ȘCOALA DOCTORALĂ DE ȘTIINȚE ECONOMICE ȘI UMANISTE [631851]

1
MINISTERUL EDUCAȚIEI NAȚIONALE
UNIVERSITATEA ,,VALAHIA” din TÂRGOVIȘTE – IOSUD
ȘCOALA DOCTORALĂ DE ȘTIINȚE ECONOMICE ȘI UMANISTE
DOMENIUL MANAGEMENT
Str. Lt.Stancu Ion, Nr. 35 – 130105, Târgoviște, România
Tel/Fax: +40 -245- 206104, mobil: 0769- 076 861
http://scoaladoctorala.valahia.ro/

RAPORT DE PROGRES AL CERCETĂRII DOCTORALE
NR.1
Stadiul cunoașterii în domeniu

TITLUL TEZEI:
Perfecționarea managementului de proiect în accesarea fondurilor
europene

CONDUCĂTOR DE DOCTORAT:
Prof. univ. dr. Ion STEGĂROIU

DOCTORAND: [anonimizat]
2019

2
CUPRINS
INTRODUCERE ………………………………………………………………………………………………………… 3
Capitolul 1: Managementul de proiect – stadiul cunoașterii în domeniu …………………………….. 5
1.1. Conceptul de management ………………………………………………………………………………….. 5
1.2. De la conceptul de management la cel de proiect …………………………………………………… 8
1.2.1. Definiții ale proiectului ………………………………………………………………………………… 8
1.2.2. Ciclul de viață al proiectului ……………………………………………………………………….. 12
1.2.3. Strategii, programe, proiecte, activități …………………………………………………………. 16
1.2.4. Clasificarea proiectelor ………………………………………………………………………………. 20
1.2.5. Constrângerile și caracteristicile proiectelor ………………………………………………….. 21
1.2.6. Organizarea prin proiecte ……………………………………………………………………………. 24
1.3. Conceptul de management de proiect / managementul prin obiective …………………….. 25
1.3.1. Managementul prin obiective – definirea managementului de proiect ………………. 25
1.3.2. Cadrul PMBoK de management de proiect …………………………………………………… 32
1.3.3. Procesele managementului de proiect …………………………………………………………… 33
1.3.4. Participanții unui proiect de cercetare …………………………………………………………… 38
1.4 Fondurile europene în România …………………………………………………………………………. 39
1.4.1. Fondurile structurale și de investiții europene – prezentare generală ………………… 39
1.4.2. Gestionarea fondurilor structurale și de investiții europene …………………………….. 40
1.4.3. Experiența României în utilizarea fondurilor europene …………………………………… 42
1.4.3. Fondurile europene în alocarea 2014 -2020 ……………………………………………………. 55
1.4.4. Programele Operaționale 2014- 2020 în România …………………………………………… 57
1.4.5. Rezultatele utilizării fondurilor Europene în România și premise pentru alocarea
2014- 2020 …………………………………………………………………………………………………………. 70
[2] CONCLUZII ………………………………………………………………………………………………….. 73
[3] BIBLIOGRAFIE …………………………………………………………………………………………….. 76

3
INTRODUCERE

În ultimii ani tot mai multe organizații au avut posibilitatea de a demara realizarea și
implementarea unor proiecte științifice de cercetare. Odată cu începerea derulării proiectelor
au apărut și primele dificultăți, obstacole, de natură tehnică, socială și în special financiară.
Aderarea României la Uniunea Europeană în anul 2007 a însemnat orientarea către o
nouă etapă de dezvoltare socio -politică și economică, însă aceasta a venit pe terenul unei crize
economice accentuate, cu o societate nepregătită și totuși dornică de a se dezvolta, de a se moderniza la standardele celorlalte state membre.
Pentru a ajunge la acest deziderat România a avut și are la dispoziție surse de finanțare
din fonduri europene, care ar trebui, în condițiile unei bune gestionări a proiectelor, să
contribuie la eliminarea decalajelor din societate și a decalajelor dintre țara noastră și celelalte state membre ale Uniunii Europene.
Fondurile Europene sunt instrumentele financiare, singurele de altfel, care ar trebui să
asigure sustenabilitatea bugetelor p ublice și ale celor private și să contribuie la progresul
societății și la creșterea investițiilor în mediul privat, asigurându -se în acest fel stabilitate și
progres economic real.
Accesarea și utilizarea fondurilor europene în sectorul public și privat ar trebui să
asigure o pondere de 3,5 – 4,5 % din PIB -ul României fapt ce ar genera o dezvoltare
echilibrată a societății românești, care s -ar transpune în creșterea nivelului de trai și în
creșterea competențelor resursei umane.
Modernizarea României în Cadrul Financiar Multianual 2007 – 2013 a fost
anevoioasă, blocată în special în slaba accesare a fondurilor europene și asta datorită lipsei
unei viziuni de management performant, bazată în special pe birocrație, un cadrul legislativ
tardiv, proceduri gre oaie și termene foarte lungi de răspuns, atât din partea beneficiarilor, cât
mai cu seamă din partea Autorităților de Management și Organismelor Intermediare. Altfel spus, din fondurile puse la dispoziție României din bugetul Uniunii Europene, în perioada
2007 – 2013 procentul de absorbție a fost destul de scăzut, de aproximativ 70% conform
situației prezentate de MFE (Ministerul Fondurilor Europene) în luna februarie 2016. În actualul Cadrul Financiar Multianual 2014 – 2020 România a eficientizat cadrul in stituțional
și normativ (HG 398/2015) prin care se dorește creșterea nivelului de absorbție a fondurilor

4
europene, alocarea totală din bugetul Uniunii Europene pentru țara noastră fiind de
aproximativ 43 miliarde euro, din care 22,9 miliarde pentru Politic a de Coeziune și 20
miliarde pentru Politica Agricolă Comună și Politica Maritimă Integrată. Pe lângă eforturile depuse de Autorități în a eficientiza procesul de absorbție, prin elaborarea unui cadru
legislativ facil, sincronizarea planificărilor și a str ategiilor naționale cu obiectivele europene și
strategia Europa 2020, a unor instrumente de implementare și monitorizare în timp real a
evoluției proiectelor cu finanțare europeană (exemplu platforma MySMIS2014+), beneficiarii
sunt cei care ar trebui să se preocupe de buna gestionare a fondurilor prin adoptarea unor
sisteme de management moderne, bazate pe proceduri facile, cu un management al riscurilor
riguros și un management al resursei umane bazat pe expertiză și leadership.
Importanța adoptării unui astfel de management rezultă din nevoia de a gestiona la un
nivel superior o propunere / o cerere de finanțare, care să satisfacă atât nevoia grupului țintă
adresat (rezolvarea problemei prin obiectivele stabilite), dar care să asigure și sustenabilitatea
în timp a investiției, să asigure un impact major atât pentru beneficiari cât și pentru
comunitate.
Tema propusă, “Perfecționarea managementului de proiect în accesarea fondurilor europene”
este de mare actualitate din perspectiva dezvoltării sustenabile a economiei României și
utilizării de finanțări atrase care să deservească scopurilor creșterii economice și dezvoltării
sustenabile a României . Fondurile europene au rolul de a reduce decalajele de dezvoltare față
de media U niunii Europene , din perspectiva dezvoltării regionale , a infrastructurii, protecției
mediului, a dezvoltării mediului de afaceri , a creșterii competitivității economice, dar și a
dezvoltării capitalului uman, unul competent care să aducă progres în toate domeniile de activita te.

5
Capitolul 1: Managementul de proiect –
stadiul cunoașterii în domeniu

1.1. Conceptul de management

Deși conceptual vorbind termenul de management este relativ nou , apărut ca știință în
secolul XX dintr -o necesitate practică de a conduce o organizație, acesta are rădăcini încă din
preistorie, din momentul apariției primelor forme de organizare socială, din nevoia de a
organiza activitățile practice ale tribului/așezării umane, precum: vânătoarea, activitățile
administrative ale gospodăriei, lucratul pământului etc.
Etimologic, cuvântul management își are originile în limba latină “Manus ” – mână.
Derivarea italiană a acestui cuvânt fiind „maneggiare ”, cuvânt care înseamnă a manevra/a
mânui/a conduce cu mâna.
În limba franceză întâlnim cuvintele „manier” și "manege" , cuvinte desprins e tot din tulpina
latină, apropiat e de cel italian, ce au sensul de a mânui/a manipula.
Termenul a fost preluat și de englezi prin crearea verbului "to manage", cu sensul de a
conduce, a coordona, a administra, precum și a substantivului management, cu sensul de
coordonare, conducere, administrare a unei afaceri. De aici au apărut cuvintele "manager" –
conducător "management" – conducere.
Verbul în limba engleză "to manage" a apărut ca o explicație a activității de mânuire /strunire
a cailor însă în timp acesta capătă înțelesul de a gândi și raționaliza relațiile dintre oameni de
natură juridică și economică în sensul de a conduce, de a administra, de a ajunge la un scop, la rezultate programate.
Termenul "management" are o semantica complexă, căruia i se poate găsi cu greu
corespondent în alte limbi, fiind un cuvânt specific american care cu greu poate fi tradus,
chiar și în engleza britanică
1.
În limba română cuvântului management i se asociază cuvântul conducere, respectiv
echivalentul cuvântului manager i se asociază cuvântul conducător, sau director. Noua

1 Peter F. Druck er, Management: Tasks, Responsibilities, Practices , Herper Business, NY, 1993, pg. 5

6
abordare însă adoptă tot mai des cuvintele manager și management2 în toate sferele de
activitate.
Mircea Duică, Anișoara Duică și Gabriel Croitoru, sub coordonarea lui Ion Stegăroiu și
Paraschiv Vagu, în lucrarea Tratat de management general, vol. I , apărută în anul 2013 la
Târgoviște, definesc managementul ca fiind combinarea a trei cuvinte englezești: The MAN –
om, The AGE – vârstă și MINT AL – mintal ceea ce înseamnă în traducere „omul la vârsta
când poate lua o decizie”3.
Deși cristalizarea ideii de management a avut loc în secolul al XVIII -lea în domeniul
economicului, în timpul marii revoluții industriale mai întâi în Anglia, apoi în Fr anța,
Germania și Statele Unite (secolul XIX), abia în secolul XX acesta capătă sensul de știință iar
studiile și cercetările în domeniu sunt tot mai numeroase.
Pionierii conceptului de management, considerați părinții/practicienii de elită ai
acestei științe (managementul științific) sunt: francezul Henry Fayol, americanii Frederick
Taylor și Alfred Sloan , cercetările în domeniu și lucrările acestora, bazate pe propriile
experiențe ca manageri au revoluționat și pus bazele domeniul ui management și toto dată au
inițiat studii și cercetări de amploare în întreprinderi precum General Motors (A. Sloan4),
abordând noi principii de organizare și administrare a afacerii, în detrimentul celor
tradiționale, aplicate la vremea respectivă (anul 1900).
Putem defin i managementul ca o artă de coordonare a unui proces în care sunt
implicați oameni ca resursă principală , oameni care au anumite abilități, experiență
profesională și calificare pentru a coordona, care manifestă atitudine de leadership (arta de a
conduce) . De asemenea p utem defini managementul și ca o știință (știința conducerii) sub
forma unui sistem bine definit, guvernat de metode, concepte, principii, reguli, tehnici și
instrumente.
Între teoria managementului ca artă și știință există o relație bine definită, în sensul că
aplicarea managementului este o artă, teorie subliniată și de Nica Panaite în lucrarea
Managementul Firmei, publicată în 1994.

2 Termenul management este tot mai des folosit în România, în detrimentul cuvântului conducere datorită
faptului că acesta a căpătat recunoaștere internațională. Ion Stăncioiu, Gheorghe Militaru – “Management.
Elemente fundamentale”, Editura Teora, București 1999, pag. 14
3 M. Duică, A. Duică și G. Croitoru , coordonatori I. Stegăroiu și P. Vagu, Tratat de management general, vol. I,
Școlile de management , Editura Bibliotheca, Târgoviște, 2013, pg. 11
4 Alfred Pritchard Sloan Jr. (1875 -1966) a fost director american în industria automobilelor, fiind președinte și
CEO al General Motors Corporation. Sursa: Wikipedia

7
Putem defini managementul și ca proces , Ion Dănăiață, Nicolae Bibu și Mariana
Predișcan spun că „manageme ntul reprezintă procesul de obținere și combinare a resurselor
materiale, umane, financiare și informaționale în vederea îndeplinirii scopului organizației
respective”. În final, putem aborda managementul și ca sistem , fiind totalitatea interacțiunilor
și interdependențelor sistemice dintre decizie și execuție, conexiunile dintre procesul
managerial al firmei și cel operațional.
Această abordare a managementului, ca artă, știință, proces și sistem, precum și
definițiile managementului, formulate de către p racticienii în domeniu, pe care le vom
sublinia în ceea ce urmează, ne ajută să înțelegem în complexitate domeniul management, dar
și în deosebi conceptul de management de proiect, conceptul de management prin obiective,
domeniul care face obiectul cercetării științifice al prezentei lucrări. Henry Fayol5, considerat
unul dintre părinții managementului științific, în cartea sa „Administration industrielle et
générale” , publicată la Paris în anul 1917, afirma că: „a administra înseamnă a prevedea, a
organiza, a comanda, a coordona și a controla” . Prin teoria sa Fayol abordează pentru prima
dată în mod științific conceptul de management, stabilind astfel o primă abordare a funcțiilor
managementului: ( prévoyance, organisation, commandement, coordination , contrôle )6 –
previziunea sau prevederea, organizarea, comanda, coordonarea și controlul. Frederick
Taylor7 în lucrarea sa publicată în anul 1903 la New York, “Shop Management”, definea
managementul ca: “a ști exact ce doresc să facă oamenii și a -i supraveghea ca ei să realizeze
aceasta pe calea cea mai bună și mai ieftină”. Mary Follett8, reprezentantă a managementului
științific, definea managementul ca "the art of getting things done through people" – arta de a
face lucrurile cu oameni.

5 Henri Fayol (1841 – 1925), fost inginer francez, director al Compagnie de Commentry -Fourchambault –
Decazeville
6 Funcțiile managementului: https://ro.wikipedia.org/wiki/Func%C8%9Biile_managementului
7 Frederick Winslow Taylor (1856 – 1915) a fost un inginer mecanic american care a căutat să îmbunătățească
eficiența industrială. A fost unul dintre primii consultanți în management și unul dintre liderii intelectuali ai
Mișcării de Eficacitate, iar ideile sale, concepute în mare măsură, au avut o influență foarte mare în perioada
progresivă (anii 1890- 1920).
8 Mary Parker Follett (1868 -1933) Ideile ei sunt contradictorii cu ideea managementului ș tiințific, deoarece ea
credea că managerii și subordonații ar trebui să colaboreze pe deplin. Puterea este centrală pentru ideile ei.
Puterea este creată și organizată de organizații și, potrivit ei, este legitimă și inevitabilă. În ceea ce privește
puter ea, Follett a folosit termenul "integrare", pentru a se referi la împărțirea necoercitivă a puterii pe baza
utilizării conceptului ei de "putere cu" mai degrabă decât "putere peste". Clegg, S., Kornberger, M., & Pitsis, T.
(2005).Managing and Organizations – An introduction to theory and practice (1st edition , pp. 3 -39). London:
SAGE Publications.

8
Pentru definirea conceptului de management nu există un consens între specialiștii în
teoria și practica managementului, Koontz caracterizând situația cercetărilor de specialitate ca
“junglă a teoriei managementului, în care pentru orientare este nevoie de călăuze ”9.
Alexander Mackensie î n anul 1969 în "Harward Business Review" menționează că
managementul este : "procesul în care managerul operează cu trei elemente fundamentale :
idei, lucruri și oameni, realizând prin alț ii obiectivele propuse" , o opinie ce conturează ideea
de management prin obiective10.

1.2. De la conceptul de management la cel de proiect
1.2.1. Definiții ale proiectului
Conceptul de proiect a apărut încă din antichitate, cele mai vechi proiecte sunt
considerate a fi piramidele Egiptului Antic, construite după planuri care emit și astăzi diverse
teorii. Cert este că pentru construcția piramidelor au fost alocate resurse um ane atât din
categoria managerilor (supervizori ai activității), cât și din categoria personalului de execuție (muncitori liberi și sclavi).
Elaborarea și implementarea cu succes a unui proiect presupune în primul rând
familiarizarea individului cu terme nul de proiect, cu înțelegerea clară a conceptului de proiect.
Etimologia cuvântului proiect are rădăcini în cuvântul ce provine din limba latină
“proiectum” și semnifică “cel aruncat înainte, o intenție plănuită sau deja începută”.
În limba engleză cuv ântul „project” înseamnă “ceva ce vine înainte ca orice altceva
să fie făcut ”, iar în limba română cuvântul proiect înseamnă “un plan” .
În literatura de specialitate se evidențiază câteva definiții diferite ale noțiunii de proiect , din
care remarcăm:
 Vincent Giard și Christophe Milder definea u proiectul ca “o creație colectivă
organizată în timp și spațiu”
11;

9 Koonz H. "integrare" , Academy of Management, Journal, IV, December 1961, pg. 174
10 Cel mai utilizat sistem de stabilire a obiectivelor de vânzare, achiziție sau de producție, de luarea deciziilor
strategice și mai ales, de control strategic al companiei, îl reprezintă managementul prin obiective sau MBO
(Management By Objectives).
11 Giard V., Milder C. “ Pilotages de project et entreprise: diversité et convergences ”, Economica, Paris, 1993,
pg. 18

9
 Standardul german DIN 69901 definește proiectul ca fiind „ o intenție, care este
marcată de unicitatea condițiilor în totalitatea lor ” precum: scop /obiectiv general,
perioadă limitată de timp cu dată de început și dată de sfârșit, buget fix, resurse
umane limitate, delimitări în raport cu alte intenții/nevoi , organizare specifică pe
proiect;
 Asociația Francofonă de Management de proiect definea proiectul în dicționarul de
management de proiect ca fiind “un proces unic care constă într -un set de activități
coordonate și controlate, cu date de început și de final, întreprins cu scopul de a
reali za un obiectiv în conformitate cu cerințele specifice, inclusiv restricții de timp,
costuri și resurse (ISO 10006) ” [Processus unique qui consiste en un ensemble
d’activités coordonnées et maîtrisées comportant des dates de début et de fin,
entrepris dans le but d’atteindre un objectif conforme à des exigences spécifiques,
incluant les contraintes de délais, de coûts et de ressources (ISO 10006)]12.
Conform definiției din ghid, principalele caracteristici ale proiectului sunt:
 satisfacerea unei cereri, a unei nevoi identificate sau posibile;
 stabilirea obiectivelor specifice exprimate în termeni de timp, costuri, performanță sau
alte constrângeri/limitări, care să fie exprimate precis și coerent ;
 încadrate într -o perioadă de timp clar limitată;
 cu caracter unic, chiar dacă unele activități au caracter repetativ;
 cu un plus de inovație;
 cu mobilizarea resurselor în îndeplinirea obiectivelor și a scopului propus;
 au la bază crearea unor structuri organizaționale specifice și temporale (echipe de
proiect / ech ipe de implementare), menite să implementeze, analizeze și evalueze
rezultatele obținute;
Michel Barabel și Olivier Meier în Manageor : Tout le management à l'ère digitale definește
proiectul ca fiind „o acțiune specifică nouă, non repetitivă, care structurează metodic și
progresiv o relație în viitor pentru care întreprinderea nu are încă echivalent” .13 Proiectul
corespunde unei forme de organizare productivă cu sarcina de a executa o lucrare cu specificații tehnice precise, încadrate în termene precise și relativ scurte, cu resurse limitate:
materiale, umane, financiare.

