Satisfacți a în munc ă – Relațiile dintre satisfacție, [629308]

UNIVERSITATEA POLITEHNICA DIN BUCUREȘTI
FACULTATEA DE ANTREPRENORIAT, INGINERIA ȘI MANAGEMENTUL AFACERILOR

Satisfacți a în munc ă – Relațiile dintre satisfacție,
motivație și performanță

COORDONATOR ȘTIINȚIFIC: STUD ENT:
Prof. dr. ing. Radu Stanciu Barbu Andreea

2

Cuprins

Introducere ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………. 3
I. Satisfacția în muncă ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………. 4
1.1 Definirea conceptului de satisfacție în muncă ………………………….. ………………………….. …………. 4
1.2 Forme ale satisfacției în muncă ………………………….. ………………………….. ………………………….. …. 5
1.3 Factori determinanți ai satisfacției în muncă ………………………….. ………………………….. ………….. 6
1.4 Teorii ale satisfacției în muncă ………………………….. ………………………….. ………………………….. ….. 8
1.5 Insatisfacția în muncă ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………… 9
II. Rela țiile dintre motivație, satisfacție și performanță ………………………….. ………………………….. ….. 12
2.1. Relația motivație -performanță ………………………….. ………………………….. ………………………….. .. 12
2.2 Relația motivație -satisfacție ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……. 14
2.3 Relația satisfacție – performanță ………………………….. ………………………….. …………………………. 17
2.4 Măsurarea satisfacției în muncă a angajaților ………………………….. ………………………….. ………. 19
Concluzii ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………… 21
Bibliografie ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……….. 22

3
Introducere

În societatea contemporană există o preocupare din ce în ce mai intensă de a spori nu
numai eficiența economică a muncii, dar și eficiența sa umană. De a crește satisfacția muncii.
Orice organizație ar trebui să analizeze măsura în care angajații sunt satisfăcuți, deoarece
creșterea satisfacției este importantă atât pentru valoarea ei umană, cât și pentru beneficiile
financiare pe care le poate aduce datorită efectelor pe care le are asupra comportamentelor umane.
O organizație este competitivă numai dacă în cadrul acesteia există un management performant în
utilizarea resurselor.
Satisfacția în muncă este un concept complex și acest lucru este dovedit de
multitudinea factorilor care o influențează. Oamenii nu muncesc numai pentru a -și câștiga
existența, ci și pentru că simt nevoia să facă ceva folositor, să fie utili. Mediul de lucru de astăzi
trece printr -o schimbare majora; factori cum ar fi globalizarea, economiile în creștere și tehnologia
îmbunătățită sunt în mod constant noilor provocări, creează noi oportunități pentru oameni . Cu
aceste modificări, percepțiile oamenilor cu privire la locurile lor de muncă sunt,
de asemenea, în schimbare. În acest context succesul oricărei organizații se bazează pe forța
sa de muncă.
Satisfacția muncii este rezultatul diferenței dintre recompensa de ordin moral sau
financiar pe care un om o primește pentru munca prestată și ceea ce estimează el că ar trebui
să obțină.
Dacă recompensă și așteptările sunt egale, atunci putem vorbi despre o stare de
satisfacție deplină, omul e fericit, nu î și caută alt loc de muncă și, în mod normal, dacă al ți
factori nu mai există, ar trebui să aibă randament maxim. Satisfacția în muncă , fiind determinată
prin evaluarea individuală a muncii desfășurate de angajat, este un factor motivațional foarte
importa nt. Ea determină performanța si depinde de trăsăturile de personalitate, motivație, adaptare,
sănătatea psihică si organizațională și este acea stare de echilibru la care ajunge individul în
momentul în care răspunde complet unor nevoi, ori așteptărilor co nștiente sau inconștiente.
Faptul că între motivație, satisfacție și performanță, exista o strânsă legătură nu poate fi
negat, indiferent de modul în care este interpretată.

4

I. Satisfacția în muncă

1.1 Definirea conceptului de satisfacție în muncă
De-a lungul timpului, problema satisfacției în muncă a fost un subiect intens abordat în
numeroase studii, de către psihologi sau sociologi, deoarece foarte mulți experți în domeniu
consideră că satisfacția poate afecta comportamentul pieței muncii și poate in fluența
productivitatea muncii, efortul depus de resursa umană, fluctuația f orței de muncă sau
absenteismul .
Datorită faptului că noțiunea de satisfacție în muncă este complexă, nici în prezent nu se
poate da o definiție clară , acceptată de toată lumea în egală masură. Noțiunea de satisfacție în
muncă este relativ recentă, până în prima jumătate a secolului trecut termenul era de moral, care
era un termen împrumutat din domeniul militar și care se referea la moralul crescut sau scăzut al
militarilor. Preluat de specialiștii în management, moralul s -a dovedit a fi un termen foarte vag,
curând descoperindu -se că moralul este o reacție de grup, pe când sintagma de satisfacție în muncă
este o stare individuală: moralul grupului poate să fie ridicat, dar o perso ană din grup să fie
satisfacută sau invers.
“Satisfacția muncii este un important produs al întreprinderii și totodată o importantă resursă
umană a acesteia. Ea reprezintă reflexul subiectiv al organizării muncii” (Pârvulescu 2003 ).
Din punctul meu de vedere, satisfacția în muncă mai poate fi definită ca o stare pozitivă, de
mulțumire a unei persoane, manifestată la obținerea unui succes, ori ca urmare a îndeplinirii unor
motive sau trebuințe, a atingerii scopurilor sale, ca și al performanțelor și a calității acțiunilor sale.
În literatura de specialitate regăsim trei categorii de definiții ale satisfacției: “satisfacția ca o
cauză a comportamentului, satisfația ca rezultat al închiderii unui ciclu comportamental și
satisfacția ca o componentă a unui sistem de contro l și reglare ” (Avram și Cooper 2008) .
Satisfacția ca o cauză a comportamentului – în acceastă categorie accentul se pune pe
comportamentul ce apare ca rezultat al insatisfacției, cum ar fi: plângeri, absenteism, fluctuația de
personal etc. Când o persoană este nemulțumită de rezultate, va avea tendința să caute rezultate în
altă organizație, pe când, dacă o persoană este mulțumită de măsura în care poate învăța din propria

