SAPIENTIA ERDÉLYI MAGYAR TUDOMÁNYEGYETEM [630351]

SAPIENTIA ERDÉLYI MAGYAR TUDOMÁNYEGYETEM
CSÍKSZEREDAI KAR
HUMÁNERŐFORRÁSOK SZAK
SZAKDOLGOZAT
Munkahelyi beilleszkedés,
Fiatalok tapasztalatai multinaciónális vállalatoknál
Témavezető neve: Dr. Bálint Blanka
Végzős hallgató neve: Balász Tímea-Mária
Csíkszereda
1

2017
UNIVERSITATEA SAPIENTIA CLUJ-NAPOCA
FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE, SOCIO-UMANE ȘI INGINEREȘT
MIERCUREA CIUC
RESURSELE UMANE
LUCRARE DE LICENȚĂ
Integrarea la locul de muncă
Experiența tinerilor la firme multinaționale
Coordonator: Dr. Bálint Blanka
Absolvent: [anonimizat]ázs Tímea-Mária
Miercurea Ciuc
2

2017
Tartalomjegyzék
3

1. Bevezető
1.1 A téma rövid felvezetése
Jelen dolgozatban a munkahelyi szocializációt szeretném kutatni. A szocializáció szerves
része életünknek, amelynek során az egyén megtanulja miként ille szkedjen be a társadalomba . A
szocializáció abban a környezetben kezdődik amelybe az ember bel eszületik, így a szocialízáció
első színtere a család, majd később, a gyerek növekedésének előreha ladtával egyre nagyobb
szerepet kap a gyerek életében a kortásak jelenléte, először az óvodában, később az iskolában, mely
szociálódásban természeretesen nagy szerep jut az oktatóknak i s. Ezért fontos, hogy olyan
környezetbe kerüljünk, ahol az adott kultúrában használatos normák, értékek és attitűdök
elsajátítása meg tud történni. Az egyik legfontosabb eleme a szocializációnak az együttélés
szabályainak az elsajátítása, amely által átláthassuk adott szituációkban az elvárt
viselkedésmódokat. A szocializáció tehát születésünktől kezdve egés zen halálunking tart,
folyamatosan kell tanulnunk alkalmazkodni különböző környezetekben. (Giddens, 2008)
Tehát elsősorban a családban kezdődik meg a szocializáció, utánna az oktatói iránym utatás, kortársi
viselkedés, majd később munkahelyünkön a munkatársak, vezetők, esetleges mentorok szakmai és
emberi támogatásai folyásolják be a szocializációs folyamatot. Munkahelyi környezetbe érkezve,
bár sok múlik rajtunk is, nem föltétlenül csak a saját hozzállásunktól függ a sikeres beill eszkedés, ez
egy sokkal összetetteb folyamat, amiben sokat segít a jól megsz ervezett beillesztési program.
(Kozák, 2014) Fontos , hogy az új belépőhöz eljussanak a kellő informáci ók és, hogy megfelelő
odafigyelést kapjon az első hetekben, különben kudarcnak élheti meg ottl étét. A szervezet
szempontjából, azért fontos az új belépő mielőbbi beillesztése az új munkahelyre, mert így
hamarabb elősegíti az új munkatárs produktívitását. (Morrison, 1993) Ennek egyi k lényeges oka,
hogy a legtöbb kutatás a szervezeti szocializációt lineáris, egy másra épülő szakaszokból álló, véges
folyamatnak tekinti, ahol egy meghatározható időintervallumon belül el érhetőek a kívánatosnak
tartott eredmények, ezekről később proaktívitás kutatások résznél beszélek. (Toarniczk y 2011:6)
4

1.2 Témaválasztás indoklása
Egyre inkább teret kap a világgazdaság globalizációja, mely részbe n az erőssen emelkedő
tőkeáramlásnak köszönhető s ehhez nagyban hozzájárultak a multinacionáli s vállalatok. A második
világháború után összeomlott gazdasági rendszer arra kényszerítette a jelentős tőkeerővel
rendelkező vállalatokat, hogy olyan intézkedéseket tegyenek, mel yek által leányvállalatok külföldi
alapításával a tőke megtérülése szempontjából a legkedvezőbb feltétel eket kínáló régióba, országba
telepítsék tevékenységüket. Romániában a rendszerváltás utánni s ulyós gazdasági válság nem tette
lehetővé a felzárkózást más országokhoz s ezért elvileg nyilvánvaló volt, hogy belső források
hiányában modernizáció csak külföldi befektetések segítségével képzelhető el. (A ntalóczy, 1998)
Napjaink felgyorsult világában egyre gyakoribb az, hogy a munkavál lalók egyre gyakrabban
változtatják meg munkahelyüket. „Egy amerikai felmérés szerint a munkavállalók 18 és 37 éves
koruk között 10-szer váltanak munkahelyet” (Moré, 2011) A növekvő fluktuáció a vá llalatoknál
és/vagy szervezeteknél új kihívások elé állítja a humánerőforrás mene dzsereket, vezetőket, de még
a munkavállalókat is. (Moré, 2011)
A pályakezdők „karrierépítésének szempontjából egyáltalán nem minde gy, hogy egy
multinacionális vállalatnál vagy egy 10-20 fős kisebb cégnél kezdi m eg a munkavállalást-állítják a
szakértők” (Oroszi, 2005).A munkát tekinthetjük elkötelezettségként, ami t energia-befektetés,
implikálódás és hatékonyság jellemez (Maslack és Leitner, 1997) Ezzel szemben a munka érintheti
negatívan is az egyén életminőségét, (pl. folyamatos kimerültség) (Van Laar et al., 2007).
A munkahelyi szocializáció témával kapcsolatban leginkább külföldi s zerzők és kutatók
tanulmányaival találkozni, hazai viszonylatban kevés tanulmán y született a témában. Ugyanakkor,
a releváns szakirodalom olvasásakor megfigyelhető, hogy ez a növekvő érdekl ődés általában
kvantitatív kutatásokat eredményezett, amelyek „a szocializá ciós folyamat során megélt egyéni
tapasztalatok felszínét karcolják csupán” (Saks és Ashforth, 1997:270 idé zé Toarniczky 2011).
Következésképpen szükség van további kutatásokra, amelyek megszokott szerve zeti és/vagy
szakmai kontextusban vizsgálják a szocializációs folyamatokat. (Toarniczky 2011)
A munkahelyi szocializációval foglalkozó szakirodalom igen tág iroda lmat foglal magába. Jelen
kutatásban a munkahelyi beillesztésre, mint fogalomra térek ki, il letve ezek lehetséges
szocializációs taktikáira, ezt is a fiatal generációra vonatkoztatva.
5

