Satisfactia la Locul de Munca In Sectorul Bugetar Vs. Sectorul Privat

LUCRARE DE LICENȚA

Satisfacția la locul de muncă în sectorul bugetar

vs. sectorul privat

CUPRINS

Introducere 7

1. Satisfacția la locul de muncă 10

1.1. Definirea conceptului de satisfacție la locul de muncă 10

1.2. Sector privat vs sector bugetar 13

1.3. Motivația la locul de muncă 16

1.4. Teorii ale motivației 19

1.5. Satisfacția profesională și personalitatea 26

1.6. Factori favorizanți ai satisfacției la locul de muncă 36

1.7. Consecințele insatisfacției în muncă 41

2. Climatul organizațional 44

2.1. Generalități 44

2.2. Ce este climatul organizațional 45

2.3. Relația dintre satisfacția la locul de muncă

și climatul organizațional 47

2.4. Comparații între climatul organizațional

în organizații bugetare vs. organizații private 48

3. Metodologia cercetării 50

3.1. Obiectivele cercetării 50

3.2. Ipoteze de lucru 50

3.3. Instrumente de lucru 51

3.4. Participanții la studiu 54

3.5. Procedura de lucru 56

4. Analiza și interpretarea rezultatelor 57

Concluzii 94

Bibliografie 96

LISTA FIGURILOR

Figura nr. 3.1. Distribuția datelor pentru variabila VÂRSTĂ 55

Figura nr. 4.1. Distribuția scorurilor pentru dimensiunea „salariul“ 59

Figura nr. 4.2. Distribuția scorurilor pentru dimensiunea „beneficii monetare“ 60

Figura nr. 4.3. Distribuția scorurilor pentru dimensiunea „beneficii colaterale“ 62

Figura nr. 4.4. Distribuția scorurilor pentru dimensiunea „supervizare“ 63

Figura nr. 4.5. Distribuția scorurilor pentru dimensiunea „recunoaștere“ 64

Figura nr. 4.6. Distribuția scorurilor pentru dimensiunea „natura muncii“ 66

Figura nr. 4.7. Distribuția scorurilor pentru dimensiunea „volumul de muncă“ 67

Figura nr. 4.8. Distribuția scorurilor pentru dimensiunea „colegii“ 69

Figura nr. 4.9. Distribuția scorurilor pentru dimensiunea „resursele“ 71

Figura nr. 4.10. Distribuția scorurilor pentru dimensiunea „instruirea“ 72

Figura nr. 4.11. Distribuția scorurilor pentru dimensiunea „dezvoltarea“ 74

Figura nr. 4.12. Distribuția scorurilor pentru dimensiunea „promovare“ 75

Figura nr. 4.13. Distribuția scorurilor pentru dimensiunea „siguranța muncii“ 77

Figura nr. 4.14. Distribuția scorurilor pentru dimensiunea „condiții fizice“ 78

Figura nr. 4.15. Distribuția scorurilor pentru dimensiunea „reguli și proceduri“ 80

Figura nr. 4.16. Distribuția scorurilor pentru dimensiunea „munca în general“ 81

Figura nr. 4.17. Distribuția scorurilor pentru dimensiunea „organizația în general“ 83

Figura nr. 4.18. Distribuția scorurilor pentru factorul „sarcina“ 88

Figura nr. 4.19. Distribuția scorurilor pentru factorul „relațiile“ 89

LISTA TABELELOR

Tabelul nr. 3.1. Frecvențele absolute și procentele pentru variabila GEN 54

Tabelul nr. 3.2. Distribuția angajaților din cele două organizații

în funcție de GEN 54

Tabelul nr. 3.3. Distribuția angajaților din cele două organizații

în funcție de VÂRSTĂ 55

Tabelul nr. 4.1. Indicatorii tendinței centrale și ai împrăștierii

pentru dimensiunea „salariul“ 58

Tabelul nr. 4.2. Indicatorii tendinței centrale și ai împrăștierii

pentru dimensiunea „beneficii monetare“ 59

Tabelul nr. 4.3. Indicatorii tendinței centrale și ai împrăștierii

dimensiunea „beneficii colaterale“ 61

Tabelul nr. 4.4. Indicatorii tendinței centrale și ai împrăștierii

pentru dimensiunea „supervizare“ 62

Tabelul nr. 4.5. Indicatorii tendinței centrale și ai împrăștierii

pentru dimensiunea „recunoaștere“ 64

Tabelul nr. 4.6. Indicatorii tendinței centrale și ai împrăștierii

pentru dimensiunea „natura muncii“ 65

Tabelul nr. 4.7. Indicatorii tendinței centrale și ai împrăștierii

pentru dimensiunea „volumul de muncă“ 67

Tabelul nr. 4.8. Indicatorii tendinței centrale și ai împrăștierii

pentru dimensiunea „colegii“ 68

Tabelul nr. 4.9. Indicatorii tendinței centrale și ai împrăștierii

pentru dimensiunea „resursele“ 70

Tabelul nr. 4.10. Indicatorii tendinței centrale și ai împrăștierii

pentru dimensiunea „instruirea“ 71

Tabelul nr. 4.11. Indicatorii tendinței centrale și ai împrăștierii

pentru dimensiunea „dezvoltarea“ 73

Tabelul nr. 4.12. Indicatorii tendinței centrale și ai împrăștierii

pentru dimensiunea „promovarea“ 74

Tabelul nr. 4.13. Indicatorii tendinței centrale și ai împrăștierii

pentru dimensiunea „siguranța muncii“ 76

Tabelul nr. 4.14. Indicatorii tendinței centrale și ai împrăștierii

pentru dimensiunea „condiții fizice“ 77

Tabelul nr. 4.15. Indicatorii tendinței centrale și ai împrăștierii

pentru dimensiunea „reguli și proceduri“ 79

Tabelul nr. 4.16. Indicatorii tendinței centrale și ai împrăștierii
pentru dimensiunea „munca în general“ 80

Tabelul nr. 4.17. Indicatorii tendinței centrale și ai împrăștierii
pentru dimensiunea „organizația în general“ 82

Tabelul nr. 4.18. Mediile scorurilor pentru variabilele „salariul“, „colegii“,

„promovarea“ în funcție de tipul organizației 84

Tabelul nr. 4.19. Testul t de comparare a mediilor pentru eșantioane

independente în cazul variabilelor „salariul“, „colegii“ și „promovarea“ 84

Tabelul nr. 4.20. Mediile scorurilor pentru variabila „satisfacție“ în funcție

de tipul organizației 86

Tabelul nr. 4.21. Testul t de comparare a mediilor pentru eșantioane independente

în cazul variabilei „satisfacție“ 86

Tabelul nr. 4.22. Indicatorii tendinței centrale și ai împrăștierii

pentru factorul „sarcina“ 87

Tabelul nr. 4.23. Indicatorii tendinței centrale și ai împrăștierii
pentru factorul „relațiile“ 89

Tabelul nr. 4.24. Corelația dintre dimensiunile satisfacției în muncă și factorul

„sarcina“ al climatului organizațional 90

Tabelul nr. 4.25. Corelația dintre dimensiunile satisfacției în muncă și factorul

„relațiile“ al climatului organizațional 91

Tabelul nr. 4.26. Corelația dintre satisfacția în muncă și climatul organizațional 92

Tabelul nr. 4.27. Corelația dintre satisfacția în muncă și climatul organizațional

în funcție de tipul organizației 93

INTRODUCERE

Pentru mulți dintre noi, doar ideea de a avea un loc de muncă aduce satisfacție. Însă, visele legate de carieră nu coincid întotdeauna cu realitatea practică și aceasta poate duce la insatisfacție pe plan profesional și personal. Dar dacă ajungi să faci ceea ce-ți place și ești și plătit bine pentru asta, atunci chiar ești un om norocos.

Până în decembrie 1989, în România noțiunile de șomaj sau mediu privat erau practic necunoscute printre angajații acelor vremuri. În vremea comunismului nu existau șomeri pentru că statul oferea un loc de muncă tuturor. Funcționau suficiente fabrici și uzine, combinate sau șantiere, astfel încât fiecare cetățean, după părăsirea școlii, avea un loc de muncă asigurat. Toți munceau pentru același stat român, exista o singură întreprindere socialistă, cu aceeași grilă de salarizare, același timp de muncă sau concediu. Întrecerea socialistă era o rampă de lansare pentru muncitorul român. Era o activitate zilnică, întâlnită în toată marea întreprindere socialistă și nu avea ca scop decât depășirea planului de producție. Cei care îl depășeau erau numiți fruntași în producție și se alegeau cu o poză la imensul panou de la intrarea în întreprindere. Iar dacă fenomenul se repeta, puteai deveni chiar erou. Indisciplina la locul de muncă era și pe acele vremuri prezentă. De cele mai multe ori, principala formă de manifestare era absenteismul, dar nu se tolera nici alcoolismul și nici chiar adulterul. În viziunea acelor vremuri, omul nou trebuia să fie demn, să fie un exemplu atât în familie, cât și în societate. Orice încălcare a acestui tipar era amplu dezbătută în ședințele de partid sau de sindicat, sever sancționată și expusă la gazeta de perete. O altă problemă care dădea bătăi de cap organizațiilor de partid era fluctuația de personal. Pentru oprirea acestui fenomen, cât și pentru atragerea de personal, se ofereau stimulente sau avantaje celor care deja lucrau în acele întreprinderi, ce constau în cea mai mare parte din locuințe și alimente. Asigurarea acestor stimulente pentru toți angajații a condus către o fidelizare a forței de muncă. Pe lângă toate acestea, statul mai asigura angajaților și alte facilități cum ar fi: cantine, creșe, grădinițe și chiar bilete de odihnă în stațiuni sau pentru tratament. Societatea oferea salariaților și posibilitatea de a-și termina studiile sau de a se califica în diferite meserii. O altă preocupare asiduă în întrepriderea socialistă era organizarea de manifestări cultural-artistice. Erau organizate în toate domeniile de activitate și pentru toate vârstele consfătuiri, spectacole, proiecții de film, expoziții, lansări de carte, ce-i drept, mai mult cu teme impuse decât alese. Preferate erau însă întrecerile sportive. Fiecare întreprindere avea propria echipă de fotbal, handbal, volei sau oricare sport și participau la întrecerile socialiste organizate regulat, la nivel local sau național. Societatea acelor vremuri era centrată pe formarea omului nou și pe creșterea nivelului de trai, sintagmă ce a devenit folosită mai mult în documentele de partid, decât în realitatea de zi cu zi a omului.

Astăzi statul nu mai poate oferi atâtea locuri de muncă. Pentru că în capitalism majoritatea mijloacelor de producție sunt deținute de persoanele private, care oferă și numărul cel mai mare de locuri de muncă. Concurența pentru un job bun, ridică ștacheta condițiilor de îndeplinit de către un angajat. Se cere o pregătire mult mai înaltă, experiență în domeniu, cunoașterea limbilor străine, disponibilitatea de lucru peste program sau chiar departe de casă. Discrepanțele salariale, ale condițiilor sau ale mediului de muncă duc la o rivalitate între organizații. Integrarea tinerilor pe piața muncii este greoaie, astfel că, în fiecare an, mii de absolvenții îngroașă numărul șomerilor. Loialitatea față de un angajator devine din ce în ce mai rară, iar fluctuația de personal a crescut considerabil. Deschiderea granițelor a dat și posibilitatea migrării forței de muncă către alte state ale lumii. Milioane de români au plecat spre un job mai bun, sau nu, dar care să-i asigure măcar un minim de subzistență. Lipsa locurilor de muncă de pe piața muncii determină acceptarea unor job-uri sub calificarea individului, prost plătite sau în condiții grele.

Din sondajele efectuate în ultimii ani reiese că cea mai mare parte a populației regretă vechiul regim. Dintr-o analiză realizată de sociologul Dorel Abraham în care este analizată starea de fericire și starea de satisfacție a populației în 2009 comparativ cu perioada comunistă, reiese pe ansamblu că populația în vârstă de peste 38 de ani se consideră doar în proporție de 47% fericită și 42% mulțumită în prezent, față de 72% și respectiv 77% pentru viața dusă înainte de ’89. De aici reiese, că dacă în perioada regimului comunist, termenul de satisfacție la locul de muncă a fost aproape ignorat, după trecerea la democrație oamenii au început să acorde o atenție sporită satisfacției profesionale.

1. SATISFACȚIA LA LOCUL DE MUNCĂ

1.1. Definirea conceptului de satisfacție la locul de muncă

Oamenii petrec o bună parte din viață la locul de muncă, de aceea, satisfacția profesionim de subzistență. Lipsa locurilor de muncă de pe piața muncii determină acceptarea unor job-uri sub calificarea individului, prost plătite sau în condiții grele.

Din sondajele efectuate în ultimii ani reiese că cea mai mare parte a populației regretă vechiul regim. Dintr-o analiză realizată de sociologul Dorel Abraham în care este analizată starea de fericire și starea de satisfacție a populației în 2009 comparativ cu perioada comunistă, reiese pe ansamblu că populația în vârstă de peste 38 de ani se consideră doar în proporție de 47% fericită și 42% mulțumită în prezent, față de 72% și respectiv 77% pentru viața dusă înainte de ’89. De aici reiese, că dacă în perioada regimului comunist, termenul de satisfacție la locul de muncă a fost aproape ignorat, după trecerea la democrație oamenii au început să acorde o atenție sporită satisfacției profesionale.

1. SATISFACȚIA LA LOCUL DE MUNCĂ

1.1. Definirea conceptului de satisfacție la locul de muncă

Oamenii petrec o bună parte din viață la locul de muncă, de aceea, satisfacția profesională este un aspect deosebit de important, ea având repercursiuni atât în plan personal, cât și profesional.

Dacă în trecut exista un sistem economic teoretic axat pe performanță și în care mulțumirea angajatului nu reprezenta niciun interes, astăzi, se dă o mai mare importanță satisfacției la locul de muncă. Abordarea modernă a dovedit că satisfacția profesională este foarte utilă în dezvoltarea unei organizații prin reducerea costurilor de producție printr-o productivitate crescută, prin reducerea numărului de absențe, demisii sau erori.

Psihosociologic, satisfacția la locul de muncă este rezultatul diferenței dintre ceea ce individul obține ca recompensă a muncii depuse și ceea ce estimează el
că ar trebui să obțină. Când între cele două recompense există egalitate, atunci apare starea de satisfacție. Dacă ceea ce obține angajatul este sub nivelul așteptat, atunci se instalează o stare de insatisfacție, care crește proporțional cu diferența dintre recompensă și expectațiile lui. De asemenea, angajatul poate trăi un sentiment de inconfort sau culpabilitate, și atunci când ceea ce obține este peste nivelul așteptat. Acest sentiment poate lua naștere deoarece oamenii nu caută uneori recompense mai mari pentru munca lor, ci vor doar ca aceasta să fie în concordanță cu efortul depus.

În cartea „Comportamentul organizației și gestiunea resurselor umane“, satisfacția în muncă este definită ca o „reacție emoțională a angajaților față de post și activitatea desfășurată. Performanțele angajaților nu sunt urmarea exclusivă a satisfacției în muncă, dar sunt în mare măsură influențate de ea.“ (Rașcă, L., Deaconu, A.). Alți autori o văd ca „o colecție de atitudini pe care le au lucrătorii referitoare la munca lor“ (G. Johns), „dispoziția psihologică a oamenilor față de slujba lor“ (Duane și Sydney Schultz), „reacția pe care cineva o are față de slujba sa. O stare emoțională plăcută sau pozitivă ce rezultă din aprecierea propreiei slujbe a muncii“ (Edwin A. Locke), „atitudinea generală față de muncă“ (O’Reilly).

În cartea profesorului Cătălin Zamfir, „Dezvoltarea umană a întreprinderii“ (1980, p. 231), găsim o definiție mai practică, unde satisfacția apare ca fiind „un rezultat al diferenței dintre ceea ce indivizii obțin ca recompensă a muncii și ceea ce ei estimează că ar trebui să obțină“.

P.P. Neveanu dă o definiție mai completă a satisfacției profesionale în „Dictionarul de psihologie“ (1978). Acesta spune că este o „configurație psihică complexă nu întotdeauna integral conștientă, consistând într-un set de atitudini pozitive ale persoanei față de munca efectuată. Are valoarea unui important indice calitativ al organizațiilor de tip productiv și, totodată, a unuia dintre obiectivele majore ale acestor organizații: pe lângă randamentul economic, obținerea diferitelor produse, se urmărește și randamentul social, adică furnizarea către societate a unor oameni satisfăcuți în muncă, autorealizați profesional, bucurându-se de considerație, integrați și stabili pe locul de muncă.“

Satisfacția la locul de muncă are mai multe dimensiuni, ce pot viza aspecte diferite, fiecare contribuind într-o mai mare sau mai mică măsură la conturarea sentimentului. Pentru unii dintre angajați sunt foarte important salariul, relațiile cu colegi sau superiorii, programul de lucru sau distanța parcursă până la locul de muncă. Pentru alții sunt importante munca însăși, condițiile de lucru, recunoașterea meritelor sau cultura organizațională. În concluzie, trebuie să ținem cont că satisfacția în muncă depinde și de personalitatea individului și de cerințele postului.

Cătălin Zamfir a găsit trei dimensiuni ale satisfacției în muncă. Primele două au efecte individuale, iar ultima cuprinde întreaga colectivitate:

Satisfacția economică – este stimulată financiar și profesional. Deși banul reprezintă principalul mijloc de satisfacere a celor mai multe dintre trebuintele sale, omul nu merge la muncă doar pentru bani, ci și pentru că îi place ceea ce face sau mediul în care lucrează. Satisfacția economică dă un sentiment de siguranță, împlinind nevoia de stimă, poziție socială și putere.

Satisfacția legată de muncă, de conținutul acesteia și de particularitățile sale de desfășurare – are drept sursă situația de muncă și cuprinde condițiile de muncă, dotarea tehnică și conținutul efectiv al muncii. Ca și caracteristici pentru starea de satisfacție întâlnim varietatea muncii, capacitățile ridicate solicitate de acesta, inovația, atribuții de conducere și corespondența dintre muncă și aptitudini. La celălalt pol se află monotonia și rutina, capacitățile profesionale reduse și neconcordanța dintre muncă și aptitudini.

Satisfacția psihosocială – rezultă din faptul că în procesul muncii omul se raportează și la semenii, colegii sau partenerii săi, la grupul din care face parte. O atmosferă de grup favorabilă, cu relații pozitive între membri și conducere constituie un factor determinant al satisfacției.

