Satisfactia Indivizilor Privind Cariera

Introducere

Prezenta lucrare se numește “ Satisfacția privind cariera în cadrul Direcției Generale a Finanțelor Publice din județul Buzău“.

Importanța acestei teme este dată de rolul important pe care îl are managemetul carierei cariera în cadrul Direcției Generale a Finanțelor Publice din județul Buzău.

Printr-un management util al carierei, organizația trebuie să își atingă obiectivele, adică să lucreze într-o manieră folositoare și eficientă pentru a diminua costurile și pentru a dezvolta calitatea serviciilor. Dezvoltarea carierei este un element foarte important atât pentru angajat dar și pentru organizația ȋn cadrul căreia ȋși desfășoară activitatea. Astfel, angajatul poate ajunge la statutul pe care și-l dorește, prin recunoașterea meritelor sale, apartenența ȋn cadrul unei echipe de profesioniști și obținerea salariului pe care ȋl dorește. Astfel organizația are posibilitatea de a motiva și de a reține respectivul angajat, prin valorificarea eficientă a potențialului pe care l-a depistat ȋn acea persoană.

Managementul carierei este un proces care are în vedere modul de avansare al angajaților în cadrul companiei sau instituției publice în conformitate cu necesitățile pe care aceasta le are.

Satisfacția oamenilor la locul de muncă este unul dintre subiectele de actualitate ale managerilor. Oamenii reprezintă un factor foarte important pentru o organizație deoarece doar cei care sunt performanți fac diferența între o instituție puternică și una slabă.

Obiectivul acestei lucrări constă ȋn evidențierea necesității unui management al carierei eficient la nivelul Direcției Generale a Finanțelor Publice a județului Buzău, importanța pe care o are satisfacția la locul de muncă și cum influențează satisfacția performanțele angajaților.

Motivul principal care ma determinat să aleg acestă temă a fost acela că am fost interesată să aflu cum funcționează managementul carierei și departamentul de resurse umane din cadrul Direcției Generale a Finanțelor Publice și pentru că mi s-a parut interesant să aflu dacă oamenii sunt satisfăcuți de cariera pe care o au și dacă activitățile pe care le desfășoară le aduc satisfacții.

Această lucrare este structurată ȋn trei capitole și XXXXXXXX subcapitole.

Primul capitol este rezervat noțiunilor de teorie. Se definesc teorii referitoare la managementul carierei precum și importanța acestuia, etapele cariere și factorii care o influențează precum și repere teoretice referitoare la motivație și performanță.

Relatia dintre satisfacția la locul de muncă și performanță este una strânsă si influențează ȋn mod direct performantele organizatiei.

Cel de al II-lea capitol descrie rolul Direcției Generale a Finanțelor Publice a județului Buzău, structura organizatorică a acesteia și activitățile pe care le desfășoară.

Partea a III-a a lucrării este rezervată studiului de caz prinvind nivelul de satisfacție al funcționarilor publici asupra carierei și performanțelor ȋn muncă.

Pentru a descoperi și analiza nivelul de satisfacție al angajaților am folosit ca metodă de cercetare chestionarul.

În urma interpretării chestionarelor completate de către angajații Direcției Generale a Finanțelor Publice a județului Buzău, am descoperit că cea mai mare parte dintre ei sunt mulțumiți de locul de muncă pe care îl ocupă în cadrul instituției și consideră că munca pe care o desfășoară le aduce satisfacții, dar cu toate acestea cred ca nu au o carieră de succes.

În redactarea acestei lucrări am ȋncercat să evidențiez importanța pe care o are satisfacția funcționarilor publici prinind cariera și locul de muncă asupra performanțelor individuale și ale organizației.

Primul capitol.Intoducere ȋn managementul carierei

I.1 Definirea termenului de management al carierei

Managementul carierei este un punct de interes atât al angajaților cât și al angajatorilor.

Acesta are în vedere procesul de planificare al unei cariere care vizează modul de avansare al angajaților în cadrul companiei sau instituției publice conform necesităților pe care aceasta le are, performanțelor angajaților, potențialul acestora și preferințele lor dar și asigurarea succesiunii manageriale cu rolul de a asigura pe cât posibil organizația că va avea la dispoziție persoanele de care are nevoie pentru a-și atinge obiectivele.

Ținând cont de cele două categorii de interese, managementul carierei trebuie să răspundă urmăoarelor scopuri generale :

-să garanteze satisfacerea necesităților organizației sau instituției în ceea ce privește succesiunea managerială;

-să dea angajaților care au potențial instruire și experiență practică pentru a fi pregătiți pentru nivelul de responsabilitate pe care este posibil să ȋl atingă;

-să ofere angajaților care au potențial îndrumarea și încurajarea necesară pentru a-l fructifica și pentru a avea o carieră de succes în cadrul organizației sau ȋn afara acesteia, conform talentului și aspirațiilor proprii.

Managementul carierei este un proces de proiectare și implementare a scopurilor, strategiilor și planurilor care să asigure organizației satisfacerea nevoilor de resurse umane, iar indivizilor atingerea scopurilor propuse pentru carieră .

Managementul carierei este un element important în proiectarea și în planificarea sistematică a resurselor umane din cadrul unei organizații. Acesta presupune o analiză a necesarului de resurse umane din cadrul organizației cu scopul de a îndeplini, o previzionare a dezvoltării resurselor umane în raport cu politica pe termen mediu și lung a instituției, precum și performanțele, capacitatea și preferințele individuale ale membrilor acesteia.

Managementul carierei implica multiple interdependențe funcționale ale planificării carierei individuale, planificării carierei organizaționale și dezvoltării carierei.

Rolul managementului carierei este acela de a planifica și modela progresului angajaților în cadrul unei organizației în funcție de evaluările nevoilor acesteia dar și în conformitate cu performanțele, capacipatea și aptitudinile individuale ale angajaților. Conform sugestiilor făcute de specialiștii în managementul resurselor umane, managementul carierei este un model care implică numeroase interdependențe funcționale dintre planificarea carierei proprii, planificarea carierei organizaționale și dezvoltarea carierei.

Managementul carierei se referă la planificarea și modelarea progresului angajaților în cadrul unei companii sau a unei instituții în legătură cu nevoile pe care aceasta le are, dar și în funcție deperformanțele potențialului și preferințele individuale ale angajaților.

I.2 Managementul carierei în administrația publică

Managementul carierei în funcția publică este realizat de instituții special pregătite în acest sens. Agenția Naționala a Funcționarilor Publici (ANFP) este instituția care emite cadrul legal dar și instrumentele necesare pentru organizarea și dezvoltarea carierei în funcția publică.

Agenția Naționala a Funcționarilor Publici este condusă de un președinte, cu rang de secretar de stat, numit de către primul ministru la propunerea ministrului internelor și reformei administrative.

În fiecare an Agenția Naționala a Funcționarilor Publici emite planul pentru ocuparea funcțiilor publice în urma propunerilor făcute de către autoritățile și instituțiile publice cu privire la numărul de posturi vacante și modalitățile de ocupare a acestora, la îndrumarea organizațiilor sindicale reprezentative la nivel național. La final planul trebuie aprobat de către Guvern.

Atât planificarea carierei organizaționale și individuale a funcționarilor publici, cât și dezvoltarea carierei se realizează cu ajutorul autotităților și instituțiilor publice dar și al fucționarilor publici.

Activitatea de consiliere a carierei face parte din procesul de evaluare a performanței, feedback-ul operațional referitor la nivelul de dezvoltare a carierei. Este util să se facă evaluări regulate pentru că astfel se vedea evoluția dar ș încadrarea în timp a planurilor de dezvoltare. Acestea au rolul de a stabili care sunt obiectivele și prioritățile individului și ale organizației, pentru că pot apărea modificări la nivel individual (modificarea orientării profesionale, a obiectivelor) dar și la nivel organizațional ( modificări în activitatea și structura îtrepriderii, strategii modificate).

Obiecticele managementului carierei în funcția publică sunt determinate la nivel organizațional, de către autoritățile care stabilesc cadrul de urmare a unei cariere în funcția publică (Ministerul Internelor și Reformei Administrative, Agenția Națională a Funcționarilor Publici, Institutul Național de Administrație, autoritățile județene- președintele consiliului județean și consiliul județean și autoritățile locale- primar și consiliul local) .

Cele mai importante obiective pe care le are managementul carierei în funcția publică la nivel instituțional sunt:

• susținerea unei politici pentru dezvoltarea carierei în raport cu obiectul de activitate al instituției publice

• garantarea unui echilibru între necesitățile și aspirațiile personale ale salariaților instituției publice

• satisfacerea optimă a necesităților organizaționale de dezvoltare și intensificarea imaginii pozitive a instituției publice

• depistarea și menținerea în cadrul organizației a salariaților cu perspective sigure prin satisfacerea propriilor nevoi și aspirații pe termen scurt și lung

• emiterea unor planuri de carieră individuale în conformitate cu aspirațiile și potențialul angajaților

• sprijinirea și consilierea salariaților în ceea ce privește managementul carierei

• obținerea de avantaje reciproce certe atât pentru salariați cât și pentru instituția în cadrul căreia îsi desfășoară activitatea.

I.3 Ce este cariera?

Cariera este definită ca profesia unei persoane, ocupația, domeniu de activitate și timpul pe care aceasta îl lucrează într-un anumit domeniu, stadiu, treaptă în ierarhia socială ori profesională, dar și poziție în societate, situație bună.

Cariera reprezintă o succesiune de activități și poziții profesionale pe care un individ le atinge, ca și atitudinile, cunoștințele și componentele asociate, care se dezvoltă odată cu trecerea timpului.

Noțiunea de carieră a înregistrat mai multe transformări de-a lungul timpului. În anii ʼ70 definițiile termenului de carieră erau legate exclusiv de aspectele profesionale ale vieți individului, mai târziu însă termenului i s-au adăugat mai multe sensuri care au legătură cu viața personală, comunitară și economică.

Din punct de vedere economic, termenul de carieră se referă la o mltitudine de poziții profesionale ocupate de un individ, ca urmare a pregăirii și meritelor sale profesionale.

Din perspectiva sociologică, termenul de carieră reprezintă o succesiune de roluri sau poziții pe care un individ le-a avut de-a lungul vieții.

