Satisfacția la locul de muncă și performanța [620779]

Satisfacția la locul de muncă și performanța
resurselor umane în domeniul la compania
BIGOTTI

1. Managementul resurselor umane – concept, obiective și activități din
domeniul managementului resurselor umane

1.1. RESURSELE UMANE – PRINCIPALA RESURSĂ A ORGANIZAȚIEI

Într-un mediu de afaceri care se schimbă rapid, factori intangibili precum
oameni i, idei le sau reputați a stau la baza celor mai bune performanțe ale unei companii .
Pentru obținerea succesului pe termen lung sunt necesar să se investească în aceste
aspecte intangibile. La baza întregului mecanism economic, al producției de bunuri și
servicii stă omul . Ființa umană reprezintă sursa unică de creativitate, energie și
dinamism . Totodată, omul este punc tul final în scopul satisfacerii , în jurul căruia se
concentrează toate eforturile în vederea creșterii nivelului de civilizație, bunăstare,
confort și creșter ea calității vieții.
După cum a spus Denise Kingsmill (2006) , ”trebuie să dezvoltăm o cultură de
afaceri care recunoaște că investiția unei societăți în capitalul uman este cel puțin la fel
de importantă ca și investiția în echipamente și utilaje.” Acest lucru înseamnă găsirea
unor modalități prin care resursele umane pot fi măsurate și raportate în beneficiul
tuturor părților interesate ale companiei.
Numărul tot mai mare de dovezi teoretice demonstrează că există o legătură
puternică între resursele umane și performnțele organizaționale. Acest lucru atestă
faptul că departamentul de resurse umane reprezintă un instrument prin care valoarea
și randamentul unei companii crește, se îmbunătățesc. Mai mult decât atât, investițiile
activelor umane ale unei organizații pot fi măsurabile și evaluate.
Astfel că termenul "capital uman" este utilizat pentru a descrie resursele umane
ale organizației și contribuția acestora la organizație. Scarborough și Elias (2006)
definesc capitalul uman ca fiind "competen tele pe care angajații le aplică în producția de
bunuri și servicii pentru un angajator".

Boxall și Pu rcell(2003) fac d istincția între avantajul capitalului uman și avantajul
procesului uma n. În acest sens, avantajul capitalului uman clarifică ceea ce este în mod
unic și excepțional de valoare la resursele umane, iar avantajul de proces uman este axat
pe m odul în care s -ar putea obține manageri, care să dezvolte și să păstreze resursele
valoroase .
Capitalul uman se încadrează în avantajul uman de capital umbrelă și se referă la
stocul de competențe, experiențe, competențe și cunoștințe active într -o organiz ație.
Conceptul de oameni ca resursă organizațională își are rădăcinile în teoria economică a
capitalului uman. Conform acestei teori sugerează că evoluția stocului de capital uman
necesită învestiții în prezent care se vor întoarc e în viitor .(William I. R obinson , 2006)
Astfel, investițiile în formare și dezvoltare pot spori stocul de capital uman al unei
organizații la fel cum o investiție în tehnologie poate spori capitalul fizic. În egală
măsură, se poate deprecia și deveni perimat , prin neglijare și lip sa de învestiții.
Conceptul de capital uman este relevant atât la nivel macro, precum și la nivelul micro,
unde are implicații pentru măsurarea și raportarea externă și internă.
Cele mai bune practici și abordări configuraționale au fost axate pe stabili rea unei
legături între practicile de resurse umane cuantificabile specifice și de performanța
organizațional ă. Tipul acesta de abordări au pledat pentru utilizarea sistemelor de
măsurare bazate pe resurse umane legate de obiectivele și valorile strategic e ale
organizației. Câteva dintre aceste măsurări efectuate de către Becker și
colaboratorii (William I. Robinson, 2006) , s-au bazat pe experiențele unui număr de
companii lider din SUA pentru a identifica o serie de procese care pot fi utilizate pentru
a gestiona resursele umane ca un activ strategic și a măsura contribuția oamenilor la
succesul afacerii.
Firma de consu ltanță Watson Wyatt (www.watsonwyatt.com ) a dezvoltat un
indice de capital uman pentru a evalua relația dintre o serie de practici de resurse
umane, cum ar fi recrutarea și selecția, recompensa, flexibilitatea și comunicarea și
valoarea acționariatului etc.
O altă metodă de măsurare este Benchmarking -ul care se bazează pe compararea
politicilor și practicilor specifice de resurse umane dintr -o organizație cu cele ale altor
organizații, fie în același sector sau în afară. Benchmarking -ul ar putea include ra tele de
retenție și cifra de afaceri, costurile de recrutare per nou recrut, număr mediu de zile
pierdute prin absență, costurile funcțiunii de resurse umane ca procent din costurile
totale, raportul dintre personalul de resurse umane pentru angajații cu n ormă întreagă.
Indiferent de metoda de măsurare utilizată pentru cuantificarea capitalului uman în
cadrul organizației, este cert că rolul pe care acesta îl joacă în cadrul organizațiilor este
unul major, că este factor cheie în crearea unui avantaj compet itiv raportat la alte
organizații și totodată un mijloc de creare plus valoare în cadrul acestora.

