ” este caracterizată de un nivel foarte ridicat de consistență internă, deci itemii care
compun variabila sunt foarte relevanți în raport cu atributele măsurate.
Așadar, putem reveni la tabelul 3.87 și să facem câtev a observații legate de mediile obținute
de itemii care compun variabila studiată, în acest sens, observăm că aproape toți itemii
înregistrează medii în jurul valorii 4 , astfel, în foarte mare măsură angajații chestionați
consideră că: membrii organizațiilo r investigate le pasă de clienții lor (4.27); cunosc care sunt
291
nevoile și dorințele clienților (4.02); atunci când se creează/dezvoltă/îmbunătățește un produs
sau serviciu se ține cont de cerințele și nevoile clienților (3.97); organizația lor ține cont de
reclamațiile clienților și încearcă să le rezolve cât de repede posibil (4.25); organizația lor face
eforturi pentru înțelegerea nevoilor, cerințelor și dorințelor clienților (4.26); membrii
organizației lor lucrează împreună pentru câștigarea încrederii și loialității clienților
organizației (4.01); angajații organizației care intră în contact direct cu clienții sunt atent
instruiți și pregătiți în acest sens (4.25); atunci când organizați a face eforturi pentru câștigarea
de noi clienți, se fac de asemenea eforturi pentru menținerea clienților existenți (nu se ignoră
clienții deja existenți) (4.28); organizația utilizează mijloace multiple pentru a colecta date cu
privire la cerințele clienț ilor (de exemplu, interviuri, sondaje email, focus grupuri, etc.) (3.90).
Așadar, mediile acestor itemi indică existența unui nivel ridicat de concen trare, focalizare
către client.
Ultimii doi itemi au înregistrat o medie apropiată de media teoretică, ceea ce indică faptul că
organizațiile urmăresc în mai mică măsură clienții pierduți pentru a stabili motivele pentru
care aceștia preferă să cumpere produsele/serviciile din altă parte, respectiv, de ce au fost
nemulțumiți de produsele/serviciile oferite de o rganizație (3.37), iar de asemenea, în mai mică
măsură organizația apelează la clienții noi sau la cei pe care i -a pierdut pentru a proiecta,
spori, sau schimba produsele/serviciile (3.37) , prin urmare , aceste medii indică faptul că
organizațiile investiga te trebuie să conștientizeze importanța cunoașterii foarte exacte a
motivelor pentru care își păstrează, respectiv își pierd clienții.
Așadar, cumulând mediile itemilor de mai sus, am creat variabila „ relația cu clienții . În acest
sens, în figura 3.6 5 se poate vedea histograma variabilei „ relația cu clienții ”, astfel, observăm
că aceasta înregistrează o medie de 4, ceea ce indică un nivel foarte bun al modul ui în care
angajații chestionați interacționează cu clienții, indică faptul că într -o măsură foarte mare,
angajații chestionați fac eforturi să identifice, să înțeleagă și să satisfacă nevoile, respectiv să
depășească așteptările cliențilo r, deci putem aprec ia faptul că angajații chestionați sunt
orientați către clienți organizațiilor lor într -o măsură foarte mare, însă, este limpede faptul că
organizațiile investigate trebuie să realizeze în mod real eforturi pentru a crește nivelul de
orientare către clienț i al angajaților lor (pentru a reduce ecartul dintre media obținută de
variabila „ relația cu clienții ” și valoarea maximă). Mai menționăm că media acestei variabile
este foarte apropiată de media obținută de variabila „ relația cu clienții ” în cadrul primul ui
studiu (4.34), fapt ce indică că relația cu clienții este percepută relativ foarte asemănător atât
de management cât și de angajații organizațiilor investigate.
292
Figura 3.65. Histograma variabilei „relația cu clienții”
(Sursa: Cercetare proprie)
3.2.2.2.6. Cultura calității
Cea de -a șasea variabilă studiată este „ cultura calității ”, fiind compusă din 11 itemi (tabelul
3.91) aferenți întrebărilor 55 -65 ale chestionarului (Anexa 2), și se referă la premisele
existenței unui mediu intern favorabil implementării și operaționalizării cu succes a sistemului
de MCT (vezi capitolul 2.3.2.4), astfel, această variabilă, investighează măsura în care
angajații organizațiilor eșantionate sunt implicați și conștientizați de importanța calității și a
îmbunătăți rii continue, de importanța de a face lucrurile bine de prima dată și de fiecare dată,
fapt ce determină premisele creării un ei organizații dedicate clientului în vederea obținerii
excelenței pe termen lung.
În acest sens, în tabelul 3.91 se pot observa it emii care compun această variabilă, însă mai
întâi, așa cum am procedat până acum, vom analiza consistența internă a variabilei „cultura
calității ”.
Tabelul 3.91. Itemii care compun variabila „cultura calității”
Item Statistics
Nr. Itemi Mean Std.
Deviation N
55 Fiecare membru al firmei știe cum să definească calitatea în ceea ce facem 3,67 ,945 388
56 Avem instrumente, echipamente și materiale adecvate pentru a face o treabă de
calitate . 3,97 ,816 388
57 Oamenii din firma mea lucrează în mod regulat împreună pentru a planifica viitorul . 3,65 ,946 388
58 Consider că procesul de îmbunătățire continuă a calității este esențial . 4,30 ,540 388
59 Modul în care facem lucrurile este în concordanță cu calitatea . 4,02 ,795 388
293
60 Oamenii din firma mea pun accent pe a face lucrurile bine de prima dată și de
fiecare dată . 3,99 ,800 388
61 Managerii firmei întreabă în mod regulat clienții despre calitatea
produselor/serviciilor noastre . 3,97 ,814 388
62 Consider că îmbunătățirea continuă a calității produselor/serviciilor firmei și
îmbunătățirea productivității muncii mele este responsabilitatea mea . 3,62 1,217 388
63 Consider că îmbunătățirea continuă a calității determină o utilizare mai eficientă a
resurselor . 4,28 ,556 388
64 Managerii firmei fac din îmbunătățirea continuă a calității prioritatea noastră de
lucru . 3,68 ,905 388
65 Managerii firmei m -au informat despre ceea ce înseamnă managementul calității
totale . 3,63 ,965 388
(Sursa: Cercetare proprie)
Astfel, în tabelul 3.92 observăm valoarea foarte ridicată a coeficientul de consistență internă
Alpha Cronbach, 0.966, care indică un nivel foarte ridicat de consistență internă, ceea ce ne
determină să presupunem că în matricea intercorelațiilor dintre itemi se î nregistrează valori
pozitive și foarte ridicate, respectiv în ceea ce privește corelațiile itemilor cu scorul global,
acestea sunt de asemenea, pozitive și foarte ridicate.
Tabelul 3.92. Nivelul de consistență internă al variabilei „cultura calității”
Reliability Statistics
Cronbach's Alpha Cronbach's Alpha Based on Standardized Items N of Items
,958 ,966 11
(Sursa: Cercetare proprie)
Tabelul 3.93. Matricea intercorelațiilor dintre itemii care compun variabila „cultura
calității”
Inter -Item Correlation Matrix
Item 55 Item 56 Item 57 Item 58 Item 59 Item 60 Item 61 Item 62 Item 63 Item 64 Item 65
Item 55 1,000 ,760 ,909 ,778 ,782 ,768 ,740 ,673 ,709 ,883 ,829
Item 56 ,760 1,000 ,748 ,691 ,857 ,842 ,858 ,302 ,637 ,734 ,727
Item 57 ,909 ,748 1,000 ,801 ,754 ,766 ,762 ,653 ,750 ,870 ,856
Item 58 ,778 ,691 ,801 1,000 ,739 ,718 ,665 ,575 ,803 ,741 ,705
Item 59 ,782 ,857 ,754 ,739 1,000 ,917 ,858 ,287 ,655 ,787 ,709
Item 60 ,768 ,842 ,766 ,718 ,917 1,000 ,856 ,283 ,686 ,766 ,678
Item 61 ,740 ,858 ,762 ,665 ,858 ,856 1,000 ,294 ,651 ,756 ,743
Item 62 ,673 ,302 ,653 ,575 ,287 ,283 ,294 1,000 ,582 ,690 ,660
Item 63 ,709 ,637 ,750 ,803 ,655 ,686 ,651 ,582 1,000 ,758 ,671
Item 64 ,883 ,734 ,870 ,741 ,787 ,766 ,756 ,690 ,758 1,000 ,883
Item 65 ,829 ,727 ,856 ,705 ,709 ,678 ,743 ,660 ,671 ,883 1,000
(Sursa: Cercetare proprie)
294
Așteptări ce se confirmă, după cum se poate observa în tabelul 3.93, nu există corelații
negative între itemii variabilei, respectiv se înregistrează corelații pozitive și puternice între
itemi. În tabelul 3.94 se observă că toți itemii se corelează pozitiv și puternic cu scorul global,
în consecință, aceste rezultate ne înd reptățesc să apreciem faptul că variabila „cultura
calității ” este caracterizată de un nivel foarte ridicat de consistență internă, deci itemii care
compun vari abila sunt foarte relevanți în raport cu atributele măsurate.
Tabelul 3.94. Relația dintre itemii variabilei „cultura calității” și scorul global
Item -Total Statistics
Corrected Item –
Total Correlation Cronbach's Alpha
if Item Deleted
Item 55 ,923 ,950
Item 56 ,813 ,954
Item 57 ,924 ,950
Item 58 ,831 ,956
Item 59 ,834 ,953
Item 60 ,824 ,953
Item 61 ,817 ,954
Item 62 ,566 ,968
Item 63 ,793 ,956
Item 64 ,929 ,949
Item 65 ,878 ,951
(Sursa: Cercetare proprie)
Așadar, putem reveni la tabelul 3.91 și să facem câteva observații legate de mediile obținute
de itemii care compun variabila studiată, în acest sens, observăm că mediile itemilor sunt
relativ apropiate de valoarea 4, ceea ce înseamnă că într-o măsură relativ mare angajații
chestionați c onsideră că: fiecare membru al organizației știe cum să definească calitatea în
ceea ce face (3.67); deține instrumentele, echipamentele și materialele adecvate pentru a face
o treabă de calitate (3.97); membrii organizației lucrează în mod regulat împreun ă pentru a
planifica viitorul (3.65); îmbunătățirea continuă a calității produselor/serviciilor firmei și
îmbunătățirea productivității muncii este responsabilitatea f iecărui angajat (3.62); managerii
organizațiilor fac din îmbunătățirea continuă a calității o prioritate (3.68); managerii
organizațiilor informează angajații despre ceea ce înseamnă și presupune managementul
calității totale (3.63 ). Aceste medii, indică faptul că manage mentul organizațiilor investigate
trebuie să facă eforturi pentru a îmbunătății elementele descrise de acești itemi, ceea ce indică
că angajații chestionați nu au o percepție foarte bună vizavi de aceste elemente. În schimb s –
au obținut medii foarte mari p entru următorii itemi care indică că în foarte mare măsură
295
angajații chestionați consider ă că: procesul de îmbunătățire conti nuă a calității este esențial
(4.30 ); modul în care se fac lucrurile în cadrul organizației este în concordanță cu calitatea
(4.02) ; membrii organizațiilor pun accent pe a face lucrurile bine de prima dată și de fiecare
dată (3.99); îmbunătățirea continuă a calității determină o utilizare mai eficientă a resurselor
(4.28).
Așadar, cumulând mediile itemilor de mai sus, am creat variabi la „cultura calității . În acest
sens, în figura 3.66 se poate vedea histograma variabilei „ cultura calității ”, astfel, observăm
că aceasta înregistrează o medie de 3.89, ceea ce indică un nivel relativ foarte bun al
existenței premiselor unui mediu intern favorabil sistemului de MCT, astfel, angajații
chestionați sunt implicați într -o măsură relativ foarte mare în procesul îmbunătățirii continue a
calității , respectiv sunt conștientizați într -o măsură relativ foarte mare de importanța calității și
a îmbunătățirii continue, de importanța de a face lucrurile bine de prima dată și de fiecare
dată, însă este limpede faptul că managementul organizațiilor investigate trebuie să realizeze
în mod real eforturi pentru a îmbunătăți i nivelul de conștientizare și implicare a l angajaților
lor vizavi de calitate și îmbunătățirea continuă (pentru a reduce ecartul di ntre media obținută
de variabilă și val oarea maximă). Mai menționăm că media acestei variabile (3.89) este destul
de diferit ă față de media obținută de variabila „ cultura calității ” în cadrul primului studiu
(4.34), fapt ce indică existența unor diferențe de percepție între management și angajați
referitor la această dimensiune, astfel, managementul organizațiilor investigate t rebuie să
identifice în mod real, gradul de implicare și conștientizare al angajaților lor în ceea ce
privește cultura calității.
Figura 3.66. Histograma variabilei „cultura calității”
(Sursa: Cercetare proprie)
296
3.2.2.2.7. Stilul de leadership
Cea de -a șaptea variabilă studiată este „ stilul de leadership ”, fiind compusă din 1 6 itemi
aferenți întrebărilor 66-73 ale chestionarului (Anexa 2), și se referă la identificarea stilului de
leadership (a comportamentului) managerilor organizațiilor investigate (ve zi capitolul
2.3.2.1), astfel, dorim să investigăm prin intermediul acestei variabile dacă managerii
organizațiilor investigate tind să se comporte mai autoritar sau mai democratic. În acest sens,
vom analiza această variabilă ușor diferit de celelalte deo arece, itemii care compun variabila
pot fi clasificați în două categorii: prima categorie care descrie un comportament autoritar, iar
cea de -a doua categorie care descrie un comportament mai puțin autoritar (democratic), prin
urmare, vom diviza această variabilă în două variabile („subvariabile”) și anume:
variabila „ stil autoritar ”, compusă din itemii 66 -71
variabila „ stil democratic ”, compusă din itemii 72-73 (itemul 73 conține un set de 9
subitemi)
În cele ce urmează vom analiza aceste două variabile care descriu comportamentul
managerilor din cadrul organizațiilor investigate.
3.2.2.2.7.1 . Stil autoritar
Așa cum precizam mai sus, prin intermediul variabilei „ stil autoritar ” ne propunem să
identificăm dacă managerii organizațiilor investigate tind să se comporte autoritar. Conform
literaturii de specialitate (vezi capitolul 2.3.2.1) prin autoritarism (ca stil de leadership),
înțelegem gradul de implicare al subalternilor (angajaților) în luarea deciziilor de către un
manager (șef), deci cu cât un manag er ia decizii singur și nu se consultă cu subalternii, cu atât
este mai autoritar, respectiv, pe măsură ce își implică subalternii în luarea deciziilor (se
consultă cu subalternii, le cere părerea, încearcă se le câștige atașamentul) acel manager se
compor tă mai puțin autoritar, cu alte cuvinte autoritarismul de diluează, astfel,
comportamentul (stilul) acelui manager tinde să devină democratic, iar dacă managerul
respectiv își lasă subalternii să decidă singuri fără a se implica, atunci spunem că managerul
respectiv are un stil delegatar sau „ laissez faire ”.
Ținând cont de aceste considerente, trecem la analiza variabilei „ stil autoritar ”, astfel, în
tabelul 3.95 se pot observa itemii care compun variabila, însă înainte de a trece la a face
comentariile ce se impun referitor la mediile obținute de acești itemi, vom proceda la analiza
consistenței interne a variabilei pentru a identifica dacă există itemi nerelevanți în cadrul
variabilei (adică dacă există itemi care se corelează negativ cu ceilalți itemi, re spectiv, dacă
există itemi care se corelează negativ sau înregistrează valorii mici cu scorul global).
297
Tabelul 3.95. Itemii care compun variabila „stil autoritar”
Item Statistics
Nr. Itemi Mean Std.
Deviation N
66 Șeful meu (directorii firmei) decide ceea ce am de făcut fără să îmi ceară părerea . 2,26 1,024 388
67 Șeful meu (directorii firmei) îmi spune clar și concis ceea ce se așteaptă de la mine . 3,94 ,825 388
68 Șeful meu (directorii firmei) îmi transmite precis sarcinile pe care le am de făcut,
astfel că nu am dubii cu privire la ceea ce trebuie să fac . 4,20 ,627 388
69 Șeful meu (directorii firmei) critică cu duritate greșelile pe care le fac, astfel încât
îmi este teamă atunci când apar erori în activitatea mea . 1,95 ,864 388
70 Consider că șeful meu (directorii firmei) conduce cu „o mână de fier” . 2,03 ,940 388
71 Șeful meu (directorii firmei) ia decizii cu privire la munca mea fără să îmi ceară
părerea . 2,53 1,057 388
(Sursa: Cercetare proprie)
Așadar, în tabelul 3.96 observăm valoarea foarte scăzută a coeficientului de consistență
internă Alpha Cronbach, 0.294, care este cu mult sub pragul care indică un nivel bun de
consistență internă (0.7), ceea ce ne indică existența unor probleme în rândul itemilor, astfel
presupunem că în matricea intercorelațiilor și în tabelul corelațiilor cu scorul global se
înregistrează corelații negativ e, respectiv corelații pozitive dar foarte scăzute. În consecință,
vom analiza valorile înregistrate în matricea inter corelațiilor di n tabelul 3.97, unde putem
observa că itemii 67 și 68 se corelează negativ cu ceilalți itemi, deci o parte din presupunerea
noastră se confirmă, urmează să observăm și valorile înregistrate în tabelul 3.98.
Tabelul 3.96. Nivelul de consistență internă al v ariabilei „stil autoritar”
Reliability Statistics
Cronbach's Alpha Cronbach's Alpha Based on Standardized Items N of Items
,478 ,294 6
(Sursa: Cercetare proprie)
Tabelul 3.9 7. Matricea intercorelațiilor dintre itemii care compun variabila „stil
autoritar”
Inter -Item Correlation Matrix
Item 66 Item 67 Item 68 Item 69 Item 70 Item 71
Item 66 1,000 -,340 -,651 ,777 ,648 ,791
Item 67 -,340 1,000 ,712 -,425 -,331 -,621
Item 68 -,651 ,712 1,000 -,572 -,478 -,668
Item 69 ,777 -,425 -,572 1,000 ,759 ,760
Item 70 ,648 -,331 -,478 ,759 1,000 ,613
Item 71 ,791 -,621 -,668 ,760 ,613 1,000
(Sursa: Cercetare proprie)
298
Tabelul 3.98. Relația dintre itemii variabilei „stil autoritar” și scorul global
Item -Total Statistics
Corrected Item –
Total Correlation Cronbach's Alpha
if Item Deleted
Item 66 ,703 ,092
Item 67 -,402 ,696
Item 68 -,550 ,683
Item 69 ,749 ,125
Item 70 ,651 ,165
Item 71 ,516 ,237
(Sursa: Cercetare proprie)
În tabelul 3.98 se poate observa că itemii care au înregistrat corelații negative în matricea
intercorelațiilor, înregistrează de asemenea corelații negative și cu scorul global, fapt ce ne
determină să considerăm că itemii 67 și 68 nu sunt relevanți în struc tura variabilei, și prin
urmare trebuie să îi eliminăm, astfel, valoarea coeficientului de consistență internă Alpha
Cronbach ar trebui să crească considerabil. În tabelul 3.99 se confirmă ipoteza formulată
anterior, noua valoare a coeficientului de c onsistență internă Alpha Cronbach este 0.913,
considerabil mai mare față de situația inițială (0.294), astfel, în acest moment, variabila „ stil
autoritar ” este caracterizată de un nivel foarte ridicat de consistență internă.
