ȘCOALA DOCTORALĂ DE ȘTIINȚE ECONOMICE ȘI UMANISTE [631850]

1
MINISTERUL EDUCAȚIEI NAȚIONALE
UNIVERSITATEA ,,VALAHIA‖ din TÂRGOVIȘTE – IOSUD
ȘCOALA DOCTORALĂ DE ȘTIINȚE ECONOMICE ȘI UMANISTE
DOMENIUL MANAGEMENT
Str. Lt.Stancu Ion, Nr. 35 – 130105, Târgoviște, România
Tel/Fax: +40 -245-206104, mobil: 0769 -076 861
http://scoaladoctorala.valahia.ro/

RAPORT DE PROGRES AL CERCETĂRII DOCTORALE
NR.1
Stadiul cunoașterii în domeniu

TITLUL TEZEI:
Perfecționarea managementului de proiect în accesarea fondurilor
europene

CONDUCĂTOR DE DOCTORAT:
Prof. univ. dr. Ion STEGĂROIU

DOCTORAND: [anonimizat]
2019

2
CUPRINS
Introducere ……………….. pg. 3
Capitolul 1: Managementul de proiect, stadiul cunoașterii în domeniu …………… pg. 5
1.1 Conceptul de management ……………. pg.
1.2 De la conceptul de management la cel de proiect ……………. pg.
1.3 Conceptul de management de proiect / Managementul prin obiective ……………. pg.
1.4 Fondurile europene în România ……………. pg.
Referințe bibliografice ……………. pg.

3

INTRODUCERE

În ultimii ani tot mai multe organizații au avut posibilitatea de a demara realizarea și
implementarea unor proiecte științifice de cercetare. Odată cu începerea derulării proiectelor au
apărut și primele dificultăți, obstacole, de natură tehnică, socială și în special financiară.
Aderarea României la Uniunea Europeană în anul 2007 a însemnat orientarea către o nouă
etapă de dezvoltare socio -politică și economică, însă aceasta a venit pe terenul unei crize
economice accentuate, cu o societate nepregătită și totuși dornică de a se dezvolta, de a se
moderniza la standardele celorlalte state memb re.
Pentru a ajunge la acest deziderat România a avut și are la dispoziție surse de finanțare
din fonduri europene, care ar trebui, în condițiile unei bune gestionări a proiectelor, să contribuie
la eliminarea decalajelor din societate și a decalajelor dintre țara noastră și celelalte state membre
ale Uniunii Europene.
Fondurile Europene sunt instrumentele financiare, singurele de altfel, care ar trebui să
asigure sustenabilitatea bugetelor publice și ale celor private și să contribuie la progresul
societății și la creșterea investițiilor în mediul privat, asigurându -se în acest fel stabilitate și
progres economic real.
Accesarea și utilizarea fondurilor europene în sectorul public și privat ar trebui să asigure
o pondere de 3,5 – 4,5 % din PIB -ul României fa pt ce ar genera o dezvoltare echilibrată a
societății românești, care s -ar transpune în creșterea nivelului de trai și în creșterea competențelor
resursei umane.
Modernizarea României în Cadrul Financiar Multianual 2007 – 2013 a fost anevoioasă,
blocată î n special în slaba accesare a fondurilor europene și asta datorită lipsei unei viziuni de
management performant, bazată în special pe birocrație, un cadrul legislativ tardiv, proceduri
greoaie și termene foarte lungi de răspuns, atât din partea beneficiari lor, cât mai cu seamă din
partea Autorităților de Management și Organismelor Intermediare. Altfel spus, din fondurile puse
la dispoziție României din bugetul Uniunii Europene, în perioada 2007 – 2013 procentul de
absorbție a fost destul de scăzut, de aprox imativ 70% conform situației prezentate de MFE
(Ministerul Fondurilor Europene) în luna februarie 2016. În actualul Cadrul Financiar Multianual

4
2014 – 2020 România a eficientizat cadrul instituțional și normativ (HG 398/2015) prin care se
dorește creșterea nivelului de absorbție a fondurilor europene, alocarea totală din bugetul Uniunii
Europene pentru țara noastră fiind de aproximativ 43 miliarde euro, din care 22,9 miliarde pentru
Politica de Coeziune și 20 miliarde pentru Politica Agricolă Comună și Poli tica Maritimă
Integrată. Pe lângă eforturile depuse de Autorități în a eficientiza procesul de absorbție, prin
elaborarea unui cadru legislativ facil, sincronizarea planificărilor și a strategiilor naționale cu
obiectivele europene și strategia Europa 2020 , a unor instrumente de implementare și
monitorizare în timp real a evoluției proiectelor cu finanțare europeană (exemplu platforma
MySMIS2014+), beneficiarii sunt cei care ar trebui să se preocupe de buna gestionare a
fondurilor prin adoptarea unor sistem e de management moderne, bazate pe proceduri facile, cu un
management al riscurilor riguros și un management al resursei umane bazat pe expertiză și
leadership.
Importanța adoptării unui astfel de management rezultă din nevoia de a gestiona la un
nivel s uperior o propunere / o cerere de finanțare, care să satisfacă atât nevoia grupului țintă
adresat (rezolvarea problemei prin obiectivele stabilite), dar care să asigure și sustenabilitatea în
timp a investiției, să asigure un impact major atât pentru benef iciari cât și pentru comunitate.
Tema propusă, ―Perfecționarea managementului de proiect în accesarea fondurilor europene‖ este
de mare actualitate din perspectiva dezvoltării sustenabile a economiei României și utilizării de
finanțări atrase care să dese rvească scopurilor creșterii economice și dezvoltării sustenabile a
României . Fondurile europene au rolul de a reduce decalajele de dezvoltare față de media U niunii
Europene , din perspectiva dezvoltării regionale , a infrastructurii, protecției mediului, a dezvoltării
mediului de afaceri , a creșterii competitivității economice, dar și a dezvoltării capitalului uman,
unul competent care să aducă progres în toate domeniile de activitate.

5
[1] Capitolul 1: Managementul de proiect
– stadiul cunoașterii în domeniu

1.1. Conceptul de management

Deși conceptual vorbind termenul de management este relativ nou , apărut ca știință în
secolul XX dintr -o necesitate practică de a conduce o organizație, acesta are rădăcini încă din
preistorie, din momentul apariției primelor forme de organizare socială, din nevoia de a organiza
activitățile practice ale tribului/așezării umane, precum: vânătoarea, activitățile administrative ale
gospodăriei, lucratul pământului etc.
Etimologic, cuvân tul management își are originile în limba latină “Manus ” – mână .
Derivarea italiană a acestui cuvânt fiind „maneggiare ”, cuvânt care înseamnă a manevra/a
mânui/a conduce cu mâna.
În limba franceză întâlnim cuvintele „manier” și "manege" , cuvinte desprins e tot din tulpina
latină, apropiat e de cel italian, ce au sensul de a mânui/a manipula.
Termenul a fost preluat și de englezi prin crearea verbului "to manage", cu sensul de a conduce, a
coordona, a administra, precum și a substantivului management, cu sens ul de coordonare,
conducere, administrare a unei afaceri. De aici au apărut cuvintele "manager" – conducător
"management" – conducere.
Verbul în limba engleză "to manage" a apărut ca o explicație a activității de mânuire /strunire a
cailor însă în timp acesta capătă înțelesul de a gândi și raționaliza relațiile dintre oameni de natură
juridică și economică în sensul de a conduce, de a administra, de a ajunge la un scop, la rezultate
programate.
Termenul "management" are o semantica complex ă, căruia i se poate găsi cu greu
corespondent în alte limbi, fiind un cuvânt specific american care cu greu poate fi tradus, chiar și
în engleza britanică1.

1 Peter F. Druck er, Management: Tasks, Responsibilities, Practices , Herper Business, NY, 1993, pg. 5

6
În limba română cuvântului management i se asociază cuvântul conducere, respectiv
echivalentul c uvântului manager i se asociază cuvântul conducător, sau director. Noua abordare
însă adoptă tot mai des cuvintele manager și management2 în toate sferele de activitate.
Mircea Duică, Anișoara Duică și Gabriel Croitoru, sub coordonarea lui Ion Stegăroiu ș i Paraschiv
Vagu, în lucrarea Tratat de management general, vol. I , apărută în anul 2013 la Târgoviște,
definesc managementul ca fiind combinarea a trei cuvinte englezești: The MAN – om, The AGE
– vârstă și MINTAL – mintal ceea ce înseamnă în traducere „omul la vârsta când poate lua o
decizie”3.
Deși cristalizarea ideii de management a avut loc în secolul al XVIII -lea în domeniul
economicului, în timpul marii revoluții industriale mai întâi în Anglia, apoi în Franța, Germania
și Statele Unite (secolul XIX), abia în secolul XX acesta capătă sensul de știință iar studiile și
cercetările în domeniu sunt tot mai numeroase.
Pionierii conceptului de management, considerați părinții/practicienii de elită ai acestei
științe (managementul științific) sunt : francezul Henry Fayol, americanii Frederick Taylor și
Alfred Sloan , cercetările în domeniu și lucrările acestora, bazate pe propriile experiențe ca
manageri au revoluționat și pus bazele domeniul ui management și totodată au inițiat studii și
cercetări de amploare în întreprinderi precum General Motors (A. Sloan4), abordând noi principii
de organizare și administrare a afacerii, în detrimentul celor tradiționale, aplicate la vremea
respectivă (anul 1900).
Putem defini managementul ca o artă de coordonare a unui proces în care sunt implicați
oameni ca resursă principală , oameni care au anumite abilități, experiență profesională și
calificare pentru a coordona, care manifestă atitudine de leadership (arta de a conduce) . De
asemenea p utem defin i managementul și ca o știință (știința conducerii) sub forma unui sistem
bine definit, guvernat de metode, concepte, principii, reguli, tehnici și instrumente.
Între teoria managementului ca artă și știință există o relație bine definită, în sensul că
aplicarea managementului este o artă, teorie subliniată și de Nica Panaite în lucrarea
Managementul Firmei, publicată în 1994.

2 Termenul management este tot mai des folosit în România, în detrimentul cuvântului conducere dat orită faptului că
acesta a căpătat recunoaștere internațională. Ion Stăncioiu, Gheorghe Militaru – ―Management. Elemente
fundamentale‖, Editura Teora, Bucure ști 1999, pag. 14
3 M. Duică, A. Duică și G. Croitoru , coordonatori I. Stegăroiu și P. Vagu, Tratat de management general, vol. I,
Școlile de management , Editura Bibliotheca, Târgoviște, 2013, pg. 11
4 Alfred Pritchard Sloan Jr. (1875 -1966) a fost director american în industria automobilelor, fiind președinte și CEO
al General Motors Corporation. Sursa: Wikipedia

7
Putem defini managementul și ca proces , Ion Dănăiață, Nicolae Bibu și Mariana
Predișcan spun că „managementul reprezintă procesul de obținere și combinare a resurselor
materiale, umane, financiare și informaționale în vederea îndeplinirii scopului organizației
respective”. În final, putem aborda managementul și ca sistem , fiind totalitatea interacțiunilor și
interdependențelor sistemice dintre decizie și execuție, conexiunile dintre procesul managerial al
firmei și cel operațional.
Această abordare a managementului, ca artă, știință, proces și sistem, precum și definiții le
managementului, formulate de către practicienii în dome niu, pe care le vom sublinia în ceea ce
urmează, ne ajută să înțelegem în complexitate domeniul management, dar și în deosebi
conceptul de management de proiect, conceptul de management prin obiective, domeniul care
face obiectul cercetării științifice al prezentei lucrări. Henry Fayol5, considerat unul dintre părinții
managementului științific, în cartea sa „Administration industrielle et générale” , publicată la
Paris în anul 1917, afirma că: „a administra înseamnă a prevedea, a organiza, a comanda, a
coordona și a controla” . Prin teoria sa Fayol abordează pentru prima dată în mod științific
conceptul de management, stabilind astfel o primă abordare a funcțiilor managementului:
(prévoyance, organisation, commandement, coordination, contrôle )6 – previziunea sau
prevederea, organizarea, comanda, coordonarea și controlul. Frederick Taylor7 în lucrarea sa
publicată în anul 1903 la New York, “Shop Management” , definea managementul ca: “a ști
exact ce doresc să facă oamenii și a -i supraveghea ca ei să realizeze a ceasta pe calea cea mai
bună și mai ieftină”. Mary Follett8, reprezentantă a managementului științific, definea
managementul ca "the art of getting things done through people" – arta de a face lucrurile cu
oameni.

5 Henri Fayol (1841 – 1925), fost inginer francez, director al Compagnie de Commentry -Fourch ambault -Decazeville
6 Funcțiile managementului: https://ro.wikipedia.org/wiki/Func%C8%9Biile_managementului
7 Frederick Winslow Taylor (1856 – 1915) a fost un inginer mecanic american care a căutat să îmbunătățească
eficiența industrială. A fost unul dintre primii consultanți în management și unul dintre liderii intelectuali ai Mișcării
de Eficacitate, iar ideile sale, concepute în mare măsură, au avut o influență foarte mare î n perioada progresivă (anii
1890 -1920).
8 Mary Parker Follett (1868 -1933) Ideile ei sunt contradictorii cu ideea managementului științific, deoarece ea credea
că managerii și subordonații ar trebui să colaboreze pe deplin. Puterea este centrală pentru idei le ei. Puterea este
creată și organizată de organizații și, potrivit ei, este legitimă și inevitabilă. În ceea ce privește puterea, Follett a
folosit termenul "integrare", pentru a se referi la împărțirea necoercitivă a puterii pe baza utilizării conceptul ui ei de
"putere cu" mai degrabă decât "putere peste". Clegg, S., Kornberger, M., & Pitsis, T. (2005).Managing and
Organizations – An introduction to theory and practice (1st edition , pp. 3 -39). London: SAGE Publications.

8
Pentru definirea conceptului de management nu există un consens între specialiștii în
teoria și practica managementului, Koontz caracterizând situația cercetărilor de specialitate ca
“junglă a teoriei managementului, în care pentru orientare este nevoie de călăuze”9.
Alexander Mackensie î n anul 1969 în "Harward Business Review" menționează că
managementul este : "procesul în care managerul operează cu trei elemente fundamentale : idei,
lucruri și oameni, realizând prin alț ii obiectivele propuse" , o opinie ce conturează ideea de
management prin obiective10.