Implicațiile unei perspective de maximizare a capitalului uman pentru organizații
este că angajații sunt văzuți mai degrabă ca un activ decât ca un cost car e urmează să fie
controlat și redus la minimum. Cu toate acestea, dovezile de cercetare sugerează că
puține organizații înțeleg adevărata valoare a capitalului uman . Iar măsurile utilizate
sunt slab definite și aplicarea acestora variază considerabil între organizații.

1.2. ROLUL ȘI PARTICULARITĂȚILE RESURSELOR UMANE ÎN CADRUL
ORGANIZAȚIEI

Organizațiile sunt creații umane. Ele definesc entități în care indivizii
interacționând și în interdependentă lucrează într -o structură pentru a obține scopuri
comune. Ele se prezintă în multe forme, iar scopurile lor sunt variate și nu pot fi
întotdeauna împărțite implicit/explicit către toți membrii organizației .
Se poate cita și următoarea definiție "organizațiile sunt sisteme complexe care au
input -uri și output -uri de multe tipuri și căi diferite de a le transforma pe primele în
ultimele". O organizație, nu se poate rezuma la o suma de indivizi, grupuri, ateliere,
birouri sau servicii. Aceste elemente se află într -o stare de interacțiune necesară, altfel
spus, e int erdependența în vederea realizării unui obiectiv oficial comun.
Interdependența este cea care fondează unitatea organizației, ea fiind nu numai de ordin
operativ, ci și de natură socială, înscriindu -se în psihologia indivizilor și grupurilor, ca și
în rela țiile acestora.
Resursele umane constituie elementul creator, activ și coordonator al activității
din cadrul organizațiilor, ele influențând decisiv eficacitatea utilizării resurselor
materiale, informaționale și financiare. Accentuarea rolului resurselor umane nu
înseamnă însă , o subevaluare a celorlalte resurse. Conceperea sistemică a activității de
dezvoltare economico -financiară implică abordarea factorului uman în strânsă
interdependență cu resursele materiale și financiare, pornind de la obiectivele
fundamentale ale organizației, la a căror realizare concură împreună, de la conexiunile
de esență ce există între ele.
În concordanță cu funcția creatoare a factorului uman în procesul de dezvoltare
economicofinanciară este necesară instruirea tuturor sal ariaților unității spre a participa
activ, pe măsura posibilităților și capacităților fiecăruia, la managementul întregii
activități a organizației. Prin urmare, organizațiile implică oameni și depind de efortul
oamenilor.
Există în zilele noastre o tot m ai accentuată apartenență respectiv identificare a
oamenilor cu organizațiile din care fac parte. De cele mai multe ori oamenii consideră

