Satisfactie Profesionala Satisfactia In Munca

Comunicare

Satisfactie Profesionala Satisfactia In Munca

Byadmin ianuarie 1, 2024

CAPITOLUL 1.

Consideratii manageriale

Scurta retrospectiva asupra teoriilor motivationale

Teorii ale motivatiei bazate pe studiul nevoilor

Teorii ale motivatiei bazate pe studiul comportamentelor

Satisfactia in munca

Constatari teoretico-practice cu privire la satisfactie

Determinantii organizationali ai satisfactiei

Determinantii personali ai satisfactiei

Performanta , obiectiv al procesului managerial

Crearea cadrului motivational stimulativ pentru obtinerea rezultatelor performante

Divergente si convergente asupra relatiei satisfactiei si performantei din prisma cunostintelor teoretico-practice

Satisfactia determina performanta

Performanta determina satisfactia

CAPITOLUL 2.

Obiective

Ipoteze

Metode de cercetare

CAPITOLUL 3.

Prelucrarea si interpretarea rezultatelor

CAPITOLUL 4.

Concluzii

Anexe

Bibliografie

=== satisfactie profesionala ===

Capitolul 1

1. CONSIDERATII MANAGERIALE

Abordarile in intelegerea motivatiei sunt diferite pentru ca multi teoreticieni au dezvoltat propriile opinii si teorii cu priviere la motivatie. Ei au abordat motivatia pornind de la diferite puncte de vedere, de la idei detereminate de conditiile sociale si economice de la aceea vreme. Nici una dintre abordari nu poate fi considerata cea mai corecta. Fiecare isi aduce contributia la intelegerea comportamentului uman si are limitele ei.

Managerii sunt tot mai mult preocupati de motivare in munca lor, cu atat mai mult cu cat angajatii doresc recunoastere si imlicare in satisfacerea nevoilor, fara ca autoritatea si controlul extern sa mai aiba efectul din trecut. Pentru a explica motivatia in primul rand incercam sa intelegem “ de ce”-urile comportamentului: “ De ce un individ actioneaza altfel decat altul?”, “ De ce un individ inceteaza sa faca un anumit lucru desi ii este necesar?”, “ De ce un acelasi motiv poate conduce la comportamente diferite ?”.

2. SCURTA RETROSPECTIVA ASUPRA TEORIILOR MOTIVATIONALE

Din punct de vedere istoric preocuparile privind teoretizarea motivatiei au parcurs un drum similar managementului stiintific.

Primele preocupari au fost semnalate la sfarsitul secolului XIX atat printre practicienii managementului cat si printre psihologi.

T.W.Taylor, fodatorul managementului stiintific administrativ, formuleaza o serie de pricipii ale motivatiei in munaca:

– selectia executantilor dupa capacitatea de a executa corect instructiunile. Apicarea acestui princiliu a condus la rationalizarea muncii prin standardizare, prin eliminarea miscarilor inutile.

– alegerea celor capabili din punct de vedere fizic de performante ridicate, principiu utilizat ulterior in selectia, formarea si promovarea profesionala;

-salarizarea corespunzatoare care a declansat propriu-zis preocuparile asupra procesului complex al motivatiei;

Taylor concenreaza solutionarea cresterii eficientei in doua mari directii: uniformizarea muncii prin standardizare si folosireaa banilor ca stimulent. Potrivit lui, dorinta de a avea bani stimuleaza uniform oamenii si reprezinta aproape singura explicatie a muncii.

Trepat insa patronii refuza cresterea sumelor datorate depasirilor de norma, si procedeaza la refacerea lor. Aceasta atitudine produce nemultumiri in randul angajatilor, stimuland apariltia si dezvoltarea miscarii sindicale.

E. Mayo este cel solicitat in 1920 sa rezolve nemultumirile salariale ale unei intreprinderi din Philadelphia. Cercetand cauzele acestor nemultumiri, el ajunge la concluzia ca acestea provin din caracterul moton al muncii si din pauzele nerationale. Soutia oferita de el a fost una extrem de simpla – adoptarea schemei propusa de muncitori pentru pauzele de munca. Ulterior, Mayo isi extinde cercetarile in psihologia industriala ajungand la concluzia ca banii pot fi un stimulent eficient doar in combinatie cu stimulente de alta natura. Printre acestea el a identificat factori relationali care satisfac o trebuinta esentiala a omului, ca fiinta sociala, respectiv, trebuinta de a fi considerat un membru important, semnificativ, al unui grup.

Paralel, psihologii incep si ei studiul motivatiei avand ca punct de plecare personalitatea umana. Inteleasa ca un ansamblu organizat de nevoi, tendinte si comportamente, personalitatea se manifesta in baza unui echilibru inte componentele sale.

Intrucat motivatia presupune pe de o parte, nevoi-tensiuni, iar pe de alta, actiuni-comportamente, din cercetarea de specialitate se pot desprinde doua mari categorii de teorii motivationale:

centrate pe studiul nevoilor;

centrate pe studiul comportamentelor.

Schema simplificata a modelului motivational este :

Conduc la determina

Apar realizarea

noi

Genereaza conduc la

2.1. TEORII ALE MOTIVATIEI BAZATE PE STUDIUL NEVOILOR

a.Teoria ierarhiei nevoilor sau piramida trebuintelor este una dintre cele mai cunoscute teorii elaborate de celebrul psiholog american Abraham Maslow. El elaboreaza teoria trebuintelor generata de deficit (hrana, sex, protectie), de dezvoltare (competenta, recunoastere sociala, independenta), si metatrebuinte (adevarul, frumusetea, ordinea, armonia, simplitatea).

Teoria trebuintelor cuprinde doua categotii de elemente: nevoile umane clasificate in cinci categorii in prima versiune a teoriei din 1943 si, respectiv, sapte categorii in ultima versiune din 1954 si principiul de ierhizare al acestora:

nevoi fiziologice

nevoi de securitate

nevoi sociale

nevoi de apreciere si stima

nevoia de cunoastere

nevoi estetice

nevoi de autoactulizare

Principiul ierarhizarii nevoilor este unul din punctele forte ale teoriei lui A. Maslow. El este exprimat prin urmatoarele asertiuni:

– o trebuinta e cu atat mai improbabila, cu cat este continuu satisfacuta. Astfel apare ideea ca nevoile care motiveaza sunt cele nesatisfacute. In organizatie, angajatii sunt mult mai motivati si eentuziasti prin ceea ce cauta decat prin ceea ce au dobandit deja.

– o trebuinta nu apare ca motivatie daca decat cea inferioara ei a fost satisfacuta. Spre exemplu intr-o organizatie in care domina teama concedierii, motivatia legata de securitate e puternic reactivata, restul nevoilor pierzandu-si forta de motivatie. In fata somajului dispare nevoia afilierii la grup.

– succesiunea trebuintelor nu trebuie inteleasa si interpretata rigid, in sensul ca tecerea la o alta trebuinta necesita satisfacerea in intregime si durabila a trebuintei anterioare.

– aparitia unei noi trebuinte dupa satisfacerea celei anterioare nu se realizeaza brusc, ci gradual. Procesul motivational, desi gradat si esalonat in timp, in functie de nivelul de satisfacetre a trebuintei, permite declansarea simultana a doua sau mai multe trebuinte. Acest fenomen asigura o anumita dinamica comportamentului uman, respectandu-se in plan subiectiv si aparitia satisfactiei.

– ordinea necesitatilor poate varia in timp pentru un individ sau pentru indivizii din diferite societati. In functie de cultura nationala sau regionala, in anumite sosietati pot avea prioritate necesitetile de securitate, in timp ce in altele prioritara poate fi nevoia de stima:

– persoane diferite avand aceleasi necesitati pot opta pentru cai, comportamente diferite de a le satisface.

– cateva necesiteti trebuie satisfacute in mod permanent (somn, hrana, adapost). Odata ce satisfacerea acestora functioneaza continuu si corect, oamenii isi pot orienta eforturile spre satisfacerea unor nevoi de ordin superior.

Scara trebuintelor si gradul lor de satisfacere este :

Desi criticabila, teoria ierarhiei nevoilor conduce la o serie de concluzii ci implicatii directe asupra managementului:

– constituie un model general ce poate fi aplicat oricarui mediu, si in mod special, mediului organizational;

– desi ilusteaza nevoile generale, aplicarea lui este extrem de dificila deoarece omul este unicat ca perceptie si personalitate. Ca atare, pentru aceeasi categorie de nevoi pot astepta diferite satisfactii obtinute cu ajutorul unei multitudini de stimulente;

– una si aceeasi nevoie poate degaja pentru un angajat o frustrare, in timp ce pentru un altul poate genera o puternica motivatie.

