Schimbarea Organizatiei Sub Impactul Tehnologiilor Informatice

CUPRINS

CUPRINS–––––––––––––––––––––––––––-1

INTRODUCERE––––––––––––––––––––––––-3

PARTEA I :Capitolul I: Probleme teoretice ale schimbării în

organizație. Metode de schimbare. Implementarea schimbării–––––-6

Cum se explică schimbarea în organizații?–––––––––––––-6

Schimbarea prin criză și adaptare–––––––––––––––––6

Schimbarea prin învățare colectivă––––––––––––––––-7

Schimbarea ca formă de dezvoltare––––––––––––––––-8

Schimbarea și modernizarea–––––––––––––––––––9

Conceptul de schimbare organizațională––––––––––––––10

Dezvoltarea organizațională–––––––––––––––––––11

Schimbarea socială–––––––––––––––––––––––12

Importanța ideologiilor–––––––––––––––––––––12

Procese în desfășurare–––––––––––––––––––––-13

Există o teorie a schimbării sociale––––––––––––––––-13

Rolul valorilor culturale–––––––––––––––––––––14

Modelele de schimbare–––––––––––––––––––––15

Capitolul II: Rezistența la schimbare. Procesul de motivare al oamenilor.

Pregătire și comunicare–––––––––––––––––––––21

Cele șase dimensiuni ale schimbării–––––––––––––––-21

Cauzele rezistenței la schimbare––––––––––––––––– 24

Motivele rezistenței la schimbare––––––––––––––––- 26

Cum se tratează rezistența–––––––––––––––––––-27

Evaluare și instituționalizare––––––––––––––––––- 28

Procesul de motivare a oamenilor în organizații––––––––––– 29

Pregătire și comunicare––––––––––––––––––––- 31

Forțele pentru schimbare––––––––––––––––––––31

Diagnozele problemei–––––––––––––––––––––32

Capitolul III: Dezvoltarea tehnologiilor informatice în organizații.

Impactul progresului tehnologic în perioada de tranziție.

Informatizarea profesiilor––––––––––––––––––––-35

Tehnologiile informatice în procesele contemporane de tranziție––––-36

Informatizarea profesiilor––––––––––––––––––––45

Revoluția tehnico-științifică–––––––––––––––––––46

Proiectarea posturilor –––––––––––––––––––––47

Progresul tehnic–––––––––––––––––––––––-50

De la societatea industrială la societatea informațională––––––––50

PARTEA A II-A

Studiu de caz – prezentarea procesului de implementare a tehnologiilor

informatice în cadrul DPT––––––––––––––––––––52

I. Istoricul organizației. Competența materială a DPT––––––––––52

II. Organigrama “Direcției Poliției Transporturi––––––––––––55

II.1 Prezentarea cercetării––––––––––––––––––56

III. Prezentarea metodelor de cercetare––––––––––––––––56

III.1 Metode de cercetare––––––––––––––––––56

Analiza calitativă––––––––––––––––––-57

Analiza cantitativă––––––––––––––––––60

IV. Recoltare, validare, prelucrare de date. Analiza răspunsurilor la chestionar

și corelarea cu datele obținute prin alte metode–––––––––––––61

IV.1 Interpretarea chestionarului––––––––––––––––62

IV.2 Interpretarea rezultatului în funcție de cele șase dimensiuni ale

rezistenței la schimbare––––––––––––––––––––––-67

V. Concluzii și propuneri –––––––––––––––––––––-70

BIBLIOGRAFIE ––––––––––––––––––––––––-72

ANEXE

INTRODUCERE

Problematica aleasă pentru acest studiu vizează conceptul de schimbare, concept ce poate fi asociat cu însăși evoluția, având în vedere că ne aflăm în continuă schimbare, iar una dintre cele mai importante forțe de schimbare este reprezentată de tehnologie.

Se impun schimbări radicale, iar organizația în care se realizează studiul de caz, Direcția Poliției Transporturi (DPT), trece și ea prin astfel de schimbări, în special la nivel tehnologic. Din acest punct de vedere, lucrarea realizează operaționalizarea principiului de schimbare, în sensul că schimbarea este un proces care antrenează toți membrii organizației. În măsura în care oamenii acceptă și participă la schimbare, aceasta va avea succes. Procesele de schimbare se pot modifica și adapta în funcție de rezistența întâmpinată la schimbare, astfel încât fiecărei dimensiuni a rezistenței la schimbare îi vor corespunde o serie întreagă de întrebări din chestionar și, invers, fiecare întrebare din chestionar va reflecta o dimensiune a rezistenței la schimbare.

Studiul făcut la organizația Direcția Poliției Transporturi poate fi considerat ca un adevărat experiment social, având în vedere o serie de elemente noi mai puțin cunoscute și cu aspecte de incertitudine și surpriză, având în vedere confruntarea membrilor organizației cu o schimbare cu efecte puțin cunoscute.

Există în momentul actual o tendință tot mai accentuată de transformare a muncii prin înlocuirea muncii fizice cu mașini automatizate, prin transferul muncii din plan practic în sferă tot mai intelectuală. Acest lucru se face prin introducerea de noi sisteme, reprezentat de tehnologiile informatice, care în momentul actual tind să cuprindă toate sectoarele de activitate și să devină indispensabile și, în funcționarea tot mai eficientă a organizației ce o adoptă, pentru o integrare mai bună (alături de ceilalți utilizatori) a acestui tip de sistem. În special în cadrul instituției pe care o reprezintă poliția este nevoie de această schimbare în scopul de a se îmbunătăți operativitatea serviciilor, realizării unei comunicări mai bune pentru un flux rapid de informații, transfer și acces la date. Acest lucru este necesar nu numai pentru realizarea unei rețele fiabile în plan național, cât și pentru alinierea la standardele internaționale.

Cercetarea întreprinsă în cadrul DPT a vizat impactul schimbării tehnologice, prin informatizarea acestei instituții (introducerea calculatoarelor), atât în plan individual, cât și la nivel de grup. Acest gen de schimbare a dus la reorganizarea instituției, fapt ce determină un comportament social dezirabil sau indezirabil (rezistența la schimbare), în funcție de necesitatea ei, pornind atât din exteriorul organizației (alinierea la standardele internaționale), cât și din interiorul individului – necesitatea de a trece la un tip de muncă mai intelectualizată și necesitatea unei operativități crescute, ușurarea sarcinilor de serviciu.

Din acest punct de vedere, lucrarea realizează operaționalizarea principiului de schimbare, în sensul că schimbarea este un proces ce antrenează toți membrii organizației.

Schimbarea efectuată prin introducerea unei noi tehnologii, în speță informatizarea organizației DPT, presupune ca indivizii ce fac parte din această unitate să se adapteze la noi cerințe de lucru ce presupun învățare, operare cu un nou tip de limbaj simbolic, utilizarea de noi deprinderi de muncă, creșterea ritmului de muncă (fluență) fapt ce necesită o pregătire atât din punct de vedere tehnic, cât și psihologic, de aceea, utilizarea sistemelor tehnice introduse, trebuie să țină seama de capacitățile și de modul de funcționare a omului.

Unul dintre efectele negative ce poate apărea ca o consecință a utilizării acestui nou tip de tehnică, care, prin posibilitățile pe care le oferă, duce la o independență mai mare în realizarea sarcinilor de serviciu și o restrângere a relațiilor interpersonale la locul de muncă, îl constituie înstrăinarea individului în interiorul organizației.

Urmărind toate aceste aspecte, așa cum afirma Gheorghe Iosif în lucrarea sa, Psihologia Muncii, putem observa că: “prin dezvoltarea tehnică și, implicit, a evoluției repartiției funcțiilor între om și mașină, structurarea muncii omului s-a schimbat”. În continuare remarcă existența unei atitudini bipolare față de această problemă, la unul dintre poli aflându-se afirmația că “funcționarea sistemului tehnic la nivelul cerut de calitate și fiabilitate depinde de modelul în care acesta este proiectat, construit și prevăzut să fie exploatat”, la celălalt pol apărând o subestimare a ideii potrivit căreia progresul tehnic determină, la rândul lui, modificări importante în conținutul, condițiile și organizarea muncii și nu în ultimul rând, în planul activității cognitive a operatorului uman. Funcționarea componentei umane la nivelul calitativ cerut și atingerea obiectivelor sistemului tehnic sunt dependente de crearea acelor condiții care să fie compatibile cu modul de funcționare a operatorului uman (Iosif Gheorghe, 1996, p. 107).

Pornind de la acele considerații sociologice, conform cărora schimbarea antrenează participarea nemijlocită a membrilor organizației, a formulat ipoteza din perspectiva teoriilor interpretativ – simbolice, care susține că schimbările sociale rezultă din interacțiunea între organizații și membrii acestora, respectiv actorii sociali.

Din această perspectivă, am formulat și eu următoarea ipoteză: Cu cât membrii unei organizații vor adera mai rapid la obiectivele schimbării, cu atât va fi mai bine și mai profund realizată.

În delimitarea clară a obiectivului studiului de caz, am încercat a circumscrie foarte precis cadrul teoretic necesar din care am extras conceptele, ulterior operaționalizate și care m-au ajutat în delimitarea zonei din realitatea empiricului supusă investigației. Aspectele teoretice au vizat probleme precum: probleme teoretice ale schimbării, cauzele rezistenței la schimbare, dezvoltarea tehnologiilor informatice în organizații, cât și probleme de construire a instrumentului de cercetare.

Referitor la problematica experimentului social, profesorul Septimiu Chelcea arată că: “valoarea deosebită a acestei constă în funcția acesteia de verificare a ipotezelor cauzale”. (Chelcea, Septimiu. (2001). Experimentul în științele socioumane. În Metodologia cercetării sociologice: metode cantitative și calitativ (pp. 388-464). București: Editura Economică).

Studiul de caz cuprinde următoarele aspecte metodologice mai importante:

Îmbinarea metodei cantitative cu cea calitativă;

Operaționalizarea conceptului de rezistență la schimbare;

Elaborarea ipotezei de cercetare așa cum am prezentat-o deja

Universul cercetării a fost alcătuit din toți cei 121 de lucrători ce activează în cele patru servicii ale Direcției Poliției Transporturi, fiind constituite astfel într-o anchetă de tip “recensământ”, neprobabilistică, evident fiind faptul că ancheta este reprezentativă. Completarea chestionarului de către subiecții anchetei a fost făcută individual în momentul împărțirii chestionarelor.

Pentru validarea acestor date, am urmărit modul de completare a chestionarului astfel încât să nu rămână întrebări fără răspuns, dar nici întrebări la care s-a răspuns cu ambele variante. După validarea chestionarelor (în totalitatea lor), s-a trecut la prelucrarea dat internaționale), cât și din interiorul individului – necesitatea de a trece la un tip de muncă mai intelectualizată și necesitatea unei operativități crescute, ușurarea sarcinilor de serviciu.

Din acest punct de vedere, lucrarea realizează operaționalizarea principiului de schimbare, în sensul că schimbarea este un proces ce antrenează toți membrii organizației.

Schimbarea efectuată prin introducerea unei noi tehnologii, în speță informatizarea organizației DPT, presupune ca indivizii ce fac parte din această unitate să se adapteze la noi cerințe de lucru ce presupun învățare, operare cu un nou tip de limbaj simbolic, utilizarea de noi deprinderi de muncă, creșterea ritmului de muncă (fluență) fapt ce necesită o pregătire atât din punct de vedere tehnic, cât și psihologic, de aceea, utilizarea sistemelor tehnice introduse, trebuie să țină seama de capacitățile și de modul de funcționare a omului.

Unul dintre efectele negative ce poate apărea ca o consecință a utilizării acestui nou tip de tehnică, care, prin posibilitățile pe care le oferă, duce la o independență mai mare în realizarea sarcinilor de serviciu și o restrângere a relațiilor interpersonale la locul de muncă, îl constituie înstrăinarea individului în interiorul organizației.

Urmărind toate aceste aspecte, așa cum afirma Gheorghe Iosif în lucrarea sa, Psihologia Muncii, putem observa că: “prin dezvoltarea tehnică și, implicit, a evoluției repartiției funcțiilor între om și mașină, structurarea muncii omului s-a schimbat”. În continuare remarcă existența unei atitudini bipolare față de această problemă, la unul dintre poli aflându-se afirmația că “funcționarea sistemului tehnic la nivelul cerut de calitate și fiabilitate depinde de modelul în care acesta este proiectat, construit și prevăzut să fie exploatat”, la celălalt pol apărând o subestimare a ideii potrivit căreia progresul tehnic determină, la rândul lui, modificări importante în conținutul, condițiile și organizarea muncii și nu în ultimul rând, în planul activității cognitive a operatorului uman. Funcționarea componentei umane la nivelul calitativ cerut și atingerea obiectivelor sistemului tehnic sunt dependente de crearea acelor condiții care să fie compatibile cu modul de funcționare a operatorului uman (Iosif Gheorghe, 1996, p. 107).

Pornind de la acele considerații sociologice, conform cărora schimbarea antrenează participarea nemijlocită a membrilor organizației, a formulat ipoteza din perspectiva teoriilor interpretativ – simbolice, care susține că schimbările sociale rezultă din interacțiunea între organizații și membrii acestora, respectiv actorii sociali.

Din această perspectivă, am formulat și eu următoarea ipoteză: Cu cât membrii unei organizații vor adera mai rapid la obiectivele schimbării, cu atât va fi mai bine și mai profund realizată.

În delimitarea clară a obiectivului studiului de caz, am încercat a circumscrie foarte precis cadrul teoretic necesar din care am extras conceptele, ulterior operaționalizate și care m-au ajutat în delimitarea zonei din realitatea empiricului supusă investigației. Aspectele teoretice au vizat probleme precum: probleme teoretice ale schimbării, cauzele rezistenței la schimbare, dezvoltarea tehnologiilor informatice în organizații, cât și probleme de construire a instrumentului de cercetare.

Referitor la problematica experimentului social, profesorul Septimiu Chelcea arată că: “valoarea deosebită a acestei constă în funcția acesteia de verificare a ipotezelor cauzale”. (Chelcea, Septimiu. (2001). Experimentul în științele socioumane. În Metodologia cercetării sociologice: metode cantitative și calitativ (pp. 388-464). București: Editura Economică).

Studiul de caz cuprinde următoarele aspecte metodologice mai importante:

Îmbinarea metodei cantitative cu cea calitativă;

Operaționalizarea conceptului de rezistență la schimbare;

Elaborarea ipotezei de cercetare așa cum am prezentat-o deja

Universul cercetării a fost alcătuit din toți cei 121 de lucrători ce activează în cele patru servicii ale Direcției Poliției Transporturi, fiind constituite astfel într-o anchetă de tip “recensământ”, neprobabilistică, evident fiind faptul că ancheta este reprezentativă. Completarea chestionarului de către subiecții anchetei a fost făcută individual în momentul împărțirii chestionarelor.

Pentru validarea acestor date, am urmărit modul de completare a chestionarului astfel încât să nu rămână întrebări fără răspuns, dar nici întrebări la care s-a răspuns cu ambele variante. După validarea chestionarelor (în totalitatea lor), s-a trecut la prelucrarea datelor.

Interpretarea datelor s-a realizat prin prezentarea grafică și tabelare, numărul de respondenți fiind exprimat în procente; de asemenea am făcut reprezentarea tabelară ținând cont și de indicii vârstă și studii, în scopul determinării distribuției opiniei respondenților într-o problemă sau alta. În funcție de aceste caracteristici s-a făcut o analiză comparativă. De asemenea, interpretarea datelor s-a realizat și pe bază de frecvență și pe bază de corelații.

PARTEA I

CAPITOLUL I

PROBLEME TEORETICE ALE SCHIMBĂRII

1. CUM SE EXPLICĂ SCHIMBAREA ÎN ORGANIZAȚII?

Chestiunea schimbării reprezintă o a preocupare majoră în sociologia organizațiilor, poate din pricina importanței acordate rigidității birocratice, sau a problemelor concrete cu care se confruntă fără încetare, atât conducătorii de întreprindere, cât și responsabilii reformelor administrative. Analiza lui Goultner din 1954 ne-a arătat cu câte dificultăți se confruntă în reorganizarea întreprinderii industriale studiate noul director, care vrea să raționalizeze funcționarea acesteia. Numărul reformelor nereușite sau care nu reușesc decât parțial este impresionant, indiferent de organizație. Ca să înțelegem mecanismele schimbării organizaționale și ale inovației trebuie să luăm în considerare, așa cum fac Michel Crozier și Erhard Friedberg în 1977 (op. Cit.; p.29), caracterul construit al schimbării. „Schimbarea nu este naturală: este o problemă ce trebuie cercetată”.

2. SCHIMBAREA PRIN CRIZĂ ȘI ADAPTARE

Michel Crozier și Erhard Frierberg afirmau, în The Bureaucratic Phenomenon, că un sistem de organizare a cărui principală caracteristică o constituie rigiditatea nu se poate adapta cu ușurință la schimbare, și ca urmare, va tinde să opună rezistență oricărei transformări. Dar rezistența la schimbare, asupra căreia continuă să insiste conducătorii organizațiilor, nu este decât un aspect al problemei birocratice, fie publice, fie private. Caracterul lor foarte centralizat face ca schimbarea să fie întotdeauna concepută ca o mișcare descendentă, care trebuie să se aplice în mod uniform și impersonal întregii organizații. De aici, constată Michel Crozier, rezultă o criză, adeseori profundă, care afectează toate nivelurile organizației. Perioada de criză este însoțită de comportamente neobișnuite: autoritatea personală tinde să ia locul regulilor, iar membrii sunt constrânși să se supună arbitrarului câtorva dintre ei. Reajustările sistemului de organizare birocratică se operează prin intermediul unor astfel de crize. În consecință, acestea implică nu atât o transformare, cât o adaptare menită să contribuie la perpetuarea și la dezvoltarea sistemului de organizare birocratică. Rezultă că acest sistem nu este format numai din proceduri de rutină, așa cum ne imaginam de obicei, ci și din scurte perioade de criză care, prin ajustările pe care le permit, alimentează îndelungile faze de stabilitate.

În ultimul capitol al cărții L’Administration en Miettes (1985, Op. cit.), Francois Dupuy și Jean-Claude Thoenig dezvoltă un punct de vedere similar, analizând existența unor mecanisme de adaptare în interiorul administrației franceze. Astfel, aranjamentele negociate, ori ajustările succesive care, în ultimă instanță, dovedesc o mare flexibilitate a administrației nu au altă rațiune decât aceea de a evita unele schimbări mai profunde: administrația „se adaptează pentru a nu se schimba”.

3. SCHIMBAREA PRIN ÎNVĂȚARE COLECTIVĂ

Crozier și Friedberg (1977. Op. cit., pp. 324-347) sugerează că orice acțiune de schimbare este condiționată de descoperirea și însușirea unor noi capacități colective, noi moduri de a raționa, noi modalități de a trăi împreună. Schimbarea înseamnă deci învățare. Înseamnă mai ales învățarea unui alt fel de a coopera, adică de a inventa și de a fixa noi modele de „joc”. Impunerii de sus sau din afara unui model îi ia locul angajarea într-un proces colectiv, în care indivizii și grupurile devin actori ai schimbării.

Acest mod de a concepe schimbarea se lovește, însă, de o serie de obstacole. Primul dintre ele rezidă în structurarea anterioară a sistemelor concrete de acțiune. Actorii au dobândit capacități și competențe legate de această structurare. Aceasta permite rezolvarea anumitor probleme, dar constituie un obstacol în calea învățării colective, în măsura în care structurează experiența participanților, modurile lor de a raționa și de a acționa, și deci condiționează capacitățile lor de a inventa noi reguli de „joc”. Reușesc, oare, toate organizațiile să favorizeze un proces colectiv de schimbare ?