12 AFITEP, AFNOR 2010 édition, Dictionnaire de management de projet, P / Projet, pg. 211
13 M. Barabel, O Meier/ Manageor : Tout le management à l'ère digitale , Paris 2006, pg. 651

10
Project M anagement Institute (PMI) definește proiectul ca fiind “un efort temporar,
întreprins pentru a crea un serviciu sau un produs unic, prin aplicarea cunoștințelor,
tehnicilor și relaționărilor pentru proiectarea activităților, cu scopul de a satisface nevoile
acționarilor și de a respecta cerințele de scop, timp, cost și calitate”14. Evidențiem în această
definiție doi termeni principali și anume: “ temporar ” – un lucru, o acțiune care nu durează
mult, proiectul are o perioadă clară de implementare, o dată de început și alta de sfârșit, bine definite; “ unic” – produsele, serviciile implementate, rezultatele obținute se deosebesc de
toate celelalte produse, servicii, rezultate ale entității beneficiare;
În Wikipedia proiectul este definit ca fiind “ caracterizat de un efort temporar pentru
crearea unui produs sau serviciu cu caracter de unicitate ”.
15 Caracteristica d e temporaritate
este în contrast cu procesele de producție care au caracte r permanent , rezultatul/rezultatele
finale având caracter repetativ. Comisia Europeană definește proiectul ca fiind „ansamblu de activități derulate și
orientate către atingerea unor obiective specifice, clar definite, într -o perioadă de timp
prestabilită și pe baza unui buget dimensionat ”
16
Constantin Mircea Duică, în cartea Managementul Proiectelor, lansează următoarea
definiție a proiectului: “Proiectul reprezintă un ansamblu de activități, cu un puternic
caracter inovațional, desfășurate în scopul realizării unui obiectiv major unic, într -o anumită
perioadă de timp, cu resurse materiale, umane și financiare limitate, în cadrul unei structuri
organizatorice special create, implicând riscuri specifice.”17
De aici putem extrage următoarele particularități ale proiectului:
 are caracter de noutate și unicitate, se referă la rezolvarea unei anumite probleme,
nevoi a întreprinderii, organizației, comunității ;
 are un obiectiv general bine definit pe baza unei analize clare și precise, generată de o nevoie clar definită;
 are obiective de intervenție bine definite, cuantificabile, identificate și elaborate
SMART (ER): Specifice, Măsurabile, Abordabile, Realiste, încadrate în T imp, în
abordarea actuală (Ecologice și Relevante);

14 “A Guide to the Project Management body of knowledge ” PMBOK Guide – Third edition, Project
Management Institute – 2004
15 https://ro.wikipedia.org/wiki/Managementul_proiectelor
16 Project Cycle Management Guidelines, European Commission, Europe Aid Cooperation Office, Brussels,
2004, pg. 1
17 Constantin Mircea Duică, Managementul Proiectelor, Editura Bibliotheca, Târgoviște, 20 09, pg. 24

11
 este limitat în spațiu și timp:încadrat într -un spațiu bine specificat și încadrat într -o
anumită perioadă de timp bine definită, cu termene de realizare finale și intermediare
clar stabilite încă din etapa de concepere;
 reprezintă un instrument al schimbării pe termen scurt, mediu și lung;
 presupune o colaborare partenerială în exterior și interdepartamentală în interiorul
organizației;
 este format din mai multe activități interconectate și derulate logic și coerent;
 activitățile și sub -activitățile trebuiesc planificate, implementate, monitorizate și
evaluate în cadrul unei structuri bine definite (echipa de proiect);
 rezultatele sunt urmărite, evaluate, exploatate, diseminate, transferate;
 se folosesc resurse limitate, bine definite încă din etapa de concept: materiale, umane, financiare;
 presupune o sarcină cu un grad ridicat de complexitate, necesită abilități de planificare, implementare și evaluare, implicarea altor factori/parteneri, activități
evenimente și sarcini;
 creează valoare adăugată;
 presupune organizare specifică, o acțiune colectivă, relații organizatorice speciale per
proiect, în cadrul echipei de implementare: manager de proiect, experți, personal administrativ și este orientat în interesul unei colectivități, întreprinderi/organizații,
comunități (locală, național ă, europeană, internațională) ;
 presupune colaborarea cu alți factori de interes pentru realizarea obiectivului
(parteneri, grup țintă, beneficiari, comunitate, stakeholders/părți interesate);
 presupune asumarea de roluri în implementare;
 presupune riscuri specifice ce trebuie urmărite, evaluate și controlate/gestionate;
Aceste caracteristici ne evidențiază o matrice de proiect cu următoarele elemente fundamentale:
 data de început a proiectului;
 dată de sfârșit, de încheiere a proiectului;
 scopul proiectului sau obiectivul general;
 obiectivele specifice;
 structura activităților specifice de proiect;
 bugetul alocat proiectului;

12
 resursele alocate;
 cadrul organizatoric de derulare a proiectului;
 rezultatele prognozate;
 implică un grad ridicat de incertitudine, un grad ridicat de probabilitate , necesită un
management al riscurilor abordat riguros ;
 există un ciclul de viață al proiectului determinat, construit din etape de lucru cu
caracter obligatoriu ;

1.2.2. Ciclul de viață al proiectului
Ciclul de viață al pr oiectului se referă la perioada totală a unui proiect, de la inițiere
(ideea de proiect) la finalizarea acestuia.
Constantin Mircea Duică scria în cartea sa, Managementul proiectelor18 că „Ciclul de
viață al unui proiect descrie durata totală a unui proiect de la ideea inițială până la
finalizarea acesteia” și că orice proiect este etapizat logic pentru a reduce riscurile economice
și organizatorice. Etapele ciclului de viață al unui proiect sunt: inițierea proiectului/ideea de
proiect și evaluarea ex -ante, planificarea detaliată, implementarea/realizarea proiectului și
finalizarea acestuia cu evaluarea ex -post. Aceste etape sunt prezentate mai jos, în figurile 1.1.
și 1.2.

Figura nr. 1.1. Etapele c iclului de viață al unui proiect
Sursa: reprezentare grafică realizată de autor

18 Constantin Mircea Duică, Managementul proiectelor, Târgoviște 2009, pg. 29 Inițierea:
•identificarea
problemei
•documente de analiză
•stabilirea obiectivului/lor
•estimarea impactului
•obținerea deciziei de demarare Planificarea:
•definiția proiectului
•declarația de conținut
•programul
activităților
•procedura de management
•planul de
managementul
•aprobări, alte documente Implementarea:
•supervizarea activităților
•realizarea achizițiilor
•urmărirea execuției bugetare
•asistarea membrilor echipei
•motivarea echipei
•raportarea
•monitorizarea
•controlul și evaluarea Finalizarea:
•evaluarea finală
•realizarea rapoartelor finale
•încheierea angajamentelor
•apreciere impact
•follow -up

13

Figura nr. 1.2. Etapele ciclului de viață al proiectului
Sursa: M. Duică, Managementul proiectelor ,2009

Inițierea și evaluarea ex -ante:
Faza întâi a unui proiect este cea de inițiere și evaluare ex -ante. Plecând de la o analiză
interioară, inițierea este rezultatul identificării problemelor în interiorul organizației sau
realizată de un grup de beneficiari sau finanțato ri. Aceasta se poate realiza prin utilizarea
diagramei SWOT, organizarea de focus -grupuri, aplicarea de chestionare.

Figura nr. 1.3. Diagrama SWOT
Sursa: reprezentare grafică proprie

Inițierea
proiectuluiși
evaluarea ex -ante
Planificarea
detaliată a
proiectului
Realizarea
proiectului Finalizarea
proiectului și
evaluarea ex -post
OPORTUNITĂȚI (OPPORTUNITIES )
Axe de finanțare europeană deschise
PUNCTE TARI (STRENGTHS )
Capacitate financiară bună
PUNCTE SLABE (WEAKNESS
Resurse umane insuficiente
AMENINȚĂRI (THREATS )
Instabilitate politică

14
Problemele identificate sunt prioritizate, în această etapă făcându- se o analiză inițială a
cauzelor care au făcut posibilă apariția problemei și a efectelor pe care aceasta le generează.
Printre metode le de analiză inițială utilizate amintim: arborele problemei (vezi figura 1.4.) ;
diagrama VENN (vezi figura 1.5.); diagrama cauză- efect (vezi figura 1.6.).

Figura nr. 1.4. Diagrama arborele problemei
Sursa: reprezentare grafică realizată de autor

Prin pozitivare, rezolvare, problema devine scop/obiectiv general, cauzele devin
obiective specifice, iar efectele devin rezultate și vor genera impact. Stabilirea strategiei de acțiune se continuă cu evaluarea rentabilității și riscurilor inerente și reziduale, astfel
identificându- se varianta optimă de proiect, după care, în etapa următoare a fazei de inițiere se
stabilesc activitățile, căile de acțiune, perioadele de implementare și resursele financiare
alocate.

Figura nr. 1.5. Diagrama VENN
19
Sursa: https://ro.wikipedia.org/wiki/Diagram%C4%83_Venn )

19 John Venn (n. 4 august 1834 – d. 4 aprilie 1923 ) a fost un logician și filozof englez.
Este celebru pentru introducerea așa- numitei diagrame Venn, utilizată în diverse domenii ca: teoria
mulțimilor , teoria probabilităților , logică , statistică și informatică .
Obiectiv
Obiectiv
SCOP
OBIECTIV
Rezultat
Impact
Rezultat
Rezultat
Cauza
Cauza
Cauza
PROBLEMA
Efect
Efect
Efect

15

Figura nr. 1.6. Diagrama cauză – efect, Ishikawa
Sursa: https://dokumen.tips/documents/diagrama- cauza -efect -ishikawa.html

În linii generale inițierea proiectului presupune următorii pași de acțiune:
 identificarea nevoii de proiect și stabilirea scopului, obiectivului general;
 determinarea obiectivelor specifice prin relația de cauzalitate și operaționalizarea lor
SMART (ER);
 prognozarea rezultatelor ce se vor obține în urma implementării proi ectului;
 definirea bugetului de proiect;
 realizarea unor analize specifice sau a unui studiu de pre- fezabilitate;
 dimensionarea și alcătuirea echipei de proiect;
 elaborarea propunerii de proiect;
Etapa inițierii are finalitate în acceptarea inițiativei de către factorii de decizie și se finalizează
prin emiterea unui document de acceptare: decizie, hotărâre, ordin de proiect.

Planificarea detaliată a proiectului:
Este etapa de elaborare detaliată a proiectului și se materializează în următoarele acțiuni
concrete:
 descompunerea obiectivelor specifice în obiective derivate și individuale;
 identificarea jaloanelor;
 stabilirea structurii de activități, desfășurate în timp (diagrama gantt);
 planificarea termenelor, resurselor și costurilor;
 stabilirea standardelor și a instrumentelor de control, evaluare;
 obținerea aprobării din partea finanțatorului pentru planul detaliat de proiect;

Realizarea proiectului:

16
Este etapa în care sunt combinate toate resursele proiectului (umane, financiare,
materiale) î n scopul derulării activităților și obținerii de rezultate și impact, în contextul
organizatoric specific pentru care s -a optat. Realizarea proiectului înseamnă implementarea
următoarelor acțiuni:
 asigurarea resurselor;
 implementarea activităților conform specificațiilor din cererea de finanțare;
 motivarea personalului;
 controlul și monitorizarea proiectului;

Finalizarea proiectului și evaluarea ex- post
Este etapa în care proiectul ajunge la final, se face recepția rezultatelor și se compară
cu obiectivele proiectului, se face o evaluare complexă asupra implementării proiectului și se
redactează raportul final. Managerul de proiect compară datele și adoptă conduita
motivațională ce se impune prin stimularea sau sancționarea celor implicați în imp lementare.
La finalul proiectului echipa de implementare se dizolvă , specialiștii întorcându -se în
compartimentele de unde au plecat. Din punct de vedere tehnic, proiectul este finalizat dar
finanțatorul poate face evaluări ex -post în perioada de monitoriz are ulterioară finalizării
proiectului, pentru a vedea dacă rezultatele declarate corespund cerințelor beneficiarilor.
Valorificarea experienței anterioare reprezintă un avantaj competitiv, prin prisma faptului că permite evitarea greșelilor precedente.
1.2.3. Strategii, programe, proiecte, activități
Abordarea prin proiecte, elemente ale schimbării cu arie de aplicabilitate în toate
domeniile de interes economic și social, se face într -un context mai larg al identificării nevoii
de schimbare, făcând parte din programe, care la rândul lor sunt parte a abordării strategice,
prin strategii: organizaționale, locale, pe anumite domenii, naționale, Europa 2020. Figura 1.7. prezintă modul de abordare de la strategie la program, de la program la
proiect, de la pr oiect la activități:

SCOP
STRATEGIE
PROGRAME
PROIECTE
ACTIVITĂȚI

17

Figura nr. 1.7. Relația dintre scop, strategie, programe, proiecte și activități
Sursa: reprezentare grafică realizată de autor

La baza oricărui proiect/program/strategie stă un scop bine definit: de modernizare, de
instruire, de formare, de dezvoltare organizațională, economică, socială, comunitară etc, iar
pentru realizarea scopului se fac analize, studii, cercetări și se întocmesc strategii, acestea
putând fi elaborate la nivel macro, mezo și microeconomic. Exemplu de scop de dezvoltare
socială: „reducerea numărului de persoane aflate în risc de sărăcie sau excluziune socială în
Zonele U rbane M arginalizate din Municipiul Râmnicu Sărat”20.
Strategia abordează căile generale de acțiune și stabilește cadrul general de
intervenție/măsurile pentru realizarea obiectivelor majore și pe termen lung ale unei entități
(comunitate, organizație, întreprindere), precum și principalele pârghii și modalități de
realizare, identificarea surselor de finanțare, în scopul obținerii unui avantaj competitiv, în raport cu misiunea și viziunea organizației.
Principalele caracteristici ale unei strategii:
 scopuri bine definite și precizate, specificate sub formă de misiuni și obiective
strategice;
 obiective strategice care explică și definesc misiunea și viziunea organizației ,
formulate în baza a patru criterii: clare, acceptate, realiste și orientate spre acțiune;
 viziunea organizației , reprezintă o stare ideală, proiectată în viitor și care proiectează
o posibilă și dezirabilă dezvoltare a organizației;
 misiunea organizației , reprezintă exprimarea generală a viziunii, bazată pe valori le
fundamentale pe care și le asumă mana gementul de vârf al organizației, o articulație a
obiectivelor strategice ale organizației;
 perioade viitoare de timp, de lungă durată , din viața unei organizații (3 – 5 ani);
 grad de risc și incertitudine ce ține de amenințări exterioare, dar și de factor ii interni;
 conținutul strategiei se referă la elementele esențiale ale unei organizații și vizează
schimbările majore care trebuie să aibă loc în activitățile specifice ale organizației, în
scopul asigurării avantajului competitiv;

20 Strategia de Dezvoltare Locală a Municipiului Râmnicu Sărat, pg. 50

18
 asigurarea sinergiei tu turor factorilor care concură la realizarea scopului urmărit, prin
promovarea unei culturi manageriale care să asigure un comportament competitiv al
celor implicați în viața organizației;
 rezultat al negocierilor la care participă specialiști din diferite domenii de activitate:
administrativ, juridic, economic, tehnic, ecologic, sociologie etc;
 plan de măsuri, un plan de activități și căi de intervenție în vederea atingerii scopului
general, a viziunii organizației;
În figura 1. 8. regăsim redarea schematic ă a unei strategii:

Figura nr. 1.8. Redarea schematică a unei strategii
Sursa: reprezentare grafică realizată de autor

Strategiile cu un grad mare de generalitate se implementează printr -o serie de proiecte
interconectate, grupate pe categorii, condensate în programe.

Programele sunt fundamentate în baza unor obiective prioritare din cadrul strategiilor,
cuprind acțiunile, măsurile și intervențiile care trebuie luate într -un interval de timp bine
determinat.
Strategiile, programele și proiectele se regăsesc într -o relație de si nergie, multitudinea
de factori implicați în implementare colaborând și conlucrând pentru realizarea scopului final.
În toată această ecuație proiectul este determinant, el este veriga care asigură realizarea
obiectivelor strategice.
Diferența majoră di ntre un program și un proiect este aceea că programul se
subordonează direct strategiei și uni scop prestabilit și este format dintr -o multitudine de
proiecte care converg în aceeași direcție. Diferența dintre programe și proiecte, în abordarea
Misiune
Viziune
Analiză
Obiective
Plan de măsuri
Buget
Perioada de timp
3 – 5 ani

19
lui Gabriel Gorghiu, Laura Monica Gorghiu și Mihail -Florin Stan în cartea Managementul
proiectelor, o abordare orientată pe aplicații, este reda tă în Tabelul 1.1.21:
Tabelul nr. 1.1. Comparație între caracteristicile programului și proiectului
Caracteristici Program Proiect
Anvergura Componente de politică națională sau
regională Inițiative locale sau
subprograme
Durata Durata nedefinită sau de ordinul anilor Luni (cel mai adesea) sau ani
Bugetul Bugetul alocat global și modificabil Buget fix, alocat cu destinație
precisă
Rolul echipei Management (planificare, coordonare,
control) Execuție, implementare,
monitorizare
Orientarea
evaluării Asupra impactului și performanței Asupra rezultatelor și
performanței
Sursa: G. Gorghiu, L.M. Gorghiu, M.F. Stan, Managementul proiectelor, o abordare orientată pe aplicații, p. 14
Din tabelul de mai sus rezultă faptul că prin intermediul programelor se stabilesc
direcțiile generale ( orientative ), domeniile prioritare și metodele de evaluare, iar proiectele
sunt instrumentele operaționale prin care se atrag fondurile necesare implementării, se
pilotează activitățile ce converg către atingerea obiectivelor proiectate și se obțin rezultatele
imediate, generatoare de impact pe t ermen mediu și lung, pe o perioadă relativ scurtă de
implementare, totul într -un proces de monitorizare continuă și susținută. La rândul lor
proiectele sunt divizate în sub- proiecte (Work Packages) și activități sau faze (Task), în
scopul de a ușura munca managerului în a estima durata procesului și costul alocat. Acestea
pot fi programate, monitorizate și controlate.
Activitățile și sub -activitățile sunt cele mai mici diviziuni de acțiune din cadrul unui
proiect, au sarcini precise indicate de acțiune (o rganizarea unui eveniment, implementarea
unui proces, realizarea unei broșuri, montarea unui strung), sunt încadrate într -o perioadă bine
limitată în timp și spațiu, cu perioadă de început și de finalizare bine definite, presupun un
consum controlat de res urse, cu rol precis în obținerea rezultatelor și atingerea obiectivelor.

21 G. Gorghiu, L.M. Gorghiu, M.F. Stan , Managementul proiectelor , o abordare orientată pe aplicații, Editura
Bibliotheca, Târgoviște, 2009, pg. 14

20
1.2.4. Clasificarea proiectelor
Proiectele, instrumente ale schimbării, au arie largă de aplicabilitate, fiind prezente în
toate domeniile economico- sociale și politice. Mircea Duică în cartea sa Managementul
proiectelor, clasifica proiectele în șase mari clase22: după anvergură, după domeniul de
activitate, după finalitate, după volumul de resurse, după forma de finanțare și după durata
finanțării, fiecare clasă având o serie de sub-clase. Clasificarea pe clase și sub -clase este
prezentată în Tabelul 1.2.
Tabelul nr. 1.2. Clasificarea proiectelor
Clasa Sub-clasa
Anvergură  proiecte organizaționale (implementarea unei linii noi de
producție încălțăminte);
 proiecte locale (construirea de locuințe sociale);
 proiecte regionale (realizarea unui festival folcloric pentru
regiunea de Sud -Est);
 proiecte naționale (implementarea master -planului general
de transport al României);
 proiecte internaționale ( realizarea unui festival internațional
de dans tradițional, cu parteneriat intercontinental) ;
Domeniul de activitate  proiecte de construcții (realizarea unui complex rezidențial);
 proiecte industriale (reteh nologizarea computerizată a secției
Ferodouri, la SC FERMIT SA);
 proiecte agrare (înființarea unei noi plantații de secară);
 proiecte comerciale (lansarea pe piață a unui nou brand de încălțăminte);
 proiecte turistice (deschiderea unui nou muzeu);
 proiecte artistice (deschiderea unei noi galerii de artă);
 proiecte științifice (crearea unui nou carburant, ecologic);
 proiecte sociale (realizarea unui centru de primire a
persoanelor fără adăpost);
 proiecte ecologice (implementarea unui sistem modern de

22 Mircea Duică, Managementul proiectelor, Editura Bibliotheca, Târgoviște, 2009, pg. 25 – 27

21
colecta re și conservare a gunoiului);
 proiecte educaționale (introducerea unui auxiliar de
geografie locală la liceu);
 proiecte juridice (înființarea unui ONG);
 proiecte politice (realizarea unei platforme program
electorale);
 proiecte manageriale (elaborarea de proceduri de
management);
Finalitate  proiecte lucrare (studiu de fezabilitate, DALI, expertiză,
ridicări TOPO, Proiect tehnic);
 proiecte produs (un nou parfum);
 proiecte organizație (înființarea de societăți, ONG -uri);
 proiecte serviciu (realizarea și adm inistrarea unui website);
 proiecte sistem (realizarea unui nou sistem de management);
 proiecte reglementare (norme legislative, regulamente,
metodologii, proceduri);
Volumul de resurse  proiecte mari (platforma integrată ANAF);
 proiecte mici (realizarea unui schimb de experiență);
Forma de finanțare  proiecte cu finanțare internă;
 proiecte cu finanțare externă;
 proiecte cu finanțare mixtă;
Durata finanțării  proiecte pe termen lung (peste 2 ani);
 proiecte pe termen mediu (între 1 și 2 ani);
 proiecte pe termen scurt (sub 1 an);
Sursa: Adaptare după Mircea Duică, Managementul proiectelor, Editura Bibliotheca, Târgoviște, 2009, pg. 25 –
27

1.2.5. C onstrângerile și caracteristicile proiectelor
Proiectul presupune un conținut specific tematicii abordate /specificațiile tehnice , o
durată de finalizare, necesară obținerii rezultatelor și costuri de implementare (buget). Toate
aceste trei elemente sunt interconectate și trebuie să respecte principiul triplei constrângeri (Figura 1.9. ).

