Schimbarea Si Atitudinea Fata DE Schimbare
CUPRINS:
INTRODUCERE
Capitolul I. SCHIMBAREA ORGANIZAȚIONALĂ- DESCRIEREA CONCEPTELOR, CARACTERISTICI GENERALE
1.1. Conceptul de schimbare organizațională
1.2. Specificul acțiunii schimbărilor în organizații
1.3. Teorii și modele ale schimbării
1.4. Tipologia schimbării organizaționale
Capitolul II: MECANISMUL PRODUCERII SCHIMBĂRILOR ORGANIZAȚIONALE
2.1. Surse ale schimbării în organizații
2.2. Legile schimbării
2.3. Strategii ale schimbării organizaționale
Capitolul III: ATITUDINEA FAȚĂ DE SCHIMBARE
3.1. Aspecte generale
3.2. Aspecte atitudinale ale implementării schimbărilor în cadrul
organizațiilor
Capitolul IV: REZISTENȚA LA SCHIMBARE
4.1. Aspecte generale
4.2. Cauzele rezistenței la schimbare
4.3. Tipuri de rezistențe
4.4. Modalități posibile de reducere a rezistenței la schimbare
Capitolul V: CONSIDERAȚII PRACTIC-APLICATIVE
5.1. Obiectivele cercetării
5.2. Ipotezele cercetării
5.3. Metode și tehnici utilizate
5.4. Prezentarea lotului de subiecți
5.5. Analiza, prelucrarea și interpretarea rezultatelor
5.6. Pregătirea ședinței de brainstorming
5.7. Desfășurarea propriu-zisă a ședinței de brainstorming
6.Concluzii
INTRODUCERE
În contextul transformărilor și schimbărilor din ultima perioadă de timp, pe plan internațional, a fost implicată și țara noastră, cu multitudinea de consecințe care rezultă din acest aspect. Schimbarea impusă societății creează conflicte firești între modelele tradiționale și cele noi. Mentalitățile vechi se schimbă lent sau parțial, iar noile mentalități sunt achiziționate, uneori rapid, dar nu și în termeni pozitivi.
Despre schimbările organizaționale, în general, se poate spune că nu sunt nici bune nici rele, însă modul în care sunt planificate, implementate și coordonate este crucial pentru membrii organizației.
Armata României, ca subsistem al sistemului social sau ca element funcțional al societății în care are de îndeplinit anumite funcții, cum este aceea de apărare a țării a fost influențată de transformările și schimbările care au avut loc în societate.
Având în vedere implicațiile acestor schimbări în cadrul organizației militare, este foarte important a se aprofunda studiul acestor aspecte la diferite niveluri. Astfel, în procesul de adaptare la schimbarea organizațională, un rol foarte important revine oamenilor, personalului angajat, care trebuie să se schimbe, să acumuleze cunoștințe noi, să abordeze sarcini noi, să-și îmbunătățească gradul de competență, uneori să-și schimbe obiceiurile de muncă, valorile și atitudinea față de modul de lucru în organizație, iar o schimbare eficientă se poate realiza cu adevărat, numai dacă are loc o schimbare de atitudine. Schimbarea de atitudine este cu atât mai dificilă, cu cât persoana este mai înaintată în vârstă sau dacă “a pus suflet” la crearea unei structuri care mai devreme sau mai târziu este afectată, într-un fel sau altul, de transformarea întregii armate.
Scopul lucrării constă în determinarea modalității de abordare a schimbărilor organizaționale, pentru ca acestea să fie rezultative și în argumentarea importanței factorului uman în asigurarea succesului schimbărilor organizaționale.
Scopul cercetării a impus următoarele sarcini:
• Abordarea teoretică a schimbărilor organizaționale și a modalităților de realizare a acestora;
• Evidențierea și argumentarea rolului abordării pozitive a schimbărilor în mediul militar;
• Analiza detaliată a modelelor schimbărilor organizaționale descrise în literatura de specialitate;
• Evidențierea și argumentarea importanței factorului uman în realizarea cu succes a procesului de schimbare organizațională;
• Analiza factorilor care determină rezistențe la shimbare în organizația militară ;
• Evidențierea necesității identificării atitudinii față de schimbare a personalului din organizație sau a problemelor vizate de schimbare, aceasta reprezentând primul pas într-un demers real de diagnoză și planificare a schimbării organizaționale;
•Îmbunătățirea atitudinii și percepției personalului din organizația militară față de schimbare.
Capitolul 1. SCHIMBAREA ORGANIZAȚIONALĂ- DESCRIEREA CONCEPTELOR, CARACTERISTICI GENERALE
1.1. Conceptul de schimbare organizațională
Analiza schimbării organizaționale a fost abordată de mai bine de un secol, de mai mulți teoreticieni și observatori ai întreprinderii și ai mutațiilor capitalismului modern până la teoreticienii și practicienii contemporani ai organizării muncii.
Societatea modernă se află într-un permanent proces de schimbare și dezvoltare. Economia de piață actuală se caracterizează, în principal, prin tendința de globalizare a competiției, prin schimbări majore și rapide ale tehnologiilor și forței de muncă.
Aceste caracteristici sunt forțe ce obligă organizațiile la eforturi sporite și permanente în realizarea schimbărilor necesare supraviețuirii și eficienței. De aceea, orice schimbare într-o organizație este considerată ca o funcție, atât a mediului extern (social, economic și politic), cât și a relațiilor dintre membrii, grupurile sau subgrupurile din cadrul organizațiilor (Lafaye, 1998).
Organizațiile nu se schimbă de dragul schimbării ci pentru că fac parte dintr-un proces de dezvoltare mai amplu și trebuie să reacționeze la noile schimbări din mediu, la restricțiile, cerințele și ocaziile care apar în acest domeniu. La rândul lor, în procesul de adaptare la schimbarea organizațională, oamenii trebuie să se schimbe și ei: trebuie să acumuleze noi cunoștințe, să abordeze sarcini noi, să-și îmbunătățească gradul de competență și, foarte adesea, să-și schimbe obiceiurile de muncă, valorile și atitudinile față de modul de lucru din organizații. Schimbarea valorilor și atitudinilor este esențială. Probabil că nu poate exista nici o schimbare reală fără o schimbare de atitudine.
Există o întreagă literatură dedicată schimbării organizaționale. Unele teorii au încercat să explice schimbarea prin raportare la stabilitate, definind schimbarea ca o stare de instabilitate tranzitorie ce întrerupe un echilibru, de altfel, stabil (Lafaye, 1998).
Alte modele explicative au încercat să analizeze schimbarea prin diferențierea între trei niveluri la care pot fi identificate forțele ce o generează. Astfel, la nivelul mediului, există forțele macrorevoluționare ale schimbării, ce apar din comportamentul altor organizații. La nivel organizațional, forțele microrevoluționare ale schimbării sunt determinate de înseși ciclurile de viață organizaționale iar la nivel individual, forțele politice ale schimbării apar din luptele pentru putere și control .
Schimbarea poate fi definită ca „ transformarea, observabilă în timp, care afectează într-o manieră ce nu poate să fie provizorie sau efemeră structura și funcționarea organizării sociale a unei colectivități date și care modifică întregul curs al istoriei sale” ( Rocher, 1968, apud Bogathy, 2002 ).
Nu ar mai fi nevoie de o analiză a procesului de schimbare dacă și faptic totul ar fi atât de simplu precum pare pe hârtie; organizațiile au însă dificultăți de adaptare și reacție la schimbările sociale.
Schimbarea are nevoie de sprijin de la cel mai înalt nivel ierarhic. Se pare că este natural să existe o relație invers proporțională între interesul middle-managerilor pentru schimbare și nevoia de aceasta. Ca să administrezi sau să accepți un proces de schimbare, trebuie să fii conștient de implicațiile sale și să ai curajul de a-ți asuma riscurile. Consecințele te pot afecta direct, iar dacă acum este bine, se poate să vină timpuri atât de dure încât să regreți că nu ai făcut-o la timp. De aceea, motivele pentru care companiile cu experiență aleg să facă schimbarea sunt legate de reușita procesului de schimbare. Schimbările nu sunt nici bune, nici rele. Dar modul în care sunt implementate și conduse este crucial pentru membrii organizației.
În principiu, proiectarea organizațională se referă la conceperea și aplicarea acelei structuri organizaționale considerate ca optimă pentru atingerea performanțelor programate într-un mediu dat și este menită a îmbunătăți funcționarea organizațiilor, astfel încât să devină “mai eficiente, mai umane, mai raționale, mai distractive, mai folositoare societății, mai profitabile pentru proprietari, mai satisfăcătoare pentru membri, mai supuse conducerii strategice, mai democratice, mai stabile, mai flexibile sau lucruri de genul acesta” (Richard Scott, 1981).
Este destul de dificil să se îndeplinească toate aceste cerințe deoarece proiectarea organizațională este dublu orientată, atât către structura de organizare cât și către mediul în care organizația urmează să funcționeze. Pe lângă aceasta, structurile organizaționale proiectate într-o formă sau alta nu sunt niciodată permanente. Pe măsură ce anumite caracteristici ajung să fie cunoscute, se pot face ajustări și reajustări. Pe de altă parte, luând în considerație dinamica mediului, problema proiectării organizaționale atrage după sine, problema reproiectării sau reorganizării unei structuri în funcție de noile cerințe, condiții sau presiuni.
În rezolvarea acestei probleme managementul trebuie să elaboreze un set de strategii raționale folosindu-se de resurse și respectând constrângerile dictate de contextul în care își desfășoară activitatea. În cazul în care contextul se modifică ei recurg la alte strategii raționale pentru a se adapta la noul context. Doar înțelegând modul în care funcționează acest sistem se pot identifica sursele de rezistență la procesul de schimbare și metodele de rezolvare a acestora.Trebuie să se renunțe la a comunica angajaților cum ar trebui să fie făcute lucrurile și să se caute a se modifica contextul în care aceștia își desfășoară activitatea, astfel încât propriile strategii raționale să îi determine să facă lucrurile așa cum sunt de dorit.
1.2. Specificul acțiunii schimbărilor în organizații
Interesul manifestat pentru schimbare se explică prin faptul că ea a fost și este o trăsătură esențială a însăși existenței și istoriei omenirii. Conceptul „schimbare” nu este unul nou, având o vârstă mai mare decât civilizația umană și incluzând toate aspectele modului în care lumea evoluează. Fiind una din legile vieții “…tendința cea mai puternică a Naturii este de a transforma toate cele ce sunt și de a face altele noi; căci toate cele ce sunt, sunt sămânța celor ce vor fi ” (Confucius), acțiunii schimbării îi este expus orice în univers, inclusiv societatea în ansamblul ei, diferite organizații ca unități funcționale și oamenii, considerați în mod individual, ca elemente constitutive de bază ale primelor 2 niveluri de organizare. E cert că fără schimbare nu există viață și progres, acesta presupunând o permanentă adaptare la noile condiții, după cum menționează Nicolescu, referindu-se la dezvoltarea întregului univers ,,Evoluția nu suportă stările de stabilitate, pentru că există doar două căi – progres sau regres, iar pentru a progresa e nevoie de depus mari eforturi”.
Punctul de pornire în abordarea managementului schimbării îl constituie schimbarea care reprezintă ,,înlocuirea, modificarea, transformarea sau prefacerea în formă și / sau conținut a unui obiect, produs, lucrare, serviciu, activitate sau proces” și față de care managementul oricărei organizații trebuie să manifeste o atitudine pozitivă.
O definiție a schimbării, care, în opinia noastră, caracterizează complex acest proces este: schimbarea este orice transformare observabilă în timp, care afectează, într-o manieră ce nu este provizorie sau efemeră, structura sau modul de funcționare a unui sistem și modifică, într-un fel, cursul evoluției sale.
În limbajul de afaceri cuvântul schimbare se referă la modificările ce au loc atât în mediul exterior, cât și în interiorul organizației. O analiză mai detaliată a schimbărilor din mediul de afaceri o vom prezenta prin diferite tipuri de clasificări, cât și prin exemplificarea schimbărilor de ordin extern și intern.
A. Leca atribuie schimbarea la funcțiile manageriale pe lângăstările de stabilitate, pentru că există doar două căi – progres sau regres, iar pentru a progresa e nevoie de depus mari eforturi”.
Punctul de pornire în abordarea managementului schimbării îl constituie schimbarea care reprezintă ,,înlocuirea, modificarea, transformarea sau prefacerea în formă și / sau conținut a unui obiect, produs, lucrare, serviciu, activitate sau proces” și față de care managementul oricărei organizații trebuie să manifeste o atitudine pozitivă.
O definiție a schimbării, care, în opinia noastră, caracterizează complex acest proces este: schimbarea este orice transformare observabilă în timp, care afectează, într-o manieră ce nu este provizorie sau efemeră, structura sau modul de funcționare a unui sistem și modifică, într-un fel, cursul evoluției sale.
În limbajul de afaceri cuvântul schimbare se referă la modificările ce au loc atât în mediul exterior, cât și în interiorul organizației. O analiză mai detaliată a schimbărilor din mediul de afaceri o vom prezenta prin diferite tipuri de clasificări, cât și prin exemplificarea schimbărilor de ordin extern și intern.
A. Leca atribuie schimbarea la funcțiile manageriale pe lângă cele patru tradiționale: de planificare, organizare, conducere, control, și o definește ca „modificări în scopuri, planuri,
structură, motivație și sisteme de control”.
Schimbările produse în mediul de afaceri au constituit întotdeauna o constantă a evoluției
vieții economice, cele actuale, însă mult mai complexe, rapide și frecvente, sunt o consecință
firească a celor vechi, o amplificare, în pas cu noile realități ale secolului XXI, necesitând noi
răspunsuri manageriale.
Nemijlocit schimbările organizaționale subînțeleg transformări de amploare comparativ cu cele de rutină ca: angajarea unei persoane sau modificări într-un program de activitate și pot lua forma unor noutăți, adaptări, îmbunătățiri, precum și a eliminării greșelilor din trecut, reflectându-se prin: reengineering, fuziuni, divizări, restructurări, reorganizări ș. a. Introducerea oricăror dintre aceste schimbări permite firmei să se dezvolte, obiectivul principal fiind creșterea eficienței și asigurarea competitivității firmei.
Conform opiniei lui E. Burduș „schimbările organizaționale reprezintă răspunsuri la anumite forțe externe, cum ar fi schimbările în domeniul piețelor, diferite presiuni prin prisma
competitivității etc., sau pot fi determinate de anumite variabile endogene, cum ar fi tendința
managerilor de a aplica diferite metode / tehnici specifice”.
C. Florescu și N. Popescu consideră că acestea „presupun o modificare în procesul de management ce se desfășoară în organizație, prin care se adaogă noi elemente componente conducerii și / sau relații corespunzătoare între elementele existente și cele noi, sau se elimină elementele învechite împreună cu relațiile create de asemenea elemente.” Iar în opinia lui Neculau „schimbările organizaționale constituie un proces de asimilare a unor idei noi și / sau modele de comportament”.