Tabelul 3.99. Nivelul de consis tență internă al variabilei „stil autoritar” după eliminarea
itemilor nerelevanți
Reliability Statistics
Cronbach's Alpha Cronbach's Alpha Based on Standardized Items N of Items
,911 ,913 4
(Sursa: Cercetare proprie)
În consecință, putem reveni la tabelul 3.95 unde se pot observa următoarele , și anume mediile
înregistrate de itemii rămași în urma analizei consistenței interne se concentrează în jur ul
valorii 2, ceea ce indică că în mică măsură angajații chestionați consideră că: managerul,
superioru l ierarhic (managerii organizației) decide ceea ce are de făcut fiecare angajat fără să
ceară părerea angajaților (2.26 ) ceea ce semnifică că managerii se consultă cu angajații, deci
se semnalează deja lipsa unui autoritarism ridicat, ci mai degrabă unul diluat, ce tinde înspre
un stil d emocratic; managerul, superiorul ierarhic (managerii organizației) critică cu du ritate
greșelile pe care le fac angajații, astfel încât acestora le este teamă atunci când apar erori în
activitatea lor (1. 95); managerul, supe riorul ierarhic (managerii organizației) conduce cu „o
mână de fier” (2.03), acest item înregistrează o medie mică, ceea ce indică faptul că managerii
organizațiilor investigate nu tind să se comporte autoritar; managerul, superiorul ierarhic
299
(managerii organizației) ia decizii cu privire la munca mea fără să îmi ceară părerea (2.53),
înregistrează de asemenea o medie mică, ceea ce indică că managerii organizațiilor investigate
tind să ceară părerea angajaților, să se consulte cu ei, cu alte cuvinte, mana gerii implică
angajații în luarea deciziilor, deci nu putem vorbi despre un autoritarism pronunțat în cadrul
organizațiilor investigate, ci mai degrabă, managerii acestora tind spre un stil democratic.
Așadar, cumulând mediile itemilor rămași în urma efect uării analizei consistenței intern e, am
creat variabila „ stil autoritar ”. Din rațiuni ce țin de economia de spațiu, nu vom mai reda și
histograma variabilei în cazul în care nu s -ar fi efectuat analiza consistenței interne. În acest
sens, în figura 3.67 se poate vedea histograma variabilei „ stil autoritar ”, astfel, observăm că
aceasta înregistrează o medie de 2.19 (care este mai mică față de media obținută de variabilă
(2.82) în cazul în care nu se realiza analiza consistenței interne, ceea ce ne -ar fi dus în eroa re,
determinându -ne să apreciem existența unui grad mai ridicat de autoritarism decât există în
realitate în cadrul organizațiilor ), care este o medie foarte apropiată de valoarea 2, ceea ce
indică un nivel scăzut al autoritarismului în cadrul organ izațiilor eșantionate, ceea ce ne
determină să ne așteptăm la un nivel ridicat al prezenței stilului democratic, deci ne așteptăm
ca variabila „ stil democratic ” să înregistreze o medie semnificativ mai mare decât variabila
„stil autoritar ” (ceea ce este o așteptare, o presupunere, perfect logică, dacă managerii
organizațiilor investigate nu sunt caracterizați de un grad ridicat de autoritarism, atunci, pe
cale de consecință logică, trebuie să fie caracterizați de un grad ridicat al implicării angajaților
în luarea deciziilor, deci trebuie să tindă spre un stil democratic).
Figura 3.67. Histograma variabilei „stil autoritar”
(Sursa: Cercetare proprie)
300
3.2.2.2.7.2. Stil democratic
Următoarea variabilă din cadrul dimensiunii stilul de leadership este „ stil democratic ”, fiind
compusă din 10 itemi aferenți întrebărilor 72 -73 ale chestionarului (itemul 73 conține un set
de 9 subitemi) (Anexa 2). Deoarece am făcut mai sus comentariile referitoare la ceea ce dorim
să investigăm prin intermediul acestor ultime dou ă variabile, mergem la tabelul 3.100 în care
pot fi văzuți itemii care compun această variabilă, însă, înainte de a comenta mediile obținute,
așa cum am procedat până aici, vom efectua analiza consistenței interne a variabilei.
Tabelul 3.100. Itemii care c ompun variabila „stil democratic”
Item Statistics
Nr. Itemi Mean Std.
Deviation N
72 Șeful meu (directorii firmei) face eforturi pentru ca angajații să se simtă bine la
locul de muncă . 4,18 ,674 388
73A Consider că șeful meu (directorii firmei) mă susține și mă încurajează să iau decizii . 3,90 ,891 388
73B Consider că șeful meu (directorii firmei) îmi oferă libertatea de a -mi organiza
munca . 4,18 ,697 388
73C Consider că șeful meu (directorii firmei) oferă libertate angajaților de a decide cu
privire la munca lor . 4,14 ,736 388
73D Consider că șeful meu (directorii firmei) se consultă cu angajații când se iau decizii
importante . 3,61 ,979 388
73E Consider că șeful meu (directorii firmei) își tratează angajații de la egal la egal . 4,11 ,790 388
73F Consider că șeful meu (directorii firmei) recompensează pe angajații care își fac
bine treaba . 3,14 ,547 388
73G Consider că șeful meu (directorii firmei) recunoaște meritele angajaților . 4,14 ,733 388
73H Consider că șeful meu (directorii firmei) le dă angajaților libertate de acțiune . 3,89 ,888 388
73I Consider că șeful meu (directorii firmei) își lasă angajații să își facă singuri treaba și
intervine doar când apar probleme . 4,15 ,734 388
(Sursa: Cercetare proprie)
În tabelul 3.101 se poate observa valoarea coeficientului de consistență internă Alpha
Cronbach, de 0.951, care este o valoare foarte mare, dar care s -ar putea să indice existența
unor itemi care să înregistreze o corelație slabă în matricea intercorelațiilor , respectiv cu
scorul global.
Tabelul 3.101. Nivelul de consistență internă al variabilei „stil democratic”
Reliability Statistics
Cronbach's Alpha Cronbach's Alpha Based on Standardized Items N of Items
,953 ,951 10
(Sursa: Cercetare proprie)
301
Tabelul 3.102. Matricea intercorelațiilor dintre itemii care compun variabila „stil
democratic”
Inter -Item Correlation Matrix
Item 72 Item 73A Item 73B Item 73C Item 73D Item 73E Item 73F Item 73G Item 73H Item 73I
Item 72 1,000 ,760 ,808 ,824 ,775 ,773 ,159 ,819 ,704 ,772
Item 73A ,760 1,000 ,793 ,725 ,801 ,701 ,277 ,784 ,891 ,670
Item 73B ,808 ,793 1,000 ,827 ,761 ,790 ,161 ,798 ,744 ,823
Item 73C ,824 ,725 ,827 1,000 ,760 ,832 ,098 ,825 ,763 ,859
Item 73D ,775 ,801 ,761 ,760 1,000 ,727 ,290 ,771 ,772 ,707
Item 73E ,773 ,701 ,790 ,832 ,727 1,000 ,137 ,825 ,718 ,773
Item 73F ,159 ,277 ,161 ,098 ,290 ,137 1,000 ,289 ,177 ,105
Item 73G ,819 ,784 ,798 ,825 ,771 ,825 ,289 1,000 ,740 ,741
Item 73H ,704 ,891 ,744 ,763 ,772 ,718 ,177 ,740 1,000 ,776
Item 73I ,772 ,670 ,823 ,859 ,707 ,773 ,105 ,741 ,776 1,000
(Sursa: Cercetare proprie)
Observăm din matricea intercorelațiilor faptul că toți itemii înregistrează corelații pozitive și
ridicate, excepție face itemul 73F care înregistrează corelații pozitive dar foarte slabe, astfel,
ne așteptăm ca în tabelul corelațiilor cu scorul global, acest item să înregistreze de asemenea
corelații foarte mici. Așteptare care se confirmă, tabelul 3.103 ne arată că itemul 73F se
corelează foarte slab cu scorul global (corelație de 0.216 , amintim că am convenit ca i temii cu
corelații pozitive sub 0.4 să fie eliminați) ceea ce înseamnă că acesta nu contribuie
semnificat iv la scorul global, deci este i erelevant, astfel, decidem să eliminăm acest item din
componența variabilei. În acest sens, ne așteptăm ca valoarea coe ficientului de consistență
internă Alpha Cronbach să crească față de valoarea inițială.
Tabelul 3.103. Relația dintre itemii variabilei „stil democratic” și scorul global
Item -Total Statistics
Corrected Item –
Total Correlation Cronbach's Alpha
if Item Deleted
Item 72 ,861 ,946
Item 73A ,864 ,945
Item 73B ,878 ,945
Item 73C ,880 ,945
Item 73D ,855 ,947
Item 73E ,842 ,946
Item 73F ,216 ,966
Item 73G ,886 ,945
Item 73H ,851 ,946
Item 73I ,836 ,947
(Sursa: Cercetare proprie)
302
Tabelul 3.104 ne confirmă așteptarea, noua valoare a coeficientului de consistență internă
Alpha Cronbach este de 0.969, mai mare față de valoarea inițială de 0.951. Prin urmare, în
acest moment suntem îndreptățiți să considerăm că variabila „ stil democratic ” este
caracterizată de un nivel foarte ridicat de consistență internă.
Tabelul 3.104. Nivelul de consistență internă al variabilei „stil democratic” după
eliminarea itemului nerelevant
Reliability Statistics
Cronbach's Alpha Cronbach's Alpha Based on Standardized Items N of Items
,966 ,969 9
(Sursa: Cercetare proprie)
Așadar, putem reveni la tabelul 3.100 pentru a face câteva observații referitor la mediile
înregistrate de itemii acestei variabile, și anume: mediile itemilor rămași în urma efectuării
analizei consistenței interne, sunt foarte apropiate de valoa rea 4, ceea ce indică faptul că
angajații chestionați consideră în foarte mare măsură că: managerul, superiorul ierarhic
(managerii organizației) face eforturi pentru ca angajații să se simtă b ine la locul de muncă
(4.18) , astfel, acest item descrie măsura în care managerii organizațiilor investigate sunt
orientați înspre aspectele tehniciste sau înspre relațiile umane, în acest sens, media a cestui
item ne indică că managerii tind să fie orienta ți mai degrabă înspre relațiile umane decât
înspre aspectele tehniciste .
Managerul (managerii organizației) susțin e și încurajează angajații să ia decizii (3.90) , aspect
ce indică disponibilitatea managerilor de a delega autoritate, aspect ce nu este cara cteristic
autoritarismului ; managerul (managerii organizației) oferă libertate angajaților să își
organizeze munca (4.18) , de asemenea, media acestui item indică faptul că în cadrul
organizațiilor se practică mai degrabă un stil de conducere democratic, de cât unul autoritar ;
managerul (managerii organizației) oferă libertate angajaților să decidă cu privire la munca lor
(4.14) , rezultă concordanță cu situația precedentă, media acestui item indică faptul că în
cadrul organizațiilor investigate se practică ma i degrabă un stil de conducere democratic .
Managerul (managerii organizației) își tratează angajații de la egal la egal (4.11) , astfel,
managerul (managerii organizației) este perceput de către angajați ca un membru al echipei și
nu este perceput ca fiind în fruntea echipei, în fruntea angajaților , situație caracteristică
stilului democratic ; managerul (managerii organizației) recunoaște meritele angajaților (4.14) ,
de asemenea, această specificitate este caracteristică stilului democratic și nu autoritarismului ;
managerul (managerii organizației) își lasă angajații să își facă singuri treaba și intervine doar
când apar probleme (4.15 ), media acest ui item indică ex istența caracteristicilor unui stil de
303
conducere delegatar ( „laissez faire” ), astfel, managerul nu mai este perceput ca fiind un
membru al echipei, ci este văzut ca fiind în afara echipei, își lasă angajații să se conducă
singuri și intervine numai în situații excepționale (deoarece aceștia știu foarte bine să își facă
treaba, pot și vor să își facă treaba, deci angajații sun caracterizați de o maturitate
organizațională foarte mare ).
Oricum, nu putem afirma strict pe baza mediei acestui item că în cadrul organizațiilor
investigate se practică un asemenea stil de conducere, îns ă, ce ea ce putem afirma este că în
niciun caz nu putem discuta despre un nivel ridicat de autoritarism în cadrul organizațiilor
investigate .
Așadar, cumulând mediile itemilor rămași în u rma efectuării analizei consistenței interne , am
creat variabila „ stil democratic ”. Din rațiuni ce țin de economia de spațiu, nu vom mai reda și
histograma variabilei în cazul în care nu s -ar fi efectuat analiza consistenței interne. În acest
sens, în figura 3.6 8 se poate vedea histograma variabilei „ stil democratic ”, astfel, observăm că
aceasta înregistrează o medie de 4.03 (care este mai mare față de media obținută de variabilă
(3.95) în cazul în care nu se realiza analiza consistenței interne), care ne indică că managerii
din cadrul organizațiilor investigate adoptă un stil de conducere democratic (așadar, se
confirmă supoziția pe care am formulat -o în discuția referitoare la variabila „ stil autoritar ”, și
anume, ne așteptam ca variabila „ stil democratic ” să înregistreze o medie semnificativ mai
mare față de variabila „ stil autoritar ” (2.19), rezultat ce verifică ipoteza conform căreia, în
cadrul organizațiilor investigate managerii tind să se comporte în foarte mare măsură
democratic și deci, în foarte mică măsură autoritar).
Figura 3.68. Histograma variabilei „stil democratic”
(Sursa: Cercetare proprie)
304
3.2.2.3. Analiza corelațiilor dintre variabilele studiate
În acest moment cunoaștem în detaliu cele opt variabile, prin intermediul cărora analizăm
informațiile furnizate de chestionar, a stfel variabilele studiate (tabelul 3.105) sunt
caracterizate de un nivel foarte ridicat de consistență internă, ceea ce înseamnă că itemii
rămași în urma analizei consistenței interne sunt relevanți pentru a descrie atributele măsurate.
Așadar, dacă ne ui tăm în tabelul 3.105, observăm că toate variabilele studiate înregistrează
medii în jurul valorii 4, ceea ce reprezintă valori mari și foarte mari (excepție face variabila
„stil autoritar ” pe care am discutat -o puțin mai sus) ceea ce indică că per ansamblu ,
organizațiile investigate nu se confruntă cu probleme semnificative în raport cu variabilele
analizate.
Tabelul 3.105. Variabilele studiate în cadrul celui de -al doilea studiu
Descriptive Statistics
Nr. Variabilele studiate N Mean Std. Deviation
1 Comunicarea 388 4,21 ,553
2 Atașamentul 388 3,79 ,762
3 Recompensarea 388 3,82 ,814
4 Motivația 388 3,94 ,694
5 Cultura calității 388 3,89 ,726
6 Stil autoritar 388 2,19 ,865
7 Stil democratic 388 4,03 ,708
8 Relația cu clienții 388 4,00 ,679
(Sursa: Cercetare proprie)
În acest context ne întrebăm dacă, între variabilele studiate există anumite asocieri , corelații,
și dacă acestea există, ne interesează să aflăm care dintre variabilele studiate se corelează,
respectiv , cât de puternic și în ce sens se manifestă aceste corelații. În acest scop, ca și în
cadrul primului studiu, am analizat existența corelațiilor dintre variabilele studiate, cu ajutorul
coeficientul de corelație al lui Pearson , care se pot observa în tabel ul 3.106. Amintim că
coefi cientul de corelație al lui Pearson descrie forța asocierii dintre două variabile (cât este de
puternică corelația dintre două variabile) și ia valori în intervalul [ -1; 1], ceea ce înseamnă că
cu cât o corelație dintre două variabile se apropie de valoare a -1 (corelație perfect negativă)
sau 1 (corelație perfect pozitivă) cu atât aceea corelație este mai puternică, adică, între cele
două variabile există o legătură foarte puternică. De reținut că o valoare negativă nu înseamnă
că nu există corelație între variabilele studiate, ci dimpotrivă, cu cât acea valoare se apropie de
-1 cu atât corelația este mai puternică, însă în se ns negativ, aceasta înseamnă că pe măsură ce
cresc valorile unei variabile, valorile celeilalte variabile scad, respectiv, o corelație pozitivă
305
înseamnă că pe măsură ce cresc valorile unei variabile, cresc și valorile celeilalte variabile.
Prin urmare, val orile cuprinse în intervalul [0; 0.2] reprezintă corelații foarte slabe, valorile
cuprinse în intervalul [0 .2; 0.4] reprezintă corelaț ii slabe, valorile din intervalul [ 0.4; 0.6]
reprezintă corelații bune, cele din intervalul [0.6; 0.8] corelații puternice, iar cele din
intervalul [0.8, 1] corelații foarte puternice. Valoarea zero semnifică faptul că între variabilele
studiate nu există nicio corelație.
Mergem mai departe la interpretarea corelațiilor dintre variabilele studiate care se pot observa
în tabelul 3.106. În acest sens, primul lucru care trebuie observat din tabelul corelațiilor este
valoarea lui Sig., care după cum se poate vedea din tabelul 3.106, înregistrează în cazul
tuturor corelațiilor valoarea Sig.= 0.000 mai mică decât 0.005 ceea ce indică cu un interval
foarte ridicat de încredere că corelațiile dintre variabile sunt statistic semnificative și prin
urmare, se respinge ipoteza nulă conform căreia nu există corelații între variabilele studiate,
așadar , se poate interpreta valorile corelațiilor înregistrate de coef icientul Pearson.
Prin urmare, în p rima coloană a tabelului 3.106 se pot observa corelațiile înregistrate de
variabila „ comunicarea ” cu celelalte variabile studiate, astfel, aceasta înregistrează corelații
pozitive și foarte puternice cu celelalte variabile : cu „ atașamentul ” 0.890, cu
„recompensarea ” 0.825, cu „ motivația ” 0.902, cu „ cultura calității ” 0.848, cu „ stil
democratic ” 0.906, cu „ relația cu clienții ” 0.823 , ceea ce înseamnă că dacă se îmbunătățește
variabila „ comunicarea ” se vor îmbunătăți i și celelalte variabile cu care se corelează pozitiv,
de asemenea, observăm că cele mai mari corelații le înregistrează cu variabilele „ motivația ” și
„stil democratic ”, deci, cu cât se îmbunătățește „ comunicarea ” dintre management și angajați
cu atât se îmbunătățește „ motivația ” angajaților, respectiv observăm că un stil de conducere
democratic este favorabil comunicării (rezultate foarte logice și conforme cu literatura de
specialitate).