1.2. De la conceptul de management la cel de proiect
1.2.1 . Definiții ale proiectului
Conceptul de proiect a apărut încă din antichitate, cele mai vechi proiecte sunt considerate
a fi piramidele Egiptului Antic, construite după planuri care emit și astăzi diverse teorii. Cert este
că pentru construcția piramidelor au fost alocate resurse um ane atât din categoria managerilor
(supervizori ai activității), cât și din categoria personalului de execuție (muncitori liberi și sclavi).
Elaborarea și implementarea cu succes a unui proiect presupune în primul rând
familiarizarea individului cu terme nul de proiect, cu înțelegerea clară a conceptului de proiect.
Etimologia cuvântului proiect are rădăcini în cuvântul ce provine din limba latină
“proiectum” și semnifică “cel aruncat înainte, o intenție plănuită sau deja începută ‖.
În limba engleză cuvântul „project” înseamnă “ceva ce vine înainte ca orice altceva să
fie făcut ”, iar în limba română cuvântul proiect înseamnă “un plan” .
În literatura de specialitate se evidențiază câteva definiții diferite ale noțiunii de proiect , din care
remarcăm:
 Vincent Giard și Christophe Milder definea u proiectul ca ― o creație colectivă organizată
în timp și spațiu ‖11;
 Standardul german DIN 69901 definește proiectul ca fiind „ o intenție, care este marcată
de unicitatea condițiilor în totalitatea lor‖ precum: scop/obiectiv general, perioadă

9 Koonz H. "integrare" , Academy of Management, Journal, IV, December 1961, pg. 174
10 Cel mai utilizat sistem de stabilire a obiectivelor de vânzare, achiziție sau de producție, de luarea deciziilor
strategice și mai ales, de control strategic al companiei, îl reprezintă managementul prin o biective sau MBO
(Management By Objectives).
11 Giard V., Milder C. ― Pilotages de project et entreprise: diversité et convergences ‖, Economica, Paris, 1993, pg.
18

9
limitată de timp cu dată de început și dată de sfârșit, buget fix, resurse umane limitate,
delimitări în raport cu alte intenții /nevoi , organizare specifică pe proiect;
 Asociația Francofonă de Management de proi ect definea proiectul în dicționarul de
management de proiect ca fiind ― un proces unic care constă într -un set de activități
coordonate și controlate, cu date de început și de final, întreprins cu scopul de a realiza
un obiectiv în conformitate cu cerințel e specifice, inclusiv restricții de timp, costuri și
resurse (ISO 10006) ‖ [Processus unique qui consiste en un ensemble d’activités
coordonnées et maîtrisées comportant des dates de début et de fin, entrepris dans le but
d’atteindre un objectif conforme à des exigences spécifiques, incluant les contraintes de
délais, de coûts et de ressources (ISO 10006)]12.
Conform definiției din ghid, principalele caracteristici ale proiectului sunt:
 satisfacerea unei cereri, a unei nevoi identificate sau posibile;
 stabilirea obiectivelor specifice exprimate în termeni de timp, costuri, performanță sau
alte constrângeri/limitări, care să fie exprimate precis și coerent ;
 încadrate într -o perioadă de timp clar limitată;
 cu caracter unic, chiar dacă unele activități au caracter repetativ;
 cu un plus de inovație;
 cu mobilizarea resurselor în îndeplinirea obiectivelor și a scopului propus;
 au la bază crearea unor structuri organizaționale specifice și temporale (echipe de proiect /
echipe de implementare), menite să implem enteze, analizeze și evalueze rezultatele
obținute;
Michel Barabel și Olivier Meier în Manageor : Tout le management à l'ère digitale definește
proiectul ca fiind „o acțiune specifică nouă, non repetitivă, care structurează metodic și progresiv
o relație î n viitor pentru care întreprinderea nu are încă echivalent‖ .13 Proiectul corespunde unei
forme de organizare productivă cu sarcina de a executa o lucrare cu specificații tehnice precise,
încadrate în termene precise și relativ scurte, cu resurse limitate: m ateriale, umane, financiare.
Project M anagement Institute (PMI) definește proiectul ca fiind “un efort temporar,
întreprins pentru a crea un serviciu sau un produs unic, prin aplicarea cunoștințelor,
tehnicilor și relaționărilor pentru proiectarea activităților, cu scopul de a satisface nevoile

12 AFITEP, AFNOR 2010 édition, Dictionnaire de management de projet, P / Projet, pg. 211
13 M. Barabel, O Meier/ Manageor : Tout le management à l'ère digitale , Paris 2006, pg. 651

10
acționarilor și de a respecta cerințele de scop, timp, cost și calitate”14. Evidențiem în această
definiție doi termeni principali și anume: ― temporar ‖ – un lucru, o acțiune care nu durează mult,
proiectul are o perioadă clară de implementare, o dată de început și alta de sfârșit, bine definite;
―unic‖ – produsele, serviciile implementate, rezultatele obținute se deosebesc de toate celelalte
produse, servicii, rezultate ale e ntității beneficiare;
În Wikipedia proiectul este definit ca fiind ― caracterizat de un efort temporar pentru
crearea unui produs sau serviciu cu caracter de unicitate ‖.15 Caracteristica d e temporaritate este
în contrast cu procesele de producție care au caracter permanent , rezultatul/rezultatele finale
având caracter repetativ.
Comisia Europeană definește proiectul ca fiind „ansamblu de activități derulate și
orientate către atingerea unor obiective specifice, clar definite, într -o perioadă de timp pres tabilită
și pe baza unui buget dimensionat ‖16
Constantin Mircea Duică, în cartea Managementul Proiectelor, lansează următoarea
definiție a proiectului: “Proiectul reprezintă un ansamblu de activități, cu un puternic caracter
inovațional, desfășurate în sco pul realizării unui obiectiv major unic, într -o anumită perioadă de
timp, cu resurse materiale, umane și financiare limitate, în cadrul unei structuri organizatorice
special create, implicând riscuri specifice.”17
De aici putem extrage următoarele particula rități ale proiectului:
 are caracter de noutate și unicitate , se referă la rezolvarea unei anumite probleme, nevoi a
întreprinderii, organizației, comunității ;
 are un obiectiv general bine definit pe baza unei analize clare și precise, generată de o
nevoie clar definită;
 are obiective de intervenție bine definite, cuantificabile, identificate și elaborate SMART
(ER): Specifice, Măsurabile, Abordabile, Realiste, încadrate în T imp, în abordarea actuală
(Ecologice și Relevante);

14 ―A Guide to the Project Management body of knowledge ‖ PMBOK Guide – Third edition, Project Management
Institute – 2004
15 https://ro.wikipedia.org/wiki/Managementul_proiectelor
16 Project Cycle Management Guidelines, European Commission, Europe Aid Cooperation Office, Brussels, 2004,
pg. 1
17 Constantin Mircea Duică, Managementul Proiectelor, Editura Bibliotheca, Târgoviște, 2009, pg. 24

11
 este limitat în spațiu și timp: încadrat într -un spațiu bine specificat și încadrat într -o
anumită perioadă de timp bine definită, cu termene de realizare finale și intermediare clar
stabilite încă din etapa de concepere;
 reprezintă un instrument al schimbării pe termen scurt, mediu și l ung;
 presupune o colaborare partenerială în exterior și interdepartamentală în interiorul
organizației;
 este format din mai multe activități interconectate și derulate logic și coerent;
 activitățile și sub -activitățile trebuiesc planificate, implementate, monitorizate și evaluate
în cadrul unei structuri bine definite (echipa de proiect);
 rezultatele sunt urmărite, evaluate, exploatate, diseminate, transferate;
 se folosesc resurse limitate, bine definite încă din etapa de concept: materiale, umane,
financia re;
 presupune o sarcină cu un grad ridicat de complexitate, necesită abilități de planificare,
implementare și evaluare, implicarea altor factori/parteneri, activități evenimente și
sarcini;
 creează valoare adăugată;
 presupune organizare specifică , o acțiu ne colectivă , relații organizatorice speciale per
proiect, în cadrul echipei de implementare: manager de proiect, experți, personal
administrativ și este orientat în interesul unei colectivități, întreprinderi/organizații,
comunități (locală, națională, eu ropeană, internațională) ;
 presupune colaborarea cu alți factori de interes pentru realizarea obiectivului (parteneri,
grup țintă, beneficiari, comunitate, stakeholders/părți interesate);
 presupune asumarea de roluri în implementare;
 presupune riscuri specifice ce trebuie urmărite, evaluate și controlate/gestionate;
Aceste caracteristici ne evidențiază o matrice de proiect cu următoarele elemente fundamentale:
 data de început a proiectului;
 dată de sfârșit, de încheiere a proiectului;
 scopul proiectului sau obiectivul general;
 obiectivele specifice;
 structura activităților specifice de proiect;
 bugetul alocat proiectului;

12
 resursele alocate;
 cadrul organizatoric de derulare a proiectului;
 rezultatele prognozate;
 implică un grad ridicat de incertitudine, u n grad ridicat de probabilitate , necesită un
management al riscurilor abordat riguros ;
 există un ciclul de viață al proiectului determinat, construit din etape de lucru cu caracter
obligatoriu ;

1.2.2 . Ciclul de viață al proiectului
Ciclul de viață al proiectului se referă la perioada totală a unui proiect, de la inițiere (ideea
de proiect) la finalizarea acestuia.
Constantin Mircea Duică scria în cartea sa, Managementul proiectelor18 că „Ciclul de
viață al unui proiect descrie durat a totală a unui proiect de la ideea inițială până la finalizarea
acesteia” și că orice proiect este etapizat logic pentru a reduce riscurile economice și
organizatorice. Etapele ciclului de viață al unui proiect sunt: inițierea proiectului/ideea de proiect
și evaluarea ex -ante, planificarea detaliată, implementarea/realizarea proiectului și finalizarea
acestuia cu evaluarea ex -post. Aceste etape sunt prezentate mai jos, în figurile 1.1. și 1.2.

Figura nr. 1.1. Etapele ciclului de viață al unui proiect
Sursa: reprezentare grafică realizată de autor

18 Constantin Mircea Duică, Managementul proiectelor, Târgoviște 2009, pg. 29 Inițierea:
•identificarea
problemei
•documente de analiză
•stabilirea
obiectivului/lor
•estimarea impactului
•obținerea deciziei de
demarare Planificarea:
•definiția proiectului
•declarația de conținut
•programul
activităților
•procedura de
management
•planul de
managementul
•aprobări, alte
documente Implementarea:
•supervizarea
activităților
•realizarea achizițiilor
•urmărirea execuției
bugetare
•asistarea membrilor
echipei
•motivarea echipei
•raportarea
•monitorizarea
•controlul și evaluarea Finalizarea:
•evaluarea finală
•realizarea rapoartelor
finale
•încheierea
angajamentelor
•apreciere impact
•follow -up

13

Figura nr. 1.2. Etapele ciclului de viață al proiectului
Sursa: M. Duică, Managementul proiectelor ,2009

Inițierea și evaluarea ex -ante:
Faza întâi a unui proiect este cea de inițiere și evaluare ex -ante. Plecând de la o analiză
interioară, inițierea este rezultatul identificării problemelor în interiorul organizației sau realizată
de un grup de beneficiari sau finanțatori. Aceasta se poate realiza prin utilizarea diagramei
SWOT, organizarea de focus -grupuri, aplicarea de chestionare.

Figura nr. 1.3. Diagrama SWOT
Sursa: reprezentare grafică proprie

Inițierea
proiectuluiși
evaluarea ex -ante
Planificarea
detaliată a
proiectului
Realizarea
proiectului Finalizarea
proiectului și
evaluarea ex -post
OPORTUNITĂȚI (OPPORTUNITIES )
Axe de finanțare europeană deschise
PUNCTE TARI (STRENGTHS )
Capacitate financiară bună
PUNCTE SLABE (WEAKNESS
Resurse umane insuficiente
AMENINȚĂRI (THREATS )
Instabilitate politică

14
Problemele identificate sunt prioritizate, în această etapă făcându -se o analiză inițială a
cauzelor care au făcut posibilă apariția problemei și a efectelor pe care aceasta le generează.
Printre metode le de analiză inițială utilizate amintim : arborele problemei (vezi figura 1.4.) ;
diagrama VENN (vezi figura 1.5.); diagrama cauză -efect (vezi figura 1.6.).

Figura nr. 1.4. Diagrama arborele problemei
Sursa: reprezentare grafică realizată de autor

Prin pozitivare, rezolvare, problema devine scop/obiectiv general, cauzele devin obiective
specifice, iar efectele devin rezultate și vor genera impact. Stabilirea strategiei de acțiune se
continuă cu evaluarea rentabilității și riscurilor inerent e și reziduale, astfel identificându -se
varianta optimă de proiect, după care, în etapa următoare a fazei de inițiere se stabilesc
activitățile, căile de acțiune, perioadele de implementare și resursele financiare alocate.

Figura nr. 1.5. Diagrama VENN19
Sursa: https://ro.wikipedia.org/wiki/Diagram%C4%83_Venn )

19 John Venn (n. 4 august 1834 – d. 4 aprilie 1923 ) a fost un logician și filozof englez .
Este celebru pentru introducerea așa -numitei diagrame Venn , utilizată în diverse domenii ca: teoria mulțimilor , teoria
probabilităților , logică , statistică și informatică .
Obiectiv
Obiectiv
SCOP
OBIECTIV
Rezultat
Impact
Rezultat
Rezultat
Cauza
Cauza
Cauza
PROBLEMA
Efect
Efect
Efect

15

Figura nr. 1.6. Diagrama cauză – efect, Ishikawa
Sursa: https://dokumen.tips/documents/diagrama -cauza -efect -ishikawa.html

În linii generale inițierea proiectului presupune următorii pași de acțiune:
 identificarea nevoii de proiect și stabilirea scopului, obiectivului general;
 determinarea obiectivelor specifice prin relația de cauzalitate și operaționalizarea lor
SMART (ER);
 prognozarea rezultatelor ce se vor obține în urma implementării proiectului;
 definirea bugetului de proiect;
 realizarea unor analize specifice sau a unui studiu de pre -fezabilitate;
 dimensionarea și alcătuirea echipei de proiect;
 elaborarea propunerii de proiect;
Etapa inițierii are finalitate în acceptarea inițiativei de către factorii de decizie și se finalizează
prin emiterea unui document de acceptare: decizie, hotărâre, ordin de proiect.

Planificarea detaliată a proiectului:
Este etapa de elaborare detaliată a proiectului și se materializează în următoarele acțiuni concrete:
descompunerea obiectivelor specifice în obiective derivate și individuale;
identificarea jaloanelor;
stabilirea structurii de activități, desfășurate în timp (diagrama gantt);
planificarea termenelor, resurselor și costurilor;
stabilirea standardelor și a instrumentelor de control, evaluare;
obținerea aprobării din partea finanțatorului pentru planul detaliat de proiect;

16

Realizarea proiectului:
Este etapa în care sunt combinate toate resursele proiectului (umane, financiare,
materiale) în scopul derulării activităților și obținerii de rezultate și impact, în contextul
organizatoric specific pentru care s -a optat. Realizarea proiectului înseamnă implementarea
următoarelor acțiuni:
 asigurarea resurselor;
 implementarea activităților conform specificațiilor din cererea de finanțare;
 motivarea personalului;
 controlul și monitorizarea proiectului;

Finalizarea proiectului și evaluarea ex -post
Este etapa în care proiectul ajunge la final, se face recepția rezultatelor și se compară cu
obiectivele proiectului, se face o evaluare complexă asupra implementării proiectului și se
redactează raportul final. Managerul de proiect compară datele și adoptă conduita motivațională
ce se impune prin stimularea sau sancționarea celor implicați în imp lementare. La finalul
proiectului echipa de implementare se dizolvă , specialiștii întorcându -se în compartimentele de
unde au plecat. Din punct de vedere tehnic, proiectul este finalizat dar finanțatorul poate face
evaluări ex -post în perioada de monitoriz are ulterioară finalizării proiectului, pentru a vedea dacă
rezultatele declarate corespund cerințelor beneficiarilor. Valorificarea experienței anterioare
reprezintă un avantaj competitiv, prin prisma faptului că permite evitarea greșelilor precedente.