Autorul român C. Nicolae definește schimbarea ca o „diferență observabilă în timp cu
referință la situații, persoane, grupuri de lucru, relații organizatorice sau organizații”. Într-un sens mai restrâns el privește schimbarea ca „un proces de schimbare a unei stări cu alta”, respectiv zonele interne ale schimbării organizaționale le consideră „schimbările în structură, sarcini, procese manageriale, cultura organizațională, în personal și nivelul de eficiență al organizației”.
Totalitatea proceselor transformaționale de orice gen reprezintă un proces continuu care nu se sfârșește niciodată. Starea finală, spre care se îndreaptă orice program de schimbare organizațională este de fapt „echilibrul dinamic” – un punct flexibil al stabilității, de la care ulterior vor porni noi schimbări.
Managementul schimbării nu este, în principiu, ceva cu totul nou, ci mai curând un nou unghi de vedere al schimbării sau de modificare a centrului său de greutate. Schimbările au existat în trecut și, evident vor exista întotdeauna, doar că în prezent conceptul managementul schimbării („change management”) impune acordarea unei atenții deosebite derulării efective a proceselor de schimbare în cadrul organizațiilor precum și analizei consecințelor acesteia.
Managementul schimbării, în opinia lui E. Burduș constă în „ansamblul proceselor de planificare, organizare, coordonare și control al unor măsuri de înlocuire, modificare, transformare sau prefacere în formă și conținut a organizației, cu scopul creșterii eficienței și competitivității acesteia”. A. Cojocaru formulează o astfel de definiție ”managementul schimbării presupune planificarea, organizarea, administrarea și controlul situațiilor, condițiilor și activităților care determină trecerea organizației din starea actuală într-o viitoare stare dorită”. În esență, vedem că acesta cuprinde totalitatea proceselor și relațiilor de management orientate în vederea implementării schimbării și care au drept scop adaptarea firmei la cerințele dezvoltării. Menționăm și faptul că, deși în definițiile date, managementul schimbării are ca obiect de studiu organizația, el poate aborda și alte domenii (societatea, mediul, individul ș. a.) astfel, putem spune că abordează schimbarea într-un context mai larg comparativ cu schimbările organizaționale.
Reieșind din definirile de mai sus putem spune că, în sens larg, schimbarea reprezintă
transformarea de orice natură, voluntară sau involuntară a condițiilor existente la un moment dat într-un anumit mediu, iar în sens restrâns, schimbarea se referă la orice transformare în structura, procesele, intrările și ieșirile unei organizații.
Părțile implicate în schimbare sunt:
1. Partea ce suportă schimbarea (organizații, compartimente, colective de muncă,
indivizi);
2. Partea ce concepe, proiectează și implementează schimbarea (manageri, consultanți
externi și interni, specialiști din cadrul organizației).
Necesitatea schimbării. Obiectivul creării și funcționării oricărei organizații constă în
desfășurarea unor activități în condiții de eficacitate. Organizațiile, sunt sisteme deschise care își iau intrările din mediu, le transformă pe unele din ele și le transmit înapoi ca ieșiri, fiind influențate, evident, de factori din:
– Macromediu sau mediul general;
– Micromediu sau mediul specific (clienți, concurenți, furnizori).
Reieșind din dinamismul mediului exterior, marea majoritate a organizațiilor se străduiesc mult pentru a-și stabiliza intrările și ieșirile (diversificarea activităților, colaborarea cu numeroși furnizori pentru a evita o eventuală criză de materie primă). Însă există limite ale unui astfel de control asupra mediului, de aceea, e necesar ca schimbările acestuia să fie compensate cu schimbări organizaționale dacă organizația vrea să rămână competitivă. Astfel, organizațiile nu se dezvoltă de dragul schimbării, ci pentru că fac parte dint-un mediu de dezvoltare mai amplu și trebuie să reacționeze la pericolele și oportunitățile care apar. Pentru a supraviețui ele sunt, în permanență, forțate să se adapteze la noile condiții ale mediului în care există și funcționează. Dar, în același timp, organizațiile generează și ele schimbări în mediul exterior prin producerea și comercializarea unor servicii, produse și tehnologii noi, modificând astfel mediul de afaceri național și internațional.
Pentru a rămâne competitive un timp îndelungat, organizațiile trebuie să se racordeze noilor condiții care apar în mediul extern și intern al acesteia, adaptare care impune introducerea și implementarea cu succes a diferitor schimbări în unele sau toate componentele sistemului.
Un alt criteriu de clasificare a cauzelor schimbării pe lângă gruparea factorilor în forțe interne și externe este dat de Gh. Negoescu pentru a analiza subiectul în cauză din următorul unghi de vedere:
– fenomene obiective: impun schimbări pentru a atenua sau elimina disfuncționalitățile
în activitatea firmei (înlocuirea modurilor de organizare învechite, a activităților ce nu
corespund cerințelor curente și viitoare);
– fenomene subiective: impun măsuri de perfecționare, dezvoltare sau îmbunătățire
pentru a mări eficiența organizației.
Deși subliniem necontenit faptul că organizațiile, pentru a activa cu succes într-un mediu în schimbare, trebuie să fie flexibile, totuși concretizăm că schimbările organizaționale nu prezintă un scop în sine și nu rezolvă în mod automat toate problemele cu care se confruntă firma. Mai corect spus, acesta este doar un mijloc de asigurare a competitivității acesteia ce reiese din faptul că conform legilor progresului, anume capacitatea de a se adapta cu succes la schimbările mediului este o caracteristică primară a organizațiilor eficiente.Întreaga istorie universală demonstrează că atât în natură cât și în societate, inclusiv în organizații acționează în permanență forțe contradictorii, care tind spre stări de echilibru.
Teorii și modele ale schimbării
Potrivit literaturii de specialitate există patru teorii principale prin care sunt explicate procesele de schimbare ale organizației (Dupuy, 2002):
• Teoria ciclului de viață potrivit căreia schimbarea este iminentă și reprezintă rezultatul unei succesiuni de faze. Schimbarea se produce pe baza unui program logic, fazele intermediare decurg logic una din alta, caracteristicile obținute în aceste faze fiind cumulate în stadiul final.
• Teoria teleologică conform căreia la baza schimbării stă scopul sau obiectivul final. Obiectivele noi apar în urma fructificării rezultatelor din activitățile anterioare, dezvoltarea urmând după succesiuni de formulări obiective.
• Teoria dialectică potrivit căreia schimbarea este rezultatul contradicțiilor între cel puțin două organizații concurente. Schimbarea presupune 3 etape: teza – definirea statutului prin anumite trăsături, antiteza – adoptarea statutului nou, opus celui inițial, ca urmare a constrângerilor mediului, sinteza – implementarea unui statut de mijloc între cele două, la final, putându-se transforma în teza și determinând un nou proces.
• Teoria evolutionistă potrivit căreia schimbarea este un fenomen întâmplător. Schimbarea este rezultatul parcurgerii unui proces de selecție, mediul extern alegând organizațiile care se adaptează cel mai bine acestuia.
Pornind de la aceste teorii, s-au emis mai multe modele teoretice de realizare efectivă de-a lungul timpului a schimbării organizaționale:
Abordarea lui Kurt Lewin
Acesta a explicat problematica schimbării prin analiza câmpului de forțe.Modelul său a fost preluat în 1980 de E. Schein și a convertit pentru realitatea organizațională.
Lewin considera schimbarea ca un echilibru dinamic al unor forțe care, pe de o parte, fac presiuni asupra schimbării, iar, pe de altă parte, determină o rezistență la schimbare.
Lewin a reprezentat echilibrului forțelor schimbării prin următoarea schemă:
„Dezghețarea
Comportamentului Schimbarea Reînghețarea
Actual” comportamentală noului comportament”
„Dezghețarea” reprezintă starea actuală de echilibru, care susține comportamentele și atitudinile existente. Acest proces trebuie să țină cont de amenințările pe care le ridică schimbarea în fața oamenilor, precum și de necesitatea de a-i motiva pe cei afectați să ajungă, prin acceptarea schimbării, la starea naturală de echilibru. Poate fi realizată de manageri prin introducerea unor informații care să permită o comparare între situația dorită ce determină schimbarea și cea efectivă.
Schimbarea se referă la crearea unor reacții noi, pe baza noilor informații, transformarea ce permite trecerea la situația dorită.
„Reînghețarea” reprezintă stabilizarea schimbării prin introducerea noilor reacții în personalitatea celor implicați.
Elementele ce determină schimbarea, Lewin le-a prezentat ca fiind:
schimbările tehnologice;
exploziile epistemiologice;
învechirea produselor;
îmbunătățirea condițiilor de muncă;
schimbarea structurii forței de muncă.
Elementele ce frânează schimbarea pot fi grupate în :
mentalități învechite;
blocajele mentale;
dezinteresul;
frica față de nou;
teama de eșec;
gradul redus de profesionalism.
• Modelul Beckhard si Harris (1987) abordează problematica schimbării prin prisma renunțării la propria cultură a oamenilor. Se identifică trei stări ale schimbării: starea actuală –– Unde eram?Unde ne aflăm în prezent?; starea de tranziție – Cum ajungem de aici la starea viitoare dorită?; starea viitoare –– Încotro ne îndreptăm?
• Modelul managementului tranzitiei perpetue (1989) conceput de D.A. Buchanan si J. McCalman potivit căruia shimbarea presupune 4 „straturi”:
-stratul declanșator – identificarea nevoilor de schimbare, chiar dacă nu există amenințări sau crize;
– stratul vizionar – trasarea drumului care trebuie urmat de organizație și comunicarea acestuia către persoanele afectate de schimbare;
-stratul de conversie – reducerea rezistenței față de schimbare și implemenetarea schimbării;
-stratul de întreținere și înnoire – schimbările produse sunt urmărite pentru a nu se ajunge iar la practicile anterioare.
• Modelul intervenției strategice (1992) conceput de J. McCalman si R. Paton descrie implementarea schimbării prin parcurgea a 5 pași: inițializarea problemei, definirea, evaluarea, implementarea și concluzia.
• Modelele psiho-sociale prin care Conner si Patterson descriu schimbarea în corelație cu anumite atitudini adoptate de factorul uman din organizație față de schimbare. Spre exemplu, o atitudine favorabilă poate fi percepția pozitivă și susținerea schimbării, în opoziție cu atitudinea nefavorabilă de a refuza implementarea schimbării din cauza unei percepții negative sau confuzii.
• Modelul elaborat de Fink, Beak si Taddeo, care percep schimbarea ca o criză, având 4 stadii:
-șocul amenințător – în viața actuală există panică și dezorganizare;
-retragerea defensivă – fuga de realitate pentru a menține vechea structură;
-depresie și amărăciune – conștientizarea și acceptarea realității;
-adoptarea și schimbarea – reorganizarea noilor structuri.
• Modelul Chin și Benne (1976). Acest model răspunde la întrebarea „Cum implementăm schimbarea?”
Răspunsul la această întrebare poate fi:
-empiric-rațional- angajații acceptă schimbarea dacă li se demonstrează că e spre folosul lor, li se expune atât scopul schimbării, cât și planul intervenției organizaționale și mecanismele folosite;
-normativ-reeducativ-schimbarea e implementată gradual, în timp, fără atragerea indivizilor, dar prin înlocuirea treptată a normelor vechi cu norme noi, pentru a nu genera rezistență;
-coercitiv-schimbarea e impusă de management în virtutea puterii pe care o deține. Angajații sunt neglijați, nonconformismul atrage sancțiuni.
Referințele critice la adresa acestui model se referă la translatarea unor stiluri de conducere la realitatea schimbării.
•Modelul lui Thurley (1979)
Thurley a descris următoarele 5 abordări ale gestionării schimbării:
-Abordarea directivă-se impune în situații de criză. Acest lucru se face prin exercitarea puterii manageriale, fără consultare.
-Abordarea negociată-puterea este împărțită între angajato și cei angajați, iar schimbarea se impune prin negociere, compromis și acord;
-Abordarea „trup și suflet”-urmărește asumarea angajamentului și viziunea comună, dar nu e neapărat nevoie să se recurgă la implicare sau participare.
-Abordarea bazată pe acțiune-începe cu o convingere generală că există un fel de problemă. Identificarea soluțiilor prin încercări succesive conduce la clarificarea problemei și la înțelegerea acesteia.
•Modelul lui Bandura (1986)
Bandura a descris modurile în care acționează angajații în cadrul schimbării:
Opțiunile angajaților cu privire la comportamentele lor sunt conștiente;
Ei folosesc informațiile provenite din mediul în care trăiesc pentru a-și stabili opțiunile;
Opțiunile se bazează pe:
lucrurile care sunt importante pentru ei;
părerea pe care o au despre propria capacitate de a se comporta într-un anumit mod;
consecințele pe care consideră că le va avea în timp comportamentul pe care au decis să-l adopte.
Altfel spus, pentru a schimba comportamentul angajaților trebuie să schimbăm mediul în care își desfășoară activitatea și să-i convingem că noul comportament e un lucru pe care pot să-l realizeze. De asemenea, trebuie să-i convingem că noul comportament va conduce la un rezultat de valoare pentru ei.
Alți specialiști americani, Joseph L. Massie, John Douglas (1987) explică cele 5 categorii de schimbări posibile:
schimbarea în cunoștințe și tehnici;
schimbarea în obiectivele conducerii;
schimbarea în problemele cu care se confruntă managerii;
schimbarea în mediul organizațional;
schimbarea în rata schimbării.
În ceea ce privește abordarea problematicii managementului schimbării, cei doi specialiști analizează, pe de o parte, procesul de planificare a schimbării care rezultă în urma unor reevaluări permanente ale sistemului de obiective ale organizației, și pe de altă parte, procesul de implementare a lor, precizând în acest sens următoarele domenii:
schimbarea în structura organizațională;
schimbări în tehnologia existentă;
schimbarea în metodele și tehnicile de fundamentare a deciziilor;
schimbări în dinamica grupului organizațional;
schimbări în comportamentul membrilor organizației.
•Modelul complementar al lui R. A. Weber (1989)
Weber în lucrarea sa „Management: Basic Elements of Managing Organizations” consideră că există o dihotomie a schimbării: schimbăm oamenii sau situația. Problema este, de fapt, nu care formă de schimbare o aplică, ci doar în ce ordine.
Modelul lui J. Ivancevich, James H. Donnely, J. Gibbson (1989)
Aceștia consideră managementul schimbării ca un proces sistematic ce poate fi împărțit în mai multe subprocese și în acest sens propun următoarele metodologii de parcurs:
identificarea factorilor ce determină schimbarea;
recunoașterea nevoii de schimbare;
diagnosticarea problemei;
identificarea metodelor și alternativelor prin care se va efectua schimbare;
prezentarea condițiilor existente;
selectarea metodelor;
învingerea rezistenței la schimbare;
implementarea și coordonarea schimbării.
Modelul Beer și colaboratorii săi (1990)
Michael Beer a publicat un articol „De ce programele de schimbare nu produc schimbarea” apărut în revista „Harward Business Review” în care susținea că pentru a schimba comportamentul angajaților trebuie să-i punem într-un context organizațional, care să le impună roluri, responsabilități și relații noi.