Cariera este un fenomen unic și s construiește în funcție de alegerile fiecărei persoane. Este un construc dinamic care se întinde de-a lungul întregii vieți și care nu include numai ocupații ci integrează armonios munca și alte roluri sociale: familia, comunitatea, timpul liber.

Conceptul de carieră este evident legat de muncă, acesta trebuie să fie suficient de mare pentru a include nu numai experiența muncii, ci și modul de viață ori condițiile de trai, pentru că viața extraprofesională a unei persoane are un rol foarte important în cadrul carierei.

Cu alte cuvinte, cariera are un rol deosebit și este o parte însemnată din viața unui individ care duce o luptă permanentă pentru atingerea scopurilor sau obiectivelor personale.

Conceptul de carieră se referă la întregul personal al firmei dar și la dezvoltarea în cadrul postului deținut ori chiar în cadrul altor ocupații(gospodari, mame,salariați, voluntari, lideri ai vieții civile), pentru că aptitudinea unui individ de a face față unor noi servicii ori unor responsabilități mai mari, crește odată cu trecerea timpului și se acumulează experiență.

Stabilirea planurilor de viitor este o sarcină dificilă în orice societate. Procesul de autocunoaștere îți arată celelalte căi de succes, îți dezvoltă paleta opțiunilor. Numai în modul acesta poți să te convingi că ai ales drumul cel mai bun pentru tine ca persoană și îți dorești să ai o carieră și să îți dezvolți experiența de viață.

Persoana este punctul de plecare. Pentru început trebuie să se țină cont de ceea ce știe să facă mai bine și de ceea ce îi place să facă. Dacă individul are răspunsul la aceste întrebări atunci își poate identifica și dezvolta calitățile de care acesta dispune. Uneori este dificil să găsești un punct slab însă nimeni nu este în egală masură, bun la toate. Ținând cont de toate cele spuse mai sus poți să iți îmbunătățești o capacitate, muncind cu tine și investind în tine.

Cariera se poate iniția prin faptul că la început investești în tine și în cunoștințele tale apoi iți dirijezi fiecare mișcare pentru a atinge fiecare obiectiv și scop propus la început.

Pentru definirea carierei trebuie să ținem cont de: contribuția individului la dezvoltarea propriei evoluții profesionale; contribuția organizațiilor în care evoluează; contextele pe care le intersectează; calitatea legislației specifice și maniera de aplicare a acesteia.

Sunt trei elemente importante care ne ajută să înțelegem ce este o carieră:

A. Cariera este un proces dinamic în timp, care are două dimensiuni:

Cariera externă – succesiunea obiectivă de poziții pe care individul le parcurge în timp

Cariera internă – interpretarea pe care o dă individul experiențelor obiective prin prisma subiectivității sale

B. Cariera presupune interacțiunea între factorii organizaționali și cei individuali. Percepția postului ca și poziția adoptată de către individ, depind de compatibilitatea între ceea ce concepe individul potrivit pentru sine (aptitudini, nevoi, preferințe), și ceea ce reprezintă postul de fapt (constrângeri, oportunități, obligații).

C. Cariera oferă o identitate ocupațională

Profesia, poziția ocupată, organizația în care lucrează fac parte din identitatea fiecărui individ. Oamenii sunt diferiți între ei dar, în același timp, putem identifica și lucruri pe care aceștia le au în comun.Utilizând sisteme de clasificare se pot identifica asemănări și diferențieri în orientarea carierei.

Orientarea carierei a unui individ este importantă atunci când o raportăm la profesia pe care acesta o are. Din compatibilitatea celor două rezultă consecințe importante pentru individ, pentru comportamentul și atitudinile sale la serviciu, cât și pentru starea sa de echilibru și satisfacție.

Este important ca individul să își aleagă cu atenție profesia, să se gândească asupraactivităților pe care le va aveam de desfășurat, tipului de organizație din care va face parte, oportunitățile, posibilitățile de a-și valorifica potențialul natural.

Un conceptul din ce ȋn ce mai utiliza teste cel de “carieră elastică”. Acest concept se referă la preocuparea continuă a individului pentru cariera sa, să fie mereu activ, să ȋși cunoască competențele și oportunitățile pentru o persoană cu pregătirea și experiența pe care el o are. În același timp este necesar să evolueze și să crească permanent din punct de vedere profesional.

I.4 Cariera după temperamental fiecărui individ

1. Individul care aparține tipului convențional preferă de obicei activități ordonate, în care există reguli. Este vorba de cele mai multe ori de activități care presupun organizarea informației scrise sau numerice, analize ce utilizează algoritmi și în general proceduri standard stabilite dinainte cu precizie. Din această categorie fac parte persoanele conformiste, ordonate, eficiente și practice.

2. Persoanele ce aparțin tipului artistic sunt total opuse ca și personalitate tipului convențional. Astfel, acești oameni preferă activitățile ambigue și nesistematice ce implică forme expresive de scriere și exprimare verbală sau vizuală. De cele mai multe ori sunt oameni imaginativi, intuitivi, independenți dar ȋn același timp sunt pameni dezordonați, emotivi, nepractici. Cele mai probabile sunt grafica și reclama.

3. Persoanele care aparțin tipului realist preferă activitățile de manipularea fizică a obiectelor. Calitățile pozitive ale acestor personae sunt: spontaneitate, stabilitate, simț practic. Părțile mai puțin bune sunt reprezentate de : timiditate, conformism, lipsa de intuiție. Persoanele care fac parte din această categorie prefer domeniile de prestații sociale, negocieri, persuasiuni.

4. Tipul socialeste opusul celui realist. Persoanele care aparțin acestui gen se implică în activități care presupun informare, ajutorare și dezvoltarea altora. Sunt indivizi sociabili, prietenoși, amabili, de aceea este sunt slabe șansele ca aceștia să se simtă bine în medii profesionale ordonate, sistematizate, cu reguli sticte și activități structurate, previzibile. Domeniile cele mai potrivite pentru astfel de persoane sunt: marketingul, vânzările, instruirea.

5. Persoanele ce aparțin tipului întreprinzător sunt cele care preferă lucrul cu alți oameni, dar au tendința de a-i controla și conduce.Ei sunt axați pe obiectivele organizaționale și economice. Printre aspectele pozitive, identificăm: încredere în sine, ambiție, energie, extroversie. Aspectele mai puțin plăcute se referă la dominare, sete de putere și impulsivitate.

6. Tipul investigativ se referă la persoanele care sunt orientate spre activități de observare și analiză. De obicei urmăresc să ȋși dezvolte propria cunoaștere și înțelegere. Impostazele acestui tip de persoană sunt: originalitatea și independența pe de o parte, dezordinea, lipsa simțului practic.

Pozițiile de cercetare, dezvoltare, consultant sunt cele mai importante pentru acest gen de indivizi.

I.5 Etapele carierei

Putem defini etapele carierei ca fiind tipare generale ale progreselor, obligațiilor esențiale și modificările din activitățile rolului profesional.

Aceste etape succesive sunt :

-explorarea

-stabilitatea

-mijlocul carierei

-finalul carierei.

Explorarea se referă la confruntări care au loc între viziunile nerealiste formate în timpul adolescenței și lumea reală. Individul cunoaște și alege din rolurile explorate.În acestă perioadă își descoperă și dezvoltă talentele, abilitățile, interesele și valorile. Acest stadiu se regăsește în perioada de început a vieții active a unei persoane.

Este un moment destul de important în formarea identității profesionale și sectării unui domeniu.Ȋn cadrul acestei etape de mare ajutor sunt mentorii si rețelele sociale.

Rețeaua socială este format din grupul de colegi care oferă feed-back și detalii generale despre organizație și activități.

Mentorul este acea persoană mai în vârstă din cadrul organizației. Acesta joacă un rol foarte important pentru cel af1at la debutul ȋn carieră. Mentorul este o persoana competentă nu doar în ceea ce privește cuprinsul activității, dar înțelegând mai mult, având o viziune de ansamblu, și având calitățile personale necesare, poate transfera știința de a face lucrurile către cineva mai tânăr. Nu este vorba numai de a-i rezolva sarcinile și de a-l ajuta ci de a-1 învăța să facă acest lucru singur în cele din urmă.

Mentorul este un model pentru discipol. Pentru a fi mentor sunt necesare calități personale rare pentru ca acest procesul de învățare să aibe loc într-un mod natural. Este nevoie de înțelepciune, de flexibilitate și, în plus, de compatibilitate întreun mentor și discipol. Câteva dintre funcțiile comune acceptate ale mentorului sunt: modelarea rolului, acceptare și confirmare, consilier.

Stabilitatea înseamnă că un individ a dobândit un grad de cunoștințe, de expertiză într-un anumit domeniu.

Această etapă marchează perioadă în care individul dobândește experiență într-un anumit domeniu iar acest lucru îi conferă stabilitate în cadrul unei organizații, descoperirea și dezvoltarea de noi abilități care duc la creșterea șanselor de promovare.

Vârsta specifică acestui stadiu se situează între 25-35 de ani.

În această etapă individul dobândește independență profesională, este perioada în care acesta își poate analiza valorile profesionale inițiale, așteptările și oportunitățile care îi sunt oferite de organizație.

Acest stadiu reprezintă un punct nodal al cariere situat în jurul vârstei de 35 ani și poate avea alte trei direcții distincte: creștere, dezvoltare sau avansare, menținerea, stagnare sau declin.

Mijlocul carierei este o etapă de reevaluare a carierei, a legăturii dintre individ și munca sa.

Această etapă are loc în jurul vârstei de 30-50 ani , perioadă în care oamenii își reevaluează obiectivele carierei, abandonându-le pe cele mai puțin importante ori își stabilesc obiectivele finale ale propriei cariere. Performanțele și succesele înregistrate până în acel moment sunt recompensate, iar insuccesele sau greșelile sunt penalizate.

Pe durata acestui stadiu majoritatea oamenilor încep să simtă începutul crizei carierei lor, determinat de diferite eșecuri pe plan profesional sau personal. Acesta este momentul în care se conștientizează limitele și începutul declinului profesional. Tot în această perioadă indivizii se pot reorienta către o a doua carieră.

Finalul carierei poate să reprezinte o perioadă de creșteri permanente în statut și influență în organizație, ori o perioadă petrecută în cel mai înalt nivel de responsabilitate și statut.

Acestă etapă este caracterizată prin stagnare profesională și psihologico-emoțională.

