Sabin Serban COVRIG [611133]

UNIVERSITATEA “POLITEHNICA” BUCURESTI

Sabin Serban COVRIG

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

– teza de doctorat –

Conducator stiintific:
prof. univ. dr. ing. Constantin RADUTI

– Bucuresti, 2007 –

2

Pentru lume, se întâmplã câ teodatã sã fi m, la un
moment dat, CINEVA !
Pentru cineva, din prima zi a vie ții noastre, suntem
LUMEA !
Pentru acel CINEVA, aceastã lucrare, ca o mãrturie
de aici pent ru dincolo:
MAMA !

♣

Domnului col (r) ALEXANDRU OCHIAN,

Ca o dovadã a unei dorin țe împlinite!

3
CUPRINS
DIN PARTEA AUTORULUI …………………………………………………………. 5
Capitolul 1
INTRODUCERE ……………………………………………………….…………….. 6
1.1. Consideratii generale ………………………………………………… 6
1.2. Locul cercetarii si principalele aspecte abordate in lucrare ……… 9
Capitolul 2
CONCEPTE OPERATIONALE ALE INGINERIEI UMANE …………………… 12
2.1. Managementul resurselor umane in conceptia arhemo-sistemica .. 12
2.2. Rolul empati ei in formarea managerilor performanti si a executantilor
eficienti ………………………………………………………………
16
2.3. Cerintele si recomandarile ISO 9001 si ISO 9004 referitoare la
resursele umane …..….………………………….. …………………………………
21
Capitolul 3
MANAGERUL PERFORMANT ……………………….…………………………… 27
3.1. Rolul si trasaturile managerului………………………………………….
3.1.1. Rolul managerului …………………………………………….
3.1.2. Trasaturile managerului ………………………………………
3.1.3. Mana gerii de mi jloc ………………………………………….. 27
27
29
30
3.2. Comunicarea manageriala ………………………………………….
3.2.1. Limbajele comunicarii manageriale …………………………
3.2.2. Relatia de comunicare …………………………………………
3.2.3. Feed-back-ul, critica, apr ecierea, ascultarea, vorbirea
persuasiva 3.2.4. Nivelul de interactiune si tipuri de comunicare manageriala 31
34 35
36
37
3.3. Dimensiunile mana
gerului modern ….……………………………… 39
3.4. Modele de conducere a resurselor umane ….………………………
3.4.1. Modelul “drumului tinta” ……………………………………
3.4.2. Modelul de conducere al lui Fiedler …………………………
3.4.3. Modelul de conducere situational …………………………… 3.4.4. Modelul de conducere “Vroom – Jago” ……………………. 43
45
49
51 53
3.5. Aplicatie – Model de conducere specific IMM-urilor ….……….. 54
Capitolul 4
OPTIMIZAREA POSTURILOR – FACTOR IMPORTANT IN DEZVOLTAREA DURABILA A
FIRMEI …………………………………………
57
4.1. Importanta si principiile optimizarii resurselor umane ………….. 58
4.2. Planificarea resurselor umane ……………………………………..
4.2.1. Planificarea strategica ………………………………………. 4.2.2. Planul resurselor umane ……………………………………..
4.2.3. Planificarea angajarii resurselor umane …………………..
4.2.4. Rezultatele planificarii ………………………………………. 63
65
68
70
72
4.3. Analiza si evaluarea posturilor …………………..…………………
4.3.1. Analiza posturilor ……………………………………………..
4.3.1.1. Metode de analiza a posturilor ………………………
4.3.2. Evaluarea posturilor …………………………………………. 4.3.2.1. Metode de evaluare a posturilor ……………………. 73
73
76
80
83
4.4. Descrierea si reproiectarea posturilor ………………………………
4.4.1. Descrier ea postului ……………………………………………
4.4.1.1. Atitudinile salariatilor fata de descrierea posturilor 4.4.1.2. Continutul descrierii postului ……………………….
4.4.1.3. Cerinte privind descrierea postului …………………
4.4.1.4. Rezumatul descrierii postului ………………………. 83
84
84 85
86
88

4 4.4.2. Reproiectarea postului ……………………………………….. 89
4.5. Normarea muncii – necesitate obiectiva in dimensionarea resurselor
umane ……………………………….. ……………………………………
4.5.1. Metode de inregistrare a timpului de munca ………………. 4.5.1.1. Cronometrarea ……………………………………….
4.5.1.2. Fotografierea ………………………………………….
4.5.1.3. Observarile instantanee ………………………………
90
92
93
94 94
4.6. Competenta efectiva pe post – element central in fundamentarea
proiectarii postului ….………………………….. ……………………………………
96
4.7. Aplicatie – Ana liza postului de “operator reparatii telefoane mobile” in
cadrul unui IMM ……………………………………………………………………………………
100
Capitolul 5
EVALUAREA PERFORMANTELOR RESURSELOR UMANE ……………………. 109
5.1. Principii
generale de evaluare a resursei umane ………………………… 110
5.2. Elaborarea unui program de evaluare ……………………………………
5.2.1. Scopurile si ob iectivele evaluarii ……………………………………
5.2.2. Criterii de evaluare ………………………………………………….
5.2.2.1. Personalitatea angajatilor …………………………………. 5.2.2.2. Evaluarea comportamentului ……………………………… 5.2.2.3. Evaluarea performantelor …………………………………..
5.2.3. Standarde si calificative ……………………………………………
5.2.4. Stabilirea evaluatorilor ……………………………………………. 111
113 118
119
120
122
122
124
5.3. Metode de evaluare a performantelor resurselor umane ….…………….
5.3.1. Scala grafica de evaluare ……………………………………………
5.3.2. Metoda listelor de verificare ………………………………………… 5.3.3. Metode comparative …………………………………………………. 5.3.4. Metode descriptive ………………………………………………..….
5.3.5. Metoda scalelor comportamentale de apreciere (BARS)
…………… 125
126
129
130
133
136
5.4. Surse de erori in procesul de evaluare ….………………………………… 138
5.5. Aplicatie – Model de scala de evaluare aplicabila in cadrul unui IMM … 139
Capitolul 6
INFLUENTA MEDIULUI CULTURAL SI EDUCATIONAL ASUPRA MANAGEMENTULUI
RESURSELOR UMANE………………………………..
142
6.1. Influenta mediului cultural: familia, scoala, societatea …………..
6.1.1. Definitia culturii ……………………………………………………….. 6.1.2. Diversitatea culturala …………………………………………………. 6.1.3. Subculturile. Cultura organizationala ………………………………..
6.1.4. Rec onsiderarea rolului factorului um an si a culturii intreprinderii 142
143
144
147
150
6.2. Educatia si formarea profesionala…………………………………..
Capitolul 7
STUDIU DE CAZ – ANALIZA-DIAGNOSTIC A RESURSELOR UMANE IN CADRUL UNUI
IMM ………………………………………………………………………………………… 7.1. Prezentarea SC Call Inn Servicii SRL ……………………………………….. 7.2. Managementul resurselor umane in cadrul SC Call Inn Servicii SRL
…….
7.3. Analiza-diagnostic a resurselor umane ……………………………………….
7.4. Propuneri de imbunatatire care au fost aplicate pentru cresterea
eficientei resurselor umane ………………………………………………………………………………….. 151

155
155
163
164

175
Capitolul 8
CONCLUZII SI PROPUNERI OPERATIONALE ………………………………. 203
8.1. Sintez a principalelor aspecte trat ate in lucrare ………………….. 203
8.2. Cont ributiile personale ale autorului …………..…………………………….. 211

5
BIBLIOGRAFIE ………….………………………………………………………….. 215

DIN PARTEA AUTORULUI

Succesul, performanta si competitivitatea oricarei organizatii depind, in
mare masura, de continutul si calit atea managementului resurselor umane,
deoarece, dupa cum sublinia za numerosi specialisti in domeniu, avantajul
competitiv al unei organizatii rezida in oamenii sai. Lucrarea de fata isi propune sa scoa ta in evidenta practica manageriala in
domeniul resurselor umane in sectorul comunicatii din tara noastra, cu accent pe
evaluarea performantelor, in strumentele folosite de managerul de resurse
umane in cuantificarea rezultatelor munc ii angajatilor, precum si parghiile de
motivare a salariatilor performanti, fie ei executanti sau ma nageri. In realizarea
lucrarii am apelat la numeroas e lucrari de referinta aparute la edituri de prestigiu.
Imi fac o placuta indatorire exprima nd multumirile mele profunde tuturor
acelora care m-au ajutat, su b diferite forme, in demersul meu: fostii mei colegi si
manageri din Compania Nation ala « Posta Romana » SA si Directia de Posta
Rapida – in special d-nei Mariana Petre -, echipa Electrical Environmental
Romania, managerilor si colegilor mei di n cadrul Teleperformance Romania si,
nu in ultimul rand, unor cadre didactice de except ie din Universitatea Politehnica
Bucuresti, care au contribuit in mod ese ntial la cristalizarea problematicii adusa
in discutie. Ii amintesc aici pe prof. univ . dr. Anca Alexandra Pu rcarea, prof. univ.
dr. Doina Constantinescu, pr of. univ. dr. Cezar Scarla t, prof. univ. dr. Lucia
Sandovici, prof. univ. dr. Dumitru Stanc iu si prof. univ. dr. A. Carabulea.
Un cuvant de suflet adr esez domnului prof. un iv. dr. Constantin Raduti,
care, cu mult tact peda gogic, competenta pro fesionala si intelegere, mi-a
indrumat cautarile in realizarea acestei lucrari.

6 De asemenea, elaborarea lucrarii nu ar fi fost posibila fara sprijinul
permanent al tatalui meu, caruia ii dedic, si lu i, aceasta lucrare.
Si totusi, nimic nu ar fi fost posi bil fara zambetul copiilor mei si privirea
calda a sotiei mele!

CAPITOLUL 1

INTRODUCERE

1.1. Consideratii generale

Societatea moderna se prezinta ca o re tea de organizatii care apar, se
dezvolta sau dispar. Intre in puturile pe care se bazeaza orice firma, resursele
detin o pozitie esentiala. Fara ele nu poate exista si functi ona nici o firma si nici o
alta organizatie. Resursele umane (salariatii si patronii firmei), resursele tehnico-materiale
(materii prime, materiale, masini, echipa mente si utilaje, mijloace de transport
utilizate in cadrul organiza tiei), resursele informatio nale (licente, patente, softuri,
metodologii, tehnologii, instru ctiuni), resursele financia re (disponibilitati in cont,
credite, granturi, plasamente ale firmei etc.) reprezinta categoriile de resurse
utilizate in orice firma, ca tegorii ce sunt comp lementare, se interconditioneaza si
se utilizeaza in comun, facand posibile de rularea activitatilo r potrivit profilului
firmei si realizarea obiectivelor avute in vedere. Cele patru categorii de resurse formeaza un sistem in cadrul caruia fiecare
resursa, prezentand anumi te dimensiuni si parametri functionali, se combina cu
celelalte, toate impreuna asig urand inputurile conditiona nte pentru functionare si
asigurarea performantelor firmei.
Resursele firmei nu trebuie abord ate static, ci in dinamica si
functionalitatea lor. In ultimii ani, se constata din ce in ce mai pregnant

7ascendenta resurselor uman e asupra celorlalte catego rii de resurse. Resursele
umane devin din ce in ce mai importante in contex tul actualei revolutii
informationale in toate domen iile si al trecerii la ec onomia bazata pe cunostinte.
Intensele evolutii economice, politice, soci ale, educationale, tehnice, culturale au
insemnat tot atatea mutatii si in cadrul resurselor umane. Astfel, resursele
umane au aparut in perman enta atat in ipostaza de generator principal de
evolutie si schimbare, cat si de recipient si multiplicator al efectelor schimbarii.
Oamenii reprezinta o resursa comuna si, in aceeasi masura o resursa
vitala a tuturor organizat iilor, indiferent de domeniul in care isi desfasoara
activitatea, resursa care asigura su pravietuirea, dezvoltarea si succesul
competitional al acestora. Fara prezenta efectiva a oamenilor care stiu ce, cand
si cum trebuie facut, este pu r si simplu imposibil ca organizatiile sa-si atinga
obiectivele. Organizatiile exista deroarece oamenii au capacitati fizice si
intelectuale limitate, dar si capacitatea de a avea si dezvolta organizatii.
Pe buna dreptate, in lucrarile sale, H. Mintzberg afirma ca « traim intr-o
lume de organizatii ». Organizatiile sunt inventii soci ale destinate realizarii unor
scopuri comune prin efort comun. Gary Jones sublinia : « Caracteristica
esentiala a unei organizatii este prez enta coordonata a oamenilor si nu
neaparat a lucrurilor . »
Prin urmare, organizatiile implica oam eni si, in final, depind de efortul
oamenilor. Multe persoane tind sa considere organiz atia ca fiind a lor, iar
succesele acesteia ca propriile succese, in timp ce esecurile organizatiei sunt
resimtite ca esecurile personale.
Resursele umane sunt primele re surse strategice ale organizatiei,
reprezinta una dintre cele mai importante investitii al e unei organizatii ale carei
rezultate devin tot mai evidente in timp. Investitia in oameni este calea cea mai
sigura de a garanta competitivi tatea si viitorul organizatiei. John Naisbitt
afirma : « In noua societate information ala, capitalul uman a inlocuit
capitalul financiar ca resursa strategica. »

