SAPIENTIA ERDÉLYI MAGYAR TUDOMÁNYEGYETEM [630352]

SAPIENTIA ERDÉLYI MAGYAR TUDOMÁNYEGYETEM
CSÍKSZEREDAI KAR
HUMÁNERŐFORRÁSOK SZAK
SZAKDOLGOZAT
Munkahelyi beilleszkedés,
Fiatalok tapasztalatai multinaciónális vállalatoknál
Témavezető neve: Dr. Bálint Blanka
Végzős hallgató neve: Balász Tímea-Mária
Csíkszereda
1

2017
UNIVERSITATEA SAPIENTIA CLUJ-NAPOCA
FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE, SOCIO-UMANE ȘI INGINEREȘT
MIERCUREA CIUC
RESURSELE UMANE
LUCRARE DE LICENȚĂ
Integrarea la locul de muncă
Experiența tinerilor la firme multinaționale
Coordonator: Dr. Bálint Blanka
Absolvent: [anonimizat]ázs Tímea-Mária
Miercurea Ciuc
2

2017
Tartalomjegyzék
3

1. Bevezető
1.1 A téma rövid felvezetése
Jelen dolgozatban a munkahelyi szocializációt szeretném kutatni. A szocializáció szerves
része életünknek, amelynek során az egyén megtanulja miként illeszkedjen be a társadalomba . A
szocializáció abban a környezetben kezdődik amelybe az ember beleszületik, így a szocialízáció
első színtere a család, majd később, a gyerek növekedésének előrehaladtával egyre nagyobb
szerepet kap a gyerek életében a kortásak jelenléte, először az óvodában, később az iskolában, mely
szociálódásban természeretesen nagy szerep jut az oktatóknak is. Ezért fontos, hogy olyan
környezetbe kerüljünk, ahol az adott kultúrában használatos normák, értékek és attitűdök
elsajátítása meg tud történni. Az egyik legfontosabb eleme a szocializációnak az együttélés
szabályainak az elsajátítása, amely által átláthassuk adott szituációkban az elvárt
viselkedésmódokat. A szocializáció tehát születésünktől kezdve egészen halálunking tart,
folyamatosan kell tanulnunk alkalmazkodni különböző környezetekben. (Giddens, 2008)
Tehát elsősorban a családban kezdődik meg a szocializáció, utánna az oktatói iránymutatás, kortársi
viselkedés, majd később munkahelyünkön a munkatársak, vezetők, esetleges mentorok szakmai és
emberi támogatásai folyásolják be a szocializációs folyamatot. Munkahelyi környezetbe érkezve,
bár sok múlik rajtunk is, nem föltétlenül csak a saját hozzállásunktól függ a sikeres beilleszkedés, ez
egy sokkal összetetteb folyamat, amiben sokat segít a jól megszervezett beillesztési program.
(Kozák, 2014) Fontos , hogy az új belépőhöz eljussanak a kellő információk és, hogy megfelelő
odafigyelést kapjon az első hetekben, különben kudarcnak élheti meg ottlétét. A szervezet
szempontjából, azért fontos az új belépő mielőbbi beillesztése az új munkahelyre, mert így
hamarabb elősegíti az új munkatárs produktívitását. (Morrison, 1993) Ennek egyik lényeges oka,
hogy a legtöbb kutatás a szervezeti szocializációt lineáris, egymásra épülő szakaszokból álló, véges
folyamatnak tekinti, ahol egy meghatározható időintervallumon belül elérhetőek a kívánatosnak
tartott eredmények, ezekről később proaktívitás kutatások résznél beszélek. (Toarniczky 2011:6)
4

1.2 Témaválasztás indoklása
Egyre inkább teret kap a világgazdaság globalizációja, mely részben az erőssen emelkedő
tőkeáramlásnak köszönhető s ehhez nagyban hozzájárultak a multinacionális vállalatok. A második
világháború után összeomlott gazdasági rendszer arra kényszerítette a jelentős tőkeerővel
rendelkező vállalatokat, hogy olyan intézkedéseket tegyenek, melyek által leányvállalatok külföldi
alapításával a tőke megtérülése szempontjából a legkedvezőbb feltételeket kínáló régióba, országba
telepítsék tevékenységüket. Romániában a rendszerváltás utánni sulyós gazdasági válság nem tette
lehetővé a felzárkózást más országokhoz s ezért elvileg nyilvánvaló volt, hogy belső források
hiányában modernizáció csak külföldi befektetések segítségével képzelhető el. (Antalóczy, 1998)
Napjaink felgyorsult világában egyre gyakoribb az, hogy a munkavállalók egyre gyakrabban
változtatják meg munkahelyüket. „Egy amerikai felmérés szerint a munkavállalók 18 és 37 éves
koruk között 10-szer váltanak munkahelyet” (Moré, 2011) A növekvő fluktuáció a vállalatoknál
és/vagy szervezeteknél új kihívások elé állítja a humánerőforrás menedzsereket, vezetőket, de még
a munkavállalókat is. (Moré, 2011)
A pályakezdők „karrierépítésének szempontjából egyáltalán nem mindegy, hogy egy
multinacionális vállalatnál vagy egy 10-20 fős kisebb cégnél kezdi meg a munkavállalást-állítják a
szakértők” (Oroszi, 2005).A munkát tekinthetjük elkötelezettségként, amit energia-befektetés,
implikálódás és hatékonyság jellemez (Maslack és Leitner, 1997) Ezzel szemben a munka érintheti
negatívan is az egyén életminőségét, (pl. folyamatos kimerültség) (Van Laar et al., 2007).
A munkahelyi szocializáció témával kapcsolatban leginkább külföldi szerzők és kutatók
tanulmányaival találkozni, hazai viszonylatban kevés tanulmány született a témában. Ugyanakkor,
a releváns szakirodalom olvasásakor megfigyelhető, hogy ez a növekvő érdeklődés általában
kvantitatív kutatásokat eredményezett, amelyek „a szocializációs folyamat során megélt egyéni
tapasztalatok felszínét karcolják csupán” (Saks és Ashforth, 1997:270 idézé Toarniczky 2011).
Következésképpen szükség van további kutatásokra, amelyek megszokott szervezeti és/vagy
szakmai kontextusban vizsgálják a szocializációs folyamatokat. (Toarniczky 2011)
A munkahelyi szocializációval foglalkozó szakirodalom igen tág irodalmat foglal magába. Jelen
kutatásban a munkahelyi beillesztésre, mint fogalomra térek ki, illetve ezek lehetséges
szocializációs taktikáira, ezt is a fiatal generációra vonatkoztatva.
5

