Salarizarea

INTRODUCERE

În prezenta lucrare de licență am încercat să prezint o analiză a modului de organizare și desfășurare a activității de salarizare în cadrul unei firme prin accentuarea poziției departamentului economic-salarizare, din perspectiva impactului major pe care îl are asupra eficacității firmei unde mi-am desfășurat activitatea practică în studenție și anume SC JTI Romania.

Suportul teoretic al lucrării de licență se constituie din diferite lucrări relevante pentru o asemenea abordare; astfel, pentru fundamentarea conceptelor utilizate în prezenta lucrare de licență am făcut apel la o serie de lucrări de specialitate prezentate în final la secțiunea bibliografie.

Actualitatea temei alese

Consider că la nivelul anului 2016 activitatea de salarizare și implicit salariul, una din activitățile de bază ale oricărei firme; salariul reprezintă contraprestația muncii depuse de salariat în baza contractului individual de muncă. Pentru munca prestată în baza contractului individual de muncă fiecare salariat are dreptul la un salariu exprimat în bani. La stabilirea și la acordarea salariului este interzisă orice discriminare pe criterii de sex, orientare sexuală, caracteristici genetice, vârstă, apartenență națională, rasă, culoare, etnie, religie, opțiune politică, origine socială, handicap, situație sau responsabilitate familială, apartenență ori activitate sindicală. Salariul este compus din salariu de bază și alte adaosuri. Adaosurile și sporurile la salariu constituie partea variabilă a salariului și se acordă doar pentru performanțe deosebite ale salariatului, munca prestată în condiții grele, rezultate importante pentru firmă, loialitate și stabilitate în muncă (vechime).

Eficiența activității de salarizare este strâns corelată cu o serie de indicatori stabiliți de managementul fiecărei firme, și pe care resursa umană trebuie să-i atingă și să-i depășească.

Scopul prezentei lucrări de licență este acela de a evidenția câteva aspecte practice relevante privind activitatea și poziția departamentului economic-salarizare, cu scopul clar definit de a asigura eficiența activității în cadrul firmei analizate.

Structura și volumul lucrării de licență: lucrarea este structurată în trei capitole, prefațate de introducere. Concluziile și recomandările sunt prezentate într-un capitol separat. Lucrarea mai conține la final lista cu referințe bibliografice și anexele.

În Introducere se fundamentează actualitatea temei, se precizează obiectul, suportul său metodologic și se indică structura lucrării de licență.

În primul capitol am prezentat o serie de caracteristici și obiective privind managementul resurselor umane, pentru ca în final să evidențiez unele aspecte teoretice contabile și legale referitoare la acest subiect deosebit de vast și de complex-salarizarea.

În Capitolul II sunt prezentate date tehnice-economice ale firmei SC JTI ROMANIA pe care le voi analiza din perspectiva indicatorilor financiari.

În Capitolul III- Studiu de caz am încercat să evidențiez activitatea și poziția departamentului economic-salarizare, analizând resursa umană în diferite ipostaze pe perioada practicii efectuate în cadrul SC JTI ROMANIA. Astfel, aspectul practic al lucrării de licență este reprezentat de o cercetare pe bază de chestionare aplicate pe un eșantion de 10 salariați din cadrul acestui departament al firmei.

În capitolul Concluzii- am încercat să evidențiez câteva concluzii referitoare la aspectele analizate pe parcursul prezentei lucrări de licență și am formulat câteva propuneri referitoare la modul de implementare a unui stil eficient de activitate în cadrul departamentului economic-salarizare al firmei analizate.

CAPITOLUL I

ASPECTE TEORETICE PRIVIND

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ȘI SALARIZAREA

Managementul resurselor umane- concept, scop, caracteristici, obiective

În acest capitol mi-am propus să prezint câteva aspecte teoretice pe care le consider ca având un impact major în atingerea obiectivului stabilit la începutul prezentei lucrări de licență, pornind de la următoarea definiție: ,,managementul resurselor umane reprezintă o abordare strategică și coerentă a modului în care sunt gestionate cele mai prețuite active ale unei organizații: oamenii, care, muncind în organizație, contribuie individual și colectiv la realizarea obiectivelor acesteia. Pe scurt, managementul resurselor umane reprezintă știința și arta elaborării și implementării strategiei și politicii de personal, în vederea realizării cu maximum de eficiență a obiectivelor firmei“.

Managementul resurselor umane are ca scop:

să garanteze că organizația obține și păstrează resursa umană de care are nevoie;

întărirea motivației și a angajamentului asumat;

să creeze un climat apt să întrețină relații eficiente și armonioase;

să introducă practici manageriale axate pe angajamentul profund asumat;

să mențină echilibrul între cererile grupurilor interesate de funcționarea ei.

Așadar, conceptul de management al resurselor umane ar putea fi văzut ca o filozofie ce guvernează modul în care ar trebui tratați angajații în interesul organizației.

Managementul resurselor umane constă din numeroase activități, care includ:

– analiza și proiectarea fișelor de post

– planificarea personalului;

– recrutarea, selectarea și orientarea personalului;

– consultanta oferită angajaților pentru viitorul carierei personale;

– evaluarea performanțelor;

– compensații și avantaje specifice locului de muncă;

– sănătate și siguranță;

– relații la locul de muncă;

– disciplina, controlul și evaluarea funcțiilor personalului;

– programarea tuturor activităților.

Ca și caracteristici importante ale managementului resurselor umane pot menționa:

1) Managementul resurselor umane este orientat înspre acțiune. Nu se centrează pe îndosariere, descriere sau reguli, ci subliniază și caută soluțiile la problemele angajaților pentru a ajuta la atingerea scopurilor organizaționale și pentru a facilita dezvoltarea și satisfacția individuală.

2) Managementul resurselor umane este orientat spre individ. De câte ori este posibil, managementul resurselor umane tratează fiecare angajat ca pe un individ distinct și oferă servicii și programe destinate să-i satisfacă nevoile individuale.

3) Managementul resurselor umane este orientat înspre viitor. Este procupat de obiectivele organizației și ajută la îndeplinirea lor viitoare prin “oferirea” de angajați competenți, bine motivați.

Obiectivele urmărite de managementul resurselor umane în încercarea sa de a ajuta organizația să devină eficientă includ următoarele aspecte:

1. Să ajute organizația să își atingă scopul și obiectivele;

2. Să folosească eficient abilitățile și competențele resursei umane;

3. Să ofere organizatiei angajați bine pregătiți și motivați;

4. Să sporească nivelul de satisfacție al angajatului față de locul de muncă;

5. Să dezvolte și să mențină o calitate a mediului de muncă ce transformă statutul de angajat într-o organizație într-o situație personală și socială satisfăcătoare;

6. Să comunice politicile de personal tuturor angajaților;

7. Să ajute la menținerea eticii profesionale;

8. Să ajute introducerea schimbărilor benefice pentru indivizi, grupuri, organizație și pentru public.

Toate aceste obiective formează un întreg care în momentul în care sunt atinse, atunci activitatea de management al resurselor umane poate fi considerată eficientă și utilă organizației în care are loc.