Răspunsul pe care îl dau Crozier și Friedberg poate părea, la prima vedere, paradoxal. Căci cele mai propice schimbări, înțelese ca învățare colectivă, se dovedesc a fi tocmai ansamblurile organizate în cadrul cărora există un mare număr de cercuri vicioase – adică ansamblurile cele mai diversificate. Într-adevăr, atunci când există o redundanță a cercurilor vicioase, rigiditatea este mai mică, deoarece fiecare dintre ele exercită o mai slabă presiune asupra sistemului în ansamblul său. La rândul lui, sistemul este mai puțin dependent de fiecare dintre mecanismele de reglare pe care le-a instituit și nu este profund afectat de ruperea unuia sau a mai multora dintre ele. Multiplicitatea cercurilor vicioase produce, în sânul organizațiilor, marje de intervenție inedite. Schimbarea este astfel facilitată de jocul lăsat mecanismelor de integrare. Pentru Crozier și Friedberg, atât soluția, cât și dificultatea schimbării rezidă în ruperea cercurilor vicioase existente și în instituirea altora noi. Invers, organizațiile slab diversificate, cum este, de pildă, armata, se mențin prin constrângeri stricte: coerciție, o ideologie simplistă etc. Astfel de ansambluri rigide nu-și pot permite nici cea mai mică schimbare fără riscuri: aceasta ar afecta întregul ansamblu și ar conduce la o criză.

Înseamnă că, în concepția lui Crozier și Friedberg, schimbarea se poate înfăptui fără criză? Ne putem îndoi că așa stau lucrurile, după cum putem privi cu scepticism criteriile pe baza cărora s-ar putea stabili dacă, în definitiv, avem de a face cu o reproducere sau cu o transformare a sistemului de acțiune. Cu toate acestea, o astfel de analiză atrage atenția asupra faptului că schimbarea este un proces deschis care rămâne ocazional.

4. SCHIMBAREA CA FORMĂ DE DEZVOLTARE

Analiza schimbării propusă de Renaud Sainsaulieu (Sociologie de l'organisation et de l'entreprise. 1987. Paris: Presses FNSP-Dalloz) se concentrează în jurul conceptului de dezvoltare, larg utilizat de economiști interesați de viitorul societăților din lumea a III-a. Renaud Sainsaulieu transferă în domeniul întreprinderilor concepția potrivit căreia dezvoltarea și schimbările pe care ea le implică nu pot rezulta decât din anumite inițiative locale bazate pe învățarea progresivă a altor practici de producție și de gestiune. Această concepție asupra schimbării atribuie un rol esențial fenomenelor culturale: ele sunt acelea care vor determina posibilitățile de învățare. Mergând pe linia lui Crozier și Friedberg (1977, Op. Cit.), Renaud Sainsaulieu consideră că dezvoltarea socială a unei întreprinderi rezultă nu atât dintr-o acțiune de schimbare decisă ex nihilo, cât dintr-o serie de reacții colective complexe la presiunile mediului extern și ale funcționării interne. „Jocurile” strategice obișnuite și ajustările culturale pe care le prilejuiesc ele pot conține, astfel, o dinamică a învățării și pot fi purtătoare de creativitate și de înnoire.

Înțelegerea schimbării ca dezvoltare apare, în multe privințe, ca o variantă a schimbării, ca efect al învățării. Într-adevăr, acest ultim termen stă în centrul ambelor abordări. Neîndoielnic, demersul lui Renaud Sainsaulieu este interesant, deoarece acordă o atenție deosebită resurselor existente, proceselor și transformărilor deja începute precum și șanselor acestora de a se răspândi și generaliza.

Totuși, această ultimă abordare se delimitează de analiza strategică, înțelegând schimbarea nu ca o criză, ca adaptare sau ca dezvoltare, ci ca manifestare a unei multitudini de deplasări și de inter-deplasări ale actorilor, schemelor cognitive și dispozitivele implicate. Înnoirea se poate, astfel , înfăptui în modalități diferite, în funcție de resursele angajate de actori în organizațiile respective.

5. SCHIMBARE ȘI MODERNIZARE

Trăsătura comună a lucrărilor prezentate mai sus este aceea că toate consideră schimbarea o problemă și propun o interpretare conceptualizată a ei. Cu totul altfel stau lucrurile cu noțiunea de modernizare care a recâștigat teren la sfârșitul anilor ’80, ca atribut al unor procese variate de schimbare, inițiate atât în întreprinderile private, cât și în administrațiile publice. Această noțiune merită să fie examinată laolaltă cu noțiunea de evaluare a politicilor publice cu care a fost adeseori asociată.

Noțiunea de modernizare este polisemantică. Ea acoperă o diversitate de acțiuni, a căror compatibilitate nu este neapărat de la sine înțeleasă: investiții în material tehnic sofisticat, redefinirea relațiilor cu clienții sau cu utilizatorii, reorganizarea muncii, recursul la cercurile de calitate și la alte tehnici manageriale importate din întreaga lume, campanii de comunicare cu scopul de a modifica imaginea internă și externă a întreprinderii etc. În plus, ea trimite la dezbateri diferite, după cum este abordată din unghiul analizei politicilor publice și al sociologiei organizațiilor, sau din unghiul sociologiei și al economiei muncii. Pe lângă faptul că, în primul caz, investigația se concentrează pe serviciile publice, în vreme ce, în celălalt, obiectul ei îl constituie aproape exclusiv întreprinderile private, problema pusă este radical diferită: din perspectiva sociologiei organizațiilor, întrebarea este dacă modelul francez de administrație publică trece printr-o simplă criză de adaptare sau urmează să fie complet reconsiderat, din aceea a economiei și a sociologiei muncii.

6. CONCEPTUL DE SCHIMBARE ORGANIZAȚIONALĂ

Experiența obișnuită arată că organizațiile sunt departe de a fi statice. Micul nostru restaurant preferat are succes și se extinde. Ne întoarcem în vizită la facultate și vedem o varietate de programe și clădiri noi. În calitate de consumatori, suntem conștienți că astfel de schimbări pot avea un impact profund asupra produsului sau serviciului oferit. Prin extensie, putem să ne imaginăm că schimbările au un impact profund și asupra celor care lucrează la restaurant sau la facultate. În sine, schimbările nu sunt nici bune, nici rele. Dar modul în care sunt implementate și conduse este esențial și pentru clienți și pentru membrii organizației. Asupra lor ne vom concentra în acest capitol.

De ce trebuie să se schimbe organizațiile?

Toate organizațiile sunt confruntate cu două surse de presiune în favoarea schimbării, externe și interne.

Organizațiile sunt sisteme deschise, care își iau intrările din mediu, le transformă pe unele dintre ele și le trimit înapoi în mediu ca ieșiri. Cele mai multe organizații se străduiesc mult pentru a-și stabiliza intrările și ieșirile. De exemplu, o fabrică poate folosi numeroși furnizori pentru a evita o criză de materii prime și încearcă să obțină produse de calitate pentru a-și asigura comenzi. Există însă limite ale unui astfel de control asupra mediului. În acest caz, schimbările de mediu trebuie compensate cu schimbări organizaționale, dacă organizația vrea să rămână eficientă.

Schimbarea poate fi provocată și de forțe din mediul intern al organizației. Productivitatea scăzută, conflictele, grevele, sabotajele, absenteismul și fluctuația sunt unii dintre factorii care semnalează managerilor că schimbarea a devenit necesară. Foarte des, forțele interne care pun probleme apar ca răspuns al schimbărilor organizaționale menite să facă față mediului extern. Astfel, multe fuzionări și achiziții care au vizat creșterea competitivității au fost urmate de conflicte între culturile organizațiilor contopite. Conflictele stimulează noi schimbări, neanticipate la vremea fuzionării.

Discuția pe tema schimbărilor organizaționale este tradițională în cărțile despre comportamentul organizațional. Dar tendințele pe care le comentăm aici au mărit realmente importanța acestui subiect. În organizațiile contemporane, o mare parte din schimbare este condusă de managementul de vârf și implică modificări foarte mari de strategie. Întreaga organizație va fi probabil afectată, și valorile familiare ale angajaților vor fi puse în discuție.

Mediile intern și extern ale diferitelor organizații vor fi mai mult sau mai puțin dinamice, în ciuda tendinței de schimbare. Ca urmare, organizațiile prezintă grade diferite de schimbare. Figura numǎrul 1 (Anexa 6) arată că, pentru a fi eficiente, organizațiile dintr-un mediu dinamic trebuie în general să facă dovada mai multor schimbări decât cele care operează în medii relativ stabile. Schimbarea în sine nu este un lucru bun și organizațiile pot face fie prea multe, fie prea puține schimbări. O companie în flux constant de schimbări nu reușește să fixeze șabloanele de comportament organizațional care sunt necesare pentru eficiență.

7. DEZVOLTAREA ORGANIZAȚIONALĂ: SCHIMBARE ORGANIZAȚIONALĂ PLANIFICATĂ

Dezvoltarea organizațională (DO) este un efort planificat și continuu pentru a schimba organizațiile spre a fi mai eficiente și mai umane. Folosește științele comportamentului pentru a induce o cultură a autoexaminării organizaționale și a disponibilității pentru schimbare. Un puternic accent este pus pe procesele interpersonale și de grup.

Faptul că DO este planificată o deosebește de schimbările accidentale sau de rutină care au loc în toate organizațiile. Eforturile DO sunt continue în cel puțin două sensuri. În primul rând, multe programe de dezvoltare organizațională se întind pe o perioadă lungă de timp, implicând câteva faze distincte de activitate. În al doilea rând, dacă DO se instituționalizează, continua reexaminare și disponibilitatea pentru noi schimbări devin componente permanente ale culturii. În încercarea de a face organizațiile mai eficiente și mai umane, dezvoltarea organizațională accepta legătura esențială între procesele personale ca leadership, procesul decizional, comunicarea și rezultatele organizației ca productivitatea și eficiența. Faptul că DO folosește date din științele comportamentului o distinge de alte strategii de schimbare care se bazează doar pe principii financiare, contabile sau inginerești. DO pot incorpora și ele aceste principii. DO caută să modifice normele și rolurile culturale astfel încât organizația să se conștientizeze pe sine și să fie pregătită pentru adaptare. În sfârșit focalizarea pe procesele interpersonale și de grup admite că toate schimbările îi afectează pe membrii organizației și că este necesară cooperarea lor pentru implementare.

În rezumat, putem spune că dezvoltarea organizațională admite că schimbarea sistematică a atitudinilor trebuie să însoțească schimbarea comportamentului, fie cǎ acesta este cerut de revizuirea lucrărilor, proceselor, structurii organizatorice sau strategiei.

În mod tradițional, valorile și premisele agenților de schimbare DO au fost clar de orientare umanistă și democratică. Astfel, au fost văzute ca dezirabile actualizarea propriei personalități, încrederea, cooperarea și exprimarea deschisă a sentimentelor. În ultimii ani, practicanții DO au arătat o preocupare mai activă pentru eficiență și pentru folosirea acelorași practici în promovarea strategiei organizației. Această preocupare care cuprinde atât oamenii cât și performanțele a devenit un credo pentru mulți agenți de schimbare. Accentul s-a deplasat de la simpla îmbrățișare a cauzei umaniste la generarea datelor și alternativelor care permit membrilor organizației să aibă opțiuni informate.

8. SCHIMBAREA SOCIALĂ

(Social Changement)

Ideea că schimbarea este un fenomen de suprafața nu este noua. Se întâlnește încă în Ecleziast (1,9): „Nimic nou sub soare” . La platonicieni, lumea supusă schimbării nu este decât o imitație a ideilor, universale și necesare. În fapt, o dată instalate structurile, nimic nu poate cu adevărat să le modifice: singura problemă veritabilă este cea așa numitului perpetuum mobile, întrucât odată determinată originea, restul nu va fi decât consecința acesteia. Este unul dintre meritele lui Ernest Cassirer faptul că a arătat, în La Philososophie des Lumieres, că în secolul al XVIII-lea apare pentru prima oara credința potrivit căreia „în schimbarea necontenită se relevă unitatea substanței”. Altfel spus, „natura acestei substanțe nu este de a rămâne închisă în ea însăși, ci de a lucra în favoarea productivității sale, dezvoltare a unei diversități nesfârșite ce pornește de la ea”(Cassier, 1966, p. 233). Chiar dacă schimbarea (sau istoria) este orientată încă de la început, ea este esența naturii lucrurilor.

Aceasta a fost perspectiva folositǎ de primii sociologi pentru a explica dinamica relațiilor sociale.

9. IMPORTANȚA IDEOLOGIILOR

Ideologiile sunt în același timp „descriptive” și „prescriptive”. Pornind de la o situație, ele dau anumitor grupuri ocazia de a angaja o acțiune de transformare. Pentru Touraine, în Production de la société (1973, p. 173), ideologia se opune categoriilor sociale: ea instaurează între ele un dialog conflictual în care „actorul de clasă, identificând orientările societății cu propriile valori și interese, combate adversarul, care devine dușmanul valorilor, principiul răului”.

10. PROCESE ÎN DESFĂȘURARE

În tradiția marxistă conflictele sunt considerate ca un proces continuu de transformare socială. Procesul conflictual se află în miezul schimbării, dar gradul său de radicalitate va depinde de câmpul său de aplicare. Dacă vizează industria, Biserica sau Statul, atunci va conduce la o transformare a structurilor sau va duce la o revoluție; dacă nu atinge însă decât un aspect al vieții sociale (reprezentare politică, de exemplu), va fi vorba doar de o modificare în interiorul sistemului sau de o mutație.

Trebuie evitată, totuși, asimilarea schimbării structurale cu conflictul. Acesta din urmă dă naștere unor procese nu numai evolutive, ci și reproductive, după cum subliniază Boudon și Bourricaud (Dictionnaire critique de la sociologie, 1982, p. 65).

O inovație, alt element cheie, se poate extinde într-un sistem social în mod exponențial, logistic sau limitat: este în acest caz, un „fenomen de contagiune” sau de “stimulare pornind de la o sursă exterioară” (Boudon și Bourricaud, 1982, p. 179).

Coleman, Katz și Menzel sunt cei care, studiind răspândirea unui medicament în mediul medical, au pus în evidență paradigma epistemologică.

Această paradigmă este utilizată frecvent în sociologie : moda vestimentară, inovațiile agricole și chiar ideologiile par să se supună „legilor” difuziunii. În fapt, este necesară reunirea mai multor condiții: sistemul să fie alcătuit din indivizi relativ omogeni, informația inițială (inovația) să fie acceptabilă, decizia să fie colectivă.

Producerea schimbării se bazează astfel mai ales pe decizii individuale.

11. EXISTĂ O TEORIE A SCHIMBĂRII SOCIALE ?

De obicei, dezbaterea se poartă în jurul a două concepții despre schimbarea socială: endogenă sau exogenă.

Într-o perspectivă funcționalistă, Parsons definește societatea ca un ansamblu integrat de elemente, având o funcție de coeziune ce permite asigurarea unei relative stabilități a structurii sociale. Este deci un model care privilegiază echilibrul. O primă dificultate survine când ne interesăm de fenomenele disfuncționale. Aici se află paradoxul subliniat de Moscovici și Faucgeux (Psychologie sociale theoretique et experimentale. 1971. (p. 351). Paris: Mouton): ”dezechilibrul nu poate proveni din echilibru, altfel ar trebui să admitem că Lenin, înainte de a transforma Rusia în țară socialistă, nu era altul decât țarul” .

La polul opus, un întreg curent sociologic conferă un rol esențial analizei schimbărilor în interiorul unui mediu dat: se întâlnesc aici Crozier (pentru fenomenele birocratice), Adam și Reynaud (pentru relațiile profesionale) sau Cosier (pentru funcția conflictului). Insistând asupra caracterului endogen al procesului, paradigma marxistă permite explicarea situațiilor de dezechilibru care conduc la schimbări de sistem sau la schimbări structurale.

A doua dificultate, întâmpinată de către Parsons, rezidă în formularea unei teorii generale a societății: sistemul social este un tot care evoluează în vederea unei mai mari adaptări. Există legi de dezvoltare: ele pot fi economice (Rostow), nu neapărat liniare (Sorokin), dar conduc societățile spre o mai mare pozivitate. Dubiile în legătură cu legile condiționale și structurale fac improbabilă existența unor teorii de tipul acesta.

Progresul tehnic nu explică deci el singur schimbarea structurală, cauzalitatea sa fiind de ordinul posibilului, utilitarului și strategicului. Aceasta este și direcția urmată de Boudon atunci când afirmă că nu există o singură teorie a schimbării, ci o multitudine de situații de luat în considerare.

Procesele pot fi endogene, exogene sau și endogene și exogene în același timp. Factorii demografici, culturali sau ideologici au sau nu un rol dominant, în funcție de context.

12. ROLUL VALORILOR CULTURALE

Teoreticienii dezvoltării acorda un loc important moravurilor si cutumelor în ceea ce privește fie rezistența la schimbare, fie transformările din societățile tradiționale. În sociologia cunoașterii funcționează aceeași paradigmă: Bachelard măsoară ponderea mentalității newtoniene în geneza unei fizici relativiste; Max Weber este cel care a afirmat explicit importanța valorilor culturale, în Etica protestantă și spiritul capitalismului. Valorile sunt un element de schimbare, dar gradul lor de cauzalitate este cuprins într-un câmp de posibilități.

Capitalismul – căruia Max Weber îi construiește tipul ideal, plecând de la faptul că acesta regrupează întreprinderi care urmăresc profitul maxim, organizând în mod rațional munca și producția găsește aici o posibilitate de dezvoltare. Și în acest caz trebuie nuanțată ideea că schimbarea a fost indusă exogen.

Dimensiunea temporală trebuie luată și ea în considerare pentru a face operantă noțiunea de schimbare. Evoluția desemnează astfel transformările progresive de lungă durată. Pe de altă parte, evenimentul poate sau nu să conducă la modificări de profunzime. În cadrul unui sistem și independent de caracteristicile acestuia, operațiile înlănțuite implică reactualizări frecvente: Parsons vorbește în acest caz de schimbare de echilibru.

13. MODELELE DE SCHIMBARE

Teoriile managementului clasic și ale modernismului timpuriu totdeauna s-au concentrat pe ideea cum să motiveze și să raționalizeze cunoașterea organizațiilor dinspre performanța efectiv organizațională.

În aceste teorii orientate spre stabilitate, schimbările erau văzute ca rezultatul intenției de a face un lucru bun, mai multă rutină, mai multă structură, mai multă raționalitate. O perspectivă centrată pe schimbare a înlăturat gradual dominanța vederilor centrate pe stabilitate, și toate cele trei perspective ale teoriei organizaționale îmbrățișează acum mai mult ideile dinamice care celebrează procesele organizației.

Interesul mult răspândit pentru schimbare se potrivește cu dezbaterile concrete despre societățile post industriale. Mulți teoreticieni cred că schimbările recente, economice și tehnice vor conduce la noi forme de organizare, cum ar fi structurile globale și rețelele.

Moderniștii explică nevoile pentru noile forme organizaționale în termenii schimbării de mediu și aceste păreri sunt nefondate în predicțiile continuelor și rapidelor schimbări în produse, piață, tehnologie și societate. Pentru a ține pasul, organizațiile vor trebui să fie formate pentru schimbare și teoriile organizațiilor vor avea nevoie de metode dinamice pentru a fi descrise și explicate. Când mediile erau mai adesea stabile și simple, organizațiile puteau fi mai puțin adaptabile și mai mult ierarhice. În aceste condiții, modelele statice erau adecvate. Dar modelele statice ori nu contează pentru schimbare, ori iau în considerare doar termenii de comparație a stării statice (de exemplu: înainte și după schimbare). După cum schimbarea devine mai accelerată, și teoreticienii realizează că modelele statice sunt inadecvate. Și aceasta nu pentru că ei s-ar înșela, dar se cere ceva mai mult.