Eliberarea sau ieșirea din carieră implică schimbări majore pentru indivizi. Unii acceptă cu ușurință pensionarea, în timp ce alții nu își pot imagina o viață în afara instituției în interiorul căreia au activat.

I.6 Strategiile de carieră

Strategiile de carieră își propun anticiparea problemelor și planificarea pe termen lung. Printre cele mai importante strategii se regăsesc:

․ Cunoaște-te pe tine însuți.

Aceasta propune o analiză foarte atentă a orientării carierei, a punctelor slabe sau tari, a locului în cadrul companie.

․ Cunoaște-ți mediul profesional

Dacăștim mediul, problemele economice și companiile competitoare, pot fi anticipate atât evenimentele neplăcute cât și ocaziile. Urmărind semnalele din domeniul de activitate și culegând un permanent feed-back nu poți fi luat prin surprindere.

․ Îngrijește-ți reputația profesională

Se referă la faprul că individual trebuie să își evidențieze permanent abilitățile și realizările, tot ceea ce ȋl individualizează, ce ȋi arată calitățile speciale, posibilitatea de a investi și competența de a finaliza proiecte.

․ Rămâi mobil, vandabil, mereu în evoluție

Se referă la faptul ca este necesar ca individual să urmărească permanent corespondența între competențele personale și cele care sunt căutate pe piața forței de muncă, a celor ușor transferabile.

․Fii atât specialist cât și generalist

Trebuie dezvoltat un domeniu de expertiză, de specialitate dar trebuie păstrată o anume flexibilitate și nu trebuie să te plafonezi. Stăpânirea unui domeniu foarte restrâns te face inflexibil și vulnerabil.

․Documentează reușitele proprii

Trebuie să poți dovedi oricând ceea ce ai realizat, rezultatele și realizările care pot fi identificabile sunt foarte valoroase pe piața muncii.

․ Pregătește întotdeauna un plan de rezervă și fii gata să acționezi

Este ȋn strânsă leagătură cu celelalte indicații de a fi ȋn permanență activ.

․Menține-te în formă financiară și psihică

Se referă la faptul că trebuie să ai mereu asigurată o bază, un confort dar și un echilibru în plan psihic și material.

Aceste strategii se referă la individ, organizația este cea care trebuie să se ocupe atât de nevoile sale interne dar și de cariera angajaților. Consilierea privind cariera înseamnă apelul la o sursă din exterior pentru ai susține pe angajați să studieze alternative și să ia decizii. Sistemele de informații referitoare la carieră, include programe care caută în computer informații, detalii despre tendințele pe piața muncii.

Trasarea și evaluarea abilităților înseamnă că toți angajațiisă își cunoască competențele și gradul de adaptare la exigențele postului.

Individul are ca obiectiv o carieră, organizația își propune săȋși mențină oamenii valoroși. Pentru ca lucrurile să se desfășoare așa cum trebuie să se țină cont de diferențele individuale în aprecierea angajaților și repartizarea rolurilor. Nu trebuie uitat faptul că oamenii și carierele lor sunt dinamice. Sunt cariere care potcere oamenilor să fie elastici, flexibili. Organizațiile sunt cele care pot facilita succesul carierelor și pot contribui la evoluția angajaților menținându-i așadar acolo unde este nevoie de ei.

Cariera reprezintă o succesiune evolutivă de activități și impostaze profesionale pe care le atinge un individ ca și atitudinile, cunoștințele și competențele asociale, ce se dezvoltă de-a lungul timpului.

Cariera influențează mai multe aspecte ale vieții unei persoane :

-câți bani va câștiga

-calitatea hainelor purtate

-care sunt beneficiile care vor rezulta în urma slujbei

-care este organizația sau compania pentru care va lucra

– cu ce fel de persoane va intra în legătură

-ce tip de muncă va presta

-unde își va presa serviciile

-care este perioada pe care o va lucra

-care sunt responsabilitățile pe care le va avea

-ce lucruri noi va învăța

-ce abilități trebuie să aibe

-ce interese personale își vor găsi expresia în muncă.

Orientarea carierei cu toate implicațiile a reprezentat punctul de interes al cercetătorilor care au elaborat teorii legate de identitatea ocupațională a individului. Teoria ancorelor carierei stipulează că pe măsură ce persoana se cunoaște mai bine și capătă o identitate ocupațională mai clară se formează percepția unui tipar distinct al talentelor, scopurilor, nevoilor și valorilor proprii. Individul este centrat pe munci de tipuri de activitate cum ar fi : competența tehnică / funcțională, competența managerială, siguranța, autonomia și creativitatea.

I.7 Planul de carieră și rolul acestuia în dezvoltarea profesională

Termenul de carieră este asociat cu ideea de mișcare ascendentă sau de avansare a unei persoane într-un domeniu de activitate dorit, cu scopul de a obține mai mulți bani, mai multă responsabilitate sau de a dobândi mai mult prestigiu și mai multă putere.

Cariera mai este denumită ca o succesiune a statutelor și rolurilor ocupate de un individ în cursul vieții sale.

Cariera este influențată de un spectru larg de factori: vârstă, nevoi personale, context social și economic, interese, alte preocupări ale vieții adulte.

De cele mai multe ori în prima parte a carierei, în agitația de dinainte de absolvire este foarte tentant să accepți prima ofertă de loc de muncă fără a ține cont de implicațiile pe termen lung. Chiar daca tentația de a accepta prima ofertă este mare, aceasta trebuie analizată cu atenție pentru a ne asigura că nu există efectul de blocaju într-o carieră nepotrivită. De aceea, este extrem de important să creăm unui astfel de plan, cât mai devreme.

Pe parcursul vieții, întotdeauna apar intersecții de drumuri, care implică alegerea drumului corect, fără multe indicații.

Individul întotdeauna este pus în fața luării anumitor decizii, din momentul ȋn care trebuie să aleagă instituția de învățămînt,alegerea specialității, postului de muncă, șo alte alegeri pe care trebuie să le facă pe plan personal.

Problema alegerii specialității este mare, pentru că decizia trebuie luată la o vârstă fragedă, în care subconștientul încă nu realizează importanța acestui eveniment și consecințele ei. Alegerea specialității, marchează începerea unei vieți mature.

Alegerile individului sunt luate ȋn strânsă legătură cu viziunile pe care acesta le are, cu comunitatea în care trăiește, cu obiceiurile și tradițiile pe care trebuie să le respecte.Cu cât aceasta sunt mai clare, cu atât alegerea va fi mai naturală.

Cultivarea unor atitudini noi prin acumularea de cunoștințe, ȋl vor ajuta pe tânărul din zilele noastre săȋși rezolve situațiile-problemă, gradul de complexitate a acestora, avantajele și dezavantajele deciziei luate. Continuitatea omenirii, depinde în mare parte, de ceea ce se construiește astăzi: comportament, maniere, conduită, vestimentație. Ceea ce există ȋn zilele noastre a fost implantat în trecut și se va manifesta și în viitor.

Prin alegerea unei profesii, se poate depista caracterul și profunzimea gândirii unui individului, ceea ce este de primă necesitate, la orice moment de timp: din copilărie până la maturitate. Este posibil ca greșealaicare sunt făcute efectuată în copilărie să își lăsa amprenta la bătrânețe.

Căile profesionale sunt în strânsă legătură cu societatea economică, cererile tânărului cu cerințele comunității, școlarul actual cu cel de viitor. Din aceste considerente, alegerea specialității, a devenit o parte componentă a educației.

Educația are rolu de „curățător” a impurităților și a idealurilor greșite a tinerei generații.

Procesul educativ este într-o permanență schimbare, în dependență de necesitățile sociale și culturale și a cerințelor individului. Apariția unui system foarte bine determinat în orientarea profesională ar conduce tânăra generație la alegerea specialității, în funcție de cerințele pieții. Procesul educativ dezvoltă ȋn rândul tinerilor capacități precum: autoevaluarea, activismul, decizionismul.

Alegerea profesională este caracterizată de dependența individului față de viață, sesizarea legăturii dintre propripria persoană și comunitate, îndeplinirea cerințelor ei.

Prin creșterea individului, ca personalitate, sunt urcate alte trepte mai înnalte ca ierarhie, în care sunt lămurite unele frământări referitoare la viață și rosturile acesteia.

I.8 Importanța carierei

Dezvoltarea carierei este un element foarte important atât pentru angajat dar și pentru compania sau instituția ȋn cadrul căreia ȋși desfășoară activitatea. Astfel, angajatul poate ajunge la statutul pe care și-l dorește, prin recunoașterea meritelor sale, apartenența ȋn cadrul unei echipe de profesioniști și obținerea salariului pe care ȋl dorește.Astfel compania sau instituția are posibilitatea de a motiva și de a reține respectivul angajat, prin valorificarea eficientă a potențialului pe care l-a depistat ȋn acea persoană.

Pentru depistarea potentialului unei persoaneeste necesar, pe de o parte, ca angajatul să se cunoască foarte bine pe sine ȋnsăși. Pe de altă parte, compania angajatoare ar trebui să facă o evaluare cât mai amănunțită a talentelor, a intereselor,a atitudinilor, a stilului de lucru, a performanțelor pe care angajatul le-a obținut până la momentul respectiv.

De asemenea trebuie ca angajatul să cunoască foarte bine compania din cadrul căreia face parte și domeniul de activitate ȋn care compania respectivă activează. Angajatul are nevoie de unmediu corespunzător, care să ȋl stimuleze să se dezvolte. De aceea se vor evita ipostazele care au impact negativ asupra motivației angajatului și asupra evoluției sale ulterioare.

Ȋn timpul procesului de dezvoltare, atât compania cât și angajatul său, trebuie să stabilească obiective clare și realiste. Următoarea etapă este aceea de a-și dezvolta abilitățile necesare pentru atingerea acestor obiective. Apoi compania va face evaluarea periodică a progreselor pe care angajatul le-a realizat.

Compania poate contribui la dezvoltareaangajatul printr-o implicare mai mare a acestuia ȋn activitățile pe care ȋn mod obișnuit le desfășoară sau ȋn activități conexe. De asemenea, ȋl poate susține prin participarea la programe de pregătire, training sau coaching, seminarii, conferințe și work-shopuri specializate.

