Satisfactia Profesionala

Economie

Satisfactia Profesionala

Byadmin ianuarie 1, 2024

CUPRINS:

INTRODUCERE

1.ABORDĂRI TEORETICE. SATISFACȚIA ÎN MUNCĂ

2.ASPECTE CONCRETE ALE PROBLEMATICII STUDIATE

2.1. MOTIVAȚIA-FACTOR GENERATOR AL COMPORTAMENTULUI

2.2. TEORII ALE MOTIVAȚIEI ȘI SATISFACȚIEI

2.3.RELAȚIA MOTIVAȚIE-SATISFACȚIE-PERFORMANȚĂ

2.3.1. MOTIVARE ȘI PERFORMANȚĂ

2.3.2. RAPORTUL SATISFACȚIE-PRODUCTIVITATE

24. SATISFACȚIA MUNCII

2.4.1. SURSELE SATISFACȚIEI ÎN MUNCĂ

2.4.2.CĂI DE CREȘTERE A SATISFACȚIEI ÎN MUNCĂ

3.METODOLOGIA CERCETĂRII: STUDIU PRIVIND SATISFACȚIA ÎN MUNCĂ A ANGAJAȚILOR DIN DOMENIUL SANITAR

4. CONCLUZII

BIBLIOGRAFIE

INTRODUCERE

Satisfacția muncii este, din punct de vedere psihosociologic,rezultatul diferenței dintre ceea ce individul obține ca recompensă a muncii și ceea ce estimează el că ar trebui să obțină. Atunci când între cele două recompense există egalitate rezultă o stare de deplină satisfacție. Când ceea ce obține angajatul este sub nivelul așteptat se instalează o stare de insatisfacție, care este cu atât mai puternică cu cât diferența este mai mare.De asemenea, când ceea ce obține este peste nivelul așteptat, individual trăiește un sentiment de inconfort (culpabilitatea), pentru că oamenii,contrar părerii comune, nu caută o recompensă cât mai mare pentru munca lor, ci o recompensă aflată în concordanță cu contribuția lor la desfășurarea activității; respectiv, cu cât aportul lor este mai mare (din punct de vedere cantitativ, calitativ, dar și din punct de vedere al importanței sociale a activității, al nivelului de calificare solicitat, al efortului de perfecționare"permanent" pe care-l presupune etc.), cu atât recompensa așteptată va fi mai ridicată.În aprecierea ca echitabilă sau inechitabilă a recompensei pentru muncă, oamenii iau ca sistem de referință alți oameni sau alte grupuri. Atunci când, din comparație, percep că proporția contribuție-recompensă în muncă este diferită la ei (mai mare sau mai mică) în raport cu alții, se produce o stare de tensiune, de insatisfacție generată de "absența echității”.

O mare parte din viața noastră este dedicată muncii și, din această cauză, satisfacția în muncă devine un aspect foarte important al activității profesionale, ea având consecințe importante, atât personale, cât și asupra organizației în care se desfășoară munca.

Calitatea muncii depinde în mare măsură de motivația muncii, de ceea ce declanșează hotărârea de amunci. Teoriile motivaționale vin să completeze tabloul aspectelor declanșatoare a activității oamenilor , pentru a răspunde la întrebarea De ce oamenii se hotărăsc să muncească în general?

Satisfacția în muncă poate viza diferite aspecte: salariul; promovările; recunoașterea; condițiile de lucru; supravegherea; colegii de muncă; politica organizațională.

Satisfacția în muncă poate fi măsurată referindu-ne la aspectul său general (declarat sau nu), ori la aspecte particulare. În al doilea caz, o putem măsura referindu-ne la modul de realizare a remunerării, la serviciu și la responsabilități, la posibilitățile de promovare, la calitatea relațiilor cu ceilalți colegi.

Ca dimensiune psihologică, satisfacția în muncă poate fi privită nu numai ca dominantă atitudinală dependentă de contextul organizațional, ci și ca factor sau trăsătură de personalitate. Sunt oameni care, independent de condiții, ajung să « pună suflet » în ceea ce fac, găsindu-și o vocație în profesia pe care o exercită, declarându-se astfel satisfăcuți profesional și, pe de altă parte, oameni care nu au niciodată sentimentul că fac ceea ce le place, deși schimbă mai multe locuri de muncă și chiar profesii, declarându-se mereu nemulțumiți.

Studii privind analiza satisfacției se pot realiza prin proceduri distincte vizând numai aspecte legate de satisfacția față de condițiile de muncă sau numai de modul în care este peceput sistemul de motivare.

Putem deosebi cel puțin două aspecte ale satisfacției. Primul dintre acestea poate fi numit satisfacția de fațetă și este tendința unui angajat de a fi numit mai mult sau mai puțin satisfăcut de diferitele aspecte ale muncii sale. În plus față de satisfacția de fațetă, putem concepe o satisfacție generală, un indicator general, însumat al satisfacției unei persoane față de munca ei, care traversează diferitele fațete. Într-un anumit sens satisfacția generală este o medie sau un total al atitudinilor pe care le au indivizii față de diferitele fațete ale muncii lor.

Satisfacția în muncă este structurată pe mai multe dimensiuni. Unele includ satisfacția muncii prin ea însăși, altele includ salariile, loc de muncă asigurat, perspectiva de promovare, recunoașterea, raportul cu managerii și colegii, accesul la luarea deciziilor, sentimentul efectuării unei munci utile sau cel al muncii bine făcute, participarea la o activitate interesantă, atrăgătoare, cultura organizațională și filosofia organizației. Fiecare dimensiune contribuie mai mult sau mai puțin la conturarea sentimentului de satisfacție a muncii.

În prezentul studiu de caz problemele analizate se referă la factorii psihosociali care își pun amprenta asupra activității angajaților. Am pornit de la premisa că aceste condiții în care angajatul își desfășoară activitatea constituie o categorie aparte de factori care influențează performanța acestuia. Există așadar o serie de nemulțumiri ale angajaților față de acești factori, factori privind – salarizarea, promovarea , beneficiile , recompensele , privind colegii , munca in sine sau comunicarea.

Calitatea vieții profesionale scâzute antrenează tendința de migrație a personalului din sistemul sanitar; tendință influențată de factori de tip “pull”: salariile din străinătate și de factori de tip “push”: namulțumirea față de starea material actual și nevoile de întreținere a familiei.

Acest fapt este evidențiat și de relația inegală de tip cost-beneficiu existent între condițiile precare de muncă existente și nivelul insuficient de salarizare

Se poate adresa întrebarea: ce poate face fiecare angajat pentru a-și crește calitatea umană a muncii, satisfacția muncii? Și aceasta, pentru că există posibilități pentru ca fiecare să-și sporească substanțial calitatea muncii:

1. alegerea profesiunii și a locului de muncă în funcție de propriile aptitudini și înclinații. Capacitățile și aptitudinile personale, dacă găsesc condiții de realizare, devin o sursă importantă de satisfacție, de afirmare și dezvoltare umană. Dimpotrivă, o muncă făcută cu sentimentul că nu

este ceea ce corespunde propriilor înclinații, creează un senti-ment de alienare, de insatisfacție continuă;

2. înfrumusețarea locului de muncă . Omul își poate umaniza condițiile sale de muncă, le poate adăuga puțină frumusețe și căldură. Dorința de a înfrumuseța, de a umaniza munca poate fi considerată o înclinație naturală a omului. Ea face munca mai frumoasă pentru cel care o exercită. O transformă într-o activitate a sa, într-un mod de viață. Lipsa ei este semnul cel mai sigur al alienării față de muncă;

3. asigurarea satisfacției muncii bine făcute. Orice muncă făcută de mântuială lasă un gol psihic, un sentiment de neîmplinire umană, după cum o muncă bine făcută oferă satisfacții profunde. A munci bine nu este numai o normă socială, o exigență exterioară, ci re- prezintă totodată o sursă internă, importantă a satisfacției în muncă. Și acest lucru depinde într-o largă măsură de salariați. Există mai multe motive pentru aceasta, respectiv:

a) conștiința utilității sociale a efortului;

b) înaltul profesionalism. De altfel, numeroase cercetări au arătat că satisfacția muncii este corelată cu capacitatea profesională. Pentru bunii profesioniști munca este nu numai ușoară, dar și interesantă,variată și satisfăcătoare. Cel mai sigur mijloc de a urâți munca este să o faci prost.

4. participarea activă la rezolvarea problemelor colectivului și ale întreprinderii. Conștiința unei activități de simplu executant reprezintă una dintre ele mai puternice surse de insatisfacție care poate fi – parția poate fi – parțial, evident – contracarată prin implicarea în toate problemele colectivului și ale întreprinderii, în ansamblul ei. Normal, această posibilitate depinde în mod hotărâtor de stilul de conducere al șefului ierarhic direct;

5. acordarea unei atenții speciale relațiilor cu oamenii. Fiecare angajat este, într-un anumit grad, responsabil de climatul uman al muncii din colectivul din care face parte.

