Schimbare Si Inovare In Institutiile Scolare
LUCRARE DE DISERTAȚIE
SCHIMBARE ȘI INOVARE IN INSTITUȚIILE ȘCOLARE
CUPRINS
ARGUMENT
CAPITOLUL 1. CADRUL INSTITUȚIONAL AL ORGANIZAȚIILOR ȘCOLARE
1.1 Organizațiile – evoluție, conceptualizare și contextualizare
1.2. Școala ca organizație – aspecte teoretice
1.3. Abordarea organizației școlare ca sistem deschis
CAPITOLUL 2. MANAGEMENTUL SCHIMBĂRII ORANIZAȚIONALE
Managementul schimbării
Necesitatea schimbării și managementul schimbării
Fundamente ale schimbării organizaționale
Etapele schimbării organizaționale
Tipuri de schimbări
CAPITOLUL 3. INOVAREA – O MODALITATE DE REALIZARE A SCHIMBĂRI
3.1. Inovarea- delimitări conceptuale.
3.1.1. Inovația în organizații
Schimbarea organizațională ca performanță a inovării
Strategii pentru planificarea schimbării
Inovarea și creativitatea organizațională
Factori care influențează creativitatea într-o organizație
Schimbarea în relație cu leadership-ul creativ
CAPITOLUL 4. STUDIU ASUPRA IMPACTULUI CLASEI PREGĂTITOARE ASUPRA MANAGEMENTUL ORGANIZAȚIEI ȘCOLARE
4.1. Delimitarea și motivarea alegerii temei de cercetare
4.2. Definirea obiectivelor cercetării
4.3. Obiectivele și ipotezele cercetării
4.4. Metodologia cercetării
4.5. Prelucrarea și interpretarea datelor cercetării
CONCLUZII
REFERINȚE BIBLOGRAFICE
ANEXE
ARGUMENT
Începând cu anii ´90, sistemul de învățământ din România a devenit unul dintre sistemele în care s-au operat cele mai multe schimbări la nivelul tuturor componentelor sale, cuvântul de ordine fiind reforma.
Reforma curriculară – a programei școlare și, deci, a întregii viziuni asupra sistemului de învățământ – a constituit unul dintre cele mai controversate procese de schimbare care s-au produs în învățământul românesc după decembrie 1989. Considerată de unii ca fiind cea mai importantă „comutare de paradigmă“ educațională din ultimii o sută de ani, contestată de alții, schimbarea din domeniul curriculum-ului va stârni probabil încă multă vreme polemici și pasiuni.
Anul 2012 s-a înscris în istoria învățământului românesc cu introducerea clasei pregătitoare în cadrul ciclului primar. Astfel, potrivit art. 23 al. (1) lit. b) din Legea educației naționale, ”clasa pregătitoare face parte din învățământul primar”, alături de clasele I-IV.
Pentru sistemul de învățământ românesc, nu vârsta este elementul de noutate, ci specificul clasei care absoarbe copiii de șase ani: clasa pregătitoare Așa cum reiese din însăși denumirea ei, clasa pregătitoare are rolul unei punți de legătură între grădiniță și școală, facilitând adaptarea și integrarea copilului în mediul școlar.
Lucrarea de față își propune să analizeze impactul implementării clasei pregătitoare în ciclul de învățământ primar asupra managementului organizației școlare și, totodată, evidențieze poziția principalilor actori împlicați în acest proces (cadre didactice, manageri ai instituțiilor școlare, părinți, autorități locale), în încercarea de a sublinia avantajele clasei pregătitoare atât pentru copil (tranziția mai ușoară de la grădiniță la școală), dar și pentru societate (cuprinderea timpurie a copiilor într-o formă de educație, reducerea decalajelor dintre copii în privința pregătirii pentru școlaritate).
Aruncând o privire asupra contextului internațional și asupra tendințelor implementării unor asemenea sisteme educaționale în cadrul țărilor dezvoltate, vom constata că nu suntem nici pe departe singura țară care implementează introducerea clasei pregătitoare ca o modalitate de ușurare a tranziției între grădiniță și școală. În baza studiilor efectuate, în mai multe țări, s-a ajuns la concluzia că acest sistem îmbunătățește și încurajează dezvoltarea armonioasă a copilului.
Programele școlare pentru clasa pregătitoare, aprobate prin OMECTS nr. 3371/12.03.2013, pun accentul pe formarea de competențe specifice fiecărei discipline școlare, introducerea competențelor fiind una dintre noutățile apărute în ciclul primar. O altă noutate constă în apariția unor discipline de studiu noi, unele reunind domenii studiate distinct până acum, precum Matematică și explorarea mediului, Muzică și mișcare, Arte vizuale și lucru manual, altele propunând domenii noi, și anume Dezvoltarea personală și Educație pentru societate. Este evidentă tendința de abordare integrată a conținuturilor, totul subordonându-se formării competențelor specifice și generale prevăzute de programa școlară a fiecărei discipline, competențe care vizează dezvoltarea fizică, socio-emoțională, cognitivă a limbajului și comunicării, precum și dezvoltarea capacităților și a atitudinilor în învățare, în vederea asigurării bazelor formării și dezvoltării celor opt competențe cheie care determină profilul de formare a elevului.
Studiile actuale arată că educația timpurie (inclusiv cuprinderea unei părți a ei în învățământul obligatoriu) este cea mai eficientă investiție în educație. Clasa pregătitoare obligatorie produce egalitate de șanse și echitatea oportunităților de învățare, optimizează adaptarea la cerințele școlii și îmbunătățește performanțele școlare în primele clase.
Implementarea clasei pregătitoare în anul școlar 2012-2013 a demonstrat, o dată în plus, că orice schimbare din sistemul de educație necesită atât o bună pregătire, cât și timp pentru a fi asimilată.
CAPITOLUL I
CADRUL INSTITUȚIONAL AL ORGANIZAȚIILOR ȘCOLARE
1.1. Organizațiile – evoluție, conceptualizare și contextualizare
Omul modern este un om organizațional, întrucât cea mai mare parte a timpului și-l petrece în cadrul organizațiilor de tot felul, de la cele profesionale până la cele politice (pe plan ontogenetic – organizații preșcolare, școlare, profesionale, organizații economice, culturale etc.).
Activitatea organizată are importante avantaje individuale și sociale printre care (Păun, E., 1999, p.7):
dezvoltarea capacităților individuale, prin cooperare într-o structură organizată care-l plasează pe individ acolo unde competențele sale pot fi valorificate superior;
utilizarea rațională și reducerea considerabilă a timpului de realizare a diferitelor activități;
preluarea, transmiterea și utilizarea sistematică a achizițiilor realizate de generațiile anterioare.
Organizația este o unitate sau grupare socială, conștient întemeiată, cu finalități explicit formulate, care antrenează un număr mare de indivizi pentru a îndeplini roluri și statute bine determinate în cadrul unei structuri diferențiate, cu funcții de conducere și coordonare a activităților (PĂUN, E., 1999, pg. 8).
Diversele tipuri de organizații pot fi clasificate după mai multe criterii:
• obiectivele urmărite: organizații economice, organizații culturale, organizații religioase etc;
• gradul de structurare: organizații formale – cu statute și roluri, structuri ierarhice și raporturi de autoritate bine delimitate – sau organizații informale – cu structuri interne mai flexibile;
• implicarea emoțională a membrilor: organizații primare – în care raporturile dintre indivizi sunt puternic încărcate afectiv, cu un număr redus de membri între care există relații directe;
organizații secundare – în care relațiile dintre membri sunt puternic raționalizate, predomină relațiile indirecte și impersonale.
Organizația poate fi definită ca un sistem de activități structurate în jurul unor finalități (scopuri, obiective) explicit formulate, care antrenează un număr mare de indivizi ce dețin statute și roluri bine delimitate în cadrul unei structuri diferențiate.
Din această definiție decurg principalele caracteristici ale unei organizații (Păun, E., 1999, pp.8-9):
existența unor scopuri suficient de clar formulate și delimitate pentru a putea angaja și motiva indivizii ce participă la desfășurarea activităților respective. Nu există organizații în sine, ci doar în raport cu anumite obiective;
scopurile organizaționale sunt transindividuale. Ele exprimă organizația în ansamblul ei, orientarea și politica ei generală. Cu toate acestea ele nu trebuie să ignore scopurile și aspirațiile indivizilor ce compun organizația sau să fie divergente cu acestea. Între ele trebuie să existe o minimă compatibilitate, care nu se realizează prin eliminarea sau desconsiderarea celor individuale, ci mai degrabă prin încorporarea și integrarea acestora în scopurile organizaționale;
un număr mare de indivizi ce interacționează în desfășurarea activităților. Cantitatea nu produce neapărat calitate. Foarte importante sunt competențele indivizilor și gradul lor de convergență cu scopurile organizaționale și cu tipurile de activități ce urmează a fi realizate. Forța unei organizații depinde, în cea mai mare măsură, de acțiunea comună a membrilor;
activități diferențiate funcțional (diviziunea muncii) și reglementate social, care permit indivizilor să aibă funcții și să ocupe poziții diferite în cadrul unui sistem coerent de statute și roluri;
modalități proprii de organizare și dezvoltare a organizației
Școala ca organizație – aspecte teoretice
Școala reprezintă o organizație care realizează o activitate pedagogică într-un cadru instituționalizat specializat, cu statute și roluri determinate social în vederea realizării finalităților microstructurale și macrostructurale ale procesului și sistemului de învățământ (Cristea, S., 2003, p.70).
Școala este o organizație care învață și care produce învățare. Specificul școlii decurge, în esență, din faptul că ea este investită cu funcția de a produce învățare și-și structurează celelalte aspecte organizaționale și funcționale în această direcție. Ceea ce apropie școala de celelalte organizații este caracteristica ei de organizație care învață. Ceea ce o deosebește este că ea produce învățare.
Școala se caracterizează prin două activități de bază distincte și interdependente în același timp (Păun, E., 1999, p.76):
– activitatea managerial administrativă – bazată pe o logică organizațională. Această activitate vizează conducerea și administrarea școlii, structurile care reglementează activitatea cadrelor didactice și rolul lor instituțional.
– activitatea pedagogico-educațională – bazată pe o logică pedagogică, în mare măsură nonorganizațională. Aceasta înseamnă că activitatea pedagogică este reglementată de norme ce decurg din natura proceselor de predare-învățare, ce implică raporturi specifice ale elevilor și profesorilor cu știința.
Din perspectivă psihosociologică, sistemul școală prezintă următoarele caracteristici (adaptat după Cosmovici, A., Iacob, L., (coord.), p.232):
Școala dezvoltă două funcții: una primară, constând în livrarea de servicii educaționale elevilor și produse societății: alta, secundară, furnizează populației din zonă modele atitudinale, comportamentale, norme morale etc.
Organizația școlară este un sistem deschis. Sistemul deschis al învățământului presupune existența în cadrul lui a unor „fluxuri de intrare” și a unor „fluxuri de ieșire”, adică a unor „input-uri” și „output-uri”. Ph. H. Coombs arată că un sistem de învățământ trebuie să fie apreciat după modul în care „ține pasul” cu evoluția socială și în funcție de satisfacerea nevoilor sociale în domeniile pregătirii cadrelor și dezvoltării omului.
SISTEM DESCHIS
INTRARE IEȘIRE
FEED- BACK
Dacă multe dintre variabilele ce intră în sistem sunt controlabile (materiale, financiare, umane), mai puțin previzibile sunt indivizii ce parcurg procesul de transformare. Ei nu-și părăsesc la intrare, echipamentul lor cultural (modele, norme, prejudecăți, stereotipii, roluri) care marchează modul de raportare a lor la sistem;
Poziția individului în organizație se caracterizează printr-o dublă tendință: pe dă de norme ce decurg din natura proceselor de predare-învățare, ce implică raporturi specifice ale elevilor și profesorilor cu știința.
