Școala Doctorală Domeniul Administrarea afacerilor [607853]

1
UNIVERSITATEA „ȘTEFAN CEL MARE ” DIN SUCEAVA
FACULTATEA DE ȘTIINȚ E ECONOMICE ȘI ADMINISTRAȚIE PUBLIC Ă
Școala Doctorală – Domeniul Administrarea afacerilor

REZUMATUL
TEZEI DE DOCTORAT

STUDIUL CONDIȚIONĂRII PRAGMATISM -FILOSOFIE ÎN
DEFINIREA ȘI ADAPTAREA MISIUNII ORGANIZAȚIILOR DE
AFACERI

Conducător științific:
Prof. univ. dr. Aurel BURCIU

Doctorand: [anonimizat]
2016

2

3
UNIVERSITATEA „ȘTEFAN CEL MARE” DIN SUCEAVA
FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE ȘI ADMINISTRAȚIE PUBLICĂ
Școala Doctorală – Administrarea afacerilor

Către

…………………………………………………………………..

Vă facem cunoscut că în data de 24 septembrie 2016 , ora 10 .00, în sala E233, etaj 2,
Corpul E, d omnul lector univ.dr. Eși Marius -Costel va susține, în ședință publică, teza de
doctorat cu tema „Studiul condiționarii pragmatism -filosofie în definirea și adaptarea
misiunii organizațiilor de afaceri ”, în vederea obținerii titlului de doctor în domeniul
Adminstrarea afacerilo r.

Comisia de analiză și sinteză are următoarea componență:

Președinte
Prof. univ. dr. Gabriela PRELIPCEAN
Universitatea „Ștefan cel Mare‖ din Suceava

Conducător științific
Prof. univ. dr. Aurel B URCIU
Universitatea „Ștefan cel Mare‖ din Suceava

Referenți
Prof. univ. dr. dr. dr. H.C. Constantin BRĂTIANU
Academia de Studii Economice din București

Prof. univ. dr. Dumitru ZAIȚ
Universitatea „Alexandru Ioan Cuza‖ din Iași

Prof. univ. Sorin -Tudor M AXIM
Universitatea „Ștefan cel Mare‖ din Suceava

În acest scop, vă punem la dispoziție rezumatul tezei de doctorat și vă invităm să participați
la susținerea publică a tezei.

Vă mulțumim!

Secretar Școala Doctorală,
Carmen SKOKAN

Suceava
2016

4

5

STUDIUL CONDIȚIONĂRII PRAGMATISM -FILOSOFIE ÎN
DEFINIREA ȘI ADAPTAREA MISIUNII ORGANIZAȚIILOR DE
AFACERI

6

7
Cuprinsul rezumatului tezei de doctorat

Cuprinsul tezei de doctorat ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………… 9

Cuvinte -cheie ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………… 13

Rezumatul tezei de doctorat ………………………….. ………………………….. ………………………….. …….. 15

Bibliografie ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. . 39

8

9
Cuprinsul tezei de doctorat

Lista abrevierilor, figurilor, tabelelor și graficelor din structura lucrării
A. Lista abrevierilor
B. Lista figurilor
C. Lista tabelelor
D. Lista graficelor

INTRODUCERE la tema cercetării doctorale propuse

Capitolul 1 – Ipostaze umaniste, morale și pragmatice ale antreprenorilor în competiția
globală actuală din afaceri
Introducere
1.1 Modele de antreprenoriat umanist/moral/pragmatic în organizațiile de afaceri
1.2 Etica enunțării și aplicării misiunii organizațiilor de afaceri
1.3 De la molecula morală la cuantificarea responsabilizării în pprocesul competițional al
organizațiilor de afaceri
1.4 Încercare de reevaluare a ideii de cuantificare a responsabilizării în raport cu relațiile
existente (formale/ informale) la nivel organizațional
1.5 Concluzii privind ipostazele antreprenorilor în context competițional

Capitolul 2 – Contexte, cerințe și condiționări inițiale în defini rea și enunțarea publică a
misiunii organizațiilor de afaceri
Introducere
2.1 Organizațiile de afaceri și finalitatea lor socio -economică
2.2 Definirea și enunțarea misiunii organizațiilor de afaceri; distincția noțională între misiune și
viziune pentru astfel de organizații
2.3 Contexte și conjuncturi în definirea și enunțarea misiunii organizațiilor de afaceri
(economic, social, de mediu)
2.4 Condiționări impuse de piețe/tehnologii și de alți factori similari asupra enunțarii misiunii
organizației de afaceri
2.5 Optici în definirea/enunțarea misiunii organizațiilor de afaceri; condiționări și i nfluențe a
asupra enunțului formulat
2.6 Concluzii privind contextul inițial al definirii misiunii organizațiilor de afaceri

Capitolul 3 – Analiza relației dintre misiune, obiective și strategii ale organizațiilor de
afaceri
Introducere
3.1 Misiunea organizațională între strategie asumată și obiectiv concretizat
3.2 Relevanța conceptului de ,,misiune" în raport cu cel de ,,strategie" în cadrul organizațiilor
de afaceri
3.3 Relevanța conceptului de ,,misiune" în raport cu cel de ,, obiective organizaționale" în cadrul
organizațiilor de afaceri
3.4 Concluzii privind relația dintre misiune, valori ale top -managementului și cultu ra
organizațiilor de afaceri

Capitolul 4 – Studiul relației dintre mi siune, valori ale top -managementului și cultura
organizațiilor de afaceri
Introducere
4.1 Misiune și secvențe valorice în contextul organizațional
4.2 Valori versus contexte versus performanța în management
4.3 Top -managerii și asumarea valorilor în cadrul culturii organizaționale
4.4 Valori deductibile versus valori dezirabile în context organizațio nal

10
4.5 Concluzii privind relația dintre misiune și valori organizaționale

Capitolul 5 – Rolul și importanța fondatorilor, cât și a top -managementului, în proc esul
de impunere/acceptare a misiunii de către toți membrii organizației de afaceri
Introducere
5.1 Tipare culturale și de personalitate în lumea afacerilor
5.2 Istoricul și misiunea corporației Ford: pragmatism versus umanism
5.2.1 Misiunea ,,Ford va democratiza automobilul”
5.2.2 Importanța lui Henry Ford 1 ca fondatorul al corporației (pragmatism versus
umanism)
5.2.3 Henry Ford 2; redefinirea misiunii (pragmatism versus umanism)
5.2.4 Perioada parcursă de Ford s ub conducerea lui Lee Iacocca
5.2.5 Uzinele Ford din România (Craiova); relația privind misiunea între societatea
mamă și diverse subsidiare ale ei din alte țări
5.3 Istoricul și misiunea corporației General Motors (perioada de la început sub Alfred
Sloan); optica umanistică/filosofică a lui Sloan versus optica pragmatică a acestuia
5.3.1 Istoricul corporației Ge neral Motors
5.3.2 Misiunea inițială și ulterioară
5.3.3 Alți manageri de succes la GM și perspectivele companiei
5.4 I storicul și misiunea corporației Toyota (Toyota Mo tor Corporation/ Toyota
Jidosha Kabushiki Kaisha)
5.4.1 Începuturile Toyota Motor Corporation
5.4.2 Manageri de top în cadrul corporației Toyota
5.5 Istoricul și misiunea corporației Renault
5.5.1 Importanța fondatorilor în destinele companiei
5.5.2 Manageri de succes la Renault
5.5.3Istoricul relației Renault -Dacia Pitești România; m isiune, cultură
organizațională și valori; manageri de succes la Dacia Pitești
5.6 Impunerea misiunii unei corporații prin comportamentul fondatorilor și/ sau al .
top-managementului
5.7 Impunerea misiunii unei corporații prin structuri de putere hard
5.8 Acceptarea benevolă a misiunii organizației de către salariați
5.9 Concluzii privind importanța fondatorilor în istoria unei corporații de succes

Capitolul 6 – Criza globală și alte contexte ce impun adaptarea în timp a misiunii
organizațiilor de afaceri
Introducere
6.1 Cauze și efecte regăsite la nivelul crizelor globale. O repunere în discuție a
necesității construirii unui capitalism moral
6.2 Condiționări induse de piață și societate asupra comportamentului organizațional
6.3 Specificități ale mediului național de afaceri
6.4 Concluzii privind redefinirea sau adaptarea în timp a misiunii firmelor

Capitolul 7 – Perspective filosofice sau pragmatice în enunțarea misiunii organizațiilor de
afaceri?
Introducere
7.1 Enunțarea misiunii organizaționale ca secvență sau ca proiect dezirabil în lansarea și
dezvoltarea unei afaceri?
7.2 (Re)formularea misiunii, o posibilă reconfigurare a profilului organizației în mediul de .
afaceri
7.3 De la filosofia conținutului misiunii organizaționale la eficiența concretizării acesteia în ..
mediul de afaceri
7.4 Concluzii : flexibilitate versus viziune în definirea/redefinirea misiunii

11
Capitolul 8 – Cercetări privind preocupările managerilor pentru definirea misiunii
organizațiilor de afaceri din Nord -Estul României (județele Suceava, Botoșani și Neamț)
8.1 Fundamentarea teoretică a cercetării (relevanță, context teoretic, abordări similare naționale
și internaționale)
8.1.1 Raportarea principalelor problematici ale formulării misiunii organizaționale la
demersul general inițiat
8.1.2 Enunțarea criteriilor de selecție a firmelor din eșantion
8.1.3 Stabilirea obiectivului cercetării generale
8.1.4 Perioada de realizare a studiului practic
8.1.5 Metodologie utilizată
8.1.6 Participanții activi în cadrul demersului inițiat
8.1.7 Modalităț i de stabilire a lotului ("eșantionare") investigat
8.2 Concretizarea propriu -zisă a cercetarii descriptiv e
8.2.1 Realizarea pre -anchetei
8.2.2 Perio ada și durata de aplicare
8.2.3 Construcția, pretestarea și validarea chestionarului
8.2.3.1 Realizarea intrumentului inițial de testare și prevalidare (chestionarul inițial)
8.2.3.2 Realizarea instrumentului final de testare și aplicare (chestionarul final)
8.3 Realizarea anchetei sociologice pe baza chestionarului
8.3.1 Identificarea problemei și a scopului
8.3.2 Stabilirea obiectivelor, ipotezelor și variabilelor cercetării pe bază de chestionar
8.3.3 Stabilirea colectivității cercetate. Lo tul de subiecți și caracteristicile acestuia
8.3.4 Structura chestionarului
8.3.5 Aplicarea propriu -zisă a chestionarului
8.3.6 Codificarea datel or
8.3.7 Analiza statistică și interpretarea răspunsurilor date de respondenți
8.3.8 Analiza statistică privind variabille cercetării. Stabilirea și explicarea tabelelor de
corelații dintre principalii indicatori
8.3.9 Aspecte problematice apărute în construcția, validarea și aplicarea chestionarului
8.3.10 Concluzii generate în urma aplicării chestionarului
8.4 Realizarea studiului pe baza interviului
8.4.1 Scopul interviului
8.4.2 Justificarea studiului pe baza interviului
8.4.3 Stabilirea lotului de persoane intervievate
8.4.4 Structura interviului
8.4.5 Realizarea propriu -zisă a interviului
8.4.6 Concluzii desprinse în urma aplicării interviului
8.5 Concluzii generale ale studiului de caz (aplicarea chestionarului și a interviului)

Concluzii finale ale cercetării doctorale și linii ulterioare de dezvoltare

Bibliografie
A: Cărți de specialitate
B: Capitole din cărți de specialitate
C: Articole din reviste de specialitate
D: Legislație de specialitate
E: Resurse Internet

Anexe
Anexa I – Organizarea direcțiilor generale pentru statistic ă regională
Anexa II – Extras din Legea nr.346/ 2004
Anexa III – Ponderile indicatorilor utilizați în calculul punctajelor
Anexa IV – Chestionar pre -anchetă
Anexa V – Chestionar inițial (anterior de faza de validare)
Anexa VI – Chestionar final

12
Anexa VII – Situația respondenților raportată la vârsta respondenților
Anexa VIII – Corelații între grupul de itemi 7 -10 și 11 -15
Anexa IX – Corelații între grupul de itemi 7 -10 și 17 -23
Anexa X – Corelații între grupul de itemi 11 -15 și 17 -23
Anexa XI – Verificare corelații ipoteza 1
Anexa XII – Verificare corelații ipoteza 2
Anexa XIII – Verificare corelații ipoteza 3
Anexa XIV – Testul PostHoc (diferențe semnificative între grupele analizate)
Anexa XV – Verificare corelație pentru ipoteza 4 (corespondențele între q 7 și q 25)
Anexa XVI – Interviu cu managerii organizațiilor de afaceri

13
Cuvinte -cheie

organizație de afaceri, misiune organizațională, viziune organizațională, cultură
organizațională, condiționare pragmatism -filosofie, enunțare publică a misiunii organizației
de afaceri, etică a organizațiilor de afaceri, antreprenoriat social, responsabilitate socială,
obiectiv organizațional , capitalism moral , strategie a organizației de afaceri, top –
management, valori organizaționale , proces competițional, contexte și conjuncturi în
definirea și enunțarea misiunii organizaționale, criză globală , manageri români , piață
(inter)națională

14

15
Rezumat ul tezei de doctorat

Importanța acordată naturii funcționale/sistemice a organizației de afaceri, în condițiile
în care enunțarea și definirea misiunii acesteia se concretizează la nivelul metodologiei
disciplinare, relevă existența și asumarea strategiilor de acțiune din via ța zilnică a entității
acesteia . Ideea pe care dorim să o analizăm în această cercetare doctorală este de a vedea în ce
măsură definirea/enunțarea publică a misiunii organizației de afaceri determină în mod
implicit și asumarea de către decident a realității economice în funcție de care se realizează
aceasta. Sunt evidente în acest sens o serie de condiționări care pot fi corelate cu unele cerințe
generate de contextul în care se formulează misiunea organizației.
În aceste condiții, d irecția de cercetare asumată de către noi solicită o analiză
exhaustivă, pe de o parte, a modalităților de enunțare și concretizare a misiunii în cad rul
organizațiilor de afaceri, iar pe de altă parte, a celor de explicitare a rezultantelor etice regăsite
la nivelul culturii organizaționale rezultate. De altfel, astfel de rezultante pot consolida, în
opinia noastră, însăși dimensiunea structural -funcți onală a organizațiilor de afaceri.
Sintetizarea principalelor idei care exprimă concretizarea enunțării misiunii organizaționale
implică o formă de valorizare a informației prin capacitatea actorilor economici (stakeholderi)
de a schimba în mod direct sau indirect linia de dezvoltare/creștere a unei organizații de
afaceri.
Scopul principal al acestei lucrări este focusat, așa cum, de altfel, titlul sugerează, pe
studiul condiționării pragmatism -filosofie în definirea și adaptarea misiunii organizațiilor de
afaceri . Cercetarea propusă este concepută ca un studiu economic și filosofic, explorând
varietatea și conexiunile dintre dimensiunile conceptuale și teoretice relevante din punctul de
vedere al demersului nostru științific. Astfel, ipotezele asociate ace stui demers de cercetare
sunt construite prin observații de tip analitic, realizate secvențial asupra consistenței
paradigmelor și exemplelor de bune practici întâlnite în literatura și practica de specialitate.
Mai mult, argumentele pe care încerc ăm să le aducem pe parcusul acestei cercetări sunt
fundamentate pe o analiză pluridimensională a noțiunii de ,,misiune a organizațiilor de
afaceri" și, implicit, pe ideile de enunțare/definire/impunere/adaptare/reconfigurare a acesteia
în diferite contexte sociale , politice, economice.
Tema aleasă de studiu considerăm că este una de actualitate. Alegerea acesteia a fost
dată de insuficiența sistematizărilor din literatura de specialitate (lipsa în spațiul românesc, dar
și în cel internațional de cercetare a unei a bordări sistematice cu privire la un astfel de studiu
și anume, cel al condiționării pragmatism -filosofie în definirea și adaptarea misiunii
organizațiilor de afaceri ). Astfel, preocuparea față de acest subiect este cu atât mai justificată
în măsura în car e foarte multe dintre organizațiile de afaceri au ca punct de plecare însăși
propria misiune organizațională. În plus, considerăm că într -un astfel de demers analitic, sunt
necesare, pe de o parte, abordări de natură pragmatică (în sens pur economic), iar pe de altă
parte, de natură filosofică.
Desigur, nu poate fi neglijată literatura și practica de specialitate care confirmă doar
parțial existența unor studii care evidențiază tangențial, din punctul nostru de vedere, o astfel
de problematică. L inia argumentativă dezvoltată ȋn acest studiu este centralizată pe analiza
acelor fundamente caracteristice modalităților pragmatice/filosofice ȋn funcție de care este
posibilă definirea/adaptarea misiunii organizațiilor de afaceri ȋn timp. Specificitatea acestui
demers rezidă ȋn faptul că un astfel de proces (de definire/adaptare a misiunii organizaționale)
comportă, din punctul nostru de vedere, o redimensionare a ceea ce constituie criteriile de
evaluare/apreciere a fundamentelor sociale și axiologice ȋn funcție de care se materializează
obiectivele asumate de către decidenți la nivel de organizație. Astfel, ȋn studiul de față, cel al

16
relației filosofie -pragmatism, considerăm că este necesară o analiză a aplicațiilor de natură
valorică, dar și a modalită ților prin care sunt determinate acestea la nivelul organizațiilor de
afaceri. Așadar, se impune ȋn plan teoretic și practic o analiză a formelor de enunțare și
adaptare a misiunii organizaționale ȋn raport cu exigențele și strategiile manageriale asumate
de către decidenți.
Actualitatea și importanța temei de cercetare exprimă faptul că, atât în plan
economic, dar și în plan social , un rol important în (de)construirea unor teorii explicative
asupra ideii de condiționare reciprocă în definirea și adaptarea misiunii organizațiilor de
afaceri îl are modelul contextual . În aceste condiții, atenția noastră se concentrează pe
valențele conceptual -teoretice, dar și practice ale celor două dimensiuni autoimplicative
(pragmatism/filosofie) întâlnite în procesul de enunțare și definire a misiunii organizaționale .
De asemenea, fundamentarea acestei cercetări științifice vizează, în acest context, o analiză
epistemologică a procesului de înțelegere și explicitare a problematicii în cauză . Prin urmare,
considerăm că ac eastă fundamentare metodologică își găsește pe deplin justificările în
măsura în care evaluarea științifică a demersului pe care l -am inițiat poate fi corelată cu
obiectivele acestui studiu asumat de către noi.
Obiectivele asumate ale cercetării științif ice pot fi sintetizate în următoarele formulări:
(O1) Identificarea în literatura și practica de specialitate a principalelor concepte și idei care
se dovedesc a fi relevante în procesul de definire și adaptare a misiunii organizațiilor de
afaceri, cât și argumentarea, din punct de vedere teoretic și practic, a faptului că există o
condiționare între perspectiva pragmatică și cea filosofică cu privire la formularea misiunii
organizaționale;
(O2) Din perspectiva relației pragmatism -filosofie, ne propunem ca, pe de o parte, să
explicităm ce anume reprezintă misiunea organizațiilor de afaceri, iar pe de altă parte, vizăm a
stabili care anume sunt corelațiile dintre misiunea firmelor, natura culturii organizaționale și
valorile în care crede organizația și top -managementul.
(O3) În al treilea rând, vizăm a analiza succesiv contextele inițiale în care este definită
misiunea firmelor și relația dintre aceasta, obiective și diverse strategii ale organizației pentru
a reliefa ulterior, cât mai bine argumentat științ ific, existența unei condiționări de bază pentru
managementul performant, anume relația dintre misiunea, valori ale top -managemntului și
natura culturii organizaționale. Atingerea acestui obiectiv al cercetării științifice ne obligă,
între altele, la o sin teză predominant istorică cu privire la importanța fondatorilor și a top –
managementului în enunțarea și, respectiv, impunerea misiunii organizațiilor de afaceri.
(O4) Evaluarea științifică a concluziilor desprinse în urma realizării cercetării (pe seama u nei
cercetări aplicative) atât în raport cu teoriile prezentate în literatură și sintetizate de către noi,
cât și cu o serie de exemplificări a unor modele de bune practici validate în practica de
specialitate.
Așa cum se cunoaște, anumite obiective ale cercetării de natură doctorală trebuie
individualizate și enunțate în mod explicit pentru a se favoriza/sprijini întregul demers al
cercetării. Totuși, atunci când este vorba de teme mai complexe de cercetare și c are prin însuși
conținutul lor sunt susceptibile de interpretări (filosofice, sociologice, economice, pragmatice
etc.) este dificil, credem noi, de sintetizat întrega problematică a cercetării printr -un număr
redus de obiective. În sensul invocat, sublinie m că anumite aspecte ale cercetării noastre
doctorale rămân a fi dezvoltate de către noi tangențial față de problematica reținută pornind de
la cele patru obiective ale cercetării. De exemplu, anumite aspecte specifice generate de criza
globală (față de pr actica corporatistă întâlnită după anul 2008) vor fi analizate de către noi în
conexiune cu diverse contexte care obligă decidenții la adaptarea în timp a misiunii
organizațiilor de afaceri.
Ipotezele avute în vedere de către noi la debutul cercetării do ctorale propuse pot fi
sintetizate astfel:

