Schimbarea Organizationala In Companiile Energetice

=== 037a43077a9375f8e3ec63358a19f9ea9c2bf91c_344536_1 ===

CUPRINS

ARGUMENT

CAPITOLUL I SCHIMBAREA ORGANIZAȚIONALĂ

1.1Noțiunea de schimbare organizațională

1.2 Clasificarea schimbărilor organizaționale

1.3Etapele schimbării organizaționale

1.4 Rezistența la schimbare

CAPITOLUL II COMPANIILE ENERGETICE DIN ROMÂNIA

2.1 Scurt istoric al industriei energetice din România

2.2 Compania OMV Petrom

2.3 Compania Engie

2.4 Compania Electrica S.A

CAPITOLUL III STUDIU DE CAZ

3.1 Analiza SWOT pentru firmaEngie

3.2Cercetare cantitativă managementul schimbării pentru firma Engie

3.3 Investigarea prin metoda interviului

3.4 Interpretarea rezultatelor obținute prin aplicarea chestionarului

CONCLUZII

BIBLIOGRAFIE

Anexa nr.1 Chestionar managementul schimbării

ARGUMENT

În lumea agitată în care trăim, organizațiile trebuie să țină pasul cu vremurile, de aceea constatând faptul că firma nu mai funcționează cu randamentul așteptat, managementul acestora este obligat să facă schimbări care să impulsioneze activitatea .

De multe ori se vede că structurile clasice, care reprezentau fundamentul oricărei companii, încep să devină ineficiente și singura cale spre creșterea eficienței este înlocuirea lor cu structuri moderne, care să aibă o fiabilitate mai mare.

În alte cazuri problema se poate găsi la nivelul tehnologiei, care poate deveni în timp uzată moral, sau la resursele umane care nu se consideră a fi motivate suficient și își îndeplinesc atribuțiile cotidiene fără mare tragere de inimă.

Schimbarea este motorul evoluției și de aceea este necesară de fiecare dată când intervin sincope în funcționarea normală a organizației.

Odată problema detectată, ea trebuie analizată și luate măsuri pentru înlăturarea cauzelor care au condus la declanșarea acesteia.

Din acest motiv mi s-a părut că cercetarea schimbării organizaționale este o temă plină de profunzime, un imperativ al timpului actual.

Firma „Engie” este una dintre cele mai cunoscute companii care activează în România, deoarece foarte mulți cetățeni îi sunt clienți, furnizarea gazelor naturale ca și a altor forme de energie fiind o necesitate pentru toate gospodăriile și organizațiile din țară.

De aceea oamenii sunt interesați de schimbările care au loc la nivelul acestei companii care le afectează direct existența.

Este adevărat că cineva din afara firmei nu poate realiza imediat dacă schimbările au avut efectul scontat, deoarece nu cunoaște foarte bine modul în care compania funcționează și de aceea discuțiile purtate cu persoane din companie pe această temă sau administrarea unor chestionare pe această problemă este neapărat necesară.

În fiecare caz în care firmele fac o schimbare, va exista în mod obligatoriu și rezistență a angajaților referitoare la modificările care au loc, deoarece este inevitabil ca schimbările să nu producă nemulțumirea unor salariați care se văd afectați în mod direct de acestea.

Cu toate acestea, aplicarea într-o organizație a managementului schimbării organizaționale este o necesitate carre până la urmă va trebui să fie acceptată și de către salariații acesteia.

La firma „Engie” schimbările recente nu au unele radicale, se poate spune că acestea au afectat în mod prioritar cultura organizației și valorile acesteia și bineînțeles percepția oamenilor cu privire la această companie.

A fost deci o schimbare de viziune și de încadrare a firmei în curentul care este tot mai puternic la nivel mondial, care susține producerea energiei cu respectarea tuturor cerințelor în domeniul ecologiei.

Nu mai este suficient ca firmele să plătească pentru daunele aduse mediului, ele trebuie să nu modifice climatul, să nu genereze deșeuri periculoase, să investească în cercetare pentru a găsi noi modalități pentru a proteja planeta.

Omenirea nu poate trăi fără energie, dar este important modul în care aceasta este produsă, de aceea conducerea „Engie” a apreciat că este timpul să se realizeze și în România această schimbare.

Această schimbare este deci benefică nu numai pentru firmă, ci și pentru oameni și pentru mediul înconjurător.

CAPITOLUL I SCHIMBAREA ORGANIZAȚIONALĂ

1.1Noțiunea de schimbare organizațională

În funcția de cât sunt de dinamice și de adaptabile organizațiile se pot clasifica în trei categorii, fiecare având diverse caracteristici: (http://www.slideshare.net/AdelinaElenaDobre/manual-management-schimbare)

1.Organizații statice

-Acestea au pe parcursul existenței aceleași produse, servicii și mărime

-Nu vor să facă modificări

-Ele vor fi active până când piața lor va fi ocupată de alte firme

2.Organizații dinamice

-Produsele și serviciile rămân aceleași, dar organizația își modifică mărimea

-Prezintă un singur ciclu de viață organizațională, în care se pot dezvolta foarte repede, dar cunosc un declin din momentul în care competitorii produc bunuri sau servicii mai performante

3.Organizații adaptative

-Își adaptează mărimea și produsele în funcție de piață

-Își perfecționează în mod continuu funcționarea

-Sunt organizațiile care au viitor și care pot răspunde cel mai bine necesităților clienților.

Schimbarea poate să fie provocată atât de ceea ce se întâmplă în organizație cât și de ceea ce se petrece în exteriorul acesteia.

Forțele din interiorul organizațiilor pot fi controlate până la un punct de managementul acesteia, însă cele din exterior pot fi influențate mult mai puțin, deoarece intervin factori asupra cărora organizația nu poate acționa.

Există reacții ale angajaților care dau indicii conducerii că trebuie să efectueze o schimbare printre aceștia numărându-se fluctuația personalului, absenteismul, o micșorare continuă a productivității, acestea putând fi exprimate explicit de către salariați în discuții avute cu managementul ori implicit prin observarea de către conducere a intensificării fenomenelor menționate mai sus.

Schimbările pot fi făcute de o organizație în orice domeniu, cu mențiunea faptului că schimbările dintr-o parte pot produce efecte unele chiar neașteptate în alte sectoare ale organizației.

K.Lewin a considerat că procesul schimbării cuprinde trei etape care sunt obligatoriu de parcurs pentru orice organizație:dezghețare, schimbare, reînghețare (Lewin, 1997,pag39)

Fig.1 Modelul lui Lewin Sursa: http://www.scribd.com/doc/72901372/7-Modele-de-Schimbare-Organizational-A#scribd

Etapa de dezghețare apare atunci când starea inițială în care se găsește firma se consideră a fi nesatisfăcătoare și apare evidentă necesitatea unei schimbări care să o modifice.

În acest sens stimuli puternici sunt situațiile de criză de exemplu o analiză a vânzărilor care demonstrează o micșorare semnificativă a acestora sau conflicte de muncă.

A doua etapă, schimbarea este legată de introducerea modificărilor care vor schimba starea inițială pentru ca starea organizației să fie mai favorabilă.

Pentru a face schimbarea sunt necesare eforturi ale membrilor organizației, eforturi ce pot fi mai mari sau mai mici în funcție de modificările ce trebuie aduse.

Reînghețarea este etapa în care schimbările efectuate devin permanente, eficiența modificărilor urmând a fi analizată ulterior pentru a se vedea dacă au fost justificate.

Într-o lucrare de specialitate, schimbarea organizațională este definită ca „o stare de tranziție între starea actuală și o stare viitoare spre care tinde organizația”( Cummings, 1985).

Unii autori compară schimbarea organizațională cu o inovație, care poate fi definită ca o tehnologie, un produs ori o metodă „folosită pentru prima dată de membrii unei organizații, indiferent de faptul că a fost deja folosită în alte organizații”( Nord, Tucker, 1987,pag 6)

Schimbarea organizațională presupune pentru firme "identificarea principalelor probleme cu care se confruntă organizația, a oportunităților de dezvoltare și stabilirea raporturilor de colaborare dintre specialiștii în managementul schimbării și membrii organizației în care urmează să se realizeze schimbarea"(Burduș, 2002,pag 68).

Managementul schimbării poate fi înțeles ca un proces prin care o organizație are posibilitatea să schimbe orice componentă a sa, scopul final fiind o eficiență crescută a activității și o adaptare mai bună la condițiile mediului în care evoluează, rezultatele obținute fiind măsura în care se vede dacă modificarea a adus un plus organizației .

“Managementul schimbărilor presupune prevederea, coordonarea, organizarea si controlul desfășurarii activității de introducere a noului pana la funcționarea sistemului în noua sa stare. Între schimbare și stabilitate este o luptă permanentă si continuă. Schimbările nu se realizează fara strădanie, încredere, eforturi si uneori suferință.”(Rusu,1991)

Schimbările efectuate la nivelul unei organizații pot avea forma unor îmbunătățiri, adaptări sau noutăți, un obiectiv esențial fiind acela al eliminării erorilor care au încetinit dezvoltarea organizației în trecut, pentru ca firma să desfășoare o activitate mai eficientă.

O.Nicolescu a identificat câțiva factori care au influență asupra dezvoltării organizațiilor în România :(Nicolescu, 1996,pag 123)

-existența, menținerea și aprofundarea unor dezechilibre în economie

-menținerea unor tehonologii învechite de către unele firme din cauza lipsei fondurilor

-obișnuința de a valorifica necorespunzător resursele disponibile

-credința unor manageri că firma va fi redresată în ultimul moment de un sprijin din exterior dezinteresat

-motivație scăzută a multor salariați din România

-inexistența unor strategii la nivel sectorial în multe domenii de activitate

De aceea, în România, schimbarea este esențială pentru a putea conduce țara în rândul țărilor civilizate, fiind foarte important ca toate valorile acceptate de ceilalți europeni să fie prezente nu numai la nivel declarativ în țara noastră.