2. Fiatalok és munkavállalás

2.2. Y generáció
Mivel a dolgozatom fő célcsoportja az Y generáció, így fontosnak tartom tisztázni néhány
szempont alapján a fogalmat.
Napjainkra kitolódott az életszakasz, amit posztadoleszcenciának is neveznek. Ez jellemzően
olyan fiatalokat jelöl, akik jogi értelemben felnőttnek számítanak de a gyakorlatban még inkább
kamaszok, hiszen anyagilag a szüleiktől függenek, még akkor is, ha már elköltözek otthonról.
(Tercza, 2010) Gondolok itt a mai egyetemistákra, akik otthonuktól távoleső városban végzik
tanulmányaikat s csak nagy időközönként látogatnak haza. Így tehát „meghatározóbb a társadalmi-
gazdasági függés megszűnésével, azaz a szociális értelemben vett felnőtté válással definiálni a két
szakasz közötti határvonalat.” (Pikó 2007:17) Ez az átmenet a nyolcvanas évektől kezdve egyre
bonyolultabbá és komplexebbé vált a fiatalok számára. Ez a tendencia figyelhető meg az egyre
hosszabb munkanélküli státuszban, valamint a végzettség és a betöltött munkakör szakmai
tartalmának elválásában. Az átmenet természetesen olyan tényezőktől is függ, mint a fiatalok
motivációi, szakmai felkészültségük, az adott ország munkaerő-piaci helyzete, a gazdasági szektor
hatékonysága, az adott képzési terület foglalkoztatási helyzete. Mindemellett nem hagyható
figyelmen kívül, hogy a felsőoktatás expanziója is nagymértékben befolyásolta azt, hogy az
átmeneti időszak egyre inkább kitolódik. (Chrappán 2010.) Én, mint Y generációhoz tartozó
személy s úgy gondolom korcsoportomból sokan mások, számtalanszor hallhattuk, amint szüleink
arról panaszkodtak, hogy már egész fiatalon 17-18 éves korukban munkába kellett állniuk. Ehhez
képest a mai fiatalok akár 30 éves korukig szüleik támogatásával élnek, sőt legtöbbjük szüleivel is
él. Ma már egyre gyakoribb az, hogy a fiatalok tanulmányaik alatt arra törekszenek, hogy releváns
munkatapasztalatot szerezzenek. Ennek egyik legcélszerűbb előnye, hogy a későbiekben előnyt
jelenthet azon társaikkal szemben, akik nem dolgoztak, vagy önkénteskedtek pláne olyan területen
ahol el szeretnének helyezkedni. (Dorko, 2015)
Az Y generáció az 1982-1995 között születetteket foglalja magába bár többféle verzió is
létezik a köztudatban lévén, hogy a generációkba való besorolásnál fontos tényező a földrajzi
helyzet is.(Szlávicz-Szakál, 2012). Míg az Egyesült Államokban már 1980-1999 között
beszélhetünk Y generációról addig például Oroszországban csak az 1990-es évek után született
fiatalok, míg Romániában körülbelül 1981 és 2000 közt született személyek az Y generáció tagja.
6

Az Y generáció a technologia rohamos elterjedésének időpontjával együtt nőtt fel, az X
generációhoz viszonyítva már iskolás korukban rendelkeztek saját mobilkészülékkel s rendkívűl
gyorsan feltalálják magukat a technológia világában, amit mindennapos szükségleteiknek
tekintenek. Míg az előző generációk tudomásul vették, hogy milyen a munkahely, addig az Y
generáció már maga alakítja, formálja, azt a saját képére. Az ezredfordulós generáció élvezni akarja
a munkahelyet, szereti a csoportos feladatokat nagy terekben és tervekben gondolkodik kreatív,
innovatív megoldásokat hoz. Képesek egyszerre több feladat végzéséhez, az internetnek
köszönhetően tájékozottak. Nem tartják fontosnak a tudás birtoklását, viszont bármilyen
információhoz könnyen hozzátudnak jutni és tudják is, hogy, hogy keressék. Miközben a különböző
szociális hálókon bármikor elérhetőek bármilyen üzenettel, addig más, hagyományos hirdetések
teljesen hidegen hagyják őket. (Kissné, 2014)
Mindig is különlegesként és fontosként voltak kezelve. Az e generációhoz tartozó
gyerekeket szüleik mindig is vágyták. Minden fejlődési lépésük ünnepelve volt, dicséretek áradata
kísérte őket. Elismeréshez és pozitív visszajelzéshez voltak szoktatva. Beléjük oltódott, hogy a
nemzetnek és szüleiknek egyaránt létfontosságú szüksége van rájuk. Az az érzésük, hogy hivatásuk
a régi generációk által elhanyagolt világ problémáit megoldani. Azt állítják, hogy magánéletre
jogosultak, viszont mégis figyelemre vannak kiéhezve.
Fokozottan védett és oltalmazott gyerekek. Egy biztonság-fejlesztési periódusban nőttek fel,
például megjelennek a biztonsági övek, “Baby on board” jelzőcímkék, óvintézkedéssel indokolt
iskolabezárások. Nagyon ritkán voltak magukra hagyva felügyelet nélkül. Szüleik megóvták ezeket
a gyerekeket személyes konkfliktusaiktól, megvédték őket a kellemetlen tapasztalatoktól. Egyetemi
hallgatóként elvárhatják az egyetemtől, hogy az menedéket (szállást) biztosítson nekik,
gondoskodjon felőlük és felmerülő problémáikat megoldja. Az ifjúság sorsára fektetett biztonsági
eljárások az Y generációra a legnagyobb eddig az amerikai történelemben.(Howe, Strauss, 2003)
2.2.1 Személyiség jellemzők
Motiváltak, célorientáltak és magabiztosak jövőjükben. Számítanak arra, hogy az egyetem
segíti őket sikeres pályafutásuk elindulásában. Akár kérkedhetnek is generációjuk erejével,
lehetőségeivel. Kiemelkedő optimizmussal rendelkeznek, szüleikhez ragaszkodnak. Mindig
öntudatosnak tünnek és mindig “igazuk van”. Kanadában az ezredfordulósokat a “Napsugár”
generációnak is hívják.
7

A jó magatartás és jó jegyek elérésének szándéka emelkedő tendenciát mutatnak ennél a
generációnál, aminek következtében a büncselekmények száma csökken. A figyelem a jó jegyek
elérése érdekében, a befektetett munkába és az iskolán kívüli tevékenységekre, kiemelkedő
megvalósításokra való ígényt ösztönöz ezen generáció tagjainak. Az egyetemet úgy tekintik mint
kulcsot egy magas jövedelmű álláshoz, ezért sokszor félreértik az egyetemi tanítás lényegét. Korán
kényszerítik hogy pályaválasztás felől döntsenek – pályafutási irányvonalra vannak hangolva
általános iskolás koruk óta. Figyelmük a megvalósításokon van mintsem az önfejlesztésen. Míg a
baby boom generáció a humán tárgyakra és művészetre tette kézjegyét, addíg az Y generáció a
matematikát és a tudományt részesíti előnyben.
Túltelített időbeosztással gyerekkoruk óta megszokták, hogy napjaik minden egyes órája ki
van töltve aktivitásokkal. Lehetséges, hogy ez a generáció elveszítette spontaneitását. Nehezükre
eshet szabadidejükben feltalálniuk magukat, idejük beosztásával gondjuk akadhat. Általános
iskolában, középiskolában és gimnáziumban több házifeladatot kapnak mint az őket megelőző
generációk. Kényszerítve érzik magukat, hogy sikeresek legyenek. Fokozottan szorgalmazva
vannak, hogy eredményeket érjenek el, rizikókat kerüljenek el és éljenek a lehetőségekkel. Túl sok
mindent vállalnak fel ami következtén elvárják, hogy mások legyenek felxibilisek az
időbeosztásukkal egy közös időpont egyeztetéskor. Szerintük a multitaszking többfeladatosság
előny, figyelmüket elkerüli az ebből származó gyengébb eredmény.
Konvencionálisan tisztelettudók olyannyira, hogy nem kérdőjelezik meg az autoritást.
Polgári gondolkodásúak és bíznak abban, hogy a kormány tisztában van azzal, hogy mi a legjobb
nekik és gondjukat viseli. Aggódnak, hogy non-konformistának bélyegzik meg őket. Ruházatuk,
zeneirányzatuk és kulturális érdekeltségük divatos. Nagyraértékelik szüleik véleményét.
Támogatják és hisznek a szociális szabályokban és azonosulnak szüleik értékrendjével, jobban mint
bármely másik generáció. Törekednek megőrizni a szabályokat és normákat a társadalomban.
(Howe, Strauss, 2003)
2.2.2 Munkahelyi attitűdök
A millenárisokra jellemző, hogy mind munkahely, mind magánélet szempontjából, nem
akarnak úgy élni, mint szüleik. (Cogin, 2012.). Munkahelyi igényeiket tekintve is eltérést mutat ez a
generáció a korábbiakhoz képest. Míg szüleikre az volt jellemző, hogy csak a materiális javak
megszerzése érdekelte, s csakis erre áldozták idejük nagy részét, addig az Y generációnak már nem
8