17
(I1) Anumiți fondatori ai unor companii au avut o viziune umanistă la momentul constituirii
unor organizații de afaceri, viziune ce și -a pus amprenta asupra enunțului public tip ,,misiune"
a organizației respectiv e. Istoria și perfomanța de top a unor corporații la nivel global au
devenit în timp argumente valide pentru a promova viziunea unor fondatori umaniști de
companii, cât și pentru a susține ideea că viziunea umanistă și comportamentul etic în afaceri
nu sun t restrictive pentru condiționarea pragmatică a firmelor. Altfel spus, viziunea umanistă
(pragmatică și etică deopotrivă ) a fondatorilor este în relație directă cu forma enunțată a
misiunii organizației/întreprinderii .
(I2) În cazul unor mari corporații, executivii de top care s -au succedat în timp au menținut
viziunea umanistă a fondatorilor în (re)definirea misiunii companiilor conduse, reușind,
totodată, să răspundă condiționărilor pragmatice cu care s -au confruntat orga nizațiile pe
diverse piețe, respectiv să obțină o bună profitabilitate în decursul anilor. Comportamentul
umanist/etic al unor mari corporații în definirea misiunii (cât și cu referire la alte practici)
devine în decursul timpului un fel de standard sau mo del la care se raportează firmele din
categoria small and medium entreprises (SME). Prin urmare, există o relație pozitivă directă
între viziunea umanistă a executivilor în procesul de (re)definire a misiunii companiilor și
eficiența acestora pe piața econ omică (inter)națională .
(I3) Condiționarea lucrativă (profitul) la care trebuie să răspundă orice firmă pe parcursul
existenței sale în decursul anilor nu exclude comportamentul ei etic și viziunea umanistă la
nivel de top -management. Această perspectivă lucrativă, respectiv pragmatică, se află
teoretic în relație de condiționare inversă cu perspectiva filosofică /umanistă a decidenților
superiori din cadrul firmelor , însă este extrem de dificil de măsurat ponderea în care fiecare
din cele două componente îș i pun amprenta asupra definirii misiunii organizațiilor de afaceri.
(I4) Practicile non -etice ale unor mari corporații de pe diferite piețe, alături de efectele
cunoscute ale crizei globale din 2008 asupra afacerilor, au devenit actualmente argumente
conc rete pentru a susține necesitatea construirii unui capitalism moral în țările dezvoltate.
Între alte consecințe teoretice și pragmatice pe care le impune capitalismul moral, se află și
necesitatea luării în considerare a unor aspecte filosofice/umaniste at unci când fondatorii sau
managerii își definesc misiunea organizațiilor de afaceri. Așadar, există o relație pozitivă
puternic ă între tipul de capitalism (moral) construit și măsura în care se ține seama de
aspecte filosofice/umaniste în definirea misiunii organizațiilor de afaceri .
Metodologia de cercetare
Această cercetare este organizată într -un demers explicativ al cărui scop constă în
analiza ideii și, implicit a conceptului de ,,misiune" așa cum se regăsește acesta în literatura și
practica de specialitate. Avem în vedere, pe de o parte, o cercetare științifică la nivel
conceptual/teoretic (unde primează analize și explicitări ale unor modele ce fac referire la
tema de studiu), iar pe de altă parte, o cercetare empirică (în cadrul căreia ne raportăm analiza
la modalități clare de observare directă și de înțelegere a modului în care este percepută
formularea misiunii organizaționale în mediul de afaceri). Urmând, totodată, firul analizei
comparative, ne -am raportat la multitudinea și varietat ea de abordări conceptuale, teoretice și
practice referitoare la modalitățile de enunțare și definire a misiunii în organizațiile de afaceri.
De asemenea, cu privire la acest demers pe care l -am inițiat , dorim să precizăm că
printre instrumentele și mijlo acele utilizate pot fi amintite îndeosebi informațiile specifice
literaturii de specialitate, date despre firme naționale și internaționale (în maniera în care
accesul la acestea a fost uneori mai puțin facil) , activități metodologice specifice analizei
cadrului conceptual -teoretic relevant pentru scopul cercetării. În acest sens, cercetarea de față
reprezintă o abordare pragmatică în care sunt evidente o serie de analize de natură științifică
referitoare la condiționarea pragmatism -filosofie în definirea și adaptarea misiunii
organizațiilor de afaceri .

18
Conținutul cercetării este realizat astfel încât să fie evidențiate o serie de exemple și
modele de integrare a formelor de enunțare, implementare și concretizare a misiunii
organizaționale în cadrul compani ilor. Avem în vedere, de asemenea, ilustrarea câmpului
axiologic, relevanța semantică a noțiunilor inserate în formularea misiunii, cât și modalitățile
de validare a acestora la nivel teoretic și practic. De asemenea, abordările de natură
interdisciplinară pot să susțină, în opinia noastră, relevanța și aplicabilitatea rezultatelor
anticipate prin asumarea unei cercetări calitative Așadar, coordonatele proiectării conținutului
cercetării de față sunt construite în baza unor exemplificări secvențiale de natu ră valorică și
epistemologică cu referire, desigur, la enunțarea misiunii organizațiilor de afaceri.
Structura lucrării este proiectată în primul rând pe un studiu conceptual -teoretic
(Capitolele I -VII), iar în al doilea rând , pe o analiză cantitativ -calitativă a modului în care este
percepută enunțarea misiunii organizațiilor de afaceri la nivelul top -managementului
(Capitolul al VIII -lea).
Astfel, în Capitolul I (Ipostaze umaniste, morale și pragmatice ale antreprenorilor î n
competiția globală actuală din afaceri ) al cercetării de față, atenția noastră este focusată
îndeosebi pe analiza condiționării filosofie -pragmatism existentă în cadrul organizațiilor de
afaceri în raport cu ipostazele umaniste, morale și pragmatice ale a ntreprenorilor. Abordarea
noastră este una mai degrabă de reevaluare și recontextualizare teoretică /practică așa cum se
regăsește în competiția globală actuală de afaceri. Totodată, demersul nostru este focusat pe
identificarea modalităților prin care este posibilă corespondența pragmatică dintre competiție
și performanță luând în considerare enunțarea și implementarea misiunii organizaționale de
către decidenți. În acest context, avem în vedere o analiză sistemică a modelelor de
antreprenoriat regăsite la nivelul piețelor globale pe diferite sectoare economice (umanist,
moral, pragmatic) . Prin urmare, analiza asumată este de a identifica modalitatea în care este
explicitată misiunea organizațională (modul în care este enunțată și explicitată) din
perspectiv a comportamentului actorilor organizaționali.
Capacitatea actorilor socio -educaționali (fondatorii, top managementul etc.) de a
înțelege rolul unei noi tipologii manageriale la nivelul societății cunoașterii rezidă în
necesitatea ca ei să accepte anumite norme/valori morale, să distingă între bine și rău, între
corect și incorect pentru a construi și a dezvolta în timp un model antreprenorial valid. În
acest mod, perspectiva unui management umanist/moral/etic/pragmatic relevă modalități
diferite de repreze ntare a ceea ce reprezintă competiția și performanța organizației la nivel
global. Extrapolând această idee în dimensiunea realității sociale (dar nu distinct de cea a
realității economice propriu -zise) putem aprecia că o astfel de imagine evidențiază în m od clar
faptul că ideea de moralitate/etică poate fi argumentată din perspectiva tiparelor culturale,
raportate la o serie de factori interni/externi organizației de afaceri.
Organizațiile e conomico -sociale constituie actori sociali, „tranzistori‖ în calibrarea și
difuzarea informațiilor specifice unei culturi. Prin definiție, firmele contribuie direct și la
crearea și difuzarea avuției și/sau prosperității din orice țară/cultură (nu doar la difuzarea
cunoștințelor). Revine așadar , din punctul nostru d e vedere, top-managerilor (decidenților
primari) rolul de a fundamenta aceste reprezentări la nivel organizațional și de a le transfera în
spațiul vizibil, activ.
Prin această problematică dorim să evidențiem modul prin care competiția globală
actuală din afaceri poate fi explicitată în raport cu ipostazele umaniste, morale și pragmatice
ale actorilor ei, adică ale firmelor și ale altor ,,grupuri". Pe de o parte, dintr -o perspectivă pur
teoretică, materializarea misiunii organizaționale poate fi înțeleasă, din punctul nostru de
vedere, în măsura în care este înțeles și comportamentul antreprenorilor. Un astfel de
comportament poate fi corelat cu ideea standardelor morale (principii, etichete, așteptări,
cutume). Pe de altă parte, din perspectiva unui pragmat ism economic, remarcăm că astfel de
comportamente ale antreprenorilor, diferite, de altfel, prin modalitățile de asumare a

19
strategiilor/obiectivelor, pot să ne ofere indicii cu privire la ceea ce reprezintă un management
moral, respectiv unul de natură uma nistă, al unei organizații de afaceri.
Remarcăm în acest context necesitatea la nivelul organizației de afaceri a unor analize
care să vină în sprijinul susținerii ideilor de valorizare (în sens axiologic) și valorificare (în
sens economic) în raport cu modalitățile de orientare de pe piață. Altfel spus, este nevoie în
interiorul organizației de afaceri de studii referitoare la optimizarea relațiilor dintre interesele
decidenților și angajaților în raport cu sistemul valoric la care aceștia se raport ează. În acest
mod, dimensiunea explicativă a comportamentului organizațional poate fi corelată cu modul
în care este condiționat succesul organizației respective raportat la actorii din interiorul
acesteia.
O astfel de condiționare strategică evidențiaz ă înseși scopurile și obiectivele asumate la
nivelul managementului superior. Stabilirea și implementarea misiunii organizațiilor de
afaceri cu raportare explicită la modalitatea de impunere managerială de tip umanist implică o
dinamică și o reconsiderare/reevaluare continuă a strategiilor asumate de către decidenți.
Poate, de aceea, ideea unei reglementări a termenilor care definesc misiunea unei organizații
se dovedește a avea o natură umanistă în condițiile în care regăsim în cadrul acesteia idei care
fac referire la un univers de discurs specific naturii umane.
În condițiile în care admitem că atât ipostazele umaniste, morale și cele pragmatice ale
antreprenorilor reprezintă mai degrabă un cumul de norme, trăiri și activități care exprimă și
relevă în același timp identitatea organizației, putem admite că identificarea unor tipare
culturale și de personalitate regăsite în lumea afacerilor poate fi corelată la nivelul unei
analize sistemice cu însuși procesul de as umare a unei etici a enunțării și aplicării misiunii
organizaționale. Astfel, sunt posibile în cadrul unui astfel de demers științific o serie de
analize referitoare la existența unor tipare culturale și de personalitate din lumea afacerilor sau
la modalit ăți specifice de implementare a strategiilor manageriale. Mai mult, o astfel de
imagine ne poate arăta cum pot fi explicitate potențialele corelații dintre sistemul de valori al
organizației și identitatea/personalitatea acesteia în raport cu misiunea enun țată și asumată de
către decidenți.
Implementarea misiunii la nivel de organizație face trimitere la o analiză sistemică a
modului în care este posibilă orientarea pe piață. Or, un astfel de demers credem că poate
favoriza competiția și performanța la niv el local, cât și global în domeniul afacerilor.
Totodată, identificăm în practica economică o serie de situații în care analiza
comportamentului uman la nivel de organizație se concretizează în funcție de rezultatele
științifice interdisciplinare. O astfel de abordare este aceea a neuroeconomiei.
În acest sens, Paul J. Zak explică din perspectiva neuroeconomiei rolul pe care îl deține
oxitocina (denumită și ,,molecula morală") în comportamentul uman. Astfel, pornind de la
ideea conform căreia oxitocina repr ezintă un hormon reproductiv feminin datorită căreia
mamele își pot analiza bebelușii cu mult calm în timp ce îi hrănesc, Paul J. Zak admite că
există o legătură între această stare de fapt și ceea ce reprezintă comportamentul moral al
oamenilor.
Dezvolt ând un sistem bazat pe acest ,,joc al încrederii", P. J. Zak demonstrează că
prosperitatea unei societăți depinde tocmai de acest comportament empatic dintre oameni, cel
al încrederii. Generând empatia, oxitocina (care este în fond rezultatul a doi compuși
neurochimici, serotonina și dopamina) poate fi desemnată totodată o condiționare organică a
comportamentului moral. Această situație dă naștere în cele din urmă, prin intermediul
încrederii, ,,cercului virtuos" (cu cât există mai multă oxitocină, cu atât sunt mai ridicate
calitatea vieții și încrederea în ceilalți). Altfel spus, gradul de generozitate este crescut de
oxitocină și, prin urmare, există un fundament care poate explicita în mod clar deciziile
morale . De altfel, acest concept de ,,cerc virtuos" a fost preluat și în spațiul românesc de către
unii specialiști, fiind corelat cu ideea de management al calității la nivelul organizației

20
Aspectele trecute de noi în revistă în această primă parte a cercetării conduc la concluzia
că antreprenorii, fondat orii de companii/organizații și executivii din societatea postcapitalistă
ar trebui să se raporteze și la norme morale. Scopul unei firme trebuie indentificat în
exteriorul ei, respectiv în societate și în contribuția firmei la binele comun. Realizarea
scopului pe termen lung de orice firmă începe cu misiunea declarată și asumată în mod public.
În majoritatea cazurilor, antreprenorii vor înființa firme și/sau alte organizații pentru a
valoriza interesul unor grupuri de persoane către realizarea unui scop co mun.
Principalele aspecte identificate de noi în urma analizei referitoare la i postazele
umaniste, morale și pragmatice ale antreprenorilor în competiția globală actuală din afaceri
sunt date de:
(a) adaptarea marilor companii (implicit a strategiilor acestora) la ceea ce reprezintă în
societatea actuală economia globalizatoare se realizează și prin cultura organizațională,
aceasta începând cu enunțarea misiunii propuse;
(b) reorientarea strategii lor se materializează în ultimul timp mai mult pe canale de
comunicare și relaționare;
(c) accentul se pune pe metode specifice de persuasiune/marketing;
(d) validarea strategiilor manageriale este posibilă ca urmare a problematizărilor de natură
etică/mo rală, pragmatică în raport cu cele de natură socială/ecologică;
(e) existența unor reglementări etice ne permite să acceptăm în cadrul unei economii
competitive necesitatea unei etici a afacerilor;
(f) formularea misiunii organizaționale în raport cu ceea ce înțelegem prin ipostaze umaniste,
morale și pragmatice ale antreprenorilor în procesul competițional global comportă luarea în
considerare a unor aspecte specifice legate de strategii, comportament organizațional, cultură
organizațională, responsabilita te, asumare și materializare temporală, abordări
interdisciplinare (neuroeconomia, psihoeconomie, socioeconomie ș.a.).
În Capitolul al II-lea (Contexte, cerințe și condiționări inițiale în definirea și
enunțarea publică a misiunii organizațiilor de afaceri ) analizăm conceptul de ,,organizație
de afaceri " din perspectivă sistemică și cum are loc enunțarea publică a misiunii acesteia.
Punctul de plecare în ceea ce privește o astfel de abordare este dat de analiza modului în care
pot fi explicitate pragmatic teoriile comportamentale la nivelul organizațiilor de afaceri.
Astfel, interesul nostru este focusat pe identificarea principalelor contexte ale dezvoltării
economice care fac posibilă schimbarea de atitudine cu privire la comportamentul
organizațional .
În acest sens, problematica adusă în discuție ne permite să luăm în considerare ideea de
pragmatism social, idee care poate fi corelată, din punctul nostru de vedere cu ceea ce
reprezintă misiunea unei organizații de afaceri și implicit, enunțarea și concretizarea acesteia.
Asumpția pe care o avem în vedere este aceea de urmări modalitățile de definire/enunțare a
misiunii organizaționale în raport cu viziunea, cultura, valorile, strategiile organizației de
afaceri. Sunt evidente în acest mod, pe de o parte, o serie de optici în definirea/enunțarea
misiunii organizațiilor de afaceri , iar pe de altă parte, condiționări și influențe specifice asupra
enunțului formulat/conținutului regăsit la nivelul organizației de afa ceri.
Dinamica unui proces funcțional al organizației de afaceri evidențiază o abordare
metodologică a componentelor acestora. În aceste condiții, problema unor standarde
manageriale este semnificativă la acest nivel organizațional. În plus, modalitatea e pistemică
de înțelegere constă tocmai în însăși forma de manifestare a pragmatismului antreprenorial
generat în urma concretizării strategiilor de acțiune.
Un prim argument pe care îl aducem în sprijinul acestei idei, constă în faptul că,
realitatea economică presupune în contextul noii societăți a cunoașterii o stringentă nevoie de
reorganizare. Această stare de fapt dobândește legitimitate științifică în măsura în care
misiunea și enunțarea misiunii organizațiilor de afaceri se raportează la natura subiectivă a

21
propriilor principii valorice ( contextul axiologic ). De asemenea, ponderea ridicată a tot ceea
ce ține de schimbare, din punct de vedere managerial, nu face decât să exprime necesitatea
unor deschideri metodologice referitoare la asumarea procesului economic.
Avem în vedere, în acest context, transformările majore pe care societatea le -a cunoscut
foarte bine de -a lungul timpului ( contextul economic ). În acest sens, ap reciem că o nouă
perspectivă a rolului afacerilor în societatea contemporană ilustrează, din punct de vedere
managerial, asumarea unei noi paradigme științifice. Astfel, modalitățile de abordare a
problemelor legate de riscurile economice relevă faptul că procesele și fenomenele realității
specifice organizației de afaceri devin comprehensibile în măsura în care standardele de
evaluare se raportează la evoluțiile din cadrul sistemului social.
Apariția unor crize economice pe plan mondial (a se vedea conseci nțele actualei crize
globale survenită în SUA și apoi propagată în toată lumea) a determinat o reașezare și o
reevaluare a modalităților de funcționare caracteristice organizațiilor de afaceri. Este vorba
despre o nouă modalitate de interpretare asupra ―fi losofiei de afaceri‖ ( contextul
epistemologic/filosofic ).
Un al doilea argument care vine să justifice necesitatea reevaluării sistemului
organizațiilor de afaceri trimite la ideea de proces decizional. Un astfel de proces decizional
relevă importanța rel ației dintre practica organizațional -socială și valorile organizațional –
sociale . Avem în vedere îndeosebi performanța și reorganizarea la nivel de decizie axiologică
a dimensiunii antreprenoriale .
Această perspectivă se reintegrează într -o dimensiune socială, în cadrul căreia sunt
evidente structuri funcționale construite în funcție de anumite repere valorice. Avem în
vedere, în această situație, raportarea enunțării și definirii misiunii organizației de afaceri la
reperele valorice care se regăsesc la nivel social ( contextul social ). Ideea pe care dorim să o
subliniem este că enunțarea și definirea misiunii organizației de afaceri ―obligă‖ pe actorii
decidenți să ia în considerare acele trăsături/aspecte care se manifestă în mod
individual/particular l a nivelul societății.
O primă trăsătură este aceea care face referire la ideea de schimbare. Experiența socială
ne arată că societatea în genere se transformă gradual. Altfel spus, valorile sociale transce nd
procesul de socializare care este total diferit în societatea contemporană. În acest context,
credem că reevaluarea realității economice presupune o interpretare științifică judicioasă și
asupra ideii de ,,organizație de afaceri‖. Astfel, identitatea unei organizații de afaceri –
regăsită în enunțarea ș i definirea acesteia – evidențiază o imagine a procesului funcțional
pasibilă în orice moment de transformare.
O altă trăsătură definitorie regăsită la nivelul organizațiilor de afaceri este aceea legată
de înțelegerea comportamentului etic . Referitor la acest aspect, în literatura de specialitate se
regăsește ideea unui model integrativ . Un astfel de model presupune ca la nivelul organizației
de afaceri să se regăsească o ,,arhivă‖ în cadrul căreia să existe un istoric al deciziilor și al
celor mai importanți factori care au avut un impact relevant asupra comportamentului
angajaților într -o anumită perioadă de timp . De altfel, astfel de factori se raportează la
contextul uman, material și temporal.
Contextul uman în elaborarea misiunii necesită o ana liză prealabilă a factorului uman
implicat în procesele economice de referință, acesta constituind nu numai o coordonată a
profilului organizațional, dar și un orizont de proiecție a finalităților scontate. Sfera resurselor
umane constituie un indice consi derabil în evaluarea utilității economico -sociale și a
potențialului de dezvoltare, dar și de verificare a viabilității misiunii de afaceri. Totodată,
resursele umane dețin un rol fundamental în concretizarea misiunii organizaționale. Mai mult,
resursele umane sunt acelea prin care se reflectă obiectivele asumate. Resursele umane sunt,
așadar, acele structuri care dau viață organizației, fiind în același timp ―responsabile‖ de
valorile, normele, simbolurile, procesele funcționale și decizionale ale acestei a. Cu alte

