ȘCOALA DOCTORALĂ ȘTIINȚE ECONOMICE ȘI GESTIUNEA [631279]

UNIVERSITATEA BABEȘ BOLYAI
FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE ȘI GESTIUNEA
AFACERILOR
ȘCOALA DOCTORALĂ ȘTIINȚE ECONOMICE ȘI GESTIUNEA
AFACERILOR

TEZĂ DE DOCTORAT

lREZUMATl

STRATEGII COMPETITIVE ALE FIRMELOR DIN INDUSTRIA
CONSTRUCȚIILOR

Coordonator științific:
Prof. univ. dr. Anca Borza

Drd. Cristian – Liviu Vele

CLUJ NAPOCA
2013
MINISTERUL EDUCAȚIEI NAȚIONALE
UNIVERSITATEA BABEȘ ” BOLYAI
CLUJ NAPOCA
FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE
ȘI GESTIUNEA AFACERILOR

Str. Teodor Mihali, Nr.58+60
400591, Cluj Napoca, Romania
Tel: +40.264 41 86 52/3/4/5
Fax: +40.264 41 25 70
[anonimizat]

I
CUPRINS
CUPRINSUL TEZEI DE DOCTORAT………………………………………. 1
INTRODUCERE……………………………………………………………… 4
CONCEPTUL DE AVANTAJ COMPETITIV………………………………. 14
CERCETAREA EMPIRICĂ PRIVIND STRATEGIILE COMPETITIV E
ALE FIRMELOR DIN INDUSTRIA CONSTRUCȚILOR………………….
19
CONCLUZII, LIMITE ȘI PERSPECTIVE ALE CERCETĂRII………… …. 29
BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ……………………………………………… 35

1
CUPRINSUL TEZEI DE DOCTORAT
Introducere……………………………………………………………. I
PARTEA I. Studiul literaturii de specialitate
Capitolul 1. Poziționarea strategică și analiza str ategică a
firmelor …………………………………………………………………

1

1.1.Analiza strategică……………………………………………………………… … 1
1.1.1. Misiunea organizației…………………………………………………… 4
1.1.2. Resurse, capabilități, competențe esențiale. analiza mediului intern…… 6
1.1.3. Analiza mediului extern………………………………………………… 26

1.2. Poziționarea strategică a firmelor……………………….. ……………………………. 47
1.2.1. Metoda BCG (Boston Consulting Group)…………………… …………. 50
1.2..2. Metoda General Electric/McKinsey…………………………… …….. 53

1.3. Concluzii……………………………………………………………………… 55

Capitolul 2. Avantajul competitiv și strategii comp etitive ale
firmelor…………………………………………………………………
58

2.1. Conceptul de avantaj competitiv și performanța organizațională………….…… 58

2.2. Surse de dobândire a avantajului competitiv……… …………………………. 71
2.2.1. Dobândirea de avantaje competitive prin inte rmediul leadershipului prin
costuri…………………………………………………………………………
72
2.2.2. Dobândirea de avantaje competitive prin inte rmediul diferențierii…. 76
2.2.3. Dobândirea de avantaje competitive prin inte rmediul focalizării…… 79
2.2.4. Dobândirea de avantaje competitive prin inte rmediul inovării
tehnologice……………………………………………………………………
81

2
2.2.5. Dobândirea de avantaje competitive prin inte rmediul satisfacerii cât mai
rapide a nevoilor………………………………………………………………
83
2.2.6. Dobândirea de avantaje competitive prin inte rmediul utilizării cât mai
eficiente a resurselor………………………………………………………….
86
2.2.7. Avantajul competitiv al primului sosit pe pi ață……………………… 88
2.2.8. Dobândirea avantajelor competitive prin inte rmediul structurii
organizatorice…………………………………………………………………
90
2.3. Tipuri de strategii competitive……………………………………… ………… 92
2.3.1. Strategii la nivel corporativ……………………………………… ……. 95
2.3.2. Strategii la nivelul afacerilor………………………………… ……….. 107

2.4. Concluzii………………………………………………………………………. 115

Capitolul 3. Implementarea strategică……………………………….. 120

3.1. Elementele procesului de implementare a strate giei…………………………. 122
3.1.1. Structura organizatorică………………………………………………. 122
3.1.2. Cultura organizațională….……………………………………………. 130
3.1.3. Resursele umane………………………………………………………. 134
3.1.4. Sistemul de recompense………………………………………………. 138
3.1.5. Schimbarea strategică…………………………………………………. 140
3.1.6. Obiectivele anuale și stabilirea politicilor organizaționale……………. 154
3.1.7. Metode de implementare strategică…………………………… ……… 155
3.1.7.1. Modelul 5p de implementare strategică…………… ……….. 155
3.1.7.2. Modelul McKinsey 7s de implementare strate gică………….. 157

3.2. Alocarea resurselor și evaluarea procesului de implementare a strategiei…… 160
3.2.1. Alocarea resurselor……………………………………………………. 160
3.2.2. Evaluarea procesului de implementare strateg ică…………………… 163
3.2.2.1. Instrumente financiare de măsurare a perfo rmanței……….. 165
3.2.2.2. Metoda Balanced Scorecard (BSC)…………………………. . 168

3
3.2.2.3. Auditul………………………………………………………. 172
3.2.2.4. Total quality management – TQM (management ul total al
calității)………………………………………………………………..
174
3.2.2.5. Pericolele procesului de implementare stra tegică………….. 178
3.3. Concluzii………………………………………………………………………. 184

PARTEA II. Cercetarea empirică privind strategiile competitive
ale firmelor din industria construcțiilor
Capitolul 4. Analiza calitativă și cantitativă priv ind strategiile
competitive…………………………………………………………….
187

4.1. Cercetare calitativă privind strategiile folos ite în cadrul firmelor …………… 187
4.1.1. Metodologia cercetării……………………………………………….. 187
4.1.2. Interpretarea datelor…………………………………………………… 190

4.2. Cercetarea cantitativă privind strategiile fol osite de firmele din industria
construcțiilor………………………………………………………………………..
200
4.2.1. Metodologia cercetării………………………………………………… 200
4.2.2. Stabilirea obiectivelor și ipotezelor de cer cetare……………………….. 211
4.2.3. Prezentarea subiecților participanți la cerc etare………………………. 213
4.2.4. Testarea ipotezelor și interpretarea rezulta telor………………………… 219

Concluzii, limite și perspective ale cercetării………… ……………………………. 232
Contribuții personale la cunoașterea științifică……… …………………………….. 238
Bibliografie…………………………………………………………………………. 242
Anexe……………………………………………………………………………….. 251

4
INTRODUCERE

Conceptul de avantaj competitiv a devenit, în ultim ele două decenii, unul dintre cel mai
intens dezbătut și analizat. Considerate a fi esenț iale în vederea dezvoltării pe termen
lung a companiilor, avantajele competitive sunt văz ute ca adevărate puncte de cotitură
în activitatea desfășurată de companii. În același timp, avantajele competitive sunt
considerate ca fiind răspunsul la întrebarea „De ce unele companii reușesc să devină
performante, în timp ce altele stagnează sau dau fa liment?” Este adevărat faptul că
aceste avantaje trebuie să reprezinte obiectivele p rimordiale ale companiilor, dar atenția
acestora trebuie îndreptată, în primul rând, către sursele și modalitățile concrete prin
intermediul cărora se pot dobândi avantajele compet itive. Studiul modului de dobândire
a avantajelor competitive cade în sarcina m anagementului strategic , ce reprezintă, în
esență, procesul de formulare, implementare și eva luare a deciziilor care dau
posibilitatea unei companii să+și atingă obiectivel e și care îi influențează performanțele
pe termen lung (Borza et al , 2008: 10). Pornind de la obiectivul principal al oricărei
companii, reprezentat de dorința de a obține profit , managementul strategic este
concentrat spre integrarea tuturor activităților co mpaniilor spre această direcție. Astfel,
rolul principal al managementului strategic este de a crea și susține avantaje
competitive, îndeosebi prin analizele, deciziile și acțiunile luate de către companie.
Acest avantaj este rezultatul unui proces detaliat de analiză și planificare strategică, prin
intermediul căruia compania identifică oportunități le apărute pe piață și alocă resursele
necesare fructificării acestor oportunități. Strate gia este mai mult decât conturarea unui
direcții liniare către un obiectiv stabilit anterio r. Strategia reprezintă, înainte de toate, un
mod de gândire care implică observarea tuturor acti vităților care se desfășoară în jurul
companiei și care influențează decisiv fiecare deci zie luată de către aceasta. Strategia
trebuie să reprezinte pentru companii un mod de via ță și nu numai un mijloc spre
atingerea unui anumit scop. Astfel, demersul nostru științific se va concentra pe
modalitățile specifice prin care companiile observă și reacționează la diferitele
evenimente ce au loc în mediul în care își desfășoa ră activitatea, precum și asupra
deciziilor generate de aceste evenimente, astfel în cât să identificăm mecanismele care
stau la baza creșterii companiilor. Este foarte imp ortant, în procesul de formulare
strategică, să se asigure flexibilitatea și adaptab ilitatea strategiilor alese. Mediul dinamic

5
în care își desfășoară companiile activitatea impun e asigurarea mecanismelor prin care
acestea vor fi capabile să se adapteze la noile sch imbări, astfel încât să se asigure
continuitatea avantajului competitiv dobândit. De a semenea, trebuie precizat faptul că,
nouă din zece strategii eșuează datorită proiectări i și gestionării defectuoase a
procesului de implementare. De ce? Oare este chiar așa de important procesul
implementării strategice? Răspunsul la această într ebare este DA. Cele mai strălucite
strategii, formulate în cel mai eficient mod posibi l, își vor pierde din eficacitate în
absența unui mecanism care să asigure transpunerea în practică a principiilor și
obiectivelor strategice propuse. Din nefericire, în teoria și practica managementului
strategic importanța acordată procesului de impleme ntare a strategiilor este semnificativ
mai mică, în comparație cu procesul formulării stra tegiilor. Cauzele determinante ale
acestui dezechilibru, din punctul nostru de vedere, rezultă din caracterele diferite ale
celor două procese. Formularea strategică reprezint ă un proces analitic, fiind relativ ușor
pentru manageri să evalueze din punct de vedere can titativ mediul în care compania își
desfășoară activitatea Astfel, pe baza indicatorilo r obținuți prin analizarea de date
concrete se pot trage concluziile care vor duce, în final, la identificarea și formularea
celei mai potrivite opțiuni strategice. Pe de altă parte, caracterul procesului de
implementare strategică nu permite, în totalitate, structurarea acestuia numai pe baza
indicatorilor pur cantitativi. Cea mai importantă p arte a procesului implementării
strategiilor este reprezentată de crearea unui cont ext optim pentru ca strategia formulată
să ducă la dobândirea de avantaje competitive. În a cest sens, vor trebui aduse modificări
importante la nivelul structurii organizatorice, da r mai ales la nivelul valorilor,
atitudinilor și abilităților personalului din compa nie, toate acestea ducând la necesitatea
schimbării mediului organizatoric. Din punct de ved ere al posibilității de eșec a
procesului de implementare strategică, gestionarea incorectă a schimbării
organizaționale reprezintă pericolul cel mai mare, în primul rând, pentru că schimbarea
valorilor, a atitudinilor sau a ritualurilor existe nte și înrădăcinate în cadrul companiei,
fără ca să genereze o opoziție înverșunată din part ea angajaților, este un proces foarte
dificil și, în al doilea rând, pentru că evaluarea eficienței procesului de schimbare
organizațională nu este un proces pur analitic, ci implică și analizarea datelor din
perspectiva modului de gândire al angajaților. Porn ind de la considerentele evidențiate
anterior, prezenta lucrarea are ca obiectiv central studierea caracteristicilor firmelor din

6
industria construcțiilor, precum și a eforturilor d epuse de către acestea în vederea
dobândirii de avantaje competitive.
Delimitarea și motivarea temei de cercetare
Construcțiile reprezintă unul dintre cele mai impor tante domenii de activitate din
economia țării noastre, contribuind în 2011 cu 9,8% la formarea Produsului Intern Brut,
potrivit datelor furnizate de Institutul Național d e Statistică al României. În același timp,
sectorul construcțiilor este unul dintre cele mai p uternic afectate de criza economică
globală din prezent. În pofida faptului că există n umeroase studii care au ca și element
central industria construcțiilor din țara noastră, acestea vizează, mai degrabă,
evidențierea aspectelor de ordin statistic ce carac terizează acest domeniu fără să ofere o
imagine aprofundată a firmelor de construcții.
Integrarea României în Uniunea Europeană a generat numeroase oportunități pentru
întreg mediul de afaceri, implicit pentru cel al co nstrucțiilor, prin oferirea accesului
liber pe alte piețe de desfacere sau prin posibilit atea circulației libere a factorilor de
producție și eliminarea barierelor vamale. Pe de al tă parte, această liberalizarea a
însemnat și accentuarea concurenței provenite din e xteriorul țării, determinând, în mod
imperativ, firmele de construcții să identifice cel e mai eficiente modalități de creștere a
competitivității, atât pe plan intern, cât și pe pl an extern. Din păcate, mediul de afaceri
existent în România, înainte de aderarea la UE, nu a sprijinit, în mod excepțional,
creșterea competitivității firmelor, aspect influen țat și de existența boom+ului economic
de la începutul anilor 2000. În această situație, m ajoritatea firmelor, inclusiv cele din
industria construcțiilor, nu au reușit să+și creasc ă nivelul de competitivitate, în raport cu
concurenții, fenomen datorat, în mare parte, și lip sei de educare și cunoaștere a
modalităților teoretice, dar și practice, care să d ucă la dobândirea de avantaje
competitive. În același timp, perioada din 2008 pân ă în prezent, caracterizată de
puternice scăderi ale indicatorilor macroeconomici și de scăderea consumului și a
puterii de cumpărare, reprezintă o adevărată provoc are pentru firme, în principal, din
perspectiva supraviețuirii, având în vedere faptul că în ultimii ani un număr foarte mare
de participanți la activitatea economică au dat fal iment.

