Satisfactia In Munca In Rolurile de Reprezentare . Relatiile Ei cu Stresul Si Adaptabilitatea
CUPRINS
Argument 4
Capitolul I. ASPECTE GENERAL-TEORETICE
I. Aspecte general-teoretice referitoare la satisfacția în muncă 6
1. Definirea conceptului 6
2. Teoriile motivației și satisfacției în muncă 8
2.1.Teoriile motivației 8
2.1.1 Teoriile de conținut 8
2.1.2 Teoriile de proces 12
2.2. Teoriile satisfacției în muncă 14
3. Dimensiunile satisfacției în muncă 18
3.1. Satisfacția privind munca în sine 20
3.2. Satisfacția privind salariul 22
3.3. Satisfacția privind posibilitățile de promovare 23
3.4. Satisfacția privind relațiile cu șeful 24
3.5. Satisfacția privind relațiile cu colegii 26
II. Aspecte general-teoretice referitoare la stres 28
1. Definirea conceptului 28
2. Indicatori ai stresului 30
3. Stresul și modul de gândire 31
4. Personalitatea și stresul 32
5. Stresul organizațional 33
5.1. Creșterea stresului la locul de muncă 33
5.2. Preocuparea angajatorilor pentru managementul eficient al stresului 35
5.3. Factorii de stres în organizații 36
5.4. Reacții comportamentale și psihologice la stresul organizațional 40
5.5. Efectele stresului organizațional asupra sănătății 42
6. Stresul și rolurile de reprezentare 43
III. Aspecte general-teoretice referitoare la adaptabilitate 45
1. Definirea conceptului 46
2. Criteriile unei bune adaptări 48
3. Dimensiunile adaptabilității 49
3.1. Spontaneitatea 50
3.2. Autocontrolul 52
3.3. Inițiativa 54
3.4. Sociabilitatea 56
3.5. Creativitatea 59
4. Aplicații ale adaptabilității în organizație 61
Capitolul II. METODOLOGIE
1. Obiective cercetării 63
2. Prezentarea ipotezelor 65
3. Prezentarea instrumentelor 67
3.1. Chestionar pentru determinarea gradului de adaptabilitate 67
3.2. Chestionar pentru determinarea nivelului de stres 69
3.3. Chestionar pentru determinarea satisfacției în muncă 70
4. Populația investigată 72
Capitolul III.
PREZENTAREA, PRELUCRAREA ȘI INTERPRETAREA DATELOR 77
1. Relația dintre adaptabilitate și cele 5 fațete ale satisfacției în muncă 78
2. Relația dintre stres și cele 5 fațete ale satisfacției în muncă 85
3. Stresul și adaptarea ca factori ce corelează cu satisfacția angajaților 91
Capitolul IV. CONCLUZII
Concluzii 96
=== l ===
CUPRINS
Argument 4
Capitolul I. ASPECTE GENERAL-TEORETICE
I. Aspecte general-teoretice referitoare la satisfacția în muncă 6
1. Definirea conceptului 6
2. Teoriile motivației și satisfacției în muncă 8
2.1.Teoriile motivației 8
2.1.1 Teoriile de conținut 8
2.1.2 Teoriile de proces 12
2.2. Teoriile satisfacției în muncă 14
3. Dimensiunile satisfacției în muncă 18
3.1. Satisfacția privind munca în sine 20
3.2. Satisfacția privind salariul 22
3.3. Satisfacția privind posibilitățile de promovare 23
3.4. Satisfacția privind relațiile cu șeful 24
3.5. Satisfacția privind relațiile cu colegii 26
II. Aspecte general-teoretice referitoare la stres 28
1. Definirea conceptului 28
2. Indicatori ai stresului 30
3. Stresul și modul de gândire 31
4. Personalitatea și stresul 32
5. Stresul organizațional 33
5.1. Creșterea stresului la locul de muncă 33
5.2. Preocuparea angajatorilor pentru managementul eficient al stresului 35
5.3. Factorii de stres în organizații 36
5.4. Reacții comportamentale și psihologice la stresul organizațional 40
5.5. Efectele stresului organizațional asupra sănătății 42
6. Stresul și rolurile de reprezentare 43
III. Aspecte general-teoretice referitoare la adaptabilitate 45
1. Definirea conceptului 46
2. Criteriile unei bune adaptări 48
3. Dimensiunile adaptabilității 49
3.1. Spontaneitatea 50
3.2. Autocontrolul 52
3.3. Inițiativa 54
3.4. Sociabilitatea 56
3.5. Creativitatea 59
4. Aplicații ale adaptabilității în organizație 61
Capitolul II. METODOLOGIE
1. Obiective cercetării 63
2. Prezentarea ipotezelor 65
3. Prezentarea instrumentelor 67
3.1. Chestionar pentru determinarea gradului de adaptabilitate 67
3.2. Chestionar pentru determinarea nivelului de stres 69
3.3. Chestionar pentru determinarea satisfacției în muncă 70
4. Populația investigată 72
Capitolul III.
PREZENTAREA, PRELUCRAREA ȘI INTERPRETAREA DATELOR 77
1. Relația dintre adaptabilitate și cele 5 fațete ale satisfacției în muncă 78
2. Relația dintre stres și cele 5 fațete ale satisfacției în muncă 85
3. Stresul și adaptarea ca factori ce corelează cu satisfacția angajaților 91
Capitolul IV. CONCLUZII
Concluzii 96
Argument
O dată cu apariția conceptului de satisfacție în muncă, studiul acestui fenomen a cunoscut o extraordinară amploare. Având importante implicații în eficiența organizațională, au existat numeroase tentative de a-i descifra mecanismele și a descoperi modalități de manipulare. S-a constatat astfel existența unor factori care influențează nivelul satisfacției în muncă atât pozitiv cât și negativ. Dintre aceștia ne-am oprit asupra unuia dintre ei care a fost descris drept boala civilizației, una din cele mai grave probleme ale timpului nostru, atât la nivel individual – afectând sănătatea fizică sau mentală – cât și la nivelul organizațiilor. Este vorba despre stres care influențează în mod negativ satisfacția în muncă.
În concepția noastră există o relație invers proporțională extrem de puternică între satisfacția în muncă și stres, chiar mai puternică decât relația dintre satisfacția în muncă și adaptabilitate.
Testând o populație de 50 indivizi deținând diferite funcții la diferite nivele ierarhice, dar toate presupunând îndeplinirea unui rol de reprezentare, cunoscând din literatura de specialitate faptul că ei sunt supuși unor factori de stres mai mult decât alte categorii de angajați, am încercat să demonstrăm că satisfacția lor în muncă este în strânsă legătură cu nivelul lor de stres. La o asemenea populație supusă unor solicitări stresante era de asemenea foarte important de luat în considerare posibilitățile lor de a face față stresul. Dintre aceste modalități de confruntare cu stresul noi am ales una care ține de structura psihică a indivizilor și anume adaptabilitatea ca trăsătură de personalitate.
Adaptabilitatea a reprezentat subiectul unei lucrări realizate (anterior cercetării de față) în colaborare cu alți colegi și obiectivul lucrării viza construirea unui instrument pentru măsurarea ei. Instrumentul (respectiv chestionarul) a fost utilizat pentru recoltarea datelor necesare verificării ipotezelor studiului prezent.
Ne-am propus să demonstrăm existența unei relații directe între satisfacția angajaților cu roluri de reprezentare și adaptabilitatea acestora precum și existența unei relații inverse între satisfacția acelorași angajați și nivelul lor de stres. Valorile absolute ale acestor corelații le-am utilizat apoi pentru a evidenția faptul că cei care ocupă aceste poziții de reprezentare au tendința de a fi mai degrabă satisfăcuți atunci când au un nivel scăzut de stres decât dacă îi caracterizează o adaptabilitate crescută.
Demersul nostru s-a soldat cel puțin parțial cu succes, în sensul că ipotezele noastre generale s-au confirmat, dar în analiza aprofundată a relațiilor (pentru fiecare fațetă a satisfacției în parte) au apărut unele diferențe între presupunerile noastre și rezultatele obținute. Astfel, am demonstrat că satisfacția generală în muncă, cât și patru dintre fațetele ei (satisfacția față de munca propriu-zisă, satisfacția față de promovare, față de șef și față de colegi) corelează direct cu adaptabilitatea.
În ceea ce privește relația satisfacției în muncă cu nivelul de stres al angajaților presupunerile noastre au vost confirmate în totalitate de rezultatele obținute (respectiv atât satisfacția generală în muncă cât și fiecare dintre cele cinci fațete ale ei în parte corelează invers proporțional cu nivelul de stres al angajaților).
În ceea ce privește ultimele noastre presupuneri și ele s-au confirmat la nivel general. Astfel forța mai mare a relației dintre satisfacție și nivelul de stres față de relația dintre satisfacție și validitate este într-adevăr prezentă la nivelul satisfacției generale și la nivelul a patru fațete ale ei (satisfacția față de munca propriu-zisă, satisfacția față de salariu, față de promovare și față de colegi).
Capitolul I.
I. ASPECTE GENERAL-TEORETICE REFERITOARE LA
SATISFACȚIA ÎN MUNCĂ
Motivarea este problema numărul unu cu care se confruntă astăzi mediul
economic. O organizație este competitivă numai dacă există un management performant în utilizarea resurselor. Pe langă resursele materiale, resursele umane sunt la fel de importante pentru orice organizație. Sistemul motivational poate susține performanța în sensul că dacă angajații au parte de satisfacții la locul lor de muncă, ei vor lucra mai bine.
Creșterea satisfacției în muncă este importantă atât pentru valoarea ei umanitară cât și pentru beneficiile financiare pe care le aduce datorită efectelor pe care le are asupra comportamentului angajaților. Comportamentul angajaților este un rezultat complex al intențiilor acestora, al percepțiilor lor immediate asupra situației și al presupunerilor sau al credințelor lor despre o anumită situație și despre oamenii implicați în aceste situații. Aceste presupuneri sunt la rândul lor bazate pe experiențele anterioare ale angajaților, pe normele lor culturale și pe ceea ce cred că se așteaptă de la ei. De toate aceste lucruri trebuie să se țină seama în studiul comportamentului organizațional și mai ales în cercetarea satisfacției în muncă.
1.Definirea conceptului
În studiul comportamentului organizațional, probabil, atitudinea care este de cel mai mare interes pentru cercetare este atitudinea generală față de muncă sau satisfacția în muncă.
“Satisfacția în muncă se referă la reacția emoțională a angajaților față de post și activitatea desfășurată. Performanțele angajaților nu sunt urmarea exclusivă a satisfacției în muncă, dar sunt în mare măsură influențate de ea.”(Rașcă,L., Deaconu, A., 2002, p.23).
În opinia altor autori satisfacția în muncă este “o colecție de atitudini pe care le au lucrătorii referitoare la munca lor”(G. Johns, 1998, p.128). Totodată satisfacția este un rezultat al percepțiilor angajaților referitoare la gradul în care slujba furnizează lucruri considerate ca importante sau sentimentul unui lucrător legat de experiențele anterioare, așteptările actuale și alternativele viitoare.
O definiție operațională a satisfacției în muncă găsim în cartea lui C. Zamfir “Dezvoltarea umana a intreprinderii” (1980, p. 231) unde satisfacția apare ca fiind un rezultat al diferenței dintre ceea ce indivizii obțin ca recompensă a muncii și ceea ce ei estimează că ar trebui să obțină. Satisfacția muncii a fost exprimată astfel:
Sm = (Or – Eo)/ Or
unde,
Or = ceea ce indivizii obțin real în muncă (retribuție, status, etc);
Eo = ceea ce indivizii estimează că ar trebui să obțină.
Dacă ceea ce indivizii obțin în urma muncii prestate va corespunde întocmai estimărilor lor va rezulta o stare de satisfacție deplină. Însă dacă ceea ce obțin ei în mod real este mai puțin decât ceea ce au estimat că vor obține se va instala o stare de insatisfacție, care este cu atât mai puternică, cu cât diferența este mai mare. Chiar și atunci când ceea ce angajații obțin în mod real în urma activității de muncă este mai mult decât estimau ei, acest lucru va avea tot efect negativ ducând la un sentiment de disconfort, de culpabilitate.
Cu cât contribuția oamenilor în muncă este mai mare (sub aspectul cantitativ, calitativ, al nivelului de calificare, al efortului de perfecționare, al importanței sociale etc.), cu atât compensația așteptată va fi mai ridicată. În aprecierea echitabilității sau inechităbilității recompensei pentru muncă oamenii își iau ca sistem de referință alți oameni sau alte grupuri umane. Când proporția contribuție/compensație în muncă este diferită în raport cu alții, se produce o stare de tensiune, de insatisfacție generată de absența echității.
Nota comună a acestor definiții este aceea că satisfacția satisfacția este încadrată în categoria reacțiilor emoționale plăcute, pozitive. Totodată satisfacția este definită ca: “atitudinea” sau “rezultatul percepțiilor” față de muncă, iar diferențele ce apar la nivel individual în ceea ce privește starea de satisfacție sau de insatisfacție se datorează tocmai acestor “atitudini “ diferite.
Atitudinea față de muncă este dependentă de obiectivele cuprinse în normele (scrise și nescrise) ale societății privind munca. În funcție de acestea, sunt fixate apriori așteptări privind valoarea muncii pentru individ și pentru ceilalți: rezultate dorite, preferințe pentru anumite tipuri de activități, cu un mai mare sau un mai mic prestigiu. Alte elemente importante care contribuie la formarea acestor atitudini sunt veniturile obținute prin muncă (bani și alte recompense materiale) și competența. Importanța tuturor acestor elemente la formarea atitudinii față de muncă și influența lor asupra satisfacției în muncă vor fi desprinse din numeroasele teorii existente în literatura de specialitate cu privire la teoriile motivației și satisfacției în muncă
2. Teoriile motivației și satisfacției în muncă
Numeroase teorii au fost propuse pentru explicarea apariției satisfacției, a insatisfacției sau a motivației pentru muncă, însă nici una nu a fost pe deplin confirmată empiric. Fiecare dintre aceste teorii reușește să explice o parte a “puzzle-ului”, dar nu este capabilă să ofere o imagine de ansamblu asupra conceptului de satisfacție în muncă. Această situație sugerează complexitatea acestui fenomen și multitudinea cauzelor lui. În primul rând, fenomenele din sfera motivației nu pot fi observate direct, ceea ce face ca identificarea și explicarea lor să fie dificilă. În al doilea rând, motivele, trebuințele, aspirațiile se regăsesc în geometria psihologică individuală într-o diversitate, mobilitate și combinare adeseori înșelătoare. Apoi, diferențele enorme ce există între indivizi atât în ce privește natura motivelor, cât și modalitatea de satisfacere a acestora, complică nu numai investigarea fenomenului, ci și aplicarea unor strategii cu finalitate practică. În încercarea noastră de a surprinde caracteristicile definitorii ale acestui fenomen și din nevoia de a surprinde modul în care diferite variabile influențează satisfacția în muncă vom reda mai jos câteva dintre teoriile existente în literatura de specialitate cu privire la satisfacția în muncă.
2.1. Teoriile motivației pot fi încadrate în două mari categorii: teoriile de conținut și teoriile de proces.
2.1.1.Teoriile de conținut
Teoriile de conținut susțin că toți indivizii au aceleași nevoi, aceleași trebuințe și pe baza acestor presupuneri descriu caracteristicile care ar trebui să fie prezente la locurile de muncă pentru a se asigura satisfacția angajaților. Aceste teorii se mai numesc și “teoriile bazate pe nevoi” și sunt de fapt “teorii motivaționale care precizează categoriile de nevoi pe care le au oamenii și condițiile în care ei vor fi motivați să-și satisfacă aceste nevoi într-un mod care să contribuie la performanță” (G. Johns, 1998, p.153). Prezentăm mai jos, în ordine cronologică, câteva dintre teoriile de conținut în care apar ca motivatori variabile integrate în cele cinci dimensiuni ale satisfacției în muncă dein studiul nostru.
Teoria lui Maslow (1954) este o teorie generală a motivației umane sugerând o ierarhie a trebuințelor umane începând cu cele mai de bază și mai imperative cum ar fi trebuințele fiziologice și de securitate, continuă cu cele psihosociale și în final sunt prezentate trebuințele de autorealizare. Maslow precizează că există și o dinamică a interacțiunii nevoilor, în sensul că satisfacerea unora este îndată urmată de declanșarea altora, care îndeamnă omul la noi acțiuni de satisfacere a acestora. Nevoile menționate în ierarhia lui Maslow și factorii din cadrul organizației care ar putea satisface aceste nevoi (cf. G. Johns, 1998, pp.153-154) sunt redate în tabelul de mai jos:
Acestă teorie nu intenționează să explice motivarea oamenilor la locul de muncă, dar mulți teoreticieni din domeniul managerial au adoptat-o cu entuziasm. Această teorie sugerează faptul că angajații au întotdeauna tendința de a cere mai mult de la angajatori. Când angajații și-au satisfăcut nevoile primare, necesare existenței, ei se străduiesc să obțină siguranță. Când locurile de muncă devin sigure, ei vor căuta mijloace de satisfacere a nevoilor sociale și după satisfacerea acestora, ei vor căuta să atingă ultima treaptă a individualității și anume autorealizarea.
În ceea ce privește utilitatea acestei teorii suntem de acord cu G. Johns (1998, p.158) care evidențiază rigiditatea acestei teorii întrucât Maslow sugerează că oamenii ar trebui să aibă în general aceleași nevoi și în aceeași ordine ierarhică. Trebuie să reținem totuși cele cinci categorii de nevoi care se regăsesc într-o măsură mai mică sau mai mare, la fiecare dintre angajați și la fiecare dintre cele cinci dimensiuni ale satisfacției din lucrarea de față.
Teoria ERD a lui Alderfer (1972) sugerează faptul că nevoile indivizilor pot fi grupate în trei mari categorii, iar numele teoriei provine de la inițialele acestor categorii de nevoi (E-existență, R-relații, D-dezvoltare):
Alderfer susține că, în ceea ce privește trebuințele, este mai bine să gândim în termenii continuității decât ai ierarhiei: de la necesitățile concrete ale existenței până la nevoile de dezvoltare. Un individ se poate mișca în oricare din aceste direcții. Maslow susținea că atunci când o necesitate a fost satisfăcută, ea devine mai puțin importantă pentru individ. Alderfer însă susține că unii indivizi pot căuta relații sau dezvoltare chiar dacă nevoile lor existențiale nu sunt satisfăcute, iar dacă nevoile de nivel superior nu sunt satisfăcute, aceasta ar pute determina la anumiți indivizi creșterea dorinței de satisfacere a nevoilor de nivel inferior. Totodată Alderfer afirmă că toate cele trei categorii de nevoi pot fi operaționale în același timp. Aici se observă o diferențiere importantă față de Maslow care afirma că nevoile satisfăcute nu mai constituie un motivator eficace și puterea motivațională a nevoilor se declanșa pe rând în sensul urcării în ierarhia trebuințelor, pe măsură ce nevoile de rang inferior au fost satisfăcute. Teoria ERD afirmă faptul că , spre exemplu, lucrul în echipă poate motiva anumiți angajați fără ca aceasta să fie în mod necesar înlocuită de nevoia de rang superior (nevoia de dezvoltare).
Teoria lui Mumford (1976) arată că, în ceea ce privește munca, angajații au:
Necesități de cunoaștere, de o muncă ce utilizează cunoștințele și aptitudinile lor.
Necesități psihologice, de recunoaștere , de responsabilitate, de statut, de avansare.
Necesități legate de muncă ( acestea includ nevoia de o muncă semnificativă și un anumit grad de autonomie în muncă).
Necesități morale (nevoia de a fi tratați exact așa cum și-ar dori ei să fie tratați).
Mumford presupune că angajații nu văd în munca lor doar un mijloc de a trăi, un mijloc de a-și atinge alte scopuri, ci ei au nevoi legat de munca în sine, de natura acestei munci. Am menționat această teorie întrucât ea subliniază importanța pe care o are însăși natura muncii pentru angajați, fapt ce a dus la includerea muncii în sine ca fațetă/dimensiune a satisfacției în muncă așa cum apare în lucrarea de față.
Teoria lui Mc Clelland (1961, 1676) este “o teorie a motivației bazată pe nevoi care subliniază condițiile în care anumite nevoi conduc la modele particulare ale motivației” (G. Johns, 1998, p.156). “Este probabil teoria cea mai aplicabilă în înțelegerea carierelor organizaționale ale angajaților și managerilor”(E. Schein, 1994, p.85). Conform acestei teorii, nevoile reflectă caracteristici personale relativ stabile pe care individul le capătă prin experiența sa anterioară de viață și expunerea la mediul său social. Mc Clelland a fost interesatde consecințele comportamentale specifice ale necesităților. Astfel:
Indivizii cu o mare nevoie de realizare au o puternică dorință de a executa bine sarcini provocatoare (ei au o preferință pentru situațiile în care se poate asuma responsabilitatea personală pentru rezultate, au o tendință de a stabili obiective de o dificultate medie care corespund unor riscuri calculate și au o dorință de feedback asupra rezultatelor).
Indivizii cu o mare nevoie de afiliere au o dorință puternică de a stabili și menține relații personale amicale, compatibile (ei manifestă o tendință de a comunica frecvent cu ceilalți și preferă evitarea conflictelor și a competiției cu ceilalți și uneori arată o puternică conformitate cu dorințele prietenilor lor).
Indivizii cu o mare nevoie de putere doresc să aibă influență asupra celorlalți (doresc să aibă un mare impact sau să facă o impresie deosebită asupra lor și caută medii sociale în care să poată avea influență).
Această teorie precizează că oamenii vor fi motivați să caute și să se comporte bine în slujbe care se potrivesc cu nevoile lor. Acestă teorie este departe de rigiditatea teoriei lui Maslow, ea subliniind posibilitatea ca motivația să poată fi schimbătoare chiar și la vârsta adultă (E. Schein, 1994, p.87). Astfel , nevoile particulare menționate în această teorie motivează numai atunci când mediul de muncă permite satisfacerea lor.
2.1.2. Teoriile de proces
Teoriile de proces evidențiază faptul că oamenii au nevoi diferite și se concentrează asupra proceselor cognitive ce determină aceste diferențe. În contrast cu teoriile motivației bazate pe nevoi, care se concentrează pe ceea ce motivează oamenii, teoriile procesuale se concentrează asupra modului în care apare motivația. Aceste teorii se concentrează pe modul în care procesele cognitive determină nivelul motivațional.
Teoria echității presupune că există un proces cognitiv important ce-i determină pe angajați să privească în jurul lor și să observe ce efort depun ceilalți oameni implicați într-o muncă la fel ca a lor și modul în care ceilalți sunt recompensați pentru această muncă. Acest proces de comparație socială este condus de preocuparea angajaților pentru corectitudine și echitate.
Horia Pitariu (2003, p. 88) spunea despre teoriile cognitive asupra motivației că “ele susțin că individul pus într-o anumită situație, cum ar fi una organizațională, încearcă să mențină un echilibru intern al tensiunii psihologice care se poate crea datorită unor conjuncturi situaționale (un salariu incompatibil cu efortul depus, o apreciere anuală nesatisfăcătoare, etc.). Ca o consecință a decalajului dintre așteptări și rezultate, cel în cauză se va concentra asupra efectuării unor acțiuni corective bazate pe recompensele și penalizările cu care s-a confruntat în trecut.” Autorul menționează teoria disonanței cognitive a lui Festinger drept “una din versiunile organizaționale ale teoriei echilibrului”. Din punctul de vedere al autorului, “o variantă a teoriei echilibrului sau disonanței în studiul motivației pentru muncă este teoria echității.” Conform acestei teorii, “angajații utilizează un complex de procese pentru a determina echitatea raportului dintre munca prestată și salariul primit. Ei compară permanent intrările și ieșirile proprii cu intrările și ieșirile altora care prestează aceeași muncă în companie sau o muncă similară din afara acesteia. Cercetările lui Adams (1965) confirmă faptul că teoria echității este o bază importantă în înțelegerea muncii. Adams ajunge la concluzia că indivizii sunt motivați să mențină o relație de schimb echitabilă. Inechitatea este neplăcută și producătoare de tensiuni, și oamenii vor consuma o energie considerabilă pentru a reduce inechitatea și a realiza echitatea. Oamenii vor face apel la o serie de strategii cognitiv comportamentale pentru a reduce sentimentul de inechitate: ele vor încerca să-și modifice percepția socială sau stilul de acțiune în procesul muncii
Teoria așteptărilor a rezultat din studiul asupra motivației al lui Vroom (1964) și are la bază convingerea că “motivația este determinată de rezultatele pe care oamenii le așteaptă să apară ca urmare a acțiunilor lor la locul de muncă”(G. Johns, 1998, p.159) . Teoria a fost elaborată cu scopul de a pune în evidență modul de combinare a forțelor interne și externe care stimulează un individ și s-a considerat că orice motiv estructurat pe trei dimensiuni corelate: valența, așteptarea și instrumentalitatea.