Locul managementului resurselor umane este bine precizat în contextul managementului general. Astfel, în literatura de specialitate se pune accent pe aspectele ce privesc relațiile, începând cu recrutarea, selecția, încadrarea, perfecționarea și stimularea pe tot parcursul angajării și terminând cu încetarea activității.

Pe măsură ce organizațiile se dezvoltă au de a face cu o serie de aspecte esențiale ale managementului resurselor umane. Managerii creează un plan de atragere și reținere a persoanelor cu abilitățile de care are nevoie organizația. Implementarea planului presupune recrutarea, selecția, integrarea, instruirea, recompensarea, alegerea beneficiilor celor mai potrivite și evaluarea permanentă a performanțelor pentru a se verifica dacă sunt atinse obiectivele organizaționale. Aceste activități reprezintă componentele managementului resurselor umane.

Planul de resurse umane este creat în acord cu planul strategic al organizației. Pe măsură ce organizația identifică oportunitățile de dezvoltare disponibile, este necesară corelarea lor cu abilitățile de care va fi nevoie pentru acoperirea lor. Recrutarea, instruirea și programele de recompensare sunt create în vederea atragerii, dezvoltării și păstrării oamenilor cu abilitățile necesare. Dezvoltarea resurselor umane implică un proces de instruire a oamenilor pentru a îndeplini sarcinile de care este nevoie în organizație. Problema constă în recunoașterea tipului de instruire de care angajații au nevoie. Toate deciziile de instruire trebuie să țină cont de motivarea angajatului supus formării. Există un număr de tehnici de instruire și elemente necesare pentru ca un program de instruire să fie eficient.

Planificarea se află în strânsă legătură cu procesul decizional, calitatea planurilor fiind determinată în mare parte de abilitățile personale. Prin acest proces se stabilesc efectiv obiectivele strategice ce vor fi trasate, metodele de pervizionare, necesarul de resurse ce urmează a fi alocate, tacticile adoptate de firmă, politicile considerate eficiente pentru fiecare din piețele actuale și potențiale ale firmei. Planificarea este necesară mai ales pentru că crește intervalul de timp dintre momentul adoptării deciziei și cel al observării rezultatelor, crește complexitatea organizației, s-a accelerat dinamica schimbării elementelor mediului extern al organizației, și a crescut interdependența dintre funcția de planificare și celelalte funcții ale procesului de management. Deciziile sunt mijloace de atingere a scopurilor, fiecare decizie fiind generată de un proces dinamic influențat de mai mulți factori. Alegerea corectă depinde de natura problemei, de timpul disponibil, de costul strategiei individuale, de abilitățile celui care ia decizia, de situațiile conjuncturale din mediul internațional. Problemele cu incertitudine semnificativă necesită ca procesul să fie realizat în întregime de manager. Cele care apar frecvent sunt rezolvate prin politici și reguli, nu necesită evaluarea alternativelor de fiecare dată.

Planificarea presupune că managerii iau decizii în legătură cu cele patru elemente fundamentale ale planului: obiectivele, acțiunile, resursele și implementarea.

În concluzie, managementul resurselor umane trebuie orientat cu precădere spre individ al cărui aport în economia, eficacitatea și ponderea profitului firmei este foarte mare. În acest sens trebuie avută în vedere asigurarea unei satisfacții crescute a profesioniștilor angajați în cadrul firmei (pentru a crește loialitatea acestora și implicit a reduce migrația). Pe cale de consecință, aceasta este determinată de salariu și mai ales de politicile firmei privind salarizarea anagajaților, politici care trebuie să se bazeze pe o analiză riguroasă a nevoilor salariaților înainte de a implementa un sistem de remunerare.

1.2. Aspecte teoretico-metodologice privind noțiunea de salarizare

În acest subcapitol al prezentei lucrări de licență mi-am propus să abordez o serie de aspecte teoretice contabile și legale referitoare la acest subiect deosebit de vast și de complex-salarizarea.

Salariul reprezintă contraprestația muncii depuse de salariat în baza contractului individual de muncă. Pentru munca prestată în baza contractului individual de muncă fiecare salariat are dreptul la un salariu exprimat în bani. La stabilirea și la acordarea salariului este interzisă orice discriminare pe criterii de sex, orientare sexuală, caracteristici genetice, vârstă, apartenență națională, rasă, culoare, etnie, religie, opțiune politică, origine socială, handicap, situație sau responsabilitate familială, apartenență ori activitate sindicală.

Salariul este compus din salariu de bază și alte adaosuri. Salariul de bază reprezintă partea principală a salariului total, convenită în cadrul contractului de muncă; suma precizată se acordă efectiv salariatului în anumite condiții stabilite (timpul efectiv lucrat și rezultatele obținute în raport cu standardale de performanță). El se stabilește pentru fiecare salariat în funcție de pregătire, experiență, abilitățile și rezultatele persoanelor pe de o parte, și politica salarială a firmei, formele de salarizare, importanță, complexitatea și răspunderea angajaților ce revin postului în care este încadrat salariatul, pe de altă parte.

Adaosurile și sporurile la salariu constituie partea variabilă a salariului și se acordă doar pentru performanțe deosebite ale salariatului, munca prestată în condiții grele, rezultate importante pentru firmă, loialitate și stabilitate în muncă (vechime).

Aici mai trebuie să menționez că- conform legii, salariul de baza, adaosurile și sporurile sunt confidențiale, nu pot fi comunicate sub sancțiunea suportării rigorilor legii altor persoane fizice sau juridice. Se consideră că un contract de muncă are un caracter confidențial încercându-se în acest fel protejarea firmelor în competiție pentru menținerea salariaților și evitarea situațiilor conflictuale ce ar rezulta din înțelegerea greșită parțială sau neînțelegerea raporturilor contractuale.

Formele de salarizare reprezintă modalități de evaluare și de determinare a muncii salariaților și a rezultatelor acestora precum și a salariului ce li se cuvine.

Stabilirea drepturilor salariale aferente angajaților se reprezintă schematic în figura de mai jos:

În continuare voi prezenta și un scurt exemplu:

Obligații privind declararea:

Nu trebuie să declarăm nimic. Impozitul pe salariu este deja reținut de cine ni-l plătește, care îl varsă la bugetul statului.

Dacă locuim în România și salariul este plătit de o misiune diplomatică sau provine din străinătate, atunci depunem lunar, până pe 25, Formularul 224.  Depun atât cetățenii români, cât și cei străini.

Salariu din străinătate

Dacă am fost în străinătate și am obținut venituri din salariu acolo, nu trebuie să declarăm nimic în România.

Străinătate

Este vorba de venituri din străinătate din profesii libere, activități comerciale, drepturi de proprietate intelectuală, chirii sau arendă, dividende, dobânzi, premii și jocuri de noroc, câștiguri din transferul titlurilor de valoare, alte venituri din investiții, pensii, precum și alte venituri aflate în străinătate.

Obligații privind declararea:

Depunem până pe 25 mai, Declarația privind veniturile din străinătate  Formular 201.

