Satisfactia In Munca Semnificatie, Determinanti, Consecinte

SATISFACȚIA ÎN MUNCĂ – SEMNIFICAȚIE, DETERMINANȚI, CONSECINȚE

Cuprins

Introducere

Capitolul I. Satisfacția și insatisfacția în muncă

1.1. Definirea conceptului de „satisfacție în muncă”

1.2. Forme/fațete ale satisfacției în muncă

1.3. Factori determinanți ai satisfacției în muncă

1.4. Teorii ale satisfacției în muncă

1.5. Insatisfacția în muncă

Capitolul II. Relațiile dintre motivație, satisfacție și performanță

2.1. Relația motivație – performanță

2.2. Relatia motivație – satisfacție

2.3. Relația satisfacție-performanță

2.4. Măsurarea satisfacției în muncă a angajaților

Capitolul III. Studiu de caz: Satisfacția în muncă la compania Google

3.1. Prezentarea generală a companiei

3.2. Satisfacția angajaților Google

3.3. Angajații Google versus angajații Facebook

Concluzii

Bibliografie

Introducere

"Succesul este acea pace a minții,

rezultatul direct al satisfacției de sine,

deoarece știi că ai făcut tot ce ai putut,

pentru a da tot ce este mai bun"

John R. Wooden.

În îndelungata sa istorie, omul a avut o atitudine ambivalentă față de muncă: pe de o parte, acceptarea ei ca „un rău necesar”, iar pe de altă parte, o atitudine activă de umanizare, de transformare a sa într-o sferă a afirmării. Munca este văzută de om ca un simplu mijloc de obținere a celor necesare, dar și ca prilej de satisfacție.

O mare parte din viața noastră este dedicată muncii și, din această cauză, satisfacția în muncă devine un aspect foarte important al activității profesionale, ea având consecințe importante, atât personale cât și asupra organizației în care se desfășoară munca.

Legătura dintre satisfacție și practica managerială este vitală pentru reușita în management. Oamenii sunt cea mai importantă categorie de active dintr-o întreprindere și totodată, singurul activ care oate să acționeze împotriva scopurilor organizației. Drept urmare, efortul de a cunoaște mecanismele care stau la baza comportamentelor salariaților nu este greu de înțeles.

Creșterea satisfacției în muncă este importantă atât pentru valoarea ei umană, cât și pentru beneficiile financiare pe care le aduce datorită efectelor pe care le are asupra comportamentului angajaților. O organizație este competitivă numai dacă există un manager performant în utilizarea resurselor. Comportamentul angajaților este un rezultat complex al intențiilor acestora, al percepțiilor lor imediate asupra situației și al presupunerilor sau al credințelor lor despre o anumită situație și despre oamenii implicați în aceste situații. Aceste presupuneri sunt la rândul lor bazate pe experiențele anterioare ale angajaților, pe normele lor culturale și pe ceea ce cred că se așteaptă de la ei. De toate aceste lucruri trebuie să se țină seama în stilul comportamentului organizațional și mai ales în cercetarea satisfacției în muncă.

În prezenta lucrare mi-am propus să prezint satisfacția în muncă a angajaților, aceasta fiind o atitudine intens studiată din cadrul comportamentului organizațional: o evaluare/o apreciere a unui individ cu privire la caracteristicile postului, a mediului de muncă și a experiențelor emoționale la muncă, așa cum acestea sunt perecepute de angajat.

Lucrarea este structurată în trei capitole după cum urmează: două capitole de teorie și un capitol de studiu de caz.

Deoarece tema are ca element principal satisfacția, am considerat potrivit să încep primul capitol prin a defini conceptul de satisfacție, fațetele acesteia, determinanții și teoriile satisfacției. Tot în acesta, am prezentat principalele consecințe ale insatisfacției la locul de muncă.

Ca și o sinteză a acestui capitol pot afirma că din punct de vedere al comportamentului organizațional, cea mai adecvată abordare a satisfacției în muncă este de a privi acest concept ca o colecție de atitudini cu privire la diferitele aspecte ale postului și contextului de muncă.

S-au identificat patru categorii de elemente distincte care generează satisfacție sau insatisfacție în muncă: sistemul personal de valori, deoarece acesta reflectă convingerile angajaților cu privire la rezultatele vizate a fi atinse prin muncă, precum și la comportamentele care ar trebui adoptate la locul de muncă, personalitatea, a cărrei influență este resimțită în special din perspectiva adecvării personalitate – loc de muncă, situația de muncă, respectiv conținutul muncii și influența socială, exercitată din partea colectivului de la locul de muncă.

În cel de-al doilea capitol am ales să prezint relațiile dintre motivație, satisfacție și performanță: în primul subcapitol am vorbit despre relația dintre motivație și performanță, în al doilea capitol am analizat relația dintre motivație și satisfacție, iar în al treilea subcapitol am prezentat relația dintre satisfacție și performanță.

Tot în acest capitol am analizat care sunt cele mai importante instrumente de măsurare a satisfației în muncă a angajaților deoarece pentru o companie este important să cunoască starea de spirit a angajaților.

În ceea ce privește al treilea capitol al lucrării, acesta este un studiu de caz privind satisfacția în muncă la compania Google. Am ales această multinațională, deoarece mi s-a părut foarte interesant cum într-o perioadă scurtă de timp, aceasta a avut un impact profund asupra vieții umane.

Pentru a vedea unde este mai bine să lucrezi am făcut o comparație între compania Facebook și compania Google, in ultimii ani, acestea fiind într-o continuă concurență în ceea ce privește satisfacția angajaților.

În încheierea lucrării am prezentat concluziile referitoare la aceste noțiuni și la studiul de caz.

Capitolul I. Satisfacția și insatisfacția în muncă

1.1. Definirea conceptului de „satisfacție în muncă”

Problema satisfacției în muncă a fost, de-a lungul timpului, un subiect intens abordat în numeroase studii naționale și internaționale, atât de specialiștii în management organizațional, cât și de către psihologi sau sociologi, deoarece foarte mulți experți în domeniu consideră că satisfacția poate afecta comportamentul pieței muncii și poate influența productivitatea muncii, efortul depus de resursa umană, fluctuația forței de muncă sau absenteismului.

Din cauza conținutului și complexității noțiunii de satisfacție în muncă, nici în prezent nu există o definiție unanim acceptată. Sintagmă relativ recentă, în prima jumătate a secolului trecut, pentru satisfacția muncii era termenul de moral, termen împrumutat din domeniul militar și care se referea la moralul crescut sau scăzut al militarilor. Preluat de specialiștii în management, moralul s-a dovedit a fi un termen foarte vag, curând descoperindu-se că moralul este o reacție de grup, pe când sintagma de satisfacție în muncă este o stare individuală: moralul grupului poate sa fie ridicat, dar o persoană din grup să fie stisfăcută, sau invers.

Satisfacția muncii este un important produs al întreprinderii și totodată o importantă resursă umană a acesteia. Ea reprezintă reflexul subiectiv al organizării muncii.

Din perspectivă psihosociologică și a comportamentului organizațional, satisfacția muncii apare ca rezultat al diferenței dintre ceea ce indivizii obțin ca recompensă a muncii și ceea ce estimează ei că ar trebui să obțină. Sintetic exprimată, satisfacția muncii ia următoarea formă:

Sm = , unde:

Or = ceea ce indivizii obțin real în muncă cum ar fi salariul și alte beneficii;

Eo = ceea ce indivizii estimează că ar trebui să obțină.

Când Or = Eo, rezultă o stare de deplină satisfacție. ( Rezultatul raportului care este zero, în acest caz, nu trebuie interpretat că satisfacția muncii este zero, ci că nu există diferență între ceea ce se așteaptă individul să obțină și ceea ce este real ).

Când Or < Eo, se instaleaă o stare de insatisfacție care este cu atât mai puternică cu cât diferența este mai mare.

Când Or > Eo, indivizii trăiesc un sentiment de inconfort ( culpabilitate ), pentru că oamenii, contrar simțului comun nu caută, de regulă, o recompensă cât mai mare pentru munca lor, ci o recompensă echitabilă.

Satisfacția în muncă mai fi definită ca fiind o stare afectivă pozitivă, de mulțumire a subiectului, manifestată la obținerea unui succes, ori ca urmare a îndeplinirii unor motive sau tebuințe, a atingerii scopurilor sale, ca și la performanțelor și a calității acțiunilor sale.

Pe baza ideilor desprinse din literatura de specialitate se pot contura trei categorii de definiții ale satisfacției:

Satisfacția ca o cauză a comportamentului – accentul se pune pe comportamentul ce apare, parțial, ca rezultat al (in)satisfacției; plângeri, absenteism, fluctuația de personal etc. Atunci când o persoană este nemulțumită de rezultatele produse și care nu se crede în stare să le modifice, va avea tendința să caute rezultate în altă organizație. Dacă o persoană este mulțumită de măsura în care poate învăța din propria muncă, sentimentul de implicare se va accentua și va crește numărul de ore petrecute la serviciu etc. Dintr-un punct de vedere teoretic, este implicată relația dintre satisfacție si comportament, în care luarea în considerare a unor tipuri diferite de comportament este foarte importantă.

Satisfacția ca rezultat al încheierii unui ciclu comportamental – reflectă evaluarea de către persoană a rezultatelor produse în comparție cu trebuințele, motivele, valorile și scopurile importante pentru ea. Teoretic, cea mai mare importanță o prezintă relațiadintre motive, comportament și rezultate.

Satisfacția ca o componentă a unui sistem de control și reglare – oricine este nemulțumit de ceea ce a primit e motivat să pornească în căutarea unor îmbunătățiri. Aceasta poate afecta persoanele ( modul în care este evaluată persoana ) sau modul de abordare a sarcinii, dar poate influența și scopurile ori motivele etc. Dacă persoana este satisfacută, atunci va încerca să repete ciclul comportamental, cu excepția cazului în care alte motive devin dominante. Teoretic, relația cauzală dintre rezultate, comportament și motive este problema centrală.

1.2. Forme/fațete ale satisfacției în muncă

Satisfacția în muncă reprezintă o părticică din ansamblul mai mare al satisfacției întregii vieți. La fel cum satisfacția muncii infuențează satisfacția existenței noastre, anumite insatisfacții personale ne pot influența negativ satisfacția muncii.

Satisfacția în muncă depide de capacitatea și de angajamentul individului în abordarea sarcinilor de serviciu, dar și de compatibilitatea dintre calificarea, competențele și abilitățile acestuia cu elementele descriptive ale postului ocupat. Evaluarea stării de satisfacție este, de regulă, proprie individului dar este determinată și de atitudinea colegilor și a superiorilor.

Fațetele care au o mai mare contribuție la satisfacția în muncă sunt: munca, salariul, promovările, colegii și supravegherea.

Munca în organizație poate fi pentru unii o distracție, pentru alții o provocare, pentru alții o pasiune și pentru alții o pierdere de timp. Cei care își consideră munca plictisitoare, monotonă sau neperformantă au mari șanse să obțină un nivel scăzut al satisfacției muncii. Este foarte important ca, înainte de angajare, să i se explice cât mai detaliat candidatului, natura corespunzătoare postului, sarcinile, competențele pe care le va avea si ce se așteaptă de la el.

O muncă pe care angajații o percep drept importantă și care îi implică personal este munca stimulatoare mental ce probează îndemânările si abilitățile angajaților și permite acestora să stabilească propriul ritm de muncă. De asemenea, ea asigură angajatului un feedback clar referitor la activitatea sa. Pe de altă parte, anumite tipuri de posturi pot fi prea dificile și acest lucru poate conduce la sentimente de eșec și satisfacțieeră munca plictisitoare, monotonă sau neperformantă au mari șanse să obțină un nivel scăzut al satisfacției muncii. Este foarte important ca, înainte de angajare, să i se explice cât mai detaliat candidatului, natura corespunzătoare postului, sarcinile, competențele pe care le va avea si ce se așteaptă de la el.