organizația ca fiind a lor, iar succesele și eșecurile și le asumă în mare măsură ca fiind
succese sau eșecuri persona le.
Componentă a creșterii economice, forța de muncă are o dublă apartenență: pe
de-o parte la sfera demografiei, pe de altă parte la sfera economiei, adaptându -se și
modelându -se după legile ambelor domenii. Dezvoltarea teoriei și practicii în domeniul
managementului resurselor umane necesită înțelegerea cât mai deplină a rolului și
particularităților resurselor umane în cadrul organizației.
Resursele umane reprezintă însăși organizația. Oamenii reprezintă o resursă
comună, resursă cheie, o resursă vital ă de azi și de mâine a tuturor organizațiilor, care
asigură supraviețuirea, dezvoltarea și succesul competitiv al acestora.
Resursele umane sunt unice în ceea ce privește potențialul lor de creștere și
dezvoltare precum și capacitatea lor de a -și cunoaște și învinge propriile limite, pentru a
face față noilor provocări sau exigențe actuale. Acestea sunt valoroase, rare, dificil de
imitat și, relativ, de neînlocuit.
Resursele umane reprezintă una dintre cele mai importante învestiții ale unei
organizații, ale cărei rezultate devin tot mai evidente în timp. Organizațiile cheltuiesc
sume importante cu angajații lor, iar datorită costurilor antrenate nu numai
remunerarea personalului, ci și angajarea, menținerea și dezvoltarea personalului
reprezintă una dintr e cele mai evidente învestiții în resursele umane. Investiția în
oameni s -a dovedit a fi calea cea mai sigură de a garanta supraviețuirea unei organizații
sau de a asigura competitivitatea și viitorul acesteia.
Rolul pe care resursa umana o are în cadrul organizației trebuie înțeles, motivat
și antrenat corespunzător dat fiind potențialul deosebit pe care aceasta îl are în cadrul
organizației. Prin promovarea unui management al resurselor umane adecvat care să
poată să integreze necesitățile individului la cele ale organizației, individul va munci
spre satisfacerea propriilor obiective muncind pentru obiectivele organizației.
Totodată, în abordarea resurselor umane trebuie să se țină cont de rolul acestora
în cadrul societății și organizațiilor deoarece : organizațiile și oamenii trebuie să fie
pregătiți să se schimbe pentru a supraviețui într -un mediu aflat în continuă schimbare;
oamenii sunt autonomi și liberi; oamenii trăiesc și acționează în colectivități fiind mai
atașați de anumite grupuri; relația dintre manageri și subordonați trebuie să fie
generată de principiul demnității umane, indiferent de poziția ocupată în cadrul
organizației. (Aurel Manolescu ,2001)
Există o serie de clasificări ale rolului personalului care să reflecte diferitele
condiț ii de mediu și situaționale. Ulrich (William I. Robinson, 2006) a identificat patru
roluri distincte pentru profesioniștii din domeniul resurselor umane :