Beer și colegii săi recomandă 6 etape în direcția schimbării eficace:
mobilizarea angajamentului față de schimbare, prin analiza în comun a problemelor;
crearea unei viziuni comune asupra modului de organizare și conducere pentru atingerea unor obiective;
stimularea consensului pentru noua viziune, a competenței necesare pentru materializarea ei și a coeziunii necesare pentru a se putea merge înainte;
răspândirea revitalizării în toate departamentele;
instituționalizarea revitalizării prin politici, sisteme și structuri formale,
monitorizarea și ajustarea strategiilor în funcție de problemele apărute în procesul de revitalizare.
•Modelul managerial al lui G. Cole (1996)
Modelul propus e un amalgam de teorii ale schimbării și mecanisme de învingere a rezistenței la schimbare.
Analizarea situaților de mediu (intern și extern) duce la identificarea generatorilor de schimbare, care au un rol definitoriu în luarea deciziilor pentru atingerea schimbărilor necesare. Odată luate deciziile, se alocă resursele și responsabilitățile de către manageri. Aceștia îi vor implica pe angajați în proces prin negociere și traininguri și vor fixa obiectivele și termenele de implementare ale schimbării. Odată implementată schimbarea se va analiza progresul înregistrat și se vor lua măsurile corective, acolo unde este necesar.
Modelul lui C. Florescu și N. Popescu (1998)
În concepția lor schimbarea e o categorie mai largă ce cuprinde și noutatea aplicată, orice înlocuire, modificările, prefacerile în forma și/sau în conținutul unui obiect, produs, lucrare, activitate sau organizație.
Schimbarea în domeniul managementului e explicată ca o modificare în procedeele de management ce se desfășoară în organizații prin care se adaugă noi elemente componente și relații corespunzătoare între elementele existente și cele noi sau se elimină elementele învechite, retrograde împreună cu relațiile create de aceste elemente.
Cei doi specialiști prezintă mecanismul schimbării prin explicarea factorilor de putere ai schimbării, rezistența la schimbare, contradicțiile schimbării (dintre unitatea de proces și diviziunea factorilor de schimbare, dintre sistemul de interese, urgența cerințelor curente și perioada de apariție a efectelor schimbării).
1.4. Tipologia schimbării organizaționale
Schimbările organizaționale se clasifică după câteva criterii:
I. În dependență de metodele de abordare a schimbărilor în organizații, :
Schimbări planificate (proactive / anticipative): intenționat inițiate și realizate, constituind un plan de acțiune care permite organizației să stabilească și să realizeze obiective de dezvoltare pentru a mări eficiența firmei, însă ea nu elimină totalmente schimbările neplanificate în virtutea incertitudinii viitorului. În situațiile când unele schimbări pot fi anticipate și e posibil de minimizat numărul de cazuri când schimbarea se realizează în grabă, anume planificarea modificărilor tehnice, economice, manageriale ajută organizația să obțină avantaje competitive comparativ cu concurenții.
Schimbări neplanificate / reactive / accidentale / spontane: prin intermediul cărora
organizațiile încearcă să se adapteze (prin reduceri de personal, scăderea / ridicarea prețului) la situații neașteptate (evenimente / tendințe neanticipate care pot prezenta pericole /oportunități) ale mediului exterior. Aici menționăm faptul că, dacă o organizație își limitează efortul de schimbare răspunzând preponderent reactiv la stimuli externi, acesta e un semn de management inadecvat / ineficient.
Schimbarea impusă: în situațiile de urgență când schimbarea este inevitabilă, iar discutarea ei îndelungată este imposibilă, din lipsă de timp, se recurge la forțare din partea conducerii. Această opțiune poate genera nemulțumire din partea angajaților, deoarece oamenii se vor simți manipulați. Se consideră că schimbarea impusă e eficace în situații de criză, personalul fiind puternic dependent de conducere, alte alternative nefiind rezultative.
Schimbarea participativă: deoarece anume latura umană a schimbării determină finalizarea cu succes a unui proiect de schimbare, tot mai multe întreprinderi recurg la discuții și consultații prealabile cu angajații, profitând de experiența, cunoștințele și creativitatea lor. Acest lucru se poate realiza prin intermediul ședințelor cu personalul (cele de stimulare a creativității), comitete speciale.
Schimbarea negociată. În situațiile când câteva persoane sau grupuri discută acțiunile ce urmează sa fie realizate în cadrul unui program de schimbare, sunt binevenite negocierile care pot avea loc între: conducere și salariați, consultanți externi și conducerea firmei, crescând astfel șansele atingerii unui acord multilateral, cât și a implementării lui.
II. După amploarea schimbării deosebim:
Schimbări organizaționale strategice: transformări radicale care afectează întregul sistem și se pot concretiza în: schimbări în structura organizatorică, în dimensiunile și direcția de activitate (noi produse, noi tehnologii).
Schimbări organizaționale incrementale: modificări de o amploare moderată în programul de activitate, în calitatea muncii, modernizarea produselor existente.
III. Un alt criteriu de clasificare este după natura schimbării :
Schimbări de mediu: schimbarea este cea mai riguroasă lege a existenței omenirii,deoarece fără schimbare nu există viață, amplitudinea ei fiind deosebit de înaltă în ultimele decenii. Procesului de schimbare îi sunt expuse toate aspectele vieții umane, economice, atât la nivel național cât și la nivel internațional, diferențiindu-se în dependență de țară, dar fiind în același timp sub influența unor schimbări cu caracter global care afectează societățile din toată lumea. Factori cu influență directă / indirectă asupra organizațiilor permit să concluzionăm că, cu cât organizația este mai mare și activează în plan internațional, cu atât o afectează mai mulți factori și invers; oricum o oarecare organizație nu poate fi afectată imediat și direct de toate schimbările ce se produc la nivel național și internațional. Astfel, fiecare organizație trebuie să-și definească mediul extern și acțiunile necesare de întreprins pentru a face față schimbărilor specifice și nu schimbărilor de mediu de ordin general (ar fi o sarcină inutilă, ineficientă și practic imposibilă).
Schimbări organizaționale. Deoarece întreprinderile sunt sisteme deschise care fac parte dintr-un proces de dezvoltare mai amplu, ele trebuie să reacționeze la noile cerințe ale mediului (proactiv sau reactiv). Schimbările organizaționale pot implica nemijlocit:
– schimbarea sarcinilor și activităților;
– schimbarea tehnologiei;
– schimbarea sistemului informațional și decizional;
– schimbarea culturii organizaționale și a imaginii;
– schimbări în baza de constituire a firmei.
Schimbările tehnologice – sunt legate nemijlocit de procesul de producție și au sarcina de a mări eficiența producerii bunurilor și serviciilor. Se realizează, de regulă, „de jos în sus”, adică ideile apar la nivelul inferior și se trimit spre analiză managementului superior. În calitate de promotori ai inovațiilor apar experții tehnici de la nivelul inferior, fiindcă anume ei cunosc mai bine avantajele implementării unei noi tehnologii și dispun de experiența și cunoștințele necesare pentru implementare.
Schimbările în produse presupun schimbări în produsele / serviciile întreprinderii. Inovațiile legate de lansarea unui nou produs se reflectă asupra întregii întreprinderi, fiindcă deseori apar în rezultatul adoptării unei noi strategii și pot duce la formarea unui nou segment de piață. În firmele de succes elaborarea unui nou produs are loc în strânsă colaborare a personalului din departamentele-cheie (cercetare, producție, marketing). Astfel, ideile legate de lansarea unor noi produse apar la nivelul inferior la fel ca în cazul schimbărilor tehnologice, însă, direcția nu este verticală, ci orizontală (între departamente), deoarece necesită o conlucrare concomitentă a câtorva structuri.
Schimbările structurale afectează scopurile, procedurile și sistemul de administrare,
organigrama – este vorba de orice inovații în tehnica de conducere a întreprinderii, de o nouă
modalitate de stimulare a muncii, revederea modului de evaluare a muncii ș. a. Schimbările de
structură se realizează „de sus în jos”, fiindcă anume managementul superior și mediu posedă
competențele necesare pentru a genera acest tip de schimbare, tot ei îndeplinind și rolul de
„susținători” ai schimbării.
Schimbări în rândul oamenilor și în cultură. Organizațiile sunt, înainte de toate sisteme umane, astfel anume dimensiunea umană a schimbărilor organizaționale este crucială, atitudinea și comportamentul personalului determinând tipul, modul și termenele de realizare a proiectelor. În procesul de implementare a schimbărilor organizaționale, angajații trebuie să se schimbe și ei: să acumuleze multă informație nouă, să-și schimbe valorile, principiile, obiceiurile, să se perfecționeze. Regula de aur a schimbărilor organizaționale cere ca acestui proces să se expună tot personalul întreprinderii începând cu managerul general.
Schimbările în cultura organizației trebuie să afecteze următoarele aspecte: regulile și
politicile existente, scopurile și modul de evaluare al rezultatelor, obiceiurile și normele, caracterul și modul de desfășurare al ceremoniilor, comportamentul persoanelor de conducere, premierea și recunoașterea meritelor, comunicarea.
Pe lângă tipurile de schimbări descrise mai sus, se mai cunosc și schimbări: strategice și operaționale, totale și parțiale, rapide și lente, cu efecte pozitive și efecte negative, schimbări cu final prestabilit și final întâmplător, însă toate acestea au drept scop final racordarea organizației la cerințele mediului de activitate.
CAPITOLUL 2: MECANISMUL PRODUCERII SCHIMBĂRILOR ORGANIZAȚIONALE
2.1. Surse ale schimbării în organizații
Factorii schimbării sunt anumite elemente ale unei situații, care prin existența, apariția sau acțiunea lor produc sau declanșează o schimbare.
Principalele surse ale schimbării, deci factori care justifică necesitatea acesteia sunt:
1. Evoluția în domeniul tehnologiilor: utilizarea unor tehnologii din ce în ce mai
sofisticate într-o manieră personalizată; echipamente de producție complexe; utilizarea
roboților și a inteligenței artificiale în procesul de producție; extinderea rețelei Internet;
apariția unor metode performante de culegere, stocare, transmitere și utilizare a informației ce
permite o reducere substanțială a costurilor concomitent cu ridicarea calității produselor și
serviciilor;
2. Factori economici: globalizarea pieței, crize economice, diferențierea pronunțată a
segmentelor de piață, circulația liberă a capitalului (uman, financiar) la nivel global;
3. Factori socio-culturali: situația demografică, polarizarea societății, schimbări în
sistemul de valori și aspirații, nivelul de corupție în țară;
4. Factori politico-legislativi: atitudinea statului față de antreprenoriat, tentative de
naționalizare a firmelor, instabilitatea politică, bază legislativă ineficientă de reglementare a
businessului;
5. Factori ecologici: schimbarea climei, influența negativă asupra ecosistemei.
Un lucru important referitor la acești declanșatori externi este că unii dintre ei sunt mai puțin previzibili decât alții și astfel mai puțin deschiși schimbării planificate (proactive).Ca sisteme deschise, organizațiile trebuie să fie capabile să studieze mediul în care funcționează pentru a se adapta în permanență la schimbările care apar în cadrul acestuia. Monitorizarea mediului exterior incontrolabil pentru organizație poate fi realizat prin intermediul departamentelor de marketing (prin cercetări de piață, relații cu publicul), vânzări, planificare
strategică. În acest context, menționăm că, percepția corectă și comună a angajaților firmei joacă un rol important în relațiile cu mediul, deoarece de aceasta depinde care forțe ale mediului exterior vor fi luate în considerare și care vor fi ignorate în procesul de proiectare și implementare a schimbărilor organizaționale.
1. Până în anii ’30 ai secolului XX factorii care influențau firmele erau: clienții, furnizorii și situația economică din țară; schimbările la general erau foarte lente, iar mediul previzibil;
2. A doua perioadă: anii ’30 -’70 ai secolului trecut când pe lângă factorii enumerați mai sus apar și cei sociali, politici, tehnico-științifici, organizația în întregime fiind deja percepută ca sistem social, dar încă închis. Mediul extern este unul dinamic, schimbările sunt comparativ nesemnificative și destul de previzibile;
3. Începând cu 1970, mediul extern devine foarte dinamic, complex și imprevizibil, mulțimea factorilor necesitând o delimitare a acestora: în factorii macromediului și micromediului.
Dar, pe lângă influența vădită a factorilor din mediul extern schimbările pot fi provocate și de forțe din mediul intern al firmei și anume:
• Se schimbă interesele proprietarilor;
• Conflicte interne:
– psihologice (de exemplu: între acționari, între conducere și angajați);
– conflict de interese (între activitățile unu holding, între acționari ș.a.);
– confruntări între diferite sisteme de valori (diferențe culturale naționale într-o firmă
internațională);
• Fluctuația cadrelor;
• Grevele (revendicări salariale, îmbunătățirea condițiilor de muncă);
• Inovațiile;
• Eforturi de a introduce schimbări culturale (în stilul managerial) [38, p. 185];
• Nevoia de a îmbunătăți calitatea produselor / serviciilor, a utiliza mai bine resursele;
• Nevoia de a răspunde potențialelor produse / servicii noi create de departamentul
cercetare și dezvoltare și marketing;
• Crizele – sunt o cauză frecventă de lansare a unor programe de schimbare, în special
în firmele cu răspuns reactiv (eșecul lansării unui nou produs, eșecul unui manager
important).
Teoria generală a crizelor apreciază că orice schimbare (într-un sistem) trebuie privită ca o stare de criză. De asemenea, evidențiză natura dublă a crizelor: 1) – criza este o stare de dezechilibru și în același timp, 2) – un proces de trecere spre o nouă stare de echilibru, adică este privită ca stare dată a unui sistem, dar și ca proces de trecere spre o altă stare. Desfășurând acest aspect dublu al crizelor el afirmă că există „crize de îmbinare, legătură” a unor elemente într-un nou sistem (formarea unor noi legături între elementele existente sau introducerea unor elemente noi și integrarea acestora într-un sistem) și „crize de divizare, împărțire, separare”, care subînțeleg ruperea legăturilor existente și crearea unor legături noi acolo unde nu erau anterior (astfel criza de îmbinare este urmată de cea de dezbinare).
Din punct de vedere economic, tipul de criză se delimitează în dependență de domeniul afectat, și anume:
1.Criza lichidității: pierderea reală a capacității de plată a firmei (stare de
insolvabilitate), fiind necesare măsuri radicale, drastice și rapide pentru a se evita falimentul.
2.Criza succesului: o abatere evidentă între plan și situația de facto (scăderea cifrei de
afaceri, a rentabilității, creșterea cheltuielilor) în rezultatul erorilor în cercetările de piață, în
investițiile de capital, în politica de personal.
3.Criza strategică: mai puțin stringentă / periculoasă comparativ cu variantele anterioare poate fi depistată în rezultatul unei analize diagnostic dacă se observă o ușoară scădere a potențialului concurențial cu o posibilă agravare în viitor.
