Schimbările rapide și profunde ale mediului economic și social, fenomenele de globalizare a [620293]

1
INTRODUCERE

Schimbările rapide și profunde ale mediului economic și social, fenomenele de globalizare a
piețelor, de diversificare a cerințelor și de creștere a exigențelor beneficiarilor de bunuri și servicii,
intensificarea competiției și nuanțarea preferințelor investitorilor, ridică, în fața majorității
organizațiilor, probleme deosebite.
În acest context, resursele umane sunt percepute ca fiind cele mai importante active ale unei
organizații.
Relațiile întreprinderii cu angajații sunt percepute ca sursă majoră de capital competitiv.
Câștigarea și păstrarea angajaților buni a început să fie percepută de către majoritatea
organizațiilor ca fiind foarte asemănătoare cu câștigarea clienților.
Pentru a câștiga adeziunea și implicarea angajaților în eforturile de atingere a obiectivelor
unei organizații, aceștia trebuie să fie motivați.
Motivația a devenit obiect de studiu în comportamentul organizațional, în special datorită
necesității unei productivități crescute, în ideea creșterii competitivită ții organizației la nivel global.
Motivarea constă în corelarea necesităților, aspirațiilor și intereselor personalului din cadrul
firmei, cu cea a realizării obiectivelor, exercitarea sarcinilor, asumarea responsabilităților și
valorificarea competențelo r acestora.
Motivația desemnează elementele de natură formală sau informală pe care managerii le
administrează salariaților, pentru a le satisface anumite necesități personale sau de grup și a -i
determina să contribuie într -o cât mai mare măsură la desfăș urarea activităților și îndeplinirea
obiectivelor firmei.
Lucrarea își propune să treacă în revistă câteva aspecte teoretice legate de motivație, să
prezinte pe scurt principalele teorii motivaționale.
În continuare, se vor prezenta aspectele de bază le gate de sistemul de recompensare, cu
principala sa componentă, salariul.

2
Aspectele teoretice vor fi puse în aplicare printr -un studiu de caz, întreprins într -o unitate
specializată în inginerie industrială.
În vederea examinării gradului de motivare și a principalilor factori motivaționali regăsiți
aici, se va apela la tehnici specifice cercetărilor de marketing.

CAP.I. MOTIVAȚIA -CONSIDERAȚII GENERALE
I.1. Introducere – conceptul de motivație

Termenul de motivație a apărut în literatura de sp ecialitate în jurul anului 1930 și a cunoscut
până astăzi un mare succes. Acest termen poate fi întâlnit în aproape toate domeniile care vizează
într-o măsură mai mare sau mai mică conduita umană: economie, pedagogie, politică, artă, morală,
religie. Utili zarea sa generalizată se datorează în mare parte conotațiilor ambigue și atractive în
același timp, ce trimit la speranța secretă de a pătrunde în resorturile intime ale conduitei altora, de a
o manipula și modela. Nu putem spune că dispunem de o teorie un ificată asupra motivației, cu toate
că în decursul anilor s -a arătat mult interes pentru aceasă problemă. O astfel de situație se datorează
în bună parte faptului că termenul de motivație a fost lansat în arta publicitară pentru a desemna
ansamblul factor ilor inconștienți ce acționează asupra conduitelor. La o examinare atentă, acești
factori conduc la realități extrem de diverse, realități ce nu pot fi restrânse în cadrul unui singur
concept operatoriu.
Sub presiunea întreprinderilor postayloriene, ce își propun pentru pentru reușita lor
economică gestiunea resurselor umane, psihologia muncii a recuperat termenul de motivație pentru a
face din el un obiect de studiu1.
Motivația este una din problemele tradiționale de studiu ale comportamentulu i organizațional
și ani de zile a suscitat interesul managerilor, cercetătorilor și antrenorilor sportivi. În organizațiile
contemporane, motivația a devenit și mai importantă. Acest fapt se datorează necesității unei
productivități ridicate, în ideea de a deveni competitive la nivel global. Este totodată rezultatul
schimbărilor rapide pe care le străbat organizațiile de astăzi. Solicitările pentru flexibilitate și atenție
față de consumatori care necesită nivele mari de inițiativă sunt pe cale să înlocuia scă sistemele
stabile de reguli, reglementări și proceduri care ghidau altădată comportamentul. Această inițiativă
depinde de motivație2.

1 Druță F., 1999, pg.7
2 Jones, G., 1996, pg. 150

3
În prezent, resursele umane sunt percepute și implicit tratate de tot mai mulți conducatori drept
esențial e și specifice3 pentru soarta unei organizații.
Esențiale pentru că organizația nu există de fapt fără aceste resurse, oamenii care o animă
conferind nu numai viața celorlalte resurse, ci și dorința de a reuși.
Specifice pentru că este vorba de femei și bărbați care nu sunt obiectele inerte ale
transformării (precum resursele tehnice), ci actorii, promotorii acestora ale căror valori, aspirații și
nevoi specifice le dictează comportamentul în general și cel profesional în special.
A ști să capteze energia creatoare și productivă a oamenilor care alcătuiesc întreprinderea
reprezintă, de fapt, esența profundă a conducerii resurselor umane ale întreprinderii. Problema de
bază a unui conducător, în acest context, ar trebui să fie cum să reușească să influențeze
performanțele oamenilor care muncesc în întreprinderea condusă de el. Numai managerii care pot
percepe resorturile (motivația) comportamentului uman și deci în ultimă instanță, cunosc și înțeleg
motivația pot rezolva a ceastă problemă4.
Preocupările privind comportamentul în și față de organizație nu pot fi evitate de manageri și
cercetători. Asemenea probleme apar pe măsură ce organizația atrage resurse financiare și fizice, se
dezvoltă. Pentru funcționarea acestor resurse este necesară intervenția oamenilor.
Katz și Kahn5 arătau că organizațiile au nevoie de trei comportamente fundamentale :
oamenii trebuie atrași în organizație dar și reținuți; oamenii trebuie să fie buni în posturile pe care au
fost angaj ați și să -și ofere munca într -o manieră pozitivă de asemenea oamenii trebuie să meargă
dincolo de acest rol pozitiv al performanței și să se angajeze în comportamente creative, spontane și
inovative la locul de muncă.
Altfel spus, pentru ca o organizație s ă fie eficace, aceasta are nevoie să stăpânească
problemele motivaționale implicate în participarea la actul decizional și la decizia de a produce
bunuri și servicii.

I.2 Motivația – definire, caracteristici de bază

Peter Drucker6, afirma ca Management ul este funcția esențială a timpurilor noastre .
În opinia sa, problema cheie a organizațiilor de astăzi o constituie creșterea productivității umane
iar succesul devine posibil dacă sunt respectate 5 principii fundamentale: stabilirea de obiective
strate gice la nivel de organizație; opțiunea pentru forme flexibile de organizare ; motivarea și

3 Emilian R., 1999, pg 33 -35
4 Constantinescu D.A., Rotaru A., Savu C., 2002pg. 357
5 Prodan A., 1999, pg. 9
6 Abrudan D.B., Serratore M. 2002 pg. 60 -63

4
comunicarea ; identificarea și aprecierea celor mai eficiente și eficace metode de măsurare a
performanțelor și dezvoltarea capacității și performanțelor oamenilor .
Din perspectiva unei organizații, putem spune că o persoană este motivată atunci când acea
persoană lucrează din greu , perseverează în muncă și își dirijează comportamentul către niște
rezultate potrivite7.
Motivația poate fi de asemenea definită ca un a nsamblu de forțe care incită indivizii de a se
angaja într -un comportament dat.
Motivația mai poate fi definită ca fiind măsura în care un efort persistent este dirijat pentru
realizarea unui scop. Motivația cuprinde trei caracteristici : efortul , perseve rența, direcția și
obiective .
Efortul reprezint ă primul aspect al motivației este forța compotamentului legat de muncă al
persoanei sau cantitatea de efort pe care o depune persoana în timpul muncii. Evident , acest lucru
implică activități diverse în loc uri de muncă diverse.
Cea de -a doua caracteristică a motivației este perseverența pe care o dovedesc indivizii atunci
când depun efortul pentru a -și realiza sarcinile de muncă.
Direcția cuprinde efortul și perseverența și se referă în principal la cantit atea de muncă
depusă de un individ. Calitatea muncii persoanei este însă de egală importanță. Astfel, a treia
caracteristică a motivației este direcția comportamentului legat de muncă al persoanei. Patronii
așteaptă din partea brokerilor să sfătuiască clie nții lor asupra celor mai bune oportunități
investiționale și din partea programatorilor să proiecteze software, nu să joace jocuri electronice.
Aceste decizii corecte cresc probabilitatea ca efortul lor persistent să se transforme în final în
rezultate ac ceptate organizațional. Prin urmare, motivație înseamnă nu numai să lucrezi din greu ci și
să lucrezi inteligent.
Orice comportament motivat are anumite scopuri sau obiective spre care este dirijat. Analiza
s-a făcut dintr -o perspectivă organizațională, ceea ce înseamnă că am presupus că oamenii motivați
acționează pentru realizarea obiectivelor organizației. Scopurile angajatului ar putea include o
productivitate înaltă sau decizii creative. Desigur, salariații pot fi motivați de scopuri care sunt
contrare celor ale organizației, cum ar fi absenteismul, sabotajul și frauda.
În aceste cazuri, ei își dirijează eforturile persistente în direcții care nu sunt deloc funcționale
pentru organizație.
Din punct de vedere psihologic, se poate spune că motivația reprezintă ansamblul stărilor de
necesitate ce se cer satisfăcute și care îl împing, îl instigă și îl determină pe individ să și le

7 Jones G., 1996, pg. 150

5
satisfacă8. Astfel, una și aceeași influența externă produce efecte diferite la persoane diferite sau
chiar la aceeași persoană în momente diferite ale existenței sale.

I.3 Conținutul și natura motivației. Factori motivaționali.

Motivația reprezintă suma energiilor interne și externe care iniția ză și dirijează
comportamentul uman spre un scop care, odată atins, va determina satisfacerea unei necesități9.
Nevoile sunt definite ca lipsurile pe care un individ le resimte la un moment dat, iar
așteptările sunt credințele indivizilor în existența unor șanse ce pot fi obținute printr -un anume nivel
al efortului și performanței10.
Nu se poate confunda comportamentul cu motivația. Motivația este un factor important în
determinarea comportamentului dar nu este singurul, influențele fiind și de natură biologică, socială,
culturală, organizațională și psihologică. Influența sistemului de valori asupra motivației este
evidentă. Aceasta va da o semnificație precisă consecințelor comportamentelor oamenilor și va
influența gradul de libertate al individului de a adera la valori.
Motivația angajatului în obținerea performanțelor poate fi determinată de două tipuri de
factori11: factori interni sau individuali sunt cei de tipul motivelor sau necesităților care împing
individul să adopte un comportament precis ( percepția sarcinilor, curiozitatea, nevoia de cunoaștere
și autodezvoltare, plăcera de a lucra ceva anume, atitudini, nevoi, interese, comportamente, sistemul
de valori) și factori externi sau organizaționali sunt cei care constrâng persoana să acționeze într -o
direcție predeterminata sau constrâng persoana să nu facă ceva (sistemul de salarizare, precizarea
sarcinilor, grupul de muncă, sistemul de control –supraveghere, comunicarea, feed -back -ul, timpul
liber).
Interesele orientează atenția, în scopul de a obține ceea ce este avantajos, necesar sau
folositor pentru individ. Totodată, managerii pot angaja sau avansa personalul corespunzător
intereselor lor pentru a spori motivația. Dacă managerul poate deter mina interesele, atunci ele vor
trebui integrate în definirea postului pentru a asigura motivarea continuă a angajatului. Motivația
personală este influențată și de atitudini care sunt predispoziții de acceptare sau de respingere a unor
evenimente, obiecte sau persoane. Astfel, persoanele cu o atitudine pozitivă față de ele însele vor
munci mai bine pentru că au încredere în forțele proprii și deci, în atingerea scopului. Managerul
poate acționa pentru a -l face pe angajat să -și modifice propria imagine des pre sine.

8 Emilian R., 1999, pg. 33 -35
9 H.Neuman, Management competitiv, vol IV, 2000, pg. 12 -13
10 Idem 2
11 Maican D., 2001, pg. 24 -25

6
Nevoile sunt dezechilibrele care îl activează pe individ și -l determină să acționeze pentru
restabilirea echilibrului. Teoriile motivaționale gravitează în jurul acestei noțiuni, aceasta se explică
prin faptul că nevoile nesatisfăcute sunt energi zantele comportamentului uman.

Fig. nr. 1.1. – Modelul general al motivației (Maican D., 2001)

Motivația poate îmbrăca mai multe forme în funcție de elementul generator. Formele
motivației apar de regulă clasificate în perechi opuse, două câte două.
Motivația pozitivă și motivația negativă aeastă clasificare ilustrează efectele stimulărilor premia le și
pe cele ale stimulilor agresivi.
Motivația pozitivă este produsă de laudă, încurajare și se soldează cu efecte benefice asupra
activității sau relațiilor interumane cum ar fi angajarea în anumite activități sau preferarea unor
persoane, etc.
Motivați a negativă este produsă de folosirea amenințării, blamării sau pedepsirii și se
asociază cu efecte de abținere, evitare, refuz. Reprezintă un tip primitiv de motivație, însă cu
anumite precauții12.

12 Emilian R., 1999, pg. 33 -35 Factori individuali:
 Nevoi
 Atitudini
 Interese
 Comportamente
 Sistemul de valori

Factorii organizaționali:
 Sistemul de salarizare
 Precizarea sarcinilor
 Grupul de muncã
 Sistemul de control
 Comunicarea
 Feed -back
Comportament
individual motivat
(inițiat,direcționat
menținut) Recompensã
sau
cosecințã
Satisfacție
individualã

7
Motivația intrinsecă și motivația extrinsecă are în vedere raportarea motivației la sursa ei
producătoare. Adic ă, motivația intrinsecă este aceea care are ca sursă obiective, scopuri proprii
individului în cauză, provenite din concepția sa despre viață sau din munca desfășurată (obținerea
unor câștiguri economico -financiare asociate stării de performanță, nu numai pentru a -și mări
câștigul salarial, ci și pentru sau îndeosebi datorită faptului că desfășoară munca, activitatea care -i
face plăcere) iar motivația extrinsecă are ca sursă scopuri determinate de forțe exterioare individului
sau muncii desfășurate (ex:participă la muncă nu atât pentru a obține un caștig salarial, cât pentru a
scăpa de presiunea părinților, a familiei).
Motivația cognitivă și motivația afectivă sunt forme ale motivației în raport de gradul de
implicare a cunoașterii și a afectivității.
Motivația cognitivă presupune ca procesul muncii să fie dominat de ideea de cunoaștere, de creație,
de a inova și inventa (ex.: participarea la muncă aproape în ex clusivitate pentru a crea, pentru a
inventa, inclusiv din plăcerea de a explica altora, de a rezolva diferitele probleme) ;
Motivația afectivă este proprie individului care obține rezultate performante, dar nu ca urmare a
pornirilor interioare , ci din ideea de a fi acceptat, apreciat, de regulă în lumea creatorilor (ex.:munca
pentru a ocupa o funcție superioară, nu atât pentru a -și mări câștigul salarial, cât pentru a demonstra
celorlalți că este preocupat de performanță și că este capabil13

I.4 Teorii motiva ționale

F.W.Taylor 1856 -1917 prezintă un set de principii ale motivației în muncă, preluate
ulterior ca fundamentale în psihologia industrială14. Acesta considera că singura motivație a
salariatului este … salariul . Astfel, este suficientă o ușoar ă majorare a salariului, pentru a crește
eficacitatea muncitorilor. Considerațiile sale asupra organizării științifice a muncii se bazează pe
patru principii ale managementului: dezvoltarea organizării științifice a muncii , care înlocuiește
vechiul sistem al metodelor empirice întrebuințate de către muncitori; satisfacerea acestui obiectiv
optimal permite creșterea salariilor; selecționarea științifică și perfecționarea progresivă a
muncitorilor în așa fel încât fiecare să devină expert în domeniul său de activitate; a face cunoscută
muncitorilor știința muncii pentru a obține cele mai bune rezultate;
Taylor15 apreciază că acest management funcțional poate conduce la creșterea salariilor. Cu
toate că teoria lui Taylor asupra ingineriei industriale este astăz i viu combătută (sindicatele
muncitorilor americani n -au acceptat -o niciodată), ea pare să -și fi păstrat totuși un anumit credit. În

13 Done I, 2000, pg. 67
14 Druță F., 1999, pg. 32 -36
15 Idem , pg. 32-36

8
numeroase întreprinderi se consideră că banul rezolvă totul sau că este imposibil să motivezi
salariații când casa de bani este goală.
Elton Mayo16, reprezentant al școlii relațiilor umane, respinge austeritatea filosofiei tayloriste
a interesului personal, spunând că, dimpotrivă muncitorii acordă o valoare aparte cooperării spontane
și relațiilor creative în procesul de muncă, acționând în cosecință. Acesta afirma c ă : munca este o
activitate de grup fiind mai important să dezvoltăm sentimentul de apartenență decât ameliorarea
condițiilor fizice ale muncii; comunicarea între conducere și salariați este esențială pentru
dezvoltarea sentimentului de apartenență la grup iar interesul pentru muncă este mai important
pentru muncitor decât recompensa financiară.
Lucrările lui Mayo17 au subliniat rolul relațiilor uman e în procesul de muncă și au condus la
un număr mare de experimente. În esență, el consideră că dezvoltarea unui grup social organizat,
având raporturi reciproce eficace poate fi un motor de progres. Detașându -se de tezele lui Taylor, el a
estimat că salar iații caută, dincolo de bani, considerație și recunoaștere.
Americanul Douglas McGregor a dezvoltat ideea că realizarea de sine este motivația
principală18. Teoriile X și Y au pus în paralel două concepții asupra relației între om și muncă.
Astfel, teor ia X este apanajul întreprinderilor și societăților slab performante, ce refuză să -și
modifice modul de acțiune iar teoria Y este specifică întreprinderilor și societăților capabile să -și
motiveze salariații prin: efortul fizic și mental în muncă este la f el de natural ca jocul și odihna;
contolul extern, amenințarea și sancțiunea nu sunt singurele mijloace pentru a obține un efort dirijat
spre obiectivul atins. Individul poate să se conducă și să se controleze pe sine insuși atunci când
muncește pentru obi ective față de care se simte responsabil; responsabilitatea față de anumite
obiective există în funcție de recompensele asociate cu realizarea lor. Cea mai importantă dintre
aceste recompense, realizarea de sine, poate fi obținută direct, prin efortul diri jat spre aceste
obiective; individul învață nu numai să accepte, dar și să caute responsabilitățile; r esursele relativ
ridicate de imaginație, ingeniozitate și creativitate pentru realizarea problemelor organizaționale sunt
larg distribuite între toți sala riații și în condițiile vieții industriale moderne, potențialul intelectual al
individului nu este decât parțial întrebuințat.
McGregor19, considera că activitatea naturală a omului este descrisă de teoria Y. Cu toate
acestea, impactul presupusei teorii X împiedică salariații să acționeze.
Toate aceste teorii prezintă dificultatea de a formula o definiție unică asupra motivației.