22

Figura nr. 1.9. Tripla constrângere în cadrul unui proiect
Sursa: G. Gorghiu, L.M. Gorghiu, M.F. Stan, Managementul proiectelor, o abordare orientată pe aplicații, pg.
15

În consecință, conform acestui principiu, în cazul în care unul din elementele de mai
sus se modifică, acesta va influența/modifica cel puțin încă un element, dacă nu chiar ambele.
Exemplu: dacă efortul este mai mare, atunci proiectul se va derula într -o perioadă mai mare
de timp; dacă se reduce durata de implementare, atunci efortul se va reduce; dacă conținutul
specific crește, atunci și durata și costul vor crește. Acordul scris al participanților la proces (pătratul din reprezentarea grafică) este foarte important, succesul implementării proiectului
depinzând în mare măsură de aceștia, un bun manager trebuie să țină cont de rolul, nevoile și
așteptările fiecărui participant.
Cele trei categorii de constrângeri
23, în opinia lui O. Meier, au următoarele particularități:
 specificațiile tehnice defi nesc nivelul de calitate al proiectului, fiind totodată elemente
importante în complexitatea acestuia și în atingerea obiectivelor;

23 O. Meier, Gestion du Changement, Dunot, Paris, 2007, pg. 186 – 187 Conținut
(anvergură,
funcționalite
calitate)
Cost/buget Durată/
perioadă de
timp

23
 data de finalizare a proiectului, aceasta fiind anunțată încă din faza de formulare,
neîndeplinirea termenelor putând atrage o serie de penalități, în unele cazuri (lansarea
unui nou produs pe piață), nerespectarea termenului final poate atrage compromiterea interesului sau viabilitatea economică a produsului respectiv;
 gestionarea costurilor se referă la implicarea financiară pe proiect (bugetul
proiectului) și implică toate costurile operaționalizate în vederea atingerii obiectivelor
și implicit a scopului propus;
Principalele caracteristici ale unui proiect
24, în opinia lui Midler (figura 1. 10.) sunt:
 finalitatea , un demers întreprins în vederea realizării unui scop având la bază o
constrângere puternică: tehnică, temporală, financiară, implicând în acțiune resurse, metodologii, mijloace, actori sociali;
 unicitatea , fiecare proiect este unic, particularizat pe o nevoie/probl emă, având
un scop precis de atins, tehnicile de acțiune sunt particularizate pe situația dată;
 multidisciplinaritatea , o caracteristică ce evidențiază combinarea diferitelor
funcții de proiect în vederea reușitei generale: producție, marketing;
 învățare în incertitudine , unicitatea proiectului face ca acesta să aibă un grad
accentuat de risc și incertitudine, membrii echipei de proiect sunt puși adesea în
fața luării de decizii orientate spre rezolvarea problemelor și învață în timp ce
acționează;
 proces dinamic , realizat într -o temporalitate ireversibilă având la bază un proces
de decizie (proiectul se dezvoltă progresiv, creând incertitudine) și un proces de
exploatare (reducerea incertitudinii prin exploatarea cunoștințelor și prin
aplicarea de studii, teste );
 spațiu deschis și fluctuant , în cadrul proiectului este imposibil de a stabili
frontiere clare și stabile (evoluția unui proiect depășește granițele organizaționale
și se bazează pe relații de parteneriat cu diverse entități
25;

24 Midler C., Models gestionnaires et régulations économiques de la conception, Toulouse, 1996, pg. 63 – 85
25 Garel G. “Le management de projet“ , Editions la Découverte, Coll. Repères, Paris, 2003
Învățare în
incertitudine
Proces dinamic
Spațiu deschis și
fluctuant
PROIECT
Finalitate a
Unicitatea
Multidisciplinaritate

24

Figura nr. 1.10. Caracteristicile proiectului
Sursa: Adaptare după Garel G. “Le management de projet“, Editions la Découverte, Coll. Repères, Paris, 2003

1.2.6. Organizarea prin proiecte
Complexitatea relațiilor economice și accentul tot mai mare pe accesarea de fonduri
pentru dezvoltare și realizarea unor obiective socio- economice atât la nivel de întreprinderi,
cât și în spațiul public impune operaționalizarea unor noi forme de organizare, mai puțin
rigide și cu organisme de decizie ce funcționează mult mai eficient. Structura organizatorică
prin proiecte este mult mai facilă, ea reprezintă o formă de organizare a cărei echipă
evoluează în funcție de apariția sau finalizarea proiectelor (figura 1. 11.).
Structurile organizatorice pe proiecte impun o reformulare a organigramei și
regruparea salariaților din diferite departamente, selectați datorită competențelor lor și
sarcinilor din proiect, în structuri/compartimente noi destinate implementării proiectelor. Echipa de proiect are următoarea structură: manager de proiect, experți în domeniile de
referință și personal administrativ. În speță structurile pe proiecte au caracter temporar (până
la finalizarea proiectului) și se supun structurilor ierarhice clasice (director/manager, consiliul director etc) , iar când proiectul este finalizat acestea dispar, se dizolvă .
Organizarea prin proiecte este o alternativă la organizarea funcțională clasică fiind
totodată văzută și ca un mijloc de promovare a transversalității și reactivității în organizație.

25

Figura nr. 1.11. Structură organiz atorică de proiect simplificată
Sursa: reprezentare grafică realizată de autor

1.3. Concep tul de management de proiect / m anagementul prin
obiective

1.3.1. Managementul prin obiective – definirea managementului de proiect
Managementul prin obiective (M BO) este un instrument de management bine adaptat
organizațiilor publice, ce formalizează noi moduri de relații în interiorul organizațiilor și
urmărește clarificarea și adeziunea la raporturile ierarhice26. Este o metodă descentralizată
întrucât se situează la nivelul unității de muncă dar generalizarea într -o structură îi conferă un
caracter global. M BO are în special ca obiect descompunerea obiectivelor globale ale unei
organizații în obiective operaționale. Este vorba de a implementa o metodă care să schimbe
obiectivele globale ale organizației (determinate de sistemul de planificare) în obiective
operaționale asociate pe de o parte actorilor si pe de altă parte nivelurilor de responsabilitate.
Termenul de management prin obiective (MBO ) a fost introdus pentru prima dată de Peter
Drucker27 în lucrarea “The practice of management”, publicată în anul 1954, numit și

26 Santo Manuel Viriato – Le management public, Presses Universitaire de France, Paris, 1993, pag 29
27 The practice of Management, Peter Ferdinand Drucker (1909 -2005), publisher: New York: Harper & Row,
©1954.
Comitetul
director
Manager de
proiect
Echipă de implementare
Parteneri/asociați

26
managementul scopurilor sau managementul pe bază de rezultate. În lucrarea sa Drucker
definește managementul ca un “echivalent al persoanelor de conducere” , „managerul
direcționează activitatea celorlalți și își realizează activitatea determinându- i pe ceilalți să și –
o realizeze pe a lor„ . Totodată, ca și pionier al managementului prin obiective, Drucker emite
teoria că “sarcina m ajoră a managementului este fixarea obiectivului sau misiunii specifice
instituției, și managementul impactelor și responsabilităților sociale” .
Esența acestui tip de management o reprezintă crearea si implementar ea unui set de
mecanisme ș i proceduri, ca pabile s ă ajute proprietarii de companii sau angajații din Top
management s ă își stabilească coordonate concrete si complete in dezvoltarea si consolidarea
afacerii. Sistemele de MB O postulează eficacitatea motivării omului prin inițiativa și
autonomia car e îi sunt lăsate. Principiul M BO este “controlul apelând la oameni și nu
împotriva lor”. Mai precis el răspunde în opinia lui H. Boquin la trei percepte principale:
satisfacerea individului; realizarea nevoilor sale de stimă și perfecționare; determinarea de
obiective care să permită delegarea către individ a mijloacelor cu care să le atingă28. MB O se
fondează pe un proces prin care un responsabil ierarhic și subordonatul său stabilesc obiective
și negociază mijloacele și termenele necesare pentru a le realiza. Ambele părți cad de comun
acord asupra anumitor obiective și asupra anumitor nivele ale resurselor care vor constitui un
suport rezonabil în realizarea obiectivelor. Prin obiective se înțeleg țelurile, scopurile
cuantificabile pe care un manager si le propune sa le realizeze intr -un termen stabilit, cu
mijloace precizate. Esența acestei metod e consta in stabilirea precisa si corecta a unor
obiective pentru fiecare nivel ierarhic si subdiviziune organizatorica din unitate corelate cu
obiectivele generale ale acesteia. Fiecare manager trebuie s ă cunoască atât obiectivele
generale ale unit ății câ t și cele ce revin domeniului sau de activitate (obiectivele parțiale ).
Nucleul managementului prin obiective este un contract negociat între un manager de
vârf și un manager subordonat. Aces t contract are cinci componente (Vezi figura 1.12.) .

28 Jean Francois Auby – Management public – Introduction Generale, Sirey, Paris, 1994, pag 13

27

Figura nr. 1.12. Componentele contractului nucleu MBO
Sursa: reprezentare grafică realizată de autor

Deși obiectivele vor diferi de la organizație la organizație, acestea trebuie să
îndeplinească următoarele caracteristici:
 Obiectivele trebuie sa fie precise ș i măsurabile .
 In declararea obiectivelor trebuie inclus elementul temporal.
 Obiectivele trebuie s ă fie clare si lipsite de ambiguităț i.
 Obiectivele trebuie s ă constituie o provocare, dar s ă nu dep ășească posibilitățile
subalternului.
 Obiectivele trebuie sa fie orientate spre rezultat.
 Obiectivele trebuie sa fie in acord cu obiectivele si politicile organizației .

Avantaje ale MB O
Deși este un sistem extrem de simplu acesta poate produce îmbunătățiri ale managementului:
 avantajul fundamental: îndreptarea atenției dinspre procese spre rezultate. M BO se
concentrează asupra rezultatelor și output -urilor și nu asupra proceselor. Acest avantaj
stă la baza tuturor avantajelor care vor fi discutate: fluxul informațional, planificarea și un scop major sau un obiectiv și un termen limită
o componentă ce specifică resursele alocate
o serie de pași ce duc la obiectivul primar și cu termene
limită pentru fiecare
întâlniri periodice între manager și subordonat pentru a
monitoriza și discuta progresul
evaluare de sfârșit de an

28
evaluarea sunt toate centrate pe output -urile organizației29. Un manager public tipic
este prizonierul proceselor interne: trebuie satisfăcute termenele lim ită, trebuie răspuns
la scrisori, trebuie să participe la întâlniri. Un clișeu în administrație este “urgentul
este inamicul importantului”. De multe ori activitățile urgente au cele mai strânse
termene limită cât și cea mai mică importanță pentru misiunea organizației și totuși
acestea tind să monopolizeze timpul managerului. M BO poate schimba toate acestea.
El îi forțează pe managerul de vârf și pe subordonații lui să determine cele mai
importante rezultate pe care doresc să le atingă și îi silește să le urmărească pe acestea.
Important este rezultatul și nu activitatea zilnică.
 îmbunătățește fluxul informațional. În primul rând fluxul informațional de la superior
la subordonat este, în general, încet. De multe ori obiectivele de mare prioritate ale
manag erilor superiori sunt prost înțelese sau chiar deloc de către subordonații de rang
mediu. Fol osind sistemul MB O nu mai este nevoie de “speech”- uri sau memorii
pentru a aduce aminte asupra scopurilor principale emise cu un timp în urmă. Datorită
faptului c ă sub -obiectivele au fost stabilite prin indicatori cantitativi, nivelul
ambiguității comunicării este redus. În al doilea rând MB O îmbunătățește și fluxul
informațional ascendent. De multe ori informația care ajunge la un manager de vârf
este incompletă s au incorectă. Există două motive pentru aceste distorsiuni.
Comunicarea organizațională seamănă de multe ori cu un joc de copii (telefonul fără
fir) unde mesajul inițial transmis din persoană în persoană ajunge complet modificat la
celălalt capăt. Dar de m ulte ori anumite nivele ale organizației nici nu caută acuratețea.
Atunci când un proiect ajunge într -un impas managerul acestuia încearcă să evite
comunicarea acestui fapt (chiar și atunci când nu este responsabil pentru acest lucru) și
uzează de anumite subterfugii raționale de genul “problema se va rezolva de la sine”.
Această problemă a fost denumită Legea Gravitațională Birocratică: veștile proaste nu urcă niciodată. Aces te situații sunt remediate de MB O prin “bornele kilometrice” care
transmit atențio nări atunci când un proiect are dificultăți. Mesajul că un sub- obiectiv
nu a fost atins ajunge repede la nivel superior făcând posibilă luarea urgentă a unor
măsuri.

29 Michel Weill – Le management, pag. 102

29
 include managerii inferiori în planificare. S -a observat că de multe ori planificările
(stabilite de superiori) și operațiile (executate de rangurile inferioare) nu concordă de
multe ori pentru că cei care execută de multe ori nu iau în considerare planificările pe
termen lung. Soluția oferită de MB O este includerea managerilor de rang inferio r în
procesul de planificare. Datorită faptului că subordonații au avut un rol în stabilirea acestor scopuri și obiective ei sunt mult mai dedicați acestora. Ei au un sentiment al
proprietății deoarece persoanele care vor îndeplini într -adevăr sarcinile au stabilit
prioritățile.
 evaluează echitabil personalul. Managementul resurselor umane a insistat ca
managerii să renunțe la evaluarea personalului prin trăsături de personalitate cum ar fi:
leadership, onestitate, conlucrare sau originalitate. Se consider ă o evaluare mult mai
obiectivă atunci când se ia în considerare performanța concretă pentru că este în mod direct legată de executarea sarcinilor la locul de muncă. Prin stabilirea unor indicatori
ai performanței se responsabilizează anumiți manageri. Acest lucru este important mai
ales în administrația publică unde de obicei răspunderea este evitată din cauza
complex ității organizației. Pentru că MB O stabilește scopuri specifice pentru fiecare
sub-unitate este mult mai ușor pentru un director de departame nt să stabilească unde
apare problema atunci când un scop important al departamentului nu este atins în
perioada de timp menționată. MB O încearcă să impună standarde ale responsabilității
astfel încât prin concentrarea pe standarde măsurabile creează un acord între șef și
subordonat asupra corectitudinii responsabilizării.

Limite ale MB O
De multe ori un sistem M BO eșuează însă beneficiile lui sunt atât de mari încât cele
mai multe agenții, chiar și după un eșec fac noi încercări. Dar pentru a evita eșecurile cel mai
bine este să se cunoască posibilele probleme ce pot apărea cât și s oluțiile la acestea:
 Probleme cauzate de lipsa suportului ierarhiei superioare. Suportul ierarhiei superioare este absolut necesar pentru succesul oricărui sistem de manag ement, pentru că aceasta
controlează stimulentele: primele bugetare, promovările sau chiar atenția. Noile sisteme manageriale cer de la membrii lor să schimbe pattern -urile confortabile, să
învețe noi abordări și să -și asume noi riscuri. În lipsa unui real interes din partea
vârfului agenției aceste schimbări nu vor avea loc.

30
 Problemele stabilirii obiectivelor. Obiectivele trebuie stabilite printr -un proces de
negociere între manageri și subordonați. Dacă una dintre părți domină sistemul
eșuează. Managerii care folosesc acest sistem doar dând ordine, folosind o abordare
autocratică renunță la avantajele MPO, pentru că managerii subordonați nu sunt implicați în aceste obiective pentru că nu au avut nici un rol real în stabilirea lor.
Acceptându -i ca partener i pe subordonați aceștia își vor asuma responsabilitatea
propriei performanțe și își vor stabili standarde mai înalte decât le -ar fi stabilit
altcineva. De obicei însă, trebuie să se evite stabilirea unor obiective “ușoare” de către
angajat.
 Probleme cau zate de excluderea managerilor. Managerii de linie sunt direct
responsabili pentru rezultatele unei organizații. Structura organizației stabilește un
număr de persoane ce le sunt subordonate și le raportează direct. Aceste persoane
formează staff -ul: el ar e un rol indirect, de obicei poziții adjuncte sau de consiliere.
Sistemul M BO este fiabil deoarece cei care sunt responsabili pentru executarea
sarcinilor participă la stabilirea obiectivelor. Acest avantaj dispare în cazul în care
managerii de linie se re trag din funcționarea sistemului și lasă doar staff -ul să se ocupe
de problemele sistemului. De multe ori se întâmplă acest lucru pentru că stafful are mult mai mult timp liber la dispoziție decât managerul, care este tentat să lase în grija
lor funcționar ea sistemului MB O. De aici este doar un pas până la situația în care sunt
excluși total, adevărații conducători ai sistemului fiind membrii staff -ului care nu sunt
responsabili pentru îndeplinirea obiectivelor. O soluție la această problemă este
reducerea membrilor staff -ului care se ocupă exclusiv de M BO acest lucru forțând
managerii să se implice. În al doilea rând se observă că consilierii sunt adesea folosiți în timpul conferințelor (al întâlnirilor regulate cerute de sistem) de aceea se recomandă
exclu derea staff -ului care va obliga în acest fel managerul să se informeze înaintea
conferinței.
 Probleme cauzate de excesul de documentație. Excesul de documentație apare de
obicei în momentele în care un sub -obiectiv nu a reușit sa fie îndeplinit la timp;
raportul prezentat va conține în acest caz tone de documentație care să explice eșecul
și să transfere răspunderea managerului asupra altcuiva. Deoarece M BO este un sistem
față în față multe dintre agențiile ce -l folosesc au emis reguli care afirmă că un raport
MBO nu trebuie să fie mai lung de o pagină.

31
 Problema falsului raport. Una dintre cele mai serioase probleme ale sistemului M BO
este falsul raport. Atunci când obiectivele de performanță nu sunt îndeplinite
managerii sau personalul falsifică rapoartel e pentru a câștiga stimulentele oferite în
cazul îndeplinirii performanțelor. Un astfel de fenomen poate lua forma unui joc de domino, mulți manageri aplicând aceiași “tehnică”. Una dintre soluțiile acestei
probleme este mărirea sancțiunilor în cazul folos irii unor asemenea ilegalități (dacă
beneficiile în urma falsului raport sunt mari atunci penalizările trebuie să fie pe măsură). O altă metodă este dezvoltarea unor surse alternative de informare. Aceste
surse pot fi tehnici formale (un audit intern neanunțat realizat de persoane
independente de raport) sau tehnici informale (spioni ai vârfului ierarhiei în interiorul
organizației la diferite nivele ierarhice).
 Înlocuirea scopurilor. O problemă importantă ce poate face un sistem MPO să devină un eșec este înlocuirea scopurilor. Acest fenomen apare atunci când organizația sau
membrii ei urmăresc alte obiective decât cele pentru care organizația a fost creată. Literatura administrației publice este plină de exemple în care cei mai productivi
membri ai unei o rganizații au fost pedepsiți pentru că au încălcat anumite reguli
procedurale minore. Este un exemplu clasic de deplasare a scopurilor. Acest fenomen apare mult mai des în acele organizați i care nu folosesc o abordare MB O ci se
concentrează pe proceduri. D ar, chiar și în organizațiile ce folosesc M BO apare acest
fenomen. Modul lui de manifestare este ceva mai subtil. O organizație va funcționa în
mod optim atunci când există o congruență a scopurilor, adică atunci când scopul individului va fi cel puțin ase mănător cu cel al organizației. Principiul central al M BO
este tocmai construirea uno r asemenea scopuri. Sistemele MB O pot să genereze un
fenomen de deplasare a scopurilor. Managementul prin obiective are șanse de reușită
atunci când condițiile îi sunt propice: o analiză viabilă a rezultatelor, existența
sancțiunilor și recompenselor, o calitate a dialogului între nivelele ierarhice diferite,
existența unor tehnici formalizate de măsurare a performanței etc. Rezultatele acestei
abordări au fost întotdeauna pozitive. Un astfel de sistem are șanse de reușită mult mai
mari într -o țară care are o experiență îndelungată de folosire a unor principii precum
autonomie, descentralizare. O reformă care vrea să introducă o astfel de abordare
trebuie să creeze o cultură a performanței și a responsabilității. Ori, atât formele
incipiente ale unei asemenea culturi cât și condițiile externe sunt mult mai bine

32
reprezentate la nivelul țărilor membre OCDE decât în țara noastră. Cu toate acestea,
suntem datori să încercăm să in ițiem o astfel de reformă. Câștigurile pe care le vom
avea de pe urma ei justifică încercarea de a o implementa. Efectele managementului prin obiective sunt majore. Puterea, responsabilitatea sunt împărțite. Autonomia și
deconcentrarea vor fi întărite. O cultură bazată pe performanță, pe respectarea
termenelor unor contracte, pe o auto- responsabilizare nu este decât benefică pentru
întreaga societate. Transparența care rezultă în urma controlului va asigura o calitate și o bună funcționare a procesului admi nistrativ.

