ȘCOALA DE STUDII AVANSATE A ACADEMIEI ROMÂNE DEPARTAMENTUL ȘTIINȚE ECONOMICE, SOCIALE ȘI JURIDICE Examen optional : Strategii de marketing… [618191]

A C A D E M I A R O M Â N Ă
ȘCOALA DE STUDII AVANSATE A ACADEMIEI ROMÂNE
DEPARTAMENTUL ȘTIINȚE ECONOMICE, SOCIALE ȘI JURIDICE

Examen optional : Strategii de marketing
Responsabil cu rs: Conf.univ.dr.Georgeta -Mădălina Meghișan -Toma

REFERAT
Titlul: „ Importanța marketingului în procesul de digitalizare a pieței muncii din România ”

Conducător de doctorat , Doctorand: [anonimizat].univ.dr.Georgeta -Mădălina Meghișan -Toma Cosolan C Cornelia Ionela

Bucuresti, februarie 20 20

Vizat,
Conducator de doctorat

CUPRINS

Introducere ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……… 3
Digitalizarea pieței muncii din România ………………………….. ………………………….. ……………………… 6
Piața muncii în România ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………. 9
Marketingul personalului ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………….. 11
Concluzii ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………. 14
Bibliografie ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …… 15

Introducere

Educația este unul dintre cei mai importanți factori care determină structura ocupațională
(Shavit, Muller, 1988), deoarece se bazează pe pregătirea procesului educațional de selecție a
candidaților în resurse umane, iar indivizii investesc în educația lor pentru a obține un avantaj
competitiv în piața muncii.
Dinamica structurii profesionale este reflectată direct în cerințele pieței muncii și
influențează angajarea absolvenților pe piața muncii (Ashenfelter, Layard, 1986).
Nivelul ocupării forței de mun că este un indicator al calității procesului de învățământ,
deoarece există o relație de cauzalitate între nivelul ocupării forței de muncă și calitatea formării
educaționale a forței de muncă. În acest sens, instituțiile de învățământ superior ar trebui s ă
monitorizeze în mod regulat situația ocupării persoanelor cu studii superioare și în special a
absolvenților lor, pentru a identifica rezultatele absolvenților lor pe piața muncii.
Piața muncii este o piață al cărei obiect de tranzacție este factorul d e muncă, un bun care
întrunește un set de caracteristici biopsihologice, demografice, educaționale și profesionale și
comportamentale care o diferențiază clar de orice alte bunuri acoperite de relațiile de schimb pe
alte piețe.
În economiile moderne, lucr ătorii își vând serviciile de muncă proprietarilor de capital pe
piața muncii. Prin urmare, piața muncii este locul de întâlnire și confruntare între transportatorii de
cerere de forță de muncă (proprietarii de capital ca cumpărători) și oferta de muncă (f orța de
muncă exprimată de proprietari ca vânzători de servicii specifice).
Relația dintre noile tehnologii, ocuparea forței de muncă și inegalitate a câștigat multă
atenție în ultimii ani. Unul dintre motivele acestui interes sunt rapoartele alarmante de spre
posibilele negative consecințele pentru ocuparea forței de muncă din uti lizarea pe scară largă a
noilortehnologii inclusiv învățarea automată, digitalizarea pr oducției, robotică, automatizarea
vehicule lor etc.
Dezvoltarea piețelor europene ale muncii în ultimii 20 de ani indică o schimbare
tehnolo gică orientată către abilități. Numărul de locuri de muncă și ocupații care necesită doar
abilități reduse a scăzut constant. Cu toate acestea, este greu de spus dacă acest lucru se datorează
introducerii noil or tehnologii sau globalizării. Există, de asemenea, unele contribuții care au
identificat polarizarea locurilor de muncă în Eur opa.