olyan fontos ez, őket inkább az adott szervezethez vagy társadalomhoz hozzáadott értékeik
motiválják. (Farkas, 2015) Ezt a generációt fordított szocializációs generációnak is nevezik
(Csepeli,2003), mert nem azon értékek és normák szerint szeretnének élni, mint elődeik. Már más
ingerek érik őket s máshonnan szerzik meg a tudást, ami számukra a teljesítménnyel egyetemben
sokkal fontosabb, mint a rang mivel könnyen alkalmazkodnak s könnyen tanulnak, ezért, úgy
gondolják, hogy nem a lexikális tudás a legfontosabb, mint korábban, inkább az, hogy, hogyan s
milyen forráshoz fordulva jutnak legegyszerübben hozzá a szükséges információhoz, szemben az X
generációval, akik úgy gondolták, hogy minél több időt töltenek tanulással annál magasabb
tekintélyre tesznek szert.(Kissné, 2014).
Inkább csapatszelleműek, mint individualisták. Akár identitásukat is feláldozzák, hogy a
csapat tagjává váljanak. Inkább az egyenrangú vezetést részesítik előnyben a szervezeti ranglétra
helyett. Szorosan összefonódott generációt alkotnak. Bár szorosan együttmüködõ generáció ez,
eközben “udvariasan” kizárhatnak más generációkból származókat. Nem áll szándékukban kitünni
társaik közül, inkább a csapat részeként akarnak érvényesülni. Ez a generáció nem szeret önző
lenni, ezért szolgáltatásokban, illetve önkéntességben érdekelt.(Howe, Strauss, 2003)
Az Y generációra általánosan jellemző, hogy igen nagyok az anyagi elvárásaik, pláne, ha
munkáltatásról van szó, jó a munkához való hozzáállásuk. Lényeges tulajdonságuk, hogy
igyekeznek más életvitelt, illetve életkörülményeket kialakítani, mint amilyen elődeiknek volt,
“akik állandóan hajtják a pénzt, és szorongva felelnek meg minden elvárásnak”. Öntudatos
munkavállalók, pontosan tudják mit szeretnének véghez vinni,s ha valami nem az elvárásaiknak
megfelelő minden érzelmi kötődés és megbánás nélkül képesek váltani. Lázadó típusok, szembe
szállnak az idejemúlt szabályokkal s mindezt kellő magabiztossággal teszik. (Kissné, 2014)
Az ezredfordulósoknak számos jellemzőjük van, a munkával kapcsolatos attitűdjeik alapján
lustáknak itélik meg őket, narcisztikusak és hajlamosak a gyors munkahelyváltásokra. Alsop szerint,
az ezredfordulósok "… egy olyan generáció, amelynek nagy – és olykor furcsa – elvárásai vannak".
Egyesek szerint az ezredfordulósok arra számítanak, hogy a munkahelyük hozzuk fog
alkalmazkodni. Például, elvárnák a gyors előreléptetést, a sokoldalú tapasztalatszerzést, rugalmas
egyénreszabott munkarendet, gyakori teljesítmény visszajelzést és minél több lehetőséget
szeretnének arra, hogy továbbképzésen vegyenek részt. E felfogásuknak köszönhetően a
munkáltatóknak és humánerőforrás szakemberek több mint 85 százalékának az az észlelésük, hogy
az Y generáció tagjai elsőbbségi jogosultságot éreznek nagyobb tapasztalattal rendelkező
vetélytársaikkal szemben. Magas elvárásaik miatt nem töltenek hosszabb időt egy cégnél sem
9

karrierük során. A legtöbb szervezet az Y generációs fiatalok “megtartását” tartja nehezebbnek, mint
magát a toborzásukat. Ottlétük alatt pedig, a millenárisok a kamatoztatható szakismereteiket
gyarapítják, annak érdekében, hogy majd egy jobb beosztásban, jobban fizető munkahelyre
átpártoljanak pár éven belül. Nem tekintik a munkahely-váltást gyenge pontnak,
lelkiismeretfurdalás nélkül tüntetnek fel több munkahelyt is egyazon éven belül az önéletrajzukban.
Hűséghiányuk alkalmazóikkal szemben onnan származik, hogy sok ezredfordulós szemtanúja
volt szülei leépítés áldozatává vállásának. Mivel a munkáltatók nem szeretnének értékes munkaerőt
veszíteni új megközelítéssel próbálkoznak. "Visszanyerésre" összpontosítanak megtartás helyett.
Például, volt munkaadóik visszainvitálják őket cégükbe, hogyha nincsenek megelégedve az új
állásukkal. Mindenképp jobb eredménnyel jár, ha a megtartásukra fektet hangsúlyt, nem pedig az
átmeneti alkalmazottak elengedésére – ehez viszont az Y generáció elvárásainak eleget kell tenniük.
Például, a munkaadó semmiképp sem gúnyolódhat, vagy alázhatja meg millenáris alkalmazottait,
ugyanis ők együttműködő környezetben szeretnek dolgozni, nem pedig parancs-és-ellenőrzés
vezetésben. Tartózkodniuk kell a munkaadóknak az olyan kijelentésektõl a millenárisokkal
szemben, hogy egy életreszóló karrierjük lesz a cégben, helyette összpontosítaniuk kell, hogy mit
tudnak tenni fejlődésük érdekében – pl. tapasztalatot nyújtanak szakismereteik terén, mely
gazdagítja öneltrajzukat is, nemzetközi tapasztalatok, vagy továbbképzési lehetőségek.
Azon túl, hogy egyes elvárásaiknak az ezredfordulósoknak eleget tesznek ezek a cégek,
önmaguknak is kompromisszumot kell kötniük az egyesületi normákkal. Ilyen például az
előreléptetés azonnali elvárása, mely nem olyan hirtelen történik ahogyan ők elvárnák. Munkaadók,
szülők és egyetem-utáni pályaindulási intézmények segíthetnek ezen filozófiák kitisztázásában.
A tegchnológiai előrelépések nem csak munkájukat befolyásolja az Y generációnak, hanem
munkahelyi attitűdjeiket is. Elődeikhez képest, az Y generáció aszerint karakterizálja magát, hogy
mit képvisel munkahelyén kívül és nem pedig maga a betöltött állás után. Az ezredfordulósok nem
asszociálják magukat az munkaadó szervezettel amelynek tagjai, hanem inkább az elvégzendő
feladatokkal. Lloyd (2007) szerint, nem a szervezet jellemzi őket, hanem a végzett munka. Erről
Kissné András (2013) úgy vélekedik, hogy a fiatalabb generációknak csak a bér már nem elég
motivációs és megtartó erő, de kiemelkedően fontos, hiszen ez biztosítja a magánélet intenzív
megélését. Az Y generáció prioritási sorrendjébe bekerült a munkáltatói márka és a vállalatok
társadalmi felelősségvállalása. Erős hatással van erre a generációra a vállalati múlt és maga az
ismertség, összefüggésben azzal, hogy a munkavállalók mennyire büszkék arra, hogy adott
vállalatnál dolgoznak Szükségtelennek érzik a túlórázást, illetve képesek áldozatot hozni
munkaadójuk javára. A technológiai vívmányoknak köszönhetően, ez a generáció úgy gondolja,
10