În cel mai cuprinzător sens cu putință, dezvoltarea organizațională se referă la eforturile sistematice și planificate pe care le face o organizație pentru a crește eficiența activității acesteia, schimbările putând fi realizate în structura pe care o are organizația, în comportamentul salariaților săi ori în tehnolologiile ce se utilizează pentru realizarea obiectului de activitate al firmei.( Simionescu, 2002,pag 418).

În unele organizații nu există o forță suficientă pentru ca schimbarea să se producă, de aceea Peters identificat 10 cauze care au o contribuție majoră la declinul unor firme mari: (Simionescu, 2002, pag 419)

1.Incertitudinea fără precedent. Sunt organizații care refuză înțelegerea faptului că s-au modificat condițiile economice și de aceea este necesar să evolueze, făcând schimbări

2.Timpul. În zilele de azi adaptabilitatea unei organizații la condițiile mediului a devenit o condiție sine qua non

3.Piețe "fracturate" .Marketingul care se referă la producerea unor bunuri pe scară largă tinde să fie înlocuit cu fructificarea oricăror posiibilități pentru vânzarea produselor chiar și în cantități mici.

4.Calitate, proiectare și servicii, deoarece venirea în întâmpinarea dorințelor clienților și anticiparea produselor și a serviciilor care sunt cerute de piață conduc la dezvoltarea organizației.

5.Comportamentul firmelor gigant . Aceste firme au responsabilitatea față de salariații și acționarii lor să își folosească toate avantajele pe care și le-au câștigat prin prezența lor pe piață.

6.Structurile organizației. Pentru unele firme structurile organizaționale clasice se pot dovedi a fi o frână în dezvoltare, de aceea este necesar ca ele să fie modificate în conformitate cu etapa actual de dezvoltare a societății.

7.Modificări ale economiilor de scară. În trecut o firmă mare era cea mai bună soluție pentru accesul rapid la fonduri și ca găsirea unei piețe de desfacere, în ziua de azi soluția ideală fiind unirea mai multor firme de dimensiuni mai mici, care să dețină autonomie în funcționare, deoarece o firmă mai mică poate fi mai ușor condusă decât una foarte mare.

8.Rețele de cooperare( colaborare) .În etapa actuală este esențial ca firmele să colaboreze , avantajele fiind de fiecare parte, beneficial fiind repartizat în mod echitabil

9.Internaționalizarea, care se constituie într/o caracteristică a vieții economice din zilele noastre, pe orice piață putând pătrunde competitor străini care pot schimba raportul de forțe existent.

10.Îmbogățirea sarcinilor de lucru ale operatorilor pe liniile de producție. Datorită faptului că acești salariați pot constitui o sursă bogată de informații pentru găsirea unor metode de micșorare a costurilor și a îmbunătățirii calității, ar fi necesar să li se asigure posibilitatea să se implice în luarea deciziilor

1.2 Clasificarea schimbărilor organizaționale

Schimbările organizaționale se clasifică funcție de două criterii care au o mare importanță:(Zorlețan, Burduș,1998, pag 296-297):

1 După criteriul posibilității de prevedere a modificării mediului ambient și a influențelor care sunt făcute de organizație asupra acestuia, avem:

-Schimbări organizaționale anticipative ce sunt schimbări planificate pentru ca organizația să se adapteze la modificările așteptate ce au loc în mediul extern, fiind căutată obținerea unor avantaje concurențiale

-Schimbări organizaționale reactive, cu ajutorul cărora organizația vrea să se adapteze unor schimbări pe care nu le-a prevăzut , ce au avut loc în mediul extern

2 După mărimea acestor schimbări există:

-Schimbări organizaționale incrementale ce au o amploare medie referindu-ne aici la modificarea unor produse, îmbunătățiri de mai redusă importanță a producției, muncii sau conducerii.

-Schimbări organizaționale strategice ce sunt de mare anvergură și care schimbă configurația companiei, sau direcția în care merge aceasta , cum ar fi introducerea unor noi produse ori tehnologii, modificări importante ale structurii organizatorice., etc

-Schimbările de ajustare prezintă riscul cel mai mic și sunt cele mai obișnuite, ele corespund conceptului de kaizen pe care îl au japonezii și are semnificația unei prefecționări continue a activității, înainte de apariția unor probleme în activitate.

-Schimbările de adaptare au o intensitate mică și sunt o reacție la modificările ce se produc în mediul ambiant al firmei

-Schimbările de reorientare sunt modificări strategice foarte mari ale configurației pe care o are organizația pentru a putea răspunde unor schimbări majore ale mediului care se prefigurează.

-Schimbările de reconcepere sunt tot transformări majore, care se petrec la modificări ale mediului ce nu pot fi antiicipate și prezintă un grad mare de risc deoarece nu pot fi gândite din timp

1.3Etapele schimbării organizaționale

Unul dintre cei mai mari specialiști în schimbare organizațională, John Kotter a determinat un model în opt pași cu privire la schimbarea organizațională în cartea sa „Conducerea schimbărilor” : (http://www.slideshare.net/AdelinaElenaDobre/manual-management-schimbare)

1.Recunoașterea nevoii de schimbare și apariția unui „sentiment de urgență”

-Este etapa în care managerul are un rol foarte important și anume acela de a ajuta și a convinge membrii echipei cu privire la necesitatea schimbării

Dacă oamenii nu sunt convinși de necesitatea acestei schimbări, resursele ce vor fi folosite vor fi risipite în mare parte, iar după implementare se va constata că eficiența va fi mică

În cele mai multe cazuri, dacă schimbarea nu este percepută ca urgentă va fi amânată până în momentul în care va fi imperios necesar ca schimbarea să se realizeze.

2.Formarea și consolidarea unei echipe care să ghideze procesul de schimbare

Trebuie ca în proces să participe oameni care înțeleg necesitatea schimbării și care pot să îi convingă și pe ceilalți de acest fapt.

3.Construirea și consolidarea unei viziuni

Viziunea este necesară pentru ca oamenii să știe ce drum trebuie să urmeze atunci când realizează schimbarea.

Caracteristicile pe care le au viziunile sunt: (Tanțău,2001)

-orientarea spre viitor deoarece o viziune este în toate cazurile un obiectiv care nu poate fi atins într-un timp scurt, ci care este proiectat să se realizeze după o perioadă îndelungată , de aceea trebuie să se prevadă apariția unor situații ce pot produce modificări.

-funcția de integrare, viziunea fiind necesar să cuprindă pe lângă interesele firmei respective și pe acelea ale salariaților, clienților sau acționarilor.

-claritatea este esențială , deoarece viziunea trebuie să poată fi explicată ușor, și să fie înțeleasă de cei care ascultă explicațiile

-efectul emoțional deoarece aceasta trebuie să se adreseze nu numai intelectului, ci și emoțiilor și aspirațiilor salariaților.

-funcția motivării deoarece este forte important ca eforturile oamenilor să fie îndreptate spre punerea ei în practică, pentru ca la un moment dat să devină realitate

4.Comunicarea strategiei

Comunicarea strategiei membrilor organizației se va face atât pentru ca procesul de schimbare să fie transparent, cât și pentru a reduce rezistența la schimbare a salariaților.

5.Delegare și împuternicire

Permite oamenilor să se considere o parte activă a procesului de schimbare, pentru că schimbarea trebuie făcută împreună cu aceștia

6.Succese pe termen scurt

Se referă la determinarea unor obiective intermediare ce se realizează mai ușor, metoda aceasta fiind folosită preponderent în schimbările de anvergură dintr-o organizație, schimbări care necesită mai mult timp.

7.Menținerea direcției

Este etapa în care se dorește evitarea unor presiuni care doresc revenirea la starea inițială a sistemului din cauza rezistenței la schimbare

8.Consolidarea schimbărilor care au fost realizate

Este vorba despre un proces prin care oamenii se obișnuiesc cu schimbările și cu noile reguli din organizație

Înainte de a se lua orice fel de măsură în privința problemelor pe care conducerea le vrea rezolvate, trebuie analizate cu atenție toate detaliile pentru a afla în ce constau cu adevărat această probleme.

Experiența pe care o au managerii este crucială în această etapă, lăsând la o parte cazurile în care problema este foarte vizibilă, deci pe seama ei nu trebuie făcute comentarii ci este nevoie de căutarea unor soluții fezabile.

Clarificări referitoare la natura pe care o are respectiva problemă se pot găsi în rapoartele financiare sau în analizele pe care le fac diverse compartimente ale organizației

De multe ori sunt utile niște sesiuni de brainstorming, constând în întâlniri organizate de conducere cu alți salariați ai companiei, în cadrul acestor întruniri putând fi generate idei care să contribuie la rezolvarea situației respective.

Un alt mod de abordare pentru rezolvarea unor probleme poate fi administrarea unui chestionar tuturor salariaților în care pot fi analizate mai multe probleme, stisfacția salariaților cu privire la locul de muncă, la management, motivație, etc…

După cum spunea M.Lawson, "Experiența îmi spune că, foarte adesea, atunci când managerii își închipuie că problemele lor fac parte dintr-o anumită categorie, cauza profundă se află de fapt într-o cu totul alta. Iar dacă ne apucăm să reparăm ceva care nu s-a stricat câtuși de puțin, nu trebuie să ne mire dacă rezultatele sunt nule"( Lawson, 1998,pag 15)

Managementul unei firme este acela care trebuie să aleagă tehnica de schimbare potrivită pentru organizația și pentru problema care a apărut.

După cum afirmă un specialist în domeniu, indivizii se schimbă, iar organizațiile trebuie să se schimbe și ele( Golembiewski, 1969,pag.11)

Există mai multe tehnici de schimbare care pot fi aplicate într-o organizație, care se pot clasifica în funcție de punctele centrale importante pe care le are o tehnică:structură, oameni ori tehnologie.

Schimbarea structurală constă în acțiuni ale conducerii care își propune să îmbunătățească performanța sistemului prin modificarea structurii formale și a relațiilor de autoritate existente într-o organizație.

Schimbările structurale ca pot fi făcute au o natură diversă și se referă la: ( Simionescu,2002,pag 426-427)

a)Schimbări în natura posturilor de muncă ce se produc la introducerea de metode și echipamente noi,exemple de metode prin care se pot face schimbări fiind îmbogățirea posturilor, simplificarea muncii și lărgirea posturilor.

