S.C. E -DISTRIBUTIE MUNTENIA S.A. 1. FUNDAMENTELE EVALUARII PERFORMANTELOR 1.1. Rolul și semnificația evaluării performanțelor Evaluarea este o… [607861]

CARACTERISTICILE EVALUARII
PERFORMANTELOR SALARIATILOR IN
CADRUL

S.C. E -DISTRIBUTIE MUNTENIA S.A.

1. FUNDAMENTELE EVALUARII PERFORMANTELOR

1.1. Rolul și semnificația evaluării performanțelor
Evaluarea este o componentă vitală în recrutarea și angajarea personalului, acolo unde este
folosită pentru validarea procedurilor de selecție. Deciziile privind transferul, concedierea,
pensionarea se bazează pe rezultatele evaluării, iar în administrarea recompenselor evaluarea
performanței formează baza pentru sistemele de plată a primelor sau salariilor de merit.
Performanța reprezintă o cerință fundamentală, în condițiile unei concurențe ce devine mai
acerbă pe zi ce trece. Evaluarea performanțelor constituie o part e deosebit de importantă a
sistemului de management, în general și a sistemului managementului de resurselor umane, în
special .
Evaluarea performanțelor constă în activitățile de comensurare și comparare a
rezultatelor obținute, a potențialului fizico -intelectual, profesional și managerial cu obiectivele
și cerințele postului ocupat. Altfel spus, evaluarea performanțelor constă în măsurarea gradului
în ca re angajații unei instituții își îndeplinesc atribuțiile de serviciu.
Problematica privind evaluarea performanțelor implica atât considerații practice referitoare la
modul în care aceasta trebuie realizată, cât și considerații filozofice în legătură cu raț iunile sau
motivele pentru care trebuie efectuată.
Considerațiile practice și filozofice privind evaluarea performanțelor trebuie tratate într -o
strânsă interdependență, deoarece orice disfuncționalitate a procesului de evaluare influențează
nefavorabil re alizarea obiectivelor de baza ale acestei activități. Aceasta cu atât mai mult, cu
cat evaluarea performanțelor este o activitate managerială justificată, mereu actuală și deosebit
de importantă, cu multiple implicații individuale și organizaționale. De ac eea, când este
efectuată în mod corespunzător, evaluarea performanței poate fi benefică atât pentru
organizație, cât și pentru membrii acesteia.
Pentru individ, evaluarea performanței are și o componentă emoțională sau psihologică
deosebită, deoarece în pr ocesul de evaluare individul trebuie să se raporteze atât la el însuși, cât
și la ceilalți membri ai organizației în care își desfășoară activitatea. Totodată această
încărcătură emoțională a procesului de evaluare poate afecta, uneori, semnificativ
compor tamentul angajaților față de organizație și fața de ei înșiși.
Când nu este privită ca un pretext, ca o acțiune mecanică, lipsită de sens, sau ca o sarcină
administrativă, evaluare performanței se dovedește a avea o influență deosebită asupra
activității e conomico -sociale și a climatului organizațional din cadrul unei firme cu repercusiuni
nemijlocite asupra creșterii eficienței în general și a productivității în special.
Din perspectiva aceleiași viziuni sistemice, după J. T. Austin și P. Villanova, evaluarea
performanței este o activitate centrala a managementului resurselor umane, deoarece aceasta
afectează numeroase decizii ale sistemului managementului resurselor umane .
De asemenea, după opinia unor specialiști în domeniul resurselor umane, prin abordarea
mai strategică a performanței individuale și organizaționale, evaluarea acesteia trebuie
considerată un element central al conceptului de ,,management al performanței ’’.
În același timp însă, practica managerială dovedește ca evaluarea performanței a fost și
este, după cum afirmă Milan Kubr, una dintre verigile cele mai slabe din sistemele de
management al personalului, poate și datorită faptului că succesul sau insucc esul evaluărilor
are caracter multidimensional.

1 Profesor de Capital Intelectual la Universitatea din Lund, Suedia. Citatul apare în lucrarea „Corporate
Longitude”, 2002

2 Novac C. – Evaluarea performanței angajaților, Note de curs, Școala Națională de Studii Politice și
Administrative, București, 2006, pag. 7

De aceea indiferent ce metode și tehnici de evaluare se folosesc și indiferent cum este organizata
această activitate managerială, se impun sprijinul angajaților și al reprezentanților acestora,
precum și implicarea cât mai deplină a managerilor de pe diferite niveluri ierarhice. Aceasta cu
atât mai mult, cu cât sunt unii specialiști în domeniu, ca, de exemplu, Edward Deming, care
consideră că evaluarea performanței este una din maladiile inevitabi le, de neînlăturat, ale
practicii manageriale actuale.

Figura 1.1. Legaturile evaluării performanței cu alte activități ale managementului resurselor umane
Sursa: Manolescu A. – Managementul resurselor umane , Editura Economica, București, 2001

În organizațiile cu un sindicat puternic, evaluarea performanțelor se realizează în condiții mult
mai dificile, iar tendința de a avea programe formale de evaluare se manifestă îndeosebi în
organizațiile fără sindicat. Cu toate acestea, și în domeniile sin dicalizate, evaluarea
performanței este o parte a relație de angajare și este folosită pentru a decide în legătură cu
eventualele promovări sau concedieri.
Toate aceste considerații conduc clar la necesitatea abordării evaluării performanței ca un
proces d e motivare și dezvoltare a membrilor organizației.
Evaluarea performanței constituie, totodată, o componentă de bază a relației de angajare . Așa
cum trebuie să ne așteptăm la faptul că în general angajatul va aprecia nivelul la care este
recompensat, tot așa trebuie acceptat faptul că și cel care angajează va evalua cât de adecvată
și reală este performanța. De asemenea, conform relației de angajare, membrii unei organizații
răspund pentru performanțele lor și se așteaptă ca acestea să fie evaluate.

1 Manolescu A. – Managementul resurselor umane , Editura Economica, București, 2001, pag. 382
De aceea literatura de specialitate se referă nu numai la procesul propriu -zis de evaluare, nu
numai la evaluatori și evaluați, ci și la strategiile de evaluare, la raportul dintre procesul
evaluării performanțelor și particularitățile tipologice ale organizațiilor, la metodele și tehnicile
specifice sau la sistemele de evaluare a performanței, la dinamica dezvoltării acestora, precum
și la calitatea evaluatorilor car e se dovedește din ce în ce mai ridicată.
De asemenea, trebuie manifestată grija necesară pentru ca procesul de evaluare a
performanțelor să fie prezentat în sensul de:
• învățare din trecut, ca un ajutor pentru viitor;
• recunoaștere a abilităților și a potențialului;
• dezvoltare a cunoștințelor, aptitudinilor și atitudinilor;
• construirea bazată pe succese și dificultăți învinse;
• creștere a motivării și satisfacției în muncă;
• intensificarea relațiilor și sprijinirea muncii în echipă.
Evaluarea perf ormanțelor este o practică managerială răspândită în numeroase țări, fiind
întâlnită, de fapt, în fiecare tip de organizație. Astfel, majoritatea anchetelor realizate indică
faptul că peste 90% din marile și micile organizații au programe formale de evalua re a
performanței, iar aproximativ 50% din aceste organizații au programe specifice pentru
evaluarea diferitelor categorii de personal.

1.2. Importanța evaluării performanțelor profesionale
Evaluarea performanțelor profesionale reprezintă procesul de stabilir e a modului și a măsurii în
care angajatul își îndeplinește îndatoririle și responsabilitățile care revin postului ocupat,
comparativ cu standardele stabilite și comunicarea către angajați a rezultatelor acestei evaluări.
Evaluarea performanțelor profesion ale, ca domeniu al managementului resurselor umane,
contribuie la realizar ea a patru obiective esențiale:
– gestiunea curentă a personalului, servind ierarhiei ca instrument de analiză și acțiune
individualizată pentru îmbunătățirea performanțelor salariatul ui;
– determinarea potențialului uman al firmei în ansamblul ei sau pe categorii de personal
(portofoliul de resurse umane);
– determinarea planului de formare și a politicii de promovare;
– evaluarea eficacității activității din celelalte domenii principale ale MRU: recrutarea și
selecția, formarea și motivarea personalului.
Sistemul de evaluare cuprinde, de asemenea, proiectarea măsurilor și a metodelor cu ajutorul
cărora se va realiza măsurarea. Di n punct de vedere strategic, este greu de imaginat un sistem
de resurse umane mai important decât evaluarea performanțelor. Modul în care se realizează
evaluarea și feedback -ul furnizat de aceasta își pun amprenta puternic asupra climatului și
culturii org anizaționale. Evaluarea performanțelor este un mecanism de control care asigură nu
numai feedback membrilor individuali, dar și informații privind modul în care progresează
lucrurile în organizație. Fără aceste informații, managerii nu vor ști dacă angajaț ii se îndreaptă
în direcție corectă sau greșită și în ce m ăsură ating standardele dorite.