Din perspectivă psihosociologică, sistemul școală prezintă următoarele caracteristici (adaptat după Cosmovici, A., Iacob, L., (coord.), p.232):
Școala dezvoltă două funcții: una primară, constând în livrarea de servicii educaționale elevilor și produse societății: alta, secundară, furnizează populației din zonă modele atitudinale, comportamentale, norme morale etc.
Organizația școlară este un sistem deschis. Sistemul deschis al învățământului presupune existența în cadrul lui a unor „fluxuri de intrare” și a unor „fluxuri de ieșire”, adică a unor „input-uri” și „output-uri”. Ph. H. Coombs arată că un sistem de învățământ trebuie să fie apreciat după modul în care „ține pasul” cu evoluția socială și în funcție de satisfacerea nevoilor sociale în domeniile pregătirii cadrelor și dezvoltării omului.
SISTEM DESCHIS
INTRARE IEȘIRE
FEED- BACK
Dacă multe dintre variabilele ce intră în sistem sunt controlabile (materiale, financiare, umane), mai puțin previzibile sunt indivizii ce parcurg procesul de transformare. Ei nu-și părăsesc la intrare, echipamentul lor cultural (modele, norme, prejudecăți, stereotipii, roluri) care marchează modul de raportare a lor la sistem;
Poziția individului în organizație se caracterizează printr-o dublă tendință: pe de o parte, el își dorește satisfacerea aspirațiilor personale; pe de altă parte, el trebuie să răspundă solicitărilor organizaționale, să se integreze în piramidă ierarhic. Elevul care se integrează în sistemul de cerințe a școlii, poate fi recunoscut în colectivitatea școlară sub un dublu aspect: adaptat la cerințe și participant la dezvoltarea organizației;
Ca organizație socială, școala este, în același timp, un sistem formal și un mediu de relații interpersonale informale. Este formală prin faptul că prescrie reguli și norme, sancționează conduitele individuale prin raportare la regulament, prin proceduri de control. Dar dezvoltă, chiar în acest cadru formal, relații de prețuire, simpatie, antipatie, alegere și respingere între elevi sau între elevi și profesori.
Relațiile dintre diferitele compartimente ale organizației și fiecare dintre membrii săi nu se pot desfășura fără un sistem de comunicare managerială eficientă.
Abordarea organizației școlare ca sistem deschis
Educația, datorită caracterului ei conștient și orientat, poate fi încadrată în rândul “activităților umane sistemice și modelabile, care pot fi tratate în termeni operaționali, astfel încât decalajul dintre scopul proiectat și rezultatul obținut să fie minimalizat” (A. CAZACU, 1992, pg. 5). Abordarea sistemică reprezintă un cadru general de gândire și totodată o metodă de cercetare globală a unui sistem de educație, care își propune să evidențieze structurile, funcțiunile și organizarea lui internă, precum și legăturile sale externe cu mediul social și alte sisteme. Ea pornește de la a concepe educația ca un sistem deschis, aflat într-un permanent schimb informațional cu mediul și cu alte sisteme, orientat permanent spre înnoire și inovare, cu posibilitatea de organizare și de autoorganizare, în funcție de semnalele primite despre acest mediu și efectele propriului comportament. Ca orice alt sistem deschis, sistemul de educație dispune de “funcții de codaj”, astfel încât “din multitudinea informațiilor externe pe care le primește, el alege doar pe acelea care contribuie la menținerea sa în stare de funcțiune” (A. CAZACU, op. cit. pg. 12).
O abordare a sistemului educativ ca sistem deschis ne poate ajuta să-l conceptualizăm ca întreg și să individualizăm numeroasele elementele ale sistemului; ajută la sortarea observațiilor și a datelor despre elemente ce interacționează complex și despre tipurile de relații între ele; permite examenul critic global al sistemelor educative existente, deschiderea analitică spre cuantificare, formalizare și modelare. Modelul oferit mai jos, preluat de la BALLANTINE J. H. (1993, pg. 13-20), ne oferă un cadru de lucru indicat pentru a lua în considerare elementele componente și caracteristicile comune mai multor tipuri de sisteme educative.
În centrul acestui model se află organizația, nucleul activității și principalul obiect al atenției cercetătorilor. Ea poate fi o instituție precum educația sau familia, o școală anume sau un subsistem (cum este o clasă de elevi). În interiorul organizației au loc activitățile specifice ale acesteia. Organizația funcționează într-un anumit mediu din partea căruia primește fluxuri de intrare (“input”-uri) și către care trimite fluxuri de ieșire (“output”-uri), pe care le analizează sub aspectul efectelor lor, iar informațiile sunt reintroduse în sistem, printr-un ciclu de feedback, cu scop autocorectiv (figura1).
Intrări Organizația: Ieșiri
structură și procese
Mediu
Ciclu de feedback
Figura 1 Modelul sistemic
, Organizațiile se deosebesc de grupările umane naturale (exemplu: familia, comunitățile rurale s.a.) prin mai multe aspecte caracteristice: scopuri, structura internă, sistem de control organizațional, sistem de schimbări organizaționale (figura 1).
ORGANIZAȚIA (COMPONENTE INTERNE)
Intrări Organizații educaționale Ieșiri
1 Studenți 1 Scopuri (funcții) 1 Absolvenți
Variabile demogtafice 2 Structură organizatorică (poziții și 2 Cunoștințe noi
Subculturi roluri, diferențiere, activități, finalizare, 3 Informații
Grupuri de semeni relații) 4 Culturi noi
Clasa 3 Comportament organizațional
Familia ( cultură și climat organizațional, etos)
2 Personal: profesori 4 Control organizațional (ierarhii,
administratori, management)
personal auxiliar 5 Schimbare organizațională
Pregătire (flexibilitate, inerție, inovație)
Mediul claselor
Afiliații
Mediu
Imediat Secundar
Consiliul școlii Tehnologia
Comitetul de părinți Politicul-economicul
Sindicatele profesorilor Valori culturale
Grupuri de presiune comunitare Mișcări sociale
Reglementări guvernamentale Schimbări de populație
Ciclu de feedback
Figura 2
Scopurile specifice
Prin scop se înțelege starea către care trebuie să tindă activitatea tuturor membrilor organizației. Scopurile unei organizații pot fi de douămari categorii:
(a) scopul principal (permanent)
(b) scopurile temporare (care însă converg spre scopul principal).
Scopul principal exprimă rațiunea socială a existenței unei organizații (exemplu: educația tinerilor, apărarea țării etc). Spre deosebire de scopurile comunităților umane naturale, cele ale unei organizații sociale au următoarele caracteristici:
• caracter explicit;
• caracter obligatoriu;
• caracter transindividual.
Orice organizație are scopuri formulate într-o manieră explicită, care sunt consemnate în statutul lor de funcționare și prin aceasta se presupune a fi cunoscute de toți membrii ei. Toate activitățile desfășurate în interiorul unei organizații se justifică în exclusivitate prin servirea scopurilor stabilite. Urmărirea scopurilor propuse este obligatorie pentru toți membrii unei organizații. Necunoașterea scopurilor de către toți membrii sau neacceptarea lor parțială sau totală de către aceștia generează grave disfuncții în activitatea unei organizații.
Scopurile unei organizații au un caracter transindividual, în sensul că ele își subordonează scopurile individuale ale membrilor ei, având un caracter prioritar în raport cu acestea. “Cu toate acestea, ele nu trebuie să ignore scopurile și aspirațiile indivizilor ce compun organizația sau să fie divergente cu acestea. Între ele trebuie să existe o minimă compatibilitate, care nu se realizează prin eliminarea sau desconsiderarea celor individuale, ci mai degrabă prin incorporarea și integrarea acestora în scopurile organizaționale.” (PĂUN E., op. cit. pg. 8-9).
Școala ca organizație răspunde mai multor categorii de scopuri:
a) scopuri societale;
b) scopuri ale instituției școlare
c) scopuri individuale (BALLANTINE H., J., 1993).
Scopurile societale se referă la ceea ce așteaptă o anumită societate, la un moment dat, de la o instituție școlară. Din perspectiva societății, principalele funcții ale școlii sunt legate de:
socializarea tinerilor, astfel încât aceștia să poată îndeplini rolurile sociale care le vor reveni în sociatate;
transmiterea valorilor, astfel încât să se asigure perpetuarea societății;
formarea unor deprinderi indispensabile traiului în societate (citit, scris, responsabilitate etc.);
selectarea și repartizarea tinerilor pentru diferite roluri sociale și profesionale;
Din perspectiva comunităților sociale și a familiilor, funcțiile școlii pot fi legate prioritar de aspecte cum sunt:
recunoașterea oficială a gradului de socializare al copiilor lor;
înlesnirea interacțiunii copiilor lor cu semenii;
pregătirea copiilor lor pentru a avea acces la toate nivelurile societății;
crearea unor mai largi oportunități și posibilități de opțiune
pentru copiii lor în ceea ce privește competiția pentru piața muncii ș.a.
Scopurile instituției școlare pot să varieze, printre altele, în funcție de tipul de școală. De exemplu, o școală secundară are scopuri distincte în raport cu o scoală primară și chiar față de alte tipuri de scoli secundare (licee, școli profesionale etc).
Scopurile individuale ale elevilor, profesorilor, directorilor pot fi în concordanță cu celelalte scopuri, anterior menționate, sau pot fi în dezacord. Pe lângă scopurile generale, fiecare individ poate avea scopurile sale particulare, care stau la baza comportamentelor sale din interiorul organizației. De exemplu, din perspectiva elevilor, pot apărea scopuri specifice legate de crearea unor oportunități de a fi împreună cu alți copii de aceeași vârstă ori de a se angaja în activități atractive s.a.
În concluzie, specific pentru o școală ca organizație socială este faptul că acționează concomitent pentru realizarea mai multor categorii de finalități ale educației. Unele dintre aceste finalități sunt de maximă generalitate (idealul educativ) și orientează valoric activitatea educativă desfășurată la nivelul întregului sistem educativ, în care unitatea școlară este doar o parte. Există apoi finalități care sunt specifice unei anumite categorii de școli, din care face parte unitatea școlară respectivă. Se adaugă obiective specifice ale unor discipline de învățământ, prevăzute a fi studiate în școală și pentru realizarea cărora urmează să se creeze toate condițiile necesare. Specific organizațiilor școlare este și faptul că diferitele categorii sociale care compun comunitatea din care face parte organizația școlii se așteaptă ca finalitățile educative să răspundă nevoilor și intereselor lor particulare, dar, întrucât aceste nevoi și interese pot fi foarte diverse, consensul asupra scopurilor prioritare ale școlii este greu de realizat și adeseori pot apărea conflicte. Chiar în interiorul organizației adeseori pot să apară dezacorduri și puncte de vedere diferite cu privire la finalitățile educative care ar trebui să stea cu prioritate în atenția profesorilor. Din acest motiv, clarificarea opțiunilor valorice ale școlii în ceea ce privește finalitățile urmărite cu prioritate prezintă o deosebită importanță pentru buna funcționare a organizațiilor școlare.
Organizarea internă ( structura organizațională)
Cele mai multe organizații sociale se caracterizează, sub aspectul structurii lor organizaționale, prin două aspecte:
• structurare pe verticală;
• diviziune a muncii.
Organizațiile mari (exemplu: școala, armata, întreprinderile s.a.) sunt structurate intern în sistem piramidal, cu mai multe niveluri ierarhice, din ce în ce mai înguste spre vârf. Între diferitele niveluri ierarhice este constituit un sistem de comunicare, de natură să asigure circulația deciziilor, comenzilor, informațiilor. Existența acestui sistem de comunicare condiționează unitatea organizației și funcționalitatea ei (atingerea scopurilor propuse). Există însă și organizații care funcționează în cadrul unei structuri organizatorice de tip orizontal-liniar (exemplu: asociații sportive, culturale, știintifice) însă – și în acest caz – între diferitele componente ale structurii lor organizaționale interne (secretariat, presedinție, comisii etc.) trebuie să se stabilească un sistem eficient de comunicare.