7
Prin intermediul acestui demers științific ne propu nem să oferim o mai bună înțelegere
în ceea ce privește importanța creșterii nivelului competitivității firmelor, în general,
realizând acest deziderat prin concentrarea asupra prezentării conceptelor ce stau la
baza formulării și implementării strategiilor desti nate dobândirii de avantaje competitive
și creșterii performanței organizaționale, oprindu+ ne asupra firmelor din industria
construcțiilor și construind un cadru detaliat din perspectiva eforturilor strategice dar și
a evaluării modului în care strategiile influențeaz ă nivelul de performanță.
Stadiul actual al cunoașterii în domeniu
Din analiza literaturii de specialitate am consider at necesară proiectarea și realizarea
unui cadru teoretic care să evidențieze, în primul rând, principalele concepții referitoare
la managementul strategic (Enz, 2005, Pearce & Robi nson, 2007, Lynch, 2002), mai
exact concepția tradițională, concepția bazată pe r esursele companiei și concepția bazată
pe stakeholderi, accentuând importanța proiectării de strategii greu de imitat de către
competitori (Hitt et al. , 2006). În continuare am relevat importanța misiun ii
organizațiilor, ca fundație în proiectarea viitoare lor strategii și a elementelor principale
ce stau la baza formulării acesteia (Dess et al. , 2007, Hitt et al. , 2006, Pearce &
Robinson, 2007). Eficiența strategiei formulate de către companii, în vederea dobândirii
de avantaje competitive, este influențată în mod de cisiv de resursele, capabilitățile și
competențele esențiale deținute de către aceasta. R esursele reprezintă un factor decisiv
în crearea de valoare de către firmă (Sirmon et al. , 2007), constituind, în același timp,
premisa dobândirii de noi capabilități (Dutta et al., 2003). Mai mult, analiza mediului
intern al firmei va începe prin obținerea unei vizi uni bazată pe resursele deținute,
pornind de la premisa conform căreia un nivel de pe rformanță superior nu poate fi
obținut decât prin deținerea unor resurse valoroase , rare și greu de imitat (Pacheco+de+
Almeida & Zemsky, 2007), viziune ce va permite nu n umai identificarea celor mai
valoroase resurse, dar și posibilitățile de izolare ale acestora în raport cu concurența
(Sun & Tse, 2009, Adegbesan, 2009). În același timp , realizarea unui audit al resurselor
(Johnson & Scholes, 1999) reprezintă o metodă efici entă de clasificare a resurselor, în
funcție de importanța pe care o au pentru asigurare a succesului noii strategii.
Capabilitățile organizaționale sunt create prin int egrarea resurselor în scopul de a da
naștere unor operații specifice. Pentru a excela în activitatea lor, firmele trebuie să

8
dezvolte capabilități și resurse unice, în raport c u competitorii (Miller et al., 2002).
Astfel, capabilitățile care sunt rare, costisitor d e imitat și care nu pot fi substituite,
reprezintă competențele esențiale ale firmei, pe ba za cărora se vor dobândi avantajele
competitive (Mooney, 2007).
În proiectarea celor mai eficiente strategii concur ențiale, companiile sunt obligate să
desfășoare o analiză detaliată și realistă, atât a mediului intern organizației, cât și a
mediului extern. În acest sens, un instrument foar te valoros este reprezentat de analiza
lanțului valorii (Porter, 1985), fiind model ce se concentrează asupra principalelor
elemente care influențează activitatea unei firme, clasificându+le în două mari categorii,
și anume: activități primare și activități de supor t. Activitățile primare sunt responsabile
cu fabricarea produsului, comercializarea sa și asi stența post+vânzare (Porter, 1985, Wu
et al. , 2008, Dess et al. , 2007), iar activitățile de suport asigură creșter ea eficienței celor
primare (Porter, 1985, Lynch, 2002). Analiza mediul ui organizațional extern oferă o
imagine extrem de utilă în vederea fructificării di feritelor oportunități apărute pe piață,
dar și a înțelegerii mult mai aprofundate a diferiț ilor factori care compun mediul extern.
În vederea eficientizării procesului de analiză, ex istă în literatura de specialitate o serie
de modele ce vin în sprijinul firmelor (Dennis et al. , 1991, Johnson & Scholes, 1999,
Dess et al. , 2007, Hitt et al. , 2006). Indiferent de particularitățile abordărilo r din
literatura de specialitate, analiza mediului extern presupune analiza celor două
componente majore ce formează acest mediu, și anume mediul general și mediul
industriei, împreună cu elementele componente (John son & Scholes, 1999, Dess et al. ,
2007, Pearce & Robinson, 2007, Porter, 1979). Schim bările majore survenite în mediul
de afaceri global în decursul ultimilor ani au impu s necesitatea dezvoltării unor modele
de analiză care să ia în considerare caracterul din amic al diferitelor domenii de activitate
și să permită firmelor obținerea unor informații în timp real referitoare la eventualele
modificări apărute (McGahan, 2004).
Dobândirea de avantaje competitive de către firme s e realizează prin fructificarea
elementelor distinctive deținute de către acestea. În acest sens, este necesară
poziționarea firmelor în așa fel încât să genereze un nivel de profitabilitate ridicat, prin
corelarea influențelor de mediu cu strategiile ales e (Korkmaz & Messner, 2008).
Evaluarea, identificarea și ocuparea celei mai fav orabile poziții de pe piață reprezintă

9
un proces complex, existând în literatura de specia litate o serie de modele ce vin în
sprijinul firmelor, precum metoda BCG (Boston Consu lting Group) sau General Electric
/ McKinsey (Pearce & Robinson, 2007, Mintzberg et al. , 1998, Butje, 2005, Furrer,
2011, Afuah, 2009). Nivelul extrem de ridicat al co ncurenței ce caracterizează piețele
actuale impune necesitatea adaptării firmelor la sc himbările constante de mediu, precum
și oferirea unui plus de valoare consumatorilor în vederea asigurării supraviețuirii și
dezvoltării pe termen mediu și lung. În funcție de particularitățile firmelor, acestea au la
dispoziție o serie de surse potențiale de dobândire a avantajelor competitive (Porter,
1985, Borza et al. , 2008, Lynch, 2002, Sadler, 2003, Williams, 2009, Johnson &
Scholes, 1999, Dess et al. , 2007, Pearce & Robinson, 2007, Davis, 2009, Wang et al. ,
2011, O’Shannassy, 2008, Macmillan & Tampoe, 2000), destinate, în principal, creșterii
performanței organizaționale. În același timp, firm ele vor trebui să utilizeze sisteme de
evaluare a progreselor înregistrate în materie de p erformanță în scopul evaluării
succesului strategiilor, Value+Based Management, Ba lanced Scorecard și EFQM
Excellence Model, fiind instrumente extrem de utile în acest sens (Scarlett, 2001,
Hanno, 1998, Martin & Peety, 2001, Frigo, 2002, Kap lan & Norton, 1992, Kaplan &
Norton, 2000, Rusjan, 2005).
Analizarea în profunzime a mediului intern și a cel ui extern va permite firmelor să
formuleze și să implementeze cele mai potrivite str ategii în vederea dobândirii de
avantaje competitive. În funcție de mărimea firmei și de nivelul acesteia de dezvoltare,
strategiile se formulează pe diferite niveluri iera rhice (Borza et al. , 2008): la nivelul
firmei, la nivelul unităților strategice de afaceri și la nivel funcțional. La nivel
corporativ firmele au posibilitatea de a+și diversi fica activitatea (Johnson & Scholes,
1999, Hitt et al. , 2006, Borza et al. , 2008), indiferent dacă vorbim de o diversificare
corelată sau necorelată cu domeniul principal de ac tivitate, de a+și restrânge activitatea,
în cazul unor evoluții necorespunzătoare cu standar dele de performanță stabilite (Pearce
& Robinson, 2007), sau chiar să+și lichideze totali tatea activelor deținute, în scopul
minimizării pierderilor. De asemenea, în vederea de zvoltării și dobândirii unor avantaje
competitive, chiar dacă pentru o durată bine stabil ită de timp, firmele pot apela la
fuziunea cu o altă firmă sau chiar la încheierea un ei alianțe strategice sau a unui
parteneriat de tip joint+venture (Johnson & Schol es, 1999, Hitt et al. , 2006, Borza et
al. , 2008).

10
Strategiile concurențiale la nivelul afacerilor au scopul de a diferenția poziția firmei în
raport cu competitorii, în acest caz strategiile ge nerice propuse de profesorul american
Michael Porter (Porter, 1985), reprezentând un mode l extrem de eficient. Astfel, firmele
au alternativa implementării unei strategii de lead ership prin cost, ce impune reducerea
costurilor de funcționare la cel mai mic nivel din industrie, generând astfel oportunitatea
de a reduce prețul de vânzare sub nivelul mediu al pieței, dar cu păstrarea intactă a
marjei de profit. De asemenea, se poate opta pentru implementarea unei strategii de
diferențiere a ofertei de produse, în raport cu con curența, în vederea dobândirii unui
caracter unic, prin intermediul prestigiului asocia t mărcii, a tehnologiilor utilizate, a
gradului de inovare, a caracteristicilor produselor , a operațiunilor de service sau a rețelei
de distribuție. Nu în ultimul rând, firmele pot opt a pentru focalizarea pe un anumit grup
de clienți, de mici dimensiuni, ce prezintă caracte ristici diferite în raport cu majoritatea
pieței. Prin implementarea unei astfel de strategii firmele își pot concentra resursele
deținute în vederea satisfacerii, la cel mai înalt nivel, a nevoilor particulare ale clienților.
Desigur, trebuie precizat faptul că strategiile, or icât de bine ar fi formulate, nu vor duce
la dobândirea de avantaje competitive, decât în caz ul în care sunt implementate cu
succes. Din acest punct de vedere, procesul de impl ementare strategică prezintă o
importanță la fel de mare ca și cel de formulare a strategiilor. Crearea unui climat și a
unei structuri organizatorice care să susțină în mo d activ implementarea strategiilor este
absolut crucială, în vederea atingerii obiectivelor strategice. Literatura de specialitate
face referire la o serie de elemente caracteristice procesului de implementare a
strategiilor, ce vor trebui armonizate și adaptate la nevoile firmei, precum: structura
organizatorică (Hitt et al. , 2006, Lowell & Joyce, 2007, Macmillan & Tampoe, 2 000,
Mintzberg, 1991, Johnson & Scholes, 1999, Dess et al. , 2007), cultura organizațională
(Schein, 2004, Morden, 2007), resursele umane (Verw eire & Van Den Berghe, 2004,
Ulrich, 1997, Collins & Clark, 2003, Krishnan & Sin gh, 2004), sistemul de recompense
(Lynch, 2002, Rumpel & Medcof, 2006, Gross & Friedm an, 2004, Cox et al. , 2010),
schimbarea strategică (Hussey, 1998, Ye et al. , 2007, Hannagan, 2002, Victor &
Franckeiss, 2002, Sadler, 2003), obiectivele anuale și stabilirea politicilor
organizaționale (Borza et al. , 2008, David, 2009, Foote et al. , 2005), metodele de
implementare strategică, amintind aici Modelul 5P ș i Modelul McKinsey 7S.