16 Moldovan -Scholz M. 2000 , pg. 106 -107
17 Druță F., 1999, pg. 32 -36
18 Moldovan -Scholz M. 2000 , pg. 106-107
19 Moldovan -Scholz M. 2000 , pg. 106 -107

9

Principalele elemente care activează comportamentul în muncă sunt nevoile individului. Nevoia este
o stare de dezechilibru int ern care generează o stare de instabilitate a individului. Această tensiune
stimulează producerea unui efort menit să restabilească echilibrul.
Teoriile elaborate de Maslow, Alderfer și McClelland20 pun la baza motivației nevoile nesatisfăcute
ale angajați lor acestea
Teoria lui Abraham Maslow ( Teoria dinamică a motivației umane ) pornește de la ideea că oamenii
își satisfac nevoi mai înalte, pe măsură ce unele, de pe nivele mai joase, au fost satisfăcute. După ce
sunt satisfăcute acestea (și doar atunci), individul caută să și le satisfacă, pe rând, și pe cele de rang
superior. Astfel, cei cărora le este foame și frig se concentrează asupra obținerii hranei și căldurii,
fără să se preocupe de necesitățile superioare; când sunt sătui și le este cald, caută s iguranța și apoi
plăcerea de a fi împreună cu ceilalți.

Auto Necesitatea dezvoltării continue

Actualizare a personalității;

Respect de sine, reputație,
Stima de sine condiție socială;
Apartenență, acceptare,
Necesități sociale prietenie;
Protecție împotriva pericolelo r
Necesități de siguranță amenințărilor, privațiunilor;
Apă, hrană, adăpost,
Necesități fiziologice apetit.

Fig. nr. 1.2. – Ierarhia necesităților individului (Chiși V.A., 2000)
Cele două principii care stau la baza teoriei lui Maslow sunt21: principiul regresiei cu care o
necesitate satisfăcută reprezintă o nevoie care nu mai motivează și principiul progresiei cu care o
necesitate de nivel superior nu se activează decât o dată ce nevoile de nivel inferior au fost
satisfăcute, cel puțin parțial. Astfel c ă pe măsură c e individul promovează în ierarhie, necesitățile de

20 Chișu V.A., 2000 pp. 165 -174
21 Chișu V.A., 2000 pp. 16 5-174

10
ordin superior au tendința să devină din ce în ce mai importante. Nevoile diferă în funcție de de
mărimea organizației, stadiul carierei, de situația geografică.
Clayton Alderfer a propus o teorie simila ră cu cea a lui Maslow dar care împarte nevoile în
trei categorii : de existență, de relații și de dezvoltare (ERD) . O sinteză a celor două teorii permite
explicarea relațiilor dintre nevoi și motivații.

Tabel nr.1.1.

Sinteza teoriilor lui Maslow și Alderfer (Chiși V.A., 2000)
Ierarhizarea nevoilor
dupa Maslow Ierarhizarea nevoilor
după Alderfer
Condiții favorabile
Nevoi de realizare de
sine Nevoi de dezvoltare Sarcini care propun:
-provocări,riscuri
-posibilități de dezvoltare
-folosirea creativității
-libertatea de a experimenta lucruri noi
-sentimente de împlinire și responsabilitate

Nevoi de stimă

Nevoi de relații
Semne de recunoaștere:
– avansarea după merit
– vizibilitatea în mediile de
informare
– premii

Nevoi de apartenență
(sociale) – Relații prietenești, armonioase cu alții
– Sentimentul de a fi membru al echipei
– Activități sociale și sportive
– Aderarea la sindicat
– Norme de producție rezonabile
– Legi și reglementări echitabile
Nevoi de securitate

Nevoi de existență – Siguranța locului de muncă
– Avantaje sociale
– Măriri salariale
– Mediu de lucru sigur

11
Nevoi fiziologice – Condiții de lucru (temperatură, iluminat,
zgomot, aerisire, instalații)
– Salariu de bază
– Orar de lucru și pauze rezonabile

Nu toate nevoile au o importanță egală pentru individ, fiind chiar posibil ca unele dintre ele
să nu fie prezente la aceeași persoană. Configurația diferită a nevoilor face ca și comportamentul în
muncă să fie diferit.
Alderfer este de acord cu Maslow22 în aceea că, pe măsură ce nevoile de nivel inferior sunt
satisfăcute, dorința de a satisface nevoi de nivel superior crește. Astfel, când nevoile existențiale sunt
satisfăcute, nevoile relaționale câștigă putere motivațională. Alderfer explică acest lucru p rin aceea
că, pe măsură ce necesități mai “concrete” sunt satisfăcute, energia poate fi dirijată spre satisfacerea
necesităților mai puțin concrete. În final, Alderfer, este de acord cu Maslow în aceea că nevoile cele
mai puțin concrete – necesitățile de d ezvoltare – devin din ce în ce mai presante și mai dorite pe
masură ce sunt satisfăcute. Contribuția lui Alderfer la ințelegerea motivației este reprezentată de
diferențele dintre teoria ERD și ierarhia nevoilor. Mai întâi, față de aceasta din urmă, teori a ERD nu
presupune că o necesitate de rang inferior trebuie satisfăcută înainte ca o necesitate mai puțin
concretă să devină operațională.
Teoria ERD nu presupune o ierarhie rigidă a necesităților și anumiți indivizi, ca urmare a
pregătirii și experienței lor, pot căuta relații sau dezvoltare chiar dacă nevoile lor existențiale nu sunt
încă satisfăcute. Din acest motiv, teoria ERD se pare că răspunde la o mai mare varietate de
diferențieri individuale în ceea ce privește structura motivațională. În al doil ea rând, teoria ERD
afirmă că, dacă nevoile de nivel superior nu sunt satisfăcute, va crește dorința indivizilor de a -și
satisface nevoile de nivel inferior. Aici întâlnim o diferențiere importantă față de Maslow. După
Maslow23, dacă necesitățile de stimă s unt puternice dar nesatisfăcute, o persoană nu va reveni la
interesul său în legătură cu nevoile de apartenență, deoarece acestea au fost satisfăcute în mod
necesar.
Astfel, cele două premise ale teoriei ERD sunt: cu cât mai mult sunt satisfăcute nevoile de
nivel inferior, cu atât mai mult sunt dorite necesitățile de rang superior iar cu cât mai puțin sunt
satisfăcute nevoile de rang superior, cu atât mai mult este dorită satisfacerea necesităților inferioare.
Teoria ERD este interesantă în mod deosebit pe ntru implicațiile sale în motivarea extrinsecă
și intrinsecă. Evident, motivatorii extrinseci satisfac probabil în special necesitățile existențiale și
relaționale, în timp ce motivatorii intrinseci satisfac probabil în special nevoile de dezvoltare. Ocazi a

22 Jones G., 1996, pg. 155 -159
23 Jones G., 1996, pg. 155 -159

12
de a satisface necesități de dezvoltare printr -o muncă stimulatoare și provocatoare se poate dovedi
motivațională chiar dacă nevoile existențiale nu sunt pe deplin satisfăcute. Similar, motivatorii
extrinseci pot servi ca substituenți pentru motivatorii intrinseci.
David McClelland24 afirmă prin teoria nevoilor dobândite că nevoile sunt caracteristici
relativ stabile ale personalității pe care individul le dobăndește foarte devreme în contact cu mediul
social. Studiile lui vizează mai ales consecințele nevoilor asupra comportamentelor.
Unii au nevoie de putere instituțională, pe care o folosesc pentru a atinge obiectivele
organizației, pe când alții au nevoie de putere personală, pe care o caută pentru a -și sat isface
interesele personale.
Cei mai buni manageri sunt cei care au o nevoie de putere instituțională ridicată și o nevoie
de afiliere redusă, căci caută să atingă obiectivele organizației fără ca deciziile să le fie influențate de
dorința de aprobare a c elorlalți.
McClelland a demonstrat că nevoile de împlinire se pot dezvolta prin programe de formare și apoi
prin mărirea motivației și reușitei profesionale.
Managerii pot beneficia învățându -și angajații să gândească în termeni de reușită; să -și fixele
obiectivele înalte și să fie atenți la efectele eforturilor lor asupra randamentului.

Tabel nr. 1.2.

Comparația a trei teorii ale nevoilor motivației individuale ( Rotaru A., Prodan A. 1998)
ALDERFER MASLOW MCCLELLAND
Împlinire Autorealizare Realizare
Putere
Relaționale Stimă
Sociale Afiliere
Existențiale Fiziologice
Securitate –

Teoriile nevoilor25 susțin că individul nu este stimulat numai de recompense materiale, ci și
de nevoi de creștere și de afirmare. De aceea , pentru a -și motiva angajații în activitatea cotidiană este
important pentru manageri să cunoască nevoile și dinamica acestora. Fiecare individ are o
configurație proprie a nevoilor, care se poate schimba în cursul vieții. Managerul trebuie să fie

24 Chișu V.A., 2000 pp. 165 -174
25 Chișu V.A., 2000 pp. 165 -174

13
capabil să identifice nevoile angajaților. O poate face prin observație sau cu ajutorul instrumentelor
de tipul chestionarelor. Managerii pot observa, cu regularitate, felul în care angajații își folosesc
momentele libere la serviciu, se pot informa asupra activi tăților pe care le preferă în afara locului de
muncă, pot să încerce să determine tipul de activitate care le place cel mai mult, pot avea discuții cu
ei pe tema muncii, pentru a le analiza apoi reacțiile. Cu cât va fi mai mare acordul între nevoile
indivi dului și natura muncii, cu atât posibilitățile de motivare vor fi mai mari. Înțelegerea a ceea ce îi
motivează pe angajați stă la baza unui contract psihologic între manager și aceștia din urmă.
Teoria așteptărilor , explică de ce individul decide să aibă un anume nivel de randament, și teoria
determinării obiectivelor, care indică ce motivează individul să aibă un randament ridicat, constituie
punctele de reper în privința orientării comportamenului. Teoria așteptărilor a fost formulată de
Victor Vroom26 și se bazează pe așteptare și pe speranță ca mijloc de motivare. Această teorie
subliniază importanța legăturii dintre efort și recompensă: pentru a depune un efort suplimentar,
persoana în cauză trebuie să fie convinsă că își va spori astfel șansa de a obț ine recompensa așteptată.
Unele recompense nu sunt garantate dar pot acționa ca factori motivaționali atât timp cât
individul este convins că exercitarea unui efort suplimentar îi poate spori șansa de a le obține – un
exemplu ar fi prima care se acordă un ui agent de vânzări dacă își realizează încasările. În practică,
efortul este rareori răsplătit dacă nu are ca rezultat buna performanță
Vroom27 consideră că motivația este determinată de trei factori: așteptarea (credința
angajatului că un anumit nivel de efort va conduce la un anumit nivel de randament);
instrumentalitatea (credința angajatului în privința probabilității de a obține recompense
proporționale cu contribuția lui în muncă) și valența (nivelul de sat isfacție pe care individul se
așteaptă să -l aibă din rezultatele muncii lui).

Fig. nr. 1.2. – Factori ce determină motivația (Vroom) (Chișu V.A., 2000)

26 Stanciu Ș, 2001, pg. 15 8
27 Chișu V.A., 2000 pp. 165 -174 Așteptare
Credința cã efortul va
duce la randament
Instrumentalitate
Credința cã randamentul
va provoca consecințe
proporționale Valențã
Satisfacția fațã de
consecințele asociate
randamentului
Efort
Randament Consecințe

14
Deși este dificil de demonstrat practic această teorie, explică mecanismul motivației. Limita
ei provine din faptul că presupune procesul motivațional ca fiind în primul rând conștient și nu se
preocupă deloc de aspectele inconștiente. Aceste limite nu împiedică ab ordări concrete pentru
mărirea motivației. Managerul trebuie să asigure un mediu în care cele trei elemente menționate să
fie prezente.

Edwin Locke28, prin, teoriei determinării obiectivelor a demonstrat că randamentul și
comportamentul unui individ sunt influențate de obiectivele pe care și le fixează. Astfel, experiențele
sale au demonstrat că indivizii care -și fixează obiective dificile au un nivel al randamentului mai
ridicat decât indivi zii care preferă adoptarea unor obiective ușor de atins.
După teoria lui Locke29, cu cât obiectivele sunt mai clare și mai precise, cu atât șansa de a le
atinge este mai mare. Noțiunea de dificultate explică faptul că o dificultate mai ridicată dete rmină un
randament mai bun. Obiectivele acceptate și realiste motivează individul să furnizeze un randament
ridicat. Dacă individul se opune obiectivelor, el nu va avea baza motivațională necesară pentru a le
atinge.
Angajații sunt motivați să mențină un randament ridicat din cauza consecințelor care ar putea
apărea în activitatea desfășurată. În literatura de specialitate, acest postulat se regăsește în patru
teorii: cea a întăririlor , a sentimentului competenței personale , a celor doi factori și a echit ății30.
Teoria întăririlor are la bază procesele de învățare și de condiționare descrise de
B.F.Skinner31. Principiul de bază în această abordare behavioristă este că comportamentul se
manifestă în funcție de consecințele sale. Comportamentele cu consecințe pozitive au tendința de a se
repeta, iar cele cu urmări neplăcute au tendința de a nu mai apărea. Managerii pot consolida
comportamentele dorite și sancționa pe cele nedorite. Există patru metode pentru aplicarea acestei
teorii: întărirea pozitivă, întări rea negativă, exctincția și pedeapsa.
Întărirea pozitivă este urmarea pozitivă a unui comportament dorit și are drept scop mărirea
frecvenței acestuia; ea nu trebuie confundată cu recompensa, care este o consecință pur și simplu.
Întăririle pozitive nu se limitează la avantaje materiale, cum sunt măririle de salariu, primele,
participarea la beneficii etc, ci pot fi și un cuvânt de încurajare, o notă de apreciere, o scrisoare din
partea directorului general, un articol în ziarul întreprinderii, un surâs, o invitație la o cafea.
Întărirea negativă constă în faptul că un comportament dorit atrage evitarea unei consecințe
neplăcute. Managerii care îi ceartă pe angajații care întârzie sau au un randament nesatisfăcător

28 Cole G.A., 2000, pg. 108
29 Idem, pp. 169
30 Idem, pp. 171
31 Chișu V.A., 2000 pp. 172

15
aplică acest tip de întărire. Salariați i își vor da seama destul de curând că trebuie să fie punctuali sau
performanți, pentru a evita consecința neplăcută.
Exctincția este o formă de sancțiune care constă în retragerea unei consecințe plăcute, ca
urmare a comportamentelor nedorite iar aplicar ea sa are loc în trei etape: identificarea
comportamentului de eliminat sau redus; i dentificarea întăritorului care încurajează menținerea
comportamentului și eliminarea întăritorului.
Pedeapsa presupune o consecință neplăcută ca urmare a unui comportame nt nedorit.
Pentru a fi eficientă, pedeapsa trebuie să fie: impersonală , aplicându -se comportamentului și
fără a se atinge demnitatea persoanei; imediată ; puternică , adică suficient de severă pentru a fi
percepută ca atare, dar proporțională cu fapta; constantă , uniformă în timp și de la o persoană la alta
și asociată cu comportamentul nedorit .
Teoria sentimentului competenței personale constă în încrederea unei persoane în capacitatea
sa de a atinge un obiectiv sau de a îndeplini o sarcină. Sentimentul, sprijinit pe aprecierea
performanțelor anterioare, a competențelor, a adaptabilității, a ingeniozității și a alto r factori
personali, are efect asupra comportamentului și randamentului în muncă.

