S.C. Provident Financial România IFN S.A. Coordonator: Student: Profesor Doctor Lucian Guga Daniel Szocs BRASOV 2012 1 Cuprins: Capitolul 1 Studiu de… [628728]

UNIVERSITATEA TRANSILVANIA BRASOV
FACULTATEA DE STIINTE ECONOMICE SI ADMINISTRAREA
AFACERILOR
SPECIALIZAREA MANAGEMENT
REFERAT
MANAGEMENTUL PRODUCTIEI
S.C. Provident Financial România IFN S.A.
Coordonator: Student: [anonimizat]
2012
1

Cuprins:
Capitolul 1
Studiu de caz în cadrul S.C. Provident Financial România IFN S.A.
1.1.Considerații generale……………………………………………………………………………………………..p. 3
1.1.1.Viziunea S.C.Provident Financial România IFN S.A………………………………………………p. 4
1.1.2.Obiectivele managementului resurselor umane în organizație…………………………………..p. 5
1.1.3.Subsistemul organizatoric…………………………………………………………………………………….p. 6
1.2.Analiza activității…………………………………………………………………………………………………..p. 7
1.3.Analiza mediului de afaceri……………………………………………………………….p. 9
1.3.1. Analiza mediului concurențial după Modelul lui Porter………………………………..p. 9
1.3.2.Analiza PEST……………………………………………………………………………p. 12
1.4.Analiza SWOT…………………………………………………………………………… p. 13
1.5.“Profesioniștii”, model de motivare a resurselor umane din cadrul S.C.Provident Financial
România IFN S.A……………………………………………………………………………..p. 15
Capitolul 2
Recomandări și concluzii …………………………………………………………………….p. 18
Bibliografie……………………………………………………………………………………p. 21
2

Capitolul 1
Studiu de caz în cadrul S.C. Provident Financial România IFN S.A.
1.1.Considerații generale
Provident Personal Credit a fost înființat în Bradford, în centrul Regatului Unit, în anul
1880 de Sir Joshua Waddilove, filantropist victorian. Acesta a fost profund impresionat de
dificultățile materiale și de sărăcia cu care se confruntau muncitorii. Soluția la care s-a gandit a
fost să ofere credite prin intermediul comercianților locali – “Provident Cec” – pentru muncitorii
din industria textilă și pentru mineri. La început a fost nonprofit.
Provident Financial Romania își desfășoară activitatea în conformitate cu Ordonanța
28/2006, fiind înregistrată ca instituție financiară nebancară în Registrul General al Băncii
Naționale a României. Compania este parte a grupului britanic International Personal Finance, un
lider internațional în furnizarea de credite de consum. International Personal Finance are peste
patru milioane de clienți și peste 5.000 de angajați care lucrează împreună cu aproximativ 28.300
de reprezentanți în șase țări pe două continente.
Provident Financial România și-a început activitatea în aprilie 2006, fiind specializată în
acordarea de împrumuturi de valoare mică (intre 400 – 2500 RON ), pe termen scurt (intre 6 – 13
luni) direct la domiciliul solicitanților. Creditele sunt acordate fără giranți de către reprezentanții
companiei, care vizitează apoi clienții în fiecare săptămână pentru a încasa ratele.
În prezent, serviciile companiei sunt disponibile în București și în alte orașe din sudul și
centrul țării. La sfârșitul anului 2009, organizația avea peste 164.000 de clienți și o rețea de circa
2.400 de reprezentanți.
International Personal Finance desfǎșoarǎ cu succes activitǎți în Polonia, Cehia, Ungaria,
Slovacia, Mexic și România.
Punând nevoile clienților în centrul activitǎții și prin munca susținută și profesionalismul
celor peste 1000 de angajați și reprezentanți, în patru ani au reușit sǎ punǎ bazele unei afaceri de
succes.
Potrivit unor studii recente, peste 90% din clienți sunt multumiți de serviciile oferite și 8
din 10 clienți ar recomanda, la rândul lor, serviciile companiei, acesta reprezentând un nivel
extrem de ridicat pentru industria financiară.
3