8 Capitalul uman este unic in ceea ce priveste potentialul de crestere si
dezvoltare, capacitatea oamenilor de a-si cunoaste si invinge propriile limite,
pentru a face fata noilor pr ovocari sau exigentelor ac tuale si de perspectiva.
Resursele umane sunt valoroase, rare, di ficil de imitat si re lativ de neinlocuit.
Oamenii detin potentialul ne cesar pentru a crea bunuri materiale si spirituale
capabile sa satisfaca cerinte noi sau sa raspunda mai bine unor cerinte vechi.
Oamenii proiecteaza si realizeaza bu nuri si servicii, controleaza calitatea,
aloca resurse, iau decizii si stabilesc sau elaboreaza obiective si strategii.
Deciziile manageriale din domeniul re surselor umane interconecteaza factori
individuali organizationali si situationali, variaza de la o tara la alta, de la o
organizatie la alta, de la o subdivizi une organizatorica la alta, deoarece
importanta relativa a funct iilor sau activitatilor din domeniul managementului
resurselor umane nu este ac eeasi in toate situatiile.
Deciziile de resurse umane trebuie sa aiba in vedere principiile morale si
etice fundamentale, sa reflecte sistemul de valori acceptat social si stadiul de
dezvoltare morala in care se afla organizatia respectiva. Respectul pentru individ, respectul re ciproc, corectitudinea procedurala,
transparenta, comunicare a onesta, tratamentul core ct, competitia onesta,
consideratia speciala, responsabilitatea fata de organizatie, respectarea legii,
respectul personalitatii oamenilor trebui e sa constituie pilonii pe care sa se
bezeze procesul de luare a unei decizii manageriale in cadrul resurselor umane.
Resursele umane sunt puternic marcate de factorul timp necesar
schimbarii mentalitatilor, ob iceiurilor, comportamentelor. Aici este locul in care
practica manageriala trebuie sa intervina pentru a invinge relativa inertie la
schimbare a oamenilor si a o transforma in deschidere si adaptabilitate la situatii
diverse.
Din perspectiva managementului re surselor umane, problematica
grupurilor de care sunt atas ati oamenii si intregul cortegiu de relatii
interpersonale, de comuni care, socio-afective consti tuie cadrul de referinta si

9micromediul de formare si manifestare a personalitatii angajat ilor si de potentare
a valentelor creative ale acestora.
Relatiile manager – subordonati trebui e sa se bazeze in mod constant pe
respectarea demnitatii umane. Thomas Murphy , fost presedinte al General
Motors, afirma : « Trebuie sa incercam sa trat am oamenii in modu l in care
dorim si ne place sa fim no i insine tratat i, intrucat va fi bine atat pentru
individ, cat si pe ntru organizatie. »
Ca fiinte umane demne, oamenii au dreptul de a fi tr atati decent, iar
nevoile lor personale nu p ot fi satisfacute fara prom ovarea unui management al
resurselor umane corespunzator.
J.K. Galbraith anunta « revansa resursei umane asupra celorlalte
resurse ». Este ceea ce se intampla in zilele noastre,c and managementul
resurselor umane s-a difer entiat, s-a specializat, s- a autonomizat, avand un loc
al sau bine precizat in cadrul managementului, imprumutand de la acesta
concepte si metode dar, in egala masura, inovand, pr opunand un limbaj propriu
de exprimare, concepte proprii, meto de noi de investigare, trasand astfel
propriile frontiere, asa inca t realitatile organizatiei sa fie tratate potrivit
obiectivelor urmarite.

1.2. Locul cercetarii si principalele aspecte abordate in lucrare

Lucrarea de fata are ca principal scop prezentarea managementului
resurselor umane pe diferite paliere ale sale si pe difer ite functiuni in cadrul a
doua organizatii ce isi des fasoara activitatea in domen iul telecomunicatiilor :
C.N. Posta Romana SA – prestator de servicii postal e de cuprindere nationala –
si SC Call Inn Servicii SRL , reprezentanta in Romania a Electrical Enviromental
Company, avand ca obiect de activitate reconditionarea telefoanelor mobile.
Cercetarea desfasurata a avut ca punct de plecar e o serie de obiective
grupate in dou a categorii :

101. Obiective teoretice :
– abordarea procesului de planificare st rategica a personalului, concept de baza
in domeniul resurselor umane,
– analiza, evaluarea, descrierea si reproiectarea posturilor
– evidentierea rolului empatiei in formarea managerilor performanti si a
executantilor eficienti, prec um si a conceptelor o perationale ale empatiei
manageriale
– dimensiunile managerului modern – prezentarea rolului competentelor em otionale in comunicarea manageriala
– modele de conducere a resurselor umane
– prezentarea procesului de evaluare a performantelor resurselor umane cu
evidentierea catorva me tode de evaluare
– prezentarea cerintelor si recomandar ilor ISO 9000 referitoare la resursele
umane
– influenta mediului cultural si educ ational asupra managem entului resurselor
umane
2. Obiective practice :
– determinarea compete ntei efective pe post, elem ent central in fundamentarea
proiectarii postului
– prezentarea unui test de autodiag nosticare a stilului managerial
– imbunatatirea procesului de evaluare a personalului op erativ cu aplicatie in
cadrul unui IMM
– determinarea cerintelor de instruire cu aplicatie pentru un post de agent de
vanzari in cadrul unui IMM – evaluarea satisfactiei angajatilo r referitoare la mediul de lucru.

Prima parte a lucrarii prezinta impo rtanta si principiile dimensionarii
resurselor umane, precum si concep te operationale ale ingineriei umane,

11concepte operationale ale empatiei man ageriale precum si rolul empatiei in
formarea managerilor performanti si a executantilor eficienti.
In ceea ce priveste noul tip de manager performant, lucrarea prezinta
dimensiunile managerului modern, cu aplecare imedi ata spre rolurile si
trasaturile managerului, ca de altfel si rolul comp etentelor emotionale in
comunicarea manageriala, aici cuprinzand specificul comunicarii manageriale,
limbajele comunicarii, feedback-ul, crit ica, aprecierea, a scultarea, vorbirea
persuasiva.
Nevoia critica si tot mai evidenta a organizatiilor de a folosi angajatii ca o
resursa competitiva a impu s rescrierea coordonatelor procesului de evaluare a
performantelor umane. Acesta este moti vul pentru care pr ezint metodele de
evaluare a performantelor resurselor umane si cateva posibile surse de erori in
procesul de evaluare. Din necesitatea de obtinere si mentine re a unei forte de munca eficiente,
capabile sa se achite de sarcinile si obli gatiile ce ii revin in cadrul postului pe
care il ocupa, managementul resurselor umane a fost pus in fata unor noi
cerinte: necesitatea de a select iona, pregati si recompensa indivizii pentru a-si
desfasura activitatea intr-o piata a muncii internationale, necesitatea de a
intelege evolutiile care pot influenta procesul de elaborare a deciziilor in
domeniul resurselor uman e, necesitatea de a oferi estimari cantitative ale
contributiilor aduse de Departamentul Resu rse Umane, necesitatea formularii si
implementarii de politici si practici ma nageriale aplicate si promovate conform
unor cerinte si recomandar i internationale din domeniu.
Am incercat si o prezentare a cerinte lor si recomandarilor din standardele
ISO 9000 referitoare la managementul resurselor umane, precum si a unor
metode si tehnici vizand in deplinirea cerintelor si recomandarilor din aceleasi
reglementari.

12

CAPITOLUL 2

CONCEPTE OPERATIONALE ALE INGINERIEI UMANE

« Caracteristica esential a a unei organizatii
este prezenta coordonata a oamenilor
si nu neaparat a lucrurilor . »
Gary Jones

13
Managementul resurselor umane a cunoscut cerinte noi puse in fata
activitatii sale: competenta ridicata pe multiple pla nuri (pregatire superioara,
cunostinte in domeniul stiintelor com portamentale, capacitate de analiza si de
negociere), tendinta de cres tere continua a po nderii componentel or informatizate
in domeniul resurselor umane, problem atici legate de sursele individuale si
organizationale ale puterii, co mportamentul organizational.
Pregatirea personalului pe coordonatele ingineriei umane implica studierea
corelatiei dintre om, munca si mediu. Omul se poate pregati pentru o munca de
calitate si poate da maximum de randament in interactiunile sale cu mediul daca
se apeleaza la conceptia arhemica.
Elaborarea activitatilor in cadrul ingineriei umane se bazeaza pe :
• managementul in concep tia arhemo-sistemica
• empatia ca element de formare manageriala
• standarde de calitate.

2.1. Managementul resurselor umane in conceptia arhemo-
sistemica

Prin arhem se intelege un sistem intredeschis inzestrat cu inteligenta
si constiinta naturala sau artificiala , capabil sa genereze creativ noul si sa
fie performant sub aspe ct tehnico-economic . Arhemele pot fi naturale sau
artificiale, dupa natura in teligentei puse in joc.
Cresterea gradului de per formanta a unei structuri ar hemice artificiale –
robotul – se face prin sporirea nivelu lui de inteligenta, ceea ce il apropie pe
acesta de arhemul natural reprezentat de elementul uman de inalta performanta.
Pe aceasta cale se ajunge la arhemu ri artificiale care executa operatii
performante dupa progr am, devenind astfel sisteme expert.

14Managementul resurselor umane in conceptia arhemo-sistemica
urmareste :
• pregatirea personalului
• organizarea locurilor de lucru in conditii ergonomice
• normarea lucrarilor
• salarizarea lucrator ilor prin cointeresare
• organizarea transportului intern
• extinderea dialogului om – calculator – proces
• pregatirea unui decident performant.
Transpunerea in practica a aces tor deziderate are drept scop adaptarea
cerintelor la posibilitatile omului, in idee a utilizarii eficiente a resursei umane si in
directia cresterii productivitatii si a calitatii tuturor activitatilor.

¾ Pregatirea personalului pe baza conceptiei arhemi ce creeaza premise ca
fiecare lucrator sa munc easca dupa vocatie, ceea ce permite punerea in
valoare a performantelor maxime de care este capabil orice salariat.
Performantele solicitate de conceptia ar hemica pot fi atinse de elementul
uman prin invatare si prin perfectionarea depri nderilor sale. Dupa
invatarea unor idei se trece la experimentar ea practica a acestora si
se parcurg pe aceasta cale toate trept ele pana la nivelul performantei
noi solicitate de arhem .

¾ Organizarea locu rilor de munca urmareste asigurarea conditiilor de
confort si a climatului spatiului de lucru pentru obti nerea unei eficiente
maxime. Exemple : – Scaunele ergonomice sunt rotative si trebuie asezate la niveluri de
maxima vizibilitate a pr ocesului de munca.

15- Fondul sonor de lucru se prefera la circa 60 decibe li, o reducere a
acestuia cu 10 decibeli permitand o crestere a producti vitatii muncii cu
15%.
– Iluminatul la nivelul pl anului de lucru trebuie sa asigure intre 150 – 300
lucsi. Daca nu se respecta ilumina rea prescrisa, atunci progreseaza
orbirea elementului uman. – Ventilatia, umiditatea si linistea pot aduce o cres tere a eficientei.
– Culorile incaperilor si mobilierului au efecte asupra per formantelor umane
– vezi tabelul 2.1. Din analiza acestu ia rezulta ca utilizarea unor tente
pastelate pe baza culorilor verde, ga lben si portocaliu este cea mai
indicata.

Tab. 2.1. Efectele culorilor asupra performantelor umane
Culoarea Efecte fiziologice Efecte neuropsihice
Rosu – creste presiunea sangvina
– ridica tonusul muscular – activeaza respiratia – culoare foarte calda
– stimulator general si intelectual – senzatie de apropiere in spatiu
Portocaliu – accelereaza pulsatiile inimii
– mentine presiunea sangvina – favorizeaza secretia gastrica – culoare calda
– stimulent emotiv – senzatie de apropiere in spatiu
Galben – influenteaza functionarea normala a
sistemului cardiovascular – culoare calda si vesela
– stimuleaza vederea
– calmant al psihonevrozelor
Verde – scade presiunea sangvina
– dilata vasele capilare – culoare rece si linstitoare
– faciliteaza deconectarea nervoasa si da impresia de prospetime
Albastru – scade presiunea sangvina
– scade tonusul muscular – calmeaza respiratia si pulsul – culoare rece si linistitoare
– senzatie de departare in spatiu – in exces, conduce la depresii
Violet – creste rezistenta cardiovasculara
– creste rezistenta plamanilor – culoare rece si nelinistitoare
– senzatie de apropiere foarte mare in spatiu

16¾ Normarea reclama elaborarea normative lor si a normelor de munca.
Normele de munca pot fi de timp, de productie, de personal si de
deservire. Normele de munca se elabo reaza pe baza normativelor, care
sunt prescriptii de folosire a tim pului si a resurselor, astfel ca
productivitatea sa atinga nivelurile precalculate. Normativul se stabileste
prin calcul si masuratori pentru fiecare element al normei.

¾ Salarizarea lucratorilor se face dupa calitatea, c antitatea si importanta
sociala a muncii. Ea se realizeaza practic in regie pentru structurile
continue si in acord pentru structur ile discrete (cercetare, proiectare,
montaj, reparatii etc). Salariul pers onalului de conducere si executie
trebuie sa fie direct proportional cu performantele obtin ute, cu economiile
de resurse realizate si cu nivelurile atinse de productivita te si rentabilitate.