4Fisher C. D., Schoenfeldt L. F., Shaw J. B. – Human Resources Management, Houghton Mifflin Company, Boston,
1996, pag. 453
5Cherrington D. J. – The Management of Human Resources, Allyn and Bacon, Boston, 1991, pag. 273

1.3. Scopurile evaluării performanțelor în organizații
Scopurile în care firmele utilizează evaluarea pot fi încadrate în patru categor ii:
– Compararea persoanelor în scopuri administrative;
– Scopuri indivi duale, cum ar fi identificarea nevoilor de dezvoltare;
– Furnizarea de informații pentru celelalte domenii ale managementului resurselor umane
cât și pentru planificarea afacerii;
– Documentare privind respectarea prevederilor legislației muncii.
Compararea pe rsoanelor se aplică mai ales în scopuri administrative în cazul distribuirii unor
resurse limitate, cum ar fi salariile, premiile, promovarea sau chiar locurile de muncă.
Evaluarea în scopul dezvoltării oferă posibilitatea fiecărui angajat de a -și cunoaște șansele de
evoluție în funcție de performanțele proprii și de obiectivele stabilite de organizație.

1.4. Componentele evaluării performanțelor profesionale
Contextul organizațional în care are loc aprecierea performanțelor influențează procesul de
judecare a performanței, notarea personalului și utilizarea datelor colectate. Abordarea
contextuală a aprecierii personalului înseamnă o intervenție la nivel macroanalitic, ea
derulându -se în mod obișnuit la două niveluri :
• Nivelul factorilor intraorganizaționali , astfel ca valorile organizaționale, cultura sau
climatul organizațional, competiția interdepartamentală, efectele secundare ale aprecierilor etc.
• Efectele mediului organizațional, cum sunt performanța organizațională a unei
companii specifice, dimensiu nea competiției din cadrul aceluiași tip de companii, condițiile
economice/politice privitor la productivitatea organizației.
Contextul în care are loc procesul de evaluare a performanțelor profesionale are un rol
covârșitor asupra reușitei sau eșecului unei astfel de acțiuni, indiferent de calitatea
instrumentului și procedurilor de evaluare.

1.4.1. Judecarea performanței
Judecarea performanțelor este parte a procesului de apreciere, dar judecarea și evaluarea nu
sunt identice. Judecățile reprezintă evaluări particulare; evaluările (ratings) reprezintă afirmații
publice despre performanța unei persoane care a fost supusă procesului de evaluare. În parte,
judecățile sunt independente de contextul în care se face ev aluarea.
Contextul muncii determină judecăți specifice care trebuie făcute cu privire la discriminarea
între persoane relativ la punctele slabe și reprezentative față de specificul contextual respectiv.
Judecățile au o serie de delimitări contextuale. Se c onsideră că și la acest nivel ele sunt încărcate
de distorsiuni care acționează inconștient. În același timp, aspectele independente contextual
ale judecăților se referă la ceea ce este legat de schema cognitivă și criteriul de evaluare a
individului, acea sta cu privire la contextul propriu -zis al muncii.

6Lukacs E., Nicolai M., Udrescu D. – Managementul Organizațional Financiar -Contabil și al Resurselor Umane,
Editura Aius, 2005, pag 97
7 Pitariu H. – Managementul resurselor umane – Măsurarea performan țelor profesionale, Editura All,1994,pag.43

1.4.2. Notarea performanței
S-a făcut distincție între judecarea performanței și evaluarea comportamentului. Evaluarea fiind
procesul de acordare de numere, note sau calificative pe o scală de evaluare și în care nu este
necesar să se reflecte modul cum a judecat evaluatorul performanța unei persoane.
Calificativul acordat indică un mesaj dat de către evaluator, celor interesați să consulte fișa de
apreciere. Diferențierea dintre judecarea performanței și acordarea calificativului este posibilă
dacă:
1. Normele organizaționale sprijină evidențierea unor diferențe dintre angajați pe baza
performanțelor lor.
2. Evaluatorii percep existența unei relații puternice între calificativele pe care ei le dau și
rezultatele angajaților.
3. Evaluatorii sunt convinși că rezultatele se bazează pe perf ormanțele prezente.
4. Valența rezultatelor pozitive este substanțial mai extinsă decât valența rezultatelor
negative care sunt asociate cu calificativele inferioare.
Ceea ce evaluatorul transmite este dependent de obiectivul pe care îl urmărește și de fac torii
stabiliți. Există o diferență netă între evaluările efectuate cu scopul de a lua decizii de personal
și evaluările efectuate în contextual unor cercetări. Evaluările sau calificativele acordate cu
ocazia derulării unor cercetări sunt mai apropiate de ceea ce denumim judecarea performanței.

1.4.3. Evaluarea sistemului de apreciere
Sistemul de apreciere profesională este un instrument de comunicare în cadrul
organizației. A evalua un sistem de apreciere înseamnă a verifica cât de precis funcționează el.
Într-o evaluare de personal, ne concentrăm mai mult asupra preciziei evaluării, când ne
referim mai ales la judecățile pe care sunt capabili evaluatorii să le facă. Totuși, evaluările
performanțelor nu sunt simple judecăți. Ele reprezintă un mijloc de comu nicare a unui mesaj
dinspre organizație spre angajat. În timp, însă, cele mai utile mesaje pot să difere de mesajul
transmis, chiar dacă sunt înregistrate și expediate judecăți foarte precise ca apreciere a
performanțelor.

1.5. Evaluatorii performanțelor
Tradi țional, șeful direct se află în cea mai potrivită poziție pentru a evalua performanțele unui
salariat. Dată fiind însă complexitatea posturilor din zilele noastre, este nerealist să presupunem
că o singură persoană poate observa și evalua integral performa nța unui salariat. Existența unor
multiple standarde pentru performanță implică necesitatea mai multor evaluatori. Așadar,
evaluarea șefului direct poate fi acompaniată de autoevaluarea celui în cauză, precum și de
evaluările colegilor, membrilor echipei, subordonaților și clienților. Fiecare dintre aceste
evaluări poate fi utilă pentru scopurile administrative sau de dezvoltare.
În continuare vor fi comentați pe scurt evaluatorii menționați.

1.5.1. Șeful direct
Evaluarea șefului direct este considerată inima celor mai multe sisteme de evaluare pentru că,
dată fiind poziția acestuia față de cel evaluat, este cel mai ușor de realizat și are cea mai mare
relevanță.

8 Lukas E. – Introducere în managementul resurselor umane , Editura Tehnică, Bu curești, 2000, pag.37
9 Pitariu H. D. – Managementul resurselor umane – Măsurarea performanțelor profesionale, Editura All, București,
1994, pag.44

Totuși, în practică, se poate ca supraveghetorul să nu aibă timpul necesar să observe integral
performanțele subordonatului său și, prin urmare, trebuie să apeleze la evidențe ce înregistrează
performanța pentru a face evaluarea. În cazul în care astfel de înregistrări corecte nu sunt
disponibile, evaluare a va fi lipsită de acuratețe. În aceste situații, se recomandă ca șeful
supraveghetorului să revadă evaluarea, pentru a readuce șansa unei evaluări superficiale sau
subiective.

1.5.2. Propria persoană

Autoevaluarea constă în completarea de către salariat a unui formular, de regulă înaintea
interviului despre performanțe. Procedeul sporește implicarea salariatului în procesul de
evaluare, dându -i posibilitatea să se gândească la punctele „forte”, cât și la cele „slabe” ale
muncii sale și să discute bariere le în calea unei performanțe reale. Apelul la autoevaluare trebuie
însă făcut cu precauție. Problema constă în faptul, confirmat în numeroase studii, că salariații
se apreciază constant peste nivelul în care sunt plasați de către șefii lor direcți, adesea în primii
10% („unul dintre cei mai buni”). Chiar și atunci când evaluarea nu este formal cerută, fiecare
salariat va veni la interviul de apreciere a performanțelor cu propria sa evaluare în minte, și
care, cum sa arătat mai sus, va fi deasupra evaluării șefului. Pentru acest motiv, autoevaluarea
poate fi o sursă valoroasă de informații pentru evaluare.