1.1.1.Viziunea Provident Financial România IFN S.A.
„Ne propunem sǎ fim lider în furnizarea de produse și servicii financiare. Vom realiza
acest lucru construind relații pe termen lung, bazate pe responsabilitate, cu clienții, angajații,
partenerii noștri de afaceri și comunitǎțile în care ne desfǎșurăm activitatea” .
O condiție de bază a îndeplinirii acestui obiectiv o constituie existența unui corp de
angajați cu înaltă competență și probitate morală, devotați și fideli companiei, obiectivelor și
sarcinilor noi ce revin acesteia.
Ca și în alte celelalte țǎri unde-și desfașoarǎ activitatea, și în România compania a
dezvoltat inițiative și activități în domeniul resurselor umane, pentru a valorifica la maximum
posibilitățile celor care lucrează pentru aceasta, pentru a facilita angajamentul lor față de
organizație și pentru a sprijini dezvoltarea competențelor acestora.
Aceste activități pot fi ușor diferite de la o țară la alta dar au la bază aceleași principii ale
unui bun manager al resurselor umane. Rolul managerului resurselor umane, se află într-un
proces general, de la o funcție administrativă la o funcție de dezvoltare.
În fapt managementul resurselor umane este un proces continuu care cuprinde noi
perspective, experiențe, inițiative și activități.
Niciodată nu trebuie considerat un set fix de reglementări care sunt valabile și acum și pe
termen lung. Managementul resurselor umane este un subiect permanent de discuție și trebuie
adoptat la un mediu în schimbare. Acest obiect are scopul de a stimula modernizarea
managementului resurselor umane la nivelul companiei.
De asemenea, are rolul de a oferi companiei o sursă de inspirație pentru dezvoltarea
activităților viitoare în domeniul financiar.
Managementul resurselor umane, trebuie privit și înțeles în acest context ca unul din cele
mai importante instrumente strategice pentru realizarea obiectivelor companiei.
Misiunea managementului resurselor umane din companie este de a participa la realizarea
obiectivelor acesteia prin crearea, menținerea și dezvoltarea unui corp de angajati competenți și
devotați, în măsură să asigure servicii de înaltă calitate tuturor cetățenilor din comunitatea locală.

4

1.1.2.Obiectivele managementului resurselor umane în organizație
Valorificarea resurselor umane care activează și acționează în Provident Financial
România IFN, permite obținerea de rezultate eficiente, atunci când întreaga activitate se bazează
pe obiectivele menționate în continuare:
-valorificarea cu maximă eficiență a potențialului și capacității resursei umane din cadrul
companiei;
– adaptarea continuă a politicii de resurse umane la obiectivele și sarcinile companiei prin
dezvoltarea aptitudinilor și competenței personalului;
-modernizarea și perfecționarea continuă a instrumentelor de realizare a unui management
performant al personalului;
– realizarea cu profesionalism a tuturor sarcinilor privind gestiunea resurselor umane în cadrul
companiei;
– implicarea activă în crearea și menținerea unui climat organizațional și a unei culturi de
organizație bazate pe valoarea și performanța resurselor umane.
Aceste obiective se bazează pe un set de valori proprii resurselor umane din aceasta
companiei în care sunt incluse:
– reprezentativitate ( angajatul acționează în numele companiei );
– responsabilitate ( îndeplinirea misiunii sale, angajatul are drepturi și obligații definite în mod
explicit, în raport cu poziția pe care o ocupă );
– profesionalism ( echilibrul între aplicarea corectă a cunoștințelor de specialitate și înțelegerea
problemelor specifice companiei );
– etică ( angajatul trebuie să aibă un comportament moral ).

5

1.1.3.Subsistemul organizatoric
Această componentă managerială se regăsește sub forma organizării procesuale și
organizării structurale.
În ceea ce privește organizarea procesuală semnălam existența a patru din cele cinci
funcțiuni de bază ale unei companii: comercială, personal, financiar – contabilă și cercetare –
dezvoltare, funcțiunea de producție fiind inexistentă.
Organizarea structurală este evidențiată în documente de formalizare a structurii
organizatorice, respectiv regulamentul de organizare și funcționare, organigrama și fișele de post.
Organigrama este una piramidală, specifică unei structuri organizatorice de tip ierarhic
funcțional, numărul de niveluri ierarhice este 5, normal pentru o companie de dimensiuni medii.
6