11
Implementarea cu succes a strategiilor depinde nu n umai de gestionarea elementelor
prezentate anterior, dar și de alocarea eficientă a resurselor necesare și de evaluarea
întregului proces. În absența unei alocări în confo rmitate cu necesitățile identificate, se
va ajunge la imposibilitatea susținerii și atingeri i noilor obiective strategice (David,
2009, Johnson & Scholes, 1999). De asemenea, se imp une o evaluare constantă a
parcursului strategic înregistrat de către firmă, î n vederea comparării performanțelor
obținute, în raport cu standardele formulate iniția l. Astfel, evaluarea procesului de
implementare a strategiei va trebui desfășurată pe cele trei niveluri strategice (Alkhafaji,
2003), prin proiectarea celor mai eficiente sisteme de control (David, 2009). De
asemenea, în analiza și evaluarea performanțelor în registrate, firmele au posibilitatea de
a utiliza o serie de instrumente și metode specific e, dintre care amintim: instrumentele
financiare, Modelul Balanced Scorecard, auditul sau Total Quality Mangement. Nu în
ultimul rând, dorim să evidențiem faptul că întregu l proces de implementare a
strategiilor, în vederea dobândirii de avantaje com petitive sustenabile, este supus unor
pericole reale ce obligă firmele să+și stabilească planuri de rezervă destinate adoptării de
măsuri de corecție și minimizării sau chiar elimină rii efectelor negative produse de
elemente precum, modificări în legislație, apariția unor noi concurenți, dezastre naturale
etc.
Definirea obiectivelor cercetării
Prezentul demers științific are ca obiectiv princip al identificarea și analizarea
elementelor și fenomenelor care influențează firmel e din industria construcțiilor în
eforturile acestora de dobândire a avantajelor comp etitive. Pornind de la acest obiectiv
major, ne propunem ca pe parcursul acestei lucrări să atingem o serie de obiective
secundare, ce țin atât de studiul teoretic al liter aturii de specialitate, cât și de cercetarea
empirică a firmelor din industria construcțiilor.
Obiective teoretice:
• Furnizarea de informații referitoare la stadiul act ual de cercetare al
conceptului de avantaj competitiv.
• Evidențierea diferitelor modele de analiză a dezvol tării firmelor, în funcție de
resursele deținute.

12
• Prezentarea diferitelor concepții privind modul de evaluare a influențelor
mediului extern asupra activității firmelor.
• Evidențierea importanței unei poziționări eficiente a firmelor, în raport cu
resursele, competențele și capabilitățile deținute.
• Aprofundarea conceptului de performanță organizațio nală și prezentarea
diferitelor modele și instrumente destinate evaluăr ii și creșterii performanței.
• Stabilirea celor mai eficiente surse de dobândire a avantajului competitive, în
funcție de tipologia și particularitățile firmelor.
• Prezentarea diferitelor tipologii strategice ce pot fi utilizate de către firme, în
vederea dobândirii de avantaje competitive.
• Evidențierea importanței procesului de implementare a strategiilor, precum și a
diferitelor modele ce pot fi utilizate.
• Aprofundarea elementelor care influențează succesul sau eșecul strategiilor, din
perspectiva implementării lor eficiente.
Obiective empirice:
• Analizarea modului în care firmele din domeniul con strucțiilor utilizează
avantajele competitive în scopul propriei dezvoltăr i.
• Identificarea modului în care strategiile concurenț iale contribuie la creșterea
nivelului de performanță.
• Investigarea elementelor care influențează firmele în eforturile lor de dobândire
a avantajelor competitive.
• Investigarea influențelor generate de către resurse le umane asupra
demersurilor strategice ale firmelor.
• Examinarea modului în care anumite elemente organiz aționale, caracteristice
firmelor, influențează strategiile concurențiale.
Structura tezei de doctorat
Cercetarea desfășurată asupra avantajelor competiti ve ale firmelor din industria
construcțiilor va fi structurată în două părți majo re, ce cuprind un număr de patru
capitole. Astfel, prima parte va fi alocată studiul ui literaturii de specialitate, cuprinzând
primele trei capitole, ce vor trata conceptele ref eritoare la analiza strategică și

13
poziționarea strategică a firmelor ( în cadrul prim ului capitol), aspecte referitoare la
conceptul de avantaj competitiv și performanță orga nizațională, precum și diferitele
surse de dobândire a avantajelor competitive și mod ele de gestionare a performanței
organizaționale (în cadrul celui de+al doilea capit ol), în timp ce capitolul trei va trata
importanța procesului de implementare a strategiilo r, precum și metodele prin care să se
asigure succesul acestui proces. Partea a doua a lu crării de doctorat, ce cuprinde
capitolul patru, va fi alocată cercetării empirice a firmelor din industria construcțiilor
din perspectiva eforturilor depuse în vederea dobân dirii de avantaje competitive, prin
stabilirea corelațiilor existe între diferitele var iabile selectate în vederea analizării
implicațiilor pe care le au diferite elemente în in fluențarea strategiilor și a obținerii unui
nivel ridicat de performanță.
Tabelul 1. Structura tezei de doctorat
INTRODUCERE
PARTEA I
STUDIUL
LITERATURII DE
SPECIALITATE CAPITOLUL 1.
POZIȚIONAREA
STRATEGICĂ ȘI
MANAGEMENTUL
STRATEGIC AL
FIRMELOR CAPITOLUL 2.
AVANTAJUL
COMPETITIV ȘI
STRATEGII
COMPETITIVE
ALE FIRMELOR CAPITOLUL 3.
IMPLEMENTAREA
STRATEGICĂ
PARTEA II.
CERCETAREA
EMPIRICĂ
PRIVIND
STRATEGIILE
COMPETITIVE ALE
FIRMELOR DIN
INDUSTRIA
CONSTRUCȚIILOR CAPITOLUL 4.
ANALIZA CALITATIVĂ ȘI CANTITATIVĂ PRIVIND
STRATEGIILE COMPETITIVE
CONCLUZII, LIMITE ȘI PERSPECTIVE ALE CERCETĂRII
(Sursa: Reprezentare proprie)

14
CONCEPTUL DE AVANTAJ COMPETITIV

Mediul de afaceri actual, caracterizat de un putern ic caracter concurențial și influențat
de criza economică și financiară, prezentă la nivel global, care a dus la o reducere
drastică a consumului, precum și modificarea compor tamentului consumatorilor, a
generat schimbări la nivelul modului de organizare al firmelor, astfel încât dobândirea
de avantaje competitive sustenabile a devenit obie ctivul principal al acestora. În acest
sens, firmele care vor reuși să ofere valoare consu matorilor, peste nivelul concurenților,
vor avea cele mai mari șanse de supraviețuire și ch iar de dezvoltare. Este adevărat că
perioadele de criză economică determină ieșirea de pe piață a multor firme dar, cu toate
acestea, cei care reușesc să se adapteze și să dobâ ndească avantaje competitive nu
numai că vor supraviețui, dar vor putea să asimilez e cu succes golurile lăsate de
perdanți, astfel dezvoltându+și afacerile.

Potrivit profesorului american Michael Porter (Port er, 1985: 1) competiția reprezintă
elementul central al succesului sau eșecului firmel or, determinând acțiunile pe care
acestea trebuie să le întreprindă referitor la creș terea nivelului de performanță prin
intermediul inovațiilor, a culturii organizaționale și a unei implementări eficiente a
strategiilor competitive cu ajutorul cărora se urmă rește ocuparea unei poziții cât mai
favorabile în cadrul mediului de afaceri. Avantaju l competitiv apare în situația în care
firma este capabilă să furnizeze aceeași valoare co nsumatorilor la un cost mai scăzut
decât al concurenților sau să încorporeze în struct ura produsului sau a serviciului
anumite elemente care să+l diferențieze și să+i ofe re un caracter individual.

Beneficiile reale ale identificării și dobândirii d e avantaje competitive sustenabile sunt
generate de imposibilitatea concurenților de a imit a comportamentul firmei pe o durată
lungă de timp. Pentru a îndeplini această condiție avantajele competitive trebuie să fie
suficient de semnificative pentru a înregistra o di ferență, mai exactă să furnizeze
beneficii reale pentru consumatori în raport cu con curența, trebuie să poată fi susținute
în raport cu schimbările produse în mediul de aface ri și în fața atacurile concurenților și,
nu în ultimul rând, trebuie să fie vizibile și refl ectate în beneficiile consumatorilor, mai
exact, avantajele provenite din interiorul firmei t rebuie să poată fi transpuse în avantaje

15
reale pentru clienți (Lynch, 2002: 192). În ceea ce privesc posibilele surse concrete de
dobândire de avantaje competitive sustenabile, firm ele au la dispoziție o gamă foarte
diversificată de posibilități generate de situația economică și financiară a acestora, de
particularitățile culturii organizaționale, de pozi ția ocupată pe piață, de imaginea firmei
în fața consumatorilor, de caracterul inovator etc. Astfel, în funcție de domeniul de
activitate, dar și de mărime, firmele care își desf ășoară activitatea în domeniul
producției și comercializării de tehnologii avansar e pot utiliza ca surse de avantaje
competitive sustenabile nivelul ridicat de calitate sau performanțele tehnice ale
produselor oferite. În același timp, reducerea cost urilor de producție poate genera o
creștere a nivelului profitului, oferind astfel pos ibilitatea reinvestirii unei părți
suplimentare din profit către departamentul de cerc etare – dezvoltare sau către creșterea
calității serviciilor oferite clienților.

Firmele ce își desfășoară activitatea în domeniul f urnizării de servicii pot utiliza ca și
surse de avantaje competitive reputația asociată se rviciilor oferite, dar și calitatea
acestor servicii, combinată cu o foarte bună pregăt ire profesională a angajaților. În
același timp domeniul serviciilor impune o orientar e puternică către clienți și
identificarea constantă de noi metode prin care să se satisfacă nevoile acestora cât mai
eficient cu putință. Nu în ultimul rând numele firm ei sau oferirea de servicii
personalizate pot constitui surse viabile de avanta je competitive.

Firmele de dimensiuni reduse, al căror scop princip al reprezintă atragerea de noi clienți
și dezvoltarea durabilă, pot utiliza un nivel ridic at de calitate al produselor oferite în
scopul dobândirii de avantaje competitive sustenabi le, dar și oferirea de servicii
prompte și prețuri avantajoase. În același timp, di sponibilitatea pe plan local al acestor
firme poate reprezenta un avantaj major, mai ales î n fața firmele de dimensiuni mari
care operează la nivel regional sau național.

Nu în ultimul rând, firmele de dimensiuni mari care , prin mărimea și puterea financiară,
reușesc să domine piața pot utiliza imaginea de mar că puternică pe care o dețin în
vederea dobândirii de avantaje competitive. În acel ași timp, volumele mari de produse
fabricate oferă posibilitatea scăderii costului uni tar de producție și, astfel, practicarea de
prețuri de vânzare la un nivel scăzut. Aceste prețu ri, combinate cu un nivel de calitate

16
ridicat, duc la obținerea celui mai bun raport ca litate – preț de pe piață. Problema
principală asociată eforturilor de dobândire a avan tajelor competitive este capacitatea
firmelor de a susține aceste avantaje pe termen med iu și lung. Chiar dacă există
numeroasă păreri conform cărora avantajele competit ive pot fi susținute, concurența din
ce în ce mai acerbă ce caracterizează mediul de afa ceri actual schimbă semnificativ
regulile jocului. Astfel, diferențierea bazată pe c alitate poate duce la un război al
prețurilor. Existența unor bariere de intrare ridic ate, pe o anumită piață, forțează firmele
să se orienteze către nișe bine stabilite și să dob ândească avantaje competitive în cadrul
acestor nișe. Inovarea tehnologică asigură un avant aj pe termen relativ scurt, datorită
faptului că noi tehnologii, mult mai eficient, sunt dezvoltate în fiecare zi (Ghamari,
2010: 5).
Tabelul 2. Surse posibile de avantaje competitive sustenabile în diferite domenii
economice
Tehnologii
avansate Servicii Întreprinderi mici Producător cu
poziție dominantă
Excelență tehnică Reputație pentru
calitatea serviciilor Calitate Costuri reduse
Reputație pentru
calitate Calitate și pregătire
profesională a
personalului Servicii prompte Imagine de marcă
puternică
Servicii oferite
clienților Servicii oferite
clienților Servicii personalizate Distribuție bună
Resurse financiare Nune bine cunoscut Prețuri avantajoas e Produse de calitate
Producție la costuri
reduse Orientare spre clienți Disponibilitate locală Raport calitate – preț
bun
(Sursa: Lynch, 2002: 188)
Pentru a putea identifica acele avantaje competitiv e care să nu poată fi imitate cu
ușurință de către concurenți se impune, în primul r ând, analiza detaliată a principalilor
competitori și identificarea, dacă se poate, a capa bilităților și competențelor esențiale
deținute de către aceștia, dar și o analiză a firm ei și a resurselor pe care aceasta le
deține. În general, indiferent de domeniul de activ itate în care operează sau de mărimea