5
muncă, sentimentul de implicare se va accentua și orele petrecute la lucru în vederea terminării
sarcinilor vor crește.
Satisfacția ca rezultat al încheierii unui ciclu comportamental – are ca scop evaluarea de către
angajat a rezultatelor proprii în comparație cu trebuințele, motivele, valorile și scopurile importante
pentru ea.
Satisfacția ca o componentă a unui sitem de control și reglare. Atunci când anajatul nu este
mulțumit de ce i se oferă la locul de muncă are tendința să pornească în căutarea unor îmbunătățiri.
Modul în care este evaluat angajatul îl poate afecta atât pe acesta cât și modul de abordare în viitor
a sarcinilor primite de acesta. Dacă din contră, angajatul este satisfă cut, atunci acesta va încerca să
își crească abilitățile personale pentru a fi tot mai bun.

1.2 Forme ale satisfacției în muncă
I.C. Petca susține că “satisfacția în muncă reprezintă o părticică din a nsamblul mai mare al
satisfacției întregii vieți. La fe l cum satisfacția muncii influențează satisfacția existenței noastre,
anumite insatisfacții personale ne pot influența negativ satisfacția muncii ” (Petca 2004) .
Din această afirmație pot spune că satisfacția în muncă depinde de capacitatea angajatului în
abordarea sarcinilor de serviciu, dar și de relația de compatibilitate dintre calificarea, competențele
și abilitățile acestuia cu elemente descriptive ale fișei postului ocupat de acesta.
G.M. Moraru identifică fațetele care au cea mai mare contribuție la satisfacția în muncă, și
anume: munca, salariul, promovările, colegii și supravegherea.
”Munca în organizație poate fi pentru unii o distracție, pentru alții o provocare, pentru alții o
pasiune și pentru alții o pierdere de timp. Cei care îsi consideră mu nca plictisitoare, monotonă sau
neperformantă au mari șanse să obțină un nivel scăzut al satisfacției muncii. Este foarte important
ca, înainte de angajare, să i se explice cât mai detaliat candidatului, natura corespunzătoare postului,
sarcinile, competen țele pe care le va avea și ce se așteaptă de la el ” (Moraru 2003) .
Angajații percep o muncă drept importantă aceea care îi implică personal și care este
stimulatoare mental, care le probează îndemânările și abilitățile și le permite acestora să stabil ească
propriu ritm de muncă. Pe de altă parte, anumite tipuri de posturi pot fi prea dificile și acest lucru
poate conduce la sentimente de eșec și totodată la satisfacție redusă. Există însă și anumiți angajați
care preferă o activitate care este repetiti vă, lipsită de nevoi de inițiativă și creativitate, care să nu
le ceară prea mult.

6
Salariul și satisfacția sunt corelate pozitiv în sensul că recompensarea materială este
hotărâtoare în creșterea satisfacției muncii, pentru că angajatorul obține mulțumire a imediată prin
satisfacerea nevoilor sale. Totuși, nu toată lumea este la fel de interesată de bani, anumiți oameni
dorind cu siguranță să accepte o mai mică responsabilitate și mai puține ore de lucru pentru un
salariu mai mic. Diferențele individuale în ceea ce privește preferinț ele legate de plată sunt evident e
mai ales în cazul reacțiilor la locul de muncă atunci când se stă peste program. În majoritatea
companiilor o să se găsea scă un grup de angajați care au dorința de a obține câți mai mulți bani,
preferând să stea peste program , dar și un grup care evită munca peste program.
“Posibilitatea de promovare rapidă pe care managementul o administ rează în concordanță cu
un sistem corect contribuie și ea la satisfacția în muncă deoarece promovările conțin un numar de
semnale referitoare la valo area personală care sunt bine a preciate. Unele dintre acele semnale pot
fi mat eriale , în timp ce altele sunt de natură socială. Există însă diferențe culturale și individuale în
ceea ce oamenii văd ca fiind un sistem de promovare co rect în sensul că unii angajați ar prefer a un
sistem bazat strict pe vechime, în timp ce alții ar dori un sistem baza t numai pe performanța în
muncă” (Johns 1998 ).
Un alt factor important care contribuie parțial la sentimenul de satisfacție în muncă sunt
colegii cu care lucrăm zi de zi, deoarece în ei putem găsi un sprijin, un prieten sau chiar persoana
iubită. Pe de altă parte colegii pe care nu îi agreăm sau la rândul lor nu ne agrează, cei cu a căror
personalitate, stil de muncă și de învă țare nu ne potrivim sau care ar face tot posibilul „să ne pună
bețe în roate” ne vor da mereu un sentiment persistent de insatisfacție a muncii. Acest sentiment se
poate răsfrânge și asupra vieții de familie, a vieții sociale în general, unii ajungând să î și piardă
încreder ea în propriile forțe sau chiar sa demisioneze.
Supravegherea și coordonarea pot genera satisfacția muncii atunci când managerul reușește
să fie un adevărat lider, determinându -și angajații să -l urmeze cu entuziasm și convigându -i că
acest lucru este în interesul lor. Dacă o persoană se simte coordonată într -o direcție greșită,
satisfacția muncii ei scade considerabil. Asemănător se întâmplă dacă angajatul se simte constrâns
să facă un lucru sau dacă este suprav egheat prea insistent .