hogy munkahelytől távol dolgozva is minőségi munkát képesek megvalósítani. Ennek a
generációnak egy mentorra van szüksége. Egy olyan coach-ra, aki támogatja őt a karrierjében, sőt
még segít is ennek folyamatos építésében, emellett mindenképpen magas szaktudással rendelkezik.
Számos irodalom említi, hogy főleg a Baby Boomer generációs coach-ot preferálják. Fontos, hogy a
mentor megteremtse számukra a kihívásokat, feladatokat, mindezt úgy kialakítva, hogy a legjobban
feleljen meg az ő képességeiknek, mert akkor tudnak a legjobban teljesíteni.
3. Munkahelyi szocializáció: fogalmi tisztázás
Miután általánosan elfogadottá vált az a gondolat, hogy a gyermekkori szocializáció
semmiképp sem készítheti föl az egyént az élete során bekövetkező összes változásra, a
szocializációval foglalkozó kutatások a felnőttkor – különösen pedig a munkahelyi szocializáció –
felé fordították figyelmüket (Cohen – Scali, 2003, Lutfey és Mortimer, 2003 idézi Toarniczky
2011).
A munkaszocializációs folyamat alapvetően két részre tagozódik: az első a bevezetőben is
taglalt előzetes szocializációra, valamint a munkábaállást követően, a foglalkozási szocializációra.
Az előzetes szocializáció, két részre tagolható, egyrészt lehet közvetlen, hiszen a fiatal
munkavállalók előzetes szocializációja egyaránt foglalja magába a munka világába való belépés
tudatos előkészítését, mint például a különböző pályaválasztási tanácsadással foglalkozó
programokban való részvétel, másrészt lehet közvetett formája is, ilyen a családi és iskolai
környezetben folyó munkára nevelés vagy az, ahogy a fiatal a környezetéből informálódik a
munkaerő-piaci kilátásokról, adott munkakörről hallgat meg vélekedéseket mindezt kiegészítve a
saját személyesen átélt tapasztalataival, pl. alkalmi munkák, szakmai gyakorlatok, stb. (Antalovics,
2009) Így tehát a szocializáció folyamata az új belépő számára tulajdonképpen már a munkába
állás megkezdése előtt elkezdődik. Informálódik az adott munkahelyről, munkakörről, feladatokról,
azonban ez még csak felületes képet ad a majdani munkájáról és munkahelyéről. Természetes, hogy
mikor az adott pozícióra pályázik, ezekre az információkra alapozza elvárásait a leendő munkájával,
munkahelyével kapcsolatban. Az előzetesen rendelkezésre álló információk azonban rendszerint
hiányosak vagy eltúlzottak. Sajnos gyakori tapasztalat az, hogy kedvezőbb színben tüntetnek fel
bizonyos dolgokat, míg fontos információkat mellékesen kezelnek, vagy elhallgatnak a jelöltek elől.
Következésképpen a jelentkező elképzelései és elvárásai is gyakran irreálisak lesznek a
munkakörhöz kapcsolódó tényleges követelményekről és lehetőségekről. „A szocializáció első
11

szakasza tehát e hamis munka/pályakép korrekcióját, vagyis a munkával kapcsolatos reális
elvárások kialakítását jelenti.” (Feldman,1976 idézi Ehmann 2015) Antalovics megfogalmazásában
vélekedhetünk úgy is, hogy az előzetes szocializáció lényegében egy komplex tanulási folyamat,
amely elsősorban a munka világába történő belépést hivatott előkészíteni, de amely ugyanakkor- az
egyén attitűdjein, személyiségén keresztül-fontos hozzájárulást jelent a későbbi szervezeti
szocializációhoz is.
3.1. Munkahelyi beillesztés
A szocializációt vonatkoztathatjuk a munka világára is, ez az úgynevezett munkaszocializáció,
amely egyaránt jelenti az új belépőnek a munkához, illetve munkakörhöz való alkalmazkodását,
azaz, ahogy az egyén sikeresen bevál az adott szervezetben, valamint jelentheti az adott
munkahelyre történő sikeres beilleszkedését is, ugyanakkor a szocializáció tartós elkötelezettséget is
jelenthet az őt befogadó és elfogadó szervezettel. Ha az egyén beilleszkedése sikeresen végbement,
akkor ez rendszerint pozítiv visszajelzésekkel jár, úgy a társaitól, mint főnökétől, és ő maga is
elégedett a jelenlegi helyzetével és a fejlődési (előrelépési) perspektíváival, amelyet az adott
szervezet biztosít a számára. (Antalovits, é.n)
Ha a munkahelyi beilleszkedést a szervezet szemponjából személjük, azt már munkahelyi
beillesztésnek nevezik, ezért e két fogalom megkülönböztetésének céljából használatos a
munkahelyi szocializáció kifejezés is. Kozák Anita (2014) a munkahelyi beillesztés fogalma alatt
azoknak az intézkedéseknek az összeségét érti, amelyek az új belépő dolgozó szervezeti
intergrációját, a mielőbbi produktív munkaerővé válását, bizonytalanságának csökkentését, jó
közérzetének és lojalitásának kialakulását segítik elő.
A beillesztési program egyéni szakasza a betöltendő munkakörrel összefüggésben lévő ismeretek
megszerzésére helyezi a hangsúlyt. Ez a folyamat egy mentor segítségével valósul meg, akinek a
feladata, hogy az új dolgozó szakmai beilleszkedését minél előbb elősegítse, ehhez például
hozzátartozik a kollégák megismertetése is. A HR szakirodalom nem tér ki mentor választás
folyamatára s nem támaszt különösebb feltételeket ennek kiválasztásához, legtöbbször egy idősebb,
tapasztalt kolléga veszi át ezt a szerepet. (Moré, 2011) Feldman (1976 idézi Moré, 2011) bírálja a
mentoring szerepet, szerinte nem az a megoldás, hogy egy nagy gyakorlattal rendelkező dolgozó
pótfeladatává tegye az új belépő betanítását, ez látszatmegoldás és nem jelent támogatást az első
időszak nehézségeinek leküzdésében.
12

3.2.Szocializációs taktikák
A szervezetek az újoncok szocializálására különböző taktikákat alkalmaznak, például hat
olyan szociális technikát ismerünk, amellyel befolyásolhatók a szervezeti beilleszkedések. Olyan
szocializációkutatók foglalkoznak ezzel a témával, mint például Van Maanen és Schein (1979)
Gareth R. Jones (1986) Ashforth és Saks (1996) stb.
Van Maanen és Schein (1979) hat olyan tipológiát fogalmaz meg melyek a „szervezeti
szocializációs folyamat struktúrájára és eredményére vonatkozó, egymással kölcsönös
összefüggésben álló elméleti felvetéseket” vázolnak föl. A modell hat bipoláris taktikát határoz
meg, amelyeket a szervezetek felhasználhatnak az újoncok szocializációs tapasztalatainak
strukturálására (Van Maanen és Schein, 1979:214 idézi Toarniczky 2011). :
1. kollektív-egyéni (collective vs. Individual)
2. formális-informális (formal vs. Informal):
3. sorozatos, egymást követő-véletlenszerű (sequential vs. Random)
4. állandó-változó (fixed vs. Variable):
5. folyamatos-megszakított (serial vs. Disjunctive):
6. felavató-megfosztó (investiture vagy divestiture):
Az első két taktikai típus kontextusban különbözik azoktól a szervezetektől amelyekben ezek
információkkal szolgálnak az újonnan érkezetteknek. Először is a kollektiv és egyéni szocializáció
taktikákat állitja párhuzamba egymással, amelyek feltételezhetően eltérő szerephelyzeteket hoznak
létre.
A kollektív taktikákkal, az új belépők csoportként vesznek részt a tanulási folyamatokban, melyek
célja, hogy a folyamat végén hasonló tapasztalatokkal, ismeretekkel rendelkezzenek. Az egymás
közötti kölcsönhatásoknak köszönhetően az új belépők jobban megértik a „szocializációs
ügynökök” (mentorok) által kiosztott feladatokat. Ezzel szemben az egyéni szocializációs
gyakorlatok minden egyes újonc számára olyan egyedi tapasztalatszerzési helyzeteket kínálnak,
amelyek lehetővé teszik a beilleszkedésük heterogenitását, vagyis sokféleképpen
13