Problema statusurilor și a rolurilor specifice din interiorul organizației școlare o vom dezvolta în capitolul următor, însă în acest cadru vom evidenția că școala este o organizație caracterizată printr-o “cuplare” organizațională mai puțin rigidă a diferitelor niveluri ierarhice, în sensul că diferitele niveluri ale ierarhiei beneficiază de o relativă autonomie, mai ales pentru că funcționează în condiții de separare fizică. De exemplu, profesorii lucrează în sălile lor de clasă, izolați spațial și au o relativă autonomie în modul de a concepe și conduce activitățile lor de predare cu elevii, modul de a-și organiza și de a-și desfășura lecțiile etc.
Deciziile luate la nivel administrativ cu privire la modul de predare au, de obicei, un impact scăzut asupra modului în care profesorii predau efectiv în sala de clasă, dacă aceștia din urmă nu sunt pe deplin convinși de justețea unor asemenea hotărâri. Dilema multor directori de școli este legată de practicarea unei “îndrumări” riguroase a modului în care predau profesorii din școala lor sau de acordarea unei largi autonomii acestora în conceperea activităților pe care le va desfășura fiecare cu elevii săi în sălile de clasă. Sentimentul că este primul responsabil de calitatea predării și că deține controlul asupra propriei sale activități desfășurate în clasă cu elevii este de natură să confere unui profesor un înalt nivel de satisfacție profesională.
Mediul organizației
Mediul oganizației include tot ceea ce înconjoară organizația și o influențează în vreun fel. Un sistem deschis presupune faptul că există interacțiuni între organizație și mediul situat în afara organizației. Organizația depinde de mediu pentru a-și aduna multe dintre resursele de care are nevoie și pentru a obține informații. Unele interacțiuni cu mediul sunt necesare și dorite, altele nu sunt atât de plăcute. De obicei, mediul include alte subsisteme de mediu. De exemplu, pentru o școală, acestea pot fi alte organizații cu care se colaborează sau care concurează. În plus, există un mediu tehnologic, care cuprinde toate acele descoperiri ce influențează operațiile din interiorul sistemului; mediul politic afectează sistemul prin intermediul controlului legislativ pe care îl promovează; mediul economic de la care sistemul își procură resursele financiare; comunitatea locală și atitudinile ei față de diferite organizații; valorile, normele și schimbările în societate, care adeseori sunt reflectate în mișcările sociale sau în capricii; schimbările demografice ș.a.
Intrările (input)
Organizația primește fluxuri de intrare (input) din partea mediului. Acestea se pot prezenta sub numeroase forme, care, după natura lor, pot fi: fluxuri de informații (de exemplu, informațiile ce se vehiculează în interiorul sistemului înscrise în documente, ideile noi, dar și informațiile despre sarcinile atribuite școlii de către diferitele instanțe politice, sociale etc.); fluxuri de persoane și de materiale (de exemplu, elevi, personal didactic, localuri, echipamente, mijloace de transport, finanțare) și fluxuri de energie (motivația pentru învățare a elevilor și capacitatea lor de mobilizare pentru realizarea propriilor aspirații, motivația profesională a cadrelor didactice, competența lor profesională, atitudinea față de elevi ș.a.). În plus, persoanele care sunt membre ale unei organizației, toate fac parte, în același timp, din alte organizații care funcționează în mediul respectiv și astfel aduc în interiorul organizației influențe din partea mediului exterior.
Unele elemente de input din partea mediului sunt indispensabile pentru supraviețuirea organizației; celelalte variază în ceea ce privește gradul de importanță. Pentru cele mai multe organizații, unele elemente de input sunt indezirabile, dar de neevitat, cum ar fi, de exemplu, noi restricții legislative, competiția sau presiunile financiare. Organizația încearcă să exercite un anumit control asupra intrărilor (inputurilor). De exemplu, școlile organizează un proces de selecție a noilor profesori pe care îi angajează, o selecție a manualelor alternative sau a altor materiale curriculare. Anumite poziții în organizație sunt deținute de un personal care acționează ca elemente de legătură între organizație și mediul ei. De exemplu, secretara care răspunde la telefon îndeplinește oimportantă funcție de protecție și de control; asistentul social, consilierul
școlar, toți asigură legătura cu mediul.
Produsele (output)
Output se referă la elementele materiale și ideile care părăsesc organizația: produse finite, rezultate de cercetare, absolvenți, informație, noi tehnologii, cultură elaborată. Potrivit teoriei fluxurilor, ieșirile pot fi reprezentate, ca și în cazul intrărilor, sub forma unor fluxuri de persoane și de materiale (de exemplu, absolvenți cu un anumit nivel de pregatire, o experiență îmbogățită a personalului didactic, material didactic creat în școală etc), fluxuri de informație (idei pedagogice noi, rezultate de cercetare etc.), fluxuri de energie (de exemplu, determinarea elevilor de a-și continua studiile, de a se integra profesional, schimbări în competența profesională a personalului didactic, modificări ale etosului profesional etc.). Personalul care lucrează pentru plasamentul absolvenților deservesc direct acest element al sistemului.
Retroacțiunea (feedback)
Acest element al sistemului permite o continuă adaptare a organizației la schimbări și cerințe ale mediului, în funcție de noile informații pe care le primește. De exemplu, personalul oganizației compară starea actuală a lucrurilor cu scopurile vizate inițial și informațiile primite din partea mediului, pentru a determina ce trebuie făcut în continuare. Retroacțiunea (feedback) poate lua două forme: pozitivă (atunci cand rezultatele sunt corespunzătoare așteptărilor și semnalizează astfel ca sistemul trebuie susținut) și negativă (atunci când informațiile despre rezultatele sistemului semnalează că activitatea trebuie să fie corectată, întrucât există disfuncționalități ce provoacă diferențe între obiectivele propuse și rezultatele obținute) Feedback-ul pozitiv sau negativ solicită asadar răspunsuri diferite.
“Sănătatea” organizațiilor școlare
“Sănătatea” unei organizații școlare se exprimă prin “capacitatea de a supraviețui și de a se adapta într-un mediu ostil, dar mai ales prin capacitatea de a se dezvolta și de a funcționa cu succes”. (E. PĂUN, op.cit., pg. 133). Există mai mulți indicatori ai “sănătății” organizaționale.
Claritatea și consensul asupra scopurilor de atins, precum și caracterul realist al acestor scopuri, reprezintă un prim indicator al “sănătății” unei organizații școlare. Reporterii de la U. S. News au vizitat în 1993 numeroase școli publice de-a lungul Statelor Unite în căutarea unor reforme școlare promițătoare și a unor inovații definitorii pentru imaginea unei “școli perfecte”. Printre inovațiile despre care au considerat că ar îmbunățăți, în mod substanțial, performanțele școlilor publice fără cheltuieli adiționale considerabile, s-a aflat și ideea ca în școli să se predea mai puțin, dar mai profund. S-a argumentat că programele și manualele au devenit din ce în ce mai încărcate, motiv pentru care profesorii sunt obligați să treacă rapid de la o temă la alta pentru “a parcurge materia” până la sfârșitul anului, astfel încât nu pot aprofunda nici o temă. Soluția ar putea consta în a preda mai puține materii, cu o mai mare profunzime și cu o mai bună evidențiere a legăturilor dintre ele. Aceasta ar însemna însă o regândire a scopurilor școlii, idee cu care nu toți profesorii au fost de acord. Atunci când în interiorul școlii există opinii divergente cu privire la finalitățile importante de atins, scade eficiența activității, se prelungesc discuțiile, în dauna producerii efective a schimbărilor necesare, sporesc tensiunile și sentimentele de nemulțumire.
Libertatea de inițiativă este exprimată prin tendința majorității membrilor de a inventa noi modalități de lucru, de a realiza noi produse, de a-și propune noi scopuri. Cu cât profesorii dispun de o mai mare libertate și autonomie în organizarea școlilor, cu atât sunt mai angajați și se dedică muncii educative. Inițiativa se produce însă prin competiție între școli, iar aceasta se poate obține în condițiile în care se permite elevilor să își aleagă școala pe care vor să o frecventeze, fără a mai fi obligați să se înscrie la școala “de circumscripție”.
Descentralizarea deciziei, astfel încât subordonații să poată influența deciziile nivelurilor de conducere, iar între diferitele niveluri ierarhice ale organizației să se stabilească raporturi de colaborare și mai puțin de coerciție, reprezintă o altă condiție a manifestării spiritului de inițiativă al profesorilor în îmbunătățirea învățământului practicat în organizația școlară din care fac parte. Ea este legată de comunicarea eficientă în interiorul organizației, atât pe verticală, cât și pe orizontală și cu colaboratorii externi; reducerea drastică a birocrației a reprezentat o altă propunere pentru realizarea unei “școli perfecte”; infrastructura școlilor publice a crescut atât de mult și de haotic, încât a ajuns mai mult o piedică decât un suport al educației; de exemplu, în foarte multe școli profesorii n-au nici o idee despre modul în care se cheltuiesc banii.
CAPITOLUL 2
MANAGEMENTUL SCHIMBĂRII ORGANIZAȚIONALE
Managementul schimbării
Managementul schimbării nu este, în principiu, ceva cu totul nou, ci o nouă formă de iluminare a schimbării sau de modificare a centrului său de greutate. Schimbări au existat în trecut și vor exista întotdeauna, doar că în prezent conceptul managementul schimbării („change management”) impune acordarea unei valori superioare derulării efective a schimbării precum și analizei consecințelor asociate acesteia.
Conceptul „managementul schimbării” caută să remodeleze gândirea managerilor, de la acea orientare pur economică axată pe goana după profit la noi dimensiuni valorice de tip social (de exemplu motivația și satisfacția angajaților) sau ecologice (de exemplu aspecte de mediu).
În economia organizației, prin „managementul schimbării” se înțelege elaborarea, administrarea și evaluarea sistematică a schimbărilor într-o instituție. Schimbările pot lua forma unor noutăți, adaptări, îmbunătățiri, precum și a eliminării greșelilor din trecut.
Managementul schimbării cuprinde astfel controlul schimbării în organizație precum și adaptarea flexibilă a unei organizații la schimbările continue.
Principalele premise ale managementului schimbării au în vedere:
menținerea unui control maxim posibil asupra situației existente, prin anticiparea schimbării și pregătirea unui set de reacții;
implicarea, pe cât posibil, în luarea deciziilor, a celor care vor fi afectați de schimbare;
acceptarea ideii că unele aspecte ale schimbării vor fi neplăcute și încercarea de a reduce efectele acestora asupra indivizilor și asupra organizației.
O altă premisă a managementului schimbării se bazează pe afirmația „top down for targets, bottom up for how to do it”, conform căreia schimbările ar trebui să fie promovate de managementul de vârf și să fie implementate începând cu nivelele ierarhice inferioare.
Necesitatea schimbării și managementul schimbării
În general, eficacitatea managerială se referă la gradul de atingere de către management a obiectivelor organizației ca urmare a utilizării resurselor acesteia. Cu cât o organizație se apropie mai mult de obiectivele sale se consideră că managementul acesteia este mai eficace.
Dacă se dorește să fie analizată eficiență managerială se determină gradul în care resursele organizației contribuie la creșterea productivității. O eficiență ridicată este obținută în situația în care o pondere ridicată a resurselor contribuie la creșterea productivității.
Prin analiza duală a managementului în baza celor două dimensiuni eficacitatea și eficiență se obține matricea din figura 3.
Figura 3 Matricea eficiență-eficacitate managerial
Obținerea de avantaj competitiv pe piața viitorului presupune valorificarea noilor factori strategici de succes, atât eficiența și eficacitatea managerială, cât și solidaritatea, corectitudinea și evitarea degradării mediului.