22
cuvinte, contextul uman nu face decât să ofere o imagine clară a ceea ce reprezintă cultura
organizațională.
Contextul material juxtapune condițiile de elaborare a misiunii de afaceri cu
posibilitățile de susținere a proceselor implicate în apli carea concretă a directivelor prevăzute
în extensia misiunii de afaceri. De asemenea, coordonatele materiale asigură formularea
optimă a intențiilor actorului economic în raport cu posibilitățile reale de valorificare ale
proiectului economic asumat. Un as tfel de context material este determinat de situația
financiară a grupului țintă (de exemplu, în formularea misiunii organizaționale putem regăsi o
idee de forma dorim realizarea unui produs de calitate la un preț accesibil ), de accesul la
resurse sau de p rocesul de dezvoltare a organizației de afaceri.
Contextul temporal exprimă faptul că stabilirea misiunii trebuie corelată cu obiectivele
organizaționale pe diferite orizonturi de timp, iar direcția trebuie să fie dinspre viitor spre
prezent. În acest mod, concretizarea misiunii unei organizații de afaceri trebuie să ia în
considerare relația dintre definirea în mod clar a obiectivelor anuale și obiectivele formulate
pe un minimum de cinci -zece ani . În acest context, considerăm că definirea/enunțarea
misiunii organizaționale nu trebuie să se situeze în dimensiunea ambiguității conceptuale; mai
simplu spus, enunțul ce va rezulta drept misiune trebuie să fie coerent și uș or de perceput de
publicul larg . Altfel spus, apreciem că formularea în genere a mis iunii organizaționale ar
trebui să aibă în vedere și anticiparea momentelor cheie din evoluția ulterioară a fenomenelor
economice și sociale întâlnite la nivel global (atât din perspectiva a ceea ce își dorește,
pragmatic, decidentul ce enunță misiunea, re spectiv profitabilitate, dividend e etc., cât și din
perspectiva ipotetic ă, a ceea ce ar fi posibil ca oportunități induse de piețe și contexte socio –
economice).
În acest sens, considerăm că este necesară o regândire a strategiilor de abordare cu
privire la definirea și enunțarea misiunii organizațiilor de afaceri. De aceea, demersul nostru
de cercetare ia în considerare o sinteză proprie pe baza a ceea ce oferă literatura
internațională/română de management și care vizează aspecte explicite sau nu cu privir e la
unghiul din care este abordat „mecanismul‖ pragmatic de definire și enunțare a misiunii
organizațiilor de afaceri:
(a) Ȋntr -o primă optică de enunțare a misiunii organizației de afaceri se face referire la
conceptele de ,,misiune " (mision statement ), ,,viziune " (vision statement ) și ,,valori " (values
statement ).
(b) O altă abordare care se întâlnește la nivelul organizațiilor de afaceri este aceea care
asociază ,,misiunii " conceptele de ,,obiective " și ,,strategii ".
(c) O altă perspectivă, prezentă în enunțarea explicită a misiunii pe care și -o propune
organizația, este aceea care ia în considerare, pe de o parte, valorile (care au fost și rămân
elementul esențial în jurul căruia se structurează cultura organizațional ă), iar pe de altă parte,
comportamentul (care se prezintă ca un „indicator‖ relevant pentru domeniul eticii afacerilor
care ne arată măsura în care organizația respectă mai mult sau mai puțin condiționările etice,
își asumă mai mult sau mai puțin îndeplin irea unor responsabilități sociale etc.).
În sinteză, principalele aspecte identificate de noi în procesul de definire/enunțare a
misiunii organizațiilor de afaceri pot fi enunțate după cum urmează:
a. Este nevoie ca decidenții ce își propun un astfel de demers (fondatorii firmei, top
managementul etc.) să distingă clar între perspectiva și condiționările pragmatice față de
perspectiva și condiționările filosofice/umaniste/ morale/etice ce își pun „amprenta‖,
deopotrivă, asupra întregului demers;
b. Condiționările și restricțiile de natur ă pragmatică în definirea și, eventual,
actualizarea misiunii derivă îndeosebi din specificitatea impusă de tehnologii, piețe, cerințele
consumatorilor, componenta inovativă/antreprenorială etc.;

23
c. Condiționările și restricțiile de natura filosofică în definirea și, eventual, actualizarea
misiunii derivă îndeosebi din faptul că societatea actuală a cunoașterii este și rămâne o
societate „dominată‖ de companii, firme și corporații , iar fiecare actor de acest tip are în mod
vădit și o finalitate socială, chiar atunci când este organizată pe criteriu lucrativ; dacă
decidenții chemați să enunțe misiunea și/sau să o adapteze (fondatorii, top -managementul
etc.) ignoră distincția între bine și rău , între corect și incorect, î ntre etic și non -etic ca finalitate
a oricărui demers economic , atunci este extrem de mică probabilitatea ca entitatea condusă să
devină una de succes pe termen lung
Capitolul al III-lea al cercetării noastre ( Analiza relației dintre misiune, obiective și
strategii ale organizațiilor de afaceri ) este centrat, ȋntr -o primă etapă, pe explicarea
conceptului de ,,obiectiv organizațional", cât și pe identificarea de strategii relevante care
permit enunțarea/definirea și concretizarea misiunii organizaționale. Î n acest mod, considerăm
că misiunea organizațională constituie un punct de plecare relevant ȋn ceea ce privește
asumarea de către decidenți și angajați a obiectivelor și strategiilor la nivel de organizație.
Astfel, ȋntr -o a doua etapă, demersul nostru va avea ȋn vedere o analiza structurală a modul ui
în care se comportă organizația pe piață, dar și cum este percepută în funcție de obiectivele și
strategiile l a care aceasta se raportează .
Conceperea/dezvoltarea unor strategii de acțiune care să permită atât elaborarea,
modelarea și sintetizarea misiunii organizaționale, cât și a unor secvențe valorice active, nu
poate decât să reitereze în plan structural o imagine a ceea ce reprezintă organizația de afaceri,
atât din punctul de vedere al identității pe care o afișează, cât și din punctul de vedere al
personalității pe care o exprimă
Un prim aspect pe care îl avem in vedere referitor la demersul nostru este acela care
face trimitere la relația dintre misiune și obiective, pe de o parte, cât și la relația dint re
misiune și strategii, pe de altă parte. În aceste condiții, suntem interesați, în primul rând, de
relevanța conceptului de ,,misiune" în interiorul organizației de afaceri, interpretările și
explicitările cu privire la acest concept și modalitățile prin care o organizație devine eficientă
în virtutea asumării circuitului misiune -obiective -strategii -viziune de către decidenți. Prin
urmare, o analiză a acestor aspecte trebuie să fie corelată, după opimia noastră, cu nevoile și
cerințele de pe piață. În al doilea rând, analiza noastră se concentrează pe conceptul de
,,obiectiv organizațional" și corespondența acest uia cu misiunea organizațională.
Un al doilea aspect urmărește să aducă în discuție și să analizeze modalitățile prin care
alternativele strategi ce pot fi raportate la ideea de beneficiu în raport cu analiza mediului
intern și a celui extern organizației de afaceri. Astfel, analiza se va concentra pe identificarea
acelor aspecte care permit sustenabilitatea organizației de afaceri, pornind de la di mensiunea
valorică regăsită în cadrul culturii acesteia. Prin această abordare, nu dorim decât să aducem
în discuție comportamentul organizației pe piață, comportament care poate fi explicitat, în
opinia noastră, pe de o parte, în funcție de secvențele val orice la care acesta se raportează, iar
pe de altă parte, în baza managementului strategic asumat de către decidenți.
Analiza ideii de strategie din perspectiva conceptului de ,,eficientizare" generează o
serie de interpretări care aduc în evidență rolul ș i importanța pe care o au actorii
organizaționali în activitățile derulate în cadrul organizației de afaceri. În plus, implicarea
acestora în probleme directe ce țin de procesul decizional al organizației poate reprezenta, în
opinia noastră, un element de bază în susținerea ideii de responsabilizare organizațională.
Argumentul pe care îl aducem în acest sens este acela că o activitate economică performantă
relevă o strategie bine pusă la punct. Or, odată cu diferențierea dimensiunilor axiologice se
diversif ică și formele de manifestare, acțiune specifice actorilor organizaționali. Această
imagine reprezintă în fond expresia unei strategii manageriale ca formă fundamentală de
raportare a misiunii la sistemul valoric al organizației. În aceste condiții, sunt e vidente la
nivelul procesului decizional relațiile dintre activitatea managerială (ca strategie aplicată) –

24
performanță -calitate. Această stare de fapt relevă faptul că strategia asumată se raportează, pe
de o parte, la actorii organizaționali, iar pe de a ltă parte, la procesul managerial asumat de
către decidenți. Totodată, beneficiul obținut în urma derulării activităților economice
evidențiază în opinia noastră însăși dimensiunea valorică a organizației de afaceri.
Dincolo de existența diferitelor model e care stau la baza definirii misiunii organizațiilor
de afaceri, putem remarca faptul că fundamentarea acesteia este legitimată de modul în care
sunt stabilite obiectivele/strategiile acesteia. În altă ordine de idei, corelarea obiectivelor cu
valorile or ganizaționale reprezintă, în opinia noastră, imaginea filosofiei acesteia. Așadar,
existența unor aspecte de acest gen își găsește corespondență pragmatică în ceea ce reprezintă
însăși cultura organizațională ( Figura nr.3. 1).
.

Figura nr.3 .1 – Corespondența pragmatică a componentelor ce exprimă filosofia organizației
de afaceri

Sursa: elaborare autor
Relevanța conceptului de ,,misiune" ȋn cadr ul organizațiilor de afaceri dev ine evidentă
ȋn măsura ȋn care acesta ȋși dovedește utilitatea prin ancorarea ȋn câmpul aplicabilității. Astfel,
existența strategiilor și implicit, a obiectivelor organizaționale fac posibilă validarea misiunii
ȋn timp. Mai mult, ȋn raport cu strategia asumată de către decidenți, misiunea organizațională
dobândește validitate antreprenorială ȋn măsura ȋn care este posibilă concretizarea
principalelor obiective (pe t ermen scurt, mediu și ȋndelungat) derivate din aceasta. Prin
urmare, buna funcționare a organizației de afaceri depinde de modul ȋn care pot fi corelate
misiunea organizațională, strategiile acesteia și obiectivele care trebuie concretizate pe termen
lung, mediu și scurt.
Astfel, ținând cont de aspectele aduse în discuție putem identifica o serie de concluzii
care pot fi rezumate astfel:
(a) formularea și implementarea strategiei organizaționale este condiționată de modul în care
sunt bine stabilite misiu nea și activitatățile la nivel de organizație;
(b) formularea în mod clar, coerent a obiectivelor organizaționale trebuie să fie precedată în
mod necesar de enunțarea misiunii;
(c) stabilirea strategiei trebuie să fie precedată de enunțarea obiectivelor o rganizaționale;
(d) fiecare obiectiv trebuie să fie operaționalizat în raport cu dimensiunea structurală și
funcțională a organizației;
(e) enunțarea obiectivelor ar trebui, în opinia noastră, să se realizeze în funcție de
dimensiunea la care se raporteaz ă, în mod clar, concis și echilibrat pe diferite niveluri de
organizare. Cultura organizațională cu
valorile asociate acesteia
Scopul organizației STRATEGIE
OBIECTIVE
MISIUNE

25
Capitolul al IV -lea (Studiul relației dintre misiune, valori ale top -managementului și
cultura organizațiilor de afaceri ) aduce în discuție o serie de aspecte legate de asumarea unui
management pragmatic în interiorul organizației de afaceri. Suntem interesați în această parte
a cercetării de a vedea dacă și cum este posibilă o condiționare pragmatică între misiunea
organizațională, valorile top -managementului și cultura organizațional ă în raport cu ideea de
identitate organizațională/identitate corporatistă. Problematica pe care încerc ăm să o supunem
analizei noastre face trimitere în acest sens la o serie de modele explicative cu privire la
secvențele valorice regăsite în contextul or ganizațional (de exemplu, modelul structural
organizațional al lui Geert Hofstede sau modelul conexiunii dintre cultură și performanță al
lui Lawrence G. Hrebiniak) .
Totodată, suntem interesați să vedem în ce condiții poate fi asumat un management
umanist al performanței organizaționale. Considerăm relevantă ideea conform căreia o astfel
de performanță poate fi analizată și explicată din perspectiva ideilor de inovare și filosofie a
firmei. De altfel, o astfel de problematică face posibilă luarea în conside rare a aspectelor
legate de ( re)actualizarea misiunii organizației în concordanță cu ceea ce presupune contextul
schimbării sau contextul adaptării . În plus, avem în vedere o analiză a modului în care
decidenții (top -managerii) pot să -și asume identitatea organizațională, cât și sistemul de
valori, toate acestea raportate la dimensiunea practicilor antreprenoriale coroborate cu o serie
de factori int erni/externi.
Este de remarcat că, din perspectiva cercetării noastre , sugerăm o clasificare a valorilor
pe care se fundamentează cultura organizațională în funcție de ace lași grad de permeabilitate
și/sau percepere a ei de către diverși „actori‖; în sens ul invocat, vom discuta de valori
deductibile și valori dezirabile .
a. Valorile deductibile sunt, de cele mai multe ori, cele explicitate în standarde și
principii directoare, atât pentru top -manageri, cât și pentru resursele umane implicate în
procesul de concretizare a misiunii organizaționale .
b. Valorile non -deductibile , dar dezirabile , pe de altă parte, care credem c ă trebuie
corelate cu ideea de atașament personal față de principiile cu care operează compania .
În aceste circumstanțe, un set de valori vizibile generează un model al responsabilizării
tuturor actorilor implicați în activitățile organizaționale, garantând astfel coerența valorizărilor
în circuitul societate -corporație -individ .
Pentru a aprecia rele vanța aceste i distincții între fondul valoric deductibil și cel
dezirabil, sunt necesare o serie de delimitări conceptuale:
 Valorile deductibile nu sunt întotdeauna valori active, așa cum cele dezirabile nu sunt
cu necesitate valori pasive. Mai mult, se poate susține că există valori deductibile la nivel
organizațional, dar neîncadrate în procesele organizaționale. Un exemplu de astfel de valori
deductibile (dar pasive ) este întâlnit în cazul inconsistențelor între strategiile manageriale și
cele de marke ting.
 Valorile deductibile nu se identifică doar la nivel de top -management, ci pot fi reperate
în întregul circuit organizațional. Spre exemplu, atitudinea cooperativă la nivel departamental
poate constitui o valoare deductibilă și fără a fi prevăzută în politica organizațională.
 Valorile dezirabile nu sunt, cu necesitate, valori individuale. Mai mult, este
recomandată o clarificare a relației dintre valorile deductibile -valorile individuale și valorile
cu potențial de dezvoltare în cultura organizaționa lă.
 Valori dezirabile pot promova inclusiv top -managerii, prin experiența și profilul
psihologic. În acest sens, trebuie precizat că relația valori organizaționale – valori manageriale
nu constituie o construcție tautologică (spre exemplu, doar unele valori ale top -managerilor
devin valori organizaționale; conversiunea acestei formule este, în aceeași măsură, validă).
În acest sens, p rincipalele aspecte identificate de noi în acest demers analitic s unt
următoarele:

26
a. Identitatea fimei este generată /derivată de misiune;
b. Cultura organizațională constituie un factor relevant care diferențiază și, în același
timp, personalizează organizațiile de afaceri și, implicit, misiunea acestora;
c. Identitatea organizațională ( organizational identity ), înțel easă ca imagine, specifică
procesului de administrare a afacerilor este pa rticulară doar pentru ea însăși.
Capitolul al V-lea (Rolul și importanța fondatorilor, cât și a topmanagementului, în
procesul de impunere/ acceptare a misiunii de către toți membrii organizației de afaceri )
prezintă o serie de aspecte care fac referire la fundamentele relaționale speci fice modalităților
de impunere/ acceptare a misiunii în interiorul organizației de afaceri . Avem în vedere în acest
context, pe de o parte, perspectiva filosofică a organizației, iar pe de altă parte, perspectiva
pragmatică (economică). De asemenea, vom urmări relevanța strategiilor manageriale
instituite la nivelul organizațiilor de afaceri, așa cum sunt acestea percepute de către decidenți,
angajați și fondatori. În acest sens, ave m în vedere, în primul rând, o analiză sistematică a
unor companii de top din domeniul auto și nu numai. În al doilea rând, analiza noastră se
concentrează pe o serie de modele de conexiune și de integrare a secvențelor valorice în
sistemul organizațiiilor de afaceri, iar pe de altă parte, pe modalitățile de legitimizare a
activităților specifice acestora, în raport cu o serie de tipare culturale și de personalitate din
lumea afacerilor.
Linia argumentativă dezvoltată în acest capitol este orientată spre cercetarea
fundamentelor relaționale speci fice modalităților de impunere/ acceptare a misiunii
organizației de afaceri. În aceste condiții, termenii de apreciere a modului î n care pot fi
validate (și chiar sunt) strategiile manageriale sunt organizați într -un registru de îndatoriri
morale, proiectate ca obligații și recomandări de ordin managerial. Așadar, în măsura în care
asimilarea unui proiect managerial și recunoașterea unui etalon antreprenorial de succes sunt
validate în mediul de afaceri, putem vorbi despre impunerea misiunii organizaționale,
declarată și asumată anterior concretizării acesteia.
Remarcăm că un corolar al acestei conceptualizări este reprezentat de cond iționările
dintre modalitățile de impunere/acceptare/formulare/ enunțare a misiunii organizației de
afaceri (axate pe categorii specific antreprenoriale sau conceptual -lingvistice prescriptive și
descriptive) și misiunea antreprenorială a organizației propr iu-zise (formulată pe baza
cerințelor/nevoilor în plan economic/social/ politic). Secvențele antreprenoriale rezultate și
ilustrate în plan social ca urmare a derulării de activități economice anticipează, în opinia
noastră, în domeniul managementului și ad ministrării afacerilor, modele de (re)construcție a
ceea ce reprezintă o afacere de succes. Totodată, pentru a identifica rep erele pragmatice și
filosofice/ umaniste corelate cu activitățile economice, acest studiu este orientat spre
identificarea parametri lor axiologici, prin intermediul cărora este definită sau se poate defini
misiunea corporațiilor, respectiv filosofia acestora.
Cercetarea se concnetrează în acest punct pe relevanța strategiilor în raport cu procesul
de impunere/acceptare a misiunii de către membrii organizației de afacei. Astfel, analiza
sistematică s -a realizat asupra unpor companii considerate a fi de top pe piața auto (Ford,
General Motors, Toyota, Renau lt), cât și pe o serie de modele de conexiune și integrare a
activităților manageriate de către top -manageri. Astfel, interesul nostru a fost orientat spre
modul în care se configurează filosofia organizației în raport cu modalitățile specifice de
impuner e/acceptare a misiunii organizației de afaceri. S -au avut în vedere în acest context
dimensiunea cerințelor și expectanțelor din interiorul organizației, cât și interpretarea
modurilor de valorizare și de inserție a resurselor și principiilor morale asumat e în planul
deciziilor de natură managerială. Așadar, complexitatea procesului de impunere/acceptare a
misiunii organizaționale ne arată că dimensiunea pragmatică se află în strânsă conexiune cu
cea filosofică (umanistă).

27
În aceste condiții, analiza din acest capitol este concentrată și pe distincția dintre
conceptele de ,,putere soft" ( soft power ) și ,,putere hard" ( hard power ), cât și pe modalitățile
de transfer conceptual și metodologic în dimensiunea administrării afac erilor. Suntem
interesați să vedem în ce măsură aplicabilitatea celor două concepte poate fi corelată cu ideea
de impunere a misiunii unei organizații. Așadar, avem în vedere analiza acelei situații care
face referire la acceptarea în mod benevol de către salariați a misiunii organizaționale, cât și a
aceleia care evidențiază impunerea misiunii prin structuri de putere hard.
În acest sens, redăm câteva dintre aspectele identificate de noi cu privire la tema
studiată:
(a) Analiza rolului și importanței fon datorilor, cât și a top -manageme ntului în procesul de
impunere/ acceptare a misiunii de către toți membrii organizației de afaceri ne arată că întregul
demers pe acest subiect rămâne dependent de tiparul de cultural și de personalitate pe care -l
afișează fo ndatorii și cultura la "vârful" organigramelor (comportamentul manifestat devine
un veritabil vector de facilitare a acceptării misiunii pentru ceilalți salariați);
(b) Analiza istoricului și a misiunii diferitelor corporații focusată pe tiparele culturale și de
personalitate din lumea afacerilor poate reprezint a un reper important în ceea ce privește
asumarea unui registru valoric la nivelul organizației de afaceri (istoricul generează anumite
coordonate filosofice și pragmatice pentru analiza momentului ș i formularea implicită a unor
strategii pentru viitor);
(c) Asumarea managerială a modului de impunere a misiunii organizaționale conferă o
imagine aparte a tiparului cultural și de personalitate, în sensul că modalitățile de raportare ale
decidenților la cerințele angajaților, ale clienților și ale comunității fac posibilă conturarea
unor variabil e noi în strategia implementată;
(d) Problematica rolului și importanței fondatorilor, cât și a top -manageme ntului în procesul
de impunere/ acceptare a misiunii de către toți membrii organizației de afaceri relevă aspecte
care țin mai degrabă de un proces de redefinire a principalelor strategii sau de fuziuni (așa
cum s -a întamplat de pildă în cazul Ford, General Motors, Toyota) ca urmare a unor
condiționări de natu ră internă/ externă;
Capitolul al VI -lea (Criza globală și alte contexte ce impun adaptarea în timp a
misiunii organizațiilor de afaceri ) abordează problematica adaptării în timp a misiunii
organizațiilor de afaceri în contexte și situații specifice (glob alizare, crize economice,
transformări sociale, politice etc.). Din acest punct de vedere, conotația pragmatică a enunțării
misiunii organizațiilor de afaceri relevă, în unele situații, o imagine care ar putea fi sinonimă,
din punctul nostru de vedere, cu ideea de mutație (înțeleasă în sens de
transformare/schimbare). Or, o astfel de transformare presupune însăși
reglementarea/reevaluarea misiunii din punct de vedere managerial: reformulare, readaptare,
reajustare.
Adaptarea misiunii organizațiilor de a faceri presupune o reconsiderare a modului în
care sunt puse în aplicare și se concretizează strategiile manageriale. Cu alte cuvinte, este
vorba despre "reinventarea" organizației de afaceri, cât și despre asumarea de către decidenți a
unei noi abordări î n ceea ce privește creșterea și dezvoltarea pe piață. Astfel de schimbări vin
să răspundă, de altfel, noilor transformări și cerințe din punct de vedere, economic, social,
politic, ecologic ș.a.m.d.
Dinamica structurilor economice și creșterea exigențelor în raport cu domeniul
managerial impune o reconsiderare periodică a misiunii organizației de afaceri. Având în
vedere premisa stabilității, putem afirma că termenii de reglementare a misiunii trebuie
standardizați după un model organic de admitere. Prin re vocarea anumitor aspecte prevăzute
în proiectul inițial de acțiune se poate ajunge la o problemă de inconsistență sistemică
generată de sincope și discontinuități de ordin operațional. Astfel este necesar să distingem
între ajustarea și reformularea misiun ii de afaceri prin apelul la triada definitorie a