Ținând cont de comportamentul oamenilor, se poate construi un model ce stabilește patru categorii de satisfacție și insatisfacție. Categoria satisfăcut–nesatisfăcut arată comportamentul individului față de locul de muncă, care poate fi pozitiv sau negativ. Categoria activ–pasiv vizează frecvența cu care apare atitudinea și ajunge să fie o forță asupra comportamentului la locul de muncă. În funcție de acestea avem patru tipuri de angajați:

activ – satisfăcuți – cei carora le place ceea ce fac și se implică în sarcinile de lucru;

pasiv – satisfăcuți – cei mulțumiți cu locul lor de muncă; sunt optimiști, și conformiști;

pasiv – nesatisfăcuți – cei care au incertitudini legate de locul lor de muncă, dar nici nu protestează, nefiind suficient de motivați sau din lipsă de curaj;

activ – nesatisfăcuți – cei care se plâng, sunt nemulțumiți de tot ce înseamna locul lor de muncă (salariu, beneficii sau politica firmei) și inițiază acțiuni sindicale.

1.2. Sector privat vs sector bugetar

În primul rând este important să înțelegem diferența dintre sectorul privat și sectorul bugetar sau public.

Sectorul privat este alcătuit din organizațiile deținute de persoane fizice și nu către guvern. Sectorul privat este indispensabil pentru economie, deoarece acesta se concentrează mult mai mult pe venituri decât sectorul public, generează mai multe locuri de muncă și este plătitor de taxe către stat sub formă de venituri fiscale. Se poate lesne observa că atunci când sectorul privat „face bine, toată lumea face bine“.

De asemenea, sectorul privat are o mai mare flexibilitate. Își poate stabili propriul program și poate angaja salariați fără unele dintre liniile directoare stricte ale sectorului public.

Sectorul public este format din organizațiile care sunt deținute și administrate de către stat. Compoziția sectorului bugetar variază în funcție de țară, dar în cele mai multe cazuri cuprinde școlile de diverse grade, serviciile de asistență medicală, pompieri, armata, poliție și penitenciare, drumuri și transport public, administrația centrală și locală guvernamentală împreună cu departamentele lor.

Sectorul public este în principal axat pe furnizarea de servicii pentru cetățeni. Aceste servicii pot varia de la ridicarea gunoiului și până la servicii sociale. Din păcate, sectorul bugetar de multe ori nu produce venituri și este dependent de veniturile din impozitele și taxele plătite de sectorul privat. Cele mai multe departamente din sectorul public au un buget limitat și rareori au un surplus la sfârșitul anului fiscal. Scopul principal al sectorului public este de a oferi servicii către populație și nu pentru a obține un profit.

În concluzie, sectoarele public și privat au avantajele și dezavantajele lor. Cu toate acestea, ambele joacă un rol vital în comunități și economie. Funcționarii publici furnizează servicii esențiale, de care avem nevoie în fiecare zi, iar sectorul privat reprezintă „combustibilul“ economiei, prin plătirea de taxe, producerea de bunuri și servicii. În cele din urmă, ambele părți au de câștigat una de la cealaltă și au nevoie una de alta, pentru a face economia să funcționeze în direcția dorită de societate.

Se poate spune că există multe avantaje în a lucra în sectorul privat și multe beneficii pentru a alege serviciul public.

Pentru angajați, sectorul public poate oferi mari satisfacții. Ei sunt evaluați pentru serviciile pe care le oferă comunității, iar activitatea lor este adesea „trecută cu vederea“ dacă nu există vreo problemă de rezolvat.

Una din cele mai importante satisfacții este stabilitatea acestor locuri de muncă. Deși nu se poate spune întotdeauna că există situații speciale, este mult mai greu să fi concediat de la un loc de muncă din sectorul bugetar, decât din unul din mediul privat.

Altă satisfacție în sectorul public este sistemul pachetelor de beneficii oferite. Angajatului îi sunt asigurate asistența medicală și pensia. De asemenea, există posibilitatea de a trece de la o poziție la alta și să-și păstreze în continuare aceleași beneficii, cum ar fi vechimea sau zilele de concediu.

Un dezavantaj al sectorului public, este că locurile de muncă din acest sector sunt în mare parte asociate cu salarii mici, deși, în multe cazuri, ele nu diferă foarte mult de cele oferite de firmele particulare. Un alt minus este lipsa creșterilor salariale, deoarece deciziile sunt luate la nivel național și nu de fiecare instituție, așa cum se întâmplă în sectorul privat.

Sectorul privat a fost socotit mult timp a fi zona care oferă cele mai multe satisfacții la locul de muncă. Aici sunt oferite cele mai multe locuri de muncă, cu o mare diversitate de opțiuni și permite mai multe posibilități și oportunități de avansare. Cu toate că fiecare organizație are propriul ei set de reguli, ele tind să fie mai maleabile, în favoarea angajatului, decât cele din serviciul public. Măririle salariale sunt, de asemenea, mai ușor de obținut, deoarece deciziile sunt luate în cadrul companiei și nu se bazează pe reguli și reglementări centrale. Ca și „minus“, sectorul privat nu îți asigură siguranța locului de muncă și a beneficiilor. Multe companii nu plătesc sporuri sau ore suplimentare angajaților, oferă zile de concediu de odihnă mai puține decât cei din sectorul bugetar, nu ai siguranța plății asigurărilor de sănătate sau a pensiei. Există de asemenea și foarte multe persoane, care, din lipsa unui venit, acceptă contracte de muncă care nu le protejează drepturile de salariat. Acestea sunt întâlnite doar în sectorul privat, și nu cuprind nicio formă de asigurare medicală sau pensie. Așa numită piață gri, include servicii care de obicei nu sunt înregistrate la fisc și le întâlnim la menajere, bone, persoane fizice autorizate sau meseriași care lucrează cu jumătate de normă.

Înainte de a decide în care sector este cel mai bine să lucrezi, este bine să verifici toate argumentele pro și contra și abia apoi să decizi dacă îți sunt satisfăcute nevoile. Este important să amintim și că ceea ce se potrivește pentru o persoană, nu este neapărat necesar să se potrivească și pentru o alta.

1.3. Motivația la locul de muncă

Motivarea este un termen tot mai des întâlnit în ziua de azi. Pentru că este un fenomen complex este și foarte greu de definit. Dificultatea este determinată și de faptul că nu este posibil a se găsi un răspuns satisfăcător la întrebarea „de ce?“ un individ se comportă într-un anumit mod pentru a-și atinge un scop. Încercările de a defini motivația sunt des întâlnite în literatura de specialitate (în 1981 se identifică 140 de definiții), ele fiind propuse de diverși autori și scot în evidență diferite aspecte considerate esențiale.

„Motivația este ceea ce energizează, direcționează și susține un comportament“ (Steers și Porter, apud Saal, Knight, 1988, p. 256).

„Motivația se referă la factorii interiori individului, care stimulează, mențin și canalizează comportamentul în legătură cu un scop“ (Huffman, Vernoy, Williams, Vemoy, 1991, p. 381).

„Motivația se referă la dinamica comportamentului, procesul de inițiere, susținere și direcționare a activităților organismului”

„Motivația se referă la influențele care guvernează inițierea, direcționarea, intensitatea și persistența comportamentului” (Evans, apud Bemstein, Roy, Srull, Wickens, 1991, p. 431).

„Motivația reprezintă măsura în care un efort persistent este dirijat pentru realizarea unui scop” (Johns, 1998, p. 150).

În Dicționarul de psihologie, motivația este explicată ca „o structură de factori indisociabili temporar de activare în conduite a unor caracteristici și cerințe ale personalității, care determină manifestarea tensiunii sau a plăcerii implicate, dar și mesajul latent și de suprafață al acesteia“ (Șchiopu, 1997, p. 464).

Motivația este considerată „un ansamblu de mobiluri, trebuințe, tendințe, afecte, interese, intenții, idealuri – care susțin realizarea anumitor acțiuni, fapte, atitudini“ (Bogdan-Tucicov, Chelcea, Golu, 1981, p. 148).

Motivația este definită și ca „totalitatea mobilurilor interne ale conduitei, fie că sunt înnăscute sau dobândite, conștientizate sau neconștientizate, simple trebuințe fiziologice sau idealuri abstracte“ (Roșea, 1976) sau ca o „o pârghie importantă în procesul autoreglării individului, o forță motrice a întregii dezvoltări psihice și umane […]; prin caracterul ei propulsator răscolește și reașază, sedimentează și amplifică materialul construcției psihice a individului“ (Zlate, 2000, p. 154).

Observăm că unele definiții sunt centrate pe proces, iar altele descriu structura motivației, la care putem adăuga o sinteză propusă de Dempsey și Zimbardo asupra conceptului de motivație (1978, pp 212 – 213):

motivația este autodirecționată;

acțiunile motivației au scop;

comportamentul motivat este variabil;

există o așteptare a succesului, legat de comportamentele motivate, și un stimulent pozitiv sau negativ.

În concluzie motivația este forța lăuntrică care impulsionează, declanșează, orientează și întreține o acțiune. Ea stimulează, dinamizează și direcționează organismul spre un anumit mod de satisfacere sau spre anumite obiecte capabile să-l satisfacă. Altfel spus, motivația transformă omul într-o ființă activă, iar elementul constitutiv al acesteia îl reprezintă motivul, care deși pare „neobservabil“ el o explică. Această energie de acțiune și susținere a comportamentului este declanșată de diverși factori cum ar fi interesele, visele, aspirațiile, convingerile, scopurile sau idealurile, la baza ei stând nevoile și trebuințele.

Oamenii sunt motivați să muncească de două lucruri distincte: motivația de a muncii, care este legată de profesie sau de un anumit loc de muncă, și motivația performanței, care este cantitativă sau calitativă. Ei nu muncesc doar pentru bani, pentru a-și asigura existența, ci pentru o mulțime de motive, intrinseci sau extrinseci.

Motivația, în funcție de elementul generator, poate fi clasificată în următoarele grupări, de regulǎ, în perechi opuse:

1. după natura stimulului motivațional: pozitivǎ sau negativǎ  – face referire la tonalitatea afectivă a motivelor și la sursa formării lor. Dacă motivația pozitivă este stimulată de laude, încurajări sau recompense, cu efecte pozitive asupra activităților pe care le determină, motivația negativă este rezultatul amenințărilor, pedepselor și blamărilor și care conduc spre comportamente de evitare sau retragere.

2. după situarea sursei generatoare a motivației: intrinsecǎ și extrinsecǎ – Motivațiile intinseci (individuale) sunt motivațiile care vin din interiorul unei persoane, este plăcerea cu care acesta desfășoară o activitate de dragul ei pentru că îi oferă satisfacție prin ea însăși și nu pentru recompense. Un bun exemplu sunt hobby-urile, care sunt activități particulare, executate voluntar, motivate exclusiv intrinsec, neimpuse din exterior și fără a aștepta vreo recompensă. Motivațiile extrinseci (oragnizaționali) apar când facem ceva motivați de factori externi, în care subiectul nu îndeplinește o sarcină pentru satisfacția lui proprie, ci pentru a primi o recompensă, un premiu sau pentru a evita o pedeapsă. Recompensele sau darurile pot fi minore (un zâmbet) sau majore (prestigiu, faimă, bani, note, poziție, putere etc.). Când o persoană desfășoară o activitate din motive extrinseci nu înseamnă că nu-i place ceea ce face. Ea va continua acea activitate din anticiparea plăcerii la primirea unei recompense, chiar dacă întâmpină dificultăți.

3. după natura trebuințelor și nevoilor individului: cognitivǎ și afectivǎ – se referă la trebuințele imediate. Motivarea cognitivă se exprimă sub forma curiozității față de ceea ce este neobișnuit, chiar și cu o mică doză de risc, și este strâns legată de nevoia de cunoaștere și stimulare senzorială. Motivarea afectivă este leagată de nevoia omului de recunoaștere din partea celorlalți. În cadrul unei organizații, un individ poate accepta anumite sarcini sau posturi numai din dorința de a nu fi considerat incapabil.

La nivelul organizațiilor, motivația se poate împărți în următoarele tipuri:

motivația economică – apare în urma influenței unor stimuli materiali (salariu, beneficii, premii);

motivația profesionalǎ: pornește de la munca desfǎșuratǎ de individ, condițiile fizice ale muncii și până la finalitatea ei; astfel, munca devine un scop în sine, un mijloc de satisfacere a unor trebuințe;

motivația psihosocialǎ: vizează faptul că munca ajută la obținerea de contacte sociale, iar prin apartenența la grupul de muncǎ, oamenilor le este satisfǎcutǎ nevoia de cooperare și afiliere, de securitate, stimǎ și statut social.

1.4. Teorii ale motivației

Un bun manager trebuie să țină cont de legătura dintre teoria motivațională și practica managerială. Într-o organizație, resursa cea mai importantă o reprezintă oamenii, ei fiind singurul „activ“ care poate să o dezvolte sau să acționeze împotriva obiectivelor ei.

Fiecare teorie are intenția de a aduce lumină și de a explica modul în care un comportament începe, este susținut, direcționat sau încetat, de a înțelege modul în care oamenii găsesc mulțumire și împlinire cu ocupațiile lor. Apariția acestor teorii arată că locurile de muncă sunt percepute nu numai ca un mijloc de a-ți câștiga traiul, dar și ca o extensie importantă a identității unei persoane și, prin urmare, De asemenea, se poate observa că persoanele care au un nivel ridicat de satisfacție la locul de muncă, tind să fie mai productive și să obțină succes în carierele pe care și le-au ales.

Profesorii americani Longenecker si Pringle au împărțit teoriile în trei categorii în funcție modul de abordare a motivației: teorii orientate spre conținutul motivației (sau ale nevoilor – inițierea unui comportament), teorii orientate spre procesul motivației (direcționarea către un comportament) și teorii de întărire (repetarea unui comportament).

Teoriile motivaționale de conținut caută să răspundă la întrebările „CE îi motiveaza pe oameni?“ și „DE CE se comportă oamenii într-un anume fel?” Cele mai cunoscute teorii de conținut sunt: Teoria ierarhiei nevoilor (Maslow), Teoria ERG (Alderfer), Teoria bifactorială (Herzberg), Teoria nevoilor dobândite (McClelland), Teoria X – Y (McGregor).

Teoria nevoilor a lui Abraham Maslow (1954) se bazează pe modelul piramidei trebuințelor. Autorul american nu a fost de acord cu teoriile bazate pe liste și a considerat că oamenii au cinci seturi de nevoi, ordonate în funcție de importanță, așa cum se regăsesc în binecunoscuta piramidă a trebuințelor:

tendințe fiziologice – necesare supraviețuirii (apă, aer, somn, hrană);

trebuințe de securitate – nevoia de securitate, protecție împotriva răului fizic sau emoțional (o locuință sigură, servicii medicale, un venit stabil);

trebuințe sociale – nevoia de socializare, de dragoste, relaționare și interacțiune cu alți indivizi;

trebuința de stimă – legate de stima de sine, respectul de sine și gradul de realizare, putere, încredere, libertate (nevoi interne), status, faimă, reputație, recunoaștere, apreciere (nevoi externe);

trebuința de autoactualizare – dorința de realizare a unei persoane, de atingere a potențialului său maxim (nevoia de adevăr, dreptate sau înțelepciune).

Teoria lui Maslow a fost revizuită în anii 1970 de alți autori și i-au fost adăugate încă două trepte: trebuințe cognitive (nevoia de cunoaștere și înțelegere) și trebuințe estetice (dezvoltarea simțului estetic). În anii 1990 s-a mai adăugat o treaptă superioară: trebuința de transcendență (nevoia de a-i ajuta pe alții să atingă autocunoașterea). Aceste categorii de nevoi se pot activa mai multe simultan, iar ordinea lor depinde de personalitatea, mediul social-cultural și succesele sau eșecurile anterioare ale individului.

Teoria ERG a lui Clayton Alderfer (1972) este o altă teorie a motivației bazată pe nevoi. El grupează cele cinci categorii de nevoi ale lui Maslow într-un sistem cu trei tipuri de nevoi ordonate de-a lungul unui continuum și nu ierarhic:

nevoi de existență (E)

nevoi relaționale (R)

nevoi de dezvoltare (G).

Teoria susține că fiecare persoană poate manifesta în același timp două sau chiar toate cele trei tipuri de necesități, respectând ordinea E → R → G. Dacă necesitățile de ordin inferior nu pot fi îndeplinite, cele de ordin inferior vor mult mai puternice.

Modelul lui Alderfer, spre deosebire de cel al lui Maslow, este mai dinamic și le împarte în nevoi cronice (întotdeauna acolo) și nevoi episodice (numai uneori acolo).

Teoria lui Herzberg (1960), cunoscută ca și „teoria celor doi factori“, confirmă ipoteza conform căreia oameni au două tipuri de nevoi: naturale, biologice, de evitare a suferinței și umane, de dezvoltare psihologică. Frederick Herzberg i-a denumit „factori motivatori“ – care țin de activitatea profesională, de conținutul postului (recunoaștere; realizare; munca în sine; avansare; posibilitatea dezvoltării; responsabilitatea asumată), și „factori de igienă“ – legați de mediul în care se desfășoară activitatea (relații, condițiile de muncă; securitatea; salariul; viața personală; statutul).

Dacă factorii motivatori duc la creșterea gradului de satisfacție și la performanță, factorii de igienă duc la prevenirea insatisfacției.

Teoria nevoilor dobândite a lui David McClleland (1961) are la bază nevoile superioare: de realizare, de putere și de afiliere. Psihologul american crede că nevoile unui om pot fi dobândite prin experiență de-a lungul vieții și prin învățare. El consideră ca acțiunea unei persoane poate fi determinată de una din aceste nevoi, iar intensitatea acesteia și comportamentul individului diferă în funcție de situație. El a identificat trei categorii de nevoi:

Nevoia de realizare (nR) include dorința de îndeplini sarcini stimulative și de a ajunge la trepte superioare de performanță;

Nevoia de afiliere (nA) include dorința de apartenență și de acceptare socială, de a fi plăcut de cei din jur, de a întreține relații de prietenie și colegialitate, de colaborare într-un climat de comunicare;

Nevoia de putere (nP) conține dorința de a fi important, influent și de a controla alți indivizi. Ea poate lua două forme: nevoia de putere personală (nPP) – dominarea altor indivizi, în vederea satisfacerii unor scopuri personale – și nevoia de putere instituțională (nPI) – când indivizii se concentrează asupra muncii altora, în vederea realizării unor obiective organizaționale, chiar cu prețul sacrificării unor interese personale.