Prin îmbogățirea posturilor crește specializarea necesitată de un post, iar prin lărgirea posturilor se dorește o despecializare a acestora, metoda folosită fiind în concordanță cu strategia firmei respective.

b)Extinderea posturilor de muncă

Aceasta se traduce printr-un număr mai mare de sarcini care trebuie executate de salariați, metoda putând fi aplicată cu succes la liniile de asamblare a diverselor produse.

c)Schimbări în relațiile de tipul line-staff

Metoda se referă la introducerea sprijinului personalului funcțional, de exemplu schimbarea unei funcții de manager funcțional cu aceea de manager de linie cu scopul creșterii profitului organizației.

d) Schimbări în sistemele socio-tehnice

Aceste schimbări au căutat să creeze o relație mai bună între tehnologie, structură și modul în care se realizează comunicarea într-o firmă sau la nivelul unui compartiment al acesteia..

O altă modalitate prin care se pot schimba realitățile dintr-o organizație este schimbarea oamenilor. Aceasta este destul de dificil de realizat, deoarece fiecare individ își are zona lui de confort, iar o schimbare presupune modificarea unor deprinderi, fapt care poate fi acceptat sau nu de către oameni.

Metoda este cunoscută încă de la începuturile cristalizării managementului ca știință și sunt legate de o îmbunățire a muncii și a metodelor prin care se realizează instruirea și perfecționarea salariaților

Programele inițiate de marile firme prin care se face o consiliere a salariaților cu privire la diverse aspecte ale muncii lor s-au dovedit a fi un real succes, constituind un câștig pe termen lung pentru organizația respectivă.

a)Instruirea sensibilității își propune să facă salariații mai conștienți de ceea ce reprezintă și de impactul pe care ei și activitatea lor o au asupra celor cu care vin în contact.

Gestionarea eficientă a problemelor emoționale pe care le au salariații reprezintă calea spre o activitate mai performantă a acestora.

Metoda aceasta se poate dovedi benefică pentru unele persoane, însă pentru altele nu are nici un efect, deoarece totul depinde de structura sufletească a respectivului angajat.

b)Construirea echipei este o tehnică de schimbare ce necesită participarea unui grup, de exemplu un compartiment, în cadrul proiectului toți membrii echipei conlucrând la rezolvarea unei probleme importante pentru activitatea compartimentului.

c)Planificarea modului de viață și a carierei

Această planificare se realizează în cadrul unor programe finanțate de companii, angajații fiind ajutați să înțeleagă modul în care ar trebui să trăiască și cât de departe în ierarhie le permit abilitățile și cunoștințele lor să ajungă.

Aceste planificări sunt realizate în mod obișnuit în același timp, deoarece planificarea carierei este de fapt o componentă a planificării modului de viață.

În cadrul organizației, conducerea mai poate recurge și la schimbări tehnologice, care se produc pentru a utiliza mai eficient resursele de care dispune compania, a ușura munca oamenilor sau a ține pasul cu schimbările care au loc la nivelul concurenților.

În sensul cel mai folosit al cuvântului, schimbarea tehnologică se referă la înlocuirea vechilor echipamente cu unele noi, care au randament superior, cu ajutorul cărora timpul de realizare al produselor este scurtat, costurile pentru un produs sunt micșorate, etc…

Însă și schimbările la nivelul unor procese, îmbunătățirile aduse acestora pot fi considerate tot schimbări tehnologice, care măresc eficiența activității organizației.

Tehnicile care se pot folosi în schimbare depind esențial de diagnosticul problemei apărute, dar aplicarea acestora poate avea și câteva condiții restrictive, unele metode deși potrivite neputând fi aplicate din cauza condițiilor concrete.Există trei surse care prezintă influență asupra schimbării, acestea fiind climatul de management, organizarea formală și

cultura organizațională.

Climatul de management se referă la stilul de management care se aplică în organizația respectivă și la natura pe care o are mediul de lucru.

După cum se precizează într-o lucrare de specialitate” Profesia de manager presupune un angajament profesional și vocațional distinct, și ca atare este necesară crearea unei imagini socio-culturale, precum și a unui statut social al acestuia, care să reprezinte „ancora socială a profesiei sale”.( Alexandru Puiu,2011).

M. Vlăsceanu arată într-o lucrare a sa că”succesul organizațiilor secolului XXI va depinde în cea mai mare parte de căutarea, descoperirea și folosirea eficientă a conducătorilor talentați, respectiv a acelor persoane imaginative, pline de curiozitate, perseverență, muncitoare, centrate pe idei, multi-calificate, capabile de a încuraja diversitatea, atente la provocările mediului, cu disponibilitatea permanentă de a transforma viziunea în realitate“. ( M,Vlăsceanu, 2003, pg. 283).

Atitudinea pe care o au managerii față de schimbare trebuie să fie măcar neutră, pentru ca schimbarea să aibă sorți de izbândă.

Organizarea formală este necesar să fie și ea compatibilă cu modificările care se vor produce, în caz contrar schimbarea va fi un eșec.

1.4 Rezistența la schimbare

Prin expresia "rezistență la schimbare" Andrew Leigh înțelege “Orice comportament care încearcă sa mențină statusquo-ul în fața presiunilor care încearcă să-l modifice” (Leigh, 1997, p. 69).

Multe dintre teoriile ce se referă la rezistența la schimbare se concentrează pe modurile în care poate fi depășită rezistența la schimbare, schimbarea introducându-se cu rapiditate și eficiență.

Pentru managerii care doresc schimbarea rezistența la schimbare este considerată un fenomen negative,împotriva căruia trebuie să lupte prin toate mijloacele posibile.

Specialiștii s-au concentrat pe găsirea celor mai eficiente metode pentru a sfătui managerii cum pot înfrânge rezistența la schimbare a salariaților din organizațiile pe care le conduc.

Autorii King și Anderson au focalizat atenția spre aspectele psihologice care conduc la rezistența la schimbare.( King, Anderson, 1995,pag170)

Schimbarea este văzută ca o amenințare de către aceia a căror viață este afectată de aceasta.

Amenințarea provine din faptul că prin intuiție, oamenii se tem de lucrurile necunoscute care le pot aduce o perturbare în viață.

Acest mod de a reacționa poate veni din surse "raționale" ori "subiective", ambele fiind caracteristice naturii umane..

Primul fel de rezistență ia naștere în momentul în care oamenii consider că schimbarea îi va afecta în sens negativ în mod direct( pe plan personal ori pe plan profesional), și de aceea hotărăsc conștient să manifeste o opoziție la modificările propuse.

Rezistența care se manifestă în mod subiectiv este o rezultantă a unor fenomene psihologice variate, ce înglobează temerile personale, frustrările ori manifestarea lipsei de respect față de sine.

Cu toate acestea, delimitările dintre manifestările raționale și subiective nu sunt ferme, deoarece un lucru care pentru unii oameni este obiectiv, pentru alții este subiectiv.

Orice schimbare care provine din exterior generează, în mod automat rezistență, deoarece nu este un rezultat al gândirii omului respectiv, ci o constrângere ce apare din exterior.

În mod firesc cei care au cel mai mult de pierdut de pe urma modificărilor aduse sunt aceia care vor manifesta cea mai intensă opoziție la schimbare.

Un alt aspect hotărâtor este faptul că în cele mai multe cazuri schimbarea organizațională aduce muncă în plus pentru cei care sunt afectați de aceasta.

Un specialist american în managementul schimbării, Rick Maurer, susține că "două treimi dintre inițiativele de schimbare organizațională eșuează și că majoritatea managerilor din marile companii indică rezistența la schimbare drept cauză principal a eșecului"( Revista de statistică, supl 9/2014).

CAPITOLUL II COMPANIILE ENERGETICE DIN ROMÂNIA

2.1 Scurt istoric al industriei energetice din România

Când ne referim la industria energetică, ne gândim la resursele folosite în vederea producerii energiei și anume cărbune, petrol, gaze naturale, forța apelor,ori combustibil nuclear.

La sfârșitul secolului al XIX –lea Karl Marx a intuit că progresul va fi condiționat în viitor de producerea curentului electric drept pentru care a folosit expresia „ forța revoluționară” a curentului electric, iar în 1920, Lenin definea comunismul ca „puterea sovietică plus electrificare „

În anul 1948, conducerea P.R.M. a început la scară națională un program pentru mărirea cantității de energie electrică care urma să pună în mișcare uzinele și fabricile românești.

Guvernul României din acea perioadă a elaborat „Planul de electrificare a țării și de folosire a apelor” în 1950, ce trebuia aplicat pe durata a două cincinale începând cu anul 1951.

Atenția a fost îndreptată spre construirea de hidrocentrale și termocentrale , dar și a liniilor de transport pentru energia electrică și a stațiilor de transformare.

Datorită potențialului apelor curgătoare din România, acest sector a fost dezvoltat foarte mult în comunism mai ales în perioada 1965-1989 , capacitate totală a hidrocentralelor fiind de aproximativ 4500MW. S-au făcut investiții mari până în 1989, dar acest sector putea fi în continuare dezvoltat

Sectorul de extracție a petrolului și a gazelor naturale beneficia în acele vremuri de o mare atenție din partea conducerii de stat, ca și extracția cărbunilor.

În perioada comunistă producerea energiei sub toate formele ei era monopolul statului român, care se ocupa și de distribuția acesteia și de relația cu consumatorul final..

La începutul anilor 1990, compania care se ocupa de aceste aspecte se numea RENEL, în toată perioada de la anul 1990 la 2000 această firmă suferind procese de restructurare successive în urma cărora s-a realizat o împărțire pe domenii de activitate, din aceasta rezultând: Electrica S.A( care dispunea de un număr de opt filiale), Transelectrica S.A, Termoelectrica S.A,Hidroelectrica S.A, Nuclearelectrica S.A.

Privatizarea sectorului energetic din România s-a constituit într-un obiectiv foarte important pe care îl au autoritățile statului , privatizarea totală a acestuia nefiind realizată nici până în momentul actual.

În cele ce urmează vom analiza trei companii mari din domeniul energetic ce au făcut schimbări importante de la preluarea firmelor de la statul român și mă refer în acest sens la OMV.Petrom, Electrica și Engie .

