Sc. Bliss S.r.l

Economie

Sc. Bliss S.r.l

Byadmin ianuarie 1, 2024

CAPITOLUL I

Selectia si recrutarea resurselor umane

la Societatea Comerciala Bliss S.R.L

1. 1. Date de identificare ale SC. BLISS S.R.L

Societatea Comerciala Bliss S.R.L isi desfasoara activitatea in Judetul Cluj-Napoca , locatia exacta se afla pe Str. Avram Iancu 442-446 Jud. CLUJ, Loc. Huedin

Capitalul social subscris si varsat al SC. BLISS S.R.L este de 1.000.000 lei.

La firma BLISS S.R.L. actionarul unic este Domnul Nica Daniel si familia acestuia.

SC BLISS S.R.L reprezintă acum, după multi ani de experientă, un jucător important pe piața românească a produselor din domeniul industrializării cărnii.

În anul 1994 tatăl și fiul , amândoi cu experiență în domeniu, produceau primele preparate din carne, după rețete tradiționale într-un atelier de profil în localitatea Huedin.

Calitatea preparatelor de carmangerie evidențiată prin aspect, gust și miros, au determinat în timp o creștere constantă a societății. De la 5 sortimente în 1994, azi se produc nu mai puțin de 65, iar pe viitor în funcție de cerințele clienților vor fi produse noi sortimente.

Astazi societatea isi desfasoară activitatea intr-un spatiu nou, tehnicizat si competitiv.

Dinamismul societătii reliefat de cele 22 de magazine proprii amplasate in judetul Cluj, de cei 132 de muncitori care-si desfasoară activitatea in societate producănd 2500 de tone de carne si preparate pe an, intr-o gamă foarte diversificată de produse, 90 de sortimente de preparate si 30 de sortimente de carne.

Modernitatea societătii este definită atat de utilajele de productie performante, unele faze fiind chiar robotizate, de lantul frigorific realizat prin 10 masini frigorifice si peste 80 vitrine si lăzi frigorifice cat si de faptul ca forta de munca este calificată in proportie de 100%.

Calitatea a fost dintotdeauna dezideratul de baza al conducerii societatii. Traditionalitatea produselor a fost fericit imbinată cu modernitatea rezultand specificitatea produselor BLISS S.R.L

Obiectul de activitate a SC. BLISS S.R.L

SC BLISS S.R.L isi desfasoară activitatea in domeniul: ,,Fabricarea produselor din carne (inclusiv din carne de pasăre)”, cod CAEN 1013

– fabricarea produselor pe bază de carne (inclusiv din carne de pasăre):

– tranșarea cărnii, licență de fabricație

– fabricarea preparatelor din carne, licență de fabricație

– fabricarea semipreparatelor și preparatelor culinare, licență de fabricație

– comerț cu amănuntul al cărnii și al produselor din carne.

1.2. Produsele

Mixul de produse al firmei SC BLISS S.R.L are următoarea structură:

A. Grupa prospături este formată din: Parizer, Crenvuști, Polonez.

B. Grupa Salam / Cârnați fierți și semiafumați, este formată din: Salam de casă, Salam de porc, Salam Italian, Salam de vară, Salam Victoria, Cabanos, Cârnaț Picant,Cârnat Csabay, Cârnat de casă, Cârnat Trandafir.

C. Grupa șuncă Specialități este formată din: Șuncă presată, Șunca presată semiafumată, Jambon afumat, Fleică condimentată, Mușchi file afumat, Pastramă.

D. Grupa afumături este formată din: Ciolane afumate, Coaste afumate, Costiță afumată, Oase garf afumate, Slănină afumată, Piciorușe afumate.

E. Grupa tobe și caltaboși este formată din: Tobă, Caltaboși, Sineerete, Slănină fiartă cu boia.

F. Grupa semipreparate este formată din: Carne tocată, Pastă de mici.

G. Grupa produs crud uscat este format din: Cârnați plai, Salam bănățean.

Toate produsele firmei sunt produse naturale de foarte bună calitate și sunt mult apreciate de clienți.

– Activitatea desfășurată: cod CAEN 1011 ,,Prelucrarea și conservarea cărnii”.

– Politica de produs – se realizează pe grupe de produse cu peste 100 de sortimente.

– Politica de aprovizioare: de pe piața românească, achiziții de animale vii și sacrificate la unități specializate, precum și carcasă din import.

– Politica de desfacere: piața principalelor orașe din Transilvania.

1.2.1 Nomenclatorul de produse al SC. BLISS S.R.L

Prepararea produselor din carne (inclusiv din carne de pasare) cod CAEN 1513 cu subgrupele urmatoare:

151311100

Jamboane si spete de porcine, transate, nedezosate; sarate, uscate sau afumate

Unitatea de masura (1): kg

151311300

Piepti de porcine (impanati) si parti din acestea, transati; sarati sau afumati

Unitatea de masura (1): kg

151311500

Alta carne de porc exclusiv jamboane, spete sau piepti, sarata, uscata sau afumata

Unitatea de masura (1): kg

151311700

Carne de bovine sarata, uscata sau afumata

Unitatea de masura (1): kg

151311900

Alte feluri de carne si maruntaie (inclusiv fainuri comestibile) sarata, uscata sau afumata (excl. porc, bovine)

Unitatea de masura (1): kg

151312130

Leberwursti (si prod. similare din ficat), pateuri, paste intestine, stomacuri, piele sau alte forme

Unitatea de masura (1): kg

151312151

Carnati, carnaciori uscati si produse similare din carne (excl. produse din ficat)

Unitatea de masura (1): kg

151312152

Alte mezeluri, salamuri, tobe, caltabos, parizer, cremwursti, polonez (excl. salam tip Sibiu)

Unitatea de masura (1): kg

151312153

Salam tip Sibiu

Unitatea de masura (1): kg

151312231

Preparate din ficat de gasca, rata, pateuri, paste (excl. carnati, preparate omogenizate)

Unitatea de masura (1): kg

151312232

Conserve din ficat de gasca sau rata

Unitatea de masura (1): kg

151312251

Preparate ficat orce animal, pateuri, paste, altele decat carnati (excl. prep. omogenizate gasca, rata)

Unitatea de masura (1): kg

151312252

Conserve din ficat (excl. pasare)

Unitatea de masura (1): kg

151312331

Alte preparate din carne de curcan (excl conserve)

Unitatea de masura (1): kg

151312332

Conserve din carne de curcan

Unitatea de masura (1): kg

151312351

Alte preparate din carne de pasare (excl. conserve, curcan)

Unitatea de masura (1): kg

151312352

Conserve din carne de pasare (excl. curcan)

Unitatea de masura (1): kg

151312431

Jamboane si parti de porc preparate/conservate (excl. proaspete, sarate, saramura, uscata, afumate)

Unitatea de masura (1): kg

151312432

Conserve din carne de porc (jamboane si parti din acestea) (excl. semiconservele)

Unitatea de masura (1): kg

151312450

Spete porcine, parti preparate, conservate (excl. proaspete,refrig., cong., sarate, uscate, afumate)

Unitatea de masura (1): kg

151312530

Preparate din carne de porc, cu organe sau grasimi (incl. amestecuri) care contin intre 20% – 40% carne sau organe (excl. preparate omogenizate)

Unitatea de masura (1): kg

151312591

Alte preparate de porc si grasimi, inclusiv amestecuri (excl. carnati, salam, produse similare, pateuri, paste)

Unitatea de masura (1): kg

151312592

Semiconserve de sunca

Unitatea de masura (1): kg

151312593

Alte semiconserve din carne de porc (excl. semiconservele de sunca)

Unitatea de masura (1): kg

151312594

Alte conserve din carne de porc (incl amestecuri de carne) (excl mancaruri)

Unitatea de masura (1): kg

151312601

Conserve din carne de vita

Unitatea de masura (1): kg

151312602

Semiconserve din carne de vita

Unitatea de masura (1): kg

151312603

Mancaruri preparate din carne de bovine

Unitatea de masura (1): kg

151312604

Alte preparate din carne de bovine (excl. mancaruri in casolete)

Unitatea de masura (1): kg

1.3 Procesul de productie al SC. BLISS S.R.L

Prelucrarea inițială a animalelor

Această fază a procesului tehnologic de abatorizare cuprinde următoarele operații tehnologice:

Jupuire – reprezintă procesul tehnologic prin care pielea este detașată de pe corpul animalului sacrificat, în așa fel încît să se păstreze integritatea carcasei;

Opărire – reprezintă o etapă de prelucrare inițială utilizată la suine și păsări. Opărirea la suine se realizează cu apă caldă (60-65°C), timp de 7-10 minute. La păsări, opărirea se realizează la 53-55°C, timp de 30-50 secunde;

Depelarea – se poate executa manual sau mecanic cu ajutorul mașinilor de depelat;

Pârlire, răzuire de scrum și finisare

Îndepărtarea extremității

Prelucrarea carcaselor

Cuprinde o serie de operații și anume:

Eviscerarea carcaselor – secționarea corpului pe linia abdominală și de-a lungul sternului pentru scoaterea viscerelor din cavitatea abdominală și organelor din cavitatea toracică;

Despicarea carcaselor – operația de separare a semicarcaselor ce se practică de regulă la carcasele mari (bovine și porcine);

Toaletarea carcaselor – se curăță de cheaguri de sânge, de impurități, se fasonează secțiunile și se spală cu apă caldă;

Examen sanitar veterinar – se realizează prin inspecția carcasei (cărnii), prin palpare, prin examen senzorial și prin analize de laborator;

Cântărirea și marcarea (în fcț. de destinație).

