Satisfactia In Munca a Angajatilor

CUPRINS

PREFAȚĂ

CAPITOLUL 1 : Noțiuni generale…….…….……………………………….…4

Definirea conceptului de „satisfacție în muncă ”……………………………………5

Caracteristicile satisfacției în muncă ……………………………………………………8

Dimensiuni ale satisfacției profesionale………………………………………………10

1.4 Sursele satisfacției în muncă………………………………………………………………14

CAPITOLUL 2 : Satisfacția , între motivație și performanță ……..…….……17

Legătura dintre motivare și satisfacție…………………………………………………18

Legătura dintre performanță și satisfacție…………………………………………….22

CAPITOLUL 3 : Modalități de creștere a satisfacției…………………………25

Aportul angajaților la creșterea satisfacției ………………………………………….26

3.2 Contribuția managerilor la creșterea satisfacției angajațiilor …………..…..27

3.3 Studii și instrumente de diagnostic actuale, privind satisfacția angajaților…31

CAPITOLUL 4: Studiu privind posibilitatea de creștere a satisfacției angajațiilor la S.C.ANTIBIOTICE S.A. Iași……………………………………………..35

4.1 Prezentarea generalǎ a intreprinderii…………………………………………..36

4.2 Obiective de creștere a satisfacției în muncǎ a angajațiilor ..…………………..42

4.3 Măsurarea satisfacției angajațiilor ………………………………………………………..44

4.4 Rezultate și perspective………..….……………………………………….….45

CONCLUZII…………………………………………………………………………………………..57

BIBLIOGRAFIE ……………………………………………………………………………………61

=== Satisfacţia în muncǎ a angajaţilor ===

Prefațǎ

În contextul actual al economiei de piață, tot mai multe organizații din spațiul economic românesc, au inceput să se preocupe din ce in ce mai mult, de managementul eficient al resurselor umane de care dispun. Această preocupare față de condiția factorului uman în întreprindere s-a intensificat o dată cu evoluția si sedimentarea teoriilor cu privire la organizații. Astfel, dacă în teoriile clasice accentul era pus pe laturile administrativă și economică, latura umană fiind încă ignorată, în teoriile neoclasice, dar mai ales în cele moderne, se amplifică atenția asupra factorului uman, reconsiderându-se rolul acestuia în contextul organizațional. Tot mai mulți specialiști au aderat la ideea că performanța unei organizații, menținerea, dezvoltarea, inclusiv declinul și supraviețuirea ei sunt strâns legate de satisfacția angajaților.

Ne întrebăm deseori, în diverse situații legate de mediul de muncă, ce a determinat o anumită persoană să acționeze într-un anumit fel, să reacționeze într-un anumit mod, să abordeze un anumit comportament. Răspunsul la asemenea întrebări nu este ușor de găsit, mai ales dacă nu cunoaștem bine persoana respectivă, dacă nu știm care îi este tipul de personalitate, care sunt valorile după care se ghidează în acțiunile sale, care sunt comportamentele pe care aceasta le abordează în mod normal în situații similare, care sunt așteptările persoanei de la locul de muncă, etc. Cunoașterea domeniului vast al satisfacției umane ne poate ajuta să găsim răspunsuri la întrebările de mai sus.

În esență , această lucrare se concentrează pe necesitatea instituirii unor forme manageriale caracterizate prin preocuparea atentă și exprimarea interesului față de trebuințele personale ale angajaților, nu doar cele strict fiziologice, ci și cele superioare de autorealizare. Voi iniția acest parcurs de cunoaștere și înțelegere a caracteristicilor, teoriilor, surselor, cauzelor, raporturilor, metodelor, instrumentelor de diagnostic ale „satisfacției în muncă”.

CUPRINS

PREFAȚĂ

CAPITOLUL 1 : Noțiuni generale…….…….……………………………….…4

Definirea conceptului de „satisfacție în muncă ”……………………………………5

Caracteristicile satisfacției în muncă ……………………………………………………8

Dimensiuni ale satisfacției profesionale………………………………………………10

1.4 Sursele satisfacției în muncă………………………………………………………………14

CAPITOLUL 2 : Satisfacția , între motivație și performanță ……..…….……17

Legătura dintre motivare și satisfacție…………………………………………………18

Legătura dintre performanță și satisfacție…………………………………………….22

CAPITOLUL 3 : Modalități de creștere a satisfacției…………………………25

Aportul angajaților la creșterea satisfacției ………………………………………….26

3.2 Contribuția managerilor la creșterea satisfacției angajațiilor …………..…..27

3.3 Studii și instrumente de diagnostic actuale, privind satisfacția angajaților…31

CAPITOLUL 4: Studiu privind posibilitatea de creștere a satisfacției angajațiilor la S.C.ANTIBIOTICE S.A. Iași……………………………………………..35

4.1 Prezentarea generalǎ a intreprinderii…………………………………………..36

4.2 Obiective de creștere a satisfacției în muncǎ a angajațiilor ..…………………..42

4.3 Măsurarea satisfacției angajațiilor ………………………………………………………..44

4.4 Rezultate și perspective………..….……………………………………….….45

CONCLUZII…………………………………………………………………………………………..57

BIBLIOGRAFIE ……………………………………………………………………………………61

Capitolul 1

Noțiuni generale

1.1 Descrierea conceptului de „satisfacție în muncă ”

Dicționarul Explicativ al Limbii Române definește termenul „ a satisface” prin „a mulțumi pe cineva, îndeplinindu-i o dorință, o necesitate, o cerere. A fi conform cu anumite norme, criterii, exigențe, dorințe; a se potrivi, a corespunde” (Academia Română, 1999).

Edwin A . Locke ( în Herbert ,T,T .1981 ) consideră satisfacția, reacția pe care cineva o are față de slujba sa .O stare emoțională plăcută sau pozitivă ce rezultă din aprecierea propreiei slujbe a muncii . O’Reilly 1991 definește satisfacția în muncă ca fiind atitudinea generală față de muncă.

Duane și Sydney Schultz 1990 o consideră ca fiind dispoziția psihologică a oamenilor față de slujba lor .

Definițiile de mai sus se referă la stisfacția în sens general. Se consideră că satisfacția globală față de slujbă nu este cea mai adecvată măsură pentru ceea ce simt oamenii pentru muncă. Oamenii putând fi satisfăcuți cu unele aspecte ale muncii și cu altele nu , o măsură globală a satisfacției nu poate reflecta clar aceste diferențe. Astfel Duane și S. Sydney 1990 precizează ca aceasta implică o colecție de numeroase atitudini . Keith Davis si J.W. Newstrom 1985 definesc și ei satisfacția ca un set de simțăminte favorabile sau defavorabile legate de cum își văd angajații munca . Fred Luthanj (1987) o considera la răndul lui o colecție de atitudini față de muncă ce sunt înrudite și pot fi împărțite într-o varietate de aspecte ale muncii. Pentru măsurarea căt mai adecvată a satisfacției este necesară investigarea tuturor aspectelor de muncă . Se apreciază că numărul acestora variază de la un tip de slujbă la altul. Deasemenea se afirmă că anumite rețele vor fi mai importante pentru anumiți angajați decăt altele. Anumite aspecte ale satisfacției în muncă se găsesc doar în anumite munci, în timp ce altele sunt comune pentru toate. Hakman J.R. enumeră 5 dimensiuni esențiale ale muncii în sine ce duc la satisfacție dacă sunt prezente ,F.G.Landy enumeră factorii ce contribuie la satisfacția angajaților pentru toate slujbele. F. Herrberg(1959)diferențiază factorii ce duc la satisfacția în muncă de cei ce duc la insatisfacție, Smith ,Kendal ,Hulin(1969)identifică 5 dimensiuni cele mai proeminente ale slujbei față de care angajații au răspunsuri afective. În ceea ce privește natura satisfacției aceasta a fost încadrată în răndul atitudinilor față de muncă, mai apoi insistăndu-se pe componenta ei afectivă .De altfel interesul inițial pentru satisfacția în muncă a fost legat de considerarea ei ca certitudine .Atitudinea este o predispoziție de a răspunde pozitiv sau negativ la un set de întămplări(Herbert T.T.1981). Se credea că prin influențarea ei se poate crește motivația și performanța.Se insista pe faptul că ocupă un loc central în procesul transformării cerințelor muncii în efort.Din păcate relația dintre satisfacție și performanță nu s-a găsit o formă direcță și simplă. S-a insistat apoi pe componenta afectivă din cauza preocupării sociale pentru calitatea vieții.asupra acestei probleme voi reveni mai tărziu.De asemenea satisfacția e privită nu numai la nivel individual ci și în raport cu nivelul ei într-un grup–moralul.

Satisfacerea trebuințelor este o condiție esențială pentru menținerea echilibrului sistemului vieții umane, cu toate componentele (subsistemele sale) – subsistemul organic (fiziologic) și subsistemul personalității omului. În chip firesc, gama trebuințelor umane este variată, de la cele fiziologice și psihologice până la cele sociale și culturale. Una din cele mai cunoscute ierarhizări a trebuințelor umane, potrivit urgenței și forței imperative de satisfacere a acestora, a fost elaborată de psihologul Abraham Maslow. Acestea sunt grupate în cinci mari categorii:

a) trebuințe fiziologice (de hrană, adăpost, apă, aer etc);

b) trebuințe de securitate fizică și socială (de protecție față de factori negativi din mediu – foc, accidente, insecuritate economică, dependența de alte persoane etc);

c) trebuințe de afecțiune și apartenență socială (nevoia de a fi înconjurat de afecțiunea familiei, colegilor, prietenilor, de a face parte dintr-un grup care te acceptă și care îți conferă confortul psihosocial);

d) trebuințe de afirmare și recunoaștere socială (nevoia de stimă din partea celorlalți, de manifestare activă a propriei personalități);

e) trebuințe de dezvoltare a personalității, de afirmare liberă și independență a propriilor capacități de creație.

Este vizibilă dispunerea celor cinci categorii de nevoi într-o ierarhie care debutează cu trebuințele elementare, de natură fiziologică și de securitate după care continuă cu cele psihosociale și de autorealizare. În viziunea lui A. Maslow, numai atunci când au fost satisfăcute nevoile situate într-o clasă inferioară este posibil să acționeze cele care aparțin unui nivel superior. Există, consideră A. Maslow, o dinamică a interacțiunii nevoilor, în sensul că satisfacerea unora se datorează declanșării altora, care îndeamnă omul la noi acțiuni de satisfacere a acestora.

Satisfacerea sau nesatisfacerea trebuințelor, însoțite de trăiri afective corespunzătoare, depind, așadar de corelarea factorilor interni cu cei externi de unde rezultă structuri motivaționale și afective diferite la fiecare om în parte, astfel încât caracteristicile celor două fenomene psihice în sinteză cu altele, dau naștere trăsăturilor de personalitate ce sunt definitorii pentru orice om. Dorințele, motivele, aspirațiile omului împreună cu sentimentele, convingerile sale, generează atitudinile sale, îi conturează deci caracterul, ele jucând rolul unui selector de informații si situații.(Omul bun , milos , tandru se va comporta altfel decât cel nemilos, distant).

Satisfacția muncii este un important “produs “ al orcărei organizații fiind, în acest sens, angajată funcția socială a organizației, respectiv obligația acesteia de a fi loc “de muncă si de viață “, de a oferi oamenilor posibilități optime de manifestare a personalității lor.

Abordarea modernă a conducerii relevă, în același timp, faptul că satisfacția muncii reprezintă o importantă componentă a resurselor umane ale organizației economice, și nu numai a lor, fiind unul dintre factorii fundamentali de care depinde eficiența generală a muncii.

Satisfacția muncii se poate referi la diverse aspecte: la organizație în general, la aspecte specifice ale performanței organizației în anumite domenii, la modul de conducere a diverselor activități, la reprezentanții organizației (superiori, colegi de la același nivel ierarhic, subalterni) (Vavra, 2002).

În îndelungata sa istorie omul a avut o atitudine ambivalentă față de muncă – pe de o parte, acceptarea ei ca un "rău necesar", iar pe de altă parte, o atitudine activă de umanizare, de transformare a sa într-o sferă a afirmării. Munca este vazută de om nu numai ca simplu mijloc de obținere a celor necesare, dar și ca prilej de satisfacție.

Satisfacția muncii a fost exprimată astfel (C. Zamfir):

Sm = (Or – Eo)/ Or

unde,

Sm= satisfacția muncii

Or = ceea ce indivizii obțin real în muncă (retribuție, status, etc);

Eo = ceea ce indivizii estimează că ar trebui sa obțină.

Dacă

• Or = Eo rezultă stare de satisfacție deplină;

• Or < Eo se instalează o stare de insatisfacție, care este cu atât mai puternică, cu cât diferența este mai mare;

• Or > Eo când ceea ce obține este peste nivelul așteptat, individul trăiește un sentiment de inconfort (culpabilitate), pentru că oamenii, contrar părerii comune, nu caută o recompensă cât mai mare pentru munca lor, ci o recompensă aflată în concordanță cu contribuția lor la desfășurarea activității respective, cu cât aportul lor este mai mare (din punct de vedere cantitativ, calitativ, dar și din punct de vedere al importanței sociale a activității, al nivelului de calificare solicitat, al efortului de perfecționare “ permanent “ pe care-l presupune etc.) cu atât recompensa așteptată va fi mai ridicată.

Între finalitatea generală a muncii și indivizii participanți există grade diferite de satisfacție-insatisfacție. Identificăm , în acest sens , patru mari categorii de relații :

a) Produsul activițății satisface necesitațile unei colectivități complet străine grupului care participă la activitatea respectivă. În acest caz se crează un câmp fundamental negativ, frustând necesitatea umană de libertate și de activitate pentru sine și pentru grupul din care face parte. Orcât de satisfăcătoare este în sine participarea la muncă, acest tip de relație creează o insatisfacție fundamentală care poate fi contracarată prin distorsiuni psihologice importante, care se concretizează în:

1) acceptarea dependenței și a instrăinării;

2) apariția unei stări de resemnare, ambele blocând manifestarea insatisfacției.

b) Produsul activității satisface, în primul rând, necesitățile unui grup social uman, exterior grupului care “muncește”, dar într-o anumită măsură asigură și satisfacerea unor necesități sociale ale colectivității din care fac parte participanții la respectiva activitate. Spre deosebire de situația precedentă, lipsa de libertate nu mai este totală, ci doar parțială. În acest caz participarea la muncă se bazează pe contracte, iar insatisfacția se contracarează printr-un proces de instrăinare care reduce amploarea consecințelor negative ale frustării.

c) Produsul activității satisface, în mod nemijlocit o necesitate socială colectivă. Avem în vedere, îndeosebi, activități orientate spre satisfacerea unor necesități nemijlocite ale intregii colectivități (apărare, mari construcții, acțiuni gen “luna curățeniei “ etc.) Acest gen de activități elimină frustarea și creează un fond general pozitiv în ceea ce privește satisfacția în muncă. Evident satisfacerea acestei clase de necesități umane nu este în orce condiții suficientă pentru apariția unei satisfacții generale, de regulă, aceasta constituindu-se pe baza cumulării satisfacției sociale generale și a satisfacerii unor nevoi personale ca rezultat al participării la muncă. De altfel, din acest punct de vedere, în acest gen de raporturi se pot deosebi două subtipuri foarte interesante, respectiv :

1)Cazul unor necesități sociale generale cu repercursiuni nemijlocite, de importanță excepțională, asupra tuturor indivizilor: apărarea colectivității, calamități, etc. În acest caz există o puternică motivație a participării și performanței. Participarea, prin însăși această finalitate, dă o stare generală de satisfacție (care poate atinge grade înalte, mergând până la exaltare), indiferent de satisfacțiile materiale și personale, provenită din actul propriu-zis al participării. Mai mult, participarea ca atare poate fi frustantă fără ca aceasta să afecteze atitudinea și satisfacția generată de participare, ea fiind compensată prin înalta satisfacție provenită din activitatea cu înalt și nemijlocit sens social. Trebuie totuși să subliniem că un asemenea echilibru nu poate dura o perioadă foarte mare de timp, el realizându-se la grade înalte de intensitate pe o perioadă relativ scurtă de timp și doar în cazurile de urgență socială percepute de întreaga colectivitate, cum ar fi : războaie, calamități naturale, revoluții etc.

2)Cazul, mai general și mai frecvent, al necesităților sociale normale, care nu presează în sensul unei urgențe satisfacerea lor prin mobilizarea cu prioritate a tuturor eforturilor. În aceste condiții normale, starea de satisfacție se realizează prin conjuncția dintre cele două raporturi. Conștiința unei activități utile social creează un fond general pozitiv. La acestea adăugându-se satisfacția-insatisfacția provenite din participarea propriu-zisă. Satisfacția-insatisfacția se constituie în raport cu munca concretă, cu un anumit mod de organizare a ei, cu o anumită retribuție, într-un anumit colectiv etc. . Insatisfacția, în acest caz poate produce fie o tendință de a schimba organizarea muncii, pentru a deveni satisfăcătoare, fie o tendință de a căuta un alt loc de muncă. Și în acest caz, poate exista posibilitatea unui proces de distorsiune psihologică, ca în cazurile precedente, concretizat în: scăderea conștiinței profesionale, în sensul acordării unei importanțe scăzute, chiar indiferentă față de semnificațiile sociale ale participării și o centrare pe satisfacțiile personale provenite din participarea propriu-zisă.

d) Produsul activității satisface, în mod nemijlocit ,,necesitățile” (nevoile) individuale ale participanților ( avem în vedere , îndeosebi , activități cultural-sportive , de relaxare , distractive etc).

Însăși finalitatea comună a activității motivează atât participarea, cât și performanța, fără a mai fi nevoie de utilizarea și a altor mijloace exterioare. Aprecierea de mai sus este însă valabilă numai în măsura în care sunt îndeplinite urmatoarele condiții prealabile :

– activitatea trebuie să fie eficientă; în acest fel oferă un nivel corespunzător de satisfacție participanților;

– activitatea sa nu produce insatisfacții derivate egale sau mai mari decât satisfacțiile produse;

– să existe în mod real la participanți necesitatea ce urmează a fi satisfăcută prin activitatea respectivă .

1.2 Caracteristicile satisfacției în muncă

Din cele prezentate pâna acum, putem deduce faptul că satisfacția are trei caracteristici majore:

– este subiectivă – satisfacția depinde de percepția angajatului asupra muncii și beneficiilor oferite de aceasta și nu de realitatea obiectivă a ei. Probabilitea ca percepția unui angajat să fie diferită de realitate este foarte mare, de aceea cunoașterea factorilor subiectivi care influențează motivația este extrem de importantă pentru elaborarea unor soluții adaptate care să ducă la creșterea satisfacției.