Inovația va crea locuri de muncă în viitor, dar se vor vedea și efecte negative precum locuri
de muncă distruse de tehnolog ie, în special în ocupații cu o pondere scăzută a sarcinilor de rutină,
care necesită abilități creative și sociale.
Provocarea viitorului – pe lângă creșterea inovației pentru stimularea creșterii forței de
muncă – constă în a face față creșterii inegali tății provocate de schimbările tehnologice.
Schimbarea tehnologică părtinitoare a abilităților și a tendințelor de rutină sunt două
mecanisme care pot crește inegalitatea, deoarece favorizează anumite grupuri de forță de muncă și
reduc capacitatea de angaj are a altor grupuri, în special lucrătorii cu un nivel scăzut de calificare,
care suportă deja o pondere considerabilă a costurilor de ajustare a inovării. . Riscul de deplasare a
locurilor de muncă este mai mare, iar numărul de locuri de muncă disponibile care necesită doar
calificare scăzută scade.
Diferența salarială între manageri și ocupațiile elementare s -a extins, ceea ce indică rolul
schimbării tehnologice orientate către abilități pentru inegalitatea în economiile europene.
România, Portugalia și B ulgaria dezvăluie cea mai mare inegalitate între ocupații, în timp ce
Suedia, Danemarca și Irlanda au cea mai mică răspândire a salariilor.
Digitalizarea este de așteptat să schimbe nu numai volumul de muncă și cererea pentru
diferite niveluri de calificar e, ci și organizarea muncii. Sarcinile individuale efectuate de oameni
vor deveni din ce în ce mai comercializabile pe internet. Experții consideră că ponderea sarcinilor
desfășurate în afara firmei și ponderea persoanelor care desfășoară activități indepe ndente care
lucrează pe bază de proiect de proiect pentru diferiți clienți vor crește („lucrători de platformă”). În
consecință, firmele se vor îndrepta treptat către structuri organizaționale mai orientate spre proiect,
în loc de ierarhii fixe.
O astfel de ec onomie „platformă” poate duce la mai multă autodeterminare și la un
echilibru mai bun între viața profesională și munca lor, dar poate duce la mai multă insecuritate și
la perioade de șomaj involuntar. Mai mult decât atât, lucrătorii independenți ai platformei nu au
adesea protecție legală și diverse beneficii sociale ale angajaților.
Piața muncii poate fi considerată o piață secundară din punct de vedere al mărimii și
structurii cererii profesionale, ocupaționale și teritoriale și, prin sistemul său de învățământ,
formare profesională inițială și continuă, pe toată durata activității individului. Această
caracteristică este de o importanță deosebită pentru a înțelege ce se întâmplă pe piața muncii,
pentru a aborda aspectele teoretice, practice și, mai ales, pentru ajustarea intereselor, în special
dezechilibrele pieței muncii.
Cu toate acestea, piața muncii poate fi văzută ca o piață principală în ceea ce privește
formarea ofertei de forță de muncă, cantitativ și structural – calitatea lucrării propus e, intrările –

iese de pe piața muncii, structura demografică și ocupațională – profesională și abilitatea unei
mobilități eficiente înclinație și capacitate etc.

Digitalizarea pieței muncii din România

Digitalizarea proceselor și a fl uxurilor de muncă influențează deja activitățile noastre
zilnice, inclusiv natura comunicării noastre, obiceiurile noastre sociale, dar și, mai important,
funcționarea economiilor noastre.
Digitalizarea reprezintă adoptarea în masă a serviciilor digitale c onectate de către
consumatori, întreprinderi și guverne – a apărut în ultimii ani ca un motor economic cheie care
accelerează creșterea și facilitează crearea de locuri de muncă. În mediul actual al unei economii
globale lente, digitalizarea poate juca un rol important în a ajuta factorii de decizie să
impulsioneze creșterea economică și ocuparea forței de muncă.
Impactul digitalizării pe țări și pe sectoare este inegal. Economiile dezvoltate se bucură de
beneficii de creștere economică mai mari cu un facto r de aproape 25 la sută, deși tind să rămână în
urmă economiile emergente în crearea de locuri de muncă cu o marjă similară. Motivul principal
al efectelor diferite ale digitalizării sunt structurile economice ale economiilor dezvoltate și
emergente.
Țările dezvoltate se bazează în principal pe consumul intern, ceea ce face ca sectoarele
netradabile să fie importante. În economiile dezvoltate, digitalizarea îmbunătățește productivitatea
și are un efect măsurabil asupra creșterii. Cu to ate acestea, rezultat ul poate duce la pierderi de
locuri de muncă, deoarece munca de mai mică calificare, cu valoare adăugată mai mică este
trimisă în străinătate pe piețele emergente, unde forța de muncă este mai ieftină.
În schimb, piețele emergente sunt mai orientate către export și conduse de sectoarele
tranzacționabile. Acestea tind să câștige mai mult din efectul digitalizării asupra ocupării forței de
muncă decât din influența sa asupra creșterii.
Digitalizarea piețelor muncii poate fi înțeleasă ca un proces de anvergur ă, care include
penetrarea lanțurilor cu valoare adăugată și a proceselor productive – inclusiv în sectorul serviciilor
– prin tehnologii bazate pe internet. Domenii de lucru întregi sunt împărțite în componentele lor,
automatizate și conectate flexibil în tre ele.
Lanțurile de producție locale și globale devin mai compatibile între ele și, prin urmare, sunt
organizate mai eficient. Rutine poate fi pus în mâinile mașini inteligente și apoi optimizate. În alte
puncte, digitalizarea creează noi sarcini solici tante, cum ar fi controlul procesului, coordonarea și
proiectarea creativă.
Tendințele pe piața muncii care au fost influențe în trecutul recent vor continua, cel mai
probabil, să se accelereze odată cu digitalizarea. Acest lucru înseamnă, în principal, fl exibilitate