alkalmazkodhatnak. Ennek eredményeképpen a kollektív beillesztési folyamat szerep-orientációkat
eredményez, amelynek keretén belül az újoncok alkalmazkodnak a fennáló állapotokhoz és
passzívan elfogadják a feladatok vagy szerepek követelményeit. Másrészt az egyéni taktikák
lehetőséget biztosítanak, hogy az új belépők a számukra megfelelő módon probáljanak
alkalmazkodni, illetve, hogy innovatív megoldásokkal töltsék be adott szerepüket.
A második kategorizálása a szocializációs taktikáknak, a formális-informális taktikák, mely
kategória szorosan kapcsolódik az előzőhöz mivel ugyancsak összefüggésben van az újonnan
érkezőknek való információ nyújtásban. Amikor a szervezetek taktikákat alkalmaznak, elkülönítik
az újonnan érkezőket más szervezeti tagoktól egészen addig, amíg ezek meg nem tanulják
szerepüket. Az informális taktikával az új szervezeti belépők a munkacsoportok részévé válnak és a
tanulás a munkahelyen történik. Következésképp a formális taktika, különösen akkor, ha a kollektív
gyakorlathoz kapcsolódik, növeli az újonnan érkezők hajlandóságát arra, hogy elfogadják azon
helyzetek meghatározását melyet az ők beillesztésére kijelölt személy határoz meg. Ennek
következtében az újonnan érkezőkben közös normák, értékek és attitűdök alakulnak ki. Ellentétben
az informális és egyéni taktikák nagyfokú szélességet biztosítanak az újonnan érkezőknek abban,
hogy eltérő visszajelzéseik legyenek melyekből innovativ eredmények származnak.
A következő két taktikai kategorizálás, a sorozatos – egymást követő véletlenszerű és az állandó-
változó, melyek az információ tartalmával foglalkoznak az újonnan érkezők szocializációjában. A
sorozatos taktika az újonnan érkezőknek pontos információkat ad a tevékenységsorozatokról vagy
azokról a tapasztalatokról melyeken keresztül mennek a beillesztésük alatt a szervezetbe.Az állandó
taktika pontos menetrendi tudást biztosít összekapcsolva a folyamatok egyes szakaszainak
kitöltésével. Ellentétben, a változó taktikák nem adnak információt arról, hogy az újonnan érkezők
mikor érik el a tanulási folyamat fokát és amikor egy folyamat véletlenszerű nem ismerek a tanulási
folyamat sorrendjét. Ezek a véletlenszerű és változó praktikák növelik az újonnan érkezők
bizonytalanságát, mivel hiányoznak a szervezeti határidőkre vonatkozó információk.
Van Maanen and Schein (1979) utolsó két szocializációs taktikáinak kategorizálásai ugyancsak
összekapcsolódnak egymással; ezek a folyamatos-megszakított és a felavató-megfosztó. A
folyamatos szocializálásban a szervezeti tagok példaként szolgálnak az új munkatársak számára, de
a megszakított folyamatokban az újonnan érkezők saját szerepkörüket kell kialakítaniuk, mert nincs
más vagy korábbi szerepvállaló, emiatt a megszakított folyamatok innovatív szereporientációt
eredményeznek.
Végül az utolsó taktikai kategória a felavató-megfosztó, ahol az új belépők pozitív vagy negatív
14

támogatást kapnak a már bentlévő tapasztalt tagoktól. Ez a két kategorizáció tehát a szocializációs
folyamat szociális vagy interperszonális aspektusait tükrözi. A társadalmi interperszonális szférában
a más szervezeti tagok által felajánlott értelmezések jobban befolyásolhatják az újonnan érkezők
kontextusbeli érzékelését, mint a kontextusok objektív jellemzőit. (Van Maanen and Schein, 1979
idézi Jones 1986)
De mivel dolgozatomban a fiatalok beilleszkedésével foglalkozom és nem az ők beillesztésével,
ezért a továbbiakban ez előbbi fogalommal folytatom, ám mindenképp mérvadó szakirodalomnak
tekintem a témában Kozák Anita (2014) a “Munkahelyi beillesztés nagyvállalati környezetben”
című doktori értekezését.
3.2.1. Az egyének szerepe: reaktív és proaktív kutatások
A szervezeti szocializáció általában olyan folyamatot jelöl, amely alatt az újonnan érkezők
megtanulják azokat a szerepeket és attitűdöket melyeket az adott szervezet képvisel. Ahhoz, hogy
az egyén beilleszkedése sikeres legyen nagy szerepet játszik maga az egyén alkalmazkodásának
hajlandósága is.(Fisher, 1986) A szocializációs taktikákra vonatkozó vizsgálatok is főként azzal
foglalkoztak, hogy a szervezetek miként szocializálják az új tagokat, hogy azok a szervezet
hatékonyan működő új tagjaivá válhassanak, s eközben a szervezeti akciókat hangsúlyozták és
bizonyítékokat szolgáltattak arra nézve, hogy a különféle taktikák használatával a szervezet miként
tudja befolyásolni az újoncok személyes és szerepbéli fejlődését oly módon, hogy az mind a
szervezetnek, mind pedig az újoncnak hasznára váljon. Eközben azonban erősen korlátozott az a
kép, amelyet a szocializációról kínálnak, hiszen az egyéneket passzív vagy – a legjobb esetben –
reaktív résztvevőnek tüntetik föl saját szocializációs folyamatukban. (Toarniczky 2011:51)
A munkahelyi szocializációval foglalkozó szociológiai kutatások általában három
megközelítés alapján történnek. Előszöris, az újoncokat passzívaknak, vagy jobb esetben reaktívnak
mutatják be a szocializációs folyamatban. Arra fektetnek figyelmet inkább, hogy a szervezetek mit
tesznek az újoncokért és ehez képest ők hogyan viszonyulnak , anélkül, hogy összpontosítanának
olyan tendenciákra melyek által az újoncok proaktív szerepet kapnának. (Schneider 1983) Az első
megközelítés az újonnan érkezők, szocializációs előrehaladásának szakaszaira összpontosít, mely
értékes betekintést nyújt a szocializáció során bekövetkező változásokba, azonban nem ad belátást
abba, hogy ezek a változások hogyan történnek meg. A szakasz model, korlátozott képet ad a
szocializációs folyamatról és kevés figyelmet fordít arra, hogy az újonnan érkezők milyen szerepet
15