Dezvoltarea angajatului se poate face treptat, dacă ȋn cadrul companie există posibilități de promovare, sau matriceal ȋn companiile plate, unde nu există foarte multe oportunități de avansare. Pot exista și situații ȋn care angajatul să nu ȋși dorească dezvoltarea abilităților manageriale și atunci acesta va fi motivat prin sarcini noi și diverse. Compania sau instituția publică ȋi poate imbogati angajatului său rolul prezent sau ii poate ușura mutarea laterală ȋn interiorul aceluiași departament ori ȋn alte departamente.

I.9 Legătura dintre satisfacție la locul de muncă și performanța

O mare parte din viață ne-o petrecem la locul de muncă, de aceea satisfacția ȋn muncă are un rol foarte important la nivelul fiecărui individ, dar și la nivelul ȋntregii organizații. De aceea satisfacția ȋn muncă influențează și viața personală a indivizilor.

Satisfacția este unul dintre elementele care generează eficiența la locul de muncă.

Angajații organizațiilor pot fi satisfăcuți sau nesatisfăcuți la locul de muncă, ȋn funcție de nivelul de implicare al acestora pentru ȋndeplinirea sarcinilor. Munca pentru un angajat nu ȋnseamnă doar o modalitate de dobândire a celor necesare, ci este o posibilitate de a avea diferite stări, emoții și trăiri plăcute.

Nivelul de satisfacție al angajaților influențează ȋn mod direct performanțele fiecărui angajat dar și pe cele ale organizației, aceasta fiind o probă de profesionalism.

Pentru a ajunge la un nivel cât mai ridicat al performanței, salariații trebuie să fie conștienți de propriile capacități și să știe care sunt adevăratele lor valori.

“Prin activiatea pe care o desfășoară la locul de muncă foarte multe persoane ȋși descoperă personalitatea și acest lucru genereaza creșterea nivelului performanței. Pe parcursul desfășurării activităților, indivizii cunosc ce ȋnseamnă satisfacția ȋn muncă, moment ȋn care performata crește dar au parte și de momente profesionale mai neplacute, peste care reușesc să treacă cu succes.”

Există și persoane care nu sunt satisfăcute la locul de muncă și aceștia trăiesc cu sentimentul că ceea ce fac nu este pe gustul lor. Cu toate că au ȋncercat mai multe locuri de muncă, diferite domenii de activitate și meserii, ei au fost ȋntotdeauna nemulțumiți. Astfel, randamentul profesional este foarte mic deoarece activitățile ce trebuiesc desfășurate la locul de muncă de către angajați nu ȋi reprezintă, de aceea nu putem vorbi de performanță.

Sunt și persoane care indiferent de munca prestată, se implica și pun suflet ȋn ceea ce fac, ȋși descoperă vocația și astfel afirmă că sunt satisfacuți din punct de vedere profesional.

Satisfacția ȋn muncă este ȋn strânsă legătură cu performanța profesională, deoarece un angajat satisfacut profesional va fi mereu performant.

Există și o legătură ȋntre satisfacție și absențele ȋndelungate de la locul de muncă, deoarece angajații nemulțumiți spun că sunt bolnavi sau obosiți și tind să lipsească ȋn mod obișnui de la locul de muncă.

Organizațiile răsplătesc adesea comportamnetele și rezultatele potrivite la locul de muncă, pentru ca angajatul să aspire la atingerea performanței profesionale.

Salariații trebuie să ȋși evidențieze rezultatele bune, să fie cinstiți și conștiincioși, pentru ca aceste calitati sunt etape spre performanța profesională și profesionalism, spre satisfacție și multumire la serviciu.

I.10 Optimul motivațional și performanța ȋn carieră

Motivația nu este doar o noțiune teoretică, ci este și un instrument foarte utilizat de conducătorii organizațiilor pentru dobândirea unei performanțe superioare.

Din ce ȋn ce mai multe organizații doresc să afle ce se impune să facă pentru a atinge cu ajutorul angajaților ȋnalte performanțe. Acest lucru se referă la conferirea unei atenții sporite a felului ȋn care pot fi motivați salariații, prin stimulente, recompense, atribuții de leadership. Scopul este acela de a ȋntocmi procese de motivare și cadre de muncă apte care să contribuie la siguranța că salariații obțin rezulatele așteptate de șefii ierarhici.

Este foarte important să analizam și să cunoaștem cât mai bine care sunt factorii care ne motivează atunci când trebuie să alegem un loc de muncă dar și ȋn alegerea unui traseu ȋn carieră, pe termen lung.

Fiecare individ are anumiți factori care ȋl motivează și un profil al motivațiilor și valorilor. De aceea , ȋnainte de a ȋncepe o anumită carieră și ȋnainte de a lua o decizie profesională, este foarte important să ne cunoaștem motivațiile ca să putem luam decizii cât mai favorabile pe termen lung. Prioritizarea motivațiilor este benefică pentru că ne ajută să facem față provocărilor profesionale.

Managerii, prin performanțe ȋnteleg ajungerea la obiectivele propuse ȋn cele mai bune condiții de consumuri și costuri reduse și calitate mai ȋnaltă. Așa se explică preocuparea crescută a managerilor față de motivație.

Legătura dintre mărimea motivației și nivelul performanței se manifestă ȋn funcție de complexitatea sarcinilor pe care angajațil trebuie să le realizeze.

A-i motiva pe oameni ȋnseamnă să ȋi faci să meargă ȋn sensul ȋn care managerul dorește ca aceștia sș meargă pentru dobândirea celor mai bune rezulatete.

Automotivarea este și ea o modalitate de creștere a nivelului performanței care simbolizează fixarea propriilor direcții de avansare, precedată de adoptarea unei acțiuni care are ca scop ajungerea la destinație.

Angajații sunt motivați ȋn momentul ȋn care așteaptă o cale care să ȋi ȋndrume spre atingerea unui scop și spre câștigarea unei recompense care să le satisfacă necesitățile.

Atunci când ȋndatoririle individizilor nu au un grad ridicat de complexitate și când activitățile desfășurate de aceștia sunt rutiniere sau repetitive, odata cu extinderea intensității motivaționale, se extinde și nivelul performanței.

În situația sarcinilor complexe care implică un grad ridicat de creativitate, creșterea intensității motivației ȋnsoțește creșterea performanței până ȋntr-un anumit moment, apoi aceasta scade. De aici vine denumirea conceptului de optim motivațional, care este o intensitate a motivației care acceptă dobândirea unor performanțe mari sau cel puțin a celor prevăzute ȋn mod excepțional ȋn două circumstanțe:

-dacă dificultatea sarcinilor este percepută corect de individ, optimul motivațional se referă la legătura de corespondența și echivalența ȋntre dimensiunile celor două variabile (dacă sarcinile sunt dificile și intensitatea motivației trebuie să fie mare).

-dacă dificultatea sarcinilor este perceputa incorect de individ, acesta nu va putea să ȋși ȋndrepte energiile și eforturile ȋn direcția corectă pentru ȋndeplinirea sarcinilor.

Dacă ȋn cadrul unei organizații angajații sunt motivați ȋn funcție de nevoile lor, atunci acea organizație va atinge cel mai ȋnalt nivel al performanței, dar dacă aceștia nu sunt motivați performanța nu va atinge nivelul așteptat.

Demotivarea profesională este un factor important care trebuie analizat și tratat cu seriozitate. Aceste aspecte pot avea efecte negative la nivel professional cât și la nivel personal.

De exemplu, dacă un individ se simte motivat de activitatea profesională zilnică, dacă timpul se scurge cu rapiditate și dacă acesta simte că aduce un plus valoare ȋn cadrul companiei și dacă simte că evoluția ta personală este una pozitivă atunci ȋnseamnă că acea persoană și-a descoperit motivațiile reale și a reușit să le prioritizeze. Dacă răspunsul cu privire la aspectele este negativ, atunci trebuiesc analizate cu atenție motivațiile profesionale.

Capitolul al II-lea. Prezentarea Direcției Generale a Finanțelor Publice a județului Buzău

II.1 Prezentarea Direcției Generale a Finanțelor Publice a județului Buzău

Direcția Generală a Finanțelor Publice a județului Buzău este unitatea teritoriala a Ministerului Finanțelor Publice. Această instituție introduce strategia și programul Guvernului ȋn sectorul finanțelor publice și aplică politica fiscală a statului.

În anul 2004, Direcția Generală a Finanțelor Publice a județului Buzău a luat ȋn primire prin intermediul Agenției Naționale de Administrare Fiscală(ANAF) și activitățile care se axează pe colectarea contribuțiilor sociale, adică gestiunea declarațiilor și adunarea veniturilor, calcularea dobânzilor și penalităților și implementarea unor metode de executare silită și de verificare al acestora.

Direcția Generală a Finanțelor Publice a județului Buzău ȋși derulează activitatea conform legilor, ordonanțelor Guvernului, ordinelor și directivelor emise de Agenția Națională de Administrare Fiscală și Ministerul Finanțelor Publice (MFP).

Agenția Națională de Administrare Fiscală (ANAF) a fost ȋnființată la 1 octombrie 2003 prin Ordonanța Guvernului nr. 86/2003. Acesta se află ȋn subordinea Ministerului Finanțelor Publice, si este o autoritate de specialitate ȋn sectorul administrației publice centrale. Începând cu luna ianuarie a anului 2004, ea devine operațională, pentru că a dobândit valoare de instituție cu personalitate juridică proprie, prin separarea direcțiilor care ȋși efectuează activitatea în administrarea veniturilor statului din cadrul Ministerului Finanțelor Publice.

În interiorul Agenției Naționale de Administrare Fiscală (ANAF) se ȋnființeaza și ȋși desfășoară activitatea, Garda Financiară, Direcțiile generale ale finanțelor publice județene, Autoritatea Națională a Vămilor și Direcția Generală a Finanțelor Publice a Municipiului București.

Direcția Generală a Finanțelor Publice a județului Buzău ȋși ȋndeplinește actvitățile ȋn conformitate cu legile , ordonanțele Guvernului, dispozițiile și instrucțiunile elaborate de Ministerul Finanțelor Publice și are ȋn competența sa următoarele:

-Direcția Metodologiei și Administrarea Veniturilor Statului

-Direcția Trezoreriei

-Direcția Controlului Fiscal

-Serviciile Independente

-Administrațiile Finanțelor Publice: -municipale

– orășenești

– comunale

II.2 Atribuțiile principale ale Direcției Generale a Finanțelor Publice a județului Buzău

Atribuțiile, rolul și răspunderile Direcțiilor Generale ale Finanțelor Publice județene se ȋntemeiază pe baza regulamentului de organizare și funcționare, care este admis prin ordinul președintelui Agenției Naționale de Administrare Fiscală ȋn funcție de propunerile făcute de vicepreședinții Agenției Naționale de Administrare Fiscală și ale conducerii de specialitate a Ministerului Finanțelor Publice , cu ȋncuviințarea secretarului de stat coordonator sau al secretarului general dupa caz.