sub formă de contracte de muncă temporară personalizate și servicii, muncă independentă și locuri
de muncă multiple.
Pe parcursul digitalizării, locurile de muncă nou create pot fi concepute doar în anumite
condiții ca relații de angajare stan dard clasice, cu perspective de angajare pe termen lung,
clasificări contractuale colective și securitate socială deplină. Prin utilizarea noilor tehnologii,
companiile vor fi puse mai ușor ca niciodată în situația de a cumpăra sau contracta extern capital
uman, atunci când este necesar, chiar și pe termen scurt.
În general, firmele se vor organiza din ce în ce mai mult în categorii de lucrări temporare
de proiect în rețele temporare active și își vor concentra forța de muncă de bază într -un minim
dorit în segmentele în care nu există lipsă de lucrători calificați.
Defalcarea sarcinilor și a profilurilor de activitate, posibilă prin digitalizare, creează un
stimulent clar pentru a construi o „economie de platformă” extrem de flexibilă și competitivă,
unde f urnizorii își oferă serviciile în contextul unui portal de internet organizat profesional.
Medierea unor astfel de servicii oferite se întâmplă acum online și prin intermediul
aplicațiilor pentru smartphone și poate, în orice moment, să fie aproape comple t lipsită de bariere.
Dar economia este platforma nu se limitează nicidecum la servicii simple.
Sunt, de asemenea, posibilități activități de consultanță de înaltă calitate și module de lucru
ale unor experți de înaltă specialitate. Prin urmare, nu este î n realitate că lumea digitală de mâine
va înregistra o creștere a „dumpingului salariilor” și că companiile vor fi dispuși să ofere numai o
muncă bună pentru salariile mici. Deși reorganizarea muncii nu poate fi prevăzută complet în toate
fațetele, aceasta va avea un impact semnificativ asupra factorilor de producție, a ocupațiilor și a
formelor de angajare.
Acest lucru va avea ca rezultat noi riscuri pentru segmentele individuale ale pieței muncii,
dar, în același timp, va oferi o gamă largă de oportunită ți și, în cel mai bun caz, poate compensa
excesiv pentru locurile de muncă pierdute. Acest lucru va ridica noi întrebări cu privire la măsura
în care aceste presupuse câștiguri maxime de bunăstare vor fi distribuite inegal fără măsuri politice
și în ce măs ură grupurile individuale vor fi expuse unui risc mai mare de a suferi de o polarizare
din ce în ce mai mare a pieței muncii.
Uniunea Europeană este cel mai mare jucător pe piața comercială mondială pentru a
reprezenta în primul rând 130 de țări, prin urma re, integrarea economică în structurile europene
înseamnă accesul la cea mai mare piață a României din lume, de două ori mai mare decât cea a
Statelor Unite și a Japoniei.

După aderarea la UE, România a acordat mai multă atenție resurselor de recuperare m ai
mare, inclusiv creșterii productivității umane, muncii, evaluării și utilizării efective a potențialului
competitiv și creativ al firmelor locale.