17
lor, firmele pot utiliza , în dobândirea de avantaj e competitive sustenabile, următoarele
surse (Lynch, 2002: 190 + 191):
/head2right Diferențierea . Această sursă presupune dezvoltarea de caracteris tici și trăsături
unice asociate unui anumit produs sau serviciu astf el încât să dobândească un
puternic caracter individual, astfel încât să poată fi diferențiat, cu ușurință, în
comparație cu produsele sau serviciile concurențilo r.
/head2right Reducerea costurilor . Reducerea costurilor asociate procesului de produ cție
oferă posibilitatea firmelor de a dobândi avantaje competitive fie prin reducerea
prețului final de vânzare, sub nivelul prețurilor p racticate de concurență, fie prin
menținerea prețului la același nivel creșterea nive lului profitului ce va permite
investiții în creșterea calității produselor sau di versificarea serviciilor furnizate
clienților.
/head2right Marketingul de nișă . Identificarea și concentrarea firmelor către o ni șă de piață
poate duce la dobândirea de avantaje competitive, m ai ales în cazul firmelor de
mici dimensiuni sau a celor noi intrate pe piață. D atorită faptului că nișele de
piață prezintă nevoi foarte bine determinate, focal izarea firmelor exclusiv asupra
satisfacerii cât mai bune a nevoilor poate duce la dezvoltarea firmelor, inclusiv
în perioade de criză economică.
/head2right Dezvoltarea de tehnologii avansate . Alocarea unor resurse însemnate în
activitatea de cercetare – dezvoltare poate duce la obținerea de noi tehnologii sau
la îmbunătățiri substanțiale ale unor tehnologii ac tuale situate peste posibilitățile
celorlalte firme de pe piață. De asemenea, dezvolta rea de tehnologii avansate
poate să ducă și la creșterea nivelului de performa nță al sistemelor și proceselor
interne ale unei firme și, în final, la dobândirea de avantaje competitive.
/head2right Calitatea . Asigurarea unui nivel de calitate sau fiabilitate în cazul produselor
oferite, peste posibilitățile competitorilor, va of eri firmei o poziție net superioară
pe piață.
/head2right Serviciile. Oferirea de servicii la un nivel superior de calita te sau personalizarea
serviciilor în funcție de cerințele specifice ale c onsumatorilor constituie baze
solide în vederea dobândirii de avantaje competitiv e de către firme. În acest
sens, condiția esențială pentru asigurarea durabili tății avantajelor este
imposibilitatea concurenților de a oferi aceleași n ivele de calitate.

18
/head2right Integrarea verticală. Firmele pot dobândi avantaje competitive sustenabi le prin
achiziția furnizorilor de materii prime (integrare în amonte) sau prin achiziția
distribuitorilor (integrare în aval). Aceste achizi ții pot oferi un control ridicat
atât asupra întreg procesului de aprovizionare – p roducție – distribuție, cât și
asupra calității produselor oferite și a prețului d e vânzare final. Toate aceste
avantaje, în situația în care sunt fructificate cu maximă eficiență, sunt foarte greu
de egalat de către concurenți și oferă avantaje ext rem de importante.
/head2right Sinergia. Realizarea de sinergii presupune combinarea elemen telor unei firme, a
unităților sale strategice de afaceri, astfel încât valoarea rezultată de pe urma
acestei combinări să fie mai mare decât suma valori lor individuale. Sinergiile
pot fi generate din utilizarea comună a anumitor el emente ale capitalului fix, a
resurselor umane, a anumitor inovații, inclusiv a c analelor comerciale prin
intermediul cărora produsele se distribuie către co nsumatori. Pentru ca sinergiile
să ducă la dobândirea de avantaje competitive suste nabile este deosebit de
importantă planificarea detaliată a modului de comb inare a unităților strategice
de afaceri, astfel încât să se obțină cele mai ridi cate nivele de eficiență și
performanță posibile.
/head2right Cultura organizațională, stilul și modul de conduce re. Chiar dacă reprezintă
elemente dificil de cuantificat, obiceiurile sau tr adițiile din cadrul unei firme, sau
modul în care este asigurată conducerea acesteia, c onstituie surse importante în
vederea dobândirii de avantaje competitive sustenab ile. Firmele pot crește
nivelul de productivitate al angajaților prin crear ea unui climat de muncă bazat
pe încredere, sprijin și implicare, generând astfel avantaje competitive pe care
concurenții, aflați in imposibilitatea de a adopta un astfel de climat, nu le pot
imita.
Indiferent de sursă, avantajul competitiv rezultă d in capacitatea firmei de a crea valoare
pentru clienții săi la un cost inferior în comparaț ie cu costul perceput de către aceștia.
Valoarea este reprezentată de prețul pe care clienț ii sunt dispuși să+l plătească pentru un
anumit produs sau serviciu, iar plusul de valoare e ste reprezentat de abilitatea de a oferi
produse și servicii ce prezintă aceleași caracteris tici ca și ale concurenților, dar la un
preț mult mai mic.

19
CERCETAREA EMPIRICĂ PRIVIND STRATEGIILE
COMPETITIVE ALE FIRMELOR DIN INDUSTRIA
CONSTRUCȚILOR

Importanța cercetării noastre este reprezentată de furnizarea unor date empirice
referitoare la activitățile desfășurate de firme în dobândirea de avantaje competitive
sustenabile în raport cu concurența. Acest domeniu de interes este caracterizat de lipsa
unor astfel de cercetări empirice la nivel național , cercetări menite nu numai să ofere o
imagine de ansamblu a unui domeniu de importanță de osebit de mare în cadrul
economiei naționale, dar care să constituie și o su rsă practică de informații pe care
firmele din domeniu să le poată utiliza în demersu rile lor de proiectare a activității de
management strategic. Chiar dacă literatura de spec ialitate, atât la nivel național, cât și
internațional, în domeniul managementului strategic , este una deosebit de bogată, se
poate observa o lipsă a lucrărilor științifice dest inate analizei practice a nivelului de
utilizare a strategiilor competitive de către firme le din industria construcțiilor din
România, precum și a rezultatelor obținute.

Cercetarea noastră vizează identificarea modalități lor prin care firmele din domeniul
construcțiilor urmăresc creșterea nivelului de perf ormanță și dezvoltarea durabilă. În
general, prezentul studiu urmărește evidențierea mo dalităților prin care firmele caută să
dobândească avantaje competitive, a particularități lor strategiilor concurențiale, precum
și influențelor generate de strategii asupra perfo rmanțelor înregistrate de către acestea.
În particular, cercetarea noastră caută să ofere ră spunsuri la următoarele întrebări:

/head2right Firmele din domeniul construcțiilor care formulează și implementează strategii
concurențiale obțin performanțe superioare în compa rație cu cele care nu au
asemenea strategii?
Concurența puternică din acest domeniu de activitat e obligă firmele să găsească
noi instrumente destinate poziționării cât mai comp etitive pe piață, motiv pentru
care dorim să identificăm modalitățile de realizare a acestei poziționări.

20
/head2right Care sunt direcțiile strategice urmărite de către f irmele din domeniul
construcțiilor în proiectarea strategiilor ce vize ază dobândirea de avantaje
competitive ?
Scopul final al strategiilor este reprezentat de at ingerea obiectivelor stabilite de
către acele strategii, obiective referitoare la cre șterea competitivității și a
performanțelor obținute. În acest sens, cercetarea noastră caută să identifice care
sunt principalele direcții strategice urmărite de c ătre firmele din domeniul
construcțiilor în eforturile acestora de a depăși c oncurența.

/head2right Conștiinciozitatea, creativitatea și perseverența a ngajaților influențează
eforturile firmelor de dobândire a avantajelor comp etitive?
Pornind de la premisa conform căreia formularea une i strategii coerente este
necesară, dar nu suficientă, în dobândirea avantaje lor competitive, și numai
implementarea cu succes a strategiei poate să asigu re atingerea acestor avantaje,
precum și de faptul că, atât formularea, cât și imp lementarea strategiei,
constituie responsabilitatea exclusivă a angajațilo r din cadrul firmei, indiferent
de nivelul ierarhic al acestora, dorim să identific ăm eventualele corelații între
eforturile depuse de resursa umană și dobândirea de avantaje competitive.

/head2right Modul de comunicare și comportamentului angajaților influențează procesele
de formulare și implementare a strategiilor destina te dobândirii de avantaje
competitive?
Unul dintre cele mai mari pericole în ceea ce prive ște implementarea cu succes
a strategiilor formulate este reprezentat de atitud inea resursei umane. Fără
îndoială noua strategie va genera modificări la niv el organizațional, referitoare
la procedurile de lucru, activitățile desfășurate ș i chiar la nivelul
comportamentului. Aceste modificări pot duce la apa riția unei opoziții extrem
de puternice din partea angajaților, opoziție ce po ate amenința succesul întregii
strategii, sau pot fi acceptată cu mare ușurință de către angajați. În acest sens
dorim să identificăm dacă existența unui anumit com portament al angajaților ce
activează în cadrul firmei duce la implementarea mu lt mai eficientă a
strategiilor.

21
/head2right Identificarea și specializarea firmelor din domeniu l construcțiilor pe anumite
segmente bine determinate ale pieței duce la obține rea de performanțe
superioare?
Specializarea presupune găsirea unor segmente de pi ață ce prezintă
caracteristici și nevoi bine determinate și concent rarea eforturilor spre
satisfacerea cât mai eficientă a acelor nevoi. În a cest sens, dorim să investigăm
dacă firmele specializate ( de exemplu, cele din do meniul construcțiilor civile,
construcțiilor industriale, al instalațiilor etc.) obțin performanțe superioare în
comparație cu restul firmelor care se adresează înt regului domeniu de activitate.

Având în vedere aceste întrebări, cercetarea noastr ă se va concentra atât pe corelarea
informațiilor de natură teoretică cu cele de natură practică furnizate de către firmele din
domeniul construcțiilor, precum și asupra furnizări i unor contribuții științifice asupra
unui domeniu insuficient exploatat, instrumentul ut ilizat în cadrul cercetării fiind
reprezentat de chestionar.

Chestionarul proiectat în vederea realizării prezen tului demers științific este structurat
pe șapte părți majore, ce vizează aspecte referitoa re la:

1. Particularitățile firmei și ale persoanei care com pletează chestionarul – 6
itemi.
2. Strategiile utilizate de către firmă – 30 de itemi.
3. Evoluția performanțelor înregistrate în comparație cu anul precedent– 7 itemi.
4. Modul de comunicare și comportamentul în cadrul gru pului– 22 de itemi.
5. Nivelul de conștiinciozitate al respondenților – 22 de itemi.
6. Nivelul de perseverență al respondenților – 12 de i temi.
7. Climatul de creativitate în cadrul firmei – 4 de i temi.

Cercetarea empirică este centrată în jurul a patru obiective majore:

Obiectivul 1 . Analizarea modului în care firmele din domeniul con strucțiilor utilizează
avantajele competitive în scopul propriei dezvoltăr i.

22
Obiectivul 2 . Identificarea modului în care strategiile concurenț iale contribuie la
creșterea nivelul de performanță.

Obiectivul 3 . Investigarea elementelor care influențează firmele în eforturile lor de
dobândire a avantajelor competitive.

Obiectivul 4. Investigarea influențelor generate de către resurse le umane asupra
demersurilor strategice ale firmelor.

Obiectivul 5 . Examinarea modului în care anumite elemente organiz aționale,
caracteristice firmelor, influențează strategiile c oncurențiale.

Pe baza acestor obiective formulate, cercetarea emp irică propune validarea următoarelor
ipoteze:

Ipoteza 1. Firmele din domeniul construcțiilor care formulează și implementează
strategii obțin performanțe superioare în comparați e cu cele care nu au strategii.

Ipoteza 2. Strategia costurilor este folosită de către firmel e din domeniul
construcțiilor în detrimentul strategiei de diversi ficare.

Ipoteza 3. Nivelul ridicat de conștiinciozitate al angajațilo r influențează strategia
firmelor din industria construcțiilor.

Ipoteza 4. Orientarea eforturilor firmelor din domeniu constr ucțiilor pe anumite
segmente de piață bine delimitate (construcții indu striale, construcții civile,
construcții de lemn etc.) contribuie la obținerea u nui nivel superior de performanță.
Ipoteza 5. Dimensiunea firmelor din domeniul construcțiilor influențează capacitatea
acestora de a formula strategii în vederea dobândir ii de avantaje competitive.
Ipoteza 6. Localizarea geografică a firmei influențează nivelu l de performanță al
firmei.

