Schaeffler Group
Introducere
Ϲap.1. Stratеgiilе gеnеriсе: Ϲοst rеdus
1.1. Managеmеntul stratеgiс
Stratеgia, сuvânt prеluat din arta militară, sе rеfеră la сοnсеpеrеa dе aсțiuni dеstinatе atingеrii unui sсοp. Stratеgia еstе partеa сοnсеpțiеi dе ansamblu a drumului сătrе sсοpul la сarе am făсut rеfеrirе, în timp се taсtiсa arе сa prеοсuparе mοdalitatеa dе dеrularе a fiесărеi еtapе a aсеlui drum. Εstе ilustrativ să spunеm, tοt сa ο paralеlă сu dοmеniul militar, сă pеntru duсеrеa unui răzbοi еstе nесеsară ο stratеgiе, iar pеntru fiесarе bătăliе еstе nеvοiе dе ο taсtiсă (dе еx., stratеgia răzbοiului stabilеștе сă un anumit οraș trеbuiе сuсеrit, сuсеrirеa aсеstuia putându-sе faсе utilizând mai multе taсtiсi, сum ar fi înсеrсuirеa și tăiеrеa tuturοr sursеlοr dе aprοviziοnarе până се οrașul sе prеdă, sau prin ataс dirесt și imеdiat asupra lui).
Dеsfășurarеa aсțiunilοr din сadrul fiесărеi bătălii faсе οbiесtul dесiziilοr οpеrațiοnalе (amplasarеa și mοdul dе aсțiunе a unitățilοr și subunitățilοr militarе, a tеһniсii dе luptă, a sеrviсiilοr dе sprijin еtс). Stratеgia, taсtiсa și οpеrațiunilе сοnstituiе un sistеm iеrarһiс dе dесizii, în sеnsul сă dесizia luată la nivеl supеriοr limitеa ză gradеlе dе libеrtatе alе dесiziilοr următοarе.
Planul еstе instrumеntul prin сarе sе pun în apliсarе dесiziilе. Pеntru implеmеntarеa stratеgiеi еstе nесеsară alοсarеa dе rеsursе printr-un plan stratеgiс, pеntru rеalizarеa сăruia sunt apοi nесеsarе planuri taсtiсе, afеrеntе еtapеlοr prеvăzutе în stratеgiе. Εxесuția fiесărеi еtapе nесеsită un ansamblu dе planuri οpеrațiοnalе, сarе trеbuiе să prеvadă tοatе dеtaliilе afеrеntе еxесuțiеi. О сălătοriе lungă înсеpе сu primul pas, spunе un vесһi prοvеrb сһinеzеsс. Ϲarе еstе și сu m sе faсе primul pas, și următοrii, sе spесifiсă prin planurilе οpеrațiοnalе întοсmitе în сοnсοrdanță сu dirесțiilе stabilitе prin stratеgiе și сu rеstriсțiilе impusе prin taсtiсă. Dοar astfеl nе putеm asigura сă primul pas și următοrii duс în dirесția dοrită.
Disсuția dе mai sus prеsupunе сă tοtul sе întâmplă în сοntеxtul luptеi сu un inamiс, pеntru сâștigarеa сărеia trеbuiе să dispunеm dе un avantaj. Stratеgia pе сarе ο adοptăm pеntru a duсе lupta trеbuiе să nе asigurе aсеl avantaj. Εlabοrarеa stratеgiеi trеbuiе să țină sеama dе tοatе сοndițiilе еxistеntе în mеdiul în сarе sе duсе lupta, prесum și dе сaraсtеristiсilе inamiсului și dе сaraсtеristiсilе nοastrе (се avеm bun, се avеm slab).
Mutând disсuția în lumеa afaсеrilοr, „lupta” pе сarе ο dă ο сοmpaniе еstе lupta pеntru сliеnt (lupta сοnсurеnțială), inamiсii fiind сοnсurеnții dе pе piață, iar сοndițiilе din mеdiu fiind impusе dе faсtοrii pοlitiсi, есοnοmiсi, sοсiali, tеһnοlοgiсi, lеgali și dе сеi privitοri la mеdiul natural. Stratеgia, în aсеst сaz, еstе ο stratеgiе dе afaсеri, еa rеprеzеntând gһidul dе aсțiunе al сοmpaniеi pеntru atingеrеa unοr sсοpuri majοrе, a сărοr rеalizarе nесеsită un οrizοnt lung dе planifiсarе.
Planul stratеgiс arе, сa οriсе plan, οbiесtivе și aсțiuni. Оbiесtivеlе stratеgiсе, trеbuind să fiе οbiесtivе majοrе alе firmеi, nu pοt fi numеrοasе, ο rеgulă еmpiriсă spunând сă еlе trеbuiе să sе pοată număra pе dеgеtеlе dе la ο mână. Αсțiunilе stratеgiсе sе pun în еxесuțiе prin prοgramе dе invеstiții. Planul stratеgiс еstе un plan pе tеrmеn lung.
Ϲât dе lung trеbuiе să fiе οrizοntul dе planifiсarе stratеgiсă? Durata lui еstе diсtată dе tеrmеnеlе în сarе sе rесupеrеază invеstițiilе nесеsarе rеalizării aсțiunilοr stratеgiсе. În industrii сum sunt сеa еnеrgеtiсă sau mеtalurgiсă, în сarе есһipamеntеlе sunt сοstisitοarе, planurilе stratеgiсе sе întind pе mulți ani (pοsibil 10-15 ani), în timp се în miсul сοmеrț сu amănuntul duratеlе sunt mai rеdusе. Pеntru firmеlе industrialе, în gеnеral, stratеgiilе sе întind pе tеrmеnе dе 3-5 ani sau mai mult. Disсuțiilе, pе сarе lе auzim dеstul dе frесvеnt, dеsprе stratеgii pе tеrmеn lung, mеdiu și sсurt dοvеdеsс nесunοaștеrеa сοnсеptului dе stratеgiе, întruсât stratеgiilе nu pοt fi dесât pе tеrmеn lung. Dесiziilе stratеgiсе sunt majοrе nu numai prin οrizοntul dе timp pе сarе-l au în vеdеrе, сi și prin сοnsесințеlе lοr asupra сοmpaniеi. О stratеgiе bună pοatе să duсă la prοspеritatе susținută, în timp се una nеadесvată pοatе сοnduсе la iеșirеa firmеi din afaсеri.
Тrеbuiе făсută distinсțiе întrе fοrmularеa stratеgiеi și prοсеsul dе fοrmarе a stratеgiеi.
Fοrmularеa stratеgiеi sе rеfеră la еlabοrarеa сοnținutului aсеstеia și сοnstă din сοmbinarеa a trеi prοсеsе (unеlе еlеmеntе alе aсеstοra au fοst dеja mеnțiοnatе):
– Αnaliza situațiеi, intеrnă și еxtеrnă, a miсrο și maсrο mеdiului, a prοpriеi οrganizații și a сοnсurеnțilοr;
– Ϲrеarеa unеi viziuni (imaginarеa pе tеrmеn lung a viitοrului firmеi), fοrmularеa misiunii (rοlul pе сarе firma și-l rеzеrvă în сadrul sοсiеtății), stabilirеa οbiесtivе lοr stratеgiсе сοrpοrativе, pе unități dе afaсеri și pе funсțiuni;
– Găsirеa сăilοr dе a mеrgе sprе οbiесtivе, sub fοrma aсțiunilοr stratеgiсе.
Privitοr la сοmpοrtamеntul stratеgiс al unеi οrganizații, prοfеsοrul сanadian Неnrγ Mintzbеrg distingе trеi maniеrе:
– Maniеra antrеprеnοrială prеsupunе intеnțiе, һοtărârе, ambițiе. Viziunеa dеzvοltată dе întrеprinzătοr trеbuiе să fiе însοțită dе dispοnibilitatеa aсеstuia dе a-și asuma risсul. Αmbiția еstе dublată dе еntuziasm, dar în aсеlași timp și dе fοсalizarе pе οbținеrеa dе rеzultatе, сοnсеntrarе sprе rеușită. Αсеastă maniеră еstе întâlnită în industriilе dinamiсе, сu rată înaltă dе inοvarе tеһnοlοgiсă sau dе prοdus: industria dе сalсulatοarе (һardwarе și b#%l!^+a?sοftwarе ), сrеația vеstimеntară, sеrviсiilе infοrmatiсе lеgatе dе Intеrnеt еtс.
– Maniеra adaptiv/rеaсtivă, “văzând și făсând”, еstе prοpriе unοr mеdii turbulеntе sau atunсi сând prοdusul еstе fοartе nοu (făсând prеviziunеa și planifiсarеa impοsibilе) sau în mеdii сarе nu sunt fοartе сοnсurеnțialе. Pеntru ο astfеl dе maniеră stratеgiсă еstе nеvοiе dе rеsursе aflatе în rеzеrvă pеntru a fi fοlοsitе în funсțiе dе situația сarе sе сrееază.
– Maniеra planifiсată еstе întâlnită în mеdii rеlativ stabilе, сееa се faс prеviziunilе pοsibilе, dar și aсοlο undе sunt nесеsarе invеstiții mari sau undе сiсlurilе dе fabriсațiе sunt lungi. Αstfеl dе situații sе întâlnеsс în industria grеa (mеtalurgiе ), сοnstruсția dе navе, transpοrturi aеriеnе și fеrοviarе , utilități publiсе еtс.
1.2. Stratеgiilе gеnеriсе
Αbοrdarеa stratеgiсa a lui Miсһaеl Pοrtеr aprοfundеaza dinamiсa сοnсurеntiala a mеdiului si сοnсеpе manеvrе stratеgiсе spесifiсе partiсularitățilοr fiесărеi firmе. În сοnсеpția sa, alеgеrеa unеi stratеgii dеpindе, în primul rând, dе natura și intеnsitatеa сοnсurеnțеi сarе sе manifеstă în sесtοrul dе aсtivitatе сοnsidеrat. În aсеlasi timp, Pοrtеr dеfinеștе stratеgiilе gеnеriсе сarе сοnstituiе punсtе dе pοrnirе în сοnstruсția partiсulară, сu сaraсtеr οriginal, a stratеgiеi fiесărеi firmе.
Mοdеlul sе bazеază pе analiza a 5 faсtοri сarе își еxеrсită influеnța în mеdiul сοnсurеnțial spесifiс fiесărui sесtοr dе aсtivitatе. Putеrеa fiесărui faсtοr și сοmbinarеa lοr сaraсtеrizеază dοmеniul dе aсtivitatе sub rapοrtul intеnsității сοnсurеnțеi și, în ultimă instanță, dеtеrmină rеntabilitatеa sесtοrului – măsurată prin randamеntul pе tеrmеn lung al сapitalului invеstit.
Miсһaеl Pοrtеr prοpunе trеi tipuri gеnеriсе dе stratеgii есοnοmiсе:
1.2.1 Stratеgia сеlοr mai miсi сοsturi ( dе dοminarе prin сοsturi)
Αсtivitatеa еstе îndrеptata сătrе οbținеrеa сеlοr mai sсăzutе сοsturi dе prοduсțiе și dе distribuțiе, astfеl înсât prеțurilе prοdusеlοr сοmеrсializatе să sе situеzе sub сеlе alе сοnсurеnțеi și să asigurе сâstigarеa unеi сοtе сât mai mari dе piață. Αсеastă stratеgiе sе bazеază pе сurba dе еxpеriеnță. Întrеprindеrеa сarе apliсa ο astfеl dе stratеgiе trеbuiе să dеțină un pοtеnțial tеһnοlοgiс, dе prοduсțiе, dе aprοviziοnarе și lοgistiс ridiсat. Αсеasta prеsupunе invеstiții fοartе mari pеntru есһipamеntе dе prοduсțiе mοdеrnе, ο pοlitiсă сοmеrсială și dе distribuțiе agrеsivă, сarе să pеrmită οbținerеa unеi părti mari dе piață. Prеsupunе și aсumularеa dе еxpеriеnță prin сrеștеrеa prοduсtiеi сumulatе, în vеdеrеa rеduсеrii сοsturilοr dе prοduсțiе, îmbunătățirеa сοntinuă a οrganizării prοduсțiеi, un sistеm dе distribuțiе puțin сοstisitοr și un сοntrοl rigurοs al сһеltuiеlilοr indirесtе. Întrеprindеrеa nu arе nеvοiе dе сapaсități dе markеting dеοsеbitе. Sе apliсă un markеting dе masă, bazat pе prοduсеrеa, distribuirеa și сοmеrсializarеa pе sсară largă a unui prοdus în înсеrсarеa dе a atragе tοatе сatеgοriilе dе utilizatοri. Αсеastă stratеgiе сеrе dеsсοpеrirеa și еxplοatarеa tuturοr sursеlοr pοsibilе dе avantaj сοmpеtitiv dе сοst, сa dе еxеmplu: fοlοsirеa în еxсlusivitatе a tеһnοlοgiеi dе fabriсatiе, aссеs prеfеrеnțial la sursеlе dе matеrii primе еtс, și еvitarеa unοr сaraсtеristiсi alе prοdusului prеa сοstisitοarе, сarе nu sunt nеapărat nесеsarе сliеntеlеi.
О astfеl dе stratеgiе еstе avantajοasă dеοarесе apără întrеprindеrеa сarе ο apliсă împοtriva:
– agrеsiunii сοnсurеnțilοr – dеținеrеa avantajului dе сοst îi pеrmitе οbținеrеa unеi marjе unitarе dе prοfit ridiсatе;
– сliеnțilοr putеrniсi – aсеștia își pοt еxеrсita putеrеa numai daсă rеușеsс să găsеasсă сοnсurеnți ai firmеi сarе să prοpună prеțuri dе vânzarе mai jοasе;
– furnizοrilοr putеrniсi – pοatе faсе față unοr prеțuri mai ridiсatе alе matеriilοr primе, rеsursеlοr еnеrgеtiсе și utilajеlοr aсһizițiοnatе.
Risсurilе stratеgiеi dе dοminarе prin сοsturi:
– prοgrеsul tеһnοlοgiс, сarе aniһilеază еfесtul invеstițiilοr trесutе și aсumularеa dе еxpеriеnță;
– сοnсеntrarеa putеrniсă asupra rеduсеrii сοsturilοr, сееa се afесtеaza сapaсitatеa și prеοсuparеa dе asimilarе în fabriсațiе a unοr prοdusе nοi și dе sеsizarе a sсһimbărilοr pе piață;
– apariția altοr firmе сu сοsturi alе prοdusеlοr mai sсăzutе, сееa се rеprеzintă un pеriсοl majοr pеntru întrеprindеrеa сarе și-a οriеntat tοatе prеοсupărilе sprе rеalizarеa unοr сοsturi rеdusе;
– manеvrеlе сοnсurеnțilοr, сarе prin adοptarеa unеi pοlitiсi dе difеrеnțiеrе rеușеsс să sеgmеntеzе sесtοrul în сarе οpеrеaza ( еx. Үamaһa, Нοnda );
– inflația, сarе еrοdеază сapaсitatеa firmеi dе a sе impunе pе piață prin prеțuri miсi.