Astfel se explica necesitatea construirii si utilizarii unui sistem motivational diferentiat, complex si gradual de catre manager.

b. Teoria lui Alderfer – ERD

Pornind de la modelul ierarhiei nevoilor Alderfer comprima cele sapte trepte in trei niveluri astfel:

– nevoi de existenta – E – care privesc sustinerea existentei umane, supravietuirea. Sunt incluse in acest nivel nevoile de natura materiala, de siguranta si fiziologice, satisfacute prin hrana, aer, apa, salariu, locuinta, conditii de munca, etc;

– nevoi de relationare – R – privesc legaturile cu mediul social. Prin ele se urmareste obtinerea dragostei, apartenentei si afilierii la grup, stima. Aceste nevoi sunt satisfacute prin relatii interpersonale;

– nevoi de dezvoltare – D – se refera la amplificarea potentialului individual si cuprind autoaprecierea si autoactualizarea. Sunt satisfacute printr-o munca cu caracter creativ sau cu contributii productive deosebite.

In consecinta modelul lui Alderfer imbogateste modelul lui Maslow cu doua idei:

– la un moment dat un individ poate urmari satisfacerea concomitenta a doua sau mai multor nevoi ( salariul, patrunderea intr-un grup elitist si valorizarea talentelor sau experientei profesionale; sau salariu locuinat stima ca urmare a unei munci deosebite; etc)

– daca satisfacerea unei trebuinte de nivel superior este impiedicata, creste nevoia de a satisface una sau mai multe trebuinte de nivel inferior.

In contrast cu teoria lui Maslow care sustine satisfacerea progresiva a nevoilor de la cele mai simple la cele mai complexe, teoria ERD sugereaza ca acest proces nu are o evolutie neaparat progresiva. In procesul muncii poate aparea frustrarea mai ales sub forma regresiei. Astfel, daca o persoana este continuu frustrata in satisfacerea nevoilor sale de dezvoltare, nevoile de relationare sau de existenta se reactiveaza devenind forte motivationale majore. Frustrarea conduce astfel la regresie deoarece individul incerca

sa-si satisfaca nevoi de ordin inferior.

Teoria motivationala a lui Alderfer ofera managerilor o sugestie importanta privind comportamentul angajatilor: cand nevoile de un anumit nivel ale unei persoane nu pot fi satisfacute, atentia acestora trebuie orientata spre satisfacerea altor nevoi apartinand unui nivel diferit.

In figura teoria ERD si relatia ei cu frustrarea , importanta si satisfacerea nevoilor :

c. Teoria bifactorila a lui Herzberg

Aceasta teorie a avut ca punct de plecare intervievarea unui numar de 203 economisti si ingineri din diferite companii plasate in zona Pittsburgh-ului, S.U.A.

Folosind metoda “incidentelor critice” F. Herzbeerg si colaboratorii sai au cerut salariatilor sa rememoreze evenimentele professionale in cursul carora au simtit satisfactie sau insatisfactie si sa descrie impactul acestor sentimente asupra muncii lor, asupra relatiilor cu altii si cu sine.

Raspunsurile au relevat existenta a doua seturi de factori care afecteaza motivatia si munca: factori de igiena sau factori extrinseci si factori de motivatie sau de crestere, intrinseci.

Cei doi factori ai satisfactiei/insatisfactiei in munca

d. Teoria realizarii nevoilor

Elaborata de David C. McClelland, aceasta teorie motivationala este strans legata de conceptele invatarii si de cultura. Potrivit lui exista trei categorii de nevoi invatate din mediul cultural:

– nevoi de afiliere, care exprima dorinata de prietenie, colaborare, relatii interpersonale;

– nevoia de putere releva dorinata de a-i controla pe altii sau de a avea influenta asupra lor;

– nevoia de realizare arata dorinata de a excela, de a realiza obiective cuprinse in seturi de standarde.

Cercetarile lui McClelland au incercat sa identifice si sa explice caracteristicile performantelor ridicate. El ajunge la concluzia ca nevoia de relizare si respectiv, performanta, nu sunt ereditatare, iar oamenii pot fi invatati sa-si dezvolte o motivatie puternica in acest sens. Incercand sa-si operationalizeze teoria, el sugereaza managerilor patru etape ce pot fi utilizate in directionarea personalului catre perfformanta.

– perseverenta in asigurarea feed-back-ului asupra performantei, deoarece sublinierea succesului consolideaza dorinta de a atinge cote si mai inalte de performanta;

– promovarea modelelor de performanta prin stimularrea si popularizarea angajatilor care au obtinut rezultate bune;

– modificarea imaginii de sine a angajatilor prin proiectarea unei noi imagini in care se vad ca persoane care au nevoie de schimbare si succes;

– urmarirea sistematica si stransa a sentimentelor si comportamentelor angajatilor pentru a fi transpuse in termeni pozitivi;

Din punctul de vedere a managementului, adoptarea unui astfel de model al motivatiei presupune:

– focalizarea eforturilor pentru identificarea si selectarea indivizilor cu o inalta capacitate de motivatie prin realizari;

– posibilitatea promovarii performantelor, efectul materializandu-se nu numai in utilizarea capacitatii si talentului lor, ci si in creerea unor modele pentru ceilalti angajati.

2.2 TEORII ALE MOTIVATIEI BAZATE PE STUDIUL COMPORTAMENTELOR

a. Teoria asteptarilor – VIE

Dezvoltat de psihologul american V.H.Vroom, acest model are ca punct de plecare asteptatea – speranta – ca forta energizanta a comportamentului motivational.

Potrivit autorului, motivatia este determinata de trei factori:

– instrumentalitatea – I – reflecta intensitatea convingerii unei persoane ca un prim nivel al rezultatelor obtinute este asociat unor rezultate de nivelul doi;

– valenta – V – arata intensitatea dorintei unei persoane de a realiza un anumit obiectiv;

– asteptarea sau expectatia – E – reflecat convingerea individului ca exista sansa ca un anumit effort sa conduca la un anumit nivel special de performanta.

Modelul asteptarilor :

Obiective

de nivel 2

( legate de

Obiective nevoi )

de nivelul 1

(legate de

performanta)

Teoria asteptarii a generat trei principii importante

– performanta poate fi multiplicata prin motivatie si abilitati: P=f(M*A)

– motivatia este functie de valenta fiecarui prim nivel al obiectivelor (V1) si de speranta de a gasi un comportament care va fi urmat de un nivel special al recompensei. Daca asteptarea, speranta sunt reduse, motivatia va fi si ea scazuta: M=f(V1*E)

– valenta asociata diferitelor obiective de nivelul unu este implicata de valentele atribuite obiectivelor de nivelul doi si de instrumentalitatea respectiva: V1=V2*1

b. Modelul asteptarii al lui Porter si Lowler

In anul 1968 L. Porter si E. Lawler dezvolta teoria lui Vroom. Ei precizeaza faptul ca efortul cheltuit nu conduce automat si direct la performanta. In contrast cu abordarea motivatiei prin prisma relatiilor umane prin care se afirma ca satisfactia in munca conduce la cresterea performantei, Porter si Lawler sugereaza ca satisfactia este mai curind un efect si nu o cauza a performantei. Potrivit conceptiei lor , performanta este cea care conduce la satisfactia in munca.

Autorii acestei teorii vad motivatia , satisfactia si performanta ca variabile separate si incearca sa explice relatia complexa dintre ele. Variabilele care intervin in modele sunt :

– Valoarea recompensei (1), similara valentei din modelul lui Vroom. Oamenii doresc diferite recompense pe care spera sa le obtina prin munca.

– Perceptia efortului si probabilitatea recompensei (2) sunt similare expectativei. Se refera la asteptarile individului ca recompensa sa fie dependenta de marimea efortului.

– Efortul (3) arata cat de dificile sunt actiunile persoanei, cantitatea de energie consumata intr-o actiune.

– Abilitatea si trasaturile de personalitate (4). Autorii sugereaza ca efortul este influentat de caracteristicile individuale. Astfel, inteligenta, abilitatea, cunostintele, capacitatea de a invata, trasaturile afective ale personalitatii conduc la performante in munca.

– Perceptia rolului (5) se refera la felul in care o persoana isi vede munca si rolul pe care il va adopta, ceea ce va inluenta tipul de efort depus. Aceasta variabila va influenta, de asemenea, directia si intensitatea actiunilor pe care le crede necesare pentru a fi performanta.

– Performanta (6) depinde de efortul depus, de influenta abilitatilor si trasaturilor personale si de perceptie a rolului. Astfel, daca unei persoane ii lipsesc abilitatile ori are are o perceptie inadecvata a rolului este posibil ca , desi cheltuieste o mare cantitate de energie , sa obtina performante reduse.

– Recompensele (7) sunt rezultatele dorite. Ele pot fi intrinseci (interne individului si care include sensul realizarilor, sentimentul responsabilitatii, recunoasterea) si extrinseci (provenite din mediul organizational : salarii, conditii de munca etc.). Proportia dintre cele doua categorii de recompense trebuie sa fie variabila pentru angajati ca urmare a diferentelor de potential, efort , situatii concrete de munca, dar ambele trebuie sa se regaseasca intr-un sistem corect de motivatie. Autorii sugereaza ca uneori recompensele intrinseci sunt mai adecvate pentru a genera satisfactia si performanta decat cele extrinseci.

