ȘCOALA DOCTORALĂ DE TEOLOGIE ȘI STUDII RELIGIOASE A [602403]
UNIVERSITATEA DIN BUCUREȘTI
ȘCOALA DOCTORALĂ DE TEOLOGIE ȘI STUDII RELIGIOASE A
FACULTĂȚILOR DE TEOLOGIE ROMANO -CATOLICĂ ȘI BAPTISTĂ
RAPORT ȘTIINȚIFIC INTERMEDIAR :
MODELE DE CONDUCERE ȘI REFLECTAREA ACESTORA
ÎN BISERICILE LOCALE
CONDUCĂTOR
PROF. UNIV. DR. VASILE TALPOȘ
DOCTORAND: [anonimizat],
Ianuarie , 2016
1
MODELE DE CONDUCERE ȘI REFLECTAREA ACESTORA
ÎN BISERICILE LOCALE
CUPRINS: …………………………………………………………………………………. …………………………..p. 1
Introducere …………………………………………………………………………………………………………… .p. 3
Capitolul 1: P rincipalele modele de conducere și principiile lor de bază ………………….. p. 8
1.1. Modelul Personal / Modelul Tr ăsăturilor ……………………………………….p. 8
1.1.1. Liderii sunt înnăscuți, nu forma ți…………………………………….p. 9
1.1.2. Conducerea este focaliza tă pe persoana din funcție de conducere ….p. 10
1.2. Modelul func țional…………………………………………………………….p. 11
1.2.1. Abilitățile de conducere pot fi învățate și dezvoltate ……………….p. 11
1.2.2. Conducerea dinamic ă – situații diferite, grupuri diferite ……………p. 12
1.2.4. Rolul fundamental: modul în care liderul influențeaz ă grupul ………p. 13
1.3. Modelul comportamental și al stilurilor de conducere ………………………..p. 13
1.3.1. Efectul comportamentului liderilor asupra performan țelor grupului ..p. 14
1.3.1.1 Stilul autoritar (autocratic )……………………………..…p. 15
1.3.1.2 Stilul democrati c (participativ )……………………………..p. 16
1.3.1.3 Stilul laissez -faire (permisiv )……………………………….p. 17
1.4. Modelul situa țional / modelul contingent ……………………………………..p. 18
1.4.1. Conce ntrarea pe importan ța situa ției…………………………………p. 18
1.4.2. Relația dintre particularit ățile situa ției și personalitatea liderului ……p. 19
1.5. Modelul tranzac țional / al schimbului social ………………………………….p. 20
1.5.1. Rolul rela ției lider -membru al gru pului……………………………..p. 21
1.5.2. Beneficiul mutual într-o rela ție bazat ă pe avantaje reciproce ……….p. 22
1.6. Modelul interac țional / transformațional ………………………………………p. 22
1.6.1. Interac țiunile generate de lider ………………………………………p. 24
1.6.2. Liderul carismatic / transforma țional ………………………………..p. 24
2
Capitolul 2: I nfluenț a modelor de conducere asupra conducerii în bisericile locale ….p. 26
2.1. Influența cu privire la statutul liderului. …………………………………………………….p. 27
2.1.1 Capacitatea și chemarea liderului ……………………………… …………………p. 28
2.1.2 Accentul care se pune pe poziția liderului …………………………………….p. 29
2.1.3 Dinamica pârghiilor și metodelor de conducere …………………………….p. 31
2.2. Influenț a cu privire la relați a lider -grup…………………………………………………….p. 32
2.2.1 Autoritatea și recunoașterea liderului de către grup ……………………….p. 33
2.2.2 Importanța grupului în luarea deciziilor …………………………….. …………p. 34
2.3. Influenț a cu privire la scopul și dinamica actului de conducere ……………………p. 35
2.3.1 Definirea obiectivelor și rolul lor în actul conducerii …………………….. p. 36
2.3.2 Mijloace și principii folosite în a tingerea scopurilor bisericii ………….p. 38
Concluzii ……………………………………………………………………………………….. ……………………. p. 40
Bibliografie …………………………………………….. …………………………………. ……………………….. p. 43
3
INTRODUCERE:
Încă din ele mai vechi timpuri, odată cu apariția și dezvoltarea societății umane, apare
și fenomenul conducerii, fenomen prin care se introduce ordonarea activităților umane pentru
un efort solidar.1 Astfel, de fiecare dată cân d avem de a face cu grupuri de oameni care își
unesc și își armonizează eforturile pentru a realiza un obiectiv comun, intervine și
problematica aceasta a conducerii care are menirea să regleze raporturile umane și relaționale
pentru atingerea obiectivelor propuse.
Cu toate că pro blematica este la fel de veche precum civilizatia umană, studiul
fenomenului conducerii nu s -a dezvoltat ca știință d ecât în ultimele decenii, științ a conducerii
fiind una în plină dezvoltare și ascensiune. Până la începutul secolului XX conducerea a fost
înțeleasă ca fiind bazată pe experiența, intuiția și calitățile conducătorului, schimbarea
intervenind la începutul secolului XX când apare știința conducerii: aceasta are la bază teoria
conducerii compusă din noțiuni, concepte, legi, etc., metodologia con ducerii și tehnologia sau
suportul conducerii.2 În contextul globalizării ecoomice și a dezvoltării tot mai intense ale
afacerilor, studiul conducerii devine o problemă cheie pentru succesul în afaceri. În același
timp, având în vedere faptul că biserica î și desfășoara activitatea într -un astfel de context,
influența conducerii seculare în biserică de -a lungul istoriei și mai ales în prezent este o
tematică relevantă și actuală.
Lucrarea de față are ca și obiectiv evaluarea fenomenului conducerii de la mom entul
apariției lui până în prezent și, în același timp, evaluarea modului în care conducerea seculară
influențează și determină conducerea bisericească. Având în vedere complexitatea subiectului
și premisele lansate de -a lungul timpului despre conducere, este greu de crezut că se poate
creiona o imagine absolută cu privire la conducere, și cu atât mai greu de crezut că se pot
emite pretenții cu privire la eficicacitatea soluțiilor cu privire la conducerea bisericii în
vremea noastră.
Definirea conducerii și a stilului de conducere
Conform Dicționarului explic ativ al limbii române acțiunea de a conduce este ” a
îndruma un grup de oameni, o instituție, o organizație etc., având întreaga răspundere a
muncii în domeniul respectiv”3. În general, conducerea es te o relație socială, aceea dintre cei
care conduc și cei care sunt conduși, având oamenii ca obiect al conducerii. Cu o largă
1 Maria Popescu & Al. Tănase, (coord.), Sociologia și Știința Conducerii , Editura Academiei Republicii
Socialiste România, București, 1972, p. 7.
2 Mielu Zlate, Leadership și management , editura Polirom, Iași, 2004, pp.17 -23.
3 https://dexonline.ro/definitie/conduce , pagină accesată la data de 20.10.201 6.
4
aplicație în lume afacerilor, calitatea exercitării funcției de conducere de către managerii de la
orice nivel ierarhic este o mă sură importantă a succesului în afaceri. Se apreciază că miza sau
măsura calității exercitării acestei funcții rezidă în a determina acțiuni comune și eficiente ale
angajaților în sensul obiectivelor organizației. Teoriile organizaționale ale conducerii
promovează ideea că liderul obține acest rezultat de la oamenii săi motivând , influențând,
inspirând, furnizând un obiectiv, propunând o viziune, dând astfel un sens acțiunii angajaților.
Liderul cultivă și valorifică sursele de influență și putere care dev in operaționale (și) la nivel
informal, astfel încât sensul viziunii propuse de el și obiectivele desprinse de aici își păstrează
valoarea și însemnătatea în conștiința oamenilor chiar și în momentele dificile ale traseului,
aceștia urmându -l îndeaproape. A conduce înseamnă, printre altele, a munci cu oamenii, a te
raporta permanent la viața, interesele, năzuințele, doleanțele, aspirațiile lr, fie individuale, fie
de grup. Se poate spune că materia primă a conducerii sunt oamenii, deoarece numai prin
interm ediul și cu ajutorul lor pot fi manevrate mijloacele tehnice. La fel de importantă este și
ambianța internă proprie conducerii active și eficiente, care favorizează participarea
lucrătorilor la realizarea obiectivelor productive, crearea acesteia fiind una din sarcinile de
bază ale conducătorului.
Manfred Kets de Vries pornește în definirea conducerii (leadership -ului) de la rădăcina
istorică englezească a termenului leadership:”laed” care inseamnă ”cale” și care duce la
verbul ”a călători”, concluzionând că liderul este cel care călăuzește sau arată calea altora.4 În
accepțiunea acestuia sunt două feluri de lideri – cei care sunt capabili să îi pună pe oameni în
mișcare sau cei care îi pot motiva pe oameni și îi pot convinge să facă mai multe eforturi.5
Prima categorie este cea a liderilor ca jucători de șah, care mută piesele vii pe tabla de șah, iar
a doua este cea a liderilor care se adresează imaginației colective a oamenilor motivându -i să
acționeze .6 Dintr -o altă perspectivă putem socoti prima catego rie ca pe conducătorii formali
care vin de pe o poziție de autoritate și au dreptul legitim de a influența alte persoane în
virtutea poziției lor ierarhice, iar a doua categorie reprezintă conducerea informală, pe
conducătorii care nu au un drept oficial d e a-i influența pe alții, dar au calități intrinseci care îi
motivează pe ceilalți să acționeze.
Într-o definiție mai clasică, conducerea este văzută ca influența interpersonală
orientată către atingerea obiectivului sau obiectivelor. Cu toate că nu reușe ște să surprindă
întregul tablou, accepțiunea general acceptată a conducerii are meritul de a sublinia, prin
termenul „interpersonal”, importanța factorului uman antrenat în dinamica acestui fenomen.
Liderul de succes influențează opiniile, atitudinile, co mportamentul și sentimentele
4 Manfred F.R Kets de Vries , Leadership, arta și măiestria de a conduce , Ed. Codecs, București, 2003 , p 2.
5 Rus, Mihaela, Leadership și comportament organizațional , Editura Pro Universitaria, Bucureș ti, 2015, p.5.
6 Manfred F.R Kets de Vries , Leadershi p, arta și măiestria de a conduce , Ed. Codecs, București, 2003 , p 2.
5
oamenilor, răspunzând nevoilor lor – de structură, de claritate, de constanță, de suport – în
raport cu cerințele situațiilor în care acționează. Din această perspectivă nu orice relație de rol
pe care o întreține conducătorul unui grup cu membrii grupului este expresia conducerii, ci
doar cea care contribuie la înaintarea grupului spre realizarea scopurilor.7 În plus, având în
vedere că într -un grup nu există doar un singur lider, fiind aproape imposibil ca una și aceeași
perso ană să apară ca singura facilitatoare a tuturor situațiilor importante în vederea realizării
scopurilor se întrevede posibilitatea de a diferenția liderul formal de liderul informal. Liderul
formal este cel care este specialist al sarcinii, iar cel informa l se ocupă de problemele socio –
afective ale grupului.
James MacGregor Burns define ște conducerea ca fiind acel lucru prin care ”persoane
cu anumite motive și scopuri mobilizează, în competiție sau în conflict cu alții, instituțional,
politic, psihologic, sau prin alte resurse, pentru a stârni, angaja și satisface motivele
urmașilor.”8 În felul acesta conducerea este mijlocul prin care conducătorul reușește să pună
lucrurile în mișcare mobilizându -i pe cei care îi urmează, iar modalitatea în care transpune
practic acest lucru îi definește stilul de conducere.
Definind stilul de conducere ca fiind mecanismul de luare a deciziilor în cadrul unu i
grup, se poate spune că acesta are următoarele dimensiuni :
• Modalitatea prin care se ajunge la o decizie. Lideru l poate să ia deciziile de unul singur, sau
poate avea un grup restrâns de consilieri. Dacă totuși îi consultă pe angajați, poate face ședințe
în care li se cere angajaților părerea despre deciziile importante, după cum poate să le ceară
părerea și prin su gestii scrise sau prin minisondaje de opinie.
• Competența – care poate fi abordată în mai multe sensuri:
– Competența profesională – se referă strict la competența managerului (liderului) în
domeniul de specialitate;
– Competența organizatorică – se re feră la calitățile managerului (liderului) în privința
formării de echipe adecvate (selectarea și motivarea angajaților, formarea unei
structuri în care să fie plasat „omul potrivit la locul potrivit”);
– Competența social -umană – capacitatea liderului de a întreține o atmosferă colegială,
de a preveni și rezolva conflictele de muncă;
• Perspectiva cu care liderul privește obiectivele grupului. Aici se pot înregistra mai multe
poziții posibile, de la liderul care se identifică total cu scopurile organiz ației până la cel care
folosește organizația și resursele sale ca pe un vehicul pentru realizarea intereselor proprii;
7 Mielu Zlate, Leadership și management , editura Polirom, Iași, 2004, pp.23 -26.
8 James McGregor Burns , Leadership, Harper & Row, Publishers, New York, 1978, p. 18.
6
• Strategiile de motivare. După cum s -a văzut în capitolele anterioare, acestea pot fi extrinseci,
intriseci, sau se pot realiza diverse combinații între cele două tipuri de factori.
• Atitudinea față de angajat se poate înscrie într -o gamă diversă de posibilități, de la liderul
intransigent (care cere angajaților să -și lase probleme personale la poarta întreprinderii) până
la liderul pater nalist (care folosește interesul față de oameni ca pe o monedă de schimb,
instituind un pact între „șeful înțelegător” și „angajatul conștiincios”) – și în fine, până la
liderul centrat necondiționat pe om.
Din perspectiva stilurilor de conducere, aceast a poate fi autoritară, democratică sau
permisivă, în funcție modul în care sunt sau nu implicați membrii grupului în participare la
luarea deciziilor. Conducerea autoritară de bazează strict pe personalitatea, talentul și ideile
liderului și nu comportă ni ci un fel de implicare a grupului în luarea deciziilor. În acest caz
liderii refuză orice sugestie din partea grupului și controlează toate activitățile și iau toate
deciziile care sunt de luat. Conducerea democratică se bazează pe implicarea grupului in m od
egal în luarea deciziilor, liderii acordă incredere grupului și stimulează creativitatea, țin cont
de părerile celor din grup, acceptă participarea tuturor in luarea deciziilor, accentul pe relațiile
inter-umane fiind deosebit de puternic. Conducerea permisivă este caracterizată de lipsa totală
de implicare a liderului în luarea deciziilor, grupul fiind lăsat să se descurce singur, ceea ce
poate duce la dezordine și anarhie. Stilurile de conducere pot fi reliefate practică prin
următoarele situații concr ete:
conducătorul ia decizia și o comunică (autoritar)
conducătorul ia decizia, dar recunoaște că există posibilitatea neacceptării ei, de aceea
incearcă să -și convingă subordonații să o accepte; (autoritar)
conducătorul prezintă ideile și pune / așteaptă intrebări; (democratic)
conducătorul propune variante decizionale, posibil de a fi modificate; (democratic)
conducătorul prezintă problema, primește sugestii, ia decizia; (democratic)
conducătorul stabilește limitele și cere grupului să ia decizia; (democr atic)
conducătorul permite grupului să acționeze fără limite. (permisiv)
Astfel, stilul sau modul de conducere este definit în funcție de gradul de utilizare a
autorității și aria de libertate a grupului. Cand gradul de autoritate al liderului este mare și aria
de libertate a grupului este mică, avem de -a face cu practicarea stilului de conducere oscilant,
cand gradul de autoritate a liderului este mic, iar in schimb, aria de libertate a grupului este
mare, avem de -a face cu practicarea stilului de conduc ere democrat.