În literatura de specialitate străină se analizează încă un termen ce are atribuție la factorii ce generează schimbarea – patologie organizațională [80, p. 3-25]. În esență, patologiile organizaționale constituie acele stări de dezechilibru în funcționarea normală a organizației ce apar și se mențin în timp, iar criteriul de constatare a patologiei este acea stare a organizației când nu mai este capabilă să-și stingă scopurile stabilite.
Patologiile organizaționale pot surveni în urma unor devieri în procesul normal de adaptare al organizației cînd: a) situația s-a schimbat, iar organizația nu posedă resurse și tehnici necesare de adaptare la situații noi; b) organizația folosește metode și forme de adaptare eficiente în trecut, dar neadecvate în prezent; c) schimbările în cadrul organizației condiționate de necesitatea adaptării la noile cerințe ale mediului condiționează schimbări ireversibile, dar deja în cadrul organizației impunând-o să proiecteze un nou ciclu de transformări interne – toate aceste evenimente diminuând capacitatea de adaptare a organizației. Cercetătorul S. Cordon delimitează următoarele tipuri de patologii organizaționale care pot condiționa o schimbare, dar pot și să survină în rezultatul unei reacții inadecvate: patologii sistemice, patologii de management, patologii structurale, patologii ale relațiilor organizaționale, patologii decizionale și ale culturii organizaționale.
Toate forțele de ordin intern enumerate reprezintă motive pentru care schimbările
organizaționale sunt inevitabile, însă doar organizația poate produce schimbarea în interior.
Realizarea cu succes a unor proiecte de schimbare e o provocare serioasă și interesantă (fiind o combinație de pericole și oportunități) la care rareori se dă un răspuns adecvat. Desigur, toți acești factori interni și externi ai schimbării prezentați în lucrare sunt doar câțiva (cei mai importanți) din multitudinea de elemente care prin natura conținutului lor generează schimbarea.
2.2. Legile schimbării
Există câteva legi fundamentale ale schimbării care au caracter de generalitate și afectează instituțiile, organizațiile economice și sociale.
1. Crearea insatisfacției. Conform acestei legi schimbarea este posibilă doar atunci când există o stare de nemulțumire care poate fi provocată de către manageri sau de personalul de execuție. Motive de insatisfacție pot fi: fluctuația ridicată a cadrelor, salarii scăzute, înăsprirea concurenței, scăderea profitului și a vânzărilor întreprinderii. Pentru a realiza cu succes o schimbare e necesar ca ambele părți (conducerea și personalul) să perceapă imperativul acesteia, în caz contrar orice tentativă întreprinsă va suferi eșec.
2. Depresiunea schimbării. O caracteristică a proceselor de schimbare se manifestă prin faptul că odată părăsită situația inițială pentru a atinge situația dorită, în perioada tranzitorie lucrurile merg mult mai rău decât înainte. În perioada de tranziție este deosebit de puternică tentația de a regreta situația anterioară, deoarece trecutul familiar rămâne în urmă, iar în față e un viitor incert și de aceea e nevoie de competență, curaj și calm pentru a traversa depresiunea schimbării. E necesar de menționat că oamenii au nevoie de timp pentru a se adapta la o altă realitate și că, odată lansat acest proces trebuie finisat, altfel întreruperea are efecte agravate prin performanțe mult mai scăzute decât înainte.
3. Tehnica scării. Această lege se deduce direct din legea precedentă și semnifică faptul că e recomandabilă administrarea unor schimbări succesive mici, compatibile, pe cât este posibil, cu gradul de adaptabilitate al oamenilor în planul înțelegerii și suportabilității. Schimbările bruscate se adoptă, de regulă, doar în situații de criză când e necesar de elaborat un set de masuri extreme pentru a preveni falimentul sau a minimiza pierderile.
4. Schimbarea lucrurilor concomitent cu schimbarea oamenilor. Legea arată că, pentru a realiza o schimbare, este necesară modificarea în paralel a lucrurilor și a oamenilor, aceștia modificându-și atitudinea conform noii situații, în rezultatul unor schimbări evolutive în sistemele personale.
5.Cercul însușirii: conform acestei legi pentru a schimba oamenii este necesar să li se ofere posibilitatea da a se implica activ („a închide cercul”) în procesul schimbării, altfel noua situație le va fi mereu străină și nu va fi însușită niciodată. Pentru ca oamenii să devină participanți activi și conștienți în procesul de schimbare e necesară o motivație suficientă, stimularea lucrului în echipă și a spiritului creativ.
6. Natura sistemică a schimbării: aceasta semnifică faptul că o schimbare într-un domeniu poate duce la schimbări în altele, incapacitatea de a identifica natura sistemică a schimbării ducând la necazuri serioase din cauza interdependenței strânse a elementelor sistemului (în cazul unei firme: interdependența între diferite departamente funcționale, diferite niveluri de management, între mediul extern și mediul intern al firmei). Modelul abordării sistemice oglindește elocvent această lege bazându-se pe analiza sistemică a organizațiilor în interdependența a 5 variabile: sarcini, tehnologie, personal, structură, strategie. Interdependența vizează faptul că orice modificare în una din variabile implică schimbări în câteva sau chiar toate celelalte. Acest model atenționează asupra intercondiționării dintre elemente, nefiind posibil de schimbat ansamblul fără a schimba o parte a acestuia. Pentru un specialist în domeniu și pentru personalul organizației e important să sesizeze influențele pe care un element le poate avea asupra celorlalte, indiferent în care din ele ar interveni mai repede o schimbare și să le opereze în cadrul procesului de schimbare.
2.3. Strategii ale schimbării organizaționale
Topica de analiză a schimbării este extrem de variată. Putem vorbi de schimbări neplanificate(cele datorate unor schimbări naturale, evolutive, ca îmbătrânirea echipamentelor și a oamenilor, ori cele cauzate de faptul că organizația nu a văzut necesitatea lor decât atunci când a fost prea târziu ) sau de schimbări planificate ( cele care permit organizației să creeze viitorul, prin progresul tehnologic ori prin lansarea de produse și servicii noi, ajutând organizația să se pregătească, în mod adecvat, pentru unele schimbări. Putem discuta despre schimbări impuse ( cea mai mare parte a schimbărilor în cadrul organizației impuse de către conducere generează frecvent nemulțumire și resentiment) sau de schimbări participative (situația în care oamenii sunt informați ce schimbări se pregătesc și participă la analiza, decizia și implementarea schimbărilor necesare ).
În funcție de dominantele culturii organizaționale, organizațiile optează pentru strategii diferite de reacție în fața unei eventuale schimbări, existând câteva strategii de bază:
strategiile conservatoare sunt cele în care orice schimbare este percepută în primul rând ca riscantă, organizația reproducând, la infinit, aceleași comportamente, aceleași practici. O asemenea strategie o au organizațiile de cultură narcisistă ( cu mentalitate marcată de refuzul de a pune în discuție situația existentă în interiorul lor, cu un interes slab pentru lucrurile și evenimentele din exteriorul lor, cu un interes mare față de ceea ce reprezintă „propria lor viziune despre lume”).
strategiile „raționaliste” vizează schimbarea prin activarea în special a valorilor legate de randament, privilegiind sistemul economic. Strategiile raționaliste se întâlnesc în primul rând în organizațiile cu o cultură defensivă. Funcționarea acestora este bazată pe măsurarea, codificarea comportamentelor și dezvoltarea organizării formale ( de tip birocratic sau centrate pe profit maxim ). Organizațiile defensive, din păcate, nu sunt mult mai deschise decât cele narcisiste. Acest tip de cultură este caracteristică în special organizațiilor tradiționaliste.
strategiile „personaliste”, ca și strategiile raționaliste, doresc schimbarea situației prin privilegierea doar a uneia dintre cele două valori. Ele pun accentul pe valorile umane, încercând să realizeze schimbarea prin intervenția asupra sistemului social, a condițiilor de lucru, a gradului de satisfacție a personalului. Acest tip de strategie nu corespunde unei culturi de tip „clan”.
strategiile decizionale sunt cele care vizează ameliorarea simultană a randamentului / productivității și a sistemului social ( valorilor umane ), tinzând să optimizeze atât sistemul economic, cât și sistemul uman. Ele permit apariția unor practici inovatoare și ofensive. Se întâlnesc în special în organizații având o cultură de tip adaptativ și vizionar. Acest tip de cultură este caracterizată prin deschiderea spre evoluție continuă și prin capacitatea de a sesiza oportunitățile și de a-și adapta structurile în funcție de aceste oportunități. Acest tip de cultură este caracteristică organizațiilor descentralizate, care beneficiază de o tehnologie de vârf sau de mici firme de servicii.
Identificarea atitudinii față de schimbare, a direcției schimbării sau a problemelor vizate de schimbare nu reprezintă decât primul pas într-un demers real de diagnoză și planificare a schimbării organizaționale. Procesul de intervenție pentru schimbare are 5 mari faze:
a) o fază pregătitoare;
b) o fază de diagnostic;
c) o fază de planificare;
d) o fază de punere în practică;
e) o fază de evaluare a efectelor.
CAPITOLUL 3: ATITUDINEA FAȚĂ DE SCHIMBARE
3.1. Aspecte generale
În literatura de specialitate schimbarea în organizații este abordată ca o trăsătură a existenței și istoriei omenirii. Fără schimbare nu există viață iar eforturile oamenilor de a obține condiții mai bune de trai implică adaptarea la schimbare. În prezent organizațiile funcționează într-un mediu care se transformă permanent, iar complexitatea și ritmul fără precedent al schimbărilor tehnologice, sociale și de altă natură sunt o noutate.
Dimensiunea umană a schimbării organizaționale este fundamentală, iar oamenii trebuie să înțeleagă, să vrea și să poată implementa schimbări, trebuie să acumuleze cunoștințe noi, să acumuleze mai multe informații, să abordeze sarcini noi, să-și îmbunătățească gradul de competență și foarte adesea să-și modifice obiceiurile de muncă, valorile și atitudinile față de modul de lucru în organizații. De fapt, o schimbare reală nu poate avea loc fără o schimbare de atitudine. Schimbarea înseamnă un proces de gândire, o stare de spirit, alegerea unui model, o decizie, iar consecința poate fi, adesea, dizolvarea totală a coerenței, spargerea identității, ruptura, până la instalarea sistemului (sociouman) într-un nou echilibru (Neculau, 1996).
Schimbarea implică o succesiune de evenimente organizaționale sau un proses psihologic care se desfășoară în timp, iar psihologul Karl Lewin sugerează că succesiunea sau procesul implică trei stadii fundamentale: dezghețarea, schimbarea și reînghețarea. Întrucât oamenii își iubesc obiceiurile, orice schimbare întâmpină rezistență din partea celor cărora le este adresată. Deși dezghețarea apare atunci când starea de lucruri existentă este percepută ca fiind nesatisfăcătoare, ineficientă sau abilitățile membrilor organizaționali sunt inadecvate, studiile de specialitate sugerează că oamenii opun rezistență atât dezghețării cât și schimbării. Schimbarea are loc atunci când se implementează anumite programe sau planuri pentru a deplasa organizația și pe membrii săi spre o stare mai mulțumitoare. Desigur, că după schimbare se formează noi comportamente, atitudini sau structuri care trebuie să fie supuse reînghețării, adică să devină aspecte permanente ale organizației, iar procesul de schimbare este eficient dacă se depășesc problemele care apar în cadrul acestuia.
Astfel, succesul schimbării organizaționale depinde, în mare măsură, de evaluarea atentă a capacității de schimbare atât a indivizilor, cât și a organizației. De aceea, se poate spune că atunci când angajații sunt nesatisfăcuți de situația curentă și percep un risc personal scăzut în cazul schimbării, există o pregătire bună pentru schimbare, iar dacă angajații sunt satisfăcuți de situația actuală și percep un risc personal ridicat, pregătirea pentru schimbare este relativ scăzută. De asemenea, pe lângă rezistența la schimbare, o altă variabilă a procesului de pregătire pentru schimbare este expectanța angajaților față de efortul de schimbare. Uneori, expectanțele angajaților pot fi nerealist de înalte și pot duce la situația în care neîmplinirea lor are ca rezultat înrăutățirea situației. Expectațiile față de schimbare trebuie să fie pozitive, dar realiste. De asemenea, trebuie să se țină cont de faptul că există un număr însemnat de factori care acționează în direcția schimbării, pe când alții acționează împotriva schimbării. Schimbarea și rezistența la schimbare fiind două fațete ale aceluiași fenomen.
3.2. Aspecte atitudinale ale implementării schimbărilor în cadrul
organizațiilor
Din nefericire, așa cum se remarcă în literatura de specialitate nu puține schimbări generează predominant efecte negative directe și indirecte, și frecvent, efectele pozitive ale anumitor schimbări, care implică eforturi și costuri majore nu sunt nici pe departe la nivelul așteptărilor. De ce eforturile de implementare a schimbărilor suferă eșec sau nu corespund rezultatelor scontate? Vom încerca să formulăm un răspuns analizând preponderent latura socială a proceselor de schimbare.
Orice transformare poate începe doar atunci când ceva se sfârșește și altceva nou îi ia locul. Pentru ca acest lucru să se întâmple oamenii trebuie să renunțe la vechi chiar dacă nu au nici o garanție pentru ceea ce le va aduce noul. Cei mai mulți au o aversiune explicabilă față de renunțarea la orice sprijin fizic sau psihic a cărui dobândire a necesitat timp, bani și efort. E greu să renunți la trecut, lucruri obișnuite și familiare, însă această atitudine este un preambul necesar schimbării. La auzul acestor cuvinte, probabil, personalul oricărei organizații ar spune că e o atitudine înțeleaptă, dar vor mai spune că e cu totul altceva să încerci într-adevăr să schimbi situația. Atașamentul față de structurile familiare e prea puternic și acesta nu e singurul motiv. Problemele cu care se confruntă conducerea oricărei întreprinderi în procesul gestiunii schimbărilor organizaționale, sunt în fond următoarele:
1. Probleme de diagnostic;
2. Problema rezistenței la schimbare (la nivel individual, de grup și organizațional);
3. Probleme de evaluare și instituționalizare.
Dacă privim problemele schimbării dintr-un unghi de vedere amplu, atunci este vorba despre
dificultățile întâlnite la etapele de dezghețare, schimbare, reînghețare. Acestea reprezintă probleme care trebuie depășite dacă este vorba ca procesul să fie eficient.
1. Când vine vorba de diagnosticarea unei organizații, pentru a înțelege esența acesteia, se poate face referire la medicină, pentru că și organizația (pacientul) este analizată (consultată) de către un specialist în dezvoltarea organizațională (medic), pentru a descoperi cauzele unor disfuncționalități și pentru a i se prescrie anumite recomandări (tratamente), care să conducă la îmbunătățirea și dezvoltarea acesteia (însănătoșire).
În contextul dat, diagnosticarea reprezintă un proces de colectare sistematică de informații relevante pentru a aborda schimbarea. Importanța diagnosticării poate fi accentuată la nesfârșit pentru că un diagnostic corect clarifică problemele, sugerează ce ar trebui de schimbat și care ar fi strategia de implementare a schimbării fără a cauza rezistență.