– Recompensele percepute ca echitabile (8) se refera la nivelul d recompensa considerat de angajati ca satisfacator pentru a obtine standarde de performanta.

– Satisfactia (9) nu este considerata acelasi lucru cu motivatia. Ea este o atitudine, o stare interna a individului. Este determinata de recompensele primite si de recompensele considerate ca echitabile. Daca recompensa considerata echitabila este mai mare decat cea primita, angajatul este confruntat cu insatisfactie. Deci, satisfactia intervine stunci candrecompensa primita este egala sau superioara celei considerata echitabile.

Modelul motivational al lui Porter si Lawler :

c. Modelul asteptarilor revizuit de Lowler

Lawler reia modelul asteptarilor, precizind ca in decizia privind comportamenrul motivational intervin doua tipuri de asteptar:

– efort – performanta asteptata (E P). Aceasta relatie reflecta perceptia personala a marimii efortului necesar nivelului de performanta stabilit. Este determinata de trasaturile si abilitatile individuale, de autoincredere, experienta acumulata si dificultatea sarciniii ;

– performanta – rezultate asteptate (P R), reflecta perceptia personala a nivelului performantei care va permite obtinerea rezultatelor dorite. Este determinata de atractia exercitata de rezultate si de increderea in cei care le evalueaza. Prin multiplicare cu valenta rezultatelor – V – se obtine forta motivationala a performantei.

Asteptarea este rezultatul multiplicarii efortului pentru performanta asteptata (E-P) cu forta motivationala obtinerii performantei :

Asteptare = (E P)* [(P R)*V]

Nivel de Nevoi

Performanta raportate la

rezultate

Modelul lui Lawler

d. Teoria echitatii

Elaborata de J.S. Adams aceasta teorie se orienteaza asupra sentimentelor angajatilor privind corectitudinea cu care sunt tratati in comparatie cu tratamentul aplicat altora. Acest model motivational are ca punct de plecare teoria schimbului : oamenii isi evalueaza relatiile sociale asa cum isi evalueaza vanzarile sau cumpararile. Ei asteapta anumite rezultate in schimbul unor servicii, contributii personale.

In principiu, aceasta teorie se fundamenteaza pe doua tipuri de comparatii realizate de oameni :

a)intre rezultatele muncii si efortul propriu depus intr-un anumit context social, pe de o parte, si rezultatele si eforturile altor persoane apropiate sau semnificative pentru cel in cauza, pe de alta parte ;

b)intre rezultatul scontat a se obtine dintr-o anumita situatie de munca si rezultatul real, obtinut efectiv.

Autorul identifica sase tipuri de comportament posibil, generat de inechitate :

– modificarea efortului depus in sensul maririi sau micsorarii lui;

– modificarea rezultatelor ;

– deformari cognitive privind eforturile sau rezultatele muncii;

– parasirea locului de munca ;

– actiuni orientate asupra altora ;

– schimbarea obiectului comparatiei.

Utilizand acest model motivational, managerii trebuie sa constientizeze faptul ca :

– motivatia angajatilor este afectata atat de absolutizarea, cat si de ignorarea recompenselor;

– angajatii fac permanent comparatie asupra echitatii motivatiei, ceea ce le influenteaza comportamentul;

– pentru a stabili si mentine un sistem echitabil de motivatie este necesara o permanenta revizuire a scopurilor, eforturilor cerute si a recompenselor acordate fiecarui angajat.

Teoria echitatii in motivatie:

e.Teoria scopurilor

A fost elaborata de americanul E.A. Locke in anul 1968. Premisa de baza a acesytei teorii este ca scopurile sau intentiile oamenilor joaca un rol important in determinarea comportamentului. Preluand conceptul valentei, asa cum a fost conceput in teoria asteptarilor lui Vroom, autorul sugereaza ca valentele constientizate de indivizi isi au radacinile in experiente, emotii si dorinte. In fapt, oamenii incearca sa-si atinga scopurile in vederea satisfacerii emotiilor si dorintelor lor . Scopurile declanseaza si dirijeaza comportamentele in munca, performantele conducand la anumite consecinte .

Relatia dintre valori, scopuri si performante :

Dificultatea scopurilor

Nivelul efortului

Concluziile desprinse pentru practica managerului vizeaza urmatoarele aspecte :

– performantele asociate scopurilor trebuie identificate permanent dar stabilite in mod realist. Este sigur faptul ca scopurile dificile conduc la performante inalte dar fixarea lor la niveluri prea inalte duce la credinta ca sunt imposibil de atins, performanta fiind afectata mai ales pe termen lung ;

– informarea curenta si corecta asupra rezultatelor este de obicei asociata performantelor inalte. Explicatia consta in faptul ca prin informarea angajatilor se promoveaza ideea de progres continuu in realizarea scopurilor. Totodata, se creaza si premisele revizuirii permanente a scopurilor ;

– scopurile pot fi stabilite atat de superiori, cat si de individul insusi. De regula, obiectivele stabilite de altii sunt bine acceptate atunci cand participa si angajatul, favorizand performantele inalte.

f. Teoria atribirii

Este relativ recenta, initiatorul ei fiind americanul Heider. Atruibuirea este procesul prin care se interpreteaza cauzele percepute ale comportamentului uman. Potrivit autorului, comportamentul uman este determinat de o combinatie a fortelor interne si externe in care :

– fortele sau atribuiri interne se refera la atribute personale : abilitati, talente, suma efortului si a oboselii ;

– forte, respectiv atribuiri externe include factori de mediu, reglementarile si politica organizatiei, relatiile cu altii.

Criteriile care stau la baza atribuirii sunt :

– diferentierea

– consensul

– consistenta

in completarea consideratiilor referitoare la evaluarea sarcinilor performante, autorul acestui model aduce in discutie si comportamentele datorate unor factori stabili sau instabili. Astfel :

– factorii stabili, care tin de trasaturile constante ale personalitatii, ca si de dificultatea sau accesibilitatea muncii prestate ;

– factorii instabili se refera la dorintade a depune sau nu un anumit effort si la placerea, respectiv, repulsia de a desfasura activitatile cerute.

Din combinatia atribuirilor interne si externe cu factorii stabili si instabili ai comportamentului rezulta patru posibile interpretari ale performantelor individuale.

Schema teoriei atribuirii :

Atribuire

interna externa

stabili Abilitati Dificultatea

sarcinii

Factori

instabili Efort Placere

Pe planul practicii manageriale teoria atribuirii atrage atentia asupra urmatoarelor aspecte :

– angajatii orientati catre autocontrolul atribuirii interne au, de regula, un inalt nivel al motivatiei si considera ca isi pot influenta performantele prin propriile abilitati, aptitudini si eforturi ;

– angajatii care prefera controlul extern au convingerea ca performantele lor sunt dependente de gradul de dificultate al sarcinii si placerea de a o executa ;

– managerii orientati catre controlul atribuirii interne sunt mai satisfacuti de munca lor si de pozitia detinuta, practicand un stil participativ in comparatie cu cei orientati spre controlul factorilor externi.

3. SATISFACTIA IN MUNCA

3.1. Constatari teoretico practice cu privire la satisfactie

In sens strict, satisfactia in munca este o emotie placuta, pozitiva, rezultata din evaluarea muncii depuse. Insatisfactia apare atunci cand asteptarile individului privind munca sa sunt inselate. De exemplu, daca conditiile de securitate in care se desfasoara munca sunt altele decat cele dorite, sigur mizeria si insecuritatea vor determina insatisfactia.

Satisfactia in munca este determinata prin evaluarea individuala a muncii desfasurate de un angajat. Evaluarea este personala si interna sau partial externa, influentata de manager si colegi; oricum, in final determinante sunt sentimentele legate de rezultatele obtinute.

In contextul cercetarilor asupra diverselor tipuri de motivatii ale comportamentului organizational, a stabilirii stimulilor capabili a le evoca, s-au efectuat si un numar impresionant de cercetari referitoare la satisfactia sau insatisfactia oamenilor in munca. Satisfactia si mai ales relatia dintre ea si performantele muncii au fost cercetate atit din perspectiva psihologiei sociale generale, cit si din perspectiva psihologiei organizationale.

S-a crezut chiar ca satisfactia este cauza directa, imediata si nemijlocita a performantei. Daca in 1955 aceasta parere era foarte raspindita, astazi se considera ca satisfactia, desi legata de performanta , este doar una dintre cauzele ei posibile . Faptul ca intre cele trei componente exista o strinsa legatura nu poate fi negat, indiferent de modul in care este interpretata. Ea ne evidentiza practic unitatea dintre componentele motivatorii, cele de satisfactie si eficienta in cadrul concret al participarii la viata organizationala. Insa, inainte de a vedea in ce consta aceasta relatie, sa vedem ce este satisfactia, cum a fost ea interpretata de diversi autori de-a lungul timpului.