1.5.3. Colegii

Unul dintre avantajele evaluării date de către colegi este convingerea că ei vor furniza informații
mai corecte decât cele ale superiorilor. Lucrând alături în mod regulat, colegii pot vedea un
„tablou” mai complet și realist. Cu toate că evaluarea colegului este, probabil, cea mai aproape
de realitatea comportam entului unui salariat, există rațiuni pentru care aceasta nu este des
folosită; fie pentru că este, adesea, privită drept un concurs de popularitate, fie că acei ce obțin
evaluări modeste tind să se răzbune pe colegii lor, sau sunt „victimele” stereotipuri lor în
evaluarea lor. Atunci când colegii sunt în competiție între ei, evaluarea colegilor nu este
recomandabilă. Cei mai mulți manageri nu renunță la controlul procesului de evaluare.
Folosirea evaluărilor date de către colegi trebuie făcută în condițiile asigurării confidențialității,
pentru a evita rivalități și sentimente de ostilitate între salariații -colegi.

1.5.4. Subordonații
Aflându -se în contact frecvent cu superiorii lor, subordonații ocupă o poziție unică, din care pot
să observe comportamentel e legate de performanță ale managerilor lor. Modul în care șefii lor
exercită leadership -ul, comunicarea cu ei, delegarea de autoritate, coordonarea
grupului/echipei, interesul pentru problemele lor sunt dimensiuni ale performanțelor cele mai
potrivite pen tru a fi evaluate de către subordonați. Sunt, desigur, și dimensiuni ale muncii
managerilor, precum planificarea și organizarea, creativitatea și abilitățile analitice, ce nu pot
fi evaluate de către subordonați. Evaluarea managerilor de către subordonați le oferă celor din
urmă putere asupra șefilor lor.

11 Nicolescu O. – Managerii și managementul resurselor umane , Editura Economică, București, 2004,
pag. 174

Din acest motiv, managerii pot ezita să sprijine un astfel de sistem, mai ales daca este folosit
pentru scopuri de salarizare/premiere. Când evaluarea servește dezvoltării, sensibilitatea
managerilor la sfaturile subordonaților poate conduce la îmbunătățiri substanțiale ale
performanțelor lor. Ca și în cazul evaluării colegilor, cele a subordonaților trebuie remise
anonim, pentru a evita eventualel e probleme.

1.5.5. Clienții
Restaurantele și hotelurile folosesc de multă vreme evaluările clienților pentru aprecierea
performanțelor personalului l or. Rezultat al aplicării pe scară largă a principiilor
managementului calității totale, clienții sunt atât externi, cât și interni, și evaluările lor sunt
folosite în salarizarea salariatului pe baza unor programe stimulatoare.
Pentru ambele scopuri, admi nistrative și de dezvoltare, clienții pot oferi un feedback foarte util
despre valoarea adăugată de un salariat sau echipa de salariați. Cultivarea programelor de
evaluare dată de clienți va conduce, cu siguranță, la evaluări mai obiective, la clienți mai
satisfăcuți și la performanțe mai bune ale organizațiilor .

1.6. Interviu de evaluare

Interviul de evaluare este întâlnirea oficială, față în față, dintre deținătorul postului și managerul
său, în cursul căreia sunt discutate datele din formularul de evaluare și în urma căruia se iau
anumite decizii importante în legătură cu salariul, promo varea în funcție și instruirea
profesională –spre exemplu .
Interviul este, se pare, cea mai importantă parte a procesului de evaluare a performanțelor și
implică mai multe faze:

a) Pregătirea interviului. Mulți manageri au rețineri în evaluarea performanțel or în general și în
realizarea interviului de evaluare în particular, atunci când nu au vești bune de comunicat. Pentru
a reduce stresul inevitabil pentru ambele părți, șef și subordonat, interviul trebuie pregătit.
Managerul va asambla datele necesare – revederea fișei postului subordonatului, compararea
performanței măsurate cu standardele, revederea evaluării anterioare.

b) Desfășurarea interviului de evaluare. Nu există rețete precise pentru ședințele de evaluare de
către manager a subordonatului său. Totuși, anumite orientări nu pot fi refuzate dacă există
receptivitatea necesară față de experiențele pozitive ale managerilor de succes în acest domeniu.
Principiile comunicării eficiente în management își găsesc pe deplin ap licarea și în cazul
interviului de evaluare. Separat de acestea, câteva recomandări specifice pot fi luate în considerare:

 Solicitarea ca salariatul să autoevalueze propriile performanțe
 Încurajarea dialogului prin invitarea explicită a salariatului la di scutarea problemelor cu
scopul îm bunătățirii performanțelor sale.
 Aprecierea pozitivă, exprimarea prețuirii pentru rezultatele bune obținute în perioada
supusă evaluării
 Se va urmări schimbarea comportamentului, nu a persoanei.
 Minimizarea critici.
 Stabili rea de obiective .

2. Evaluarea performantelor profesionale ale angajatilor din cadrul SC E -DISTRIBUTIE
MUNTENIA SA.
2.1. Descrierea companiei
Este o companie multinațională de energie și unul dintre cei mai importanți operatori
integrați de energie electrică și gaze din lume. Activează în 31 de țări de pe 4 continente,
generând energie cu o capacitate netă instalată de aproximativ 83 GW și distribuind energie
electrică și gaze într -o rețea de circa 2,1 milioane km. Cu peste 65 de milioane de consumatori
finali din întreaga lume, are cea mai mare bază de clienți printre concurenții din Europa, și
este una dintre companiile de vârf ale Europei.
Grupul Enel este format din aproape 62.000 de persoane din întreaga lume, ale căror
activități strălucite se bazează pe valorile noastre de Responsabilitate, Inovare, Încredere și
Proactivitate. Împreună, lucrăm la același obiectiv "Open Power" pentru a aborda unele
dintre cele mai mari provocări ale lumii.
Porto foliul companiei de centrale electrice este foarte diversificat, funcționând pe
surse de energie hidroelectrice, eoliene, geotermale, solare, termoelectrice, nucleare și alte
surse regenerabile de energie. Aproape jumătate din energia produsă de Enel este produsă cu
emisii de dioxid de carbon zero, ceea ce face ca grupul să fie unul dintre cei mai importanți
producători de energie curată.
În 2016, Enel a generat un total de aproximativ 262 TWh de energie electrică,
distribuind 426 TWh peste p ropriile rețele și vânzând 263 TWh. Veniturile companiei au
totalizat 70,6 miliarde de euro. Enel a vândut și 10,6 miliarde m 3 de gaze naturale.
Listată în 1999 pe bursa din Milano, Enel este printre companiile italiene care dețin cel mai
mare număr de acț ionari, inclusiv investitori cu amănuntul și investitori instituționali. Cel mai
mare acționar al Enel este Ministerul italian al Economiei și Finanțelor. În plus față de Enel,
alte companii din grup sunt listate pe cele mai importante piețe bursiere din l ume. Datorită
codului său de etică, raportului de sustenabilitate, politicii de respectare a mediului și
adoptării celor mai bune practici internaționale privind transparența și guvernanța corporativă,
Prezentă pe piața din România încă din 2005, Enel este, în acest moment, cel mai mare
investitor privat în domeniul energetic, cu operațiuni în sectorul distribuției și furnizării de
electricitate, dar și al producției de energie electrică din surse regenerabile.
Compania are peste 3.600 de angajați pe plan local și oferă servicii unui număr de 2,7
milioane de clienți din trei zone importante ale țării: Muntenia Sud (inclusiv București), Banat
și Dobrogea, totalizând aproape o treime din piața locală de distribuție.

2.2. Organigrama organizatiei

2.3. Tehnici de evalua re ale angajatilor in cadrul SC E -DISTRIBUTIE MUNTENIA SA .
Compania la care vreau sa fac referire, SC E -DISTRIBUTIE MUNTENIA SA isi desfasoara activitatea
prin evalauari gradate si continue.
Voi p rezenta cateva tipuri de evaluari ale performantelor si situati i evitabile in mediul distributiei
energiei electrice .