1.3.2. Cadrul PMBoK de management de proiect
Compendiul de Cunoștințe de Project Management (PMBOK) este o colecție de
procese și domenii de cunoștințe general acceptate ca cele mai bune practici în cadrul
disciplinei de Project Management. PMBOK recunoaște 5 grupuri de procese de bază (de
inițiere, planificare, execuție, monitorizare & control și încheiere) și 10 domenii / arii de
cunoștințe (conținând managementul integrării proiectului, managementul ariei de cuprindere
a proiectului, managementul timpului, al costurilor, al calității, managementul resurselor
umane, managementul comunicării, managementul stakehol derilor, managementul riscului ș i
managementul achizițiilor).
Procesele se suprapun ș i interacționează pe parcursul proiectului sau al fazelor. Ele
sunt descrise in termeni de intrări (documente, planuri si elemente de proiectare – design),
instrumente si tehnici (mecanisme aplicate la intrări) si ieșiri (documente, produse, rezultate).
Principalele obiective ale metodologiei PMI sunt:
 Sprijin pentru a controla aria de cuprindere a proiectului, planul, costurile și calitatea;
 Reducerea și gestionarea riscului;
 Administrarea resurselor;
 Identificarea activităților de proiect;
 Coordonarea comunicării între ”stakeholderii” proiec tului (factorii implicați sau
afectați de proiect);
 Alinierea întregii activități la obiectivele de business ale Beneficiarului;
Pentru a atinge obiectivele de mai sus, metodologia se axează pe următoarele 10
domenii de cunoștințe:

33
 Managementul Integrării
 Managementul Ariei de Cuprindere a proiectului
 Managementul Timpului
 Managementul Costurilor
 Managementul Calității
 Managementul Resurselor Umane
 Managementul Comunicării
 Managementul Stakeholderilor
 Managementul Riscului
 Managementul Achizițiilor

1.3.3. Procesele managementului de proiect
Procesele de Project management sunt organizate în cinci Grupuri de Procese de bază:
 Procesele de inițiere sunt acele procese executate pentru a autoriza și defini aria de
cuprindere a unei noi faze de proiec t;
 Procesele de planificare sunt acele procese executate pentru a defini și elabora în amănunt aria de Cuprindere a proiectului, pentru a dezvolta Planul de Project
Management și a identifica și planifica activitățile (de proiect) ce apar în cursul
proiec tului.
 Procesele de execuție sunt acele procese executate pentru a îndeplini lucrările definite
in Planul de Project Management, spre a realiza obiectivele proiectului definite in
declarația privind aria generala de cuprindere a proiectului.
 Procesele de m onitorizare & control sunt acele procese necesare pentru a iniția,
planifica, executa si încheia un proiect cu atingerea obiectivelor de performanta, definite in Planul de Project Management si in declarația privind aria generala de
Cuprindere a proiectului.
 Procesele de încheiere sunt acele procese executate pentru a încheia formal toate activitățile proiectului sau ale fazei si transferul produsului finit către alții.
Fiecare Grup de Proces constă într -unul sau mai multe procese de management.
Grupurile de procese sunt legate prin rezultatul pe care îl produc – rezultatul sau ieșirea dintr –
unul devine adesea o intrare spre alt grup (vezi figura 1.13.).

34

Figura nr. 1.13. Cele cinci Grupuri de Procese (co nform PMBoK)

1.3.3.1. Inițierea Proiectului
Orice proiect începe cu o idee. Serviciul clienți din organizație identifică o nevoie, sau
șeful are în vedere o nouă piață pentru extensie ori cineva se gândește la o modalitate pentru a
îmbunătăți procesul de achiziții. Când se formează ideea de proiect, când se doresc
rezultatele, proiectul a intrat în faza de concepție.
Uneori faza de concepere este parcursă în mod informal; pentru un proiect mic ea
constă doar într -o discuție sau un acord verbal . Alteori, în special în proiectele mari,
dezbaterile legate de lansarea proiectului necesită trecerea formală în revistă, mai multe
întâlniri, dezbateri și adoptarea deciziei finale.
Întrebări cheie
(De ce) – Documentul de autorizare a proiectului (Proje ct Charter) este documentul prin care
se pornește proiectul, se autorizează formal proiectul și care oferă Managerului de Proiect autoritatea de a aplica / folosi resurse organizaționale în activitățile de proiect;
(Ce) – Este un document care descrie obi ectivele proiectului, obiectivele de business,
beneficiarii, resursele și livrabilele; (Când) – Documentul este creat când începe proiectul, în faza de inițiere;
(Cine) –Managerul de Proiect este responsabil cu crearea acestui document; (Cum) – Folosind următoarele instrumente și tehnici:

35
 Întâlniri;
 Dezvoltarea ș i urmărirea unor liste de verificare (checklist -uri);
 Utilizar ea de politici organizaționale ș i standarde cum ar fi sistemul de management al
calității;
 Folosirea informațiilor istorice ș i a cun oștințelor din lecții învățate din proiecte
anterioare similare ;
 Realizarea de analize cost / beneficiu;
 Alte instrumente ș i tehnici pe care M anagerii de Proiect le consideră că sunt necesare.

1.3.3.2. Faza de planificare sau definire
Când se știe ce se va realiza și credeți că este posibil, este nevoie de planul detaliat
care descrie cum va acționa managerul de proiect și echipa lui.
Planul include următoarele elemente:
 privire de ansamblu asupra motivelor proiectului;
 specificarea rezultatelor la care se va ajunge;
 lista activităților necesare a fi realizate;
 rolul managerului și al membrilor echipei;
 detalierea desfășurătorului în timp a proiectului;
 personalul necesar, fondurile, echipamentele, facilitățile și informațiile;
 ipoteze.
La acestea se adau gă identificarea și descrierea riscurilor și incertitudinilor
semnificative.
Succesul proiectului depinde de claritatea și acuratețea planului și de sentimentul
oamenilor că pot reuși. Experiența acumulată ajută să vă asigurați asupra realității, iar oamenii
implicați în realizarea proiectului pot fi sprijiniți pentru a le crește încrederea și
responsabilitatea pentru realizare proiectului. Adesea, presiunile pentru a ajunge la rezultate
rapide determină să se treacă peste planificare direct la realizare, ajunge la activitate imediată,
de amploare, dar crește probabilitatea de irosire a resurselor și/sau a timpului sau de a greși.
Asigurați- vă că planul este revăzut și a fost aprobat în scris înainte de a începe proiectul.
Pentru proiecte ce necesită efortu ri mici este nevoie doar de un e- mail sau O.K. -ul unui

36
superior dar pentru proiectele mari sunt necesare aprobări formale de la conducerea
organizației.
1.3.3.3. Faza de organizare (startul sau debutul)
Pregătirea pentru începerea lucrărilor la proiect necesită:
 Repartizarea oamenilor pentru rolurile din proiect; identificarea persoanelor ce vor îndeplini lucrările proiectului și negocierea angajamentelor cu acestea pentru a vă
asigura că vor fi disponibili să lucreze în echipa proiectului;
 Repartizați s arcinile membrilor echipei, le descrieți sarcinile și stabiliți cum își
coordonează eforturile membrii echipei;
 Definiți modul cum se vor îndeplini sarcinile, decideți dirijarea comunicațiilor, adoptarea deciziilor în proiect și rezolvarea conflictelor;
 Definiți necesarul financiar, personalul și sistemul de monitorizare. Decideți care
sisteme vor fi folosite pentru a urmări desfășurătorul, informațiile despre personal și
cheltuielile financiare;
 Comunicați organizației informațiile despre proiect; faceți c unoscut oamenilor
existența proiectului, ce va realiza, unde începe și unde se termină.

Figura nr. 1.14. Principalele documente și decizii aferente ciclului de viață al proiectului
Decizie privind
modul de utilizare a
rezultatelor în
programe viitoare
Studiu de
evaluare
Decizie de a continua
conform planului sau de a
reorienta proiectul
Decizie privind
nevoia de
extindere
Decizie de
finanțare
Propunere
de finanțare

Programarea
Identificarea
Acceptarea
Evaluarea
Implementarea
Finanțarea
Dom enii
ii
Strategia
națională
Studiu de
prefezabilitate
Decizie privind
opțiunea care
trebuie studiată
Decizie privind
oportunitatea unei
propuneri de finanțare
Studiu de fezabilitate
Propunere de finanțare
Contract de
finanțare
Rapoarte privind
progresul

37
1.3.3.4. Faza de realizare
Realizarea activitățile proiectului necesită următoarele elemente:
 Realizarea lucrăr ilor: îndeplinirea activităților din planul de realizare;
 Compararea performanțelor realizate cu cele planificate presupune colectarea
informațiilor despre rezultate, încadrarea în timp și în resurse, identificarea deviațiilor față de
plan și formularea ac țiunilor de corecție.
 Identificarea problemelor potențiale : orice schimbare a lucrărilor, a
desfășurătorului sau a resurselor pentru a realiza proiectul în conformitate cu planul existent
sau eventualele schimbări ale planului existent;
 Informați pe toată lumea : comunicați oamenilor realizările privind desfășurătorul,
resursele, problemele întâlnite și eventuale schimbări de plan.

1.3.3.5. Faza de finalizare sau încheiere
Realizarea sarcinilor repartizate este doar o parte a realizării proiectului. În pl us mai
sunt necesare:
 aprobarea ordonatorilor privind rezultatul final;
 încheierea calculelor proiectului (se alocă timp și bani pentru închiderea conturile
create special pentru proiect);
 sprijinirea oamenilor să își găsească următoarele locuri de muncă. Atenție, uneori
se acceptă greu că echipa se va dizolva!
 Se face evaluarea post proiect pentru a recunoaște realizările proiectului și a
discuta lecțiile învățate, care pot fi aplicate în viitor (sau se fac note informale despre lecțiile
învățate și proceduri pentru viitor).

Într-o lume perfectă ar trebui să realizăm activitățile proiectului într -o singură fază
pentru a trece la următorul proiect. Dar lumea nu- i perfectă, trebuie să întocmim planul
proiectului (în faza de definire) înainte de a ne pregăti de lucrul (în faza de debut) iar după
terminarea acestor faze, nu vrem să ne întoarcem la ele. Succesul proiectului necesită o abordare flexibilă, adaptată situației reale.
Putem fi în situația de a lucra la două (sau mai multe) faze concomitent, sperând să ne
încadram în termene. Lucrând la o faza înainte de a termina faza curentă crește riscul de a

38
întârzia termenele și a consuma mai multe resurse. Putem acționa așa dar oamenii trebuie să
înțeleagă riscurile și acceptă costurile asociate.
Adesea lucruril e se schimbă și învățăm din mers. Chiar când fezabilitatea este
apreciată corect, planurile sunt detaliate, uneori aflăm că nu putem ajunge unde ne- am propus.
Astfel, este nevoie să revenim la ultima fază a proiectului, să o regândim integrând noile
inform ații. Aprecierile despre fezabilitate și beneficiile relative au fost solide iar planurile au
fost detaliate și realiste. Totuși, pe durata proiectului, unii oameni cheie părăsesc organizația
sau este dezvoltată o nouă tehnologie, mai potrivită a fi folosi tă dacă ar fi fost prevăzută în
planurile inițiale. Ignorarea acestor oportunități poate periclita serios succesul proiectului.

1.3.4. Participanții unui proiect de cercetare
Succesul unui proiect este determinat într -o măsură importantă de participanții la
proiect. Aceștia pot fi persoane fizice sau juridice. În practică, categoriile de participanți cele
mai des întâlnite sunt:
 managerul de proiect;
 finanțatorul proiectului, autoritatea finanțatoare;
 beneficiarul;
 consiliul/comitetul director;
 managerii executivi;
 managerii funcționali;
 furnizorii;
 distribuitorii;
Managerii de proiect sunt persoane care își asumă de regulă responsabilitatea,
autoritatea în cadrul organizației, sunt persoane cu o personalitate puternică, care înțeleg foarte bine ce au de făcut pentru buna desfășurare a proiectului, datorită angajamentului și
devotamentului.
Rolul managerilor de proiect este acela de integrator al proiectului, iar această calitate
implică:
 derularea proiectului conform planificării făcute în scopul obțineri i rezultatelor
așteptate;
 obținerea la sfârșitul proiectului a unui beneficiu mai mare într -un timp mai scurt.

39
Managerul de proiect are următoarele sarcini specifice:
 definirea scopului și obiectivelor proiectului;
 divizarea obiectivelor proiectului în sub- obiective;
 planificarea resurselor avute la dispoziția și pregătirea bugetului aferent
proiectului;
 coordonarea echipei de proiect în scopul finalizării la timp a activităților
proiectului;
 informarea tuturor participanților proiectului în situația în care apar unele
schimbări;
 conlucrarea cu alți manageri de proiect, astfel încât să se realizeze o îmbunătățire a
estimărilor efectuate în proiect;
 motivarea echipei de proiect;
 planificarea judicioasă a efortului;
 perfecționarea continuă în vederea asigur ării unui management eficient.

1.4 Fondurile europene în România

Fondurile s tructurale sunt instrumente financiare, administrate de către Comisia
Europeană, al căror scop este să acorde sprijin la nivel structural30. Sprijinul financiar din
Fondurile Structurale este destinat, în principal, regiunilor mai puțin dezvoltate, în scopul de a
consolida coeziunea economică și socială în Uniunea Europeană31.

1.4.1. Fondurile structurale și de investiții europene – prezentare generală
Fondurile structurale și de investiții europene constau din următoarele fonduri32:
 Fondul european de dezvoltare regională (FEDR), care are ca scop promovarea
dezvoltării echilibrate în diferitele regiuni ale Uniunii prin Fondul European de
Dezvoltare Regională (FEDER);

30 https://ec.europa.eu/romania/tags/fonduri- europene_ro
31 http://www.fonduri- ue.ro/
32https://ec.europa.eu/info/funding -tenders/funding- opportunities/funding- programmes/overview -funding-
programmes/european -structural -and-investment -funds_fr

40
 Fondul Soc ial European (FSE), care sprijină proiectele de ocupare în întreaga UE și
investește în capitalul uman din Europa: lucrători, tineri și locuri de muncă;
 Fondul de coeziune, care finanțează proiecte în domeniul transporturilor și a mediului
în țările al căr or venit național brut (VNB) pe cap de locuitor este mai mic de 90% din
media UE. Pentru perioada 2014- 2020, țările în cauză sunt: Bulgaria, Croația, Cipru,
Estonia, Grecia, Ungaria, Letonia, Lituania, Malta, Polonia, Portugalia, Cehia,
România , Slovacia și Slovenia;
 Fondul european agricol pentru dezvoltare rurală (FEADR), care își propune să rezolve problemele specifice cu care se confruntă zonele rurale ale UE;
 Fondul european m aritim și pentru pescuit (FEPF) , care ajută pescarii să adopte
practici de pescuit durabile și comunități de coastă pentru a -și diversifica economiile și
îmbunătățește calitatea vieții de -a lungul coastelor Europei.
Fondurile Structurale contribuie la 3 obiective strategice ale Politicii de Coeziune Economică
și Socială a Uniunii Europene:
 Convergența sau reducerea decalajelor de dezvoltare dintre regiuni. Statele pot solicita finanțare pentru regiunile care au PIB/capita l sub 75% din media europeană.
 Competitivitatea regională și ocuparea forței de muncă. Statele pot solicita fin anțare
pentru regiunile care nu sunt eligibile pentru obiectivul Convergență.
 Cooperarea teritorială europeană. Obiectiv tematic care sprijină adaptarea și modernizarea politicilor și sistemelor de educație, instruire și angajare a forței de
muncă.

1.4.2. Gestionarea fondurilor structurale și de investiții europene
Finanțarea fondurilor structurale și de investiții europene este gestionată în baza unor
reguli stricte, pentru a garanta faptul că se aplică un control riguros asupra modului în care sunt utilizate fondurile și că banii sunt cheltuiți în mod transparent și responsabil.
Celor 28 de comisari europeni le revine responsabilitatea politică finală de a garanta că
fondurile UE sunt cheltuite în mod corespunzător. Dar, întrucât cea mai mare parte a finanțării
este gestionată de țările beneficiare, obligația de a efectua controale și audituri anuale le
revine guvernelor na ționale.

41
Peste 76% din bugetul UE este gestionat în parteneriat cu autoritățile naționale și regionale în
cadrul unui sistem de „gestiune partajată”, în principal prin intermediul celor cinci fonduri
majore (fondurile structurale și de investiții prezentat e la punctul 1.4.1. ), împreună, aceste
instrumente contribuind la aplicarea Strategiei Europa 2020.
Principalii beneficiari ai fondurilor structurale și de investiții europene sunt33:
 IMM -urile pot obține finanțare UE prin granturi, împrumuturi și garanții . Granturile
oferă sprijin direct, iar celelalte tipuri de finanțare sunt acordate prin programe gestionate la nivel național.
 ONG- urile și organizațiile societății civile pot fi eligibile pentru finanțare, cu condiția
să își desfășoare activitatea în dome niile de politică ale UE și să nu aibă scop lucrativ.
 Tineri prin programe de educație și formare – oportunități de studiu prin programul
Erasmus+, sprijin pentru elevii din ultimii ani de studiu în învățământul secundar și de
formare profesională în alte țări sau prin cofinanțarea proiectelor care încurajează
participarea civică, activitățile de voluntariat și o abordare multicultur ală și mai ample;
 Cercetători – în perioada 2014- 2020, UE va aloca în jur de 80 de miliarde de euro
pentru finanțarea în domeniul cercetării, în special prin intermediul programului Orizont 2020. Aceste fonduri se alocă de regulă sub formă de granturi, pentru a finanța
parțial diverse proiecte de cercetare;
 Agricultori și întreprinderi rurale – majoritatea fermierilor din UE sunt eligibili pentru
plățile directe de sprijin pentru venit. Aproape o treime din acestea sunt acordate în
schimbul trecerii la practici agricole ecologice (menținerea de pășuni permanente,
diversificarea culturilor etc.). De asemenea, agricultorii primesc b ani în funcție de
suprafața de teren pe care o dețin, însă cu condiția să utilizeze metode agricole ecologice, care să contribuie la conservarea biodiversității, a calității solului și a apei și
la menținerea unui nivel scăzut de emisii. Finanțarea UE perm ite, de asemenea,
formarea agricultorilor în domeniul noilor tehnici și facilitează modernizarea și restructurarea exploatațiilor lor. În general, aceasta este utilizată pentru a îmbunătăți
nivelul de trai în zonele rurale, creând locuri de muncă și oferind servicii de bază. Tot
în domeniul dezvoltării rurale, tinerii agricultori pot primi ajutor specific pentru a -și

33 http://mfe.gov.ro

42
crea propria întreprindere și pot beneficia de procentaje mai ridicate de finanțare
pentru eventualele investiții aferente.