Un element important al stucturii organizatorice îl constituie dimensiunea umană a
componentelor acesteia, și anume încadrarea cu personal.
Cele 278 de persoane angajate acționează în cadrul a șase departamente specializate:
vanzare, marketing, dezvoltare, resurse umane, recuperare creante, IT.
Nr
crt.Subdiviziuni
organizatoriceTotal
personalDin care După pregatire cu studii
Conducere Administrativ Superioare
în cursSuperioare
finalizate Post-
universtareCoordonatoriPersonal
1
1Manageri77–-7
2
2Șef
departament15-15–96
3
3Coordonator
echipǎ26-26-8144
4
4Angajați230–2301237532
8
TOTAL2786422301319848
După cum se poate observa, ponderea cea mai mare în totalul personalului, o au angajații,
iar în ceea ce privește pregătirea cu studii, ponderea cea mai mare o au angajații cu studii
superioare în curs de finalizar e.
1.2.Analiza activității
În anul 2009 compania a emis împrumuturi cu o valoare totală de 71,8 milioane de euro,
în creștere de la 42 milioane de euro în 2008, respectiv 12 milioane de euro la sfârșitul lui 2007.
Veniturile înregistrate de companie s-au ridicat la 40 de milioane de euro, de la 19,5 milioane de
euro în 2008, respectiv 5 milioane de euro în 2007. Compania a continuat să investească în
forțade muncă și are acum 278 de angajați, în creștere de la 190 în decembrie 2008, respectiv 90
in anul 2007 și peste 2.400 de reprezentanți, în creștere de la 1.600 la sfârșitul lui decembrie
2008,respectiv 700 in anul 2007.
7

Investițiile realizate de companie în infrastructură și personal au depășit 22 de milioane
de euro în 2009, ceea ce ridică valoarea totală a investițiilor Provident în România la peste 50 de
milioane de euro.
Rezultatele financiare pe ultimii 3 ani au fost sintetizate în tabelul următor:
Anul Anul 2007 Anul 2008 Anul 2009
Nr. Angajați 80 190 278
Nr. reprezentanți
(colaboratori)700 1.600 2.400
Nr. Clienți 33.000 85.000 164.000
Valoarea
împrumuturilor(euro)12.000.000 42.000.000 71.800.000
Creanțe nete
(euro)3726.398 14.304.563 34.379.034
Venituri
(euro)5.000.000 19.500.000 40.000.000
Depreciere (% din
venituri)12,8 25,8 37
Cheltuieili financiare
(euro)601.032 2.884.953 2.283.921
Comisioanele
agentilor (euro)480.825 1.803.096 4.087.018
Alte cheltuieli
(euro)8.053.829 18.511.000 23.800.000
Pierdere înainte de
impozitare (euro)5.048.669 9.376.100 2.884.953
8

1.3.Analiza mediului de afaceri
Mediul de afaceri al unei organizații este compus din: mediul intern (îi este specific o
parte din analiza SWOT), extern apropiat (concurențial) și cel extern indepărtat (îi este specific o
parte din analiza SWOT și analiza PEST).
1.3.1. Analiza mediului concurențial după Modelul lui Porter:
1.Gradul de rivalitate între concurenții existenți
Amenințările vin din partea organizațiilor ce activează în domeniul financiar bancar și
non-bancar. Rivalitatea dintre acestea poate îmbrăca diverse forme: concurență prin ratele
dobânzii, bătălii publicitare, introducerea de produse noi, ameliorarea serviciilor oferite
clienților. O rivalitate intensă este în beneficiul clienților și evident în detrimentul rentabilității
concurenților existenți. Principalii competitori ai Provident Financial România sunt: BCR, BRD,
Bancpost, Banca Tansilvania, Raiffeisen, , CitiBank, Cetelem, GeMoney, ProCreditBank,
Cooperativele de Credit.
Banca Comercială Română își inscrie numele pe lista băncilor comerciale nou create și
reorganizate după 1989. Aceasta este o instituție specială, ce poate fi considerată o bancă nouă
pentru că actul său de naștere poartă data de 1 decembrie 1990, dar în același timp este o bancă
cu tradiție. Evoluția capitalului este poate cel mai important criteriu de apreciere a forței
financiare a băncii . La un capital social subscris de 12 miliarde lei in 1990, încep să se adauge
fondurile constituite și capitalul total crește în primii 5 ani de activitate la 577 miliarde lei.
La experiența acumulată se adaugă o alta, nouă, urmare a extinderii operațiunilor
specifice tranziției și economiei de piață. Astfel, în acest interval de timp, banca s-a dezvoltat atât
prin creșterea gamei de produse și servicii bancare pe care le-a oferit până acum clientelei sale,
cât și prin asimilarea rapidă a unora noi, din care sunt de menționat: trecerea la creditarea pe
termen mediu și lung pentru investiții, acordarea de credite in valută, deschiderea de conturi in
valută pentru persoane fizice și juridice și efectuarea de operațiuni de schimb valutar, derularea
operațiunilor de decontare, în numele clienților, a activităților de comerț exterior. Interesul
9