Excepție face corelația variabilei „ comunicarea ” cu variabila „ stil autoritar ”, care este o
corelație puternică și nega tivă, -0.761, ceea ce indică că cu cât managementul organizațiilor
investigate adoptă un stil mai autoritar, cu atât va scădea, se va înrăutății „ comunicarea ”
dintre management și angajați (rezultat logic și în concordanță cu literatura de specialitate,
autoritarismul nu favorizează comunicarea dintre management și angajați).
306
Tabelul 3.10 6. Corelațiile dintre variabilele analizate în cel de -al doilea studiu
Correlations
Comunicarea Atașamentul Recompensarea Motivația Cultura calității Stil autoritar Stil democratic Relația cu clienții
Comunicarea Pearson Correlation 1 ,890** ,825** ,902** ,848** -,761** ,906** ,823**
Sig. (2 -tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
N 388 388 388 388 388 388 388 388
Atașamentul Pearson Correlation ,890** 1 ,939** ,915** ,888** -,724** ,841** ,877**
Sig. (2 -tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
N 388 388 388 388 388 388 388 388
Recompensarea Pearson Correlation ,825** ,939** 1 ,821** ,840** -,628** ,763** ,836**
Sig. (2 -tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
N 388 388 388 388 388 388 388 388
Motivația Pearson Correlation ,902** ,915** ,821** 1 ,874** -,778** ,889** ,853**
Sig. (2 -tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
N 388 388 388 388 388 388 388 388
Cultura calității Pearson Correlation ,848** ,888** ,840** ,874** 1 -,625** ,812** ,940**
Sig. (2 -tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
N 388 388 388 388 388 388 388 388
Stil au toritar Pearson Correlation -,761** -,724** -,628** -,778** -,625** 1 -,770** -,622**
Sig. (2 -tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
N 388 388 388 388 388 388 388 388
Stil democratic Pearson Correlation ,906** ,841** ,763** ,889** ,812** -,770** 1 ,795**
Sig. (2 -tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
N 388 388 388 388 388 388 388 388
Relația cu clienții Pearson Correlation ,823** ,877** ,836** ,853** ,940** -,622** ,795** 1
Sig. (2 -tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
N 388 388 388 388 388 388 388 388
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2 -tailed).
(Sursa: Cercetare proprie)
307
În cea de -a doua coloană se poate vedea corelațiile dintre variabila „ atașamentul ” și celelalte
variabile, astfel, pot fi observabile corelații foarte puternice și pozitive cu celelalte variabile,
notă discordantă făcând corelația puternică și negativă cu variabila „ stil autoritar ”. Așadar, cele
mai puternice corelații pozitive sunt înregistrate cu variabilele „ recompensarea ” (0.939) și
„motivația ” (0.915 ), ceea ce semnifică că pe măsură ce se va îmbunătății „ recompensarea ” se
va îmbunătății și „ atașamentul ” angajaților, respectiv, pe măsură ce crește „ atașamentul ”
angajaților crește și „ motivația ” angajaților, ceea ce este un rezultat de asemenea, foarte logic.
De asemenea, corelația negativă și puternică cu variabila „ stil autoritar ” (-0.724) ne indică
faptul că pe măsură ce managementul organizațiilor investigate adoptă un stil autoritar,
„atașamentul ” angajaților va scădea, se va înrăutăți.
În c ea de -a treia col oană, se pot observa corelații puternice și pozitive î ntre variabila
„recompensare ” și celelalte variabile analizate, astfel, cea mai mare valoarea este înregistrată
de corelația cu variabila „ atașamentul ” 0.939, ceea ce indică un grad foa rte puternic de asociere
între aceste două variabile, așadar, pe măsură ce se îmbunătățește „ recompensarea ”, se
îmbunătățește și „ atașamentul ” angajaților, aspect ce trebuie conștientizat de managementul
organizațiilor investigate. De asemenea, variabila „ recompensare ” se asociază puternic și
negativ cu variabila „ stil autoritar ” (-0.628) ceea ce indică că un stil de conducere autoritar va
influența negativ, va înrăutăți practicile de recompensare, rezultat de asemenea foarte logic,
autoritarismul nu favorizează recompensarea, mai ales în ceea ce privește practicile de
recompensare nefinanciare.
În cea de -a patra coloană, se pot observa corelații puternice și pozitive între variabila
„motivația ” și celelalte variabile analizate , astfel, cea mai mare valoarea este înregistrată de
corelația cu variabila „ atașamentul ” (0.915), urmată de corelația cu variabila „ comunicarea ”
(0.902), deci pe măsură ce crește „ motivația ” angajaților, va crește, se va îmbunătății
„atașamentul ”, respect iv „comunicarea ” din cadrul organizației. De asemenea, variabila se
corelează puternic și negativ cu variabila „ stil autoritar ” (-0.778) care este de altfel și cea mai
mare corelație negativă din întreg tabelul de corelație, astfel, un stil autoritar influ ențează
puternic negativ motivația angajaților, cu alte cuvinte, pe măsură ce managementul
organizațiilor investigate adoptă un stil mai autoritar, nivelul de motivație al angajaților va
scădea, se va înrăutăți, rezultat care trebuie foarte bine conștienti zat de către managementul
organizațiilor investigate.
În cea de -a cincea coloană, se pot observa corelații puternice și pozitive între variabila „ cultura
calității ” și celelalte variabile analizate, astfel, cea mai mare valoare înregistrată, și de altfel cea
308
mai mare valoare din întreg tabelul de corelații, este corelația cu variabila „ relația cu clienții ”
(0.940), care este o corelație extrem de mare ce indică o dependență extrem de puternică între
cultura calității și relația cu clienții (amintim că și î n primul studiu am identificat o corelație
foarte puternică între variabilele „ cultura calității ” și „ relația cu clienții ”), deci cu cât
managementul organizației face eforturi să îmbunătățească „ cultura calității ” cu atât se va
îmbunătății „ relația cu cli enții”. De asemenea, înregistrează o corelație puternică și negativă ( –
0.625) cu variabila „ stil autoritar ”, deci, conchidem că un stil autoritar nu este propice
dezvoltării unei culturi a calității în cadrul organizațiilor investigate.
În cea de -a șasea c oloană, se pot observa corelațiile puternice și negative înregistrate de
variabila „ stil autoritar ” cu toate celelalte variabile stuadiate, cea mai mare valoare negativă
este înregistrată de corelația cu variabila „ motivația ” (-0.778), astfel, apreciem faptul că dacă
managementul organizațiilor investigate adoptă un stil autoritar, acest aspect va influența
negativ toate celelalte variabile analizate, în special motivația angajaților, în acest sens,
managementul organizațiilor investigate trebuie să țină cont de acest rezultat pentru a -și
îmbunătății activitatea.
În cea de -a șaptea coloană, se pot observa corelații puternice și pozitive între variabila „ stil
democratic ” și celelalte variabile analizate (excepție face în mod logic corelația cu variabila
„stil autoritar ”) astfel, cea mai mare valoare este înregistrată de corelația cu variabila
„comunicarea ” (0.906), prin urmare, apreciem că un stil de conducere democratic este
favorabil îmbunătățirii celorlalte variabile studiate, cu alte cuvinte, pe măsură ce managementul
organizațiilor investigate adoptă un stil de conducere democratic, celelalte variabile analizate
vor crește, se vor îmbunătății, ceea ce este un rezultat care de asemenea trebuie foarte bine
conștientizat de către managementul organizațiilo r investigate.
În ultima coloană, se pot observa corelații puternice și pozitive între variabila „ relația cu
clienții ” și celelalte variabile analizate, cea mai mare valoare este înregistrată de corelația cu
variabila „ cultura calității ” (0.940 care așa cu m menționam mai sus, este cea mai mare
corelație dintre toate variabilele studiate), astfel, putem afirma că variabila „ relația cu clienții ”
se asociază puternic cu celelalte variabile studiate, cu alte cuvinte, orice îmbunătățiri aduse
celorlalte variabil e vor aduce îmbunătățiri relației cu clienții, excepție face corelația cu stilul de
conducere autoritar ( -0. 622), care indică că un stil de conducere autorit ar afectează într -o mare
măsură în mod negativ relația organizației cu clienții.
309
Aceste rezultate trebuie să conștientizeze și să sensibilizeze management ul organizațiilor
investigate referitor la importanța luării deciziilor corecte cu privire la dimensiunile analizate.
3.2.2.4. Influența variabilelor analizate asupra variabilei „relația cu clienții”
Așa cum am procedat și în cazul primului studiu, vom clasifica variabilele studiate (prezentate
succint în tabelul 3.105), î n două mari categorii, și anume primele șapte variabile (conform
aranjării variabilelor în tabelul 3.105) descriu caracteristicile interne specifice sistemului de
MCT legate de activitatea angajaților, respectiv, ultima variabilă descrie anumite caracteristici
externe specifice sistemului de MCT , ce țin de exteriorul organizației, și anume relația cu
clienții. În aces t sens, ne propunem să vedem în ce măsură variația variabilelor ce sintetizează
caracteristicile interne specifice sistemului de MCT ale organizațiilor investigate , referitoare la
activitatea angajaților, explică variația variabilei „ relația cu clienții ”.
3.2.2.4.1. Variabila „satisfacția angajaților”
În acest sens , dacă ne uităm din nou în tabelul 3.106, observăm corelații puternice între
variabilele studiate și variabila „ relația cu clienții ”, însă, pentru a crește gradul de abstractizare
a analizei, considerăm că este oportun să creăm o nouă variabilă pe care o denumim „ satisfacția
angajaților ”, pe baza variabilelor: „ comunicarea ”, „ atașamentul ”, „ recompensarea ”,
„motivația ” și „ stil democratic ” (vom elimina din analiză variabila „ stil autoritar ” din cauza
corelațiilor negative cu celelalte variabile ), prin intermediul căreia , indicăm nivelul de
satisfacție al angajaților chestionați . Așadar, vom analiza pe scurt noua variabilă creată,
„satisfacția angajaților ”, a cărei itemi pot fi văzuți în tabelul 3.107, respectiv vom analiza pe
scurt (ca și în cazul oricărei variabile) nivelul de consistență internă, astfel, în tabelul 3.108 se
poate vedea valoarea coeficientului de consistență internă Alpha Cronbach, care înregistrează o
valoare extrem de mare, 0. 971, ceea ce indică un nivel extrem de ridicat de consistență internă
(rezultat ce era de așteptat). Mai redăm doar matricea intercorelațiilor dintre itemii variabilei,
care poate fi văzută în tabelul 3.109.
Tabelul 3.107. Componența variabilei „satisfacți a angajaților”
Item Statistics
Nr. Itemi Mean Std. Deviation N
1 Comunicarea 4,21 ,553 388
2 Atașamentul 3,79 ,762 388
3 Recompensarea 3,82 ,814 388
4 Motivația 3,94 ,694 388
5 Stil democratic 4,03 ,708 388
(Sursa: Cercetare proprie)
310
Tabelul 3.108. Nivelul de consistență internă al variabilei „satisfacția angajaților”
Reliability Statistics
Cronbach's Alpha Cronbach's Alpha Based on Standardized Items N of Items
,966 ,971 5
(Sursa: Cercetare proprie)
Tabelul 3.109. Matricea intercorelațiilor dintre itemii variabilei „satisfacția angajaților”
Inter -Item Correlation Matrix
Comunicarea Atașamentul Recompensarea Motivația Stil.democratic
Comunicarea 1,000 ,890 ,825 ,902 ,906
Atașamentul ,890 1,000 ,939 ,915 ,841
Recompensarea ,825 ,939 1,000 ,821 ,763
Motivația ,902 ,915 ,821 1,000 ,889
Stil democratic ,906 ,841 ,763 ,889 1,000
(Sursa: Cercetare proprie)
Așadar, în tabelul 3.109 observăm corelații pozitive și foarte mari între itemii variabilei, fapt ce
ne indică corelații pozitive și foarte mari cu scorul global, ceea ce se și întâmplă, astfel, din
rațiuni de economie de spațiu nu mai redăm și acest tabel. În acest sens, considerăm că itemii
care compun noua variabilă creată sunt foarte relevanți (adică se corelează puternic și foarte
pozitiv atât între ei înșiși cât și cu scorul global). Prin urmare, în figura 3.69 putem observa
histograma variabilei „satisfacția angajaților ” care înregistrează o medie de 3.96, foarte
apropiată de valoarea 4, ceea ce indică un nivel foarte ridicat, al satisfacției angajaților. Oricum,
există un ecart semnificativ între media obținută de variabilă și valoarea maximă, astfel,
managementul organizațiilor investigate trebuie să depună eforturi considerabile pentru a
îmbunătății media acestei variabilei și d eci, să reducă acest ecart.
Figura 3.69. Histograma variabilei „satisfacția angajaților”
(Sursa: Cercetare proprie)
311
În continuare, dorim să investigăm corelațiile dintre noua variabilă creată și celelalte variabile
rămase în analiză, așadar, în tabelul 3 .110 se poate vedea că în cadrul analizei au mai rămas
după crearea noii variabile, trei variabile inclusiv cea nou creată, ceea ce facilitează analiza în
investigarea măsurii în care condițiile interne din cadrul organizațiilor eșantionate explică
variabila „ relația cu clienții ”.
În acest sens, observăm că noua variabilă „satisfacția angajaților ” se corelează foarte puternic
cu celelalte două variabile astfel, cu variabila „ cultura calității ” înregistrează o corelație foarte
mare de 0.902 ( de menționat că această corelație este net superioară corelațiilor obținute de
variabilele individuale care compun noua variabilă: 0.848, 0.888, 0.840, 0.874 și 0.812),
respectiv, „satisfacția angajaților ” se corelează foarte puternic cu variabila „ relația cu clienții ”,
0.886 (de asemenea, menționăm că această corelație este superioară corelațiilor obținute de
variabilele individuale: 0.823, 0.877, 0.836, 0.853, 0.795), astfel, aceste valori ne indică faptul
că am luat decizia corectă de a crea noua variabilă.
Mai menționăm că aceste corelații pozitive ș i foarte puternice, ne arată că pe măsură ce se
îmbunătățește „satisfacția angajaților ” se îmbunătățește și „cultura calității ” și „relația cu
clienții ”, ceea ce este perfect logic și în perfectă conco rdanță cu ceea ce afirmă literatura de
specialitate.
Tabelul 3.110. Corelațiile dintre noua variabilă „satisfacția angajaților” și celelalte
variabilele rămase
Correlations
Satisfacția
angajaților Cultura calității Relația cu clienții
Satisfacția angajaților Pearson Correlation 1 ,902** ,886**
Sig. (2 -tailed) ,000 ,000
N 388 388 388
Cultura calității Pearson Correlation ,902** 1 ,940**
Sig. (2 -tailed) ,000 ,000
N 388 388 388
Relația cu clienții Pearson Correlation ,886** ,940** 1
Sig. (2-tailed) ,000 ,000
N 388 388 388
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2 -tailed).
(Sursa: Cercetare proprie)
În continuare, dorim să vedem în ce măsură aceste două variabile, „satisfacția angajaților ” și
„cultura calității ”, care descriu parametrii specifici interni din cadrul organizației, explică
variația variabilei „relația cu clienții ”.
312
3.2.2.4.2. Model regresional: relația dintre variabila „relația cu clienții” și variabila
„satisfacția angajaților”
Prin intermediul acestui mo del regresional dorim să analizăm relația dintre variabila
dependentă „ relația cu clienții ” și variabila independentă „ satisfacția angajaților ”. În figura
3.70 se poate verifica grafic existența dependenței dintre variabila dependentă „ relația cu
clienții ” și variabila independentă „ satisfacția angajaților ” ilustrată prin gruparea foarte
puternică a punctelor în jurul liniei de trend .
Figura 3.70. Dependența dintre variabila „relația cu clienții” și variabila „satisfacția
angajaților”
(Sursa: Cercetare proprie)
Așadar, putem proceda la realizarea modelului regresional, în acest sens, în tabelul 3.111 este
prezentat sumarul modelului în care putem observa valoarea coeficientului de regresie R de
0.886 care ne indică un grad foarte puternic de a sociere dintre aceste două variabile. Mai
departe, cea mai importantă informație furnizată de acest tabel, este valoarea lui R pătrat care
ne indică că variația variabilei „ relația cu clienții ” este explicată în proporție de 78.5% de
variația variabilei „ satisfacția angajaților ”, ceea ce reprezintă o valoare mare, chiar foarte
mare, (restul de 21.5% este explicat de alți factori care nu au fost luați în considerare) ce indică
o dependență foarte mare între aceste două variabile.
Tabelul 3.111. Sumarul modelului de regresie dintre „relația cu clienții” și „satisfacția
angajaților”
Model Summary
Model R R Square Adjusted R
Square Std. Error of the
Estimate
1 ,886a ,785 ,785 ,315
a. Predictors: (Constant), Satisfacția angajaților
(Sursa: Cercetare proprie)
313
În tabelul 3.112 este redat tabelul ANOVA care prezintă rezultatul testului de semnificație
pentru coeficientului de regresie, așadar, observăm că Sig.< 0.05, iar statistica F înregistrează o
valoare pozitivă foarte mare (1410,397) ceea ce ne indică că ipoteza nulă conform căreia între
cele două variabile nu există o relație semnificativă se respinge, prin urmare, între variabilele
„relația cu clienții ” și „ satisfacția angajaților ” există o relație semnificativă, deci modelul este
statis tic relevant.
Tabelul 3.112. Relevanța modelului de regresie dintre „relația cu clienții” și „satisfacția
angajaților”
ANOVAa
Model Sum of Squares df Mean Square F Sig.
1 Regression 140,208 1 140,208 1410,397 ,000b
Residual 38,372 386 ,099
Total 178,581 387
a. Dependent Variable: Relația cu clienții
b. Predictors: (Constant), Satisfacția angajaților
(Sursa: Cercetare proprie)
În acest sens, în tabelul 3.113 este redat tabelul cu coeficienții modelului, astfel, am estimat un
model cu o constantă pentru care Sig. mai mic de 0.05, fapt ce rezultă că această constantă este
relevantă în model, respectiv, observăm că atât estimarea p entru coeficientul nestandardizat B,
cât și pentru coeficientul standardizat Beta referitor la variabila independentă „ satisfacția
angajaților ”, este statistic semnificativă deoarece în ambele cazuri Sig. este mai mic de 0.05,
astfel, coeficientul standardizat Beta înregistrează valoarea de 0.886, ceea ce înseamnă că la o
creștere cu o abatere standard a variabilei „ satisfacția angajaților ”, variabila „ relația cu
clienții ” se modifică cu 0. 886 abateri standard.