1.2.3. Strategii, programe, proiecte, activități
Abordarea prin proiecte, elemente ale schimbării cu arie de aplicabilitate în toate
domeniile de interes economic și social, se face într -un context mai larg al identificării nevoii de
schimbare, făcând part e din programe, care la rândul lor sunt parte a abordării strategice, prin
strategii: organizaționale, locale, pe anumite domenii, naționale, Europa 2020.
Figura 1.7. prezintă modul de abordare de la strategie la program, de la program la
proiect, de la p roiect la activități:

17

Figura nr. 1.7. Relația dintre scop, strategie, programe, proiecte și activități
Sursa: reprezentare grafică realizată de autor

La baza oricărui proiect/program/strategie stă un scop bine definit: de modernizare, de
instruire, de formare, de dezvoltare organizațională, economică, socială, comunitară etc, iar
pentru realizarea scopului se fac analize, studii, cercetări și se întocmesc strategii, acestea putând
fi elaborate la nivel macro, mezo și microeconomic. Exemplu de scop de dezvoltare socială :
„reducerea numărului de persoane aflate în risc de sărăcie sau excluziune socială în Z onele
Urbane Marginalizate din Municipiul Râmnicu Sărat”20.
Strategia abordează căile generale de acțiune și stabilește cadrul general de
intervenție/măsurile pentru realizarea obiectivelor majore și pe termen lung ale unei entități
(comunitate, organizație, în treprindere), precum și principalele pârghii și modalități de realizare,
identificarea surselor de finanțare, în scopul obținerii unui avantaj competitiv, în raport cu
misiunea și viziunea organizației.
Principalele caracteristici ale unei strategii:
 scop uri bine definite și precizate, specificate sub formă de misiuni și obiective strategice;
 obiective strategice care explică și definesc misiunea și viziunea organizației , formulate
în baza a patru criterii: clare, acceptate, realiste și orientate spre acțiune ;
 viziunea organizației , reprezintă o stare ideală, proiectată în viitor și care proiectează o
posibilă și dezirabilă dezvoltare a organizației;
 misiunea organizației , reprezintă exprimarea generală a viziunii, bazată pe valori le
fundamentale pe car e și le asumă managementul de vârf al organizației, o articulație a
obiectivelor strategice ale organizației;
 perioade viitoare de timp, de lungă durată , din viața unei organizații (3 – 5 ani);
 grad de risc și incertitudine ce ține de amenințări exterioare , dar și de factorii interni;

20 Strategia de Dezvoltare Locală a Municipiului Râmnicu Sărat, pg. 50
SCOP
STRATEGIE
PROGRAME
PROIECTE
ACTIVITĂȚI

18
 conținutul strategiei se referă la elementele esențiale ale unei organizații și vizează
schimbările majore care trebuie să aibă loc în activitățile specifice ale organizației, în
scopul asigurării avantajului competitiv;
 asigurarea sinergiei tuturor factorilor care concură la realizarea scopului urmărit, prin
promovarea unei culturi manageriale care să asigure un comportament competitiv al celor
implicați în viața organizației;
 rezultat al negocierilor la care participă sp ecialiști din diferite domenii de activitate:
administrativ, juridic, economic, tehnic, ecologic, sociologie etc;
 plan de măsuri, un plan de activități și căi de intervenție în vederea atingerii scopului
general, a viziunii organizației;
În figura 1. 8. regăsim redarea schematică a unei strategii:

Figura nr. 1.8. Redarea schematică a unei strategii
Sursa: reprezentare grafică realizată de autor

Strategiile cu un grad mare de generalitate se implementează printr -o serie de proiecte
interconectate, grupate pe categorii, condensate în programe.

Programele sunt fundamentate în baza unor obiective prioritare din cadrul strategiilor,
cuprind acțiunile, măsurile și intervențiile care trebuie luate într -un interval de timp bine
determinat.
Strategiile, programele și proiectele se regăsesc într -o relație de si nergie, multitudinea de
factori implicați în implementare colaborând și conlucrând pentru realizarea scopului final.
În toată această ecuație proiectul este determinant, el este veriga care asigură realizarea
obiectivelor strategice.
Diferența majoră di ntre un program și un proiect este aceea că programul se subordonează
direct strategiei și uni scop prestabilit și este format dintr -o multitudine de proiecte care converg
în aceeași direcție. Diferența dintre programe și proiecte, în abordarea lui Gabriel Gorghiu, Laura
Misiune
Viziune
Analiză
Obiective
Plan de măsuri
Buget
Perioada de timp
3 – 5 ani

19
Monica Gorghiu și Mihail -Florin Stan în cartea Managementul proiectelor, o abordare orientată
pe aplicații, este reda tă în Tabelul 1 .1.21:
Tabelul nr. 1.1. Comparație între caracteristicile programului și proiectului
Caracteristici Program Proiect
Anvergura Componente de politică națională sau
regională Inițiative locale sau
subprograme
Durata Durata nedefinită sau de ordinul anilor Luni (cel mai adesea) sau ani
Bugetul Bugetul alocat global și modificabil Buget fix, alocat cu destinație
precisă
Rolul echipei Management (planificare, coordonare,
control) Execuție, implementare,
monitorizare
Orientarea
evaluării Asupra impactului și performanței Asupra rezultatelor și
performanței
Sursa: G. Gorghiu, L.M. Gorghiu, M.F. Stan, Managementul proiectelor, o abordare orientată pe aplicații, p. 14

Din tabelul de mai sus rezultă faptul că prin intermediul programelor se stabilesc direcțiile
generale ( orientative ), domeniile prioritare și metodele de evaluare, iar proiectele sunt
instrumentele operaționale prin care se atrag fondurile necesare implementării, se pilotează
activitățile ce converg către atingerea obiectivelor proiectate și se obțin rezulta tele imediate,
generatoare de impact pe termen mediu și lung, pe o perioadă relativ scurtă de implementare,
totul într -un proces de monitorizare continuă și susținută. La rândul lor proiectele sunt divizate în
sub-proiecte (Work Packages) și activități sau faze (Task), în scopul de a ușura munca
managerului în a estima durata procesului și costul alocat. Acestea pot fi programate,
monitorizate și controlate.

Activitățile și sub -activitățile sunt cele mai mici diviziuni de acțiune din cadrul unui
proiect, au sarcini precise indicate de acțiune (organizarea unui eveniment, implementarea unui
proces, realizarea unei broșuri, montarea unui strung), sunt încadrate într -o perio adă bine limitată
în timp și spațiu, cu perioadă de început și de finalizare bine definite, presupun un consum
controlat de resurse, cu rol precis în obținerea rezultatelor și atingerea obiectivelor.

21 G. Gorghiu, L.M. G orghiu, M.F. Stan , Managementul proiectelor , o abordare orientată pe aplicații, Editura
Bibliotheca, Târgoviște, 2009, pg. 14

20
1.2.4. Clasificarea proiectelor
Proiectele, instrument e ale schimbării, au arie largă de aplicabilitate, fiind prezente în
toate domeniile economico -sociale și politice. Mircea Duică în cartea sa Managementul
proiectelor, clasifica proiectele în șase mari clase22: după anvergură, după domeniul de activitate,
după finalitate, după volumul de resurse, după forma de finanțare și după durata finanțării , fiecare
clasă având o serie de sub -clase . Clasificarea pe clase și sub -clase este prezentată în Tabelul 1.2 .

Tabelul nr. 1.2. Clasificarea proiectelor
Clasa Sub-clasa
Anvergură  proiecte organizaționale (implementarea unei linii noi de
producție încălțăminte);
 proiecte locale (construirea de locuințe sociale);
 proiecte regionale (realizarea unui festival folcloric pentru
regiunea de Sud -Est);
 proiecte naționale (implementarea master -planului general de
transport al României);
 proiecte internaționale ( realizarea unui festival internațional de
dans tradițional, cu parteneriat intercontinental) ;
Domeniul de activitate  proiecte de construcții (realizarea unui complex rezidențial);
 proiecte industriale (retehnologizarea computerizată a secției
Ferodouri, la SC FERMIT SA);
 proiecte agrare (înființarea unei noi plantații de secară);
 proiecte comerci ale (lansarea pe piață a unui nou brand de
încălțăminte);
 proiecte turistice (deschiderea unui nou muzeu);
 proiecte artistice (deschiderea unei noi galerii de artă);
 proiecte științifice (crearea unui nou carburant, ecologic);
 proiecte sociale (realizarea unui centru de primire a
persoanelor fără adăpost);
 proiecte ecologice (implementarea unui sistem modern de

22 Mircea Duică, Managementul proiectelor, Editura Bibliotheca, Târgoviște, 2009, pg. 25 – 27

21
colectare și conservare a gunoiului);
 proiecte educaționale (introducerea unui auxiliar de geografie
locală la liceu);
 proiecte juridice (înființarea unui ONG);
 proiecte politice (realizarea unei platforme program
electorale);
 proiecte manageriale (elaborarea de proceduri de
management);
Finalitate  proiecte lucrare (studiu de fezabilitate, DALI, expertiză,
ridicări TOPO, Proiect tehnic);
 proiecte produs (un nou parfum);
 proiecte organizație (înființarea de societăți, ONG -uri);
 proiecte serviciu (realizarea și administrarea unui website);
 proiecte sistem (realizarea unui nou sistem de management);
 proiecte reglementare (norme legislative, re gulamente,
metodologii, proceduri);
Volumul de resurse  proiecte mari (platforma integrată ANAF);
 proiecte mici (realizarea unui schimb de experiență);
Forma de finanțare  proiecte cu finanțare internă;
 proiecte cu finanțare externă;
 proiecte cu finanțare mixtă;
Durata finanțării  proiecte pe termen lung (peste 2 ani);
 proiecte pe termen mediu (între 1 și 2 ani);
 proiecte pe termen scurt (sub 1 an);
Sursa: Adaptare după Mircea Duică, Managementul proiectelor, Editura Bibliotheca, Târgoviște, 2009, pg. 25 – 27

1.2.5. Constrângerile și caracteristicile proiectelor
Proiectul presupune un conținut specific tematicii abordate /specificațiile tehnice , o durată
de finalizare, necesară obținerii rezultatelor și costuri de implementare (buget). Toate aceste trei
elemente sunt interconectate și trebuie să respecte principiul triplei constrângeri ( Figura 1. 9.).

22

Figura nr. 1.9. Tripla constrângere în cadrul unui proiect
Sursa: G. Gorghiu, L.M. Gorghiu, M.F. Stan, Managementul proiectelor, o abordare orientată pe aplicații, pg. 15

În consecință, conform acestui principiu, în cazul în care unul din elementele de mai sus
se modifică, acesta va influența/modifica cel puțin încă un element, dacă nu chiar ambele.
Exemplu: dacă efortul este mai m are, atunci proiectul se va derula într -o perioadă mai mare de
timp; dacă se reduce durata de implementare, atunci efortul se va reduce; dacă conținutul specific
crește, atunci și durata și costul vor crește. Acordul scris al participanților la proces (pătratul din
reprezentarea grafică) este foarte important, succesul implementării proiectului depinzând în
mare măsură de aceștia, un bun manager trebuie să țină cont de rolul, nevoile și așteptările
fiecărui participant.
Cele trei categorii de constrângeri23, în opinia lui O. Meier, au următoarele particularități:
 specificațiile tehnice definesc nivelul de calitate al proiectului, fiind totodată elemente
importante în complexitatea acestuia și în atingerea obiectivelor;
 data de finalizare a proiectului, aceasta fiind anunțată încă din faza de formulare,
neîndeplinirea termenelor putând atrage o serie de penalități, în unele cazuri (lansarea

23 O. Meier, Gestion du Changement, Dunot, Paris, 2007, pg. 186 – 187 Conținut
(anvergură,
funcționalite
calitate)
Cost/buget Durată/
perioadă de
timp

23
unui nou produs pe piață), nerespectarea termenului final poate atrage compromiter ea
interesului sau viabilitatea economică a produsului respectiv;
 gestionarea costurilor se referă la implicarea financiară pe proiect (bugetul proiectului) și
implică toate costurile operaționalizate în vederea atingerii obiectivelor și implicit a
scopului propus;
Principalele caracteristici ale unui proiect24, în opinia lui Midler (figura 1. 10.) sunt:
 finalitatea , un demers întreprins în vederea realizării unui scop având la bază o
constrângere puternică : tehnică, temporală, financiară, implicând în acțiune resurse,
metodologii, mijloace, actori sociali;
 unicitatea , fiecare proiect este unic, particularizat pe o nevoie/problemă, având un
scop precis de atins, tehnicile de acțiune sunt particularizate pe situația dată;
 multidisciplinaritatea , o cara cteristică ce evidențiază combinarea diferitelor funcții
de proiect în vederea reușitei generale: producție, marketing;
 învățare în incertitudine , unicitatea proiectului face ca acesta să aibă un grad
accentuat de risc și incertitudine, membrii echipei de proiect sunt puși adesea în fața
luării de decizii orientate spre rezolvarea problemelor și învață în timp ce acționează;
 proces dinamic , realizat într -o temporalitate ireversibilă având la bază un proces de
decizie (proiectul se dezvoltă progresiv, creând incertitudine) și un proces de
exploatare (reducerea incertitudinii prin exploatarea cunoștințelor și prin aplicarea de
studii, teste );
 spațiu deschis și fluctuant , în cadrul proiectului este imposibil de a stabili frontiere
clare și stabile (evoluția unui proiect depășește granițele organizaționale și se
bazează pe relații de parteneriat cu diverse entități25;

24 Midler C., Models gestionnaires et régulations économiques de la conception, Toulouse, 1996, pg. 63 – 85
25 Garel G. “Le management de projet“ , Editions la Découverte, Coll. Repères, Pari s, 2003

24

Figura nr. 1.10. Caracteristicile proiectului
Sursa: Adaptare după Garel G. “Le management de projet“, Editions la Découverte, Coll. Repères, Paris, 2003

1.2.6. Organizarea prin proiecte
Complexitatea relațiilor economice și accentul tot mai mare pe accesarea de fonduri
pentru dezvoltare și realizarea unor obiective soc io-economice atât la nivel de întreprinderi, cât și
în spațiul public impune operaționalizarea unor noi forme de organizare, mai puțin rigide și cu
organisme de decizie ce funcționează mult mai eficient. Structura organizatorică prin proiecte
este mult mai facilă, ea reprezintă o formă de organizare a cărei echipă evoluează în funcție de
apariția sau finalizarea proiectelor (figura 1. 11.).
Structurile organizatorice pe proiecte impun o reformulare a organigramei și regruparea
salariaților din diferite dep artamente, selectați datorită competențelor lor și sarcinilor din proiect,
în structuri/compartimente noi destinate implementării proiectelor. Echipa de proiect are
următoarea structură: manager de proiect, experți în domeniile de referință și personal
administrativ. În speță structurile pe proiecte au caracter temporar (până la finalizarea proiectului)
și se supun structurilor ierarhice clasice (director/manager, consiliul director etc) , iar când
proiectul este finalizat acestea dispar, se dizolvă .
Organizarea prin proiecte este o alternativă la organizarea funcțională clasică fiind
totodată văzută și ca un mijloc de promovare a transversalității și reactivității în organizație.