clienților de toate categoriile pentru colaborarea cu BCR contribuie la completarea imaginii
despre bancă.
În anul 1923 se înființează Societatea Națională de Credit Industrial , ca instituție
publică. Statul deținea 20% din capitalul social, Banca Națională a României 30%, iar restul era
deținut de particulari, dintre care un grup de foști directori ai Marmorosch Blank & Co., prima
bancă modernă din România. Scopul noii instițutii era finanțarea primelor etape ale dezvoltării
sectorului industrial din România.
După al Doilea Război Mondial, conform Legii naționalizării din iunie 1948, Societatea
Națională de Credit Industrial este naționalizată, devenind Banca de Credit pentru Investiții .
După reorganizarea sistemului financiar, Banca de Credit pentru Investiții obține monopolul în
România pentru finanțarea pe termen mediu și lung a tuturor sectoarelor industriale, cu excepția
agriculturii și industriei alimentare, și ia numele de Banca de Investiții . În toată această perioadă,
cea mai mare parte a finanțărilor provenind de la Banca Mondială sunt derulate prin Banca de
Investiții. Monopolul de care beneficiau băncile specializate în domeniul lor de activitate este
suprimat.
In anul 1990 Banca Română pentru Dezvoltare se constituie ca bancă comercială, sub
formă de societate pe acțiuni, si preia activele si pasivele Băncii de Investiții, primind o
autorizatie de funcționare generală. Oferta BRD cuprinde: credite de nevoi personale, credite
pentru studenți, credite imobiliare și auto, credite pe card, programul “Prima Casa” precum și
diferite pachete de produse și servicii.
2.Amenințarea noilor intrați
Un principal concurent lansat de curând pe piața românească este ProCreditBank, care a
primit licență pentru desfășurarea activității financiare la 17 decembrie 2007. Este o bancă
internațională cu 100% capital străin. ProCredit Bank face parte din grupul băncilor ProCredit,
prezente în 21 de țări de pe 3 continente (Europa de Est, America Latină și Africa) si este o
bancă orientată spre dezvoltare, care oferă o gamă largă de servicii la cel mai înalt nivel de
deservire. Accentul este pus pe creditarea întreprinderilor mici și mijlocii, în acest mod ajutând
aceste afaceri să crească și să se dezvolte, participând astfel la dezvoltarea economiei naționale și
crearea a noi locuri de muncă.
10

În același timp, ProCredit Bank se conduce de principiul educării unei culturi a
economiilor în rândurile clienților săi si intenționează să fie „banca din vecinătate", o bancă
social responsabilă, care oferă o gamă largă de servicii și produse bancare simple și accesibile la
cele mai avantajoase condiții pentru oamenii, care trăiesc și lucrează în comunitate. ProCredit
Bank tinde să stabilească standarde noi cu privire la calitatea deservirii clienților și o etică
incontestabila a relațiilor de afaceri, prin oferirea serviciilor financiare în condiții echitabile,
contribuind astfel la creșterea încrederii populației față de activitatea băncilor.
3 .Presiunea exercitată de produsele de substituție este majoră deoarece instituțiile care
oferă credite dețin o gamă largă de servicii și pachete atractive, alcătuite după anumite tipologii
și necesități ale clientului (împrumuturi pe termen scurt sau mediu și lung, carduri de credit,
împrumuturi de nevoi personale, credite imobiliare și auto, acordarea de credite în valută, etc.).
4.Puterea de negociere a clienților
Având la dispoziție o gamă largă de oferte de credit, clienții vor încerca întotdeauna să le
obțină pe cele care au dobânzile mai avantajoase, vor contracta creditele care includ pachete
atractive și vor apela la instituțiile care oferă mai multe beneficii (home-banking, internet-
banking, împrumutul la domiciliu, etc.).
5.Puterea de negociere a furnizorilor
Principalii furnizori pentru instituțiile de credit activează în domeniile: energiei electrice,
telecomunicații, echipamente tehnice și tehnologice, papetărie. Mâna de lucru poate fi de
asemenea considerată un furnizor pentru că este capabilă să exerseze o mare influență în acest
sector, deoarece angajați extrem de competenți sunt greu de găsit.
Dacă pe piață este un număr redus de furnizori sau doar unul, în cazul energiei electrice,
aceștia pot influența costurile suportate de organizații prin ridicarea prețurilor, scăderea calității
și pot modifica și condițiile de livrare a produselor.
11