Referitor la coeficientul nestandardiz at B, semnul acestuia ne indică tipul de legătură dintre
cele două variabile, astfel în acest caz, coeficientul are o valoare pozitivă ceea ce indică o
corelație dir ectă între cele două variabile.
Astfel, putem scrie ecuația de predicție de forma: y = a + bx, astfel, în cazul nostru y = 0.426 +
0.902* x, adică, „ relația cu clienții ” = 0.426 + 0.902*„ satisfacția angajaților ”. Așadar,
observăm că la o modificare cu un punct a variabilei „ satisfacția angajaților ”, variabila „ relația
cu clienții ” se modifică cu 0.902 puncte.
314
Tabelul 3.113. Coeficienții modelului de regresie dintre „relația cu clienții” și satisfacția
angajaților”
Coefficientsa
Model Unstandardized Coefficients Standardized
Coefficients
t Sig. B Std. Error Beta
1 (Constant) ,426 ,096 4,415 ,000
Satisfacția angajaților ,902 ,024 ,886 37,555 ,000
a. Dependent Variable: Relația cu clienții
(Sursa: Cercetare proprie)
Acest model ne indică că între „ satisfacția angajaților ” și „ relația cu clienții ” există o
dependență foarte mare, ceea ce înseamnă că îmbunătățirea sau înrăutățirea „ satisfacției
angajaților ” va afecta în foarte mare măsură „relația cu clienții ” organizației, astfel,
recomandăm managementul ui organizațiilor investigate să țină cont de acest rezultat și să facă
eforturi pentru a îmbunătății gradul de satisfacție al angajaților lor, deoarece de acest lucru
depinde în foarte mare măsură relația cu clienții organizației lor .
3.2.2.4.3. Model regresional: relația dintre variabila „relația cu clienții” și variabila
„cultura calității”
Prin intermediul acestui model regresional dorim să analizăm relația dintre variabila
dependentă „ relația cu clienții ” și variabila independentă „ cultura calității ”. În figura 3.71 se
poate verifica grafic existența dependenței dintre variabila dependentă „ relația cu clienții ” și
variabila independentă „ cultura calității ” ilustrată prin gruparea foarte puternică a punctelor în
jurul liniei de trend .
Figura 3.71. Dependența dintre variabila „relația cu clienții” și v ariabila „cultura
calității”
(Sursa: Cercetare proprie)
315
Așadar, putem proceda la realizarea modelului regresional, în acest sens, în tabelul 3.114 este
prezentat sumarul modelului în care putem observa valoarea coeficientului de regresie R de
0.940 care ne indică un grad foarte puternic de asociere dintre aceste două variabile. Mai de
parte, cea mai importantă informație furnizată de acest tabel, este valoarea lui R pătrat care ne
indică că variația variabilei „relația cu clienții ” este explicată în proporție de 88.3% de variația
variabilei „ cultura calității ”, ceea ce reprezintă o valoare foarte mare (restul de 11.7% este
explicat de alți factori care nu au fost luați în considerare) ce ind ică o dependență foarte mare
între aceste două variabile.
Tabelul 3.114. Sumarul modelului de regresie dintre „relația cu clienții” și „cultura
calității”
Model Summary
Model R R Square Adjusted R
Square Std. Error of the
Estimate
1 ,940a ,883 ,882 ,233
a. Predictors: (Constant), Cultura calității
(Sursa: Cercetare proprie)
În tabelul 3.115 este redat tabelul ANOVA care prezintă rezultatul testului de semnificație
pentru coeficientului de regresie, așadar, observăm că Sig.< 0.05, iar statistica F înregistrează o
valoare pozitivă foarte mare (2907.007) , ceea ce ne indică că ipoteza nulă se respinge, prin
urmare, între variabilele „ relația cu clienții ” și „ cultura calității ” există o relație semnificativă,
deci modelul este statistic relevant.
Tabelu l 3.115. Relevanța modelului de regresie dintre „relația cu clienții” și „cultura
calității”
ANOVAa
Model Sum of Squares df Mean Square F Sig.
1 Regression 157,648 1 157,648 2907,007 ,000b
Residual 20,933 386 ,054
Total 178,581 387
a. Dependent Variable: Relația cu clienții
b. Predictors: (Constant), Cultura calității
(Sursa: Cercetare proprie)
În acest sens, în tabelul 3.116 este redat tabelul cu coeficienții modelului, astfel, am estimat un
model cu o constantă pentru care Sig. mai mic de 0.05, fapt ce rezultă că această constantă este
relevantă în model, respectiv, observăm că, atât estimarea pentru coeficien tul nestandardiza t B,
cât și pentru coeficientul standardizat Beta referitor la variabila independentă „ cultura
calității”, este st atistic semnificativă deoarece în ambele cazuri Sig. este mai mic de 0.05,
316
astfel, coeficientul standardizat Beta înregistrează valoarea de 0.940, ceea ce înseamnă că, la o
creștere cu o abatere standard a variabilei „ cultura calității ”, var iabila „ relația cu clienții ” se
modifică cu 0.9 40 abateri standard. Referitor la coeficien tul nestandardizat B , semnul acestuia
ne indică o corelație directă între cele două variabile. Astfel , putem scrie ecuația de predicție : y
= 0.574 + 0.880* x, adică, „ relația cu clienții ” = 0.574 + 0.880*„ cultura calității ”. Așadar,
observăm că la o creștere cu un punct a variabilei „ cultura calității ”, variabila „ relația cu
clienții ” se modifică cu 0.880 puncte.
Tabelul 3.116. Coeficienții modelului de regresie dintre „relația cu clienții” și „cultura
calității”
Coefficientsa
Model Unstandardized Coefficients Standardized
Coefficients
t Sig. B Std. Error Beta
1 (Constant) ,574 ,065 8,898 ,000
Cultura calității ,880 ,016 ,940 53,917 ,000
a. Dependent Variable: Relația cu clienții
(Sursa: Cercetare proprie)
Acest model ne indică că între „ cultura calității ” și „ relația cu clienții ” există o dependență
foarte mare, ceea ce înseamnă că îmbunătățirea sau înrăutățirea „ culturii calității ” va afecta în
foarte mare măsură „ relația cu clienții ” organizației astfel, recomandăm managementul ui
organizațiilor investigate să țină cont de acest rezultat, și să facă eforturi pentru a crea și a
susține o cultură organizațională orientat ă înspre calitate, deoarece de acest lucru depinde în
foarte mare măsură relația cu clienții organizației lor (rezultat ce verifică afirmațiile literaturii
de specialitate prezentate în prima parte a lucrării, cultura calității presupune de fapt impli carea
tuturor membrilor organizației în îmbunătățirea continuă a calității, crearea unei organizații
orientate către client, dedicate clientului).
În modelele regresionale de mai sus am observat faptul că în foarte mare măsură variația
„relației cu clienți i” este explicată de variabilele, „satisfacția angajaților ” (78.5%) și „cultura
calității ” (88.3%) respectiv am putut observa predicțiile variați ei „relației cu clienții ” în funcție
de variațiile celor două variabile: la o modificare cu un punct a „ satisfacției angajaților ”,
„relația cu clienții ” se modifică cu 0.902 puncte, respectiv, la o modificare cu un punct a
„culturii calității ”, „relația cu clienții ” se modifică cu 0.880 puncte .
Așadar, ne întrebăm dacă nu putem crește și mai mult gradul de a bstractizare a l analizei, prin
crearea unei variabile globale care să descrie pe ansamblu, caracteristicile interne specifice
sistemului de MCT , referitoare la activitatea angajaților chestionați , luate în considerare în acest
317
studiu , și care astfel, să explice și să prezică mai bine variația variabilei „ relația cu clienții ”,
decât celelalte două variabile analizate individual în cele două modelele de mai sus. În acest
sens, în tabelul 3.117 putem observa variabilele rămase în acest mo ment în cadrul analizei.
Tabelul 3.117. Variabilele rămase după crearea variabilei „satisfacția angajaților”
Descriptive Statistics
Nr. Variabile N Mean Std. Deviation
1 Satisfacția angajaților 388 3,96 ,668
2 Cultura calității 388 3,89 ,726
3 Relația cu clienții 388 4,00 ,679
(Sursa: Cercetare proprie)
Așadar, în tabelul 3.117 observăm variabilele rămase în cadrul analizei după crearea noii
variabile „ satisfacția angajaților ”, astfel, primele două variabile din tabelul 3.117 descriu două
dimensiuni referitoare la caracteristicile interne specifice sistemului de MCT, referitoare la
activitatea angajaților chestionați , și anume „ satisfacția angajaților ” și „ cultura calității ”.
În consecință, creăm pe baza variabilelor „ satisfacția angajaților ” și „ cultura calității ” o nouă
variabilă, globală, pe care o denumim „ implicarea angajaților ” și care sintetizează per
ansamblu , caracteristicile interne specifice sistemului de MCT , luate în considerare în acest
studiu, referitoare la acti vitatea angajaților chestionați.
3.2.2.4.4. Variabila „implica rea angajaților”
Așa cum menționam mai sus, am creat pe baza variabilelor „ satisfacția angajaților ” și „ cultura
calității ” o nouă variabilă, globală, pe care am denumit -o „implicarea angajaților ”, și prin
intermediul căreia, indicăm nivelul de implicare al angajaților chestionați în cadrul sistemului
de MCT (foarte pe scurt , deoarece am abordat pe larg această ches tiune în prima parte a lucrăr ii
vezi capitolele 2.2.2.5, 2.3.1.3, 2.3.2.2, 2.3.2.4 , prin implicare înțelegem participarea tuturor
membrilor organizației la îmbunătățirea continuă a calității și implicit, la susținerea sistemului
de MCT ).
Așadar, vom analiza noua variabilă creată, „ implicarea angajaților ”, a cărei componență poate
fi observată în tabelul 3.118, respectiv vom analiza foarte pe scurt (ca și în cazul oricărei
variabile) nivelul de consistență internă, astfel, în tabelul 3.119 se poate vedea valoarea
coeficientului de consi stență internă Alpha Cronbach, care înregistrează o valoare foarte mare,
0.948, ceea ce indică un nivel foarte ridicat de consistență internă (rezultat ce era de așteptat).
318
Tabelul 3.118. Componența variabilei „ implicarea angajaților”
Item Statistics
Nr. Itemi Mean Std. Deviation N
1 Cultura calității 3,89 ,726 388
2 Satisfacția angajaților 3,96 ,668 388
(Sursa: Cercetare proprie)
Tabelul 3.119. Nivelul de consistență internă al variabilei „implicarea angajaților”
Reliability Statistics
Cronbach's Alpha Cronbach's Alpha Based on Standardized Items N of Items
,947 ,948 2
(Sursa: Cercetare proprie)
Mai redăm doar matricea intercorelațiilor dintre itemii variabilei, care poate fi văzută în tabelul
3.120, în care se poate observa că itemii se corelează pozitiv și foarte puternic, de altfel, același
rezultat se înregistrează și în cazul corelațiilor cu scorul global, așadar, itemii care compun
variabila sunt relevanți, deci considerăm că variabila „ implicarea angajaților ” este
caracterizată de u n nivel foarte ridicat de consistență internă.
Tabelul 3.120. Matricea intercorelațiilor dintre itemii care compun variabila „implicarea
angajaților”
Inter -Item Correlation Matrix
Cultura calității Satisfacția angajaților
Cultura calității 1,000 ,902
Satisfacția angajaților ,902 1,000
(Sursa: Cercetare proprie)
În figura 3.72. putem observa histograma variabilei „implicarea angajaților ” care înregistrează
o medie de 3.92, foarte apropiată de valoarea 4, ceea ce indică un nivel ridicat, chiar foarte
ridicat, al implicării angajaților chestionați în cadrul sistemului de MCT .
Oricum, există un ecart semnificativ între media obținută de var iabilă și valoarea maximă,
astfel, managementul organizațiilor trebuie să depună eforturi considerabile pent ru a reduce
acest ecart și deci de a îmbunătății nive lul de implicare al angajaților în cadrul sistemului de
MCT .
319
Figura 3.72. Histograma variabilei „implicarea angajaților”
(Sursa: Cercetare proprie)
În continuare, dorim să investigăm gradul de asociere, corelația, dintre variabila globală
„implicarea angajaților ” și „relația cu clienții ”, așadar, în tabelul 3.121 se poate observa că
variabila „implicarea angajaților ” se corelează foarte puternic (0.937) cu variabila „ relația cu
clienții ”. De menționat că această corelație este superioară corelației obținute de variabila
„satisfacția angajaților ” cu „relația cu clienții ” (0.886), respectiv, este foarte apropiată de
valoarea obținută de corelația dintre „cultura calității ” și „relația cu clienții ” (0.940), astfel,
aceste valori ne indică faptul că am luat decizia corectă de a crea n oua variabilă. Mai
menționăm că această corel ație pozitivă și foarte puternică, ne indică că pe măsură ce se
îmbunătățește/înrăutățește „implicarea angajaților ” se îmbunătățește /înrăutățește și „relația cu
clienții ”, ceea ce este perfect logic și verifică ceea ce af irmă literatura de specialitate, aș adar,
este deosebit de important ca managementul organizațiilor investigate să conștientizeze acest
lucru, și să facă eforturi reale pentru a spori gradul de implicare al angajaților.
Tabelul 3.121. Corelațiile dintre variabila globală „implicarea angajaților” și variabila
„relația cu clienții”
Correlations
Implicarea
angajaților Relația cu clienții
Implicarea angajaților Pearson Correlation 1 ,937**
Sig. (2 -tailed) ,000
N 388 388
Relația cu clienții Pearson Correlation ,937** 1
Sig. (2-tailed) ,000
N 388 388
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2 -tailed).
(Sursa: Cercetare proprie)
320
În continuare, dorim să vedem în ce măsură variația variabilei globale „implicarea angajaților ”
explică și prezice variația variabilei „ relația cu clienții ”.
3.2.2.4.5. Model regresional: relația dintre variabila „relația cu clienții” și variabila
„implicarea angajaților”
Prin intermediul acestui model regresional dorim să analizăm relația dintre variabila
dependentă „ relația cu clienții ” și variabila independentă „ implicarea angajaților ”. În figura
3.73 se poate verifica grafic existența dependenței dintre variabila dependentă „ relația cu
clienții ” și variabila independentă „ implicarea angajaților ” ilustrată prin gruparea foarte
puternică a punctelor în jurul liniei de trend.
Figura 3.73. Dependența dintre variabila „relația cu clienții” și variabila „implicarea
angajaților”
(Sursa: Cercetare proprie)
Așadar, putem proceda la realizarea modelului regresional, în acest sens, în tabelul 3.122 este
prezentat sumarul modelului în care putem observa valoarea coeficientului de regresie R de
0.937 care ne indică un grad foarte puternic de asociere dintre aceste două variabile. Mai de
parte, cea mai importantă informație furnizată de acest tabe l, este valoarea lui R pătrat care ne
indică că variația variabilei „relația cu clienții ” este explicată în proporție de 87.8% de variația
variabilei „ implicarea angajaților ”, ceea ce reprezintă o valoare foarte mare (restul de 12.2%
este explicat de alți factori care nu au fost luați în considerare) ce indică o dependență foarte
mare între aceste două variabile.
321
Tabelul 3.122. Sumarul modelului de regresie dintre „relația cu clienții” și „implicarea
angajaților”
Model Summary
Model R R Square Adjusted R
Square Std. Error of the
Estimate
1 ,937a ,878 ,878 ,237
a. Predictors: (Constant), Implicarea.angajaților
(Sursa: Cercetare proprie)
În tabelul 3.123 este redat tabelul ANOVA care prezintă rezultatul testului de semnificație
pentru coeficientului de regresie, așadar, observăm că Sig.< 0.05, iar statistica F înregistrează o
valoare pozitivă foarte mare (2784.393), ceea ce ne indică că ipoteza nulă se respinge, prin
urmare, între variabilele „ relația cu clienții ” și „ implicarea angajaților ” există o rel ație
semnificativă, deci modelul este statistic relevant.
Tabelul 3.123. Relevanța modelului de regresie dintre „relația cu clienții” și „implicarea
angajaților”
ANOVAa
Model Sum of Squares df Mean Square F Sig.
1 Regression 156,838 1 156,838 2784,393 ,000b
Residual 21,742 386 ,056
Total 178,581 387
a. Dependent Variable: Relația.cu.clienții
b. Predictors: (Constant), Implicarea.angajaților
(Sursa: Cercetare proprie)
În acest sens, în tabelul 3.124 este redat tabelul cu coeficienții modelului, astfel, am estimat un
model cu o constantă pentru care Sig. mai mic de 0.05, fapt ce rezultă că această constantă este
relevantă î n model, respectiv, observăm că atât estimarea pentru coeficientul nestandardizat B,
cât și pentru coeficientul sta ndardizat Beta referitor la variabila independentă „ implicarea
angajaților ”, este statistic semnificativă deoarece în ambele cazuri Sig. este mai mic de 0.05,
astfel, coeficientul standardizat Beta înregistrează valoarea de 0.937 , ceea ce înseamnă că la o
creștere cu o abatere standard a variabilei „ implicarea angajaților ”, variabila „ relația cu
clienții ” se modifică cu 0.937 abateri standard.
Referitor la coeficientul nestandardizat B, semnul acestuia ne indică o corelație directă între
cele două variabile . Astfel, putem scrie ecuația de predicție: y = 0.318 + 0.937* x, adică,
„relația cu clienții ” = 0.318 + 0.937*„ implicarea angajaților ”. Așadar, observăm că la o
creștere cu un punct a variabilei „ implicarea angajaților ”, variabila „ relația cu clienții ” se
modifică cu 0.937 puncte.
322
Tabelul 3.124. Coeficienții modelului de regresie dintre „relația cu clienții” și „implicarea
angajaților”
Coefficientsa
Model Unstandardized Coefficients Standardized
Coefficients
t Sig. B Std. Error Beta
1 (Constant) ,318 ,071 4,495 ,000
Implicarea.angajaților ,937 ,018 ,937 52,767 ,000
a. Dependent Variable: Relația.cu.clienții
(Sursa: Cercetare proprie)
Așadar, a cest model ne indică că între „ implicarea angajaților ” și „ relația cu clienții ” există o
dependență foarte mare, ceea ce înseamnă că îmbunătățirea sau înrăutățirea „ implicării
angajaților ” va afecta în foarte mare măsură „ relația cu clienții ” organizației astfel,
recomandăm, propunem, managementul ui organizațiilor investigate să țină cont de acest
rezultat și prin urmare, să facă eforturi reale pentru a crește gradul de implicare al angajaților în
în cadrul sistemului de MCT , deoarece de acest lucru depinde în foarte mare măsură relați a cu
clienții organizației lor .