Învățare în
incert itudine
Proces dinamic
Spațiu deschis și
fluctuant
PROIECT
Finalitate a
Unicitatea
Multidisciplinaritate

25

Figura nr. 1.11. Structură organiz atorică de proiect simplificată
Sursa: reprezentare grafică realizată de autor

1.3. Concep tul de management de proiect / m anagementul prin obiective

1.3.1 . Managementul prin obiective – definirea managementului de proiect
Managementul prin obiective (M BO) este un instrument de management bine adaptat
organizațiilor publice, ce formalizează noi moduri de relații în interiorul organizațiilor și
urmărește clarificarea și adeziunea la raporturile ierarhice26. Este o metodă desce ntralizată
întrucât se situează la nivelul unității de muncă dar generalizarea într -o structură îi conferă un
caracter global. M BO are în special ca obiect descompunerea obiectivelor globale ale unei
organizații în obiective operaționale. Este vorba de a i mplementa o metodă care să schimbe
obiectivele globale ale organizației (determinate de sistemul de planificare) în obiective
operaționale asociate pe de o parte actorilor si pe de altă parte nivelurilor de responsabilitate.
Termenul de management prin obi ective (MBO) a fost introdus pentru prima dată de Peter
Drucker27 în lucrarea “The practice of management” , publicată în anul 1954, numit și
managementul scopurilor sau managementul pe bază de rezultate. În lucrarea sa Drucker

26 Santo Manuel Viriato – Le management public, Presses Universitaire de France, Paris, 1993, pag 29
27 The practice of Management, Peter Ferdinand Drucker (1909 -2005), publisher: New York: Harper & Row, ©1954.

Comitetul
director
Manager de
proiect
Echipă de implementare
Parteneri/asociați

26
definește managementul ca un “echivalent al persoanelor de conducere” , „managerul
direcționează activitatea celorlalți și își realizează activitatea determinându -i pe ceilalți să și -o
realizeze pe a lor„ . Totodată, ca și pionier al managementului prin obiective, Drucker emite
teoria c ă “sarcina majoră a managementului este fixarea obiectivului sau misiunii specifice
instituției, și managementul impactelor și responsabilităților sociale” .
Esența acestui tip de management o reprezintă crearea si implementar ea unui set de
mecanisme ș i proceduri, capabile s ă ajute proprietarii de companii sau angajații din Top
management s ă își stabilească coordonate concrete si complete in dezvoltarea si consolidarea
afacerii. Sistemele de MB O postulează eficacitatea motivării omului prin inițiativa și a utonomia
care îi sunt lăsate. Principiul M BO este ―controlul apelând la oameni și nu împotriva lor‖. Mai
precis el răspunde în opinia lui H. Boquin la trei percepte principale: satisfacerea individului;
realizarea nevoilor sale de stimă și perfecționare; d eterminarea de obiective care să permită
delegarea către individ a mijloacelor cu care să le atingă28. MB O se fondează pe un proces prin
care un responsabil ierarhic și subordonatul său stabilesc obiective și negociază mijloacele și
termenele necesare pentr u a le realiza. Ambele părți cad de comun acord asupra anumitor
obiective și asupra anumitor nivele ale resurselor care vor constitui un suport rezonabil în
realizarea obiectivelor. Prin obiective se înțeleg țelurile, scopurile cuantificabile pe care un
manager si le propune sa le realizeze intr -un termen stabilit, cu mijloace precizate. Esența acestei
metode consta in stabilirea precisa si corecta a unor obiective pentru fiecare nivel ierarhic si
subdiviziune organizatorica din unitate corelate cu obiectiv ele generale ale acesteia. Fiecare
manager trebuie s ă cunoască atât obiectivele generale ale unit ății câ t și cele ce revin domeniului
sau de activitate (obiectivele parțiale ).
Nucleul managementului prin obiective este un contract negociat între un manager de vârf
și un manager subordonat. Aces t contract are cinci componente (Vezi figura 1.12. ).

28 Jean Francois Auby – Management public – Introduction Generale, Sirey, Paris, 1994, pag 13

27

Figura nr. 1.12. Componentele contractului nucleu MBO
Sursa: reprezentare grafică realizată de autor

Deși obiectivele vor diferi de la organizație la organizație, acestea trebuie să îndeplinească
următoarele caracteristici:
 Obiectivele trebuie sa fie precise și măsurabile .
 In declararea obiectivelor trebuie inclus elementul temporal.
 Obiectivele trebuie s ă fie clare si lipsite de ambiguit ăți.
 Obiectivele trebuie s ă constituie o provocare, dar s ă nu dep ășească posibilitățile
subalternului.
 Obiectivele trebuie sa fie orientate spre rezultat.
 Obiectivele trebuie sa fie in acord cu obiectivele si politicile organizației .

Avantaje ale MB O
Deși este un sistem extrem de simplu acesta poate produce îmbunătățiri ale managementului:
 avantajul fundamental: îndreptarea atenției dinspre procese spre rezultate. M BO se
concentrează asupra rezultatelor și output -urilor și nu asupra proceselor. Acest avantaj stă
la baza tuturor avantajelor care vor fi discutate: fluxul informațional, planificarea și un scop major sau un obiectiv și un termen limită
o componentă ce specifică resursele alocate
o serie de pași ce duc la obiectivul primar și cu termene
limită pentru fiecare
întâlniri periodice între manager și subordonat pentru a
monitoriza și discuta progresul
evaluare de sfârșit de an

28
evaluarea sunt toate centrate pe output -urile organizației29. Un manag er public tipic este
prizonierul proceselor interne: trebuie satisfăcute termenele limită, trebuie răspuns la
scrisori, trebuie să participe la întâlniri. Un clișeu în administrație este ―urgentul este
inamicul importantului‖. De multe ori activitățile urg ente au cele mai strânse termene
limită cât și cea mai mică importanță pentru misiunea organizației și totuși acestea tind să
monopolizeze timpul managerului. M BO poate schimba toate acestea. El îi forțează pe
managerul de vârf și pe subordonații lui să de termine cele mai importante rezultate pe
care doresc să le atingă și îi silește să le urmărească pe acestea. Important este rezultatul și
nu activitatea zilnică.
 îmbunătățește fluxul informațional. În primul rând fluxul informațional de la superior la
subordonat este, în general, încet. De multe ori obiectivele de mare prioritate ale
managerilor superiori sunt prost înțelese sau chiar deloc de către subordonații de rang
mediu. Fol osind sistemul MB O nu mai este nevoie de ―speech‖ – uri sau memorii pentru a
aduce aminte asupra scopurilor principale emise cu un timp în urmă. Datorită faptului că
sub-obiectivele au fost stabilite prin indicatori cantitativi, nivelul ambiguității comunicării
este redus. În al doilea rând MB O îmbunătățește și fluxul informațional ascendent. De
multe ori informația care ajunge la un manager de vârf este incompletă sau incorectă.
Există două motive pentru aceste distorsiuni. Comunicarea organizațională seamănă de
multe ori cu un joc de copii (telefonul fără fir) unde mesajul inițial transmis din persoană
în persoană ajunge complet modificat la celălalt capăt. Dar de multe ori anumite nivele
ale organizației nici nu caută acuratețea. Atunci când un proiect ajunge într -un impas
managerul acestuia încearcă să evite comunicarea acestui fa pt (chiar și atunci când nu este
responsabil pentru acest lucru) și uzează de anumite subterfugii raționale de genul
―problema se va rezolva de la sine‖. Această problemă a fost denumită Legea
Gravitațională Birocratică: veștile proaste nu urcă niciodată. Aces te situații sunt remediate
de MB O prin ―bornele kilometrice‖ care transmit atenționări atunci când un proiect are
dificultăți. Mesajul că un sub -obiectiv nu a fost atins ajunge repede la nivel superior
făcând posibilă luarea urgentă a unor măsuri.
 include managerii inferiori în planificare. S -a observat că de multe ori planificările
(stabilite de superiori) și operațiile (executate de rangurile inferioare) nu concordă de

29 Michel Weill – Le management, pag. 102

29
multe ori pentru că cei care execută de multe ori nu iau în considerare planificăr ile pe
termen lung. Soluția oferită de MB O este includerea managerilor de rang inferior în
procesul de planificare. Datorită faptului că subordonații au avut un rol în stabilirea
acestor scopuri și obiective ei sunt mult mai dedicați acestora. Ei au un sen timent al
proprietății deoarece persoanele care vor îndeplini într -adevăr sarcinile au stabilit
prioritățile.
 evaluează echitabil personalul. Managementul resurselor umane a insistat ca managerii să
renunțe la evaluarea personalului prin trăsături de pers onalitate cum ar fi: leadership,
onestitate, conlucrare sau originalitate. Se consideră o evaluare mult mai obiectivă atunci
când se ia în considerare performanța concretă pentru că este în mod direct legată de
executarea sarcinilor la locul de muncă. Prin stabilirea unor indicatori ai performanței se
responsabilizează anumiți manageri. Acest lucru este important mai ales în administrația
publică unde de obicei răspunderea este evitată din cauza complex ității organizației.
Pentru că MB O stabilește scopuri s pecifice pentru fiecare sub -unitate este mult mai ușor
pentru un director de departament să stabilească unde apare problema atunci când un scop
important al departamentului nu este atins în perioada de timp menționată. MB O încearcă
să impună standarde ale responsabilității astfel încât prin concentrarea pe standarde
măsurabile creează un acord între șef și subordonat asupra corectitudinii responsabilizării.

Limite ale MB O
De multe ori un sistem M BO eșuează însă beneficiile lui sunt atât de mari încât ce le mai
multe agenții, chiar și după un eșec fac noi încercări. Dar pentru a evita eșecurile cel mai bine
este să se cunoască posibilele probleme ce pot apărea cât și s oluțiile la acestea:
 Probleme cauzate de lipsa suportului ierarhiei superioare. Suportul ierarhiei superioare
este absolut necesar pentru succesul oricărui sistem de management, pentru că aceasta
controlează stimulentele: primele bugetare, promovările sau chiar atenția. Noile sisteme
manageriale cer de la membrii lor să schimbe pattern -urile confortabile, să învețe noi
abordări și să -și asume noi riscuri. În lipsa unui real interes din partea vârfului agenției
aceste schimbări nu vor avea loc.
 Problemele stabilirii obiectivelo r. Obiectivele trebuie stabilite printr -un proces de
negociere între manageri și subordonați. Dacă una dintre părți domină sistemul eșuează.

30
Managerii care folosesc acest sistem doar dând ordine, folosind o abordare autocratică
renunță la avantajele MPO, p entru că managerii subordonați nu sunt implicați în aceste
obiective pentru că nu au avut nici un rol real în stabilirea lor. Acceptându -i ca parteneri
pe subordonați aceștia își vor asuma responsabilitatea propriei performanțe și își vor
stabili standarde mai înalte decât le -ar fi stabilit altcineva. De obicei însă, trebuie să se
evite stabilirea unor obiective ―ușoare‖ de către angajat.
 Probleme cauzate de excluderea managerilor. Managerii de linie sunt direct responsabili
pentru rezultatele unei organi zații. Structura organizației stabilește un număr de persoane
ce le sunt subordonate și le raportează direct. Aceste persoane formează staff -ul: el are un
rol indirect, de obicei poziții adjuncte sau de consiliere. Sistemul M BO este fiabil
deoarece cei car e sunt responsabili pentru executarea sarcinilor participă la stabilirea
obiectivelor. Acest avantaj dispare în cazul în care managerii de linie se retrag din
funcționarea sistemului și lasă doar staff -ul să se ocupe de problemele sistemului. De
multe ori se întâmplă acest lucru pentru că stafful are mult mai mult timp liber la
dispoziție decât managerul, care este tentat să lase în grij a lor funcționarea sistemului
MBO. De aici este doar un pas până la situația în care sunt excluși total, adevărații
conduc ători ai sistemului fiind membrii staff -ului care nu sunt responsabili pentru
îndeplinirea obiectivelor. O soluție la această problemă este reducerea membrilor staff –
ului care se ocupă exclusiv de M BO acest lucru forțând managerii să se implice. În al
doilea rând se observă că consilierii sunt adesea folosiți în timpul conferințelor (al
întâlnirilor regulate cerute de sistem) de aceea se recomandă excluderea staff -ului care va
obliga în acest fel managerul să se informeze înaintea conferinței.
 Probleme cau zate de excesul de documentație. Excesul de documentație apare de obicei în
momentele în care un sub -obiectiv nu a reușit sa fie îndeplinit la timp; raportul prezentat
va conține în acest caz tone de documentație care să explice eșecul și să transfere
răspunderea managerului asupra altcuiva. Deoarece M BO este un sistem față în față multe
dintre agențiile ce -l folosesc au emis reguli care afirmă că un raport M BO nu trebuie să
fie mai lung de o pagină.
 Problema falsului raport. Una dintre cele mai serioase p robleme ale sistemului M BO este
falsul raport. Atunci când obiectivele de performanță nu sunt îndeplinite managerii sau
personalul falsifică rapoartele pentru a câștiga stimulentele oferite în cazul îndeplinirii

31
performanțelor. Un astfel de fenomen poate l ua forma unui joc de domino, mulți
manageri aplicând aceiași ―tehnică‖. Una dintre soluțiile acestei probleme este mărirea
sancțiunilor în cazul folosirii unor asemenea ilegalități (dacă beneficiile în urma falsului
raport sunt mari atunci penalizările tre buie să fie pe măsură). O altă metodă este
dezvoltarea unor surse alternative de informare. Aceste surse pot fi tehnici formale (un
audit intern neanunțat realizat de persoane independente de raport) sau tehnici informale
(spioni ai vârfului ierarhiei în i nteriorul organizației la diferite nivele ierarhice).
 Înlocuirea scopurilor. O problemă importantă ce poate face un sistem MPO să devină un
eșec este înlocuirea scopurilor. Acest fenomen apare atunci când organizația sau membrii
ei urmăresc alte obiective decât cele pentru care organizația a fost creată. Literatura
administrației publice este plină de exemple în care cei mai productivi membri ai unei
organizații au fost pedepsiți pentru că au încălcat anumite reguli procedurale minore. Este
un exemplu clas ic de deplasare a scopurilor. Acest fenomen apare mult mai des în acele
organizați i care nu folosesc o abordare MB O ci se concentrează pe proceduri. Dar, chiar
și în organizațiile ce folosesc M BO apare acest fenomen. Modul lui de manifestare este
ceva mai subtil. O organizație va funcționa în mod optim atunci când există o congruență
a scopurilor, adică atunci când scopul individului va fi cel puțin asemănător cu cel al
organizației. Principiul central al M BO este tocmai construirea uno r asemenea scopuri.
Sistemele MB O pot să genereze un fenomen de deplasare a scopurilor. Managementul
prin obiective are șanse de reușită atunci când condițiile îi sunt propice: o analiză viabilă a
rezultatelor, existența sancțiunilor și recompenselor, o calitate a dialogului î ntre nivelele
ierarhice diferite, existența unor tehnici formalizate de măsurare a performanței etc.
Rezultatele acestei abordări au fost întotdeauna pozitive. Un astfel de sistem are șanse de
reușită mult mai mari într -o țară care are o experiență îndelun gată de folosire a unor
principii precum autonomie, descentralizare. O reformă care vrea să introducă o astfel de
abordare trebuie să creeze o cultură a performanței și a responsabilității. Ori, atât formele
incipiente ale unei asemenea culturi cât și cond ițiile externe sunt mult mai bine
reprezentate la nivelul țărilor membre OCDE decât în țara noastră. Cu toate acestea,
suntem datori să încercăm să inițiem o astfel de reformă. Câștigurile pe care le vom avea
de pe urma ei justifică încercarea de a o imple menta. Efectele managementului prin
obiective sunt majore. Puterea, responsabilitatea sunt împărțite. Autonomia și

32
deconcentrarea vor fi întărite. O cultură bazată pe performanță, pe respectarea termenelor
unor contracte, pe o auto -responsabilizare nu este decât benefică pentru întreaga societate.
Transparența care rezultă în urma controlului va asigura o calitate și o bună funcționare a
procesului administrativ.