28
programului -ghid de organizare a angrenajului organizațional: stabilitate -durabilitate –
eficiență.
Existența capitalismului moral la nivelul companiilor/firmelor de afaceri se justifică în
măsura în care su sținem ideea că orice model de afaceri trebuie concretizat în acord cu
principiul responsabilității sociale. Mai mult, necesitatea unei conexiuni strânse între binele
comun și interesul privat susține ideea însăși de capitalism moral în societatea actuală. În
acest mod, capitalul firmelor nu este doar unul strict financiar, ci, este unul constituit și pe idei
precum cele de responsabilitate socială, umanism, reputație organizațională, capital fix. Or,
maximizarea fiecăreia dintre aceste forme de capital poa te genera, în opinia lui Stepen B.
Young, dezvoltarea și creșterea companiilor. Prin urmare, valorile morale sunt în fond cele
care dau sens ideii de capitalism moral.
În aceste condiții, considerăm că este necesară repunerea în discuție a principiilor ce
stau la baza tezei sistemului capitalist. De asemenea, susținem ideea necesității construirii
unui capitalism moral la nivelul economiilor de piață actuale. În acest mod, credem că și
filosofia firmelor/companiilor, a modului în care ar putea fi gândită și abordată o afacere ar fi
una care să fie în acord cu nevoile și cerințele pieței reale. De altfel, regăsim în ultimul timp
în conținutul misiunii unor firme/companii o serie de trimiteri la astfel de componente ale
capitalismului moral, fără însă a consti tui o imagine de ansamblu a ceea ce reprezintă
aproximativ dimensiunea teoretică și practică a acestuia.
Cu privire la necesitatea adaptării în timp a misiunii firmelor, opiniile la care am ajuns
se prezintă astfel:
(a) Adaptarea în timp a misiunii organizaționale în raport cu mecanismele pieței
(inter)naționale este posibilă ca umrare a analizei principalelor contexte care fac posibilă
această stare de fapt;
(b) Reglementarea misiunii din punct de vedere managerial (reformulare, reada ptare și
reajus tare) se poate materializa în opinia noastră prin apelul la triada stabilitate -durabilitate –
eficiență;
(c) Enunțarea și acceptarea ideii de misiune organizațională din punct de vedere ,,științific" a
apărut în timp ca urmare a schimbării de perspectivă/vi ziune din partea decidenților
(fondatori/top -manageri); cu toate acestea, în cazul multor organizații de afaceri nu se
regăsește în prezent enunțată misiunea organizațională; de aceea, considerăm că modalitățile
de abordare a problemelor legate de formular ea, implementarea și concretizarea misiunii
organizațiilor de afaceri pot reprezenta în condițiile actuale un punct de pornire în dezvoltarea
procesului de sustenabilitate și dezvoltare a afacerii propriu -zise;
(d) Remarcăm un interes scăzut în mediul de afaceri din România în ceea ce privește
demararea unei afaceri luând î n considerare ideea de misiune/ viziune organizațională; doar în
cazul companiilor de top este vizibil un astfel de interes și o astfel de raportare.
Capitolul al VII -lea (Perspective fi losofice sau pragmatice în enunțarea misiunii
oprganizațiilor de afaceri?) urmărește o analiză asupra modalităților de reformulare a
misiunii organizaționale din perspectivă filosofico -economică. Într -un astfel de demers
analitic am ales ca titlu, respecti v subtitlu, un conținut interogativ tocmai pentru a sublinia
relevanța procesului de enunțare/reformulare a misiunii organizaționale în raport cu cele două
perspective (filosofică și economică). Astfel, în prima parte vom încerca să identificăm o serie
de argumente pro -, respectiv contra, cu privire la modalitatea de enunțare a misiunii
organizaționale ca secvență sau ca proiect dezirabil în lansarea și dezvoltarea unei afaceri. În a
doua parte a cercetării, atenția noastră se va concentra asupra ideii de ( re)formulare a misiunii
organizaționale din perspectiva, pe de o parte, a profesionalizării actului managerial, iar pe de
altă parte, din perspectiva transformărilor de natură politică, socială, economică, idee care ar
putea sta, în opinia noastră, la baza reconfigurării profilului organizației în mediul de afaceri.

29
În aceste condiții, abordarea noastră se cocnetrează pe contextul în care se poate enunța
și (re)formula misiunea organizațiilor de afaceri în raport cu o posibilă conexiune între cele
două perspective filosofică și economică. Avem în vedere, o analiză a conținutului misiunii
organizaționale din perspectiva modului în care este posibilă o disociere între pragmatic și
practic, iar pe de altă parte, din perspectiva explicitărilor venite din domeniul mediului de
afaceri și care fac trimitere la condiționările și contextele istorico -filosofice (în spațiul real ș i
cel virtual). Prin urmare, interesul nostru este focusat pe identificarea perspectivelor filosofice
și pragmatice în procesul de enunțare a misiunii organizațiilor de afaceri, cât și pe o analiză a
posibilelor corelații între acestea.
Pornind de la dimen siunea realității sociale și economice, observăm că la nivelul
organizației de afaceri competiția poate fi explicitată în raport cu o serie de ipostaze filosofice
(umaniste, morale) și pragmatice (stare de fapt asupra căreia ne -am orientat analiza științif ică,
de altfel, în Capitolul I). În aceste condiții, considerăm că la nivelul organizațiilor de afaceri,
analiza unor astfel de perspective filosofice sau pragmatice cu privire la enunțarea misiunii,
trebuie să vizeze un întreg proces de reevaluare și reco ntextualizare teoretică/practică. Altfel
spus, dincolo de enunțarea misiunii organizaționale (în plan teoretic), atât fondatorii, cât și
decidenții trebuie să aibă în vedere atât corespondența pragmatică dintre competiție și
performanță, cât și modalitățil e specifice de acțiune, desfășurare a principalelor activități din
interiorul organizației.
Totodată, dacă analizăm cele două tipuri de perspective (filosofică și pragmatică),
considerăm că raportarea trebuie realizată și asupra comportamentului organizați onal. Avem
în vedere îndeosebi în acest context reperele axiologice adiacente criteriilor de evaluare a
performanței organizaționale. Mai mult, optimizarea și administrarea resurselor (oricare ar fi
acestea , materiale, financiare, umane) reprezintă un aspe ct relevant în ceea ce privește
explicarea misiunii organizaționale din perspectiva unui astfel de comportament
organizațional.
Procesul în sine de enunțare/impunere/acceptare a misiunii în raport cu strategiile
asumate de către fondatori/decidenți exprimă , dincolo de dezideratul eficienței propriu -zise, o
imagine specifică a modului în care se poate vorbi/accepta o filosofie organizațională.
Enunțarea misiunii organizaționale reprezintă o etapă prin care responsabilitatea tuturor
angajaților ar trebui orie ntată în societatea actuală și spre responsabilitatea socială. Tocmai de
aceea, în cadrul acestui demers științific avem în vedere o analiză integrată a modului în care
paradigma managementului epistemologic se impune în ,,noua realitate economică‖.
În ac est context, avem în vedere îndeosebi principalele transformări care sunt vizibile la
nivelul dimensiunii manageriale. Este vorba despre o încercare de a (de)construi un profil
epistemologic al managementului actual, dar și de a -l raporta la un proces de c unoaștere
științifică. În plus, această analiză se concentrează în special asupra rolurilor și conexiunilor
dintre diferitele niveluri de realitate, respectiv, niveluri de organizare, caracteristice
dimensiunilor manageriale.
Coordonatele materiale, spir ituale (apelul la un sistem de valori) ale organizației de
afaceri exprimă de facto intențiile fondatorilor și decidenților cu privire la
dezvoltarea/creșterea organizației și, implicit, a afacerii. Totuși, așa cum arătat pe parcursul
acestei cercetări, de cidentul care "proiectează" viitorul afacerii ar trebui să aibă în vedere un
echilibru managerial cu privire la asumarea unei creșteri exponențiale atât a cifrei de afaceri,
cât și a profitabilității organizației. De aceea, se impune ca decidentul să cunoa scă în mod real
conceptele utilizate pentru formalizarea imaginii adevărate a organizației de afaceri.
Gestionarea cu un maximu m de echilibru a unei astfel de situații se justifică în condițiile în
care apariția noilor tehnologii și existența unor transfor mări în plan social, politic, economic
generează efecte a căror finalitate nu este de fiecare dată una de natură pozitivă.

30
Transformările din ultimii ani în plan tehnologic, dar și din punct de vedere social au
determinat o redimensionare a societății și a relațiilor dintre oameni. Putem sesiza astfel că la
nivelul societății are loc și o reconfigurare a criteriilor axiologice. Pornind de la ideea că orice
formulare a misiunii presupune, din punct de vedere al conținutului, existența unei
componente pragma tice în cadrul căreia sunt fixate atributele etice, strategice, culturii
organizaționale, putem admite că fundamentele valorizatoare relevante exprimă, din punct de
vedere potențial, desigur, filosofia organizației pe termen scurt, mediu și lung
(misiunea/ viziunea). În această dimensiune a antreprenoriatului pragmatic și, fără a afecta
într-un fel filosofia organizației, considerăm că top -managerii ar trebui să depășească orice
tendință de ipostaziere/standardizare a modului în care poate fi formulată misi unea
organizației de afaceri. Astfel, din perspectiva modalităților de enunțare, conținutul misiunii
exprimă forme potențial valide/apreciative cu privire la dimensiunea valorilor regăsite în
profilul culturii organizației respective.
În acest sens, pute m aduce o serie de argumente care să susțină o astfel de asumpție:
(1) Un prim argument pe care îl aducem este acela că orice formă de conținut al unei
misiuni organizaționale reprezintă o construcție fundamentată pe rațiunea de a fi a
organizației și pe implicațiile pe care aceasta le generează în timp;
(2) Un al doilea argument constă în faptul că problema implicațiilor morale/etice din
interiorul organizației presupune o reconsiderare a modalităților specifice de enunțare a
misiunii prin intermediul l imbajului;
(3) Un al treilea argument este că atât apreciativul, cât și normativul regăsit (și uneori
chiar subînțeles) la nivel enunțiativ implică un grad de condiționare directă a informațiilor
asociate cu fundamentarea conținutului unei misiuni organi zaționale.
(4) Un ultim argument rezidă în faptul că formatul implicațiilor pragmatice și etice
relevă o componentă mai degrabă pur administrativă decât operațională în raport cu relațiile
existente între reprezentanții top -managementului și angajați.
Sintetizând aspectele cercetate de noi în această parte a demersului inițiat putem
desprinde următoarele concluzii:
(a) Enunțarea misunii organizaționale se poate realiza ca o simplă secvență a derulării și
desfășurării unei afaceri;
(b) Enunțarea misiunii ca proiect/proiecție exprimă modalități strategice specifice prin
care se construiește și se dezvoltă o afacere;
(c) Reformularea misiunii organizațiilor de afaceri poate fi justificată prin argumente
care, pe de o parte, fac trimitere la contextul socia l-istoric, iar pe de altă parte, pun în evidență
profesionalizarea actului managerial la nivel de organizație de afaceri;
(d) Aplicarea filosofiei/concretizarea misiunii organizațiilor de afaceri din spațiul virtual
(hiperealitate) nu diferă de aplicarea f ilosofiei/concretizarea misiunii din spațiul real decât din
perspectiva strategiei de marketing implementate în acest sens; altfel spus, misiunea poate
rămâne aceeași sau poate fi readaptată în funcție de contextul în care se desfășoară și se
dezvoltă acti vitățile organizației de afaceri.
(e) Dinamica reprezentărilor modalităților prin care se poate concretiza misiunea
organizațiilor de afaceri în spațiul virtual nu reflectă întotdeauna cadrul general specific în
care să se poată manifesta valorizările adia cente afacerii propriu -zise (afacerea nu reprezintă
un succes real – de exemplu, cazul Telecom Italia);
Capitolul al VII I-lea (Demersuri/preocupări ale managerilor români pentru
definirea misiunii organizațiilor de afaceri) reprezintă un studiu de caz realizat cu privire la
percepția pe care o au managerii români asupra formulării misiunii în cadrul organizațiilor de
afaceri. Acest studiu este elaborat pe două coordonate (aplicarea unui chestionar și realizarea
unui interviu) menite să ,,decripteze" dem ersurile managerilor români cu privire la enunțarea
misiunii în cadrul propriilor organizații de afaceri. Sunt vizate îndeosebi dimensiuni

31
convergente/divergente a căror analiză este concentrată, pe de o parte, asupra condiționărilor
existente între misiun e – strategii manage riale – cultură organizațională, iar pe de altă parte,
asupra relației filosofie -pragmatism coroborată cu procesul de enunțare/definire și
(re)adaptare a misiunii organizațiilor de afaceri.
Cu privire la realizarea acestui studiu de caz , facem precizarea că prin acest demers nu
dorim să aflăm doar dacă există sau nu există enunțată la nivelul organizațiilor de afaceri
misiunea/viziunea acestora. Suntem mai degrabă interesați de modul în care este percepută o
astfel de enunțare și, impli cit, conținutul adiacent acesteia, de către principalii decidenți
(fondatorii/managerii) ai organizațiilor de afaceri. Prin urmare, atenția noastră se concentrează
cu precădere asupra principalelor aspecte care pot evidenția și explicita condiționarea
pragmatism -filosofie în procesul de definire și adaptare a misiunii organizațiilor de afaceri.
Studiul de caz în general este concentrat pe principalele demersuri /preocupări ale
managerilor români cu privire la formularea misiunii organizațiilor de afaceri din Nord – Estul
României (județele Suceava, Botoșani și Neamț). Am avut în vedere ca această cercetare să
cuprindă parțial Macroregiunea 2 , adică diviziunea de Nord -Est, județele Suceava, Botoșani și
Neamț (fără județele Iași, Bacău și Vaslui).
Obiectivul principal al cercetării general e constă în analiza percepției managerilor
români privind formularea misiunii în organizațiile de afaceri din Nord -Estul României
(județele Suceava, Botoșani și Neamț).
Studiul de faț ă a fost realizat în perioada februarie 2015 -octombrie 2015.
Demersul pe care l -am inițiat are ca punct de plecare utilizarea metodei integrative .
Cercetarea doc torală (partea a plicativă) s-a concentrat îndeosebi pe următoarele
categorii de participanți :
I. Respondenții – reprezentanți ai top -managementului organizațiilor de afaceri (câte o
persoană/ organizație)
(A): Ancheta pe baza chestionarului
(1) Etapa de pre -anchetă : 45 de subiecți (câte 1 5 din fiecare cele 3 județe) ;
(2) Etapa de pre -testare a chestionarului : 30 de subiecți (câte 1 0 din fiecare cele 3 județe) ;
(3) Etapa de aplicare propriu -zisă a chestionarului : 240 de subiecți (câte 80 de subiecți din
fiecare cele 3 județe) ;
(B) Realizarea interviului
(4) Etapa de interviu : 15 subiecți (câte 5 subiecți din fiecare cele 3 județe) .
II. Operatorul (persoana care a aplicat chestionaru l și care a realizat interviul, în cazul de
față, persoana care a inițiat și a definitivat această cercetare științifică).
III. Specialiștii , adică grupul de persoane -expert din cadrul Universității ,,Ștefan cel Mare"
din Suceava care au contribuit la validarea instrumentelor de aplicare (2 sociologi, 2
economiști, 2 statisticieni, 1 psiholog, 1 filolog) în vederea probării bunei funcționalități a
acestora. Sustenabilitatea chestionarul ui s-a realizat în urma acceptării unor recomandări din
partea grupului de persoane -expert (reformularea unor întrebări, schimbare de topică, analiză
"lingvistică", condiții și modalități de implementare etc.).
În aceste condiții, ne -am raportat la număru l existent de persoane juridice aflate în topul
celor mai cotate firme, top realizat de Camerele de Comerț și Industrie ale județelor analizate.
Firmele (managerii) care au făcut parte din acest studiu sunt cele existente la sfârșitul anului
2014 .
Chestion arul:
Caracteristicile lotului sunt fundamentate pe o serie de aspecte determinate în raport cu
o serie de criterii precum:
 similarități
– funcția deținută de respondenți în cadrul organizației (manager) ;

32
– responsabilitățile pe care aceștia le au la nivelul acesteia (responsabilități specifice funcției
de manageri) ;
– domeniul de activitate în care aceștia activează;
– filosofia firmei (scopul) la care se raportează în mod direct sau indirect (obținere de profit,
dezvoltare și sustenabilitate a organi zației de afaceri) .
 diferențe
– variabila tipul de organizație în care activează managerul este diferențiată, lotul de
manageri cuprinde subiecți care lucrează în microîntreprindere (până la 9 salariați), subiecți
care lucrează în întreprindere mică (într e 10 și 49 de salariați), subiecți care lucrează în
întreprindere mijlocie (între 50 și 249 de salariați) și subiecți care lucrează în întreprindere
mare (are peste 249 de salariați) ;
-variabila poziția deținută în cadrul organizației de afaceri în care ac tivează este diferențiată,
în sensul că l otul de manageri cuprinde subiecți aflați pe poziție administrativă, subiecți situați
pe poziție executivă și subiecți regăsiți pe poziție de supervisor ;
– variabila vechimea ca manager în cadrul organizației este d iferențiată, lotul de subiecți
cuprinde subiecți între 0 -3 ani, subiecți înte 10 -20 ani; subiecți mai mult de 20 ani ;
-variabila gen este diferențiată, lotul de manageri cuprinde subiecți de gen masculin și subiecți
de gen feminin;
-variabila mediul de proveniență este diferențiată, lotul de subiecți conține subiecți din mediul
urban și subiecți din mediul rural .
Analiza și interpretarea datelor s-a realizat cu ajutorul programului SPSS /Excel pentru
Windows. În acest sens, analiza noastră realizată pe baza itemilor s -a concentrat pe
următoarele operații statistice:
(1) Analiza de corelație Pearson pentru ilustrarea unei posibile corelații între:
(a) „cunoașterea misiunii unei organizații‖ și „efectul cunoașterii misiunii asupra
dezvoltării organizației‖;
(b) „opinia privind elementele misiunii organizației‖ și „dorința de a reformula
misiunea potrivit unor standarde corecte‖;
(c) poziția deținută de către manageri în cadrul organizației de a faceri și influența
deciziilor de ordin managerial la nivelul organizației.
(2) Analiza de varianță ANOVA pentru a arăta dacă există diferențe semnificative între
grupele analizate.
Menționăm, de asemenea, că am aplicat analiza de corelație Pearson tocma i pentru a
verifica dacă itemii individuali din chestionar corelează cu alți itemi. Astfel, am realizat o
serie de analize de corelații multiple între itemii chestionarului.
Rezultate obținute în urma verificării ipotezelor

Ipoteza 1: Există o corelație între „cunoașterea misiunii unei organizații‖ și „efectul
cunoașterii misiunii asupra dezvoltării organizației‖.

Analiza de corelație Pearson a arătat că există o corelație semnificativă pozitivă între cele
două variabile (r = 0,265, p = 0,000, N = 240). Astfel, pe măsură ce crește nivelul de
cunoaștere al misiunii unei organizații cu atât va crește și efectul cunoașterii misiunii asupra
dezvoltării organizației .

Ipoteza 1 este confirmată .

Ipoteza 2: Există o corelație între „opinia privind elementele misiunii organizației‖ și
„dorința de a reformula misiunea potrivit unor standarde corecte‖.

33

Analiza de corelație Pearson a arătat că există o corelație semnificativă pozitivă între cele
două variabile (r = 0,367, p = 0,000, N = 240). Prin urmare, pe măsură ce opinia privind
elementele misiunii organizației devine mai puternică, dorința de a reformula misiunea
potrivit unor standarde corecte devine și ea mai puternică .

Ipoteza 2 este confirmată.

Ipoteza 3: Efectul cunoașterii misiunii asupra dezvoltării organizației va varia in funcție de
județ. Conform datelor descriptive remarcăm că în tabelul ANOVA există diferențe
semnificative între grupele analizate .
Testul PostHoc ne indică că există difer ențe semnificative între:
Suceava (M = 16, 31) și Botoșani (M = 14,75), (p = 0,007)
Suceava (M = 16, 31) și Neamț (M = 15,08), (p = 0,045)
În schimb nu există nicio diferență între Botoșani și Neamț.

Ipoteza 3 este parțial confirmată .

Referitor la conf irmarea acestei ipoteze în mod parțial avem în vedere pe viitor realizarea
unui studiu cantitativ și calitativ pentru identificarea principalilor factori care fac posibile
astfel de diferențieri. Demersul pe care îl avem în vedere în acest sens este acela de a lua în
considerare aspecte precum: modalitatea de percepție a managerilor din aceste județe asupra
formulării și implementării misiunii organizaționale, tipul de organizație și obiectul acesteia
raportat la numărul existent pe piața locală/regională.