Deși orice motiv este caracterizat prin cele trei dimensiuni, acțiunea acestora nu este, în mod obligatoriu, nici simultană, nici convergentă, nici realizată cu intensități și valori egale. Valorile pozitive ale unei dimensiuni pot fi puternic contracarate de valorile negative ale alteia, fapt ce poate duce la anularea forței unui motiv. Această teorie subliniază faptul că oamenii vor fi motivați să lucreze în acele activități pe care le vor găsi atractive și pe care au sentimentul că le pot realiza. Atractivitatea diferitelor activități depinde de gradul în care ele conduc la consecințe personale favorabile. În cadrul acestei teorii, o foarte mare importanță o au percepțiile muncitorului individual ce stau la baza așteptărilor, valanțelor și instrumentalității.
2.2. Teoriile satisfacției în muncă
Teoria comparației intrapersonale, este considerată a fi cea mai larg acceptată. McCormick și Ilgen (1980) afirmă că gradul satisfacției rezultă din discrepanța dintre standardele individului și rezultatele care se percep a fi obținulte. Se compară astfel ceea ce își dorește o persoană (standardul, care după unii autori constă din nevoi fizice sau psihologice, iar după alții derivă din valorile umane) cu ceea ce primește. Cu cât diferența este mai mică cu atât sentimentul satisfacției este mai mare. Această teorie este numită intrapersonală deoarece comparația apare în interiorul fiecărui individ.
Teoria comparației interpersonale. La baza ei stă credința că satisfacția apare în urma comparării oamenilor cu ceilalți. Comparația nu se mai bazează pe nevoi sau valori proprii, ci este făcută în cadrul unui sistem social, devenind astfel interpersonală. Individul îi observă pe alții aflați în posturi asemănătoare și deduce nivelul lor de satisfacție. Pesoana respectivă se compară apoi cu acești oameni, iar de aici derivă propriile sentimente de satisfacție bazate pe modul în care ea iși privește munca (Salancik & Pfeffer, 1977, apud Muchinsky, 1987).
Aceste două teorii au în comun aprecierea satisfacției în muncă ca rezultat al unui proces de comparare, dar diferă prin criteriul care stă la baza comparării.
Teoria bifactorială a lui Herzberg presupune că există două categorii de factori: factorii de igienă (care au acțiune demotivatoare: lipsa lor blochează performanța) și factorii motivatori care acționează în sens invers: absența lor nu blochează performanța, dar prezența lor constituie un stimulent.
Teoria a rezultat în urma unei cercetări efectuate de către Herzberg, Mausner și Snyderman în 1959. Studiul a fost realizat cu ajutorul metodei incidentunui critic adaptată: 200 de ingineri și contabili au fost rugați să descrie perioadele cele mai satisfăcătoare și cele care generau insatisfacție la locul de muncă, durata acestor perioade și dacă aceste perioade le influențau comportamentul sau nu. În urma acestui studiu autorii au grupat informațiile în cele două mari categorii de factori: factorii de igienă/ de mediu (supravegherea, salariul, condițiile muncii, politicile organizaționale, relațiile cu colegii) și factorii motivatori / de conținut (responsabilitatea, recunoașterea, promovarea, realizarea și munca în sine). S-a observat că prima categorie de factori produce efecte de mai lungă durată, antrenează modificări mai profunde în plan atitudinal și comportamental decât cea de-a doua categorie, care produce efecte mai scăzute și de mai scurtă durată. Totodată cele două categorii de factori sunt independente una în raport cu cealaltă, fiecare producănd efecte specifice: factorii din prima categorie produc satisfacție, cei din a doua înlătură insatisfacția. Factorii din cea de-a doua categorie de fapt nu au nici un rol în producerea satisfacției. Asigurarea lor suprimă insatisfacția, dar nu asigură automat o stare de satisfacție.
M. Zlate (1981) identifică două categorii de probleme ale acestei teorii:
probleme de ordin teoretic care se referă la faptul că că Herzberg (1) nu a ținut cont de complexitatea fenomenelor motivaționale, de caracterul lor situațional, (2) nu a luat în considerare fenomenele de natură psihosocială, cum ar fi percepția socială și (3) prin teoria sa a întrat în contradicție cu teoria motivațională a lui Maslow, care ar postula că fiecare factor poate deveni sursă a satisfacției sau insatisfacției
probleme de ordin metodic se referă la dubla subiectivitate implicată în (a subiectului care povestește evenimentele și a cercetătorului, care trebuie să aprecieze acești factori, să-i încadreze într-o anumită categorie) și la faptul că Herzberg studia declarațiile verbale ale indivizilor, și nu comportamentele reale ale acestora.
Noi menționăm această teorie pentru că în ciuda reproșurilor ce i-au fost aduse, are o valoare deosebită deoarece până la apariția acesteia satisfacția era considerată a fi unidimensională, ceea ce însemna că același factor poate produce satisfacție la un pol și insatisfacție la celălalt. Mai mult decât atât, ea atrage atenția asupra faptului că cele cinci dimensiuni ale satisfacției studiate în lucrarea de față fac parte din categorii diferite, având acțiuni diferite: relațiile cu șeful, relațiile cu colegii și salariul sunt factori de igienă (au acțiune demotivatoare, asigurarea lor înlătură insatisfacția, fără însă a asigura în mod automat satisfacția) în timp ce doar promovarea și munca în sine sunt factori motivatori. Vom ține cont de acest lucru relevat de teoria lui Herzberg în interpretarea rezultatelor.
Teoria proceselor contrare. Landy a propus în 1978 o teorie a satisfacției total diferită. El afirmă că bazele cauzale ale satisfacției sunt fiziologice, implicând sistemul nervos central. Nivelul satisfacției unui individ se va modifica în timp, chiar dacă munca rămâne aceeași. De exemplu, un loc de muncă tinde să fie mai interesant în primele săptămâni decât după câțiva ani de lucru. Înainte se considera că această reacție apare din cauza plictiselii, fără a i se da însă nici o explicație sau interpretare acesteia. Landy sugerează că indivizii au mecanisme care îi ajută să-și mențină echilibrul emoțional. Astfel, teoria proceselor contrare se referă la apariția unor procese opuse care să mențină un echilibru emoțional și în acest mod să protejeze indivizii de emoțiile extreme (pozitive sau negative). Când un stimul (o sarcină) este introdus, el produce o reacție emoțională pozitivă sau negativă. Odată ce emoția atinge un anumit nivel, intervine în mod automat un proces contrar pentru a restabili echilibrul. Când stimulul dispare, dispare și emoția, iar procesul contrar se retrage. Teoretic, cu fiecare activare procesul contrar devine mai puternic, astfel încât el reușește să reducă din ce în ce mai mult emoțiile puternice, individul devenind din ce în ce mai neutru la stimul. Teoria proceselor contrare sugerează că stimularea rămâne neschimbată, dar procesul contrar devine mai puternic. Astfel, munca nu este plictisitoare prin ea însăși, dar expunerea repetată a indivizilor la aceeași formă de muncă duce la un răspuns fiziologic puternic care îndepărtează plăcerea. Landy sugerează că motivul pentru care indivizii au grade diferite de satisfacție în muncă este că funcțiile lor fiziologice de protecție au stadii diferite. Nu există date care să valideze această teorie. Ea oferă o explicație pentru fenomenul plictiselii, dar nu reușește să explice de ce în anumite cazuri gradul de satisfacție crește, sau de ce uneori oamenii sunt într-o perioadă mai mare de timp fie foarte satisfăcuți fie foarte nesatisfăcuți de către aceeași muncă.
În ceea ce privește satisfacția în muncă au fost formulate multe alte teorii: teorii bazate pe cunoașterea rezultatelor și fixarea scopului. Cunoașterea rezultatelor este foarte importantă și putem obține efecte benefice în ceea ce privește satisfacția în muncă atunci când feedbackul este: pozitiv pe ansamblu (recompensa este mai eficientă decât pedeapsa), bine temporizat (oferit cât mai curând posibil), controlat (feedback-ul trebuie să păstreze controlul asupra comportamentului individului), specific și nu general, la vedere și nu bazat pe destăinuiri secrete, senzitiv . Locke (1968) oferă teoria fixării scopului ca mijloc al motivației. Conform acestei teorii, scopurile direcționează efortul astfel încât să poți decide cât de mult efort să depui în fiecare activitate atunci când există mai multe scopuri. Participarea la stabilirea scopului mărește sentimentul de control și corectitudine la fiecare individ în parte.
În literatura de specialitate sunt menționate încă două teorii privitoare la satisfacția în muncă:
Teoria variației se bazează pe o idee subiectivă simplă: dacă dorești un anumit lucru de la munca ta, atunci ești satisfăcut doar în măsura în care munca pe care o desfășori îți oferă acel lucru. După cum lesne se poate observa, problema majoră a acestei teorii este de a adefini ceea ce oamenii doresc de la munca lor.
Modelul caracteristicilor postului (Hackman și Oldham, 1980, apud. G. Johns, 1998, p.191) sugerează că locurile de muncă diferă în măsura în care ele implică cinci dimensiuni de bază: varietatea muncii, identitatea muncii, semnificația muncii, autonomia și feedback-ul. Autorii afirmă că dacă posturile ar fi proiectate într-o așa manieră încât să crească prezența acestor caracteristici de bază, atunci trei situații psihologice critice pot apărea la angajați: experimentarea însemnătății/sensului muncii, responsabilitatea resimțită pentru rezultatele muncii și cunoașterea rezultatelor reale ale muncii. Conform acestei teorii, când aceste situații psihologice sunt experimentate, atunci motivația și satisfacția muncii vor fi ridicate. Vom aminti această teoria atunci când vom analiza satisfacția privind munca în sine.
3. Dimensiunile satisfacției în muncă
Satisfacția în muncă generează sentimente placute, pozitive, în urma evaluării muncii depuse. Efectul advers este insatisfacția, care apare atunci când așteptările individului privind munca sa nu sunt întrunite. Satisfacția în muncă are mai multe dimensiuni, care pot include salariile, recunoașterea, relațiile cu managerii și colegii, cultura organizațională. Fiecare din aceste dimensiuni contribuie la conturarea sentimentului de satisfacție a muncii. Satisfacția în muncă depinde atât de caracteristicile individului, cât și de cele ale postului. Efectele satisfacției pot fi încrederea în firmă, pe când efectele insatisfacției pot lua forma absenteismului si a fluctuatiei de personal
Inițial psihologii au considerat că satisfacția în muncă a oamenilor este un sentiment general, ce variază de la foarte scăzut la foarte înalt. Mai târziu s-a constatat că la modul în care se raportează individul la muncă contribuie numeroși factori. În acest sens, oamenii își pot privi în mod diferit colegii și salariul, dar ambele contribuie la sentimentul general al satisfacției în muncă. Constatăm astfel că oamenii pot avea același nivel al satisfacției, dar din motive diferite. În 1976 Locke afirma ”O slujbă nu este o entitate, ci un complex de interrelaționări de sarcini, roluri, responsabilități, interacțiuni, stimulente și recompense. De aceea o înțelegere profundă a atitudinii față de muncă necesită ca munca să fie analizată în termenii elementelor ei constituente.”(Muchinsky, 1987, p.397)
Odată acceptat faptul că satisfacția în muncă are mai multe fațete, s-a pus problema numărului lor. Studiile au arătat că există între cinci și douăzeci de fațete care contribuie la satisfacție, unele dintre acestea fiind comune tuturor tipurilor de muncă, iar altele specifice. Se constată astfel că satisfacția generală devine un indicator general, însumat al satisfacției unei persoane față de munca ei, care traversează diferitele fațete.
Unii autori au împărțit principalii factori ai satisfacției în trei categorii:
Toți acești factori au fost larg studiați. În urma cercetărilor, s-au observat diferențe, dar ele nu sunt atât de pregnante, astfel încât unii autori le consideră mici și inconsistente. Se remarcă totuși că în general vârstnicii și cei cu un nivel de instruire mai ridicat tind să fie mai satisfăcuți decât tinerii și cei cu un nivel mai scăzut de instruire, că bărbații sunt mai satisfăcuți decât femeile, la fel cum profesioniștii, managerii și cei cu salarii mai mari tind să fie mai satisfăcuți decât inversul lor.
Deși satisfacția în muncă nu conduce direct la o performanță bună, așa cum se credea inițial, ea este deosebit de importantă pentru organizații. Unul dintre motive rezultă din faptul că satisfacția reprezintă un efect al experienței în muncă, și astfel nivelele înalte de insatisfacție pot constitui un instrument diagnostic important pentru management în identificarea aspectelor organizației care necesită atenție. Corelat, insatisfacția în muncă a fost legată clar în urma studiilor de absenteism, revoltă, probleme de sănătate mentală și fizică, fluctuația de personal. Se observă cu ușurință de altfel că pentru angajații puternic nesatisfăcuți este mai probabil să absenteze de la locul de muncă și chiar să îl părăsească pentru un alt angajament. Ori aceste comportamente sunt deosebit de costisitoare pentru organizații. De exemplu, costurile referitoare la fluctuația de personal cuprind nu numai cheltuielile cu angajarea, instruirea și dezvoltarea expertizei noului angajat, ci și costuri imateriale cum ar fi deranjarea activității grupului sau pierderea unor angajați care au acumulat o serie de informații informale în cursul activității lor la un anumit loc de muncă.
Odată conștientizate implicațiile satisfacției în muncă, a apărut necesitatea elaborării unor instrumente de măsurare a acesteia. Ca și pentru alte atitudini, au fost create numeroase instrumente de acest tip. Unele au fost larg utilizate, altele au fost elaborate pentru un singur studiu. Ținând cont de faptul că unele instrumente măsoară satisfacția globală iar altele fațetele satisfacției (și nu întotdeauna aceleași fațete), s-a evidențiat dificultatea comparării rezultatelor diferitelor cercetări. În ultimii ani însă, tot mai mulți cercetători au început să utilizeze instrumente standardizate, care să permită comparația și generalizarea rezultatelor. Cele mai utilizate astfel de instrumente sunt Job Descriptive Index (JDI), Minnesota Satisfaction Questionnaire (MSQ) și Scala Fețelor.
Cel mai popular etalon al satisfacției în muncă, JDI, este conceput în jurul a cinci fațete ale satisfacției: munca în sine, salariul, posibilitățile de promovare, relațiile cu șeful/supravegherea și relațiile cu colegii. Întrucât aceste cinci fațete ale satisfacției fac obiectul studiului de față vom încerca să detaliem aceste fațete insistând asupra importanței lor în obținerea satisfacției.
Satisfacția privind munca în sine
Munca în sine este una dintre cele mai importante dimensiuni ale satisfacției în muncă. Conform teoriei bifactoriale a lui Herzberg privind satisfacția în muncă, munca în sine face parte din categoria factorilor motivatori, a celor cu efect stimulator asupra angajaților.
E. Schein (1998, p.88) ne îndeamnă să revedem teoria satisfacției bazată pe modul de concepere al posturilor pentru a înțelege mai bine cum contribuie munca în sine la satisfacția în muncă. Hackman și Oldham, analizând un număr foarte mare de posturi au identificat existența a cinci caracteristici esențiale care pot fi aplicate oricărui post. Aceste cinci dimensiuni de bază ale posturilor au un anumit impact psihologic asupra muncitorilor și, la rândul lor, stările psihologice critice induse de natura postului conduc la anumite rezultate care sunt relevante pentru angajat și pentru organizație. Autorii menționează și alți câțiva factori “moderatori” care au constatat ei că influențează gradul în care aceste relații rămân valabile. Toate elementele acestei teorii sunt puse în relație și redate în scheme de mai jos (apud E. Schein, 1998, p. 88):
Conform acestei teorii, munca în sine este dătătoare de satisfacții în măsura în care locul de muncă implică:
Diversitatea aptitudinilor, adică posibilitatea de a efectua o diversitate de activități pentru realizarea muncii, implicând utilizarea unui număr de aptitudini și talente diferite.
Identitatea sarcinii, ceea ce presupune realizarea unei activități de muncă complete, de la început și până la sfârșit.
Importanța sarcinii și anume munca realizată are un mare impact asupra altor oameni.
Autonomia, ceea ce însaemnă că angajatul are o libertate substanțială, independență și putere în ceea ce privește programarea propriilor activități de muncă și determinarea procedurilor ce trebuie utilizate pentru ducerea ei la bun sfârșit.
Feedback, ceea ce se referă la gradul în care realizarea sarcinilor de muncă solicitate de post asigură individului informații directe despre eficacitatea activității lui. (cf. G. Johns, 1998, p. 193)
Locke (1976, apud Muchinsky, 1987, p. 398) consideră în ceea ce privește satisfacția legată de munca în sine că: (1) munca stimulatoare intelectual pe care individul o poate îndeplini cu succes produce satisfacție, (2) munca obositoare este nesatisfăcătoare și (3) munca aflată în acord cu interesele personale produce satisfacție.
Acestea sunt aspectele cele mai relevante privitoare la satisfacția generată de natura muncii în sine. Ne-am referit doar la acele aspecte intrinseci și dimensiuni ale muncii independente de contextul ei. În continuare vom descrie dimensiunile satisfacției în muncă privitoare la alte aspecte, de data aceasta, legate de contextul în care se desfășoară munca (contextul social – relațiile cu colegii și supervizorii și contextul organizațional – politicile organizaționale legate de sistemul de promovare și salarizare a personalului).
Satisfacția privind salariul
Faptul că angajații sunt motivați preponderent de câștig, de salariul pe care îl primește în schimbul muncii sale a fost constatat și susținut de primele teorii ale motivației și satisfacției în muncă (vezi E. Schein, 1998, p.52). Acestea susțineau că angajații sunt în primul rând motivați de câștig și vor acționa în cadrul organizației astfel încât să câștige cât mai mult. Totuși aceste teorii și-au dovedit limitele.
Banii pe care îi primesc angajații în schimbul apartenenței la organizație au o valoare deosebită pentru că oferă o recunoaștere imediată a valorii muncii dar și o considerație pentru locul de muncă. Deși după Maslow și Alderfer, salariul ar trebui să aibă un efect motivațional mai ales asupra acelor angajați cu nevoi preponderent de ordin inferior, banii nu asigură numai un adăpost și alimente, ci reprezintă și grija pe care șeful o are pentru angajat, acordă salariatului un anumit prestigiu printre prieteni sau în familie sau îi face cunoscută competența ca lucrător. Din aceste motive, salariul poate satisface și nevoi de ordin superior cum sunt nevoile sociale, de stimă și de statut și nevoile de autorealizare. Acest lucru subliniază faptul că salariul are un potențial deosebit ca motivator, dar problema este cum poate fi atins acest potențial. Conform teoriei așteptărilor, dacă salariul poate satisface o varietate de nevoi, atunci el are o valoare mare pentru mai toți angajații și ar trebui să fie un motivator bun în măsura în care este legat clar de performanță. De aceea programele de salarizare au încercat prin diverse modalități specifice fiecărui domeniu de activitate în parte să lege salariul de performanță (pentru detalii vezi G. Johns, 1998, pp. 180-188). Astfel s-au evidențiat în practică programe de stimulare salarială (diverse sisteme de legare a retribuției de performanță în cazul posturilor direct productive) și scheme de plată după merit (sisteme care încearcă să lege salariul de performanță în cazul muncilor intelectuale: aprecierea activității în baza unor scale de evaluare sau cu ajutorul descrierii scrise a activității etc.), precum și anumite programe salariale pentru a motiva munca în echipă (participarea la profit, împărțirea câștigurilor, salarizarea pe baza calificării, etc).
Cercetări recente privind modul în care recompensele materiale oferite de organizație duc la satisfacerea angajaților au demonstrat că salariații sunt mai satisfăcuți atunci când simt că au fost recompensați corect pentru munca pe care au prestat-o. Recompensa va trebui să fie dată luându-se în considerare mai mulți factori ca: responsabilitățile angajaților, efortul pe care aceștia l-au depus, volumul de muncă pe care ei l-au realizat în mod corespunzător precum și cerințele postului respectiv. Totodată s-a constatat că angajații care sunt recompensați în mod corect de către organizație experimentează un nivel mai scăzut de stres.
Satisfacția privind posibilitățile de promovare
Promovarea este un factor impotrant al satisfacției întrucât de ea poate depinde în mod fundamental motivarea muncii. Și în teoria lui Herzberg, promovarea este menționată printre factorii cu cea mai mare importanță pentru satisfacția în muncă: factorii motivatori. Promovarea poate fi efectivă sau simbolică și prin intermediul ei se poate manipula motivația pentru muncă în sensul ajustării unor nevoide bază sau în sensul creșterii interesului pentru nevoi superioare.
În ierarhia organizațiilor, promovarea este considerată ca o formă de recompensare complementară a valorii la nivel individual sau colectiv. În prezent, pe plan mondial, se discută necesitatea redefinirii politicii de remunerare prin luarea în și a elementelor de remunerare complementare, prin promovare (Commisariat Général du Plan, 1989, apud I. Boboc, 2000, p.61). Acest lucru se datorează constatării faptului că pentru un număr important de oameni, promovarea este privită chiar mai bine decât salariul sau alte venituri acordate în comun deoarece ea constituie un etalon sigur al valorii și, dincolo de bani, oferă prestigiu și recunoaștere socială.
Promovarea se înscrie într-un cadru mai larg, de ordin psihosocial, care, dincolo de aspectul său preponderent personal, face apel direct la ansamblul interacțiunilor umane în cadrul acdivității de muncă și ierarhiile organizației (relațiile pe verticală dintre superior și subordonat.
Promovarea într-un context psihosocial și organizațional bine construit, face apel la valorile umane (de exemplu, libertățile fundamentale ale omului), la stilul conducerii (care facilitează participarea și avansarea pe scara valorilor), la cultura întreprinderii ( în acest sens, apar fenomenele de identificare cu competențele aflate într-o continuă transformare, de imitație a conduitelor performante, de nevoia solidarității pentru realizarea unor interese comune, etc). Promovarea competențelor se constituie așadar într-o nevoie psihologică de nivel superior, pe care mediul intern și extern de muncă o poate manipula în folosul fiecărui salariat și al tuturor, într-o lume a competitivității și a concurenței.
În ceea ce privește manipularea satisfacției în muncă prin intermediul politicilor de promovare, acest lucru poate conduce și la efecte mai puțin dorite cum ar fi creearea în rândul angajaților a unor sentimente de injustiție. Aceste lucruri se întâmplă însă numai atunci când aceste acțiuni de promovare sunt discreționare sau elimină practicile moderne de negociere sau când promovările nu sunt pregătite printr-o informare completă și o cunoaștere clară a criteriilor.
Însă, în general, s-a constatat că atunci când angajatul are posibilități de promovare, promovările sunt suficient de frecvente și criteriile de promovare sunt unele obiective și clar cunoscude de către toată lumea, atunci constatăm o creștere a satisfacției în muncă în general și a satisfacției legate de promovare în special.
Satisfacția privind relațiile cu șeful
Există numeroase cercetări în organizații care au plecat de la următoarea întrebare: “Cât de mult depinde soarta angajaților de relația lor cu supraveghetorul/șeful direct?” (C. Kleiman, 2004). Toate aceste investigații au ajuns la același răspuns: “Foarte mult”. Astfel, în situația în care angajații sunt în relații bune cu șeful direct și dacă șefului îi place cum se descurcă respectivul angajat s-a constatat că generează un anumit tip de satisfacție care este mai importantă decât salariul sau alte beneficii. Acest tip de satisfacție este satisfacția legată de relația cu șeful direct.
