Satisfactia In Munca la Sc

Centralizarea raspunsurilor Pag.

=== prelucrare date ===

Centralizarea raspunsurilor

=== bibliografie final ===

Referinte Bibliografice

Amstrong M , A handbook of personal management ,Bucuresti 2003,

Ashly Pimmingtin , Introduction to Human Resource Management Oxford University Press 2000

Dragan, J.C., Demetrescu, Practica prospectarii pietei. Tehnici de cercetare in Marketing, Editura Europa Nova, Bucuresti, 1996

Emilia Novac Managmentul Resurselor Umane Editura Mirton Timisoara 2003

Emilian Radu Conducerea Resurselor Umane Editura Expert Bucuresti 1999

Ferdinand F. Fournies Why Employees Don't Do What They're Supposed To Do and What To Do About It , Ed. Library of Congress, New York 1999

Gary Johns – Comportament organizational, Ed. Economica,Bucuresti, 1998

Ioncica, Maria, Economia Serviciilor, Editura Uranus, Bucuresti, 2001

Ioncica Maria , Rodica Minciu, Gabriela Stanciulescu, Economia Serviciilor, Ed. Uranus 2000

Lefter, V Managmentul resurselor umane, Ed Didactica si Pedagogica, Bucuresti 1995

Leonica, P. Managmentul resurselor umane Bucuresti : Cimer*Es,Bucuresti ,2002

Petrescu I,- Managementul resurselor umane, Ed Lux Libris, Brasov 1995

Prodan A, Management de succes –motivatie si comportament- Editura Polirom Iasi 1999

Rodica Minciu , Economia Turismului , Edit. Uranus Bucuresti 2000

Sabina Irimie : Managmentul Resurselor Umane Editura Focus 2003

Schiopu, U., Dictionar de psihologie. Bucuresti, 1997

Sorin Ungureanu, Introducere in Managementul Resurselor Umane, Editura Romprint 2003

Stefan Stanciu Managmentul Resurselor Umane , Bucuresti 2001 SNSPA

V. Vroom, E. L. Deci,Mangement and Motivation, Penguin Books 1992

Zlate, M. Fundamentele psihologiei, Pro-humanitate, Bucuresti, 2000

http://dexonline.ro/search.php?cuv=motivatie

http://fates.cns.muskingum.edu/~psych/psycweb/history/bandura.htm#Theory

http://homepages.wmich.edu/~mallakl/surveys/jds.htm

http://humanresources.about.com/library/bl_motivation_center.htm

http://humanresources.about.com/library/bl_performance_management.htm?PM=ss13_humanresources

http://humanresources.about.com/library/weekly/aa032801b.htm

http://humanresources.about.com/library/weekly/aa081301c.htm

http://gmj.gallup.com/content/default.asp?ci=1183

http://www.accel%2Dteam.com/pygmalion/

http://www.accel-team.com/human_relations/index.html

http://www.accel-team.com/productivity/addedValue_00.html

http://www.aja4hr.com/management/porte_lawler.shtml

http://www.commerce-database.com/performance-management.htm

http://www.contentedcows.com/training.html

http://www.employeesatisfactions.com/

http://www.emory.edu/EDUCATION/mfp/BanEncy.html

http://www.nathanielbranden.net/psy/psy04b.html

http://www.ship.edu/~cgboeree/bandura.html

http://www.snapsurveys.com/google/employeesat.shtml

=== 2 ===

Capitolul 1. Satisfactia la locul de munca un deziderat al managerilor si angajatilor

Unul dintre cele mai importante criterii de evaluare a unei organizații îl constituie performanța pe o atinge aceasta din punct de vedere economic și în plan social. Performanța socială se exprima în general, prin efectele pe care le produc rezultatele activității economice, prin gradul de satisfacere a nevoilor, dorințelor și preferințelor oamenilor în viața lor de zi cu zi dar și privind aspirațiile lor de viitor. Pe lângă aceste efecte materiale și spirituale general cunoscute, activitatea unei organizații oferă membrilor ei o multitudine de alte efecte sub aspect psihologic și comportamental ; din acestea menționam satisfacția și insatisfacția la locul de munca subiect foarte important în viața oamenilor.

Satisfacția în munca este foarte importantă pentru oameni pentru ca aceștia își petrec o mare parte a vieții lor la locul de munca iar, din punct de vedere umanitar, acest timp ar trebui să fie plăcut, agreabil și mulțumitor. Cum majoritatea oamenilor trebuie să muncească pentru a obține veniturile cu care să-și asigure cele necesare satisfacerii nevoilor materiale și spirituale, aceste persoane ar avea avea o viață mai puțin placuta dacă locul lor de munca nu le-ar da satisfacție.

1.1 Conceptul de satisfacție.

Deci satisfacția muncii un deziderat important al fiecărei întreprinderi, trebuie să ofere salariaților un mediu propice în care să-și evidențieze personalitatea, loc unde sa “traiasca ” și să muncească alături de alți parteneri.

În sens strict, satisfacția în munca este o emoție placuta, pozitivă rezultată din evaluarea muncii depuse. Insatisfacția apare atunci când așteptările individului privind munca sa sunt înșelate. De exemplu dacă condițiile de curățenie și securitate sunt altele decât cele dorite, sigur acestea vor determina insatisfacția. Satisfacția în munca este determinată prin evaluarea individuală a muncii desfășurate de un angajat. Evaluarea este personală și internă sau parțial externă, influențată de manager și colegi, oricum în final determinante sunt sentimentele legate de rezultatele obținute.

Deci satisfacția în munca se refara la o colecție de atitudini pe care le au lucrătorii fata de munca lor. Se pot deosebi cel puțin două aspecte ale satisfacției. Primul dintre acestea poate fi numit satisfacția de fațeta și este tendința unui angajat de a fi mai mult sau mai puțin satisfăcut de diferite fațete ale muncii sale. Aceasta noțiune este mai evidenta când auzi pe cineva spunând “imi iubesc munca, dar îmi urăsc șeful ” sau “banii pe care îi iau de aici nu reprezintă mare lucru dar oamenii cu care lucrez sunt minunați ”. Cele mai relevante atitudini fata de munca sunt conținute de un număr relativ mic de fațete: munca însăși, salariul, promovările, recunoașterea, beneficiile, condițiile de lucru, supravegherea, colegii de munca și politică organizațională.

În plus fata de satisfacția de fațeta, putem concepe o satisfacție generală un indicator general insumat al satisfacției unei persoane fata de munca ei care traversează diferitele fațete. Afirmația “imi place munca mea deși aș avea de propus niște îmbunătățiri ” este o buna exemplificare referitoare la natura satisfacției generale. Într-un anumit sens satisfacția generală este o medie sau un total al atitudinilor pe care le au indivizii fata de diferitele fațete ale muncii lor. Astfel doi lucrători pot exprima același nivel de satisfacție generală din două motive diferite, mai specific ei ar putea avea atitudini care se compensează fata de fațetele diferite ale muncii lor.

Satisfacția în munca are mai multe dimensiuni. Unele includ satisfacția muncii prin ea însăși, altele includ salariile, recunoașterea, raportul cu managerii și colegii, cultura organizațională și filosofia firmei.

1.2 Factorii generatori de satisfacție în munca.

Intre lucrători exista diferențe în privința scopurilor medii privind diferite munci pentru ca diverse posturi pot diferi în mod obiectiv în ceea ce privește fațetele diferite care contribuie la satisfacția în munca. Astfel nimeni nu o să fie de exemplu surprins când o să afle ca președintele unei companii a fost mai satisfăcut în munca lui decât omul de serveciu. De asemenea pot exista diferențe semnificative în ceea ce privește satisfacția în munca la doi indivizi care realizează într-o companie aceiași aceiași munca. De exemplu două surori medicale pot avea satisfacții total diferite dacă una vrea să facă ceva pentru alți oameni și cealaltă nu.

1.2.1 Discrepanța.

Satisfacția în munca este produsul credințelor și valorilor asociate. Acești doi factori operează astfel încât sa provoace diferențe în ceea ce privește satisfacția în munca chiar atunci când posturile sunt identice. Mai întâi, lucrătorii pot diferi în ceea ce privește credințele lor referitoare la postul în discuție. Adică, ei pot să difere în legătura cu percepțiile lor în ceea ce privește natura reală a muncii și chiar dacă indivizii percep muncile lor ca fiind echivalente ei pot diferi prin ceea ce vor de la munca lor.

Teoria discrepantei satisfacției în munca afirma ca satisfacția este funcție de discrepanța dintre rezultatele muncii pe care le vor și cele pe care le percep ca le obțin.

Individul care dorește o slujbă care implica interacțiunea cu publicul dar căruia i se cere să stea singur într-un birou, ar trebui să fie nesatisfăcut de acest aspect al muncii lui. În general salariații care își realizează cât mai multe dintre dorințele lor legate de munca vor prezenta o mai mare satisfacție generală fata de aceasta.

1.2.2. Corectitudinea.

Aspectele corectitudinii afectează atat ceea ce oamenii vor de la posturile lor cât și modul în care reacționează la contradicțiile inevitabile ce caracterizează viața organizațiilor.Există două forme de bază de corectitudine: Corectitudinea distributiva care are de-a face cu rezultatele pe care le primim iar corectitudinea procedurală privește procesul care conduce la aceste rezultate.

Corectitudinea distributiva numită și justiție distributiva apare atunci când oamenii primesc ceea ce cred ei că merita ca rezultat al muncii lor. Aceasta înseamnă ca ea implica distribuția finala a recompenselor muncii și a resurselor. teoria ca ca ceea ce vor oamenii de la posturile lor este o funcție parțială de sistemele lor de valori are totuși o serie de limitări practice( poți aprecia de exemplu mult banii și stilul de viața luxos pe care ți-l poți permite cu el dar asta nu înseamnă că te aștepți sa primești un salariu de 200.000 de dolari).Totuși când ceea ce obține angajatul este sub nivelul așteptat se instalează o stare de insatisfacție care este cu cât mai puternică puternică cu cât diferenta este mai mare iar dacă ceea ce obține este peste nivelul așteptat, individul trăiește un sentiment de incofort pentru ca oamenii, contrar părerii comune nu cauta o recompensă cât mai mare pentru munca lor ci o contribuție aflată în concordanță cu contribuția lor la desfășurarea activității.

Teoria echității afirma ca satisfacția în munca își are originea în compararea intrărilor pe care cineva le investește într-un post cu rezultatele pe care le primește în comparație cu intrările și rezultatele unei alte persoane sau grup.

Echitatea va fi percepută atunci când exista următoarele raporturi de distribuție:.

Rezultatele mele/intrările mele=rezultale altuia/ Intrările altuia.

În aceste raporturi intrările sunt acele lucruri pe care indivizii le considera relevante pentru schimbul cu organizația, orice pot oferi, tranzacționa, sau la care pot renunța în cadrul acestui schimb. Aici pot intra factori ca: educația, instruirea, vechimea, munca grea și munca de inalta calitate. Rezultatele sunt acei factori pe care organizațiile îi distribuie angajaților în schimbul intrărilor lor. Cele mai relevante rezultate sunt prezentate de către acele fațete ale muncii muncii prezentate anterior. “altul ” din raportul de mai sus poate fi un coleg care face aceiași munca, un număr de colegi de munca, cei de la firmele concurente sau chiar concepția pe care o are cineva despre toți indivizii cu o anume ocupație.

Conceptul ca distribuția echitabilă a rezultatelor muncii contribuie la satisfacția în munca prin asigurarea sentimentelor de corectitudine distributiva totuși nu se aplica tuturor culturilor. În culturile mai colectiviste sentimentul corectitudinii distributive poate fi produs de către o “egalitate ” a performanțelor. În culturile mai feminine alocarea rezultatelor în concordanță cu nevoile ( mai degrabă decât cu performanța) ar putea conduce la corectitudine distributiva.

Corectitudinea procedurală numită și justiție procedurală apare atunci când indivizii văd procesul folosit pentru determinarea rezultatelor ca fiind rezonabil. Aceasta înseamnă ca mai degrabă decât sa implice distribuirea finala a resurselor sau recompenselor, ea este preocupată de modul în care se decid și se aloca aceste rezultate.

Corectitudinea procedurală este relevanta îndeosebi pentru rezultate ca evaluarea performantei, creșterile de salariu, promovările, concedierile și repartizarea sarcinilor. În alocarea unor astfel de rezultate următorii factori contribuie la percepția corectitudinii procedurale. Persoana care aloca:

· da explicații adecvate pentru deciziile pe care le ia.

· urmărește proceduri consecvente în timp și referitoare la oameni diferiți.

· utilizează informații utile și apare ca fiind obiectivă.

· permite comunicarea în dublu sens în timpul procesului de alocare.

· permite cereri referitoare la procedura sau la alocare.

Corectitudinea procedurală este probabil sa provoace insatisfacție atunci când oamenii văd de asemenea ca și corectitudinea distributiva este redusă. Insatisfacția va fi maximizată când oamenii cred că ar fi putut obține rezultate mai bune dacă cel care a luat decizia ar fi folosit alte proceduri pe care ar fi trebuit să le implementeze (studenții care primesc note mai mici decât colegii lor cred că sunt de acoard cu această observație).

1.2.3 Caracterul

Într-o viziune temperamentală asupra satisfacției în munca este fundamentată ideea ca anumiți oameni sunt predispuși în virtutea personalității lor să fie mai mult sau mai puțin satisfăcuti în ciudă schimbărilor în ceea ce privește discrepanța și corectitudinea.

Sunt fascinante câteva câteva dintre cercetările care indica faptul că există o contribuție a caracterului la satisfacția în munca. De exemplu:

gemenii crescuți separat încă din copilărie tind să aibă niveluri similare de satisfacție în munca

satisfacția în munca tinde să fie destul de stabilă în timp chiar atunci când au apărut schimbări de munca(patron) ;

temperamentul măsurat în adolescenta timpurie este corelat cu satisfacția în munca a acelei persoane ca adult ;.

Luate impreuna aceste descoperiri indica faptul ca anumite caracteristici de personalitate ce au origine ereditară sau sunt datorate învățării timpurii contribuie la satisfacția în munca a persoanei adulte.

Personalitatea exprima modul în care o persoană se înțelege și se privește pe sine însăși, își definește specificul caracteristicilor comportamentale interioare și exterioare și îi influențează pe alții. Gordon Allport a oferit una dintre cele mai agreate definiții ale personalității și anume: “personalitatea reprezintă modul de organizare dinamică, în interiorul individului a sistemelor psiho-fizice care îi determina modul sau unic de comportament în mediul în care trăiește ”. Personalitatea constă într-un ansamblu de dimensiuni și trăsături care sunt determinate în mod complex de predispoziția genetica și capacitatea fiecărei persoane de învățare (autoeducare, formare) pe termen lung. Cu toate ca personalitatea este o trăsătura relativ stabilă a omului, ea este susceptibilă de schimbare prin experiența și prin atitudini de învățare, autoeducare și formare continua.

În cadrul organizației este foarte important ca cerințele fiecărui loc de munca să se coreleze cu caracteristicile personalității celor ce le vor ocupă și cu orientarea lor expresivă sau instrumentala privind motivația personală care îi determina să accepte aceste locuri de munca. Caracteristicile orientării expresive în raport cu orientarea instrumentala sunt:

– Orientarea expresivă conform căreia oamenii muncesc datorită satisfacției intrinseci pe care le-o oferă acest act ; astfel ei cauta satisfacții spirituale cum ar fi acelea de a fi mai bun, de a realiza și de a lăsa ceva pe pamânt.

– Orientarea instrumentala conform căreia oamenii muncesc pentru a obține ceva concret care să îi ajute să-și satisfacă nevoile materiale cum ar fi să obțină bani pentru hrana, îmbrăcăminte locuințe ori pentru siguranța, securitate etc.

În mare măsura personalitatea determina atitudinele unui om la locul de munca. O atitudine poate fi definită, în sens larg, ca fiind un mod deja adoptat de gândire. Orice atitudine conține o evaluare, în sensul ca decide dacă lucrul la care se referă este agreat sau neagreat. Atitudinile se formează prin experiența, dar sunt mai puțin stabile decât pe trăsăturile de personalitate și pot să se modifice, pe măsura ce apar noi experiențe sau sunt absorbite anumite influențe. În cadrul organizațiilor ele sunt influențate de factorii culturali (valori și norme), de comportamentul managerilor și de stilul lor organizațional, de politici cum ar fi cele referitoare la renumerare, recunoaștere, promovarea și calitatea vieții profesionale sau de grupul cu care se identifica un individ. Comportamentul la locul de munca depinde atat de caracteristicile personale cum ar fi personalitatea sau atitudinile cât și de situația în care muncesc oamenii. Acești factori interacționează și din cauza faptului că există atat de multe variabile în materie de caracteristi personale și de situații, comportamentul uman este foarte greu de analizat sau de prevăzut. Comportamentul va fi influențat de percepții individului asupra locului de munca, cele mai importante variabile de mediu fiind:

caracteristicile postului cum ar fi autonomia și gradul de dificultate.

comportamentul superiorului.

concetrarea pe obiective și facilitarea muncii.

caracteristicile grupului de munca, cooperarea și spiritul amical.

politicile organizaționale care îi influențează direct pe oameni.

Figura 1. preluare dupa Gary Johns – Comportament organizational, Ed. Economica,Bucuresti, 1998,pag 148

Figura de mai sus arata ca satisfacția este o funcție de câțiva factori temperamentali și de discrepanța dintre rezultatele muncii pe care o persoană le vrea și rezultatele pe care ea percepe a le fi primit. oamenii trăiesc o mai mare satisfacție atunci când ei ating sau depășesc rezultatele muncii pe care le doresc ; percep rezultatele muncii pe care le primesc ca fiind echitabile comparate cu cele primite de alții și cred că rezultatele muncii au fost determinate prin proceduri corecte. Rezultatele pe care oamenii le doresc de la munca lor sunt o funcție de sistemul lor personal de valori, moderat de considerații de echitate. Rezultatele pe care oamenii percep ca le primesc de la munca lor reprezintă credințele lor despre natura acelei munci. Deci satisfacția în munca reprezintă un set de atitudini referitoare la munca provenind din credințele și valorile persoanei.

1.2.4. Contribuții cheie la satisfacția în munca.

Din cele scrise mai sus se poate trage concluzia ca satisfacția în munca este o experiența foarte personală dar se pot face câteva afirmații generale despre acele fațete care au o contribuție mai mare la satisfacția în munca:.

Salariul: reprezintă suma de bani primită pentru munca desfășurată sau pentru rezultatele obținute de un angajat într-o anumită unitate de timp. Salariul și satisfacția sunt corelate pozitiv. Totuși nu toată lumea este la fel de interesată de bani și anumiți oameni vor cu siguranță să accepte o mai mică responsabilitate și mai puține ore de lucru pentru un salariu mai mic. Diferențele individuale în ceea ce privește preferințele legate de plata sunt evidente în special în cazul reacțiilor la munca peste programul normal de lucru. În fiecare companie se poate găsi un grup de angajați care sunt deosebit de nerăbdători sa câștige niște bani în plus dar și un grup care evita activ munca peste program.

Recompense indirecte: în multe cazuri recompensele indirecte conferă mai multă satisfacție salariaților decât remunerația primită pentru munca depusă. Aceste recompense se referă la facilități suplimentare oferite personalului, atat pe perioada angajării acestuia cât și după aceea, pe bază statutului de fost angajat. Acesta pot fi beneficii beneficii de asigurare socială, beneficii de munca sau legate de funcție.