2. Fiatalok és munkavállalás

2.2. Y generáció
Mivel a dolgozatom fő célcsoportja az Y generáció, így fontosnak tartom tisztázni néhány
szempont alapján a fogalmat.
Napjainkra kitolódott az életszakasz, amit posztadoleszcenciának is neveznek. Ez jellemzően
olyan fiatalokat jelöl, akik jogi értelemben felnőttnek számítan ak de a gyakorlatban még inkább
kamaszok, hiszen anyagilag a szüleiktől függenek, még akkor is, ha m ár elköltözek otthonról.
(Tercza, 2010) Gondolok itt a mai egyetemistákra, akik otthonuktól távol eső városban végzik
tanulmányaikat s csak nagy időközönként látogatnak haza. Így tehát „meghatározóbb a társadalmi-
gazdasági függés megszűnésével, azaz a szociális értelemben vett fe lnőtté válással definiálni a két
szakasz közötti határvonalat.” (Pikó 2007:17) Ez az átmenet a nyolcvan as évektől kezdve egyre
bonyolultabbá és komplexebbé vált a fiatalok számára. Ez a tendencia figyelhető meg az egyre
hosszabb munkanélküli státuszban, valamint a végzettség és a bet öltött munkakör szakmai
tartalmának elválásában. Az átmenet természetesen olyan t ényezőktől is függ, mint a fiatalok
motivációi, szakmai felkészültségük, az adott ország munkaerő-piac i helyzete, a gazdasági szektor
hatékonysága, az adott képzési terület foglalkoztatási helyzete. M indemellett nem hagyható
figyelmen kívül, hogy a felsőoktatás expanziója is nagymértékben befol yásolta azt, hogy az
átmeneti időszak egyre inkább kitolódik. (Chrappán 2010.) Én, mint Y generác ióhoz tartozó
személy s úgy gondolom korcsoportomból sokan mások, számtalanszor hallhat tuk, amint szüleink
arról panaszkodtak, hogy már egész fiatalon 17-18 éves korukban munkába kellett állniuk. Ehhez
képest a mai fiatalok akár 30 éves korukig szüleik támogatásával él nek, sőt legtöbbjük szüleivel is
él. Ma már egyre gyakoribb az, hogy a fiatalok tanulmányaik alatt arra törekszenek, hogy releváns
munkatapasztalatot szerezzenek. Ennek egyik legcélszerűbb előnye , hogy a későbiekben előnyt
jelenthet azon társaikkal szemben, akik nem dolgoztak, vagy önkénteske dtek pláne olyan területen
ahol el szeretnének helyezkedni. (Dorko, 2015)
Az Y generáció az 1982-1995 között születetteket foglalja magába bár többfél e verzió is
létezik a köztudatban lévén, hogy a generációkba való besorolásnál fontos tényező a földrajzi
helyzet is.(Szlávicz-Szakál, 2012). Míg az Egyesült Államokban már 1980-1999 között
beszélhetünk Y generációról addig például Oroszországban csak az 1990-es évek után született
fiatalok, míg Romániában körülbelül 1981 és 2000 közt született személyek az Y generáció ta gja.
6

Az Y generáció a technologia rohamos elterjedésének időpontjával együtt nőtt fel, az X
generációhoz viszonyítva már iskolás korukban rendelkeztek saját mobilkész ülékkel s rendkívűl
gyorsan feltalálják magukat a technológia világában, amit mindennapos szükségleteiknek
tekintenek. Míg az előző generációk tudomásul vették, hogy milyen a munkahely, addig az Y
generáció már maga alakítja, formálja, azt a saját képére. Az ezredfordulós generáció élvezni akarja
a munkahelyet, szereti a csoportos feladatokat nagy terekben és terve kben gondolkodik kreatív,
innovatív megoldásokat hoz. Képesek egyszerre több feladat végzéséhez, az internetnek
köszönhetően tájékozottak. Nem tartják fontosnak a tudás birtoklását, viszont bármilyen
információhoz könnyen hozzátudnak jutni és tudják is, hogy, hogy keressék. M iközben a különböző
szociális hálókon bármikor elérhetőek bármilyen üzenettel, addig má s, hagyományos hirdetések
teljesen hidegen hagyják őket. (Kissné, 2014)
Mindig is különlegesként és fontosként voltak kezelve. Az e generációhoz ta rtozó
gyerekeket szüleik mindig is vágyták. Minden fejlődési lépésük ünnepe lve volt, dicséretek áradata
kísérte őket. Elismeréshez és pozitív visszajelzéshez voltak sz oktatva. Beléjük oltódott, hogy a
nemzetnek és szüleiknek egyaránt létfontosságú szüksége van rájuk. A z az érzésük, hogy hivatásuk
a régi generációk által elhanyagolt világ problémáit megoldani. Azt állítják, hogy magánéletre
jogosultak, viszont mégis figyelemre vannak kiéhezve.
Fokozottan védett és oltalmazott gyerekek. Egy biztonság-fejlesztés i periódusban nőttek fel,
például megjelennek a biztonsági övek, “Baby on board” jelzőcímkék, óvin tézkedéssel indokolt
iskolabezárások. Nagyon ritkán voltak magukra hagyva felügyelet nélkül . Szüleik megóvták ezeket
a gyerekeket személyes konkfliktusaiktól, megvédték őket a kellemetlen tapasztalatoktól. Egyetemi
hallgatóként elvárhatják az egyetemtől, hogy az menedéket (száll ást) biztosítson nekik,
gondoskodjon felőlük és felmerülő problémáikat megoldja. Az ifjúság sorsára fektetett biztonsági
eljárások az Y generációra a legnagyobb eddig az amerikai történelemben.(Howe, Stra uss, 2003)
2.2.1 Személyiség jellemzők
Motiváltak, célorientáltak és magabiztosak jövőjükben. Számítanak a rra, hogy az egyetem
segíti őket sikeres pályafutásuk elindulásában. Akár kérkedhetnek is generá ciójuk erejével,
lehetőségeivel. Kiemelkedő optimizmussal rendelkeznek, szüleikhez raga szkodnak. Mindig
öntudatosnak tünnek és mindig “igazuk van”. Kanadában az ezredfordulósokat a “N apsugár”
generációnak is hívják.
7

A jó magatartás és jó jegyek elérésének szándéka emelkedő tendenciát mutatnak ennél a
generációnál, aminek következtében a büncselekmények száma csökken. A figyelem a jó jegyek
elérése érdekében, a befektetett munkába és az iskolán kívüli tevéken ységekre, kiemelkedő
megvalósításokra való ígényt ösztönöz ezen generáció tagjainak. Az e gyetemet úgy tekintik mint
kulcsot egy magas jövedelmű álláshoz, ezért sokszor félreértik az egyetemi tanítás lényegét. Korán
kényszerítik hogy pályaválasztás felől döntsenek – pályafutási irá nyvonalra vannak hangolva
általános iskolás koruk óta. Figyelmük a megvalósításokon van mints em az önfejlesztésen. Míg a
baby boom generáció a humán tárgyakra és művészetre tette kézjeg yét, addíg az Y generáció a
matematikát és a tudományt részesíti előnyben.
Túltelített időbeosztással gyerekkoruk óta megszokták, hogy napjaik mind en egyes órája ki
van töltve aktivitásokkal. Lehetséges, hogy ez a generáció elveszít ette spontaneitását. Nehezükre
eshet szabadidejükben feltalálniuk magukat, idejük beosztásával gond juk akadhat. Általános
iskolában, középiskolában és gimnáziumban több házifeladatot kapnak mint a z őket megelőző
generációk. Kényszerítve érzik magukat, hogy sikeresek legyenek. F okozottan szorgalmazva
vannak, hogy eredményeket érjenek el, rizikókat kerüljenek el és élj enek a lehetőségekkel. Túl sok
mindent vállalnak fel ami következtén elvárják, hogy mások legyene k felxibilisek az
időbeosztásukkal egy közös időpont egyeztetéskor. Szerintük a multitaszki ng többfeladatosság
előny, figyelmüket elkerüli az ebből származó gyengébb eredmény.
Konvencionálisan tisztelettudók olyannyira, hogy nem kérdőjelezik meg az autoritást.
Polgári gondolkodásúak és bíznak abban, hogy a kormány tisztában van azza l, hogy mi a legjobb
nekik és gondjukat viseli. Aggódnak, hogy non-konformistának bélyegzik meg őket. Ruházatuk,
zeneirányzatuk és kulturális érdekeltségük divatos. Nagyraértékelik szüleik véleményét.
Támogatják és hisznek a szociális szabályokban és azonosulnak sz üleik értékrendjével, jobban mint
bármely másik generáció. Törekednek megőrizni a szabályokat és normákat a társadalomban.
(Howe, Strauss, 2003)
2.2.2 Munkahelyi attitűdök
A millenárisokra jellemző, hogy mind munkahely, mind magánélet s zempontjából, nem
akarnak úgy élni, mint szüleik. (Cogin, 2012.). Munkahelyi igényeiket tekintve is eltérést mutat ez a
generáció a korábbiakhoz képest. Míg szüleikre az volt jellemző, hogy c sak a materiális javak
megszerzése érdekelte, s csakis erre áldozták idejük nagy részét , addig az Y generációnak már nem
8