2.Rezistența personalului la schimbare: Problema rezistenței e poate cea mai firească din motiv că e o reacție evidentă a cărei cauze reies logic din a treia lege a dinamicii a lui Newton conform căreia fiecare mișcare întotdeauna întâmpină rezistență, forțe potrivnice – așa lucrează natura și din biologie care ne învață că pentru cultivarea plantelor trebuie să determinăm nu doar factorii ce stimulează creșterea ci, în special, pe cei care o încetinesc.
Cercetătorul american M. Hammer menționează că rezistența este „un fenomen multiaspectual ce generează piedici neașteptate în procesul de realizare a schimbărilor organizaționale și respectiv eforturi neprevăzute introducând instabilitate în proces. În același timp, constituie expresia unui comportament irațional7 al membrilor organizației care refuză să conștientizeze noile dimensiuni ale realității și ignoră argumentele logice”.
Încercând să găsească o explicație firească a rezistenței la schimbare autorul consideră că:
– Rezistența organizației, este un fenomen obiectiv generat de tendința permanentă a
unui sistem de a păstra un echilibru relativ stabil în interior, schimbarea organizațională fiind
percepută ca un fenomen destabilizator;
– Rezistența la schimbare nu trebuie percepută exclusiv ca reacție negativă deoarece,
reieșind din obiectivitatea apariției creează premizele necesare pentru a testa viabilitatea noii
idei;
– Deși rezistența la schimbare are caracter obiectiv și prezintă o legitate, sursa acesteia este elementul subiectiv al sistemului (organizației) – omul, care are o importanță majoră în derularea activității, îndeplinind atât rolul de „organizator” (prin comportament, inițiativă, cointeresare), cât și de „destabilizator”. Dat fiind faptul că sursa împotrivirii la schimbare o formează elementul subiectiv al sistemului, în calitate de sursă a acestui fenomen obiectiv, se analizează motivele subiective și anume: teama de nou și inerția care se prezintă sub mai multe forme. Motivele pentru care oamenii sunt ostili față de ceva nou sunt foarte diferite și explicabile în opinia lui M. Hammer și se rezumă la următoarele asocieri: pierderi materiale, pierderea statutului actual, noi responsabilități, limitarea drepturilor, lichidarea funcției, creșterea volumului și a complexității muncii, pierderea unor avantaje morale(statut, autoritate, putere), înlocuirea vechilor metode de lucru, a relațiilor formale și neformale, senzație de incompetență pentru noile sarcini, funcții.
Considerăm că, motivele unor asemenea reacții adverse derivă din: neinformare, incertitudine și incompetență profesională (în raport cu noile cerințe).
Această formă specifică de comportament organizațional – rezistența se poate manifesta sub
două forme:
– Activă: când managerul aude, vede, înțelege motivele unei reacții negative și poate lua
măsuri pentru a o schimba;
– Pasivă (ascunsă / camuflată): când nimeni nu-și manifestă dezacordul deschis, dar nici nu
se implementează schimbările (nu există împotrivire și nici „deformare”).
Chiar și transformările de rutină, cotidiene, care au loc în procesul de coordonare a oricărei afaceri, cum ar fi: lansarea unor noi produse, formarea unor interacțiuni sau sisteme noi, sunt însoțite deseori de tensiune, dezacorduri, stres – cu alte cuvinte de rezistență. Dacă așa se întâmplă în cazul transformărilor de proporții reduse, ne putem imagina cât e de greu de realizat schimbările de amploare, care implică transformări în structurile oficiale cât și cele neoficiale, ca: restructurarea întreprinderii, fuzionare, reengineering, programe majore de modificare a culturii.
Aspectele pozitive ca reacție a oamenilor la schimbare pot fi următoarele: entuziasmul, provocarea, speranța, motivarea, iar cele negative: șoc, furie, stres, indignare, nesiguranță, risc, revoltă .
Rezistența la schimbare este o reacție psihologică firească provocată de acțiunea oricăror
dintre factorii enumerați mai sus. Oamenii au nevoie în permanență de un anumit nivel de stabilitate și siguranță, iar schimbarea presupune o situație nouă, caracterizată prin incertitudine ce provoacă un sentiment de nesiguranță și de aceea e foarte probabil ca angajații să se simtă vulnerabili în mai multe privințe (asumarea riscului, comiterea greșelilor, ș. a.). Foarte puțini oameni sunt pregătiți să renunțe la idei dragi în favoarea unor riscuri evidente. Dificultatea de a renunța e ceva foarte specific pentru ființa umană și aceasta se întâmplă din motivul că pare destul de periculos să renunți la un punct de sprijin ferm și să te îndrepți spre necunoscut. Orice instinct al logicii umane, al autoconservării și al emoției se opune acestei acțiuni extrem de riscante. Din punct de vedere al psihologiei ale cărei criterii nu coincid neapărat cu cele ale logicii, aceste evenimente sunt mai ușor de înțeles. Marea majoritate a oamenilor, în condiții de risc pierd din flexibilitatea gândirii.
Preîntâmpinarea și rezolvarea rezistenței la schimbare depinde de abilitatea de a înțelege că reacțiile indivizilor în astfel de situații variază în funcție de o multitudine de criterii: mentalitate, caracter, cultură. Astfel, unii doresc noul și sunt încântați de transformare, în timp ce alții simt teamă și manifestă rezistență la pierderea status quo-ului. Este posibil ca ambivalența să capete aspecte mai complexe: oamenii pot să întâmpine cu bucurie schimbarea și, în același timp, să manifeste rezistență la implementarea ei.
Atunci când reacționează la o schimbare importantă, oamenii, în opinia lui L. Clarke urmează un model previzibil de reacție – a fost numit „curba tranziției” care arată reacția la
schimbare a unui individ într-o perioadă de timp.
După cum vedem, la începutul procesului de tranziție pe care o presupune schimbarea se manifestă aspectele negative legate de perceperea schimbării, apoi urmează perioada de adaptare care durează diferit la diferite persoane, în dependență de flexibilitatea individuală.
În opinia consultantului american J. Kotter se deosebesc emoții ce încurcă să se producă schimbarea ca: furia, pesimismul, îngâmfarea, mândria, cinismul, panica, oboseala, neîncrederea, nervozitatea și emoții ce ajută ca schimbarea să se realizeze: încredere în rezultat pozitiv, optimism, orientare spre rezultat, satisfacție pentru rezultatele pozitive obținute, cointeresare, preocupare, entuziasm, speranță. Tot acest autor pune accent, îndeosebi, pe necesitatea de a acționa asupra emoțiilor oamenilor pentru a-i determina să se schimbe ei însăși pentru ca ulterior să schimbe lucrurile pe care pot să le schimbe. Accentuând și argumentând prevalarea aspectelor sociale ale schimbării pentru un rezultat reușit cercetătorul propune următoarea metodă de lucru cu oamenii: A VEDEA –> A SIMȚI –> A SCHIMBA, cu alte cuvinte angajaților trebuie să li se arate oportunitățile și pericolele într-o manieră convingătoare și deosebită care le-ar atinge Eu-l pentru ca să conștientizeze necesitatea schimbării și s-o realizeze în fapt. Altfel spus, dar tot pentru susținerea celor menționate este opinia că „schimbarea trebuie să fie în primul rând, de mentalitate, apoi de cunoștințe, și în cele din urmă de acțiune”.
În opinia lui G. Jhons la general, sunt 2 motive ce „justifică” schimbarea:
1. Schimbarea nu este necesară pentru că există doar o mică neconcordanță între starea de
moment și starea ideală a organizației;
2. Schimbarea nu se poate obține pentru că există o neconcordanță prea mare între starea
prezentă a lucrurilor și cerințe apărute.
Cu cât dimensiunile schimbării (amploarea sau profunzimea lor) sunt mai mari, cu atât schimbarea este mai dezagreată, aceeași reacție formându-se și când dimensiunile acesteia sunt mici. Cu adevărat, este greu să te convingi și să-i convingi și pe alții că „mai binele nu este dușmanul binelui” și că perfecțiunea nu are limite. Zona de mijloc este unica agreată: când amploarea schimbărilor coincide cu necesitățile, dorințele noastre de schimbare și cu
potențialul ce-l putem utiliza.
3. Evaluarea și instituționalizarea. Este logic să evaluăm schimbările, pentru a determina dacă și-au îndeplinit misiunea și dacă rezultatul este considerat adecvat în prezent. Evaluarea detaliată a schimbărilor organizaționale este posibilă prin luarea în considerație a unui set de variabile:
Reacții – programul de schimbare a plăcut participanților?;
Învățare – ce s-a însușit în program?;
Comportament – ce schimbări au intervenit în comportamentul profesional?;
Rezultate – ce schimbări în productivitate, absenteism etc. s-au petrecut?
Într-o anumită măsură, reacțiile măsoară rezistența, învățarea reflectă schimbarea și
comportamentul reflectă reînghețarea izbutită, rezultatele indicând dacă reînghețarea este utilă
organizației. Dacă rezultatul schimbării este evaluat favorabil, organizațiile vor dori să
instituționalizeze schimbarea, aceasta însemnând că schimbarea devine parte a sistemului
organizațional, un fapt social persistent.
Factorii care inhibă evaluarea schimbării pot fi generați de neluarea în considerație a
întregului set de variabile, adică a reacțiilor, comportamentelor, rezultatelor învățării cât și a
indicatorilor economico-financiari. Instituționalizarea poate fi împiedicată de: lipsa informării, lipsa avantajelor morale și financiare vizibile.
Concluzia ce se impune este că toate organizațiile trebuie să se schimbe sub acțiunea forțelor din mediul extern și cel intern. Regula este că mai multe schimbări din mediu cer mai multe schimbări în organizație, dar acestea pot să prezinte reacții inadecvate, cu prea multă sau prea puțină schimbare. Și dacă schimbările de structură, procese, tehnologii sunt mai ușor de realizat, atunci schimbarea atitudinii oamenilor e infinit mai dificil de realizat.
Considerăm că nu e deloc ușor să introduci, să menții și să promovezi cu succes schimbări organizaționale din motiv că există prea multe elemente incontrolabile și greu de gestionat. Aceasta este o sarcină dificilă, dar în aceeași măsură de interesantă, iar problemele care apar pe parcurs trebuie soluționate concomitent în virtutea interdependenței lor.
Capitolul 4: REZISTENȚA LA SCHIMBARE
4.1. Aspecte generale
Schimbarea înseamnă în esență o transformare sau o modificare a status-quo-ului, o trecere de la o stare de lucruri la alta, de la un set de condiții la altul. Schimbarea înseamnă, pentru mulți oameni, nesiguranța sau lipsa de securitate cu privire la propriul viitor, la locul de muncă, la relațiile cu ceilalți. De aceea este foarte posibil ca această teamă sau anxietate a oamenilor cu privire la schimbare, să-i conducă la încercarea de a bloca, de a rezista introducerii ei.
Într-un sens, rezistența la schimbare este un fenomen pozitiv deoarece ea dovedește existența unui anumit grad de stabilitate și permite predicția comportamentului organizațional. Efectele rezistenței la schimbare sunt însă, în principal negative: ea poate genera conflicte în interiorul organizației, dar mai ales este o piedică în calea progresului.
Rezistența la schimbare apare atunci când oamenii nu sprijină eforturile pentru schimbare, iar cauzele acestei rezistențe ar putea fi următoarele: neînțelegerea motivului schimbării, lipsa de încredere, obiceiurile, teama de necunoscut, slaba toleranță individuală la schimbări, motive economice, evaluarea diferită a situației, cultura organizațională rezistentă etc.
În studiile sale de specialitate, Adrian Neculau sugerează existența următorilor factori de rezistență la schimbare, specifici societății românești: respectul față de tradiție, obiceiuri și cutume, dependența de concepțiile însușite prin formația inițială, refuzul din ignoranță.
De asemenea, nu numai individul manifestă o anumită rezistență la schimbare, ci și organizația, în ansamblul ei, poate rezista la schimbare. Organizațiile, de cele mai multe ori, sunt eficiente atunci când efectuează lucruri de rutină și mai puțin eficiente când efectuează un lucru pentru prima dată, iar acestea pot crea un sistem defensiv puternic în fața schimbărilor.
Organizația are nevoie de stabilitate și continuitate pentru a funcționa eficient, însă, utilizarea unei structuri rigide și stabilirea unor ierarhii de autoritate îl fac pe angajat să folosească numai anumite canale de comunicare, iar organizația cu cât este mai rigidă și are mai multe niveluri, cu atât informațiile trebuie să parcurgă un drum mai lung. Desigur, că există o probabilitate foarte mare ca această structură să respingă orice idee de schimbare.
De obicei, schimbarea solicită numeroase resurse, cum ar fi: capital, timp, oameni cu diverse abilități, însă, cele care ridică mari probleme sunt acelea de ordin financiar. Resursele limitate nu pot afecta numai organizațiile cu venituri insuficiente, ci și pe acelea mai înstărite, care, la rândul lor, pot avea dificultăți din cauza investițiilor care nu pot fi ușor amortizate.
Angajarea directă a oamenilor în planificarea și implementarea schimbării, informarea adecvată și pregătirea acestora pentru schimbare, este cea mai eficientă strategie pentru a depăși rezistența la schimbare. Implicarea oamenilor în planificarea schimbării duce la creșterea interesului și devotamentului pentru schimbarea planificată și la scăderea rezistenței la schimbare.
Cauzele rezistenței la schimbare
Tot atât de inevitabilă ca tranziția este și rezistența la schimbare din partea personalului organizației. Pentru a putea depăși rezistența la schimbare este necesar să răspundem la cel puțin două întrebări: „Care sunt cauzele rezistenței la schimbare?” și „Cum putem acționa asupra acestor cauze pentru a le elimina sau diminua substanțial?”.
O abordare analitică, bazată pe consultarea a numeroase lucrări de specialitate,, a permis identificarea celor mai frecvente surse ale rezistenței la schimbare, care se referă atât la persoanele implicate în mod nemijlocit în schimbare, cât și la contextul schimbării.
Fără a insista în mod deosebit, în continuare am să explic succint în ce constă fiecare sursă potențială de rezistență la schimbare.
Comoditatea personală este un factor ce se întâlnește într-o anumită proporție la fiecare persoană. La nivelul fiecăruia dintre noi se manifestă cu o anumită intensitate tendința de a economisi forțele de care dispunem, de a nu le folosi întotdeauna pentru ceva nou, mulțumindu-ne cu ceea ce avem, cu situațiile actuale, chiar dacă nu sunt cele mai bune sau favorabile pentru noi. Expresia consacrată a acestei situații este “ las-o că merge și așa”.
Obiceiurile individuale. În decursul timpului, fiecare persoană și-a format anumite obiceiuri, rezultate din specificul personalității sale și din condițiile contextului implicat. Există tendința de a nu renunța la aceste obiceiuri, iar schimbările organizaționale în care suntem implicați afectează întotdeauna unele dintre acestea.
Teama de necunoscut. Indiferent cât de puternică psihologic este o persoană, câtă încrederea are în sine și în cei din jurul său, în schimbare și în promotorii săi, întotdeauna apare și un sentiment de neliniște, de teamă. Cu cât acesta este mai puternic, cu atât rezistența la schimbare este mai intensă.