Fig. nr. 1.3. – Sentimentul competenței personale (Chișu V.A., 2000)

Pentru a dezvolta sentimentul competenței personale la angajați este recomandabilă:
încurajarea angajaților pentru acceptarea obiectivelor dificile și realizabile; convi ngerea acestora
asupra faptului că obiectivele pot fi atinse; crearea unui mediu de lucru plăcut și întreținerea relațiilor
de susținere; furnizarea informațiilor necesare cu privire atât la natura și exigențele sarcinii, cât și la
metodele necesare pentru ducerea ei la îndeplinire; evidențierea reușitelor personale și garantarea
ocaziilor de a obține succesul; favorizarea dezvoltării competențelor prin programe de perfecționare; Așteptãrile șefului fațã
de angajat
Reușita angajatului
Motivația angajatului Comportamentul șefului
fațã de angajat anga
Așteptãrile angajatului

16
evitarea eșecurilor previzibile; alocarea sarcinilor în mod progresiv, în func ție de competențe și
încurajarea angajaților de a pune succesele pe seama competențelor iar eșecurile pe seama efortului
insuficient.
Frederick Herzberg32 fondatorul teoriei bifactorială a descoperit că factorii de
satisfacție în muncă sunt de natură diferită față de cei asociați cu sursele de insatisfacție. Factorii pe
care Herzberg i -a găsit cel mai adesea asociați cu satisfacția sunt: realizările , recunoașterea ,
responsabilitatea , posibilitatea de avansare , dezvoltarea proprie și munca însăși . Acești factori sunt
denumiți factori motivaționali deoarece, în prezența lor crește motivația. Totuși, absența lor nu
conduce în mod necesar la apariția sentimentului de insatisfacție. Când facto rii motivaționali sunt
prezenți, ei acționează ca sursă de satisfacție. Factorii ce reprezint ă cauze ale insatisfacției sunt:
supravegherea , condițiile de muncă , relațiile interpersonale , salariul , securitatea muncii
administrarea și politica organizație i. Acești factori, numiți factori de igienă , când sunt la niveluri
acceptabile reduc insatisfacția. Când factorii de igienă lipsesc, ei acționează, tocmai prin absența lor,
ca sursă de insatisfacție.

Tabel nr. 1.3

Acțiunea celor 2 categorii de fact ori asupra satisfacției -insatisfacției în muncă (Emilian R.,
1999).
Factori de igienă Factori motivaționali
Supravegherea
Condițiile de muncă
Relațiile interpersonale
Salariul
Securitatea muncii
Administrarea și politica organizației Realizările personale
Recunoașterea
Responsabilitatea
Posibilități de avansare
Dezvoltarea proprie
Insatisfacție Non-insatisfacție Satisfacție Non-satisfacție

Teoria echității se orientează asupra sentimentelor salariaților privind corectitudinea relativă
cu care sunt tratați. Astfel, modelul motivațional se bazează pe constatarea că oamenii doresc să fie
tratați în mod egal și corect, în circumstanțe egale; acestora li se cuvi n recompense egale la muncă
egală, după tratament nediscriminatoriu în timpul de lucru și facilități echivalente în timpul liber.
Teoria echității operează cu mărimi de intrare (calificări, competențe, abilități, experiență, talent,

32 Management Competitiv, vol IV, 2000, pg. 13

17
spirit de inițiativă, p roductivitate) și cu mărimi de ieșire (recompense, recunoaștere, prestigiu,
stimă)33. Individul percepe situația ca echitabilă atunci când raportul retribuție/contribuție proprie
este similar cu al celorlalți; în caz contrar apare o situație de inechitate, care poate produce un
sentiment de insatisfacție sau de vinovăție în funcție de sensul inegalității.
Pentru a reduce inechitatea individul recurge la una din următoarele soluții34: modificarea
cognitivă a câștigurilor sau contribuțiilor proprii (individul se convinge că are o contribuție mai
mare sau mai mică în sensul stabilirii echilibrului); modificarea cognitivă a câștigurilor sau
contribuțiilor altora (subiectul consideră mai mică sau mai mare importanța muncii persoanei cu
care se compară); schimbare a grupului de comparație (se poate compara cu alți colegi, tratați într -un
mod asemănător lui); modificarea contribuției (micșorarea sau mărirea acesteia în funcție de sensul
inechități); modificarea câștigurilor (individul care se simte mai puțin remunera t poate cere o mărire
de salariu, sau poate sustrage materiale de la serviciu) și abandonarea situației (cel tratat inechitabil
își poate da demisia sau cere transferul la un alt serviciu unde speră să aibă o situație mai bună).
Pentru orice organizație es te necesar ca managementul de conducere sa ofere suport
personalului din subordine pentru eficientizarea performanțelor acestora.

CAP. II. MANAGEMENTUL RECOMPENSELOR
II.1 Definirea și componentele sistemului de recompense

Deși nu singurul și nici cel ma i important factor de motivare a RU, recompensa rămâne unul
din cele mai vechi, vizibile, directe și rapide instrumente de orientare a comportamentului în muncă
spre o convergență a obiectivelor individuale cu cele de grup și organizaționale35.
Angajatul poate fi răsplătit pentru munca sa, pentru rezultatele pe care le produce, în moduri
diferite: în mod conve țional însă, se consideră că modalitatea principală răm âne salariul de bază.
Aceasta din urma poate fi stabilit lu ând în considerare, aspect importante precum: echitatea interna,
externă si performan țele ob ținute.
Sistemul recompenselor este alcătuit din componente, politici, strategii și procese prin care
organizația își evaluează și răsplătește resursele umane potrivit aptitudinilor, c ompetențelor și
rezultatelor obținute precum și valorii lor pe piața muncii.
Componentele sistemului de recompense sunt: recompense financiare directe ce se referă la
câștigurile nominale primite de angajați pentru munca depusă și rezultatele obținute (sal ariul,

33 Stanciu Ș, 2001, pg. 158
34 Chișu V.A., 2000 pp. 165 -174
35 Căprărescu Gheorghița, Stancu Georgiana, Anghel Georgiana, 2009, p.108

18
sporurile, premiile, stimulentele, bonusuri, comisioane și participarea la profit); recompensele
financiare indirecte ce se referă la sumele primite pentru calitatea de angajat, atât pentru perioada de
angajare cât și după expirarea acesteia; facili tățile care se referă la înlesniri acordate angajaților pe
perioada contractului de muncă în organizația respectivă și avantajele ce reprezint ă foloasele directe
sau indirecte, imediate și de perspectivă pe care le oferă firma fiecărui angajat în parte.
Avantajele cuvenite personalului angajat în baza unui contract individual de muncă pot lua
forma avantajelor monetare: salariu, sporuri, indemnizații de conducere, indemnizații de concediu și
incapacitate temporară de muncă, premiilor, participării la profi t, bonuri de masă, contribuțiilor
societății la fondul de asigurări sociale de stat, la fondul de asigurări de sănătate, la fondul de șomaj
și nemonetare: masă caldă, autoturism, alimentație antidote și alte servicii gratuite acordate
salariaților36.
Salar iul este componenta fundamentală a sistemului de recompense ce reprezintă
contraprestația muncii depuse de salariat în baza contractului individual de muncă.
Sistemul de salarizare este ansamblul normelor prin care sunt stabilite principiile, obiectivel e,
elementele și formele salarizării muncii, reglementând totodată mijloacele, metodele și instrumentele
înfăptuite ale acestora, prin determinarea condițiilor de stabilire și de acomodare a salariilor (salariul
de bază, adaosurile și sporurile la acest sa lariu).
Salariul37 reprezintă suma plătită pentru activitatea desfășurată sau pentru rezultatele obținute
de un angajat într -o unitate mentală de timp (oră, zi, lună, an). La rândul său, salariul poate fi: de
bază sau tarifar stabilit în condiții standard, fără sporuri); nominal (valoare de moment); real
(cantitatea de bunuri și servicii ce pot fi cumpărate cu suma primită); minim (parametru al protecției
sociale, fiind un nivel stabilit de Guvern). Salariul este confidențial, angajatorul având obligația de a
lua măsurile necesare pentru asigurarea confidențialității.
În scopul promovării intereselor și apărării drepturilor salariaților, confidențialitatea salariilor
nu poate fi opusă sindicatelor sau, după caz, reprezentanților salariaților, în strictă leg ătură cu
interesele acestora și în relația lor directă cu angajatorul.
Principiile sistemului de salarizare sunt: pentru muncă egală (plat este egală); diferențierea
salarizării după nivelul studiilor (în raport cu importanța și complexitatea muncii, cu
funcția/postul/meseria îndeplinită; după cantiatea și calitatea muncii; în raport cu condițiile de
muncă; în funcție de vechimea în muncă); stabilirea prin act normativ a salariului minim brut pe

36 Codul muncii. Codul dialogului social si 5 legi uzuale , Bucuresti, Editura Hamangiu, 2011, pp.10 -40.
37Done I. ,2000, p.67

19
țară; stabilirea a sistemului de salarizare și a salariilor în mod concret prin negociere colectivă
sau/și individuală, în funcție de cerințele salariaților și de resursele financiare ale angajatorului.
Formele de salarizare sunt acele modalități sau procedee pr in intermediul cărora se
evidențiază și determină rezultatele muncii prestate și, în consecință, salariul persoanei respective38.
Formele de organizare a muncii și de salarizare ce se pot aplica sunt următoarele: în regie sau
după timp (atunci când situați a nu permite aplicarea cu succes a unui sistem individual, unul de
echipă ori de unitate, salarizarea se face după timp. Interesul principal al acestei forme de salarizare
rezidă în simplitatea sa. Puțin costisitoare din punct de vedere administrativ, ea r educe conflictele
determinate de dezacordurile asupra salariilor. În acest sistem, salariul se stabilește exclusiv în
funcție de timpul lucrat, avându -se în vedere – ceea ce reprezintă regula – programul normal de
lucru: 8 ore pe zi și 40 de ore în medie p e lună. Salariul se fixează lunar, și se plătește la termenele
prevăzute, chenzinale sau lunare, având în vedere timpul lucrat fără să intereseze – direct –
rezultatele concrete ale muncii); salarizarea în funcție de rezultatele muncii (salariul este legat direct
de munca prestată, măsurată prin reguli prestabilite); pe bază de tarife sau cote procentuale din
veniturile realizate sau alte forme specifice unității .
Organizarea muncii și salarizarea în acord poate avea loc în una din următoarele forme: acord
direct , acord indirect , acord progresiv .
În cazul acordului direct , salariul pe bază de tarife pe unitatea de produs sau pe lucrare este
direct proporțional cu cantitatea de produse, lucrări sau alte unități fizice executate.
Acordul indirect este o form a de salarizare aplicabilă în cazul personalului care servește
nemijlocit mai mulți lucrători în acord direct. Acest personal primește salariu proporțional cu nivelul
mediu de îndeplinire a normelor realizate de lucrătorii salatiați în acord direct.
Acordul progresiv , potrivit căruia, la un anumit nivel de realizare a sarcinilor, dinainte
stabilit, tariful pe unitatea de produs sau pe lucrare se majorează în anumite proporții.
Salariul se plătește în bani, cel puțin o dată pe lună, la data stabilită în co ntractul individual
de muncă, în contractul colectiv de muncă aplicabil sau în regulamentul intern, după caz. Plata
salariului se poate efectua prin virament într -un cont bancar, în cazul în care această modalitate este
prevăzută în contractul colectiv de muncă aplicabil. Salariul se plătește direct titularului sau
persoanei împuternicite de acesta. În caz de deces al salariatului, drepturile salariale datorate până la
data decesului sunt plătite, în ordine, soțului supraviețuitor, copiilor majori ai defunc tului sau
părinților acestuia. Dacă nu există nici una dintre aceste categorii de persoane, drepturile salariale
sunt plătite altor moștenitori, în condițiile dreptului comun. Întârzierea nejustificată a plății salariului
sau neplata acestuia poate determi na obligarea angajatului la plata de daune – interese pentru

38 Craiovan M.P. 2011 pg. 94

20
reperarea prejudiciul produs salariatului. Plata salariului se dovedește prin semnarea ștatelor de plată,
precum și prin orice alte documente justificative care demonstrează efectuarea plății căt re salariatul
îndreptățit. Ștatele de plată, precum și celelalte documente justificative se păstrează și se arhivează
de către angajator.
Scopurile unui sistem de salarizare trebuie să fie clar formulate și în concordanță cu strategia
de afaceri a organiz ației. Cel mai adesea, acestea, sunt: atragerea și reținerea angajaților (tipul și
nivelul recompenselor acordate de organizație influențează calitatea angajaților pe care îi atrage și îi
reține; diferite tipuri de recompense atrag anumite categorii de ang ajați); motivarea performanței (se
realizează dacă organizația oferă recompense importante și consecvente angajaților cu performanțe
deosebite – lucru cunoscut de toți angajații și sistemul de motivare are scopuri clare și tangibile,
direct asociate cu com portamentul angajatului); promovarea dezvoltării abilităților și cunoștințelor
(angajații se orientează spre dobândirea acelor abilități și cunoștințe pe care compania le
recompensează); definirea și susținerea culturii organizaționale și întărirea și defi nirea structurii
organizaționale .
Recompensarea este influențată de o serie de factori: generali (valoarea externă a postului – este
vorba de nivelul de piață al tarifelor pentru diverse posturi – ce pot fi determinate prin studii de piață;
valoarea inter nă a postului – determinată prin procese formale sau informale de evaluare a posturilor;
valoarea persoanei – atribuită unui angajat și determinată prin procese de evaluare a performanței;
contribuția angajatului/echipei – recompensele acordate angajaților individuali sau echipelor, funcție
de performanțe, aptitudini sau competență); interni (structura organizațională care este determinată
prin domeniul de activitate unic sau multiplu, politica de remunerare care poate fi unică sau adaptată
fiecărui domeni u; stadiul de dezvoltare al organizației – în faza de creștere, accentul cade pe
recompensarea incitativă, pe cointeresare; în faza de maturitate este stimulată fidelitatea față de
firmă; în faza de declin avanatajele sociale devin mai importante; mărimea organizației –
organizațiile mari pot acorda salarii mai mari, de regulă într -o structură mai rigidă; organizațiile mici
au structuri de remunerare mai flexibile și pot stimula mai bine atingerea obiectivelor organizației,
dar nu pot atinge nivelul maxim al pieței; caracteristicile resurselor umane – pentru resursele umane
cu calificare înaltă trebuie să se asigure un nivel de salarizare ridicat) și externi (legislația care
prevede norme obligatorii în domeniul recompensării, cum sunt: salariul minim pe ec onomie,
concediile de odihnă, medicale sau de studii, sărbătorile legale, etc.; sindicalizarea – în sectoarele
sindicalizate condițiile de muncă și salarizarea sunt mai bune; presiunile sociale – generațiile noi sunt
din ce în ce mai instruite și pretenții le salariale cresc în consecință; presiunile economice – creșterea
economică influențează într -o anumită măsură recompensarea din organizații și politicile salariale;
piața forței de muncă – un număr mare de șomeri calificați generează o scădere a salariil or; costul

21
vieții mare și inflația în creștere crează presiuni asupra patronilor pentru creșterea salariilor în
concordanță cu rata inflației).
Recompensarea în orice organizație ar trebui să aibă ca punct de plecare o strategie care să
definească intenți ile organizației cu privire la modul în care dorește să -și formuleze politicile și
procesele din acest domeniu în vederea realizării obiectivelor ei economice.
La elaborarea unei strategii de remunerare, organizația trebuie să vizeze o serie de aspecte,
cum sunt: salarizarea competitivă; elaborarea unui sistem de salarizare mai echitabil și mai clar
definit; restructurarea sistemului de salarizare în funcție de schimbările organizaționale și cu scopul
de a le susține; utilizarea recompensării ca pârghie pe ntru îmbunătățirea performanțelor și pentru
schimbările în cultura și comportamentul organizațional; delegarea deciziilor cu privire la
remunerare către managerii direcți; implicarea angajaților în probleme legate de sistemul de
remunerare; mărirea nivelur ilor de competență și extinderea bazei de aptitudini (susținerea
policalificării).
Salariul se compune din salariul de bază ce reprezint ă partea principală a salariului
individual total, negociat prin contractul individual de muncă, acordat ca sumă fixă în condiții
prestabilite: timp efectiv lucrat, rezultate obținute comparativ cu standardele de performanță ale
firmei și salariul de bază minim brut pe țară garantat în plată ce este corespunzător programului
normal de muncă, se stabilește prin hotărâre a guvernului după consultarea sindicatelor și
patronatelor. Structură salarială corelează mărimea salariului cu dificultatea postului, evaluată prin
numărul de puncte obținute: structuri salariale cu benzi extinse; structuri salariale pe familii de
posturi (acest tip de salarizare se folosește în organizațiile a căror activitate se încadrează în anumite
domenii cercetare, învățământ, finanțe, resurse umane – care presupune anumite aptitudini, abilitați
și competențe); structuri salariale cu posturi individuale (acest tip de structură de salarizare
stabilește un interval de salarizare pentru fiecare post) și structuri salariale pentru muncitorii
manuali (acest tip de structură salarială are la bază tariful orar, stabilit în funcție de nivelul de
calificare).