1.3.2 . Cadrul PMBoK de management de proiect
Compendiul de Cunoștințe de Project Management (PMBOK) este o colecție de procese
și domenii de cunoștințe general acceptate ca cele mai bune practici în cadrul disciplinei de
Project Management. PMBOK recunoaște 5 grupuri de procese de bază (de inițiere, planificare,
execuție, monitorizare & control ș i încheiere) și 10 domenii / arii de cunoștințe (conținând
managementul integrării proiectului, managementul ariei de cuprindere a proiectului,
managementul timpului, al costurilor, al calității, managementul resurselor umane,
managementul comunicării, man agementul stakehol derilor, managementul riscului ș i
managementul achizițiilor).
Procesele se suprapun ș i interacționează pe parcursul proiectului sau al fazelor. Ele sunt
descrise in termeni de intrări (documente, planuri si elemente de proiectare – design), instrumente
si tehnici (mecanisme aplicate la intrări) si ieșiri (documente, produse, rezultate).
Principalele obiective ale metodologiei PMI sunt:
 Sprijin pentru a controla aria de cuprindere a proiectului, planul, costurile și calitatea;
 Reduc erea și gestionarea riscului;
 Administrarea resurselor;
 Identificarea activităților de proiect;
 Coordonarea comunicării între ‖stakeholderii‖ proiectului (factorii implicați sau afectați
de proiect);
 Alinierea întregii activități la obiectivele de busi ness ale Beneficiarului;
Pentru a atinge obiectivele de mai sus, metodologia se axează pe următoarele 10 domenii
de cunoștințe:
 Managementul Integrării
 Managementul Ariei de Cuprindere a proiectului
 Managementul Timpului
 Managementul Costurilor

33
 Mana gementul Calității
 Managementul Resurselor Umane
 Managementul Comunicării
 Managementul Stakeholderilor
 Managementul Riscului
 Managementul Achizițiilor

1.3.3. Procesele managementului de proiect
Procesele de Project management sunt organizate în cinci Grupuri de Procese de bază:
 Procesele de inițiere sunt acele procese executate pentru a autoriza și defini aria de
cuprindere a unei noi faze de proiect;
 Procesele de planificare sunt acele procese executate pentru a defini și elabora în amănunt
aria de Cuprindere a proiectului, pentru a dezvolta Planul de Project Management și a
identifica și planifica activitățile (de proiect) ce apar în cursul proiectului.
 Procesele de execuție sunt acele procese executate pentru a îndeplini lucrările definite in
Planu l de Project Management, spre a realiza obiectivele proiectului definite in declarația
privind aria generala de cuprindere a proiectului.
 Procesele de monitorizare & control sunt acele procese necesare pentru a iniția, planifica,
executa si încheia un proi ect cu atingerea obiectivelor de performanta, definite in Planul
de Project Management si in declarația privind aria generala de Cuprindere a proiectului.
 Procesele de încheiere sunt acele procese executate pentru a încheia formal toate
activitățile proiectului sau ale fazei si transferul produsului finit către alții.
Fiecare Grup de Proces constă într -unul sau mai multe procese de management. Grupurile
de procese sunt legate prin rezultatul pe care îl produc – rezultatul sau ieșirea dintr -unul devin e
adesea o intrare spre alt grup (vezi figura 1.13.).

34

Figura nr. 1.13. Cele cinci Grupuri de Procese (conform PMBoK)

1.3.3.1. Inițierea Proiectului
Orice proiect începe cu o idee. Serviciul clienți din organizație identifică o nevoie, sau
șeful are în vedere o nouă piață pentru extensie ori cineva se gândește la o modalitate pentru a
îmbunătăți procesul de achiziții. Când se formează ideea de proiect, când se doresc rezultatele,
proiectul a i ntrat în faza de concepție.
Uneori faza de concepere este parcursă în mod informal; pentru un proiect mic ea constă
doar într -o discuție sau un acord verbal. Alteori, în special în proiectele mari, dezbaterile legate
de lansarea proiectului necesită trece rea formală în revistă, mai multe întâlniri, dezbateri și
adoptarea deciziei finale.
Întrebări cheie
(De ce) – Documentul de autorizare a proiectului (Project Charter) este documentul prin care se
pornește proiectul, se autorizează formal proiectul și car e oferă Managerului de Proiect
autoritatea de a aplica / folosi resurse organizaționale în activitățile de proiect;
(Ce) – Este un document care descrie obiectivele proiectului, obiectivele de business,
beneficiarii, resursele și livrabilele;
(Când) – Documentul este creat când începe proiectul, în faza de inițiere;
(Cine) –Managerul de Proiect este responsabil cu crearea acestui document;
(Cum) – Folosind următoarele instrumente și tehnici:

35
 Întâlniri;
 Dezvoltarea ș i urmărirea unor liste de verificare (checklist -uri);
 Utilizar ea de politici organizaționale ș i standarde cum ar fi sistemul de management al
calității;
 Folosirea informați ilor istorice ș i a cunoștințelor din lecții învățate din proiecte anterioare
similare ;
 Realiza rea de analize cost / bene ficiu;
 Alte instrumente și tehnici pe care M anagerii de Proiect le consideră că sunt necesare.

1.3.3.2. Faza de planificare sau definire
Când se știe ce se va realiza și credeți că este posibil, este nevoie de planul detaliat care
descrie cum va acționa managerul de proiect și echipa lui.
Planul include următoarele elemente:
 privire de ansamblu asupra motivelor proiectului;
 specificarea rezultatelor la care se va ajunge;
 lista activităților necesare a fi realizate;
 rolul managerului și al membrilor echipe i;
 detalierea desfășurătorului în timp a proiectului;
 personalul necesar, fondurile, echipamentele, facilitățile și informațiile;
 ipoteze.
La acestea se adaugă identificarea și descrierea riscurilor și incertitudinilor semnificative.
Succesul proiectului depinde de claritatea și acuratețea planului și de sentimentul
oamenilor că pot reuși. Experiența acumulată ajută să vă asigurați asupra realității, iar oamenii
implicați în realizarea proiectului pot fi sprijiniți pentru a le crește încrederea și responsa bilitatea
pentru realizare proiectului. Adesea, presiunile pentru a ajunge la rezultate rapide determină să se
treacă peste planificare direct la realizare, ajunge la activitate imediată, de amploare, dar crește
probabilitatea de irosire a resurselor și/sa u a timpului sau de a greși. Asigurați -vă că planul este
revăzut și a fost aprobat în scris înainte de a începe proiectul. Pentru proiecte ce necesită eforturi
mici este nevoie doar de un e -mail sau O.K. -ul unui superior dar pentru proiectele mari sunt
necesare aprobări formale de la conducerea organizației.

36
1.3.3.3. Faza de organizare (startul sau debutul)
Pregătirea pentru începerea lucrărilor la proiect necesită:
 Repartizarea oamenilor pentru rolurile din proiect; identificarea persoanelor ce vor
îndeplini lucrările proiectului și negocierea angajamentelor cu acestea pentru a vă asigura
că vor fi disponibili să lucreze în echipa proiectului;
 Repartizați sarcinile membrilor echipei, le descrieți sarcinile și stabiliți cum își
coordonează eforturile membrii echipei;
 Definiți modul cum se vor îndeplini sarcinile, decideți dirijarea comunicațiilor, adoptarea
deciziilor în proiect și rezolvarea conflictelor;
 Definiți necesarul financiar, personalul și sistemul de monitorizare. Decideți care sisteme
vor f i folosite pentru a urmări desfășurătorul, informațiile despre personal și cheltuielile
financiare;
 Comunicați organizației informațiile despre proiect; faceți cunoscut oamenilor existența
proiectului, ce va realiza, unde începe și unde se termină.

Figura nr. 1.14. Principalele documente și decizii aferente ciclului de viață al proiectului

Decizie privind
modul de utilizare a
rezultatelor în
programe viitoare
Studiu de
evaluare
Decizie de a continua
conform planului sau de a
reorienta proiectul
Decizie privind
nevoia de
extindere
Decizie de
finanțare
Propunere
de finanțare
preliminară
Programarea
Identificarea
Acceptarea
Evaluarea
Implementarea
Finanțarea
Domenii
prioritare,
Strategia
națională
Studiu de
prefezabilitate
Decizie privind
opțiunea care
trebuie studiată
aprofundat
Decizie privind
oportunitatea unei
propuneri de finanțare
Studiu de fezabilitate
Propunere de finanțare
Contract de
finanțare
Rapoarte privind
progresul
proiectului

37
1.3.3.4. Faza de realizare
Realizarea activitățile proiectului necesită următoarele elemente:
 Realizarea lucrărilor : îndeplinirea activităților din planul de realizare;
 Compararea performanțel or realizate cu cele planificate presupune colectarea
informațiilor despre rezultate, încadrarea în timp și în resurse, identificarea deviațiilor față de
plan și formularea acțiunilor de corecție.
 Identificarea problemelor potențiale : orice schimbare a luc rărilor, a desfășurătorului
sau a resurselor pentru a realiza proiectul în conformitate cu planul existent sau eventualele
schimbări ale planului existent;
 Informați pe toată lumea : comunicați oamenilor realizările privind desfășurătorul,
resursele, problemele întâlnite și eventuale schimbări de plan.

1.3.3.5. Faza de finalizare sau încheiere
Realizarea sarcinilor repartizate este doar o parte a realizării proiectului. În plus mai sunt
necesare:
 aprobarea ordonatorilor privind rezultatul final;
 încheierea calculelor proiectului (se alocă timp și bani pentru închiderea conturile
create special pentru proiect);
 sprijinirea oamenilor să își găsească următoarele locuri de muncă. Atenție, uneori se
acceptă greu că echipa se va dizolva!
 Se face evaluar ea post proiect pentru a recunoaște realizările proiectului și a discuta
lecțiile învățate, care pot fi aplicate în viitor (sau se fac note informale despre lecțiile învățate și
proceduri pentru viitor).

Într-o lume perfectă ar trebui să realizăm activită țile proiectului într -o singură fază pentru
a trece la următorul proiect. Dar lumea nu -i perfectă, trebuie să întocmim planul proiectului (în
faza de definire) înainte de a ne pregăti de lucrul (în faza de debut) iar după terminarea acestor
faze, nu vrem s ă ne întoarcem la ele. Succesul proiectului necesită o abordare flexibilă, adaptată
situației reale.
Putem fi în situația de a lucra la două (sau mai multe) faze concomitent, sperând să ne
încadram în termene. Lucrând la o faza înainte de a termina faza c urentă crește riscul de a întârzia

38
termenele și a consuma mai multe resurse. Putem acționa așa dar oamenii trebuie să înțeleagă
riscurile și acceptă costurile asociate.
Adesea lucrurile se schimbă și învățăm din mers. Chiar când fezabilitatea este apreciat ă
corect, planurile sunt detaliate, uneori aflăm că nu putem ajunge unde ne -am propus. Astfel, este
nevoie să revenim la ultima fază a proiectului, să o regândim integrând noile informații.
Aprecierile despre fezabilitate și beneficiile relative au fost so lide iar planurile au fost detaliate și
realiste. Totuși, pe durata proiectului, unii oameni cheie părăsesc organizația sau este dezvoltată o
nouă tehnologie, mai potrivită a fi folosită dacă ar fi fost prevăzută în planurile inițiale. Ignorarea
acestor op ortunități poate periclita serios succesul proiectului.

1.3.4. Participanții unui proiect de cercetare
Succesul unui proiect este determinat într -o măsură importantă de participanții la proiect.
Aceștia pot fi persoane fizice sau juridice. În practică, categoriile de participanți cele mai des
întâlnite sunt:
 managerul de proiect;
 finanțatorul proiectului, autoritatea finanțatoare;
 beneficiarul;
 consiliul/comitetul director;
 managerii executivi;
 managerii funcționali;
 furnizorii;
 distribuitorii;
Managerii de proiect sunt persoane care își asumă de regulă responsabilitatea, autoritatea
în cadrul organizației, sunt persoane cu o personalitate puternică, care înțeleg foarte bine ce au de
făcut pentru buna desfășurare a proiectului, datorită angajamen tului și devotamentului.
Rolul managerilor de proiect este acela de integrator al proiectului, iar această calitate implică:
 derularea proiectului conform planificării făcute în scopul obținerii rezultatelor
așteptate;
 obținerea la sfârșitul proiectului a unui beneficiu mai mare într -un timp mai scurt.
Managerul de proiect are următoarele sarcini specifice:

39
 definirea scopului și obiectivelor proiectului;
 divizarea obiectivelor proiectului în sub -obiective;
 planificarea resurselor avute la dispoziția și pr egătirea bugetului aferent proiectului;
 coordonarea echipei de proiect în scopul finalizării la timp a activităților proiectului;
 informarea tuturor participanților proiectului în situația în care apar unele schimbări;
 conlucrarea cu alți manageri de proie ct, astfel încât să se realizeze o îmbunătățire a
estimărilor efectuate în proiect;
 motivarea echipei de proiect;
 planificarea judicioasă a efortului;
 perfecționarea continuă în vederea asigurării unui management eficient.