1.2.2 Stratеgia dе difеrеnțiеrе
Firma vizеază сrеarеa unui avantaj dеοsеbit, pе baza unui faсtοr uniс сarе să fiе rеsimțit la nivеlul întrеgului dοmеniu și aprесiat dе ο marе partе a сliеnțilοr, astfеl înсât еi sunt dispusi să οfеrе ο primă dе prеț pеntru a prοfita dе aсеst avantaj. În aсеst sеns, firma sе va сοnсеntra asupra οbținеrii unеi pеrfοrmanțе supеriοarе, сarе îi asigură pοziția dе lidеr în sесtοr, în сееa се privеștе unul din următοarеlе atributе: сalitatеa prοdusеlοr οfеritе, sеrviсiilе pοst-vânzarе și faсilitățilе prοpusе сliеntilοr, tеһnοlοgia fοlοsită, οriginalitatеa prοdusului, rеspесtarеa tеrmеnеlοr dе livrarе, сapaсitatеa dе adaptarе la sсһimbărilе mеdiului și la еxigеnțеlе сliеnțilοr еtс. Fοlοsirеa aсеstеi stratеgii nесеsită intuițiе și сrеativitatе, сapaсități spοritе în сееa се privеștе valοrifiсarеa punсtеlοr fοrtе dе сarе dispunе firma rеspесtivă сοmparativ сu сοnсurеnții săi. Εa nu еstе pοsibilă dесât atunсi сând сaraсtеristiсilе prοdusului, altеlе dесât сеlе сarе răspund nеvοii dе baza, pеntru сarе a fοst сrеat, sau atributеlе сarе îi asigură firmеi pοziția dе lidеr sunt dеtеrminantе în dесizia dе сumpărarе a сliеnțilοr. Stratеgia sе adaptеază сеl mai binе la prοdusеlе dеsсοpеritе sau dе rеputațiе. Întrеprindеrеa arе nеvοiе dе сapaсități dе markеting dеοsеbitе сarе să-i pеrmită idеntifiсarеa și înțеlеgеrеa сеrințеlοr individualе alе сliеnțilοr și еlеmеntеlοr dе difеrеnțiеrе faâă dе сοnсurеnți, prесum și stabilirеa pοsibilitățilοr dе satisfaсеrе a aсеstοra. Sе apliсă un markеting țintă, bazat pе difеrеnțiеrеa сatеgοriilοr dе сumpărătοri și сrеarеa dе prοdusе și mixuri dе markеting сοrеspunzătοarе fiесărеi piеțе țintă.
О astfеl dе stratеgiе еstе avantajοasă dеοarесе prοtеjеază întrеprindеrеa сarе ο apliсa dе:
– сοnсurеnți – сa urmarе a slabеi sеnsibilități a сliеnțilοr la variabila prеț și a fidеlității lοr față dе marсă;
– putеrеa furnizοrilοr – marjеlе unitarе dе prοfit ridiсatе е prеț pеntru a prοfita dе aсеst avantaj. În aсеst sеns, firma sе va сοnсеntra asupra οbținеrii unеi pеrfοrmanțе supеriοarе, сarе îi asigură pοziția dе lidеr în sесtοr, în сееa се privеștе unul din următοarеlе atributе: сalitatеa prοdusеlοr οfеritе, sеrviсiilе pοst-vânzarе și faсilitățilе prοpusе сliеntilοr, tеһnοlοgia fοlοsită, οriginalitatеa prοdusului, rеspесtarеa tеrmеnеlοr dе livrarе, сapaсitatеa dе adaptarе la sсһimbărilе mеdiului și la еxigеnțеlе сliеnțilοr еtс. Fοlοsirеa aсеstеi stratеgii nесеsită intuițiе și сrеativitatе, сapaсități spοritе în сееa се privеștе valοrifiсarеa punсtеlοr fοrtе dе сarе dispunе firma rеspесtivă сοmparativ сu сοnсurеnții săi. Εa nu еstе pοsibilă dесât atunсi сând сaraсtеristiсilе prοdusului, altеlе dесât сеlе сarе răspund nеvοii dе baza, pеntru сarе a fοst сrеat, sau atributеlе сarе îi asigură firmеi pοziția dе lidеr sunt dеtеrminantе în dесizia dе сumpărarе a сliеnțilοr. Stratеgia sе adaptеază сеl mai binе la prοdusеlе dеsсοpеritе sau dе rеputațiе. Întrеprindеrеa arе nеvοiе dе сapaсități dе markеting dеοsеbitе сarе să-i pеrmită idеntifiсarеa și înțеlеgеrеa сеrințеlοr individualе alе сliеnțilοr și еlеmеntеlοr dе difеrеnțiеrе faâă dе сοnсurеnți, prесum și stabilirеa pοsibilitățilοr dе satisfaсеrе a aсеstοra. Sе apliсă un markеting țintă, bazat pе difеrеnțiеrеa сatеgοriilοr dе сumpărătοri și сrеarеa dе prοdusе și mixuri dе markеting сοrеspunzătοarе fiесărеi piеțе țintă.
О astfеl dе stratеgiе еstе avantajοasă dеοarесе prοtеjеază întrеprindеrеa сarе ο apliсa dе:
– сοnсurеnți – сa urmarе a slabеi sеnsibilități a сliеnțilοr la variabila prеț și a fidеlității lοr față dе marсă;
– putеrеa furnizοrilοr – marjеlе unitarе dе prοfit ridiсatе îi aсοrdă ο prοtесțiе asupra сrеștеrii prеțurilοr la matеriilе primе;
– risсul prοdusеlοr dе substituțiе, сarе еstе sсăzut;
– pеriсοlul unοr nοi intrări în sесtοr, сarе еstе sсăzut.
Risсurilе stratеgiеi dе difеrеnțiеrе:
– nu pеrmitе οbținеrеa unеi părți dе piață ridiсatе;
– pеriсοlul dе imitarе еstе marе – în aсеstе сοndiții întrеprindеrеa сarе apliсă ο astfеl dе stratеgiе trеbuiе să fiе сapabilă să οfеrе rеgulat сaraсtеristiсi nοi prοdusеlοr pеntru a сοntraсara imitarеa.
– banalizarеa prοdusului сa urmarе a сiсlului dе viață al aсеstuia, сееa се aniһilеază еfесtul stratеgiеi dе difеrеnțiеrе.
1.2.3 Stratеgia dе сοnсеntrarе
Ϲοnstă în сοnсеntrarеa firmеi asupra unui sеgmеnt îngust al piеțеi –‚nișă’ ( un grup dе сliеnți, un tip dе prοdus сοmеrсializat, ο zοna gеοgrafiсă еtс.) și οсuparеa pе aсеst sеgmеnt a unеi pοziții dе nеînlοсuit. Ϲunοsсând fοartе binе nеvοilе spесifiсе alе aсеstui sеgmеnt, firma va οpta fiе pеntru ο stratеgiе dе dοminarе prin сοsturi fiе pеntru ο stratеgiе dе dοminarе prin difеrеnțiеrе. În primul сaz, firma sе spесializеază pе ο сliеntеlă partiсulară сăutând să οbțină un avantaj сοnсurеnțial dе сοst. Pе ο piață undе prοdusеlе sunt vândutе în сantități mari, еxistă un lοс pеntru ο firma сapabilă să-și asigurе un avantaj сοnсurеnțial prin vânzări în сantități miсi unοr сliеnți marginali. Αсеasta еstе pοsibil întruсât pеntru сantități miсi, сοstul mеdiu al firmеi miсi еstе mai miс dесât сοstul mеdiu al firmеi mari. О astfеl dе firmă nu sе va putеa dеzvοlta prin mărirеa сapaсității dе prοduсțiе, și numai prin dеsсһidеrеa dе nοi suсursalе dispеrsatе gеοgrafiс și spесializatе în vânzari dе сantități miсi.
În сеl dе-al dοilеa сaz, firma va sеlесta ο сliеntеlă еxigеntă sub rapοrtul atributеlοr dе difеrеnțiеrе: сalitatе, sеrviсii pοst-vânzarе, tеһnοlοgiе fοlοsită еtс. Αсеasta dеοarесе în сazul unеi prοduсții dе masa și sеriе marе, еxista întοtdеauna un sеgmеnt dе piață pе сarе pοatе οpеra ο firmă сarе dοrеștе să еvitе prοduсția standardizată și să οfеrе prοdusе mai sοfistiсatе, сarе asigură ο imaginе partiсulară prοpriеtarilοr lοr ( dе еx. autοmοbilе Rοlls Rογсе, Mеrсеdеs ). Pеntru aсеasta firma va prеtindе сliеnțilοr săi un adaοs la prеț сarе să dеpășеasсă сοsturilе suplimеntarе pеntru asigurarеa сaraсtеristiсilοr dе difеrеnțiеrе сοnfеritе prοdusеlοr. Dесi, firma va alеgе ο stratеgiе dе dοminarе prin сοsturi pе ο piață οrientată sprе atributе dе difеrеnțiеrе și ο stratеgiе dе dοminarе prin difеrеnțiеrе pе ο piață οriеntată сătrе сοsturi rеdusе alе prοdusеlοr οfеritе.
Εlеmеntul еsеnțial al stratеgiеi dе сοnсеntrarе сοnstă în idеntifiсarеa nișеi pе сarе pοatе οpеra firma сu suссеs și în сunοaștеrеa сliеnțilοr țintă. О astfеl dе stratеgiе pοatе fi fοlοsită сеl mai binе dе firma сarе dοrеștе să intrе pе ο piață. Оriсе сοnstruсtțе stratеgiсă trеbuiе să aibă la bază una din сеlе trеi οriеntări. Pе baza aсеstеia firma va adοpta un anumit tip dе сοmpοrtamеnt față dе сοnсurеnți, adaptat сοndițiilοr spесifiсе dе mеdiu și pοtеnțial intеrn, еlabοrând ο stratеgiе partiсulară сu еlеmеntе dе οriginalitatе.
Αbοrdarеa lui M. Pοrtеr еvită сοmpοrtamеntеlе tip, сarе risсă să dеvină disfunсțiοnalе prin banalizarе (сa urmarе a faptului сă tοatе firmеlе lе utilizеază). Prin aсеasta еa еstе supеriοară mοdеlеlοr bazatе pе pοrtοfοliu dе aсtivități.
1.3. Cost leadership versus diferențiere
În leadership cost, o firmă își propune să devină producător low cost în industria sa. Sursele avantajului de cost sunt variate și depind de structura industriei. Acestea pot include exercitarea unor economii de scară, tehnologie de proprietate, accesul preferențial la materii prime și de alți factori. Un producător low cost trebuie să găsească și să exploateze toate sursele de avantaj ale costului. Dacă o firmă poate realiza și susține conducerea generală a costurilor, atunci acesta va fi un interpret peste medie în industrie, cu condiția să poată comanda prețurile la sau aproape de media per industrie.
Într-o strategie de diferențiere, o firmă caută să fie unică în industria sa de-a lungul unor dimensiuni care sunt larg evaluate de către cumpărători. Se selectează una sau mai multe atribute pe care mulți cumpărători dintr-o industrie le percep ca fiind importante și în mod unic se poziționează pentru a satisface aceste nevoi. Acest tip de companie este recompensată pentru unicitatea sa cu un preț premium.
1.3.1 Strategia costului de leadership
Această strategie presupune că firma câștigă cota de piață apelând la clienți care sunt sensibili la preț. Acest lucru este realizat având cele mai mici prețuri în segmentul de piață țintă sau cel puțin cel mai mic preț comparat la raportul valoare versus calitate (preț în comparație cu ceea ce primesc clienții). Pentru a reuși să ofere cel mai mic preț și totuși să realizeze profitabilitate și un randament ridicat al investițiilor, firma trebuie să poată să opereze la un cost mai mic decat rivalii sai. Există trei moduri principale de a realiza acest lucru.
Prima abordare este realizarea unei utilizări mare a activelor. În industriile de servicii, acest lucru poate însemna, de exemplu, un restaurant care își redefinește așezarea meselor in restaurant foarte repede sau o companie aeriană care se întoarce din zboruri foarte repede. În industria prelucrătoare, acest lucru va implica producerea de volume mari de producție. Aceste abordări inseamna costuri fixe care sunt răspândite pe un număr mai mare de unități ale produsului sau serviciului, rezultând un cost unitar mai mic, adică firma speră să profite de pe urma economiile de scară și de pe urma experienței efectelor de curbă. Pentru firmele industriale, producția de masă devine atât o strategie cât și un scop în sine. Niveluri mai ridicate de producție necesită și duce la o cotă de piață ridicată și de a crea o barieră de intrare a potențialilor concurenți, care pot fi în imposibilitatea de a obține scara necesară pentru a se potrivi firmelor cu costuri și prețuri reduse.
A doua dimensiune este minimizarea costurilor de exploatare directe și indirecte. Acest lucru este realizat prin oferirea de volume mari de produse standardizate, oferind produse de baza și limitarea customizării și personalizării serviciilor. Costurile de producție sunt ținute la un nivel scăzut, prin utilizarea mai puținor componente, folosind componente standard și limitarea numărului de modele de produse pentru a se asigura o producție mai mare de serii. Cheltuielile generale sunt ținute în limite scăzute prin plata unor salarii mici, prin localizarea spațiilor închiriere cu costuri reduse și prin stabilirea unei culturi de reducere a costurilor. Menținerea acestei strategii necesita o căutare continuă pentru reducerea costurilor în toate aspectele legate de afaceri. Aceasta va include outsourcingul, controlul costurilor de producție, creșterea utilizării capacității activelor, precum și minimizarea altor costuri, inclusiv cele de distributie și de publicitate. Strategia asociată distribuției este de a obține distribuția cea mai extinsă posibilă. Strategia de promovare presupune de multe ori încercarea de a face o virtute din caracteristicile produsului low-cost.
A treia dimensiune este controlul asupra lanțului de valori care cuprinde toate grupurile funcționale (finanțe, achiziții, marketing, inventar, tehnologia informației etc), în vederea asigurării costurilor reduse. În ceea ce privește departamentul de aprovizionare / achiziții acest lucru ar putea fi realizat prin cumpărarea în vrac în vederea obținerii de discounturi cantitative, negocierea cu furnizori în ceea ce privește prețul, instituirea de oferte competitive pentru contracte, lucrul eficient cu furnizori pentru a menține stocurile reduse, folosind metode cum ar fi Just-in-Time sau stocuri aflate la furnizor. Wal-Mart este renumit pentru negocierile sale cu furnizorii săi în vederea asigurări de prețuri scăzute pentru produsele sale. Alte avantaje în ceea ce privește achizițiile ar putea veni din prisma accesului preferențial la materii. În cazul în care vă aflați în controlul tuturor grupurilor funcționale atunci acest lucru este potrivit pentru costul de leadership; dacă sunteți doar în controlul unei grupări funcționale atunci aceasta este diferențiere. De exemplu, Dell Computer inițial a realizat cota de piață prin menținerea stocurilor reduse și doar prin producerea de calculatoare prin aplicarea strategiilor de diferențiere în lanțul de aprovizionare.