II.2 Factori de influență și principii ale sistemului de recompense

Mărimea recompenselor evoluează sub influența factorilor interni organizaționali prezent ând
viziunea clasică a mâinii de lucru sau a forței de muncă ce aduce o judecată strictă pe plan
economic, accentul cade pe recompensele directe, iar mărimea acestora este pe cât posibil
minimizată în favoarea creșterii profitului; v iziunea globalizatoare a personalului ce se
caracterizează printr -o tendință de nivelare a recompenselor și prin alinierea strictă la prevederile

22
legale și v iziunea resurselor umane în care capitalul intelectual și capitalul uman sunt apreciate și
valorizate, tratate diferențiat în funcție de competențe, performanțe, atitudini39.
Politica de recompensare poate funcționa în mod informal, prin reguli, norme de grup,
tradiții și obișnuințe, reflectând viziunea managementului. Strategia de recompensare, în măsura în
care este proiectată ca o componentă a strategiei resurselor umane, trebuie să reflecte și să susț ină
obiectivele și opțiunile strategice ale strategiei globale.
Condițiile de muncă sunt incluse de teoria bifactorială a lui Herzberg în categoria factorilor
de igienă a căror prezență nu aduce neapărat satisfacția în timp ce lipsa lor provoacă insatisfa cția.
Factorii mediului extern sunt: factori demografici; evoluția pieței muncii pe plan național,
prețul muncii pe plan internațional
Factori individuali sunt preciza ți prin: performanțe profesionale (dincolo de măsurarea
rezultatelor obținute și de compararea cu standardele, performanța profesională presupune o
multitudine de aspecte psihologice, de multe ori ignorate); competența profesională (sistemul de
recompense trebuie să conțină ca o component ă de bază stimularea și recunoașterea competențelor
profesionale, eforturile angajaților în formarea și dezvoltarea profesională); comportamentul
organizațional (regăsit în atitudinea față de organizație, față de management și, nu în ultimul rând,
față d e muncă) și starea de sănătate a angajatului (influențează direct randamentul performanțelor și
satisfacția în muncă și, prin consecință, nivelul recompenselor).
Pentru a -și îndeplinii funcțiile sistemul de recompense trebuie proiectat în funcție de o seri e
de principii cum ar fi: principiul corelării (motivația, performanța și recompensa trebuie corelate și
exprimate atât material cât și moral); principiul transparenței (pentru a motiva și stimula
performanța angajaților, trebuie să li se facă cunoscute po litica organizației în domeniu performanței
și recompensei și modalitățile în care îi influențează); teoria echității (o performanță superioară
trebuie recunoscută și răsplătită printr -o sumă semnificativă, raportată clar la performanța respectivă
și dife rențiată net la nivelul plăților obișnuite); cerința diferențierii conținută de teoria atribuirii
(valoarea relativă a contribuției fiecărui angajat la performanțele organizației trebuie exprimată prin
nivelul total al recompenselor) sporirea motivația pri n satisfacerea așteptărilor și realizarea
nevoilor (promovarea pe posturi superioare trebuie să fie simultană cu creșterea salarială); evaluarea
performanțelor în muncă și stabilirea nivelului recompenselor (trebuie să includă nu numai
aprecierea managerul ui ci și a omologilor, subordonaților și clienților) și salariul de debut (într-o
organizație trebuie să realizeze un echilibru între valoarea de piață a locului de muncă și salariile
celorlalți angajați).

39 Craiovan M.P. 2011 pg. 96 -98

23
II.3 Cerințele unei strategii de recompensare

Strategiile de recompensare vizează: echitarea recompensei , recompensarea performanțelor
deosebite , încadrarea în cerințele pieței de desfacere și structura recompenselor
Echitatea recompense40i se împarte in trei categorii: echitatea internă ce vizează asi gurarea
unui echilibru între recompensarea angajaților de pe posturi diferite din cadrul aceleiași organizații;
echitatea externă ce vizează asigurarea echilibrului între salariile lucrătorilor care efectuează aceeași
muncă în unități diferite (acest tip de echilibru într -o piață de consum are un caracter relativ, fiind
dependentă de puterea financiară a fiecărei organizații) și echitatea individuală vizează diferențierea
între angajați pe baza performanțelor individuale.
Această cerință privind echitate a recompenselor este foarte importantă în reducerea
numărului de conflicte. Dacă se ține cont de ea, numărul de conflicte din organizație este redus.
Recompensarea performanțelor deosebite se realizează prin aplicarea unor strategii în care
salariul creșt e în raport cu performanțele, sub formă liniară sau exponențială41.
Încadrarea în cerințele pieței de desfacere unde strategiile de recompensare diferă de la o
organizație la alta, în funcție de puterea economică sau de poziția ei în raport cu concurența. Astfel, o
organizație nouă va trebui să plătească salarii mai mari decît una consacrată, pentru a putea
compensa astfel lipsa de interes a personalului performant față de respectiva organizație.
Structura recompenselor: există o paletă largă de posibilită ți în constituirea recompenselor.
Se poate alege de la salarii direct proporționale cu productivitatea, la salarii în care cele două mărimi
sunt total independente. Este una din măsurile pe care le dictează politica organizației.
Stimulentul este o verigă intermediară între recompensă și productivitate, care nu este
menționată în nici o strategie de recompensare. Stimulentele sunt utilizate în momentele de stagnare
a productivității, când concurența tinde să domine piața, cu prilejul unor evenimente deoseb ite din
viața angajaților sau organizației sau ca piedică în calea unei migrații masive de personal. Se folosesc
și în cazul în care mocnesc potențiale conflicte de muncă. Stimulentele se împart în trei tipuri:
individuale, de grup și la nivelul organizației .
Stimulentele individuale sunt cele care se adresează direct angajatului. Nu sunt confidențiale,
ba chiar ele se afișează. Nu stârnesc o motivație dar o întăresc dacă aceasta există.
Stimulentele de grup sunt utile pentru că promovează coo perarea și efortul comun. Trebuie
avut grijă ca grupurile să nu fie mari, pentru ca fiecare membru să simtă efectul stimulentului, și ca
în grup să existe o reală cooperare între membri.

40 Craiovan M.P. 2011 pg. 92
41 Craiovan M.P. 2011 pg. 92

24
Stimulentele la nivelul organizației sunt foarte rare, doar în cazu l unor crize grave, pentru ca
personalul să poată depăși momentul.
Sistemul pe care o organizație îl folosește pentru a recompensa angajații, joacă un rol destul
de important în eforturile organizațiilor de a câștiga un avantaj competitiv, și de a -și îndep lini
obiectivele. Resursele umane sunt primordiale între cele de care dispune organizația în
desfășurarea activității pentru atingerea obiectivelor sale și, în consecință, este logic să se acorde o
atenție cu totul deosebită gestiunii acestor resurse.

CAPITOLUL 3
EVALUAREA PERFORMANȚELOR ȘI RECOMPENSELE CUVENITE ANGAJAȚILOR
EVALUAREA PERFORMANȚELOR ANGAJAȚILOR

Managementul modern al resurselor umane presupune, în afară de clarificarea rolurilor,
crearea unui climat favorabil deschiderii către mediul exterior, stabilirea unui sistem de comunicare
apt să răspundă nevoilor de participare a angajaților, stimularea creativității, recunoașterea meritelor,
transferul răspunderii asupra realizării sarcinilor etc.
Pentru a atinge aceste obiective este necesar ca mai întâi să se schimbe mentalitatea
managerilor, înainte de a cere acest lucru angajaților.
Importanța omului în conducerea cu succes a unei afaceri este cea care face ca
Managementul Resurselor Umane să devină o competență esențială pentru manageri. Aceasta
presupune nu doar crearea de slujbe ci și îndrumarea oamenilor pentru ca ei să devină performanți, să
acționeze eficient. Mai înseamnă deasemenea și exploatarea cunoștințelor individuale, a talentelor și
imaginației, a creativității lor, îmbunătăț irea continuă a activității tuturor angajaților atât în folosul
organizației cât și al angajaților.
Aplicarea cu succes a managementului resurselor umane presupune existența unui sistem de
evaluare a performanțelor, a unui sistem de stimulare a angajațilo r și de recompensare a rezultatelor.
Acest sistem necesită cooperarea permanentă a tuturor angajaților pentru îmbunătățirea
performanțelor întreprinderii.
Resursele umane reprezintă una din cele mai importante investiții ale unei organizații, ale
cărei rez ultate devin tot mai evidente în timp. De aceea, obiectivul managementului resurselor umane
este de a furniza pricepere și experiență în acest domeniu, astfel încât să se obțină performanțe
optime și sigure, folosind cele mai adecvate metode.
Politica în domeniul resurselor umane, așa cum este ea formulată de conducerea organizației,

25
orientează activitatea fiecărui angajat. Stabilirea unei politici corecte în domeniul
resurselor umane trebuie să țină seama de importanța personalului într -o întreprindere, d e
răspunderea ce revine conducerii și de obiectivele firmei în acest domeniu.
Managementul resurselor umane vizează asigurarea tuturor posturilor din structura unei
organizații cu oamenii potriviți. Acest fapt presupune identificarea necesarului, recrutare a
personalului, selectarea, angajarea, evaluarea, salarizarea, promovarea, formarea și perfecționarea,
precum și activitățile cu caracter social. În comparație cu celelalte resurse: financiare, materiale etc.,
cele umane au un caracter unicat datorită pote nțialului lor de creștere și dezvoltare, precum și a
capacității lor de a -și cunoaște și învinge propriile limite, pentru a face față unor noi provocări și
exigențe. Ele sunt singurele resurse capabile să producă și să reproducă celelalte resurse aflate la
dispoziția unei organizații.
Dacă recrutarea și selecția de personal sunt foarte importante pentru o firmă, pentru a -și putea
asigura un personal de calitate, conform cu cerințele posturilor și ale organizației, la fel de important
se dovedește a fi și pr ocesul de evaluare are o influență deosebită asupra activității economico –
sociale și a climatului organizațional din cadrul unei firme, cu repercursiuni nemijlocite asupra
creșterii eficienței și a productivității. De aceea, sistemele de evaluare a perform anței constituie o
parte intrinsecă și deosebit de importantă a sistemului de managementul resurselor umane, afectând
numeroase decizii ale unei întreprinderi.
Evaluarea performanțelor este o activitate de bază a managementului resurselor umane, și ea
se desfășoară în vederea determinării gradului în care angajații unei organizații îndeplinesc sarcinile
sau responsabilitățile ce le revin, ceea ce influențează în mod direct performanțele firmei.
Evaluarea personalului poate avea un scop imediat și limitat ( evaluarea realizată în vederea
disponibilizării sau promovării/trimiterii la specializare), poate avea un scop cu consecințe pe termen
mediu (evaluarea personalului în vederea ierarhizării acestuia și stabilirii treptelor de salarizare), sau
un scop genera l cu consecințe pe termen lung (evaluarea angajaților ca parte a procesului continuu și
integrat de gestiune a personalului – gestiunea carierei și dezvoltarea personalului).
3.1 Procesul de evaluare

Orice organizație este interesată ca angajații săi să obțină rezultate bune în muncă.
Din acest motiv, persoanele care își desfășoară activitatea în organizații sunt evaluate periodic în
privința performanțelor lor profesionale, iar candidații care se prezintă la selecție pent ru ocuparea
unui post sunt evaluați sub aspectul unor însușiri psihice și/sau fizice care s -a constatat că au legătură
cu performanța în muncă pe postul respectiv.
Aprecierea performanțelor reprezintă un proces prin care se decide cât de bine este efectuat ă

26
o activitate de muncă de către angajații unei companii sau a unui loc de muncă. Acțiunea în sine o
găsim sub denumirea de evaluarea angajaților, evaluarea sau notarea performanțelor etc.
Evaluarea resurselor umane presupune trei activități distincte: ev aluarea comportamentului;
evaluarea potențialului și a capacității de evoluție; evaluarea performanțelor obținute.
În linii foarte generale, informațiile provenite în urma evaluării performanțelor profesionale
servesc la: fixarea obiectivă a salariilor, o repartiție adecvată pe post și la organizarea instruirii și
perfecționării profesionale.
Aprecierile profesionale stau la baza tuturor deciziilor de personal: promovări, recompense,
penalizări etc.
Studiul informațiilor asupra performanțelor profesiona le oferă posibilitatea identificării
elementelor de progres sau regres profesional, al necesității organizării unor cursuri de reactualizare
sau perfecționare a cunoștințelor profesionale.
Orientarea modernă cu privire la evaluările sau aprecierile profes ionale accentuează tot mai
mult asupra ideii că aceasta trebuie îndreptată spre oferirea unui feed -back pozitiv, ea trebuie
considerată mai mult ca un stimulent pentru o muncă bine făcută, în nici un caz ca un mijloc de
penalizare.
În practic ă, procesul de evaluare cunoaște o serie de particularități determinate de condițiile
concrete în care ea se efectuează, de scopurile urmărite și de metodele utilizate (Fig. 1.1.)
Așa cum arătam și mai sus evaluarea resurselor umane sau a performanțelor acestora
presupune mai multe activități distincte:
• evaluarea potențialului și a capacității de evoluție sau dezvoltare a unei persoane;
• evaluarea comportamentului;
• evaluarea performanțelor.
Evaluarea potențialului și a capacității de dezvoltare a un ei persoane se realizează pe baza
unor trăsături, sau caracteristici personale ale acesteia, precum și pe baza unor date și informații
despre ceea ce este persoana respectivă și mai puțin despre comportamentul în muncă, sau ceea ce
face aceasta în cadrul p ostului deținut.
Deși punctul de plecare îl constituie aprecierile și realizările din trecut, evaluarea este
orientată spre viitor. Acest fapt poate crea unele dificultăți, datorită incertitudinii viitorului care poate
duce la unele reconsiderări ale evalu ărilor.
Această evaluare este mai dificilă și pentru că presupune estimarea performanțelor viitoare ale
angajaților, eventual în situații în care nu au mai fost puse până în prezent.
Problema care se pune este dacă nivelul și tipul de performanțe din fiec are compartiment al
organizației vor fi suficiente și potrivite, ținând cont de schimbările planificate.
Evaluarea potențialului este menită să evidențieze dacă persoanele au atins maximul de

27
performanță, iar în cazul unor rezultate negative, să permită i dentificarea căilor de dezvoltare în
sensul nevoilor organizației.

Un sistem eficient de evaluare a potențialului ar trebui să răspundă la următoarele întrebări:
• Ce ar trebui să facă persoana ?

28
• Cum se definește succesul pe care persoana ar trebui să-l aibă în postul ocupat ?
• Ce informații/aspecte se cunosc despre această persoană, pe baza cărora s -ar putea prezice
succesul în posturile viitoare ?
• Cum se măsoară corect indicatorii reținuți ?
Evaluarea comportamentului are în vedere acele manife stări de comportament care sunt
legate sau se încadrează în caracteristicile de performanță. Această evaluare evidențiază conduita
angajaților, gradul în care un salariat se integrează în specificul unui post, comportându -se în modul
cerut de acesta.
Evalu area performanțelor are în vedere, în primul rând, evaluarea rezultatelor obținute,
formulate sau exprimate diferențiat pe posturi în funcție de specificul acestora.
După cum se poate observa, primele două activități de evaluare servesc, mai ales, la selec ția
personalului, precum și la orientarea sau dezvoltarea carierei profesionale, iar cea de -a treia vizează,
în special, performanțele sau rezultatele obținute, reflectând calitatea activităților anterioare.
Evaluarea poate fi benefică atât organizației c ât și indivizilor numai dacă este efectuată într –
un mod corect. Corectitudinea evaluărilor depinde în mare măsură de calitatea metodelor folosite,
ceea ce presupune:
• validitatea rezultatelor – capacitatea de a reflecta adevărul;
• fidelitatea determinări lor – capacitatea de a furniza rezultate identice la o aplicare repetată;
• echivalența rezultatelor – evaluatori independenți ajung la același rezultat;
• omogenitatea internă – mai multe componente ale aceluiași instrument măsurând același
element, ind ică același rezultat;
• sensibilitatea instrumentelor folosite – capacitatea de a măsura diferența reală dintre
subiecți.
Există o serie de factori care influențează evaluarea performanțelor, cum ar fi:
• istoria și cultura organizației – evaluarea este dependentă de istoria firmei și de sistemul ei
de valori;
• mărimea firmei și domeniul de activitate – condiționează în mod direct procesul de
evaluare;
• orientările strategice – determină alegerea acelor criterii de performanță care sunt în
concordanț ă cu misiunea, obiectivele și strategiile organizaționale;
• practicile folosite la angajarea, salarizarea și promovarea personalului – dacă nivelul
salariatului este determinat de alți factori decât performanțe, atunci evaluarea își pierde rațiunea,
trans formându -se într -o activitate pur formală.

