Satisfactia Clientilor Si Analiza Loialitatii Acestora

În literatura de specialitate se cunosc diferențe între noii clienții, acestea fac referire la dorința prin care ei doresc sa încerce, să cumpere și experimenteze ceva nou, acel produs inovativ. Aceste diferențiere îi clasifică pe clienți în:

– clienți inovatori – sunt primii care adoptă noul produs.

– cumpărătorii timpurii – sunt acei clienții care cu timpul adoptă și ei produsul nou.

– majoritatea timpurie a clienților – adoptă produsul nou înaintea altor persoane din comunitatea lor. Sunt cei care au caracter sceptic, ei testează produsul nou doar după ce valoarea acestuia se confirmă de un număr foarte mare de cumpărători.

– clienții târzii – sunt ultima categorie, au caracter individual și organizațional, care achiziționează profusul atunci când el nu mai reprezintă o noutate pentru nimeni, îl cumpără în momentul în care el devine deja o tradiție, mai exact când unii din cumpărători s-au reorientat deja spre alte produse cu valoare superioară (spre exemplu clienții inovatori și cei timpurii) [1, p. 38-39].

Prin urmare, firmele ce lansează un produs nou, care este diferit de toate celelalte produse prin caracterul său inovativ, investesc sume și resursă umană în cantității destul de mari, la începutul evoluției pe piață al produsului, deoarece au în vedere atragerea de cumpărătorii inovatori și timpurii. Managerii firmelor cunosc faptul că succesul, oricărei produs nou lansat, depinde de imaginea acestuia, imagine ce a fost comunicată tuturor persoanelor interesate de produs, dar și de beneficiile specifice acestuia. Primii cumpărători își asumă riscul achiziționării produsului, deoarece ei au dorința de a experimenta ce e nou, astfel unele produse pot cunoaște un succes imediat pe piață, însă altele au nevoie de un timp de lansare pe piață destul de mare, poate chiar pe o perioadă de câțiva ani.

Conform celor relatate anterior, strategia de atragere a clienților potențiali ar trebuie să fie printre prioritățile firmei. Astfel cu timpul ar crește progresiv numărul cumpărătorilor, ulterior după ce produsul este adoptat pe piață, o parte din clienți s-ar orienta spre alte produse, iar firmele ar trebui să se orienteze pe strategia de retenție a clienților. Însă firma nu adoptă o strategie de creștere a numărului de clienți, iar ulterior strategii de menținere a acestora și stimularea loialității față de firmă, deoarece atragerea și retenția clienților sunt strategii care se vor derula în paralel. Pentru început, atragerea clienților utilizează, în procent destul de mare, resursele firmei, iar în etapa de maturitate a noului produs, mai exact în momentul în care în piață nu mai există segmente neabordate, clienții apelează la diverși concurenți, în concluzie strategiile de menținere a clienților devin prioritare.

2. Satisfacția clienților

Fidelizarea clienților reprezintă un angajament dintre un client și furnizor orientat în mod constant pentru un produs preferat pe viitor. Clienții fideli au în vedere să dețină un nivel mai mare al intenției de recomandare și de răscumpărare[10].

Orice întreprindere deține posibilitatea de a-și dezvolta profitul prin alte mijloace dеcât cel referitoar la crеșterea satisfacției clientului. Deci, întreprinderea deține multe grupuri dе pеrsoane cointeresate, precum: angajații, distribuitorii, furnizorii, acționarii și alte terțe persoane. Distribuirea unor cheltuiеli destul de mari pentru crеșterea satisfacției cliеnților ar putea consuma din cele destinate pentru dezvoltarea satisfacției pentru cеilalți „parteneri“[3].

Afacerile care privesc vânzarea cu amănuntul nu sunt atât de simple ca afișarea de produse într-un magazin ce este deschis pentru a satisface nevoile clienților. Satisfacerea diverselor cerințe ale clienților, cu scopul de a atinge fidelizarea presupune un aspect important pentru managementul din prezent[10].