1.3.2.Analiza PEST
Factori politico-legali :
– reglementări și dereglementări guvernamentale;
– gradul de stabilitate politică ;
– evoluția și consecințele riscului politic;
– politica monetară, valutară, bugetară sau fiscală a statului;
– modificări legislative
– relațiile cu alte instituții ale statului;
– cerințele la nivel european.
Factori economici:
– creșterea sau declinul economic;
– inflația;
– impozitele și taxele;
– PIB și deficitul bugetar;
– rata sărăciei și consumul populației;
– rata șomajului;
– cursurile de schimb valutar.
Factori sociali:
– vârsta;
– religia;
– educația;
– etnia;
– stilul de viață;
– securitatea socială;
– atitudinea populației față de calitatea produselor/serviciilor.
Factori tehnologici :
-evoluția tehnologică;
– rata de înnoire a echipamentelor tehnologice;
-ritmul de apariție a invențiilor;
– calitatea serviciului de telecomunicații.
12

1.4.Analiza SWOT
Puncte forte:
-companie acreditată de BNR și înregistrată de Autoritatea Națională de Supraveghere a
Prelucrării Datelor cu Caracter Personal ;
– posesia unui sistem de securitate informatică intraorganizațională la nivelul celui de la S.R.I;
– o infrastructură fiabilă pentru tehnologia informației;
– existența unui plan de contingență pentru riscurile cu probabilitate mare (compania pune accent
pe siguranța personală și sănătatea angajaților);
– management strategic și de performanță;
– protecție proactivă contra “programelor malițioase”;
– situațiile financiar-contabile întocmite sunt corecte;
– auditul financiar independent este realizat de firme specializate;
– exista o rețea relativ extinsă de unități teritoriale;
– comunicarea și transferul informațiilor se realizează în timp real;
– deține o tehnologie informațională specializată;
– îmbunătățirea activității pe linie organizatorică;
– alinierea structurii rețelei teritoriale la sistemul internațional, prin încadrarea unităților pe trei
niveluri: agenție, reprezentanță, sucursală;
– un produs unic pe piață ( împrumut la domiciliu în 48 ore), Provident devenind o marcă pe
piață locală în scurt timp;
– împrumuturile acordate sunt monitorizate, iar cele neperformante se situează la un nivel
acceptabil, comparabil cu acela al unor țări din zonă;
– relația cu clienții este bazată pe cele trei principii ale Provident: respect, responsabilitate si
transparență;
– clienții beneficiază săptămânal de asistența reprezentantului;
– reputație bună pentru serviciile oferite clienților (o parte importantă din noua clientelă este
formată pe baza recomandărilor clienților deja existenți);
– accentul deosebit pus pe atragerea de noi clienți și fidelizarea celor deja existenți, mai ales prin
calitatea serviciilor oferite, dar și menținerea acesteia în timp;
13

– evaluarea eficienței serviciilor oferite și îmbunătățirea lor permanentă;
– recrutarea personalului se face prin intermediul firmelor specializate, dar și pe baza
recomandărilor angajaților;
– educația, cumulând-o pe cea academică cu cea dobândită la locul de muncă;
– utilizarea unor mijloace moderne de informare și instruire (compania investește în dezvoltarea
personalului);
– valorificarea optimă a experienței și pregătirii profesionale a specialiștilor și colaboratorilor
firmei;
– așa-numitele abilități transferabile (comunicare, lucrul in echipă, leadership);
– caracteristici personale (etica profesională, auto-disciplina, rezistența la stres, lucrul in condiții
de presiune, creativitate, optimism, energie);
– existența unor programe de motivare a angajaților performanți;
– implicarea în programe de responsabilitate socială (acțiuni de voluntariat la centrele de copii
din țară, acțiuni ecologice, programe legate de sănătate).
Puncte slabe:
– percepția costului mare a serviciului financiar oferit;
– ratele săptămânale;
– lipsa unor aplicații tehnologice necesare eficientizării muncii;
-lipsa accesului la tehnologie în timp util a angajaților care lucrează pe teren (reprezentanții);
– nivelul slab de pregătire educațională a reprezentanților;
– nivelul scăzut de integrare a reprezentanților în cadrul companiei;
Oportunități:
– aderarea României la Uniunea Europeană presupune acceptarea și luarea tuturor măsurilor care
să permita libera circulație a serviciilor, inclusiv a celor financiare;
– inăsprirea condițiilor de creditare de către bănci;
– manifestarea unei stări de stagnare sau regres la firmele concurente;
– tendințe pozitive în domeniu, ce vor duce la crearea de noi locuri de muncă (creștere la nivel
local/regional/național, globalizare, progres tehnologic);
– oportunități ce pot fi create prin creșterea nivelului de educație.
14