Randamentul de abatorizare

Randamentul de abatorizare se calculează după relația:

R% = Gc/Gv x 100

Gc = greutatea carcasei calde, zvântate sau refrigerate

Gv = greutatea animalului înainte de sacrificare.

Randamentul de abatorizare este influențat de:

specie → 45 – 65% la taurine, 66 – 77% la suine, 41 – 48% la ovine; 75 – 80% la păsări;

rasă → la bovine rasele de carne 60 – 65%, rasele carne – lapte 52 – 58%, rasele de lapte 45 – 52%;

vârstă → la taurine, 60 – 65% la viței, 55 – 60% la tineret și 45 – 54% la adulte;

sexul → la masculi randamentul de abatorizare este mai mare cu 4 – 6% față de femele;

sistemul de creștere → în sistemul intensiv randamentul este mai mare cu 5 – 6% față de sistemul semiintensiv și extensiv.

Aprecierea mărimii carcasei

Aprecierea mărimii carcasei se face prin cântărire după abatorizare, sau la 24 ore de refrigerare când apar scăzăminte de 1,2 – 2,5%, dar se pot face și măsurători pentru dimensionarea carcasei.

Bovine:

peste 300 kg în Belgia și Franța,

283 kg în SUA și Canada,

250 kg în Europa,

141 kg în Africa

137 kg în Asia,

138 – 165 kg în România.

La suine, la greutatea optimă de sacrificare de 90 – 120 kg, rezultă carcase cu greutatea 70 – 76 kg.

La ovine la greutatea la sacrificare de 32 – 42 kg în viu, rezultă carcase cu greutatea 16 – 21 kg, cu un randament de abatorizare de 45 – 49%.

La păsări greutatea carcasei este 1,4 – 1,8 kg la găini; 2,2 – 5 kg la curci; 1,2 – 2,5 kg la rațe și 2,0 – 5,5 kg la gâște.

Sfertul al cincilea

Sfertul al cincilea reprezintă 23 – 30% din greutatea vie, și se obține după sângerare, jupuire și golirea tubului digestiv.

La un animal adult la bovine, cu greutatea în viu de 650 kg sfertul al cincilea este reprezentat de:

subproduse de abator reprezintă 55% din al cincilea sfert și sunt: pielea 30 – 40 kg, sângele 18 – 20 l, seul 20 kg, coarnele, unghiile și produsele biologice;

măruntaiele albe, reprezintă 20% din al cincilea sfert și sunt reprezentate de: burtă 15 – 25 kg, intestine 15 – 20 kg, bășică 0,7 kg, membre de la genunchi în jos 10 – 15 kg și ugerul 2 – 5 kg;

măruntaie roșii reprezintă 25% din al cincilea sfert și sunt reprezentate de: ficat 4 – 6 kg, inimă 2 – 3 kg, splină 0,65 kg, pulmoni 3 – 4 kg, rinichi 0,4 – 0,8 kg, limba 3 – 4 kg, creier 0,5 kg și glande (epifiză, hipofiză, pancreas 110 g, fiere 120 g).

Pentru piața internă, carnea de vită adultă și de mânzat se împarte pe categorii de calitate astfel:

specialități: mușchi, antricot, vrăbioară;

calitate superioară: pulpă, spată;

calitatea I: greabăn, fleică, rasol din față, piept, blet cu față, blet fără față;

calitatea a II-a: gât cu junghetură, cap de piept, rasol spate cu os, coadă, cheie;

Carcasa de ovine se poat clasifica pentru piața internă în trei clase de calitate în funcție de valoarea lor alimentară:

– calitatea I: jigoul (pulpa), cotlet, antricot, spată cu torace;

– calitatea a II-a: capul de piept, mijlocul de piept, fleica;

– calitatea a III-a: gât, rasol anterior și posterior.

Carcasa de suine se tranșează pentru piața internă în specialități, calitate superioară, calitatea I și calitatea a II-a:

specialități: mușchi, cotlet fără os (file), antricot parțial dezosat, ceafă;

calitate superioară: pulpă, spată;

calitateaâște.

Sfertul al cincilea

Sfertul al cincilea reprezintă 23 – 30% din greutatea vie, și se obține după sângerare, jupuire și golirea tubului digestiv.

La un animal adult la bovine, cu greutatea în viu de 650 kg sfertul al cincilea este reprezentat de:

subproduse de abator reprezintă 55% din al cincilea sfert și sunt: pielea 30 – 40 kg, sângele 18 – 20 l, seul 20 kg, coarnele, unghiile și produsele biologice;

măruntaiele albe, reprezintă 20% din al cincilea sfert și sunt reprezentate de: burtă 15 – 25 kg, intestine 15 – 20 kg, bășică 0,7 kg, membre de la genunchi în jos 10 – 15 kg și ugerul 2 – 5 kg;

măruntaie roșii reprezintă 25% din al cincilea sfert și sunt reprezentate de: ficat 4 – 6 kg, inimă 2 – 3 kg, splină 0,65 kg, pulmoni 3 – 4 kg, rinichi 0,4 – 0,8 kg, limba 3 – 4 kg, creier 0,5 kg și glande (epifiză, hipofiză, pancreas 110 g, fiere 120 g).

Pentru piața internă, carnea de vită adultă și de mânzat se împarte pe categorii de calitate astfel:

specialități: mușchi, antricot, vrăbioară;

calitate superioară: pulpă, spată;

calitatea I: greabăn, fleică, rasol din față, piept, blet cu față, blet fără față;

calitatea a II-a: gât cu junghetură, cap de piept, rasol spate cu os, coadă, cheie;

Carcasa de ovine se poat clasifica pentru piața internă în trei clase de calitate în funcție de valoarea lor alimentară:

– calitatea I: jigoul (pulpa), cotlet, antricot, spată cu torace;

– calitatea a II-a: capul de piept, mijlocul de piept, fleica;

– calitatea a III-a: gât, rasol anterior și posterior.

Carcasa de suine se tranșează pentru piața internă în specialități, calitate superioară, calitatea I și calitatea a II-a:

specialități: mușchi, cotlet fără os (file), antricot parțial dezosat, ceafă;

calitate superioară: pulpă, spată;

calitatea I: fleică;

calitatea a II-a: piept cu os, rasol din față, rasol din spate

1.4 Structura organizatorică a SC. BLISS S.R.L

Organizarea este evidențiată în documentele de formalizare a structurii organizatorice, respectiv organigrama și fișele de post. Succesul unei afaceri depinde în mare măsură de modul în care antreprenorul înțelege să-și organizeze și să structureze activitatea firmei și implicit a angajaților.

Un instrument util în a afla locul fiecăruia în cadrul firmei și modul în care sunt ierarhizate relațiile și funcțiile, este organigrama unei firme.

Organigrama este o reprezentare grafică a structurii organizatorice a unei companii.

În realizarea sa trebuie să se țină cont de nivelurile ierarhice, relațiile din cadrul companiei, funcțiile existente. Cea mai des întâlnită organigramă este cea pe arii funcționale în care angajații sunt grupați în funcție de specializările lor. Angajații sunt ușor de repartizat în raport cu competențele dezvoltate. Figura de mai jos exemplifică un caz de structură organizatorică pe funcțiuni.

SC. BLISS S.R.L (Organigrama)

Fig.1.1

1.5 Piata societatii comerciale BLISS S.R.L

Situația unităților procesatoare de carne, din România, cu codul CAEN 1013 ,,Fabricarea produselor din carne (inclusiv din carne de pasăre)”

Tabel 1.1

Sursa: prelucrare după http://www.doingbusiness.ro/financiar/?financiar

La nivelul anului 2014 se înregistrează 287 unități din categoria întreprinderilor mici și mijlocii ce au declarat în situațiile financiare anuale obiectul de activitate ,,Fabricarea produselor din carne (inclusiv din carne de pasăre). Rezultate economice pozitive au înregistrat numai 126 de unități, din care 48 se declară ca microîntreprinderi, un număr de 3 unitățile se declară ca întreprinderi mari, iar 75 de unități se încadrează la Întreprinderi Mici și Mijlocii. Componența acestora din urmă este prezentată în tabelul 1.1.