Fiecare angajat trebuie să-și evalueze clar obiectivele, ceea ce dorește să facă și, mai ales să aibă dorința de autorealizare, de autoperfecționare și să găsească echilibrul între muncă și familie, între obiectivele personale și profesionale.

1.ABORDĂRI TEORETICE. SATISFACȚIA ÎN MUNCĂ

Este normal să ne întrebăm adesea “De ce muncesc oamenii?” Răspunsul este în legătură cu trei întrebări/aspecte:

-De ce oamenii se hotărăsc să muncească în general?-motivația muncii în genere;

-De ce muncesc atât cât muncesc? ( unii mai mult, alții mai puțin)-motivația performanței sub aspect cantitativ;

-De ce oamenii muncesc diferit? ( unii mai bine, alții mai neglijent)-motivația muncii sub aspect calitativ.

Conform Declarației Mondiale a Drepturilor Omului, emisă de Organizația Națiunilor Unite, “dreptul la muncă” este unul dintre drepturile cele mai importante ale unui om. Însă acest drept nu confer siguranța locului de muncă, care depinde de situația economic pe piața locală, dar și de mutațiile economice de la nivel mondial. Munca dă un sens vieții, influențând și liniștea psihologică a angajatului, dar și respectful de sine. De aceea, o persoană care are bani suficienți de ași satisface necesitățile sau cineva care are dreptul de a ieși la pensie, totuși prefer să muncească. Munca este important, iar lipsa ei poate atrage problem sociale importante. În ultimul timp, din cauza concurenzei pe piață, dar și a crizei mondiale, multe companii trebuie să-și reducă numărul de angajați, pentru a reduce cheltuielile. Acest fapt produce groază, neliniște și conduce la insatisfacție. Pe de o parte, angajatul rămâne fără un loc de muncă, iar pe de altă parte, pe locurile rămase se adaugă responsabilități suplimentare. Tehnologiile moderne, menite să ușureze viața și să mărească productivitatea muncii, de cele mai multe ori, sunt stresori. Calculatorul și Internetul permit a-ți lua munca la domiciliu după serviciu, ștergând limita dintre birou și casă. Acest fapt implică muncă suplimentară și oboseală fizică și psihică. Iar telefonul mobil este un fir invizibil de a cărui capăt trage șeful.

Satisfacția muncii este, din punct de vedere psihosociologic,rezultatul diferenței dintre ceea ce individul obține ca recompensă a muncii și ceea ce estimează el că ar trebui să obțină. Atunci când între cele două recompense există egalitate rezultă o stare de deplină satisfacție. Când ceea ce obține angajatul este sub nivelul așteptat se instalează o stare de insatisfacție, care este cu atât mai puternică cu cât diferența este mai mare.De asemenea, când ceea ce obține este peste nivelul așteptat, individual trăiește un sentiment de inconfort (culpabilitatea), pentru că oamenii, contrar părerii comune, nu caută o recompensă cât mai mare pentru munca lor, ci o recompensă aflată în concordanță cu contribuția lor la desfășurarea activității; respectiv, cu cât aportul lor este mai mare (din punct de vedere cantitativ, calitativ, dar și din punct de vedere al importanței sociale a activității, al nivelului de calificare solicitat, al efortului de perfecționare "permanent" pe care-l presupune etc.), cu atât recompensa așteptată va fi mai ridicată.

În toate organizațiile au loc schimbări de priorități, uneori conflictuale, deoarece sunt supuse unor presiuni deosebite pentru obținerea rezultatelor. Succesul sau eșecul organizației sunt strâns legate de modul în care acționează angajații acesteia. De aceea, managerul modern trebuie să micșoreze costurile, să fie permanent informat asupra progreselor tehnologice și să înțeleagă dinamica rapidelor schimbări ale pieței și ale cererii clienților. Ei nu se pot folosi de autoritate și coerciție așa cum se întâmpla odinioară. Soluția aplicabilă acum este implicarea.

Astfel, managerul trebuie să-și motiveze angajații, insuflându-le angajament și dorință de acțiune și încurajându-le creativitatea. De asemenea, managerul trebuie să exploateze experiența, energia și aptitudinile diverselor grupuri pentru a alcătui echipe capabile de a rezolva problem, de a identifica oportunități.

În cadrul organizației, membrii acesteia sunt inițiatori și constructori ai proceselor și practicilor de organizare. Organizația este, astfel, cadrul de consacrare a acestor procese. Oamenii nu reprezintă doar “resurse” importante pentru atingerea scopurilor, configurarea structurilor, manevrarea tehnologiilor, dezvoltarea strategiilor de confruntare cu mediul, obținerea eficienței etc. Prin acțiunile și interacțiunile lor, ei iniziază, construiesc, transformă structuri , procese, practice, medii organizaționale. Prin urmare, oamenii nu sunt doar simplii angajați sau “resurse umane” care, alături de alte resurse contribuie la bunul mers al organizației. Ei sunt organizația însăși.

Conceptul de motivație are diferite sensuri, din care reținem două: din punct de vedere economic, reprezintă "ansamblul factorilor ce determină comportamentul unui agent economic", iar din perspectiva psihologică constituie "acțiunea forțelor, conștiente sau inconștiente, care determină comportamentul, fără nici o considerație morală"

Conceptul de motivație pentru muncă s-a schimbat în ultimul timp, odată cu dezvoltarea diferitelor abordări ale managementului strategic, organizatoric și al resurselor umane. O scurtă incursiune, incompletă totuși, ne-ar ajuta la înțelegerea viziunii asupra motivației în muncă pentru acestea trebuie să ținem cont de următoarele concepte, după autorii Druta, 1999; Mullins, 1989:

– Concepția de motivație rațional-economică – principalul ei reprezentant, F. Taylor, consideră că angajații vor muncii mai mult dacă vor obține salarii mari, iar performanța acestora ar fi limitată doar de oboseală;

– Concepția socială al motivației – cercetătorii din abordarea relațiilor-umane, prin studiile Hawthorne, au demonstrat că oamenii muncesc pentru a-și satisface o paletă mai largă de nevoi și satisfacții, importante fiind nevoile sociale și de recunoaștere ale individului;

– Concepția de auto-actualizare a motivației, s-a focalizat pe conținutul și semnificația sarcinilor, subliniind importanța factorilor motivatori intrinseci;

– Concepția complexității persoanei, se bazează pe adaptarea managerilor la situațiile particulare și la nevoile diferite ale angajaților

C.Zamfir consideră că satisfacția în muncă poate fi analizată pe mai multe dimensiuni:

a) Satisfacția economică produsă de stimuli financiari și importanța pentru intrare, rămânere în profesiune sau părăsirea ei. Ea confer sentimental securității, satisfăcând nevoile de stimă, de putere, de prestigiu și de poziție social. Oamenii muncesc și pentru că le place ceea ce fac sau condițiile în care își desfășoară activitatea, pentru că stabilesc contacte sociale, relații affective cu semenii lor.

b) Satisfacția legată de muncă, de conținutul și de particularitățile sale de desfășurare. Studiile au evidențiat mai multe caracteristici importante pentru atarea de satisfacție cum ar fi: varietatea muncii, capacitățile profesionale ridicate solicitate de aceasta, inovația, atribuții de conducere, dar și corespondența dintre muncă și aptitudinile indivizilor. Însă monotonia muncii și rutina, capacitățile profesionale scăzute, dar mai cu seamă, neconcordanța dintre muncă și aptitudini pot constitui surse ale insatisfacției profesionale.

c) Satisfacția psihosocială care derivă din faptul că, în procesul muncii, omul se raportează nu numai la activitatea sa, ci și la colegii săi, la grupul din care face parte, la partenerii de muncă. Atmosfera de grup favorabilă, relațiile pozitive între membrii grupului și între aceștia și conducere reprezintă factori determinanți ai satisfacției.

Dacă primele două dimensiuni ale satisfacției au efecte individuale, ultima dimensiune are o extensie mai mare, cuprinzând întreaga colectivitate, iar unele cercetări au scos în evidență faptul cw satisfacția psihosocială și stimuli capabili de a o evoca se plasează pe primele locuri.