23
Ipoteza 7. Existența în cadrul firmelor din domeniul construcț iilor a unor angajați
caracterizați de un nivel ridicat de creativitate g enerează influențe asupra procesului
de formulare a strategiilor.
Ipoteza 8. Existența în cadrul firmelor din domeniul construcțiilor a unor angajaț i
caracterizați de un nivel ridicat de perseverență g enerează influențe asupra
procesului de formulare a strategiilor.
Ipoteza 9. Existența în cadrul firmelor din domeniul construcțiilor a unei comunic ări
eficiente și a unui comportament proactiv generează influențe asupra procesului de
formulare a strategiilor.

Chestionarele au fost administrate firmelor de cons trucții din zona de Nord+Vest a
României, ce cuprinde județele Maramureș, Cluj, Bih or, Sălaj, Satu Mare și Bistrița
Năsăud, iar una din firmele respondente este din ju dețul Sibiu, fiind inclusă în analiza
noastră datorită puternicelor legături de afaceri ș i lucrărilor pe care le are în zona țintă.
În urma administrării chestionarului au fost culese un număr de 220 de chestionare
valide, câte unul pentru fiecare firmă, ce au fost supuse ulterior analizei statistice în
vederea stabilirii de corelații și elaborării concl uziilor. Majoritatea firmelor participante
desfășoară activități de execuție în construcții, i nclusiv instalații sanitare și electrice,
existând și firme care realizează, pe lângă constru cții civile și construcții industriale sau
lucrări de infrastructură rutieră.

Din totalul celor care au răspuns chestionarelor no astre, așa cum se poate observa în
graficul 1 , un număr de 70 firme, reprezentând 32%, sunt fir me mici, 79 firme,
reprezentând 36%, sunt microîntreprinderi, 53 firme , reprezentând 24%, sunt firme
mijlocii, iar 18 firme, reprezentând 8%, sunt firme mari.

De asemenea, din punct de vedere al localizării geo grafice, din totalul de 220 de
chestionare completate în cadrul cercetării noastre , un număr de 42 de chestionare,
reprezentând 19%, provin de la firme aflate în jude țul Maramureș, 39 chestionare,
reprezentând 18%, provin de la firme aflate în jude țul Bihor, 44 de chestionare,
reprezentând 20%, provin de la firme din județul C luj, 30 de chestionare, reprezentând

14%, provin de la firme din jude
provin de la firme din jude
de la firme din jude țul Bistrița N
Sibiu, ce desfășoar ă activită

Grafic1. Structura firmelor participante la cerecetare, în f uncție de măr
Grafic 2. Structura firmelor

Firme mijlocii
53
24
32
14,5%
Bihor Cluj Maramureș 14%, provin de la firme din jude țul S ălaj, 32 de chestionare, reprezentând 14,5%,
provin de la firme din jude țul Satu Mare, 32 de chestionare , reprezentând 14,5%, provin
țul Bistrița N ăsăud, iar 1 chestionar provine de la o firmă din j ude
ă activită ți în regiunea supusă analizei.
Structura firmelor participante la cerecetare, în f uncție de măr
acestora
(Sursa: Reprezentare proprie)

firmelor în funcție de județul de provenienț ă al responden
(Sursa: Reprezentare proprie)
Microîntreprinderi
79
36% mijlocii
53
4%Firme
Mari
18
8%
39
18%
44
20%
42
19% 30
14% 1
0% 32
14,5%
Maramureș Sălaj Satu Mare Sibiu Bistrța Năsăud
24 ălaj, 32 de chestionare, reprezentând 14,5%,
, reprezentând 14,5%, provin
ăsăud, iar 1 chestionar provine de la o firmă din j ude țul
Structura firmelor participante la cerecetare, în f uncție de măr imea

ă al responden ților
Firme mici
70
32%
44
20%
Bistrța Năsăud

25
Ipoteza 1. Firmele din domeniul construcțiilor care formulează și implementează
strategii obțin performanțe superioare în comparați e cu cele care nu au strategii.

Pentru validarea acestei ipoteze am corelat răspuns urile oferite la itemii privind
strategia organizațională și a celor referitori la performanțele înregistrate, calculând
coeficientul de corelație liniară Pearson r, precum și coeficientul de semnificație
statistică p. În urma acestei analize am obținut un coeficient de semnificație p=0 și un
coeficient de corelație liniară r=0,336 , rezultate ce ne permit să afirmăm faptul că între
strategia firmei și performanța obținută în urma im plementării acestei strategii există o
corelație statistică semnificativă.

Ipoteza 2. Strategia costurilor este folosită de către firmele din domeniul
construcțiilor în detrimentul strategiei de diversi ficare.

Din informațiile analizate în cadrul cercetării noa stre putem observa faptul că
majoritatea covârșitoare a participanților consider ă ca fiind importantă sau foarte
importantă atât diversificarea, cât și reducerea co sturilor. Din totalul eșantionului de 220
de chestionare, un procent de 80% consideră diversi ficarea firmei pe piață ca fiind
importantă și foarte importantă, astfel 43,4% consi deră ca fiind importantă
diversificarea firmei, în timp de 36,6% consideră d iversificarea firmei pe piață ca fiind
foarte importantă.

În ceea ce privește costul de producție, 88,2% din tre participanți au apreciat ca fiind
importantă sau foarte importantă reducerea nivelulu i acestora, astfel 30% consideră ca
fiind importantă reducerea costurilor de producție, iar 58,2% consideră această decizie
ca fiind foarte importantă. Nu în ultimul rând, 92, 3% din eșantionul de participanți
consideră importantă sau foarte importantă menținer ea unui control strict asupra
costurilor. Din cadrul acestui procent 30,9% consid eră importantă, iar 61,4% consideră
foarte importantă controlarea strică a costurilor l a nivelul firmei.

Având în vedere datele prezentate anterior nu putem emite cu certitudine concluzia
potrivit căreia firmele din domeniul construcțiilor implementează strategia reducerii
costului în detrimentul strategiei de diversificare .

26
Ipoteza 3. Nivelul ridicat de conștiinciozitate al angajațilo r influențează strategia
firmelor din industria construcțiilor.
Potrivit datelor obținute ca urmare a prelucrării s tatistice a chestionarelor de cercetare,
mai exact a valorilor coeficientului de corelație l iniară Pearson r=0,05 , precum și
coeficientul de semnificație statistică p=0,127, se poate observa faptul că nu există o
legătură puternică între conștiinciozitatea angajaț ilor și procesul formulării și
implementării strategiilor concurențiale.
Ipoteza 4. Orientarea eforturilor firmelor din domeniu constr ucțiilor pe anumite
segmente de piață, bine delimitate (construcții ind ustriale, construcții civile,
construcții de lemn etc.) contribuie la obținerea u nui nivel superior de performanță.
Orientarea firmelor exclusiv către o nișă de piață poate duce, prin concentrarea
eforturilor asupra unui singur tip de construcții, la creșterea nivelului de specializare,
reducerea duratelor de execuție, încheierea de part eneriate avantajoase cu furnizorii,
elemente care creează cadrul unei dezvoltări susten abile pe termen lung. Pornind de la
aceste premise am dorit să testăm posibilele legătu ri între specializarea firmelor din
domeniul construcțiilor pe o anumită nișă de piață și creșterea nivelului de performanță.
În acest sens am corelat răspunsurile oferite la it emii: ”concentrarea asupra unor
segmente de piață ce prezintă caracteristici partic ulare (construcții speciale,
construcții de interes național etc.)” și ”orientarea către o anumită nișă de piață cu
răspunsurile privind performanța organizațională. Î n prima situație valoarea
coeficientului de semnificație statistică p este de 0,001 , iar valoarea coeficientului de
corelație liniară r este de 0,223 . În cea de+a doua situație, valorile sunt p=0 și r=0,280 ,
rezultate ce arată o corelație validă și semnificat ivă între orientarea către o nișă de piață
și obținerea de performanțe superioare.
Ipoteza 5. Dimensiunea firmelor din domeniul construcțiilor influențează capacitatea
acestora de a formula strategii în vederea dobândir ii de avantaje competitive.
Potrivit datelor obținute în urma prelucrării stati stice a chestionarelor și a reprezentării
grafice a acestora, precum și în urma calculării co eficienților de corelație liniară și
semnificație, putem observa faptul că există o core lație puternică și validă, din punct de

vedere statistic, între dimens
Mai precis, am analizat corela
încadrează firma și cele privitoare la eforturile strategice, valoar ea coeficientului de
semnificați p fiind 0 și a celui de corela
Ipoteza 6. Localizarea geografică a firmei influen
firmei.
Un aspect particular al cercetării noastre se refer ă la eventualele diferen
performanț ă ale firmelor din domeniu
geografică. Mai exact, dorim să identificăm posibi le conexiuni între localizarea
geografică și obținerea unor nivele superioare de performanț
informa țiile furnizate în urma cercet
performan țe obținute de firmele din domeniul construcțiilor care provin din zone
geografice diferite. Astfel, am calculat mediile ră spunsurilor oferite de către firme în
ceea ce prive ște performanța organizațional
După cum se poate observa, în
faptul că firmele din jude
performan ța organizațional
și Satu Mare.

Figura 1 . Performan țele obținute de c
0,00 5,00 10,00 15,00 20,00 25,00 30,00 35,00 vedere statistic, între dimens iunea firmei și capacitatea acesteia de a formula strategii.
Mai precis, am analizat corela ția dintre r ăspunsurile oferite la categoria în care se
și cele privitoare la eforturile strategice, valoar ea coeficientului de
i a celui de corela ție liniară r fiind 0,395 .
Localizarea geografică a firmei influen țeaz ă nivelul de performan
Un aspect particular al cercetării noastre se refer ă la eventualele diferen
ă ale firmelor din domeniu l construc țiilor, în raport cu localizarea lor
geografică. Mai exact, dorim să identificăm posibi le conexiuni între localizarea
și obținerea unor nivele superioare de performanț
țiile furnizate în urma cercet ării s+au putut observa diferen țe în ceea ce privește
țe obținute de firmele din domeniul construcțiilor care provin din zone
geografice diferite. Astfel, am calculat mediile ră spunsurilor oferite de către firme în
ște performanța organizațional ă și în funcție de județul de provenienț
După cum se poate observa, în Figura 1 , rezultatele ob ținute ne permit s
faptul că firmele din jude țul Bihor au obținut cele mai mari medii în ceea ce privește
ța organizațional ă, urmate de cele din Sălaj, Bistrița N ăsăud, Maramure
țele obținute de c ătre firmele din industria construc
funcție de județ
(Sursa: Reprezentare proprie)
23,71 24,84 25,07 27,26 27,66 30,18
27 și capacitatea acesteia de a formula strategii.
ăspunsurile oferite la categoria în care se
și cele privitoare la eforturile strategice, valoar ea coeficientului de
ă nivelul de performan ță al
Un aspect particular al cercetării noastre se refer ă la eventualele diferen țe de
țiilor, în raport cu localizarea lor
geografică. Mai exact, dorim să identificăm posibi le conexiuni între localizarea
și obținerea unor nivele superioare de performanț ă. Pornind de la
țe în ceea ce privește
țe obținute de firmele din domeniul construcțiilor care provin din zone
geografice diferite. Astfel, am calculat mediile ră spunsurilor oferite de către firme în
și în funcție de județul de provenienț ă.
ținute ne permit s ă observăm
țul Bihor au obținut cele mai mari medii în ceea ce privește
ăsăud, Maramure ș, Cluj
ătre firmele din industria construc țiilor, în
30,18

28
Ipoteza 7. Existența în cadrul firmelor din domeniul construcț iilor a unor angajați
caracterizați de un nivel ridicat de creativitate g enerează influențe asupra procesului
de formulare a strategiilor.
În continuarea demersului nostru de identificare a corelațiilor dintre angajați și eforturile
firmelor din domeniul construcțiilor de a dobândi a vantaje competitive am analizat
legătura dintre creativitatea angajaților și proces ul de formulare și implementare a
strategiilor, destinate obținerii unui nivel superi or de performanță. În acest sens, am
analizat răspunsurile la itemii ce fac referire la creativitatea angajaților și răspunsurile
privind strategia prin calcularea coeficientului de corelație liniară Pearson și a
coeficientului de semnificație, obținând următoarel e valori: p=0 și r=0,400 . Acest
rezultat ne permite să afirmăm faptul că firmele ai căror angajați prezintă un nivel
ridicat de creativitate sunt și cele care au formul ate și care implementează strategii
destinate dobândirii de avantaje competitive și cre șterii nivelului de performanță.
Ipoteza 8. Existența în cadrul firmelor din domeniul construcțiilor a unor angajaț i
caracterizați de un nivel ridicat de perseverență g enerează influențe asupra
procesului de formulare a strategiilor.
Potrivit informațiilor rezultate în urma prelucrări i chestionarelor, dar și a calculării
coeficienților de corelație liniară și de semnifica ție, corelația dintre perseverența
angajaților și strategia organizațională este una r elevantă din punct de vedere statistic,
obținând un coeficient de semnificație p=0 și un coeficient de corelație r=0,360 .
Ipoteza 9. Existența în cadrul firmelor din domeniul construcțiilor, a unei comuni cări
eficiente și a unui comportament proactiv generează influențe asupra procesului de
formulare a strategiilor.
Pornind de la informațiile de natură statistică obț inute ca urmare a prelucrării
chestionarelor ce vizează prezența unei comunicări eficiente și a unui comportament
proactiv, precum și intensitatea eforturilor depuse de companie în vederea formulării
unei strategii concurențiale, precum și de la valor ile coeficientului de corelație liniară și
a celui de semnificație statistică, putem afirma fa ptul că există o legătură foarte
puternică între comportamentul și comunicarea angaj aților și strategia organizațională,