S.W. Gellerman (1968) face o distinctie intre satisfactie si motivatie. Dupa parerea lui prin termenul de motivatie ar trebui sa desemnam acea influenta care determina individul sa actioneze deliberat intr-o maniera sau alta, altfel decat atunci cand aceasta influenta n-ar exista. Un factor motivational modifica balanta fortelor, putand influenta deciziile sau alegerile individului. Esential este ca motivatia produce o modificare vizibila a comportamentului. Satisfactia se refera la evenimentele care dau nastere la un sentiment subiectiv de usurare, de placere, ce poate fi exprimat sau descris de individul care il traieste, dar care nu poate fi observat direct din exterior de catre o alta persoana. Un factor de satisfactie este un element care contribuie ca un individ sa se simta bine, dar care nu contribuie direct la modificarea comportamentului exterior al individului. Din acest punct de vedere unul si acelasi eveniment exterior poate avea doua categorii de efecte : poate satisface, poate produce placerea subiectiva, poate motiva si deci modifica comportamentul. Privind satisfactia si performanta prin raportarea lor la exterior, la stimulii care le produc ca si la efectele ce se obtin, autorul nu greseste. Nu este greu insa sa observam in definirea celor doi termeni schema clasica S-R a behaviorismului. Motivatia si satisfactia apar apar ca fiind entitati de sine statatoare, diferentiate intre ele fara nici o legatura. Gellerman surprinde corect natura celor doua fenomene ( unul impuls, celalalt stare subiectiva de placere), dar prin considerarea faptului ca doar motivatia duce la schimbarea comportamentului, in timp ce satisfactia nu presupine o astfel de schimbare, lasa sa se intelega ca doar motivatia influenteaza performanta in munca oamenilor, mai larg spus participarea lor, nu si satisfactia. El intra in felul acesta in contradictie cu alti autori care prin cercetari concrete au stabilit legatura ce exista intre satisfactie si comportamentul productiv, performantial al oamenilor.

Un alt autor, Martin G. Wolf (1970), pornind de la conceptia formulata de catre Atkinson si Feather (1966) potrivit caruia motivul ar fi un impuls, o dispozitie ce face pe individ sa militeze pentru obtinerea unui anumit gen de satisfactie, considera ca satisfactia este o stare finala, in timp ce in timp ce motivatia o forta ( un impuls) orientat spre obtinerea acestei stari finale. Prin diversele categorii de motive, individdul cauta sa-si maximilizeze satisfactiile, atragand-si stimuli capabili de a-i produce placere, in timp ce printr-o alta categorie de motive el cauta sa minimalizeze, sa evite durerea, neplacerea (motivatia aversiva). Deci satisfactia apare ca un efect al motivatiei. Cum observam, de data aceasta se staruie asupra relatiei dintre motivatie si satisfactie, care este prezentata unilateral, doar de la motivatie la satisfactie, nu si invers.

Edward E. Lawler incearca sa releve un alt aspect al relatiei. Pentru el satisfactia este un indicator al motivatiei, indeosebi al motivatiei de a merge la munca. S-a constatat in acest sens ca exista o relatie intre gradul de satisfactie si absenteism si fluctuatia in munca. Totodata, el apreciaza si faptul ca satisfactia influenteaza numai indirect motivatia. Ea are capacitatea de a influenta direct doar valenta sau atractivitatea anumitor tipuri de recompense, acestea fiind cele care influenteaza direct motivatia. Desi Lawer considera ca satisfactia influenteaza indirect motivatia, precizarea ni se pare a fi pretioasa si o retinem. In relatiile dintre motivatie si satisfactie esentiale ni se par a fi trei enunturi.

Primul dintre ele precizeaza ca starea de satisfactie / insatisfactie este un indicator al motivatiei, mai bine spus, al modului ei eficient sau ineficient de realizare. Am putea considera din acest punct de vedere ca starea de satisfactie echivaleaza cu un consum adecvat al motivatiei care permite realizarea activitatii propuse, a obiectivelor ei, iar starea de insatisfactie, cu nerealizarea motivatiei (implicit si a obiectivului activitatii ), cu impiedicarea sau frustarea realizarii ei adecvate. Faptul ca omul se simte satisfacut atunci cind si-a realizat scopul si nesatisfacut cind realizarea n-a avut loc, este de domeniul evidentei.

Al doilea enunt priveste faptul ca motivatia si satisfactia apar intr-o dubla calitate, atit de cauza cit si de efect. Ca motivatia este o cauza iar satisfactia o stare finala, deci un efect, cum am aratat mai sus. Sint insa suficient de multe cazuri cind satisfactia traita intens, durabil, se poate transforma intr-o sursa motivationala. Este cunoscut faptul ca de obicei succesul se asociaza cu o stare afectiva placuta, stenica de satisfactie. S-ar putea ca aceasta stare, si nu succesul ca atare, sa devina la un moment dat stimul motivational. Satifactia obtinuta de un individ intr-o activitate, l-ar motiva de a o continua, pentru a obtine alte noi satisfactii.

Al treilea enunt: atit motivatia, cit si satisfactia se raporteaza impreuna la performanta activitatii pe care o pot influenta fie pozitiv fie negativ.

Cercetarile asupra satisfactiei / insatisfactiei in munca au fost orientate pe doua directii : pe cea a stabilirii factorilor capabili de a crea astfel de stari subiective; pe cea a ordonarii si ierarhizarii acestora, a stabilirii ponderii lor

Cind vorbim de prima categorie de cercetari – deci a stabilirii factorilor satisfactiei / insatisfactiei – nu se poate sa nu ne referim la teoria lui F.Herzberg, B . Mausner , N. Snyderman (1959) cu o larga raspindire in psihologia sociala, care a generat o multitudine de cercetari experimentale orientate pe directia verificarii ei.

Ei stabilesc doua categorii de factori dintre care unii produc satisfactie, iar altii insatisfactie. Astfel, prima categorie cuprinde 5 factori (realizarea, recunoasterea munca in sine, responsabilitatea, avansarea) care produc satisfactie, antreneaza modificari de atitudini durabile, de lunga durata si care au fost denumiti factori de valorizare sau de continut; cea de adoua categorie cuprinde tot 5 factori (politica unitatii, competenta tehnica, renumerarea , relatiile dintre persoane, conditiile muncii) care produc insatisfactie, antreneaza modificari atitudinale scurte si care dat fiind faptul ca se refera la relatiile omului cu mediul in care isi desfasuara munca, au fost denumiti factori de ambianata, de context;

– cele doua categorii de factori sint independente una de alta, in sensul ca fiecare dintre ele produc efecte specifice ( unii satisfac, altii insatisfac ). Ei au deci un caracter unipolar;

– factorii din cea de a doua categorie nu au nici un rol in producerea satisfactiei, de unde autorii trag concluzia ca asigurarea lor suprima insatisfactia,dar nu asigura in mod automat o stare de satisfactie, acesti factori pot fi utilizati de aceea mai rar pentru motivarea oamenilor. Ei pot deci sa impiedice sentimentele negative, dar si starile de satisfactie.

Cea de-a doua categorie de cercetari si anume cea care urmareste nu doar constatarea factorilor satisfactiei si insatisfactiei, ci si ordonarea, stbilirea ponderii lor, este amplu reprezentata in literatura de specialitate. Ca metoda de lucru se utilizeaza urmatoarea : oamenii primeau o lista ce cuprindea o sumedenie de factori ai satisfactiei in munca care urmau a fi clasificati, ordonati in functie de importanta lor. Autorii care au efectuat astfel de cercetari obtin date care sint in mare masura concordante, fapt care probeaza valabilitatea lor, cu atit mai mult cu cit ele au fost intreprinse si aplicate pe categorii de lucrari apartinind diverselor profesiuni. Un cercetator, Jurgensen (inca din 1947) a avut curiozitatea de a compara si condensa in acelasi tabel mai multe cercetari efectuate pe aceeasi tema, obtinind 12 factori ai satisfactiei in munca, clasificati de 1011 lucratori apartinind diverselor profesiuni. In fiecare dintre cei 12 factori ai satisfactiei pot fi recunoscuti unii sau altii dintre stimulii evocatori ale diverselor tipuri de motivatii ale comportamentului organizational. Astfel , factorul 7 se refera la motivatia economica, 9-10-11-12 la cea profesionala, 1-6-8 la motivatia psihosociala a muncii.