Piața muncii în România

Politica națională a României în domeniul ocupării forței de m uncă este în concordanță cu
liniile directoare integrate ale acestei strategii, astfel încât România s -a aliniat strategiei europene
de angajare. Strategia europeană pentru ocuparea forței de muncă vizează combaterea șomajului în
UE și a fost concepută în principal ca instrument de urmărire și coordonare a priorităților UE în
acest domeniu. Cu alte cuvinte, rolul acestei strategii este de a coordona politicile de angajare la
nivel comunitar.
Strategia este structurată în jurul a patru piloni, fiecare reprezentând un domeniu de acțiune
a cărui dezvoltare contribuie la îmbunătățirea ocupă rii forței de muncă la nivelul c omunității:
 angajabilitatea – reprezintă o nouă cultură în domeniul ocupării forței de muncă și se referă
la capacitatea de a fi angajat, contribuind la combaterea șomajului în rândul tinerilor și
combaterea șomajului de lungă durată;
 antreprenoriat – promovarea creării de noi locuri de muncă prin încurajarea dezvoltării
locale;
 adaptabilitate – care are în vedere modernizarea organizării muncii și promovarea
contractelor de muncă flexibile;
 asigurarea egalității de șanse – se referă în special la adoptarea de măsuri speciale pentru
concilierea vieții profesionale și personale.
Piața muncii din România a suferit schimbări profunde rezultate în urma reformelor economice
din ultimele două decenii, cu influență directă asupra calității factorului uman.
Cauzele care au condus la declinu l populației muncitoare sunt:
 producția redusă , în special cea industrială, în ceea ce privește restrângerea pieței interne și
pierderea unor segmente de piață externă importante, ca urmare a competitivității scăzute a
produselor românești pe exterior;
 reducerea investițiilor și restructur arii econom ice neprofitabile;
 creșterea populației învechită demografică datorită natalității mai mici;
 reducerea volumului și a greutății resurselor de muncă tinere (până la 25 de ani);
 reformele de securitate socială și pensii, respectiv creșterea ratelor de activ itate la populație
de peste 50 de ani;
Migrația forței de muncă este estimată între unul și două milioane din populația forței de
muncă, majoritatea fiind pe termen scurt.

În principiu, eficiența pieței muncii se determină prin analiza principalelor sale marje pe baza
indicatorilor specifici: nivelul salariilor; rata șomajului; gradul de ocupare a forței de muncă;
nivelul plăților primite; mobilitatea profesională și geografică; migrarea personalului calificat și
înalt calificat.
Conform datelor furnizate de Institutul Național de Statistică, România are o populație
rezidentă de 19,52 milioane de locuitori.
Conform Registrului Muncii la 1 ianuarie 20 19, populația activă se ridica la 9,159 milioane
persoane, din care, 8,814 milioane persoane erau ocupate și 345.000 persoane erau șomeri.
Rata șomajului înregistrat, determinată de Agenția Națională pentru Ocuparea Forței de Muncă
(ANOFM), este calculată pe baza numărului de șomeri înregistrați în baza de date ANOFM. La
sfârșitul lunii decembrie 2019, această r ată era de 3, 9, ceea ce indică o scădere față de ceilalți ani.
(vezi Figura 1.).
România este împărțită în opt regiuni administrative: Nord -Vest, Centru, Nord -Est, Sud –
Est, Sud -Muntenia, București -Ilfov, Sud -Vest Oltenia și Vest. Fiecare regiune are anumit e
caracteristici specifice în ceea ce privește structura economică, motiv pentru care anumite sectoare
joacă un rol predominant în dezvoltarea fiecărei regiuni. În regiunile Nord -Est și Sud -Vest, o mare
parte a populației este angajată în activități agrico le. Populația civilă este angajată mai ales în
industrie și în sectorul construcțiilor din regiunile Vest și Centru și în sectorul serviciilor din
regiunile Centru, Vest și București -Ilfov.