Fiecare din aceste trei companii a introdus politica proprie în organizația pe care a achiziționat-o în contextul în care fenomenul globalizării ia din ce în ce mai mare amploare, schimbările având în vedere modernizarea respectivelor companii .

2.2 Compania OMV Petrom

OMV Petrom este considerată cea mai mare firmă integrată din sud-estul Europei care exploatează și comercializează petrol și gaze naturale.1

Poziția de lider pe această piață a fost consolidată de companie după desfășurarea unui proces prin care s-a efectuat o modernizare și o eficientizare a activității firmei.

Activitatea sa în România este destul de intensă, fiind cel mai important producător de țiței, care realizează și prelucrarea acestuia în rafinăria Petrobrazi de lângă Ploiești care are o capacitate de rafinare de 4,5 milioane de tone în fiecare an.

În această rafinărie s-au investit în perioada 2010-2014 aproximativ 600 de milioane de euro, pentru ca producția internă de petrol să fie prelucrată în totalitate.

Compania are în vedere și distribuția produselor petroliere în România, Republica Moldova, Bulgaria și Serbia acest lucru fiind făcut prin extinsa rețea de benzinării pe care o deține ce cuprinde aproximativ 780 de stații care operează sub două nume și ne referim la Petrom și OMV.

OMV Petrom este unul dintre cei mai mari contributori la bugetul statului român, deoarece plătește taxe și impozite care reprezintă aproximativ 10% din bugetul statului român.

Investițiile pe care compania le-a făcut pentru dezvoltarea sectorului energetic au fost de aproximativ 1 miliard de euro în fiecare an, pentru ultimii opt ani.

Această companie este unul dintre angajatorii care oferă cele mai multe locuri de muncă din sectorul economic privat, având peste 22000 de angajați.

Menționez faptul că în perioada comunistă existau întreprinderi care se apropiau de această cifră din punctul de vedere al numărului de angajați, în special în industria constructoare de mașini, aceste întreprinderi fiind astăzi desființate, ori prin restructurări repetate ajungând să aibă câteva sute de angajați.

Pentru a putea executa toate categoriile de lucrări și de servicii în care compania este implicată, Petrom are contracte cu circa 15000 de furnizori de materii prime și materiale, în acest fel asigurând în mod indirect încă 80000 de locuri de muncă.

Atunci când a fost preluat de OMV, Petrom era o structură gigantică, în care predomina mentalitatea generală din regiile autonome ale statului român, faptul că firma trebuia să fie ajutată de stat în perioadele dificile, iar numărul salariaților nu era stabilit în funcție de necesitățile firmei, ci în funcție de solicitările pe care conducerea companiei le primea din diverse direcții.

Însă odată cu trecerea companiei sub conducerea OMV, schimbarea s-a manifestat la nivelul angajaților, fiind derulat un program vast de restructurare a resurselor umane.

Petrom s-a ocupat de înființarea unor Centre de Tranziție, unde angajații care fuseseră disponibilizați urmau cursuri de recalificare pentru meserii care se cer în perioada actuală pe piața muncii, erau orientați către alte companii care aveau nevoie de serviciile lor, ori erau sprijiniți în vederea deschiderii unei afaceri.

Acest proiect a fost activ în perioada 2006-2010, când peste 11000 din salariații rămași fără loc de muncă au dorit să fie consiliați în aceste centre, și pentru aproximativ 84% dintre aceștia s-au găsit soluții de reintegrare în muncă.

Altă schimbare care s-a realizat în firmă a fost schimbarea modului de comunicare atât internă, cât și cu exteriorul.

S-a reușit schimbarea mentalității salariaților, care au înțeles și au devenit adepți ai valorilor promovate de firmă : respect între oameni, comunicare directă indiferent de nivelul respectivilor angajați.

Această comunicare se realizează acum în două direcții: retail și corporate.

Comunicarea în dimensiunea de retail cuprinde vânzarea serviciilor și a produselor companiei în mod direct către clienți, în benzinării, dar și acelea făcute către companii de dimensiuni mici.

Cea de a doua dimensiune și anume corporate a început să apară odată cu privatizarea companiei din anul 2004 și se referă la modul în care firma înțelege modul de a face afaceri. În acest mecanism intră toate structurile pe care le-a creat compania, dar și cei care se ocupă de Responsabilitate Socială și de sponsorship.

O altă schimbare la nivelul organizației față de perioada anterioară privatizării s-a produs în această zonă dificilă care privește responsabilitatea socială a companiei.

Petrom desfășoară unele dintre cele mai cunoscute activități ale firmelor pentru a contribui la dezvoltarea unor comunități din Romînia, în acest scop fiind alocați peste 30 de milioane de euro.

Fiind o companie ale cărei activități generează poluare, a fost necesar să se schimbe mentalitatea organizațională și să se investească în protecția mediului și sănătate.

Firma a creat și un concept nou, un proiect denumit Țara lui Andrei, care a beneficiat de o puternică mediatizare la posturile de radio și televiziune.

Prin acest proiect compania investește în comunitate, susținând puternic proiectele pe care le consideră viabile, în acest fel contribuind la creșterea valorii economice, susținerea făcându-se prin finanțare directă sau prin îndrumare a întreprinzătorilor de către specialiști competenți.

Începând cu anul 2012 Petrom a aderat la conceptul companiei mamă ce se referă la o afacere făcută în mod responsabil, Resourcefulness, ce are ca obiective principale managementul apei și cel al emisiilor de gaze, păstrarea unor resurse energetice pentru viitor și soluții de dezvoltare pentru o perioadă îndelungată.

2.3 Compania Engie

O altă firmă din România care este foarte importantă pentru țara noastră este Engie, care activează în România diverse domenii de activitate precum ar fi : gaze naturale, energie electrică, servicii energetice și de infrastructură.

Detaliat, aceste servicii se referă la :

-gaze naturale( furnizare, distribuție și stocare a gazelor naturale, servicii tehnice pentru orice tip de instalație de gaze naturale și pentru centrale termice)

-producerea energiei electrice și distribuirea acesteia către clienții industriali

-alte servicii (consultanță, proiectare, asistență tehnică, instaalare, mentenanță)

Pe plan mondial, GDF Suez este lider în domeniul utilităților

Structura organizatorică pe care o are firma include mai multe entități, fiind rezultată ca urmare a preluărilor realizate de aceasta, firma fiind într-o extindere continuă, deci modificări la nivelul acesteia apărând la anumite perioade de timp, odată cu preluarea diverselor firme din domeniul energetic.

Fig.nr 1 : Structura organizatorică a companiei Engie( GDF Suez)

Pentru anul 2015 compania a propus următoarele direcții de dezvoltare :

-micșorarea costurilor și respectarea planului de investiții

-negocieri cu autoritățile pentru a putea fi implementat un nou mod de plată a gazelor

-asigurarea că reglementările ANRE se aplică corect și negocierea unor prețuri acceptabile pentru toate părțile interesate

-continuarea politicii firmei de securizare a rețelelor prin continuarea înlocuirii unor elemente care pot provoca risc

-menținerea preocupării de creare a “unei culturi economice, de clientelă, economice și financiare”

Acest deziderat poate fi ajutat de cursurile de formare pe care firma le va efectua, planul pe trei ani în această direcție aflându-se în plină desfășurare

-valorificarea eficientă a noilor active de care dispune firma în domeniul eolian

-integrarea companiei CONGAZ în structurile Engie

Compania Engie au aproximativ 1,5 milioane de clienți și operează o rețea de 18400 km, această rețtea fiind situată în București și în alte 19 județe.

Numărul de angajați la nivel național este de 3650, deci Engie este o companie de dimensiuni mari.

Inițial compania a purtat numele de Distrigaz Sud, dar în anul 2009 numele acesteia a fost schimbat în GDF Suez Romania, pentru ca în anul 2015 să se schimbe din nou numele în Engie.

Această schimbare a numelui a avut loc pentru a se remarca apartenența firmei românești la marea companie mamă.

Toți acei care au fost interesați să ia cunoștință de această schimbare au putut lua act de aceasta la finalul anului 2015, firma desfășurând în acest sens o campanie susținută în mai multe mijloace de informare în masă dintre care pot fi menționate: televiziune, radio, internet, ziare.

Această schimbare a mărcii are loc într-o perioadă în care acest sector energetic suferă în întreaga lume modificări majore, deoarece sursele de energie trebuie folosite cu responsabilitate din ce în ce mai mare, companiile încercând să pună accentul pe utilizarea unor resurse care să polueze mediul din ce în ce mai puțin.

Engie a fost lider mondial timp de mai mulți ani în domeniul producției de utilități și de aceea a simțit că este necesar să fie un promotor al noilor tendințe.

Noua siglă pe care a adoptat-o firma simbolizează un soare care răsare, având semnificația unui nou început în lumea energiei.

Denumirea” Engie” a fost preferată în special pentru că are o sonoritate deosebită, sloganul companiei „By people for people”, adică „ De la oameni pentru oameni” fiind menținut, deoarece concepția conducerii companiei este că soluțiile în domeniul energetic trebuie căutate de specialiști, în colaborare strânsă cu partenerii și cu clienții acesteia.

Această schimbare la nivelul companiei GDF Energy se va desfășura în două etape: inițial marca Engie a fost adoptată în privința produselor și serviciilor pe care compania le vinde, fiind păstrată denumirea socială a firmei și anume GDF Suez.

În a doua etapă se va face procesul de schimbare a brandului pentru toate filialele companiei.

Și la nivelul companiei Engie a avut loc un proces complex de restructurare în domeniul resurselor umane deoarece organigrama existentă în respectiva perioadă a fost considerată prea încărcată de cei care au preluat firma Distrigaz Sud.

Esențială a fost schimbarea mentalității personalului, lucru care s.a realizat în decursul timpului, astfel încât la ora actuală în companie s-au adoptat valori ale companiei mamă.

Engie a desfășurat și desfășoară multe campanii prin care își dovedește responsabilitatea socială și ne vom referi în ceea ce urmează doar la câteva dintre acestea:

Campania „Viitorul copiilor începe la școală”, care are ca partener organizația UNICEF și care își propune reducerea absenteismului și a abandonului școlar.