¾ Dialogul om – calculator – proces reclama cibernetizarea activitatii, ceea
ce implica rezolvarea problemelor in asistenta calculatoarelor. Pentru
extinderea acestui dialog se proi ecteaza sisteme de conducere automata
in care apar structuri hard si soft specializate pe probleme. In locuri cu
conditii grele de lucru sau in cele iz olate se introduc roboti dotati cu
inteligenta artificiala care culeg date le din proces si le transmit spre
prelucrare calculatorului central. In cadrul dialogului om – calculator –
proces este necesar ca toat a gama de instalatii fizi ce sa fie fiabila, iar
decidentul si robotul sa fi e performanti. Dialogul cibernetic cu productia
permite mentinerea parametrilor de ca litate, ceea ce g enereaza economii
de resurse pe intregul lant productie – consum.

¾ Pregatirea unui decident performant se face pe baza conceptului de
fram. Prin fram se intelege in a cceptiunea arhemica un set de cunostinte
de inalta eficienta, calitate si operativitate. Problemati ca recrutarii, pregatirii

17si perfectionarii personalului nu poate fi tratata ca o simpla sarcina a
departamentului de resurse umane cu re zolvari in functie de necesitati, ci
trebuie corelata cu obiectivele organiza tiei. In cadrul organizatiilor mici si
mijlocii problema se simplifica deoarec e managerul intra mai direct in
contact cu toti salariatii si poate apre cia nivelul de preg atire si contributia
fiecaruia la progresul intregului grup.

Este clar ca parcurgerea tuturor etapelor presupuse de conceptia
arhemica, pornind de la si mularea unor deprinderi si ajungand la proiectarea
asistata de calculator si co ntrolul automat prin calcula toare de proces, inteligenta
artificiala constituie un sprijin real si "c onstruieste” in baza functiilor sintetizatoare
ale creierului uman.
Din cele prezentate pana acum trebui e sa se desprinda concluzia ca
asemenea unui proiect de dezvoltare de produse, in oric e intreprindere sau
firma trebuie sa existe un proiec t al dezvoltarii resurselor umane.

2.2. Rolul empatiei in formar ea managerilor performanti si a
executa ntilor eficienti

Empatia, dupa Rogers, este proprieta tea de a percepe cadrul intern de
referinta al interlocuto rului cu toate componentele sale emotionale ca si cum ar fi
persoana cealalta. Prin cadrul intern trebuie inteleasa psihologia partenerului
sub aspect cognitiv si emotional. Fenom enul empatic trebui e gradat pe linia
amplasarii in locul partenerului a interloc utorului pana la sit uatia de a crede ca
este chiar partenerul. Pentru a realiza fara risc aceasta trecer e, se face apel la
efortul de creatie.
Cuvantul empatie este un termen imprumutat din psihologie si are ca
acceptie “ facultatea intuitiva de a se pun e in locul altuia, de a percepe ceea
ce resimte acesta ”. Empatia are la baza un proces complex si controversat.

18 Empatia este un fenomen psihic cognitiv-educativ, de identificare
partiala a unei per soane cu un model de comport ament uman perceput sau
evocat, care se poate ma nifesta constient sau inco nstient, favorizand un
act de intelegere si comunicare .
Conform conceptiei emp atiei manageriale, formar ea specialisilor incepe cu
treptele educatiei preuniversitare si continua cu cele universitare si
postuniversitare. Cunoasterea mecanismului intern ca re caracterizeaza comportamentul
empatic permite perfectio narea activitatii umane si inlesneste optimizarea
performantelor individuale in anumite profesii. Pentru reusita acestor deziderate,
educatorii trebuie sa cunoasca psihol ogia educatiilor prin comunicari
permanente pentru a- i atrage (prin recompensar e sau sanctionare) spre
performantele maxime ale capacitatii lor.
Un grad ridicat empatic reclama un mi nim de entropie informationala, adica
un minim al cantitatii de informatii rapo rtata la un mesaj transmis. La diminuarea
entropiei informationale contribui e cresterea gradului de empatie.
Modalitatile principale de mani festare ale empatiei sunt :
a) Caracteristica re alitatii fiziologice bazata pe indic atori motori, tensiune
musculara, reflexul conditio nat. Aceste caracteristici au un rol stimulativ in
comportamentul empatic.
b) Surprinderea laturii af ective a comportamentului empatic . Multi autori
considera ca empatia este o sursa de cunoastere a starilor afective a
interlocutorilor sau o moda litate de participare la bucuria sau tristetea altuia
(ca si cum ar fi cealalta persoana). Simpatia exprim a trairea propriei emotii
pentru altul. Simpatia si empatia se conditioneaza reciproc.
c) Investigarea psihologica a feno menelor pe baza componentei
predicative a empatiei prin care subiectul in telege ceea ce simte
interlocutorul. Acest lucr u se poate realiza prin perceptie, reprezentare,
deductie, imaginatie etc. Pe aceste ba ze s-a definit empatia ca un transport

19imaginativ in gandirea, trai rea si in modul de actiona re al altuia in ideea
structurii lumii, con form interlocutorului.

d) Modalitatea motivational-actionala evidentiaza calea de a intelege cum
simte interlocutorul si cum simt e educatorul starea educatului.

Dupa diversi autori, functiile empatiei se pot sintetiza astfel:
1. intercunoasterea definita ca gradul de include re in propria cunoastere a
cunoasterii celuilalt
2. proiectarea eului propriu in rolul interlocutorului care poate determina
pozitia imperfecta de identificare
3. comunicarea clara a ideilor si receptarea rapid a a raspunsurilor care
duce la intelegeri intuitive reci proce, ceea ce di minueaza entropia
informationala a dialogului
4. cooperarea permanenta int re educat si educator fara a renunta la
exigente.

Structura personalitatii managerilor se perfectioneaza daca beneficiaza de
calitatea de a fi empatica, ca premisa psihologica a op timizarii relatiei manager-
subordonat, pe baza unei comu nicari eficiente intre parti. Calitatea de a fi
empatic pentru manageri este o conditie a eficientei practice . Pentru a se
putea manifesta, este necesar ca fiecare manager sa cunoasca psihologia celui
subordonat si sa se coboare la gradul de inte legere al acestora. Entropia creste
daca managerul nu de nota maiestrie practica (in predarea si verificarea
cunostintelor) si maiestrie educ ationala (reprezenta ta de cunoasterea
modalitatilor de fixare a unor re latii optime intre participanti).
Pentru a fi empatic, managerul trebu ie sa indeplineasca doua conditii de
baza:
• pregatire profesionala excelenta

20• maiestrie practica (pregatire psihopedagogica).
Ultima conditie se refera la modalitatile de transmitere a cunostintelor catre
subordonati si de formare a interesului de cunoastere a personalitatii acestuia.
Calitatile unui manager empatic in relatia mana ger – subordonat sunt in
principal urmatoarele:
a. calitati profesionale (inovator-creativ, docum entat, vocatie pedagogica in
transmiterea cunostintelor, tact pedagogic, capacitate de a intreba si de a
aprecia raspunsul etc)
b. calitati didactico-educationale (talent pedagogic, in telegere si autoritate
fireasca, simtul umorului si rabdare, ca litati morale, observarea dezvoltarii
educatilor, capacitate critica, simtul va lorilor si al misiunilor, aptitudini
organizatorice, imaginatie pedagogica, constiinciozitate, dreptate, nepartinire,
modestie, sinceritate, pute rea de a aprecia pe cei educati, capa citatea de a
face accesibila o meserie, legarea cu nostintelor de practica si realizarea
eficienta a aplicarii manage mentului modern in preg atirea de toate gradele).
Numai prin imbinarea pr egatirii profesionale si a celei educationale se
asigura nivelul productiv-valo ric al fiecarui manager.
Eficienta cooperarii reclama manage rului calitatea de a organiza actiuni
educationale, de a media accesul la informatii, de a urmari sistematic
comportarea si de a eval ua randamentul subordonatului si de a cunoaste
psihologia acestuia. Dial ogul manager – s ubordonat trebuie sa dezvolte gandirea
divergenta, sa fie spontan si receptiv, sa fie creativ in rezolvarea problemelor.
Subordonatul trebuie sa se angajeze si sa partic ipe la propria formare.
Managerul trebuie sa fie autoritar pentru a media acce sul la cultura, pentru a
stimula initiativa si participarea s ubordonatului la procesul instructiv.
Subordonatul trebuie sa in vete mult, trebuie sa gaseasca probleme si sa
gaseasca solutii pe baza rationamentului logic.

21 Relatia empatica bilaterala asigura o comunicare eficienta si un rezultat
asteptat al educatiei si instructiei bazat pe cunoastere si informare.
Cunoasterea da putere si diminueaza entropia pr ocesului de educatie. In
aceasta perspectiva deosebim tr ei cupluri manager – subordonat:
¾ manager indiferent , egoist, care ignora via ta intima a subordonatului si
reciproc
¾ manager egocentric , care provoaca conflic te intre el si subordonat,
reciproca fiind mai putin directa.
¾ manager camarad al subordonatilor, care de zvolta amicitia sub semnul
schimbului de cunostinte, afectiv si intelectual de nivel.
Corespunzator, relatiile dintr e manager si subordonat pot fi:
1. relatii de autoritate , in care managerul nu tine cont de parerea
subordonatului si care provoaca acestora reactii de ezitare si conduc la
instabilitate, la lipsa de initiati va si la lipsa de incredere, iar in unele cazuri la
opozitie agresiva.
2. relatii democratice, in care managerul tine c ont de parerile su bordonatului si
conlucreaza cu colectivul ; aceste relatii produc o rapida apropiere si
incredere reciproca manager – subo rdonat, ceea ce permi te o finalizare
dinamic creatoare a actiunilor intrep rinse si duce la autonomie si
independenta personalitatii.
3. relatii liberale si indiferente , in care managerul nu intervine deloc, lasand ca
lucrurile sa se desfasoare de la sine ; aceste relatii evidentiaza nonvocatia
managerului in procesul de educatie al subordonatului, ce ea ce face ca
managerul sa se retraga in turnul sau de fildes.

Concluzionand, importanta empatiei in formarea managerilor si a
subordonatilor consta in :
• empatia face apel la functiile atitudinale ale managerului

22• empatia opereaza cu mecanisme psi hologice ale cuplului manager –
subordonat
• succesul activitatii de instruire depinde de gra dul de entropie manager –
subordonat
• aptitudinile managerului si ale subordonatului trebuie corelate cu
performantele profesionale
• optimizarea relatiilor interprofesionale mana ger – subordonat presupune
realizarea fenomenului de empatie ma xima ; in astfel de situatii,
evaluarea subordonatului de catr e manager trebuie sa coincida cu
autoevaluarea celui educat si instruit
• daca gradele de evaluare a perform antelor subordonatului nu coincid cu
cele de la nivelul manage rului, atunci empatia nu a fost pertinenta.
• empatia poate fi predictiva, emotionala, motivationala, dar ea nu asigura
unilateral conditia unei inv atari si a unei educatii eficiente.

2.3. Cerintele si reco mandarile ISO 9001 si ISO 9004 referitoare
la resursele umane

In cadrul standardului IS O 9001, cerintele referit oare la resursele umane
au fost exprimate in doua parti:
a. subcapitolul 6.2.1. – „ Generalit ăți”
b. subcapitolul 6.2.2. – „ Competen ță, conștientizare și instruire ”.
Conform subcapi tolului 6.2.1., „ Personalul care efectueaz ă activități care
influențează calitatea produs ului trebuie s ă fie competent din p unct de vedere al
studiilor, al instruirii, al abilit ăților și al experien ței adecvate ”.
In acest paragraf sunt surprins e aproape toate e tapele formarii
profesionale ale unui salariat, pornind de la etapa formarii acestuia pe bancile

23scolii, continuand cu instruirea ulterioar ă în vederea aprofund ării anumitor
cunostinte din anumite domenii și terminand cu experien ța acumulat ă și abilitățile
dobândite de-a lungul vie ții profesionale.
Astfel, reiese foarte clar faptul ca de zvoltarea cunostintelor, abilitatilor si
capatarea experientei este direct proportionala cu inaintarea in varsta a
oamenilor, deci cu trecerea timpului.
Conform subcapitolului 6.2.2.:
a) Organizatia trebuie „ să identifice competen ța necesar ă pentru personalul
care desf ășoară activități care influen țează calitatea produsului ”.
b) Organizatia trebuie „ să asigure instruirea sau s ă întreprind ă alte acțiuni
pentru a satisface aceste necesit ăți”.
c) Organizati a trebuie „ să evalueze eficacitatea ac țiunilor întreprinse ”.
d) Organizatia trebuie „ să se asigure c ă personalul s ău este con știent de
relevanța și importan ța activităților sale și de modul în care el contribuie la
realizarea obiectivelor calit ății”.
e) Organizatia trebuie „să mențină înregistr ări adecvate referitoare la studii,
instruire, abilit ăți și experien ță.”