7
Definirea r elației dintre conducerea seculară și conducerea bisericească
Atunci când vorbim despre conducerea bisericii nu putem să o facem independent de
relația acesteia cu mediul în care există, societatea. Deși inițial poporul lui Dumn ezeu a avut o
conducere teocratică, influențați de societatea înconjurătoare, evreii au cerut și ei un împărat
ca și neamurile – influența acestora în conducerea celor ce sunt ai lui Dumnezeu persistând în
istorie. Millard Erickson, pe tema conducerii bise ricești, vorbește despre 4 modele de
conducere care sunt proeminente în istoria bisericii9: conducerea episcopală , în care
autoritatea este fixată într -un oficiu particular, acela al episcolului, conducere manifestată în
Biserica Romano -Catolică, Ortodoxă, Anglicană, Metodistă; conducerea prezbiteriană , în care
autoritatea este este dată oficiului prezbiterilor (ca organizare reprezentativă, nu ca persoane),
conducere manifestată în Biserica Prezbiteriană și cea Reformată; conducerea
congregațională , în car e autoritatea se manifestă în colaborare cu membrii congregației,
conducerea fiind una autonomă și democratică, (aici sunt cele mai multe biserici evanghelice);
fără o formă de conducere , aici întâlnim Quakerii și Creștinii după Evanghelie, care cred că
biserica nu are nevoie de o formă concretă sau vizibilă pe pământ.
Din perspectiva acestor forme de conducere bisericească, este interesantă relația dintre
stat și forma de conducere episcopală – această formă de conducere fiind o structurare a
bisericii p e bazele principiilor monarhice sau imperiale. Monarhia era sistemul cu care
oamenii au fost învățați pentru o bună perioadă a istoriei bisericii, tocmai de aceea și sistemul
acesta de conducere în biserică a prosperat și a evoluat. Pe de altă parte, condu cerea
prezbiteriană pare să fie o influență a conducerii statelor prin parlament, guvern sau
administrații locale, formate prin reprezentare, iar conducerea congregațională poate fi
asociată cu influența democrației care a traversat istoria, dar care se ma nifestă într -un mod
mai amplu și evident în modernism. Problema influențelor sociale sau seculare in modul de
conducere al bisericii va fi discutată pe larg în partea a doua a acestei lucrări, dar este
important să avem o definire a termenilor și principii lor care leagă societatea de biserică și
reciproc.
Din perspectiva persoanelor care conduc în biserică și a grupului care este condus, la
fel ca și în orice alt context de conducere, conducerea poate fi autoritară, democratică sau
permisivă. Un lucru care trebuie neapărat precizat încă de la început este că, indiferent de
forma de conducere pe care o are o biserică sau alta, cu toții sunt de comun acord că
autoritatea ultimă a bisericii o are Dumnezeu, în ciuda influențelor interne sau externe care
defines c sistemul de conducere al bisericii.
9 Millard J . Erickson, Teologie creștină , vol 3, Editu ra Cartea Creștină Oradea, 1998, pp. 249 -269.
8
CAPITOLUL 1 :
PRINCIPALELE MODELE DE CONDUCERE ȘI PRINCIPIILE LOR DE BAZĂ
Pentru a putea analiza influen ța modelelor de conducere în organizarea și conducerea
bisericii, este necesar, mai întâi, o cercetare amănunțit ă a celor mai importante modele
generice de conducere. Prin aceasta cercetare se analizează fiecare tipar și se trag concluziile
cu privire la caracteristicile și modul de acțiune al fiecărui tipar.
1.1. Modelul Personal / modelul t răsăturilor
Modelul p ersonal de conducere / modelul trăsăturilor mai este cunoscut ca și ”teoria
eroilor sau a marilor personalități”10. Acest model are la bază câteva premise utilizate de
majo ritatea autorilor care au abordat subiectul conducerii de -a lungul vremii. Acestea vor fi
dezbătute ma i pe larg în acest subcapitol și au de -a face cu faptul că în general conducătorii
(sau liderii) se nasc în felul acesta, nu devin conducători pe măsură ce cresc sau se dezvoltă;
conducerea se bazează pe trăsăturile de personalitate ale li derilo r și insușirile acestora ,
trăsături și însușiri care sunt innăscute și nu dobândite pe parcursul vieții ; conducerea este
centrată pe persoana liderului și nu pe activitatea pe care o desfășoară grupul sau comunitatea
de oameni care sunt conduși; lide rii trebuie descoperiți și promovați, nu dezvoltați, deoarece
succesul este în strânsă legătură cu anumite însușiri, caracteristici sau trăsături pe care doar
unii le au și care nu pot fi dobândite sau dezvoltate altfel.
Modelul personal / al trăsăturilor a fost dezvoltat mai ales în perioada de început a
psihologiei, atunci când aceasta era centrată mai mult pe aptitudinile și carisma liderului ca
fiind un bun dat și nu ceva ce evoluează sau se dezvoltă. Privind la conducere din această
perspectivă este u șor dedus că între calitățile și trăsăturile persoanei care conduce și
rezultatele pe care le are în ceea ce privește conducerea este o legătură direct proporțională.
Modul de abordare a conducerii din perspectiva trăsăturilor conducătorului are meritul
de a permite deducerea logic ă a ideii c ă întreprinz ătorii (liderii) de succes au șanse reale, prin
prisma anumitor tr ăsături de personalitate și caracteristici fizice, s ă fie, dup ă demararea
acțiunii pe care a ini țiat-o ca leaderi de succes, capabili s ă practice un leadership eficace și să
mobilizeze puternic subordona ții pentru ob ținerea unei performan țe superioare. Ca și stil de
conducere, liderii care se bazează exclusiv pe calitățile lor și pe trasaturile și înzestrările pe
care le au devin autoritari ch iar până la punctul de a fi dictatori11.
10 Mielu Zlate, Leadership și management , editura Polirom, Iași, 2004, p. 34.
11 Emil Mihuleac, Știința conducerii și profilul conducătorului , Editura Didactic ă și Pedagogică Bucur ești, 1977,
p. 215.
9
1.1.1. L iderii sunt înnăscuți, nu formați
”Toți liderii sunt deținători actuali sau potențiali de putere, dar nu toți deținătorii de
putere sunt lideri”12, este mesajul pe care îl transmite James McGregor Burns vor bind despre
lideri și conducere din perspectiva autorității și a puterii pe care o implică această conducere ,
dar și din perspectiva atingerii obiectivelor propuse și obținute . Acesta pornește de la faptul că
adevărații lideri sunt cei care au anumite cali tăți și trăsături care îi disting de restul
persoanelor care pot fi delegate cu o anumită autoritate. Studiile care s -au făcut cu privire la
calitățile și înzestrările liderilor au avut în vedere câteva criterii de cercetare bine definite:
”- factori fizi ci și constituționali ( vârsta cronologică, talia, greutatea, calitățile fizice, energia,
sănătatea, aspectul exterior).
– factori psihologici ( inteligența, maniera de a comunica, instrucția, cunoștințele, decizia și
judecata, intuiția, originalitatea, ad aptabilitatea, trăsăturile temperamentale, caracterul,
inițiativa, perseverența, ambiția, gradul de responsabilitate, încrederea în sine, controlul de
sine, etc.).
– factori psihosociali ( sociabilitatea, diplomația, popularitatea, prestigiul, cooperarea,
capacitatea de influențare).
– factori sociologici ( nivelul socio -economic, statutul economic și social, mobilitatea
socială). ”13
Studiu acestor factori a scos la iveală faptul că liderii care sunt înzestrați din nastere cu
anumite trăsături și calități au o mai mare tenacitate în urmărirea scopurilor stabilite, au un
spirit mai îndrăzneț și mai multă originalitate în rezolvarea problemelor, au incredere de sine
și o personalitate puternică, au mai multă disponibilitate pentru acțiune și promptitudine în
intervenție, au abilitatea de a influența comportamentul altora și capacitatea de structurare a
relațiilor inter – personale așa încât să își atingă scopurile.
Cu toate acestea, în ciuda tuturor teoriilor vehiculate cu privire la aceste calități (ex.
pentr u a fi un lider de succes trebuie sa fii înalt, bogat, popular, etc.) criteriile de studiu a
trăsăturilor au scos la iveală o realitate care contravine ideii că liderii se nasc așa: în istorie au
existat și lideri care nu au fost tocmai înalți, ex Napoleon Bonaparte, Ștefan cel Mare ; nu au
fost foarte bogați și influenți din punct de vedere material , ex Abraham Lincoln; nu au fost
foarte populari sau carismatici , ex Nero, Irod cel Mare. În aceste situații liderii s -au dezvoltat
și au ajuns în postura de con ducători în contextul unor nevoi și a unor mișcări sociale sau
politice și atingerea obiectivelor a făcut din ei lideri. În mod similar putem remarca faptul că
nu toți cei care au calități deosebite și sunt înzestrați și talentați ajung să devină persoane cu
autoritate și de influență pentru grupurile și comunitățile din care fac parte, circumstanțele și
contextul nefiindu -le potrivnice.
12 James McGregor Burns , Leadership, Harper & Row, Publishers, New York, 1978, p. 18.
13 Mielu Zlate, Leadership și management , editura Polirom, Iași, 2004, p. 37.
10
1.1.2. Conducerea este focaliza tă pe persoana din funcție de conducere
Modelul personal / al trăsăturilor se bazează pe faptul că acțiunea de a conduce este
concentrată în mâna celui care conduce, focalizarea fiind pe persoana acestuia. Astfel este
postulat rolul esențial al persoanei care conduce, acțiunea conducerii devenind un efect sau
atribut al liderului. Datorită faptului că toată conducerea este susținută de trăsăturile și
înzestrările celui care conduce, a liderului, persoana care este în centru este tocmai liderul. În
funcție de acesta conducerea poate fi una de succes sau un faliment, nimeni nu ia nici o
hotărâ re, ci totul vine din partea liderului, iar obiectivele și organizarea grupului depind în
totalitate de persoane celui care are funcția de conducere.
O obiecție majoră pe care o sesizează Emil Mihuleac este aceea că nu există nu lider
absolut și înnăscut, în jurul căruia să graviteze toată conducerea, decât dacă restrângem
trăsăturile și calitățile pe care un lider ar trebui să le aibă la un set generic: ex inteligență,
inițiativă, voință de neînfrânt, rezistență morală. Dacă detaliem mai mult de atât vom
descoperi că e ste dificil ca o singură persoană să dețină un set mai amplu de calități necesare
pentru îndeplinirea sarcinilor în medii diferite: î ntr-un anumit domeniu se cer anumite calități,
în timp ce în alt domeniu se cer alte aptitudini și trăsături.14
Dintr -o altă perspectivă, în acest tip de conducere, în funcție de persoana liderului fie
totul este un succes, fie totul se prăbușește. Având în vedere că acest model se fundamentează
pe trăsăturile și înzestrările liderului, acesta este cel care dă t onul în ce privește influența
grupului, viziunea grupului,15 modul de lucru și obiectivele, ceilalți din grup gravitând în jurul
pesoanei care este în poziția de conducere și însușindu -și fie succesul liderului, fie eșecul sau
falimentul acestuia.
Abordar ea conducerii din perspectiva exclusivă a personalității liderului reprezintă o
interpretare extremă problemei. Cei care se poziționează de această parte a baricadei văd
liderul ca pe un cârmaci eroic ce domină situația în care se află. În realitate, condu cerea este o
împletire complexă a calităților și trăsăturilor liderului cu contextul în care acesta își
desfășoară acțiunile.16
Teoria trăsăturilor are totuși o contribuție deosebită la dezvoltarea conceptului de
conducere prin faptul că scoate în evidență că, atât timp cât conducerea este executată de o
persoană, aceasta depinde de trăsăturile și calitățile persoanei respective. A face abstracție de
persoana care conduce este o greșeală majoră. Un alt lucru interesant este că această teorie
deschide calea studierii trăsăturilor care fac diferența între un lider bun și unul mai puțin bun
14 Emil Mihuleac, Știința conducerii și profilul conducătorului , Editura Di dactic ă și Pedagogică București, 1977,
p. 29.
15 Walter C. Wright, Relational Leadership, Paternoster Press, Waynesboro, 2000 , pp. 12 -18.
16 Manfred F.R Kets de Vries , Leadership, arta și măiestria de a conduce , Ed. Codecs, București, 2003 , p 245.
11
și creează cadrul dezvoltării și îmbunătățirii calităților care fac dintr -o persoană un lider mai
bun. În același timp, teoria conducerii bazate pe persoana și trăsăturile c elui care conduce
lansează provocarea modificării metodologiei de cercetare a trăsăturilor de personalitate și a
persoanelor care sunt în poziții de conducere. De -a lungul istoriei acestei teorii s -a pornit de la
conducător în general, s -a trecut apoi la c onducător specializat pe un anumit domeniu, urmând
ca în ultimii ani ideea de conducător înnăscut să fie tot mai palidă și să fie introdus conceptul
de conducător care si -a dezvoltat trăsăturile și calitățile de conducător.
1.2. Modelul funcțional
În ca drul modelului funcțional al conducerii de trece de la ideea că persoana din
poziția de conducere se naște ca să fie pentru această poziție la concepția că liderul devine
lider, se formează pentru funcția aceasta, își dezvoltă trăsăturile și calitățile car e îl confirmă
pentru această postură. Modelul funcțional accentuează faptul că pentru o conducere eficientă
este nevoie de cunoașterea și întâmpinarea nevoilor grupului și ale persoanelor din grup, dar și
a nevoilor de îndeplinire a sarcinilor și obiective lor.
1.2.1. A bilitățile de conducere pot fi învățate și dezvoltate
Pentru a analiza această perspectivă facem apel la afirmația lui John C. Maxwell care
spunea că ”totul începe și se termină cu puterea de conducere. Și această putere se dezvoltă
din int erior. Dacă poți deveni liderul care ar trebui să fii în interior, vei fi capabil să devii
liderul care dorești să fii la exterior. Oamenii vor vrea să te urmeze.”17 Este adevărat că o
persoană compensează cu greu lipsa unei trăsături naturale care ar calif ica-o pentru o poziție
de conducere, dar asta nu exclude posibilitatea ca acea persoană să își dezvolte abilitatea de a
conduce prin alte trăsături și calități. La fel de adevărat este și că anumite persoane care au
trăsături naturale care îi avantajează p entru o poziție de conducere, prin ignoranță și
dezinteres cu privire la șlefuirea și dezvoltarea acelor trăsături ajung să stea tot timpul pe
margine și să nu aibă nici o influență în dinamica grupului sau a comunității din care fac
parte. O dată în plus, studiile cu privire la conducere de după 1940 iși dovedesc valabilitatea
concluziilor cum că liderii nu se nasc, ci devin, prin învățarea și dezvoltarea abilităților care îi
diferențiază de ceilalți și îi fac pe ceilalți să îi urmeze.