1. Partener în execuția strategiei – conform lui Ulrich, departamentul de resurse
uamne este responsab il pentru definirea "arhitecturii" organizației și pentru
asigurarea potrivirii între arhitectură și cultură, competențe, recompense,
guvernare, procese de lucru și de conducere.
2. Rolul expertului administrativ a fost preocupat de îmbunătățirea eficienței
prin a face lucruri rapid și mai rentabil.
3. Rolul de angajat campion, implică responsabilitatea ca angajații să se simt ă
implicați în atingerea obiectivelor organizației . Procesul de formare și
trainingul managerilor de linie este necesar pentru valoriza potențialul și
calitățile cele mai potrivite ale angajaților. În plus, monitorizarea nivelurilor
de moral ale angajaților și consultarea cu privire la procesele de lucru au
menirea de a oferi sprijin și consultanță angajaților pe tot parcursul lor de
activ itate în cadrul organizației .
4. Rolul de agent de schimbare îi implică pe specialiștii de resurse umane în
crearea unei culturi adecvate , specifice companiei. De asemenea , aceștia sunt
responsabili de cartografierea modului în care să se transforme cultura
actuală la cultura dorită.
În aceste condiții putem spune că resursele umane reprezintă ,la nivelul firmei ,
elementul creativ, activ și coordonator al întregii activități, iar managementului îi revine
sarcina coordonării strategi ei organizației cu strategia din domeniul resurselor umane ,
devenind astfel un tot unitar care să deservească obiectivelor principale companiei.
1.3. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ÎN CADRUL ORGANIZAȚIEI
Managementul resurselor umane este unul dintre domeniile de studiu ale
managementului general, noțiune care de -a lungul timpului a suferit numeroase
schimbări. Managementul resurselor umane este un termen relativ recent,
modern (Aurel Manolescu, 2007) pentru ceea ce s -a numit tradițional:
"administrarea personalului"; "relații le industriale"; "conducerea activităților de
personal"; "dezvoltarea angajaților"; "managementul personalului".
Termenul de management al resurselor umane nu a fost ușor de definit, ținând
cont de multitudinea de etape p e care le -a parcurs de la orientar ea tradițională spre
cea modernă. În toată această perioadă de transformare, Mahoney și Deckop (Aurel
Manoelscu,2007) consideră că s -au produs șase schimbări majore :
 panificarea forței de muncă versus planificarea resurselor umane,
realizând o legătură s trânsă între strategia resurselor umane și cea
organizațională;
 relațiile de muncă versus guvernanța forței de muncă, în care devin
relevante implicarea și participarea la deciziile legate de muncă;

 "morala forței de muncă", "climatul din organizație", "c ultura
organizației";
 performanța individuală versus performanța de echipă;
 efect comportamental v ersus impact financiar, în sensul că managementul
resurselor umane poate să își aducă contribuția clară la performanța
organizațională;
 instruirea angajat ului v ersus dezvoltarea lui;
Henry Miller susține că diferențierea dintre managementul resurselor umane
și celelalte domenii constă în faptul că acesta , pe lângă faptul că deservește celor
din condcerea companiei , trebuie să acționeze în interesul angajaților ca ființe
umane și totodată acționează în interesul societății.
Potrivit concepției lui Guest "noutatea evidentă a managementului resurselor
umane constă în afirmația că, utilizând integral resursele sale um ane, o
companie dobândește un avantaj concurențial" (Aurel Manolescu, 2001) .
Odată cu toate aceste modificări de adaptare permanentă la schimbare ,
funcțiunea de personal, s -a adaptat și a evoluat, devenind obiectul unor
schimbări nu doar de nuanță , ci și de perspectivă și importanță strategică .
Ulterior , aceasta a fost schimbată în funcțiune de management , ca apoi să capete
o nuanță și mai completă sub denumirea de management al resurselor umane.
În literatura de specialitate , managementul resurselor umane are o
multitudine de definiți (Aurel Manolescu,2007 ):
 funcțiune specializată care se ocupă de toate aspectele resurselor umane
ale organizației;
 abordare strategică a asigurării, motivării, antrenării și dezvoltării
resursei cheie a unei organizații;
 implică toate deciziile și practicile manageriale care afectează sau
influențează direct oamenii, sau resursele umane, care muncesc pentru
organizație;
 ansamblul activităților de ordin operațional (planificare, recrutare,
mențin erea personalului) și de ordin energetic (crearea unui climat
organizațional corespunzător), care permit asigurarea organizației cu
resursele umane necesare.
Pe măsură ce organizațiile se dezvoltă se confruntă cu o serie de aspecte
esențiale ale managemen tului resurselor umane. Managerii creează un plan de
atragere și reținere a persoanelor cu abilități de care organizația are nevoie.
Implementarea unui astfel de plan are în vedere următoarele aspecte esențiale :
recrutarea, selecția, integrarea, instruirea , recompensarea, alegerea și evaluarea