1.3 Factori determinanți ai satisfacției în muncă
Satisfacția în muncă este mai mult o atitudine, o stare interioară care ar putea fi asociată, de
exemplu, cu un sentiment de realizare personală indiferent dacă este vorba de o realizare cantitativă
sau de una realizabilă.

7
Satisfacția este o funcție de câțiva factori temperamentali și de dezacordul dintre rezultatele
pe care un angajat dorește să le obțină și rezultatele pe care acesta chiar le obține.
Din perspectiva lui ( Johns G ; 1998) determinanț ii satisfacției în muncă sunt:
 Discrepanța rezultatelor pe care salariații le doresc față de rezultatele pe care le obțin de
fapt.
Individul ce dorește o muncă care să implice interacțiunea cu publicul, dar căruia i se cere să stea
singur într -un birou, ar trebui să fie nesatisfăcut de acest aspect al muncii lui. În general, salariații
care își realizează cât mai multe dintre dorințe le lor legate de muncă vor prezenta o mai mare
satisfacție generală față de aceasta.
 Corectitudinea distributivă este în strânsă legătură cu rezultatele pe care le primim.
Aceasta are loc când angajații sunt răsplătiți exact așa cum consideră că merită de la locul lor de
muncă . În acest caz intervine teoria echității care afirmă că satisfacția în muncă își are originea în
compararea intrărilor pe care cineva le investește într -un post cu rezultatele pe care acesta le
primește în comparație cu intrările și r ezultatele unei alte persoane sau grup.
 Corectitudinea proceduală are loc când angajații consideră că metoda folosită pentru a putea
determina rezultatele lor este potrivită și în avantajul lor. Mai exact, acest determinant este
preocupat mai mult de felul în care s -a decis și s -au alocat acestora. Corectitudinea procentuală este
importantă mai ales atunci când se dorește să se evalueze performanțele, când urmează să aibă loc
creșteri salariale , când există posibilitatea ca un angajat să fie propus spre pro movare, dar și când
se dorește concedierea unui angajat.
Așa cum este de așteptat, corectitudinea proceduală este mai probabil să provoace
insatisfacție atunci când oamenii văd de asemenea că și corectitudinea distributivă este redusă.
 Caracterul. Anumite cercetări recente asupra caracterului și a satisfacției în muncă au pus
accent pe două trăsături de caracter. Una dintre ele este tendința generală a unei persoane de a
răspunde negativ sau pozitiv la mediu, iar cealaltă se referă la procesul de gândire di sfuncțional
care car acterizează depresia (gânduri că cineva trebuie să fie perfect și că depinde de alții pentru
sentimente de autoprețuire). Rezultatele cercetărilor arată că negativitatea provoacă insatisfacție în
muncă, iar optimiștii care au o gândire mult mai realistă au mai mari șanse să fie satisfăcuți.
Oamenii trăiesc o mai mare satisfacție atunci când ei ating sau depășesc rezultatele muncii pe care
le doresc, percep rezultatele muncii pe care le primesc ca fiind echitabile comparate cu cele primi te
de alții și cred ca rezultatele muncii au fost determinate prin proceduri corecte.

8
1.4 Teorii ale satisfacției în muncă
Cercetătorii au pro pus o serie de teorii care au ca element principal satisfacția angajaților
la locul de muncă. Dintre aces tea, ce le mai importante sunt:
 Teoria expectanței sau a realizării trebuințelor conform căre ia satisfacția este determinată
de măsura în care munca și situația de muncă produc rezultate foarte valoroase pentru o persoană.
Expectanța unui individ se poate defini ca fiind credința sa privind probabilitatea ca un anumit
comportament să fie urmat de o consecință sau un răspuns care să prezinte interes pentru el.
Potrivit acestei teorii, egalitatea între diferitele aspecte ale muncii și expectanțele
angajaților vor d uce la satisfacție. Pe de altă parte, nesatisfacerea expectanțelor legate de aspectele
concrete ale muncii (tipul și condițiile de muncă, tipul de supervizor, posibilitățile de promovare)
va conduce la insatisfacție în muncă. Întrebările utilizate pentru a măsura satisfacția sunt cele de
genul „ce se întâmplă acum în organizație?” sau „cât de des vă cere părerea supervizorul direct?”.
Mai exact, se încearcă adresarea unor întrebări care au ca scop obținerea unor descrieri cât mai
reale a momentului când se desfășoară studiul și care sunt supuse ulterior evaluării. Această
abordare presupune că gradul de satisfacție va fi reflectat în evaluarea itemului sau a întrebării:
descrierea persoanei va indica și ceea ce ea consideră a fi atractiv sau import ant, dar ș i mai puțin
important .
 Teoria discrepanței, o teorie care afirmă că satisfacția își are originea în discrepanța dintre
rezultatele dorite ale muncii și rezultatele care se percep că au fost obținute. Astfel, cu cât
rezultatele pe care le doresc angajații sunt mai apropiate de cele obținute, cu atât gradul de
satisfacție al acestora este mai mare.
Ideea de satisfacție pe care se bazează numeroase studii dar care este inclusă și în modelul
discrepanței, este aceea că satisfacția de pinde de măsura în care rez ultatele pe care persoanele le –
au primit corespund cu cele de care au nevoie și pe care le urmăresc în muncă .
 Modelul fațetelor a fost elaborat de Lawler și co mbină teoria echității cu cea a
discrepanței. Ideea teoriei se bazează pe presupunerea că ceea ce individul consideră că trebuie să
primească depinde nu doar de calificările pe care acesta le consideră ca le are, ci și de relația
observată de persoană între calificările și rezultatele altor persoane importante.
Teoria fațetelor satisfacției în muncă p ropune măsurarea satisfacției diferitelor aspecte ale
muncii, precum și a satisfacției în muncă în general, permițându -se cercetătorilor și managerilor să
descopere dacă oamenii sunt satisfăcuți în munca lor și, mai important, ce părți ale muncii sunt