De problemele satisfactiei in munca au fost preucupati si cercetatorii romani. Dat fiind faptul ca aceste cercetari sint efectuate pe realitatile noastre sociale, ne vom opri pe scurt asupra lor. Gheorghe Chepes (1972) efectuind o investigatie pe baza de chestionar pe un numar de 115 muncitori direct productivi organizati in 7 echipe si apartinind diverselor intreprinderi si ramuri industriale diferite (“Vulcan”-constructii de masini;”Electromagnetica-electrotehnica"; “Dimbovita”- industria usoara) constata existenta unei relatii foarte strinse intre satisfactia din viata profesionala si performantele muncii. Asocierea dintre performantele muncii si satisfactia in munca constituie o “tendinta specifica in care economicul ( productivitatea ) are ca scop umanul (satisfactia), aceasta constituind la randul sau un motor al dezvoltarii celei dintii. Pompiliu Grigorescu si colaboratorii sai (1972) desfasurand o ampla cercetare asupra a 485 tineri din trei intreprinderi de industrie usoara ( industria bumbacului, Postavaria romana, Tricodava) si doua intreprinderi de constructii de montaj (intreprinderea constructii montaj nr. 2 si intreprinderea de constructii prefabricate Bucuresti), stabileste principalele categorii de factori care conditioneaza satisfactia in munca. Totodata, se indica si ponderea diferita pe care o au acestia. Din datele prezentate rezulta ca la intreprinderile apartinand industriei usoare, ponderea mare o au factorii psihosociali (atmosfera din colectiv – 107 tineri indica acest factor de satisfactie) si cei economici (avantaje materiale – 104 tineri), in timp ce la intreprinderile apartinand constructiei de montaj ponderea mare o au fie factorii economici (105 tineri), fie cei ce tin de rationalizarea programului de lucru (respectarea programului de lucru – 105 tineri ). Catalin Zamfir (1972,1977), abordand problema satisfactiei / insatisfactiei intr-un cadru mai general – cel al participarii – pe 144 ingineri chimisti din Combinatul Chimic Fagaras, stabileste urmatoarele dimensiuni ale fenomenului cercetat : relatia cu organizatia in ansamblul ei ; relatia cu seful imediat; cadrul organizational al activitatii organizationale; munca in sine. Combinand acesti cinci indici partiali , el obtine un indice global al satisfactiei /insatisfactiei rezultate din participare. Cum observam , si in aceasta clasificare factorii psihosociali sau cei strict profesionali ocupa un loc important. Oarecum indirect , date interesante despre satisfactia in munca intilnim si in alte lucrari care trateaza in principal alte probleme. Astfel, Catalin Mamali (1972) evidentiaza prezenta unei stranse legaturi intre satisfactia in munca si aprecierile pe care ceilalti le fac asupra persoanei respective. O asemenea relatie este cu atat mai evidenta la tinerii care ocupa posturi de conducere care au statusuri de lideri oficiali in grup. Totodata, se constata ca exista o relatie intre tinerii care considera aprecierea celorlalti in raport cu ei ca element de baza in obtinerea satisfactiei, si tinerii care si-au schimbat locul de munca de mai multe ori. Aceasta inseamna ca rolul aprecierii (pozitive sau negative) data de ceilalti, ca si dereglarile survenite pe acest traiect, se instituie intr-un factor important al satisfactiei in munca.

Petre Datculescu (1972), fiind interesat de problema corelatiei dintre aspiratiile profesionale ale tinerilor din mediul industrial si gradul de satisfactie / insatisfactie , selecteaza dintre factorii satisfactiei pe urmatorii: felul muncii, retributia , aprecierea acordata, indicand si modul cum variaza ei in functie de profesia si ocupatiile tinerilor (muncitorinecalificati, calificati, maistru , sef de brigada, tehnician, functii administrative, personal de serviciu). Se constata, de semenea , ca la cei ce detin posturi de conducere (maistru , sef de brigada) aprecierea ce li se acorda de altii si felul muncii sant factori esentiali ai satisfactiei. Septimiu Chelcea masurand satisfactia muncii prin opt indicatori (satisfactia fata de continutul muncii , fata de propria profesiune , fata de intreprindere , fata de posibilitatile de promovare in intreprindere-in prezent si in viitor,- fata de retributie , fata de grupul de munca , fata de seful direct) in sapte intreprinderi cu profil chimic , arata ca aceasta este determinata de : continutul si cadrul de desfasurare a muncii, de organizarea formala , de organizarea informala. Se arata, de asemenea , ca satisfactia este diferentiata in raport cu nivelul ierarhic ocupat de cei investigati (cei mai nesatisfacuti sant sefi de echipa si maistrii, cei mai nesatisfacuti sunt inginerii); in satisfactia muncii ponderea cea mai importanta o are satisfactia fata de retributie , apoi participarea la decizii; satisfactia muncii coreleaza pozitiv cu satisfactia fata de conditiile de munca si fata de conditiile tehnologice ale muncii.

Cercetarile asupra satisfactiei / insatisfactiei in munca sint deosebit de importante ddeoarece starile respective se leaga si influenteaza nu doar motivatia si comportamentul performantial al oamenilor , ci si alte comportamente ale lor. Astfel, starea de satisfactie / insatisfactie este tot mai mult pusa in dependenta functionala cu gradul lor de integrare organizationala, cu nivelul de aspiratii (de asteptare) al indivizilor , cu fluctuatia in munca , cu relatiile lor interpersonale etc. Maria Popescu demonstreaza astfel ca satisfactia legata de munca si de conditiile in care aceasta se desfasoara , este unul dintre indicatorii integrarii in intreprindere.

Din cercetarile prezentate mai sus se degaja cateva concluzii:

Se remarca in primul rand o mare apropiere in ceea ce priveste considerarea unora si acelorasi factori in calitate de factori ai satisfactiei si insatisfactiei, ca si in privinta locului ocupat de unii sau de altii dintre ei. Dupa cum observam , factori satisfactiei deriva din diferitele tipuri de relatii ale omului in cadrul organizatiilor sociale dintre care cei mai importanti sant: relatia om-om, om-munca,

om-retributie, om-echipament tehnic, om-sarcinile de plan etc. Acestea se instituie , in final in factori cu puternice valente motivationale.

Se confirma si o alta afirmatie pe care am facut-o: ponderea mare a factorilor psihosociali ca factori ai satisfactiei, urmati indeaproape de cei economici si profesionali.

Se prefigureaza si faptul ca factorii satisfactiei si mai ales ameliorarea lor reprezinta una dintre “sursele interne” deosebit de importante ce trebuie luata in seama de catre conducerile grupurilor sociale si a organizatiilor in vederea maximizarii eficientei lor.

Apare clar si multitudinea directiilor comportamentale pe care satisfactia, ca stare psihologica individuala sau generalizata la nivelul intregului grup, le influenteaza. Noi ne-am oprit doar asupra catorva dintre ele: motivatia, performantele in munca, integrarea profesionala, nivelul de aspiratii, fluctuatia si mobilitatea ocupationala, relatiile interpersonale. Desigur insa ca satisfactia / insatisfactia pot influenta si alte fenomene, cum ar fi cele de conformism sau nonconformism, absenteism etc., cu diverse tipuri de efecte asupra grupurilor de munca.

Se contureaza si o serie de deficiente de ordin metodic ale tuturor cercetarilor efectuate pe baza clasificarii si ierarhizarii factorilor de satisfactie , care sant aproximativ aceleasi cu cele ale directiei analizate anterior. Una dintre acestea, care ni se pare a fi esentiala, este sondarea declaratiilor subiectilor si nu comportamentele reale. Pentru inlaturarea ei poate mult mai utila ar fi observarea comportamentului real al oamenilor , decat, chestionarea “ post-festum asupra desfasurarii

Satisfactia in munca are mai multe dimensiuni. Unele includ satisfactia muncii prin ea insasi, altele includ salariile, recunoasterea, raportul cu managerii si colegii, cultura organizationala si filosofia firmei. Fiecare dimensiune contribuie la conturarea sentimentului de satisfactie a muncii desi, munca pe post este definita diferit de oameni. Comparatiile cu asteptarile influenteaza satisfactia in postul ocupat.

Pentru a putea masura satisfactia in munca, angajatul are in vedere, mai multe elemente. Nu exista o formula de calcul a satisfactiei. Relatia dintre productivitate si satisfactie nu este pe deplin clarificata. Este clar ca “fericirea angajatilor “ nu duce intotdeauna la cresterea productivitatii. Paradoxal, in general, un nivel scazut al productivitatii muncii este atasat unui nivel ridicat al satisfactiei.

Modelul cauzal: satisfactie , absenteism , fluctuatie

Intr-o ancheta efectuata de Media General Associated Press in SUA s-a constatat ca: noua din zece oameni spun ca le place munca lor; 63% apreciaza ca sunt corect platiti. Dintre cei carora le place munca , 43% iubesc munca in sine, 35% isi iubesc colegii, iar 22% doresc banii; vechilor angajati le place munca mai mult decat celor tineri.

Satisfactia in munca depinde atat de caracteristicile individului cat si de cele ale postului. Cercetarile indica faptul ca satisfactia in munca poate duce la incredere in organizatie sau la manifestari negative sub forma absenteismului si fluctuatiei de personal. Desi satisfactia muncii este importanta, ea poate fi si “limita inferioara” ce poate determina absenteismul si fluctuatia.