1.4.3. Experiența României în utilizarea fondurilor europene
1.4.3.1. Programele preaderare în România (PHARE, ISPA, SAPARD)

Fondurile structurale sunt instrumente ale politicii regionale a Uniunii Europene,
concepută ca urmare a necesității dezvoltării convergen te a tuturor statelor membre UE
economic, social, structural, în concordanță cu cerințele mediului înconjurător și a diminuării
efectelor industrializării.
Urmare a globalizării, regiunile lumii și implicit cele ale UE, urmăresc valorificarea în
sens larg a res urselor economice în vederea identificării acelor avantaje competitive care le
conferă poziții de forță în lupa concurențială . În ceea ce privește Uniunea Europe ană, s -a
inițiat un program de reducere a disparităților dintre regiunile și statele membre UE, din
perspectiva dezvoltării și calității vieții, cunoscut ca politica de coeziune a UE. Politica
regională contribuie la îmbunătățirea standardelor de viață ale populației UE prin creșterea
fondurilor publice destinate refacerii, menținerii sau construcți ei de infrastructuri competitive,
în concordanță cu standardele de mediu europene. De asemenea, sunt înființate și sprijinite
IMM în parcurgerea primilor ani de existență în zonele aflate în declin economic, sistemele
informaționale, noi facilități în dome niul educației, al sănătății, chiar și al petrecerii timpului
liber.
Începând cu anul 1995 și mai accentuat din anul 2000, Uniunea Europeană a sprijinit
statele candidate din Europa Centrală și de Est în eforturile acestora de pregătire pentru
aderare pri n trei instrumente financiare care aveau rolul de a reduce decalajele dintre țările
candidate față de UE și au vizat domeniile: capital uman, infrastructură, industrie, servicii,
IMM -uri, agricultură și protecția mediului.
Concepută ca o politică a solida rității la nivel european, politica regională se bazează,
în principal, pe solidaritate financiară, adică pe redistribuirea unei părți din bugetul comunitar,
realizat prin contribuția statelor membre, către regiunile și grupurile sociale mai puțin
prospere . Prin fondurile de susținere (Fondul de Coeziune și Fondurile Structurale), politica

43
regională contribuie la finanțarea altor politici sectoriale, cum ar fi politica agricolă, politica
socială sau politica de protecție a mediului.
Politica regională este corelată cu politica de extindere a UE, prin crearea fondurilor
speciale de pre/aderare: PHARE (program de asistență financiară destinat inițial Poloniei și
Ungariei, apoi acordat tuturor statelor candidate, care sprijină proiecte de dezvoltare și
armoniza re legislativă și instituțională, dar și coeziunea economică și socială), ISPA
(Instrument pentru Politici Structurale de Pre -aderare, similar Fondului de Coeziune – oferă
sprijin financiar pentru alinierea standardelor de mediu, extinderea și conectarea r ețelelor de
transport la cele transeuropene și familiarizarea cu politicile și procedurile aplicate în cadrul
Fondurilor Structurale și de Coeziune ale Uniunii Europene) și SAPARD (Programul Special
de Pre- aderare pentru Agricultură și Dezvoltare Rurală, asemănător FEOGA), la care au acces
țările în curs de aderare și prin care este sprijinită tranziția acestora la standardele și structurile
de organizare ale UE. Bugetul total al României pentru implementarea fondurilor de
preaderare a fost de 1.241,6 mil Euro, din care 379,4 mil Euro provin de la Uniunea
Europeană și 862,2 mil Euro reprezintă contribuția privată a României (statul român și
beneficiarii privați).
PHARE – a fost primul instrument financiar nerambursabil, conceput de UE în 1989
(Reglementarea CE 3906/1989) destinat Poloniei și Ungariei – de aceea denumirea să a fost
Pologne et Hongrie – Aide a la Restauration Economique apoi programul s -a extins la țările
din Europa Centrală și de Est (România, Bulgaria, Cehia, Estonia, Letonia, Lituania, Slovacia
și Slovenia). PHARE era conceput ca un instrument de susținere a dezvoltării resurselor
umane în general, prin educație și formare. Programul sprijină formarea personalului atât din
instituțiile publice, cât și din domeniul privat, prin finanțarea de cursuri de pregătire tehnică și
profesională (TVET).
În urma vizitei grupurilor de lucru de la CE și a discuțiilor din perioada formării
funcționarilor s -au identificat o serie de probleme în administrația publică, incompatibile cu
gestionarea unor sume mari de bani de către ministerele de resort. De aceea, CE a propus o
reformă în administrație, iar țara candidată, în speță România, a elaborat un proiect de reforma
adecvat cerințelor regulamentelor CE. Comisia a format o echipă de experți condusă de un
leader de proiect și un consilier pe probleme de preade rare care a sprijinit România în acest
proces. În vederea soluționării problemelor instituționale au fost create mecanisme
suplimentare, astfel:

44
 Expertiză pe aquis comunitar –TAIEX (Technical Assistance and Information
Exchange)
 Programul SIGMA – Suport for Improvement în Governance and Management în
South East European Countries
Atribuțiile structurilor create au vizat organizarea de licitații, încheierea de contracte și
efectuarea de plăti, aprobarea proiectelor fiind făcută atât la nivelul CE pentru p roiectele
majore, cât și la nivel de MIE pentru proiectele accesate de operatori privați și gestionate de
Agențiile de Dezvoltare Regională.
România se poziționează pe locul al doilea în ceea ce privește topul țărilor UE care au
beneficiat de fonduri PHA RE, în funcție de mărime mărime, ceea ce a contribuit semnificativ
la dezvoltarea calitativă, intensivă a economiei națională, prin componenta capital uman.
Tabelul nr. 1.3. Distribuția fondurilor PHARE pe țări, 1990 – 2007 în mil €
Tara Angajamente Sume
contractate Plăți Sume
contractate/
Sume
angajate Plăți/
Angajame
nte Plăți/Sume
contractate
Bulgaria 2,359.60 1,786.30 1,522.90 75.70 64.54 85.25
Republica Ceha 917.2 836.4 824.2 91.19 89.86 98.54
Croatia 144.6 61.4 9.6 42.46 6.64 15.64
Cipru 338 101.8 71.7 30.12 21.21 70.43
Cehoslovacia 230.5 231.8 228.9 100.56 99.31 98.75
Germania de Est 34.5 28.9 28.9 83.77 83.77 100.00
Estonia 346.8 311.3 307.8 89.76 88.75 98.88
Ungaria 1,480.10 1,376.80 1,356.50 93.02 91.65 98.53
Letonia 423.6 381.2 376.8 89.99 88.95 98.85
Lituania 810.3 760.9 743.7 93.90 91.78 97.74
Malta 57.1 46.4 41.6 81.26 72.85 89.66
Programe multi –
ță 3,357.00 2,829.40 2,178.20 84.28 64.89 76.98
Polonia 3,996.00 3,657.50 3,607.40 91.53 90.28 98.63
Romania 3,670.00 2,942.80 2,344.40 80.19 63.88 79.67
Slovacia 717.6 661.8 656 92.22 91.42 99.12
Slovenia 360.3 326.7 321.5 90.67 89.23 98.41
Turcia 1,861.90 1,219.60 922.7 65.50 49.56 75.66
Total 21,105.30 17,561.00 15,542.70 83.21 73.64 88.51
Sursa: European Commission, Commission Staff Working Document Annexes to 2007 Annual Report on
PHARE, Turkey Pre -Accession Instrument, CARDS and Transition Facility Country Sections & Additional
Information Brussels, 2008

45
Programul de preaderare SAPARD a constat în pregătirea, consolidarea și dezvoltarea
sectorului agricol din România, preluarea aquis -ului comunitar în domeniul dezvoltării rurale,
dezvoltarea zonelor defavorizate, dezvoltarea sectorului sanitar -veterinar, a sectorului
fitosanitar etc.
Personalul pregătit în acest sens a fost angajat în cadrul Ministerului Agriculturii și
Dezvoltării Rurale, APIA (Agențiile pentru Plăti și Intervenții în Agricultură). Desfășurarea
programelor SAPARD s -a produs în baza Planul ui Național pentru Agricultură și Dezvoltare
Rurală (PNADR) elaborat de către Ministerul Agriculturii și aprobat prin Decizia (CE) nr.
3742/2000 din 12 decembrie 2000. PNADR a fost adoptat prin intermediul Legii nr. 157 din
septembrie 2000 privind Planul N ațional pentru Agricultură și Dezvoltare Rurală aferent
Program ului SAPARD pentru cofinanțare prin bugetul de stat.
Programul SAPARD a început efectiv în România în anul 2002, s -a finalizat în anul
2006 și a avut perioada de sustenabilitate până în anul 2009.
Programul ISPA (Instrument for Structural Policies for pre -Accession), aprobat prin
Regulamentul CE 1267/1999, este destinat realizării investițiilor în domeniul protecției
mediului și transporturilor dar și acordării de Asistență Tehnică acelor proi ecte care facilitau
trecerea economiei la structurile unei economii competitive și dinamice după momentul
aderării.
În România au fost înființate, la nivelul fiecărui minister, Agenții de Implementare
responsabile cu pregătirea ISPA (Ministerul Mediului, Transporturi, Turism etc.). Sumele
alocate României pentru programul ISPA în perioada 1995- 2006, au fost de 494,6 mil
Euro/an, a doua sumă alocată ca mărime, din acest program unei țări, după Polonia. Începând
cu anul 2004, până la aderarea la UE, numai Ro mânia și Bulgaria au beneficiat de fondurile
ISPA. Beneficiarii ISPA au fost numai agenții și ministere, instituții de stat.
Comparativ cu celelalte țări ale UE care au beneficiat de finanțarea prin programul
ISPA, România a implementat proiecte cu o capacitate limitată în a produce schimbări
sistemice la nivelul economiei naționale. Acestea au vizat în special drumuri județene si
locale, nu autostrăzi asa cum s -a agreat inițial, stații de epurare și tratare a apelor (de ex.
municipiul București, Baia Mare, Drobeta Turnu Severin) și mici amenajări pentru
managementul deșeurilor (de ex. groapa ecologică de la Galați).Gradul de uti lizare a acestor
tipuri de fonduri nu a fost cel așteptat deși implementarea proiectelor vizate de program ar fi

46
adus României îmbunătățiri majore de infrastructură sumele fiind considerabile pentru
momentul anilor 2000 (aproximativ 350.000.000 euro) .
Tabe lul nr. 1.4. Repartizarea fondurilor ISPA pe țări, 2000- 2003 în €
Tara Nr. De
proiecte Total
Contribuții
ISPA
2000 2003 Angajamente
2000- 2003 Plăți
2000- 2003 %
Plăți/Angajamente
Bulgaria 23 614,987,930 427,996,647 61,320,339 14.3%
Republica Cehă 27 506,363,960 292,949,325 90,040,157 30.7%
Estonia 26 180,360,637 119,353,016 33,274,334 27.9%
Ungaria 37 656,089,655 368,861,516 114,401,401 31.0%
Letonia 25 310,241,258 194,900,872 50,657,171 26.00%
Lituania 31 283,139,399 217,005,484 71,195,935 32.80%
Polonia 70 2,587,295,972 1,454,286,240 376,213,808 25.90%
Romania 38 1,442,993,221 1,002,173,553 136,354,966 13.60%
Slovacia 30 362,145,739 195,299,550 58,740,465 30.10%
Slovenia 17 86,548,637 67,126,052 22,014,156 32.80%
Sursa: The Mini ISPA report 2000 -2003, European Commission DG REGIO, Brussels, February 2004

Așa cum aminteam și mai sus și cum se poate observa din tabelul nr. 1.4., în
Memorandumul de finanțare agreat de Guvernul României și Comisia Europeană în anul
2000, alocarile au fost de circa 3,5 mil. euro, cu ajutorul cărora se finanțau cele 38 de proiecte
majore de infrastructura din cadrul programului ISPA. La jumătatea perioadei de alocare, în
2003 România reușise să utilizeze și să ramburseze doar 13,60% din sumele alocate, față de
alte țări precum Cehia, Ungaria, Lituania sau Slovenia care aveau gradul de utilizare de peste
30%.
Abia spre finele alocării, anul 2006, România a reușit să ajungă la o absorbție a
fondurilor ISPA de 58%, ceea ce spune foarte mult despre incapacitatea autorităților de la
acea vreme de a realiza proiecte de infrastructură la nivel național, incapacitate ce s -a transmis
și în alocările următoare, după momentul integrării Europene a țării noastre. În ace astă
perioadă au mai fost semnate încă 22 Memorandumuri de finanțare, în total România
beneficiind de 60 de proiecte pe acest program.

47
1.4.3.2. Alocarea financiară 2007- 2013 – Programele Operaț ionale

Fondurile europene reprezintă programe de dezvoltare regională multianuale realizate
în parteneriat de către regiuni, State Membre și Comisie, pe baza orientării propuse de
Comisie pentru întreaga Uniune Europeană. Ajutorul structural reprezintă efectiv, în acest fel,
o valoare adaugată pentru teritoriile el igibile; statele membre sunt obligate să mențină
angajamentele financiare la același nivel la care se aflau la începutul perioadei de alocare.
În intervalul 2007- 2013, România a avut alocate 19,667 miliarde euro din Fondurile
Structurale ale Uniunii Europe ne. Aproximativ 98% din această sumă a fost alocată pentru
șapte Programe Operaționale în cadrul obiectivului "Convergență" (diminuarea disparităților
de dezvoltare economică și socială între regiunile UE) iar 2% a fost alocată pentru opt
Programe Operațio nale sub obiectivul "Cooperare teritorială" cu țările învecinate – Tabelul nr.
5, care presupune cooperarea regiunilor din România cu regiuni din statele adiacente cu
ajutorul unor proiecte utilizate în cooperare, finanțate prin Fondul European de Dezvolate
Regională (FEDR).
Tabelul nr. 1.5. Programe operaționale din cadrul obiectivelor Convergenta si
Cooperare teritoriala – 2007- 2013
Obiectivul Convergen ță al Programelor Opera ționale
Program Operational (PO) % din bugetul
total Autoritatea de Management a Programului
Operational (PO)
1. PO Transport 23% Ministerul Transporturilor
2. PO Mediu 23% Ministerul Mediului și Schimbărilor Climatice
3. PO Regional (POR) 19% Ministerul Dezvoltarii Regionale și
Administrațăiei Publice
4. PO Dezvoltarea Resurselor Umane 18% Ministerul Muncii, Familiei, Protecției Sociale și
Persoanelor Vârstnice
5. PO Cresterea Competitivitatii Economice 13% Ministerul Economiei
6. PO Dezvoltarea Capacitatii Administrative 1% Ministerul Dezvoltării Regionale și
Administrației Publice
7. PO Asistenta Tehnica 1% Ministerul Fondurilor Europene
8. Programul Operațional pentru Pescuit -** Ministerul Agriculturii și Dezvoltării Rurale,
FEADR
9. Programul Național pentru Dezvoltare
Rurală -** Ministerul Agriculturii și Dezvoltării Rurale,
FEADR
Obiectivul Cooperare Teritorială al Programelor Opera ționale
10 PO Cooperare Teritoriala – programe 2% Ministerul Dezvoltarii Regionale și

48
Obiectivul Convergen ță al Programelor Opera ționale
Program Operational (PO) % din bugetul
total Autoritatea de Management a Programului
Operational (PO)
finan țate prin (FEDR) Adiministrației Publice
10.1.Programul Opera țional de Cooperare
Transfrontalieră România -Bulgaria (ROBG) *34 Autoritate de Management
10.2. Programul Opera țional de Cooperare
Transfrontalieră Ungaria – România (HURO) * Autoritate Na țională (AN)
10.3. Programul Operațional de Cooperare
Transfrontalieră Sud Estul -Europei (SEE) * Autoritate Națională și Punct Transnațional de
Contact
10.4. Programul Opera țional de Cooperare
Transfrontalieră INTERREGIVC * Autoritate Națională și Punct Transnațional de
Contact
10.5. Programul ESPON 2013 – Rețeaua
europeană de observare a dezvoltării și
coeziunii teritoriale * Autoritate Na țională
10.6. Programul Operațional URBACT II * Autoritate Națională
10.7. Programul Opera țional INTERACT
2007 -2013 * Autoritate Națională și Persoana Națională de
Contact
10.8. Programul Opera țional de Cooperare
Transfrontalieră Europa Centrală 2007 -2013 * Autoritate Națională și Punct Național de Contact
Sursa: http://www.inforegio.ro/ro/regio -2007- 2013/programul -operational -regional.html , http://www.mdrap.ro/pachet-
informativ -cte
Programele Operaționale din perioada 2007- 2013, cu cei 2 ani de prelungire (2015), au
fost însă gestionate operațional și financi ar de mai multe ministere, ceea ce a îngreunat
considerabil coordonarea din partea MFE.
Astfel Programul Operațional Regional a fost gestionat de către Ministerul
Dezvoltării Regionale și Administrației Publice, a avut ca obiectiv dezvoltarea regiunilor în
scopul reducerii disparităților dintre acestea prin intervenții în insfrastructura de transport,
socială și educațională în zonele urbane (poli urbani de creștere), în mediul de afaceri
(microîntreprinderi) și nu în ultimul rând, turism.
Obiective specifice ale POR35: dezvoltarea centrelor urbane în vederea reducerii
disparităților interregionale și creșterii economice și sociale, a nivelului de accesibilitate, a
infrastructurii județene, dezvoltarea infrastructurii sociale și educaționale, dezvoltarea IMM –
urilor și a turismului.

34 Ca regulă generală, co -finanțarea pentru programele finanțate din FEDR și IPA este 85% din fonduri
comunitare și 15% din fonduri naționale, http://www.mdrap.ro/pachet- informativ -cte
**-programele finantate din FEADR nu se adauga la bugetul pentru obiectivele Cooperare si Convergenta,
sumele alocate fiind 7,5 mld euro – PNDR si POP – 0,3 mld euro.
35 http://www.mdrap.ro/dezvoltare -regional a/-2257/programul -operational -regional -2007- 2013/ -6220

49
Rata de absorbție 2007- 2013 (2015) pentru POR a fost de 64,75% – 2,56 miliarde
euro, din cele 3,72 miliarde Euro alocate, proiectele vizând beneficiari autorități publice care
au implementat proiecte de reabilitare a drumurilor locale urbane, rețele de apă și canal
urbane, reabilitare școli și cămine de copii, infrastructură socială și medicală, precum și
beneficiari privați investiții în microîntreprinderi din mediul urban.
Programul Operațional Dezvoltarea Resurselor Umane, gestionat în parteneriat
între Ministerul Muncii, Familiei, Protecției Sociale și Persoanelor Vârstnice și Ministerul
Educați ei Naționale și Cercetării Științifice, a avut ca obiectiv formarea a 1.650.000 de
persoane în scopul atingerii unor competențe necesare integrării incluzive pe piața muncii, în
consens cu cerințele unei economii bazate pe cunoaștere.
POSDRU36 are ca obiect ive specifice educaț ia, formarea, cercetarea, inserția tinerilor,
a persoanelor care erau în căutarea unui loc de muncă, a grupurilor vulnerabile pe piața
muncii .
Rata de absorbție 2007- 2013 (2015) pentru POSDRU a fost una dintre cele mai mici
(doar 49,68 %, adică 1,72 miliarde de euro) din 3,47 miliarde euro alocați, chiar dacă numărul
de proiecte a depășit cifra de 2000, însă multe dintre acestea nu au putut fi duse la final, din
cauze multiple, cum ar fi: lipsa banilor în rândul beneficiarilor, blocaje de plăti de la CE, lipsa
unei instrucțiuni pentru fiabilizarea mecanismului cererii de plată și a fraudelor produse în
utilizarea fondurilor.
Programul Operațional Creșterea Competitivității Economice a fost gestionat
parțial (pe axe prioritare) de Minist erul Economiei și Ministerul Comunicațiilor și
Tehnologiei Informației și Agenția Națională pentru Cercetare Științifică (ANCS) a
Ministerului Educației Naționale. POSCCE a avut că obiectiv creșterea productivității
organizațiilor românești în scopul reduc erii decalajelor față de productivitatea medie la nivelul
UE. Indicatorul urmărit a fost creșterea medie a productivității de 5,5% pe an pentru ca
această să fie aproximativ jumătate din media UE. POSCCE37 a avut ca obiective dezvoltarea
durabilă a economie i și a sectorului productiv, creșterea capacității de CDI a sectoarelor
public și privat, dezvoltarea sectorului tehnologiei informației și comunicațiilor și a celui
energetic.