9
legate de satisfacție sau insatisfacție. Abordarea aceasta se poate utiliza de organizații atunci când
doresc identificarea ariilor de insatisfacție pe care le pot îmbunătății.
 Teoria factorilor duali pornește de la ideea că fiecare indiv id are două categorii de nevoi:
nevoi de igienă sau factori de menți nere și nevoi motivante (Herberg ). Prima categorie de nevoi
relaționează cu mediul fizic si psihologic al muncii și sunt vizați în special factorii ce țin colegi,
supervizori, condițiile de muncă, precum și po litica urmată de companie (salariul, relații
interpersonale, ti pul de supervizare, politica pe care compania o urmează și condițiile fizice ale
muncii). Categoria nevoilor motivante sau factori satisfăcători, este relaționată cu natura muncii în
sine (succ esul profesional, recunoașterea, oportunități de promovare, munca în sine, ș.a.)
Conform acestei teorii, absența factorilor de menținere duce la insatisfacție în muncă, dar
nu înseamnă neapărat că prezența lor determină în mod automat satisfacția.
 Teoria lui Schaffer (1953). În concepția lui Schaffer, câ nd anumite nevoi individuale nu
sunt pe deplin satisfăcute, se creează o stare de tensiune, intesitatea acestei stări fiind direct
proporțională cu deficitul de satisfacere a nevoii respective. Autorul se n umără printre primii autori
care au sugerat că, de fapt, caracteristicile obiective ale muncii sunt doar o parte a factorilor ce
influențează satisfacția, existând variabile intraindividuale care contribuie semnificativ la
satisfacția sau insatisfacția une i persoane în general.

1.5 Insatisfacția în muncă
„Insatisfacția este starea de nemulțumire pe care o înregistrează angajații care nu au obținut
rezultatele așteptate de către ei înșiși sau de către superiorii acestora. De regulă, evaluarea stării de
satisfacție este proprie individului dar este determinată și de atitudinea colegilor și a superiorilor ”
(Petca 2004 ).
Există multiple cauze care pot duce la această stare de insatisfacție, iar în general acestea țin
de ceea ce ar trebui sa ne motiveze să mergem în fiecare zi la serviciu, să fim cât mai productivi și
de asemenea cât mai eficienți. Unele dintre cele mai importante cauze se referă la relațiile
defectuase cu superiorii (atunci când superiorul nu știe cum să comunice cu angajatul, îi vorbește
urât și abuzează de puterea pe care o are), suprasolicitarea (atunci când angajatului i se solicită o
anumită activitate pentru care nu a primit pregătirea necesară), lipsa provocărilor la locul de muncă
și recunoașterea deficitară.
Atunci când insatisfacția persistă, iar superiorul nu ia măsuri pentru a îmbunătății starea
angajatului, apar și consecințele care pot fi: greve necivilizate, încălcarea tot mai desă a

10
regulamentului de ordine interioară, întârzierea la locul de muncă, înt ârzierea în livrarea la termen
a lucrărilor, ritm de producție încetinit și în ultimă fază părăsirea locului de muncă de către angajați
și creșterea fluctuației .
Dincolo de simpla senzație de nefericire, insatisfacția în muncă are și consecințe importante
atât personale, cât și organizaționale (Johns 1998 ):
 Sănătatea mentală și satisfacția în afara muncii. În măsura în care satisfacția în muncă
contribuie într-adevăr la sănătatea mentală, acest lucru se întâmplă cel mai probabil datorită
autostime i. Oamen ii au parte de un sentiment de realizare și merit atunci când desfășoară o m uncă
care le poate aduce satisfacții, iar acest sentiment se revarsă peste viața lor din afara muncii.
Persoanele care pleacă de la muncă cu o stare de bine, un sentiment de linișt e că sunt apreciate la
locul de muncă pentru ceea ce fac, sunt mai fericite și mai bine dispuse după program față de
persoanele care stau tot programul într-un stres continuu pentru că superiorul nu este niciodată
mulțumit de cum își face treaba și stă mer eu să îl verifice.
 Absenteismul reprezintă o altă consecință a insatisfacției angajaților la locul de muncă .
Satisfacția în muncă prezice mai bine cât de des absentează angajații decât câte zile sunt absenți.
Prin ur mare, este asociată mai mult cu frecvenț a absenteismului decât cu timpul pierd ut. Creșterea
generală a satisfacției în muncă nu are decât un mic efect asupra dimensiunii absenteismului, atât
timp cât satisfacția nu provine în princi pal din revizuirea conținutului muncii. O frecvență mare de
scurte absențe este probabil un indicator mai bun al unei „probleme de atitudine” decât perioade
de absentare mai lungi dar mai rare. Cel din urmă obicei, este cel mai probabil să reflecte probleme
medicale sa u de familie decât insatisfacția la locul de muncă.
 Fluctuația de personal se referă la demisia unei persoane dintr -o organizație și poate fi
extrem de costisitoare. Cercetătorii indică faptul că satisfacția în muncă și fluctuația indică o
corelație moderată, mai exact, muncitorii mai puțin satisfăcuți au o mai mare probabilitate de a
pleca. Totuși, relația dintre satisfacție și fluctuație este departe de a fi perfectă. Aceasta se întâmplă
deoarece intervin un număr de etape între a fi nesatisfăcut și a pleca efectiv, la fiecare dintre aceste
etape, individul putând să decidă dacă plecarea implică prea multe probleme sau dacă nu este o
mișcare in teligentă.
Se poate spune între starea de satisfacție și cea de insatisfacție există o linie foarte fină care
poate fi depășită foarte ușor de la caz la caz. Se poate ca uneori să fi foarte mulțumit de ceea ce îți
oferă locul de muncă, dar alteori să ai o zi în care nimic nu merge bine. Dacă este depășită acea
linie înspre insatisfacție și starea persistă mai mult timp, atunci acesta ar trebui să fie un semnal de