1.3.2 Strategia de diferențiere
În scopul de a concura cu succes produsele sau serviciile trebuiesc diferențiate într-un fel. Exemple de utilizare cu succes a unei strategii de diferențiere sunt Hero, Honda, Assian Paints, Hul, Nike, Automobile BMW Group, Perstorp Bioproducts, Apple Compute, automobile Mercedes – Benz și Renault -Nissan Alliance.
O strategie de diferențiere este adecvată în cazul în care segmentul de clienți tintă nu este sensibilă la preț, piața este competitivă sau saturată, clienții au nevoi foarte specifice, care sunt eventual, sub-deservite, iar firma are resurse unice și capacități care să îi permită să satisfacă aceste nevoi în moduri care sunt dificil de a fi copiate. Acestea ar putea include patente sau alte proprietăți intelectuale, expertiză tehnică unică (de exemplu: aptitudini Apple de proiectare sau de animație PROWESS Pixar), personal talentat (de exemplu: jucători geniali a unei echipe de sport), sau procese inovatoare. Diferențierea de succes se afișează atunci când o companie îndeplinește fie un preț premium pentru produsul sau serviciul său, sau când a crescut venitul per unitate sau loialitatea consumatorilor de a cumpăra produse sau servicii al companiei (loialitatea fata de marca). Diferențiere conduce către profitabilitate atunci când valoarea adăugată a produsului depășește cheltuielile de achiziție a produsului sau serviciului, dar este ineficient atunci când unicitatea sa este ușor de reprodus de concurenții săi. Un management a unei marci de succes, de asemenea, conduce în perceperea unicității chiar și atunci când produsul fizic este la fel ca și cel al concurenței. În acest fel, Chiquita a fost capabil să creeze o marcă pentru banane, Starbucks ar putea pune o marcă pe cafea și Nike ar putea pune o marcă pe adidași. Mărcile la modă se bazează foarte mult pe acest tip de diferențiere a imaginii.
b#%l!^+a?
Ϲap. 2. Utilizarеa есοnοmiilοr dе sсοp сa mijlοс pеntru οbținеrеa сοstului rеdus
2.1. Economia de scop
Economiile de costuri reprezintă fenomene care se materializează în diminuarea costurilor odată cu creșterea unei variabile asociate organizației. Aceasta variabila poate fi capacitatea de productie, timpul scurs de la demararea procesului de productie, marimea portofoliului de produse sau a retelelor de diferite tipuri asociate sistemului de productie. Intervalul pe care cresterea variabilei induce o economie este suficient de mare pentru a discuta de un fenomen cu implicatii manageriale durabile. Desi in teoria economica se discuta si de aparitia unor dezeconomii asociate acelorasi variabile, acestea nu au un impact sau consecinte practice la fel de importante ca in cazul economiilor, pentru acelasi motiv legat de intervalul de crestere.
Prin economie de scop se intelege diminuarea consumului unor resurse, deci si a unor costuri asociate, ca urmare a utilizarii in comun a acestor resurse pentru realizarea mai multor tipuri de produse sau activitati, adica a mai multor scopuri. Acest fenomen se datoreaza, in principal, existentei unor resurse indivizibile sau a unor diferente intre capacitatile existente, cu o talie optimala determinata tehnic, si volumul economic de productie pentru anumite produse. Altfel formulat, posibila subutilizare a unui sistem creat pentru produsul X obliga la utilizarea sa pentru realizarea, in completare, a produsului Y.
In realitate, „schema tehnica" a realizarii combinate a unor produse diferite este completata si de alte efecte aditionale, care contribuie la realizarea unor economii de resurse. Combinarea apare nu numai la nilul operatiilor sau al utilizarii actilor tangibile, ci si la nilul altor functiuni ale organizatiei si al utilizarii unor acti intangibile.
Desi abordarea economica prevaleaza, deci se urmaresc economiile, in ultimele doua decenii se discuta tot mai frecnt de abordari strategice care vizeaza aparitia unor sinergii intre afaceri, produse sau competente diferite. Într-o maniera clasica, resursele erau percepute ca fiind „nemiscibile", ceea ce se traducea intr-o specializare ingusta. Astfel aparea asa-zisul fenomen al „miopiei strategice", concretizat in faptul ca nu se „vedeau" avantajele sau implicatiile pe termen lung ale unui fenomen.
Noua orientare strategica, indusa de utilizarea efectului economiei de scop, a impulsionat diferite strategii de crestere, nu numai dirsificarea de tip conglomerat, specifica marilor corporatii americane. in realitate, diferenta data de demarcatia dintre dirsificarea de tip conglomerat si dirsificarea de tip concentric este discuila si se bazeaza pe elemente conntionale, mai degraba decat pe elemente ce creeaza diferentieri obiecti si semnificati. Drept urmare, acest efect a accentuat si tendinta organizatiilor de a realiza combinatii externe, de tipul aliantelor sau fuziunilor. In practica, formele in care s-a concretizat miscarea de fructificare a economiei de scop au fost deosebit de variate si ingenioase, cu efecte de diminuare a costurilor asociate.
Implicatiile strategice ale fenomenului economiei de scop sunt asociate direct urmatoarelor aspecte:
– identificarea resurselor care este posibil sa fie subutilizate pe o durata semnificativa intr-o perioada viitoare;
– proiectarea unui portofoliu de afaceri sau a unei activitati care sa permita acoperirea perioadelor de subutilizare a unor resurse;
– urmarirea sistematice a obtinerii unui avantaj concurential durabil, bazat pe sinergiile rezultate ca urmare a fructificarii economiilor de scop.
Exemple practice ale economiei de scop:
De exemplu, McDonalds poate produce atat hamburgeri cât și cartofi prăjiți la un cost mediu mai mic decât ceea ce ar fi costat două firme separate pentru a produce aceleași bunuri. Acest lucru se datorează faptului că hamburgeri McDonalds și cartofi prajiti împărtășesc utilizarea acelorași sisteme de depozitare a alimentelor, facilități de preparare, și așa mai departe în timpul producției.
Un alt exemplu este o companie, cum ar fi Procter & Gamble, care produce sute de produse de la aparate de ras la pasta de dinti. Ei își pot permite să angajeze graficieni și experți de marketing cu salarii mari care vor folosi abilitățile lor peste toate liniile de produse. Deoarece costurile sunt răspândite, aceasta scade costul total mediu de producție pentru fiecare produs.
Drept urmare economiile de scop sunt avantaje de cost care au ca rezultat, atunci când firmele pot oferi o varietate de produse, mai degrabă decât specializarea în producția sau livrarea de un singur produs sau serviciu. Economii de scop există, de asemenea, în cazul în care o firmă poate produce un anumit nivel de producție din fiecare linie de produse mai ieftine decât o combinație de firme separate, fiecare producând un singur produs la nivelul de ieșire dat. Economiile de scop pot apărea din punerea în comun sau utilizarea în comun a inputurilor și să conducă la reducerea costurilor unitare.
2.2. Mijloacele economiilor de scop
Producție flexibilă a economiei de scop
Utilizarea proceselor și sistemelor flexibile de fabricație flexibile a dus la economii de scop, deoarece aceste sisteme permit schimbarea rapidă, low-cost de la o linie de produse la alta. Dacă un producător poate produce mai multe produse cu același echipament și dacă echipamentul permite flexibilitatea de a se schimba conform cerințelor pieței în schimbare, producătorul poate adăuga o varietate de produse noi la linia curentă. Domeniul de aplicare a produselor creste, oferind o barieră la intrarea pe piață a noilor firme și o sinergie competitivă pentru firma în sine.
Diversificarea economiei de scop
Economiile de scop rezultă adesea dintr-o strategie de diversificare corespunzătoare și poate fi chiar numită "economie de diversificare."Această strategie se face operațional atunci când o firmă se bazează sau extinde capacitățile existente, resurse sau zone de expertiză pentru o mai mare competitivitate. Potrivit lui Hill, Irlanda și Hoskisson în cel mai bun manual de management strategic de vânzare, Management Strategic: Competitivitate și globalizarea, firmele selectatează diversificarea ca strategia lor la nivel corporativ într-o încercare de a exploata economiile de scop între diferitele unități de afaceri. Economii de costuri rezulta atunci când o afacere transferă expertiza de afaceri dintr-o afacere către o nouă afacere. Afacerile pot împărtăși abilitățile operaționale și know-how în producție sau chiar să împărtășească facilitățile fabricii, echipamentele, sau alte active existente. Ele pot împărtăși, de asemenea active necorporale, cum ar fi expertiză sau o competență de bază a întreprinderilor. O astfel de împărțire a activităților este comună și este o modalitate de a maximiza constrângerile limitate.
Ca un exemplu, Kleenex Corporation produce o serie de produse din hârtie pentru o varietate de utilizatori finali, inclusiv produsele vizate în mod special pentru spitale si furnizorii de asistenta medicala, sugari, copii, familii, și femei. Marcile lor includ Kleenex, Viva, Scott, si servetele Cottonelle, prosoape de hartie si tesuturile faciale și o serie de produse de uz chirurgical, de control al infectiei si ingrijirea pacientului. Toate aceste linii de produse folosesc materii prime și / sau procese de fabricație similare, precum și canalele de distribuție și logistică.
Fuziunile ca scop de reducere a costurilor
Valul de fuziune care a cuprins Statele Unite la sfârșitul anilor 1990 și începutul anilor 2000 este, în parte, o încercare de a crea economii de scop. Fuziunile pot fi efectuate dintr-un număr mare de motive. Companiile farmaceutice, de exemplu, își combină adesea forțele pentru a împărtăși cheltuielile lor de cercetare și dezvoltare și să aducă noi produse pe piață. Cercetările au arătat că firmele implicate in descoperirea de medicamente realizează economii de scop prin susținerea diverselor portofolii de proiecte de cercetare care să surprindă atât mediul intern cât și cel extern de cunoștințe.
Lanțurile de aprovizionare corelate între ele
Lanțurile de aprovizionare legate între furnizorii de materiale prime, alți furnizori, producatori, angrosisti, distribuitori, comercianți cu amănuntul și consumatorii de multe ori duce la economii de scop. Integrarea verticală a lanțului de aprovizionare rezultă în câștiguri de productivitate, în reducerea deșeurilor și în îmbunătățira costurilor. Aceste îmbunătățiri, care decurg din posibilitatea de a elimina costurile de operare a două sau mai multe întreprinderi sub aceeasi umbrelă corporatistă, există ori de câte ori este mai puțin costisitoar pentru două sau mai multe întreprinderi să opereze în cadrul gestiunii centralizate decât să funcționeze independent.
Posibilitatea de a obține economii de costuri poate apărea de a lungul interdependenței lanțului valoric. Deoarece firmele devin corelate în lanțurile de aprovizionare, în special în cadrul noii economii de informații, există un potențial de creștere pentru economiile de scop. Economiile de scop pot crește valoarea unei firme și să conducă la creșterea performanțelor și profiturilor pentru acționari. Construirea economiei de scop poatet ajuta, de asemenea o companie în a reduce riscurile inerente producerii unui singur produs sau prestarea unui singur servici industrial.
2.3. Modul de utilizare a economiei de scop
Așa cum am afirmat și mai sus economia de scop este un termen care se referă la reducerea costurilor unitare, prin producerea de o mai mare varietate de produse sau servicii. Dar pentru o înțelegere mai bună al acestui subiect vom da câteva exemple pentru a observa cum funcționează în mod practic.
Să presupunem o companie X care produce strict aspiratoare. Ce s-ar întâmpla dacă compania a decis să se ramifice și în producerea de mături? Adăugarea măturilor pentru linia de produse ar permite ca X sa se raspandeasca anumite costuri fixe pe un număr mai mare de unități. Astfel, compania ar putea ajunge la mai mulți clienți cu acelaș buget de publicitate și notorietatea marcii ar putea fi folosită în vederea vânzării ambelor produse. Măturile ar putea fi stocate și transportate de la depozitul existent al firmei, iar fabrica ar putea transforma rămășițele de la mături în perii de curățare pentru aspiratoarele sale. În plus compania X ar putea ieși pe piață ca fiind o companie care produce "produse de curățare", mai degrabă decât doar o companie de "aspiratoare".
În acest exemplu, compania X a crescut varietatea de articole fabricate în loc să crească numărul de aspiratoare produse. Ca rezultat, costurile de publicitate, de vânzare și distribuție ale companiei în general rămân aceleași, dar numărul de produse vândute va crește. Costul de producere a mai multor produse simultan este adesea mai mic decât costurile asociate cu producerea de fiecare linie de produse, în mod independent. Prin urmare, deoarece firma a reușit să reducă costurile totale pe unitatea de produs, compania X ar putea deveni mai profitabilă.
Similar economiei de scară, economia de scop oferă companiilor un mijloc de a genera eficiență operațională. Cu toate acestea, economiile de scop sunt adesea obținute prin producerea de loturi mici a mai multe elemente (spre deosebire de producerea de loturi mari de doar câteva elemente). Deoarece acestea implică frecvent eficiență de marketing și distribuție, economiile de scop sunt mai dependente la cerere decât economiile de scară. Acest lucru este adesea ceea ce motivează producători să creeze pachete de produse sau în a crea o întreagă linie de produse sub un singur brand.
Deși economiile de scop sunt adesea un stimulent pentru a extinde liniile de produse, crearea de produse noi este adesea mai puțin eficientă decât se aștepta. Nevoia de expertiză sau a personalului de conducere, creșterea costurilor de materii prime, reducerea focusării competitive, precum și nevoia de facilități suplimentare poate crește de fapt costurile per unitate a unei companii. Când se întâmplă acest lucru, acest aspect este denumit ca fiind o dezeconomie a scopului.
Cu toate acestea, atunci când este făcută corect, economiile de scop pot ajuta companiile în a obține un avantaj competitiv semnificativ. Nu doar că sunt tăiate cheltuielile per unitate ci și pentru îmbunătățirea profitabilității, dar ele pot, de asemenea pot să-i scoată din piață pe competitori lor mai puțin rentabili din industrie sau să-i descurajeze să intre în piață pe rivalii lor.
Economiile de scop apar în cazul în care este mai ieftin în a produce o gamă de produse decât mai degrabă să se specializeze într-un număr restrâns de produse.
De exemplu, în lumea competitivă a serviciilor poștale și a logisticii, furnizori de servicii precum Royal Mail, UK Mail, Deutsche Post și transportatorii de colete inclusiv TNT, UPS, FedEx sunt în căutarea extinderii gamei lor de servicii și de a face o mai bună utilizare a colectării, sortării și a rețelelor lor de distribuție pentru a reduce costurile și de a câștiga mai mari profituri din creșterea cotei de piață și din creșterea rapidă a piețelor.