36 http://www.fonduri- ue.ro/posdru -2007
37 http://www.fonduri- ue.ro/poscce- 2007

50
Rata de absorbție 2007- 2013 (2015) pentru POSCCE a fost de 59,07% – 1,5 miliard e
euro din 2,55 miliarde euro alocati, considerată una dintre cele mai mici rate de absorbție la
nivelul programelor din acea perioadă. Așteptările sunt însă mari în cazul acestui program
pentru că în ultima cerere de rambursare la CE s -au solicitat sume c are ar duce rata de
absorbție la 98,41% din suma alocată, ceea ce ar fi un real succes, egalând performanța
PNDR.
Programul Operațional Dezvoltarea Capacității Administrative a fost gestionat de
Ministerul Afacerilor Interne. PODCA38 a avut ca obiective con tribuția la crearea unei
administrații publice mai eficiente și mai eficace în beneficiul societății românești,
dezvoltarea instituțională în administrația publică cu accent pe descentralizare.
Rata de absorbție 2007 -2013 (2015) pentru PODCA a fost de 82%, respectiv 170 mil.
euro din cei 207 mil. euro care erau alocati.
Programul Operațional Sectorial de Mediu , gestionat de Ministerul Mediului,
Apelor și Pădurilor.(POS Mediu39) a avut ca obiectiv reducerea decalajului existent între
România și Uniunea Europeană cu privire la infrastructura de mediu, din perspectivă
calitativă și cantitativă. Astfel, implementarea proiectelor ar trebui să conducă la servicii
publice eficiente cu luarea în considerare a principiilor dezvoltării durabile și „poluatorul
plătește”.
Rata de absorbție 2007- 2013 (2015) pentru POS Mediu a fost de 66,76% – peste 2,94
miliarde euro din 9,02 miliarde euro alocare.
Programul Operațional Transport , gestionat de Ministerul Transporturilor. POS
Transport40, a avut ca obiective promovarea în România a unui sistem de transport durabil și
sigur a persoanelor și bunurilor, a unor servicii de un nivel corespunzător standardelor
europene.
Rata de absorbție 2007- 2013 (2015) pentru POST Mediu a fost de 62,65%, adică peste
2,68 miliarde de euro din alocarea de 9,10 miliarde euro.
Programul Operațional Asistență Tehnică este gestionat de către Ministerul
Fondurilor Europene. Unul dintre cele mai importante programe din pe rspectiva susținerii

38 http://www.fonduriadministratie.ro/prezentare -po-dca/
39 http://www.fonduri- structurale.ro/Detaliu.aspx?t=mediu
40 http://www.fonduri- structurale.ro/Detaliu.aspx?t=transport

51
resurselor din structurile ce lucrează cu fonduri în țara noastră, POAT41 a avut ca obiectiv
asigurarea unei finanțări care să susțină obiectivele de dezvoltare administrativă asumate.
Rata de absorbție 2007- 2013 (2015) pentru POAT a f ost de 80,7% – 137,5 milioane de
euro din alocarea de 0,17 miliarde euro.
Fondurile europene pentru agricultură pot fi accesate în baza documentului -cadru –
Programul Național pentru Dezvoltare Rurală(PNDR)42.
Programul Național pentru Dezvoltare Rurală (PN DR) a primit un buget de 10,1
mld euro (plus subvențiile în agricultură) pentru exercițiul bugetar 2007- 2013, fiind gestionat
de Ministerul Agriculturii și Dezvoltării Rurale.
Fondul European pentru Agricultură și Dezvoltare Rurală (FEADR) este un instrume nt
de finanțare creat de Uniunea Europeană pentru a sprijini țările membre în implementarea
Politicii Agricole Comune. FEADR reprezintă o oportunitate de finanțare pentru spațiul rural
românesc, în valoare de aproximativ 7,5 miliarde de euro, începând cu 2007 și până în 2013.
FEADR se bazează pe principiul cofinanțării proiectelor de investiții private, fiind un
instrument de finanțare al Politicii agricole comune.
Politica Agricolă Comună desemnează un set de reguli și mecanisme care
reglementează producer ea și comercializarea bunurilor agricole în Uniunea Europeană și care
acordă o mare atenție dezvoltării rurale.
Rata de absorbție 2007 -2013 (2015) pentru PNDR a fost de 88,36%, adică 7,15
miliarde de euro plus 7,3 miliarde euro plăti directe pentru agricu ltură (subvenții pentru
fermieri). În România, PNDR a fost cel mai eficient program operațional ca și nivel al
absorbției și al proiectelor finalizate.
Programul Operațional pentru Pescuit al României (POP) constituie un instrument
pentru punerea în aplic are a principiilor descrise în Planul Național Strategic pentru Pescuit, și
anume: „Un sector piscicol competitiv, modern și dinamic, bazat pe activități durabile de
pescuit și acvacultură care ia în considerare aspectele legate de protecția mediului, dezvoltarea
socială și bunăstarea economică"43. Programul Operațional pentru Pescuit (POP) a fost în
cuantum de 0,3 mld EUR în exercițiul bugetar 2007- 2013, fiind administrat de către

41 http://www.poat.ro/
42 http://www.pndr.ro/pndr -2007- 2013.html
43 http://www.fonduri- structurale.ro/Detaliu.aspx?t=pescuit

52
Ministerul Agriculturii și Dezvoltării Rurale. Rata de absorbție 2007 -2013 (2015) pentru POP
a fost de 85%, adică 150 milioane de euro.
În exercițiul bugetar 2007- 2013 (2015), România a avut o alocare de 36,35 mld. Euro
reușind o absorbtie de 76,69% sume solicitate la CE, însă sumele cheltuite sunt de circa 82%,
ultima cerere de r ambursare pentru intervalul 2007- 2013 către CE a țării noastre nefiind încă
validată și încasată, existând o diferență de aproximativ 5% sume cheltuite de România și solicitate in 2016 la CE, pentru care nu avem încă un raspuns în sensul validării întregii sume.
Pentru sumele necheltuite, de aproape de 20% din bugetul alocat, s -a realizat deja
dezangajarea la 31 decembrie 2015 așa cum rezultă din tabelul urmator:

Tabelul nr. 1.6. Dezangajare automată la 31.12.2015 pe Programe Operaționale
Program Opera țional Suma angajată la data
raportării Dezangajare – 31.12.2015
POST 3,2 mld euro 151,4 mil euro
POSM 3,07 mld euro 63,2 mil euro
POR 2,8 mld euro 0
POSCCE 1,8 mld euro 250,1 mil euro
POSDRU 2,1 mld euro 596,5 mil euro
PODCA 210 mil euro 0
POAT 139 mil euro 0
PNDR 10,1 mil euro 0
POP 0,3 mil euro 0
TOTAL 13,472 mld euro 1,061 mld euro
Sursa: MFE, www.fonduri -ue.ro
Detalierea rezultatelor obținute în raport cu implementarea programelor cu finanțare
din fonduri europene este realizată în tabelul nr. 1.7.

53
Tabelul nr. 1.7. Gradul de realizare a indicatorilor pentru progrmele POR, POSDRU,
POSCCE, POST, POSM și POR -infrastructură socială la 31.12.2015
Indicator de program Nivel planificat Nivel realizat
Dezvoltare Teritoriala (POR)
Numar de Planuri integrate de dezvoltare urbană
acceptate de CE 94 30
Numar de Proiecte de dezvoltare urbana 352 60
Numar de beneficiari proiecte de dezvoltare
urbana 8.203.338 400.000
Dezvoltarea Capitalului Uman (POSDRU)
Locuri de munca noi create 41.514 38.501
Personal din educatie instruit 75.000 256.668
Numar participanti la programele pentru grupuri
vulnerabile 13.000 72.901
Numar someri pe termen lung participanti la
programe integrate 65.000 122.017
Cresterea Competitivitatii Economice (POSCCE)
Numar microintreprinderi sustinute 1500 1976
Numar IMM -uri asistate 2000 2729
Numar turisti in structurile de cazare reabilitate 400.000 989.301
Numar proiecte de turism contractate 220 233
Transport (POST)
Infrastructura cale ferata reabilitata (km) 209 127,05
Noua infrastructura TEN -T(km) 372 312
Infrastructura rutiera judeteana reabilitata(km) 1667 877
Infrastructura rutiera oraseneasca reabilitata (km) 325 198
Mediu (POSM)
Număr stații de epurare noi 200 107
Număr proiecte energie regenerabilă 32 30
Număr localități cu instalații de apă noi 430 312
Sisteme noi de management al deșeurilor 37 1
Infrastructură socială (POR)
Număr unități medicale modernizate 62 58
Număr centre sociala reabilitate 223 172
Număr beneficiari ai infrastructurii sociale
reabilitate 10.000 47.853
Număr beneficiari ai infrastructurii educationale
preuniversitare reabilitate 40.000 93.399
Sursa: MFE, www.fonduri -ue.ro

54
Comisia Europeană a alocat fonduri europene de 23 de mld. euro în România, în perioada
2007- 2015, în baza unei contribuții a țării noastre la bugetul Uniunii Europene de 12,12 mld.
euro. Dacă luăm în considerare și fondurile de preaderare, conform datelor de la Ministerul
Finantelor, in perioada 2007 – 30 noiembrie 2015, Romania a primit de la Uniunea Europeana
31,94 miliarde de euro, ca fonduri europene, ceea ce prezintă un sold pozitiv pentru Romania de
circa 19,82 miliarde de euro – fonduri europene pent ru exercițiul bugetar 2007- 2013.

Figura nr. 1.15. Rata de absorbție pe Programe Operaționale 2007- 2013 (%)

Sursa: MFE, www.fonduri -ue.ro

Din analiza datelor prezentate în graficul de mai sus, se observă nivelul de absorbție cel
mai ridicat îl deține domeniul agricol (plățile directe din agricultură din FEGA au un nivel de
absorbție de 100%), pe locul al doilea se regăsește domeniul administrație publică (PODCA are
un nivel de absorbție de 88%), pe locul al treilea se regăsește domeniul transport (POS Transport
are un nivel de absorbție de 82%) pe locul al patrulea se regăsește domeniul mediu (POS mediu are un nivel de absorbție de 81%). Printre domeniile cu niveluri scăzute ale absorbției se
regăse ște domeniul piscicol (POP are un nivel de absorbție de 50%), urmat de domeniul educație
și formare profesională (POSDRU are un nivel de absorbție de 59%), domeniul dezvoltare regională (POR are un nivel de absorbție de 65%, competitivitatea prin POSCCE ar e un nivel de
absorbție de 63%), domeniul asistența tehnică (
POAT are un nivel de absorbție de 67%).

55
1.4.3. Fondurile europene în alocarea 2014- 2020

Uniunea Europeană a propus pentru perioada 2014 – 2020 un buget de 1025 miliarde euro,
având următoarea st ructură: 336 mld. euro sunt destinați instrumentelor politicii de coeziune
2014 – 2020, 40 mld. euro sunt destinați pentru facilitatea Conectarea Europei care finanteaza
proiectele transfrontaliere de energie, transport si tehnologia informatiei, iar 649 miliarde merg
catre politica de agricultura, cercetare, externe, etc (Vezi figura 1.15.) .

Figura nr. 1.16. Alocări UE 2014- 2020

Sursa: www.fonduri -ue.ro

Politica de coeziune a UE urmărește dezvoltarea armonioasă a UE prin reducerea
disparit ăților între nivelurile de dezvoltare ale diverselor regiuni și rămânerea în urmă a celor mai
defavorizate regiuni sau insule, inclusiv zone rurale. Astfel, sectoarele vizate în perioada 2014-
2020 sunt:
 Eficienta energetică
33%
4% 63% Politica de coeziune
Facilitatea/Conectarea Europei
Alte politici(Agricultura, cercetare,
externe)

56
 Formarea profesională
 Cercetarea și inovarea
 Sprijin pentru IMM -uri
 Transporturi
 Energie regenerabilă
 Cooperarea între regiuni
Schimbările propuse în alocarea 2014- 2020 au ca scop principal realizarea obiectivelor
Strategiei Europa 2020 – creștere inteligentă, durabilă, favorabilă incluziunii, cu ac cent pus pe
rezultate si maximiz area impactului finanțării UE, prin gestionarea eficientă și judicioasă a
bugetului.
Printre obiective tematice care se regăsesc în cadrul Programelor Operaționale,
identificăm:
 Cercetare – Dezvoltare – Inovare
 Educație, competențe și învățare pe tot parcursul vieții
 Tehnologia Informației și Comunicațiilor
 Competitivitatea IMM -urilor
 Tranziția către o economie cu emisii scăzute de dioxid de carbon
 Protecția mediului si eficienta resurselor
 Transport durabil
 Adaptarea la schimbările climatice
 Ocuparea și sprijinirea mobilității angajaților
 Incluziune sociala și combaterea sărăciei
Pentru cadrul financiar 2014 – 2020, România are alocare de aprox. 33 miliarde euro,
detaliată pe PO astfel44:

44 http://www.fonduri- ue.ro/images/files/comunicate/2015/15.12/Alocari.programe.2014.2020.pdf

57
Tabelul nr. 1.8. Buget alocări exercițiul financiar 2014- 2020
Nr.
crt. Program de Finanțare Buget alocat UE (mil. €) Sume transferate
de către CE
(Prefinanțare) (mil
€)
1 POCU (PO Capital Uman) 4.326,84 152.61
2 POC (PO Competitivitate) 1.329,78 37.45
3 POIM (PO Infrastructura
Mare) 9.418,53 265.51
4 POAT (PO Asistență
Tehnică) 212,76 6.38
5 POR (PO Regional) 6.700,00 188.7
6 POCA (PO Capacitate
Administrativă) 553,19 15.6
7 POAD (PO Ajutorarea
Persoanelor Defavorizate) 440,00 48.51
8 PNDR (PN Dezvoltare
Rurală) 8.127,99 243,84
9 Cooperare Transfrontaliera 452,70
10 POPAM 168,42
11 CEF- gestionare direct de la
CE Sector Transport –
26.250.582.000 din care
11.305.500.000 se transfera din
Fondul de Coeziune;

TOTAL 32.966,21 958.6
Sursa:Ministerul Fondurilor Europene, Alocări programe 2014 -2020

1.4.4. Programele Operaționale 2014- 2020 în România
1.4.4.1. Programul Operațional Regional (POR) 2014- 2020
Programul Operațional Regional (POR) 2014- 2020 continuă liniile directoare ale
Programului Operațional Regional 2007- 2013 prin care România va putea accesa Fondurile
Europene Structurale și de Investiții (FESI) care au ca sursă Fondul European pentru Dezvoltare
Regională (FEDR), în perioada 2014- 2020. Programul Operațional Regional (POR) 2014- 2020
este gestionat de către Ministerul Dezvoltării Regionale și Administrației Publice ca Autoritate de Management.

58
Prioritățile POR 2014 -202045 sunt CDI, dezvoltarea sectorului IMM, eficienta energetica,
mediu in zonele urbane, dezvoltare urbana, patrimoniu, turism, infrastructura rutiera, social ă și
educațională, cadastru și capacitatea administrativă.
Direcțiile de acțiune au fost corelate cu direcțiile de acțiune st rategică menționate de
Comisia Europeană cu referire la finanțarea din Fondurile Europene Structurale și de Investiții,
prin Fondul European pentru Dezvoltare Regională în exercițiul bugetar 2014- 2020:Inovare și
cercetare; Agenda digitală; Sprijin pentru î ntreprinderile mici și mijlocii (IMM -uri); Economie cu
emisii reduse de carbon.
POR 2014–2020 își propune ca obiectiv general creșterea competitivității economice și
îmbunătățirea condițiilor de viață ale comunităților locale și regionale, prin sprijinirea dezvoltării
mediului de afaceri, infrastructurii și serviciilor, pentru dezvoltarea durabilă a regiunilor, astfel încât acestea să își poată gestiona în mod eficient resursele și să își valorifice potențialul de
inovare și de încorporare a progresului tehnologic. Această abordare are la bază recomandările
Raportului de evaluare ex -ante POR 2007–2013, conform cărora pe termen lung obiectivul
global al politicii de dezvoltare regională va putea fi atins dacă se urmăresc în continuare
prioritățile de dezvoltare din perioada 2007- 2013. De asemenea, concluziile Raportului
Actualizarea evaluării intermediare a POR 2007–2013 confirmă că nevoile de dezvoltare
identificate în perioada anterioară de programare, nu numai că rămân actuale, dar chiar au fost
amplificate de impactul crizei economico -financiare ce a afectat profund economia și societatea
românească, având implicații majore asupra nivelului de creștere economică, ocupării, mediului
de afaceri, sistemelor de sănătate și pensii, educației, turismului și, inevitabil, asupra nivelului de
trai al populației.
Aceste obiective sunt traduse în 11 axe priorita re la care se adaugă și asistență tehnică cu
o valoare de 8,25 mld. euro, din care 6,7 mld. euro este suportul UE, prin Fondul European
pentru Dezvoltare Regională (FEDR), iar 1,5 miliarde de euro – contribuția națională46,
obiectivele POR regăsindu- se în cele 12 Axe Prioritare care vizează dezvoltarea pentru reducerea
disparităților la nivelul regiunilor UE (Vezi Tabelul 1. 9.).

45 http://www.fonduri- ue.ro/por -2014
46 http://www.fonduri- ue.ro/por -2014

59
Tabelul nr. 1.9. Informații specifice programului operational 2014- 2020
Axa prioritară
(AP) Activități Buget
total
(Mil.Eur
o) Benefici
ari
AP1- Promovarea
transferului
tehnologic Crearea, modernizarea, extinderea, dotarea entităților de
IT 206,51 IMM,
APL,
ONG
AP2-
Îmbunătățirea
competitivității întreprinderilor mici și mijlocii construcția/ modernizarea și extinderea spațiului de
producție/servicii IMM, inclusiv dotare cu instalații,
echipamente (inclusiv sisteme IT), utilaje, mașini,
inclusiv noi tehnologii crearea/ modernizare/ extinderea
incubatoarelor/ acceleratoarelor de afa ceri, inclusiv
dezvoltarea serviciilor aferente 877,11 IMM
AP3-Sprijinirea
creșterii eficienței
energetice în
clădirile publice eficiență energetică a clădirilor publice, inclusiv măsuri
de consolidare a acestora; eficiență energetică a
clădirilor reziden țiale, inclusiv măsuri de consolidare a
acestora; investiții în iluminatul public
măsuri pentru transport urban (căi de rulare/ piste de bicicliști/ achiziție mijloace de transport ecologice/
electrice, etc.) 2374,57 APL,
APC
AP4- Dezvoltare
urbană durabi lă măsuri pentru transport urban (căi de rulare/ piste de
bicicliști/ achiziție mijloace de transport ecologice/ electrice, etc.) ;
revitalizarea zonelor urbane (reconversia
și refuncționalizarea terenurilor abandonate, etc.) ;
acțiuni integrate pentru comunități marginalizate prin:
clădiri pentru activități educative, culturale și recreative;
facilități destinate utilizării publice, cum ar fi: zone verzi
de mici dimensiuni, piețe publice, scuaruri, părculețe
etc.; străzi urbane și utilități de bază la scară mica;
infrastructura de educație (creșe, grădinițe, licee
tehnologice, școli profesionale și tehnice) 1386,86 APL
AP5-
Conservarea,
protecția și valorificarea durabilă a patrimoniului cultural
Restaurarea, protecția și conservarea patrimoniului
cultural; regenerarea și revitalizarea zonelor urbane 466,50 APL,
ONG,
Unități de
cult
AP6-
Îmbunătățirea
infrastructurii
rutiere de
importanță reabilitarea și modernizarea rețelei de drumuri județene
care asigura conectivitatea, directa sau indirecta cu
reteaua TEN T ; construcția / reabilitarea / modernizarea
șoselelor de centură cu statut de drum județean aflate pe
traseul drumului judetean respectiv 1068,36 APL

60
regională și locală
AP7-
Diversificarea
economiilor locale prin dezvoltarea
durabilă a
turismului valorificarea economică a potențialului turistic balnear
valorificarea economică a potențialului turistic cu
specific local
infrastructură turistică publică de agrement 118,89 APL
AP8-Dezvoltarea
infrastructurii
sanitare și sociale construcția de spitale regionale ;
reabilitarea/modernizarea/ dotarea cu echipamente a
spitalelor județene de urgență ;
reabilitarea/modernizarea/extinderea/dotarea;
infrastructurii de servicii medicale (ambulatorii, unități
de primiri urgențe) ;
construirea/reabilitarea/modernizarea/ dotarea centrelor
comunitare de intervenție integrate; reabilitare/
modernizarea/ dotarea infrastructurii de servicii sociale
fără componentă rezidențială construcție/reabilitare de locuințe de tip familial, apartament
e de tip familial,
locuințe protejate etc. 763,45 APL,
furnizorii
de servicii
sociale
acreditați
AP9-Sprijinirea
regenerării
economice și
sociale a
comunităților
defavorizate din
mediul urban Construirea/reabilitare/modernizare locuințelor sociale
Investi ții în infrastructura de sănătate, educație și
servicii sociale
Stimularea ocupării – activități de economie socială
Activități de dezvoltare comunitară integrată – activități
de informare, consiliere 101,41 APL,
Furnizari
de servicii
sociale,
ONG,
IMM
AP10 –
Îmbunătățirea
infrastructurii educaționale construcția/ reabilitarea/ modernizarea/ echiparea
infrastructurii educaționale antepreșcolare (creșe),
preșcolare (gradinițe) și a celei pentru învățământul
general obligatoriu (școli I‐ VIII) ;reabilitarea/
modernizarea/ extinderea/ echiparea infrastructurii
școlilor profesionale, liceelor tehnologice ;reabilitarea/
modernizarea/ extinderea/ echiparea infrastructurii
educaționale universitare 352,19 APL,
Universită
ți
AP11 -Cadastru și
înregistrarea
proprietăților în
zonele rurale din
România Integrarea datelor existente și extinderea înregistrării
sistematice in zonele rurale ale României;
Servicii îmbunătățite de înregistrare cadastrală;
Management, Strategie și Tactici; 312,89 ANCPI
AP12 -Asistenț ă
tehnică sprijinirea Autorității de Management și a Organismelor
Intermediare pentru implementarea diferitelor etape ale
POR;
activități de publicitate și informare specifice POR 221,28 AMPOR,
OIPOR
Sursa: http://www.fonduri -ue.ro/por -2014

61
1.4.4.2. Programul Operațional Capital Uman (POCU)
Programul operațional Capital Uman este un program operațional care poate fi catalogat
ca o continuare a POSDRU în România și stabilește prioritățile de investiții, obiectivele specifice
și acțiunile asumate de către România în domeniul resurselor umane, definind astfel principalele
intervenții asupra zonelor si cate goriilor de capital uman insuficient dezvoltate care nu se apropie
de media UE. Spre deosebire de POSDRU, POCU alocă fonduri mici pentru regiunea București –
Ilfov, punctual doar pentru unele intervenții, acesta fiind singura regiune cu un nivel de
dezvolt are în jurul mediei UE. POCU este ca și POSDRU finanțat din FSE. POCU stabilește
prioritățile de investiții, obiectivele și acțiunile asumate de către România în domeniul resurselor
umane, continuând investițiile realizate prin FSE în perioada 2007- 2013 și contribuind la
atingerea obiectivului general al AP 2014- 2020, acela de a reduce disparitățile de dezvoltare
economică și socială dintre România și statele membre ale UE.
Axele prioritare POCU47 sunt: Axa Prioritară 1 – Locuri de munca pentru tineri; Axa
Prioritară 2 – Îmbună tățirea situa ției tinerilor NEETs; Axa Prioritară 3 – Locuri de munca pentru
toți; Axa Prioritară 4 -Incluziune sociala si combaterea sărăciei ; Axa Prioritară 5 -Dezvoltare
locală plasată sub responsabilitatea comunității; Axa Prioritară 6-Educatie si competente; Axa
Prioritară 7 -Asistenta Tehnica. Alocarea financiară alocata proiectelor finanțate prin programul
POCU în perioada 2014- 2020 este de 4326,84 mil. EURO . Sumele repartizate pentru fiecare axă
prioritară sunt prezentate în figura 1.17.