11
alarmă pentru superior deoarece se poate ajunge la momentul în care angajatul să să nu mai rezi ste
și se ajungă în ultima fază a stării de insatisfacție în care demisionează.

12
II. Relațiile dintre motivație, satisfacție și performanță

Există o legătură foarte strânsă între motivație, satisfacție și performanță, acestea fiind mai
interesante dacă sunt studiate împreună și nu separat, deoarece, în momentul în care sunt raportate
unele la altele, satisfacția lor crește brusc. Deși aceste relații sunt extrem de complexe, în acest
capitol voi schița câteva dintre cele mai se mnificative probleme ridicate în legătură cu ele și
principalele relații dintre acestea.

2.1. Relația motivație -performanță
Această relație dintre motivație și performanță a fost analizată cu insistență de -a lungul
timpului, deoarece motivația influențeaz ă performanța unei persoane. Dacă o persoană nu se simte
stimulată de o forță internă pentru a obține cât mai multe rezultate bune la locul de muncă, ea nu
este eficientă.
Există o serie de caracteristici care pot influența motivația, iar aceștia sunt inte nsitatea, durata
și persistența care cu siguranță influențează rezultatele activității angajaților. Cu cât motivația este
mai intensă, cu atât rezultatele vor fi mai mari și, prin urmare, performanța angajatului va crește.
O persoană cu o motivație mai mar e, va avea întotdeauna rezultate mai bune decât o alta cu o
motivație mai slabă.
Persoanele care sunt extrem de motivate, chiar cu o motivație excesivă, aflată la un nivel înalt
de intensitate, pot să clacheze în sarcini relativ ușoare, intervenind fenomen ul de supramotivare în
care angajatul acționează în condițiile unui surplus de energie care în dezorientează, îi consumă
toată energia și îl stresează înainte ca acesta să se confrunte cu sarcina dată.
La polul opus se află submotivarea, caz în care angaja tul este mai puțin performant din cauza
deficitului de energie care îl caracterizează, fapt care va duce la neîndeplinirea sarcinilor care îi
sunt atribuite.
În ambele cazuri de motivație, rezultatele sunt unele negative în planul performanței, zona
critic ă a intensității motivației variind în funcție de o serie de factori cum ar fi:
simplitatea/complexitatea sarcinii, gradul de dificultate perceput de angajat, aptitudinile
angajatului, precum și temperamentul acestuia. În sarcinile simple, pe măsură ce int ensitatea
motivației crește, crește și performanța, iar în sarcinile complexe, creșterea intensității motivației
este asociată până la un punct de creșterea performanței după care aceasta din urmă începe să scadă.

13
Acest lucru se întâmplă deoarece la sarci nile simple existând unul sau două soluții corecte,
diferențierea lor se poate face cu ușurință, în schimb la sarcinile complexe, prezența mai multor
variante de acțiune, duce la creșterea impulsului motivațional care de multe ori aduce rezultate
negative.
Este foarte important modul în care este percepută dificultatea sarcinii pe care subiectul o
realizează. Dacă dificultatea este percepută în mod corect, atunci optimul motivațional se obține
din relația de echivalență dintre mărimile celor două variabile. De exemplu: dacă dificulatea
sarcinii este percepută ca fiind medie, înseamnă că angajatul are nevoie de o motivație medie pentru
a duce la bun sfârșit sarcina; dacă dificulatea este percepută ca fiind mare, automat și motivația
trebuie să fie pe măsura d ificultății).
Optimul motivațional se obține prin acțiunea celor doua variabile care intră în joc:
– obișnuirea angajatului de a percepe cât mai corect cu putință dificultatea sarcinii la care este
supus, prin atragerea atenției asupra importanței ei, prin sublinierea momentelor în care pot
interveni probleme, prin acordarea de suport atunci când are nevoie, etc.
– manipulare intensității motivației atât în sensul creșterii, cât și în sensul scăderii, introducerea
unor emoții puternice.
Bellenger Lionel (19 81) a propus un model „triunghiu de aur” al motivației (figura 2.1) care
conține trei poli care atunci când se întâlnesc se echilibrează între ei și se poate vorbi de optim
motivațional:
– încrederea în sine – care este în funcție de imaginea de sine, precum și de toate feedback -urile
pozitive primite de la un angajat la altul;
– legitimitate – corespunde sentimentului intern de adecvare între ceea ce este angajatul și atenția
care i se acordă;
– identificare – posibilitatea angajatului de a se recunoaș te într -o valoare aflată în rezonanță cu
imaginarul său.
Atunci când unul dintre cei trei poli este afectat, motivația se dezechilibrează și se
fragilizează, iar dacă sunt afectați doi sau chiar toți polii, dezechilibrarea devine din ce în ce mai
puternică . Slăbirea încrederii în sine din cauza feedback -ului negativ venit de la superior poate
duce la demotivare, ușoară la început și din ce în ce mai puternică pe măsura trecerii timpului.
Angajații devin din ce în ce mai nemulțumiți, se închid în ei, nu își mai spun problemele, ajungând
să își abandoneze proiectele.