Fig. 2.1. Principiile generale conform ISO 9001

In figura 2.1. sunt prezentate princip iile generale ale managementului
calitatii prezentate in standardul IS O 9001, iar in figura 2.2. sunt aratate
cele doua principii esentiale. • Orientarea catre client
• Leadership
• Implicarea personalului
• Abordarea bazata pe proces
• Abordarea managementului ca sistem
• {mbunata\irea continua
• Abordarea bazata pe fapte pentru luarea deciziilor
• Rela\ii reciproc avantajoase cu furnizorii

24

Fig.2.2. Principiile esentiale ale managementului calitatii enuntate de ISO
9001

Conform SR EN ISO 9004: 2001, Capitolul 6, subcapitolul 6.2,
paragraful 6.2.1,
“Managementul ar trebui sa imbunatateasca atat eficacitatea, cat si eficienta
organizatiei, inclusiv a sistemului de manag ement al calitatii, prin implicarea si
sustinerea personalului.
Pentru a ajuta la realizarea obiecti velor de imbunatatire a performantei,
organizatia ar trebui sa incurajeze implic area si dezvoltarea personalului prin:
1. “Furnizarea instruirii permanent e si planurilor de cariera”
2. “Definirea responsabilitatilor si autoritatilor personalului”
3. “Stabilirea obiectivelor indivi duale si de echipa, managementul
performantelor proceselor de evaluare a rezultatelor”
4. “Facilitarea implicarii in stabilirea obiectivelor si in luarea deciziilor”
5. “Recunoasteri si recompense”
6. “Facilitarea unei comunicari deschise in ambele sensuri a informatiei”
7. “Revizuirea permanenta a necesitatilor personalului sau”
8. “Crearea conditiilor care sa incurajeze inovatia”

Abordarea procesuala = orice activitate poate fi modelata
ca un PROCES, care
si

{mbunata\irea continua = poate fi cond usa prin “PDCA”
pentru orice proces poate fi masurat
poate fi imbunata\it

259. “Asigurarea lucrului in echipa eficace”
10. “Comunicarea sugestiilor si opiniilor”
11. “Utilizarea masurarii satisfactiei personalului sau”
12. “Investigarea motivelor pentru care pe rsonalul se angajeaza in si pleaca din
organizatie”
In capitolul 6.2.2 din SR EN ISO 9004: 2001 sunt pr ezentate pe larg principalele
aspecte care au o importanta covarsitoare in ceea ce priveste eficienta muncii salariatilor:
competen ța, conștiinciozitatea la locul de munc ă și instruirea.
¾ Competen ța
Pentru a obtine rezultate super ioare, conducerea organiza ției trebuie s ă se
preocupe de asig urarea competen ței adecvate, pion prin cipal pentru cresterea
eficientei activitatii si a operatiunilor efectuate. In cadrul acestei analize a
competentei, factorii principali ca re ar trebui considerati sunt:
• „Nevoi viitoare legate de planuri și obiective strategice și operaționale”;
• „Anticiparea nevoilor de for ță de muncă, atât la nivelul managementului, cât și al
subordona ților”;
• „Schimbări în procesele, instrumentele și echipamentele organiza ției”;
• „Evaluarea competen ței indivizilor în desf ășurarea activit ăților definite”;
• „Cerințe statutare și de reglementare, standarde, tot ce afecteaz ă organiza ția și
factorii săi de interes ”.

In figura 2.3. sunt prezenta te structura si rezult atul competentei in
conformitate cu prevederil e standardului ISO 9004.

26
Fig. 2.3. Structura si rezultatul competentei

¾ Conștiinciozitate și instruire
„Planificarea programelor de instruire ar trebui s ă ia în calcul schimb ările din procesele
organizației, nivelurile de de zvoltare ale oamenilor și cultura organiza ției”.
Pentru a sprijini reali zarea obiectivelor organiza ției și dezvoltarea angaja ților săi,
planificarea programelor de școlarizare și instruire ar trebui s ă ia în calcul:
• „Experien ța oamenilor”
• „Cunoștințele explicite ori subîn țelese”
• „Aptitudinile de conduc ător și de manager”
• „Instrumentele de planificare și management”
• „Construirea de echipe de lucru”
• „Capacitatea de rezolvare a problemelor”
• „Aptitudinile de comunicare”
• „Cultura și comportamentul social”
• „Cunoașterea piețelor și așteptărilor clien ților”
CUNOȘTINȚE

APTITUDINI
EXPERIEN ȚĂ COMPETEN ȚĂ +
+ =
ASIGURAREA
CERINȚELOR
CLIENȚILOR ȘI
SATISFAC ȚIA LOR

27• „Creativitatea și inovarea”

Pentru a facilita implicarea oa menilor, ar fi recomandat ca programele de instruire
să includă, de asemenea:
• „Viziunea organiza ției”
• „Politicile și obiectivele organiza ției”
• „Schimbare și dezvoltare în organiza ție”
• „Inițierea și implementarea proceselor de îmbun ătățire”
• „Beneficii din creativitate și inovare”
• „Impactul organiza ției în societate”
• „Instruire pentru nou angaja ți”
• „ Instruire pentru angaja ții mai vechi ”
Într-un plan (program) de in struire ar trebui incluse:
• „obiective”
• „programele și metodele”
• „resursele implicate”
• „identificarea sprijinului intern necesar”
• „evaluarea angaja ților din punct de vedere al performan ței”
• „măsurarea eficacit ății și impactului programul ui de instruire ”.
Astfel, potrivit SR EN ISO 9001:2001 , managementul de la cel mai inalt
nivel al companiei trebuie sa se asi gure ca politica din domeniul calitatii:
– este adecvata fata de scopul organizatiei – include aranjamentul pe ntru satisfacerea cerintelor si pentru imbunatatirea
continua a eficacitatii sistemul ui de management al calitatii
– asigura un cadru pentru stabilirea si analizarea obiectivelor calitatii
– este comunicata si inteleasa in cadrul organizatiei si
– este analizata pentru ad ecvarea ei continua.

28

CAPITOLUL 3

MANAGERUL PERFORMANT

“Pune accentul pe ceea ce oamenii pot sa faca,
nu pe ceea ce nu pot!”
Peter Drucker

Scopul principal al unui manager este de a a asigura indeplinirea misiunii
organizatiei pe care o conduce.
Managerul performant este empatic, aplica conceptele ingineriei umane si
asigura indeplinirea tuturor standarde lor de calitate – vezi capitolul 2.
Un manager modern nu tre buie sa uite ca principala resursa consta in
propriul sau sistem de comunicare. De asemenea, el nu tr ebuie sa uite ca un
manager trebuie sa fie o persoana etica si de foarte mare incred ere, capabila sa-
si respecte, in orice im prejurare, cuvantul dat.

29 3.1. Rolul si tras aturile managerului

Orice proces de conducere presupune ex istenta unor manager i (lideri) si a
unor subordonati. Ambele componente sunt foarte importante in ecuatia
conducerii.

3.1.1. Rolul managerului

Intr-o organizatie/unit ate bine definita, managerii j oaca mai multe roluri:
a. sunt reprezentantii oficia li ai organizatiei/unitatii
b. sunt reprezentanti ai subordonatilo r in interiorul org anizatiei/ unitatii
c. orienteaza si preg atesc subordonatii, nu numai din punct de vedere al
procesului de productie, dar si al atitudinii
d. sunt consilieri si confidenti ai subordonatilor, fara a presupune ca
rezolva problemele acestora
e. sunt judecatori si arbitri de eval uare a progresului fata de obiectivele
stabilite, de evaluare a performantelor su bordonatilor si de stingere a
disputelor.
Bazat pe cele prezentate mai su s, rezulta urmatoarea dependenta
functionala:

Conducerea = f (Lider, Subordonati, Situatii)

Aceasta dependenta arata ca o buna conducere re zulta dintr-o combinatie
corespunzatoare a celor trei factori: lideri, subordonati, situat ii, determinanti
pentru caracteristicile stilului de conducere. Pentru ca functia f depinde factorii
umani, managementul nu este atat de precis precum stiintele exacte
(matermatica, fizica), el fiind considerat mai mult o arta.

30O problema importanta pentru manager ul modern o reprezinta atitudinea
conducatorului fata de migratia personalului. Pe o piata a fortei de munca intr-o permanenta schimbare si in care
motivatia financiara este poate cel mai important motiv in alegerea sau
schimbarea unui loc de m unca, multi manageri cauta di ferite solutii pentru a-si
consolida capitalul intelectua l de care dispun, cat si de a gasi diferite si atractive
metode de recrutare a personalului.
Astfel trebuie creat un mediu de lucru atragator si un sistem motivational
puternic din partea conducator ilor organizatiei. Dar pentru a crea acest sistem,
un manager modern trebuie sa dispuna de o seri e de calitati, printre care
enumeram:
• sa se adapteze conjuncturilor economice actuale
• sa isi aprecieze la justa valoare subalternii
• sa stie sa comunice cu acestia
• sa creeze si sa sustina un sistem competitiv si onest de remunerare a
acestora, bazat pe rezultatele obtinute de salariati, concomitent cu
realizarea unui progra m pertinent de promovare la care acestia sa aiba
acces
• sa furnizeze subalternilor mijloacele si resursele necesare desfasurarii unei
activitati de calitate

3.1.2. Trasaturile managerului

Au fost identificate urmatoarele trei categorii generale de trasaturi ale
managerului:
• tehnice
• conceptuale
• umane.

31™ Trasaturile tehnice ale unui manager se refera la cunostintele
aprofundate de specialitate, la abilitatea analitica in cadrul specializarii sale
si de utilizare de tehnici si metod e specifice domeniului sau.
™ Trasaturile conceptuale ale unui manager sunt acele trasaturi care-i
permit abordarea si m entinerea unei perspective/ strategii pe termen
mediu sau lung, in conditiile in care in procesul de zi cu zi se confrunta cu
diverse probleme si lucreaza cu info rmatii detaliate. Int r-o exprimare mai
plastica, trasaturile conc eptuale se refera la ab ilitatea de a construi si
imbina componente intr-un sistem si de a intelege contributia fiecarei
componente la succesul general al sistemului. Astfel, trasaturile
conceptuale includ abilit atea de a adopta cu calm de ciziile necesare si de
a planifica activitatile de rezolvare a di verselor probleme si de atingere a
obiectivelor.

Generalizand, se p oate spune ca trasaturile conc eptuale ale unui manager
sunt urmatoarele:
• abilitatea de planificare (procesul de fixare a obi ectivelor, de selectare a
strategiei si de s tabilire a principiilor si pr ocedurilor care vor asigura
succesul indeplinirii misiunii stabilite)
• capacitatea de organizare (stabilir ea cadrului, a structurilor si a
modalitatilor de coordonare a resursel or disponibile pentru indeplinirea
misiunii organizatiei)
• eficienta controlului (asigurarea ca toate activitatile se deruleaza
conform programelor, cu respec tarea standardelor si criteriilor
prestabilite si adoptarea de actiuni corective pentru abaterile/ deviatiile
identificate)
• adoptarea deciziilor (procesul de cercetare a condit iilor care impun
adoptarea unei decizii, de zvoltarea si analiza diferitelor alternative
posibile si selectarea solutiei optime).

32
™ Trasaturile umane ale unui manage r se refera la intelegerea
comportamentului uman si cunoasterea metodelor de lucru cu salariatii.
Astfel, in cadrul lor se cuprind abili tatea de comunicare, de ascultare si de
motivare a salariatilor. Sinteti zand, ele pot fi urmatoarele:
• comunicarea (transmiterea corecta a informatiilor c atre salariatii
implicati)
• abilitatea de lider (capacitatea de a influenta pe altii de a indeplini
obiective prestabilite)
• motivarea (determinarea fortelor care conduc si/ sau influenteaza
individualitatile intr-un anumit sens sau catre un anumit scop)
• conducerea grupurilor (unirea indivi dualitatilor in grupuri de lucru lipsite
de antagonisme).

3.1.3. Managerii de mijloc

Un specific aparte il reprez inta relatia de comunica re dintre manageri de-a
lungul liniilor ierarhice. Nivelul managerilo r de mijloc constituie veriga de legatura
dintre cei care raspund de activitatea or ganizatiei si cei care efectueaza direct
aceste activitati. Managerii de mijloc ar tr ebui considerati ca “prelungiri” ale
managerilor de la varf.
Managerii de mijloc ar trebui sa fie in masura sa transmita ascendent, descendent
sau orizontal informatiile deoarece au sarcina sa-i consilieze pe unii, sa-i conduca pe altii
si sa colaboreze pe orizontala. Ei au nevoie de multa informatie de sus si de jos pentru a-
si indeplini cu succes rolurile, dar si pe ntru castigarea sentimentului de siguranta si
autoincredere, de recunoastere a importantei lor.
Daca nu li se recunoaste importanta, vor ti nde sa blocheze info rmatia pe care o
detin.