2. ASPECTE CONCRETE ALE PROBLEMATICII STUDIATE

2.1. MOTIVAȚIA-FACTOR GENERATOR AL COMPORTAMENTULUI

Motivația este responsabilă pentru “procesul decisional individual prin care optează cu privire la tipul de comportament pe care îl vor adopta în scopul îndeplinirii obiectivelor propuse.” Astfel, “factorii care au menirea de a declanșa energia acțiunii și de a o menține apoi într-o stare de angajare productivă sunt deosebit de diverși, putându-se identifica prin manifestări cum ar fi nevoile sau trebuințele, atracțiile, interesele, convingerile, aspirațiile, visele, intențiile, tendințele, scopurile, idealurile etc. Nevoile sau trebuințele ca forțe esențiale de “inițiere și susținere a comportamentului” pot fi considerate a vaea influență direct asupra individului, din moment ce ele determină, cel puțin într-o anumită măsură, gândurile și acțiunile sale (Krech, Crutchfeld și Ballachey, 1962, p.69). Necesitățile unei persoane sunt determinate de percepțiile acesteia privind situația în care se află, iar percepțiile, la rândul lor, sunt determinate de procesele de învățare anterioară (Schein, 1988). Prin urmare, necesitățile unei persoane împreună cu emoțiile sale și alți factori sociali și psihologici acționează ca motive ce îi determină acțiunile/ comportamentul. Cele mai multe teorii ale motivației au descris principalele condiții ce pot influența setul de necesități ale unei persoane prin raportare la:

a)mediu/ereditate –de exemplu, calitățile fizice sunt mai degrabă attribute eredității, pe când nivelurile aspirațiilor sau idealurile sunt analizate, în special, în legătură cu mediul în care a evoluat o persoană;

b)nivelul de instrucție/educație-acesta dă seama, pe parcursul dezvoltării individuale și al accesului/ lipsei de acces la niveluri superioare de educație, de schimbarea ierarhiei necesităților;

c)concepția despre sine a persoanei-raportabilă la modul de autoevaluare a propriilor capacități, a locului în societate, a nivelului aspirațiilor etc. Concepția despre sine este însă în mare măsură influențată de mediul în care a trăit și evoluat o persoană, tipul de educație primită, oamenii pe care i-a ales drept modele (părinți, professor, prieteni) etc.;

d)experiența de viață-respectiv vârsta, ca indicator al acumulării într-o mai mare sau mai mică măsură a diferitelor experiențe de viață, precum și percepția privind gradul de satisfacere a unor necesități prin raportare la experiența de viață este de presupus că vor afecta puternic setul actual de necesități.

Dar importanța necesităților în determinarea comportamentului uman nu este singurul factor care declanșează sau menține o acțiune. Există și alți factori care influențează comportamentul și care au “o funcție proprie în activitate, cum ar fi cea de orientare (interesul), proiectare (aspirația), finalizare (scopul), dar și una adiacentă, respective de motivare a activității.”

Angajarea în muncă este determinată de o serie de motive. Motivele pot interveni concomitent și acționa o perioadă îndelungată, dar se pot modifica în timp în funcție de starea subiectivă personal și de natura solicitărilor externe. “Motivul este o instituire conștientă, deliberată, voluntară, spre deosebire de trebuință care se poate institui spontan și present, chiar în afara controlului individual. Aceasta înseamnă că, spre deosebire de trebuințe sau nevoi, motivația implică o anumită capacitate de reflecție asupra propriei activități, precum și de acțiune în concordanță cu motive deliberat selectate și instituite în vederea atingerii unui scop.”

2.2. TEORII ALE MOTIVAȚIEI ȘI SATISFACȚIEI

„Motivarea este o modificare psihologică și fiziologică care se produce în ființa umană ori de câte ori apare o nevoie; pentru satisfacerea acelei nevoi, individul adoptă un comportament care vizează refacerea echilibrului psihologic șifiziologic”. (Larousse)

Teoriile motivației ajută la înțelegerea factorilor care declanșează atât motivația, cât și satisfacția în muncă, dar și a relației care se stabilește între motivație, satisfacție și performanță.

Teoriile motivaționale bazate pe trebuințe pornesc de la definirea trebuințelor (nevoilor) umane ca stări de necesitate ce se manifestă prin apariția unei tensiuni și a unei stări de dezechilibru în sistemul organic sau de personalitate, dezechilibru ce se cere îndepartat printr-o acțiune de eliminare a acestuia și de reinstaurare a echilibrului fizic și psihic. Pentru a reinstaura echilibrul, este identificat un scop care va satisface trebuința și selectată o direcție de acțiune/comportament care va conduce la îndeplinirea acestui scop. Comportamentul uman este, prin urmare, motivat de trebuințele nesatisfăcute (Armstrong, 1996).

Teoria nevoilor – A. Maslow (1954) În concepția lui Maslow, “omul este o fiintă care dorește tot mai mult, iar ceea ce dorește depinde de ceea ce are deja”. Astfel, trebuințele umane sunt aranjate pe mai multe niveluri într-o ierarhie, în funcție de importanța lor. Inițial în anul 1940 a fost prezentat un model cu cinci niveluri ale trebuințelor, pentru a ajunge la un model cu opt categorii (anii 1960). La baza piramidei stau necesitățile care trebuie satisfăcute primele iar cu cât urcăm spre nivelurile superioare, intensitatea acestora scade. Până când nu sunt satisfacute trebuințele așezate la nivelurile inferioare, cele superioare nu apar ca motivație, de satisfacție în muncă nici nu se mai pune problema ca o condiție optimă de realizare profesională și dezvoltare personală. Deci forța unei trebuințe este definită, pe de o parte, de locul ocupat în ierarhie și pe de altă parte, de măsura în care au fost satisfăcute trebuințele anterioare. Dacă între timp satisfacerea unei trebuințe de la un nivel mai mic este în pericol, aceasta devine din nou dominantă și ocupă un loc important în sistemul motivațional al omului (Cole, 2000; Maslow, 1943). Astfel, dacă se pierde pe neașteptate locul de muncă sau o persoană iubită, omul nu va lupta pentru recunoaștere ,ci pentru realizarea unui camin și asigurarea existenței familiei dar își va căuta din nou un nou loc de muncă. Aceasta reprezintă “prima teorie general a motivației umane al cărei principal merit este acela de a fi atras atenția asupra varietății și dinamicii nevoilor ce se pot constitui în motivatori ai comportamentului”.

Teoria lui Herzberg (1960) În anii ’60, Frederick Herzberg completează teoria lui Maslow. El a pornit de la principiul hologic. Primul său studiu efectuat asupra unui număr de peste două sute de subiecți a încercat să testeze conceptul potrivit căruia omul are două categorii că existența umană se desfășoară în două planuri distincte: planul fizic și planul pside nevoi: nevoia instinctivă, animalică, de a evita durerea și nevoia exclusiv umană de a progresa în plan psihologic. Subiecților li s-a cerut să-și amintească, momentele în care au fost extrem de satisfăcuți și cele în care au resimțit puternic sentimentul de insatisfacție. Concluzia la care a ajuns Herzberg a fost aceea potrivit căreia există factori determinanți ai satisfacției, factori numiți motivatori sau intrinseci (ei țin în mare măsură de activitatea profesională) și factori de igienă (legați de mediul în care se desfășoară activitatea).

Factorii de igienă:

• relațiile șef-subordonat;

• avantajele sociale;

• condițiile materiale;

• politica de personal din întreprindere.

Factorii motori:

• posibilitățile de carieră;

• responsabilitatea;

• bună apreciere a performanțelor;

• conținutul muncii;

• sentimentul de putere.

Această teorie arată care sunt cauzele care produc satisfacție/insatisfacție în muncă.

Teoria ERD a lui Alderfer pornește de la clasificarea nevoilor făcută de Maslow și comprimă sistemului celor cinci categorii de nevoi din piramida lui Maslow într-un sistem care cuprinde trei tipuri de nevoi:

– E: nevoi de existență. Acestea sunt nevoi care sunt satisfăcute de anumite condiții materiale. Ele corespund total nevoilor fiziologice ale lui Maslow, dar și anumitor nevoi de siguranță (cele care sunt satisfăcute mai degrabă de condițiile materiale decât de relațiile interpersonale).

– R: nevoi relaționale. Aceste nevoi sunt satisfăcute de comunicarea liberă și schimbul de sentimente și concepții cu ceilalți membri ai organizației. Ele corespund destul de bine cu nevoile de apartenență și cu acele nevoi de stimă (Maslow) care implică feedback cu ceilalți. În plus, Alderfer subliniază că nevoile relaționale sunt satisfăcute, mai degrabă, de interacțiunea deschisă, sinceră, cinstită, decât de lucruri plăcute dar necritice.

– D: nevoi de dezvoltare. Acestea sunt satisfăcute de implicarea personală puternică în mediul de muncă. Ele cuprind atât utilizarea completă a abilităților și deprinderilor individuale, cât și dezvoltarea creativă de noi calități și deprinderi. Nevoile de dezvoltare corespund nevoilor de împlinire de sine ale lui Maslow și acelor aspecte din nevoile sale de stimă care implică realizare și responsabilitate.