1.5.1. Clienții SC. BLISS S.R.L

Firma produce pentru piata locala din Judetul Cluj dar si pentru toata Transilvania si isi desface produsele specifice in cele 22 de magazine proprii. Clienții sunt in marea lor majoritate persoane fizice.

1.5.2 Principalii furnizorii ai SC. BLISS S.R.L

Firma se aprovizioneaza cu materie prima in proportie de 80% din ferma proprie, restul de necesar este achizitionat de la fermele locale din judetul Cluj. In fig. 1.2 sunt prezentati cei mai importanți furnizori ai societații.

Furnizorii SC. BLISS S.R.L

Fig.1.2

1.6 Concurența față de SC. BLISS S.R.L

Diagnosticul mediului concurențial presupune atribuirea diagnosticului SWOT fiecărui criteriu selectat, pentru a reprezenta mediul concurențial, după Scala de evaluare formată din cinci nivele de evaluare. Se face atribuirea stării și a notei fiecărui criteriu. Se stabilește ponderea de importanță a criteriilor selectate și se calculează punctajul agregat.

Suma totală a punctajului agregat, se identifică în Grila diagnosticului mediului extern (concurențial) și este prezentat în

Tabelul 1.2

Puncte forte: societatea deține o bună poziție pe piață la produsele fabricate; vânzarea către populație are o pondere de circa 80%; nu sunt restricții cantitative la aprovizionarea cu materii prime și materiale; societatea ocupă un loc important pe piața județului Cluj; firma prezintă avantajul calității produselor sale, în raport cu concurența;

Puncte slabe: lipsa lichidităților imediate poate distruge relațiile cu furnizorii de materii prime, materiale și utilități; majorarea prețurilor la carburanți și la utilități poate impune ușoară creștere a prețurilor.

Oportunități: desfacerea în magazinele en–detail și a altor produse alimentare; prin rețeaua proprie de distribuție se asigură aprovizionarea zilnică a locațiilor, conform cererilor de vânzare; extinderea rețelei de vânzare în mediul rural.

Amenințări:concentrarea concurenței pe aceeași stradă, localitate sau în apropierea locației de vânzare; concentrarea portofoliului de clienți și furnizori.

Măsurile necesare: se impune orientarea interesului firmei spre noi piețe de vânzare a produselor fabricate; menținerea standardelor de calitate prin rigurozitatea controlului de calitate și prin perfecționarea continuă a calificării personalului angajat.

CAPITOLUL II

Diagnosticarea activitații economico-financiare a SC. BLISS S.R.L

2.1 Importanța diagnosticării

Diagnosticul financiar presupune unele judecăți asupra sănătății financiare a firmei, asupra punctelor forte și a punctelor slabe ale gestiunii financiare, prin care se pot aprecia riscurile trecute, prezente și viitoare care decurg din situația financiară și soluțiile pentru diminuarea riscurilor dar și îmbunătățirea rezultatelor.

Analiza efectuată în interiorul întreprinderii –analiza internă-, sau din exterior – analiza externă- de către organisme specializate, financiar-bancare sau de specialiști independenți (analiști financiari), conduc la diagnosticul financiar intern sau extern, fiecare având obiectivele specifice ale utilizatorilor beneficiari.

Analiza financiară se efectuează cu scopul realizării unui diagnostic financiar, se bazează pe informațiile oferite de situațiile financiare ale firmei, însă nu se poate limita doar la acestea. Prin urmare este necesară mai multă informație: cu privire la sectorul de care aparține firma, informații generale pe plan economic, fiscal, monetar, dar și informații de ordin economic și juridic referitoare la firma analizată. Astfel:

– informațiile sectoriale se pot referi la natura produselor fabricate, structura de producție, procesele tehnologice utilizate, în general informații cu influiență asupra

rentabilității, a rotației stocurilor precum și a mijloacelor de finanțare.

– informațiile generale, cu referire la conjunctura economică, cum ar fi: starea generală a economiei la un moment dat, dacă rezultatele firmei sunt influențate

favorabil sau nefavorabil de starea economiei naționale, expansiune sau recesiune și dacă acești factori conjuncturali pot determina creșterea sau reducerea activității.

– informațiile economice și juridice, în general sunt diverse, unele fiind obligatorii și publice, altele sunt cunoscute numai cu ocazia analizelor interne sau externe executate periodic sau doar la cerere.

2.2 Performanta financiara a firmei

Analiza temeinică a punctelor slabe și a amenințărilor identificate, impun:

– continuarea investițiilor pe seama capacității de autofinanțare, de active imobilizate, pentru noile spații comerciale și/sau modernizarea celor existente, astfel încât ritmul de creștere al acestora să depășească ritmul de creștere al capitalurilor.

– scoaterea din activitatea economică a bunurilor ce nu generează rezultate economice, fie prin vânzarea lor sau prin casare și valorificarea deșeurilor.

– redresarea echilibrului financiar pentru menținerea portofoliului de furnizori.

– încheierea contractelor cu clienții pentru livrări de produse pe perioade îndelungate de timp, cu livrări-încasări la termene bine stabilite, precum și încasarea de avansuri contractuale.

Tabelul 2.1Analiza SWOT a poziției financiare a SC BLISS SRL,

2009-2014

Sinteza analizei structurii performanțelor financiare ale SC BLISS S.R.L,

2009-2014

Tabelul 2.2

Sursa : prelucrare autor

2.3 Analiza principalilor indicatori financiari ai firmei SC.BLISS S.R.L

Tabelul 2.3

Sursa : prelucrare autor

Rata marjei brute și nete a profitului au tendință de diminuare până la anul 2012 inclusiv, după care urmează o ușoară tendință de creștere.

Diminuarea ratei brute a profitului este cauzată de reducerea rezultatelor pe seama creșterii costurilor cu materii prime, materiale și mărfuri, iar diminuarea ratei nete a profitului este influențată de costurile financiare și cele fiscale ale entității.

Rata marjei nete de exploatare și rata marjei brute de exploatare înregistrează tendințe oscilante în cursul perioadei analizate, momentele de diminuare sunt cauzate de faptul că cifra de afaceri trebuie să acopere o parte importantă a cheltuielilor variabile, pe lângă costurile amintite anterior.

Rata marjei comerciale înregistrează diminuare cauzată de ritmul de creștere al marjei comerciale sub ritmul de creștere al veniturilor din vânzarea mărfurilor.

2.4 Analiza marimii si structurii patrimoniului SC. BLISS S.R.L

Diagnosticul structurii poziției financiare reflectă modificările structurale intervenite în cadrul: activelor, datoriilor și capitalurilor proprii. Acest tip de analiză presupune calculul ratelor de structură ale activelor și pasivelor patrimoniale.

Imobilizările corporale ale entității analizate sunt reprezentate de următoarele:

Terenuri,

Construcții,

Instalații tehnice și mașini,

Alte instalații, utilaje și mobilier, precum și Avansuri și imobilizări în curs.

Imobilizările corporale au participare esențială la crearea de valoare pentru entitate și constituie motorul de bază al acesteia.

Valoarea medie a activelor imobilizate ale SC BLISS SRL este de 8366982lei, superioară celei realizate de firma concurentă, SC Mariflor SRL.

Activele circulante constituite din : stocuri de materii prime și materiale consumabile, produse finite și mărfuri, animale, creanțe sub un an și cheltuieli în avans.

Sinteza diagnosticului dinamicii activelor este prezentata in urmatorul tabel

Tabelul 2.4

Sursa: prelucrare autor

Valoarea medie a acestora este de 1395662 lei, inferioară celei realizate de firma concurentă, menirea acestora este de a asigura lichiditatea necesară pentru plata datoriilor pe termen scurt, ele trebuie să asigure capitalul de lucru necesar activității firmei.

Măsuri necesare:

– identificarea activelor imobilizate aflate în exploatare și necontributive la realizarea de venituri,

– inventarierea permanentă a activelor circulante și urmărirea transformării mai rapide, a acestora în disponibilități bănești.

Sinteza diagnosticului structurii activelor

Tabelul 2.5

Sursa :prelucrare autor

2.5 Analiza indicatorilor de standing financiar

Indicatorii ce reflectă performanțele la nivel financiar sunt: veniturile financiare, cheltuielile financiare și rezultatul financiar. Valorile absolute ale acestor indicatori sunt preluate din ,,Contul de profit și pierdere” al entității analizate, SC BLISS SRL. Evoluția acestora este reflectată prin diagrama din Fig.2.8. ( Vezi ANEXA ) Evoluția indicatorilor performanței la nivel financiar

2.5.1 Analiza indicatorilor de profitabilitate

Nivelul și evoluția ratei rentabilității comerciale

Tabelul 2.6

Sursa : prelucrare autor

Rata marjei brute și nete a profitului au tendință de diminuare până la anul 2012 inclusiv, după care urmează o ușoară tendință de creștere.

Diminuarea ratei brute a profitului este cauzată de reducerea rezultatelor pe seama creșterii costurilor cu materii prime, materiale și mărfuri, iar diminuarea ratei nete a profitului este influențată de costurile financiare și cele fiscale ale entității.