29
3.2 Obiectivele evaluării performanței

Evaluarea performanțelor permite depistarea punctelor slabe, a potențialului și nevoilor de
pregătire profesională.
Pentru evaluarea performanțelor angajaților este necesară determinarea prealabilă a criteriilor
și standardelor de performanță.
Alegerea criteriilor de performanță presupune identificarea celor mai importante caracteristici
de personalitate, a responsabilităților și tipurilor de activitate specifice fi ecărui post. Criteriile se
compară cu standardele, care reprezintă nivelul dorit al performanțelor.
Evaluarea performanțelor poate fi efectuată de manageri direcți, de subordonați, de angajați
situați pe posturi similare, de cei în cauză sau de experți ext erni.
Dacă în urmă cu mulți ani, evaluarea performanței constituia o activitate bazată, îndeosebi,
pe intuiție și bun -simț, actualmente s -a impus dezvoltarea bazei științifice a acesteia și transformarea
treptată a evaluării performanței dintr -o activitat e, adesea formală și administrativă, cu metodologii
improvizate, improprii specificului organizațiilor, într -o activitate deosebit de importantă a
managementului resurselor umane.
La evaluarea performanțelor pot fi utilizate o serie de metode cum ar fi cl asificarea pe
categorii, metodele comparative, testele de personalitate, metodele descriptive, trecerea în revistă a
unui domeniu sau o serie de metode speciale.
Obiectivul major al evaluărilor de personal este luarea unor decizii. Astfel, aprecierile
periodice ale performanțelor profesionale servesc organizației la a decide cine va fi promovat, de
cine se poate dispensa ș.a.m.d.
Evaluarea performanțelor este folosită în trei domenii principale:
• administrarea salariilor – sistemul de evaluare a perfor manțelor este în legătură directă cu
recompensarea angajatului pentru munca prestată și rezultatele obținute;
• feedback -ul performanței – evaluarea este o sursă primară de informație pentru angajați și
conducător cu privire la domeniul atribuțiilor pe ca re ei le îndeplinesc bine sau rău. Pe această bază
se pot identifica laturile care necesită pregătire sau perfecționare profesională. De asemenea,
constituie un mod de informare a angajaților cu privire la progresul lor profesional și le indică ce
cuno ștințe, abilități trebuie să -și dezvolte pentru o eventuală promovare, transferare etc.;
• unele decizii administrative – care se referă la probleme cum ar fi: menținerea în funcție,
promovarea, transferul în alte funcții, concedierea și alte situații sim ilare.
Potrivit literaturii de specialitate și a practicii manageriale din domeniu, cele mai importante
obiective ale evaluării sunt următoarele:
• desfășurarea corespunzătoare a unor activități din domeniul resurselor umane, cum ar fi:

30
angajări, promovă ri, transferuri, retrogradări, concedieri sau disponibilizări etc.; datele și
informațiile privind evaluarea performanțelor permit elaborarea unor decizii manageriale raționale
în legătură cu activitățile respective, precum și evitarea desfășurării la î ntâmplare sau pe baze
subiective a acestora; evaluarea performanțelor permite, de asemenea, realizarea concordanței
performanțelor individuale cu obiectivele organizaționale;
• recompensarea echitabilă a personalului – o evaluarea corectă a performanțel or permite ca
recompensarea angajaților să fie văzută ca echitabilă și intrinsecă, deoarece evaluarea rezultatelor
duce la recunoașterea eforturilor depuse.
• asigură angajaților informațiile necesare pentru propria lor dezvoltare, dându -le încredere în
forțele proprii – angajații simt nevoia unui feedback cât mai corect al performanței, informații care să
le indice precizia acțiunilor anterioare în vederea îmbunătățirii performanțelor. Feedback -ul
facilitează un nou comportament individual și organizațio nal, majoritatea angajaților dorind să
cunoască cum își realizează sarcinile, cum răspund solicitărilor organizației, ce progrese au
înregistrat, ce nevoi și posibilități de îmbunătățire a performanței au, precum și modul în care
organizația privește rezul tatele lor sau ce așteaptă organizația de la ei;
• identificarea nevoilor individuale de pregătire și dezvoltare a personalului, precum și
evaluarea rezultatelor programelor de pregătire și dezvoltare a acestuia;
• discutarea planurilor pe termen lung ale angajaților, precum și a obiectivelor carierei
acestora. Pe baza performanțelor anterioare se pot oferi angajaților sugestii privind modalitățile de
îmbunătățire a acesteia în vederea realizării obiectivelor carierei;
• integrarea planificării resurselor u mane în cadrul celorlalte activități de personal, oferind
date și informații pentru inventarele de aptitudini și creând baza necesară pentru un sistem integrat al
resurselor umane, precum și pentru realizarea unui diagnostic permanent al acestora;
• validarea programelor de selecție – deoarece programele de evaluare oferă date și informații
despre calitatea sistemelor de selecție;
• sporirea motivației angajaților, programele de evaluare a performanțelor având un efect
motivațional generator de compor tamente pozitive, încurajând inițiativa, dezvoltarea simțului
responsabilității, stimulând efortul pentru performanță;
• îmbunătățirea relației manager – subordonați, prin încurajarea managerilor pentru a observa
comportamentul subordonaților în vederea sp rijinirii angajaților prin consiliere;
• îmbunătățirea comunicării și intensificarea colaborării între manageri sau superiori și
subordonați, deoarece evaluarea performanței constituie o bază a interacțiunii părților menționate,
care ajung să se cunoască din ce în ce mai bine;
• aplicarea principiului oportunităților egale – în elaborarea multor decizii din domeniul
resurselor umane, precum și în multe etape ale procesului de evaluare există tendința potențială

31
pentru părtinire sau pentru o apreciere necor espunzătoare.

3.3. Etapele procesului de evaluare

Procesul de evaluare conține mai multe etape principale:
• definirea obiectivelor evaluării performanțelor;
• stabilirea politicilor de evaluare a performanțelor, a momentelor când se efectuează,
period icitatea acestora, precum și stabilirea persoanelor cu sarcini și responsabilități în acest
domeniu;
• pregătirea și mediatizarea cât mai atentă a sistemului de valori și a procedurilor de
evaluare;
• stabilirea a ceea ce trebuie și urmează să se evalueze : rezultatele obținute, comportamentul
angajaților sau potențialul acestora;
• determinarea, în prealabil, a celor mai adecvate criterii de evaluare, respectiv a elementelor
specifice sau a atributelor care definesc performanțe;
• stabilirea standardelor d e performanță, respectiv a nivelului dorit sau așteptat al acestora;
• alegerea metodelor și tehnicilor de evaluare, avându -se în vedere avantajele și dezavantajele
acestora;
• evaluarea propriu -zisă a performanțelor;
• sintetizarea și analiza datelor și i nformațiilor obținute;
• stabilirea modalităților de comunicare a rezultatelor obținute pentru preîntâmpinarea unor
nemulțumiri, a unor reacții de adversitate sau de contestare a rezultatelor și a deciziilor, precum și
pentru evitarea unor eventuale resen timente sau chiar conflicte care pot afecta comportamentul
angajaților;
• identificarea căilor de îmbunătățire a performanțelor și a viitorului comportament în muncă;
• consilierea și sprijinirea celor cu performanțe slabe în vederea îmbunătățirii acestor a.

32
3.4. Recompensele cuvenite angajaților

Managementul recompenselor este procesul de elaborare și implementare a strategiilor,
politicilor și sistemelor de recompense care permit organizațiilor să -și îndeplinească obiectivele prin
recrutarea și menținerea angajaților necesari, precum și prin motivarea corespunzătoare a acestora.
Managementul recompenselor constă, în primul rând, în proiectarea, implementarea și
menținerea sistemelor de recompense ale angajaților care trebuie să fie adaptate îmbun ătățirii
continue a performanțelor organizaționale.
Recompensarea angajatilor este un instrument important al managerilor prin care influenteaza
eficienta activitatii unei firme.
In literatura de management si in practica firelor se folosesc o serie de ter meni cum ar fi:
recompensa, compensatie, salariu, remuneratie, plata, sporuri, prime, stimulente, bonificatii,
comisioane, indemnizatii.
Recompensarea reprezinta totalitatea veniturilor financiare si materiale pe care le primeste un
angajat.
Recompensarea personalului dintr -o organizatie este cel mai important obiectiv specific
managementului resurselor umane, deoarece:
• sistemul de recompensare al unei organizatii are o contributie majora asupra recrutarii,
motivarii, eficientei si satisfactiei personal ului;
• salariile reprezinta o cheltuiala considerabila pentru organizatie.
Proiectarea unui sistem de recompensare a personalului trebuie sa se realizeze tinand cont de
urmatoareele aspecte:
• satisfacerea nevoilor angajatilor, inclusiv a dorintelor de s ecuritate si consideratie;
• motivarea angajatilor pentru a realiza nivelurile de performanta dorite;
• dimensionarea sistemului de recompensare in functie de posibilitatile organizatiei;
• sa fie competitiv in raport cu sistemele d e recompensare ale altor organizatii care furnizeaza
bunuri sau servicii similare, pentru a atrage si mentine personalul;
• respectarea clauzelor din contractul colectiv de munca si a reglementarilor legale;
• sa fie corect si consecvent aplicat in toata organizatia;
• sa fie inteles si acceptat de angajati.

3.5 Tipologia recompenselor

Ca și clasificare, recompensarea personalului se împarte în 2 mari categorii și anume:

33
– recompensare directă
– recompensare ind irectă
La rândul lor, atât recompensarea directă cât și recompensarea indirectă pot îmbrăca
diferite forme (Figura 1):

Figura1 – Elementele structurii unui sistem de recompensare
O altă schemă interesantă privitor la clasificarea tipurilor de recompens e acordate angajaților,
este schema propusă de specialiștii în resurse umane John Bratton and Jeffrey Gold.
Astfel, cei 2 specialiști identifică 3 forme de recompensare în funcție de tipul de efort depus
de angajați (Figura 2):

34

Figura 2 – Tipurile de re compense
Recompensele directe cuprind sumele pe care le primesc angajatii pentru activitatea depusa
si sunt concretizate in:
A) Salariul.
Salariul reprezinta suma primita pentru munca desfasurata de un angajat intr -o anumita
perioada de timp.
In opinia mu ltor specialiști în resurse umane și management, salariul desemnează o
recompensă acordată fiecărui angajat în schimbul contribuției sale la succesul organizației.
In literatura de specialitate se face distinctie intre recompensare si compensare. Se consid era
ca recompensarea este mai cuprinzatoare decat compensarea. Ea include, in plus, promovarea
personalului, sentimentul de realizare, apreciere si stima.
Recompensele directe includ sumele de bani pe care le primesc angajatii pentru prestatia lor
sau/si a rezultatelor obtinute.
Salariul este cea mai importanta componenta a subsistemului de recompensare directa. Prin
salariu se intelege suma primita de un a ngajat pentru munca desfasurata sau pentru rezultatele
obtinute intr -o unitate de timp (ora, zi, saptamana, luna, an).
Dimensionarea salariului este influentata de mai multi factori, cum sunt:
– politica salariala a organizatiei;
– puterea economica a orga nizatiei;
-constrangerile legislative;
– costurile fortei de munca formate pe piata muncii;
– conjunctura economica etc.
In plus, salariul este influentat de dificultatea sau complexitatea sarcinilor aferente unui post
din organizatie.
Exista mai multe forme de salarii si anume:

35
• salariul de baza sau tarifar (salariu in acord direct, salariul in acord progresiv si salariu in
regie);
• salariul nominal (suma de bani in care se exprima);
• salariul real (cantitatea de bun uri si servicii ce pot fi cumparate cu suma primita);
• salariul minim (este stabilit de catre guvern si reprezinta o componenta a protectiei sociale).
Proiectarea sistemului de salarizare implica realizarea corelatiei dintre marimea salariului si
dificultatea postului.
Intr-o organizatie posturile se grupeaza pe clase sau grade (gradatii), in raport cu numarul de
puncte aferente fiecarui post. Pentru fiecare grad exista un nivel minim si unul maxim de salarizare.
Dificultatea unui post se expr ima printr -un anumit numar de puncte. Cuantificarea acestei
marimi necesita o evaluare a posturilor si identificarea factorilor si a ponderii pe care o au asupra
dificultatii postului.
Principalii factori de dificultate sau complexitate pot fi: indemanare a, efortul,
responsabilitatea, conditiile de munca.
Exista mai multe metode de evaluare dintre care metoda clasificarii pe puncte (diferenta se
face pe baza grilei de salarizare in cazul procesului de negociere individuala). Intre dificultatea
unui post si nivelul recompensei exista o corelatie pozitiva ce poate fi exprimata printr -o treapta de
regresie.
Cele patru sisteme de salarizare se pot caracteriza astfel:
a) este specific situatiei in care limita maxima a unei clase de salarizare este identica c u limita
minima a clasei (gradului) superioare, iar marja de variatie a claselor (exprimata printr -un punctaj)
este egala;
b) reprezinta o grila de salarizare in care marja de variatie a claselor este egala si se accepta o
decalare cu o suma fixa sau proc entuala a nivelului maxim sau/si diminuarea nivelului minim al
salariului;
c) se caracterizeaza prin faptul ca posturile sunt grupate in clase care sunt inegale ca punctaj
(de regula crescatoare) si interfera intre ele;
d) clase de salarizare inegal repa rtizate si fara interferenta.
Sistemul de salarizare este influentat de mai multi factori care au un caracter dinamic. Se
reanoieste periodic, pentru a -l adapta noilor situatii. Se pot efectua corectii in suma fixa pentru toate
categoriile de salariati, in procent fix, acordat suplimentar la veniturile anterioare, sau in procente,
proportional cu veniturile anterioare obtinute.
B) Sporurile.
Sporurile la salariu sunt acordate in conditii grele de munca sau periculoase, pentru vechimea
in munca ori pentru fidelitate fata de firma.

36
Sporurile salariale joaca un rol dinamizator, fiind aplicate pentru a stimula prestatia
angajatilor in anumite conditii de mediu de munca (mediu toxic, rediatii, izolare), efort deosebit,
activitati in afara programului normal.
C) Stimulentele.
Acestea pot fi sub forma unor premii, comisioane, procent din profit pentru participarea la
profit.
Stimulentele realizeaza o corelatie pozitiva intre recompensa si productivitate si au rolul de a
impulsiona cresterea performantelor. Sistem ul de stimulare a angajatilor este al doilea ca importanta
dupa sistemul de salarizare si este structurat pe trei niveluri:
•stimularea individuala;
•stimularea de grup;
• stimularea la nivelul organizatiei.
Stimulentele individuale asigura o legatura directa intre performantele fiecarui angajat si
recompensele ce le obtine. Se cunosc mai multe forme de stimulare si anume: premiile, comisioanele
si participarea la profit.
Premiile se acorda angajatilor pentru activitati si rezultate deosebite c e se reflecta in profituri
suplimentare sau pentru rezolvarea unor probleme dificile.
Comisionul reprezinta venitul unui angajat rezultat ca procent din vanzari. Exista doua forme
de aplicare a acestui stimulent, astfel:
• comisionul direct – salariul ang ajatului reprezinta un anumit procent din vanzari;
• salariul plus comisionul – in acest caz comisionul are un caracter de premiere, fiind o
suplimentare a salariului de baza.
Stimulentele de grup promoveaza cooperarea si efortul comun pentru ob tinerea anumitor
rezultate. Formele de stimulare individuale se pot extinde la nivelul grupului. In acest caz, managerul
trebuie sa fie atent sa nu creeze tensiuni in grup si sa asigure armonia grupului ca intreg.
Stimularea la nivelul organizatiei vizeaza toti angajatii si se caracterizeaza prin participarea la
profit a angajatilor, obtinerea de actiuni preferentiale, repartitii de venituri anuale etc.
Participarea la profit reprezinta sumele de bani obtinute de catre angajati, ca procente din
profit, in f unctie de contributia la rezultatele organizatiei.
Pe piata muncii actioneaza legea cererii si ofertei astfel ca activitatile care nu sunt agreate de
cei care ar trebui sa le indeplineasca vor fi platite mai bine pentru a putea fi executate.
In aceasta pe rioada un pericol real pntru angajati il constitiue incalcarea de catre manageri a
unor drepturi legale, cum ar fi munca la negru fara contract de munca.
Cele mai importante recompense indirecte sunt denumite si recompense indirecte curente
sau plata timp ului nelucrat.

37
Fondurile necesare pentru acoperirea acestor recompense indirecte sunt furnizate pe de o
parte de angajat prin plati individuale si prin impozite, iar pe de alta parte de firma prin taxele si
impozitele platite si de stat de la bugetul centr al.
Principalele forme de recompensare sunt:
•Durate peste limita de lucru (adica peste 8 ore);
•Sarbatorile legale;
•Zilele libere ocazionate de evenimente personale (casatoria, nasterea unui copil, decesul unei
rude apropiate);
•Concediul de odihna care va depinde de varsta angajatului, de vechimea in munca si de
dificultatea muncii;
•Concediul fara plata se acorda pentru rezolvarea unor probleme personale fara ca angajatul
sa-si piarda calitatea de angajat;
•Alte recompense pentru timpul nelucrat respectiv pentru pauzele de masa si deplasari;
•Produse si servicii din profilul organizatiei acordate gratuit sau la pret redus (de exemplu, cei
care lucreaza in SNCFR beneficiaza de un numar de calatorii gratuite pe calea ferata);
•facilitati pentru petrecerea timpului liber (de exemplu, exista firme care au achizitionat vile
in diferite statiuni pe care le pun la dispozitia angajatilor in conditii foarte avantajoase pentru ei).
Recompensele indirecte vizeaza facilitatile oferite p ersonalului, atat in perioada angajarii, cat
si dupa aceea. Ele deriva din calitatea de angajat, sau de fost angajat.
Exista recompense fata de fostii angajati, astfel ca fostii angajati pot fi someri, pensionari, sau
chiar decedati. Pentru toate aceste ca tegorii exista forme de recompensare denumite si protectie
sociala.
Programele de protectie sociala a angajatilor vizeaza asistenta medicala gratuita, plata
concediului medical (limitata in timp), acordarea de mese gratuite angajatilor, subventionarea mese i
la cantina, echipament de protectie gratuit sau la pret redus, alimentatie de protectie pentru o anumita
categorie de angajati etc.
Pentru fostii angajati se pot initia o serie de forme de recompensare ca ajutorul de somaj,
ajutorul social, asigurarea d e sanatate, protectia pensionarilor etc.
Toate aceste forme de protectie sociala sunt platite pe de o parte de angajat, de firma si de
bugetul statului.
Legat de recompensarea angajaților, trebuie amintit că în lumea academică există o mare
dezbatere privi tor la eficiența și succesul sistemelor de recompensare.
În acest sens, specialistul Alfie Kohn (2001) prezintă, în studiul său legat de recompensarea
angajaților, 5 motive pentru care un sistem de recompensare are șanse mari să eșueze în încercarea
de a determina angajații să lucreze mai bine.