Această analiză privește antecedentele relației de calitate, precum programele de fidelizare a clienților și calitatea serviciilor, al cărui scop privește analiza impactului:

– programelor de fidelizare a clienților referitoare la calitatea relației;

– calității serviciilor ce se bazează pe calitatea relațiilor:

– calității relației care se orientează pe angajamentul relației;

– programelor de fidelizare a clienților pe loialitate;

– strategiilor recomandate pentru comercianții cu amănuntul în programele destinate satisfacției clienților.

Programele de fidelizare ale clienților, dezvoltă satisfacția clientului, astfel în momentul în care se identifică o problemă între relația client și furnizorul de servicii, un program eficient de fidelizare a clientilor diminuează nemulțumirea[10]. Prin urmare majoritatea clienților consideră că pot beneficia de o valoare economică mai mare, dacă privesc diverse recompense, și o oportunităților de a câștiga un premiu. În concluzie în momentul în care un client oferă un rating destul de mare pentru un program de fidelizare de afaceri, atunci se observă un nivel mai smare de încredere.

Orice firmă pentru a cunoaște succesul pe piața de desfacere, este necesar să-și concentreze eforturile spre înțelegerea și satisfacerea cerințelor clienților (cei actuali și cei potențiali). Firmele trebuie să identifice principalele metode și instrumente ce sunt potrivite pentru evaluarea gradului de satisfacție a clienților și asigurarea loialității acestora, dar și pentru îmbunătățirea managementului relațional și crearea unor legături puternice între parteneriat cu clienții fideli[12, p. 112].

Pentru a-și menține poziția pe piață, firma adoptă o orientare spre client și spre calitate, prin evaluarea continuă a satisfacției clienților și prin evaluarea permanentă a performanțelor realizate.

Evaluarea satisfacției clientului presupune un instrument managerial important firmei, care se bazează pe analiza informațiilor referitoare la relația cu clientul. Satisfacția clienților presupune starea de spirit al unui client ce apare datorită comparării calității unui produs sau serviciu cu așteptările sale.

În cadrul etapei de dezvoltare al relațiilor cu clienții, dar și evaluării satisfacției acestora, se identifică două elemente esențiale, precum: comunicarea cu clienții și loializarea acestora[4].

Evaluarea satisfacției clientului se bazează pe:

– culegerea de date și informații care se referă la satisfacția clientului și la evaluarea performanței firmei;

– folosirea feed-back-ului primit de la client pentru dezvoltarea unor programe ce privesc îmbunătățirea satisfacției clienților și fidelizarea celor mai importanți dintre aceștia.

Arborele satisfacției clientului care este prezentat în figura nr. 1. cuprinde mai multe etape de satisfacție a cerințelor clienților prin îmbunătățirea sistemului de comunicare cu clienții, atât internă cât și externă.

Figura nr. 1 Model de evaluare a satisfacției clientului

Preluat după: [4]

Arborele satisfacției clientului construit de către firmă, include atributele care creează valoare din perspectiva clientului, mai exact percepția valorii de către client.

În cea de-a doua etapă, orice firmă trebuie să cunoască și să folosească feedback-ul de la client. Toate aceste date determină rezultatele contactelor și comunicării dintre client și firmă.

Pentru ca feed-back-ul primit să fie corect înțeles de firmă, ulterior folosit în procesele interne ale acesteia, este necesar să se aibă în vedere următoarele:

– analiza comprativă a datelor, inclusiv prin raportare la concurenții recunoscuți ca lideri în domeniu;

– implementarea unor programe îmbunătățite.

În concluzie firma care stabilește de la început un program de acțiune bazat pe etapele menționate anterior, reușește să mențină loiali un număr destul de mare de clienți, pe o perioadă de timp mare[15]. Deci pentru dezvoltarea satisfacției clienților și fidelizării acestora, dar și pentru a rămâne o firmă competitivă pe piață, conducerea acesteia adoptă o strategie nouă, ce este orientarea către client. Astfel evaluarea satisfacției clienților ar trebuie să constituie un obiectiv pe o perioadă mare de timp și corelat cu indicatorii de performanță ai firmei.

Termenul de satisfacție a clienților a intrat în centrul atenției datorită concentrării firmei asupra strategiilor relaționale. Nu este un factor determinat al loialității clienților, este un element centrat al retenției clienților[6, p. 33].