Rata marjei nete de exploatare și rata marjei brute de exploatare înregistrează tendințe oscilante în cursul perioadei analizate, momentele de diminuare sunt cauzate de faptul că cifra de afaceri trebuie să acopere o parte importantă a cheltuielilor variabile, pe lângă costurile amintite anterior.

Rata marjei comerciale înregistrează diminuare cauzată de ritmul de creștere al marjei comerciale sub ritmul de creștere al veniturilor din vânzarea mărfurilor.

Cifra de afaceri netă. Cifra de afaceri netă este expresia valorică a afacerii și exprimă volumul de activitate al întreprinderii pe cele două componente: producția și comercializarea . La întreprinderea analizată ponderea în cifra de afaceri este deținută de componenta comerț.

Dinamica cifrei de afaceri este suficient de fidel redată de modelul liniar, coeficientul de determinare este 0,9636. Utilizarea unui model neliniar permite ajustarea și mai bună a evoluției cifrei de afaceri. Trendul este crescător, mai puțin anul 2014, cifra de afaceri scade cu 1,04% față de anul precedent. Pentru Evoluția cifrei de afaceri nete a SC. BLISS S.R.L (Vezi Fig.2.7. ANEXA)

Diagnosticul trendului performanțelor din exploatare

Tabelul 2.7

sursa: prelucrare autor

Măsuri necesare:

– preocupare pentru creșterea veniturilor din exploatare

– calculul și urmărirea în permanență a ritmului de creștere al cifrei de afaceri comparativ cu cel al costului bunurilor vândute și al serviciilor prestate.

2.5.2 Indicatorii de lichiditate si solvabilitate

Lichiditatea financiară reprezintă capacitatea elementelor de active de a se transforma în lichidități pentru a face față datoriilor imediat scadente. În accepțiunea IFRS ,,lichiditatea se referă la disponibilitățile de numerar în viitorul apropiat după luarea în calcul a obligațiilor financiare aferente acestei perioade” (IFRS 2007).

Determinarea ratelor de lichiditate

Tabelul 2. 8

Solvabilitatea financiară reprezintă capacitatea elementelor de active de a onora datoriile firmei indiferent de exigibilitate.

Evoluția în timp a ratelor de lichiditate pentru SC BLISS SRL, permite următoarele constatări:

– rata lichidității generale înregistrează valori foarte mici, cu mult sub 2, cea mai mare în anul 2009 de 0,71.

Aceasta este expresia echilibrului financiar pe termen scurt, respectiv a unui fond de rulment negativ. Dacă termenul de încasare al creanțelor este mai apropiat decât termenul de plată al datoriilor pe termen scurt, atunci echilibrul financiar poate fi asigurat, chiar în condițiile fondului de rulment negativ existent. Valorile standard pentru acest indicator sunt 1,5 – 2,5.

– rata lichidității imediate, rată care nu ia în calcul stocurile, în ultimii ani ai perioadei analizate, înregistrează o oarecare creștere, efect al creșterii creanțelor cu 77,37%, față de anul precedent. Creșterea este cu mult sub limita de asigurare a echilibrului financiar, considerată standard 0,8 –1.

– rata lichidității efective înregistrează valori nesemnificative, în utimul an al perioadei analizate disponibilitățile reprezintă 4,51% din datoriile curente ale entității.

Valoarea standard pentru acest indicator este 0,3.

Determinarea ratelor de solvabilitate

Tabelul 2.9

Sursa : prelucrare autor

Conform IFRS ,,solvabilitatea financiară se referă la disponibilitățile de numerar pe o perioadă mai mare de timp în care urmează să se onoreze angajamentele financiare scadente” (IFRS – 2007). Ratele de solvabilitate prezentate în anexele ,,Analiza lichidității și solvabilității”, au în vedere datele din ,,Bilanțului financiar” și din ,,Determinarea capacității de autofinanțare”.

Măsuri necesare:

– optimizarea raportului creanțe / datorii aferente activității de producție.

– accelerarea ritmului de încasare al creanțelor, livrări periodice- încasări periodice.

– efectuarea plăților din disponibilitățile bănești, doar pe baza unui scadențar al plăților de efectuat.

Sinteza diagnosticului lichidității și solvabilității

Tabelul 2. 10

Sursa: prelucrare autor

2.5.3 Indicatorii privind creanțele si datoriile SC. BLISS S.R.L

Tabelul 2.11

Concluzii:

La nivelul societății corelațiile indicatorilor de activitate reflectă o situație favorabilă, nivelul mediu al vitezei de recuperare a creanțelor este superior vitezei de rotație a datoriilor.

CAPITOLUL III

Analiza SWOT

3.1 Analiza sistemului de management

Sistemul de management al firmei poate fi definit ca ansamblul elementelor cu caracter decisional,organizatoric,informational,motivational etc. Din cadrul societatii comerciale sau regiei autonome, prin intermediul caruia se exercita ansamblul proceselor si relatiilor de management, in vederea obtinerii unei eficacitati si eficiente cat mai mari.

Sistemul de management cuprinde mai multe componente ce se deosebesc in functie de natura,de caracteristicile instrumentarului utilizat si anume:

Subsistemul organizatoric

Subsistemul informational

Subsistemul decizional

Subsistemul metode si tehnici de management

Alte elemente de management

Organizarea manageriala se realizeaza avand la baza urmatoarele criterii: identificarea si clasificarea activitatilor, diviziunea muncii de ansamblu in activitati in functie de obiectivul ce tre-buie atins, gruparea activitatilor in asa fel incat sa se realizeze in conditii de eficienta

maxima obiectivul, stabilirea de norme si reguli de actiune, astfel incat sa se mentina ordinea, iar eficienta sa fie maxima, determinarea, pentru fiecare colectiv de munca, a managerului sau a per-soanei delegate cu atributii de manager, stabilirea comunicatiitor pe orizontala si verticala, orientarea tuturor eforturilor catre obiectivul stabilit.

Obiectivele organizatiei stabilite ca urmare a procesului de previziune pot fi privite drept caracterizari cantitative si calitative ale scopurilor urmarite de unitate

Ele se pot imparti, in functie de sfera de cuprindere si importanta, in mai multe categorii:

a) obiective fundamentale

b) obiective derivate de gradul I

c) obiective derivate de gradul II

d) obiective specifice,

e) obiective individuale,

Diagnosticul SWOT

1. Indicatorul: Mediul concurențial

caracteristica Oportunități:

a. desfacerea în magazinele en-detail și a altor produse alimentare

b. prin rețeaua proprie de distribuție se asigură aprovizionarea zilnică a locațiilor, conform cererilor de vânzare

c. extinderea rețelei de vânzare în mediul rural.

caracteristica Amenințări:

a. concentrarea concurenței, pe aceeași stradă, în aceași localitate sau în apropierea locației de vânzare.

b. concentrarea portofoliului de clienți și furnizori.

ponderea de importanță atribuită este 20%.

raportul Oportunități / Amenințări ale mediului, potrivit punctajului generează o stare de Bun spre Foarte bun.

2. Indicatorul: Starea economică pe baza resurselor controlate

caracteristica Puncte tari:

a. personalul entității este calificat, capabil să se adapteze la reînoire și nu există probleme în asigurarea personalului potrivit specificului activității.

b. protecția muncii este corespunzătoare, nu există accidente de muncă înregistrate în perioada analizată.

caracteristica Puncte slabe:

a. organizarea defectuoasă a lucrului pe schimburi, ca atare utilizarea necorespunzătoare a timpului de lucru în cadrul normei de timp de muncă a fiecărui salariat.

b. productivitatea muncii este oscilantă și nu exprimă contributivitatea la cifra de afaceri.

c. Sistemul informațional inter-departamente și cel electronic cu disfuncționalități, insuficient adaptat pentru o conducere operativă corespunzătoare.

ponderea de importanță atribuită este 40%.

raportul puncte forte / puncte slabe potrivit punctajului reflectă o stare mediu acceptabil spre Satisfăcător, concretizat în Punct incert-punct tare.