Dorim să mai f acem câteva constatări legate de acest ultim model r egresional, astfel, observăm
că în comparație cu modelele regresionale referitoare la dependența dintre variabila „ relația cu
clienții ” și variabilele care compun variabila globală, acest ultim model regr esional este
calitativ mai bun, deoarece, pe de -o parte, explică semnificativ mai bine variația variabilei
„relația cu clienții ” (87.8%) decât o face variabila „ satisfacția angajaților ” (78.5%), respectiv
explică aproape în aceeași proporție precum variabila „ cultura calității ” (88.3%).
Pe de altă parte, așa cum se poate vedea mai jos, ecuația de predicție a acestui ultim model
regresional oferă o estimare mai bună decât ecuațiile de predicți e din modelele care iau în
calcul variabilel e care compun variabi la global ă astfel: în ceea ce privește valoarea termenului
liber din cadrul ecuațiilor de predicție, observăm că în cazul variabilei globale acesta
înregistrează cea mai mică valoare (0.318) , ceea ce înseamnă că dacă variabila globală
„implicarea ang ajaților ” ar fi egală cu zero (deci cu alte cuvinte angajați i nu ar fi implicați
deloc în cadrul sistemului de MCT ) atunci variabila dependentă „relația cu clienții ” ar
înregistra valoarea de 0.318, așadar, în cazul celorl alte două variabile, dacă acesta ar fi egal cu
zero, variabila dependentă „relația cu clienții ” ar înregistra valori mai mari, ceea ce indică o
influență mai mică a acestora, decât variabila globală, asupra dependentei „ relația cu clienții ”.
În ceea ce privește coeficientul de regresie, c are indică măsura în care se modifică dependenta
în cazul în care independenta se modifică cu un punct, observăm că acesta înregistrează cea mai
323
mare valoare în cazul ecuației de predicție care ia în calcul variabila globală, astfel, considerăm
că am proce dat corect construind variabila globală „ implicarea angajaților ”:
„relația cu clienții ” (y):
Ca o concluzie preliminară la finalizarea acestui studiu, apreciem referito r la nivelul de
satisfacție și implicare al angajaților fără funcții de conducere din cadrul organizațiilor
investigate , că acestea nu se confruntă cu probleme semnificative care să afecteze grav
performanțele sistemului de MCT însă, managementul organizați ilor trebuie să conștientizeze
că trebuie să depună eforturi reale pentru a îmb unătății dimensiunile analizate în cadrul acestui
studiu.
324
CAPITOLUL 4. CONCLUZII ȘI CONTRIBUȚII PERSONALE
4.1. Obiectivele și ipotezele cercetării
Obiectivul general al cercetării a constat în elaborarea unui model de analiză și evaluare a
sistemului de management al calității totale în vederea identificării factorilor esențiali precum și
a bunelor practici care determină performanța sistemului de management al calității totale, în
scopul perfecționării acestuia în cadrul organizațiilor din industria de construcții met alice din
regiunea nord -vest a României , obiectiv care a fost atins, prin realizarea următoarelor obiective
specifice :
elaborarea unui model de analiză și evaluare a sistemului de management al calități
totale din cadrul organizațiilor din industria de con strucții metalice;
elaborarea unui model de analiză și evaluare a implicării și satisfacției angajaților fără
funcții de conducere în cadrul sistemului de management al calității totale din cadrul
organizațiilor din industria de construcții metalice;
ident ificarea bunelor practici și a modalităților de perfecționare a sistemului de
management al calității totale .
În ceea ce privește ipotezele cercetării, am elaborat următoarele ipoteze de lucru pe care le -am
clasificat, așa cum se poate observa mai jos, în două categorii și anume: ipotezele notate cu
H1.1… H1.7 se referă la primul studiu, respectiv ipotezele notate cu H2.1… H2.6 fac referire la
cel de -al doilea studi u din cadrul cercetării noastre, astfel, în urma rezultatelor obținute în
cadrul cercetării, vom menționa, în cele ce urmează care dintre ipoteze se confirmă și care se
resping:
H1.1: În cadrul organizații lor din eșantion, există o asociere puternică între variabila
„relația cu clienții” și variabilele care sintetizează infrastructura organizațională,
practicile de resurse umane și controlul organizațional această ipoteză se confirmă ,
așadar, între variabila „relația cu clienții” și variabilele „ infrastructura organizațională”,
„resursele umane ” și „controlul organizațional” există o asociere foarte puternică care
înregistrează următoarele valori extrem de mari, 0.912, 0.957 și 0.939.
H1.2: Organiza țiile investigate se confruntă în mod semnificativ cu efectele ne gative ale
barierelor calității această ipoteză se respinge , bazat pe media mică (2.10) înregistrată
de variabila care sintetizează barierele calității, organizațiile investigate nu se conf runtă
semnificativ cu efectele negative ale barierelor calității.
325
H1.3: Există o asociere puternică între variabila „barierele calității” ș i celelalte
variabile analizate această ipoteză se respinge, între variabila care sintetizează
barierele calității și celelalte variabile analizate nu există nicio asociere (vezi tabelul
3.37).
H1.4: Între componentele sistemului de management al calității totale există o asociere
foarte puternică această ipoteză se confirmă, conform tabelului de corelații (vezi
tabelul 3.37), între variabilele care sintetizează compon entele sistemului de
management a l calității totale, adică variabilele „leadership”, „comunicarea” și „cultura
calității” există o a sociere extrem de puternică indicată de valori extrem de mari (0.995
respectiv 0.993).
H1.5: Variația variabilei „cultura calității” este explicată în foarte mare măsură de
variația variabilelor „leadership” și „comunicarea” această ipoteză se confirmă,
variația variabilei „cultura calității” este explicată de variația variabilei „leadership” în
proporție de 99.1%, respectiv, variația variabilei „cultura calității” este explicată de
variația variabilei „comunicarea” în propor ție de 98.5%.
H1.6: Variația variabilei „relația cu clienții” este explicată în foarte mare măsură de
variația componentelor sistemului de management al calității totale, sintetizate de
variabilele „leadership”, „cultura calității” și „comunicarea” aceas tă ipoteză se
confirmă, variația variabilei „relația cu clienții” este explicată în proporție de 95.9% de
variația variabilei „leadership”, în proporție de 96% de variația variabilei „cultura
calității” și în proporție de 93.7% de variația variabilei „comu nicarea”.
H1.7: Ansamblul general al caracteristicilor interne specifice sistemului de
management al calității totale, din cadrul organizațiilor investigate, sintetizate de
variabila „calitatea internă”, explică în foarte mare măsură variația variabilei „ relația
cu clienții ” această ipoteză se confirmă, variația variabilei „relația cu clienții” este
explicată în proporție de 97% de variația variabilei „calitatea internă” (variabila
„calitatea internă” revizuită).
H2.1: În cadrul organizațiilor din eșantion , există o asociere puternică între variabila
care sintetizează relația cu clienții și variabilele care sintetizează atașamentul,
recompe nsarea și motivația angajaților această ipoteză se confirmă, există o
puternică asociere între variabilele ca re sintetizează atașamentul, recompensarea și
motivația angajaților și variabila care sintetizează relația cu clienții, indicată de valorile
0.877, 0.836, respectiv 0.853 (vezi tabelul 3.106).
326
H2.2: Există o asociere puternică și pozitivă între stilul de leadership autoritar și
variabilele care sintetizează atașamentul, recompensarea și motivația angajaților,
respectiv, cultura c alității și relația cu clienții această ipoteză se respinge, între
variabila care sintetizează stilul de leade rship autoritar și toate celelalte variabile
analizate, există asocieri puternice și negative (vezi tabelul 3.106).
H2.3: Există o asociere puternică și pozitivă între stilul de leadership democratic și
variabilele care sintetizează atașamentul, recompensa rea și motivația angajaților,
respectiv, cultura c alității și relația cu clienții această ipoteză se confirmă, există
asocieri puternice și pozitive între variabila care sintetizează stilul de leadership
democratic și variabilele care sintetizează atașam entul, recompensarea și motivația
angajaților, respectiv, cultura calității și relația cu clienții (vezi tabelul 3.106).
H2.4: Între satisfacția angajaților și cultura calității exist ă o corelație foarte puternică
această ipoteză se confirmă, între variabila care sintetizează satisfacția angajaților și
cultura calității există o corelație foarte puternică (0.902) (vezi tabelul 3.110).
H2.5: Variația variabilei care sintetizează r elația cu clienții este explicată în foarte
mare măsură de variabilele c are sintetizează satisfacția angajațil or și cultura calității
această ipoteză se confirmă, variația variabilei „relația cu clienții” este explicată în
proporție de 78.5% de variația variabilei „satisfacția angajaților” și în proporție de
88.3% de variați a variabilei „cultura calității”.
H2.6: Ansamblul general al caracteristicilor interne specifice sistemului de
management al calității totale, din cadrul organizațiilor investigate referitor la
angajații fără funcții de conducere, sintetizate de variabila „implicarea angajaților”,
explică în foarte mare măsură variația variabilei care sintetizează relația cu clienții
această ipoteză se confirmă, variația variabilei „relația cu clienții” este explicată în
proporție de 87.8% de variația variabilei „implicar ea angajaților”.
Menționăm că din totalul de 13 ipoteze (7 care fac referire la primul studiu, 6 care fac referire
la cel de -al doilea studiu), 3 ipoteze se resping, sunt infirmate de rezultatele obținute, respectiv,
celelalte 10 ipoteze sunt confirmate de rezultatele obținute în cadr ul cercetării.
327
4.2. Contribuții personale
4.2.1. Contribuții teoretice
În ceea ce privește contribuțiile teoretice menționăm faptul că acestea derivă din studiul
aprofundat al literaturii de specialitate realizat în prima parte a lucrării, cu scopul de a identifica
informații relevante pe baza cărora am definit conceptele necesare creării contextului teoretic în
vederea derulării cercetării empirice, respectiv, de a dezvolta modele de analiză și evaluare a
sistemului de management al calității totale în ve derea perfecționării acestuia.
Demersul științific s -a bazat pe analiza factorilor care determină performanța sistemului de
management al calității totale, î n scopul identificării posibilităților de perfecționare în ceea ce
privește implementarea, susținere a și operaționalizarea eficace și eficientă a sistemului de
management al calității totale.
În acest sens s -au avut în vedere următoarele aspecte teoretice :
selectarea bibliografiei relevante pentru tematica ale asă și studiul literaturii privind
conceptul de organizație economică, conceptul de management, conceptul de calitate,
conceptul de sistem al managementului calității totale;
sistemele integrate de management calitate -mediu potrivit standardelor internaț ionale
ISO 9000 și ISO 14000;
premiile de excelență în domeniul calității;
elaborarea, pe baza studiului literaturii de specialitate, a unui model de analiză și
evaluare a sistemului de management al calității totale din ca drul organizațiilor
eșantionate.
4.2.2. Contribuții practice
Scopul cercetării empirice a fost identificarea caracteristicilor și a variabilelor care determină
implementarea, susținerea și operaționalizarea cu succes a sistemului de management al calității
totale în cadrul organizațiilor din industria construcțiilor metalice. Prin această cercetare am
încercat să sensibilizăm managerii și angajații lor, din cadrul organizațiilor din industria
construcțiilor metalice din nord-vestul României , să identifice și să analizeze bunele practici și
modalitățile de perfecționare în implementarea, susținerea și operaționalizarea cu succes a
sistemului de management al calității totale și să le aplice cu scopul de a obține un avantaj
competitiv susținut.
În ceea ce privește contribuțiile practice rezul tate din studiul empiric menționăm următoarele:
328
elaborarea unui model de analiză și evaluare a sistemului de management al calității
totale din cadrul organizațiilor din industria de construcții metalice, din regiunea nord –
vest a României:
identificarea factorilor generali care determină dezvoltarea și implementarea cu
succes a sistemului de management al calității totale;
identificarea factoriilor specifici și analiza variabilelor care determină performanța
sistemului de management al calității totale;
aplicarea modelului prin folosirea unei variabile globale care să sintetizeze pe
ansamblu, caracteristicile interne specifice sistemelor de management a l calității
totale din cadrul organizațiilor care au făcut parte din eșantion;
aplicarea modelelor regres ionale adecvate prin intermediul cărora am explicat și am
făcut predicții cu privire la variația variabilelor „ cultura calității ” și „ relația cu
clienții ”;
modelul folosit respectiv validarea acestuia ne -au permis să formulăm recomandări
și propuneri cu pr ivire la direcționarea eforturilor de perfecționare a sistemului de
management al calității totale în cadrul organizațiilor investigate.
aplicarea unui model adecvat de analiză și evaluare a implicării și satisfacției angajaților
fără funcții de conducere din cadrul organizațiilor din eșantion astfel:
identificarea și analiza variabilelor prin care am evaluat implicarea și satisfacția
angajaților din cadrul organizațiilor eșantionate ;
aplicarea modelului prin folosirea unei variabile care a sintetizat caracteristicile cu
privire la satisfacția angajaților, respectiv, am creat o variabilă globală care a
sintetiz at pe ansamblu , caracteristicile interne specifice sistemului de management
al calității totale cu privire la implicarea angajaților în cadrul sistemului de
management al calității totale ;
aplicarea modelelor regresionale adecvate prin intermediul cărora am explicat și am
făcut predicții cu privire la variația variabilei „ relația cu clienți ”;
modelul folosit respectiv validarea acestuia ne -au permis să formulăm recomandări
și propuneri cu privire la direcționarea eforturilor de perfecționare a sistemului de
management al calității totale în cadrul organizațiilor investigate .
329
4.3. Limite și direcții noi de cercetare
În ceea ce privește limitele cercetării, menționăm că principala barieră cu care ne -am
confruntat, și care a influențat negativ rezultatele cercetării, a fost lipsa de disponibilitate,
respectiv , un grad ridicat de refractare din partea managerilor de a răspunde la chestionar, fapt
datorat pe de -o parte complexității chestionarului care necesită un timp mai ridicat de răspuns,
iar pe de altă parte , (în cea mai mare parte) , refractarea managerilor s -a datorat invocării
clauzelor de confid ențialitate , prin urmare, aceste bariere au avut ca efect, determinarea unui
eșantion cu un număr scăzut de respondenți (N 83) în ceea ce privește managerii chestionați.
Un alt dezavantaj a l cercetării, a constat în faptul că sondajele pe bază de chestiona re și
interviu , sunt caracterizate de un anumit grad de subiectivitate din partea respondenților,
așadar, am încercat să formulăm întrebările chestionarelor, în așa fel încât să reducem pe cât
posibil efectele acestui dezavantaj (influențarea respondențilo r).
În ceea ce privește direcțiile noi de cercetare, considerăm că acest model de analiză și eval uare
a sistemului de management a l calității totale în vederea identificării factorilor esențiali precum
și a bunelor practici care determină performanța siste mului d e management a l calității totale în
scopul perfecționării acestuia, poate fi aplicat și în contextul altor industrii și domenii de
activitate decât cel pentru care a fost utilizat în cadrul prezentei cercetări.
330
BIBLIOGRAFIE
1. Aba, E. K. & Badar, M. A., 2013. A Review of the Impact of ISO 9000 and ISO 14000
Certifications. Journal of Technology Studies, 39(1), pp. 42 -50.
2. Abrunhosa, A. & Moura, P., 2008. Are TQM principles supporting innovation in the
Portu guese footwear industry?. Technovation, Volumul 28, p. 208 –221.
3. Abusa, F. M. & Gibson, P., 2013. TQM implementation in developing countries.
Benchmarking: An International Journal, 20(5), pp. 693 – 711.
4. Academia Română, 2012. DEX – Dicționarul explicativ al limbii româ ne. a II-a ed. Bucureș ti:
Univers Enciclopedic Gold.
5. Adair, J., 2002. Inspiring Leadership: learning from great leaders. London: Thorogood.
6. Alvesson, M., 2002. Understanding organizational culture. London: SAGE Publications Ltd.
7. Armstrong, M., 2009. Armstrong’s handbook of management and leadership: a guide to
managing for results. 2nd ed. London and Philadelphia: Kogan Page Limited.
8. Armstrong, M., 2012. Armstrong’s handbook of management and leadership: developing
effective peopl e skills for. 3rd ed. s.l.:Kogan Page.
9. Ashkanasy, N. M., Wilderom, C. P. M. & Peterson, M. F., 2000. Handbook of organizational
culture and climate. Thousand Oaks, California: Sage Publications, Inc..
10. Avolio, B. J., Walumbwa, F. O. & Weber, T. J., 2009. Le adership: Current Theories,
Research, and Future Directions. The Annual Review of Psychology, pp. 421 – 449.
11. Bass, B. & Riggio, R., 2006. Transformational leadership. 2nd ed. Mahwah, NJ: Lawrence
Erlbaum.
12. Beckford, J., 2003. Quality. 2nd ed. s.l.:Taylor & Francis e -Library.
13. Bertocci, D. I., 2009. Leadership in organizations: there is a difference between leaders and
managers. s.l.:University Press of America, USA.
14. Blanchard, K., 2011. Conducerea la un nivel superior: Blanchard despre leadership și
crearea u nor organizații de înaltă performanță. București: Editura Meteor Press.
15. Blythe, R. M., Rao, H. & Shahani, N., 2010. TQM in Glaxo India – a step -by-step
implementation process. The TQM Magazine, 9(2), p. 98.
16. Borza, A., 2012. Management strategic. Cluj-Napoc a: Risoprint.
17. Brown, M. G., 2008. Baldrige Award winning qu ality. How t o inte rpret the Baldrige criteria
for performance excellen ce. 17th ed. New York: Taylor & Francis Group.
18. Bruce, A., 2003. How t o motivate every employee. 24 proven tactics to spark prod uctivity in
the workpla ce. s.l.:McGraw -Hill eBooks.
19. Caciuc, L., 2012. Metodologia cercetării științifice. Cluj Napoca: Eikon.
20. Calvo -Mora, A., Pico´n, A., Ruiz, C. & Cauzo, L., 2014. The relationships between soft -hard
TQM factors and key business results. International Journal of Operations & Production
Management, 31(1), pp. 115 -143.
21. Calvo -Mora, A., Picón -Berjoyo, A., Ruiz -Moreno, C. & Cauzo -Bottala, L., 2015. Contextual
and mediation analysis between TQM critical factors and organisational results in the EFQM
Excellence Model framework. International Journal of Production Research, 53(7), pp. 2186
– 2201.
22. Cameron, K. S. & Quinn, R. E., 2006. Diagnosing and changing organizational culture :
based on the competing values framework. San Francisco: Jossey -Bass.
23. Cameron, K. S. & Quinn, R. E., 2011. Diagnosing and changing organizational culture:
based on the competing values f ramework. 3rd ed. San Francisco: Jossey -Bass.
24. Certo, S. C. & Certo, S. T., 2012. Modern management: concepts and skills. 12th ed. New
Jerse y: Prentice Hall.