Beneficiile legate de asigurarea socială pot fi:

pensii, asigurări medicale dar datorită legislației din România sunt destul de greu de oferit ;

asigurări de viața foarte importante pentru siguranța familiei unui salariat.

asistenta medicală gratuită în cadrul organizației care presupune asigurarea unui personal de specialitate și a unor dotări corespunzătoare.

plata concediilor medicale în cazul îmbolnăvirii angajatiilor și a imposibilității acestora în a-și desfășura munca.

protecția șomerilor: organizația poate sprijini pe cei disponobilizati prin diferite măsuri cum ar fi: o perioadă de preaviz înainte de desfacerea contractului de munca ; un ajutor bănesc la întreruperea contractului ; prioritate la reangajare atunci când apare această posibilitate prin dezvoltarea firmei.

creșe grădinițe pentru copii, sisteme de participare la profit, oferire de credite, facilități la cumpărarea acțiunilor firmei etc.

Beneficiile legate de munca pot fi:

produse și servicii din profilul unității oferite gratuit sau cu reduceri substanțiale.

facilități pentru petrecerea timpului liber cum ar fi subvebtionarea costului biletelor de odihna și tratament, organizarea de activități culturale sau sportive.

unele elemente de protecția socială cum ar fi: bonuri de masa, oferirea gratuită de echipament de protecția sau la prețuri avantajoase, facilități pentru transportul la serviciu al angajaților.

alte beneficii cum ar fi: zile libere suplimentare, facilități pentru pregătirea profesională suplimentară.

Beneficiile legate de funcție: sunt foarte importante pentru atragerea și păstrarea angajaților foarte bine pregătiți pregătiți din posturile importante pentru organizație iar acestea ar putea fi: mașini, șofer, indemnizații de protocol, telefon+cheltuieli aferente, burse pentru copii, concedii de lux etc.

Pentru ca în România impozitilele pe salarii sunt foarte mari găsirea unor recompense indirecte pentru creșterea satisfacției salariaților și a motivației acestora este o preocupare permanenta a manegerilor.

Conținutul muncii: de exemplu munca stimulatoare mintal este cea ce probează îndemânările și abilitățile angajaților și care le permite acestora sa stabilească propriul lor ritm de munca. Angajații percep această muncă drept importantă implicandu-i personal. Ea asigura, de asemenea, angajatului un feedback clar referitor la activitatea sa. Desigur, anumite tipuri de posturi pot fi prea dificile și acest lucru poate conduce la sentimente de eșec și satisfacție redusă. În plus, anumiți angajați pot preferă o activitate repetitivă, lipsită de nevoi de inițiativa și creativitate care să nu le ceară prea mult.

Mai este realtiv pentru satisfacția în munca și tipul muncii (munca de execuție este mai puțin satisfăcătoare decât munca de conducere), concordanță intre munca, talentul și aptitudinile angajatului.

Promovările: Posibilitatea de promovare rapidă pe care managementul o administrează în concordanță cu un sistem corect contribuie și ea la satisfacția în munca. Posibilitățile ample de promovare au o contribuție importantă la satisfacția în munca deoarece promovările conțin un număr de semnale referitoare la valoarea personală care sunt bine apreciate. Unele dintre aceste semnale pot fi materiale (cum ar fi creșterile de salariu care le însoțesc) în timp ce altele sunt de natura socială ( recunoașterea în cadrul organizației și un prestigiu crescut în mijlocul comunității). Desigur, exista diferențe culturale și individuale în ceea ce oamenii văd ca fiind un sistem de promovare corect. Unii angajați ar preferă un sistem bazat strict pe vechime, în timp ce alții ar putea dori un sistem bazat numai pe performanța în munca.

Relațiile umane: Nu surprinde pe nimeni faptul că a avea colegi și superiori prietenoși, grijulii și toleranți contribuie la satisfacția în munca. Exista totuși un alt aspect al relațiilor interpersonale la locul de munca care contribuie la satisfacția în munca. Mai exact, tindem să fim satisfăcuti în prezenta oamenilor care ne ajuta să obținem rezultatele pe care le apreciem. Astfel de rezultate ar putea cuprinde realizarea mai buna sau mai ușoară a sarcinilor de munca, obținerea unor creșteri de salariu sau a unor promovări și chiar supraviețuirea. De exemplu, soldații dintr-o companie aflată pe câmpul de lupta ar putea să fie mai puțin preocupați de cât de prietenos este comandantul lor fata de cât este de competent în a acționa astfel încât să nu fie covarsiti de inamic. Similar, unei ținere și agresive directoare ar putea să-i placa un șef grijuliu, dar sa prefere mai mult un șef care să-i clarifice obiectivele de munca și să o recompenseze pentru pentru atingerea lor. Aspectul “prietenos ” al relațiilor interpersonale pare a avea o mai mare importantă în cazul posturilor de nivel mai scăzut, cu sarcini clare și a posturilor ce nu oferă posibilități de promovare. Pe măsura ce posturile devin mai complexe, plata este legată de performanța sau cresc șansele de promovare, abilitatea celorlalți de a ne ajuta să ne facem bine treaba contribuie mai mult la satisfacția în munca.

Cadrul organizațional al muncii: munca este afectată direct și de cadrul general al întreprinderii: de conducerea întreprinderii, de relațiile dintre secții, servicii, ateliere, de aprovizionarea cu materii prime, materiale de înzestrarea cu materii prime, de înzestrarea cu utilaje moderne, de circulația informațiilor, de modul cum se iau deciziile, cum se realizează controlul etc. Nu poate exista un colectiv bine organizat și eficient când cadrul general este slab organizat, plin de tensiuni și neînțelegeri. Adesea procesele la nivelul întreprinderii sunt (sau pot fi) mai importante pentru satisfacția muncii decât cele care au loc la nivelul colectivului de munca.

1.3. Raportul satisfacție. – Insatisfacție în munca.

1.3.1 Relația dintre satisfacție și insfatisfactie.

Multe dintre concepțiile potrivit cărora “satisfactia privind locul de munca este pur și simplu opusul satisfacției privind același loc de munca ” sau “cauzele ar fi opusul sau absenta acelor factori care determina satisfacția ” sunt greșite.

În lucrările sale, F. Herzberg afirma ca în contradicție cu logica intuitivă, satisfacția și insatisfacția oamenilor privind locul lor de munca nu sunt simple stări opuse și nici nu sunt cauzate de factori sau cauze opuse. concluzia lui se bazează pe un studiu elaborat în urma unei cercetări în care a investigat un eșantion reprezentativi de oameni pe care i-a rugat sa descrie situațiile în care s-au simțit foarte bine la locul de munca, precum și situațiile similare în care s-au simțit foarte prost. F. Herzberg a ajuns la concluzia ca mulțumirea la locul de munca determina satisfacție în timp ce contextul locului de munca determina insatisfacție. Supravegherea atenta, inechitatiile salariale sau condițiile de lucru nesatisfăcătoare conduc la insatisfacție. Corectarea acestor probleme poate însă sa diminueze aceasta insatisfacție și nu neapărat să aducă satisfacție.

Într-un alt studiu efectuat de G. h. Gallup acesta i-a rugat pe subiecții investigați sa precizeze motivele care îi determina să fie satisfăcuti sau nesatisfacuti de locul lor de munca. Dintre cei care s-au declarat satisfăcuti, majoritatea (39%) au menționat “imi place munca mea ”. Cei care s-au declarat nesatisfacuti au răspuns “salarii mici(34%) ”, “munca plictisitoare ” (20%).

Se poate defini un model ce definește patru categorii de satisfacție și insatisfactie.

Satisfacut Nesatisfacut

Activ

Pasiv

Interpretarea acestui model este următoarea:

– Dimensiune satisfacut-nesatisfacut exprima atitudinile persoanei fata de locul de munca, atitudini ce pot fi pozitive sau negative ;.

– Dimensiune activ-pasiv referă la frecventa cu care apare atitudinea și devine o forța asupra comportamentului la locul de munca ;.

O atitudine pasivă rămâne în constiinta o perioadă mai lungă sau mai scurtă și este exteriorizata când o activează stimulii externi. De exemplu, o persoană cu o atitudine pasivă fata de locul ei de munca poate deveni conștientă de acea atitudine doar când un interviator o întreabă despre ea sau când se întâmpla un eveniment neobișnuit, bun sau rau. Pe de altă parte o atitudine activa este aceea care forțează și pătrunde mai des în constiinta ; are un efect mai puternic în infiltrarea percepției stimulilor externi și mediaza efectele stimulilor asupra comportamentului deschis.

Analizând modelul din tabel se pot prezenta următoarele caracteristici al comportamentului la nivel de individ și de grup:.

cei mai mulți angajați se afla în cadranul al II-lea, pasiv-satisfacuti ; dacă aceste persoane ar fi întrebate dacă “sunt pe ansamblu satisfăcuti sau nesatisfacuti de locul de munca?” ei ar răspunde fără sa ezite că sunt satisfăcuti. Ei întrevăd posibilități de îmbunătățire și poate își doresc un serviciu mai interesant sau o cariera mai dinamică, dar declara că sunt cu locul de munca și condițiile pe care le au ;

o parte din angajați se încadrează în categoria celor pasiv-nesatisfacuti din cadranul al III-lea care reprezintă un grup mai restrâns și nu sunt suficienți implicați în atitudini pentru a protesta. Pentru ei aceasta reprezintă o problemă persoala, oarecum privată, care pornește de la îndoieli vagi legate de întrebarea dacă locul lor de munca este suficient de bun sau ar trebui să fie mai bun ;

angajații care se include în categoria celor din cadranul al IV-lea respectiv cei activi-nesatisfacuti reprezintă o mică parte din forța de munca generală, deși constiutie o majoritate în unele organizații specifice. Dacă sunt întrebați ei nu se abțin să se declare nemulțumiți. Își prezintă plângerile, organizează mișcări sindicale de revendicare și chiar se angajează în acțiuni de sabotaj. Motivul satisfacției lor acute nu se datorează numai locurilor de munca nestimulatoare, ci, după cum li se pare lor, inechităților salariale, beneficiilor, supravegherii sau politicilor firmei ;

persoanele activ-satisfacute, din cadranul I, sunt reprezentate de cei cărora le place munca lor și sunt profund implicați în sarcinile de lucru. Pentru ei munca este un mod de a face pace cu munca lor. Aceste persoane reprezintă o minoritate masurabila în cadrul forței de munca și se caracterizează prin profesionalism și pricepere antrenandu-se în mai multe domenii de activitate. Ei sunt cei care se oferă voluntari și acționează pentru bunăstarea grupului din care fac parte.

1.3.2 Consecințele insatisfactiei în munca.

Insatisfacția în munca poate avea unele afecte negative asupra organizației:

Abesnteismul: decizia unui angajat de a nu merge la lucru într-o anumită zi sau perioada reprezintă o decizie temporală de a renunța. A abesenta de la locul de munca ar putea să para un lucru lipsit de importantă pentru angajat dar este foarte importantă pentru un manager care trebuie să îi determine și pe ceilalți să facă munca celui care lipeseste. Problema este mult mai gravă atunci când lipsesc mai mulți angajați sau când aceștia lipsesc foarte des. Mai multe zile de lucru se pierd datorită absenteismului decât datorită grevelor și altor dispute industriale. Dar studiile recente arata ca, în general, asocierea dintre satisfacția în munca și absenteism este relativ mică pentru ca fațeta satisfacției care este cel mai bun predictor al absenteismului este conținutul muncii însăși și satisfacția în munca prezice mai bine cât de des absenteaza angajații decât câte zile sunt absenți (cu alte cuvinte, este asociata mai mult cu frecventa absenteismului decât cu timpul pierdut).

Relația dintre absenteism și satisfacția în munca nu este atat de puternică pentru ca anumiți factori restrang capacitatea multor oameni de a converti plăcerea de a munci în obiceiuri corespunzătoare la prezenta la lucru:.

anumite absente sunt de neevitat datorită îmbolnăvirii, condițiilor climatice sau problemelor zilnice. Astfel o parte din salariații fericiți vor lipsi ocazional datorită unor probleme care sunt dincolo de posibilitățile lor de control satisfacțiile în afară muncii pot fi mai importante decât munca. Unei persoane căreia îi place mult fotbalul i se va părea normal de exemplu sa absenteze în timpul unui campionat mondial de fotbal chiar dacă acea persoană este satisfăcută la locul de munca.

anumite organizații ar putea avea politici de control al prezentei care să poată influența absenteismul mai mult decât o face satisfacția în munca. Spre exemplu, în cazul în care o companie nu plătește zile în care un angajat a absentat sau poate îi diminuează acestuia salariul acesta poate fi determinat să nu absenteze din considerente pur economice. Asemenea măsuri pot determina scăderea absenteismului dar și reducerea satisfacției în munca, a motivației salariaților și de ce nu a performanțelor acestora.

în mai multe cazuri diferiți salariați pot fi influențați de alți salariați sa absenteze indiferend de satisfacția lor în munca. Cultura organizațională influențează de multe ori atitudinea salariaților care au tendința firească sa copieze comportamentul celorlalți.

Cercetarea cu privire la legătura dintre satisfacția muncii și absenta are câteva implicații interesante pentru managmentul absenteismului. Pe de o parte, creșterea generală a satisfacției în munca nu va avea decât un mic efect asupra dimensiunii absenteismului, atâta timp cât satisfacția nu provine în principal din revizuirea conținutului muncii. În plus o frecventa mare de scurte absente este probabil un indicator mai bun al unei “probleme de atitudine ” decât perioade de absentare mai lungi dar mai rare care probabil reflecta probleme medicale sau de familie decât insatisfacție legată de munca.

Absenteismul este un comportament costisitor unele estimări recente (din anul 2000) fixează costurile anuale ale absenteismului la 46 miliarde de dolari pentru Statele Unite și 10 miliarde dolari pentru Canada. Aceste costuri se datoresc plății “concediilor medicale ” pierderii de productivitate, supraîncărcării cronice cu personal pentru acoperirea absenților și așa mai departe.

Fluctuația de personal.

Fluctutia se referă la demisia unei persoane și poate fi incredibil de costisitoare, cost care este cu atat mai mare cu cât postul este mai important în organizație. Estimările referitoare la costurile fluctuației cuprind de obicei cheltuielile cu angajarea, instruirea și dezvoltarea expertizei noului angajat. Aceste cifre subestimează probabil costul adevărat al flucuatiei deoarece ei nu includ costuri nemateriale cum ar fi deranjarea activității grupului sau pierderea unor angajați care au acumulat o serie de cunoștințe informale în cursul activității lor la locul de munca. toate acestea nu ar fi atat de grave dacă fluctuația s-ar concentra printre cei cu activitate slabă dar dintr-un studiu se poate afla 23% dintre cercetătorii și inginerii care au părăsit o organizație erau printre 10% în ceea ce privește performanța.

Activitatea sindicatelor.

Se pare că exista o legătură puternică intre atitudinea fata de locul de munca și diversele activități din cadrul sindicatului: alegerea reprezentanților sindicatului, participarea la mitinguri, susținerea cauzei sindicatului etc. Insatisfacția activa, provocată de percepțiile inechităților privind salarizarea, supravegherea și condițiile de munca, par sa inițieze și să susțină aceste activități. Aceste atitudini se dezvolta de-a lungul unor perioade îndelungate de timp și nu se pot schimba ușor.

1.4. Particularitățile satisfacției în munca din servicii.

Resursele umane reprezintă un factor de prim rang în realizarea producției și în satisfacerea nevoilor de servicii ale consumatorilor.

Munca în domeniul serviciilor conținute multe particularități care fac ca factorul uman să fie foarte important pentru buna desfășurare a acestei activități, lucru care se poate observa și din definiția următoare “serviciile reprezintă o activitate umană, cu un conținut specializat, având ca rezultat efecte utile, imateriale și intangibile destinate satisfacerii unei nevoi sociale”. Totodată, serviciile sunt activități de sine stătătoare, autonomizate în procesul adâncirii diviziunii sociale și a muncii și sunt organizate distinct într-un sector denumit și sectorul terțiar.

Trăsăturile ce caracterizează sectorul serviciilor determina specificitatea muncii desfășurate în sectorul terțiar. Dintre aceste trăsături se pot remarca: forma nemateriala, nestocabilitatea, intangibilitatea, inseparabilitatea consumului de prestator. Din faptul ca serviciile nu pot fi separate de prestator, rezulta ca atitudinea acestuia, nivelul lui de pregătire, experiența, caracteristicile personalității influențează decisiv calitatea serviciului și satisfacția consumatorului. Pentru ca de cele multe ori clientul intra în contact cu prestatorul serviciului, starea de spirit a acestuia din urma, atitudinea sunt foarte importante pentru buna desfășurare a serviciului, satisfacția și motivația în munca în acest domeniu sunt poate mult mai importante pentru manageri decât în alte sectoare.

Datorită intangibilitatii și nestocabilitatii serviciilor, calitatea acestora este este imbosibil de măsurat prin mijloace fizice. Aceasta se deduce din compararea așteptărilor avute în vedere cu obținerea efectivă a rezultatelui, iar aceasta “impresie ” pe care o are consumatorul depinde foarte mult de prestatorul serviciilor. De foarte multe ori o atitudine buna a unui angajat satisfăcut în munca pe care o prestează poate să-l influențeze pozitiv pe client în evaluarea serviciului primit. Deci se poate observa că este mult mai dificil sa evaluezi productivitatea muncii în sectorul terțiar în comparație cu sectorul industrial, un exemplu evident reprezentându-l creșterea numărului de produse în cadrul liniei de fabricație în comparație cu creșterea numărului de pacienți vizitați de un medic sau creșterea numărului de studenți care pot fi reuniți la un curs. În primul caz, rezultatul se măsoară prin numărul de produse fabricate într-o unitate de timp, iar în celelalte cazuri rezultatul pozitiv poate fi măsurat doar prin intermediul nivelului de sănătate sau a gradului de educație atins de student. Productivitatea în servicii implica și un nivel social nu numai unul economic.

În cadrul sectorului terțiar exista foarte multe categorii de servicii fiecare cu caracteristicile ei specifice, pe bază cărora, în unele cazuri, se pot identifica indicatori cu care se măsoară productivitatea( în cazul alimentiei publice: numărul de mese servite de un chelner) dar pentru majoritatea cum sunt cele prezentate mai sus acest calcul este imposibil.

Productivitatea muncii în servicii este influențată de o serie de alți factori cei mai mulți fiind legați de prestator cum ar fi: nivelul de pregătire, abilitățile de comunicare, disponibilitatea de a asculta activ doleanțele clientului, personalitatea, dar și factori legați de organizarea muncii și dotare tehnica.

Productivitatea muncii în sectorul serviciilor poate fi îmbunătățită prin angajarea unui personal cu o calificare superioară, prin atenta supraveghere a îndeplinirii condițiilor de calitate în toate etapele prestării serviciului (de la prevanzare la vânzarea propriu-zisa și perioada următoare acesteia) dar așa cum voi arata în următorul capitol și prin creșterea satisfacției în munca și a motivații salariaților.

=== 3 ===

Capitolul 2 : Motivarea in munca- sursa de satisfactie

Toate organizațiile încearcă să afle ce trebuie făcut pentru a ajunge, prin oameni, la niveluri susținute de inalta performanța. Aceasta înseamnă să se acorde o atenție marita modului optim în care pot fi motivați angajații, prin mijloace cum ar fi stimulentele, recompensele, atribuțiile de conducere și, foarte important, prin munca pe care o fac și contextul organizatoric în care depun această muncă. Scopul, firește, este de a se crea procese de motivare și un mediu de munca apte sa contribuie la siguranța ca angajații aduc rezultate conforme cu așteptările conducerii manageriale.