– este relativă – satisfacția nu variază numai în funcție de percepția angajatului dar și în funcție de nivelurile de așteptare ale acestuia în ceea ce privește diferiții factori motivatori. De ce doi angajați care muncesc în condiții identice, au aceeași funcție și aceleași beneficii pot avea grade de satisfacție diferite? Tocmai pentru că nivelurile lor de așteptare pot fi diferite.

– este evolutivă – satisfacția unui angajat este diferită în diferite momente ale relației de muncă. Aceasta se datorează evoluției așteptărilor sale, a standardelor considerate a fi minime. Astfel folosirea pentru o perioadă îndeplungată de timp a unui factor considerat la început a fi revoluționar în motivarea angajatului îl va face pe acesta să se obișnuiască atât de tare cu prezența lui, încât factorul nu va mai avea o valoare de motivare. Angajatul va încerca în această situație să obțină mai mult sau să obțină îndeplinirea unui nou factor, care pe moment ar avea valoare motivațională ridicată. Acest aspect este deosebit de important într-o organizație, deoarece atenționează asupra necesității diagnosticării în mod regulat, la anumite intervale de timp, a gradului de satisfacție a personalului și a factorilor motivaționali care o determină, pentru că ele se pot modifica în funcție de evoluția organizației și a angajaților ei.

Satisfacția muncii nu poate fi decât o manifestare a satifacției globale , ce își are izvorul în axa dorințe-aspirații. Cu alte cuvinte, nu se poate face abstracție de personalitate în întregul ei atunci când vorbim de satisfacția angajaților. Aceasta înseamnă că angajatul trebuie acceptat ca individ și nu doar ca simplu salariat. O astfel de perspectivă modifică sensibil tipul de relații pe care întreprinderea le întreține cu cei ce muncesc în interiorul ei. Aceasta impune, printre altele, schimbări în practica gestiunii resurselor umane, cu precizarea că nu toate întreprinderile – prin organizarea și cultura ce le structurează – se înscriu pe această cale. În general, se consideră faptul că individul caută o activitate care să-l satisfacă din punct de vedere al împlinirii profesionale. O astfel de opinie este împărtășită de toți cei care conduc destinele unei întreprinderi ca și de o bună parte din salariați. În realitate însă, sunt mulți indivizi satisfăcuți de numeroase alte activități, dar nu și de munca pe care o depun în calitate de salariat în întreprindere. Deaceea , în general locul acordat muncii poate fi secundar chiar dacă munca este prima în ordinea nevoilor materiale. Absența conflictelor, a stresului, competența probată sunt suficiente motive pentru a depune o muncă satisfăcătoare.

Satisfacția se poate referi la diverse aspecte: la organizație în general, la aspecte specifice ale performanței organizației în anumite domenii, la modul de conducere a diverselor activități, la reprezentanții organizației (superiori, colegi de la același nivel ierarhic, subalterni) (Vavra, 2002).

L. W. Porter a realizat, la începutul anilor 1960, un inventar de satisfacții pentru a vedea dacă întreprinderea răspunde sau nu la aceste exigențe. Acest inventar a fost preluat de R. Frances, care vorbește de următoarele aspecte ale satisfacției în ordinea descrescătoare de saturație:

– independența gândirii și a acțiunii;

– sentimentul de a fi informat;

– sentimentul de stimă în poziția pe care o are;

– dezvoltarea de sine;

– participarea la stabilirea scopurilor și obiectivelor;

– sentimentul de prestigiu;

– autoritatea atașată la poziția pe care o deține;

– ocazia de a-și dezvolta relațiile;

– ocazia de a ajuta alți colegi.

Putem deosebi cel puțin doua aspecte ale satisfacției. Primul dintre acestea poate fi numit satisfacția parțială care reprezintă tendința unui angajat de a fi mai mult sau mai puțin satisfăcut de diferitele aspecte ale muncii sale. În plus față de satisfacția parțială putem concepe o satisfacție generală, un indicator însumat al satisfacției unei personae față de toate aspectele muncii ei. Într-un sens satisfacția generală este o medie sau un total al atitudinilor pe care le au indivizii față de diferitele fațete ale muncii lor .

Satisfacția generală presupune numeroase atribute care trebuie îndeplinite simultan, aceasta fiind o funcție în care fiecare atribut este variabil:

Satisfacția generală = (A x satisfacția atributului 1) + (B x satisfacția atributului 2) + ….+ (X x satisfacția atributului n), unde A, B, ….X reprezintă importanța relativă a fiecărui atribut în formarea satisfacției generale. Evident această importanță este diferită, unele atribute fiind mai importane decât altele. (Ray, 2001)

Atributele pot fi împărțite în douã categorii, dupã cum putem vedea în figura 1.2.1 de mai jos:

Fig. 1.2.1 – Variabile care intervin în satisfacția în muncă

Circumstanțele personale pot fi legate de : istoria personală, experiența anterioară, vârstă, sex, aptitudini, formare, stimă de sine, mediu cultural și socio-economic, aspirații personale, etc. Circumstanțele legate de muncă pot fi legate de: programul de muncă, tipul muncii, relațiile cu colegii/subalternii/superiorii,etc. Diferitele studii au pus în evidență corelații semnificative între satisfacția în muncă și:

– starea de spirit generală și atitudinea pozitivă în viața profesională și privată

– starea de sănătate fizică și psihică (insatisfacția în muncă corelează pozitiv cu diferite alterări psihosomatice diverse și cu stresul psihofizic)

– comportamentul în muncă (insatisfacția în muncă a corelat pozitiv cu absenteismul, rotația sau schimbarea locului de muncă)

1.3 Dimensiuni ale satisfacției profesionale

Satisfacția în muncă este structurată pe mai multe dimensiuni. Unele includ satisfacția muncii prin ea insăși, altele includ salariile, locul de muncă asigurat, perspective de promovare, recunoașterea, raportul cu managerii și colegii, accesul la luarea deciziilor, sentimentul efectuării unei munci utile sau cel al muncii bine făcute, participarea la o activitate interesantă, atrăgătoare, cultura organizațională și filosofia organizației.

Autorul C. Zamfir consideră că satisfacția muncii poate fi analizată pe mai multe dimensiuni:

a) Satisfacția economică produsă de stimuli financiari și importanța pentru intrarea, rămânerea în profesiune sau părăsirea ei. Ea conferă sentimentul securității, satisfăcând nevoia de stimă, de putere, de prestigiu și de poziție socială. În funcție de caracterul fiecărei personae ezistă mai multe tipuri de stimuli financiari, cel mai important fiind salariul.

Referitor la salar există percepții diferite referitoare la salariul primit și salariul ce ar trebui primi. Această percepție, la rândul ei determină sentimentul de satisfacție legat de creșterea salariului. Acest stadiu emoțional rezultă dintr-un sentiment de egalitate sau inegalitate legat de nivelul salariului. Se pare că această apropiere este incompatibilă cu teoria divergenței care presupune ca satisfacția rezultă direct din procesul de divergență și nu din sentimentul de egalitate. Acest sentiment nu este decât o determinantă a satisfacției și nu o variabilă a proceselor sale.

Figura 1.3.1 Relațiile cauzate de salar în satisfacție

Literatura de specialitate susține tot mai mult existența relației dintre creșterea veniturilor unei colectivități și gradul de satisfacție (împlinire umană) a membrilor săi, dezvoltarea economică aducând facilități remarcabile umanității. Asigurarea bunurilor necesare vieții este o condiție materială esențială a “producerii “ satisfacției; o analiză completă a problematicii va reliefa acțiunea unei legi generale care guvernează comportamentul uman: “ dacă până la un moment dat creșterea economică contribuie într-o măsură directă și semnificativă la ridicarea bunăstării personale, dincolo de aceasta, efortul cerut de creșterea economică pare a fi din ce în ce mai puțin răsplătit în unitațile de beneficii și satisfacții umane.

O proporționalitate directă între satisfacție și venituri este posibilă doar în situația unei evidente precarități a condițiilor de viață. În general, în această privință, acționează “legea corelației descrescânde” : în primele faze ale dezvoltării economice relația dintre bogăție și satisfacție ia valori semnificative; pe măsură ce se acumulează bogăția, aceasta devenind neproblematică, corelația ei cu satisfacția scade. Așadar, unui nivel scăzut al veniturilor îi va corespunde un nivel scăzut al satisfacției, ca apoi creșterea suplimentară a veniturilor să fie însoțită de creșteri sensibile ale satisfacției. Însa intervine un moment după care creșterea veniturilor nu mai contribuie la variația stării de satisfacție. Situația se explică prin faptul că, de la un anumit nivel , acumularea de resurse economice nu mai produce automat satisfacții, începând să acționeze factori ca: tip de profesie, nivel de educație, cultură, sistem de valori, varstă etc. Acestei argumentații i se circumscrie și legea utilității marginale care afirmă că utilitatea unei unități este variabilă în funcție de numărul unităților deja existente. Deci: pentru o persoană lipsită de lichidități, o primă sută de mii de lei îi provoacă o imensă satisfacție. Dacă s-ar putea măsura starea sa în unități specifice, am constanta că ea produce o unitate. A doua sută de mii de lei ar produce și ea satisfacție, dar nu chiar egală cu prima, ci ceva mai scazută -0.9 unități. Apoi, în continuare, fiecare sută de mii suplimentară aduce o “cantitate de satisfacție” din ce în ce mai mică.

Mărimea corelației

Venituri/satisfacție

Creșterea bogației

Figura 1.3.2 Exprimarea grafică a legii corelației descrescânde

Totuși, oamenii nu muncesc numai pentru a caștiga bani, ci și pentru că le place ceea ce fac sau condițiile în care își desfășoară activitatea, pentru că stabilesc contacte sociale, relații afective cu semenii lor.

b) Satisfacția legată de muncă, de conținutul acesteia și de particularitățile sale de desfășurare.

Omul muncește utilizându-și forța și priceperea ca mijloace pentru îndepărtarea neplăcerilor și substituind exploatarea deliberată a energiei sale vitale simplei curgeri spontane și lipsite de griji a facultăților și tensiunilor sale nervoase. Munca este un mijloc, nu un scop în sine.

Fiecare individ dispune numai de o cantitate limitată de energie pe care o poate cheltui, iar fiecare unitate de muncă nu poate produce decât un efect limitat. Altminteri munca umană ar fi disponibilă din abundență; ea n-ar fi limitată și nu ar fi considerată un mijloc pentru îndepărtarea neplăcerilor, care să fie economisit ca atare.

Neutilizarea unei părți a potențialului disponibil de muncă ar fi considerată o scădere a bunăstării, necompensată de nici o altă creștere a acesteia. Ideea de lene ar fi necunoscută. Nimeni n-ar gândi: pot să fac asta, dar nu merită; nu rentează, prefer agrementul. Cu toții și-ar considera întreaga capacitate de a munci ca pe un stoc de factori de producție, pe care ar fi dornici să-l utilizeze complet.

În lumea noastră reală, lucrurile stau altfel. Depunerea de muncă este considerată neplăcută. A nu munci este o stare considerată mai plăcută decât a munci. Agrementul este preferat muncii. Oamenii nu muncesc decât când consideră valoarea produsului muncii superioară scăderii de satisfacție produse de reducerea agrementului.

Este, desigur, nepermis să analizăm munca umană ca atare în general. A nu vedea că oamenii și capacitățile lor de muncă sunt diferite este o eroare fundamentală. Munca pe care o poate depune un anumit individ este mai potrivită pentru anumite țeluri, mai puțin potrivită pentru alte țeluri și total nepotrivită pentru altele. Una din deficiențele economiei clasice este că nu a ținut suficient seama de acest fapt și nu l-a luat în calcul în construcția teoriei valorii, a prețurilor și a ratelor salariale. Oamenii nu economisesc muncă în general, ci tipurile de muncă specifice disponibile. Salariile nu se plătesc pentru munca depusă, ci pentru rezultatele muncii, care diferă substanțial, calitativ și cantitativ. Producerea fiecărui produs particular necesită întrebuințarea de muncitori capabili să presteze tipul particular de muncă de care e nevoie. Încercarea de a justifica nesocotirea acestui aspect, făcând trimitere la presupusul fapt că cea mai mare parte a cererii și ofertei de muncă se referă la muncă comună necalificată, pe care o poate depune orice om sănătos, și că munca calificată, depusă de persoane cu anumite înzestrări înnăscute și care dispun de o pregătire specială, este în general o excepție, este absurdă.

Referitor la caracterul nespecific al muncii umane, cu siguranță nu dorim să afirmăm că toată munca umană este de aceeași calitate. Ceea ce dorim însă să stabilim este că diferențele existente între tipurile de muncă necesare pentru producerea diverselor bunuri sunt mai mari decât diferențele între capacitățile înnăscute ale oamenilor.

De regulă, munca își gratifică autorul numai indirect, anume prin îndepărtarea neplăcerii pe care o produce atingerea scopului. Lucrătorul renunță la agrement și suportă dezutilitatea muncii pentru a se bucura fie de produs, fie de ceea ce sunt ceilalți oameni dispuși să ofere în schimbul produsului. Pentru el, cheltuirea de muncă este un mijloc pentru atingerea anumitor scopuri, un preț plătit și un cost suportat. Dar există cazuri în care prestarea muncii produce imediat gratificarea muncitorului. El obține satisfacții imediate din muncă. Profitul e dublu. El constă, pe de o parte, în obținerea produsului și, pe de alta, în satisfacția pe care i-o furnizează muncitorului prestația însăși.

Munca în sine are o serie de caracteristici relevante pentru satisfacția umană, incluzând aici condițiile muncii, dotarea tehnică și conținutul efectiv al muncii.

Munca pentru angajat are cinci roluri importante :

– venitul pentru obținerea unui nivel și standard de viață ridicat ;

– petrecerea timpului și cheltuirea energiei ;

– obținerea identității și a unui statut – sursa respectului de sine și un mod de a obține recunoașterea altora ;

– nevoia de asociere, un mod de a-și face prieteni, a face parte dintr-un grup;

– sursa unui scop în viață – un mod de a da un scop și un înțeles vieții prin servicii făcute altora, acte de creație, exprimarea eului, experimentarea unor noi lucruri.

Diversitatea acțiunilor umane face necesară analiza motivelor care-l îndeamnă pe un individ să aleagă un tip de muncă și nu altul.

Studiile au evidențiat mai multe caracteristici importante pentru starea de satisfacție, cum ar fi: varietatea muncii, capacitățile profesionale ridicate solicitate de aceasta, inovația, atribuții de conducere și nu în ultimul rând corespondența dintre muncă și aptitudinile indivizilor. La polul opus, monotonia muncii și rutina, capacitățile profesionale scăzute și mai ales neconcordanța dintre muncă și aptitudini, se pot transforma în surse ale insatisfacției profesionale.

Satisfacția psihosocială, care derivă din faptul că în procesul muncii omul se raportează nu numai la activitatea sa, ci și la semenii săi, la colegi, la grupul din care face parte, la partenerii de muncă.

Grupul de muncă trebuie văzut ca unitate de bază a structurilor organizaționale, o micro-societate care se naște, crește, se dezvoltă și dispare. Poate cel mai important rol asumat al grupurilor este că introduce la locul de muncă umanitatea, căldura sufletească și oportunitatea de exprimare individuală. Pentru a forma un grup de muncă nu este suficientă aducerea într-un singur loc a unui număr oarecare de personae, pentru că în lipsa unei interacțiuni, a asumării unor roluri sau a stabilirii obiectivului comun, nu poate fi vorba de un grup propriu-zis. Cauzele formării grupurilor sunt: atracție interpersonală, activitățile grupului, scopurile grupului, apartenența la grup .

Comportamentele grupurilor de muncă în context organizațional sunt influențate de mai mulți factori: utilizarea anumitor categorii de putere, care pot însemna influență pozitivă, sau poate genera o rezistență importantă din partea angajaților și lipsa de cooperare; sistemele de comunicare pot fi eficiente sau ineficiente în viața grupului, în timp ce creativitatea de grup poate oferi surse de înscriere a organizației pe coordonatele inovării și succesului .

Coordonatele pe care se fundamenteaza grupurile sunt :

– un număr redus de membri : ceea ce face posibilă stabilirea de relații interpersonale directe și reciproce. Studierea grupurilor a căutat să stabileasca numărul ideal de membri, dar găsirea unui număr “optimal” este un demers dificil pentru că pune problema legaturilor dintre personele respective și obiectivul propus a fi realizat.

– interacțiunea: realizată pe baza relațiilor afective de simpatie, antipatie, etc. Atmosfera de grup favorabilă, relațiile pozitive între membrii grupului și între aceștia și conducere reprezintă factori determinanți ai satisfacției.

– atribuirea unor roluri: poziții în cadrul grupului și cărora le sunt atribuite anumite comportamente;

– existența unui obiectiv comun: fără obiectiv comun nu există grup propriu-zis;

Dacă primele două dimensiuni ale satisfacției au pregnant efecte individuale, ultima dimensiune are o extensie mai mare, cuprinzând întreaga colectivitate, iar unele cercetări au scos în evidență faptul că satisfacția psihosocială și stimulii capabili de a o evoca se plasează pe primele locuri. Din acest motiv, trebuie să i se acorde o atenție specială. Fiecare dimensiune contribuie mai mult sau mai puțin la conturarea sentimentului de satisfacție a muncii.

1.4 Sursele satisfacției în muncă

Multiple sunt modurile prin care munca, viața din intreprindere afecteaza participanții, conducând, în final, la instalarea satisfacției sau insatisfacției în muncă.

Cătălin Zamfir analizează în “ Munca și satisfacție “ urmatoarele surse :

A. Facilități. Este vorba de condițiile tehnologice, sociale și umane în care se desfășoară activitatea și avem în vedere, printre altele :

– facilități economice – respectiv posibilitățile de câstig în raport cu alte intreprinderi;

– facilități socio-profesionale – posibilitatea dobândirii unei calificări superioare, a promovării în muncă;

– facilități sociale– oferite de intreprindere –avem în vedere existența, sau nu, a unor creșe, grădinițe, cantine, locuințe de serviciu, bilete de concediu, organizarea timpului liber, cluburi, excursii etc;

– orarul de lucru – în raport cu celelalte condiții de viată poate fi sau nu convenabil;

– depărtarea locuinței de intreprindere și mijloacele de transport disponibile aflate la dispoziția angajaților;

– timpul necesar deplasării și comoditatea mijloacelor de transport sunt condiții extreme de importante pentru calitatea muncii, în general, dar ți factori de care depinde satisfacția muncii;

Întreprinderile tind să crească atenția acordată facilităților în vederea sporii gradului de integrare socială și profesională și a satisfacției în muncă.