Plătitorii de salarii au obligația de a calcula, de a reține, prin stopaj la sursă lunar, la data efectuării plății acestor venituri și de a vira la bugetul statului impozitul pe venit până la data de 25 inclusiv a lunii următoare (reprezentând plăți anticipate în contul impozitului anual pe venit).

În acest context voi prezenta și cotele de contribuții pe care le datorăm în anul 2016:

1. Cote de contribuții pentru asigurări sociale

Cotele contribuțiilor de asigurări sociale conform legii Legii bugetului și bugetului asigurărilor sociale pe anul 2012 (publicată în Monitorul Oficial din 21 decembrie 2011) sunt următoarele:

a) 26,3% pentru condiții normale de muncă, datorată de angajator și angajați, din care:

– 10,5% datorată de angajați;

– 15,8% datorată de angajatori.

b) 31,3% pentru condiții deosebite de muncă, datorată de angajator și angajați, din care:

– 10,5% datorată de angajați;

– 20,8% datorată de angajatori.

c) 41,3% pentru condiții speciale de muncă, datorată de angajator și angajați, din care:

– 10,5% datorată de angajați;

– 25,8% datorată de angajatori.

Legea mai stabilește că în cota de contribuție individuală de asigurări sociale este inclusă și cota de 5,1% aferentă fondurilor de pensii administrate privat, prevăzută de Legea nr. 411/2004 privind fondurile de pensii administrate privat. De asemenea, legea bugetului asigurărilor sociale mai stabilește că în anul 2016, similar cu 2015, tariful pentru un talon de plată la domiciliul beneficiarilor, în situația  în  care  aceștia au optat pentru plata în cont curent sau în cont de card este de 2,15 lei și se suportă din bugetul din care se finanțează dreptul respectiv. 

2. Cote de contribuții la șomaj, accidente de muncă, fond de garantare

Contribuția la asigurările de șomaj este de 0,5%. Acest procent se aplică atât pentru angajat cât și pentru angajator.

Contribuția la fondul de garantare pentru plata creanțelor salariale este de 0,25%.

Contribuția datorată în funcție de clasa de risc aferentă asigurării pentru riscul de accidente de muncă și boli profesionale este între 0,15% și 0,85%.

3. Cote de contribuții la asigurări sociale de sănătate

• 5,5% pentru cota datorată de angajat, prevăzută la art.257 din Legea nr.95/2006, cu modificările și completările ulterioare;

• 5,2% pentru cota datorată de angajatori, prevăzută la art.258 din Legea nr. 95/2006, cu modificările și completările ulterioare;

• 10,7% pentru cota datorată de persoanele prevăzute la art.259 alin.(6) din Legea nr.95/2006, cu modificările și completările ulterioare.

De asemenea, contribuția pentru concedii și indemnizații de asigurări sociale de sănătate este de 0,85%.

4. Impozitul pe venitul din salarii, impozitul pe profit –cota este de 16%.

Impozit și contribuții

• se datorează impozit în cotă de 16% (reținut de angajator din remunerația brută zilnică și virat până în 25 a lunii următoare; se declară în declarația 112- la categoria “impozit pe veniturile din salarii”);

• nu se datorează contribuții sociale obligatorii nici de către zilier, nici de către beneficiar- prin urmare ei nu vor fi asigurați în sistemul de pensii, de asigurări de sănătate sau șomaj.

Virarea la bugetul de stat a impozitului calculat și reținut de fiecare beneficiar de lucrări se va efectua până la data de 25 inclusiv a lunii următoare celei pentru care se plătesc aceste venituri.

Înregistrări semnificative în contabilitate, documente justificative

1. Contractul de muncă – este un formular tipizat pus la dispoziție de Camera de Muncă Teritorială, la care firma poate adăuga și înregistra anexe, potrivit intereselor proprii și elementelor negociate cu salariatul.

            Contractul de muncă atestă realitatea relației de muncă cu persoana care-l semnează (contractul fiind înregistrat la Camera de Muncă teritorială) și nivelul datoriei angajatorului în legătură cu salariul angajatului.

            2. Documente de evidență cantitativă a timpului sau volumului de muncă

Fișa zilnică de prezență cuprinde: data, numele salariaților, semnăturile la venire și plecare.

Fișa zilnică de pontaj cuprinde: data, numele persoanelor, semnăturile la venire și plecare, numărul de ore lucrate, confirmat de semnătura șefului de tură, de sector sau a altei persoane responsabile (de același tip);

            3. Statul de salarii– este principalul document contabil pentru înregistrarea cheltuielilor cu resursa umană. Statul de plata a salariilor se întocmește lunar.

            4. Documente justificative privind reținerile din salarii

contracte de achiziții bunuri în rate;

fișe de rambursare rate la împrumuturi;

hotărâri judecătorești privind poprirea de salariu;

decizii administrative emise de firmă pentru imputarea de pagube

       produse de angajați și rețineri din salariu penalizatoare.

Pentru verificarea determinării veniturilor de natura salarială realizate de angajați lunar și a calculului impozitului pe venit se utilizează informații din/cu privire la:

– fișa individuală a angajatului (funcția, studii, salariul tarifar, indemnizație de conducere, spor vechime și alte sporuri după caz etc.);

– lista de avans chenzinal (suma plătită angajatului în cursul lunii);

– pontaje (ore/zile lucrate, zile concediu de odihnă, număr zile de concediu de boală,

după caz);

– state de salarii (nume și prenume angajat; salariul de bază pe oră, zi sau lună; vechime în muncă; timp lucrat, din care ore suplimentare, salariul de bază pentru timpul efectiv lucrat în regim normal de lucru; sporuri pentru ore suplimentare, de noapte, vechime neîntreruptă, condiții deosebite; rețineri, diminuări definitive/recuperabile; alte câștiguri în bani și în natură; total salariu; indemnizații pentru primele 10 zile concediu de odihnă (boală); indemnizație de asigurări sociale; venit brut, contribuții obligatorii: pentru asigurări sociale de sănătate, pentru asigurări sociale individuale, contribuția pentru protecția șomerilor, cheltuieli profesionale; venit net; deduceri personale de bază, deduceri suplimentare; venit bază de calcul; impozit calculat și reținut, salariul net; rețineri: indemnizație concediu de odihnă, lichidare, avans și alte rețineri pentru terți; total de plată);

– fișe fiscale (date de identificare pentru angajat, copii și persoane aflate în întreținere; deducere personală de bază și suplimentare; venit net; impozit calculat și reținut și date privind regularizarea impozitului anual: diferențe de impozit de plată/de restituit, după caz).