Direcția Generală a Finanțelor Publice a județului Buzău are următoarele atribuții:

• desfășoară ansamblul activităților de ȋnregistrare fiscală a contribuabililor din județul Buzău, adică: colectarea și verificarea taxelor, impozitelor, contribuțiilor și altor sume datorate bugetului general consolidat, rezolvarea contestațiilor conform competențelor stabilite prin acte normative;

• organizează potrivit legii și derulează activitatea de trezorerie și contabilitate publică la nivel teritorial asigurând astfel ȋncasarea veniturilor, efectuarea cheltuieilor pe bugete, dar și practica controlului prevăzut de normele legale ȋn vigoare;

• cercetează și coordonează utilizarea de către organele de executare din cadrul administrațiilor fiscale teritoriale a precizărilor legale ȋn vigoare privind modalitățile de executare silită a persoanelor fizice și juridice care nu ȋși respectă obligațiile fiscale;

• manifestă acțiuni de control financiar la nivelul regiilor autonome, societăților și companiilor natțonale și societăților comerciale cu buget integral sau majoritar de stat;

• asigură consemnarea ȋn ordine cronologică și sistematică ȋn contabilitate, ȋn conturile de decontări a operațiunilor de incasări și plăți făcute prin trezoreria statului și creearea zilnică a balanțelor de verificare;

• asigură asistență tehnică cu privire la emiterea și aplicarea bugetelor locale,colaborând astfel cu autoritățile administrativ-teritoriale;

• desfășoară activitatea de management a personalului, de specializare ȋn cadrul muncii și de ȋncurajare a acestuia;

• susține interesele statului ȋn fața instanțelor de judecată atunci cșnd apar conflicte referitoare la activitățile pe care le desfășoară ca reprezentant legal al Ministerului Finanțelor Publice și al Agenției Naționale de Administrare Fiscală;

• ia măsuri pentru prevenirea, descoperirea și combaterea proceselor de evaziune și fraudă fiscală;

• asigură centalizarea și comunicarea informațiilor solicitate de către Ministerul Finanțelor Publice și Agenția Națională de Administrare Fiscală;

• participă alături de specialiștii din aparatul propriu la desfășurarea activităților care se succed unor proiecte de dezvolate instituțională sau care implică colaborarea internatională, inclusiv sub forma derularii unor programe pilot la nivel teritorial, ȋn baza răspunderilor acceptate de conducerea Ministerului Finanțelor Publice și Agenției Naționale de Administrare Fiscală;

• desfășoară activități de comunicare, educare și asistență a contribuabililor;

• asigură menținerea secretului fiscal și confidențialitatea documentelor și informațiilor gestionate ȋn conformitate cu legiile ȋn vigoare ;

•ȋ n competența sa, Direcția Genarală a Finanțelor Publice a județului Buzău adoptă măsuri pentru o mai bună realizare a obiectivelor din strategia Agenției Naționale de Administrare Fiscală.

II.3 Stuctura organizatorică a Direcției Generale a Finanțelor Publice a județului Buzău

Organigrama Direcției Generale a Finanțelor Publice a județului Buzău, este acceptată prin decretul președintelui Agenției Nationale de Administrare Fiscală.

Pentru a-și ȋndeplini sarcinile ce ȋi revin, Direcția Generala a Finanțelor Publice a județului Buzău are structura organizatorică compusă din:

a ) Aparatul propriu care este format din compartimentele care sunt subordonate ȋn mod direct directorului executiv. Acestea poartă ȋn continuare denumirea de servicii independente. Activitatea de trezorerie și contabilitate publică, Activitatea de metodologie și administrarea veniturilor statului, care include și Administrația finanțelor publice pentru plătitorii mijlocii de impozite.

b ) Al doilea element al structurii organizatorice a Direcție Generale a Finanțelor Publice a județului Buzău este reprezentat de cărte Administrațiile finanțelor publice municipale, adică cele din municipiile reședință de județ dar și din alte municipii care nu sunt resedință de județ

c ) Administrațiile finanțelor publice orășenești

d) Administrațiile finanțelor publice comunale.

În cadrul activităților care fac parte din aparatul propriu al direcțiilor generale, precum și ȋn cazul administrațiilor publice municipale, orășenești și comunale se pot ȋnființa cu ȋncuviințarea președintelui Agenției Naționale de Administrare Fiscală, servicii, birouri și compartimente funcționale dar care să respecte normelor ȋn vigoare.

Organigrama unității este prezentată ȋn anexa nr 1.

În interiorul Direcției Generale a Finanțelor Publice a județului Buzău ȋn prezent ȋși efectuează activitatea 509 persoane care dețin posturi de funcționari publici.

Personalul Direcției Generale a Finanțelor Publice a județului Buzău este alcătuit din:

-funcții publice de conducere (director executiv, directori executivi adjuncți, trezorier șef, șefi servicii, șefi birouri)

-funcții publice de execuție (generale și specifice)

-funcții contractuale (de conducere și de execuție)

Vârsta medie a salariaților acestei instituții publice este de 43 de ani și sunt aproximativ 204bărbați și 305 femei. Cei mai mulți dintre salariați au studii superioare și au pregătire profesională economică.

Atribuțiile, obligațiile și răspunderile individuale ale personalului din cadrul Direcțiilor Generale ale Finanțelor Publice județene, sunt determinate prin fișa postului, ȋn baza regulamentelor de organizare și funcționare. Fișa postului este semnată de către salariat și este admisă ȋn condițiile legii.

Întreaga activitate a Direcției Generale a Finanțelor Publice a județului Buzău este condusă de directorul executiv. Acesta este numit ȋn funcție prin ordinul președintelui Agenției Naționale de Administrare Fiscală ȋn conformitate cu prevederile legale, cu avizul consultativ al ministrului finanțelor pubice. În desfășurarea activității sale directorul executiv este ajutat de doi directori executivi adjuncți și de un trezorier șef. Atribuțiile, sarcinile și responsabilitățile directorului executiv sunt definite prin fișa postului, contrasemnată conform legii de vicepreșediții coordonatori, pe sectorul de activitate și acceptată de președintele Agenției Naționale de Administrare Fiscală. Pentru realizarea atribuțiilor ce ȋi revin, directorul executiv elaborează decizii care au caracter de act administrativ individual. Directorul executiv garantează ȋndeplinirea atribuțiilor direcției generale conform legii ȋn vigoare, răspunde de organizarea, guvernarea și controlul ȋntregii activități. Acesta este capabil să emită mandat de reprezentare altor persoane care sunt ȋn subordinea sa. Directorul executiv este și ordonator secundar de credite.

Directorii generali, directorii generali adjuncți, șefii de serviciu, șefii de birou sunt numiți iȋ funcție prin ordinul președintelui Agenției Naționale de Administrare Fiscală.

II.4 Atribuțiile principalelor departamente din cadrul Direcției Generale a Finanțelor Publice a județului Buzău

“• Activitatea de Metodologie și Administrarea Veniturilor Statului;

• Activitatea de Inspecție Fiscală;

• Activitatea de Trezorerie și Contabilitate Publică;

• Serviciile independente

• Administrațiile finanțelor publice municipale Buzău și Râmnicu Sărat

• Administrația finanțelor publice a contribuabililor mijlocii

• Administrațiile finanțelor publice orășenești Pogoanele și Pătîrlagele”

II.4.1 Activitatea de inspecție fiscală

Aceasta are ca activitatea principală verificarea condițiilor legale referitoarea la stabilitatea, declararea, evidențierea și plata ȋn totalitate și la termen a datoriilor fiscale față de bugetul de stat.

Activitatea de inspecție fiscală mai are ca atribuții:

-verificarea dacă sunt adevarate datele ȋnscrise ȋn declarațile fiscale depuse de agenții economici;

-exercită control fiscal asupra contribuabililor mari din judet;

-stabilește contravețtiile și dă amenzi și penalități conform legii;

-verifică contribuabilii cu privire la respectarea organizării și desfasurarii activităților economice aducătoare de venituri impozabile sau pentru depistarea bunurilor sau surselor impozabile

– desfășoară inspecții fiscale pentru controlarea legalității și conformitii declarațiilor fiscale, corectitudinii și preciziei ȋndeplinirii obligațiilor de către contribuabili, respectarii prevederilor legislației fiscale și contabile, controlarea sau stabilirea, bazelor de impunere, stabilirea diferențelor obligațiilor de plată, precum și a accesoriilor aferente acestora;(nota subsol legi dosar)

II.4.2 Activitatea de metodologie și administrarea veniturilor statului

Aceasta este un element important ȋn cadrul Direcției Generale a Finanțelor Publice, pentru că are ca atribuții principale:

– coordonează activitățile referitoare la colectarea veniturilor bugetului de stat;

– săvârșește activitatea de ȋnregistrare fiscală a plătitorilor de taxe și impozite;

– organizează evidența pe platitor a celor 207 mari contribuabili ai județului Buzău și garantează prelucrarea informațiilor referitoare la obligațiile bugetare și plata acestora

– supravehează înregistrarea fiscală a contribuabililor, administrează evidența acestora pe categorii, susține desfășurarea unitară a activității de gestiune și de fixare a impozitului pe veniturile persoanelor fizice;

“- coordonează, îndrumă și urmărește aplicarea de către unitățile subordonate a dispozițiilor legale în vigoare privind procedurile de colectare a creanțelor bugetare, prin plata voluntară, executare silită, stingere a creanțelor fiscale prin celelalte modalități prevăzute de lege, respectiv compensare, restituire, dare în plată, anulare, prescripție, declarare a insolvabilității, atragere a răspunderii solidare a persoanelor prevăzute de lege, datorate de contribuabili – persoane fizice și juridice, precum și procedurile prin care se asigură evidența analitică pe plătitori;”

II.4.3 Activitatea de trezorerie și contabilitate publică

Aceasta răspunde de execuția de casă a bugetului de stat, bugetelor locale, bugetelor asigurărilor sociale de stat și gestionează contul curent al trezoreriei județene. O altă atribuție a acestei direcții constă ȋn dirijarea tranzacțiilor de vânzare a certificatelor de trezorerie pentru populație, inclusiv a răscumpărării acestora și a plății dobânzilor.