“Angajații sunt foarte productivi atunci când simt că munca lor este apreciată și feedback-ul lor este bine primit de conducere” aprecia Max Messmer, șeful firmei Accountemps, o firmă internațională ce se ocupă de personal. Firma cuprinde 325 de centre în întreaga lume. Într-un studiu efectuat recent în 150 din aceste centre, 43% dintre cei chestionați au fost de părere că felul în care te înțelegi cu șeful și modul în care ești apreciat de acesta constituie factorii principali care aduc satisfacția în muncă.
“Șefii direcți sunt oamenii cei mai importanți la locul de muncă”, afirmă Bruce Tulgan, președintele și fondatorul firmei de formare a personalului “Rainmaker Thinking Inc.” Tulgan este, de asemenea, bine cunoscut datorită celor 10 ani de experiență în domeniu, el studiind tendințele manifestate în mediul organizațional american de către angajați de toate vârstele. Una din concluziile acestor studii se referă la faptul că se înregistrează o creștere a numărului celor care admit că șeful direct joacă joacă rolul de pivot în creșterea pe scară ierarhică din cadrul organizației (indiferent de numărul mentorilor sau al altor suporteri ai unui angajat).
O altă problemă de o importanță deosebită în carieră (conform concluziilor lui Tulgan) este calitatea relației cu șeful direct. Acesta este cel ce definește parametrii munci, el evidențiază performanțele angajaților și tot el este cel care oferă măriri de salariu și oportunități de a lucra în locuri de muncă/posturi mai importante. În final tot el este cel care ajută angajații să identifice și să rezolve probleme de o importanțăț majoră.
Tulgan a ajuns, de asemenea, la concluzia că angajații îi consideră pe șefii direcți ca reprezentanți ai patronului și au încredere în ei mai mult decât în oricine altcineva. Aceasta înseamnă că, în percepția angajaților, șeful direct se identifică cu însuși directorul firmei (de la cel mai înalt nivel) pe care se poate să nu-l întâlnească niciodată. Șeful direct este pe primul loc atunci când vine vorba de creearea unor oportunități de promovare, de monitorizarea muncii, de acordarea feedback-ului și a recunoașterii, de susținerea productivității și a moralului angajaților. Din aceste motive devine evident de ce ei sunt atât de importanți pentru angajați și pentru satisfacția muncii: șefii direcți sunt cei care știu când reușești și când nu. S-a constatat că această dependență creează adesea o relație afectivă unilaterală între angajați și șeful lor direct.
Șefii direcți sunt cei care pot crea ziduri insurmontabile în calea dezvoltării carierei unor angajați. Din acest motiv toți angajații își doresc un șef corect (să aplice reguluie cinstit, egal, fără a favoriza pe nimeni la locul de muncă).
Angajații au nevoie să creadă că șeful lor direct este calificat în management, ei doresc să-l placă și să-l admire. În același timp, unii angajați pot fi indignați pe șefii lor pentru puterea pe care o au asupra lor și acest lucru poate duce la scăderea satisfacției în muncă, dar mai ales la scăderea satisfacției legată de șeful direct. Acest lucru poate constitui de asemenea o sursă de stres.
Satisfacția privind relațiile cu colegii
Relațiile cu colegii de muncă au întotdeauna legătură cu conțunutul slujbei, chiar dacă munca unui individ este mai mult sau mai puțin independentă de ceea ce fac ceilalți. Aceste relații vizează comunicarea în grup în relațiile de pe orizontală și au o contribuție specifică la satisfacția în muncă, ele exprimând nevoia de comunicare și autoexprimare prin grup în privința conținutului muncii (I. Boboc, 2000, p. 57).
Primele studii care au demonstrat importanța relațiilor interpersonale pentru satisfacția în muncă au fost cele realizate de E. Mayo și colegii săi la uzinele companiei Western Electric din Hawthorne. Aceste studii stau la baza modelului “omului social” (E. Schein, 1998, pp. 56-67). Acest model presupune că omul este motivat în primul rând de nevoile sociale, de dorința de a obține sensul fundamental al existenței în aceste relații. Omul e mai sensibil la forțele sociale ale grupului său de egali decât la controlul superiorilor și e sensibil și la superiori dar în măsura în care superiorii îi satisfac nevoile sociale de stimă și statut.
Această dimensiune a satisfacției în muncă este strâns legată desatisfacerea nevoilor de apartenență la grup și de afiliere evidențiate de teoriile de conținut. Nevoia de afiliație constă într-o tendință spre contactele cu alții. Dorința de a face parte dintr-un grup, oasociație în care să se creeze obiective și întâmplări comune este o caracteristică general-umană rezultată din geneza socială a personalității și din întreținerea și dezvoltarea acesteia prin relații interpersonale. Mulțimea cluburilor și organizațiilor de astăzi are la bază materializarea acestei necesități. Este foartă impostantă satisfacerea acestei trebuințe pentru creșterea globală a coeficientului de nsatisfacție în muncă pentru că nu vom putea elimina/reduce insatisfacția decât în măsura în care angajatul va simți că interacțiunea cu ceilalți colegi îi vor oferi un teren de afirmare a sociabilității și personalității proprii, o posibilitate de autoafirmare și o stare de securizare.
Această fațetă a satisfacției în muncă presupune că angajații vor fi mai satisfăcuți la locul de muncă în măsura în care ei își vor satisface în mediul de lucru nevoile de interacțiune socială, afecțiune, companie și prietenie. De asemenea locurile de muncă ce oferă posibilitatea de a comunica frecvent cu ceilalți vor contribui la creșterea satisfacției în muncă în general și, cu atât mai mult, în cazul celor ce prezintă o puternică nevoie de afiliere (conform teoriei lui Mc Clelland).
În ceea ce privește modul în care relațiile cu colegii contribuie la satisfacția în muncă, Locke (1976, apud Muchinsky, 1987, p. 398) consideră că indivizii vor fi satisfăcuți de acei colegi colegi care îi ajută să obțină recompense și de cei care văd lucrurile în aceeași manieră în care le văd ei.
Această dimensiune a fost luată în considerare și de autorii Indexului Descriptiv al Posturilor care presupun că există o satisfacție crescută la angajații ce consideră că interacționează cu colegi stimulatori, ambițioși, responsabili, inteligenți, activi și un nivel mai scăzut comparativ cu cei ce au parte de colegi plictisitori, lenți, neplăcuți, indiscreți, dușmănoși, cu interese înguste, etc.
Capitolul I.
II. Aspecte general-teoretice referitoare la stres
Stresul este unul din subiectele de mare interes pentru cercetătorii din foarte multe domenii. Numeroase studii asupra stresului au fost efectuate până în ziua de azi – la cererea companiilor de asigurări sau a managerilor diverselor organizații – de către medici, psihologi, consilieri, economiști, experți în resurse umane, etc. Peste 100 000 de articole și 200 de lucrări despre stres au fost scrise încă înainte de a intra în secolul XXI (cf. Stora, J.B., 1999, p.7), iar studiile pe această temă continuă. S-a afirmat, în foarte multe lucrări de specialitate sau reviste, că stresul este una din bolile civilizației, una din cele mai grave probleme ale timpului nostru, atât la nivel individual – afectând sănătatea fizică sau mentală – cât și la nivelul organizațiilor și al guvernelor (Biroul internațional al muncii), sau că stresul este problema de sănătate numărul 1 a Americii (revista Time), boala secolului XX (Goliszek, A., 1999, p.9), etc.
Am enumerat doar câteva aserțiuni recente despre stres care au făcut să se îndrepte atenția cercetătorilor asupra acestui fenomen. În studiul de față, stresul a fost supus cercetării având în vedere că în foarte multe reviste de specialitate se menționează legătura dintre stres și viața profesională, factorii de stres din viața profesională și influența stresului asupra satisfacției angajaților.
Pentru a putea explica relația dintre stres și satisfacția angajaților trebuie, mai întâi, să cunoaștem ce este stresul, cum se manifestă el (care îi sunt simptomele), care sunt reacțiile la stres și consecințele acestui fenomen și, mai ales, care sunt sursele sau factorii de stres. De asemenea, nu trebuie neglijată relația dintre stres și tipul de gândire sau de personalitate al indivizilor pentru a putea surprinde mai nuanțat consecințele pe care la are stresul asupra diferitelor individualități.
Definirea Conceptului:
Stresul poate fi descris în termeni biologici, psihosociali, culturali etc, dar a fost definit de cele mai multe ori prin reacția indivizilor la anumiți factori. Astfel stresul este o “reacție psihologică la solicitările inerente ale factorilor de stres, care are potențialul de a face o persoană să se simtă tensionată și anxioasă” (G.Johns, 1998, 435). Sau “stresul este o reacție firească a organismului nostru care survine ori de câte ori trebuie să facem un effort pentru a ne adapta unei situații” (f. Lelord, C. André, 1998, p. 125).
Stresul este privit de alți autori și ca o forță care produce o tensiune urmată de o deformare a obiectului asupra căruia s-a exercitat (J.B.Stora, 1999, p. 11).
Starea de stres a fost studiată pentru prima oară în mod științific de către profesorul Hans Selye care a cercetat reacțiile cobailor la factorii negativi de mediu – căldura, frigul sau zgomotul escesive, injectarea unor substanțe iritante, suprasolicitarea musculară și emoții ca frica, frustrarea, mânia.
Concluziile lui au subliniat o reacție comună la factorii de stres: în primul moment are loc o mobilizare totală a sistemului endocrin și o reducere temporară a eficienței organismului până la punerea în funcțiune a forțelor care să asigure mobilizarea și adaptarea la stres (Rașcă, Lavinia, Deaconu, Alexandrina, 2002, p. 57). Astfel, într-o a doua fază, devine posibilă adaptarea și rezistența la factorii de stres prin secretarea adrenalinei și nonadrenalinei. Acești hormoni intră în circuitul sanguin și împiedică diverse modificări care pot avea loc și care ar dăuna stării de sănătate a organismului.
Selye consideră că organismul are o energie limitată de adaptare, fiecare reacție la stres consumând o parte din această prețioasă resursă. Din acest motiv adaptarea la stres nu poate continua la nesfârșit, ea fiind urmată la un moment dat de o a treia fază a reacției la stres: starea de colaps. Această a treia fază se instaurează atunci când energia de adaptare se epuizează, luând forma unor suferințe fizice sau psihice.
În urma acestor cercetări Selye definea stresul ca fiind rezultatul acțiunii unui agent fizic și/sau psihologic și/sau social. Iar stresul este în același timp stresorul (sau agentul stresului) cât și rezultatul acestei acțiuni în diferite dimensiuni individuale (J.B.Stora, 1999, p. 11).
Stresul este un fenomen căruia i s-au consacrat foarte multe studii atât din dorința de a afla cum pot fi evitate efectele negative pe care le are asupra sănătății, dar și datorită relației foarte strânse care există între stres și performanță. Studiile au subliniat faptul că oamenii nu pot atinge o performanță prea mare dacă reacția de stres este redusă. Invers, dacă reacția de stres este mult prea puternică, ea va afecta performanța. Prin urmare, există o zonă de stres optim care mobilizează cel mai bine pentru reușită iar acest nivel optim variază în funcție de tipul și durata sarcinii care trebuie îndeplinită.
Indicatori ai stresului
Controlarea stresului este un obiectiv important atât la nivel individual cât și la nivel organizațional. Primul pas în acțiunea de îndepărtare a stresului îl facem recunoscând anumite simptome care ne avertizează că trupul nostru este supus stresului.
Nu toate reacțiile organismului nostru reprezintă simptome ale stresului, ele variază de la un individ la altul. Ceea ce pentru un individ ar putea fi un semn al stresului, pentru altul poate fi un semn de boală. Simptomele (sau indicatorii) stresului pot fi împărțite în trei mari categorii: fizice, emoționale/psihologice și comportamentale. La început mulți dintre acești indicatori nu sunt decât niște simpli factori iritanți, dar cu timpul se accentuează și pot duce la apariția unor boli grave. Redăm în continuare, într-un tabel sintetic, cei mai întâlniți dintre indicatorii stresului dispuși pe cele trei mari categorii (conform A. Goliszek, 1998, pp. 16-18 și I. Boboc, 2000, pp. 105-106):
Nerecunoașterea simptomelor minore ale stresului are la bază obiceiul oamenilor de a căuta sau de a fi mai atenți la semnele fizice mai des întâlnite. Aproape orice fel de simptom poate fi un semn ascuns al stresului. Este important să recunoaștem semnele minore, aparent neimportane, pentru că astfel putem deveni conștienți de sursele stresului nostru și putem lua măsuri pentru a preveni apariția simptomelor serioase.
Una dintre cele mai bune modalități de a identifica reacțiile organismului nostru la stres sau cauzele ascunse ale acestuia, este întocmirea unui “jurnal al stresului” pe o perioadă de cel puțin două/trei săptămâni. Această metodă este prezentată pe larg în lucrarea Dr. Andrew Goliszek (1998, pp. 18-21).
Stresul și modul de gândire
Deși nu a fost demonstrată prin studii empirice, această relație este citată în multe lucrări de specialitate. Se presupune că există o relație de determinare biunivocă între stres și modul de gândire în sensul că atât stresul afectează modul în care gândim cât și modul nostru de a gândi afectează stresul (Rașcă, Lavinia, Deaconu, Alexandrina, 2002, p. 60).
Stresul afectează modul în care gândim și acest fapt nu are neapărat efecte negative. Astfel, un nivel moderat de stres “ascute mintea și gândirea”. Însă un grad foarte mare de stres duce la deteriorarea gândirii și la îngustarea câmpului perceptiv, afectând gradul de concentrare al atenției asupra nuanțelor, detaliilor. Totodată, stresul excesiv duce la scăderea puterii de discernământ și a capacității de evaluare și comparare a diferitelor alternative ceea ce este cu atât mai grav în contextul situațiilor extrem de complexe cărora trebuie să le facem față la ora actuală.
Influența modului în care gândim asupra stresului a fost relevată în urma unui studiu întreprins la începutul anilor ’80. Cercetările s-au întins pe durata a 5 ani și au cuprins câteva sute de manageri de nivel mediu și de vârf. Autorii au ajuns la concluzia că felul în care este evaluată o anumită situație de diferiți indivizi face ca aceasta să fie mai stresantă pentru unii și mai puțin stresantă pentru alții. Modul în care fiecare individ în parte percepe evenimentele și situațiile de viață (de exemplu interviul pentru angajare, un examen, o relație cu un client) va determina gradul de stres pe care ei îl vor resimți, precum și consecințele stresului asupra sănătății. Studiul s-a finalizat cu desprinderea a două categorii de manageri: subiecții tari (cei care consideră că pot influența cursul unor evenimente inițiate de alții prin forța implicării lor; ei consideră aceste evenimente ca fiind provocări menite să le pună în valoare competența și nicidecum probleme care să-I pună în pericol) și ceilalți subiecți care, fiind lipsiți de puterea de autocontrol a primilor, clachează fie fizic, fie psihic.
Întrucât puterea de adaptare a organismului la presiunile exercitate de factorii de stres este limitată, modul în care un individ privește o anumită situație poate să mărească sau să micșoreze potențialul său de rezistență la stres.
Personalitatea și stresul
Personalitatea poate avea o influență importantă asupra stării de stres. Încă din 1974 Friedman și Rosenman au arătat că există două tipuri de indivizi: cei cu personalitate de tip A și cei cu personalitate de tip B. Primii consideră că soarta lor depinde în exclusivitate de ei în timp ce ceilalți admit că o mare importanță o pot avea șansa și factorii externi. Subiecții cu personalitate de tip A se confruntă cel mai adesea cu factorii de stres pentru că pleacă de la premisa că reușita lor depinde în exclusivitate de modul în care vor reacționa. Acest indivizii cu tip de personalitate au atras și interesul medicilor pentru că s-a observat că cei mai mulți cardiaci și cele mai multe victime ale infarcturilor miocardice provin din această categorie. Cei cu personalitate de tip A sunt ambițioși, pasionați de munca lor, fac ore suplimentare, se supun la stări conflictuale și ambigue, fac multe lucruri în același timp, nu precupețesc nici un effort și uită de distracții pentru a-și atinge obiectivele. Ei se simt frustrați dacă cineva se interpune în calea lor spre obiectivul propus, încercând să le încetinească ritmul. În ciuda faptului că sunt de multe ori nerăbdători, ostili și furioși, ei sunt preferați uneori în locul celor cu personalitate de tip B întrucât se descurcă mai bine în situații care presupun viteză, perseverență și rezistență. Totuși oamenii cu comportament de tip A pot fi dificili pentru ceilalți: pentru colaboratorii lui, pentru familie, dar și pentru sine întrucât se surmenează, trăiesc nivele foarte ridicate de stres și riscă probleme de sănătate.
O descriere complexă a patternului comportamentel de tip A (precum și cea general acceptată) ne-o oferă chiar cei ce au atras atenția asupra acestui tip de personalitate, Friedman și Rosenman. Astfel, indivizii cu personalitate de tip A sunt caracterizați:
din punct de vedere fizic prin: voce puternică, vorbire rapidă, activitate psihomotorie, tensiune la nivelul mușchilor faciali;
din punct de vedere atitudinal și emoțional prin: ostilitate, nerăbdare, furie, agresivitate;
din punct de vedere motivațional prin: nevoi de realizare, un foarte acut simț al competiției, orientarea activității spre succes, ambiție;
din punct de vedere al comportamentului observabil prin: vigilență crescută, repeziciune, hiperactivitate, implicare în acțiune / în muncă
din punct de vedere coginitiv prin: necesitatea de a controla mediul și prin autoatribuirea cauzelor evenimentelor
Patternul comportamental de tip B este definit printr-o absență relativă a acestor caracteristici.
Stresul organizațional
Sursele de stres din viața cotidiană sunt numeroase, dar cercetările arată că locul de muncă este, de departe, principala sursă de stres.
5.1 Creșterea stresului la locul de muncă
Stresul este un fapt de viață și asta a fost din totdeauna. Omul, încă din epoca preistorică, când trăia în peșteri, era aproape la fel de stresat atunci când își căuta hrana de zi cu zi. Dar pe atunci nici nu se știa de stres și nici vorbă să fie tratat. Astăzi stresul are o replică în varietatea de servicii oferite de angajatori care recunosc că dacă nu este controlat, stresul își va cere tributul.
Tot mai mulți cercetători și consultanți de resurse umane încearcă că cuantifice cât de răspândit/cât de frecvent este stresul la locul de muncă și cât de mari sunt costurile potențiale. Studiile lor subliniază unele tendințe îngrijorătoare.
Numeroase studii efectuate în Statele Unite arată că stresul la locul de muncă este de departe sursa principală de stres. Ele confirmă totodată că presiunile la locul de muncă au crescut progresiv în ultimele decenii.
Stresul corelat cu absenteismul este o problemă serioasă care se amplifică. Recent, o sursă a Agenției Reuters (conform Barbara A. Morris, 2003) afirma că problemele cauzate de stres au costat industria americană circa 300 de miliarde de dolari pe an, cifră ce a rezultat dintr-o productivitate redusă, fluctuație a personalului, costuri privind programele de sănătate și tratament. În același timp, s-a constatat conform unui studiu din 1999 asupra a 800 000 de angajați din mai mult de 300 de companii, că numărul angajaților care s-au îmbolnăvit din cauza stresului s-a triplat în ultimii patru ani (Donald T. De Carlo, 2001). După cum am mai subliniat, se estimează că stresul la locul de muncă ridică cheltuielile industriei americane la mai mult de 300 de miliarde de dolari pe an. Cu aproximativ 20 de ani în urmă cheltuielile erau de doar 150 de miliarde de dolari pe an, iar acum aproximativ 10 ani au crescut la 200 de miliarde de dolari continuând să crească până în ziua de astăzi.
“Stresul la locul de muncă este în creștere”, susține George R. Faulkner, principalul expert de la Oficiul pentru Resurse Umane din comerțul intern cât și extern, Philadelphia (Barbara A. Morris, 2003). De fapt el a observat că studiul lor a indicat că 59% din 723 de angajatorii chestionați au identificat stresul și/sau depresia cauzată de acesta ca fiind afecțiunea aflată în creștere atât în ceea ce privește frecvența cât și în ceea ce privește costurile ei.
Economia în declin și creșterea numărului de fuziuni realizate între diferitele corporații/companii au influențat psihicul angajaților creând teamă și nesiguranță, adică stres. Chiar și cei care nu au alunecat pe această pantă muncesc adesea sub amenințarea stresului atunci când devin presați să facă mai mult la locul de muncă și își asumă sarcini și responsabilități apărute anterior celor care sunt actuale în cadrul companiei.
Un studiu din 2003 efectuat pe 750 de angajați a identificat patru surse generale de stres: economia, familia, războiul/terorismul și locul de muncă. Concluziile au arătat că în timp ce cu un an în urmă 76% din cei chestionați au indicat că au nivele diferite de stres la locul de muncă, în 2003 procentul s-a ridicat la 81%, ceea ce sugerează că locul de muncă devine o sursă de stres pentru un număr tot mai mare de angajați.
Deoarece, în urma cercetărilor efectuate de-a lungul anilor s-a constatat că stresul (în general) poate fi adesea atribuit unor evenimente cu totul specifice, s-a pus problema identificării evenimentelor care generează stres la locul de muncă. Astfel, stresul la locul de muncă pare a fi rezultatul unui mediu nesigur la locul de muncă, care s-a înăsprit de-a lungul anilor. Violența, controversele și bârfa dintre colegi sunt cele care măresc incertitudinea și frica și toate la un loc măresc nivelul de stres al angajaților.
“Phone rage”(furia, enervarea la telefon) și “desk-rage”(furia, enervarea la birou) – termeni aproape necunoscuți până nu demult -, au devenit lucruri comune. Acest lucru este afirmat de experții în resurse umane care au observat că angajații peste măsură de surmenați și stresați devin victime. În tot mai multe cazuri această “furie” la locul de muncă degenerează în violență, ceea ce creează o altă sursă de stres a angajaților.
5.2. Preocuparea angajatorilor pentru managementul eficient al stresului
Până acum angajatorii nu acordau o atenție prea mare problemelor de stres ale angajaților. Astăzi lucrurile încep să se schimbe și angajatorii se apropie tot mai mult de aceste aspecte, încercând să abordeze stresul dintr-o perspectivă mai largă în care reunesc mai multe puncte de vedere asupra stresului (punctul de vedere medical, psihologic, economic etc.). Ei încearcă să se implice și dintr-o perspectivă a investițiilor, astfel că o problemă a angajatului devine în cele din urmă și problema angajatorului.
Angajatorii recunosc impactul pe care îl poate avea stresul la locul de muncă asupra activității și responsabilității lor dacă nu încearcă să-l reducă. Întrucât se pare că stresul este o consecință inevitabilă a condiției umane, angajatorii trebuie să distingă sursele de stres pe care le pot controla de cele asupra cărora nu au nici o putere și să imagineze și săimplementeze acele strategii de reducere a stresului pe care le consideră adecvate. Un prim pas în această direcție s-a realizat prin conștientizarea de către angajatori a faptului că nu pot mereu să controleze factorii de stres care țin de individ sau pe cei din afara organizației. Astfel ei se concentrează acum îndeosebi asupra factorilor din organizație care ridică nivelul de stres al angajaților.
În atenția angajatorilor s-a impus în ultimul timp terapia comportamentală prin rolul pe care aceasta îl are în tratarea și ameliorarea stărilor de stres cauzate de evenimente și factori din mediul organizațional. Abordarea psihoterapiilor comportamentale țintește direct la sursa de stres și încearcă să-l ajute pe individ să depășească anxietatea atribuită stresului. Este o strategie terapeutică ce câștigă tot mai mult teren devenind favorita psihoterapeuților, dar și a angajatorilor care caută mijloace eficace și rapide pentru a-I ajuta pe salariați să devină din nou productivi.
Cercetările au evidențiat un număr de măsuri ce pot fi luate pentru a ajuta angajatul în vederea eliminării stresului la locul de muncă. Aceste măsuri include: un program de lucru mai flexibil care să includă și posibilitatea de a lucra cu jumătate de normă, o mai multă atenție și mai mult timp acordate activitățiulor de consiliere a angajaților, reducerea dezorganizării la locul de muncă și revizuirea unor cerințe astfel încât sarcinile fiecărui angajat în parte să fie bine trasate și responsabilitățile individuale bine stabilite.