Într-un sens, toate cercetările simbolic – interpretative în teoria organizației se bazează pe metodele dinamice pentru că procesele de construcție socială privesc aspecte ale vieții de zi cu zi, care ori reproduc structurile și circumstanțele existente, ori duc la alterarea lor. În perspectivele simbolic interpretative, organizația nu este văzută ca o entitate statică, ci mai degrabă ca un proces dinamic aflat într-o permanentă stare de schimbare. În mod similar, vederile postmoderniste asupra fragmentării și haosului resping viziunea de stabilitate în favoarea unui paradox al stabilității / schimbării în organizații. Astfel, pe măsură ce teoria organizațiilor continuă să se dezvolte în direcțiile definite prin cercetările simbolic – interpretative și posmoderniste, noțiunea de organizație este înlocuită cu cea de organizare.

Oricum, să nu se creadă că modernismul este lăsat la o parte din discursul privind schimbarea organizației. Dimpotrivă, modelele evoluționiste și de dezvoltare, cum ar fi ecologia populației și teoriile organizației ale ciclului vieții au devenit mult mai sensibile și dinamice la schimbare. Cu atât mai mult, recentele descoperiri în ceea ce privește teoria sistemelor introduc idei despre propria reproducere și propriul sistem de referință ale teoriei organizației, care contribuie la crearea unei noi metafore – organizația care învață. Această metaforă provoacă fostele modele moderniste de schimbare organizațională care presupuneau că organizația se adaptează la presiuni externe; în loc de aceasta, ele sugerează că organizația își creează propria dinamică internă care este descrisă ca un proces al învățării organizaționale.

Ca un punct de referință, vom începe cu o privire asupra unui prim model de schimbare organizațională planificată – și anume modelul lui Kurt Lewin: “dezghețare – schimbare – reînghețare”. O alternativă modernistă contemporană este modelul “Marelui Copac” care oferă un exemplu al gândirii dinamice și evoluționiste despre schimbare din perspectiva curentului modernist.

13.1 Modelul lui Lewin: dezghețare, schimbare, reînghețare

Cunoscutul teoretician Gary Johns consideră că prin definiție, schimbarea implică o succesiune de evenimente organizaționale sau un proces psihologic care se desfășoară în timp. Asfel, acesta atrage atenția asupra teoriei distinsului psiholog, Karl Lewin, care afirmă că succesiunea sau procesul implică trei stadii fundamentale: dezghețarea – schimbarea – reînghețarea.

În 1950, psihosociologul Kurt Lewin a dezvoltat o teorie a schimbării sociale care definește instituțiile sociale ca un echilibru de forțe, unele conducând schimbarea iar celelalte restricționând-o. În modelul lui Lewin stabilitatea nu a fost definită de către forțele opozabile schimbării, ci a fost mai degrabă un impas între forțele care erau pentru și cele contra. Teoria lui Lewin a fost mai mult o teorie a stabilității decât a schimbării pentru că el a definit schimbarea ca o instabilitate tranzitorie care întrerupe un echilibru stabil. Lewin a spus: “nimic nu este atât de practic ca o teorie bună”, descriind implicațiile teoriei sale în termenii unor sfaturi normative despre cum să fie adusă schimbarea în organizație. Conform modelului său, schimbarea implică trei activități separate: dezghețarea, schimbarea și reînghețarea, după cum se poate observa în figura numǎrul 2 (Anexa 6, p. 2). Dezghețarea desface echilibrul care susține stabilitatea instituțiilor. După Lewin, destabilizarea actualelor tipuri de comportament încearcă să învingă rezistența la schimbare. Localizarea și apoi folosirea în interes propriu a existenței stresului sau insatisfacției în cadrul sistemului curent este una dintre strategiile dezghețării. Oricum, dezghețarea poate avea loc fie prin producerea de forțe adiționale pentru schimbare, fie prin reducerea rezistenței, de exemplu printr-o educație privind nevoia de schimbare. Odată ce dezghețul a avut loc, stadiile schimbării implică influențarea direcției de mișcare în sistemul dezechilibrat la acest moment. Strategiile pentru influențarea direcției de schimbare includ pregătirea unor noi tipare comportamentale, schimbând relațiile de raportare și sistemul de recompense, și introducând diferite stiluri manageriale (de exemplu prin înlocuirea unui stil de conducere autoritar cu unul participativ). Schimbarea continuă până când este atins un nou echilibru între forțele conducătoare și cele restrictive. Reînghețarea are loc atunci când noile tipare comportamentale se stabilizează sau devin instituționalizate. Un exemplu de strategie a reînghețării ar fi acela al stabilirii noilor politici de recrutare în așa fel încât cei recrutați să împărtășească respectiva cultură a organizației și se vor descurca atât în noua structură și cu noul sistem de recompense, cât și cu noul stil de conducere.

13.2 Schimbarea după modelul Marelui Arbore

Kanter, Stein și Jick au numit modelul lui Lewin modelul “organizației ca un cub de gheață”, criticându-l ca fiind o concepție liniară și statică anume care simplifică un proces extraordinar de complex într-o formulă copilărească. Ei pretind că schimbarea este în ambele sensuri omniprezentă și multidirecțională și de aceea modelul lui Lewin nu se apropie de nivelul de complexitate cerut pentru a analiza fenomenul schimbării organizaționale.

Kanter și colegii săi pretind că modelul lui Lewin vede schimbarea organizațiilor doar ca o aplicație a eforturilor concentrate într-o singură direcție, la un moment dat. În teoria lor, pe de altă parte, schimbarea este multidirecțională și mai mult sau mai puțin continuă.

Modelul Marelui Arbore demonstrează cum o varietate de concepte cheie și teorii produse de către teoreticienii organizației pot fi combinate să formeze o explicație integrală a schimbării organizaționale. În acest sens, Kanter și colegii săi au prezentat o teorie a relației organizație – mediu, structură socială, cultură organizațională și structură fizică. Ceea ce intrigă la modelul Marelui Arbore este aceea că este constituit pe modele evoluționiste, ca o bază pentru teoria schimbării organizaționale. În contrast cu modelul lui Lewin, nu este un singur agent al schimbării în modelul Marelui Arbore; aici schimbarea este sădită, implementată în procesul organizării, care este susținut de o multitudine de forțe.

13.3 Burns și Schimbările de Personal

Cu scopul de a promova avantajele psihologice la locul de muncă, Robert Burns atrage atenția că angajații, și conducerea trebuie să învețe să se confrunte efectiv cu schimbarea. Burns oferă un concept de schimbare prin care ne recomandă să ne cunoaștem sinele și să dezvoltăm strategii personale, mai eficiente în conflict cu stresul. Oamenii, spune el, în general preferă stabilitatea dar în zilele noastre fiecare trebuie să devină mai priceput în a trăi într-o rapidă schimbare a condiției de muncă. Factorii comuni de stres la locul de muncă trebuie să fie identificați, iar acolo unde e posibil, sursele de stres trebuie să fie reduse și îndepărtate.

Fiecare individ trebuie să-și asume responsabilitatea de a avea de-a face cu stresul. Colegii, prietenii, familia și experții pot ajuta oferind informații și sprijin emoțional. Burns atrage atenția asupra managementului pozitiv, autocoordonarea pozitivă incluzând tehnicile de relaxare, să reducă stresul, o dietă adecvată, exerciții, somn, planificarea timpului. Este important să ne formăm încredere în noi și să ne învingem anxietățile și temerile prin creșterea capacității de a înlătura gânduri negative și autodistructive. Burns observă aceasta deși nu este posibil de a prezice cum va reacționa un individ la schimbare, totuși există un distinct și recunoscut model de răspuns cunoscut drept curba tranziției.

O forță a curbei tranziției este aceea de a presupune că schimbările pozitive sunt realizabile, dar procesul de schimbare implică perioade negative pe parcursul tranziției când individul comun împărtășește lipsa de încredere, mâhniri și dezamăgire.

Se încearcă încurajarea oamenilor prin a fi mai răbdători și să înțeleagă că învățarea fundamentală și schimbarea sunt însoțite de perioada de tranziție în care performanța deseori se deteriorează, dar doar temporar.

O limitare a curbei tranziției, în opoziție directă cu forța sa, este aceea care reprezintă schimbarea ca o serie liniară de evenimente fără să încurajeze oamenii să reflecte asupra naturii ciclice a procesului, nici nu reprezintă efectiv declinul ci curgerea temelor recurente.

13.4 Implementarea schimbării

Profesorul Todd Jick, într-un studiu privind implementarea schimbării, la școala de afaceri Harvard propune trei reguli pentru cei implicați în schimbare: schimbări strategice, schimbări implementatorii, recipientele schimbării.

Strategii schimbării sunt responsabili pentru munca timpurie: ei identifică nevoia de schimbare, și creează o viziune asupra ceea ce se dorește, decid dacă schimbarea este posibilă, și aleg cine trebuie să o sponsorizeze și să o apere.

Implementatorii schimbării determină să se întâmple progresul, îl formează, orchestrează și facilitează succesul. Recipientele schimbării sunt instituționalizatorii schimbării care trebuie să adopte și să adapteze.

Todd Jick recomandă ca angajații trebuie să fie pregătiți pentru efectele negative și pozitive ale schimbării. Dar acesta ar trebui să fie făcut prin încurajarea dialogului între conducere și angajați.

13.5 Ce pot să schimbe organizațiile

În teorie, organizațiile pot să schimbe aproape orice aspect de operare doresc. Din moment ce schimbarea este un concept larg, este util să identificăm câteva domenii specifice în care se pot produce modificări. Desigur, opțiunea asupra ceea ce este de schimbat depinde de analiza bine informată a forțelor interne și externe care semnalează necesitatea schimbării. Factorii care trebuie schimbați includ:

Obiective și strategii. Organizațiile își schimbă frecvent obiectivele și strategiile pe care le folosesc în atingerea acestora. Extinderea, introducerea unor noi produse și căutarea unor noi piețe reprezintă astfel de schimbări.

Tehnologia. Schimbările tehnologice pot varia de la cele minore la cele majore. Introducerea accesului angajaților la o nouă linie de computere este o schimbare destul de mică. Schimbarea liniei de asamblare rigide cu un sistem flexibil de fabricație este o schimbare majoră.

Proiectarea postului. Companiile pot reproiecta posturile individuale pentru a oferi mai multă sau mai puțină autonomie, identitate, semnificație și feedback.

Structura. Organizațiile pot fi trecute de la forma funcțională la forma orientată pe produs sau invers. Formalizarea și centralizarea pot să fie manevrate, ca și înălțimea, ariile de control și conlucrarea cu alte firme. Schimbările structurale includ și modificări de reguli, politici și proceduri.

Procesele. Procesele de bază prin care se realizează activitatea pot fi schimbate. Stadiile unui proiect, de pildă, pot fi făcute simultan și nu succesiv.

Oamenii. Componența unei organizații poate fi schimbată în două sensuri. Mai întâi, conținutul real poate fi schimbat prin revizuirea procedurii de angajare. Se procedează astfel pentru a aduce “sânge proaspăt” sau pentru a beneficia de avantajele pe care o forță de muncă diversificată le oferă. În al doilea rând, componența existentă poate fi schimbată în termeni de atitudini și abilități prin diferitele metode de instruire și dezvoltare.

Două lucruri importante trebuie spuse despre diferitele domenii în care organizațiile pot introduce schimbarea. Întâi că o schimbare într-un domeniu poate cere schimbări în altele. Incapacitatea de a identifica natura sistemică a schimbării duce la necazuri serioase. Luam drept exemplu o firmă de chimicale de pe Coasta de Est care decide să se extindă pe Coasta de Vest. Pentru a fi eficiente, schimbările de obiectiv și strategie necesită modificări structurale majore, cuprinzând o formă de accent pe diviziunea geografică și descentralizarea puterii de decizie.

În al doilea rând, schimbările de obiective, strategii, tehnologii, structură, procese și proiectarea postului cer întotdeauna ca organizațiile să acorde multă atenție transformării oamenilor. Pe cât posibil, abilitățile necesare și atitudinile pozitive vor fi cultivate înainte de introducerea schimbărilor

CAPITOLUL II

REZISTENȚA LA SCHIMBARE

1. CELE ȘASE DIMENSIUNI ALE REZISTENȚEI LA SCHIMBARE

Fiecare individ necesită o anumită cantitate de stabilitate și predictibilitate în viața sa, iar schimbarea, în special schimbarea majoră poate amenința această nevoie esențială. Schimbarea necesită adaptare și anumite cerințe ale adaptării pot conduce la stres. Schimbările impuse organizațional în metodele de muncă, relațiile de raportare, repartizarea sarcinilor, programele de muncă și politicile companiei reprezintă câteva dintre schimbările la care li se poate pretinde angajaților să se adapteze. De aici rezistența întâmpinată la schimbare este o variabilă critică frecvent întâlnită în procesul de a asigura succesul unui efort de schimbare organizațională.

Deoarece fiecare situație de schimbare este unică ea trebuie analizată cu atenție pentru a determina forțele specifice care pot opera cu scopul creării unei rezistențe la acea schimbare particulară. Nu mai puțin, câțiva pași trebuie făcuți pentru a minimiza această rezistență. Kotter și Schlesinger (1979) au identificat șase direcții generale pentru a acționa referitor la problema rezistenței la schimbare:

Educație și comunicare. Furnizarea factorilor și informațiilor printr-o comunicare crescută despre schimbare. Aceasta poate lua forma discuțiilor unu la unu, prezentărilor de grup, memo, și rapoarte de educare individuală făcute în scopul de a prezenta rațiunea necesității schimbării.

Participare și implicare. Cei care vor fi afectați de schimbare trebuie să fie lăsați să se exprime cu privire la modul în care schimbarea ce va avea loc prin încurajarea participărilor la implementarea și proiectarea schimbării. Comitetele ad-hoc sau unități special desemnate pot constitui modalități folositoare pentru creșterea implicării în acest sens.

Facilități și sprijin. Asigurarea unei pregătiri și unui sprijin socio-emoțional pentru comportamentul la schimbare. Aceasta poate fi înfăptuită prin ședințe instrucționale, ascultare efectivă și consiliere, precum și acordarea de asistență la întâmpinarea presiunilor de performanță care apar frecvent în această situație a schimbării.

Negociere și acord. Potențialilor rezistenți la schimbare li se vor oferi stimulente. Aceasta poate lua forma unei înțelegeri asupra aspectelor variate ale schimbării și încheierea unor anumite târguri cu cei care sunt incomodați de schimbare.

Manipulare și cooptare. Folosirea unor încercări acoperite pentru a influența indivizii și oferirea de informații în mod selectiv în așa fel încât schimbările dorite să beneficieze de un sprijin maxim. Trebuie notat faptul că această abordare poate duce la viitoare probleme dacă oamenii simt că sunt manipulați.

Coerciția explicită și implicită. Folosirea puterii și amenințărilor asupra celor rezistenți, cu consecințe nedorite, deși aceasta poate avea succes în înfrângerea rezistenței, este totuși foarte riscantă și poate rezulta în formarea unei atitudini nedorite și unui comportament subsecvent disfuncțional din partea celor asupra cărora s-a exercitat coerciția.

Rezistența la schimbare nu este inevitabilă. Indivizii se adaptează la schimbare cu succes în mod constant; multe schimbări sunt de fapt prevăzute și binevenite. Managerii care doresc să maximizeze acceptarea unei schimbări organizaționale ar face bine să ia în considerare atributele schimbărilor care au fost acceptate în mod voluntar de către indivizi. O călătorie peste hotare, mutarea într-o casă nouă, sau căsătoria sunt toate exemple de astfel de schimbări. Din mai multe puncte de vedere, aceste schimbări au anumite atribute în comun: sunt planificate în avans; o mare cantitate de informații este disponibilă; schimbarea satisface una sau mai multe nevoi importante; există anticiparea că respectiva schimbare va fi o experiență pozitivă și este alegerea individului de a experimenta această schimbare. Cu cât o schimbare organizațională planificată are limite mai întinse, cu atât mai puțină rezistență va fi întâmpinată.

Conform profesorului Petca Ioan, indivizii dezvoltă următoarele forme ale rezistenței la schimbare:

Sursa: Petca I.(1999). Managementul organizatiei militare. vol. 1 și 2. Sibiu: Editura

Academiei Trupelor de Uscat.

Există câteva aspecte importante cu care organizațiile se confruntă în procesul de schimbare. Ele reprezintă probleme care trebuie depășite dacă este vorba ca procesul să fie eficient. Figura numǎrul 3 (Anexa 6, p. 3) ilustrează relația dintre stadiile schimbării și aceste probleme, care include diagnosticarea, rezistența, evaluarea și instituționalizarea.

Diagnosticare

Diagnosticarea este o colectare sistematică de informații relevante pentru abordarea schimbării. Diagnosticarea inițială poate oferi informații care contribuie la dezghețare, arătând că există o problemă. Odată ce dezghețarea are loc, diagnosticul clarifică problema și sugerează schimbarea care ar trebui implementată.

Pentru problemele mai complexe este recomandat apelul la abilitățile de diagnosticare ale unui agent de schimbare. Agenții de schimbare sunt experți în aplicarea cunoștințelor aparținând științelor comportamentului la diagnosticarea și schimbarea organizației.

Unele firme mari au proprii agenți de schimbare, angajați disponibili pentru consultare. În alte cazuri pot fi aduși consultanți din afară. În orice caz, agenții de schimbare aduc o perspectivă independentă și obiectivă asupra diagnosticării lucrând în același timp chiar cu cei care sunt pe cale să suporte schimbarea.

Informații de diagnostic pot fi obținute printr-o combinație de observații, interviuri, chestionare și examinare atentă a datelor economice ale companiei. Atenția acordată vederilor exprimate de clienți este esențială. După cum vom arata în secțiunea următoare, de obicei chestionarele și interviurile se deosebesc utile când cei vizați de schimbare sunt implicați în diagnosticare. Secțiunea următoare va arăta și de ce agentul de schimbare trebuie perceput ca demn de încredere de către clienții săi. Importanța diagnosticării atente nu poate fi accentuată destul. Diagnosticul corect clarifică problema, sugerează ce ar trebui schimbat și care ar fi strategia de implementare a schimbării fără a stârni rezistență. Din păcate, multe firme au tendința de a imita strategiile de schimbare ale competitorilor sau ale firmelor vizibile pe piață fără să diagnosticheze atent propriile lor necesități specifice. Analog, managerii confundă uneori simptoamele cu problemele care stau la baza acestora, ceea ce creează probleme.

Una dintre problemele majore cu care se confrunta programele, se refera la rezistența oamenilor la schimbare. Întrucât orice plan al dezvoltarii organizationale, implica, prin definiție, introducerea unor schimbări în organizație, este de așteptat ca oamenii, cel putin într-o anumită masură, să opună rezistență acestor schimbării. Schimbarea înseamna, în esență, o transformare sau o modificare a status quoului, o trecere de la o stare de lucruri la alta, de la un set de condiții la altul. Schimbarea înseamnă pentru mulți oamenii, nesiguranța sau lipsa de securitate cu privire la propriul lor viitor, la locul de munca, la relațiile cu ceilalți, etc. De aceea este foarte probabil ca aceasta teama sau anxietate a oamenilor cu privire la schimbare sa-i conducă la încercarea de a o bloca, de a rezista introducerii ei.

2. CAUZELE REZISTENȚEI LA SCHIMBARE

Desigur că nu toți oamenii reacționează la fel la schimbare. În esență, atitudinea oamenilor față de schimbare este determinată de percepția lor cu privire la semnificația schimbării, dar și de strategiile folosite pentru introducerea ei. Dată fiind importanăa acestei probleme pentru proiectele de dezvoltare și schimbare organizațională, o serie de studii și-au centrat analiza pe exploatarea cauzelor sau condițiilor ce determină rezistența oamenilor la schimbare. (Lewin, K. , 1961, Hodgetts, R.M. , 1980 si Zander, A. , 1960)

Vom prezenta în continuare câteva din concluziile cele mai importante ale acestor cercetării:

Lipsa de informații cu privire la schimbările ce le vor afecta modul de viață , reprezintă una din principalele cauze ale rezistenței oamenilor la schimbare. Se consideră de aceea că informarea clară și completă a oamenilor în legătură cu schimbarea ce urmează a fi introdusă va acționa ca o contrapondere la sentimentele lor de teama și insecuritate.