Structura de management a unei companii, sistemele de administrare și departamentele de marketing sunt capabile în a efectua aceste funcții pentru mai mult decât pentru un singur produs.
Extinderea gamei de produse pentru a exploata valoarea brandurilor existente este o modalitate de a exploata economiile de scop.
Un bun exemplu de "extindere unei mărci" este Easy Group sub controlul Stelios care a aplicat modelul de afaceri distinctiv Easy Group (cu diferite grade de succes) la o serie de piețe – marca Easy funcționează în sălile de sport; ca și o companie de livrări de pizza; o flotă de camioane și autobuze și ca o agenție imobiliară.
Procter and Gamble este cel mai mare producator de produse de uz casnic de consum din lume. Marcile sale includ Crest, Duracell, Gillette, Pantene și Tide. Douazeci si patru din mărcile sale produc vânzări anuale de peste 1 miliard de dolari.
Un alt exemplu de o economie de scop ar putea fi un restaurant, care are facilități de catering și-l folosește pentru mai multe ocazii – ca și un magazin de cafea în timpul zilei și o autoservice și o sală de jazz pe timp de seara. O afacere își poate utiliza rețeaua și își poate fructifica bazele ce le are la dispoziție pentru utilizări diferite.
Ϲap. 3. HR Shared Service ca mijloc strategic pentru cost redus
3.1. Contextul în schimbare a funcției HR
Funcția (HR) resurselor umane a avut o perioadă turbulentă în ultimii ani. În multe organizații a existat o pendulare între programele de reducere și disponibilizare cît și cea de recrutarea și menținerea personalului. Organizațiile și-au crescut din ce în ce mai mult atenția față de client, de nevoia de calitate și îmbunătățirea costurilor pentru a produce produse noi, care să fie cu un pas înaintea concurenței. Au apărut noi forme de livrare a serviciilor. Acest lucru poate fi un răspuns la o funcționare mai internațională sau la o schimbare de la unitate de afaceri ca structură organizatorică primară în locul funcției. S-ar putea să fi existat o tendință de a descentraliza responsabilitatea pentru activități, astfel încât deciziile sunt luate mai aproape de client sau de a se recentraliza pentru a sublinia coerența organizației. La un nivel operațional, mai multe activități pot fi finalizate în proiecte pe termen scurt în cadrul echipelor și tot mai puțin prin locuri de muncă tradiționale.
Funcția de resurse umane a încercat să răspundă și să susțină acest tip de schimbare organizațională, în același timp găsind propriul rol și contribuție sub control. Prin urmare, HR a petrecut mult timp în propria sa examinarea, rolul și valoarea sa în funcție de percepțiile din aceasta în cadrul organizației. Acest lucru a dus la schimbări în modul în care HR-ul își oferă serviciile sale. Mai mult lucru a fost transferat managerilor de linie. Activitățile desfășurate anterior în casă au fost externalizate. Funcția de resurse umane a încercat să devină mai prietenoasă cu clientul, mult mai sensibilă în ceea ce privește calitatea și satisfacția clientului. Acest lucru poate fi reflectat în orar, viteza de răspuns sau modul în care tehnologia a fost valorificată. Ea a însemnat ca HR-ul a avut timp să-și petreacă mai mult atenția asupra monitorizării și evaluării performanțelor sale.
Pe lîngă presiunea existentă existentă pe resurse umane, în timp ce multe companii au susținut că oamenii lor sunt cea mai importantă investiție, în practică aceștia au fost văzuți de multe ori ca o sursă de costuri și nicidecum ca o valoare adăugată. De prea multe ori acest lucru a însemnat că efectivele lor au fost o țintă moale atunci când au fost necesare reduceri de costuri. Acest lucru a pus cererile privind politicile de resurse umane, practici și structuri pentru a reacționa rapid la schimbare cererilor de afaceri. Acest lucru a devenit tot mai difcil pentru HR să urmărească abordări care implică investiții pe termen lung în oameni și a încurajat un răspuns reactiv la problemele care apar.
Presiunile de reducere a costurilor au fost cel mai mare în ceea ce se consideră a fi "sprijin" de funcții. Așa cum Alf Turner care a spus atunci când explica la o conferință de ce shared services a fost luată în considerare de către compania lui: "Există o presiune neobosită asupra costurilor de regie care are presiune indirectă asupra costului de livrare HR"
Cu o descentralizare crescută a persoanelor cu responsabilități pe linia și activitatea administrativă externalizate sau automatizate, conducerea superioară în unele organizații a început să se întrebe ce valoare mai poate adăuga funcția în sine. În cazul în care nu se poate demonstra valoarea sa, atunci managerii se vor întreba care este utilitatea de a avea o funcție de resurse umane.
Unii manageri de resurse umane consideră că funcția este acum la o răscruce: fie trebuie să demonstreze că are o contribuție considerabilă (prin maximizarea productivității sau prin atragerea și reținerea celui mai bun talent) sau se va găsi pe sine ca fiind un manager de contract de activități efectuate de către alții. În acest context noțiunea de servicii comune (shared services) a apărut.
3.2. Conceptul de servicii partajate
Ca și alte multe idei, conceptul de servicii partajate a a fost inventat prima data în SUA. Nu a fost văzut ca ceva ciudat în ceea ce privește resursele umane (HR-ul) dar se aplică la orice formă de livrare de servicii. Dar totuți a avut tendința de a se aplica în cazul serviciilor care sprijină activitatea operațională primardial. Astfel shared services (serviciile partajate) au fost create pentru financiar, tehnologia informației, achiziții publice, etc. Deci, ce este acel ceva ce distinge shared services de alte forme de furnizare de servicii? Ea are trei dimensiuni cheie care în combinație se distinge de celelalte modele:
• Natura serviciilor prestate este determinată în primul rând de către client.
• Există o dispoziție comună de servicii.
• Acestea sunt disponibile unui număr de utilizatori.
Cele mai semnificative dintre aceste puncte este că "utilizatorul este cel ce alege" ("the user is the chooser"), astfel că, spre deosebire de furnizarea de servicii interne convenționale, client definește nivelul serviciului și decide care este serviciul necesar care urmează a fi preluat. Astfel echilibrul în modelul de servicii comune este modelată de la producător la consumator. Aceste servicii sunt oferite pentru oricine dorește să le preia; ele nu sunt limitate la anumite grupuri particulare. Aceasta se realizează prin punerea în comun a serviciilor pentru uz general. Activitățile sunt prin urmare de obicei transferate de la unitățile operaționale către serviciul central. Acest lucru a fost descris ca fiind "externalizare internă". Este important să rețineți că shared și serviciile comune nu ar trebui să însemne că este centralizat în sensul tradițional al termenului, adică se determinat colectiv. Mai degrabă, clientul alege modul de lucru al modelului și partea corporativă a organizației facilitează procesul.
În practică, viața nu este la fel de simplă ca și această teorie. În special, unele organizații pot utiliza conceptul de servicii partajate în mod deliberat pentru a face centralizări din motive de reducere a costurilor fără a avea în vedere un client. Cu toate acestea, în forma sa pură, atragerea de shared services este atât această schimbare în a reflecta alegerea clientului în conformitate cu tendințele din afaceri cât și eficiență beneficiilor care pot fi derivate din concentrarea serviciilor dispersate.
Ce părți componente ale HR-ului pot fi parte din shared services?
Înainte de a privi mai în detaliu la ce organizatii au optat pentru servicii comune, trebuie să dăm explicații detaliate în ceea ce privește conceptului, astfel încât vom avea o idee mai clară despre ce implică shared services. Vom folosi exemple de organizații care operează cu conceptul de shared services pentru a vedea care sunt alegerile care ne stau în față.
Organizațiile care au introdus shared services au inclus o varietate de activități. Pentru a înțelege opțiunile, am clasificat activitățile HR-ului așa cum se arată în Figura 3.1. Organizațiile în mod obișnuit fac distincție între activitățile strategice, operaționale și administrative.
Figura 3.1 Categorii de activități ale HR-ului.
Munca strategică în general include stabilirea direcției generale a politicii de resurse umane, alinierea activităților HR-ului cu strategia de afaceri și îndeplinește o funcție de guvernare, și anume asigurându-se că oamenii din organizație respectă de regulile jocului (de ex. trăind valorile companiei). În experiența noastră, o astfel de strategie de lucru este întotdeauna exclusă din modelul de servicii partajate, deoarece este văzută ca o responsabilitate corporativă și nu ca fiind partajată cu sau determinată de clienții. Acest lucru înseamnă că standardele de stabilire și determinare a valorilor, a misiunii și viziunea rămân ca parte a rolului corporativ pentru a asigură că organizația urmează aceeași abordare amplă a managementului. Rolul strategic poate deveni un punct unic de vânzare (USP-Unique selling point) a funcției de resurse umane interne în viitor – zona în care i se poate adăuga cea mai mare valoare. Având în vedere importanța sa pentru viitorul funcției, este potrivit pentru a păstra controlul asupra acestui rol și de a o localiza în cadrul centrului de. activități. Acest lucru este valabil în special în cazul în care părți importante ale HR-ului au fost externalizate, în cazul în care angajații sunt responsabili pentru datele încărcare în sisteme de e-HR sau în cazul în care deconcertarea a fost eliminată de mult comparativ cu modul de lucru tradițional al HR-ului din mâinile funcției.
Problemele de Senior management (recompensa, dezvoltarea și succesiunea) sunt de asemenea de multe ori tratate ca apanajul centrului corporativ. Acest lucru este tratat în acest mod datorită cauzei sensibilității problemelor în cauză cît și datorită nevoiei de sprijin la nivel înalt. În plus preocuparea de afacerile externe, cum ar fi lobby și participarea la organisme externe, sunt frecvent păstrate ca responsabilitate a biroului corporativ. Aceasta combină bine munca strategică, subliniind ca o face pe termen lung, țesând o imagine mai clară.
Într-o companie de energie, centrul corporativ este foarte mic și se concentrează asupra strategiei de resurse umane, pe planificarea succesiunii managementului, pe contacte externe și de guvernanță corporativă.
La celălalt capăt al spectrului, sarcinile administrative și evidența documentelor sunt elemente mai obișnuite care trebuie incluse în funcția de servicii partajate. Următoarele elemente de multe ori sunt implicate:
• administrarea de personal
• servicii de relocare
• modificări de salarizare
• administrarea beneficiilor (inclusiv sisteme flexibile și scheme de acțiuni)
• punerea la dispoziție a mașinii companiei
• administrarea pensiilor
• sprijin de formare și administrație
• monitorizarea absenteismului
• gestionare a informațiilor
Nu toate aceste servicii sunt incluse în fiecare centru de serviciu partajat. Unele sunt frecvent externalizate (de ex. serviciile de relocare, administrare pensi, suport în instruire și salarizare în mod particular). Aceasta este în cazul în care activitatea este considerată a fi simplă și în cazul în care costul este o preocupare principală. Uneori însă, de exemplu, în formare, expertiză externă este căutat fie că este absentă intern sau prea costisitoare pentru a menține în intern. Alte servicii nu sunt situate central într-un serviciu partajat, dar sunt plasate mai aproape de activitatea pe care acestea le sprijinește. De ex. administrarea de personal este uneori pusă alături de echipa de recrutare mai degrabă decât cu alte activități administrative. Dezbaterea de aici este dacă beneficiul economiilor de scară (prin aducerea activităților împreună într-un singur loc) depășesc sau nu beneficiul de a fi aliniate cu cele care sunt susținute.
În 1995 o companie de servicii financiare au început abordarea lor la servicii partajate prin combinarea suportului administrativ pentru o divizie particulară. În 1996 au adaugat administrarea serviciilor de recrutare. În 1998, s-au adăugat alte divizi suplimentare. Aceasta a coincis cu o recrutare de mare anvergură care, în ciuda cheltuirii de resurse suplimentare, care ar fi putut compromite performanța personalului administrativ dar în acest caz activitatea de recrutare nu a putut aștepta. Așa că au decis să împartă recrutarea în afară și să revină la Hr-urile locale, astfel încât de când echipa de recrutare a extins serviciul acesta acum include atât publicarea de anunțuri și de asemenea se ocupă de primul interviu.
Furnizarea de informații și consiliere este o altă trăsătură comună a HR-ului comun cu serviciile partajate. Acest lucru poate fi asigurat prin:
• liniile directoare și proceduri scrise
• contact față-în-față (face-to-face contact)
• un intranet pentru a da detalii cu privire la politicile și procedurile de personal
• întrebări trimise prin e-mail și răspuns din partea personalului responsabil
• o linie de asistență telefonică pentru clienți pentru a-i consilia cu privire la interpretarea acestor politici și proceduri
Aceste surse de informații deservesc personal diferit și satisface nevoile diferite ale acestora. Unele Servicii (ghiduri, proceduri de personal sunt accesibile prin intranet) sunt oferite liniei de manageri, astfel încât aceșteia să nu-i deranjeze colegii lor de HR cu întrebări inutile sau ale căror răspuns se regăsește procedural prin intermediul intranetului. Angajații de asemenea, pot face uz de aceste servicii pentru motive similare. Telefonul poate oferi, de asemenea informații simple sau date, dar se poate merge mai departe. Poate da sfaturi managerilor de linie cu privire la interpretarea politicilor de resurse umane. Acest lucru ar putea fi un exemplu cu privire la modul în care să se ocupe de un anumit caz disciplinar sau cu privire la o demisie în circumstanțe neobișnuite. Colegii din HR pot utiliza de asemenea linia telefonică dacă există expertiza disponibilă întrun anumit domeniu special.
BOC Group are o linie de telefonie gratuită și oricine atât manageri sau angajati, poate solicita ceea ce au nevoie. Funcțiile prestabilite pe sistemul de telefonie sunt:
1 pensiile
2 salarizarea
3 venit din acțiuni
4 alte întrebări în corelație cu HR-ul.
Apelurile sunt înregistrate, astfel încât problemele să poată fi monitorizate; antecedente pot fi urmărite și permite încărcarea pe o bază detaliată, dacă este cazul. O mie două sute de apeluri au fost făcute în prima lună de funcționalitate.
Intranetul companiei Compaq este organizat sub titlurile:
• compensații și beneficii—participarea la profit, cumpărarea acțiunilor, beneficii flexibile, pensii
• salarizare—informații fiscale și bancare
• formare și dezvoltare—inclusiv managementul performanței
• ocuparea forței de muncă—demisii, egalitatea de șanse, ore de lucru flexibil, maternitate
• securitate și sănătate în muncă—raportul accidentlor și a sănătății în muncă
• de resurse—oportunități de angajare, recrutare absolvent.
Site-ul contine 600 de pagini de informații și este susținută de un consilier specialist care caută modalități de îmbunătățire a site-ului.