În acest sens se desfășoară activități în domeniul educației după ce s-au stabilit ZEP(Zone de Educație Prioritare) în 20 de comunități în care abandonul școlar este cel mai mare în județele Brașov, Călărași,Caraș Severin, Constanța, Covasna, Mehedinți, Tulcea, Sibiu și Vrancea.

Prin program se dorește a se realiza o creștere a frecvenței și micșorarea riscului în ceea ce privește abandonul școlar pentru copii care provin din familii cu un standard foarte redus din punct de vedere financiar și ajutorarea copiilor ce au dificultăți în feneomenul de învățare.

Tot în domeniul educației compania a participat în anul 2014 la renovarea și reabilitarea energetică a școlii din Băleni, județul Galați, în care învață peste 200 de eelevi.

O altă campanie desfășurată pe plan intern a fost aceea în care angajații Engie au donat mărfuri alimentare neperisabile și obiecte vestimentare pentru oamenii care au fost afectați de inundații acest program fiind în colaborare cu Crucea Roșie.

În anul 2009 compania a fost implicată în sărbătorirea a 550 de ani de atestare documentară a orașului București, colaborând în acest sens cu primăria capitalei.

În anul 2015 a fost inaugurată o nouă sală de operații la Spitalul Universitar București unde vor fi făcute circa 1600 de intervenții anual, programul derulat numindu-se „Energie pentru o șansă la viață” în parteneriat cu Asociația Dăruiește Viață.

Acestea sunt doar câteva dintre campaniile desfășurate de Engie în colaborare cu diverși parteneri cu scopul de a îmbunătăți viața oamenilor.

Prin aceste activități în domeniul responsabilității sociale compania s-a dovedit unul dintre cei mai importanți sponsori care se implică în programe de acest tip, companiile românești neavând această cultură a implicării în viața comunității.

După cum s-a observat acest lucru este caracteristic companiilor care au îmbrățișat valorile Europei Occidentale, zonă în care se pune un preț deosebit pe responsabilitatea socială.

De mare ajutor pentru cei care doresc să obțină informații referitoare la companie și la activitatea acesteia este site-ul firmei, care este unul dintre cele mai complexe și mai bine realizate ale unei firme care funcționează în România, având puțini concurenți din acest punct de vedere.

Informațiile sunt actualizate periodic, culorile sunt vii, pozele relevante iar mesajele transmise publicului sunt foarte bine redactate.

Și prin acest lucru, angajații firmei dovedesc că sunt adevărați profesioniști în tot ceea ce întreprind.

De la preluarea vechii companii românești de către grupul GDF Suez, firma românească a evoluat foarte mult în direcția modernizării fiind una dintre organizațiile model în ceea ce privește transformarea.

2.4 Compania Electrica S.A

Statul român a trebuit să adopte reglementările existente în Uniunea Europeană cu privire la energia electrică, de aceea s-a realizat o reorganizare a societăților prin care se face furnizarea și distribuția energiei electrice, obiectivul final fiind separarea acestor două activități.

Această societate oferă consumatorilor individuali sau firmelor o multitudine de servicii cum ar fi: furnizarea și comercializarea energiei electrice, mentenanța instalațiilor electrice, reparații executate la echipamentele care suferă avarii, proiectare, consultanță.

Accesul la rețele este liber pentru toți acei consumatori care își îndeplinesc obligațiile pe care și le asumă în momentul în care încheie un contract cu această firmă.

Electrica S.A este unul dintre cele mai importante companii din industria energetică, în anul 2014 fiind declarată cea mai profitabilă companie din acest domeniu cu o rată a profitului foarte mare, de 114%, creșterea fiind cu 6% comparativ cu anul 2013.

Experiența companiei în domeniul energetic este de 120 de ani, deci o perioadă foarte îndelungată.

Compania are trei filiale în care furnizează și distribuie energie electrică, acestea fiind Transilvania Nord, Transilvania Sus și Muntenia Nord, întreținerea rețelelor fiind realizată de firmă pe teritoriul întregii țări.

Aproximativ 3,5 milioane de clienți beneficiază de serviciile oferite de Electrica S.A, compania încercând continuu să își îmbunătățească aceste servicii.

O schimbare s-a efectuat în domeniul mentalității conducerii companiei care a înțeles că principalul obiectiv care trebuie atins este să mărească continuu eficiența energetic, pentru ca să contribuie efectiv la o activitate rentabilă, iar satisfacția clienților să fie foarte mare.

Menționez acum câteva măsuri care au fost luate de companie pentru a putea mări eficiența energetică:

-reproiectarea schemelor pentru tensiune joasă și medie pentru a putea micșora consumul tehnologic propriu în condițiile păstrării alimentării sigure a consumatorilor

-mărirea secțiunii pe care o au conductoarele liniilor de tensiune joasă pentru a mări valoarea tensiunii de serviciu

-rețelele electrice care în prezent funcționează la 6kV și 10kV vor fi trecute la o valoare mai mare, de 20kV.

Pentru o măsurare mai exactă a cantității de energie care se consumă, s-au montat consumatorilor contoare noi, cu o fidelitate mult îmbunătățită.

De asemenea compania desfășoară o activitate mult mai intensă pentru a descoperi furturile de energie electric în vederea recuperării prejudiciilor aduse firmei.

Compania realizează în mod continuu o îmbunătățire a calității personalului pe care îl are, prin activități de formare profesională și perfecționare ce sunt menite a crește competența acestuia prin învățarea continuă, pentru fiecare salariat.

CAPITOLUL III STUDIU DE CAZ

3.1 Analiza SWOT pentru firmaEngie

a)Pentru a putea eficientiza activitatea unei firme, realizarea analizei SWOT este un pas hotărâtor, deoarece cu ajutorul acestei metode putem realiza o analiză detaliată în privința mediului intern și extern caracteristic unei firme. Scopul principal este identificarea strategiilor potrivite a fi urmate pentru a dezvolta afacerea în direcția dorită.

Analiza constă în identificarea punctelor tari, punctelor slabe, oportunităților și amenințărilor ce influnțează activitatea unei companii. Avem de a face cu factori interni, pe care îi putem controla și anume punctele tari(S) și punctele slabe(W), și cu factori externi, pe care firma nu îi poate controla, dar care este bine să fie cunoscuți, pentru a le studia influența în activitatea companiei reprezentați de oportunități(O) și amenințări(T).

O analiză pertinentă asupra tuturor factorilor ajută luarea unor decizii în ceea ce privește organizația, deoarece trebuie ca firma să profite de punctele tari pe care le descoperă, să încerce să elimine punctele slabe, să folosească la maximum oportunitățile pe care le are și să încerce să se ferească de amenințări.

1.Punctele tari reprezintă aspectele favorabile pentru o organizație și ele sunt baza pe care poate fi clădit succesul firmei. Punctele tari, ca și punctele slabe trebuie să fie căutate în toate domeniile de activitate ale unei firme: în marketing, economic, tehnologii, procese, resurse umane…

Punctele tari pun în evidență toți factorii pozitivi pe care îi putem distinge în cadrul afacerii și au rolul de a da un plus de valoare afacerii, sau contibuie la obținerea unui avantaj în fața competitorilor.

2.Punctele slabe sunt deficiențele care ne împiedică să atingem standardele pe care ni le propunem, iar principala cale de acțiune în cazul determinării acestora este eliminarea lor pe cât posibil pentru a crește eficiența activității firmei.

Și punctele slabe se află sub controlul conducerii, care le poate modifica în urma analizei în puncte tari îmbunătățirile în privința lor făcând ca să se atingă mai ușor obiectivele organizației.

Punctele slabe vă pot plasa într-un dezavantaj față de competittori, de aceea este necesară identificarea lor cu precizie cât mai mare va îmbunătăți considerabil poziția firmei.

3.Oportunitățile sunt acele condiții care pot apărea datorită pieței pe care evoluează firma, datorită unor slăbiciuni ale concurenței, sau datorită situației politice. În orice caz ele trebuie valorificate la maxim, deoarece nu se poate ști cât timp vor fi prezente și vor putea ajuta la dezvoltarea firmei.

Dacă se identifică oportunități care se pot găsi sub controlul firmei , acestea nu mai trebuie trecute la rubrica din tabel destinată oportunităților, ci intră în categoria punctelor tari, deoarece oportunitățile sunt prin excelență exterioare firmei.

4. Amenințările apar din mediul exterior firmei și pot constitui un pericol real pentru stabilitatea și dezvoltarea firmei.Influența lor asupra organizației trebuie eliminată pe cât este posibil.

Amenințările sunt aduse de un mers al lucrurilor nefavorabil și ar putea conduce la scăderea sau limitarea veniturilor.

Analiza SWOT ne ajută în foarte multe situații să ne facem o imagine cu privire la firmă.

Din analiza SWOT a firmei Engie se observă faptul că firma are mult mai multe puncte tari decât puncte slabe, iar punctele slabe evidențiate pot fi transformate destul de ușor în puncte tari, ceea ce denotă faptul că firma are o situație foarte bună.

Piața utilităților este specială datorită faptului că este imposibil ca acestea să nu își mai găsească cumpărători în orice situații din econmie, putând să se vorbească eventual doar de o reducere a consumului, care nu poate fi însă prea semnificativă.

Ceea ce a căutat și caută conducerea firmei este mai mult o schimbare de imagine, nu substanțială a firmei Engie.

O schimbare importantă nu are de ce să aibă loc în condițiile în care sănătatea financiară a firmei arată că aceasta funcționează foarte bine.

Cu toate acestea, este interesant să se afle și ceea ce crede conducerea firmei Engie referitor la schimbările care au fost operate de curând în organizație și la eficiența pe care au avut-o acestea.

3.2Cercetare cantitativă managementul schimbării pentru firma Engie

Pentru elaborarea acestei lucrări am considerat că faptul că o cercetare cantitativă poate conduce la rezultate mai precise decât o cercetare de tip calitativ, de aceea pe lângă interviul realizat cu o persoană din conducerea companiei, am administrat și un chestionar conducerii acesteia, rezultatele în cazul chestionarului fiind mai relevante pentru evoluția companiei deoarece după cum se spune „Quot capita, tot sententiae „.