O muncă pe care angajații o percep drept importantă și care îi implică personal este munca stimulatoare mental ce probează îndemânările si abilitățile angajaților și permite acestora să stabilească propriul ritm de muncă. De asemenea, ea asigură angajatului un feedback clar referitor la activitatea sa. Pe de altă parte, anumite tipuri de posturi pot fi prea dificile și acest lucru poate conduce la sentimente de eșec și satisfacție redusă. În plus, anumiți angajați se pare că preferă o activitate repetitivă, lipsită de nevoi de inițiativă și creativitate, care să nu le ceară prea mult.

Salariul și satisfacția sunt corelate pozitiv în sensul că recompensarea materială este hotărâtoare în creșterea satisfacției muncii, pentru că angajatul obține mulțumirea imediată prin satisfacerea mevoilor sale. Totuși, nu toată lumea este la fel de interesată de bani, anumiți oameni dorind cu siguranță să accepte o mai mică responsabilitate și mai puține ore de lucru pentru un salariu mai mic. Diferențele individuale în ceea ce privește preferințele legate de plată sunt evidente mai ales în cazul reacțiilor la locul de muncă atunci când se stă peste program. În majoritatea companiilor o să se găsească un grup de angajați care sunt deosebit de nerăbdători să câștige bani în plus dar și un grup care evită munca peste program.

Promovările. Posibilitatea de promovare rapidă pe care managementul o administrază în concordanță cu un sistem corect contribuie și ea la satisfacția în muncă deoarece promovările conțin un număr de semnale referitoare la valoarea personală care sunt bine apreciate. Unele dintre acele semnale pot fi materiale (cum ar fi creșterile salariale care le însoțesc), în timp ce altele sunt de natură socială (recunoașterea în cadrul organizației și un prestigiu crescut în mijlocul comunității). Există însă diferențe culturale si individuale în ceea ce oamenii văd ca fiind un sistem de promovare corect în sensul că unii angajați ar prefera un sistem bazat strict pe vechime, în timp ce alții ar dori un sistem bazat numai pe performanța în muncă.

Colegii cu care ne place să lucrăm contribuie parțial la obținerea sentimentului de satisfacție în muncă. Pe de altă parte colegii pe care nu îi agreăm sau la rândul lor nu ne agrează, cei cu a căror personalitate, stil de muncă și de învățare nu ne potrivim sau care ar face tot posibilul „să ne pună bețe în roate” ne vor da mereu un sentiment persistent de insatisfacție a muncii. Acest sentiment se poate răsfrânge și asupra vieții de familie, a vieții sociale în general, unii ajungând să își piardă încredera în propriile forțe.

Supravegherea și coordonarea pot genera satisfacția muncii atunci când managerul reușește să fie un adevărat lider, determinându-și angajații să-l urmeze cu entuziasm și convigându-i că acest lucru este în interesul lor. Dacă o persoană se simte coordonată într-o direcție greșită, satisfacția muncii ei scade considerabil. Asemănător se întâmplă dacă angajatul se simte constrâns să facă un lucru sau dacă este supravegheat prea insistent.

1.3. Factori determinanți ai satisfacției în muncă

Satisfacția în muncă este mai mult o atitudine, o stare interioară care ar putea fi asociată, de exemplu, cu un sentiment de realizare personală indiferent dacă este vorba de o realizare cantitativă sau de una realizabilă.

Satisfacția este o funcție de câțiva factori temperamentali și de discrepanța dintre rezultatele muncii pe care o persoană le vrea și rezultatele pe care ea percepe a le fi primit. Determinanții satisfacției în muncă sunt:

● Discrepanța dintre rezultatele muncii pe care oamenii le vor și cele pe care percep că le obțin. Individul ce dorește o muncă care să implice interacțiunea cu publicul, dar căruia i se cere să stea singur într-un birou, ar trebui să fie nesatisfăcut de acest aspect al muncii lui. În general, salariații care își realizează cât mai multe dintre dorințele lor legate de muncă vor prezenta o mai mare satisfacție generală față de aceasta.

● Corectitudinea distributivă este în strânsă legătură cu rezultatele pe care le primim. Aceasta apare atunci când oamenii primesc ceea ce cred că merită de la postul lor. În acest caz intervine teoria echității care afirmă că satisfacția în muncă își are originea în compararea intrărilor pe care cineva le investește într-un post cu rezultatele pe care acesta le primește în comparație cu intrările și rezultatele unei alte persoane sau grup. Echitatea va fi percepută atunci când există următoarele raporturi de distribuție:

În aceste raporturi, intrările sunt acele lucruri pe care indivizii le consideră relevante pentru schimbul cu organizația, orice pot oferi, tranzacționa sau la care pot renunța în cadrul acestui schimb. Pot fi cuprinși factori ca educația, instruirea, vechimea, munca grea și munca de înaltă calitate.

Rezultatele sunt acei factori pe care organizațiile îi distribuie angajaților în schimbul intrărilor lor. Cele mai relevante rezultate sunt reprezentate de către fațetele satisfacției în muncă: salariul, promovările, colegii, supravegherea, munca.

Teoria echității joacă un rol deosebit de important pentru satisfacția în muncă, inechitatea însăși fiind o stare de lucruri care provoacă insatisfacție, mai ales atunci când noi suntem cei defavorizați.

● Corectitudinea proceduală apare atunci când indivizii văd procesul folosit pentru determinarea rezultatelor ca fiind rezonabil. Mai exact, decât să implice distribuirea finală a resurselor sau recompenselor, ea este preocupată de modul în care se decid și se alocă aceste rezultate. Este relevantă pentru rezultate ca evaluarea performanței, creșterile de salariu, promovările, concedierile precum si repartizarea sarcinilor.

Așa cum este de așteptat, corectitudinea proceduala este mai probabil să provoace insatisfacție atunci când oamenii văd de asemenea că și corectitudinea distributivă este redusă.

● Caracterul. Anumite cercetări recente asupra caracterului și a satisfacției în muncă au pus accent pe două trăsături de caracter. Una dintre ele este tendința generală a unei persoane de a răspunde negativ sau pozitiv la mediu, iar cealaltă se referă la procesul de gândire disfuncțional care caracterizează depresia (gânduri ca cineva trebuie să fie perfect și că depinde de alții pentru sentimente de autoprețuire). Rezultatele cercetărilor arată că negativitatea provoacă insatisfacție în muncă, iar optimiștii care au o gândire mult mai realistă au mai mari șanse să fie satisfăcuți.

Figura 1.1 rezumă ceea ce au de spus cercetările despre determinanții satisfacției în muncă. Oamenii trăiesc o mai mare satisfacție atunci când ei ating sau depășesc rezultatele muncii pe care le doresc, percep rezultatele muncii pe care le primesc ca fiind echitabile comparate cu cele primite de alții și cred ca rezultatele muncii au fost determinate prin proceduri corecte.

Fig 1.1 Modul în care discreanța, corectitudinea și temperamentul afectează satisfacția în muncă

Sursa: Johns G., Comportament organizațional, Editura Economică, București, 1998, pag. 134

1.4. Teorii ale satisfacției în muncă

Cercetătorii au prous o serie de teorii care au ca element principal satisfacția angajaților la locul de muncă. Dintre acestea, cele mai importante sunt:

▪ Teoria expectanței sau a realizării trebuințelor conform căreia satisfacția este determinată de măsura în care munca și situația de muncă produc rezultate foarte valoroase pentru o persoană.

Expectanța unui individ se poate defini ca fiind credința sa privind probabilitatea ca un anumit comportament să fie urmat de o consecință sau un răspuns care să prezinte interes pentru el.

Potrivit acestei teorii, egalitatea între diferitele aspecte ale muncii și expectanțele angajaților vor duce la satisfacție. Pe de altă parte, nesatisfacerea expectanțelor legate de aspectele concrete ale muncii (tipul și condițiile de muncă, tipul de supervizor, posibilitățile de promovare) va conduce la insatisfacție în muncă. Întrebările utilizate pentru a măsura satisfacția sunt cele de genul „ce se întâmplă acum în organizație?” sau „cât de des vă cere părerea supervizorul direct?”. Mai exact, se încearcă adresarea unor întrebări care au ca scop obținerea unor descrieri cât mai reale a momentului când se desfășoară studiul și care sunt supuse ulterior evaluării. Această abordare presupune că gradul de satisfacție va fi reflectat în evaluarea itemului sau a întrebării:descrierea persoanei va indica și ceea ce ea consideră a fi atractiv sau important, dar și mai puțin important.

▪ Teoria discrepanței, o teorie care afirmă că satisfacția își are originea în discrepanța dintre rezultatele dorite ale muncii și rezultatele care se percep că au fost obținute. Astfel, cu cât rezultatele pe care le doresc angajații sunt mai apropiate de cele obținute, cu atât gradul de satisfacție al acestora este mai mare.

Ideea de satisfacție pe care se bazează numeroase studii dar care este inclusă și în modelul discrepanței, este aceea că satisfacția deinde de măsura în care rezultatele pe care persoanele le-au primit corespund cu cele de care au nevoie și pe care le urmăresc în muncă.

▪ Modelul fațetelor a fost elaborat de Lawler și combină teoria echitășii cu cea a discrepanței. Ideea teoriei se bazează pe presupunerea că ceea ce individul consideră că trebuie să primească depinde nu doar de calificările pe care acesta le consideră ca le are, ci și de relația observată de persoană între calificările și rezultatele altor persoane importante.

Teoria fațetelor satisfacției în muncă propune măsurarea satisfacției diferitelor aspecte ale muncii, precum și a satisfacției în muncă în general, permițându-se cercetătorilor și managerilor să descopere dacă oamenii sunt satisfăcuți în munca lor și, mai important, ce părți ale muncii sunt legate de

satisfacție sau insatisfacție. Abordarea aceasta se poate utiliza de organizații atunci când doresc identificarea ariilor de insatisfacție pe care le pot îmbunătății.

▪ Teoria factorilor duali pornește de la ideea că fiecare individ are două categorii de nevoi: nevoi de igienă sau factori de menținere și nevoi motivante (Herberz). Prima categorie de nevoi relaționează cu mediul fizic si psihologic al muncii și sunt vizați în special factorii ce țin colegi, supervizori, condițiile de muncă, precum și politica urmată de companie (salariul, relații interpersonale, tiul de supervizare, politica pe care compania o urmează și condițiile fizice ale muncii). Categoria nevoilor motivante sau factori satisfăcători, este relaționată cu natura muncii în sine (succesul profesional, recunoașterea, oportunități de promovare, munca în sine, ș.a.)

Conform acestei teorii, absența factorilor de menținere duce la insatisfacție în muncă, dar nu înseamnă neapărat că prezența lor determină în mod automat satisfacția.

▪ Teoria lui Schaffer (1953). În concepția lui Schaffer, când anumite nevoi individuale nu sunt pe deplin satisfăcute, se creează o stare de tensiune, intesitatea acestei stări fiind direct proporțională cu deficitul de satisfacere a nevoii respective. Autorul se numără printre primii autori care au sugerat că, de fapt, caracteristicile obiective ale muncii sunt doar o parte a factorilor ce influențează satisfacția, existând variabile intraindividuale care contribuie semnificativ la satisfacția sau insatisfacția unei persoane în general.

▪ Teoria procesului oponent presupune că satisfacția unui angajat se modifică în timp, independent de menținerea recompensei. Implicația majoră în conceptul de satisfacție în muncă este ca descrie satisfacția ca un proces dinamic, variabil inter- și intraindividual. Conform acestei teorii, satisfacția scade, se aplatizează, atingâns în timp, un nivel mederat. În contradicție cu predicțiile oferite de această teorie sunt rezultatele multor cercetări care arată că, sper sfârșitul carierei, angajații prezintă niveluri crescute de satisfacție profesională comparativ cu angajații mai tineri, care prezintă niveluri fluctuante ale satisfacției.

Fig 1.2 Teoriile satisfacției în muncă

Sursă proprie

1.5. Insatisfacția în muncă

Insatisfacția este starea de nemulțumire pe care o înregistrează angajații care nu au obținut rezultatele așteptate de către ei înșiși sau de către superiorii acestora.

De regulă, evaluarea stării de satisfacție este proprie individului dar este determinată și de atitudinea colegilor și a superiorilor.