B. Condiții fizice elementare ale muncii. Caracteristici ale muncii care afectează fizic, chimic, fiziologic organismul uman cum ar fi :

– riscul accidentelor sau existența unor gaze generatoare de boli;

– caracteristicele fizice ale locului de muncă :-curățenie-murdărie

-ordine-dezordine

-luminozitate-temperatură-zgomot

-estetică (culoare, forme )

C. Conținutul muncii. Munca în sine –ceea ce trebuie să facă fiecare – are o serie de caracteristici înalt relevante pentru satisfacția muncii, respective:

– calificarea cerută de postul ocupat. O muncă ce necesită o capacitate profesională redusă este mai puțin satisfăcătoare decât una care presupune capacități profesionale ridicate. Odată cu creșterea calificării, munca tinde să fie tot mai satisfăcătoare; aceasta însă numai când calificarea corespunde capacității reale, altfel incapacitatea sau supracapacitatea sunt generatoare de insatisfacție în muncă;

– caracterul rutier al muncii. O muncă de rutinã înalt standardizată este în general puțin satisfăcătoare. Dimpotrivă, o muncă care solicită spirit de inovație, care ridică probleme de soluționat, care oferă posibilități de creație, de inovație este o muncă înalt satisfăcătoare;

– tipul muncii. Munca de execuție este mai putin satisfăcătoare decât munca de conducere. Activitatea de conducere are o serie de caracteristici înalt satisfăcătoare, cum ar fi: activitatea variată, solicitarea intensă a capacității intelectuale, contactele numeroase cu oameni din afara intreprinderii, autoritatea și prestigiul de care se bucură etc.;

– concordanța între muncă, talentul și aptitudinile angajatului. Este fundamental, pentru satisfacția muncii, ca munca prestată să fie în corcondanță cu aptitudinile și talentele fieăaruia, cu interesele sale;

– varietatea sau monotonia muncii influențează diferit satisfacția muncii.

D. Relațiile umane în muncă. Reprezintă o puternică sursă de satisfacție –insatisfacție în muncă. Pe de altă parte, acestea pot fi modificate cu mai multă ușurință și independent de condițiile tehnologice ale muncii, ele depinzând mai degrabă de condițiile sociale generale, de gradul de cultură și civilizație al comunității. Relevante pentru satisfacția muncii sunt relațiile cu colegii și relațiile cu șeful:

– relațiile cu colegii din colectivul de muncă. Din acest punct de vedere colectivul are două funcții importante : a) reprezintă cadrul social uman al vieții profesionale , afectându-ne ca oameni;

b) este dispozitivul în cadrul căruia se desfășoară, de fapt, activitatea profesională.

– relațiile cu șeful. Toate cercetările arată că această relație este din punct de vedere uman, critică. Buna atmosferă din colectiv, starea de spirit a fiecăruia depind într-o masură însemnată de stilul de conducere al șefului, de relațiile acestuia cu colectivul. Șeful organizează, coordonează și controlează întreaga activitate. Deci el poate facilita munca, o poate face interesantă, satisfăcătoare sau o poate complica, reorganiza. El afectează într-o mulțime de feluri pe fiecare dintre membrii colectivlui și relațiile dintre ei. Se poate spune că stilul de conducere al șefului este unul dintre factorii determinanți ai satisfacției.

Relațiile de muncă dintre angajați conțin deseori implicații sexuale. În marea lor majoritate, acestea nu sunt periculoase, dar nu întotdeauna. Conducerea va fi probabil foarte înțelegătoare dacă nu este vorba de șef, dacă el/ea lucrează în alt departament și dacă nu sunt amestecate cele două sfere: viața personală și serviciul.

Există, totuși, unele situații periculoase: • când un/o șef/ă se întalnește cu un/o subordonată: se ridică imediat strigăte că acesta face favoritisme, ceea ce afectează productivitatea;

• când două persoane din același departament se întălnesc și nu separă viața lor particulară de problemele de serviciu: ei afectează relațiile cu ceilalți și astfel determină scăderea productivității;

• când una sau ambele părți sunt căsătorite: apare bârfa, scade productivitatea și uneori e necesar să se intervină pe linie administrativă.

Înainte de a accepta sau a iniția o relație sexuală cu cineva de la locul de muncă, va trebui să avem în vedere și incheierea ulterioară a acesteia, care poate răni ambele părți, dar lasă și un gust amar colegilor care, vrând-nevrând, au fost implicați sau doar martori.

Hărțuirea sexuală poate însemna și doar: atingeri (pipăit) nesolicitate, limbaj sugestiv și povestirea unor intamplări cu conotație sexuală.

E. Cadrul organizațional al muncii. Munca este afectată și de cadrul general al intreprinderiii : – de relații între secții

– servicii

– ateliere

-de aprovizionare

– circulația informațiilor

– de modul cum se iau deciziile

– cum se realizează controlul

Nu poate exista un colectiv bine organizat și eficient când cadrul general este slab organizat, plin de tensiuni și neînțelegere. Adesea, procesele de la nivelul întreprinderii sunt mai importante pentru satisfacția muncii decât cele ce au loc la nivelul colectivului de muncă.

F. Salariul. Salariul reprezintã una din cele mai importante surse ale satisfacției. In acest sens s-au fãcut numeroase studii care au mãsurat efectul celor douã dimensiuni ale salariului asupra satisfacției.

Capitolul 2

Satisfacția, între

Motivare și Performanță

2.1 Legătura dintre motivare și satisfacție

În contextul actual, în cadrul întreprinderii, motivarea angajaților constituie un obiectiv prioritar al multor manageri, ea reprezentând fundamentul antrenării. Astfel, încercând să explice comportamentele indivizilor în cadrul organizațiilor, dar și în afara ei, și căutând să afle care sunt resorturile ce stau la baza acestora, studiile întreprinse au condus la generarea unui număr mare de definiții ale procesului motivațional. Dificultatea constă in faptul că, orice cercetător trebuie să facă o serie de presupuneri privind motivele coportamentului pe care l-a observat sau înregistrat. Prin urmare, raționamentele referitoare la motivare conțin și un anumit element de subiectivitate. Se poate ,totuși, menționa următoarea definiție:

Prin termenul “motivație” se desemnează starea internă de necesitate a organismului care orientează și dirijează comportamentul pe direcția satisfacerii. Este vorba așadar, de o serie de trebuințe, tendințe, dorințe, porniri care mobilizează, dinamizează și determină în ultimă instanță organismul să desfășoare astfel de comportamente care să ducă la satisfacerea lor adecvată. Totodată, starea de necesitate de care vorbim, deci starea motivațională, nu numai că stimulează spre un anumit mod de satisfacere dar și spre spre anumite obiecte capabile de a satisface.

Problema esențiala a motivației se referă la determinarea mijloacelor prin care membrii organizației, fiecare cu propriile necesități și cu propria personalitate, pot fi stimulați să contribuie pozitiv și eficient la îndeplinirea obiectivelor stabilite. Motivația impulsionează și declanșează acțiunea.Totodată, ea nu numai că stimulează și dinamizează organismul, dar îl direcționează spre un anumit mod de satisfacere, spre anumite lucruri capabile să o îndeplinească.

Motivația este un concept multidimesional, complex prin faptul că fenomenele sale nu se pot observa direct, ceea ce face ca identificarea și denumirea lor să fie dificilă. Diferențele incontestabile care există între angajați, nu numai prin natura motivației dar și prin cea a modalităților de satisfacere a ei, fac ca la stimuli asemănători sau identici, să se răspundă in mod diferit. La unii angajați satisfacerea unor trebuințe este însoțită de stingerea lor, în timp ce la alții trebuința satisfăcută duce la apariția altora de același tip sau aparținând altor categorii.

Motivația pentru muncă a unui angajat este determinată de o serie de factori motivaționali: intriseci (individuali ) și extrinseci ( organizaționali ). În modelul general al motivației ( Rotaru , Prodan , 1998) prezentat în figura de mai jos, observăm cum combinarea acestor factori va determina un comportament individual motivat (sau nu) în vederea obținerii performanțelor așteptate.

Figura 2.1.1 Modelul general al motivației

Din aceasta figură rezultă un alt aspect al motivației, și anume conotația managerială a procesului. Motivarea constituie una din responsabilitățile cele mai importante ale managerilor, aceștia trebuind să găsească modalitățile cele mai bune pentru a face ca subalternii lor să obțină performanțele în muncă. Un lucru important în mediul organizațional – de multe ori insuficient subliniat – este acela că angajatul singur e capabil a se motiva pentru că procesele motivaționale sunt declanșate și coordonate din interiorul ființei umane. Rolul managerului este de a identifica și de a preciza în ce mod atingerea obiectivelor organizației asigură și satisfacerea propriilor nevoi ale angajaților.

Motivatia este esențialǎ în activitatea psihicǎ și în dezvoltarea personalitǎții:

– este primul element cronologic al oricarei activitǎți, cauza ei internǎ;

– semnalizeazǎ deficituri fiziologice si psihologice (ex: foamea semnalizeazǎ scǎderea procentului de zahǎr din sânge sub o anumitǎ limitǎ, în vreme ce trebuința de afiliere este semnalizatǎ de sentimentul de singuratate);

– selecteazǎ si declanșeazǎ activitǎțile corespunzǎtoare propriei satisfaceri și le susține energetic (trebuința de afirmare a unui elev declanșeazǎ activitǎți de invǎțare, participare la concursuri);

– contibuie, prin repetarea unor activitǎți și evitarea altora, la formarea și consolidarea unor insușiri ale personalitǎții (interesul pentru muzicǎ favorizeazǎ capacitatea de execuție a unei lucrǎri muzicale).

Tipuri/forme de motivare:

1. pozitivǎ – mǎriri de salariu, prime, cote pǎrți din profit, mulțumiri, laude, ceremonii, acordarea de titluri, promovǎri;

2. negativǎ – reduceri de salariu, amenzi, retrogradǎri, amenințǎri verbale, mustrǎri;

3. cognitivǎ – are în vederǎ dimensiunea intelectualǎ a angajatului, axându-se pe satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat, a cunoaște, de a opera și “controla” mediul în care își desfǎșoarǎ activitatea;

4. afectivǎ – are în vedere ca angajatul sǎ se simtǎ bine la locul de muncǎ și în cadrul firmei, sǎ fie apreciat și simpatizat de colegi, șefi, subordonați, sǎ se manifeste fațǎ de el simpatie și considerație;

5. intrinsecǎ – determinarea angajatului sǎ se implice, sǎ depunǎ efort și sǎ obținǎ rezultate în cadrul firmei intrucât din aceste procese el obține satisfacții ce țin de personalitatea lui;

6. extrinsecǎ – determinarea angajatului sǎ se implice, sǎ depunǎ efort și sǎ obținǎ rezultate în firmǎ, pentru cǎ acestea vor genera din partea organizației anumite reacții formale și informale, economice și moral-spirituale care îi vor produce satisfacții;

7. economicǎ – salarii, prime, gratificații, penalizǎri la salarii, imputǎri financiare în caz de erori;

8. moral spiritualǎ – acordarea de cǎtre manageri a încrederii în angajați, exprimarea de mulțumiri și laude, lansarea de avertismente, mustrǎri, acordarea de titluri onorifice.

Se pot menționa o serie de autori care au elaborat concepții proprii sau teorii asupra motivației: A. H. Maslow – piramida trebuințelor, Elton Mayo – teoria relațiilor umane, F. W. Taylor – conducerea științifică, H. A. Murray – teoriile instrumentaliste, B. F. Skinner – teoria condiționării operante, Frederick Herzberg – teoria factorilor duali, Clayton Alderfer – Teoria ERD, V. H. Vroom – Teoria așteptării, J. S. Adams – teoria echității, bazată pe teoria disonanței cognitive a lui L. Festinger.

În tabelul următor sunt sintetizate principalele teorii motivaționale identificate în prezent în literatura de specialitate:

Tabelul 2.1.1 Teorii motivaționale

În contextul cercetărilor asupra motivației, s-a evidențiat unitatea dintre componentele motivatorii – satisfacția și eficiența în cadrul concret al vieții sociale. Motivația și satisfacția sunt intim corelate. Astfel Martin G. Wolf (după Zlate M., 1981) susținea că prin diverse categorii de motive, angajatul caută să-și maximalizeze satisfacțiile, atragându-și stimuli capabili să-i producă plăcere, în timp ce, printr-o altă categorie de motive, el caută să minimalizeze, să evite durerea, neplăcerea (motivația aversivă) satisfacția apărând ca un efect al motivației.

Caracteristicile Stări psihologice Rezultate

esențiale ale critice

postului

Figura 2.1.2 Teoria caracteristicilor muncii

În relațiile dintre motivare și satisfacție sunt esențiale următoarele stări:

Starea de satisfacție/ insatisfacție este un indicator al motivației, al modului eficient sau inficient de realizare;

Motivația si satisfacția apar într-o dublă calitate, atât de cauză cât și de efect. Astfel se cunosc destul de multe cazuri când satisfacția se poate transforma într-o sursa de motivare. Satisfacția obținută de un angajat într-o activitate, l-ar putea motiva să o continuie, pentru a obține alte noi satisfacții.

Atât motivația cât și satisfacția se raportează împreună la importanța activității pe care o pot influența fie pozitiv, fie negativ.

2.2 Legătura dintre performanță și satisfacție

Ideea este că managerii trebuie să considere satisfacția și performanța ca două rezultate separate, dar relaționiste ale muncii care sunt înfluențate de alocarea recompenselor. Pentru angajații dintr-o organizație, performanța este o tranzacție care le satisface motivațiile. Din această perspectivă, funcționarea organizației reprezintă un proces de schimb și distribuție a unor avantaje. Performanța în muncă este dată, în egală măsură, de ceea ce este produs, pe de o parte, și de faptul cum sunt distribuite resursele organizației și cum acestea aduc satisfacție angajaților, pe de alta parte.

Eficiența eforturilor organizaționale este determinată de gradul de satisfacere a angajaților, fiind consecința performanței angajaților care participă la viața organizațională. Drept urmare pentru a-și crește satisfacția în muncă, fiecare angajat sau grup va depune eforturi în vederea sporirii performanței, în funcție de modul în care o percepe și conform propriilor criterii de estimare și judecată. Problema care apare deseori este că aceste performanțe particulare nu sunt compatibile. Dacă fiecare angajat ar fi suficient de bine stimulat pentru a putea reține integral contribuția sa în cadrul organizației, sporirea continuă a performanței urmărite de el- o performanță particulară- ar duce, inevitabil, la scăderea performanței celorlalți angajați, fapt care ar putea determina retragerea lor, cu posibile efecte nefaste nu numai asupra performanței globale, ci și asupra șanselor de supraviețuire ale organizației.

În numeroase situații organizaționale, insatisfacția angajaților datorată îndepărtării lor de la repartiția avantajelor, duce la scăderea performanței și apariția comportamentelor oportuniste. Un astfel de comportament este orice acțiune sau decizie a unui angajat sau grup care contravine obiectivelur organizației și urmărește în exclusivitate satisfacerea unor interese personale.

În aceste cazuri, echilibrul organizațional nu mai poate funcționa. Pentru a menține performanța angajaților la un nivel înalt, managementul organizatiei are responsabilitatea de a păstra un echilibru favorabil, prin luarea în considerare a intereselor și valorilor diferitelor grupuri de angajați din organizație.

Desigur, angajatul, pentru a atinge un grad de satisfacție cât mai mare, își poate forma o ierarhie a preferințelor în care anumite tipuri de avantaje și dezavantaje să conteze mai mult, respectiv mai puțin decât altele, însă decizia finală privind modul și intensitatea implicării în activitatea organizației, va fi luată abia după evaluarea” scorului general”, adică prin raportarea tuturor tipurilor de avantaje la toate tipurile de dezavantaje. În afară de aceasta, nu toate mizele comportamentale și nu întotdeauna pot fi măsurate și cuantificate riguros, ci, în foarte multe cazuri, numai “simțite” sau intuite. Orice comportament uman, pe lângă elementul rațional, conține și aspecte ce țin de compromis, aproximare și tatonare. Demersul rațional, bazat pe procurarea și prelucrarea logică a informațiilor, nu numai că este completat, ci adesea chiar acaparat de abordarea intuitivă a problemelor, iar demersul maximizator este sprijinit frecvent de o abordare exploratorie, de căutare prin încercări și erori.

La începuturi s-a crezut ca între rapotul satisfacție-performanță există o relație simplă, direct proporțională deci ușor de manipulat, spre deosebire de celelalte raporturi. Însă cercetǎrile din domeniu, au condus la o mare dezamăgire dovedind că între satisfacție și performanță nu există o relație simplă și solidă; mai mult chiar în cazurile unei corelații pozitive între satisfacție și productivitate s-a ajuns la concluzia că nu este întotdeauna clar dacă satisfacția și atitudinea pozitivă, determină productivitate inaltă sau mai degrabă invers, productivitatea înaltă generează o satisfacție ridicată.

În zilele noastre natura relației dintre satisfacție și performanță este prezentată într-un mod mult mai modern prin 3 modele de bază și 3 secundare:

1) Satisfacția generează performanță – satisfacția în muncă este cea care determină performanța în muncă, relația fiind unidirecțională deci prin creșterea moralului angajaților vom obține o performanță mai mare. Cercetările arată că legătura dintre satisfacția individului la un moment dat și performanța lui la un alt moment nu este simplă și directă. Această relație funcționează mai degrabă pentru cei care au calificare inaltă și ocupă posturi superioare în ierarhie. Singuranța pe post nu este un predicator al performanței, acest model este valabil doar pentru satisfacția generală.

2) Performanța generează satisfacție – prin obținerea unor performanțe ridicate se va ajunge la rezultatele dorite, acestea aducând satisfacție. Și această relație este unidirecțională și în sens invers nu este valabilă. Decât să se orienteze atenția spre satisfacția angajaților mai bine efortul ar trebui orientat spre a oferi acestora ajutor pentru a atinge performanțe, și satisfacția va urma. În această relație intervin recompensele între performanță și satisfacție, astfel performanța va duce la satisfacție numai dacă recompensele percepute sunt echitabile, în caz contrar relația nu va funcționa

3) Recompensa generează performanță și satisfacție – alocarea potrivită a recompensei poate influența pozitiv atât performanța cât și satisfacția. Cercetările au arătat că oamenii care primesc recompense mai mari raportează o satisfacție mai mare și o performanță mai bună a persoanei respective. Deci angajatul în viitor va face eforturi mai mari pentru a-și înbunătăți performanța pentru a obține recompense mai mari în viitor.