Amenințări:
– nivelul ridicat al șomajului;
– instabilitatea locului de muncă;
– creșterea evaziunii fiscale (unii angajatori nu încurajeaza contractele de muncă înregistrate în
baza legii și astfel un mare segment din populația care lucrează “ la negru” nu poate beneficia de
un împrumut/credit);
– schimbări demografice nefavorabile;
– intrarea unor noi competitori pe piață.
2.5.“Profesioniștii”, model de motivare a resurselor umane din cadrul S.C.Provident
Financial Romania IFN S.A
“Fiecare companie vrea să asigure cea mai potrivită formă de motivare, astfel incât
personalul să iși utilizeze potențialul la maximum, creând o situație de win-win atât pentru
companie cât și pentru angajați. Motivația rămâne cheia unei bune funcționări, lipsa
acesteia producând mari pagube organizației, pe când dezvoltarea unui program eficient îi
ofera posibilitatea unui avantaj concurențial greu de perimat.16
“Provident Financial s-a situat pe poziția a doua în topul companiilor cu cei mai
multumiți angajați, după Mc Donald's, potrivit studiului Best Employer, realizat în acest an de
compania de consultanță în resurse umane Hewitt Associates . Studiul a analizat opiniile a
aproximativ 13.000 de angajați din 50 de companii locale și multinaționale. Anul trecut,
compania a organizat un forum al angajaților sub forma unei mese rotunde, prin care i-a încurajat
să vină cu sugestii pentru îmbunătățirea condițiilor la locul de muncă.
Dacă în urmă cu 4-5 ani numai 10% din companii participau la conferințe pe teme
financiare, procentul a crescut la 40-50% în ultimii doi ani. În urma discuțiilor de la forum,
16 Buhler, Patricia, Human Resources Management: All the information you need to
manage your staff and meet your business objectives , Editura Streetwise, Boston, 2002,
p. 188
15

compania a decis să publice o revistă internă pentru angajați și reprezentanți, care cuprinde date
fianciare despre companie, CV-urile managerilor din echipa de conducere, o pagină de concurs
cu premii pentru angajați, dar și o rubrică cu întrebările și răspunsurile trimise de angajați în
atenția departamentului de resurse umane. De asemenea, angajații iși pot depune propunerile cu
privire la îmbunătățirea mediului de lucru într-o cutie de sugestii.
În acest moment, în companie există opt expați, care provin din Polonia și Marea
Britanie, țară în care se află sediul grupului din care face parte Provident Financial. În acest an va
mai veni un expat, pentru că experiența lor în cadrul grupului este fundamentul unei creșteri
sănătoase atât pentru afacere, cât și pentru oameni.” 17
„Suntem o companie pentru care oamenii conteazǎ, și-i prețuim mai presus de orice ”
Russell Johnsen, Director General
“Profesioniștii” este un program trimestrial (se derulează in lunile ianuarie, aprilie, iulie
și octombrie), implementat în cadrul Provident Financial IFN în anul 2007, destinat recunoașterii
performanțelor individuale excepționale. Orice angajat poate fi nominalizat pentru un premiu de
către managerul său direct. Un comitet format din directorii companiei se va întruni și va hotărî
cine sunt câștigătorii, bazându-se pe propunerile managerilor.
Nominalizarea angajaților se face pe baza criteriilor cantitative și calitative.Criteriile
cantitative sunt in funcție de obiectivele fiecărui departament, pe când cele calitative sunt în
concordanță cu valorile companiei: respect, responsabilitate și transparență. Pentru a fi
nominalizat, angajatul trebuie să:
– demonstreze responsabilitate: are rezultate excepționale și respectă termenele limită,
responsabilitățile sunt îndeplinite ireproșabil, apreciază cu exactitate durata și complexitatea
sarcinilor printr-o bună planificare și organizare a proiectelor;
– pună clienții pe primul plan: răspunde cerințelor și așteptărilor clienților interni și externi,cere
întotdeauna feedback și este preocupat de îmbunătățirea rezultatelor;
17 Mihai, Adelina Angajatori de top în Ziarul Financiar, 19 iulie 2009
16