Dar toate aceste măsuri și tehnici ce au în vedere prevenirea, diminuarea, tratarea sau chiar eliminarea stresului trebuie să țină cont de faptul că stresul este un fenomen puternic individualizat, fiecare individ reacționând diferit față de circumstanțele vieții. Acest lucru face dificilă elaborarea unor tehnici generale pentru abordarea rapidă și eficientăa stresului. Stresul reprezintă o problemă majoră în organizații și faptul că locul de muncă a devenit pentru majoritatea salariaților tot mai stresant este o realitate care necesită o reacție fermă din partea angajatorilor.
5.3. Factorii de stres în organizații
Un factor de stres este o situație la care este expus subiectul și pentru a-i face față acesta din urmă trebuie să se adapteze (C. Cungi, 2003, p.16). În literatura de specialitate găsim clasificări diferite ale acestor factori. În lucrarea de față vom prezenta cinci mari tipuri de clasificări ale factorilor/surselor de stres.
● La un nivel general, C. Cungi (2003, p.17) distinge mai întâi factorii acuți de cei cronici și repetitivi. Primii apar în situațiile în care o persoană este supusă unui eveniment acut primejdios sau resimțit ca incontrolabil (un accident de mașină, o agresiune, un viol). Al doilea tip de factori de stres corespunde unor situații repetitive, cum ar fi suprasolicitarea profesională, spiritul de competiție sau o ambianță de muncă neplăcută.
● În ceea ce privește factorii de stres întâlniți în mediul de muncă ei au fost împărțiți de către J.B. Stora (1999, p. 17) în șase categorii: factorii legați de mediul de lucru (factori referitori atât la condițiile fizice de muncă cât și la structura și climatul organizațional), factori legați de munca într-un post determinant, factori proveniți din excesul / lipsa de activitate, factori referitori la pericolul fizic (sursă de stres întâlnită în profesiunile de mare risc: poliția, minele, armata, etc.), factori referitori la adecvarea dintre individ și mediul său înconjurător (în cazul inadecvării caracteristicilor psihosociale ale unui individ la condițiile de muncă apar anxietatea, depresia, nemulțumirea și bolile somatice) și factori referitori la relația familie-muncă.
● Tot grupați pe categorii regăsim factorii/sursele de stres și în articolul “More on Workplace Stress” (Donald T. De Carlo) publicat în Octombrie 2001 în revista “Risk & Insurance”:
● Alți autori (Rașcă, L., Deaconu, A., 2002, p.66; Johns, G, 1998, pp.440-441), identifică alți factori de stres care sunt prezenți la locul de muncă și cu care se confruntă toate categoriile de angajați: suprasolicitarea profesională, conflictele de roluri și ambiguitatea acestora, conflictele interpersonale și nesiguranța postului.
Pentru evitarea tensiunii și stresului este bine ca fiecăruia dintre angajați să-i revină o cantitate optimă de muncă astfel încât să nu aibă nici un moment sentimentul inutilității, dar pe de altă parte se poate ocupa cu atenție de tot ce are de făcut fără a fi presat de timp. În momentele când această cantitate de muncă crește avem de-a face cu suprasolicitarea. Acest fenomen poate îmbrăca diferite forme de la obligația de a lucra multe ore pentru a realiza o singură sarcină (este cazul fermierlior, meșteșugarilor etc., ei sacrificându-și o parte din timpul liber pentru a-și termina munca), la obligativitatea încadrării în termene prea strânse și promovarea unui salariat mai puțin experimentat (acestuia dândui-se sarcini foarte grele, de competența unui expert), până la situația în care o persoană are de rezolvat un număr prea mare de sarcini necorelate și care, la un loc, devin copleșitoare.
Conflictul legat de rol apare atunci când un individ este pus în fața unor așteptări incompatibile cu rolul (așteptările față de rol se exclud reciproc, nu pot fi satisfăcute simultan sau nu se potrivesc ocupantului rolului). Oricine poate observa că angajații care se confruntă cu asemenea situații vor avea un nivel de stres mult mai ridicat.
Ambiguitatea rolurilor este o consecință a definirii necorespunzătoare a unui post și apare acolo unde obiectivele postului sau modul de a accede la ele sunt neclare . Pot exista ambiguități legate de așteptările referitoare la persoana care îl ocupă, acțiunile care trebuie întreprinse pentru a satisface aceste așteptări, consecințele unui anumit comportament. Măsura în care ambiguitatea îi stresează pe membrii unei organizații depinde atât de caracteristicile individuale (unora le place să aibă sarcini precizate, alții suportă foarte bine neprevăzutul în carieră) cât și de diverși factori legați de climatul de lucru. Factorul cu cea mai mare influență este exigența față de greșeli (cu cât aceasta este mai mare, cu atât aversiunea față de ambiguitate crește, dar dacă în organizație sunt tolerate greșelile neintenționate, ambiguitatea este de multe ori preferată rutinei).
Conflictele interpersonale au loc atunci când o persoană, un grup sau un departament dintr-o organizație frustrează pe un altul de atingerea obiectivului propus. Întreaga gamă de conflice, de la ciocnirile de personalități și până la certurile intergrupuri are mari șanse de a provoca stres, când conduce la atacuri reale sau doar percepute asupra integrității sau bunei păreri despre sine.
În ceea ce privește nesiguranța postului, se știe că un post sigur este un obiectiv important pentru aproape oricine și când acesta este amenințat, poate apărea stresul. La nivelul funcțiilor operaționale, sindicalizarea a oferit o anumită siguranță pentru unii, dar fluctuațiile economice și amenințarea tehnologizării amenință mulți lucrători. Angajații cu studii superioare se confruntă și ei cu nesiguranța postului întrucât atunci când apar reduceri de personal, acești oameni sunt percepuți ca supracalificați. Nici echipa directorială nu scapă de nesiguranța postului întrucât multe corporații au realizat că, pe termen scurt, cel mai simplu mod de a reduce costurile este să reduci posturile executive.
Există și autori care prezintă factorii în funcție de rolurile pe care le dețin oamenii în organizații. Astfel, atât G. Johns (1998, pp.346-439), cât și L. Rașcă și A. Deaconu (2002, p.66) identifică factorii de stres din organizații prezenți:
la nivel managerial: responsabilitate mare (munca managerilor poate avea consecințe extrem de importante pentru organizație și membrii săi), necesitatea motivării subordonaților, respectarea termenelor, încadrarea în bugete, adoptarea schimbărilor; la acest nivel se întâlnește cel mai des supraîncărcarea rolului prin îânsăși natura muncii de management
la nivelul funcționarilor: caracterul repetitiv al activității, lipsa de responsabilitate, nemulțumirea față de statutul social, incertitudinea față de perspectivele de promovare, nemulțumirea față de stimulentele materiale, lipsa de control asupra cantității de muncă.
la nivelul muncitorilor: eforturile fizice, condițiile improprii de muncă (condiții neplăcute sau chiar periculoase), noxele.
În vederea reducerii stresului produs de toți acești factori, autorii propun o comunicare corespunzătoare în organizații, o eficientă stabilire a priorităților (atât la nivelul organizației cât și la nivelul fiecărui post și fiecărei sarcini în parte), stabilirea unor relații corespunzătoare de lucru, echilibru interior, gândirea pozitivă, calmul, ajustarea standardelor de performanță prea ridicate și acordarea unor pauze de relaxare fizică și mentală.
Reacții la stresul organizațional
Reacții comportamentale la stresul organizațional
“Reacțiile comportamentale la stres sunt activități practicate deschis, pe care individul stresat le folosește în încercarea de a face față stresului”(G. Johns, 1998, p. 443). Angajatul afectat de stres încearcă să se adapteze luând diverse măsuri pentru a rezolva problemele, dar de multe ori se retrage sau consumă substanțe excitante.
În general, pentru rezolvarea problemelor, individul urmărește eliminarea sau reducerea influenței factorilor care produc stres în mediul organizațional. Individul poate realiza acest lucru prin delegarea unora dintre responsabilitățile sale, printr-un mai bun management al timpului său, printr-o mai bună comunicare, prin solicitarea ajutorului, instruire sau prin căutarea unor alternative (cere transferul într-un alt post). Acestea sunt reacții cu un nivel ridicat de eficiență întrucât ele se soldează cu reducerea stresului și cu stimularea realizărilor. Aceste reacții sunt atât spre beneficiul individului cât și al organizației.
Există însă și reacții care sunt mult mai puțin eficiente. Una dintre acestea este retragerea din fața factorilor de stres și în organizații poate îmbrăca forma absențelor, transferurilor (și a intențiilor de transfer) sau a demisiei. Această reacție are ca scop eliberarea individului de stres pe o perioadă limitată sau definitivă, dar stresul nu dispare din organizație. O altă reacție care poate să apară este consumul de substanțe excitante/ asubstanțelor care dau dependență (alcool, tutun, droguri). Acestea reprezintă cea mai dăunătoare și inutilă reacție la stres, nerezolvând nici problema individului, nici pe cea a organizației.
Reacții psihologice la stresul organizațional
Specificul reacțiilor psihologice la stres consă în faptul că ele implică procese emoționale și cerebrale. Ele nu cuprind comportamente manifeste, deși ele sunt adesea revelate de vorbele și acțiunile persoanei. Reacția psihologică cea mai întâlnită este utilizarea mecanismelor de apărare (cf. G. Johns, 1998, p.443). Mecanismele de apărare constau în eforturile psihologice întreprinse pentru a reduce anxietatea asociată cu stresul.
Mecanismele de apărare întâlnite sunt: raționalizarea (atribuirea de motive social acceptabile acțiunilor cuiva), proiecția (atribuirea propriilor idei și motive indezirabile altor persoane), deplasarea (direcționarea sentimentelor de furie către o sursă sigură, care înlocuiește exprimarea lor acolo unde pot fi pedepsite), fabricarea reacției (exprimarea într-un mod total contrar propriilor sentimente pentru a nu risca reacții negative față de opinia adevărată), compensarea (folosirea capacității personale într-un anume domeniu pentru a echilibra eșecul din alt domeniu) și reprimarea (prevenirea conștientizării ideilor amenințătoare, astfel încât să nu fie nevoie de confruntarea cu agentul stresant).
Aceste mecanisme de apărare se dovedesc a fi reacții utile, dar numai dacă sunt folosite ocazional, pentru reducerea temporară a anxietății. Când folosirea mecanismelor de apărare devine reacția cronică la stres vom constata că, după o oarecare scădere pe termen scurt a anxietății, problema de bază rămâne nerezolvată.
Există însă, în funcție de puterea și durata emoțiilor la care sunt supuși și indivizi care au reacții psihologice negative de intensități și durate diferite, cum ar fi: frustrarea, anxietatea și depresia (Rașcă, L., Deaconu, A., 2002, p. 62).
Frustrarea reprezintă nemulțumirea profundă resimțită de individ atunci când ceva sau cineva intervine asupra comportamentului pe care îl adoptă pentru atingerea unui obiectiv. Dacă se păstrează în anumite limite, frustrarea poate avea efecte benefice: îi poate ambiționa pe indivizi să progreseze și să își mobilizeze energia pentru a face față problemelor cu care se confruntă. Când însă această stare se permanentizează, ea poate da naștere unor manifestări agresive cum ar fi protestul, sabotajul sau, în cazuri extreme, violența. Dacă situația care a provocat aceste manifestări nu se rezolvă, apar retragerea sau apatia.
Anxietatea reprezintă reacția la o amenințare fizică sau psihică anticipată, spre deosebire de teamă care este reacția la un pericol prezent, dar la fel ca teama se produce atunci când lipsește posibilitatea de apărare față de pericol. Anxietatea apare în organizații din cauza vulnerabilității angajaților în fața unor decizii pe care le pot lua cei care dețin puterea și care îi defavorizează. De asemenea, ea poate apărea din cauza unor modificări frecvent ce au loc în cadrul organizației, din cauza competiției interne (în urma căreia unele persoane își pierd poziția sau reputația), datorită ambiguității sarcinilor sau a nesiguranței locului de muncă. Ca și frustrarea, dacă se păstrează în anumite limite, anxietatea are efecte benefice: motivează, ascute simțurile și mărește capacitatea de inovare, fiind sursa unor rezolvări interesante ale problemelor și sarcinilor. Când însă aceasta devine cronică și depășește anumite limite, subiecții nu mai gândesc rațional. Unii dintre angajații cuprinși de această stare încep chiar să facă exces de excitante (alcool, tutun, droguri).
Depresia este o stare emoțională încercată de foarte mulți dintre angajați. Ea poate surveni în viața oricui în urma unei maladii, a unui efort prelungit sau a unui eveniment nefericit și, în aceste situații, are efecte întrucât încetinește reacțiile organismului, apărându-l de un consum prea mare de energie de adaptare. În mod normal aceste depresii dispar după perioade scurte de timp lăsând energia, pofta de viață, optimismul să reapară pentru ca viața să-și reia cursul normal. În anumite cazuri întâlnim o cronicizare a depresiei și indivizii afectați devin din ce în ce mai apatici și mai retrași, au probleme legate de somn, nu mai au poftă de mâncare, sunt nehotărâte, neglijente, se concentrează cu mare greutate, se simt vinovate și neajutorate și nu se mai pot bucura de nimic. Toate acestea le afectează puterea de muncă, relațiile familiale și sociale, ducând la abuzuri de medicamente, alcool și droguri.
Asemenea reacții psihologige negative la stres pot fi ameliorate în măsura în care managerii și cei din jurul angajaților cu astfel de reacții îi ajută mai ales pe depresivi, anxioși să-și recunoască problema și să îi facă să accepte ajutorul specialiștilor.
5.5. Efectele stresului organizațional asupra sănătății
În timp ce atât angajatorii cât și cei de la casele de asigurări se concentrează asupra acelor factori care provoacă sau măresc stresul, ei recunosc totodată că stresul are repercursiuni de o gravitate diferită asupra sănătății angajaților. Stresul joacă un rol major în exacerbarea simptomelor de ordin psihic și fizic care adesea îl împiedică pe un angajat să se întoarcă la muncă. Dacă stresul nu a fost definitiv legat de unele dintre afecțiunile medicale, se știe cu siguranță faptul că stresul poate agrava/intensifica o suferință fizică deja existentă. Hipertensiunea, astmul și tulburările gastro-intestinale se enumeră printre afecțiunile medicale care pot fi agravate de stres. Printre cele mai des menționate efecte ale stresului asupra sănătății revistele de specialitate enumeră:
Bolile cardiovasculare: numeroase stucii arată că angajații care au o mare responsabilitate, dar mai puțin control asupra muncii lor prezintă un risc ridicat pentru atacul cardiac și hipertensiune; totodată stresul generat de muncă se asociază cu funcționarea neregulată a inimii, tensiune sanguină mare, puls accelerat și colesterol.
Dureri musculare: s-a dovedit că stresul la locul de muncă provoacă tulburări musculare în zona spatelui și a extremităților superioare.
Tulburări psihice și suicid: anumite studii sugerează că diferențele în frecvența depresiilor, tentativelor de suicid și a altor tulburări mentale în anumite ocupații se datorează, în parte, nivelelor diferite de stres la locul de muncă.
Injurii la locul de muncă: există o creștere în ceea ce privește faptul că stresul la locul de muncă afectează siguranța în muncă; se crede că presiunile ce apar la locul de muncă sunt cauza numeroaselor accidente din industrie și a altor catastrofe din organizații
Tulburări ale funcției imunitare: unele studii sugerează o legătură între condițiile stresante de muncă și o rezistență mai scăzută a sistemului imunitar la infecții și, de asemenea, se constată un risc mai crescut în ceea ce privește apariția cancerului(conform Donald T. De Carlo, 2001).
6. Stresul și rolurile de reprezentare
Întrucât am prezentat felul în care îi stresul afectează pe angajații aflați la toate nivelurile ierarhiei organizaționale dorim să insistăm asupra modului în care o anumită categorie de personal este supusă unor factori de stres inerenți funcției lor. Aceștia sunt angajații cu roluri de reprezentare, adică cei aflați în poziții în care li se cere să interacționeze cu membrii altor organizații sau cu publicul. În această situație se pot afla atât angajații de la nivel managerial (de exemplu un vicepreședinte de relații cu publicul care este responsabil de reprezentarea companiei sale în public) cât și cei de la nivel operativ recepționerele, agenții de vânzări, instalatorii care interacționează frecvent cu beneficiarii sau furnizorii).
Ocupanții acestor poziții limitrofe au mari șanse să trăiască stresul, ei fiind “cu un picior în organizație și cu celălalt în mediul exterior” (G. Johns, 1998, p.438). Acesta este și cazul subiecților investigați în studiul de față. Ne-am concentrat asupra acestui segment al populației tocmai datorită acestor condiții particulare de stres la care sunt supuși.
Această poziție îi poate face pe cei care o ocupă să trăiască în mod frecvent o formă de conflict al rolurilor în care rolul de membru al organizației poate fi incompatibil cu solicitările publicului sau ale altei organizații.
O formă particulară de stres care se întâlnește la ocupanții posturilor de interfață este epuizarea care a fost adesea definită ca: stare avansată de oboseală, depersonalizare, reducerea sentimentului de realizare personală ce se produce la angajații care lucrează cu oamenii într-un post sau altul. Epuizarea se datorează, în aceste posturi, mai ales datorită faptului că cei cu care trebuie să interacționeze angajații sunt clienții organizației care cer atenție deosebită din partea personalului sau sun oameni care au probleme grave și au nevoie de asistență. Candidații cu șanse maxime la epuizare sunt profesorii, asistentele medicale, lucrătorii sociali și cei cu profesii paramedicale sau polițiștii.
Cei care au studiat epuizarea au desprins procesualitatea acestui fenomen care începe cu o stare de oboseală emoțională avansată (individul se simte secătuit de muncă, se simte obosit dimineața, epuizat, frustrat) și continuă cu sentimente de depersonalizare (angajatul devine insensibil profesional, îi tratează pe oameni ca pe obiecte, nu îi pasă ce se întâmplă cu oamenii). Aceste prime două stadii ale epuizării culminează cu al treilea care presupune sentimente de realizare profesională reduse (angajatul numai poate face față eficient problemelor, consideră că nu are o influență bună asupra altora și chiar ajunge să nu se mai simtă atras de munca sa).
Toate aceste surse de stres și de epuizare cu care se confruntă angajații din funcțiile de reprezentare se vor reflecta cu siguranță asupra satisfacției în muncă. În lucrarea de față vom vedea însă în ce măsură stresul afectează trăirile de satisfacție legate de muncă precum și în ce mod pot face față stresului angajații adaptabili.
Capitolul I.
III. aspecte general-teoretice referitoare la adaptabilitate
Problema adaptării a apărut deoarece ființa umană trăiește în continuu contact și interacțiune cu mediul său fizic și social în care-și desfășoară viața. Pentru a-și asigura existența, individul trebuie să se integreze cât mai armonios în acest mediu. Această integrare se face printr-o serie întreagă de procese și activități, potrivite cu situațiile diferite și mereu schimbătoare ale mediului. Satisfacerea trebuințelor se obține doar în urma unui proces de adaptare la mediul în care individul își desfășoară existența.
La unele persoane această adaptare se face ușor, cu sforțări minimale, la altele mai greu, cu o cheltuială de energie considerabilă. La unii indivizi adaptarea reușește în cea mai mare măsură, la alții e deficitară, iar la un număr mai redus de indivizi ea nu se poate face. Ne interesează în studiul de față să-i diferențiem pe cei la care adaptarea la mediu (în cazul nostru este vorba de un mediu specific: mediul organizațional) și, implicit adaptarea la sarcinile pe care le presupune acest mediu se realizează eficient. De asemenea vom vedea în ce măsură indivizii la care adaptarea se realizează în mod deficitar sunt satisfăcuți în muncă și în ce măsură ei sunt afectați de stres. Există o legătură între adaptabilitatea individului și nivelul de stres? H. Selye care a studiat maladiile adaptării a ajuns la concluzia că acestea sunt datorate fie stresurilor puternice, fie celor mai puțin puternice dar adiționale. Maladiile de adaptare mai au și alte cauze în afara factorilor de stres: tensiuni, eșecuri sociale, drame sentimentale, abandon, ofense și devalorizări în ochii grupului sau persoanei respectate sau de care depind aspecte legate de promovări și reușite deosebite
În lucrarea de față ne interesează adaptabilitatea ca trăsătură de personalitate ce influențează buna integrare la locul de muncă și , în cazul celor ce dețin poziții de reprezentare, adecvarea conduitei și răspunsurilor la mediul solicitant al relațiilor cu publicul. În concepția noastră această trăsătură este în strânsă legătură cu spontaneitatea, autocontrolul, inițiativa, sociabilitatea și creativitatea. Adaptabilitatea, în calitate de construct ce stă la baza metodologiei de cercetare, se compune deci din aceste cinci dimensiuni.
Totuși pentru o corectă evaluare a rezultatelor cercetării este necesar un demers de clarificare a conceptelor. De-a lungul delimitărilor conceptuale din acest capitol vom puncta aspectele care au fost înglobate în lucrarea noastră.
definirea conceptului
Adaptabilitatea, într-o accepțiune largă este o capacitate a organismelor vii de a realiza reacții derăspuns care să le mărească șansele de supraviețuire în condițiile schimbătoare ale mediului. Adaptabilitatea este însă dezvoltată maxim la om. Acesta nu numai că se conformează cerințelor mediului, ci îl modifică, transformându-l în concordanță cu necesitățile sale. Activitatea psihică însăși este considerată o componentă și o formă superioară a adaptării.
Adapabilitatea relevă un proces complex de interacțiuni permanente, dinamice și dialectice între un individ și mediu, precum și între un idivid și membrii societății care îi recunosc identitatea, capacitățile, locul și statutul. Ea rezultă mai ales din armonizarea între două mari sisteme de reglare, dintre care unul se referă la relațiile interpersonale în grupuri naturale și instituționale, iar celălalt la relațiile formale cu organizarea socială și sistemul ei de valori dominant.
Reacția de adaptare este reacția, conduita sau comportamentul ce pune organismul și activitatea psihică ce-l caracterizează social în repliere suplă la condițiile variabile și numeroase ale mediului în care individul trăiește. Adaptarea reprezintă totodată capacitatea psihicului de a se modifica în raport cu schimbările intervenite în condițiile sale de viață, devenind apt de a îndeplini funcțiile și obiectivele sale.
Adaptarea constă de fapt într-un ansamblu de procese și activități prin care se trece de la un echilibru mai puțin stabil între organism și mediu, la un echilibru mai stabil. Adaptarea se referă la funcționarea organismului prin înglobarea schimburilor dintre el și mediu (dacă aceste schimburi favorizează funcționarea normală a organismului, acesta este considerat ca fiind adaptat).
Se poate vorbi, din motive de sistematizare, de mai multe tipuri/forme de adaptare: adaptarea biologică, psihologică și socială. Acestea sunt intercorelate. Adaptarea implică un proces continuu sau autoplastic ce este orientat spre modificarea propriului organism sau a mediului său. La nivel biologic se realizează adaptarea senzorială (marcată prin pragurile senzoriale absolute și cele diferențiale). De asemenea se poate vorbi de adaptarea perceptivă și motorie ce se organizează în nenumărate deprinderi și obiceiuri.
J. Piaget vorbea de o adaptare mentală care constă în “schimburi mediate între subiect și obiecte efectuate la distanțe spațio-temporale tot mai mari și după traiectorii tot mai complexe”. Este vorba de o punere în echilibru progresiv între un mecanism asimilator și o acomodare complementară.
Adaptarea socială constă în potrivirea unei persoane cu mediul, într-un acord realizat între conduita personală și modelele de conduită caracteristice ambianței, într-un echilibru între asimilare și acomodare socială. Adaptarea socială este procesul prin care o persoană sau un grup social devine capabil să trăiască într-un mediu social, sjustându-și comportamentul după cerințele mediului. Adaptarea socială se produce în raport cu un mediu nou, schimbat, iar indicatorul reușitei este faptul că subiectul se simte ca acasă, iar pentru ceilalți nu mai este un străin. În cadrul interrelațiilor au loc de fapt permanente etape de adaptare reciprocă între parteneri și între aceștia și grup. Ele se pun în evidență prin discuții și participare la evenimente ținându-se seama de replicile și rezonanțele acestora immediate sau mai tardive.