4) Relația reciprocă satisfacție – performanță – nu are o fundamentare teoretică distinctă ci este mai degrabă un hibrid a primelor douǎ modele. Acest model susține existența relației reciproce între satisfacție și performanță, această relație fiind uneori moderată însă de alte variabile (ex. plata sau stima de sine). Astfel relația dintre satisfacție și performanță ar fi dependentă de stima de sine așa încât performanța produce satisfacție doar indivizilor cu un nivel ridicat al stimei de sine, în timp ce pentru cei cu un nivel scăzut al stimei de sine nu va produce același efect, acesta nefiind consistent cu adecvarea auto-percepută.

5) Relația satisfacție – performanță este moderatǎ de variabila (C ) – relația lor este determinată de relația celor două variabile cu o a treia variabilǎ (C), una nemăsurabilă. Câteva studii au sugerat de exemplu că stima de sine poate explica asocierea dintre satisfacția și performanța în muncă, aceasta fiind relaționată direct cu fiecare dintre cele două variabile însă dacă se permite stimei de sine să le influențeze pe amândouă, relația respectivă nu mai este semnificativă.

6) Nu există legătură directă între satisfacție și performanță. Unii cercetători susțin că eșecul în identificarea unei legături între satisfacție și performanță este determinat de definirea performanței dintr-un unghi foarte îngust.

Considerând toate concepțiile prezentate în modelele de mai sus se poate spune că există o relație semnificativă între satisfacție și performanță.

Capitolul 3

Modalități

de creștere

a satisfacției

3.1 Aportul angajaților la creșterea satisfacției

În societea contemporană există o preocupare din ce în ce mai intensă de a spori alături de eficiență economică a muncii și eficiența ei umană, de a crește satisfacția muncii. Preocupările sociale de perfecționare a calității umane a muncii încep cu aspecte fizice elementare – micșorarea riscului de accidente, a nocivității, asigurarea condițiilor de temperatură și zgomot normale din punct de vedere uman, înbunătățirea calităților estetice ale locurilor de muncă; continuă cu o nouă concepție, ergonomică, a muncii – unelte și mașini adaptate la posibilitățile umane, ușor de mânuit, placate – și sfârșesc cu perfecționarea relațiilor umane, a condițiilor sociale ale muncii.

1. Alegerea profesiunii și a locului de muncă în funcție de propriile aptitudini și inclinații. Capacitățile și aptitudinile personale, dacă găsesc condiții de realizare, devin o sursă importantă de satisfacție, de afirmare și dezvoltare umană. Dimpotrivă, o muncă făcută cu sentimentul că nu este ceea ce corespunde propriilor inclinații crează un sentiment de insatisfacție continuă;

2. Infrumusețarea locului de muncă. Omul își poate umaniza condițiile sale de muncă, le poate adăuga puțină frumusețe și caldură. Dorința de a înfrumuseța, de a umaniza munca poate fi considerată o inclinație naturală a omului. Ea face munca mai frumoasă pentru cel care o exercită. O transformă într-o activitate a sa, într-un mod de viață. Lipsa ei este semnul cel mai sigur al alinierii față de muncă;

3. Asigurarea satisfacției muncii bine făcute. Orce muncă făcută de mântuială lasă un gol psihic, un sentiment de neînplinire umană, după cum o muncă bine făcută oferă satisfacții profunde. A munci bine nu este numai o normă socială, o exigență exterioară, ci reprezintă totodată o sursă internă, importantă a satisfacției în muncă. Și acest lucru depinde într-o largă măsură de angajați. Există mai multe motive pentru aceasta, respectiv: a) conștiința utilității sociale a efortului ;

b) înaltul profesionalism

De altfel, numeroase cercetări au arătat că satisfacția muncii este corelată cu capacitatea profesională. Pentru bunii profesioniști munca nu este numai ușoară, dar mai ales interesantă, variată și satisfăcătoare. Cel mai sigur mijloc de a ușura munca este să o faci prost;

4. Participarea activă la rezolvarea problemelor colectivului și ale intreprinderii. Conștiința unei activități de simplu executant reprezintă una dintre cele mai puternice surse de insatisfacție care poate fi –parțial, evident – contracarată prin implicarea în toate problemele colectivului și ale intreprinderii, în ansamblul ei. Normal această posibilitate depinde în mod hotărâtor de stilul de conducere al șefului ierarhic direct;

5. Acordarea unei atenții speciale în relațiile cu oamenii. Fiecare angajat este, într-un anumit grad, responsabil de climatul uman al muncii din colectivul din care face parte. In acest caz existǎ douǎ tipuri de relații personale : relații de muncǎ orizontale și relații de muncǎ verticale .

Relațiile de muncă orizontale sunt cele care existǎ între angajați și colegii de muncǎ din același departament – oamenii lîngǎ care lucreazǎ orǎ de orǎ, zi de zi. Relațiile de muncǎ verticale sunt acele relații ce existǎ între angajați și șefii din acea intreprindere.

Construirea unei relații verticale solide cu șeful direct și a relațiilor orizontale de muncă cu tovarașii de muncă este absolut esențialǎ pentru succesul personal al fiecǎrui angajat Nici o altă activitate de relaționare umană nu trebuie să aibǎ prioritate față de acestea.

În construirea și menținerea relațiilor de muncă este foarte importantă respectarea următoarelor două principii / tehnici:

1.Evitarea construirii unei bune relații cu șeful direct, neglijând relațiile orizontale bune cu colegii;

2.Evitarea constituirii numai a catorva relații orizontale foarte solide, neglijându-le pe cele cu restul colegilor din department.

Orice greșealǎ de acest gen va produce imediat dizarmonie. Șeful nu-și poate permite să aibǎ o relație extrem de puternicǎ cu un angajat și relații slabe cu ceilalți angajați, dacă vrea o productivitate înaltǎ din partea tuturor. El ar produce disensiuni și obiecții că face favoritisme. Pentru angajat o relație verticalǎ extrem de puternicǎ va slǎbi relațiile orizontale cu colegii. Când se face greșeala de a se concentra pe una sau douǎ relații orizontale, se deterioreazǎ celelalte relații orizontale și, de asemenea, se slǎbește relațiile verticale. Tuturor relațiilor orizontale dintr-un departament trebuie să li se acorde o importanțǎ egalǎ. Nu trebuie ca una să fie întărită pe seama celorlalte, chiar dacă este mai agreabilǎ și interesantǎ. Echilibrul este foarte important.

Deși șeful are responsabilitatea de bază, subalternul are responsabilitatea secundarǎ de a menține relația puternică și sǎnǎtoasă. Unii angajați săvîrșesc serioasa eroare de a crede că numai șeful este dator să-i facǎ fericiți și productivi

3.2 Contribuția managerilor la creșterea satisfacției angajaților

1. stabilirea clarǎ a obiectivelor, definirea sarcinilor, și împǎrtǎșirea lor angajaților – Sarcina managerului este, bineînțeles, să ducǎ la îndeplinire, în mod eficace, misiunea instituției prin înpǎrțirea sarcinilor fiecǎrui angajat. Eficacitatea este obiectivul managerului. Când un manager stabilesțe o sarcină, trebuie sǎ se concentreze mai mult asupra rezultatului final pe care dorește să îl obținǎ, decât asupra mecanismului prin care trebuie s-o realizeze personalul. Índrumându-i pe oameni pentru a face exact ceea ce trebuie pentru ca sarcina să fie îndeplinită eliminând o parte din probleme. Deoarece stilurile de muncă ale oamenilor sunt diferite, este mai înțelept să lase realizarea concretă a sarcinilor în seama celor numiți să atingă respectivul obiectiv. Treaba managerului este să ajute pe toți cei care lucrează să fie slujitori eficienți ai sarcinii. Asta înseamnă să îi ajute, să îi sprijine în eforturile lor, pentru ca ei să devină eficienți. Nu înseamnă să le comande sau să le ordone să fie eficienți. Iar atunci când își fac treaba bine managerul trebuie sǎ împartǎ cu ei meritele.

2. trebuie sa ajute oamenii să își îndeplinească sarcinile. Orce manager trebuie sa ținǎ minte, dacă personalul nu este obișnuit să i se delege sarcini, reacția sa imediată va fi să se întoarcă către manager pentru confirmare, să verifice anumite puncte sau să-și reconfirme că ceea ce face este bine. Tendința universală este de a trimite luarea deciziilor înapoi, în sus, de a evita luarea deciziilor de unul singur, pentru a evita eșecurile. Iar sarcina managerului este să împingă luarea deciziilor înapoi, în jos, la oamenii cărora li s-a cerut să decidă.

3. managerii trebuie sǎ stie cum sǎ își susținǎ punctul de vedere pentru a nu fi înțeleși greșit de angajați.

4. managerii trebuie sǎ se ocupe de crearea unei atmosfere prielnice care să facă din respectiva ,,cauză“ ceva mai mult decât un simplu ,,job“, asigurarea reînnoirii personalului și recrutarea de personal pentru viitor. Cel mai important lucru care revine managerului este cel de a crea cele mai sigure condiții de muncǎ angajaților pentru a fi evitat cât de mult posibil toate accidentele de muncǎ. Deasemenea managerului îi revine responsabilitatea de a crea în timpul liber a angajaților diferite activitǎți stimulative cum ar fi: organizarea unor excursii cu întreg colectivul, diferite cursuri educative, plata biletelor la cele mai importante întreceri sportive etc.

5. asigurarea unei comunicǎri bune în cadrul instituției . Managerii eficienți știu că nu este niciodată bine să considere că un lucru, o dată spus, este clar înțeles. Pentru o bunǎ comunicare este necesar organizarea unor întâlniri “bune“ cu personalul. Nu întâlniri formale de tipul ,,arată și raportează“. Nici întâlniri în care să se distribuie ordine. Sunt necesare întâlniri la care să fie incurajat schimbul și circulația ideilor, la care să se creeze și să se monitorizeze un plan de acțiune. Planul final de acțiune va fi apoi elaborat în timpul altor întâlniri, de către manager și personalul superior.

6. o bună descriere a funcției fiecărui angajat în instituție.

7. monitorizarea corectǎ a progreselor

8. înbunǎtǎțirea moralului personalului. Cu alte cuvinte, simplul fapt că managerii care acordǎ atenție oamenilor vor avea parte de efecte pozitive. Pentru moralul instituțional este vital să se dea tuturor salariaților sentimentul că sunt apreciați pentru contribuția lor, că li se recunosc meritele, indiferent cât de umilă pare sarcina lor. Cel mai puțin eficient mijloc este ca un manager să-i cheme pe oameni în biroul propriu. Una dintre metodele preferate este ‚hoinăreala“. Este indicat pǎrǎsirea biroului și mersul prin clǎdire pentru a vedea în ce condiții lucreazǎ personalul. Dacă toată lumea se întrerupe în momentul în care un manager intrǎ în cameră ar fi poate înțelept să se descopere, cu tact (și nu în acel moment, ci mai târziu), care este problema. Dacă cineva pare suprasolicitat, managerul trebuie sǎ stea lângă biroul său (nu în spatele lui aplecat peste umăr) pentru un moment. Trebuie verificate condițiile de la toaletă și participarea la curǎțenie sau alte activitǎți de grup necesare. Acest lucru trebuie fǎcut de câteva ori pe săptămână, oricât de ocupat ar fi un manager. Iar atunci când oamenii vin la biroul managerului, trebuie sǎ le fie respectat timpul. Orice manager trebuie sǎ se asigure cǎ angajații ocupǎ posturi compatibile cu capacitǎțile lor pentru creșterea satisfacției și ridicarea moralului.

9. cooperarea personalului este motorul organizației. De aceea problema principalǎ este gǎsirea de stimulente pentru ca muncitorii să coopereze. Iar aceasta se poate concretiza în acordarea de stimulente sau în reducerea penalizărilor, sau a suprasolicitării. Un stimulent important îl reprezintǎ relațiile bune ale managerului cu angajații prin servicii personalizate, aplicații de e-learning și e-recruiting de mare valoare, dar și prin modele de compensare și premiere mai flexibile.

10. managerul trebuie sǎ se asigure cǎ personalul este apreciat pentru efortul depus. Toți simțim resentimente dacă suntem ofensați. Iar resentimentele generează în ultimă instanță indiferență. Dar ajutând pe cineva să-și facă treaba mai bine, interesându-ne de progrese, manifestând o preocupare constantă și o apreciere continuă a eforturilor, orce manager va obține, aproape întotdeauna, rezultate mai bune pentru instituția pe care o conduce iar angajații vor fi și ei mai încrezǎtori în efortul depus.

11. dacă managerul nu va da atenție tuturor pinioanelor din angrenajul instituțional, acesta nu va funcționa bine. Apariția indiferenței în rândul salariaților reprezintă un semn evident că există probleme. Și ele pot fi cauzate de indiferența managerului față de ei.

12. dacă șefii sunt deasupra regulilor, nu se pot aștepta ca și ceilalți să nu trișeze. Acțiunile managerului vor vorbi mai tare decât cuvintele deacea managerul trebuie sǎ fie pentru angajați un exemplu bun.

13. organizare de ședințe. Ședințele sunt un instrument pentru a obține idei de la personal pentru a le satisface toate dorințele sau a le inbunǎtǎți pe cele existente, crearea unui cadru în care sǎ se împărtășeascǎ ideile cu toți angajații, propunerea unor noi soluții, ridicarea moralului și generarea eforturilor în echipă. Iată câteva întrebări care ar trebui puse înainte de stabilirea oricărei ședințe:Care este scopul ședinței? Este necesară? Pe cine trebuie să includem? Au fost informați oamenii despre data, locul, scopul, precum și durata probabilă? Le-a fost acordat celor care trebuiau să procure materiale informative pentru discuție, timpul necesar pentru a le pregăti? De obicei, ședințele se împart în două categorii: cele în scop informațional și cele în scop de dezbatere. Pentru cele din urmă, se pot organiza ședințe pentru a se ajunge la un consens, sau pentru luarea deciziilor și pot fi și ședințe pur și simplu în scopul informării cu privire la acțiuni viitoare. De obicei, este bine ca participanții să fie informați cu privire la categoria de ședință la care sunt invitați. Este necesar întocmirea ordinei de zi pentru ședințele cu personalului și oferirea posibilitǎții ca înaintea reuniunii să adauge puncte pe care le consideră utile pentru a fi discutate. Ședințele au ca scop schimburile de idei nu au ca scop confirmarea ierarhiei instituționale. Este indicat ca angajații să se așeze oriunde în jurul mesei. Participarea la reuniuni de personal unde directorul și adjunctul său sunt așezați la o masă rotundă, confortabilă, iar șefii de departament aliniați la zid în ordinea importanței este un exemplu foarte prost.

Oamenii au fost angajati pentru CAPUL lor și nu pentru șezutul lor. Iar cea mai bună cale de a scoate ceva din capetele lor este să îi facem să se simtă la largul lor și încrezători că vor fi ascultați și respectate ideile, indiferent de titlul pe care îl dețin.

14. managerii buni îi rotează fac rotirea personalului. Oamenilor le place de multe ori provocarea de a lucra la un proiect nou. Schimbǎrile de poziție reprezintă un instrument eficient pentru reînnoirea personalului. Se poate atinge și un alt obiectiv de management, și anume formarea personalului pentru viitor. Prin schimbarea sarcinilor se pot descoperi talente individuale care pot fi consolidate, acest lucru deasemenea ajutând la menținerea satisfacției angajaților.

15 fǎrǎ supervizare. Cu toate acestea, angajații trebuie să fie convinși că sunt sprijiniți dacă se vor confrunta cu dificultăți majore pe care ei nu știu cum să le depășească. Pot fi cazuri în care un simplu telefon din partea conducerii să faciliteze anumite aspecte sau să deschidă uși care sunt închise pentru personal. Ín acest caz, managerul poate economisi timp atât în interesul organizației pe care o conduce precum și pentru angajați. Chiar dacă este vorba despre un proiect important, este indicat ca un manager sǎ evite marea tentație de a superviza sau de a verifica în permanență progresul înregistrat. Managerii trebuie să învețe sǎ aibǎ încredere în oameni, așa cum se așteptă ca și oamenii să aibă încredere în ei.

16. iertarea greșelilor este esențială pentru crearea spiritului de echipă. Oamenii care au făcut greșeli acționând cu bune intenții nu trebuie sǎ fie hǎrțuiți. Fiecare manager trebuie sǎ analizeze motivele care au dus la greșeli, sǎ facǎ schimbările necesare și sǎ meargǎ mai departe. Acest lucru este valabil pentru toate greșelile rezultate din acțiuni bine intenționate. Alt fel de greșeli sau cele rezultate ca urmare a consumului de droguri sau alcool, nu pot fi niciodată tolerate și trebuie rezolvate imediat. Peter Drucker, unul dintre cei mai reprezentativi guru ai managementului, a spus: ‚Dacă încearcă, merită o nouă șansă. Dacă nu, managerul trebuie sǎ aibǎ grijǎ ca angajatul să plece.“ Oare merită ca un manager să păstreze pe cineva cu performanțe slabe, doar pentru că numai atât poate avea, sau pentru că are vechime mare în instituție? Pot fi oare mutați angajații cu performanțe slabe în alte locuri din cadrul instituției? Sigur ca da, dacǎ se constatǎ cǎ pe noile posturi aceștia sunt mai productivi și sunt mai multumiți de noile posturi. Managerii trebuie sǎ cântǎreascǎ corect această alternativă prin comparație cu eventualele daune provocate moralului personalului. Managerii trebuie sǎ își ierte atât propriile greșeli cât și pe cele ale angajaților.

17. este important pentru toată lumea să știe regulile care se aplică tuturor. Asta înseamnă tot personalul. Ceea ce se așteaptă în principiu de la fiecare trebuie să existe, în scris, pentru fiecare. Pe ce perioadă este stabilit salariul? Care este programul de lucru? Ín mod evident, consumul băuturilor alcoolice și consumul de droguri sunt interzise și reprezintă motive pentru concediere. Toate aceste elemente trebuie să existe în formă scrisă. Íntârzieri? Ce se poate accepta? Concediu de boală? Cât se acordă într-un an? Dar concediul de odihnă anual? Care sunt procedurile pentru comportamentele considerate ca fiind necorespunzătoare? Câte avertismente pot fi date? Ore suplimentare? Care este procedura? Íntrucât am intrat în secolul al XXI-lea, tot mai multe persoane își vor revendica drepturile. Orce manager trebuie sǎ aibǎ o politicǎ instuționalǎ bine definitǎ și foarte clarǎ. Fiecare salariat trebuie să aibă un Ghid al Personalului, un manual clar al regulilor iar dacă trebuie luate anumite măsuri disciplinare împotriva unui angajat, acest lucru trebuie înregistrat în dosarul său personal. Íntr-o perioadă în care asistăm la o creștere a numărului litigiilor, managerii sunt tot mai des nevoiți să se justifice cu documente referitor la deciziile legate de angajați. Acestea trebuie să existe într-o formă scrisă și să fie măsurabile pe o scară aplicabilă tuturor. Ghidul Personalului trebuie să fie cuprinzător și clar. El trebuie distribuit tuturor, pentru că aceleași condiții se aplică tuturor.