olyan fontos ez, őket inkább az adott szervezethez vagy társadalomhoz hoz záadott értékeik
motiválják. (Farkas, 2015) Ezt a generációt fordított szocializációs generációnak is nevezik
(Csepeli,2003), mert nem azon értékek és normák szerint szeretnének él ni, mint elődeik. Már más
ingerek érik őket s máshonnan szerzik meg a tudást, ami számukra a teljesítménnyel egyetemben
sokkal fontosabb, mint a rang mivel könnyen alkalmazkodnak s könnyen tanulna k, ezért, úgy
gondolják, hogy nem a lexikális tudás a legfontosabb, mint korábban, inkább az, hog y, hogyan s
milyen forráshoz fordulva jutnak legegyszerübben hozzá a szükséges információhoz, szemben az X
generációval, akik úgy gondolták, hogy minél több időt töltenek tanuláss al annál magasabb
tekintélyre tesznek szert.(Kissné, 2014).
Inkább csapatszelleműek, mint individualisták. Akár identitásukat is feláldozzák, hogy a
csapat tagjává váljanak. Inkább az egyenrangú vezetést részesítik e lőnyben a szervezeti ranglétra
helyett. Szorosan összefonódott generációt alkotnak. Bár szorosan együ ttmüködõ generáció ez,
eközben “udvariasan” kizárhatnak más generációkból származókat. Nem áll szándékukban kitünni
társaik közül, inkább a csapat részeként akarnak érvényesülni. Ez a generáció nem szeret önző
lenni, ezért szolgáltatásokban, illetve önkéntességben érdekelt.(Howe, Strauss, 2003)
Az Y generációra általánosan jellemző, hogy igen nagyok az anyag i elvárásaik, pláne, ha
munkáltatásról van szó, jó a munkához való hozzáállásuk. Lényeges t ulajdonságuk, hogy
igyekeznek más életvitelt, illetve életkörülményeket kialakít ani, mint amilyen elődeiknek volt,
“akik állandóan hajtják a pénzt, és szorongva felelnek meg minden e lvárásnak”. Öntudatos
munkavállalók, pontosan tudják mit szeretnének véghez vinni,s ha valami ne m az elvárásaiknak
megfelelő minden érzelmi kötődés és megbánás nélkül képesek váltani. Lázadó típusok, szembe
szállnak az idejemúlt szabályokkal s mindezt kellő magabiztossággal tes zik. (Kissné, 2014)
Az ezredfordulósoknak számos jellemzőjük van, a munkával kapcsolatos atti tűdjeik alapján
lustáknak itélik meg őket, narcisztikusak és hajlamosak a gyors munkahelyváltá sokra. Alsop szerint,
az ezredfordulósok "… egy olyan generáció, amelynek nagy – és olykor furcsa – elvárásai vannak".
Egyesek szerint az ezredfordulósok arra számítanak, hogy a munkahelyük hozzuk fog
alkalmazkodni. Például, elvárnák a gyors előreléptetést, a sokolda lú tapasztalatszerzést, rugalmas
egyénreszabott munkarendet, gyakori teljesítmény visszajelzést és minél több lehetőséget
szeretnének arra, hogy továbbképzésen vegyenek részt. E felfogásuknak kösz önhetően a
munkáltatóknak és humánerőforrás szakemberek több mint 85 százalékának a z az észlelésük, hogy
az Y generáció tagjai elsőbbségi jogosultságot éreznek nagyobb tapasz talattal rendelkező
vetélytársaikkal szemben. Magas elvárásaik miatt nem tölte nek hosszabb időt egy cégnél sem
9

karrierük során. A legtöbb szervezet az Y generációs fiatalok “megtartását” tartja nehezebbnek, mint
magát a toborzásukat. Ottlétük alatt pedig, a millenárisok a kam atoztatható szakismereteiket
gyarapítják, annak érdekében, hogy majd egy jobb beosztásban, jobban fi zető munkahelyre
átpártoljanak pár éven belül. Nem tekintik a munkahely-váltást gyenge pontnak,
lelkiismeretfurdalás nélkül tüntetnek fel több munkahelyt is egyazon éven belül az önéle trajzukban.
Hűséghiányuk alkalmazóikkal szemben onnan származik, hogy s ok ezredfordulós szemtanúja
volt szülei leépítés áldozatává vállásának. Mivel a munkáltatók ne m szeretnének értékes munkaerőt
veszíteni új megközelítéssel próbálkoznak. "Visszanyerésre" összpontos ítanak megtartás helyett.
Például, volt munkaadóik visszainvitálják őket cégükbe, hogyha nincsenek m egelégedve az új
állásukkal. Mindenképp jobb eredménnyel jár, ha a megtartásukra fektet ha ngsúlyt, nem pedig az
átmeneti alkalmazottak elengedésére – ehez viszont az Y generá ció elvárásainak eleget kell tenniük.
Például, a munkaadó semmiképp sem gúnyolódhat, vagy alázhatja meg millenáris alkalmazottait,
ugyanis ők együttműködő környezetben szeretnek dolgozni, nem pedig paranc s-és-ellenőrzés
vezetésben. Tartózkodniuk kell a munkaadóknak az olyan kijelentésektõl a millenárisokkal
szemben, hogy egy életreszóló karrierjük lesz a cégben, helyett e összpontosítaniuk kell, hogy mit
tudnak tenni fejlődésük érdekében – pl. tapasztalatot nyújtanak szaki smereteik terén, mely
gazdagítja öneltrajzukat is, nemzetközi tapasztalatok, vagy továbbképzési lehetősége k.
Azon túl, hogy egyes elvárásaiknak az ezredfordulósoknak eleget teszne k ezek a cégek,
önmaguknak is kompromisszumot kell kötniük az egyesületi normákkal. Ilye n például az
előreléptetés azonnali elvárása, mely nem olyan hirtelen történik a hogyan ők elvárnák. Munkaadók,
szülők és egyetem-utáni pályaindulási intézmények segíthetnek ezen filozófiá k kitisztázásában.
A tegchnológiai előrelépések nem csak munkájukat befolyásolja az Y gene rációnak, hanem
munkahelyi attitűdjeiket is. Elődeikhez képest, az Y generáció as zerint karakterizálja magát, hogy
mit képvisel munkahelyén kívül és nem pedig maga a betöltött állás után. Az ezredfordulósok nem
asszociálják magukat az munkaadó szervezettel amelynek tagjai , hanem inkább az elvégzendő
feladatokkal. Lloyd (2007) szerint, nem a szervezet jellemzi őket, ha nem a végzett munka. Erről
Kissné András (2013) úgy vélekedik, hogy a fiatalabb generációknak csak a bé r már nem elég
motivációs és megtartó erő, de kiemelkedően fontos, hiszen ez biz tosítja a magánélet intenzív
megélését. Az Y generáció prioritási sorrendjébe bekerült a munkáltatói márka és a vállalatok
társadalmi felelősségvállalása. Erős hatással van erre a generációra a vállalati múlt és maga az
ismertség, összefüggésben azzal, hogy a munkavállalók mennyire büsz kék arra, hogy adott
vállalatnál dolgoznak Szükségtelennek érzik a túlórázást, illetve képesek áldozatot hozni
munkaadójuk javára. A technológiai vívmányoknak köszönhetően, ez a generáci ó úgy gondolja,
10