În literatura de specialitate se diferențiază o structură adaptativă nespecifică și una particularizată. Adaptarea nespecifică este încărcată de o implicație activă, mai ales în acțiuni sociale, iar adaptarea specifică este selectivă și mai încărcată de identificări și investiții psihice. Adaptarea nespecifică presupune adaptarea de rol și de statut social. Toate formele de adaptare se organizează cu accente diferite pe una sau alta dintre aceste două forme de adaptare în funcție de programe, ore de muncă, de alimentație, de somn etc.
Noi înțelegem prin adaptabilitate capacitatea individului de a se integra eficient într-un sistem de relații nou, necunoscut, precum și de armonizare în ambele sensuri: a sistemului de valori personale la cele acceptate și promovate de societate, precum și a cerințelor și condițiilor mediului la propriile valori și nevoi.
Prin adaptabilitate nu vizăm procesul de dezvoltare al acestei caracteristici, ci nivelul la care ea, ca trăsătură stabilizată de personalitate, este prezentă la diferite persoane.
În concepția noastră, adaptabilitatea este diferită de flexibilitatea accentuată sau de sugestibilitatea marcată. Ne propunem să diferențiem cu ajutorul metodologiei lucrării de față persoanele care își pot modifica comportamentul atunci când situația o cere, ci nu pe cele instabile, influențabile, al căror comportament este caracterizat de schimbări bruște, nemotivate.
CRITERIILE UNEI BUNE ADAPTĂRI
O persoană poate ajunge la o bună adaptare numai atunci când este în stare să reacționeze la mediul său fizic și social în mod efectiv și integrat. Pentru ca acest lucru să fie posibil, persoana respectivă trebuie să aibă anumite calități specifice (Ștefănescu Goangă, ,pp.16-17)
Ea trebuie să fie capabilă de o justă înțelegere și apreciere a propriei sale personalități, a tendințelor, intereselor și ambițiilor proprii, a neajunsurilor și particularităților sale emoționale și intelectuale, a cauzelor nereușitelor sale, precum și a adaptărilor cerute de diferitele situații cărora trebuie să le facă față. Astfel, printr-o bună și cât mai obiectivă cunoaștere de sine se ajunge la eliminarea ignoranței care este rădăcina multor dificultăți, conflicte, îngrijorări și superstiții.
Se consideră că individul care dovedește o bună adaptare la mediu are o atitudine față de viață francă și lipsită de compromisuri, reverie, renunțare sau alte mecanisme care reprezintă de fapt fuga de greutățile vieții.
O persoană bine adaptată mai trebuie să poseadă capacitatea de a trata cu oamenii, de a realiza și menține legături familiare, școlare, sociale, etc, satisfăcătoare. Ca ființă socială omul trebuie să prezinte toleranță și adaptabilitate socială, precum și un echilibru just între tendințele sale egoiste și cerințele societății.
Pentru o bună adaptare la cerințele mediului este necesară îndeosebi o viață emotivă bine ordonată și echilibrată. În legătură cu acest aspect în literatura de specialitate se menționează, ca necesare pentru o persoană bine adaptată, liniștea emoțională, seninătatea, optimismul, speranța și încrederea. Este imperios necesară această ultimă însușire: încrederea în sine.
O altă cerință a unei bune adaptări este direcționarea și controlarea vieții după scopuri definite (scopuri comerciale, agricole, familiare, științifice, didactice,etc). Acest lucru permite prevenirea risipei inutile de energie în acțiuni întâmplătoare. Omul trebuie să se deprindă să-și concentreze atenția și gândul asupra acțiunii pe care-o desfășoară la un moment dat și să nu se piardă în păreri de rău sau reproșuri pentru lucruri care nu î-au reușit în trecut și nici în temeri pentru acțiuni care s-ar putea să nu-i reușească în viitor.
Omul trebuie să știe, deasemenea, să-și controleze activitățile și impulsurile. Prin control înțelegem o acțiune naturală și utilă care nu se face în nici un caz prin reprimare și este de asemenea exclus un control excesiv.
Despre toate aceste aspecte ale unei bune adaptări o să discutăm mai pe larg când vom trata dimensiunile adaptabilității. Aceste aspecte se vor regăsi printre aceste dimensiuni: spontaneitatea (ce presupune promptitudine și mobilitate), autocontrolul (ce are la bază încrederea de sine și calmul), inițiativa (realizată prin activism și participare), sociabilitatea (ce presupune comunicativitate și putere de convingere), creativitate (care presupune originalitate și inventivitate).
dimensiunile adaptabilității
Metodologia acestei lucrări are la bază un anumit construct al adaptabilității. Menționăm că am mai investigat această trăsătură de personalitate împreună cu colegii mei Negreț Mădălina, Nistor Maria-Miruna, Radu Alina, Tigoianu Lavinia în cadrul unei lucrări de psihodiagnoza personalității. Principalul obiectiv al lucrării era alcătuirea unui instrument pentru investigarea adaptabilității ca trăsătură de personalitate necesară în anumite profesii (în lucrare s-a pornit de la profesia de reporter de teren). Astfel anticipam necesitatea acestei trăsături într-o profesie ce presupune relaționarea cu oamenii. Adaptabilitatea, după cum am văzut mai sus, este o proprietate a tuturor organismelor, dar adaptarea socială este specifică oamenilor și este o trăsătură a cărei prezență la un individ (într-o mai mică sau mai mare măsură) determină buna integrare în societate sau în organizație. Ea este necesară tuturor indivizilor pentru o armonioasă integrare în societate, de asemenea este necesară tuturor angajaților pentru o bună integrare în organizație, dar este cu atât mai trebuincioasă angajaților care interacționează cu publicul. Aceștia din urmă trebuie să răspundă adecvat nu numai colegilor lor ci și unei varietăți de clienți care reprezintă o solicitare constantă pentru ei.
Din punctul nostru de vedere, în ceea ce-i privește pe acești angajați din funcții de reprezentare, o adaptabilitate crescută presupune răspunsuri adecvate din partea subiectului, adecvate atât față de colegii și supervizorii săi cât și față de clienți. Acest acord între conduita personală și modelele de conduită caracteristice ambianței este posibil doar în măsura în care subiectul este spontan, autocontrolat, sociabil, creativ și în măsura în care dă dovadă de inițiativă. Acestea sunt tratate în lucrarea de față drept dimensiuni ale adaptabilității ca trăsătură de personalitate necesară unei bune integrări profesionale și depășirii stresului la locul de muncă. Cei care sunt caracterizați printr-un grad mai scăzut de adaptabilitate au tendințe de a se leăsa copleșiți de solicitările locului de muncă, mai ales când aceste solicitări se prezintă sub forma unor clienți diferiți ca nevoi și trăsături de personalitate. Astfel, este mult mai probabil ca cei cu un nivel scăzut de adaptabilitate să facă față mai puțin stresului și, în urma trăirilor frustrante generate de stres, ei vor fi mai puțin satisfăcuți de munca lor iar acest lucru va influența eficiența activității prestate.
3.1. Spontaneitatea
Spontaneitatea este după J. Moreno cel mai bun răspuns al unui individ sau al unui grup la o situație nouă și dificilă. Spontaneitatea este considerată drept cea mai bună modalitate de răspuns la situațiile neprevăzute întrucât ea mărește creativitatea și micșorează angoasa. Spontaneitatea aduce soluții originale acolo unde indivizii se adaptează într-o manieră rigidă mulțumindu-se să se conformeze tradițiilor culturale. Tot după Moreno, primul act spontan este nașterea. Spontaneitatea este apoi locul de naștere al lui “Eu”, și pe deasupra matricea oricărei întâlniri autentice cu celălalt. Spontaneitatea este activată de psihodramă. De asemenea, J. Moreno și continuatorii săi au propus probe (nestandardizate) care permit evaluarea spontaneității persoanelor.
În opinia noastră spontaneitatea este acea caracteristică a oamenilor și a comportamentelor lor de a reacționa prompt și aparent fără un efort deosebit, ca de la sine la solicitări. La nivel organizațional putem spune că aceasta constă în abilitatea angajaților de a executa din proprie inițiativă anumite acțiuni eficiente și productive atunci când situația o cere. Aceasta presupune ca în planul mental al angajatului să aibă loc o sesizare și delimitare rapidă a elementelor problematice din situația dată și o conjugare aproape imediată a lor cu cele mai rapide și eficiente soluții posibile.
Considerăm că spontaneitatea este alcătuită din două subdimensiuni: prima este promptitudinea și a doua reunește mobilitatea și flexibilitatea. Aceste subdimensiuni, prin caracteristicile și calitățile lor permit individului să desfășoare activități și acțiuni spontane.
Promptitudinea este capacitatea indivizilor de a reacționa rapid și eficient în diferite situații obișnuite sau noi. Individul care dă dovadă de promptitudine este caracterizat printr-o rapiditate a reacțiilor sale la o situație dată indiferent de gradul de noutate, surpriză și neașteptat al acesteia. Dar promptitudinea nu este activată numai de situații cu un caracter mai puțin obișnuit, ci se manifestă și în situațiile cotidiene, obișnuite.
Mobilitatea constă în capacitatea individului de a-și mofidica cu ușurință comportamentul pentru a obține eficiență maximă în activitatea pe care o întreprinde.
Mobilitate este în general o caracteristică a mișcării, iar în neurofiziologie este o caracteristică a proceselor nervoase. În tipologia activității nervoase superioare (de exemplu în tipologia temperamentelor propusă de Eysenck) este o însușire fundamentală a proceselor nervoase, testată prin vitezele de reacție, prin indicatorii vitezelor iradierii și concentrării, a inducțiilor reciproce, a formării și stingeriii reflexelor și îndeosebi a construirii și transformării stereotipurilor.
Mobilitatea psihică are sensuri mai complexe și variate, echivalându-se fie cu adaptabilitatea la situațiile noi, fie cu plasticitatea. Există de asemenea și o mobilitate socială care desemnează posibilitățile de modificare sau schimbare a statutelor într-un sistem social.
Flexibilitatea presupune modificarea rapidă a mersului gândirii atunci când situația o cere, în schimbarea punctului de vedere în abordarea problemelor, în ușurința transferului schemelor operatorii și a procedeelor de soluționare, în exploatarea pe mai multe direcții a situației date.
Spre deosebire de mobilitate care presupune trecerea cu ușurință de la o situație la alta în funcție de anumite cerințe, flexibilitatea constă în restructurarea eficientă a mersului gândirii în raport cu noile situații. Diferențierea cea mai importantă dintre cele două este dată de planul în care acționrază: flexibilitatea se referă la restructurări efectuate de subiect în plan mental în timp ce mobilitatea se referă la modificări și reajustări în raport cu situația manifestate în plan comportamental.
Flexibilitatea este deci aptitudinea sau proprietatea caracterizată prin ușurința de a sesiza datele din unghiuri diferite, de a imagina soluții diverse la o problemă su utilizări variate și noi ale unui obiect sau cuvânt. Ea a fost descrisă de multe ori în opoziție cu rigiditatea în situațiile de percepere, învățare, rezolvare de probleme.
Am reunit aceste două însușiri (mobilitatea și flexibilitatea) într-o singură subdimensiune pentru că subiectul, pentru a da dovadă de spontaneitate în comportamentul său trebuie să fie capabil de restructurări rapide în raport cu noile cerințe ale situației atât în plan mental cât și în planul manifestărilor comportamentale. În acest fel el poate realiza o bună adaptare la situațiile de viață diverse și, uneori, neobișnuite.
Autocontrolul
Într-un sens foarte general autocontrolul reprezintă controlul exercitat de capacitățile cognitive raționale ale unui subiect asupra diferitelor manifestări ale emoțiilor și vieții sale afective. Tot în sens larg, autocontrolul se referă la mecanismele și capacitatea de continuă urmărire a comportamentului propriu (îndeosebi a reacțiilor impulsive) și de ponderare, modificare, frânare a reacțiilor impulsive.
Într-un sens mai restrâns este vorba de controlul exercitat de al doilea sistem de semnalizare (cel reprezentat de limbaj și gândire) asupra activității senzorio-motorii (primul sistem de semnalizare).
Prin autocontrol este posibilă stăpânirea de sine. Prin aceasta propria viață emoțională, instinctul, dorințele, exprimarea orală sunt supuse unui control conștient prin care se resping și sunt suprimate tendințele ce se opun realizării unui scop principal și sunt promovate și dezvoltate numai acelea care servesc scopului.
Autocontrolul exprimă deci posibilitatea sistemului uman de a-și controla și regla comportamentul, propriile acțiuni, posibilități, atitudini, opinii, deciziile, rolurile și statutele sociale, responsabilitățile legate de ele, în funcție de caracteristicile, importanța și cerințele interne de adaptare socială.
Autocontrolul se formează în funcție de experiențele de viață sub influența educației și a condițiilor stimulatoare în care își desfășoară oamenii activitatea. Autocontrolul se realizează prin mecanisme de autoreglaj (feed-back). Există o foarte mare cantitate de forme de autocontrol neconștientizate ( cu caracter spontan) în procesul de gândire, în vorbire, în diferite tipuri de activități (deprinderi și obișnuințe), în memorare, în exprimarea aptitudinilor, inteligenței și trăsăturilor de caracter. Temperamentul e mai puțin supus autocontrolului.
Zonele de nucleu ale autocontrolului au căpătat denumirea de acceptori. Acceptorii alimentează atât autocontrolul spontan al întregii activități psihice cât și autocontrolul ce se construiește prin deliberare. În structura morală a personalității acceptorii au funcții deosebit de importante. De altfel acceptorii utilizează mecanismele inteligenței, dar se formează și funcționează prin raportarea la ceea ce se impune, este dezirabil, este necesar, important, util … pentru societate și progresul ei.
Autocontrolul, ca trăsătură de personalitate, îi diferențiază pe cei ce dețin un anumit grad de libertate față de impulsivitate și centrarea pe sine. Această însușire se referă la gradul în care este înțeles controlul. Ca urmare, nu este potrivit nici un control prea strâns al impulsurilor și agresivității întrucât poate conduce, paradoxal, la acumulări interioare urmate de descărcări bruște sau necontrolate chiar la incitări minore. Este vorba despre o restrângere a manifestărilor iraționale și în special a agresivității.
Pentru individul care dispune de un autocontrol adecvat rațiunea și logica sunt considerate ca cele mai adecvate soluții în situații problematice. Autocontrolul presupune evitarea conduitelor antisociale sau agresive, existența unor inhibiții sociale și chiar a unui grad de modestie care implică o tendință apre autoanulare. Importante sunt gradul și adecvarea autoreglării și autocontrolului, dominarea impulsivității și capacitatea de autodisciplinare.
În opinia noastră variabilele sau subdimensiunile autocontrolului sunt încrederea în sine și calmul.
Încrederea în sine constă într-o imagine de sine pozitivă a individului, acompaniată de încrederea în propriile idei și valori. Astfel subiectul are un comportament calm, liniștit, este senin, rezistent la stres, fără fobii. Subiectul care are încredere în sine nu se abate din drumul lui, nu poate fi enervat ușor, dă dovadă de multă răbdare (izvorâtă din echilibrul și liniștea interioară), dar în anumite condiții poate părea dârz și neclintit, nu-i plac disputele agresive, este optimist și energic.
Dacă subiectul are o încredere în sine scăzută se constată o lipsă de securitate, un mod anxios, depresiv, agitat de a se raporta la existență, fără încredere în ceilalți, bănuitor, ce sentimente de culpabilitate (M. Minulescu, 1996, p.238).
Cea de-a doua variabilă care stă la baza autocontrolului, calmul, este în genere capacitatea individului de a-și ține sub control stările afective. Calmul este definit ca o stare psihică de echilibru bazată pe autocontrol, dozare a excitației și de evitare a enervării, panicii și deznădejdii. A fi calm înseamnă a lua decizii adecvate situației concrete de viață fără a pierde echilibrul și, deci, a estima exact consecințele pozitive și negative ale situației date.
Calmul și încrederea în sine stau la baza autocontrolului și-l ajută pe individ la o mai bună adaptare. Astfel, subiectul va fi capabil să-și stăpânească emoțiile, să le exprime într-o manieră adecvată situației în care se află. Prin autocontrol vizăm de fapt obținerea de către individ a unui echilibru și nu a unei o îndepărtări a emoțiilor întrucât fiecare sentiment în parte are valoarea și semnificația lui. Capacitatea de a fi calm, de a se scutura de anxietate, de depresie și de irascibilitate precum și trăirea unor sentimente proporționale cu întâmplările sunt condițiile unei bune adaptări și integrări în mediul de viață.
3.3. Inițiativa
Inițiativa este disponibilitatea individului de a crea noi idei pe care nu ezită să le pună în practică. Un astfel de individ, într-un grup, își asumă de obicei rolul de a-i mobiliza pe ceilalți.
Inițiativa se definește prin capacitatea individului de a declanșa noi acțiuni, prin abilitățile acestuia de relevare și rezolvare practic-acțională a unei situații-problemă. Inițiativa este legată pe de o parte de forța de care dă dovadă individul în impunerea noului și, pe de altă parte, de capacitatea societății de acceptare a acestui nou.
Inițiativa presupune cel puțin 3 etape. Prima etapă presupune conștientizarea problemei, a doua cuprinde rezolvarea în plan mintal a problemei și apoi ultima etapă se referă la rezolvarea practic-acțională a acesteia.
Spiritul de inițiativă este considerat de către mai mulți autori ca reprezentând o condiție a creativității. Noi vedem însă în acesta o condiție a adaptabilității contrubuind la reacțiile eficiente și productive ale indivizilor. În opinia noastră variabilele inițiativei sunt activismul și participarea.
Cea dintâi variabilă a inițiativei, activismul, constă în nevoia individului de acțiune și de implicare în multiple acțiuni și forme de activitate. Individul activ se caracterizează printr-un tempou ridicat, plin de energie, prin nevoia permanentă și imperioasă de a face ceva, de a desfășura diverse acțiuni, de a fi implicat în activități. Din contră, un individ mai puțin sau deloc activ manifestă o preferință pentru loisir, are un tempo mai relaxat, iar acestea nu pot fi interpretate ca lene și comoditate. Un grad crescut de activism îl determină pe individ să se implice activ în multe proiecte și reprezintă o condiție a adaptării rapide, a eficienței, randamentului și productivității acțiunilor.
A doua variabilă a inițiativei este participarea. Problematica participării a fost tratată de trei domenii ale psihologiei. Psihologia generală menționează importanța participării în procesul de memorare (legea participării: atunci când un individ joacă un rol activ în timp ce învață el tinde să achiziționeze mai rapid). În psihologia socială se afirmă că orice formă de interacțiune umană presupune participarea. În psihologia personalității se specifică faptul că rgadul de participare se constituie într-un indice de maturizare a personalității: când omul participă la actele sale acestea au un sens, atitudinile sale sociale sunt înțelese iar contactele sale sociale sunt apreciate.
În psihologia organizațională participarea, într-o accepțiune foarte restrânsă, se referă la participarea la procesul luării deciziei, iar într-o accepțiune mai largă, vizează participarea la toate activitățile din mediul organizațional. Participarea se referă la contribuția concretă, efectivă, activă pe care și-o aduc participanții la realizarea scopurilor organizaționale.
Participarea vizează și modul de implicare și integrare a personalului în realizarea activităților organizaționale. Implicarea vizează nivelul subiectiv al participării și anume factorii ce determină participarea (motivele, atitudinile, ideologiile, valorile, etc.). Implicarea este intențională și reflexivă. Integrarea în schimb, vizează nivelul obiectiv al participării și anume acțiunile și interacțiunile practicate de indivizi în cadrul formal sau informal. Integrarea este relațională și comportamentală.
Ca subdimensiune a spontaneității participarea se referă la capacitatea individului de a contribui efectiv la realizarea scopurilor organizaționale prin declanșarea, emiterea în cadrul organizației de noi idei pe le pune în practică prin forțele și abilitățile proprii sau mobilizându-i pe ceilalți angajați capabili să transpună în practică eceste idei.
3.4. Sociabilitatea
Sociabilitatea a fost definită drept procesul gradat și continuu de adaptare (constituantă și formativă), la dimensiunile vieții sociale, a mediului creat de societatea în care trăiește și care oferă și solicită personalității condiția umană. Sociabilitatea face ca personalitatea să se dezvolte în continuu și să-și rafineze conduitele și aporturile, să-și creeze idealuri și aspirații ajustate la solicitările mediului și cerințele lui.
După cum se poate vedea din această definire a fenomenului, sociabilitatea este în strânsă legătură cu adaptabilitatea: ea suferă la rândul ei un proces de adaptare, dar , în același timp, contribuie sporirea capacității de adaptare a individului. Sociabilitatea se formează inițial în grupul familial, cel preșcolar și școlar. Pe măsură ce adaptarea la grupurile mici este mai dezvoltată se extinde în afara grupului de apartenență cu o permanentă și mare dorință de cunoaștere și integrare în marea societate.
Sociabilitatea este de foarte multe feluri, are nenumărate nuanțe, receptivități (ce se creează sau se blochează) și dispune de o mare flexibilitate de interrelaționare. În sociabilitate se consumă și o foarte mare cantitate de stări afective nuanțate, dar și forme de aspirație spre progres și bunăstare socială la care se dorește să se contribuie precum și numeroase nuanțe între această formă aspirativă și conduite dominante de egocentrism, agresivități etc. Conotațiile ei pot fi ca atare pozitive și constructive uneori dominate de dorința de dependență alteori de aceea de a domina, sau de dorințe de acaparare, de aroganțe ori de susceptibilități și sensibilități foarte accentuate. De direcția și intensitatea stărilor afective implicate în sociabilitate depinde adapterea individului la mediul social.
Oricât ar părea de ciudat, sociabilitatea are o bază (un suport) în instinctele de securizare și de apărare ce se exprimă prin integrarea în regulile, legile și valorile vieții sociale.
În orice situație există o identitate constituită și o formă de identificare cu anumite valori ale oricărei persoane ca expresie a sociabilității. Aceste valori sunt culturale, legate de mentalitatea, morala, tradițiile, religia, limba maternă și istoria apartenenței la neam. În mare parte acestea s-au stratificat prin generații la fel cum s-a întâmplat de exemplu și cu gradul de permisivitate și de adresare nuanțată față de persoane de diferite vârste, sex, chiar dacă în ultimele două secole au survenit numeroase modificări din acest punct de vedere. Tot prin societate (ca efect de reflux) se constituie grade de toleranță, tendințe spre sinceritate, onestitate, cinste dar și contrariile acelorași conduite nonconformiste, delincvente, amorale și corupție. Sociabilitatea s-a modificat foarte mult în decursul vremii ca mecanisme și ca aspecte de conținut. Acestea pe de o parte se datorează progresului privind organizarea vieții sociale în genere și pe de altă parte și pe de altă parte datorită progreselor foarte mari culturale, științifice și tehnologice, dezvoltării de școli și a apetitului pentru școli ca instituții de difuzare organizată a cunoștințelor și informațiilor mai importante – care constituie paliere de solicitări și oferte sociale foarte numeroase pentru progresul societății globale dar și pentru fiecare persoană în parte.
Dezvoltarea sociabilității se realizează treptat în ontogeneza timpurie și în decursul întregii vieți. B.F. Skinner a considerat că există o sociabilitate primară, elementară dar și bazală ce se constituie în primii ani de viață, dar rămâne ca suport toată viața și o sociabilitate secundară, mai complexă și rafinată legată de adaptarea complexă la aspecte foarte complexe ale mediului. Prin aceasta din urmă se percep legile și valorile sociale ce au valoare de reglementare a vieții. La aceasta din urmă s-a referit de fapt și J. Piaget și apoi L. Kohlberg în legătură cu valorile și regulile morale de conviețuire. În opiniile ambilor autori judecata morală și normele pe care le folosește se constituie în ontogeneză ca un fel de repetiție cu prescurtări a antropogenezei pe acest plan. Toate valorile implicate în sociabilitate se supun controlului social. Învățarea socială are loc permanent, intră în faze de oarecare debusolare în pubertete și adolescență și apoi se consolidează într-un fel specific cu praguri de toleranță, moralitate, cultură, civilizație și chiar de sociabilitate.