18. evaluarea corectǎ a personalului. Fiecare angajat din cadrul unei instituții merită să fie evaluat din punct de vedere al performanțelor profesionale de către supervizorul său corect. Procesul de evaluare măsoară cât de bine s-au realizat sarcinile. Dacă s-au înregistrat nerealizări, care sunt cauzele acestor nerealizări? Ce se poate face pentru a îmbunătăți performanțele? Care trebuie să fie obiectivele pentru anul viitor? Ín ultimele decenii, în multe țări, evaluările oficiale ale personalului, realizate în mod regulat, de obicei anual, au devenit o normă. Corporațiile internaționale fac acest lucru. Legea, în multe cazuri, le consideră ca un drept civil al angajatului. Logica elementară ne spune că fiecare angajat are dreptul să știe cum îi sunt evaluate performanțele de către instituție. Deci, chiar dacă respectarea legii trebuie să fie motivul principal, managerii au descoperit că evaluările sunt un instrument neprețuit de încurajare a dezvoltării resurselor de personal.

Cu toate că evaluarea oficială a personalului poate fi anuală, evaluarea performanțelor este de preferat sa fie un proces continuu. Mai cu seamă nerealizările nu trebuie ignorate până la momentul evaluării. Avertizările permanente și consilierea sunt esențiale pentru corectitudinea procesului. Evaluările nu măsoară doar performanțele ca atare, ci țin seama și de condițiile în care se desfășoară activitatea, cu întrebări referitoare la realizări, obiectivele viitoare și binențeles mǎsuri de corectare a unor anumite probleme apǎrute pentru a crește atât productivitea angajatului cât și satisfacția acestuia (cea din urmǎ ducând la randul ei la creșterea productivitǎții ). Procesul constituie și un forum pentru angajați în care pot să prezinte șefului problemele și dificultățile care grevează asupra performanțelor acestora. Acestea pot include elemente cum ar fi lipsa de echipamente, sau proasta funcționare a echipamentelor, un loc de muncă zgomotos sau în curent, atitudine neprietenoasă din partea colegilor, nevoia de a solicita o parte de zi liberă pentru a avea grijă de o rudă etc. Perioada de evaluare oferă timp pentru a vorbi liniștit despre aceste aspecte și pentru a căuta soluții, dacă este posibil. Dacă nu este posibil, cel puțin ambele părți au beneficiat de faptul că problemele au fost discutate deschis.

Angajații lucrează mai bine dacă știu exact ce se măsoară și cum trebuie să facă un anumit lucru. Acest proces furnizează o motivație pentru îmbunătățirea performanțelor și elimină elementele de nesiguranță, indiferent dacă oamenii‚ vor să-i facă pe plac șefului sau doresc să aibă performanțe pentru binele instituției.

A realiza creșterea satisfacției în muncǎ este un lucru destul de dificil, însă a menține aceasta creștere, iată o provocare pentru cei mai buni manageri. Acest lucru se realizează prin implicarea managerului în activitățile angajaților:

– supravegherea zilnică, pentru a pune lucrurile la punct înainte ca ele să devină critice și pentru a evita situația în care subalternul a dat tot ce a avut mai bun pentru a afla decă rezultatul obținut nu este cel dorit;

– o evaluare periodică a performanțelor salariaților. Ori de câte ori se constată o modificare semnificativă a nivelului de performanță, este vorba de nevoi neîmplinite;

În încheiere, trebuie să subliniem rolul conducerii în a asigura condițiile unei atitudini active a subalternilor față de muncă care să asigure creșterea satisfacției în muncă.

3.3 Studii și instrumente de diagnostic actuale, privind satisfacția angajaților

În contextul actual, există numeroase studii și instrumente moderne de analiză a satisfacției în muncă a angajaților. Dintre acestea voi prezenta câteva folosite cu precădere pe plan local și internațional:

Studiul Clive Mettrick privind satisfacția angajaților în funcție de mărimea companiei

Studiul a fost realizat de Business Research Lab și a intenționat să pună în evidență diferențele privind gradul de satisfacție al angajaților în funcție de mărimea companiei. Rezultatele studiului arată că gradul de satisfacție al angajaților este mai scăzut în companiile având mai mult de 500 de angajați, față de cele având mai puțin de 100. Una din cauzele identificate este mărimea care determină distanță și neîncredere: angajații din companiile cu peste 500 de angajați sunt mai distanți față de management și au mai puțină încredere în acesta; angajații din companiile mari au mai puțină încredere în siguranța locului lor de muncă. Există însă și aspecte pentru care nu există diferențe între companiile cu mulți angajați sau cu mai puțini: satisfacția în ceea ce privește instruirea personalului; satisfacția privind relațiile cu colegii.

Studiul privind relația dintre productivitate și satisfacția personalului

Acest studiu a fost realizat de Ostroff iar rezultatele lui au fost prezentate în revista Journal of Applied Psychology în 1992. Ele arată că organizațiile în care gradul de satisfacție al angajaților este mai crescut sunt mai productive decât organizațiile în care gradul de satisfacție al angajaților este mai scăzut.

Studiul Schmit și Allscheid

Rezultatele acestui studiu au fost prezentate în 1995 în revista Personnel Psychology și corelează atitudinile angajaților cu satisfacția clienților. Ele arată că susținerea managementului, susținerea prin recompense și servicii corelează pozitiv cu satisfacția personalului. Organizațiile ar trebui să devină din ce în ce mai preocupate de satisfacția angajaților pentru că această cercetare a arătat că nivelurile de satisfacție ale clienților pot fi prezise foarte bine prin măsurarea satisfacției angajaților. Ei au ajuns la această concluzie prin studierea simultană a unor eșantioane reprezentative de angajați (din punctul de vedere al atitudinilor) și de clienți (din punctul de vedere al percepției asupra calității serviciilor).

Minnesota Satisfactoriness Scales(MSS)

Minnesota Satisfactoriness Scales (MSS), măsoară satisfacția angajatului în muncă pe baza evaluării făcute de supervizorul acestuia, pe baza comportamentului angajatului în muncă. MSS oferă informații sub forma a 5 scale: performanță, conformare, dependență, adaptare personală, satisfacție generală. MSS poate fi utilizat pentru evaluarea eficienței angajărilor sau a eficienței diferitelor programe de instruire. De asemenea poate fi utilizat pentru a compara percepția individuală a angajatului cu privire la performanță cu pecepția supervizorului.

Se prezintă sub forma unui chestionar de tip creion-hârtie utilizând 28 de variabile pentru a scora rata de satisfacție în muncă din punctul de vedere al peformanței. Completarea chestionarului durează aproximativ 5 minute.

Pentru fiecare scală, angajații anchetați sunt întrebați care este părerea lor despre anumite particularități ale satisfacției obținute din munca lor, și pentru a nu înțelege greșit sensul fiecărei întrebări sunt date definiții pentru a clarifica fiecare scală. De exemplu pentru a afla despre modul în care aceștia sunt plătiți: “Ce părere ai despre modul în care ești plătit?“ după care sunt date căteva indicații pentru a se înțelege exact sensul întrebării: “ plata include salariul plus alte comisioane sau bonificații pe care le primiți “.

În cazul JSS variantele de răspuns sunt: insuficient / suficient , rău / bun , nesatisfăcut /satisfăcut , nedrept /drept , neplăcut /plăcut. Cel puțin jumătate din perechile de adjective pentru fiecare scală sunt prezentate într-o ordine aleatorie pentru a evita răspunsurile prejudecată.

Este chiar posibil ca indivizii din țări diferite să vadă unii itemi diferiți. Există un termen care are o conotație negativă specifică în unele țări, cum ar fi U.S., UK, Australia și New Zealand, dar nu are în mod necesar același sens pentru toate țările și ar putea să nu fie o propoziție echivalentă în alte limbi. Un exemplu în acest caz ar fi ca în unele țări angajații preferă să aibă reguli scrise și norme. Această observație ne arată diferențele culturale dintre țări.

Job Diagnostic Survey (JDS)

Acest instrument a fost creat de compania americană Capital Works în 1975 după modelul dimensiunilor postului a lui Hackman și Oldham, pentru a măsura satisfacția personalului pe baza: caracteristicilor posturilor, reacțiilor angajaților la munca pe care o desfășoară, disponibilitatea angajaților de a se implica în activități mai provocatoare și mai motivante, etc.

Instrumentul ajută la punerea în evidență a punctelor slabe și a punctelor tari ale managementului resurselor umane, a dorinței de dezvoltare a angajaților, a potențialului motivator oferit de posturile actuale. Instrumentul produce măsurători subiective și obiective ale elementelor specifice ale experienței angajaților cu privire la muncă în general și la diverse aspecte particulare. Instrumentul este util pentru diagnosticul organizațiilor care sunt interesate să afle dacă structurile actuale ale posturilor pot fi îmbunătățite astfel încât să crească motivația angajaților și să producă creșterea susținută a performanței.

JDS este format din 15 itemuri iar completarea lui durează aproximativ 30 de minute. Pentru ca chestionarul să poată fi considerat valid cota de răspuns trebuie să fie 100%, pentru că diversele răspunsuri sunt implicate în interpretarea diverșilor indicatori. Măsoară 5 dimensiuni ale caracteristicilor ocupației: feedback, semnificația sarcinii, varietatea sarcinii, identitatea sarcinii, autonomia.

Acestea pun în evidență relația dintre satisfacție și motivație în muncă, demonstrând o bună consistență internă de-a lungul mai multor studii. Acest studiu fost criticat datorită formatului prea complex a răspunsurilor la itemi.

O companie cu angajați satisfăcuți este o companie cu performanțe ridicate. Cu toate acestea, încă sunt puține companii care derulează studii interne privind satisfacția angajaților. Motivele sunt destul de multe, dar le putem enumera pe cele mai importante:
– unele companii nu sunt deloc interesate de astfel de studii (proprietarii nu sunt dispuși să „cheltuiască“ bani pe „prostii“).
– alte companii nu știu că pot realiza astfel de studii (trăiesc în ignoranță)
– o parte a companiilor, de fapt proprietarii, nu realizează astfel de studii deoarece nu au nici o motivație pentru a schimba ceva, pentru că „treaba merge oricum. Le mai dau ceva și le închid gura!“
– unele companii nu fac astfel de studii pentru că totul se vede cu ochiul liber, de la modul în care merg angajații prin companie și până la modul în care vorbesc între ei.
Cele mai interesate de astfel de studii sunt companiile care vor într-adevăr să schimbe lucrurile în bine. Aceasta nu înseamnă că toate companiile care fac astfel de studii sunt și capabile să schimbe ceva. Adeseori, rezultatele îi „demobilizează“ pe cei din top management pentru a face un plan de acțiune.
În alte companii mint toți, de la top management până la ultimul angajat, fără să știe că există metode prin care îți poți da seama dacă angajații au mințit sau nu. În acest caz, este clar că rezultatele nu sunt date „publicității“ și se ia decizia de a nu mai aplica niciodată așa ceva.
În companiile care realizează studii privind satisfacția angajaților, aceste studii sunt realizate fie intern, fie prin intermediul unei companii specializate. De obicei, multinaționalele preferă studiile realizate intern, pentru că au deja o cultură în acest sens. Oamenii nu se tem să răspundă la astfel de chestionare și cei mai mulți știu că răspunsurile sincere generează, în final, acel plan de acțiune care îmbunătățește lucrurile. În alte companii, se preferă studii realizate de companii specializate. Indiferent cum ar fi, de obicei, chestionarele au întrebări de control prin care afli dacă angajații au fost sinceri sau nu.
În 2001, HRD Dezvoltare Resurse Umane a realizat un studiu privind motivația angajaților la nivelul țării. În momentul în care a apărut studiul, din cei 19 factori analizați, doar la doi factori nivelul de mulțumire (Foarte mulțumit și Mulțumit) depășea 80%. În rest, rezultatele se situau intre 30 și 50%. La nivelul unei companii, se spune că lucrurile sunt în regulă dacă la fiecare factor minimum 75% din respondenți se declară mulțumiți și foarte mulțumiți. La acea vreme, obișnuiam să spunem că rezultatele vor fi valabile cinci ani. Și, se pare că nu ne-am înșelat. Grija față de creșterea satisfacției angajaților este încă la început. Un rol major în acest sens îl au managerii care vor ca angajații să fie satisfăcuți, dar, din păcate, nu fac nimic în această direcție. În multe companii, accentul cade în mod exagerat pe profit, tehnologie, procese etc. Oamenii sunt în coada listei.

Lipsa banilor îi îngrijorează cel mai mult pe tineri. Funcționarii publici se declară mai des fericiți și împliniți în munca lor decât angajații din sectorul privat. Aceștia din urmă, în schimb, se implică mai mult în activitate. Implicarea emoțională presupune însă și o apreciere corespunzătoare din partea șefilor. Doar 10% din angajați declară că sunt foarte mulțumiți privind recunoașterea primită din partea managementului. 47% nu prea sunt mulțumiți sau sunt chiar total nemulțumiți. Rezultatele se văd în indicatorul care măsoară gradul de creștere a motivației. 13% din angajați spun că nivelul motivației la locul de muncă este în creștere. La întrebarea „De ce?“, adresată persoanelor care au declarat că motivația lor este în scădere, a fost invocat în primul rând salariul prea mic, dar și lipsa recunoașterii de către superiorii ierarhici, lipsa perspectivelor de evoluție în carieră, existența unor criterii subiective de evaluare, atmosfera de la locul de muncă. Numai 30% din angajații români sunt mulțumiți în privința nivelului salariului. Muncitorii se situează chiar la niveluri și mai scăzute (23%).

Un barometru asupra stării de motivație a angajaților din mai multe țări europene indică disponibilitate maximă din partea românilor pentru schimbarea locului de muncă. Motivul este emoțional. Ei sunt frustrați de lipsa recunoașterii implicării și eforturilor depuse în activitate. Jean Baptiste Aloy, director de cercetare la Ipsos Research, filiala franceză a institutului care a coordonat Barometrul Accor Services 2007 în cele opt țări participante, nu este surprins de rezultatele înregistrate în România. „Ca și în celelalte țări latine, românii au așteptări foarte mari de la angajatori.“ Studiul dat recent publicității de Accor Services arată că românii se implică foarte mult în munca lor. Spre deosebire de toate celelalte țări cuprinse în cercetare, doar românii asociază munca ideii de plăcere. Belgienii, cehii, francezii, italienii și spaniolii privesc munca din perspectiva securității, în timp ce slovacii și turcii o consideră mai degrabă o rutină. Explicația ar putea fi dată de faptul că 69% din respondenți se declară mulțumiți de autonomia și atmosfera de la locul de muncă, 66%, de programul de lucru și 63%, de condițiile de muncă, deși aceste aspecte sunt prioritare și pentru ceilalți participanți la sondaj din Europa. Românii declară, în proporție majoritară, că sunt mândri de munca lor și că se simt împliniți în viața profesională. Dacă nivelul cel mai înalt de satisfacție înregistrat la manageri nu ne surprinde, nu același lucru se poate spune în cazul diferențierii pe sectoare de activitate.

Capitolul 4

Studiu privind posibilitatea de creștere a satisfacției angajaților la  S.C. ANTIBIOTICE S.A. Iași

Prezentarea generalǎ a intreprinderii

Istoricul firmei

1953 – 1955 Se pune prima piatră la temelia unei industrii noi, prin construcția Fabricii Chimice nr. 2 Iași.

Alegerea zonei ieșene a fost determinată de o serie de considerente legate de:

experiență în realizarea unor medicamente în diverse laboratoare, existența școlilor de chimie, medicină și farmacie, potențial ridicat al zonei privind achiziționarea de materii prime necesare industriei de biosinteză.

1955 – 1957 Încep activitatea de fabricație secțiile pentru obținerea produselor: Penicilina G și V, Aureociclină; se obține prima șarjă de Penicilină românească – 11.12.1955.

1957 – 1959 Se amenajează sectorul de fabricație a produselor unguente și supozitoare, prin comasarea unor unități de profil existente la Iași în acea vreme.

Se inaugurează secția pentru fabricația produsului Streptomicină.

Se modifică denumirea în Fabrica de Antibiotice Iași.

1966 – 1968 Încep activitatea încă două secții: una pentru fabricarea de biostimulatori (Bevitex și Tetraxim) și alta pentru fabricarea produselor de semisinteză (Acid 6-Aminopenicilanic, Ampicilină, Oxacilină).

Se modifică denumirea în Intreprinderea de Antibiotice Iași.

1971 – 1974 Se inaugurează secțiile de producție destinate fabricării produselor: Lizină, Tetraciclină și Oxitetraciclină, condiționării substanțelor active din extracte de plante și a pulberilor injectabile sterile.

1990 – 1996 Se modifică denumirea în S.C. Antibiotice S.A. Iași, societate cu capital majoritar de stat.

Investiții majore în cadrul programului de restructurare și retehnologizare: peste 38 milioane USD în achiziționarea de linii automate.

Se realizează cotarea societății la Bursa de Valori București, la categoria I.

Management performant prin înființarea a două noi activități: Marketing – Promovare și Cercetare – Dezvoltare.

Se obține Certificatul de Bună Practică de Fabricație (GMP) pentru secțiile de fabricație a produselor parenterale (pulberi injectabile sterile) și a preparatelor orale (capsule operculate).

Se obține Certificatul de Bună Practică de Fabricație (GMP) pentru preparate orale (comprimate convenționale și comprimate filmate).

Se obține Certificatul de Bună Practică de Fabricație (GMP) pentru Nistatină vrac

Pe lîngă aceste etape principale au fost realizate completări și extinderi parțiale ale capacităților de producție existente, ce au avut drept scop eliminarea timpilor morți din procesul de producție odată cu creșterea randamentelor de biosinteză prin îmbunătățirea tulpinilor de producție existente.

Între anii 1990 – 1999 au fost realizate activități de restructurare și retehnologizare a capacităților de producție, rezultând astfel o creștere a eficienței și o lărgire a portofoliului de produse. Aceste activități au constat în :

– retehnologizarea proceselor de fabricație prin achiziționare de noi tulpini înalt productive;

– achiziționarea de noi linii de condiționare pentru produse de uz oral( capsule operculate și comprimate) echipate cu mașini automate moderne.