Masurarea
performantei Situatii evitabile
Performanta in timpul instruirii
Performanta in activitatea de munca reala
Productivitatea muncii Timpul de invatare
Canitatea/unitatea de timp
Calitatea muncii Evaluari
Accidente/incidente si
intreruperi din cauza
acestora Rata accidentelor
Castigul realizat Castiguri
Cunostinte
profesionale Verificari sau test
Evaluari sau test
Vechime pe post Timpul de invatare
Durata
Absenteismul Numar de zile
Rata de promocare Progresul pe parcursul instruirii
Dinamica salariului
Aprecierea superiorilor Evaluari
Aprecieri ale colegilor Evaluari
Autoaprecieri Evaluari
Tabel 1. Tipuri de evaluari ale performantelor si situatii evitabile in mediul distributiei energiei
electrice.

Ceea ce se retine din tabelul prezentat este ca actiunea de evaluare presupune:
1. masurari legate nemijlocit de productie(catitatea si calitatea muncii prestate)
2. date personale (experienta, absenteismul)
3. aprecieri (evaluarea superiorilor, aprecierea colegilor de munca si autoaprecierea)
Masurile care se refera la productie privesc doua aspecte ale muncii: cantitatea si calitatea. Ele sunt
importante pentru ca se preteaza, de obicei, la o notare obiectiva.
Inregistrarea acestor date trebuie ins a facuta cu multe precautii.
Cand o persoane executa o operatie repe titiva , cantitatea muncii se poate masura prin timpul
consumat sau prin numarul de operatii executate intr -un timp dat. Daca notam cu t=durata medie de

efectuare a unei sar cini de m unca si cu T duarata sarcini, atunci T=nt(t=variabila de timp, n=variabila
productie) ;
Exista mai multe modalitati de masurare a cantitatii muncii, detaliate de obicei in manualele de
studio al muncii.
Calitatea muncii este masurata in functie de doua elemente esentiale: precizia si absenta defectelor sau
erorilor in activitatea desfasurata (lucrari mententanta, interventii la deranjamente dar si activitatile din
cadrul birourilor, logistice, etc.) . Precizia executiei unei activati de munca inseam na respectarea si
incadrarea in anumite norme.
Datele personale constituie o categorie imporanta de elemente care pot fi luate in cosiderare in
evaluarea performantelor profesionale. De fapt, problema este centrata pe coportamentul persoanei in
contextual activitatii de munca . Cat o persoana a absentat la munca, numarul de intarzieri, al
reclamatiilor pe care le -a adunat, toate acestea pot fi inglobate in sintagma eficient sau ineficient.
Fluctuatia persoanlului la SC E -DISTRIBUTIE MUNTENIA SA este un aspect caruia I s -a acordat
o atentie la fel de mare ca si a abesnteismului. Fluctuatia este definita ca raportul dintre decontari pe
unitatea de timp si media salariatilor existenti in unitatea de timp respectiva. Si in acest caz, trebuie sa
faca distinctie intre simplele inregistrari administrative si adevaratele cause pshihologice care pot genera
parasirea intreprinderii.
Reclamatiile sunt o variabila demna de luat in seama atunci cand se analizeaza performantele
profesionale. Ele reprez inta plangeri ale muncitorilor fata de masurile si procedurile administrative care
se aplica. Studiul lor de pe pozitii psihologice poate descoperi unele neajunsuri atat administrative, cat
si carentele individuale.
Aprecierile sau evaluarile periodice sun t cel mai frecvent intrebuintate drept criteriu al eficientei
profesionale in practica organizationala, cat si in cercetari. Frecventa lor de utiliza re in firma SC E –
DISTRIBUTIE MUNTENIA SA , sunt stabilite in procedura.
O modalitate directa de a afla cat de bun/ sla b professional este un agajat SC E -DISTRIBUTIE
MUNTENIA SA este sa intrebe seful direct, colegii sau sa il pune pe el insusi in situatia de a se aprecia.
Exista mai multe criterii dupa care s -a incercat sa se efectueze clasficarea tehnicilor de apreciere.

2.4. PROCEDURA DE SISTEM – EVALUAREA PERFORMANTELOR ANGAJATILOR
LA S.C. E -DISTRIBUTIE MUNTENIA S.A.

Evaluare a performantelor profesionale ale angajatilor are ca scop aprecierea obiectiva a activitatii
personalului, prin compararea gradului de indeplinire a criteriilor de evaluare stabilite pentru perioada
respectiva cu rezultatele obtinute in mod efectiv.
Procedura de evaluare a performantelor profesionale se aplica fiecarui angajat, in ra port cu cerintele
postului.
Activitatea profesionala se apreciaza anual, prin evaluarea performantelor profesionale individuale.
Perioada evaluata este cuprinsa intre 1 ianuarie si 31 decembrie a anului pentru care se face evaluarea.
Perioada de evaluare e ste cuprinsa intre 1 si 31 ianuarie a anului urmator perioadei evaluate.
Procedura de evaluare a performantelor profesionale individuale nu se aplica in urmatoarele situatii:
a) persoanelor angajate ca debutanti, pentru care evaluarea se face dupa expirar ea perioadei
corespunzatoare stagiului de debutant;
b) angajatilor al caror contract individual de munca este suspendat, potrivit legii, pentru care evaluarea
se face la expirarea unui an de la reluarea activitatii;
c) angajatilor promovati intr -o alta f unctie de executie sau intr -o functie de conducere, precum si celor
angajati din afara unitatii, pentru care momentul de evaluare se stabileste de conducerea fiecarei institutii
publice;
d) angajatilor aflati in concediu platit pentru ingrijirea copiilor in vârsta de pâna la 2 ani, pentru care
evaluarea se face la expirarea unui an de la data reluarii activitatii;
e) angajatilor care nu au prestat activitate in ultimele 12 luni, fiind in concediu medical sau in concediu
fara plata, acordat potrivit legii, pentru care momentul evaluarii se stabileste de conducerea fiecarei
institutii publice.
Evaluarea performantelor profesionale se realizeaza de catre evaluator.
Are calitatea de evaluator:
a) persoana care conduce sau coordoneaza compartimentul in cadrul caruia isi desfasoara activitatea
persoana cu functie de executie evaluata;
b) persoana de conducere ierarhic superioara po trivit structurii organizatorice (DIRECTOR
GENERAL) , pentru persoanele de conducere.
Calificativul final al evaluarii se stabileste pe baza notei finale, dupa cum urmeaza:
a) intre 1,00 si 2,00 – nesatisfacator;
b) intre 2,01 si 3,50 – satisfacator;
c) intre 3,51 si 4,50 – bine;
d) intre 4,51 si 5,00 – foarte bine.
Notarea criteriilor de evaluare a performantelor profesionale indiv iduale se face cu note de la 1 la 5,
nota exprimând gradul de indeplinire a respectivului criteriu. Mai departe se va prezenta procedura
detaliata privind EVALUAREA PERFORMANTELOR ANGAJATILOR din cadr ul SC E –
DISTRIBUTIE MUNTENIA SA.

S.C. E -DISTRIBUTIE
MUNTENIA S.A.
PROCEDURA DE SISTEM Cod: EM – SRU – 01
Editia: 1 SERVICIUL RESURSE
UMANE EVALUAREA
PERFORMANTELOR
ANGAJATILOR Pag. 1 din 9

Titlul: EVALUAREA PERFORMANTELOR ANGAJATILOR

COD: EM – SRU – 01

Elaborat de:
Serviciul Resurse Umane Verificat de:
Director Departament Resurse
Umane si Comunicare Aprobat de:
Director General
Ec. Gabriela Popescu Ec. Mihai Dumitru Ing. Grigore Serban
Semnatura: Semnatura: Semnatura:
Data: Data: Data:

S.C. E-DISTRIBUTIE
MUNTENIA S.A.
PROCEDURA DE SISTEM Cod: EM – SRU – 01
Editia: 1 SERVICIUL RESURSE
UMANE EVALUAREA
PERFORMANTELOR
ANGAJATILOR Pag. 1 din 9

1. SCOP

Sistemul de evaluare a performantelor angajatilor este un mod sistematic de identificare și
evaluare a performanțelor angajaților. Acest sistem oferă o bază pentru:
– Decizii privind planificarea de personal;
– Decizii privind formarea și alte forme de dezvoltare a abilităților, cunoștințelor și
competențelor angajaților.
– Decizii privind dezvoltarea carierei.
– Recompensarea performanței

2. DOMENIU DE APLICARE

Prezenta procedura se aplica in toate sectoarele companiei.