2. Cu privire la organizarea corectă a evidenței contabile, respectiv înregistrarea cheltuielilor de exploatare aferente salariilor, a impozitului calculat, reținut și datorat, a drepturilor cuvenite salariaților după efectuarea reținerilor, a plății drepturilor salariale, ale impozitului pe venit și a contribuțiilor obligatorii, organele de control fiscal verifică informații din următoarele documente primare, contabile și de sinteză: contract de muncă (condiții de încadrare, studii, vechime, drepturi și obligații ale angajatului și ale angajatorilor);

– contracte colective de muncă (drepturile și obligațiile ale angajatului și angajatorilor);

– pontaje (ore/zile lucrate/nelucrate);

– state de salarii;

– note contabile;

– balanțe de verificare (sunt verificate rulajul/soldul conturilor sintetice/analitice utilizate pentru înregistrarea informațiilor/datelor referitoare la venituri brute, nete, impozit pe venit datorat/virat, contribuții datorate/virate, rețineri datorate/virate, sume de plată cuvenite angajaților);

– ordine de plată (privind plata obligațiilor fiscale la bugetul de stat privind impozitul pe venit, a contribuțiilor obligatorii datorate, reținute/virate la bugetele respective și la fondurile speciale);

– extrase de cont (confirmarea operațiunilor efectuate de angajator prin bancă, respectiv a ordinelor de plată emise, reprezentând impozit pe venit și contribuțiile obligatorii);

– declarații fiscale (declarații lunare privind obligațiile fiscale datorate/ordinele de plată cu care au fost virate la bugetul de stat).

3. Pentru verificarea salariului și plății majorarilor de întârziere/dobânzilor, penalităților de întârziere, respectiv penalităților după caz, aferente impozitului pe veniturile de natură salarială (efectuate de angajator din proprie initiațivă) se consultă informații/date din următoarele documente (referitor la respectarea termenelor scadente de plată a impozitului pe venit):

–  note contabile;

–  balanțe de verificare lunare;

–  state de plată a salariilor;

–  ordine de plată;

–  extrase de cont.

4. Pentru verificarea corectitudinii completării fișelor fiscale, a transmiterii lor la organul fiscal competent, respectiv înmânării ,,copiilor pentru angajat”, organele de control fiscal compară/consultă informațiile/datele conținute de următoarele documente:

–  state de salarii;

–   note contabile;

–   Fișa de cont sintetică/analitică;

–   Balanțe de verificare lunare;

–   fișe fiscale;

–  centralizator fișe fiscale, confirmarea depunerii/transmiterii fișelor la organul fiscal competent, respectiv a înmânării ,,copiei pentru angajat”.

În concluzie eficiența activității în cadrul unei firme ca expresie a minimizării cheltuielilor și a maximizării rezultatelor este interpretată pe baza următoarelor criterii: eficiența utilizării resurselor financiare și umane; costul aferente activității; rentabilitatea activității și managementul recompenselor.

CAPITOLUL II

PREZENTAREA SC JTI ROMANIA SRL

La începutul acestui capitol fac mențiunea că am avut acces la datele acestei societăți comerciale unde am putut să-mi desfășor în bune condiții activitatea practică atât de necesară realizării acestei lucrări de licență.

2.1. Date de identificare, obiect de activitate și scurt istoric

Societatea comercială JTI ROMANIA s-a înființat în anul 1993 și a fost înregistrată la Oficiul Registrului Comerțului cu nr.J40/17588/1993, codul unic de înregistrare fiscală fiind RO 5110535. Sediul central al societății este pe bd. Dimitrie Pompei nr.9-9A, sector 2, București.

Obiectul de activitate al firmei este comerț cu ridicata al produselor din tutun, cod CAEN 4635.

Compania JTI, prezentă pe piața locală prin două entități juridice –  JTI Manufacturing S.A. și J.T. International (România) S.R.L.- fiind una dintre cele mai mari companii din România după cifra de afaceri din anul 2015, cu afaceri cumulate de peste 3,9 miliarde de lei, potrivit datelor publicate la Ministerul de Finanțe. Compania s-a aflat și printre cei mai mari exportatori din economie în anul 2015, ocupând locul 86 în acest clasament. 

Producătorul de țigarete activează pe plan local încă din anul 1993, când RJ Reynolds (actualmente JTI) a făcut prima investiție în România, iar începând din anul 1994 a început producția de țigarete.  În anul 1999, RJ Reynolds a devenit JTI, iar începând cu anul 2002 compania a pus bazele sistemului de distribuție directă a țigaretelor. Din anul 1993 și până în prezent, investițiile JTI pe plan local au fost de peste 120 de milioane de euro. Printre produsele companiei se numără țigaretele cu branduri precum Winston, Camel, Sobranie, Glamour, Benson& Hedges, Winchester, Monte Carlo sau More.

În anul 2012 compania a inaugurat noi capacități de producție ale fabricii din Pipera, în urma unei investiții de 25 de milioane de euro, care a presupus și crearea a peste 125 de noi locuri de muncă.

În anul 2007 JTI a preluat la nivel internațional compania britanică Gallaher, într-o tranzacție estimată la acea vreme la  aproape 15 miliarde de dolari, companie care avea și activități pe plan local. 

Din anul 2014 JTI are un nou sediu după finalizarea unui proiect de renovare și extindere a vechii clădiri, care a presupus o investiție de circa 7 milioane de euro.

Pe piața locală de țigarete mai activează, pe lângă JTI, alți doi mari jucători -British American Tobacco și Philip Morris-, iar afacerile cumulate ale celor trei com-panii producătoare de țiga-rete au ajuns în anul 2015 la valoarea de 3,58 miliarde de euro, în scădere cu 2% față de anul 2014.

Structura acționariatului în anul 2016 este asigurată în procent de 100% de JT International Holding III B.V.

La nivelul anului 2016 valoarea cifrei de afaceri a firmei este asigurată de serviciile a 622 de salariați.

2.2. Organizarea SC JTI ROMANIA SRL

În cadrul firmei prin organizare în vederea realizării obiectului său de activitate se urmărește crearea relațiilor organizatorice capabile să asigure integritatea sistemului condus, un sistem format din următoarele subsisteme: operațional, informațional, decizional, relațional.

Managementul firmei este asigurat de:

Charlie Cunningham-Reid – General Manager JTI România, Moldova și Bulgaria

Mugur Florescu – Operations Director, JTI Manufacturing România

Gilda Lazăr – director Corporate Affairs & Communications.

În funcție de conținut organizarea societății se divide în două forme principale: organizare procesuală și structurală și se constituie în funcție de trei criterii:

– detalierea obiectivului general în vederea atingerii obiectivelor specifice dintr-o serie de activități și operațiuni;

– evitarea suprapunerii și reverificării sarcinilor;

– focusarea tuturor eforturilor și resurselor pentru implementarea obiectivelor firmei și o funcționare eficientă.

Structura organizatorică a firmei este evidențiată cu ajutorul unor instrumente specifice ca: organigrama, fișa postului, regulamentul de organizare și funcționare și regulamentul de ordine interioară a firmei.

Organigrama reprezintă expresia grafică a componentelor de structură: nivele ierarhice, compartimentele și structura lor interioară, posturile și descrierea acestora, relațiile organizatorice.

Regulamentul de organizare și funcționare reprezintă detaliat structura organizatorică a firmei.

Fișa postului se eliberează pentru fiecare angajat și cuprinde:

sarcinile pe care trebuie să le îndeplinească ocupantul postului respectiv,

relațiile pe care le are acesta cu alte compartimente și/sau funcții din cadrul firmei, inclusiv cui îi este subordonat și pe cine subordonează,

limitele sale de competență și responsabilitățile personalului.