În afara procesului de socializare a cărui evoluție am prezentat-o mai sus există și procese de resocializare, readaptare, etc în care sociabilitatea este critică, nerealizată, cu valori contradictorii. Aceste tipuri de cazuri nu sunt puține și se pot regăsi în toate părțile planetei. Ele nu și-au găsit încă metode clare de rezolvare și se află în creștere dată fiiind accelerarea transformărilor sociale în toate țările.
S. Klineberg a fost cel care a stimulat în cea mai mare măsură cercetările privind sociabilitatea. În mod concret a studiat acest proces și stare pe tinerii din zone cu tradiții consolidate din Tunis (1971). Autorul a pus în evidență rolul important de transmisie de valori prin sociabilitate, de stil autoritar al părinților, în spiritul tradițiilor islamice.
În urma cercetărilor s-a constatat că există în toate formele de sociabilitate cauzalități sociale diferite ca direcție, intensitate, expansivitate și flexibilitate și fluiditate. Astfel, mulți autori au fost interesați de cauzalitatea socială ca problemă de bază privind sociabilitatea. Pe această direcție mai mulți autori au pus în evidență factorii cauzali de precipitare ai sociabilității. Precipitarea se exprimă prin evenimente cruciale, deosebite de cele banale și circumstanțiale care pot consolida sociabilitatea sau să o erodeze. Există factori cauzalide schimbare ce au loc pe teritoriul unei țări, pe cel al unui grup social dar și valuri de precipitare pentru întreaga societate ca cel provocat de revoluția tehnico-științifică. Prin urmare, cauzalitatea socială are efecte puternice și expresive în funcție de starea de bază peste care se realizează precipitarea și de intensitatea acesteia.
Alt factor implicat în sociabilitate este controlul social. S-a afirmat că acesta se manifestă în toate laturile vieții sociale. Margaret Mead a considerat că selful însuși se află sub controlul social fiind impregnat de acesta. S. Freud a creat în modelul psihicului abisal instanța controlului supraeului care este de fapt expresia controlului social. T Parson (1950) a analizat procesul de internalizare a controlului social în controlul impulsurilor ce ar produce violarea normelor acceptate social.
Prezintă interes studiile lui R.K.Morton (1968) privind sociabilitatea anticipativă. Este vorba de pregătirea tacită a fiecărei persoane pentru rolul ierarhic pe care-l va atinge probabil. Această pregătire se face atât prin informații și cunoștințe cât și printr-un latent proces de conformizare a conduitelor la potențialul statut.
În psihologia diferențială s-a validat relativ ideea că sociabilitatea este întreținută de structuri tipologice de fond. În acest sens tipul introvertit este mai puțin sociabil, nu simte nevoia de participare la reuniuni sociale, dimpotrivă, el le evită, spre deosebire de tipul extravertit care este sociabil, activ, implicat concomitent în mai multe forme de activități publice sociale, etc.
Ca trăsătură de personalitate, sociabilitatea diferențiază oamenii cu un temperament exteriorizat, sociabil, participativ, de cei retrași care evită afișarea socială. La subiectul sociabil sunt prezente o plăcere pentru interacțiuni sociale, dorința și tendința de a stabili contacte sentimentul de echilibru și încredere în sine în relațiile cu ceilalți, interese culturale și intelectuale precum și toleranța față de ceilalți asociată cu standarde stricte pentru sine. Un individ sociabil are un comportament participativ, întreprinzător, ingenios, el leagă repede prietenii și are un cerc mare de cunoștințe, este activ, comunicativ, vorbăreț și prompt la replică.
Dimpotrivă, individul la care această trăsătură este mai puțin prezentă prezintă o dorință de contact redusă și se mulțumește cu propria persoană. Individul mai puțin sociabil evită contactele în anumite împrejurări, preferă să fie singur, are un cerc redus de cunoștințe, intră greu în relații cu alte persoane, e puțin comunicativ, retras, în anumite situații țeapăn, distant. Subiectul are o atitudine rezervată în raport cu celelalte persoane, este mai degrabă taciturn, are un comportament greoi și convențional în societate, este liniștit, neangajat, sugestibil și influențabil de reacțiile și opiniile altora.
Sociabilitatea are în opinia noastră două subdimensiuni: comunicativitatea și puterea de convingere. Comunicativitatea reprezintă capacitatea individului de a comunica ușor pe diverse teme cu persoane din diverse medii sociale, iar puterea de convingere se referă la abilitatea de se face înțeles și de a obține de la ceilalți comportamentele pe care le dorește.
3.5. Creativitatea
Creativitatea este o aptitudine complexă și existenă în funcție de fluiditatea ideilor, de raționamentul inductiv, de anumite calități perceptive și de personaliate, ca și în funcție de inteligența divergentă în măsura în care ea favoriează diversitatea soluțiilor și rezultatelor.
După C. Rogers, adaptarea creativă naturală pare a fi singura posibilitate prin care omul poate ține pasul cu schimbarea caleidoscopică a lumii sale. În condițiile ratei actuale a progresului științei, tehnicii și culturii, un popor cu un nivel scăzut al creativității, cu o cultură limitată nu va putea rezolva eficient problemele cu care se confruntă. Dacă oamenii nu vor realiza idei noi și originale în adaptarea lor la mediu, atunci popoarele lor nu ar mai fi competitive în plan internațional (M. Roco, 2001, p.11)
La nivelul organizației, creativitatea se referă la utilizarea posibilităților de inovare a proriilor angajați (M. Mihuț, 1986, p.7). Nu sunt rare cazurile de întreprinderi care au înregistrat numeroase brevete de invenție datorate propriului lor personal. Creativitatea angajaților este o condiție a unei bune adaptări și a unei integrări armonioase în mediul organizațional.
Creativitatea angajaților este influențată de mediul, climatul organizației, adică de mediul intern al întreprinderii în care își desfășoară activitatea. Spiritul creator al angajaților depinde de asemenea de sistemul și stilul de conducere. Prin urmare, conducerea de la toate nivelurile trebuie să manifeste în mod constant interes pentru oameni, pentru munca lor și pentru greutățile lor personale, trebuie să se preocupe, de exemplu, de atribuirea de sarcini în care angajații să-și poată dovedi priceperea și talentul lor.
Creativitatea este influențată și de aspirațiile oamenilor. Unii dintre ei au o orientare spre realizări deosebite, vor să se remarce prin emiterea de idei originale, luptând pentru transpunerea lor în practivă. Alții preferă să-și facă conștiincios datoria, fiind preocupați de siguranța locului de muncă. Organizația are nevoie de ambele tipuri de angajați, dar fără încurajarea unor idei originale ea nu-și poate asigura progresul într-o lume în care reușește cel mai competitiv.
Creativitatea este larg influențată și de condițiile concrete de muncă. Într-un mod se manifestă, de exemplu, spiritul inventiv al personalului când acesta lucrează la o linie de montaj și altfel în cazul când execztă lucrări independente și cu caracter mai complex. De asemenea, lucrătorii zilelor noastre au un nivel profesional și intelectual incomparabil mai ridicat decât în trecut și în această situație ei doresc să-și pună și ei mintea la contribuție când este vorba de munca lor. Din acest motiv contează foarte mult și gradul de libertate de acțiune în executarea sarcinilor de care dispun angajații.
Totodată spiritul de creativitate este influențat direct de modul de realizare a comunicărilor în cadrul întreprinderii. În vederea sprijinirii ideilor noi în cadrul întreprinderii, sub raportul comunicărilor, se va acorda atenție următoarelor aspecte: capacitatea de receptivitate a cadrelor de conducere față de subalterni, informarea subalternilor asupra noutăților din domeniul respectiv de activitate, cunoașterea de către conducerea superioară din întreprindere a obstacolelor care stau în calea comunicărilor în vederea înlăturării lor (M. Mihuț, 1986, p.29). S-a constatat că lipsa de fluență a comunicărilor de sus în jos și mai ales de jos în sus, constituie o piedică pentru inovație.
În opinia noastră, variabilele creativității sunt originalitatea și inventivitatea.
Originalitatea se referă la un mod de a gândi diferit de al majorității în timp ce inventivitatea vizează capacitatea de a găsi soluții noi.
4. Aplicații ale adaptabilității în organizație
Toate dimensiunile descrise mai sus contribuie la determinarea unui anumit nivel de adaptabilitate a individului care la locul de muncă se manifestă în integrarea în muncă și adaptarea la cerințele postului.
Prin integrare în muncă înțelegem (cf. H. Cazacu, 1970, p.84) realizarea unei adaptări a individului la exigențele profesionale și sociale ale unei munci date, cu alte cuvinte dobândirea cunoștințelor și a deprinderilor necesare pentru desfășurarea eficientă a unei activități precum și apropierea tuturor consecințelor care decurg din faptul că munca este un proces social ce presupune comunicarea, schimbul de activități, întrajutorarea, împărtățirea unor stări afective, raporturile interumane.
Integrarea profesională se compune dintr-o suită de microprocese care au loc de-a lungul întregii activități profesionale a angajatului (C. Preda, 1980, p.90). Începută într-o etapă anterioară intrării în mediul profesional (când au loc opțiunile profesionale și calificarea), integrarea continuă și după intrarea în acest mediu, în primul rând ca răspuns la modificările ce survin în condițiile de exercitare a profesiei.
O bună integrare la locul de muncă nu depinde însă numai de persoana angajatului și de măsura în care la acesta sunt prezente dimensiunile prezentate mai sus, ci un rol important îl joacă și organozația (conducerea acesteia și politica pe care o are aceasta cu privire la angajați). Pentru a li se facilita integrarea, angajaților trebuie să li se facă o îndrumare inițială în care ei să fie informați asupra condițiilor în care se desfășoară activitatea (este de preferat ca această informare să aibă loc înainte de încadrarea lor în post). După angajare este indicat să se intensifice procesul de formare a lucrătorului, să se intre în detalii în ceea ce privește activitatea pe care trebuie să o desfășoare în vederea îndeplinirii sarcinilor profesionale. Volumul noilor cunoștințe, priceperi și deprinderi de muncă pe care trebuie să și le însușească noii lucrători e adesea atât de mare încât este necesară întocmirea unor programe speciale de integrare și aici totul depinde de contribuția departamentului de personal și a cadrelor de conducere (C. Preda, 1980, p.91 și H. Cazacu, 1970, p.162).
Se poate considera că a avut loc o bună integrare a angajațului la locul său de muncă în momentul în care acesta este capabil să-și îndeplinească în bune condiții atribuțiile și când el însuși apreciază că s-a adaptat la noua situație de muncă.
Specificul, esența integrării în muncă constă în stabilirea unei armonii biunivoce, dinamice, și nu statice, între două entități distincte: indivizii pe de o parte și tot ceea ce reprezintă mediul muncii (sarcini, solicitări, relații cu superiorii, subalternii și colegii, etc.) pe de altă parte.
Capitolul II: METODOLOGIE
Obiectivele lucrării:
În lucrarea de față ne concentrăm atenția asupra uneia dintre cele mai importante componente a comportamentului organizațional și anume satisfacția în muncă. Astfel, obiectivele generale ale lucrării nu pot decât să se înscrie pe linia obiectivelor disciplinei. Disciplina comportament organizațional studiază sistematic atitudinile și comportamentele indivizilor și grupurilor în organizații și asigură capacitatea de a înțelege cum să le conducem eficace și să le schimbăm. (G. Johns, 1998, p.6). Scopurile acestei discipline sunt reprezentate de prevederea, explicarea și determinarea comportamentului organizațional. În acord cu acestea, lucrarea de față, prin studiul satisfacției în muncă și a modului în care aceasta este influențată de adaptabilitatea și niveleul de stres al angajaților, își propune ca obiective:
Prevederea sensului în care se va modifica satisfacția în muncă în anumite condiții de stres. Totodată vom putea prevedea în ce măsură adaptabilitatea individului va influența obținerea de satisfacții la locul de muncă. De o mai mare importanță este faptul că satisfacția probabilă a viitorilor angajați va putea fi estimată analizând rezultatele obținute la probele ce măsoară adaptabilitatea individului și nivelul său de stres.
Explicarea fenomenelor de influență pe care le exercită stresul și adaptabilitatea asupra satisfacției.
Cunoscând relațiile menționate putem apoi să determinăm satisfacția în muncă manipulând sau/și menținând sub control acele variabile care în urma studiului corelației s-au dovedit a fi relevante în acest sens.
Multitudinea teoriilor, a clasificărilor și a studiilor prezentate anterior confirmă atât complexitatea și importanța fenomenelor studiate cât și faptul că există o relație între variabilele studiate. Aceste relații însă au fost de cele mai multe ori studiate separat, neglijându-se implicațiile mai largi existente.
Relația dintre stres și satisfacția în muncă a fost relevată în mai multe lucrări de specialitate, dar în această lucrare ne propunem să vedem cum se manifestă această relație la angajații cu roluri de reprezentare care, așa cum am evidențiat în cadrul capitolului referitor la stres, se confruntă cu un nivel de stres mult mai ridicat
Ne propunem să completăm datele existente despre modul în care satisfacția în muncă este influențată de stres adăugând o nouă variabilă: adaptabilitatea individului. Această variabilă ne va permite să aflăm dacă indivizii adaptabili fac față mai bine stresului și dacă acest lucru contribuie la creșterea satisfacției în muncă.
Pentru o înțelegere mai complexă a acestor relații vom supune comparației cele două corelații pentru a vedea dacă stresul influențează satisfacția în muncă mai mult decât adaptabilitatea. Ne propunem să aflăm aceasta pentru a vedea în ce măsură adaptabilitatea individului este totuși depășită de multitudinea factorilor de stres cu care se confruntă angajații dintr-un post de reprezentare.
Toate aceste obiective teoretice sunt completate de obiectivele practice ale studiului nostru. Din punct de vedere practic dorim să prezentăm un instrument care să măsoare adaptabilitatea ca trăsătură de personalitate a indivizilor și, de asemenea să semnalăm o perspectivă fertilă din cere pot fi alcătuite noi programe de optimizare profesională și de management al stresului specifice pentru această categorie de angajați (cei cu funcții de reprezentare).
IPOTEZE:
Presupunem că există o relație între satisfacția în muncă și adaptabilitatea angajaților, relație ce se manifestă după cum urmează: cu cât satisfacția în muncă este mai mare, cu atât angajații prezintă un grad de adaptabilitate mai mare. De asemenea, anticipăm că această relație cu adaptabilitatea se manifestă în legătură cu toate fațetele satisfacției în muncă. În aceste condiții, prezentăm ipotezele asociate:
1.1 Cu cât satisfacția privitoare la munca în sine este mai mare, cu atât gradul de adaptabilitate al angajaților este mai mare.
1.2 Cu cât satisfacția privitoare la salariu este mai mare, cu atât gradul de adaptabilitate al angajaților este mai mare.
1.3 Cu cât satisfacția privitoare la posibilitățile de promovare este mai mare, cu atât gradul de adaptabilitate al angajaților este mai mare.
1.4 Cu cât satisfacția privitoare la relațiile cu șeful direct este mai mare, cu atât gradul de adaptabilitate al angajaților este mai mare.
1.5 Cu cât satisfacția privitoare relațiile cu colegii este mai mare, cu atât gradul de adaptabilitate al angajaților este mai mare.
Presupunem că există o relație între satisfacția în muncă și nivelul de stres al angajaților, relație ce se manifestă după cum urmează: cu cât satisfacția în muncă este mai mică, cu atât angajații prezintă un nivel de stres mai mare. De asemenea, anticipăm că această relație cu nivelul de stres se manifestă în legătură cu toate fațetele satisfacției în muncă. În aceste condiții, prezentăm ipotezele asociate:
2.1 Cu cât satisfacția privitoare la munca în sine este mai mică, cu atât nivelul de stres al angajaților este mai mare.
2.2 Cu cât satisfacția privitoare la salariu este mai mică, cu atât nivelul de stres al angajaților este mai mare.
2.3 Cu cât satisfacția privitoare la posibilitățile de promovare este mai mică, cu atât nivelul de stres al angajaților este mai mare.
2.4 Cu cât satisfacția privitoare la relațiile cu șeful direct este mai mică, cu atât nivelul de stres al angajaților este mai mare.
2.5 Cu cât satisfacția privitoare relațiile cu colegii este mai mică, cu atât nivelul de stres al angajaților este mai mare.
Anticipăm că relația dintre satisfacția în muncă și nivelul de stres al angajaților este mai puternică decât relația dintre satisfacția în muncă și gradul de adaptabilitate al angajaților. De asemenea, presupunem că această proprietate a relației se manifestă la nivelul tuturor fațetelor satisfacției în muncă. În aceste condiții, prezentăm ipotezele asociate:
3.1 Relația dintre satisfacția privitoare la munca în sine și nivelul de stres al angajaților este mai puternică decât relația dintre aceeași fațetă a satisfacției și gradul de adaptabilitate al angajaților.
3.2 Relația dintre satisfacția privitoare la salariu și nivelul de stres al angajaților este mai puternică decât relația dintre aceeași fațetă a satisfacției și gradul de adaptabilitate al angajaților.
3.3 Relația dintre satisfacția privitoare la posibilitățile de promovare și nivelul de stres al angajaților este mai puternică decât relația dintre aceeași fațetă a satisfacției și gradul de adaptabilitate al angajaților.
3.4 Relația dintre satisfacția privitoare la relațiile cu șeful direct și nivelul de stres al angajaților este mai puternică decât relația dintre aceeași fațetă a satisfacției și gradul de adaptabilitate al angajaților.
3.5 Relația dintre satisfacția privitoare la relațiile cu colegii și nivelul de stres al angajaților este mai puternică decât relația dintre aceeași fațetă a satisfacției și gradul de adaptabilitate al angajaților.
3. PREZENTAREA INSTRUMENTELOR
Pentru realizarea cercetării utilizăm ca metodă de investigare ancheta pe bază de chestionar.
Chestionar 1 – pentru determinarea gradului de adaptabilitate
Acest chestionar a fost elaborat de noi în cadrul unei lucrări de psihodiagnoza personalității în colaborare cu Negreț Mădălina, Nistor Maria-Miruna, Radu Alina, Tigoianu Lavinia (studenți la Facultatea de Psihologie, Universitatea București). Acest chestionar vizează adaptabilitatea ca trăsătură de personalitate. În opinia autorilor, constructul vizat integrează 5 dimensiuni: spontaneitatea, autocontrolul, inițiativa, sociabilitatea și creativitatea. Schema pe baza căreia s-a efectuat operaționalizarea comportamentului în vederea alcătuirii itemilor este următoarea:
Nu insistăm în descrierea comportamentelor vizate de itemii chestionarului întrucât toate conceptele din tabelul de mai sus sunt discutate pe larg în primul capitol al lucrării.
Prima formă a chestionarului conținea 46 de itemi. În urma evaluării itemilor de către ceilalți colegi au fost eliminați 9 itemi și 5 au fost reformulați în conformitate cu observațiile făcute de colegi. Aplicarea chestionarului pilot (37 de itemi) s-a efectuat pe 20 de subiecți. Asupra acestor rezultate am aplicat mai multe metode statistice de analiză a chestionarului și a itemilor (Kuder-Richardson pentru consistența internă, coeficientul de discriminare Findley – D și coeficientul de dificultate – Pi ) și în conformitate cu datele obținute unii itemi au fost eliminați, iar alții au fost reformulați (au fost eliminați itemii fără nici o putere de discriminare – D = 0 – sau cei cu un coeficient de discriminare sub valoarea 0,40). Menționăm că în eliminarea și reformularea itemilor s-a avut în vedere și distribuția lor pe dimensiuni.
Forma finală a chestionarului are 24 de itemi cu răspunsuri de tip dihotomic. În urma aplicării formei finale a chestionarului pe 60 de subiecți și a prelucrării lor statistice am obținut coeficientul K-R20 valoarea 0.81. Datele obținute în cadrul pretestării care au fost luate în considerare în vederea calculării coeficientului Kuder-Richardson pentru consistența internă .
În urma calculării coeficientului de dificultate pentru itemii reținuți în varianta finală a chestionarului toți itemii au obținut valori acceptate din punct de vedere statistic. În ceea ce privește coeficientul de discriminare au existat doi itemi (nr. 5 și nr. 8) care au obținut valori mai mici decât limita.
Lotul de subiecți s-a constituit din 60 de studenți de la diferite facultăți cu vârste cuprinse între 20 și 25 de ani. În demersul de aplicare nu au existat obiecții ale subiecților referitoare la întrebările chestionarului și nici itemi care să creeze probleme de înțelegere.
Distribuția pe dimensiuni a itemilor din varianta finală a chestionarului este următoarea:
Spontaneitate – itemii: 3, 9, 12, 13
Autocontrol – itemii: 4, 6, 11, 14
Inițiativă – itemii: 10, 15, 16, 17, 18, 22
Sociabilitate – itemii: 1, 2, 5, 8, 13, 20
Creativitate – itemii: 7, 19, 21, 24
Chestionar 2 – pentru determinarea nivelului de stres
Chestionarul cuprinde 32 de itemi și măsoară nivelul de stres în organizații. Chestionarul a fost publicat într-o lucrare privind reducerea stresului la locul de muncă unde fenomenul este abordat într-o manieră completă find redate cauzele, simptomele și mai ales modalitățile pentru prevenirea și reducerea lui (“Reducing Stress”, Tim Hindle și Robert Heller, 1996, apud L. Rașcă, A. Deaconu, 2002).
Itemii chestionarului vizează o gamă largă de indicatori psihologici ai stresului:
Itemii solicită subiecților să precizeze în ce măsură sunt prezente la ei înșiși simptomele / indicatorii stresului descriși de enunțurile chestionarului. Raspusurile subiecților sunt oferite utilizându-se o scală de tip Lickert în 4 trepte (1 = niciodată, 2 = uneori, 3 = adesea, 4 = întotdeauna).
Exemple de itemi:
Am ales acest chestionar întrucât, prin natura itemilor săi, are drept un obiectiv specific măsurarea stresului în organizații. Lucrarea de față nu-și propune o evaluare nici a gradului de epuizare, nici a cunoștințelor despre stres, nici a stresului în general, ci a nivelului la care se prezintă în momentul testării stresul generat de mediul organizațional. De asemenea, chestionarul a fost ales datorită timpului scurt de aplicare, fiind cunoscut faptul că disponibilitățile subiecților din mediul organizațional sunt scăzute.
Întrucât sursa chestionarului (L. Rașcă, A. Deaconu, 2002, pp. 58-59) nu menționează nici o caracteristică psihometrică a testului, precum nu se consemnează nici aplicarea acestui instrument pe populație românească am considerat necesară o aplicare pilot a chestionarului.
Pretestarea s-a desfășurat pe 40 de angajați cu vârste cuprinse între 26 și 43 de ani din mai multe companii din București (angajații chestionați participau la o activitate de formare organizată în cadrul unei companii). Menționăm că subiecții luați în considerare la pretestare, la fel ca și populația țintă, dețineau funcții de reprezentare. În urma aplicării procedurii statistice pentru calcularea consistenței interne Cronbach – Alpha am obținut o valoare a acestui coeficient de 0.81. Având în vedere acest coeficient putem admite că avem o consistență internă adecvată a scalei.
Chestionar 3 – pentru determinarea satisfacției în muncă
Chestionarul utilizat a fost elaborat de Romeo Zeno-Crețu și este o adaptare a consacratului instrument Job Descriptor Index (JDI).
Indexul Descriptiv al Posturilor îi are drept autori pe P.C. Smith, L.M. Kendal și a fost conceput în jurul a cinci fațete ale satisfacției și, în varianta lui originală, cuprindea 72 de itemi (18 pentru fațeta “munca în sine”, 9 pentru “salariu”, 18 pentru “șeful”, 9 pentru “posibilitățile de promovare” și 18 pentru “colegii de muncă”). În Indexul Descriptiv al Posturilor angajaților li se cere să răspundă cu “da”, “nu” sau “?” (nu știu) pentru a arăta dacă un cuvânt particular sau o propoziție descrie o fațetă particulară a muncii lor. Sistemul de punctaj permite calcularea unui indice de satisfacție pentru fiecare fațetă în parte, dar se poate calcula și o măsură generală a satisfacției prin adunarea indicilor separați ai fațetelor.