333.2. Comunicarea manageriala

Comunicarea, ca unica modalitate de interactiune intre oameni, de
transmitere a informatiilor, ide ilor, emotiilor, de coord onare a activitatilor, joaca
un rol esential in viata organizatiei. Toti angajatii comunica in interiorul
organizatiei intre ei si in exteriorul acesteia cu indivizi, grupuri, firme.
Managerii aflati pe diferite niveluri in structura organizationala comunica
intre ei cu subordonatii, cu partenerii de interese ai organ izatiei. Comunicarea
este instrumentul pe care orice manager il are la i ndemana pentru a motiva si
pentru a influenta comportamente le. Numai prin intermediu l unei comunicari la
nivel emotional, managerul este in masura sa intel eaga personalitatea
subordonatului, nevoile si na zuintele sale specifice sistemului lui de valori.
Ca orice manifestare umana, procesul de comunicare poarta amprenta erorilor,
emotiilor, intereselor, ambitiilor, dorintelor, nevoilor umane. Comunicarea este un
proces psihologic complex care influenteaza capacitatea organizatiei de a fi
performanta. Intre performanta comunicarii manage riale si relatia manager – subordonat
exista o legatura puternica, iar de aceasta relatie depinde modul in care angajatii vor
colabora la realizarea obiectivelor organizatie i. In functie de calitatea acestei relatii,
angajatul este dispus sa depuna un anumit efort.
Toate aspectele comunicarii sunt potentate de receptivitatea fata de interlocutor,
manifestata prin sensibilitatea la cei din jur, prin capacitatea de ses izare si adaptare a
mesajelor tinand cont de imp actul asupra sentimentelor, ga ndirii si comportamentului
interlocutorilor.
Modul in care o organizati e comunica imbraca doua forme:

™ Comunicarea in fu nctie de auditoriu. Referitor la auditoriu, avem
comunicare externa si comunicare interna. Comunicarea externa este comunicarea
organizatiei care contribuie la imagin ea publica a acesteia prin intermediul
informarii publice si al relatiilor publice. Informarea publica consta in diseminarea

34de informatie despre firma, iar relat iile publice cuprind toate interactiunile
organizatiei, ale managerilor cu partener ii ei de interese: angajati, clienti,
comunitate, agentii guvermanetale si nonguve rnamentale, furnizori si au ca scop
imbunatatirea statutului si imaginii organizatiei ca entitate socio-economica.
Comunicarea interna se refera la to talitatea proceselor de comunicare ce au
loc in interiorul firmei si se desfasoara la nivel interpersonal, de grup si intre
compartimente. Comunicarea poate avea loc pe verticala si pe orizontala. Ea se
poate face prin metode formale, cum sunt sedintele, raportarile, interviurile de
diferite feluri sau prin canale neformale. Comunicarea interna este instrumentul
prin care angajatii sunt i ndrumati,organizati, coordonati, prin care afla ce au de
facut si cum sa faca, sunt evaluati si rasplatiti in procesul de realizare a
obiectivelor firmei. Comunicarea interna este liantul care genereaza unitatea
organizatiei.

™ Comunicarea in functie de scop si de continut. Dupa scop si continut,
distingem mai multe categorii de comunicare organizationala:
• comunicarea de imagine
• comunicarea comerciala
• comunicarea financiara
• comunicarea manageriala.
Procesul de comunicare in organizatie este puternic distorsionat, cu impact direct
asupra performantelor, daca climatul este tensi onat, stresant. Aceasta es te adesea situatia
datorita presiunii timpului, cerinte lor externe si interne organiza tiei si incapacitatii de a le
face fata din punct de vedere emotional. Tensiunea generata depinde si de stilul de
comunicare al managerului. Mesajele intr-un astf el de climat se transmit distorsionat, la
nivel interpersonal, relatiile s unt tensionate si neproductive.
Ceea ce ar trebui sa-i uneasca pe oameni si sa realizeze sinergia umana,
comunicarea ii dezbina. Insatisfactia datora ta emotiilor negative genereaza un efort psihic
foarte mare. Nivelul de performanta al angaja tilor poate fi crescut daca se reduce efortul

35psihic. Relatiile dintre manage ri si subordonati, prin clim atul pe care il genereaza pot
reduce semnificativ stresul.
Daca nevoile de ordin superior, cum sunt ne voia de prietenie, de caldura sociala,
de recunoastere a valorii, de autodezvoltare nu sunt satisfacute, ne voile de baza devin
mai acute. Managerul inteligent emotional c onstruieste relatii prin sprijinrea satisfacerii
reciproce a nevoilor. Cu cat inteligenta ma nagerului este mai mare, discrepanta este mai
mica si managerul este mai eficace.

Comunicarea manageriala are ca scop desfasurarea optima a functiunilor
manageriale, este in interdependenta cu cu ltura manageriala, ca o componenta a culturii
organizationale.
Elementele specifice ale comunicarii manage riale se refera la faptul ca aceasta are
scop, obiective si forme de ac tionare sepcfice, se muleaza dupa strctura organizationala,
poarta amprenta culturii organizationale.
Managerul comunica nu numai pentru a se sim ti bine sau pentru a se socializa, el
comunica pentru a se relationa cu angajatii si cu partenerii de interese, pentru a realiza
integrarea sa si a celorlati in grup sau in echipa, pentru a asigura coeziunea organizatiei,
pentru a evalua si coordona munca subordona tilor si pentru a cr ea conditii de munca
adecvate dezvoltarii subordonatilor.
Scopul specific al comunicarii managerial e este acela de crestere a performantelor
organizatiei, iar obiectivele specifice sunt legate de indeplinirea func tiunilor manageriale.
Pentru a realiza o comunicare managerial a pozitiva, managerul trebuie sa posede
capacitatea emotionala de a se c unoaste pe sine, de a-si putea folosi starile emotionale in
mod inteligent, de a-l percepe corect pe inte rlocutor si de a comunica empatic, Cu cat un
manager are o mimica mai expresiva si capacitate de a- si transpune in voce si gesturi
emotiile, cu atat impactul lui asupr a subordonatilor va fi mai puternic.
Pasiunea in munca, entuziasmul, dorinta de autodepasire, creativitatea sunt
trasaturi care pot fi activate de comuni carea managerului. Managerii competenti
emotionali atrag si mentin alaturi de ei s ubordonati talentati. Munca poate fi o corvoada

36alaturi de un manager care tr ansmite emotii in registru negativ. Emotiile negative cum
sunt anxietatea, teama, nesiguranta, nu num ai ca dau nastere la un climat de munca
neproductiv, dar, in acelasi timp, afecteaza abilitatile mentale, reduce sensibilitatea
emotionala, capacitatea de a empati za, abilitatile sociale ale grupului.

3.2.1. Limbajele co municarii manageriale

Intelesul unui mesaj se transmite prin in termediul mai multor limbaje, limbajul
cuvintelor fiind doar unul dintre ele. Pr oportia aproximativa in care intervin in
comunicare diferite limbaje este:
• limbaj verbal – 7%
• paralimbaj – 38%
• limbaj nonverbal – 55%.
Paralimbajul este o forma de limbaj nonverbal care se asociaza cuvintelor. Este
reprezentat prin inaltimea, volumul, timbrul voc ii, dictie, accent, viteza de vorbire, modul
de folosire a momentelor de tacere.
Dintre limbajele nonverbale , cel mai des folosite sunt limbajele corpului, limbajul
timpului, al spatiului, al culorilor etc.
Mesajul nonverbal este cel mai apropiat de realitatea celui care il emite. Acestui
limbaj i se acorda de catre interlocutor atentia cea mai mare. Mesajul se transmite
impreuna cu emotiile ce lui care il transmite.
Managerul inteligent stie ca ceea ce este evid ent, real, important pentru el poate sa
nu fie perceput la fel de catre subordonat si invers.
Managerul competent nu vorbeste de pe pozi tii absolute, de detinator al adevarului
absolut si isi fondeaza afirmatiile pe ceea ce c onstata cu propriile simturi. El va prefera sa
explice cum a ajuns sa afirme ceva si nu sa demonstreze celuilalt ca el are dreptate sau sa
impuna.

373.2.2. Relat ia de comunicare

Exista trei aspecte in care competentele emotionale ale managerului se manifesta:
™ Actiunea de venire in in tampinarea nevoilor celuilalt . Oamenii se relationeaza
pentru a-si satisface reciproc nevoia de pr ietenie, de recunoastere, de colaborare,
de indrumare, de sustinere.
™ Schimbul de informatii pr ivind sentimente, emotii . Relatia presupune o
interactiune continua in cadrul careia vorbim despre emotii si sentimente de
ambele parti, manager si subordonat. Ma nagerul inteligent emotional va anticipa
reactiile si is va adapta mesajul astfel incat sa serveasca relatia.
™ Petrecerea de timp impreuna . Acest aspect confera continuitate relatiei, da
posibilitatea de a cunoaste pe interlocutor in diferite situatii. Managerul inteligent
emotional invata din fiecare relatie si fo loseste informatia pentru a descoperi
inconfrortul, barierele ascun se, limitele nemarturisite.
Calitatea comunicarii manageriale depinde in foarte mare masura de maniera in
care managerul monitorizeaza, controleaza, filt reaza, furnizeaza sau solicita informatia.

3.2.3. Feed-back-ul, critica, ap recierea, ascultarea, vorbirea
persuasiva

Feed-back-ul este un mesaj cu functiuni specifice: influentare, indrumare si
sfatuire, instruire si informare, evaluare si motivare. Un manager inteligent va analiza
feed-back-ul:
• la momentul potrivit, adica cat mai aproape de producerea
comportamentului, dar nu intr-un moment in care primitorul nu este in
masura sa-l perceapa corect

38• in mod descriptiv fara sa-l transforme in proces de intentie, in mod direct, nu
prin ricoseu, clar si specific, incluzand atat descrierea comportamentului in
discutie, cat si impactul si c onsecintele posibile ale acestuia.
Critica are ca scop ajutarea persoanei criti cate sa inteleaga in ce mod
comportamentul sau are efecte negative asupr a muncii, grupului si sa inlocuiasca acest
comportament cu unul pozitiv. Nu este usor pentru un manager sa critice deoerece trebuie
sa isi manifeste clar nemultumirea fata de comportamentul negativ, avand insa in vedere
si cum insa il va afecta pe subordonat. Nu mai criticand in mod asertiv se poate obtine
corectarea comportamentului. Un comportament defensiv nu va schimba nimic, iar unul
agresiv va realiza supunerea angajatului doar pentru o perioada de timp mai scurta sau
mai lunga.
Aprecierea la momentul potrivit faciliteaza critica la momentul potrivit.
Managerul inteligent emotional va aprecia comportamentul subordonatului ori de cate ori
este cazul, dand un sens de utilitate, de reali zare, de satisfactie si toate acestea conducand
la motivare.
Ascultarea , alaturi de vorbire, citire si scri ere este o componenta fundamentala a
procesului de comunicare. Ap roximativ 60% din neintelegerile din procesul muncii sunt
datorate ascultarii incompetente. Ascultarea activa presupune o serie de activitati menite
sa asigure receptionarea cat mai corecta a mesaju lui si retinerea lui. Ascultarea interactiva
presupune posibilitatea de a interactiona direct cu vorbitorul pe doua cai: prin punerea de
intrebari si prin intermediul parafrazarii, al solicitarii de confirmare a mesajului.
Vorbirea persuasiva este o forma complexa de comunicare deoarece presupune
intelegerea si folosirea cu abilitate a latur ii emotionale a comunicarii. Ea este si mai
dificila in fata unui grup datorita starii emotionale ge nerate de aparitia in fata unui
auditoriu. Emotiile managerului pot fi poz itive, de entuziasm, bucurie, satisfactie,
mandrie pentru oportunitatea de a fi ascultat de mai multi si de a-i convinge in legatura
cu ceva, sau negative, de anxietate, frica, ner vozitate. Adresarile oral e in fata grupului de
subordonati, potentiali clienti, managerii ierarhic superior , consiliu de administratie,
actionari sunt doar cateva situatii frecvente in care poate fi pus managerul. Succesul sau

39ca vorbitor are la baza castigarea confortului cu mesajul prin pregatirea informatiei care
va fi prezentata, castigarea confortului psihic in situatia data si calitatea structurarii
mesajului.

3.2.4. Nivelul de inte ractiune si tipuri de comunicare ma nageriala

Interactiunile realizate in procesul de comunicare au loc la trei niveluri:
• nivelul cognitiv , la care se trateaza faptele, datele, cifrele, informatiile
tehnice
• nivelul afectiv , la care se trateaza opiniile, gandurile, emotiile, trairile,
sentimentele
• nivelul comportamental , manifestare a ceea ce gandeste si simte
managerul.
In unele organizatii sunt utilizate cu predilectie nivelurile cognitiv si
comportamental si se considera ca fiind neproductiv nivelul afectiv. Reticenta de a
accepta emotiile ca sursa de informatie, de influentare si de motivare provine din
incompetenta emotionala a managerului, inco mpetenta de a-si intelege si controla
propriile emotii, de a intelege si a ac tiona asupra emotiilor celor din jur.
Fiecare nivel de interacti une isi are utilitatea lui in tr-o organizatie. Atunci cand
increderea, motivarea si moralul sunt ridi cate organizatia tinde sa fie performanta.
Organizatiile in care, la nivel emotional, exista alinierea sc opurilor individuale cu cele ale
organizatiei au un avantaj stra tegic in fata acelora unde nu ex ista o astfel de aliniere.
Ponderea cu care sunt folosite cele trei niveluri de interactiune si formele specifice
sub care se desfasoara comunicarea depind de indivizi si de stilul de management ca
parte a culturii organizationale si vor influenta performanta organizatiei.
Tipurile de comunicare predominante in f unctie de rolurile pe care le are de
indeplinit managerul sunt:
• comunicarea de influentare relationa la, de integrare si de mentinere este
bazata pe expresivitate, deschidere, on estitate, credibilitate si empatie;

40• comunicarea transformationala se bazeaza pe o prezentare clara si
documentata, pe hotarare si professionalism;
• comunicarea informationala , de integrare si mentinere se caracterizeaza
prin rigurozitate, precizie, claritate si logica pentru a conferi stabilitate
organizatiei;
• comunicarea de coordonare, de contro l, de instruire si de influentare are
la baza hotarare, capacitate de a simula si responsabilizare.