331
25. Chiarini, A., 2012. From total quality control to Lean Six Sigma. Evolution of the most
important management systems for the e xcellence. Bologna: Springer.
26. Cho, Y. S. & Jung, J. Y., 2014. The verification of effective leadership style for TQM: A
comparative study between USA -based firms and China -based firms. International Journal of
Quality & Reliability Management, 31(7), pp. 822 – 840.
27. Chuck, W., 2011. Management. 6th ed. Mason, OH, USA: South -Western, Cengage Learning.
28. Coduri CAEN, 201 5. [Interactiv] Available at: http://www.coduricaen.info
29. Collins, J. W. J. & Steiger, D. S., 2009. Implementing a process approach compliant to ISO
9001:2008. Quality management systems st andard. 2nd ed. Manor Parkway, Salem, Printed in
the United States o f America: GOAL/QPC.
30. Comisia Europeană, 2010. Sectorul „invizibil” al Europei în obiectiv . Industria prelucrării
metalelor și industria articolelor din metal, Belgia: Oficiul pentru publicații al Uniunii
Europene.
31. Conti, T., 1993. Building total quality: a guide for management. s.l.:Springer
Science+Business Media Dordrecht.
32. Conti, T., 2013. How should quality -related concepts evolve to face the challenges of world
globalization?. The TQM Journal, 25(6), pp. 641 -658.
33. Cooper, C. L., Cartwright, S. & Earley, P. C., 2001. The international handbook of
organizational culture and climate. West Sussex, England: John Wiley & Sons Ltd,.
34. Crișan, P., 2010. Aspecte dilematice ale relației antreprenoriat – strategii de co -opetiție .
Management Intercultural, 12(2), pp. 4 – 9.
35. Daft, R. L., 2008. Management. 8th ed. Mason, United States of America: Thomson South –
Western, The Thomson Corporation.
36. Daft, R. L., 2010. Organization theory and d esign. Tenth Edition ed. Mason, OH, USA:
Cenga ge Learning.
37. Daft, R. & Marcic, D., 2006. Understanding management. 5th ed. Mason, OH, USA:
Thomson South -Western.
38. Dahlgaard, J. J., Kristensen, K. & Kanji, G. K., 2007. Fundamentals of Total Quality
Management. s.l.:Taylor & Francis e -Library.
39. Dale, B. G. , 2003. Managing quality. 4th ed. Oxford, UK: Blackwell Publishers Ltd.
40. Dale, B. G. & Plunkett, J. J., 1991. Quality costing. UK: Chapman & Hall.
41. Deepa, P., 2014. Evolution of quality: a study of quality from primitive period to latest
development in India . The Journal of Management Awareness, 17(2), pp. 21 -32.
42. Dinh, H., Igel, B. & Tritos, L., 2010. Total quality management (TQM) strategy and
organisational characteristics: Evidence from a recent WTO member. Total Quality
Management, 21(9), p. 931 –951.
43. Drăg an, M., Ilieș, L. & Pitic, D., 2012. Metode, tehnici și instrumente ale managementului
calității utilizate în asigurarea calității unui program de studiu. Cluj-Napoca: Presa
Universitară Clujeană.
44. Drăgulănescu, N. & Drăgulănescu, M., 2003. Managementul cal ității serviciilor. București:
Agir.
45. Drucker, P., 2010. The essential Drucker: selecție din lucrările de management ale lui Peter
Drucker. București: Meteor Press.
46. Drucker, P. F., 2008. Management. Revised Edition ed. s.l.:Harper Collins ebooks.
47. DuBrin, A. J., 2012. Essentials of management. 9th ed. Mason, USA: South -Western.
48. Ebrahimi, Z. F., Chong, C. W. & Rad, R. H., 2014. TQM practices and employees’role
stressors. International Journal of Quality & Reliability Management, 31(2), pp. 166 -183.
49. EFQM, 2015. [Interactiv] Available at: http://www.efqm.org/efqm -model/model -criteria
332
50. Favaretti, C. și alții, 2015. An EFQM excellence model for integrated healthcare governance.
International Journal of Health Care Quality Assurance, 28(2), pp. 156 – 172.
51. Fiedler, F. E., 1972. The effects of leadership training and experience: a contingency model
interpretation. Administrative Science Quarterly.
52. Fiedler, F. E., 1981. Leadership Effectiveness: emergent leadership what makes the leader
effective? Situational f actors determining the role of intelligence and experience in leadership
performance concluding remarks references. The American Behavioral Scientist, 24(5), pp.
619 – 633.
53. Fundația „Premiul Româ n pentru Calitate ‹J.M.JURAN›” (PRC -JMJ), 2015. [Interactiv]
Available at: http://www.fundatia -juran.ro
54. Gilbert, J., 1992. How to eat an elep hant: A slice-by-slice guide to total quality manageme nt.
London: s.n.
55. Gomez -Mejia, L. R. & Balkin, D. B., 2012. Management. New Jersey, USA: Prentice Hall.
56. Gooty, J. și alții , 2012. Use and misuse of levels of analysis in leadership research: An
illustrative review of leader -member exchange., 23,. Leadership Quarterly, Volumul 23, pp.
1080 -1103.
57. Griffin, R. W. & Moorhead, G., 2014. Organizational behavior: managing people and
organization s. 11th ed. Mason, USA: South -Western, Cengage Learning.
58. Hacker, S., 2004. Transformational leadership : creating organizations of meaning.
Milwaukee: American Society for Quality.
59. Hitt, M. A., Black, J. S. & Porter, L. W., 2012. Management. 3rd ed. New Jersey: Prentice
Hall.
60. Hofstede, G., Hofstede, G. J. & Minkov, M., 2012. Culturi și organizații: softul mental:
cooperarea interculturală și importanța ei pentru supraviețuire. București: Humanitas.
61. Holm, B., 2013. ISO 9001:2015 Draft Internationa l Standard Overview, s.l.: DNV GL.
62. Hoyle, D., 2007. Quality management essentials. Burlington, USA: Elsevier Limited.
63. Hoyle, D., 2009. ISO 9000 quality systems hand book. Using the standards as a framework for
business improvement. 6th ed. Jordan Hill, Oxfo rd: Elsevier Ltd..
64. Ilieș, L., 2001. Managementul Firmei. Cluj-Napoca: Dacia.
65. Ilieș, L., 2003. Management calității totale. Cluj-Napoca: Editura Dacia.
66. Ilieș, L. & Crișan, E., 2009. Managementul firmei și planul de afaceri. Cluj-Napoca: Editura
Risoprint.
67. Ilieș, L. & Crișan, E., 2011. Mnagementul calității totale. Cluj-Napoca: Risoprint.
68. Ilieș, L., Sălăgean, H. -C., Gal, A. -R. & Bâlc, B., 2015. Quality awards: an image of business
excellence. Jurnal “The Annals of the University of Oradea. Economic Sciences”, Oradea
University Press, XXIV(1), pp. 1120 -1130.
69. Institul N ațional de Statistică, Nr.138/ 08 iunie 2015. Câștigul salarial pe economie luna
aprilie 2015, s.l.: INS.
70. ISO Management Standards Plain English Libraries, 2015. [Interactiv] Available at:
http://w ww.praxiom.org/ [Accesat 01. Mai 2015].
71. Juran, J. M., 1954. Universals in management planning and cont rolling. TPOK/Juran Institute
Copyrights 1994 , Volumul Selected Papers nș 1.
72. Juran, J. M., 1957. Industrial diagnostics. A systematic approach to management problem –
solvin g. TPOK/Juran Institute Copyrights 1994, Volumul Selected Papers nș 3.
73. Juran, J. M., 1964. The two worlds of quality c ontrol. TPOK/Juran Institute Copyrights 1994,
Volumul Selected Papers nș 8.
74. Juran, J. M., 1966. Quality problems, remedies and no strums. TPOK/Juran Institute
Copyrights 1994, Volumul Selected Papers nș 10.
333
75. Juran, J. M., 1969. Mobilizing for the 1970’s. TPOK/Juran Institute, Copyrights 1994,
Volumul Selected Papers nș 13.
76. Juran, J. M., 1970. Co nsumerism and product quality. TPOK/Juran Institute, Copyrights 1994,
Volumul Selected Papers nș 14.
77. Juran, J. M., 1977. That uninterested top m anagement. TPOK/ Juran Institute Copyrights 1994 ,
Volumul Selected Papers nș 20.
78. Juran, J. M., 1999. Juran’s qual ity handbook. 5th ed. New York: McGraw -Hill.
79. Juran, J. M., 2006. Arhitectul calității. Memoriile dr. Joseph M. Juran. București: SRAC,
FRPC.
80. Juran, J. M., 2011. Antologie: articole realizate de Joseph Moses Juran; trad., pref. și note de
subsol de prof.uni v.dr.ing. Nicolae -George Drăgulănescu. București: Proxima.
81. Kates, A. & Galbraith, J. R., 2007. Designing your organization: using the star model to solve
5 critical design challenges. 1st ed. San Francisco: Jossey -Bass.
82. Kelada, J., 1990. La gestion integra lé de la qualité. Pour une qualité totale. Quafec ed.
Quebéc: s.n.
83. Kelada, J., 2010. La gestion de la qualité et de la qualité totale. École des Hautes Études
Commerciales – Montréal, pp. 1 -13.
84. Keyton, J., 2005. Communication and organizational culture: a key to understanding work
experiences. California: Sage Publications.
85. Khan, M. R., 2001. Concept of modern quality audit toward achieving TQM and ISO 9000
certification. Quality Engineering, 13(3), pp. 389 -398.
86. Kimber, R. J., Grenier, R. W. & Heldt, J. J., 1997. Quality management handbook. 2nd ed.
New York: Marcel Dekker, INC.
87. Kotler, P. & Armstrong, G., 2012. Principles of marketing. 14th ed. New Jersey: Prentice
Hall.
88. Lungescu, D., 2010. Leadership în organiza ții. Cluj-Napoca: suport de curs.
89. Lungescu, D., 2013. Management comparat. Cluj-Napoca: Suport de curs.
90. Maslow, A., 2009. Motivație și personalitate. București: Editura Trei.
91. Mohit, S., Khan, I. & Grover, S., 2012. Development and comparison of quality awa rd: based
on existing quality awards. Int. J. Syst. Assur. Eng. Manag., 3(3), p. 209 –220.
92. Mosadeghrad, A., 2014. Why TQM programmes fail? A pathology approach. The TQM
Journal, 26 (2), pp. 160 -187.
93. Nanda, V., 2005. Quality management system handbook for pr oduct development companies.
United States of America: CRC Press.
94. NIST, 2015. 2015 – 2016 Baldrige performance excellence fra mework, s.l.: s.n.
95. Oakland, J. S., 2003. Total quality man agement text with cases. 3rd ed. Oxford: Butterworth –
Heinemann.
96. Oakland, J. S., 2004. Oakland on quality man agement. Oxford: Elsevier Butterworth –
Heinemann.
97. Olaru, M., 1999. Managementul calității. Ediția a doua ed. București: Editura Economică.
98. Omachonu, V. K. & Ross, J. E., 2005. Principles of total quality. 3rd ed. s.l.:Taylor & Francis
e-Library.
99. Peng, X. & Prybutok, V., 2015. Relative effectiveness of the Malcolm Baldrige National
Quality Award categories. International Journal of Production Research, 53(2), pp. 629 -647.
100. Pfister, J., 2009. Managing organizational c ulture for effective internal c ontrol. From practice
to theory. Physica -Verlag Berlin Heidelberg: Dissertation for the University of Zurich.
101. Pheysey, D. C., 2003. Organizational cultures. Types and transformations. s.l.:Taylor &
Francis e -Library.
334
102. Popa, M. , 2011. ”Infidelitățile” coeficientului de fidelitate Cronbach alfa. Psihologia
resurselor umane, 9(1), pp. 85 -99.
103. Popa, M., Lungescu, D. & Salanță, I., 2013. Management: concepte, tehnici, abilități. Cluj-
Napoca: Presa Universitară Clujeană.
104. Pop, M. D., 2 002. Fișe de marketing. Cluj-Napoca: Alma Mater.
105. Prattana, P., Tritos, L., Dotun, A. & McLean, M., 2010. A study of quality management
practices in TQM and non -TQM. International Journal of Quality & Reliability Management,
27(9), pp. 1021 -1035.
106. Robbins, S . P. & Coulter, M., 2012. Management. 11th ed. ed. New Jersey,: Prentice Hall,
USA.
107. Savino, M. & Mazza, A., 2014. Toward environmental and quality sustai nability: An
integrated approach for continuous impro vement. Engineering Management, 61(1), pp. 171 –
181.
108. Sălăgean, H. C. , 2014. Implementation of quality management – the importance of leadership
styles. Managerial Challenges Of The Contemporary Society, 7(1).
109. Sălăgean, H. C. , Gârbacea, R. D., Emmanouilidis, E. & Marian, O., 2014. From Iso standards
to TQ M philosophy. Managerial Challenges Of The Contemporary Society, 7(2).
110. Sălăgean, H. C. , Ilieș, L. & Garbacea, R. D., 2015. Study on employees satisfaction in the
Total Quality Management context. Evidence from Romanian metal Industry. Proceedings of
the 15th International Academic Conference Rome, Italy, pp. 936 -949.
111. Sălăgean, H. -C., Ilieș, R., Gherman, M. & Cioban, B., 2013. Approaches to quality
management at european level. “The Annals of the University of Oradea. Economic Sciences”,
XXII(1), pp. 1654 -1665.
112. Schabracq, M., 2007. Changing organizational culture. The change agent’s gu idebook. West
Sussex, England: John Wiley & Sons Ltd.
113. Schein, E. H., 2004. Organizational culture and leadership. 3rd ed. San Francisco: Jossey –
Bass.
114. Schermerhorn, J. R., 2012. Exploring mana gement. 3rd ed. United States of America: John
Wiley & Sons, Inc..
115. Schneider, B. & Barbera, K. M., 2014. The Oxford handbook of organizational climate and
culture. Oxford: Oxford University Press.
116. Schröder, M., Schm itt, S. & Schmitt, R., 2015. Design and implementation of quality control
loops. The TQM Journal, 27(3), pp. 294 – 302.
117. Sebastianelli, R. & Tamimi, N., 2003. Understanding the obstacles to TQM success. The
Quality Management Journal, 10(3), p. 45.
118. Sethuram an, K. & Suresh, J., 2014. Effective leadership styles. International Business
Research, 7(9), pp. 165 – 172.
119. Silverstein, B., 2007. Motivating employees. s.l.:HarperCollins Publishers.
120. Stegerean, R., Marin, A. & Gherman, M., 2009. Implementing TQM in hote l industry. The
Proceedings of the International Conference Managerial Challenges of the Contemporary
Society, pp. 279 -284.
121. Taguchi, G., Chowdhury, S. & Wu, Y., 2005. Taguchi’s quality engineering handb ook. New
Jersey: John Wiley & Sons, Inc., Hoboken.
122. The National Institute of St andards and Technology’s (NIST), 2015. http://www.nist.gov/
baldrige/upload/2015_2016_B aldrige_Criteria -_Overview.jpg. [Interactiv].
123. USAMV, 2008. ISO 9001:2008 Ghid de aplicare. Instruc taj în sistemele de management al
calității pentru IMM -uri. Cluj-Napoca: Proiectul Leonardo da Vinci “Sisteme de management
al calității pentru companiile mici și mijlocii”.
335
124. Uygur, A. & Sümerli, S., 2013. EFQM excellence m odel. International Review of
Management and Business Research, 2(4), pp. 980 – 993.
125. Uysal, G., 2012. Total quality management awards: performance acq uisition. Journal of US –
China Public Administration, 9(4), pp. 451 – 457.
126. Vokurka, R., 2001. The Baldrige at 14. The Journal for Quality and Participation, 24(2), pp.
13 – 19.
127. Vokurka, R. J., Stading, G. L. & Brazeal, J., 2000. A comparative analysis of national and
regional quality awa rds. Quality Progress, 33(8), p. 41.
128. Vorzsak, M. & Bode, O. -R., 2013. Principiile economiei de piață. Cluj-Napoca: Presa
Universitară Clujeană.
129. Wagner, J . A. & Hollenbeck, J. R., 2010. Organizational behavior: securing competitive
advantage. New York: Taylor & Francis.
130. Whalen, M. & Rahim, M. .., 1994. Common barriers to implementation and development of a
TQM program. Industrial Management, 36(2).
131. Woodhous e, D., 2003. Quality improvement through quality a udit. Quality in Higher
Education, 9(2), pp. 133 -139.
132. Yammarino, F., 2013. Leadership: past, present, and f uture. Journal of Leadership &
Organizational Studies, 20(2), pp. 149 -155.
133. Yukl, G., 2010. Leadersh ip in organizations. 7th ed. Upper Saddle River, New Jersey: Pearson
Prentice Hall.
134. Zairi, M., 2013. The TQM legacy – Gurus’contributions and theoretical impact. The TQM
Journal, 25(6), pp. 659 -676.
135. Zlate, M., 2004. Leadership și management. Iași: Polirom.
336
ANEXE
Anexa 1. Chestionar privind managementul calității totale (management)
Chestionarul este realizat cu prilejul cercetării derulate în cadrul unei tezei de doctorat la Universitatea
Babeș -Bolyai din Cluj -Napoca, având ca scop identificarea factorilor care asigură îmbunătățirea calității
și a bunelor practici în domeniu. Vă asig urăm de confidențialitatea datelor și de faptul că NU vom
folosi numele societății dvs.
Chestionarul cuprinde factorii considerați importanți în asigurarea calității în firmele din mediul de
afaceri. Pentru evaluarea lor se folosește o scară de tip Likert de la 1 la 5 în care 1 = dezacord total; 2 =
dezacord; 3 = indecis; 4 = de acord; 5 = acord total. Vă rugăm să încercuiți un număr de la 1 la 5 care
să descrie percepția dvs. referitoare la evaluarea factorilor care asigură îmbunătățirea continuă a calității.
Vă mulțumim!
A. Factorii generali care determină dezvoltarea și implementarea cu succes a sis temului de
management al calității totale :
1. În cadrul organizației există un proces de planificare care este sistematic și adecvat cu mărimea și
complexitatea organizației. Da
2. Organizația reușeste să identifice avantajele competitive și provocările strategice, respectiv punctele slabe și
amenințările. Da
3. Obiectivele de calitate și satisfacția clienților sunt bazate pe cerințele de calitate și pe proiecțiile de schimbare
u
4. În stabilirea obiectivelor, organizația se bazează pe informații pertinente din studii și cercetări.