töltenek be ez idő alatt. ( Van Maanen, 1976)
A második megközelítése a szocializáció tanulmányozásának, hogy a szervezetek által
használt szocializációs taktikákra összpontosítanak. Ez a megközelítés jelentősen hozzájárult a
szocializációs különbségek kiemeléséhez, azonban e megközelítés korlátozása az, hogy az újonnan
érkezőket a szocializációban puszta résztvevőként ábrázolja. (Morrison, 1993).
A harmadik megközelités a kognitív folyamatokra összpontosít, amelyek révén az újonnan
érkezők megállják a helyüket az új környezetben, tehát ez a megközelítés az új belépőkre
összpontosul. Más munkákhoz hasonlóan az új belépőket még mindig reaktívnak, mintsem
proaktívnak minősítik, vagyis inkább reagálnak a környezetükre, mintsem, hogy résztvennének
benne. (Morrison, 1993).
Morrison (1993) „Az újonnan érkezők információ keresései” (Newcomer information
seeking) tanulmányában betekintést nyújt az újoncok információkeresési folyamataiba. A
felmérésen 205 újonnan alkalmazott könyvelő vett részt, első, majd harmadik és legvégül hatodik
hónap munkásságuk időszakában. Az információ utáni kutatás irányzatainak annyi féle formája van,
ahány a keresett információ. Az újoncok technikai információkat elsősorban megkérdezéssel
szereztek meg, egyéb információkat pedig megfigyeléssel. Továbbá, feletteseiktől technikai
információkat, szerepük betöltésének feltéteit és teljesítmény-visszajelzéseket kértek, míg a
munkatársaiktól normatív és szociális informácókat. Ezen trendek folyamatosak voltak hosszabb
időn keresztül is.Az információkeresés szoros kapcsolatban állt az elégedettséggel, teljesítménnyel
és a szervezetből eltávozási szándékkal. A felmérés eredménye alátámasztja az újoncok
proaktivitását.
Az új belépők proaktivitási taktikáira vonatkozó első tipológiákat Miller és Jablin (1991)
alkotta meg, akik hét különböző taktikát fogalmaztak meg. Az első (1) a nyílt kérdések, amiket
olyankor alkalmaznak, amikor az újonnan érkezők nyugodtan kérhetnek információt a szervezet
többi tagjától (ez elősegíti a nyitottságot és a társadalmi tőkét) s, ha ez megtörtént, úgy gondolják,
hogy tesznek a sikeres beilleszkedésükért. Az új belépők inkább a munkatársaktól érdeklődnek,
mintsem felettesüktől. A második taktika (2) a közvetett (burkolt) kérdések melyek a válaszadó
számára lehetőséget biztosítanak arra, hogy eltérjen a válaszadástól vagy amikor az újonc zavarban
van az igényelt információ típusa miatt, ilyen lehet például a bérezéssel kapcsolatos kérdések. Az
újonnan érkezők közvetett kérdéseket inkább a feletteseiknek tesznek fel mintsem munkatársaiknak.
A harmadik személy (3) taktikája elég gyakori, főleg olyankor használatos, ha az elsődleges forrás
(pl. mentor) nem érhető el. Akkor keresnek fel egy harmadik személyt, amikor az elsődleges
források információinak a megerősítésére vagy tisztázására várnak. A másodlagos források
16

potenciálisan elérhetők és alkalmasak arra, hogy érzelmi támogatást nyújtsanak, támogatják vagy
megerősítik az újonnan érkező benyomásait, és informális szocializációs ügynökként szolgálnak. Az
új belépők nagyobb valószínűséggel használják a harmadik fél taktikáját, amennyiben az elsődleges
cél felettes és a másodlagos forrást hitelesnek és bizalmasnak tekintik. A határok tesztelésének (4)
taktikája az, amikor az újonc olyan helyzetet teremt, amelyben az információ szolgátatójának
reagálnia kell (például elvárja, hogy válaszoljanak egy e-mailre). Ebben a módban az újonnan
érkezők a tapasztalatok alapján építik tudásokat. Ezt a taktikát nagyobb valószínűséggel használják
alacsonyon bizonytalanságú helyzetekben. A leplezett beszégetés (5) taktikájának alkalmazásakor
átlagos beszélgetést folytatnak és kérdéseiket finomabb formában, rejtetten teszik fel.
(Toarniczky,2011) Ide tartózhat a tréfálkozás, a környezetben lévő tárgyaknak a használata, szóbeli
utalások és az önkifejetés. Ezt a taktikát az újonnan érkezők inkább a feletteseiknél használják. A
megfigyelés taktikáját (6) akkor alkalmazzák amikor az új belépő diszkréten szeretne megtudni
információkat a szervezetben jellemző viselkedésekről vagy folyamatokról. Összehasonlíthatják a
munkájukat más tapasztaltabb munkatársakéval.Ezt a taktikát akkor alkalmazzák, amikor a
kollégáktól kérnek, vagy éppen figyelnek el szükséges információkat. A figyelés (7) taktika
alkalmazásakor az újonnan érkezők úgymond ellesik a kollégák párbeszédeit, annak érdekében,
hogy a fontos információkhoz juthassanak.
„Tehát a proaktivitás irodalma két fontos tekintetben egészíti ki a szocializációs taktikák
perspektíváját: (1) bizonyítja, hogy az új belépők aktív szerepet játszanak a saját szocializációs
folyamatukban és (részben) leírja az erre szolgáló eszközöket, másfelől (2) azonosítja a fontosabb
forrásokat (pl. vezetők, munkatársak), s így hangsúlyozza a szocializáció strukturálatlan
környezetének fontosságát.” (Toarniczky 2011:54) Összegzésként elmondható, hogy életünk során
kialakul bennünk egy olyan ösztönös reakció, ami alapvetően meghatározza azt, hogy inkább
önmagünk szeretünk cselekedni és kevésbé kedveljük azt, ha mások befolyásolják cselekedeteinket.
Az, hogy magunk döntsük el, hogy különböző helyzetekben, miként reagálunk, visszajelzést ad
számunkra, hogy magunk irányítsuk életünk területeit, ezért gondolom úgy, hogy egy szervezetnek
legtöbb esetben proaktívnak kell lenniük.
3.3. A szervezeti kultúra elsajátítása
„A kultúrakutatások egyik fontos színtere a szervezet. Folyamatosan visszatérő kérdés, hogy a
vállalatok kultúrája mennyiben függ a nemzeti kultúrától, ill. egy idegen kultúrában létesített
vállalat kultúrája vajon mely tulajdonságokat képes felszínre hozni és felszínen tartani. Amíg sokan
elfogadják, hogy a nemzeti kultúra befolyásolja az emberek egymással való kapcsolatát, viszonyát,
17

kevésbé vannak meggyőződve arról, hogy egy szervezet felépítésére, rendszerére és a folyamataira
is hatna. Azt vallják, hogy a szervezet felépítése, a szervezeti tulajdonságok a szervezet mérete, a
technológiája és a környezet által meghatározott, vagyis ezektől függ.Az új belépők számára fontos
teendő, hogy az adott szervezet kultúráját elsajátítsák.”(Rudnák, 2010:23) Mivel a szervezeti
kultúra nagyon tág fogalom csak néhány, az én kutatásom szempontjából fontosnak tartott fejezetére
térek ki.
A szervezeti kultúra fogalmára pontos definíciót találni meglehetősen nehéz. A könyvek,
szakcikkek, tanulmányok mind más és más módon határozzák meg. (Matko et. al. 2013) Bakacsi
(2012) szerint a kultúra olyan más közösségektől világosan megkülönböztethető normatív rendszer,
lelki-pszichológiai közösség, melynek tagjai bizonyos közös értékeket, hiedelmeket vallanak, közös
előfeltevéseket, és ezen alapuló közös jelentés- és valóságinterpretációkat osztanak, és a közös
normarendszer alapján kialakult modellértékű viselkedésmintákat követnek, amelyekhez
ragaszkodnak. Tehát a szervezeti kultúra nem más, mint a szervezet tagjai által elfogadott, közösen
értelmezett előfeltevések, értékek, meggyőződések, hiedelmek rendszere. Ezeket a szervezet tagjai
érvényesnek fogadják el, követik s az új tagoknak is átadják, mint a problémák megoldásának
követendő mintáit, és mint kívánatos gondolkodási és magatartásmódot. A szervezeti kultúra
kialakulására hatással vannak külső tényezők, úgymint a társadalmi feltételek, vagy a természeti
környezet, és a belső körülmények is, mint a szervezetre jellemző technológia, a tagok képzettsége,
illetve a szervezet történelme. A kultúra azonban folyamatosan átalakul, hiszen a szervezetet
körülvevő körülmények is gyakran változnak és a belépő új tagok is érezhetik hatásukat. A
szervezeti kultúra összetevőinek nagy része a nyilvánosság számára nem észlelhető. Ilyen
láthatatlan összetevő lehet a tagoktól elvárt értékek, előfeltevések, hiedelmek, a szervezettel való
azonosulás elvárt mértéke, az egyén-, illetve a csoportközpontúság hangsúlya, a kontroll erőssége, a
belső függés, a kockázatvállalás, a konfliktustűrés mértéke, a teljesítmény, az időorientáció. A
közösséghez tartozás alapfeltétele ezen feltételeknek elfogadása, az új tagok beilleszkedése is az
ezekhez való alkalmazkodás képességétől függ. (Lombos, 2005:26). A szervezetkutatók a
szervezeti kultúra témájával az 1980-as évek óta foglalkoznak. Mivel a téma nagy szakirodalmat
foglal magába Martin és Mayerson (1987) a szervezeti kultúrát integrációs, differenciációs és
fragmentációs megközelítésekként különíti el. (Karácsonyi, 2006) Az integrációs megközelítés
kutatói a kultúra egységességét, és a tartalmazott értékek által betöltött viselkedésvezérlő szerepét
hangsúlyozzák (Karácsonyi 2006:58). Ezzel ellentétben az integráció és homogenitás mellet a
második megközelítést a differenciálódás és kulturális sokféleség jellemzi, továbbá figyelmet fordít
a következetlenségre, az együttmüködés és a nem irányított integrálgó kultúra hiányára. Míg az első
18