Propriile interese economice. Uneori schimbările preconizate pot determina o diminuare a satisfacerii intereselor noastre economice în cadrul organizației-salariu, prime, bonusuri, acces la mașini de serviciu, pensii suplimentare, etc. Asemenea situații reprezintă puternice motivații pentru ca persoanele în cauză să se opună schimbării.
Absența încrederii în schimbare și/sau în cel care o promovează. Întotdeauna când o persoană implicată în procesul de schimbare nu are încredere în cei ce o promovează sau nu crede în reușita sa, aceasta va manifesta, conștient sau inconștient, o anumită rezistență. O bună pregătire a schimbării și promovarea de persoane cu prestigiu și care posedă capacitatea de a schimba contribuie la eliminarea acestui inhibator.
Riscurile implicate în schimbare. Atunci când o persoană asociază schimbării preconizate și anumite riscuri personale, de grup sau organizaționale, chiar dacă are încredere în promotorii săi și în rezultatul final, persoana va manifesta o anumită reținere sau chiar opoziție în a se implica în schimbare.
Pierderea puterii și/sau reducerea prestigiului personal. O astfel de motivație pentru a rezista schimbării se manifestă îndeosebi la manageri sau specialiști, persoane la care puterea formală sau informală și prestigiul sunt componente intrinseci ale muncii lor. În mod firesc, când văd că schimbarea avută în vedere le va diminua puterea și prestigiul, aceștia vor fi tentați să blocheze schimbarea.
Incapacitatea de a realiza noile sarcini. Schimbările organizaționale determină schimbări, în diferite proporții în sarcinile salariaților și modul lor de realizare. În situațiile în care salariații nu posedă cunoștințele necesare pentru a le putea realiza, este foarte probabil ca să caute să evite respectivele schimbări sau să le reducă cât mai mult.
Perturbarea sistemului relațional al persoanei în cadrul organizației. Fiecare salariat este integrat într-un microsistem social în cadrul organizației, fiind în anumite raporturi de muncă și persoanele cu alte persoane. Atunci când salariatul este satisfăcut de aceasta, iar schimbarea va afecta acest context relațional și poziția sa în cadrul său, el va tinde să nu se implice și să nu favorizeze schimbarea respectivă.
Percepții diferite asupra schimbării. Prezentarea de către manageri a schimbării ce urmează a se realiza nu este percepută întotdeauna în maniera preconizată de către ei. La salariații la care apar percepții diferite asupra obiectivelor, conținutului, implicațiilor și efectelor schimbării, este probabil să nu se genereze aceeași motivație în favoarea schimbării, uneori să apară motivații antischimbare, generatoare de pasivitate sau chiar rezistență la implementarea lor.
Personalitate conservatoare, obstrucționistă. O proporție a populației, în orice țară, se caracterizează nativ prin tendințe de a evita noul, de a-l bloca, cantonându-se excesiv în trecut și prezent. Capacitatea de a-și asuma riscuri, toleranța la ambiguitatea inerentă inovării, rezistența la stres sunt reduse. Salariații care fac parte din această categorie-și aceștia nu sunt puțini-vor tinde întotdeauna să blocheze schimbările sau cel puțin să nu se implice în operaționalizarea lor. Acestora trebuie să li se aplice un tratament special, mai ales în cazul schimbărilor strategice, de mare anvergură.
Insuficiența forțelor schimbării. În orice organizație există forțe ce se opun schimbării generate de factorii precedenți. Contracararea lor la nivel organizațional se face prin generarea și încurajarea de forțe ce promovează schimbarea, superioare primelor. Dacă nu se realizează această superioritate, percepută de salariați, rezistența acestora la schimbare va fi mai intensă.
Absența unui lider, unui catalizator eficace al schimbării. Multiplele surse interne, intrinseci ale rezistenței la schimbare, pot fi eliminate și/sau substanțial diminuate când asupra persoanelor respective își manifestă impactul un lider puternic, influent, promotor consecvent al înnoirilor. Ori de câte ori un asemenea lider nu există, salariații vor manifesta insuficientă receptivitate, pasivitate, și rezistență la schimbare. Liderul reprezintă o forță determinantă pentru succesul schimbării.
Cultura organizației implicate. Deși este un factor extern în raport cu persoanele implicate în schimbare, cultura organizațională le influențează puternic atitudinea față de schimbare. Organizațiile ce posedă culturi centrate pe inovare, pe efort, spirit de echipă, obținerea de performanțe, vor induce angajaților o atitudine favorabilă schimbării, contribuind semnificativ la diminuarea rezistenței explicite și implicite la schimbare.
Firește, factorii prezentați nu sunt exhaustivi, ci doar o selecție a celor mai intenși și mai frecvent întâlniți în organizații.
Rezistența la schimbare este prezentă la diferite niveluri, în acest sens fiind necesare strategii specifice de implementare, în funcție de nivelul căruia i se adresează:
• La nivelul personalității rezistența la schimbare este legată de diferite structuri interne (cogniție, motivație, afectivitate) ale personalității individuale. În funcție de structura internă de personalitate, o anumită persoană poate fi mai deschisă spre schimbare și experimentare sau se poate angaja mai ușor într-o schimbare de gradul II, în efortul ei de a face față unei noi constrângeri sau provocări. Pe de alta parte, o aceeași persoană este supusă influenței exercitate de ceilalți. Teoria Elaborării Conflictului (TEC; Mugny si Perez, 1993) prezintă un model explicativ al modului în care se realizează influența socială. Conceptul central al acestei teorii – "elaborarea conflictului" – se referă la modul în care are loc la nivelul intraindividual procesarea informațiilor și rezolvarea conflictului socio-cognitiv indus de sursa de influența externă (opinia sau expertiza oferită de ceilalți). Schimbarea comportamentală are loc după astfel de procesări interne a informațiilor contradictorii și găsirea unui nou echilibru cognitiv. În psihologie există numeroase teorii care încearcă să definească fundamentele și principiilor proceselor de schimbare individuală .
• La nivelul grupului analiza rezistenței se poate face în termeni de strategii de influență socială majoritară (opinia dominantă a grupului sau clasei din care face parte persoana) sau în termeni de influență minoritară. Referindu-ne la ultimul aspect, orice nouă practică ce încearcă să fie implementată începe prin a fi o cauză pentru care militează o persoană sau un mic grup de persoane. Este binecunoscută situația din stiință când o idee sau teorie parcurge câteva etape succesive: la început este percepută ca fiind aberantă, urmează stadiul în care devine un lucru curios, apoi interesant, sfârșind prin a fi ceva cunoscut de toți. În mod similar, la nivel de grup inițiativele venite din afară, practicile noi sunt privite mai întâi cu suspiciune. Abia după ce sunt înțelese și "testate" ele au șansa de a fi acceptate și asumate de grup.
• La nivelul organizațional problema constă în definirea strategiilor de schimbare organizațională. Este util să facem distincția între schimbarea structurală și schimbarea funcțională. Schimbarea structurală se referă la modul în care sunt redefinite colectivele de oameni si relațiile dintre ele; schimbarea functională presupune modificări în procesul productiv și în teleologia utilizată de organizație. De obicei schimbarea structurală ține de potențialul uman al organizației, realizându-se de cele mai multe ori prin schimbare de cadre sau reorganizarea departamentelor (are loc o redefinire și redistribuire a puterii și statusului organizațional). Schimbarea funcțională presupune trecerea la un nou sistem de producție sau realizarea unui nou rezultat final (produse /servicii /informații) confruntând personalul cu problema de recalificare și reorientare profesională. Strategiile de schimbare ce se elaborează la nivel organizațional trebuie să pornească de la o analiză diagnostică a organizației (stadiul de evoluție, structura și calitatea capitalului uman, analiza stării economice, studiul modului în care este structurată și distribuită puterea organizațională etc..) pentru a se trece ulterior la elaborarea unor soluții specifice .
• La nivelul societății analiza rezistenței la schimbare este legată mai degrabă de schimbarea opiniei publice și a reprezentărilor sociale a acesteia. Aici putem distinge strategii de persuasiune în masă, strategii de promovare a anumitor produse, strategii de schimbare a mentalităților.
4.3. Tipuri de rezistențe
Cauzele rezistenței la schimbare și reacțiile descrise mai sus, creează adesea probleme chiar dacă schimbarea este necesară și bine planificată. Pe ansamblu, trebuie să distingem însă și între trei tipuri de rezistențe:
• rezistența în fața ideii de schimbare (nu este recunoscută necesitatea schimbării sau ideea centrală din perspectiva căreia este gândită schimbarea, pare nepotrivită sau riscanta);
• rezistența vizând strategia de realizare a intervenției ; (este recunoscută necesitatea schimbării dar strategia de implementare este percepută ca fiind inadecvată);
• rezistența față de agentul care propune /impune schimbarea (cel care propune schimbarea sau implementare schimbării, nu are suficient credit, nu este perceput ca având competența sau autoritatea de a propune sau implementa schimbarea).
Modalități posibile de reducere a rezistenței la schimbare
Cunoașterea și înțelegerea cauzelor ce determină rezistență la schimbare sunt esențiale pentru găsirea mijloacelor cele mai adecvate de reducere sau chiar înfrângere a acestei rezistențe.
Una din modalitățile cele mai importante de reducere a rezistenței oamenilor la schimbare este aceea de implicare a lor în planificarea schimbării prin centrarea acestora asupra propriilor sentimente, asupra propriilor nesiguranțe, asupra propriei rezistențe. Când oamenii se confruntă deschis unii cu alții, când au informații în loc de nesiguranță, ei pot să participe la schimbare mai curând decât să reziste schimbării. Oamenilor trebuie să li se ofere șansa de a discuta și a înțelege natura schimbării și a propriilor temeri declanșate de aceasta.
O altă modalitate de reducere a rezistenței oamenilor la schimbare se adresează anxietății create de schimbare. Trebuie ca accentul să fie pus pe găsirea surselor de disconfort a oamenilor ce se tem de schimbare și nu pe folosirea sancțiunilor sau amenințărilor ca mijloace de a convinge oamenii să se implice în schimbare.
Într-un proces de schimbare, având în vedere ca obiceiurile, rutinele reprezintă surse ale rezistenței la schimbare, nu trebuie ignorate modelele comportamentale de muncă ce au fost deja statuate sau “instituționalizate”.
Comunicarea este una din modalitățile de reducere a rezistenței la schimbare. Rezistența poate fi redusă prin comunicarea cu angajații, ajutându-i să înțeleagă necesitatea schimbării. Această metodă este eficiența atunci când principala cauză a rezistenței este lipsa de informații a indivizilor în legătură cu procesul de schimbare. Timpul și efortul implicate de aceasta tactica sunt principalele dezavantaje ale ei, mai ales când schimbarea afectează un număr mare de oameni.
Manipularea este o altă modalitate de a reduce rezistența la schimbare. Deformând faptele și făcându-le astfel să para mai atractive, ascunzând anumite informații neplăcute sau răspândind zvonuri false pentru a determina angajații să accepte schimbarea sunt exemple de manipulare. Această modalitate este puțin costisitoare, dar riscantă dacă oamenii vor afla că au fost păcăliți, credibilitatea agentului de schimbare reducându-se la zero În acest caz.
Primul pas în inițierea unui proces de schimbare îl constituie diagnosticarea, adică găsirea unor răspunsuri la întrebări de tipul “Ce schimbări sunt necesare în organizație, pentru a asigura o funcționare mai eficace?” Asistăm adesea la schimbări de care nu are nimeni nevoie. Se întâmplă de multe ori să înțelegem, de abia după ce s-a efectuat o schimbare, că n-a răspuns, problemelor reale?
Organizația este implicată într-un proces de interacțiuni neîntrerupte cu mediul său. În acest mediu, pe lângă organizație, există și alte sisteme – furnizorii, clienții sau utilizatorii finali -care influențează organizația și, la rândul lor, sunt influențați de ea.
În interiorul său, organizația poate fi percepută ca având patru componente aflate în interacțiune: sarcinile, structurile și sistemele organizaționale, cultura și oamenii – membrii organizației:
Sarcinile formează componenta primară a sistemului organizațional. Ele cuprind activitățile care trebuie îndeplinite, caracteristicile acestor activități, cantitatea și calitatea serviciilor sau produselor oferite de organizație
Structurile și sistemele organizaționale cuprind: responsabilitățile și liniile de subordonare, sistemele informaționale, mecanismele de monitorizare și control, fișele de post, sistemele formale de retribuire și premiere, structurile ședințelor, procedurile de funcționare etc. Chiar dacă aceste trăsături ale organizației sunt relativ ușor de descris, ele ajung adesea să fie depășite, incapabile cu lumea în schimbare.
Cultura organizațională se referă la valorile, ritualurile, sursele de putere, normele și loialitățile din organizație, precum și la sistemul neformal de recompensare sau penalizare, care determină felul în care se acționează în respectiva organizație.
Oamenii vin cu diferitele lor aptitudini, cunoștințe, experiențe, personalități, valori, atitudini și comportamente.
Este necesar ca organizația să adopte schimbări pentru a putea supraviețui într-un mediu din ce în ce mai imprevizibil. Organizația trebuie să considere schimbarea o ocazie favorabilă, deoarece o ajută să se dezvolte și să prospere.
Schimbările fac parte din viața managerială și organizațională. Ele pot fi importante, se produc din ce în ce mai frecvent și pot fi decisive pentru supraviețuirea organizației.
Schimbările pot oferi persoanelor implicate diferite oportunități: creșterea satisfacției profesionale, îmbunătățirea condițiilor de muncă, ameliorarea practicilor adoptate, sporirea eficientei etc.
Presiunile externe favorabile schimbării se pot datora unor factori sociologici-tehnologici, economici și politici exercitați de mediul extern în care se află organizația. Alte presiuni externe decurg din cerințele și ofertele pieței, condițiile de concurență și schimbările de condiții. Presiunile externe favorabile schimbării se situează mai presus de controlul organizației.
Presiunile interne favorabile schimbării sunt legate adesea de cele externe. Printre acestea se numără: nevoia de a crește productivitatea, de a îmbunătăți nivelurile de calitate, de a spori volumul vânzărilor, de a îmbunătăți serviciile, de a spori nivelul de motivare a personalului și de a-1 păstra în organizație. Presiunile interne favorabile schimbării se află sub controlul organizației.
Există trei abordări uzuale pentru generarea presiunilor interne favorabile schimbării:
-abordarea de sus în jos;
-abordarea de jos în sus;
-abordarea bazată pe serviciile unui expert; fiecare dintre ele având diferite avantaje și dezavantaje.
Pentru a înțelege starea prezentă în care se af1ă organizația și pentru a o descrie pe cea prefigurată pentru viitor, se poate utiliza modelul de diagnosticare al lui Nadler și Tushman. Componentele esențiale ale acestui model sunt sarcinile îndeplinite de organizație, structurile și sistemele organizaționale, cultura acesteia și oamenii care lucrează în cadrul ei. în afară de acestea, modelul scoate în evidență necesitatea identificării viziunii colective împărtășite în cadrul organizației și persoanele (sau grupurile) care pot facilita schimbarea.