permanentă a performanțelor .Toate aceste activități reprezintă componentele
managementului resurselor umane.
Ansamblul activităților prin care se asigur ă resursele umane necesare
organizației, utilizarea rațională a acestora , rezolvarea problemelor de
salarizare , dar și a celor sociale, constituie esența departamentului de resurse
umane.
Principalele activități ale funcțiunii de resurse umane sunt (Codruța Osoian,
Suport de curs „Manageentul strategic al resurselor umane”) :
 analiza și proiectarea posturilor;
 planificarea resurselor umane;
 recrutarea și selecția resurselor umane;
 angajarea și integrarea resurselor umane;
 formarea profesionala și dezvoltarea carierei profesionale;
 evaluarea performantelor profesio nale și promovarea resurselor
umane;
 motivația și salarizarea resurselor umane;
 protecția resurselor umane;
 secretariat și protocol.
Activitățile de resurse umane se divid în atribuții, din care amintim:
 elaborarea de propuneri privind politica de resurse umane a
organizației;
 determinarea necesarului de resurse umane în perspectivă pe
specialități;
 organizarea recrutării resurselor umane;
 efectuarea recrutării resurselor umane;
 întocmirea planurilor de pregătire și perfecționare a resurselor
umane;
 organizarea încadrării și evidenței resurselor umane;
 efectuarea încadrării și evidentei resurselor umane;
 întocmirea planului de dezvoltare a carierelor;
 introducerea de forme și metode perfecționate de motivare și
salarizare a resurselor umane;
 organi zarea evaluării resurselor umane;
 evaluarea resurselor umane;
 stabilirea de măsuri pentru îmbunătățirea condițiilor de muncă și
de viată a resurselor umane;

Ținând seama de multiplele transformări cu care se confruntă organizațiile
în condițiile tranziț iei la economia de piață și de rolul primordial al resurselor
umane în cadrul acestora, se impune tot mai frecvent acționarea pentru
perfecționarea activităților de resurse umane pe mai multe planuri:
 perfecționarea pregătirii resurselor umane, atât a cel or cu funcții
manageriale cât și a celor cu funcții de execuție;
 stabilirea unor metode de muncă adecvate și normarea atentă a
muncii;
 adoptarea unei politici motivaționale adecvate a resurselor umane
pentru creșterea timpilor productivi, pentru eforturi și rezultate
superioare;
 disciplinarea și creșterea responsabilității resurselor umane;
 schimbarea mentalității și constituirea unei culturi a organizației
care să amplifice unitatea resurselor umane și să orienteze
eforturile spre scopurile propuse de o rganizație printr -un sentiment
comun de apartenentă la aceeași familie.
În ceea ce privește intensitatea de manifestare a diferitelor activități din
domeniul managementului resurselor umane, aceasta are loc în mod diferit de la
o organizație la alta, în f uncție de condițiile specifice ale acestora. Cu toate
acestea, în desfășurarea activității din domeniul resurselor umane, managerii,
indiferent de nivelul ierarhic, trebuie să asigure permanent un anumit echilibru
între interesele angajaților și obiectivel e organizației.
Pentru înțelegerea cât mai deplină a conținutului actual al
managementului resurselor umane o necesitate esențială este dată de înțelegerea
evoluției istorice ( Aurel Manolescu, 2007) a acestuia. Trebuie să avem în vedere,
pe de o parte, pr eocupările legate de teoria și practica managerială în domeniul
resurselor umane, care s -au aflat permanent sub incidența unor preocupări cu
caracter global . Pe de altă parte, în conținutul literaturii de specialitate . În ceea
ce privește cea de – doua part e se poate constata că, pe parcursul timpului și în
domeniul managementului resurselor umane, pot fi identifica te diverse etape de
dezvoltare care au generat discuții contradictorii sau chiar polemici .
Aceste etape reprezintă stadii de evoluți e a funcțiunii de personal și a
conținutului managementului resurselor umane . Una dintre variantele de
periodizare din literatura de specialitate, este aceea care cuprinde etapele
următoare (Aurel Manolescu ,1995) :
Etapa empirică