6. Organizația are rețea intranet.
7. Organizația are un sistem de baze de date adecvat pentru centralizarea informațiilor relevante privind
8. Planificarea resurselor umane este parte a procesului general de planificare strategică a afacerii, mai degrabă
9. Obiectivele și planurile specifice ale organizației sunt focalizate pe:
educația, formarea profesională și responsabilizare a angajaților
îmbunătățirea mobilității și flexibilității angajaților
recompensarea, recunoașterea și motivarea angajaților
practici corecte de recrutare și selecție a angajaților
13. Managerii organizației cunosc bine s
337
17. Organizația are definit și documentat politica, obiectivele și angajamentele privind calitatea (are un manual
al
Nu
19. Organizația utilizează următoarele mijloace pentru a colecta date cu privire la cerinț ele clienților:
interviuri
sondaje email
focus grupuri
altele _________________________________
20. Frecvența cu care organizația evaluează calitatea furnizorilor:
lunar
anual
semestrial
o dată la trei ani
21. Frecvența cu care organizația evaluează satisfacția clienților:
săptămânal
lunar
semestrial
anual
22. Aproximativ, care este procentajul clienților păstrați de către organizație în ultimul an (clienții rămași) ?
0% – 15%
16% – 30%
31% – 50%
51% – 75%
76% – 100%
Nu
25. Organizați
26. Beneficiile reale, obținute de către organizație ca urmare a îmbunătățirii continue a calității sunt cel puțin
egale cu beneficiile așteptate, dorite.
27. Organizația obține beneficiile așteptate ca urmare a implementării sistemului de managementul calității.
B. Factorii specifici care determină performanța sistemului de management al calității totale:
1 = dezac ord total; 2 = dezacord; 3 = indecis; 4 = de acord; 5 = acord total
Nr. Întrebare 1 2 3 4 5
Infrastructura organizațională
1 Planificarea acoperă o mare varietate de funcții în afară de cele financiare: clienți/piețe,
produse/servicii, resurse umane, cercetare și dezvoltare, etc. 1 2 3 4 5
2 Organizația a identificat factorii cheie de succes pentru definirea obiectivelor strategice aflate în
strânsă legătură cu viziunea și misiunea organizației. 1 2 3 4 5
3 Organizația are definite modalitățile de măsurare a obiectivelor și a factorilor cheie de succes. 1 2 3 4 5
4 Planurile de acțiune sunt implementate la furnizorii/partenerii organizației. 1 2 3 4 5
5 Procesul de alocare a resurselor pentru atingerea obiectivelor strategice este eficace și eficient. 1 2 3 4 5
6 Structura organizatorică este proiectată cu nivele optime astfel încât să rezulte o responsabilitate
clară. 1 2 3 4 5
7 Strategiile majore ale organizației sunt realizate prin delegarea de autoritate mai degrabă decât 1 2 3 4 5
338
prin formarea de echipe sau comitete de oameni care sunt deja ocupați cu alte activități.
8 Managementul organizației realizează o analiză a riscurilor pentru fiecare obiectiv major din
planulul strategic înainte de a aloca resurse și de a începe munca. 1 2 3 4 5
9 Obiectivele și strategiile organizației sunt dezvoltate în cascadă, de sus în jos în toate unitățile și
nivelurile organizației. 1 2 3 4 5
10 Competențele de bază sunt în concordanță cu misiunea și esența afacerii organizației. 1 2 3 4 5
11 Cerințele clienților sunt un input în procesul de proiectare a proceselor organizației. 1 2 3 4 5
12 Cerințele și așteptările clienților sunt reflectate în procesele și nivelul standardelor organizației. 1 2 3 4 5
13 Procesul de alocare a resurselor se bazează pe un feedback eficace. 1 2 3 4 5
14 Deciziile sunt luate rapid și cu cicluri de revizuire/aprobare atunci când se impune. 1 2 3 4 5
Resursele umane
15 Planificarea resurselor umane se realizează pe baza obiectivelor de calitate și performanțe ale
organizației. 1 2 3 4 5
16 Planificarea resurselor umane este integrată în strategia organizației de îmbunătățire continuă a
calității. 1 2 3 4 5
17 Organizația realizează o bună combinație între echipă și eforturile de recunoaștere individuală. 1 2 3 4 5
18 Instruirea angajaților este în concordanță cu viziunea, misiunea și planurile de acțiune
corespunzătoare ale organizației. 1 2 3 4 5
19 Instruirea angajaților se adresează atât nevoilor organizaționale cât și personale de dezvoltare a
angajaților. 1 2 3 4 5
20 Există în cadrul organizației un plan de dezvoltare a carierei pentru fiecare angajat, cu o
identificare a nevoilor de educație și formare pentru angajați. 1 2 3 4 5
21 Instruirea angajaților pe teme generice, cum ar fi leadership și îmbunătățirea calității, au fost
concepute pe baza unei analize aprofundate a nevoilor organizației. 1 2 3 4 5
22 Dezvoltarea abilităților de leadership este adaptată la diferite niveluri și tipuri de lideri. 1 2 3 4 5
23 Satisfacția angajaților este evaluată cel puțin o dată la șase luni. 1 2 3 4 5
24 Prognozele volumului de muncă se bazează pe date istorice, volumul de muncă actual, și pe o
evaluare a influenței factorilor externi. 1 2 3 4 5
25 Organizația a stabilit nivelul productivității fiecărei categorii de angajați și utilizează aceste
informații atunci când face planificarea resurselor umane. 1 2 3 4 5
26 Nivelul de atenție acordat de către managementul organizației pentru siguranța și satisfacția
angajaților este foarte ridicat. 1 2 3 4 5
27 Managementul organizației este interesat de îmbunătățirea performanței individuale a angajaților. 1 2 3 4 5
28 Managerii organizației încurajează și asistă angajații prin coaching, training și alte metode de a
dobândi cunoștințele, abilitățile și experiența necesară pentru performanța la locul de muncă. 1 2 3 4 5
Controlul organizațional
29 Managerii de pe prima linie oferă feedback util și sprijin în timpul controlului. 1 2 3 4 5
30 Managementul organizației este în măsură să evalueze performanța organizațională exact și
corect. 1 2 3 4 5
31 Măsurarea performanței folosește indicatori cheie cum ar fi:
producția 1 2 3 4 5
productivitatea 1 2 3 4 5
vânzările 1 2 3 4 5
calitatea 1 2 3 4 5
satisfacția clienților 1 2 3 4 5
randamentul investițiilor 1 2 3 4 5
32 Organizația are definiți indicatori de performanță pentru monitorizarea progresului înspre
atingerea obiectivelor. 1 2 3 4 5
33 Organizația a definit standarde de performanță pentru a monitoriza progresele înregistrate în
vederea atingerii obiectivelor. 1 2 3 4 5
34 Managerii organizației discută și revizuiesc în mod regulat nivelurile de performanță ale firmei. 1 2 3 4 5
35 Performanța este revizuită suficient de des pentru a detecta modificările importante, astfel încât
problemele să poată fi rezolvate rapid iar oportunitățile apărute să poată fi fructificate. 1 2 3 4 5
36 În organizație se efectuează testări/inspecții suficient de des pentru a detecta posibilele probleme
de calitate a produselor și/sau serviciilor. 1 2 3 4 5
339
37 În organizație au fost depuse eforturi de -a lungul anilor pentru a minimiza inspecțile și testările
prin abordări bazate pe prevenire. 1 2 3 4 5
Leadershipul
38 Liderii organizației au o viziune pentru organizație, bazată pe o analiză a pieței, pe clienți și
nevoile lor. 1 2 3 4 5
39 Viziunea este realistă, verificabilă și ușor de înțeles pentru toți angajații. 1 2 3 4 5
40 Viziunea a fost comunicată clar tuturor angajaților. 1 2 3 4 5
41 Liderii organizației iau măsuri corective ferme și adecvate atunci când angajații manifestă un
comportament lipsit de etică. 1 2 3 4 5
42 Liderii organizației sunt consecvenți în tratamentul lor față de fiecare angajat atunci când vine
vorba de etică, fără a face excepție indiferent de nivelul ierarhic. 1 2 3 4 5
43 Liderii organizației:
privesc eșecurile ca o oportunitate de a învăța 1 2 3 4 5
oferă stimulente pentru a încuraja creativitatea și inovarea 1 2 3 4 5
creează un climat bazat pe încredere și respect reciproc. 1 2 3 4 5
informează și implică toți membrii săi în îmbunătățirea calității 1 2 3 4 5
44 Liderii organizației sunt preocupați de conștientizarea în rândul angajaților a importanței calității. 1 2 3 4 5
45 Leadershipul organizației este implicat în răspândirea mesajului îmbunătățirii continue a calității
la nivelul întregii organizații. 1 2 3 4 5
46 Leadershipul organizației pune accentul pe calitate, bazat pe cunoașterea detaliilor activității
organizației. 1 2 3 4 5
47 Leadershipul organizației este preocupat să promoveze calitatea în cadrul organizației. 1 2 3 4 5
48 Leadershipul organizației se implică activ în promovarea calității în exteriorul organizației. 1 2 3 4 5
49 Leadershipul organizației definește clar modul de satisfacere a nevoilor clienților prin:
îmbunătățirea servirii clientului 1 2 3 4 5
scăderea numărului de reclamații 1 2 3 4 5
îmbunătățirea relațiilor (mijloacelor de comunicare) cu clientul 1 2 3 4 5
reducerea duratei ciclului comenzii 1 2 3 4 5
operații care oferă oportunități de reducere a costurilor sau de creștere a productivității 1 2 3 4 5
creșterea cotei de piață 1 2 3 4 5
50 Leadershipul organizației își tratează angajații ca și clienți interni. 1 2 3 4 5
51 Leaderii organizației au fost instruiți în ceea ce privește principiile și valoriile sistemului de
managementul calității. 1 2 3 4 5
52 Liderii organizației participă la cursuri de instruire și de dezvoltare. 1 2 3 4 5
53 Bugetul de formare/educație este unul dintre ultimele lucruri la care renunță liderii organizației
atunci când organizația trece prin perioade dificile. 1 2 3 4 5
54 Liderii organizației participă la programe de dezvoltare a abilităților de leadership și fac din acest
lucru o prioritate pentru toți angajații care au funcții de conducere. 1 2 3 4 5
55 Liderii organizației se concentrează pe tehnologie și capital, având ca prioritate respectarea
bugetului și a planului de afaceri. 1 2 3 4 5
56 Liderii organizației asigură echilibrul între ierarhie, buget, programe, control, proceduri și
comportamentul angajaților. 1 2 3 4 5
57 Liderii organizației pun pe primul loc calitatea, concentrându -și atenția pe producție și pe
reducerea costurilor. 1 2 3 4 5
58 Liderii organizației încurajează implicarea individuală a angajaților în luarea deciziilor. 1 2 3 4 5
59 Liderii organizației încurajează personalizarea procesului de îmbunătățire a calității prin
antrenarea, motivarea fiecărui angajat din organizație. 1 2 3 4 5
60 Managementul performanței este perceput de către liderii organizației ca un proces cheie pentru
gestionarea afacerii. 1 2 3 4 5
61 Există dovezi solide că managementul calității totale îmbunătățește performanța organizației. 1 2 3 4 5
62 Managerii de la toate nivelurile ierarhice au roluri clar definite în procesul de îmbunătățire
continuă a calității. 1 2 3 4 5
63 Planificarea pe termen lung din această organizație cuprinde aspecte prioritare de îmbunătățire
continuă a calității. 1 2 3 4 5
340
64 Managementul organizației utilizează următoarele tehnici și instrumente pentru îmbunătățirea
continuă a calității:
brainstorming 1 2 3 4 5
benchmarking 1 2 3 4 5
fișe pentru înregistrarea datelor referitoare la calitate 1 2 3 4 5
grafice pentru reprezentarea datelor referitoare la calitate (grafice Gantt, histograme) 1 2 3 4 5
grafice Pareto, diagrame de corelație, diagrame cauză -efect, etc. 1 2 3 4 5
Comunicarea
65 Mesajele importante sunt comunicate de mai multe ori, folosind o varietate de canale de
comunicare. 1 2 3 4 5
66 Cele mai importante mesaje sunt livrate față -în-față în grupuri mici. 1 2 3 4 5
67 Managerii organizației încurajează comunicarea în ambele sensuri, între lideri și alte persoane din
cadrul organizației. 1 2 3 4 5
68 Organizația este transparentă în abordarea sa față de comunicarea cu presa, angajații, acționarii și
alte părți interesate. 1 2 3 4 5
69 Angajații primesc informații clare și detaliate:
despre obiectivele și politicile organizației 1 2 3 4 5
despre modul în care vor fi monitorizați și care sunt țintele individuale pe care trebuie să
le atingă 1 2 3 4 5
despre schimbările care au loc în organizație 1 2 3 4 5
despre modul în care sunt (vor fi) rezolvate problemele pe care le întâlnesc la locul de
muncă 1 2 3 4 5
despre rezultatele/eșecurile obținute de organizație 1 2 3 4 5
referitoare la progresul muncii lor (feedback) 1 2 3 4 5
70 Angajaților le sunt recunoscute meritele și contribuțiile în mod public în cadrul organizației. 1 2 3 4 5
71 Comunicarea se realizează în ambele sensuri între angajați și manageri. 1 2 3 4 5
72 În cadrul organizației se asigură o comunicare continuă a importanței îmbunătățirii continue a
calității către angajați, de către managementul organizației. 1 2 3 4 5
73 În cadrul organizației, feedback -ul este bazat mai degrabă pe întrebări decât pe declarații. 1 2 3 4 5
74 În cadrul organizației, feedbackul este prezentat ca o descriere a ceea ce s -a întâmplat și nu este
exprimat ca o hotărâre, ca o judecată de valoare. 1 2 3 4 5
75 În cadrul organizației, se utilizează ca metode de comunicare:
ședințele 1 2 3 4 5
email -urile 1 2 3 4 5
rețeaua intranet a organizației 1 2 3 4 5
echipele de informare 1 2 3 4 5
DVD -uri 1 2 3 4 5
broșuri 1 2 3 4 5
simpozioane 1 2 3 4 5
seminarii și conferințe 1 2 3 4 5
76 Obiectivele și procesele organizației au fost descrise în mod clar angajaților. 1 2 3 4 5
Cultura calității
77 Managerii organizației transmit angajaților declarații și acțiuni care conțin ideea de calitate. 1 2 3 4 5
78 Fiecare angajat cunoaște misiunea firmei, partea pe care o are de îndeplinit și ce trebuie făcut
pentru a o atinge. 1 2 3 4 5
79 Organizația are politici adecvate referitoare la:
sistemul de recompense 1 2 3 4 5
promovări 1 2 3 4 5
instruiri și alte acțiuni referitoare la resursele umane 1 2 3 4 5
80 Managerii organizației fac eforturi pentru a convinge și a câștiga atașamentul angajaților în ceea
ce privește însușirea unor convingeri, valori și atitudini centrate pe calitate și satisfacerea
așteptărilor clienților. 1 2 3 4 5
81 Organizația a creat o cultură care recompensează învățarea continuă pentru toți angajații. 1 2 3 4 5
341
82 Angajații organizației pun mai mult accent pe prevenire decât pe „tratare” a problemelor. 1 2 3 4 5
83 Organizația este preocupată de dezvoltarea unei culturi a „ performanței înalte” . 1 2 3 4 5
84 Politicile organizației sunt centrat pe calitate. 1 2 3 4 5
85 Oamenii din această organizație pun accent pe a face lucrurile bine de prima dată și de fiecare dată 1 2 3 4 5
86 Managerii organizației întreabă în mod regulat clienții despre calitatea produselor/serviciilor pe
care le primesc. 1 2 3 4 5
87 Oamenii din organizație cred că calitatea și îmbunătățirea productivității este responsabilitatea lor. 1 2 3 4 5
88 Oamenii din organizație înțeleg cum accentul pus pe calitate determină o utilizare mai productivă
a resurselor organizației. 1 2 3 4 5
89 Managerii organizației fac din îmbunătățirea continuă o prioritate. 1 2 3 4 5
Barierele calității
90 Managementul organizației are așteptări nerealiste cu privire la programul de îmbunătățire
continuă a calității. 1 2 3 4 5
91 Managementul organizației are așteptări nerealiste cu privire la sistemul de managementul calității
totale. 1 2 3 4 5
92 În organizație există o lipsă de sprijin a top managementului cu privire la îmbunătățirea continuă a
calității. 1 2 3 4 5
93 În cadrul organizației îmbunătățirea continuă a calității nu este o prioritate. 1 2 3 4 5
94 Organizația s -a confruntat cu eșecuri anterioare în ceea ce privește inițiativele de îmbunătățire a
calității. 1 2 3 4 5
95 În cadrul organizației nu se pune accent pe angajamentul și pe implicarea angajaților în procesul
de îmbunătățire continuă a calității. 1 2 3 4 5
96 Organizația este caracterizată de o lipsă de concentrare pe client. 1 2 3 4 5
97 Organizația se confruntă cu o implicare scăzută a furnizorilor. 1 2 3 4 5
98 Organizația este caracterizată de un grad ridicat de birocrație. 1 2 3 4 5
99 Organizația nu este interesată să investească în achiziția de sisteme informatice. 1 2 3 4 5
Relația cu clienții
100 Organizația a stabilit ce tipuri de clienți și pe ce segmente de piață dorește să concureze. 1 2 3 4 5
101 Clienții organizației sunt segmentați în conformitate cu nevoile organizației. 1 2 3 4 5
102 Organizația a fost proactivă în selectarea anumitor piețe sau tipuri de clienți. 1 2 3 4 5
103 Clienții sunt segmentați în grupuri logice bazate pe caracteristici comune. 1 2 3 4 5
104 Organizația evaluează periodic segmente noi și potențiale ale pieței pentru oportunități de creștere. 1 2 3 4 5
105 Organizația a identificat gradul în care cerințele clienților au fost satisfăcute pentru fiecare
segment de piață deservit de organizație. 1 2 3 4 5
106 Organizația oferă informații clienților pentru a se asigura că așteptările lor sunt realiste. 1 2 3 4 5
107 Reclamațiile clientului sunt utilizate ca input pentru îmbunătățirea continuă a calității. 1 2 3 4 5
108 Organizația urmărește clienții pierduți pentru a stabili motivele pentru care aceștia preferă să
cumpere produsele/serviciile din altă parte, respectiv, de ce au fost nemultumiți de
produsele/serviciile oferite de organizație. 1 2 3 4 5
109 Organizația colectează informații de la clienții noi. 1 2 3 4 5
110 Pentru a proiecta, spori, sau schimba produsele/serviciile, organizația apelează la:
clienții noi 1 2 3 4 5
la clienții pe care i -a pierdut 1 2 3 4 5
111 Organizația a identificat tendințele importante în tehnologie, concurență, societate, economie,
demografice și alți factori care pot afecta așteptările și cerințele clienților. 1 2 3 4 5
112 Organizația utilizează un proces sistematic pentru analiza feedbackului clienților în vederea
identificării tendințelor și oportunităților de îmbunătățire. 1 2 3 4 5
113 În cadrul organizației, legăturile dintre feedbackul clienților și procesul de planificare strate gică
sunt clar delimitate. 1 2 3 4 5
114 Feedbackul clienților este unul dintre inputurile importante în procesarea inițiativelor de
îmbunătățire și dezvoltare a produselor/serviciilor. 1 2 3 4 5
115 Organizația face eforturi pentru a construi relații bazate pe încredere în raporturile cu clienții. 1 2 3 4 5
116 Eforturile de a încânta clienții și de a construi loialitatea clienților prin caracteristici/servicii
suplimentare sunt evaluate pentru eficacitatea lor. 1 2 3 4 5
117 Organizația face eforturi de a recompensa clienții pentru loialitatea lor. 1 2 3 4 5
342
118 Organizația are o abordare proactivă pentru a determina clienții să comunice sugestiile și
reclamațiile lor. 1 2 3 4 5
119 Reclamațiile clienților făcute la oricare dintre angajații organizației vor fi documentate și raportate
într-o bază de date. 1 2 3 4 5
120 Informațiile cu privire la cauzele care generează reclamații din partea clienților sunt comunicate
angajaților care pot corecta problemele. 1 2 3 4 5
121 Organizația are definiți indicatori de măsurare specifici evaluării satisfacției clienților. 1 2 3 4 5
122 Organizația deține informații cu privire la nivelul de satisfacție al clienților care achiziționează
produsele/serviciile de la concurenții săi direcți. 1 2 3 4 5
123 Organizația:
a dezvoltat relații solide cu clienții și înțelege comportamentul lor de cumpărare 1 2 3 4 5
înțelege motivele pentru care își păstrează clienții și cauzele pentru care îi pierde 1 2 3 4 5
lucrează cu clienții în vederea proiectării soluțiilor pentru a răspunde nevoilor lor 1 2 3 4 5
își cunoaște clienții profitabili 1 2 3 4 5
a creat produse/servicii personalizate pentru anumite piețe și pentru anumiți clienți 1 2 3 4 5
are experiență în configurarea și reconfigurarea echipelor organizației pentru a satisface
oportunități noi și clienți noi 1 2 3 4 5
are servicii eficiente de informare și ghidare a clientului în cadrul organizației. 1 2 3 4 5