Cauzele insatisfacției la locul de muncă sunt multiple și țin, în general, de ceea ce ar trebui sa ne motiveze să mergem în fiecare zi la serviciu, să fim eficienți și bineînțeles productivi. Cele mai importante se referă la relațiile defectuase cu șefii sau colegii (abuz de putere, lipsa comunicării, agresivitate ridicată), subsolicitarea sau suprasolicitarea (când activitățile pe care le desfașurăm sunt sub sau peste pregătirea noastră profesională, lipsa de motivație în ceea ce privește statutul pe care ni-l oferă (mediul de lucru, proiectele în care suntem implicați, posibilitatea de a participa la cursuri de perfecționare), recunoașterea deficitară sau lipsa recunoașterii (prime, bonusuri, cadouri, diplome sau aprecierea pentru sarcinile bine făcute), lipsa provocărilor (uneori avem nevoie de sarcini și obiective noi pentru a avea satisfacția ca putem face lucruri pe care alții nu le-au putut face).

Insatisfacția muncii duce la fenomene destul de periculoase cum ar fi:

– greve necivilizate, ieșite din cadrul legal;

– creșterea încălcărilor de regulament;

– scăderea punctualității față de program și față de termenele lucrărilor;

– încetinirea ritmului producției;

– părăsirea organizației de către angajați și creșterea fluctuației.

Dincolo de simpla senzație de fericire, insatisfacția în muncă are și consecințe importante atât personale cât și organizaționale:

► Sănătatea mentală și satisfacția în afara muncii. În măsura în care satisfacția în muncă contribuie intr-adevăr la sănătatea mentală, acest lucru se întâmplă cel mai probabil datorită autostime. Oamenii au un sentiment de realizare și merit atunci când desfășoară o mncă aducătoare de satisfacții, iar acest sentiment se revarsă peste viața lor din afara muncii.

► Absenteismul. Satisfacția în muncă prezice mai bine cât de des absentează angajații decât câte zile sunt absenți. Prin urare, este asociată mai mult cu frecvența absenteismului decât ci timpul pierdut. Creșterea generală a satisfacției în muncă nu are decât un mic efect asupra dimensiunii absenteismului, atât timp cât satisfacția nu provine în princial din revizuirea conținutului muncii. O frecvență mare de scurte absențe este probabil un indicator mai bun al unei „probleme de atitudine” decât perioade de absentare mai lungi dar mai rare. Cel din urmă obicei, este cel mai probabil să reflecte probleme medicale sau de familie decât insatisfacție la locul de muncă.

► Fluctuația de personal se referă la demisia unei persoane dintr-o organizație și poate fi incredibil de costisitoare. Cercetătorii indică faptul că satisfacția în muncă și fluctuație indică o corelație moderată, mai exact, muncitorii mai puțin satisfăcuți au o mai mare probabilitate de a pleca. Totuși, relația dintre satisfacție și fluctuație este departe de a fi perfectă. Aceasta se întâmplă deoarece intervin un număr de etape între a fi nesatisfăcut și a pleca efectiv (figura 1.3), la fiecare dintre aceste etape, individul putând să decidă dacă plecarea implică prea multe probleme sau dacă nu este o mișcare inteligentă.

Fig 1.3 Procesul de decizie de la insatisfacția muncii la fluctuație

Perceperea insatisfacției muncii

Gândul la plecare

Evaluarea utilității așteptate a căutării unui nou post, precum și a costului plecării

Intenția de a căuta alternative

Căutarea de alternative

Evaluarea alternativelor

Compararea alternativelor cu postul curent

Intenția de a pleca sau de a rămâne

Plecare sau rămânere

Sursa: John G., Comportament organizațional, Editura Economică, București, 1998, pag. 138

► Comportamentul civic organizațional este un comportament informal, voluntar, care contribuie la eficacitatea organizațională. Acesta este influențat de dispoziția pe care o au angajații la lucru. Oamenii care sunt într-o stare relaxată, plăcută, optimistă au mai multe șanse să acorde un ajutor special celorlalți.

Se poate spune că satisfacția și insatisfacția conviețuiesc și sunt caracterizate de intensități diferite, în funcție de fiecare individ. Insatisfacția muncii rezultă dintr-o atmosferă tensionată la locul de muncă, o supraveghere strictă, condiții de muncă neprielnice, precum și nesiguranța locului de muncă.

Capitolul II. Relațiile dintre motivație, satisfacție și performanță

Pentru comportamentul organizațional noțiunile de satisfacție, motivație și performanță apar rareori ca interesante dacă sunt luate separat. În momentul în care sunt raportate unele la altele, semnificația lor crește brusc. Dacă ne-am imagina un triunghi și am pune în fiecare vârf al lui cele trei noțiuni, vom obține foarte ușor relațiile dintre ele. Deși aceste relații sunt extrem de complexe și controversate din economie, voi schița în continuare câteva dintre problemele cele mai semnificative ridicate în legătură cu ele, precum și principalele relații propuse.

2.1. Relația motivație – performanță

De-a lungul timpului, a fost analizată cu insistență relația dintre motivație și performanță.

Unul din cei mai puternici factori proporționali ai performanței este remunerația. În general, rolul remunerației ca factor motivațional al performanței în muncă iese în evidență în trei domenii interdependente:

– modul de măsurare al performanței;

– conținutul remunerației;

– distribuirea remunerației.

Cele trei domenii ale remunerației se realizează în combinații variate. Pentru manageri este extrem de importantă cunoașterea și utilizarea eficientă a strategiilor practice de motivare a muncii, având în vedere posibilități și acțiuni precum:

– potențarea încrederii oamenilor în ei înșiși;

– dezvoltarea aprecierilor pozitive față de muncă;

– întâmpinarea așteptărilor oamenilor și realizarea scopurilor acestora;

– există un raport de dependență între motivația muncii, studiile profesionale și ciclurile de viață ale oamenilor și schimbările în producție și tehnologii;

– competiția.

Este evident faptul că motivația influențează performanța. Dacă o persoană nu este stimulată de o forță internă pentru a obține rezultate bune la locul de muncă, ea nu este eficientă.

Motivația are o serie de caracteristici, cum ar fi intensitatea, durata, persistența, care în mod sigur vor influența rezultatele activității angajaților. Dacă ne referim doar la intensitate a motivației, este evident că „mărimea” rezultatelor va fi strict dependentă de mărimea intensității motivației. O persoană cu o motivație mai mare va obține rezultate mai bune decât o alta cu o motivație mai slabă.

Persoanele extrem de motivate, chiar cu o motivație excesivă, aflată la un înalt nivel de intensitate, pot claca în fața unor sarcini relativ simple, intervenind în acest caz fenomenul de supramotivare, individul acționând în condițiile unui surplus de energie care îl dezorganizează, îi consumă energiile și de asemenea îl stresează chiar înainte de a se confrunta cu sarcina. Mai puțin performant va fi individul submotivat, care acționează în condițiile unui deficit de energie, fapt care va duce în final la nerealizarea sarcinii.

Atât supramotivarea, cât și submotivarea se soldează cu efecte negative în planul performanței. Cercetări experimentale au demonstrat că zona critică a intensității motivației variază în funcție de o serie de factori, cum ar fi simplitatea/complexitatea sarcinii, gradul de dificultate perceput al sarcinii, particularitățile de personalitate temperamentale sau aptitudinale ale individului. În sarcinile simple, pe măsură ce crește intensitatea motivației, crește și nivelul performanței, iar în sarcinile complexe, creșterea intensității motivației se asociază până la un punct cu creșterea performanței, după care aceasta din urmă scade.

Acest lucru se întâmplă deoarece în sarcinile simple existând unul, maxim două răspunsuri corecte, diferențierea lor se face cu ușurință, nefiind influențată negativ de creșterea impulsului motivațional. În sarcinile complexe, cele creative, prezența mai multor variante de acțiune îngreunează acțiunea impulsului motivațional, intensitatea în creștere a acestuia fiid nefavorabilă discriminări, discernământului și evaluării critice.

Modul de percepere a dificultății sarcinii pe care subiectul o realizează are de asemenea o mare importanță. Dacă dificultatea sarcinii este percepută corect, atunci optimul motivațional se obține printr-o relație de echivalență univocă dintre mărimile celor două variabile (dacă dificultatea sarcinii este percepută ca fiind mare, înseamnă că este nevoie de o intensitate mare a motivației; dacă este percepută ca fiind medie, o motivație de intensitate medie este suficientă). Atunci când dificultatea sarcinii este percepută incorect, pentru a obține optimul motivațional trebuie să se recurgă la o ușoară dezechilibrare între intesitatea motivației și dificultatea sarcinii. De exemplu, dacă dificultatea sarcinii este medie, dar este apreciată incorect ca fiind mare, atunci o intensitate medie a motivației este suficientă pentru realizarea ei. Dacă dificultatea sarcinii este medie, dar este considerată tot incorect, ca fiind mică, atunci este necesară o intensitate medie a motivației.

Se poate afirma că în cazul supramotivării este utilă o ușoară submotivare, iar în cazul submotivării, o ușoară supramotivare.

Optimul motivațional se obține prin acțiunea asupra celor două variabile care intră în joc:

– obișnuirea indivizilor de a percepe cât mai corect dificultatea sarcinii prin

atragerea atenției asupra importanței ei, prin sublinierea momentelor ei mai grele, etc.;

– manipularea intensității motivației în sensul creșterii sau scăderii, introducerea unor emoții puternice.

În afară de abordarea optimului motivațional, există o alta mai nouă care a fost sugerată de „ triunghiul de aur al motivației ” ( figura 2.1 ) propus de Lionel Bellenger (1981) care conține trei poli: „ încrederea în sine ” ( care este în funcție de imaginea de sine, precum și de toate feedbackurile pozitive primite de indivizi de la alții ); „ legitimitate ” ( corespunde sentimentului intern de adecvare între ceea ce individul este și atenția care i se acordă ); „ identificare ” ( posibilitatea individului de a se recunoaște într-o valoare aflată în rezonanță cu imaginarul său ).

Când forțele degajate de cei trei poli se întâlnesc și se echilibrează între ele, se poate vorbi de „ optim motivațional ”.

Figura 2.1 „ Triunghiul de aur ” al motivației

Încredere în sine

Legitimitate Identificare

Sursa: Zlate M., Tratat de psihologie organizațional-managerială, Vol II, Editura Polirom, București, 2007, pag. 460

Când unul dintre poli este afectat, motivația se dezechilibrează și fragilizează. Dezechilibrarea devine tot mai puternică atunci când sunt afectați doi poli sau chiar toți trei. Slăbirea încrederii în sine din cauza lipsei feedback-ului pozitiv din partea superiorului ierarhic poate duce la demotivare, ușoară la început și din ce în ce mai puternică pe măsură ce trece timpul. Angajații devin din ce în ce mai nemulțumiți, încep să se îndoiască de ei înșiși, se închid în ei, ajungând să își abandoneze proiectele.

Din toate acestea rezultă importanța echilibrării forțelor triunghiului în vederea obținerii optimului motivațional.

2.2. Relatia motivație – satisfacție

În mod obișnuit, satisfacția în muncă este legată de motivație, dar natura dintre cele două aspecte nu este întotdeauna foarte clară.

Dintr-o anumită perspectivă, se consideră că motivația necesară unei persoane pentru a atinge un nivel înalt de performanță este ca ea să fie satisfăcută în muncă.

Prin motivație se înțelege un ansamblu de factori dinamici care determină conduita unui individ. Acțiunea umană este condiționată de motivație. De asemenea motivația este un proces care poate conduce la satisfacție, de unde se explică și faptul că teoriile motivaționale sunt mai mult sau mai puțin legate de satisfacție. Un exemplu ar fi teoria celor doi factori elaborată de Herzberg care promovează ideea imbogățirii posturilor cu scopul de a oferi oamenilor atât oportunitatea utilizării talentului lor cât și a abilităților personale și a exercitării unui autocontrol sporit asupra sarcinilor de muncă.