Teoria lui McClleland a ilustrat că principalii agenți de motivare sunt:

• Nevoia de împlinire de sine – dorința permanentă a individului de a dori reușita și autodepășirea.

• Nevoia de putere – dorința de a-i influența pe ceilalți și de a-i conduce.Este foarte puternică în cazul celor care au o profesie în domeniul managementului întreprinderii.

• Nevoia de afiliere – dorința de a stabili, menține și consolida o relație

Persoane caracterizate de nevoie de afiliere, caută preponderent relațiile de colaborare, prietenie, apartenență, dragoste, deseori conformându-se părerilor celorlalți. Pentru aceste persoane relațiile apropiate și de durată sunt motivante, deseori lucrând în servicii de asistență socială și de consiliere. Nevoia de putere, se manifestă prin nevoia de control a mediului înconjurator, a persoanelor cu care intră în contact. McClleland a identificat două forme ale acestei nevoi: puterea personală – care implică controlul și dominarea altora ca scop în sine, fără a fi preocupat de scopurile organizației; puterea instituționalizată (socializată) – în care influențarea și dominarea celorlalți este un mijloc prin care se realizează obiectivele organizației. Persoanele cu o puternică nevoie de realizare doresc să demonstreze competența, să exceleze într-un domeniu, să îndeplinească obiectivele stabilite. Pentru aceste persoane, banii sunt un motivator puternic, iMcClelland a încercat să înțeleagă și să descrie comportamentul persoanelor cu nevoie de realizare ridicată, caracteristic lor fiind faptul că sarcinile căutate sunt de dificultate medie, pentru care își asumă responsabilitatea, pot amâna momentul gratificării, eșecul nu îi descurajează, așteaptă feedback referitor la performanțele realizate și tind spre situații noi care implică riscuri moderate și inovarea (Prodan, 1997).

Aceste teorii bazate pe analiza conținutului motivării accentuează importanța necesităților umane pentru adoptarea unui anumit comportament uman.Există și alte teorii numite teorii ale procesului motivării care studiază comportamentul de la locul de muncă. Ele ”avansează idea considerării comportamentului ca fiind determinat de modul în care o persoană valorizează un rezultat dat, precum și de așteptwrile persoanei privind tipul de comportament ce va conduce la acel rezultat”.

Teoria așteptărilor lui VROOM (E.I.V.)

Victor Vroom, psiholog specialist în comportamentul organizațional, consideră că orice comportament motivat este produsul a două variabile cheie:

• valența (în sensul de atractivitate) unui anumit rezultat pentru individul în cauză;

• așteptarea că o anumită acțiune va fi urmată de un rezultat previzibil.

Acțiunile unui individ sunt determinate de un raționament în trepte:

E – nivelul de expectație: „sunt capabil să fac această muncă?“

I – instrumentalitatea: „cred că sunt capabil să fac această muncă; dar

acționând voi obține vreun rezultat?“

V – valența: „cred că sunt capabil să fac această muncă și că acționând

astfel voi obține anumite rezultate. Dar ceea ce pot obține, este cu adevărat important pentru mine?“

M = E x I x V

Principalele limite ale teoriei lui VROOM sunt:

• este o abordare individuală și face imposibilă punerea în aplicare a unui sistem global de motivare;

• valența este o noțiune misteriosă, proprie fiecărui individ.

Prin accentuarea importanței percepțiilor cu privire la relația dintre comportament și rezultat, teoria expectanței (așteptărilor) susține necesitatea considerării comportamentului ca rezultat al unui process decisional deliberat și individual.

În elaborarea teoriei sale, Vroom a abordat și problema satisfacției în muncă, pe care a considerat-o a reprezenta “echivalentul conceptual” al valenței muncii pentru persoana ce este angajată în realizarea ei. În opinia sa, principalele variabile care influențează satisfacția în muncă sunt: conducerea direct, grupul de muncă, conținutul muncii, salariile, oportunitățile de promovare și numărul orelor de muncă.Argumentul lui Vroom este că recompensele pe care oamenii le consider attractive, respective cele ce dispun de valori înalte ale valenței, pot fi extrinsece sau intrinsece, conform enumerării de mai sus. Acordarea unor valori înalte valenței implică însă și obținerea unei satisfacții crescute.Implicația este că satisfacția în muncă poate fi considerată ca o dimensiune a motivației.

Figura 1. Schema de acțiune a teoriei lui Vroom

Teoriile interacționiste

Teoriile deja prezentate (teoria nevoilor și teoria așteptărilor) au un punct comun: ele s-au axat în principal asupra individului. Alți autori consideră însă că motivarea se naște la întâlnirea individului cu mediul său:

Teoria câmpurilor – Lewin Motivarea individului este generată de atracțiile sau barierele prezente în mediul în care el își desfășoară activitatea.

Teoria lui Nuttin Unitatea de bază ce trebuie studiată nu este Individul, nici Mediul, ci interacțiunea Individ-Mediu. Interacțiunea Individ-Mediu generează adevăratele motivații.

Teoria echității- Adams (1963) afirmă că lucrătorii compară eforturile pe care le-au făcut la locul

lor de muncă și recompensele pe care le obțin, cu eforturile și rezultatele unei alte persoane sau grup relevant. Când aceste raporturi sunt egale, lucrătorul ar trebui să simtă că există un schimb corect între el și organizație. Un astfel de schimb correct contribuie la satisfacția în muncă. Când raporturile nu sunt egale, lucrătorii percep existența inechității, se confruntă cu insatisfacția muncii, cel puțin în cazul în care schimbul îi pune în dezavantaj față de ceilalți. În ce sens este teoria echității o teorie motivațională? Spus cât mai simplu,indivizii sunt motivați de o relație de schimb cât mai echitabilă. Inechitatea este neplăcută și producătoare de tensiune și oamenii vor consuma o energie considerabilă pentru a reduce inechitatea și a realiza echitatea.

Principalele tactici prin care se poate realiza acest lucru sunt:

• schimbând percepția asupra propriilor eforturi și recompense;

• distorsionând percepția asupra eforturilor și recompenselor persoanei și grupului cu care se face comparația;

• alegând o altă persoană sau grup pentru comparație;

• modificând eforturile și recompensele personalmodificând eforturile și recompensele personale;

• păstrând relația de schimb.

Teoria abordarea cale-scop (path-goal) are drept supoziție ideea că “oamenii vor fi motivați să muncească numai dacă percep productivitatea ca pe o cale pentru atingerea unui scop pe care îl valorizează sau, mai explicit, un efort mai mare va conduce la creșterea productivității ( performanței) care, la rândul ei, va conduce la obținerea unor recompense ce vor satisface necesitățile importante ale oamenilor. Se admite totodată că satisfacția obținută în urma efortului depus este sufficient de mare (echitabilă) pentru a se considera că efortul merită osteneala.

Teoria tranzacțiilor, a reciprocității sau schimbului

Schein (1988) introduce în analiza motivației o variabilă noua contractul psihologic. Această teorie pornește de la ipoteza că eficiența oamenilor în muncă ca și satisfacția în muncă depend de două condiții. “Prima se referă la gradul de corespondență dintre așteptările oamenilor cu privire la ceea c ear trebui să ofere și să primească de la organizație și așteptările organizației cu privire la ceea c ear trebui aceasta să ofere și să primească în schimb. A doua condiție are în vedere caracteristicile schimburilor dintre oameni și organizație ( presupunând că există un accord privind necesitatea realizării schimburilor). Astfel de tranzacții pot fi de următorul tip: bani în schimbul timpului dedicate muncii; satisfacerea necesităților de securitate și a celor sociale în schimbul loialității față de organizație și a acceptării unor sarcini dificile; oferirea de oportunități pentru autorealizare în schimbul unei productivități înalte etc.[…] Schein acceptă faptul că este dificil de clarificat care este “cel mai bun” tip de contract psihologic, însă-argumentează el- existența unui astfel de contract are cel puțin avantajul de a lua în considerație necesitățile persoanei, cât și ale organizației, în dinamica lor (așa cum se schimbă ele de-a lungul timpului)”

Teoria reîntăririi sau a consolidării

Teoria motivațională cu cel mai mare potențial de aplicare în practică este, probabil, teoria reîntăririi. Elaborată de B. F. Skinner ("Science and Human Behaviour", 1953), teoria se bazează pe ideea că acel comportament care a fos trăsplătit este mai probabil să se repete, în timp ce acela care a fost sancționat este mai puțin probabil să reapară. O consolidare reprezintă o acțiune care este urmarea firească a unui anumit comportament. Poate lua forma unei creșteri de salariu ca rezultat al unei vânzări importante către un nou client sau poate fi o sancțiune pentru întârzierea la serviciu. Consolidările pot îmbrăca o multitudine de forme și pot fi folosite în diferite moduri: consolidarea pozitivă este aceea care întărește comportamentul dorit prin acordarea unei recompense. De exemplu, mulți angajați sunt stimulați de laudă. Recunoașterea primită din partea șefului, după ce au făcut o treabă bună, le sporește acestora dorința de a acționa bine și în viitor. În general, consolidarea pozitivă este considerată cea mai eficientă. Consolidarea negativă întărește comportamentul dorit prin evitarea unei sarcini sau situații nedorite Sancțiunea este o consecință nedorită care rezultă dintr-un comportament nedorit. Cele mai folosite forme de sancționare în organizații sunt cele bănești, mutările disciplinare și chiar concedierile. Adesea, sancțiunea face mai mult rău decât bine, deoarece tinde să creeze o ambianță neplăcută, dă naștere la ostilitate și resentimente și suprimă comportamentul nedorit doar până ce șeful întoarce spatele. Extincția (dispariția, stingerea) este o formă de consolidare bazată pe ideea că un anumit comportament va dispărea dacă va fi ignorat.