Fundamente ale schimbării organizaționale
Eficacitatea și eficiența trebuie să fie completate de solidaritate care presupune reunirea intereselor individuale în vederea creșterii coeziunii în cadrul organizației și chiar reunirea forțelor diferitelor organizații în cadrul unei asociații de organizații în vederea promovării intereselor acesteia.
Solidaritatea este asigurată prin corectitudine, adică prin respectarea drepturilor fiecărui angajat, creșterea siguranței locului de muncă, plata corectă și la timp a salariilor, acordarea concediului de odihnă precum și prin respectarea drepturilor fiecărei organizații partenere.
Ultimul factor strategic și anume evitarea degradării mediului în urma activităților economice rămâne în continuare o viziune. Ca deschizător de drumuri al Reengineering-ului, James Champy, a văzut în lipsa dispoziției de schimbare a top-managementului, unul din principalii factori de rețineri.
Etapele schimbării organizaționale
Complexitatea schimbărilor organizaționale și multitudinea clasificărilor tipologice a acestora face dificilă încercarea de configurare a unui model general valabil, care să descrie procesul schimbării.
În accepțiunea noastră managementul schimbării poate fi delimitat, pentru o mai bună înțelegere a fenomenelor asociate, în următoarele etape:
declanșarea schimbării,
pregătirea schimbării,
conducerea schimbării și
evaluarea schimbării.
Declanșarea schimbării
Procesul de schimbare organizațională este declanșat, în general, de către inițiatorul schimbării (de exemplu proprietar, manager) prin sesizarea apariției unor probleme, care au efecte negative asupra competitivității organizației.
Problemele care pot apărea în cadrul unei organizații pot fi mai evidente, cum sunt: reducerea ratei demografice, costuri mari de întreținere a clădirilor, materiale, energie, apă, conflictele interne, accidentele, sau mai puțin evidente, cum sunt cele referitoare la scăderea motivației personalului în cadrul organizației, înrăutățirea imaginii instituției etc.
Declanșarea procesului de schimbare organizațională presupune „identificarea principalelor probleme cu care se confruntă organizația, a portunităților de dezvoltare și stabilirea raporturilor de colaborare dintre specialiștii în managementul schimbării și membrii organizației în care urmează să se realizeze schimbarea” (Eugen Burduș, Căprărescu, 2002, p.68).
În această etapă este ales agentul schimbării. Alegerea specialiștilor în schimbare se poate face după anumite criterii de selecție și evaluare propuse de Gordon, Lippitt (Gordon L, Lippit, 1982), și anume: abilitatea agentului de a stabili relații interpersonale, puterea de concentrare și de sintetizare a unor probleme, capacitatea de a informa conducerea asupra problemei implicate.
În cazul în care agentul schimbării este un consultant extern, întâlnim următoarele criterii de selecție suplimentare: apartenența specialistului la o organizație profesională cunoscută, precum și informațiile primite de la alți clienți, de la alte organizații care au beneficiat de serviciile acestuia.
Pregătirea schimbării
Odată identificate problemele care fac necesară schimbarea organizațională, și a oportunităților de dezvoltare este necesară formularea strategiei schimbării și stabilirea echipei care va realiza schimbarea.
Formularea strategiei schimbării presupune definirea obiectivului fundamental, a planului de acțiune, a resurselor, termenelor și responsabilităților corespunzătoare.
Responsabilitatea asupra realizării obiectivelor stabilite este delegată unei echipe direct implicată în procesul schimbării organizaționale. Fiecare membru al echipei va răspunde de atingerea unui anumit obiectiv derivat din obiectivul fundamental al schimbării. De exemplu, în cazul în care în componența echipei schimbării este inclus un sociolog, acesta va răspunde de problematica, care prezintă cele mai multe probleme în practică și anume reducerea rezistenței la schimbare.
Rezistența la schimbare este chiar firească, dacă luăm în considerare personalitatea omului, deoarece orice schimbare presupune trecerea de la o stare cunoscută la o altă stare necunoscută. Astfel, în cadrul pregătirii schimbării este necesară stabilirea în mod corespunzător a căilor de motivare a personalului pentru realizarea schimbării, de învingere în condiții optime a rezistenței acestuia la schimbare.
Motivarea schimbării trebuie să pornească de la considerentul că reușita unei schimbări depinde de nevoia pe care o simt oamenii pentru schimbare. Aceasta presupune să-i faci pe oameni să simtă un disconfort în situația în care se află organizația, cu actualul lor statut, care să-i determine să încerce noi modalități de comportament. Este suficient să ne imaginăm ce dificultăți întâmpină cei care doresc să slăbească, sau cei care încearcă să se lase de fumat. În general, oamenii trebuie să sufere suficient de mult înainte de a schimba ceva din comportamentul lor. Pentru motivarea schimbării se recomandă să fie folosite următoarele metode:
sensibilizarea personalului organizației în a face presiuni pentru schimbare, prin dezvoltarea relațiilor cu alte firme, prin vizitarea unor firme performante, care folosesc anumite standard moderne.
reliefarea diferenței dintre starea actuală și cea dorită corespunzătoare obiectivului fundamental al schimbării, din care să rezulte nevoia schimbării.
difuzarea unor așteptări pozitive în urma schimbării cu menirea de a motiva personalul pentru a se angaja în procesul de transformări impuse de schimbare.
O altă cale de motivare a schimbării constă în identificarea indivizilor și grupurilor care au interese în susținerea schimbării, cum ar fi sindicatele și managerii de la diferite niveluri ierarhice. Pentru acestea este suficient să se răspundă la întrebarea „cine are de câștigat și de pierdut în
urma implementării schimbării?”
O modalitate eficientă de motivare a angajaților întâlnim în organizațiile la care întreprinzătorul are propria sa viziune și o folosește drept instrument managerial.
Viziunea se referă la oportunități care pot fi valorificate în viitor („tabloul viitorului”) și caută să găsească o nouă modalitate de rezolvare a problemelor de importanță socială. Ea este un instrument important de conducere care adaugă noi valori strategiei și culturii întreprinderii.
Mesajul viziunii este valabil pe termen lung și prezintă următoarele aspect (Tanțău, R., Tanțău, A., 2001):
mijlocește caracterul de bază al organizației cu referire la scopul instituției, la conducerea organzației într-un mediu concurențial;
creează un cadru necesar derulării relațiilor dintre organizației și principalele sale grupe de interese: personal, clienți, soietatea civilă, furnizori și sindicate;
formulează obiectivele generale ale firmei cu referire la dezvoltare și la rentabilitate.
Prin viziune strategică se înțelege reprezentarea a ceea ce se dorește a fi o organizație în viitor.
Caracteristicile viziunilor sunt prezentate în continuare (Tanțău, R., Tanțău, A., 2001):
Orientarea către viitor: o viziune este întotdeauna un țel îndepărtat, care nu poate fii atins în viitorul apropriat, de exemplu în 3 sau 5 ani, ci care va fi valabil și peste decenii. De aceea trebuie ca viziunea să nu fie restrictivă, ci concepută pentru a forma un mediu care să funcționeze și în situații diferite.
Funcția de integrare: O viziune trebuie ca pe lângă țelurile organizației să aibă în vedere și interesul pe termen lung al angajaților, clienților și acționarilor.
Claritatea: Este important ca viziunea să fie inteligibilă, adică să poată fi explicată în câteva minute, pentru a fi deci efectivă.
Efectul emoțional: O viziune trebuie să corespundă nu numai intelectului, ci și dorințelor și emoțiilor angajaților.
Funcția motivării: O viziune dă sens vieții; gândirea și acțiunile oamenilor trebuie să fie astfel orientate încât ea să poată fi atinsă la un moment dat. O viziune îi poate entuziasma pe angajați, doar dacă sunt luate în considerație și interesele lor. De aceea aceasta va deveni o component coerentă a firmei, dacă este transpusă în realitate și nu reprezintă numai o scuză pentru exploatarea angajaților.
Viziunea strategică este asociată unei persoane, de cele mai multe ori întemeietorul organizației.
Crearea unei viziuni este considerată de către specialiști ca un pas important în orice proces de management al schimbării, de aceea managerii trebuie să încurajeze și participarea salariaților la dezvoltarea unei viziuni, pentru că astfel contribuie la creșterea susținerii din partea acestora.
Procesul de creare a unei viziuni este puternic influențată de valorile și preferințele oamenilor, de modul în care ei văd organizația într-o stare dorită. Acest proces de creare a unei viziuni presupune descrierea viitorului dorit și întărirea convingerii și încrederii de a merge în acea direcție.
O modalitate interesantă de găsire a unei viziuni este așa numita „retropolare”: se privește dinspre viitor, de exemplu din anul 2010 înspre prezent, pentru a analiza cu cunoștințele anului respectiv situația instituției (în anul 2002).
Acest truc trebuie să ajute pe cei care dezvoltă viziunii, să se desprindă de prezent și să analizeze în mod critic situația actuală a organizației.
O altă metodă de dezvoltare a viziunii este așa numita dezvoltare holistică, care ajută la procesul de găsire a viziunii prin „gândirea totală”, adică prin folosirea ambelor jumătăți ale creierului. Acest process începe o dată cu recunoașterea situației de pornire și formularea problemelor respective, pentru ca apoi să se ajungă la situația dorită, în care problema este rezolvată. În etapa următoare trebuie recunoscute granițele închipuirii și prin intermediul meditației trebuie să rezulte esențialul, pentru ca apoi să se ajungă la o imagine vizionară.
Crearea în rândul salariaților a unei stări de emoționale de motivare pentru schimbare poate fi realizată prin crearea unui slogan care să reprezinte esența procesului de schimbare. Totodată, o viziune clar definită, care se bazează pe trecutul și prezentul organizației are menirea de a întări obligația salariaților pentru schimbare.
Conducerea schimbării
Conducerea schimbării este etapa principală a procesului schimbării deoarece include atât dezvoltarea planului de acțiune, cât și implementarea acestuia. Planul de acțiune conține, în detaliu, activitățile specifice care trebuie realizate, resursele necesare, termenele și responsabilitățile prevăzute pentru fiecare persoană implicată în acest proces.
Tipuri de schimbări
Originea schimbării (introdusă ca dimensiune de Nadler și Tushman, 1989) are de-a face cu modalitatea în care schimbarea apare într-o organizație – din mediul în care organizația funcționează sau la inițiativa acesteia din urmă.
Astfel se poate vorbi de:
schimbări neintenționate, care se întâmplă pur și simplu, și
schimbări intenționate sau deliberate, acțiunile luate de organizație.(Kanter, Rosabeth Moss et al., 1992.)
O altă clasificare se poate face în funcție de modul în care schimbarea se leagă de evenimente-cheie externe, în:
schimbări reactive (schimbări inițiate ca răspuns la un eveniment sau o serie de evenimente) și
schimbări anticipatorii ( după cum arată și numele, inițiate ca anticipare a unor evenimente) (Nadler și Tushman, 1989)
Schimbări lente
Schimbările lente presupun o preocupare continuă pentru îmbunătățirea eficienței organizației. Una dintre abordările din categoria schimbărilor evolutive este managementul calității totale.
Această tehnică presupune un efort constant, incremental, de îmbunătățire a calității sau de reducere a costurilor serviciilor produse de oreganizație prin monitorizarea indicatorilor de performanță, discuții, inovații tehnologice și organizaționale. (Preda M., 2006, p. 126)
Alte modalități de promovare a schimbărilor lente, incrementale, se referă la flexibilizarea structurilor de organizare și producție și la organizarea de proiecte, modalități prin care schimbările sunt plasate la nivelul unor părți mici din organizație, fiind ușor de asimilat în ansamblu.