3.2 Determinantii organizationali ai satisfactiei

Continutul muncii

Satisfactia este marita de o munca care este stimulatoare mental si interesanta, fara a fi coplesitoare ( Curry, Wakefield, Price, Mueller, 1986 apud Greenberg, 1993). O munca stimulatoare mental este cea care probeaza indemanarile si abilitatile angajatilor si care le permite acestora sa stabileasca propriul ritm de munca. Angajatii percep o astfel de munca drept importanta si implicandu-i personal. Ea asigura, de asemenea, angajatului un feed-back clar referitor la activitatea sa.

Cercetarea lui Wright (1990) arata ca acest factor se refera in general la indivizii care vad in munca lor o cariera ( aceeia care doresc promovarea si au o orientare pe termen lung) si nu la cei care-si considera pozitia drept temporara. Cei care nu au o orientare spre cariera tind sa fie satisfacuti nu de aspectele muncii in sine ci de conditii sociale placute. Acest fapt nu este deloc surprinzator, numai cei carora le pasa intr-adevar de carierele lor ne putem astepta sa gaseasca satisfactie in munca pe care o fac. Cercetarile au aratat ca satisfactia in munca tinde sa fie cu atat mai mare cu cat o persoana este mai implicata in atingerea unor scopuri legate de munca. Acest lucru de asemenea nu ar trebui sa fie surprinzator daca avem in vedere includerea in modelul caracteristicilor postului, despre care vom discuta ulterior, a variabilei nevoia de dezvoltare.

Salariul

Multe cercetari si studii au gasit o relatie pozitiva intre venit si satisfactia in munca: cu cat remunerarea este mai mare, cu atat satisfactia este mai mare. Mai importanta pentru satisfactia unui angajat este nu marimea efectiva a salariului, ci echitatea perceputa a lui. Un studiu facut pe 248 de angajati a ajuns la concluzia ca, cu cat acestia credeau mai puternic ca primesc salariile pe care le merita, cu atat erau mai satisfacuti de veniturile lor. Studiul a aratat de asemenea ca cei mai in varsta erau mai satisfacuti de salariu decat cei mai tineri; cei cu educatie si nivel al postului mai inalte erau mai putin satisfacuti de venitul lor decat cei cu educatie mai putina si un post de nivel mai mic. (Berkowitz, Fraser, Treasure& Cochran, 1987 apud Schultz, 1990)

Posibilitatile de promovare

Posibilitatea de promovare rapida pe care managementul o administreaza in concordanta cu un sistem corect contribuie si ea la satisfactia in munca. Posibilitatile ample de promovare au o contributie importanta la satisfactia in munca deoarece promovarile contin un numar de semnale referitoare la valoarea personala care sunt bine apreciate. Unele din aceste semnale pot fi materiale ( cum ar fi cresterile de salariu care le insotesc), in timp ce altele sunt de natura sociala ( recunoasterea in cadrul organizatiei si un prestigiu crescut in mijlocul comunitatii). Desigur, exista diferente culturale si individuale in ceea ce oamenii vad ca fiind un sistem de promovare corect. Unii angajati ar prefera un sistembazat strict pe vechime, in timp ce altii ar putea dori un sistem bazat numai pe performanta in munca.

Importanta posibilitatilor de promovare in determinarea satisfactiei in munca nu este aceeasi pentru toti angajatii. Pentru manageri si profesionisti promovarea este o parte a carierei si de aceea areo mare importanta. Pentru muncitorii calificati si necalificati promovarea este mai putin probabila si mai putin cautata.

Supravegherea

Studiile au aratat ca satisfactia tinde sa fie mare atunci cand angajatii considera ca superiorii lorsunt competenti, au cele mai bune intentii, ii trateaza cu demnitate si respect si-i ajuta sa obtina rezultatele dorite in munca. In schimb, satisfactia este mica la cei care considera ca au o supraveghere de proasta calitate – mai specific, superiori incompetenti, egoisti si nepasatori. ( Rigny, Haccoun, 1985 apud Greenberg, 1993).

Colegii

Multe studii au arata ca grupul de munca este un adin cele mai importante componente ale satisfactiei. Miscarea relatiilor umane a accentuat importanta factorilor sociali in munca, si chiar daca a subestimat importanta altor factori cum ar fi salariul si continutul muncii, afirmatia este inca valida. Colegi prietenosi, grijulii si toleranti, dar mai ales care ne ajuta sa obtinem anumite rezultate, contribuie la satisfactia in munca. Aspectul prietenos al relatiilor interpersonale pare a avea o mai mare importanta in cazul posturilor de nivel mai scazut, cu sarcini clare si a posturilor ce nu mai ofera posibilitati de promovare. Pe masura ce posturile devin mai complexe, plata este legata de performanta sau cresc sansele de promovare, abilitatea celorlalti de a ne ajuta sa ne facem bine munca contribuie mai mult la satisfactie.

Conditii de lucru placute

Cercetarile au aratat ca satisfactia in munca este redusa in conditii de aglomeratie, zgomot puternic, temperaturi extreme si aer de proasta calitate (Sundstrom, 1986 apud Greenberg, 1993 ). Desi acesti factori nu sunt direct legati de munca, ci de contextul in care aceasta se desfasoara, ei au un impact negativ asupra satisfactiei in munca.

Participarea la luarea deciziilor

Atunci cand angajatii au posibilitatea sa ia decizii creste satisfactia lor in munca, mai ales daca deciziile respective sunt importante pentru munca lor si daca participarea angajatilor este autentica (Miller& monge, 1986 apud Greenberg, 1993, Steers, 1988).

3.3 Determinantii personali ai satisfactiei

Satisfactia in munca a individului tine si de particularitatile sale de personalitate : de stima de sine, de nivelul sau de inteligenta, nivelul de pregatire, instruire la care a ajuns, statusul socio-cultural, de potrivirea dintre munca si aspiratiile sale, de maturitatea personalitatii sale, de capacitatea de adaptare flexibila la cerintele muncii sale.

Astfel, cu cat stima de sine a unui angajat este mai mare cu atat satisfactia lui in munca va fi mai mare ( Locke, 1976). Dimensiunea locul controlului influenteaza de asemenea satisfactia – cei care cred ca recompensele sunt determinate de propriul lor comportament si nu de soatra sau noroc au o satisfactie mai mare ( King, Murray& Atkinson, 1982 apud Schultz,1990). Nevrotismul este negativ corelat atat cu satisfactia in munca cat si cu fericirea in general, probabil din cauza ca nevroticii gasesc mai multe lucruri stresante si cauzatoare de anxietate ( Argyle, 1987 apud Argyle, 1990).

Indivizii mai inteligenti si mai instruiti sunt in general mai satisfacuti deoarece ei au de obicei posturi mai interesante si mai provocatoare. Totusi, cand acest lucru nu se intampla ei sunt mai putin satisfacuti ( Gruneberg, 1979 apud Argyle, 1990).

Cu cat pozitia unui angajat in ierarhia unei organizatii este mai inalta cu atat individul va fi mai satisfacut ( Smith, Rice& Hunt, 1984 apud Greenberg, 1993).

Satisfactia depinde si de “potrivirea” dintre personalitate si munca. Daca nevoile unui individ corespund recompenselor oferite de slujba el/ea va fi satisfacut ( Furnham& Schaffer, 1984 apud Argyle, 1990).

Asa cum am afirmat anterior satisfactia in munca este un concept complex si acest lucru este dovedit de multiutdinea factorilor care o influenteaza, factori ce tin atat de politica organizatiei, de natura muncii, cat si de caracteristicile personale ale angajatilor.

4.PERFORMANTA, OBIECTIV AL PROCESULUI MANAGERIAL

O firma ramane competitiva numai daca exista un management performant in utilizarea resurselor. Resursele umane sunt la fel de importante si de scumpe in orice organizatie. In cadrul acestei resurse, performanta individuala trebuie sa fie suficient de ridicata pentru ca organizatia sa atinga excelenta. Performanta individuala depinde de dorinta angajatilor de a depune efortul necesar in munca, de perfectionarea si instruirea angajjatilor, precum si de capacitatea lor de a executa ceea ce li se cere.

4.1 Crearea cadrului motivational stimulativ pentru obtinerea rezultatelor performante

Exista trei forme de exprimare a performantei individuale : productivitatea , inovarea si loialitatea iar organizatiile trebuie sa acorde importanta egala acestora, daca obiectivul lor principal este progresul.

Productivitatea este definita ca un raport simplu intre output-ul si input-ul unei activitati. Orele de munca necesare pentru a crea un produs pot constitui input iar cantitatea de bunuri produse , output. Multi manageri confunda acest termen cu motivatia sau il explica utilizand motivatia.

Despre productivitate se poate discuta la trei niveluri : individual , organizational si national. Multe dintre activitatile managementului resurselor umane sunt direct legate de productivitatea individuala. Plata si sistemele de evaluare a personalului , instruirea si perfectionarea , selectia , stimulentele sunt determinante direct de productivitate. Fluctuatia pe post si absenteismul pot influenta productivitatea.