hogy munkahelytől távol dolgozva is minőségi munkát képesek megvalósítani. Ennek a
generációnak egy mentorra van szüksége. Egy olyan coach-ra, aki támogat ja őt a karrierjében, sőt
még segít is ennek folyamatos építésében, emellett mindenképpen m agas szaktudással rendelkezik.
Számos irodalom említi, hogy főleg a Baby Boomer generációs coach-ot preferálják. Fontos, hogy a
mentor megteremtse számukra a kihívásokat, feladatokat, mindezt úgy kia lakítva, hogy a legjobban
feleljen meg az ő képességeiknek, mert akkor tudnak a legjobban teljesíteni.
3. Munkahelyi szocializáció: fogalmi tisztázás
Miután általánosan elfogadottá vált az a gondolat, hogy a gyermekkori szocializáció
semmiképp sem készítheti föl az egyént az élete során bekövetke ző összes változásra, a
szocializációval foglalkozó kutatások a felnőttkor – különösen pedig a mu nkahelyi szocializáció –
felé fordították figyelmüket (Cohen – Scali, 2003, Lutfey és Mortimer, 2003 idézi Toarniczky
2011).
A munkaszocializációs folyamat alapvetően két részre tagozódik: az első a bevezetőben is
taglalt előzetes szocializációra, valamint a munkábaállást köve tően, a foglalkozási szocializációra.
Az előzetes szocializáció, két részre tagolható, egyrészt lehe t közvetlen, hiszen a fiatal
munkavállalók előzetes szocializációja egyaránt foglalja magába a munka világába való belépés
tudatos előkészítését, mint például a különböző pályaválasztási ta nácsadással foglalkozó
programokban való részvétel, másrészt lehet közvetett formája is, il yen a családi és iskolai
környezetben folyó munkára nevelés vagy az, ahogy a fiatal a környez etéből informálódik a
munkaerő-piaci kilátásokról, adott munkakörről hallgat meg vélekedéseket minde zt kiegészítve a
saját személyesen átélt tapasztalataival, pl. alkalmi m unkák, szakmai gyakorlatok, stb. (Antalovics,
2009) Így tehát a szocializáció folyamata az új belépő számá ra tulajdonképpen már a munkába
állás megkezdése előtt elkezdődik. Informálódik az adott munkahelyről, m unkakörről, feladatokról,
azonban ez még csak felületes képet ad a majdani munkájáról és munkahelyéről. Természetes, hogy
mikor az adott pozícióra pályázik, ezekre az információkra alapozza elvárásait a lee ndő munkájával,
munkahelyével kapcsolatban. Az előzetesen rendelkezésre álló infor mációk azonban rendszerint
hiányosak vagy eltúlzottak. Sajnos gyakori tapasztalat az, hogy kedvezőbb színben tüntetnek fel
bizonyos dolgokat, míg fontos információkat mellékesen kezelnek, vagy elhall gatnak a jelöltek elől.
Következésképpen a jelentkező elképzelései és elvárásai is gy akran irreálisak lesznek a
munkakörhöz kapcsolódó tényleges követelményekről és lehetőségekről. „A sz ocializáció első
11

szakasza tehát e hamis munka/pályakép korrekcióját, vagyis a munkáva l kapcsolatos reális
elvárások kialakítását jelenti.” (Feldman,1976 idézi Ehmann 2015) Anta lovics megfogalmazásában
vélekedhetünk úgy is, hogy az előzetes szocializáció lényegébe n egy komplex tanulási folyamat,
amely elsősorban a munka világába történő belépést hivatott előkészít eni, de amely ugyanakkor- az
egyén attitűdjein, személyiségén keresztül-fontos hozzájárulást je lent a későbbi szervezeti
szocializációhoz is.
3.1. Munkahelyi beillesztés
A szocializációt vonatkoztathatjuk a munka világára is, ez az úgynevezett mu nkaszocializáció,
amely egyaránt jelenti az új belépőnek a munkához, illetve munkakörhöz való alkalmazkodását,
azaz, ahogy az egyén sikeresen bevál az adott szervezetben, val amint jelentheti az adott
munkahelyre történő sikeres beilleszkedését is, ugyanakkor a szocializáció tart ós elkötelezettséget is
jelenthet az őt befogadó és elfogadó szervezettel. Ha az egyén be illeszkedése sikeresen végbement,
akkor ez rendszerint pozítiv visszajelzésekkel jár, úgy a társai tól, mint főnökétől, és ő maga is
elégedett a jelenlegi helyzetével és a fejlődési (előrelépési ) perspektíváival, amelyet az adott
szervezet biztosít a számára. (Antalovits, é.n)
Ha a munkahelyi beilleszkedést a szervezet szemponjából személjük, azt már munkahelyi
beillesztésnek nevezik, ezért e két fogalom megkülönböztetésének cél jából használatos a
munkahelyi szocializáció kifejezés is. Kozák Anita (2014) a munkahe lyi beillesztés fogalma alatt
azoknak az intézkedéseknek az összeségét érti, amelyek az új be lépő dolgozó szervezeti
intergrációját, a mielőbbi produktív munkaerővé válását, bizonytalanságán ak csökkentését, jó
közérzetének és lojalitásának kialakulását segítik elő.
A beillesztési program egyéni szakasza a betöltendő munkakörrel össze függésben lévő ismeretek
megszerzésére helyezi a hangsúlyt. Ez a folyamat egy mentor segí tségével valósul meg, akinek a
feladata, hogy az új dolgozó szakmai beilleszkedését minél előbb elősegítse, ehhez például
hozzátartozik a kollégák megismertetése is. A HR szakirodalom nem tér ki mentor választás
folyamatára s nem támaszt különösebb feltételeket ennek kiválasztás ához, legtöbbször egy idősebb,
tapasztalt kolléga veszi át ezt a szerepet. (Moré, 2011) Feldman (1976 idézi Moré, 2011) bírálja a
mentoring szerepet, szerinte nem az a megoldás, hogy egy nagy gya korlattal rendelkező dolgozó
pótfeladatává tegye az új belépő betanítását, ez látszatmegol dás és nem jelent támogatást az első
időszak nehézségeinek leküzdésében.
12

3.2.Szocializációs taktikák
A szervezetek az újoncok szocializálására különböző taktikákat alka lmaznak, például hat
olyan szociális technikát ismerünk, amellyel befolyásolhatók a sz ervezeti beilleszkedések. Olyan
szocializációkutatók foglalkoznak ezzel a témával, mint például Va n Maanen és Schein (1979)
Gareth R. Jones (1986) Ashforth és Saks (1996) stb.
Van Maanen és Schein (1979) hat olyan tipológiát fogalmaz meg me lyek a „szervezeti
szocializációs folyamat struktúrájára és eredményére vonatkozó, egy mással kölcsönös
összefüggésben álló elméleti felvetéseket” vázolnak föl. A modell hat bipoláris taktikát határoz
meg, amelyeket a szervezetek felhasználhatnak az újoncok szocia lizációs tapasztalatainak
strukturálására (Van Maanen és Schein, 1979:214 idézi Toarniczky 2011). :
1. kollektív-egyéni (collective vs. Individual)
2. formális-informális (formal vs. Informal):
3. sorozatos, egymást követő-véletlenszerű (sequential vs. Random)
4. állandó-változó (fixed vs. Variable):
5. folyamatos-megszakított (serial vs. Disjunctive):
6. felavató-megfosztó (investiture vagy divestiture):
Az első két taktikai típus kontextusban különbözik azoktól a szervezete ktől amelyekben ezek
információkkal szolgálnak az újonnan érkezetteknek. Először is a kollekti v és egyéni szocializáció
taktikákat állitja párhuzamba egymással, amelyek feltételezhe tően eltérő szerephelyzeteket hoznak
létre.
A kollektív taktikákkal, az új belépők csoportként vesznek részt a t anulási folyamatokban, melyek
célja, hogy a folyamat végén hasonló tapasztalatokkal, ismeretekke l rendelkezzenek. Az egymás
közötti kölcsönhatásoknak köszönhetően az új belépők jobban megértik a „szoci alizációs
ügynökök” (mentorok) által kiosztott feladatokat. Ezzel szemben az egy éni szocializációs
gyakorlatok minden egyes újonc számára olyan egyedi tapasztalat szerzési helyzeteket kínálnak,
amelyek lehetővé teszik a beilleszkedésük heterogenitását, vagy is sokféleképpen
13