Procesul de formare ca și lider începe de la cea mai fragedă vârstă din familie, apoi
continuă cu școala și formarea formală, și merge mai departe odată cu provocările sociale,
culturale, politice și administrative pe care o persoană le întâmpină. Este interesantă afirmația
lui James MacGregor Burns care spune că în funcție de ceea ce este o persoană în interior,
17 John C. Maxwell, Cele 21 de calități ale liderului , Ed. Amaltea, București, 1999, p. 10.
12
aceasta își modelează capacitatea de a învăța ceea ce i se oferă, prin selectivitate, în funcție de
modul în care integrează și aplică acele cunoștințe la situații s ocio-politice specifice.18 În felul
acesta se accentuează ideea că o persoană are anumite ghidaje interioare înnăscute, dar
abilitatea de a folosi aceste trăsături și caracteristici vine odată cu informarea, educarea și
provocarea pe care i -o oferă mediul î nconjurător. Un exemplu clasic este cel al creșterii și
pregătirii prinților la curtea regală: se pornea de la presupunerea că s -au născut să fie lideri,
dar erau antrenați și pregătiți constant pentru momentul în care își ocupau efectiv poziția de
conduce re.
1.2.2. Conducerea dinamic ă – situații diferite, grupuri diferite.
În timp ce conducerea bazată pe persoanlitatea liderului este una bazată pe
”importanța aspectelor stabile, statice ale persoanei in exercitarea funcției de conducere”19,
conducerea fu ncțională vine cu un model dinamic în care funcțiile și rolul liderului pot avea o
pondere diferită în diferite momente și în diferite circumstanțe pe care le traversează grupul
respectiv. Astfel modelul încurajează un stil de conducere orientat pe sarcin ă, individ sau
grup, în funcție de circumstanțele traversate de grup.
Un alt aspect important al acestui model, și care denotă dinamica acestuia, este faptul
că funcțiile de sarcină, îndreptate înspre nevoia de atingere a acesteia, înclude activități în c are
sunt stabilite obiectivele, sunt planificate sarcinile, sunt repartizate responsabilitățile și este
stabilit nivelul de performanță și standardul spre care se tinde.
În ceea ce privește dinamica grupului pe parcursul activității de conducere, aceasta
este influențată pozitiv în cadrul acestui tip de conducere și de faptul că una din funcțiile
exercitate este aceea de menținere a grupului, de a observa nevoile grupului, și de a include în
relațiile de grup activități care motivează zidirea unui spirit d e echipă, a unei motivații
puternice, a unei comunicări mai bune și a disciplinei în cadrul grupului.
Atunci când ne referim la dinamică în cadrul modelului funcțional de conducere nu
putem trece cu vederea și faptul că ”funcțiile sau rolurile de conducer e devin practic
accesibile oricărui membru al grupului.”20 Liderul, sau conducătorul, nu este doar cel care în
mod formal conduce sau influențează grupul respectiv, ci și acea persoană/persoane care
indeplinește/îndeplinesc o funcție relevantă pentru grup l a un anumit miment dat în dinamica
și evoluția grupului. Astfel, funcția și rolul liderului formal al grupului poate avea o pondere
diferită în funcție de nevoile grupului, în funcție de etapa pe care o traversează grupul sau în
funcție de provocările cu c are acesta se confruntă la un anumit moment dat.
18 James McGregor Burns , Leadership, Harper & Row, Publishers, New York, 1978, p.86.
19 Mielu Zlate, Leadership și management , editura Polirom, Iași, 2004, p. 48.
20 Ibidem.
13
1.2.3. Rol ul fundamental: modul în care liderul influențează grupul
Liderul este ”punctul nodal pentru sentimentele pozitive ale membrilor grupului și
obiect de ide ntificare și transfer”, dar și cel care are funcția de ”ideolog…ca sursă de
convingeri, valori și standarde pentru comportamentul subordonaților”, 21 spune Mielu Zlate
vorbind despre rolul fundamental pe care îl are liderul unui grup din perspectiva modului de
conducere funcțional. În modul acest a liderul este cel care inspiră, instruiește, motivează și
ajută la dezvoltarea profesională a fiecărui membru al grupului, nu numai a grupului în
general.
În același ton de influență a liderului cu privire la grup, Joh Maxwell spune:
”competența merge d incolo de cuvinte. Ea reprezintă abilitatea (n.a. funcția) liderului de a
transmite, de a plănuiși de a proceda astfel încât ceilalți să intuească faptul că tu știi cum se va
face – și să știe că vor să te urmeze.”22
Una din teoriile exprimate de -a lungul anilor este aceea că liderul își influențează
grupul în mod semnificativ la începutul procesului, iar după aceea, pe măsură ce nivelul de
maturitate al grupului crește, grupul ajunge să influențeze progresiv liderul. Reciprocitatea
aceasta duce la o dinami că pozitivă nu numai a relațiilor din grup, dar și a dezvoltării
calităților și trăsăturilor pe care le au atât liderul, cât și membrii grupului.
Astfel, în modelul funcțional, conducerea nu este concentrată doar pe persoana
liderului și pe obiectivele pe care acesta le are și la care nu poate ajunge decât folosindu -se de
grup, ci și modul în care o persoană se dezvoltă ca lider și pe funcția acestuia de a avea în
vedere nu numai obiectivele, dar și nevoile grupului și a persoanelor care compun grupul. În
felul acesta se creează un transfer de responsabilitate de pe umerii liderului înspre fiecare
persoană care compune grupul, și înspre grup ca întreg, în ceea ce privește atingerea
obiectivelor stabilite.
1.3. Modelul comportamental și al stilurilor de co nducere
Din perspectiva modelului de conducere , eficac itatea liderului este determina tă nu de
calitățile sale personale, ci mai degrabă de modul său de comportare cu persoanele pe care le
conduce . Premisa esențială aici este aceea că nu contează ce și cum este liderul, ci ce face el și
cum face. Astfel, studiul conducerii păstrează în atenție persoana liderului, dar nu mai pune
accent așa de mult pe trăsăturile și înzestrările acestuia, ci pe modul în care se comportă în
acțiunea de conducere și gradul în care comportamentul liderului influențează activitatea de
conducere și performanțele grupului pe care îl conduce.
21 Mielu Zlate, Leadership și management , editura Polirom, Iași, 2004, p. 47.
22 John C. Maxwell , Cele 21 de calități ale liderului , Ed. Amaltea, București, 1999, p. 38.
14
Atît calitățile personale, cît și comportamentul sînt componente esențiale ale
succesului, însă există și alți factori adăugăt ori care influe nțează eficacita tea dirijării. Acești
factori situaționali includ nec esitățile și calitățile persona le ale persoanelor care compun
grupul , caracterul sarcinii, cerințe le și influența mediului, infor mația disponibilă etc. Conform
acestei abordări, conducăto rul-lider trebuie să știe cum să se comport e în mod diferit în
funcție de situația creată .
1.3.1. Efectul comportamentului liderilor asupra performanțelor grupului
Abordarea din perspectiva comportamentală aduce noutatea posibilității de a analiza
efect ele comportamentale în relația lider -grup, dar și stilurile diferite pe care le implică modul
în care liderul se comportă sau se raportează la nivelul grupului. Stilul de conducere este
maniera în care conducătorul se comportă cu subalternii cu scopul de a -i influența și de a -i
determina să atingă scopurile propuse. Astfel, stilul e a conduce poate fi autoritar, democratic
sau lejer (non -implicat). Din perspectiva lui Emil Mihuleac, comportamentul conducătorului
se poate distinge din două perspective: cea t radițională în care conducătorul ”dă directive și
instrucțiuni fără a aprecia realizările și eforturile, pune preț pe obligativitatea formală a
îndeplinirii sarcinilor, păstrând o ținută formală, profesională”23…și cea modernă în care
”conducătorul nu apare totdeauna într -o ținută oficială, ci una prietenoasă, încurajează
dezvoltarea, folosește lauda…apreciind realist eforturile și realizările.”24 Diferența între prima
perspectivă și cea de a două constă în felul în care se pune sau nu accent pe cunoașterea s au
aprecierea grupului și pe interesul cu privire la fiecare persoană din cadrul grupului.
De regulă, primul comportament, cel tradițional, este axat pe realizarea sarcinilor la
termen și la nivelul calitativ corespunzător. Acesta presupune o definire pre cisă a
performanțelor calitative și cantitative pe care trebuie să le realizeze fiecare persoană condusă,
liderul fiind cel de la care se așteaptă să aibă competențele necesare pentru a planifica și
organiza munca subordonaților așa încât să le maximizeze performanțele. Cel de -al doilea
comportament este orientat spre persoane și urmărește crearea unei echipe de lucru eficiente
prin sprijinirea subordonaților în eforturile lor , într -un mod armonios și organizat.
Comportamentul care generează performanță as upra grupului este, în general,
comportamentul care se adaptează comportamentelor diferite ale membrilor grupului.
Flexibilitatea și sensibilitatea față de nevoile grupului face ca activitatea grupului să devină o
plăcere pentru fiecare persoană care compu ne grupul, și nu o corvoadă sau o povară impusă
de cel care conduce.
23 Emil Mihuleac, Știința conducerii și profilul conducătorului , Editura Didactic ă și Pedagogi că București, 1977,
pp. 116 -117.
24 Ibidem.
15
Analizând relațiile dintre comportament și performanțe , Mielu Zlate trage câteva
concluzii foarte interesante:
”- există relații semnificative între variațiile comportamentale ale lider ului și
performanța/satisfacția grupului; din acest punct de vedere se pare că situația cea mai
favorabilă este aceea care presupune o considerație și structură ridicate;
– indicele înalt de considerație indiferent de combinația în care apare asigură în ge nere o
satisfacție crescută în rândul salariaților;
– relația dintre dimensiunile comportamentale și eficiența conducerii nu este, de regulă,
directă, ci moderată de o serie de alte variabile ( mărimea grupului – inițiativa structurii
corelează pozitiv cu satisfacția în grupuri mari și negativ în grupuri mici; natura grupului –
grupurile militare solicită într -o mai mare măsură structură decât considerație);
– cele două dimensiuni comportamentale nu sunt independente una în raport cu alta;
dimpotrivă, fieca re dintre ele constituie o variabilă cvasimoderatoare pentru cealaltă (de
exemplu, liderii descriși ca manifestând considerație scăzută față de subordonați sunt
percepuți ca fiind puțin preocupați de orientarea grupului pe direcția atingerii scopului);”25
Exercitarea conducerii, în modul ei comportamental, poate îmbrăca mai multe forme,
în funcție de personalitatea liderului și a comportamentului predominant față de grup, forme
numite stiluri de conducere: stilul autoritar, stilul democratic și stilul perm isiv (unii cercetători
ar include și stilul combinat ca stil distinct față de celelalte trei).
1.3.1.1 Stilul autoritar (autocratic)
Stilul autoritar, sau autocratic, este stilul în care conducătorul ia singur majoritatea
covârșitoare a deciziilor, are un rol determinant în amănuntele activității subordonaților,
fixează fiecare sarcină de lucru a acestora și determină chiar modul de lucru al subordonaților.
În general acest stil este caracterizat de faptul că activitatea de conducere este văzută ca un
”atribut ”26 al persoanei din funcția de conducere și ”în centrul activității de conducere este
amplasată persoana care este făcută răspunzătoare de tot ceea ce se întâmplă în actele de
conducere .”27
Diferența dintre acest stil și modelul personal este că în cazul acesta liderul nu este
neapărat înnăscut, înzestrările și trăsăturile sale pot fi dobândite sau dezvoltate pe parcursul
procesului de formare ca lider.
Printre efectele practicării acestui stil putem menționa
– limitarea spontaneității subord onați lor;
– fenomenul de abandonare a responsabilităților proprii în sarcina liderilor;
– dispariția aproape totală a tendinței de a lua inițiativa;
– tendința de supunere orbească;
25 Mielu Zlate, Leadership și management , editura Polirom, Iași, 2004, p. 45.
26 Manfred F.R Kets de Vries , Leadership, arta și măiestria de a conduce , Ed. Codecs, București, 2003 , p 245.
27 Mielu Zlate, Leadership ș i management , editura Polirom, Iași, 2004, p. 79.
16
– apropriere a de lideri cu scopul captării atenției acestora ;
– apatia sub ordonaților la un pol, sau a sentimentelor de frustrare însoțite de o doză de
agresivitate la adresa liderilor sau a altor membri la celălalt pol;
– relația de dependenț ă față de lider a subordonaților;
– manifestări de iritabilitate și agresivitate la adresa colegilor de grup;
– tendința de dezagregare a grupului;
În conclu zie putem spune că stilul de conducere autocratică se caracterizează printr -un
grad înalt de putere individuală a conducătorului care determină toate str ategiile
grupului/colectivul ui fără posibilitatea împuterniciri sau delegării responsabilităților de către
lider față de alte persoane din grup .
1.3.1.2 Stilul democratic (participativ)
Conducerea democratică se caracterizează prin împărțirea puterii și par ticiparea
tuturor persoa nelor componente ale grupului la conducere a acestuia , conducerea fiind mai
degrabă ” un proces”28. În acest caz responsabilitatea nu se concentrează, ci se repartizează.
Acolo unde domină stilul democratic de conducere există un nivel înalt de descentralizar e a
împuternicirilor. Fiecare persoană din grup/comunitate ia parte activă la adop tarea deciziilor
și dispun e de libertate în implicare și în rezolvarea problemelor.
Printre e fectele practicării stilului de conducere democratic sunt demne de menționat
următoarele aspecte :
– sunte favoriza te aspecte precum libert atea și aptitudinil e membrilor grupului;
– este stimula tă interdependența subordonaților;
– se generează interacțiuni sociale amicale între subordonați, între ei și lider;
– raporturile dintre s ubordonați și lider sunt cordiale;
– este impulsiona tă tendința subordonaților de a face sugestii, de a lua inițiativă;
– sunt descărca te momentele de agresivitate astfel încât tensiunile interne ale grupului
să nu atingă niciodată nivelul la care ar pu tea deveni periculoase;
– apare sentimentul de recunoaștere a valoarii pesonale;
Spre deosebire de conducerea autoritară, stilul de conducere democratic se
caracterizează printr -un grad înalt de putere al grupului în care fiecare membru al grupului
este parte activă la luarea deciziilor și se simte responsabil de activitatea pe care întreg grupul
o desfășoară. În acest context liderul are rolul de liant și de motivator pentru grup, dar și rolul
de valorificator al valorilor pe care le dețin membrii grupul ui.29
28 Manfred F.R Kets de Vries , Leadership, arta și măiestria de a conduce , Ed. Codecs, București, 2003 , p 245.
29John C. Maxwell , Cele 21 de calități ale liderului , Ed. Amaltea, București, 1999, pp. 136 -137.
17
1.3.1.3 Stilul laissez -faire (permisiv )
Conducerea permisivă se caracterizează p rin participarea minimală a con ducătorului.
Grupul/comunitatea dispune de o libertate deplină pentru a lua decizii. În stilul permisiv
subalternilor din grup li se ofe ră libertate deplină în procesul de determi nare a scopurilor lor și
în ceea ce privește controlul asupra responsabilităților personal e.
Ca și caracteristici și efecte ale aplicării acestui stil de conducere într-un grup se pot
menționa următoarele:
eficien ța grupului este regresivă datorită modului haotic de lucru;
– se lucrează la întâmplare, fără angajarea profundă a fiecărui membru al grupului;
– aparent este o atmosferă destinsă de lucru, dar pe măsură ce sarcinile sau
obiectivele nu sunt atinse apar fr ustrări și divergențe;
– performanțele grupului sunt mai reduse;
– lipsește factorul de coeziune al grupului;
– între membrii grupului nu se poate stabili un profil al comunicării;
– liderul grupului are mai mult un rol reprezentativ în exterior;
– angajaț ii nu sunt consultați atunci când se iau hotărâri importante;
– predomină rutina.