Eficiența consolidării depinde de tipul și de momentul aplicării sale. Fiecare dintre cele patru tipuri este ideal pentru anumite situații. Există totuși multe situații care necesită simultan utilizarea mai multor tipuri de consolidări. Folosirea repetată a consolidării poate deveni apăsătoare atât pentru manager, cât și pentru angajat, în special când același comportament este

consolidat mereu în același fel. La început, poate fi necesară consolidarea comportamentului dorit, de fiecare dată când acesta apare. Totuși, odată ce comportamentul dorit devine mai mult sau mai puțin stabil, este mult mai eficientă consolidarea ocazională.Teoria, dincolo de trecerea în revistă a factorilor ce pot determina motivarea, arată că este vorba de un proces complex care ține seama de siuații diferite, necesitând soluții diferite.

Aceste teorii descriu diferite tipologii și caracteristici ale factorilor motivaționali.Unii autori au identificat factorii care contribuie la instituirea motivației și au analizat modul în care motivația ajunge să se manifeste conducând la creștere performanței pentru muncă.

2.3.RELAȚIA MOTIVAȚIE-SATISFACȚIE-PERFORMANȚĂ

2.3.1.Motivare și performanță

Pentru că nu întotdeauna cei motivați obțin rezultate remarcabile, apare necesitatea distincției între motivație și performanță.Performanța poate fi definită ca măsura în care un membru al unei organizații contribuie la realizarea obiectivelor organizației.

Performanța este strâns legată de remunerație, de stimulentele și recompensele materiale.

Relația dintre intensitatea motivației și nivelul performanței este dependentă de complexitatea activității (sarcinii) pe care individul o are de îndeplinit.În sarcinile simple (repetitive, rutiniere, cu componente automatizate, cu puține variante de soluționare), pe măsură ce crește intensitatea motivației, crește și nivelul performanței. În cazul sarcinilor complexe (creative, bogate în conținut și în variante de rezolvare), creșterea intensității motivației se asociază până la un punct cu creșterea performanței, după care aceasta din urmă scade. Această evoluție a fost demonstrată de Yerkes și Dodson într-o cercetare efectuată în 1908. Cu același prilej a fost lansat conceptul de optim motivațional, respectiv o intensitate a motivației care să permită obținerea unor performanțe înalte sau cel puțin a celor scontate, în mod deosebit în două situații, și anume:

-când dificultatea sarcinii este percepută (apreciată) corect de individ; în acest caz, optimul motivațional înseamnă relația de corespondență, chiar de echivalență, între mărimile celor două variabile (de exemplu, dacă dificultatea sarcinii este mare, înseamnă că este nevoie de o intensitate mare a motivației pentru îndeplinirea ei; dacă dificultatea este medie, o motivație de intensitate medie este suficientă etc.);

-când dificultatea sarcinii este percepută (apreciată) incorect de individ, în acest caz, individul nu va fi capabil să-și mobilizeze energiile si eforturile necesare îndeplinirii sarcinii. Dificultatea sarcinii poate fi apreciată incorect, subapreciind-o (în această situație individul este submotivat, acționând în condițiile unui deficit energetic, ceea ce va conduce în final la nerealizarea sarcinii) sau supraapreciind-o, ceea ce determină ca individul să fie supramotivat și să acționeze în condițiile unui surplus energetic care l-ar putea dezorganiza, stresa, i-ar putea cheltui resursele energetice înainte de a se confrunta cu sarcina etc.

Optimul motivațional se obține prin acțiunea asupra celor două variabile; pe de o parte, prin obișnuirea indivizilor să perceapă cât mai corect dificultatea sarcinii (atrăgându-se atenția asupra importanței ei, inclusiv prin sublinierea momentelor ei mai grele etc.), iar pe de altă parte, prin manipularea intensității motivației în sensul creșterii sau scăderii ei (de exemplu, inducerea unor emoții puternice ar putea crește intensitatea motivației).

2.3.2.Raportul satisfacție-productivitate

Una dintre cele mai interesante încercări de abordare teoretică a relației dintre satisfacție și performanță aparține lui March și Simon. În schema lor, March și Simon încearcă să pună în evidență, în mod sistematic, consecințele pe care nivelul scăzut al satisfacției le are asupra comportamentului organizațional (asupra productivității, a performanței). De remarcat că modelul se aplică doar în condițiile în care satisfacția produsă de participarea la muncă se plasează sub nivelul așteptat. Relația dintre satisfacție și performanță poate fi descrisă printr-un model simplu, compus din următoarele enunțuri.

1. cu cât satisfacția va fi mai scăzută, cu atât comportamentul de căutare de programe de activitate, care să le înlocuiască pe cele vechi, va fi mai intens;

2. cu cât comportamentul de căutare va fi mai intens, cu atât mai ridicată va fi valoarea așteptată a recompenselor;

3. cu cât valoarea așteptată a recompenselor este mai ridicată, cu atât satisfacția va fi mai mare;

4. cu cât valoarea așteptată a recompenselor va fi mai mare, cu atât nivelul de aspirații va fi mai mare;

5. cu cât nivelul de aspirații va fi mai ridicat, cu atât satisfacția obținută va fi mai scăzută.

Figura 2. Modelul lui March & Simon

Performanța în muncă depinde atât de variabilele interne ale persoanei (vârstă, sex, aptitudini, interese și motivații, sistem de valori, trăsături de personalitate, experiență), cât și de variabile externe, de natură fizică – ambientală (spațiu de lucru, echipamente, metode de lucru) și organizațional – socială (caracterul și politica organizației, ambianța socială).

2.4. SATISFACȚIA MUNCII

Satisfacția muncii este, din punct de vedere psihosociologic,rezultatul diferenței dintre ceea ce individul obține ca recompensă a muncii și ceea ce estimează el că ar trebui să obțină. Atunci când între cele două recompense există egalitate rezultă o stare de deplină satisfacție. Când ceea ce obține angajatul este sub nivelul așteptat se instalează o stare de insatisfacție, care este cu atât mai puternică cu cât diferența este mai mare.De asemenea, când ceea ce obține este peste nivelul așteptat, individual trăiește un sentiment de inconfort (culpabilitatea), pentru că oamenii,contrar părerii comune, nu caută o recompensă cât mai mare pentru munca lor, ci o recompensă aflată în concordanță cu contribuția lor la desfășurarea activității; respectiv, cu cât aportul lor este mai mare (din punct de vedere cantitativ, calitativ, dar și din punct de vedere al importanței sociale a activității, al nivelului de calificare solicitat, al efortului de perfecționare"permanent" pe care-l presupune etc.), cu atât recompensa așteptată va fi mai ridicată.În aprecierea ca echitabilă sau inechitabilă a recompensei pentru muncă, oamenii iau ca sistem de referință alți oameni sau alte grupuri. Atunci când, din comparație, percep că proporția contribuție-recompensă în muncă este diferită la ei (mai mare sau mai mică) în raport cu alții, se produce o stare de tensiune, de insatisfacție generată de "absența echității”.