Ipoteza 4 : Există o corelație între poziția deținută de către manageri în cadrul organizației de
afaceri și influența deciziilor de ordin managerial la nivelul organizației.

Pentru a testa ipoteza conform căreia variabila „25‖ este asociată cu variabila „7‖ am realizat
o analiz ă de corelații în SPSS. Rezultatele au indicat ca există o corelație negativă între
variabila 25 și variabila 7 (r = – 0,146, p = 0,024, N = 240).

Ipoteza 4 este confirmată .

Interviul:
Scopul interviului am dorit s ă analizăm modalitatea de percepție a managerilor
organizațiilor de afaceri referitoare la formularea și implementarea misiunii organizaționale.
Prin realizarea acestui interviu am vizat identificarea unor aspecte de natură cognitivă și
afectivă (experiențe persona le, comportamente explicite și implicite, trăiri și opinii subiective,
valori urmărite, expectanțe). Astfel, prin intermediul comunicării verbale am dorit să obținem
o serie de răspunsuri pentru a urmări dacă se confirmă ipotezele asumate în cadrul acestei
cercetări.
La interviu au participat câte 5 reprezentanți ai firmelor (pentru fiecare județ în parte:
Suceava, Botoșani, Neamț) care fac parte din lotul selectat cercetării. Menționăm, de
asemenea, că cei 5 reprezentanți/ județ nu au făcut parte din etapa de preanchetă, pretestare și
completarea chestionarului final. În acest mod, am fost interesați s ă aducem un plus de
valoare ș i un plus de cunoaștere cercetărilor realizate și rezultatelor obținute în urma
concretizării anchetei pe bază de chestionar.

34
Interviul s -a realizat față în față cu respondenții și a durat în medie între 30 -45 de
minute. Intervievaților li s -a cerut să completeze o fișă de interviu după care, la terminarea
acestei sarcini, au purtat o discuție cu operatorul despre subiectul interv iului.

Concluzii generale ale studiului de caz (aplicarea chestionarului și a interviului)
Sintetizând ultimele rezultate obținute putem desprinde următoarele idei:
(1) C onsolidarea mediului intern al unei organizații poate reprez intă o consecință a
media tizării misiunii organizațiilor de afaceri;
(2) C ele mai multe dintre companiile românești cărora li s -a aplicat chestionarul nu consideră
că dezvoltarea și creșterea acestora poate fi corelată cu ideea de enunțare a misiunii
organizaționale;
(3) T ema cer cetării (percepția de către manageri a misiunii în organizațiile de afaceri) a
suscitat , atât în urma aplicării chestionarului, cât și ca urmare a susținerii interviului , interes
din partea top -managementului;
(4) S -au înregistrat unele dificultăți în ceea ce privește accesul la reprezentanții firmelor,
timpul ,,mort", categoriile de respondenți (pre -anchetă, chestionar, interviu) ; de asemenea,
numărul de respondenți însumați pe etapa de pre -anchetă, chestionar și interviu a făcut ca
etapa de cercetare propriu -zisă să presupună o perioadă de timp îndelungată (februarie 2015 –
octombrie 2015);
(5) P rin extrapolarea rezultatelor acestui studiu de la nivel local la nivel regional, cât și la
nivel național, constatăm că în cazul managerilor români se susține ipoteza conform căreia
orientarea umanist ă contribuie la formularea misunii organizaționale;
(6) Enunțarea publică a misiunii organizațiilor de afaceri necesită, pe de o parte, identi ficarea
în literatura și practica de specialitate a unor o serie de concepte și bune practici relevante în
însuși procesul de determinare a principalelor corelații dintre misiune, obiective și strategii,
valori ale top -managementului și cultura organizațională, iar pe de altă part e, ilustrarea și
explicarea relației de condiționare între pragmatism -filosofie din perspectivă științifică;
(7) Atât fondatorii, cât și top -managementul dețin un rol important în formularea clară a
misiunii organizaționale prin faptul că aceștia trebuie s ă se raporteze în permanență la
competiția globală actuală de afaceri, având în vedere totodată analiza principalelor contexte
și consecințe ce impun adaptarea și reconsiderarea misiunii în raport cu mecanismele pieței
(inter)naționale.

Contribuții le personale cu privire la rezultatele cercetării pot fi sintetizate luând în
considerare aspectele analizate și dezvoltate de către noi în cadrul acestui demers științific.
Astfel, putem admite că idei precum cele de umanism, morală, etică, responsabilitate , viziune,
cultură organizațională dobândesc sens și semnificație în cadrul organizațiilor de afaceri, în
măsura în care strategiile manageriale sunt concentrate și pe astfel de dimensiuni. Mai mult,
putem fi de acord că validarea unor astfel de strategii este posibilă ca urmare a punerii în
practică în virtutea unui principiu de utilitate economică a principalelor problematizări care
aduc în discuție ideea de succes a unei afaceri.
Pornind de la ideea că societatea actuală cunoașterii este una dominată de o varietate de
organizații de afaceri (firme, companii, corporații), putem remarca faptul că dincolo de orice
demers economic (antreprenorial), decidenții nu trebuie să ignore probleme de natură etică
(morală) în momentul asumării unei finalități specific e demersului managerial la care aceștia
se raportează.
În linii mari, putem admite și susține din perspectivă proprie faptul că cercetarea de față:
(1) detaliază clar modul de formulare a misiunii organizațiilor de afaceri;
(2) definește misiunea și rolul acesteia în interiorul organizațiilor de afaceri;

35
(3) delimitează misiunea organizațiilor de afaceri de ceilalți vectori funcționali din cadrul
organizației de afaceri (strategii, obiective, norme și principii);
(4) explică relația dintre misiunea de afac eri și modul de raportare al decidenților (fondatori și
top-manageri) la procesul de formulare și implementare a acesteia în cadrul organizațiilor de
afaceri;
(5) poziționează procesul de formulare a misiunii organizațiilor de afaceri pe coordonatele
filosofie-pragmatism, explicând totodată impactul și raportarea acesteia față de dimensiunea
teoretică și cea practică a profilului organizațional.

În legătură directă cu concluziile sintetice ale cercetării noastre doctorale, subliniem
explicit faptul că în tregul nostru demers a fost ghidat de scopul, obiectivele și ipotezele
cercetării formulate de către noi în partea introductivă. Din acest punct de vedere, apreciem că
a fost îndeplinit în totalitate scopul propus, respectiv am invocat argumentele științif ice
necesare care au atestat ideea că organizațiile de afaceri performante își definesc și adaptează
în timp misiunea prin luarea în considerare a unor aspecte de ordin strict pragmatic, cât și
printr -o poziție umanistică/filosofică a top -managementului. Î n ceea ce privește îndeplinirea
celor 4 obiective ale cercetării doctorale apreciem că și cu referire la atingerea acestora
demersul nostru se finalizează cu succes:
(a) Am identificat în literatura de specialitate internațională și română principalele
idei/concepte care sunt definitorii în enunțarea inițială a misiunii organizațiilor de afaceri, cât
și în adaptarea sau redefinirea ei în decursul timpului. În legătură cu atingerea acestui
obiectiv, prin invocarea unor opinii ale unor autori consacrați pr ivind rolul firmelor în
economiile capitaliste (P . Drucker, Arie De Geus, D. Korten, Stephen Young, D. Crăciun etc.)
am reușit să subliniem si sa argumentam, credem noi, condiționarea intrinsecă ce există între
perspectiva filosofică și cea pragmatică cu p rivire la formularea misiunii organizațiilor de
afaceri.
(b) Am reușit, din perspectiva relației pragmatism -filosofie, să explicităm cadrul
conceptual/teoretic și aplicativ a ceea ce reprezintă misiunea organizației de afaceri (așa cum
este aceasta defini tă în literatura și practica de specialitate). De asemenea, avem convingerea
că identificarea și explicarea unor corelații dintre misiune, natura culturii organizaționale și
valorile asociate acesteia s -a concretizat pe deplin ținând cont de argumentele st attuate de
teorii științifice relevante care pun în evidență condiționări specifice (misiune -obiective –
strategii, misiune -valori, misiunea -valori -comportament). Aceeași idee argumentată de către
noi este susținută de o serie de exemple ale unor autori con sacrați (Rob Dransfield, Neil
McBride, Andrew Campbell, Geert Hofstede, Lawrence G. Hrebinak), autori ce sunt invocați
succesivi în structura cercetării. Astfel de idei au fost analizate și prezentate pe parcursul
cercetării odată cu ilustrarea coresponden țelor pragmatice a componentelor care exprimă
filosofia organizației de afaceri (Figura nr.3.1), corespondența dintre obiectivele organizației
și filosofia acesteia (Figura nr.3.2), relevanța conceptului de ,,misiune" în raport cu cel de
,,strategie" (Figu ra nr.3.3).
(c) Am identificat principalele contexte în care este definită misiunea organizațiilor de afaceri
și am argumentat modul în care aceste contexte își pun amprenta asupra enunțării misiunii
organizațiilor, aceasta din urmă influențând apoi perfo rmanța anuală. Astfel, atenția noastră
s-a concentrat îndeosebi pe exemplificări de natură economică, socială, istorică a modului în
care sunt definite idei precum cele de misiune, obiective, strategii în raport cu tipul de
percepție (la nivel teoretic și practic) a fondatorilor asupra acestora (Figura nr.4.3, Figura
nr.4.4, Figura nr.4.5). În aceste condiții, credem că am reușit să punem în evidență și să
argumentăm fundamentat modalitatea prin care este "impusă" misiunea organizațională luând
în consi derare dimensiunea unui management performant (atât a celui operațional, cât și a
celui strategic). Pe de altă parte, atingerea acestui obiectiv al cercetării și argumentarea

36
modului în care este implementată misiunea firmelor s -a făcut în corelație direct ă cu
strategiile de management, sens în care demersul nostru s -a bazat pe opinii consacrate pe acest
subiect (Peter Navarro, Chris Anderson, A.D. Chandler, M. Porter, C. Brătianu ș.a.).
(d) Am reușit să ducem la bun sfârșit un demers investigativ (de natu ră cantitativă și
calitativă), demers prin care s -au confirmat în fond ipotezele asumate la începutul cercetării.
Pornind de la ideea de valorizare a unor modele culturale și extrapolându -le la nivelul
organizației de afaceri, cât și de la modele specific e de cercetare științifică (D. Zaiț, Alain
Spalanzani, S. Chelcea) am identificat, prin intermediul unui demers investigativ, percepția
managerilor cu privire la formularea misiunii organizaționale. În acest sens, prin raportarea la
cele două coordonate de cercetare (aplicarea chestionarului și realizarea interviului) am reușit
să argumentăm, credem noi, principalele aspecte ce evidențiază însăși condiționarea
pragmatism -filosofie la care ne -am raportat pe întregul parcurs al cercetării. Prin urmare, prin
operaționalizarea obiectivelor asumate (validarea teoriei în dimensiunea practică) am reușit,
credem noi, să finalizăm demersul inițiat cu privire la tema de cercetare.

Rezultatele cercetării, interpretarea și utilitatea lor potențială în mediul de afaceri
național
Formularea misiunii organizației de afaceri afirmată ca o necesitate în câmpul
cercetărilor științifice reprezintă un prim pas în elaborarea și dezvoltarea unei afaceri.
Demersul nostru, structurat pe două planuri (teoretic și aplicativ/de cercetare) a permis o
analiză nuanțată a relației dintre misiune și formularea acesteia, cât și a condiționării
pragmatism -filosofie în procesul de definire și adaptare a misiunii organizațiilor de afaceri.
Totodată, cercetarea noastră constit uie, în acest context, o primă încercare de abordare a
modului în care este percepută formularea misiunii organizaționale de către managerii români
din regiunea de nord -est (județele Suceava, Botoșani și Neamț). Este o încercare care
urmărește, din punctul nostru de vedere, o analiză a ideii de misiune și enunțare a acesteia în
raport cu o serie de factori, a căror determinare implicită sau explicită în mediul
antreprenorial, își găsește corespondent atât în comportamentul managerilor, cât și în deciziile
ulterioare care se iau la nivel de organizație de afaceri.
Perspectiva economico -filosofică la care facem trimitere subliniază rolul important pe
care îl au astfel de aspecte la nivel decizional. În acest mod, perspectiva unui management
pragmaticist și uma nist relevă forme diferite de reprezentare a ceea ce reprezintă competiția și
performanța organizației la nivel global dedusă din concretizarea scopului organizației, adică
a misiunii propriu -zise. Extrapolând această idee în dimensiunea realității economi ce și
sociale, putem aprecia că o astfel de imagine ilustrează ideea de cultură organizațională
asociată cu cea de moralitate/etică organizațională.
Orientarea acestui studiu în planul decizional al decidenților (în cazul de față, managerii)
subliniază rol ul misiunii și al formulării acestuia în cadrul organizațiilor de afaceri. Astfel, din
perspectiva unei recunoașteri la nivelul mediului de afaceri a rolului misiunii și formulării
acesteia, putem admite că acest studiu se dovedește a fi util, în măsura în care am putea
identifica în mediul de afaceri, necesitatea formulării misiunii organizaționale ca punct de
susținere în ceea ce privește asumarea unei filosofii de dezvoltare și de succes a organizației .
În plus, considerăm că studiul de față ar trebui s ă se plieze pe principalele preocupări actuale
ale managerilor români în acord cu asumarea unui comportament responsabil care să
stimuleze și să provoace tipurile de cercetare inițiate în acest sens.
În altă ordine de idei, pe parcursul acestui studiu a m urmărit modul în care este definită,
formulată misiunea organizațiilor de afaceri și în ce raport se află cu o serie de alți vectori
funcționali ( strategii, obiective, norme și principii). Avem convingerea, de asemenea, că prin
identificarea modalităților de formulare a misiunii organizaționale pe coordonata filosofie –
pragmatism, se poate explica impactul și raportarea acestui proces față de dimensi unea

37
teoretică și cea practică a profilului organizațional. Așadar, în intenția de a contribui la
susținerea unor repere care să confirme rolul și necesitatea misiunii organizaționale și a
formulării acesteia, nu putem decât să valorificăm în timp proxim r ezultatele acestei cercetări
în raport cu disponibilitatea managerilor de a se raporta la acestea.

 Limite în tâlnite pe parcursul cercetării
Dincolo de dorința noastră de realiza o cercetare complexă și fundamentată științific,
admitem că demersul nostru nu este unul lipsit de o serie de dificultăți/condiționări care să
necesite explicații și argumentări suplimentare. Astfel, în demersul inițiat cercetarea întâlnește
unele limite/limitări generate de conflictele teoretice prezente în literatura de speciali tate, cât
și de posibilitățile de gestionare a intrumentelor de cercetare empirică.
 Cercetarea teoretică s-a limitat strict la dimensiunea (re)surselor bibliografice la care ne –
am raportat și cu care am intrat în contact. Din această cauză, există posibili tatea ca unele
lucrări de specialitate să nu fi fost parcurse și analizate, stare de fapt, care credem noi, că nu
au alterat sau influențat semnificativ rezultatele cercetării noastre. Literatura de specialitate
din România și, implicit, cele mai multe din tre firme nu au tratat și nu tratează în mod
semnificativ (până la data actuală) aspectele specifice temei de cercetare, situație ce a
îngreunat oarecum identificarea de către noi unor repere clare în spațiul și mediul
antreprenorial românesc cu privire la formularea misiunii organizaționale. De aceea, am
încercat să structurăm, să analizăm/sintetizăm printr -o serie de aprecieri, uneori critice (dar
constructive, sperăm noi) principalele perspective teoretice ale unor autori consacrați în
domeniu.
 Cerceta rea empirică (aplicativă) nu a fost lipsită nici ea de anumite dificultăți legate
îndeosebi de modalitatea de aplicare a chestionarului (chestionarul inițial și chestionarul final)
și de realizare a interviului. De exemplu, în cazul aplicării chestionarulu i, dificultățile au fost
date de modalitatea de acces la reprezentanții firmelor, cât și de disponibilitatea acestora de a
participa la ancheta propriu -zisă. Pe de altă parte, în cazul interviului, unii dintre respondenți
au manifestat tendința scurtării t impului acordat invocând motive/pretexte mai mult sau mai
puțin verosimile. Din aceste considerente, întregul demers aplicativ a necesitat și o perioadă
relativ mai mare de timp în ceea ce privește problematica supusă cercetării.
Totuși, este de apreciat că în ultimii ani interesul față de o astfel de problematică este
unul în creștere, iar ca argument în acest sens putem aduce faptul că unele firme au
menționate cu privire la propria identitate filosofia și misiunea, viziunea și valorile
organizaționale. De aceea, considerăm că suntem îndreptățiți să argumentăm că prin demersul
doctoral inițiat și finalizat, cercetarea noastră și -a atins scopul, iar rezultatele obținute își pot
găsi explicații și aplicabilitatea în cercetări/studii ulterioare personale, c ât și a persoanelor
specializate în domeniu. Pe aceste coordonate, am putea identifica, așadar, principalele
direcții viitoare ale cercetării doctorale, care pot constitui, desigur, premise științifice pentru
cercetări ulterioare.

 Direcții viitoare ale ce rcetării doctorale
Liniile de dezvoltare ulterioară ale acestui demers pe care l -am inițiat au în vedere cercetări
ale unor aspecte ce vizează modalitățile de integrare a misiunii în cultura antreprenorială
națională, precum și detalierea efectelor acesteia în procesul de concretizare al obiectivelor
organ izaționale la nivel micro – și macroeconomic. De asemenea, ne dorim să analizăm o serie
de raporturi de condiționare/determinare care se regăsesc pe coordonatele analizei modului de
percepție de către manageri referitoare la formularea și implementarea misi unii în cadrul
organizațiilor de afaceri din România. În acest mod, avem convingerea că pot fi deschise noi
orizonturi de abordare a ideii de misiune organizațională, orizonturi care să reprezinte, din

38
acest punct de vedere, repere pragmatice în mediul de afaceri românesc. Sintetizând, putem
identifica următoarele direcții de cercetare :
(1) Rezultatele obținute ca urmare a studiului pe care l -am efectuat pot fi extinse atât în
particular, de exemplu și în cazul altor tipuri de regiuni de dezvoltare, coresp unzătoare
diviziunilor de nivel NUTS de la nivelul Uniunii Europene (Nomenclatura Unităților
Teritoriale pentru Statistică), cât și pe ansamblu (la nivel național), ținând cont, desigur, de
comunitatea mediului de afaceri românesc.
(2) Un astfel de studiu ar putea fi extins și la nivelul organizațiilor de afaceri care nu se
regăsesc într -un astfel de top al celor mai cotate firme în vederea obținerii unei imagini mai
aprofundate a modului în care este percepută enunțarea misiunii la nivelul organizațiilor d e
afaceri (firme); desigur, o astfel de situație ar putea fi posibilă prin elaborarea și validarea
unui instrument de cercetare îmbunătățit și chiar diferit în ceea ce privește elaborarea acestuia;
(3) Faptul de a aduce în atenția cercetătorilor și a mana gerilor această problematică legată de
misiunea organizațională și a formulării acesteia poate reprezenta un pas spre stimularea
interesului cu privire la dezvoltarea ulterioară a organizației de afaceri;
Elaborată și dezvoltată în direcția promovării și susținerii rolului pe care îl are misiunea
și formularea acesteia în cadrul organizației de afaceri, o astfel de cercetare de natură
investigativă, oferă, din punctul nostru de vedere, o serie de repere pragmatice, relevante, care
pot fi corelate cu dinam ica transformărilor de natură economică -socială din societatea
actuală. De asemenea, considerăm că prin acest demers de natură științifică putem oferi o
serie de repere care pot determina opțiunea managerilor români cu privire la modalitatea de
percepție a supra misiunii și formulării acesteia în mediul de afaceri românesc. Mai mult,
considerăm că o astfel de abordare trebuie să presupună, pe de o parte, necesitatea
reinterpretării atât în plan teoretic, dar și practic a structurilor conceptuale, iar pe de a ltă parte,
o reevaluare a strategiilor manageriale din cadrul organizației de afaceri. De altfel, ceea ce am
dorit să identificăm în acest studiu a fost de a vedea cum sunt posibile o serie de condiționări
sistemice/funcționale în interiorul organizației d e afaceri, condiționări în baza cărora
abordarea pragmatică a modului în care este enunțată și definită misiunea organizațională se
transpune în plan axiologic prin intermediul unui proces de modelare a strategiilor asumate la
nivelul managementului superi or.
A admite existența unei proces de valorizare în interiorul organizațiilor de afaceri
înseamnă, așadar, a lua în considerare proiecțiile teoretice și practice rezultate ca urmare a
aplicării filosofiei organizației. Putem, astfel, să admitem că existen ța particularizării
strategiilor de aplicare a principiilor strategice la nivelul firmei relevă o reprezentare
pragmatică a misiunii unei organizații de afaceri. Or, o astfel de reprezentare pragmatică poate
fi rezultatul procesului de teoretizare asupra f ilosofiei organizației ca atare (misiunii
organizaționale).
Prin valorificarea unor concepte asociate și corelate noțiunii de ,,misiune
organizațională", cercetarea noastră reprezintă un demers care poate veni în întâmpinarea și
sprijinul unor problemati ci de actualitate. De altfel, un astfel de demers necesită o serie de
interogații și rezolvări de natură pragmatică în legătură cu o temă interesantă și utilă, care la
nivelul managementului din România, poate să își găsească în mediul de afaceri actual
oricând utilitatea.

39
Bibliografie

A: Cărți de specialitate

1. Abrahams, Jeffrey. The Mission Statement Book: 301 Corporate Mission Statements from
America's Top Companies. Ten Speed Press, 1999.