Stilul permisiv nu poate funcționa decât în situația unui grup care are o organigramă
foarte clară, cu poziții, modalități de realizare a sarcinilor și un sistem de recompen se foarte
clar determinat. În plus, stilul permisiv are nevoie de un grad mare de sociabilitate al
membrilor grupului, în caz contrar comunicarea dintre membrii grupului fiind una dificil de
realizat. Stilul permisiv funcționează doar de la caz la caz, atu nci când predomină rutina și
structura pre -organizată, fără să fie nevoie de hotărâri importante pe percursul procesului.
Ca și o sinteză a analizei stilurilor de conducere se poate spune că stilul autoritar este
stilul care vine cu o motivație din exter ior a subalternilor pentru a atinge obiectivele stabilite
și pentru a -și împlini sarcinile, în timp ce stilul democratic presupune o motivație internă a
subalternilor. În același timp, în funcție de sfera de acoperire și influență a liderului în cadrul
organizației, de la centru spre periferie, acesta poate impune un stil autoritar și exercită o
acoperire masivă a acțiunilor din cadrul grupului, sau poate exercita un stil democratic, lăsând
implicarea grupului de la periferie spre centru. O extremă nesănăto asă este cea în care liderul
nu mai are nici un control asupra grupului și zona periferică acaparează și zona centrală de
acțiune a grupului, creând astfel spațiu pentru anarhie sau dezintegrare. Idealul modelului de
conducere depinde, însă, nu numai de li der și trăsăturile lui, sau de motivația internă a
grupului, ci și de o mulțime de alți factori care țin de context și obiective.
18
1.4. Model ul situațional / modelul contingent
Modelul situațional pornește de la premiza că o influență puternică asupra con ducerii
o are contextul situațional în care cineva conduce.30 Astfel, ”secretul conducerii nu trebuie
căutat în conducătorul însuși, ci în particularitățile situației în care el este plasat, în
caracteristicile grupului pe care îl conduce, în motivațiile și expectațiile membrilor grupului,
în psihologia lor.”31 Pornind de aici descoperim că nu atât trăsăturile și caracteristice pe care
le are liderul grupului asigură reușita și succesul conducerii, ci particularitățile situației în care
se află grupul la un a numit moment dat. Modelul de conducere situațional operează cu faptul
că liderul trebuie să aibă anumite trăsături sau caracteristici, dar acestea nu își dovedesc
eficiența decât în momentul în care liderul își adaptează capacitatea la situația în care se află,
el fiind variabil ca și capacitate de conducere în funcție de gradul de adaptabilitate și
flexibilitate. Una dintre extremele la acre se poate ajunge în cadrul acestui model este aceea
că liderul nu mai contează deloc în succesul grupului într -o anum ită situație și că situația
dictează totul. Această extremă nu ține cont de faptul că ignorarea completă a persoanei
liderului înseamnă că situația dictează cine este lider într -un anumit moment dat, ceea ce
înseamnă depersonalizarea totală acțiunii respec tive.
În dorința de a se evita ignorarea totală a persoanei liderului s -a ajuns la o cale de
interpretare mai temperat ă a conducerii situaționale – conducerea contingentă, care are de -a
face cu rolul și importanța de netăgăduit a relației dintre persoană și situație la un anumit
moment dat. În cadrul acestui model, nici liderul, și nici situația, nu au exclusivitate asupra
conducerii, ci fiecare are o pondere diferită în conducere în funcție de evoluția procesului și
contextul în care se manifestă conduce rea.
1.4.1. Con centr area pe importanța situației
Conducerea situațională abordează perspectiva că nu există un singur model de
conducere ideal și că acesta este eficient doar în măsura în care este relevant pentru sarcina
care trebuie efectuată, într -un context situațional specific. În același timp, modelul
accentuează premiza că nu există un tipar anume după care trebuie organizată o companie sau
luată o decizie și că traseul ideal al unui proces de conducere are de -a face cu contextul intern
sau extern al situației în care se află grupul. Astfel, anumiți factori interni sau externi
determină dacă liderul sau conducerea acestuia are sau nu eficiența dorită. Concentrarea pe
situația în care se află liderul și grupul face ca toate părțile implicate să își adapteze trăsăturile
30 Mihaela Rus, Leadership și comportament organizațional , Editura Pro Universitaria, Bucureș ti, 2015, p. 12.
31 Mielu Zlate, Leadership și management , editura Polirom, Iași, 2004, p. 50.
19
și înzestrările la situația dată, nu doar pentru a determina nivelul de eficiență în atingerea
obiectivelor, ci și pentru a se susține unii pe alții în împlinirea sarcinilor.
Concentrarea aten ției, în conducere, pe situație face ca si tuația să fie factorul care
determină diferențele dintre două grupuri aparent identice, sau chiar diferențele care apar în
evoluția aceluiași grupp, dar în situații diferite. Studierea acestui tip de conducere se
concentrează în special pe natura situației , tipologia acesteia, efectele situației asupra
grupului, etc. pentru a determina nivelul de eficiență al grupului și a conducerii. În astfel de
cazuri, atât grupul, cât și liderul grupului, sunt prizonierii situației în care se află.
Una din criticile ma jore ale acestui model de interpretare a conducerii este că liderii
pot să atingă momente în care sunt stăpâni pe situație și chiar să controleze factorii de context
și atunci nu situația este cea care guvernează, ci capacitatea liderului și a grupului de a
administra situația respectivă în favoarea lor.
1.4.2. Relația dintre particularitățile situației și personalitatea liderului
Din perspectiva relației dintre particularitățile situației și personalitatea liderului,
conducerea reprezintă capacitatea li derului de a structura, stăpâni și de a transfera situația
respectivă în folosul grupului și a atingerii obiectivelor. În situația aceasta nici liderul nu are
control total asupra situației, dar nici situația nu controlează exclusiv personalitatea liderulu i,
ponderea acestui control fiind diferită pe parcursul evoluției procesului de îndeplinire a
sarcinilor și de atingere a obiectivelor propuse.
Mihaela Rus este de părere că: ”liderii de succes trebuie să fie capabili să identifice
particularitățile conte xtului și să -și adapteze comportamentul de conducere astfel încât acesta
să vină în întâmpinarea nevoilor indivizilor și ale situației respective.”32
Ca și aspecte pozitive ale relației dintre situație și persoana liderului se poate menționa
faptul că exis tă o perspectivă și o viziune mai realistă și mai deplină asupra conducerii,
factorii obiectivi sunt în pondere mai mulți și mai influenți decât cei subiectivi, iar conducerea
este mai practică și relevantă.
Din perspectiva aspectelor negative ale acestui tip de interpretare a conducerii, cel mai
important aspect este acela că nu surprinde faptul că odată cu evoluția situației există și o
evoluție a persoanelor implicate în situația respectivă. Pe măsură ce situația evoluează apar
corelații noi între perso anele implicate în proces, atât cele din conducere, cât și cele din grup,
și se dezvoltă noi trăsături de personalitate care modifică dinamica procesului. Pe măsură ce
liderul influențează ritmul de creștere al nivelului de maturitate al persoanelor din gr up,
32 Mihaela Rus, Leadership și comportament organizațional , Editura Pro Un iversitaria, Bucureș ti, 2015, p.12.
20
grupul ajunge să influențeze progresiv comportamentul și trăsăturile grupului, dinamica
aceasta schimbând cadrul situației inițiale în care s -a aflat grupul.
Factorii determinanți în analiza eficienței conducerii, din perspectiva situațională,
sunt: a ) relația dintre conducător și membrii grupului, în sensul loialității și a încrederii
grupului în lider; b) structura sarcinii, care presupuune claritatea formulării și structurării ei,
c) împuternicirea liderului, care înseamnă susținerea liderul ui din p artea organizației. Funcție
de acești factori, situațiile pot fi favorabile sau nefavorabile, bune sau rele.
1.5. Modelul tranzacțional / al schimbului social
În cadrul acestui model, ”conducerea este văzută ca o tranzacție, un schimb social
între lider și subordonați, fiecare dând și primind ceva în schimb.”33 Conducerea
tranzactională funcționează pe principiul schimbului: în schimbul muncii satisfăcătoare a
angajajilor și pentru perioada de timp hotărâtă, liderul răsplătește performanța acestora prin
recompense, bonusuri sau diferite alte avantaje. Într -un fel, modelul de conducere
tranzactional are la baza și prezumția că angajații nu pot fi motivați decât prin pedeapsa sau
recompensă pentru a -și îmbunătăți performanțele și pentru a -și îndeplini sarcin ile la un nivel
superior.
În cadrul acestui model rolul liderului este, printre altele, de a se asigura că grupul are
parte de condiții optime de lucru pentru a -și îndeplini cu succes obiectivele. În felul acesta,
liderii monitorizează îndeaproape munca c elorlalți și sunt responsabili să facă tot felul de
corecții în cadrul procesului atunci când lucrurile nu merg așa cum ar trebui. Într -un mod
excepțional, liderii de succes sunt aceia care știu să facă anumite corecții înainte ca lucrurile
să meargă rău, aceștia anticipând greșelile și prevenind dinamica negativă a procesului.
În mod curent, conducerea tranzacțională se potrivește în acele contexte în care
sarcinile sunt de rutină și obiectivele sunt măsurabile, așa încât liderii să poată evalua constant
evoluția procesului pentru a interveni cu corecțiile necesare.
Factorul cel mai important în cadrul acestui model este factorul recompensă: acesta
influențează îmbunătățirea performanțelor și atingerea scopurilor pe care liderul le are pentru
grupul resp ectiv. În cazul neatingerii obiectivelor, liderul are la îndemână pârghia aceasta a
recompensei, mai degrabă a diminuării ei, pentru a sancționa persoanele ineficiente și pentru a
le influența comportamentul în cadrul sarcinii respective.
Un factor negat iv în acest model de conducere este sentimentul angajatului că nu este
decât un mijloc folosit pentru atingerea unor obiective și că performanțele sau insuccesul se
măsoară în beneficii sau sancțiuni materiale.
33 Mihaela Rus, Leadership și comportament organizațional , Editura Pro Universitaria, Bucureș ti, 2015, p.13.
21
Dacă ar fi să sintetizăm câteva dintre carac teristicile cele mai importante ale acestui
model de conducere, acestea ar fi:
– motivația externă – membrii grupului sunt motivați din afară pentru a -și îndeplini
sarcinile și atribuțiile;
– aplicabilitatea practică – este un stil pragmatic bazat pe at ingerea obiectivelor;
– rezistența la schimbare – liderii cred că nu trebuie schimbat nimic în ce privește
condițiile de lucru pentru a face lucrurile mai bine;
– este descurajată gândirea independentă a angajaților – liderul gândește pentru ei;
– performanța este proporțional cu recompensa și bonusurile;
– pune accent pe structura corporatistă;
1.5.1. R olul relației lider -membru al grup ului
În conducerea tranzacțională poziți liderului este foarte bine definită din punct de
vedere ierarhic, toată l umea fiind conștientă pe cine trebuie să urmeze. In cadrul acestei
relații, liderul nu cultivă nici un fel de calități ssau caracteristici în cei pe care îi conduce, ci
pur și simplu îi motivează prin recompense să își îndeplinească sarcinile. În relația d intre
lideri și membri grupului lucrurile stau foarte simplu: te supui și îți faci treaba, caz în care ești
recompensat, sau nu te supui și nu îți îndeplinești sarcina, caz în care ești penalizat.
Organizarea conducerii în acest mod face ca rolul liderului să fie unul foarte simplu: acesta
trebuie doar să evalueze munca subordonaților în raport cu obiectivele propuse și apoi să
stabilească răsplata proporțional cu munca depusă.
Un aspect interesant al acestui model de conducere este faptul că datorită str ucturii de
organizare din cadrul organizației și a rolului esențial al liderului ca factor cheie în conducere,
memrbii grupului renunță voluntar, în schimbul unei potențiale recompense, la independență
și suveranitate asupra propriilor acțiuni. Astfel lide rul poate fi tentat să devină tiranic sau
despotic în cerințele pe care le are, având avantajul că membrii grupului i -au cedat controlul
în mod intenționat în schimbul unor beneficii. Pe de o parte rolul liderului are de -a face și cu
atenuarea divergențelo r între membrii grupului, întrucât aceștia nu au nici un rol în conducere
și nu pot fi tențați să intre în competiție datorită imaginației și creativității, dar și cu supra –
solicitarea membrilor grupului deoarece aceștia intră în competiție cu ei înșiși ( sau chiar cu
ceilalți) pentru obținerea unor bonusuri mai semnificative.
Atât timp cât liderul conduce, se presupune că el știe cel mai bine ce trebuie făcut și
cum trebuie făcut – asta implică o oarecare eficiență a modelului deoarece atunci când timpul
și contextul nu permite ca liderul să explice membrilor grupului de ce trebuie acționat într -un
anume fel sau să ceară un feedback de la aceștia. În aceste condiții liderul ordonă, iar membrii
22
grupului execută, fără să existe o înțelegere a intențiilor și o explicație a motivației acelor
obiective. Aspectul negativ aici este că membrii grupului devin un fel de roboți care
acționează la comandă fără să îi intereseze de ce trebuie făcut un lucru și fără să aibă
sentimentul vreunei satisfacții a muncii, afară de satisfacția bonusului primit.
1.5.2. B eneficiul mutual într -o relație bazată pe avantaje reciproce
La o analiză sumară a modelului se poate observa imediat faptul că acesta se bazează
pe avantajele reciproce pe care le au cele două părți implicate î n proces: liderul își atinge
obiectivele și scopurile folosindu -se de membrii grupului, iar membrii grupului își ating
scopurile primindu -și recompensa și beneficiind de siguranța oferită de cadrul în care își
desfășoară activitatea.34 Practic modelul tranz acțional, prin definiție, înseamnă beneficii
mutuale pentru ambele părți implicate în proces – procesul de conducere se bazează pe
tranzacția sau schimbul celor două părți, schimb din care toată lumea are ceva de câștigat.
Beneficiile reciproce în cadrul modelului tranzacțional depind într -o foarte mare
măsură de capacitatea liderului de a negocia. Implicarea membrilor grupului pentru a -și atinge
scopurile și adoptarea unor decizii și comportamente de către aceștia este condiționată și este
direct proporț ională cu seria de recompense promise sau contractate. Astfel, liderul trebuie să
își dezvolte în permanență stilul de negociator, dar să și dispună de resursele organizației
pentru a -și fundamenta promisiunile. Odată compromisă relația de reciprocitate di ntre lider și
membrii grupului, fie prin promisiuni neîmplinite ale liderului, fie prin așteptări nerealiste ale
membrilor grupului, este dificilă o reconciliere a relației și se ajunge fie la înlocuirea liderului,
fie a membrilor grupului.
1.6. Modelul interacțional / transformațional
Modelul de conducere transformațional a fost introdus pentru prima dată în discuție de
James MacGregor Burns35 și presupune faptul că liderii și urmașii acestora se ajută unii pe
alții să avanseze la un nivel m ai înalt al moralei și motivației. Acest model de co nducere
caracterizează liderii care reușesc să perceapă nevoia de schimbare, să proiecteze și să
conducă în mod eficace schimbări organizaționale majore. Succesul sau reușita unui
asemenea model de conduc ere implică din partea liderului un set de abilități, o serie de calități
care să -i ofere unei persoane capacitatea de a lucra într-un mediu turbulent, de a fi deschisă
provocărilor venite atât din mediul intern, cât și din mediul extern. Într -un mediu cu o rată
deosebit de mare a schimbărilor, în termeni de viteză și amplitudine, este vital pentru o
34 G.Yukl, An evaluation of conceptual weaknesses in transformational and charismatic leadership theories.
Leader ship Quarterly, 10, 1999, p. 289.