3. DEFINITII

3.1.Obiectiv de performanta – exprima rezultatele ce trebuie atinse de catre angajat intr -o
perioada de referinta

3.2.Responsabilittai/atributii –lista activitatilor pe care trebuie sa le realizeze ocupantul unui
post.

3.3.Criterii de evaluare –competentele comportamentale si tehnice care ajuta fiecare salariat
sa- si atinga obiectivele de performanta.

3.4.Procedura de evaluare – procesul intern de evaluarea performantelor bazat pe obiective si
competente stabilite si evaluate conform rolului si responsabilitatilor salariatului in cadrul
companiei;

4. DOCUMENTE DE REFERINTA

4.1. Codul Muncii
4.2.SR EN ISO 9001:2008 – Sisteme de management al calitatii – Cerinte

5. RESPONSABILITATI

5.1. Director General

– se asigură de existența fișelor de post difuzate angajatilor
– aproba si urmareste respectarea prezentei proceduri de catre toti cei implicati
– aproba formatul fiseii de evaluare

S.C. E-DISTRIBUTIE
MUNTENIA S.A.
PROCEDURA DE SISTEM Cod: EM – SRU – 01
Editia: 1 SERVICIUL RESURSE
UMANE EVALUAREA
PERFORMANTELOR
ANGAJATILOR Pag. 1 din 9

5.2. Directori de departamente

– Evalueaza, verifica si sem neaza fisele de evaluare ale persoanelor din subordine.

5.3. Sefi de servicii / birou

– efectueaza evaluarea personalului din subordine
– completează fișa de evaluare
– pregătește discuția de comunicare a rezultatelor evaluarii.

5.4 Personal de executie / tesa fara functii de conducere
– efectueaza autoevaluarea performantelor
– efectueaza evaluarea performantelor colegilor (la cerere)
– participa la interviuri privind evaluarea performantelor
– Acorda feedback in urma evaluarii

6. MOD DE LUCRU:

Sistemul de Evaluare a Performantelor cuprinde urmatoarele etape:

– Fișe de post complete și structurate
– Stabilirea criteriilor de performanță și a scalei de evaluare
– Desfășurarea evaluării
– Feedback pentru anagajații evaluați
– Dreptul de a contesta rezultatul evaluării
– Utilizarea rezultatelor ev aluării

6.1.În Sistemul de Evaluare a Performantelor, criteriile de performanță derivă în principal din
fișa de post. De asemenea, și alte documente, cum ar fi cele de asigurare a calității, regulamente
și proceduri etc., pot fi utilizate pentru a stabili anumite crit erii de performanță.

6.2.Criteriile de evaluare a performanței trebuie cunoscute și înțelese de toți cei implicați în
acest proces. Aceasta înseamnă instruirea de catre conducerea societatii impreuna cu sefii de
locurilor de munca cu privire la tot ceea ce î nseamna Sistemul de Evaluare a Performantelor,
înainte de a începe aplicarea lui.

6.3.Au fost elaborate trei tipuri de fise de evaluare:
– Fisa de evaluare a performantelor pentru personalul cu functii de
conducere

S.C. E -DISTRIBUTIE
MUNTENIA S.A.
PROCEDURA DE SISTEM Cod: EM – SRU – 01
Editia: 1 SERVICIUL RESURSE
UMANE EVALUAREA
PERFORMANTELOR
ANGAJATILOR Pag. 1 din 9

– Fisa de evaluare a performantelor pentru personalul de executie fara
functii de conducere (salariati cu studii superioare si medii)
– Fisa de autoevaluare a performantelor pentru personalul de executie /
conducere
Indicatorii din fise se vor evelua cu note de la 1 la 5, 5 fiind nota maxima acordata. In cazul
in care indicatorii din fisa nu se aplica evaluatului, rubrica respective se va completa cu N/A
(nu este aplicabil)

6.4.S-au stabilit urmatoarele calificative in functie de punctaful obtinut:
a) intre 1,00 si 2,00 – nesatisfacator;
b) intre 2,01 si 3,50 – satisfacator;
c) intre 3,51 si 4,50 – bine;
d) intre 4,51 si 5,00 – foarte bine.
Nota: media calculate va fi rotunjita la 2 zecimale. Media se calculeaza insumand punctajele
acordate si raportand la numarul de indicatori evaluate.

6.5.Evaluarea se efectueaza dupa cum urmeaza:
– Conducerea societatii este evaluat e o data pe an si ori de cate ori este
nevoie, de catre Consiliul de Administratie al Societatii
– Conducatorii locurilor de munca (sefii serviciu / birou) sunt evaluati
semestrial si ori de cate ori este nevoie, de catre seful ierarhic superior .
– Personalul de executie este evaluat semestrial si ori de cate ori este nevoie,
de catre seful direct .

6.6.Evaluarea propriu zisa este efectuata de catre seful direct, care completeaza fisa de evaluare
si pregateste discutia cu angajatii evaluati.

6.7.Discutiile cu angajatii evaluati cuprind:

– Discutarea condițiilor de muncă, cum influențează acestea performanța și modul
în care pot fi îmbunătățite
– Informarea angajatului despre rezultatul evaluării
– Comentariile angajatului cu privire la rezultatul evaluării
– Decizia a ngajatului de a depune sau nu contestie la rezultatul evaluarii
– NU se discută salariul ori alte beneficii financiare
– Evaluatul trebuie să știe că, la final, va trebui să semneze pe foaia de evaluare
pentru a certifica prin semnătură că a luat la cunoștință de rezultatele evaluării

6.8.Dreptul la contestație – fiecare fisa de evaluare este contrasemmnata de catre un
coevaluator. In cazul depunerii unei contestatii aceasta se va adresa Sefului ierarhic
superior/Consiliului de administratie al societatii. Aceasta decide daca contestatia este fondata
si dispune in cosecinta.

6.9.Folosirea rezultatului evaluării performanței
Rezultatul evaluării trebuie să aibă efecte:

– La nivelul societatii , pentru a îmbunătății performanțele întregii baze actuale si
viitoare a resur selor umane
– La nivel individual, trebuie să existe un feedback notabil către angajați în termeni de
recompense, instruire,dezvoltare și posibile acțiuni corective conform schemei alaturate.

Figura 1 Evaluarea performanței

În figura de m ai sus, diferitele scopuri ale EP sunt distinct prezentate:
 Orientare pe beneficii: rez ultatele EP se reflectă pe remunerare și alte beneficii;
 Orientare pe dezv oltare: rezultatele EP se reflectă pe training și managementul carierei
 Orientare pe co ntractul de muncă: rezultatele EP sunt concedierea, ori altă formă de
suspendare, ori terminare a contractului de muncă;
 Orientar e pe reorganizare: rezultatele EP se reflectă in planificarea de personal si alte măsuri
organizaționale.

7. INREGISTRARI

7.1.Fisa de evaluare a performantelor profesionale pentru personalul cu functii de conducere
7.2.Fisa de evaluare a performantelor profesionale pentru personalul cu executie
7.3.Fisa de evaluare a performantelorprofesionale pentru personalul de executie

8. ANEXE

Fisa de evaluare a performantelor profesionale pentru personalul cu functii de conducere –
anexa 1
Fisa de evaluare a performantelor profesionale pentru personalul cu execut ie – anexa 2
Fisa de autoevaluare a performantelorprofesionale pentru personalul de executie si personal
cu functii de conducere – anexa 3

9. ABREVIERI

N/ASalariu
alte beneficii
Recrutare
si selectie Terminare
contract
de munca Performata
rezultate
Transfer
Training &
dezvoltare Planificare
Personal

Evaluarea
Performantei

ANEXA 1 – Fisa de evaluare a performantelor profesionale pentru personalul cu functii de conducere

EVALUAREA PERFORMANTELOR PENTRU PERSONALUL CU
FUNCTII DE CONDUCERE
Managementul personalului