1.4 Fondurile europene în Rom ânia

Fondurile s tructurale sunt instrumente financiare, administrate de către Comisia
Europeană, al căror scop este să acorde sprijin la nivel structural30. Sprijinul financiar din
Fondurile Structurale este destinat, în principal, regiunilor mai puțin dezvoltate, în scopul de a
consolida coeziunea economică și socială în Uniunea Europeană31.

1.4.1. Fondurile structurale și de investiții europene – prezentare generală
Fondurile structurale și de investiții europene constau din următoarele fonduri32:
 Fond ul european de dezvoltare regională (FEDR), care are ca scop promovarea
dezvoltării echilibrate în diferitele regiuni ale Uniunii prin Fondul European de
Dezvoltare Regională (FEDER);
 Fondul Social European (FSE), care sprijină proiectele de ocupare în înt reaga UE și
investește în capitalul uman din Europa: lucrători, tineri și locuri de muncă;
 Fondul de coeziune, care finanțează proiecte în domeniul transporturilor și a mediului în
țările al căror venit național brut (VNB) pe cap de locuitor este mai mic de 90% din media

30 https://ec.europa.eu/romania/tags/fonduri -europene_ro
31 http://www.fonduri -ue.ro/
32https://ec.eur opa.eu/info/funding -tenders/funding -opportunities/funding -programmes/overview -funding –
programmes/european -structural -and-investment -funds_fr

40
UE. Pentru perioada 2014 -2020, țările în cauză sunt: Bulgaria, Croația, C ipru, Estonia,
Grecia, Ungaria, Letonia, Lituania, Malta, Polonia, Portugalia, Cehia, România , Slovacia
și Slovenia;
 Fondul european agricol pentru dezvoltare rurală (FEADR), care își propune să rezolve
problemele specifice cu care se confruntă zonele rura le ale UE;
 Fondul european m aritim și pentru pescuit (FEPF) , care ajută pescarii să adopte practici
de pescuit durabile și comunități de coastă pentru a -și diversifica economiile și
îmbunătățește calitatea vieții de -a lungul coastelor Europei.
Fondurile St ructurale contribuie la 3 obiective strategice ale Politicii de Coeziune Economică și
Socială a Uniunii Europene:
 Convergența sau reducerea decalajelor de dezvoltare dintre regiuni. Statele pot solicita
finanțare pentru regiunile care au PIB/capita l sub 75 % din media europeană.
 Competitivitatea regională și ocuparea forței de muncă. Statele pot solicita finanțare
pentru regiunile care nu sunt eligibile pentru obiectivul Convergență.
 Cooperarea teritorială europeană. Obiectiv tematic care sprijină adaptarea și modernizarea
politicilor și sistemelor de educație, instruire și angajare a forței de muncă.

1.4.2. Gestionarea fondurilor structurale și de investiții europene
Finanțarea fondurilor structurale și de investiții europene este gestionată în baza unor
reguli stricte, pentru a garanta faptul că se aplică un control riguros asupra modului în care sunt
utilizate fondurile și că banii sunt cheltuiți în mod transparent și responsabil.
Celor 28 de comisari europeni le revine responsabilitatea politică finală de a garanta că fondurile
UE sunt cheltuite în mod corespunzător. Dar, întrucât cea mai mare parte a finanțării este
gestionată de țările beneficiare, obligația de a efectua controale și audituri anuale le revine
guvernelor naționale.
Peste 76% din bugetul UE este gestionat în parteneriat cu autoritățile naționale și regionale în
cadrul unui sistem de „gestiune partajată‖, în principal prin intermediul celor cinci fonduri majore
(fondurile structurale și de investiții prezentate la punctul 1.4.1. ), împreună , aceste instrumente
contribuind la ap licarea Strategiei Europa 2020.

41
Principalii beneficiari ai fondurilor structurale și de investiții europene sunt33:
 IMM -urile pot obține finanțare UE prin granturi, împrumuturi și garanții. Granturile oferă
sprijin dir ect, iar celelalte tipuri de finanțare sunt acordate prin programe gestionate la
nivel național.
 ONG -urile și organizațiile societății civile pot fi eligibile pentru finanțare, cu condiția să
își desfășoare activitatea în domeniile de politică ale UE și să nu aibă scop lucrativ.
 Tineri prin programe de educație și formare – oportunități de studiu prin programul
Erasmus+, sprijin pentru elevii din ultimii ani de studiu în învățământul secundar și de
formare profesională în alte țări sau prin cofinanțarea pro iectelor care încurajează
participarea civică, activitățile de voluntariat și o abordare multicultur ală și mai ample;
 Cercetători – în perioada 2014 -2020, UE va aloca în jur de 80 de miliarde de euro pentru
finanțarea în domeniul cercetării, în special pri n intermediul programului Orizont 2020.
Aceste fonduri se alocă de regulă sub formă de granturi, pentru a finanța parțial diverse
proiecte de cercetare;
 Agricultori și întreprinderi rurale – majoritatea fermierilor din UE sunt eligibili pentru
plățile dire cte de sprijin pentru venit. Aproape o treime din acestea sunt acordate în
schimbul trecerii la practici agricole ecologice (menținerea de pășuni permanente,
diversificarea culturilor etc.). De asemenea, agricultorii primesc bani în funcție de
suprafața de teren pe care o dețin, însă cu condiția să utilizeze metode agricole ecologice,
care să contribuie la conservarea biodiversității, a calității solului și a apei și la menținerea
unui nivel scăzut de emisii. Finanțarea UE permite, de asemenea, formarea agr icultorilor
în domeniul noilor tehnici și facilitează modernizarea și restructurarea exploatațiilor lor.
În general, aceasta este utilizată pentru a îmbunătăți nivelul de trai în zonele rurale, creând
locuri de muncă și oferind servicii de bază. Tot în dom eniul dezvoltării rurale, tinerii
agricultori pot primi ajutor specific pentru a -și crea propria întreprindere și pot beneficia
de procentaje mai ridicate de finanțare pentru eventualele investiții aferente.

33 http://mfe.gov.ro

42
1.4.3. Fondurile europene în alocarea 2014 -2020

Uniunea Europeană a propus pentru perioada 2014 – 2020 un buget de 1025 miliarde euro,
având următoarea structură: 336 mld. euro sunt destinați instrumentelor politicii de coeziune
2014 – 2020 , 40 mld. euro sunt destinați pentru facilitatea Conectarea Europei care finanteaza
proiectele transfrontaliere de energie, transport si tehnologia informatiei, iar 649 miliarde merg
catre politica de agricultura, cercetare, externe, etc (Vezi figura 1.15.) .

Figura nr. 1.15. Alocări UE 2014 -2020

Sursa: www.fonduri -ue.ro

Politica de coeziune a UE urmărește dezvoltarea armonioasă a UE prin reducerea
disparităților între nivelurile de dezvoltare ale diverselor regiuni și rămânerea în urmă a celor mai
defavorizate regiuni sau insule, inclusiv zone rurale. Astfel, sectoarele vizate în perioada 2014 –
2020 sunt:
 Eficienta energetică
 Formarea profesională
 Cercetarea și inovarea
33%
4% 63% Politica de coeziune
Facilitatea/Conectarea Europei
Alte politici(Agricultura, cercetare,
externe)

43
 Sprijin pentru IMM -uri
 Transporturi
 Energie regenerabilă
 Cooperarea între regiuni
Schimbările propuse în alocarea 2014 -2020 au ca scop principal realizarea obiectivelor
Strategiei Europa 2020 – creștere inteligentă, durabilă, favorabil ă incluziunii, cu ac cent pus pe
rezultate si maximiz area impactului finanțării UE, prin gestionarea eficientă și judicioasă a
bugetului.
Printre obiective tematice care se regăsesc în cadrul Programelor Operaționale,
identificăm:
 Cercetare – Dezvoltare – Inovare
 Educație, competențe și învățare pe tot parcursul vieții
 Tehnologia Informației și Comunicațiilor
 Competitivitatea IMM -urilor
 Tranziția către o economie cu emisii scăzute de dioxid de carbon
 Protecția mediului si eficienta resurselor
 Transport dur abil
 Adaptarea la schimbările climatice
 Ocuparea și sprijinirea mobilității angajaților
 Incluziune sociala și combaterea sărăciei
Pentru cadrul financiar 2014 – 2020, România are alocare de aprox. 33 miliarde euro,
detaliată pe PO astfel34:

34 http://www.fonduri -ue.ro/images/files/comunicate/2015/15.12/Alocari.programe.2014.2020.pdf

44

Tabelul nr. 1.3. Buget alocări exercițiul financiar 2014 -2020
Nr.
crt. Program de Finanțare Buget alocat UE (mil. €) Sume transferate
de către CE
(Prefinanțare) (mil
€)
1 POCU (PO Capital Uman) 4.326,84 152.61
2 POC (PO Competitivitate) 1.329,78 37.45
3 POIM (PO Infrastructura
Mare) 9.418,53 265.51
4 POAT (PO Asistență
Tehnică) 212,76 6.38
5 POR (PO Regional) 6.700,00 188.7
6 POCA (PO Capacitate
Administrativă) 553,19 15.6
7 POAD (PO Ajutorarea
Persoanelor Defavorizate) 440,00 48.51
8 PNDR (PN Dezvoltare
Rurală) 8.127,99 243,84
9 Cooperare Transfrontaliera 452,70
10 POPAM 168,42
11 CEF- gestionare direct de la
CE Sector Transport –
26.250.582.000 din care
11.305.500.000 se transfera din
Fondul de Coeziune;

TOTAL 32.966,21 958.6
Sursa:Ministerul Fondurilor Europene, Alocări programe 2014 -2020

1.4.4. Programele Operaționale 2014 -2020 în România
1.4.4.1. Programul Operațional Regional (POR) 2014 -2020
Programul Operațional Regional (POR) 2014 -2020 continuă liniile directoare ale
Programului Operațional Regional 2007 -2013 prin care România va putea accesa Fondurile
Europene Structurale și de Investiții (FESI) care au ca sursă Fondul European pentru Dezvo ltare
Regională (FEDR), în perioada 2014 -2020. Programul Operațional Regional (POR) 2014 -2020
este gestionat de către Ministerul Dezvoltării Regionale și Administrației Publice ca Autoritate de
Management.

45
Prioritățile POR 2014 -202035 sunt CDI, dezvoltarea sectorului IMM, eficienta energetica,
mediu in zonele urbane, dezvoltare urbana, patrimoniu, turism, infrastructura rutiera, social ă și
educațională , cadastru și capacitatea administrativă .
Direcțiile de acțiune au fost corelate cu direcțiile de acțiune strategică menționate de
Comisia Europeană cu referire la finanțarea din Fondurile Europene Structurale și de Investiții,
prin Fondul European pentru Dezvoltare Regională în exercițiul bugetar 2014 -2020:
 Inovare și cercetare;
 Agenda digitală;
 Sprijin pentr u întreprinderile mici și mijlocii (IMM -uri);
 Economie cu emisii reduse de carbon.
POR 2014 –2020 își propune ca obiectiv general creșterea competitivității economice și
îmbunătățirea condițiilor de viață ale comunităților locale și regionale, prin sprijini rea dezvoltării
mediului de afaceri, infrastructurii și serviciilor, pentru dezvoltarea durabilă a regiunilor, astfel
încât acestea să își poată gestiona în mod eficient resursele și să își valorifice potențialul de
inovare și de încorporare a progresului tehnologic. Această abordare are la bază recomandările
Raportului de evaluare ex -ante POR 2007 –2013 , conform cărora pe termen lung obiectivul
global al politicii de dezvoltare regională va putea fi atins dacă se urmăresc în continuare
prioritățile de dezvo ltare din perioada 2007 -2013. De asemenea, concluziile Raportului
Actualizarea evaluării intermediare a POR 2007 –2013 confirmă că nevoile de dezvoltare
identificate în perioada anterioară de programare, nu numai că rămân actuale, dar chiar au fost
amplific ate de impactul crizei economico -financiare ce a afectat profund economia și societatea
românească, având implicații majore asupra nivelului de creștere economică, ocupării, mediului
de afaceri, sistemelor de sănătate și pensii, educației, turismului și, i nevitabil, asupra nivelului de
trai al populației.
Aceste obiective sunt traduse în 11 axe prioritare la care se adaugă și asistență tehnică cu
o valoare de 8,25 mld. euro, din care 6,7 mld. euro este suportul UE, prin Fondul European
pentru Dezvoltare Reg ională (FEDR), iar 1,5 miliarde de euro – contribuția națională36,
obiectivele POR regăsindu -se în cele 12 Axe Prioritare care vizează dezvoltarea pentru reducerea
disparităților la nivelul regiunilor UE (Vezi Tabelul 1. 4.).

35 http://www.fonduri -ue.ro/por -2014
36 http://www.fonduri -ue.ro/por -2014

46
Tabelul nr. 1.4. Informații specifice programului operational 2014 -2020
Axa prioritară
(AP) Activități Buget
total
(Mil.Eur
o) Benefici
ari
AP1- Promovarea
transferului
tehnologic Crearea, modernizarea, extinderea, dotarea
entităților de IT 206,51 IMM,
APL,
ONG
AP2-
Îmbunătățirea
competitivității
întreprinderilor
mici și mijlocii construcția/ modernizarea și extinderea spațiului de
producție/servicii IMM, inclusiv dotare cu
instalații, echipamente (inclusiv sisteme IT), utilaje,
mașini, inclusiv noi tehnologii crearea/
modernizare/ extinderea incubatoarelor/
acceleratoarelor de afaceri, inclusiv dezvoltarea
serviciilor aferente 877,11 IMM
AP3-Sprijinirea
creșterii eficienței
energetice în
clădirile publice eficiență energetică a clădirilor publice, inclusiv
măsuri de consolidare a acestora ; eficiență
energetică a clădirilor rezidențiale, inclusiv măsuri
de consolidare a acestora ; investiții în iluminatul
public
măsuri pentru transport urban (căi de rulare/ piste
de bicicliști/ ach iziție mijloace de transport
ecologice/ electrice, etc.) 2374,57 APL,
APC
AP4- Dezvoltare
urbană durabilă măsuri pentru transport urban (căi de rulare/ piste
de bicicliști/ achiziție mijloace de transport
ecologice/ electrice, etc.) ; revitalizarea zonelor
urbane (reconversia și refuncționalizarea terenurilor
abandonate, etc.) ; acțiuni integrate pentru
comunități marginalizate prin: clădiri pentru
activități educative, culturale și recreative; facilități
destinate utilizării publice, cum ar fi: zone verzi d e
mici dimensiuni, piețe publice, scuaruri, părculețe
etc.; străzi urbane și utilități de bază la scară mica;
infrastructura de educație (creșe, grădinițe, licee
tehnologice, școli profesionale și tehnice) 1386,86 APL
AP5-
Conservarea,
protecția și
valorificarea
durabilă a
patrimoniului
cultural Restaurarea, protecția și conservarea patrimoniului
cultural; regenerarea și revitalizarea zonelor urbane 466,50 APL,
ONG,
Unități
de cult
AP6-
Îmbunătățirea
infrastructurii
rutiere de reabilitarea și modernizarea rețelei de drumuri
județene care asigura conectivitatea, directa sau
indirecta cu reteaua TEN T ; construcția /
reabilitarea / modernizarea șoselelor de centură cu 1068,36 APL