Între toate aceste elemente ale structurii organizatorice trebuie să existe o corelare și dimensionare judicioasă pentru atingerea obiectivelor planificate.

În anul 2016 SC JTI Romania SRL are 622 de angajați și un efectiv bine structurat care poate rezolva cu maxim de operativitate sarcinile zilnice și eventualele situații de criză. Formarea, perfecționarea, cointeresarea și responsabilizarea angajaților săi reprezintă pentru firmă preocupări de maximă importanță.

Obiectivele manageriale ale departamentelor JTI

Obiectivele manageriale sunt în concordanță cu obiectivele generale ale SC JTI Romania SRL.

–   Departament Dezvoltare: contractarea de noi spații comerciale în vederea extinderii lanțului de magazine.

–   Departament Economic-salarizare: evidența situației financiare a companiei: venituri, cheltuieli, cifră de afaceri, profit, balanță, bilanț/recepția, depozitarea, ambalarea și livrarea produselor către magazine/suport IT pentru birouri și magazine.

–   Departament Control: asigurarea bunei functionări a proceselor financiare și non-financiare ale companiei prin auditare.

–   Departament Comercial: promovarea și comercializarea produselor companiei în rețeaua de magazine la nivel național.

–   Departament Marketing: creșterea notorietății brandului JTI.

–   Departament Achiziții: achiziționarea și aprovizionarea rețelei de magazine cu produsele companiei.

–   Departament Corporate și On-line: promovarea și comercializarea produselor catre clienți, persoane fizice sau juridice.

–   Departament Resurse Umane și Administrativ: definirea și implementarea strategiei și politicii de resurse umane în concordanță cu obiectivele de dezvoltare a companiei.

–   Divizia Internațională: extinderea brandului la nivel internațional.

Capacitatea financiară are în vedere posibilitățile pe care le are societatea de a realiza anumite cheltuieli în vederea atingerii unor obiective de piață. Aici intră în discuție costul capitalului, fluxul în numerar și stabilitatea financiară.

Veniturile societății sunt:

– venituri din serviciile prestate;

– venituri financiare: venituri din imobilizări financiare, venituri din diferențe de curs valutar, venituri din dobânzi, venituri din sconturi obținute.

2.3. Analiza economico-financiară a activității SC JTI Romania SRL pe perioada 2013-2015

Voi începe această analiză economico-financiară a firmei de la prezentarea ratelor de rentabilitate în perioada 2013-2015. Pentru verificarea și analiza indicatorilor economici ai SC JTI am apelat la Serviciul financiar.

Datele și indicatorii financiari ai SC JTI Romania SRL sunt prezentați în tabelul nr.1:

Pe parcursul celor trei ani analizați (2013-2015) pot observa o creștere a cifrei de afaceri, rentabilitatea comercială are valori bune în ultimii doi ani. Rata lichidității are valori supraunitare și în creștere de-a lungul perioadei analizate. Valoarea ridicată a ratei de rentabilitate comercială în ultimii doi ani reflectă capacitatea financiară a firmei de a asigura resurse necesare investițiilor.

Valoarea optimă a ratei rentabilității resurselor consumate este încadrată între 9% și 15%. În cazul SC JTI Romania SRL indicatorii optimi se observă în anii 2013 și 2015. În anul 2014 s-au înregistrat creșteri ale cheltuielilor aferente cifrei de afaceri, ducând astfel la un nivel ridicat al ratei resurselor consumate.

Rentabilitatea economică surprinde eficiența mijloacelor materiale și financiare alocate pentru desfășurarea activității firmei.

Ratele de structură ale activului

Analiza stării financiare a SC JTI Romania SRL începe cu analiza bilanțului contabil și a articolelor sintetizate a acestuia. Analiza bilanțului contabil prevede atât analiza pe orizontală cât și analiza pe verticală, iar perioada analizată cuprinde anii 2013-2015.

Introducând datele din bilanț am obținut următoarele rate de structură ale activului:

Rata activelor imobilizate are un trend descendent în perioada analizată (68,12% în 2013 – 58,7% în 2014 – 42,56 în 2015), ceea ce corespunde unei scăderi a ponderii imobilizărilor în totalul activelor, ca urmare în principal a vânzării unei părți din linia de fabricație, acțiune efectuată pe fondul crizei economice, ca urmare a restrângerii activității firmei.

Indicii de rezultate devansează indicele imobilizărilor, caz în care activitatea SC JTInu este perturbată din această cauză. Ponderea imobilizărilor corporale este covârșitoare în totalul imobilizărilor, ceea ce corespunde unei strategii de dezvoltare a potențialului tehnic intern.

Rata activelor circulante are o creștere semnificativă de la an la an (31,88% – 41,3% – 57,44% în anii 2013-2015), ca urmare a creșterii stocurilor și mai ales a creanțelor. Indicii de rezultate au o evoluție inferioară și, corelat cu creșterea duratei de rotație a acestor elemente (de la 49 la 80 de zile în 2015, în cazul stocurilor și de la 58 la 98 de zile creștere în cazul încasării creanțelor clienți), rezultă o situație nefavorabilă pentru firmă, caz în care se cere o atenție crescută asupra rulajelor de stocuri și o reevaluare a politicii de acordare a creditului comercial față de clienți.

Ratele de structură ale pasivului

Introducând datele din bilanț, am obținut următoarele rate de structură ale pasivului:

Rata stabilității financiare prezintă valori care dau firmei un grad ridicat de siguranță prin stabilitate în finanțare (2013 – 69,17%, 2014 – 74,79%, 2015 – 71,17%). Mai trebuie observat faptul că această rată întrece rata activelor imobilizate în întreaga perioadă analizată, ceea ce înseamnă că activele imobilizate sunt finanțate integral prin resurse proprii.

Rata datoriilor pe termen scurt are valori normale, respectiv în anul 2013 – 30,83%, în anul 2014– 25,21%, 2015 – 28,83%. Datoriile comerciale au o pondere ridicată în ansamblul datoriilor pe termen scurt, cu excepția anului 2013 (50,36%), când firma a înregistrat pe de o parte, datorii comerciale reduse și pe de altă parte, un volum ridicat al creditelor bancare.

Se observă o ușoară creștere a ponderii datoriilor financiare în anul 2015 (41,80% față de 33,47% în anul 2014), pusă în principal pe seama creșterii volumului creditelor bancare. Rata altor datorii nefinanciare asupra structurii ratei datoriilor pe termen scurt are o scădere pronunțată (2013 – 21,26%, 2014 – 18,55%, 2015 – 8,76%), ca urmare a reducerii și în final a eliminării efectelor de comerț de plătit.

Rata structurii finanțării prezintă valori scăzute (22,13% în 2013, 22,42% în 2014, 23,57% în 2015), arătând o dependență redusă de finanțarea prin datorii pe termen scurt.

Rata autonomiei financiare globale are valori și trend bune (2013 – 60,33%, 2014 – 65,65%, 2015 – 71,16%).