Numele angajatului: Departament/Direcție Perioada de evaluare Tipul de aplicare
6 luni
12 luni
anual
altele Calificarea: Statutul angajatului
 Temporar
 Probă
 Permanent Calificativ obtinut:
Funcția:
5
Foarte înalt 4
Înalt 3
Satisfăcător 2
Marginal 1
Neacceptabil
Utilizarea de
către
manageri a unor
stiluri de conducere
adaptate, eficiente și
flexibile care să aibă
grijă de tot
personalul. 5
Excelează în
supraveghere și
leadership. Îi încurajează
pe angajați să -și dezvolte
potențialul lor cel mai
înalt. Îi animează și îi
învață pe angajați.
Furnizează răspunsuri
oneste la
comportamentele
angajaților. 4
Calitatea supravagherii
și leadershipului sunt
peste
medie.Încurajează
dezvoltarea angajaților,
îi animă și îi învață.
Furnizează
răspunsuri oneste la
comportamentele
angajaților. 3
Utilizează
eficient
supraveghere
a și
leadership -ul.
Încurajează
dezvoltarea.
Face uneori
animație și
învățare. Dă
răspunsuri
periodic. 2
Furnizează un
minimum de
supraveghere și
leadership pentru
subordonați. Nu
încurajează
dezvoltarea.
Recurge rar la
animația și învățarea
angajaților.
Furnizează rar
răspunsuri oneste. 1
Utilizează puțin sau
deloc supravegherea și
leadership -ul.
Descurajează
dezvoltarea angajaților.
Nu animă, nu -i învață pe
subordonați. Nu
furnizează răspunsu ri
onest.
Calificativ:
COMENTARII

EVALUAREA PERFORMANTELOR PENTRU PERSONALUL CU
FUNCTII DE CONDUCERE
Managementul resurselor financiare

Folosirea eficientă
a bugetului,
trainingului și
materialelor. 5
Excelează în operațiile
financiare ale
departamentului.
Caută constant
modalități de a reduce
și / sau controla
costurile. 4
În mod constant
operază în Direcție
pe baze financiare
foarte bune.
Caută modalități
de a reduce și /
sau controla
costurile. 3
Operează efectiv
pe o bază
financiară solidă.
Adesea caută căi
de a reduce și /
sau controla
costurile. 2
În general
operează pe o
bază financiară
solidă, dar are
ocazional și
dificultăți. Arareori
caută moduri de a
reduce și / sau
controla costurile. 1
Operează financiar
într-o man ieră
neinteligentă.
Nu caută căi de
reducere și / sau
control al costurilor.
Calificativ:
COMENTARII

EVALUAREA PERFORMANTELOR PENTRU PERSONALUL CU
FUNCTII DE CONDUCERE
Dezvoltarea profesională

Implicarea
managerului în
organizații
profesionale și /
sau de training
profesional 5
Participă din propria -i
dorință la viața
organizațiilor
profesionale și caută
poziții de conducere.
Participă activ la
training -uri profesionale
și caută moduri de a
îmbunătăți calificările
sale. 4
Participă activ la
viața organizațiilor
profesionale,
acceptând
ocazional poziții de
conducere.
Participă la training
profesional și caută
moduri de a -și
îmbunătăți calitățile. 3
Participă la
viața
organizațiilor
profesionale
și la training –
uri
profesionale. 2
Este recalcitrant
în a participa la
viața
organizațiilor
profesionale și
la training -uri. 1
Refuză să
participe la viața
organizațiilor
profesionale și la
training -uri.
Calificativ:
COMENTARII

EVALUAREA PERFORMANTELOR PENTRU
PERSONALUL CU FUNCTII DE CONDUCERE
Leadership
Folosirea de
către
manager a inovației
și ideilor noi și
abilitatea sa de a
încuraja personalul
să se schimbe și să
crească. 5
Realizează și
încurajează
potențialul deplin al
angajaților. Provoacă
personalul să
exceleze în
generarea de idei
noi. Are viziune și
scopuri pentru
departament. 4
Încurajează
dezvoltarea
potențialului deplin
al angajaților.
Provoacă angajații
să genereze noi idei.
Are viziune și
scopuri bine definite
pentru
departamentul lui. 3
Încurajează
personalul să
genereze idei,
stabilește
scopuri bune
pentru
departament. 2
Acceptă și ia
în considerație
ideile
personalului.
Stabilește scopuri
ușor de atins
pentru
departament. 1
Arareori încurajează
sau ia în
considerație ideile
personalului. Nu
stabilețte scopuri
sau le stabilește
simplist.
Calificativ:

COMENTARII

Anexa 2 – Fisa de evaluare a performantelor profesionale pentru personalul cu executie

Numele angajatului: Departament/Direcție Perioada de evaluare Tipul de aplicare
6 luni
12 luni
anual
altele Calificarea: Statutul angajatului
 Temporar
 Probă
 Permanent Calificativ obtinut:
Funcția:
5
Foarte înalt 4
Înalt 3
Satisfăcăt
or 2
Marginal 1
Neacceptabil
Nivelul de
cunoaștere a
meseriei Dă dovadă de abilități
și cunoștințe
deosebite în meserie.
Înțelege profund
toate problemele de
serviciu din
departament /
direcție. Foarte bine informat
în toate fazele
activității. Nu are
nevoie sau are puțină
nevoie de
supraveghere. Are o bună
înțelegere a
tuturor
aspectelor
meseriei. Are
nevoie de o
supraveghere
obișnuită
(standard). Are o cunoaștere
minimă a lucrurilor
esențiale. Are
nevoie de o
supraveghere
strictă. Are o cunoaștere a
meseriei inacceptabil
de slabă. Necesită o
supraveghere maximă
în toate ariile de
responsbilitate a
meseriei.
Calificativ
COMENTARII

Calitatea:
Luați în
considerare
acuratețea și
siguranța
performanțelor
precum și timpii
pieduți cu reluarea
lucrului. 5
Acuratețe foarte
mare în lucru,
produce lucrări de
înaltă calitate. În
mod constant
rezultatele lucrului
său nu au erori. 4
Are rezultate care
sunt peste așteptări.
Arareori este
necesar să se
controleze calitatea
muncii lui. 3
Produce
muncă de
bună calitate.
Rezultatele
sunt în general
obținute cu
acuratețe, dar
este necesar
uneori să
refacă munca.

2
Rezultatele muncii
sunt uneori sub
standardele
normale. Trebuie
în mod frecvent să
refacă munca sa. 1
Are rezultate slabe,
cu erori frecvente.
Este necesar
controlul permanent
al calității lucrului său.
Calificativ
COMENTARII

Cantitatea
Luați în
considerare
volumul de
muncă produsă. 5
Produce în mod
constant un volum înalt
de produse ale muncii.
Este capabil să
realizeze un număr
mare de sarcini diferite.
Este în general un
„productiv” de top
în Companie. 4
Produce în mod
constant mai mult
decât este de așteptat
să producă. Este
capabil să facă o
muncă suplimentară. 3
Se încadrează
în volumul de
lucru cerut de
postul lui.
Îndeplinește
toate sarcinile
care i se
repartizează. 2
Volumul
mun
cii produse nu se
ridică întotdeauna
la nivelul așteptat. 1
Nu-și îndeplinește
sarcinile de serviciu
ca volum. Cantitatea
de muncă utilă
produsă este
inacceptabilă.
Calificativ
COMENTARII

Implicare
Luați în
considerare
implicarea generală
față de clienții
interni și externi.
Clienții pot fi:
beneficiarii externi
ai lucrului, colegii,
cei care
supraveghează. 5
Furnizează servicii
foarte mari. Dă sugestii
pentru îmbunătățirea
generală a serviciului.
Din reacțiile clienților
rezultă că este foarte
implicat în a face
servicii de
calitate excelentă.
4
Furnizează în mod
obișnuit servicii de
înaltă calitate. În
mod constant
depășește
așteptările de
servicii ale clienților. 3
Arată o
orientare
pozitivă față de
servicii. Clienții
sunt mulțumiți
de serviciile
făcute de el. 2
Arată o orientare
pozitivă față de
servicii numai
ocazional. 1
Arată rar o orientare
pozitivă către servicii.
Este necesară o
îmbunătățire imediată.
Calificativ
COMENTARII

Judecata
Succesul pe care îl
are angajatul în
organizarea muncii
și abilitatea în a
face distincția între
decizii care ar
trebui luate și
decizii care ar
trebui amânate. 5
Gândește rapid și
logic. Deciziile luate
sunt foarte sigure și
inteligente. Foarte
bine organizat.