Gellerman (1971) face distincție între motivație si satisfacție. Acesta consideră că motivația ar fi cea prin care ar trebui să se desemneze acea influență care îl determină pe individ să acționeze deliberat într-o manieră sau alta, altfel decât atunci când această influență nu are exista. Se poate spune că un factor motivațional influențează deciziile sau alegerile individului și produce o modificare vizibilă a comportamentului. În concepția autorului satisfacția se referă la sentimentul de ușurare, de plăcere, care nu poate fi observat din exterior de o persoană ci poate fi descris doar de individul care îl trăiește. Prin urmare, un factor de satisfacție nu contribuie direct la modificarea comportamentului exterior al individului.

Chiar dacă Gellerman prezintă motivația si satisfacția ca fiind entități de sine stătătoare, majoritatea specialiștilor consideră evidentă corelarea și dependența celor două concepte. Astfel, între satisfacție si motivație pot exista trei enunțuri (figura 2.2):

– un indicator al motivației, al modului ei eficient sau ineficient de realizare este starea de satisfacție/insatisfacție. Din acest punct de vedere starea de satisfacție este echivalentă cu realizarea motivației, iar insatisfacția cu nerealizarea motivației.

– motivația și satisfacția apar într-o dublă calitate, motivația fiind o cauză, iar satisfacția un efect. Atunci când satisfacția este trăită intens, se poate transforma într-o sursă motivațională. Satisfacția obținută de angajat îl poate motiva pe acesta să continue activitatea astfel încât să obțină noi satisfacții.

– satisfacția și motivația se raportează la performanța activității pe care o pot influența fie pozitiv, fie negativ.

Figura 2.2 Relația dintre motivație și satisfacție

Sursa: Lefter V., Deaconu A., Manolescu A. (coordonatori), Managementul resurselor umane, Editura Pro Universitaria, București, 2012, pag. 133

Între cele conceptele de motivație și satisfacția în muncă se pot identifica atât elemente de apropiere cât și de diferențiere.

Elementele de apropiere sunt următoarele:

amândouă se bazează pe aceleași teorii;

ambele încearcă sa explice performanța;

atât motivația cât și satisfacția au condus la numeroase demersuri de management care au vizat creșterea nivelului de satisfacție sau de motivare.

Elementele de diferențiere:

deși este greu de demonstrat, situațiile în care motivarea conduce la performanță sunt mai frecvente decât cele în care performanța este determinată de satisfacția în muncă. Sunt multe cazuri în care firmele unde există o satisfacție generală dau dovadă de incapacitatea de a reacționa la provocările mediului în care acționează;

din teoriile referitoare la satisfacție și motivație se poate crede că, neapărat, persoanele trebuie să fie motivate sau să atingă o stare de satisfacție în muncă. Cu toate acestea, sunt numeroase persoane care par să nu-și pună problema motivării sau satisfacției în muncă.

2.3. Relația satisfacție-performanță

În funcție de perspectiva adoptată de conducerea organizațiilor cu privire la natura umană și de contextele economice în care aceasta funcționează, politicile adoptate pentru stimularea performanței pot fi centrate pe folosirea cu prioritate a recompenselor financiare, a supravegherii atente și a sancțiunilor ce vizează identificarea credințelor, valorilor, percepțiilor și emoțiilor angajaților, în vederea folosirii, modelării sau schimbării lor ca mijloc de generare a unui angajament profund pentru valorile si cultura organizației.

Un aspect destul de dezbătut și controversat în ceea ce privește satisfacția în muncă este legătura acesteia cu performanța în muncă sau eficacitatea. Referitor la această relație, există trei puncte de vedere ( Fig. 2.3) după cum urmează:

Fig 2.3 Puncte de vedere privind relația satisfacție-performanță

Sursa proprie

Primul punct de vedere a fost foarte răspândit, mai ales în rândul managerilor, astfel încât, prin anii ’50 s-a ajuns să se susțină că singura cauză a performanței este satisfacția. Chiar dacă nu se susținea că mărirea satisfacției conduce și la mărirea corespunzătoare a performanței, managerii credeau că este mai posibil ca firmele care au mai mulți angajați satisfăcuți să fie și mai productive.

Cu toate acestea, pe baza cercetărilor, s-a constatat faptul că un angajat mulțumit nu este neapărat mai productiv. În felul acesta s-a ajuns la cel de-al treilea punct de vedere, în care, între satisfacție și performanță intrevin atât recompensele cât și alți factori, cum ar fi participarea angajaților.

Recompensele, văzute drept consecințe ale obținerii performanței și ale gradului în care acestea sunt perceute ca fiind corecte, influențează atât măsura în care performanța este afectată de satisfacție, cât si măsura în care satisfacția rezultă din performanță. Aceasta presupune că, dacă un angajat care este recompensat pentru performanța obținută și consideră că recompensa primită este echitabilă, satisfacția în muncă va crește. La rândul său, satisfacția va avea un efect pozitiv asupra performanței, conducând la recompense suplimentare și la niveluri mai ridicate ale satisfacției în muncă.

Lasând la o parte sensul de manifestare a legăturii dintre satisfacție si performanță, liniar, direct sau mediat, problematica relației dintre aceste două variabile s-a pus și în alți termeni. Cercetătorii s-au întrebat dacă între satisfacție și performanță există o relație de divergență, de excludere reciprocă sau, dimpotrivă, una de consecvență. Ca de obicei, părerile au fost împărțite, astfel încât unii autori afirmau că între satisfacție și performanță există o relație de negativă, de divergență, astfel încât orice sporire a satisfacției muncii ar putea fi obținută doar cu prețul scăderii productivității. La polul opus se situau cei care presupuneau existența unei relații pozitive, de convergență dintre satisfacție și performanță. La început, această convingere se baza doar pe presupuneri, ulterior arătându-se că satisfacția nu numai că presupune și corelează pozitiv cu performanța, dar este cauza ei directă.

Teza divergenței se aplică în organizațiile care folosesc pe scară largă constângerea și motivația economică. În schimb, teza convergenței se aplică pe terenul participării unde se recurge la forme de motivare complexe.

O concluzie referitoare la cei doi factori, satisfacția și performanța, este că divergența sau convergența dintre ei nu este o chestiune de principiu, ci de metodă de organizare a muncii, ceea ce înseamnă că în unele condiții aceștia sunt divergenți, în timp ce în altele devin convergenți.

În momentul de față, relația dintre satisfacție și performanță este interpretată mult mai nuanțat. Câteva idei care susțin această afirmație sunt următoarele:

Deși satisfacția este legată de performanță, nu mai este concepută ca singura

ei cauză, ci doar ca una dintre cauzele ei posibile.

Relația dintre satisfacția și performanță variază în funcție de o serie de

condiții particulare ca de exemplu, ea este mai ridicată și puternică în condițiile muncilor complexe, calificate, decât în cazul celor simple, necalificate.

Se caută noi metode de stimulare care să ducă la creșterea concomitentă atât

a satisfacției, cât și a performanței.

2.4. Măsurarea satisfacției în muncă a angajaților

Cunoașterea stării de spirit a angajaților în general sau în raport cu anumite etape sau procese din viața unei companii este o cerință definitorie în ceea ce privește găsirea unor soluții la așteptările angajaților și obținerea suportului acestora. Pentru că angajații oricărei companii acționează pe baza propriilor percepții, managementul trebuie să fie în permanență conștient de acestea.

Două instrumente extrem de utile care pot să ajute managerii la măsurarea nivelului de satisfacție a angajaților, precum și la culegerea de informații în acest sens sunt interviul și chestionarul iar motivele pentru care departamentele de resurse umane le utilizează sunt variate. Chestionarele de evaluare a satisfacției angajaților pot reprezenta:

Un instrument de feedback deoarece printr-un astfel de chestionar se poate

afla opinia angajaților despre organizația pentru care lucrează și activitatea acesteia;

Un barometru care indică nivelul de satisfacție a angajaților;

Un instrument care ajută conducerea să înțeleagă fluctuația de personal și

variația acesteia.

Chestionarele reprezintă un instrument accesibil și ușor de utilizat pentru efectuarea unei cercetări privind satisfacția angajaților, indiferent de aspectele asupra cărora se concentrează.

Pentru a crea un chestionar eficient și care poate oferi organizațiilor informații relevante legate de implicarea emoțională a angajaților, trebuie luate în considerare următoarele aspecte:

Să definească obiectivul chestionarului și să îl formuleze într-un mod cât

mai clar posibil;

Să creeze chestionare simple și scurte astfel încât completarea acestora să nu

dureze mult timp.

Confidențialitatea angajaților este, de asemenea, un element foarte important

deoarece ajută la protejarea angajaților astfel încât să spună exact ceea ce gândesc. Acest tip de feedback oferă angajatorilor ceea ce vor să audă cu adevărat și ajută la posibilitatea de creștere a gradului de performanță individuală a managerilor. Un lucru esențial este ca chestionarele anonime să se concentreze asupra „ ceea ce ” și nu „ cine ” a scris, deoarece unii manageri atunci când văd un scor mic la o anumită întrebare, sunt tentați să investigheze cine a completat chestionarul respectiv în loc să ia măsuri pentru a imbunătății ceea ce e greșit.

Un lucru care ajută decizia asupra căror aspecte trebuie să se concentreze

strategiile și acțiunile de îmbunătățire a implicării angajaților este identificarea factorilor care influențează implicarea emoțională a acestora.

Ultimul aspect care ar trebui luat în considerare în crearea unui chestionar

este acționarea în baza rezultatelor obținute. După completarea chestionarelor și centralizarea rezultatelor, managerii trebuie să utilizeze informațiile obținute pentru a dezvolta o strategie care să ajute la rezolvarea problemelor identificate.

Deși chestionarele de evaluare a satisfacției angajaților sunt instrumente

eficiente de măsurare, acestea nu fac decât să identifice starea curentă a implicării angajaților în cadrul organizației. Pentru a avea rezultate pozitive în ceea ce privește implicarea emoțională a angajaților, organizațiile nu ar trebui să se limiteze exclusiv la aceste chestionare și ar trebui să implementeze o strategie care să le permită managerilor să ia decizii potrivite pentru a îmbunătății nivelul de implicare al angajaților.

Indiferent de metoda utilizată pentru evaluarea satisfacției angajaților, există două abordări cu privire la evaluarea satisfacției angajaților ( figura 2.4 ):

Fig 2.4 Abordare comparativă între satisfacția „de fațetă” și satisfacția globală

Sursa: Lefter V., Deaconu A., Manolescu A. (coordonatori), Managementul resurselor umane, Editura Pro Universitaria, București, 2012, pag. 157

Abordarea factorială a evaluării care măsoară satisfacția „de fațetă”, aducând

în prim-plan faptul că satisfacția în muncă este influențată de diferite aspecte ale muncii, care poartă numele de fațete, două persoane putând avea același nivel al satisfacției globale, însă influențat de motive total diferite unul față de celălalt. De exemplu, un angajat poate fi extrem de mulțumit de salariul pe care îl primește dar foarte nemulțumit de condițiile de muncă și de relația cu șeful direct, rezultând un nivel moderat al satisfacției. Prin urmare, este important să se identifice factorii care determină satisfacția și insatisfacția astfel încât să se ia măsuri de îmbunătățire a nivelului global.

Abordarea holistică – aceasta măsoară satisfacția globală a angajaților prin

întrebări, de tipul „ cât de mulțumit sunteți în munca desfășurată?”. De-a lungul timpului i-au fost aduse foarte multe critici acestei abordări, atitudinea oamenilor față de muncă fiind dependentă o multitudine de factori ( Tabelul 2.1 ) precum: munca în sine, recompensa, condițiile de muncă, supervizori, relațiile cu managementul, avantaje suplimentare.

Tabelul 2.1 Aspecte ce contribuie la satisfacția angajaților

Sursa: Zlate M., Tratat de psihologie organizațional-managerială, Vol II, Editura Polirom, București, 2007, pag. 439

Din aceste două abordări se pot deosebi două aspecte ale satisfacției. Primul este satisfacția de fațetă și reprezintă tendința unei persoane de a fi mai mult sau mai puțin satisfăcut de diferitele fațete ale muncii sale. Al doilea aspect poartă numele de satisfacția globală a angajaților și este un indicator general, însumat al satisfacției unei persoane față de munca ei, care traversează diferitele fațete. Mai exact, satisfacția globală reprezintă o medie sau un total al atitudinilor pe care le au indivizii față de diferitele fațete ale muncii lor.