Rezistența la schimbare apare și atunci când oamenilor nu li se da posibilitatea de a întelege și a-și spune părerile cu privire la natura și direcția schimbării.

Alvin Zander prezintă rezultatele unui experiment realizat într-o fabrică de confecții unde se impunea necesitatea unei schimbării. Aceasta ar fi implicat schimbarea tipului de activități în care urmau să lucreze oamenii și, ca o consecința, dezvoltarea unor relații de munca cu alte persoane.

Experimentul a constat în folosirea a trei stiluri diferite de introducere a schimbării.

Într-un prim caz, un grup de muncitorii a fost doar informat cu privire la introducerea schimbării. Muncitorilor li s-a permis sa pună întrebări. Acesta a fost grupul la care s-a observat cea mai mare rezistență la schimbare, rezistența măsurată prin absenteism, fluctuație a forței de muncă, ca și încetinirea procesului de învatare a noilor sarcini de muncă.

O rezistență mai mică a fost observată la acele grupuri de muncitori cărora li s-a oferit posibilitatea de a trimite reprezentanți la o întâlnire în care s-a discutat natura schimbări, astfel încât toate persoanele prezente și-au putut spune opiniile cu privire la schimbare.

În sfarșit, cea mai mică rezistență s-a observat la grupurile în care cei ce urmau să fie afectați de schimbare au discutat natura schimbării, și-au dezvoltat propriile planuri pentru realizarea ei și au luat decizii la nivelul grupurilor considerate satisfăcătoare pentru toți membri grupului.

Concluzia este că implicarea membrilor în luarea deciziei cu privire la schimbare reduce rezistența acestora la introducerea ei.

O alta cauză a rezistenței oamenilor o reprezintă revendicarea necesitații de introducere a schimbării, pe temeiuri personale mai curând decât pe cerințe impersonale.

De exemplu, dacă cerința schimbării este revendicată printr-o formulare de tipul: „Eu cred că această schimbare este necesară” este de așteptat ca rezistența oamenilor la schimbare să fie destul de mare. Pentru a reduce rezistența oamenilor la schimbare sunt necesare formulări impersonale de genul: „Pentru realizarea mai eficientă a obiectivelor noastre ar fi necesare unele schimbări . . .”

O rezistență accentuată la schimbare poate fi determinată și de ignorarea modelelor comportamentale de muncă ce au fost deja statuate sau „instituționalizate”.

Oamenii se simt, în general, mai confortabil atunci când lucrează conform obiceiurilor sau rutinelor bine stabilite într-o situație de muncă.

În sfârșit, rezistența poate fi determinată și de percepția diferită a oamenilor cu privire la schimbare. Pentru unii schimbarea ar putea avea semnificația pierderii statutului, a poziției de influență sau control, pentru alții aceasta ar putea fi echivalentă cu o reducere a câștigului sau a posibilității de a face față noilor tipuri de activitate, noilor tehnologii, etc.

Cunoașterea și înțelegerea cauzelor ce determină rezistența oamenilor la schimbare sunt esențiale pentru găsirea mijloacelor cele mai adecvate de reducere sau chiar înfrângere a acestei rezistențe.

Orice proiect de schimbare trebuie să ia în considerație: toate piedicile sau obstacolele ce stau în calea progresului de introducere a unei schimbării. În această privință se poate spune că atât etapa diagnozei cât și cea a discutării ei cu membrii organizației reprezintă fundamentul pe care poate fi elaborată planificarea schimbării și implementarea ei.

Una dintre modalitățile cele mai importante de reducere a rezistenței oamenilor la schimbare este aceea de implicare a oamenilor prin planificarea schimbării și prin atragerea atenției acestora asupra posibilităților acestora de a lua decizii de grup. De altfel, această concluzie este bine ilustrată de experimentul în care au fost folosite cele trei modalități diferite de introducere a schimbării. S-a demonstrat că grupurile de muncitori care au avut posibilitatea de a lua o decizie de grup cu privire la modul în care trebuie introdusă schimbarea, a manifestat cea mai mică rezistență. Cu alte cuvinte reducerea rezistenței la schimbare a fost determinată de șansa oferită oamenilor de a discuta și întelege natura schimbării și a propriilor temerii declanșate de aceasta și totodată de a-și dezvolta propriile planuri pentru realizarea ei.

O altă modalitate de reducere a rezistenței oamenilor la schimbare se adresează anxietații creeate de schimbare.

Se consideră ca accentul într-un program de schimbare trebuie pus pe găsirea surselor de discomfort a oamenilor ce se tem de schimbare și nu pe folosirea sancțiunilor, sau amenințărilor ca mijloace de a convinge oamenii să se implice în schimbare.

Schimbarea poate fi încercată fără măsurarea eșecului sau performanței individuale, astfel încât cei afectați de schimbare se pot familiariza cu ceea ce implică ea și cu felul în care se pot adapta la ea. „Legarea scopurilor schimbării de scopurile indivizilor și grupurilor implicate poate de asemenea ajuta la eliminarea conflictelor existente.” (Vlăsceanu, M. (1993). p.363).

3. MOTIVELE REZISTENȚEI LA SCHIMBARE

Oamenii își iubesc obiceiurile și schimbarea întâmpină frecvent rezistență din partea celor cărora le este adresată. Mai exact, oamenii opun rezistență atât dezghețării cât și schimbării. În stadiul dezghețului, mecanismele de apărare pot fi activate spre a nega sau a raționaliza semnalele că schimbarea este necesară. Chiar dacă există un acord asupra necesități, poate apărea rezistență față de orice plan specific.

Cauzele rezistenței. Rezistența la schimbare apare atunci când oamenii nu sprijină, manifest sau nu, eforturile pentru schimbare. De ce această lipsă de sprijin?

Câteva motive des întâlnite sunt:

Politica și interesul propriu. Oamenii presimt că vor pierde statutul, puterea sau chiar postul, odată cu apariția schimbării.

Slaba toleranță individuală la schimbări. Predispozițiile de personalitate îi pot face pe unii oameni să se simtă în disconfort la schimbarea rutinei cu care sunt obișnuiți.

Neînțelegerea. Motivul schimbării sau cursul exact al acțiunii poate fi înțeles greșit.

Lipsa de încredere. Oamenii pot înțelege limpede argumentele prezentate, dar nu au încredere în motivațiile celor ce propun schimbarea.

Evaluarea diferită a situației. Cei vizați de schimbare pot simți sincer că situația nu justifică schimbările propuse și că suporterii schimbării au interpretat-o greșit.

Cultura organizațională rezistentă. Unele culturi organizaționale au accentuat în mod deosebit și au recompensat stabilitatea și tradiția. Avocații schimbării în astfel de culturi sunt văzuți ca devianți, greșit orientați sau aberanți din afară.

4. CUM SE TRATEAZĂ REZISTENȚA

Slaba toleranță la schimbări este mai ales o problemă individuală și ea poate fi depășită printr-o supraveghere răbdătoare și plină de solicitudine.

Dacă politica și interesul propriu sunt rădăcinile rezistenței, este posibil să cooptăm persoana îndărătnică prin distribuirea sa într-un rol special, dezirabil, în procesul schimbării, sau negociind avantajele speciale în caz de schimbare. Să ne gândim la oficiile de calcul. Mulți șefi ai serviciilor de informatică au opus rezistență la proliferarea computerelor personale, presimțind că această schimbare le va readuce puterea pentru că departamentele se vor elibera de dependența de computerul central. Unele organizații au contracarat această rezistență dând serviciilor de informatică atribuții în sensul achiziționării, întreținerii și legării în rețea a computerelor personale, oferind deci un avantaj pentru acceptarea schimbării.

Dacă neînțelegerea, lipsa de încredere sau evaluarea diferită a situației sunt cele care provoacă rezistența, merită îmbunătățită comunicarea. Organizațiile contemporane învață că obsesiva lor discreție în privința strategiei și competiției poate avea mai multe costuri interne decât beneficii externe. Este absolut esențial ca managerii de la nivelele ierarhice inferioare să înțeleagă diagnosticul care stă la baza schimbării vizate și detaliile acesteia, pentru a le putea transmite cu acuratețe angajaților. A veni dintr-o dată cu schimbări “secrete” în fața angajaților, în special când sunt implicate chestiuni precum reducerile de personal, va stârni cu siguranță rezistența.

Implicarea celor vizați de schimbare în chiar procesul acesteia reduce adesea rezistența. Aceasta este potrivită în special când există timp pentru participare, când este importantă o angajare reală și când oamenii afectați de schimbare pot oferi cunoștințe deosebit de valoroase.

5. EVALUAREA ȘI INSTITUȚIONALIZAREA

Este logic să evaluăm schimbările, pentru a determina dacă și-au îndeplinit misiunea și dacă rezultatul este considerat adecvat în prezent. Evident, obiective de tipul rata profitului sau cota de piață pot fi cel mai ușor de evaluat. Desigur, politica se poate interpune pentru a încețoșa până și cele mai obiective evaluări.

Organizațiile sunt consacrate ca fiind slabe la evaluarea programelor “soft” de schimbare, care implică abilități, atitudini și valori. Însă evaluarea detaliată este posibilă prin luarea în considerație a unui grup de variabile:

Reacții – programul de schimbare a plăcut participanților?

Învățare – ce s-a însușit în program?

Comportament – ce schimbări au intervenit în comportamentul profesional?

Rezultate – ce schimbări în productivitate, absenteism etc. s-au petrecut?

Într-o anumită măsură reacțiile măsoară rezistența, învățarea reflectă schimbarea și comportamentul reflectă reînghețarea izbutită. Rezultatele indică dacă reînghețarea este utilă organizației. Din păcate, multe evaluări ale eforturilor de schimbare nu merg mai departe de reacții. O explicație parțială poate fi politică: cei care au propus schimbarea se tem de răzbunare dacă ea eșuează.

Dacă rezultatul schimbării este evaluat favorabil, organizațiile vor dori să instituționalizeze schimbarea. Această înseamnă că schimbarea devine parte a sistemului organizațional, un fapt social persistent, în ciuda posibilei plecări a membrilor organizației care au făcut inițial obiectul schimbării.

Logica sugerează că ar trebui să fie destul de ușor să fie instituționalizată o schimbare care a fost judecată ca reușită. Însă am observat că multe eforturi de schimbare continuă neevaluate sau slab evaluate și fără o dovadă solidă a succesului este foarte ușor ca instituționalizarea să fie respinsă de către părțile nemulțumite. Aici este o mare problemă pentru programele extinse, cu bază largă, care cer o mare angajare din partea unei diversități de parteneri (de exemplu participarea extinsă, îmbogățirea postului, restructurarea activității). Una este să instituționalizezi un program de instruire, și alta e să instituționalizezi intervenții complexe care pot fi judecate din perspective variate.

Stadiul eforturilor complexe de schimbare prezintă un număr de factori care inhibă instituționalizarea. De exemplu, nu se dau promisele recompense extrinseci (gratificații) care trebuiau să însoțească schimbarea; sau schimbările inițiale oferă recompense intrinseci care creează mari speranțe care nu se pot îndeplini. Instituționalizarea este afectată și dacă noii angajați nu sunt atent socializați pentru a înțelege caracteristicile individualizate ale mediului intern. Cum transferurile se petrec în mod natural, există și pași înapoi. Și suporterii – cheie din rândul managerilor pot fi transferați sau pot demisiona. În sfârșit, presiunile mediului extern cum ar fi descreșterea vânzărilor sau a profiturilor pot determina managerii să regreseze în comportamentele anterioare, mai familiale, abandonând eforturile de schimbare.

Multe dintre probleme de evaluare și instituționalizare pot fi depășite printr-o atentă planificare și fixare a obiectivelor, în stadiul de diagnosticare. De fapt, planificarea este aspectul cheie în orice efort de schimbare. Vom examina acum dezvoltarea organizațională ca mijloc de efectuare a schimbării.

6. PROCESUL DE MOTIVARE A OAMENILOR ÎN ORGANIZAȚII

Din punctul de vedere al conducerii unei organizații, problema esențială a motivației se referă la determinarea mijloacelor prin care membrii organizației, fiecare cu propriile necesități și cu propria personalitate, pot fi stimulați să contribuie pozitiv și eficient la implicarea obiectivelor stabilite. Succesul sau eșecul activității de conducere cu privire la rezolvarea acestei probleme depinde însă, în mare măsură, de înțelegerea procesului motivațional care leagă necesitățile și motivele individuale ale muncii de obiectivele organizaționale.

Problema motivării constă în înțelegerea modelului de cristalizare continuă a motivației de angajare și participare în muncă sub presiunea exercitată de diferite condiții.

Condițiile care influențează motivațiile pentru muncă pot fi considerate ca structurându-se prin niveluri diferite:

6.1.Dezvoltarea personală

Cercetarea psihosocială (D. Mc. Chelland, 1977) a demonstrat că trăsăturile relativ stabile ale personalității au un rol important în motivarea participării la muncă.

Dintre aceste trăsături, autoevaluarea și atitudinea față de muncă sunt cele mai relevante pentru generarea motivației muncii. S-a constatat asfel că persoanele active, care au încredere în propriile forțe tind să se angajeze și să participe intens în activitățile de muncă, pe când cele care se subapreciază necesită intervenția unor stimuli exteriori suplimentari. Atitudinea față de muncă rezultă direct din experiențele anterioare și indirect de atitudinile și experiențele familiei, prietenilor, rudelor, colegilor, sau ale acelor persoane care se bucură de prestigiu. Ea se manifestă sub formă de orientări, aprecieri, înclinații, proiecții afective care favorizează sau dezaprobă munca în genere sau un anume gen de muncă pe baza cunoașterii unor experiențe anterioare.

În funcție de tipul orientării, atitudinile față de muncă generează și anumite motivații. Nivelul dezvoltării personale condiționează instituirea tipurilor de motivații, intensitatea, varietatea și ierarhia lor. Aceste condiții constituie nivelul generativ al motivațiilor.

6.2. Cultura muncii

Oricărei societăți sau colectivități umane îi este specifică o anumită cultură a muncii, adică un sistem de cunoaștere, valorizare și practicare a muncii, de relații și comportamente în muncă. Normele, valorile, credințele specifice societății în care s-a dezvoltat și a fost educată o persoană vor determina în mare măsură comportamentul acesteia, iar munca reprezintă, în toate culturile și toate societățile un cadru important, de referință pentru procesul de socializare a individului.

Cultura muncii este determinată totodată de circumstanțele materiale în care trăiesc oamenii din diferite tipuri de societate.

7. PREGĂTIRE ȘI COMUNICARE

Pregătirea colectivă a oamenilor

Angajarea masivă de noi salariați, majoritatea slab calificați, a impus un larg proces de pregătire colectivă a oamenilor. Pregătirea oamenilor trebuie, de aceea, să se bazeze pe formarea unor noi mentalități profesionale capabile a genera trecerea spre un management al competențelor.

Schimbarea managementului prin axarea sa pe competențe implică, cu necesitate, un nou sistem de învățământ orientat spre alte scopuri formative. Acest lucru nu se referă doar la simpla modificare a practicilor educaționale, ci presupune o redefinire a ceea ce ar trebui să urmărească învățământul.

8. FORȚELE PENTRU SCHIMBARE

Forțele pentru schimbare pot fi clasificate în două grupuri: (1) forțe de mediu și (2) forțe interne. În timp ce majoritatea forțelor de mediu sunt mai presus de controlul conducerii, forțele interne care operează în interiorul firmei în general se află sub controlul managerilor.

Forțele de mediu

Managerul unei firme a fost preocupat de-a lungul istoriei de reacțiile la schimbare pe piață. Competitorii introduc produse noi, își măresc publicitatea, își reduc prețurile, sau cresc numărul de servicii acordate clienților. În fiecare caz se cere un răspuns, în caz contrar managerul fiind mulțumit își permite erodarea sau scăderea profitului și este dispus să împartă piața în acest mod. În același timp, schimbările au loc și în gusturile și cerințele clienților.

A doua sursă a forței de mediu pentru schimbare este tehnologia. Explozia de cunoștințe a introdus noi tehnologii pentru aproape fiecare afacere. Computerul a făcut posibilă o viteză de procesare a datelor mult mai mare și soluționarea unor probleme de producție complexe. Noi mașini și noi procese au revoluționat calea prin care multe produse sunt fabricate și distribuite. Avansul tehnologic este permanent pe primul plan în lumea afacerilor, și ca forță de schimbare va continua să fie supus atenției.

A treia sursă de forță de schimbare de mediu este socială și politică. Conducătorii firmelor trebuie să fie în permanență la curent cu marile mișcări asupra cărora nu au control, dar care în timp influențează soarta firmei lor.

Forțele interne

Forțele interne pentru schimbare care au loc în interiorul organizației, de regulă pot fi urmărite în problemele comportamentale și de procesare. Problemele de procesare reprezintă lacunele în comunicare și luarea deciziilor. Deciziile nu sunt luate, sunt luate prea târziu, sau sunt slabe calitativ. Comunicațiile sunt scurtcircuitate, redundante, sau pur și simplu inadecvate. Sarcinile nu sunt îndeplinite sau nu sunt complete din cauza că persoana responsabilă nu a avut “un cuvânt de spus”. Din cauza unor comunicații inadecvate sau inexistente, un ordin de plata nu este completat, o grevare de sarcini nu este procesată sau o simplă chitanță nu este completată, iar furnizorul nu își încasează banii. Conflictele interpersonale și inter-departamentale reflectă lipsuri în procesul organizațional.

Nivelul redus al moralei și niveluri ridicate de absenteism sau renunțare sunt simptomele unor probleme de comportament care trebuie diagnosticate. O grevă spontană sau pur și simplu părăsirea locului de muncă pot fi cele mai tangibile forme prin care este simțită o astfel de problemă, totuși, aceste tactici de regulă sunt adoptate pentru că lipsește puterea de a acționa a conducerii. Un anumit nivel de nemulțumire a angajaților există în majoritatea organizațiilor, însă un mare pericol este nesocotirea părerilor și sugestiilor angajaților. Dar procesul schimbării include și faza recunoașterii, și în acest moment conducerea trebuie să ia decizia dacă să acționeze sau nu.

9. DIAGNOZELE PROBLEMEI

O reacție adecvată este în mod necesar precedată de diagnosticarea simptomelor problemei. Experiența și judecata sunt critice în această fază, mai puțin în cazul în care problema este deja vizibilă pentru toți observatorii. În mod obișnuit conducerea poate dezaproba natura problemei. Nu există o formulă pentru a oferi un diagnostic precis, dar următoarele întrebări trebuie punctate de către conducere în direcția potrivită:

Care este problema care se distinge în funcție de simptomele problemei?

Care este schimbarea care va rezolva problema?

Ce urmări (obiective) sunt așteptate de la schimbare și cum pot fi apreciate acestea?

Răspunsul la aceste întrebări vine de regulă din informațiile ordinare găsite în sistemul informațional al organizației, sau poate deveni necesară redactarea unei informări primită de la comitete ad-hoc sau unități specializate. Întâlnirile între manageri și angajați oferă o varietate de puncte de vedere care pot fi surclasate prin intermediul unui grup mai mic. Probleme tehnice operaționale pot fi ușor diagnosticate, dar cele mai subtile, de comportament, de regulă cer analize extensive.

Managerii trebuie să ia două decizii cheie înainte de a înțelege faza de diagnoză. Ei trebuie să determine gradul de participare al subordonaților în acest proces și trebuie sa decidă de asemeni care va fi agentul de schimbare folosit. Aceste două decizii au implicații nu doar pentru procesul de diagnoză, dar și pentru eventualul succes al întregului program.

Gradul unei participări subordonate

Gradul în care subordonații participă la luarea deciziilor care le afectează activitățile a fost subiectul multor discuții practice și teoretice. A fost teoreticizat principiul unei centralizări în termenii gradului până la care subordonații pot participa la luarea deciziilor. Deoarece aceasta reprezintă o problemă atât de importantă, vom examina pe scurt următorul aspect și anume extinderea participării subordonaților. Actualul nivel până la care subordonații sunt implicați în mod activ în dezvoltarea programelor nu este doar o decizie “ori-ori”. În prezentarea din figura 4 (Anexa 6, p. 3) se identifică două poziții extreme (unilaterală și delegată) a unei abordări de mijloc (împărtășită) a schimbării.