Direcția trezoreriei și contabilității publice are control asupra sumelor emise ȋn numerar sau prin virare asupra conturilor organizațiilor publice pentru efectuarea cheltuielilor, bugetelor de venituri și cheltuieli acceptate ȋn condițiile legii, respectării limitelor creditelor bugetare deschise și repartizate și a destinației acestora. Acest departament al Direcției Generale a Finanțelor Publice garantează desfășurarea ȋn condiții optime a sistemului informational la nivelul tuturor trezoreriilor ȋn baza căruia are loc contabilitatea și raportarea execuției bugetului de stat, bugetelor locale, bugetului asigurărilor sociale de stat.

II.5 Rolul departamentului de resurse umane la nivelul Direcției Generale ale Finanțelor Publice județene

Managementul resurselor umane este una dintre cele mai ȋnsemnate funcții ale organizației.

Printr-un management util al resurselor umane, administrația trebuie să-și atingă obiectivele, adică trebuie să lucreze într-o manieră folositoare și eficientă pentru a diminua costurile și pentru a dezvolta calitatea serviciilor. Efortul de a obține un echilibru între micșorarea costurilor și îmbunătățirea serviciilor creează tensiuni în cadrul organizațiilor publice.

Funcția departamentului de resurse umane a crescut spre acela al unui mediator al climatului util performanței, eficienței și atingerii rezultatelor optime. Departamentul trebuie să ȋși exercite ȋn zilele noastre rolul de consilier al managementului superior ȋn strategia de evoluare globală a societății.

Munca ȋn cadrul acestui departament constă ȋn evaluarea cunoștințelor și a aptitudinilor angajaților instituției pentru repartiarea acestora ȋn cel mai potrivit departament. Potențialul angajaților este cea mai valoroasă resursă a organizației.

Persoanele care lucrează ȋn departamentul de resurse umane se ocupă de politica de salarizare a angajaților si vor previziona planul de salarizare. Acestea trebuie să gasească și metode ingenioase pentru soluționarea conflictelor , vor comunica schimbările de strategie și vor garanta comunicarea dintre departamente.

Compartimentul de resurse uname din cadrul Direcței Generale a Finanțelor Publice a județului Buzău, răspunde de aplicarea prevederilor legale referitoare la managementul resurselor umane și salarizarea personalului din subordine, astfel ȋndeplinește urmatoarele sarcini și atribuții:

-coordonează și realizează gestiunea resurselor umane din cadrul Direcției Generale a Finanțelor Publice;

– elaborează analize referitoare la dinamica și alcătuirea corpului funcționarilor publici din cadul Direcției Generale a Finanțelor Publice la dispozițiile Agenției Naționale de Administrare Fiscală sau a Ministerului Finanțelor Publice ;

– aplică strategia Agenției Naționale de Administrare Fiscală sau a Ministerului Finanțelor Publice cu privire la organizarea și dezvoltarea carierei funcționarilor publici ;

– garantează aplicarea prevederilor legale care se referă la stabilirea drepturilor salariale și a drepturilor de personal pentru funcționarii din cadrul Direcției Generale a Finanțelor Publice;

– asigură dispozițiile prevederilor legale referitoare la organizarea și desfășurarea concursurilor, angajarea, promovarea și penalizarea , modificarea sau sistarea raporturilor de muncă ale funcșionarilor Direcției Generale a Finanțelor Publice;

– administrează baza de date privind funcționarii publici care aparțin Direcției Generale a Finanțelor Publice;

– cercetează și soluționează cererile, scrisorile și reclamatțiile destinate Direcției Generale a Finanțelor Publice ȋn conditțiile ȋn care aceasta vizează domeniul de activitate al compartimentului;

– garantează aplicarea reglementărilor legale cu privire la concediile de odihnă, concediile fără plată, concediile pentru evenimente speciale sau alte categorii de concedii conform legii, la nivelul personalului Direcției Generale a Finanțelor Publice;

– creează documente care confirmă statutul de angajat, atestă vechimea ȋn muncă sau pensionarea;

– ȋnfăptuiește alte sarcini primite de conducerea direcției care se află ȋn domeniul de activitate al compartimentului.

II.6 Planul strategic privind resursele umane ȋn instituția publică

Planificarea resurselor umane ȋn cadrul unei organizații este un proces care se desfășoară ȋn mod continuu și sistematic si pune în aplicare obiectivele generale ale organizației. Rezultatul procesului de planificare al resurselor umane este reprezentat de un document sau un raport scris, care poartă denumirea de plan strategic privind resursele umane din cadrul Direcției Generale a Finanțelor Publice a județului Buzău.

Acest plan strategic cuprinde detalii privind următoarele părți componente:

1. Obiectivele studiului privind strategia de personal a organizației;

2. Analiza mediului extern și intern cu referire la forța de muncă din organizație;

3. Resursele existente de punere în aplicare a strategiei de personal;

4. Modalitățile de implementare a strategiilor de personal adoptate;

5. Mijloacele de evaluare a strategiilor implementate;

Prima etapă a planului strategic constă ȋn analiza curentă și anterioară a situației forței de muncă din cadrul Direcției Generale a Finanțelor Publice a județului Buzău

Această fază de analiză presupune folosirea unor variabile care trebuie colectate din documentația oferită de orice departament de resurse umane:

– nivelul ierarhic ocupat

– tipul muncii prestate, denumirea sau departamentul

– sexul

– vârsta

– vechimea în organizație

– calificarea sau nivelul educațional

Date suplimetare cum ar fi :orele de muncă pierdute nemotivat, zilele de concediu de boală, absențele realizate procentul de promovare a personalului, productivitatea muncii pe persoană pot fi adunate dintr-o bază de date de personal. Este necesar ca orice departament de resurse umane să dețină o astfel de bază de date computerizată, care să ȋncuviințeze săvârșireacalculelor de care este neapărată nevoie.

Această etapă poate oferi și propuneri referitoare la câteva probleme cu care se confruntă organizația privitor la pensionări. În cadrul instituției, vor exista probleme și dacă numărul persoanelor tinere care se află ȋn poziții cheie va fi prea mare.

A doua etapă poartă denumirea de : Analiză a proiectelor strategice de viitor ale instituției ȋn termeni de resurse umane

Această fază ȋși poate desfășura activitățile specifice în paralel cu prima, ȋnsa ea este mai dificilă. Ea pornește de la planificările de viitor pe care organizația le are în obiectiv. Aceste planificări se referă inclusiv la numărul de personal care este implicat în realizarea lor. De cele mai multe ori referirile se fac la interval de timp cuprinse între trei până la cinci ani. Aici apar multe erori pentru că multe organizații nu detin un sistem de planificări bine pus la punct, cele mai multe din acestea fiind improvizații.

Adesea, planificarea vizează producția sub forma unor valori rezultate din vânzări. De foarte puține ori aceste planificări conțin și un capitol bine fundamentat cu privire la forța de muncă din organizație.

Departamentul de resurse umane este cel care se ocupă cu introducerea în planificările pe care le proiectează organizația necesarului de personal solicitat pentru realizare obiectivelor acestuia, calificările necesare, dar și costurile orientative ale asigurării cu forța de munca.

Analiza potrivirilor sau nepotrivirilor ȋntre aprovizionarea și predicția cererii de personal este a treia etapă a planului strategic privind resursele umane din cadrul Direcției Generale a Finanțelor Publice din județul Buzău.

Această fază a planului strategic analizează cererea și oferta de personal. Există situații când piața muncii se poate confrunta cu surplus de cerere și ofertă de muncă dar și cu criza de personal. Într-o analiză a tendinței de creștere sau descreștere a necesarul de forță de muncă, diferența de la un an la altul nu trebuie să depășească un procent de 10% raportat la numărul totalul al angajaților.

Orice abatere alcătuiește obiectul unei expertize din partea compartimentului de resurse umane.

Cea de-a patra etapă poartă denumirea de : Evaluare a opțiunilor

Soluțiile pentru a rezolva problema surplusului de personal sau a crizei de personal, sunt diverse. Compartimentul de resurse umane trebuie să se axeze pe analiza unor situații care decurg din surplusul sau criza de personal.

Dacă instituția se confruntă cu surplus de personal poate lua ȋn considerare următoarele soluții:

– poate diminua cheltuielile inutile de personal

– soluții ergonomice (includ și instruirile profesionale)

– pensionări înainte de termen

– disponibilizări

– eliminarea orelor suplimentare

Dacă instituția se confruntă cu o criză de forță de muncă, poate recurge la urmatoarele metode:

– recrutarea de personal

– promovări sau retrogradări în funcție

– prelungirea contractelor de încadrare a pensionabililor

– utilizarea de angajări temporare de personal sau apelul la agenții specializate de recrutare de personal

– prelungirea programului de muncă

– negocieri legate de productivitatea muncii

– introducerea unor noi tehnologii legate de creșterea productivității.

Există foarte multe modalități de intervenție pentru depășirea cazurilor de surplus sau criză de personal. Utilizarea lor trebuie făcută cu mare atenție, în funcție de natura organizației, si de mediul în care aceasta își deruleaza activitatea, de cadrul politico-economic. Toate interventiile de acest gen pot dăuna instituției dacă nu sunt pregătite din timp.

Ultimul statiu al planului strategic al instituției publice referitor la resursele umane poartă denumirea de Selectarea alternativei optime și implementarea ei ȋn planul de resurse umane cu monitorizarea si revizuirea procedurilor .

Departamentul de resurse umane trebuie să proiecteze cele mai favorabile strategii de personal pe care le va introduce în planul general al instituției. Planul strategic general al organizației, se fundamentează pe estimări și sugestii, el nefiind un furnizor de “rețete”. De aplicabilitatea lui depind ȋn mod direct calitatea personalului din departamentul de resurse umane dar și capacitatea conducerii organizației față de executarea managementului eficient al forței de muncă.