35 James McGregor Burns , Leadership, Harper & Row, Publishers, New York, 1978.
23
organizație să dispună de oameni cu o capacitate mare de anticipare, care să reziste stresului
generat de transformarea schimbării într -o stare de normalitate. Mai mult, ei își pot asuma
responsabilitatea schimbărilor organizaționale, iar demersurile lor sunt frecvent încununate de
succes.
Liderii, în modelul de conducere transformațional, reușesc să creeze o viziune
atractivă, să -i inspire în deciziile și com portamentele lor pe cei cu care vine în contact.
Modelul de conducere transformațional este considerat a fi opusul conducerii clasic e, care se
manifesta în perioade de relativă stabilitate, cu schimbări rare și, în general, previzibile, ce
ofereă un timp s uficient de mare pentru pregătire și reacție.
Câteva aspecte concrete ale modelului transformațional sunt:
– Aprecierea fiecărui membru al grupului: liderul oferă suport și empatizează cu
fiecare membru al grupului și acționează ca și un antrenor personal pentru
membrii grupului. În același timp liderul respectă și încurajează contribuția pe care
fiecare membru al grupului o are la atingerea obiectivelor întregului grup.
– Stimularea intelectuală a membrilor grupului – liderul folosește intens ideile pe
care fiecare membru al grupului le are cu privire la procesul de atingere a
obiectivelor propuse. Membri pun întrebări, gândesc, apelează la imaginație și
creativitate și descoperă căi noi prin care își pot efectua sarcinile.
– Motivarea inspirațională – liderul este cel care dezvoltă viziunea, dar o
împărtășește grupului și comunică optimist cu privire la scopurile viitoare.
Viziunea este cea care mișcă un grup înainte și care face ca membrii grupului să
fie gata să investească timp și energie și să creadă în p ropriile capacități.
– Modelarea după exemplu personal – liderul oferă un model etic, moral și practic
demn de urmat pentru membrii grupului, câștigând în felul acesta respectul și
aprecierea grupului.36
Printre criticile care sunt aduce acestui model de c onducere regăsim faptul că se pune
foarte mult accent pe impresionarea grupului de către lideri, aceștia din urmă fiind tentați să
nu se gândească decât la o auto -promovare a imaginii personale și a talentelor pe care le au.
Cu un accent puternic pe person alitatea și carisma liderului, modelul este unul greu
transferabil sau replicabil deoarece nu oricine poate implementa o astfel de conducere.
36 Henri Drogulski, Behavioral interactions between leaders and followers , Uni versity of Twente, Berlin, 2016,
p. 8.
24
O obiecție la fel de importantă este și aceea că liderul poate ajunge foarte ușor în
postura de a manipula grupu l, implicit membrii grupului, datorită influenței puternice pe care
o are asupra lor: el este vizionarul, el este antrenorul, el este modelul, etc. ceea ce duce la o
idolatrizare a liderului. În situația aceasta grupul s -ar putea să aibă mai mult de pierdu t decât
de caștigat, dacă atenția nu mai este pe obiective și sarcini, ci pe lider.
1.6.1. I nteracțiunile generate de lider
Modul de conducere transformațional este fundamental orientat pe relația care se
dezvoltă între lider și membrii grupului, dar și pe relațiile care se dezvoltă pe parcurs între
membr ii grupului. Liderii sunt concentrați pe relația cu grupul și pe relația membrilor
grupului între ei și pun accentul pe satisfacția și motivația membrilor din grup, susțin
complementaritatea membrilor gr upului și sporesc eficiența grupului prin dezvoltarea unor
relații pozitive și motivatoare . Un nivel mare de comportament transformațional în procesul
conducerii este direct proporțional cu eficiența și performanța sporită a grupului, dar și cu
relaționare a pozitivă a membrilor grupului unii față de alții.37
Interacțiunea liderului cu grupul nu este statică, așa cum este în modelul de conducere
personal, ci dinamică datorită faptului că avem de -a face cu o transformare continuă atât a
liderului, cât și a me mbrilor grupului, relația acestora evoluând pe parcursul procesului de
conducere. Membrii sunt motivați în permanență să se auto -depășească, sunt consiliați și
provovați să își cunoască trăsăturile și calitățile și să le îmbunătățească în mod continuu.
Astfel, liderii transformaționali ajung să se ocupe nu numai din punct de vedere profesional de
cei pe care îi conduc, ci și de spiritul lor, de personalitatea lor și de perspectiva lor de viață.
1.6.2. L iderul carismatic / transformațional
Liderul carisma tic este persoan a considerată că are un talent nativ deosebit în a -i
influența într -o manieră profundă pe cei din jur.38 Liderii carismatici au realizări importante
de mici copii și evoluția lor confirmă calitățile pe care le -au moștenit de la generațiile
anterioare.
Având în vedere faptul că trăsăturile native sunt șlefuite prin educație, prin diferite
situații de viață , liderul devine o personalitate marcantă a comunității în care își desfășoară
activitatea. Liderii carismatici se caracterizează printr -o încredere foarte mare în propriile
resurse, în propriile valori, dar și în abilitatea lor de a obține ceea ce își doresc.
37 Henri Drogulski , Behaviora l interactions between leaders and followers , Uni versity of Twente, Berlin, 2016,
pp. 25 -29.
38 G. Yukl, An evaluation of conceptual weaknesses in transformational and charismatic leadership theories.
Leadership Quarterly, 10, 1999, p.294.
25
Pentru o bună perioadă de vreme mentalitatea cu privire la conducere a fost aceea
căcineva poate fi un lider adevărat doar în măsura în care se naște cu un astfel de talent . Un
lider carismatic prezintă următoarele calități :
– a) capacitatea de a creea o viziune care este de natură să evidențieze un viitor dorit,
strălucitor pentru susținătorii săi. Această capacitate are în vedere urm ătoarele
elemente: • articularea unei viziuni convingătoare; • stabilirea unor așteptări înalte;
• modelarea unor comportamente competitive.
– b) capacitatea de a energiza, în special printr -o implicare personală ridicată.
Capacitatea de energizare cuprinde următoarele aspecte: • evidențierea propriului
angajament; • exprimarea încrederii personale; • obținerea și utilizarea succesului.
– c) capacitatea de a dezvolta și utiliza potențialul susținătorilor săi în concretizarea
viziunii organizaționale pe care a transmis -o acestora. În acest sens, se au în vedere
următoarele: • exprimarea sprijinului personal; • manifestarea empatică; •
exprimarea încrederii în oameni.
Ca o sinteză a tuturor modelelor de conducere se poate menționa faptul că toate
acestea au ele mente comune precum importanța liderului și a trăsăturilor acestuia, importanța
raportării liderului la grup, importanța eficienței și performanțelor grupului, dar și elemente
disctinctive fundamentate pe ponderea influenței liderului în activitatea de con ducere,
mijloacele prin care se ajunge la performanță, valoarea membrilor grupului pentru lider, etc.
Dacă anumite modele de conducere sunt socotite ca depășite (ex modelul personal) altele sunt
socotite avangardiste și relevante pentru vremea societatea m odernă și postmodernă (modelul
transformațional). În fond, toate modelele de conducere au avantaje și dezavantaje,
practicarea lor fiind mai mult o chestiune de înțelegere contextuală și temporală cu privire la
conducere – fiecare adoptând modelul care se potrivește mai bine la un timp anume și într -un
contextul specific.
26
CAPITOLUL 2:
INFLUENȚA MODELOR DE CONDUCERE
ASUPRA CONDUCERII ÎN BISERICILE LOCALE
”Cred din toată ființa mea că liderii bisericii locale au potențialul de a fi forța cea mai
influen tă de pe planeta pământ”39, spunea Bill Hybels in cartea sa ” Curajul de a conduce” .
După ce a studiat și a dezvoltat diverse teorii de conducere seculare, Bill Hybels remarcă
faptul că liderii bisericii se pot folosi de anumite aspecte ale modelelor de cond ucere seculare
pentru a -și îmbunătăți și dezvolta trăsăturile și caracteristice de conducere și a influența
pozitiv dinamica bisericii. Avantajele pe care le au liderii bisericii, în comparația cu liderii
seculari, sunt legate de mijloacele spirituale pe c are aceștia le au la dispoziție și de cauza
supremă pentru care aceștia luptă: schimbarea lumii nu doar din punct de vedere moral
exterior, ci și din punct de vedere spiritual. Provocarea bisericii locale este să își împlinească
menirea și să își demonstre ze puterea de a schimba inimile oamenilor . Frumusețea bisericii și
puterea acesteia din momentul în care a luat ființă la Rusalii se poate replica și multiplica sub
o conducere și o administrare potrivită : ”Domnul adăuga în fiecare zi la numărul lor pe cei ce
erau mântuiți ”.40
Problema conducerii bisericii, la fel ca și știința conducerii seculare, este o problemă a
cărei importanță a fost analizată, dezbătută și amplificată în secolul XX. Acest lucru vine
odată cu cooperarea modernă între diverse denominaț iuni și nevoia de stabilire a unor
”acorduri în privința autorității”.41 Este adevărat că, în ultimă instanță, Dumnezeu este
autoritatea supremă în biserică și are ultimul cuvânt în ce privește direcția și conducerea
acesteia, dar în planul fizic autoritate a se manifestă prin oameni și mijloare care au la temelie
principii diferite de practică, în funcție de denominațiunea din care fac parte. Aceste diferențe
apar în concepțiile cu privire la ”felul în care sau despre persoana prin care Își exprimă sau
exerc ită El această autoritate”.42
În decursul istoriei bisericii, în cadrul acesteia s -au manifestat diverse forme de
conducere, majoritatea acestora având de a face și cu contextul secular în care s -au dezvoltat
și cu accentele sau valențele pe care conducere a seculară le -a avut la acea vreme. Astfel,
analizând spectrul conducerii bisericești de la momentul inițial până în prezent, descoperim
influența pe care conducerea seculară a avut -o în ceea ce privește statutul și poziția liderilor
bisericii, relația din tre aceștia și membrii bisericii, dar și în dinamica procesului de conducere.
39 Bill Hybels , Curajul de a conduce , Noua Speranță, Timișoara, 2004 , p. 12.
40 Biblia , traducerea Cornielescu, Faptele Apostolilor 2:47.
41 Millard J. Erickson, Teologie creștină , vol 3, Editura Cartea Creștină Oradea, 1998 , p. 249.
42 Ibidem.
27
Factorii menționați anterior, respectiv statutul liderilor, relația dintre aceștia și
membrii bisericii și dinamica procesului de conducere, au o pondere diferită ca importanță în
organizarea și conducerea bisericii în funcție de modelul de conducere abordat: în conducerea
ierarhică episcopaliană accentul e ste major pe statutul liderului; în conducerea prezbiteriană și
congregațională este accentuată puternic relația di ntre lider și membrii bisericii; în timp ce în
bisericile fără o formă de conducere un rol important îl are conducerea situațională unde
situația dictează rolul fiecăruia în funcție de trăsăturile și caracteristicile necesare în situații
diferite și la momente difer ite.
2.1. Influența cu privire la statutul liderului.
Influența cea mai vizibilă și pregnantă a principalelor modele de conducere în
conducerea bisericii este cea cu privire la statutul liderului. Având în vedere că biserica s -a
născut în interiorul iud aismului, influența acestuia a fost prima care a dat direcție con ducerii
bisericii de mai târziu, creștinismul fiind socotit de lumea seculară ca o extensie a
iudaismului. Astfel modelul prezbiterilor îl regăsim chiar din primele descrieri ale organizării
bisericii în Faptele Apostolilor. ”Conducerea Bisericii primare a fost o combinație a formei
prezbiteriale cu cea congregațională”43, este concluzia lui Henry Thiessen după o analiză
atentă asupra organizării bisericii primare.
Odată cu separarea total ă de iudaism se conturează tot mai mult influența conducerii
seculare în interiorul bisericii prin modelul episcopalian – ierarhic. Una din primele mențiuni
ale conducerii episcopaliene este din anul 190 când ”Victor, episcop al Romei, a excomunicat
bisericile din Asia într -un act de opoziție față de Policrates din Efes , iar Iraeneu l -a mustrat
pentru pretențiile de putere pe care le avea el”.44 Mai târziu ”poziția episcopului a fost întărită
prin accentul pus pe slujba lui, ca punct de mobilizare împotriva erez iei și erorii”,45 ajutând
biserica să se organizeze din punct de vedere ierarhic.
Reforma din secolul XVI, r evoluția tehnologică a secolului XIX și socialismul
secolului XX aduc în atenție o schimbare de paradigmă interesantă și în modelul de conducere
al bisericii, precedate de reacția față de autoritatea tradițională ierarhică din biserică și față de
ideea de biserică universală în contextul statelor naționale autonome și independente . Astfel,
conducerea bisericii tinde întâi spre prezbiterianism prin im punerea de către reformatori a
unor ”reprezentanți” ai laicilor în conducerea bisericii (Bisericile Reformate) , și spre
congregaționalism (Bisericile Baptiste și Penticostale) , odată cu manifestarea tot mai
pregnantă a democrației în biserică.
43 Henry Clarence Thiessen, Prele geri de teologie sistematică , Wm B. Eerdmans Publ. Company, 1979, p. 371
44 Earle E. Cairns, Creștinismul de -a lungul secolelor , Zondervan Corporatio n, Grand Rapids, MI 1954, p.97.
45 Earle E. Cairns, Creștinismul de -a lungul secolelor , Zondervan Corporatio n, Grand Rapids, MI, 1954, p.98.
28
Uneori con ducerea a căpătat chiar accente de repinger e a oricărei forme de conducere
în cazul Quakerilor și a Creștinilor după Evanghelie.
Din perspectiva tranziției de la conducerea bisericii primare înspre conducerea
bisericii secolulului XXI, statutul liderului se modifică destul de consistent de -a lungul
istoriei. Astfel, statutul liderul ului este unul personal și situațional, la început, fiind numit de
ceilalți dar și consacrat de situațiile în care ia poziție (ex biserica primară, Faptele
Apostolilor); devine unul numit în baza unui mandat specific și a unor trăsături și
caracteristici evidente (ex bisericile tradiționale); și evoluează înspre cel funcțional și
interac țional (ex bisericile evanghelice).
De remarcat este faptul că modelul de conducere este inf luențat decisiv de statutul pe
care îl are liderul bisericii și de modul în care este promovat acest statut în rândul membrilor
bisericii: un statut perceput ca solid și de necontestat va crea bazele pentru o conducere
bisericească autoritară și bine formu lată ierarhic, în timp ce un statut perceput ca flexibil lasă
libertatea membrilor bisericii de a contribui la conducere și de a participa la alegerea liderului.
Complementar percepției statutului liderului în biserică trebuie analizați factorii care
definesc o bună conducere, la fel ca în cea seculară: calitățile liderului, rolul lui și pârghiile
prin care își manifestă conducerea în biserică.