alkalmazkodhatnak. Ennek eredményeképpen a kollektív beillesztés i folyamat szerep-orientációkat
eredményez, amelynek keretén belül az újoncok alkalmazkodnak a fenná ló állapotokhoz és
passzívan elfogadják a feladatok vagy szerepek követelményeit. Másrészt az egyéni taktikák
lehetőséget biztosítanak, hogy az új belépők a számukra megfelelő módon probáljanak
alkalmazkodni, illetve, hogy innovatív megoldásokkal töltsék be adott szerepüket.
A második kategorizálása a szocializációs taktikáknak, a formális-i nformális taktikák, mely
kategória szorosan kapcsolódik az előzőhöz mivel ugyancsak összefüggésbe n van az újonnan
érkezőknek való információ nyújtásban. Amikor a szervezetek taktikáka t alkalmaznak, elkülönítik
az újonnan érkezőket más szervezeti tagoktól egészen addig, amíg ez ek meg nem tanulják
szerepüket. Az informális taktikával az új szervezeti belépők a munka csoportok részévé válnak és a
tanulás a munkahelyen történik. Következésképp a formális taktika, különösen akkor, ha a kollektív
gyakorlathoz kapcsolódik, növeli az újonnan érkezők hajlandóságát arra, hogy el fogadják azon
helyzetek meghatározását melyet az ők beillesztésére kijelölt személy határoz meg. Ennek
következtében az újonnan érkezőkben közös normák, értékek és attitűdök alakulna k ki. Ellentétben
az informális és egyéni taktikák nagyfokú szélességet biztosí tanak az újonnan érkezőknek abban,
hogy eltérő visszajelzéseik legyenek melyekből innovativ eredmények szá rmaznak.
A következő két taktikai kategorizálás, a sorozatos – egymást követő véletlenszerű és az állandó-
változó, melyek az információ tartalmával foglalkoznak az újonnan érkezők szocializációjában. A
sorozatos taktika az újonnan érkezőknek pontos információkat ad a tevékenysé gsorozatokról vagy
azokról a tapasztalatokról melyeken keresztül mennek a beillesztésük alatt a szervezetbe.Az állandó
taktika pontos menetrendi tudást biztosít összekapcsolva a folyamatok egyes szakaszainak
kitöltésével. Ellentétben, a változó taktikák nem adnak információ t arról, hogy az újonnan érkezők
mikor érik el a tanulási folyamat fokát és amikor egy folyamat vél etlenszerű nem ismerek a tanulási
folyamat sorrendjét. Ezek a véletlenszerű és változó praktikák növeli k az újonnan érkezők
bizonytalanságát, mivel hiányoznak a szervezeti határidőkre vonatkozó információk.
Van Maanen and Schein (1979) utolsó két szocializációs taktikáinak kategorizálásai ugyancsak
összekapcsolódnak egymással; ezek a folyamatos-megszakított és a felavató-megfosztó. A
folyamatos szocializálásban a szervezeti tagok példaként szolgálna k az új munkatársak számára, de
a megszakított folyamatokban az újonnan érkezők saját szerepkörüket kell kialakítaniuk, mert nincs
más vagy korábbi szerepvállaló, emiatt a megszakított folyamatok i nnovatív szereporientációt
eredményeznek.
Végül az utolsó taktikai kategória a felavató-megfosztó, ahol az új bel épők pozitív vagy negatív
14

támogatást kapnak a már bentlévő tapasztalt tagoktól. Ez a két ka tegorizáció tehát a szocializációs
folyamat szociális vagy interperszonális aspektusait tükrözi. A társad almi interperszonális szférában
a más szervezeti tagok által felajánlott értelmezések jobban befolyásolhatják az újonnan érkezők
kontextusbeli érzékelését, mint a kontextusok objektív jellemzőit. (V an Maanen and Schein, 1979
idézi Jones 1986)
De mivel dolgozatomban a fiatalok beilleszkedésével foglalkozom és ne m az ők beillesztésével,
ezért a továbbiakban ez előbbi fogalommal folytatom, ám mindenképp mérvadó szakirodalomnak
tekintem a témában Kozák Anita (2014) a “Munkahelyi beillesztés na gyvállalati környezetben”
című doktori értekezését.
3.2.1. Az egyének szerepe: reaktív és proaktív kutatás ok
A szervezeti szocializáció általában olyan folyamatot jelöl, amely alatt az újonnan érkezők
megtanulják azokat a szerepeket és attitűdöket melyeket az adot t szervezet képvisel. Ahhoz, hogy
az egyén beilleszkedése sikeres legyen nagy szerepet játszi k maga az egyén alkalmazkodásának
hajlandósága is.(Fisher, 1986) A szocializációs taktikákra vonatkozó vizsgá latok is főként azzal
foglalkoztak, hogy a szervezetek miként szocializálják az új ta gokat, hogy azok a szervezet
hatékonyan működő új tagjaivá válhassanak, s eközben a szervezeti akci ókat hangsúlyozták és
bizonyítékokat szolgáltattak arra nézve, hogy a különféle taktikák hasz nálatával a szervezet miként
tudja befolyásolni az újoncok személyes és szerepbéli fejlődését oly módon, hogy az mind a
szervezetnek, mind pedig az újoncnak hasznára váljon. Eközben azonban erős en korlátozott az a
kép, amelyet a szocializációról kínálnak, hiszen az egyéneket pa sszív vagy – a legjobb esetben –
reaktív résztvevőnek tüntetik föl saját szocializációs folyamatukban. (Toarniczky 2011:51)
A munkahelyi szocializációval foglalkozó szociológiai kutatások álta lában három
megközelítés alapján történnek. Előszöris, az újoncokat passzívaknak, vag y jobb esetben reaktívnak
mutatják be a szocializációs folyamatban. Arra fektetnek figyel met inkább, hogy a szervezetek mit
tesznek az újoncokért és ehez képest ők hogyan viszonyulnak , anélkül, hogy összpontosítanának
olyan tendenciákra melyek által az újoncok proaktív szerepet kapnának. (Schneider 1983) Az első
megközelítés az újonnan érkezők, szocializációs előrehaladásának szaka szaira összpontosít, mely
értékes betekintést nyújt a szocializáció során bekövetkező változ ásokba, azonban nem ad belátást
abba, hogy ezek a változások hogyan történnek meg. A szakasz model , korlátozott képet ad a
szocializációs folyamatról és kevés figyelmet fordít arra, hogy az újonnan érkezők milyen szerepet
15