Este important ca ȋn cadrul unei instituții să existe o strategie de planificare a resurselor umane bine pusă la punct pentru că astfel managerul de resurse umane va ști ce se va ȋntâmpla iȋ viitor cu forța de muncă și unde trebuie să intervină. Lipsa unei astfel de planificări poate pune sub semnul întrebării existența organizației

Capitolul al III-lea. Studiu de caz “Satisfacția indivizilor privind cariera

III.1Nivelul de satisfacție privind cariera al angajaților din cadrul Direcției Generale a Finanțelor Publice a județului Buzău

Am aplicat ȋn cadrul Direcției Generale a Finanțelor Publice din județul Buzău un număr de 35 de chestionare dar 6 dintre acestea au fost considerate invalide din cauza lipsei răspunsurilor la toate ȋntrebările. Tema chestionarului se referă la Satisfacția ȋn muncă și cum influențează acesta performanțele angajaților.

Completarea unui chestionar despre satisfacție le permite angajaților să-și exprime părerea legată de subiecte importante, precum salariul, formarea, managementul companiei, conducere, comunicarea, strategiile și dezvoltarea companiei, locul de muncă.

Chestionarul aplicat in funcționarilor publici din cadrul Direcției Generale a Finanțelor Publice din județul Buzău este prezentat in anexa nr 2.

Obiectivele unui chestionar despre satisfacția angajaților sunt multiple:

• cunoașterea imaginii pe care o au angajații despre instituțiea ȋn care ȋși desfășoară activitatea;

• identificarea punctelor tari și punctelor slabe și ameliorarea acestora;

• creșterea performanțelor instituței prin intermediul angajaților;

• fidelizarea și motivarea angajaților pentru creșterea rentabilității.

Chestionarul aplicat funcționarilor publici care ȋși desfășoară activitatea ȋn interiorul Direcției Generale a Finanțelor Pubice cuprinde un număr de 4 variabile independente și 30 de întrebări, majoritatea ȋntrebărilor fiind ȋnchise. Două dintre ȋntrebările chestionarului sunt semi-deschise, acestea oferind șansa subiecților de a face completări proprii cu privire la lucrurile care ȋi multumesc la locul de muncă și insatisfacțiile cu privire la personal. În cadrul chestionarului se mai găsesc ȋntrebări referitoare la motivația opiniilor exprimate și ȋntrebări pentru măsurarea intensității opiniilor.

Am considerat relevante patru variabile : vârsta, sexul repondenților, nivelul lor de pregătire și postul pe care ȋl ocupă ȋn cadrul Direcției Generale a Finanțelor Publice.

Aceste variabile independente au fost introduse în chestionar din dorința de a afla câteva caracteristici ale funcționarilor cărora li se adresează ȋntrebările acestui instrument de măsurare.

În urma centralizării datelor s-a observat faptul că persoanele de sex feminin sunt reprezentate de o pondere de 62% fața de doar 38% cât constituie persoanele de sex masculin.

Foarte importantă este și vârsta subiecților de aceea mentionez că persoanele cu vârste cuprinse ȋntre 40-50 de ani predomină și au funcții mai importante ȋn cadrul instituției față de funcționarii cu vârste cuprinse ȋntre 30-40 de ani care se află ȋn inferioritate numerică. Cred că numărul de angajați tineri este mai mic din cauza lipsei de posturi.

Nivelul de pregătire al funcționarilor publici din cadrul Direcției Generale a Finanțelor Publice din județul Buzău este preponderent superior.

75% dintre funcționarii publici chestionați consideră că au o carieră satisfăcătoare în cadrul Direcției Generale a Finanțelor Publice din județul Buzău și doar 3% dintre aceștia sunt de părere că nu au o carieră.

Un procent de 68% dintre subiecți chestionați sunt mulțumiți de funcția pe care o ocupă în cadrul Direcției Generale a Finanțelor Publice, în timp ce 17% dintre aceștia se consideră nemulțumiți.

Transparența acțiunilor conducerii îi mulțumește pe 58% dintre subiecții chestionați .

Funcționarii publici chestionați sunt mândri în proportie de 37% de munca pe care o desfășoară în cadrul Direcției Generale a Finanțelor Publice în timp ce 58% dintre aceștia nu se consideră nici mulțumiți nici nemulțumiți.

Cea mai mare parte a subiecților care au răspuns la întrebările chestionarului sunt de părere că munca lor este plăcută în mare măsură, deoarece această afirmație este susținută de un procent de 63% dar există și un procent de 37% reprezentat de indivizii care sunt de părere ca munca lor este neplăcută.

Aproximativ 52% dintre cei care au fost chestionați sunt mulțumiți de activitățile pe care le desfășoară la locul de muncă și acest lucru le aduce multe satisfacții.

Un procent de 34% dintre chestionați consideră că sunt plătiți corect pentru munca pe care o fac iar 41% dintre acești sunt de părere că activitatea pe care o desfășoară ar trebui mai bine plătită.

Cea mai mare parte a funcționarilor este nemulțumită de șansele de promovare deoarece această afirmație este susținută de un procent de 55% dar există și un procent de 45% care îi reprezintă pe angajații mulțumiți de șansele de promovare.

69% dintre chestionați afirmă că beneficiază de toate materialele și echipamentele care le permit să își desfășoare munca în ordine și doar 5% sunt de părere că materialele de care au nevoie pentru desfășurarea în condiții optime a muncii lipsesc.

În proporție de 50% personalul instituției susține că relațiile cu colegii nu le afectează desfășurarea activității iar 86% dintre aceștia afirmă că la locul de muncă au posibilitatea zilnic să facă ce știu mai bine.

La ȋntrebarea care necesită enunțarea a trei aspecte care ȋi satisfac la locul de muncă, funcționarii chestionați au răspuns de cele mai multe ori că sunt multumiți de faptul că lucrează cu publicul și acest lucru ȋi face să se simtă utili ȋn rezolvarea problemelor care intră ȋn atribuțiile Direcției Generale a Finanțelor Publice cu care se confruntă cetățenii. Alte aspecte care îi mulțumesc pe funcționarii publici la locul de muncă, constau în echipamentele utile de care beneficiază pentru desfășurarea activităților , faptul că este un loc de muncă stabil, programul dar și condițiile în care se prestează munca.

Pentru că activitățile pe care le desfășoară le aduc multe satisfacții, cei mai mulți dintre cei chestionați au afirmat că se gândesc cu plăcere la locul de muncă.

Cu privire la regulile și procedurile care trebuiesc respectate de cei care lucrează în cadrul Direcției Generale a Finanțelor Publice, 35% dintre ei spun că acestea nu le îngreunează munca. Un procent de 13% consideră că desfășurarea muncii este împliedicată de reguli și proceduri, 48% consideră că munca este îngreunată doar în anumite situații și 4% dintre subiecții chestionați au ales să raspundă cu ajutorul variantei nu știu/nu răspund.

Doar 7% dintre cei chestionați susțin că au neplăceri la locul de muncă, pe când cea mai mare parte afirmă că munca le captează foarte des atenția încât nu-și dau seama când a trecut timpul.

62% dintre funcționarii publici care au răspuns la întrebările chestionarului sunt mulțumiți că lucrează în cadrul Direcției Generale a Finanțelor Publice și chiar dacă ar avea posibilitatea nu și-ar alege o altă carieră. Doar 20% dintre aceștia susțin că dacă ar avea posibilitatea ar alege o altă carieră.

Direcția Generală a Finanțelor Publice a județului Buzău are un personal competent și angajații nu trebuie să muncească mai mult din cauza incompetenței celor cu care lucrează, acest lucru fiind demonstrat printr-un procent de 51%, iar ceilalți subiecți chestionați au ales să nu-și exprime opinia.

Procentul de 72% este reprezentat de funcționarii care sunt de părere că eforturile de a-și face bine munca nu sunt blocate, dar 28% din respondenți au afirmat că nu își pot desfășura atribuțiile de serviciu în condiții optime, pentru că acestea sunt de cele mai multe ori blocate.

Doar 7% dintre subiecții chestionați sunt de părere că primele salariale sunt suficiente, 55% consideră că sunt puține și 38% din respondenți spun că acestea sunt foarte puține.

Printre cele mai frecvente răspunsuri la întrebarea care necesită alegerea unor elemente de care depinde cariera sunt: experiența în domeniu, rezistența la stres, voința, capacitatea de a lua decizii rapide, spirit practic.

Aproximativ 86% dintre persoanele care au răspuns la chestionar sunt mulțumite că șefii le apreciază munca și doar 14% consideră că munca pe care o prestează în cadrul Direcția Generală a Finanțelor Publice a județului Buzău nu este apreciată așa cum ar trebui de către șefi.

Majoritatea funcționarilor publici chestionați și-au ales cariera din proprie inițativă, 17% dintre aceștia au fost influențați de familie și alte persoane, iar un procent de 24% a alea această carieră datorită profilului școlii absolvite.

Cea mai mare parte a funcțonarilor publici este nemulțumită de șansele de promovare iar această afirmație este susținută de un procent de 55%, dar există și un procent de 13% care arată că oricât de bine își fac treaba șansele de promovare nu apar niciodată.

Doar 17% dintre cei chestionați sunt optimiști în privința carierei, 69% dintre aceștia sunt doar pe jumătate optimiști, în timp ce un procent de 14% se declară în totalitate pesimiști.

Procentul de 35% îi reprezintă pe cei care consideră că au o carieră de succes în cadrul Direcția Generală a Finanțelor Publice a județului Buzău, în timp ce 30% dintre aceștia au o altă părere.

III.2. Influența pe care o are satisfacția privind cariera asupra performanțelor Direcției Generale a Finanțelor Publice a județului Buzău

Obiectivele principale ale Ministerului Finanțelor Publice și implicit ale Direcției Generale a Finanțelor Publice a județului Buzău se regăsesc și asigurarea oferirii unor servicii de calitate cărte contribuabili simultan cu sporirea gradului de conformare voluntara a acestora ȋn realizarea obligațiilor fiscale de declarare și achitare a impozitelor, taxelor și contribuțiilor. Acest lucru are ca rezultat reducerea ȋntârzierilor la bugetul de stat și diminuarea faptelor de evaziune și frauda fiscăl ale ȋntreprinzătorilor.

Pentru realizarea acestor obiective este necesar să se facă anumite schimbări ȋn sistemul de motivare a personalului care ȋși desfășoară activitatea ȋn cadrul Direcției Generale a Finanțelor Publice a județului Buzău. Indiferent de tipul de motivare ales, aceasta trebuie să corespundă unor cerințe fundamentale care să susțina personalul să ȋși realizeze obiectivele vizate.