47
importanță
regională ș i locală statut de drum județean aflate pe traseul drumului
judetean respectiv
AP7-
Diversificarea
economiilor locale
prin dezvoltarea
durabilă a
turismului valorificarea economică a potențialului turistic
balnear
valorificarea economică a potențialului turistic cu
specific local
infrastructură turistică publică de agrement 118,89 APL
AP8-Dezvoltarea
infrastructurii
sanitare și sociale construcția de spitale regionale ;
reabilitarea/modernizarea/ dotarea cu echipamente
a spitalelor județene de urgență ;
reabilitarea/modernizarea/extinderea/dotarea ;
infrastr ucturii de servicii medicale (ambulatorii,
unități de primiri urgențe) ;
construirea/reabilitarea/modernizarea/ dotarea
centrelor comunitare de intervenție integrate;
reabilitare/ modernizarea/ dotarea infrastructurii de
servicii sociale fără componentă rezidențială
construcție/reabilitare de locuințe de tip familial,
apartamente de tip familial, locuințe protejate etc. 763,45 APL,
furnizorii
de
servicii
sociale
acreditați
AP9-Sprijinirea
regenerării
economice și
sociale a
comunităților
defavorizate din
mediul urban Construirea/reabilitare/modernizare locuințelor
sociale
Investiții în infrastructura de sănătate, educație și
servicii sociale
Stimularea ocupării – activități de economie socială
Activități de dezvoltare comunitară integrată –
activități de i nformare, consiliere 101,41 APL,
Furnizari
de
servicii
sociale,
ONG,
IMM
AP10 –
Îmbunătățirea
infrastructurii
educaționale construcția/ reabilitarea/ modernizarea/ echiparea
infrastructurii educaționale antepreșcolare (creșe),
preșcolare (gradinițe) și a celei pentru învățământul
general obligatoriu (școli I‐ VIII) ;reabilitarea/
modernizarea/ extinderea/ echiparea infrastructurii
școlilor profesionale, liceelor
tehnologice ;reabilitarea/ modernizarea/ extinderea/
echiparea infrastructurii educaționale unive rsitare 352,19 APL,
Universit
ăți
AP11 -Cadastru și
înregistrarea
proprietăților în
zonele rurale din
România ntegrarea datelor existente și extinderea înregistrării
sistematice in zonele rurale ale României;
Servicii îmbunătățite de înregistrare cadastrală ;
Management, Strategie și Tactici; 312,89 ANCPI
AP12 -Asistență
tehnică sprijinirea Autorității de Management și a
Organismelor Intermediare pentru implementarea
diferitelor etape ale POR;
activități de publicitate și informare specifice POR 221,28 AMPOR,
OIPOR
Sursa: http://www.fonduri -ue.ro/por -2014

48
1.4.4.2. Programul Operațional Capital Uman (POCU)
Programul operațional Capital Uman este un program operațional care poate fi catalogat
ca o continuare a POSDRU în România și stabilește prioritățile de investiții, obiectivele specifice
și acțiunile asumate de către România în domeniul resurselor umane, definind astfel principalele
intervenții asupra zonelor si cate goriilor de capital uman insuficient dezvoltate care nu se apropie
de media UE. Spre deosebire de POSDRU, POCU alocă fonduri mici pentru regiunea București –
Ilfov, punctual doar pentru unele intervenții, acesta fiind singura regiune cu un nivel de
dezvolt are în jurul mediei UE. POCU este ca și POSDRU finanțat din FSE. POCU stabilește
prioritățile de investiții, obiectivele și acțiunile asumate de către România în domeniul resurselor
umane, continuând investițiile realizate prin FSE în perioada 2007 -2013 și contribuind la
atingerea obiectivului general al AP 2014 -2020, acela de a reduce disparitățile de dezvoltare
economică și socială dintre România și statele membre ale UE.
Axele prioritare POCU37 sunt: Axa Prioritară 1 – Locuri de munca pentru tineri; Axa
Prioritară 2 – Îmbun ătățirea situa ției tinerilor NEETs; Axa Prioritară 3 – Locuri de munca pentru
toți; Axa Prioritară 4 -Incluziune sociala si combaterea sărăciei ; Axa Prioritară 5 -Dezvoltare
locală plasată sub responsabilitatea comunității ; Axa Prioritară 6-Educatie si competente; Axa
Prioritară 7 -Asistenta Tehnica. Alocarea financiară alocata proiectelor finanțate prin programul
POCU în perioada 2014 -2020 este de 4326,84 mil. EURO . Sumele repartizate pentru fiecare axă
prioritară sunt prezentate în figura 1.16.

Figura nr. 1.16. Alocarea financiară POCU 2014 -2020
Sursa: prelucrare proprie după datele oferite pe http://www.fonduri -ue.ro/pocu -2014#axe -finan%C8%9Bare

37 http://www.fonduri -ue.ro/pocu -2014 Axa 1 Axa 2 Axa 3 Axa 4 Axa 5 Axa 6 Axa 7
Series 1 211.99 338.69 1029.73 881.24 188.15 1478.64 305.87

49
1.4.4.3. Programul Operațional Competitivitate (POC)
Programul Operațional Competitivitate (POC) este dedicat investițiilor în sprijinul
sectorului economic din România care se confruntă cu probleme de competitivitate și implică
sectoarele CDI și TIC. Alăturarea celor doi vectori – Cercetare ‐ Dezvoltare ‐ Inovare și
Tehnologia Informației și a Comunicațiilor – în cadrul aceluiași program operațional este
justificată strategic de importanța r olului de multiplicator al acestor domenii și de sprijinul direct
prin care acestea contribuie la obiectivele de specializare inteligentă si promovează noi
oportunități de creștere, în special într -un număr limitat de domenii prioritare concentrate pe
avan tajele comparative ale României.
Investițiile dedicate dezvoltării cercetării, inovării tehnologice ale PO Competitivitate le
continuă pe cele începute în perioada 2007 -2013, ale căror rezultate deja încep să devină vizibile,
dar sunt mai mult orientate că tre implicarea sectorului privat în activități de CDI, stimularea
parteneriatelor între sistemul public de cercetare și actorii privați, orientarea către piață, transferul
tehnologic și o mai mare expunere a cercetării românești pe plan internațional. Proi ecte majore,
precum Extreme Light Infrastructure Nuclear Physics (ELINP) sau Centrul Internațional de
Studii Avansate privind Sistemele Fluviu Deltă Mare (DANUBIUS – RI) vor fi finanțate prin PO
Competitivitate38. Următoarele domenii de specializare intelig entă au fost identificate în cadrul
Strategiei Naționale de Cercetare Inovare 2014 -2020 și vor fi susținute prin POC:
 bioeconomie.
 tehnologia informației și a comunicațiilor, spațiu și securitate.
 energie, mediu și schimbări climatice.
 eco-nano -tehnologii și materiale avansate.
Suma alocată de CE este de 1.329.787.234 EUR, asigurată din programele FEDR: EUR
1.080.699.494 (FEDR — Regiuni mai puțin dezvoltate) și EUR 249 087 740 (FEDR — Regiuni
dezvoltate). Axele prioritare POC sunt: Axa Prioritară 1 – Cercet are, dezvoltare tehnologică și
inovare în sprijinul competitivității economice și dezvoltării afacerilor și Axa Prioritară 2 –
Tehnologia Informației și Comunicației (TIC) pentru o economie digitală competitivă , sumele
alocate fiind prezentate în figura 1. 17.

38 http://www.fonduri -ue.ro/poc -2014

50

Figura nr. 1.17. Alocarea financiară POC 2014 -2020
Sursa: prelucrare proprie după datele oferite pe http://www.fonduri -ue.ro

POC se subscrie prevederilor Regulamentului (UE) nr.1303/2013 privind dispozițiile
comune și ale Regulamentului (UE) nr.1301/2013 privind FEDR și dispozițiile specifice
aplicabile obiectivului referitor la investițiile pentru creștere economică și lo curi de muncă.
Pornind de la analiza nevoilor de dezvoltare realizată la nivel tematic și sectorial și de la
prioritățile de finanțare enunțate în acordul de parteneriat (AP), POC este elaborat având în
vedere documentele strategice relevante la nivel Euro pean (Strategia Europa 2020 si inițiativele
sale majore – Agenda Digitala pentru Europa, O Uniune a Inovării, O politică industrială pentru
era globalizării) și pe baza orientărilor documentelor strategice relevante la nivel național
(programul național d e reforma, strategiile naționale pentru cercetare, dezvoltare si inovare,
competitivitate, agenda digitala, infrastructura NGN/NGA și securitate cibernetică, strategiile în
domeniile sănătății, culturii, consolidării administrației publice, dezvoltării rur ale și a sectorului
pescăresc). Competitivitatea a fost identificată în AP ca fiind una din cele cinci provocări privind
dezvoltarea României, subliniind necesitatea îmbunătățirii capacității de inovare și cercetare
pentru dezvoltarea de produse, servicii , afaceri, procese și modele sociale, precum și
îmbunătățirea mediului de afaceri, prin punerea în aplicare a lanțurilor valorice pe o scară largă 1271.41
716.31
555.1 252.65
177.55
75.1
020040060080010001200140016001800
POC Axa1 Axa2
Regiuni mai putin dezvoltate Regiunea Bucuresti-Ilfov

51
și, prin urmare, crearea de legături în interiorul și în afara țării. POC răspunde, în primul rând,
provocări i de dezvoltare Competitivitate și Dezvoltare locală descrise în cadrul AP și
complementar, contribuie la atingerea obiectivelor altor trei provocări de dezvoltare, respectiv:
Oameni și societate, Infrastructură și Administrație și guvernare, permițând ast fel intervenții
orizontale în economie și societate. Programul acționează prin intermediul a doi vectori –
Cercetare, Dezvoltare, Inovare (CDI) și Tehnologia Informației și Comunicațiilor (TIC) – și
contribuie la atingerea obiectivelor asumate de România î n aceste domenii in concordanta cu
Strategia Europa 2020: o strategie europeană pentru creștere inteligentă, durabilă și favorabilă
incluziunii.
1.4.4.4. Programul Operațional Capacitate Administrativă (POCA)
Programul Opera țional Capacitate Administrativă (POCA) este continuatorul
PODCA și are în vedere dezvoltarea unui sistem al administrației publice care să servească
intereselor popula ției și să ofere servicii de calitate prin intermediul unor salaria ți competen ți care
să utilizeze resursele publice în mod eficient si transparent. Strategia Programului Operațional
Capacitate Administrativă (POCA) abordează deficiențele principale identificate în administrația
publică și vine în întâmpinarea nevoilor și cerințelor ce derivă atât din legislația europeană
relevantă, cât și din legislația națională incidentă.
POCA 2014 -2020 vizează cele 8 regiuni de dezvoltare ale României. Prin POCA se are în
vederea atragerea următoarelor beneficiari: autorități și instituții publice centrale, autorități
administrative autonome, instituțiile de învățământ superior acreditate și de cercetare, Academia
Română, ONG -uri, parteneri sociali.
Alocarea financiară a POCA prin FSE pentru exercițiul bugetar 2014 -2020 este de 553,19
mld. euro39.
Bugetul POCA 2014 -2020 are în vedere alocarea pentru susținerea a 3 axe prioritare,
astfel :
 Administra ție publică și sistem judiciar eficiente – 326,38 mld. euro (59%);
 Administra ție publică și sistem judiciar accesibile și transparente – 187,69 mld. Euro
(33,93%);
 Asisten ță tehnică – 39,11 mld. euro (7,07%).

39 http://www.fonduri -ue.ro/poca -2014

52
1.4.4.5. Programul Operațional Infrastructură Mare (POIM)
Programul Operațional Infrastructură Mare (POIM) reprezintă o combinație a
fostelor programe POS Transport si POS Mediu din alocarea precedentă și a fost conceput în
acest mod pentru a răspunde cerințelor de dezvoltare durabilă ale României.
Prioritățile de finanțare stabilite prin POIM contribuie la realizarea obiectivului general al
Acordului de Parteneriat prin abordarea directă a două dintre cele c inci provocări de dezvoltare
identificate la nivel național: Infrastructura și Resursele.
POIM finanțează activități din patru direcții de dezvoltare: infrastructura de transport,
managementul riscurilor și adaptarea la schimbările climatice, energie și ef iciență energetică,
protecția mediului, domenii care contribuie la implementarea Strategiei Europa 2020 privind
realizarea unei creșteri durabile, inteligente, favorabile incluziunii. Prioritățile de finanțare
stabilite prin POIM contribuie la realizarea o biectivului general al Acordului de Parteneriat prin
abordarea directă a două dintre cele cinci provocări de dezvoltare identificate la nivel național:
Infrastructura și Resursele. Având în vedere gradul ridicat de corelare și complementaritate,
precum și experiența perioadei 2007 – 2013, promovarea investițiilor în domeniul infrastructurii și
resurselor vor fi finanțate în cadrul unui singur program având ca obiectiv global: Dezvoltarea
infrastructurii de transport, mediu, energie și prevenirea riscurilor l a standarde europene, în
vederea creării premiselor unei creșteri economice sustenabile, în condiții de siguranță și utilizare
eficientă a resurselor naturale
POIM dispune de o alocare bugetară de cca. 1 0,8 mld. Euro, din care:
 6,94 mld. Euro Fond de Coeziune
 2,28 mld. Euro Fond European de Dezvoltare Regională
 1,62 mld. Euro Cofinan țare
În vederea atingerii obiectivelor propuse, în cadrul POIM au fost stabilite 8 Axe
Prioritare40 (vezi Tabelul 1.4. și Figura 1.18. ).