38
Astfel, specialistului menționat mai sus pune sub semnul întrebării puterea și succesul acestor
sisteme datorită următoarelor aspecte:
1. Salariul nu se constituie ca un element motivator principal – conform specia listului,
chiar dacă angajații sunt preocupați de salariul lor asta nu dovedește automat că banii sunt
elementul motivator.
Nu există un fundament ferm legat de asumpția că plătind mai bine un angajat, acesta este
încurajat să lucreze mai bine si mai mult .
Dacă o reducere de salariu ar irita și demotiva un angajat, asta nu însemna că plătindu -l din ce
în ce mai bine, satisfacția și motivația acestuia va crește.
2. Recompensele se pot asocia cu aspectele legate de pedepsirea și sancționarea angajaților
– acțiunile coercitive și de sancționare a angajaților conduc la distrugerea motivației, încrederii și
instaurarea fricii și apatiei în rândul acestora.
Acest lucru este valabil și pentru recompense, pedepsirea și recompensarea angajaților fiind,
în fapt, ce le 2 fețe ale aceleiași monede.
Recompensarea angajaților are același efect punitiv, ca și sancțiunea, în sensul că ambele sunt
instrumente de manipulare („Efectuează lucrul … și o să primești …” nu diferă prea mult de „Dacă nu
execuți activitatea … . o să ți se întâmple …”).
3. Recompensarea distruge relațiile dintre angajați – Relațiile de colaborare dintre angajați
de multe ori se distrug datorită competiției între angajați pentru recompense.
De altfel, în opinia lui Alfie Kohn calea sigură pent ru distrugerea cooperării între angajați
este instaurarea unei competiții în rândul acestora pentru recompense individuale. În această
competiție, pentru fiecare angajat care câștigă o recompensă (competiția) există mai mulți colegi care
se simt nedreptăți ți că au pierdut acea recompensa (au pierdut competiția).
4. Recompensarea descurajează asumarea răspunderii și al riscului – în opinia lui Alfie
Kohn atunci când angajații sunt încurajați să gândească la cea ce vor primii în schimbul implicării lor
în act ivitate, ei vor devenii mai puțin receptivi în asumarea riscului și participarea la luarea deciziei.
De asemenea, angajații care lucrează numai pentru recompense, în general, încercă să evite sau
minimizeze provocările sau oportunitățile legate de munca lo r.
5. Recompensa subminează interesul angajaților – deși salariul constituie un element
principal de remunerare, majoritatea angajaților lucrează și au performanțe ridicate datorită
faptului că munca prestată de ei le face plăcere.
Cu alte cuvinte, suntem motivați să lucrăm pentru că ne place să place lucrul pe care îl facem
– motivarea intrinsecă.

39
Dacă activitatea desfășurată de un angajat nu va fi făcută din plăcere, mai devreme sau mai
târziu, acesta își va pierde interesul pentr u activitate desfășurată, indiferent de cât de mare poate fi
salariul primit.
Pe de altă parte, un angajat care nu va lucra din plăcere, ci va avea în vedere numai mărimea
recompenselor primite, pe termen scurt își va pierde interesul pentru acea activitate desfășurată
(motivația intrinsecă fiind redusă, evident că, interesul pentru activitat e va fi redus).
Cum mărimea salariului constituie un element care ajută la rezolvarea unor nevoi
individuale, există pericolul ca angajații să fie tentați să caute de lucru (slujbe) în funcție de mărimea
salariului primit și nu datorită faptului că respec tiva munca le face plăcere.

3.6. Principii in acordarea recompenselor

Orice sistem de salarizare ar trebui să se fundamenteze ținându -se cont de următoarele
principii:
a) Echitatea salarizării – la muncă egală salariul egal.
Acest principiu presupune că, a tât la nivelul salariului minim, cât și la nivele superioare, două
sau mai multe persoane care prestează aceeași muncă din punct de vedere cantitativ și calitativ
trebuie să primească același salariu fără nici un fel de discriminare de vârstă, de sex, de r eligie, de
convingeri politice, de origine etnică.

b) Diferențierea după cantitatea muncii .
Acest principiu stipulează faptul că salariile sunt exprimate pe număr de ore total de muncă
dintr -o lună sau pe o oră.
Prin intermediul normelor de timp se poate c alcula, când este cazul, salarizarea pentru diferite
operațiuni sau produse.
c) Diferențierea după calificarea profesionale a fiecărei persoane.
Acest principiu se impune pentru a stimula personalul să -și ridice continuu nivelul de
pregătire, atât în folos p ropriu, cât și în folosul organizatiei, crescând productivitatea muncii. Cu cât
calificarea este mai ridicată cu atât contribuția adusă este mai mare, ceea ce justifică o salarizare
superioară.
Principiul are la bază faptul că munca calificată realizează în unitatea de timp, produse,
lucrări și servicii cu valoare mai mare (cantitativ și calitativ) decât cea necalificată, aducând o
contribuție superioară la producția materială și la dezvoltarea societății.

40
La diferențierea salariilor, din acest punct de ve dere, trebuie să se ia în considerație
timpul și cheltuielile necesare pentru obținerea calificării.
d) Diferențierea în funcție de calitatea muncii .
Deși aplicarea principiului precedent al salarizării după calificare, satisface în marea
majoritate a cazuri lor și cerințele cointeresării pentru prestarea unei munci superioare calitativ, este
totuși necesar să se pună accent deosebit în construirea sistemului de salarizare, pe stimularea muncii
de calitate superioară, întrucât pot exista situații în care doi m uncitori având aceeași calificare, să
obțină rezultate diferite din punctul de vedere al calității. Aplicarea acestui principiu se reflectă în
sistemul de salarizare prin prevederea unor premii speciale pentru calitate, lipsă de rebuturi etc.

e) Diferențiată în funcție de condițiile de muncă .
Acest principiu stipulează faptul că la stabilirea salariului trebuie să se țină seama și de
condițiile în care se prestează munca, acordându -se salarii mai mari celor care muncesc în condiții
mai grele.
Ca urmare, salariul unui muncitor care desfășoară o muncă grea trebuie să depășească
salariul celui care desfășoară o muncă normală sau ușoară, în asemenea măsură încât partea din
salariu rămas după scăderea cheltuielilor necesare reproducerii forței de m uncă să fie egală pentru
amândoi.
f) Confidențialitatea salariului – acest principiu ar trebui să stea la baza tuturor sistemelor
de salarizare indiferent de tipul și mărimea organizației.
În practică, înseamnă interzicerea comunicării altor persoane a sala riilor angajaților firmei
respective.
În contractele colective de muncă ale unor firme s -a prevăzut că persoanele cu atribuții de
serviciu care au acces la salariile individuale ale personalului, vor fi sancționate administrativ, cu
desfacerea contractulu i de muncă în cazul în care comunică altor salariați ai firmei sau unor
persoane, fizice sau juridice, neautorizate, salariile individuale sau câștigurile totale realizate de
salariații firmei.
Dacă unele principii de fundamentare vizează în mod direct mod ul de determinare a mărimii
salariului, altele se referă la alte aspecte ale salarizării, respectiv de ordin juridic și social.
De asemenea, considerăm că nu lipsit de interes este ca în stabilirea salariilor angajaților,
sistemul de salarizare trebuie să țină seama de nivelul salariilor și a unor adaosuri practicate pe piața
muncii de către competitori.

41
STUDIU DE CAZ

POLITICA DE MOTIVARE – S.C. ADREM INVEST
Prezentare generală a S.C. Adrem Invest S.R.L.
Fondată la începutul anilor ’90, odată cu dezv oltarea sectorului privat în România, compania
ADREM INVEST s -a lansat ca o afacere de familie . În primii ani compania a funcționat ca
reprezentanță în Romania a BOC Edwards Ltd – la acea data, cel mai mare grup de echipamente de
vid din lume. Afacerile c ompaniei au evoluat rapid, ADREM INVEST devenind, începând cu anul
1995, un furnizor de soluții proprii pentru aplicații ale vidului în industrie.
Un număr impresionant de instalații au fost livrate clienților din trei continente ce acoperă
domenii industr iale diferite cum ar fi: metalurgie, chimie, energie nucleară, industria constructoare
de mașini, industria farmaceutică și industria bunurilor de larg consum. Soluțiile ADREM INVEST
au fost exportate unor clienți din țări precum: Africa de Sud, China, Fin landa, Italia, Coreea de Sud,
Moldova, Portugalia, Rusia, Turcia și Ucraina. Prin inovație tehnologică și abilitatea de a răspunde
„la obiect” nevoilor clienților – după cum sugerează și latinescul “ad -rem”, compania a devenit un
jucător cunoscut la nivel mondial în furnizarea de instalații pentru metalurgia secundară a oțelului,
domeniu dezvoltat în cadrul Diviziei Ingineria Proceselor. Cerințele clienților pentru degazarea
oțelului lichid a determinat ADREM INVEST să ofere noi soluții pentru aplicarea în acest proces a
tehnologiei pompelor mecanice uscate, deținând drepturile de utilizare ale Patentului RO 118309B1.
În anul 1999, odată cu parteneriatul cu Whipp&Bourne, un producător de echipamente de
protecție pentru rețele de distribuție a energiei elect rice de medie tensiune, ADREM INVEST își
îmbunătățește aria de expertiză în domeniul energetic prin dezvoltarea capacităților de proiectare și
inginerie. Începând cu anul 2000, ADREM INVEST devine furnizorul local de soluții de
automatizare pentru rețele d e distribuție a energiei electrice lansând Divizia SCADA &
Automatizari. în ultimii 10 ani aceasta divizie a crescut constant, ADREM INVEST fiind astfel
recunoscută astazi ca un lider pe piața locală de automatizări industriale în furnizarea de soluții
SCA DA (Superisory Control and Data Acquisition) pentru rețele de utilități. Unele dintre cele mai
importante companii de distribuție a energiei au ales soluțiile SCADA dezvoltate de ADREM
INVEST printre care: Regia Autonoma de Distribuție a Energiei Termice ( RADET), Transgaz,
Filiala de Distribuție a Energiei Electrice Muntenia Nord, Transilvania Sud, Compania Națională de
Căi Ferate (CFR).

42
În decursul ultimilor 10 ani ADREM INVEST s -a implicat în proiecte industriale majore și în
modernizarea infrastructurii (in mare parte informatizată) din țară, dar și din străinătate.
Datorită dimensiunii unor astfel de proiecte, cifra de afaceri a companiei era deseori
fluctuantă, prin urmare compania a dezvoltat o strategie de afaceri pentru a preîntâmpina problemele
econ omice ale fiecărei perioade și de a asigura un flux de numerar constant. Astfel, odată cu primele
semne ale crizei economice în anul 2008, ADREM INVEST a luat decizia de a investi într -o
activitate care aduce un cash flow constant și care asigură stabilita te companiei, prin intermediul
Diviziei Servicii Integrate. Oportunitatea a venit odată cu externalizarea de catre CEZ Romania a
serviciilor de citire și administrare grupuri de măsură a energiei electrice.
Câștigând licitațiile organizate de către compani a cehă, ADREM INVEST a devenit
partenerul CEZ Romania. Astfel, Divizia Servicii Integrate oferă servicii unui număr de 1,3 milioane
de clienți din 7 judete: Olt, Gorj, Mehedinți, Dolj, Teleorman, Vâlcea și Argeș.
Anul 2016 reprezintă pentru compania ADREM INVEST o noua treaptă în dezvoltarea sa, în
care compania s -a axat pe dezvoltarea unei noi linii de business, prin crearea unei noi divizii de
energii regenerabile – Divizia Energii Verzi. Printre proiectele pe care aceast a divizie le dezvoltă
sunt construirea unei centrale de cogenerare la Suceava și construirea de ferme solare.
Tot în anul 2016 , Divizia Servicii Integrate și -a dezvoltat activitatea preluând serviciile de
citire contoare gaz de la Eon Gaz, astfel crescând numărul total de angajați cu aproximativ 200.

Fig. 3.1 Situa ția financiară ADREM INVEST

Compania Adrem Invest a avut o dezvoltare spectaculoasă în ultimii ani, datorită
managementului de extindere a portofoliului de activități și folosirii raț ionale a resurselor.
Principalele activități ale Adrem Invest sunt dezvoltarea și promovarea de soluții pentru aplicațiile
vidului în industrie, furnizarea de soluții de automatizare pentru rețele de distribuție a utilităților
(energie electrică, termică, gaze, apa) și citirea de contoare electrice în zona Olteniei.
Mai mult, Adrem Invest livrează instalații ce folosesc tehnica vidului și în străinatate, operând pe 3
continente: Europa, Asia și Africa. Pentru asigurarea sustenabilității afacerii, Adrem Inve st continuă
să-și extindă activitatea prin reinvestirea profitului obținut.

43
Urmând o strategie de stabilizare a fluxului de numerar, începând cu 2008, s -a luat decizia de
a pătrunde pe piața serviciilor de citire și administrare a contoarelor electrice.
Numărul de angajați a crescut progresiv pe măsura dezvoltării activității Adrem Invest, triplându -se
în anul 2016, comparativ cu 2015 .
Astfel, compania și-a dezvoltat activitatea împ ărțindu -se Divizia Ingineria Proceselor,
Divizia Scadă& Automatizări, Divizia Energii Verzi și Divizia Servicii Integrate, Direcția de Resurse
Umane, Direcția Management Implementare și Reglementări, Departamentul IT, S.S.M. și
Departamentul de Marketing -Comunicare (Figura 2.1).

Fig. 3.1 Organigrama S.C. Ad rem Invest S.R.L
În anul 2015 , compania și -a mai extins încă odată activitatea prin preluarea serviciilor de
citire contoare gaz de la compania Eon Gaz din diferite județe ale României.
Datorită acestor numeroase domenii de activitate, compania a avut o creștere de salariați
foarte mare ajungând în 2010 la 500 de angajați ca apoi la sfârșitul anului 2011 prin preluarea
serviciilor de citire contoare gaz a crescut numărul de salariați până la aproximativ 800 de persoane.

44
Scopul, obiectivele și ipotezele cercet ării
Scopul cercet ării este de a afla daca angaja ții companiei sunt stimula ți de recompensele
oferite și de asemenea de a descoperii daca acestea acoper ă nevoile lor .
Obiectivul principal al cercet ării este de a afla daca metoda de recompensare ut ilizat ă de
conducerea companiei S.C. ADREM INVEST S.R.L. este eficient ă, iar obiectivul secundar este de
a afla daca personalul este motivat diferit în funcție de atribuțiile postului pe care -l ocup ă.
Ipotezele cercetării sunt:
1. Personalul de pe toate nivelele ierarhice este motivat corespunzător
2. Există diferențe de percepție funcție de ierarhizarea, importanța. Eficiența și rolul
factorilor motivaționali, între personalul de conducere și cel de execuție
3. Există diferențe de apreciere a gradului de compl exitate a muncii și a condițiilor de
muncă
4. Mărimea recompenselor și ponderea diferitelor categorii de recompense diferă pentru cele
două categorii de personal
Întrucât S.C. ADREM INVEST S.R.L. prezintă un număr mare de angajați, aproximativ 786,
am ales s ă fac acest sondaj (Anexa A) doar la unul din punctele de lucru (sediul central – Bucure ști),
care cuprinde 131 de angajați dintre care 10 au funcții de conducere și 121 de execuție.
Cercetarea își propune tocmai cuantificarea acestor diferențe, în vedere a inițierii unor
demersuri pentru asigurarea unei percepții și evaluari convergente a sistemului de recompensarea și
asigurarea unor nivele de satisfacție profesională și materială comparabile, pentru toate categoriile de
personal.
S-a ales astfel eșantion ul deoarece s -a dorit ca subiecții chestionați s ă ocupe func ții diferite,
astfel persoane cu funcții de conducere sau execuție oferă răspunsuri reprezentative pentru
segmentul de persoane ai categoriei respective, nu pentru un anume mediu sau grup de ref erință.
Metoda de recoltare folosită în cadrul acestei cercetări, după modul de comunicare este forma
structurată de comunicare în care întrebările sunt prezentate tuturor subiecțiilor în aceeaș ordine și
cu aceeaș formulare. 42
Tehnica folosită este anche ta pilot prin intermediul căreia se pot colecta date preliminare care
să orienteze compoziția viitorului eșantion, să clarifice problemele mai puțin cunoscute și să testeze
eficacitatea întrebărilor formulate, în eventualitatea în care se dorește studierea subiectului propus, la
o scară mai largă.

42 V. Balaure, 2005, p.139

45
Cercetarea s -a desfășurat pe parcursul a 4 săptămâni respectiv de pe 5 martie până pe 4 aprilie
2017 .

Rezultatele cercet ării

În urma cercetării efectuate, pentru angajații ce ocupa funcții de conducere și execuț ie s-au
obținut următoarele rezultate la întrebările 2 -5, 9-16, 19 din chestionar (Anexa A) :

2) Munca dumneavoastră este?

Personal de conducere Personal de execuție TOTAL
Simplă – 113 113
Cu multe
responsabilități 8 – 8
Cu mici responsabilități 2 8 10
TOTAL 10 121 131

3)În munca dumneavoastră vi se dau următoarele sarcini noi, altele decât cele obișnuite?

Personal de conducere Personal de execuție TOTAL
Da 10 10 20
Nu 0 111 111
TOTAL 10 121 131

4) Postul pe care îl ocupați vă dă posibilitatea promovării?

Personal de conducere Personal de execuție TOTAL
Da 10 34 40
Nu 0 87 87
TOTAL 10 121 131

46
5) Munca pe care o depuneți este potrivită cu interesele, aptitudinile și talentele
dumneavoastră?

Personal de conducere Personal de execuție TOTAL
Da 9 82 91
Nu 1 39 40
TOTAL 10 121 131

9) Aveți sprijin în executarea sarcinilor din partea șefilor?

Personal de conducere Personal de execuție TOTAL
Da – – –
Nu
Întotdeauna 7 35 42
Nu 3 86 89
TOTAL 10 121 131

10) In cazul in care obtineti performante va bucurati de recunoasterea din partea sefului?