megközelítés viszonylag zárt rendszere a kulturális megközelítéseknek addig a második perspektíva
zárt rendszerű, vagyis a kultúra a szervezet belső és külső befolyása révén alakul ki. Ez a
megközelítés kitér szubkultúrák megkülönböztetésére is, mivel a differenciálódás értelmében a
szubkultúrális különbségek szervezeti nézeteltérésekhez vezethetnek (Meyerson et.al 1987) A
harmadik megközelítés a fragmentációs paradigma (Mayerson et.al megfogalmazásában ambiguity
vagyis kétértelműség) amely az egyértlemű jelentések és folytonos valóságértelmezés hiányát
hangsúlyozzák.(March and Simon, 1958 idézi Karácsonyi 2006)
Schein tipologiái szerint a szervezeti munkamegosztásban betöltött hely olyan attitűdöket
alakít ki, melyeket az adott réteg a szervezet kultúrájában képvisel és a döntésekkel kapcsolatban
hangoztat. A munkások attitűdje az alávetettséget fejezi ki. A vezér-kultúra a felelősségvállalásból, a
döntési kényszerekből, a fontosság-tudatból áll össze és a mások fölötti rendelkezés (mámorító vagy
bénító) lehetőségét is kifejezi. (A három kultúra bizonyos elemei éppen ellentétes attitűdök miatt a
szervezet konfliktustelített (Czakó, 2011)
Csepeli (2001) szerint a szervezeti kultúra két részre tagolódik, egyrészt értékekre mivel a
szervezetben kialakuló csoportok ugyanúgy létrehoznak és müködtetnek kultúrát, mint minden más
emberi csoport így, mint minden más csoportban, a szervezetekben is az értékek rendje képezi a
kultúra központi elemét. Az értékek határozzák meg, hogy az adott szervezetben mit tekintenek
jónak és mit rossznak. Másrészt, létrejönnek a szokások, a mindenki által követett eljárások, melyek
mélyén az a szervezet minden tagja számára közös hit lapul, hogy a dolgok bonyolításának az a
természetes módja, melyet az adott szervezet előír.
4. Multinacionális és transznacionális vállalatok: fogalmi tisztázás
A második világháború óta, az iparosodás utáni iparágazat a hazai tevékenységektől egyre
inkább a globális stratégiák fele halad. Történetesen számos vállalat négy különböző fázison ment
keresztül: hazai, nemzetközi, multinacionális és transznacionális.(Adler, 1992).Dolgozatom
szempontjából a globalizálodó vállalatok közül most kettőt emelnék ki, ezek a multinacionális, más
szóval multikulturális szervezetek, illetve a transznacionális vállalatok.
A nemzetközi nagyvállalatok megnevezésére nagyon sok kifejezés ismeretes a
szakirodalomban, mint pl. multinacionális vállalat, transznacionális vállalat, globális nagyvállalat
stb. Fontos különbséget tenni, a multinacionális és a transznacionális cégek között, de én jelen
esetben azonos értelemben használom őket. A szakirodalom szerint a transznacionális vállalat
19

kifejezés akkor használatos, ha az adott vállalat tulajdonosai egy országból kerülnek ki, míg ezzel
szemben a multinacionális vállalatok tulajdonosai jellemzően több országból származnak. (Tarró,
2012)
Először a multinacionális vállalatokról beszélek. Multinacionálisnak tekintünk minden olyan
nagyvállalatot, amelynek tulajdonosai más és más nemzetiséghez tartoznak, azonban a vállalat
működésében ez a tulajdonosi sokféleség nem észrevehető és nincs ráhatással annak irányítására és
üzletpolitikájára – az „egynemzetiségű” vállalatokéhoz hasonlóan ugyanúgy egységes. (Fülöp 2001
idézi Rudnák 2010). Napjainkban, ahogy a verseny-piac egyre jobban erősödik, a cégek egyre
inkább gondolják úgy, hogy termékeiket és szolgáltatásaikat a lehető legkevésbé költséges módon
kellene előállítaniuk. Hogy haszont nyerjenek a potenciális nemzetgazdaság és földrajzi hatókörük
előnyeiből a vállalatok világszerte átalakítják a hazai és külföldi tevékenységeiket-több országból
történő beszerzésekkel, gyártással, összeszereléssel és forgalmazással. A főbb döntések továbbra is a
fő központban történnek, amik erőssen befolyásolják a kevésbé költséges kimeneteleket, vagyis a
hierarchikus kapcsolat a székhely és a leányvállalatok között marad. A leányvállalatoknál történő
nagyobb szabású döntéseket a központok szigorúbban ellenőrzik. A kihelyezett és akár központi
vállalatoknál ma már olyan személyek dolgoznak, akik rendszerint különböző kultúrákból érkeztek
s ezeket a munkaközösségeket a vállalat nem arra ösztönzi, hogy kinyílvánítsák nemzeti
perspektíváik sokszínűségét és kultúrális hovatartozásukat, hanem inkább arra, hogy
alkalmazkodjanak a vállalat kultúrájához, mivel a kihelyezett leányvállalatokat még még mindig a
székhely nemzeti kultúrájának értékei uralnak. (Adler és Bartholomew 1992)
Korten (1996) megfogalmazásában a multinacionális vállalatok nál a nemzeti sokszínűségnek
köszönhetően több identitás van jelen de ettől függetlenül autónomok maradnak, vagyis helyi
gyökereket eresztenek a fogadó ország gazdaságában, míg a transznacionális vállalatok arra
koncentrálnak, hogy a fogadó országban rejlő előnyöket kihasználják.
Csapatban dolgozni nem egyszerű, pláne nem akkor, ha különböző értékekkel és véleménnyel
rendelkező emberek összeségéről van szó. A multikulturális csoportok, ha jól együtt tudnak
müködni a csoportos tevékenységek elvégzésében, akkor az adott vállalat leghatásosabb egységét
képesek megalkotni. (Heidrick, 2001). Manapság egyre több cég a csoportmunkában látja a
megoldást a feladatok elvégzésének céljából.Ezeket az együttmüködéseket nehezíti az, ha a csoport
tagjai különböző kulturális elképzeléssel renelkeznek arról, hogy miként kellene egy csoportnak
müködnie. (Schneider 2002 idézi Rudnák 2010)
20