Figura nr. 1.17. Alocarea financiară POCU 2014- 2020
Sursa: prelucrare proprie după datele oferite pe http://www.fonduri -ue.ro/pocu- 2014#axe -finan%C8%9Bare

47 http://www.fonduri- ue.ro/pocu -2014 Axa 1 Axa 2 Axa 3 Axa 4 Axa 5 Axa 6 Axa 7
Column1 211.99 338.69 1029.73 881.24 188.15 1478.64 305.87

62
1.4.4.3. Programul Operațional Competitivitate (POC)
Programul Operațional Competitivitate (POC) este dedicat investițiilor în sprijinul
sectorului economic din România care se confruntă cu probleme d e competitivitate și implică
sectoarele CDI și TIC. Alăturarea celor doi vectori – Cercetare ‐ Dezvoltare ‐ Inovare și
Tehnologia Informației și a Comunicațiilor – în cadrul aceluiași program operațional este
justificată strategic de importanța rolului de multiplicator al acestor domenii și de sprijinul direct
prin care acestea contribuie la obiectivele de specializare inteligentă si promovează noi
oportunități de creștere, în special într -un număr limitat de domenii prioritare concentrate pe
avantajele com parative ale României.
Investițiile dedicate dezvoltării cercetării, inovării tehnologice ale PO Competitivitate le
continuă pe cele începute în perioada 2007- 2013, ale căror rezultate deja încep să devină vizibile,
dar sunt mai mult orientate către implicarea sectorului privat în activități de CDI, stimularea
parteneriatelor între sistemul public de cercetare și actorii privați, orientarea către piață, transferul
tehnologic și o mai mare expunere a cercetării românești pe plan internațional. Proiecte majore,
precum Extreme Light Infrastructure Nuclear Physics (ELINP) sau Centrul Internațional de
Studii Avansate privind Sistemele Fluviu Deltă Mare (DANUBIUS – RI) vor fi finanțate prin PO
Competitivitate48. Următoarele domenii de specializare inteligentă au fost identificate în cadrul
Strategiei Naționale de Cercetare Inovare 2014 -2020 și vor fi susținute prin POC:
 bioeconomie.
 tehnologia informației și a comunicațiilor, spațiu și securitate.
 energie, mediu și schimbări climatice.
 eco-nano -tehnologii și m ateriale avansate.
Suma alocată de CE este de 1.329.787.234 EUR, asigurată din programele FEDR: EUR
1.080.699.494 (FEDR — Regiuni mai puțin dezvoltate) și EUR 249 087 740 (FEDR — Regiuni
dezvoltate). Axele prioritare POC sunt: Axa Prioritară 1 – Cercetare, dezvoltare tehnologică și
inovare în sprijinul competitivității economice și dezvoltării afacerilor și Axa Prioritară 2 –
Tehnologia Informației și Comunicației (TIC) pentru o economie digitală competitivă , sumele
alocate fiind prezentate în figura 1.1 8.

48 http://www.fonduri- ue.ro/poc -2014

63

Figura nr. 1.18. Alocarea financiară POC 2014- 2020
Sursa: prelucrare proprie după datele oferite pe http://www.fonduri- ue.ro

POC se subscrie prevederilor Regulamentului (UE) nr.1303/2013 privind dispozițiile
comune și ale Regulamentului (UE) nr.1301/2013 privind FEDR și dispozițiile specifice
aplicabile obiectivului referitor la investițiile pentru creștere economică și locuri de muncă.
Pornind de la analiza nevoilor de dezvoltare realizată la nivel tematic și sectorial și de la prioritățile de finanțare enunțate în acordul de parteneriat (AP), POC este elaborat având în
vedere documentele strategice relevante la nivel European (Strategia Europa 2020 si inițiativele
sale majore – Agenda Digitala pentru Europa, O Uniune a Inovării, O politică industrială pentru
era globalizării) și pe baza orientărilor documentelor strategice relevante la nivel național (programul național de re forma, strategiile naționale pentru cercetare, dezvoltare si inovare,
competitivitate, agenda digitala, infrastructura NGN/NGA și securitate cibernetică, strategiile în domeniile sănătății, culturii, consolidării administrației publice, dezvoltării rurale și a sectorului
pescăresc). Competitivitatea a fost identificată în AP ca fiind una din cele cinci provocări privind 1271.41
716.31
555.1 252.65
177.55
75.1
020040060080010001200140016001800
POC Axa1 Axa2 Regiuni mai putin dezvoltate Regiunea Bucuresti-Ilfov

64
dezvoltarea României, subliniind necesitatea îmbunătățirii capacității de inovare și cercetare
pentru dezvoltarea de produse, servicii, af aceri, procese și modele sociale, precum și
îmbunătățirea mediului de afaceri, prin punerea în aplicare a lanțurilor valorice pe o scară largă
și, prin urmare, crearea de legături în interiorul și în afara țării. POC răspunde, în primul rând,
provocării de dezvoltare Competitivitate și Dezvoltare locală descrise în cadrul AP și
complementar, contribuie la atingerea obiectivelor altor trei provocări de dezvoltare, respectiv: Oameni și societate, Infrastructură și Administrație și guvernare, permițând astfel intervenții
orizontale în economie și societate. Programul acționează prin intermediul a doi vectori –
Cercetare, Dezvoltare, Inovare (CDI) și Tehnologia Informației și Comunicațiilor (TIC) – și
contribuie la atingerea obiectivelor asumate de România în aceste domenii in concordanta cu
Strategia Europa 2020: o strategie europeană pentru creștere inteligentă, durabilă și favorabilă
incluziunii.
1.4.4.4. Programul Operațional Capacitate Administrativă (POCA)
Programul Opera țional Capacitate Administrativă (POCA) este continuatorul
PODCA și are în vedere dezvoltarea unui sistem al administrației publice care să servească
intereselor popula ției și să ofere servicii de calitate prin intermediul unor salaria ți competen ți care
să utilizeze resursele publice în mod eficient si transparent. Strategia Programului Operațional
Capacitate Administrativă (POCA) abordează deficiențele principale identificate în administrația
publică și vine în întâmpinarea nevoilor și cerințelor ce derivă atât din legislația europeană
relevantă, cât și din legislația națională incidentă.
POCA 2014- 2020 vizează cele 8 regiuni de dezvoltare ale României. Prin POCA se are în
vederea atragerea următoarelor beneficiari: autorități și instituții publice centrale, autorități
administrative autonome, instituțiile de învățământ superior acreditate și de cercetare, Academia
Română, ONG -uri, parteneri sociali.
Alocarea financiară a POCA prin FSE pentru exercițiul bugetar 2014- 2020 este de 553,19
mld. euro49.
Bugetul POCA 2014 -2020 are în vedere alocarea pentru susținerea a 3 axe prioritare,
astfel :

49 http://www.fonduri- ue.ro/poca -2014

65
• Administra ție publică ș i sistem judiciar eficiente – 326,38 mld. euro (59%);
• Administra ție publică și sistem judiciar accesibile ș i transparente- 187,69 mld. Euro
(33,93%);
• Asisten ță tehnică- 39,11 mld. euro (7,07%).
1.4.4.5. Programul Operațional Infrastructură Mare (POIM)
Programul Operațional Infrastructură Mare (POIM) reprezintă o combinație a
fostelor programe POS Transport si POS Mediu din alocarea precedentă ș i a fost conceput în
acest mod pentru a răspunde cerințelor de dezvoltare durabilă ale României.
Prioritățile de finanțare stabilite prin POIM contribuie la realizarea obiectivului general al
Acordului de Parteneriat prin abordarea directă a două dintre ce le cinci provocări de dezvoltare
identificate la nivel național: Infrastructura și Resursele.
POIM finanțează activități din patru direcții de dezvoltare: infrastructura de transport,
managementul riscurilor și adaptarea la schimbările climatice, energie și eficiență energetică,
protecția mediului, domenii care contribuie la implementarea Strategiei Europa 2020 privind
realizarea unei creșteri durabile, inteligente, favorabile incluziunii. Prioritățile de finanțare
stabilite prin POIM contribuie la realiza rea obiectivului general al Acordului de Parteneriat prin
abordarea directă a două dintre cele cinci provocări de dezvoltare identificate la nivel național:
Infrastructura și Resursele. Având în vedere gradul ridicat de corelare și complementaritate,
precu m și experiența perioadei 2007- 2013, promovarea investițiilor în domeniul infrastructurii și
resurselor vor fi finanțate în cadrul unui singur program având ca obiectiv global: Dezvoltarea
infrastructurii de transport, mediu, energie și prevenirea riscurilor la standarde europene, în
vederea creării premiselor unei creșteri economice sustenabile, în condiții de siguranță și utilizare
eficientă a resurselor naturale
POIM dispune de o alocare bugetară de cca. 10,8 mld. Euro, din care:
• 6,94 mld. Euro Fond de Coeziune
• 2,28 mld. Euro Fond European de Dezvoltare Regională
• 1,62 mld. Euro Cofinanț are

66
În vederea atingerii obiectivelor propuse, în cadrul POIM au fost stabilite 8 Axe
Prioritare50 (vezi Tabelul 1.10. și Figura 1.19.) .
Tabelul nr. 1.10. Informații specifice POIM 2014- 2020
Axa prioritară
(AP) Obiective Beneficiari
AP1-
Îmbunătățirea
mobilității prin dezvoltarea rețelei TEN –
T ș i a
metroului Creșterea mobilității prin dezvoltarea
transportului rutier pe rețeaua rutieră TEN -T
centrală; Creșterea mobilității pe rețeaua
feroviară TEN -T centrală; Creșterea gradului
de utilizare a căilor navigabile și a porturilor situate pe rețeaua TEN -T centrală; Creșterea
gradului de utilizare a transportului cu
metroul î n București -Ilfov METROREX
AP2- Dezvoltarea
unui sistem de
transport
multimodal, de
calitate, durabil și eficient Creșterea mobilității pe rețeaua rutieră TEN –
T globală ; Creșterea accesibilității zonelor cu
o conectivitate redusă la infrastructura rutieră
a TEN -T; Creșterea gradului de utilizare
sustenabilă a aeroporturilor ; Creșterea
volumului de mărfuri tranzitate prin terminale intermodale și porturi; Creșterea
gradului de siguranță și securitate pe toate modurile de transport și reducerea impactului transporturilor asupra mediului ; Reducerea
timpului de staționare la punctele de comunicare transnațională ; Creșterea
sustenabilității și calității transportului
feroviar Autoritatea responsabilă cu
realizarea reformei
feroviare (MT/ARF)
Administratorul inf
rastructurii de transport
feroviar de interes
național.
Ministerul Transporturilor
Alte categorii de
beneficiari relevante
AP3- Dezvoltarea
infrastructurii de
mediu în condiții
de management
eficient al
resurselor Reducerea numărului depozitelor
neconform e și creșterea gradului de pregătire
pentru reciclare a deșeurilor în România ;
Creșterea nivelului de colectare și epurare a apelor uzate urbane, precum și a gradului de asigurare a alimentării cu apă potabilă a populației ;
Asociațiile de Dezvoltare
Intercomunitară prin
Operatorii Regionali (OR)
de Apă
Primăria Municipiului București.
Ministerul Mediului,
Apelor și Pădurilor Administrația Națională
”Apele Române”,
AP4 – Protecția
mediului prin
măsuri de
conservare a Creșterea gradului de protecție și conservare
a biodiversității și refacerea ecosistemelor degradate;
Creșterea nivelului de evaluare și Autorități publice / alte
organisme publice,
inclusiv structuri
subordonate acestora,

50 http://www.fonduri- ue.ro/poim -2014

67
biodiversității,
monitorizarea
calității aerului și
decontaminare a
siturilor poluate
istoric monitorizare a calității aerului la nivel
național prin de zvoltarea instrumentelor de
monitorizare ;
Reducerea suprafețelor poluate istoric. pentru situri contaminate
istoric aflate în proprietate
sau puse la dispoziția acestora de către proprietar
în vederea implementării proiectului

AP5 – Promovarea
adaptării la schimbările climatice, prevenirea și gestionarea riscurilor Reducerea efectelor și a pagubelor asupra
populației cauzate de fenomenele naturale asociate principalelor
riscuri accentuate de
schimbările climatice, în principal de inundații și eroziune costieră ;
Creșterea nivelului de pregătire pentru o reacție rapidă și eficientă la dezastre a
echipajelor de intervenție Inspectoratul General
pentru Situații de Urgență și structurile din subordine,
precum și alte instituții
specializate care pot
interveni pentru
gestionarea unor situații de
urgență specifice
AP6 – Promovarea
energiei curate și eficienței
energetice în
vederea susținerii
unei economii cu
emisii scăzute de carbon Creșterea producției de energie din resurse
regenerabile mai puțin exploatate (biomasă, biogaz, geotermal)
Reducerea consumului de energie la nivelul consumatorilor industriali
Reducerea consumului mediu de energie
electrică la nivelul locuințelor
Creșterea economiilor în consumul de
energie primară produsă prin cogenerare de înaltă eficiență
Societăți comerciale din
industrie / reprezentantul
desemnat al unui parc
industrial
AP 7 – Creșterea
eficienței
energetice la
nivelul sistemului
centralizat de
termoficare în
orașele selectate Creșterea eficienței energetice în sistemele
centralizate de transport și distribuție a energiei termice în orașele selectate
Creșterea eficienței energetice în sistemul centralizat de furnizare a energiei termice în Municipiul București Municipiul București
Autoritățile publice locale din localitățile selectate (unitățile administrative teritoriale)
AP 8 – Sisteme
inteligente și
sustenabile de
transport al
energiei electrice
și gazelor naturale Creșterea capacității Sis temului Energetic
Național pentru preluarea energiei produse din resurse regenerabile
Creșterea gradului de interconectare a Sistemului Național de Transport a gazelor
naturale cu alte state vecine Transelectrica Transgaz
Sursa: http://www.fonduri -ue.ro/poim -2014

68

Figura nr. 1.19. Fondurile allocate și contracte în cadrul POIM 2014- 2020
Sursa: http://www.fonduri -ue.ro/poim -2014

1.4.4.6. Programul Operațional Ajutorarea Persoanelor Defavorizate (POAD)
Programul Operațional Ajutorarea Persoanelor Defavorizate (POAD) asigură pe întreaga
perioadă 2014 – 2020 distribuț ia gratuită de ajutoare alimentare în toate localită țile din ț ară pentru
persoanele dezavantajate. POAD este o continuare a Programului European de Ajutorare a
Defavorizaților (PEAD) dezvoltat în exercițiul bugetar 2007 -2013. POAD este finanțat din
Fondul de ajutor european destinat celor mai defavorizate persoane în proporție de 85% și din
bugetul național în proporție de 15% 51.
Categoriile beneficiare de ajutoare alimentare în cadrul POAD sunt stabilite de Ministerul
Muncii și sunt menționate în art. 3 al Hotărârii de Guvern nr. 799/2014, cu modificată.
Alimentele distribuite în cadrul acestor programe au cunoscut o permanentă diversificare
pornindu- se de la 2, 3 alimente în primii ani, faina, mălai, zahar, și ajun gând la 10 alimente în
prezent.

1.4.4.7. Programul Oper ațional Asisten ță Tehnică (POAT)
Programul Opera țional Asisten ță Tehnică (POAT) 2014- 2020 are ca obiectiv
supervizarea procesului de aplicare a Fondurilor Europene Structurale și de Investi ții în România
în baza unor protocoale privind aplicarea responsabilită ților asumate între Statele Membre și
Comisia Europeană.

51 http://www.fonduri- ue.ro/poad- 2014 Axa1 Axa2 Axa3 Axa4 Axa5 Axa6 Axa7 Axa8
Fonduri alocate 4005 1885.9 3402 383 563 232 293 80
Contractat 4930 1012 2824 106 860 25 65 45

69
Obiectivul g eneral al POAT 2014- 2020 se referă la generarea unui aparat de măsuri și
instrumente în vederea atragerii și derulării Fondurilor Europene Structurale și de Investiții,
creșterii nivelului de eficiență al implementării POAT, Programului Operațional Infrastructură
Mare (POIM), a Programului Operațional Competitivitate (POC).
Programul aplică prevederile Acordului de Parteneriat încheiat cu POAT prin care
urmărește complementaritatea cu documentele strategice similare la nivelul UE și României,
respectiv cu prevederile din Strategia Europa 2020, Planul National de Reformă 2013- 2014,
Strategia pentru consolidarea capacității administrației publice din România 2014- 2020.
POAT 2014- 2020 răspunde prevederilor Regulamentului 1303/2013, Art. 59, prin care
acordă suport pentru îndeplinirea următoarelor funcțiuni: pregătire, informare și comunicare,
monitorizare, colaborare în rețea, gestionare, soluționare a reclamațiilor, e valuare, control și
audit.
POAT 2014- 2020 urmărește liniile directoare ale noului sistemului de coordonare,
gestionare și control al FESI, prin raportarea la cele patru AM din MFE. Totdată, POAT are în
vedere sprijinirea aspectelor orizontale ale PO finanțate prin FESI, acordarea de asistență
implementării programelor MFE (POIM, POC și POAT) finanțate din FEDR/FC.
Finanțarea POAT este de 212 765 958 EUR, acordată după cum urmează:
• 200 510 639 EUR – FEDR —destinată implementării de acțiuni în Regiuni mai puțin
dezvoltate
• 12 255 319 EUR – FEDR — destinată implementării de acțiuni în Regiuni dezvoltate
Axe prioritare52:
• Axa prioritară 1 intitulată „Întărirea capacităț ii beneficiarilor de a pregăti și implementa
proiecte finan țate din FESI ș i diseminarea informa țiilor privind aceste fonduri”;
• Axa prioritară 2 intitulată „Sprijin pentru coordonarea, gestionarea și controlul FESI”
• Axa prioritară 3 intitulată „Cre șterea eficien ței resurselor umane implicate în sistemul de
coordonare, gestionare și control al F ESI în România”
Derularea acestor programe europene necesită atragerea de resursele umane specializate,
specialiști, care să fie implicate in gestionarea eficientă a fondurilor structurile, eliminând

52 http://www.fonduri- ue.ro/poat -2014

70
greșelile operaționale care au marcat exercițiul bugetar anterior. Marea problema cu care se
confrunta Romania in cazul acestei alocări este demararea cu întârziere a perioadei de programare
(cu excep ția PNDR care a deschis apeluri in 2015, toate programele au deschis primele apeluri de
proiecte in mai – iunie 2016), ceea ce atrage sincope în implementarea și absorbția fondurilor
europene.