Personal de conducere Personal de execuție TOTAL
Da 8 10 18
Nu
Întotdeauna 2 60 62
Nu – 51 51
TOTAL 10 121 131

11) Daca da, în ce constă recunoașterea acestuia?

Personal de conducere Personal de execuție TOTAL
Laude – 110 110
Măsuri de salarizare 2 – 2
Promovare 6 7 13
Alte recompense – 4 4

47
TOTAL 10 121 131

12) De sărbători primiți prime?

Personal de conducere Personal de execuție TOTAL
Da 10 121 131
Nu
Întotdeauna – – –
Nu – – –
TOTAL 10 121 131

13) Considerați că dacă aveti o relație mai bună cu șeful veti fi recompensat mai bine?

Personal de conducere Personal de execuție TOTAL
Da – 5 5
Nu 10 116 126
TOTAL 10 121 131

14) Vă sunt aduse la cunoștință rezultatele muncii pe care o depuneți?

Personal de conducere Personal de execuție TOTAL
Întotdeauna 4 – 4
Des 6 8 14
Rar – 77 77
Niciodată – 23 23
TOTAL 10 121 131

15) Comparând eforturile și recompensele primite de dumneavoastră cu eforturile și
recompensele primite de alți colegi credeți că există o distribuție echitabilă a recompenselor:

Personal
de conducere Personal
de execuție TOTAL
Da 10 107 117

48
Nu – 14 14
TOTAL 10 121 131

16) Obiectivele ce urmează să se îndeplinească sunt stabilite cu participarea dumneavoastră
sau vă sunt transmise pur și simplu de superiori?

Personal de conducere Personal de execuție TOTAL
Da 9 – 9
Nu
Întotdeauna 1 21 22
Nu – 100 100
TOTAL 10 121 131

19) Aveți libertatea de a vă planifica, programa, organiza și controla propria muncă?

Personal de conducere Personal de execuție TOTAL
Da 8 31 39
Nu 2 90 92
TOTAL 10 121 131

Din cele prezentate mai sus se desprind următoarele concluzii:

20% din personalul de conducere consideră că are o muncă cu mici responsabilități în timp ce
80% consideră că are o muncă cu multe responsabilități; personalul de execuție consideră că are o
muncă simplă în proporție de 93% și o muncă cu mici responsabilități în proporție de 7%.
Personalul de conducere a răspuns în totalitate că primesc și sarcini noi, altele decât cele
obișnuite; personalul de execuție afirmă în proporție de 8% că primesc și sarcini noi;
Toți angajații din personalul de conducere consideră că au șanse de promovare față de
personalul de execuție care declară în proporție doar de 28% că au posibilitatea promovării;
Personalul de conducere declară în proportie de 90% că munca depusă se potriveste cu
interesele, aptitudinile și talentele acestora î n timp ce 48% din personalul de execuție declară
contrariul;
30% din personalul de conducere susțin că nu au sprijin în executarea sarcinilor din partea
șefilor; 29% din personalul de execuție susțin că nu au întotdeauna sprijin în timp ce 71% susțin că

49
nu au deloc sprijin; 70% din personalul de conducere nu primește întotdeauna sprijin în executarea
sarcinilor din partea șefilor;
Personalul de conducere se bucură de recunoaștere din partea sefului în proporție de 80% în
timp ce personalul de execuție se bu cură de recunoaștere doar în proporție de 8%; 50% din
personalul de execuție nu se bucură întotdeauna de recunoaștere și 42% nu se bucură de recunoaștere
din partea șefului;
20% din personalul de conducere consideră că recunoașterea constă în materie de sa lariu în
timp ce 60% consideră că acesta constă în promovare; 3% din personalul de execuție primește și alte
recompense;
Toți salariații chestionați primesc prime de sărbători;
95% din personalul de execuție consideră că dacă are o relație mai bună cu șefu l nu va fi
recompensat mai bine;
40% din personalul de conducere cunosc rezultatele muncii pe care o depun în timp ce 60%
din personalul de conducere consideră că le sunt des aduse la cunoștință rezultatele muncii pe care o
depun; Doar 7% din personalul de execuție consideră că au cunoștințe despre muncă pe care o depun
des, în timp ce 19% au răspuns că nu cunosc niciodată rezultatele muncii lor;
Tot personalul de conducere consideră că distribuția recompenselor este echitabilă în timp ce
12% din personalul de execuție consideră distribuția recompenselor neechitabilă;
90% din personalul de conducere participă la stabilirea obiectivelor ce urmează să le
îndeplinească; 17% din personalul de execuție au răspuns că nu întotdeauna participă la stabilirea
obiectiv elor;
În ceea ce privește planificarea, programarea, organizarea și controlarea propriei munci 74%
din personalul de execuție a răspuns că nu au această libertate în timp ce 80% din personalul de
conducere au această posibilitate.
În măsurarea aprecierilor angajaților din cadrul S.C. ADREM INVEST S.R.L cu privire la
anumite aspecte ale muncii se va folosii diferențiala semantică.
Diferențiala semantică43 (Semantic – Diferential) reprezintă o scală destinată măsurării
atitudinilor și opiniilor. Acestea vor fi exprimate pe o scală cuprinzând 3, 5 sau chiar 7 trepte (5 în
sondaj) plasate între perechi de genul: important – neimportant; favorabil – nefavorabil.
S-a apelat la această metodă deoarece reprezintă cea mai populară metodă de scalare, cea mai
frecvent u tilizată și în cercetările de marketing.
Ea permite aprecierea atât a direcției cât și a intensității opiniei persoanei în legătură cu
atributele studiate.

43 V. Balaure, 2005, p.143

50
În chestionarul prezentat am folosit perechea foarte satisfăcător (oare) – foarte nesatisfacător
(oare).
Subiecții au fost solicitați să -și prezinte aprecierea indicând una din cele 5 trepte; foarte
satisfăcător (oare), satisfăcător (oare), nici – nici, satisfăcător (oare), foarte nesatisfăcător (oare).
În procesul ulterior al prelucrării informațiilor, variantele indicate de cei chastionați se vor
înlocui cu cifre , în ordinea de mai sus (de la 5 la 1), obținându -se astfel posibilitatea însumării
răspunsurilor oferite de colectivitatea subiecților anchetați și a calculării unor mărimi medii, pentru a
putea formula concluzii corespunzătoare.
Pentru a sintetiza aprecierile cu privire la fiecare caracteristică se va utiliza media aritmetică
ponderată.
Din punct de vedere al sarcinilor pe care le îndepliniți, munca dumneavoastră este?

Aprecieri referitoare l a sarcini de îndeplinit Foarte Foarte
satisfăcătoare nesatisfăcătoare
Personal de conducere 7 3 0 0 0
Personal de execuție 50 30 9 21 11
TOTAL 57 33 9 21 11
Aprecierile medii se vor calcula astfel:
pentru personalul de conducere:
= 4,7
pentru personalul de execuție:

= 3,47

Se observă că aprecierile personalului de conducere tind spre o muncă satisfăcătoare în timp
ce personalul de execuție apreciază munca din punct de vedere al sarcinilor pe care le îndeplin esc, ca
fiind nici satisfăcătoare nici nesatisfăcătoare.
Nivelul global mediu al aprecierilor tuturor angajaților chestionați este:
=3,79

Deci munca din punct de vedere al sarcinilor îndeplin ite este satisfăcătoare.
Cum apreciați condițiile (ordine, dezordine, curățenie – murdărie, luminozitate, temperatură,
etc. în care lucrați?
Aprecieri referitoare la sarcini de îndeplinit Foarte Foarte satisfăcătoare 10
(50*5) + (30*4) + (9*3) + (21*2) + (11*1)
121
(57*5) + (37*4) + (9*3) + (21*2) + (11*1)
131 (7*5) + (3*4) + (0*3) + (0*2) + (0*1)

51
nesatisfăcătoare
Personal de conducere 6 3 1 0 0
Personal de execuție 0 25 20 76 0
TOTAL 6 28 21 76 0
Aprecieri medii vor fi:
pentru personalul de conducere:

= 4,5
pentru personalul de execuție:

=2,51

Personalul de conducere consideră condițiile în care lucrează ca fiind foarte satisfăcătoare în
timp ce personalul de execuție le consideră ca fiind nici satisfăcătoare nici nesatisfăcătoare.
Media globală este:

=2,79
În concluzie personalul chestionat apreciază condițiile în care lucrează ca fiind nici
satisfăcătoare nici nesatisfăcătoare.

Cum apreciază orarul de lucru?
Aprecieri referitoare la orarul de lucru Foarte Foarte satisfăcătoare
nesatisfăcătoare
Personal de conducere 4 3 3 0 0
Personal de execuție 0 28 84 9 0
TOTAL 4 31 87 9 0
Aprecierile medii referitoare la orarul de lucru sunt:
pentru personalul de conducere:

=4,1

pentru personalul de execuție: (6*5) + (3*4) + (1*3) + (0*2) + (0*1)
10
(0*5) + (25*4) + (20*3) + (76*2) + (0*1)
121
(6*5) + (28*4) + (21*3) + (76*2) + (0*1)
131
(4*5) + (3*4) + (3*3) + (0*2) + (0*1)
10

52

=3,15

De men ționat că orarul de lucru se diferențiază, personalul de execuție din producție lucrează
în două schimburi, personalul de execuție din birouri lucrează într -un singur schimb ca și personalul
de conducere.
Orarul de lucru se bucură de o apreciere satisfăcăt oare în rândul angajaților cu funcție de
conducere și o apreciere nici satisfăcătoare nici nesatisfăcătoare din partea angajaților cu funcție de
execuție.
Media globală este:

= 3,22

Deci orarul de lucru este apreciat de personalul chestionat ca fiind nici satisfăcător nici
nesatisfăcător.

Ținând cont de condițiile în care lucrați și de muncă, cum apreciați salariul dumneavoastră?
Aprecieri referitoare la salariu Foarte Foarte satisfăcătoare
nesatisfăcătoare
Personal de conducere 4 5 1 0 0
Personal de execuție 0 49 44 25 3
TOTAL 0 54 45 25 3
Aprecierile medii vor fi:
pentru personalul de conducere:

pentru personalul de execuție:

= 3,14

Se consideră că personalul de conducere beneficiază de un salariu satisfăcător în timp ce
personalul de execuție apreciază salariul ca fiind nici satisfăcător, nici nesatisfăcător.
Aprecierea medie globală a salariului este:
(0*5) + (28*4) + (84*3) + (9*2) + (0*1)
121
(4*5) + (31*4) + (87*3) + (9*2) + (0*1)
131
(4*5) + (5*4) + (1*3) + (0*2) + (0*1)
10 = 4,3
(0*5) + (49*4) + (44*3) + (25*2) + (3*1)
121
(4*5) + (54*4) + (45*3) + (25 *2) + (3*1)

53
=3,23
adică un salariu nici satisfăcător, nici nesatisfăcător.
17) Cum apreciați siguranța locului dumneavoastră de muncă?
Aprecieri referitoare la salariu Foarte Foarte satisfăcător
nesatisfăcător
Personal de conducere 5 4 1 0 0
Personal de executie 52 26 26 23 0
TOTAL 57 30 27 23 0
Aprecierile medii referitoare la sigu ranța locului de muncă sunt:
pentru personalul de conducere:

= 4,4

pentru personalul de execuție:

= 3,87

Siguranța locului de muncă este considerată satisfăcătoare de ambele categorii de personal.
Nivelul mediu global al aprecierii angajaților din S.C. ADREM INVEST SRL (secția 1)
referitoare la siguranța locului de muncă:

= 3,93

Din examinarea întregului eșantion se desprind următoarele:
Sarcinile pe care angajații le au de îndeplinit au un nivel mediu global în valoare de 3,79
adică aprecierea este satisfăcătoare;
Condițiile de lucru sunt apreciate la 2,79 adica ele su nt nici satisfăcătoare, nici
nesatisfăcătoare pentru angajați;
Orarul de lucru este apreciat ca fiind nici satisfăcător, nici nesatisfăcător pentru angajați,
având o valoare medie globală de 3,22;
Salariul nu se bucură de o bună apreciere în rândul angajaț ilor, nivelul acestuia fiind în jurul
lui 3,22. Deci salariul nu este nici satisfăcător, nici nesatisfăcător.
Situația locului de muncă are o apreciere medie globală satisfăcătoare, situându -se în jurul
valorii 3,93. 131
(5*5) + (4*4) + (1*3) + (0*2) + (0*1)
10
(52*5) + (26*4) + (20*3) + (23*2) + (0*1)
121
(57*5) + (30*4) + (21*3) + (23*2) + (0*1)
131

54
Pentru analiza răspunsurilor obținute l a întrebarea numarul 18 din chestionar, am folosit
metoda ordonării rangurilor44. Subiecților li s -a solicitat să facă evaluarea a 8 aspecte ale muncii din
punct de vedere al importanței acordate de fiecare.
Metoda ordonării rangurilor este considerată de s pecialiști ca fiind deosebit de eficientă în
sondajele de opinie. În cazul de față am determinat ierarhia celor 8 aspecte ale muncii în urma
calculării scopurilor corespunzătoare fiecărui aspect, după cum urmează.
Rangurile (locurile) acordate celor 8 aspe cte de către personalul de conducere:
Aspectul
muncii Rang
I Rang
II Rang III Rang
IV Rang
V Rang
VI Rang
VII Rang
VIII
SP 4 2 1 1 2 0 0 0
Oa 0 2 1 0 1 2 2 2
Sbp 1 1 1 2 0 1 3 1
Slm 1 1 1 1 2 0 2 2
S 1 2 1 1 1 2 1 1
Mi 3 0 3 0 1 2 0 1
R 0 1 0 3 0 3 0 3
A 0 1 2 2 3 0 2 0
Legenda:
SP – satisfacția psihologică;
Oa – oportunități de avansare;
Sbp – superior bine pregătit;
Slm – siguranța locului de muncă;
S – salarizare;
Mi – muncă interesantă;
R – recunoaștere;
A – autonomie.
Scorurile corespunzătoare celor 8 aspecte sunt următoarele:
Pentru rangul I se vor acorda 8 puncte;
Pentru rangul II se vor acorda 7 puncte;
Pentru rangul III se vor acorda 6 puncte, etc.

SP = (4*8)+(2*7)+(1*6)+(1*5)+(2*4)+(0*3)+(0*2)+(0*1) =65
Oa = (0*8)+(2*7)+(1*6)+(0*5)+(1*4)+(2*3)+(2*2)+(2*1) =36

44 V. Balaure, 2005, p.147

55
Sbp = (1*8)+(1*7)+(1*6)+(2*5)+(0*4)+(1*3)+(3*2)+(1*1) =41
Slm = (1*8)+(1*7)+(1*6)+(1*5)+(2*4)+(0*3)+(2*2)+(2*1) =40
S = (1*8)+(2*7)+(1*6)+(1*5)+(1*4)+(2*3)+(1*2)+(1*1) =46
Mi = (3*8)+(0*7)+(3*6)+(0*5)+(1*4)+(2*3)+(0*2)+(1*1) =53
R = (0*8)+(1*7)+(0*6)+(3*5)+(0*4)+(3*3)+(0*2)+(1*3) =34
A = (0*8)+(1*7)+(2*6)+(2*5)+(3*4)+(0*3)+(0*2)+(0*1) =45

Ierarhia celor 8 puncte ale muncii din punct de vedere al importanței acordate de către
angajați cu funcții de conducere va fi:

Sp(65)>Mi(53)>S(46)>A(45)>Sbp(41)>Slm(40)>Oa(36)>R(34)
Rangurile acordate celor 8 aspecte de către personalul de execuție:

Aspectul
muncii Rang
I Rang
II Rang
III Rang
IV Rang
V Rang
VI Rang
VII Rang
VIII
SP 0 10 10 15 25 6 25 30
Oa 20 10 25 20 15 10 10 1
Sbp 0 4 8 15 20 30 6 38
Slm 38 30 20 10 15 4 4 0
S 23 23 25 10 10 14 1 15
Mi 10 7 9 6 20 30 31 8
R 30 20 10 15 10 15 11 10
A 0 17 13 30 6 12 34 9
SP = (0*8)+(10*7)+(10*6)+(15*5)+(25*4)+(6*3)+(25*2)+(30*1) =403
Oa = (20*8)+(10*7)+(25*6)+(20*5)+(15*4)+(10*3)+(10*2)+(1*1) =601
Sbp = (0*8)+(4*7)+(8*6)+(15*5)+(20*4)+(30*3)+(6*2)+(38*1) =371
Slm = (38*8)+(30*7)+(20*6)+(10*5)+(15*4)+(4*3)+(4*2)+(0*1) =764
S = (23*8)+(23*7)+(25*6)+(10*5)+(10*4)+(14*3)+(1*2)+(15*1) =644
Mi = (10*8)+(7*7)+(9*6)+(6*5)+(20*4)+(30*3)+(31*2)+(8*1) =450
R = (30*8)+(20*7)+(10*6)+(15*5)+(10*4)+(15*3)+(11*2)+(10*3) =632
A = (0*8)+(17*7)+(13*6)+(30*5)+(6*4)+(12*3)+(34*2)+(9*1) =504
Ierarhia obținută va fi următoarea:
Slm(764)>S(644)>R(632)>Oa(601)>A(504)>Mi(450)>SP(403)>Slm(371)

56
Se obseravă faptul că satisfacția psihologică ocupă locul 1 în ierarhia realizată de personalul
de conducere, iar în ceea ce privește personalul de execuție situația locului de muncă este cea mai
importantă, urmată de salarizare și recunoaștere.
Prima cate gorie de personal acordă o importanță mare, unei munci interesante plasând -o pe
locul 2, în timp ce personalul de execuție o plasează pe locul 6. Autonomia ocupă locurile 4 respectiv
5. Superiorul bine pregătit ocupă locul 5 la personalul de conducere, în timp ce la personalul de
execuție ocupă ultimul loc.
Oportunitățile de avansare ocupă locurile 7 respectiv 4 (în al doilea caz).
În continuare vom proceda la realizarea ierarhiei finale, care se va obține în urma
răspunsurilor date de întregul eșantion.