Dacă cercetătorul poate obține în urma cercetării date concrete care pot fi cuantificate, este indicat să se utilizeze metode cantitative pentru a realiza cercetarea respectivă.

Informațiile care sunt obținute prin metodele de cercetare cantitativă relevă cu mai mare exactitate opiniile persoanelor care sunt intervievate, pentru a se afla punctele de vedere ale acestora în legătură cu diferite probleme ale organizației.

Este știut faptul că în fiecare firmă există probleme, nu se poate crea o organizație perfectă, în care totul să funcționeze fără greșeală, de aceea este important să se descopere chiar în lipsa unor simptome evidente la ce nivel există probleme și cum pot fi acestea rezolvate.

Managementul schimbării a devenit foarte important pentru companii, care doresc să își îmbunătățească activitatea în fiecare an, evident acest lucru fiind valabil și pentru firmele de dimensiuni mari cum este Engie.

Cercetarea din lucrare are drept scop să demonstreze faptul că într-o organizație schimbarea este esențială, deoarece firma trebuie să țină pasul cu modificările ce intervin în mediul economic,, dezvoltarea companiei fiind condiționată de efectuarea acestor schimbări.

O firmă este necesar să se se reinventeze atunci când realitatea o impune, de aceea conducerea marilor companii urmărește foarte atent orice modificări pe piață fiind vorba despre o schimbare a comportamentului consumatorilor ori despre apariția unor noi concurenți care devin din ce în ce mai competitivi.

Înaintea administrării chestionarului tuturor persoanelor din conducerea la nivel înalt și mediu a firmei Engie, am purtat o discuție preliminară cu Directorul Marketing și Vânzări al companiei, discuție care m-a ajutat să îmi formulez mai bine întrebările adresate conducerii și totodată să cunosc mai bine valorile firmei.

Obiectivele cercetării

-identificarea măsurii în care conducerea companiei consideră actual structură a fi eficientă

-cunoașterea părerii conducerii referitor la efectuarea unor alte schimbări în viitorul apropiat

-cunoașterea părerii conducerii referitor la ce categorii de schimbări ar mai fi necesare în cadrul firmei

-schimbările făcute în firmă au fost un succes

-implicarea companiei din punct de vedere social este suficient de relevantă

-opinia conducerii cu privire la modul în care sunt comunicate în interiorul firmei deciziile privitoare la schimbare

-determinarea părerii conducerii despre cât de relevante sunt informațiile oferite în exterior cu privire la schimbările făcute în firmă

-opinii cu privire la cauzele rezistenței la schimbare a salariaților

Stabilirea ipotezelor

Tab.nr 1 Determinarea ipotezelor cercetării

Populația totală este în număr de 3650 persoane,număr ce reprezintă totalul salariaților Engie, iar eșantionul ales cuprinde 62 de persoane, reprezentând conducerea de nivel înalt și mediu a companiei.

Structura organizatorică a firmei cuprinde următoarele funcții înalte de conducere: președinte , director IT, Director Energii Regenerabile, Director Juridic, Director Marketing și Vânzări, Director Financiar, Achiziții și Afaceri Generale, Director Resurse Umane și Relații Sociale, Director Energy Management, Director Reglementare și Afaceri Publice7

Se acceptă o eroare de 5%, aceasta fiind o alegere obișnuită și un nivel de încredere de 95%, la o populație de 62 persoane, mărimea eșantionului fiind de 239 persoane , rezultat după introducerea datelor proprii cercetării noastre, calcul făcut de site-ul indicat, aceasta fiind mărimea minimă a eșantionului pentru ca rezultatele să fie concludente.

Unitatea de sondaj este reprezentată de respondent care este prezent în structura de conducere a firmei respective, iar unitatea de observare este formată din cei 62 salariați care au dorit să răspundă la întrebările chestionarului.

Designul cercetării este transversal, fiind ales un moment în care am realizat cercetarea, cu un număr mare de subiecți, care au fost reprezentați de conducerea societății comerciale Engie considerați a fi un eșantion reprezentativ pentru problema aleasă.

Instrumentul de investigare pe care l-am utilizat în lucrare a fost grila de întrebări, , analiză în cadrul căreia s-a încercat găsirea punctelor care presupuneau lămurirea cu ajutorul unor întrebări bine alese,răspunsurile date de conducerea firmei fiind diverse .

Metoda folosită pentru culegerea datelor necesare studiului a fost experimentul, iar cea de prelucrare a datelor a fost una cantitativă, subiecților fiindu-le administrat chestionarul elaborat pentru care am contabilizat felul răspunsurilor primite la aceste întrebări.

Tipul de design utilizat în studiu este cvasiexperimental, deoarece nu s-a intervenit din partea cercetătorului în scopul provocării unor reacții, ci s-a folosit chestionarul fără a se sugera subiecților vreo opinie, iar completarea chestionarului a fost lăsată doar la latitudinea lor.

Cercetarea cantitativă este o cercetare concludentă care are profunzime și presupune intervievarea unui număr relativ mare de subiecți, rezultatele fiind relevante pentru grupul țintă pe care se desfășoară cercetarea.

Însă și în cazul acestor cercetări de tip cantitativ , completarea de către respondenți a unor chestionare ce se bazează pe intuiție și motivație, subiectivitatea tipic umană este imposibil să nu intervină, deci rezultatele obținute pot fi mai mult sau mai puțin așteptate de cercetător.

S-a optat pentru utilizarea scalei lui Likert pentru a putea realiza o analiză a răspunsurilor primite

Scala lui Likert face parte din categoria scalelor de tip ordinal și în cazul utilizării acestei scale vor fi parcurse următoarele etape pentru a putea cuantifica răspunsurile obținute de la subiecți:

se formulează de cei care realizează cercetarea un set de propoziții cu caracter favorabil sau nefavorabil referitor la problema care urmează să fie studiată.

transpunerea acestor propoziții în chestionarele care vor fi înmânate subiecților cercetării care vor fi rugați să-și exprime acordul sau dezacordul în privința informațiilor respective, prin încercuirea uneia din cele 5 gradații ale scalei utilizate.

Se aplică chestionarul elaborat unei populații stabilite în conformitate cu scopul de măsurare, în acest caz conducerea firmei Engie.

acord total acord indiferent dezacord dezacord total

(A.T.) (A) (I) (D) (D.T.)

fiecărei gradații care există pe scala lui Likert i se atribuie după ce chestionarul este dat spre completare subiecților un set de valori numerice prezentate în rândurile următoare::

în cazul propozițiilor cu aspect favorabil

+2; +1; 0; -1; -2

în cazul propozițiilor cu aspect nefavorabil

-2; -1; 0; +1; +2

se efectuează calcularea scorului realizat de fiecare subiect în parte pentru tema dată sub forma unei sume algebrice a valorilor numerice ce cuantifică opinia sa referitoare la fiecare propoziție, componentă a setului administrat.

Este bine de observat faptul că scala Likert este o scală bipolară în sensul că măsoară atitudinea sau aprecierea față de o temă dată atât prin răspuns pozitiv cât și negativ, al subiecților care completează chestionarul respectiv..

3.3 Investigarea prin metoda interviului

Înaintea realizării unei cercetări prin metoda chestionarului în cazul firmei Engie am purtat o discuție cu directorul de marketing și vânzări concretizată într-un interviu ce a constat din câteva întrebări la care dumnealui a avut amabilitatea să îmi răspundă la sediul firmei.

În cazul cercetării pe care dorim să o realizăm, am folosit pe lângă utilizarea unui chestionar și metoda interviului, care se încadrează între metodele calitative utilizate pentru a primi informația direct de la respondent.

După cum spune Septimiu Chelcea în cursul „Tehnici de cercetare sociologică”, interviul și-a demonstrat utilitatea în toate științele sociale, cât și în cele socio-umane .

Nu orice convorbire din viața cotidiană este un interviu, deși sunt cercetători care pentru care convorbirea este sinonimă cu interviul.

În aceeași carte este definit interviul ca o conversație purtată față în față, în care o persoană obține informații de la altă persoană, citându-l pe Denzin ( Denzin,1970, pag.70).

Tehnica chestionarului presupune faptul că răspunsurile care se primesc sunt în formă scrisă, pe când răspunsurile la interviu sunt în formă verbală, putând fi consemnate pe hârtie de către cei care realizează interviul.

În acest proces al comunicării există un receptor( cel care realizează interviul), un emițător ( cel căruia i se ia interviul) și informația care este transmisă de la emițător spre receptor.

În cazul particular al cercetării am fost persoana care a realizat interviul, interlocutorul fiind Directorul de marketing și vânzări al fabricii.

Am urmărit ca interviul să fie semistructurat, adică întrebările pe care le-am pus Domnului Director să urmărească un anumit traseu, pentru a putea să nu mă pierd în detalii nesemnificative.

1. Aș dori să începem cu o scurtă prezentare a dumneavoastră

Cu cea mai mare plăcere vă răspund la întrebările pe care mi le veți adresa. Sunt absolvent al Universității de Construcții București și lucrez în această companie din anul 1976, în primii ani fiind simplu inginer.

Cu timpul, am fost promovat ca Director al Dispeceratului Distrigaz Sud, după acesta îndeplinind funcția de Director al Diviziei Comerciale, iar din anul 2012 sunt Director Marketing și Vânzări.

2.Credeți că schimbarea denumirii firmei a adus beneficii acesteia?

Cu siguranță da, deoarece prin aceasta s-a reușit o schimbare a imaginii pe care o avea firma, nu numai în România ci în toate țările unde organizația își desfășoară activitatea, dacă pot să o numesc așa, o împrospătare a acestei imagini, o raliere la comandamentele epocii actuale , în care cercetarea în vederea descoperirii a noi moduri de a produce energie a devenit o prioritate.

3. Credeți că cei care achiziționează produsele dumneavoastră au înțeles rațiunea pentru care s-a făcut această schimbare?

Părerea mea personală este că în marea majoritate au înțeles, să nu uităm faptul că în mediul urban ca și în mediul rural există mulți români inteligenți, care sunt preocupați de problemele pe care le traversează lumea contemporană.