– aibă spirit de inițiativă: gândeste independent, nu are nevoie de îndrumare continuă, este
capabil să ia decizii în mod independent și își asumă responsabilitatea pentru consecințe,
contribuie cu propuneri originale, sugerează modalități de a îmbunătăți pofitabilitatea și calitatea
serviciilor;
– fie un bun coleg: este deschis,mereu dispus să ofere sprijin noilor colegi și echipei, împărtășește
informația cu membrii echipei și contribuie astfel la atingerea obiectivelor echipei, este capabil
să transmită mesaje celorlalți într-un mod simplu și clar.
Câștigătorii obțin o diplomă inmânată în cadrul unei ceremonii de premiere in București,
în prezența managerilor superiori și a colegilor; urmează apoi “ziua profesioniștilor” alături de
managerul general Russell Johnsen și de asemenea se acordă o recompensă financiară de 250
euro.
17

Capitolul 2
Recomandări și concluzii
1.Managerii de vârf ar trebui să acorde o atenție deosebită motivațiilor intrinseci, adică
cele de natură morală.
2.Utilizarea unei game mai largi de motivații, baza acordării lor constituind-o nivelul de
calificare, experiență și performanțele și realizarea unui sistem pronunțat meritocratic.
3.Acordarea în funcție de performanțele obținute în activitățile desfășurate în cadrul
firmei, de bonusuri de merit, ținând cont de rezultatele evaluării, care ar trebui sa prezinte un
grad mai ridicat de transparență. Deci, sistemul de motivare trebuie bazat în cea mai mare
măsură pe performanțele salariaților, începând cu top managerii și continuând până la executanți.
4.În ceea ce privește nivelurile de jos ale ierarhiei, se recomandă acordarea unei atenții
apreciabile loialității și supunerii, care se răsplătesc cu prime apreciabile și promovări în poziții
manageriale de supervizare.
5.În ceea ce privește veniturile directorilor, ținând cont de modul de compunere folosit
in SUA, acestea ar trebui să fie alcătuite din următoarele elemente: salarii, premii, dividend,
sume speciale prevăzute în planurile de stimulare, acțiuni ale firmei acordate gratuit. Primele trei
elemente se iau ca si valorile lor anuale. Ultimul, acțiunile, nu se oferă pe o bază anuală, în
consecință, fiecare pachet de acțiuni acordat managerilor, este, de regulă, divizat în trei tranșe
anuale egale. Acțiunile primite gratuit de directori nu pot fi vândute de aceștia decât după
minimum 5 ani.
6.Se recomandă realizarea de acțiuni, ce determină creșterea mărimii companiei, aceasta
având în vedere următoarele elemente : creșterea volumului vânzărilor, creșterea fondurilor fixe
ale companiei, creșterea numărului de persoane utilizate.
S-a constatat că la o sporire a mărimii întreprinderii cu 10%, se realizează o amplificare a
veniturilor directorilor cu 25%, și a muncitorilor cu 15%.
18

7.Acordarea salariului de merit care este o practică curentă, chiar dacă nu există un punct
de vedere unanim cu privire la semnificația exactă a acestuia. El se aplică în cazul personalului și
al managerilor.
8.În ceea ce privește practicile de individualizare a salariilor, se recomandă dezvoltarea
individualizării reversibile, sub formă de prime sau bonusuri puse în discuție în fiecare an.
9.Lărgirea paletei de avantaje materiale care nu constituie un salariu propriu-zis, dar
asigură o creștere reală a puterii de cumpărare.
10.S.C. Provident Financial România IFN S.A., sucursalele teritoriale și unitățile de
administrare, în măsura posibilităților, vor sprijini sindicatele pentru organizarea de către acestea
a unor activități sociale, culturale și sportive. Facilitățile și condițiile de realizare a activităților
sportive se stabilesc prin protocol între conducerile sucursalelor teritoriale sau unităților de
administrare și asociațiile sportive.
11.Încurajarea muncii pe echipe, prin acordarea de premii, acestea repartizându-se între
membrii echipei..
12.Promovarea să nu se realizeze strict pe criteriul vechime, înlăturându-se astfel efectul
stimulentelor, ci să se țină cont în primul rand de eficiența activității angajatului respectiv, cât și
de evaluarea făcută de șefii direcți.
13.Pe lângă obiectivul de a motiva, întreprinderea trebuie să aibă o politică în materie de
fidelizare a salariaților. Aceasta se poate realiza prin atragerea indivizilor prin ideea de
securitate și de absență a riscului legat de variația salariului.
14.Întreaga conducere a S.C. PROVIDENT FINANCIAL ROMÂNIA IFN S.A. trebuie să
devină un actor competent al gestiunii echilibrului contribuție – remunerație, prin punerea în
aplicarea a unor modalități de recompensare, ce vor determina creșterea generală a nivelului de
pregătire și dispariția progresivă a locurilor de muncă cu eficiențǎ scazută.
15.Pentru ca angajații să aibă o percepție corectă a creșterilor salariale, este nevoie de
existența unui sistem de comunicare, între conducerea companiei și aceștia, foarte bine pus la
punct.
Conceptele legate de remunerație, ca ramura principalǎ în eficientizarea sistemului de
management al resurselor umane, par simple și ușor de înțeles: este suficient să oferi salarii și
avantaje complementare pentru ca, în schimbul lor, să te bazezi pe indivizi disponibili,
competenți și performanți. Pentru aceasta este necesar a elabora și a pune în aplicare politici,
19