Rangurile acordate celor 8 aspecte ale muncii de către toți subiecții investigați:

Aspectul
muncii Rang
I Rang
II Rang
III Rang
IV Rang
V Rang
VI Rang
VII Rang
VIII
SP 4 12 11 16 27 6 25 30
Oa 10 9 10 6 21 32 33 10
Sbp 1 5 9 17 20 31 9 39
Slm 39 31 21 11 17 4 6 2
S 24 25 26 11 11 16 2 16
Mi 23 10 28 20 16 12 10 12
R 30 21 10 18 10 18 11 13
A 0 18 15 32 9 12 36 9

Scorurile vor fi:

SP = (4*8)+(12*7)+(11*6)+(16*5)+(27*4)+(6*3)+(25*2)+(30*1) =469
Oa = (10*8)+(9*7)+(10*6)+(6*5)+(21*4)+(32*3)+(33*2)+(10*1) =489
Sbp = (1*8)+(5*7)+(9*6)+(17*5)+(20*4)+(31*3)+(9*2)+(39*1) =412
Slm = (39*8)+(31*7)+(21*6)+(11*5)+(17*4)+(14*3)+(6*2)+(2*1) =804
S = (24*8)+(25*7)+(26*6)+(11*5)+(11*4)+(16*3)+(2*2)+(16*1) =690
Mi = (23*8)+(10*7)+(28*6)+(20*5)+(16*4)+(12*3)+(10*2)+(12*1) =654
R = (30*8)+(21*7)+(10*6)+(18*5)+(10*4)+(18*3)+(11*2)+(13*3) =666
A = (0*8)+(18*7)+(15*6)+(32*5)+(9*4)+(12*3)+(36*2)+(9*1) =529

57

Ierarhia obținută va fi următoarea:
Slm(804)>S(690)>R(666)> Mi(654)>A(529)>Oa(489)>SP(469)>Sbp(412)
Se observă că siguranța la locul de muncă este cea mai importantă pentru salariații
chestionați.

Concluzii

Gradul de satisfacție influențează gradul de motivație a fiecărei persoane, de aceea în
concluziile finale am avut în vedere satisfacția și insatisfacția celor chestionați.
Analiza și evaluarea rezultatelor obținute din sondajul efectuat la S.C.ADREM INVEST
SRL. (unul din punctele de lucru), arată că există diferențieri între aprecierile personalului de
conduc ere și cel de execuție privind satisfacția în muncă sub anumite aspecte ale ei.
O muncă de execuție este mai puțin satisfăcătoare decât munca de conducere, care se
caracterizează prin activități mai variate, solicitarea mai intensă a capacitătii intelectu ale, prestigiu,
etc. De asemenea cu cât calificarea muncii crește cu atât ea tinde să fie mai satisfăcătoare.
Cei care depun o muncă de conducere sunt cei mai multumiți și în privința salarizării. Nivelul
venitului este asociat cu statutul social, independ ența, stilul de viață.
După Maslow și Alderfer (a se vedea teoriile motivaționale), salariul ar trebui să aibă un efect
motivațional, îndeosebi asupra oamenilor cu nevoi de nivel inferior.
Pentru acești oameni, salariul poate fi schimbat pe alimente, adăpo st și alte necesități. Un
astfel de salariu îl are un angajat din S.C. ADREM INVEST SRL . care are funcții de execuție.
Pentru el, o apreciere la salariul primit este nici satisfăcătoare, nici nesatisfăcătoare. Un
salariu mai bun poate să satisfacă însă și altfel de nevoi, cum ar fi cele de nivel superior: nevoi
sociale, de stimă, autorealizare. Conform teoriei așteptărilor, dacă salariul poate satisface o varietate
de nevoi, atunci el are o valență mare, ce ar trebui să fie un motivator bun. Este adevărat că salariul
este un bun motivator pentru angajatul cu funcție de conducere, deoarece îi dă posibilitatea
satisfacerii unei diversități de nevoi.
Un alt aspect al muncii care diferențiaza cele două categorii de angajați este libertatea în
muncă, adică liber tatea de a planifica, programa, organiza și controla propria muncă.
Autonomia acordată angajaților este una dintre modalitățile prin care managerul poate
imbogății munca subordonaților, îmbogățirea muncii reprezentând una dintre multiplele tehnici
motivați onale.

58
În S.C. ADREM INVEST SRL angajatul cu funcție de conducere se bucură de o mare
libertate în activitatea sa.
Totodată 90% din personalul de conducere participă la stabilirea obiectivelor ce urmează să
le îndeplinească. Angajatul cu funcții de execuț ie nu beneficiază de aceiași libertate în muncă și de
același drept de participare la stabilirea obiectivelor. Acest lucru afectează îndeplinirea obiectivelor,
deoarece ele trebuie să fie mai întâi acceptate de cei responsabili cu realizarea lor, iar accep tarea este
afectată de lipsa de participare a angajaților la fixarea obiectivelor.
Astfel 83% din salariații de execuție au afirmat că obiectivele ce urmează să le îndeplinească
sunt transmise de superiori, fără ca ei să fi avut vreo contribuție în fixarea lor.
Diferențele în aprecierile celor două categorii de personal le găsim și în ierarhiile celor 8
aspecte ale muncii.
Satisfacția psihologică ocupă locul 1 ca importanță pentru personalul de conducere în timp ce
siguranța locului de muncă este cea mai im portantă pentru personalul de execuție. Pe locul 2 la
personalul de conducere se află munca interesantă și salarizarea pe locul 3, în timp ce la personalul
de execuție salarizarea se află pe locul 2, iar munca interesantă pe locul 6. Personalul de conducer e
acordă o importanță mai mare superiorului bine pregătit (așezându -l pe locul 5) în timp ce personalul
de execuție îl așează pe ultimul loc. Autonomia ocupă locurile 4, respectiv 5.
Faptul că oportunitățile de avansare sunt foarte reduse pentru angajații care depun muncă de
execuție, îi determină pe aceștia să plaseze acest aspect pe locul 4 față de cealaltă categorie de
personal care plasează acest aspect pe locul 7.
Recunoașterea la posibilitatea promovării, doar 28% din personalul de execuție are aceast ă
șansă.
Cel din urmă aspect menționat, care produce diferențieri între cele două categorii de personal
este feed -back -ul postului. Comunicarea modului în care membrii organizației își îndeplinesc
sarcinile specifice postului pe care îl ocupă, are un rol i mportant în stabilirea eficienței activității
personalului și a metodelor de îmbunătățire a acesteia. Munca de execuție beneficiază mai puțin de
un feed -back direct din partea conducerii.
Alte surse de satisfacție sunt: orarul de lucru, condițiile de muncă , facilitățile acordate (1 bon
de masă pe zi lucrătoare).
Munca trebuie să dea individului o satisfacție psihologică intrinsecă, să -i ofere șansa de a -și
dovedii aptitudinile și cunoștințele, să -i mențină dorința de a continua să învețe pentru a progresa.
În sondajul de opinie, 69% dintre angajați au răspuns că munca pe care o depun este potrivită
cu interesele, aptitudinile și talentele lor.
Acestea din urmă devin o sursă importantă de satisfacție, de afirmare și dezvoltare umană,
dacă angajatul are posibi litatea să și le folosească.

59
Dimpotrivă, dacă înclinațiile proprii sunt necorespunzătoare cu munca depusă, individul va
avea sentimentul de nerealizare și insatisfacție continuă.
Menționez drept sursă de insatisfacție, lipsa de recunoaștere din partea șefu lui ierarhic direct.
Există o bună parte din angajați nemultumiți.
Dintre cei care au declarat totuși că munca lor se bucură de recunoaștere din partea șefului, o
mare parte a afirmat că aceasta constă în laude și mult mai puțin în măriri de salariu sau pr omovare.
În vederea obținerii unei satisfacții de nivel înalt în rândul angajaților, fiecare manager
trebuie să acorde o importanță deosebită personalului, pentru că această sursa are un rol hotărâtor în
realizarea performanței.
Politicile de resurse umane devin din ce în ce mai importante în gestionarea potențialului
creativ al forței de muncă. Rolul departamentului de personal se referă atât la administrarea forței de
muncă, în vederea asigurării necesarului de personal pentru b una funcționare a organizației, cât și la
valorizarea mai mare a resurselor umane datorită schimbărilor accelerate care se produc în toate
sectoarele de activitate.
Managementul actual se implică în luarea unor măsuri care să încurajeze dezvoltarea
profesi onală continuă a individului: descentralizarea deciziilor prin acordarea unei autonomii mai
mari angajaților, flexibilitatea programului de lucru, stabilirea unor programe de instruire
profesională continuă, care să ofere posibiliatatea indivizilor de a av ea informații noi din domeniul
lor, imaginea unui sistem de compensații bazat pe criterii obiective de evaluare care să conducă la
aprecierea muncii depuse. O motivație din ce în ce mai puternică a angajaților o constituie
dezvoltarea carierelor angajațilo r, aceasta constituind o funcție importantă a departamentului de
resurse umane.

60

ANEXA A

CHESTIONAR

1) Din punct de vedere al sarcinilor pe care le îndepliniți, munca dumneavoastră este?
Foarte satisfăcătoare;
Satisfăcătoare;
Nici satisfăcătoare nici nesatisfăcătoare;
Nesatisfăcătoare;
Foarte nesatisfăcătoare;
2) Munca dumneavoastră este?
Simplă, repetitivă, lipsită de initiativă și creativitate;
Cu mici responsabilități;
Stimulatoare mintal;
3) În munca dumneavoastră vi se dau sarcini noi altele decât cele obișnuite?
Da;
Nu;
4) Postul pe care îl ocupați vă dă posibilitatea promovării?
Da;
Nu;
5) Munca pe care o depuneți este potrivită cu interesele, aptitudinile și talentele
dumneavoastră?
Da;
Nu;
6) Cum apreciați condiț iile (ordine – dezordine, curățenie – murdărie, luminozitate,
temperatură, zgomot, etc) în care lucrați?
Foarte satisfăcătoare;
Satisfăcătoare;
Nici satisfăcătoare, nici nesatisfăcătoare;
Nesatisfăcătoare;
Foarte nesatisfăcătoare;

7) Cum apreciați orarul de muncă?
Foarte satisfăcător;

61
Satisfăcător;
Nici satisfăcător, nici nesatisfăcător;
Nesatisfăcător
Foarte nesatisfăcător;
8) Ținând cont de condițiile în care lucrați și de munca pe care o depuneți, salariul
dumneavoastră este?
Foarte satisfăcător;
Satisfăcător;
Nici satisfăcător, nici nesatisfăcător;
Nesatisfăcător;
Foarte nesatisfăcător;
9) Aveti sprijin din partea șefului în executarea sarcinilor?
Da;
Nu întotdeauna;
Nu;
10) În cazul în care obțineți performanțe vă bucurați de recunoaștere din par tea șefului?
Da;
Nu întotdeauna;
Nu;
11) Daca da în ce constă recunoașterea acestuia?
Laude;
Măriri de salariu;
Promovare;
Alte recompense (specificați) ………………………………………
12) De sarbători primiți premii?
Da;
Nu;
13) Considerați că dacă aveți o relație mai bu nă cu șeful, veți fi recompensat mai bine?
Da;
Nu;
14) Vă sunt aduse la cunoștință rezultatele muncii pe care o depuneți?
Întotdeauna;
Des;
Rar;
Niciodată;

62
15) Comparând eforturile și recompensele primite de dumneavoastră și eforturile și
recompensele primite de alți colegi, credeți că există o distribuție echitabilă a recompenselor?
Da;
Nu;
16) Obiectivele ce urmează să le îndepliniți sunt stabilite cu participarea dumneavoastră sau
vă sunt transmise pur și simplu de superior?
Da, obiectivele sunt stab ilite și cu participarea mea;
Nu întotdeauna;
Nu, obiectivele îmi vin mereu transmise;
17) Cum apreciați siguranța locului dumneavoastră de munca?
Foarte satisfăcătoare;
Satisfăcătoare;
Nici satisfăcătoare, nici nesatisfăcătoare;
Nesatisfăcătoa re;
Foarte nesatisfăcătoare;
18) Ordonați următoarele aspecte ale muncii, scriind, locul pe care -l acordați dumneavoastră
fiecăruia în funcție de importanță. Locul 1 îl veți acorda aspectului pe care îl considerați cel
mai important:
Satisfacție psihologic ă;
Oportunități de avansare;
Un superior bine pregătit;
Suguranța locului de muncă;
Salarizarea;
Muncă interesantă;
Autonomia;
Recunoașterea;
19) Aveți libertatea de a vă planifica, programa, organiza și controla propria muncă?
Da;
Nu;
20) Intervalul de vârstă în care vă încadrați:
Sub 25 de ani;
26 – 35 de ani;
36 – 45 de ani;
Peste 45 de ani

63

64
ANEXA B
DECLARATIA DE MISIUNE ADREM INVEST
Misiunea Adrem Invest
Suntem o companie care oferă servicii și solutii de inginerie pentru probleme legate de aplicațiile
industriale și energetice.
Responsabilitatea, angajamentul, respectul și competența sunt valorile în care credem, acestea stând
și la baza strategiei noastre.

Misiunea noastra este de a fi o companie orientată către client, iar prioritatea noastra este satisfacerea
nevoilor acestuia.
Scopul nostru este de a crește profitabilitatea companiei și eficiența proiectelor clienților noștri,
folosind din plin experiența, dedicația și pregăt irea personalului companiei noastre.
Viziunea Adrem Invest
O lume a bunăstării echilibrate obținută prin muncă și progres tehnologic, a oamenilor cu credință și
devotament în idealurile omenirii, aceleași de veacuri, mereu mai aproape.
Valori Adrem Invest
Implicare
Responsabilitate
Respect
Ambiție
Rigurozitate

65
BIBLIOGRAFIE
1. Abrudan D.B., Serratore M. – Motivația și motivarea resurselor umane pentru performanță ,
Editura Solness, Timișoara, 2002, pp. 19 -21;60 -63.
2. Allan J. – How to be better at motivating people , British Library, London, 1996, p.28.
3. Balaure V. – Marketing , Editura Uranus, Bucuresti, 2005, p 128 -145
4. Bonciu C. – Instrumente manageriale psihologice , Editura All Beck, București 2000, p.54.
5. Cătoiu I. (coordonator), Cercetări de Marketing , Ed. Ur anus, București, 2002.
6. Chișu V.A. – Manualul specialistului în resurse umane , Casa de editură Irecson, București,
2000, pp. 165 -174.
7. Codul muncii. Codul dialogului social și 5 legi uzuale , Bucuresti, Editura Hamangiu, 2011,
pp.10 -40.
8. Cole G.A. – Management ul personalului , Editura Codecs, 2000, p.108.
9. Constantinescu D.A., Rotaru A., Savu C. – Management – Teorie, teste și probleme , Colecția
Națională, București 2002, pp.357;362.
10. Craiovan M.P. Psihologia Resurselor Umane , Curs universitar, Universitatea Titu Maiorescu,
Facultatea de Psihologie, Craiova, 2011.
11. Done I. – Salariul și motivația muncii , Editura Expert, 2000, p.67.
12. Druță F. – Motivația economică , Editura Economică, București, 1999, pp 7;32 -36.
13. Emilian R. – Conducerea resurselor umane , Editura Expert , 1999, pp.33 -35.
14. Harrington H.J. – Management total în firma secolului 21 , Editura Teora, București, 2000,
pp.389 -390;399.
15. Hăhăianu L. – Cum să -ți motivezi angajații pentru a obține performanțe deosebite ,
Rentrop&Straton – Grup de editură și consultanță î n afaceri, București, 2002, p.22.
16. Hodor P., Munteanu R. – Managementul resurselor umane , Editura Focus, Petroșani, 2002,
pp.75 -76.
17. Jones G. – Comportament organizațional , Editura Economică, București,1996, pp.150;152 –
153;155 -159.
18. Lefter V., Manolescu A., C hivu I. – Managementul resurselor umane , Editura Economică,
1995, pp.238 -240.
19. Maican D. – Managementul resurselor umane , Editura Casa Corpului Didactic, Slatina -Olt,
2001, pp.24 -25.
20. Mathis R.L., Nica P., Rusu C. – Managementul resurselor umane , Editura Eco nomică,
București, 1997, pp.216 -220.
21. Maxim E. – Managementul și economia calității , Editura Sedcom Libris, Iași, 1998, p.40.

66
22. Moldovan -Scholz M. – Managementul resurselor umane , Editura Economică, București, 2000,
pp.106 -107.
23. Niță M.A. – Științe economice. Marketing și Management , Editura SNSPA, București, 2001,
p.43.
24. Prodan A. – Managementul de succes. Motivație și comportament , Editura Polirom, Iași, 1999,
pp.9;82.
25. Rotaru A., Prodan A. – Managementul resurselor umane , Editura Sedcom Libris, Iași, 1998,
p.123.
26. Simionescu A., Bușe F., Hodor P. – Managementul resurselor umane , Editura Agir, București,
1999, p.245.
27. Stanciu Ș. – Managementul resurselor umane , Editura SNSPA, București, 2001, pp.151;158.
28. Management competitiv – vol.4 ( Motivarea și definirea postu rilor) , Codecs, 2000, pp.12 -13.
29. www. adrem .ro, accesat la 10 mai 2017