Teoria X și teoria Y a lui Douglas McGregor (1960) împarte stilurile manageriale în două grupe opuse, în funcție motivația indivizilor pentru muncă, pe care le-a denumit teoriile X și respectiv Y.

Teoria X presupune că majoritatea oamenilor sunt leneși și nu le place munca, nu au ambiție, prețuiesc securitatea și nu-și asumă responsabilități și sunt dependenți de lideri. Pentru a-i impulsiona au nevoie de stimulări externe, trebuie îndrumați îndeaproape, controlați și chiar pedepsiți când este nevoie. În antiteză, teoria Y susține că toți oamenii muncesc în mod firesc, sunt responsabili și apreciază angajamentele. Ei trebuie încurajați de către manageri, sprijiniți și recompensați pentru performanțe.

William Ouchi, în anul 1990, aduce îmbunătățiri teoriei lui McGregor și elaborează Teoria Z. Aceasta este o teorie a felului în care trebuie conduși angajații pentru creșterea productivității și a eficienței în organizațiile mari, moderne.

Teoriile motivaționale de proces încearcă să explice „Cum apare motivația“ și „Care sunt modalitățile și relațiile dintre diferiții factori implicați“. Ele mai sunt numite și cognitive pentru că sunt interesate de percepțiile indivizilor despre mediul înconjurător și despre felul în care îl înțeleg și analizează. Ce mai importante teorii sunt: Teoria așteptărilor (Vroom), Teoria echității (Stacy Adams) și Teoria privind relația dintre efort, performanță și satisfacție (Porter-Lawler).

Teoria așteptărilor a lui Victor Vroom (1964) face parte din categoria teoriilor cognitive și pleacă de la ideea că mărimea efortului depus într-o acțiune de către o persoană depinde de mărimea recompensei așteptate. Vroom înțelege procesul motivațional ca o forță provocată de trei factori: așteptarea (relația efort – performanță), instrumentalitatea (relația performanță – rezultat) și valența (valoarea rezultatelor). Forța motivației reiese din acțiunea celor trei componente indispensabile. Absența unuia dintre oricare cei trei factori duce la lipsa motivației, chiar dacă valorile celorlalți doi sunt mari.

Teoria echității J. Stacey Adams (1965) pornește de faptul că oamenii compară raportul dintre efortul depus de ei și recompensa primită cu raportul obținut de ceilalți care prestează aceeași activitate. Când fac comparațiile, oamenii urmăresc două variabile: intrările sau input-urile, unde găsim calificările, abilitățile, experiența, talentul, inițiativa, eficiența, efortul, timpul lucrat, și ieșirile sau output-urile, reprezentate de rezultatele obținute, cum ar fi salariul, recompensele, primele, stima, prestigiul. Atunci când există discrepanțe între aceste raporturi apare sentimentul de inechitate ce se asociază cu o stare de insatisfacție în muncă. Pentru a diminua tensiunea generată de inechitate, angajatul este motivat să acționeze în una din cele șase direcții de acțiune sau tactici de restabilire a echității:

modificarea input-ului;

modificarea output-urilor;

distorsiune cognitivă asupra efortului și recompenselor – distorsionarea percepției asupra propriilor eforturi și recompense

părăsește locul de muncă 

distorsionare imput-urilor și output-urilor altor persoane: prin schimbarea comportamentului, distorsionarea percepției asupra eforturilor și recompenselor sau prin determinarea părăsirii organizației.

alege o altă persoană/grup pentru comparație.

Teoria privind relația dintre: efort-perfomanță-satisfacție a lui Porter și Lawler (1968) spune că munca efectuată de un angajat este determinată de două condiții:

importanța pe care o reprezintă o eventuală recompensă;

convingerea angajatului ca munca depusă va fi recompensată pe măsură.

În viziunea celor doi, efortul consumat nu trebuie să ducă neapărat la performanță. Munca depusă de angajat este înfluențată de expectanța unei recompense. Efortul va deveni performanță numai dacă angajatul are abilitățile și îndemânarea de care are nevoie pentru îndeplinirea sarcinilor și dacă își știe bine rolul pe care îl are în cadrul companiei. Satisfacția apare doar dacă recompensele primite sunt apreciate ca echitabile și sunt conforme cu munca depusă. Starea de satisfacție sau insatisfacție obținută în urma recompensării sau nu echitabile a muncii depuse va influența valoarea recompenselor ce vor urma.

Teoria stabilirii obiectivelor a lui Locke & Latham (2002) este una dintre teoriile cele mai eficiente și acceptate. Teoria a pornit de la ideea că indivizii sunt motivați dacă au obiective bine stabilite și un feedback util. Atunci când un angajat își stabilește un obiectiv clar, va face tot posibilul pentru a-l atinge. Locke & Latham consideră că obiectivele sunt cele care ne atrag atenția, ne mobilizează, ne cresc dorința de realizare a sarcinilor și ne justifică performanța. Astfel, pentru a ajunge la performanțe superioare avem nevoie de obiective ambițioase și clare. De asemenea, atunci când un individ are de atins un obiectiv dificil, el va depune tot efortul și va căuta toate mijloacele eficiente pentru realizarea acestuia.

Locke & Latham sunt de părere că feedback-ul este deosebit de important. Fără acesta oamenii nu pot fi conștienți de progresul sau regresul lor și deci nu pot face modificări pentru a elimina deficiențele apărute în calea atingerii obiectivelor propuse.

Teoriile de întărire au în vedere condițiile care provoacă repetarea unui comportament.

Teoria condiționării operante, cunoscută și ca Teoria fortificării, are la bază procesele de învățare și de condiționare ale lui B.F. Skinner și poate fi aplicată cu succes în cadrul organizațiilor. Psihologul american a plecat de la condiționarea clasică a lui Pavlov și a arătat că un comportament se repetă doar atunci când satisface niște nevoi și este recompensat. Fortificarea apare ca urmare directă a unui comportament. În cadrul unei organizații, este important ca feedback-ul să se întoarcă cât mai rapid către angajat pentru a avea un efect maxim, iar cu cât poziția persoanei care face aprecierea este mai zuperioară, cu atât crește fortificarea comportametului.

În literatura de specialiate am mai întâlnit și alte teorii legate de motivație.

Teoria instinctelor se sprijină pe contribuțiile lui William James (1890) și William McDougall (1908). Elaborată la sfârșitul secolului XIX și începutul secolului XX, teoria susține că motivația este alcătuită din instincte ce trebuie satisfăcute. Aceste instincte îi ajută pe oameni să supraviețuiască și le determină comportamentul social.

Inițial, McDougall a alcătuit o listă de optsprezece instincte pe care le considera sursa tuturor comportamentelor. În timp, și alți cercetători au contribuit la listă, ea ajungând la peste 10.000 de instincte umane.

Teoria lui Henry Murray este una dintre primele teorii elaborate. Psihologul american a împărțit trebuințele în trebuințe primare cum ar fi foame, sete, evitarea durerii sau sex, și trebuințe secundare sau psihogene. Acesta alcătuiește o listă cu 20 de trebuințe psihogene, așezate în ordine alfabetică (în limba engleză) și nu într-o ierarhie prestabilită deoarece fiecare individ are propria ierarhie a nevoilor în funcție personalitatea fiecăruia. Cele 20 de trebuințe sunt: supunerea, realizarea, afilierea, agresivitatea, autonomia, contracararea, apărarea, deferenta, dominanța, exhibiția, evitarea durerii, evitarea inferiorității, îngrijirea și acordarea de ajutor, ordinea, jocul, respingerea, stimularea, sexualitatea, suportul și înțelegerea.

Murray considera că se păstrează în timp și se manifestă des doar nevoile cele mai puternice și că acestea sunt cele care conduc la comportamentele pregnante.

1.5. Satisfacția profesională și personalitatea

Este știut deja că există o legătură între productivitate și satisfacția în muncă și concordanța dintre caracteristicile individului (temperament, personalitate, abilități) și cerințele postului. Adică, între normele și valorile unei organizații și cele ale unui angajat trebuie să existe o „potrivire“. Cu cât aceasta este mai mare, cu atât este mai mare și performanța și satisfacția angajatului.

Ca indivizi, suntem diferiți nu numai ca înfățișare, dar și ca personalitate. Unele persoane sunt mai meticuloase, altele mai bine organizate ori mai sociabile, altele sunt mai flexibile, mai răbdătoare sau mai nervoase. Aceste diferențe individuale au fost îndelung studiate și împărțite în diverse categorii și structuri.

Satisfacția sau insatisfacția în muncă a unui individ ține și de personalitatea sa. Ea este influențată de nivelul de inteligență și pregătire la care a ajuns, stima sa de sine, concordanța dintre muncă și aspirațiile sale, adaptabilitatea, flexibilitate, statusul său socio-cultural.

Informații fundamentale cu privire la alegerea sau dezvoltarea unei cariere le putem obține din testele de personalitate sau vocaționale. A ști în ce tip de personalitate ne încadrăm, înseamnă a ști ce tip de profesiune ni se potrivește, ce tip de sarcini preferăm sau care este mediul de muncă în care ne simțim cel mai bine și în care putem obține cele mai mari performanțe.

Fiecare loc de muncă impune anumite trăsături de personalitate din partea angajatului. Cu alte cuvinte, putem spune că trăsăturile noastre de personalitate și ariile de interes sunt cele care ne pot îndrepta către o carieră de succes, numai dacă există o compatibilitate între specificul muncii și structura noastră de personalitate.

Atunci când faci ceva ce nu-ți face plăcere ești obligat să înveți lucruri care nu te interesează, iar motivația profesională și performanțele la locul de muncă scad. Toate acestea conduc la o stagnare în plan profesional și la apariția sentimentelor de frustrare. De aceea este foarte important să avem grijă atunci când ne alegem cariera și să urmăm în special direcția dată de structura personalității noastre și să ținem cont mai puțin de salariul oferit sau de renumele angajatorului.

Katharine Cook Briggs și Isabel Briggs Myers, mamă și fiică, au preluat de la Carl Jung teoria cu privire la tipurile de personalitate și au dezvoltat-o creând un instrument de identificare a tipului de personalitate (MBTI). Potrivit acestei teorii, Jung a stabilit patru caracteristici principale ale personalității care se regăsesc în fiecare dintre noi, dar în procente diferite.

Cele patru caracteristici de bază sunt:

Extravertit (E) sau Introvertit (I) – se referă la preferința noastră către lumea exterioară sau interioară;

Senzorial (S) sau Intuitiv (N) – se referă la modul de asimilare a informației;

Reflexiv (T) sau Afectiv (F) – este legat de modul prin care luăm decizii;

Judecativ (J) sau Perceptiv (P) – se referă la preferința noastră pentru o viață organizată sau mai flexibilă.

Extravertitul este vorbăreț și prietenos și se simte bine în compania altor oameni, dar este impulsiv, acționând înainte să gândească.

Introvertitul este mai retras, îi place liniștea și singurătatea și are prieteni puțini. Are dificultăți în comunicare și nu acționează fără să gândească înainte.

Senzorialul este practic, realist, supus și atent la detalii. Trăiește în prezent, dar dă importanță și trecutului și este important pentru el să se simtă util.

Intuitivul este inventiv și cu o imaginație bogată, este sensibil, neatent și imprevizibil. Pentru el este mai important viitorul, decât trecutul, și este esențial să poată crea.

Reflexivul este rațional și obiectiv atunci când alege. Este un bun analist, devotat firmei și nu-și exteriorizează emoțiile părând de multe ori insensibil.

Afectivul este subiectiv și se lasă influențat de sentimente. Este devotat șefului, caută simpatia celorlalți și este esențial pentru el să mențină armonia în relațiile interumane.

Judicativul lucrează mult și bine. Respectă termenele-limită pentru că se simte presat de timp și vrea să termine ce a început. Este ordonat și nu îi plac schimbările.

Perceptivul este flexibil, îi plac schimbările și ia decizii abia după ce strânge suficiente informații. Nu fuge de muncă, dar este gata oricând pentru relaxare sau distracție.

Fiecare combinație de patru litere reprezintă un tip diferit de personalitate. Există 16 combinații posibile, deci 16 tipuri de personalitate. Tipul de personalitate format din patru litere reprezintă mai mult decât totalul celor patru preferințe ale individului. Fiecare dintre cele 16 combinații de litere este o modalitate de raportare la lumea din jur, diferită de restul.

Cele 16 tipuri de personalitate se pot grupa în opt perechi, cele două tipuri grupate având în comun modul cum abordează lumea și aceeași manieră naturală de a lucra.

ESTP și ESFP – Activii: acționează și se adaptează

Au un spirit de observație bine dezvoltat, sunt spontani, le place să improvizeze, să schimbe și să manevreze. Rezolvă problemele într-un mod inventiv și sunt atrași de meserii interesante și palpitante. Nu le place rutina și munca de birou, ei vor să se implice și să acționeze imediat. Sunt deschiși la minte, sociabili, cu un simț estetic și chinestezic bine dezvoltat. Profesiile caracterizate de planificări și cu termene-limită stricte, pot fi stresante pentru Activi.

Profesii atractive: actori, artisti plastici, designeri florali, muzicieni, proiectanți, maseuri, dresori, ghizi, însoțitori de bord, polițiști, pompieri, salvamari, mediatori, peisagiști, analiști, contabili, logisticieni, directori, avocați, căpitani, piloți.

ENFP și ENTP – Exploratorii: inovează și inițiază

Exploratorilor le place să se adapteze, să improvizeze, să gândească repede și să vină cu idei multe. Sunt energici, entuziaști, spontani, flexibili și se adapteză repede. Pentru că pun preț pe inspirație, caută profesii creative și care să le permită să se exprime liber. Excelează în medii profesionale care le acordă flexibilitate și libertate de a inova. Consideră ca regulile le distrag atenția de la procesul creatic și se plictisesc repede de rutină și structură. Sunt atrași de antreprenoriat și au multe idei de afaceri.

Profesii atractive: actori, artisti plastici, designeri de interior, muzicieni, graficieni, regizori, redactori, clerici, educatori, învățători, profesori, psihologi, agenți de vânzări, directori executivi, tehnoredactori, chimiști, sociologi, statisticieni.

ESTJ și ENTJ – Conducătorii: dirijează și decid

Conducătorii se folosesc de gândire, de aceea sunt sceptici și nu se lasă păcăliți ușor. Nu ezită să le spună celorlalți ce să facă și comunică ordinele într-un mod clar și direct. Respectă regulile și principiile bine stabilite și nu tolerează ineficiența. Se simt bine în organizațiile tradiționale, cu o structură ierarhică în procesul de avansare, pentru că sunt ambițioși și își doresc roluri de lider și nu pot lucra în medii lipsite de structură sau ordine. Sunt raționali și analitici și nu sunt receptivi la reacțiile emoționale și nevoile subiective ale oamenilor. O caracteristică importantă este maniera lor naturală de a planifica, organiza și obține rezultate. Ei pot obține satisfacție profesională din domenii precum condcerea sau administrația.

Profesii atractive: inspectori, experți contabili, logisticieni, administratori baze de date, antrenori, chirurgi, administratori de hotel, directori, ingineri, judecători, paznici de închisoare, avocați, ofițeri în armată, detectivi, consultanți financiari, profesor (antropologie, arheologie, biologie, chimie, matematică, științe politice).

ESFJ și ENFJ – Colaboratorii: comunică și cooperează

Colaboratorii sunt amabili și prietenoși. Ei sunt în general optimiști, încrezător, conștiincioși, perseverenți și le place să mențină ordinea și armonia socială. Sunt buni la organizarea timpului și a sarcinilor. Pentru ei loialitatea, datoria și organizarea sunt foarte importante. Nu pot lucra în medii profesionale în care oamenii și contribuțiile lor nu sunt apreciate pentru că ei au nevoie de încurajări și reacții pozitive. Preferă mediile stabile și previzibile, iar spațiul în care lucrează trebuie să fie confortabil și atractiv. Colaboratorii vor să fie model indiferent dacă sunt angajați, parteneri de viață, părinți sau membri ai comunității. Sunt atrași de profesiile care le permit să-i ajute pe cei din jur, de aceea pot lucra în vânzări, relații cu publicul, în domeniul serviciilor medicale, al educației și al prestării de servicii.

Profesii atractive: educatori, învățători, profesori, asistenți medicali, fizioterapeuți, logopezi, antrenori, frizeri, coafori, cosmeticieni, ghizi, interpreți, traducători, directori de casting, directori de marketing, specialiști în relații publice, bibliotecari, lucrători sociali, antropologi, arheologi, istorici, psihologi, agenți de vânzări, funcționari publici, clerici.

ISFJ și ISTJ – Asimilatori: specifică și stabilizează

Asimilatorii sunt receptivi la lumea din jurul lor, țin minte și își amintesc fapte și detalii relevante, cum ar fi numere, nume și date. Ei tind să acumuleze numai informații relevante pentru situația lor, specializându-se astfel numai într-un anumit domeniu. Iau în considerare fiecare detaliu și fapt și pot fi considerați prea minuțioși, fiind buni în revizuirea bugetelor, contractelor sau alte documente importante. Pentru că sunt meticuloși și capabili să se concentreze pentru perioade lungi de timp sunt perfecți în găsirea de erori sau omisiuni în documente și în analiza și evaluarea de sisteme. Iau hotărâri cu multă grijă și nu se abat de la decizia luată. Sunt hotărâți, dedicați, devotați, se țin de cuvânt și își onorează promisiunile. Lucrează cel mai eficient când li se comunică clar indicațiile și așteptările, iar mediul lor ideal de lucru este unul care le oferă stabilitate și disciplină. Le place rutina, iar schimbarea poate fi stresantă pentru ei, mai ales dacă este impusă sau nu a fost bine gândită. Au o etică profesională inflexibilă și nu suportă conflictele. Sunt atrași de profesii care implică munca directă cu banii și statistici

Profesii atractive: arhivari, învățători, antrenori, infirmiere, bijutieri, electricieni, contabili, auditori, funcționari de bancă, ofițeri de finanțe, agenți de achiziții, agenți de asigurare, ingineri de sofware, programatori, cercetători, economiști, geologi, microbiologi, ingineri aerospațiali, căpitani, detectivi, judecători, piloți.