Motivația reprezintă motorul fundamental al acțiunilor noastre, variabile care ne orientează comportamentul și viața cotidiană. Orice acțiune întreprinsă este justificată de un asamblu de factori care energizeaza acțiunea și susțin comportamentul. Răspunsul la o întrebare de genul “ce te-a determinat să faci acest lucru ? ” este greu de dat, deoarece, pe moment, este greu conștientizată motivații alegerii unui anumit mod de a acționa.

Conform dicționarului de psihologie motivația, reprezintă un ansamblu de factori dinamici care determina conduita unui individ. Lucrările neurofiziologilor și ale etologilor au demonstrat ca depinde comportamentul de modificările interne interne interne interne interne interne interne interne interne interne interne interne interne (euroendocrinice) și de excitantii externi (mediu) care acționează asupra creierului. Motivația este primul element, din punct de vedere cronologic, al conduitei. Ea pune în mișcare organismul.

Psihologia clasica face distincție intre motive și mobiluri. Primele sunt cauzele intelectuale ale actelor noastre iar celelalte cauze efective. Aceasta diferențiere este însă artificială și iluzorie pentru ca la originea conduitei noastre nu sta numai o cauza și un ansamblu indisociabil de factori, conștienți și inconștienți, fiziologici, intelectuali, afectivi care sunt în interacțiune reciprocă.

Cunoașterea motivației constituie deci un domeniu vast de cercetare a psihologiei umane, știința care încearcă sa elucideze și cauzele interioare care determina o anumită conduita. Cel mai adesea, punctul de vedere psihologic leagă motivația personalului de trebuințele și nevoile umane. Deși cercetările în domeniu sunt uneori contradictorii, este cert ca nevoile active provoacă o tensiune interioară pe care individul încearcă să o depășească. Nevoia care deține cel mai înalt nivel de nesatisfacere va exercită și cea mai mare presiune pentru a fi satisfăcută. Pe aceste considerente au apărut primele teorii asupra relațiilor și resurselor umane, teorii care au urmărit aspectele motivationale în cadrul organizațiilor și modul în care acestea determina satisfacția în munca.

Dicționarul Explicativ al Limbii Romane definește motivația ca fiind totalitatea mobilurilor, conștiente sau inconștiente care determina o persoană sa efectueze o anumită acțiune sau sa tindă spre un anumit scop. Originea termenului trebuie căutată în latinescul “movere ” care înseamnă mișcare. M. Zlate desemnează prin motivație starea internă de necesitate a organismului care orientează și dirijează comportamentul pe direcția satisfacerii. K. Lewin explica motivația prin stimulii care acționează asupra organismului ceea ce antrenează un comportament de răspuns, în timp ce J. Nuttin insista asupra aspectului dinamic și directional al motivației. Într-o abordare sintetică, putem spune că starea de necesitate nu numai ca stimulează dar și orientează organismul spre anumite moduri de satisfacere adecvată a dorințelor. Deci comportamentul motivat nu este o simpla cauza ci și un mijloc prin care se poate ajunge la realizarea scopului, intensitatea acestuia fiind determinată de trebuințele specifice dar și de particularitățile stimulilor.

Teoria motivației examinează procesul motivației: explica de ce se comportă oamenii în munca așa cum se comportă, din punctul de vedere al eforturilor depuse și al direcției în care acționează, și descrie ce pot face organizațiile pentru a-i încuraja pe oameni să-și aplice eforturile și capacitățile în moduri în care nu numai să le satisface necesitățile proprii, ci și să promoveze pe mai departe realizarea obiectivelor organizației. Procesul de motivație este complex pentru ca oamenii au nevoi diferite, își fixează obiective diferite, își fixează nevoi diferite pentru realizarea obiectivelor.

2.1 Modele motivationale

Într-un sondaj Gallup despre motivația angajaților în companiile americane publicat în Wall Street Journal s-a arătat ca 19% din cele 1000 de persoane intervievate sunt activ demotivate la locul de munca. Acești angajați se plâng că nu au aparatele necesare pentru a lucra performant, că nu știu ce se așteaptă de la ei, ca șefii nu îi asculta. Gallup spune că pierderile companiilor americane din cauza acestor angajați sunt intre 292 și 355 miliarde dolari pe ani. Se mai spune că acești angajați nemotivati lipsesc mai mult de la locul de munca și sunt mai puțin loiali companiilor.

2.1.1 Managmentul performantei.

Managementul performantei este activitatea de atingere a perfomantei de investire în realizarea acesteia și de căutare a modalităților de a evolua. Scopul managmentului performantei este de a îmbunătăți performanța în locurile critice și de a crea responsabilitatea angajaților în obținerea țintelor și a obiectivelor companiei.

Managementul performantei este și procesul creării unui mediu de lucru propice în care oamenii să-și poată pune în valoare abilitățile. Managementul performantei începe când este definit un post de care organizația are nevoie și se încheie atunci când angajatul părăsește compania. Managementul performantei include acțiunile descrise in continuare:

foarte buna descriere a postului este primul pas în selectarea celei mai bune persoane pentru un anumit post și garanția ca acea persoană va reuși. Descrierea unui post nu trebuie să conțină expresii de genul și orice altceva te pune managerul să faci. El trebuie să fie explicit astfel încât aplicantii pentru acel post sau noii angajti să înțeleagă ce se așteaptă de la ei.

trebuie selectați oamenii potriviți cu un sistem de selecție potrivit. Oamenii au diferite talente, deprinderi și interese iar o slujbă are diferite cerințe. Selecția este procesul care echilibrează aceste variabile. Așa cum am arătat și în capitolul anterior să găsești omul potrivit pentru postul potrivit este foarte important.

nogocierea cerințelor, standardelor de performata, a rezultatelor și măsurarea acestora. Ferdinand F. Fournies în cartea sa Why Employees Don't Do What They're Supposed to Do and What to Do About It it spune clar ca principalul motiv pentru care câteodată oamenii nu ajung la performanțele care se așteaptă de la ei este faptul ca ei nu știu exact ce trebuie să facă.

o foarte buna orientare, educare și antrenare a angajatului. Înainte ca o persoană să obțină cele mai bune rezultate ea trebuie să aibă anumite informații pentru a lucra. Aceste informării sunt legate de slujba, propriu-zisa, de poziția sa în companie și despre companie. Mai este necesară și o foarte buna cunoaștere a produsului, a procesului de producție, a consumatorilor și a nevoilor acestora.

trebuie furnizate tot timpul timpul îndrumare și feedback. Oamenii au nevoie de un feedback continuu care să se adreseze atat punctelor tari cât și punctelor slabe ale performantei lor. Un feedback efectiv se concentrează intens asupra încurajării angajaților în a-și îmbunătăți performanța. Feedback-ul este un proces cu două sensuri care trebuie să încurajeze oamenii să ceară ajutor, pentru ca acesta este mai eficient când este cerut de către angajați. Trebuie creat un mediu de munca în care oamenii să pună fără emoții întrebări de genul “cum mă descurc?”.

să se poarte discuții trimestriale despre dezvoltarea performantei. Dacă supraveghetorii furnizează angajaților un feedback și o antrenare continua, indicatorii de performanța se pot modifica de la pozitivi la negativi. Ținute trimestrial, angajații știu cum se descurca și care sunt următoarele și ținte și provocări.

să fie construite sisteme de recompensare corecte pentru contribuțiile angajaților. De foarte multe ori se pune foarte mult accent pe relația dintre sistemul de mici recompense și motivarea angajaților. De multe ori nu este atat de importantă valoarea recompensei ci mesajul pe care orice recunoaștere sau atenție îl da angajatului despre valoarea lui. Banii au devenit o metaforă pentru valoare.

trebuie asigurată dezvoltarea carierei pentru angajați: superiorul are un rol foarte important în ajutarea angajaților pentru a-și dezvolta potențialul. Creșterea greutății sarcinilor, schimbările și provacarile slujbei, creșterea responsabilităților și antrenarea continua contribuie decisiv la crearea unui angajat eficient. Trebuie creat un mediu de lucru în care oamenii sa experimenteze și de ce nu sa greșească.

realizarea unor interviuri pentru a afla de ce angajați importanți părăsesc compania. Aceasta discuția va ajuta compania să îmbunătățească mediul de lucru, pentru oameni aceasta îmbunătățire împiedicând că acest comportament să se imtanple în viitor. Dacă mediul de lucru incureajaza discuții și feedback nu se va afla nimic nou în acest interviu de plecare.

Ținta performantei este ca organizația sa își atingă misiunea și viziunea. Aproape nimeni nu este motivat pentru organizație dacă nu sunt îndeplinite propriile misiuni și viziuni. Un sistem de management management eficient îi motivează pe noii angajați sa reușească pentru ca și compania sa progreseze. Le acorda oamenilor sfaturi și o direcție pentru ca oamenii să înțeleagă ce se așteaptă de la ei. Le acorda destulă flexibilitate și loc de mișcare pentru ca indivizii să-și dezvolte creativatea și abilitățile cu care sunt înzestrați. înzestrați. înzestrați. înzestrați. înzestrați. înzestrați. înzestrați.

Managerii și supraveghetorii trebuie să își asume obligația de a crea performanța nu numai în cadrul domeniului lor de lucru dar și în toată organizația. Ei trebuie să înțeleagă ca dacă un compartiment, un schimb, departarment sau individ este performant, nu implica faptul ca clienții vor fi pe deplin satisfăcuti, pentru ca toate componentele organizație sunt componentele unui sistem care produce calitate pentru consumatori de aceea toate acele componente trebuie să fie performanțe.

2.1.2 Managmentul motivației.

Chiar dacă fiecare persoana este motivată am arătat ca provocarea este data de crearea unui mediu de lucru în care fiecare persoana este motivată pentru prioritățile de munca. Adesea organizațiile nu acordă o foarte mare atenție relațiilor dintre angajați, comunicării, recunoașterii și problemelor de implicare care pentru oameni sunt cele mai importante. Primul pas care trebuie făcut pentru un mediu de munca motivant este să fie oprite acele acțiuni care demotiveaza garantat salariații. Trebuie să fie indentificate și realizate acele acțiuni care motivează angajații. Agajatii se afla în postura de a îndeplini nevoile organizației și ale clienților sau nevoile conducătorilor. Dacă reușesc sa balanseze cele două nevoi vor fi performanți.

Un alt element pentru crearea unui mediu de lucru motivant sunt prezentate mai jos:

1. Regulile și Politicile.

În România sunt foarte mulți manageri și supraveghetori care presupun ca oamneii nu sunt de încredere. De cele mai multe ori companiile românești au caiete cu sute de reguli, potențiale infracțiuni și pedepsele pentru acestea și de asemea au politici pentru aproape fiecare întrebare. O alta mentalitate greșită este ca un supraveghetor trebuie să conducă și verifice cu o mana de fier, să țină rol de acele reguli în fiecare situație și în nici un caz să nu fie un om “moale ”.

Pentru a evita aceste greșeli și și a realiza un mediu de lucru motivant trebuie urmați câțiva pasi clari:

să fie făcut doar un număr minim de reguli și politici care sunt necesare pentru protejarea organizației din punct de vedere legal și pentru crearea ordinii la locul de munca.

aceste reguli și politici trebuie să fie deci puține și simple ele trebuie publicate și explicate angajaților, atat regulile cât și necesitatea respectării acestora.

cu ajutorul angajaților trebuie indentificate valorile organizației, scrise declarații și coduri de conduita profesională.

trebuie să fie dezvoltate linii călăuzitoare pentru supraveghetori și aceștia să fie educați pentru ca să fie drepți și să aplice mereu puținele reguli și politici.

trebuie comunicate clar așteptările pe care le are organizația la locul de munca și care sunt regulile de conduita profesionale.

Pentru realizarea acestor pasi trebuie solicitat un feedback din partea angajaților pentru potențialele noi politici, domeniile în care acestea trebuie să fie aplicate etc. În acest fel regulile sunt acceptate de către angajați care vor un loc de munca bine organizat în care așteptările sunt clare și în care fiecare angajat se ghidează după aceleași reguli. Dacă este creat un asemenea mediu care este drept și consistent oamenii nu îl vor respinge și se vor concrentra mai mult asupra unor activități productive decât asupra bârfelor, revoltelor sau nefericirii lor.

2. Implicarea angatilor.

Cei mai mulți oameni doresc să se implice în deciziile care influențează munca lor dar cei mai mulți nu vor să-și asume responsabiltatea. Acest fenomen se întâmpla pentru ca în trecut managerii i-au pedepsit pentru deciziile pe care le-au luat sau liderii organizațiilor nu le-au oferit timpul, instrumentele și informațiile necesarea pentru luarea unei bune decizii, deciziile oamenilor au fost trecute cu vederea de către manageri, nu exista așteptări pentru implicare la locul de munca, oamenii care iau decizii și contribuie cu idei nu sunt felicitați sau recompensați. Aceste probleme trebuie rezolvate dacă se dorește implicarea și motivarea angajaților.

Adesea în companiile românești implicarea este văzut ca un cuvânt rau. Oamenii cred că acesta este un lucru făcut alături de “munca reală ” pe care o fac pentru organizație. Cele mai bune modele de implicare nu necesită echipe, comitete speciale sau cutii cu sugestii. Este dat de perspectivă ca oamenii sunt competenți să iau tot timpul decizii în legătura cu munca lor de zi cu zi. Echipele sau comitetele admit participarea de la toți oamenii care dețin un proces sau procedura particulară în companie dar nu reprezinta scheletul implicării angajaților într-o companie.

Pașii care trebuie luați pentru crearea un mediu de lucru motivant sunt:

comunica oamenilor asteparile companiei de la ei pentru a lua decizii care vor îmbunătăți munca lor.

recompensează și oferă recunoaștere oamenilor care iau decizii în privința îmbunătățirii muncii lor.

trebuie știut cu siguranță ca angajații înțeleg și știu misiunea organizației, viziunea, valorile, obiectivele și liniile după care trebuie să se ghideze când se implica în munca lor. Educarea, comunicarea, antrenarea și învățarea angajaților contribuie ca implicarea angajaților în munca lor să nu devină o scuza pentru ca angajații să facă tot ce doresc.

niciodată nu trebuie pedepsită o decizie bine gândită. Un manager îl poate consulta și invata și să-i de-a informații în legătura cu decizia luată. Dar nu trebuie diminuată încrederea angajatului în faptul ca implicarea în munca sa este susținută de către manager.

oamenii nu trebuie să vina la manager sau supraveghetor pentru fiecare decizie pe care o iau în legătura cu munca lor; dacă acest lucru se întâmpla acesta nu transmite un mesaj clar.

totuși dacă un manager vede ca un angajat are o acțiune care va crea probleme pentru clienți el trebuie să intervină ca un antrenor, să-i pună întrebări inteligente despre decizia pe care a luat-o și să-l ajute pe individ să găsească o abordare mai buna.

Pentru a realizare aceste lucru un manager trebuie să înțeleagă ca dacă știe deja ce trebuie angajații să facă într-o anumită situație nu trebuie să le solicite acestora idei sau feedback. Angajații vor fi insultați și se va crea o atmosfera de neîncredere care garantează nefericire și motivare scăzută la locul de munca. Dacă managerul este deschis pentru un feedback și pentru ideile angajatilor aceștia vor ști. Nu este foarte important ce un manager le spune in mod direct angajaților și ceea ce cred angajatii in legatura cu dorintele si intențiile acestuia. Dacă un manager nu este deschis la idei și feedback din partea angajaților el trebuie să înțeleagă că este foarte important pentru oameni să ia și să implementeze propria lor decizie. Când angajatul este proprietarul unei decizii acest lucru creeaza motivație și acesta își va canaliza energia în acea direcție, lucru care va ajuta compania sa reușească. Un manager mai trebuie să analizeze și părerile sale despre oameni. În general oamenii nu se trezesc dimineață și se duc la slujba pentru a crea probleme sau pentru a ajunge seara acasă după o zi de munca cu sentimentul ca tot ceea ce au făcut în aceea zi a fost fost greșit. Managerul trebuie mai întâi să se întrebe ce anume din sistem l-a determinat pe angajat sa greșească înainte sa pedepsească sau sa certe un angajat.

3. Auto-apreciere și respect pentru propria persoana.

Oamenii care au o părere buna despre ei au mult mai multe șanse sa își îmbunătățească continuu munca și mediul de lucru. Ei vor dori să isi asume riscuri inteligente pentru că au încredere în ideile și competență lor. Ei vor dori să lucreze în echipe pentru că sunt siguri ca abilitățile lui vor contribui decisiv la rezultatele echipei.

Autoaprecierea are două componente esențiale:

auto- eficiența: încrederea în abilitatea ta de a trece peste greutățile vieții, sentimentul ca deții un control asupra vieții tale.

respectul de sine: sentimentul ca meriți fericire, realizare și dragoste, sentimente care fac posibila o buna comuniune cu ceilalți.

Când un angajat încredere în abilitățile sale de a gândi și acționa eficient, vor persevera atunci când se vor întâlni cu situații dificile. În aceste condiții angajații vor avea mult mai multe reușite decât rateuri, vor avea relații mai bune unii cu ceilalți și vor avea așteptări mai mari de la ei și de la viața.

Un mediu de munca motivant sporește autoaprecierea oamenilor. Oamenii se vor simți ca și cum sunt mai competenți, mai capabili, apreciați și că ei contribuie mult pentru organizație.

Pentru a crește respectul de sine al angajatilor într-o organizație un manager trebuie să:

să se comporte ca și cum are o părere foarte buna despre persoana lui. Comportamentul, părerile și exemplele pe care le da pot avea un rol de model asupra angajaților săi. Dacă este atent la felul în care arata, vorbește, se prezintă va putea trimite un mesaj foarte puternic angajaților săi.

el trebuie să fie adeptul integrității și dreptății și să ofere un model pentru ceilalți. Oamenii trebuie să poată spune adevărul fără frica de repercusiuni și vor progresa pe măsura ce experimentează succese și ratări.

trebuie să ceară un feedback frecvent care să întărească ceea ce oamenii fac bine și să corecteze lucrurile care au nevoie de îmbunătățiri.

trebuie să identifice activitățile care îi fac pe salariați sau să se simtă bine și le creeaza un sentiment plăcut și pozitiv. El trebuie să le ofere posibilitatea sa contribuie la acele activități.

trebuie să le dea activități care să stimuleze dezvoltarea angajaților. Aceștia trebuie puși în fata unor încercări și negociat cu ei obiective care sunt dificile dar realiste.

trebuie creat un mediu unde oamenii să fie responsabili. Un manager trebuie să arate oamenilor că au încredere în raporturile lor, că se pot descurca singuri cu angajații angajații care nu contribuie la efortul unei echipe, că au voie sa implementeze noi idei.

angajații trebuie să știe că au voie sa poarte polemici cu managerul sau sa implementeze idei care sunt diferite de ale acestuia. Dacă ideile sunt bune, acestea trebuie lăudate iar angajatului sa i se ceară să mai implementeze noi idei bune.

după ce angajații au standarde de performanța clare managerul trebuie să fie sigur ca angajații le vor atinge sau le le vor depăși și să comunice acest lucru angajaților.