Deși modelele de măsurare a satisfacției în muncă sunt variate, majoritatea studiilor se axează pe studiul satisfacției în baza chestionarelor. Principalele chestionare de evaluare a gradului de satisfacție sunt: Job Descriptive Index, Minnesota Satisfaction Questionnaire, Job Satisfaction Survey.

Job Descriptive Index (JDI) este unul dintre cele mai populare instrumente

de măsurare a satisfacției angajaților, fiind foarte atent dezvoltat și validat în peste 100 de studii publicate. Chestionarul evaluează satisfacția din perspectiva a cinci fațete: munca, salariul, posibilitățile de promovare, supervizarea și relațiile cu colegii de muncă.

Chestionarul conține 72 de afirmații pentru fiecare fațetă. Fiecare afirmație are trei variante de răspuns: „Da”, „Nu”, Nu știu”.

Job Descriptive Index a fost folosit în foarte multe cercetări organizaționale. Deși acest chestionar este utilizat pe scară largă de organizații, principalul său neajuns este faptul că are un număr limitat de fațete, deși acestea sunt printre cele mai întâlnite, în majoritatea instrumentelor de evaluare a satisfacției în muncă.

Tabelul 2.2 Exemplu de afirmație aparținând Job Descriptive Index

Sursa: Lefter V., Deaconu A., Manolescu A. (coordonatori), Managementul resurselor umane, Editura Pro Universitaria, București, 2012, pag. 160

Minnesota Satisfaction Questionnaire (MSQ) este un alt instrument extrem

de popular și are două forme: varianta lungă care conține 100 de afirmații și varianta scurtă care conține 20 de afirmații. În ambele cazuri sunt acoperite 20 de fațete, dar în varianta lungă, fiecare fațetă conține cinci afirmații.

Varianta scurtă este folosită pentru a identifica satisfacția globală sau satisfacția intrinsecă ori extrinsecă. Satisfacția intrinsecă face referire la natura muncii și la părerea angajaților despre munca pe care o prestează, iar satisfacția extrinsecă se referă la aspecte ale muncii care au mai puțină legătură cu munca în sine, ca de exemplu beneficiile colaterale și salariul.

Studiile realizate cu ajutorului chestionarului Minnesota Satisfaction Questionnaire arată că acesta dispune de indici de fidelitate și validitate adecvați.

Job Satisfaction Survey (JSS) a apărut în urma necesității unui instrument de

evaluare a satisfacției în domeniul serviciilor, al administrației publice și al organizațiilor nonprofit. Ulterior, aria sa de aplicabilitate s-a extins și la nivelul altor tipuri de organizații.

Prin intermediul acestui instrument sunt evaluate nouă fațete ale satisfacției în muncă și are 36 de propoziții, fie afirmații, fie negații. Chestionarul are pentru fiecare propoziție, cinci variante de răspuns: în total dezacord, în acord moderat, în ușor dezacord, de acord în ușoară măsură, acord moderat și de acord în mare măsură. Media pentru fiecare fațetă indică gradul de satisfacție sau insatisfacția față de acea dimensiune.

După cum se poate observa din chestionarele prezentate anterior, acestea se bazează pe teoria fațetelor. Satisfacția în muncă este tratată ca un construct structurat pe anumite dimensiuni, iar măsurarea satisfacției se face în baza acestor fațete.

Capitolul III. Studiu de caz: Satisfacția în muncă la compania Google

3.1. Prezentarea generală a companiei

Google este o corporație americană multinațională care administrează motorul de căutare pe internet cu același nume, fiind o companie care a realizat foarte multe într-o perioadă relativ scurtă de timp.

A fost fondată în anul 1998 de către doi doctoranzi Larry Page și Sergey Brin care s-au cunoscut la Universitatea Stanford în anul 1995. Până în anul 1996 au construit un motor de căutare ( inițial numindu-se BackRub ) care utiliza linkuri pentru a stabili importanța unor pagini web individuale. Ulterior, Larry și Sergey au numit motorul de căutare creat de ei „Google”, un joc de cuvinte pornind de la „googol”, termenul matematic pentru cifra 1 urmată de 200 de zerouri.

Google s-a înființat în anul 1998 când unul din cofondatorii companiei Sun Microsystems, Andy Bechtolsheim a scris un cec de 100.000 USD pentru acea entiate, care nu a existat până în acel moment și depre care considera că poate revoluționa lumea.

Larry Page, directorul executiv inițial al companiei Google până în anul 2001 a revenit în funcție în aprilie 2011. Eric Schmidt, este președintele executiv și a ocupat această funcție timp de 10 ani.

Compania a evoluat foarte mult de la camera de cămin și garajul în care și-a început activitatea. În anul 2004, și-a mutat sediul în California. Astăzi, Google are peste 70 de sedii în peste 40 de țări din întreaga lume.

Deși nu există două sedii Google la fel, te poți aștepta să găsești multe asemănări precum picturi și decorațiuni care poartă amprenta locală, jocuri video, mese de biliard și piane, cafenele cu mâncare sănătoasă și clasicele table albe, gata pentru sesiunile spontane de brainstorming.

Larry Page, cofondatorul și directorul executiv a descris la un moment dat „motorul de căutare perfect” ca pe ceva care înțelege exact ce vrei să spui și îți răspunde, oferindu-ți exact ceea ce dorești. De când au fost făcute aceste afirmații, Google s-a extins, oferind și alte produse pe lângă căutare, dar esența lor a rămas valabilă. Obiectivul acestora este de a face lucrurile cât mai ușoare pentru utilizatori, să găsească informațiile de care au nevoie și să realizeze lucrurile pe care trebuie să le facă.

Acest lucru presupune o căutare mai rapidă și mai inteligentă, astef încât oamenii să își timp cu lucrurile la care se pricep, precum să fie alături de familie, să meargă în excursii cu cortul, să picteze sau să dea o petrecere. Compania nu a ajuns încă la un astfel de nivel, însă lucrează la acest lucru.

De asemenea, aceștia se străduiesc să creeze un internet mai bun pentru mediul înconjurător, folosind eficient resursele și susținând energia regenerabilă. Internetul a evoluat foarte mult de când Google și-a făcut apariția, dar există un lucru care nu s-a schimbat: încrederea în posibilitățile nelimitate ale internetului.

Deoarece industria de tehnologie necesită inovare constantă, Google a fost neobosit în eforturile sale de a dezvolta sau achiziționa noi servicii și produse pentru a rămâne în fața unor rivali precum Microsoft. De la înființarea sa ca motor de căutare, compania s-a extins pentru a oferi servicii de portal web.

Cele 10 principii de bază ale companiei au fost scrise, pentru prima dată, atunci cand Google avea abia câțiva ani. Și astăzi, fondatorii companiei, urmează aceiași listă și o reia din când în când pentru a vedea dacă este în continuare valabilă.

Utilizatorul este pe primul loc. Restul vine de la sine.

Fie că se lansează un nou browser sau se îmbunătățește un pic pagina de pornire, se dorește să le fie de folos în primul rând oamenilor, nu neapărat rezultatelor financiare ale companiei.

Interfața paginii este clară și simplă, iar paginile se încarcă instantaneu. Nu se percep taxe pentru plasarea în rezultatele căutării niciodată, iar publicitatea, nu numai că este marcată ca atare, dar și oferă conținut relevant și nu distrage atenția.

Când se crează instrumente și aplicații noi, se dorește să funcționeze atât de bine, încât să nu fie nevoie ca oamenii să își imagineze cum altfel le-ar fi putut concepe.

Este mai bine să te ocupi de un singur lucru, foarte, foarte bine.

Specialitatea companiei este motorul de căutare. Având unul dintre cele mai mari grupuri de cercetare din lume care se concentrează exclusiv asupra soluționării problemelor de căutare, știu ceea ce fac bine și cum ar putea să devină mai buni.

Revenind mereu asupra dificultăților, au reușit să rezolve probleme complexe și să îmbunătățească încontinuu serviciul de căutare a informațiilor pe care deja milioane de oameni îl folosesc cu ușurință și rapiditate.

Compania speră să aducem puterea căutării în zone care până acum nu au fost explorate și să ajute oamenii să acceseze și să folosească în viețile lor o proporție și mai mare din cantitatea de informații care continuă să crească.

Mai bine mai repede.

Se știe că timpul oamenilor este prețios, prin urmare când cauți un răspuns pe internet, îl vrei imediat, iar scopul lui Google este să îți facă pe plac.

Viteza este importantă pentru fiecare produs pe care îl lansează, indiferent dacă este vorba despre o aplicație mobilă sau despre Google Chrome, un browser conceput pentru a fi suficient de rapid pentru rețeaua web modernă. Și se străduiesc în continuare să sporească viteza.

Democrația funcționează pe internet.

Căutarea Google funcționează pentru că se bazează pe linkurile postate de milioane de utilizatori pe site-uri web pentru a contribui la identificarea site-urilor cu un conținut relevant.

Compania ia în calcul peste 200 de indicatori și diverse tehnici atunci când evaluează importanța fiecărei pagini web. Unul dintre indicatori este algoritmul brevetat de ei, PageRank™, care analizează ce site-uri au fost „votate” drept cele mai bune surse de informații de către alte pagini de pe internet.

Pe măsură ce internetul se extinde, această abordare se îmbunătățește, deoarece fiecare nou site web devine un punct de informații și un nou vot de luat în considerare. În același fel, activează și în dezvoltarea de software open source, unde inovațiile se realizează ca urmare a eforturilor colective ale mai multor programatori.

Nu întotdeauna ești la birou când ai nevoie de un răspuns.

Lumea este din ce în ce mai mobilă: oamenii vor acces la informații oriunde și oricând.

Google introduce tehnologii inovatoare și oferă noi soluții pentru servicii mobile. Acestea ajută oamenii din întreaga lume să desfășoare orice tip de activități pe telefon, de la verificarea e-mailului și a evenimentelor din calendar la vizionarea de videoclipuri. În plus există mai multe moduri de a folosi căutarea Google de pe un telefon.

Se pot câștiga bani fără a face rău nimănui.

Google este o companie. Venitul pe care îl generează provine din tehnologia de căutare oferită companiilor și din vânzarea de publicitate pe site-ul lor sau pe alte site-uri de pe internet.

Pentru a se asigura că oferă cele mai bune servicii tuturor utilizatorilor, fie că sunt sau nu advertiseri, există un set de principii de conduită pentru programele și practicile de publicitate:

Nu permit afișarea anunțurilor în paginile cu rezultatele căutării decât dacă acestea sunt relevante în contextul respectiv. În plus, sunt convinși că anunțurile pot fi utile dacă și numai dacă sunt relevante pentru ceea ce vrei să găsești, prin urmare, este posibil să nu se afișeze niciun anunț pentru unele căutări.

Consideră că publicitatea poate fi eficientă, fără a fi stridentă. Nu acceptă publicitatea de tip pop-up, deoarece aceasta acoperă conținutul solicitat. Au descoperit că anunțurile text relevante pentru persoana care le citește obțin mai multe clicuri decât anunțurile care apar aleatoriu. Orice advertiser, indiferent cât de mare e, poate beneficia de acest mediu cu direcționare foarte precisă.

Publicitatea pe Google este întotdeauna marcată clar drept „Link sponsorizat”, prin urmare nu compromite integritatea rezultatelor căutării. Nu manipulează niciodată rezultatele pentru a oferi partenerilor lor o poziție superioară în rezultatele căutării și nimeni nu poate cumpăra o evaluare PageRank mai bună. Utilizatorii lor au încredere în obiectivitatea lor și niciun câștig pe termen scurt nu ar putea justifica vreodată pierderea acestei încrederi.

Cantitatea de informații crește încontinuu.

După ce au indexat mai multe pagini HTML de pe internet decât orice alt serviciu de căutare, inginerii lor și-au îndreptat atenția către informațiile care nu puteau fi accesate la fel de simplu.