Relația dintre finalitatea generală a muncii și indivizii participanți antrenează grade diferite de satisfacție-insatisfacție.Astfel, există patru mari categorii de relații:

a) Produsul activității satisface necesitățile unei colectivități complet străine grupului care participă la activitatea respectivă; în acest caz se creează un câmp fundamental negativ, frustrând necesitatea umană de libertate și de activitate pentru sine și pentru grupul din care face parte.Oricât de satisfăcătoare este în sine participarea la muncă, acest tip de relație creează o insatisfacție fundamentală care poate fi contracarată prin distorsiuni psihologice importante, care se concretizează fie în (1) acceptarea dependenței și a înstrăinării, fie în (2) apariția unei stări de resemnare, ambele blocând manifestarea insatisfacției.

b) Produsul activității satisface, în primul rând, necesitățile unui grup social uman, exterior grupului care "muncește", dar într-o anumită măsură asigură și satisfacerea unor necesități sociale ale colectivității din care fac parte participanții la respectiva activitate. Spre deosebire de situația precedentă, lipsa de libertate nu mai este totală, ci doar parțială, în acest caz participarea la muncă se bazează pe contracte, iar insatisfacția se contracarează printr-un proces de înstrăinare

care reduce amploarea consecințelor negative ale frustrării.

c) Produsul activității satisface, în mod nemijlocit, o necesitate socială colectivă.

Conștiința unei activități utile social creează un fond general pozitiv, la acesta adăugându-se

satisfacția-insatisfacția provenite din participarea propriu-zisă. Satisfacția-insatisfacția se constituie în raport cu munca concretă,cu un anumit mod de organizare a ei, cu o anumită retribuție, într-un anumit colectiv etc. Insatisfacția, în acest caz, poate produce fie o tendință de a schimba organizarea muncii, pentru a devein satisfăcătoare, fie o tendință de a căuta un alt loc de muncă.

d) Produsul activității satisface, în mod nemijlocit, necesitățile (nevoile) individuale ale participanților (avem în vedere, îndeosebi, activități cultural-sportive, de relaxare, distracție etc.).

Însăși finalitatea comună a activității motivează atât participarea, cât și performanța, fără a mai fi nevoie de utilizarea și a altor mijloace exterioare.

2.4.1.Sursele satisfacției în muncă

Cătălin Zamfir analizează în "Muncă și satisfacție” următoarele surse (dimensiuni):

A. Facilități. Este vorba de condițiile tehnologice, sociale și umane în care se desfășoară activitatea și avem în vedere, printre altele:

1. facilități economice – respectiv posibilități de câștig în raport cu alte întreprinderi;

2. facilități socio-profesionale – posibilitatea dobândirii unei calificări superioare, a promovării în muncă;

3. facilități sociale oferite de întreprindere – avem în vedere existența, sau nu, a unor creșe, grădinițe, cantine, locuințe de serviciu, bilete de concediu, organizarea timpului liber, club, excursii etc.;

4. orarul de lucru – în raport cu celelalte condiții de viață poate fi sau nu convenabil;

5. depărtarea locuinței de întreprindere și mijloacele de transport disponibile aflate la dispoziția angajaților – timpul necesar deplasării și comoditatea mijloacelor de transport sunt condiții extrem de importante pentru calitatea muncii, în general, dar și factori de care depinde satisfacția muncii.

B. Condiții fizice elementare ale muncii, respectiv o serie de caracteristici ale muncii care afectează fizic, chimic, fiziologic organismul uman, cum ar fi:

1. periculozitatea muncii – respectiv riscul accidentelor sau existența noxelor generatoare de boli profesionale;

2. caracteristicile fizice ale locului de muncă, din care menționăm:

– curățenie-murdărie;

– ordine-dezordine;

– luminozitate-temperatură-zgomot;

– estetică (culoare, forme etc.).

C. Conținutul muncii. Munca în sine – ceea ce trebuie să facă fiecare- are o serie de caracteristici înalt relevante pentru satisfacția muncii, respectiv:

1. calificarea cerută de postul ocupat. O muncă ce necesită capacități profesionale reduse este mai puțin satisfăcătoare decât una care presupune capacități profesionale ridicate. Odată cu creșterea calificării, munca tinde să fie tot mai satisfăcătoare; aceasta însă numai când calificarea corespunde capacității reale, altfel incapacitatea sau supracapacitatea sunt generatoare de insatisfacție în muncă;

2. caracterul rutinier al muncii. O muncă de rutină înalt standardizată este în general puțin satisfăcătoare. Dimpotrivă, o muncă care solicită spirit de inovație, care ridică probleme de soluționat, care oferă posibilități de creație, de inovație este o muncă înalt satisfăcătoare;

3. tipul muncii. Munca de execuție este mai puțin satisfăcătoare decât munca de conducere. Activitatea de conducere are o serie de caracteristici înalt satisfăcătoare, cum ar fi: activitatea variată, solicitarea intensă a capacității intelectuale, contactele numeroase cu oameni din afara întreprinderii, autoritatea și prestigiul de care se bucură etc.;

4. concordanța între munca, talentul și aptitudinile angajatului. Este fundamental, pentru satisfacția muncii, ca munca prestată să fie în concordanță cu aptitudinile și talentele fiecăruia, cu interesele sale;

5. în fine, varietatea sau monotonia muncii influențează diferit satisfacția muncii, mai ales de execuție.

D. Relațiile umane în muncă reprezintă o puternică sursă de satisfacție-insatisfacție în muncă.

Relevante pentru satisfacția muncii sunt relațiile cu colegii și relațiile cu șeful ierarhic direct.

1. Relațiile cu colegii din colectivul de muncă. Din acest punct de vedere colectivul are două funcții importante, respectiv: (a) reprezintăcadrul social și uman al vieții profesionale, afectându-ne ca oameni și (b) este dispozitivul în cadrul căruia se desfășoară, de fapt, activitatea profesională.

2. Relațiile cu șeful ierarhic direct. Toate cercetările arată că această relație este, din punct de vedere uman, critică. Buna atmosferă din colectiv, starea de spirit a fiecăruia depind într-o măsură însemnată de stilul de conducere al șefului direct, de relațiile acestuia cu colectivul

E. Cadrul organizațional al muncii. Munca este afectată direct și de cadrul general al întreprinderii: de conducerea întreprinderii, de relațiile dintre secții, servicii, ateliere, de aprovizionarea cu materii prime, materiale, de înzestrarea cu utilaje moderne, de circulația informațiilor, de modul cum se iau deciziile, cum se realizează controlul etc. Nu poate exista un colectiv bine organizat și eficient când cadrul general este slab organizat, plin de tensiuni și neînțelegeri. Adesea, procesele de la nivelul întreprinderii sunt (sau, pot fi) mai importante pentru satisfacția muncii decât cele ce au loc la nivelul colectivului de muncă.

În cele mai multe cercetări ale satisfacției în muncă s-a considerat sufficient să se măsoare opt indicatori ai satisfacției muncii, respectiv satisfacția produsă de:

􀂃 grupul de muncă;

􀂃 șeful ierarhic direct;

􀂃 profesiunea practicată;

􀂃 întreprindere;

􀂃 posibilitățile de promovare;

􀂃 retribuție;

􀂃 conținutul muncii;

􀂃 facilitățile sociale existente.

2.4.2. Căi de creștere a satisfacției în muncă

În societatea contemporană există o preocupare din ce în ce mai intensă de a spori alături de eficiența economică a muncii și eficiența ei umană, de a crește satisfacția muncii. Preocupările sociale de perfecționare a calității umane a muncii încep cu aspecte fizice elementare – micșorarea riscului de accidente, a nocivității, asigurarea condițiilor de temperatură și zgomot normale din punct de vedere uman, îmbunătățirea calităților estetice ale locurilor de muncă -, continuă cu o nouă concepție, ergonomică, a muncii – unelte și mașini adaptate la posibilitățile umane, ușor de mânuit, plăcute – și sfârșesc cu perfecționarea relațiilor umane, a condițiilor sociale ale muncii.

Se poate adresa întrebarea: ce poate face fiecare angajat pentru a-și crește calitatea umană a muncii, satisfacția muncii? Și aceasta, pentru că există posibilități pentru ca fiecare să-și sporească substanțial calitatea muncii:

1. alegerea profesiunii și a locului de muncă în funcție de propriile aptitudini și înclinații. Capacitățile și aptitudinile personale, dacă găsesc condiții de realizare, devin o sursă importantă de satisfacție, de afirmare și dezvoltare umană. Dimpotrivă, o muncă făcută cu sentimentul că nu

este ceea ce corespunde propriilor înclinații, creează un senti-ment de alienare, de insatisfacție continuă;

2. înfrumusețarea locului de muncă . Omul își poate umaniza condițiile sale de muncă, le poate adăuga puțină frumusețe și căldură. Dorința de a înfrumuseța, de a umaniza munca poate fi considerată o înclinație naturală a omului. Ea face munca mai frumoasă pentru cel care o exercită. O transformă într-o activitate a sa, într-un mod de viață. Lipsa ei este semnul cel mai sigur al alienării față de muncă;

3. asigurarea satisfacției muncii bine făcute. Orice muncă făcută de mântuială lasă un gol psihic, un sentiment de neîmplinire umană, după cum o muncă bine făcută oferă satisfacții profunde. A munci bine nu este numai o normă socială, o exigență exterioară, ci re- prezintă totodată o sursă internă, importantă a satisfacției în muncă. Și acest lucru depinde într-o largă măsură de salariați. Există mai multe motive pentru aceasta, respectiv:

a) conștiința utilității sociale a efortului;

b) înaltul profesionalism. De altfel, numeroase cercetări au arătat că satisfacția muncii este corelată cu capacitatea profesională. Pentru bunii profesioniști munca este nu numai ușoară, dar și interesantă,variată și satisfăcătoare. Cel mai sigur mijloc de a urâți munca este să o faci prost.