14
Din toate acestea rezultă importanța echilibrării forțelor triunghiului în vederea obținerii
optimului motivațonal. (Zlate 2007)

Figura 2.1 „Triunghiu de aur” al motivației

Încredere în sine

Legitimitate Identificare

Sursa: Zlate M., Tratat de psihologie organizațional -managerială, Vol II, Editura Polirom, București, 2007

2.2 Relația motivație -satisfacție
În mod obișnuit, satisfacția în muncă este legată de motivație, însă natura dintre cele două
aspecte nu este întotdeauna foarte clară. Dintr -o anumită perspectivă, se consideră că motivația
necesară unei persoane pentru a atinge un nivel de performanță, este ca persoana respectivă să fie
satisfăcută în muncă.
Prin motivație se înțelege un ansamblu de factori dinamici care determină conduita unui
individ, acțiunea umană fiind condiționată de m otivație. De asemenea motivația este un proces care
poate duce la satisfacție, de unde se explică și faptul că teoriile motivaționale sunt mai mult sau
mai puțin legate de satisfacție .
Optim

15
Pornind de la această afirmație, pot spune că cu cât un loc de muncă of eră oportunitatea de
utilizare a talentului, a abilităților personale și a exercitării unui autocontrol sporit asupra sarcinilor
de muncă, cu atât individul devine mai motivat să iși facă remarcate calitățile și automat apare și
satisfacția.
Gellerman (197 1) a făcut distincție între motivație și satisfacție în sensul că acesta consideră
că motivația ar fi cea care ar trebui să desemneze acea influență care îl determină pe individ să
acționeze deliberat într -o manieră sau alta, altfel decât atunci când aceas tă infuență nu ar exista. Se
poate spune că un factor motivațional influențează deciziile sau alegerile fiecărei persoane și poate
produce o modificare vizibilă a comportamentului acesteia. Din perspectiva autorului, satisfacția
se referă la sentimentul de ușurare, de plăcere, care nu poate fi observat din exterior de o terță
persoană, ci poate fi descris doar de persoana care trăiește acest sentiment.
În contradicție cu Gellerman care prezintă motivația și satisfacția ca fiind două entități de
sine stătăto are, majoritatea specialiștilor afirmă că este evidentă corelarea și dependența celor două
concepte.
Astfel, între satisfacție și motivație pot e xista trei enunțuri (Left er, Deaconu și Manolescu
2012)
– „un indicator al motivației, al modului ei eficient sau ineficient de realizare este starea de
satisfacție/insatisfacție. ” Din acest punt de vedere, starea de satisfacție este strâns legată de
realizarea motivației, iar insatisfacția, la rândul ei este strâns legată de nerealizarea motivației.
– „motivația și satisfacția apar într -o dublă calitate, motivația fiind o cauză, iar satisfacția un efect.”
Dacă satisfacția este trăită intens de angajat, atunci aceasta se poate transforma într -o sursă
motivațională. Satisfacția obținută de angajat la locul de muncă îl poate motiva pe acesta să își
continue activitatea, să încerce să își îmbunătățească din ce în ce mai mult stilul de lucru astfel
încât obțină mai multe satisfacții.
– „satisfacția și motivația se raportează la performanța activității pe care o pot infl uența fie pozitiv,
fie negativ.” Un angajat satisfăcut, este mai motivat pentru a obține rezultate cât mai bune, obținând
și o performanță mai bună. În sens contrar, dacă acesta este nesatisfăcut din cauza neînțelegerii cu
superiorul, lipsei de comunicări cu colegii, etc. acesta nu o să mai fie foarte motivat în îndeplinirea
sarcinilor și, prin urmare nici performanța nu o să fie cea așteptată.

16

Figura 2.2 Relația dintre motivație și satisfacție
Sursa: Lefter V., Deaconu A., Manolescu A. (coordonatori), Managementul resurselor umane, Editura Pro
Universitaria, București, 2012

Între conceptul de motivație și conceptul de satisfacție în muncă se pot identifica atât
elemente de apropiere cât și elemente de diferențiere.
Printre elementele de apropiere se enumără următoarele:
– ambele concepte se bazează pe aceleași teorii;
– atât conceptul de motivație cât și cel de satisfacție încearcă să explice performanța;
– conceptele de motivație și satisfacție au condus la numeroase demersuri de management care au
vizat creșterea nivelului de satisfacție sau de motivare.
Cele mai important e elemente de diferențiere sunt:
– deși este greu de demonstrat, situațiile în care motivarea conduce la performanță sunt mult mai
frecvente decât cele în care performanța este determinat de satisfacția în muncă. Sunt multe cazuri
în care firmele unde exis tă o satisfacție generală dau dovadă de incapacitatea de a reacționa la
provocările mediului în care acționează.
– din teoriile cu privire la satisfacție și motivație se poate crede că, neapărat persoanele trebuie să
fie motivate sau să atingă o stare de s atisfacție în muncă. Cu toate acestea, sunt numeroase persoane
care nu -și pun problema motivării sau satisfacției în muncă.
Motivație – Satisfacție
Motivația și satisfacția –
dublă cauzalitate: cauză și
efect
Starea de
satisfacție/insatisfacț ie este
un indicator al motivaț iei
Atât motivația, cât și satisfacția se raportează
împreună la performanța activității pe care o
pot influența, fie pozitiv, fie negativ .

17
Există diferite aspecte antimotivaționale care pot face angajatul să fie mai reținut la locul
de muncă. Printre acestea se pot enum ăra următoarele:
– Un control strict la locul de muncă – acest control are loc atunci când șeful are un mo d
autoritar de a conduce niște persoane sau atunci când nu există încredere în capacitățile angajatului
de a duce la bun sfârșit sarcinile care îi revin.
Ca urmare a acestui control nu numai angajatul are de suferit, ci și superiorul deoarece
pierde timp atunci când încearcă să dețină controlul asupra tot ceeea ce fac angajații și, prin urmare,
nu mai are timp să resolve anumite probleme mai importan te.
– Monotonia în activitatea prestată de angajat este un alt aspect antimotivațional care poate
duce la scăderea satisfacției angajatului, deoarece oricât de interesantă ar fi activitatea pe care
aceștia o prestează, la un moment dat cei care își doresc să se dezvolte la locul de muncă se
plictisesc. În acest caz, cel mai indicat este implicarea angajaților și în activități care nu țin neapărat
de activitatea lor de zi cu zi astfel încât sentimental de monotonies ă nu intervină.
– O apreciere scăzută este de asemenea un aspect important care trebuie să fie scos în
evidență deoarece orice angajat suferă atunci când simte că desi a depus eforturi să își facă treaba
cât mai bine, nu este apreciat de către superior. Orice om simte nevoia să fie lăudat pentru reuș itele
sale astfel crescându -i încrederea în forțele proprii și devenind mai satisfăcut de locul de muncă.
– Diferența dintre salariu și munca depusă este o situație des întâlnită în companii, acestea
oferind același salariu indiferent dacă într -o lună ai dep us eforturi mai mari pentru a realiza mai
multe task -uri. Este foarte necesar să existe un echilibru între renumerație și munca depusă astfel
încât să nu mai existe fluctuație în companii.
– Un alt aspect destul de relevant este și absența ocaziilor pentru d obândirea de cunoștințe
noi angajații fiind afectați atunci când după o anumită perioadă de timp nu mai au nimic nou de
învățat. Este important ca într -o companie să existe în permanență training -uri de dezvoltare, astfel,
dându -le șansa celor din interior să poată avansa.

2.3 Relația satisfacție – performanță
În funcție de ce perspectivă adoptă conducerea unei organizații cu privire la natura umană și
de contextele economice în care aceasta funcționează, politicile adoptate pentru stimularea
performanței pot fi centrate pe folosirea cu prioritate a recompenselor financiare, a supravegherii
atente și a sancțiunilor ce vizează identificarea valorilor, credințelor și emoțiilor angajaților, în
vederea folosirii, modelării sau schimbării lor ca mijloc de genera re a unui angajament profund
pentru valorile și cultura organizației .
Legătura dintre satisfacția în muncă și performanța angajatului este un aspect destul de
dezbătut și de controversat, astfel că există trei puncte de vedere după cum urmează:

18

Fig 2.3 Puncte de vedere privind relația satisfacție -performanță

Primul punct de vedere care susține faptul că satisfacția în muncă conduce la performanța
în muncă a fost foarte răspândit, astfel încât s -a ajund să se susțină că singura cauză a performanței
este satisfacția. Chiar dacă nu se susținea că mărirea satisfacției este direct proporțională cu mărirea
performanței, conducerea companiilor considera că firmele cu un număr mai mare de angajați
satisfăcuți sunt mai productive decât firmele cu un număr mai mi c de angajați satisfăcuți. Cu toate
acestea, în urma cercetărilor referitoare la aceste aspecte, s -a constatat faptul că un angajat mulțumit
nu este neapărat mai productiv, ajungându -se la cel de -al treilea punct de vedere, în care, între
satisfacție și pe rformanță intervin recompensele.
Recompensele, văzute drept consecințe ale obținerii performanței și ale gradului în care
acestea sunt percepute ca fiind corecte, influențează atât măsura în care performanța este afectată
de satisfacție, cât și măsura în care satisfacția rezultă din performanță .
Această afirmație presupune faptul că dacă un angajat este recompensat pentru performanța
obținută și dacă consideră că recompensa primită este mulțumitoare, satisfacția în muncă va crește.
La rândul său, satifacți a va avea un efect pozitiv asupra performanței, conducând la obținerea de
recompense mai mari și la niveluri mai înalte ale satisfacției în muncă.
Pe lângă sensul de manifestare a legăturii dintre satisfacție și performanță, cercetătorii de
specialitate s -au întrebat dacă între cele două concepte există și o relație de divergență, de excludere
reciprocă sau, dimpotrivă, una de convergență. Și aici părerile sunt împărțite, în sensul că unii
autori consideră că între satisfacție și performanță există o relați e negativă, de divergență, astfel
încât orice sporire a satisfacției muncii ar putea fi obținută doar cu scăderea productivității. La polul Primul
punct de
vedere•Satisfacția în muncă conduce la performanța în muncă.
Al doilea
punct de
vedere•Performanța în muncă conduce la satisfacție.
Al treilea
punct de
vedere•Între satisfacție și performanță intervin alte variabile, precum
recompensele.