4
Arată în mod
constant o judecată
inteligentă.
Foarte organizat. 3
Poate avea
judecăți
inteligente. Are
abilități
organizaționale
bune, în
majoritatea
situațiilor de
muncă. 2
Are o abilitate
minimă în a -și
organiza inteligent
munca. Sunt
necesare unele
îmbunătățiri în
judecată. 1
Munca nu este
organizată deloc. Are în
mod constant judecăți
slabe.
Calificativ

COMENTARII

Adaptabilitate
Se ia în
considerație
dorința de a
învăța noi practici
și de a se adapta
la schimbări în
sarcinile de lucru
sau condițiile de
lucru. 5
Se adaptează rapid la
schimbări și arată o
atitudine pozitivă față
de lucru în orice
context. Îi ajută și pe
alții să se adapte ze la
schimbări. 4
Învață repede noile
practici. Are o
atiutdine pozitivă
față de schimbare. 3
Este competent
în a învăța noi
practici și în a se
adapta bine la
schimbare. 2
Învață noi practici
numai după multă
instrcție. Acceptă
greu schimbările. 1
Nu reține deloc
instrucțiunile. Se
opune la orice
schimbare.
Calificativ
COMENTARII

Comunicar
ea
Se iau în
calcul
comunicarea
verbală, scrisă și
interpersonală. 5
Are abilități de
comunicare și de relații
interpersonale
excepționale.
Interacționează foarte
bine cu toate nivelurile
de angajați și manageri. 4
Are abilități bune
(peste ceea ce este
cerut) de
comunicare și
relații
interpersonale.
Interacționează
bine cu toate
nivelurile de
angajați și
manageri. 3
Are competențe
normale de
comunicare și
relații
interpersonale.
Interacționează
bine cu alții. 2
Are nevoie de
îmbunătățirea
comunicării și
relațiilor
interpesonale.
Poate interacționa
bine cu unele
niveluri de
angajați și
manageri. 1
Abilitățile de
comunicare și relații
interpersonale sunt
inacceptabile. Nu
interacționează bine cu
ceilalți în timpul muncii.
Calificativ
COMENATRII

Participare la
program
Se iau în calcul
punctualitatea și
absențele
nemotivate sau
motivate.
5
Ajunge totdeauna la
timp. Dacă are
absențe, sunt
motivate, aprobate
înainte. 4
În mod constant
ajunge la timp. Cu
rare excepții,
absențele sunt
aprobate înainte de a
le produce. 3
În general
ajunge la timp.
Absențele sunt
adesea aprobate
înainte. 2
Un volum
excesiv de
întârzieri și
absențe
neaprobate
înainte. 1
Un volum inacceptabil
de întârzieri și absențe
neaprobate înainte.
Calificativ
COMENATRII

Lucrul în
siguranță
Se iau în
considerație
practicile de
muncă sigură în
timpul
programului.
5
Ia în calcul procedurile de
urgență și programele de
siguranță. 4 3
2 1
Nu ia în calcul
procedurile de urgență
și programele de
siguranță.
Calificativ
COMENTARII

Nivelul de
direcționare /
supraveghere
cerut
( cantitatea de
direcționare și
supraveghere de
care au nevoie
angajații ). 5
Nu are nevoie de
direcționare
/ supraveghere nici
măcar în sarcinile care
nu sunt de rutină și ar
necesita acest lucru. 4
Este necesară
direcționare /
supraveghere mai
puțină decât este
normal, chiar și
pentru sarcinile care
nu sunt d e rutină. 3
Este necesară
direcționare /
supraveghere
normală la
sarcinile de
rutină. Este
nevoie de
asistență pentru
sarcinile non
– rutiniere. 2
Este necesară
mai multă
direcționare /
supraveghere
decât normal
pentru a -și
realiza sarcinile. 1
Este necesară
direcționare /
supraveghere pentru
orice sarcină.
Calificativ
COMENTARII

Atingerea
obiectivelor
Abilitatea
angajatului de a -și
atinge obie tivele. 5
În mod constant atinge
obiectivele. Folosește
toate resursele
disponibile și caută
resurse adiționale
pentru a atinge
obiective. 4
Atinge majoritatea
obiectivelor.
Performanța este
peste standardul
mediu. Folosește
multe surse
disponibile pentru a
atinge obiectivele. 3
Atinge
satisfăcător
obiectivele.
Folosește
unele resurse
disponibile
pentru a atinge
obiectivele. 2
Uneori nu este
capabil să atingă
obiectivele sau să
le realizeze la
termen din cauza
unei judecăți
deficitare.
Folosește
arareori
resursele
disponibile
pentru a
atinge
obiectivele. 2
Este capabil arareori
să atingă obiectivele.
Calificativ

COMENTARII

Luarea deciziilor /
Rezolvarea
problemelor
Abilitatea
angajatului de a
recunoaște și a
analiza probleme,
a evalua soluții și a
face recomandări. 5
În mod constant
dovedește abilități
foarte bune de
rezolvare a
problemelor. Este
capabil să trateze
creativ probleme
complexe.

4
Demonstrează că
are abilități bune de
rezolvare a
problemelor.
Ocazional, e capabil
să trateze
problemele
complexe. 3
Soluționează
satisfăcător
probleme de
rutină. Are
nevoie de
asistență pentru
a rezolva
problemele
complexe. 2
Are dificultăți în
a recunoaște și
a rezolva
probleme de
rutină. 1
Nu poate lua decizii
bune și nu poate
rezolva problemele nici
în activitățile de rutină.
Calificativ
COMENTARII

Integritatea și
etica muncii
Utilizarea
informației
confidențiale,
aderarea la
politici, implicarea
în munca
productivă, în
munca colegilor și
în
planurile de lucru.
5
Dă dovadă de o etică
excelentă în muncă.
Demonstrează o
integritate
excepțională în
muncă. 4
Dă dovadă de o
foarte bună etică
în muncă. Este
foarte integru în
muncă. 3
Dă dovadă de o
bună etică în
muncă. Este
integru în
muncă. 2
De obicei dă
dovadă de o
bună etică în
muncă. De
obicei se
dovedește
integru în
muncă. 1
Eșuează în a avea o
etică bună în muncă.
Nu de monstrează
integritate în muncă.
Calificativ
COMENTARII

Inițiativa
Gradul în care
angajatul
demonstrează
acțiune
independentă și
resurse în meseria
lui, dezvoltând noi
metode, oferind
sugestii
constructive și /
sau căutând muncă
în vederea unor noi
semnificații. 5
În mod constant
depășește așteptările
pentru o acțiune
eficientă și plină de
resurse ( creativă,
inovativă ). Este
extrem de motivat. 4
Depășește cererile
standard ale
postului pentru o
acțiune
independentă și
plină de resurse.
Este un lucrător
harnic. 3
Îndeplinește
cererile de bază
pentru o acțiune
independentă și
plină de resurse.
Este un
lucrător
accceptabil. 2
Uneori îi lipsește
acțiunea
independentă
revendicată de
sarcina de muncă.
Lucrător marginal
ca grad de
inițiativă. 1
Foarte rar inițiază genul
de acțiune
independentă
revendicată de muncă.
Calificativ
COMENTARII

Organizarea
muncii
Folosirea
eficientă de către
angajat a fazelor
de muncă în mod
organizat și logic,
precum și
eficienta
gestionare a
timpului. 5
Planifică și
organizează
excepțional de
bine.
Stabilește priorități
pornind de la
perspective largi.
Folosește inteligent
timpul de lucru. 4
Planifică și
organizează munca
foarte bine.
Stabilește logic
prioritățile.
Folosește
eficient timpul. 3
Planifică și
organizează
munca bine.
Stabilește
priorități.
Folosește bine
timpul. 2
Uneori nu planifică
și nu organizează
bine munca.
Prioritățile nu sunt
totdeauna bine
stabilite. Uneori își
pierde timpul. 1
Nu planifică și nu
organizează munca
bine. Nu stabilește
priorități. Își pierde
timpul.
Calificativ

COMENTARII

Prezența
personală
Impresia creată
de apariția
angajatului, de
dispoziția și
titudinea lui. 5
Crează o excelentă și
persistentă impresie.
Îmbrăcămintea este
excepțional adaptată la
munca lui. Menține o
dispoziție plăcută și
pozitivă, precum și o
atitudine profesională. 4
Crează o impresie
foarte bună.
Îmbrăcămintea este
bine adaptată la
muncă. Menține o
dispoziție plăcută și
o atitudine
profesională. 3
Crează o
impresie bună.
Îmbrăcămintea
este la
standardul
poziției de
muncă. Menține
o dispoziție bună
și
o atitudine bună. 2
Uneori creează o
impresie proastă.
Uneori
îmbrăcămintea nu
respectă
standardele
poziției de muncă.
Dispoziția și
atitudinea ar
merita uneori să
fie
îmbunătățite. 1
În general lasă o
impresie proastă.
Îmbrăcămintea este
necorespunzătoare.
Dispoziția și
atiutdinea sunt slabe.
Calificativ
COMENTARII

Anexa – 3 Fisa de autoevaluare a performantelor profesionale pentru personalul de executie si personal cu functii de
conducere

Numele angajatului: Departament/Direcție Perioada de evaluare Tipul de aplicare
6 luni
12 luni
anual
altele Calificarea: Statutul angajatului
 Temporar
 Probă
 Permanent Calificativ obtinut:
Funcția:
5
În foarte mare măsură 4
În mare măsură 3
În oarecare
măsură 2
În mică măsură 1
În foarte mică măsură
Nivelul de
cunoaștere a
meseriei Evaluează
folosirea informației,
a procedurilor, a
materialelor, a
echipamentelor și
tehnicilor cerute de
munca curentă. De ce? De ce? De ce? De ce? De ce?