Pe parcursul comunicarii, un rol importa nt il are empatia managerului – vezi
capitolul 2, care conduce la intelegerea deplin a a interlocutorului la nivel cognitiv si
emotional. A asculta empatic inseamna din partea managerului timp si efort intelectual si
emotional investite in incercarea de a-l in telege pe cel cu care comunica. A asculta
empatic inseamna a atinge sufletul interlocutor ului, a intelege ce simte, ce se afla in
spatele a ceea ce face sau spune.
Managerul comunica fara distorsionari atun ci cand respecta sentimentul stimei fata
de interlocutor. In acest caz, el poate apela la:
• Comunicarea pozitiva, prin care respecta imaginile interlocutorului despre
sine, despre lume. Atitudinea de supe rioritate, rigiditate, indiferenta va
genera cu siguranta sentimente ne gative deoarece, implicit, contesta
imaginea de sine a interlocutorului, neaga importanta si valoarea acestuia,
neglijeaza nevoia de recunoastere a acestuia. Acest fel de comunicare invalideaza interlocutorul.
• Comunicarea de pe pozitii de egalitate, care ofera interlocutorului
sentimentul ca are un cuvant de spus si care-l face pe interlocutor sa se simta
recunoscut, inteles, acceptat si pretuit si ii va da acestuia sentimentul de
validare.
• Comunicarea congruenta, caracterizata prin concordanta intre comunicarea
verbala si cea neverbala. Poate avea la baza disimularea emotiilor, constienta
sau nu sau chiar frauda em otionala. Comunicarea are caracter de continuitate

41daca ceea ce spune managerul este legat in vreun fel de ceea ce s-a spus
inainte, decurge natural din aceas ta, nu apare pe un teren gol.

3.3. Dimensiunile managerului modern

In managementul resurselor uman e se pune problema formarii
managerilor. In conditiile constrange rilor puternice din economia de piata, pe
langa intuitie si experien ta, managerul trebuie sa pos ede o serie de calitati:
• inteligenta si co mpetenta profesionala
• perseverenta si curajul raspunderii
• simtul datoriei si re ceptivitatea fata de nou
• energie pentru preluarea riscurilor
• preocupari de dobandire a “stiintei” manageriale si de aplicare in
practica a celor invata te, in scopul rentabilizarii sistemului condus.

Exista si in domeniul posibilitatilor manageriale o curba de izocapabilitate,
prezentata in figura 3.1. Conform acesteia, cu ca t un manager pos eda un volum
mai mare de cunostinte si informa tii, cu atat este mai prudent.

Aria si volumul Increzut deciziilor
Speculativ-descurcaret
Dispus la risc Echilibrat

42
Prudent Fricos
Nehotarat

Volum de cunostin te si informatii

Fig. 3.1. Izocapabilitatea managerilor

Ideal ar fi ca un manager, posesor al unui volum inalt de cunostinte si
informatii, sa fie inzestrat si cu o mare putere de anticipare si cu multa intuitie si
dispozitie la risc. In for marea unui asemenea manage r intervin tehnicile moderne
ale conceptului de sistem-arhem, definit ca un tot unitar pe baza interactiunilor
dintre oameni, masini, calculatoare , obiecte ale muncii si tehnici de
management, in scopul realizar ii produselor de maxima utilitate si in cantitati
care sa satisfaca cerintele pietei la costuri competitive pe plan national si
international.
In cartea sa i48s, Thomas Peters numeste noul tip de manager un
“manager hoinar”, intel egand prin acest termen un manager in permanenta
miscare intre clienti si subordonati. Dupa acelasi auto r, competentele pe care
trebuie sa le aiba managerul, competente in care el poate fi instruit, se rezuma
la:
¾ Atentia acorda ta necesitat ilor clientului . Pentru aceasta sunt adunate si
sortate, cu grija, informatiile de la utilizatori, se ident ifica nevoile lor, se rup
barierele existente. Clientul nu trebui e tratat impersonal si incontinuu; el
trebuie servit asa cum doreste – atat prin produsele oferite, cat si prin
serviciile ce insotesc produsele – el tr ebuie tratat cu tot respectul cuvenit,
folosindu-se un limbaj adecv at si cat mai des vizitat.

43¾ Innoirea continua a produselor, a metodelor ut ilizate si a structurilor
organizatorice . Managerul trebuie sa inteleaga ca inovarea , la toate
nivelurile, constituie a doua cheie care asigura un avantaj strategic, ca este
necesara o gandire si o experim entare permanenta de produse, metode,
tehnici, mod de prezentare, reclame si publicitate. Pent ru aceasta, oamenii
trebuie cunoscuti, ceea ce impune reducerea nivelur ilor ierarhice, urmarirea
stricta a actiunilor importante, incurajarea personalului inaintea unor actiuni in
premiera, sfatuirea cand problema de rezolvat cere performanta, alerta cand
problemele dificile persista.
¾ Stimularea la salariati a unui sent iment de mandrie pe ntru munca lor.
Managerul trebuie invatat sa asculte, sa lucreze cu oa menii. Este esential ca
salariatii sa fie tratati ca persoane i ndividuale si nu ca simpli membri ai
intreprinderii, respect andu-li-se personalitatea si demnitatea. Managerul
trebuie sa stie sa asculte salariatii, chiar daca ei nu au raspunsuri la toate
problemele care apar; in schimb cei ce lucreaza cunosc cel mai bine contextul
dificultatilor, iar managerului ii revine sarcina sa decanteze evenimentele si sa
aleaga rezolvarea optima.
Dintre atributele managerului, cel de antrenare a inceput sa capete
importanta esentiala. Vremea managerului politist, arbitru impartial si absolut,
analist rece si decident suprem a trecut. Manageru l actual nu are formule
magice, ci incearca sa depi steze personalitatile, sa fa ciliteze lucrul oamenilor,
sa stimuleze moralul, sa ins ufle pasiune si perseverenta.
¾ Ordonarea si stilul de lucru . Timpul este o resurs a care, atunci cand este
pierduta sau prost folosita, nu mai poate fi in nici un fel recuperata, iar timpul
managerial cere planificare si disci plina din partea acestuia. La aceste
imperative se adauga necesi tatea “bunelor maniere”, zona de mare interes
careia managerii nu-i ac orda uneori importanta, desi este decisiva in asigurarea
eficacitatii ma nageriale.

44Unul dintre cele mai eficiente instru mente cu care se opereaza asupra
resursei “timp” este asa-numitul calendar al managerului. Este bine ca fiecare
manager sa dispuna de o agenda calendar de buzunar in care sa noteze riguros
intalnirile planificate cu clientii, furnizor ii, subalternii etc. pr ecum si eventualele
sedinte programate sau oricare alte actiuni si activitati.
Un alt instrument de lucru foarte important este planificarea saptamanala ,
sub forma unei liste cu pr incipalele probleme de re zolvat. In afar a problemelor
curente si presante, in aceasta lista trebuie transcrise si ideile noi.
In sfarsit, dar nu in ultimul rand, un manager performant tr ebuie sa separe
activitatile de rutina, mari consumatoare de timp, de cele esentiale activitatii
decizionale, chiar daca nu pot fi evit ate sau lasate in responsabilitatea
colaboratorilor. Preocuparile rutiniere trebuie identificate si trebuie gasite
modalitatile prin care sa reducem la minim timpul aferent. Pe de alta parte,
managerul trebuie sa fie atent sa elimine sau sa re duca principalii “consumatori
de timp”, care le scad eficie nta si ii obosesc, cum ar fi:
• apelurile telefonice care nu au legatura cu activitatea decidentului,
dar pe care, din diferite motive, nu le poate refuza
• sedintele prelungite in care nu se adopta in mod rapid decizii
• lucrari de slaba calitate executate de personalul din subordine si care
necesita o revizuire
• diferiti vizitatori care au alte sco puri decat cele le gate de activitatea
firmei
• transmiterea incompl eta sau incorecta a informatiilor de la
subordonati catre mana geri si/ sau invers
• modificarea programului de intalniri de afaceri
• spirit de nehotarare, care duce la intarzierea luarii deciziilor.

Managerul “hoinar”, in co ntinua miscare si cautare, antreneaza discutiile cu
oamenii si asteapta ca acestia sa vina cu probleme. Noul ti p de manager trebuie

45sa invete cum sa-i invete pe oameni si sa aiba permanent in vedere ca
“excelenta” apare la intersectia scopurilo r inalte cu un mare pragmatism. Poate
este mai putin importanta planificarea riguroasa a actiunilor decat miscarea,
moblitatea ideilor si a scultarea oamenilor.

3.4. Modele de conduc ere a resurselor umane

Managerii, indiferent de nivelul organ izational pe care se afla, pot influenta
comportamentul si asteptarile subal ternilor, incuraja nd sau descurajand
performantele acestora in ceea ce priveste realizarea sarcinilor sau a
obiectivelor organizatiei. Conducerea necesita abordare a simultana a doua probleme:
• sarcinile aferente posturilor sa fi e indeplinite de persoanele ce le
ocupa;
• cunoasterea nevoilor si as teptarilor acelor persoane.
In acelasi moment, conducatorii ex ercita influente pentru a mentine
capacitatea grupurilor sau a persoanelor la un nivel care le permite sa
indeplineasca sarcinile ce le revin si de a le su stine nevoile specifice.
Un manager nu poate neglija faptul ca o conduc ere eficienta trebuie sa
acorde o atentie deosebita sarcinilor si oamenilor. Fara indoiala, in timp,
experienta managerilor va de termina un stil particular care reflecta propriile lor
idei si perceptii privind importanta sarcinilor si a oamenilor pentru realizarea
obiectivelor organizatiei. Esenta conducerii consta in ince rcarea de a influenta comportamentul
subordonatilor si se bazeaza pe doua tipuri de functii:
¾ Orientarea pe sarcini , care se realizeaza prin specificarea
activitatilor si a obiectivelor care trebuie realizate de grup ca intreg
si de fiecare membru in parte.

46¾ Orientarea pe persoane , care solicita conducatorilor sa mentina
procesele grupului ca intreg si sa sustina nevoile si aspiratiile
individuale ale subordonatilor. In cercarile de influentare au succes
daca se obtine o crestere a perfor mantelor, cum ar fi o calitate mai
buna, costuri reduse, absentei sm redus si greve mai putine.
In perioada actuala, nevoia pentru o con ducere performanta si dificultatile
intampinate pentru a o realiza au cr escut considerabil deoarece mediul
economic in care or ganizatiile opereaza a devenit co mplex. Mii de organizatii au
fost restructura te pentru a ramane competitive.
Un cadru general, care permi te o integrare a terorie conducerii
contemporane, se bazeaza pe experienta si pregatirea managerului. Principalii
factori ce configureaza acest cadru se pot clasifica in doua categorii:
• calitatile managerului (abilit ati comunicationale, competenta,
incredere etc)
• perceptia managerului fata de su bordonati (altruism, intelegere,
cooperare etc).
Interactiunea tuturor ac estor factori este impo rtanta in determinarea
abilitatilor conducatorului de a influenta subordonatii.
Managerul trebuie sa ia in consideratie un numa r important de variabile
organizationale si de me diu, care pot influenta se mnificativ eficienta sa. O
sinteza a principalelor co mponente ce contribuie la imbunatatirea abilitatilor
conducatorului de a infl uenta pe ceilalti este prezentata in figura 3.2.

47

Fig. 3.2. Principalele calitati care pot in fluenta semnificativ eficienta managerilor

In continuare se vor pr ezenta patru modele care ofera posibilitatea
identificarii celui mai po trivit stil de conducere in concordanta cu situatia
existenta intr-o organizatie.

3.4.1. Modelul “drumu lui tinta”

Robert J. House a dezvoltat un model ce se bazeaza pe teoria
motivatiei . Acest model de condu cere sugereaza ca pe ntru a fi eficient, un
conducator trebuie sa selecteze stilul de conducere care se potriveste cel mai
bine unei situatii date. Esenta acestui model este faptul ca m anagerul trebuie sa coreleze stilurile
de conducere cu tipurile de acti vitati si cu cara cteristicle subalternilor. Satisfactia
subalternilor va fi mai mare daca managerul va descrie clar sarcinile alocate lor,
reducand obstacolele in rezolvarea lor si cr escand oportunitatile ce pot conduce Pregatirea si
experien\a
conducatorului
Abilitatea
comunica\ional
a
a
conducatorului
Modul in care
sunt percepu\i
subordona\ii Abilitatea
conducatorului de a
diagnostica situa\ia
creata si de a se
adapta
comportamental Eficacitatea
acestor
influen \ePerforman\ele
individuale si de
grup ob\inute in
procesul realizarii
sarcinilor alocate

48la obtinerea de satisfactii de catre subalterni. O prez entare grafica a modelului
lui House este red ata in figura 3.3.