Schimbări radicale
Schimbările radicale presupun adevărate revoluții, șocuri în structura sau funcționarea organizației:
Retehnologizarea (schimbarea radicală a tehnologiei și implicit, a funcționării organizației)
Restructurarea (schimbări radicale în organizarea, structura și cultura organizației);
Restrângerea activității (reducerea personalului, serviciilor), astfel încât să elimine sectoarele ineficiente și să se salveze partea “sănătoasă” din organizație;
Informatizarea.
Conceptul „schimbării radicale” și altele apropiate sunt prezentate în tabelul de mai jos
Schimbare incrementală versus schimbare transformațională
Schimbările se situează, pe o scală a complexității, de la incrementale la transformaționale.
Cele incrementale au loc în cadrul unui departament, iar cele transformaționale au implicații majore în viața unei organizații.
CAPITOLUL 3
INOVAREA – O MODALITATE DE REALIZARE A SCHIMBĂRII
Inovarea e realitate conștientizată. Schimbarea este legată de opțiunea conștientă pentru schimbări în cadrul potențialului conștientizat.
Schimbarea reprezintă "înlocuirea, modificarea, transformarea sau prefacerea în formă și/sau conținut a unui obiect, produs, lucrare, serviciu, activitate sau proces" (Burduș, 2002). Schimbarea este o evoluție percepută în timp, între stări diferite, naturale sau induse artificial. În cadrul organizațiilor atitudinea oamenilor față de schimbările care vizează îmbunătățiri diverse este influențată de cultura și educația acestora. Schimbarea nu este un scop în sine, ci un mijloc de adaptare la mediul extern aflat în interdependență cu cel intern și de îmbunătățire a performanțelor. Procesul schimbării poate fi cu pași mici sau radical (când se reevaluează și se redefinesc problemele și contextul propunând soluții radicale), ordonat sau dezordonat
Pentru ca schimbările semnificative să se producă este necesar ca toți participanții să se schimbe sub aspectul mentalităților, principiilor, metodelor de lucru. Restructurarea cerințelor și așteptărilor conduce la schimbarea comportamentului. Oamenii au capacitatea de autoînnoire și adaptate. Sunt utile acțiuni de genul:
– Comunicare deschisă, de informare și convingere despre necesitatea schimbării și strategia urmărită pentru atingerea obiectivelor;
– Ascultare "activă" a obiectivelor referitoare la schimbare și oferirea de răspunsuri clare, argumentate și accesibile înțelegerii de către interlocutori, în favoarea schimbării;
– Crearea unei atmosfere de empatie și comunicare pentru convingere pentru implicarea în schimbare;
– Asumarea de responsabilități prin implicare concretă, în cadrul unor echipe din ce în ce mai mature.
3.1. Inovarea- delimitări conceptuale
Dicționarul Merriam-Webster Online prezintă o definiție cu sens larg a inovației:
1) introducerea a ceva nou;
2) o idee nouă, o metodă nouă sau un dispozitiv nou.
Inovarea este un proces (acțiunea de a inova), iar inovația este rezultatul unui proces de inovare. Există și opinia că "inovarea" este atât un proces cât și rezultatul acestui proces (deci ar fi atât formă activă cât și rezultativă), adică există o polisemie a termenului.
Inovația a fost definită în multe moduri diferite de către diferiți specialiști, fără să existe o definiție general acceptată. În DEX se menționează că inovația este: o noutate, schimbare, prefacere.
Jean Thomas- definește inovația ca fiind acea “schimbare în domeniul structurilor și practicilor învățământului care are drept scop ameliorarea sistemului”.
AM Huberman – definește inovația ca fiind “operație unitară al cărei obiectiv este de a determina instalarea, acceptarea și utilizarea unei schimbări.”
Inovațiile reprezintă un concept foarte important în noul context concurențial. Cunoașterea are la bază procese inovative, iar potențialul de inovare poate fi dezvoltat prin pregătire și perfecționare. Inovațiile sunt analizate din mai multe perspective care influențează semnificativ și definirea lor. În principiu există două abordări, cea orientată asupra rezultatelor, unde inovațiile reprezintă o nouă idee sau un nou procedeu, și cea procesuală. Conform abordării procesuale, apare diferențierea între abordarea macroeconomică sau microeconomică și între cea sociologică sau a teoriei organizaționale.
Implementarea strategiei de inovare se lovește în cadrul structurii organizatorice de flexibilitatea limitată și de rezistența la schimbare a managementului. Aceste bariere pot fi înlăturate prin promovarea unei culturi organizaționale inovatoare chiar de forma „corporate venturing”.
3.1.1. Inovația în organizații
Schimbãrile rapide sunt provocari pentru inovații mai frecvente și mai rapide în produse noi, procese administrative și tehnologii. Manualul OSLO versiunea 3 , 2005, a propus clasificarea inovațiilor în patru categorii:
Inovație de produs. Dezvoltarea de produse noi se află printre cele mai comune și mai vizibile tipuri de inovație.
Inovații administrative (schimbări în structura organizatorică și procese: redefinirea posturilor, un nou control, reorganizarea, noi programe de pregătire etc.)
Inovație de marketing, adică implementarea unor noi metode markting care implică schimbări semnificative în promovarea și plasarea produsului pe piață.
Inovația organizațională este implementarea unei noi metode de organizare în practicile de afaceri ale firmei, în organizarea locurilor de muncă sau în relațiile externe ale firmei. O astfel de inovație urmărește creșterea performanțelor firmei prin reducerea costurilor administrative sau ale tranzacțiilor, îmbunătățirea satisfacției la locurile de muncă (și astfel a productivității forței de muncă) sau reducerea costurilor de aprovizionare. În SUA multe inovații organizaționale au avut loc în distribuție. Exemple de inovații organizaționale includ introducerea sistemelor de management al lanțului de aprovizionare, a sistemului de management al calității etc.
În sens general, termenul "inovație organizațională" se referă la crearea sau adoptarea unor idei sau comportamente noi pentru organizație, prin schimbări și adaptări interne ale organizației care inovează (Lam, Alice, 2004). Pot fi introduse schimbări în strategie, structură, competențe în procese, sisteme de stimulare sau cultura în inovare a organizației, reorganizarea întregii organizații. O definiție cuprinzătoare a inovației, care încorporează atât produse (și servicii) cât și procese (în marketing, în sisteme și operaționale) a fost formulată de G. Pinchot și R. Pellman (1999) : "inovația este atât crearea cât și aducerea în utilizare profitabilă a unor noi tehnologii, noi produse, noi servicii, noi idei de marketing, noi sisteme și noi căi de operare". Una dintre clasificările timpurii ale tipurilor de inovații a fost elaborată de economistul austriac Joseph Alois Schumpeter (1883-1950) care deosebește cinci tipuri (Schumpeter,J.A):
a) crearea unor produse noi sau îmbunătățirea calității unui produs;
b) noi metode de producție care se bazează pe descoperiri științifice noi;
c) noi surse de aprovizionare cu materii prime sau semifabricate;
d) crearea unor noi piețe;
e) apariția unei noi forme de organizare industrială care să conducă la crearea unei poziții de monopol.
Damanpour,F (1991) definește inovația ca "adoptare a unui dispozitiv, sistem, program, proces, produs, serviciu sau a unei politici care sunt noi pentru organizația care le adoptă". Compania de consiliere generală în management din SUA Boston Consulting Group (BCG) apreciază că "inovația este procesul de realizare a unor îmbunătățiri prin introducerea a ceva nou. Acesta poate fi un nou produs inventat,o nouă lege emisă de guvern sau pur și simplu o nouă idee care încurajează gândirea nouă". O ediție recentă a Business Dictionary (Dictionar de afaceri) definește inovația ca "procesul prin care o idee sau o invenție este transformată într-un bun sau un serviciu, pentru care oamenii vor plăti. Pentru a fi denumită inovație, o idee trebuie să fie reproductibilă la costuri economice și trebuie să satisfacă o necesitate specifică. Inovația implică aplicarea deliberată a informațiilor, imaginației și inițiativei pentru obținerea unei valori diferite sau mai mari din resurse și cuprinde toate procesele prin care ideile noi sunt generate si convertite în produse utile". Abernathy și Clark (1985) au evaluat inovația din perspectiva avantajelor pe care le aduce unei organizații în raport cu concurenții săi, rezultând patru tipuri de inovații:
a) inovații"arhitecturale" (de fond) care recombină anumite componente ale unui produs sau proces astfel încât să rezulte o nouă "arhitectură". Un exemplu de inovație arhitecturală poate fi înlocuirea oțelului cu materiale plastice, în unele aplicații;
b) inovații de "nișă comercială" care permit crearea de noi piețe prin utilizarea tehnologiei existente;
c) inovații "regulate" (curente) care sunt schimbări incrementale, continue ce au efecte cumulative semnificative asupra costului și performanțelor produselor. Inovații curente de perfecționare continuă au loc în industria automobilelor, a calculatoarelor etc.;
d) inovații "revoluționare" (de ruptură) care produc tehnologii sau produse complet noi,implicând schimbări radicale ("de ruptură") ale unor industrii sau crearea de industrii noi. Apariția compact-discurilor audio (CD) este, în raport cu banda magnetică, o inovație revoluționară.
În realitate, clasificarea inovațiilor în cele patru categorii este dificilă pentru că multe inovații au caracteristicile a douã sau mai multor categorii. Exista o sinergie în demersurile inovative. Fiecare inovație conduce, natural, la alta, iar schimbările tehnice care permit noi produse și modificarile administrative, sunt posibile datorită experiențelor de sinergie dinlauntrul tipurilor de inovații.
Schimbarea organizațională ca performanță a inovării
Inovația, în sensul mult mai larg al îmbunatățirii performanțelor organizaționale, este o formă specială de schimbare adoptată în organizații.
Schimbarea poate fi determinată de inovație și de reformă, poate fi asociată cu transformarea, modificarea unor stări, procese, sisteme. Transformarea se realizează pe baza unor noi viziuni, a unor perspective inedite, unice, originale. Ea poate exista, dar să nu fie percepută, pentru că se manifestă în funcție de valori, atitudini și comportamente. Întâlnim transformări la nivelul indivizilor, dar o dată realizate la acest nivel, transformările pot fi realizate și la nivel organizațional și la nivel social, pentru că stă în puterea indivizilor de a realiza transformări.
Tipuri de schimbări:
Schimbare socială;
Schimbare individuală;
Schimbare organizațională,
Schimbarea organizațională, cu referire la organizația educațională, presupune o abordare holistică, tocmai pentru că acest tip de organizație are mai multe dimensiuni care pot fi abordate separat, dar și integrat:
– dimensiunea productivă (școala ca întreprindere educațională);
– dimensiunea umană (școla ca instituție de formare);
– dimensiunea structurală (școala ca organism formal);
– dimensiunea politică (școala ca loc de dezbatere publică);
– dimensiunea sistemică (școala ca sistem deschis);
– dimensiunea culturală (școala ca producător de cultură);
– dimensiunea profesională(școala ca organism de profesionalizare);
– dimensiunea socială (școala ca instituție socializatoare);
– dimensiunea personalitară (școala ca instituție de dezvoltare a personalității bio-psiho-sociale).
De toate aceste dimensiuni ale organizației trebuie să ținem seama în analiza schimbărilor ce intervin.
Strategii pentru planificarea schimbării
Obiectivele schimbării
Schimbarea în organizații este facilitată de "agenții de schimbare". Ei pot fi manageri, specialiști sau consultanți din exterior, dar al căror obiective principale sunt să determine schimbările în organizații pentru a spori eficacitatea acestora. Agenții tipici de schimbare pot alege între trei obiective ale schimbării: tehnice, structurale și umane. Desi suntem orientați pe schimbările structurale, schimbările tehnice și umane sunt, de asemenea, itinerarii viabile pentru îmbunatățire. Mai mult, obiectivele lor sunt extrem de interactive, cum ar fi schimbările tehnice care solicită schimbări structurale și umane. Un bun agent de schimbare trebuie să recunoască trăsătura sistemică a organizației și să se pregătească pentru mai multe efecte interactive în problema performanțelor.