Echilibrul financiar este asigurat și firma poate apela fără probleme la credite bancare, cu atât mai mult cu cât rata rentabilității economice este mai mare decât rata dobânzii de-a lungul întregii perioade analizate.

Rata autonomiei financiare la termen, cu nivelul său ridicat și în creștere, poate fi pusă pe seama creșterii capitalului propriu și mai ales pe a reducerii sau a eliminării datoriilor pe termen mediu și lung. Rata de îndatorare globală are tendința netă de scădere (2013 – 39,67%, 2014 – 34,35%, 2015 – 28,84%), ca urmare a achitării de datoriile pe termen mediu și lung. Nivelul ratei de îndatorare la termen are de asemenea valori foarte bune, constituindu-se în încă o o garanție a rambursării corecte de către firmă a creditelor contractate de la bănci.

Analiza capitalului investit

Analiza capitalului investit este efectuată având ca bază de calcul indicatorii din tabelul următor:

Se poate aprecia ca fiind pozitivă creșterea constantă a capitalului investit și mai ales faptul că acesta are o pondere mare în structura capitalului total (2013 – 82,46%, 2014 – 83,20%, 2015 – 83,21%). Ponderea datoriilor de exploatare are o tendință de ușoara scădere. Tot pozitive sunt evoluția capitalului investit permanent, urmare a sporirii continue a capitalului propriu și reducerea progresivă a capitalului împrumutat.

Stabilitatea capitalului investit (81,17% în 2013, 89,86% în 2014, 85,52% în 2015) se apreciază favorabil, mai ales că este determinată de creșterea nivelului capitalului propriu. Exigibilitatea capitalului investit are valori care denotă tendința firmei de a-și finanța activitatea pe seama resurselor proprii, chiar dacă pe ansamblu, datoriile de exploatare înregistrează o ușoară creștere.

Dinamica crescută a capitalului propriu raportată la capitalul investit este demonstrată și de indicatorii: autonomia capitalului investit (2013 – 73,16%, 2014 – 78,91%, 2015 – 85,52%) și complementul acestuia, îndatorarea globală a capitalului investit.

Analiza capitalului investit pe baza elementelor de active arată o folosire defectuoasă a acestuia, dată fiind ponderea în creștere a finanțării necesarului de fond de rulment (9,19% în 2013, 13,12% în 2014, 43,07% în 2015). Valoarea ridicată din anul 2015 poate fi explicată prin creșterea accentuată a necesarului de fond de rulment, datorată creșterii stocurilor, în special a celor de produse finite și mărfuri și a creanțelor comerciale. Scăderea ponderii disponibilităților și plasamentelor în cadrul investițiilor se explică prin aceeași nevoie sporită de finanțare a necesarului de fond de rulment, dar nu este de natură a avea consecințe rele asupra activității firmei.

Costul capitalului

Rata rentabilității financiare are o evoluție pe ansamblu crescătoare (3,15% în 2013, 9,73% în 2014, 9,71% în 2015). Scăderea din anul 2015 poate fi considerată nesemnificativă. Acest lucru exprimă capacitatea firmei de a da profit net ca rezultat al folosirii capitalurilor proprii și care este destinat astfel recompensării acestor capitaluri. În cazul ratei rentabilității economice, scăderea este mult mai accentuată în anul 2015 (9,18%, față de 11,81% în 2013 și 16,59% în 2014), ceea ce arată că firma nu a găsit o utilizare corectă a capitalurilor investite aflate la dispoziția sa.

Se observă scăderea profitului brut de exploatare în anul 2014 față de 2014, ca urmare a creșterii cheltuielilor de exploatare în general și, în particular, a cheltuielilor cu despăgubiri, donații și active cedate.

analiza lichidității și solvabilității

Lichiditate generală = active circulante/datorii curente

Lichiditate generală 2013 = 468805/228315 =1,03

Lichiditate generală 2014 = 716656/146401 =1,63

Lichiditate generală 2015 = 1010554/211990 =1,99

Lichiditatea imediată (Rt) = (active circulante – stocuri) / datorii curente

Lichiditatea imediată (Rt) 2011 = (468805 –129773) /11618=0,29

Lichiditatea imediată (Rt) 2014 = (716656 -206237) /9450=0,54

Lichiditatea imediată (Rt) 2015 = (1010554-346122) /39643=0,16.

Lichiditatea generală are valori supraunitare și în creștere de-a lungul perioadei analizate (1,03% în 2013, 1,63% în 2014, 1,99% în 2015), arătând o situație favorabilă pentru și existența unui fond de rulment pozitiv care îi permite să facă față obligațiilor curente de plată. În anul 2015, lichiditatea imediată are o scădere accentuată (de la 0,54% în 2014 la 0,16%), datorată în principal nivelului scăzut al disponibilităților în acest an și nivelului redus al investițiilor financiare pe termen scurt.

Cu toate că nivelul acestui indicator se află aproape de limitele normale, se recomandă o atenție sporită la asigurarea disponibilităților bănești necesare rambursării rapide a datoriilor imediat exigibile.

Ratele de solvabilitate

Rata solvabilității generale (Re) = active totale/datorii curente

Rata solvabilității generale (Re) 2011 = 1470424/5833=2,52

Rata solvabilității generale (Re) 2012 =1735281/5960= 2,91

Rata solvabilității generale (Re) 2012 =1759237/5075= 3,46.

Solvabilitatea generală are un nivel ridicat și în creștere (2,52% în 2013, 2,91% în 2014, 3,46% în 2015), arătând existența unor surse proprii mai mult decât suficiente pentru a face față scadențelor. Legătura creanțe-obligații este prezentată în tabelul de mai jos:

Analizând echilibrul financiar al firmei din punct de vedere al legăturii creanțe-obligații se poate observa o creștere consistentă de la an la an, atât a mărimii creanțelor și obligațiilor, cât și a duratelor de plată a creanțelor și de plată a datoriilor.

O creștere foarte mare a creanțelor comerciale are loc în anul 2015 când nivelul acestora este aproape dublu față de anul anterior. În cazul datoriilor comerciale, cea mai mare creștere are loc în anul 2014, când se depășește nivelul anului 2013 cu 63,12%. Cifra de afaceri are un trend ascendent, dar într-un ritm mai lent (cu 12% mai mare în 2014 față de 2013 și cu 1% în 2015 față de 2014).

Se observă astfel creșterea termenului de încasare a creanțelor (63,7 zile în anul 2013, 78,9 zile în anul 2014, 152,7 zile în anul 2015). Creșterea destul de mare din anul 2015 presupune pe viitor o reevaluare a politicii de acordare a creditului comercial față de clienți. Termenul de plată a datoriilor are și el o tendință ascendentă (2013 – 41,5 zile, 2014 – 60,5 zile, 2015 – 71,9 zile), fapt bun pentru companie, care beneficiază pentru o durată mai mare de o sursă financiară suplimentară – datoriile comerciale, dar are și o apreciere crescută din partea furnizorilor, care pot da termene din ce în ce mai largi.