töltenek be ez idő alatt. ( Van Maanen, 1976)
A második megközelítése a szocializáció tanulmányozásának, hogy a szervezetek által
használt szocializációs taktikákra összpontosítanak. Ez a megközelí tés jelentősen hozzájárult a
szocializációs különbségek kiemeléséhez, azonban e megközelítés korlát ozása az, hogy az újonnan
érkezőket a szocializációban puszta résztvevőként ábrázolja. (Morrison, 1993).
A harmadik megközelités a kognitív folyamatokra összpontosít, amelyek révén az újonnan
érkezők megállják a helyüket az új környezetben, tehát ez a m egközelítés az új belépőkre
összpontosul. Más munkákhoz hasonlóan az új belépőket még mindig reaktívnak, mintsem
proaktívnak minősítik, vagyis inkább reagálnak a környezetükre, mintsem, hogy résztvennének
benne. (Morrison, 1993).
Morrison (1993) „Az újonnan érkezők információ keresései” (Newcomer informat ion
seeking) tanulmányában betekintést nyújt az újoncok információkeresési folyamataiba. A
felmérésen 205 újonnan alkalmazott könyvelő vett részt, első, ma jd harmadik és legvégül hatodik
hónap munkásságuk időszakában. Az információ utáni kutatás irányzatainak anny i féle formája van,
ahány a keresett információ. Az újoncok technikai információkat elsősorban megkérdezéssel
szereztek meg, egyéb információkat pedig megfigyeléssel. Továbbá, feletteseiktől technikai
információkat, szerepük betöltésének feltéteit és teljesítmény- visszajelzéseket kértek, míg a
munkatársaiktól normatív és szociális informácókat. Ezen trendek foly amatosak voltak hosszabb
időn keresztül is.Az információkeresés szoros kapcsolatban állt az elégedettséggel, teljesítménnyel
és a szervezetből eltávozási szándékkal. A felmérés eredménye a látámasztja az újoncok
proaktivitását.
Az új belépők proaktivitási taktikáira vonatkozó első tipológiákat Mi ller és Jablin (1991)
alkotta meg, akik hét különböző taktikát fogalmaztak meg. Az első (1) a nyílt kérdések , amiket
olyankor alkalmaznak, amikor az újonnan érkezők nyugodtan kérhetnek informác iót a szervezet
többi tagjától (ez elősegíti a nyitottságot és a társadalmi tőkét) s, ha ez megtörtént, úgy gondolják,
hogy tesznek a sikeres beilleszkedésükért. Az új belépők inkább a m unkatársaktól érdeklődnek,
mintsem felettesüktől. A második taktika (2) a közvetett (burkolt) kérdések melyek a válaszadó
számára lehetőséget biztosítanak arra, hogy eltérjen a válaszadá stól vagy amikor az újonc zavarban
van az igényelt információ típusa miatt, ilyen lehet például a bérezéssel kapcsolatos kérdések. Az
újonnan érkezők közvetett kérdéseket inkább a feletteseiknek tesznek fel mints em munkatársaiknak.
A harmadik személy (3) taktikája elég gyakori, főleg olyankor használatos, ha az elsődl eges forrás
(pl. mentor) nem érhető el. Akkor keresnek fel egy harmadik személyt , amikor az elsődleges
források információinak a megerősítésére vagy tisztázására várnak. A másodlagos források
16

potenciálisan elérhetők és alkalmasak arra, hogy érzelmi támogat ást nyújtsanak, támogatják vagy
megerősítik az újonnan érkező benyomásait, és informális szocializációs ügynökként szolgálnak. Az
új belépők nagyobb valószínűséggel használják a harmadik fél taktiká ját, amennyiben az elsődleges
cél felettes és a másodlagos forrást hitelesnek és bizalmasnak t ekintik. A határok tesztelésének (4)
taktikája az, amikor az újonc olyan helyzetet teremt, amelybe n az információ szolgátatójának
reagálnia kell (például elvárja, hogy válaszoljanak egy e-mailre). Ebben a módban az újonnan
érkezők a tapasztalatok alapján építik tudásokat. Ezt a taktik át nagyobb valószínűséggel használják
alacsonyon bizonytalanságú helyzetekben. A leplezett beszégetés (5) taktikájának alkalmazásakor
átlagos beszélgetést folytatnak és kérdéseiket finomabb formában, rejte tten teszik fel.
(Toarniczky,2011) Ide tartózhat a tréfálkozás, a környezetben lévő tárg yaknak a használata, szóbeli
utalások és az önkifejetés. Ezt a taktikát az újonnan érkezők inká bb a feletteseiknél használják. A
megfigyelés taktikáját (6) akkor alkalmazzák amikor az új belépő diszkréten szeretne megtudni
információkat a szervezetben jellemző viselkedésekről vagy folyamatokró l. Összehasonlíthatják a
munkájukat más tapasztaltabb munkatársakéval.Ezt a taktikát akkor al kalmazzák, amikor a
kollégáktól kérnek, vagy éppen figyelnek el szükséges információkat. A figyelés (7) taktika
alkalmazásakor az újonnan érkezők úgymond ellesik a kollégák párbeszé deit, annak érdekében,
hogy a fontos információkhoz juthassanak.
„Tehát a proaktivitás irodalma két fontos tekintetben egészíti ki a s zocializációs taktikák
perspektíváját: (1) bizonyítja, hogy az új belépők aktív szerepet já tszanak a saját szocializációs
folyamatukban és (részben) leírja az erre szolgáló eszközöket, másfelől (2) azonosítja a fontosabb
forrásokat (pl. vezetők, munkatársak), s így hangsúlyozza a szocializáci ó strukturálatlan
környezetének fontosságát.” (Toarniczky 2011:54) Összegzésként elmondható, hogy életünk során
kialakul bennünk egy olyan ösztönös reakció, ami alapvetően meghatározza azt, hogy inkább
önmagünk szeretünk cselekedni és kevésbé kedveljük azt, ha mások befolyás olják cselekedeteinket.
Az, hogy magunk döntsük el, hogy különböző helyzetekben, miként reagálunk, vissz ajelzést ad
számunkra, hogy magunk irányítsuk életünk területeit, ezért gondolom úgy, hogy egy szervezetnek
legtöbb esetben proaktívnak kell lenniük.
3.3. A szervezeti kultúra elsajátítása
„A kultúrakutatások egyik fontos színtere a szervezet. Folyamatosan visszatérő kérdés, hogy a
vállalatok kultúrája mennyiben függ a nemzeti kultúrától, ill. egy idegen kultúrában létesített
vállalat kultúrája vajon mely tulajdonságokat képes felszínre hozni és fel színen tartani. Amíg sokan
elfogadják, hogy a nemzeti kultúra befolyásolja az emberek egymással való kapcsolatát, viszonyát,
17

kevésbé vannak meggyőződve arról, hogy egy szervezet felépítésére, rendsze rére és a folyamataira
is hatna. Azt vallják, hogy a szervezet felépítése, a szerveze ti tulajdonságok a szervezet mérete, a
technológiája és a környezet által meghatározott, vagyis ezektől függ.A z új belépők számára fontos
teendő, hogy az adott szervezet kultúráját elsajátítsák.”(Rudnák, 2010:23) Mi vel a szervezeti
kultúra nagyon tág fogalom csak néhány, az én kutatásom szempontjából fontosnak tartott fej ezetére
térek ki.
A szervezeti kultúra fogalmára pontos definíciót találni meglehetősen ne héz. A könyvek,
szakcikkek, tanulmányok mind más és más módon határozzák meg. (Ma tko et. al. 2013) Bakacsi
(2012) szerint a kultúra olyan más közösségektől világosan megkülönböztethető normatív rendszer,
lelki-pszichológiai közösség, melynek tagjai bizonyos közös értékeket, hiedelmeket vallanak, közös
előfeltevéseket, és ezen alapuló közös jelentés- és valóságinte rpretációkat osztanak, és a közös
normarendszer alapján kialakult modellértékű viselkedésmintákat követn ek, amelyekhez
ragaszkodnak. Tehát a szervezeti kultúra nem más, mint a szervezet t agjai által elfogadott, közösen
értelmezett előfeltevések, értékek, meggyőződések, hiedelmek rendsz ere. Ezeket a szervezet tagjai
érvényesnek fogadják el, követik s az új tagoknak is átadják, mint a problémák megoldásának
követendő mintáit, és mint kívánatos gondolkodási és magatartásmódot. A szervezeti kultúra
kialakulására hatással vannak külső tényezők, úgymint a társadal mi feltételek, vagy a természeti
környezet, és a belső körülmények is, mint a szervezetre jelle mző technológia, a tagok képzettsége,
illetve a szervezet történelme. A kultúra azonban folyamatosan átal akul, hiszen a szervezetet
körülvevő körülmények is gyakran változnak és a belépő új tagok is ére zhetik hatásukat. A
szervezeti kultúra összetevőinek nagy része a nyilvánosság számá ra nem észlelhető. Ilyen
láthatatlan összetevő lehet a tagoktól elvárt értékek, előfelte vések, hiedelmek, a szervezettel való
azonosulás elvárt mértéke, az egyén-, illetve a csoportközpontúság hangs úlya, a kontroll erőssége, a
belső függés, a kockázatvállalás, a konfliktustűrés mértéke, a telje sítmény, az időorientáció. A
közösséghez tartozás alapfeltétele ezen feltételeknek elfogadása, az új tagok beilleszkedése is az
ezekhez való alkalmazkodás képességétől függ. (Lombos, 2005:26). A szervezetkut atók a
szervezeti kultúra témájával az 1980-as évek óta foglalkoznak. Mivel a té ma nagy szakirodalmat
foglal magába Martin és Mayerson (1987) a szervezeti kultúrát integrációs , differenciációs és
fragmentációs megközelítésekként különíti el. (Karácsonyi, 2006) Az integrá ciós megközelítés
kutatói a kultúra egységességét, és a tartalmazott értékek ál tal betöltött viselkedésvezérlő szerepét
hangsúlyozzák (Karácsonyi 2006:58). Ezzel ellentétben az integráció és homogenitás mellet a
második megközelítést a differenciálódás és kulturális sokféleség j ellemzi, továbbá figyelmet fordít
a következetlenségre, az együttmüködés és a nem irányított integrálgó kultúra hiányára. Míg az első
18