Modificările aduse Indexului Descriptiv al Posturilor s-au efectuat în sensul micșorării numărului de itemi pentru fiecare dimensiune/fațetă măsurată, considerând că în forma tradițională existau numeroși itemi redundanți, cu valoare diagnostică scăzută. În acest sens, chestionarul elaborat de Romeo Zeno-Crețu cuprinde 24 itemi. Aceasta nu este însă singura modificare a instrumentului original. Indivizilor li se prezintă în continuare liste de adjective, dar nu li se mai cere doar să indice dacă acestea descriu sau nu un aspect particular al muncii lor, ci, mai mult, li se cere să indice în ce măsură o fac. Raspusurile sunt astfel oferite utilizându-se o scală de tip Lickert în 10 trepte.
Am optat pentru acest instrument pentru că acest chestionar măsoară cinci fațete ale satisfacției în muncă: satisfacția referitoare la munca propriu-zisă, satisfacția cu privire la salariu, la posibilitățile de promovare, la șefi și la colegi, oferind în același timp și nivelul general al satisfacției, ceea ce ne permite o analiză mai profundă a fenomenului. Un motiv suplimentar pentru selecția acestui instrument a fost timpul scurt de aplicare, fiind cunoscut faptul că disponibilitățile subiecților din mediul organizațional sunt scăzute.
În continuare prezentăm câteva exemple de itemi:
4. POPULAȚIA INVESTIGATĂ
În cercetare s-au utilizat 50 subiecți dintr-o singură organizație (Hotelul Sinaia). Hotelul Sinaia aparține S.C. Sinaia S.A., societate înființată în anul 1990. Hotelul a fost preluat de S.C. Sinaia S.A. de la fostul Oficiu Județean de Turism Prahova. Hotelul Sinaia a fost clasificat până în 1989 la categoria o stea, iar din 1989 până în decembrie 2001 la categoria 2 stele. În urma unui program de modernizare, începând cu decembrie 2001, Hotelul Sinaia este clasificat la categoria 3 stele. În ceea ce privește forma de proprietate, hotelul este în proporție de 100% privat, având drept acționar majoritar o companie cu sediul în SUA. Hotelul este o structură de primire modernizată, cu un număr de 241 de camere, respectiv 461 de locuri, dispune de restaurant clasic, piscină acoperită, saună, sală de fitness, discotecă, fast-food, iar la parter se află mai multe spații comerciale administrate direct sau închiriate. În ultimii ani hotelul Sinaia a realizat o medie de ocupare a capacității de circa 60% ceea ce reprezintă o performanță pentru un hotel de provincie în conjunctura dată.
Am realizat acest scurt istoric completat de o descriere a hotelului pentru a contura mai bine mediul solicitărilor angajaților chestionați și pentru a accentua schimbările din ultima perioadă la care angajații (unii dintre ei) au trebuit să se adapteze (schimbarea solicitărilor o dată cu necesitatea conformării la normativele în vigoare pentru 2 și apoi 3 stele).
In figura de mai jos redăm o schemă de organizare care cuprinde doar posturile ocupate de superiorii angajaților incluși în cercetarea noastră (nivelul Top Manager și Middle Manager):
Nu am avut în vedere omogenizarea lotului de subiecți din punct de vedere al sexului sau al vârstei , dar s-a urmărit ca toți indivizii implicați să aibă minim studii medii (liceu / școală profesională). De asemenea nu s-a urmărit investigarea unui lot omogen din punct de vedere al funcțiilor deținute în cadrul organizației. Astfel, au fost investigați atât subiecți ce dețineau funcții de conducere – nivelul first manager (guvernantă, șef recepție, șef echipă tehnică etc) cât și subiecți care dețineau funcții de execuție (cameriste, recepționeri, personal de pază și protecție, ospătari). Totuși s-a ținut cont ca, indiferent de nivelul ierarhic al funcției, angajații chestionați să dețină funcții de reprezentare, adică să se afle în poziții în care li se cere să interacționeze cu membrii altor organizații sau cu publicul. Identificarea angajaților care dețin funcții de reprezentare s-a efectuat analizând fișele de post și atribuțile prevăzute de acestea.
Angajații cuprinși în cercetarea noastră dețin funcții situate la nivele de conducere (first manager) și funcții aflate la nivele de execuție în structura organizatorică a hotelului. Ei se subordonează administratorului de hotel și șefului de alimentație publică. Redăm mai jos structura organizatorică a nivelelor la care se află angajații chestionați.
În subordinea administratorului de hotel se află 36 dintre cei 50 de angajați chestionați. După cum am menționat mai sus 2 dintre cele mai importante criterii de selecție a angajaților incluși în cercetere au fost: să dețină roluri de reprezentare și să fie absilvent de liceu (cel puțin).
Din structura organizatorică prezentată mai sus nu au fost incluși în studiu ocupanții următoarelor posturi: responsabil piscină, responsabilspălătorie, muncitori calificați subordonați șefului de echipă tehnică (întrucât din atribuțiile ce le revinreiese că îndeplinesc roluri de reprezentare în aceeași măsură ca și ceilalți) și nici curier-bagagiștii și personalul de la parcare (aceștia din urmă neîndeplinind întru-totul criteriul legat de studii).
Populația investigată (cei 36 de angajați subordonați administratorului de hotel) constă din: 2 guvernante, 1 șef recepție, 1 șef echipă tehnică, 18 cameriste, 6 recepționeri, 8 agenți de pază.
Patru dintre angajații din acest compartiment dețin funcții situate (din punct de vedere ierarhic) la un nivel de conducere operativă. Așa sunt de exemplu cele două posturi de guvernantă. Acestea îndeplinesc roluri de reprezentare în relația cu clienții. Astfel, printre atribuțiile guvernantelor, în afara organizării activității serviciului de etaj, se numără și obligativitatea de a se informa în legătură cu reclamațiile clienților, obiectele uitate, etc. ocupându-se de soluționarea acestor situații. Șeful de recepție deține de asemenea un post situat la un nivel de conducere operativă și îndeplinește roluri de reprezentare în relațiile cu agențiile de turism, cu clienții, cu publicul și cu mass-media. Acesta trebuie să dea dovadă de comunicativitate, seriozitate, adaptabilitate, persuasiune, promptitudine, tact amabilitate, inițiativă și putere de decizie și trebuie să îmbine armonios în practică o serie de cunoștințe din diverse domenii: gestiune hotelieră, marketing, tehnici de comunicare și psihologia clientului. Tot la acest nivel ierarhic se află și postul șefului echipei tehnice, acesta îndeplinind roluri de reprezentare mai cu seamă în relațiile cu organele de control. Acesta din urmă organizează, coordonează, verifică și răspunde de lucrările de întrezinere din societate executate de salariații din subordine și eventual de terți, reprezintă unitatea în relațiile cu furnizorii de materiale (materiale consumabile, piese de schimb, etc) și în relațiile cu alți prestatori de servicii tehnice din afara unității.
Ceilalți 32 de angajați din acest compartiment care au fost chestionați dețin posturi de execuție. Cameristele îndeplinesc roluri de reprezentare în relațiile cu clienții. Ele trebuie să fie comunicative, rapide și mobile în mișcări și acțiuni, să aibe un bun simț al observației și să se adapteze rapid situației, să dea dovadă de corectitudine, curtoazie, respect, onestitate, punctualitete în relațiile cu clienții, să presteze servicii suplimentare specifice pentru clienți, să nu condiționeze clientul și să fie prompte și pline de solicitudine față de clienți în așa fel încât aceștia să mai revină în unitate. Recepționerii îndeplinesc și ei roluri de reprezentare în relațiile cu clienții și cu publicul. Ei trebuie să fie comunicativi, serioși, cu spirit de inițiativă, responsabili, buni organizatori, ei asigură cazarea turiștilor, asistându-i pe întreaga durată a sejurului, colaborează cu toate compartimentele hotelului pentru realizarea unor servicii de calitate, rezolvă toate problemele clienților și prestează servicii hoteliere suplimentare specifice. Agenții de pază îndeplinesc roluri de reprezentare în raport cu toate organele de control, cu clienții și cu publicul. Ei trebuie să fie vigilenți și să dea dovadă de promptitudine în eficiență îndeplinirea atribuțiilor ce le revin. Printre acestea se numără oprirea persoanelor suspecte și asigurarea predării lor la poliție, oprirea accesului în incinta hotelului a persoanelor străine sau aflate sub influența băuturilor alcoolice, păstrarea unei legături permanene cu conducerii unității și organele de poliție, solicitând ajutorul și sprijinul acestora ori de câte ori este cazul.
Paisprezece dintre angajații chestionați își desfășoară activitatea în cadrul departamentului de alimentație publică a cărei structură o redăm grafic în figura de mai jos:
Dintre subordonații șefului unității de alimentație publică i-am chestionat doar pe cei 2 șefi de sală și cei 12 ospătari întrucât erau singurele două categorii de posturi din cadrul acestui departament care îndeplinea criteriile pe care le-am avut în vedere.
Cei doi șefi de sală (câte unul pentru fiecare tură) dețin funcții de conducere operativă și , în baza delegărilor primite, reprezintă restaurantul în relațiile cu clienții, cu reprezentanții organelor de inspecție și control, cu mass-media etc. Aceștia sunt responsabili de organizarea și buna funcționare a activității de alimentație publică, de efectuarea în foarte bune condiții a serviciilor în saloane și spațiile anexe ale restaurantului. Printre atribuțiile lor se numără asigurarea legăturii între saloane, clienți și administrație și menținerea stilului și eficacității servirii.
Ospătarii (în număr de 12, câte 6 pentru fiecare tură) dețin funcții de execuție. Ei se subordonează șefilor de sală și îndeplinesc roluri de reprezentare asigurând toate condițiile pentru serviciul ireproșabil al clienților în sectorul repartizat, atât în unitate cât și în spațiile anexe (baruri, bufet, room-service). Aceștia trebuie să fie prompți și plini de solicitudine față de clienți în așa fel încât aceștia să mai revină, nu trebuie să condiționeze clientul și nici vânzarea mărfurilor, să prezinte meniul și să- sfătuiască pe clienți în alegerea lor, etc.
Distribuția populației investigate pe funcții și nivele ierarhice se regăsește și în graficul de mai jos (cu nuanțe de la albastru deschis până la albastru închis sunt reprezentate funcțiile de execuție, în timp ce cu nuanțe de galben și portocaliu sunt reprezentate funcțiile de conducere operativă):
Capitolul III:
Prezentarea, prelucrarea și Interpretarea datelor
Fiecare dintre scalele chestionarelor folosite așa cum au fost ele concepute în varianta lor originală, oferă o anumită plajă de valori pentru determinarea intensității de manifestare a fenomenului pe care îl măsoară. Acest fapt ne-a determinat să transformăm valorile brute recoltate prin aplicarea instrumentelor în valori procentuale (pe baza regulii de trei simplă). Am recurs la această transformare deoarece ea ne permite compararea facilă a variabilelor unele cu altele, precum și stabilirea de repere valorice unitare pe aceste scale, în funcție de care să putem decide dacă fenomenul respectiv are sau nu o valoare critică. Prin urmare, fiecare variabilă, indiferent de forma sa inițială, a fost transpusă în final pe o scală procentuală, în care 0% semnifica nivelul minim de manifestare, iar 100% semnifica nivelul maxim de manifestare.
Valorile obținute și transformate în procente vor fi prelucrate statistic în vederea stabilirii semnificației statistice a relațiilor propuse spre investigare în capitolul metodologic (vezi Ipoteze).
Întrucât distribuția datelor noastre se prezintă sub forma unui tabel cu mai multe variabile, iar scopul cercetării este punerea în relație a mai multor serii de valori a câte două variabile acest lucru înseamnă că avem de analizat distribuții de valori bivariate. În legătură cu astfel de distribuții se pune problema studierii relațiilor, a modului de asociere al însușirilor și fenomenelor studiate.
Pentru a aprecia gradul de legătură între fenomenele studiate, pentru a le exprima numeric vom folosi coeficienții de corelație. În timp ce cercetările experimentale urmăresc desprinderea unor relații cauzale, corelațiile permit evidențierea modului de asociere, covarianța unor însușiri. Studiile de corelație, cum este și cazul studiului de față, nu oferă direct o măsură a cauzalității ci dezvăluie prin aprofundare natura relației.
Întrucât chestionarele folosite ne-au permis colectarea unor rezultate cantitative (exprimabile pe un interval de raport) putem folosi coeficienți de corelație parametrici, iar expresia tipică a coeficientului de corelație parametric este dată de Bravais-Pearson (Partenie Anucuța, 2000, p.56).
ANALIZA ȘI INTERPRETAREA DATELOR
Pentru o mai bună clarificare și înțelegere a rezultatelor obținute, în continuare vom recurge nu la prezentarea exhaustivă a datelor oferite de fiecare instrument în parte, ci vom porni de la ipotezele studiului.
Relația dintre adaptabilitate și cele 5 fațete ale satisfacției în muncă
În prima ipoteză a cercetării anticipam că există o relație între satisfacția în muncă și adaptabilitatea angajaților, relație ce se manifestă după cum urmează: cu cât satisfacția în muncă este mai mare, cu atât angajații prezintă un grad de adaptabilitate mai mare. Pentru verificarea acestei ipoteze am calculat coeficientul de corelație Pearson. Pentru variabila Satisfacție în muncă am utilizat rezultatele totale (însumând toate fațetele) obținute de subiecți la Chestionarul 3 exprimate procentual (conform regulii de trei simplă), iar pentru variabila Adaptabilitate am utilizat rezultatele obținute de subiecți la Chestionarul 1 exprimate de asemenea procentual. Prezentăm în tabelul de mai jos rezultatul procedurii statistice:
În conformitate cu Ovidiu Lungu (2001) vom interpreta corelația în funcție de cele trei elemente importante ale ei:
Pragul de semnificație: corelația calculată mai sus are un prag de semnificație mai mic chiar și decât cel de 0,001, deci putem considera că există o relație între variabilele studiate și putem afirma acest lucru cu o probabilitate de eroare mai mică de 0,1%.
Semnul corelației: după cum reiese din tabelul de mai sus am obținut o corelație directă, pozitivă ceea ce exprimă faptul că dacă Adaptabilitatea crește (este crescută), atunci crește (este crescută) și cealaltă variabilă: Satisfacția în muncă.
Mărimea absolută a coeficientului: valoarea obținută (0.578) depășește valoarea de 0,50 dar nu cu mult ceea ce indică indică o corelație peste medie.
Având în vedere considerațiile de mai sus putem respinge ipoteza nulă (Ho1): presupunem că nu există o corelație pozitivă semnificativă din punct de vedere statistic între Adaptabilitatea angajaților și Satisfacția acestora în muncă și putem accepta ipoteza cercetării.
În continuare procedăm similar pentru verificarea ipotezelor asociate ce vizează relația dintre adaptabilitatea angajaților și fiecare dintre fațetele satisfacției.
Ipoteza 1.1 Presupunem că există o corelație pozitivă între adaptabilitatea angajaților și satisfacția lor privind munca în sine. Pentru verificarea acestei ipoteze am calculat coeficientul de corelație Pearson. Pentru cele două variabile am utilizat rezultatele obținute de subiecți exprimate procentual (conform regulii de trei simplă) la Chestionarul 1 și respectiv la fațeta “satisfacția privind munca în sine” din Chestionarul 3. Prezentăm în tabelul de mai jos rezultatul procedurii statistice:
Interpretarea corelației:
Pragul de semnificație: corelația calculată mai sus are un prag de semnificație mai mic decât cel de 0,01 (respectiv 0,005), deci putem considera că există o relație între variabilele studiate și putem afirma acest lucru cu o probabilitate de eroare mai mică de 1%.
Semnul corelației: după cum reiese din tabelul de mai sus am obținut o corelație directă, pozitivă ceea ce exprimă faptul că dacă Adaptabilitatea crește (este crescută), atunci crește (este crescută) și cealaltă variabilă: Satisfacția privind munca în sine.
Mărimea absolută a coeficientului: valoarea obținută (0.389) depășește valoarea de 0,30 ceea ce indică indică o corelație medie.
Având în vedere considerațiile de mai sus putem respinge ipoteza nulă (Ho1.1): presupunem că nu există o corelație pozitivă semnificativă din punct de vedere statistic între Adaptabilitatea angajaților și Satisfacția lor privind munca în sine și putem accepta ipoteza cercetării.
Ipoteza 1.2: Presupunem că există o corelație pozitivă între adaptabilitatea angajaților și satisfacția lor privind salariul. Pentru verificarea acestei ipoteze am calculat coeficientul de corelație Pearson. Pentru cele două variabile am utilizat rezultatele obținute de subiecți exprimate procentual (conform regulii de trei simplă) la Chestionarul 1 și respectiv la fațeta “satisfacția privind salariul” din Chestionarul 3. Prezentăm în tabelul de mai jos rezultatul procedurii statistice:
Interpretarea rezultatelor procedurii statistice: corelația calculată mai sus are un prag de semnificație mult mai mare decât cel acceptat (0.296 > 0.05) deci nu putem considera că există o relație între variabilele studiate. Dacă am afirma existența acestei relații am avea o probabilitate de eroare de peste 29%. Obținându-se un coeficient de corelație Pearson de doar 0,151 am eșuat în tentativa de a dovedi adevărul ipotezei de cercetare, fiind acceptată ipoteza nulă Ho 1.2: nu există o corelație statistic seminificativă între adaptabilitatea angajaților și satisfacția lor privind salariul.
Infirmarea ipotezei de cercetate poate fi explicată având în vedere nemulțumirile generale legate de salariu. În graficul de mai jos redăm măsura în care subiecții s-au declarat satisfăcuți de salariul lor (0-10%…91-100% reprezentând proporția în care subiecții chestionați s-au declarat satisfăcuți de salariul lor):
Observăm că foarte puțini subiecți s-au declarat a fi satisfăcuți într-un procent de peste 50 (4% dintre subiecți) și mai mulți de jumătate dintre ei (56% dintre subiecți) sunt satisfăcuți de salariile lor în proporție de sub 20%. Astfel putem spune că nemulțumirile lor generale legate de salariu sunt mult prea mari pentru a depinde de adaptabilitatea angajaților sau nu.
Ipoteza 1.3 Presupunem că există o corelație pozitivă între adaptabilitatea angajaților și satisfacția lor privind posibilitățile de promovare din organizația în care lucrează. Am calculat și de această dată coeficientul de corelație Pearson utilizând rezultatele obținute de subiecți exprimate procentual la Chestionarul 1 și respectiv la fațeta “satisfacția privind posibilitățile de promovare” din Chestionarul 3. Prezentăm în tabelul de mai jos rezultatul procedurii statistice:
Interpretarea corelației:
Pragul de semnificație: corelația calculată mai sus are un prag de semnificație mai mic decât cel de 0,01 (respectiv 0,002), deci putem considera că există o relație între variabilele studiate și putem afirma acest lucru cu o probabilitate de eroare mai mică de 1%.
Semnul corelației: după cum reiese din tabelul de mai sus am obținut o corelație directă, pozitivă ceea ce exprimă faptul că dacă Adaptabilitatea crește (este crescută), atunci crește (este crescută) și cealaltă variabilă: Satisfacția privind promovarea.
Mărimea absolută a coeficientului: valoarea obținută (0.433) depășește valoarea de 0,30 ceea ce indică indică o corelație medie.
Având în vedere rezultatele obținute în urma prelucrării statistice putem respinge ipoteza nulă (Ho1.3): presupunem că nu există o corelație pozitivă semnificativă din punct de vedere statistic între Adaptabilitatea angajaților și Satisfacția lor privind posibilitățile de promovare existente în organizația în care lucrează și putem accepta ipoteza cercetării.
Ipoteza 1.4 Presupunem că există o corelație pozitivă între adaptabilitate și satisfacția privind relațiile cu șeful direct. În vederea infirmării sau acceptării acestei ipoteze am calculat coeficientul de corelație Pearson. În calculul corelației am utilizat rezultatele obținute de subiecți exprimate procentual (conform regulii de trei simplă) la Chestionarul 1 și respectiv la fațeta “satisfacția privind șeful direct” din Chestionarul 3. Prezentăm în tabelul de mai jos rezultatul procedurii statistice:
Interpretarea corelației:
Pragul de semnificație: corelația calculată mai sus are un pragul de semnificație mai mic chiar decât cel de 0.001, deci putem considera că există o relație între variabilele studiate și putem afirma acest lucru cu o probabilitate de eroare mai mică de 0,1%.
Semnul corelației: după cum reiese din tabelul de mai sus am obținut o corelație directă, pozitivă ceea ce exprimă faptul că dacă Adaptabilitatea crește (este crescută), atunci crește (este crescută) și cealaltă variabilă: Satisfacția șeful direct (relațiile cu acesta).
Mărimea absolută a coeficientului: valoarea obținută (0.612) depășește valoarea de 0,50 ceea ce indică indică o corelație puternică. Este cea mai puternică corelație obținută între adaptabilitate și una din fațetele satisfacției ceea ce indică probabil necesitatea unei adaptabilități crescute pentru a întreține relații adecvate cu șeful, pentru a fi mulțumit de modul real în care se prezintă și evoluează această relație, pentru a beneficia de înțelegere și sprijin din partea superiorului direct. Putem afirma deci că există o relație puternică între prezența unui grad crescut de adaptabilitate la angajați și tendința acestora de a fi mai satisfăcuți de șeful lor. Este valabilă de asemenea relația puternică dintre un grad scăzut de adaptabilitate și tendința de a avea o satisfacție scăzută privind superiorul direct.
Având în vedere rezultatele obținute în urma calculării coeficientului de corelație putem respinge ipoteza nulă (Ho1.4): presupunem că nu există o corelație pozitivă semnificativă din punct de vedere statistic între Adaptabilitatea angajaților și Satisfacția lor privind șeful direct și putem accepta ipoteza cercetării.
Ipoteza 1.5 Presupunem că există o corelație pozitivă între adaptabilitatea angajaților și satisfacția lor privind colegii. Pentru verificarea acestei ipoteze am calculat coeficientul de corelație Pearson. Pentru cele două variabile am utilizat rezultatele obținute de subiecți exprimate procentual (conform regulii de trei simplă) la Chestionarul 1 și respectiv la fațeta “satisfacția privind colegii” din Chestionarul 3. Prezentăm în tabelul de mai jos rezultatul procedurii statistice:
Interpretarea corelației:
Pragul de semnificație: corelația calculată mai sus are un pragul de semnificație mai mic și decât cel de 0.001, deci putem considera că există o relație între variabilele studiate și putem afirma acest lucru cu o probabilitate de eroare mai mică de 0,1%.
Semnul corelației: după cum reiese din tabelul de mai sus am obținut o corelație directă, pozitivă ceea ce exprimă faptul că dacă Adaptabilitatea crește (este crescută), atunci crește (este crescută) și cealaltă variabilă: Satisfacția privind colegii (sau relațiile cu aceștia).
Mărimea absolută a coeficientului: valoarea obținută (0.535) depășește valoarea de 0,50, dar nu cu mult ceea ce indică indică o corelație peste medie.
În aceste condiții putem respinge ipoteza nulă (Ho1.5): presupunem că nu există o corelație pozitivă semnificativă din punct de vedere statistic între Adaptabilitatea angajaților și Satisfacția lor privind colegii și putem accepta ipoteza cercetării.
*
În ceea ce privește relația dintre adaptabilitatea angajaților și satisfacția în muncă ipotezele au fost acceptate obținând coeficienți ce exprimă existența unor corelații medii și peste medie cu excepția relației dintre adaptabilitate și satisfacția privind salariul unde ipoteza cercetării a fost infirmată.