Obiectivele programului de perspectivă pentru perioada 2000- 2005 includ continuarea activităților de modernizare și dezvoltare a capacităților de producție, cum ar fi:

– implementarea monitorizării asistate pe calculator a proceselor de producție;

– cooperări pe plan tehnic și comercial cu alte companii ce produc antibiotice prin biosinteză;

– ameliorări ale substanțelor active și ale procesării produselor ambalate atât pentru creșterea calității, cât și pentru îmbunătățirea aspectului produsului ambalat , la costuri de producție mai scăzute, pentru a contracara concurența;

– perfecționarea liniilor de fabricație pentru produse farmaceutice: comprimate, unguente și supozitoare.

Structura angajaților firmei

Factorul cheie pentru societatea ANTIBIOTICE Iași l-a reprezentat întotdeauna , încă de la înființare OMUL. Alături de un management competitiv al resurselor umane, salariatul contribuie zi de zi la succesul societății, la realizarea misiunii si obiectivelor firmei. ANTIBIOTICE este mai mult decât o colectivitate, este un sistem social integrat și coordonat, bazat pe o rețea de relații interdependente, în care rolul principal îl are comunicarea interumană.

La nivelul anului 2007 existau 1875 salariați , din care personal TESA 420, iar muncitori 1455, din care direct productivi 700, indirect productivi 755. În secții lucrează 842, în ateliere 409, iar în compartimentele funcționale 624.

Tabelul 4.1.1 Structura pe grupe de vârstă și pe sexe

Program de lucru

Organizarea programului de lucru, în conformitate cu natura și specificul proceselor tehnologice, respectând prevederile legale privind durata muncii pe zi si acordarea pauzelor săptămânale, sunt stabilite astfel:

salariații cu program de 8 ore, care lucrează în trei schimburi( foc continuu):

schimbul I: 6.00 – 14.00;

schimbul II: 14.00 – 22.00;

schimbul III : 22.00 – 6.00.

salariații care lucrează 8 ore, într-un singur schimb: 8.00 – 16.00;

salariații care lucrează în condiții deosebite; program de 6 ore/ zi; program de 7 ore/ zi.

Educație

Provenind din școli profesionale, din universități ieșene, recunoscute pe plan mondial, societatea ANTIBIOTICE beneficiază în prezent de un capital uman specializat, integrat în cultura organizațională și solidar în realizarea misiunii.

Experiența

Personalul are o experiență îndelungată în industria farmaceutică, această experiență poate aduce atât rezultate pozitive, dar și negative, prin perpetuarea unor mentalități contraproductive.

Training

Există o preocupare permanentă pentru asigurarea cu personal calificat, prin perfecționarea și specializarea continuă a acestuia, prin participări la diverse cursuri, seminarii, congrese de specialitate din unitate și din țară..

Ouput

atingerea standardelor de excelență, siguranța și calitate a produselor și serviciilor sale, impuse de parteneri de afaceri și consumatori.

Structura organizatorică

La nivel operațional se evidențiază compartimente distincte, pe sectoare de activitate.

Există o preocupare permanentă, sistematică pentru coordonarea muncii și a fluxurilor informaționale;

Sarcinile funcționale sunt îndeplinite sub directa coordonare a directorilor executivi.

Dinamica sistemului

Stadiul de dezvoltare: maturitate;

Organizația este mare si complexă, managementul de linie este afectat de intervențiile excesive și necorelate ale departamentelor funcționale;

Stimularea inovației și creativității.

Probleme legate de putere

PROCES DECIZIONAL:

Proces centralizat de luare a deciziilor;

Personalul cu vechime are un rol important în luarea deciziilor ;

Există flexibilitate în luarea deciziilor.

DISTRIBUȚIA PUTERII ÎN FIRMĂ:

Autoritatea se manifestă atât la vârf , cât și la nivelele de mijloc;

Probleme de distribuție a puterii:

Nu există conflicte generate de distribuția puterii în firmă;

Delegarea funcționează bine la nivel de conducere la vârf.

PUNCTE TARI ALE CONDUCERII:

Capacitate de adaptare la nou;

Respect profesional reciproc;

Încredere, înțelegere reciprocă și spirit de echipă; unitate; colaborarea echipei; coeziune;

Fermitate, consecvență.

PUNCTE SLABE ALE CONDUCERII;

Nu există colaborare mai larga și comunicare cu baza piramidei;

Deficiențe în privința motivării, stimulării și formării forței de muncă;

Relativa lipsă de fermitate în urmărirea realizării sarcinilor.

NECESITĂȚI:

Consecvența în comportamentul managerilor;

Stabilitate, siguranța postului și aprecierea corectă și echitabilă a efortului depus;

Securitatea muncii; mediu fizic care oferă siguranță, ergonomic , plăcut.

Planificarea resurselor umane

Antibiotice SA, având ca obiect de activitate fabricarea de medicamente, are un personal de înalta calificare, din cele mai diverse domenii, atât din rândul celor cu studii superioare cât și din al celor cu studii medii.

Profesiile cele mai importante sunt cele legate de absolvenți ai Facultății de Chimie, ai Facultății de Farmacie, ai Facultății de Economie și Administrarea Afacerilor, ingineri din alte domenii ( automatizări, mecanică, electrotehnică), asigurarea cu personal nu ridică probleme, Iașul fiind un oraș universitar. Personalul cu studii medii, în majoritatea cazurilor, este recrutat din rândul absolvenților Grupului Școlar "Radu Cernătescu" – liceu prin tradiție cu profil de chimie. Colaborarea cu această instituție de învățământ are caracter permanent și constă în :

adaptarea programei școlare după profilul de fabricație a firmei

instruirea practică a elevilor și asigurarea condițiilor de instruire la sediul firmei ( sală de învățământ, acces la bibliotecă, susținerea examenelor de atestare profesională, responsabil din cadrul Departamentului Resurse Umane pentru urmărirea desfășurării instruirii)

Ca urmare a acestei colaborări, în ultimii 2 ani au fost atrași din rândul absolvenților acestui liceu un număr de 30 de persoane.

Pentru a face față dinamicii mediului de afaceri actual și modificărilor legislative frecvente, firma nu își propune planificarea resurselor umane pe orizonturi foarte largi de timp. Se iau în calcul anual modificările din structura de producție planificate, capacitățile de producție și evoluția lor preconizată (reparații capitale, modernizări, conservări), planurile de retragere din activitate a personalului ca urmare a împlinirii vârstei de pensionare.

Analiza postului

Pricipala metodă în analiza postului este metoda interviului – cu ocupantul postului și cu superiorul direct. Deasemenea, sunt consultate materiale de specialitate pentru stabilirea metodelor de muncă folosite.Pe baza analizei postului se identifică activitățile care trebuie îndeplinite de angajați și se face incadrarea pe nivele de salarizare.

Descrierea și evaluarea postului

Pornind de la analiza postului se realizează descrierea și specificația postului : sarcini, îndatoriri, responsabilități, cunoștințe și abilități necesare pentru ocuparea postului. Există deosebiri între posturile de același tip generic de la secție la secție, de aceea cunoștințele și abilitățile necesare sunt și ele diferite și menționate ca atare în fișa postului.

Recrutarea

Pentru recrutare se apelează la mai multe metode:

– recrutare directă prin intermediul instituțiilor de învățământ mediu și superior. Au fost recrutați absolvenți care pe perioada studiilor au efectuat stagii de practică în firmă, au participat la sesiuni de comunicări științifice și au recomandări favorabile din partea profesorilor.

– candidatura spontană – având în vedere prestigiul de care se bucură firma în mediul academic și de afaceri, candidații depun permanent la sediu CV-uri pentru a fi consemnate în baza de date. Când apar oportunități de angajare se apelează la baza de date în vederea selecției de personal.

– firme specializate de recrutare – în cazul posturilor care presupun abilități deosebite sau pentru posturile aflate la distanță de sediu

– anunțuri în presa locală – pentru posturi care apar sporadic și care nu fac parte din domeniul de activitate consacrat deci pentru care nu există candidaturi spontane

Selecția

După trierea CV-urilor se trece la selecția candidaților pe baza de :

– Interviuri structurate

– Teste de specialitate organizate la sediul firmei, cu participarea specialiștilor din firmă sau din afara ei

– La sediul firmelor de recrutare, cu participarea specialiștilor lor

– Recomandări de la persoane abilitate

Obiective de creștere a satisfacției în muncă a angajaților

Percepția elementelor necesare care ar conduce la creșterea satisfacției în muncă:

Sistem adecvat de recompense;

Crearea unui sistem coerent și eficient de comunicare, mai ales la nivelul eșaloanelor inferioare;

Posibilitatea de a lucra la un nivel calitativ înalt și de a motiva personalul;

Condiții de lucru( mediu fizic adecvat);

Instruirea personalului /cursuri de calificare; cursuri de management.

Recompensarea

Pentru recompensarea personalului a fost stabilită prin Contractul Colectiv de Muncă o grilă de salarizare, care ține seama de calificarea personalului și ierarhizarea posturilor .

Tot prin CCM au fost stabilite sporuri la salarii impuse în mare parte de condițiile de muncă și un sistem de premiere și stimulare.

Pentru motivarea personalului au fost stabilite sisteme financiare…

premii periodice pe baza evaluărilor

premii pentru rezultate deosebite

adaosuri la salarii pe baza unou criterii prestabilite (targeturi, niveluri dezirabile ai unor indicatori economici)

… și nonfinanciare – diplome pentru cei evidențiați, promovare

Sănătatea și securitatea

Având în vedere profilul de activitate există o preocupare deosebită, cu caracter permanent, pentru starea de sănătate a salariaților. Există un cabinet medical propriu care monitorizează starea sănătății și întocmește rapoarte periodice pentru conducere. Conform prevederilor Codului Muncii angajații sunt obligați să efectueze periodic ( cel puțin o dată pe an) analize medicale care să confirme capacitatea lor de a lucra pe un anumit post. Aceste analize se efectuează prin grija firmei.

Firma oferă angajaților facilități în obținerea unor medicamente din portofoliu propriu de produse, acces la baza sportivă proprie.

Pentru asigurarea securității muncii există un compartiment distinct de protecția muncii care are în sarcină instruirea periodică a angajaților, studiul condițiilor de muncă și recomandarea sporurilor, antidoturilor și echipamentelor necesare pentru protecție.

Acomodarea (întegrarea)

Integrarea personalului angajat sau a celui supus transferurilor interne este un criteriu urmărit distinct în fișele de evaluare. Se urmărește capacitatea de a lucra în echipă, modul în care noii angajați fac față sarcinilor ce trebuie îndeplinite în grup, relațiile care se stabilesc în colectiv și traseul posibil de evoluție al acestora.

În cazul celor angajați cu perioadă de probă, această evaluare se face în scopul definitivării pe post.

Obiectivul general al acomodării este de a ajuta noii angajați să se adapteze cât mai bine la locul și mediul de muncă. Acomodarea înseamnă a-l ajuta pe angajat să-și formeze o impresie cât mai reală despre firmă și mediul de lucru, de a-l sprijini în acceptarea personală și construirea autoîncrederii, de a-l forma continuu și a-i canaliza eforturile în creșterea performanței individuale și organizaționale.

Relațiile de muncă

În general mediul de lucru are ca principale trăsături orientarea personalului spre respectarea disciplinei în muncă, a regulilor stabilite prin ROF și ROI, statutarea unor relații de colaborare și sprijin atât în plan profesional cât și personal. Acestea nu exclud întreținerea unui mediu concurențial pentru angajații implicați în activități de producție sau administrare.

Instruirea și perfecționarea

Primul pas în acest domeniu este determinarea nevoilor de instruire în acest sens existând o colaborare între departamentul Resurse Umane și managerii subunităților organizatorice.Instruirea se realizează pe trei direcții :

training (instruire continuă) susținută de managerii subunităților organizatorice, se realizează periodic și are ca scop improspătarea și îmbogățirea cunoștințelor profesionale ale angajaților implicați în producție

instruire pe linie de asigurarea calității susținută de lectori interni specializați pe acest domeniu. Este impusă de respectarea unor norme foarte stricte privind standardele de calitate cerute produselor din această ramură de activitate.

dezvoltare a personalului prin cursuri de lungă sau scurtă durată, colective sau individuale, prin intermediul lectorilor interni sau a celor din afara firmei, având ca scop: achiziționarea de noi cunoștințe, dezvoltarea aptitudinilor în vederea creșterii flexibilității ocupaționale, dezvoltarea relațiilor interpersonale.

Anual se întocmește o tematică de instruire profesională pe subunități organizatorice.

Evaluarea performanței

Evaluarea performanței se face periodic pentru tot personalul firmei. Managerii subunităților organizatorice fac evaluarea celor din subordine conform unor criterii stabilite și consemnează rezultatele în fișe de evaluare nominale. Criteriile diferă pentru angajații direct productivi și TESA iar termenele evaluării sunt revizuite anual.

Evaluarea are ca finalitate promovarea și gestiunea carierei, modificari de salariu, etc.

Dezvoltarea carierei

Orientarea reprezintă acțiunile programate de prezentare a noilor angajați la locurile lor de muncă, de recomandare colegilor și acomodare cu condițiile existente în firmă. Această orientare nu este un proces mecanic ; deoarece angajații sunt diferiți, este important ca încă de la început să se realizeze o conștientizare a aunor anxietății, incertitudini și nevoi.

Persoanele angajate își stabilesc prin propria voință parcursul profesional. O modalitate de a stabili parcursul carierei este da a selecta funcțiile potrivite sau familiile de funcții de la cel mai scăzut la cel mai înalt nivel pe care fiecare este dispus să le ocupe.

În baza evaluărilor periodice angajaților li se poate oferi oportunitatea înaintării în carieră pe un parcurs ascendent sau schimbarea domeniului de activitate. Angajaților li se aplică teste de aptitudini pe baza cărora pot beneficia de orientare în carieră. O bună planificare a carierei la nivel individual presupune ca o persoană să se cunoască exact pe ea însăși.

Măsurarea satisfacției angajaților

Elemente introductive

Scopul acestui sondaj și-a propus identificarea părerilor angajaților societății ANTIBIOTICE Iași față de gradul de satisfacție obținut în cadrul firmei. Prin rezultatele anchetei s-a urmărit cunoașterea sintetică și în amănunt a problemelor, așteptărilor, dorințelor, atitudinilor angajaților, ceea ce poate ajuta orientarea atitudinii manageriale.Ancheta a fost o ocazie pentru angajați de a comunica indirect șefilor efectele rezultatelor din evaluarea efortului depus, ceea ce poate avea efect benefic prin existența dialogului, cât și prin posibilitatea rezolvării eventualelor probleme și doleanțe. Sondajul a dorit să impulsioneze și să faciliteze dialogul dintre subordonați și șef într-o formă modernă, cu scop pozitiv: îmbunătățirea relațiilor interpersonale, profesionale, sociale, toate acestea având ca intenție finală creșterea eficienței personale și de ansamblu.

Studiul de fațǎ se bazeazǎ pe: cercetarea gradului de satisfacție obținut în urma salarizǎrii angajaților, studierea satisfacției obținutǎ din benefeciile acordate de firmǎ în cazul unor eforturi suplimentare, cercetarea satisfacției obținute din comunicarea în cadrul organizației, satisfacțiile datorate corectitudinii procesului de evaluare, satisfacția angajaților datoratǎ interesului managerilor fațǎ de angajați, cercetarea gradului de satisfacție obținut din relațiile dintre colegii de serviciu și șefi.

Metoda de cercetare

Metoda aleasă pentru măsurarea satisfacției angajaților a fost ancheta pe bază de chestionar, instrumentul folosit fiind chestionarul din anexele 1 și 2.Chestionarul cuprinde 18 afirmații și se adresează angajaților din intreprinderea ANTIBIOTICE Iași. Afirmațiile sunt împărțite pe categorii, după cum urmează:

prima categorie se referă la implicarea șefilor pentru bunul mers al activității, aici am încadrat afirmații cum ar fi: șefii mei intervin frecvent cu decizii sau indicații, un rol foarte important îl are sprijinul pe care îl primesc din partea șefilor etc.

a doua categorie se referǎ la relațiile angajaților cu colegii și cu șefii: șefii noștri preferă mai degrabă să țipe decât să ne explice cu calm, pot să-mi exprim opiniile în fața șefilor, pentru îndeplinirea sarcinilor de serviciu trebuie să colaborez cu colegii etc.

a treia categorie de întrebǎri se referǎ la oportunitǎțile de avansare și de creștere a beneficiilor obținute pe viitor: știu care sunt criteriile de motivare și de acordare a premiilor pentru performanță, aceste criterii sunt aplicate în mod corect la stabilirea premiilor în funcție de contribuția fiecăruia.

Scala de răspuns la aceste întrebǎri sunt : nu sunt mulțumit, sunt parțial mulțumit, sunt foarte mulțumit.

Eșantionul

Pentru a pune în evidență necesitatea introducerii în cadrul acestei firme a unor inbunǎtǎțiri a satisfacției angajaților s-a întocmit un chestionar, distribuit unui eșantion de 100 de angajați din cadrul Compartimentului Desfacere, unde îmi desfășor activitatea de mai bine de 17 ani.

Rezultate și perspective

După ce au fost completate chestionarele de către eșantionul anchetat a fost realizatǎ prelucrarea datelor obținute – stil impersonal. Ca o concluzie referitoare la analiza satisfacției trecute a angajaților din compania ANTIBIOTICE Iași, putem spune, cǎ percepția acestora este cǎ, firma nu ia în considerare în mod deosebit dezvoltarea factorului uman, concentrarea managerilor fiind pe alte modalitǎți de dezvoltare a afacerii (obținerea resurselor materiale necesare, pǎtrunderea pe noi piețe de desfacere, scǎderea costurilor, retehnologizare etc.).

Din analiza rezultatelor obținute în urma chestionarului, s-a aflat cǎ angajații nu sunt mulțumiți de jobul pe care îl dețin. De aceea am propus câteva metode de creștere a satisfacției. Dintre cele mai importante aș menționa: recompensarea corectǎ a angajaților pentru munca depusǎ, creșterea ritmului de productivitate prin utilaje și echipamente moderne, adǎugarea unor noi criterii de departajare, urmǎrirea perfecționǎrii lucrǎtorilor, în unitate, la locul de muncă și aplicarea unor metode noi de creștere, evaluarea corectǎ a angajaților, mǎrirea șanselor de promovare, oferirea unor beneficii consistente pentru eforturile depuse suplimentar, constituirea unui mediu de muncǎ prielnic muncii, eliminarea elementelor de nesiguranțǎ, creșterea preocupǎrii pentru perfecționarea continuă a propriilor angajați.