21

Bibliográfia
Adler, Nancy J, Bartholomew, Susan (1992) Managing globally competent people , In.
Academy of Management Executive, 1992 Vol. 6 No. 3
Antalóczy Katalin (é.n): A multinacionális cégek szerepe a világgazdaságban,Kelet-
Közép-Európában és Magyarországon. ( http://www.hhrf.org/korunk/9803/3k02.htm )
Antalovics Miklós (é.n) Munkaköri- és munkahelyi szocializáció , Budapesti Műszaki és
Gazdaságtudományi Egyetem
Alsop, Ron (2008), The Trophy Kids Grown Up, How the Millennial Generation is Shaking Up the
Workplace, Business Book Summaries, January 4. 2009.
Blake E. Ashfort, David M Sluss, Alan M. Sask (2007) Socialization tactics, proactive behavior,
and newcomer learning. Integrating socialization models , In. Journal of Vocational Behavior 70
(2007) 447-462
Chrappán Magdolna (2010) Pályaelégedettség és karrierépítés a pedagógus képzettségű hallgatók
körében In. Garai Orsolya és szerzőtársai (szerk) DIPLOMÁS PÁLYAKÖVETÉS IV .
FRISSDIPLOMÁSOK 2010 © Educatio
Cogin, J. (2012.). Are generational differences in work values fact or fiction? Multi- country
evidence and implications. The International Journal of Human Resource Management, 2268-2294.
Csepeli György (2001) A szervezkedő ember, Osiris Kiadó, Budapest
Czakó Ágnes (2011) Szervezetek, szerveződések a társadalomban, szervezetszociológiai jegyzetek.
Budapesti Corvinus Egyetem
Dorko Fanni (2015) A frissdiplomás Y generáció munkavállalásilehetőségei a magyar
versenyszektorban. Budapesti Corvinus Egyetem, Közgazdaságtudományi Kar
Ellin A. (2014): The Beat (Up) Generation, Psychology Today
https://www.psychologytoday.com/articles/201402/the-beat-generation (Letöltés dátuma: 2017
március 28)
Farkas Julia (2015) Generációs különbségek a munkaerőpiacon (Vezetési stílussal szemben
felállított multi-generációs igények) Budapesti Corvinus Egyetem, Közgazdaságtudományi kar
Feldman, Daniel Charles (1976) A Contigency Theory of Socialization, In. Administrativ Science
Quarterly, V ol. 21, No. 3, (Sep. 1976) , pp. 433-452 In. Ehmann Györgyi (2015) A Camp Leaders
program hatásai a munkaszocializáció terén , Budapesti Corvinus Egyetem
Fisher, C.D (1986) Organizational socialization: An integrative review . In. K. M. Rowland, G.R.
Ferris (Eds.), Research in personnel and human resources managemant (Vol. 4, pp. 101-145)
Greenwich, CT: JAI Press
Fülöp Gyula (2001): A globális vállalati stratégiák . Aula Kiadó, Bp., 2001 In. Rudnák Ildikó
(2010) A multikulturális környezet kihívásai a magyarországi nagyvállalatok vezetői körében , Szent
István Egyetem, Gödöllő
Giddens, Anthony (2008) Szociologia, Osiris Kiadó, Budapest
22

Jones, G., R. (1986): Socialization tactics self – efficacy and newcomer’s adjustment to
organizations, Academy of Management Journal, 262 – 279 old.;
Karácsonyi András (2006) A leadership , a szervezeti kultúra és kapcsolatuk jellegzetességei a
magyar szervezetek esetében. Budapesti Corvinus Egyetem
Kissné András Klára (2014): Generációk, munkaerőpiac és a motiváció kérdései a 21. században.
http://www.ohe.hu/hrmagazin/cikkek/generaciok-munkaeropiac-es-a-motivacio-kerdesei-a- 21-
szazadban (Letöltés dátuma: 2017 március 12)
Kissné András, K. (2013.) . A magyar honvédség hivatásos és szerződéses állományának, valamint
a versnyszfére motiváltságának összehasonlító elemzése.
Korten, C.D. (1996): Tőkés társasági világuralma . Magyar Kapu Alapítvány EKF Hálózat,
Budapest.
Kozák Anita (2014) Munkahelyi beilleszkedés nagyvállalati környezetben, Debreceni Egyetem
Lloyd, Jeromy (2007) The Truth About Gen Y , In Marketing Magazine 112 (19): 12-22
Lombos Andrea (2005) Szervezeti élet az óvodában, Budapesti Gazdasági Főiskola
Matkó Andrea és tsai. (2013) Vezetési stílusok és a szervezeti kultúra kapcsolatának azonosítása
egy magyarországi Zrt-nél , Debreceni Egyetem
Maslach, C. Leiter, M.P. (1997) The Truth about Bornout. San Francisco: Jossey-Bass
Meyerson, D., Martin J. (1987) Cultural Change: An Integration Of Three Different Views. In.
Journal of Managemente Studies 24:6 November 1987
Morrison, Elizabeth Wolfe (1993) Longitudinal Study of the Effects of Information Seeking on
Newcomer Socialization, Journal of Applied Psychology 1993. Vol. 78. No. 2.173-183
Millennials Go To College (2003) by Neil Howe and William Strauss
Miller, V . D. and F. M. Jablin (1991). "Information seeking during organizational entry:
Influences, tactics, and a model of the process." Academy of Management Review, 16(1): 92-120.
Moré Mariann (2011) Te csak beszélj én könnyen beilleszkedem.A beilleszkedés kommunikációs
összefüggései. In. VIKEK Közlemények 2011/1-2
Oroszi Babett (2005) Pályakezdői dilemma: kis cég vagy multi . In. www.origo.hu
Pikó Bettina (2007) : Ifjúság és modernitás, In: (Pikó Bettina szerk.) Ifjúság, káros szenvedélyek és
egészség a modern társadalomban. Budapest, L’Harmattan , Kiadó
Rudnák Ildikó (2010) A multikulturális környezet kihívásai a magyarországi nagyvállalatok
vezetői körében, Szent István Egyetem, Gödöllő
Schneider, Walter, Chein, Jason M. (2002) Controlled & automatic processing: behavior, theory,
and biological mechanisms, In. Department of Psychology, University of Pittsburgh, 3939 O’Hara
St., Pittsburgh, PA 15221, USA
Szlávicz Ágnes- Szakál Márton (2012) : az Y generáció a munka világában-kihatás a cégek HRM
tevékenységére. In: Szlávicz (szerk) A generációk, a HR és a tanácsadás, Szabadka
23

Tarró Adrienn (2012) A transznacionális vállalatok világgazdasági jelentősége: a megítélés és a
szabályozás lehetőségei. In Juhász Lajos (szerk) Tanulmányok a gazdaság- és társadalomtudomány
területéről. Online tudományos folyóírat, Sopron.
Tercza Gabriella (2010) A kitolódott fiatalkor-a posztadoleszcencia jelensége Magyarországon,
Debreceni Egyetem, Szociológia és Szociálpolitika Tanszék
Toarcnizky Andrea (2011) Szocializáció multikulturális szervezetben , Budapesti Corvinus
Egyetem
Van Maanen, J. és Schein, E., H . (1979): Toward a theory of organizational socialization, in
Staw, B., M. (szerk.): Research in Organizational Behavior , V ol. 1, JAI Press, Greenwich
Van Laar et al. (2007). The work-related quality of life scale for healthcare workers . Journal of
Advanced Nursing, 60: 325-333.

24

25