2. Relația dintre stres și cele 5 fațete ale satisfacției în muncă
În cea de-a doua mare ipoteză a cercetării noastre anticipam că există o relație între satisfacția în muncă și nivelul de stres al angajaților, relație ce se manifestă după cum urmează: cu cât satisfacția în muncă este mai mică, cu atât angajații prezintă un nivel de stres mai mare. Pentru verificarea acestei ipoteze am calculat coeficientul de corelație Pearson. Pentru variabila Satisfacție în muncă am utilizat rezultatele totale (însumând toate fațetele) obținute de subiecți la Chestionarul 3 exprimate procentual (conform regulii de trei simplă), iar pentru variabila Nivel de stres am utilizat rezultatele obținute de subiecți la Chestionarul 2 exprimate de asemenea procentual. Prezentăm în tabelul de mai jos rezultatul procedurii statistice:
Interpretarea corelației:
a) Pragul de semnificație: corelația calculată mai sus are un pragul de semnificație mai mic chiar decât cel de 0.001, deci putem considera că există o relație între variabilele studiate și putem afirma acest lucru cu o probabilitate de eroare mai mică de 0,1%.
b) Semnul corelației: după cum reiese din tabelul de mai sus am obținut o corelație inversă, negativă ceea ce exprimă faptul că dacă Nivelul de Stres crește (este crescut), atunci cealaltă variabilă, Satisfacția în muncă, scade (este scăzută) și invers.
c) Mărimea absolută a coeficientului: valoarea obținută (0.721) depășește valoarea de 0,50 ceea ce indică indică o corelație puternică. Este cea mai puternică corelație obținută între două variabile din tot studiul de față ceea ce indică forța foarte mare a relației dintre stres și satisfacția în muncă sub toate aspectele ei.
Având în vedere rezultatele obținute în urma calculării coeficientului de corelație putem respinge ipoteza nulă (Ho 2): presupunem că nu există o corelație negativă semnificativă din punct de vedere statistic între Nivelul de stres al angajaților și Satisfacția lor în muncă și putem accepta ipoteza cercetării.
În continuare procedăm similar pentru verificarea ipotezelor asociate ce vizează relația dintre nivelul de stres al angajaților și fiecare dintre fațetele satisfacției.
Ipoteza 2.1 Presupunem că există o corelație negativă între nivelul de stres al angajaților și satisfacția lor privind munca în sine. Pentru verificarea acestei ipoteze am calculat coeficientul de corelație Pearson. Pentru cele două variabile am utilizat rezultatele obținute de subiecți exprimate procentual (conform regulii de trei simplă) la Chestionarul 2 (pentru determinarea nivelului de stres) și respectiv la fațeta “satisfacția privind munca în sine” din Chestionarul 3. Prezentăm în tabelul de mai jos rezultatul procedurii statistice:
Interpretarea corelației:
a) Pragul de semnificație: corelația calculată mai sus are un pragul de semnificație mai mic chiar decât cel de 0.001, deci putem considera că există o relație între variabilele studiate și putem afirma acest lucru cu o probabilitate de eroare mai mică de 0,1%.
Semnul corelației: după cum reiese din tabelul de mai sus am obținut o corelație inversă, negativă ceea ce exprimă faptul că dacă Nivelul de Stres crește, atunci cealaltă variabilă, Satisfacția angajaților legată de munca în sine, scade și invers.
Mărimea absolută a coeficientului: valoarea obținută (0.710) depășește valoarea de 0,50 ceea ce indică indică o corelație puternică. Comparativ cu ceilalți coeficienți de corelație din lucrarea de față, acesta indică o forță foarte mare a acestei relații.
Având în vedere rezultatele obținute în urma calculării coeficientului de corelație putem respinge ipoteza nulă (Ho 2.1): presupunem că nu există o corelație negativă semnificativă din punct de vedere statistic între Nivelul de stres al angajaților și Satisfacția lor privind munca în sine și putem accepta ipoteza cercetării.
Ipoteza 2.2 Presupunem că există o corelație negativă între nivelul de stres al angajaților și satisfacția lor privind salariul. Pentru verificarea acestei ipoteze am calculat coeficientul de corelație Pearson. Am utilizat pentru cele două variabile rezultatele obținute de angajați exprimate procentual (conform regulii de trei simplă) la Chestionarul 2 (ce determină nivelul de stres) și respectiv la fațeta “satisfacția privind salariul” din Chestionarul 3. Prezentăm în tabelul de mai jos rezultatul procedurii statistice:
Interpretarea corelației:
a) Pragul de semnificație: corelația calculată este semnificativă pentru un prag de semnificație mai mic decât 0.01 (respectiv 0.004), deci putem considera că există o relație între variabilele studiate și afirmăm aceasta cu o probabilitate de eroare mai mică de 0,1%.
Semnul corelației: după cum reiese din tabelul de mai sus am obținut o corelație inversă, negativă ceea ce exprimă faptul că dacă Nivelul de Stres crește (este crescut), atunci cealaltă variabilă, Satisfacția angajaților legată de salariu, scade (este scăzută) și invers.
Mărimea absolută a coeficientului: valoarea obținută (0.397) depășește valoarea de 0,30 ceea ce indică indică o corelație medie.
Având în vedere specificațiile de mai sus, putem respinge ipoteza nulă (Ho 2.2): presupunem că nu există o corelație negativă semnificativă din punct de vedere statistic între Nivelul de stres al angajaților și Satisfacția lor privind salariul și putem accepta ipoteza cercetării.
Ipoteza 2.3 Presupunem că există o corelație negativă între nivelul de stres al angajaților și satisfacția lor privind posibilitățile de promovare. Pentru verificarea acestei ipoteze am calculat coeficientul de corelație Pearson. Am utilizat pentru cele două variabile rezultatele obținute de angajați exprimate procentual (conform regulii de trei simplă) la Chestionarul 2 (pentru determinarea nivelului de stres) și respectiv la fațeta “satisfacția privind posibilitățile de promovare” din Chestionarul 3. Prezentăm în tabelul de mai jos rezultatul procedurii statistice:
Interpretarea corelației:
a) Pragul de semnificație: corelația calculată este semnificativă pragul fiind mai mic chiar decât cel de 0.001, deci putem considera că există o relație între variabilele studiate și putem afirma acest lucru cu o probabilitate de eroare mai mică de 0,1%.
b) Semnul corelației: după cum reiese din tabelul de mai sus am obținut o corelație inversă, negativă ceea ce exprimă faptul că dacă Nivelul de Stres crește (este crescut), atunci cealaltă variabilă, Satisfacția angajaților legată de posibilitățile de promovare, scade (este scăzută) și invers.
c) Mărimea absolută a coeficientului: valoarea obținută (0.493) depășește valoarea de 0,30 și se apropie de cea de 0,50 ceea ce indică o corelație mediu-puternică.
Având în vedere rezultatele de mai sus, putem respinge ipoteza nulă (Ho 2.3): presupunem că nu există o corelație negativă semnificativă din punct de vedere statistic între Nivelul de stres al angajaților și Satisfacția lor privind promovarea și putem accepta ipoteza cercetării.
Ipoteza 2.4 Presupunem că există o corelație negativă între nivelul de stres al angajaților și satisfacția lor privind relațiile cu șeful direct. Pentru a verifica această ipoteză am calculat coeficientul de corelație Pearson. Am utilizat pentru cele două variabile rezultatele obținute de angajați exprimate procentual (conform regulii de trei simplă) la Chestionarul 2 (pentru determinarea nivelului de stres) și respectiv la fațeta “satisfacția privind șeful direct” din Chestionarul 3. Prezentăm în tabelul de mai jos rezultatul procedurii statistice:
Interpretarea corelației:
a) Pragul de semnificație: corelația calculată este semnificativă pragul fiind mai mic chiar decât cel de 0.001, deci putem considera că există o relație între variabilele studiate și putem afirma acest lucru cu o probabilitate de eroare mai mică de 0,1%.
b) Semnul corelației: după cum reiese din tabelul de mai sus am obținut o corelație inversă, negativă ceea ce exprimă faptul că dacă Nivelul de Stres crește (este crescut), atunci cealaltă variabilă, Satisfacția angajaților legată de șeful direct, scade (este scăzută) și invers.
c) Mărimea absolută a coeficientului: valoarea obținută (0.548) depășește valoarea de 0,50 ceea ce indică o corelație puternică.
Având în vedere rezultatele de mai sus, putem respinge ipoteza nulă (Ho 2.4): presupunem că nu există o corelație negativă semnificativă din punct de vedere statistic între Nivelul de stres al angajaților și Satisfacția lor privind șeful direct și putem accepta ipoteza cercetării.
Ipoteza 2.5 Presupunem că există o corelație negativă între nivelul de stres al angajaților și satisfacția lor privind relațiile cu colegii. Pentru a verifica această ipoteză am calculat coeficientul de corelație Pearson. Am utilizat pentru cele două variabile rezultatele obținute de angajați exprimate procentual (conform regulii de trei simplă) la Chestionarul 2 (pentru determinarea nivelului de stres) și respectiv la fațeta “satisfacția privind colegii” din Chestionarul 3. Prezentăm în tabelul de mai jos rezultatul procedurii statistice:
Interpretarea corelației:
a) Pragul de semnificație: corelația calculată este semnificativă pragul fiind mai mic chiar decât cel de 0.001, deci putem considera că există o relație între variabilele studiate și putem afirma acest lucru cu o probabilitate de eroare mai mică de 0,1%.
b) Semnul corelației: după cum reiese din tabelul de mai sus am obținut o corelație inversă, negativă ceea ce exprimă faptul că dacă Nivelul de Stres crește (este crescut), atunci cealaltă variabilă, Satisfacția angajaților legată colegii lor, scade (este scăzută) și invers.
c) Mărimea absolută a coeficientului: valoarea obținută (0.594) depășește valoarea de 0,50 ceea ce indică o corelație puternică.
Având în vedere rezultatele de mai sus, putem respinge ipoteza nulă (Ho 2.5): presupunem că nu există o corelație negativă semnificativă din punct de vedere statistic între Nivelul de stres al angajaților și Satisfacția lor privind relațiile cu colegii și putem accepta ipoteza cercetării.
*
În ceea ce privește relația dintre nivelul de stres al angajaților și satisfacția în muncă absolut toate ipotezele au fost acceptate obținând coeficienți ce exprimă existența unor corelații medii și peste medie.
3.Stresul și adaptarea ca factori ce corelează cu satisfacția angajaților
În a treia mare ipoteză a cercetării anticipam că relația dintre satisfacția în muncă și nivelul de stres al angajaților este mai puternică decât relația dintre satisfacția în muncă și gradul de adaptabilitate al angajaților. Pentru a verifica această ipoteză comparăm valorile absolute ale corelațiilor calculate mai sus. Insistăm asupra faptului că nu ne interesează semnul corelației, vom lua în considerare doar forța ei și de aceea comparăm mărimile absolute.
Având în vedere că forța relației dintre adaptabilitatea angajaților și satisfacția lor este exprimată printr-un coeficient de corelație de 0.578, iar relația dintre nivelul de stres al angajaților și satisfacția acestora poate fi exprimată numeric prin valoarea absolută de 0.721 conchidem că putem accepta ipoteza cercetării. Valorile celor doi coeficienți sunt reprezentate în graficul alăturat.
Ipoteza 3.1: Anticipăm că relația dintre satisfacția privitoare la munca în sine și nivelul de stres al angajaților este mai puternică decât relația dintre aceeași fațetă a satisfacției și gradul de adaptabilitate al angajaților. Pentru a verifica această ipoteză comparăm valorile absolute ale corelațiilor calculate mai sus respectiv 0.389 (reprezentând valoarea coeficientului de corelație dintre variabila Adaptabilitatea angajaților și variabila Satisfacție privind munca în sine) și 0,710 (reprezentând valoarea coeficientului de corelație dintre variabila Nivelul de stres al angajaților și variabila Satisfacție privind munca în sine). Având în vedere aceste valori (prezentate și în graficul alăturat) putem accepta ipoteza cercetării.
Ipoteza 3.2: Anticipăm că relația dintre satisfacția privitoare la salariu și nivelul de stres al angajaților este mai puternică decât relația dintre aceeași fațetă a satisfacției și gradul de adaptabilitate al angajaților. Pentru a verifica această ipoteză comparăm valorile absolute ale corelațiilor calculate mai sus respectiv 0.151 (reprezentând valoarea coeficientului de corelație dintre variabila Adaptabilitatea angajaților și variabila Satisfacție privind salariul) și 0.397 (reprezentând valoarea coeficientului de corelație dintre variabila Nivelul de stres al angajaților și variabila Satisfacție privind salariul). Specificăm faptul că relația dintre adaptabilitatea angajatului și satisfacția privind salariul nu este semnificativă din punct de vedere statistic. Observăm că cele două variabile (adaptabilitatea și satisfacția legată de salariu) sunt necorelate, în schimb între nivelul de stres și aceeași fațetă a satisfacției există o relație semnificativă din punct de vedere statistic. Aceasta înseamnă că angajații cu o adaptabilitate crescuă nu au neapărat tendința de a fi mai satisfăcuți de salariul lor în timp ce cei cu un nivel ridicat de stres au tendința de a fi mai puțin satisfăcuți de același salariu și invers (cei cu adaptabilitate scăzută nu au neapărat tendința de a fi nesatisfăcuți de salariul lor în timp ce un nivel scăzut de stres se asociază cu tendința angajaților de a fi mai satisfăcuți de salariul lor). Prin urmare conchidem că putem accepta ipoteza cercetării.
Ipoteza 3.3 Anticipăm că relația dintre satisfacția privitoare la posibilitățile de promovare și nivelul de stres al angajaților este mai puternică decât relația dintre aceeași fațetă a satisfacției și gradul de adaptabilitate al angajaților. Pentru a verifica această ipoteză comparăm valorile absolute ale corelațiilor deja calculate și prezentate anterior în cadrul primelor ipoteze respectiv 0.433 (reprezentând valoarea coeficientului de corelație dintre variabila Adaptabilitatea angajaților și variabila Satisfacție privind promovarea) și 0.493 (reprezentând valoarea coeficientului de corelație dintre variabila Nivelul de stres al angajaților și variabila Satisfacție privind promovarea). Având în vedere aceste valori (prezentate și în graficul alăturat), deși diferența nu este mare, ea există și se manifestă în sensul anticipat în ipoteza noastră, deci putem accepta ipoteza cercetării.
Ipoteza 3.4 Presupunem că relația dintre satisfacția privitoare la relațiile cu șeful direct și nivelul de stres al angajaților este mai puternică decât relația dintre aceeași fațetă a satisfacției și gradul de adaptabilitate al angajaților. Pentru a verifica această ipoteză comparăm valorile absolute ale corelațiilor deja calculate și prezentate anterior în cadrul primelor ipoteze respectiv 0.612 (reprezentând valoarea coeficientului de corelație dintre variabila Adaptabilitatea angajaților și variabila Satisfacție privind șeful direct) și 0.548 (reprezentând valoarea coeficientului de corelație dintre variabila Nivelul de stres al angajaților și variabila Satisfacție privind șeful direct). Observând aceste valori (prezentate și în graficul alăturat) constatăm că o inegalitate există între forțele celor două relații, dar ea nu se manifestă în sensul precizat de noi în ipoteză și suntem nevoiți să admitem că am eșuat în tentativa de a dovedi adevărul ipotezei de cercetare. Această ipoteză a fost deci infirmată de datele statistice.
Acest lucru înseamnă că, într-adevăr angajații cu un nivel crescut de adaptabilitate și unul scăzut de stres au tendința de a fi mai satisfăcuți de șeful lor, dar relația satisfacției privind relațiile cu superiorul direct cu adaptabilitatea angajatului este mai puternică decât cea cu nivelul de stres a lucrătorului. Stresul nu este atât de mult cum ne așteptam corelat cu satisfacția, dar în schimb se pare că un nivelul adaptabilității angajatului corelează mai mult cu sentimentul personal de satisfacție pe care îl resimt angajații în legătură cu șeful lor.
Ipoteza 3.5 Anticipăm că relația dintre satisfacția privitoare la relațiile cu colegii și nivelul de stres al angajaților este mai puternică decât relația dintre aceeași fațetă a satisfacției și gradul de adaptabilitate al angajaților. Pentru a verifica această ipoteză comparăm valorile absolute ale corelațiilor deja calculate și prezentate anterior în cadrul primelor ipoteze respectiv 0.535 (reprezentând valoarea coeficientului de corelație dintre variabila Adaptabilitatea angajaților și variabila Satisfacție privind colegii) și 0.594 (reprezentând valoarea coeficientului de corelație dintre variabila Nivelul de stres al angajaților și variabila Satisfacție privind colegii). Având în vedere aceste valori (prezentate și în graficul alăturat), deși diferența nu este mare, ea există și se manifestă în sensul anticipat în ipoteza noastră, deci putem accepta ipoteza cercetării.
*
În ceea ce privește ipotezele ce vizau compararea relației dintre satisfacția în muncă și nivelul de stres al angajaților cu relația dintre satisfacția în muncă și gradul de adaptabilitate al angajaților ipotezele au fost acceptate cu o singură excepție (ipoteza 3.4): relația dintre satisfacția privind șeful direct și nivelul de stres al angajatului nu este mai puternică decât relația dintre aceași fațetă a satisfacției și nivelul de adaptabilitate. Acest lucru ne atrage atenția asupra faptului că, cel puțin în organizația în care ne-am desfășutat cercetarea, stresul legat de rolul de reprezentare nu afectează satisfacția legată de relația cu șeful direct peste posibilitățile de adaptare ale angajatului. Având în vedere forța corelației dintre această fațetă a satisfacției și gradul de adaptabilitate tindem să credem că gradul de adaptabilitate al angajaților din această companie îi face pe aceștia să aibă mai degrabă tendința de a fi satisfăcuți de șeful lor direct reușind să atenueze efectele pe care le are stresul asupra acestei fațete a satisfacției.
Mai jos prezentăm un grafic sintetic al valorilor coeficienților de corelație din care este evidentă dominarea relației dintre nivelul de stres și toate aspectele satisfacției în muncă asupra relației dintre aceleși aspecte ale satisfacției și adaptabilitatea angajatului.
CAPITOLUL IV.
CONCLUZII
Am dorit să demonstrăm prin demersul teoretic și practic efectuat în această lucrare că o trăsătură atât de importantă a comportamentului organizațional cum este satifacția în muncă a angajaților se asociază cu stresul și cu adaptabilitatea în moduri specifice. Dintre varietatea de variabile cu care se poate asocia satisfacția în muncă ne-am oprit asupra stresului și adaptabilității întrucât am avut în vedere încă de la început o populație specifică: angajații cu roluri de reprezentare. Aceștia se află în poziții în care li se cere să interacționeze cu membrii altor organizații sau cu publicul. Este recunoscut faptul că ocupanții acestor poziții limitrofe au mari șanse să trăiască stresul, ei fiind “cu un picior în organizație și cu celălalt în mediul exterior” (G. Johns, 1998, p.438). Acesta este și cazul subiecților investigați în studiul de față. Ne-am concentrat asupra acestui segment al populației tocmai datorită acestor condiții particulare de stres la care sunt supuși.
Am presupus că satisfacția în muncă, așa cum se prezintă ea la angajații chestionați, se află într-o relație invers proporțională cu stresul într-o măsură mult mai mare decât într-o relație direct proporțională cu adaptabulitatea angajatului. Prin aceasta am urmărit să demonstrăm că satisfacția acestor angajați, mai mult decât a oricărei alte categorii de angajați se află într-o relație foarte strânsă cu nivelul lor de stres. Cu alte cuvinte am dorit să evidențiem faptul că sdaptabilitatea angajatului contează mai puțin decât stresul atunci este vorba de sentimentul personal de satisfacție resimțit de angajat în legătură cu aspectele muncii sale.
Rezultatele obținute în urma analizelor ne-au confirmat la nivel general ipotezele, dar au existat însă și câteva aspecte particulare asupra cărora am eșuat în în tentativa de a dovedi adevărul ipotezei de cercetare. Este vorba de două ipoteze asociate (din cinsprezece de acest tip) care vizau relațiile dintre unele fațetele satisfacției și celelalte variabile studiate. Presupunerile noastre care au fost confirmate statistic demonstrează că într-adevăr există o relație între adaptabilitatea angajatului ce deține o funcție de reprezentare și satisfacția în muncă, iar această relație se menține și la nivelul fiecărei fațete ale satisfacției (exceptând-o pe cea privind salariul). De asemenea există o relație mult mai puternică, dar invers proporțională între satisfacția angajaților și nivelul lor de stres și această relație se menține la cote mari la nivelul fiecărei fațete a satisfacției. Nici în presupunerea noastră privind forța celor două corelații nu ne-am înșelat întrucât s-a demonstrat că relația directă dintre satisfacție și stres este mai puternică decât cea inversă dintre satisfacție și adaptabilitate singurul aspect unde acest fapt nu se verifică fiind legat de satisfacția privind șeful direct. Prin urmare angajații cu un nivel de stres crescut vor avea tendința de a fi slab satisfăcuți în legătură cu munca lor mai degrabă decât angajații cu o adaptabilitate scăzută. Deci se impune acordarea unei atenții deosebite surselor de stres din organizații și înlăturarea sau diminuarea pe cât posibil a efectelor lor.
Ne-am explicat inexistența unei relații semnificative între adaptabilitatea angajatului și satisfacția legată de salariu prin nivelul general foarte scăzul al satisfacției privind acest aspect. Prin urmare angajații chestionați sunt atât de nemulțumiți de salariile lor încât o adaptabilitate crescută nu-i face să aibă tendința de a fi mai satisfăcuți de salariul lor. Am relatat această observație directorului de marketing care ne-a confirmat că într-adevăr salariile angajaților din această organizație sunt mai mici decât ale angajaților care lucrează în posturi similare la celelalte hoteluri din Sinaia. Din acest motiv atragem atenția asupra faptului că repetarea cercetării pe o altă populație ar putea reliefa alte valori ale corelații mai ales în ceea ce privește această fațetă.
Infirmarea celeilalte ipoteze poate exprimă faptul că satisfacția privind șeful direct corelează mai degrabă cu adaptabilitatea angajatului decât cu nivelul de stres. Aceasta înseamnă că în ceea ce privește acest aspect al satisfacției un angajat cu o adaptabilitate crescută va avea mai degrabă tendința de a fi satisfăcut de șeful său decât un angajat cu un nivel de stres scăzut.
Considerăm că rezultatele obținute pentru nivelul satisfacției în muncă (preponderent scăzute, deși cele reflectând nivelul de stres sunt medii) sunt determinate în cea mai mare măsură de realitatea socio-economică din spațiul românesc. În condițiile lipsei locurilor de muncă, a șomajului și nesiguranței accentuate față de viitor, indivizii nu-și mai permit “luxul” de a pleca în căutarea unui loc de muncă și rămân în postul pe care îl au desfășurându-și activitatea chiar dacă nu obțin satisfacții. Ei rămân de cele mai multe ori în cadrul organizațiilor pentru că “trebuie”, pentru că nu au alternative salvatoare.
Recunoscând amploarea fenomenului investigat (satisfacția în muncă) și numeroasele interrelaționări ale fenomenelor din domeniul organizațional, suntem totuși nevoiți să privim cu rezerve rezultatele studiului nostru. Rămâne de văzut totodată în ce măsură relațiile identificate de noi se mențin în alte domenii de activitate și la alte nivele socio-profesionale specifice, chiar și în alte organizații. Rezervele legate de generalizarea acestor rezultate se impun mai ales ținând cont că cercetarea s-a desfășurat în cadrul unei anumite organizații cu specificul ei dat de cultura ei.
În ceea ce privește obiectivul nostru teoretic, considerăm că prin intermediul reușitei noastre am adus o contribuție însemnată în studiul domeniului organizațional, indicând posibilitatea satisfacției cu alte trăsături ale angajaților precum adaptabilitatea lor. În același timp, am oferit și posibilitatea unei analize mai profunde a modului în care se manifestă stresul la angajații ce dețin funcții de reprezentare.
Menționăm că alcătuirea noi programe de optimizare profesională și de management al stresului specifice pentru această categorie de angajați (cei cu funcții de reprezentare) nu face obiectul lucrării noastre, considerând că pentru elaborarea acestora sunt necesare atât investigarea unui lot mai mare de subiecți, o mai bună reprezentativitate a diferitelor domenii de activitate cât și chestionarea suplimentară a subiecților în legătură cu multe alte aspecte (de la trăsături de personalitate modală până la modalitățile pe care le cred ei ca fiind eficiente în reducerea stresului cu care se confruntă).
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Satisfactia In Munca In Rolurile de Reprezentare . Relatiile Ei cu Stresul Si Adaptabilitatea (ID: 164101)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.