4. participarea activă la rezolvarea problemelor colectivului și ale întreprinderii. Conștiința unei activități de simplu executant reprezintă una dintre ele mai puternice surse de insatisfacție care poate fi – parția poate fi – parțial, evident – contracarată prin implicarea în toate problemele colectivului și ale întreprinderii, în ansamblul ei. Normal, această posibilitate depinde în mod hotărâtor de stilul de conducere al șefului ierarhic direct;

5. acordarea unei atenții speciale relațiilor cu oamenii. Fiecare angajat este, într-un anumit grad, responsabil de climatul uman al muncii din colectivul din care face parte.

Fiecare angajat trebuie să-și evalueze clar obiectivele, ceea ce dorește să facă și, mai ales să aibă dorința de autorealizare, de autoperfecționare și să găsească echilibrul între muncă și familie, între obiectivele personale și profesionale.

3. METODOLOGIA CERCETĂRII

STUDIU PRIVIND SATISFACTIA ÎN MUNCĂ A ANGAJAȚILOR DIN DOMENIUL SANITAR ( DINTR-UN SPITAL PUBLIC)

CALITATEA VIEȚII PROFESIONALE ȘI SATISFACȚIA ÎN MUNCĂ A PERSONALULUI SANITAR

În studiul motivației și a satisfacției în muncă a personalului unei organizații, am pornit de la premisa că satisfacția este o sursă a motivației. Satisfacția cu munca presupune un set de atitudini, pe care individul le are față de activitatea profesională desfășurată; atitudini ce sunt determinate de o serie de factori. Astfel, avem factori de conținut (generatori de satisfacție) și factori de igienă (producatori de insatisfacție). Conform opiniei cu Herzberg, factorii satisfacției sunt factori motivaționali (Hoffman, 2004, p. 276):

realizări în muncă;

recunoaștere;

munca în sine;

responsabilități;

promovare.

Tipurile de motivație la nivelul instituțiilor (Moldovan-Sholz, 2000) se înscriu în următoarele categorii:

1.Motivația economică:ea apare în urma unor stimuli materiali;

2.Motivația profesională: are la bază munca desfășurată și condițiile ei (conținutul muncii, condițiile fizice ale muncii, finalitatea muncii). Acest tip de motivare apare prin raportarea individului la muncă, la particularitățile de desfășurare ale acesteia.Munca devine un mijloc prin care se asigură satisfacerea unor trebuințe, ea devine un scop în sine.

3.Motivația psihosocială este determinată de interacțiunea membrilor grupului de muncă și se referă la faptul că munca favorizează realizarea contactelor sociale, iar pe de alta, prin apartenența la grupul de muncă, oamenilor le este satisfăcută nevoia de cooperare și afiliere, de securitate, stimă și statut social.

Organizarea cercetării

Obiectivul general al cercetării:

Stabilirea factorilor care influențează calitatea vieții profesionale a salariaților din sistemul sanitar, modalitatea de influență a acestora și identificarea gradului de satisfacție a personalului față de calitatea vieții profesionale.

Obiective specifice:

Stabilirea unei ierarhii între factorii care influențează gradul de satisfacție a personalului și calitatea vieții profesionale

Evidențierea modului în care raportul inegal între munca prestată și recunoașterea obținută duce la scăderea gradului de satisfacție a personalului medical

Stabilirea unei legături între condițiile de lucru și calitatea vieții profesionale

Ipotezele cercetării:

1.Factorii care influenzează gradul de satisfacție al personalului și calitatea vieții profesionale se referă la: remunerare și promovare, conducere și relații interpersonale,organizare și comunicare, satisfacție generală.

2Există o serie de trebuințe și motive care privesc alegerea profesională, a căror satisfacere influențează pozitiv gradul de satisfacție a angajatului

Prezentarea lotului de subiecți:

Eșantionul studiului este compus din douăzeci de subiecți dintre care 70 % de sex feminin și 30 % de sex masculin, care au fost dispuși să participe la chestionare față în față. Majoritatea respondenților este reprezentată de asistente medicale cu varsta cuprinsă între 30-39 de ani și cu o vechime totală în muncă situată în categoria 11-20ani. În ceea ce privește nivelul educațional al personalului medical intervievat, 15% dintre aceștia au studii liceale, 65% sunt absolvenți de universitate sau colegii, 15% au studii doctorale.

Tabelele de mai jos oferă o reprezentare succintă asupra structurii eșantionului în funcție de anumite caracteristici socio-demografice și organizaționale. La momentul realizării studiului, participanții erau angajați într-un spital public din Romania.

Tabel nr. 1. Distribuția eșantionului după gen și categorie profesională

Tabel nr. 2. Distribuția eșantionului după apartenența

la secția medicală și numărul de ore pe săptămână

Tabel nr. 3. Distribuția subiecților după apartenența

la departamentul medical și numărul de pacienți pe

săptămână

Metode și tehnici folosite:

Studiul intreprins a folosit o metodă de descriere și analiză a muncii commune cu alte discipline și anume ancheta pe bază de chestionar. Și aceasta deoarece permite obținerea unor informații referitoare la postul propriu-zis, la exigențele umane ale postului.

Ca instrument de lucru s-a folosit chestionarul și au fost utilizate următoarele tipuri de întrebări:întrebări închise cu răspunsuri precodificate cu privire la tema central, întrebări de tip scală, ierarhizând răspunsurile proprii, întrebări semi-deschise care au în alcătuirea lor răspunsuri codificate, dar se lasă și posibilitatea adăugării de răspunsuri libere.

Am utilizat Chestionar “Satisfacție în muncă” ( T.Constantin, 2004) alcătuit din 32 de itemi, care pun în evidență patru factori:

Remunerare și promovare :3,4,5,6,11,12,13,14,19,20,23,24,29,30;

Conducere și relații interpersonale:8,10,16,21,24,26,31,32;

Organizare și comunicare:1,2,9,10,17,18,21,22,27,28,

Satisfacție generală:se face suma valorilor obținute la toți cei 32 de itemi și se împarte la numărul lor.

Fiecare item are 6 variante de răspuns:

Niciodată adevărat,

Foarte rar adevărat,

Uneori adevărat

Deseori adevărat

Foarte des adevărat

Întotdeauna adevărat

așezate în ordine crescătoare, mai întâi valorile negative, urmate de valorile pozitive, de la„niciodată adevărat”la „întotdeauna adevărat” Fiecare dintre acestea au un anumit punctaj, astfel„niciodată adevărat”deține 1 punct, iar „întotdeauna adevărat” 6 puncte. O partedintre itemi se scorează invers, adică „întotdeauna adevărat” însumează 1 punct, iar „niciodată adevărat” 6 puncte. Aceștia sunt: 4, 5, 9, 10, 12, 13, 15, 16, 17, 18, 21, 23,24, 25, 28, 29, 32. Subiectul trebuie să aleagă o singură variantă de răspuns pentrufiecare item în parte care este cea mai apropiată de convingerile sale. Subiectul esteinformat înainte în privința faptului că nu există răspunsuri bune sau mai puțin bune.Pentru fiecare factor în parte se face suma valorilor obținute la itemii care îicorespund și se împarte la numărul de itemi.

1.Îmi place ceea ce fac la muncă.

2.Comunicarea este bună în interiorul orga-nizației/întreprinderii.

3.Cred că sunt corect plătit pentru munca pecare o desfășor.

4.Măririle de salariu sunt puține și rare.

5.La locul meu de muncă există șanse foartemici de promovare.

6.Cei care-și fac treaba cum trebuie au șansemari de promovare.

7.Superiorul meu este foarte competent în munca pe care o desfășoară.

8.Îmi plac oamenii cu care muncesc.

9.Majoritatea regulilor și procedurilor de aici îți îngreunează munca.

10.În anumite momente simt că munca mea este fără scop.

11.Beneficiile pe care le primim sunt la fel de bune ca și la alte firme.

12.Nu sunt mulțumit de salariul pe care-l primesc.