Cu o abordare unilaterală, subordonații nu au nici o contribuție la dezvoltare, schimbare a programului. Definirea și soluționarea problemei sunt propuse de conducere. Aceasta poate fi realizată printr-un decret, o situație în care superiorii dictează un program și, este de așteptat, ca și subordonații să accepte acest program fără discuții. O a doua abordare unilaterală este înlocuirea. În acest caz anumiți angajați sunt înlocuiți plecând de la premisa că personalul cheie sunt factori cruciali în dezvoltarea organizației. În cele din urmă abordarea unilaterală poate fi concentrată pe structură, în cadrul căreia diversificările sunt făcute de partea administrativǎ asupra structurii organizaționale.

La cealaltă extremă față de abordarea unilaterală se află abordarea delegată. În această abordare, subordonații participă activ la dezvoltarea programului, în una dintre cele două forme. Într-o discuție de grup, managerii și subordonații lor se întâlnesc, discută problema și identifică metoda de dezvoltare adecvată, cu observația că managerii vor fi foarte atenți să nu își impună propria soluție grupului.

Abordarea delegată se concentrează asupra interacțiunii dintre subordonați cu superiorul în scopul elaborării unei tehnici de dezvoltare. Dacă este folosită corect, abordarea delegată este un pas important în crearea unui climat de participare subordonată deplin.

În cele din urmă abordarea împărtășită se bazează pe presupunere că autoritatea este prezentă în organizație și trebuie să fie exercitată numai și numai după ce s-a acordat o deplină atenție problemelor ca magnitudinea eforturilor de dezvoltare, oamenilor implicați și timpul disponibil pentru introducerea metodei. Această abordare se concentrează de asemenea asupra împărțirii autorității de a lua decizii.

Studiile asupra cazurilor publicate referitoare la schimbarea organizațională arată că abordarea împărtășită a fost relativ mai de succes decât cea unilaterală sau delegată.

CAPITOLUL III

DEZVOLTAREA TEHNOLOGIILOR INFORMATICE ÎN ORGANIZAȚII

1. TEHNOLOGIILE INFORMATICE ÎN PROCESELE CONTEMPORANE DE TRANZIȚIE

1.1.Contextul tranziției în România

Pentru ca în România tranziția să se desfășoare în mod benefic (adică în măsură să asigure o dezvoltare viabilă și competitivă pe plan mondial și aptă a satisface cerințele de viață ale populației), ea trebuie să asigure, pe cât posibil, o cuplare a unor tipuri diferite de schimbări menite a rezolva probleme care, în țările occidentale, avansate s-au derulat în etape succesice, mult mai decalate în timp și anume: trecerea spre economia de piață (a capitalismului), formarea și dezvoltarea societății civile și a regimurilor politice liberal-democrate, maturizarea societății “industriale clasice” (ca o a treia etapă a capitalismului, după cele ale cooperației simple și a manufacturii), iar azi se experimentează și se realizează o nouă tranziție spre societățile capitaliste „postindustriale” (ale cunoașterii, informatice). Între aceste etape, au existat atât decalaje în timp (uneori de secole), cât și condiționări foarte diversificate. După cum arăta Farred Zakaria „În 1830, Marea Britanie, în anumite privințe cea mai democratică națiune europeană, permitea doar unui segment de 2% din populație să voteze pentru una dintre camerele Parlamentului. După 1867, acest număr a crescut la 7%, iar după 1880 atingea aproape 40%. Abia la sfârșitul anilor 1940, majoritatea țărilor occidentale deveneau cu adevărat democrații prin introducerea sufragiului universal pentru adulți. Dar cu o sută de ani mai devreme, spre sfârșitul anilor 1840, cele mai multe dintre ele adoptaseră importante componente ale liberalismului constituțional – statul de drept, drepturile proprietății private și, în mod deosebit, separarea puterilor, libertatea cuvântului și cea a asocierii”. (F. Zakaria, 1997).

Contextul internațional în care se află România (ca și celelalte țări din Sud-Estul Europei) este într-un profund și alert proces de schimbare marcat de o tranziție specifică, rezultată, pe de o parte, din cerințele rezolvării unor crize globale de dezvoltare (conceptul de „criză a dezvoltării” trebuie luat în sensul său științific, sociocultural, ca desemnând situația în care un anumit model al dezvoltării – practicat cu unele rezultate pozitive până acum – și-a epuizat capacitățile de a stimula pe mai departe dezvoltarea și se creează cerința căutării și selectării unui nou model apt a stimula un alt tip de schimbări) și, pe de altă parte, intervenției și extinderii treptate (dar permanente) a unor noi factori promotori ai transformărilor și care sunt purtătorii potențiali ai constituirii unui nou model.

În acest cadru, actualul context internațional al tranziției presupune:

A explica mecanismul de declanșare a actualelor crize ale dezvoltării;

A pune în evidență noii factori ai dezvoltării ce încep a acționa;

A analiza noile tendințe ale tranzițiilor;

A preciza atitudinile societale (individuale, de grup, ale unor societăți și ale omenirii în general) pentru a stabili posibilități și cerințe de acțiune pentru ca aceste tendințe să se desfășoare cât mai benefic.

Trebuie avut în vedere că nu avem de-a face cu factori și tendințe separate, ci cu „un flux” care își unește efectele într-un proces unitar și contradictoriu ce marchează actualul context internațional.

Prezentând aceste aspecte ale crizei globale ce a determinat cerințele schimbării și a diverselor tipuri de tranziție ce se unesc și se inter-influențează, se cuvine a sublinia câteva dintre aspectele esențiale ale crizei model, o criză a ceea ce s-a numit prin sintagma “criza modernității” sau „criza modelului socio-cultural modern”. Termenul „modern” trebuie luat ca un concept definibil în limbaj științific și nu redus la semnificația sa din limbajul comun (modern = actual, nou, contemporan). Modelul socio-cultural modern s-a elaborat pe parcursul secolelor XVI-XIX și este rezultatul sinergetic al unor procese care s-au petrecut în etape și contexte diverse și în sfere deosebite ale societății; trecerea spre economia de piață a capitalismului (în primele două faze ale sale: cooperația simplă și manufactura), dezvoltarea noii filosofii iluministe și raționaliste (Francis Bacon – 1561-1616, R. Descartes – 1596-1650, D. Diderot – 1713-1784 etc.), revoluția științifică (Newton – 1687), revoluția industrială (1750), revoluțiile politice burgheze (Anglia 1642-1649, Franța 1789), creearea liberalismului clasic economic (A. Smith, 1776), etc.

Urmarea acestor procese a constituit-o instituirea unui model nou de a privi lumea și de a genera comportamentul uman, cu multe aspecte pozitive, benefice, fapt ce explică progresele mari realizate de omenire până în prezent. În același timp, modelul poartă în sine o serie de deficiențe care, la început, erau secundare față de valențele benefice, dar care, treptat, s-au acutizat, adâncit și prevalat.

Principiile ce au stat (și stau) la baza modelului modern al dezvoltării sunt:

Dezvoltarea este o caracteristică intrinsecă (naturală, legică) a existenței sociale, legile „naturale“ generează progresul și rezolvarea problemelor umane până la urmă (aceasta este și baza filosofică a principiului economic al laissez faire-ului;

Știința și, pe baza ei, tehnologia reprezintă forța de promovare a progresului. Francis Bacon (1620): „cunoscând cauzele (știința) stăpânim efectele (tehnologia)”;

Știința și tehnologia acționează necesar spre binele omului;

Limitele dezvoltării sunt doar limitele omului (societății); omul „stăpânește” natura pe care o folosește ca pe un instrument al dezvoltării (de aici și teza economică a lui A. Smith, preluată de K. Marx, conform căreia resursele naturale nu au valoare, nu se pot exprima prin preț, munca fiind singura creatoare de valoare);

Lumea este alcătuită din „domenii” specifice și apte a fi cunoscute fiecare în parte ( formarea științelor ca explicații particulare a unor domenii ale realității), etc;

Desprinderea științelor (ce apar acum, în antichitate putându-se vorbi de spiritul științific) de filosofie a dus la formarea acestora pe modelul „știință lângă știință” (cu corolarul său „tehnologie lângă tehnologie”) și la ruptura științelor (adică a cunoașterii modului de constituire nemijlocită a lumii) de filosofie (conștiința valorică asupra lumii), cu efecte negative mari (acumulate și adâncite în timp) privind responsabilitățile sociale ale omului de știință;

Desprinderea științelor de religie (ca abordări diferite asupra lumii), cu efecte pozitive legate de cercetare prin metode specifice a lumii, a dus la ruptura lor de religie (ca o conștiință a responsabilității morale a omului față de lume), a generat raționalismul modern exagerat ce face din om un calculator pe bază de „cost-beneficiu” (modelul absolutizat al comportamentelor piețelor nesupravegheate).

Ca urmare, modelul socio-cultural modern are următoarele limite (ce s-au accentuat și agravat acum):

fragmentarismul:

fragmentare a viziunii despre lume, privită ca alcătuită din „domenii” specifice aflate doar în interdependență;

o fragmentare a cunoașterii, ruptura dintre științele naturii și cele socioumane;

o fragmentare a acțiunii actorilor sociali ce urmăresc fiecare scopuri construite pe principiul „raționalității” („omul economic”).

acțiunea pe principiul „aici și acum”:

rezultate imediate;

interese imediate;

acțiune pe „culuare izolate”;

Cunoștințe fragmentare.

contrazicerea modului în care există și se schimbă natura:

Natura acționează cu energiile duse, schimbându-se la intervale mari de timp prin procese sinergetice, omul folosește energii mari, generează schimbări pe intervale scurte de timp și concepute izolat.

Problema care se conturează constă în diferențe mari de a concepe libertatea ca responsabilitate (față de semeni și față de natură). Deficiența exprimă un aspect moral (binele nu poate fi realizat prin mijloace ce generează răul), religios (omul și natura sunt rezultatul aceleiași creații și este răspunzător față de natura ce i s-a dat în grijă) și socio-politic (materialele Uniunii Europene vorbesc despre „deficiența de guvernare”).

Acest model este „responsabil” de criză, în sensul că oamenii (ca indivizi, grupuri și comunități naționale și mondiale) își concep și realizează acțiunile pe baza unor proiecte deficitare (chiar eronate), criza fiind efectul acțiunii umane prost concepută.

Criza are un puternic caracter social-politic, căci, deși se cunosc, acum, numeroase aspecte majore ale sale și căi posibile de rezolvare, ea continuă, în unele privințe, ca urmare a opoziției unor forțe deținătoare de putere, a unor grupuri cu interese legate de vechea practică.

Această criză globală poate și trebuie să fie rezolvată prin procese conjugate care definesc, tocmai, diversele genuri de tranziție care schimbă, azi, fața lumii contemporane.

Societatea cunoașterii își va merita denumirea doar în măsura în care va face din cunoaștere mijlocul de rezolvare benefică acestei crize, înlăturând, pe cât posibil, limitele actualului model al dezvoltării, fiind o societate bazată pe cunoaștere.

1.2 Tranziția spre societatea cunoașterii și tehnologiilor informatice

Din aceste „izvoare” ale schimbării, ce se vor și se unesc într-un „fluviu” puternic al tranziției, un aspect este preponderent, și anume criza societății de tip industrial și trecerea spre societăți ale cunoașterii.

Precizăm, nu este vorba despre o criză a țărilor industriale ca atare, ele aflându-se pe o tendința ascendentă a dezvoltării, ci de o criză a modernului în care s-a practicat dezvoltarea, cu alte cuvinte, aceste țări se găsesc în fața cerinței de a trece la un alt tip de organizare și funcționare a societății.

De la început, se cuvine să precizăm faptul esențial că societatea cunoașterii nu se referă la o societate care folosește cunoașterea. De la a doua jumătate a secolului al XIX-lea s-a realizat prima industrie științifică, adică o industrie creată ca o aplicare directă a științei și anume industria chimică (în Germania). De atunci, noi și noi ramuri industriale vor funcționa pe baza principiilor științifice: industria alimentară (prin folosirea descoperirilor lui L. Pasteur), industria de producere a electricității Sadi Carnot) etc. Pot exista și societăți de tip industrial care să folosească pe scară largă cunoașterea. Societatea cunoașterii poate fi astfel denumită doar în măsura în care se organizează și funcționează pe „axul cunoașterii” (față de societatea industrială care are ca ax industrial). Aceasta nu înseamnă că societatea cunoașterii ar subaprecia industria (sau chiar agricultura). Dimpotrivă, societatea cunoașterii reorganizează întreaga industrie și agricultură, generând noi industrii, de vârf, legate de producerea cunoașterii, pe de o parte, și aplicarea cunoașterii, pe de altă parte.

Baza tehnologică a fiecărui tip de societate

Societățile industriale au la bază tehnologii mecanice: orice proces de producție presupune cuplarea proceselor tehnologice, care implică acțiunea directă a mijloacelor tehnologice asupra obiectului muncii, cu procesele de muncă, care necesită deservirea mijloacelor tehnologice de către om: a mașinilor, benzii rulante;

Societățile cunoașterii (informației) au la bază tehnologii informatice, dirijate direct de către programele informatice, de la mașini-unelte cu program spre linii automatizate și robotizate.

Tehnologiile informatice generează:

O dublă decuplare – despărțind, mai întâi, procesul tehnologic de cel de muncă fizică (înlocuind munca fizică cu mașinile automate), apoi înlocuind și o parte a muncii intelectuale (rutiniere) cu mașinile automate (birotica, mașini automate în bănci, gestiune, divizarea transporturilor, etc.);

O nouă cuplare – corelând activități intelectuale cu mașinile automate (programele expert: învățământul asistat de calculator, cercetarea și proiectarea asistate de calculator, îngrijirea sănătății asistate de calculator, etc.).

Trebuie subliniat faptul că, deși criteriul de diferențiere a societăților este unul economic (domeniul în care se află concentrată ponderea principală a populației ocupate), caracteristicile unui tip de societate se referă la ansamblul societății. În acest sens, schimbarea tipului de tehnologie, (mai corect al sistemului tehnologic al societății), este doar o precondiție la nivelul infrastructurii societății, tehnologia însăși fiind determinată de deciziile, opțiunile fundamentale ale oamenilor.

Poate că elementul principal ce determină diferențele între societatea cunoașterii și cea industrială constă în resursa ce stă la baza funcționării sale.

Societățile industriale prelucrează materia folosind energie și, evident, aplicând cunoaștere;

Societățile cunoașterii au ca resursă principală cunoașterea, altfel spus, prelucrează și folosesc cunoașterea pentru a produce o nouă cunoaștere.

În societatea cunoașterii, cunoașterea este folosită pentru a produce prioritar o nouă cunoaștere. Produsele principale ale societății cunoașterii sunt de natură cognitivă (programe, teorii, concepte, procedee, licențe, patente, invenții, etc.). Bogăția se prezintă, în special, sub forma produselor cognitive. Cunoașterea este “materia primă” a principalelor activități (învățământ, cercetare, strângerea – prelucrarea – difuzarea informației, producerea de programe, producerea de produse inteligente, consultanță, management, etc.), ea este „energia” ce pune în mișcare tehnologiile informatice, este adevărat ele funcționează cu energie electrică, dar adevărata „energie” ce pune în funcțiune computerul este programul, iar produsul este cunoașterea.

De aceea, în ultimul timp se preferă termenul de „societate a cunoașterii”, „economie condusă prin cunoaștere”. Termenul de societatea informației pune accentul pe tehnologia informației, pe când cel de societate a cunoașterii subliniază natura constituirii și funcționării sale. Conceptul de „cunoaștere” este mai legat decât cel al „informației”, cunoașterea presupunând informația dar nerezumându-se la ea.

În înțelegerea corectă a semnificației societății cunoașterii trebuie să se ia în considerație raportul său real cu tehnologiile informatice.

Societatea cunoașterii nu este rezultatul tehnologiilor informatice, deși acestea, evident, au de jucat și vor juca un rol important în modelarea și promovarea noului tip de societate. În fapt, tehnologiile informatice și, ulterior, formele mai avansate ale acestora (tehnologiile informatico-cognitive, tehnologiile informatice și ale telecomunicației) sunt produsul deciziilor umane spre activitățile bazate pe cunoaștere. Tehnologiile sunt creeate de oameni și folosite în măsura în care corespund dorințelor lor.

Tehnologia oferă doar un câmp de alternative posibile (ele însele generate de activitatea umană) din care grupurile sociale operează decizii pe criterii de dezirabilitate. Nu există o raționalitate în sine a științei și tehnologiei. (Juergen Hobermas, 1983, p. 145). Tehnologia este o parte componentă a culturii unei societăți, creeată așa cum oamenii își creează întregul lor mediu de viață.

În acest fel, tehnologiile informatice vor juca rolul pe care factorii sociali ce pot orienta schimbarea socială îl vor dori.

În fond, care este relația internă dintre societatea cunoașterii și tehnologiile informatice?

Și tehnologiile premergătoare au fost, de la un moment dat, rezultatul progreselor cunoașterii științifice și a cercetărilor tehnologice bazate pe această cunoaștere. Dar în funcționarea acestora era necesară intervenția directă și permanentă a omului care era posesorul programului de funcționare a mașinilor și instalațiilor. În producția de la un strung mecanic, omul punea piesa, regla viteza, măsura, hotăra asupra procesului tehnologic propriu-zis. Și la banda rulantă, omul este cel ce determină rezultatul calitativ al procesului tehnologic.

Tehnologiile informatice introduc programul în corpul tehnologiei, fac ca informația să acționeze fără intervenția directă a omului. În fond, omul a produs programul și apoi îl inserează în tehnologie. Programul astfel despărțit de om implică în profund și multidisciplinar proces de cunoaștere, îmbinând domeniile „clasice” ale mecanicii, fizicii, chimiei, etc., cu cele referitoare la procesele de gândire și decizie umană (până la actualele programe „expert” legate de inteligența artificială).

Numai o societate ce își concentrează activitățile sale spre cercetare, învățământul, management, ce extinde sferele majore ale cercetării și spre domeniile socio-umane poate asigura o asemenea tehnologie.

Nu trebuie să uităm că tehnologia rămâne mijlocul necesar realizării unor scopuri. Societatea cunoașterii folosește (ca mijloc) tehnologiile informatice în acțiuni ce depășesc cu mult efectele acestei tehnologii. Este vorba de trecerea de la dezvoltarea spontană, empiric promovată (ce a dus la criza dezvoltării) spre o dezvoltare indusă bazată pe cunoașterea anticipativă și normativă a ceea ce dorim și va rezulta din acțiunile noastre.

Sunt posibile aplicări ale tehnologiilor informatice chiar păstrând cadrele societății de tip industrial.

Cercetarea noastră a pus în evidență asemenea aplicații în România, benefice dealtfel, care nu afectează încă structura de bază a societății industriale (calculatoarele folosite în gestiunea de producție, contabilitate, publicitate, comerț etc.). Criteriile de apreciere a evoluției spre societatea cunoașterii nu este numărul de calculatoare folosite, ci gradul de schimbare a societății pentru a crea necesitatea socială a tehnologiilor informatice și ale telecomunicării în tipurile noi de activitate (producție, comunicare, instrucție, decizie, viața casnică etc.) care fac din cunoaștere baza noului comportament uman.

În România, deși crește permanent numărul de calculatoare folosite, tranziția spre societatea cunoașterii este în fazele sale încă incipiente.

Procesul de privatizare nu este suficient îmbinat cu cel de modernizare tehnologică și organizatorică. Piața nu resimte puternic cerința pentru acest gen de tehnologii și, din păcate, nici guvernele ce s-au succedat nu au știut să genereze necesitatea socială în această direcție.