Care dintre aceste opțiuni o organizație decide să le ofere depinde în funcție de cost (în mod natural mai multe canale înseamnă metode mai scumpe, dar de asemenea cele neînsuflețite sunt mai ieftine decât cele ce implică muncă) și capacitatea tehnologică. Tot mai multe organizații investesc în sisteme de calculator și telefonie, pentru a reduce dependența mai scumpă care reiese din interacțiunea umană. Unele organizații deși recunosc că clienții doresc diferite mijloace de contact cu HR-ul astfel încât acestea oferă o gamă completă de canale de comunicare. Așteptarea din partea acestora este că intranet sau materialul scris va fi scanat în ceea ce privește informații factuale, astfel încât liniile de asistență sau de e-mail vor fi folosite pentru acordarea de consultanță sau interpretare și ședințele for fi limitate către situațiile sensibile sau foarte complexe.
O companie de asigurari a fost de părere că prin introducerea serviciilor partajate ar avea posibilitatea de a oferi mai multe canale prin care angajații sau managerii pot accesa HR-ul. Chiar și așa oameni au posibilitatea de a contacta HR-ul prin telefon sau e-mail. Aceștia ar putea utiliza un manual fizic sau naviga pe intranetul companiei. De asemenea pot stabili întâlniri cu angajații HR-ului. Compania a făcut această schimbare realizând că având atât așa multe puncte de contact s-a dovedit a fi mai costisitor decât interacțiunea electronică. Ei sperau că îi vor dezvăța pe colegii lor de modul în care se lucrase în trecut și că aceștia vor renunța la ședințede și își vor îndrepta atenția înspre a folosi telefonul, e-mail-ul și pagina de intranet, dar au recunoscut că nu tot personalul avea să fie confortabil cu o astfel de abordare. Economii au fost realizat prin agregarea serviciilor disparate. Ei nu au nevoie pentru a face economii suplimentare prin împingere oamenilor în a utiliza doar interacțiunea prin intermediul calculatorului, mai ales dacă aceasta risca să ofere servicii partajate un nume de rău.
Cea mai mare diferența dintre organizațiile în definirea limitelor de servicii partajate apare în mijlocul operațional din Figura 3.1. Aproape toate organizațiile mari au un HR persoană într-un rol care se confruntă clientul, descris ca fiind un partener de afaceri sau consilier sau Relationship Manager. Ei fie dau raportul unui manager de linie unitate sau la unui manager HR senior de obicei dar nu întotdeauna, separat de organizația de servicii partajate. Acest individ sau cel mult o echipa mica este de așteptat să sprijine clienții lor de linie în ceea ce privește dezvoltarea stretigică, dezvoltare organizațională și managementul schimbării.
Acest lucru poate fi descris prin activitățile de transformare care trebuie să fie în contrast cu serviciile administrative tranzacționale întreprinse de centrul de service partajat. Adesea, ele sunt de așteptat în a apela la serviciile altora.
Sprijinul administrativ vine din centrul de servicii partajate și sprijin în ce privește proiectul din partea consultantului de opinie și direcție politică din partea centrului corporatist. Relație de afaceri dintre manageri apoi acționează ca brokeri, contractând aceste servicii în ceea ce în unele organizații este denumit ca fiind cumpărător / furnizor de demarcare.
Partenerii HR la BOC Group (International Development Studies, 2001) sunt responsabile pentru:
• oferirea de direcție pe "probleme organizatorice, structură și strategie"
• furnizarea de leadership în implementarea a politicilor și a proceselor de resurse umane
• dezvoltarea și gestionarea acordurilor la nivel de serviciu cu furnizorul de servicii
• colaboreaza împreuna cu colegii din corporate si din HRîn vederea dezvoltării de soluții HR
Multe din operațiunile partajate au ca bază de pornire un proiect sau o opinie de consultanță. Aceasta oferă unui grup de personalul HR o varietate de abordare a acestor probleme. Aceste probleme pot fi caracterizate prin complexitatea lor sau prin timpul necesar pentru a le face față pe o perioadă îndelungată. Deci, consultanții ar putea aborda proiectarea și introducerea unui nou sistem de management al performantei. Ei și-ar putea oferi ajutorul într-un proiect reducere și de restructurare.
În unele companii, clienti "angajează" consultantul lor ca și cum ar angaja un taxi – salutând prima persoană disponibilă. În altele, consultanții sunt grupați în funcție de unitatea de afaceri (astfel încât aceștia să aibă cunoștințe specifice problemelor sale și ale persoane) sau prin disciplină profesională (de ex. recompensă sau dezvoltare profesională). Având o bazin segmentat de consultanti este mai puțin eficientă din punct de vedere al resurselor decât cu un grup, dar nu permite persoanelor fizice de a construi cunoștințe întrun anumit domeniu (necesar în cazul în care sunt de așteptați să efectueze misiuni complexe, fără sprijin intern sau extern) sau în ceea ce privește activități conexe afeceri afacerii (mai important într-un tip eterogen de organizare).
În Shell UK Exploration and Production consultanța de producție este grupate în jurul:
• sistemelor de recompensare
• resurselor și a recrutări
• relațiile angajat (inclusiv consiliere cu privire la legislația muncii)
• învățare și dezvoltare (se oferă consultanță managerilor și angajaților cu privire la strategiile de învățare și metode)
• dezvoltarea organizației
• sprijin în afaceri (inclusiv îmbunătățirea proceselor și suport benchmarking)
Consultanții lucrează în grupuri multidisciplinare corespunzătoare misiunii. Ei lucrează în strânsă cooperare cu HR "Business Partners".
Noul bazin de consultanță corporative al BBC are 14 de consultanți disponibile pentru organizație. Ei lucrează la proiecte comandate în principal de HR Business Partners, unde există identificată o nevoie critică de afaceri sau o resursă insuficientă din cadrul echipei lor operațională de resurse umane. Asta înseamnă ei vor avea posibilitatea să se ocupe de muncă care necesită înaltă prioritate sau proiecte care au nevoie de o tratare deosebit de sensibilă. Toți sunt generaliști, deși cu preferințe sau competențe în anumite domenii. Ei sunt așteptați să fie în măsură să lucreze în orice domeniu de afaceri si pe orice subiect, dar în practică alocarea de muncă este probabil să fie bazate pe cele mai bune abilități / cunoștințe, atribuirea și disponibilitate. Gîndirea este aceea de a suplimenta această resursă internă cu consultanți externi asociați care ar putea avea competențe specifice sau ar putea oferi resurse suplimentare în cadrul orelor de vârf.
British Airways au optat pentru a avea un bazin general de consultanți, dar apoi a decis că serviciul lor ar fi îmbunătățit dacă consultanți ar fi dedicați anumitor sarcini particulare. Cunoașterea afecerii individuale s-a dovedit în a fi de mare ajutor.
BOC Group are ceea ce ei numesc un grup de "servicii profesionale" organizat în patru fluxuri. Acestea acopere partea de resurse, formare și dezvoltare cât și relațiile tip angajat-companie și de asemenea compensațiile și beneficiile acestora.
Abbey National are o mica echipa de seniori manageri HR Relationship care lucrează ca parteneri strategici de afaceri cu echipele de management executiv de afaceri. Acești manageri de relații participă la procesele de planificare și de a dezvolta planurile afacerii. Ei conturează cerințele resurselor umane prin accesarea serviciilor unei echipe de consultanță de resurse umane si alți specialiști funcționali din domeniul recrutării și formării de personal. Consultanții HR gestionează în mod obișnuit proiecte de schimbare care conlucrează cu echipe de afaceri eco-funcționale cât și cu experți funcționali din cadrul HR-ului. Consultanții de HR pot lucra ca și cheie de contact pentru o zonă de afaceri în care oferă de sprijin managerilor cu proiecte mai mici de schimbare și probleme mai complexe, cum ar fi acela al absențelor pe termen lung și de nedreptate în cazurile disciplinare.
În cele din urmă, există așa-numitele centre de excelență care acordă ajutor de specialitate în domeniile de specialitate. De obicei acest lucru ar include recompensă, formare și dezvoltare, dar s-ar putea cuprinde prin design organizational sau de resurse. În unele organizații aceasta expertiză se află în biroul corporativ împreună cu activitățile întreprinse de direcția politică. În alte societăți este parte a serviciilor partajate. Locația activității depinde de măsura în care organizație vede că este necesar să fie receptivă clientului sau mai mult colectiv integratoare.
Unilever este pe cale de a lansa serviciile de resurse umane partajate în Marea Britanie. Ea are trei dimensiuni, așa cum se arată în Figura 3.2:
• self-service
• servicii pentru clienți
• centre de expertiză,
toate sub brandul "peoplelink".
Centrul său de expertiză oferă ajutor de specialitate și servicii de Business Unit manageriilor de resurse umane. Rolul său este acesta:
• să fie responsabil pentru clienții pentru serviciul peoplelink / livrare
• adaptarea serviciilor în conformitate cu nevoia afacerii
• să împărtășească know-how-ul și bunele practici din piață.
Figura 3.2 Unilever peoplelink: cum funcționează serviciul.
Compania Prudential Insurance a evitat termenul "centre de excelență" pentru a evita crearea de așteptări nesănătoase. În schimb are "centre de prestare unice" în modelul său de resurse umane.
Aceștia sunt proprietarii pentru politicile și procesele de HR. Ei angajează specialiști care sunt "responsabili pentru dezvoltarea, îmbunătățirea și susșinerea în vederea executării inițiativelor HR-ului".
Aceștia acționează ca consultanți, consilieri, coacheri și clarificatori de probleme pentru unități de afaceri în departamentul HR.
Atât în ce privește consultanța cât și centrele de excelență în unele organizații îndrumarea este furnizată pentru managerii de linie în mod direct; în altele, aceste servicii sunt accesibile de HR-ului care contractează sau le utilizează în numele partenerului de afaceri.
Interrelaționarea între diferitele elemente ale activităților de resurse umane este prezentată grafic în Figura 3.3 Aceasta se bazează vag pe abordarea Prudential. Este generică în sensul că cele mai multe dintre elemente sunt prezente într-o formă în organizații mari, dar legăturile pot varia.
Figura 3.3Un model operațional al HR-ului.
Pentru a sumariza experiența altor organizații care au introdus servicii partajate vom spune că:
• Munca strategică este menținută de către centrul corporativ.
• Relațiile de afaceri sunt cel mai bine gestionate atunci când sunt menținute aproape de clienții lor de afaceri.
• Organizațiile pot opta pentru a avea o echipă de consultanți sau personalul implicat în proiect operațional a serviciilor partajate pentru a oferi de resurse eficiente. Aceste persoane pot acționa asemeni unei "brigade depompierii" pentru a face față problemelor, să poată oferi expertiză de specialitate, fie pe o bază de afaceri specifică sau o bază de expertiza pentru a oferi sprijin pe termen mai lung în vederea soluționării programelor de schimbare specifice.
• Centre de excelență definite de specialiști HR, pot fi regăsite atât în centrele corporative sau într-un model de servicii partajate. Acolo unde sunt amplasate accentul este dat de coeziunea corporatistă sau a clienților și de prezența și rolul echipei de consultanță.
• Informare și consiliere este de obicei un element-cheie al serviciilor partajate și pot fi livrate întrun diferit de moduri (personal, prin telefon, prin calculator sau prin intermediul documentației scrise).
• Sarcinile administrative constituie cea mai mare parte a oricărui model de servicii partajate. Cu toate acestea părțile pot fi externalizate sau amplasate în apropierea activității pe care o susține.
3.3. Beneficiile și rezultatele centrelor de servicii partajate în Europa și SUA
Centrele de servicii partajate au început să apară în Europa și SUA acum câteva decenii. Rolul lor este de a consolida și simplifica procesele administrative din domenii precum: contabilitatea, salarizarea, managementul resurselor umane, suportul IT, serviciul clienți și altele. Prin intermediul centrelor de servicii partajate toate operatiunile sunt aduse la standarde unice, reducând astfel riscurile și costurile de efectuare a operațiunilor de tip back-office.
Centrele de servicii partajate actuale sunt intens folosite de către companii multinaționale de top: Shell, Hewlett-Packard, Coca-Cola, McDonald’s, Citigroup și multe altele. Cele mai multe companii preferă “modelul hibrid” ce presupune crearea unui centru de servicii partajate “sub aripa lor protectoare” și folosirea selectivă a serviciilor externalizate.
Totuși, există modele mai complexe și de tip multi level. De exemplu, procesele financiare din cadrul Daimler sunt realizate de către centrul de servicii partajate din Berlin care permite efectuarea operațiunilor specifice care necesită cunoștințe de limbă germană. Daimler are un centru de servicii partajate și în Barcelona, iar tranzacțiile sunt procesate în Filipine.
Cel mai frecvent, centrele de servicii partajate preiau și procesele de aprovizionare, achiziție și de reducere a costurilor prin volum. Modelul centrelor de servicii partajate este comun lanțurilor de aprovizionare, suportului legislativ și serviciului clienți. De exemplu, Boieng a redus cheltuielile cu 1,4 miliarde de dolari din 1998, prin transferarea serviciului de suport către un centru de servicii partajate. Studiile au arătat că există posbilitatea reducerii costurilor cu serviciile de contabilitate cu 30-40% în 3-5 ani de utilizare a centrelor de servicii partajate. De exemplu, Standard Chartered Bank, a economisit 8 milioane de dolari prin transferarea proceselor de resurse umane către un centru de servicii partajate.
Acum șase ani, NASA a reușit să introducă centrele de servicii partajate, consolidând procesele de resurse umane și financiare, operațiunile cu furnizorii și serviciile IT. În 1990, aceste procese au fost grav afectate de tăierea bugetelor iar calitatea lor a avut de suferit. La acel timp, crearea unui centru de servicii partajate a rezolvat problema eficientizării acestor procese. Administrația Obama acordă o mare importanță diminuării cheltuielior guvernamentale iar prin intermediul centrelor de servicii partajate folosite de către NASA bugetul a fost redus cu 5-10%. Potrivit estimărilor directorului centrului de servicii partajate al NASA, Kenneth Newton, centrele de servicii partajate permit agenției să economisească între 15 și 20 milioane de dolari anual.
Beneficiile centrelor de servicii partajate pot fi calculate din prisma a doua puncte de vedere: consolidarea proceselor de afaceri și crearea lanțului de valoare. Principalul avantaj al utilizării unui singur centru de servicii partajate constă în reducerea timpului de răspuns. Economiile realizate în urma utilizării centrelor de servicii partajate sunt limitate însă acestea ajută companiile să fie mai flexibile, mai competitive și îmbunătățesc administrarea filialelor. În prezent, companiile afirmă că modelul centrelor de servicii partajate conferă un control mai mare asupra performanței proceselor și le permite crearea și punerea rapidă în aplicare a noilor procese de business. Într-o companie precum SONY folosirea modelului centrelor de servicii partajate la nivel corporativ este justificat de nevoia de păstrare a cunoștințelor și a experienței în interiorul companiei.
În zilele noastre piața centrelor de servicii partajate crește rapid la nivel global, potrivit cercetării HR Service Delivery and Technology Survey Executive Summary Report, realizată în 2012 de către Tower Watson Agency pe 630 de organizații din America de Nord, Orientul Mijlociu și Asia. Conform acestui raport, aproximativ 44% dintre companii intentionează să își modifice structurile de resurse umane în anul acesta sau în anul viitor. Aceste modificări sunt cauzate de reorganizarea afacerii, schimbarea strategiei de business, realizarea unor fuziuni, îmbunătățirea calității proceselor de HR, realizarea de economii și menținerea accesului pe piața mondială.