3. Indicatorul: Starea financiară

caracteristica Puncte forte:

a. cresc investițiile în grupa imobilizărilor corporale ca efect al interesului pentru politica de finanțare dar și al cofinanțării europene.

b. stocurile cresc într-un ritm mai rapid decât datoriile pe termen scurt.

c. creditarea în contul curent se încheie la nivelul anului 2013 și crește datoria comercială efect al dezvoltării activității.

d. majorarea capitalului social are efect benefic pentru firmă, în cursul perioadei analizate, ca surse proprii de finanțare.

e. se înregistrează profit în toți anii din perioada analizată. f. capacitatea de autofinanțare crește an de an.

g. indicatorul de marjă-Valoarea adăugată înregistrează evoluție crescătoare în toată perioada analizată.

h. activitatea comercială domină activitatea de producție, reprezintă peste 70%, produsele sunt valorificate prin magazinele proprii.

i. se înregistrează venituri financiare, în general din bonificații bancare.

j. activitatea de exploatare generează ponderea semnificativă a rezultatului exercițiului și peste 99% din veniturile totale.

k. ponderea cheltuielilor totale în veniturile totale se menține aproape constantă în perioada analizată.

caracteristica Puncte slabe:

a. la finele perioadei de analiză valoarea activelor corporale are tendință de scădere.

b. existența bunurilor corporale care nu generează profit.

c. valoarea activelor crește mai lent decât valoarea capitalurilor proprii.

d. crește ponderea activelor circulante mai puțin lichide, respectiv stocuri și creanțe în detrimentul disponibilităților.

e. trezoreria este negativă în cea mai mare parte a perioadei analizate.

f. nu există echilibru financiar pe termen scurt, capitalul de lucru este negativ pe toată perioada analizată.

g. raportul creanțe / datorii este nefavoravil la nivelul anilor 2012 și 2014.

h. datoriile pe termen lung cresc mai accentuat decât activele.

i.majorarea capitalului social a fost impusă de menținerea și apelarea la noi creditări pe termen lung.

j. veniturile financiare, aportul de sub 1% la totalul veniturilor.

k. activitatea financiară are aport semnificativ la diminuarea rezultatului brut în decursul perioadei analizate.

l. ponderea rezultatului exercițiului în total venituri este mică.

m. există probabilitatea apariției riscului de faliment.

ponderea de importanță atribuită este 40%.

raportul puncte forte / puncte slabe potrivit punctajului reflectă o stare de Nesatisfăcător spre Mediu acceptabil, concretizat în Punct slab-Punct incert.

În ansamblu strategia existentă în entitate investigată este una mediu acceptabilă spre satisfăcător. Există oportunități de exploatare a punctelor tari și de corecții a punctelor slabe pentru înlăturarea incertitudinii care planează asupra unității.

Măsuri necesare:

– menținerea standardelor de calitate prin rigurozitatea controlului de calitate și prin perfecționarea continuă a calificării personalului angajat;

– se impune orientarea interesului firmei spre noi piețe de vânzare a produselor

fabricate, studii de marketing în magazinele proprii privind comportamentul consumatorului pentru produsele SC.BLISS SRL;

– planificarea activității de producție și cea comercială, prin estimarea veniturilor și a cheltuielilor anuale cu detaliere lunară, care să fie baza viitoarelor diagnostice și analize economico-financiare sau eventuale evaluări;

– organizarea și conducerea cu rigurozitate a evidenței tehnico – operative la nivelul activității de producție, a serviciului de transport și a rețelei comerciale;

– organizarea și conducerea contabilității de gestiune, prin înregistrarea veniturilor și a cheltuielilor pe centrele de profit: producția, magazinele de desfacere și eventual parcul auto;

– organizarea și funcționarea departamentului financiar cu scopul derulării analizelor financiare și economice și controlul permanet al utilizării surselor pe destinațiile legale, pentru diminuarea valorii negative a capitalului de lucru.

– derularea ședințelor de lucru, pentru urmărirea corelațiilor dintre Bugetul de venituri și cheltuieli pe activități, Balanțele de verificare contabilă sintetice și analitice și evidența analitică a cheltuielilor pe centrele de profit, furnizată de contabilitatea de gestiune.

3.1.1 Subsistemul metodologic

Subsistemul metode și tehnici de management sau metodologic-managerial este alcatuit din ansamblul metodelor, tehnicilor si procedurilor utilizate in managementul unei firmei.

Metodele si tehnicile de management se caracterizeaza prin complexitate si formalizare, participând la exercitarea fiecăreia din cele cinci functii de management. Având un puternic caracter metodologico-instrumental, subsistemul metodologic contribuie sensibil la sporirea rationalitatii si a eficientei fiecarui proces de management, la nivelul sau fiind cel mai pregnant vizibil tendinta de profesionalizare a managementului.

Componentele principale ale subsistemului metodologic le reprezintă metodele si sistemele de management propriu-zise, cum ar fi diagnosticarea, delegarea, managementul prin obiective, managementul prin proiecte, tabloul de bord.

Subsistemul metodelor de management îndeplineste in cadrul intreprinderii mai multe functii:

a) asigurarea suportului logistic, metodologic pentru exercitarea ansamblului proceselor si relatiilor de management si pentru principalele subsisteme prin care acestea se operationalizeaza.

b) scientizarea muncii de management constituie o alta functie a acestui subsistem. Dovada cea mai vizibila a trecerii la managementul stiintific a reprezentat-o apelarea pe scara larga la metode si tehnici de conducere folosite in mod adecvat. Ulterior, trecerea la profesionalism in domeniul managementului este marcata de constituirea unui corp de cunostiinte si metode de conducere bine conturat, a caror aplicare necesita manageri special pregatiti, in masură să determine pe aceasta bază obtinerea unei ridicate competitivitati in domeniul condus. c) dezvoltarea potentialului personalului managerial si de executie din firme. Dimensiunea umana specifica proceselor si relatiilor de management se reflecta si in faptul ca acestea au multiple consecinte asupra componentilor întreprinderii, atat in calitate de titulari ai anumitor posturi de conducere, cat si de oameni cu personalitate proprie. In virtutea acestei determinari, conceperea si utilizarea subsistemului metodelor de management este necesar să aiba in vedere o mai buna evaluare, folosire si dezvoltare a potentialului profesional al fiecarui salariat, ceea ce conditioneaza performantele actuale si de perspectiva ale firmei.

3.1.2 Subsistemul decizional

– constă în ansamblul deciziilor adoptate și aplicate în cadrul firmei de manageri.

Fiind integral specific managementului, acesta constituie un adevarat sistem de comandă, ce reglează ansamblul activitaților implicate. Prin intermediul sistemului decizional se exercita toate functiile managementului, o pondere superioară înregistrând.-o previziunea nelipsită de nici un act sau proces decizional. Puternic conditionat de calitatea celorlalte componente ale managementului, subsistemul decizional reprezinta partea cea mai activă a sistemului de management, fiind in ultima instanta, determinant pentru obtinerea unui profit ridicat.

Prin decizie de conducere sau de management, componenta esențială a sistemului decizional, desemnăm cursul de acțiune ales în vederea îndeplinirii unui anumit obiectiv din cadrul firmei, ce are implicatii directe asupra a cel putin unei alte persoane, influențându-i actiunile si comportamentele.

Subsistemul decizional indeplineste in cadrul firmei un rol similar sistemului nervos in corpul omenesc astfel firma fara un sistem decizional adecvat, nu poate să functioneze eficient si adecvat.

Sistemul decizional indeplineste urmatoarele functii principale:

a) directioneaza dezvoltarea de ansamblu a firmei si a componentelor sale. Previziunile pe care se fundamenteaza evolutia activitatilor întreprinderii sunt practic ansambluri de decizii strategice, tactice sau curente prin care se stabilesc principalele obiective urmarite, modalitatile principale de actionat pentru îndeplinirea lor, precum si resursele umane, materiale, informaționale si financiare alocate. Dezvoltarea firmei este prefigurată si directionată prin deciziile de plan.

b) declansarea actiunilor personalului din cadrul firmei si al componentilor acesteia. Fiecare persoană din cadrul întreprinderii, ca si fiecare compartiment, trece la realizarea sarcinilor de serviciu in baza deciziilor managerilor respectivi, care stabilesc concret ce trebuie facut, cand, unde, cum, cu ce mijloace, ce restrictii sunt, prin intermediul deciziilor, preponderent curente si, mai rar, tactice.

Intre aceste doua functii principale ale subsistemului decizional exista multiple interdependente, impreuna asigurand ansamblul de comenzi indispensabile bunei functionari a firmei in conditiile complexe ale tranzitiei spre economia de piata.

3.1.3 Subsistemul organizatoric

Subsistemul organizatoric al firmei consta în ansamblul elementelor de natura organizatorica ce asigura cadrul, divizarea, combinarea si functionalitatea proceselor de munca in vederea realizarii obiectivelor previzionate.

In cadrul sistemului organizatoric al firmei sunt reunite de fapt cele doua principale,

categorii de organizare existente in orice firma: organizarea formala si cea informala.

Subsistemul organizatoric al firmei, rezultantă a interactiunii elementelor organizatorice

formale predominante cu cele informale îndeplineste în cadrul societatii comerciale sau regiei

autonome mai multe functii:

-stabilește principalele componente organizatorice ale firmei în funcție de amploarea și natura

obiectivelor previzionate, de resursele disponibile si de viziunea managerială a

conducerii de nivel superior;

-interconectează subdiviziunile organizatorice potrivit anumitor criterii ,in vederea asigurarii

unei functionalități normale agentului economic;

-combină resursele firmei cu respectarea anumitor cerințe, punând pe primul plan competitivitatea organizatiei;

-asigură cadrul organizatoric pentru desfăsurarea ansamblului activitaților întreprinderii, luând in

considerare pe lângă criterii de ordin structural-organizatoric și pe cele informațional-decizionale.