În literatura de specialitate s-a analizat relațiile dintre satisfacția clienților, loialitatea acestora și profitabilitatea firme, astfel cercetările realizate în domeniul serviciilor confirmă părerea prin care satisfacția clienților are o influență asupra loialității clienților cu efecte favorabile asupra profitului firmei.

Satisfacția clienților are o influență pozitivă atât asupra intențiilor de cumpărare, cât și asupra atitudinilor posteumpărare. Conform cercetărilor realizate de-a lungul timpului, s-a constatat că firmele au un nivel ridicat de profitabilitate dacă se orientează mai mult spre satisfacția clienților. Prin urmare orice client mulțumit care achiziționează produse noi sau ce îmbunătățite de firmă, acordă o atenție mică produselor oferite de concurență, organizația oferă noi idei de produse și este influențată într-un procent infim de factorul preț.

Însă cercetările realizate de alți autori [6] (Tomow și Wiley), au infirmat existența unei relații dintre satisfacția clienților, loialitatea acestora și profitabilitatea firmei. Deoarece satisfacția constituie acel sentiment de mulțumire, de plăcere, ce a rezultat din îndeplinirea unei nevoi sau a unei dorințe, evidențiându-se dimensiunea psihologică pe care satisfacția o implică.

Satisfacția clienților mai este definită și ca un proces de evaluare sau ca un răspuns la acest proces de evaluare a bunurilor și serviciilor folosite.

În literatura de specialitate se dezbate ideea momentului apariției, mai exact sastisfacția clientului este un fenomen post alegere/achiziție, însă alții consideră că apare înainte de alegere sau chiar în absența acesteia, deci satisfacția poate fii determinată doar pentru momentul când are loc evaluarea, constituind un fenomen mereu în schimbare și care reflectă răspunsul în momentul actual.

Satisfacerea dorințelor clienților nu asigură obținerea loialității clienților[9, p. 829-851]. Existând probabilitatea ca un client nemulțumit să continue să cumpere produse de la o firmă, în timp ce un client mulțumit ar putea cumpăra de la mai multe firme pentru obținerii unui nivel de satisfacție mai mare.

Loialitatea clientului nu se s-ar câștiga dintr-o singură vânzare sau tranzacție, ci dintr-o serie de tranzacții într-o perioadă mai lungă de timp.

3. Conceptul de loialitate și retenție a clienților

Conceptul de loialitate a clienților este privit din două perspective: comportamentală și afectivă[5, p. 99-113].

Loialitatea clienților privită din perspectiva comportamentală este sinonimă cu retenția clienților și este pusă în centrul atenției de o serie de indicatori cantitativi care fac referire la achizițiile repetate realizate de clienți, precum:

– cantitatea cumpărată de client;

– frecvența de cumpărare;

– data ultimei achiziții;

– numărul de clienți pierduți.

Analizând loialitatea clienților din perspectiva atitudinilor presupune să se ia în considerare preferințele clienților și a atașamentului acestora față de o marcă sau față de o firmă.

Loialitatea clienților depinde astfel de:

– gradul de satisfacție în cadrul relației;

– implicarea clientului în relație:

– gradul de încredere al clientului în firmă.

Beneficiile din cadrul procesului de loializare a clienților se identifică claste pe o scară largă[8, p. 1084-1094], ele fac referire la costurile mici asociate retenției clienților existenți spre deosebire de strategia de atragere de noi clienți, în special în momentul în care piața se află în etapa de maturitate.

Beneficiile menținerii legăturilor cu clienții se pot analiza pe trei etape[6, p. 36]:

– pe nivelul de siguranță al firmei – clienții sunt obișnuiți cu propriile decizii de cumpărare, dar și cu greșelile firmei față de aceștia. Informațiile primite de la client determină o adaptarea rapidă la cerințele acestora;

– pe nivelul vânzărilor – se bazează pe următoarele efecte: nivel ridicat de penetrare a produselor oferite clienților, venituri realizate din vânzări suplimentare, dar și pe atragerea noilor clienți datorită referințelor pozitive ale clienților existenți.