4.Organizația din conducerea căreia faceți parte este foarte dinamică, managementul schimbării fiind aplicat în multe situații, cred că nu greșesc spunând că în fiecare an are loc câte o schimbare, observată mai mult sau mai puțin de publicul larg.Care este motivația conducerii pentru a face aceste schimbări?

Ceea ce dorim în mod special atât eu cât și colegii mei este ca firma să reușească să satisfacă din ce în ce mai bine necesitățile pe care le au clienții săi și să fie o organizație în care perfecționarea activității să fie literă de lege.

De altminteri, ideile inovatoare ale oricărui salariat al firmei sunt atent analizate de către conducere, și aplicate în cazul în care se dovedesc a fi fezabile.

5.Cu toate eforturile depuse de dumneavoastră, există și persoane care afirmă că prețurile pe care le practicați sunt nejustificat de mari.Ce se poate spune privitor la acest aspect?Se preconizează în curând modificări în politica firmei în această privință?

Prețurile se stabilesc pe baze legale, dar orice companie trebuie să își asigure o marjă de profit în activitatea ei. Problema constă în faptul că multe firme din România, indiferent de profil, oferă salarii prea mici angajaților, salarii din care le este greu să supraviețuiască. De aici această impresie că prețurile utilităților sunt foarte mari.

Nu putem să afirmăm că vom face modificări mari ale politicii noastre, deci prețurile nu vor scădea foarte mult.

6.Aș dori să realizez o cercetare la nivelul conducerii companiei dumneavoastră cu privire la schimbarea organizațională.Considerați că voi avea și sprijinul colegilor dumneavoastră în acest demers?

Nu cred că realizarea studiului poate fi o problemă, din contră ne poate ajuta să vedem care este opinia colegilor referitoare la schimbările care au avut loc în cadrul firmei noastre.

3.4 Interpretarea rezultatelor obținute prin aplicarea chestionarului

Chestionarul elaborat în privința managementului schimbării la firma Engie a fost trimis pe e-mail persoanelor din conducerea firmei, fiecare persoană care a primit acest chestionar trimițând un feed-back conținând răspunsurile pe care le considera potrivite.

1.La întrebarea numărul 1, care se referea la legătura dintre structura firmei și obținerea rezultatelor, din 62 de persoane 45 au răspuns AT(72,5%) , 12 au răspuns A( 19,35%), iar 5 au răspuns D( 8,06%).

Maximul punctajului care poate fi obținut la întrebările chestionarului este 124 , la întrebare obținându-se 97 de puncte adică 78,22% din total.

Prin răspunsurile date la această întrebare, conducerea a declarat că cei mai mulți conducători au încredere în eficiența actualei structuri a firmei, care va genera rezultate și mai bune decât în perioada anterioară.

O.Nicolescu afirmă într-o lucrare pe care a scris-o că ˝structura organizatorică poate fi considerată, printr-o abordare funcțională, drept scheletul întregului organism care este firma˝ (O.Nicolescu, 1992,p 157).

Fig.nr 2 Legătura dintre structură și rezultatele obținute

2.La întrebarea nr 2 cu privire la efectuarea unor schimbări în companie în următoarea perioadă, 4 persoane au răspuns A( 6,45%), 8 au răspuns I ( 12,90%), 27 au răspuns D ( 43,54%), iar 23 au răspuns DT(37,09%).

S-au obținut 69 de puncte din 124 posibile, deci 55,64% din punctaj.

Majoritatea persoanelor din conducerea firmei nu consideră oportună efectuarea altor schimbări la nivelul firmei în perioada următoare, fiind de părere că lucrurile trebuie întâi să se așeze, să se vadă cum funcționează firma după schimbările făcute anterior.

Fig.nr 3. Părerea conducerii cu privire la efectuarea unor schimbări imediate

3.La întrebarea nr 3, cu privire la tipul de schimbare care ar mai trebui realizată, 51de respondenți au răspuns a ( 82,25%), iar 11 au răspuns b ( 17,74%), ceea ce înseamnă că majoritatea persoanelor din conducere consideră că ar trebui realizate schimbări de mai mică importanță pentru eficientizarea firmei.

4.La întrebarea nr.4 cu privire la profitabilitatea pentru companie dacă se realizează achiziția unor companii energetice mai mici, 49 respondenți au spus AT( 70,03%), 10 au răspuns A ( 16,12%)., iar 3 au răspuns I( 4,83%).

Au fost obținute 108 puncte adică 87,09% din total.

Majoritatea persoanelor din conducere cred că achiziția unor companii energetice de dimensiuni mai mici nu influențează în mod semnificativ performanțele Engie, iar aceste companii pot asimila destul de repede valorile pe care le promovează Engie, și se pot încadra în efortul general de a face lucrurile să meargă mai bine.

Cu privire la acest aspect, specialistul în marketing P.Drucker spunea „Profitabilitatea este criteriul suveran al întreprinderii”, deoarece scopul principal al oricărei activități este ca aceasta să se finalizeze cu obținerea unui profit.

Fig.nr 4 Profitabilitatea achiziției companiilor mici

5.La întrebarea nr.5 cu privire la schimbarea suferită de denumirea companiei 54 de persoane au răspuns AT( 87,09%), 8 au răspuns A( 12,90%).

S-au obținut 116 puncte ceea ce reprezintă 93,54% din total.

Schimbarea denumirii organizației este văzută de cea mai mare parte a persoanelor din conducere ca fiind un lucru pozitiv, deoarece reflectă cu fidelitate noile valori ale culturii organizaționale ale Engie, referitoare la faptul că soluțiile în domeniul energetic trebuie căutate de companie în cooperare cu partenerii și clienții săi.

Fig nr 5 Schimbarea denumirii companiei

6. La întrebarea nr 6, 51 de persoane au răspuns AT(82,25%), 8 cu A(12,90%) și iar 3 cu I(4,83%).

Au fost obținute 110 puncte, ceea ce reprezintă 88,70% din total.

Se poate deci considera că managementul este convins de faptul că schimbările s-au încheiat cu succes, deci se constată un progres al organizației.

Cu privire la ceea ce se înțelege prin dezvoltarea organizațională "schimbarea organizaționala reprezintă acțiunea, un ansamblu de acțiuni, un proces, prin care se urmărește modificarea, transformarea parțială sau totală a unei organizații, a elementelor sale componente sau a proceselor ce au loc aici, permițând trecerea, de la starea prezentă la o stare viitoare, dorită, care diferă cantitativ si/sau calitativ de prima. Obiectivul unei schimbări organizaționale este instaurarea unei stări noi, în locul celei existente“(Prediscan, 2001,pag14)

Fig.nr.6 Efectul schimbărilor organizaționale

7.La întrebarea nr.7 , de persoane 38 au răspuns AT(61,29%) , 12 au răspuns A(19,35%) iar restul de12 au răspuns D( 19,35%).

S-au obținut 76 de puncte, deci un procent de 61,29% din total.

Majoritatea persoanelor din conducerea firmei consideră că organizația se implică din punct de vedere social în comunitate, dar sunt și persoane care consideră că o companie de mărimea Engie ar putea să facă mult mai mult pentru comunitate.

Cugetarea lui Millton Friedman care spune că principala și singura responsabilitate a unei afaceri e aceea de a crește profitul este astăzi regândită de către investitori și acționari, care realizează că profitabilitatea e bazată și pe responsabilitate socială corporativă (Brunk, 2010).

Fig.nr 7 Implicarea Engie în problemele sociale

8.La întrebarea cu nr 8., referitoare la utilizarea unor tipuri de energie alternative, 44 persoane au răspuns AT( 70,96%) , 11 au răspuns A( 17,74%), iar restul de 7 au răspuns I (11,29%).

S-au obținut 99 puncte adică 79,83% din total.

Majoritatea conducătorilor companiei cred că o firmă din domeniul energetic trebuie să fie interesată de cercetări pentru a descoperi tipuri de energie alternativă care ar putea să contribuie la păstrarea sănătății planetei.

Fig.nr 8Utilizarea unor tipuri de energie alternativă

9.La întrebarea nr 9, cu privire la explicarea schimbărilor care s-au petrecut în companie în rândul salariaților 47 de respondenți au spus AT( 75,80%), 12 au răspuns A( 19,35%) iar restul de 3 au răspuns D( 4,83%).

S-au obținut 103 puncte, ceea ce reprezintă 83,06% din total.

Conducerea crede că schimbările făcute în firmă au fost explicate pe larg salariaților organizației, făcându-se tot ce era necesar din punctul lor de vedere în această privință.

Fig.nr.9 Explicarea schimbărilor din companie salariaților

10. La întrebarea nr10, referitoare la informațiile furnizate clienților despre schimbare, 52 persoane au răspuns cu AT( 83,87%), 7 persoane au răspuns A( 11,29%), iar restul de 3 au răspuns I ( 4,83%).

S-au obținut 111 puncte adică 89,51% din totalul celor posibile.

Conducerea firmei consideră că au fost organizate campanii destul de eficiente pentru a informa consumatorii cu privire la schimbarea denumirii firmei, care s-au derulat atât în mijloacele de informare în masă, cât și online și în facturile pe care clienții companiei le-au primit la domiciliu.

Fig.nr 10 Claritatea informațiilor furnizate clienților

11. La întrebarea nr 11, cu privire la rezistența la schimbare, 4 persoane au răspuns A ( 6,45%), 8 au răspuns I(12,0%) , iar restul de 50 au răspuns DT( 80,64%).

S-au obținut 96 de puncte(77,41%) , ținând cont de faptul că întrebarea avea răspunsul previzionat negativ.

Majoritatea persoanelor din conducere este de părerea că nu era posibil să se facă schimbări fără ca acestea să genereze fenomenul rezistenței la schimbare, deoarece această rezistență este specific umană, nefiind posibil ca toate persoanele ce aparțin unui grup să gândească în același mod.