Figura 4.4.1 Satisfacția generalǎ a angajaților din Compartimentul Desfacere

Din acest grafic, se observǎ cǎ cei mai nesatisfǎcuți sunt muncitorii, iar cei mai satisfǎcuți sunt cadrele TESA. Acest lucru era ușor de anticipat deoarece cadrele TESA au salariile mult mai mari, primesc mai multe premii anuale și mai ales dețin posturi care sunt respectate și implicǎ deasemenea luarea diferitelor decizii și asumarea riscurilor. Principala metodǎ de rezolvare a problemei satisfacție anagajaților de la ANTIBIOTICE se poate realiza cu ajutorul motivației. Aceasta ar trebui sǎ devinǎ pentru firmǎ o politicǎ. Propunerea unui program de “redresare” a angajaților prin urmǎtoarele instrumente de motivare este foarte necesarǎ; dintre instrumentele motivǎrii care ar trebui folosite:

să oferim salariaților sarcini provocatoare, la nivelul potențialului lor;

angajații să fie instruiți ori de câte ori avem ocazia;

să fixăm obiective clare, ușor de înțeles, de identificat, de măsurat;

să fixăm obiective concrete;

să lăudăm persoana care a obținut o performanță notabilă imediat după realizarea ei în public;

să ținem deschise canalele de comunicare;

adǎugarea unor noi criterii de departajare;

urmǎrirea perfecționǎrii lucrǎtorilor, în unitate, la locul de muncă și aplicarea unor metode noi de creștere;

asigurarea informațiilor necesare angajaților pentru propria lor dezvoltare, dându-le astfel încredere în propriile forțe;

înbunǎtǎțirea moralului angajaților

promovarea pe criterii reale de performanță

Pe lângǎ aceste propuneri, prin analiza fiecǎrei afirmații putem observa și alte probleme ce țin de angajații din cadrul firmei. Astfel, referitor la modul de recompensare, politica salarială a societății constă într-o remunerare competitivă direct corespondentă cu productivitatea fizică realizată, însǎ nu dispune de un sistem de salarizare precis astfel încât sǎ mulțumeascǎ întreg colectivul.

Tabelul 4.4.1 Rǎspunsurile angajaților la afirmația “Sunt convins că aceste criterii (de motivare) sunt aplicate în mod corect la stabilirea premiilor în funcție de contribuția fiecăruia dintre noi”

Salarizarea în cadrul Compartimentului Desfacere este cea în regie, deci ceea ce se salarizează este timpul lucrat, adică numărul de ore lucrate și cantitatea de produse distribuite pe baza comenzilor de la clienți. Activitatea Compartimentului Desfacere constă în manipularea continuă a medicamentelor ce trebuie recepționate de la secțiile de producție, stocate și distribuite în camioanele întreprinderii. Deaceea se impune achiziționarea unor utilaje și echipamente noi, crescând astfel productivitatea și implicit beneficiile muncitorilor.

Deoarece 84% din angajați nu sunt satisfǎcuți de beneficiile primite, aceștia se simt ofensați. Aceste sentimente generează în ultimă instanță indiferență. Se pare cǎ interesul managerului din acest punct de vedere nu este maxim, cu toate cǎ, în cazul unei remunerații corecte, orce manager va obține, aproape întotdeauna, rezultate mai bune pentru instituția pe care o conduce iar angajații vor fi și ei mai încrezǎtori în efortul depus. Ca metodǎ de rezolvare a acestei probleme, nu ar trebui propus creșterea salariilor; ar trebui insistat mai mult pe creșterea benefiiciilor și sporurilor. Deasemenea în acest caz un rol important îl are sistemul de analizǎ a rezultatelor obținute precum și persoanele care se ocupǎ cu evaluarea personalului deaceea propun o mai bunǎ evaluare a personalului.

Figura 4.4.2 Satisfacția angajaților privind beneficiile

O recompensare corectǎ trebuie realizatǎ printr-o evaluare cât mai precisǎ a muncii prestate. S.C. ANTIBIOTICE Iași procedează la analiza, evaluarea și clasificarea posturilor în funcție de anumite criterii fundamentate tehnice și economice. Evaluarea personalului la compania ANTIBIOTICE se face prin mai multe metode: evaluare de către șefi, evaluare externă.

Tabelul 4.4.2 Rǎspunsurile angajaților la afirmația “Știu care sunt criteriile de motivare și de acordare a premiilor pentru performanță”

Drept criterii de evaluare sunt folosite calificativele anuale:

– foarte bun, excepțional – persoana este atât de bună în îndeplinirea sarcinilor ce-i revin, încât este nevoie de o apreciere specială în comparație cu standardele uzuale și cu restul personalului;

– bun – performanța se situează în limitele superioare ale standardelor și ale performanțelor realizate de ceilalți salariați;

– satisfăcător – performanța este la nivelul minim al standardelor sau puțin deasupra lor. Acesta este nivelul minim acceptabil al performanțelor ce trebuie atins chiar și de salariații mai puțin competenți sau lipsiți de experiență;

– slab – performanța este sub limita minimă a standardului, existând posibilitatea îmbunătățirii performanțelor într-un viitor apropiat;

– foarte slab – performanța este cu mult sub standard. În acest caz se pune în mod serios problema dacă persoana respectivă se mai poate îndrepta și dacă mai poate fi menținută pe acest post.

Figura 4.4.3 Satisfacția angajaților privind criteriile de motivare

O problemǎ realǎ în cazul evaluǎrii personalului o reprezinǎ faptul cǎ nu există un formular tipizat de evaluare, acesta este înlocuit de un referat, o apreciere, întocmit de șeful ierarhic. Pentru o evaluare corectǎ și o recompensare pe mǎsurǎ trebuie întocmit un formular complex de evaluare a tuturor categoriilor de angajați, astfel încât fiecare salariat sǎ poatǎ sǎ se autoevalueze. Trebuie să se desfășoare activități distincte în ceea ce privește evaluarea personalului:

evaluarea potențialului și a capacității de evoluție sau dezvoltare a unei persoane;

evaluarea comportamentului;

evaluarea performanțelor.

Evaluare potențialului și a capacităților de evoluție sau de dezvoltare a unei persoane trebuie să se realizeze la SC.Antibiotice SA. pe baza unor trăsături, sau caracteristici personale ale acestora, precum și pe baza unor date și informații despre ceea ce este persoana respectivă și mai puțin despre comportamentul în muncă, despre ceea ce face aceasta în cadrul postului deținut, sau despre activitatea sa.

Evaluarea comportamentului trebuie să evidențieze conduita angajaților, ce fac angajații în exercitarea atribuțiilor comparativ cu ceea ce ar trebui să facă. Evaluarea comportamentului trebuie să estimeze gradul în care un angajat se integrează în specificul unui post, comportându-se în modul cerut de acesta.

Evaluarea performanțelor trebuie să aibă în vedere evaluarea rezultatelor obținute, formulate sau exprimate diferențiat pe posturi în funcție de specificul acestora.

Deasemenea superiorul ierarhic trebuie sǎ preia rolul de susținǎtor prin evidențierea punctelor forte și slabe ale subordonaților, trebuie sǎ îi ajute sau sǎ-i îndrume pentru identificarea celor mai adecvate modalitǎți de realizare a performanțelor. Astfel crește și încrederea subalternilor în competența și obiectivitatea superiorilor ierarhici. Salariații societății care au statutul de studenți ar trebui sǎ beneficieze de concediu pentru studii fără plată de 30 zile lucrătoare anul, în cel mult 3 perioade, cu obligativitatea de a face dovada calității de student și că acest concediu este luat pentru susținerea examenelor în sesiune. Angajațîi sǎ aibǎ dreptul la concedii pentru evenimente familiare deosebite cum ar fi:

Căsătoria salariatului -5 zile

Nașterea unui copil – 2 zile

Decesul unei rude până la gradul III – 3 zile

O altă problemă importantă este perfecționarea personalului. Primul pas în acest domeniu este determinarea nevoilor de instruire în acest sens existând o colaborare între departamentul Resurse Umane și managerii subunităților organizatorice.Instruirea se realizează pe trei direcții :

– training (instruire continuă) susținută de managerii subunităților organizatorice, se realizează periodic și are ca scop improspătarea și îmbogățirea cunoștințelor profesionale ale angajaților implicați în producție

– instruire pe linie de asigurarea calității susținută de lectori interni specializați pe acest domeniu. Este impusă de respectarea unor norme foarte stricte privind standardele de calitate cerute produselor din această ramură de activitate.

– dezvoltare a personalului prin cursuri de lungă sau scurtă durată, colective sau individuale, prin intermediul lectorilor interni sau a celor din afara firmei, având ca scop: achiziționarea de noi cunoștințe, dezvoltarea aptitudinilor în vederea creșterii flexibilității ocupaționale, dezvoltarea relațiilor interpersonale.

Anual se întocmește o tematică de instruire profesională pe subunități organizatorice

Singurul criteriu de departajare privind salariul pe care îl aplică compania Antibiotice este acela al experienței în activitatea pe care o va presta angajatul. Ar trebui sǎ existe și alte criterii cum ar fi:

• experiență și pregătire profesională

• activitățile zilnice conform fișei postului

• funcția ocupată

• mărimea și complexitatea lucrărilor

• responsabilitate pe care o implică ocuparea acelui post.

Pe baza analizei răspunsurilor înregistrate, la afirmația “șefii mei sunt preocupați de bunul mers al activității și știu ce au de făcut ” angajații sunt, în marea majoritate, “puțin împotrivǎ” deciziilor luate, de activitatea și relația cu șefii lor din aceastǎ organizație. Aparent, reproșurile lor nu abordează aspecte esențiale ale activității de management, ci, mai degrabă, amănunte. Dar, să nu uităm că aceste amănunte compun, în final, esențialul, importantul, principalul. Deosebit de utile pot fi sugestiile angajaților în vederea orientării activității companiei Antibiotice pentru obținerea unor rezultate mai bune.

Tabelul 4.4.3 Rǎspunsurile angajaților referitoare la mulțumirea acestora privind competențele șefilor

Din tabel se observǎ cǎ 76% sunt satisfǎcuți competențele managerilor și 24% sunt nemulțumiți. Pentru a rezolva aceste probleme managerii de resurse umane trebuie sǎ se ocupe mai mult de urmǎtoarele atribuții:

a) Încadrarea și promovarea personalului :

– asigurarea necesarul de personal pe meserii, funcții și specialități, asigurând bunul mers al societății comerciale;

– stabilirea necesarul de personal pentru calificare, recalificare în cadrul societății a anumitor categorii de personal în meseriile și specializările deficitare;

– stabilirea personalul excedentar pe meserii și specialități în vederea redistribuirii și disponibilizării lui;

– asigurarea, repartizarea personalului încadrat pe secții și servicii;

– recrutarea, selecția și promovarea personalului în funcție de aptitudini, experiență și competență;

– conducerea activitǎții de cunoaștere, aprecierea și promovare în muncă a personalului și colaborarea cu compartimentele de specialitate din alte societăți în vederea întocmirii recomandărilor;

– organizarea și supravegherea funcționǎrii comisiilor de încadrare și promovare a muncitorilor și personalului TESA;

– conducerea activitǎții privind evidența și mișcarea personalului asigurând completarea corectă și la timp a documentelor necesare, asigură eliberarea adeverințelor solicitate de personal care atestă calitatea de salariat ale societății;

– întocmirea, completarea, păstrarea și evidența carnetelor de muncă în conformitate cu prevederile legale;

-întocmirea dosarelor de pensii pentru personalul societății care îndeplinește vârsta pensionării.

b) În domeniul învățământului:

– elaborarea proiectului de program anual și de perspectivă privind școlarizarea forței de muncă în colaborare cu compartimentul de organizare;

– pregătirea și calificarea salariaților societății, precum și pentru perfecționarea pregătirii profesionale;

– asigurarea mijloacelor tehnico-didactice a materialelor documentare necesare perfecționării întregului personal;

– orientarea perfecționării profesionale pentru meserii, specialități și funcții în raport cu cerințele actuale și de perspectivă ale societății;

– organizarea și desfășurarea practicii în producție a elevilor și studenților;

c) În domeniul social:

– îndeplinirea și altor atribuțiuni stabilite de lege cu privire la încadrarea și promovarea în muncă, învățământ, perfecționarea personalului și alte reglementări în aceste domenii. În perioada cât lipsește din societate, trebuie înlocuit de o altă persoană numită expres pentru acest post.

În cazul afirmației “șefii mei au încercat să dea vina pe alții pentru deciziile proprii care nu au dus la rezultatul dorit’’ rezultatul este surprinzǎtor, deoarece managerii au precizat cǎ recunoașterea rezultatelor obținute de angajați este una dintre principalele metode de motivare utilizate. Diferențele de percepție dintre manageri și angajați se pot datora urmǎtoarelor motive:
– Recunoașterea din partea șefilor ierarhici nu ia întotdeauna "forma" doritǎ de cǎtre angajat;

– O oarecare doză de frică, a șefilor, pentru asumarea unor responsabilități bazată pe variabilitatea în timp a factorilor ce pot interveni în activitatea zilnică a angajaților.
– Existența in cadrul companiilor a unor sisteme de apreciere și recunoaștere bazate pe criterii subiective, necunoscute de catre angajați.

Tabelul 4.4.4 Rǎspunsurile angajaților referitoare la asumarea de către șefi a deciziilor proprii care nu au dus la rezultatul dorit

Din tabel se poate observa cǎ 60% din angajați considerǎ cǎ șefii evită să-și asume deciziile mai puțin bune preferând să dea vina pe subordonați. În figura 4.4.4 se poate observa procentul mare al muncitorilor care sunt nemulțumiți de acest fapt.

Figura 4.4.4 Satisfacția muncitorilor legată de asumarea responsabilităților de către șefi

Referitor la disponibilitatea echipamentului, materialelor și informațiilor necesare pentru îndeplinirea sarcinilor ce le revin, personalul intreprinderii nu este prea mulțumit. Pentru aflarea unui raport referitor la ”resursele necesare pentru desfășurarea optimă a muncii” am întocmit urmǎtorul tabel:

Tabelul 4.4.5 Rǎspunsurile angajaților la afirmația ”am întotdeauna la locul meu de muncă echipamentul, materialele și informațiile necesare pentru a-mi îdeplini sarcinile ce îmi revin”

Analiza răspunsurilor conduce la concluzia că persoanele chestionate sunt relativ puțin nemulțumite de condițiile de muncă, generată de încetineala cu care se face reînoirea echipamentului și nu de lipsa acestuia (aproximativ 51% dintre cei chestionați).

Tabelul 4.4.6 Rǎspunsurile angajaților privind colaborarea cu ceilalți colegi din firmă

La afirmația din chestionar “trebuie să colaborez cu colegi din birou/ secția din care fac parte sau din alte componente structurale ale companiei” majoritatea angajaților sunt parțial satisfǎcuți de relațiile cu restul colectivului. Cu toate acestea în cadrul firmei se observǎ unele abateri de la regulă datoritǎ persoanelor aflate la conducerea societǎții care nu comunicǎ toate informațiile necesare subordonaților pentru o mai bună comunicare între șefi și angajați. Din fig. 4.4.6, obținută din analiza rezultatelor obținute cu ajutorul chestionarului se observǎ cǎ angajații sunt satisfǎcuți de colectivul în care lucreazǎ.( 90% și doar 10% sunt nesatisfǎcuți).

.

Figura 4.4.6 Satisfacțiile angajaților privind relațiile cu colectivul

La afirmația “Șefii noștri preferă mai degrabă să țipe decăt să ne explice cu calm”, mai mult de jumătate dintre respondenți au declarat că satisfacția este strîns legată de mediul de muncă și că acesta este mai importantǎ decît salariul.

Tabelul 4.4.7 Rǎspunsurile angajaților privind satisfacțiile obținute din mediul de muncǎ

Din tabel putem trage concluzia cǎ angajații de la Antibiotice s-au dovedit, astfel, mai interesați de mediul de muncǎ și de eliminarea stresului (90% din ei au spus că preferă un mediu plăcut de muncă).

Constituirea unui mediu de muncǎ prielnic muncii reprezintǎ cel mai important lucru care revine managerului, de a crea cele mai sigure condiții de muncǎ angajaților pentru a fi evitat cât de mult posibil toate accidentele de muncǎ. Atmosfera actualǎ, în interiorul firmei este tensionată circulând tot felul de zvonuri privind viitorul firmei care momentan rămâne incert Din anul 2006 și pâna in prezent se tot discută la nivel guvernamental de privatizarea Antibiotice Iași, firmă cu capital preponderent de stat. Acest fapt crează o stare de incertitudine în rândul angajaților, îngrijorați de viitorul lor. Din acest motiv, tensiunea își face simțită prezența la toate nivelurile din organizație. Se încearcă și se iau măsuri de reducere a stresului și de îmbunătățire a climatului organizațional

Figura 4.4.7 Satisfacția angajaților privind mediul de lucru

Organizarea mai bună a mediul de muncă la S.C.Antibiotice S.A. prevede următoarele măsuri:

înzestrarea locurilor de muncă cu mașini și utilaje noi, sau cu mobilierul de lucru nou și confortabil;

înzestrarea locului de muncă cu unelte, dispozitive, verificatoare de ultimǎ generație;

– pentru fiecare loc de muncă este necesar să se stabilească un inventar de dotare pe baza unei analize detaliate, ținând seama de natura lucrărilor și de complexitatea lor;

– înzestrarea cu mijloace pentru așezarea și transportul obiectelor mari, lucru care nu existǎ în toate secțiile;

– societatea deține în incintă o cantină – restaurant, unde salariații mănâncă la prânz, în condiții civilizate și la un preț acceptabil, cel mult 20% din prețul real al mesei, restul fiind subvenționat de către firmă.

– iluminatul din interiorul secțiilor nu este corespunzător normelor pentru fiecare loc de muncă. O parte dintre angajați s-au plâns de acest fapt. Deaceea atât lumina cât și temperatura trebuie asigurate conform normelor europene.

– eliminarea elementelor care creeazǎ discomfort la locul de muncǎ cum ar fi lipsa de echipamente, sau proasta funcționare a echipamentelor, un loc de muncă zgomotos sau în curent, atitudine neprietenoasă din partea colegilor.

Deasemenea managerului îi revine responsabilitatea de a crea în timpul liber a angajaților diferite activitǎți stimulative cum ar fi: organizarea unor excursii cu întreg colectivul, diferite cursuri educative, plata biletelor la cele mai importante întreceri sportive etc

Managerul nu este singurul responsabil pentru un constituirea unui mediu prielnic, fiecare angajat este, într-un anumit grad, responsabil de climatul uman al muncii din colectivul din care face parte.