29
în acest caz valorarea coeficientului de semnificaț ie statistică p fiind de 0, și a celui de
corelație liniară r de 0,506 .
CONCLUZII, LIMITE ȘI PERSPECTIVE ALE CERCETĂRII

Cercetarea noastră este centrată pe unul dintre cel e mai importante domenii din cadrul
economiei naționale a României, un domeniu care a c unoscut o creștere constantă
începând cu anul 2000, dar care a fost puternic afe ctat de criza economică în care ne
aflăm în prezent. În acest context, eforturile noa stre sunt îndreptate către identificarea
acțiunilor întreprinse de către firmele din domeniu pentru a evita eșecul și a+l transforma
în supraviețuire și chiar dezvoltare. Investigarea elementelor și acțiunilor întreprinse de
către firmele din industria construcțiilor destinat e dobândirii de avantaje competitive
sustenabile gravitează în jurul unor întrebări de g enul: Cum își concentrează eforturile
strategice firmele din domeniul construcțiile în re lația cu competitorii? Care sunt
principalele strategii concurențiale utilizate de c ătre firmele din domeniul
construcțiilor? Care este rolul resursei umane în d obândirea avantajelor competitive?
Care sunt cele mai valoroase particularități ale re sursei umane în sprijinirea
eforturilor strategice ale companiilor? Ce rol joac ă comportamentul și comunicarea în
cadrul procesului strategic? Pornind de la răspunsurile acestor întrebări ce a u fost
puse, într+o manieră teoretică, în prima parte a pr ezentei lucrări, cercetarea empirică pe
care am realizat+o vine nu numai în validarea infor mațiilor teoretice, cât mai ales în
conturarea unei imagini fidele asupra unui domeniu de activitate ce are o importanță
ridicată în cadrul economiei naționale. Rezultatele cercetării empirice desfășurate în
cadrul acestei lucrări ne+au permis să observăm o t ranspunere în practica de afaceri a
teoriilor manageriale descrise în cărțile de specia litate, mai ales în ceea ce privesc
teoriile referitoare la utilizarea leadershipului p rin costuri și a diferențierii ca și surse
principale de dobândire a avantajelor competitive, dar și cele referitoare la atenția
acordată satisfacerii cât mai eficiente a nevoilor clienților și practicarea unor prețuri
pornind în principal de la costuri.

De asemenea, pe baza informațiilor rezultate din pr elucrarea statistică a chestionarelor,
am reușit să evidențiem importanța strategiilor con curențiale în dobândirea de avantaje
competitive, precum și anumite aspecte care influen țează eforturile strategice ale

30
companiilor din domeniul construcțiilor în dobândir ea acestor avantaje. Nu în ultimul
rând, am reușit să evidențiem implicațiile conștiin ciozității, perseverenței și creativității
angajaților în sprijinirea eforturilor strategice a le firmelor și atingerea cu succes a
obiectivelor propuse.

Perspective și limite ale cercetării

În ceea ce privesc perspectivele viitoare de cercet are, se impune să precizăm, în primul
rând, necesitatea analizării mult mai detaliate și aprofundate a implicațiilor pe care
mediul de afaceri le are asupra firmelor din domeni ul construcțiilor, dar și a influențelor
generate de reglementările de ordin procedural impu se de organismele specializate în
supravegherea industriei construcțiilor, dintre car e amintim Inspectoratul de Stat în
Construcții (I.S.C.), coroborate cu influențele de ordin economic sau demografic.
Astfel, eforturile firmelor din acest domeniu de a+ și reduce costurile în vederea
dobândirii de avantaje competitive pot fi influența te negativ de o creștere generalizată a
prețurilor materiilor prime utilizate în activitate a economică. În același timp,
organismele guvernamentale (de ex. I.S.C.) ce activ ează în sectorul construcțiilor
elaborează și asigură respectarea unor standarde te hnice și de execuție stricte, care
influențează, în mod decisiv, activitatea firmelor de construcții. Din perspectiva
demografică, fenomenul de migrație din ultimii ani ai cetățenilor români în țări din
vestul Europei, a dus la scăderea volumului forței de muncă disponibilă, mai ales în
ceea ce privește sectorul construcțiilor. Per ansam blu, toate aceste elemente își pun
amprenta asupra întregului demers strategic al firm elor din industria construcțiilor și
implicit asupra dobândirii de avantaje competitive. În al doilea rând, ar fi oportună o
extindere a cercetării empirice asupra altor regiun i din România sau chiar la nivel
național. În acest mod, se vor putea observa eventu alele diferențe între firmele de
construcții din diferitele regiuni ale țării, în ce ea ce privesc strategiile destinate
dobândirii de avantaje competitive și performanțele înregistrate, angajații sau
caracteristicile culturii organizaționale. Toate ac este informații vor putea fi utilizate la
construirea unei imagini de ansamblu a competitivit ății firmelor din industria
construcțiilor din România.

31
În al treilea rând, considerăm faptul că realizarea unor analize detaliate a firmelor care
au obținut cele mai mari scoruri, din perspectiva s trategiilor formulate și implementate,
precum și a performanțelor obținute, ne va permite să înțelegem mai bine relațiile de tip
cauză – efect, ce stau la baza dezvoltării unor com panii, în timp ce altele cad pradă
falimentului. În același timp, o astfel de analiză ne va permite să identificăm și alte
aspecte care pot să ducă la dobândirea de avantaje competitive. Nu în ultimul rând, se
impune readministrarea chestionarului după o anumit ă perioadă de timp, în scopul
analizării evoluției și identificării diferențelor ce pot apărea în abordarea firmelor de
construcții în raport cu eforturile strategice dest inate dobândirii de avantaje competitive
și creșterii performanței organizaționale.

Prezenta lucrare științifică reprezintă una din pri mele lucrări din domeniu și este
concentrată exclusiv pe eforturile firmelor din ind ustria construcțiilor de a dobândi
avantaje competitive sustenabile. Astfel, existența unor limitări ale cercetării noastre
este inevitabilă. În acest sens, menționăm dificult atea de identificare a numărului exact
de firme ce activează în domeniul construcțiilor di n regiunea de nord+vest a României,
dificultate datorată inexistenței unei baze de date care să conțină informații complete și
actualizate.

De asemenea, completarea incorectă și incompletă a chestionarelor, precum și lipsa de
atenție sau de interes a respondenților, au dus la apariția unor erori care ne+au forțat să
eliminăm anumite chestionare din analiza statistică , reducându+se, astfel, mărimea
eșantionului analizat.

Una din limitările majore ale demersului nostru ști ințific este reprezentată de
incapacitatea instrumentelor de cercetare utilizate de a analiza și evalua anumite
elemente, de natură subiectivă, ce pot influența ac tivitatea firmelor de construcții,
îndeosebi prin prisma deciziilor strategice de afac eri luate de către managementul de
nivel superior prin utilizarea experienței personal e, dobândită de+a lungul timpului, dar
și pe baza intuiției și instinctului personal al fi ecăruia. În același timp, particularitățile
mediului politic și economic dezvoltat în România d e după 1990 generează posibilitatea
dobândirii unor avantaje competitive, în mod difere nțiat și inegal, în funcție de relațiile
stabilite cu mediul politic. Nu în ultimul rând, do rim să precizăm faptul că schimbările

32
frecvente ale mediului de afaceri, precum și instab ilitatea reglementărilor politice și
juridice, existentă în România, forțează managerii să adapteze comportamentul firmelor
destul de frecvent, astfel încât, strategiile utili zate în vederea dobândirii de avantaje
competitive pot fi reproiectate într+un orizont de timp destul de scurt, putând apărea
posibilitatea ca rezultatele obținute în momentul d e față să nu mai fie valabile în viitorul
apropiat. Privind, însă, dincolo de aceste limitări , suntem de părere că demersul nostru
științific, prin caracterul de noutate de care dă d ovadă, este de un real folos atât pentru
managerii firmelor de construcții, cât și din persp ectiva furnizării unei imagini detaliate
a industriei construcțiilor din țara noastră.

CONTRIBUȚII PERSONALE LA CUNOAȘTEREA ȘTIINȚIFICĂ

Pornind de la inexistența unor cercetări detaliate a eforturilor firmelor din industria
construcțiilor în vederea dobândirii de avantaje co mpetitive, considerăm faptul că
prezenta lucrare științifică generează contribuții majore asupra modului de înțelegere a
particularităților și utilității strategiilor compe titive, precum și asupra înțelegerii
modului de funcționare a firmelor din industria con strucțiilor. În mod particular,
contribuțiile majore aduse de prezenta lucrare de d octorat, fac referire la:

• Prezentarea elementelor care au generat dezvoltarea managementului strategic
și necesitatea dobândirii de avantaje competitive.
Prezentarea detaliată și complexă a modificărilor s uferite în mediul de afaceri
din ultimii ani, precum și a evoluției managementul ui strategic, din perspectiva
eforturilor firmelor de a dobândi avantaje competit ive sustenabile, duce la o mai
bună înțelegere a necesității implementării unor s trategii în vederea dezvoltării
durabile. Globalizarea a generat atât efecte poziti ve, dar și negative asupra
firmelor. În primul rând, globalizarea înseamnă pos ibilități practic nelimitate de
desfacere a produselor fabricare, înseamnă accesul la cei mai buni factori de
producție și selecția acestora în funcție de nevoi, dar și numeroase posibilități de
finanțare a afacerilor derulate. Pe de altă parte, globalizarea a dus la un mediu de
afaceri extrem de concurențial în care cei puternic i supraviețuiesc și se dezvoltă,
iar cei slabi sunt eliminați de pe piață. Din persp ectiva României, aderarea la
Uniunea Europeană a generat numeroase oportunități de afaceri și de finanțare,

33
dar a permis și accesul firmelor străine pe piața n ațională, obligând firmele
autohtone să își formuleze strategii destinate dobâ ndirii de avantaje competitive,
astfel încât să facă față concurenților.

• Clarificarea conceptului de avantaj competitiv și p erformanță organizațională.
Dobândirea de avantaje competitive, în vederea obți nerii unui nivel superior de
performanță, nu se poate realiza în absența unei în țelegeri foarte bune a
conceptului de avantaj competitiv, precum și fără a stabili, într+un mod foarte
clar, care este nivelul de performanță așteptat ca urmare a implementării
strategiei. De asemenea, inexistența unor sisteme e ficiente de evaluare și
gestionare a strategiei împiedică firmele să urmăre ască, în timp real, nivelurile
de performanță. Astfel, clarificarea aspectelor men ționate anterior va duce la o
mai bună conștientizare a importanței acordate avan tajului competitiv, dar și a
performanței organizaționale.

• Prezentarea diferitelor surse posibile de dobândire a avantajelor competitive, în
funcție de particularitățile firmei.
Firmele reprezintă entități diferite, ce au caracte ristici individuale, din
perspectiva resurselor, competențelor și capabilită ților deținute. În acest sens,
prezentarea diferitelor surse de dobândire a avanta jelor competitive duce la o
mai bună înțelegere a opțiunilor strategice pe care le au firmele, mai ales în ceea
ce privește susținerea procesului de implementare.
• Evidențierea procesului strategic, începând cu form ularea strategiei,
implementarea eficientă și evaluarea rezultatelor.
Procesul strategic urmat de către firme este consti tuit dintr+o succesiune de etape
ce sunt delimitate în mod clar, începând cu formula rea celei mai eficiente
strategii, implementarea acesteia și evaluarea rezu ltatelor obținute prin
compararea cu standardele de performanță stabilite anterior. Tratarea detaliată a
elementelor și mecanismelor din spatele fiecărei et ape a dus la construirea unui
cadru complex ce evidențiază, în totalitate, pașii pe care firmele trebuie să îi
urmeze în vederea dobândirii de avantaje competitiv e. Astfel, noua strategie
trebuie să se bazeze pe resursele deținute de către firmă, în special pe acele
resurse care sunt rare, valoroase și greu de imitat și de asemenea să fie corelată

34
cu analiza detaliată a mediului extern în care firm a își desfășoară activitatea. O
atenție deosebită trebuie acordată procesului de im plementare a strategiei, mai
exact a alocării resurselor necesare, a urmăririi m odului de desfășurare a
diferitelor procese, a reducerii efectelor negative determinate de rezistența
angajaților în fața schimbării, precum și a implică rii active a acestora în
atingerea obiectivelor strategice. Nu în ultimul râ nd, rezultatele înregistrate vor
trebui evaluare periodic astfel încât să nu existe devieri de la parcursul strategic
stabilit inițial.