Având în vedere decalajul dintre cele două termene, se remarcă faptul că termenul de încasare a creanțelor întrece termenul de plată a datoriilor în toți anii analizați, ceea ce înseamnă ca fluxul de numerar este influențat negativ deoarece suma imobilizată este superioară celei folosite temporar.

În anul 2015 termenul de încasare a fost mai mare decât dublul termenului de plată. Pentru a remedia acest impediment, este recomandată o concertare a politicii de creditare a clienților cu o mai bună strategie de negociere a termenelor de plată cu furnizorii.

Analiza fondului de rulment

Fond de rulment propriu = capital propriu-active imobilizate

Fond de rulment propriu 2013 =887056 – 1001618=-114562

Fond de rulment propriu 2014 =1139217 – 1018625 = 120591

Fond de rulment propriu 2015=1251805 – 748682 =503122

Analiza fondului de rulment este realizată cu ajutorul indicatorilor din tabelul următor:

Se observă că fondul de rulment are o tendință de creștere spectaculoasă (15460 lei în anul 2013, – 279241 lei în anul 2014, – 503421 lei în anul 2015), situație datorată pe de o parte creșterii generale a capitalurilor permanente și, pe de altă parte, reducerii generale a imobilizărilor.

Firma dispune de un surplus de resurse ce poate fi utilizat pentru finanțarea activelor pe termen scurt. Valorile înregistrate în anii 2014 și 2015 sunt mai mari decât cele recomandate de economiști (10% din nivelul cifrei de afaceri sau 20% din cel al activelor circulante).

Fondul de rulment propriu are de asemenea o pantă ascendentă înregistrând în anii 2014 și 2015 valori pozitive. Fondul de rulment străin, respective datoriile pe termen mediu și lung are o scădere în anul 2015. Fondul de rulment analizat în evoluție, indică gradul ridicat al autonomiei firmei în materie de finanțare a imobilizărilor.

Bonitatea firmei

Indicatorii de bonitate ai SC JTI Romania SRL sunt prezentați în tabelul ce urmează:

Modul în care SC JTI Romania SRL este apreciată de către bănci se observă din scoring-ul de mai sus. Se observă îmbunătățirea imaginii firmei, date fiind punctele tari pe care firma le are:

– o bună solvabilitate,

– lichiditate în creștere,

– un grad mic de îndatorare,

– un bun management.

CAPITOLUL III

STUDIU DE CAZ:

SALARIZAREA ÎN CADRUL SC JTI ROMANIA SRL

3.1. Departamentul economic-salarizare din cadrul SC JTI România. Atribuții

În acest capitol al prezentei lucrări de licență mi-am propus să prezint câteva aspecte pornind de la organizarea Departamentului economic-salarizare din cadrul SC JTI România.

Departamentul economic-salarizare al SC JTI Romania are în principal următoarele atribuții:

– organizarea contabilității conform prevederilor legale și asigurarea efectuării corecte și la timp a înregistrărilor contabile;

– organizarea analizei periodice a utilizării bunurilor materiale și luarea măsurilor necesare împreună cu celelalte servicii din firmă, în ceea ce privește stocurile disponibile, supranormative, fără mișcare lentă sau pentru prevenirea oricăror acte, imobilizări de fonduri;

– asigurarea întocmirii la timp și în conformitate cu dispozițiile legale a dărilor de seamă contabile:

– exercitarea controlului financiar preventiv în conformitate cu dispozițiile legale;

– participarea la organizarea sistemului informațional al firmei, urmărind folosirea cât mai eficentă a datelor contabilității;

– asigurarea întocmirii, circulației și păstrării documentelor justificative care stau la baza înregistrărilor contabile;

– preocuparea privind introducerea sistemului IT în elaborarea lucrărilor contabile;

– organizarea inventarierii periodice a mijloacelor materiale și regularizarea diferențelor contabile;

– organizarea acțiunilor de perfecționare a pregătirii profesionale pentru anagajați;

– efectuarea studiilor privind costuri comparative pe diverși indicatori economico-financiari.

Serviciul financiar-salarizare are în principal următoarele atribuții:

– întocmirea planurilor de venituri și cheltuieli;

– asigurarea efectuării corecte și în conformitate cu dispozițiile legale a operațiunilor de încasări și plăți în numerar;

– asigurarea efectuării corecte a salariilor angajaților în conformitate cu statele de salarii;

– asigurarea creditelor necesare desfășurării în condiții de eficiență a activității firmei;

– verificarea documentelor justificative de cheltuieli sub aspectul formei, conținutului și egalității operațiunii;

– întocmirea formelor de recuperare a sumelor care eventual au fost eronat plătite;

– măsuri cu privire la încasarea creanțelor și plata datoriilor terțelor persoane cu care firma are legături de natură economică.

3.2. Metodologia de lucru

În continuarea acestui capitol din prezenta lucrare de licență mi-am propus să prezint o analiză a activității Departamentului economic-salarizare din cadrul SC JTI ROMANIA.

Consider că studiul de caz pe care mi l-am propus este elocvent prin prisma faptului că am efectuat practica în cadrul SC JTI ROMANIA.

În acest sens am folosit ancheta pe bază de chestionar, chestionarele le-am administrat în perioada 18 martie – 18 aprilie 2016, iar răspunsurile au fost înregistrate personal de către respondenți pentru a asigura climatul anonimatului. Am colectat în total 10 chestionare de la personalul SC JTI ROMANIA.

Întrebările de identificare de la sfârșitul chestionarului le-am utilizat doar în vederea prelucrării statistice a informațiilor, acest lucru fiind specificat și în preambulul acestuia.

3.3. Obiectivele cercetării și lotul de subiecți

Am apelat la un eșantion format din 10 persoane din cadrul SC JTI ROMANIA și am realizat un studiu în care mi-am propus să urmăresc următoarele aspecte:

–  opinia salariaților față de eficiența activității de salarizare;

–  remunerarea persoanelor în funcție de efortul depus în cadrul departamentului economic-salarizare;

–  relațiile existente între salariații care activează în cadrul departamentului economic-salarizare;

–  în ce măsură se ține seama de propunerile formulate de către salariații departamentului economic-salarizare.

Structura eșantionului format din cele 10 persoane este prezentată în continuare sub formă de grafice și tabele:

Sintetizând pot afirma că activitatea de salarizare este crucială pentru viața și obiectivele generale și specifice ale SC JTI ROMANIA care vrea să evolueze. Pentru firmă, salarizarea a fost legată permanent de nevoile mereu actualizate ale angajaților, pieței și clienților, venind cu soluții practice pentru a întâmpina aceste nevoi.

Așa s-a consolidat experiența departamentului economic-salarizare. În cadrul SC JTI ROMANIA lucrează un colectiv care se focusează constant pe îmbunătățire continuă, având competența de a dezvolta produse conforme cu standardele de calitate cerute de clienți și parteneri care corespund oricarui mediu specific și care sunt în concordanță cu politica firmei JTI ROMANIA de dezvoltare durabilă.

În concluzie, pot spune că stagiul de practică realizat în cadrul SC JTI România a reprezentat o experiență utilă atât din punct de vedere al cunoștințelor acumulate cât și din punct de vedere al relațiilor interumane stabilite.