INFJ și INTJ – Vizionarii: interpretează și implementează

Vizionarii sunt focalizați pe viitor și schimbări și sunt întâlniți adesea în domenii inovatoare, fiind atrași de profesiile care le permit să caute, să afle și să se joace cu idei. Ei își doresc să învețe pe tot parcursul vieții și nu acceptă ideea de limitare a gândurilor. Le place munca de calitate și tind să fie perfecționiști. Ei detestă să lucreze în medii profesionale dezorganizate, zgomotoase și în care sunt întrerupți frecvent. Devin stresați dacă trebuie să îndeplinească activități de rutină sau când au loc evenimente neașteptate și nu îi poți obliga să facă ceva. Le plac schimbările și sunt interesați în mod constant de viitor. Planificarea și finalizarea sarcinilor sunt punctele lor forte. Adesea finalizează un proiect în minte, înainte de a-l pune în aplicare, și nu le place să fie retrași din proiect înainte de finalizarea acestuia. Vizionarii detestă birocrația, rutina și detaliile. Sunt atrași de munca în echipă și preferă să lucreze în funcții care să le permită să influențeze procesele interumane sau să îi ajute sau educe pe ceilalți. Pot fi tentați de domenii precum matematica, știinșele exacte sau medicina

Profesii atractive: psihologi, profesori, consilieri, consultanți, asistenți social, clerici, bibliotecari, cercetători, resurse umane, sănătate publică, medic, dentist, farmacist, relații publice, servicii sociale, arhitect, redactor, reporter, grafician, designer, regizor, scriitor.

ISTP și INTP – Analiștii: examinează și evaluează

Analiștii vor să înțeleagă cum și de ce funcționează lucrurile. Ei evaluează și critică atât performanța lor, cât și pe a celorlalți. Le este mai ușor să critice decât decât să relaționeze cu cei din jur. Sunt tăcuți, detașați, impersonali, adaptabili, curioși și sunt atrași de profesii care le permit să emită judecăți. Pentru ei este mai interesant să își dea seama cum se rezolvă problema decât să pună în aplicare strategia stabilită. Preferă să își stabilească propriul ritm pentru că au nevoie de independență, flexibilitate și control asupra propriei activități. Ei au nevoie de timp și spațiu pentru a analiza o problemă, iar dacă regulile le stau în cale, nu ezită să le încalce sau să le ocolească. Analiști detestă să lucreze cu persoane incompetente, iraționale sau emotive și nu suportă să fie supravegheați. Reacționează negativ la schimbările care le restricționează libertatea sau care impun o structură sau legi inutile.

Profesii atractive: avocați, judecători, anchetatori, analiști, ingineri, topografi, programatori, administratori de rețele, detectivi, director financiar, meșteșugari, barmani, chelneri, fotografi, artiști, descoperitori de talente, medici veterinari, statisticieni, astronomi, bibliotecari, filozofi.

ISFP și INFP – Intensificatorii: îngrijesc și conectează

Intensificatorii se implică personal în munca pe care o fac și își lasă amprenta asupra oricărui lucru. Sunt idealiști și extrem de devotați oamenilor sau cauzelor. Nu dezvoltă planuri complexe și nici nu duc sarcinile până la capăt într-o manieră organizată. Le plac să aibă parte de flexibilitate și de libertate, dar refuză să îndeplinească orice activitate care ar intra în conflict cu principiile lor. Ei caută un mediu profesional armonios și amical unde poate lucra în liniște și în care oamenii sunt respectați. Mediile competitive, critice sau conflictele interpersonale îi obosesc foarte tare. Devin stresați dacă au termene-limită sau sunt întrerupți din munca lor. Le plac schimbările și nu au probleme cu adaptarea. Este important pentru ei să îi ajute pe ceilalți și obțin satisfacție din acest lucru.

Profesii atractive: artiști plastici, creatori de modă, dansatori, cinematografie, antrenori, îngrijitori, croitori, scriitori, consilieri, profesori, tehnoredactori, secretare, peisagiști, barmani, bucătari.

Omul a fost mereu în cautare de medii și vocații care să-i permită să-și arate deprinderile, aptitudinile sau valorile.

John Holland pune bazele unei teorii a carierei întemeiată pe recunoașterea unor tipuri existente între personalitate și categorii de profesii. El a cercetat tipologiile personalității și a ajuns la concluzia că fiecărei persoane îi aparține una din cele șase tipuri de bază de personalitate cărora le corespund tot atâtea tipuri de muncă sau medii de viață, descrise prin caracteristici sau atribute bine determinate. În opinia lui Holland, alegerile vocaționale constituie o exprimare a personalității.

De asemenea, Holland consideră că potrivirea tipului de personalitate cu cel al profesiunii oferă angajatului satisfacție profesională și un mediu stimulativ pentru dezvoltarea cariereirei sale.

Cele șase tipuri identificate de Holland în funcție de interesele exprimate și de metoda de ierarhizare a acestora sunt:

1. modul realist / motor (R) – sunt persoane agresive, nesociabile, cărora le place să lucreze cu unelte, instrumente, mașini și să rezolve probleme concrete, sunt orientate spre activități care impun forță fizică, au abilități fizice, îndemânare, dexteritate, deprinderi manuale, mecanice sau tehnice; nu au deprinderi verbale sau de relaționare și nu sunt atrase de activități sociale și educaționale.

Profesii atractive: inginer mecanic, optician, polițist, constructor, arheolog, tâmplar, tehnician dentar, bijutier, electrician, instalator, fermier, pompier.

2. modul investigativ / intelectual (I) – sunt persoane nesociabile, masculine, nesociabile, cu aptitudini pentru domeniul matematic și științific, orientate spre activități intelectuale, care presupun rezolvarea de probleme abstracte, căutarea adevărului, explicarea cauzelor și fenomenelor fizice, biologice și culturale; sunt persoane analitice, curioase și nu agrează regulile, activitățile persuasive, sociale, repetitive și lucrul în echipă.

Profesii atractive: informatician, antropolog, biolog, chimist, fizician, informatician, inginer de sistem, economist, geograf, geolog, consultant management, farmacist, psiholog.

3. modul artistic / estetic (A) – sunt persoane nesociabile, feminine, supuse, sensibile, impulsive, cu imaginație, creative, originale, orientare spre activități de relaționare indirectă; sunt îndreptate către domeniul muzical, lingvistic, literar sau al artelor plastice; nu sunt atrase de activitățile sistematizate, administrative sau
de afaceri.

Profesii atractive: actor, designer în publicitate, de modă, de interioare, arhitect, profesor de teatru, dans, jurnalist, fotograf, grafician, editor.

4. modul social / de susținere (S) – sunt persoane sociabile, vesele, cu simțul răspunderii, îndreptate spre activități legate de relaționare, comunicare, informare, pregătire și grija față de alții; nu sunt atrase de meseriile manuale, tehnice sau care presupun manipularea de materiale, mașini sau unelte.

Profesii atractive: profesor, antrenor, psiholog, asistent medical, medic, polițist, coafor, asistent social, logoped.

5. modul antreprenorial / întreprinzător (E) – sunt persoane vorbărețe, dominante, impulsive, extravertite, agresive, cu spirit de aventură și înclinație pentru conducere sau activități persuasive; preferă lucrul în echipă (în rolul de lider), activitățile din domeniul vânzărilor și al managementului și cele care le pun în valoare abilitățile oratorice, manageriale, persuasive; nu sunt atrași de activitățile științifice sau munca foarte dificilă.

Profesii atractive: manager, publicitate, vânzător de automobile, agent de asigurări, jurnalist, avocat, procuror, agent de turism, relații cu publicul.

6. modul convențional / conformist (C) – sunt persoane ordonate, sociabile, corecte, fără originalitate, atente la detalii, cu abilități de secretariat și matematice, care se îndreaptă către ocupații cu activități stabile, de execuție și bine precizate de alții; preferă lucrul cu date sau informații, pe care să le manipuleze, ordoneze și sistematizeze; sunt persoane conforiste, loiale puterii, le plac rolurile de subordonat și nu le agrează pe cele artistice.

Profesii atractive: contabil, asistent administrativ, casier, operator calculator, analist financiar, secretară, bibliotecar, operator telefonie.

Cunoașterea intereselor este necesară pentru a ne ajuta în orientarea în carieră. Cunoscând date concrete despre ceea ce știm, ce putem sau ce ne place să facem, ne putem îndrepta către profesia potrivită, de unde, cu siguranță, putem obține satisfacție.

1.6. Factori favorizanți ai satisfacției la locul de muncă

Satisfacția generală a unui angajat la locul lui de muncă este rezultatul unei combinații de factori. Satisfacția la locul de muncă ajută companiile să extragă cele mai bune performanțe de la angajații lor. În acest scop, managementul are un rol deosebit de important. El trebuie să asigure un mediu de lucru pozitiv, pentru că un moral ridicat al angajaților duce la o creștere a productivității și a loialității și scade absenteismul, deci, asta înseamnă, o creștere a profitului.

Satisfacția muncii nu este importantă doar pentru că stimulează performanța, ci și pentru că ne sporește calitatea vieții. Oamenii petrec o mare parte din viața lor de adult la locul de muncă, iar atunci când devin nemulțumiți, aceștia duc acasă, în familie, toate frustrările și nereușitele.

Modurile prin care se poate instala satisfacția sau insatisfacția unui angajat într-o organizație sunt multiple. Dintre cei mai importanți factori care pot influența nivelul de satisfacție al unui angajat se regăsesc salariul, sistemul de promovare, condițiile de muncă, beneficiile, volumul și programul de muncă, siguranța locului de muncă, relațiile cu colegii și/sau superiorii. De asemenea, trebuie să ținem cont și de stilul managerial, cultura organizațională, implicarea și împuternicirea angajaților în luarea de decizii.

Cătălin Zamfir, în cartea s-a „Un sociolog despre muncă și satisfacție“, analizează următoarele dimensiuni:

1. Facilități – aici se iau în calcul condițiile tehnologice, sociale și umane în care se desfășoară activitatea și cuprind:

Depărtarea locuinței de locul de muncă și mijloacele de transport –se ține cont de timpul necesar deplasării și comoditatea mijloacelor de transport

Orarul de lucru – poate fi mai mult sau mai puțin convenabil în raport cu celelalte condiții de viață

Facilități sociale oferite de întreprindere – existența unor creșe, grădinițe, cămine, locuințe de serviciu, organizarea timpului liber, bilete de concediu, excursii;

Facilități economice – probabilități de câștig în raport cu alte întreprinderi;

Facilități socio-profesionale – dobândirea unei calificări sau promovarea în muncă;

2. Condiții fizice elementare ale muncii – o serie de caracteristici ale muncii care afectează fizic, chimic și fiziologic organismul uman, cum ar fi:

Periculozitatea muncii – riscul accidentelor sau prezența noxelor generatoare de boli profesionale;

Caracteristicile fizice ale locului de muncă:

– curățenie – murdărie;

– ordine – dezordine;

– luminozitate, temperatură

– zgomot;

– aspecte estetice (culori, forme etc);

Management's role in enhancing employees' job satisfaction is to make sure the work environment is positive, morale is high and employees have the resources they need to accomplish the tasks they have been assigned.

3. Conținutul muncii – munca în sine, ceea ce trebuie să facă fiecare, este foarte importantă pentru satisfacția muncii și cuprinde următoarele caracteristici:

Varietate/monotonie – cu cât este mai variată munca, cu atât este mai satisfăcătoare și stimulativă psihologic; monotonia creează plictiseală, alienare în muncă;

Calificarea cerută – o muncă ce necesită calificări profesionale ridicate tinde să fie mai satisfăcătoare, în condițiile în care calificarea cerută de muncă să corespundă capacităților reale ale individului;

Rutină/inovație – cu cât o muncă solicită mai multă inovație, creație, ridică probleme noi de soluționat, oferă posibilități de invenție, cu atât este mai satisfăcătoare;

Conducere/execuție – activitatea de conducere este mai variată, solicită capacitățile intelectuale, aduce contacte mai multe cu alte persoane, oferă autoritate și prestigiu, deci este mult mai satisfăcătoare decât una de execuție;

Corespunde sau nu cu propriile talente sau aptitudini – este foarte important ca munca prestată să fie potrivită cu interesele, aptitudinile și talentele fiecăruia.

Relațiile umane în muncă – depind de condițiile sociale generale, de gradul de cultură șicivilizație al comunității:

– relațiile cu colegii – colectivul de muncă reprezintă un cadru social și uman al vieții noastre și un dispozitiv de muncă ce ne poate afecta pozitiv sau negativ;

– relațiile cu șeful ierarhic – această relație este critică din punct de vedere uman; șeful este cel care organizează, coordonează și controlează activitatea, deci el este cel care o poate facilita, o poate face intersantă, satisfăcătoare sau dimpotrivă; multe studii au arătat că stilul de conducere al șefului reprezintă unul din factorii determinanți ai satisfacției muncii;

Cadrul organizațional al muncii – munca este afectată direct de cadrul general al organizației: conducerea, relațiile dintre secții, servicii, ateliere, circulația informațiilor, aprovizionarea, modernizarea, modul în care se iau deciziile, se realizează controlul, coordonarea și promovarea.

Lumea muncii se schimbă rapid influențată de progresele tehnologice, schimbările demografice și globalizare. Apar continuu noi meserii și locuri de muncă, altele dispar, iar oamenii își schimbă locul de muncă din ce în ce mai des. Pentru mulți dintre noi, mai ales în aceste vremuri cu oportunități limitate de angajare, un loc de muncă, chiar dacă ne aduce un venit minim și nu ne place ceea ce facem, ne mulțumește. There are three aspects of a job that, if approached with an attitude of positive change, can transform your job to one that is meaningful and rewarding.

Pentru că oamenii sunt diferiți și așteptările lor sunt diferite. Pentru unii, un loc de muncă reprezintă doar un loc de muncă și atunci singurul factor important rămâne salariul. Pentru alții, un job înseamnă carieră, iar angajatul este interesat de avansare. Când locul de muncă este o chemare, atunci nu sunt prioritare salariul și avansarea, ci sentimentul de împlinire prin munca în sine.

Când sunt întrebați despre locul de muncă, de cele mai multe ori, oamenii folosesc termenul de „rezonabil“ și asta pentru că ei nu așteaptă un nivel de perfecțiune nerealist. Când își doresc un loc de muncă sigur nu înseamnă că ei sunt așteaptă o garanție pe viață a acestuia. Ei nu sunt naivi și înțeleg că o astfel de garanție este imposibilă într-o economie de piață. La fel se întâmplă și cu remunerația, majoritatea fiind de părere că nu te poți îmbogăți din salariu.

Prin intermediul chestionarelor, angajații sunt deseori întrebați ce părere au despre natura activității pe care o desfășoară, față de celelalte aspecte ce țin de munca lor, cum ar fi salariul sau relațiile cu superiorii. Există totuși câteva elemente pe care angajații le așteaptă de la un loc de muncă:

siguranță

respect

credibilitatea conducerii.

În anul 2005, pentru angajatul român, salariul era motivația principală, astăzi el dorește să fie tratat cu respect de către angajator, să i se recunoască meritele și să aibă posibilități reale de dezvoltare. Siguranța locului de muncă reprezintă pentru el cea mai fundamentală nevoie de ordin economic.

Deși în sondaje salariul nu mai este considerat un factor determinant al satisfacției, el rămâne totuși la fel de important pentru moralul și performanța acestora. Angajații socotesc banii ca pe un mijloc prin care își asigură nevoile materiale elementare și care îi ajută să trăiască într-o manieră care să-i satisfacă, un indicator al împlinirii personale, un simbol al valorii pe care organizația o atribuie atât contribuției salariaților în general, cât și individual. Este greu de crezut ca o persoană să fie mulțumită cu un salariu la limita subzistenței.

Toți angajații își doresc să fie tratați cu respect de către colegi și, mai ales, de către superiori. Ei vor să fie tratați ca niște adulți responsabili. Atunci când angajații sunt tratați cu respect și ei vor răspude tot cu respect. Pentru ei lauda și feedback-ul reprezintă un „barometru“ pentru felul în care se descurcă sau cum este perceput de către șefi. Feedback-ul cu privire la performanță este un instrument pentru îndrumare, evaluare, recunoaștere, recompensă sau direcționare. Tratarea omului cu respect este foarte importantă, însă nu este un substitut pentru salariu.

Pentru că omul este un animal social, interacțiunea pozitivă cu ceilalți nu este doar de dorit, dar este chiar și esențială pentru sănătatea psihică. Astfel, organizația funcționează ca și o comunitate care îndeplinește nevoile sociale și emoționale ale membrilor săi. Angajații se înțeleg în general bine cu colegii săi de la locul de muncă, însă relația cu celelalte sau cu șefii nu sunt întotdeauna la fel de bune. Deși poziția de șef oferă un anumit confort, dând putere de decizie din punct de vedere profesional asupra angajatului, este bine să existe o legătură ca de la adult la adult între șef și subaltern, bazată pe încredere și responsabilitate. Una din nevoile fundamentale ale oamenilor este de a avea încredere în cuvântul celor care au o mare influență asupra lor.

Mediul este un alt factor important pentru angajați. Nu te poți simți binevenit într-un loc murdar, friguros, aglomerat, slab luminat, prost aerisit sau urât. Mediul de lucru este direct implicat în comportamentul, performanța și satisfacția salariaților. Conform ultimului sondaj (FLASH EUROBAROMETRU / 3-5.04.2014), majoritatea românilor (64%) consideră condițiile de muncă ca fiind proaste, ba mai mult, chiar s-au înrăutățit în ultimii 5 ani (55%). În schimb sunt mai mulțumiți în ce privește timpul de lucru (75%).

Un obstacol în calea efectuării muncii poate fi considerată și birocrația. Astfel de blocaje birocratice pot constitui procesul de aprobare a unei decizii, care este văzută de angajat ca o întârziere inutilă, obsesia față de reguli și față de aplicarea lor.

Angajații entuziaști se identifică cu organizația, iar succesul sau eșecurile companiei devin astfel succesurile sau eșcurile lor. Ei produc în mod constant mai mult decât li se cere prin natura postului, lucrând adesea la orice oră pentru a îndeplini sarcinile (și pentru a le îndeplini bine), caută metode de a îmbunătăți lucrurile și își încurajează colegii să atingă performanțe. Pe de altă parte, o forță de muncă cu un grad mediu de satisfacție, este o forță dornică, care nu are obiceiul să se plângă și care execută tot ceea ce dorește conducerea. Este mai degrabă o loialitate pasivă. În schimb, angajaților entuziaști nu trebuie să li se ceară, ei execută din propria inițiativă.