2. Adler , Paul S . The Learning Bureaucracy: New United Motor Manufacturing, Inc .University of
Southern California, 1992.

3. Akerlof, George A. An Economic Theorist’s Book of Tales: Essays That Entertain the
Consequences of New Assumptions in Economic Theory . Cambridge University Press, 1984,
traducere Cartea de povești a unui economist : eseuri despre consecințele noilor ipoteze în teoria
economică , Editura Publica, București, 2009.

4. Akerlof, A. George, Shiller, Robert J. Animal Spirits: How Human Psychology Drives Economz,
and Why It Matters for Global Capitalism , Princeton University Press, 2009, traducere în limba
română de Sibinescu Monica și Nicolae Crenguța, Spirite Animale. Despre felul în care psihologia
umană influențează economia și ce înseamnă asta pentru capitalismul global , Editura Publica,
București, 2010.

5. Amabile, Teresa M. Creativity and Innovation in Organizations. Harvard Business School, 1996.

6. Anderson, Chris. The Long Tail: Why the Future of Business is Selling Less of More .traducere în
limba română de Marius Chiroșcă, Coada Lungă: de ce viitorul în afaceri înseamnă să vinzi câte
puțin din toate , Editura Curtea Veche Publishing, București, 2009.

7. Angelescu, Coralia, Stănescu, Ileana. Economie politică , Editura OSCAR PRINT, București, 2002.

8. Ansoff, H. Corporate Strategy. McGraw -Hill, New Y ork, 1965.

9. Ansoff, I. Stratégie et développement de l’entreprise , Paris, Les Editions d’Organisation, 1996.

10. Bak, Richard. Henry and Edsel: The Creation of the Ford Empire . Hoboken, NJ: John Wiley &
Sons, 2003.

11. Băhnăreanu Cristian. Puterea militară în s ecolul XXI. Modalități de realizare și manifestare a
puterii militare în societatea democratică românească. Editura Universității Naționale de Apărare,
2005.

12. Becker, S. G. The Economic Approach to Human Behavior , University of Chicago Press, USA,
1976, tr aducere în limba română de Dana Baltag și Simona Preda, Comportamentul uman o
abordare economică , Editura Bic -All, București, 1998.

13. Bernstein, Irving. The Turbulent Years: A History of the American Worker 1933 -1941 . Haymarket
Books, 2010.

14. Branson, Richard, Screw business as usual, traducere în limba română de Dan Bălănescu, Afacerile
pentru oameni . Editura Publica, București , 2012.

15. Brătianu, Constantin. Gândirea strategică . Editura Prouniversitaria, București, 2015.

40
16. Constantin Brătianu, Organizational Knowledge Creation, Acquisition, Sharing, and
Transformation . IGI Global, USA, 2015.

17. Brătianu, Constantin, Mândruleanu, Anca, Vasilache, Simona, Dumitru Ionela. Business
management . Editura Universitară, București, 2011.

18. Burciu, Aurel (coor donator). Introducere în management . Editura Economică, București, 2008 .

19. Burciu, Aurel. MBO & ciclul afacerilor . Editura Economică, București, 1999.

20. Burduș, Eugen. Fundamentele managementului organizației . Editura Economica, București, 2007.

21. Campbell, Andrew, Devine, Marion, Young, David. A sense of Mission , Edition The Economist
Books Ltd, London, 1990.

22. Casson, Herbert Newton. The Axioms of Bussiness . Latimer, Trend & Co, London, Traducere,
Cuvânt înainte și Note de Leonard Gavriliu, Axiomel e omului de afaceri . Editura Științifică,
București, 1993.

23. Cathala, Henri – Pierre. Epoca dezinformării . Editura ANTET XX Press, București, 1997.

24. Cava, Roberta. Comunicarea cu oamenii dificili . Editura Curtea Veche, București, 2003.

25. Chakravarthy, Bala, Lorange, Peter. Profit or Growth. Why you don’t have to choose? .Wharton
School Publishing, Pearson Education, Inc., 2008.

26. Chelcea, Septimiu. Chestionarul în investigația sociologică . Editura Științifică și Enciclopedică,
București, 1975.

27. Chelcea, Septimi u. Inițiere în cercetarea sociologică . București, Comunicare.ro, 2004.

28. Cialdini, Robert B. Influence: The Psychology of Persuasion . Wiliam Morrow and Company, New
York, 2006.

29. Ciocoiu, Carmen Nadia. Managementul riscului . Editura ASE, București, 2008.

30. Cooley, Charles Horton. Human Nature and the Social Order . New York: Charles Scribner's Sons,
1922.

31. Coriat, Benjamin. Penser à l’envers: Travail et organisation dans l’entreprise japonaise . Paris,
Christian Bourgois, 1994.

32. Cormerais, Franck, Milon, Alain. La communication ouverte . Paris, Editions Liaisons, 1994.

33. Crăciun, Dan. Etica în afaceri . Editura ASE, București, 2005.

34. Crișan, Cătălina. Management strategic. Suport de curs . Facultatea de Științe Economice și
Gestiune a Afacerilor. Universitatea Babeș -Bolyai, Cluj -Napoca, 2012.

35. Daft, Richard L. Understanding the Theory and Design of Organizations . South -Western,
CENGAGE, Learning, 2010.

36. Daniels, Aubrey. Performance Management: Changing Behavior that Drives Organization al
Effectiveness . Published Atlanta, Ga.: Performance Management Publications, 2004, traducere în

41
limba română Popa, Cristina. Managementul performanței – Strategii de obținere a rezultatelor
maxime de la angajați . Editura Polirom, București, 2007.

37. David, Fred. Strategic Management. Concepts and cases . 11th Editions, New Jersey: Pearson/
Prentice Hall, 2008.

38. Davis, Stanley M. Managing corporate culture . Ballinger Publishing Co, Cambridge,
Massachusetts, 1984.

39. De Geus, Arie. The Living Company . Harvard Business Press, 2002.

40. Derek, F. Abell. Defining the Business: The Starting Point of Strategic Planning. Prentice Hall,
Englewood Cliffs, NY, 1980.

41. Desler, Gary. Human Resource Management . (Twelfth Edition), Pearson Education Limited,
Harlow, 201 1.

42. Desremaux, A.. Stratégie . Paris, Précis Dalloz, 1999.

43. Desreumaux, Alain, Lecocq, Xavier, Warnier, Vanessa. Stratégie . 2 e édition, Pearson Education
France, Paris, 2009.

44. Emil Dinga, Studii de economice. Contribuții de analiză logică, epistemologică și metodologică
.Editura Economică, București: 2009 .

45. Doom, Robert W. Michigan Yesterday & Today . Voyageur Press, USA.

46. Dransfield, Rob. Human Resource Management . Heinemann Educational Publishers, Oxford,
2000.

47. Drăgănescu, M. De la societatea informațională la societatea cunoașterii . Editura Tehnică,
București, 2003.

48. Drucker, Peter. Managing for Results. Economic Tasks and risk -taking Decisions , Harper Business,
1993, traducere în limba română Managementul strategic . Editura Teora, București, 2001.

49. Drucker, Peter. Post-Capitalist Society , HarperBusiness, 1993, Societatea postcapitalistă . Editura
Image, București, 1999.

50. Drucker, Peter The Effective Executive. T he Definitive Guide to Getting the Right Things Done .
(Publisher: HarperCollins Publishers, 2006).

51. Drucker, F. Peter. The Essential Drucker. Editura Meteor Press, București, 2010.

52. Drucker, F. Peter. The Practice of Management ., Heinemann, London, 1955.

53. Dygert, B. Charles, Jacobs, A. Richard. Creating a Culture of Success. Fine – Tuning the Heart and
Soul of your Organization , Moo Press Inc., 2004, traducere în limba română de Cristina Popa,
Managementul culturii organizaționale . Editura Polirom, Iași, 2006.

54. Dumitru, Ion. Modernizarea structurilor și str ategiilor în managementul corporativ. Teză de
doctorat, Chișinău, 2014.

55. Eicher, Jean Claude, Garboua, Louis Levy. Economique de l’èducation. Paris, Economica, 1979.

42

56. Ellson, Tony. Culture and Positioning as Determinants of Strategy. Personality and the Business
Organizations. Palgrave Macmillan, New York, 2004.

57. Evans, R. James, Dean Jr. W. James. Total Quality. Management organization and strategy. Third
Edition, Thomson South –Western, 2003.

58. Favier, Jean. De l’or et des épices. Librairie Arthème Fayar d, 1987, traducere în limba română de
Mihai Ghivirigă. Aur și mirodenii. Nașterea omului de afaceri în Evul Mediu . Editura Artemis,
București, 2001.

59. Filip, Radu. Curs de management internațional. Academia de Studii Economice, București, 2011.

60. Ford, Henry (In Collaboration With Samuel Crowther). My life and work. Doubleday, 1922.

61. Freedman, M., Tregoe, B. The Art and Discipline of Strategic Leadership. McGraw -Hill. New
York, 2003.

62. Frunză, Sandu. Comunicare etică și responsabilitate socială. Editura Tritonic, București, 2011.

63. Francis Fukuyama, Trust , traducere în limba română de Marius Conceatu, Încredere (Antet XX
Press: București, 2016).

64. Gailly, Benoît. Developing Innovative Orgnizations: A Roadmap to Boost Your Innovation.
Palgrave Macmillan , 2011.

65. Gardner, Howard (în colaborare cu Emma Laskin). Leading Minds. An Anatomy of Leadership .
1995/ 2011, traducere din limba engleză Smaranda Nistor, Minți conducătoare. Istorii de viață ale
liderilor mondiali. Editura Trei, București, 2014.

66. Gergen, C hristopher, Vanourek, Gregg. Life Entrepreneurs: Ordinary People Creating
Extraordinary Lives. Chapter Five, Published by Jossey -Bass, San Francisco, 2008.

67. Goffman, Erving. The Presentation of self in everyday life. New York, Doubleday, 1959.

68. Handy, Charles. The Age of Unreason, New Thinking for a New World. Random House Business
Books, 1989, traducere în limba română de Ion Vișoiu, Epoca rațiunii. O gândire nouă pentru o
lume nouă . Editura Codecs, București, 2007.

69. Hapenciuc, Cristian Valentin . Economia întreprinderii . Universitatea ,,Ștefan cel Mare‖, Suceava,
2008.

70. Harvey, David. The Condition of Postmodernity. An Enquiry into the Origins of Cultural Change .
Blackwell Publishers, 1992.

71. Heyne, Paul. The Economic Way of Thinking, Macmillan Publishing Division of Macmillan Inc.,
1987, Modul economic de gândire. Editura Didactică și Pedagogică, București, 1991.

72. Hofstede, Geert. Cultures and Organizations. Software of the mind . Published by Mc Graw -Hill
Book Company Europe, London, 1991, traducere în limba română de Gabriela Ochiană,
Managementul structurilor multiculturale. Software -ul gândirii . Editura Economică, București,
1996.

43
73. Holden, De Paul Eugene, Fish, Lounsbury Spaight, Smith, Hube rt, L. Top-management
Organization and Control: A Research Study of the Management . (preface by J. Hugh Jackson),
Stanford University Press, 1945/1969.

74. House, J. Robert, Hanges, J. Paul, Javidan, Mansour, Dorfman, W. Peter, Gupta, Vipin. Culture,
leaders hip, and Organizations . International Educational and Professional Publisher, London, New
Delhi, Thousand Oak, 2008.

75. Hrebiniak, G. Lawrence. Making strategy work: Leading effective execution and change . published
by Pearson Education, 2005, traducere de G abriela Camelia Cristea, Strategia în afaceri.
Implementarea și executarea eficientă . Editura All, București, 2009.

76. Iaccoca, Lee (with William Novak). Iacocca: An autobiography . New York: Batam Bookes, 1984.

77. Iamandi, Irina Eugenia, Filip, Radu. Etică și responsabilitate socială corporativă în afacerile
internaționale . Editura Economică, București, 2008.

78. Ilieș, Liviu, Stegerean, Roxana, Osoian, Codruța, Lungescu, Dan . Managementul firmei . Editura
Risoprint, Cluj Napoca, 2005.

79. Ionescu, Gh. Gh. Cultura afacerilor. Modelul American . Editura Economica, București, 1997.

80. Jaques, Elliot. The Changing Culture of a Factory . Taylor & Francis Books Ltd., Londra, 1951
(reeditată în 2003 la Routledge).

81. Jeder, Daniela. Niveluri ale moralității și educației morale . Editura Didactică și Pedagogică,
București, 2006.

82. Jecklin, Hans; Köhler, Martina. A New Spirit in Business: From Fear and Need to Love and
Abundance , iUniverse, Inc. New York.

83. Jessua, Claude, Labrousse, Christian, Vitry, Daniel, Gaumont, Damien. Dicțion ar de Științe
Economice . Editura Arc, Chișinău, 2006.

84. Jones, R. J. Barry. Routledge Encyclopaedia of International Political . Routledge Politics and
International Relations Online , Taylor & Francis, 2001.

85. Kahney, Leander. Inside Steve’s brain . Portfolio Hardcover, Published by Penguin Group, 2009,
traducere în limba română de Mihai -Dan Pavelescu, În mintea lui Steve Jobs . Editura Meteor Press,
București, 2011.

86. Khurana, A. Scientific Mana gement: A Management Idea to Reach a Mass Audience . Global India
Publication, 2009.

87. Korten, D. Lumea post -corporatistă -viața după capitalism . Editura Antet XX Press, București,
1999.

88. Kotler, Philip, Caslione, A. John. Chaotics. The Business and Managing and Marketing in The Age
of Turbulence , traducere în limba română Smaranda Nistor, Management și marketing în era
turbulențelor . Editura Publica, București, 2009.

89. Krugman, Paul. The Return of Depress on Economics and The Crisis of 2008 , W.W. Norton &
Comp any, New York/London, traducere în limba română de Smaranda Nistor, Ȋntoarcerea
economiei declinului și criza din 2008 . Editura Publica, București, 2009.

44
90. Lazonick, William. Business Organization and the Myth of the Market Economy . Cambridge
University Press, 1994.

91. Lewis, David L. The Public Image of Henry Ford: An American Folk Hero and His Company .
(Detroit, MI: Wayne State University Press, 1976).

92. Lybeck, Johan A. A Gobal History of the Financial Crash of 2007 -10, traducere în limba română
de Cătăl in I. Drăcșineanu, Istoria globală a crizei financiare (2007 -2010) . Editura Polirom, Iași,
2012.

93. Magretta, Joan. Understanding Michael Porter -The Essential Guide to Competition and Strategy .
traducere în limba română de Tatiana Chera, Să-l înțelegem pe Michael Porter. Ghid Esențial
despre concurență și strategie . Editura BMI, București, 2013.

94. Maxcy, George. The Multinational Motor Industry (RLE International Business ). Routledge
Library Editions: International Business (Taylor & Francis Group), 2013.

95. Maxim, Sorin -Tudor. Conștiința morală . Editura Junimea, Iași, 1999.

96. Maynard Jr., Herman Bryant, Mehrtens, Susan E. The Fourth Wave . Business in the 21st Century ,
1996, traducere în limba rommână de Mihnea Columbeanu, Al patrulea val. Afacerile secolului
XXI, Editura ANTET, București, 1997.

97. Mead, George Herbert. Mind, Self & Society: From the standpoint of a social behaviorist . volume
1 (Edited and with an introduction by Charles W. Morrison), The University of Chicago Press,
Chicago, 1934/1962.

98. Megginso n, C. Leon, Trueblood, R. Lyle, Ross, M. Gayle. Business (―Managing and organizing a
business” ). D.C.Heath and Company, Lexington, Massachusetts, Toronto, 1985.

99. Miftode, Vasile. Metodologia sociologică . Editura Porto -Franco, Galați, 1995.

100. Milgram, Stanley. Obedience to Authority: An Experimental View . Harper Perennial, 2009.

101. Mintzberg, H. Grandeur et décadence de la planification stratégique . Paris, Edition Dunod, 1996.

102. Moise, Constantin. Concepte didactice fundamentale. Editura ANKAROM, Iași, 1996.

103. Morar, Vasile. Etica în afaceri și politică . Editura Universității din București, 2006.

104. Mueller, Barbara. Communicating with the Multicultural Consummer:Theoretical and Practical
Perspectives . Peter Lang Pubishing, Inc, New York, 2008.

105. Munteanu, Corneliu. Mirajul raționalității economice . Editura Sedcom Libris, Iași, 2001.

106. Mureșan, Valentin. Managementul eticii în organizații . Editura Universității din București, 2009.

107. Navarro, Peter. Well . Timed Strategy: Managing the Business Cycle for Competitive Advantage ,
Pearson Education, S incronizarea strategiei de afaceri cu ciclurile economice . Editura All,
București, 2010.

108. Neagu, Cibela. Managementul firmei . Editura TRITONIC, București, 2004.

109. Nicolescu, Ovidiu. Manageme nt comparat . Editura Economică, București, 1997.

45
110. Norton, De Mary Beth; Sheriff, Carol; Blight, David V.; Chudacoff, Howard, Logefall, Frederik;
Bailey, Beth. A People and a Nation: A History of the United States . volume II, Since 1865,
Cengage Learning, 2012/2008.

111. Nye, Joseph S. The Future of Power . New York: Public Affairs, 2011.

112. Pelfrey, William. Billy, Alfred, And General Motors. The Story of the unique men, a legendary
company, and a remarkable time in American history . American Management Association, 2006.

113. Perkins, John. Confessions of an Economic Hit Man , Berret -Koehler Publishers, traducere în
limba română de Ana Budică, Confesiunile unui asasin economic . Editura Litera
International,București, 2010.

114. Porter M. Choix stratégiques et concurrence . Editions Economica, Paris, 1982 .

115. Preda, Marian. Comportament organizațional . Editura Polirom, Iași, 2006.

116. Preda, Sorin. Introducere în creativitatea publicitară . Editura, Polirom, Iași, 2011.

117. Ricoeur, Paul. Soi-même comme un autre . Paris, Le Seuil, 1990.

118. Robbins, P. Stephen, Coulter, Mary, Stuart – Kotze, Robin. Management . Prentice Hall, Toronto,
2003.

119. Sanow, Edwin J. Ford Police Cars (1932 -1997) , Motorbooks International, 1997.

120. Schein, Edgar H. Organizational Culture and Leadership . 3rd edition, Jossey -Bass Business &
Management Series, San Francisco, 2004.

121. Scott, Richard W. Organizations. Rational, Natural and Open Systems . fourth edition, New
Jersey, Prentice Hall, 1998.

122. Schein, H. Edgar. Organizational Culture and Leadership . 3rd edition, Jossey -Bass Business &
Management Series, San Francisco, 2004.

123. Simone, Randy L. De; Verner, Jon M. Human Resource Development , 6th Edition, South –
Western Cengage Learning, 2012.

124. Singly, Y. Francois de, Blanchet, Alain, Gotman, Anne; Kaufmann, Jean -Claude. Ancheta și
metodele ei. Editura Polirom, Iași, 1998.

125. Sloan, Alfred Pritchard Jr. My Years with General Motors . Doubleday, New York, 1964 .

126. Sorensen, Charls E. Williamson, Samuel T. My forty years with Ford . Introduction by David L.
Lewis, Wayne State University Press, Detroit, Michigan, 2006 .

127. Solomon, C. Robert. Ethics and Excellence: Cooperation and Integrity in Business . Oxford
University Press, New York, 1992.

128. Solomon, C. Robert. Morality and the Good Life . New York: McGraw -Hill, 1985.

129. Spalanzani, Alain, Zaiț, Dumitru, Zait, Adriana. Construcția strategică a cercetării. Opțiuni
metodologice între logic și euristic . Editura Sedcom Libris, Iași, 2015.

130. Sternberg, Elaine. Just Business. Business Ethics in Action . Little, Brown & Co, London, 1994.

46

131. Stiglitz, Jospeh E. Freefall: America, Free Markets, and the Sinking of the World Economy .
(traducere în limba română Sm aranda Nistor), În cădere liberă: America, piața liberă și prăbușirea
economiei mondiale . Editura Publica, București, 2010.

132. Stiglitz, Jospeh E. The Price of inequality: How Today's Divided Society Endangers Our Future ,
traducere în limba română de Smaran da Nistor, Prețul inegalității. Cum societatea divizată din ziua
de astăzi ne pune în pericol viitorul , Editura Publica, București, 2012.

133. Toffler, Alvin. The Adaptive Corporation , Bantam Books, 1985, Corporația adaptabilă . Editura
Antet, București, 1996.

134. Toffler, Alvin. Future Shock , Random House, New York, 1970, traducere în limba română de
Leontina Moga și Gabrieal Mantu, Șocul viitorului . Editura Z, București, 1995.

135. Vardy, Peter. Business Morality, People and Profit . London, U.K.: Marshall Pickering, 1989.

136. Velasquez, Manuel G. Business, Ethics, Concepts and Case . Prentice Hall, Englewood Cliffs,
New Jersey, 1988.

137. Zaiț, Dumitru , Spalanzani Alain . Cercetarea în economie și management . Editura
Economică, București , 2006.

138. Dumitru Zaiț. Alain Spalanzani, Adriana Zaiț, Construcția strategică a cercetării , Editura
SEDCOM LIBRIS, Iași, 2015.

139. Zak, Paul J. The Moral molecule. How trust works ., Penguin Group (USA) 2012/2013, traducere
din limba engleză de Anca Bărbulescu, Molecula morală. Sursa iubirii și a prosperității . Editura
Humanitas, București, 2014.