Pentru mulți oameni, alegerea unui obiectiv este îndrumată de propriul sistem de valori și de gradul de confort pe care il oferă fiecare obiectiv. De exemplu, unii directori preferă calea rațională și văd schimbările tehnice și structurale ca fiind cele mai acceptabile. Alții simt că cea mai eficace modalitate de a realiza schimbarea este la nivel personal, unde valorile și sentimentele se manifestă în mod sincer. Ei se bucură de relații interumane autentice iar perspectiva structurală este doar întamplătoare pentru obiectivele lor. Consultanții organizației sunt influențați în alegerea intervențiilor strategice, de valorile pe care le dețin. Când consultanții sunt angajați în diagnosticul problemelor, ei recomandă cu convingere un anumit curs de acțiune al schimbărilor. Nici un agent al schimbării, consultant sau manager, nu poate scăpa de influența valorilor proprii în munca pe care o desfăsoară. Însă, în intervenția strategică ce are rezultate superioare, dacă a fost aleasă în concordanță cu nevoile situației, nu numai sistemele de valori au implicații asupra agenților schimbării.
Una dintre modalitățile de a alege un obiectiv al schimbării este de a măsura profunzimea sa psihologică sau emoțională. Cand personalitatea managerului este cauza unei probleme, sunt necesare schimbări personale foarte adanci. Sentimentele și emoțiile trebuie să se schimbe pentru ca organizațiile să se poată îmbunătăți. Schimbările în tehnologie sau structură, care nu cer multă implicare emoțională, sunt lipsite de riscuri psihologice și mai ușor de justificat de către agenții schimbării, sau mai ușor acceptate de către clienți.
Dacă ne gândim la organizație ca la un aisberg, obiectivele ale schimbării pot fi plasate la adâncimi diferite. Soluțiile tehnice sunt vizibile și pot fi explicate cu ușurință. Sub „linia apei" se produc schimbările structurale; ele sunt în mod obiectiv raționale și, în general, acceptate. Pentru că puterea este adesea redistribuită, schimbarea structurală va fi mai profundă în timp. Schimbările umane sunt cele mai profunde, cel mai puțin observabile, pentru că înseamnă schimbări în valorile personale și în simțire.
Schimbarea ar trebui să meargă în profunzime numai dacă organizația acceptă acest lucru. Daca schimbările profunde sunt inacceptabile pentru că membrii ei nu sunt pregătiți pentru aceasta, atunci eforturile de a mișca ceva sunt blocate de rezistență. Este necesară aici o atragere a acelor membri ai organizației care sunt pregătiți să-și investească energia în procesul de schimbare. Schimbarea poate fi inițiată de la nivelele ierarhice de baza ale organizației, sau poate începe din vârful structurii ierarhice. În prima modalitate avem o distribuire mai egală de putere și valori participative folosite pe principii democratice în organizații. Cealaltă strategie implică folosirea unilaterală de putere. Strategia egalizării puterii îndeplinește câteva obiective, incluzând creșterea înțelegerii schimbării, creșterea angajamentelor în schimbare, ridicarea calității schimbării, îmbogățirea în conținut a posturilor subordonaților și punerea în practică a principiilor democratice la locul de muncă. Orice schimbare într-o organizație, dacă urmărește să realizeze îmbunatățirile dorite, trebuie sa fie condusă cu atenție.
Inovația este instrumentul specific al inovatorilor, mijlocul cu care ei folosesc în mod conștient schimbarea ca pe o ocazie pentru a îmbunătăți diferite afaceri, servicii, secvențe de viață. Poate fi reprezentată ca o disciplină, poate fi învățată, poate fi practicată. Întreprinzătorii, managerii pot să caute, cu un scop precis, sursele inovației, schimbările și simtomele ei – care indică ocazii favorabile pentru soluții și aplicații incununate de succes. Ei pot să cunoască și să aplice principiile inovației de succes.
A crea ceva nou, a face ceva diferit, a schimba sau transforma valori, a sistematiza standardizând, a avea o noua viziune asupra a ceva – întelegțnd tot mai bine procesul vieții, a evolua într-un sens pozitiv și a câștiga, a lua hotarâri potrivite – presupun anumite trăsături de comportament și de personalitate fundamentate în concept și teorie. Un sistem inovativ se referă la toate activitățile omenești. Inovatorii văd schimbarea ca pe ceva sănatos. Ei caută schimbarea, o folosesc pentru a obține rezultate. Căutarea organizată și cu un scop bine definit, abordarea sistemică, administrarea corectă în scopuri bine determinate pot face din inovație o sursă de succes.
Inovația trebuie să aiba un scop, la început poate fi mică, experimentală, flexibila. Ocaziile se găsesc în apropierea evenimentelor, în deviațiile marilor probleme: neprevăzut, incongruente, legăturile slabe ale proceselor, diferența dintre "paharul este jumatăte plin" și "paharul este jumatăte gol". Mare parte din inovații se găsesc în afara tehnologiilor avansate. Inovațiile bazate pe cunoștințe necesită cea mai lungă perioadă de timp între investiții și profitabilitate.
Într-o societate inovativă indivizii trebuie să facă față unor provocări deosebite, care pot fi tratate ca ocazii; rezultă necesitatea învățării și reînvățării permanente. Indivizii trebuie să-ți asume responsabilitatea pentru autopregătire, pentru propria dezvoltare, pentru propria cariera și viață. Ei trebuie să găsească, să stabilească și să dezvolte singuri sau în grup modalități de dezvoltare armonioasă, de participare la procesul vieții. Apar provocari noi pentru sistemul de învațământ și pregatire pentru toți membrii societății. Dezvoltarea teoriei și practicii educaționale poate oferi soluții actuale viabile pentru o adevarată industrie a pregătirii continue.
3.3 . Inovarea și creativitatea organizațională
Așa cum indivizii diferă în abilitatile lor de a-și transforma talentele creatoare în rezultate, organizațiile diferă în abilitățile lor de a traduce talentul membrilor săi în noi produse, procese sau servicii. Procesul creativ în organizații implică trei pași: generarea de idei, rezolvarea problemei sau dezvoltarea ideilor și implementarea
Creativitatea este importantă într-o buna parte a vieții organizaționale. Când conflictele funcționale sunt bine conduse, este posibil ca organizațiile să gasească căi noi, mai bune și mai creative pentru a-ți indeplini sarcinile. Creativitate permite organizațiilor să anticipeze schimbarea, să creeze noi tehnologii, produse, și noi metode operaționale.
Creativitatea se dezvoltă cel mai bine într-o atmosferă dinamică și tolerantă. Oamenii creativi pot fi supărători; întrebările lor răstoarnă rutina, iar ideile lor reclamă control și modelare. Pentru a încuraja și gestiona creativitatea, managerii trebuie să înteleagă procesele creative, să cunoască cum să facă selecția persoanelor cu abilități creative, să fie capabili să stimuleze comportamentul creativ și să furnizeze un climat organizațional de cultivare a creativității.
Generarea de idei depinde în primul rând de fluxurile de oameni și de informații între firmă și mediul ei înconjurător, inovațiilor tehnologice fiind realizate ca răspuns al condițiilor impuse.
Consultanții și experții din afară sunt o importantă sursă de informații pentru manageri, pentru că ei sunt adesea conștienți de produsele noi, procesele sau dezvoltarea serviciilor în domeniile lor. Personalul nou angajat poate să cunoască modalități alternative de utilizare a tehnologiilor folosite de furnizori sau concurenți. De asemenea, oamenii obișnuiți din organizație care se expun ei înșiși la informațiile dinafară constituie surse valabile de noi idei. Acești oameni pot juca un rol particular important în stimularea creativității și inovației. Generarea ideilor este mult mai probabilă să devină inovație când aceste idei provin de la baza organizației. Deși multe idei noi provoacă și zdruncină cultura tradițională a companiilor, companiile inovative încurajează angajații să genereze idei noi. Pentru a utiliza ideile, organizațiile au nevoie de personal atât creativ cât și inovativ. Noile idei trebuie să fie create, dar este de asemenea important să fim capabili să le implementăm pentru beneficiul organizațiilor și comunității.
Dezvoltarea ideilor. Dezvoltarea ideilor este dependentă de cultura organizațională și de procesele din organizație. Caracteristicile organizaționale, valorile și procesele, structura organizatorică pot să sprijine sau să inhibe dezvoltarea și utilizarea ideilor creative.
Implementarea. Faza de implementare este un proces creativ ce constă în acei pași care aduc invenția pe piață. Pentru ca inovațiile să fie de succes, este necesar un grad înalt de integrare între diviziuni diferite ale organizației.
În cadrul competiției globale, Uniunea Europeană și a propus ca scop cardinal crearea unei societății bazate pe cunoaștere. Un element fundamental îl contituie creativitatea. Astăzi mai mult decât oricând, creativitatea reprezintă o condiție fundamentală a calității educației, una dintre premisele esențiale ale performanței.
Creativitatea este motorul inovării și factorul cheie al dezvoltării personale, ocupaționale, antreprenoriale și sociale și al bunăstării tuturor indivizilor în societate. Parlamentul European și Consiliul Uniunii Europene au adoptat, în decembrie 2008, decizia ca anul 2009 să fie desemnat anul creativității și inovației, pornind de la premisa că Europa ”trebuie să-și consolideze capacitatea de creativitate și inovare din motive sociale și economice pentru a răspunde în mod eficent la dezvoltarea soietății și economice pentru a răspunde în mod eficient la dezvoltarea societății bazată pe cunoaștere: capacitatea inovatoare este strâns legată de creativitatea ca însușire personală și pentru a fi valorificată la maximum, trebuie difuzată pe scară largă în rândul populației”
Obiectivul specific este de a sublinia, printre altele, următorii factori care pot contribui la promovarea creativității si capacității de inovare:
(a) Crearea unui mediu favorabil inovării și adaptabilității într-o lume aflată în continuă schimbare unde trebuie luate în considerare toate formele de inovare, inclusiv pe plan social și antreprenorial;
(b) Evidențierea deschiderii spre diversitate culturală drept mijloc de încurajare a comunicării interculturale și promovarea unei mai strânse legături între arte, precum și cu școlile și universitățile;
(c) Stimularea sensibilității estetice, dezvoltării emoționale, gândirii creative și intuiției la toți copii la vârsta cea mai frageda, inclusiv în învățământul preșcolar;
(d) Sensibilizarea în privința importanței creativității, a inovării și a spiritului antrepreonorial pentru dezvoltarea personală, precum și pentru creșterea economică și ocuparea forței de muncă, precum și încurajarea unei mentalități antreprenoriale, în special în rândul tinerilor, prin cooperarea cu mediul de afaceri;
(e) Promovarea educării în domeniile matematic, științific și tehnologic a aptitudinilor de bază și avansate favorabile inovării tehnologice;
(f) Încurajarea deschiderii de către schimbare, creativitate și rezolvarea problemelor în competențe favorabile inovării, care se pot aplica unei varietăți de contexte profesionale și sociale;
(g) Lărgirea accesului la o serie de forme creative de exprimare atât prin intermediul învățământului formal cât și prin activității neformale și informale pentru tineret;
(h) Sensibilizarea publicului, atât în interiorul, cât și în exteriorul pieței muncii, în ceea ce privește importanța creativității, a cunoașterii și a flexibilității într-o epocă a schimbărilor tehnologice și a integrării globale rapide pentru o viață prosperă și satisfacătoare precum și oferirea mijloacelor care să permită cetățenilor să-și îmbunătățească oportunitățile de angajare în toate domeniile în care creativitatea și capacitatea de inovare joacă un rol important;
(i) Promovarea designului drept activitate creativă care contribuie în mod semnificativ la inovarea precum și la dobândirea de aptitudini de gestionare a inovării și a designului, inclusiv noțiunii de bază în materie de protecție a proprietății intelecuale;
(j) Dezvoltarea creativității și a capacității inovatoare în organizațiile private și publice prin formare și încurajarea acestora de a utiliza mai bine potențialul creativ atât al angajaților, cât și al clienților.