megközelítés viszonylag zárt rendszere a kulturális megközelítéseknek addig a második perspektíva
zárt rendszerű, vagyis a kultúra a szervezet belső és külső befolyása révén alakul ki. Ez a
megközelítés kitér szubkultúrák megkülönböztetésére is, mivel a differenc iálódás értelmében a
szubkultúrális különbségek szervezeti nézeteltérésekhez vezethetnek (Meye rson et.al 1987) A
harmadik megközelítés a fragmentációs paradigma (Mayerson et.al megfoga lmazásában ambiguity
vagyis kétértelműség) amely az egyértlemű jelentések és foly tonos valóságértelmezés hiányát
hangsúlyozzák.(March and Simon, 1958 idézi Karácsonyi 2006)
Schein tipologiái szerint a szervezeti munkamegosztásban betöltött hely olyan attitűdöket
alakít ki, melyeket az adott réteg a szervezet kultúrájában képvi sel és a döntésekkel kapcsolatban
hangoztat. A munkások attitűdje az alávetettséget fejezi ki. A vezér-kult úra a felelősségvállalásból, a
döntési kényszerekből, a fontosság-tudatból áll össze és a mások fölötti rendelkezés (má morító vagy
bénító) lehetőségét is kifejezi. (A három kultúra bizonyos elemei éppen ellentétes attitűdök miatt a
szervezet konfliktustelített (Czakó, 2011)
Csepeli (2001) szerint a szervezeti kultúra két részre tagolódik, egyrés zt értékekre mivel a
szervezetben kialakuló csoportok ugyanúgy létrehoznak és müködtetnek kultúrá t, mint minden más
emberi csoport így, mint minden más csoportban, a szervezetekben is a z értékek rendje képezi a
kultúra központi elemét. Az értékek határozzák meg, hogy az adott sze rvezetben mit tekintenek
jónak és mit rossznak. Másrészt, létrejönnek a szokások, a mindenki által követett eljárások, melyek
mélyén az a szervezet minden tagja számára közös hit lapul, hogy a dolgok bonyolításának az a
természetes módja, melyet az adott szervezet előír.
4. Multinacionális és transznacionális vállalatok: fogalm i tisztázás
A második világháború óta, az iparosodás utáni iparágazat a hazai tevéke nységektől egyre
inkább a globális stratégiák fele halad. Történetesen számos váll alat négy különböző fázison ment
keresztül: hazai, nemzetközi, multinacionális és transznacionális.(Adl er, 1992).Dolgozatom
szempontjából a globalizálodó vállalatok közül most kettőt emelnék ki , ezek a multinacionális, más
szóval multikulturális szervezetek, illetve a transznacionális vállalatok.
A nemzetközi nagyvállalatok megnevezésére nagyon sok kifejezés ismeretes a
szakirodalomban, mint pl. multinacionális vállalat, transznacioná lis vállalat, globális nagyvállalat
stb. Fontos különbséget tenni, a multinacionális és a transznacionális cégek között, de én jelen
esetben azonos értelemben használom őket. A szakirodalom szerint a transznacionális vállalat
19

kifejezés akkor használatos, ha az adott vállalat tulajdonosai egy ors zágból kerülnek ki, míg ezzel
szemben a multinacionális vállalatok tulajdonosai jellemzően t öbb országból származnak. (Tarró,
2012)
Először a multinacionális vállalatokról beszélek. Multinacionális nak tekintünk minden olyan
nagyvállalatot, amelynek tulajdonosai más és más nemzetiséghe z tartoznak, azonban a vállalat
működésében ez a tulajdonosi sokféleség nem észrevehető és nincs ráhat ással annak irányítására és
üzletpolitikájára – az „egynemzetiségű” vállalatokéhoz hasonlóan ug yanúgy egységes. (Fülöp 2001
idézi Rudnák 2010). Napjainkban, ahogy a verseny-piac egyre jobban erősödik, a cégek egyre
inkább gondolják úgy, hogy termékeiket és szolgáltatásaikat a lehető legkevésbé költséges módon
kellene előállítaniuk. Hogy haszont nyerjenek a potenciális nemzet gazdaság és földrajzi hatókörük
előnyeiből a vállalatok világszerte átalakítják a hazai és külföldi tevékenységeiket-több országból
történő beszerzésekkel, gyártással, összeszereléssel és forgalmazáss al. A főbb döntések továbbra is a
fő központban történnek, amik erőssen befolyásolják a kevésbé költséges kime neteleket, vagyis a
hierarchikus kapcsolat a székhely és a leányvállalatok között marad. A leányvállalatoknál történő
nagyobb szabású döntéseket a központok szigorúbban ellenőrzik. A kihelyezet t és akár központi
vállalatoknál ma már olyan személyek dolgoznak, akik rendszerint kül önböző kultúrákból érkeztek
s ezeket a munkaközösségeket a vállalat nem arra ösztönzi, hogy kin yílvánítsák nemzeti
perspektíváik sokszínűségét és kultúrális hovatartozásukat, hanem inkább arra, hogy
alkalmazkodjanak a vállalat kultúrájához, mivel a kihelyezett leán yvállalatokat még még mindig a
székhely nemzeti kultúrájának értékei uralnak. (Adler és Bartholomew 1992)
Korten (1996) megfogalmazásában a multinacionális vállalatoknál a nemze ti sokszínűségnek
köszönhetően több identitás van jelen de ettől függetlenül autónomok mara dnak, vagyis helyi
gyökereket eresztenek a fogadó ország gazdaságában, míg a transznaci onális vállalatok arra
koncentrálnak, hogy a fogadó országban rejlő előnyöket kihasználják.
Csapatban dolgozni nem egyszerű, pláne nem akkor, ha különböző értékekkel és véleménnyel
rendelkező emberek összeségéről van szó. A multikulturális csoportok, ha jól együtt tudnak
müködni a csoportos tevékenységek elvégzésében, akkor az adott vállalat l eghatásosabb egységét
képesek megalkotni. (Heidrick, 2001). Manapság egyre több cég a csoportm unkában látja a
megoldást a feladatok elvégzésének céljából.Ezeket az együttmüködé seket nehezíti az, ha a csoport
tagjai különböző kulturális elképzeléssel renelkeznek arról, hogy miként ke llene egy csoportnak
müködnie. (Schneider 2002 idézi Rudnák 2010)
20