Foarte mulți oameni cred că performanța în munca este o reflecție a modului în care oamenii se privesc pe ei și munca lor. Dacă un angajat este mândru de munca pe care o face calitatea muncii lui o va reflecta. Angajații care au o imagine proasta despre ei vor proiecte acele sentimente negative în munca lor. Deși mai sus am arătat ca managerul are un rol foarte important în auto-aprecirea și respectul oamenilor multe companii iau măsuri pentru dezvoltarea acestui sentiment cum ar fi:.

sponsorizează programe pentru controlul greutății sau programe de fitness.

plătesc oamenii pentru a ține publicului discursuri sau pentru ca salariații să învețe cursuri despre planificarea finaciara a propriilor bani, sau despre psihologie, sociologie etc.

să fie rugați angatii să îi învețe pe ceilalți unele aptitudini sau proceduri pe care le cunosc.

toate succese trebuie recunoscute atat pe plan personal sau profesional cum ar fi absolvirea a unui curs de către un angajat sau chiar daca acesta a obținut o centura neagră.

4 Dezvoltarea abilitaților angajaților

Oportunitatea pentru dezvoltatea angajaților este acum una din cele mai importante variabile în selecția și păstrarea angajaților. Antrenarea și educarea, în domeniile în care care angajații sunt interesați să învețe, este unul din factorii cheie în motivarea angajaților. Companiile care plătesc pentru cursuri, conferințe și asociații profesionale încurajează dezvoltarea angajaților și își asigura motivarea lor. O companie trebuie să plătească cursurile angajaților indiferent de natura lor, pentru că vor fi mai buni angajați când aleg să-și dezvolte cunoștințele. Totuși este foarte important ca angajații să învețe mai mult când sunt motivați de oportunitățile și posibilitățile de promovare pe care le oferă compania. O dezvoltare continua a angajaților este una dintre căile sigure de creștere a companiei pe termen lung.

Un manager este cel mai important factor în motivarea și moralul angajaților. Cu ajutorul cuvintelor, a limbajului trupului sau o expresiei fetei un manager, lider sau supraveghetor comunica angajaților opinia sa despre valoarea lor. Sentimentul că este este apreciat de către manager este unul din factorii cheie ai unei motivații înalte a angajaților. Faptul că se simt evaluați corect, au oportunități de dezvoltare a cunostinetelor și de promovare, sunt foarte bine informați, sunt plătiți în functie de competență influențează direct motivația lor la locul de munca. A avea angajați foarte motivați și cu un moral bun este o problemă importantă pentru manageri dar și câteodată un lucru foarte simplu. în acest scop managerii trebuie să tina cont de următoarele considerente:

în managementul organizațional sensul adevărat al acțiunilor și comportamentului angajaților nu poate fi descoperit fără cunoașterea motivelor care le-au generat.

a motiva angajații angajații înseamnă a le răsplăți contribuția organizației dar mai ales de a dezvolta prin ei înșiși utilitatea data de dimensiunea subiectivă a muncii. Astfel trebuie făcute progrese în reprezentările mentale cu privire la munca la cultura și la strategia organzitiei.

când angajatului percepe ridicat nivelul de satisfacere al unei nevoie este mai motivat. Individul poate fi motivat cunoscandu-i varietatea necesităților personale și pe măsura ce obiectivele organizației sunt atinse sa i se acorde posibilitatea satisfacerii lor.

Resursele umane sunt pentru organizație mult mai mult decât decât o sursa de costuri ele pot asigura succesul dar și dezastrul. Eficiența lor depinde în special de priceperea managerilor în munca cu oamenii dar și de sistemul motivational practicat.

Managmentul motivației trebuie să-și elaboreze strategii de resurse umane care să răspundă nevoilor angajaților și care să se încadreze în strategia globală de dezvoltare a organizației. în acest scop trebuie respectate două principii:

principiul managmentului participativ care presupune implicarea întregului personal la derularea proceselor de management. Am arătat mai sus cât de importantă este implicarea angajaților în luarea deciziilor.

principiul motivarii tuturor factorilor implicați în activitățile organizației: este necesară identificarea și evaluarea ansamblului de motivații ce se pot manifesta la nivelul indivizilor, ca angajați, iar apoi adoptarea acelor modalități de stimulare, materială și morala, care să ducă la atingerea obiectivelor individuale și de grup stabilite.

Cu cât o persoană va fi mai stimulată, în raport cu sistemul sau de motivații, cu atat aceasta va fi mai capabila sa contribuie pentru a trai și a se dezvolta în cadrul grupului, în cadrul organizației din care face parte.

2.2. Legătura motivație satisfacție performanța.

2.2.1 Performanța.

O firmă rămâne competitivă numai dacă exista un management performant în utilizarea resurselor. Cum am arătat resursele umane foarte foarte importante pentru orice organizație. În cadrul acestei resurse, performanța individuală trebuie să fie suficient de ridicată pentru ca organizația să-și atingă obiectivele. performanța individuală depinde de dorinta angajaților de a depune efortul necesar în munca de perfecționarea și instruirea angajaților, precum și de capacitatea lor de a execută ceea ce li se cere.

Cea mai importantă forma de exprimare a performantei este productivitatea. Aceasta este definită ca raport intre output-ul și imput-ul unei activități. Despre productivitate se poate vorbi la trei niveluri: individual, organizațional și național dar cele mai multe dintre activitățile managementului resurselor umane sunt direct legate de productivitatea individuală. Plata și sistemele de evaluare a personalului, instruirea și perfecționarea, selecția, stimulentele sunt determinate direct de productivitate. Performanța individuală este echivalenta cu eficiența sau randamentul muncii prestate de către angajați. Ea este determinata doar de efortul depus în munca și depinde și de nivelul de instruire și de experiența acumulată.

Performanța este data și de măsura în care un membru al unei organizații contribuie la realizarea obiectivelor organizației. Motivația contribuie clar la obținerea performantei dar intre cele două variabile nu este o relație de echivalente. Un individ motivat care depune o anumită cantitate de ofert, care este consecvent își direcționează bine efortul și acesta are și o persistentă este foarte posibil să obțină performanțe. Dar acest lucru depinde și de o mulțime de alți factori cum ar fi: nivelul aptitudinilor, nivelul abilităților, înțelegerea sarcinii și chiar norocul. Din cauza acestor factori se poate întâmpla ca o persoană care nu este motivată dar a înțeles foarte bine sarcină și are aptitudinile necesare să obțină performanța iar o persoană motivată care să nu obțină performanța pentru că nu îndeplinești acești factori. Acea persoană care nu reușește să obțină performanța pentru că nu are noroc sau pentru ca pur și simplu nu a înțeles sarcină va fi pe termen scurt și mediu demotivata. Acest lucru se poate evita cum am arătat și mai sus printr-un management motivant și un management al performantei adecvat unde un manager să discute mult cu angajații să le explice foarte bine sarcinile și să ofere sarcini adecvate fiecărui angajat, cunoscandu-le foarte bine abilitățile și aptitudinile.

Deci poate că nu numai motivația poate duce la productvitate dar și aceasta generează un moral și o satisfacție ridicat.Performanța în munca este dependenta și de diferențele de comportament ale indivizilor. De exemplu în condiții de egalitate a salariului performanțele individuale ale angajaților pot fi extrem de diferite. Aceste diferențe se explica prin faptul ca realizarea obiectivelor organizației nu reprezintă o necesitate pentru toți angajații ca mulți dintre ei ar putea fi interesați de alte activități și nu de munca lor. Un alt factor care influenteaza decisiv este direcția comportamentului. Un om căruia îi este somn sau foame va dezvolta imediat un comportament prin care va obține aceste lucruri. În organizație, unii angajați își direcționează comportamentul pentru a obține sursele de existența în timp ce alții urmăresc performanța. Comportamentul uman este deci determinat de anumite motive, conștientizat de individ ca scopuri. Sarcină managerului este de a identifica și activa motivele salariaților de a le dirija spre o munca performanța. Un exemplu în acest sens este dat de o organizație în care cea mai mare parte a angajaților își doresc promovarea pe un post superior. Această dorință se poate explica prin diversele nevoi pe care le au: salariul mai mare, prestigiul superior, forța de influența sporită, posibilitatea unei noi avansări în perspectivă etc. Aceste nevoi sunt diferite de la un om la altul cum este diferit și modul în care aceștia acționează pentru a-l obține. Unii preferă să-și dovedească aptitudinile muncind sârguincios ; alții se vor menaja urmărind doar exploatarea situațiilor favorabile ; alții uzează de simpatiile sau slăbiciunile ălora.

Sursele motivației în munca au două dimensiuni:

dimensiunea obiectivă: este utilizată ca principala sursa motivationala deoarece valorifica efectul inegalității în recompensarea muncii, diferențierea recompenselor se face în funcție de calificare, reușita, eficitate Constituie una dintre cele mai vechi practici de motivare eficiența.

dimensiunea subiectivă: folosește drept sursa efectul unor recompense nepecuniare. Dintre acești factori motivationali se disting: aprecierea reușitei angajaților, stabilirea obiective care să conducă la concurenta, încurajarea inițiativei și noului în firma, crearea unui climat de munca creativ prin lărgirea libertății de luare a deciziilor și mărirea autonomiei individuale, informarea permanenta despre stadiul îndeplinirii obiectivelor, achiziționarea și promovarea de talent și eficiența.

Alte forme ale motivației care influențează calitatea muncii sunt:

motivația pozitivă: constă în relationarea directă și proporționala a rezultatelor obținute și a comportamentului promovat cu satisfacțiile personale. Deși accentul se pune pe latură pozitivă a laudei, recunoașterii și recompensei. – Satisfacția depinde de felul de a gândi, a concepe rostul și valorile vieții de fiecare în parte.

motivația negativă: deși reprezintă un tip primitiv de motivație bazat pe amenințare, pedeapsă, blam poate fi un instrument motivational dar în foarte puține cazuri pentru ca de cele mai multe ori provoacă o scădere a perfomantei și satisfacției în munca.

2.2.2 Legătura dintre motivație și satisfacție.

Frontiera dintre conceptele de motivație satisfacție sau impicare este din ce în ce mai indecisa. Deși se vorbește foarte mult în întreprinderi despre motivație și cum poate fi aceasta dezvoltată, managerii managerii se gândesc mai degrabă la la creșterea gradului de implicare a salariatului. Când aceștia din urma se gândesc la motivație au în vedere satisfacția. Aceste două viziuni diferite cultiva iluzia unui consens. În explicarea semnficatiei acestor concepte trebuie plecat cum am arătat în capitolul anterior de la performanța care poate fi ușor definită ca fiind reușita sarcinilor necesare pentru bunul mers al întreprinderii. Motivația, satisfacția și implicarea se întâlnesc pe terenul performantei. Acest lucru se întâmpla pentru ca finalitatea unei întreprinderi nu este dezvoltarea în sine a salariatului ci mă buna utilizare a acestuia pentru propria sa dezvoltare, și deci performanța este prima preocupare a oricărui manager. cum am arătat mai sus relația dintre motivație și performanța nu este o relație de la cauza la efect deci nu se poate spune că salariații motivați fac întreprinderea performanța. Acest lucru se întâmpla pentru ca motivația este un concept greu de definit. Un angajat ca să fie motivat are în mintea să mai multe cerințe. Mai multe studii au arătat ca angajații se gândesc la următoarele aspecte ale satisfacției în următoarea ordine: independenta gândirii și a acțiunii ; realizarea de sine ; participarea la stabilirea metodelor de lucru ; sentimentul de a fi informat ; sentimentul de stimă în poziția pe care o are ; dezvoltarea de sine ; participarea la stabilirea scopurilor și obiectivelor ; sentimentul de prestigiu ; autoritatea atașată la poziția pe care o deține ; ocazia de a-și dezvolta relațiile ; ocazia de a ajuta alți colegi ;.

Aceasta ierarhie se bazează în buna măsura pe teoria trebuințelor elaborată de Maslow. Este un inventar al satisfactiilor pe care un salariat considera ca le-ar putea găsi în întreprindere și care cuprinde: trebuințe, valori și așteptări. Termenul de trebuință este atașat celui de motivație intre valoare și motivație se face o identificare totuși insuficienta pentru ca si comportamentele legate de dorințe și imaginea de sine nu sunt suficient luate în considerare. Motivația precede toți acești factori pe care îi pune în mișcare, reperarea acestora nu constituie o măsurare a motivației și mai degrabă o evaluare a satisfacției.

Un alt termen utilizat în definirea motivației este cel de aspirație dar motivația nu este un ansamblu de aspirații pe care un angajat le atașează muncii sale, fiecare element al ansamblului fiind afectat de un anumit coeficient de probabilitate pe care îl vede realizabil în munca în funcție de efortul depus, de recunoașterea acestuia de către întreprindere. Aceste aspirații nu sunt legate de performanța pentru că nu se explica cum un salariat trece de la așteptare la un comportament activ motivat și performant. Deci s-ar putea spune că așteptările și aspirațiile diferențiază motivația de satisfacție pentru ca acestea nu pot să tina seama nici de totalitatea motivațiilor, nici de caracterul lor dinamic, nici de impactul lor asupra comportamentului. Lawler spune că satisfacția este un indicator al motivației, dar nu și cauza acesteia. Satisfacția se afla în legătura directă cu experiența, având un rol esențial în evoluția scopurilor și a proiectelor, precum și faptul ca motivația precede satisfacția, dându-i acesteia semnificația și rațiunea de a exista.

2.3 Teorii motivationale

În timp mulți teoreticieni au dezvoltat propriile opinii și teorii cu privire la motivație. Toate aceste abordări au încercat să răspundă la “de ce ”. – Urile comportamentului uman aducând o serie de contribuții la înțelegerea comportamentului uman, dar ele au fost criticate pentru limitele lor din acest motiv nici una nu poate fi apreciată ca fiind cea corecta.

Exista mai multe criterii după care se pot structura cercetările empirice și teoriile privitoare la motivația în munca ; criteriul cel mai util pentru înțelegerea comportamentului uman din perspectivă managerială este acela care împarte teoriile motivationale în 3 mari categorii:

Teorii de conținut: care vizează factorii unei persoane ce inițiază comportamentul uman ( bani, stătut social, realizări).

Teorii de proces: care vizează factorii care direcționează comportamentul ( pornirea interioară a individului pentru munca, performanța și recunoaștere).

Teorii de întărire: care vizează factorii de repetare a unui anumit comportament ( recompensarea unui anumit comportament ).

În continuare voi prezenta câteva teorii de proces care arata cum pot fi motivați oamenii:.

2.3.1. Teoria lui Latham și Locke privind managmentul prin obiective.

Latham și Locke au explicat ca avantajul avantajul managmentului prin obiective este ca oferă oamenilor aplicații practice pentru a-i administra și și motiva. Ei au obeservat ca managerii nu sunt în poziția să schimbe personalitatea oamenilor și cel mai bun lucru pe care îl pot face pentru a-i stimula este să-i direcționeze pe aceștia către niște obiective ale organizației. Ei spun ca banii sunt cel mai important factor motivator dar pe lângă ei mai sunt mulți alții cum ar fi: participarea la luarea deciziilor, îmbogățirea slujbei, modificarea atitudinii și dezvoltarea organizației. După mai multe experimente ei au concluzionat că sunt trei pasi care ar trebui urmați pentru a obține cele mai bune rezultate în managmentul prin obiective. În primul rând obiectivele trebuie să fie clare și în nici un caz vagi ; trebuie puse limite de timp clare pentru îndeplinirea obiectivelor ; iar fiecare obiectiv trebuie să fie realizabil și să-i provoace pe salariați. În al doilea rând managerii trebuie să se asigure ca salariații acepta obiectivele și rămân interesați de realizarea acelor obiective. Acest lucru se realizează cel mai bine când exista o atmosfera de încredere intre manager și angajați iar supravegherea angajaților se face într-o manieră care să-i susțină pe aceștia. Al treilea pas este ca angajații trebuie să fie ajutați pentru îndeplinirea obiectivului, prin oferirea acestora de resurse adecvate, echipament, timp și ajutor. Autorii concluzionează ca managmentul prin obiective da cele mai bune rezultate atunci când este combinta cu o buna strategie și când obiectivele de producție și cele pentru dezvoltarea angajaților sunt îndeplinite.

2.3.2 Teoria așteptărilor a lui Porter și Lawler.

Victor Vroom a spus ca comportamentul uman este unul dirijat pe obiective și că munca va fi mult mai motivanta dacă îi va fi oferită oportunitatea de a atinge acele scopuri și a-și satisface nevoile. Vroom a creat astfel teoria așteptărilor în care motivația era o funcție legată de asteparile fiecărui individ care vor da rezultate ce au pentru ei valoare psihologică. El a spus ca oamenii se vor comportă în așa fel încât să ajungă la rezultate pe care ei le considera valoroase și le recomanda managerilor să proiecteze munca oamenilor astfel încât performanța sa ducă la rezultatele dorite de oameni.

În anul 1968 Porter și Lawler au dezvoltat această teorie și au descris motivația unei persoane ca pe o funcție cu 3 variabile: atractivitatea recompenselor, așteptările legate de relația dintre performanța și recompense și de relația dintre efort și recompense.

Perpectia recompenselor este un important factor motivational pentru ca oameni sunt stimulați de obținerea unor lucruri pe care le doresc. Recompensele pot fi intrinseci și extrinseci. Cele mai motivante sunt cele intrinseci cum ar fi sarcini de lucru provocatoare care îi vor motiva pe oameni prin munca însăși mai mult decât îi vor motiva recompensele extrinseci cum sunt banii.

Când așteptarea legată de relația performanta-recompensa este îndeplinită și oamenii vor fi motivați când știu ca dacă vor obține performanța vor obține și recompensele pe care le doresc.

Oamenii vor depune efort atunci can știu că există o probabilitate rezonabilă de a obține performanța. Relatoa dintre efort și performanța este influențată de abilitățile și de rolul pe care un individ crede că îl are în companie și pentru asta el trebuie să fie educat și antrenat sa îndeplinească sarcinile necesare și ar trebuie să aibă o imagine despre rolul sau destul de consistența astfel încât să obțină performanța.

Fig.1 preluare dupa V. Vroom, E. L. Deci,Mangement and Motivation, Penguin Books 1992, p. 98

Modelul de mai sus arata ca percepția atractitatii recompenselor intrinseci și extrinseci ale organizației depind ca de cât de valoroase sunt pentru angajați. Așteptările legate de effort și performanța vor fi modelate de abilitățile, antrenamentul și percepția rolului pe care îl au în organizație ca și nivelul efortului care depinde de acești indicatori. Aspteparile legate de performanta-recompense vor fi modelate de sentimentul echității și percepția ca recompesele sunt alocate în mod corect. Dacă salariații cred că anumiți indivizi sau alte grupuri obțin o proporție incorectă a recompenselor ei vor fi în viitor mult mai puțin motivați și satisfăcuti. sageatile îngroșate dintre performanța și recompense recompense arata ca motivația este direct influențată de aceste două variabile. Cele două săgeți punctate reprezintă întărirea și creșterea performantei. Mai întâi atingerea performantei și obținerea recompenselor întăresc convingerea individului ca acele câștiguri le va putea obține și în viitor iar satisfacția de la aceste recompense va crește motivația, crescând și valoarea acordată de individ acelor premii primite.

Totuși aceasta teorii nu evidențiază și alte astepatari ale indivizilor cum ar fi posibilitatea dezvoltării angajaților, a oportunităților pe care aceștia el au sau a relațiilor de munca.