sisteme practice, adecvate și motivante, în condițiile în care elaborarea, insatalarea și gestionarea
unui astfel de sistem este un demers complex, pe de o parte, datorită resurselor limitate ale
organizațiilor și, pe de altă parte, datorită unui mediu ambiant (legal, tehnologic, concurențial
etc.) extrem de dinamic.
Motivarea corespunzătoare a angajaților organizației pentru a atinge niveluri înalte de
performanță și a contribuit plenar la creștrea competitivității organizației se face prin
recompensarea lor adecvată, potrivit strategiei și politicilor specifice și cu ajutorul sistemului de
recompense propriu. Sistemul de recompense trebuie să motiveze angajații astfel încât aceștia să
adopte comportamentul dorit de organizație.
Politica de salarizare trebuie să se integreze organic în Managementul Resurselor Umane, să fie
armonizată cu activitățile componente ale acestuia și, îndeosebi, cu planificarea resurselor
umane, cu formarea și perfecționarea personalului, cu aprecierea acestuia și cu dezvoltarea
carierelor. Numai prin coordonarea politicilor specifice acestor activități componente ale MRU
își poate arata politica de salarizare roadele în mod plenar, în sensul de a determina atitudini și
comportamente dorite și de a incita angajații să obțină performanțe individuale superioare.
Politica de salarizare trebuie să asigure echilibrul între cerințele de creștere a eficienței
activității desfățurate, ceea ce presupune aplicarea unor criterii de retribuire mai severe, și
cointeresarea mai puternică a angajaților pentru creșterea performanțelor lor individuale și
implicit, a celor ale organizației. Prin politica salarială și, pe un plan mai larg, prin MRU, se pot
reduce sensibil diferențele dintre nevoile organizației și nevoile angajaților acesteia, fără a afecta
interesele nici uneia dintre părți, prin acceptarea în anumite limite a nevoilor angajaților și
utilizarea lor pentru a le stimula participarea la satisfacerea nevoilor organizației.
Fără îndoială, remunerația muncii afectează concomitent organizația (respectiv echilibrul
financiar și social pe termen lung) și angajații (situația financiară, satisfacția și, implicit,
motivarea lor). Deci remunerația trebuie înțeleasă și tratată drept o importantă pârghie de reglaj
economic și social care trebuie, în consecință, “manipulată” cu foarte mare grijă, folosind reguli
cât mai raționale, respectiv, un sistem de remunerație eficient.
20

Bibliografie:
1.Bonciu, Cătălina, Introducere in managementul Resurselor umane , Ediția a V-a,
Editura Credis, București, 2007
2.Crețoiu, Gheorghe, Cormescu, Viorel, Bucur, Ion, Economie, Editura All Beck,
Bucuresti, 2003
3.Manolescu, A., Managementul resurselor umane , Editura RAI, București, 1998
4.Mihai, Adelina Angajatori de top în Ziarul Financiar, 19 iulie 2009
5.Pânișoară, Georgeta, Pânișoară Ovidiu, Managementul resurselor umane , Ediția a II-a,
Editura Polirom, Iași, 2010
6.www.bcr.ro
7.www.brd.ro
8.http://dexonline.ro
9.http://www.ipfin.co.uk
10.www.procreditbank.ro
11.www.providentfinancial.ro
21