COMENTARII

Calitatea muncii:
Evaluează acuratețea,
corectitudinea, abilitatea de a
face o muncă completă,
abilitatea de a urmări efectele
muncii, de a o evalua și de a o
reprograma.
De
ce? 5
De
ce? 4
De
ce? 3
De
ce? 2
De
ce? 1

COMENTARII

Planificarea / organizarea muncii
Evaluează eficiența ta ca răspuns
la diferitele necesități impuse de
muncă, dezvoltarea unor metode
eficiente, stabilirea scopurilor și
obiectivelor, stabilirea priorităților,
utilizarea resurselor de dorit.
De
ce? 5
De
ce? 4
De
ce? 3
De
ce? 2
De
ce? 1

COMENTARII

Productivitatea
Evaluează volumul și timpul pe
baza resurselor disponibile
pentru îndeplinirea scopurilor și
priorităților la locul de muncă.
De
ce? 5
De
ce? 4
De
ce? 3
De
ce? 2
De
ce? 1

COMENTARII

Inițiativă / Inovație
Evaluează capacitatea ta
personală de inițiativă, de
inovație, de a găsi resurse, de a fi
creativ în formularea și
propunerea unor soluții și
îmbunătățiri ale poziției tale de
lucru.
De
ce? 5
De
ce? 4
De
ce? 3
De
ce? 2
De
ce? 1

COMENTARII

Munca în echipă / cooperarea
Evaluează eficiența ta în a avea
relații bune de lucru cu alți
angajați sau cu alte persoane
implicate în munca ta, pentru a
rezolva probleme, pentru a
îmbunătăți munca, pentru a
împărtăși informația și resursele,
pentru a îndeplini sarcinile
specifice într -o manieră
profesională și etică.
De
ce? 5
De
ce? 4
De
ce? 3
De
ce? 2
De
ce? 1

COMENTARII

Gradul de dependență
Ia în considerare măsura în care
ești punctual, regularitatea cu
care vii la lucru. În maniera
cerută de Companie, respectarea
orelor de întâlnire, îndeplinirea
muncii fără a fi nevoie de
supraveghere din partea șefilor.
De
ce? 5
De
ce? 4
De
ce? 3
De
ce? 2
De
ce? 1

COMENATRII

Comunicare
Evaluează claritatea ideilor pe
care le exprimi, eficiența
prezentărilor tale orale și scrise,
ascultarea altora ( a ști să asculți
), interacțiunea cu alții într -o
manieră profesionistă, utilă și
aducătoare de informații.
De
ce? 5
De
ce? 4
De
ce? 3
De
ce? 2
De
ce? 1

COMENATRII

Organizarea muncii 5
Planifică și
organizează
excepțional de
bine.
Stabilește
priorități
pornind de la
perspective
largi. Folosește
inteligent timpul
de lucru. 4
Planifică și
organizează
munca foarte
bine.
Stabilește
logic
prioritățile.
Folosește
eficient timpul. 3
Planifică și
organizează
munca
bine.stabilește
priorități.
Folosește bine
timpul. 2
Uneori nu planifică
și nu organizează
bine munca.
Prioritățile nu sunt
totdeauna bine
stabilite. Uneori își
pierde timpul. 1
Nu planifică și nu
organizează
munca bine. Nu
stabilește priorități.
Își pierde timpul .

COMENATARII

2.5. METODOLOGIA FOLOSITA IN PROCESUL DE EVALUARE A
PERFORMANTELOR ANGAJATILOR IN CADRUL E -DISTRIBUTIE
MUNTENIA SA

1. Pregătirea pentru interviu
 Notificați (în scris) cu 2 săptămâni înainte angajații cu privire la locul și ora unde va
avea loc evaluarea.
 Furnizați angajatului o copie după fișa de evaluare pe care o întocmește șeful, cu ocazia
notificării.
 Furnizați angajatului o fișă de autoevaluare și rugați -l să o completeze.
 Arhivați orice document care face referire la performanța angajatului în ultimu l an de
zile.
 Solicitați și opiniile altor manageri cu care angajatul dumneavoastră a avut contacte
frecvente.
 Șeful completează formularul de evaluare, iar acest formular va fi o bază de discuție la
interviu cu angajatul. Altă bază de discuție va fi formu larul de autoevaluare și bazele
despre performanțele angajatului.

2. Aplicarea interviului
 Selectați un loc propice pentru aplicarea interviului: se asigură o discuție privată, este
un loc liniștit, există șanse minime de a fi întreruptă discuția.
 Stabiliți o atmosferă prietenoasă, destinsă.
 Anunțați care este motivul pentru care are loc discuția ( chiar dacă ambele părți știu
despre ce este vorba).
 Explicați cum se va derula interviul ( compararea celor două fișe de evaluare și
invocarea datelor su plimentare despre angajat ) și ce rol joacă fiecare din părți în
interviu.
 Stabiliți de ce este important să existe o comunicare în ambele direcții.

3. Evaluarea comună prin compararea celor două instrumente
 Folosind cele două formulare, se face o discuți e asupra manierei de evaluare făcută de
angajator și de angajat. Se face o discuție și aspra datelor suplimentare despre angajat.
Angajatorul conturează cifrele finale ale evaluării sale.
 Dacă este necesar, angajatorul poate propune o nouă întâlnire pentru clarificarea unor
lucruri.
 În final se cade de acord asupra unei forme finale a fișei de evaluare a angajatorului.

4. Recomandări pentru dezvolt area profesională a angajatului
 După confruntarea celor două evaluări și realizarea evaluării profesionale se discută
despre un plan de acțiune comun care să -i permită angajatului să se dezvolte profesional.
 Planul de acțiune trebuie să conțină punctele:
– ce pași trebuie să parcurgă angajatul pentru a -și construi arii de acțiune puternice;
– ce pași trebuie parcu rși de angajat pentru a -și îmbunătăți performanța în ariile sale slabe;
– ce nivel de îmbunătățire trebuie să fie atins în arii specifice de performanță ( strategie
pentru Companie ) și în ce intervale de timp;
– ce trebuie făcut dacă apar obstacole în ati ngerea acestor obiective, în intervalul dintre
actuala evaluare și evaluarea viitoare;
– ce sprijin poate să acorde angajatorul pentru a -l ajuta pe angajat să parcurgă eficient
etapele planului său de acțiune;
 Toate aceste recomandări pot fi trecute la capitolul ,,Comentarii” din fi șa de evaluare a
angajatorului.

5. Revizuirea progresului
 Stabilește un moment plasat cu aproximație în mijlocul intervalului dintre actuala
evaluare și evaluarea viitoare, în care să se facă o constatare a ceea ce a fost realizat
până atunci din planul de acțiune.
 Discută problemele ce au fost întâlnite și stabilește ce anume poate fi soluționat.
Scopul acestei constatări intermediare este să sporească motivația angajatului și să
păstreze scopuri realiste.
 Exprimă -ți dispo nibilitatea pentru ghidare continuă a angajatului și pentru resurse.

6. Planul de dezvoltare profesională – opțional
 Planul de dezvoltare profesională este opțional și separat de procesul de evaluare.
 Este un plan voluntar între angajat și angajator proie ctat pentru a detalia maniera în
care poate fi ajutat angajatul să se dezvolte profesional.
 Planul de dezvoltare profesională poate fi inclus în contractul de angajare al
angajatului și poate fi o parte din contract.

7. Sinteza
 În baza rezultatelor obținute la punctele 1 -6, se propune Biroului de Pregătire
Profesională din cadrul Direcției Resurse Umane, Organizare și Acțiuni Sociale o
schiță de Plan Anual de Pregătire Profesională.