3.1.4 Subsistemul informational

Desemnează totalitatea datelor, informatiilor, cicuitelor informaționale, fluxurilor informaționale, procedurilor și mijloacelor de tratare a informatiilor existente într-o firmă,care au drept scop să asigure suportul informațional necesar pentru previzionarea si îndeplinirea obiectivelor.

In prezent s-a ajuns la un consens asupra elementelor ce constituie componentele de bază ale

unui subsistem informațional, si anume: data, informatia, circuitul informational,

procedura informatională si mijloacele de tratare a informatiei.

În cadrul firmei, orice sistem informational îndeplineste mai multe funcții care exprima rolul si contributia sa la desfăsurarea adecvată a activitaților. Sistemul informațional este necesar să asigure ansamblul informatiilor pentru inițierea, fundamentarea si adoptarea deciziiilor de conducere, ceea ce reprezintă conținutul functiei decizionale.

Pe masura cresterii complexitatii si dinamismului firmelor, a înfăptuirii ,,de facto” a economiei de piată, ce se reflectă în amplificarea numărului, frecventei si dificultatii deciziilor, functia decizitionala a sistemului informational devine tot mai importantă. In raport in special cu executantii, sistemul informational exercită funcția operațională. Aceasta constă, in esență, în asigurarea personalului cu ansamblul informatiilor necesare realizării mulțimii de actiuni implicate de executarea sarcinilor atribuite.

Revoluția științifico-tehnică contemporană, împreună cu intensificarea participării la diviziunea internațională a muncii si în special, trecerea la economia de piață determină necesitatea posedarii de catre personalul firmelor a unui volum mare de informații care nu privesc direct și nemijlocit propria unitate.

Funcția de documentare exprimă menirea gnoseologică a sistemului informațional,vizând furnizarea de informatii a caror valorificare în interesul firmei, ulterioară și parțială, pe plan decizional condiționează sensibil pe termen lung eficiența firmei.

CAPITOLUL IV

Propuneri de imbunatatire a activitatii manageriale in activitatea de selectie si recrutare a resurselor umane la SC. BLISS S.R.L

4.1 Necesitatea activitatii de selectie in cadrul societatii

Selectarea personalului reprezintă procesul de alegere a persoanelor care au calificările și deprinderile necesare pentru a ocupa un anumit post de muncă vacant în cadrul firmei.

Procesul de selectare a personalului are drept obiectiv principal determinarea co-respunderii dintre cerințele postului și capacitățile candidatului, care este importantă atât pentru firmă, cât și pentru persoana care solicită postul vacant.

Procesul selectării începe din momentul în care întreprinzătorul anunță despre existența unui post vacant în firmă. Formulând anunțul de angajare, firma trebuie să ofere potențialilor candidați o descriere a postului bazată pe o analiză și o specificație veridică a acestuia.

Etapele și conținutul procesului de selectare a personalului depind de mărimea și profilul firmei, de natura funcției vacante, de numărul persoanelor participante la selectare. Procesul de selectare poate avea o durată mai mare sau mai mică, iar fazele acestuia pot fi diferite în ceea ce privește conținutul și succesiunea lor. Selectarea personalului cuprinde următoarele etape: recepția candidaților; interviul inițial de selecție; completarea formularelor de cerere; testele și interviul aprofundat de selecție; investigațiile de fond; examinarea fizică/medicală; angajarea. Fiecare dintre aceste etape este eliminatorie.

1) Recepția candidaților. Are drept scop principal să producă asupra candidaților o impresie favorabilă chiar de la prima întâlnire, influențând atitudinea acestora față de firmă. În cadrul acestei întâlniri trebuie prezentate clar și concret condițiile și posibilitățile de angajare.

2) Interviul inițial de selecție. Se realizează înainte ca solicitantul să completeze formularele de cerere, pentru a determina dacă acesta are șanse să fie ales pentru postul vacant. Interviul constă din câteva întrebări simple referitoare la studii, speci- alitate, gradul de posedare a limbilor moderne sau a calculatorului, pentru a stabili, în linii mari, gradul de corespundere dintre cunoștințele și abilitățile candidatului și cerințele postului. Acest interviu este realizat de persoana responsabilă de recepția primară a candidaților.

O modalitate de realizare a interviului inițial de selecție este Curriculum Vitae (CV), care poate fi definit drept “autobiografia profesională” a candidatului. În multe cazuri, întreprinzătorii folosesc CV-ul drept punct de plecare în orice proces de selecție și mijloc de triere preliminară a candidaților. CV-ul este ușor de obținut (poate fi expediat prin poștă, inclusiv electronică) și conține date aparent ușor de interpretat. CV-ul trebuie să fie concis (maximum două – trei pagini), în caz contrar există mari șanse să nu fie citit. CV-urile sunt de două tipuri: cronologice și funcționale. CV-ul cronologic scoate în evidență, în primul rând, activitățile recente și continuă în ordine invers cronologică. CV-ul funcțional se concentrează asupra realizărilor în sine, fără a ține seama de cronologia lor.

CV-ul poate fi însoțit de o scrisoare de recomandare (din partea unei persoane cu notorietate în domeniu) sau de o scrisoare de prezentare (poate să conțină elemente specifice care nu sunt incluse în CV, cum ar fi: salariul actual, motivația pentru noul serviciu etc.).

4.1.1 Selectarea resurselor umane in SC. BLISS S.R.L

Dinamica indicilor cifrei de afaceri netă, a numărului de salariați și a productivității muncii la SC BLISS SRL se gaseste in Fig. 4.1. (Vezi ANEXA)

La nivelul anului 2013 toți indicii analizați au valori peste 100, sporul în creșterea cifrei de afaceri este efect al sporirii numărului de salariați, indicele este 120,45 și mai puțin pe seama

creșterii productivității muncii – indicele este 111,04.

La nivelul anului 2014, indicele cifrei de afaceri și al productivității muncii au valori sub 100, iar indicele numărului de personal are valoare peste 100.

Aceste aspecte reflectă faptul că diminuarea cifrei de afaceri nu a influențat în același sens și numărul de salariați, ci dimpotrivă acesta a crescut cu 8,49%, față de anul 2013. Productivitatea muncii înregistrează cel mai scăzut indice, 91,22 din toată perioada analizată.

Pentru a realiza comparația în spațiu a indicilor prezentați pentru SC BLISS SRL, sunt redați în tabelul de mai jos , aceeași indicatori și indici, pentru o unitate, din același județ și considerată concurentă, SC Mariflor SRL.

Dinamica evoluțíei indicilor cifrei de afaceri, număr de personal și productivitatea muncii la SC Mariflor SRL, societatea concurenta se evidentiaza in Fig.4.2. (Vezi ANEXA)

4.2 Fundamentarea deciziei stabilitatii personalului la SC. BLISS S.R.L

Nivelul cel mai ridicat se înregistrează în anul 2011, de 61,70 lei cheltuieli cu personalul la 1000 lei cifra de afaceri, efect al creșterii numărului de salariați cu 8,5% față de anul 2010, dar și al diminuării cifrei de afaceri cu 1,04% față de anul precedent. Aceste aspecte se pot observa in – Dinamica indicatorilor privind cheltuielile cu personalul la 1000 lei cifra de afaceri și a productivității muncii la SC BLISS SRL , Fig. 4.3( Vezi ANEXA)

Pentru studiul comparativ în spațiu sunt prezentați și analizați aceeași indicatori pe baza informațiilor financiar contabile ale SC Mariflor SRL, societatea concurentă, (Vezi Fig.4.4 ANEXA) Dinamica indicatorilor privind cheltuielile cu personalul la 1000 lei cifra de afaceri și a productivității muncii la SC Mariflor SRL.

Sinteza diagnosticului resurselor umane

Tabelul 4.1

Sursa :prelucrare autor

4.3 Chestionare pentru evaluarea si departajarea candidatilor

Selecția reprezintă alegerea, potrivit anumitor criterii, a celui mai potrivit candidat pentru ocuparea unui anumit post în cadrul întreprinderii procesul prin care se alege cel mai potrivit candidat pentru a ocupa un anumit post constă în realizarea armonizării între cerințele postului și trasăturile candidatului

Criterii:

să identifice, dintr-o mulțime de candidați, acea persoană potrivită postului liber și care sã realizeze performanțele solicitate de organizație;

să fie eficientă, respectiv resursele utilizate pentru proiectarea și desfășurarea procesului de selecție să fie justificate de calitatea noilor angajați

Pentru a fi eficient procesul de selecție trebuie să respecte:

– criteriile generale și valorile culturale ale întreprinderii

– cerințele specifice ale departamentului din care face parte postul/posturile de muncă

– particularitățile impuse de post (specificațiile cuprinse în fișa postului)

Selecția poate fi:

Empirică – bazată pe impresii, eventual o documentare privind actele

Științifică – bazată pe utilizarea de metode și criterii adecvate.