Precizând care este nivelul schimbării, putem face o estimare a duratei implementării acesteia și a complexității și dificultății procesului. Este nevoie totodată, să ne analizăm propriile reacții față de schimbare și să stabilim care este influența atitudinii pe care o avem față de schimbare asupra capacității noastre de a o dirija. Avem, așadar, o cale de a analiza forțele care se manifestă și care pot favoriza sau împiedica o schimbare propusă. Astfel, aflăm ce forțe care impun schimbarea trebuie consolidate și ce forțe de respingere trebuie slăbite. Opoziția la schimbare este una dintre forțele de respingere obișnuite. Pentru reducerea sau înlăturarea ei, există mai multe abordări posibile.O schimbare poate avea loc la unul sau mai multe dintre nivelurile enumerate de mai jos:
A. individual;
B. de echipă;
C. de grup/divizie;
D. organizațional.
Durata și dificultatea implementării unei schimbări depind direct de nivelul la care are loc aceasta. Diagrama câmpului de forțe (Lewin) este un instrument analitic care poate fi utilizat pentru identificarea forțelor care se opun și care impun schimbarea, a mărimii lor relative și a eventualelor elemente în favoarea schimbării, care ar putea fi atrase de partea forțelor care impun schimbarea.
Printre cauzele uzuale ale opoziției față de schimbare se numără:
-interesul personal îngust
-înțelegerea eronată și lipsa de încredere;
-deosebirile în evaluarea situației;
-toleranța scăzută fată de schimbare;
-presiunile exercitate de grupurile de colegi;
-teama de stresul asociat schimbării;
-experiențele negative legate de schimbările trecute
Printre abordările care pot fi adoptate pentru reducerea opoziției se numără:
-instruirea și comunicarea;
-participarea și implicarea;
-facilitarea și sprijinul;
-negocierea și acordul;
-manipularea și cooptarea;
-coerciția explicită și implicită.
Peters și Waterman, în cartea lor “In Search of Excellence” (1982) au atras atenția asupra a opt caracteristici pe care trebuie să le îndeplinească orice organizație care este deschisă schimbării, inovatoare :
-orientare spre acțiune;
-apropiere fața de client;
-autonomie;
-productivitate printr-o bună administrare a resurselor umane ;
-structuri simple;
-centralizarea problemelor esențiale;
-descentralizarea acțiunilor/implementării și controlului zilnic;
-concentrarea pe puncte forte.
În esență, accentul trebuie pus pe acordarea unei autonomii cât mai mari managementului mijlociu.
Capitolul V. CONSIDERAȚII PRACTIC-APLICATIVE
Organizația analizată este o instituție militară, o organizație înalt formalizată, cu norme și reguli foarte clar delimitate dar și cu frustrări și probleme specifice. Raportându-ne la problematica actuală a restructurării și optimizării activității instituției, este unanim recunoscut că pătrunderea în viața și activitatea unei colectivități relativ omogene a unor proiecte și idei – oricât de legitime, argumentate și firești ar fi ele – întâmpină mari dificultăți și rezistențe, adesea perfect justificate, acolo unde intervin blocaje datorate faptului că persoanele implicate în schimbare au reprezentări sociale neadecvate sau care contrazic schimbarea propusă. Obiectul reformei instituționale face trimitere, în mod esențial, la analiza și evaluarea stării prezente și a posibilităților ori capacității de realizare a schimbării. În mod implicit, pentru înlăturarea piedicilor și identificarea inadvertențelor ori redundanțelor – ca o condiție esențială pentru trecerea la o stare calitativ superioară-este necesară o radiografie în profunzime a complexului socio-cauzal ce dă naștere diversității de atitudini, opinii și comportamente specifice angajaților atât la nivel managerial cât și la nivel operațional, de execuție, atât în interiorul instituției cât și în relația cu beneficiarii serviciilor specializate furnizate, cu societatea civilă în ansamblul său. Studiile de diagnoză organizațională, deși nu sunt încă suficient exploatate, aduc informații semnificative în acest sens.
5.1. Obiectivele cercetării
1. Surprinderea acelor aspecte ale transformărilor din organizația militară, care influențează personalul sub aspectul factorului uman, al randamentului profesional și al rezistenței la schimbare (conservatorism).
2. Identificarea obstacolelor care împiedică implementarea schimbării organizaționale în mediul militar.
3. Îmbunătățirea atitudinii și percepției personalului din organizația militară față de schimbare.
5.2. Ipotezele cercetării
1.Presupunem că personalul unității manifestă rezistență la schimbare.
2.Presupunem că rezistența la schimbare se manifestă mai pregnant în rândul angajaților cu o vechime mai mare (peste 10 ani) în sistemul militar.
5.3. Metode și tehnici utilizate
1. Am utilizat Chestionarul AS II „Atitudine față de schimbare”, elaborat de Ticu Constantin și publicat în “Evaluarea psihologică a personalului”, 2004. Am ales acest chestionar deoarece organizația militară se află într-o perioadă de intense transformări, face parte dintr-un proces de dezvoltare amplu și trebuie să reacționeze la noile schimbări din mediu, la restricțiile, cerințele și oportunitățile care apar. La rândul lor, oamenii din organizația militară trebuie să se schimbe și ei, trebuie să acumuleze cunoștințe noi, să abordeze sarcini noi, să-și îmbunătățească gradul de competență, să-și schimbe obiceiurile de muncă, valorile și atitudinile față de modul de lucru din organizație. Practic, nu poate avea loc o schimbare reală în cadrul organizației, fără o schimbare de atitudine a fiecărui individ care își desfășoară activitatea în această colectivitate. Scalele Chestionarului AS II „Atitudine față de schimbare” sunt următoarele:
Scala “personal” identifică, în primul rând, valorile umane (îmbunătățirea sistemului de motivare a angajaților, îmbunătățirea comunicării, optimizarea relațiilor dintre șefi și subordonați și a relațiilor dintre angajați, creșterea gradului de implicare personală); realizarea schimbării prin intervenția asupra sistemului social, a condițiilor de lucru, a gradului de satisfacție a personalului.
Scala “randament” identifică, în primul rând, valorile legate de randament/productivitate (îmbunătățirea performanței colective, organizarea mai eficientă a activității, îmbunătățirea calității serviciilor, strategii mai bune de abordare și îndeplinire a sarcinilor); realizarea schimbării prin activarea valorilor legate de randament, organizare și eficiență.
Scala “conservatorism” identifică opiniile conservatoare, în favoarea păstrării situației existente, a stării actuale care este considerată satisfăcătoare și fără schimbări majore.
2. Am utilizat brainstormingul ca metodă creativă care se bazează pe generarea spontană de idei la o temă dată. Brainstormingul a fost conceput de A.F. Osborn în anul 1938 și reprezintă o metodă prin care un grup de oameni încearcă să găsească o soluție pentru o problemă specifică prin adunarea spontană a tuturor ideilor de la membrii grupului.Presupune asocierea liberă a unor idei diferite pentru a forma noi idei și concepte. Are la bază pe două principii:
amânarea judecății, care semnifică pentru participant o deplină decenzurare, care îi dă posibilitatea de a emite orice idee legată de tema în discuție;
cantitatea crește calitatea, principiu de inspirație asociaționistă, conform căruia, pentru a ajunge la idei viabile și inedite, este necesară o productivitate ideativă cât mai mare, deoarece orice flux mental demarează de regulă sub o amprentă rutinieră, prozaică.
5.4. Prezentarea lotului de subiecți
Lotul este alcătuit din 52 subiecți care își desfășoară activitatea în cadrul organizației militare și se află de mai mulți ani sub influența transformărilor care au loc în această perioadă atât în societatea civilă cât și în cadrul instituției din care fac parte aceștia. Toți subiecții sunt de sex masculin: 26 subiecți au o vechime sub cinci ani, iar 26 dintre ei au o vechime de peste zece ani de muncă în cadrul organizației militare, ceea ce înseamnă că și-au format un anumit ,,stil de lucru” și au experiență în privința schimbărilor care s-au efectuat de-a lungul timpului încă de la începerea implementării acestora.Din lotul de cercetare fac parte numai subofițeri cu studii medii.
5.5 Analiza, prelucrarea și interpretarea rezultatelor
1. Scala “personal”
Chiar dacă jumătate dintre subiecții acestui lot au fost afectați într-o mare măsură de transformările care au avut loc în organizația militară, au obținut la chestionarul “Atitudinea față de schimbare” la factorul “personal”, un punctaj peste 4,5, ceea ce semnifică încadrarea acestora la dimensiunile: deseori solicitată și foarte puternic solicitată. Analizând datele pe dimensiuni, rezultă următoarele procente : 40 % dintre subiecți au obținut peste 4,5 puncte, dar nu mai mult de 5,6, ceea ce încadrează personalul la dimensiunea deseori solicitată, iar 60% au obținut peste 5,7 puncte, ceea ce încadrează personalul la dimensiunea foarte puternic solicitată. Încadrarea în aceste dimensiuni poate indica faptul că subiecții simt nevoia schimbării în planul valorilor umane, prin intervenția asupra sistemului social, a condițiilor de lucru, a gradului de satisfacție a personalului.
La dimensiunea întotdeauna solicitată, adică media între 6,8 și 7, nu s-a încadrat nici un subiect, ceea ce poate indica faptul că nu este resimțită nevoia unei schimbări radicale, ci doar îmbunătățirea și perfecționarea măsurilor și obiectivelor stabilite.
2. Scala “randament”
De asemenea, analizând datele reieșite la factorul “randament”, majoritatea subiecților acestui lot au obținut o medie peste 4,3, încadrându-se la dimensiunile: deseori solicitată, foarte puternic solicitată și întotdeauna solicitată. Astfel, aproximativ 40% dintre acești subiecți au obținut o medie între 6,1 și 6,9, ceea ce semnifică faptul că se încadrează la dimensiunea foarte puternic solicitată, iar 10 % au obținut media 7, ceea ce semnifică faptul că subiecții se încadrează la dimensiunea întotdeauna solicitată. Diferența de 50% s-au încadrat la dimensiunea deseori solicitată, încercînd să realizeze schimbarea prin acțiuni legate de organizare, eficiență, randament. Spre deosebire de factorul “personal”, atitudinea față de schimbare a subiecților la factorul “randament” se încadrează și la dimensiunea întotdeauna solicitată, ceea ce poate indica faptul că uneori este resimțită nevoia unor schimbări radicale, în sensul îmbunătățirii performanțelor individuale și colective, organizării mai eficiente a activității, adoptării unor strategii mai bune de abordare și îndeplinire a sarcinilor, adică realizarea schimbării prin activarea valorilor legate de randament, organizare și eficiență.
3. Scala “conservatorism”
Analizând atitudinea față de schimbare – factorul “conservatorism”, majoritatea subiecților au obținut un punctaj cuprins între 2,8 și 5,5, ceea ce semnifică încadrarea acestora la dimensiunile:shimbări mici (13% subiecți), mai degrabă pentru păstrare (29% subiecți), iar la mai degrabă pentru schimbare (58% subiecți).Scorurile scăzute s-au înregistrat exclusiv în rândul personalului cu o vechime mai mare de 10 ani în mediul militar. Cu alte cuvinte, subiecții au o atitudine oarecum conservatoare, fiind în favoarea păstrării aspectelor bune, eficiente dar acceptând totuși și schimbările care se impun a fi efectuate. De altfel, se poate spune că pentru personalul din organizația militară schimbarea nu este ceva nou, în sensul că imediat după 1989 a început acest proces, iar ceea ce este mai important este faptul că instituția militară a beneficiat de o anumită răsplată pe măsura efortului depus și anume integrarea în structurile N.A.T.O. De asemenea, mediul militar este în permanentă transformare și implicit își pune amprenta asupra ritmului și profunzimii transformărilor, mai ales din punct de vedere economic.
Din compararea rezultatelor obținute la chestionarul “Atitudine față de schimbare” la factorul “randament” cu cele obținute la factorul “personal”, rezultă faptul că situațiile sunt oarecum diferite. Persoanele cu o vechime mai mare manifestă o atitudine față de schimbare orientată spre factorul “personal”și spre factorul “randament”, percepând totodată și riscul personal pe care îl implică viitoarele schimbări.
5.6. Pregătirea ședinței de brainstorming
Cu două zile înainte participanții au primit câte o invitație cu următorul conținut:
,,În data de 12.11.2007, ora 15,00 sunteți invitat la Clubul unității pentru a participa la o ședință de brainstorming cu tema ,,Obstacolele implementării schimbării în organizația militară”.
Armata României, ca subsistem al sistemului social sau ca element funcțional al societății în care are de îndeplinit anumite funcții, cum este aceea de apărare a țării, a fost influențată de transformările și schimbările care au avut loc în societate.
Având în vedere implicațiile acestor schimbări în cadrul organizației militare, este foarte important a se aprofunda studiul acestor aspecte la diferite niveluri. Astfel, în procesul de adaptare la schimbarea organizațională, un rol foarte important revine oamenilor, personalului angajat, care trebuie să se schimbe, să acumuleze cunoștințe noi, să abordeze sarcini noi, să-și îmbunătățească gradul de competență, uneori să-și schimbe obiceiurile de muncă, valorile și atitudinea față de modul de lucru în organizație, iar o schimbare eficientă se poate realiza cu adevărat, numai dacă are loc o schimbare de atitudine. Schimbarea de atitudine este cu atât mai dificilă, cu cât persoana este mai înaintată în vârstă sau dacă “a pus suflet” la crearea unei structuri care mai devreme sau mai târziu este afectată, într-un fel sau altul, de transformarea întregii armate.
Deosebit de importantă este identificarea obstacolelor schimbării din organizație sau a problemelor vizate de schimbare, aceasta reprezentând primul pas într-un demers real de diagnoză și planificare a schimbării organizaționale, demers ce trebuie efectuat periodic, pentru evaluarea efectelor măsurilor întreprinse și planificarea următorilor pași.”
Cu mulțumiri,
Organizator, psiholog Irina Fuerea
Am ales un spațiu care încurajează libera exprimare, un spațiu ferit de zgomot sau de posibile întreruperi. Dispunerea meselor s-a făcut în cerc pentru a asigura o discuție directă, ,,de pe poziții egale”. S-au asigurat coli de hârtie, pixuri, o tablă și fluturași explicativi pentru procesul de schimbare în organizație.
5.7. Desfășurarea propriu-zisă a ședinței de brainstorming
La începutul ședinței subiecții au fost instruiți privind modul de desfășurare a ședinței, fiindu-le prezentate tema care va fi pusă în discuție – Care sunt motivele pentru care nu ne dorim shimbarea în organizația noastră? – și principiile de bază care trebuie respectate riguros:
a ) ,,fiți preocupați de emiterea a cât mai multe idei și nu de calitatea lor (dacă sunt sau nu corecte)”;
b) ,,nimeni nu are voie să critice pe nimeni (indiferent dacă ideile celorlalți par absurde, chiar bizare)”;
c) ,,fiecare poate să formuleze propriile idei pornind de la ideile emise de ceilalți”;
d) ,,ideile nu sunt nominalizate”;
e) ,,fiecare poate interveni cu o idee maximum 1-2 minute, apoi cedează cuvântul altuia (având posibilitatea de a reveni ulterior).