140. Walters, Jamie S. Big visions, small business . Berrett -Koehler Publishers, San Francisco, 2014,
Marea putere a micii afaceri . (traducere în limba română de Lucian Pope scu), Editura Curtea
Veche, București, 2006.

141. Watts, Steven. The People’s Tycoon. Henry Ford and the American Century . Vintage Books,
2005.

142. Weber, Max, Etica protestantă și spiritul capitalismului . Editura Humanitas, București, 1993.

143. Weiss, Eugene H. Chrysler, Ford, Durant and Sloan: founding giants of the American
automotive industry . McFarland & Company, Inc., 2003.

144. Werner, Klaus, Weiss, Hans. Noua carte neagră a firmelor de marcă . Editura Aquila, Oradea,
2004.

145. Wood, John Cunningham; Wood, Michael C. (editori), Henry Ford: Critical Evaluations in
Business and Management . Volume 12, Routledge (Taylor & Francis Group) , 2003 .

146. Young, B. Stephen. Moral Capitalism: Reconciling Private Interest with the Public Good. Berret –
Koehler Publishers, 2003, traducere în limba română de Bogdan Diaconu, Capitalism Moral: o
reconciliere a binelui privat cu interesul public. Curtea Veche Publishing, 2009.

47
B: Capitole din cărți de specialitate

1. Asch, Solomon E. "Effects of group pressure upon the modification and distortion of judgments."
Lyman Porter V.; Angle, Harold L., Allen, Robert W. (editors). Organizational Influence
Processes . New York: M.E. Sharpe (2003):17 -303.

2. Banto, Andrea. ‖Organi zational Culture and Organizational Effectiveness in a Global Context.‖
Bryan Christiansen (editor). Cultural Variations and Business Performances , IGI Global. (2012):
56-71.

3. Burciu, Aurel. "Etica în afaceri." Burciu, Aurel (coordonator). Introducere în m anagement . Editura
Economică, București. (2008): 163-170.

4. Burciu, Aurel. "Misiunea și obiectivele organizaționale.‖ Aurel Burciu (coordonator), Introducere
în management . Editura Economică, București (2008): 182-184.

5. Chandler, A.D. " Stratégie, structure, décision, identité. " Volumul STRATEGOR, Paris, Dunod.
(1962): 199.

6. Cismaru, Diana. ―Managementul performanței și comunicarea internă în organizațiile românești:
corelații cu teoria lui Hofstede.‖ Rogojinaru, Adela (coordonator). Comunicare și cultură
organizațională: idei și practici în actualitate , Editura Tritonic, București (2009): 158-169.

7. Daft, Richard L., Bettenhausen, Kenneth R. and Tyler, Beverly B. ‖Implications of Top Managers’
Communication Choices for Strategic Decisions.‖ Huber, George P., G lick, William H. (editors).
Organizational Change and Redesign: Ideas and Insights for Improving Performance. Oxford
University Press. (1993): 112-146.

8. Deetz, Stanley, Cohen, Deborah, Edley, P. Paige. ―Toward Dialogic Ethic in the Context of
International Business Organization.‖ Casmir, L. Fred (editor), Ethics in Intercultural and
International Communication. New Jersey, London: Lawrence Erlbaum Associates, Publishers,
Mahwah (1997): 183-227.

9. Garcea, Elena A. A. ‖Managing Diversity to Create Marketabel Value Added, from difference.‖
Simons, George (editor). Eurodiversity: A Business Guide to Managing Difference. Taylor and
Francis. (2002): 86 -110.

10. Griffiths, Brian. "The business corporation as a moral community." Griffiths, Brian, Sirico Robert
A., Barry, Norman, Field, Frank, Capitalism, Morality and Markets. The Institute of Economic
Affairs, Profile Books Ltd, London (2001): 18 -40.

11. Jessop, Bob. ‖ Fordism and post -Fordism: a critical reformul ation.‖ Scott, A.J. and Storper, M.J.
(editors). Pathways to Regionalism and Industrial Development . London: Routledge ( 1992): 43-
65.

12. Lewin, Kurt. ‖Construct in field theory.‖ Cartwright Dorwin (editor). Field Theory in social
science . London: Tavistock. (1952): 41.

13. Markides, Constantinos, Papadakis, Vassilis M, ―What constitutes an effective mission statement:
an empirical investigation.‖Hitt, M.A., Costa, I., Nixon R.D. (editors). New Managerial Mindsets:
Organizational Transformation and Strategy Impl ementation. John Wiley and Sons, UK (1998):
35-54.

48
14. Melé, Domènec. "Current trends in humanism and business." Spitzeck Heiko, Pirson, Michael,
Amann, Wolfgang, Khan, Shiban, Kimakowitz, Ernst von, (editori). Humanism in Business.
Cambridge University Press . (2009): 131 -133.

15. Stiglitz, Jospeh. "What I learned At The World Economic Crisis." Driscoll, William, Clark, Julie
(editors). Globalization and the Poor: Exploitation or Equalizer , New York: Published by
International Debate Education Association. (2003): 195 – 205.

16. Szczepanski, Jan. "Probleme metodologice controversate ale sociologiei contemporane poloneze."
Teorie și metodă în științele sociale , volumul II, București: Editura Politică (1966): 38 -39.

C: Articole din reviste de specialitate

1. Ackoff, Russell L. " Redesigning the Future." Systems Practice , 3 (6) (1990): 521 -524.

2. Akerlof, George A., Kranton, Rachel E. ‖Identity and the Economics of Organizations.‖ Journal of
Economic Perspectives. American Economic Association, 19(1) (2005): 9 -32.

3. Anderson, Alistair R., Smith, Robert. "The moral space in entrepreneuship: ethical imperatives and
moral legitimacy." The Business and Management Working Papers Series. Published by Aberdeen
Business S chool at the Robert Gordon University, 1(1) (2007): 479 -497.

4. Andreescu, Ștefan. "Un om de afaceri român în spațiul pontic la mijlocul veacului al XV -lea:
Teodorcha de Telicha.‖ Studii și materiale de istorie medie. Volumul XVI, Editura Academiei
Române, B ucurești (1998): 23-30.

5. Angell, O. Ian. "Ethics and Morality – a business opportunity for the Amoral?." Journal of
Information System Security. 3(1) (2007): 1 -18.

6. Antonakis, John, Sturm, Rachel E.. ‖Interpersonal Power: A Review, Critique, and Research
Agenda.‖ Journal of Management. 41 (1) (2015): 136 -163.

7. Asch, E. Solomon. " Studies on Independance and Conformity: A minority of One Against
Ananimous Majority." Pshyhological Monographs. 70(9) Whole No 416 (1956): 1-70.

8. Athanassiou, Nicholas, Nigh, Douglas.‖Internalization, Tacit Knowledge and the Top Management
Teams of MNCs.‖ Journal of International Business Studies. 31 (3) (2000): 471 -487.

9. Atrilla, Peter, Omra nb, Mohammed, Pointon, John. "Company mission statements and financial
performance". Corporate Ownership & Control. 2(3) (2005): 28-35.

10. Barnatt, Christopher. ‖ Office Space, Cyberspace & Virtual Organization.‖ Journal of General
Management. 20, 4 (1995): 78-91.

11. Bart, Christopher H.. ―Measuring the mission effect in human intellectual capital.‖ Journal of
Intellectual Capital. 2(3) (2001): 320 -330.

12. Bart, Christopher K., Baetz, M. C. ‖The relationship between mission statements and firm
performance: An exploratory study.‖ Journal of Management Studies. 35(6) (1998): 823 -853.

13. Bart, Cristopher K.; Taggar, Simon, "A Model of the Impact of Mission Ratio nale, Content,
Process and Alignment on Firm Performance", in Innovation Research Working Group (Working
Paper No.73) (1998 ).

49

14. Bartkus, Barbara, Glassman, Myron, McAfee, Bruce R. ‖Mission Statements: Are They Smoke and
Mirrors?.‖ Business Horizons. 43 (6) (2000): 23 -28.

15. Bartkus, Barbara, Glassman, Myron, McAfee. "Mission Statement Quality and Financial
Performance." European Management Journal. 24 (1) (2006): 86 –94.

16. Bates, Ken, Bates, Hilary, Johnston, Robert. "Linking service to profit: the businesscase for service
excellence." International Journal of Service Industry Management. 14(2) (2003): 173 -183.

17. Becker, Helmuth, Fritzsche, David J. Business Ethics: A Cross -Cultural Comparison of Managers'
Attitudes . Journal of Business Ethics. 6 (1987): 289 -295.

18. Berca , Alex. "Crizele economice și ciclicitatea lor ." Semănătorul , iulie (2010): 204 -207.

19. Bernard , Jean Grégoire, Aubert, Benoit A., Bourdeau, Simon, Clément, Éric, Debuissy, Caroline,
Dumoulin, Marie – Josée, Laberge, Marc, Marcellis, Nathalie de, Peignier, Ingrid. "Le risque: un
modèle conceptuel d’ intégration ." (document produit dans le cadre du projet "Developpment
d’outils de mesure, d’intégration et de gestion du risque" financé par Valorisation -Recherche
Québec), Octobre, Montréal : Édition Cirano. (2002): 30-31.

20. Bilgin, Pinar, Eliș, Berivan. "Hard Power, Soft Power: Toward a More Realistic Power Analysis."
Insight Turkey , 10(2) (2008): 5 -20.

21. Bîgu, Dragoș, Anastasiu, Ionuț. "The Ethical and Discretionary Responsibilities of
BusinessTowards Society." Proceedings of the 8th international management
conference"Management challenges for sustainable development" , november 6th -7th Bucharest:
Romania (2014): 944 -950.

22. Borromeo, H. M. Jr. ‖Beyond strategy: The CEO as Maestro.‖ The CEO and corporate culture .
Asian Institute of Management. Philippines (1996): 45 –55.

23. Bradley, Jospeh S. ‖Corporate ergonomics programme at Ford Motor Company.‖ Applied
Ergonomics. 34(1) (2003): 23 -28.

24. Brătianu, Constantin "An integrated perspective on the organizational intellectual capital," Review
of Management and Economical Engineering , Volume 6, No.5 (2007): 117 -112.

25. Brătianu, Constantin "Antimanagement." Review of Management and Engineering Economics
(Revista de Management și Inginerie Economică ). Volume.2, No.4 (2003): 7 -15.

26. Brătianu, Constantin. " The Frontier of Linearity in the Intellectual Capital Metaphor in the
Intellectual Capital Metaphor,‖ Electronic Journal of Knowledge Management . Volume 7, Is sue 4
(2009): 415 -424.

27. Brătianu, Constantin, Bălănescu, Georgiana Victoria. ―Vision, mission and corporate values. A
comparative analysis of the top 50 U.S. Companies.‖ Management and Marketing. 3(3) (2008): 19 –
38.

28. Constantin Brătianu, Ionela Jianu, Sim ona Vasilache, "Integrators for organisational intellectual
capital," International Journal of Learning and Intellectual Capital , Vol ume 8, No.1 (2011): 5 -17.

29. Burgelman, Robert A.. "A Model of the Interaction of Strategic Behavior, Corporate Context, and
the Concept of Strategy." The Academy of Management Review. 8 (1) (1983): 61 -70.

50
30. Burt, C.K., Bontis, N.,Taggar, S.. ―A model of the impact of mission statements on firm
performance.‖ Management Decision. 39/1, MCB University Press (2001): 19 -35.

31. Burt, C.K., Hupfer, M.―Mission statements in Canadian hospitals.‖ Journal of Health Organization
and Management. 18 (2) (2004): 92 -110.

32. Byars, Lloyd L., Neil, Thomas C. ‖Organizational philosophy and mission statements.‖ Strategy &
Leadership. 15 (4) (1987): 32 – 35.

33. Cady, Steven H., Wheeler, Jane V., DeWolf, Jeff, Brodkep, Michelle. "Mission, Vision, and
Values: What Do They Say?." 29 (1) (2011): 63 -79.

34. Campbel, Andrew, Kunisch, Sven, Müler – Stevens, Günter. ‖To centralize or not to central ize.‖In
McKinsey Quarterly . June (2011): 97 -102.

35. Campbell, Andrew, Yeung, Sally."Creating a sense of mission." Long Range Planning. 24 (4)
London: Pergamon Press. (1991): 10-20.

36. Cardoș, Bogdan Mircea, Dan, Ioan Simion. " Un studiu comparativ privind simil arități ale
modelelor de măsurare a performanței organizaționale." Review of Management & Economic
Engineering. 11(4) (2012): 157-166.

37. Carroll, Archie B. ―Corporate Social Responsibility.‖ Business and Society. 38 (3) Sage
Publications (1999): 268 -295.

38. Carroll, Archie B. "The Pyramid of Corporate Social Responsibility: Toward the Moral
Management of Organizational Stakeholders." In Business Horizons (July/ August) (1991): 39 -48.

39. Coeurderoy, Régis, Durand, Rodolphe."La cohérence des choix stratégiques : l’impact des
décisions d’entrée et des stratégies génériques sur la performance organisationnelle des firmes."
Finance Contrôle Stratégie. 4 (3) (2001): 57 – 88.

40. Collins, J. C. "Core values: Align your actions with them." Leadership Excellence , (2009): 5-10.

41. Conger, Jay A.. ―Inspiring others: the language of leadership.‖ Academy of Management
Executive. 5(1) (1991): 31 -45.

42. Darbi, William Phanuel Kofi. ―Of Mission and Vision Statements and Their Potential Impact on
Employee Behaviour and Attitudes: The Case of A Public But Profit -Oriented Tertiary Institution.‖
International Journal of Business and Social Science. Volume 3, No. 14 (2012): 95-109.

43. Forest, David R, Fred, David R. " It's time to redraft your mission statement.". Journal of Business
Strategy . 24(1) (2003): 11-14.

44. Davis, K..‖Can business afford to ignore social responsibilities?.‖ California Management Review.
2 (1960): 70-76.

45. Deac, Vasile."Strategic Management in Crisis Context." Proceedings of The 6th International
Management Conference "Approaches in organisational management" 15 -16 november 2012.
Bucharest (2013): 102-109.

46. Denison, Daniel R. ‖Bringing Corporate Culture To the Bottom Line ." Organizational
Dynamics . 13(2) (1984): 4 -22.

51
47. Dermol, Valerij. ―Relationship between mission statement and company performance.‖
Management, Knowledge and Learning International Conference. (2012): 891 -899.

48. Dowling, J. Pfeffer, J. ‖Organizational legitimacy: Social values and organizational
behavior.‖ Pacific sociological review. (1975): 122 -136.

49. Drohan, W. "Writing a mission statement". Association Management . 51(1) (1999): 117-121.

50. Enz, Cathy A. "The role of value congruity in intraorganizational power." Administrative science
quarterly. (1988): 284 -304.

51. Eși, Marius -Costel. "Analysis Dynamics Values Formulation In The Context Of The Business
Organization’ S Mission. Ecoforum , Volume 4, Issue 1(6) (2015): 139 -146.

52. Eși, Marius -Costel. " Business organizati on in relation to the requirements of the consumers
economic and social responsibilities ," European Journal of Accounting, Finance & Business ,
Volume 2, Issue1, February (2014): 34 -43.

53. Eși, Marius – Costel. " Performance and Excellence in Defining, Asserting and Concretizing the
Mission of Business Organizations ". Procedia -Social and Behavioral Sciences , Volume 92 (2013),
Lumen Research Center in Social and Humanistic Sciences, Asociatia Lumen, 92 (2013): 323 -327.
doi:10.1016/j.sbspro.2013.08.679.

54. Eși, Marius -Costel. " The mission statement of the business organisation by reference to the
economic market requirements ," The USV Annals of Economics and Public Administration, 2
(2014): 131 -139.

55. Fehr, E., Herz, H., Wilkening, T. ‖The lure of authority: M otivation and incentive effects of
power.‖ The American Economic Review . 103 (2013): 1325 -1359.

56. Finkelstein, Sydney. ―Power in top management teams: dimensions, measurement, and
validation..‖ Academy of Management Journal. 35(2) (1992): 505 -538.

57. Fischer, R. ―Cultural differences in academic motivation goals: A meta -analysis across 13
societies.‖ Journal of Educational Research. 102(2) (2008): 99 -110.

58. Fombrun, Charles, Shanley, Mark. ‖What’s in a name? Reputation building and corporate
strategy.‖ Academy of Management Journal. 33 (2) (1990): 233 -258.

59. Franco -Santos, M., Lucianetti, M., Bourne, M., ―Contemporary performance measurement
systems: A review of their consequences and a framework for research.‖ Management Accounting
Research. 23(2) ( 2012 ): 79-119.

60. Frank, Herman, Lueger, Manfred, Korunka, Christian. ‖The siginificance of personality in business
start – up intentions, start -up realizations and business success.‖ Entrepreneurship & Regional
Development. 19 (2007): 227 –251.

61. French, Peter A. "The Corporation as a moral person." American Philosophical Quarterly. 16(3)
(1979): 2017 -2025.

62. Garriga, Elisabet, Melé, Domènec. ‖Corporate Social Responsibility Theories: Mapping the
Territory.‖ Journal of Business Ethics. 53 (2004): 51-71.

63. Garvin, David A., Lynne, Levesque . ‖Executive decision making at General Motors.‖ Harvard
Business School Case 305 -026, December (2004): 2-18.

52

64. Gibson, Kevin. "The Moral Basis Stakeholder Theory." Journal of Business Ethics. 26 (2000): 245 –
257.

65. Gioia, D. A., Schultz M. and Corley, K. G.. ―Organizational Identity, Image, and Adaptive
Instability.‖ The Academy of Management Review. Volume 25, No 1 (2000): 63-81.

66. Godkin, Lynn, Valentine, Sean, Boler, Heather, Lambert ,Tahwanda. "An Analysis Of Mission
Statements From Top Companies: Content And Style." Academy of Managerial Communications
Journal. 4 (2000): 76-84.

67. Haigh, Nardia, Walker, John, Bacq, Sophie, Kickul, Jill. "Hybrid organizations: origins, strategies,
impacts, and implications." California Management Review. 57 (3) (2015): 5-12.

68. Hambrick, Donald C., Cho, Teresa Seung, Chen Ming -Jer. ‖The influence of top m anagement team
heterogeneeity on firm’s competit ivemoves.‖ Administrative Science Quaterly. 41 (1996): 659 -684.

69. Hård , Mikael, Knie, Andreas. ‖ The Cultural Dimension of Technology Management: Lessons from
the History of the Automobile.‖ Technology analysis & strategic management . Routledge, Taylor
& Francis. 13 (1) (2001): 91 -104.

70. Hatch, Mary Jo, Schultz, Majken."Relations between organizational culture, identity, and image.‖
European Journal of Marketing . 31 (5/6), MCB University Press (1997): 356 -365.

71. Hatch, Mary Jo and Schultz, Majken. ―The dynamics of organizational identity.‖ Human Relations.
55(8) (2002): 989 -1018.

72. Hayibor, Sefa, Agle, Bradley R, Sears, Greg J., Sonnenfeld, Jeffrey A., Ward, Andrew.―Values
Congruence and Charismat ic Leadership in CEO -Top Manager Relationships: An Empirical
Investigation.‖ Journal of Business Ethics. 102 (2011): 237 -254.

73. Harrison , Jeffrey S., Free man, Edward R. ”Stakeholders, Social Responsibility, and Performance:
Empirical Evidence and Theoretical Perspectives.‖ Academy of Management. 42 (5) (1999): 479 –
485.

74. Hartman, Edwin M. "The Role of Character in Business Ethics." Business Ethics Quarterly. 8
(1998 ): 547 -559.

75. Hirst, Paul, Zeitlin, Jonathan. ‖Flexible specialization versus post -Fordism: theory, evidence and
policy implications.‖ Economy and Society. 20 (1) (1991): 5 -9.

76. Hockerts, Kai. ―How Hybrid Organizations Turn Antagonistic Assets into Complementarities.‖
California Management Review. 57/3. (2015): 83 -106.

77. Holt, Robin. ‖Principals and Practice: Rhetoric and the moral character of managers.‖ Human
Relations. 59 (12) Published by SAGE Publications (2006): 1659 -1680.

78. Hubbard, Glenn R."Capital -Market Imperfections and Investment." Jurnal of Economic Literature.
Volume XXXVI (1998): 193 -225.

79. Iivari, J., Ivari, N.―The relationship between organizational culture and the d eployment of agile
methods.‖ Information and Software Technology , 53(5) (2011): 509 -520.

80. Ișan, Vasile. "Noua economie: alegații si evidențe." Revista Informatica Economica ..2 (22) (2002):
18-25.

53

81. Jameson, Daphne A. ”Reconceptualizing Cultural Identity and Its Role in Intercultural Business
Communication." International Journal of Business Communication. 44(3) ( 2007): 199 -235.

82. Jin, Seung -A Annie and Bolebruch, Justin. "Virtual Commerce (V -Commerce) in Second Life: Th e
Roles of Physical Presence and Brand -Self Connection." Journal of Virtual Worlds Research . 2(4)
(2010): 1 -12.

83. Joyner, E. Brenda, Payne, Dinah. "Evolution and Implementation: A Study of Values, Business
Ethics and Corporate Social Responsibility." Journal of Business Ethics. 41, 4 (2002): 297 -311.

84. Kaplan, A.M., Haenlein, M. "The Fairyland of Second Life: Virtual and Social worlds and how to
use them." Business Horizons. 52 (2009): 563 —572.

85. Kaplan, Robert S., Norton, David P., Barrows Jr., Edward A.. ―Developing the Strategy: Vision,
Value Gaps, and Analysis.‖ Balanced Scorecard Report. (January -February). Harvard Business
School Publishing (2008): 1-7.