Angajații extrem de nemulțumiți pot fi chiar ostili. Ostilitatea este diferită de entuziasm, dar există o similaritate între acestea: amândouă sunt stări de motivare intensă, care determină oamenii să acționeze. Furia este un produs al sentimentului de nedreptate. Motivația unui angajat furios este să execute cât mai puțin din normă și să-i influențeze și pe ceilalți să facă la fel. Adică, ținta lor este să „rănească“ organizația, pentru că astfel, în mintea lor, nedreptățile vor fi plătite.

Dorința puternică de a te simți mândru de realizările tale și de realizările companiei, motivează tendința spre atingerea performanțelor. Mândria provine atât din propria percepție asupra reușitelor, cât și din gratitudinea primită de la ceilalți.

Majoritatea oamenilor intră într-o organizație cu entuziasm, dornici să muncească, să își aducă ajutorul, să fie mândri de munca lor și de organizație. Ei au așteptări rezonabile și vor să-și îndeplinească sarcinile, astfel încât să fie satisfăcuți de performanța lor.

1.7. Consecințele insatisfacției în muncă

S-a constatat că persoanele satisfăcute din punct de vedere profesional sunt mai sănătoase psihic și mult mai pozitive, cu condiția de a nu avea predispoziția de a dezvolta tulburări psihice. La locul de muncă petrecem cel puțin o treime din zi, iar acest lucru ne marchează profund personalitatea. Este firesc să se manifeste anumite reacții emoțional-comportamentale în cazul insatisfacției în muncă, însă până la o anumită limită, dată de structura noastră de personalitate. Depășirea acestor limite pot duce la depresii, autonegare, sentimente de persecuție, comportamente agresive cu repercursiuni asupra eficienței muncii.

Insatisfacția în muncă ia naștere când așteptările unui individ legate de munca sa sunt înșelate, iar repercursiunile insatisfacții angajaților determină pierderi importante pentru organizații. În această situație, angajatul își poate păstra gradul ridicat al expectanței sau îl poate scădea. Păstrarea unui nivel ridicat al expectanței în prezența sentimentului de insatisfacție pot conduce la apariția comportamentelor deviante contraproductive. Insatisfacția se poate manifesta în comportament prin instabilitatea forței de muncă, absenteism, întârzieri, consum de alcool, utilizarea necorespunzătoare a timpului de muncă, creșterea accidentelor de muncă, sau în performanță printr-un nivel scăzut al producției și al calității muncii, nerespectarea termenelor contractuale, înmulțirea plângerilor, disputelor și grevelor, lipsa creativității. Toate aceste comportamente produc numeroase probleme directorului de resurse umane și, mai ales, pierderi majore organizației.

Absenteismul este un fenomen social, cu numeroase cauze, care aduce mari pagube în sectorul economic al unei firme. El se manifestă prin absența repetată și nemotivată a angajaților de la locul de muncă. O singură absență într-o zi poate duce la decalarea orarului companiei, poate afecta munca întregii echipe și poate duce la întârzieri majore de producție. Absenteismul nu este numai o consecință a insatisfacției în muncă, relația dintre acestea nefiind foarte puternică, însă salariații nemulțumiți se plâng mai des de boli fizice sau psihologice cauzate de oboseală și stres și au tendința de a lipsi mai des de la locul de muncă.

Fluctuația de personal se referă la demisia unui angajat, cu costuri deosebit de mari pentru organizație. Cu cât persoanele ce trebuiesc înlocuite sunt pe funcții din ce în ce mai înalte sau cu performațe ridicate, cu atât costurile înlocuirii cresc. Fluctuația de personal este un fenomen firesc, întâlnit în orice firmă, însă o rată ridicată poate cauza pierderi considerabile organizației. De aceea, un program de fidelizare este mai eficient decât recrutarea continuă de personal pe același post.

Performanța constituie o realizare deosebită într-un anumit domeniu și este influențată în mod direct de atitudinea pozitivă față de muncă. Ea este rezultatul efortului depus de angajat, împreună cu abilitățile și capacitatea acestuia de înțelegere a sarcinilor ce îi revin. Există și angajați care fac din plăcere ceea ce fac și ajung să se identifice cu profesia aleasă, iar performanța lor profesională să se afle un nivel ridicat. Există însă și persoane care, deși se mută de la un loc de muncă la altul și încearcă mai multe profesii, ei sunt mereu nemulțumiți și au o eficiență profesională scăzută. Se poate observa astfel, că satisfacție este legată de performanța profesională, deoarece, un angajat satisfăcut va fi mai performant.

Comportamentul civic organizațional sau „sindromul soldatului devotat“ este „comportamentul individual care este benevol, fără a fi direct sau explicit recompensat de sistemul de recompense formale, și care, în ansamblu, susține funcționarea eficientă a organizației“. Este un comportament ce ține de alegerea personală, este o activitate voluntară care nu este impusă de cerințele postului, cum ar fi altruismul, loialitatea, inițiativa, fair-play-ul. Termenul, a apărut în literatura de specialitate la începutul anilor ’80, din încercarea de a explca legătura dintre satisfacție și performanța profesională. Inițial conceptul nu a avut un impact prea mare, însă după 1993 numărul lucrărilor cu acest subiect a crescut.

Se poate afirma astfel, că menținerea unui grad ridicat de satisfacție în rândul salariaților duce la o productivitate ridicată a muncii. Din fericire, la ora actuală în România, după mulți ani în care s-a dus o politică greșită în domeniul resurselor umane, a început să crească numărul organizațiilor care se preocupă de atragerea, dezvoltarea și reținerea oamenilor de valoare în companie.

2. CLIMATUL ORGANIZAȚIONAL

2.1. Generalități

Conceptul de climat organizațional, provenit de la McClelland – Atkinson, semnifică „atmosfera“ generală din cadrul unei întreprinderi și cuprinde stilul conducerii, practicile de conducere de la diferitele niveluri ierarhice ale acesteia, posibilitățile tehnologice și economice ale intreprinderii, relațiile dintre departamentele intreprinderii, atitudinea oamenilor, pregătirea lor profesională, gradul lor de responsabilitate etc.

Climatul reprezintă cadrul în care lucrează membrii unei organizații, ce poate fi unul încurajator, motivant, inhibator sau frustrant. De aceea, putem afirma că succesul sau insuccesul unei organizații depinde de climatul pozitiv sau negativ din interiorul organizației. El este caracterizat și de felul relației dintre angajați și organizație și dintre superiori și subordonați.

Climatul organizațional este influențat de caracteristicile companiei, cum ar fi dimensiunea și modul de organizare, profilul activității, vârsta angajaților sau obiceiurile existente, caracteristicile resurselor umane – calificarea, categoriile de vârstă, nivelul cultural – și stilul de conducere al organizației.

Un climat organizațional pozitiv se reflectă asupra întregii colectivități, printr-o creștere a coeziunii și omogenității, a stărilor de spirit pozitive, a productivității muncii și o scădere a pornirii către egoism sau ostilitate.

Pentru că fiecare persoană sau fiecare colectiv de muncă ocupă un anumit loc în organizație și are un anumit tip de relație cu aceasta și climatul organizațional va fi diferit în cadrul aceleiași organizații. Cu toate aceste particularități ale fiecărei persoane, colectiv sau departament, fiecare întreprindere are anumite caracteristici generale care alcătuiește climatul ei organizațional și care depind, în cea mai mare măsură, de stilul conducerii întreprinderii. Datorită acestei responsabilități, conducerea întrerinderii trebuie să aibă continuu o imagine generală asupra climatului organizațional.

După ce s-a instalat un anumit gen de climat, acesta începe să se particularizeze, căpătând o anumită structură ce depinde de condițiile care l-au determinat. El caută să se păstreze relativ neschimbat și deși pot avea loc anumite transformări în interiorul grupului, coordonatele esențiale rămân la fel.

2.2. Ce este climatul organizațional

Climatul organizațional este o componentă majoră a spațiului organizațional. El reprezintă mediul în care activează membrii organizației, putând fi încurajator, motivant, inhihator sau frustrant. Este înțeles ca setul de proprietăți măsurabile ale mediului de lucru, care este perceput fie direct, fie în mod indirect de către angajați.

Ekvall (1990) definește climatul organizațional ca pe un „conglomerat de atitudini, trăiri și comportamente care caracterizează viața într-o organizație“. Pentru Reichers & Schneider climatul organizațional înseamnă „percepțiile împărtășite ale angajaților cu privire la politicile, practicile și procedurile formale și informale ale organizației“, iar pentru S. Cornell, climatul organizațional înseamnă „percepțiile pe care le au indivizii, cu privire la locul lor de muncă sau la rolurile lor în relație cu ceilalți și cu rolurile deținute de alții în cadrul organizației“.

Steve Cooke și Nigel Slacke (1991) definesc climatul organizațional ca pe o variabilă care intervine între obiectivele și modul de organizare a instituției, și luarea de decizii.

S. Chelcea și M. Zlate și C. Zamfir (1978), văd climatul organizațional ca pe „totalitatea caracteristicilor sociale și umane ale organizației ca sistem complex: practicile de luare a deciziilor de-a lungul ierarhiei, funcționarea organelor colective de conducere, realizarea funcțiilor sociale ale întreprinderii, atmosfera generală de stimulare a performanțelor de muncă și a participării la conducere, relațiile de cooperare între colectivele de muncă, între secții, servicii, ateliere, birouri“. În concepția lui E. Păun, climatul exprimă „stările generate de confruntarea dintre așteptările angajaților și condițiile de muncă și de viață oferite de organizație, este o stare de psihologie colectivă, un fenomen de grup, o stare de contagiune colectivă care se obiectivează în ceea ce am putea numi ambianța umană internă a organizației“.

Climatul organizațional este condiționat de mai mulți factori de pot fi grupați în două categorii:

factori obiectivi – ce includ condițiile de muncă, vechimea grupului și a membrilor săi, instruirea profesională, salariul;

factori subiectivi – se împart la rândul lor în factori de țin de individ (concepția despre om, competența profesională, stilul de conducere, tactul pedagogic, echitabilitatea distribuirii sarcinilor, aprecierea efortului și a rezultatelor muncii, stimulentele, prestigiul autoritatea) și factori ce țin de colectiv (unitatea, starea de spirit, conduita morală, forța opiniei colective).

2.3. Relația dintre satisfacția la locul de muncă

și climatul organizațional

Climatul organizațional nu trebuie confundat cu cultura organizațională, pentru că sunt două noțiuni diferite. Cultura organizațională cuprinde ansamblul de norme, valori, convingeri, aspirații și comportamente comune membrilor unei organizații și care s-au evidențiat de-a lungul timpului în interiorul organizației, iar climatul organizațional reprezintă mediul de lucru și starea de spirit de moment a angajaților și poate înfluența productivitatea, satisfacția și performanța acestora.

Un climat pozitiv înseamnă un angajat mulțumit, satisfăcut și împlinit profesional, iar asta conduce spre performanță individuală și colectivă. Pentru că petrecem o bună parte din zi la locul de muncă, cel puțin opt ore, este foarte important ca acesta să ne aducă satisfacție, deoarece, un individ mulțumit de munca pe care o face are un sentiment de împlinire, o stimă de sine ridicată, o stare de bine care se reflectă și în viața lui privată. De cealaltă parte, un individ nemulțumit de job-ul său se simte inutil, are sentimentul că timpul petrecut la locul de muncă este un timp pierdut, devine anxios, depresiv, stresat și chiar ostil.

Deși climatul organizațional și satisfacția la locul de muncă sunt două constructe distincte, între ele există totuși o strânsă legătură. Făcând o analiză a climatului organizațional ne apropiem foarte mult de o evaluare a geadului de satisfacție în muncă. Chestionarele de analiză a climatului organizațional includ întrebări ce solicită exprimarea gradului de mulțumire sau nemulțumire, satisfacție sau insatisfacție, asta pentru că variabilele climatului organizațional sunt un foarte bun indicator al stării de spirit al angajaților și a efectelor presiunii pozitive sau negative exercitate asupra acestora.

S-au făcut studii de către cercetători din întreaga lume în vederea stabilirii legăturii dintre climatul organizațional și satisfacția de la locul de muncă și găsirea de dovezi care să susțină relația dintre cele două constructe. Roger C. Peek, în 2003, a ajuns la concluzia că o organizație cu un climat care prezintă caracteristici cum ar fi cu un grad ridicat de autonomie, numeroase oportunități pentru angajați, cultivarea relațiilor dintre angajați, care arată un interes pentru angajații lor, recunoscându-le realizările, va avea și angajați cu un grad ridicat de satisfacție.

În mod asemănător, profesorul american Arthur Brief (1998) a constatat că salariile, beneficiile posibilitățile de avansare sunt componente ale climatului organizațional cu o influență directă asupra satisfacției la locul de muncă.

O organizație în care angajații au un nivel ridicat de satisfacție este o organizație cu o performanță și o productivitate ridicată, asta și pentru că absenteismul, accidentele de muncă sau bolile profesionale sunt reduse la minimum.

O analiză atentă a climatului organizațional poate depista surse minore de insatisfacție, dar care pot afecta grav starea de spirit a angajaților și, implicit, productivitatea. Odată identificate aceste probleme, conducerera poate găsi soluții pentru remedierea lor și reinstaurarea unui climat care să stimuleze și îmbunătățească satisfacția salariaților și să crească randamanentul.

2.4. Comparații între climatul organizațional în organizații bugetare vs. organizații private

În urma privatizării, multe dintre serviciile publice au trecut în sistemul privat, de aceea este și foarte greu de a face o delimitare clară între cele două sisteme. Multe dintre deosebirile existente între domeniul public și cel privat au început să se atenueze în societatea modernă, însă rămân totuși câteva diferențe.

Sistemul bugetar, în comparație cu cel privat, se confruntă cu mai multe restricții. Nu se pot face angajări, concedieri sau promovări atât de flexibil, au o structură organizațională complicată cu multe trepte ierarhice și un proces decizional anevoios, este controlat din exterior, este influențat politic, nu există competiție, motivație și nici criterii de performanță.

În schimb, într-o instituție privată există mai multă flexibilitate, fluctuație de personal, un sistem de recompense, dar și de sancțiuni, este mai instabil și nu-ți oferă siguranță.

Literatura de specialitate identifică avantajele și dezavantajele unui loc de muncă în sec privat dar și cele ale unui job în instituțiile statului.

3. METODOLOGIA CERCETĂRII

3.1. Obiectivele cercetării

În această cercetare ne-am propus să evaluăm nivelul de satisfacție profesională în două organizații, una din sistemul privat, iar cealaltă din sectorul bugetar și să vedem dacă există diferențe între cele două organizații la nivelul satisfacției în muncă, precum și să identificăm existența unei relații directe între satisfacția la locul de muncă și climatul organizațional.

Plecând de la acest obiectiv general, am stabilit următoarele obiective specifice:

Evaluarea nivelului de satisfacție profesională într-o organizație bugetară și o organizație din sectorul privat;

Identificarea diferențelor între satisfacția la locul de muncă a angajaților din sectorul bugetar și satisfacția angajaților din sectorul privat;

Identificarea relației dintre satisfacția la locul de muncă și climatul organizațional.

3.2. Ipoteze de lucru

Hs1: Se presupune că nivelul de satisfacție la locul de muncă este mediat de tipul de organizație.

Hs2: Se presupune că există o corelație semnificativă statistic între nivelul satisfacției la locul de muncă și calitatea climatului organizațional.

3.3. Instrumente de lucru

Chestionar de satisfacție profesională globală – (JSS – G). Acest chestionar evaluează diferite aspecte ale muncii și a ambianței de muncă dintr-o organizație. Chestionarul are 17 dimensiuni, aceste dimensiuni la rândul lor au 4 sau 5 scale de răspuns. Scalele au 6 trepte de răspuns, participantul la studiu încercuind câte o cifră de pe scală, în funcție de părerea acestuia despre dimensiunile chestionarului.

Chestionarul este structurat pe 17 dimensiuni, acestea fiind:

1. Salariul – această dimensiune vizează gradul de mulțumire asupra salariului, sporurilor și a altor bonificații. Cele 5 scale de răspuns ale dimensiunii sunt structurate astfel încât să scoată în evidență părerea despre salariu.

2. Alte beneficii monetare – această dimensiune vizează părerea asupra beneficiilor non – salariale, precum primele și al XIII-lea salariu.

3. Beneficii colaterale – alte forme de beneficii – dimensiunea vizează beneficiile colaterale care includ: concediu de boală plătit, concedii de odihnă, program de muncă flexibil.

4. Supervizarea – Controlul – această dimensiune vizează părerea despre controlul realizat de șef și măsura în care acesta ajută în procesul de producție, dacă tratează corect și dacă este echitabil cu subalternii săi.

5. Recunoașterea – aprecierea – dimensiunea vizează gradul de apreciere al muncii și modul cum este apreciat angajatul pentru o muncă bine făcută.

6. Natura muncii – dimensiunea stabilește dacă tipul de muncă efectuat este făcut cu plăcere sau este nesemnificativă și nesatisfăcătoare.

7. Volumul de muncă efectiv – dimensiunea stabilește dacă volumul de muncă este cel adecvat, echitabil și satisfăcător.

8. Colegii – dimensiunea vizează părerea despre colegii de echipă, grupă, birou sau departament, în raport cu activitatea desfășurată.

9. Resursele – vizează părerea despre resursele care sunt puse la dispoziție de către organizație, aici fiind incluse: instrumente, echipament, resurse financiare.

10. Instruirea – vizează părerea despre programele de instruire pe care le oferă organizația.

11. Dezvoltarea, perfecționarea profesională – vizează posibilitățile de dezvoltare – perfecționare profesională (achiziționarea de noi cunoștințe și deprinderi) pe care le oferă organizația.

12. Promovarea – vizează posibilitățile de promovare pe o poziție superioară care le oferă organizația.

13. Siguranța muncii la locului de muncă – vizează amenințarea postului de muncă ocupat în organizație.

14. Condiții fizice ale muncii – vizează opinia despre condițiile fizice de lucru în care se desfășoară activitatea de muncă.

15. Reguli și proceduri – vizează opinia despre regulile și procedurile care trebuie respectate pentru efectuarea muncii.