Uneori, a fost vorba numai despre integrarea de noi baze de date în căutare, de exemplu, adăugarea unui director cu numere de telefon și adrese sau a unui director de companii. Alte inițiative au necesitat ceva mai multă creativitate, cum ar fi adăugarea unor opțiuni de căutare în arhive de știri, brevete, jurnale academice, în miliarde de imagini și în milioane de cărți. Iar cercetătorii lor continuă să caute metode de a face informația cât mai accesibilă.

Nevoia de informare depășește orice graniță.

Compania a fost fondată în California, dar misiunea acestora este să facă informația accesibilă în toată lumea și în toate limbile. De aceea au birouri în peste 60 de țări, administrează peste 180 de domenii de internet și difuzează jumătate din rezultatele lor utilizatorilor din afara Statelor Unite ale Americii. Interfața de căutare Google este accesibilă în peste 130 de limbi, oferă rezultatele căutării în limba dorită de utilizatori și se străduiesc să localizeze restul aplicațiilor și produselor în cât mai multe limbi și formate accesibile.

Utilizând instrumentele lor de traducere, oamenii pot descoperi conținut scris în cealaltă parte a lumii, în limbi pe care ei nu le vorbesc. Datorită acestor instrumente și traducătorilor voluntari, au reușit să ofere servicii cât mai diverse și mai bune în cele mai îndepărtate colțuri ale pământului.

Haina nu face pe om.

Fondatorii au creat Google pornind de la ideea că munca trebuie să constituie o provocare, iar provocarea trebuie să fie distractivă. Aceștia consideră că ideile bune și creativitatea se dezvoltă în companiile cu o atmosferă propice, și nu se referă numai la prezența lămpilor decorative și a mingilor de cauciuc.

Succesul companiei provine din reușitele echipelor și din realizările individuale, investind enorm în angajații lor.

Angajații sunt persoane energice, pasionate, cu background diferit, cu perspective creative asupra proiectelor, a jocului și a vieții. La Google atmosfera este relaxată, dar ideile noi care apar stând la coadă la cafenea, într-o ședință de echipă sau în sala de sport, sunt testate și puse în practică cu o viteză amețitoare și pot constitui rampa de lansare a unui nou proiect destinat lumii întregi.

Foarte bine nu este de ajuns.

Consideră că excelența într-un domeniu este un punct de pornire, nu o finalitate. Își stabilesc obiective despre care știu că nu pot fi atinse momentan, pentru că știu că străduindu-se să le atingă pot avansa mai mult decât se așteptă.

Prin inovare și repetare, doresc să se ocupe de proiecte care funcționează bine și să le îmbunătățească în moduri neașteptate.

De exemplu, când unul dintre inginerii lor a constatat că pentru cuvintele corect scrise căutarea funcționează bine, s-a întrebat ce se întâmplă când acestea sunt scrise greșit. Astfel, a reușit să creeze un sistem de verificare a ortografiei mai intuitiv și mai util.

Chiar dacă nu știi exact ce cauți, găsirea unui răspuns pe internet e problema companiei, nu a oamenilor. Încearcă să anticipeze necesitățile care încă nu au fost formulate de utilizatorii lor la nivel mondial și să le satisfacă prin produse și servicii care stabilesc noi standarde.

Când au lansat Gmail, acesta dispunea de mai mult spațiu de stocare decât orice alt serviciu de e-mail disponibil. Privind înapoi, acest lucru pare normal, dar asta numai pentru că au stabilit noi standarde pentru stocarea e-mail-urilor.

Acestea sunt schimbările pe care și le doresc și sunt mereu în căutarea unor situații în care pot aduce o contribuție importantă. De fapt, nemulțumirea lor continuă față de starea actuală a lucrurilor devine forța care însuflețește toate acțiunile companiei.

Atunci când vine vorba de diversitate, Google nu este acolo unde ar vrea să fie. Toate eforturile lor, inclusiv de a publica aceste numere, sunt concepute pentru a-i ajuta să recruteze și să dezvolte oamenii cei mai talentați din lume.

Fig 3.1 Diversitatea forței de muncă

* Datele sunt din ianuarie 2014 – datele de gen sunt la nivel mondial, datele de etnie sunt doar din SUA. Sursă proprie

Trebuie să crească participarea femeilor în informatică și să fie păstrate la Google pe calea de conducere. Pede altă parte, grupurile minoritare în funcție de etnie, sunt slab reprezentate în tehnologie și în sistemul de învățământ din Statele Unite ale Americii. Trebuie să crească accesul devreme pentru informatică și să se extindă căutarea companie Google pentru oamenii cei mai talentați din lume.

3.2. Satisfacția angajaților Google

Oamenii ajută compania să fie ceea ce este. Aceștia angajează persoane inteligente și motivate și apreciază mai mult abilitățile decât experiența. Chiar dacă angajații Google au obiective și viziuni comune în ceea ce privește compania, aceștia aparțin tuturor claselor sociale și vorbesc nenumărate limbi. Când nu se află la serviciu, aceștia au pasiuni diverse – de la ciclism la apicultură sau la dans.

În întâlnirile săptămânale cu tot personalul, precum și prin comunicarea prin e-mail sau în cafenea, angajații le pun întrebări direct lui Larry, lui Sergey și altor manageri în legătură cu orice problemă privind compania. Birourile și cafenelele au scopul de a încuraja interacțiunile între angajați în cadrul echipelor și între acestea și de a declanșa discuții despre activitatea lor, precum și de amuzament.

Compania pune mare accent pe eliminarea barierelor astfel încât, angajații Google să se poată concentra pe lucrurile pe care le iubesc, atât în interiorul cât și în afara muncii.

Atunci când vine vorba de beneficii și avantaje, Google are tot ce trebuie când vine vorba de o companie mare, cum ar fi asigurările de sănătate, beneficii de pensionare, mese gratuite organice, cursuri gratuite de fitness, acces gratuit la săli de sport, masaje la fața locului și chiar tunsori gratuite.

Beneficiile sunt concepute special pentru a menține angajații sănatoși atât fizic, cât și emoțional, financiar sau social:

Angajații Google și familiile acestora sunt acoperiți cu asigurare de călătorie

și de asistență de urgență, chiar și pentru vacanțele personale.

Proaspeții părinți își pot lua timp liber și bani în plus pentru cheltuieli pentru

a-i ajuta să îi ureze bun venit noului membru al familiei.

Se oferă programe de învățare pentru a ajuta angajații să devină din ce în ce

mai buni în ceea ce fac.

Oferă consultanță juridică la nici un cost.

Google este una din companiile de top din lume. În timp ce motorul de

căutare s-a bucurat de succes din mai multe motive, angajamentul Google de a îmbunătății implicarea angajaților și de a menține satisfacția acestora la locul de muncă, poate contribui foarte bine la marele succes al companiei. Câteva din modurile în care Google își pastrează angajații fericiții sunt:

Avantajele angajaților sunt cele mai bune, dar toate avantajele gratuite din

lume nu va ține angajații satisfăcuți dacă simt că opinia lor nu contează. Chiar dacă Google este compania de top din lume, are încredere în angajații săi oferindu-le acces la informațiile companiei. Pentru a se asigura că angajații simt că vocea lor este auzită, Google găzduiește forumuri deschise în fiecare săptămână, permițând oamenilor săi să pună întrebări și să își exprime opiniile.

Creșterea este un lucru bun pentru orice companie sau organizație.

Efectuarea de noi angajați care să se simtă parte din echipă este foarte importantă pentru Google, deoarece compania a angajat 30000 de angajați în anul 2013. Fiind prietenos poate părea banal în lumea afacerilor, dar face angajații să se simtă bine veniți și în plus aceștia pot devenii mult mai productivi pe termen lung. Statisticile Google arată un salut prietenos de la un manager poate duce la o creștere considerabilă a angajamentului și a productivității angajaților, până la 15% în primul an de angajare la fiecare individ.

La sfârșitul zilei, un personal fericit este un personal productiv. Google face

valuri cu stilul lor unic și abordarea privind productivitatea angajaților, motivația acestora și satisfacția can vine vorba de locul de muncă. Multe din ideile pe care le aplică Google sunt simple și pot fi adoptate de mai multe companii.

Compania permite angajaților să petreacă 80% din timpul lor de lucru asupra

activităților tradiționale și 20% pe proiecte care cred ei că vor ajuta compania.

Potrivit publicației Fortune care a lansat topul celor mai bune companii pentru care se merită să lucrezi în 2014, Google ocupa primul loc menținându-și prima poziție încă din 2013. Acesta și-a menținut poziția în primul rând datorită faptului că orice efort în plus depus de angajați este recompensat. Compania donează 50 de dolari pentru fiecare 5 ore pe care un angajat le petrece ca voluntar. În al doilea rând, cotarea la bursă a companiei a crescut în 2013 și a trecut de pragul de 1000 de dolari.

Este de știut faptul că puține firme din istoria lumii au avut un impact profund asupra vieții umane într-o perioadă scurtă de timp ca Google. De-a lungul anilor, compania a pus accent pe incomparabilele avantaje pe care le au angajații săi. Atunci când auzim de animale de companie permise la locul de muncă, ne gândim imediat la Google, iar clasamentul de top pe Fortune cu „Cele mai bune locuri pentru a lucra”, este în întregime un rezultat al beneficiilor aparent extravagante.

Puțini din mediul afacerilor știu faptul că Google și-a dedicat timpul și pentru punerea în aplicare a practicilor de leadership care optimizează performanțele umane la locul de muncă.

În primele zile al companiei, cu mult înainte de a avea mii de muncitori, Larry Page și Sergey Brin au dorit să facă din Google un loc minunat pentru a lucra. Într-adevăr, Mountain View, California, sediul Google oferă angajaților săi avantaje deosebite și spectaculoase.

Noi cercetări confirmă ceea ce Google știe deja că un angajat fericit are și o productivitate mai mare, fără a sacrifica calitatea. Economiștii au efectuat o serie de experimente pentru a testa ideea că angajații fericiți lucrează mai greu. În laborator, au descoperit că fericirea a făcut oamenii cu 12% mai productivi. Andrew Oswald, Eugenio Proto și Daniel Sgroi de la Departamentul de Economie de la Universitatea din Warwick sunt cei care au condus cercetarea și au inclus patru experimente diferite cu mai mult de 700 de participanți.

În timpul experimentelor unui număr de participanți le-a fost prezentat un clip video de comedie sau au fost serviți cu ciocolată gratis, băuturi și fructe. Alții au fost chestionați cu privire la tragediile recente petrecute în familie, cum ar fi decesul, pentru a evalua dacă un nivel scăzut de fericire a fost ulterior asociat cu niveluri mai scăzute de productivitate.

Concluziile la care au ajuns după acest experiment au fost că lucrătorii mai fericiți folosesc timpul cât mai eficient, crescând ritmul în care aceștia pot lucra fără a sacrifica calitatea. De asemenea, companii precum Google au investit mai mult în sprijinul angajaților și satisfacția acestora a crescut ca rezultat cu 37%. Aceștia subliniază faptul că cercetarea a avut implicații pentru angajatori și politici de promovare. Au arătat că subiecții mai fericiți sunt mai productivi și consideră că această cercetare va oferi o îndrumare pentru managementul din toate organizațiile, care ar trebui să se străduiască să facă locuri de muncă sănătoase din punct de vedere emoțional pentru forța lor de muncă.

În ciuda ratei ridicate a șomajului, multe companii luptă să stea în top, fapt ce i-a determinat pe mulți angajatori să dezvolte noi metode pentru a păstra personalul cheie fericit. Pentru a face asta, multe companii au introdus programe pentru a îmbunătății experiența generală la locul de muncă, cum ar fi capacitatea de a lucra la distanță, precum și alte oferte.

În topul listei la raportul angajat-satisfacție se află Google unde angajații acestuia au raportat îmbunătățiri în recompensele pe care le primesc și modul general în care lucrează. Beneficiile de deces oferite soțului precum și alte beneficii acordate angajaților, ajută gigantul Google să mențină un mediu de lucru plăcut. Referitor la beneficiul de deces, în cazul în care un angajat moare, compania va plăti 50% din salariul persoanei decedate, soțului sau partenerului de viață timp de 10 ani, iar copiilor câte 1.000 de dolari pe lună până la vârsta de 19 ani și perioada poate fi extinsă în cazulîn care aceștia își continuă studiile.