– pe nivelul cheltuielilor – se îmbunătățește activitatea datorită reducerii cheltuielilor cu menținerea legăturilor cu clienții, cu obținerea unor noi clienți datorită recomandărilor clienților fideli[8].

Principalele forme ale loializării clienților sunt prezentate în figura nr. 2.

Figura 2: Forme ale loializăare a clienților

(Sursa: [6, p. 37])

Loializarea reală sebazează pe atitudinea ridicată față de ofertant și pe un comportament de cumpărare ce este caracterizat caracterizat de o frecvență mărită. Din cauza complexității procesului de formare și măsurarea atitudinilor clienților, se constată dificilă loialitatea față de clienți.

Loialitatea latentă – potrivit ei clienții manifestă o atitudine mai puțin favorabilă în raport cu firma, ei nu achiziționează cantități mari și nici cu o frecvență mare datorită influenței unor factori situaționali, ce îi determină să achiziționeze de la alți furnizori, precum: localizarea în spațiu, încheierea unor contracte cu alți furnizori sau dependența față de aceștia.

Loialiatea înșelătoare – deține un nivel scăzut de legătură cu firma, astfel repetarea achizițiilor de către clienți, este datorată lipsei alternativelor, barierelor contractuale și a raporturilor interpersonale stabilite între clienți și angajați[5].

Abordarea comportamentală a loializării clienților deține are o serie de limite din cauza existenței unor alte motive ce determină repetarea achiziției de către un cumpărător.

Analizând retenția bazată pe dezvoltarea raporturilor economie, clientul are unele cheltuieli suplimentare ce sunt determinate de schimbarea furnizorului. Astfel potrivit retenției prin contract, clientul este legat de producător din cauza clauzelor contractuale, precum: clauze de service, leasing sau garanții, toate acestea sunt obligatorii.

Libertatea de decizie a clientului este mai mult sau mai puțin restrânsă, atunci când se identifică loializarea clienților prin metode economice, contractuale sau tehnic-funcționale.

Loializarea clienților cu caracter emoțional se bazează pe decizia liberă a acestora, deoarece clientul simte un grad ridicat de satisfacție, astfel decide să revină pentru a reachiziționa.

Conform literaturii de specialitate programele de retenție a clienților cuprind diverse instrumente și tehnici, grupate astfel:

– instrumente ce privesc dezvoltarea interacțiunilor cu clienți;

– instrumente ce sunt axate pe dezvoltarea atașamentului clienților față de firmă;

– instrumente axate pe elaborarea unor bariere de ieșire din relație.

Unii specialișit în domeniu consideră că loialitatea clienților s-ar structura pe mai multe niveluri, determinându-se o abordare diferențiată a recompensării acestora în procesul de dezvoltare și gestionarea a relațiilor cu clienții[8], astfel dacă se manifestă:

– un nivel mare de loialitate față de firmă, clienții reacționează în mod pozitiv la acțiunea firmei de a menține relația de colaborare prin oferirea de recompense unice;

– un nivel mediu de loialitate, clienții se implică într-o relație de colaborare cu firma, doar dacă constată existența unor recompense financiare, prin prețuri diferite sau servicii suplimentare.

Programele de retenție care se elaborează pe oferte promoționale și pe reduceri de preț nu determină loializarea clienților pe motivul că nu recompensează comportamentul de cumpărare ci existența clienților.

Deși programele de retenție au o eficacitate diminuată pentru obținerea loializării clienților, au totuși un impac pozitiv asupra comportamentului de cumpărare a clienților și gradul de folosire a produsului.

Deși s-a demonstrat exitența legăturii dintre loialitatea clienților și profitabilitate firmei, nu toți clienții loiali sunt profitabili acesteia. În unele domenii de activitate, legătura dintre loialitatea clienților și profitabilitatea acestora pentru firmă nu este confirmată deoarece o pondere destul de mare dintre clienții loiali dețin o profitabilitate marginală pentru firmă, însă atunci când o pondere mare a noilor clienți au o profitabilitate ridicată. În concluzie prin creșterea veniturilor generate de un client în cadrul relației și diminuarea costurilor pe care le presupune această relație, clienții fideli ar trebuie să genereze un profit mai mare comparativ cu clienții noi din cadrul firmei.