13.Nu cred că munca desfășurată de mine este apreciată.

14.Oamenii ar vrea să avanseze cum seîntâmplă și în alte locuri.

15.Șeful meu nu este corect cu mine.

16.Simt că lucrez mai mult și mai greu din cauza incompetenței colegilor.

17.Scopurile acestei organizații/întreprinderinu îmi sunt clare.

18.Am un volum prea mare de muncă.

19.Pachetul de beneficii pe care-l avem este echitabil.

20.Sunt foarte satisfăcut de șansele de mărire a salariului.

21.Adesea simt că nu știu nimic despre organi-zația/firma aceasta.

22.Sunt foarte mândru de ceea ce fac.

23. Angajații sunt răsplătiți în micămăsură pentru ceea ce fac.

24.Nu cred că eforturile mele suntrăsplătite așa cum ar trebui.

25.Superiorii nu își înțeleg subordonații.

26.Mă înțeleg foarte bine cu colegii.

27.Munca mea este mulțumitoare.

28.Repartizarea sarcinilor de muncă nueste bine stabilită.

29.Anumite beneficii nu le primim la momentul anunțat.

30.Sunt satisfăcut de posibilitățile actuale de promovare.

31.Îmi place șeful meu.

32.Există prea multă ceartă și multe conflicte la locul de muncă.

Varintele de răspuns au un anumit punctaj, astfel„niciodată adevărat”deține 1 punct, iar „întotdeauna adevărat”6 puncte. O parte dintre itemi se scorează invers, adică „întotdeauna adevărat” însumează 1 punct, iar „niciodată adevărat” 6 puncte. Aceștia sunt: 4, 5, 9, 10, 12, 13, 15, 16, 17, 18, 21, 23,24, 25, 28, 29, 32. Subiectul trebuie să aleagă o singură variantă de răspuns pentrufiecare item în parte care este cea mai apropiată de convingerile sale. Subiectul esteinformat înainte în privința faptului că nu există răspunsuri bune sau mai puțin bune. Pentru fiecare factor în parte se face suma valorilor obținute la itemii care îicorespund și se împarte la numărul de itemi.

Analiza psihodiagnostică în funcție de cele patru grupe de factori

Remunerare și promovare

Itemii:

3.Cred că sunt correct plătit pentru munca pe care o desfășor

Toate categoriile analizate au obținut scoruri mici la acest item ceea ce indică un grad ridicat de insatisfacție. Factorul financiar care satisface trebuinzele economice ale angajatului ocupă un loc important în rândul factorilor motivaționali și ai trebuințelor immediate. Acest factor poate influența, mai ales în rândul celor cu venituri foarte mici, percepția asupra utilității activității pe care o desfășoară.

4.Măririle de salariu sunt puține și rare.

Dintre categoriile profesionale analizate, asistenții medicali și cei care lucrează la laborator spun că ar desfășura mai multe ture de weckend dacă acest fapt ar fi stimulat mai bine financiar.

5.La locul meu de muncă există șanse foarte mici de promovare.

Scorurile obținute la acest item indică insatisfacția celor intervievați, nemulțumirea lor indică inechitatea raportului studii-calitatea muncii-promovare.

6.Cei care-și fac treaba cum trebuie au șanse mari de promovare

Și la acest item insatisfacția repondenților rezultată din scorurile mici, indică faptul că acest factor, remunerare-promovare are o intensitate foarte intensă.Unii subiecți au apreciat ca ineficientă calitatea muncii în procesul de accedere la un nivel superior. Și în acest punct ei făceau comparație cu informațiile pe care le dețin despre sistemul de sănătate din alte țări și manifestau tendință de migrație.

Astfel pentru itemul 14 Oamenii ar vrea să avanseze cum se întâmplă și în alte locuri scorurile înregistrează vin să completeze și să întărească cele arătate anterior.Facilitățile socio-profesionale sunt surse importante pentru satisfacția în muncă.

11.Beneficiile pe care le primim sunt la fel de bune ca și la alte firme.

12.Nu sunt mulțumit de salariul pe care-l primesc.

13.Nu cred că munca desfășurată de mine este apreciată.

Scorurile foarte mici de această dată indică faptul că

-factorul remunerare-promovare este unul care influențează în mare măsură satisfacția la locul de muncă;

-este mulțumitor faptul că frustrările legate de acest aspect nu afectează calitatea muncii prestate;

-nivelul scăzut al aprecierii muncii prestate poate determina deteriorarea stimei de sine a angajatului

19.Pachetul de beneficii pe care-l avem este echitabil.

20.Sunt foarte satisfăcut de șansele de mărire a salariului

Răspunsurile obținute la acești itemi indică insatisfacția tuturor categoriilor profesionale analizate.

23. Angajații sunt răsplătiți în mică măsură pentru ceea ce fac.

24.Nu cred că eforturile mele sunt răsplătite așa cum ar trebui

Scorurile foarte mici indică și întăresc insatisfacția angajaților față de factorul remunerare-promovare, aceștia ar avea nevoie pentru a fi muțumiți de o remunerație în concordanță cu munca depusă, de recunoașterea meritelor (întăriri pozitive). Remunerarea și promovarea sunt fațete ale trebuințelor de ordin economic.

Conducere și relații interpersonale

8.Îmi plac oamenii cu care muncesc

Ca o compensație față de scorurile dezamăgitoare înregistrate de factorul remunerare-promovare, acest factor a înregistrat în general scoruri mari ceea ce indică satisfacția angajatului. Trebunța de relaționare cu semenii, de avea relații sociale este satisfăcută.

10.În anumite momente simt că munca mea este fără scop.

Acest item sugerează pein scorurile obținute, insatisfacția repondenților datorită lipsei de valorizare din partea șefului.Aprecierea este unul dintre factorii generator ai mulțumirii, ai creșterii stimei și care determină creșterea calității muncii depuse de angajat.

16.Simt că lucrez mai mult și mai greu din cauza incompetenței colegilor

Relaționarea în cadrul grupului colegial este foarte bună, acest item indicând prin scorurile obținute faptul că această catalogare nu există și că, de fapt, munca grea este determinată de faptul că actul medical necesită dăruire, muncă pentru salvarea vieții oamenilor.

21.Adesea simt că nu știu nimic despre organizația/firma aceasta

Repondenții au spus că știu multe lucruri despre unitatea lor.

24.Nu cred că eforturile mele sunt răsplătite așa cum ar trebui.

Unii repondenți spun că au fost susținuți de superior, dar alții făceau o confuzie între aprecierea eforturilor depuse și retribuția financiară.

. 26.Mă înțeleg foarte bine cu colegii

Scorurile mari, indică satisfacția repondenților față de grupul de colegi, trebuințele de afiliere și de socializare fiind, deci satisfăcute.

31.Îmi place șeful meu.

Cei mai mulți sunt satisfăcuți de relaționarea cu șeful.

32.Există prea multă ceartă și multe conflicte la locul de muncă

Scorurile mari obținute la acest item indică faptul că, grupul de la serviciu confer liniște și înțelegere, subiecții fiind deci mulțumiți.

Organizare și comunicare

1.Îmi place ceea ce fac la muncă.

Răspunsul la acest item sugerează faptul că subiecții sunt satisfăcuți din acest punct de vedere. Dacă faci ceea ce îți place există motvația pentru muncă.

2.Comunicarea este bună în interiorul organizației/întreprinderii

Unii repondenți au întrebat dacă acest fapt se referă la relaționarea între diferitele secții, cu ceilalți angajați, și între șefii de secție și director. Răspunsul lor indică faptul că acest deziderat deosebit de important pentru orice instituție/organizație este îndeplinit, iar ei sunt satisfăcuți cu privire la acest aspect.

9.Majoritatea regulilor și procedurilor de aici îți îngreunează munca.

Răspunsul dat de subiecți nu indică faptul că acest fapt ar constitui o sursă de insatisfacție, însă răspunsul dat la itemul 18.Am un volum prea mare de muncă indică o sursă de insatisfacție, acest fapt datorându-se și deficitului de personal din sistemul sanitary.

10.În anumite momente simt că munca mea este fără scop.

Toate categoriile profesionale intervievate, prin răspunsurile date, au arătat că munca prestată este satisfăcătoare, cei mai mulți au studiat, s-au pregătit pentru a desfășura aceste activități.

22.Sunt foarte mândru de ceea ce fac.

27.Munca mea este mulțumitoare.

28.Repartizarea sarcinilor de muncă nu este bine stabilită

De altfel, răspunsurile acestor itemi vin să întărească faptul că nu munca în sine este sursa insatisfacției angajaților, că, de fapt, factorul organizare-comunicare coroborat cu trebuința de realizare socio-profesională generează satisfacție.

Satisfacția generală