CONCLUZII ȘI PROPUNERI

În urma prezentei lucrări de licență pe care am efectuat-o cu privire la salarizarea unei firme prin accentuarea poziției departamentului economic-salarizare din cadrul SC JTI ROMANIA, precum și al studierii analitice a bibliografiei de specialitate am încercat să evidențiez o serie de concluzii și anume:

Sistemul de salarizare cuprinde totalitatea reglementărilor ce stabilesc condițiile în care agentul economic angajator își execută contraprestația reprezentată de plata muncii față de activitatea îndeplinită de fiecare salariat potrivit cu felul muncii la care s-a obligat prin contractul individual de muncă

Echilibrul dintre salariile diferitelor rețele ale muncitorilor și diferitelor categorii de funcții se realizează cu ajutorul coeficienților de ierarhizare, care reprezintă raportul dintre salariul cel mai mare al rețelei sau funcției respective și salariul categoriei cu retribuția cea mai mică (muncitorii necalificați).

3) Rețelele de salarizare pentru muncitori, salariile pe funcții (TESA), felul adaosurilor și cuantumul lor, se negociază prin contractul colectiv de muncă (o dată pe an). În stabilirea lor se pornește de la nivelurile stabilite prin contractele colective pe ramură.

Eficiența procesului de asigurare cu personal necesar la departamentul economic-salarizare poate fi evaluată prin următorii indicatori:

– rata fluctuației de personal;

– durata medie de lucru în firmă de la angajare până la concediere;

– cheltuieli financiare în procesul de recrutare și selecție;

– nivelul de încălcare a disciplinei (absențe, plecări nemotivate de la locul de muncă) între noii angajați;   

– numărul de reclamații din partea clienților, colegilor, șefilor în privința noilor angajați;

– numărul de concedieri a noilor angajați inițiate de conducerea firmei.

Pierderile și daunele suportate de SC JTI ROMANIA în cazul ineficienței activității de salarizare din cadrul departamentului economic-salarizare sunt:

– pierderi directe;

– pierderi suportate de firmă din cauza reputației proaste a angajaților (reducerea profitului, cifrei de afaceri, cheltuieli cu avocații, pierderi de clienți importanți);

– cheltuieli cu training, transfer sau concedierea angajaților nepotriviți;

– cheltuielile indirecte nu pot fi exact cuantificate; în această categorie intră fluctuația cadrelor, climat psihologic, motivație redusă sau satisfacerea redusă.

Principalele cauze ale apariției acestor probleme sunt:

– pregătirea necorespunzătoare sau insuficientă a persoanelor care desfășoară selecția;

– criteriile de selecție nu sunt bine stabilite;

– insuficiența de resurse financiare sau cheltuirea lor nejustificată;

– folosirea necorespunzătoare a metodelor de recrutare și selecție;

– lipsa planificării resurselor umane și proceselor de recrutare și selecție în cadrul firmei;

– oferta slabă sau necorespunzătoare postului (salariu, condiții dificile de muncă).

Ca și propuneri pot menționa următoarele:

1) Prin implementarea unor strategii viabile pentru toate cele cinci funcțiuni (producție, personal, comercializare/marketing, cercetare-dezvoltare-inovare, financiară), SC JTI ROMANIA își poate realiza misiunea și obiectivele strategice propuse, respectându-și totodată și viziunea, și anume aceea de a fi un partener de încredere în ceea ce privește calitatea produselor și considerația față de clienți.

2) În următorii ani firma trebuie să se concentreze pe dezvoltarea rețelei, creșterea calității și simplificarea experiențelor pe care clienții le au cu brandul și poziționarea sa ca un angajator de top din industrie. Totodată, SC JTI ROMANIA își propune să devină lider pe segmentul său de piață.

3) SC JTI ROMANIA trebuie să investească sume importante pentru a oferi un plus de valoare clienților. Volumul investițiilor poate fi afectat însă de factori externi, ca de exemplu eroziunea indicatorilor financiari ai pieței, menținerea dezechilibrului pieței și mai ales reglementări sau decizii ale autorităților care ar putea influența negativ performanța firmei.

4) Un punct important în strategia SC JTI ROMANIA consider că trebuie să fie îmbunătățirea calității produselor și serviciilor oferite.

Sintetizând pot afirma că rolul departamentului economic-salarizare este în strânsă corelare cu inovația pe piața specifică obiectului de activitate al firmei.

ANEXA nr.1:

CHESTIONAR nr.1

adresat angajaților din cadrul

Departamentului economic-salarizare al SC JTI ROMANIA

Bună ziua, numele meu este Alina SOARE și am ca temă pentru lucrarea mea de licență să elaborez un studiu de cercetare privind salarizarea și poziția Departamentului economic-salarizare în cadrul SC JTI ROMANIA.

M-aș bucura dacă mi-ați răspunde la câteva întrebări.

Menționez că toate datele colectate sunt folosite strict în scop științific.

1. Cât de satisfăcut sunteți de activitatea departamentului economic-salarizare din cadrul SC JTI ROMANIA ca și loc de muncă, comparativ cu alte firme la care ați lucrat sau pe care le cunoașteți?

Ce vă determină să lucrați la această firmă?

Pe o scară de la 1 la 5 cum apreciați poziția departamentului economic-salarizare în structura SC JTI ROMANIA?

Care credeți că este rolul departamentului economic-salarizare în cadrul SC JTI ROMANIA ?

Programul de lucru va oferă și posibilitatea altor câștiguri existențiale ?

Cum considerați timpul afectat realizării sarcinilor de muncă ?

Cum vi se pare ritmul de lucru ?

Sunteți mulțumit de condițiile în care lucrați ?

Cum considerați diferența de salarizare de la o treaptă inferioară de promovare la una superioară ?

Cum vi se pare salariul raportat la munca prestată ?

Sunteți solicitat să efectuați ore suplimentare ?

Cum considerați că trebuie să fie plata orei suplimentare ?

Ce recompense ați vrea sa primiți cu ocazia sărbătorilor ?

După cât timp de la angajare sunteți promovat ?

Considerați că resursa umană care activează în departamentul economic-salarizare din cadrul SC JTI ROMANIA este suficientă și bine pregătită profesional ?

Considerați că dotarea cu aparatură și echipamente specifice desfășurării unei activități eficiente în departamentul economic-salarizare din cadrul SC JTI ROMANIA este foarte bună ?

Care sunt modalitățile de motivare a personalului în cadrul SC JTI ROMANIA ?

Recompensa financiară

Recompensa morală

Creșterea poziției în ierarhia firmei

Nu se utilizează nici un fel de recompense

18. Pe o scală de la 1 la 10 ce punctaj ați acorda modului de salarizare din cadrul SC

JTI ROMANIA ?

Vă mulțumesc pentru timpul acordat completării acestui chestionar.

Vă asigur că opinia dumneavoastră și informațiile furnizate sunt foarte importante pentru mine și vor fi strict confidențiale.

Vă mulțumesc pentru colaborare !