16. Munca în general – vizează opinia despre muncă în general.

17. Organizația în general – vizează opinia despre organizația unde se desfășoară activitatea.

Scalele de răspuns sunt astfel structurate încât să cuprindă un spectru cât mai larg de răpunsuri. Ele sunt sub forma:

Îmi plac – îmi displac

Suficientă – insuficientă

Bună – proastă

Sunt mulțumit – sunt nemulțumit

Echitabil – inechitabil

Mă ajută în muncă – îmi îngreunează munca

Este eficient – este ineficient

Mă tratează corect – mă tratează incorect

Este plictisitoare – este interesantă

Este semnificativă pentru mine – este nesemnificativ pentru mine

Al doilea chestionar folosit în cercetare este CHESTIONAR CO IV (Climat organizațional), care a fost construit de Ticu Constantin. Acesta cuprinde un număr de 40 de itemi, fiecare având câte o scală de notare a răspunsului de la 1 la 7, semnificând:

1 – nicodată de acord

2 – foarte rar de acord

3 – uneori de acord

4 – uneori de acord/deseori de acord

5 – deseori de acord

6 – foarte des de acord

7 – întotdeauna de acord

Factorii chestionarului:

Sarcina: modul de definire a sarcinilor și obiectivelor, atat la nivelul întregii organizații, cât și pentru fiecare angajat în parte (obiective clare).

Structura: modul de organizare al muncii, cu referire la eficiența, flexibilitatea și adaptabilitatea posturilor și funcțiilor (organizare eficientă).

Relațiile: calitatea relațiilor dintre angajați, cu referire la comunicare și colaborare pe linie profesională; climat nonconflictual (relații pozitive).

Motivația: climatul motivațional existent în firmă, asigurat prin: retribuție, promovare, competență, dezvoltare etc. (motivație stimulativă).

Suportul: resursele și condițiile de muncă pe care le asigură organizația în vederea realizării unei activități performante (sprijin performant).

Conducerea: stilul de conducere eficient, sprijinind performanța individuală și colectivă, asigurând condiții pentru eficiență (conducere eficientă).

Schimbarea: atitudinea generală față de schimbare a organizației reflectată în stilul flexibil, adaptabilitate, inițiativă, creativitate (atitudine pentru schimbare).

Performanța: performanța realizată de către organizație, evaluată în funcție de atingerea obiectivelor, reducerea costurilor, imaginea pozitivă (performanță generală).

Intensitatea de manifestare a factorilor se stabilește cu ajutorul etalonului chestionarului pentru fiecare dimensiune și în final privind atitudinea generală.

3.4. Participanții la studiu

La studiu au participat 80 de angajați, 45 de bărbați și 35 de femei, care provin din două organizații.

Tabelul nr. 3.1. Frecvențele absolute și procentele pentru variabila GEN

Numărul angajaților în cele două organizații este diferită în funcție de GEN

Tabelul nr. 3.2. Distribuția angajaților din cele două organizații în funcție de GEN

Dacă în organizația din sectorul privat numărul bărbaților este egal cu cel al femeilor, în organizația din sectorul bugetar, sunt 25 de barbați și 15 femei.

Figura nr. 3.1. Distribuția datelor pentru variabila VÂRSTĂ

Vârsta celor 80 de angajați din cele două organizații este cuprinsă între 20 și peste 60 de ani, cei mai mulți având vârsta cuprinsă în intervalul 30-39 de ani, 24 de angajați au vârsta cuprinsă în intervalul 40-49 de ani, 15 angajați au vârsta cuprinsă în intervalul 50-59 de ani, 12 angajați au vârsta cuprinsă în intervalul
20-29 de ani, iar 4 angajați au vârsta peste 60 de ani.

Tabelul nr. 3.3. Distribuția angajaților din cele două organizații în funcție
de VÂRSTĂ

În organizația din sectorul bugetar predomină angajații cu vârsta cuprinsă în intervalul 30-39 de ani, în timp ce în organizația din sectorul bugetar, predominanți sunt cei cu vârsta cuprinsă între 40-49 de ani. Remarcăm faptul că totți angajații cu vârsta peste 60 de ani activează în sectorul privat, iar cei tineri, cu vârsta cuprinsă în intervalul 20-29 de ani, sunt mai mulți în secorul bugetar decât în sectorul privat.

3.5. Procedura de lucru

Cercetarea s-a desfășurat în două organizații, una din sectorul bugetar, iar cealaltă din sectorul privat, în perioada 25 februarie – 15 mai 2014, cu acordul conducerii acestor organizații. În această perioadă au fost aplicate chestionarele și au fost interpretate datele.

Ca mod de lucru, chestionarele au fost aplicate prin autoadministrare, iar datele obținute în urma aplicării celor două chestionare au fost prelucrate cu ajutorul programului IBM SPSS (Statistical Program for Social Sciences.) Statistics 20.0.

Cercetarea a avut un caracter transversal, iar datele, odată recoltate, au fost cotate și supuse unei prelucrări statistice pentru aflarea frecvențelor de apariție a scorurilor și efectuarea unor analize de comparație a mediilor între scalele satisfacției la locul de muncă a angajaților din organizația bugetară și satisfacția celor din organizația privată, precum și analize de corelație între scalele satisfacției la locul de muncă și scalele climatului organizațional.

4. ANALIZA ȘI INTERPRETAREA REZULTATELOR

În vederea testării ipotezelor emise inițial, s-a efectuat prelucrarea informatizată primară a datelor culese, calculându-se indicatorii de start: media, mediana, modul, abaterea standard și amplitudinea precum și descriptorii statistici ai curbei de frecvență: coeficientul de asimetrie și coeficientul de boltire, pentru dimensiunile chestionarelor aplicate.

În vederea atingerii obiectivului propus, datele obținute prin prelucrarea primară au servit ulterior unei prelucrări secundare pentru evidențierea diferențelor existente între angajații din cele două organizații, la nivelul satisfacției în muncă, precum și evidențierea corelațiilor dintre satisfacția la locul de muncă și climatul organizațional.

Testarea primei ipoteze

Hs1: Se presupune că nivelul de satisfacție la locul de muncă este mediat de tipul de organizație.

Hs2: Se presupune că există o corelație semnificativă statistic între nivelul satisfacției la locul de muncă și calitatea climatului organizațional.

Pentru început s-au calculat indicatorii statistici de start și indicatorii împrăștierii datelor pentru fiecare dimensiune a satisfacției la locul de muncă, după cum urmează:

Tabelul nr. 4.1. Indicatorii tendinței centrale și ai împrăștierii

pentru dimensiunea „salariul“

Pentru dimensiunea „salariul“, analizând indicatorii tendinței centrale, observăm că am obținut o medie a scorurilor egală cu 20,16, mediana este poziționată la nivelul scorului 20,5, iar modul este 21, reprezentând scorul ce apare cu frecvența cea mai mare, din această perspectivă distribuția fiind unimodală. Amplitudinea distribuției este de 16 scoruri, diferența dintre scorul minim 12 și scorul maxim 28, iar abaterea standard este 4,28, care arată că scorurile sunt împrăștiate față de medie, grupul de date fiind eterogen.

Această dimensiune se referă la opinia pe care angajatul o are vis-a-vis de remunerarea pe care acesta o primește; dacă acesta este mulțumit, satisfăcut de salariul, sporurile și bonificațiile primite de la angajator. Valoarea mediei indică o satisfacție cu salariul de nivel mediu.

Figura nr. 4.1. Distribuția scorurilor pentru dimensiunea „salariul“

O reprezentare grafică a scorurilor obținute la dimensiunea „salariul“, precum și valorile celor doi coeficienți de distribuție a frecvențelor scoate în evidență faptul că există o asimetrie negativă a scorurilor (β1= – 0,072), ceea ce evidențiază că predomină scorurile mari. Coeficientul de boltire are o valoare tot negativă (β2= – 1,015), reprezentând o distribuție platicurtică, adică datele nu sunt centrate în jurul mediei, distribuția fiind aplatizată.

Tabelul nr. 4.2. Indicatorii tendinței centrale și ai împrăștierii

pentru dimensiunea „beneficii monetare“

Pentru dimensiunea „beneficii monetare“, analizând indicatorii tendinței centrale, observăm că am obținut o medie a scorurilor egală cu 15,58, mediana este poziționată la nivelul scorului 16, iar modul este 16, reprezentând scorul ce apare cu frecvența cea mai mare, din această perspectivă distribuția fiind unimodală. Amplitudinea distribuției este de 12 scoruri, diferența dintre scorul minim 10 și scorul maxim 22, iar abaterea standard este 2,46, care arată că scorurile sunt mai împrăștiate față de medie, grupul de date fiind mai eterogen.

Figura nr. 4.2. Distribuția scorurilor pentru dimensiunea „beneficii monetare“

O reprezentare grafică a scorurilor obținute la dimensiunea „beneficii monetare“, precum și valorile celor doi coeficienți de distribuție a frecvențelor scoate în evidență faptul că există o asimetrie pozitivă a scorurilor (β1= 0,097), ceea ce evidențiază că predomină scorurile mici. Coeficientul de boltire are o valoare tot pozitivă (β2= 0,184), reprezentând o distribuție leptocurtică, adică datele sunt mai centrate în jurul mediei, dar distribuția este înălțată.

Această dimensiune vizează evidențierea părerii pe care angajații o au despre primele, al treisprezecelea salariu primite de la organizație. Acestea pot fi considerate suficiente, proaste, echitabile sau inechitabile. Valoarea mediei arată o satisfacție mică în raport cu alte beneficiile monetare.

Tabelul nr. 4.3. Indicatorii tendinței centrale și ai împrăștierii

pentru dimensiunea „beneficii colaterale“

Pentru dimensiunea „beneficii colaterale“, analizând indicatorii tendinței centrale, observăm că am obținut o medie a scorurilor egală cu 15,15, mediana este poziționată la nivelul scorului 16, iar modul este 16, reprezentând scorul ce apare cu frecvența cea mai mare, din această perspectivă distribuția fiind unimodală. Amplitudinea distribuției este de 9 scoruri, diferența dintre scorul minim 10 și scorul maxim 19, iar abaterea standard este 2,35, care arată că scorurile sunt mai împrăștiate față de medie, grupul de date fiind mai eterogen.

Beneficiile colaterale includ: concediul de boală plătit, concediile de odihnă, program de muncă flexibil. Această dimensiune are ca scop surprinderea modului de percepere a angajatului asupra acestor forme de beneficii. Valoarea mediei indică o satisfacție scăzută în raport cu beneficiile colaterale.

Figura nr. 4.3. Distribuția scorurilor pentru dimensiunea „beneficii colaterale“

O reprezentare grafică a scorurilor obținute la dimensiunea „beneficii colaterale“, precum și valorile celor doi coeficienți de distribuție a frecvențelor scoate în evidență faptul că există o asimetrie negativă a scorurilor (β1= – 0,365), ceea ce evidențiază că predomină scorurile mari. Coeficientul de boltire are o valoare tot negativă (β2= – 0,850), reprezentând o distribuție platicurtică, adică datele nu sunt centrate în jurul mediei, iar distribuția este aplatizată.

Tabelul nr. 4.4. Indicatorii tendinței centrale și ai împrăștierii
pentru dimensiunea „supervizare“

Pentru dimensiunea „supervizare“, analizând indicatorii tendinței centrale, observăm că am obținut o medie a scorurilor egală cu 11,75, mediana este poziționată la nivelul scorului 11, iar modul este 11, reprezentând scorul ce apare cu frecvența cea mai mare, din această perspectivă distribuția fiind unimodală. Amplitudinea distribuției este de 12 scoruri, diferența dintre scorul minim 6 și scorul maxim 18, iar abaterea standard este 3,45, care arată că scorurile sunt mai împrăștiate față de medie, grupul de date fiind mai eterogen.

Figura nr. 4.4. Distribuția scorurilor pentru dimensiunea „supervizare“

O reprezentare grafică a scorurilor obținute la dimensiunea „supervizare“, precum și valorile celor doi coeficienți de distribuție a frecvențelor scoate în evidență faptul că există o asimetrie pozitivă a scorurilor (β1 = 0,325), ceea ce evidențiază că predomină scorurile mici. Coeficientul de boltire are o valoare negativă (β2 = – 0,874), reprezentând o distribuție platicurtică, adică datele nu sunt centrate în jurul mediei, iar distribuția este aplatizată.

Modul în care angajații sunt supravegheați de către superior se reflectă în itemii acestei dimensiuni. Acesta influențează desfășurarea activităților lucrative ale angajaților, putând să le îngreuneze sau să le ușureze. Dimensiunea „supervizare“ are în vedere controlul realizat de către șef în procesul de muncă. Valoarea mediei arată că angajații resimt o satisfacție scăzută în raport cu supervizarea șefului.

Tabelul nr. 4.5. Indicatorii tendinței centrale și ai împrăștierii
pentru dimensiunea „recunoaștere“

Pentru dimensiunea „recunoaștere“, analizând indicatorii tendinței centrale, observăm că am obținut o medie a scorurilor egală cu 19,86, mediana este poziționată la nivelul scorului 20, iar modul este tot 20, reprezentând scorul ce apare cu frecvența cea mai mare, din această perspectivă distribuția fiind unimodală. Amplitudinea distribuției este de 19 scoruri, diferența dintre scorul minim 10 și scorul maxim 29, iar abaterea standard este 4,59, care arată că scorurile sunt mai împrăștiate față de medie, grupul de date fiind mai eterogen.

Figura nr. 4.5. Distribuția scorurilor pentru dimensiunea „recunoaștere“

O reprezentare grafică a scorurilor obținute la dimensiunea „recunoaștere“, precum și valorile celor doi coeficienți de distribuție a frecvențelor scoate în evidență faptul că există o asimetrie negativă a scorurilor (β1 = – 0,182), ceea ce arată că predomină scorurile mari. Coeficientul de boltire are tot o valoare negativă (β2 = – 0,903), reprezentând o distribuție platicurtică, adică datele nu sunt centrate în jurul mediei, iar distribuția este aplatizată.

Dimensiunea „recunoaștere-apreciere“, face referire la gradul de apreciere al muncii defășurate. Aceasta inspectează gradul de apreciere de către angajatori a muncii angajaților și modul în care ei sunt apreciați pentru o activitate bine făcută. Valoarea mediei arată că există o satisfacție de nivel mediu în raport cu această dimensiune a muncii.

Tabelul nr. 4.6. Indicatorii tendinței centrale și ai împrăștierii
pentru dimensiunea „natura muncii“

Pentru dimensiunea „natura muncii“, analizând indicatorii tendinței centrale, observăm că am obținut o medie a scorurilor egală cu 14,33, mediana este poziționată la nivelul scorului 14, iar modul este 12, reprezentând scorul ce apare cu frecvența cea mai mare, din această perspectivă distribuția fiind unimodală. Amplitudinea distribuției este de 14 scoruri, diferența dintre scorul minim 8 și scorul maxim 22, iar abaterea standard este 3,40, care arată că scorurile sunt mai împrăștiate față de medie, grupul de date fiind mai eterogen.

Dimensiunea „natura muncii“ dorește să surprindă gradul de atractivitate a muncii pe care angajatul o depune, interesul care-l manifestă pentru îndeplinirea obligațiilor de serviciu și semnificația pe care aceasta o are față de nevoile și aspirațiile lui. Aceasta vizează sarcinile de muncă din cadrul organizației. Valoarea mediei arată o satisfacție a angajaților în raport cu natura muncii de nivel mediu.

Figura nr. 4.6. Distribuția scorurilor pentru dimensiunea „natura muncii“

O reprezentare grafică a scorurilor obținute la dimensiunea „natura muncii“, precum și valorile celor doi coeficienți de distribuție a frecvențelor scoate în evidență faptul că există o asimetrie pozitivă a scorurilor (β1 = 0,255), ceea ce evidențiază că predomină scorurile mici. Coeficientul de boltire are o valoare negativă (β2 = – 0,742), reprezentând o distribuție platicurtică, adică datele nu sunt centrate în jurul mediei, iar distribuția este aplatizată.

Tabelul nr. 4.7. Indicatorii tendinței centrale și ai împrăștierii

pentru dimensiunea „volumul de muncă“

Pentru dimensiunea „volumul de muncă“, analizând indicatorii tendinței centrale, observăm că am obținut o medie a scorurilor egală cu 12,34, mediana este poziționată la nivelul scorului 12, iar modul este 12, reprezentând scorul ce apare cu frecvența cea mai mare, din această perspectivă distribuția fiind unimodală. Amplitudinea distribuției este de 13 scoruri, diferența dintre scorul minim 6 și scorul maxim 19, iar abaterea standard este 3,40, care arată că scorurile sunt mai împrăștiate față de medie, grupul de date fiind mai eterogen.

Figura nr. 4.7. Distribuția scorurilor pentru dimensiunea „volumul de muncă“

O reprezentare grafică a scorurilor obținute la dimensiunea „volumul de muncă“, precum și valorile celor doi coeficienți de distribuție a frecvențelor scoate în evidență faptul că există o asimetrie pozitivă a scorurilor (β1 = 0,199), ceea ce evidențiază că predomină scorurile mici. Coeficientul de boltire are o valoare negativă (β2 = – 0,888), reprezentând o distribuție platicurtică, adică datele nu sunt centrate în jurul mediei, iar distribuția este aplatizată.

Dimensiunea „volumul de muncă“ efectiv face referire la cât de mult se muncește în cadrul organizației. Această dimensiune scoate în evidență cantitatea și efortul depus de angajat în cadrul sarcinilor de serviciu. Opiniile participanților la studiu pot oscila, în a caracteriza volumul de muncă depus, de la satisfăcător, echitabil și adecvat la nesatisfăcător și neadecvat (constând într-un efort prea mic sau prea mare pentru sarcina trasată). Valoarea mediei arată o satisfacție a angajaților în raport cu volumul de muncă de nivel scăzut.

Tabelul nr. 4.8. Indicatorii tendinței centrale și ai împrăștierii
pentru dimensiunea „colegii“

Pentru dimensiunea „colegii“, analizând indicatorii tendinței centrale, observăm că am obținut o medie a scorurilor egală cu 17,66, mediana este poziționată la nivelul scorului 17, iar modul este tot 17, reprezentând scorul ce apare cu frecvența cea mai mare, din această perspectivă distribuția fiind unimodală. Amplitudinea distribuției este de 16 scoruri, diferența dintre scorul minim 10 și scorul maxim 26, iar abaterea standard este 4,02, care arată că scorurile sunt mai împrăștiate față de medie, grupul de date fiind mai eterogen.