Comunicarea din cadrul firmei este destul de bună, deoarece la afirmația “Pot sa-mi exprim opiniile mele în fața șefilor chiar dacă sunt diferite de ale lor fără sa-mi fie teamă de posibile repercursiuni asupra mea” 81% dintre intervievați au rǎspuns pozitiv. Angajații sunt de acord cu modul în care aceștia comunicǎ între ei, pentru realizarea obiectivelor propuse, precum și de comunicarea cu superiorii, pentru propunerea unor noi obiective sau revizuirea celor existente.

Tabelul 4.4.8 Rǎspunsurile angajaților privind satisfacțiile obținute prin comunicarea în firmă

Din analiza graficului se poate observa cǎ angajații comunicǎ destul de mult pentru obținerea satisfacției personale dar și pentru interesele firmei, 86% dintre angajați fiind satisfǎcuți. Dialogul este un factor foarte important în cadrul societății astfel comunicările conducerii societății care privesc angajații din punct de vedere economic și social se vor face prin hotărâri sau prin avize scrise care se afișează la locurile special stabilite. Orice comunicare devine obligatorie pentru toți angajații îndată după prezentare sau afișare, dacă nu contravine legilor în vigoare sau vreunei dispoziții prin Contractul Colectiv de Muncă. Fiecare salariat al societății este obligat să ia la cunoștință și să se conformeze dipozițiilor date.

Figura 4.4.8 Satisfacția angajaților în ceea ce privește comunicarea în firmǎ

Pe lângă comunicarea scrisă și cea orală, există și un alt tip de comunicare, cea non-verbală: un element de psihologie a comportamentului. Exemplu de comunicare non-verbală regăsim în limbajul corpului (distanța fizică între persoane, expresia feței, direcția privirii, mișcările corpului și ale brațelor, modul de îmbrăcare etc.) și ambianța spațială (decorul).

Pentru o mai bunǎ comunicare este necesar organizarea unor întâlniri “bune“ cu personalul. Nu întâlniri formale de tipul ,,arată și raportează“. Nici întâlniri în care să se distribuie ordine. Sunt necesare întâlniri la care să fie incurajat schimbul și circulația ideilor, la care să se creeze și să se monitorizeze un plan de acțiune. Ședințele sunt un instrument pentru a obține idei de la personal, pentru a le satisface toate dorințele sau a le inbunǎtǎți pe cele existente, crearea unui cadru în care sǎ se împărtășeasca ideile cu toți angajații, propunerea unor noi soluții, ridicarea moralului și generarea eforturilor în echipă. Ședințele au ca scop schimburile de idei, nu confirmarea ierarhiei instituționale.

Datoritǎ monitorizǎrii incorecte a progreselor la afirmația “sugestiile de îmbunătățire a activității, făcute de mine și de colegii mei sunt luate în considerare de către manageri” o parte a angajaților din companie sunt nemultumiți de nivelul responsabilitǎților implicat de posturile ocupate și de realizarile lor profesionale. Dupǎ cum se observǎ din tabelul 4.4.9 pǎrerile referitoare la corectitudinea monitorizǎrii progreselor sunt împǎrțite, 50% sunt împotrivǎ si 50% de acord; deci și satisfacțiile acestora sunt împǎrțite.

Tabelul 4.4.9 Rǎspunsurile angajaților privind implicarea managerilor în monitorizarea progreselor

Pentru creșterea progreselor în muncă, fiecare angajat ar trebui sǎ participe anual la cursuri de pregătire pe probleme de specialitate organizate în cadrul societății (5-6 teme pe an). La sfârșitul fiecărui an sǎ se organizeaze testarea tuturor angajaților privind cunoștințele acumulate în cadrul cursurilor.

Figura 4.4.9 Satisfacția angajaților privind monitorizarea progreselor în muncă

La afirmația “Colegii mei sunt adepții unei munci de calitate” angajații percep activitǎțile pe care le desfǎșoarǎ la locul de muncǎ, în corelație cu responsabilitǎțile asociate posturilor ocupate, diferit fațǎ de pǎrerile managerilor, aceștia și-ar dori alte responsabilitǎți care sǎ corespundǎ nivelului de competențǎ atins. Acest aspect se observǎ pregnant în posturile din departamentele administrative. Rezultatele obținute la aceastǎ intrebare aratǎ și faptul cǎ managerii nu se preocupǎ la un nivel ridicat de calitatea responsabilitǎților pe care le dețin angajații și, mai ales, de modul în care angajații pot sǎ îndeplineascǎ aceste responsabilitǎți.

Tabelul 4.410 Rǎspunsurile angajaților legate de calitatea muncii prestate

Angajaților pare sǎ le placǎ ce fac la locul de muncǎ dar existǎ si un procent de 21% care nu fac acest servici din plǎcere (figura 4.4.10). Pentru ca să nu lucreze tot timpul împreună cu aceiași colegi fapt ce creeazǎ o stare de discomfort și duce la scǎderea satisfacției; oamenilor le place de multe ori provocarea de lucra la un proiect nou deaceea managerii trebuie să aibă in vedere acest lucru și să facă, din când în când, rotația pe posturi a angajaților.

Figura 4.4.10 Satisfacția angajaților privind mulțumirea fațǎ de calitatea muncii prestate

Ca o scurtǎ concluzie referitoare la aceste recomandǎri propuse, meritǎ sǎ evidențiem faptul cǎ atenția managerilor trebuie sǎ fie în continuare centratǎ atât pe factorii de igienǎ (salariul, prime, condiții de muncǎ etc.) care sǎ creeze satisfacție pe termen scurt, dar și pe factorii mativatori, singurii care pot asigura succesul unui astfel de demers, dacǎ un manager dorește sǎ aibǎ angajați satisfǎcuți de ceea ce fac și care sǎ doreascǎ sǎ își creascǎ permanent performanța la locurile de muncă.

Concluzii

În urma datelor prezentate în această lucrare, se pot desprinde următoarele concluzii:

Satisfacția se referă la evenimentele care dau naștere la un sentiment subiectiv de ușurare, de plăcere, ce poate fi exprimat sau descris de individual care îl trăiește, dar care nu poate fi observat din exterior de către o altă persoană;

Satisfacția muncii apare ca rezultat al diferenței dintre ceea ce angajații obțin ca recompensă a muncii și ceea ce estimează ei că ar trebui să obțină;

Satisfacția are trei caracteristici majore: este subiectivǎ , relativǎ și evolutivǎ;

Dimensiunile satisfacției sunt: stimulii financiari, conținutul și particularitățile muncii, faptul cǎ oamenii se raportează nu numai la activitatea lor, ci și la semeni , la colegi , la grupul din care fac parte , la partenerii de muncă;

Teoriile satisfacției sunt: teoria nevoilor, teoria așteptării, teoria bifactorială (Herzberg), teoria echitãții.

Dintre cauzele lipsei satisfacției angajaților m-aș referi la: lipsa unui mediu în care angajații să iși promoveze interesele profesionale, mulți angajați cu vârste între 18-30 de ani își considerǎ vârsta drept un handicap, lipsa recunoașterii meritelor, lipsa cooperării dintre angajați și dintre angajați și șefi; vidul de informație; lipsa unui mediu informal, prin care angajații să simtă relațiile de muncă ca ceva personal și nu impersonal, existența mai degrabă a unui mediu corectiv decât a unuia stimulativ, lipsa obiectivelor organizaționale și personale ale fiecărui angajat în activitatea organizației, comunicare deficitară între angajați și între angajați și șefii ierarhici.

Fiecare dintre aceste cauze se manifestă diferit de la organizație la organizație. Remedierea acestor cauze ar conduce la o creștere substanțială a nivelului de satisfacție a angajaților și implicit la creșterea eficeinței și productivității muncii în cadrul organizațiilor.

Statisfacția este într-o dublǎ legǎturǎ cu motivarea și performanța. În relațiile dintre motivație și satisfacție esențiale mi se par a fi trei enunțuri:

Primul dintre ele precizează cǎ starea de satisfacție / insatisfacție este un indicator al motivației, mai bine spus, al modului ei eficient sau ineficient de realizare. Am putea considera că din acest punct de vedere starea de satisfacție echivalează cu un consum adecvat motivației care permite realizarea activității propuse, a obiectivelor ei, iar starea de insatisfacție, cu nerealizarea motivației;

Al doielea enunț privește faptul că motivația și satisfacția apar într-o dublă calitate, atât de cauză, cât și de efect. Motivația este o cauză iar satisfacția o stare finală, deci un efect. Sunt însă suficient de multe cazuri când satisfacția trăită intens, durabil, se poate transforma într-o sursă motivațională. S-ar putea ca această stare, și nu succesul ca atare, să devină la un moment dat stimulul motivațional.

Al treilea enunț arată că atât motivația cât și satisfacția se raportează împreună la performanța activității pe care o pot influența fie pozitiv fie negativ.

Motivația personalului este un aspect esențial în orice organizație, ea fiind legată nu numai de enegizarea, direcționarea și menținerea comportamentului, dar și de modul în care respectivul comportament este sau nu performant. Motivarea angajaților presupune „cunoașterea motivelor angajaților, precum și acțiunile desfășurate de manageri cu scopul de a-i determina pe aceștia să-și utilizeze integral disponibilitățile fizice și intelectuale pentru atingerea nivelului de performanță stabilit”.

Trebuie ținut seama de asemenea de faptul că nu orice motivație are efecte de creștere a performanței. Astfel creșterea motivației se asociază doar până la un punct cu creșterea performanței, după care aceasta din urmă scade. De asemenea motivația este dependentă și de dificultatea sarcinii și de capacitatea angajatului de a realiza sarcina respectivă cu instrumentele de care dispune în acel moment

Cercetǎrile în domeniu au dovedit cǎ între satisfacție și performanță nu există o relație simplă și solidă; mai mult chiar în cazurile unei corelații pozitive între satisfacție și productivitate s-a ajuns la concluzia că nu este întotdeauna clar dacă satisfacția și atitudinea pozitivă, constituie pe această bază, determină productivitate inaltă sau mai degrabă invers, productivitatea înaltă generează o satisfacție ridicată.

În zilele noastre natura relației dintre satisfacție și performanță este prezentată într-un mod mult mai modern prin 3 modele de bază și 3 secundare: satisfacția generează performanță, performanța generează satisfacție, recompensa generează performanță și satisfacție, relația reciprocă satisfacție – performanță, nu există legătură directă între satisfacție și performanță.

Ideea este că managerii trebuie să considere satisfacția și performanța ca două rezultate separate, dar relaționiste ale muncii care sunt înfluențate de alocarea recompenselor .

Preocupările sociale de perfecționare a calității umane a muncii încep cu aspecte fizice elementare –micșorarea riscului de accidente, a nocivității, asigurarea condițiilor de temperatură și zgomot normale din punct de vedere uman, înbunătățirea calităților estetice ale locurilor de muncă; și continuă cu o nouă concepție, ergonomică, a muncii – unelte și mașini adaptate la posibilitățile umane, ușor de mânuit, placate – și sfârșesc cu perfecționarea relațiilor umane, a condițiilor sociale ale muncii .

Pentru a-și crește satisfacția angajații pot recurge la o serie de mǎsuri cum ar fi : alegerea profesiunii și a locului de muncă în funcție de propriile aptitudini și inclinații, înfrumusețarea locului de muncă, asigurarea satisfacției muncii bine făcute, participarea activă la rezolvarea problemelor colectivului și ale intreprinderii, acordarea unei atenții speciale în relațiile cu colegii,

Pentru studierea satisfacției angajaților, am ales societatea comercială ANTIBIOTICE S.A. deoarece cunosc destul de bine această firmă, în care îmi desfașor activitatea de mai bine de 17 ani.

Compania Antibiotice are peste jumătate de secol de tradiție în industria farmaceutică. Cu un portofoliu complex de 120 de medicamente din 9 clase terapeutice, Antibiotice este principalul producator de medicamente antiinfecțioase din România și unicul producător de Nistatină, substanță activă obținută prin biosinteză.

Medicamentele marca Antibiotice sunt obținute pe opt fluxuri de fabricație certificate GMP, in cinci forme farmaceutice: pulberi pentru soluții și suspensii injectabile, capsule, comprimate, preparate de uz topic (unguente, geluri, creme), supozitoare. Fluxul de fabricație al Nistatinei este autorizat de Food and Drug Administration (FDA), organismul de control al medicamentelor și alimentelor din SUA. Substanța activă Nistatina deține Certificatul de Conformitate cu Farmacopeea Europeană (CEP).

Din 2007 compania Antibiotice are un sistem de management integrat: calitate (ISO 9001/2000), mediu (ISO 14001/2004), sănătate și securitate în muncă (OHSAS 18001/1999). Aceste certificări arată încă o dată că Antibiotice se dezvoltă durabil și produce medicamente sigure și eficiente, protejând mediul, sănătatea și securitatea angajaților.

Pentru identificarea opiniei angajaților companiei Antibiotice față de gradul de satisfacție obținut în cadrul firmei am întocmit un studiu. Prin rezultatele anchetei s-a urmărit cunoașterea sintetică și în amănunt a problemelor, așteptărilor, dorințelor, atitudinilor subordonaților, ceea ce poate ajuta orientarea atitudinii manageriale.

Sondajul a dorit să impulsioneze și să faciliteze dialogul dintre subordonați și șef într-o formă modernă, cu scop pozitiv: îmbunătățirea relațiilor interpersonale, profesionale, sociale, toate acestea având ca intenție finală creșterea eficienței personale și de ansamblu.

Studiul își propune o analiză a satisfacției angajaților in muncǎ. Obiectivele studiului urmǎresc: obținerea remunerației corespunzǎtoare efortului deupus; șanselor de promovare in cadrul firmei; obținerii benefeciilor în cazul unor eforturi suplimentare; recunoașterea meritelor de cǎtre șef și de cǎtre colegi de serviciu; comunicarea din cadrul organizației; corectitudinea evaluǎrii angajaților; interesul managerilor fațǎ de angajați;

Metoda aleasă pentru desfășurarea studiului a fost ancheta interceptată, instrumentul folosit fiind chestionarul distribuit pe un eșantion de 100 persoane. Chestionarul cuprinde 18 afirmații și se adresează angajaților din intreprinderea Antibiotice Iași. Întrebările sunt împărțite pe categorii, după cum urmează:

– prima categorie se referă la implicarea șefilor pentru bunul mers al activității;

– a doua categorie se referǎ la relațiile angajaților cu colegii și cu șefii;

– a treia categorie de întrebǎri se referǎ la oportunitǎțile de avansare și de creștere a beneficiilor obținute pe viitor;

Din analiza rezultatelor obținute în urma chestionarului, s-a aflat cǎ, in general, angajații nu sunt satisfǎcuți. Din graficele obținute în urma chestionarului se observǎ cǎ cei mai nesatisfǎcuți sunt muncitorii, iar cei mai satisfǎcuți sunt cadrele TESA. Deaceea am propus câteva metode de creștere a satisfacției. Dintre cele mai importante aș menționa: recompensarea corectǎ a angajaților pentru munca depusǎ, creșterea ritmului de producție a utilajelor, adǎugarea unor noi criterii de departajare, urmǎrirea perfecționǎrii lucrǎtorilor, în unitate, la locul de muncă și aplicarea unor metode noi de creștere, evaluarea corectǎ a angajaților, mǎrirea șanselor de promovare, oferirea unor beneficii consistente pentru eforturile depuse suplimentar, constituirea unui mediu de muncǎ prielnic muncii, eliminarea elementelor de nesiguranțǎ, creșterea preocupǎrii pentru perfecționarea continuă a propriilor angajați.

Se poate spune că una din cauzele crizei economice cu care ne confruntăm în prezent, este rezultatul vechilor modele de leadership promovate decenii la rând de școlile de business în cadrul programelor MBA și bazate pe o concepție foarte limitată despre OM și relația sa cu echipa, organizația și societatea în care activează. Fiecare persoană este considerată ca o rotiță în angrenajul mai mare sau mai mic al organizației, de la care se așteptă doar să se rotească în ritmul și direcția impuse. În realitate toți angajații unei organizații au capacitatea de a influența atât ritmul cât și direcția în care se desfășoară activitatea. Acest lucru depinde nemijlocit de satisfacția pe care o percepe angajatul din organizație.

Creierul uman este structurat să-și definească obiective și să-și pună corpul la treabă. Numai în felul acesta oamenii pot trăi, la sfârșitul unei zile de muncă, starea de satisfacție.

Activitatea și relațiile din companii trebuie structurate în conformitate cu acest tipar propriu de funcționare a creierului uman, pentru eficentizarea la maxim a performanțelor angajaților.

Așadar companiile profitabile sunt numai cele în care angajații sunt satisfăcuți de rezultatele muncii lor.

Bibliografie

Bogathy, Z. – Manual de psihologia muncii și organizaționala, Ed. Polirom, 2004

Chișu, V. Ana – Manualul specialistului în resurse umane, Casa de Editură Irecson, București, 2002

Ferdinand Fournies – Psihologia angajaților, Ed. Teora, București, 2000

Iorgu I. – Dicționarul Explicativ al Limbii Române, Ed. Univers Enciclopedic, București, 1999

Maslow, A.H. – A theory of human motivation, Psychological Review, York University, Toronto-Ontario, 2000

Mathis R., Panaite Nica – Managementul resurselor umane, Ed. Economică, 1997

Nica P., Prodan A., Iftimescu A. – Management, Ed. Sedcom Libris Iași, 2001

Paille Pascal – La fidelisation des ressources humaines, Economica, 2004

Prodan A. – Managementul resurselor umane, Editura Universitǎții “Alexandru Iona Cuza”, Iași, 2004

Radu E., State O. – Conducerea resurselor umane, Bucuresti, 1999

Stanciu Ș., Ionescu M. – Cultură și comportamentul organizațional, București, 2005

– Vadim D. – Fundamentele Managementului Organizației, Ed. SedcomLibris,

Iași, 2008

Vavra, G. Terry – Customer satisfaction measurement simplified, Ed. ASQ Quality Press, Milwaukee, 2002

Weiss, Howard M. – Deconstructing job satisfaction – Separating evaluations, beliefs and affective experiences, Human Resource Management Review (12), 2002, p.173 – 194

Zamfir, C. – Incertitudinea. O abordare psihosociologică, Ed.Economică, București, 2005, p. 99

– www.accelera.ro/resurse/afisare_articol.html?id_categ=2&id_art=28, accesat la 10.01.2009

– Accor Services SRL. www.accorservices.ro, accesat la 07.01.2009

– Antibiotice SA Iasi, www.antibiotice.ro/cmedia.php, accesat la 25.11.2008

– www.cariereonline.ro/index.php/articles/Intre_brandul_de_angajator_si_performanta, accesat la 14.01.2009

– www.hrd.ro/articole/cum_crestem_performanta_angajatilor.html, accesat la 14.01.2009