Fig.nr.11 Rezistența la schimbare a salariaților

12.La întrebarea nr.12, ca se referea la cauzele care au determinat o rezistență la schimbare a salariaților, conducerea a găsit următoarele cauze: temerea că această schimbare ar putea duce la pierderea unor locuri de muncă( în pofida asigurărilor pe care conducerea firmei le-a dat în această privință), frica de noutate, neînțelegerea motivului pentru care s-au făcut schimbările, climatul general socio-economic din țară care în multe cazuri dă neliniște oamenilor pentru care orice schimbare trebuie să fie în rău.

Ipotezele care au fost cercetate pe parcursul realizării studiului din această lucrare au fost confirmate în totalitate, pentru fiecare întrebare existând mai mult de 50% dintre respondenți care au răspuns conform cu ceea ce se aștepta inițial să se obțină în urma administrării chestionarelor.

Cu toate acestea, au fost unele întrebări, cum ar fi întrebarea nr 4 referitoare la achiziția companiilor energetice de dimensiuni mai mici, ori întrebarea nr.7 cu privire la implicarea companiei pe plan social, unde procentul de răspunsuri așteptate a fost mai mic, existând în rândul managementului firmei păreri de o mai mare diversitate, ceea ce reprezintă un lucru pozitiv pentru evoluția în continuare firmei

CONCLUZII

În urma discuțiilor cu angajați ai firmei, ca și a chestionarului administrat persoanelor cu funcții de conducere din firma Engie am ajuns la concluzia că firma a reușit să creeze un echilibru între salariații care și-au clădit o carieră preponderent în respectiva firmă și cei care vin cu idei noi să întărească rândurile personalului din această companie, dar au fost formați în alte firme.

Actuala structură organizatorică pe care o are firma s-a dovedit a fi eficientă, de aceea conducerea nu dorește să schimbe prea curând ceva în această direcție, schimbările majore fiind făcute (inclusiv restructurarea unor posturi) în perioada când vechea firmă românească a fost preluată de grupul european.

În acea perioadă a fost pregătit terenul pentru ca firma să își poată elabora strategia pentru România și pentru a-și cristaliza setul de valori.

Este de înțeles faptul că managementul are încredere în structura organizatorică pe care a creat-o, deoarece rezultatele obținute au dovedit că este foarte potrivită pentru actuala etapă de dezvoltare a firmei lucru demonstrat pe deplin de rezultatele obținute.

Faptul că firma are rezultate foarte bune este un indiciu că managementul este convins că în perioada imediat următoare nu mai este nevoie de schimbări în firmă, răspunsurile în această direcție la întrebarea chestionarului fiind relevante.

Cu toate acestea, persoanele din conducerea firmei nu resping ideea realizării unor schimbări de importanță mai mică, ce nu vor influența prea mult organizația în general.

Managerii cred că compania este destul de puternică pentru ca achiziția unor firme mai mici și nu atât de performante ca Engie să nu fie un impediment în realizarea unor performanțe notabile și în viitor.

Schimbarea denumirii firmei este văzută de conducere ca o realizare importantă, deoarece relația cu clienții se bazează în zilele noastre din ce în ce mai mult pe comunicare, iar valorile pe care le promovează compania și care fac parte din cultura organizațională a acesteia, trebuie înțelese și acceptate de clienți.

Majoritatea conducătorilor sunt de acord că schimbările efectuate în ultimul timp în organizație s-au încheiat cu succes iar aceasta a fost în beneficiul organizației.

Compania își ia în serios rolul de sprijinitor al comunității și de organizație care un rol activ în viața socială, inițiind proiecte importante pentru clienții săi, în special cei mai puțin favorizați de soartă.

Domeniul energetic este vast și există multiple modalități de a produce energie, de aceea companiile din sector trebuie să investească mult în cercetare pentru a descoperi care sunt cele mai eficiente metode.

Pentru a reduce rezistența oamenilor la schimbare s-a căutat ca modificările să fie explicate pe larg salariaților, pentru a nu exista în rândul acestora teama că acestea ar putea atrage pentru ei consecințe neplăcute, cum ar fi restructurarea activității, însoțită inevitabil de pierderea unor locuri de muncă.

Din punctul de vedere al celui care a studiat această companie aș dori să fac câteva observații.

Îmbunătățiri ar mai putea fi făcute în compania cu privire la atitudinea pe care unii angajați o au față de clienți, mai ales cei care pleacă pe teren pentru a rezolva diverse probleme, deoarece nu în fiecare caz aceștia adoptă un limbaj adecvat și au dificultăți în înțelegerea necesităților pe care le au clienții.

În acest sens poate ar fi util ca aceeștia să urmeze cursuri de comunicare în care să fie învățați modul în care trebuie să vorbească cu clienții.

Intervențiile pe care le fac echipele trimise de firmă ar putea fi mai operative, acest păcat nefiind exclusiv al firmei Engie, ci al tuturor furnizorilor de utilități din România.

Poate luarea unor măsuri cum ar fi avertismentele verbale la prima abatere atunci când întârzierea nu are cauze obiective, urmate de avertismente scrise la cea de a treia ar fi binevenite pentru ca angajații să conștientizeze că trebuie să își facă datoria în mod corespunzător.

Persoanele care se ocupă de marketingul firmei și de relații publice ar putea să popularizeze mai mult, eventual în ziare și la televizor campaniile în care Engie este partener, pentru că recunosc sincer, până nu m-am interesat de acest aspect nu am știut nimic referitor la aceste campanii.

De aceea, ar trebui ca acestea să fie mai mediatizate să știe și clienții cum se implică Engie în viața comunității.pentru a crea o imagine cât mai bună a companiei.

Un exemplu în acest sens ar putea fi mediatizarea campaniilor proprii pe care o face firma Petrom , care este un exemplu în această direcție.

Din toate aspectele prezentate reiese că firma studiată este o firmă cu mare potențial în cadrul căreia schimbările organizaționale efectuate au avut efecte benefice.

Firma Engie este o companie în care valorile occidentale au devenit o parte a culturii organizaționale, de aceea și rezistența angajaților la schimbare este mult mai mică decât în firmele românești, care au un alt set de valori care sunt acceptate de către salariați.

BIBLIOGRAFIE

Alexandru Puiu, Stiluri de conducere. Tipuri de manageri, 2011, Revista UCB nr 4

Burduș, Eugen; Căprărescu, Gheorghiță; Androniceanu, Armenia, Miles, Michael – Managementul schimbării organizaționale. – București : Editura Economică, 2000

Cummings, G. Thomas și Huse, F. Edgar- Organization Development and Change, a treia ediție, 1985, West Publishing Company, Minnesota

Nigel King si Neil Anderson, Innovation and Change in Organisations, 1995, Routledge, Londra

Lawson M„Cum să faci mai mult profit”,1998, Ed. Codecs ,București

Andrew Leigh, Effective Change, 1997, Institute of Personnel Management, Londra

Lewin, K.:Field Theory in Social Science, 1997, New York, Harper &Row

O.Nicolescu, Management,1992, EDP;București

O.Nicolescu, Strategii manageriale de firmă, Ed.Economică, București

Predișcan, M., Managerizarea schimbărilor organizaționale, 2001, Timișoara, Editura Mirton

Rusu, Costache, Managementul schimbarilor societatilor comerciale, trecerea la economia de piata, 1991, Simpozionul de management industrial, Timișoara

A.Simionescu, Manual de inginerie economică, 2002, Ed Dacia, Cluj Napoca

Tanțău, R., Tanțău, A., Concepte manageriale la început de secol, Buzău, Editura Alpha, 2001

Vlăsceanu Mihaela, Organizații și comportament organizațional, 2003, Ed.Polirom

 Zorlețan ,Burduș, Managementul organizației , 1998, Ed Economică , București

16.Revista de statistică, supl 9/2014

17.http://www.slideshare.net/AdelinaElenaDobre/manual-management-schimbare

18.http://www.scribd.com/doc/72901372/7-Modele-de-Schimbare-Organizational-A#scribd

19.http://www.andlil.com/analyse-swot-de-gdf-suez-148923.html

20.https://www.gdfsuez.ro/corporate/profil-companie/gdf-suez-energy-romania/management/

21.https://www.omvpetrom.com

22. http://www.iqads.ro/istoria-brandului/15032/petrom-istoria-celei-mai-de-succes-companii-romanesti

23.http://www.zf.ro/zf-24/un-rebranding-global-schimba-numele-celui-mai-mare-furnizor-de-gaze-local-un-business-de-1-mld-euro-gdf-suez-devine-engie-1416582

24.www.gdfsuez.ro › Acasa › Profil companie

25.https://www.gdfsuez.ro/corporate/wp-content/uploads/2015/06/GSER%20cons%202014%20pt%20site.pdf

www.electrica.ro/

Anexa nr.1 Chestionar managementul schimbării

Acest chestionar a fost elaborat cu scopul cunoașterii opiniei conducerii companiei ENGIE cu privire la unele aspecte ale managementului schimbării, de aceea aș dori ca dumneavoastră să vă exprimați punctul de vedere răspunzând la întrebări.

1Considerați că actuala structură pe care o are firma favorizează obținerea unor rezultate deosebite ?

2.În firma dumneavoastră ar trebui făcute alte schimbări în următoarea perioadă?

3.Ce tip de schimbare credeți că ar trebui făcută?

a.Incrementală

b.Radicală

4Considerați că achiziția companiilor mai mici poate fi pe termen lung profitabilă pentru organizație?

5.Schimbarea denumirii companiei a fost un lucru pozitiv pentru organizație .

6.Considerați că schimbările efectuate în organizație s-au încheiat cu sucees?

7. Considerați că firma se implică suficient din punct de vedere social în programe pentru ajutorarea comunităților, mai ales a celor vulnerabile ?

8.Credeți că folosirea unor tipuri alternative de energie va îmbunătăți în mod esențial viața oamenilor?

9.Considerați că modificările făcute în companie au fost explicate suficient salariaților?

10.Informațiile referitoare la schimbare furnizate consumatorilor prin diverse mijloace au fost cu adevărat relevante?

11.Credeți că în firma dumneavoastră s-a manifestat o rezistență puternică la schimbare a salariaților ?

12.Enumerați câteva dintre cauzele posibile ale rezistenței la schimbare a salariaților

13.Ați putea sugera și alte schimbări posibile pentru ca organizația să lucreze mai eficient?