86. Kemp, Sharon, Dwyer, Larry. ―Mission statements of international airlines: a content analysis. ‖
Tourism Management. 24 (2003): 635 –653.

87. Kenney, Martin, Florida, Richard. ‖Japan’ Role in a Post -Fordist Age.‖ Futures. (1989): 136-151.

88. Darwin King L., Case, Carl J., Kathleen Premo M. "Curent mission statement emphasis: be ethical
and go global." Academy of Strategic Management Journal. (2010): 71 -87.

89. Knight, Don, Pearce, Craig L., Smith, Ken G., Olian, Judy D., Sims, Henry P., Smith, Ken A,
Flood, Patrick. ―Top management team diversity, group process, and strategic consensus.‖
Strategic Manage ment Journal . 20 (1999): 445 -465.

90. Lange , D., & Washburn , N.T. "Understanding attributions of corporate social
irresponsibility," Academy of Management Review . 37(2) (2012): 300 -326.

91. Le Roy, Frédéric, Torrès, Olivier. "La place de l'innovation dans les stratégies concurrentielles des
P.M.E. internationales." Innovations. 1(13) (2001): 43-60.

92. Levchuk, Georgiy M., Levchik, Yuri N., Luo, Jie, Pattipati, Krishna R., Kleinman, David, L.
―Normative Design of Organizations – Mission Planning‖, in IEEE Transac tions on systems, man,
and cybernetics – Part : systems and humans. " 32(3) (2002): 346 -359.

93. Levin, Henry, M.,Kelley, Carolyn, ‖Can Education Do It Alone?.‖ Economics of Education
Review. 13 (No.2) (1994): 97 -108.

94. Levitt, Theodore. ‖Marketing Success Through Differentiation – of Anything.‖ Harvard Business
Review. ( January -February) (1980): 1 -10.

95. Liao, Shu -hsien, Wu, Chi -chuan Wu. "The Relationship among Knowledge Management.
Organizational Learning, and Organizational Performance." International Jou rnal of Business and
Management. 4 (4) (2009): 64 -76.

96. Lipton, Mark. ―Demystifyng the Development of An Organizational Vision.‖ Sloan Management
Review. 37 (4) (1996): 83 -92.

97. Lunenburg, Fred L. ‖Leadership versus manager: a key distinction – at least in t heory.‖
International Journal of Management Business, and Administration. 14(1) (2011): 1 -4.

54

98. Madu, Boniface C. "Vision: The relationship between a firm’s strategy and business model."
Journal of Behavioral Studies in Business. 6 (2013) : 1-9.

99. Mangold, Glynn W., Faulds, David J. "Social media: The new hibrid element of the promotion
mix." Business Horizon. 53 (2009): 357 -365.

100. Mennecke, Brian E, McNeil, David, Ganis, Matthew, Roch, Edward M., Bray, David A.."Second
Life and Other Virtual Worlds: A Roadmap for Research." Communications of the Association for
Information Systems. Volume 22, Article 20, (2008): 371 -388.

101. Miles, Raymond E., Snow, Charles C., Meyer, Alan D., Coleman Jr., Henry J. "Organizational
Strategy, Structure, and Process." The Academy of Management Review. 3(3) (1978): 546 -562.

102. Milgram, Stanley. "Some Conditions of Obedience and Disobedienceto Authority." Human
Relations . 18 (1965): 57 -76.

103. Modigliani, Franco, Miller, H., Merton H. ―The Cost of Capital Corporate Finance and the
Theory of Investment.‖ The American Economic Review. Volume XLVIII, number three (1958):
261 – 280.

104. Mullane, J.V. ―The mission statement is a strategic tool: when use d properly.‖ Management
Decision. 40(5) (2002): 448 -455.

105. Muscalu, Emanoil, Fraticiu, Lucia, Ghitulete Andrada. "Corporate Social Responsability in The
Curent Global Economic Context." Review of General Management. 15(1) (2012): 85 -92.

106. Mușetescu, Radu, Mușetescu, Adina. "Guvernanța relațiilor pe verticală și impactul ei asupra
sistemelor de producție." Jurnalul Economic . Anul XI, 28 (2) (2008): 65 -78.

107. Narver, John C., Slater, Stanley F. ‖The Effect of a Market Orientation on Business Pr ofitability.‖
Journal of Marketing. (1990): 20 -35.

108. Nye, Joseph S. ―Diplomacy and Soft Power.‖ The ANNALS of the American Academy of Political
and Social Science. (2008): 94 -95.

109. Nyes, Jospeh S. Jr. "Soft Power." Foreign Policy. No.80 (1990): 153 -171.

110. O’ Brien, Anthony Patrick. ―How to Succeed in Business: Lessons from the Struggle between
Ford and General Motors during the 1920s and 1930s.‖ Business and Economic History. 18 (1989):
79-87.

111. Oghojafor, Ben E. Akpoyomare, Olayemi, Olufemi O., Okonji, Patrick S., Okolie, James U.
"Enhancing Organization' s Performance Through Effective Vision and Mission." Chinese Business
Review , 10(11) ( 2011): 1071 -1075.

112. O’Gorman, C., Doran, R.."Mission sta tements in small and medium -sized businesses." Journal of
Small Business Management. 37(4) (1999): 59 –66.

113. O’ Reilly III, Charles; Caldwell, David F; Chatman, Jeniffer A., Doerr, Bernadette. ‖The Promise
and Problems of Organizational Culture: CEO Personal ity, Culture and Firm Performance.‖ 39(6)
Group Organization Management . (2014): 595 -625.

55
114. O'Reilly, Charles A.; Chatman, Jennifer, "Organizational commitment and psychological
attachment: The effects of compliance, identification, and internalization on prosocial behavior".
Journal of Applied Psychology , 71 (3) ( 1986 ): 492-499.

115. Papacharssi, Z. ―The Presentation of Self in Virtual Life: Characteristics of Personal Home
Pages.‖ Journalism & Mass Communication Quarterly. (2002): 643 -660.

116. Pearce, A. John, David, Fred. ―Corporate Mission Statements: The Bottom Line.‖ Academy of
Management Executive. 1, No. 2 (1987): 109-116.

117. Pencea, Sarmiza.‖Chipuri noi ale globalizării: integrarea piețelor, dezintegrarea producției,
nașterea a noi structu ri organizaționale globale pentru producție și comerț.‖ Oeconomica , editată
de Societatea Română de Economie/SOREC, Institutul Român pentru Libera Inițiativă/IRLI. (
2010): 11-28.

118. Petcu, Mărioara. "Conformitatea și devianța de la normele sociale – categorii ale integrării și
devianței socială." Anuarul Institutlui de Istorie ,,George Bariț din Cluj -Napoca , Series
Humanistica, tom III (2005): 29-40.

119. Plummer, Joseph T. ‖How Personality Makes a Difference.‖ Journal of advertising Research .
40(6) (2000): 79-84.

120. Pompe, Vincent. "Moral Entrepreneurship: Resource Based Ethics." Journal of Agricultural and
Environmental Ethics . 26(2) (2013): 313-332.

121. Plummer, Joseph T. ―How personality makes a difference.‖ Journal of dvertising Research . 24(6)
(1985): 27 -31.

122. Poulton, S. Michael. "Organizational Storytelling, Ethics and Morality: How Stories Frame
Limits of Behaviour in Organizations." Electronic Journal of Business Ethics and Organization
Studies. 10(2) (20 05): 4 -9.

123. Posteucă, Narcisa Loredana. ‖Organizational Culture and Entrepreneurial Performance in
Business Administration.‖ Philospohy Social and Human Disciplines. volume I, Stefan cel Mare
University Suceava, (2013): 69 -77.

124. Rajasekar, James. ‖A comparative Analysis of Mission Statement Content and Readability.‖
Journal of Management Policy and Practice. vol. 14(6) (2013): 131 -147.

125. Raposo, Rosa, Ana Cristina, Machado, Maria João Cardoso Vieira. "Lean accounting: accounting
contribution for lean management philosophy." Book of Proceedings – Tourism and Management
Studies International Conference Algarve 2012 . volume 3, University of the Algarve, Portugal
(2012): 886 -895.

126. Roberts, Dave, Woods, Christine. "Changing the world on a shoestring: The concept of social
entrepreneurship." Business Review. (2005): 45 -51.

127. Robinson, Richard B, Pearce, John A. "The Impact of Formalized Strategic Planning on
Financial Performance in Small Organization." Strategic Management Journal. Volume 4 (1983):
197-207.

128. Roepke, Robert, Agarwal, Ritu, Ferratt, W. Thomas , “Aligning The IT Human Resource With
Business Vision: The Leadership Initiative At 3M.‖ MIS Quarterly. Vol. 24, No. 2 (2000): 327-
353.

56
129. Rothenberg, Sandra.‖Knowledge Content and Worker Participation in Environmental
Management at NUMMI.‖ Journal of Management Studies. 40(7) (2003): 1783 -1802.

130. Roubini, Nouriel."Economic and political determinants of budget deficits in developing
countries." Journal of International Money and Finan ce. Volume 10, (1991: S49 –S72.

131. Russell, Nestar John Charles. "Milgram’s obedience to authority experiments: Origins and early
evolution." British Journal of Social Psychology. The British Psychological Society (2010): 1-23.

132. Sandada, Maxwell. ―Mission and vision, environmental scanning and formality of strategic
planning as predictors of the performance of small and medium enterprises (SMES) in the Gauteng
Province of South Africa.‖ Ecoforum. 3(2) (2014): 59 -67.

133. Schwartz, M.. "The Nature of the Relationship between Corporate Codes of Ethics and
Behaviour." Journal of Business Ethics. 32(3) (2001): 247 -262.

134. Schein, Edgar H. ―Coming to a New Awareness of Organizational Culture.‖ Sloan Management
Review. 25 (2) (1983): 3 -16.

135. Schein, Edgar. ‖The Role of the Founder in Creating Organizational Culture." Organizational
Dynamics. American Management Associationsv (1983): 13 -28.

136. Schwartz, Mark S., Carroll, Archie B. ‖Corporate Social Responsibility: Athree -domain
approach.‖ Busines s Ethics Quaterly. 13(4) ( 2003): 503 -530.

137. Seelos, Christian, Mair, Johanna. "Social entrepreneurship: Creating new business models to
serve the poor." Business Horizons. 48 (2005): 241 – 246.

138. Sheppard, Jerry. ‖The Corporate Moral Person: The Organizatio n’s Personality and Its Board.‖
Journal of Business & Society. 7(2) (1994): 151-164.

139. Simon, A. Herbert. ―Rational Decision Making in Business Organizations.‖ The American
Economic Review . 69( 4) (1979): 343 -371.

140. Sivan, Y. Y. "The 3D3C metaverse: A new medium is born." New media and innovative
technology. (2008): 132-159.

141. Smeltzer, Larry R., Jennings, Marianne M. " Why An International Code of Business Ethics
Would Be Good for Business." Journal of Business Ethics. 17(1) (1998): 57 -66.

142. Sorensen, J. B. ―The Strength of Corporate Culture and the Reliability of Firm Performance.‖
Administrative Science Quarterly. 47 (2002): 70 -91.

143. Sotunde, Olalekan Anthony. "Influence of Vision and Mission Statement on Orgnizational
Effectiveness: An Appra isal of a Private Sector Experience in Nigeria." The Pacific Journal of
Science and Technology . 13 (1) (2012): 389 -397.

144. Spaulding, Trent J. "How can virtual communities create value for business." Electronic
Commerce Research and Applications. 9 (2010): 3 8–49.

145. Stead, W. Edward, Worell, L. Dan, Stead, Jean Garner. ―An Integrative Model for Understanding
and Managing Ethical Behavior in Business Organizations.‖ Journal of business Ethic. (1990):
237-238.

57
146. Stone, R. A. "Mission statements revisited." SAM Adv anced Management Journal . (1996): 31-
37.

147. Sydow, Jörg, Koch, Jochen. ‖Organizational path dependence: opening the black box.‖ Academy
of Management Review. 34(4) (2009): 689 -709.

148. Taleghani, Mohammad, Liyasi, Mojtaba Noormohamadi. "Organization's Mission Statement and
Organizational Performance." Universal Journal of Management and Social Sciences. 3 (8) (2013):
32-39.

149. Tichy, Noel, Ulrich, David. ‖Revitalizing Organizations: The Leadership Role.‖ Working Paper.
No.343, The University of Michigan, septembe r (1983): 1-40.

150. Totelecan, Silviu G. ‖ Post-fundaționalism, post -structuralism și post -fordism.‖ Anuarul
Institutului de Istorie «George Bariț» din Cluj -Napoca. Series Humanistica, tom IV, Editura
Academia Română, București (2006): 155-170.

151. Treviño, Linda Klebe, Hartman, Laura Pincus, Brown, Michael. ―Moral Person and Moral
Manager.‖ California Management Review. 42(4) (2000): 128–142.

152. Ugboro, I. O., Obeng, K.. ‖Top management leadership, employee empowerment, job
satisfaction, and customer satisfaction in TQM organizations: an empirical study.‖ Journal of
Quality Management . 5(2) (2000): 247 -272.

153. Valentine, Sean; Barnet, Tim. "Ethics code awareness, perceived ethical values, and
organizational commitement." Journal of Personal Selling & Sa les Management. (2003): 359-367.

154. Vittel, J. Scott, Hidalgo, Ramos. "Encarnación, The Impact of Corporate Ethical Values and
Enforcement of Ethical Codes on the Perceived Importance of Ethics in Business: A Comparison of
U.S. and Spanish Managers." Journa l of Business Ethics. 64 (2006): 31 – 43.

155. Vokurka, Robert J., Davis, Robert A. "Just -in-time: the evolution of a philosophy." Production
and Inventory Management Journal . 37(2) (1996): 56 -59.

156. Wallace, Joseph, Hunt, James, Richards, Cristopher. ―The relationship between organisational
culture, organisational climate and managerial values.‖ The International Journal of Public Sector
Management. 12(7) MCB University Press (1999): 548-564.

157. Warner, Jerold B., Watts, Ross L, Wruck, Karen H., ―Stock Prices and Top Management
Changes.‖ Journal of Financial Economics. 20 (1998): 461 -492.

158. Williams, L.S. ‖The Mission Statement: A Corporate Reporting Tool with a Past, Present, and
Future.‖ Journal of Business Communication. 25 (2) (2008): 94-119.

159. Zack, Michael, McKeen , James, Singh, Satyendra . "Knowledge management and organizational
performance: an exploratory analysis." Journal of Knowledge Management . 13 (6) (2009): 392 –
409.

160. Zaleznik, Abraham. ‖Ma nagers and Leaders.‖ Harvard Busienss Review. 55 (1997): 67-78.

161. Weiss, Marley S. ‖Innovations in Collective Bargaining: NUMMI – Driven to exclence.‖ Hofstra
Labor and Employment Law Journal . 13(1) (1996): 33 -491.

162. Westrum, R. ‖A typology of organisational cultures.‖ In Qual Saf Health Care , 13 (2004): i22 –
ii27.

58

D: Legislație de specialitate

1. Annual Report of the General Motors Corporation for the Seventheenth Year Ended December , 31,
1925.

2. LEGEA Nr. 161 din 19 aprilie 2003 privind unele măsuri pentru asigurarea transparenței în
exercitarea demnităților publice, a funcțiilor publice și în mediul de afaceri, prevenirea și
sancționarea corupției, cu modificările și completările ulterioare

3. Legea nr. 346/ 2004 din 1 4/07/2004 (Act publicat în Monitorul Oficial Nr.681din 29 iulie 2004),
versiunea actualizată la data de 17/06/2014, privind stimularea înființării și dezvoltării
întreprinderilor mici și mijlocii, cu completările și modificările ulterioare, care stabilește criteriile
de încadrare a firmelor.

4. Ordinul nr. 496 din 4 iulie 2005 pentru aprobarea Codului controlului intern cuprinzân d
standardele de management/ control intern la entitățile publice și pentru dezvoltarea
sistemelor de control man agerial, publicat în Monitorul Oficial nr. 675 din 28 iulie 2005.

E: Resurse Internet

1. Bonet, Angel. ―From Management by Objectives to Management by Missions.‖
http://www.indracompany.com/en/sostenibilidad -e-innovacion/neo/blog/articulo/management –
objectives -management -missions

2. Cordona, Pablo, Rey, Carlos. ―Management by missions: how to make the mission a part of
management.‖ Occasional Paper. (July) IESE Business School, University of Navarra. (2009)
website: www.ie se.edu/research/pdfs/OP -03-11-E.pdf

3. Dobrea, Răzvan Cătălin. "Managementul organizațiilorși responsabilitatea socială corporativă.‖
http://ramp.ase.ro/_data/files/articole/7_12.pdf

4. Drăgulăne scu, Nicolae. "Un concept deosebit de util: cercul virtuos."
http://www.ndragulanescu.ro/ro_lucr.html

5. Gică, Oana Adriana, Procesul managementului strategic în întreprinderile mici și mijlocii (Teză de
doctorat) , Universitatea Babeș Bolyai, Cluj -Napoca, 2 011.
http://doctorat.ubbcluj.ro/sustinerea_publica/rezumate/2011/management/Rezumat_Ro%20 –
%20Oana%20Adriana%20Gica.pdf

6. Ionescu, Gh. Gh. "Misiunea și responsabilitatea socială a organizației de afaceri.‖
http://www.managementmarketing.ro/pdf/articole/13.pdf

7. Kokemuller, Neil, Media, Demand. ―Importance of Mission Vision in Organizational Strategy.‖
http://smallbusiness.chron.com/importance -mission -vision -organizational -strategy -16000 .html

8. Mcbride, Neil. ―The Effect of Global Information Systems on Business Vision and Values.‖
http://www.ccsr.cse.dmu.ac.uk/resources/remote/paper/bit95.html

9. Matsuoka, Tosh io. "Can a Corporate Mission and Philosophy Change Corporate Culture?." Journal
of Japanese Trade and Industry . (2002) http: //jef. or.jp/en/ jti200211_004html

59

10. McCutcheon, Stacey, Denend, Lyn, and Stefanos Zenios . "LifeStraw Carbon for Water:
Sustainable Funding for a Public Health Intervention . Stanford, California." Stanford University
(2012) https://www.gsb.stanford.edu/sites/gsb/files/publication -pdf/lifestraw –
sustainablefunding.pdf

11. Occhiocupo, Nicoletta and Friess, Mareike. "Exploring what motivates consumers to co -create
value in virtual fashion communities". Lucrare prezentată la Forumul Naples Forum on Service,
Ischia, June (2013): 13.
website: http://www.naplesforumonservice.it/ uploads/files/Occhiocupo,%20Friess.pdf

12. Schiller, Robert J., ―Online data: Stock Market Data‖, http://www.econ.yale.edu/~shiller/data.htm

13. Senge, Peter M.‖Rethinking Leadership in the Learning Organ ization.‖ The System Thinker . 7(1)
(1996) https://thesystemsthinker.com/rethinking -leadership -in-the-learning -organization/

14. Walters, Adam. ―A Performance Evaluation of the LifeStraw: A Personal Point of Use Water
Purifier For the Developing World.‖ Chapel Hill, University of North Carolina, (2008): 1 -116.
https://cdr.lib.unc.edu/indexablecontent/uuid:45203e5b -9c32 -4793 -bb81 -c52f8a7497fc

15. http:// about.hm.com/AboutSection/en/About/Facts -About -HM/About -HM/Business -Concept -and-
Growth.html

16. www.anshechung.com/ și www.anshechung.com/include/ press/ press_release251106.html

17. bv.com/home/company/culture/vision -mission -values

18. http://map.ais.ucla.edu/go/1003140

19. www.coca -colacompany.com/our -company/ mission -vision -values

20. www.americanfirearms.org/sample -page/

21. www.bgs.ro/investigatii/en/compania/despre -noi/misiune -viziune -si-valori/

22. www.chicagomanualofstyle.org/home.html

23. www.clr.ro

24. www.coface.ro

25. www.colt.com/Company/Mission.aspx

26. www.danone.ro/lumea -danone/misiunea -danone

27. www.dedeman.ro/ro/viziune.html

28. www.easybib.com/guides/citation -guides/chicago -turabian/footnotes

29. www.ensight.ro

30. gdfsuez-samea.com/en/about -us/mission -vision/ mission -vision/

31. www.globalchampionstour.com

60
32. www.gsb.stanford.edu/sites/gsb/files/publication -pdf/lifestraw -sustainablefunding.pdf

33. www.google.com/about/company

34. www.hill.ro/viziunea_misiunea

35. www.microsoft.com/enable/microsoft/mission.aspx .

36. www.nintendo.com/corp/mission.jsp

37. www.nufarm.com/RO/MisiuneaNufarm

38. www.frecruitment.ro/valori

39. www.medlife.ro/misiune -viziune -valori

40. www.onrc.ro/index.php/ro/statistici?id=243

41. http://panmore.com/apple -mission -statement -vision -statement

42. www.pepsicointernship.ro/about -us/mission -and-vision/?lang=

43. www.pizzeriaali la.ro/DespreNoi.aspx

44. http://pret -fix.ro

45. http://simbainvest.ro/despre -noi/

46. www.thewinecompany.net/about -the-wine -company/mission -statement/

47. www.usv.ro/index.php/ro/1/Studii%20doctorale/242/3/14

48. www.vestergaard.com/our -products/lifestraw

49. ,,Cei mai mari jucători din economie", Ziarul financiar , din 05.07.2011,
website: http://www.zf.ro/companii/antreprenorii -romani -care-au-castigat -batalia -cu-criza -8439003