Tehnologiile informatice nu reprezintă doar o nouă tehnologie, ci introduc un nou principiu de construire a sistemului socio-tehnologic, fiind – în limbajul Uniunii Europene – „o schimbare a metaparadigmei” ce implică „o cale complet nouă de apreciere a realității și de conceptualizare a lumii” (Innovative and …, 1998, p.2).

Sub acțiunea acestui tip de tehnologie, se modifică, treptat, condițiile de viață și muncă, informatizarea societății pătrunzând în toate sferele vieții umane, cu efecte posibil pozitive, dar și creând noi pericole prin folosirea mijloacelor informatice în scopuri malefice.

1.3 Economia cunoașterii ca o economie a „virtualului”, a „delocalizării” și „subiectivizării economiilor”

Trecerea de la un tip de societate la altul se face prin „suprapunere” (folosindu-se metafora „ca foile unei cepe” dată de D. Bell): după cum societățile industriale nu anulează sau nu reduc rolul agriculturii, ci modifică munca și activitatea în aceste domenii prin restructurarea lor pe baza tehnologiilor informatice.

Se cuvine a stabili faptul (promovat și de Uniunea Europeană) că nu există o singură cale de trecere spre societatea cunoașterii (ca, de altfel, și spre cele industriale), ci alternative sociale cu diverse grade de accesibilitate și dezirabilitate.

Conceptul economic de bază este cel al „personalizării” (consumatorului, salariatului și produsului) menit de a înlocui producția de masă. Tehnologiile informatice devin eficace sub aspect social în măsura în care satisfac necesitățile umane. Reducerea – în zona producției bunurilor de consum personal – în anumite limite a automatizării și robotizării (potrivite pentru proiectul social al producției de masă) face ca tehnologiile informatice să fie folosite în cadrul unor munci complexe, calificate, asistate de calculator. Modul de concepere a tehnologiilor informatice este o decizie umană pe criterii de dezirabilitate socială.

Tehnologiile informatice reprezintă axul tehnologic al societății cunoașterii, dar ele sunt doar un mijloc ce este valorizat valorificat în raport cu modelul societății pe care dorim să o realizăm.

Societatea cunoașterii face ca deciziile în sfera științei și tehnologiei să capete o importanță deosebită, decizii la care ar trebui să participe grupuri sociale diferite (împreună cu creatorii direcți din domeniu cercetării și inovării științifico-tehnologice).

În tranziția spre societatea cunoașterii, tehnologiile informatice vor putea fi folosite în infrastructuri tehnico-economice diverse în raport cu resursele accesibile și opțiunile fiecărei țări.

În același timp, cooperarea internațională joacă un rol tot mai important. Societatea cunoașterii prin natura sa trebuie să fie o societate a inovației sistematice și eficace . Uniunea Europeană are ca obiectiv central, în actuala etapă, sporirea puterii inovative a tuturor membrilor săi . De la acțiuni mai particulare s-a elaborat în 1995 “The Green Paper on Innovation” și, pe această bază, în 1996, “First Action Plan for Innovation in Europe”. Consiliul de la Lisabona (martie 2000) a fixat obiectivele privind “Towards European Research Area” urmărind “a intensifica eficiența și factorii inovativi ai efortului de cercetare în Europa” (Innovation in Aknowledgement, noiembrie 2000, p.3).

Funcționarea în fapt a unei economii bazate pe cunoaștere impune un set de acțiuni menite a stimula cercetările proprii de înalt nivel, a ușura drumul de la cercetare spre inovarea tehnologică și de aici spre difuzarea largă a inovației pe ansamblul economiilor țărilor membre.

Presiunile spre o asemenea politică sunt tot mai mari. „În perioada globalizării și a tehnologiilor informației și comunicării, conceptul de inovație se modifică. Nu mai este, doar, problema de a aduce pe piață noi produse sau noi procese de producție. Inovația industrială este o sinteză intimă între procese, produse și servicii de calitate într-o piață extrem de schimbătoare” (Innovation in Europe nr.24, p.4).

Studiul complex realizat de noi are menirea de a atrage atenția asupra necesității de a se acorda o atenție mai mare produselor inovative și a largii lor difuzări în ceea ce privește, tocmai, tehnologiile informatice și ale telecomunicațiilor și să încercăm a ne alinia eforturilor pe care țările membre ale Uniunii Europene le fac în acest domeniu. O societate a cunoașterii bazată doar pe importul de tehnologie informatică nu poate fi realizată. Ceea ce se cere este crearea structurilor sociale (actori, instituții, mecanisme de stimulare, legislații adecvate etc.) necesare schimbării în fapt a tipului de societate.

Ar trebui, de pe acum, să căutăm și noi răspunsuri eficiente la chemarea Uniunii Europene.

Se știe că în domeniul tehnologiilor informaticii și ale telecomunicațiilor predomină întreprinderile mici și mijlocii, fapt pus cu pregnanță în evidență de cercetarea noastră. Considerate, pe drept cuvânt, ca având „un rol cheie în realizarea prosperității în Europa” (Opportunities, nr.3, 1999, p.14) întreprinderile mici și mijlocii au menirea de a fi promotoare ale inovației (cu deosebire în domeniile tehnologiilor informatice și ale telecomunicării), pe de o parte și, pe de altă parte, beneficiare ale inovației și creării de noi locuri de muncă.

Pentru aceasta, însă, se cuvine a se lua o serie de măsuri privind sprijinirea lor financiară și, cu deosebire, legate de atragerea lor în noile tipuri de rețele pe care Uniunea Europeană le realizează.

Cercetările noastre au arătat că tocmai pe terenul inovației se manifestă cele mai mari greutăți ale întreprinderilor din țara noastră ce acționează în domeniul tehnologiilor informatice. Numărul firmelor legate de tehnologiile informatice, în țara noastră, este, relativ, mare, dar puterea lor concurențială este slabă tocmai datorită slabei lor capacități inovative.

Un asemenea mediu favorabil se cere a fi creat și în România. Cercetarea a avut menirea, printre altele, de a oferi o cunoaștere a contextului în care se creează și difuzează tehnologiile informaticii și ale telecomunicației, capacității lor de a face față puterii concurențiale ale altor țări și a se adapta oportunităților create de cooperarea noastră internațională.

2. INFORMATIZAREA PROFESIILOR

Aceasta este una din trăsăturile majore ale evoluției în perspectivă a societății, în general, a muncii și a profesiilor, în particular, generând – la rândul său – alte aspecte sau subdimensiuni ale societății în ansamblul său.

Evoluția științifico-tehnologică reprezintă o acțiune în lumea posibililor, o evaluare, selecție și ierarhizare a diferitelor acțiuni în raport cu criteriile de accesibilitate. Astfel, modul prin care societatea noastră se construiește prin știință și tehnologie depinde de medierea sistemului de valori, a intereselor, scopurilor, motivațiilor etc. – factori ce direcționează nemijlocit acțiunea umană. De aceea, scenariile privind tendințele în evoluția profesiilor sunt nu numai diferite, ci – uneori – contradictorii.

Informatizarea activităților (și a profesiilor) se leagă de apariția, evoluția și extinderea tehnologiilor informatico-cognitive. Credem că termenul de „tehnologii informatico-cognitive” este cel mai potrivit, față de alți termeni puși în circulație pe aceeași zonă de referință: tehnologii inteligente, tehnologii computerizate (termen ce specifică doar natura hardului), tehnologii electronice (având în vedere natura procesului ce stă la baza funcționării propriu-zise) etc.

Informatizarea este o realitate a zilelor noastre, dar acest fapt nu trebuie să inducă în eroare și să genereze confuzii asupra modului său de realizare. Ca orice direcție (vector) a evoluției tehnologico-științifice, informatizarea este o opțiune (uneori spontană, inconștientă), rezultatul unor decizii umane (conducători de întreprinderi, agenți politici etc.).

Informatizarea a probat că poate oferi și rezultate favorabile omului, dar aceasta nu înseamnă că ea nu generează și noi tipuri de pericole. Mai mult, în raport cu contextul specific al unor țări (număr de populație, situație economică, specific cultural, resurse etc.), evaluarea gradului de utilitate pentru societate al informaticii diferă.

Informatizarea este o alternativă posibilă, al cărei grad de accesibilitate și dezirabilitate trebuie stabilit de la caz la caz, prin studii complexe, muti și interdisciplinare.

Termenul de „informatizare” nu trebuie luat în accepția sa uzuală, directă, deoarece, oricând, în realizarea sarcinilor unor profesii a fost și este necesară informația. Informatizarea profesiilor are în vedere pătrunderea informaticii (ca disciplină) și a tehnologiilor informatico-cognitive în activitatea profesională și transformarea ei într-o muncă de tip nou: acțiunea directă tot mai amplă (ca pondere) asupra informației prin mijloacele tehnologiei informatice. Așadar, tehnologiile informatico-cognitive au generat un nou tip de folosire a informației. Există și aici o evoluție (uneori contradictorie). La etapele incipiente ale automatizării pot apare tendințe de sărăcie a conținutului muncii, de scădere a gradului de lucru cu informația. Etapele superioare, automatizarea suplă, micro-electronica funcțională duc evident la informatizarea profesiilor.

Trecerea la „calculatoarele de a cincea generație” (de fapt a sistemelor de prelucrare a informației și cunoașterii) deschide un stadiu nou al informatizării profesiilor prin „amplificarea gândirii”, prin concentrarea muncii profesionale în zona proceselor intelectuale superioare.

Trecerea de la „calculatoare” la tehnologii bazate pe inteligență artificială implică o etapă nouă: trecerea de la prelucrarea informației la prelucrarea și producerea cunoașterii. În ce măsură se poate spune că, în viitor, se va trece de la informatizarea profesiilor la științificarea lor? Se creează o nouă infrastructură de computere personale și rețele de computere de comunicație.

Perfecționarea sistemului tehnologic al societății noastre, prin transformarea sa în direcția tehnologiilor de vârf (tehnologiile informatico-cognitive, biotehnologiile, tehnologiile mecanicii fine etc.) va genera o schimbare majoră în structura socioprofesională a României și în domeniile creației științifice, ale educației și învățământului, sănătății.

3. REVOLȚIA TEHNICO-ȘTIINȚIFICĂ

Să observăm cǎ „o societate nu se definește atât prin tehnologiile pe care este capabilă să le creeze, cât mai ales prin acelea pe care le alege spre utilizare și dezvoltare, fiind preferate altora” (J-J Solomon, Prometre Empetre. La resistence du changement technique. (1981). (p. 146). Paris: Pergamon, Press).

„Nu ne putem mulțumi să spunem că efectele negative ale schimbării tehnice, indirecte, imprevizibile sau perverse sunt prețul inevitabil de plătit față de un proces asupra căruia nu putem interveni cu nimic” (Op. Cit. Pag.145).

În noul său cadru de afirmare, revoluția tehnico-științifică actuală nu mai rezidă, precumpănitor, în transformarea tehnologiilor, deși acest proces o va însoți permanent. Ea este și va fi, tot mai accentuat, o revoluție în om, în componentele umane ale spațiilor socio-productive.

Rezistența umană la schimbarea tehnică, atât de invocată de autor, eșuează tocmai în miezul descifrării căilor sale de împlinire. Acestea, chiar dacă ni se spune, cu anumită tentă de regret, că a continua, ca și până acum, cu un credit omenesc nelimitat acordat progresului tehnic înseamnă a ajunge la impasuri umane ce decurg tocmai din constituirea deciziei tehnocratice: „Informația disponibilă nu încetează să crească, fără ca aptitudinea noastră de a o absorbi să poată crește în aceleași proporții. Și cu cât informația devine mai complexă, cu atât prelucrarea sa devine monopolul specialiștilor și al instituțiilor capabile să o prelucreze și să o folosească. O societate în întregime informatizată, pe baza noilor calculatoare, ar fi în întregime tributară tehnicienilor și celor ce iau decizii, care au acces la programe și informații” (Op. Cit. Pag. 52).

Realitatea computerizării nu poate fi ignorată, după cum nu poate fi abordată monoparadigmatic sau cu prejudecăți dogmatice.

Tradiție tot mai răscolită de o reacție umanistă, care – observând fenomenele de alterare a mediului uman – atrage atenția asupra necesității reevaluării locului și rolului noilor tehnologii în viața socială. Relația de reciprocitate „informație putere calculatoare”, ca relație bidirecțională, pune în centrul său factorul „putere”. De esența acesteia depinde finalizarea acumulărilor informaționale care poate fi favorabilă sau defavorabilă omului. Ca atare, nu lumea calculatoarelor în sine determină o reconstrucție a universului socio-uman, ci modul practic de utilizare a tehnologiilor, dependent în ultimă instanță de esența puterii.

Se cunosc practicile actuale, tot mai frecvente, de compatibilizare funcțională a omului și computerului: pe de o parte, o „îmblânzire” funcțional tehnologică a calculatorului care să devină un echipament casnic, uzual (de birou, tastatură, imprimantă, analizator de voce, recunoașterea optică, procesor de cuvinte, stocare a fișierelor, legătură cu un calculator central etc.) și, pe de altă parte, o modelare comportamentală a omului (în sensul folosirii capacității sale creative, culturale).

PROIECTAREA POSTURILOR

Tehnologia avansată pentru sectorul administrativ ilustrează reunirea, într-o combinație sau alta, a trei tehnologii cândva separate – computere, echipamente de birou și de telecomunicație. Cele mai cunoscute și elementare funcțiuni ale tehnologiei sunt următoarele:

Procesare de text;

Comunicare (de ex. Poștă electronică, fax);

Înmagazinarea și recuperarea informației;

Analiza și manipularea informației;

Suport administrativ (ex. Calendare electronice);

În ceea ce privește tehnologia avansată din sectorul de fabricație, putem sublinia câteva preocupări strategice și de mediu, care au stimulat adoptarea unei tehnologii avansate în sectorul administrativ. Evident, una dintre acestea este potențialul de economisire a efortului. Să ne gândim la procesarea textelor, video – conferințe ori analiza folosind programele de calcul. O altă preocupare majoră este capacitatea de răspuns, atât în interiorul organizației, cât și cu furnizorii și beneficiarii. Viteza și personalizarea răspunsurilor sunt țeluri ale tuturor. În fine, procesul decizional îmbunătățit este obiectivul diferitelor sisteme de suport decizional.

Structura organizațională. Cel puțin în privința posturilor manageriale, legătura dintre tehnologia din administrație și structura organizațională a fost dominată de două aspecte înrudite – impactul tehnologiei asupra înălțimii piramidei și asupra centralizării. În ceea ce privește înălțimea / aplatizarea, tehnologia avansată a permis reducerea personalului de supraveghere și din eșaloanele manageriale medii. Sunt necesari puțini supraveghetori pentru că monitorizarea și feedback-ul electronice înlocuiesc deseori supravegherea de rutină, iar supraveghetorii existenți pot controla arii mai largi. Cu mai puțini supraveghetori devin necesari mai puțini manageri. În plus, unele tehnologii avansate, sistemele decizionale de tip expert, pot înlocui analizele făcute de aceștia.

Rezultatele cercetărilor de până acum sunt cam subțiri și vizează în special problema managerilor de nivel mediu. Deși există date despre reducerile de personal, este dificil de știut câte din ele derivă din progresele tehnologice și câte din impunerea aplatizării pentru creșterea capacității de răspuns la mediul extern. Unele dintre cercetări pun accent pe creșterea solicitării din posturile manageriale de nivel mediu pentru că arii de control mai largi le cer să răspundă la domenii mai diverse, în timp ce rezultatele muncii lor sunt mai ușor măsurabile de către directori, tot datorită tehnologiei.

Impactul tehnologiei avansate din sectorul administrativ asupra centralizări procesului decizional este variabil, așa cum ar trebui să fie. Cheia este și aici extrema flexibilitate a tehnologiei informației. Aceleași sisteme care îngăduie managerilor din poziții înalte să se amestece în operațiunile de la nivele ierarhice inferioare, dau stagiarilor capacitatea de asambla date și de a lua decizii.

Proiectarea posturilor. Impactul tehnologiei asupra proiectării posturilor din administrație și a vieții profesionale rezultate diferă considerabil în funcție de statutul postului. Printre funcționari și secretare, dacă nu și-au pierdut slujba cu totul, există posibilitatea de diminuare a abilităților profesionale și de reducere a motivației. Situația care exemplifică bine idea s-a petrecut în multe organizații când s-a introdus procesarea textelor, pentru că atunci echipamentul era costisitor, suportul secretarial a fost transformat în cartel de procesare a textelor, spre a eficientiza folosirea echipamentului. Modificarea a generat o specializare a activității fiecărei secretare și o reducere a identității profesionale. Însă mulți observatori sunt de acord că o astfel de tehnologie duce de fapt la rafinarea abilităților dacă este folosită la capacitate optimă, iar munca nu este foarte fragmentată. Întâlnim din nou idea de flexibilitate și opțiune.

Întorcându-ne la calitatea vieții profesionale, procesarea textelor cu folosirea aferentă a monitoarelor este cunoscută ca stresantă și dăunătoare pentru ochi și musculatură. Dar proiectarea adecvată a punctului de lucru și ritmul de muncă pot face față acestor probleme. Monitorizarea computerelor (cum ar fi cazul pentru numărarea bătăilor pe clapetele mașinii de scris sau măsurarea lungimii convorbirilor telefonice) sunt de asemenea legate de reacții la stres. Există însă studii care arată că o astfel de monitorizare este văzută favorabil de către angajați când este folosită ca parte a feedback-ului pentru activitatea lor, și nu ca motiv de pedeapsă.

În general, specialiștii și managerii se pare că au primit foarte bine tehnologia informatică avansată în sectorul lor. Aspectele de rutină ale unor astfel de posturi (cum ar fi calculele epuizante) au fost înlocuite de acțiuni mai cerebrale. O excepție o constituie unele posturi de semispecializare, ca desenator tehnic, în care, fără o reproiectare bine gândită poate interveni pierderea abilităților profesionale.

Există multe exemple de organizații care nu au nici un succes în introducerea tehnologiei avansate pentru că ignoră dimensiunea umană. Aici se ridică problema implementării schimbării în organizații, tema capitolului următor.

5. PROGRESUL TEHNIC

In Le Changement social (1983, p. 86), Mendras și Forse observă faptul că introducerea porumbului hibrid în regiunea Bearn a bulversat complet sistemul de producție și societate rurală. Noua varietate de porumb necesită cumpărarea de îngrășăminte, deci procurarea banilor, ieșirea din ciclul de autoconsum, și conduce la dependența de o piață. Este vorba în acest caz de o schimbare exogenă (la originea căreia se află serviciile Ministerului Agriculturii), o cauză aparent neînsemnată provocând o serie de transformări ireversibile.

„Aceeași cauză nu are întotdeauna aceleași efecte” este o lecție a empirismului pe care Boudon o reține în La Place du desordre (1984), insistând asupra ideii că modalitatea de combinare a factorilor schimbării nu este unică.

Nu există așadar legi structurale. Impactul progresului tehnic nu este neglijabil, dar gradul de cauzalitate al acestuia este adesea în funcție de sistemul la care se aplică. Același lucru se poate spune despre toți factorii.

6. DE LA SOCIETATEA INDUSTRIALĂ, LA SOCIETATEA INFORMAȚIONALĂ

Informatizarea proceselor productive și a altor activități sociale se află în strânsă legătură cu cibernetizarea și robotizarea lor.

Întrucât ne deplasăm de la o societate industrială la o societate informațională, vom folosi pentru creație puterea creierului în locul puterii fizice, iar tehnologia va extinde și va intensifica aptitudinile intelectuale. Profitând de ocazie pentru a spori locurile de muncă și instituțiile în toate industriile aflate în ascensiune, nu trebuie să pierdem din vedere nevoia de a compensa printr-un element uman toată această tehnologie.

Totuși, dezideratul cel mai important va fi acela de a pregăti oamenii pentru societatea informațională. Locuri de muncă vor exista, dar cine va poseda înalta calificare în domeniul înaltei tehnologii pentru a le ocupa? Nu absolvenții de astăzi, care nu pot stăpâni simpla aritmetică și nu pot scrie în engleza de bază și cu siguranță nu cei necalificați, șomerii care au părăsit locul de muncă și care nu-și pot găsi de lucru nici în vechile industrii aflate în declin.