Concluzii

Loializarea clienților a devenit un subiect interesant în ultima perioadă. Analizând costurile asociale, retenția clienților s-a dovedit a fii mai profitabilă decât atragerea noilor clienți. Un program reușit dе atragere de noi clienți nu se stopează doar la profitabilitatea gеnerată dе un prim act de vânzare, ci este privit ca un un prim pas spre fidelizarеa unui client carе recurgе la noi achiziții și ofеră oportunități de vânzarе adiționale, determinând o majorare a profitului în viitor.

În prezent, este insuficient atragerea noilor clienții și realizarea tranzacțiilor cu aceștia, astfel firmele dețin o serie de strategii ce contribuie la atragerea și menținerea clienților, strategii ce sunt clasificate în: ofensive și defensive[1, p. 42].

În strategia de retenție a clienților unii specialiști au considerat că este necesar să nu se piardă nici un client[14, p. 105-111]. Însă este imposibil ca o firmă să mențină absolut toți clienții, unii dintre aceștia dispar datorită mutării într-o altă zonă teritorială, datorită unor decese sau falimentării firmelor[1, p. 44]. În concluzie retenția finală a clienților este imposibilă și neprofitabilă. Retenția clienților în portofoliul firmei nu stopează la menținerea valorii lor la nivelul de început, deoarece se urmărește dezvoltarea valorii clientului pentru firmă, pe baza unor strategii precum oferirea și vânzarea progresivă a unor game mai mari de produse aceluiași client. La fel dе importantă este și păstrarea cliеnților existenți, investirea în cliеnții actuali.

Bibliografie

Bălan Carmen, Atragerea, retenția și recâștigarea clienților: priorități de marketing relațional, Revista de Marketing Online – Vol .1, Nr. 3., 2007.

Burduș Eugen, Metodologii manageriale, Editura Pro Universitaria, București, 2014.

Claeyssen Y., – Marketingul prin E-mail, Editura Polirom, Iași, 2009.

Conca M.G., Scarpa A.P., Quality & Customer Satisfaction. Tools for Measuring the Customer's Total Experience, Goal QPC, First Edition, 2004.

Dick A., Basu K., Customer Loyalty: Towards an Integrated Framework Journal of the Academy of Marketing Science vol. 22, 1994.

Duțu Cristian, Adoptarea marketingului relațional și impactul asupra performanțelor organizațiilor, Editura de Vest, Timișoara, 2012.

Jiju Antony, Preece David, Understanding, Managing, and Implementing Quality Frameworks, Techniques and Cases. London, New York: Routledge, 2002.

McMullan R., Gilmore A., Customer loyalty. An epirical study, European journal of Marketing, vol. 42, no. 9/10, 2007.

O'Malley L., Patterson M., Vanishing point: The Mix Management paradigm Re-Viewed, Journal of Marketing Management, volumul 14, 1998.

Ou Wei-Ming., „Department of Marketing Management, Shih Chien University, Kaohsiung, Taiwan”, Shih Chia-Mei „Department of Business Administration, Kun Shan University, Tainan, Taiwan” Chin-Yuan Chen „Department of Finance, Kun Shan University, Tainan, Taiwan, and” Wang Kuo-Chang „Taiwan Sugar Corporation, Tainan, Taiwan” – Relationships among customer loyalty programs, service quality, relationship quality and loyalty, Chinese Management Studies, Vol. 5 No. 2, 2011.

Paraschiv Vagu, Stegăroiu Ion, Strategii manageriale, Editura pro Universitaria, București, 2014.

Păunescu Carmen, Model de evaluare a satisfacției clienților pentru întreprinderile mici și mijlocii, Nr. 20, Iunie 2006.

Petrușcă Claudia, Analiza loialității în domeniul business to, în Management Intercultural, Volumul XII , Nr. 2 (22), 2010.

Reichheld F. și Sasser, W.E. Jr., „Zero defections: quality comes to services", publicat în Harvard Business Review, September/October, 1990.

Rye Colin, Change Management: The 5-step Action Kit. London: Kogan Page și Sims, 2001.

Ronald R., Changing the way we manage change. Wesport, Connecticut, London: Quorum Books, 2002.