Figura nr. 4.8. Distribuția scorurilor pentru dimensiunea „colegii“

O reprezentare grafică a scorurilor obținute la dimensiunea „colegii“, precum și valorile celor doi coeficienți de distribuție a frecvențelor scoate în evidență faptul că există o asimetrie negativă a scorurilor (β1 = – 0,022), ceea ce evidențiază că predomină scorurile mari. Coeficientul de boltire are tot o valoare negativă (β2 = – 0,814), reprezentând o distribuție platicurtică, adică datele nu sunt centrate în jurul mediei, iar distribuția este aplatizată.

Această dimensiune se referă la modul în care membrii unui aceluiași nivel ierarhic își percep colegii. În funcție de părerea pe care un membru al o echipei o are despre ceilalți, grupul de angajați (cu aceeași funcție) poate fi cataloga ca fiind coeziv sau nu. Valoarea mediei arată o satisfacție a angajaților în raport cu colegii de nivel mediu.

Tabelul nr. 4.9. Indicatorii tendinței centrale și ai împrăștierii

pentru dimensiunea „resursele“

Pentru dimensiunea „resursele“, analizând indicatorii tendinței centrale, observăm că am obținut o medie a scorurilor egală cu 18,71, mediana este poziționată la nivelul scorului 19, iar modul este 19, reprezentând scorul ce apare cu frecvența cea mai mare, din această perspectivă distribuția fiind unimodală. Amplitudinea distribuției este de 11 scoruri, diferența dintre scorul minim 14 și scorul maxim 25, iar abaterea standard este 2,58, care arată că scorurile sunt mai împrăștiate față de medie, grupul de date fiind mai eterogen.

În cadrul acestei dimensiuni sunt urmărite aspecte legate de cantitatea și calitatea resurselor (instrumente, echipament, resurse financiare) pe care organizația le pune la dispoziția angajaților, pentru ca aceștia să-și poată satisface mai bine sarcinile de serviciu. Valoarea mediei arată o satisfacție a angajaților în raport cu colegii de nivel mediu.

Figura nr. 4.9. Distribuția scorurilor pentru dimensiunea „resursele“

O reprezentare grafică a scorurilor obținute la dimensiunea „resursele“, precum și valorile celor doi coeficienți de distribuție a frecvențelor scoate în evidență faptul că există o asimetrie pozitivă a scorurilor (β1 = 0,367), ceea ce evidențiază că predomină scorurile mici. Coeficientul de boltire are o valoare negativă (β2 = – 0,251), reprezentând o distribuție platicurtică, adică datele nu sunt centrate în jurul mediei, iar distribuția este aplatizată.

Tabelul nr. 4.10. Indicatorii tendinței centrale și ai împrăștierii
pentru dimensiunea „instruirea“

Pentru dimensiunea „instruirea“, analizând indicatorii tendinței centrale, observăm că am obținut o medie a scorurilor egală cu 16,38, mediana este poziționată la nivelul scorului 16, iar modul este 15, reprezentând scorul ce apare cu frecvența cea mai mare, din această perspectivă distribuția fiind unimodală. Amplitudinea distribuției este de 14 scoruri, diferența dintre scorul minim 10 și scorul maxim 24, iar abaterea standard este 3,46, care arată că scorurile sunt mai împrăștiate față de medie, grupul de date fiind mai eterogen.

Figura nr. 4.10. Distribuția scorurilor pentru dimensiunea „instruirea“

O reprezentare grafică a scorurilor obținute la dimensiunea „instruirea“, precum și valorile celor doi coeficienți de distribuție a frecvențelor scoate în evidență faptul că există o asimetrie pozitivă a scorurilor (β1 = 0,345), ceea ce evidențiază că predomină scorurile mici. Coeficientul de boltire are o valoare negativă (β2 = – 0,387), reprezentând o distribuție platicurtică, adică datele nu sunt centrate în jurul mediei, iar distribuția este aplatizată.

Orice organizație care dorește să aibă succes, are nevoie de programe de instruire bune, satisfăcătoare pentru angajați și echitabile. Această dimensiune dorește să scoată în evidență nivelul de satisfacție a angajaților vis-a-vis de programele de instruire pe care organizația le desfășoară. Valoarea mediei arată o satisfacție a angajaților în raport cu colegii de nivel mediu.

Tabelul nr. 4.11. Indicatorii tendinței centrale și ai împrăștierii
pentru dimensiunea „dezvoltarea“

Pentru dimensiunea „dezvoltarea profesională“, analizând indicatorii tendinței centrale, observăm că am obținut o medie a scorurilor egală cu 20,40, mediana este poziționată la nivelul scorului 20,5, iar modul este 20, reprezentând scorul ce apare cu frecvența cea mai mare, din această perspectivă distribuția fiind unimodală. Amplitudinea distribuției este de 12 scoruri, diferența dintre scorul minim 14 și scorul maxim 26, iar abaterea standard este 2,80, care arată că scorurile sunt mai împrăștiate față de medie, grupul de date fiind mai eterogen.

La fel ca și precedenta dimensiune, și aceasta vizează calitatea și cantitatea cursurilor și programelor în care angajații pot să achiziționeze noi cunoștințe și deprinderi, pe care să le folosească în atingerea obiectivelor profesionale. Valoarea mediei arată o satisfacție a angajaților în raport cu colegii de nivel mediu.

Figura nr. 4.11. Distribuția scorurilor pentru dimensiunea „dezvoltarea“

O reprezentare grafică a scorurilor obținute la dimensiunea „dezvoltarea profesională“, precum și valorile celor doi coeficienți de distribuție a frecvențelor scoate în evidență faptul că există o asimetrie negativă a scorurilor (β1 = – 0,360), ceea ce evidențiază că predomină scorurile mari. Coeficientul de boltire are tot o valoare negativă (β2 = – 0,439), reprezentând o distribuție platicurtică, adică datele nu sunt centrate în jurul mediei, iar distribuția este aplatizată.

Tabelul nr. 4.12. Indicatorii tendinței centrale și ai împrăștierii
pentru dimensiunea „promovarea“

Pentru dimensiunea „promovare“, analizând indicatorii tendinței centrale, observăm că am obținut o medie a scorurilor egală cu 14,78, mediana este poziționată la nivelul scorului 15, iar modul este 19, reprezentând scorul ce apare cu frecvența cea mai mare, din această perspectivă distribuția fiind unimodală. Amplitudinea distribuției este de 16 scoruri, diferența dintre scorul minim 7 și scorul maxim 23, iar abaterea standard este 4,06, care arată că scorurile sunt împrăștiate față de medie, grupul de date fiind eterogen.

Figura nr. 4.12. Distribuția scorurilor pentru dimensiunea „promovare“

O reprezentare grafică a scorurilor obținute la dimensiunea „promovare“, precum și valorile celor doi coeficienți de distribuție a frecvențelor scoate în evidență faptul că există o asimetrie negativă a scorurilor (β1 = – 0,026), ceea ce evidențiază că predomină scorurile mari. Coeficientul de boltire are tot o valoare negativă (β2 = – 0,945), reprezentând o distribuție platicurtică, adică datele nu sunt centrate în jurul mediei, iar distribuția este aplatizată.

Dimensiunea „promovare“ măsoară posibilitățile de promovare pe o poziție superioară acordată de organizație membrilor ei. Valoarea mediei arată o satisfacție a angajaților în raport cu colegii de nivel scăzut.

Tabelul nr. 4.13. Indicatorii tendinței centrale și ai împrăștierii
pentru dimensiunea „siguranța muncii“

Pentru dimensiunea „siguranța muncii“, analizând indicatorii tendinței centrale, observăm că am obținut o medie a scorurilor egală cu 11,78, mediana este poziționată la nivelul scorului 11, iar modul este 8, reprezentând scorul ce apare cu frecvența cea mai mare, din această perspectivă distribuția fiind unimodală. Amplitudinea distribuției este de 15 scoruri, diferența dintre scorul minim 6 și scorul maxim 21, iar abaterea standard este 3,89, care arată că scorurile sunt împrăștiate față de medie, grupul de date fiind eterogen.

Această dimensiune dorește să afle despre părerea pe care participanții la studiu o au referitor la siguranța locului de muncă, adică de a nu își simți amenințat postul din organizație. Valoarea mediei arată o satisfacție a angajaților în raport cu colegii de nivel scăzut.

Figura nr. 4.13. Distribuția scorurilor pentru dimensiunea „siguranța muncii“

O reprezentare grafică a scorurilor obținute la dimensiunea „siguranța muncii“, precum și valorile celor doi coeficienți de distribuție a frecvențelor scoate în evidență faptul că există o asimetrie pozitivă a scorurilor (β1 = 0,477), ceea ce evidențiază că predomină scorurile mici. Coeficientul de boltire are o valoare negativă (β2 = – 0,806), reprezentând o distribuție platicurtică, adică datele nu sunt centrate în jurul mediei, iar distribuția este aplatizată.

Tabelul nr. 4.14. Indicatorii tendinței centrale și ai împrăștierii
pentru dimensiunea „condiții fizice“

Pentru dimensiunea „condiții fizice“, analizând indicatorii tendinței centrale, observăm că am obținut o medie a scorurilor egală cu 17,26, mediana este poziționată la nivelul scorului 18, iar modul este 19, reprezentând scorul ce apare cu frecvența cea mai mare, din această perspectivă distribuția fiind unimodală. Amplitudinea distribuției este de 8 scoruri, diferența dintre scorul minim 12 și scorul maxim 20, iar abaterea standard este 2,24, care arată că scorurile sunt mai împrăștiate față de medie, grupul de date fiind mai eterogen.

Figura nr. 4.14. Distribuția scorurilor pentru dimensiunea „condiții fizice“

O reprezentare grafică a scorurilor obținute la dimensiunea „condiții fizice“, precum și valorile celor doi coeficienți de distribuție a frecvențelor scoate în evidență faptul că există o asimetrie negativă a scorurilor (β1 = – 0,586), ceea ce evidențiază că predomină scorurile mari. Coeficientul de boltire are tot o valoare negativă (β2 = – 0,797), reprezentând o distribuție platicurtică, adică datele nu sunt centrate în jurul mediei, iar distribuția este aplatizată.

Prin această dimensiune se dorește a se investiga părerile pe care angajații le au raportate la mediul fizici în care își desfășoară activitatea de muncă. Opiniile lor pot varia între satisfacție și dezamăgire asupra condițiilor de muncă oferite de angajator. Valoarea mediei arată o satisfacție a angajaților în raport cu colegii de nivel mediu.

Tabelul nr. 4.15. Indicatorii tendinței centrale și ai împrăștierii
pentru dimensiunea „reguli și proceduri“

Pentru dimensiunea „reguli și proceduri“, analizând indicatorii tendinței centrale, observăm că am obținut o medie a scorurilor egală cu 10,28, mediana este poziționată la nivelul scorului 10, iar modul este 12, reprezentând scorul ce apare cu frecvența cea mai mare, din această perspectivă distribuția fiind unimodală. Amplitudinea distribuției este de 11 scoruri, diferența dintre scorul minim 4 și scorul maxim 15, iar abaterea standard este 2,61, care arată că scorurile sunt mai împrăștiate față de medie, grupul de date fiind mai eterogen.

Dimensiunea „reguli și proceduri“ se referă la procedurile și regulile ce trebuie respectate pentru efectuarea muncii în organizație. Prin această dimensiune se dorește a se investiga părerile pe care angajații le au raportate la regulile și procedurile organizației în vederea efectuării activităților de serviciu. Valoarea mediei arată o satisfacție a angajaților în raport cu regulile și procedurile impuse de organizație de nivel scăzut.

Figura nr. 4.15. Distribuția scorurilor pentru dimensiunea „reguli și proceduri“

O reprezentare grafică a scorurilor obținute la dimensiunea „reguli și proceduri“, precum și valorile celor doi coeficienți de distribuție a frecvențelor scoate în evidență faptul că există o asimetrie negativă a scorurilor (β1 = – 0,118), ceea ce evidențiază că predomină scorurile mari. Coeficientul de boltire are tot o valoare negativă β2 = – 0,721), reprezentând o distribuție platicurtică, adică datele nu sunt centrate în jurul mediei, iar distribuția este aplatizată.

Tabelul nr. 4.16. Indicatorii tendinței centrale și ai împrăștierii
pentru dimensiunea „munca în general“

Pentru dimensiunea „munca în general“, analizând indicatorii tendinței centrale, observăm că am obținut o medie a scorurilor egală cu 14,26, mediana este poziționată la nivelul scorului 15, iar modul este 15, reprezentând scorul ce apare cu frecvența cea mai mare, din această perspectivă distribuția fiind unimodală. Amplitudinea distribuției este de 15 scoruri, diferența dintre scorul minim 5 și scorul maxim 20, iar abaterea standard este 4,09, care arată că scorurile sunt împrăștiate față de medie, grupul de date fiind eterogen.

Figura nr. 4.16. Distribuția scorurilor pentru dimensiunea „munca în general“

O reprezentare grafică a scorurilor obținute la dimensiunea „munca în general“, precum și valorile celor doi coeficienți de distribuție a frecvențelor scoate în evidență faptul că există o asimetrie negativă a scorurilor (β1 = – 0,445), ceea ce evidențiază că predomină scorurile mari. Coeficientul de boltire are tot o valoare negativă (β2 = – 0,795), reprezentând o distribuție platicurtică, adică datele nu sunt centrate în jurul mediei, iar distribuția este aplatizată.

Prin această dimensiune se dorește a se afla modul de percepere al angajaților vis-a-vis de munca pe care ei o execută în cadrul organizației. Din răspunsurile pe care participanții la studiu ni le oferă, putem să ne dăm seama dacă sarcinile de serviciu (activitățile prestate pentru îndeplinirea obiectivelor organizației) sunt conform cu idealurile, țelurile și obiectivele lor. Valoarea mediei arată o satisfacție a angajaților în raport cu munca în general de nivel mediu.

Tabelul nr. 4.17. Indicatorii tendinței centrale și ai împrăștierii
pentru dimensiunea „organizația în general“

Pentru dimensiunea „organizația în general“, analizând indicatorii tendinței centrale, observăm că am obținut o medie a scorurilor egală cu 18,21, mediana este poziționată la nivelul scorului 18, iar modul este 18, reprezentând scorul ce apare cu frecvența cea mai mare, din această perspectivă distribuția fiind unimodală. Amplitudinea distribuției este de 10 scoruri, diferența dintre scorul minim 14 și scorul maxim 24, iar abaterea standard este 2,32, care arată că scorurile sunt mai împrăștiate față de medie, grupul de date fiind mai eterogen.

Prin această dimensiune se dorește a se afla modul de percepere al angajaților vis-a-vis de organizație și de liderul acesteia. Din răspunsurile pe care participanții la studiu ni le oferă, putem să ne dăm seama dacă opinia lor este favorabilă implicării acestora în executarea și îndeplinirea cu succes a sarcinilor de serviciu sau dacă au ales această organizație din alte considerente, decât cele legate de satisfacția profesională, de colectivul de muncă sau de liderul organizației. Observăm că valoarea mediei arată o satisfacție a angajaților în raport cu considerentele pentru care a ales organizația, cum ar fi prestigiul organizației, este de nivel mediu.

Figura nr. 4.17. Distribuția scorurilor pentru dimensiunea „organizația în general“

O reprezentare grafică a scorurilor obținute la dimensiunea „organizația în general“, precum și valorile celor doi coeficienți de distribuție a frecvențelor scoate în evidență faptul că există o asimetrie pozitivă a scorurilor (β1 = 0,396), ceea ce evidențiază că predomină scorurile mici. Coeficientul de boltire are o valoare negativă (β2 = – 0,126), reprezentând o distribuție platicurtică, adică datele nu sunt centrate în jurul mediei, iar distribuția este aplatizată.

Așadar, pentru testarea primei ipoteze „Se presupune că nivelul de satisfacție la locul de muncă este mediat de tipul de organizație“, pentru cele trei dimensiuni ale satisfacției care au fost mai reprezentative, vom utiliza un test
de comparație parametric, respectiv testul t student de comparare a mediilor scorurilor (t).

Tabelul nr. 4.18. Mediile scorurilor pentru variabilele „salariul“, „colegii“, „promovarea“ în funcție de tipul organizației

În tabelul 4.18 sunt prezentate mediile obținute de angajații din cele două organizații la dimensiunile satisfacției în muncă privitor la salariu, la relațiile cu colegii și la promovare. Se observă că angajații din sectorul privat au media scorurilor mai mare pe dimensiunile salariul și promovare decât cei din sectorul bugetar, dar nu știm dacă aceste diferențe sunt semnificative statistic. Pentru aceasta vom calcula valoarea testului t student, dar vom analiza mai ales pragul lui de semnificație și valoarea acestuia (vezi tabelul nr. 4.19).

Tabelul nr. 4.19. Testul t de comparare a mediilor pentru eșantioane independente în cazul variabilelor „salariul“, „colegii“ și „promovarea“

Rezultatele la testul de comparație a mediilor pentru cele trei dimensiuni ale satisfacției la locul de muncă le vom analiza în funcție de semnificația testului Levene de egalitate a varianțelor. Dacă varianțele sunt egale testul Levene este nesemnificativ statistic, iar dacă ele sunt egale, testul Levene este semnificativ statistic. Observăm că în cazul celor trei dimensiuni ale satisfacției la locul de muncă, testul Levene este nesemnificativ statistic (Fsalariul = 0,468, p ˃ 0,05, Fcolegii = 2,888, p ˃ 0,05, Fpromovare = 1,943, p ˃ 0,05) pentru aceasta vom lua în considerare valorile testului t student în cazul egalității varianțelor. Astfel:

Există diferențe semnificative între satisfacția angajaților în raport cu salariul din sectorul bugetar, comparativ cu cei din sectorul privat: t(78) = – 13,453, p ˂ 0,01, valoarea negativă a testului t ne arată că angajații din sectorul privat sunt mai satisfăcuți de salariul primit decât cei din sectorul bugetar;

Există diferențe semnificative între satisfacția angajaților în raport cu promovarea din sectorul bugetar, comparativ cu cei din sectorul privat: t(78) = – 4,391, p ˂ 0,01, valoarea negativă a testului t ne arată că angajații din sectorul privat sunt mai satisfăcuți de posibilitatea promovării decât cei din sectorul bugetar;

Nu există diferențe semnificative între satisfacția angajaților din sectorul bugetar comparativ cu cei din sectorul privat în raport cu relația pe care au stabilit-o cu colegii. Și într-un sector și în celălalt angajații aflați pe aceluiași nivel ierarhic își percep colegii relativ pozitiv, existând o coeziune de nivel mediu.