Această etapă este bazată pe intuiție, bun simt, tradiție și experiență .
Activitățile de personal vizau latura tehnică -organizatorică, iar succesul era
considerat rezultatul exclusiv al unor calități personale ca: imaginație sau talent,
respectiv experiența proprie . În această etapă se poate constata existența unui
comportament autodidact, bazat pe judecata intuitiv ă și pe practici de
management improvizate. Etapa empirică reprezintă etapa timpurie a
preocupărilor în domeniul resurselor umane, conturată înainte ca activitățile
referit oare la personal să devină un domeniu specializat al managementului.
Etapa bunăstării sau prosperității
Etapa de avânt, caracterizată printr -o dezvoltare a activităților desfășurate
și care a dus la modificări de structură a proceselor de muncă, cât și la
intensificarea preocupărilor în domeniul funcțiunii de personal . Funcționari i
capitalului se preocup au tot mai mult de îmbunătățirea condițiilor de muncă,
precum și de asigurarea unor facilități ale angajaților (cantine, programe
medicale sau îndemnizații de boală, program de asistență etc.). Toate acestea au
creat premisele necesare pentru apariția profesioniștilor în domeniul resurselor
umane . Se organiz au în unele întreprinderi birouri de angajare , însă fără o
structură organizatorică a funcțiunii de personal. În această etapă proprietarii
sau patronii devin tot mai conștienți de necesitatea luării în considerare a
problemelor de personal . Astfel, s -au introdu s în cadrul obiectivelor generale ale
organizației a principi ul bunăstării și al educației.
Administrarea personalului
Este etapa de dezvoltare a funcțiunii de personal, ca și localizare este
identificată între cele două războaie mondiale . În cadrul acestei etap e apar noi
cerințe în domen iul resurselor umane datorită creșterii mărimii organizațiilor și
a complexității activităților. Mai mult decât atât, s-au intensificat unele aspecte
precum: studiul factorilor de ambianță; determinarea ritmurilor de muncă;
organizarea regimului de muncă și odihnă; constituirea grupelor de lucru;
adoptarea unui stil de conducere participativ. În acest context capătă contur
compartimentul de personal în cadrul fiecărei organizații, ca suport
administrativ pentru asigurarea cu personal. Primii administratori de personal
au avut rolul de a reduce discrepanțele între muncitori și supervizori . Și anume,
din punct de vedere al legăturilor dintre ei, au vorbit muncitorilor la nivelul lor
de înțelegere pentru a putea face recomandări în vederea obținerii celor mai
bune rezultate din partea lor.
Crearea compartimentului de personal , era iminentă în contextul
unor abuzuri și favoruri existente, precum și a consecințelor generate de acestea .
Deși la nivel ierarhic , compartimentul de personal avea un statut mai coborâ t, o

dată cu crearea acestuia s -au creat premisele unui progres real în dezvoltarea
funcțiunii de personal.