Abordarea selecției:

Din perspectivă economică – deoarece selecția crează premisele unui randament sporit, crește calitatea forței de muncă, crește calitatea muncii, se reduc accidentele de muncă, se asigură supraviețuirea cu concurența prin calitatea angajaților

Abordarea de natură psihologică – vizează interesele angajaților, aptitudinile individuale, nivelul de aspirație, motivația angajaților etc.

Abordarea sociologică – vizează repartizarea corectă pe locuri de muncă și relațiile din cadrul grupului de muncă

Abordarea medicală – aduce în discuție contraindicațiile pentru anumiți candidați de a ocupa unele posturi de muncă.

Etapele procesului de selecție

Fig.4.5

Întocmirea unui curriculum vitae Întocmirea scrisorii de intenție Completarea formularului de angajare

Triere

Interviul

Triere

Testarea

(Probe de lucru)

Triere

Examinarea medicală Verificarea referințelor Decizia finală

Angajarea

Întocmirea unui curriculum vitae

• documentul prin care candidatul își prezintă propria biografie, prin prisma detaliilor necesare pentru a primi postul dorit

• Curriculum vitae (din latină – „cursul vieții”) constituie punctul de plecare în orice proces de selecție

• a devenit un fel de carte de vizită a oricãrei persoane

• trebuie înțeles ca un instrument de marketing

• un material de reclamă care va deschide sau va închide porțile interviului

• CV-ul nu este o simplă înșiruire de ani, slujbe, școli urmate

• trebuie să scoată în evidență principalele calități și aptitudini ale candidatului, cele mai importante realizări, astfel încât angajatul să fie convins că ești persoana pe care o caută

Selectarea personalului. Prin identificarea calităților necesare pentru ocuparea unui post (cunoștințe, aptitudini, deprinderi) se poate începe procesul de îmbunătățire a testelor de selectare a personalului. De multe ori conținutul instrumentelor de selectare nu are foarte mare legătură cu postul în cauză. Se verifică alte elemente: compatibilitatea candidatului cu valorile organizației, motivația sa pentru ocuparea postului, nivelul său general de pregătire și cunoștințe etc.; și aceste lucruri sunt importante, dar nu ar trebui să fie secundare, să urmeze după testarea potrivirii candidatului cu postul pentru care dă concurs? Dar acest lucru este greu de realizat în absența informațiilor oferite de analiza postului.

Surse și metode pentru culegerea informațiilor specifice analizei postului

Metodele prezentate în rândurile următoare nu pot fi utilizate eficient decât combinat, două-trei (sau chiar mai multe) împreună. Bineînțeles, totul depinde de cât timp și câți bani sunt disponibili.

Analiza documentelor. Este vorba despre studierea arhivelor, a studiilor precedente, a fișelor de post realizate pe baza lor, a evaluărilor din anii precedenți; pe scurt, studierea oricărui document care are vreo legătură cu analiza prezentă. Aceste informații „de arhivă” reprezintă baza, fundația viitoarei analize.

Observația. Este vorba despre ceea ce sociologii numesc observație pasivă. Pe scurt, acest lucru înseamnă că analistul se deplasează la locul de muncă și observă activitatea persoanei care ocupă postul analizat. Există câteva probleme: 1. Evident, acest procedeu nu merge în cazul posturilor noi, care urmează a fi create; 2. Informațiile pot fi eronate – se observă modul în care actualul ocupant al postului își desfășoară activitatea, fapt subiectiv și personal.

Însă, pe lângă aceste dezavantaje, observația are și multe avantaje. Printre acestea se numără faptul că, prin observație analistul are contact direct cu activitatea presupusă de postul pe care îl analizează, vede „pe viu” cum se desfășoară munca și poate observa detalii care altfel poate că ar fi scăpat analizei. Trebuie precizat că observația funcționează cel mai bine când este însoțită de alte metode, cum ar fi interviul sau chestionarul.

Interviul. Reprezintă una dintre metodele cele mai des utilizate. Mai întâi, intervievatorul trebuie să stabilească ce formă de interviu vrea să folosească, interviul structurat sau cel nestructurat. Cel mai bine este să existe câteva întrebări stabilite de la început și apoi să se elaboreze în jurul lor, pe măsură ce discuția evoluează. Este foarte important să se obțină cât mai multe detalii în cursul interviului. În al doilea rând, analistul poate intervieva indivizi sau grupuri. Cele mai bune informații sunt oferite de interviul individual, dar acesta este costisitor în termeni de timp. Interviurile de grup nu oferă informații la fel de detaliate ca și cele individuale, dar obiectivitatea este mai mare. De obicei, cele două tipuri de interviuri se folosesc împreună, mai întâi câteva interviuri individuale și apoi un interviu de grup.

Chestionarul. Întrebările din chestionar variază de la foarte specific („Cât de des îndepliniți activitatea X?”) până la foarte generale („Sunteți mulțumit de activitatea dvs.?„). Nu consumă la fel de mult timp ca și interviurile și sunt din ce în ce mai mult folosite. Un alt avantaj este că permit, datorită gradului lor de standardizare, comparații între diferite tipuri de posturi în diferite organizații. Exemplu de chestionar folosit :

fig.4.6

Model chestionar

1.Data fiind investitia pe care firma noastra o va face pentru a te angaja , poti sa ne dai un motiv pentru a te angaja?
2.Spune-mi ce stii despre firma noastra.
3 De ce te-ai decis sa cauti un post in aceasta companie?
4 Care a fost cea mai importanta sarcina pe care ai avut-o? Care a fost rolul tau?
5. Esti mai motivat lucrand in echipa sau in mod individual?
6. Cum te-ai descrie prin prisma abilitatii tale de a lucra intr-o echipa?
7. Ce te motiveaza pentru a depune eforturi?
8 Povesteste-mi despre o problema importanta cu care te-ai confruntat recent. Ai rezolvat-o cu succes?
9 Care este slabiciunea care ti-a creat cele mai mari dificultati la servici?
10. Pentru a avea o contributie productiva asupra companiei noastre, de ce pregatire suplimentara consideri ca vei avea nevoie?

Mijloace mecanice. De multe ori este folositor să se înregistreze părți din activitatea specifică unui anumit post.

Jurnale. Această tehnică nu este des folosită, dar prezintă câteva aspecte interesante. Pe scurt, este vorba despre jurnalele angajaților care ocupă postul respectiv. Bineînțeles, nu este vorba despre un jurnal intim; ce apare în el sunt activitățile pe care angajații le-au îndeplinit de-a lungul unei perioade de timp care poate varia de la 30 de minute la o lună.

Sursele clasice de obținere a informațiilor în cazul unui proces de analiză a postului sunt următoarele:

1. ocupantul postului analizat;

2. ocupanții unor posturi identice/similare;

3. șeful ierarhic direct;

4. șeful ierarhic al biroului/departamentului/diviziei;

5. colegii, persoanele cu care intră postul în contact pe orizontală;

6. subordonații (evident, doar pentru posturi de conducere);

7. clienții (dacă postul presupune muncă cu publicul);

4.4.3 Masuri privind eficientizarea activitatii in domeniul resurselor umane

Măsuri necesare:

– pentru diagnosticul resurselor umane: creșterea productivității muncii și buna gestionare a timpului de lucru.

– pentru diagnosticul resurselor tehnice: noi investiții în capacități productive în vederea creșterii generale a rezultatelor.

– pentru diagnosticul resurselor materiale: eficientizarea producției prin îmbunătățirea politicii privind stocurile și cheltuielile aferente acestora.

Puncte tari:

– personalul entității este bine calificat capabil să se adapteze la reînoire și nu există probleme în asigurarea personalului potrivit specificului activității;

– protecția muncii este corespunzătoare, nu există accidente de muncă înregistrate în perioada analizată;

Puncte slabe:

– organizarea defectuoasă a lucrului pe schimburi, ca atare utilizarea necorespunzătoare a timpului de lucru în cadrul normei de timp de muncă a fiecărui salariat;

– productivitatea muncii este oscilantă nu-și exprimă permanent contributivitatea la cifra de afaceri;

– sistemul informațional cu multe disfuncționalități, insuficient adaptat pentru o conducere operativă corespunzătoare.

Recomandari:

– gestionarea cu mai multă eficiență a personalului angajat;

– analiza căilor de creștere a productivității muncii prin folosirea rațională a timpului de lucru și îmbunătățirea normelor de deservire a utilajelor din punctele de lucru.

– căutarea unor soluții de stimulare și motivare a salariaților.

Tabelul 4.2

Sinteza diagnosticului stării economice

Sursa : prelucrare autor

4.5 Recomandari strategico-tactice

Teoria managerială evidențiază cinci funcții principale ale unei firme, și anume: financiar-contabilă, de marketing, operațională (de producere), de cercetare-dezvoltare și de personal, care este una dintre cele mai importante.