2.1.1 Capacitatea și chemarea liderului
Privind în Scripturi la felul în care Hristos si -a ales ucenicii și le-a delegat puteri și
responsabilități speciale cu privire la Biserică, mai ale lui Petru (Matei 16:18) se poate spune
că autoritatea și conducerea în Biserică nu se poate manifesta decât în limitele chemării lui
Dumnezeu la slujire și fără vreo influență din lumea seculară. Apostolii au fost oameni aleși
de Hristos după criterii aparent neînțelese, fără vreo legătură cu principiile seculare de
conducere și organizare. Autoritatea lor s -a manifestat prin puterea Duhului Sfânt și a fost
întărită de Dumnezeu prin semnele și minunile pe care le -au făcut, dar și prin puterea
mărturiei Cuvântului pe care l -au primit direct de la Hristos.
Cu toate acestea, în secolele care au urmat Bisericii primare , dinamica organizării și
conducerii bisericii a fost influența tă masiv de modelele seculare. Astfel, odată cu evoluția
organizării Bisericii, sistemul monarhic de conducere a fost adoptat tot mai mult în creștinism ,
începând cu Papa Leon I, și moște nit apoi de catolici, ortodocși, anglicani, metodiști și alții . În
acest sistem trăsăturile liderului sunt oarecum în plan secundar, planul principal fiind acaparat
de moștenirea din generație în generație (succesiunea apostolică46) a episcopatului ca oficiu.
Persoana care ocupă oficiul episcopal are puteri speciale date de acest oficiu, chiar dacă
46 Millard J. Erickson, Teologie creștină , vol 3, Editura Cartea Creștină Oradea, 1998 , pp. 250 -251
29
trăsăturile sau caracteristicile personale anterior ocupării acestui oficiu nu erau deosebite.
Asta face ca accentul conducerii să devină unul totalitarist, autoritarian, în care funcția
persoanei și a situației să primeze în fața personalității liderului. Asemănarea dintre modelul
monarhic și cel episcopalian este izbitoare: privind în istorie se observă clar paralelismul între
cele două: moștenirea oficiului și calitățile speciale pe care le dobândește persoana care ocupă
oficiul de conducere.
În modelul de conducere prezbiterian și cel congregațional accentul pus pe calitățile și
chemarea liderilor este mult mai puternic. Modelul reprezentativ al prezbiterilor, la fel ca în
modelul secular de conducere ca funcție a persoanei, pun e în valoare caracteristicile și
trăsăturile personale ale liderilor, dar și chemarea acestora pentru această poziție. La fel ca în
tradiția ebraică în care își are originea modelul acesta, vârsta și experiența prezbiterilor are un
rol esențial în conducer e și reprezentare. Într-un mod mai evident, în conducerea
congregațională, influența societății democratice se vede in calitățile și trăsăturile pe care
oamenii le așteaptă de la liderii lor atunci când îi aleg în funcțiile de conducere. Deși
primordial tr ebuie să fie chemarea lui Dumnezeu la slujire, influența seculară face ca liderii să
trebuiască să demonstreze adevărate talente manageriale și de conducere pentru afi validați de
către congregație. Astfel, calitățile și chemarea devin esențiale pentru ca o persoană să
conducă într -un astfel de sistem. În același timp, oricât de înzestrat și de talentat ar fi cineva,
în modelul de conducere congregațional, la fel ca în democrația seculară, autoritatea o are
congregația, deciziile fiind luate cu acordul majo rității membrilor bisericii.
Din perspectiva trăsăturilor și caracteristicilor liderului , influența principalelor modele
de conducere în biserică se vede prin modelul personal și modelul comportamental în
conducerea episcopaliană, modelul funcțional și mo delul situațional în conducerea
prezbiteriană și modelul transformațional în conducerea congregațională. Având în vedere
complexitatea modelelor și faptul că nu există limite stabile între acestea, uneori anumite
aspecte se regăsesc într -o pondere mai mare sau mai mică în fiecare mod de conducere
bisericească.
2.1.2 Accentul care se pune pe poziția liderului
La fel ca și în conducerea securală, în istoria bisericii s -a pus un accent deosebit pe
poziția liderului, a persoanei care conduce. Evoluția acestu i accent este similară în biserică și
în societate: dacă în antichitate așteptările cu privire la ceea ce poate face un isngur om în
poziția de conducere erau foarte mari, în modernism se pune mai puțin accent pe ceea ce
poate face un singur om și mai mult accent pe conducerea pluralistă, democrată. Antichitatea
este plină de eroi care au salvat lumea sau și -au impus autoritatea, lucru pe care îl observăm
30
și la biserica primară și scrierile din primele secole: aparent se pune foarte mult accent pe
persoana apostolilor ca și autoritate de necontestat: Petru la Ierusalim, Pavel în bisericile
plantate de acesta, Iacov între evrei, etc.
În creștinism accentul cel mai puternic pe persoana liderului se pune în sistemul
episcopalian unde persoana care ocupă ofici ul de episcop are autoritate absolută: elu clar este
cel al Papei care comunică ex catedra47. În termeni de autoritate și conducere, atunci când
Papa comunică ex catedra în termeni de credință și practică acest lucru înseamnă că el este
infailibil. În sprij inul poziției episcopaliene cu privire la acest principiu este succesiunea
apostolică începută de Hristos și apostolii săi, continuată de Iacov ca și episcop al
Ierusalimului, apoi de ceilalți episcopi până la Papa Leon I care a afirmat supremația
episcopa tului Romei peste celelalte episcopate principale (Ierusalim, Constantinopol,
Alexandria, Antiohia).
În privința conducerii prezbiteriene accentul pe poziția liderului este semnificativ mai
mic decât în conducerea episcopaliană. Dincolo de argumentele bib lice cu privire la
prezbiteri, sistemul este influențat de modernizarea statului și de accentul secular care s -a pus
tot mai mult pe organizațiile reprezentative, mai mult decâît pe persoanele individuale care
ocupă oficiul de reprezentare. Sistemul a inf luențat conducerea bisericii odată cu reforma, ca
reacție față de conducerea unui singur om (a Papei) dar și în circumstanțe geo -politice
interesante: în timp ce Papa era liderul spiritual al Europei, monarhii erau liderii politico –
administrativi astfel că reforma protestantă și popularitatea conducerii prezbiteriene vine pe
fondul unei reforme politice și administrative în care statele își refac independența și
autonomia și trec la sisteme de conducere reprezentative (ex. Revoluția franceză 1789 -1799).
În modelul de conducere congregațională accentul care se pune pe poziția liderului
este unul bivalent: acesta este în același timp parte a grupului condus, dar și motor al grupului
oferind viziune și direcție grupului.48 Influența seculară în modelul de conduc ere
congregațional se vede cel mai mult în modul în care congregația își stabilește principiile și
standardele, chiar în alegerea persoanelor care să fie în pozițiile de autoritate. Tendința
modernă este aceea de transformare a congregației într -o afacere și a principiilor biblice în
principii de marketing și management. Eficiența persoanelor din conducerii și a conducerii, în
general, nu mai este socotită în termeni biblici și spirituali, ci în termeni de profit și pierderi
după standarde seculare.
Privi nd la cele trei modele principale de conducere și organizare bisericească se poate
spune că accentul care se pune pe poziția liderului este influențată direct proporțional de
47 Millard J. Erickson, Teologie creștină , vol 3, Editura Cartea Creștină Oradea, 1998 , p. 252.
48 John Maxwell ., Cele 21 de ca lități ale liderului , Ed. Amaltea, București, 1999 .
31
structura modelului de conducere, într -o oarecare armonie și cu evoluția societăț ii. Cu alte
cuvinte ”natura instituției sociale determină tipul de conducere și administrare de care este
nevoie.” 49
2.1.3 Dinamica pârghiilor și metodelor de conducere
În domeniul pârghiilor de conducere și a metodelor folosite, Biserica a fost
caracte rizată de la început de inovație și creativitate prin faptul că Scriptura a fost standardul
absolut în privința pârghiilor de conducere și a mijloacelor folosite, modelul suprem și
autoritatea la care s -a raportat indiscutabil fiind Hristos. Dacă ar fi jud ecat ”după normele
conducerii de astăzi, chiar și domnul Isus a făcut totul greșit,”50 spune Michael Youssef.
Autoritatea lui în conducere a venit în primul rând din integritatea Sa incontestabilă, lucru
care a influențat și autoritatea apostolilor din bise rica primară în privința conducerii și
direcționării : aceasta provenea din trăirea cu Hristos, din autoritatea Cuvâ ntului și din slujire.
Influența managementului secular a început să se ma nifeste progresiv tot mai pregnant
în conducerea bisericii odată cu structurarea acesteia tot mai ierarhică , cu monopolizarea într –
un cerc restrâns a controlului și autorității, cu tendința de raportare verticală a conducătorilor
față de membri, dar și a membrilor bisericii față de conducători , cu accentuarea importanțe i
loialității față de lideri, dar și cu nevoia tot mai mare de apreciere publică a conducătorilor .51
Pornind de aici se observă o dezvoltare a pârghiilor seculare, organizaționale, de
conducere în interiorul bisericii, lucru care a dus uneori la pierderea mărturiei bisericii
datorită mijloacelor folosite pentru a -și exprima autoritatea în interior sau chiar în afara
bisericii. Implicarea bisericii în relația cu statul a dezvoltat mai mult și mai repede aceste
mijloace, bisericile tradiționale fiind un exem plu în acest domeniu.
Nici bisericile cu structură prezbiteriană sau congregațională nu sunt scutite de
autoritarianism și totalitarism: influența secularismului face ca, în ciuda principiilor de bază
ale prezbiterianismului sau congregaționalismului, un ele biserici locale să practice un sistem
de conducere episcopalian mascat, în care conducătorul bisericii este autoritatea ultimă, iar
toți ceilalți se conformează și își exprimă loialitatea. Uneori sistemul politic sau administrativ
în care ființează bis erica își pune amprenta asupra pârghiilor de conducere și de influență ale
celor care, după Scriptură, sunt slujitori ai bisericii, nu conducători în sens secular. Un
exemplu din România secolului XX este că sistemul comunist totalitar, în încercarea de a
controla ierarhic bisericile baptiste, i -a numit pe pastori ca fiind ”șefi de unitate” și direct
49 James D. Anderson & Earl Ezra Jones, The Management of Ministry , Harper and Row Publishers, San
Francisco, 1978, p. 10.
50 Michael Youssef , The Leadership style of Jesus , The Victor Books, Wheaton, 1979 , p. 91.
51 Peter F. Rudge, Ministry and Management , Tavistock Publications, London, 1968 , p. 27.
32
responsabili pentru ceea ce se întâmplă acolo. Efectul a fost că unii pastori s -au conformat și
au transmis modelul acesta mai departe, influența acestui mod d e secularizare a conducerii
bisericii fiind resimțită și în prezent în diferite biserici locale.
Influența conducerii seculare în ce privește pârghiile și metodele de conducere este
una naturală, având în vedere componenta socială și organizațională a bis ericii, dar trebuie
așezată în principii biblice și sub călăuzire divină, altfel acaparează total conducerea bisericii.
Apostolul Pavel menționează în 2 Corinteni 10:4 ” Căci armele cu care luptăm noi nu sunt
supuse firii pământești, ci sunt puternice, întă rite de Dumnezeu ca să surpe întăriturile”.52
2.2. Influența cu privire la relația lider -grup
”Fiecare lider creștin trebuie să își răspundă la întrebarea: cine crezi tu că ești? …
modul în care ne privim pe noi înșine afectează modul în care îi vedem p e ceilalți oameni și,
totodată, comportamentul nostru față de ei,”53 spune Kenneth Gangel.
Unul din aspectele care transcede toate modele de conducere, din perspectiva secular ă,
este cel al relației dintre persoana/persoanele din conducere și restul grupu lui. La fel ca și în
conducerea seculară, liderul se poate găsi în următoarele ipostaze:
– Autoritate de poziție față de membri – în sistemul episcopalian, unde autoritatea
este pozițională și de necontestat din partea comunității bisericești.
– Autoritate de poziție și autoritate câștigată – în sistemul prezbiterian, unde
autoritatea este dată atât de ocuparea oficiului prezbiterului, dar și câștigată de
persoana care ocupă acest oficiu.
– Autoritate câștigată – în sistemul congregațional, unde liderul trebuie s ă își câștige
autoritatea în fața membrilor bisericii pentru a fi recunoscut și urmat.
Pornind de la aceste aspecte care iși au rădăcina în modelele de conducere seculare,
relația dintre lider și grup diferă în funcție de sistemul în care este organizată biserica.
Privind în urmă la Hristos și raportarea Sa la cei din jur, observația este că Acesta s-a
folosit mai mult de autoritatea personală, câștigată datorită slujirii, (ex Ioan 13 – pilda spălării
picioarelor),54 carismei și calităților Sale. Autoritat ea poziției aproape că lipsește la Hristos
având în vedere că a fost în permanență contestat de liderii vremii, la fel cum au fost
contestați și urmașii Lui mai târziu. Această observație reliefează faptul că accentul pe
autoritatea poziției, în raport cu membrii bisericii, în defavoarea autorității personale, nu este
decât o influență seculară în modul de conducere al bisericii și în modul de raportare a
liderilor acesteia la membri.
52 Biblia cu explicații , Traducerea Cornielescu, 1992.
53 Kenneth O . Gangel, Feeding & Leading , Victor Books, Wheaton IL, 1989 , p. 202.
54 Michael Youssef, The Lea dership style of Jesus , The Victor Books, Wheaton , 1979, p. 97.
33
2.2.1 Autoritatea și recunoașterea liderului de către grup
Autoritatea și recunoașterea liderului de către grup este influențată masiv de modul de
organizare al bisericii. Spre exemplu, în sistemul episcopalian, există mai multe nivele de
slujire, cu trepte și diviziuni, în unde fiecare are un anumit grad de autoritate în sl ujire. Preoții
au autoritatea să facă orice fel de slujire, să administreze sacramentele , dar sunt sub
autoritatea episcopilor care au puteri speciale, Papa de la Roma fiind reprezentantul lui
Dumnezeu pentru toate bisericile.55 Sistemul episcopalian includ e în pozițiile de autoritate și
slujire doar persoanele ordinate, laicii neavând nici un fel de contribuție la deciziile și
hotărârile bisericii. Astfel se creează un sistem autocrat în care doar unii horărăsc și vorbesc
din partea lui Dumnezeu, în funcție de nivelul de ordinare, iar alții se supun și împlinesc
hotărârile bisericii. În istorie, sistemul a dat naștere la multe controverse care au dus mai întâi
la schisma din 1054, apoi la reforma din secolul XVI, diverse denominațiuni ieșind de sub
acest tot alitarism al bisericii universale.
Una din marile obiecții ale sistemului de organizare episcopalian este că sistemul este
mult prea formalizat și se pune mult prea mult accent pe poziția în Biserica și nu neapărat pe
calităților sau trăsăturilor lideril or. Episcopii, ca și canale ale autorității divine, sunt
considerați ”suveranii Bisericii, sau chiar Biserica însăși”56, iar acest lucru implică o mare
responsabilitate în asumarea deciziilor, dar și în implementarea acestora. Secularismul, ca și
influență negativă, se vede și în faptul că atenția pe conducerea directă a lui Hristos în biserică
este foarte mică, în timp ce episcopul este autoritatea ultimă.
În privința autorității liderului și a recunoașterii acestuia de către biserică, sistemul
prezbiteria n aduce în plus ideea că autoritatea este dată de oficiul prezbiterului, dar asumată
de Biserică în momentul în care alege prezbiterii care să ocupe acest oficiu. Astfel laicii sunt
implicați în conducere, iar autoritatea este împărțită de cei care fac par te din prezbiteriu.