Managementul personalului
Reprezintă faza matură și este specifică anilor 60 -70 . Ea s e caracterizează
printr -o abordare complexă a problemati cii resurselor umane . Managerilor de
personal se implică mai mult în strategia resurselor umane și în problemele
strategice ale organizației . Iar atenția acest ora se îndreaptă și către implicare a
sporită a personalului în realizarea obiectivelor organizați onale.
Activitățile din etapele anterioare sunt folosite tot mai mult în planificarea
resurselor umane și în dezvoltarea organizațională . Metodele și tehnicile de
selecție, pregătire și evaluare trec printr -un proces continuu de perfecționare. În
această etapă se trece la o maturizare a funcțiunii de personal . Prin introducerea
unui sistem elaborat de legislație a muncii se oferă mai multă autoritate și
responsabilitate specialiștilor în probleme de personal . Totodată, aduce în prim
plan necesitatea pregă tirii corespunzătoare a acestora pentru a asigura
respectarea și aplicarea reglementărilor respective.
Managementul resurselor umane
Prima fază este caracteristică antreprenoria tului din anii 1980, când în
universitățile americane apare conceptul de management al resurselor umane . În
această fază, specialiștii în domeniu conștientizează tot mai mult necesitatea
dezvoltării culturii organizaționale care generează performanțe ridicate pe
termen lung. Preocupările acestei perioade sunt orientate spre : determinarea
dimensiunii umane , a schimbărilor organizaționale, acordarea unei atenții
sporite implicării angajaților , sistemul relațional din organizație, și integrarea
strategiilor din domeniul resurselor umane în strategia globală a organizației.
Este pe rioada în care funcțiunii de personal i se conferă același statut ca și cel al
celorlalte funcțiuni ale organizației. În această etapă are loc o descentralizare a
obiectivelor operaționale a funcțiunii de personal și o nouă restructurare a
funcțiunii de p ersonal prin includerea unor activități ca: planificarea și
dezvoltarea carierei, motivarea personalului, recompensa legată de performanță,
securitatea și sănătatea angajaților etc.
Managementul resurselor umane
Cea de -a doua fază a fost d eclarată la începutul anilor 1990 și apare ca o
necesitate a promovării avantajelor muncii în echipa și ale "climatului de
consens". Etapa a doua aduce elemente noi ca managementul recompensei,

managementul culturii, plata legată de performanța sau dezvoltarea
managem entului. Toate modificările survenite au condus spre transformarea
treptată dintr -un domeniu strict definit și îngust într -o funcțiune strategică și
coerentă, spre apariția unei noi orientări cunoscută sub denumirea de dezvoltare
organizațională. Aceasta implică schimbări majore atât la nivelul organizației c ât
și la nivelul angajaților. Într-un final, se poate constata că funcțiunea de personal
a evoluat, și -a îmbogățit conținutul și și -a sporit domeniile de preocupări astfel:
 S-a produs o modificare a l ocului, rolului și contribuției funcțiunii de
personal în cadrul organizației . Funcțiunea de personal a devenit o
funcțiune strategică, legată nemijlocit de dezvoltarea organizației;
 S-a trecut la abordarea sistemică a problematicii resurselor umane, la
tratarea interdisciplinară a acesteia . Acest lucru a dus la rezolvarea
problemelor de personal dintr -o perspectivă mult mai largă, avândul -se în
vedere mai multe aspecte ca: managementul performanței, cultura
organizațională, sursele individuale și organiza ționale ale puterii, relațiile
de putere, comportamentul organizațional etc.;
 Au apărut cerințe noi față de personalul care își desfășoară activitatea în
cadrul departamentului de resurse umane, respectiv competențe ridicate
pe multiple planuri cum sunt: pregătirea superioară, cunoștințe în
domeniul științelor comportamentale, capaci tatea de negociere etc.
Funcțiunea de personal este considerată tot atât de profesională ca toate
celelalte funcțiuni;
 În opoziție cu abordarea factorului uman sub forma unor costuri, s -a
trecut la tratarea personalului ca un capitol de învestiții pentru
dezvoltarea ulterioară a organizației;
 S-a lărgit sfera instrumentelor folosite și s -au dezvoltat unele forme de
evaluare socială ca: indicatorii sociali, bilanțul social, auditul social etc.;
 Au fost realizate unele schimbări în cadrul activităților de personal care
permit sporirea funcționalității acestora prin folosirea pe scară tot mai
largă a tehnicilor moderne de calcul . În domeniul resurselor umane,
informațiile nu au întotdeauna aceleași semnificații, datorită percepției
lor diferite . Acest lucru face ca sistemele informaționale ale resurselor
umane sa fie mai greu de automatizat . Există totuși tendinț e de creștere
continuă a ponderii componentelor informatizate în domeniul resurselor
umane;
 S-au produs unele schimbări în cadrul structurii organiz atorice în general
și a departamentului de personal în special .