Productivitatea individuala este echivalenta cu eficienta sau randamentul, calculandu-se prin cantitatea de produse obtinuta de o persoana intr-un numar stabilit de ore. Productivitatea individuala nu este determinata numai de efortul depus ; ea poate creste daca educatia si experienta pe post este consistenta. Mai mult chiar, posibilitatea de a utiliza anumite utilaje, instrumente poate influenta pozitiv productivitatea.

Productivitatea la nivel de organizatie afecteaza profitabilitatea si competivitatea firmelor prin profit si costuri totale. Deciziile cu privire la infiintarea sau lichidarea intreprinderilor sunt rezultate ale influentei productivitatii in munca.

O modalitate des utilizata in aprecierea productivitatii, in SUA, este si costul total al muncii pentru o unitate de produs , determinat prin raportarea salariului mediu al lucrarilor la nivelul productivitatii. Utilizand costul pe unitate de produs se poate observa ca o firma ce plateste salarii mari poate fi competitiva numai daca realizeaza si un nivel inalt al costului muncii pe unitate de produs si o competitivitate scazuta, plaseaza defavorabil produsele nationale pe piata.

Referitor la productivitate , poate fi remarcat faptul ca ea este rezultatul calitatii produselor si serviciilor. Multe firme romanesti se confunda cu existenta noncalitatii si, in final, cu posibilitatea stoparii productiei. Productivitatea in afara calitatii, duce la cresterea costurilor. Pentru situatia economica romaneasca numai prioritatea calitatii poate fi salvatoare.

Si pentru ca in sfera serviciilor este angajata o mare parte din resursele umane , iar productivitatea din acest sector determina eficienta altora, este evident ca aici este deosebit de necesara cresterea ei, desi aceasta activitate se confrunta deseori cu greutati in masurarea productivitatii. In servicii , outputul este mai greu de cuantificat. Uneori outputul nici nu poate fi definit pentru ca se obtine cu un effort fizic mic. Munca cu hartiile, cu ideile, coordonarea , utilizarea monitorului sau ingrijirea unei persoane bolnave sunt greu de cuantificat ca output-uri. Bineinteles, unele servicii sunt imune la cresterea productivitatii. De exemplu, in teatru, muzica acest deziderat este mai greu de indeplinit. Serviciile firmelor isi sporesc productivitatea utilizand masini noi, computere ce inlocuiesc munca manuala.

Realizari in domeniul productivitatii apar si atunci cand, in serviciile sau in organizatiile nonprofit se fac investitii in tehnoplogie, educatie si in structurarea postului astfel incat fiecare individ sa-si utilizeze intreaga sa capacitate.

Inovarea este o alta forma importanta a performantei obtinuta in numeroase domenii si consta in noi metode de a face munca , in noi produse sau servicii. Inovarea cere un comportament creativ. Stimularea si mentinerea inovatiei este obiectivul central pentru toate organizatiile ce se confrunta cu mediul concurential in continua schimbare.

La American Express , serviciul financiar utilizeaza personalul propriu pentru a dezvolta metodele de reducere a timpului de utilizare a cartilor de credit. Compania s-a concentrat asupra acestui lucru pentru a satisface clientii si pentru a-I determina sa nu utilizeze serviciile de credit ale altor companii. Firma a cerut chiar membrilor firmei sa parcurga , apoi sa descrie fiecare pas intr-o aplicatie de utilizare a cartilor de credit. S-au identificat cu grija pasii si s-a incercat reducerea obstacolelor ce ingreunau procesul. Prin aceasta aplicatie timpul a fost redus de la 35 la 14 zile. Inovarea a determinat astfel cresterea productivitatii, satisfacerea clientului si implicarea angajatilor in performanta organizatiei.

Unele firme par a fi , mai mult , adepte ale inovarii decat altele. Companii, cum ar fi, 3M, Merck, Hewlett-Packard si Rubbermaid sunt considerate din prima categorie . 3M detine chiar unul dintre recorduri. In anul 1991, 32% din vanzari s-au datorat produselor noi introduse in ultimii 5 ani . Vicepresedintele cu probleme de resurse umane prezinta sentimentele angajatilor astfel : ”cea mai mare recompensa pe care ei o pot primi este de a li se acorda sansa de a inoca in decursul carierei. Noi nu platim personalul tehnic pe baza a ceea ce inventeaza in mod curent. Trebuie gandit bine asupra meritului, pentru ca nu orice inovatie determina si cresterea eficientei in firma .

Nevoia de inovare se poate analiza si din perspectiva relatiilor umane prin limitele ce pot apare , in primul rand , tendinta de rezistenta la schimbare. Nu toate inovatiile vor fio acceptate de angajati si de consumatori, insa unele idei creative se pot implementa cu succes. In al doilea rand, unele inovatii, care s-au dovedit a fi neproductive sau costisitoare, se datoresc si faptului ca rezultatele nu pot fi preconizate. Inovarea contine un element real de risc, care ii preocupa pe manageri insa, adevarul este ca cine nu risca nu poate inova .

Autonomia si independenta angajatilor in inovare, cu implicatii asupra organizatiei din care fac parte , poarta numele de intraprenoriat.

Loialitatea determina , dar nu si explica, performanta atat de mul dorita de manageri. Desi exista multe limite practice ale loialitatii, o persoana laiala este un castig pentru organizatie. O sanatate economica pe termen lung depinde in multe organizatii de stabilitatea si calificarea personalului. Loialitatea este elementul ce da stabilitate personalului. Exista mai multe definitii ale loialitatii , dar noi o utilizam cu sensul de incredere si totala daruire.

Multi manageri doresc loialitate de la angajati. Lipsa de loialitate arata ca resursele umane sunt predispuse la parasirea organizatiei; cei care au sentimentul de neloialitate si nu parasesc organizatia sunt predispusi la efort minim , furt si absenteism.

In munca din sectoarele cu tehnologie inalta , loialitatea se manifesta mai mult asupra profesiei sau tehnologiei decat asupra patronatului. O intrebare pe care si-o pun adeseori managerii este : “Cum poate fi motivata loialitatea ?”. compania IBM este cunoscuta ca avand un personal cu loialitate deosebit de ridicata. Aceasta situatie a fost obtinuta pe doua cai : selectarea atenta a personalului care adera la valorile si cultura organizatiei ; compania nu incearca sa-si deceptioneze personalul.

De multe ori loialitatea companiei apare ca un schimb. Angajatul ofera efortul, loialitatea si productivitatea organizatiei si , in schimb, asteapta loialitate de la aceasta. Concedierile si restructurarile au demonstrat insa , angajatilor ca , de multe ori, compania nu-si onoreaza loialitatea.

Multe firme sunt preocupate de lipsa de loialitate a personalului. Ele ar trebui sa se autoanalizeze, punand accentul pe sfatul consultantului in probleme de resurse umane.

Pentru imbunatatirea loialitatii s-ar putea lua in considerare urmatoarele sugestii:

– incurajarea angajatilor de a se implica in luarea deciziilor ;

– introducerea comunicatiei tip “fata in fata”;

– acordarea recompenselor competitive si utilizarea premiilor pentru rezultate exclente;

– instruirea si perfectionarea personalului;

– promovarea in organizatie;

– respctarea evolutiei carierei;

– reducerea diferentelor de rang.

Organizatiile au misiunea sa dezvolte loialitatea angajatilor ca sursa a cresterii productivitatii, a stabilitatii si capacitatii de progres.

5. DIVERGENTE SI CONVERGENTE ASUPRA RELATIEI DINTRE SATISFACTIE SI PERFORMANTA DIN PRISMA CUNOSTINTELOR TEORETICO-PRACTICE

Relatia satisfactie – performanta reprezinta una din cele mai mari controverse din domeniul psihologiei organizationale..Probabil ca nici o alta relatie in toata psihologia industriala si organizatianala nu a fost studiata atat de des si nu a generat un atat de puternic interes teoretic. De-a lungul anilor relatia dintre cele doua variabile a fost examinata intr-o multitudine de contexte: in diverse medii administrative si tehnologice: de la muncitori calificati la manageri; utilizand indivizi sau grupuri ca unitate de analiza; folosind diferite masuri ale satisfactiei si performantei.

Ipotezele satisfatie munca-performanta se refera la credinta intuitiva a managementului ca un muncitor fericit este rod al motivatiei unui muncitor productiv sau ca un angajat productiv se motiveaza in a fi unul fericit. Cercetarea, in orice caz, nu a adus un argument puternic, dovedind ca existenta legaturii (Moorman

1991 ). Se pare ca satisfactia muncii are un istoric lung si bogat in literatura psihologiei organizationale. Inca de la inceputul anilor 1900, munca lui Frederick W. Taylor a scos in evidenta cercetarea pentru obtinerea unor slujbe mai inalte.