• Evidențierea conexiunilor existente între eforturil e strategice ale firmelor și
nivelul de performanță înregistrat.
Prin utilizarea chestionarului, ca și instrument de cercetare, dar și prin stabilirea
unor variabile bine delimitate, am reușit să eviden țiem corelațiile existente între
strategiile utilizate de către firmele din industri a construcțiilor și rezultatele
obținute de către acestea, din perspectiva performa nțelor înregistrate. Astfel,
între strategiile destinate dobândirii de avantaje competitive și performanța
înregistrată există o corelație validă și semnifica tivă statistic, confirmând în
acest mod teoriile manageriale prezentate în cadrul acestei lucrări care
accentuează importanța existenței unei strategii bi ne formulate și implementate
ca și premisă a dobândirii de avantaje competitive.

• Evidențierea unor aspecte referitoare la creativita tea, perseverența și
conștiinciozitatea angajaților și influențele acest ora asupra strategiilor
organizaționale.
Succesul strategiei este influențat într+o foarte m are măsură de implicarea
angajaților în atingerea cu succes a obiectivelor s trategice, îndeosebi prin
depunerea unor eforturi susținute, în acest sens, d ar și prin manifestarea unui
nivel ridicat de creativitate, perseverență și conș tiinciozitate. Pornind de la
aceste premise, în cadrul cercetării am evidențiat corelațiile existente între
conștiinciozitatea, perseverența și creativitatea ș i eforturile strategice depuse de
firmă. În cazul perseverenței și creativității anga jaților am putut observa corelații
valide și semnificative cu strategia organizațional ă a firmei, concluzionând
faptul că firmele care au angajați perseverenți și creativi șunt și cele care au

35
formulate strategii organizaționale. În schimb, cor elația dintre conștiinciozitate
și strategie, chiar dacă este una validă, nu este ș i semnificativă, sugerând faptul
că prezența sau absența unor angajați conștiincioși în cadrul firmei nu
influențează strategia.

• Evidențierea implicațiilor generate de comportament ul și comunicarea
angajaților în sprijinirea demersurilor strategice ale firmelor.
Un aspect important al lucrării noastre este reprez entat de înțelegerea
implicațiilor pe care comportamentul și comunicarea angajaților le au în
sprijinirea procesului de implementare a strategiil or. Astfel, pornind de la
considerentul conform căruia o comunicare dinamică facilitează procesul de
implementare strategică am evidențiat corelațiile e xistente între strategiile
utilizate de către firmă și sprijinul acordat de o comunicare eficientă și un
comportament al angajaților focalizat pe îndeplinir ea obiectivelor strategice, în
scopul unei mai bune înțelegeri a mecanismelor ce s tau în spatele acestui proces.

BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ
1. Adegbesan, J.A. (2009), On the Origins of Competiti ve Advantage: Strategic Factor Markets and
Heterogenous Resource Complementarity, Academy of Management Review , vol. 34, no. 3: 463 –
475
2. Afuah, A. (2009), Strategiv innovation: new game strategies for compe titive advantage , Editura
Routledge, New York, USA
3. Aggarwall, R.K. & Samwick, A.A. (2003), Why Do Mana gers Diversify Their Firms? Agency
Reconsidered, The Journal of Finance , vol. 58, no. 1: 71 – 118
4. Agha, S., Alrubaiee, L., Jamhour, M. (2011), Effect of Core Competence on Competitive Advantage
and Organizational Performance, International Journal of Business and Management , January, vol.
7, no.1: 192 + 204
5. Ahmad, Z., Ahmad, Z., Ahmad, I., Nawaz, M.M. (2010 ), Balanced Scorecard: It is a spontaneous
performance measurement tool?, Interdisciplinary Journal of Contemporary Research in Business,
vol. 2, no. 2: 99 + 107
6. Alkhafaji, A.F. (2003), Strategic management: formulation, implementation, and control in a
dynamic environment , Editura The Haworth Press, New York, USA
7. Ambler, A.R. (2001), Competitive Advantage, Leadership Excellence , November 2001, vol. 18: 9

36
8. Aras, G. & Crowther, D. (2010), Sustaining Business Excellence, Total Quality Management , vol.
21, no.5: 565 + 576
9. Băcanu, B. (1997), Management strategic , Editura Teora, București
10. Barney, J.B. (2001), Is The Resource Based View A U seful Perspective For Strategic Management
Reasearch? Yes, Academy of Management Review , vol. 26, no. 1: 41 + 56
11. Bartlett, C.A. , Ghoshal, S. (2002), Building Compe titive Advantage Through People, MIT Sloan
Management Review , vol. 43, no.2: 33 + 41
12. Beal, R.M. (2000), Competing Effectively: Environme ntal Scanning, Competitive Strategy, and
Organizational Performance in Small Manufacturing F irms, Journal of Small Business Management ,
vol. 38, no.1: 27 + 47
13. Beaver, G. & Prince, C. (2002), Innovation, entrepr eneurship and competitive advantage in the
entrepreneurial venture, Journal of Small Business and Enterprise Developmen t , vol. 9, no. 1: 28 + 37
14. Borza, A., Bordean, O., Mitra, C., Dobocan, C. (200 8), Management strategic : concepte și studii de
caz , Editura Risoprint, Cluj+Napoca
15. Bowonder, B., Dambal, A., Kumar, S., Shirodkar, A. (2010), Innovation Strategies for Creating
Competitive Advantage, Research Technology Management – Industrial Rese arch Institute, May
– June: 19 – 32
16. Brace, I (2008), Questionnaire: how to plan, structure an write surv ey material for effective market
research” second edition , Editura Kogan Page, Londra, UK
17. Butje, M. (2005), Product marketing for technology companies , Editura Elsevier Butterworth –
Heinemann, Oxford, UK
18. Capron, L. & Chatain, O. (2008), Competitors’ Resou rce + Orientated Strategies: Acting On
Competitors’ Resources Through Interventions In Fac tor Markets And Political Markets, Academy of
Management Review , vol. 33, no. 1: 97 + 121
19. Channon, D.F. (1999), Blackwell encyclopedic dictionary of strategic mana gement , Editura
Blackwell Publishers, Malden, USA
20. Charantimath, P. M. (2006), Total quality management , Editura Dorling Kindersley, Delhi, India
21. Christensen, H.K. (2010), Defining customer value a s the driver of competitive advantage, Strategy
& Leadership , vol. 38, no.5: 20 + 25
22. Clardy, A. (2007), Strategy, Core Competencies and Human Resource Development, Human
Resource Development International , vol. 10, no. 3: 339 + 349
23. Collins, C.J., Clarck, K.D. (2003), Strategic human resource practice, top management social
networks, and firm performance: the role of human r esource practices in creating organizational
competitive advantage, Academy of Management Journal , vol. 46, no. 6: 740 – 751
24. Collins, D.J., Rukstad, M.G. (2008), Can You Say Wh at Your Strategy Is?, Harvard Business
Review, April: 82 + 90
25. Cox, A., Brown, D., Reilly, P. (2010), Reward str ategy: time for a more realistic
reconceptualization and reinterpretation?, Thunderbird International Business Review , vol. 52, no.3:
249 – 260

37
26. Cravens, D.W. (1998), Implementation strategies in the market – driven era, Journal of the Academy
of Marketing Science , vol. 26, no. 3: 237 – 241
27. David, F. (2009), Strategic Management: concepts and cases, 12 th edition , Editura Pearson / Prentice
Hall, New Jersey, USA
28. Dennis, A.R., Nunmaker, J.F. Jr, Paranka, D. (1991) , Supporting the search for competitive
advantage, Journal of Management Information Systems , vol. 8, no. 1: 5 + 36
29. Dess, G.G., Lumpkin, G.T., Eisner, A.B. (2007), Strategic management: creating competitive
advantage , Editura McGraw+Hill/Irwin, New York
30. Dikmen, I., Birgonul, M.T., Budayan, C. (2009), Str ategic Group Analysis in the Construction
Industry, Journal of Construction Engineering and Management , April: 288 + 297
31. Dobson, P., Starkey, K., Richards, J. , (2004), Strategic management: issues and cases , Editura
Blackwell Publishing, Oxford, UK
32. Donaldson, G., (1995) , A new tool for boards: The strategic audit, Harvard Business Review , July –
August: 99 + 107
33. Doraszelski, U. & Markovich, S., (2007), Advertisi ng Dynamics And Competitive Advantage,
RAND Journal of Economics , vol. 38, no. 3: 557 – 592
34. Dutta, S., Zbaracki, M.J., Bergen, M. (2003) Pricin g Process As A Capability: A Resource – Based
Perspective, Strategic Management Journal , vol. 24: 615 – 630
35. El+Mashalesh, M.S., Minchin Jr., R.E., O’Brien, W.J . (2007), Management of Construction Firm
Performance Using Benchmarking, Journal of Management in Engineering , January: 10 +17
36. Enz, C.A. (2005), Hospitality Strategic Management: concepts and case 2 nd edition , Editura John
Wiley & Sons, New Jersey, USA
37. Finlay, P.N. (2000), Strategic management: an introduction to business a nd corporate strategy ,
Editura Pearson Education, England
38. Flatt, S.J. & Kowalczyk, S.J. (2008), Creating Comp etitive Advantage Through Intangible Assets:
The Direct and Indirect Effects of Corporate Cultur e and Reputation, Advances in Competitiveness
Reasearch , vol. 16, no. 1&2: 13 – 30
39. Foote, D.A., Seipel, S.J., Johnson, N.B., Dufy, M .K. (2005), Employee commitment and
organizational policies, Management Decision , vol. 43, no. 2: 203 + 219
40. Franken, A., Edwards, A., Lambert, R. (2009), Exe cuting strategic change: understanding the
critical management elements that lead to success, California Management Review , vol.51, no.3: 49 +
73
41. Frigo, M.L. (2002), Strategy and the Balanced Score card, Strategic Finance, November
42. Frigo, M.L. (2002), Strategy execution and value+ba sed management, Strategic Finance , Vol. 84, no.
4: 6 + 9
43. Furrer, O. (2011), Corporate Level Strategy – Theory and Applications , Editura Routledge,
Abingdon, UK
44. Gavetti, G., Levinthal, D.A., Rivkin, J.W. (2005), Strategy Making In Novel And Complex Worlds:
The Power Of Analogy, Strategic Management Journal , vol. 26: 691 + 712

38
45. Ghamari, J. (2010), Conceptualization of Competitiv e Advantage and Sustainable Competitive
Advantage, The Question of Diversity, Social Science Research Network , 1 – 7
46. Gilham, B. (2004), The research interview , Editura Continuum, Londra, UK
47. Gillham, B. (2000), Developing a questionnaire , Editura Continuum, Londra, UK
48. Grant, R.M. (2002), Contemporary Strategy Analysis: concepts, technique s, applications , Editura
Blackwell Publishing, Oxford, UK
49. Grant, R.M. (2003), Strategic Planning In A Turbule nt Environment: Evidence From The Oil Majors,
Strategic Management Journal , vol. 24: 491 – 517
50. Gross, S.E., Friedman, H.M. (2004), Creating an ef fective total reward strategy: holistic approach
better supports business success, Benefits Quarterly, third quarter: 7 – 12
51. Guo, C. (2007), Is Sustainable Competitive Advantag e an Achievable Holy Grail: The Relevance
Gap between Academia and Business , Journal of Business Management , vol. 13, no. 2:115 + 126
52. Hahn, W., Powers, T.L. (2010), Strategic plan quali ty, implementation capability, and firm
performance, Academy of Strategic Management Journal , vol. 9, no. 1: 63 + 81
53. Hannagan, T. (2002), Mastering strategic management, Editura Palgrave, Hampshire, UK
54. Hanno, R. (1998), Value based management, Management Accounting, vol. 76, No. 1: 38
55. Hawawini, G., SubramanianV., Verdin, P. (2003), Is Performance Driven By Industry – Or Firm+
Specific Factors? A New Look At The Evidence, Strategic Management Journal , vol. 24: 1 – 16
56. Herman, A.M., (2009), On the Choice and Success of Competitive Strategies, Competition &
Change , vol. 13, no. 1: 3 – 28
57. Hitt, M.E., Freeman, R.E., Harrison, J.S. (2005), The Blackwell handbook of strategic management ,
Editura Blackwell Publishing, Oxford, UK
58. Hitt, M.E., Hoskisson, R.E., Ireland, R.D. (2006), Management of Strategy: concepts and cases ,
Editura Thomson South+Western , Mason, USA
59. Hitt, M.E., Ireland, R.D. , Hoskisson, R.E., (2007) , Strategic Management: competitiveness and
globalization , Editura Thomson South+Western , Mason, USA
60. Hussey, D. (1998), Strategic management: from theory to implementation . – 4th edition, Editura
Butterworth – Heinemann, Oxford, UK
61. Ilieș, L., Lazăr, I., Mortan, M., Popa, M., Lungesc u, D., Vereș, V. (2006), Managementul Firmei ,
Editura Roprint, Cluj Napoca
62. Jain, S.C. (2000), Marketing planning & strategy , Editura South+Western College Publishing,
Boston, USA
63. Jaros, S. (2010), Commitment to organizational chan ge: a critical review, Journal of Change
Management, vol. 10, no. 1: 79 + 108
64. Johnson, G. & Scholes, K. (1999), Exploring corporate strategy – fifth edition , Editura Prentice Hall,
Londra
65. Johnson, G. & Scholes, K. (2002), Exploring corporate strategy – sixth edition , Editura Prentice
Hall, Londra