Motivarea trebuie să fie complexă, adică să conțină recompense sau sancțiuni materiale dar și spirituale, astfel ȋncât să faciliteze manifestarea potențialului personal.

O altă trasatură a motivării constă ȋn faptul că ea trebuie să ȋmbrace formă diferențiată, adică recompensele și sancțiunile să se săvârșească ȋn funcție de specificitatea individului, a colectivului din care face parte și a situatiei la care se referă.

Motivarea trebuie să fie ăi graduală, adică să urmărească satisfacerea diferitelor categorii de nevoi specifice omului, de la simplu la complex, de la necesități de nivel inferior la cele de nivel superior.

Pentru dezvolatarea carierei funcționarilor publici, Direcției Generală a Finanțelor Publice a județului Buzău a stabilit și aplică ȋn conformitate cu prevederile legale, metode de motivare morala și spirituală susținând concomitent și inițiativele referitoare la dezvoltarea profesională a acestora.

Școala relațiilor umane a fost cea care a vorbit pentru prima dată despre relația dintre satisfacție și performanță la locul de muncă.

La ȋnceput autorii care studiau managementul resurselor umane au crezut că ȋntre satisfacție și performanță sau productivitate este o relație simplă care poate fi ușor manevrată. În urma unor cercetări mai ample a fost infirmată existent unei legături simple și s-a dovedit ulterior că satisfacția ȋn muncă nu este cel mai important element care duce la determinarea comportamentului profesional.

Satisfacția angajaților are un rol important ȋn cadrul unei organizații, deoarece aceștia devin mai motivați să muncească mai eficient, dar ea nu este singurul element care determină nivelul performanței.

Nici până ȋn momentul de față studiile nu am arătat dacă satisfacția la locul de muncă și atitudinea pozitivă este cea care determină performanța ȋnaltă sau dacă este invers, performanța ȋnaltaă să determine un moral ridicat și satisfacția.

March și Simion au ȋncercat să demonstreze prin cercetarile lor că nivelul mic al satisfacției poate avea și efecte pozitive asupra performanței și productivității organizației. Însă cercetările care s-au făcut la nivelul instituțiilor și Direcției Generale a Finanțelor Publice a județului Buzău ȋi contrazic și arată ca un nivel mic al satisfacției influențează negativ performanțele angajaților și organizației. Cu cât nivelul satisfacției este mai mic, cu atât activitatea desfășurată de angajați va fi mai puțin intensă. Satisfacția angajaților va fi mai mare dacă recompensele și valoarea acestora va fi mai ridicată.

Organizatțile trebuie să le asigure angajaților condiții cât mai bune de lucru, salariul să fie ȋn conformitate cu activitățile pe care ei le desfășoară la locul de muncă și să le respecte drepturile de care aceștia beneficiază pentru a avea un nivel ridicat al performanței.

Insatisfacția trebuie eliminată din cadrul instituțiilor pentru că aceasta declanșează scăderea nivelului performanțelor. Pentru eliminarea insatisfacției angajații trebuie să perceapă mediul ȋn care lucrează ca fiind unul prietenos care ȋi ajută să evolueze pe plan profesional. Dacă mediul de muncă este perceput ca fiind unul ostil, neprietenos sau ineficace, angajații nu vor mai aspira la un nivel ridicat al performanței vor fi agresivi, o să ȋși dorească să se retragă din sistem și se vor resemna.

Pentru creșterea satisfacției, autorii de specialitate au identificat trei tipuri de astfel de programe care sunt valabile ȋn cadrul instituțiilor:

A.Retragerea din sistemul respective, se referă la abandonarea de ăatre angajat a unui sistem pentru altul ȋn care se desfășoară aceleași activități, dar care este considerat mai avantajos sau poate face referire la retragerea definitivă dintr-un anumit sistem de activitate pentru a căuta satisfacția ȋn cadrul altui sistem de activitate.

B. Creșterea performanței este o metodă care este aleasă ȋn cazul ȋn care se crede că o astfel de creștere a performanței este posibilă și că acest lucru ar duce la creșterea nivelului de satisfacție.

C. Utilizarea altor metode de creștere a nivelului de satisfacție ȋn organizații cuprinde majorarea salariilor, ȋmbunătățirea condițiilor de muncă, perfecționarea relațiilor dintre șefii ierarhici și subaltalterni.

Instituțiile folosesc una dintre cele trei modalități ȋn funcție de cauza care a determinat un nivel scazut al satisfacției.

Dacă insatisfacția apare ȋn cadrul organizației din cauza relațiilor dintre șeful ierarhic și subordonați, eliminarea ei poate duce la creșterea nivelului performanței organizației. Cei care ocupă functți de conducere ȋn cadrul instituțiilor ar trebui să se preocupe de perfecționarea sistemului de stimulente materiale și morale.

Studiile efectuate ȋn acest domeniu au arătat că acest obiectiv nu este ușor de realizat, pentru că stimularea performanței prin recompense economice are limite destul de ȋnguste. De cele mai multe ori subalternii pot considera recompensele pe care le primesc separate de performanța lor sau pot fi de părere că le pot obține doar cu performanță minimă.

Șefii instituțiilor și ai Direcției Generale a Finanțelor Publice a județului Buzău pentru motivarea și implicarea angajaților la locul de muncă trebuie să ȋși ȋnțeleagă subordonații la fel de bine cum ȋși ȋnteleg clienții și să fie capabili să formeze un mediu de lucru care să ȋndrume la o creștere a performanței și a nivelului de implicare.

Concluzii

Managementul carierei este un punct de interes atât al angajaților cât și al angajatorilor.

Acesta are în vedere atât procesul de planificare al unei cariere care vizează modul de avansare al angajaților în cadrul companiei sau instituției publice conform necesităților pe care aceasta le are, performanțelor angajaților, potențialul acestora și preferințele lor dar și asigurarea succesiunii manageriale cu rolul de a asigura pe cât posibil organizația că va avea la dispoziție persoanele de care are nevoie pentru a-și atinge obiectivele.

Managementul carierei se referă la planificarea și modelarea progresului angajaților în cadrul unei companii sau a unei instituții în legătură cu nevoile pe care aceasta le are, dar și în funcție de performanțele potențialului și preferințele individuale ale angajaților.

Cariera reprezintă o succesiune de activități și poziții profesionale pe care un individ le atinge, ca și atitudinile, cunoștințele și componentele asociate, care se dezvoltă de-a lungul timpului. Aceasta este influențată de un spectru larg de factori: nevoi personale, context socialși economic, interese, alte preocupări ale vieții adulte.

Satisfacția ȋn carieră este un element important al resurselor umane, al organizațiilor economice și al tuturor tipurilor de organizații, deoarece de satisfacție depinde eficiența generală a muncii. Satisfacția ȋn carieră este o stare emotivă ce decurge din părerea personală a angajatului cu privire la munca sau mediul său de muncă. Ea este o stare de stabilitate pe care o are un angajatul atunci când prin munca prestată raspunde unor nevoi sau așteptări conștiente sau inconștiente.

Factorii care influențează satisfacția ȋn carieră sunt : facilitățile, condițiile fizice elementere ale muncii, conținutul muncii, relațiile umane ȋn muncă, cadrul organizațional al muncii.

Dezvoltarea carierei este un element foarte important atât pentru angajat dar și pentru compania sau instituția ȋn cadrul căreia ȋși desfășoară activitatea. Astfel, angajatul poate ajunge la statutul pe care și-l dorește, prin recunoașterea meritelor sale, apartenența ȋn cadrul unei echipe de profesioniști și obținerea salariului pe care ȋl dorește.Astfel compania sau instituția are posibilitatea de a motiva și de a reține respectivul angajat, prin valorificarea eficientă a potențialului pe care l-a depistat ȋn acea persoană.

Motivația nu este doar o noțiune teoretică, ci este și un instrument foarte utilizat de conducătorii organizațiilor pentru dobândirea unei performanțe superioare.

Din ce ȋn ce mai multe organizații doresc să afle ce se impune să facă pentru a atinge cu ajutorul angajaților ȋnalte performanțe. Acest lucru se referă la conferirea unei atenții sporite a felului ȋn care pot fi motivați salariații, prin stimulente, recompense, atribuții de leadership.

Este foarte important să analizam și să cunoaștem cât mai bine care sunt factorii care ne motivează atunci când trebuie să alegem un loc de muncă dar și ȋn alegerea unui traseu ȋn carieră, pe termen lung.

Fiecare individ are anumiți factori care ȋl motivează și un profil al motivațiilor și valorilor. De aceea , ȋnainte de a ȋncepe o anumită carieră și ȋnainte de a lua o decizie profesională, este foarte important să ne cunoaștem motivațiile ca să putem luam decizii cât mai favorabile pe termen lung.

O mare parte din viață oamenii și-o petrec la locul de muncă, de aceea satisfacția joacă un rol important la nivelul fiecarui individ dar și la nivelul ȋntregii organizații.

Satisfacția ȋn muncă influențează și viața personală a indivizilor. Prin activitățile pe care le desfășoară la locul de muncă foarte multi indivizi ȋși descoperă personalitatea și acest lucru generează creșterea nivelului performanței

Pentru a afla dacă funcționarii publici care lucrează ȋn Direcția Generală a Finanțelor Publice a județului Buzău sunt mulțumiți de cariera pe care o au și de activitățile pe care le desfășoară am utilizat ȋn cadrul studiului de caz ca metodă de cercetare, chestionarul.

Completarea unui astfel de chestionar le-a permis angajaților Direcției Generale a Finanțelor Publice a județului Buzău să-și exprime părerile legate de subiecte importante precum salariul, locul de muncă, dezvoltarea instituției, coducerea.

Obiectivul acestui chestionar a fost acela de a afla cât de satisfăcuți sunt de cariera pe care o au funcționarii publici și dacă satisfacția le influențează performanțele.

După interpretarea răspunsurilor subiecților chestionați, reiese că majoritatea celo se consideră în foarte mare măsură mândri de munca pe care o fac și o consideră placută.Se poate afirma că funcționarii publici chestionati sunt multumiți de propria profesie, foarte puțini dintre aceștia neconsiderând ca au o carieră.

În urma studiului de caz efectuat ȋn cadrul Direcției Generale a Finanțelor Publice a județului Constanța reiese că funcționarii publicisunt ȋn cea mai mare parte multumiți de cariera pe care o au, că satisfacția ȋn muncă este importantă și le influențează performanțele profesionale.

Bibliografie