În anul 2013, Farhad Manjoo, un cronicar de tehnologie pentru New York Times, a publicat în Slate un articol referitor la modul în care Google a devenit un loc minunat de a lucra.

Cu câțiva ani în urmă, departamentul de resurse umane de la Google a observat că o mulțime de femei au părăsit compania, astfel că acesta avea o mare parte din personal de genul masculin. Directorii companiei au făcut o prioritate în creșterea numărului de angajați de gen feminin.

Spre deosebire de cele mai multe sectoare ale economiei, piața de angajați în tehnologie este foarte subțire, astfel că plecarea unui angajat declanșează un proces de recrutare costisitor și lung.

O altă problemă care a apărut a fost cea a fericirii. Google monitorizează bunăstarea angajaților săi la un nivel care poate părea absurd pentru cei care lucrează în afara Mountain View. Rata de uzură în cazul femeilor a sugerat că ar putea fi ceva rău în fericirea companiei și dacă există vreun semn că că satisfacția angajaților Google este în scădere, este misiunea departamentului de Resurse Umane să afle motivul și soluțiile pentru a rezolva problema. Departamentul este condus de Laszlo Bock care, atunci când a analizat de ce pleacă persoanele de gen feminin de la Google, a observat că cele mai multe erau femei care născuseră de curând. Măsura care a fost luată la acea vreme a constat în acordarea de concediu de maternitate. Astfel, după ce o femeie dădea naștere unui copil, aceasta primea 12 săptămâni de timp liber plătit.

În anul 2007 Bock a schimbat planul. Mamele noi ar obține acum cinci luni libere, plata integrală și beneficiile complete. În plus, le este permis să intre în concediu înainte de data scadentă. De asemenea, după cateva luni de la naștere, o mamică se poate întoarce să lucreze part-time. Dacă înainte, Google oferea 7 săptamâni libere de nou părinte doar pentru bărbații din Calfornia, acum acesta a început să ofere tuturor lucrătorilor săi din întreaga lume.

Plata concediului de maternitate de cinci luni a fost un câștig pentru compania Google. După ce a intrat în vigoare, a crescut și numărul femeilor din companie și gradul de satisfacție al angajaților a crescut. Mai mult, raportat la cât ar fi cheltuit compania pentru a angaja noi oameni atunci când noile mamici plecau, acordarea acestor concedii nu îl costă pe Google mai mulți bani.

Departamentul de Resurse Umane deține un program sofisticat de urmărire a datelor angajaților pentru a avea un nivel corect de acordare a salariilor și beneficiilor. În ultimii câțiva ani, Google a angajat oameni de știință socială pentru a studia organizația.

Compania de căutare a fost incredibil de profitabilă pentru o mare parte a istoriei sale și multe dintre problemele acesteia sunt atipice. Google se preocupă de găsirea unei soluții de a oferi oamenilor mai mulți bani în loc să îi concedieze cum fac alte companii.

În anul 2010, lovit de recesiune și de creșterea concurenței din partea altor companii, în special Facebook, directorul general a decis să acorde tuturor angajaților o mărire de salariu. Era datoria departamentului de Resurse Umane să determine cel mai bun mod de a face această majorare, astfel solicitând angajaților să aleagă una dintre obțiunile de plată. Un exemplu ar fi următoarea întrebare: Ai prefera mai degrabă 1.000 de dolari în salariu sau 2.000 de dolari ca un bonus?

Oamenii au apreciat salariul de bază înaine de toate deoarece dacă dai cuiva și un dolar în plus la salariu are valoare mult mai mare datorită siguranței pe termen lung. În toamna anului 2010, toți angajații au fost anunțați că vor primi o creștere salarială de 10%.

În ceeea ce privește pauza de masă, mesele din cantină trebuie să fie suficient de lungi astfel încât angajații care nu se cunosc între ei să aibă posibilitatea să interacționeze. În fiecare zi, angajații beneficiază de trei mese complete și gustări nelimitate. Compania face un efort de a menține mesele la fel de sănătoase prin punerea de legume în fiecare farfurie.

3.3. Angajații Google versus angajații Facebook

Când vine vorba de locuri de dorit pentru a lucra în industria de tehnologie, două companii sunt mereu în partea de sus a listei: Google și Facebook.

Un nou studiu arată că angajații Google sunt ceva mai mulțumiți de stilul lor de viață la locul de muncă, comparativ cu Facebook.

Potrivit unui articol postat în anul 2012 pe TechCrunch, Google a depășit Facebook pentru prima dată în patru ani în ceea ce privește satisfacția angajaților

Cu ajutorul datelor colectate de pe Glassdoor, comunitatea de locuri de muncă și carieră unde angajații pot evalua anonim companii și directori executivi, s-a observat modul în care Google și Facebook sunt comparate în ochii angajaților și candidaților pentru locuri de muncă.

În primul rând, s-a analizat aprecierea generală a companiilor privind satisfacția angajaților.

În anul 2012, compania Google a ajuns la o apreciere de 3,9 depășind Facebook care a avut o apreciere de 3,7.

Din 2009 până în 2011, Facebook a primit o apreciere mai mare din partea angajaților săi. În anul 2011, Facebook s-a clasat cu două locuri mai sus decât Google, luând locul al treilea. Compania Facebook, și-a pierdut locul de top pe care îl deținea în 2010, ajungând pe locul 3 în anul 2011. Pe de altă parte, Google a urcat pe locul 5, de pe locul 30 pe care îl ocupa în 2010. În anul 2013, Facebook a început să crească din nou ajungând la un rating global de 4,6 depăsindu-l pe Google care avea o apreciere de 3,1. Acest lucru a reieșit din cel puțin 550 comentarii ale angajaților.

Evaluările se bazează pe cel puțin 10 comentarii pe an din partea angajaților și pe o scară de 5 puncte: 5=foarte mulțumit; 3=ok; 1=foarte nemulțumit.

Fig 3.2 Impactul sentimentului de satisfacție a angajaților asupra companiei

Facebook:

Google:

Sursa: TechCrunch

Glassdoor raportează, de asemenea, că directorul general Google Larry Page și totodată fondator a fost, în 2012, de rating ușor mai mare decât fondatorul și directorul general Facebook Mark Zuckerberg. Angajații Google i-au acordat lui Page o aprobare de 94% și o dezaprobare de 6%, iar angajații Facebook i-au acordat lui Mark o aprobare de 92% și o dezaprobare de 8%.

Această diferență dintre cele două companii privind directorii generali a început încă din anul 2011, când angajații Google au fost mult mai fericiți de Page, decât angajații Facebook, unde se circulau zvonuri că Zuckerberg plănuia să vândă compania. În acel moment, oamenii considerau că Facebook are nevoie de un director mai matur.

În 2013 Zuckerberg l-a depășit pe Page cu 2%, astfel că primul a avut o aprobare de 97% iar cel din urmă 95%. Aceste date s-au obținut pe baza a 475 de evaluări.

Fig 3.3 Aprobarea angajaților privind modul în care directorul general conduce compania

Sursă proprie

În ceea ce privește încrederea angajaților în viitor, în anul 2013, Facebook îl depășea pe Google astfel:

Mai mulți angajați Facebook (84%) decât angajații Google (80%) sunt de

părere că afacerea companiei unde lucrează se va îmbunătății în următoarele șase luni.

Mai mulți angajați Google (18%) decât angajații Facebook (16%) consideră că performanța afacerii companiei în care își desfășoară activitatea va rămâne la fel în următoarele șase luni.

Mai mulți angajați Google (2%) decât angajații Facebook (0%) consideră că performanța afacerii companiei unde lucrează se va înrăutății în următoarele șase luni ale anului.

Atunci când vine vorba de salariu și compensare, potrivit Glassdor, raportul dintre timpul de ore petrecut la muncă și timpul liber este cel mai mare dezavantaj la Facebook. Un lucru important pe care Google îl are peste Facebook este că plătește mai mult pentru talentul tehnic. Pe parcursul anului 2013, salariul mediu pentru un inginer software-ul Google a fost de 128.225 dolari și la Facebook de 121.183 dolari.

În comparație cu Facebook, mai mulți angajați Google sunt mulțumiți de avantaje, cum ar fi hrană gratuită. Mai mult, angajații Google sunt mai mulțumiți de raportul dintre muncă și timpul liber decât Facebook.

Printre comentariile angajaților de pe Glassdoor, un procent mai mare de angajați Google vorbesc despre produsele alimentare ca fiind un avantaj de a lucra la companie ( Google: 25%, Facebook: 23% ).

Când vine vorba de beneficiile pe care le au angajații tot Google este în preferat ( Google: 18%, Facebook: 15% ), însă la avantaje acestea două sunt la egalitate ( Google: 20%, Facebook: 20% ).

Tabelul 3.1 Cum vorbesc angajații despre munca la compania lor

Sursa: Business Insider

Cele mai comune complimente și reclamații ale angajaților la adresa companiilor la care lucrează sunt:

Google Pro:

„ Lucrezi cu una din cele mai bune și mai strălucitoare companii din lume.

Avantajele sunt uimitoare, este un mediu foarte bun de a obține lucruri de făcut. ” – Inginer Google Security ( Mountain View, CA )

Google Contra:

„ Este o companie mare acum. Este nevoie de multe ori de o mulțime de

efort pentru a începe noi proiecte. ” – Manager de proiect Google ( Mountain View, CA )

Facebook Pro:

„ Colegi extraordinari, o cultură fantastică de pornire și dorința de a face

lucrurile în mod corect, tehnologii și provocări interesante de a rezolva problemele și avantaje mari pentru a vă face viața confortabilă. ” – Inginer de producție Facebook ( Menlo Park, CA )

Facebook Contra:

„ Există o mulțime de oameni care care critică, iar acest lucru este recompensat aproape tot timpul. ” – Analist Facebook ( New York, NY )

Interviurile pentru obținerea unui job într-una din cele două companii nu trebuie să fie prea ușoare deoarece ambele companii, au standarde ridicate.

Candidații spun că la compania Facebook interviul este puțin mai scurt și mai ușor decât la Google. Procesul de recrutare pentru compania Google durează 35 de zile iar la Facebook 31 de zile ( acestă afirmație a fost obținută pe baza cel puțin 210 comentarii legate de interviuri până în anul 2013 ).

Un candidat pentru postul de inginer Google este de părere că în timpul interviului trebuie să stai calm și să răspunzi la întrebări. Nu presupune că ai făcut bine sau prost, este prea greu de ghicit și de tratat fiecare intervievator individual. În general, este un proces lung dar corect. În inginerie este important să păstrezi standardele ridicate și coerente.

Un alt candidat, însă pentru un post de manager la Facebook descrie interviul și a procesului de angajare ca pe o experiență cu adevărat frumoasă. Angajatorul i-a comunicat foarte bine pașii următori.

În tabelul 3.2 este redată dificultatea interviurilor bazate pe o scară de 5 puncte: 1=foarte ușor, 3=medie, 5=foarte dificil.

Tabelul 3.2 Dificultatea inteviurilor

Sursa: Business Insider

Exemple de întrebările adresate la interviu la fiecare companie:

Facebook:

● Ce vezi la Facebook ca fiind cea mai mare provocare în următorii cinci ani?

● Ce credeți că ar trebui să facă în continuare Facebook?

● Cum ai proiecta un sistem de parcare?

Google:

● Cum pot ajunge în mijlocul Amazonului în cel mai ieftin mod posibil?

● Estimează dimensiunea totală de stocare de Gmail.

● Ce ai face dacă ai fi director general la Apple?

După toate aspectele analizate mai sus, se poate observa că deși în anul 2012 Google a reușit să îl depășească pe Facebook referitor la satisfacția angajaților, acesta a început să piardă din nou teren în anul 2013.

Concluzii

Lucrarea de față este concentrată asupra conceptului de satisfacție în muncă fiind o atitudine importantă, în special pentru organizații și asupra modului în care acastă atitudine este aplicată într-o firmă. Satisfacția este în funcție de discrepanța dintre ceea ce indivizii vor de la munca lor și ceea ce perce ei că obțin, luând în considerație corectitudinea distributivă și proceduală. Factori cum at fi munca solicitantă, salariul înalt, ocazii de promovare și colegi de muncă prietenoși, de ajutor, contribuie la satisfacția în muncă.