Măsurile care trebuie luate pentru a se atinge obiectivele stabilite mai sus includ următoarele activități realizate, național, regional sau local, legate de obiectivele Anului European:
(a) Conferințe, evenimente și initiative de promovare a dezbaterii și de sensibilizare în privința importanței creativității de inovare;
(b) Campanii de informare si promovare pentru a difuza mesajele-cheie;
(c) Identificarea de exemple de bune practici și difuzarea de informații privind promovarea creativității de inovare;
(d) Relizarea de sondaje și studii la nivel comunitar sau național.
În concluzie, ca premise ale performanțelor în organizații, creativitatea și capacitatea de inovare au un rol important, iar obiectivele pe care școala contemporană ar trebui să le aibă în vedere, pot fi următoarele:
Să sprijine toate formele de creativitate printre care cea artistică, în cadrul programelor școlare aferente ciclurilor de învățământ preșcolar, primar, gimnazial și vocațional;
Să creeze un context care să permită tinerilor să dobândească competențe de exprimare a propriei personalități, necesare de-a lungul vieții;
Să promoveze diveritatea culturală ca sursă a creativității și inovatiei;
Să încurajeze utilizarea TIC ca modalitate de exprimare creativă a propriei personalități;
Să contribuie la formarea unui spirit antreprenorial mai pregnant;
Să sensibilizeze linia publică cu privire la perceperea inovației drept modalitate de promovare a dezvoltării durabile;
Să aducă în atenția publicului strategiile regionale și locale bazate pe creativitate și inovație;
Excelența și competențele esențiale, în special cele legate de antreprenoriat, creativitate și tehnicile de învățare dezvoltate în toate sistemele și la toate nivelurile de educație și de formare. Atât școlile cât și învățământul și formarea profesională dețin o contribuție majoră la facilitarea procesului de inovare. Învățământul și formarea profesională de înaltă calitate, de exemplu, pot contribui la favorizarea inovării la locul de muncă. Se pot face multe pentru educarea spiritului creativ în școală, apare necesitatea modificării modului de gândire și a stilului de lucru în clasă, cristalizat în secole de învățământ tradițional, prea puțin preocupat de această latură a personalității elevului, care capătă în zilele noastre o valoare din ce în ce mai însemnată.
Creativitatea este cel mai bine cultivată într-un climat permisiv, care încurajează explorarea noilor idei și realizarea lucrurilor prin noi modalități. Un asemenea climat este însă inacceptabil pentru mulți manageri. Poate să nu fie confortabilă continuarea procesului de schimbare, proces care trebuie să însoțească obligatoriu creativitatea și focalizarea pe o atmosferă permisivă. Etape clasice:
1. Definirea problemei. Selectarea individuală a problemei în muncă sau, mai bine zis, informarea cu privire la problemele sau disfunctionalitățile existente.
2. Adâncirea pregătirii. Individul se concentrează pe problema, o adânceste, colectează informații, formulează ipoteze relevante sau visatoare fară a fi evaluate.
3. Incubația sau gestația. Înainte de a asambla informațiile disponibile, individul se relaxează și apoi în subconștientul sau "fierb" toate materialele adunate. În această etapă crucială, subconștientul încearcă să aranjeze faptele într-un nou model.
4. Iluminația. Când sunt cele mai mici așteptări – în timp ce mănânca, este adormit, sau hoinărește – noua idee se aprinde în mintea individuală. Momentul de inspirație trebuie înregistrat rapid pentru ca mintea conștientă îl poate uita în cursul altor activități.
5. Verificarea si aplicarea. Tendința individului este de a arăta, logic sau experimental, că ideea poate rezolva o problemă și că poate fi implementată. Tenacitatea se cere în aceasta etapă, încă din faza în care noua idee este frecvent respinsă ca fiind eronată și impracticabilă.
Indivizii diferă în abilitățile lor de a fi creativi. Oameni cu creativitate înaltă tind să fie mai originali decât cei care au o creativitate scăzută, mai prompți și flexibili față de cei mai puțin creativi. Ei preferă complexitatea pentru a simplifica și au tendința de a fi mai independenți decât oamenii cu creativitate inferioară. Exista un număr considerabil de teste care oferă direcții pentru selecții individuale pentru a măsura abilitățile creative, însă este dificilă predicția comportamentului și acțiunii realmente creative.
Creativitatea are viață dificilă în multe organizații pentru că ea trăiește greu în preajma rutinei, a ierarhiilor, aregulilor, proceselor și procedurilor. Și totuși, ea nu încetează să fie clamată ca deziderat de majoritatea companiilor. Acest paradox se poate rezolva numai de sus în jos. Leadershipul uniei organizații este singurul care poate transmite un model de comportament în care creativitatea și formele ei de exprimare să constituie o valoare aceptată și încurajată de toți.
Creșterea rapidă a interesului cu privire la creativitate a condus specialiștii la considerarea factorilor care au impus sau impun investigații în acest domeniu.
În 1989, G. Puccio a publicat o listă în care a selectat 11 factori care conduc la abordarea crreativității conturând în concepția sa tot atâția factori motivaționali ce impulsionează cercetările în domeniu creativității. Aceștia sunt:
dezvoltarea potențialului uman în jurul IQ;
creșterea competenței;
utilizarea eficientă aresurselor umane;
descoperirea a noi și performante soluții de rezolvare a probemelor;
dezvoltarea societății,
contituirea unei noi discipline;
dezvoltarea cunoașterii, îmbogățirea cunoștințelor;
fenomenul uman natural, aspect important al societății;
creșterea interesului în problemă;
contribuții la eficientizarea relației de conducere;
intensificarea proceselor de învățare.
Factorii principali care determină studierea fenomenului creativ au fost consemnați și de Martima Shwartz (1992), în studiul manifestării creativității în Japonia. Autoarea a conturat particularitățile socio-culturale ce influențează creativ societatea japoneză, particularități care, în viziunea sa, au determinat principalele diferențe de concentrare și abordare practică a creativității dintre modelul accidental (orientat spre creativitatea individuală) și modelul japonez (orientat spre creativitate în grup).
Specialiștii români au abordat studiul creativității începând cu deceniul al patrulea al secolului XX prin cercetări în aria individului dotat superior ( Al. Roșca), în a crerativității artistice (L.Rusu), a filozofiei creației (L: Blaga), sau a creativității tehnice ( Al. Obreja) . După anul 1956, au reînceput cercetările sistematice în acest domeniul, evantaiul lor cuprinzând abordări ale fenomenului creativității din perspective variate, de la creativitatea individuală la cea de grup, (Mihaela Roco, 1978), la creativitatea elevilor (G. Nicola, 1979), la creativitatea tehnică (V. Belous, 1987, Mihaela Roco, 1983). Meritul de a fi realizat o școală a creativității îi revine profesolului V. Belous, iar școlala de inventică de la Iași a contribuit la menținerea, aprofundarea și diversificarea studiilor în domeniul larg al creativității.
Creativitatea este acea caracteristică a gândirii care folosește inventiv experiența și cunoștințele acumulate, oferind soluții și idei originale. Ea face posibilă crearea de produse reale sau pur mintale, constituind un progres în planul social. Componenta principală a creativității o constituie imaginația, dar creația de valoare reală mai presupune și o motivație, dorința de a realiza ceva nou, ceva deosebit. Și cum noutatea, azi, nu se obține cu ușurință, o altă componentă este voința, perseverența în a face numeroase încercări și verificări.
Gândirea creatoare este deosebit de complexă și are la bază o serie de factori care-i permit combinările, transformările, implicările, relațiile, identificările sau evaluările. Pe lângă coeficentul de inteligență, un rol important în creativitate, îl au: ereditatea, capacitățile intelectuale, aptitudinile, caracterul, mediul socio-cultural, efortul susținut de pregătire și investigație. Cultivarea gândirii inovatoare a devenit o sarcină importantă a școlilor contemporane.
Factori care influențează creativitatea într-o organizație
Judith Heerwagen, într-o analiză a teoriilor legate de factorii care avantajează/dezavantajează creativitatea, reia împărțirea în factori specifici și factori generali.
Factorii specifici care influențează creativitatea sunt apropiați de experiența zilnică, imediată a individului – complexitatea și provocarea pe care o oferă locul de muncă, comportamentul managerial, diversitatea, influența colegilor, contextul emoțional.
Factorii generali sunt mai îndepărtați de experiența imediată, operând la un nivel mai abstract – capacitatea de adaptare a organizațiilor, abordarea conflictului, resurse disponibile.
Compexitatea și gradul de provocare pe care îl oferă locul de muncă (funcția) sunt factori care sporesc motivarea externă și implicit creativitatea. În acest context, un post care oferă o libertate mare de decizie, care este nestructurat și implică munca în echipă, stimulează într-o mai mare măsură creativitatea decțt un post în care nu există libertate de decizie, în care adeziunea la norme și politici este obligatorie și în care contactul cu ceilalți colegi este limitat.
Comportamentul managerial poate influența creativitatea angajaților print-o serie de măsuri sau atitudini. Măsurile pe care le poate lua un manager pentru a crea un mediu propice creativității, amintim:
insuflarea valorilor care încurajează creativitatea;
transmiterea unei imagini proactive-incidentale critice sunt văzute ca și oportunități, nu ca amenințări;
stimularea schimbului de informații, a diversității de opinii, aîntrebărilor,
acordarea de consultanță profesională angajaților;
promovarea diversității grupului;
conceperea unor sarcini provocatoare și supervizarea constructivă care nu pune accent pe control, ci pe susținere;
Diversitatea locului de muncă, este considerată un factor care influențează creativitatea. În sensul larg creativitatea se referă la specializări diferite existente într-un mediu de tipuri de personalități diferite și la stiluri de învățare diferite, toate acestea pregătind terenul pentru creativitatea în grup. Diversitatea poate să fie și o sursă de tensiune, iar dacă acestă tensiune depășește un anumit nivel se ajunge la conflict și haos.
Influența colegilor, modele lor de comportament creativ constituie un alt factor stimulator. Interacțiunea constantă cu colegii, sporește gradul de motivare, interesul acordat funcției, generează complexitate și induce un spirit cometitiv. Aceste aspecte sporesc creativitatea individuală, dar mai ales cea de grup – sunt create combinații noi și neașteptate, a cunoștințelor acumulate în organizații prin procese specofice interacțiunii de grup.
Contextul emoțional poate genera niveluri înalte de energie. Persoanele aflate într-o bună dispoziție pot să opereze cognitiv la un nivel mai înalt, interacționează mai bine cu ceilalți și reușesc să aordeze conflictele într-o manieră constructivă. Persoanele deprimate sau stresate au dificultăți în a se concentra și răspund problemelor întâlnite într-o manieră rigidă, stereotipă.
Capacitatea de adaptare a unei organizații este primul dintre factorii generali discutați. Adaptabilitatea organizației constă în schimbarea continuă și intenționată a procedurilor (rutinei) pentru a se identifica modalitățile cele mai bune de a opera în mediul de afaceri. În felul acesta se stimulează indirect creativitatea prin promovarea unor sisteme ce permit supravegherea constantă a oportunităților ce apar, anticiparea și valorificarea acestora.
Resursele existente într-o organizație și disponibilitatea lor pentru proiectele inovatoare sunt un factor general care influențează creativitatea. Dacă angajații știu că nu există timp , locații disponibile, bani pentru idei noi, efortul lor creativ scade. Trebuie menționat că nu este vorba de abandonarea motivației externe a persoanelor creative și o aderare la motivația externă financiară, ci o abordare realistă a șanselor de materializare a ideilor.