Computerul a început să dărâme piramida: sistemul ierarhic, piramidal, managerial, a fost creat deoarece era necesar pentru a supraveghea oamenii și lucrurile; cu ajutorul computerului supraveghetor instituțiile putând fi restructurate pe orizontală.

Într-o lucrare românească de sinteză consacrată fenomenului, aflăm această definiție:

„Societatea informațională poate fi definită ca un nou tip de societate umană care se dezvoltă pe baza producției valorilor informaționale spre deosebire de societatea agrară și industrială; a căror forță motricǎ este producția valorilor materiale. Într-o astfel de societate, informația constituie esența tuturor necesităților economice, sociale și politice ale societății. Economia și societatea însăși gravitează în jurul acestui pol, ca și producția și utilizarea valorilor informaționale. Importanța informației, ca resursă și produs depășește pe cea a energiei, bunurilor și serviciilor.”(Florin Păunescu, Nicolae Badea – Dincă, Eugen Stăicuț, Informatizarea societății: un fenomen inevitabil? (1985). București: Editura Științifică și enciclopedică).

PARTEA A II- A

Studiu de caz – procesul de implementare a tehnologiilor informatice în cadrul Direcției Poliției Transporturi

I. ISTORICUL ORGANIZAȚIEI. COMPETENȚA MATERIALĂ A D.P.T.

Direcția Poliției Transporturi din cadrul Ministerului de Interne – Inspectoratul General al Poliției Române, a fost înființată în anul 1977 sub numele de Brigada Miliției Transporturi.

La nivel organizațional, această Brigadă constituia o structură intermediară între Serviciile de Miliție Transporturi (cu posturile de miliție aferente) din teritoriu și conducerea Inspectoratului General al Miliției. Ea cuprindea trei subunități, denumite compartimente, respectiv Compartimentul judiciar, economic și patrulări – însoțiri. În anul 1983, Brigada Miliției Transporturi a făcut obiectul primei schimbări organizaționale, fiind transformată în Direcția Miliției Transporturi, tot în cadrul Inspectoratului General al Miliției. Prin aceasta, a fost înființată funcția de Șef al Direcției, (cu grad de general) și respectiv două funcții de adjunct. La rândul lor, compartimentele au devenit servicii, fiecare cu câte un șef de serviciu. În principiu, atribuțiunile au rămas aceleași pentru lucrători, în schimb a crescut simțitor coeficientul de salarizare.

La aceeași dată, a luat ființă un nou serviciu în cadrul Direcției, numit Serviciul de Ordine publică. Această măsură a fost impusă de necesitatea asigurării unui climat de siguranță în cadrul sistemului transporturilor, în special pe calea ferată, care reprezenta o pondere destul de însemnată în transporturile de la acea vreme.

Tot în anul 1983, organizarea la nivel național a miliției transporturi a cunoscut o nouă schimbare, deoarece s-au format Inspectoratele de Miliție Transporturi. Acestea, în număr de 8 (București, Craiova, Brașov, Timișoara, Cluj, Iași, Galați și Constanța) aveau în competență teritorială mai multe județe, în conformitate și cu împărțirea regionalelor de cale ferată. Datorită acestui fapt, în subordinea Inspectoratelor de Miliție Transporturi au fost trecute Serviciile Județene de Miliție Transporturi.

Prin această schimbare organizațională s-a creat o ierarhizare mai clară și o împărțire strictă a atribuțiunilor, astfel: Post Miliție Transporturi Serviciu Județean de M.T. Inspectorat de M.T. Direcția M.T., respectiv infracțiuni cu pericol social redus și contravenții infracțiuni cu pericol social mediu infracțiuni cu grad ridicat de pericol social cauze complexe.

Aceste schimbări au reprezentat un important moment în organizarea generală a Ministerului Afacerilor Interne (cum se numea la acea dată), fiind create numeroase locuri de muncă, funcții mai mari și din punct de vedere al mulțumirii generate de satisfacția materială așa cum a fost percepută de către lucrătorii de miliție de atunci. Au fost înființate și unități specializate pentru pregătirea lucrătorilor de miliție transporturi în cadrul centrelor de pregătire (Școlile de subofițeri, Școala de ofițeri M.A.I., Centrul de reciclare Olteniței).

Un moment important pentru organizație a survenit după decembrie 1989, când a fost demarat un amplu proces de schimbare, cu efecte directe pentru fiecare unitate a Ministerului de Interne. Unul dintre miniștrii de interne din acea perioadă, și anume Doru Viorel Ursu, a demarat un program de schimbare majoră. În primul plan a fost urmărită schimbarea imaginii poliției, fiind foarte dificilă trecerea de la un sistem torționar, represiv, la unul care să se afle în slujabe cetățeanului, după motoul „To protect and serve”. Pentru schimbarea percepției publicului vis-a-vis de polițist a contribuit și înlocuirea uniformei, care a fost primul pas al formării unei noi imagini a Poliției Române.

Au existat și schimbări din punct de vedere al logisticii. Polițiștii au fost dotați cu autoturisme mai performante, au putut beneficia de echipamente de ultimă generație, de o pregătire conformă standardelor internaționale. Un alt element important în implementarea schimbării a fost deschiderea internațională către care s-a acces imediat după 1990. Polițiștii români au avut ocazia de a participa la cursuri de pregătire organizate peste hotare (Saint Ḉyr, F.B.I. Academy etc.) și au participat în cadrul misiunilor O.N.U. de menținere a păcii de pe teritoriul fostei Republici Yugoslavia.

Direcția Poliției Transporturi s-a conformat acestor schimbări organizaționale, deși au existat la un moment dat anumite conflicte între generații. Acestea au fost generate și pe fondul unor experimente realizate în anii 1995 – 1996, când proaspeții absolvenți ai nou înființate Academii de Poliție Al. I. Cuza, efectiv ofițeri atent selectați din primele promoții de polițiști, au avut acces la poziții în cadrul Inspectoratului General al Poliției Române. Până la acea dată, doar ofițerii cu experiență vastă în munca de poliție puteau ajunge aici.

Acesta reprezintă o imagine clară a evoluției schimbării de mentalitate – cea mai dificilă dealtfel – care a fost parțial realizată și prin întinerirea aparatului polițienesc.

Una din schimbările majore în poliție a fost introducerea tehnologiilor moderne, precum și modernizarea celor deja existente. Astfel, mijloacele informatice și, în special, calculatoarele care existau la acea dată erau simțitor depășite în contextul unui progres tehnologic din ce în ce mai avansat.

Exemplul cel mai sugestiv îl constituie calculatoarele și tehnica de calcul în flagrantă contradicție cu cea existentă pe piața actuală.

Toate sistemele de evidență informatizată a persoanei au fost înlocuite, s-au creat rețele de calculatoare în scopul transmiterii de date și prin aceasta s-a îmbunătățit simțitor operativitatea muncii, rezultatele fiind vizibile pe toate planurile.

În acest context, cadrele D.P.T. au putut beneficia de ultimele noutăți în materie de calculatoare. Astfel, de la un singur calculator „286” care se afla în anticamera Șefului Direcției și unde lucra o singură persoană, s-a ajuns la un număr de 5 calculatoare de ultimă generație (Pentium 4). Aceste calculatoare, în primă instanță, au fost repartizate lucrătorilor care dețineau cel puțin un minimum de cunoștințe de informatică. La acea dată, ofițerii mai în vârstă erau nemulțumiți deoarece erau mai des solicitați pentru munca de teren, iar cei tineri care aveau cunoștințe informatice erau lăsați să opereze cu calculatorul. O parte dintre ofițerii cu vârsta peste 35 de ani au fost împotriva schimbării deoarece susțineau cǎ „hoții nu se prind cu calculatorul”. Cealaltă parte a acestor ofițeri și-au dorit introducerea acestei schimbări și au cerut să participe la cursuri de pregătire pentru a putea lucra ei înșiși cu calculatoarele și astfel să fie mai puțin solicitați pentru a efectua deplasări în teren.

Astfel, odată cu introducerea noilor tehnologii informatice, au fost organizate și cursuri de calificare și perfecționare, cuprinzând trei grupe: începători, cei cu cunoștințe medii și avansați.

Competența materială a Direcției Poliției Transporturi

Lucrătorii DPT au sarcini de sprijin, îndrumare și control a subunităților din teritoriu. De asemeni, ei înregistrează plângeri penale ale cetățenilor sau se sesizează din oficiu cu privire la infracțiuni săvârșite în sistemul transporturilor.

a) Acordarea de sprijin subunităților reprezintă activitățile de culegere de date și informații necesare pentru soluționarea lucrărilor și cauzelor penale care sunt în lucru la unitățile din subordine, în urma solicitării adresată de către acestea în scris ori telefonic.

b) Sarcina de îndrumare se realizează prin luarea în supraveghere a dosarelor din teritoriu care vor rămâne la unitatea care le instrumentează și, prin menținerea unei permanente comunicări între Direcție și subunitate, vor fi trasate sarcini care să conducă la soluționarea eficientă a acestora.

c) Controlul se exercită periodic de către colective anume desemnate, sau, atunci când situația o impune (se observă o activitate slabă sau există rezultate nesatisfăcătoare ale muncii desfășurată la subunități) se execută controale pe respectiva linie.

d) Lucrătorii DPT au în competență soluționarea lucrărilor și cauzelor penale complexe, cu prejudicii mari sau cu moduri de operare deosebite, a căror instrumentare necesită cunoștințe specifice și o experiență mai vastă.

De asemeni, la nivelul DPT sunt centralizate toate datele de interes polițienesc provenite de la unitățile de poliție transporturi din țară, existând în acest sens baze de date întocmite pe calculator.

II. ORGANIGRAMA DIRECȚIA POLIȚIEI TRANSPORTURI

Împărțirea pe servicii

1. PREZENTAREA CERCETĂRII

Consider că studiul de caz realizat este în același timp un veritabil experiment social, atât în ceea ce privește introducerea de noi tehnologii cât și atitudinea față de schimbare introdusă de acestea.

„Experimentul psihosociologic constă în analiza efectelor unor variabile independente asupra variabilelor dependente întro situație controlată, cu scopul verificării ipotezelor cauzale”. Altfel spus, experimental poate fi definit ca „observarea și măsurarea efectelor manipularii unor variabile independente, asupra variabilelor dependente, întro situație în care acțiunea altor factori este redusă la minimum” (Septimiu Chelcea, pp. 399-400).

Partea practică a lucrării ce vizează „Schimbarea organizației sub impactul tehnologiilor informatice” a constat în discuții, interviuri, observații, analize de documente și aplicarea unui chestionar.

III. 1. Metode de cercetare

Așa cum am arătat în introducerea lucrării, ipoteza de la care am pornit cercetarea este următoarea:

Cu cât membrii unei organizații vor adera mai rapid la obiectivele schimbării, cu atât ea va fi mai bine și mai profund realizată.

Acest fapt rezultă din interacțiunea între organizații și membrii săi. Ipoteza a fost elaborată atât prin consultarea unui vast material teoretic, cât și prin modalități empirice de cercetare ce au constat în observarea directă, discuții și analiza unor documente ale organizației.

În acest sens am urmărit elaborarea unui instrument de cercetare care să cuprindă aspectele esențiale ale schimbării, privind necesitatea schimbării, pregătirea schimbării, procesul schimbării și elaborarea ei.

În cadrul procesului de schimbare, în speță a acestui tip de schimbare, pot apărea diverse noi tipuri de comportamente, dezirabile sau indezirabile, în funcție de felul în care a fost manageriată implementarea schimbării, cu efecte atât la nivel personal, cât și la nivel de grup. Aceste aspecte au fost transformate în indicatori ce vizează cuprinderea problemelor ce țin de conceptul de schimbare, în ipoteza stabilită anterior.

Am privit aspectul introducerii unui nou sistem informatic în această organizație, în mai mare măsură din punctul de vedere al relației cauză – efect, sub aspect general. Influența schimbării asupra individului se manifestă sub cerința unei adaptări la un nou sistem, înlocuirea unei reprezentări sociale cu o alta.

Modul în care am tratat această temă de cercetare se fundamentează pe tendința actuală întâlnită în cercetările de specialitate, tendință care constă în folosirea de metode de lucru complementare, care se întregesc reciproc și care în literatura de specialitate o întâlnim sub denumirea de „triangulare”, în legătură cu care Chelcea S. susține că: „ne asociem opiniei că datele calitative sunt mai valoroase, dar cel e cantitative sunt mai ușor de reținut și că problema este de a găsi date cantitative pe care să se poată baza datele calitative”. (Chelcea S. 2001, p 72)

Având în vedere specificul temei, am considerat că pentru o cuprindere cât mai exhaustivă a problemei cercetate, îmbinarea metodei calitative cu cea cantitativă ca conferi un răspuns mai amplu în ceea ce privește procesul schimbării în interiorul acestei organizații.

În diagnoza cât mai exactă în ceea ce privește felul în care a fost privită schimbarea de către membrii acestei organizații (lucrătorii din DPT), s-au impus a fi recoltate informații prin metode și tehnici specifice cercetării sociologice, atât de ordin calitativ prin (observație, discuție și interviu), în scopul de a afla care este starea de spirit a angajaților într-un cadru mai puțin formal, cât și prin mijloace cantitative, prin întrebări directe cuprinse într-un chestionar (angajații aflându-se sub protecția anonimatului), singurele informații în ceea ce privește datele personale au fost vârsta și studiile.

Metoda cantitativă folosită a vizat dimensiunile specifice, transformate în indicatori în scopul obținerii informațiilor precise necesare „cuantificării” opiniei lucrătorilor din cadrul serviciului DPT în ceea ce privește procesul pe care aceștia îl tranzitează.

A) Analiza calitativă

În cadrul analizei calitative, am folosit pe lângă metoda observației (în vizitele făcute în scopul cercetării la sediul organizației DPT), metoda convorbirii prin discuții mai puțin formale cu angajații din diversele servicii ale DPT, metoda interviului semistructurat alcătuit pe un schelet de întrebări, având ca temă schimbarea, fiindu-mi necesar în delimitarea clară a obiectivului cercetării, cât și pentru surprinderea stării de spirit reală, cât și a stabilirii universului de eșantionare și obținerii informațiilor necesare pilotării chestionarului.

De asemenea, toate datele obținute prin acest tip de analiză mi-au folosit atât în a stabili direcția investigației mele, cât și pentru a stabili populația reprezentativă pentru a fi chestionată.

Ca tehnică de cercetare calitativă folosită în această parte, a fost interviul semistructurat, care „abordeză teme și ipoteze dinainte stabilite, ca și interviurile structurate – dar întrebările și succesiunea lor nu sunt prestabilite, ca în cazul interviurilor nestructurate” (Chelcea S., 2001, pag. 277).

Interviurile au fost structurate pe două categorii: șefii de servicii și angajații din serviciile DPT, fiecare dintre acestea având câte un ghid de interviu separat. În interiorul acestor categorii nu s-a făcut nici o discriminare, fiind intervievați atât utilizatorii cât și beneficiarii noului sistem introdus, întrebările din cadrul interviului dorind să surprindă cu precădere opinia membrilor acestei organizații, vis-a-vis de schimbarea ce are loc și anume informatizarea serviciilor lor.

Referindu-ne la prima categorie, interviurile au avut loc pe o perioadă mai lungă din motive obiective (datorită poziției de conducere deținute în cadrul DPT, timpul disponibil al acestora era foarte restrâns), iar atunci când au fost realizate, ele au durat aproximativ o oră. În cazul celei de-a doua categorii, cercetarea s-a desfășurat prin intervievarea într-un ritm mai rapid, fiind supuși interviului mai mulți angajați într-o zi și pe o durată de timp mai scurtă (cca. 30 min.). Atât pentru prima cât și pentru a doua categorie, a fost întocmit câte un ghid de interviu pentru fiecare dintre acestea, elaborându-se câte un set de patru întrebări.

Interviul a fost realizat la locul de muncă în ambele cazuri, pentru șefii de servicii acesta având loc în biroul personal, ca urmare a unei programări, iar în cazul celorlalte cadre, s-a efectuat în momentele în care sarcinile de serviciu în cadrul unității erau mai reduse.

Înainte de a trece la interviul propriu-zis, am explicat scopul prezenței mele și la ce folosesc datele obținute prin interviu, lămurind în același timp de ce am făcut împărțirea pe grupe de vârstă și în funcție de studii.

Ghidul de interviu pentru cadrele cu funcții de conducere a încercat să surprindă următoarele aspecte:

Cum au privit angajații implementarea acestui nou tip de sistem;

Ce măsuri au fost luate în vederea adaptării oganizației la această schimbare;

Dacă informatizarea serviciului a condus la sporirea eficienței;

În ce măsură și-au dat concursul în efectuarea unei tranziții mai ușoare de la vechiul la noul sistem.

Ghidul de interviu pentru restul cadrelor a cuprins următoarele:

Dacă s-a considerat că ar fi necesară retehnologizarea serviciului din care fac parte;

În ce fel s-au adaptat la noile cerințe ce decurg din această schimbare;

Dacă s-au folosit măsuri coercitive explicite sau implicite în scopul de a integra acest nou sistem de lucru;

Ce efect a avut această schimbare în munca pe care o depun.

Pentru economia lucrării, redau mai jos câte două din întrebările care mi-au adus date relevante pentru stabilirea unor corelații în cercetarea mea:

a) În acest context ați putut constata o creștere a operativității în cooperarea cu celelalte unități ale Ministerului de Interne?

La această întrebare, comandantul unității a răspuns afirmativ, argumentând cu faptul că între Direcții și Inspectorate există la nivelul conducerii protocoale pe linia schimbului permanent de date și informații transmise computerizat.

b) Cum ați reorganizat Direcția, respectiv serviciile? S-au înființat noi funcții, s-au făcut restructurări?

Reorganizarea s-a realizat doar la nivel de Dispecerat, în prezent turele de serviciu efectuându-se în regim de 24 de ore cu 72 de ore libere, spre deosebire de perioada anterioară când era 12/24/48, datorită faptului că supravegherea mijloacelor de comunicare se face mult mai ușor computerizat. Referitor la înființarea de noi funcții, avem un singur caz, și anume ofițerul pe linie de statistică și analiză computerizată, iar în ceea ce privește restructurările, ele nu au operat la această unitate.

2. a) Vă ajută mai mult în îndeplinirea sarcinilor de serviciu introducerea calculatoarelor?

Da, categoric s-a simțit o accelerare a operativității transmiterii de date, cel mai relevant exemplu fiind comunicarea în sistem a unui urmărit general.

b) Vă temeți că această schimbare, ce implicit afectează organizația din care faceți parte, vă va afecta locul de muncă (postul)?

Nu am de ce să mă tem, deoarece în cazul în care dețin cunoștințe de informatică beneficiez chiar de anumite avantaje la promovare.

B) Analiza cantitativă

Referitor la chestionar, ca metodă de cercetare sociologică, acesta este considerat atât tehnică, cât și instrument de investigare, constând într-un „ansamblu de întrebări scrise și, eventual, imagini grafice, ordonate logic și psihologic, care (…) determină din partea persoanelor anchetate răspunsuri ce urmează a fi înregistrate în scris.” (Chelcea S. și colaboratorii, 1998, pag. 282)

În construirea chestionarului am considerat că în operaționalizarea conceptului de schimbare adaptat la specificul cercetării mele în această organizație, construirea indicatorilor constituind-o în principal după următoarele dimensiuni: necesitatea schimbării: 1,2,3; pregătirea schimbării: 4,5,6; procesul schimbării: 7,8,9; efecte ale schimbării: 10,11,12,

toate constituind etape în procesul de schimbare, de asemeni luând în considerație și operaționalizarea conceptului de rezistență la schimbare pe cele șase tipuri de dimensiuni reprezentative pentru studiul rezistenței la schimbare, capabile a cuprinde diversele aspecte comportamentale ale oamenilor în fața unor decizii de schimbare organizațională. Repartizarea se face după cum urmează:

educare și comunicare: 7,5,1

participare și implicare: 2,3

acordarea de facilități: 9,10,11,12

negocieri și înțelegeri: 6,8

manipulare și cooperare: 8

coerciție implicită sau explicită: 4

Chestionarul a fost alcătuit din 12 întrebări, toate constituind indicatori ai dimensiunilor mai sus menționate, întrebările fiind după conținut – întrebări de opinie, iar după forma de înregistrare – întrebări închise cu două variante de răspuns: DA și NU.