Satisfacția este importantă deoarece contribuie la sănătatea mentală și reduce fluctuația de personal foarte costisitoare. Muncitorii satisfăcuți nu sunt neapărat mai performanți, atât timp cât o performanță mai bună nu duce la recompense satisfăcătoare. Totuși, muncitorii satisfăcuți ar putea fi cetățeni organizaționali mai buni.

Consider că în era globalizării și a competiției economice crescute, a reține angajații valoroși este un aspect problematic pentru multe organizații. În acest sens, un element ce stă la baza oricărui instrument de reținere sai politică de motivare este cunoașterea gradului în care angajații sunt mulțumiți de compania în care lucrează, această mulțumire fiind dată de mai multe aspecte. Dacă pentru unii va conta doar salariul, pentru mulți alții vor conta beneficiile colaterale salariului, iar pentru alții politica de instruire a angajaților. Așadar, studiile de satisfacție în muncă pot constitui punctul cheie în stabilirea politicilor motivaționale și a sistemelor de recompensare eficiente.

Referitor la relațiile dintre motivație, satisfacție și performanță, consider că o să fie întotdeauna studiate, fiind foarte complexe. Deși relația dintre performanță și satisfacția în muncă rămâne un subiect controversat printre cercetători și practicanți, din perspectiva motivației, nu contrează cât de complexe sunt relațiile dintre cele două deoarece acestea reprezintă două rezultate ale procesului de motivare care determină creșterea productivității.

În ceea ce privește satisfacția angajaților în cadrul companiei analizate, Google, aceasta pune mare accent pe eliminarea barierelor astfel încât, angajații să se poată concentra pe lucrurile pe care le iubesc, atât în interiorul cât și în afara muncii.

Beneficiile și avantajele pe care Google le oferă angajaților sunt: asigurările de sănătate, beneficii de pensionare, mese gratuite organice, cursuri gratuite de fitness, acces gratuit la săli de sport, masaje la fața locului și chiar tunsori gratuite.

Analizând comparativ compania Google și compania Facebook am ajuns la concluzia că ambele se află printre primele locuri în preferințele angajaților.

Concluzia în urma analizei aprecierii generale a companiilor privind satisfacția angajaților a fost că în anul 2012, compania Google a ajuns la o apreciere de 3,9 depășind Facebook care a avut o apreciere de 3,7. Acest lucru s-a întâmplat după o perioadă de 3 ani când Facebook era mereu naintea Google.

În ceea ce privește interviurile pentru ocuparea unui loc de muncă într-una din cele două companii, am arătat că la Google acestea sunt puțin mai dificile sper deosebiere de Facebook.

După părerea mea, satisfacția angajaților este foarte importantă deoarece atitudinea și convingerile unei persoane îi afectează comportamentul. Acestea pot contribui la faptul ca angajatul să lucreze productiv, sau din contră, să lucreze ineficient. Satisfacția afectează starea generală a angajatului, deoarece persoana în cauză își petrece o bună parte a zilei la serviciu. Dacă individul este nemulțumit cu munca pe care o desfășoară, aceasta afectează și celelalte domenii ale vieții.

Pentru companie, gradul de satisfacție al angajaților este un beneficiu pentru că garantează creșterea productivității, se vor reduce costurile pentru recrutare și training, va asigura calitatea înaltă a produselor sau serviciilor ce vor contribui la satisfacția și loializarea clienților.

Bibliografie

Avram E., Cooper C.L. (coordonatori), Psihologie organizațional-managerială – tendințe actuale, Iași, Editura Polirom, 2008.

Băleanu V., Irimie S., Comportament organizațional și leadership în formarea managerială, București, Editura AGIR, 2007.

Bucur V., Teoria comportamentului organizațional, Editura Universității „Lucian Blaga”, Sibiu, 1999.

Constantin T., Constantin A. Stoica, Managementul resurselor umane, Editura Institutului European, Iași, 2002.

Deaconu A., Podgoreanu S., Rașcă L., Factorul uman și performanțele organizației, Editura ASE, București, 2004.

Johns G., Comportament organizațional: Înțelegerea și conducerea oamenilor în procesul muncii, Editura Economică, București, 1998.

Lefter V., Deaconu A., Manolescu A. (coordonatori), Managementul resurselor umane, Editura Pro Universitaria, București, 2012.

Moldoveanu G., Analiză și comortament organizațional, Editura Economică, București, 2005.

Moraru G.M., Managerul și colectivul – monografie –, Editura Universității „Lucian Blaga”, Sibiu, 2003.

Moraru G.M., Comportament organizațional și managerial între creativitate și tradiție, Editura Universității „Lucian Blaga”, Sibiu, 2014.

Otovescu D. (coordonator), Populația României și resursele de muncă locale, Editura Beladi, Craiova, 2006.

Pârvulescu I., Pârvulescu R., Psihologia și sociologia muncii II, Editura Focus, Petroșani, 2003.

Petca I.C., Managementul resurselor umane, Editura Universității „Lucian Blaga”, Sibiu, 2004.

Popescu I. D., Comportament organizațional, Editura ASE, București, 2010.

Stanciu Ș., Ionescu M.A., Cultură și comportament organizațional, Editura Comunicare.ro, București, 2005

Vlăsceanu M., Organizații și comportament organizațional, Editura Polirom, Iași, 2003.

Zlate M., Tratat de psihologie organizațional – managerială, Vol I, Editura Polirom, Iași, 2004.

Zlate M., Tratat de psihologie organizațional – managerială, Vol II, Editura Polirom, București, 2007.

*** Dicționar de psihologie socială, Editura Științifică și Enciclopedică, București, 1981

*** Revista de Sociologie, nr. 1, Editura Universității „Lucian Blaga”, Sibiu, 2007

Bort Julie, Facebook este un loc de muncă mai bun decât Google, 26-11-2013, disponibil pe: http://www.businessinsider.com/facebook-vs-google-best-employer-2013-11

Kelly Parkes-Harrison-Warwick, Google are dreptate: lucrăm mai bine când suntem fericiți, 21-03-2014, disponibil pe: http://www.futurity.org/work-better-happy/

Mizgai Ancuța, Relația dintre motivație și performanță în muncă, 23-02-2012, disponibil pe: http://www.despresuflet.ro/forum/cariera-f18/relatia-dintre-motivatie-si-performanta-in-munca-t2678.html

Oancea Mihaela, Insatisfacția la job, 07-08-2013, disponibil pe: www.ziare.com/life-style/psihologi/psihologie-pe-interesul-tau-cu-mihaela-oancea-insatisfactia-la-job-1250350

Rao Leena, Google depășeste Facebook în satisfacția angajaților pentru prima dată în patru ani, 22-03-2012, disponibil pe:

Glassdoor: Google Overtakes Facebook For Employee Satisfaction For The First Time In Four Years

Rock Jim, Google și satisfacția angajaților, 09-04-2014, disponibil pe: http://blog.wooboard.com/2014/04/09/google-employee-engagement-how-the-1-company-keeps-its-employees-happy/

Publicația Fortune, Cele mai bune companii pentru care merită să lucrezi în 2014, 20-01-2014: http://www.managerexpress.ro/company/top-fortune-cele-mai-bune-companii-pentru-care-merita-sa-lucrezi-in-2014.html

http://www.bdo.ro/ro/services/Pages/employees-satisfaction-measurement.aspx

http://www.acumenintegrat.ro/chestionarele-de-evaluare-satisfactiei-angajatilor/

https://www.google.com/intl/ro_ro/about/company/

https://www.google.com/intl/ro/about/company/philosophy/

https://www.google.com/intl/ro_ro/about/company/facts/culture/

http://www.google.com/about/careers/lifeatgoogle/benefits/

Bibliografie

Avram E., Cooper C.L. (coordonatori), Psihologie organizațional-managerială – tendințe actuale, Iași, Editura Polirom, 2008.

Băleanu V., Irimie S., Comportament organizațional și leadership în formarea managerială, București, Editura AGIR, 2007.

Bucur V., Teoria comportamentului organizațional, Editura Universității „Lucian Blaga”, Sibiu, 1999.

Constantin T., Constantin A. Stoica, Managementul resurselor umane, Editura Institutului European, Iași, 2002.

Deaconu A., Podgoreanu S., Rașcă L., Factorul uman și performanțele organizației, Editura ASE, București, 2004.

Johns G., Comportament organizațional: Înțelegerea și conducerea oamenilor în procesul muncii, Editura Economică, București, 1998.

Lefter V., Deaconu A., Manolescu A. (coordonatori), Managementul resurselor umane, Editura Pro Universitaria, București, 2012.

Moldoveanu G., Analiză și comortament organizațional, Editura Economică, București, 2005.

Moraru G.M., Managerul și colectivul – monografie –, Editura Universității „Lucian Blaga”, Sibiu, 2003.

Moraru G.M., Comportament organizațional și managerial între creativitate și tradiție, Editura Universității „Lucian Blaga”, Sibiu, 2014.

Otovescu D. (coordonator), Populația României și resursele de muncă locale, Editura Beladi, Craiova, 2006.

Pârvulescu I., Pârvulescu R., Psihologia și sociologia muncii II, Editura Focus, Petroșani, 2003.

Petca I.C., Managementul resurselor umane, Editura Universității „Lucian Blaga”, Sibiu, 2004.

Popescu I. D., Comportament organizațional, Editura ASE, București, 2010.

Stanciu Ș., Ionescu M.A., Cultură și comportament organizațional, Editura Comunicare.ro, București, 2005

Vlăsceanu M., Organizații și comportament organizațional, Editura Polirom, Iași, 2003.

Zlate M., Tratat de psihologie organizațional – managerială, Vol I, Editura Polirom, Iași, 2004.

Zlate M., Tratat de psihologie organizațional – managerială, Vol II, Editura Polirom, București, 2007.

*** Dicționar de psihologie socială, Editura Științifică și Enciclopedică, București, 1981

*** Revista de Sociologie, nr. 1, Editura Universității „Lucian Blaga”, Sibiu, 2007

Bort Julie, Facebook este un loc de muncă mai bun decât Google, 26-11-2013, disponibil pe: http://www.businessinsider.com/facebook-vs-google-best-employer-2013-11

Kelly Parkes-Harrison-Warwick, Google are dreptate: lucrăm mai bine când suntem fericiți, 21-03-2014, disponibil pe: http://www.futurity.org/work-better-happy/

Mizgai Ancuța, Relația dintre motivație și performanță în muncă, 23-02-2012, disponibil pe: http://www.despresuflet.ro/forum/cariera-f18/relatia-dintre-motivatie-si-performanta-in-munca-t2678.html

Oancea Mihaela, Insatisfacția la job, 07-08-2013, disponibil pe: www.ziare.com/life-style/psihologi/psihologie-pe-interesul-tau-cu-mihaela-oancea-insatisfactia-la-job-1250350

Rao Leena, Google depășeste Facebook în satisfacția angajaților pentru prima dată în patru ani, 22-03-2012, disponibil pe:

Glassdoor: Google Overtakes Facebook For Employee Satisfaction For The First Time In Four Years

Rock Jim, Google și satisfacția angajaților, 09-04-2014, disponibil pe: http://blog.wooboard.com/2014/04/09/google-employee-engagement-how-the-1-company-keeps-its-employees-happy/

Publicația Fortune, Cele mai bune companii pentru care merită să lucrezi în 2014, 20-01-2014: http://www.managerexpress.ro/company/top-fortune-cele-mai-bune-companii-pentru-care-merita-sa-lucrezi-in-2014.html

http://www.bdo.ro/ro/services/Pages/employees-satisfaction-measurement.aspx

http://www.acumenintegrat.ro/chestionarele-de-evaluare-satisfactiei-angajatilor/

https://www.google.com/intl/ro_ro/about/company/

https://www.google.com/intl/ro/about/company/philosophy/

https://www.google.com/intl/ro_ro/about/company/facts/culture/

http://www.google.com/about/careers/lifeatgoogle/benefits/