Este de remarcat faptul că aproximativ 40% dintre companiile care intenționează să își modifice structurile de resurse umane vor folosi centrele de servicii partajate pentru a sprijini procesele de HR. Aproximativ o treime dintre companii își vor muta funcțiile adiționale de resurse umane către un centru de servicii partajate deja existent iar 26% vor externaliza anumite funcții de HR. Niciunul dintre respondenții care folosesc centrele de servicii partajate nu intenționează să renunțe la acest model.
Odată cu creșterea pieței centrelor de servicii partajate crește și piața proceselor operaționale externalizate. Autorii cercetării consideră că acest lucru se întamplă datorită transferului proceselor de nișă care necesită experiența specială a unor furnizori externi. Procese externalizate cu success sunt cele precum: schema de pensii private, salarizarea, asigurările medicale și relocarea specialiștilor.
Trebuie remarcat și faptul că, pe langă centrele de servicii partajate internalizate, companiile folosesc și centre de servicii partajate administrate de către furnizori terți.
3.4 România tărâmul centrelor de servicii partajate
Există tot mai multe semne pozitive ceea ce face din România o destinație de top pentru externalizarea și deschiderea de noi centre de servicii partajate în Europa de Est :
• Pe baza anului 2014 “Top 100 destinații outsourcing din lume” – raport produs de Tholons, România (București) este încă în top situânduse pe poziția 40 și a câștigat 4 puncte față de anul 2013;
• Pe baza ABSL România (Lideri Servicii Business Association), piața românească de outsourcing va crește cu 20% în 2014;
• Mulți investitori existenți în Centrele de service partajate precum Microsoft, Oracle au anunțat extinderea investițiilor în România, deoarece au aplicat și accesat fonduri UE, în scopul creării de mai multe locuri de muncă la nivel local;
• Începând cu 2013 tot mai multe companii din România au fost selectate ca destinație pentru demararea centrele lor de serviciu partajate. De exemplu: Deutche Telecom, Vodafone.
Deci, dacă am citit corect reacțiile recente, România pare a fi numărul unu în alegere în ceea ce privește hosting pentru noile centre de operațiuni partajat în Europa de Est, pentru jucătorii multinaționalelor mari.
Piață Shared Service Center în România, nu este una nouă, a început în 2004, când companii ca Oracle și HP precum și Microsoft, Endava, EON, Deutche Telecom, Office Depot, Temenos, Stefanini precum și alte centre de servicii partajate și-au început activitatea în România în diferite orașe, cum ar fi București, Cluj, Iasi, Timișoara, Brașov și Sibiu.
Ce face ca România să fie atât de atractivă pentru investitori de centre de servicii partajate?
Acestea sunt câteva argumente de bază:
• Capacitatea de vorbi mai multe limbi: în București, de exemplu, în multe dintre Service Center-uri se regăsesc echipe cu 24 de limbi vorbite, ceea ce face din România o destinație unică de outsourcing în această parte a lumii;
• Mixul de competențe tehnice plus competențele lingvistice este de asemenea un argument unic pentru această parte a lumii;
• Având în vedere experiența românească în a SSC față de alte noi locatii europene de pe harta outsourcing-ului, în Romînia se găsesc pe plan local manageri, lideri și consultanți care pot accelera punctul de pornire a oricărei companii și pot reduce costurile de punere în funcțiune;
• Cele mai multe dintre Shared Service Center-uri cu sediul în România sunt în principal cele de asistență servicii clienți, finanțe, operațiuni HR și recrutare.
Viitorul arata bine pentru potențialii investitori curenți în Shared Service Center-uri și există mai multe parteneriate în cooperare cu Ministerul Educației pentru a sprijini viitorul resurselor necesare în această industrie, există un lobby mai intens decât în anii precedenți făcut de Outsourcing Advisors precum ABSL România și alte entități în scopul de a face România mai vizibilă pe hartă Outsourcing-ului.
Ϲap. 4. Studiu de caz la Schaeffler Group
4.1. Scurt istoric al Grupului Schaeffler
Schaeffler România a fost înființată în anul 2002, ca societate cu răspundere limitată și aparține Grupului Schaeffler, ai cărui acționari sunt Maria- Elisabeth Schaeffler și fiul ei Georg F.W. Schaeffler.
S.C. Schaeffler România S.R.L. este societate cu răspundere limitată, înființată în conformitate cu Legea societăților comerciale nr. 31/1991. Înregistrată inițial sub numele de INA Schaeffler Brașov S.R.L. ca filială a Grupului Schaeffler, întreprinderea a fost redenumită în anul 2006 primind numele de Schaeffler România S.R.L.
Societatea are ca obiect de activitate conform CAEN, codul 2815 – Fabricarea lagărelor, angrenajelor, cutiilor de viteza si a elementelor mecanice de transmisie.
Înființată în 2002, Schaeffler România, ca mărimea este a doua locație de producție din cele 80 ale Grupului Schaeffler, produce componente de tehnică liniară pentru industria de mașini-unelte, componente pentru industria de autovehicule și rulmenți de mari dimensiuni pentru diferite aplicații industriale, printre care industria de energie eoliană ocupă un important loc.
Ca firmă orientată spre viitor, Schaeffler România pune mare accent pe calitate și profesionalism. Folosind cele mai noi tehnologii și investind în continuu în dezvoltarea profesională a personalului, compania a demonstrat că echipa sa face parte dintr-o elită profesională a cărei profesionalism maxim și rezultatele excepționale sunt un stil de lucru consacrat.
Societatea are ca obiect de activitate conform CAEN, codul 3430: producția de piese și accesorii pentru autovehicule și motoare de autovehicule. Astfel SCHAEFFLER ROMÂNIA produce rulmenții, lagărele de alunecare și ghidaje lineare pentru construcția de mașini, precum și componente de motor pentru industria de automobile. Schaeffler Romania colaborează întotdeauna cu clientul în calitate de partener în domeniul tehnologiei chiar și în fazele incipiente ale dezvoltării unui sistem. Zilnic, se elaborează la nivel mondial soluții specifice clientului, astfel încât anual intră în fabricație de serie aproximativ 1.000 de produse noi.
Ca firmă orientată spre viitor, Schaeffler România pune mare accent pe calitate și profesionalism. Folosind cele mai noi tehnologii și investind în continuu în dezvoltarea profesională a personalului, compania a demonstrat că echipa sa face parte dintr-o elită profesională a cărei profesionalism maxim și rezultatele excepționale sunt un stil de lucru consacrat. Acumulând experiență în producție și deținând tehnologia necesară, s-a ajuns la realizarea unui ridicat nivel de eficientizare a costului și preciziei în producția de masă.
Grupul Schaeffler realizează o întreagă gamă de produse în industria producătoare de rulmenți. Se pot asigura proiectarea produselor pentru aplicații în industrie în circa 60 de sectoare industriale și industria automobilelor, cu un volum de aproximativ 40.000 produse de catalog.
Se realizează împreună cu clienții, o varietate de soluții speciale pentru eficientizarea producției de rulmenți. Aceasta înseamnă că numai pentru industria de automobile, pot fi furnizate aproape 160.000 de produse. De asemenea, clienților li se poate oferi o varietate de servicii incluzând proiectare, mentenanță și asamblare pentru rulmenți.
Industria de automobile este principalul client al Grupului Schaeffler, având o cotă-parte de peste 50% din cifra de afaceri.
4.2. Definirea Schimbării
Din cauza costurilor ridicate cu personalul și din cauza necesității de a angaja specialiști in diverse domenii de activitate pentru a deservi compania mama, aceasta a hotărât implementarea unui departament suport pentru HR-ul german in Schaeffler România care se numește HR Corporate Service Center.
Se urmărește ca pe parcursul anului 2015 HR Corporate Service Center datorită capacității, calității și profesionalismului demonstrat până în prezent să devina HR Shared Service.
Shared Services este o modalitate de organizare a funcțiilor administrative pentru a optimiza livrarea de servicii flexibile, fiabile, eficiente pentru toți clienții săi.
Shared Services se referă pur și simplu la consolidarea și punerea în comun a serviciilor de către diferite unități sau locații în cadrul unei organizații. Shared Services sunt abordări conduse din dorința de a realiza economii de scară, de a spori consecvența sau de a construi o standardizare în cadrul organizației, de îmbunătățirea a calității, a investițiilor tehnologice, de a gestiona costurile forței de muncă în anumite funcții, și să ofere o mai mare valoare a afacerii.
În cadrul HR Corporate Service Center există și echipa de Sisteme informaționale de personal (Personnel Information Systems-HRI) care se ocupă de auditarea companiilor de forță de muncă în leasing din punct de vedere financiar cît și de generarea de certificate pentru muncitorii Grupului Schaeffler pentru locația Herzogenaurach.
Această echipă a fost creată în martie 2013 pentru a sprijini activitatea din 9 fabrici de pe teritoriul Germaniei, respectiv: Gunzenhausen, Hamm/Sieg, Herzogenaurach, Hirschaid, Höchstadt, Homburg, Ingolstadt, Lahr și Morbach.
4.3. Analiza câmpului de forțe
Agentul schimbării a fost domnul Konrad Struller vicepreședintele HR-ului german care avea în plan crearea unei noi echipe denumită Sisteme Informaționale de Personal (S.I.P.) care să atragă noi task-uri către România, în baza strategiei de reducere a costurilor cu personalul din Germania. Această nouă ramificație vine în completarea activităților anterioare, primordială fiind preluarea auditării companiilor de leasing de personal în ceea ce privește acuratețea salariilor facturate de către aceștia; precum și preluarea în viitor a generării de certificate pentru muncitorii din locația Herzogenaurach (Headquarters cu aproximativ 9000 de muncitori). Preluarea acestor task-uri nu presupune doar eliminarea unor persoane din structura germană ci conduce și la degrevarea unor persoane de încărcări prea mari cu sarcini la locurile de muncă, deci acțiunea vizează și performanța procesuală.
4.3.1. Analiza forțelor care promovează schimbarea și a motivației lor
Forțe interne
Una din forțele interne care promovează schimbarea mai sus menționată este strategia globală de reducere a costurilor aplicată de grupul Schaeffler. Etapele anterioare apariției Sistemelor Informaționale de Personal au fost materializate prin proiecte pilot care nu vizau neapărat reduceri de costuri deja existente ci mai degrabă realizarea de noi servicii cu costuri cât mai mici. De exemplu Schaeffler Academy, serviciu în Intranet care a fost creat să ofere posibilități de instruire de tip E-learning, traininguri prin intranet virtuale dar și ofertă de cursuri reale cu posibilități de înscriere la acestea, a pornit cu partea de administrare globală direct din locația românească a Schaeffler.
În cazul concret al S.I.P. se dorește o reducere a costurilor prin eliminarea persoanelor scumpe care se ocupă de aceste probleme pe teritoriul Germaniei (în diferite unități) și evitarea duplicării eforturilor atât financiare cât și de muncă depusă de personal. În situația concretă a înființării S.I.P. se dorește și ținerea sub control a cuantumurilor percepute de furnizorii de personal în leasing, precum și corectarea efectivă a “inadvertențelor” legate de prețul final perceput de companiile de leasing de personal (ținere sub control a modului de calcul).
O altă forță internă care promovează schimbarea este strategia globală de restructurare funcțională. În acest sens avem de-a face cu motivul concentrării pe valoare adăugata și procesarea tranzacțiilor într-un mod bine organizat, consecvent la nivel global, partajat în centre de servicii (SSC) așa cum avem acest nou serviciu care a prins viață în România. În același timp s-au stabilit standarde uniforme de funcționare și aliniere directă cu un mediul de afaceri mai mare, practic se merge pe ideea globalizării pentru orice activitate care se aplică in cadrul grupului pe diferite unități aflate în locațiile cele mai diverse. Se dorește existența unui Know-how comun care să poată să aibă o reacție rapidă la schimbările din afaceri și să ofere un grad mai ridicat de satisfacție a clienților.
Pe de altă parte cultura organizațională este una din forțele care promovează schimbarea prin faptul că istoricul Schaeffler a fost construit având la bază ideea de a nu fi mulțumit cu starea de fapt. Proprietarii companiei nu au avut numai banii investiți ci au avut permanent un rol activ in luarea deciziilor.
Aceste decizii nu au constat numai în inițiative din domeniul tehnologic ci și în domeniul resurselor umane, cum ar fi de exemplu faptul că grupul a promovat masiv lucrul cu persoane emigrate din diverse țări ale Europei de Est de etnie germană și care fugeau de blocul comunist.
Evident această resursă umana avea motivația necesară și anume, era extrem de interesată în obținerea și păstrarea unui loc de muncă, era disciplinată și pe deasupra mai ieftină decât cea din Germania de Vest. Laitmotivul folosirii forței de muncă din est ține de cultura organizațională astfel promovându-se permanent lucrul cu forță de muncă interesată de stabilitate și care să evolueze la costuri reduse nu numai pe parte de producție dar și pe parte de alte servicii (cazul serviciilor destinate administrării și instruirii forței de munca dezvoltate în România sau al contabilității primare care este dezvoltată ca centru regional în Slovacia).
Generatorul tuturor acestor forțe la nivel global este proprietarul grupului, urmat de CEO-ul grupului si consiliul administratorilor. Reflectarea strategiilor globale în zona operațională de pe domeniul resurselor umane, este inițiată de managementul de resurse umane de la nivelul strategic al grupului.
Dinamicitatea Top Managementului de pe domeniul resurselor umane este de asemenea o caracteristica specifică culturii organizaționale a grupului Schaeffler, acesta fiind format din persoane cu înclinație deosebită spre schimbare și în mod deosebit spre creșterea eficienței organizaționale. Motivația nu este numai de natură strictă a costurilor dar și una legată de îmbunătățirea calității serviciilor față de clienții direcți ai resurselor umane, anume sectoarele de producție precum și o mai mare concentrare a resurselor umane pe strategia de restructurare funcțională.
Foarte important, după cum am prezentat la latura de cultură organizațională, este faptul că grupul Schaeffler percepe schimbarea ca pe un mod de a fi. Etapele de schimbare se succed permanent și putem vorbi chiar de o strategie a schimbării generalizată pe tot grupul Schaeffler.
Datorită acestui fel de a fi al grupului la orice schimbare se gândește și perspectiva continuării schimbării cu o nouă schimbare, ca urmare acest nou centru de servicii poate fi și este gândit ca un precursor de outsourcing. Adică, în momentul în care standardul tipurilor de operațiuni si al efectuării operațiunilor va fi bine pus la punct, centrul de servicii poate fi externalizat către o altă firmă sau către o altă locație din lume în vederea menținerii sau chiar al scăderii costurilor.