Figura 1: Rata șomajului în România. Sursa: Eurostat

Marketingul personal ului

Conceptul de marketing al personalului a început să apară la sfârșitul anilor '70 în literatura
străină, axat pe marketingul serviciilor. Bazele teoretice ale marketingului personalului în
ansamblul sistemului a u fost stabilite în lucrările
Marketingul personalului este o activitate managerială a unei întreprinderi menită să
răspundă simultan nevoilor sale în personalul necesar și nevoile identificate ale angajaților
existenți și potențiali, prin păstrarea (sau a tragerea) acestora printr -un set de măsuri care să asigure
atractivitatea pozițiilor / posturilor vacante, plăților / remunerare etc.
Scopul principal al activității de marketing al personalului este dezvoltarea atractivității
întreprinderii ca angajator. Pentru a -l crea și a -l menține pe acesta din urmă la un anumit nivel pe
piețele forței de muncă, este esențial să existe o strategie. Această strategie ar trebui să țină seama
de așteptările și nevoile atât ale angajaților potențiali, cât și ai angajaților existenți, adică să aibă o
abordare integrată.
Importanța aplicării acestei abordări în timpul dezvoltării unei strategii de marketing de
personal se explică prin faptul că nivelul de atractivitate al întreprinderii în calitate de angajator
este evaluat n u numai de personalul existent, ci și de foști angajați și de noi candidați / candidați.
Astfel, scopul principal al acestui a este de a dezvolta o bază metodologică în ceea ce
privește justificarea și selecția strategiilor de marketing ale personalului pri n aplicarea unei analize
logice și a unei abordări sistematice. În conformitate cu acest scop, trebuie îndeplinite următoarele
sarcini: prima este identificarea etapelor procesului de dezvoltare a strategiei de marketing a
personalului, a doua este definir ea principalelor tipuri de strategii.
Potrivit unor studii recente nu există abordări cu privire la dezvoltarea strategiei de
marketing a personalului care vizează atragerea angajaților și menținerea pe termen lung, precum
și formarea atractivității angaja torilor.
Atunci când au studiat problema atracției și păstrarea angajaților, cel mai adesea se
refer eau la următoarele două concepte:
1) conceptul de „ angajator de branding ”;
2) conceptul de „experiență angajat”.
Esența primului concept – cel al branding employ er-ului, a fost prima dată demonstrată de
oamenii de știință Tim Ambler și Simon Barrow (1996), ca „pachetul de beneficii funcționale,
economice și psihologice oferite de angajare și identificat cu compania angajatoare. Rolul
principal al branding employer -ului este de a oferi un cadru coerent pentru management, care să

simplifice și să concentreze prioritățile, să crească productivitatea și să îmbunătățească recrutarea,
păstrarea și angajamentul ”.
În ceea ce privește formarea strategiei de branding emplo yer, există două abordări principale:
 conceptul de branding employer este incorporat strategic în funcția de resurse umane
datorită faptului că acoperă simultan mai multe domenii de resurse umane .
 conceptul de branding employer trebuie să aibă propria stra tegie separată.
În ceea ce privește cel de -al doilea concept – cel al experienței angajaților, acesta a fost
dezvoltat în ultimul deceniu. Scopul activităților sale este aproape de cel al marketingului de
personal și vizează crearea unui angajament și menț inere pe termen lung a angajaților .
În contextul conceptului de experiență al angajaților, strategia este construită în jurul
ciclului de viață al unui angajat, creând o experiență unică începând din momentul în care un
potențial angajat își găsește un pos t la un angajator și decide să aplice până în momentul / părăsire
și / sau pensionare.
Conceptul de branding employer are o semnificație mai restrânsă decât are personalul de
marketing. Prin urmare, dezvoltarea unei strategii de branding employer restrân ge oarecum sfera
activității unei întreprinderi dedicată să se asigure cu personalul necesar, prin atragerea angajaților
și păstrarea pe termen lung, prin formarea atractivității angajatorului (Figura 2.).

Figura 2. Ierarhia s trategiei de marketing a personalului

Strategia de marketing a
personalului
Strategia de marketing
extern a personalului Strategia de marketing
intern a personalului
Măsuri pentru îmbunătățirea /
dezvoltarea atractivității
angajatorului extern Măsuri pentru îmbunătățirea /
dezvoltarea atractivității
angajatorului intern
Atractivitatea întreprinderii
ca angajator