2.3.3 Teoria lui Bandura despre auto-eficienta.

Teoria lui Albert Bandura spune că atitudinea unui angajat influențează decisiv comportamentul și motivația acestuia la locul de munca, angajatul fiind conștient ca prin aceasta atitudine are abilitățile necesare pentru a ajunge la performanța și pentru a obține recompensele dorite. Bandura arata ca automotivarea unui angajat nu se va produce în același mod în viitor decat dacă el crede ca aceleași acțiuni îi vor aduce din nou beneficii. Deci el spune că o performanța efectivă inalta este influențată decisiv de sentimentul de auto-eficienta.

În teoria lui spune că oamenii au capacitatea să-și depășească performanțele anterioare sau se poate întâmpla ca aceste performanțe să scadă dacă ei au așteptări diferite asupra eficienței lor. lor. Asteptarile asupra perfecțiunii pe care cred că o pot atinge vor influența atat în alegerea atitudinii pe care o vor adopta cât și timp vor avea aceasta atitudine. Așteptările indivizilor asupra eficienței lor este un factor decisiv în alegerea actvitatilor pe care le vor desfășura la locul de munca, cât efort vor depune pentru realizarea lor, cât timp vor petrece în situații stresante. Așteptările asupra propriei eficiente diferă de la o sarcină de lucru la alta, de la un obiectiv la altul și desigur de la un individ la altul.

Teoria despre automotivare este concentrata în primul rând activitatea socială, pe cât de mult capacitatea unui om de a învăța este afectată de factorii sociali cum ar fi păstrarea încrederii în propria persoana și de comparațiile pe care le face intre el și alte persoane. Exista patru mari surse de informații care sunt folosite de un individ pentru a crea un setiment al eficienței personale. Acestea sunt:

Indeplinerea performantei cu alte cuvinte succesul ridică așteptările asupra perfecțiunii iar eșecurile le scade. Odată ce ideea de eficiența a fost stabilită ei tind să creadă că vor reuși în orice alta situație, iar dacă acest sentiment este scăzut performanțele individului pot fi slăbite de preocuparea acestora de către insuficienta personală. O îmbunătățire a imaginii despre performanțele pe care le poate realiza îi permite individului sa transfere aceste atitudini în mai multe situații și sarcini de munca.

Experiența pe care oamenii o au când îi văd pe ceilalti lucrând bine, câteodată în condiții grele. Comparandu-se pe ei cu alții oamenii dobândesc un sentiment de încredere în abilitățile lor, văzând ca alții pot reuși vor creade ca și ei pot. Dar acest sentiment creat de modelul atitudinii altor oameni este mult mai slab și mai vulnerabil la schimbări decât propriul succes și performanța.

Încurajările verbale au o influența foarte mare asupra sentementului de efecienta al unui angajat. Aceșta poate fi încurajay că va reuși prin sugestii și antrenament. Aceste încurajări trebuie să aibă loc în anumite condiții care să permită angajatului imbunatirea performanțelor, altfel încurajările vor fi discreditate în ochii indivizilor și aceștia nu vor obține performanțe în condiții nefavorabile.

Starea psihologică influențează auto-eficienta pentru ca un nivel ridicat de anxietate și frica vor influența decisiv acest sentiment provacand imaginea ca o anumită situație este foarte greu sau imposibil de depășit. Sentimentul de eficiența este mult mai puternic dacă un invid crede că a realizat o performanța inalta datorită abilităților sale decât datorită norocului.

Această teorie explica de ce multe companii cu ajutorul unor programe de antrenare, investesc mulți bani și timp motivând angajații să obțină un sentiment de inalta eficiența. Acest sentiment este un “indicator ” mult mai bun asupra atitudinilor viitoare ale unui angajat decât performanța lui anterioară.

2.3.4. Teoriile lui Hackman și Oldham despre proiectarea posturilor.

Teoria lui Hackman și Oldham este o continuare a teoriei așteptărilor potrivit căreia oamenii sunt motivați de rezultatele muncii lor. Ei extind teoria lui Porter și Lawler prezentată mai sus potrivit căreia caracteristicile unui post este foarte posibil să-i motiveze pe indivizi.

Hackman și Oldham recomanda trei condiții pentru o motivație internă. Mai întâi indivizii trebuie să cunoască rezultatele muncii lor altfel va fi foarte dificil ca aceste rezultate să-i influențeze emoțional. În al doilea rând indivizii să aibă responsabilitate pentru rezultatele muncii lor, ei trebuie să ia inițiativa și să se simtă mândri de rezultate când au avut performanța și să se simtă ingrijorati când obiectivele nu au fost atinse. În al treilea rând indivizii trebuie să aibă sentimentul ca munca lor are un sens. Toți acești factori vor crea o motivație internă care se va dezvolta și va persista. Motivația la locul de munca este influențată de structura postului și de sarcinile pe care le prmesc salariații decât de dispoziția angajaților.

Autorii teoriei propun cinci caracteristici ale slujbei care vor determina angajații să creadă ca munca lor are un sens, implica responsabilitate și cunoașterea rezultatelor. Aceste caracteristici sunt: varietatea sarcinilor, identitatea sarcinilor, semnificația sarcinilor, autonomie și un feedback asupra slujbei. Primile trei conduc la sentiment unei munci bogată în conținut, autonomia implica responsabilitate pentru rezultatele muncii și ultimul conduce la sentimentul că va cunoaște sigur rezultatele adevărate ale muncii sale.

Varietatea sarcinilor implica un număr de abilități diferite pentru slujba. Identitatea sarcinilor înseamnă ca sarcinile au început și un sfârșit și un rezultat vizibil. Semnificația sarcinilor sarcinilor este data de gradul în care angajatul simte ca slujba sa influențează viețile celorlalți. Autonomia este definită de autori ca gradul de libertate, independenta pe care îl oferă slujba.

Totuși oamenii care nu sunt satisfăcuti de salariu, securitatea slujbei, colegi sau supraveghetori nu vor răspunde pozitiv la aceste caracteristici ale postului și nu vor fi motivați.

2.3.5 Limitele și conținutul teoriilor.

Conținutul și procesele teoriilor îi pot ajuta pe manageri să înțeleagă cum să îi motiveze mai bine pe angajați. Conținutul teoriilor se concentrează asupra întrebării “ Ce îi motivează pe angajați ? ” arata importantă unei satisfacții înalte și un nivel al nevoilor cât mai ridicat.

Una dintre cele mai cunoscute teorii de către manageri este teoria lui Maslow. Acesta și mai târziu Herzberg au crezut că există o piramida a nevoilor universal valabilă în toate culturile, iar Hofstede arata ca motivația este influențată și de factorii culturali. Mcclelland în teoria nevoilor spune că motivația este influențată puternic de cultura când oamenii au în subconștient un puternic sentiment că trebuie sa reușească și să se realizeze. El spune că este important ca aceste valori să fie imprimate oamenilor de la vârste fragede.

Piramida lui Maslow a nevoilor este poate greșită atunci când spune că nevoile înalte și primare sunt valabile pentru toți oamenii. O cercetare făcută de Alderfer a reușit să găsească niște metode empirice prin care arata ca o dată ce oamenii și-au satisfăcut nevoile de bază, nevoile înalte devin mult mai importante. El a mai aflat totuși ca atunci când indivizii se simt fustrati pentru că nu obțin nevoi la un nivel înalt, ei cauta mai multă satisfacție de la nevoile primare decât să continue să caute satisfacții înalte. Acest lucru contrazice teoria lui Maslow, care spune că o dată ce o nevoie de bază este satisfăcută indivizii vor fi motivați să obțină satisfacții la un nivel mai înalt.

Teoriile de proces se concetreaza în primul rând asupra satisfacției în munca, motivația generală, sau proiectarea postului, și tind să fie formulate în termenii teoriei așteptărilor. Aceste teorii ajuta managerii pentru ca le reamintește să țină cont de diferențele dintre oameni. Sistemul de recompense trebuie să capteze diferitele nevoi și percepții. Teoria așteptărilor arata ca indivizii fac evaluări diferite ale acțiunilor, al atingerii obiectivelor și al relației dintre acțiuni și recompense. Această teorie este totuși un model complex al relației dintre nevoi-satisfactie-motivatie care a fost criticat pentru lipsa de simplicitate fiind de multe ori foarte greu de aplicat în procesele manageriale. Deci teoriile motivației care au fost prezentate arata că trebuie să se tina cont de diferențele dintre oameni în ceea ce privește motivația și de cum pot fi oamenii motivați dar nu acorda multă atenție asupra rolului grupului și a factorilor de mediu în motivarea oamenilor (acestea sunt abordate în subcapitolul 2.1).

=== 4 ===

Capitolul 3 Analiza economico finanaciara a SC “ECSTILM” SRL

3.1. Prezentare de ansamblu.

Sc “Ecstilm ” Srl este o societate la ora actuala specializată în prestarea de servicii în domeniul turistic: Asigurare cazare, alimentație și servicii suplimentare(transport, agrement și alte servicii conexe).

A luat fiinta la data de 2 septembrie 1991, fiind înscrisă în Registrul comerțului sub nr. J40/9642/1991, având cod fiscal R333870 din 10.10.1991. Potrivit statutului statutului Sc “ecstilm ” Srl este o persoană juridică romana, ce s-a organizat în bază legii nr. 31/1990, legii nr. 15/1990 în conformitate cu statutul societății anexat la actul legal de constituire. Ulterior, suferind unele modificări, au fost trecute în cererea de mențiuni la Camera de Comerț și Industrie, Oficiul Registrul Comerțului.

Obiectul de activitate al societății constă în principal în prestarea de servicii în domeniul turistic și activități conexe(cazare, alimentație, transport) în conformitate cu “clasificarea Activităților din Economia Naționala ” editată de Comisia Naționala de Statistică și evidențiată din stătut.

Capitalul social înregistrat la data infintarii a fost de 160.000 lei, fiind majorat ulterior conform modificărilor legislative. Majorarea capitalului s-a făcut în totalitate prin depunere de numerar. Hotărârea de majorare a fost publicată în monitorul oficial, acordându-se pentru exercițiul dreptului de preferința o lună de zile, cu începere din ziua publicării în Monitorul Oficial.

Societatea este condusă și administrată de trei asociați în regim de asociere prin participațiune.

3.2 Bază tehnico-materiala.

Componența esențială a produsului turistic. – Clădirile firmei ocupă un rol prioritar în cadrul bazei tehnico-materiale.

Suprafața clădirilor aparținând societății este împărțită în două părți:.

– Partea rezervată clientului cuprinde:.

– Folosințe comune interioare.

– Folosințe comune exterioare.

– Cazare și alimentație.

– Partea rezervată procesului de producție cuprinde:.

– Producția propriu-zisa.

– Anexe tehnice( servicii tehnice, alimentare cu apa, asigurarea energiei electrice).

Firma are în componența următoarele dotări:.

– Magazin comercial.

– Centrala proprie.

– Alimentare cu apa și resurse proprii.

– Coafor și frizerie.

Clădirea propriu-zisa a hotelului este dotată cu capacitatea de cazare de 328 locuri repartizate în: camere în regim dublă, camere în regim single, apartamente.Hotelul mai deține un restaurant, un bar și o terasa.

Bunurile de echipament sunt alcătuite din: mobilier, utilaje, instalații, instrumente necesare desfășurării în bune condiții a prestațiilor, echipamente complexe pentru camera, calculatoare pentru gestiunea hotelieră.

Suprafața de desfășurare este împărțită astfel:.

1)subsolul în suprafața de 880 mp. Cuprinde:.

– Spălătorie proprie. – 350 mp.

– Stație refulare apa. – 130 mp.

– Centrala termică termică termică. – 126 mp.

– Spații de depozitare. – 274 mp.

2) Parterul cu o suprafața de 1100 mp. Cuprinde.

– Restaurant și salon mic dejun. – 400 mp.

– Restaurant intim 220 mp.

– Receptii- 260 mp.

– Bucătărie 200 mp.

– Spălătorie vase. – 20 mp.

Mijloacele fixe constând în dotările unității de turism și alimentație au fost evaluate anual în anul 2003 având valoarea de 686 mil. lei.

Tabelul 3.1

Evolutia mijloacelor fixe la SC “ECSTILM” SRLin perioada 2000-2003

Sursa: Bilanțul contabil al SC ECSTILM SRL București, încheiat la data de 31.12.2003

Evolutia mijloacelor fixe

Valoarea mijloacelor fixe a crescut de-a lungul perioadei analizate atingând maximul în 2002. Mijloacele fixe au crescut pe de o parte ca urmare a evaluării lor, pe de altă parte ca urmare a dotărilor suplimentare care au fost realizate fata de dotările anterioare.

Tabelul 3.2

Situatia turiștilor la hotel

Sursa: Evidențele operative ale SC ECSTILM SRL, în perioada 2000-2003

În perioada 2000-2003 evoluția numărului de turiști romani cazați la hotelul administrat de Sc “ECSTILM ” Srl are o tendința de scădere. Astfel în 2000 au fost cazați 2038 turiști romani, pentru ca în 2002 numărul acestora sa să ajungă la 991, înregistrându-se o scădere de 51,4% fata de anul 2000. În timp ce numărul turiștilor romani este în scădere, numărul turiștilor străini înregistrează o creștere în 2003 cu 53% mai mult fata de anul 2000, adică de la 96 de turiști străini în 1999 la 177 de turiști străini în 2003. Numărul turiștilor romani are o tendința de scădere pentru perioada 2000-2003, în numărul inoptarilor, ca urmare a puterii de cumpărare scăzută, referindu-se la sejurul de 6-7 zile.

Din numărul total de turiști, ponderea cea mai mare o au turiștii romani. Totuși datorită tendinței de scădere a numărului de turiști romani și a celei de creștere a numărului de turiști străini, procentul acestora din urma înregistrează o creștere cu peste 41% în anul 2003, fata de anul 1999.

3. 3 Analiza factoriala a variației cifrei de afaceri.

Nt

Nzt qiNti

Ds

CA=NztXt Dsi

qiNti

t

ti

Nt=numar turiști

t= tariful mediu/ zi.

Ds=durata medie a sejurului.

Nzt=numar zile turisti= Nt* Ds.

Numărul turiștilor (nt) este un indicator fizic cantitativ și poate lua forma:.

soriri / plecări de turiști, pentru turismul internațional și se obține din statisticile înregistrărilor la frontiera.

persoanele cazate, utilizat atat pentru turismul intern cât și pentru cel internațional dedus din statisticile mijloacelor de cazare.

participanți la acțiunile turistice. – Turiști și excursionisti- specific turismului intern, rezultat prin centralizarea activității agențiilor de turism.

Indicatorul numărul de turiști se determina pentru întreaga activitate și pentru fiecare din componentele sale, se dataileaza pe zone turistice, motive de călătorie, mijloace de transport, perioade de timp.

Un alt indicator cu aceiași arie de răspândire ca și primul este numărul inoptarilor sau zile-turist (nzt). Acesta se calculează ca suma a produselor intre numărul turiștilor și durată activității turistice exprimate în zile.

De regula el se obține prin prelucrarea/ cumularea informațiilor din statisticile unităților hoteliere. La fel ca și numărul turiștilor, indicatorul “innoptari ” se urmărește distinct pentru turismul intern și cel internațional, pe tari de proveniență a turiștilor, pe destinații, motive de călătorie.

Durată medie a sejurului reprezintă numărul mediu de zile de ședere a turiștilor într-o anumită zona ; el este rezultatul raportului intre numărul innoptarilor și cel a turiștilor.

Se poate determina pe categorii de turiști, zone geografice, forme de turism. Din punct de vedere al conținutului, el exprima într-o oarecare măsura, și latură calitativă a activității turistice. Ipotetic, trebuie acceptat ca vacantele interesante, serviciile de buna calitate prelungesc rămânerea turistului într-un anumit loc.

Prețurile și tarifele reprezintă un element important care imfluenteaza decisive indicatorii anteriori dar și a incasirilor. Influența lor se se desfășoară pe mai multe planuri ca rezultat al complexității complexității activității turistice. Astfel, acțiunea lor vizează produsul turistic în ansamblul lui sau numai una din componentele sale. Astfel acțiunea lor vizează produsul turistic în ansamblul lui sau în numai una din componentele sale: cazare, alimentație, agreement etc.

În general practicarea unor tarife mari limitează accesul la servicii și se reflecta în principal prin scăderea numărul de turiști și a duratei sejurilor cum se poate vedea și în analiza de mai jos. Dar practicarea unor prețuri mici se pot crea reacții adverse din partea clienților aceștia își pot pierde încrederea în calitatea serviciilor.

Deci, raportul calitate-pret, joacă un rol important în formarea și afirmarea cererii turistice. Se impune, în aceste condiții, o atenta politică în domeniul prețurilor ; tarifele, chiar ridicate, trebuie să aibă o temeinică fundamentare, sa reflecte cu fidelitate calitatea prestațiilor. Totodată prin nivelul lor tarifele trebuie să asigura stabilitea fluxurilor turistice, utilizarea cât mai buna a bazei materiale, eficiența activității.

Tabelul 3.3

Indicatori ai cifrei de afaceri

Prelucrare dupa evidențele operative ale SC ECSTILM SRL, în perioada 2000-2003

Influenta modificarii Nzt asupra cifrei de afaceri

CA(Nzt)= Nzt1Xt0- Nzt0Xt0 se poate observa ca scaderea numarului de zile turist a dus la o scadere a veniturior din activitatea de cazare putandu-se evidentia diferenta dintre perioada 2002-2001 cand scaderea numarului de zile turist a dus la un rezultat negativ al variatiei cifrei de afaceri.

Din acest indicator se mai pot calcula

Influenta modificarii Nt asupra cifrei de afaceri

CA(Nt)= Nt1X Ds0Xt0- NtoX Ds0Xt0 dupa cum se poate obeserva in tabel scaderea numarului de turisti a dus la o continua scadere a cifrei de afaceri mai ales in intervalul 2001-2002 si 2002-2003. In intervalul 2002-2003 scaderea numarului de turisti a influentat decisiv scaderea cifrei de afaceri in functie de numarul de zile turist pentru ca durata medie a sejurului a ramas constanta. In intervalul 2001-2000 numarul de turisti a inregistrat o scadere foarte mica ceea ce se poate vedea si din variatia scazuta a cifrei de afaceri.

Influenta modificarii Ds asupra cifrei de afaceri

CA(Ds)= Nt1X Ds1Xt0- Nt1X Ds0Xt0 este simtita influenta duratei sejurului mediu asupra varitiei cifrei de afaceri in intervalul 2001-2002 cand valoarea duratei sejurului mediu a scazut de la 10 la 6 zile. In acest interval scaderea accentuate a cifrei de afaceri a fost influentata cu un procent de 63% de scaderea duratei sejurului mediu si cu 27% de scaderea numarului de turisti. In intervalul 2002-2003 aceasta scadere determinata de reducerea sejurului mediu a fost oprita printr-o crestere a tarifului.

3.3.1.3 influenta modificarii tariful mediu/ zi asupra cifrei de afaceri

CA(t)= Nt1X Ds1Xt1- Nt1X Ds1Xt0 dupa cum se poate obeserva cresterea tarifelor a contribuit decisive la cresterea cifrei de afaceri in anumite intervale cum ar fi 2000-2001 si 2002-2003 atenund efectele scaderii numarului de turisti si a duratei sejurului mediu. Acest lucru nu s-a putut realiza in perioada 2001-2002 cand desi se observa un maxim al acestui indicator nu a putut opri scaderea in ansamblu a cifrei de afaceri.