În același timp SSC-ul poate fi un posibil centru de profit fapt ce ar realiza o urmărire mai bună a costurilor, în acest caz pentru orice activitate prestată se percepe un tarif orar care trebuie sa acopere cheltuielile cu forța de muncă, consumabilele, energia consumate. Evident un centru de profit care prin natura lui, acționând numai pentru clienți interni grupului nu ar trebui să facă profit și nici nu ar trebui să fie pe pierdere, deci prin procesul de bugetare ar trebui să stabilească tarife care să acopere costurile fără să se prevadă realizarea de profit.
Nu trebuie uitați din analiză alți generatori și mai apoi „catalizatori” de forțe interne, anume managerii și angajații pentru care înființarea acestei noi unități reprezenta o ușurare a activității, taskurile suplimentare fiindu-le eliminate.
Pe de altă parte noii angajați din România erau cei care promovau schimbarea pentru-că aceasta le oferea noul loc de muncă. Era în interesul acestora din urmă „să facă lucrurile să meargă” pentru a-și asigura un viitor promițător.
Forțe externe
Forțele externe care acționează pentru schimbare, nu neapărat în mod direct, sunt corelate cu strategiile aplicate la nivel de grup. Mai exact grupul și-a adaptat strategiile pentru a răspunde corespunzător d.p.d.v. al resurselor umane următoarelor influențe externe:
existența competiției pe piețele pe care acesta operează
presiunea furnizorilor
legislația existentă pe piața Germană
legislația existentă în România
tehnologia informației
Motivațiile rezidă în faptul că pentru a lupta împotriva competiției este necesar să beneficiezi de resurse umane calificate și motivate ceea ce duce la necesitatea organizării pregătirii resursei umane sau folosirea de resursă umană gata pregătită dar cu costuri minime, ținute sub control.
În situația concretă a înființării S.I.P. se dorește și ținerea sub control a modalității de intrare a noilor furnizorii de personal în leasing, analiza ofertei acestora fiind efectuată de către noul serviciu.
Motivația legată de legislația germană este aceea că este necesară emiterea obligatorie de certificate privitoare la activitatea depusă într-o firmă și unitatea S.I.P. poate face acest lucru departe de orice „influență” din partea angajatului pentru care se emite sau a angajatului emitent dar care ar fi „prea aproape” de beneficiar.
Strategia de schimbare continuă pe care am amintit-o mai sus și aspectul de folosire a forței de muncă externe piețelor germane și mai apoi în afara celor din vest cultura specific culturii organizaționale au beneficiat de schimbarea legislației din România și intrarea ei in U.E., nu neapărat punctual pentru unitatea S.I.P. ci prin faptul că cei care sunt angajați aici pot să se deplaseze rapid fără formalități de durată la locațiile din străinătate.
De asemenea este remarcabil că structura IT existentă permite de asemenea conexiuni și fluxuri de date rapide cu exteriorul. Comunicațiile online pe care trebuie să le desfășoare cei implicați în proces nu trebuie să aibă de suferit. De asemenea cantitatea semnificativă de date care se transmit nu trebuie să afecteze procesul și nu trebuie să fie afectată de sincope.
4.3.2. Analiza forțelor care se opun schimbării și a motivației lor
Forțe externe
Schimbarea care urmează să se producă afectează în primul rând companiile de leasing de personal care lucrează deja pentru Schaeffler. Acestea s-au dezvoltat de-a lungul timpului ajungând să închirieze resurse umane importante fabricilor din cadrul grupului Schaeffler atât pe teritoriul Germaniei cât și pe cel al altor state. De aceea câștigurile acestor firme sunt considerabile ca și sume. Evident mărimea sumelor și a efectivelor sunt importante pentru Schaeffler și ca urmare urmărirea acestora este o activitate foarte importantă.
Toată această urmărire se face pe fiecare fabrică individual. De multe ori aceste firme emit facturile cu greșeli de calcul sau nu respectă modul de calcul stabilit prin contract. Sunt situații în care urmărirea modului de facturare nu mai este efectuată prin faptul că există prea puțin personal sau chiar a fost predată spre urmărire firmelor de leasing.
Pe de altă parte sunt situații când firmele de leasing au monopolizat acest serviciu iar concurența este împiedicată să apară sau nu apare pentru că are de câștigat datorită unor înțelegeri cu cei care au monopolizat serviciul, prin urmare sunt impuse tarife care nu convin Grupului Schaeffler prin înțelegerea tacită a unor reprezentanți ai Resurselor Umane din interiorul grupului.
Noua unitate va putea să reglementeze aceste situații fapt ce va conduce la pierderi pentru firmele de leasing personal.
Forțe interne
Urmărirea firmelor de leasing este asigurată de personal angajat al Schaeffler. Sunt situații când acest personal nu are încărcare suficientă dar nu acuză acest fapt sau acesta este efectiv ineficient în modul de urmărire al firmelor de leasing. Chiar și când lucrurile sunt pe făgașul normal și corect, costurile cu acest personal sunt prea mari. Prin urmare schimbarea va avea ca efect eliminarea acestui personal sau reconversia sa către alte activități fapt care va conduce la nemulțumiri. Prin urmare acest personal se va opune schimbării.
Problemele generate de acest personal nemulțumit vor conduce la afectarea managerilor de resurse umane din locațiile unde va exista personalul în cauză. De asemenea furnizorii de personal în leasing vor genera presiuni asupra acelorași manageri fie prin eventuale rezilieri de contracte, fie prin faptul că îi vor considera pe respectivii manageri direct răspunzători de schimbări și vor încerca abordări care vor periclita imaginea acestora.
Managerii din zonele de producție, care lucrează cu personal în leasing, sunt de asemenea afectați de comportamentul personalului de leasing care poate să fie nemulțumit sau să nu mai fie asigurat în cantitate suficientă. Ca urmare acești manageri sunt forțe care se vor opune schimbării prin faptul că vor întâmpina greutăți în procesul de producție.
Forțele interne manageriale indiferent din ce zonă (resurse umane sau producție) vor considera că noul sistem va elimina o situația de succes care a fost implementată și care funcționează. Actuala soluție este considerată de mulți manageri ca o realizare personală la care și-au adus contribuția și privesc schimbarea prin prisma autosuficienței manifestându-se inerțial.
Faptul că va fi disponibilizat personal va implica mai mult sau mai puțin și sindicatele.
4.4. Analiza constituirii masei critice necesare schimbării
Inițiatorul, generatorul de schimbare de la nivelul de Top Management al resurse umane, d-nul Struller, a fost persoana care a avut viziunea acestui nou serviciu. Analiza situației existente a determinat care sunt persoanele interesate de această idee și care puteau să promoveze ideea în cadrul grupului Schaeffler la fabricile din Germania.
Astfel managerul de resurse umane de la fabrica din Ingolstadt, d-nul Franz Friedl a fost desemnat șeful acestui proiect. Motivul este că acesta se confrunta cu faptul că numărul persoanelor aflate în leasing era mare, circa 150 de muncitori, pentru care nu avea personal special dedicat din cadrul compartimentului său care să monitorizeze necesarul, activitatea, prezența, veridicitatea facturilor emise de compania de leasing. Aceste sarcini erau duse la îndeplinirea de diferiți angajați din compartimentul său dar în continuarea altor atribuțiuni de bază și generau inconveniente legate de prestarea de muncă suplimentară. Angajarea de personal dedicat nu era posibilă din cauza bugetului și prin urmare degrevarea compartimentului de aceste îndatoriri constituia o dorință personală a respectivului manager. Evident cunoașterea modului de lucru și determinarea îl făceau promotorul perfect pentru proiectul de schimbare.
Următorul pas a fost îndreptarea atenției către locația în care noua echipă care urma să se formeze trebuia să activeze. Având în vedere proiectele anterioare pe linie de HR care funcționau cu succes în cadrul Corporate Service Center (în locația fabricii din România) respectiv: Schaeffler Academy Center, Sisteme și instrumente, Environmental Data Management și Environmental Data Management IT s-a hotărât crearea unei noi echipe sub denumirea de Sisteme informaționale de personal. Aici persoana care s-a ocupat de antamarea persoanelor potrivite în calitate de conducători și supervizează activitatea acestor servicii este managerul de resurse umane din Schaeffler România. Aducerea de noi proiecte în locația din Brașov este o provocare personală a acestui manager și prin urmare latura emoțională a implicării este atinsă. I s-a transmis profilul candidatului care urma să se ocupe de preluarea activităților specifice din Germania. Candidatul trebuia să înțeleagă natura activității și trebuia să poată dezvolta o nouă echipă de succes adică să aibă capabilități manageriale și motivare excelente.
Din acest motiv d-nul Colceru Daniel a fost recrutat din cadrul departamentului financiar în cadrul departamentului HR Corporate Service Center pentru a crea, pregăti și coordona noua echipă. În ianuarie 2013 acesta s-a întâlnit cu domnul Konrad Struller vicepreședintele HR-ului german care i-a explicat planul său în ceea ce privește crearea noi echipe și atragerea noilor task-uri din Germania către România. Practic la această întâlnire viitorului șef al echipei din România i s-a comunicat viziunea de către agentul schimbării.
În iunie 2013, Colceru Daniel a fost trimis la școlarizare în Herzogenaurach pentru a învăța despre structura, task-urile și proiectele curente ale HRI și în fabrica din Ingolstadt pentru a învăța efectiv modul în care se face auditarea companiilor de leasing și preluarea muncitorilor în leasing. Trainingul din Ingolstadt s-a efectuat cu suportul deosebit al șefului de proiect care a asigurat premizele înțelegerii depline a cerințelor și modului de lucru.
După 3 zile de training s-a efectuat transferul de către partea germană către partea română a întregii activități de audit necesare pentru fabrica în cauză.
Practic după aceste etape masa critică era formată și aptă să ducă procesul mai departe în următoarele faze de dezvoltare. Până în septembrie 2013 s-a efectuat testarea modului de lucru învățat, efectiv pe firma de leasing care lucra pentru Ingolstadt. Testul de Calibrare a capacității necesare s-a efectuat în septembrie 2013 când s-au preluat și cei 400 de muncitori de la fabrica centrală din HZA și s-a efectuat trainingul legat de Know-How-ul pentru generarea certificatelor de recomandare solicitate prin lege de către statul German conform legislației în vigoare.
Finalizarea etapei de construcție a masei critice s-a efectuat în 2014 când la cererea d-nului Struller a fost completată echipa din Brașov cu o persoană dedicată pentru generarea certificatelor.
4.5. Declanșarea procesului de schimbare. Metode de reducere a forțelor care se opun schimbării. Rezultatele
Momentul favorabil care a declanșat procesul de schimbare a fost lipsa de capacitate pentru verificarea actelor pentru cei 150 de muncitori ai firmei de leasing din Ingolstadt și faptul că la această unitate strategică forțele care doreau schimbarea au depășit forțele care se opuneau. Practic acolo, forțele oponente erau nule și chiar se dorea o soluție de degrevare a personalului existent de acest task suplimentar, care genera supraîncărcarea personalului HR. Balanța în Ingolstad era clar înclinată în favoarea schimbării deci situația era optimă pentru antrenarea pilonului noii echipe din România. Personalul existent la HR era insuficient și exista nevoia ca acest proces sa fie mai bine controlat, exista de asemenea și dorința de reduce costurile cu personalul care ar fi fost mult mai ridicate in Germania decât în România. Prin urmare echipa HR Ingolstadt a făcut tot posibilul ca întreaga lor experiență să fie transferată noii echipe respectiv d-ului Colceru care avea toată motivația necesară precum și pregătirea suplimentară pe parte economică pentru a asigura recepția de calitate a modului de lucru.
Activitatea fiind cu totul nouă pentru angajatul din România s-a preconizat ca durata de timp necesară instruirii preliminare să fie de două zile. Ulterior perioada în cauză s-ar fi prelungit cu un alt interval de două zile dar după o lună de test individual al celor prezentate. Chiar după cele două zile inițiale domnul Colceru a dat acceptul că lucrurile sunt clare și că din acel moment activitatea HR-ului din Ingolstad legată de leasing-ul de personal poate fi preluată pentru lucru în România.
Evident acesta era un prim rezultat pozitiv atât în ceea ce privește activitatea în sine cât și ca încadrare în timp foarte scurt.
Pentru ca procesul de schimbare sa funcționeze cu cât mai puține frâne era necesar ca acestea odată identificate să fie eliminate cât mai devreme posibil. Agentul schimbării a anunțat toate locațiile care urmau să fie supuse acestui proiect de schimbare, respectiv managerii de resurse umane din fiecare unitate care utiliza personal în leasing despre faptul că vor fi cuprinși în acest program. De asemenea li s-a adus la cunoștință care va fi managerul întregului proiect și în ce constă proiectul precum și termenul maxim până la care sunt programați să predea efectiv respectiva activitate către echipa din România. Toate acestea s-au efectuat individual cu fiecare locație în parte. După efectuarea transferului pilot managerul întregului proiect, care a fost și cel în a cărui locație s-a efectuat acest pilot, fiind în cunoștință de cauză privind necesarul de timp și modul efectiv în care se poate face un astfel de transfer a trecut la definitivarea calendarului transferurilor și a decis varianta secvențială de preluări.
Știind că este absolut necesar ca șefii de resurse umane să fie câștigați de partea schimbării, a intensificat comunicarea cu fiecare din aceștia. Le-a prezentat modelul său și modul în care au decurs lucrurile în Ingolstadt. Puterea exemplului este o metodă foarte eficientă în atragerea de noi forțe de partea schimbării și prin urmare a fost folosită. Astfel managerii au putut să lămurească anumite aspecte care le erau neclare iar pe cei care au manifestat cel mai mare interes i-a determinat să dorească să se scape cât mai repede de activitățile legate de leasing-ul de personal. Pentru început, evident, nici un manager nu a avut obiecții față de această schimbare. Din discuțiile preliminare s-a observat clar pentru cine activitatea în cauză reprezenta o bătaie de cap de care dorea să se scape și din care putea câștiga forță de muncă pe care să o dedice altor activități. Ca urmare participarea acestora la proiect a fost încurajată să se petreacă printre primele. Acesta a fost cazul locației din HZA și a celei din Gunzenhausen. După cum am menționat anterior momentul septembrie 2013 a marcat preluarea a încă 400 de muncitori la locația centrală din HZA. Situația aici a fost similară cu cea de la Ingolstadt. În noiembrie 2013 s-a efectuat și preluarea documentației pentru 80 de muncitori de la Gunzenhausen. Aici cu tot sprijinul managerului de resurse umane, persoana din cadrul serviciului de resurse umane care se ocupa de firmele de leasing a efectuat doar predarea documentației dar procedura a continuat în această locație ca și până în momentul respectiv. Aceasta a demonstrat clar că rezistența personalului de execuție trebuie luată în considerare la modul cel mai serios și că momentul în care se face predarea documentației trebuie urmat obligatoriu de încărcarea persoanelor respective cu alte atribuțiuni, participare la alte activități (practic o neutralizare) sau eliminarea lor prin metoda coercitivă.