Fig. 3.3. Modelul drumului-tinta

Analizand acest model se pot i dentifica patru ti puri distincte de
comportamente ale unui manager fata de subordonati:
¾ Conducerea cu rol stimu lativ (de sustinere) . In acest caz,
managerii trebuie sa ia in consideratie nevoile angajatilor, sa
manifeste interes pentr u prosperitatea lor si sa creeze un climat
de munca placut;
¾ Conducerea cu rol de indrumare . Se presupune ca angajatii
sunt instruiti si stiu ce trebuie sa faca. Ma nagerul le ofera un ghid
specific (o indrumare), planificand si coordonand activitatea lor si
stabileste standardele de performanta specifice;
¾ Conducerea participativa. Comportamentul managerului se
evidentiaza prin faptul ca el se consulta cu ceilalti si evalueaza
opiniile si sugestiile lor cand adopta decizii;
¾ Conducerea orientata pe realizari (rezultate) . Acest tip de
conducere necesita stabilirea obiecti velor, manifesta o preocupare
pentru a imbunatati per formantele, accentu eaza elementele de
Variabilele
cauzale:
„ sus\inere
„ indrumare
„ participare
„ orientare
dupa
rezultate
Variabilele
situa\ionale:
„ caracteristici
ale
subalternilor
„ caracteristici
privind
sarcinile de
munca

Comportamentul
conducatorului:
„ performan\ele
muncii
„ satisfac\ia
muncii
Asteptarile
angaja\ilor si
rezultatele
finale

49perfectionare in realizarea obiectiv elor organizatiei si manifesta
incredere pentru acei membri a caror prestatii corespund unor
inalte standarde de performanta.
Variabilele situationale ale modelului vizeaza nevoile subordonatilor si
caracteristicile sarcinilor ce le revin in procesul muncii.
Caracteristicile personale ale angajat ilor determina modul in care ei vor
reactiona la compor tamentul unui manager :
• Unii au nevoie sa fie ajutati (s ustinuti) in rezolvarea sarcinilor
aferente postului pe care il ocupa ;
• Altii au nevoie de o mai mare autonomie, asumandu-si
responsabilitati si implicandu- se mai mult in autoevaluarea
muncii prestate; ei doresc un conducator ce are un
comportament participativ si orie ntat pe realizarea sarcinilor,
fata de situatia an terior descrisa.
Principalele aspecte ce contribuie la diferentierea activi tatilor aferente unui
loc de munca urmaresc daca ele sunt de rutina sau nu. O activitate este de
rutina daca indeplineste urmatoarele caracteristici:
• nu este necesar a folosi ma i multe calificari in vederea
realizarii lor
• necesita putine decizii privind planificarea lor si a metodelor
ce pot fi folosite
• necesita furnizarea de putin e informatii pentru realizarea
activitatilor in conditii de performanta.
Prezentarea relatiilor dintre stilurile de conducere si carateristicile specifice
activitatilor aferente unui loc de munca sunt descrise in fig. 3.4.

50

Fig. 3.4. Stilul de conducere si natura activitatilor intr-o organizatie

Cand angajatii trebuie sa desfasoare activitati plicticoase sau rutiniere,
conducatorul poate a dopta masuri ce pot face ca acele activitati sa fie mai
placute prin considerarea si sustinerea nevoilor angajatilor. De aceea, un stil
stimulativ poate conduce la cr esterea satisfactiei anga jatilor (se poate oferi un
program flexibil, tinand cont si de nevoile angajatilor).
Pe de alta parte, st ilul de conducere cu rol de indrumare este recomandat
pentru activitatile (sarcinile) nestructur ate, complexe si ner utiniere. Angajatii pot
fi ajutati sa identifice ca lea pentru a obtine la locu l de munca performante si un
nivel ridicat de satisfactie. Structura activita\ilor
(sarcinilor)
De rutina Unice si com plexe
Liderul adopta un stil
de conducere
stimulativ (de Liderul adopta un stil
de conducere bazat
pe indrumarea
Realizarea activita\ilor
Da Nu
Angaja\ii sunt
recompensa\i Conducatorul reevalueaza
caile de ac\iune pentru
realizarea sarcinilo r

51 Conducerea participativa implica o im partire a puterii, a informatiilor si
influentelor intre manager i si subordonati. Acest stil de conducere va genera
efecte pozitive in planul re zultatelor si al satisfacti ei subalternilor. Se poate
constata ca, in acest caz, angajatii ben ficiaza de un grad ri dicat de independenta
in realizarea sarcinilor ce le revin in cadrul organizatiei.
Orientarea conducatorilor pe realizari (rezultate) implica fixarea unor
obiective competitive si asteptarile ca an gajatii sa le realizeze la cel mai inalt
nivel calitativ. Acest stil de conducere acorda un grad inalt de incredere pentru
ca angajatii isi asuma responsabilitatea de a realiza obiectivele fixate.
Conducerea bazata pe rezult ate poate determina angajatii sa se straduiasca sa
actioneze la standarde inalte si poate cr este increderea angajatilor ca obiectivele
pot fi realizate, mai ales pentru cei ce desfasoara activitati nestructurate.
In concluzie :
• daca angajatii desfasoara activitati rutiniere, este recomandat stilul de
conducere cu rol stimulativ.
• daca angajatii desfasoara activitati nestructurate, se recomanda stilul de
conducere cu rol de indrumare.
• daca angajatii desfasoara ac tivitati bine structurate si ei au inteles bine ce
trebuie sa faca, condu cerea participativa po ate influenta semnificativ
performantele lor.

3.4.2. Modelul de conducere al lui Fiedler

Modelul de cond ucere al lui Fiedler i32s se bazeaza pe cooperarea in
realizarea sarcinilor si adaptarea stilului de conducere la situatia existenta.
Potrivit lui Fiedler, comportamen tul conducatorului prin orientarea pe
sarcini induce o colaborare redusa intre membrii grupului, pe cand orientarea pe
pasii “conducator – su balterni” induce o inalta cola borare intre membrii grupului.

52 Caracteristica principala a acestui model este faptul ca performantele sunt
determinate de sistem ul motivational al conducatorul ui si de gradul in care
conducatorul controleaza si influenteaza situatia.
Variabilele situationale in acest ca z sunt reprezentate de atmosfera din
cadrul grupului, structura sarcinilor si puterea de care dispune conducatorul.
Fiedler nu pune foarte mare accent spre cara cteristicile angajatilor si pe
cele ale sarcinilor. In opinia lui, un conducator care mentin e permanent o relatie
directa cu subordonatii are cele mai ma ri sanse de a beneficia de o puternica
colaborare intre membrii grupului, din cauza ca acestia se simt permanent
urmariti, controlati si mai ales observa ca li se da atentie in tot ceea ce intreprind.
De aceea, relatiile manager – subordonati, care se forme aza in cadrul grupului,
se refera la perc eptia managerului ca este acc eptat de subordonati . Un contact
permanent intre conducator si subordonat, sigur, cu motivarea corespunzatoare
a acestuia din urma din partea primului , nu poate conduce decat la o mai buna
utilizare a sarcinilor si atributiilo r de serviciu. In opinia lui Fiedler, managerul
trebuie sa aiba permament in vedere numai cresterea performantelor firmei
si mai putin inteleger ea nevoilor salariatilor si posibilitatea de satisfacere a
acestora .
Estimarile lui Fiedler perm it sa se faca o distinct ie intre managerii care tind
sa fie toleranti si cei autoritari.
Pentru a aprecia stilul de conducere, Fi edler a introdus sc ala LPC (Least
Prefered Co-worker) care se bazeaza pe identificarea manage rului cel mai putin
preferat.
Constructia acestei scale se realiz eaza prin determi narea unui punctaj
pentru fiecare manager in parte. Acest lucru se realizeaza prin chestionarea
subordonatilor privind parerea lor despre managerii cu care ei au lucrat. Pe baza
acestor informatii se poate id entifica managerul cel ma i putin preferat (LPC),
folosind o scala cu opt niveluri de apreciere – vezi figura 3.5.:

538 7 6 5 4 3 2 1
placut neplacut

Fig. 3.5. Scala de apreciere elaborata de Fiedler

Managerii care obtin un LPC redu s manifesta o slaba cooperare cu
subordonatii lor. Managerii cu un inalt nivel al LPC inseamna ca sunt cooperanti
in procesul muncii, sensibili fata de prob lemele celorlalti membri ai grupului.
In concluzie :
• stilul de lucru adoptat de manager este participat iv, fiind caracterizat
de legatura directa cu subordonatii ;
• managerii pot imbunatati eficienta subordonatilor, daca ei aleg cu
atentie situatiile care sunt fav orabile stilului de munca al
subordonatilor ;
• conceptul LPC de apreciere a comportamentului managerului este
unidimensional, deoarece o data ce subordonatii sunt puternic
motivati in procesul muncii, ei nu mai sunt interesa ti de dezvoltarea
relatiilor intre ei si manager ;
• modelul nu ia in considerare faptul ca un manager poate influenta
structura sarcinilor, cat si relatiile de munca.

3.4.3. Modelul de conducere situational

Diferit de celelate mode le prezentate pana acum, modelul de conducere
situational elaborat de Hersey si Blanchard i35s exploreaza conducerea din doua
directii:
¾ sarcinile de serviciu
¾ relatiile comportamentale

54 Acest model se bazeaza pe ideea ca stilul de conducere eficace variaza cu
maturitatea si entuziasmul ce lor condusi. In acest caz, maturitatea este compusa
din doua elemente:
• maturitatea legata de postul de munca
• maturitatea psihologica.
iar entuziasmul subalternilor se refera la abilitatea si dorinta lor de a realiza
sarcinile de serviciu si este cara cterizati de patru grade diferite:
• E1 – persoana este refractara si in capabila sa indeplineasca obligatiile
specifice postului
• E2 – persoana este inca pabila, dar doreste sa i ndeplineasca sarcinile
ce-i revin
• E3 – persoana este capabila, dar r efractara in indeplinirea sarcinilor
• E4 – persoana este capab ila si doreste sa inde plineasca obligatiile
specifice postului.
In functie de variabila “relatie – sarc ina”, s-au identificat patru stiluri de
conducere specifice:
¾ conducerea ferma, bazata pe instructiuni clare si la obiect ;
¾ conducerea bazata pe sustinere care este eficienta cand subordonatii
doresc sa indeplineasca sarcinile ce le revin, dar intampina dificultati in
a le indeplini singuri ;
¾ conducerea participativa , care se potrives te situatiei in care
subordonatii sunt capabili, dar nu au deplina incr edere in capacitatea lor
de a le indeplini ;
¾ conducerea bazata pe delegar e de responsabilitati , care este cea
mai potrivita in situatia in care subordonatii sunt dornici sa se implice si
au incredere in capacitatea lor de a indeplini sarcinile ce le revin.

Comportamentu l conducatorului trebuie sa fie o combinatie intre
orientarea pe sa rcinile de serviciu, legata de modul de indeplinire a

55atributiilor postului, si orientarea pe relatia “con ducator – subaltern”, unde
in principal se urmareste cum influent eaza aceasta modul de indeplinire a
atributiilor de serviciu.
In acest caz, variabilele situational e sunt date de nive lul de pregatire
profesionala a membrilor echipei. Sigur, o pregatire superi oara inseamna o mai
mare usurinta in realizar ea sarcinilor coroborata cu obtinerea unei calitati
superioare a rezultatelor obtinute. Cu alte cuvinte, gradul de pregatire a
membrilor echipei este direct proporti onal cu calitatea re zultatelor obtinute.
Hersey si Blanchard utilizeaza pentru ev aluarea eficientei conducerii
un mix intre satisfactia generata de postul pe ca re il ocupa angajatul si de
performantele pe care le obtine acesta . Practic, important este cat de
satisfacut este salariatul de postul pe care il ocupa, ia r acest lucru poate
influenta decisiv calitatea muncii sale.
In concluzie :
• managerul trebuie sa aiba capacitat ea necesara de a-si adapta stilul de
conducere in functie de schimbarea c ontinua a situatiilor cu care se
confrunta
• modelul ignora multi fac tori importanti, cum ar fi personalitatea si
puterea managerului
• modelul nu face distinctie intre tipu rile de sarcini (sim ple sau complexe,
rutiniere sau nerutiniere)

3.4.4. Modelul de conducere “Vroom – Jago”

Modelul se refera la faptul ca un conducator poate alege dintre mai multe
stiluri de conducere care formeaza un si r intre cel foarte auto cratic pana la cel
democratic, caracterizat pr intr-un inalt nivel de cons ultare intre subordonati si
conducator.
Rolul managerului in aleg erea unui stil urmareste:

56• imbunatatirea cali tatii deciziei
• cresterea probabilitatii prin care angajatii vor a ccepta si aplica decizia
pe o perioada de baza
• dezvoltarea abilitatilor angajat ilor de a conduce eficient
Totodata, Vroom-Jago sublinia za eficienta deciziilor si eficienta in general.
In cazul deciziilor de grup, modelul Vroom-Jago poate as ista cel mai bine pe
conducatori in alegerea celui ma i potrivit stil de conducere.
Criteriile utilizate pentru aprecierea eficientei co nducatorului, in cadrul
modelului Vroom-Jago, sunt:
• imbunatatirea performantelor
• timpul
• eficienta deciziilor
• eficienta general a a organizatiei
Modelul se concentreaza pe rolul jucat de conducatori in adoptarea
deciziilor . Managerii pot alege st ilul de conducere cel ma i potrivit situatiei:
¾ Stilul de conducere autocratic I – managerul rezolva problema sau
adopta deciziile singur, fo losind informatiile disp onibile in acel moment.
¾ Stilul de conducere autocratic II – managerul obt ine informatii
suplimentare necesare adoptarii decizi ei de la subalterni, dar decizia o
adopta singur
¾ Stilul de conducere consultativ I – managerul se consulta individual
cu membri importanti din echi pa de conducere. El adopta deciziile
singur, fara a tine cont de ideile sau sugestiile acestora
¾ Stilul de conduce re consultativ II – managerul pune in discutie
problema care trebuie rezolvata in cadrul unei sedinte. Ei pot formula
sugestii sau idei, iar decidentul po ate adopta decizia, care poate sa
reflecte sau nu influenta lor.
¾ Stilul de conducere democratic – managerul discuta problema cu
subordonatii. Impreuna cu ei identi fica si evalueaza variante pentru

57solutionarea ei si decidentul va acce pta sa aplice orice solutie care este
sustinuta de intregul grup.