Recunoașterea autorității de către grup este mai facilă datorită implicării tuturor membrilor
bisericii în direcționare și hotărâri, până la un punct, prezbiteriul fiind cel care dă verdictul
final.
În sistemul congregațional, cel puți n teoretic, sunt șansele cele mai mari ca autoritatea
liderilor să fie acceptată de către grup datorită faptului că liderii sunt aleși din mijlocul
Bisericii, în baza calităților și trăsăturilor lor spirituale, și investiți cu responsabilități sau
poziții de autoritate. Biserica are ultimul cuvânt în orice hotărâre, autoritatea acesteia fiind
manifestată prin Adunarea generală a membrilor, fapt care exclude nivelele de autoritate din
celelalte forme de organizare și lasă loc doar autorității câștigate.
55 Millard J. Erickson, Teologie creștină , vol 3, Editura Cartea Creștină Oradea, 1998 , p. 250 -251.
56 Ibidem.
34
2.2.2 Importanța grupului în luarea deciziilor
Dacă în bisericile tradiționale importanța grupului în luarea deciziilor este
minimalizată datorită modului în care este organizată conducerea, aceasta fiind în mâna unui
grup restrâns în funcție de oficiu și ni vel de ordinare, în bisericile evanghelice
(congregaționale) membrii au o importanță covârșitoare în conducerea bisericii. Bisericile
evanghelice se conduc după modelul bisericii primare unde nu exista o poziție unică de
conducător, persoanele responsabile cu conducerea fiind alese din biserică și de către biserică
în baza unor criterii spirituale foarte clare. În plus, doctrina esențială este că Hristos este capul
bisericii, iar trupul este format din mădulare diferite cu responsabilități diferite, fără a fi unele
superioare altora. Astfel, după cum afirmă și Kenneth O. Gangel, ”membrii bisericii sunt
complementari unii altora…se incurajează unii pe alții…și dau socoteală unii față de alții”.57
Influența seculară în privința importanței grupului în lua rea deciziilor se vede mai
puțin în bisericile tradiționale, acestea păstrându -și structura de organizare de -a lungul
timpului, deși presiunile sunt din ce în ce mai mari ca laicii să aibă un cuvând de zis în
privința conducerii bisericii. În schimb, în bi sericile congregaționale, influența seculară cu
privire la rolul membrilor în luarea deciziilor se vede tot mai mult în următoarele aspecte:
– uneori puterea de decizie se concentrează în mâna unei singure persoane sau a unui
grup restrâns de persoane;
– persoanele alese să conducă din postura de pastori sau membri în comitetele
bisericilor nu respectă neapărat criterii spirituale, ci mai degrabă manageriale
(stilul managerial fiind tot mai influent în defavoarea spiritualității);
– călăuzirea lui Hristos nu ma i este pentru întreaga biserică, ci doar pentru cei care
sunt mai luminați și care au o chemare mai specială;
– diferența tot mai clară între clerici și laici, deși în sistemul de conducere
congregațional nu există această delimitare;
– dezinteresul tot mai pr egnant al bisericii de implicare în procesul decizional și
abandonarea acestei responsabilități în mâna ”profesioniștilor” care sunt angajați
pentru aceasta.
Unul din motivele pentru care influența secularismului în modul de raportare a
grupului față de c onducerea bisericii este așa de mare este dezinteresul liderilor și investiția
precară în ucenicizare și formare – cu cât procesul de ucenicizare și de formare este mai bine
organizat, cu atât membrii trecuți prin acest proces sunt mai activi în procesul d e conducere și
valoarea conducerii crește. În bisericile tradiționale este de înțeles de ce nu există ucenicizare
57 Kenneth O . Gangel, Feeding & Leading , Victor Books, Wheaton IL, 1989 , pp. 48 -50; Youssef, Michael, The
Leadership style of Jesus , The Victor Books, Wheaton , 1979, p. 60.
35
și formare de lideri, membrii simpli neavând nici o șansă de acces în nivelurile superioare ca
și laici. De neînțeles, însă, este ce se întâmp lă cu bisericile congregaționaliste unde
ucenicizarea și formarea sunt pepiniera de lideri pentru noua generație. Acolo unde
ucenicizarea este practicată la adevărata ei valoare, conducerea este una dinamică,
îmbunătățită în permanență de oameni noi, cu tr ăsături și caracteristici valoroase pentru
biserică.
2.3. Influența cu privire la scopul și dinamica actului de conducere
”Care este rațiunea de a fi a a conducerii bisericești? Ce valori este ea menită să
promoveze și să ocrotească?”,58 sunt întrebăril e pe care le -au pus de -a lungul vremii toți cei
care au căutat să definească scopul actului de conducere în biserică pentru ca, mai apoi, să
vadă care este direcția actuală și ce trebuie făcut pentru a reveni la fundamentul biblic.
Aspectele esențiale ale scopului conducerii bisericii au de -a face cu ordinea și organizarea
bisericii, cu manifestarea reponsabilităților membrilor în virtutea preoției universale și cu
promovarea implicării tuturor darurilor duhovnicești pentru zidirea Trupului lui Hristos.
În ciuda a ceea ce spun principiile biblice, p rivind la conducere prin prisma influen ței
secularismului în domeniul scopului și a dinamicii conducerii, mai mulți autori precum
Kenneth O. Gangel și Michael Youssef remarcă o serie de derapaje care se manifestă tot mai
mult și tot mai des în rândul liderilor creștini și a conducerii bisericii .59
Dintre acestea sunt demne de menționat:
– sindromul succesului, care se manifestă prin evaluarea trăsăturilo r și calităților
liderului, dar și a rezultatelor acestuia, p rin prisma standardelor seculare,
exterioare (ex. Rezultatele unei evanghelizări sau a unei misiuni – în funcție de
numărul de convertiți sau de botezuri este evaluat succesul sau insuccesul unei
acțiuni);
– impulsul de a imita pe liderii de succes prin copi erea metodelor folosite de aceștia
pentru a ajunge la rezultate deosebite în biserică (ex Rick Waren și Biserica
condusă de scopuri – folosită ca manual de creștere și dezvoltare a bisericii);
– ispita grandomaniei – totul ține de imagine și publicitate, atâ t în privința bisericii,
cât și a păstorului; tentația de instituționalizare a bisericii vine atât din dorința de a
dobândi mai multă putere, dar și din dorința celor care au o poziție de autoriatate
de a-și consolida funcția și de a -și păstra influența;
58 Millard J. Erickson, Teologie creștină , vol 3, Editura Cartea Creștină Oradea, 1998 , p. 267.
59 Kenneth O . Gangel, Feeding & Leading , Victor Books, Wheaton IL, 1989 , pp. 48 -50; Youssef, Michael, The
Leadership style of Jesus , The Victor Books, Wheaton , 1979, pp. 91 -115; Alvin J. Lindgren, Foundations for
Purposeful Church Administration , Abingdon Press, New York, 1965 , p. 29.
36
– corupția și manipularea – deturnarea scopului bisericii înspre materialism și
câștiguri financiare; avantajele economice sculptează și modelează imaginea
bisericii, mesajul acesteia și programele ei fiind determinate de orientarea spre
profit material și be neficii imediate;
– amestecul cu politica și dorința de putere – influența politicii în biserică și a
bisericii în politică devine un automatism de funcționare al bisericii, dar cu un preț
greu de plătit pe termen lung deoarece politica seculară și cea a Împ ărăției diferă
esențial chiar prin însuși scopul actului de conducere. Statul caută să transforme
biserica într -un instrument politic, acordând tot felul de facilități cuscopul de a
anihila vocea profetică cu privire la anumite probleme guvernamentale.
Două din aspectele principale ale influenței seculare sunt:
a) influența în procesul de definire a obiectivelor și rolul lor în actul conducerii și
b) influența în privința mijloacelor și principiilor folosite în atingerea scopurilor
bisericii.
2.3.1 Definirea obiectivelor și rolul lor în actul conducerii
Având în vedere faptul că Scriptura nu pre zintă un model prescriptiv în ceea ce
privește conducerea bisericii este greu de definit care ar trebui să fie din p unct de vedere
biblic obiectivele conduce rii bisericii și, implicit, și apoi dacă acestea au fost sau nu pervertite
de secularism și de modelele clasice ale conducerii . În orice caz, pentru a merge înainte,
biserica ”trebuie să aibă o clară cunoaștere a scopurilor și obiectivelor ca bază pentru
determinarea programelor și activităților în viața bisericii locale.”60
Analizând diferite pasaje biblice care menționează aspecte ale conducerii din biserica
primară, se poate observa că printre obiectivele conducerii bisericii s -au aflat:
– ordinea și organ izarea lucrării bisericii – prin așezarea prezbiterilor în fiecare
biserică locală, prin definirea și împărțirea responsabilităților între membrii
bisericii, preocupare față de toate categoriile sociale, disciplinarea celor care trăiau
în neorânduială. În acest context obiectivul conducerii este acela de a proteja toți
membrii și de crea un context spiritual în care fiecare își asumă drepturile și
obligațiile față de biserică.
– valorificarea darurilor spirituale – fiecare credincios are legătură directă și
nemijlocită cu Hristos, Capul Bisericii, și slujește pentru zidirea celorlalți. În acest
context obiectivul conducerii este acela de a uceniciza și de a dezvolta un cadru în
60 Alvin J. Lindgren, Foundations for Purpos eful Church Administration , Abingdon Press, New York, 1965 ,
p. 28.
37
care membrii bisericii să își pună în valoare darurile și responsabilitățile pentru
unitatea și zidirea celorlalți.
– reprezentarea autorității lui Hristos – prin aceasta conducerea bisericii este o
imagine palpabilă și vizibilă a lui Hristos, reflectând conducerea lui în biserică.
– împlinirea menirii bisericii prin misiune și evanghelizare – prin aceasta conducerea
bisericii organizează activitățile și proiectele specifice prin care să își împlinească
mandatul biblic de a duce Evanghelia până la marginile pământului.
Cu siguranță că, privind la pasajele biblice care vorbesc despre situații le în care s -a
manifestat conducerea în biserica primară am putea defini și alte obiective ale conducerii
bisericii și felul în care aceste obiective au influențat dinamica conducerii, dar din perspectiva
celor prezentate anterior este suficient pentru a c reiona o imagine a influenței secularismului
în felul în care biserica își stabilește obiectivele actuale.
Un aspect în plus este cel legat de percepția pe care o are conducerea bisericii cu
privire la biserică: biserica are o dimensiune spirituală, divi nă și escatologică, dar și una
organizațională, umană și istorică. În funcție de accentul pe care îl pune conducerea bisericii
pe aceste aspecte și obiectivele vor fi determinate și influențate într -o direcție sau alta.
Înfluența seculară în stabilirea obi ectivelor este determinantă atunci când se accentuează
disproporționat aspectul uman, organizațional și istoric al bisericii.
Astfel, prin accentuarea aspectului uman și organizațional al bisericii, aceasta ajunge:
– să aibă nevoie sa fie păzită de oameni (asta implică o conducere autocrată, bine
definită ierarhic, cu norme și reguli stricte) ;
– mai apoi intervine problema stringentă a unui succes contabilizat după standarde
omenești (ex. misiunea bisericii analizată prin prisma convertirilor, a calității
oamenilor după convertire, creșterile numerice) ;
– nu în ultimul rând, ajunge să investească în domeniul material -administrativ
creând o adevărată împărăție pe pământ ( nu la întâ mplare creștinismul a ajuns să
fie socotit ca cea mai profitabilă afacere de pe gl ob).
Prin stabilirea unor obiective biblice, conducerea bisericii are slujba de a păstra un
echilibru între aspectele esențiale ale bisericii și de a aduce relevanță bisericii în context
contemporan, fără să afecteze în vreun fel natura bisericii.
Una d in întrebările esențiale pe care ar trebuie să și le pună orice conducere de biserică
este ” sunt scopurile mele în armonie cu natura și misiunea bisericii? ”61 În funcție de
răspunsul la această întrebare se poate vedea măsura influenței secularismului în bi serică.
61 Alvin J. Lindgren, Foundations for Purposeful Church Administration , Abingdon Press, New York, 1965 ,
p. 30.
38
2.3.2 Mijloace și principii folosite în atingerea scopurilor bisericii
Influența modelelor de conducere seculare în privința mijloacelor și principiilor
folosite în atingerea obiectivelor și scopurilor bisericii trebuie neapărat analizată din mai
multe perspective:62
– din perspectiva centralității în conducere, conducerea bisericii trebuie să fie
centrat ă în Dumnezeu. Asta înseamnă că biserica trebuie să placă lui Dumnezeu
mai mult decât oamenilor, că relația membrilor cu Dumnezeu este vitală pentru
dezvoltarea bisericii și că împlinirea menirii bisericii est e prin misiune și
evanghelizare. Influen ța seculară face o schimbare de paradigmă în care biserica
este centrată în jurul unui om sau a unui grup de oameni, fie ei și reprezențanți ai
lui Dumneze u pe pământ, iar mijloacele folosite nu fac altceva decât să promoveze
imagine conducerii și proiectele care îi reprezintă pe cei din conducere, roadele
fiind pe măsură.
– din perspectiva orientării conducerii, conducerea bisericii trebuie să fie orientată
spre oameni, aceștia reprezentând o preocupare centrală a bisericii. Asta înseamnă
că proiectele și activit ățile bisericii au sens doar în contextul în care sunt
direcționate înspre împlinirea anumitor nevoi umane, relaționale. În acest caz
influența secula ră se remarcă prin instituționalizarea bisericii și dispariția
factorului uman din relația cu biserica, dar și o depersonalizare a mijloacelor
folosite de biserică pentru a -și atige obiectivele.
Cele două perspective creionează, de fapt, și fundamentul mi jloacelor și principiilor
folosite de biserică pentru atingerea scopurilor ei , fie ele biblice sau seculare . Astfel, dintre
principiile esențiale ale conducerii bisericii se pot menționa : principiul autorității spirituale,
principiul unității în diversitat e și principiul eficienței sau randamentului.
Principiul autorității spirituale se referă la faptul că în conducerea bisericii ponderea
esențială o au acele principii și mijloace de acțiune care țin de autoritate spirituală în baza
relației personale cu D umnezeu, a supunerii față de Scriptură, a lucrării Duhului și a călăuzirii
comunitare. Influența seculară se vede atunci când autoritatea este mai mult pământească,
decât duhovnicească, și când mijloacele de conducere și pârghiile folosite pentru atingerea
scopurilor sunt firești, omenești. Ca exemple concrete se poate vorbi despre bisericile
tradiționale unde autoritatea este concentrată în mâna unui singur om sau a unui grup restrâns,
iar credincioșii nu se mai pot raporta direct la Hristos ca și C ap al B isericii, despre apelul
bisericii la mijloacele de influență politice pentru a rezolva anumite probleme, la încrederea în
62 Alvin J. Lindgren, Foundations for Purposeful Church Administration , Abingdon Press, New York, 1965 ,
pp. 62 -69.
39
capacitatea materială și logistică a bisericii mai mult decât în Dumnezeu, etc . Scopul nu scuză
mijloacele! Roadele acestui principiu se văd în neputința spirituală a bisericii care practică
astfel de mijloace.
Principiul unității în diversitate se referă la felul în care biserica se folosește de fiecare
membru și de fiecare dar spiritual pentru a -și atinge scopurile. Astfel, în ciuda d iferențelor,
fiecare este implicat și responsabil de modul în care biserica își împlinește menirea. Influența
seculară își face simțită prezența prin uniformizarea opiniilor și trăsăturilor și alinierea
acestora după tiparul conducerii, ignorând chemarea i ndividuală și izolându -i pe cei care nu se
potrivesc tiparului.