Aceste funcții se conturează în urma divizării pe orizontală firmei a muncii de conducere, situându-se la baza proiectării structurilor organizatorice ale acesteia și constituind, de fapt, esența mediului intern al unei firme. De asemenea, în baza lor se instituționalizează compartimentele (departamentele) funcționale ale firmelor, precum și se determină specialiștii funcționali ai unui agent economic (economiști, ingineri, contabili etc.). Gestionarea personalului în cadrul unei firme este atribuția secției/departamentului de personal al firmei/specialistului de personal. În linii mari, responsabilitățile departamentului de personal al unei firme se suprapun activităților de conducere a personalului, formând în totalitatea lor procesul managementului resurselor umane modern.

Realizarea la un nivel performant a activităților de personal în cadrul firmei revine atât managerilor superiori, cât și specialiștilor din departamen-tul de personal – așa-numita cooperare pe verticala firmei în domeniul conducerii personalului. Cooperarea dintre aceste două elemente responsabile de activitatea de personal presupune și delimitarea atribuțiilor în diferitele activități de conducere a personalului.

În linii mari însă, managerii superiori au misiunea de a cunoaște activitățile specifice de conducere a personalului, motivând cooperarea eficientă dintre diferitele compartimente funcționale ale firmei și departamentul de personal. Specialiștii de personal ai firmei au respon- sabilitatea promovării unei concepții corecte asupra conținutului activităților din domeniul condus.

De asemenea, pentru realizarea eficientă a activităților de personal în cadrul firmei este necesară și cooperarea pe orizontală – conlucrarea specialiștilor de personal cu specialiștii din celelalte compartimente funcționale în vederea soluționării diferitelor probleme de conducere și gestionare eficientă a personalului. Colaborarea respectivă este vital necesară, în special cu specialiștii funcționali din cadrul serviciilor economice și tehnologice. Această conlucrare/coordonare trebuie să fie instituționalizată de către managerii superiori ai firmei prin intermediul documentelor de funcționare internă a întreprinderii, și anume:

– regulamentul intern de funcționare a firmei;

– fișa serviciilor funcționale (fișa postului).

Regula principală de organizare a activităților de personal în cadrul firmei constă în asigurarea unei legături inverse permanente (feedback) între specialiștii de personal și managerii inferiori (supervizorii), în scopul identificării operative și corecte a necesităților viitoare de personal pentru subdiviziunile firmei. Managerii inferiori/supervizorii (maiștrii, șefii secțiilor etc.), exercitând conducerea nemijlocită a grupurilor primare de muncă în firmă, cunosc cel mai bine fiecare lucrător (angajat) aflat în subordonarea lor, în special în ceea ce privește potențialul de muncă și dezvoltare, gradul de implicare în activitatea prestată în cadrul firmei, sistemul de valori, nevoile dominante, planurile de viitor (dacă sunt sau nu legate de firmă) etc.

CONCLUZII

– elaborarea diagnosticului mediului extern pentru SC BLISS S.R.L folosind metoda grilelor de evaluare a mediului exterm.

– imbinarea metodologiei analizei financiar contabile cu metodologia specifică diagnosticului financiar-economic, pentru elaborarea diagnosticului financiar intern.

– elaborarea diagnosticelor parțiale sau în cascadă , interne al entității, pentru perioada 2009-2014, în scopul elaborării în format tip sinteză, a diagnosticului pentru fiecare din cele trei grupe de indicatori finali diagnosticați.

– elaborarea diagnosticului global-financiar-contabil, al entității investigate, prin sinteza diagnosticelor: mediul concurențial, starea economică pe baza resurselor controlate și starea financiară, precum și stabilirea judecăților privind starea de sănătate financiară a firmei.

– propunerea unor soluții terapeutice firmei analizate, pentru ajustarea stării de mediu acceptabil spre satisfăcător.

– este prima investigație de diagnostic financiar realizată la SC BLISS S.R.L și oferă posibilitatea aprofundării analizelor și diagnosticelor atât la nivel global cât și pe centrele de profit ale unității.

BIBLIOGRAFIE

1. CABARIU, L., 2002, Analiza și evaluarea societăților comerciale, Ed. Expert, București.

2. CERTO, C. S., 2002, Managementul modern, Ed. Teora, București.

3. CISMAȘU IRINA DANIELA, 2003, Riscul, element în fundamentarea deciziei,concepte, metode și aplicații, Ed. Economică, București.

4. COJOCARU, C., 2000, Analiza economico-financiară a exploatațiilor agricole și silvice, Ed. Economică, București, 54.

5. COJOCARU, C.C., GEANINA CĂLIN, GUOADELIA AURELIANA COJOCEA,2003, Analiză economico-financiară. Manual complementar, Ed. Economică, București.

6. COVLEA, M., C.S. CRĂCIUN, 2008, Management financiar, Ediția a –II-a revizuită și adăugită, Ed. Nomina Lex, București.

7. DĂNESCU TATIANA, 2003, Gestionarea financiară a afacerilor, Ed.Dacia, Cluj.

8. DÎRJA, M., 2009, Evaluarea bunurilor imobiliare, Ed. AcademicPres, Cluj- Napoca.

9. DEACONU ADELA, 2000, Diagnosticul și evaluarea întreprinderii. Ediția a II-a revizuită și actualizată, Ed. Intelcredo, Deva.

10. FĂRCAȘ, D., 2000, Curs de Finanțe și contabilitate pentru manageri neeconomiști, Ed.Todesco, Cluj-Napoca.

11. GAVRILESCU, D., 1996, Economia agroalimentară a României, delimitări, premise, anticipări, Colecția Economia României, Ed. Expert, București.

12. GEORGESCU, N., 1999, Analiza bilanțului contabil, Ed. Economică, București

13. GHIC GRAȚIELA și CARMEN JUDITH GRIGORESCU, 2008, Analiza economico- financiară, repere teoretice și practice, Ed. Universitară, București, 29-33.

14. GUȚĂ, M., 2009, Cum verifici dacă o firmă e la un pas de faliment, Revista ,,Capital”, din 20 noiembrie 2009.

15. ILEA MARIOARA, 2007, Apreciation economique de la performance economico-financiare des entreprises qui accedent aux fonds europeenes, Revista Agricultura-Știiță și practică Nr.1-2 (61-62), 85-90.

16. ILIEȘ, L.,O.BORDEANU, E.CRIȘAN, 2006, Managementul firmei. Probleme decizionale și planul de afaceri, Ed. Risoprint, Cluj -Napoca.

17. MARCU, N., 2006, Management financiar–contabil în silvicultură, Ed. Expert,

București, 7,11,13.

18. MĂRGULESCU, D.,1996, Analiza economico-financiară a întreprinderii, Ed.Tribuna economică, București.

19. MERCE, E., și I. IVAN, 2005, Managementul exploatației agricole, Ed. Risoprint, Cluj

Napoca, 12.

20. MERCE, E., C.C. MERCE, DIANA ELENA DUMITRAȘ, 2010, Prelucrarea statistică a datelor, Ed. AcademicPres, Cluj-Napoca.

21. MERCE,E., ILEANA ANDREICA , F.H. ARION, DIANA ELENA DUMITRAȘ, CRISTINA BIANCA POCOL, 2010, Managementul și gestiunea unităților economice cu profil agricol, Ed.Digital Data Cluj, Cluj-Napoca, 30-36.

22. MIHĂILESCU, N., 2005, Analiza activității economico-financiare. Caiet de aplicații, Ed.Victor, București.

23. MIRCEA DELIA, 2011, Finanțe pentru întreprinzători, Ed. Limes, Cluj-Napoca.

24. MORAR, R., I. PAȘCA, G. ȘTEȚCA, 2010, Zootehnia generală, nutriția animală și

sisteme de producții animaliere, Ed. Risoprint, Cluj-Napoca, 178, 288, 335, 388, 446.

25. NICULESCU MARIA, 2003, Diagnostic economic, Ed. Economică, București.

26. NICOLESCU, O., 1998, Sistemul decizional al organizației, Ed. Economică, București, 68.

27. NICOLESCU, O. și L.ILIEȘ, 2011, Minidicționar de management (17). Sistemul informațional, Ed. Pro Universitaria, București.

28. NISTOR, I., E., 2002, Finanțele întreprinderii, Ed.Presa universitară clujeană, Cluj-

Napoca.

29. PETRESCU SILVIA, 2004, Diagnostic economic–financiar.Metodologie.Studii de caz,

Ed. Sedcom Libris, Iași,263-267.

30. VASILESCU, G., 2002, Analiza statistico–economică și metode de evaluare a firmei,

Ed. Didactică și Pedagogică RA, București.

31. VOICUL, R., CARMEN VALENTINA RĂDULESCU, IULIANA DOBRE, Elaborarea strategiei de consolidare în cadrul unei întreprinderi agroalimentare, Cursuri în format digital. http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp