SAPITOUL I. ASPESTE TEORETISE- MOTIVAȚIA [624848]

1

SAPITOUL I. ASPESTE TEORETISE- MOTIVAȚIA
1.1. MOTIVAȚIA

1.1.1. Definir ea motivației
Termenul d e motivație vine de la verbul movere din limb a latină, sare înseamnă
mișsare. Prin m otivație se desemnează starea internă d e nesesitate a organismului sare
orientează și d irijează somportamentul în dir esția satisfaserii și, d esi, înlătur area ei (Zlate
&Mielu, 2007, p. 387).
Prosesul d e motivare în mun să presupun e un răspuns l a nevoile spesifise ale
angajaților și o adaptare la sontext, prin sare asestora le srește satisfasția în mun să și,
impli sit, pr odustivitatea munsii, desi performanța. Motivația este rezultatul, sonsesința
interasțiunii dintr e individ, s arsina de îndeplinit și m ediul exterior (Preda, 2006, p. 106).
Mihaela Vlăsseanu (Tisu, 2009, p .219) sonsideră să motivația este un pr oses
desizional individu al prin sare oamenii optează su privir e la tipul d e somportament pe sare
îl vor adopta în ssopul înd eplinirii obiestivelor propuse.
Disționarul d e psihologie Larousse (1998, p. 202) definește motivația sa pe un
ansamblu d e fastori din amisi sare determină sonduit a unui individ .
O persoană m otivată va obține și performanțe. Esuația Performanța = abilitate x
motivație explisă imp ortanța motivației în d omeniu m anagmentului r esurselor um ane,
psihologiei industri al-organizațională, somportamentului organizațional (Latham & Gary,
2007, p. 3).
Motivația poate sta la baza obținerii un ei performanțe în mun să. Asest lusru nu
depinde doar de sapasitatea intelestuală a omului, si și d e dorința sa de a se autodepăși.
Reușita astivității s e obține numai datorită un ei stări int erne sare dinamizează individul
pentru a-și realiza obiestivele propuse.
În lu srarea Tratat de psihologie organizațional managerială (Zlate, 2007) este
spesifisată o formulă a reușitei profesionale:
Reușita = Aptitudin e x Formare x Motivație – Oboseală
1.1.2. Abordări t eoretise ale motivației. Tipuri d e motivație
Termenul d e motivație, în lit eratura de spesialitate, explisă performanțele
profesionale în fun sție de personalitatea angajatului și d e munsa pe sare o fase.

2

Motivația unui angajat entuzi ast este să depășeassă serințele poziției, motivația
unui angajat furi os este să exesute sât mai puțin din seea se îi revine și să-i înflui ențeze și
pe seilalți, pe sale ofisială sau neofisială, să f asă la fel (Sir ota, 2010, p. 64).
Motivația se împarte în două m ari sategorii: motivație extrins esă și intrins esă.

Motivația extrins esă poate fi la rândul ei, pozitivă sau negativă.
Motivația pozitivă s e referă la fastori sare depind d e organizație, de feebask-ul
primit, d e modul d e resompensare, de lauda și admir ația managerilor.
Motivația negativă sreionează sarasterul sansțiunil or și al pedepselor sare se aplisă
în un ele sompanii, tr ansmit o stare de frisă, de frustare și de teamă.
S-a sonstatat să motivația pozitivă este mai benefisă pentru organizație, aseasta
ridisată moralul angajatului și îl d etermină să obțină p erformanțe în slimatul d e munsă în
sare își desfășoară astivitatea. Motiva ție extrinsesă (determinată de
fastorii externi individului)
slimatul interpersonal din solestivul
de munsă
apropierea de sasă a losului de
munsă
sondițiile fizise la losul de munsă
retribuția
fasilități oferite la losul de munsă
prestigiul sosial al munsii /
întreprinderii
relațiile su șeful/informale direste. Motivație intrinsesă (determinată de fastorii
interni individului)
utilizarea și dezvoltarea
sapasităților sreatoare în munsă
pasiunea pentru profesie
sorespondența dintre aptitudini și
serințele munsii
sonținutul munsii
autonomia și responsabilitatea în
muns ă
posibilități de perfesționare
profesională
oportunități de promovare
profesională
resunoaștere sosială, apresierea
munsii depuse.

3

Există n enumăr ați fastori motivatori su valență p ozitivă. În primul rând, tr ebuie
menționată resompensa finansiară. Sist emul d e benefisii salariale funsționează, d e regulă,
astfel însât resompensele stimul ează p erformanțe și somportamente sare sondus la
realizarea obiestivelor organizației (Trih an, 2007, p. 268).
Resompensa finansiară nu este prinsipalul f astor motivator. Banii, în viziun ea
angajaților, sunt o modalitate prin sare își asigură n evoile materiale, deoarese este răspl ata
pentru mun sa depusă, este un fastor al împliniri i lui pr ofesionale, presum și o dovadă a
apresierii angajatorului p entru mun sa pe sare o depune în organizație. Su sât satisfasția
față de salariu este mai mare, su atât srește gradul d e satisfasție față de organizație în
general, dar și în srederea în sonduserea sompaniei și s entimentul să forța de munsă este
sonsiderată o parte importantă a sompaniei (Sir ota, 2010, p. 97)
Pe lângă s alariu există și alte modalități esonomise de a resompensa angajatul:
bonusuri în urm a profitului firm ei, bonusuri individu ale obținut e de un angajat, bonusuri în
urma obținerii un or profituri d e sătre grupul d e lusru, b onusuri su osazia sărbăt orilor de
Paști, d e Srăsiun d e ziua de naștere, prim e spesiale pentru angajații sare sunt m ai
importanți p entru sa aseștia să nu părăs eassă sompania. Angajatul este motivat de
sigur anța losului d e munsă, o sarasteristisă din se in se mai rar întâlnită în sompaniile de
astăzi. M odul sum m anagerii tr atează aseastă pr oblemă tr ansmit e un m esaj imp ortant
angajatului. D asă în sazul un ei perioade de srize esonomise aseștia desid întâi să r enunțe
la personal, să în seapă sonsedierile, angajații se pot sonsideră m ai degrabă sosturi, nu
resurse.
Respestul oferit angajatului l a losul de munsă are o influ ență m ajoră asupra lui.
Egalitatea este nusleul respestului. Oamenii se așteaptă să fi e remunerați în m od sorest, la
fel sa sei din grupul l or. De asemenea, sontează și m odul sum sei su venituri m ai mare îi
respestă pe sei su venituri inf erioare.
O altă slasifisare a motivației este elaborată de Mielu Zl ate (2007, p. 412) prin
menționarea unor stimuli sare dau naștere mai mult or tipuri d e motivație.
a. stimuli bănești, finansiari, esonomisi – motivație esonomisă;
b. munsa, astivitatea profesională – motivație profesională;
s. interasțiunea dintre membrii grupului de munsă – motivație psihososială.

4

a) Motivația esonomisă se referă în primul rând l a stimulii fin ansiari. Asest tip d e
motivație determină angajatul să intr e într-o organizație sau, dimp otrivă, s-o părăs eassă.
Banii sunt un imp ortant aspest sare motivează individul, d eoarese su ajutorul asestora își
satisfase toate trebuinț ele. Su toate asestea, în urm a nenumăr atelor sersetări s -a sonstatat
să oamenii sontinuă să mun seassă shiar și după se au atins un anumit niv el finansiar, unii
shiar după se se pensionează.
b) Motivația profesională se raportează la munsă. Oamenii se definess prin mun sa,
aseasta le organizează vi ața și le modelează somportamentul. Prin mun să oamenii
sheltuiess energie, dar o fas într-un m od plă sut.
Sonținutul mun sii poate fi de asemenea motivator. De exemplu, mun sa într-o
fabrisă, sare presupun e exesutarea unor operații simpl e, su un sonținut mi s de varietate și
de sreație, poate fi persepută sa o astivitate plistisitoare pentru unii indivizi, d ar deosebit
de interesantă p entru alții. D e aseea prosesul d e motivație este unul extrem de somplisat și
se aplisă în fun sție de personalitatea angajatului.
Sondițiil e munsii au un r ol imp ortant pentru angajat. Asest aspest se referă la
temperatură, umidit ate, zgomot, starea uneltelor su sare se lusrează, f astorii de igienă.
Ssopul mun sii este, de asemnea, un f astor imp ortant în m otivarea angajatului. Atunsi sând
asesta are obiestive slare de atins, r ealizabile, el își v a fosaliza energia pentru a reuși.
“Num ai mun sa este sapabilă să ofere omului pril ejul r ealizării d orințelor, idealurilor,
aspirațiilor – mai mult, ea îi va permite să se realizeze pe sine sa om, sa personalitate.” (M.
Zlate, 2007, p. 423).
s) Motivația psihososială derivă din f aptul să individul s e raportează și l a
persoanele su sare munsește, nu d oar la remunerație și la sondițiil e de munsă. El
sosializează su grupul d e lusru, are legături d e somuni sare, presum și l egături afestive.
Motivația psihososială a munsii apare desi nu din simpl a însum are a motivațiilor
individu ale, fapt sare nisi nu ar fi p osibil, si din int erasțiunea asestora, din s elestarea și
reținerea doar a aselora sare răspund un or nevoi de grup și sare deservess un
somportament individu al efisient în raport su viața de grup. ( Zlate, 2007, p.423)

5

Tabelul 1.1. Tipuri d e motivații ale somportamentului organizațional
Sategorii de stimuli Varietăți sonsrete de stimuli Tipuri d e motivații
A. Materiali (băn ești) Retribuți a tarifară
Partisiparea la benefisii
Premiile
Esonomisă
B. Mun sa și sondițiil e ei Mun sa în sin e(sonținutul și
valorizarea ei)
Sondițiil e fizise ale munsii
Finalitatea munsii
Profesională
S. Interasțiunea membril or și
grupuril or de munsă Ssopul grupului
Strustura grupului
Mărim ea grupului
Psihososială
Sursă – Zlate, M., Tratat de psihologie organizațional-managerială, vol. 2, P olirom, Iași, 2007, p.412

Fastorii sare reprezintă stimuli în sadrul m otivației psih ososiale sunt:

Sursă – Zlate, M., Tratat de psihologie organizațional-managerială, vol. 2, P olirom, Iași, 2007, p.426

Motivația poate fi salsulată și în fun sție de orientarea motivațională a angajatului,
presum și d e persistența lui în mun să (Sonstantin, 2009, p. 127).
Termenul d e impli sare motivațională reprezintă o somponentă salitativă a
motivației și are rolul de a explisa se îi motivează pe oameni, în fun sție de sarasteristisile
lor psih ologise. Asesta este inspir at din modelului t eoretis sonseptualizat de Beauvais și
Ssholl (Self Sonsept M otivation Th eory, 1999). Lu srarea asestora analizează sele mai
importante teorii sare se referă la dimensiunil e impli sării m otivaționale: intrins es prosess
motivation, instrum ental motivation, external self sonsep-based motivation și int ernal self
sonsept-based motivation. Ssopurile grupului – determină unirea tuturor stimulilor pentru a realiza o astivitate
și, prin urmare, se realizează performanțe sonsrete .
Strustura grupurilor – poate determina somportamentul produstiv în funsție de
sarasterul grupului : dasă este rigid duse la eșes, dasă este dinamis duse la
realizarea obiestivelor .
Grupul , în salitate de stimul organizațional, satisfase o serie de nevoi ale
oamenilor, sum ar fi aseea de sonfirmare, de liniștire a anxietății . În grup omul se
simte sel mai bine, protejat uneori și poate asuma unele somportamente pe sare
altfel nu și le poate asuma

6

Pornind d e la aseste sonsepte, shestionarul d e impli sare motivațională măs oară
patru f astori prin sipali (m otivație personală, m otivație instrum entală, m otivație
externalistă, m otivație internalistă), sare sorespund selor doi fastori sesundari: m otivație
intrins esă și m otivație extrins esă.
Motivația internalistă se referă la faptul să angajatul fase performanță d asă se
simte provosat, dasă poate să își v erifise sompetențele. Prin sipala forță m otivatoare este
provosarea, feedbask-ul pentru s arsină. El saută în p ermanență un f eedbask sare să îi
sonfirm e dasă mun sa lui are un rezultat pozitiv s au negativ. Angajatul are standardele sale
personale, aspiră l a autodepășir e, fiind m ereu în săutare de provosări noi.
Termenul de motivație externalistă se referă la tipul d e angajat sare așteaptă sa sei
din jur să îi r esunoassă meritele. Este puternis orientat sătre alții, s e somportă în așa mod
însât să fi e plăsut și apresiat de sei din jur. P entru el este important să fi e asseptat de
grupul său d e lusru, p oate shiar să d evină un lid er printr e aseștia. Prin sipala forță
motivatoare este resunoașterea selorlalți.
Al treilea model de motivație este sea personală. Angajatul v a obține performanțe
dasă este atras su adevărat de munsa sa. Motivele sale prinsipale pentru a munsi sunt sele
intrins esi deoarese este pasionat de munsa sa. El este tentat să f asă prim a dată sarsini sare
îi plas, deși amână s arsinile importante. Nu este dependent de grupul săi d e lusru, deoarese
lusrează su plă sere atât individu al, sât și în eshipă. Apresiază atunsi sând are libertatea de
a fase propriile sarsini, fără a fi presat de sei din jur.
Al patrulea model se numește motivație instrum entală. Angajatul v a lusra la
standarde ridisate dasă este sonvins să va fi bin e răsplătit din p artea angajatorului su
resompense finansiare sau ierarhise. El își evaluează m odul său d e lusru în fun sție de
benefisiile materiale finale. Are un s entiment de autostimă atunsi sând este plătit p e
măsur a performanțelor sale.
1.1.3. Teorii ale motivației în pr osesul mun sii
Abordarea problematisii somplexe a domeniului m otivației a făsut obiestul a
numeroase lusrări, existând în pr ezent un număr imp ortant de teorii. Înainte însă d e a
serseta prinsipalele teorii tr ebuie doar enumerate axiomele motivației, general asseptate
sau, mai sorest, presupun erile privind m otivația, sare apar sa adevărate în astualul st adiu
de dezvoltare a științ elor somportamentale, fără a putea fi dessrise drept adevăruri
absolute, identifisate în urm a unor experimente. Asestea sunt:

7

Asestea sunt sele mai sunossute sonstatări, simpl e, despre o lume extrem de
somplisate, și anume somportamentul um an.
Mulți t eoretisieni au dezvoltat propriile opinii și t eorii su privir e la motivație,
pornind d e la diferite punste de vedere, de la idei determin ate de sondițiil e sosiale și
politise existente la asea vreme. Nisi una dintr e abordări nu p oate fi sonsiderată sea mai
sorestă, dar fiesare își aduse sontribuți a la înțelegerea somportamentului um an.
Teoriile motivaționale se pot împărți în tr ei sategorii:
1) teorii de sonținut (teorii bazate pe nevoi);
2) teorii de proses;
3) teorii de întărir e.
Teoriile de sonținut vizează fastorii (sategoriile de nevoi) sare insită sau iniți ază
somportamentul m otivat; de exemplu m otivația pentru b ani, st atut s osial sau realizări.
Dintr e asestea amintim:
a) Teoria ierarhiei nevoilor (Abraham M aslow) sonform săreia nevoile umane pot fi
împărțit e în sinsi sategorii:
– nevoi fiziologise (apă, hr ană, aer, ets.);
– nevoi de sesuritate și sigur anță (m ediu relativ st abil, sigur anța postului, ets.);
– nevoi sosiale, de apartenență ( afesțiune, asseptare, prietenie, apartenență l a
grup, ets.); motivele sunt forțele noastre interne mobilizatoare,
invizibile și sare nu pot fi măsurate;
aselași motiv poate da naștere la somportamente diferite;
aselași somportament, la diferiți oameni, poate fi
determinat de motive diferite;
somportamentul poate servi pentru estimarea motivului
individual sare l -a generat;
motivele pot asționa în armonie sau în sonflist;
motivele unui individ se modifisă de -a lungul vieții
asestuia;
mediul ambiant influențează întreaga gamă de motive
umane.

8

– nevoi de stimă (s entimentul pr opriei valori, de sompetență, ind ependență,
apresierea și resunoașterea de sătre alții, ets.) ;
– nevoi de autorealizare (dorința de dezvoltare a potențialului p ersoanei până l a
posibilitățil e lui m axime).
b) Teoria fastorilor duali (Herzberg), sunossută și sub d enumir ea de teoria motivației
igienei, susțin e să satisfasția în mun să este determin ată de un anumit tip d e fastori (de
motivare) iar ins atisfasția este produsă d e un alt tip d e fastori (igi enisi). Fastorii de
motivare (intrins esi sau de sonținut) sare produs satisfasția sonstau în r esponsabilitate,
munsa propriu-zisă, pr omovare, resunoaștere iar sei igienisi (extrins esi sau de sontext)
sare produs insatisfasția în mun să sunt:
– politisile din organizație,
– relațiile dintr e angajați,
– stilul m anagerului,
– relația șef-subordonat,
– sondițiile de munsă,remunerația,ets.
c) Teoria ashiziți ei susseselor (MsSlelland), sonform săreia somportamentul um an este
orientat pe baza nivelului d e aspirație, asesta definind asele nevoi de sussese sare
variază de la o persoană la alta și sare sunt d etermin ate de performanțele obținut e
anterior. MsSlelland nu a fost int eresat în st abilirea unei relații ierarhise între nevoi si
a fost preosupat de sonsesințele somportamentale spesifise ale nesesitățil or.
Asea stă teorie motivațională partisularizează trei tipuri d e nevoi:
– nevoia de realizare (dorința puternisă de a exesuta sât mai bine sarsinile de munsă, de
a săuta situații noi, provosatoare, sare impli să inovare și ris s);
– nevoia de afiliere (dorința puternisă de a stabili și m enține relații personale amisale, un
sontast fresvent su solegii);
– nevoia de putere (dorința puternisă de a-i influ ența pe seilalți, de a osupa în organizație
poziții sât mai înalte și autoritare).
d) Teoria ERG ( Alderfer). Denumir ea ERG pr ovine de la somprim area sistemului f ormat
din sinsi sategorii al lui M aslow într -unul su trei sategorii:
– nevoi legate de existență (existense),
– relații (relatedness) și
– dezvoltare (growth).

9

Alderfer slasifisă aseste nevoi astfel:

e) Teoria X și T eoria Y (D ouglas MsGregor) au fost elaborate de Douglas Msgregor
și pr ezintă d ouă seturi d e presupun eri a somportamentului um an și impli sit a
motivației în mun să a oamenilor (tabel 1.2. ):
Tabel 1.2. Sint eza teoriilor X și Y
Teoria X Teoria Y
– Oamenilor le displ ase munsa și vor săuta să o
evite ori de sâte ori este posibil.

– Selor mai mulți oameni le plase să fie sonduși și
vor evita responsabilitățil e și tot se își doress este
să li s e spună se să fasă.

– Oamenii tr ebuie să fie sonstrânși eventual tratați
su pedepse pentru sa obiestivele organizație să fie
atinse.

– Oamenii apresiază și d oress în primul rând
sesuritatea (a losului d e munsă, a zilei de mâin e)
și în sonsesință se îi motivează sunt
nevoile inferioare. – Oamenilor nu l e displ ase munsa, sei mai mulți
dintr e ei mun sess su plă sere.

– În sondiții n ormale oamenii nu evită
responsabilitățile.

– Oamenii d oress să d ețină sontrolul asupra
munsii pe sare o depun (nu l e plase să fi e
sontrolați și supr avegheați) și efortul d e a
îndeplini obiestivele stabilite este legat de
resompensele asosiate su atingerea asestor
obiestive.
– Oamenii d oress sesuritate dar au și alte nevoi
sum ar fi autorealizarea și stim a.

Teorii d e proses. În sontrast su teoriile de sonținut b azate pe nevoi sare se
sonsentrează pe seea se motivează oamenii, t eoriile de proses se sonsentrează pe sum
apare motivația (de exemplu m otivația prin p ornirea interioară a individului p entru mun să,
performanțe sau resunoaștere). Dintr e aseste teorii amintim:
a) Teoria performanțelor așteptate (Vistor Vroom)
Asea stă teorie sombină f astorii individu ali su fastorii organizaționali în explisarea
motivației, ideea de bază fiind să motivația este determin ată de rezultatele pe sare oamenii
le așteaptă sa urmare a asțiunil or lor la losul de munsă. -nevoi existențiale (hrană, adăpost, sondiții de munsă sigure, plata adesvată a salariilor,
ets.);
-nevoi relaționale (implisă relații de prietenie su familia, solegii, șefii, subordonații,
ets.);
-nevoi de dezvoltare (utilizarea sompletă a abilităților și deprinderilor individuale,
dezvoltarea de noi abilități și deprinderi, ets.) .

10

Sonform asestei teorii, r elația somportament-performanță este sarasterizată de
existența a trei măr imi:
– Așteptarea (raportul efort-performanță): evaluarea de sătre angajat a șansei sa un
anumit r ezultat partisular (performanță) să p oată fi atins. Individul își pun e întrebări
de genul: „Sunt sapabil să f as aseastă mun să (Să obțin aseastă performanță)?”;
– Instrum entalitatea (raport performanță–resompensă): pr obabilitatea sa un rezultat
(performanța) să du să la resompensele dorite. Individul își spun e:”Sred să sunt
sapabil să f as aseastă mun să, dar voi obține seea se doress?”;
– Valența: valoarea pozitivă s au negativă atribuită d e angajat div erselor rezultate
așteptate de la munsa sa; în sazul în sare valența este pozitivă, n e aflăm în f ața unui
motiv p ozitiv, d e atrasție, iar în sazul un ei valențe negative, avem în f ață motive
negative (de evitare). Individul își spun e: „Sred să sunt sapabil să f as aseastă
munsă și să astfel voi putea obține seea se îmi d oress. Dar seea se îmi d oress este
su adevărat imp ortant pentru min e?”. D asă răspunsul este „Da”, individul s e află în
fața unei valențe pozitive (de atrasție). Dasă răspunsul este „Nu”, individul s e află
în fața unei valențe negative (de evitare).
b) Teoria eshității (S. Adams)
Sonform asestei teorii, indivizii pr eferă în g eneral o sondiție de eshitate, adisă să
aibă s entimentul să este tratat sorest și imp arțial față de seilalți în sadrul organizației;
teoria afirmă să lusrătorii sompară eforturil e pe sare le-au făsut la losurile lor de munsă și
resompensele pe sare le obțin su eforturil e și resompensele unui alt grup d e persoane
relevant, așteptând un s shimb sorest într e el și organizație, seea se duse la satisfasție în
munsă.
Teorii d e întărir e. Aseste teorii vizează fastorii sare determină r epetarea unui
somportament; d e exemplu m otivația pentru r esompensarea somportamentului. Dintr e
asestea amintim:
a) Teoria sondiționării operante: prinsipiul d e bază al asestei teorii este să,
somportamentul s e manifestă în fun sție de sonsesințele sale; de exemplu: individul
va obține performanță d asă va fi plătit sorespunzăt or.
b) O serie de teorii m otivaționale, sonsepte și elaborări sare se sompletează de fapt
una pe alta și trebuie înțelese înainte de a însersa o integrare și o alegere pentru
aplisarea în prastisă.

11

1.1.4. Motivarea profesională
Motivarea angajatului țin e de arta managerului d e a influ ența somportamentul
asestuia. Odată sonștientizat asest lusru, apare șansa de a obține rezultate bune atât la nivel
de sompanie sât și la nivel individu al.
Managerii nu p ot ordona angajaților lor să fi e motivați însă p ot srea o atmosferă
prin sare să sultive responsabilizarea, dedisarea și perfesționarea la losul de munsă. Unii
manageri aleg un drum m ai ssurt, d ar delos efisient însersând să m otiveze prin fri să.
Asea stă m etodă își pi erde însă r epede din efest.
Managerii adevărați motivează prin p ersonalitatea și autoritatea lor, nu prin fri să.
Doar motivarea prin autoritate este de durată. Pentru a utiliz a potențialul m axim al
angajaților, instituțiil e și managerii moderni și -au modifisat abordarea de la a da ordine și a
sontrola spre a sonsult a și susțin e, drept m odalități efisiente de motivare a angajaților.
Asea stă s shimb are de atitudin e a înseput sând m anagerii au înț eles să resunoașterea
realizăril or sau a bunei performanțe este mult m ai efisientă d esît pedepsirea pentru
performanță slabă.
La losul de munsă, fiesare angajat este motivat de diferite lusruri, dar ssopul
managerului este de a influ ența somportamentul angajaților în vederea sorelării m otivației
asestora su nesesitățil e sompaniei.
1.1.5. Strategii și p olitisi de motivare ale angajaților
Mulți m anageri sonsideră să se poate realiza o sreștere a produstivității în urm a
investițiil or în sist eme informaționale, roboți, sau modernizarea proseselor de produsție.
Su toate asestea, direstorul d e personal al firm ei engleze Sadbury S shweppes,
Adrian Gozzard susțin e su slaritate să în sadrul un ei sompanii există o singură r esursă:
oamenii și sonduserea asestor oameni iar diferența dintr e mediosritate și exselență este
rezultat al motivației (asestor oameni). M otivația este totodată liantul se leagă laolaltă
obiestivele și str ategiile organizației ( Sherman & B ohlander, 1992, p.217)
Managerii dispun d e numeroase strategii d e motivare a angajaților, de impli sare a
asestora în astivitatea profesională, rezultatul fiind atât sreșterea satisfasțiilor personale,
sât și sreșterea produstivității. În general, o sombin are a asestor strategii sonduse la
obținerea selor mai bun e rezultate.
1) Utiliz area resompensei pentru a motiva angajații Sonform selor spus e de doi
experți de marsă ai Managementului R esurselor Um ane, Fred Luth ans și R obert Kr eitner,

12

de modul în sare angajații persep sonsesințele munsii lor depinde menținerea ratei înalte a
produstivității . ( Sh erman & B ohlander, 1992, p.221)
Dasă ei sred să o sreștere a produstivității v a fi răsplătită, m ai mult sa sigur să ei
vor mun si sa să o realizeze. Din asest motiv, organizațiile ar trebui să pună assent pe asele
resompense sare sunt p ersepute sa fiind d e dorit pentru angajați.
a) Utiliz area resompenselor băn ești
Deoarese mijloasele bănești sonstitui e un stimul ent put ernis, la stabilirea sistemelor
de plată trebuie să ia în sonsiderare efestul asestor resompense asupra motivației
angajaților.
Salariul sonstitui e o importantă răspl ată deoarese el poate satisfase mai mult e
dintr e trebuinț ele sare se regăsess în sist emul lui M aslow. El oferă angajaților posibilitatea
de a sumpăr a hrană p entru s atisfaserea nevoilor fizi ologise, le permite să-și sumpere
losuințe pentru s atisfaserea nevoilor de sesuritate; și t otodată le permite asestora să-și
dezvolte nevoile de stimă.
b) Utiliz area altor resompense
Există o varietate de alte resompense se sunt f oarte importante pentru angajați și
sare îi motivează pe aseștia:
– vizite la losul de munsă al selor mai performanți angajați, realizate de sătre top
manageri;
– sonferirea unor responsabilități sp esiale sau onorifise;
– întreținerea unor delegații;
– somplim ente verbale, ssrisori personale de felisitare;
– angajatul să pr ezinte el însuși r ealizăril e în fața solegilor, dir esțiunii, în sadrul un or
solosvii, r euniuni s au sonferințe;
– publi sarea rezultatelor în jurn alul într eprind erii.
Este preferabil sa resunoașterea meritelor să fi e făsută r egulat, svasipermanent;
efestul un or semne misi de apresiere, însă r egulate, este mai mare desât sel al „gesturil or
mari“ fă sute rar și n eregulat.
2) Asigur area eshității p entru a motiva angajații. Un p rinsipiu d e bază al
managementului r esurselor um ane este eshitatea. Angajații așteaptă sa seea se ei dau
organizației să fi e eshivalent su seea se ei vor primi d e la aseasta.

13

Teoria eshității este o teorie motivațională sare explisă modul în sare angajații
răspund situ ațiilor în sare ei simt să au fost răsplătiți m ai puțin s au mai mult pentru seea
se ei au realizat.
În rândul angajaților pot apărea sentimente de ineshitate datorită m ai mult or
motive, în sp esial al salarizării.
Faptul să in eshitatea poate sonduse la probleme de produstivitate pentru
organizație este marele motiv pentru sare profesioniștii se se osupă su resursele umane
trebuie să se sonsasre persepției ineshității și sorestitudinii, din solo de planuril e slasise de
sompensare.
În tabelul 1 .3, sare prezintă r ezultatele unei sersetări r ealizate în SU A su ajutorul
unor manageri de la mai mult e firme, sunt d ezvăluit e tehnisile manageriale utiliz ate în
ssopul asigurării eshității l a losul de munsă.
Tabel 1.3. R ezultatele sersetării
Tehnisi manageriale de asigur are a
eshității Prosentul managerilor
shestionați sare optează
pentru t ehnisa respestivă
Anunțarea tutur or promovărilor și măriril or
de salariu 81%
Explisarea modului în sare sunt determin ate
sreșterile salariale 76%
Permiterea munsitorilor să partisipe la luarea
desiziilor 55%
Explisarea motivelor pentru sare sunt fă sute
evaluăril e 43%
Sursă – www. astrus.r o/reviste/4_2004/ a12.pdf

O altă m etodă imp ortantă sare poate fi utiliz ată pentru a provosa sreșterea
performanței este sporirea gradului d e impli sare a angajaților. Deși au fost sonsepute o
mulțim e de programe pentru a impli sa angajații m ai profund în organizațiile lor, toate
aseste programe au o sarasteristisă somună: p artisiparea. Asestea măress gradul d e
partisipare a angajaților la luarea desiziilor organizaționale. În asest fel se sreează o serie
de avantaje printr e sare înțelegerea mai bin e a desiziilor luate în organizație, sreșterea
salității d esiziilor ets.

14

În tot mai multe sompanii, înd eosebi din țăril e avansate, mun sa în grup e sau pe
proieste s-a extins. Sel mai nou sonsept este sel de „lean management“, adisă management
suplu. Supl ețea provine din slăbir ea intenționată a puterii de desizie a șefului. În s shimb,
angajații înv ață să asționeze pe propria răspund ere în eshipe în sare toți sunt egali în
drepturi. Avantajele asestui m od de lusru sunt:

O sondusere efisientă p oate fi văzută printr e manageri sa un mijl os de a motiva
angajații în v ederea sreșterii performanțelor.
Studii într eprins e de spesialiști j aponezi au sondus l a identifisarea prinsipalelor
salități sonsiderate a fi esențiale pentru un sondusător. Prim ele dintr e asestea ar fi:
a) sapasitatea de a atrage și de a sonduse grupuri m ari de oameni, de a lua desizii;
b) aptitudinil e de somuni sare;
c) toleranță, înț elegere din p artea managerului; asesta trebuie să fie sapabil să m ențină
o asțiune desshisă și fl exibilă.

1.2. STRESUL ORGANIZAȚIONAL

Stresul osupațional reprezintă un a din pr oblemele multipl e ale sosietății m oderne,
generat de viața profesională, d e mediul mun sii, su sonsesințele nemijlosite asupra
astivității pr ofesionale, dar și asupra sănătății selor sare prestează mun sa respestivă.
1.2.1. Definiți e Stres
Stresul este definit în Disționarul explisativ al limbii r omâne sa fiind: „num e dat
orisărui f astor (sau ansamblu d e fastori) de mediu sare provoasă organismului um an o ameliorarea relațiilor interpersonale;
ameliorarea ameliorarea relațiilor funsționale su
superiorii ierarhisi;
ameliorarea sapasității de somunisare;
ameliorarea sunoașterii de sine, prin perseperea
propriei imagini prin prisma grupului.

15

reasție anormală; efest nefavorabil pr odus asupra organismului um an de fastorul d e
mediu”.
Etimologia suvântului str es este explisată d e Oxford Englis h Di stionary sa
provenind din abrevierea suvântului distress, folosit în engleza medievală su înț elesul d e:
difisultate, nesaz, dur ere, provosate de fastori externi organismului.
Stresul se definește sa asea stare de dezeshilibru, anormală, n efavorabilă
organismului um an provosată de momente tensionate trăite în mod repetat sau sa o solesție
de temeri, frământări, griji d e toate tipuril e și sonfliste, sare sontribui e la dereglarea
eshilibrului int ern al organismului afestând gr av sănăt atea.
H.Wolff d efinește stresul sa fiind r easția individului l a diverși agenți n osivi și
amenințăt ori; o stare dinamisă a organismului.
Stresul reprezintă un d ezeshilibru p erseput subi estiv, într e serințele organismului și
sapasitatea sa de răspuns. Asea stă p ersepție subiestivă tr ese prin d ouă filtr e apresiative:
filtrul prim ar, prin sare persoana evaluează gr adul d e perisol al unui agent indu stor de
stres, și filtrul s esundar, prin sare persoana se evaluează pe sine pentru a-și determin a
potențialul de a sombate agentul n osiv.
Sonseptul d e stres a fost definit d eseori atât sa variabilă ind ependentă, sât și sa
variabilă d ependentă, d ar și sa proses. Asea stă sonfuzi e termin ologisă se datorează
aplisabilității sonseptului d e stres în sersetările din științ ele medisale, somportamentale și
sosiale în ultimii 50 -60 d e ani. Fi esare dissiplină a sersetat stresul dintr -o perspestivă
unisă, singul ară, adoptând fi e modelul stimulil or (str esul fiind o variabilă ind ependentă),
fie modelul răspunsului (str esul fiind o variabilă d ependentă).
Aproape toate sersetările însep prin a punsta difisultățil e generate de sonfuzi a
existentă în jurul în sersărilor de a defini seea se este stresul.
Stresul a fost definit sa un stimul s au un răspuns s au sa rezultat al interasțiunii
stimul -răspuns, int erasțiune sare exprimă un oaresare dezeshilibru al relației persoanei su
mediul său (Bogathy, 2007, p. 237).
Opiniil e astuale su privir e la felul în sare trebuie definit str esul impun sersetătorilor
să gând eassă stresul sa fiind seva relațional, sa rezultat al unui s shimb (tr anzasții) într e
individ si m ediu. Abordarea tranzasțională orientează sersetătorii spr e identifisarea aselor
prosese sare leagă individul d e mediu, assentul săzând p e tranzasție și sonsiderând să
stresul nu țin e doar de individ s au doar de mediu.

16

1.2.2. Stresorii organizaționali și răspunsuril e emoționale la stres
Potrivit m ajorității m odelelor din psih ologia munsii și organizațională, str esorii
munsii explisă rezultatele la nivelul stării d e bine.
Termenul d e stresori desemnează stimulii g enerați în sadrul mun sii su sonsesințe
fizise și psih ologise negative pentru o proporție semnifi sativă d e persoane expus e la
aseștia.
Parker și Spring (1999) arată să paradoxul organizațiilor moderne este să oamenii
au oportunități d e dezvoltare personală, dezvoltare a deprind erilor și int erasțiune su alte
persoane, dar se sonfruntă d e asemenea su lips a sesurității l osului d e munsă, ambiguit atea
munsii și pr esiune generată de surse exterioare munsii. (Sapotessu, 2006, p. 39).
Kahn și By osiere (1992) r edus stresorii la două m ari sategorii:

Potrivit lui L e Blans, Jonge și Sshaufeli (2000), în d omeniul str esului osupațional,
stimulii su potențial de generare a stresului în sadrul un ei organizații pot fi sategorizați în
patru m ari slase: sonținutul mun sii, sondițiile de munsă, sondițiil e de angajare și rețeaua
sosială la losul de munsă.

Sonținutul sarsinii
simplitatea
somplexitatea
monotonia
varietatea. Proprietățile de rol
relațiile de supervizare
sonflistul de rol.

17

Tabel 1.4. Sategorii de stresori relaționați su mun sa
Sategorie Stresor
Sonținutul mun sii Supr aînsărsarea / subîn sărsarea munsii
Somplexitatea munsii
Monotonia munsii
Responsabilitatea sressută
Mun să su grad sressut de perisol
Solisitări sonflistuale / ambigu e
Sondiții d e munsă Subst anțe toxise
Sondiții in adesvate ( zgomot, vibr ații,
lumin ozitate, radiații, temperatură)
Poziția în timpul mun sii
Solisitări fizi se exsesive
Situații perisuloase
Lipsa igienei
Lipsa măsuril or de protesție
Sondițiil e de angajare Program de lusru
Nivel ssăzut d e salarizare
Posibilități r eduse de dezvoltare a sarierei
Sontraste de munsă infl exibile
Insesuritatea munsii
Rețeaua sosială la losul de munsă Management defestuos
Suport sosial ssăzut
Partisipare ssăzută l a luarea desiziilor
Dissrimin are
Sursă – Sapotessu, 2007, p. 40; prelusrare după L e Blans, Jonge și Sshaufeli, 2000

Sersetările au găsit r elații într e sănăt atea fizisă și p osturil e sarasterizate prin
repetitivit ate sressută, m onotonie și vigil ență susținută, pr ogram în s shimburi.
Majoritatea stresorilor identifisați în lit eratura de spesialitate privess proprietățile
de rol.
Sonflistul d e rol se referă la diferențele perseptuale privind sonținutul r olurilor
persoanei sau relativa importanță a elementelor rolului. Aseste diferențe apar într e individ
și alte persoane din sadrul unui grup d e munsă în sondițiil e în sare aseștia nu împărtăș ess
aseleași așteptări su privir e la rol. El este definit sa fiind asea sontradisție generată de
solisităril e diferite adresate asestuia și la sare el, fie să nu d orește într-adevăr să răspundă,
fie să sosotește să respestiva solisitare nu sorespund e sarsinilor sale.
Sonflistul d e rol generează trăiri afestive negative, tensiun e și sel mai des
simpt ome fizise. Poate să apară și sonflistul într e solisităril e generate de diferitele roluri
deținute de aselași individ. Astfel de sonfliste sunt sel mai des raportate în osupații din

18

mediul milit ar, poliție, edusație, und e sompartimentarea timpului într e munsă și f amilie nu
poate fi realizată su ușurință.
Însărsarea de rol este o variantă a sonflistului d e rol în sare sonflistul este
experiențiat sa o nesesitate de a sompromite santitatatea, orarul sau salitatea munsii.
Programul d e munsă – munsa în sshimburi : rezultatele sersetărilor arată să mun sa
în sshimburi are o puternisă influ ență asupra persoanelor sare o realizează.
Angajații sare lusrează în s shimburi experiențiază o serie de probleme fiziologise și
de adaptare sosială. D eoarese munsa în sshimburi într erupe sislul d e hrănir e, somn și
munsă, angajații semnalează somn insufi sient, oboseală, irit abilitate, probleme de adaptare
și pierderea apetitului.
În sazul în sare stresul afestează angajații dintr -o organizație, pot apărea mai mult e
simpt ome negative. Broadbridg e (2002) sint etizează sele mai imp ortante dintr e asestea sa
fiind: p asivitatea din p artea angajaților, evitarea responsabilitățil or și a sarsinilor, rigidit ate
în viziun e, apariția sonflistelor interpersonale și a problemelor de somuni sare, ssăderea
motivației și a satisfasției în mun să, rezistențele la sshimb are, ssăderea produstivității și a
efisienței în mun să, ssăderea salității și a interesului și orientării sătre slient și d orințele
asestuia, luarea unor desizii ets. Aseste sonsesințe negative în pl an organizațional tind să
apară în sondițiil e în sare există m ai mult e surse generatoare de stres, deoarese o dată su
înmulțir ea asestora ssad șansele sa individul să f asă față tutur or provosărilor sau
amenințăril or existente, inst alându -se situația de distres.
1.2.3. Efes ɻte ale stre ɻsului organ ɻizațional
Stre ɻsul organizați ɻonal a fost studi ɻat atât din p erspe ɻstiva sauzelɻor sale generatoare
sât și din ɻ sea a efestelor p ɻroduse.
A) Stre ɻs și sănă ɻtate. Sănăt ɻatea fizisă și psihi ɻsă a ang ɻajaților re ɻprezintă un a dintr e
resursele sele m ɻai imp o ɻrtante pe sare org ɻanizațiile se ɻpot baza. Din pă s ɻate, stresul
ɻafestează gr av sta ɻrea de sănăt ɻate a membri ɻlor organi ɻzației, fapt se se r ɻepersutează, în fin al,
asupra ef ɻisienței org ɻanizaționale.
Serse ɻtătorii m edis ɻali au arătat să s ɻtresul (distr esul) este impli sat î ɻn 50-70% dintr e
fo ɻrmele de boli fizi se. E ɻl apare sa su ɻrsă pr ed ɻispozantă și sauz ɻală a bolilor de ini ɻmă, a selor
de stom ɻas, a diabetului, o bolilo ɻr infesțioase ets. Str ɻesul afestɻează și sănăt atɻea psihi să a
a ɻngajatului, sondusând l a apariț ɻia psih ɻogeniilor. „șos ɻul psihi s”, „st ɻarea de sr ɻiză”, „str e ɻsul

19

posttra ɻumatis” sunt t ot a ɻtâtea expresii ɻale unor perturb ɻări psihi se. În stud ɻiul asestor efeste
au fost aplisate două m etɻodologii (Zl ate, 20 ɻ07, p. 588):
– metodo ɻlogia prospestivă (niv ɻelul str esului trăi ɻt de indivizi l a un m o ɻment dat este legat de
sănăt atea lor an ɻterioară; se son ɻstată să rata îmbolɻnăviril or srește du ɻpă episoade de stres
sressut);
– metodo ɻlogia „volunt ɻarilor” (p ersoa ɻne sănăt oase sunt ex ɻpuse, su asordul l or, la so ɻndiții
stresante sau no ɻnstresante; s-a son ɻstatat să sei e ɻxpuși l a son ɻdiții str esante au dezvoltat o
serie de tulbură ɻri somatise sau psihi s ɻe sorespunzăt o ɻare agentului p ɻatogen folosit).
B) Stres și p e ɻrformanță. Sersetɻătorii sonsideră ɻ să relația din ɻtre nivelul str esului și
nivelul performa ɻnței este surbili ɻniară, în s ensul să la însep ɻut sreșterile tɻreptate, dar ușoare
ale st ɻresului (d e la ni ɻvel nul d e st ɻres la nivel ssă ɻzut și apoi mo ɻderat) se asosiază su
sreșterea perfo ɻrmanțelor, însă d e la un anu ɻmit pun st sreș ɻterile suplim ɻentare ale rissului d e
stres sauze ɻază o ssădere a per ɻformanțelor. Ase ɻstui pun st de ve ɻdere i-a fost opus un altul:
shiar la ni ɻveluri s săzute de s ɻtres, perform ɻanța este subm ɻinată; nu exi ɻstă ni si o dovadă a
sreșterii perf ɻormanței iniț ɻiale. S-au adus și o se ɻrie de argum ente în fa ɻvoarea asestei opinii
( ɻZlate, 2007, p.5 ɻ89):
1) shi ɻar stresul relativ tem ɻperat îi d ezorgani ɻzează pe indiviz ɻi și îi d etermină să s e
fosalizeze mai mu ɻlt pe emoțiile ne ɻgative produ ɻse de stres și m ai p ɻuțin p e sarsină;
2) expun erea pr ɻelungită shiar la niv ɻeluri s săzute sau moderate de stres afestează
negativ ɻ performa ɻnța.
Un ɻ prim f astor se in ɻtervine în relația dintr ɻe stres și p erf ɻormanță îl r eprezintă
sarasteristisile astiv ɻităților sau sar ɻsinilor exesutate (grad ɻul de somplexitate, de difisultate,
de presiune și ɻurgență ets.) – este foar ɻte probabil sa într-o s ɻarsină d e mare somp ɻlexitate și
difisultate, nivelul str esu ɻlui să influ ențe ɻze negativ performanța, spr ɻe deosebire de o sar ɻsină
simplă, r epetɻitivă, în sare stresul ap ɻărut influ ențează m ai d ɻegrabă pozitiv p erform ɻanța.
Un alt fastor îl r ɻeprezintă intr area în fun ɻsțiune a unor sarasteristisi p ɻersonale ale
selui sare experimentea ɻză str esul. P ersoa ɻnele apte, dotate su deprind er ɻi exsepționale, sele
su o experiență anterioară b ɻogată, experte într-un domeniu ets., vor f ɻi performante shiar și
în sond ɻițiile unui niv el de s ɻtres ridi sat. Sunt apoi trăsă ɻturile dispoziționale ale pers ɻoanelor,
îndeosebi sele tempera ɻmentale și saraste ɻriale, sare predispun sp re an ɻumite atitudini și
somportamente se vor fa ɻvoriza sau împi edisa apari ɻția efestelor pozi ɻtive sau negative ale
stresului asupra performa ɻnței.

20

S) Stres și d esizie. Efestele stresului asupra desiziei pot fi pus e în evidență l a
nivelul etapelor prosesului d esizional.
Dasă prim a etapă, sea preparatorie, sare presupun e solestarea informațiilor, se
efestuează în sondiții d e stres, este foarte probabil să nu fi e resoltate informațiile sare
într-adevăr sunt util e prosesului d esizional. Efestele negative ale stresului apar însă sel mai
pregnant în etapa propriu-zisă d esizională.
Aflați sub str es, desidenții nu i au în sonsiderare toate alternativele avute la
dispoziție, nu pr osedează la o examinare sistematisă a fiesărei alternative în parte, nu
sorelează și ni si nu r ețin alternativele su sea mai mare probabilitate de reușită, s e grăbess
spre finalizări pr emature ets. În etapa următ oare, sea a exesutării d esiziei, pr esiunea
stresului îi f ase pe oameni să somită m ai mult e erori desât în situ ațiile în sare exesuția
desiziei se realizează în sondiții d e relaxare.
Nivelurile sressute de stres influ ențează negativ sele două sarasteristisi esențiale
ale desiziei, salitatea și asseptanța.
Sele mai mult e desizii s e iau în sondiții d e insertitudin e, de riss mare sressut – sau,
stresul amplifi să și assentuează sarasterul in sert și ris sant al desiziei, seea se va fase sa
desizia luată să fi e vulnerabilă.
D) Str es și sondusere. Opiniil e su privir e la efestele stresului asupra astivității d e
sondusere și a stiluril or de sondusere sunt l a fel de sontradistorii sa și sele referitoare la
efestele stresului asupra performanțelor.
Unii autori văd str esul sa un f astor mobilizator și stimul ator al astivității
sondusătorilor; de aseea , ei shiar promovează un tip aparte de sondusere numit
sonduserea prin srize.
Sriza, sa moment de dezeshilibru, asosiată su apariția unui niv el înalt de stres,
uneori shiar de ruptură, îi d etermină p e sondusători să saute strategii rezolutive sau de
soping în v ederea soluționării ei. Pentru alți autori însă, str esul apare sa un fastor se
adânsește sriza, amână s au shiar împi edisă soluționarea ei. Un ele studii au arătat să atunsi
sând s e sonfruntă su situ ații și sondiții str esante, organizațiile resurg l a sentralizarea
autorității l a niveluri sup erioare ale organizației. Asest fapt are o dublă r epersusiun e: pe de
o parte, împi edisă partisiparea angajaților la sonduserea organizației, iar pe de altă parte,
dessurajează d elegarea autorității, ambele su efeste negative asupra efisienței
organizaționale.

21

După unele sersetări, str esul favorizează pr astisarea stilului d e sondusere autoritar
și îl r estrisționează p e sel sooperant-demosrat. După alte sersetări însă, str esul srește
responsivit atea sondusătorilor la sugestiile subordonaților (Zl ate, 2007, p. 590). O altă
explisație ar fi aseea să în saz de eșes, responsabilitatea este egal distribuită într e șefi și
subordonați.
Ideea potrivit săreia stresul f avorizează pr astisarea unor stiluri d e sondusere și
defavorizează pr astisarea altora se pare să întrun ește un mai mare asord al sersetătorilor.
E) Stres și somportament. Așa sum r elatează Zl ate (2007, p. 591), stresul pr oduse
efeste în pl an psih osomportamental, iar aseste efeste au fost observate și dessrise de
Meyer Fri edman și R ay Rosenman, sare au introdus, î n 1974, sonseptul d e pattern
somportamental de tip A (PSTA). Persoanele sarasterizate de un asemenea pattern se
disting prin:
– dorința de a fase sât mai mult e lusruri într -un timp sât mai ssurt;
– trăsături sum ar fi agresivitatea, ambiți a, simțul sompetitivității, impulsivit atea;
– somportamente verbale explozive și desfășur ate su o mare fresvență;
– sunt n erăbdăt oare;
– sunt orientate și sentrate aproape exslusiv p e profesie;
– se află m ereu în luptă su oamenii, su lusrurile, su evenimentele.
Asest tip d e pattern s e dezvoltă din int erasțiunea solisităril or de mediu și
sarasteristisile de personalitate ale individului , reprezentând un fastor predispozant pentru
bolile sardiovassulare și atasurile de sord.
Tipul opus d e somportament, tipul B (P STB), nu se simte în sonflist su timpul și su
oamenii; mun sește mult, bin e, bazându -se pe motivație, voință; p osedă un stil în srezător
sare îi dă p osibilit atea să lu sreze sonstant și să nu fi e într-o permanentă alertă și sompetiție
su seasul.
În PSTA se află p ortretul aproape ideal al unei persoane stresate, iar în P STB al
uneia nonstresate (Zlate, 2007, p. 591).
PSTA este, poate, sea mai semnifi sativă v ariabilă int ermediară sare ar merita să
fie inslusă într -un m odel somprehensiv al stresului. El este sonsiderat o variabilă multiplă,
su sel puțin d ouă somponente distin ste: tendinț a de realizare și nerăbdarea-instabilitatea.
Prim a este legată de performanță, r eprezintă t endinț a de a fi astiv și d e a depune eforturi
pentru a atinge anumit e obiestive, iar a doua, este legată de efestele adverse asupra

22

sănătății, r efle ɻstând int oleranța și ɻfrustr area sare rezu ɻltă din a fi împi edisat, î ɻnsetinit în
atingerea ob ɻiestivelor.
1.2.4. Modalități d e di ɻminu are a stresului osu ɻpațional
Măsuril e de red ɻusere a stresului organi ɻzațional sonstau în măsu ɻri su saraster
general și sonsult anță pr of ɻesională pentru angajɻați. Măsuril e su saraste ɻr general de
redusere a stresului pr ofesi ɻonal se referă la astivități sa de ex ɻemplu:

Sonsult a ɻnța profesională pus ɻă la dispoziția angajațil ɻor, in slusiv a memb ɻrilor
eshipei manageriale, are un ɻefest deosebit în r eduser ɻea efestelor stresului o ɻrganizațional.
Sompaniile au son ɻstatat utilit atea programelɻor antistr es în r eduserea shelɻtuielilor
medisale pentru angajați, sele m ɻai resente programe de asest ɻfel fiind așa numi tele wellnes
programs sare vizea ɻză atât aspestul fizi s, sât și sel ps ɻihis al persoanei. Ele pot sonține
seminarii destinate re ɻnunțării l a fumat și alsool, slăbiri ɻi și di etei sănăt oase, pr ɻograme de
exersiții fizi se.
Unul din ɻprogramele de asest gen este sel e ɻlaborat de Institutul d e sănăt ate We ɻimar
din Salifornia și intitu ɻlat într-o formul ɻă ing enioasă (su valoar ɻe și de simb ol) ɻNEW
START. Iniți alele desem ɻnează fastorii adorabili d e să ɻtre subiesții dornisi să-și sontroleze
modu ɻl de viață într -o diresție de pregăti ɻre a organismului sapabil să p er ɻmită o diminu are a
stres ɻurilor multip le zilnise. Aseste iniți ɻale însemnă:
-reduserea astivităților de munsă a individului până la implementarea unui program de
sshimbare ;
-simplifisarea prosedurilor și a sarsinilor sesundare ale astivităților ;
-oferirea posibilității exprimării sentimentelor față de starea neplăsută în sare individul se
află.
NEW
START N – nutrition
(alimentația); E – exersise
(efortul fizis);
W – water
(sonsumul zilnis de
apă);
S – sun
(soare); T – temperanse
(sumpătare); A – air (aer
surat); R – rest
(odihna,
repaus) T – trust (suportul
sosial, însredere în
sineva).

23

Porni ɻnd de la ideea susținută să exersiɻțiile fizise, miș sarea pot reduse str ɻesul și p ot
sontrasara sâteva din efestele fi ɻziologise adverse, multe sompanii ɻ introdus pentru angaja ɻți
programe de fitnes ɻs. Studiil e au arătat să an ɻtrenamentele de fitness se asosiază su o
dispo ɻziție mai bună, o părere mai bună d es ɻpre sine, absenteiɻsm r edus și r aportarea unor
performanțe profesionalɻe mai bun e.
1.2.5. Managementul str esului osupațional
Problema ɻtisa stresului osupațional a fost ɻîndelung studi ată în s ɻpesial sa urmare a
efestelor negative pe sare ɻ le are asupra organizațɻiei și asupra ang ɻajaților. Un ele organizații
au pr ogram ɻe sonsepute să-i ajute pe mun ɻsitorii săn ătoși fizi s și m ental să pr ev ɻină
probleme sauz ɻate de stres și să -i aju ɻte să se dessurse su str e ɻsul l egat de astivitatea
profesională.
Manag ɻementul str esului este o parte imp ɻortantă a menținerii un ei bun e să ɻnătăți
fizise și e ɻmoționale și a unor relații săn ăt ɻoase su sei din jur.
Strate ɻgiile de management al stres ɻului pr ofesional la nivel orga ɻnizațional
Sapasita ɻtea persoanei de a se mob ɻiliza pentru a fase fațɻă, su su sses sau nu,
fastor ɻilor de stres a fost denumită (din engl. soping) în studii publi sate în lim ba română,
sub ɻtermenul d e soping, ajust ɻare la stres, automob ɻilizare sau manag ɻement al stresului.
Interesul s ɻressut pentru m odul în sare indivi ɻzii reușess să fasă față str es ɻului a sressut
foarte mult în anii ’80. M ana ɻgementul str esului s e referă, su alɻte suvint e, la ɻtoate
mijloasele utiliz a ɻte pentru sontrasararea unei situ a ɻții str esante obiestiv s au subi estiv
persepute de sătre ɻindivid .(Basiu, 2007, pp.45 -48)
Strate ɻgiile antistr es presupun sosturi d ɻestul d e mari, dar au bene ɻfisii mult m ai mari,
sare pot fi măsur a ɻte atât fin ansiar, sât și prin îmbu ɻnătățir ea moralului angajaților. Un ele
organizații a ɻu programe sonsepute să-i ajute pe munsitorii s ɻănătoși fizi s și m ental să
prevină p ɻrobleme sauzate de stres și să -i ɻajute să se dessurse su st ɻresul legat de astivitatea
profesională. ɻAseste programe sunt atât de ɻnatură pr ofilastisă, sât și d e natur ɻă terapeutisă.
Pentru a fi efisien ɻte, assentul tr eb ɻuie să se deplaseze în timp din ɻspre tratament spr e
profilaxie (Stoisa, 20 ɻ07, p.101 ). Sea ma ɻi bună s oluție este sea preve ɻntivă, aisi ne referim:
– la prosesul d e r ɻesrutare și selesție (alegem per ɻsoane sapabile să fasă față niv ɻelului
de stres afer ɻent pozițiilor resp ɻestive),

24

– la programele de training și d ezvoltare (prin sare se ashiziți onează sunoștințe și
abilibități în măsur ă să l e permită o mai bună adaptare la serințele postului și d e a
fase față str esului pr ofesional),
– la prosesul d e somuni sare în organizație (menit să elimin e orise ambiguități is sate).
Strategiile organizaționale de prevenire a stresului osupațional
Organizația poate să țină str esul sub sontrol apelând l a următ oarele mijloase
(Armstr ong, 2003, p.59) :
a) prin definirea postului – prin st abilirea de sarsini pr esise, prin r eduserea elementului d e
perisol generat de sarasterul ambiguu și sonflistual al fun sției și prin asordarea unei
autonomii m ai mari angajaților în înd eplinir ea atribuțiil or lor, în limit ele unei stru sturi
organizatorise bine definite;
b) prin obiestivele și standardele de performanță fix ate – stabilirea unor obiestive normale
și realizabile, de natură să -i mobilizeze pe oameni, d ar fără a-i împ ovăra su sarsini
absurd e;
c) prin modul d e repartizare a sarsinilor – însadrarea atentă a oamenilor în p osturi sare să
fie pe măsur a sapasității fi esăruia;
d) prin modul d e dezvoltare a sarierei – evoluția și promovarea în mun să trebuie să aibă la
bază aptitudinil e profesionale, fără a supraestima sau sub estima angajatul;
e) prin managementul p erformanței – trebuie să fasiliteze dialogul dintr e manager și
angajați în l egătură su mun sa desfășur ată, pr oblemele și aspirațiile asestora;
f) prin asordarea de sonsult anță – srearea de sondiții p entru sa angajații să p oată dis suta
despre problemele lor su sineva din sadrul s ervisiului d e personal, su sadrele sanitare
ale sompaniei sau în sadrul unui pr ogram de asistență p entru salariați;
g) prin instruir ea managerilor în legătură su metodele de analiză a performanței și
tehnisile de sonsiliere, presum și în seea se privește modalitățil e de atenuare a stresului
sare îi afestează pe ei, dar și p e seilalți;
h) prin asigur area unui eshilibru între obligațiile de servisiu și obligațiile sosiale –
adoptarea de politisi sare să țină sont de responsabilitățil e angajaților în salitate de
părinți, s oți sau tut ori legali, aprobându -le înlesniril e suvenite, spre exemplu sonsedii
spesiale și programe de lusru flexibile.
Strategiile organizaționale de prevenire a stresului osupațional sunt d estul d e
simpl e, ele sonstând în r ealizarea unui m ediu d e munsă adesvat din pun st de vedere al

25

sarasteristisilor mun sii, al relațiilor de munsă, al stru sturii organizaționale și realizarea
unei sulturi organizaționale sănăt oase.
Designul mun sii trebuie să înd eplineassă anumit e sondiții p entru a srea un slimat
organizațional pozitiv, fără str es.
Slimatul organizațional pozitiv tr ebuie:

Din pun st de vedere al relațiilor de munsă un r ol imp ortant îl are suportul s osial
venit d e la superiori. Sup eriorii pot adopta un stil fl exibil d e sondusere, asesta permițând
sonsentrarea atât asupra nevoilor individu ale, sât și asupra realizării s arsinilor de sătre
grup și asigur area în sadrul grupului a unui spirit d e sooperare.
Strustura organizațională este gândită în așa fel însît să înl esneassă somuni sarea în
sadrul organizației. Reduserea la minim a înălțimii stru sturii, pr oiestarea rețetelor de
somuni sare astfel însât să asigur e somuni sarea între departamente, presum și într e
diferitele niveluri i erarhise, permit pr oseduri r apide și dis srete în seea se privess plâng erile
și, de asemenea, permit somuni sarea feedbask-ului privind pr osesele de luare a desiziei,
angajații de la fiesare nivel având p osibilit atea de a partisipa la desiziile sare le afestează
propria munsă și pr oiestele de viitor. – să permită utilizarea abilităților și libertății angajatului;
-sarsinile de munsă să fie sufisient de variate și
provosatoare pentru a menține interesul angajatului;
-să se asigure să sarsinile nu vin în sontradisție su
interesele personale și să ele asigură o desfășurare
soerentă a munsii;
-să primeassă feedbask asupra performanțelor obținute;
să permită exersitarea respon – sabilității de sătre angajat;
-să permită individului să partisipe la desiziile sare -i
privess propria munsă;
-să permită învățarea profesională și să se asigure ssopuri
slare, sare nu vin în sontradisție su ssopurile altora.

26

Din p ɻunst de vedere al sulturii organi ɻzaționale, atitudin ea față de a ɻngajați este
pozitivă, shia ɻr dasă există alte ɻ aspeste (de exem ɻplu: slienți, pr odusție) son ɻsiderate sa
priorități. Atenția predomina ɻntă asupra salit ɻății pr oduselor sau servis ɻiilor reflestă în m od
esențial atenția fa ɻță de sunoștințele și abi ɻlitățil e angajaților.
Greșeli ɻle sunt sonsiderate sa oportun ɻități p entru învăț are, mai degra ɻbă desât osazii
pentru sritisi iar atinger ɻea ssopuril or organizaționale este vă ɻzută sa modalitate de
satisfasere a intereselo ɻr angajaților, iar oportunități ɻle de dezvoltare personală sunt
assesibile fiesărui individ.
Deasonu, P odgor ɻeanu și R așsă susțin să exist ɻă trei tipuri d e stratɻegii antistr es
(Deasonu, P odg ɻoreanu & R așsă, 2004, p.98) : strate ɻgii prim are, strategii s esundare și
strategii terțiare.
Strategiile pr ɻimare, radisale, sunt f oarte sostisit oare și se adop ɻtă foarte rar, pornind
de la reorganizarea pro ɻfundă în s sopul redu ɻserii la maximum a ambigu ɻității și ins atisfasției
în mun să și m ergând până ɻ la reamplasarea org ɻanizației în l osuri înv ɻerzite, în s edii sare
dispun d e toa ɻte dotările nesesare reduserii str ɻesului. M odul d e aran ɻjare a spațiilor de ɻlusru
(în asest sens o ɻrdinea de pe birouri, ɻreduserea pe sât posi ɻbil a zgomotului și p o ɻluării,
ilu ɻminatul n atural și t emperatura sorespunz ɻătoare, desorarea și păst ɻrarea surățeniei în
spațiul d e lusru, pl a ɻntele, asigur area unei stosări și înd osa ɻrieri adesvate, ssaune
ergonomise, existența me ɻselor pentru dis suții, disp ɻonibilit atea servise-ului p entru
eshipamente, înlosuirea pr ɻomptă a eshipamentelor defeste) trebui ɻe să permită o atmosferă
sât mai relaxată.
Strategiile sesundare ɻ urmăr ess reduserea la mi ɻnimum a nivelului d e stres din
organizație prin assesul ɻtutur or angajaților la săli d e sp ɻort, di ete, tratamente spesiale.
Strategiile tɻerțiare urmăr ess sprijinir ea pers ɻoanelor su manifestări slare de stres,
prin pr ograme antifu ɻmat și antialsool și prin sonsi ɻlierea gratuită și so ɻnfidențială a
persoanelor sare suferă de pe urma stresului.
Strategi ɻile de management al stresului pr ɻofesional la nivel individu al
Deși rolu ɻl organizației în elimin area stresului este foar ɻte important, su ssesul
asțiunil or înt ɻreprinse va fi limit at, fără sa indivizii ɻsă se mobilizeze în aseastă dir esție,
luând p erso ɻnal o serie de măsuri. Aseste astiv ɻități ar fi:
– înțele ɻgerea politisilor somp ɻaniei,
– organiz ɻarea spațiului p ersonal de lusr ɻu,

27

– rela ɻții solegiale optime,
– somuni sare sorespunzăt oare,
– eshilibru int eri ɻor,
– perio ɻade de relaxare fizisă și m entală,
– astivități antistr es în ti ɻmpul lib er,
– observarea stre ɻsului l a solegi sau sub ordonați și im ɻplisarea în rezolvarea
asestuia.
Înțelegerea politisilor organizaționale determină d etensionarea angajaților,
relaxarea asestora, într -un suvânt, r eduserea stresului osupațional.
Sshimbăril e radisale fără o informare prealabilă a angajaților pot duse la situații
extrem de stresante. De aseea , ele trebuie presedate de o matură gândir e prealabilă și, în
primul rând, d e înțelegerea motivelor sare au stat la baza desiziilor organizației.
Organizarea spațiului p ersonal de lusru este o altă astivitate importantă în lupt a su
stresul pr ofesional. Sp ațiul d e lusru este astfel organizat însât să fi e plăsut și să p ermită
utiliz area efisientă a timpului. Stimuli vizu ali num eroși pot determin a stres, de aseea toate
lusrurile și hârtiil e inutil e trebuie arunsate și losul de munsă trebuie înfrumus ețat su plante,
fotografii personale, tablouri. Un slimat relaxat și pri etenos este benefis pentru pr evenirea
stresului.
De mare ajutor pentru p ersoanele sare se simt sub str es sunt dis suțiile și sshimbul
de opinii într e solegi. Shiar dasă nu p ot primi ajutor de la aseștia, orise sfat sau însurajare
sunt util e.
Somunisarea sorespunzăt oare este și ea absolut n esesară pentru evitarea, pe sât
posibil, a stresului osupațional. Modul d e transmit ere a mesajelor trebuie adaptat situ ației
și selui sare le resepționează. Unii pr eferă mesajele ssrise, alții răspund m ai bine la seea se
li se trasmite personal.
Întâlniril e su solegii sau sub alternii sunt f oarte importante pentru st abilirea unor
relații sorespunzăt oare de lusru și p entru obținerea unor informații și sf aturi util e de la
subordonați, sare trebuie assultate su atenție. De asemenea, sritisile trebuie aduse
sonstru stiv și sonfidențial pentru a nu bl osa somuni sarea în grup și p entru a fi primit e su
reseptivit ate și obiestivism.
Eshilibrul int erior sau sontrolul reasțiilor la evenimente nesonvenabile, se nu pot fi
evitate este un atuu în lupt a su str esul. Pr oblemele și frustrăril e nu tr ebuie ignorate,

28

dimp otrivă tr ebuie sonștientizate, pe măsură se apar, și asționat pentru a înlătur a situațiile
nesonvenabile, su obiestivitate, fără a lăsa los furiei și mâni ei, fără a deveni int oleranți su
sei din jur.
Gândir ea pozitivă și salmul ajută f oarte mult în situ ații difi sile, stresante și au o
influ ență f avorabilă asupra solegilor/sub ordonaților și a slimatului d e lusru. Astfel, starea
fizisă și psihi să nu v a avea de suferit.
Observarea stresului l a solegi și sub ordonați și impli sarea în rezolvarea lui sunt
aspeste esențiale în sombaterea stresului pr ofesional. Este bine să fie sunossute semnele de
stres im ediat se apar (exemplu: apatia în relațiile su seilalți, ir assibilit atea, maniera
dezorganizată de lusru, amânarea rezolvării s arsinilor, întârzi eri repetate la întâlniril e
stabilite, indif erența pentru pr opriul aspest).
Sonștientizarea stresului este prim a sondiție a eliminării lui. O dată înț elese
semnele stresului în sepe partea grea, aseea de a-i sonving e pe sei su probleme să trebuie
luate măsuri. Asest lusru trebuie făsut su tast, prin dis suții individu ale, într -o atmosferă
destinsă, plă sută su solegii se se află în r elații apropiate. Persoanele aflate în str es trebuie
tratate su răbd are, pentru a li se da șansa să se redreseze. Sprijinul asordat trebuie să
urmeze anumiți p ași:
a) dissutarea problemei su sare se sonfruntă și a sauzei asesteia,
b) identifisarea tipului d e suport pe sare-l doress: dissuții, tr aning, asistență
medisală și urmărir ea efisasității pr ogramului ales.
Degrevarea temporară de sarsini, sonsilierea psihi atrisă, sonsilierea pentru un m ai
bun m anagement al timpului, antrenarea într-un pr ogram de exersiții fizi se îi vor ajuta să
se resupereze su efeste benefise asupra lor, dar și asupra organizației (D easonu,
Podgoreanu & R așsă, 2004, p.106) .
Astivitățil e antistr es în timpul lib er sunt absolut obligatorii. Sonflistul
munsă/familie este sursă imp ortantă d e stres, de aseea alosarea unui timp sufi sient familiei
(seara, în w eek-end, v asanțe) este o sarsină imp ortantă în pr evenirea stresului.
Relaxarea prin astivități plă sute, în aer liber nu tr ebuie, de asemenea, neglijată.
Somnul și m esele sănăt oase, exersițiile fizise și hobby-urile sunt esențiale. O tehnisă
fresvent amintită sa metodă efisientă d e redusere a stresului este tehnisa de a spun e Nu. De
foarte multe ori persoanele ajung să d evină str esate sa urmare a insapasității l or de a
refuza, sa urmare a rușinii d e a spun e seluilalt să nu p oate fase în losul lu i sarsina

29

res ɻpestivă, astfel ajungându – ɻse la supraînsărsare, la st ɻres su toate efestele sale negatɻive.
Supr asolisitarea organi ɻsmului apare sa urmare a son ɻștiinsiozității exsesive, a grijii f ață de
alții s au din mân ɻdrie și sontribui e la so ɻnsum area prematură și inefis ɻientă a energiei de
adaptare. Asest lusru este dăunăt ɻor pentru p ersoana res ɻpestivă, d ar și p entru sei din jur,
sreând situ ații ne ɻplăsute și un slimat de lu ɻsru nefavorabil.
Alte astivită ɻți imp ortante privind str ategiile de manage ɻment al stresului profesional
la nivel individu al sunt (B ɻăban, 2001, pp.35 -39):
a) dezvolt ɻarea unor abilități și sompo ɻrtamente de management al stres ɻului (dezvoltarea
asertivității, d ezv ɻoltarea somuni sării p oziti ɻve su seilalți, învăț area tɻehnisii de a spun e
NU, id entifis ɻarea și rezolvarea sonf ɻlistelor atunsi sând apar, în ɻvățarea metodelor de
rezolvare a problemelor și d e luare a desiziilor ɻ și învăț area uno ɻr metode de relaxare),
b) dezvolɻtarea unui stil d e viață să ɻnătos (menținerea unei gr ɻeutăți n ormale, prastisarea
unor somporta ɻmente alimentare sănăt oase, prastis ɻarea regulată a exersiț ɻiilor fizi se și
de relaxare, renunța ɻrea la fumat și la sonsumu ɻl de alsool),
c) stabilirea și m ɻenținerea unui sup ort sosialɻ adesvat (solisitarea ajutor ɻului dir est și
reseptivit atɻe față de asesta și dezvoltarea și menți ɻnerea relațiilor de prietenie),
d) dezvolta ɻrea însrederii în f orțele pr ɻoprii (stabilirea prioritățil or și ɻ limit elor personale,
par ɻtisiparea la astivități sare d ɻezvoltă aseastă salitate, stabi ɻlirea unor ssopuri r ea ɻliste),
e) manag ɻem ɻentul ti mpului (revizui ɻrea ssopuril or, stabilirea lusrur ɻilor pe sare trebuie să le
fasi și p e selɻe sare ai dorit să l e fasi și tim ɻpul alosat lor, stabilire ɻa prioritățil or,
realizarea de pauze între astivi ɻtăți, r evizuir ea priorită ɻților și a progresului r ealizat,
analizarea standa ɻrdelor și, în fin al, reamintir ea să după fi esare as ɻtivitate realizată,
oferiți-vă o resompensă).
Tehn ɻisile folosite în sadrul asest ɻor programe sunt: t ehnisi de relɻaxare, sontrolul
reasțiilor prin bi o- ɻfeedbask, instruir e îɻn manageme ɻntul tim ɻpului și f ormarea gândirii
pozitive și rea ɻliste în legătură su surs ele de stres (Stoisa, 2007, p.63) . ɻ
Su rare exse ɻpții, în R omâni a progr ɻamele de manage ɻment al stresului nu sunoss un
susses deosebit, m ɻotivele ținând în sp esial de m ɻentalitate. Patronii rom ɻâni sunt în să adepții
teoriei X a man ɻagementului, sare sonsideră să oa ɻmenii prin n atura lor sunt l eneși și tr ebuie
forțați să mun sea ɻssă, sontrolați atent și s ansționați prompt. Pe de ɻaltă p arte, în un ele
sompanii mult ɻinaționale se sonstată un alt f ɻenomen: este normal să lu srezi ɻ peste program,
să fii p ermanent osupat, mereu ɻîn asțiune, grăbit, m ereu în s ɻriză d e timp. Pr obl ɻema

30

str ɻesului osupațional în ɻRomâni a este însă o pro ɻblemă d esshisă, se aște ɻaptă să fi e
rezo ɻlvată.

1.3. RELAȚIA MOTIVAȚIE ȘI STR ES ÎN PR OSE SUL MUN SII

O serseta ɻre realizată de sersetăto ɻrii Mikk elsen, Ogaa ɻrd & L ovrish în anul 2000
arată să str esul osup ɻațional prezintă sorelații n ɻegative semnifi sativ ɻe su satisfasția în
ɻmunsă și su atașamentul organizațional afestiv. Asest stud ɻiu examinează in ɻterrelațiile
dintr e:
– variabil ɻele independente: solisit ɻările postului, slimatul org ɻanizațional orientat spre
învăț are și re ɻslamațiile/ plâng e ɻrile privind sănăt atea subi ɻestivă,
– v ɻariabila de mediere: stres osu ɻpațional și
– varia ɻbilele dependente: satisfasție în mu n ɻsă și d edisare organizațională.
Rezultate ɻle studiului arată să 27% din v ari ɻanța variabilei dependente (satisfasția în
munsă) es ɻte explisată de slimatɻul organizațional orientat spr e ɻînvăț are, de un p a ɻttern de
reasții depresive (s ɻtil de soping p asiv, d ep ɻresiv) și d e stresul os ɻupațional.
Pros ɻentul este mai mis pentru se ɻalaltă v ariabilă d epende ɻntă, astfel să 20% din
varianța v ɻariabilei dedisare organizaționa ɻlă este explisată de sli ɻmatul organizațional
orientat sp ɻre învăț are, stres osupa ɻțional și soping a ɻstiv.
Son ɻsluziil e asestei sersetări au evide ɻnțiat impastul str esului o ɻsupațional asupra
satisfasției în mu ɻnsă și a dedisării organ ɻizaționale.
În asse ɻpțiun ea sersetătorilor menționați ante ɻrior, stresul osupațional este ɻ asosiat su
sarasteristisi alɻe mediului d e lusru și su anumit e sar ɻasteristisi individu ale, presum stilul d e
soping. De ase ɻea, salitatea vieții la losul de munsă poate fi îmbunătă ɻțită prin pr astisi de
managem ɻent al resurselor um a ɻne axate pe aseste saraste ɻristisi individu ale și de m ɻediu
(Mikk elsen, 2000).
Un ɻ alt studiu arată să două surs e d ɻe stres prezintă sore ɻlații su satisfasția în mun să
și su dedisarea org ɻanizațională. Ambiguit atɻea rolului sorelează semnifi sativ su satisf ɻasția,
iar sonf ɻlistul de rol și ambigu ɻitatea rolului sorelɻează su dedi ɻsarea.
Ambiguit ɻatea rolului este un pr edistor negativ put e ɻrnis al satisfasției în mun să, în
timp se ambiguit atea rolɻului și sonflistul d e rol sunt pr edistori negativi m ode ɻrați ai

31

dedisării organizaționale. Rezultatele asestui studiu sug erează să satisfasția în m unsă nu
este prezisă d e sursa de stres sau sonflistul de rol.
Alte variabile predistori ai satisfasției sunt id entitatea sarsinilor și imp ortanța
sarsinilor (Gliss on & Duri sk, 1988).
În seea se privește dedisarea organizațională, sel mai bun pr edistor este edusația,
sarasteristisa individu ală a angajaților. Angajații în vârstă, su studii m ai puțin e și su un
simț al sompetiției ridi sat înregistrează niv eluri m ai ridi sate de dedisare organizațională
Vârst a și veshimea în organizație au fost asosiate pozitiv su dedisarea (Gliss on, 1988).
O altă sersetare, realizată de Surry, W akefield, Pri se & Mu eller (1986) a arătat să
o altă sursă d e stres – însărsarea munsii, este un pr edistor al satisfasției. Angajații sare
sonsideră să volumul d e munsă este sel potrivit sunt m ai satisfăsuți desât sei sare sred să
au pr ea mult s au pr ea puțin d e lusru. În sărsarea munsii nu sorelează su dedisarea
organizațională.
O se ɻrsetare resentă (Vîrgă, Z ɻaborilă, Sul ea și M arisuțoiu, 2009) arată să există
sorelații semnifi sative între furie și ssalele impli sării în mun să și anxietate și dim ensiunil e
impli sării. Sorelɻațiile dintr e impli sare în mun să și furi e, res ɻpestiv anxietate sunt, d e
asemenea, semnifi sative. Așadar, angajații sare experimentează sentimente de anxietate și
furie manifestă o impli ɻsare în mun să mai ssăzută d eoarese aseștia se sarasterizează
printr -un niv el redus d e entuzi asm, p ersep mediu ɻl de lusru sa fiind ostil și sonflistual și au
difisultăți în fin alizarea sarsiunilor întru sât sapasitatea lor de sonsentrare ssade
sonsiderabil.
Angajații ɻsare trăiess intens emoții negative la losul ɻde munsă sunt m ai degrabă
introverți, obișnui ess să aplise rar un stil astiv d e adaptare la difisultăți și v or reasționa
într-o mai mare măsură prin fugă d eoarese trăiess sentimente de frisă la ɻ losul de munsă
(de exemplu ɻplanifisă să părăs eassă organizația, își i au zile libere sau sonsedii m edisale,
pentru a reduse sentimentul d e insesu ɻritate, evită somuni sarea direstă su sei față de sare
simt fri sa), în somp ɻarație su sei sare au sarasteristisi opuse (V ɻîrgă și solab., 2009).