19
opus se situează cei care consideră ca între cele două concepte există o relație pozitivă, de
convergență.
În momen tul de față, relația dintre satisfacție și performanță este interpretată mult mai
nuanțat. Câteva idei care susțin această afirmație sunt următoarele:
 Deși satisfacția este legată de performanță, nu mai este concepută ca singura
ei cauză, ci doar ca una di ntre cauzele ei posibile.
 Relația dintre satisfacția și performanță variază în funcție de o serie de
condiții particulare ca de exemplu, ea este mai ridicată și puternică în condițiile muncilor complexe,
calificate, decât în cazul celor simple, necalificate.
 Se caută noi metode de stimulare care să ducă la creșterea concomitentă atât a satisfacției,
cât și a performanței .
Ca și o concluzie referitoare la cei doi factori, pot spune că divergența sau convergența
dintre cei doi nu este o chestiune d e principiu, ci de metodă de organizare a muncii, ceea ce
înseamnă că în unele condiții aceștia sunt divergenți, în timp ce în altele devin convergenți.

2.4 Măsurarea satisfacției în muncă a angajaților
O cerință definitorie în ceea ce privește găsirea unor soluții la așteptările angajațiilor și
obținerea suportului lor este cunoașterea stării de spirit a acestora în general sau în raport cu
anumite etape și procese din viața unei companii.
Cele mai utile instrumente care pot ajuta managerii la măsurarea nivelului de satisfacție a
angajaților cât și pentru culegerea de informații în acest sens sunt interviul și chestionarul, motivele
pentru care departamentele de resurse umane le utilizează fiind vari abile.
Chestionarele de evaluare a satisfacției în muncă a angajațiilor pot reprezenta:
 Un instrument de feedback pentru angajator, dat fiind faptul c ă prin prisma acestor
chestionare se pot afla opiinile angajațiilor cu privire la organizația în cadrul că reia își desfășoară
zilnic activitatea;
 Un barometru care indică nivelul de satisfacție la care pot ajunge angajații;
 Un instrument care are rolul de a ajuta conducerea organizației să înțeleagă cât mai corect
motivele fluctuației de personal.
Cel mai acc esibil instrument și ușor de utilizat atunci c ând are loc efectuarea unei cercetări
privind satisfacția angajaților, indiferent de aspectele asupra cărora se concentrează este
chestionarul.

20
Chestionarele sunt teste compuse dintr -un num ăr mai mare sau mai mic de întrebări
prezentate în scris subiecților și se referă la opiinile, preferințele, sentimentele, interesele și
comportamentele lor în circumstanțe precise .
Așadar, chestionarele reprezintă un instrument de investigare care este co mpus dintr -un
ansamblu de întrebări scrise și, eventual, imagini grafice, desene, fotografii, care, prin
administrarea de către operatorii care efetuează cercetarea, determină din partea persoanelor care
au fost anchetate răspunsuri ce urmează a fi înregis trate în scris.
Deși chestionarele de evaluare a satisfacției angajaților sunt instrumente eficiente de
măsurare, acestea nu fac decât să identifice starea curentă a implicării angajaților în cadrul
organizației. Pentru a avea rezultate pozitive în ceea ce privește implicarea emoțională a
angajaților, organizațiile nu ar trebui să se limiteze exclusiv la aceste chestionare și ar trebui să
implementeze o strategie care să le permită managerilor să ia decizii potrivite pentru a îmbunătății
nivelul de implicar e

21
Concluzii

Datorită faptului că o mare parte din viață ne -o dedicăm locului de muncă, satisfacția in
muncă este importantă, atat la nivel individual, cat si organizațional.
Atitudinea pozitivă față de muncă influențează in mod direct performanțele individuale
și, implicit, cele ale organizației, fiind o dovadă a profesionalismului. Angajatul trebuie sa fie
conștient de propria valoare pentru a putea atinge performanța profesională.
Satisfacția in muncă poate viza aspecte precum sistemu l de compensații și beneficii,
promovările, recunoașterea, mediul de lucru, echipa, cultura organizațională și domeniul de
activitate. Sunt insă și angajați care, indiferent de aceste condiții, ajung să pună suflet in ceea
ce fac, găsindu -și o vocație in profesia pe care o au, declarandu -se astfel satisfăcuți
profesional. Prin activitățile pe care le desfășoară, ei reușesc să găsească satisfacția in muncă și să
depășească cu succes momentele profesionale dificile.
Există și persoane care nu au niciodată se ntimentul că fac ceea ce le place, deși schimbă
mai multe locuri de muncă, domenii de activitate și chiar profesii, declarandu -se mereu
nemul țumiți. Sunt persoane pe care domeniul de activitate nu -i reprezintă și sunt tot timpul
preocupați de această idee, ajungand să dea un randament profesional scăzut.
Oamenii sunt cei care genereaza valoarea unei organizatii, toti ceilalti factori avand
doar potential latent.
Din aceast ă perspectiv ă managerii trebuie să-și indrepte eforturile spre găsirea
modalit ăților de cre ștere a satisfac ției in munc ă dar și a motiv ării corespunzatoare a anga jaților.

22
Bibliografie

1. Avram Eugen și Cary Cooper. 2008. Psihologie organizațional -managerială – tendințe
actuale . Iași: Editura Polirom
2. Johns, Gary. 1998. Comportament organizațional: Înțelegerea și conducerea oamenilor în
procesul muncii. București: Editura Economică
3. Lefter, Viorel, Alexandrina Deaconu și Aurel Manolescu. 2012. Managementul resurselor
umane . București: Editura Pro Universitaria
4. Moraru, Gin a Maria. Managerul și colectivul – monografie –. 2003. Sibiu: Editura
Universității „Lucian Blaga”
5. Pârvulescu, Ion și Raluca Pârvulescu. 2003. Psihologia și sociologia muncii II . Petroșani
Editura Focus
6. Petca, Ioan Constantin. 2004. Managementul resurselo r umane . Sibiu: Editura Universității
„Lucian Blaga”
7. Zlate, Mielu. 2007. Tratat de psihologie organizațional – managerială, Vol II . București:
Editura Polirom