Conceptul de experiență angajator are o semnificație mai largă decât branding employer .
Dezvoltarea experienței angajaților în jurul ciclului de viață al angajaților face procesul mai
complex, acoperind o gamă mai mar e de activități, inclusiv pe cele legate de dezvoltarea
atractivității angajatorilor.
Experiența angajaților este construită într -un complex pentru toate procesele ciclului de
viață (angajarea, creșterea, recompensarea, contribuția etc.).
Strategia de mar keting a personalului ar trebui să implice un model de acțiuni al
întreprinderii care, pe de o parte, vizează formarea pe piața muncii.
Strategia de marketing a personalului se propune să se dezvolte în două direcții:
– dezvoltarea strategiei de marketing a personalului, care ia în considerare potențialii angajați
și formează atractivitatea externă a angajatorului;
– dezvoltarea strategiei de marketing a personalului, care ia în considerare angajații existenți
și formează atractivitatea internă a angajatorului.
Implementarea marketingului de personal presupune crearea infrastructurii sale. În acest caz,
infrastructura de marketing a managementului resurselor umane este un set de instituții locale și
globale posibile, care într -un fel afectează personalul și cond ucerea.
Ar trebui să oferim următoarele subiecte de bază infrastructura de marketing a
managementului resurselor umane :
– Lucrători potențiali sau actuali; Intreprinderi care ofera locuri de munca;
– Întreprinderi partenere: agenții de recrutare, instituții d e învățământ;
– Clienții întreprinderilor care oferă locuri de muncă;
– Specialiști în marketing personal;
– Autoritățile publice, de stat și locale.

Concluzii

Progresarea digitalizării economiei va accelera cererea pentru persoanele care înțeleg să
lucreze cu tehnologia și sunt capabile să inoveze la locul de muncă. Nevoia de noi talente digitale
va fi deosebit de mare în sectoarele în care potențialul de automatizare este ridicat și penetrarea
curentă a tehnologiei este scăzută. În România există patru grup uri de sectoare cu diferite niveluri
de nevoie în ceea ce privește digitalizarea:
– sectoare mari cu cea mai mare nevoie probabilă de reciclare a forței de muncă. Cele mai
mari bazine de muncă din România se găsesc în industria prelucrătoare, agricultură și
comerț. Aceste sectoare prezintă, de asemenea, o potrivire greșită, cu rate de digitalizare
curente mici și potențial ridicat de automatizare viitoare. Având în vedere că acești
operatori sunt responsabili pentru aproape 50 la sută din populația forței de muncă din
România, aceasta creează o expunere puternică pentru stabilitatea pieței forței de muncă a
regiunii și ar trebui să constituie un domeniu prioritar pentru eforturile de recalificare în
viitor.
– sectoare mai mici, cu o mare probabilitate de rejudec are. Utilitățile, mineritul, transportul și
spațiile de cazare sunt sectoarele din România care joacă o nepotrivire similară în ceea ce
privește ratele scăzute de digitalizare current și potențialul ridicat de automatizare viitoare.
În timp ce aceste secto are vor trebui, de asemenea, să -și actualizeze în mod semnificativ
baza de competențe, acestea sunt semnificativ mai mici din punct de vedere al ponderii lor
în totalul populației de muncă din România.
– Serviciile de comunicare au fost primele care au sufer it o transformare digitală și sunt
acum liderii adopției tehnologiei în România. Au început deja să atragă talentul digital de
care au nevoie și estimăm că potențialul lor de automatizare suplimentar este relativ redus.
– Sectoarele cu digitalizare redusă și potențial redus de automatizare trebuie să se
pregătească pentru o evoluție. Sectoare precum educația, sănătatea, artele și finanțele nu se
confruntă cu o schimbare drastică a formei unui potențial ridicat de automatizare. Cu toate
acestea, având în veder e punctul lor de pornire scăzut în ceea ce privește digitalizarea, ar
trebui să se pregătească să adopte mai multe tehnologii și să nu subestimeze efortul
necesar.

Bibliografie

 Ambler T, Barrow S (1996) The employer brand. The Journal of Brand M anagement 4:
185-206. https://doi.org/10.1057/bm.1996.42
 Arnold J (2018) Creating an optimal employee experience: How to engineer an
environment geared to the needs of your most important customers. HR Mag azine 63 (5):
76-81.
 Acemoglu, D., and D.H. Autor. 2011. Skills, Tasks and Technologies: Implications for
Employmentand Earnings. In Handbook of Labor Economics, ed. D. Card and O.
Ashenfelter, Vol. 4, Part B, 1043 –1171. Amsterdam: Elsevier.
 Chang J. -H., H uynh P. (2016) ASEAN in Transformation: The Future of Jobs at Risk of
Automation (Bureau for Employers’ Activities Working Paper no 9), Geneva: International
Labour Organization.
 Postăvaru, N., Managerul și formarea lui. For ța resurselor umane, București, Editura Edith
Advertising, 1998;
 Tomilov, V., Marketingul for ței de munc ă, Moscova, 1998;