40 http://www.fonduri -ue.ro/poim -2014

53
Tabelul nr. 1.5. Informații specifice POIM 2014 -2020
Axa prioritară
(AP) Obiective Beneficiari
AP1-
Îmbunătățirea
mobilității prin
dezvoltarea rețelei
TEN -T și a
metroului Creșterea mobilității prin dezvoltarea
transportului rutier pe rețeaua rutieră TEN -T
centrală ; Creșterea mobilității pe rețeaua
feroviară TEN -T centrală ; Creșterea gradului
de utilizare a căilor navigabile și a porturilor
situate pe rețeaua TEN -T centrală ; Creșterea
gradului de utilizare a transportului cu
metroul în București -Ilfov METROREX
AP2- Dezvoltarea
unui sistem de
transport
multimodal, de
calitate, durabil și
eficient Creșterea mobilității pe rețeaua rutieră TEN –
T globală ; Creșterea accesibilității zonelor cu
o conectivitate redusă la infrastructura rutieră
a TEN -T; Creșterea gradului de utilizare
sustenabilă a aeroporturilor ; Creșterea
volumului de mărfuri tranzitate prin
terminale intermodale și porturi ; Creșterea
gradului de siguranță și securitate pe toate
modurile de transport și reducerea impactului
transporturilor asupra mediului ; Reducerea
timpului de staționare la punctele de
comunicare transnațională ; Creșterea
sustenabilității și calității transportului
feroviar Autoritatea responsabilă cu
realizarea reformei
feroviare (MT/ARF)
Administratorul
infrastructurii de transport
feroviar de interes
național.
Ministerul Transporturilor
Alte categorii de
beneficiari relevante
AP3- Dezvoltarea
infrastructurii de
mediu în condiții
de management
eficient al
resurselor Reducerea numărului depozitelor
neconforme și creșterea gradului de pregătire
pentru reciclare a deșeurilor în România ;
Creșterea nivelului de colectare și epurare a
apelor uzate urbane, precum și a gradului de
asigurare a alimentării cu apă potabilă a
populației ;
Asociațiile de Dezvoltare
Interc omunitară prin
Operatorii Regionali (OR)
de Apă
Primăria Municipiului
București.
Ministerul Mediului,
Apelor și Pădurilor
Administrația Națională
‖Apele Române‖,
AP4 – Protecția
mediului prin
măsuri de
conservare a
biodiversității,
monitorizarea
calități i aerului și
decontaminare a
siturilor poluate
istoric Creșterea gradului de protecție și conservare
a biodiversității și refacerea ecosistemelor
degradate ;
Creșterea nivelului de evaluare și
monitorizare a calității aerului la nivel
național prin dezvoltarea instrumentelor de
monitorizare ;
Reducerea suprafețelor poluate istoric . Autorități publice / alte
organisme publice,
inclusiv structuri
subordonate acestora,
pentru situri contaminate
istoric aflate în proprietate
sau puse la dispoziția
acestor a de către proprietar
în vederea implementării
proiectului

54
AP5 – Promovarea
adaptării la
schimbările
climatice,
prevenirea și
gestionarea
riscurilor Reducerea efectelor și a pagubelor asupra
populației cauzate de fenomenele naturale
asociate principalelo r riscuri accentuate de
schimbările climatice, în principal de
inundații și eroziune costieră ;
Creșterea nivelului de pregătire pentru o
reacție rapidă și eficientă la dezastre a
echipajelor de intervenție Inspectoratul General
pentru Situații de Urgență
și structurile din subordine,
precum și alte instituții
specializate care pot
interveni pentru
gestionarea unor situații de
urgență specifice
AP6 – Promovarea
energiei curate și
eficienței
energetice în
vederea susținerii
unei economii cu
emisii scăzute de
carbon Creșterea producției de energie din resurse
regenerabile mai puțin exploatate (biomasă,
biogaz, geotermal)
Reducerea consumului de energie la nivelul
consumatorilor industriali
Reducerea consumului mediu de energie
electrică la nivelul locuințelor
Creșterea economiilor în consumul de
energie primară produsă prin cogenerare de
înaltă eficiență
Societăți comerciale din
industrie / reprezentantul
desemnat al unui parc
industrial
AP 7 – Creșterea
eficienței
energetice la
nivelul sistemului
centralizat de
termoficare în
orașele selectate Creșterea eficienței energetice în sistemele
centralizate de transport și distribuție a
energiei termice în orașele selectate
Creșterea eficienței energetice în sistemul
centralizat de furnizare a energiei termice în
Municipiul București Municipiul București
Autoritățile publice locale
din localitățile selectate
(unitățile administrative
teritoriale)
AP 8 – Sisteme
inteligente și
sustenabile de
transport al
energiei electrice
și gazelor naturale Creșterea capacității Sistemului Energetic
Național pentru preluarea energiei produse
din resurse regenerabile
Creșterea gradului de interconectare a
Sistemului Național de Transport a gazelor
naturale cu alte state vecine Transelectrica Transgaz
Sursa: http://www.fonduri -ue.ro/poim -2014

Figura nr. 1.18. Fondurile allocate și contracte în cadrul POIM 2014 -2020
Sursa: http://www.fonduri -ue.ro/poim -2014
Axa1 Axa2 Axa3 Axa4 Axa5 Axa6 Axa7 Axa8
Fonduri alocate 4005 1885.9 3402 383 563 232 293 80
Contractat 4930 1012 2824 106 860 25 65 45

55
1.4.4.6. Programul Operațional Ajutorarea Persoanelor Defavorizate (POAD)
Programul Operațional Ajutorarea Persoanelor Defavorizate (POAD) asigură pe întreaga
perioadă 2014 – 2020 distribu ția gratuită de ajutoare alimentare în toate localită țile din țară pentru
persoanele dezavantajate. POAD este o continuare a Programului European de Ajutorare a
Defavorizaților (PEAD) dezvoltat în exercițiul bugetar 2007 -2013. POAD este finanțat din
Fondul de ajutor european des tinat celor mai defavorizate persoane în proporție de 85% și din
bugetul național în proporție de 15% 41.
Categoriile beneficiare de ajutoare alimentare în cadrul POAD sunt stabilite de Ministerul
Muncii și sunt menționate în art. 3 al Hotărârii de Guvern n r. 799/2014, cu modificată.
Alimentele distribuite în cadrul acestor programe au cunoscut o permanentă diversificare
pornindu -se de la 2, 3 alimente în primii ani, faina, mălai, zahar, și ajun gând la 10 alimente în
prezent.

1.4.4.7. Programul Opera țional Asisten ță Tehnică (POAT)
Programul Opera țional Asisten ță Tehnică (POAT) 2014 -2020 are ca obiectiv
supervizarea procesului de aplicare a Fondurilor Europene Structurale și de Investi ții în România
în baza unor protocoale privind aplicarea responsabilită ților asumate între Statele Membre și
Comisia Europeană.
Obiectivul g eneral al POAT 2014 -2020 se referă la generarea unui aparat de măsuri și
instrumente în vederea atragerii și derulării Fondurilor Europene Structurale și de Investiții,
creșterii nivelului de eficiență al implementării POAT, Programului Operațion al Infrastructură
Mare (POIM), a Programului Operațional Competitivitate (POC).
Programul aplică prevederile Acordului de Parteneriat încheiat cu POAT prin care
urmărește complementaritatea cu docume ntele strategice similare la nivelul UE și României,
respectiv cu prevederile din Strategia Europa 2020, Planul National de Reformă 2013 -2014,
Strategia pentru consolidarea capacității administrației publice din România 2014 -2020.
POAT 2014 -2020 răspunde p revederilor Regulamentului 1303/2013, Art. 59, prin care
acordă suport pentru îndeplinirea următoarelor funcțiuni: pregătire, informare și comunicare,

41 http://www.fonduri -ue.ro/poad -2014

56
monitorizare, colaborare în rețea, gestionare, soluționare a reclamațiilor, evaluare, control și
audit.
POAT 2014 -2020 urmărește liniile directoare ale noului sistemului de coordonare,
gestionare și control al FESI, prin raportarea la cele patru AM din MFE. Totdată, POAT are în
vedere sprijinirea aspectelor orizontale ale PO finanțate prin FESI, acordarea de asistență
implementării programelor MFE (POIM, POC și POAT) finanțate din FEDR/FC.
Finanțarea POAT este de 212 765 958 EUR, acordată după cum urmează:
 200 510 639 EUR – FEDR —destinată implementării de acțiuni în Regiuni mai puțin
dezvoltate
 12 255 319 EU R – FEDR — destinată implementării de acțiuni în Regiuni dezvoltate
Axe prioritare42:
 Axa prioritară 1 intitulată „Întărirea capacită ții beneficiarilor de a pregăti și implementa
proiecte finan țate din FESI și diseminarea informa țiilor privind aceste fonduri‖;
 Axa prioritară 2 intitulată „Sprijin pentru coordonarea, gestionarea și controlul FESI‖
 Axa prioritară 3 intitulată „Cre șterea eficien ței resurselor umane implicate în sistemul de
coordonare, gestionare și control al FESI în România‖
Derularea ac estor programe europene necesită atragerea de resursele umane specializate,
specialiști, care să fie implicate in gestionarea eficientă a fondurilor structurile, eliminând
greșelile operaționale care au marcat exercițiul bugetar anterior. Marea problema cu care se
confrunta Romania in cazul acestei alocări este demararea cu întârziere a perioadei de programare
(cu excep ția PNDR care a deschis apeluri in 2015, toate programele au deschis primele apeluri de
proiecte in mai – iunie 2016), ceea ce atrage sincop e în implementarea și absorbția fondurilor
europene.

42 http://www.fonduri -ue.ro/poat -2014

57
1.4.5. Rezultatele utilizării fondurilor Europene în România și premise pentru alocarea 2014 –
2020
Prima experiență legată de alocarea de fonduri europene în România a fost cea
pregătitoare în sensul că țărilor în perioada de preaderare li se acordă fonduri pentru a îndeplini o
serie de indicatori macroeconomici care să le permită integrarea în UE. Astfel, România a
beneficiat de fondurile PHARE, ISPA și SAPARD ca fonduri de preaderare, acestea având
perioada de sustenabilitate până în anul 2009, moment în care au fost demarate primele proiecte
pe alocarea post aderare. În cadrul acestor programe au lucrat de -a lungul perioadei 2000 -2006,
peste 600 de funcționari care s -au ocupat de gestionarea fondurilor , fiind salariați ai ministerelor,
structurilor acestora și agențiilor stat. În domeniul privat au activat circa 3000 de specialiști
(consultanți, profesori, formatori, instructori, manageri de proiecte, experți cooptați) care au
lucrat cu predilecție pe p rogramul PHARE, celelalte programe fiind implementate fără angajați în
proiecte. Programul ISPA a fost implementat cu funcționari publici iar programul SAPARD a
fost destinat în marea majoritate achiziției de echipamente.
În această perioadă a fost aproba tă și Legea nr.490/2004 care reglementează salarizarea
personalului care are atribuții în procesul de gestionare a asistenței financiare nerambursabile
comunitare sau care desfășoară activități adiacente, de natură financiar -contabila sau juridică,
contrib uind la majorări de până la 75% a cuantumului salariilor de bază. Acesta a fost un
instrument de motivare pentru funcționarii publici, ceea ce a contribuit la creșterea gradului de
atragere a fondurilor.
În ceea ce privește situația fondurilor europene ob ținute de România în perioada 2014 –
august 2019 , rata de absorbție este de 32%, media la nivelul statelor membre UE fiind de 35%
(Vezi figura 1.19.). În România au intrat 74 mld. euro bani europeni prin Politica de Coeziune și
Politica Agricolă. Acestor sum e li se adaugă încă 6,88 mld. euro plăți directe către fermieri.
Valoarea total ă a contractelor de finan țare semnate este de aproximativ 25 mld. euro. Rata de
contractare a crescut de peste 15 ori, de la 5% în 2016 la 88,56% din alocare, în present (Vezi
figura 1.20.).

58

Figura nr. 1.19. Rata a absorbție a fondurilor europene în UE
Sursa: http://mfe.gov.ro/situatia -fondurilor -europene -la-30-august -2019/

Figura nr. 1.20. Rata de cotractare a fondurilor europene obținute de România
Sursa: http://mfe.gov.ro/situatia -fondurilor -europene -la-30-august -2019/

59
Sumele primite de România pe fiecare program operațional la sfârșitul lunii august 2019 sunt prezentate în tabelul 1. 6.
Tabelul nr. 1.6. Stadiul absorbției pentru programele finanțate din Fondurile Europene Structurale și de Investiții (FESI),
Fondul de ajutor european pentru cele mai defavorizate persoane (FEAD) și al plăților efec tuate din Fondul European de
Garantare Agricolă (FEGA) la data de 30 august 2019
Programe
2014 -2020 Alocare
2014 -2020
(UE) Plăți către
beneficiari
(UE) Prefinanțări primite
de la CE **** Sume solicitate CE
în limita alocării UE
a PO (rata de
absorbție curentă) Rambursări de la
CE
(rata de absorbție
efectivă) Total sumă primită de
la CE
Valoare % Valoare % Valoare % Valoare % Valoare %
1 2 3=(2/1
)*100 4 5=(4/1)
*100 6 7=(6/1
)*100 8 9=(8/1)
*100 10=4+8 11=(10/
1)*100
PO Regional 6,860,000,000 1,193,123,718 17.39% 614,402,456 8.96% 1,090,298,030 15.89% 923,965,685 13.47% 1,538,368,140 22.43%
PO Infrastructura
Mare 9,218,524,484 1,939,832,193 21.04% 664,666,273 7.21% 1,859,895,710 20.18% 1,671,320,358 18.13% 2,335,986,631 25.34%
PO Competitivitate 1,329,787,234 381,621,247 28.70% 93,678,306 7.04% 267,197,790 20.09% 240,478,011 18.08% 334,156,317 25.13%
PO Capital Uman 4,371,963,027 1,052,763,966 24.08% 283,758,325 6.49% 801,714,566 18.34% 721,543,109 16.50% 1,005,301,434 22.99%
PO Capacitatea
Administrativa 553,191,489 94,429,552 17.07% 38,857,757 7.02% 88,523,962 16.00% 79,671,565 14.40% 118,529,322 21.43%
PO Asistenta Tehnica 252,765,958 119,884,989 47.43% 22,265,838 8.81% 115,627,235 45.74% 91,853,623 36.34% 114,119,461 45.15%
SUBTOTAL 22,586,232,192 4,781,655,666 21.17% 1,717,628,954 7.60% 4,223,257,294 18.70% 3,728,832,351 16.51% 5,446,461,306 24.11%
PN Dezvoltare
Rurală*** 8,127,996,402 4,133,125,293 50.85% 325,119,856 4.00% 3,944,331,014 48.53% 3,924,227,198 48.28% 4,249,347,054 52.28%
POPAM 168,421,371 44,084,731 26.18% 10,884,232 6.46% 35,574,798 21.12% 33,681,697 20.00% 44,565,928 26.46%
TOTAL FESI* 30,882,649,965 8,958,865,690 29.01% 2,053,633,042 6.65% 8,203,163,106 26.56% 7,686,741,246 24.89% 9,740,374,288 31.54%
POAD 441,013,044 138,240,845 31.35% 48,511,435 11.00% 76,495,019 17.35% 69,261,821 15.71% 117,773,256 26.71%
FEGA 2015 -2020** 11,323,436,161 6,884,584,345 60.80% 6,884,584,345 60.80% 6,881,713,404 60.77% 6,881,713,404 60.77%
Sursa: http://mfe.gov.ro/situatia -fondurilor -europene -la-30-august -2019/

60
După cum putem observa în cei 11 ani de la aderarea României la UE, țara noastră a
beneficiat de peste 52 miliarde de Euro fonduri europene. Datorită acestor fonduri mulți români
au fost conectați la infrastructura de apă , la internet, la o infrastructură de transport, la o educație
în școli modern e, la asistență socială și de sănătate adecvată. Au fost create locuri de muncă și au
fost dezvoltate, modernizate sau chiar inițiate afaceri noi la nivel național.