Având în vedere că am avut posibilitatea de a aplica chestionarul pe întreaga populație din cadrul Direcției Poliției Transporturi, nu am mai considerat că ar fi necesarǎ „pilotarea” lui, cât și din punctul de vedere că prin analiza calitativă efectuată înainte de cea cantitativă am obținut informațiile necesare în alcătuirea corectă a chestionarului (nemaifiind necesară nici o pretestare). Am procedat la aplicarea directă a chestionarului în condițiile în care subiecții respondenți au primit chestionarele spre completare în particular (prin autoadministrare), cu rugămintea de a menționa pe verso vârsta și studiile, date care mi-au fost necesare în stabilirea unei analize comparative a rezultatelor anchetei.

Universul cercetării a fost alcătuit din 121 de lucrători ce activează în cele patru servicii ale DPT, fiind constituite astfel într-o anchetă de tip recensământ neprobabilistică, evident fiind astfel faptul că ancheta este reprezentativă.

Nu am procedat la întrebări-filtru, întrebările din chestionar vizând aspectele generale ale schimbării produse în cadrul acestei organizații, considerând astfel că opinia fiecăruia dintre angajați este semnificativă în ancheta întreprinsă.

Completarea chestionarului de către membrii eșantionului a fost făcută individual, în momentul împărțirii chestionarelor eu fiind de față pentru a le da lămuriri strict metodologice în vederea completării. Chestionarul este prezentat în secțiunea de anexe (Anexa 1).

IV. RECOLTARE, VALIDARE, PRELUCRARE DATE. ANALIZA RĂSPUNSURILOR LA CHESTIONAR ȘI CORELAREA CU DATELE OBȚINUTE PRIN ALTE METODE

La prezentarea fiecărei metode, fie calitative, fie cantitative, am specificat și modul de culegere a datelor. Pentru validarea acestor date, am urmărit modul de completare a chestionarului, astfel încât să nu rămână întrebări fără răspuns, dar nici întrebări cu mai multe răspunsuri. După validarea chestionarului (în totalitatea lor), s-a trecut la prelucrarea datelor.

Prelucrarea datelor s-a realizat pe bază de frecvență, prin tabele de persoane.

În cadrul fiecărei întrebări am calculat frecvențe absolute repartizate pe grupe de vârste și respectiv pe grupe de studii corespunzătoare celor patru servicii și a personalului auxiliar, după cum urmează: Serviciul Poliției Criminale, Serviciul pentru Combaterea Criminalității Economico-Financiare, Serviciul de Ordine Publică, Serviciul Aero-Nava). ( Anexa Numǎrul 5)

Distribuția datelor s-a făcut prin reprezentarea grafică și tabelară, numărul de respondenți fiind exprimat în procente, de asemenea am făcut reprezentarea tabelară ținând cont și de indicii studii și vârstă în scopul determinării distribuției opiniei respondenților într-o problemă sau alta și, în funcție de aceste caracteristici, în sensul unei analize comparative.

4.1. INTERPRETAREA CHESTIONARULUI

1.La întrebarea: “Vă avantajează în munca dumneavoastră introducerea unui sistem informațional? ” au răspuns astfel:

La întrebarea: “Există o viziune comună în ceea ce privește informatizarea serviciului din care faceți parte? ” au răspuns astfel:

La întrebarea: “Credeți că există ipostaze în care această schimbare nu este utilă? ” au răspuns astfel:

La întrebarea: “În cadrul acestei schimbări a existat o atitudine suportivă din partea celor ce au manageriat schimbarea? ” au răspuns astfel:

La întrebarea: “Credeți că ajutorul unui specialist ar fi de un mai mare folos într-o tranziție mai ușoară a schimbării? ” au răspuns astfel:

La întrebarea: “A existat o consultare preliminară în cadrul organizației dumneavoastră? ” au răspuns astfel:

La întrebarea: “S-au organizat cursuri de pregătire informatică? ” au răspuns astfel:

La întrebarea: “A existat obligativitatea de a urma cursuri de specializare informatică? ” au răspuns astfel:

La întrebarea: “Au fost create oportunități pentru cei care au urmat cursurile de informatică de a avansa profesional? ” au răspuns astfel:

La întrebarea: “Ați constatat o îmbunătățire a calității muncii? ” au răspuns astfel:

La întrebarea: “Considerați că vârsta a constituit un avantaj în adaptarea la un nou sistem de tip informațional? ” au răspuns astfel:

La întrebarea: “Vi se conferă o mai mare independență din punct de vedere al desfășurării activității prin această schimbare?” au răspuns astfel:

4.2. Interpretarea rezultatelor în funcție de cele șase dimensiuni ale rezistenței la schimbare

Dimensiunea educare și comunicare are o mare importanță în înfrângerea rezistenței la schimbare și obținerea comportamentului dezirabil în legătură cu implementarea tehnologiilor informatice. Întrebările ce au vizat această dimensiune au fost 1,5 și 7.

Analiza răspunsurilor la aceste întrebări ne conduce la următoarea concluzie: Cu cât nivelul cunoștințelor lucrătorilor din cadrul Direcției Poliției Transporturi, în legătură cu introducerea calculatoarelor, este mai ridicat, cu atât aceștia vor exercita o mai slabă rezistență la schimbare, fiind dispuși să accepte și să asigure efectele scontate.

Dimensiunea participare și implicare este structurată pe itemii 2 și 3. Aceștia urmăresc descrierea următoarelor aspecte: implicarea comună a lucrătorilor în ceea ce privește informatizarea și ipostazele în care această schimbare nu ar fi utilă. Din această dimensiune reiese că, deși nu au o viziune comună în ceea ce privește informatizarea serviciilor din care fac parte, cadrele organizației DPT consideră în 88,4% că această schimbare este una utilă.

Dimensiunea acordarea de facilități este structurată pe întrebările 9,10,11 și 12, care reprezintă facilitățile acordate cadrelor DPT. Prin această dimensiune, se urmăresc oportunitățile de avansare profesională pentru cei ce au urmat cursuri de informatică, se constată o îmbunătățire a calității muncii în adaptarea la un nou sistem informațional, fiind avantajați în funcție de vârstă. Cadrele în proporție de 81,8% au răspuns pozitiv, considerând că li se oferă o mai mare independență din punct de vedere al desfășurării activității prin această retehnologizare.

Dimensiunea negocieri și înțelegeri a fost structurată pe itemii 6 și 8, în care s-a urmărit dacă s-a constatat o consultare preliminară în cadrul organizației DPT și dacă s-au organizat cursuri de pregătire informatică. Important este de menționat că 94,2% din respondenți au considerat că nu a existat o consultare preliminară cu privire la dreptul, la opțiunea de a merge sau nu la cursuri.

Dimensiunea manipulare și cooperare a fost structurată pe itemii 8,6 și 3. În această dimensiune s-a urmărit dacă au fost obligați să urmeze cursurile de specializare informatică, dacă a existat o consultare preliminară în cadrul organizației, și dacă aceștia consideră schimbarea ca fiind utilă.

În ceea ce privește dimensiunea coerciție implicită sau explicită, aceasta vizează itemii 4 și 9. În această dimensiune constatăm că o proporție semnificativă a celor ce recunosc că participarea la această schimbare este o solicitare a șefilor sau o coerciție impusă de reorganizarea profesională. Se mai constată că a existat o atitudine suportivă (100%) din partea celor ce au manageriat schimbarea.

Observație: S-a constatat că, în serviciile în care șefii au avut o atitudine de acceptare și de înțelegere a implementării noilor tehnologii, au fost capabili să extrapoleze aceste explicații la nivelul subalternilor, să-i ajute și să-i motiveze în acest demers, prin care lucrătorii vor dezvolta un nivel scăzut de rezistență la schimbare, vor adopta conduite dezirabile și comportamente adaptive la fenomenul de schimbare. Este valabilă și formula reciprocă, conform căreia, într-o unitate în care însăși comandanții vor dovedi indiferență, rezultatele la nivelul întregii unități vor fi dintre cele mai slabe, pentru că șefii, în mod fundamental, imprimă direcția și intensitatea activității.

În continuare vom interpreta rezultatele datelor în funcție de dimensiunile prin care am operaționalizat conceptul de schimbare.

După dimensiunea necesitatea schimbării, am constatat din procentele ridicate de răspunsuri pozitive (întrebarea 1–88,4%, întrebarea 2–7,5%, întrebarea 3–88,4%) că necesitatea unei schimbări în domeniul informatizării era una care îi avantaja pe toți respondenții. Răspunsul 92,5% negativ dat la întrebarea nr. 2 ne demonstrează că nu există o viziune comună împărtășită de către toți cei intervievați, aceștia având, sau cunoscând faptul că există persoane care au opinii diferite referitoare la implementarea sistemelor computerizate.

După dimensiunea a doua prin care am operaționalizat conceptul de schimbare, și anume pregătirea schimbării, am observat, de asemenea, procente foarte ridicate de răspunsuri pozitive astfel: 100% la întrebarea 4, 95% la întrebarea 5 și 94,2% la întrebarea 6. Acestea ne arată că lucrătorii Direcției Poliției Transporturi consideră că o pregătire a acestei implementări prin: consiliere, consultare și atitudine suportivă, este importantă pentru o aderare mai ușor realizabilă la obiectivele schimbării și pentru ca aceasta să se realizeze mai bine și mai profund.

După dimensiunea procesul schimbării ce cuprinde întrebările 7, 8 și 9, rezultatele afirmative au fost la fel de ridicate, după cum urmează: la întrebarea nr. 7–100%, la întrebarea nr. 8–34,7% și la întrebarea nr. 9–83,4%. Aceste rezultate ne demonstrează că procesul schimbării s-a realizat aproximativ în condiții optime.

Este important de amintit că răspunsul la întrebarea nr. 8, ce se referea la obligativitatea de a urma cursuri de specializare informatică, procentele de răspuns negativ au fost 65,3% și cele afirmative, 34,7%, de unde am tras concluzia că această organizație, prin specificul ei (poliție), sarcinile trasate de către șefi sunt percepute cu titlu imperativ.

La interpretarea rezultatelor după dimensiunea efecte ale schimbării, ce vizează întrebările 10, 11 și 12, am observat că frecvența răspunsurilor pozitive reprezintă acceptarea de către majoritatea cadrelor că implementarea noilor tehnologii informatice le aduce atât o mai mare independență din punct de vedere al desfășurării activității și o îmbunătățire a calității muncii, cât și oportunități de a avansa pe plan profesional. Astfel, la întrebarea „ați constatat o îmbunătățire a calității muncii?”, au răspuns astfel: 91,7% – DA și 8,3% – NU. Majoritatea răspunsurilor pozitive s-au datorat faptului că cei chestionați au cunoscut o îmbunătățire a schimbului de date, difuzare și recepționare de informații, creșterea siguranței datelor transmise asigurată printr-un sistem de criptare computerizată și nu în ultimul rând, facilitățile acordate de tehnoredactarea computerizată. La întrebarea „au fost create oportunități pentru cei care au urmat cursurile de informatică de a avansa profesional?” au răspuns afirmativ 83,4%, iar negativ16,6%, pentru că, din discuțiile purtate pe această temă, a rezultat că au fost create funcții mai mari (ofițer operativ principal) pentru absolvenții acestor cursuri.

Procentaj

Situația generală a personalului

V. CONCLUZII ȘI PROPUNERI

În urma interpretări datelor obținute, prin ancheta întreprinsă, rezultă că ipoteza a fost confirmată, având în vedere că am urmărit prin întrebările din alcătuirea chestionarului acoperirea dimensiunilor cadrului teoretic din care am formulat ipoteza.

În urma cercetării întreprinse în care, așa cum am mai spus, am vizat aspectul general al conceptului de schimbare, în sensul că, într-un proces de transformare, de tranzitare de la un sistem vechi la altul, există etape inerente procesului de schimbare, cum ar fi de exemplu necesitatea schimbării, care în urma cercetării pe care am întreprins-o a reieșit ca fiind un factor important în acceptarea procesului de schimbare și reducere a rezistenței la schimbare.

La fel de important este procesul de pregătire a schimbării, care atunci când este „manageriat” științific, ușurează această tranziție, fapt care, în organizația în care am întreprins cercetarea, a reieșit ca fiind deficitar.

Referitor la procesul în sine al schimbării, ce nu trebuie confundat cu cele două etape care îl premerg, și care este reprezentat ca fiind schimbare efectivă, cum a fost în cazul de față introducerea calculatoarelor în organizația Direcției Poliției Transporturi, prin parametrii înregistrați la cuantificarea datelor obținute în investigația mea, a reieșit că s-a desfășurat în condiții optime.

Ultimul aspect din procesul de schimbare, având în vedere că aceasta s-a efectuat deja, reprezintă un proces susținut (din perspectiva adaptării continue la noi și noi tehnologii) care este reprezentat de efectele constatate de membrii organizației în care s-a produs schimbarea. Acesta privește îmbunătățirea calității muncii și efectele psiho-sociale în ceea ce privește procesul tranzitat.

Astfel se constată în acest sens o atitudine pozitivă din care reiese că membrii organizației au asimilat relativ ușor noul mod de operaționalizare a muncii pe care o desfășoară, deși acomodarea s-a făcut prin mijloace neștiințifice și nespecifice.

În ceea ce privește corespondența, nu m-am așteptat să găsesc o rezistență mare la schimbare, o pregătire științifică sau consiliere pentru tranziția și procedura de implementare a schimbării.

Nu am observat o rezistență mare la schimbare.

Propun negocieri, comunicare și consiliere, atât în procesul în sine cât și după realizarea lui.

BIBLIOGRAFIE

Beel D., 1973. The Coming of Post-Industrial Society. New York: Basic Books Ins;

Chelcea S., 2001. Metodologia cercetării sociologice, Metode cantitative și calitative. București: Editura Economică;

Chelcea S., 1998. Cercetarea sociologică. Metode și tehnici. Deva: Editura Destin;

Drummond Helga, 2000. Organizational Behavior. New York: Oxford University Press;

Farred Zakaria, 1997. The Rise of Liberal Democracy, în rev. Foreign Affairs, nov-dec 1997;

Gillis Fred, Change Philipe, Duprez Jean – Marie, Gadrey Nicole, Simeon Michel, 1998. Dicționar de sociologie. Iași: Editura Polirom;

Habernas Jurgen, 1983. Cunoaștere și comunicare. București: Editura Politică;

Hatch Mary Jo, 1997. Organizational Theory. New York: Oxford University Press;

Hoffman Oscar, 1977. Sisteme conceptuale operaționale în sociologie. București: Editura Științifică și Enciclopedică;

Hoffman Oscar, Doina Dragomirescu, Simona Rogoz, Dinu Țenovici, 1990. Profesiile în fața viitorului. București: Editura Academiei Române;

Hoffman Oscar, 1999. Management fundamente socio-umane, București: Editura Victor;

Innovative and Sustained Cities, 1998. Dublin, European Foundation for the Improvement of Living and Working Condition;

Innovation in a Knowledge, 2000. Driven Economy, în rev. Innovation and Technology Transfer, nr. special Nov. 2000;

Innovation in Europe, 2000. Luxembourg, în rev. Cordis Focus, nr. 24, Nov. 2000, European Commission;

Iosif Gheorghe, 2001. Managementul resurselor umane. București: Editura Victor;

Johns Gary, 1998. Comportament organizational. București: Editura Economică;

Lafaye Claudette, 1998. Sociologia organizațiilor. Iași: Editura Polirom;

New Light for Innovation Policy, 2000. Luxembourg, în rev. Euroabstracts, 2000;

Opportunities, Innovation and Technology Transfer, nr.3, 1999;

Rădulescu Sorin, 1994. Ipoteză și euristică în cunoașterea socială. București: Editura Academiei Române;

Thurow C. Lester, 1999. Building Wealth, The New Rules for Individuals, Companies and Notion in a Knowledge – Based Economy. New York;

Vlăsceanu Mihaela, 1993. Psihologia organizațiilor și conducerii. București: Editura Paidea;

Weber Max, 1993. Etica protestantă și spiritul capitalismului, București: Editura Humanitas.

ANEXA 1

CHESTIONAR

Vă avantajează în munca dumneavoastră introducerea unui sistem informațional?

DA

NU

Există o viziune comună în ceea ce privește informatizarea serviciului din care faceți parte?

DA

NU

Credeți că există ipostaze în care această schimbare nu este utilă?

DA

NU

În cadrul acestei schimbări a existat o atitudine suportivă din partea celor ce au manageriat schimbarea?

DA

NU

Credeți că ajutorul unui specialist ar fi de un mai mare folos într-o tranziție mai ușoară a schimbării?

DA

NU

A existat o consultare preliminară în cadrul organizației dumneavoastră?

DA

NU

S-au organizat cursuri de pregătire informatică?

DA

NU

A existat obligativitatea de a urma cursuri de specializare informatică?

DA

NU

Au fost create oportunități pentru cei care au urmat cursurile de informatică de a avansa profesional?

DA

NU

Ați constatat o îmbunătățire a calității muncii?

DA

NU

Considerați că vârsta a constituit un avantaj în adaptarea la un nou sistem de tip informațional?

DA

NU

Vi se conferă o mai mare independență din punct de vedere al desfășurării activității prin această schimbare?

DA

NU

ANEXA 2

DIRECȚIA POLIȚIEI TRANSPORTURI

Împărțirea pe servicii

Procentaj

Situația generală a personalului

ANEXA 3

GHID DE INTERVIU

Pentru economia lucrării, redau mai jos câte două din întrebările care mi-au adus date relevante pentru stabilirea unor corelații în cercetarea mea:

a) În acest context ați putut constata o creștere a operativității în cooperarea cu celelalte unități ale Ministerului de Interne?

b) Cum ați reorganizat Direcția, respectiv serviciile? S-au înființat noi funcții, s-au făcut restructurări?

a) Vă ajută mai mult în îndeplinirea sarcinilor de serviciu introducerea calculatoarelor?

b) Vă temeți că această schimbare, ce implicit afectează organizația din care faceți parte, vă va afecta locul de muncă (postul)?

ANEXA 4

INTERPRETAREA DATELOR

PE BAZĂ DE CORELAȚII

ANEXA 5

REPARTIZAREA DATELOR DUPĂ FRECVENȚĂ

Situația după criteriul vârstei

Situația după criteriul studiilor

ANEXA 6

Figura nr. 1

Rata schimbării organizaționale

Relații între schimbările de mediu respectiv organizaționale și eficiența organizațională

Figura nr. 2

MODELUL LUI LEWIN DE SCHIMBARE ORGANIZAȚIONALĂ

Dezghețare Schimbare Reînghețare

MODELUL LUI LEWIN DE SCHIMBARE ORGANIZAȚIONALĂ

Schimbarea rezultă din disturbanțele create în câmpul de forță care susține stabilitatea organizațională. De fiecare dată când forțele care favorizează schimbarea sunt mai mari decât cele care îi rezistă, organizația “va trece” de la o stare la alta. În schimbarea planificată, trecerea va fi indusă prin deghețarea vechiului echilibru și apoi reînghețarea în jurul unuia nou.

Figura nr. 3

Procesul și problemele schimbării

Proces: Dezghețare Schimbare Reînghețare

Probleme: Diagnostic Rezistență Evaluare,

Instituționalizare

TIMP

Figura nr. 4

Strategii pentru introducerea schimbărilor majore și / sau minore.