Abordarea conflictelor într-o organizație, poate inhiba sau stimula creativitatea, în funcție de tensiunea acumulată și de politicile de rezolvare a conflictelor existente. Dacă este negată influența conflictelor sau se duce o politică de reprimare a acestora, se aduce un deserviciu creativității. Dacă este acceptat conflictul ca și componentă funcțională a organizației, ca și factor de schimbare și se acceptă negocierea aspectelor conflictuale se generează un mediu propice creativității.
În mediile organizaționale uzuale există factori care inhibă creativitatea până la dispariție. Ne vom referi la trei factori și anule:
Teama de greși. Ea se educă cu obstinație în familie, în sistemul de învățământ și se cimentează în mediul de lucru, ori, creativitatea fără greșeașă nu ezistă. În multe situații, tocmai greșelile sunt cele care creează soluțiile mai bune.
Reacția celorlalți la greșeală. Feedback-ul care te face să vrei niciodată să mai vrei să încerci ceva, altceva decât ce scrie în carte. Asta face multe organizații la fel de creative ca o foaie de hârtie.
Prejudecata că acest concept, creativitatea, este doar apanajul fie al copiilor, fie al artiștilor, fie al industriilor creative, care au jegătură cu design-ul sau publicitatea. Pentru restul domeniilor, executarea precisă a sarcinilor primite este calea spre succes.
Creativitatea este o stare de spirit accesibilă tuturor. Ea trăiește prin cuvintele cu care optăm să compunem un mesaj, prin imaginile pe care le folosim într-o prezentare, cu gusturile cu care ne construim relațiile profesionale sau personale, prin întâmplările cu care alegem să îi surprindem și să îi bucurăm pe cei din jur la serviciu sau acasă. Toate pot fi educate pentru că există metode menite a scoate la lumină creativitatea latentă cu care ne naștem toți și la care, unii, renunțăm în favoarea siguranței și a predictibilității. Un atuu important al investiției în creatiitate îl reprezintă faptul că ea poate fi valorificată în organizații fără a le pune în pericol structurile sau eficiența, ci tocmai pentru a le ajuta. Ține, însă, de instruirea liderilor organizațiilor, ai departamentelor, ai echipelor, să creeze un echilibru dinamic între creativitate și rigorile productivității. Încurajarea creativității comportă beneficii net superioare riscurilor pentru că induce atitudinea proactivă, responsabilitatea și motivarea angajaților, lucruri pe care orice lider le dorește în echipa sa.
Schimbarea în relație cu leadership-ul creativ
Lidership-ul creativ favorizează destul de greu pornirea unui proiect. Este cu toate acestea, stilul ideal pentru momentele în care sunt necesare inovațiile, ideile noi, actualizări într-o societate care are nevoie de vitalizare. Acest lider se caracterizează printr-o viziune inventivă și creativă a grupului și ale activităților, relexivă în înțelegere , acută și ingenioasă în găsirea soluțiilor. Extrem de inovator și strălucitor, are un stil de leadership centralizat pe idei și pe puterea lor. Orientat categoric spre libertate, creativul nu încredințează sarcini, dar colectează libertăți individuale, le recunoaște și le potențializează. De ce este nevoie ca leadership-ul să fie creativ? Un astfel de stil de a conduce creează în jur inițiativă, imaginație, bucuria și ușurința de a găsi soluții și de a propune proiecte noi. Lipsa lui încetinește dezvoltarea unei organizații și o sărăcește de tot potențialul neeploatat.
Secolul XXI este marcat de globalizare și de abandonul vechilor modele de viață. Viteza cu care se schimbă lucrurile este uimitoare. Cuvântul-emblemă al acestui secol este schimbarea Niciun proces de implementare a vreunui plan nu ajunge la bun sfârșit și deja bate la ușă schimbarea!!! Schimbarea creează situații noi și necunoscute. Noile probleme apărute nu pot fi rezolvate prin vechile soluții Este necesară foarte multă creativitate în fiecare colțișor al organizației pentru a putea gestiona dinamica produsă de schimbările permanente. Leadership-ul secolului XXI se manifestă prin esențe: liderul alege și ia decizii răspunzând întrebărilor de tip CE? El creează coerență și cooperare răspunzând întrebărilor de tip CUM? Liderul este autentic și congruent în viziune și acțiune. Peste toate acestea, liderul generează credibilitate și inspiră oamenii.
CAPITOLUL 4
STUDIU ASUPRA IMPACTULUI CLASEI PREGĂTITOARE ASUPRA MANAGEMENTUL ORGANIZAȚIEI ȘCOLARE
4.1. Delimitarea și motivarea alegerii temei de cercetare
Una dintre schimbările din sistemul de învățământ românesc care a iscat nenumărate controverse este reprezentată de introducerea clasei pregătitoare în cadrul învățământului primar, începând cu anul școlar 2012 – 2013.
Potrivit Legii educației naționale Nr.1/2011, înscrierea copiilor în clasa pregătitoare este condiționată de împlinirea vârstei de șase ani până la data începerii anului școlar, coborârea vârstei de începere a învățământului obligatoriu fiind fundamentată pe studii realizate atât la nivel național, cât și la nivel european.
Elementul de noutate pentru sistemul de învățământ românesc îl reprezintă specificul clasei pregătitoare, aceasta dorindu-se a avea rolul unei punți de legătură între școală și grădiniță, cu scopul de a facilita adaptarea și integrarea copilului în mediul școlar.
Cercetarea de față urmărește evaluarea gradului în care aceste elemente de noutate propuse prin politici educaționale își găsesc aplicativitate în mod creativ și eficient la nivelul fiecărei clase pregătitoare. În funcție de rezultatele obținute, vom putea analiza în ce măsură clasa pregătitoare reprezintă pentru copilul de șase ani un debut prietenos și promițător pentru parcursul său educațional, așa cum s-a dorit.
CONCLUZII
REFERINȚE BIBLIOGRAFICE
BALLANTINE, J.H. (1993,) The Sociology of Education. A Systematic Analisis, Third Edition, New Jersey, Prentice Hall, Englewood Cliffs.
BELOUS,V. (1995) Bazele performanței-ingineria performanței umane, Editura Performantica, Iași.
BURDUȘ, E., CĂPRĂRESCU, Managementul schimbării organizaționale, București, Editura Economică, 2002, p.68
CALUSCHI, M. (1988), Trailes specifiques a la diagnose de la creativite, în Analele Stiințifice ale Universității Al. I.Cuza, Iași.
CAZACU, A. (1992), Sociologia educației, București, Editura Hyperion XXI,
COSMOVICI, A., IACOB, L.,(coord.), (1999) Psihologie școlară, Iași: Editura Polirom;
COJOCARU, C. (1975), Creativitate și inovație, Editura Științifică și Enciclopedică, București.
DRUCKER, F.P.(2000), Inovare și spirit intreprinzător. București: Editura Teora.
CRISTEA., S. (2003), Managementul organizației școlare, ediția a II-a revăzută și adaugită, București: Editura Didactică și Pedagogică;
Gordon L, Lippit, (1982), Leadership, a performing art in a complex society, Air University
HOFSTEDE, G.(2001) Culture's Consequences: Comparing Values, Behaviors, Institutions and Organizations Across Nations. Amsterdam: Editura Corwin Press Inc.
MIHUȚ, I, POP, I. LAZĂR, I, POPA, M. (2003), Management general, Editura Ropriret, Cluj-Napoca.
MORARU, I. (1993), Psihologia educației, Editura Hyperion XXI, București.
NICOLA, GR. (1981), Stimularea creativității, E.D.P., București.
NICOLESCU, O.VERBONCU, I. (2002), Fundamentele managementului organizației, Tribuna Economică, București.
NECULAU, A. (1996), Creativitate și inteligență emoțională, Editura Polirom, Iași.
PĂUN, E. (1999), Școala – abordare sociopedagogică, Iași, Polirom.
PLUMB, I.,(coord).(2006) Managementul cercetării și inovării. București: Editura ASE.
POPESCU, G.(2003), Psihologia creativității, Editura Polirom, Iași.
PREDA, M., (2006), Comportament organizațional. Teorii, exerciții și studii de caz, Editura Polirom, Iași.
ROCO, M. (2001), Creativitate și inteligență emoțională, Editura Polirom, Iași.
ROCO, M. (2007), Creativitate și inteligență emoțională, Ediția a 3-a, Editura Polirom, Iași.
ȘCHIOPU, U. (1979), Creativitate potențială și virtuală, Revista de Psihologie Tom 25, Editura Academiei R.S.R. București.
TRIPON,A.(2005) Managementul inovării și schimbărilor în organizații. București: Editura Economică.
ȚÎȚU, M., Managementul inovării, suport de curs.
TANȚĂU, R., TANȚĂU, A., (2001), Concepte manageriale la început de secol, Buzău, Editura Alpha
REFERINȚE BIBLIOGRAFICE
BALLANTINE, J.H. (1993,) The Sociology of Education. A Systematic Analisis, Third Edition, New Jersey, Prentice Hall, Englewood Cliffs.
BELOUS,V. (1995) Bazele performanței-ingineria performanței umane, Editura Performantica, Iași.
BURDUȘ, E., CĂPRĂRESCU, Managementul schimbării organizaționale, București, Editura Economică, 2002, p.68
CALUSCHI, M. (1988), Trailes specifiques a la diagnose de la creativite, în Analele Stiințifice ale Universității Al. I.Cuza, Iași.
CAZACU, A. (1992), Sociologia educației, București, Editura Hyperion XXI,
COSMOVICI, A., IACOB, L.,(coord.), (1999) Psihologie școlară, Iași: Editura Polirom;
COJOCARU, C. (1975), Creativitate și inovație, Editura Științifică și Enciclopedică, București.
DRUCKER, F.P.(2000), Inovare și spirit intreprinzător. București: Editura Teora.
CRISTEA., S. (2003), Managementul organizației școlare, ediția a II-a revăzută și adaugită, București: Editura Didactică și Pedagogică;
Gordon L, Lippit, (1982), Leadership, a performing art in a complex society, Air University
HOFSTEDE, G.(2001) Culture's Consequences: Comparing Values, Behaviors, Institutions and Organizations Across Nations. Amsterdam: Editura Corwin Press Inc.
MIHUȚ, I, POP, I. LAZĂR, I, POPA, M. (2003), Management general, Editura Ropriret, Cluj-Napoca.
MORARU, I. (1993), Psihologia educației, Editura Hyperion XXI, București.
NICOLA, GR. (1981), Stimularea creativității, E.D.P., București.
NICOLESCU, O.VERBONCU, I. (2002), Fundamentele managementului organizației, Tribuna Economică, București.
NECULAU, A. (1996), Creativitate și inteligență emoțională, Editura Polirom, Iași.
PĂUN, E. (1999), Școala – abordare sociopedagogică, Iași, Polirom.
PLUMB, I.,(coord).(2006) Managementul cercetării și inovării. București: Editura ASE.
POPESCU, G.(2003), Psihologia creativității, Editura Polirom, Iași.
PREDA, M., (2006), Comportament organizațional. Teorii, exerciții și studii de caz, Editura Polirom, Iași.
ROCO, M. (2001), Creativitate și inteligență emoțională, Editura Polirom, Iași.
ROCO, M. (2007), Creativitate și inteligență emoțională, Ediția a 3-a, Editura Polirom, Iași.
ȘCHIOPU, U. (1979), Creativitate potențială și virtuală, Revista de Psihologie Tom 25, Editura Academiei R.S.R. București.
TRIPON,A.(2005) Managementul inovării și schimbărilor în organizații. București: Editura Economică.
ȚÎȚU, M., Managementul inovării, suport de curs.
TANȚĂU, R., TANȚĂU, A., (2001), Concepte manageriale la început de secol, Buzău, Editura Alpha
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Schimbare Si Inovare In Institutiile Scolare (ID: 160626)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.