21

Bibliográfia
Adler, Nancy J, Bartholomew, Susan (1992) Managing globally competent people , In.
Academy of Management Executive, 1992 Vol. 6 No. 3
Antalóczy Katalin (é.n): A multinacionális cégek szerepe a világgazdaságban,Kelet-
Közép-Európában és Magyarországon. ( http://www.hhrf.org/korunk/9803/3k02.htm )
Antalovics Miklós (é.n) Munkaköri- és munkahelyi szocializáció , Budapesti Műszaki és
Gazdaságtudományi Egyetem
Alsop, Ron (2008), The Trophy Kids Grown Up, How the Millennial Generation is Shaking Up the
Workplace, Business Book Summaries, January 4. 2009.
Blake E. Ashfort, David M Sluss, Alan M. Sask (2007) Socialization tactics, proactive behavior,
and newcomer learning. Integrating socialization models , In. Journal of Vocational Behavior 70
(2007) 447-462
Chrappán Magdolna (2010) Pályaelégedettség és karrierépítés a pedagógus képzettségű hallgatók
körében In. Garai Orsolya és szerzőtársai (szerk) DIPLOMÁS PÁLYAKÖVETÉ S IV .
FRISSDIPLOMÁSOK 2010 © Educatio
Cogin, J. (2012.). Are generational differences in work values fact or fiction? Multi- country
evidence and implications. The International Journal of Human Resource Management, 2268-2294.
Csepeli György (2001) A szervezkedő ember, Osiris Kiadó, Budapest
Czakó Ágnes (2011) Szervezetek, szerveződések a társadalomban, szervezetszociológiai jegyzetek.
Budapesti Corvinus Egyetem
Dorko Fanni (2015) A frissdiplomás Y generáció munkavállalásilehetőségei a magyar
versenyszektorban. Budapesti Corvinus Egyetem, Közgazdaságtudományi Kar
Ellin A. (2014): The Beat (Up) Generation, Psychology Today
https://www.psychologytoday.com/articles/201402/the-beat-generation (Letöltés dátuma: 2017
március 28)
Farkas Julia (2015) Generációs különbségek a munkaerőpiacon (Vezetési stílussal szemben
felállított multi-generációs igények) Budapesti Corvinus Egyetem, Közgazdaságtudományi kar
Feldman, Daniel Charles (1976) A Contigency Theory of Socialization, In. Administrativ Science
Quarterly, V ol. 21, No. 3, (Sep. 1976) , pp. 433-452 In. Ehmann Györgyi (2015) A Camp Leaders
program hatásai a munkaszocializáció terén , Budapesti Corvinus Egyetem
Fisher, C.D (1986) Organizational socialization: An integrative review . In. K. M. Rowland, G.R.
Ferris (Eds.), Research in personnel and human resources managemant (Vol . 4, pp. 101-145)
Greenwich, CT: JAI Press
Fülöp Gyula (2001): A globális vállalati stratégiák . Aula Kiadó, Bp., 2001 In. Rudnák Ildikó
(2010) A multikulturális környezet kihívásai a magyarországi nagyvállalatok v ezetői körében , Szent
István Egyetem, Gödöllő
Giddens, Anthony (2008) Szociologia , Osiris Kiadó, Budapest
22

Jones, G., R. (1986): Socialization tactics self – efficacy and newcomer’s adjustment to
organizations , Academy of Management Journal, 262 – 279 old.;
Karácsonyi András (2006) A leadership , a szervezeti kultúra és kapcsolatuk jellegzetes ségei a
magyar szervezetek esetében. Budapesti Corvinus Egyetem
Kissné András Klára (2014): Generációk, munkaerőpiac és a motiváció kérdései a 21. században.
http://www.ohe.hu/hrmagazin/cikkek/generaciok-munkaeropiac-es-a-motivacio-kerdesei-a – 21-
szazadban (Letöltés dátuma: 2017 március 12)
Kissné András, K. (2013.) . A magyar honvédség hivatásos és szerződéses állományának, valamint
a versnyszfére motiváltságának összehasonlító elemzése.
Korten, C.D. (1996): Tőkés társasági világuralma . Magyar Kapu Alapítvány EKF Hálózat,
Budapest.
Kozák Anita (2014) Munkahelyi beilleszkedés nagyvállalati környezetben, Debreceni Egyetem
Lloyd, Jeromy (2007) The Truth About Gen Y , In Marketing Magazine 112 (19): 12-22
Lombos Andrea (2005) Szervezeti élet az óvodában, Budapesti Gazdasági Főiskola
Matkó Andrea és tsai. (2013) Vezetési stílusok és a szervezeti kultúra kapcsolatának azonosít ása
egy magyarországi Zrt-nél , Debreceni Egyetem
Maslach, C. Leiter, M.P. (1997) The Truth about Bornout. San Francisco: Jossey-Bass
Meyerson, D., Martin J. (1987) Cultural Change: An Integration Of Three Different Views. In.
Journal of Managemente Studies 24:6 November 1987
Morrison, Elizabeth Wolfe (1993) Longitudinal Study of the Effects of Information Seeking on
Newcomer Socialization, Journal of Applied Psychology 1993. Vol. 78. No. 2.173-183
Millennials Go To College (2003) by Neil Howe and William Strauss
Miller, V . D. and F. M. Jablin (1991). "Information seeking during organizational entry:
Influences, tactics, and a model of the process." Academy of Management Review, 16(1): 92-120.
Moré Mariann (2011) Te csak beszélj én könnyen beilleszkedem.A beilleszkedés kommuni kációs
összefüggései. In. VIKEK Közlemények 2011/1-2
Oroszi Babett (2005) Pályakezdői dilemma: kis cég vagy multi. In. www.origo.hu
Pikó Bettina (2007) : Ifjúság és modernitás, In: (Pikó Bettina szerk.) Ifjúság, káros szenvedélyek és
egészség a modern társadalomban. Budapest, L’Harmattan , Kiadó
Rudnák Ildikó (2010) A multikulturális környezet kihívásai a magyarországi nagyvállalatok
vezetői körében , Szent István Egyetem, Gödöllő
Schneider, Walter, Chein, Jason M. (2002) Controlled & automatic processing: behavior, theory,
and biological mechanisms, In. Department of Psychology, University of Pittsburgh, 3939 O’Hara
St., Pittsburgh, PA 15221, USA
Szlávicz Ágnes- Szakál Márton (2012) : az Y generáció a munka világában-kihatás a cégek HRM
tevékenységére. In: Szlávicz (szerk) A generációk, a HR és a tanácsadás, Szabadka
23

Tarró Adrienn (2012) A transznacionális vállalatok világgazdasági jelentősége: a megítélés és a
szabályozás lehetőségei. In Juhász Lajos (szerk) Tanulmányok a gazdaság- és társadalomtudomány
területéről. Online tudományos folyóírat, Sopron.
Tercza Gabriella (2010) A kitolódott fiatalkor-a posztadoleszcencia jelensége Magyarországon,
Debreceni Egyetem, Szociológia és Szociálpolitika Tanszék
Toarcnizky Andrea (2011) Szocializáció multikulturális szervezetben , Budapesti Corvinus
Egyetem
Van Maanen, J. és Schein, E., H . (1979): Toward a theory of organizational socialization, in
Staw, B., M. (szerk.): Research in Organizational Behavior , V ol. 1, JAI Press, Greenwich
Van Laar et al. (2007). The work-related quality of life scale for healthcare workers . Journal of
Advanced Nursing, 60: 325-333.

24

25