Principiul eficienței aduce cu sine una din cele mai puternice influențe seculare –
aceea a unei evaluări formale, superficiale, printr -o prismă umană a rezultatelor acțiunilor și
proiectelor bisericii. Astfel, presiunea unei evaluări pozitive face ca biserica să apeleze la
mijloace de promovare, marketing și management potrivite mai degrabă unei afaceri decât
unei organizații divino -umane.
Managementul modern a influențat într -un mod agresi v conducerea bisericii prin
promovarea unor mijloace cu acțiune socială rapidă, dar de suprafață. Astfel, o biserică e
socotită arhaică dacă nu are o viziune modernă, o strategie profesionistă de lucru, resurse
logistice și materiale și alte elemente speci fice mai derabă lumii de afaceri decât lucrării
spirituale.
Proverbială rămâne afirmația Apostolului Pavel din Efeseni 6:12 ” Căci noi nu avem
de luptat împotriva cărnii și sângelui, ci împotriva căpeteniilor, împotriva domniilor,
împotriva stăpânitorilor întunericului acestui veac, împotriva duhurilor răutății care sunt în
locurile cerești ”.63 Astfel mijloacele cele mai eficiente de lucru ale bisericii în împlinirea
menirii ei rămân cele spirituale, începând cu autoritatea Scripturii, practicarea postul ui și a
rugăciunii , a părtășiei frățeaști , etc.
63 Biblia cu explicații , Traducerea Cornielescu, 1992.
40
CONCLUZII
Problema conducerii, în general, este departe de a fi epuizată și dezbătută îndeajuns de
mult încât să se poată formula premise și con cluzii exhaustive pe acest subiect. Fiind o știință
încă în lucru , evoluția ei va fi marcată de noi și noi studii, cercetări și observații cu privire la
modelele de conducere, trăsăturile și caracteristicile liderilor sau chiar dinamica problemei
conducerii în funcție de evoluția societății. Dacă în ceea ce privește problema conducerii
seculare sunt, totuși, suficiente resurse pentru a creiona o imagine de ansamblu, î n ceea ce
privește conducerea bisericii lucrurile stau complet di ferit. Majoritatea resurselor, și așa
puține la număr, sunt relativ noi, aspectul conducerii în biserică fiind abordat mai amplu abia
în ultimele deceni i. Dacă pentru bisericile tradiționale lucrurile stau mai simplu datorită
caracterului ierarhic al conducerii și datorită moștenirii îndelungate a unui sistem clădit în
timp, în denominațiunile ap ărute după reformă lucrurile s unt într -o continuă reașezare,
influența dinamicii societăți i fiind mai vizibilă.
Influența modelelor de conducere seculare cu privire la conduce rea bisericească nu
este neapărat un lucru rău în totalitate. An alizând aspectele utile, dar și pe cele care contravin
principiilor scripturale, se poate spune că sunt atât aspecte pozitive ca re pot fi însușite de către
biseri că, cât și aspecte negative de care biserica trebuie să se ferească și față de care trebuie să
fie foarte atentă.
Aspecte pozitive ce pot fi însușite
Unul din aspectele conducerii seculare care poate aduce un plus conducerii biseri cii
este relevanța continuă față de contextul î n care este exercitată. Spirala conducerii este una
continuă: pe măsură ce societatea evoluează este nevoie de un nou model conducere, iar pe
măsură ce modelul de conducere se schimbă societatea evoluează. Influența acestui trend în
conducerea bisericii ar putea să aducă un plus, atâta vreme cât modelul de conducere este
integrat valorilo r și principiilor bisericii și nu afectează menirea pe termen lung a bisericii.
Un al doilea aspect pozitiv preluat de la modelul comportamental de conducere este că
liderii devin lideri: acest lucru are o ap licație largă în biserică unde, pe măsură ce o persoană
este ucenicizată și se maturizeaz ă tot mai mult, descoperă chemarea la o slujire mai profundă
și mai amplă pentru D umnezeu și devine astfel un model de urmat, ca lider, și pentru c eilalți.
Dacă în modelul secular caracterul (sau lipsa caracterului ) persoanei care este implica tă în
conducere nu afectează prea mult efici ența în conducere, în biserică este esențial ca persoana
implicată în conducere să dovedească nu numai caracter, dar și chemare pentru rolul pe care îl
41
are în conducerea bisericii. Se vede aici faptul că în conducerea bisericii persoana care
conduce, deși nu este autoritatea ultimă, aceast a fiind Dumnezeu, are un rol esențial în
reprezentarea autorității lui Dumnezeu și a reprezentării Lui în biserică.
Un alt treilea aspect care poate fi însușit din conducerea seculară este cel al aplicării
conducerii situaționale în biserică: î n situații diferite intervin lideri diferiți care să aibă
autoritate și să conducă biserica. În felul acesta sunt puse în valoar e darurile și
responsabilitățile duhovnicești diferite pe care le au membrii bisericii ș i se manifestă respectul
și aprecierea f ață de toți membrii bisericii. În felul acesta se evită ierarhizarea și
instituționalizarea conducerii bisericii și se păstrează principiul autorității spirituale și a
orientării pe oameni în biserică.
Aspecte negative ce ar trebui evitate
Dintre aspectele negative ale modelelor de conducere seculare, unul dintre cel mai
nocive pentru biserică este centrarea conduce rii pe un om sau un grup de oameni. În felul
acesta este dificil, dacă nu chiar imposibil, pentru biserică să m ai transmită mesa jul autorității
supreme a lui Dumnezeu. Astfel, modelul personal de conducere și influența acestuia în
biserică nu face decât să submineze autoritatea lui Dumnezeu și menirea bisericii polarizând
totul în jurul trăsăturilor, calităților, capacității unui s ingur om, fie el chiar reprezentantul lui
Dumnezeu pe pămând. Nici un om sau grup de oameni nu are voie vreodată să știrbească d in
autoritatea lui Dumnezeu și din suveranitatea Lui în biserică.
Un al doilea aspect negativ al influenței modelelo r de conducere în biserică este
accentuarea exagerată a eficienței mijloacelor de conducere moderne și a tipologiilor actuale.
Biserica nu este o afacere și nu poate fi con dusă ca o afacere sau după principiile care stau la
baza unei afaceri. Până la un punct, tehnicile de publicitate, marketing și management își au
contribuția lor bună în conducerea bisericii, dar biserica nu ar trebui să se bazeze pe aceste
lucruri. Adevăr atele mijloace de conducere ale bisericii sunt cele spirituale, duhovnicești, cu
un impact mult mai puternic în ceea ce privește menirea bisericii.
Un al treilea aspect negativ al influenței modelelor de conducere în biserică este legat
de scopul conducerii: dacă în modelele seculare scopurile sunt de ordin material, financiar ,
politic sau social, în biserică scopul este acela de reprezenta pe D umnezeu și Împărăția lui
Dumnezeu și de a lărgi această împărăție cât mai mult. Influența negativă a conducerii
seculare este ca biseric a să își dezvolte propria împărăție pe pământ, câștigând în planul
imaginii, al relațiilor, al sferelor de influență, împărăție care este în contrast cu Împărăția lui
Dumnezeu. Chiar Domnul Isus spunea în fața lui Pilat că Împărăția Lui nu este din lumea
aceasta, iar biserica are datoria să ducă acest mandat hristic mai departe.
42
Cu siguranță că mai sunt și alte aspecte pozitive sau negative care ar putea fi dezbătute
dar, având în vedere limitele acest ui studiu , resursele limitate care sunt disponibile până la
acest moment și spați ul restrâns al acestui studiu, acestea sunt cele mai reprezentative aspecte
care au fost selectate pentru a avea o imagine suficient de bună cu privire la influența po zitivă
sau negativă a principalelor modele de conducere în bisericile locale. Realita tea certă este că
atâta vrem e cât biserica va fi pe pământ lumea va pune presiune și va încerca să influențeze
fiecare aspect al existenței bisericii. Important este ca biserica să rămână ancorată în
principiile și valorile ei, sub autoritatea Capului care este Hristos și să influențeze, la rândul
ei, lu mea pentru a -și împlini mandatul lăsat de Dumnezeu.
43
BIBLIOGRAFIE
1. Anderson, D. James & Jones, Earl Ezra, The Management of Ministry , Harper and
Row Publishers, San Francisco, 1978.
2. Blanchard, Ken, Hybels, Bill, Hodges, Phil, Leadership by the Book , ed. Waterbrook
Press, William Morrow and Company INC, New York, 1999.
3. Bonhoeffer , Dietrich, Ethics , publicată de Simon & Schuster Inc., New York, 1995,
4. Briscoe. J. Peter, Afaceri cu măgari , Crown financial ministry, Oradea, 2006.
5. Burns, McGregor James, Leadership, Harper Colophon Books, Harper & Row,
Publishers, New York, 1978.
6. Cairns, E. Earle, Creștinismul de -a lungul secolelor , Zondervan Corporation, Grand
Rapids, Michi gan, 1954.
7. Calvin , John, Institutes of the Christian Religion , ( edit.John T. McNeill, trad. Ford
Lewis Battles). The Westminster Press, Philadelphia.USA.
8. Conner, Mark, A New Testament Pattern for Church Leadership , 2001.
9. Covey, Stephen R., Eficiența în 7 trepte sau un Abecedar al înțelepciunii , editura
Allfa, Bucureși, 2000.
10. Crossley , Gareth, Vechiul Testament explicat și aplicat , Făclia, Editura Un iversitatii
Emanuel din Oradea, Oradea, 2008.
11. Douglas , J.D (Ed), Dictionarul Biblic , editura Cartea Creștină, Oradea , 2008 .
12. Drogulski, Henri, Behavioral interactions between leaders and followers , University
of Twente, Berlin, 2016.
13. Elmore, Tim, Calitatea de mentor , Life, Oradea, 2002.
14. Erickson, Millard J., Teologie creștină , vol 3, Editura Cartea Creștină Oradea , 1998 .
15. Gangel O. Kenneth, Feeding & Leading , Victor Books, Wheaton IL, 1989 .
16. Geisler , Norman, Creating God in the image of man? The New „open”view of god –
Neotheism’s dangerous drift , Bethany House Publishers, Minneapolis, Minnesota,
1997.
17. Geisler , Norman L., Etica Creștină , Baker Book House, Grand Rapids, Michigan ,
1989 .
18. Gorg, Bernhard, Managerii viitorului , Institutul European, Iași, 1997.
19. Greenleaf, Robert K., Servant leadership , Paulist Press, New York, 1977.
20. Guthrie , D, (general edit.), New Bible Comme ntary , Third Edition, WM. B. Eerdmans
Publishing Co. Grand Rapids. Michigan, 1987.
21. Henry , Carl F.H., Etica creștină personală , editura Cartea Creștină , Oradea, 2004.
44
22. Humphreys, Kent, Păstorind caii , Hypogrammos, Oradea, 2007.
23. Hybels, Bill, Curajul de a co nduce , Noua Speranță, Timișoara, 2004 .
24. Kets de Vries, Manfred F.R., Leadership, arta și măiestria de a conduce , Editura
Codecs, București, 2003.
25. Kouzes, James M. & Posner, Barry Z., The leadership challenge , Jossey Bass
Publishers, San Francisco, 1988.
26. Lindgren, J. Alvin, Foundations for Purposeful Church Administration , Abingdon
Press, New York, 1965 .
27. Maxwell, John C., Cele 17 legi indiscutabile ale muncii în echipă , Life, Oradea, 2002.
28. Maxwell, John C., Cele 21 de calități ale liderului , Ed. Amaltea, Bucu rești, 1999 .
29. Mihuleac, Emil, Știința conducerii și profilul conducătorului , Editura Didactică și
Pedagogică București, 1977.
30. Noebel, A. David, Înțelegerea vremurilor , editura ACSI, Colorado, 2000.
31. Nullens , Patrick, În căutarea binelui , editura Pleroma , Ora dea, 2013 .
32. Popescu, Maria, Conducere, participare, conștiință , Editura Academiei Republicii
Socialiste România, București, 1973.
33. Popescu, Maria & Tănase, Al., (coord.), Sociologia și Știința Conducerii , Editura
Academiei Republicii Socialiste România, Bucu rești, 1972.
34. Robertson , A. T., Studii în Noul Testament , Prelucrare d e Ioan Socaciu , 1928 .
35. Rudge, Peter F., Ministry and Management , Tavistock Publications, London, 1968 .
36. Rus, Mihaela, Leadership și comportament organizațional , Editura Pro Universitaria,
București, 2015.
37. Russo, J. Edward & Shoemaker , Paul J.H., Decision traps , Simon & Schuster Inc,
New York, 1989.
38. Sanders, J. Oswald, Spiritual leadership , Lakeland Marshall, Morgan & Scott, STL
Books, Bromley, 1967.
39. Schafer , Peter, The Jewish Jesus, How Juda ism and Christianity shaped each other .
Princeton University Press, Princeton & Oxford, 2012.
40. Schultz , J. Samuel, Privire de ansamblu asupra Vechiului Testament, Editura Bee .,
Cluj, 1998.
41. Stott , John, Predica de pe munte , editura Logos , Cluj Napoca, 2005.
42. Suter, Hinz & Gmur, Marco, Forța afacerilor în serviciul lui Dumnezeu , ed Eurobit,
Timișoara, 2003.
43. Talpos , Vasile, Studiu aprofundat la exegeza Vechiului Testament ,: Curs Predat La
Institutul Teologic Baptist Din Bucuresti , Bucuresti, 2010 .
45
44. Talpoș , Vasile , Studiu introductiv în Legea, Istoria și Poezia Vechiului Testament ,
Ed. Didactică Și Pedagogică R. A. , București, 1999 .
45. Tămaș, Sergiu, Introducere în știința conducerii , Editura Politica, București, 1982.
46. Tenney , Merril C. , Privire de ansamblu asupra N oului Testament , BEE International ,
Cluj, 1998 .
47. Thiessen, Henry Clarence , Prelegeri de teologie sistematică , Wm B. Eerdmans Publ.
Company, 1979 .
48. Thrall, Bill, McNicol, Bruce, McElrath, Ken, The Ascent of a Leader , Jossey -Bass, A
Wiley Imprint, San Francisc o, 1999.
49. Tichy, Noel M. & Devanna, Anne Mary, The transformational leader , John Wiley &
Sons, New York, 1986.
50. Vagu, P. & Dumitru, G, Știința conducerii , Editura Didactică și Pedagogică București,
București, 1972.
51. Wilson, Scott, Ghid practic pentru conducer e, ed Shalom, Oradea, 2000.
52. Wright, Walter C., Relational Leadership, Paternoster Press, Waynesboro, 2000.
53. Yukl, G ., An evaluation of conceptual weaknesses in transformational and
charismatic leadership theories . Leadership Quarterly, 10, 1999, 285-305;
http://dx.doi.org/10.1016/S1048 -9843(99)00013 -2
54. Youssef, Michael, The Leadership style of Jesus , The Victor Books, Wheaton , 1979.
55. Zlate, Mielu, Leadership și management , editura Polirom, Iași, 2 004.
56. ____________ Biblia cu explica ții, Traducerea Cornielescu , 1992 .
57. ____________ https://dexonline.ro/definitie/conduce , accesat la data de 20.10.2016.
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: ȘCOALA DOCTORALĂ DE TEOLOGIE ȘI STUDII RELIGIOASE A [602403] (ID: 602403)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.