1.4.5. Rezultatele utilizării fondurilor Europene în România și premise pentru alocarea 2014 –
2020
Prima experiență legată de alocarea de fonduri europene în România a fost cea
pregătitoare în sensul că țărilor în perioada de preaderare li se acordă fonduri pentru a îndeplini o
serie de indicatori macroeconomici care să le permită integrarea în UE. Astf el, România a
beneficiat de fondurile PHARE, ISPA și SAPARD ca fonduri de preaderare, acestea având
perioada de sustenabilitate până în anul 2009, moment în care au fost demarate primele proiecte
pe alocarea post aderare. În cadrul acestor programe au lucr at de- a lungul perioadei 2000- 2006,
peste 600 de funcționari care s -au ocupat de gestionarea fondurilor, fiind salariați ai ministerelor,
structurilor acestora și agențiilor stat. În domeniul privat au activat circa 3000 de specialiști
(consultanți, profes ori, formatori, instructori, manageri de proiecte, experți cooptați) care au
lucrat cu predilecție pe programul PHARE, celelalte programe fiind implementate fără angajați în
proiecte. Programul ISPA a fost implementat cu funcționari publici iar programul S APARD a
fost destinat în marea majoritate achiziției de echipamente.
În această perioadă a fost aprobată și Legea nr.490/2004 care reglementează salarizarea
personalului care are atribuții în procesul de gestionare a asistenței financiare nerambursabile
comunitare sau care desfășoară activități adiacente, de natură financiar -contabila sau juridică,
contribuind la majorări de până la 75% a cuantumului salariilor de bază. Acesta a fost un
instrument de motivare pentru funcționarii publici, ceea ce a contribuit la creșterea gradului de
atragere a fondurilor.
În ceea ce privește situația fondurilor europene obținute de România în perioada 2014 –
august 2019, rata de absorbție este de 32%, media la nivelul statelor membre U E fiind de 35%
(Vezi figura 1.20.).

71

Figura nr. 1.20. Rata a absorbție a fondurilor europene în UE
Sursa: http://mfe.gov.ro/situatia -fondurilor -europene -la-30-august -2019/

În România au intrat 74 mld. euro bani europeni prin Politica de Coeziune și Politica
Agricolă. Acestor sume li se adaugă încă 6,88 mld. euro plăți directe către fermieri. Valoarea
totală a contractelor de finan țare semnate este de aproximativ 25 mld. euro. Rata de contractare a
crescut de peste 15 ori, de la 5% în 2016 la 88,56% din aloca re, în present (Vezi figura 1.21.).

Figura nr. 1.21. Rata de cotractare a fondurilor europene obținute de România
Sursa: http://mfe.gov.ro/situatia -fondurilor -europene -la-30-august -2019/

72
Sumele primite de România pe fiecare program operațional la sfârșitul lunii august 2019 sunt prezentate în tabelul 1.11.
Tabelul nr. 1.11. Stadiul absorbției pentru programele finanțate din Fondurile Europene Structurale și de Investiții (FESI),
Fondul de ajutor european pentru cele mai defavorizate persoane (FEAD) și al plăților efectuate din Fondul European de
Garantare Agricolă (FEGA) la data de 30 august 2019
Programe
2014 -2020 Alocare
2014 -2020
(UE) Plăți către
beneficiari
(UE) Prefinanțări primite
de la CE **** Sume solicitate CE
în limita alocării UE
a PO (rata de
absorbție curentă) Rambursări de la
CE
(rata de absorbție
efectivă) Total sumă primită de
la CE
Valoare % Valoare % Valoare % Valoare % Valoare %
1 2 3=(2/1)
*100 4 5=(4/1)
*100 6 7=(6/1
)*100 8 9=(8/1)
*100 10=4+8 11=(10/1)
*100
PO Regional 6,860,000,000 1,193,123,718 17.39% 614,402,456 8.96% 1,090,298,030 15.89% 923,965,685 13.47% 1,538,368,140 22.43%
PO Infrastructura
Mare 9,218,524,484 1,939,832,193 21.04% 664,666,273 7.21% 1,859,895,710 20.18% 1,671,320,358 18.13% 2,335,986,631 25.34%
PO Competitivitate 1,329,787,234 381,621,247 28.70% 93,678,306 7.04% 267,197,790 20.09% 240,478,011 18.08% 334,156,317 25.13%
PO Capital Uman 4,371,963,027 1,052,763,966 24.08% 283,758,325 6.49% 801,714,566 18.34% 721,543,109 16.50% 1,005,301,434 22.99%
PO Capacitatea
Administrativa 553,191,489 94,429,552 17.07% 38,857,757 7.02% 88,523,962 16.00% 79,671,565 14.40% 118,529,322 21.43%
PO Asistenta Tehnica 252,765,958 119,884,989 47.43% 22,265,838 8.81% 115,627,235 45.74% 91,853,623 36.34% 114,119,461 45.15%
SUBTOTAL 22,586,232,192 4,781,655,666 21.17% 1,717,628,954 7.60% 4,223,257,294 18.70% 3,728,832,351 16.51% 5,446,461,306 24.11%
PN Dezvoltare
Rurală*** 8,127,996,402 4,133,125,293 50.85% 325,119,856 4.00% 3,944,331,014 48.53% 3,924,227,198 48.28% 4,249,347,054 52.28%
POPAM 168,421,371 44,084,731 26.18% 10,884,232 6.46% 35,574,798 21.12% 33,681,697 20.00% 44,565,928 26.46%
TOTAL FESI* 30,882,649,965 8,958,865,690 29.01% 2,053,633,042 6.65% 8,203,163,106 26.56% 7,686,741,246 24.89% 9,740,374,288 31.54%
POAD 441,013,044 138,240,845 31.35% 48,511,435 11.00% 76,495,019 17.35% 69,261,821 15.71% 117,773,256 26.71%
FEGA 2015 -2020** 11,323,436,161 6,884,584,345 60.80% 6,884,584,345 60.80% 6,881,713,404 60.77% 6,881,713,404 60.77%

73
[1] CONCLUZII

După cum putem observa în cei 11 ani de la aderarea României la UE, țara noastră a beneficiat de
peste 52 miliarde de Euro fonduri europene. Datorită acestor fonduri mulți români au fost
conectați la infrastructura de apă, la internet, la o infrastructură de transport, la o educație în școli
moderne , la asistență socială și de sănătate adecvată. Au fost create locuri de muncă și au fost
dezvoltate, modernizate sau chiar inițiate afaceri noi la nivel național.
La nivelul României, utilizarea fondurilor europene a produs efecte economice pozitive,
după cum urmează53:
 fondurile europene au contribuit cu 10% la creșterea PIB. Pe baza datelor furnizate
Ministerului Fondurilor Europene, fără această contribuție la creșterea economică, PIB -ul
României ar fi fost, și în anul 2015, sub nivelul de vârf al anului 2008;
Contribuția fondurilor europene este importantă ca urmare a dezvoltării capacității forței
de muncă de a se integra activ pe o piață a muncii competitivă, adaptată cerințelor unei economii
incluzive, bazată pe cunoaștere și competitivă (contribuția programelor POSDRU, POSCCE,
POR, PODC A, POAT), susținerii procesului investițional prin dezvoltarea infrastructurii de
producție și transport (POS Transport, PNDR, POR), utilizarea rațională a resurselor economice pe principii de sustenabilitate cu mediul natural (POS mediu, PNDR, POP), pe de altă parte.
Totodată, utilizarea fondurilor europene este o investiție care se va dovedi durabilă pe termen
lung.
 fondurile europene au contribuit la creșterea investițiilor, un sfert din volumul investițiilor din România este adus de fondurile europene a trase în perioada 2007 -2013 (2015);
 fondurile europene au contribuit la creșterea nivelului de ocupare. Astfel, rata de ocupare este mai mare cu aproximativ 4% datorită fondurilor acordate României de Uniunea
Europeană, ceea ce înseamnă, în valoare absolut ă, că s -au creat aproximativ 320.000 de

53 Constantin Rudnițchi , Efectele fondurilor europene asupra economiei, 22 Februarie 2016,
http://www.rfi.ro/economia -reala -84918- efectele -fondurilor -europene -asupra -economiei

74
locuri de muncă, unele dintre acestea fiind men ținute cel pu țin pentru perioada de
sustenabilitate de 3 -5 ani de la încheierea proiectelor.
Fondurile europene contribuie la dezvoltarea regiunilor economice defavoriza te, cu un
grad de inserție pe piața muncii scăzut din cauze generate de sărăcie, lipsei investițiilor,
forței de muncă nespecializate. Totodată, fondurile europene contribuie conștientizarea
importanței creșterii economice locale, regionale, prin implicare a directă a autorităților în
procesul de formare profesională a forței de muncă care ar putea prezenta interes în
derularea de finanțări europene în urma cărora ar putea obține o calificare/recalificare sau
un loc de muncă, atragerii investitorilor prin va lorificarea potențialului local de resurse
naturale și umane, reducerea riscului de sărăcie prin dezvoltarea de programe sociale, antreprenoriale cu impact asupra inserției forței de muncă.
 fondurile europene au contribuit la creșterea consumului și a sala riului mediu, astfel că la
20 de lei cheltuiți din 100 lei se identifică în contribuția fondurilor europene, iar un sfert
din mărirea salariului mediu se datorează acelorași bani.
Creșterea economică a unei țări se reflectă substanțial în evoluția consumul ui, efect al
creșterii puterii de cumpărare.. Susținerea consumului intern se datorează în mare parte aportului
fondurilor europene care au generat creșterea veniturilor unei categorii de salariați, direct
implicați în gestionarea fondurilor europene (mana geri de proiect, experți, consultanți, membri ai
echipei de implementare), beneficiari, atât de plăți directe (grupul țintă, agricultori, antreprenori), cât și indirecte, prin intermediul micilor afaceri demarate cu ajutorul fondurilor europene sau a
dezvoltării afacerilor prin contribuția fondurilor europene.
Salariile personalului implicat în gestionarea fondurilor europene au crescut, fie prin
efectul de pârghie generat de aplicarea legii care reglementează salarizarea personalului care
lucrează cu fonduri europene, fie prin creșterea numărului de ore lucrate, suplimentar normei de
bază. Totodată, creșterea salariului se datorează creșterii productivității muncii, efect direct
generat de creșterea competitivității economice a firmei care devine mai rentabilă sau eficientă
prin utilizarea de finanțări UE, cu re ferire directă la investiții în tehnologizare, modernizare și
fiabilizare a unei companii. Astfel, suportul salarial se datorează eficientizării activității unei entități economice, formării forței de muncă, creșterii economice la nivel național, ceea ce a

75
condus la creșterea salariului minim pe economie, cu efect de antrenare asupra susținerii puterii
de cumpărare.
 fondurile europene au contribuit la susținerea cheltuielilor publice din domeiul
transporturilor, care a atras 30% din banii europeni, mediului a atras 23% din investițiile
totale, piaței muncii, cu 12% și companii, 11%, cercetării care a atins 8 procente din
investițiile realizate, domeniilor turism, sănătate, tehnologia informației sau energia au
atins praguri nesemnificative, ajungând până la cel mult 3% fiecare.

76
BIBLIOGRAFIE
Auby J.F., Management public – Introduction Generale, Sirey, Paris, 1994 .
Avolio B. , – Full Leadership Development: Building the vital forces in organizations , Thousand
Oaks, CA Sage , 2000.
Balme R, Jouve B. L'Europe en région: les fonds structurels et la régionalisation de l'action
publique en France métropolitaine. Politiques et management public . 1995;13(2):35- 58.
Barabel M. , Meier O. , Manageor : Tout le management à l'ère digitale , Paris 2006 .
Boștinaru V, Ultimii pași.Absorbția fondurilor structurale si de coeziune 2007 -2013, Group of
the Progressive Alliance Socialists and Democrats in the European Parliament , Bruxelles, 2013,
Burke R . Project management: planning and control techniques . New Jersey, USA. 2013 .
Cailleteau F. Le contrôle des fonds communautaires: un nouveau métier pour l'administration
française. Politiques et Management Public . 1997;15(3):13- 23.
Donjean C, Hambursin C, Lambotte F, Scieur P. Vers une politique de communication interne
socialement responsable en période de changement Rapport de recherche réalisé pour le compte
du SPF Emploi , Travail et Concertation sociale avec le soutien du Fonds Social Européen.
Duică C.M., Managementul Proiectelor , Editura Bibliotheca, Târgoviște, 2 009.
Duică M. , Duică A. și Croitoru G., coordonatori I. Stegăroiu și P. Vagu , Tratat de
management general, vol. I, Școlile de management , Editura Bibliotheca, Târgoviște, 2013.
Fielder, F., A Theory of Leadership Effectiveness , New York, McGrawHill , 1967 .
Florescu D ., Managementul proiectelor cu finanțare Europeană, Editura C.H. Beck, Colecția
Oeconomica, București , 2012.
Garel G. , Le management de projet , Editions la Découverte, Coll. Repères, Paris, 2003 .
Giard V ., Ecosip G. Pilotages de Projet et Entreprises: diversités et convergences . Economica;
1993.
Gorghiu G.,Gorghiu L.M., Stan M.F., Managementul proiectelor, o abordare orientată pe
aplicații, Editura Bibliotheca, Târgoviște, 2009.
Kerzner H. , In search of excellence in project manageme nt: Successful practices in high
performance organizations . New York, NY: van nostrand reinhold; 1998.

77
Koontz H. , Essentials of management . Tata McGraw -Hill Education; 2010.
Koonz H., Academy of Management , Journal, IV, December 1961 .
Meier O. , Gestion du Changement , Dunot, Paris, 2007 .
Midler C., Models gestionnaires et régulations économiques de la conception , Toulouse, 1996.
Mochal T., Mochal J ., Lecții de management de proiect , Editura Codecs, București , 2006.
Peter F. Drucker , Management: Tasks, Responsibilities , Practices. N. Y. 1973.
Smith NJ, editor. Engineering project management . Ames, IA: Blackwell Science; 2002 Sep 17.
Stăncioiu I, Militaru G. , Management: elemente fundamentale . Teora; 1998.
Ștefănescu V., Falan C ., Fondurile Europene. Litigii generate de accesarea și utilizarea
defectuoasă a acestora în România, Editura C.H.Beck, București , 2012.
Szekely A ., Management de Proiect . Echipele IMAGO, Ed.ASTC , 2004 .
Vandamme F. , Les Fonds structurels de la CEE: espoirs et limites d'une réforme. Revue
internationale du travail. 1990.
Viriato S.M., Le management public , Presses Universitaire de France, Paris, 1993 .
Zaman G ., Georgescu G., (2011) – EU Structural Funds Absorption in Romania: Obstacles and
Issues, Romanian Journal of Economics, Institute of National Economy, vol 32(1(41)), pg 60- 77,
June
*** The Mini ISPA report 2000 -2003, European Commission DG REGIO, Brussels, February
2004
*** Project Cycle Management Guidelines, European Commission, Europe Aid Cooperation
Office, Brussels, 2004
***A Guide to the Project Management body of knowledge PMBOK Guide – Third edition,
Project Management Institute – 2004
***Strategia de Dezvoltare Locală a Municipiului Râmnicu Sărat, pg. 50
***The Mini ISPA report 2000- 2003, European Commission DG REGIO, Brussels, February
2004

78
https://ec.europa.eu/romania/tags/fonduri -europene_ro
http://www.fonduri -ue.ro/
https://ec.europa. eu/info/funding -tenders/funding -opportunities/funding -programmes/overview –
funding -programmes/european -structural -and-investment- funds_fr
1[1] http://mfe.gov.ro
http://www.inforegio.ro/ro/regio -2007 -2013/programul -operational -regional.html,
http://www.mdrap.ro/pachet -informativ -cte
http://www.fonduri -ue.ro/posdru -2007
http://www.poat.ro/
http://www.pndr.ro/pndr -2007 -2013.html
http://www.fonduri -structurale.ro/Detaliu.aspx?t=pescuit

79
Listă figuri :
Figura nr.1.1. Etapele ciclului de viață al unui proiect ………………………………………………………… 12
Figura nr.1.2. Etapele ciclului de viață al proiectului ………………………………………………………….. 13
Figura nr.1.3. Diagrama SWOT ………………………………………………………………………………………. 13
Figura nr.1.4. Diagrama arborele problemei ……………………………………………………………………… 14
Figura nr.1.5. Diagrama VENN ……………………………………………………………………………………….. 14
Figura n r.1.6. Diagrama cauză – efect, Ishikawa ……………………………………………………………….. 15
Figura nr.1.7. Relația dintre scop, strategie, programe, proiecte și activități ………………………….. 17
Figura nr.1.8. Redarea schematică a unei strategii ……………………………………………………………… 18
Figura nr.1.9. Tripla constrângere în cadrul unui proiect …………………………………………………….. 22
Figura nr. 1.10. Caracte risticile proiectului ……………………………………………………………………….. 24
Figura nr. 1.11. Structură organizatorică de proiect simplificată ………………………………………….. 25
Figura nr. 1.12. Componentele contractului nucleu MBO …………………………………………………… 27
Figura nr. 1.13. Cele cinci Grupuri de Procese (conform PMBoK) ………………………………………. 34
Figura nr. 1.14. Principalele documente și decizii aferente ciclului de viață al proiectului ………. 36
Figura nr. 1.15. Rata de absorbție pe Programe Operaționale 2007 -2013 (%) ……………………….. 54
Figura nr. 1.16. Alocări UE 2014- 2020 …………………………………………………………………………….. 55
Figura nr. 1.17. Alocarea financiară POCU 2014- 2020 ………………………………………………………. 61
Figura nr. 1.18. Alocarea financiară POC 2014- 2020 …………………………………………………………. 63
Figura nr. 1.19. Fondurile all ocate și contracte în cadrul POIM 2014- 2020 …………………………… 68
Figura nr. 1.20. Rata a absorbție a fondurilor europene în UE ……………………………………………… 71
Figura nr. 1.21. Rata de cotractare a fondurilor europene obținute de România ……………………… 71

80
Listă tabele :
Tabelul nr.1.1. Comparație între caracteristicile programului și proiectului …………………………… 19
Tabelul nr. 1.2. Clasificarea proiectelor ……………………………………………………………………………. 20
Tabelul nr. 1.3. Distribuția fondurilor PHARE pe țări, 1990 – 2007 în mil € …………………………. 44
Tabelul nr. 1.4. Repartizarea fondurilor ISPA pe țări, 2000- 2003 în € ………………………………….. 46
Tabelul nr. 1.5. P rograme operaționale din cadrul obiectivelor Convergenta si Cooperare
teritoriala – 2007- 2013 …………………………………………………………………………………………………… 47
Tabelul nr. 1.6. Dezangajare automată la 31.12.2015 pe Programe Operaționale …………………… 52
Tabelul nr. 1.7. Gradul de realizare a indicatorilor pentru progrmele POR, POSDRU, POSCCE,
POST, POSM și POR -infrastructură socială la 31.12.2015 …………………………………………………. 53
Tabelul nr. 1.8. Buget alocări exercițiul financiar 2014- 2020 ………………………………………………. 57
Tabelul nr. 1.9. Informații specifice programului operational 2014- 2020 ……………………………… 59
Tabelul nr. 1.10. Informații specifice POIM 2014- 2020 ……………………………………………………… 66
Tabelul nr. 1.11. Stadiul absorbției pentru programele finanțate din Fondurile Europene
Structurale și de Investiții (FESI), Fondul de ajutor european pentru cele mai defavorizate
persoane (FEAD) și al plăților efectuate din Fondul European de Garantare Agricolă (FEGA) la
data de 30 august 2019 …………………………………………………………………………………………………… 72