124. Care este vârsta dvs.?
sub 20 ani 40-49 ani
21-29 ani 50-59 ani
30-39 ani peste 60 ani
125. Genul dvs.?
feminin masculin
126. De cât timp ocupați postul/poziția actuală din firmă?
mai puțin de un an 5-8 ani
1-4 ani peste 9 ani
127. De cât timp sunteți a ngajat în firmă?
mai puțin de un an 5-8 ani
1-4 ani peste 9 ani
128. Cum vă apreciați performanțele muncii dvs.?
foarte scăzute mari
scăzute foarte mari
medii
129. Vă rugăm să indicați nivelul pregătirii dvs.:
liceu studii post -universitare (masterat)
studii postliceale doctorat
studii universitare
Vă mulțumim frumos pentru timpul acordat!
343
Anexa 2. Chestionar privind managementul calității totale (angajați fără funcții de
conducere)
Chestionarul este realizat cu prilejul cercetării derulate în cadrul unei tezei de doctorat la Universitatea
Babeș -Bolyai din Cluj -Napoca, având ca scop identificarea factorilor care asigură îmbunătățirea calității
și a bunelor practici în domeniu. Vă asig urăm de confidențialitatea datelor și de faptul că NU vom
folosi numele societății dvs.
Chestionarul cuprinde factorii considerați importanți în asigurarea calității în firmele din mediul de
afaceri. Pentru evaluarea lor se folosește o scară de tip Likert de la 1 la 5 în care 1 = dezacord total; 2 =
dezacord; 3 = indecis; 4 = de acord; 5 = acord total. Vă rugăm să încercuiți un număr de la 1 la 5 care
să descrie percepția dvs. referitoare la evaluarea factorilor care asigură îmbunătățirea continuă a calității.
Vă mulțumim!
1 = dezacord total; 2 = dezacord; 3 = indecis; 4 = de acord; 5 = acord total
Nr. Întrebare 1 2 3 4 5
Comunicarea
1 Cunosc clar care sunt obiectivele firmei. 1 2 3 4 5
2 Cunosc bine misiunea și viziunea firmei. 1 2 3 4 5
3 Consider că sunt informat corespunzător cu privire la politicile și obiectivele firmei. 1 2 3 4 5
4 Sunt mulțumit de modul în care au fost comunicate obiectivele pe care trebuie să le îndeplinesc. 1 2 3 4 5
5 Consider că primesc informații relevante cu privire la:
munca mea 1 2 3 4 5
modul în care voi fi evaluat 1 2 3 4 5
cerințele muncii mele 1 2 3 4 5
schimbările care au loc în cadrul firmei 1 2 3 4 5
modul în care se soluționează problemele pe care le întâmpin la locul de muncă 1 2 3 4 5
beneficiile angajaților și a remunerării (salarizării) 1 2 3 4 5
realizăriile și eșcurile firmei 1 2 3 4 5
6 Consider că într -o foarte mare măsură:
șeful meu cunoaște și înțelege problemele cu care mă confrunt la locul de muncă 1 2 3 4 5
șeful meu mă ascultă și îmi acordă atenție 1 2 3 4 5
șeful meu mă ghidează în rezolvarea problemelor 1 2 3 4 5
comunicarea din cadrul firmei în care lucrez mă face să mă identific cu obiectivele firmei 1 2 3 4 5
șeful meu are încredere în mine 1 2 3 4 5
conflictele sunt rezolvate prin intermediul unei comunicări eficace și eficiente 1 2 3 4 5
șeful meu este deschis ideilor/propunerilor pe care le aduc în cadrul firmei 1 2 3 4 5
directivele primite în scris și rapoartele pe care le primesc sunt clare și concise 1 2 3 4 5
7 Comunic ușor, fără să întâmpin probleme, cu colegii din alte departamente/birouri. 1 2 3 4 5
8 Comunic ușor, fără dificultăți, cu șefii altor departamente/birouri. 1 2 3 4 5
9 Consider că în firma mea ședințele sunt bine organizate și eficiente, fără risipă de timp. 1 2 3 4 5
Atașamentul
10 Sunt dispus să lucrez mai mult decât se așteaptă de la mine pentru ca firma mea să obțină succes. 1 2 3 4 5
11 Spun și altor persoane despre firma în care lucrez că este un loc de muncă bun. 1 2 3 4 5
12 Mă simt loial firmei în care lucrez. 1 2 3 4 5
13 Aș accepta aproape orice post, numai să rămân în continuare angajatul firmei. 1 2 3 4 5
14 Consider că valorile firmei în care lucrez sunt foarte asemănătoare cu valorile mele. 1 2 3 4 5
15 Sunt mândru să spun altora despre firma în care lucrez. 1 2 3 4 5
16 Aș putea să lucrez foarte ușor pentru altă firmă, atât timp cât voi lucra pe un post asemnător. 1 2 3 4 5
17 Firma la care lucrez mă inspiră/mă îndrumă spre creșterea performanței muncii mele. 1 2 3 4 5
18 Consider că orice modificări care vor apărea (chiar nesemnificative) mă vor determina să plec din firma în 1 2 3 4 5
344
care lucrez.
19 Sunt foarte mulțumit că am ales această firmă atunci când m -am angajat. 1 2 3 4 5
20 Consider că nu am foarte multe de câștigat rămânând mult timp în această firmă. 1 2 3 4 5
21 Deseori este dificil să mă conformez cu politicile firmei referitoare la resursele umane. 1 2 3 4 5
22 Sunt realmente preocupat de soarta firmei în care lucrez. 1 2 3 4 5
23 Pentru mine, firma în care lucrez este cel mai bun loc de muncă pe care l -aș fi putut avea. 1 2 3 4 5
24 Cel mai probabil aș lucra chiar și fără bani pentru o perioadă mai lungă de timp pentru firma mea. 1 2 3 4 5
25 În general, angajații firmei mele lucrează împreună pentru atingerea acelorași scopuri. 1 2 3 4 5
26 În general percep problemele companiei ca și cum ar fi ale mele. 1 2 3 4 5
27 Consider că firma mea ține cont de nevoile mele. 1 2 3 4 5
28 Aș putea descrie firma la care lucrez ca fiind „o familie” în care angajații au sentimentul apartenenței. 1 2 3 4 5
Recompensarea
29 În cadrul organizației mele, angajaților li se recunoaște în mod public realizările deosebite (angajații sunt
apreciați, lăudați de față cu ceilalți membri ai organizației) 1 2 3 4 5
30 Consider că:
în cadrul organizației mele creșterile salariale și a celorlalte beneficii sunt realizate în mod corect 1 2 3 4 5
salariul (pachetul salarial) nu reflectă performanța mea 1 2 3 4 5
salariul meu (câștigurile mele) este superior comparabil cu ceea ce aș fi putut obține în altă parte 1 2 3 4 5
nu sunt plătit corect în comparație cu alte persoane care au activități similare 1 2 3 4 5
nu este clar modul în care sunt luate deciziile cu privire la remunerare (salariul) mea 1 2 3 4 5
primesc un feedback bun privind performanța mea 1 2 3 4 5
ar trebui să existe mai multe alternative cu privire la beneficiile pe care le primesc 1 2 3 4 5
31 Consider că sunt răsplătit corespunzător vizavi de efortul depus (contribuția adusă) în cadrul organizației
mele. 1 2 3 4 5
32 În cadrul organizației mele, angajații primesc recompense suplimentare atunci când realizează reușite
deosebite. 1 2 3 4 5
33 Nu înțeleg politicile de salarizare ale organizației. 1 2 3 4 5
Motivația
34 Sunt foarte mulțumit de munca pe care o fac. 1 2 3 4 5
35 Munca pe care o desfășor este interesantă. 1 2 3 4 5
36 Munca mea nu este una foarte provocatoare. 1 2 3 4 5
37 Sunt încântat să vin la muncă în fiecare zi. 1 2 3 4 5
38 În cadrul firmei am o mulțime de oportunități de a învăța și de a mă dezvolta. 1 2 3 4 5
39 Îmi desfășor mai bine activitatea știind că firma îmi pune la dispoziție facilități/echipamente/instrumente
de lucru excelente. 1 2 3 4 5
40 Consider că nu primesc un sprijin adecvat din partea șefului meu direct. 1 2 3 4 5
41 Am o părere pozitivă despre munca pe care o realizez în cadrul firmei. 1 2 3 4 5
42 Este greu să țin pasul cu cerințele locului meu de muncă. 1 2 3 4 5
43 Nu am nicio problemă în a realiza unui echilibru între muncă și viața mea privată. 1 2 3 4 5
44 Sunt rare ocaziile în care trebuie să lucrez și acasă. 1 2 3 4 5
45 Consider că firma mea se implică realmente în dezvoltarea angajaților. 1 2 3 4 5
46 Am o părere pozitivă despre firma în care lucrez. 1 2 3 4 5
Relația cu clienții
47 Oamenilor din firma mea le pasă de clienții noștri. 1 2 3 4 5
48 În ceea ce privește munca mea, cunosc care sunt nevoile și dorințele clienților firmei. 1 2 3 4 5
49 Când se creează/dezvoltă/îmbunătățește un produs sau serviciu se ține cont de cerințele și nevoile clienților
noștrii. 1 2 3 4 5
50 Consider că:
firma ține cont de reclamațiile clienților și încearcă să le rezolve cât de repede posibil 1 2 3 4 5
firma face eforturi pentru înțelegerea nevoilor, cerințelor și dorințelor clienților 1 2 3 4 5
oamenii din firma mea lucrează împreună pentru câștigarea încrederii și loialității clienților noștrii 1 2 3 4 5
345
angajații firmei mele care intră în contact direct cu clienții sunt atent instruiți și pregătiți în acest
sens 1 2 3 4 5
51 Când firma face eforturi pentru câștigarea de noi clienți, se fac de asemenea eforturi pentru menținerea
clienților existenți (nu îi uităm pe clienții noștrii deja existenți). 1 2 3 4 5
52 Firma utilizează mijloace multiple pentru a colecta date cu privire la cerințele clienților (de exemplu,
interviuri, sondaje email, focus grupuri, etc.) 1 2 3 4 5
53 Firma urmărește clienții pierduți pentru a stabili motivele pentru care aceștia preferă să cumpere
produsele/serviciile din altă part e, respectiv, de ce au fost nemulțumiți de produsele/serviciile oferite de
firma noastră. 1 2 3 4 5
54 Firma apelează la clienții noi sau la cei pe care i -a pierdut pentru a proiecta, spori, sau schimba
produsele/serviciile. 1 2 3 4 5
Cultura calității
55 Fiecare membru al firmei știe cum să definească calitatea în ceea ce facem. 1 2 3 4 5
56 Avem instrumente, echipamente și materiale adecvate pentru a face o treabă de calitate. 1 2 3 4 5
57 Oamenii din firma mea lucrează în mod regulat împreună pentru a planifica viitorul. 1 2 3 4 5
58 Consider că procesul de îmbunătățire continuă a calității este esențial. 1 2 3 4 5
59 Modul în care facem lucrurile este în concordanță cu calitatea. 1 2 3 4 5
60 Oamenii din firma mea pun accent pe a face lucrurile bine de prima dată și de fiecare dată. 1 2 3 4 5
61 Managerii firmei întreabă în mod regulat clienții despre calitatea produselor/serviciilor noastre. 1 2 3 4 5
62 Consider că îmbunătățirea continuă a calității produselor/serviciilor firmei și îmbunătățirea productivității
muncii mele este responsabilitatea mea. 1 2 3 4 5
63 Consider că îmbunătățirea continuă a calității determină o utilizare mai eficientă a resurselor. 1 2 3 4 5
64 Managerii firmei fac din îmbunătățirea continuă a calității prioritatea noastră de lucru. 1 2 3 4 5
65 Managerii firmei m -au informat despre ceea ce înseamnă managementul calității totale. 1 2 3 4 5
Stilul de leadership
66 Șeful meu (directorii firmei) decide ceea ce am de făcut fără să îmi ceară părerea. 1 2 3 4 5
67 Șeful meu (directorii firmei) îmi spune clar și concis ceea ce se așteaptă de la mine. 1 2 3 4 5
68 Șeful meu (directorii firmei) îmi transmite precis sarcinile pe care le am de făcut, astfel că nu am dubii cu
privire la ceea ce trebuie să fac. 1 2 3 4 5
69 Șeful meu (directorii firmei) critică cu duritate greșelile pe care le fac, astfel încât îmi este teamă atunci
când apar erori în activitatea mea. 1 2 3 4 5
70 Consider că șeful meu (directorii firmei) conduce cu ” o mână de fier ”. 1 2 3 4 5
71 Șeful meu (directorii firmei) ia decizii cu privire la munca mea fără să îmi ceară părerea. 1 2 3 4 5
72 Șeful meu (directorii firmei) face eforturi pentru ca angajații să se simtă bine la locul de muncă. 1 2 3 4 5
73 Consider că șeful meu (directorii firmei):
mă susține și mă încurajează să iau decizii 1 2 3 4 5
îmi oferă libertatea de a -mi organiza munca 1 2 3 4 5
oferă libertate angajaților de a decide cu privire la munca lor 1 2 3 4 5
se consultă cu angajații când se iau decizii importante 1 2 3 4 5
își tratează angajații de la egal la egal 1 2 3 4 5
recompensează pe angajații care își fac bine treaba 1 2 3 4 5
recunoaște meritele angajaților 1 2 3 4 5
le dă angajaților libertate de acțiune 1 2 3 4 5
își lasă angajații să își facă singuri treaba și intervine doar când apar probleme. 1 2 3 4 5
74. Care este vârsta dvs.?
-49 ani
-29 ani
-59 ani
-39 ani
75. Genul dvs.?
76. De cât timp ocupați postul/poziția actuală din firmă?
346
-8 ani
-4 ani
77. De cât timp sunteți angajat în firmă?
i puțin de un an
-8 ani
-4 ani
78. Cum vă apreciați performanțele muncii dvs.?
arte mare
79. Vă rugăm să indicați nivelul pregătirii dvs.:
(masterat)
80. Vă rugăm să indicați intervalul veniturilor dvs. salariale:
– 1500 RON
– 2500 RON
RON
– 1200 RON
– 1700 RON
– 5000 RON
Vă mulțumim frumos pentru timpul acordat!
347
Anexa 3. Ghid de interviu semistructurat
1. Cum este organizat SMCT ca structură de lucru: are un director separat, un departament,
un director de calitate?
2. Ce activități desfășoară managerul ce se ocupă cu problemele de calitate: oferă suport
metodologic? monitorizează?
3. Când apar probleme în organizație, are autoritate să sancționeze, să ia decizii de unul
singur? sau apelează la directorul general?
4. Organiza ția are certificat MCT? Dacă da, care este organizație care a eliberat certificatul, și
care sunt indicatorii care stau la baza certificării?
5. Ce probleme ați întâmpinat la implementarea sistemului?
6. La elaborarea și implementarea procedurilor, au participat și cei care trebuie să le aplice?
7. Pentru impleme ntarea SMCT s -a făcut instruire și pentru cine: directorul de la calitate, etc ?
8. S-au făcut revizuiri de proceduri și aproximativ care este ponderea procedurilor de sistem
și pe ce zonă: producție, distribuți e, marketing, etc. ?
9. Cum este făcută cunoscută politica calității în rândul angajaților?
10. Organizația dvs. face audit al calității la furnizori?
11. Există în cadrul organizației proceduri, criterii de evaluare a furnizorilor?
12. Furnizorii dvs. sunt instruiți și sprijiniți astfel încât să livreze servicii și produse de calitate
și la timp?
13. Există în cadrul organizației proceduri privind dezvoltarea capitalului uman?
14. Care departament se ocupă de relația curentă, zilnică, cu clienții?
15. Puteți să ne spuneți care sunt principalele probleme legate de calitate cu care vă confruntați
dvs., sau industria în care dvs. concurați?
16. Care sunt motivele care v -au determinat să implementați SMCT? piața, clienții,
managementul de vârf, concurența?
17. Ce doriți să atingeți în urmă imple mentării SMCT: vânzări, profit, reputație?
18. Ce standarde integrează sistemul de management? de calitate, mediu , etc.?
19. Există implementat un sistem de management integrat calitate -mediu -sănătate și securitate
ocupațională? (ISO 9001 -ISO 14001)1
1 Aceas tă lucrare a fost cofinanțată din Fondul Social European, prin Programul Operațional Sectorial Dezvoltarea
Resurselor Umane 2007 -2013, proiect numărul POSDRU/159/1.5/S /134197 „Performanță și excelenț ă în
cercetarea doctorală și postdoctorală în domeniul științelor economice din România”.
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: ȘCOALA DOCTORALĂ ȘTIINȚE ECONOMICE ȘI GESTIUNEA AFACERILOR [602136] (ID: 602136)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.