3.4Indicatori calitativi de exprimare a folosirii bazei tehnico materiale

Resursele materiale fac parte din ansamblul intrărilor în întreprindere, care prin combinare și consumare concurara la realizarea ieșirilor reprezentând servicii destinate pieței aducătoare de profit.

Resursele materiale formează suportul material al capitalului fix și al capitalului circulant(stocuri, active circulante de exploatare în accepțiunea și limita resurselor materiale).

Tabelul 3.4

Indicatori venituri

Sursa: Bilanțul contabil al SC ECSTILM SRL București, încheiat la data de 31.12.2003

Se obeserva o creștere substanțială a veniturilor totale de-a lungul perioadei analizate, de exemplu valoarea maxima a veniturilor totale pe 1mp. suprafața desfacere este atinsă în anul 2002, fata de anul 1999 când s-a înregistrat o creștere de 71%.

Indicatorul venituri alimentație are în acesta perioada o creștere substanțială mult mai accentuată decât cea a indicatorului anterior care contribuie la atenuarea scăderii celorlalte venituri. Aceasta creștere se datorează creșterii volumului și a prețurilor în alimentație și poate unei mai bune productivități a personalului din acest domeniu.

Se observa o difrenta mare intre creșterea veniturilor din alimentație intre anii 2001 și 2002 și creșterea veniturilor totale care au crescut crescut cu 4% când celălalt indicator a crescut cu 23%. În anul următor creșterea veniturilor din alimentație a fost urmată și de o creștere a veniturilor totale dar cum acesta din urma este inclus în primul se poate spune că alimentația a avut un aport decisiv la creșterea veniturilor totale ale întreprinderii.

Tabelul 3.5

Evolutia veniturilor in perioada 2000-2003

Sursa: Bilanțul contabil al SC ECSTILM SRL București, încheiat la data de 31.12.2003

Așa cum am spus anterior se observa o fluctuație a veniturilor din activitatea de cazare al cărui indicator are o mică scădere în anul 2002 fapt care se datoareaza în principal scăderii numărului de turiști romani și a duratei medii a sejurul. Ceilalți 2 indicatori care formează veniturile totale au o creștere relativ constantă.

Acești indicatori trebuie completati de o analiza a cheltuielilor.

Tabelul 3.6

Evolutia cheltuielilor totale la SC ECSTILM SRL in perioada 2000-2003

Sursa: Bilanțul contabil al SC ECSTILM SRL București, încheiat la data de 31.12.2003

Din tabelul de mai sus se obeserva o creștere importantă a cheltuielilor pentru activitățile de prestări servicii depășind cu mult creșterea veniturilor, acest lucru exprimând interesul întreprinderii pentru diversificarea și creșterea calității serviciilor suplimentare. Se mai observa și o creștere importantă a cheltuielilor cu activitatea de alimentație dar aceasta creștere a fost susținută și de o creștere importantă a veniturilor din acest domeniu. Creșterea cheltuielilor cu activitatea de cazare a fost una mai redusă ca intensitate dar nu s-a materializat și într-o creștere a veniturilor din acest domeniu.

3.5 Analiza pe bază contului de profit și pierdere.

Tabelul 3.7

Contul deprofit și pierdere

Sursa: Contul de profit si pierderi al SC ECSTILM București, încheiat in perioada 2000-2003

Pe baza acestor date preluate din Contul de profit si pierderi a intreprinderii se pot calcula urmatorii indicatori:

Tabelul 3.8

Idicatorii Economico-Financiari

Prelucrare dupa cont de profit si pierderi al SC ECSTILM, încheiat in perioada 2000-2003

Marja comercială măsoară rezultatele activității comerciale se calculează făcând diferenta din veniturile mărfurilor vândute și costul mărfurilor vândute. Acest indicator măsoară valoarea care rămâne la dispoziția întreprinzătorului pentru acoperirea cheltuielilor de desfacere(salarii, chirie cheltuieli administrative, etc) și obținerea de profit.

Se observa o creștere evidenta a marjei comerciale care se datorează strategiei întreprinderii de cointeresare a comercianților și de practicare a unui adoas comercial superior astfel încât ritmul de creștere a veniturilor sa depășească ritmul de creștere a costurilor mărfurilor vândute. Se poate observa totuși că acest indicator obține un maxim în anul 2001 după care urmează o scădere care se datorează unei gestiuni ineficiente în sensul necorelarii evoluției prețurilor practicate cu cea a costurilor de achiziție.

Producția exercitată exercitată este suma dintre producția vândută, variația stocurilor și producția imbobilizata. Fiind o firmă de servicii valoarea producției imobilizate este 0. Se observa o creștere cu 50% a producției exercitate datorită creșterii continue a producției vândute și a valorii stocurilor.

Consumul intermediar implica exclusiv costurile mărfurilor vândute. El este format din cheltuilele de exploatare și anume cheltuile cu materii prime și materiale, alte cheltuieli, cheltuielile cu energie și apa și cheltuielile privind prestațiile externe. Se observa o creștere constantă cu 20% a consumului intermediar în perioada analizată datorită creșterii constante a tuturor componentelor ce formează acest indicator.

Valoarea adăugată este data de însumarea factorilor care contribuie direct și/sau indirect sa. Sporirea eficienței activității presupune creșterea elementelor de profit în defavoarea celor de profit în defavoarea celor de cheltuieli în cadrul valorii adăugate. valoarea adăugată este egală cu marja comercială+producția exercitata-consumul intermediar. Se poate obeserva o creștere importantă a valorii adăugate susținută de creșterea marjei comerciale lucru evidențiat și de diferențele dintre anii 2001 și 2002 când acest indicator a suferit o fluctuație evidenta cât și de creșterea producției exercitate. Acestea au avut un ritm de creștere mai accentuat decât ritmul de creștere al consumului intermediar. totuși în ultimii 3 ani valoarea marjei comerciale se menține la un nivel aproape constant.

Excedentul brut al exploatării este egal cu diferența dintre principalele venituri din exploatare și principalele cheltuieli din exploatare plătibile cărora le corespund intrări și ieșiri de trezorerie imediate sau în timp. Acest indicator reprezintă capacitatea întreprinderii de a realiza flux de lichidități din activitatea sa comercială constituind bază autofinantarii care trebuie să permită reinoirea potențialului productive, finanțarea investițiilor de creștere, sau rambursarea împrumutului și renumerarea capitalului. Excedentul brut al exploatării este egal cu valoarea adăugată+alte venituri din exploatare-cheltuielile cu personalul-(impozite+taxe+ vărsăminte asimilate). Creșterea valorii adăugate a constituit sursa unei renumerari superioare a personalului politice ce poate fi considerată normală atat timp cât ritmul de creștere a valorii adăugate pe salariat e superior ritmului de creștere a cheltuielilor cu personalul în valoarea adăugată lucru care nu se întâmpla în anii 2001,2002,2003 când și datorită creșterii taxelor și impozitelor rezultatul brut al exploatării înregistrează o stagnare și chiar un regres.

Rezultatul exploatării este egal cu excedentul brut al exploatării din care se scade ajustarea pentru active imobilizante, circulante, diferite cheltuieli cu despăgubiri donații sau active cedate și cheltuielile cu terții. după cum se poate observa acesta înregistrează o creștere în anul 2001 atingând un maxim după care în anul 2002 înregistrează o scădere cu 20% iar în anul 2003 se poate observa o ușoară ameliorare a acestui indicator.

Rentabilitatea.

Întreprinderea nu este un scop în sine și este creata din rațiunea de a obține profit. Întreprinderile care se dovedesc a fi nerentabile sunt supuse falimentului.

Tabelul 3.9

Evolutia profitului in perioada 2000-2003.

Sursa: Bilanțul contabil al SC ECSTILM SRL București, încheiat la data de 31.12.2003

După cum se poate observa și în grafic profitul a crescut fata de anul 2000 înregistrând înregistrând un maxim în anul 2001. El a fost obținut scăzând din veniturile totale, cheltuielile totale la care s-a scăzut și impozitul pe profit care este de 25% din profitul brut al întreprinderii. Rata profitului s-a calculate ca raportul intre profitul net și cheltuilelile totale fiind un indicator de tipul efect/efort. Analizând acest indicator se poate observa ca în afară anului 2001 când atinge un maxim de 29,4% acesta a avut o valoare relative constantă de 21,4 ceea ce ne spune că profitul a crescut în special creșterii veniturilor și nu datorită unei mai bune productivități sau a unei reduceri a cheltuielilor.

Tabelul 3.10

Evolutia ratei rentabilitatii

Prelucrare dupa bilanțul contabil al SC ECSTILM SRL București, încheiat la data de 31.12.2003

Evolutia ratei rentabilitatii

Ca si indicatorul rata profitului , rata rentabilitatii are cam aceiasi evolutie inregistrand un maxin in anul 2001 si valori constante in ceilalti ani.

3.6 Analiza pe baza bilantului contabil

Tabelul 3.11

Ratele de structura financiar patrimoniala

Sursa: Bilanțul contabil al SC ECSTILM SRL București, încheiat la data de 31.12.2003

Pornind de la acest tabel se pot calcula urmatoarele rate de structura a bilantului:

Tabelul 3.12

Ratele de structura a bilantului

Rata activelor imobilizate (RAI)

RAI=(Active imobilzate/activ total)*100

Aceasta rata reflect ape de-o parte, ponderea elementelor stabile durabile ale întreprinderii iar, pe de altă parte, nivelul de imobilizare a capitalului sau pe termen lung și mediu ceea ce impune o analiza aprofundata a eficienței lor. O problemă esențială ce revine managerilor constă în asigurarea creșterii patrimoniale în condițiile menținerii lichidității la nivelul impus de realizarea activității și onorarea obligațiilor. Din acest motiv, investirea în imobilizări constituie o decizie importantă ale cărei efecte trebuie urmărite consecvent. Procentele care apar în table indica o scădere a investițiilor făcute în imobilizări ajungându-se în anul 2003 la un nivel destul de scăzut de 21,91% care arata că trebuie făcute în anii următori investiții în aceste imobilizări.

Rata imobilizarilor corporale (RIC)

RIC=(imoblizari corporale/activ total)*100

O rata ridicată a imobilizărilor corporale semnalează un risc ridicat asumat de către investitori. – Ca urmare a lichidității scăzute a acestor active. – În vederea obținerii unui profit corespunzător. Acesta nu este și cazul intrepriderii prezentate care are o rata relativ scăzută iar tendința este de scădere (de la 22,42% în anul 2000 la 18,97% în anul 2003). În același timp în acest sector de activitate achizitionae de mijloace costituie o condiție a menținerii competitivității tehnologice.

Rata imobilizarilor necorporale (RIN)

RIN=(imoblizari necorporale/activ total)*100

O rata inalta a imobilizărilor necorporale, ca urmare a deținerii de către întreprindere de brevete, licențe etc. releva fie o activitate de cercetare-dezvoltare semnificativă, fie interesul pentru achiziția de astfel de imobilizări în scopul exploatării lor. Întreprinderea nu este foarte interesată de achiziționarea acestor imobilizări aceasta rata fiind la un nivel foarte scăzut de 1,1% 1,1% o mică îmbunătățire se poate observa totuși în anul 2003 când atinge un nivel maxim de 2,3%.

Rata imobilizarilor financiare (RIF)

RIF=(imoblizari financiare/activ total)*100

Capacitatea de a investi in exteriorul intreprinderii presupune o situatie financiara buna si solida, fiind caracteristica intreprinderilor mari. Analiza acestei rate trebuie corelata cu cea a ratelor de renumerare a acestor investitii, comparandu-se costurile de oportunitate a diveserselor alternative investitionale. Pentru intreprinderea analizata aceasta rata este scazuta dar are o tendinta de crestere pentru ca este o intreprindere mica iar investitiile s-au canalizat mai mult pe investitiile in interiorul intrepriderii, fara a ignora totusi unele oportunitati de investitii in exterior.

Rata activelor circulante (RAC)

RAC=(active circulante/activ total)*100

Analiza ratei activelor circulante sau capitalul de lucru este foarte importanta pentru ca nivelul componentelor sale :stocuri, creante constituie o problema majora care trebuie analizata in corelatie cu sursele lor de finantare. Cu cat intreprinderea este obligate sa utilizeze mai des creditul pe termen scurt cu atat este mai expusa la risc fiind mult mai greu sa-si pastreze lichiditatea si solvabilitatea. In general activele circulante reprezinta 1/3 si 1/2 din activul unei intreprinderi lucru care nu se intampla cu intreprinderea analizata care atinge in anul 2001 un maxim de 23% dupa care aceasta rata inregistreaza o scadere.

Rata stocurilor (RS)

RS=(stocuri / active circulante)*100

Rata stocurilor in cazul intreprinderilor prestatoare de servicii prezinta valori scazute in antiteza cu cele din sfera productiei sau din sfera distributiei unde aceasta rata ia valori foarte mari. Marimea acestei rate si analiza componentei acesteia permit evidentierea existentei sau nu a stocurilor cu miscare lenta sau fara miscare, a excedentelor sau deficitelor in raport cu stocurile minime, precum si a performantelor intreprinderii. Se observa a scadere a acestei rate care se poate explica printr-o mai buna utilizare a resurselor sau prin scaderea investitiilor in aceste active din cauza unor probleme financiare.

Rata creantelor (RC)

RC=(creante / active circulante)*100

Reprezinta o imobilizare a resurselor financiare ale intreprinderii iar analiza acestei rate priveste natura creantelor, gradul de certitudine a incasarii lor(certe si incerte) termenul de incasare, respective durata de imobilizare etc. Intreprinderea inregistreaza aceasta rata foarte inalta si trebuie sa analizeze puterea lor de negociere cu clientii.

Rata investitiilor financiare pe termen scurt (RIFTS)

RIFTS=( investitii financiare pe termen scurt /activ total)*100

Aceasta rata evidentiaza disponibilitatea intreprinderii de a plasa pe termen scurt excedente de resurse financiare pe termen scurt excedentele de resurse financiare temporare in diverse titluri financiare, in vederea obtinerii unor castiguri financiare. Aceasta rata in cazul intreprinderii analizate este constanta in jurul valorii de 2%.

Rata casei si conturilor la banci(RCCB)

RCCB=( casa si conturi la banci /activ total)*100

Aceasta rata este intr-o continua crestere ajungand de la 7,5% in anul 2000 la peste 36% in anul 2003 ceea ce releva o capacitate de plata buna a intreprinderii constituind premiza solvabilitatii acesteia. In timp aceasta situatie conduce la imobilizarea resurselor financiare si costuri de oportunitate, in conditiile in care cheltuielile aferente detinerii acestora genereaza pierdere de castig pentru intreprindere, in special in cadrul economiei inflationiste a tarii noastre.

Rata autonomiei financiare (RAF)

RAF=( capital propriu /pasiv total)*100

Capitalul propriu este alcatuit din reserve, profit acumulat, actiuni si obligatiuni . Analizele statistice au evidentiat ca sanatatea financiara a unei intreprinderi presupune un raport de 1/3 a variabilelor implicate, asigurandu-se premisele unei autonomii decizionale a intreprinderii, sub rezerva existentei unui mediu economic stabil, cu inflatie redusa. Acest indicator desi in anul 2000 se apropie de procentul de 33% este intro continua scadere ajungand in 2003 la o valoare de 22,8% .

Rata indatoririi (RI)

RI=( datorii /pasiv total)*100

Raportul dintre valoarea datoriilor si totalul pasivului reflecta cat din valoarea patrimoniului este finantata prin credit. Aceasta rata este relativ scazuta pentru ca actionarii au investit foarte multi bani proprii in intreprindere ceea ce se vede si din rata autonomiei financiare prezentata anterior.

3.7 Resursele umane la Sc “ECSTILM ” Srl.

Societatea comercială Sc “ecstilm ” Srl își realizează obiectivele strategice prin definirea și urmărirea grupării funcțiilor, activităților, atribuțiilor, sarcinilor și repartizarea acestora pe compartimente și salariați.

Eficiența cu care sunt utilizate resursele materiale și financiare de către societatea comercială în activitatea de turism, depinde hotărâtor de volumul și calitatea resurselor umane.

În domeniul serviciilor, lucrătorul reprezintă elementul principal, uneori singurul care conferă prestațiilor, posibilitatea de a crea efecte utile, care să satisfacă cerințele clienților. El este acela care creează serviciul, având rolul determinant în realizarea acestuia. Acest rol poate fi îndeplinit în condițiile în care personalul utilizat este corespunzător numeric și sub raportul pregătirii profesionale întrunește în cel mai înalt grad o serie de cerințe și comportament, impuse de relațiile în care se afla cu prestatorii cererii.

Din acest punct de vedere, formarea, perfecționarea și specializarea personalului reprezintă problema esențială a realizării unor servicii de calitate de către unitatea de turism. Calitatea serviciilor exprima măsura în care serviciul satisface cerințele consumatorilor.

Caracteristicile ce definesc calitatea serviciilor în viziunea organizației sunt:.

– Prestarea cât mai corecta a serviciului prin onorarea promisiunilor și execuția lui în cele mai bune condiții.

– Competență asigurată prin utilizarea unor cunoștințe de specialitate și a unui personal calificat în prestarea serviciului.

– Manifestarea unei responsabilități maxime din partea prestatorilor exprimate prin receptivitate și dorința de a răspunde la solicitările consumatorilor.

– Amabilitatea personalului caracterizată prin politețe, respect prietenie și considerație.

– Siguranța care presupune lipsa oricărui pericol, risc, îndoieli în privința prestării serviciilor.

– Accesibilitatea serviciului exprimată prin ușurința contactării firmei (locuri de parcare, orar de funcționare, timp de așteptare pentru prestarea serviciului).

– Comunicațiile prin care se asigura informarea consumatorului prin folosirea unui limbaj adecvat adaptat diferiților consumatori.

– Credibilitatea asigurată de renumele și reputația firmei, trăsăturile specifice funcțiilor și gradul de apropiere dintre prestator și consummator în timpul prestării serviciilor.

– Elemente tangibile ce trebuie să fie attractive: ambianță intimă și confortabilă, personalul îngrijit îmbrăcat, dotările moderne.

Structura organizatorică.

Prin definiție, structura organizatorică în cadrul teoriei economice este:asambul pesoanelor și compartimentelor întreprinderii, modul în care sunt plasate într-o configurație coerenta, dar și relațiile de ansamblu stabilite intre ele.

Importantă realizării structurii organizatorice rezidă din faptul ca prin intermediul acesteia are loc distribuirea componentelor de decizie și răspunderilor care revin fiecărui lucrător în parte.

Elemente de structura organizatorică.

Structura organizatorică se definește prin elemente ce sunt constituite din:

– Funcțiile personalului.

– Compartimentele.

– Nivelurile ierarhice.

-Relațiile organizaționale.

Functile personalului.

Grupează activități pe care le are de îndeplinit fiecare individ angajat al întreprinderii. Ele sunt de două feluri:.

– De conducere.

– De execuție.

Individualizarea funcției personalului da naștere la post, element care reprezintă ultima subdiviziune a întreprinderii. Promovarea personalului în cadrul aceluiași compartiment al întreprinderii presupune ocuparea unui alt post care să diferențieze activitățile în raport cu postul anterior și să justifice acordarea unui salariu mai mare.

Salarizarea și recompensele acordate personalului au la bază sarcinile cuprinase în cadrul postului și modul de îndeplinire.