Legatura dintre slujba cu inalta productivitate si satisfactia ei a preocupat pe cercetatori, manageri, angajati si profesori de management inca de la inceputul secolului ( Campion & Higgs 1995). In mod curent o organizatie stie ca pentru a supravietui si a fi competenta in viitor, trebuie gasita o cale pentru a alinia scopurile lor in productie la acela al resurselor sale umane (Hamel & Prahalad 1994 ). Disputele muncitoresti si sindicale sunt doar un exemplu al problemelor pe care trebuie sa le evite orice orgenizatie competitiva in general. Compania trebuie sa pozitioneze necesitatile angajatilor intr-o maniera de care vor beneficia impreuna – nevoia organizatiei de productivitate deoarece ea asigura slujba, si nevoia angajatilor de satisfactie deoarece ei presteaza munca in schimbul social ( capitalul uman ).

Exista o notiune care in scopul de a imbunatatii prestarea serviciului, trebuie sa se directioneze catre principiile cu orientare inginereasca, tehnologica. Pe de alta parte ideea este de a creste satisfactia muncii; se va cere folosirea principiilor orientate psihologic (intrinseci) cum ar fi slujba impartita; lucrul in echipe sau imbogatirea serviciului. Credinta este aceea ca realizarea performantei in munca se obtine cu pretul satisfactiei muncii. Organizatile de maine trebuie sa reconsidere aceste notiuni in scopul de a supravietui , de a fi competitiva si de a fi profitabila intr-o economie globala ( Cranny, Smith & Stone 1992; Campion & Higgs 1995 ). Cateva organizatii inovatoare ( de ex. Southwest Airlines , Motorola ) presteaza o munca impresionanta in unirea satisfactiei profesionale cu performanta in scopul de a beneficia atat angajatii cat si organizatia. Culturile studiate vor contine anumite puncte forte si puncte slabe si vor asigura o mult mai apropiata intelegere a modului in care o organizatie ar trebui sa faca fata unei noi puteri de munca diversa ( femei, hispanici, si alte etnii).

Majoritatea ultimelor cercetari indica corelarea intre satisfactia muncii si performanta a fi relativ scazuta (Brayfield & Crockett 1955; Iaffaldano & Muchinsky 1985; Locke 1976;1984; Vroom 1964). In consecinta, cercetarile asupra satisfactiei muncii si performanta au ajuns la concluzia ca cele doua sunt atenuate, chiar daca se inrudesc, in timp ce se continua asumarea faptului ca muncitorii satisfacuti relativ presteaza o munca relativ buna in cadrul serviciului lor. Neavand rezultatele definite, analistii, examinand slaba corelare dintre satisfactia muncii si performanta au abordat problema din mai multe puncte de vedere (Iaffaldano & Muchinsky 1985; Podsakoff & Williams 1986 ). Literaturii recente din “justitia” organizationala si comportamentul oarganizational al angajatului ii lipsesc studiile asupra performantei si satisfactiei muncii intr-un sens complex (Organ 1988; Moorman 1991 ).

O mare parte a cercetarilor de inceput s-a concentrat asupra individualului in organizatie si a sugerat ca satisfactia muncii conduce catre performante mai inalte (Likert 1961; Mayo 1933; McGregor 1960 ). Literatura in relatiile umane nu implica faptul ca marirea satisfactiei muncii va conduce la marirea performantei sau vice-versa. Asa cum poate fi vazut, aceasta este destul de deschisa pentru dezbateri la fel de mult astazi ca si in trecut (Organ 1977; Moorman 1991; Morrison 1997 ). Este posibil ca firmele care au angajati mult mai satisfacuti , sa fie mai productive si astfel mai profitabile decat firmele cu mai putini angajati satisfacuti.

Dintr-o perspectiva teoretica , cativa teoreticieni din domeniul psihologic catre domeniul relatiilor umane au discutat despre o asemenea legatura slaba. Teoreticienii organizationali care au fost in cautarea relatiei ipotetice dintre satisfactia muncii si performanta, s-au convins ca performanta depinde fie de o structura sociala, fie de eficacitatea si deschiderea organizationala cu angajatii. Teoreticienii relatiilor umane (Likert 1961; McGregor 1960; Williams 1918; Mayo 1933) sugereaza ca muncitorii satisfacuti egaleaza muncitorii productivi. Imaginea de baza este aceea ca o firma obtine productivitate prin satisfactia angajatului si prin grijulia atentie asupra necesitatilor psihice si emotionale ale persoanei(Likert 1961; McGregor 1960). Decizia unui angajat daca sa-si acorde serviciile lui sau ale ei unei organizatii din tot sufletulsau nu , depinde in mare masura de moodul in care angajatul simte ceva pentru slujba , salariu , promovare , director si muncitorii colegi (Churchill 1974; Locke 1976). Satisfactia si o atitudine pozitiva poate fi obtinuta prin mentinerea unui anturaj social pozitiv cu o buna comunicare, autonomie, participare si incredere (Argyris 1964; Likert 1961).

Satisfactia determina Performanta

In literatura de specialitate au existat numeroase opinii potrivit carora se considera ca satisfactia determina performanta. In acest sens, cercetarea lui Herzberg si a colaboratorilor sai este cea mai buna ilustrare a teoriei si cercetarilor care sustin ca satisfactia determina performanta. F. Herzberg, B. Mausner,si B. N. Snyderman (1959), folosind metoda incidentului critic, cer la 200 de ingineri si contabili sa descrie acele situatii din cariera lor care s-au dovedit a fi neobisnuit de satisfacatoare sau neobisnuit de nesatisfacatoare, cu precizarea duratei lor si a influentei pe care au avut-o asupra comportamentului. Analizand raspunsurile acestora, cercetatorii impart variabilele legate de munca in doua categorii: factori de ambianta ( de context) si factori de valorizare (sau de continut). Din prima categorie fac parte variabile ca : supravegherea, conditiile muncii, remunerarea, politica companiei. Acestea sunt considerate surse potentiale de insatisfactie, dar nu pot fi surse de atitudini pozitive fata de munca. Printre factorii de continut Herzberg enumera factori legati indeaproape de munca in sine si de realizarea ei, cum ar fi sarcini provocatoare, realizarea, recunoasterea, responsabilitatea, avansarea. Acesti factori contribuie potential la satisfactia in munca si sunt factori cheie asociati cu performanta. Astfel, Herzberg argumenta ca “ corelatiile scazute satisfactie-performanta obtinute in alte cercetari pot fi astfel explicate, din moment ce masurarile obisnuite ale moralului au fost incurcate, ele abordeaza ambele tipuri de atitudini ( satisfactie si insatisfactie)”.

Desi s-au facut un numar considerabil de replicari ale teoriei bifactoriale, acestea nu au investigat posibilele consecinte ale satisfactiei sau insatisfactiei asupra performantei. Astfel validitatea empirica a relatiei satisfactie-performanta mentionata in teoria bifactoriala se bazeaza in intregime pe studiul initial facut pe 200 de contabili si ingineri.

Mai mult, dovezile utilizate pentru a sustine ipoteza ca satisfactia determina performanta au fost non-experimentale in design. Ca urmare studiile in mod evident nu demonstreaza cauzalitatea. De fapt, nici umanistii in general, nici Herzberg in particular nu au furnizat o explicatie teoretica adecvata pentru relatia pe care au postulat- o.

In doua recenzii majore a acestor cercetari ( Brayfield& Crockett, 1955; Vroom,1964) s-a ajuns la concluzia ca dovezile existente nu sustin o relatie consistenta intre satisfactie si productivitate.

Modelul propus de March si Simon ( 1958) face cel mai bine legatura intre modelul satisfactie-performanta propus de umanisti si modelul performanta- satisfactie care va fi discutat in continuare. Luand performanta ca variabila dependenta, March si Simon afirma: “ Motivatia de a produce apare dintr-o prezenta sau anticipata stare de nemultumire si perceptia unei conexiuni directe intre performanta individuala si o noua stare de satisfactie”. Ei sustin ca performanta este o functie a doua variabile: (1) gradul de insatisfactie trait si (2) instrumentalitatea perceputa a performantei pentru obtinerea recompenselor dorite. Astfel modelul sugereaza ca o stare de insatisfactie este o conditie necesara dar nu si suficienta pentru performanta. Este necesara deoarece insatisfactia de orice fel se presupune a fi o conditie pentru activarea orgaismului spre comportamentul de cautare. Nu este suficienta totusi pentru ca un angajat nesatisfacut sa perceapa performanta ca determinand satisfactia sau poate percepe lipsa performantei ca determinand o satisfactie mai mare (Emilian, 1999, Vroom, 1992)

Performanta determina Satisfactia

Implicatiile directiei cauzalitatii in relatia satisfactie-performanta sunt foarte importante pentru manageri. Daca intr-adevar satisfactia determina perfomanta atunci managerii ar trebui sa acorde recompense indiferent de performante, iar angajatii la randul lor isi vor arata recunostinta obtinand performante mai bune in viitor. Daca performanta determina satisfactia atunci managerii ar trebui sa-si indrepte atentia aspra modului in care recompenseaza performanta si cum aceste recompense sunt percepute de catre subordonatii lor.