Ne interesează să vedem dacă la nivel de scor global al satisfacției există diferențe semnifivcative între angajații din sectorul bugetar și cei din sectorul privat. Pentru aceasta am supus datele obținute la nivelul întregului chestionar la o analiză de comparație, utilizând tot testul t student de comparare a mediilor pentru eșantioane independente.

Tabelul nr. 4.20. Mediile scorurilor pentru variabila „satisfacție“
în funcție de tipul organizației

În tabelul 4.20 sunt prezentate mediile obținute de angajații din cele două organizații la variabila „satisfacție în muncă“, angajații din sectorul privat având media scorurilor mai mare decât cei din sectorul bugetar, dar nu știm dacă aceste diferențe sunt semnificative statistic. Pentru aceasta am calculat valoarea testului t student, dar vom analiza mai ales pragul lui de semnificație al acestuia.

Tabelul nr. 4.21. Testul t de comparare a mediilor pentru eșantioane independente în cazul variabilei „satisfacție“

Observăm în tabelul 4.21 că pentru satisfacția la locul de muncă testul Levene este nesemnificativ statistic (Fsatisfacție = 0,435, p ˃ 0,05) și pentru aceasta vom lua în considerare valorile testului t student în cazul egalității varianțelor. Astfel, există diferențe semnificative între satisfacția angajaților din sectorul bugetar, comparativ cu cei din sectorul privat: t(78) = – 15,632, p ˂ 0,01, valoarea negativă a testului t ne arată că angajații din sectorul privat sunt mai satisfăcuți la locul de muncă decât cei din sectorul bugetar.

Aceste rezultate, prezentate anterior, vin să confirme ipoteza de lucru conform căreia există diferențe semnificative statistic între satisfacția angajaților din sectorul bugetar și a celor din sectorul privat.

Testarea ipotezei a doua

În vederea testării celei de-a doua ipoteze „Se presupune că există o corelație semnificativă statistic între nivelul satisfacției la locul de muncă și calitatea climatului organizațional“ am folosit analiza de corelație a datelor.

Am efectuat aceeași analiză a datelor descriptive și pentru factorii chestionarului de evaluare a climatului organizațional. Vom prezenta mai jos analiza datelor descriptive doar pentru primii doi factori ai climatului organizațional la care s-a obținut media scorurilor cea mai ridicată. Acești doi factori sunt „sarcina“ și „relațiile“.

Tabelul nr. 4.22. Indicatorii tendinței centrale și ai împrăștierii

pentru factorul „sarcina“

Pentru factorul „sarcina“, analizând indicatorii tendinței centrale, observăm că am obținut o medie a scorurilor egală cu 19,05, mediana este poziționată la nivelul scorului 19, iar modul este tot 19, reprezentând scorul ce apare cu frecvența cea mai mare, din această perspectivă distribuția fiind unimodală. Amplitudinea distribuției este de 17 scoruri, diferența dintre scorul minim 11 și scorul maxim 28, iar abaterea standard este 3,91, care arată că scorurile sunt mai împrăștiate față de medie, grupul de date fiind mai eterogen.

Factorul „sarcina” se referă la modul de definire a sarcinilor și obiectivelor, atât la nivelul întregii organizații, cât și pentru fiecare angajat în parte, altfel spus se referă la claritatea obiectivelor.

Pentru a afla care este intensitatea de manifestare a acestui factor vom împărți media scorurilor obținute de cei 80 de angajați din cele două organizații la 5, numărul itemilor ce compun fiecare factor. Astfel, intensitatea cu care se manifestă factorul sarcină este de 3,8, care este foarte slabă conform etalonului chestionarului.

Figura nr. 4.18. Distribuția scorurilor pentru factorul „sarcina“

O reprezentare grafică a scorurilor obținute la factorul „sarcina“, precum și valorile celor doi coeficienți de distribuție a frecvențelor scoate în evidență faptul că există o asimetrie pozitivă a scorurilor (β1 = 0,261), ceea ce evidențiază
că predomină scorurile mici. Coeficientul de boltire are o valoare negativă
(β2 = – 0,323), reprezentând o distribuție platicurtică, adică datele nu sunt centrate în jurul mediei, iar distribuția este aplatizată.

Tabelul nr. 4.23. Indicatorii tendinței centrale și ai împrăștierii
pentru factorul „relațiile“

Pentru factorul „relațiile“, analizând indicatorii tendinței centrale, observăm că am obținut o medie a scorurilor egală cu 20,26, mediana este poziționată la nivelul scorului 21, iar modul este 23, reprezentând scorul ce apare cu frecvența cea mai mare, din această perspectivă distribuția fiind unimodală. Amplitudinea distribuției este de 11 scoruri, diferența dintre scorul minim 14 și scorul maxim 25, iar abaterea standard este 3,32, care arată că scorurile sunt mai împrăștiate față de medie, grupul de date fiind mai eterogen.

Figura nr. 4.19. Distribuția scorurilor pentru factorul „relațiile“

O reprezentare grafică a scorurilor obținute la factorul „relațiile“, precum și valorile celor doi coeficienți de distribuție a frecvențelor scoate în evidență faptul că există o asimetrie negativă a scorurilor (β1 = – 0,348), ceea ce evidențiază
că predomină scorurile mari. Coeficientul de boltire are tot o valoare negativă
(β2 = – 1,015), reprezentând o distribuție platicurtică, adică datele nu sunt centrate în jurul mediei, iar distribuția este aplatizată.

Acest factor „relațiile“ pune în evidență calitatea relațiilor dintre angajați, cu referire la comunicare și colaborare pe linie profesională; climat nonconflictual (relații pozitive). Intensitatea cu care se manifestă acest factor este de nivel mediu, conform etalonului teoretic.

Mai întâi am efectuat o analiză de corelație între cele trei dimensiuni mai reprezentative ale satisfacției la locul de muncă (salariul, colegii și promovarea) și cei doi factori ai climatului organizațional la care s-a obținut o intensitate mai mare (sarcina și relațiile). Au fost obținute următoarele corelații:

Tabelul nr 4.24. Corelația dintre dimensiunile satisfacției în muncă și factorul „sarcina“ al climatului organizațional

Datorită faptului că la satisfacția în muncă au reieșit mai reprezentative doar trei dimensiuni, am efectuat mai întâi o corelație între factorul „sarcina“ și cele trei dimensiuni ale satisfacției la locul de muncă. Am obținut corelații semnificative între „sarcina“ și dimensiunea „salariul“ (r = 0,498, p ˂ 0,01), dar și între „sarcina“ și dimensiunea „promovare“ (r = 0,294, p ˂ 0,01). Pe baza acestor rezultate putem aprecia că, cu cât obiectivele sunt mai clare, cu cât definirea sarcinilor la nivelul întregii organizații, dar și a fiecărui individ separat, este mai clară, cu atât satisfacția în muncă în raport cu salariul și cu promovarea este mai bine aspectată, resimțindu-se o creștere a satisfacției.

Nu a fost identificată o corelație semnificativă statistic între factorul „sarcina“ a climatului organizațional și dimensiunea „colegii“ a satisfacției la locul de muncă. Putem spune că îndeplinirea sarcinilor avute în organizație nu influențează relația pe care o au angajații cu colegii lor.

Vom inspecta în continuare rezultatele obținute în cazul corelației dintre cele trei dimensiuni ale satisfacției în muncă și factorul „relații“.

Tabelul nr. 4.25. Corelația dintre dimensiunile satisfacției în muncă și factorul „relațiile“ al climatului organizațional

Există o corelație semnificativă statistic doar între factorul „relații“ al climatului organizațional și dimensiunea „colegii“ a satisfacției în muncă (r = 0,353, p ˂ 0,01). Cu cât calitatea relațiilor dintre angajați, cu referire la comunicare și colaborare pe linie profesională, este mai bună cu atât satisfacția în relațiile cu colegii este mai crescută, iar părerea despre colegii de birou sau departament, în raport cu activitatea desfășurată, este mai bună.

Tabelul nr. 4.26. Corelația dintre satisfacția în muncă și climatul organizațional

Dar dimensiunile și factorii analizați sunt doar o mică parte din problematica satisfacției la locul de muncă și climatul organizațional de aceea am efectuat și o corelație între scorul global al satisfacției și scorul global la climatul organizațional.

Există o corelație puternic semnificativă între satisfacția la locul de muncă și climatul organizațional (r = 0,796, p ˂ 0,01), cu cât atitudinea față de climatul
din organizație este mai favorabilă, cu atât satisfacția la locul de muncă este
mai crescută.

La nivel global am identificat existența unei corelații între satisfacția în muncă și climatul organizațional, dar ne dorim să știm dacă acest rezultat se menține în cele două tipuri de organizație.

Tabelul nr. 4.27. Corelația dintre satisfacția în muncă și climatul organizațional în funcție de tipul organizației

Rezultatele prezentate în tabelul 4.27 confirmă faptul că în ambele organizații există o corelație semnificativă statistic între satisfacia la locul de muncă și climatul organizațional. Astfel:

pentru organizația din sectorul bugetar: r = 0,386, p ˂ 0,01;

pentru organizația din sectorul privat: r = 0,414, p ˂ 0,01.

Este ușor de observat că există o corelație mai puternică în cazul organizației din sectorul privat decât în cazul organizației din sectorul bugetar.

Bazându-ne pe aceste rezultate putem considera că și cea de-a doua ipoteză a fost confirmată, existând o corelație pozitivă semnificativă statistic între satisfacția la locul de muncă și atitudinea față de climatul organizațional. Un climat pozitiv înseamnă un angajat mulțumit, satisfăcut și împlinit profesional, care conduce spre performanță individuală și colectivă. Acest lucru este mai evident în organizația din sectorul privat.

CONCLUZII

În desfășurarea acestei cercetări ne-am stabilit ca obiectiv să vedem dacă există diferențe între două organizații, una din sectorul bugetar și cealaltă din sectorul privat, la nivelul satisfacției în muncă, precum și să identificăm existența unei relații directe între satisfacția la locul de muncă și climatul organizațioanal. Considerăm că am atins acest obiectiv deoarece rezultatele cercetării noastre confirmă acest lucru.

Referitor la prima ipoteză în care presupuneam că nivelul de satisfacție la locul de muncă este mediat de tipul de organizație, rezultatele obținute confirmă existența unor diferențe între satisfacția la locul de muncă percepută de angajații din sectorul privat față de cei din sectorul bugetar, în sensul că cei din sectorul privat au o satisfacție mai crescută în raport cu munca depusă decât cei din sectorul bugetar. Dar această satisfacție, cu toate că este globală, ea este resimțită mai ales la nivel de salariu, în raport cu relațile colegiale și în funcție de posibilitatea de promovare. În acest sens au fost identificate diferențe între satisfacția angajaților din sectorul privat în raport cu salariul și promovarea, față de cei din sectorul bugetar a căror satisfacție în raport cu cele două dimensiuni este mai redusă, dar nu au fost identificate diferențe pe dimensiunea relațiilor cu colegii. Și într-o organizație și în cealaltă, angajații au o satisfacție crescută despre activitatea desfășurată de colegii lor de birou sau departament.

În ceea ce privește cea de-a doua ipoteză, s-a confirmat faptul că există o relație directă între satisfacția la locul de muncă și atitudinea față de climatul organizațional. Am plecat în identificarea acestei relații și de la considerentul că nu toate aspectele climatului organizațional sunt în relație cu satisfacția la locul de muncă. Astfel, au fost identificate relații directe între structurarea sarcinii pe care o au de îndeplinit angajații în cele două organizații și satisfacția dată de salariu și de posibilitatea de promovare, precum și între perceperea relațiilor și părerea pe care o au despre colegii lor, care am constatat că este una bună. De asemenea, am identificat existența relațiilor pozitive între satisfacția la locul de muncă și atitudinea față de climatul organizațional și în cazul angajaților organizației din sectorul bugetar, dar și în cazul angajaților din sectorul privat, doar că relația este mai puternică în cazul celor din organizația din sectorul privat.

Ca limită a acestui studiu putem considera numărul redus de participanți, atât din organizația din sectorul bugetar, cât și din sectorul privat, știut fiind faptul că numărul crescut al subiecților, crește puterea statistică a studiului.

Ar fi de dorit ca în viitoare cercetări să fie luată în considerație și cultura organizațională pentru că și ea este strâns legată de satisfacția în muncă a angajaților.

Bibliografie

Rașcă, L., Deaconu, A. – Comportamentul organizației și gestiunea resurselor umane, Editura ASE, București, 2002

Johns, G., Comportament organizațional. Înțelegerea și conducerea oamenilor în procesul muncii, Editura Economică, București, 1998

C. Zamfir, S. Chelcea, I. Mărginean, M. Zlate, Șt. Ștefănescu, Dezvoltarea umană a întreprinderii, Editura Academiei, 1980

Pânișoară G., Pânișoară I. – Motivarea eficientă – Ghid practic, 2005, Editura Polirom, București

Revista Forțelor Terestre – nr. 3/2008

Moldovan-Scholz, Maria – Managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 2008

Aniței. Mihai – Fundamentele psihologiei. Curs. Psihologia stimulării și reglării comportamentului, 2009, Editura Credis, București

Dunning, Donna – Ce tip de carieră și se potrivește?, Editura Trei, București, 2013

Silivaș, Alexandra – Managementul carierei, Curs, Universitatea „Petru Maior“, Târgu Mureș, 2009

Centrul de consiliere și orientare în carieră – Consilierea și orientarea în carieră, Ghid pentru studenți și absolvenți, Univ. Politehnică București. 2008

Zamfir, Cătălin – Un sociolog despre muncă și satisfacție, Editura Politică, București, 1980

David Sirota, A. Mischkind, Michael Melt – Motivarea angajaților. Cum crește performanța companiei odată cu entuziasmul oamenilor, Editura All, București, 2010

Constantin, Ticu, Stoica Constantin, Ana – Managementul resurselor umane, Editura Institutul European, Iași, 2002

Dennis W. Organ – Organizational Citizenship Behavior: The Good Soldier Syndrome, Lexington Books, 1988

Zamfir, Cătălin – Sociologie industrială – Curs și exerciții pentru seminar, 1982

Constantin, Ticu – Analiza climatului organizațional, în volumul „Psihologie organizațional managerială. Tendințe actuale“, Editura Polirom, 2008, Iași

Stanciu, Ștefan, Ionescu, Mihaela Alexandra – Cultură și comportament organizațional, Editura Comunicare.ro, Bucuresti, 2005

Constantin, Ticu – Analiza climatului organizațional, Suport de curs 2009-2010 Roger C. Peek – Relationship Between Organizational Climate and Job Satisfaction, University of Florida, 2003 

http://www.cvtips.com/career-choice/the-pros-and-cons-of-working-in-the-private-and-public-sectors-with-a-degree.html

http://mdgardner.hubpages.com/hub/The-Differences-Between-Public-Sector-and-Private-Sector-Employment

www.mim.utcluj.ro – Comportamentul organizațional, Suport de curs

http://www.cariereonline.ro/articol/satisfactia-profesionala-o-chestiune-de-personalitate

Personalitatea – garantul performantei la locul de munca

http://jurnalul.ro/special-jurnalul/fericirea-si-satisfactia-romanilor-in-prezent-comparativ-cu-perioada-de-dinainte-de-1989-525545.html

Bibliografie

Rașcă, L., Deaconu, A. – Comportamentul organizației și gestiunea resurselor umane, Editura ASE, București, 2002

Johns, G., Comportament organizațional. Înțelegerea și conducerea oamenilor în procesul muncii, Editura Economică, București, 1998

C. Zamfir, S. Chelcea, I. Mărginean, M. Zlate, Șt. Ștefănescu, Dezvoltarea umană a întreprinderii, Editura Academiei, 1980

Pânișoară G., Pânișoară I. – Motivarea eficientă – Ghid practic, 2005, Editura Polirom, București

Revista Forțelor Terestre – nr. 3/2008

Moldovan-Scholz, Maria – Managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 2008

Aniței. Mihai – Fundamentele psihologiei. Curs. Psihologia stimulării și reglării comportamentului, 2009, Editura Credis, București

Dunning, Donna – Ce tip de carieră și se potrivește?, Editura Trei, București, 2013

Silivaș, Alexandra – Managementul carierei, Curs, Universitatea „Petru Maior“, Târgu Mureș, 2009

Centrul de consiliere și orientare în carieră – Consilierea și orientarea în carieră, Ghid pentru studenți și absolvenți, Univ. Politehnică București. 2008

Zamfir, Cătălin – Un sociolog despre muncă și satisfacție, Editura Politică, București, 1980

David Sirota, A. Mischkind, Michael Melt – Motivarea angajaților. Cum crește performanța companiei odată cu entuziasmul oamenilor, Editura All, București, 2010

Constantin, Ticu, Stoica Constantin, Ana – Managementul resurselor umane, Editura Institutul European, Iași, 2002

Dennis W. Organ – Organizational Citizenship Behavior: The Good Soldier Syndrome, Lexington Books, 1988

Zamfir, Cătălin – Sociologie industrială – Curs și exerciții pentru seminar, 1982

Constantin, Ticu – Analiza climatului organizațional, în volumul „Psihologie organizațional managerială. Tendințe actuale“, Editura Polirom, 2008, Iași

Stanciu, Ștefan, Ionescu, Mihaela Alexandra – Cultură și comportament organizațional, Editura Comunicare.ro, Bucuresti, 2005

Constantin, Ticu – Analiza climatului organizațional, Suport de curs 2009-2010 Roger C. Peek – Relationship Between Organizational Climate and Job Satisfaction, University of Florida, 2003 

http://www.cvtips.com/career-choice/the-pros-and-cons-of-working-in-the-private-and-public-sectors-with-a-degree.html

http://mdgardner.hubpages.com/hub/The-Differences-Between-Public-Sector-and-Private-Sector-Employment

www.mim.utcluj.ro – Comportamentul organizațional, Suport de curs

http://www.cariereonline.ro/articol/satisfactia-profesionala-o-chestiune-de-personalitate

Personalitatea – garantul performantei la locul de munca

http://jurnalul.ro/special-jurnalul/fericirea-si-satisfactia-romanilor-in-prezent-comparativ-cu-perioada-de-dinainte-de-1989-525545.html