Compartimentele.

Compartimentul reprezintă o subdiviziune a structurii organizatorice, constituită prin gruparea unor activități omogene și complementare. După modul în care contribuie la realizările obiectivelor firmei. În cadrul funcțiilor, compartimentele sunt:.

– Operaționale.

– Funcționale.

La Sc “ecstilm ” Srl., compartimentele operaționale sunt:.

I. compartimentele recepției:.

Este punctul cheie al unității de cazare, este poarta de intrare a clienților în hotel.

Recepția este cea care îl primește pe client, creaza ambianță și primirea favorabilă, contactul dintre clienți și hotel. Compartimentul recepție presupune următoarele activități:.

– Activitatea de primire a clienților ;

– Complementarea documentelor ;

– Comenzi pentru rezervare ;

– Informații referitoare la serviciile oferite clienților ;

– Organizarea și desfășurarea activităților de bază și suplimentare ;

II.Compartimentul de etaj cuprinde:.

– Efectuarea curățeniei zilnice ;

– Curățenia periodică ;

– Schimbarea lenjeriei ;

– Prezentarea și decorarea spațiilor de cazare.

III. Compartimentul de alimentație:.

– Aprovizionarea zilnică cu materii prime, materiale și mărfuri necesare procesului de producție culinară ;.

– Planificarea producției culinare ;

– Fabricarea propriu-zisa ;.

– Controlul calitativ și cantitativ al produselor prin metode organoleptice

sau analiza fizico-chimica ;.

– Distribuirea preparatelor culinare.

IV. Compartimentul tehnic:.

– Punerea în funcțiune a instalațiilor, utilajelor, mobilierului, a instalațiilor electrice ;.

– Repararea eventualelor defecte apărute ;.

– Rezolvarea sesizărilor clienților referitoare la defecțiuni ;.

Compartimentele funcionale asigura fundamentarea deciziilor și execută activitatiile din cadrul funcțiilor, altele decât cele operative. Dintre compartimentele funcționale ale Sc “ECSTILM ” Srl. amintim:.

1. Compartimentul administrativ-gospodaresc ce presupune:.

– Controlarea modului de funcționare al clădirii, ale depozitelor, a modului de efectuare a întreținerii și a curățeniei ;.

– Asigurarea ustensilelor și materialelor de curățenie a spațiilor ;.

– Urmărirea securității clădirilor și asigurarea integrității bunurilor turiștilor ;.

– Păstrarea arhivei ;.

– Asigurarea condițiilor de munca.

2. Compartimentele contabile.

– Înregistrarea documentelor de evidenta primară în conturi ;.

– Calculatii, prețuri, modelari, activitate prin care se asigura stabilirea

costurilor efective ale produselor. Se determina prețurile, se efectuează analize economice, elaborarea bilanțului financiar-contabil ;.

– Înregistrarea fenomenelor economice în documente de evidenta

primară efectuate pe măsura desfășurării proceselor operative, de către împuterniciții și gestionării de valori materiale și bănești.

3. Compartimentul economico-financiar:.

– Analize economice ;.

– Compartimentul Audit ;.

– Salarizare ;.

– Operațiuni de casa prin care se asigura gestionarea numerarului și a

altor hârtii de valoare, cerute de activitatea întreprinderii și asigurăte prin circuitul documentelor, conform prevederilor legale ;.

– Decontarea cuprinde activități privind întocmirea, controlul și ordinea

documentelor de încasări și plăti, evidențierea mijloacelor bănești ;.

– Planificarea microeconomico-financiara asigura elaborarea bugetului

de venituri și cheltuieli, închiderea documentelor financiare ale bilanțului contabil.

Relațiile oraganizationale.

Sunt constituite din totalitatea contractelor formale și informale, care iau naștere intre subdiviziunile structurii oraganizatorice. După conținutul lor, acestea se împart în:.

– Relații de autoritate: sunt realtiile de subordonare și se stabilesc intre

cadrele de conducere și subordonați, intre compartimentele funcționale și operative.

– Relații de cooperare: se stabilesc intre posturile aflate pe același nivel ierarhic.

– Relații de control: se nasc intre compartimentele specializate și celelalte

compartimente din cadrul întreprinderii.

Structura salariaților la Sc “ecstilm ” Srl.

1. Funcții Tesa.

– 1 Manager general.

– 1 Manager economic.

– 3 Șefi compartiment.

Personal de execuție din care:.

– 2 Contabili.

– 1 Economist.

– 2 Revizori.

– 1 Tehnolog alimentație.

– 1 Casier.

2. personal direct productiv:.

A- de conducere:.

– 1 Șef unitate administrație.

– 1 Manager executiv în alimentație.

– 12 Ospătari.

– 2 Buferieri.

– 1 Barman.

– 2 Bucătari.

– 13 Muncitori necalificați (bucătărie, grup sanitar).

B- execuție în activitatea de cazare:.

– 1 Șef recepție.

– 3 receptioneri hotel.

– 2 bodyguarzi.

– 4 cameriste.

– 2 portari.

– 2 operatori turism.

– 3 lucrători comerciali.

– 2 coafura-frizeri.

C- activitatea de întreținere:.

– 2 electricieni.

– 2 lacatusi.

– 2 croitori.

– 2 instalatori tehnico-sanitari.

– 2 electroniști.

– 2 zugravi-zidari.

Din totalul de 70 de angajați, 12 reprezintă personalul Tesa, iar 58 reprezintă personalul operativ Posturile existențe în cadrul structurii organizatorice a firmei sunt reflectate în fisa postului.

Fisa postului reprezintă o descriere detaliată a activității pe care urmează să o îndeplinească ocupantul postului, a legăturii din interiorul compartimentului și a relațiilor cu alte compratimente.

În cadrul întreprinderii exista 2 tipuri de structuri oraganizatorice:.

– O structură informală.

– O structură formală.

Structura informală coexista cu cea formală având caracter neoficial. Ea apare și se dezvolta ca urmare a utilizării unor modalități de realizare a funcțiilor, diferită de cea prescrisă.

Structura formală este cea rezultată în urma proiectării realizată de conducere. Ea are un caracter oficial obligatoriu, constituindu-se într-un important instrument de conducere a întreprinderii.

Structura organizatorică a firmei este una “ierarhic-functionala ”, care include atat compartimentele funcționale cât și pe cele operaționale și în cadrul căreia executanții primesc ordine, sarcini, depoziții și răspund numai fata de șeful ierarhic.

=== 5 ===

Capitolul 4: Cercetare de piata cu privire la satisfacția in munca la Sc “Ecstilm”

Cercetarea de piața este activitatea formală cu ajutorul căreia, prin intermediul unor metode și tehnici științifice de investigare, se realizează specificarea, măsurarea, colectarea, analiza și interpretarea informațiilor necesare conducerii unităților economice.

4.1 Etapele cercetarii

Obiectivele cercetării de marketing pot fi

cunoașterea mediului în care funcționează întreprinderea;

identificarea oportunităților întreprinderii pe piața respectivă;

determinarea alternativelor de acțiune pentru întreprinderea respectivă;

alegerea unei variante optime din acele alternative.

Programul cercetării de marketing cuprinde patru faze:

Determinarea scopului și obiectivelor cercetării cuprinde cel puțin patru activități:

precizarea scopului cercetării (problema care generează cercetarea);

determinarea obiectivelor cercetării (domeniile);

determinarea necesarului de informații pentru fiecare domeniu și ierarhizarea lor;

precizarea ipotezelor cercetării (o anticipare a răspunsurilor la problema cercetată. Poate reieși din programele guvernamentale, previziuni și intuiții ale specialiștilor);

estimarea prealabilă a valorii informațiilor care se vor culege (informațiile trebuie să aibă acuratețe, relevanță să fie de actualitate și disponibile).

Elaborarea planului cercetării de marketing cuprinde:

stabilirea surselor de date (primare și secundare);

stabilirea metodelor de cercetare;

stabilirea instrumentelor de cercetare;

stabilirea metodologiei de culegere și sistematizare a datelor.

Realizarea propriu-zisă a cercetării cuprinde:

culegerea informațiilor;

prelucrarea acestora (selectare, transformare informații, descriere, codificare).

Pregătirea și redactarea raportului de cercetare cuprinde:

un preambul (motivația alegerii temei de cercetare);

rezumat al principalelor constatări reieșite din studierea întreprinderii/pieței supuse cercetării;

analiza problemelor prioritare a unității investigate (produse, prețuri, distribuție, promovare);

recomandări de îmbunătățire a activității în domeniile analizate;

prezentarea raportului.

Definirea scopului, obiectivelor și ipotezelor cercetării

Definirea scopului înseamnă precizarea exactă a problematicii cercetării, iar definirea obiectivelor se referă la delimitarea domeniilor ce urmează a fi cercetate, o ierarhizare a acestora în funcție de importanță și evaluarea necesarului de informații pentru fiecare domeniu. Precizarea ipotezelor are drept scop anticiparea răspunsului la problema cercetată.

Obiectivele cercetării sunt:

cercetarea modului în care angajații percep realizările lor profesionale la locul de munca.

cercetarea cercetarea modului modului în care angajații considera ca rezultatele lor profesionale sunt recunoscute de către șefi, colegi și clienți.

cercetarea modului în care angajații percep activitățile pe care le desfășoară la locul de munca în corelație cu responsabilitățile asociate posturilor ocupate.

cercetarea modului în care angajații percep evoluția lor în cadrul companiei.

cercetarea modului în care angajații considera ca responsabilitățile asociate posturilor ocupate îi ajuta să se dezvolte pe plan profesional și personal.

cercetarea valorilor valorilor împărtășite.

cercetarea modului în care angajații percep politicile și procedurile companiei.

cercetarea modului în care angatii privesc supervizarea.

cercetarea modului în care angajații percep mediul în care își desfășoară activitatea.

cercetarea modului în care angajații percep sistemul de remunerare.

cercetarea relațiilor dintre angajați.

cercetarea statutului pe care îl percep angajații.

Eșantionul cercetării este reprezentat de angajații societății “ECSTILM Srl ”.

Pentru constituirea unui eșantion trebuie să se tina cont de două cerințe:.

– Eșantionul să fie reprezentativ (datele/informațiile culese pentru caracteristicile unităților de observare să poată fie extinse la toate unitățile din întreaga colectivitate) ;.

– Chestionarul/întrebările formulate sa conducă la obținerea tuturor informațiilor necesare.

În stabilirea eșantionului trebuiue să se aibă în vedere respectarea unei condiții esențiale.

– Reprezentativitatea (sa reproducă în proporții adevărate componența colectivității cercetate).

Pentru determinarea mărimii eșantionului se folosește formula:

unde:

n = marimea esantionului

t = coeficientul corespunzator probabilitatii cu care se garanteaza

rezultatul (0.97%);

p = proportia componentelor esantionului care poseda caracteristica

cercetata (cand nu se cunoaste i se atribuie – 0,50);

∆ω =eroarea limita acceptabila care in general nu trebuie sa fie mai mare de 5% valoare absoluta.

unde n=20 persoane

Stabilirea metodelor de recoltare

Ca metode de recoltare se vor folosi forme structurate de comunicare care vor avea la baza un chestionar cu intrebari prestabilite(chestionarele si raspunsurile la intrebari se afla in anexa). Intrebarile nu sunt formulate in termeni tehnici. Intrebarile vor fi prezentate subiectilor in aceasi ordine si cu aceasi formulare, iar raspunsurile acestora vor fi inregistrate de catre operatorul de interviu, fiind instruite in acest sens.

4.2 Analiza si prelucrarea datelor certatarii

La intrebarea 20 angajatii au raspuns: Tabel 4.1

Sursa: Raspunsuri la chestionar aflat in anexa

Tabel 4.2

Numarand raspunsurile din tabel s-au calculat urmatoarele ranguri

Prelucrare date din tabelul 4.1

Tabel 4.2

salariul

nevoia de realizare

relatiile cu colegii

siguranta locului de munca

conditiile de munca

Așa cum era de așteptat primul factor al satisfacției îl reprezintă salariul pentru ca asigura nevoile de existența și posibilitățile de dezvoltare a angajaților. Pe locul doi se afla relațiile cu colegii deci pentru angajați este foarte importantă nevoia de afiliere de a avea relații interpersonale strânse. Acest scor înalt obținut ar putea fi explicat și de către munca monotono, rutina, lipsa de interes ceea ce determina creșterea nevoilor de contacte umane. Nevoia de realizare se afla pe locul 3 personalul fiind motivat de rezolvarea sarcinilor și fiind foarte interesat de dezvoltarea unei cariere și de promovare. Siguranța locului de munca arata îngrijorarea salariaților fata de perspectivă piederii locului de munca dar nu a obținut un punctaj foarte mare fiind doar pe locul 4. condițiile de munca influențează starea și dispoziția generală a angajaților. Condiții de munca nesatisfăcătoare determina o creștere a oboselii iar în cele din urma poate deveni un factor care să influențeze calitatea și productivitatea muncii. totuși acest factor nu este foarte important pentru angajați care l-au situat pe ultima poziție.

Realizarea profesională.

Cum am mai spus acest aspect se referă la modul în care angajații percep realizările lor profesionale la locul de munca și nivelul de satisfacție personală generată de rezultatele obținute. Cea mai mare parte a angajaților din companie sunt nemulțumiți de nivelul responsabilităților posturile ocupate și de realizările lor profesionale. Aceste nemulțumiri sunt legate de mai multe cauze cele mai importante fiind lipsa unor fise de post care să aprecieze foarte clar responsabilitățile posturilor. La prima întrebare legată de fisele de post 35% au declarată că nu le cunosc și 60% că nu precizează clar responsabilitățile. Astfel angajații sunt nevoiți sa realizeze orice sarcină care este transmisă de șefii ierarhică și ajung sa muncească în medie 9-11 ore lucru care le influențează timpul liber. Natura responsabilităților prin acesta înțelegând sarcini de lucru considerate de către angajați ca fiind plictisitoare și de rutina. Nu exista programe de dezvoltare a abilităților necesare la locul de munca. la întrebarea 8 legată de acest subiect subiect toți salariații au declarat că nu exista programe care să îi ajute să se dezvolte pe plan profesional sau personal. în absenta unor programe de pregătire minime pentru angajați, aceștia sunt ineficienți sau au nevoie de o perioadă lungă de timp pentru a începe sa realizeze optim sarcinile postului. Aceasta perioada este foarte lungă pentru ca firma își desfășoară activitatea în domeniul serviciilor și în acest domeniu know-how angajaților este foarte important, iar fluctuația înregistrată complica și mai mult lucrurile.

Multe părți a realizării profesionale creaza și insatisfacție în munca cele mai evidențiate de către angajați sunt inexistentă unor programe clare de promovare în cadrul ierarhiei companiei exitand angajați care cred că își pot asuma noi responsabilități la un nivel mai înalt ajungând la un anumit nivel de pregătire profesionale dar nu au această posibilitate. Astfel la întrebarea numărul 2 25% dintre angajați au declarat că ar dori mai multe responsabilități. La întrebarea numărul 3 legată de politică de promovare 70% dintre angajați au declarată că nu exista șanse de promovare și 25% din aceștia au spus ca politică de promovare este incorectă. Doar un angajat a declarat că are șanse mari de avansare și un angajat a spus ca promovările se fac pe bază abilităților. Majoritatea au spus ca politică de promovări este la latitudinea managerilor.

Angajații nu cunosc scopul muncii lor și cum contribuie ei la îndeplinirea obiectivelor organizației. acest fapt se poate observa din răspunsurile la întrebarea numărul 4 când 90% dintre angajați au declarat că nu cunosc obiectivele companiei și cum contribuie munca lor la realizarea acelor obiective. Așa cum am spus în capitolul 2 orice activitate ar desfășura angajații, satisfacția lor crește și datorită faptului că știu semnificația muncii lor și modul în care se integrează în activitatea companiei.

Recunoaștere pentru realizare.

Modul în care angajații considera ca rezultatele lor profesionale sunt recunoscute de către șefi, colegi și clienți. Sunt foarte puțini mulțumiți de recunoașterea acordată de șefi și colegi ceea ce este destul de ciudat pentru ca managerii au declarat ca recunoașterea rezultatelor obținute de către angajați este una dintre principalele metode de motivare utilizate. la întrebarea 5 legată de recunoașterea muncii angajaților de către manageri media răspunsurilor a fost de 2,8 pe o scară de la 1 la 5. această diferență de percepție dintre manageri și angajați se datorează faptului ca recunoașterea din partea șefilor ierarhici nu ia întotdeauna forma dorită de către angajați. Managerii dețin și criterii de evaluare subiective, ceea ce induce percepția ca “trebuie să intri în grațiile ” managerului pentru a fi apreciat.

Nivelul redus de recunoaștere din partea colegilor se datorează în principal absenței spiritului de echipa. la aceiași întrebare media răspunsurilor a fost de 3,25. se constata o mică îmbunătățire fata de notele acordate managerilor dar acest indicator nu este totuși la un nivel satisfăcător. Modul de a lucra în echipa este încă deficitar în organizație, datorită pe de o parte lipsei de experiența a managerilor în a dezvolta acest spirit de echipa și pe de altă parte modului defectuos în care este perceput de către angajați spiritul de echipa. O alta mentalitate greșită a angajaților este ca ei considera ca cei care doresc și obțin rezultate profesionale notabile nu o fac pentru binele companiei și pentru a “iesi în evidenta ” în fata colegilor. Totuși se mare ca munca salariaților este apreciată într-o mai mare măsura de către clienți 4,5 ceea ce demostreaza ca angajații nu au primit multe plângeri din partea acestora și au sentimentul ca își fac foarte bine meseria.

Munca în sine.

Modul în care angajații percep activitățile pe care le desfășoară la locul de munca în corelație cu responsabilitățile asociate posturilor ocupate.

Se constata un nivel ridicat de blazare a angajaților care nu sunt satisfăcuti de caracterul muncii lor. Aceștia nu considera în general munca lor ca fiind interesantă sau provocatoare. La întrebarea 6, 30% din angajați și-au caracterizat munca drept una caracterizate de rutina și 65% din aceștia au spus că este plictisitoare. Munca nu aduce un sentiment de împlinire nici unui angajat iar un angajat a declarat ca munca sa este una creativă. acest lucru se datorează ca și în cazul factorului “realizare profesională ” caracterului responsabilităților asociate posturilor ocupate, și percepției date uneori de către manageri cum ca angajații nu ar trebui sa gândească foarte mult și doar sa execute ordinele. De aceea poate nu se acorda angajaților libertatea de a lua decizii în ceea ce privește munca lor, identificarea de soluții pentru îmbunătățirea proceselor sau posibilitatea de a administra bugete proprii. Mulți angajați și-ar dori responsabilități care să corespundă nivelului de competență atins lucru întâlnit pregnant în ce privește posturile din departamentul administrativ( Tesa).

Avansare în cadrul companiei.

Modul în care angajații percep evoluția lor în cadrul companiei și gradul de satisfacție generat de aceasta evoluție pot aduce îmbunătățiri semnificative mediului de munca. Angajații nu cunosc modul în care poate evolua cariera lor în cadrul companiei și nici criteriile în funcție de care pot ocupă un post sau altul. Acest lucru se datorează inexistenței procedurilor de planificare și de promovare modul în care angajații sunt promovați fiind lăsat la latitudinea managerilor. la întrebarea 7 80% dintre angajați au declarat ca promovarea este la latitudinea managerului. 10% dintre angajați au spus că știu modul în care va evolua cariera lor și 10% cunosc criteriile după care încearcă să le îndeplinească. Astfel se întâmpla ca modul de promovare a angajaților să se facă după criterii subiective cunoscute doar de manageri un efect fiind fluctuația mare a personalului bine pregătit.