Producția de idei a duratat aproximativ 20 minute, iar ideile respective au fost înscrise pe coală de hârtie exact în ordinea în care au fost emise, după cum urmează:
-Este normal să ne temem de ceva ce nu cunoaștem.
-Am putea pierde tot ceea ce am reușit până acum.
-Restabilirea ar putea fi de lungă durată și cu eforturi mari.
-Întregul mod de funcționare ar trebui modificat, chiar dacă unele metode s-au dovedit eficiente până acum.
-Întreaga activitate va trebui replanificată, inclusiv la nivel logistic, presupunând costuri mari.
-Reorganizarea sistemului înseamnă mai multă muncă.
-Schimbarea poate fi un experiment care eșuează cu ușurință, cei care pierd fiind tot oamenii.
– Lucrurile merg bine și așa , deci schimbarea nu se impune.
-Schimbarea presupune costuri mari care ar putea fi utilizate și în alte scopuri (îmbunătățirea condițiilor de lucru, măriri de salariu, prime de concediu, etc.).
-Tehnica nouă de lucru atrage după sine concedierea angajaților mai vechi și încadrarea unor tineri pregăți special pentru lucrul cu tehnică modernă.
-Până când se vor resimți beneficiile schimbării va fi o lungă perioadă de criză.
-Dacă schimbarea ne-ar aduce salarii mai mari, atunci am ști pentru ce ne sacrificăm.
-Acceptând shimbarea trebuie să te shimbi și tu ca persoană, ceea ce este foarte greu.
-Poate unii dintre noi vor shimbarea, dar mai sunt și persoane cu mentalități învechite, iar aceștia din urmă sunt predominanți în organizație.
-Schimbarea înseamnă efort prelungit .
-Dezinteresul unor persoane, inclusiv la nivel de conducere, față de schimbarea organizațională.
-Lipsa profesionalismului unora dintre noi și teama că nu vom face față noilor cerințe.
-Lipsa unei motivații financiare pentru munca suplimentară.
-Incertitudinea față de noul sistem de evaluare impus de schimbările din organizație.
-Necunoașterea obiectivelor shimbării din organizație.
-Termenele mult prea scurte în care se dorește schimbarea.
-Deciziile se iau numai la nivel înalt, fără implicarea tuturor membrilor organizației.
-Nu au fost stabilite în mod clar obiectivele fiecărui subordonat.
-Nu s-a stabilit libertatea de acțiune pe care o are fiecare subordonat și nici persoanele care supervizează activitatea.
-Comunicarea noilor cerințe se realizează în mod preponderent pe verticală, de sus în jos, și nu pe orizontală.
-Nu se realizează un training eficient care să asigure pregătirea oamenilor conform noilor standarde.
-Schimbarea înseamnă sarcini suplimentare și implicit program prelungit.
-Trebuie să renunțăm la metode învățate de lucru pentru a le schimba cu unele noi.
-Lipsa de cooperare dintre membrii colectivului.
-Neîncrederea unor persoane performante în trecut că vor putea face față noilor solicitări.
-Închistarea unor persoane din conducere de a vedea alternative la soluțiile care până acum s-au dovedit productive.
-Nu sunt clare resursele puse la dispoziția angajaților.
-Teama că va apare competiția extremă care va suprima comportamentele etice din organizație.
-Nivelul de stres tot mai crescut pe care îl atrage noutatea și necunoscutul.
-Sentimentul de amenințare a statusului și al puterii deținute în organizație.
-Va trebui să ne dedicăm preponderent solicitărilor organizației în detrimentul nevoilor personale.
-Neîncrederea că șefii direcți ne vor apăra interesele.
-Dacă schimbarea va eșua membrii organizației vor trebui să renunțe la unele beneficii (pensii, asigurări de sănătate, vacanțe).
-Nu ni se precizează direcția în care se orientează unitatea, finalitatea procesului de schimbare.
-Până acum, în armată, orice schimbare a însemnat restructurarea personalului.
-Formalismul selecției noului personal.
-Diferențele pregnante dintre obiectivele diferitelor compartimente.
-Lipsa unei strategii unitare de implementare a schimbării.
-Lipsa unei consilieri permanente din partea șefilor direcți a subordonaților afectați de schimbare.
S-a întâmplat să apară în timpul ședinței momente de stagnare a producției de idei când ne-am confruntat cu fraze fatale creativității (de ex: ,,pe noi nu ne întreabă nimeni, nouă ni se ordonă” sau ,, să facă mai întâi alții și dacă o să le iasă bine ne apucăm și noi”). A trebuit să folosesc în aceste situații fraze stimulative, pentru a diminua tendința spre critică a participanților (de ex: ,,învățați să vă apărați ideile, fără să uitați că, cu cât ele sunt mai originale, cu atât lumea este mai reticentă față de ele”).
După această etapă am considerat ca fiind necesară și binevenită o pauză în care participanții au fost serviți cu o cafea și o mică gustare.
În etapa următoare am recurs la analiza ideilor cuprinse în listă și am procedat la găsirea de soluții care să conducă la diminuarea rezistenței la schimbare. Această etapă a durat 20 minute. Am solicitat în această etapă prezența conducerii unității alături de ceilalți participanți. Totuși volumul de idei emise în această etapă a fost mai scăzut, fapt datorat în parte prezenței persoanelor din conducerea unității, care a determinat o inhibare a subiecților inițiali.Pe de altă parte am dorit participarea conducerii în această etapă pentru a determina o sensibilizare și o flexibilizare a conducerii față de problemele pe care le resimt angajații în procesul transformărilor care se petrec la nivelul organizației. Soluțiile găsite au fost următoarele:
-Cererea membrilor organizației să ajute la proiectarea schimbării.
-Oferirea de programe de training.
-Sprijin moral și înțelegere angajaților afectați de schimbare.
-Negocierea cu cei ce rezistă, solicitând chiar dovezi de înțelegere.
-Desemnarea persoanelor cheie în proiectarea și implementarea schimbării.
-Împărtășirea unei viziuni asupra schimbării și a unui angajament față de schimbare.
-Etapizarea schimbării astfel încât să poată fi ușor condusă.
-Amenințarea cu pierderea slujbei, transferul sau nepromovarea.
-Oferirea posibilității angajaților de a alege dintr-un număr mai mare de variante, astfel încât să se diminueze sentimentul de lipsă a controlului și să se diminueze atitudinea opozantă.
-Explicarea nevoilor unei schimbări logice la nivel de individ, grup sau chiar întregii organizații.
-Reîntărirea pozitivă a angajaților, prin instruire și prin acordarea șansei de a deprinde noi abilități.
– Introducerea schimbării cu suficientă flexibilitate.
– Oferirea de recunoaștere și de recompense (de la prime până la aniversări speciale) și de suport pentru ca munca suplimentară realizată să merite efortul făcut.
– Evitarea promisiunilor false.
-Preluarea unor strategii care au funcționat în alte organizații.
-Adaptarea unor modele de lucru din armata americană.
-Conceperea unor programe de promovare a strategiilor schimbării.
-Orientarea și direcționarea angajaților prin prelegeri, materiale scrise sau filmate.
-Stabilirea unor termene mai mari pentru producerea shimbărilor la nivelul subunităților.
-Asigurarea unui feedback direct, imediat în legătură cu performanțele angajaților.
-Asigurarea suportului angajaților în privința metodelor și alternativelor prin care se va efectua schimbare.
-Angajarea personalului unității în procesul de schimbare prin analiza în comun a problemelor.
-Obținerea consensului pentru noua viziune și a coeziunii necesare pentru a se putea merge înainte.
-Monitorizarea și ajustarea strategiilor în funcție de problemele apărute în procesul de schimbare.
În finalul ședinței participanții au procedat la analiza și ierarhizarea soluțiilor găsite în etapa anterioară. Au fost reținute și ordonate potrivit importanței acordate de membrii grupului împreună cu conducerea unității următoarele soluții:
1. Explicarea nevoilor unei schimbări logice la nivel de individ, grup sau chiar întregii organizații.
2. Reîntărirea pozitivă a angajaților, prin instruire și prin acordarea șansei de a deprinde noi abilități.
3. Evitarea promisiunilor false și informarea oportună referitoare la efectele schimbării pentru a li se oferi angajaților posibilitatea reorientării.
4. Etapizarea schimbării astfel încât să poată fi ușor controlată.
5. Monitorizarea și ajustarea strategiilor în funcție de problemele apărute în procesul de schimbare.
Concluzii
În concluzie se poate afirma că prima ipoteză se infirmă, deoarece personalul lotului din organizația militară, deși a fost afectat într-o măsură mai mică sau mai mare de schimbările care s-au efectuat până în prezent, manifestă în continuare o atitudine orientată spre schimbare atât la factorul “personal” cât și la factorul “randament”, încadrându-se majoritatea la dimensiunile deseori solicitată și foarte puternic solicitată.
Pe de altă parte, atitudinea înregistrată la factorul “conservatorism” este una moderată, iar corelarea acesteia cu datele reieșite din ședința de brainstorming sugerează o rezistență mai mare față de schimbare în rândul personalului cu o vechime mai mare de 10 ani, fapt care confirmă cea de-a doua ipoteză.
Dar să nu uităm că toți avem nevoie de schimbare. Aceste schimbări pot avea loc la nivelul structurii sistemului (climat organizațional, tehnologic, modalități de practicare muncii), cât și la cel al membrilor organizației (schimbări atitudinale, valorile, credințele, orientări, sentimente). Important este momentul în care se realizează schimbarea și cine va participa la ea.
Cercetarea teoretică și practică efectuată a permis să formulăm următoarele concluzii și propuneri:
1. Schimbările organizaționale implică răspunsuri la provocările externe (din macro- și micromediu) și / sau interne (inovații, crize, conflicte) și au drept scop acomodarea organizației la cerințele dezvoltării societății în general. Punctul de pornire în abordarea
schimbărilor organizaționale îl constituie schimbarea, ca atare, care, indiferent de locul manifestării, necesită o atitudine pozitivă și, totodată, proactivă. Schimbările pot condiționa
progresul, dacă sunt abordate corect și gestionate eficient.
2. Factorii ce influențează reușita sau nereușita unui program de schimbare pot fi diferiți, în dependență de tipul schimbării, de organizația concretă, însă, printre aceștia se numără: ideile de schimbare, voința de a o realiza, disponibilitatea resurselor necesare (timp, bani, informație), planuri de acțiune, stimulente. Toți acești factori, în general, pot fi rezumați la factori de ordin tehnic și social.
3. Pornind de la faptul că organizațiile sunt, mai întâi de toate, sisteme sociale deschise, iar schimbările, fără îndoială, sunt realizate doar de oameni, dimensiunea umană a schimbării este decisivă, atitudinea și acțiunile personalului determinând succesul sau insuccesul unui program de schimbare. Oamenii trebuie angrenați în acest proces. Ei trebuie să fie instruiți, încât să-și înțeleagă propriile sentimente și trebuie să fie învățați să înțeleagă organizația în relație cu mediul său înconjurător. Acest lucru trebuie făcut de agentul de schimbare care de regulă este managerul de resurse umane.
4. Organizația, pe de altă parte, trebuie să conștientizeze faptul că fără o înțelegere corespunzătoare a fenomenului de către cei implicați, compania nu va ajunge la rezultatele scontate. Întotdeauna vor exista angajați care se vor opune acestei schimbări. În acest fel, organizația se află între două forțe-forțele externe ce obligă la schimbare, și cele interne ce se opun schimbării.
5. Echilibrul dintre aceste forțe determină o anumită stare a organizației, caracterizată de un anumit nivel de performanță. Producerea schimbării necesită ruperea acestui echilibru, iar pentru a realiza o schimbare bună trebuie să se definească problemele, obiectivele, să se formuleze recomandările și să se implementeze soluțiile.
Se spune că în viitor singurul avantaj concurențial va rămâne abilitatea de a învăța mai repede decât competitorii noștri. Într-o lume în plină schimbare avem nevoie de organizații care se adaptează din mers, care se reînnoiesc continuu, care se reinventează – organizații care învață.
BIBLIOGRAFIE
Adizes, I. Organizational passage: Diagnosing and treating life cycle problems in
Organizations. Organizational Dynamics. 1979. Vol 9;
Androniceanu, M., (2001), Creativitatea în schimbare, Editura Economică, București;
Bogathy, Z., (2004), Manual de psihologia muncii și organizațională, Editura Polirom, Iași;
Burduș, E., Căprărăscu, G., Androniceanu, A., Miles, M., (2003), Managementul schimbării organizaționale, EdituraEconomică;
Cameron, K.S., Quinn, R.E., (1999), Diagnosing and Changing Organiosational Culture, Addison-Wesley Longman Inc., Harlow;
Child, G., Kieser A., (1981), Development of Organizations over Time. Handbook of Organizational Design/ Nystrom P. Starbook W. (eds.) Oxford;
Connor , D., (2003), Change in Action, Pilgrim, London;
Constantin, T., (2004), Evaluarea psihologică a personalului, Editura Polirom, Iași;
Dupuy, F., (2002), The Chemistry of Change: Problems, Phases and Strategieis, Palgrave, Houndmills, London;
Gerald, A. (2004), Management: teorie și practică , Chișinău, Ed. Știința;
Hammer, M. Champy, J., (1995), Reengineering the Corporatinon: a manifest of Business
Revolution. New York. Harper Collins;
Jhons, G., (1998), Comportament organizațional, Editura Economică, București;
Lafaye, C., (1998), Sociologia organizațiilor, Editura Polirom, Iași;
Leca, A., (1997) Principii de management energetic. București. Ed. Tehnică;
Neculau, A., (1996), Psihologie socială, aspecte contemporane, Editura Polirom, Iași;
Neculau, A., Ferrol, G., (1998), Psihologia schimbării,Ed.Polirom, Iași;
Nicolae, C., (2004), Schimbarea organizației militare, Editura Tritonic, București;
Nicolescu, O.,(2000), Sisteme, metode și tehnici manageriale ale organizației., Ed.Economică, București;
Negoescu, G., Opaiț, G., (1999), Managementul schimbării. Ed. Pro-Juventute;
Pleșoianu, G., (1992), Management consulting. București;
Roco, M., (1979), Creativitatea individuală și de grup, Editura Academiei, București;
Sabău, G. (2000), Schimbările organizaționale produse prin reingineria proceselor economice. București: Ed. Economia. ASE;
Scott Richard, W., (1987), Organizations: Rational, Natural and Open Systems, second ed., Standford-Hall Inc., New Jersey;
Stoica, V., (col. Dr.), (2002), Managementul organizației și acțiunii militare, Editura Academiei de Înalte Studii Militare, București;
Zlate, M., (2004), Leadership și management, Editura Polirom, Iași;
Zulean, M., (2003), Armata și societatea în tranziție, Editura Tritonic, București;
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Schimbarea Si Atitudinea Fata DE Schimbare (ID: 105638)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.