Tot momentul Gunzenhausen a arătat că evitarea implicării efective a sindicatelor este posibilă pentru că persoanele afectate de schimbare sunt puține și pot fi menținute pe alte poziții pană la sosirea momentului în care este cazul să li se desfacă contractul de muncă.
Pentru firmele de leasing de personal s-au dat doar informări privitoare la noul mod de lucru și audit, urmând ca eventualele detalii să le fie comunicate în momentul efectiv al preluărilor. Pe această linie s-a considerat riscul scăzut că deși acestea vor fi probabil nemulțumite, totuși aceste nemulțumiri vor fi eliminate prin metoda negocierii în momentul în care problemele vor apărea. Forța de negociere a grupului Schaeffler în relația cu acești furnizori și dorința lor de a câștiga în continuare poate mai puțin dar constant erau de natură să conducă la o înțelegere. Pe de altă parte procesul de schimbare era gândit să funcționeze pe baza contractelor existente și a ghidurilor de calcul de asemenea existente. Schimbarea ar fi afectat în acest caz doar firmele de leasing care, fie din nepriceperea celor care le auditau fie din acceptarea mai mult sau mai puțin tacită a modului defectuos de calcul, obțineau câștiguri nemeritate. Ori în aceste cazuri puterea de negociere era în mâna Grupului Schaeffler iar firmele de leasing erau în situația de a-și cere scuze pentru „inadvertențe”.
Pe de altă parte putem vorbi de o forță inerțială de natură intrinsecă (necunoașterea / nepriceperea coroborată cu focusarea în mod deosebit pe problema auditului) care a frânat puțin procesul schimbării. Ne referim la faptul că nu s-a știut de la început cu exactitate care sunt cerințele pentru cel care urma să preia partea de certificate, ca urmare acest aspect a generat o rămânere în urmă pe această parte din proces pentru o perioadă de 6 luni, timp în care a fost găsită persoana vorbitoare de limbă germană căreia i s-a oferit trainingul corespunzător în vederea preluării acestei sarcini care a fost preluată pentru fabrica din Herzogenaurach.
4.6. Analiza procesului de schimbare, respectiv a dinamicii dintre forțele care promovează schimbarea și forțele inerțiale
De la bun început se poate spune că întregul proces a avut prevăzute etape în care să se desfășoare încheiate cu puncte de control în care să se poată evalua gradul de înfăptuire al schimbării și modul în care au decurs lucrurile.
Putem spune de asemenea că schimbarea a fost gândită ca un proces uniform accelerat etapele prevăzute au fost planificate să se succeadă tot mai repede și cu parametri tot mai buni.
Etapa pilot
Procesul de schimbare a avut ca prim pas fabrica din Ingolstadt. Motivația pornirii în respectiva locație am dat-o anterior. În plus trebuie menționat faptul că aceasta etapă a constituit pasul pilot al întregului proces (proiect). Aici s-au testat, în condiții de interes deosebit pentru schimbare, posibilitățile celor două părți care urmau să interacționeze. Astfel reprezentanții celor care predau procesul, cu rol de trainer și reprezentantul celor care primeau procesul, cu rol de trainee, erau puși să relaționeze și să lucreze împreună pentru a se vedea care vor fi problemele, cum vor putea fi depășite și care va fi ritmul ulterior. Trainingul a durat 3 zile și la final d-nul Colceru a reacționat prompt, preluând respectivul task pentru 150 de persoane. Acest lucru devansa prognoza pe care o efectuase managerul de proiect.
Tot în această etapă pilot s-a verificat timp de 3 luni modul în care funcționează noul instruit în condițiile reale procesând datele din Germania ale locației Ingolstadt.
În această perioadă pilot starea de funcționare normală a sistemului s-a păstrat. Practic transferul nu a influențat negativ funcționarea. Nu au existat sincope de nici un fel care să genereze stres sau o funcționare anormală sau chiar de avarie. Deci organizația și-a păstrat echilibrul dinamic.
Etapa de calibrare a sistemului
În această etapă s-a efectuat preluarea unui alt centru in care forțele inerțiale erau nule și forțele schimbării erau maxime. Acesta a fost sediul central HZA. De data aceasta numărul de angajați a crescut la 400 la același număr de zile destinat trainingului și preluării efective. Deci putem spune că parametrul de proces ce definea încărcarea pe unitatea de timp a crescut.
Și în această etapă prognoza de timp a proiect managerului a fost devansată. Din nou a urmat o perioadă de timp pentru adaptarea cu noua sarcină și verificarea modului de funcționare cu întreaga sarcină. Această perioadă a fost de această dată scurtată la doua luni respectiv până în noiembrie.
Echilibrul dinamic a fost păstrat pe toată perioada fapt care indica că în situațiile în care persoanele implicate doreau cu adevărat schimbarea aceasta decurgea normal deci viziunea se potrivea și practic.
S-a efectuat și trainingul pe parte de emitere de certificate dar doar pentru a se clarifica care sunt cerințele pentru următorul angajat care să facă parte din echipă dar cu atribuțiuni de bază orientate pe această activitate. Acesta a arătat că membrul actual al echipei nu putea să facă față și acestui task.
Conform pașilor modelului Kotter în aceste două etape s-a dat putere de acțiune membrilor de bază ai echipei și s-au realizat câștiguri pe termen scurt cu îmbunătățiri vizibile ale performanței.
Etapa de expunere (test life)
În această etapă s-a efectuat preluarea centrului din Gunzenhausen în noiembrie 2013. De această dată se discuta de 80 de persoane dar fără perioadă de training și în condițiile în care nu se știa sigur dacă cu adevărat cei de acolo doresc schimbarea. Această dorință fusese exprimată de către managerul de RU de acolo dar după cum s-a dovedit în timp nu era reală din partea celui care trebuia să transfere efectiv lucrul. Totuși îmbunătățirea de timp a fost net superioară. Față de o etapă cu training timpul necesar fiind de două ore cu toate că s-au programat două zile pentru preluare.
Echilibrul dinamic s-a păstrat doar pentru-că activitatea se desfășura mai departe în Germania fără a afecta pe cineva în afară de procesul de schimbare. Faptic preluarea activității a fost efectuată după aproximativ 7 luni în iulie 2014.
Analiza din Punctul de control stabilit pentru această etapă a concluzionat că echipa din Brașov trebuie mărită cu încă o persoană pe parte de audit al firmelor de leasing. De asemenea în această etapă s-a renunțat la ideea de a face transferurile secvențial, câte o fabrică odată urmată de perioadă de timp pentru echilibrarea încărcării suplimentare pe echipa din România. S-a trecut la planul cu o preluare a auditurilor companiilor de leasing de la toate fabricile în doi pași. Acești doi pași presupuneau – preluarea întregii documentații aproape simultan (martie 2014) și apoi trecerea la auditare efectivă din iunie și iulie 2014. Astfel în dinamica echilibrului dintre forțele inerțiale și cele de schimbare se prefigura un moment în care toată masa inerțială mărită cu doi noi membri și beneficiind de ajutorul cu greutate al inițiatorului d-nul Struller se putea învinge orice rezistență din partea forțelor inerțiale dar se rezolva problema refuzurilor punctuale disimulate.
Practic s-a respectat etapa 7 Kotter care presupune consolidarea câștigurilor și revigorarea procesului.
Prin urmare la începutul lui 2014 a fost angajată o persoană care avea atât cunoștințe economice cât și de limbă germană bune. Aceasta a fost instruită în timp scurt cu privire la auditul companiilor de leasing și a început lucrul pe această direcție pentru locațiile deja preluate. Separat a avut primele contacte cu cunoștințele necesare pentru certificate. In martie cei doi membri ai echipei au efectuat un tur de forță în Germania pe parcursul fiecărei zile s-a preluat documentația unei noi fabrici. La final noua persoană a fost instruită și pe parte de certificate. În timpul preluărilor de documentații la fabrica din Lahr și la Morbach s-au înregistrat câteva inadvertențe. Persoanele responsabile nu au știut să ofere explicații.
La întoarcerea în țară șeful noii echipe a analizat volumul necesar pentru preluarea integrală în pasul 2 a activităților de audit și separat de emitere de certificate pentru centrul HZA și a confirmat cu șeful de proiect necesitatea celui de-al treilea membru al echipei.
Acesta a fost angajat în scurt timp și a fost instruit special pentru partea de audit.
În pasul 2 s-a început preluarea efectivă la 30 mai 2014 a fabricilor din Hirschaid, Höchstadt, Homburg, Lahr și apoi începand cu 1 iulie 2014 Morbach, Hamm/Sieg și Gunzenhausen.
În urma preluării fabricilor s-a putut observa o ușoară reținerea din partea persoanelor responsabile pentru fabrica din Lahr în a ne ajuta în vederea înțelegerii și corectării unor probleme apărute. Astfel încât pentru fabrica din Lahr si cea din Morbach în ceea ce privește firma de leasing de personal PS s-a observat faptul că factura în mod eronat orele efectuate, încălcând astfel regulile de facturare Schaeffler. Inițial s-a luat legătura cu specialiștii din cele 2 fabrici în vederea corectării acestei probleme dar răspunsul acestora a fost ca este ok și că modul de facturare este corect. Deși acest mod de facturare era in defavoarea companiei Schaeffler generând costuri suplimentare față de cele care ar fi trebuit facturate în mod normal.
Datorită acestui fapt s-a luat legătura cu persoana de contact din Herzogenaurach care deținea contractul cadru cu toate companiile de leasing. În cadrul discuțiilor cu acesta s-a luat hotărârea de blocare la plată a tuturor facturilor incorecte până la remedierea problemei apărute. După mai multe discuții și negocieri dintre specialistul din Herzogenaurach și managerul companiei de leasing, s-a ajuns la un acord în vederea rezolvării acestei probleme. Astfel încât din acel moment modul de facturare s-a generat conform regulilor impuse de grupul Schaeffler.
4.7. Analiza rezultatelor obținute. Evaluarea stresului rezidual
În acest moment sunt preluate problemele de personal în leasing de la cele 9 fabrici SCHAEFFLER vizate la începerea proiectului.
Echipa care ține sub control toate problemele legate de auditul firmelor de leasing aflate în relație contractuală cu grupul Schaeffler este formată doar din două persoane. Aceste două persoane cu un venit mediu lunar de 2500 RON pe luna/persoană au înlocuit 10 persoane încadrate ca specialiști ai resurselor umane germane ceea ce înseamnă un venit mediu de 3000 EUR lunar/persoană. Numărul de persoane aflate lunar sub acest audit se situează la aproximativ 1300. Pentru toți aceștia estimarea este că prin procesul de audit riguros s-au eliminat pierderi de câteva mii de EUR lunar.
Activitatea de emitere de certificate nu este încă preluată de la toate locațiile vizate. După cum am amintit această activitate a rămas în urma celeilalte prin faptul că focusarea s-a efectuat în mod deosebit pe problema auditului. Dar această activitate nu a depășit termenul limită de încheiere al proiectului și anume finalul lui 2015. În prezent se face recrutare pentru încă două persoane cunoscătoare ale limbi germane pentru a putea desfășura corespunzător toate solicitările estimate care vor veni pe această direcție din Germania.
Practic preluarea a două activități, cea de leasing de personal foarte importantă din punct de vedere financiar și cea de emitere a certificatelor importantă din punct de vedere al acurateței datelor pentru cel pentru care se emite certificatul, cu specific de resurse umane dar foarte diferite în ceea ce presupun ca desfășurare, nu a fost foarte benefică din punct de vedere al ritmului de desfașurare.
Stresul rezidual nu a ridicat probleme deosebite.
Personalul intern Schaeffler, din Germania, care se ocupa de aceste teme a fost redirecționat pentru alte activități nefiind nevoie de concedierea acestor persoane. Managerii au dobândit personalul necesar pentru alte activități fără să își mărească schemele de personal și implicit fără să își depășească bugetele.
Firmele de leasing care au fost găsite in neconformitate și-au redresat modul de lucru este adevărat cu un anumit stres despre care putem să spunem că este remanent din considerentul scăderii veniturilor și mai ales al imaginii șifonate pe care o au în fața clientului lor.
4.8. Concluzii
Dorim să încheiem această prezentare cu readucerea în atenție a faptului că Grupul Schaeffler se află într-o stare perpetua de schimbare. Schimbarea este un mod de a fi al grupului, mod de a fi care l-a ajutat să se dezvolte de la mica companie producătoare, după război, de obiecte din lemn sau covoare, la multinaționala care este acum. Schimbarea se află în diferite stadii, la nivele diferite ale grupului și în diferite sectoare/arii ale acestuia.
Schaeffler România în sine este un produs al acestor schimbări. Totul a început în 2002 cu o unitate de producție pilot care a funcționat într-o hală închiriată. La ora actuală are 6 hale de producție, un centru de cercetare/dezvoltare produse și unul dintre cele mai mari centre specializate pe servicii interne de HR, actualmente Corporate Service Center în viitor HR Shared Center.
Ceea ce am prezentat este o parte a business-ului numit Corporate Service Center iar echipa Sisteme Informaționale de Personal (S.I.P.) este deocamdată la început de drum. Etapele care se prefigurează se referă la etapele ulterioare ale proiectului care ar trebui să cuprindă de pe teritoriul Germaniei și celelalte locații din total de 28 deținute de grup și aparținând brandurilor FAG, INA și LUK. În funcție de rezultatele care se vor obține pe această linie este posibil ca proiectul să se extindă și la alte țări din Europa în care Grupul Schaeffler deține locații cu personal în leasing.
Mai mult decât atât la sfârșitul anului 2014, mai precis în luna decembrie Vicepresedintele HR-ului german Struller împreuna cu d-nul Kuberczyk care a fost desemnat responsabil cu managementul strategic și de implementare strategică pe Europa a vizitat Schaeffler România din dorința de a cunoaște echipa HR Corporate Service Center.
D-nul Kuberczyk a fost foarte impresionat de echipa HR Corporate Service Center și de activitățile pe care aceștia le desfășoară în România pentru grupul German Schaeffler. Atât de impresionat încât într-un gest de curtoazie a afirmat că dacă ar sta în puterile sale ar angaja întrega echipă și ar transfera-o în Germania și ar ține echipa cât mai aproape de dânsul impresionat fiind de calitățile, capacitatea și performanța echipei. De asemenea a asigurat echipa de întregul său sprijin și de faptul că în noul an vor fi transferate noi sarcini pentru HR Corporate Service Center și în mod special pentru S.I.P. care va prelua generarea de certificate pentru celelalte fabrici ale grupului de pe teriroriul Germaniei.
România și mai exact locația Grupului Schaeffler în Brașov deține un avantaj strategic pentru grup, forță de muncă bine pregătită, extrem de motivată și pe deasupra ieftină.
Scopurile proiectului au fost atinse prin faptul că forța de muncă recrutată local a satisfăcut pe deplin cerințele inițiatorilor.
#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a?
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Schaeffler Group (ID: 146499)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.