Totuși în companie exista un număr mic de niveluri ierarhice ceea ce face ca procesul de promovare să fie foarte greu de realizat. În compensație se pot dezvolta programe eficiente de conștientizare a angajaților cu privire a rolului pe care îl au în cadrul companiei care pot duce la creșterea statulului postului și a persoanei care ocupă postul respectiv. Managerii nu fac acest lucru ceea ce determina angajații sa considere postul plictisitor iar munca ca pe ceva ce trebuie făcut și atâta tot.

Dezvoltarea personală și profesională.

Modul în care angajații considera ca responsabilitățile asociate posturilor ocupate îi ajuta să se dezvolte pe plan profesional și personal, gradul de satisfacție fata de aceasta dezvoltare și oportunitățile oferite de responsabilități. Cei mai mulți angajați sunt nemulțumiți de dezvoltarea lor profesională la locul de munca, mai ales pentru că nu exista programe de pregătire profesională care să le permită angajaților dobândirea de noi cunoștințe sau dezvoltarea abilităților necesare realizării la un nivel ridicat a sarcinilor de lucru. La întrebarea 8 toți angajații au declarat că nu exista programe care să-i ajute să se dezvolte pe plan profesional sau personal.

Valori împărtășite.

Cei mai mulți dintre angajați considera ca responsabilitățile colegilor sunt aproximativ la același nivel cu ale lor, ceea ce arata ca în mare parte, angajații cunosc nivelul și calitatea responsabilităților colegilor. la întrebarea 9 85% au răspuns că știu care sunt responsabilitățile colegilor și la ce nivel sunt fata de responsanbilitatile lor. Nu exista totuși o concordanță intre politicile companiei și valorile în care cred angajații. Exista o absenta a acestor politici și valori clare iar atunci când acestea exista ele nu sunt promovate în rândul angajaților. Totuși din dorința de a avea un loc de munca angajații trec peste aceste diferențe intre valorile lor personale și politicile companiei. Din acest motiv cred că nu exista un grad ridicat de loialitate din partea angajaților companiei.

Politicile și procedurile companiei.

Întrebările au vizat modul în care angajații percep politicile și procedurile companiei Ecstilm (existența lor, modul de funcționare și specificitatea lor pentru companie) precum și percepția angajaților legată de siguranța și stabilitatea posturilor ocupate. În general exista o echitate a renumarerii cei mai mulți salariați spunând că sunt mulțumiți de nivelul de renumerare în comparație cu colegii. la întrebarea 10, 85% au spus că au un salariu la același nivel cu salariile colegilor, și 10% au spus ca primesc un salariu mai mic decât aceștia. totuși nu cred că exista o echitate externă care presupune asigurarea echilibrului intre renumerarea angajaților care au aceleași responsabilități, dar în companii diferite. același procent de 85% considera ca salariile lor sunt mai mici decât salariile practicate de companiile din același domeniu. acest lucru se întâmpla datorită mărimii companiilor, nivelului de dezvoltare atins(cifra de afaceri, profit, cota de piața).

O alta problema este ca angajații nu cunosc modul în care s-a stabilit sistemul de renumerare și criteriile utilizate, fapt care probabil îi deranjează mai mult decât că sunt slab plătiți în comparație cu media piatei. La întrebarea 12 80% dintre angajați au declarat că nu cunosc criteriile după care sunt plătiți.

Referitor la siguranța și stabilitatea postului angajații ca slujba lor este sigură în cadrul companiei pentru ca aceasta are o vechime și foarte puțini angajați au fost concediați.

Supervizare.

Majoritatea angajaților declara că se înțeleg bine și foarte bine cu șefii lor ierarhici, chiar dacă nu sunt foarte mulțumiți de modul în care șefii coordonează și conduc activitatea în cadrul departamentelor sau echipelor de lucru. la întrebarea 13,50 % dintre angajați au declarat că se înțeleg foarte bine cu șeful ierarhic, și 45% se înțeleg bine cu acesta. Un singur angajat a declarat că nu are o relație foarte buna cu aceștia. nemulțumirile angajaților sunt legate de modul în care managerii transmit și supervizează sarcinile de lucru, precum și de atitudinea cu care șefii își tratează angajații, foarte mulți din aceștia confruntându-se cu situații în care șeful a țipat la ei. La întrebarea 14 legată de subiectul supervizare 55% dintre angajați au declarat că este certat atunci când nu realizează sarcinile sau când gresteste, și 10% au spus ca aceștia nu supraveghează destul. Doar 20% considera ca șeful îi consulta și 15 % ca acesta laudă munca bine făcută. aceste lucruri se întâmpla pentru ca cei care ocupă funcții de conducere la diferite niveluri ierarhice, nu au dezvoltate la un nivel optim abilitățile de a lucra cu oamenii. Acest lucru se datorează absenței în cadrul companiei a unor programe de pregătire a managerilor care să-i ajute sa dobândească abilitățile necesare desfășurării procesului de conducere. conducere. conducere. conducere. Cei care au funcții de conducere sunt nemulțumiți că au subordonați și multe responsabilități și de cele mai multe ori sunt implicați în activități operaționale și neglijează îndeplinirea funcției de manager (conducerea, coordonarea, monitorizarea și controlul angajaților).

Mediul de lucru.

Se referă la modul în care angajații percep mediul în care își desfășoară activitatea(spațiu, curățenie, dotări cu echipamente, climat etc. ).

Deși cea mai mare parte a angajaților sunt satisfăcuti de mediul de lucru în care își desfășoară activitatea și majoritatea considera ca locul de munca este plăcut la întrebarea 15,75% au spus ca aceste condiții sunt foarte bune iar restul că sunt bune.

Renumerare.

Foarte puțini angajați se declara mulțumiți de nivelul renumerarii din cadrul companiei la întrebarea 16, 65% au spus ca nivelul salariului este unul scăzut și 25% au spus ca primesc mai puțin decât merita. Foarte puțini angajați considera că sunt bine plătiți sau ca salariul lor este adecvat la cheltuieli. la cheltuieli. la întrebarea 21 legată de ce ar face pentru personal dacă ar conduce compania aceștia au răspuns că ar crește nivelul salariilor.

La întrebarea 11 au răspuns ca nivelul lor de renumerare este mai redus decât în alte companii. Principalele nemulțumiri sunt legate de nivelul de responsabilități asociate posturilor și nivelul de renumerare și de raportul dintre acesta din urma și efortul depus. Motivele pentru care angajații sunt nemulțumiți de nivelul de renumerare sunt diverse și depind de mulți factori cum ar fi:

gradul de dezvoltare a companiei.

vechimea în cadrul companiei.

funcția în cadrul companiei.

absenta sistemelor eficiente de apreciere a performanțelor.

cunoașterea sistemului de renumerare.

gradul de autoapreciere al angajaților.

Relațiile cu colegii.

Deși majoritatea angajaților declara la întrebarea 18 că se înțeleg foarte bine cu colegii majoritatea celor care considera ca lucrează într-o adevarata echipa este scăzută. Astfel la întrebarea 17, 60% dintre angajați au spus că nu prea formează o echipă unită iar 15 % au dat un răspuns negativ la această întrebare. Nemulțumirile lor ar putea fi legate de inexistentă unei echipe adevărate de lucru, unii colegi nu sunt agreați de către ceilalți, colaborarea dintre ei și modul în care se simt tratați de către colegi.

Acesta stare se datorează poate:

percepției angajaților ca o echipă se naște de la sine: puține persoane sunt conștiente de faptul ca o echipă se naște și se dezvolta prin intermediul fiecărui membru.

necunoașterea sau neconstientizarea de către toți angajații a scopurilor organizației: acest lucru îi determina pe angajați să nu se considere ca făcând parte dintr-o mare echipa, cu obiective comune, ci un număr de oameni cu propriile lor interese.

deficiențele existențe în procesul de recrutare, selecție și integrare a personalului: fapt ce permite angajarea unor persoane care nu se pot integra în compania respectivă.

Statutul perceput.

30% dintre angajați au precizat la întrebarea 19 că se bucura de un stătut ridicat și foarte ridicat în rândul colegilor, dar cei mai mulți au considerat că nu pot fac o astfel de apreciere. Acest lucru se datorează faptului că nu exista modalități eficiente de recunoaștere a eforturilor fiecăruia, astfel încât angajaților le este destul de dificil sa aprecieze statutul de care se bucura în rândul colegilor.

4.3 Concluzii si propuneri

Satisfacția generală a angajaților fata de companie este una relativ scăzut. Acest lucru se imtamplă pentru că deși la multe întrebări angajații au dat răspunsuri pozitive, la întrebările legate de indicatorii pe care ei i-au considerat importanți (salariul, recunoașterea muncii depuse, relațiile cu colegii, sau posibilități de promovare) și-au manifestat nemulțumirile. Percepția angajaților este ca organizația nu ia în considerare în mod deosebit dezvoltarea factorului uman, centrarea managerilor fiind pe alte modalități de dezvoltare a afacerii (obținerea resurselor necesare, pătrunderea pe noi piețe de desfacere, scăderea costurilor, retehnolizare etc. ) fapt care se poate observa din analiza economico- financiară realizată în capitolul 3. Ceea ce trebuie subliniat este faptul ca succesul modalităților de dezvoltare a unei companii, indiferent care ar fi aceasta, au un singur numitor comun și anume calitatea și profesionalismul oamenilor din acea companie. Deci angajații nu mai trebuie să fie considerați ca niște simple mijloace pentru atingerea unor obiective ci ca fiind compania însăși.

Nu pot fi calculate exact care sunt efectele asupra companiei al acestui nivel scăzut al satisfacției dar se poate presupune ca acesta cumulat cu lipsa unor strategii coerente au dus la o fluctuație evidenta a veniturilor și a profiturilor companiei. Poate aceasta scădere care s-a manifestat în ultimii doi ani au condus managerii la luarea unor decizii radicale multe dintre ele ducând la insatisfacția angajaților.

Efectele insatisfactiei în munca prezentate în subcapitolul 1.3 nu se fac resimțite decât printr-o fluctuație ridicată a personalului care este însă considerată de către manageri ca fiind “normala ”. Problema legată de absenteism a fost rezolvată prin implementarea unei unei reguli dure “la trei absente angajatul este concediat ” dar cum am mai spus regulile și procedurile impuse tind sa creeze pe termen mediu și lung o scădere a motivației angajaților.

Ca stragii privind perfecționarea personalului firmei trebuie urmărite câteva direcții:

– Strategia reducerilor de personal la strictul necesar desfășurării unei activități normale.

– Strategia exigenței ridicate în activitatea profesională prin ridicarea gradului de calificare a forței de munca, atat în sistemul propriu de pregătire cât și în unități specializate.

– Strategia salarizării stimulative și performanțelor. Interesul salariaților este ca munca lor să fie adecvat plătită în raport cu trebuințele lor fundamentale și în raport cu valoarea muncii.

– Trebuie realizată o structură organizatorică flexibilă, valorificarea superioară a potențialului uman depinde direct de cadrul organizatoric în care se desfășoară procesul de munca.

– Să fie acordată o mai mare importantă recrutării, pentru că așa cum am mai spus în subcapitolul 1.2.3 productivitatea și satisfacția în munca sunt direct legate de concordanța dintre caracteristicile individuale (abilitățile, temperamentul, personalitatea) și cerințele postului. Altfel spus, vorbim de concordanță atunci când exista o congruența intre normele și valorile organizației și cele ale persoanei angajate. Este lesne de înțeles: cu cât „potrivirea“ este mai mare, cu atat mai mare va fi satisfacția și performanța individului.

– Umanizarea muncii- perioadele de lucru ale unei zile să fie calculate astfel încât fiecare muncitor să poată lucra eficient. O mare importantă trebuie acordată principiilor ergonomice, privind crearea unor condiții de munca, prin evitarea efortului fizic și intelectual inutil, crearea unei ambiante psihice optime ( muzica, estetică) oferirea de condiții igienico-sanitare și sociale, care fac munca plăcută și interesantă.

În cazul întreprinderilor mici și mijlocii cum este și cazul de fata motivarea are niște particularități, fiind intensă datorită prezentei cvasipermanente a managerului în firma și a exemplului personal. Cu ajutorul cuvintelor a limbajului trupului, expresiei fetei acesta poate sa exprime părerea sa despre angajați. Faptul ca angajații se simt apreciați de către manager este foarte important pentru creșterea motivației și moralului acestora. De multe ori ziua angajaților începe cu sorirea managerului care trebuie să le zâmbească să le spună obiectivele și ce așteaptă de la ei sa umble încrezător transmisand angajaților că va fi o zi foarte buna prin atitudinea sa. În mod contrar un manager care vine la munca supărat cu expresia unui om obosit și plictisit va transmite un mesaj greșit angajaților. Managerul îi mai poate motiva foarte ușor pe oameni utilizând cuvinte simple cum ar fi “faci o treabă bună ”, sau “continuă așa ”. În afară de aceste cuvinte încurajatoare managerii întreprinderilor mici pot să utilizeze și alte elemente de motivare moral-spirituală cum ar fi discuțiile directe cu aceștia, consultarea salariaților cu privire la modul de soluționare a unor probleme sau o anumită flexibilitate în programul de lucru al acestora. Un alt element important este ca managerul sa își facă timp pentru angajați. Un element important al motivației în munca este ca salariatul sa poarte discuții pozitive cu supraveghetorul sau. Dacă acesta se poartă cu angajații cald și se concentrează asupra nevoilor acestora ei vor răspunde pozitiv.

Managerul mai trebuie să se concentreze asupra dezvoltării abilităților și aptitudinilor angajaților pentru ca indiferent care este obiectivul angajaților (un alt post, o promovare, un rol de lider) aceștia vor aprecia ajutorul acordat. Așa cum am spus în subcapitolul 2.1.2 managerul trebuie să îi încurajeze sa experimenteze și să își asume riscuri calculate creând un mediu în care oamenilor să nu le fie teama ca “sa greșească ” pentru ca și el are nevoie la rândul sau de angajați creativi.

Un alt element foarte important pe care managerul trebuie să îl furnizeze este leadersip. Oamenii se așteaptă de la el sa cunoască foarte bine obiectivele și să împărtășească oamenilor direcția pe care vrea ca ei să o urmeze și “credința ” că vor reuși sa îndeplinească acele obiective. El trebuie să își asume responsabilitatea pentru deciziile pe care le ia, pentru acțiunilor oamenilor pe care îi conduce, dar și pentru indeplirea obiectivelor sale. El mai trebuie să înțeleagă ca rolul sau este de a face lucrurile să meargă bine prin intermediul oamenilor și nu să le rezolve singur pe toate.

Se încearcă alcătuirea unei liste exhaustive care să cuprindă toți factorii ce determina satisfacția în munca, lucru care a dus la alcătuirea multor teorii motivaționale câteva fiind prezentate și în subcapitolul 2.3, dar cum am mai spus problema lor este ca factorii afectează oamenii în mod diferit. În plus, motivația fiecăruia variază, de regula, în funcție de circumstanțele individuale și de situația în care se găsește la un moment dat.

Se pot identifica două seturi de factori de motivare: unii care generează sentimente pozitive referitoare la postul ocupat și alții care induc resentimente și, deci, reacții negative.

Principalii factori de insatisfacție sunt următorii:.

– Politică, administrarea și managementul companiei ;.

– Procedurile de control ;.

– Relațiile interumane ;.

– Statutul individual pe care îl conferă o anumită poziție în companie ;.

– Venitul salariatului (salariul și alte avantaje materiale) ;.

– Siguranța postului ;.

– Impactul serviciului asupra vieții personale (timp liber versus timp ocupat).

Cu toate acestea, absenta acestor motive de insatisfacție nu este suficientă pentru a cauza satisfacție profesională, mai ales ca factorii de satisfacție sunt cu totul deosebiți de cei ce provoacă reacții negative în cadrul organizației:.

– Realizarea profesională (dimensiune psihologic interioară) ;

– Recunoașterea realizării profesionale (dimensiune socială) ;

– Nivelul de răspundere conferit de natura postului ;

– Posibilitățile de promovare (managementul carierei) ;

– Munca interesantă ;

– Posibilitatea dezvoltării personale (autoperfecționarea);

Tocmai de aceea, posturile trebuie structurate în mod realist, astfel încât să se tina seama și de nevoile motivationale ale angajatului. În mod ideal, salariatul și postul sunt reciproc adecvați, astfel încât individul își satisface propriile nevoi motivationale atunci când îndeplinește atribuțiile postului. Acest lucru se poate realiza fie în timpul procesului de recrutare, fie prin modificarea structurală a posturilor existențe, fie pe ambele cai.

Așa cum este și titlul primul capitol satisfacția în munca este și un obiectiv al angajaților. Așa cum arata și chestionarul realizat angajații sunt adepții recompeselor financiare care pot fi sub forma de (salariu, mașina, telefon, prime, excursii) mai ales dacă are un rol în creșterea veniturilor instituției respective. Ceea ce le aduce însă împlinire profesională este pe de o parte sprijinul firmei în a-și dezvolta cunoștințele și abilitățile profesionale, iar pe de altă parte, posibilitatea de a se exprima sau de a pune în practică idei personale. Orice angajat, o dată ce a trecut de bariera nivelului de salarizare ce-i asigura un confort financiar, pune mai mult accent pe recunoașterea calității muncii sale. Unii așteaptă bonusuri, premii, alții mașina și telefon de la firma. Indiferent de recompensă primită, cred că fiecare vrea să fie perceput ca o persoană distinctă (cu calități, eventual defecte, probleme diferite de ale altora) și a cărei munca este importantă, deci apreciată.

Satisfacția în munca nu ține însă cont doar de venituri, libertate de exprimare și acțiune, ci și de păstrarea unui echilibru intre efortul intelectual și fizic (măsurat în ore de munca) și timpul liber.

Ca o concluzie, aspectele care influențeaza satisfacția la locul de munca pot fi rezumate la:

un spațiu de lucru amenajat special și niveluri diferite de salarizare în funcție de implicarea fiecăruia ;

recunoaștere, noi oportunități de pregătire profesională, existența unei competiții interne ;

recrutarea personalului făcută și în funcție de tipologiile temperamentale pentru păstrarea unei unități în cadrul echipei.

comunicare buna intre angajați și superiori (pornind de la ascultarea activa, înțelegerea sarcinilor și asumarea unui rol în firma).

Din păcate nu exista în practică un mediu de munca perfect în care ești apreciat de toți membrii colectivității, remunerat cel puțin la nivelul pe care îl dorești, salutat dimineață cu zâmbetul pe buze sau menajat atunci când greșești ) și cred că acel loc nu ar fi unul performant. Totuși întrebarea pe care și-o pun de cele mai multe ori managerii “cum sa motivez oamenii ? ” și de cele mai multe ori se gândesc de fapt “cum să cresc nivelul de implicare al acestora ? ” nu este una corecta și ei trebuie să se gândească cum sa creeze un mediu de munca motivant. Principala problema este legată de conștientizarea managerilor ca în lipsa unui plan bine realizat de schimbare a culturii organizaționale (plan susținut de eforturi în sensul implementării lui), aceasta oricum se va modifica, dar nu neapărat în sensul dorit ( adică să ajungă sa sprijine atingerea obiectivelor companiei).