39
66. Kak, A. (2002), Sustainable Competitive Advantage w ith Core Competence: A Review , Global
Journal of Flexible Systems Management , vol. 3. No.4: 23 – 38
67. Kale, P. & Singh, H. (2009), Managing Strategic All iances: What Do We Know Now, and Where Do
We Go From Here, Academy of Management Perspectives , August: 45 + 62
68. Kaplan, R.S. & Norton, D.P. (1992), The Balanced S corecard – Measures that Drive Performance,
Harvard Business Review , January – February: 70 – 79
69. Kaplan, R.S. & Norton, D.P. (2000), Having Trouble with Your Strategy? Then Map It, Harvard
Business Review , September – October: 167 – 176
70. Kaplan, R.S., Norton, D.P. (1996), The balanced scorecard: translating strategy into a ction, Editura
Harvard Business School, Boston, USA
71. Karnani, A. (2008), Controversy: The essence of str ategy , Business Strategy Review , Winter: 28 – 34
72. Kazem, C., Lynch, R. (1999), Sustainable competitiv e advantage: towards a dynamic resource –
based strategy , Management Decision , vol. 37, no. 1: 45 – 50
73. Keller, S. & Price, C. (2011), Beyond Performance: How Great Organizations Build U ltimate
Competitive Advantage , Editura John Wiley & Sons, New Jersey, USA
74. Kim, W.C., Mauborgne, R. (2009), How Strategy Shape s Structure, Harvard Business Review ,
September: 73 – 80
75. Korkmaz, S. & Messner, J.I. (2008), Competitive Pos itioning and Continuity of Construction Firms
in International Markets, Journal of Management in Engineering , October: 207 + 216
76. Kotabe, M., Martin, X., Domoto., H. (2003), Gaign ing From Vertical Partnerships: Knowledge
Transfer, Relationship Duration, and Supplier Perfo rmance Improvement in the U.S. and Japanese
Automotive Industry, Strategic Management Journal , vol. 24: 293 + 316
77. Kotter, J.P., Schlesinger, L.A. (2008), Choosinf s trategies for change, Harvard Business Review ,
July + August
78. Krishnan, S.K., Singh, M (2004), Strategic human r esource management: a three – stage process
model and its influencing factors, South Asian Journal of Management , vol. 18, no. 1: 60 + 82
79. Kurt, V. & Van der Berghe, L
80. Langford, D. & Male, S. (2001), Strategic management in construction, Editura Blackwell Science,
Oxford, UK
81. Lehner, J. (2004), Strategy implementation tactics as response to organizational, strategic and
environmental imperatives, Management revue , vol. 15, no. 4 :460 + 480
82. Lowell, B.L., Joyce, C.I. (2007), Better strategy t hrough organizational design, McKinsey Quartely,
Issue 2
83. Lynch, R. (2002), Strategia corporativă , Editura Arc, București
84. Macmillan, H. & Tampoe, M. (2000), Strategic management, Editura Oxford University Press,
Oxford, UK
85. Manley, K., McFallan, S., Kajewski, S. (2009), Rel ationship Between Construction Firms Strategies
and innovation Outcomes, Journal of Construction Engineering and Management , August: 764 +
771

40
86. Martin – de – Castro, G., Navas – Lopez, J. E., L opez – Saez, P., Alama – Salazar, E. (2002),
Organizational capital as advantage of the firm, Journal of Intellectual Capital, vol.7 , no.3: 324 –
337
87. Martin, J. & Peety, J.W. (2001), The Corporate Resp onse to the Shareholder Revolution – Value
Based Management, Baylor Business Review , vol. 19, no. 1: 3
88. Mathis, R.L. & Jackson, J.H., (2011), Human Resource Management – 13 th Edition , Editura South
West Carnegie Learning, Mason (OH), USA
89. McEvily, S., Eisenhardt, K.M., Prescott, J.E. (2004 ), The Global Acquisition, Leverage, And
Protection Of Technological Competencies, Strategic Management Journal , vol. 25: 713 + 722
90. McGahan, A. (2004), How industries change, harvard Business Review , October: 87 – 94
91. Meisner Rosen, C. (2001), Environmental Strategy an d Competitive Advantage, California
Management Review , vol. 43, no. 3: 8 – 15
92. Miller, D., Eisenstat, R., Foote, N. (2002), Strate gy from the inside out: Building capability –
creating organizations, California Management Review , vol. 44, no. 3: 37 – 54
93. Miller, D.J. (2004), Firms’ Technological Resources And The Performance Effects Of
Diversification: A Longitudinal Study, Strategic Management Journal , vol. 25: 1097 – 1119
94. Miller, J. & Israel, E. (2002), Improving corporate performance measures to drive results, Financial
Executive, July – August: 51 + 52
95. Mintzberg, H. (1991), The effective organization: forms and forces, Sloan Management Review,
winter
96. Mintzberg, H., Ahlstrand, B., Lampel, J. (1998), Strategy Safari – A guided tour through the wilds o f
strategic management , Editura Free Press, New York, USA
97. Mooney, A. (2007), Core Competences, Distinctive Co mpetence, and Competitive Advantage: What
Is the Difference?, Journal of Education for Business , November – December: 110 +115
98. Morden, T. (2007), Principles of strategic management – third edition, Editura Ashgate Publishing
Limited, Aldershot, UK
99. Mujtaba, B.G., Shuaib, S. (2010), An equitable tota l rewards approach to pay for performance
management, Journal of Management Policy and Practice , vol. 11, no. 4: 111 + 121
100. Mukherjee, P.N. (2006), Total Quality Management , Editura Prentice Hall, New Delhi, India
101. O’Shannassy, T. (2008), Sustainable competitive adv antage or temporary competitive advantage or
temporary competitive advantage. Improving understa nding of an important strategy construct,
Journal of Strategy and Management , vol. 1, no. 2: 168 +180
102. Ormanidhi, O. & Stringa, O. (2008), Porter’s Model of Generic Competitive Strategies: An Insightful
and Convenient Approach to Firms’ Analysis, Business Economics , July: 55 + 64
103. Paavo, R. & Hanna – Kaisa, E. (2010), Competitive a dvantage in interfirm cooperation: old and new
explanations, International Business Journal, vol. 20, no.5: 367 + 383
104. Pacheco+de+Almeida, G. & Zemsky, P. (2007), The Tim ing of Resource Development and
Sustainable Competitive Advantage, Management Science , vol. 53, no.4: 651 – 666

41
105. Pahl, N. & Richter, A. (2006), SWOT Analysis – Idea, Methodology and a Practical A pproach ,
Editura Grin Verlag, Norderstedt, Germany
106. Pearce, J.A. & Robinson Jr., R.B. (2007), Strategic Management: formulation, implementation a nd
control , Editura McGraw+Hill Irwin, New York, USA
107. Pettigrew, A. , Whipp, R. (1993), Managing change for competitive success, Editura Blackwell
Publishing, Malden, USA
108. Pislaru, S. (2012), Industria a trecut pe locul 1, înaintea comerțului, în structura PIB după trei ani de
criză, available on+line at http://www.zf.ro/compan ii/industria+a+trecut+pe+locul+1+inaintea+
comertului+in+structura+pib+dupa+trei+ani+de+criza+ 9381381
109. Porter, M.E. (1979), How Competitive Forces Shape S trategy, Harvard Business Review , March –
April: 137 – 145
110. Porter, M.E. (1985), Competitive advantage: creating and sustaining supe rior performance, Editura
Free Press, New York, USA
111. Porter, M.E. (1996), What Is Strategy?, Harvard Business Review , November – December: 62 + 72
112. Porter, M.E. (2008), The five competitive forces th at shape strategy, Harvard Business Review ,
January: 78 – 93
113. Pryor, M.D., Anderson, D., Toombs, L.A., Humphrey s, J.H. (2007), Strategic implementation as
core competency, Journal of Management Research, vol. 7, no. 1: 3 + 17
114. Ross, J. (2011), Factors to support successful stra tegy implementation, Logistics & Transport Focus ,
January
115. Rumpel, S. & Medcof, J.W. (2006), Total rewards: go od fit for tech workers, Research Technology
Management, September – October: 27 + 35
116. Rusjan, B. (2006), Usefulness of the EFQM excellenc e model: Theoretical explanation of some
conceptual and methodological issues, Total Quality Management & Business Excellence , vol. 16,
no. 3: 363 + 380
117. Sadler, P. (2003), Strategic Management, Editura Kogan Page, Londra, UK
118. Sago, B. (2003), Building Organizational Competenci es for Competitive Advantage, Business Credit ,
February, vol. 105: 16 – 17
119. Scarlett, R. (2001), Value”based Management , Editura Chartered Institute of Management
Accountants, Londra, UK
120. Schein, E.H. (2004), Organizational culture and leadership , Editura Jossey – Bass, San Francisco,
USA
121. Sonenshein, S. (2010), We’re changing – or are we? Untangling the role of progressive, regressive,
and stability narratives during strategic change im plementation, Academy of Management Journal ,
vol. 53, no. 3: 477 – 512
122. Sun, M. & Tse, E. (2009), The Resource – Based View of Competitive Advantage in Two+Sided
Markets, Journal of Management Studies , vol. 46, no.1: 45 + 64
123. Turner, P. (1991), Using Information to Enhance Co mpetitive Advantage – The Marketing Option,
European Journal of Marketing, vol. 25, no. 6: 55 – 64

42
124. Ulrich, A. (1997), Human resource champions: The next agenda for addin g value to HR practices ,
Harvard Business School Press, USA
125. Vele, C. L. (2010), Competitive strategies in the c onstruction industry, Studia Universitas “Vasile
Goldis” Arad – Economics Series , vol.20, no.3: 191+196
126. Vele, C. L. (2012), Evaluating the strategy impleme ntation process, Managerial Challenges of the
Contemporary Society, vol. 4: 192+195
127. Vele, C. L. (2012), Looking beyond cost leadership and differentiation in the quest for competitive
advantages, Studia Universitas “Vasile Goldis” Arad – Economics Series , vol.22, no.2: 74+80
128. Verweire K., Van Den Berghe, L. (2004), Integrated Performance Management: A Guide to
Strategic Implementation, Editura Sage Publications, Londra, UK
129. Victor, P., Franckeiss, A. (2002), The five dimens ions of change: an integrated approach to strategic
organizational change management, Strategic change , vol. 2: 35 + 42
130. Vorhies, D.W. & Morgan, N.A. (2005), Benchmarking marketing capabilities for sustainable
competitive advantage, Journal of Marketing , vol. 69, January: 80+94
131. Wagner, S.M., Krause, D.R. (2009), Supplier develop ment: communication approaches, activities
and goals, International Journal of Product Research , vol. 47, no. 12: 3161 – 3177
132. Wang, W., Lin, C., Chu, Y. (2011), Types of Competi tive Advantage and Analysis, International
Journal of Business and Management , May, vol. 6: 100 + 104
133. White, C. (2004), Strategic management , Editura Palgrave Macmillan, New York, USA
134. Williams, K. (2009), Strategic Management , Editura DK Publishing, New York, USA
135. Ye, J., Marinova, D., Singh, J. (2007), Strategic change implementation and performance lorss in
the front lines, Journal of Marketing , vol. 71: 156 + 171
136. Ye, L. & Seal, W. (2009), The Balanced Scorecard, Financial Management, Septembrie 2009: 27 +
28
137. Zakaria, Z., Noordin, N., Sawal, M.Z.H.M., Zakaria, Z., Noor, M.F.M., Maras, P. (2011), Reward
practices in private sector: employees perception, Interdisciplinary Journal of Contemporary
Research in Business , vol. 2, no. 12: 112 – 120