3.5. Aplicatie – Model de con ducere specific IMM-urilor

Dupa 1990, intreprinderile mici si mijlocii au cunoscut si in Romania o
puternica dezvoltare. Numarul lor a fost si este in continua cres tere si de aceea
cred ca putem vorbi in ac est moment de un model de co nducere specific lor.
Avand in vedere experienta anilor trecuti, precum si integrarea Romaniei in
structura Uniunii Europene, pot spune ca modelul de conducere apropriat IMM-
urilor trebuie sa se baze ze pe doua orientari :

¾ Orientarea economica – care are la baza adoptarea celei mai
eficiente metode de conducere astfel incat rezultatele obtinute sa
permita supravietuirea companiei
¾ Orientarea umana – bazata pe indreptarea atentiei asupra laturii
umane a angajatilor, care, stimula ta si dezvoltata competitiv, aduce
cu sine indeplinirea obiectivelor si realizarea celor mai bune
rezultate.

Prin urmare, pe baza modelelor de conducere prezentate anterior, cel mai
adecvat stil de conducere aplicabil IMM-ur ilor l-as numi « DROTS », bazat pe trei
piloni :

¾ Democratic – managerul se afla intr-o relatie de apropiere
profesionala fata de subalternii sa i, le acorda delegare de
responsabilitati si se implica ac tiv in activitatile desfasurate de
acestia, sfatuindu-i atunci cand este cazul asupra modului de
solutionare a problemelor

58¾ Results Oriented – conducatorul are per manent in vedere
rezultatele care trebuie atinse de companie si participa activ la
stimularea activitatii desfasurate de subalterni, dezvoltand la acestia
conceptia potrivit careia daca « dor esc sa imi mearga bine si sa ma
dezvolt, atunci companiei trebuie sa ii mearga bine pentru ca sa
poata sprijini dezvoltarea mea ». Utilizarea acestui stil de conducere
poate impulsiona obtinerea de rezultate pozitive, dar nu este eficient
daca nu este completat de
¾ Team Spirit – care presupune in primul si in primul rand
corectitudine, fair-play, motivare si sustinere morala.

In completarea celor de mai sus, p utem spune, in pr imul rand, ca
managerul modern al intr eprinderilor mici si mijlo cii trebuie sa posede
cunostinte de strategie si conceptie , sa vada in perspectiva evolutia
companiei si sa se focuseze pe atingere a target-elor si obiectivelor stabilite pe
termen mediu si lung.
In al doilea rand, tinuta si taria de caracter trebuie sa completeze
abilitatile manageriale, fara a uita insa si de pragmatism care scoate in evidenta
realismul oricarui manager.
In al treilea rand, as pute a spune ca managerului unei intreprinderi mici si
mijlocii din Romania actuala nu trebuie sa ii lipseasca indrazneala si riscul . El
trebuie sa stie exact cand , cum si mai ales ce sa riste. Fara un pic de
« nebunie » nu cred ca poti sa obtii ce-i mai bun din ce-i mai bun si sa fii mai
puternic decat altii. Riscul face parte din cotidian, dar trebuie bine « controlat »
pentru a aduce rezultatele dorite.

59

CAPITOLUL 4

OPTIMIZAREA POSTURILOR – FACTOR IMPORTANT IN
DEZVOLTAREA DURABILA A FIRMEI

“Trebuie sa vezi oamenii ca sa-i po ti pune la locul pe care-l merita!”

60 Jules Renard

Optimizarea posturilor se refera la analiza, evaluarea, descrierea si
reproiectarea posturilor pentru a sati sface cerintele organizatiei privind
minimizarea costurilor. De corecta realizare a acestui deziderat depinde reusita
organizatiei. Resursele umane sunt cele mai valo roase, deoarece de modul in care
fiecare salariat actioneaza zilnic, la pos tul pe care il ocup a, depinde gradul de
valorificare a celorlalte resurse.
O afacere inceputa in condit ii mai putin favorabile poate deveni in scurt
timp o afacere profitabila numai daca societatea re spectiva dispune de un
personal valoros, rati onal incadrat pe posturi si motivat complex,
compartimentele structurii organizatoric e sunt dimensionate in concordanta cu
produsul impus pe piata si, in plus, este asigurat un climat de munca bazat pe
performanta.
O afacere inceputa in condit ii favorabile poate deveni intr-un timp scurt o
afacere neprofitabila daca aceasta nu dispune de un personal valoros si nu
exista preocuparea valorificarii rationale a potentialului creativ al angajatilor si a
motivarii lor complexe in functie de competenta efectiva pe post a fiecarui
salariat. Aceste constatari, vali date de practica economic a, confirma importanta
deosebita a fundamerntarii ra tionale a politicii de pers onal si atentia deosebita,
permanenta, care trebuie acordata activitat ilor de testare, ori entare, incadrare pe
post, perfectionare profesi onala in raport cu prog resul tehnic, motivarea
complexa si promovarea salariatilor so cietatii in concordanta cu rezultatele
obtinute.

4.1. Importanta si principiile optimizarii resurselor umane

61 In cadrul Managementul ui Resurselor Umane, o ptimizarea personalului
ocupa un loc important datorita utilitatii acestei activita ti in stabilirea corecta si
concreta a necesarului de forta de m unca in cadrul unei organizatii.
Intr-o lume in permanenta miscare, spec ialistii in managementul resurselor
umane trebuie sa acorde o deosebita atentie stabilir ii corecte a numarului de
posturi dintr-o organizatie, fapt care sa permita o ef icientizare a utilizarii
resurselor umane din intrep rindere printr-o repartizare judicioasa a acestora in
cadrul ei.
Optimizarea resurselor umane cuprinde mai multe etape :

¾ Proiectarea str ucturii organizatiei.
Planificarea resurselor umane incepe cu identificare a si recunoasterea
filozofiei si misiunii unei organizatii si continua cu examinarea mediului
inconjurator extern, evalua rea punctelor tari si a celor slab e, prognozarea
capacitatii de organizare, stabilirea obiectivelor si a strategiilor si implementarea/
revizuirea planurilor.
Proiectarea structurii organizatorice a so cietatii, dimensi onarea rationala a
fiecarui compartiment, repa rtizarea rationala a sarcin ilor intre compartimente,
fundamenteaza optimiza rea posturilor.
Descrierea si analiza posturilor per mite stabilirea un ei organigrame
eficiente a intrepri nderii, bazata pe concordanta di ntre numarul co mpartimentelor
si atributiile clare si precise ale posturilor si ale ocupantilor acestora.

¾ Planificarea strategica si planul resurselor umane.
Planificarea strategica a resursel or umane reprezi nta o componenta a
managementului strategic. Prin planif icarea strategica or ganizatia poate sa
stabileasca, sa cuantifice si sa menti na in mod continuu o legatura permanenta
intre resurse si obiectiv e, pe de o parte, si situatiile conjuncturale ce apar pe
piata, pe de alta parte. Inten sificarea preocuparilor unei organizatii pentru

62planificarea strategica a resurselor um ane depinde de spr ijinul si cooperarea
managerilor superiori. Planul resurselor umane se compu ne din planul de re crutare, planul de
pregatire si perfectionar e si planul de promovare.
Planificarea furnizeaza legaturile di ntre actiuni si consecinte. Fara
planificare nu se cunoaste daca directia este corecta, care dintre actiunile
noastre conduc la cele mai bune rezu ltate si cum trebuie integrate diferitele
activitati in asa fel incat ele sa se completeze intre ele.
Planificarea resurselor umane este un proces de evaluare a necesitatii de
resurse umane in concordanta cu obiec tivele organizatiei si elaborarea de
planuri ce asigura angaj area unei forte de munca competente si stabile.

Fara planificare, manage mentul resurselor umane devine un ansamblu de
activitati, independente intre ele si orientate spre obiective proprii. De exemplu:
• activitatile specifice angajarii per sonalului se concentreaza asupra
ocuparii rapide a posturilor vacante;
• activitatile ce recompenseaza per sonalul angajat ur marersc limitarea
fondurilor destinate recompensarii;
• activitatile de instruire se pot lim ita la furnizarea unei prestatii
standard la un cost redus.

¾ Analiza si evaluarea posturilor.
Analiza si evaluarea posturilor au un rol important in atingerea
performantelor organizatiei, deoarece pe rmite stabilirea cerintelor postului, pe
baza carora se pot elabo ra criteriile necesare pentru ocuparea acestuia.
Realizarea in bune conditii a acestor a va avea ca rezultat incadrarea
compartimentelor organizatiei cu oameni competenti, care, stimulati
corespunzator, pot aduce o crestere a rezultatelor economice ale firmei.

63O descriere cat mai corecta a postu lui, a sarcinilor pe care ocupantul
acestuia le are de indeplini t pe parcursul programului normal de lucru este un
factor important in eliminar ea efectuarii de ore sup limentare. Aparitia de ore
suplimentare poate avea ef ecte negative in subconst ientul angajatului, acesta
din urma ajungand sa constientizeze ca societatea se folosest e de el, “rapindu-i”
o parte din timpul liber coresp unzator odihnei si refacer ii fizice si intelectuale.
Prezentarea problemelor de proiectare a posturilor si de fundamentare a
organigramei manageriale se face in ideea modernizarii corelatiilor dintre om –
munca si mediu, care conduce in final la cresterea productivitatii muncii.

¾ Normarea muncii.
In zilele noastre, normarea muncii indeplineste rolul de instrument de
reglementare a ritmului de munca si cons tituie baza sistemel or de salarizare.
Totodata, activitatea de normar e a muncii este un element important utilizat in
planificarea numarului de salariati ai orga nizatiei si, in acelasi timp, isi aduce un
semnificativ aport la stabilirea unu i sistem de salarizare echitabil.

¾ Recrutarea personalului.
Problema recrutarii si pregatirii per sonalului preocupa pe foarte multi
manageri si nu poate fi tr atata superficial, deoarece, asa cum aratat mai sus,
reprezinta unul dintre fac torii importanti in acti vitatea de dimensionare a
resurselor umane. Potrivit conceptiei arhemice – vezi capitolul 2, recrut area si pregatirea
personalului au in vedere vocatia acestuia. Adica fiecar e salariat trebuie sa faca
ceea ce stie cel mai bine si sa nu is i desfasoare activitate a intr-un compartiment
al intreprinderii in care randamentul sau este redus.
Daca in cazul intreprinderilor ma ri, problema recrutarii si pregatirii
personalului reprezinta o priorita te a departamentului resurse umane, in
societatile mici managerul intra mai des in contact cu salariatii, ceea ce

64inseamna ca poate sa aibe in atentie si problemele legate de personal, deoarece
poate aprecia nivelul profesiona l al acestora mult mai usor.
O importanta deosebita o are si calitate a si corectitudinea procesului de
recrutare si incadrare corecta a persona lului. In cazul u nei persoane incadrate
pe un post inferior pregati rii sale, aceasta poate avea ca efect pierderea ei, prin
parasirea organizatiei, deoarece subi ectul in cauza poate considera ca
managerul are o atitudine “n egativa” fata de el incadran du-l pe un post inferior.
In acest fel, intreprinderea poate pierde persoane cu compe tente deosebite in
diferite domenii de activitate, fapt care ar conduce la o reducere a eficientei
muncii depuse si implicit la o sca dere a productivitatii muncii.

¾ Motivarea personalului.
Se spune ca prin asoc ierea arhemului natural, reprezentat de elementul
uman, cu arhemul artificial, reprezenta t de sistemul expert dotat cu inteligenta
artificiala – vezi capitolul 2, se obtine un organism de maxima performanta,
adeseori munca devenind o placere pentru om.
In majoritatea activitatilor, munca nu este o placere, dar managerul modern
in resurse umane trebuie sa aiba in vedere in per manenta ideea motivatiei
salariatilor. Acestia trebuie sa fie cons tienti ca munca pe care o presteaza este
utila intrepinderii si nu treb uie niciodata sa se simta neg lijati in activitatea lor.
Valoarea managerului in resurse umane rezida tocmai in implementarea
acestei idei in mintea salariatilor, ceea ce poate conduce la obtinerea unei
motivatii corespunzatoare a acestora in munca pe ca re o presteaza, coroborata
cu cresterea eficientei muncii pe care o depune.
Un salariat care nu es te motivat in activitatea sa poate ofe ri rezultate
slabe, atat timp cat intreprinderea in care lucreaza nu ii sprijina eforturile pe care
el le face in obtine rea unor rezultate superioare. In plus, el este dispus intr-un
anumit moment sa par aseasca organizatia si sa se indrepte catre o alta care ii
confera mai multe avantaje, atat pr ofesionale, cat si personale.

65
¾ Perfectionarea personalului.
Conceptia arhemica are in vedere pe rfectionarea deprinderilor profesionale
ale fiecarui salariat, atingerea perform antelor fiind posibila numai printr-o
permanenta invatare si perfectionare – vezi capitolul 2.
Salariatii au permanent dorinta de ca lificare superioara, coroborata cu
obtinerea unei functii care sa le permita cresterea castigului salarial.
Din dorinta de afirmare sa u de obtinere a unor cast iguri suplimentare, din
interiorul personalului po rnesc doua tendinte negative, care tr ebuie limitate si
descurajate:
• efectuarea de ore suplimentare
• tendinta ca persoane cu o calificare si pregati re superioare sa preia
si sa execute sarcini pe care, in mod uzual, le poate realiza un
personal cu o cali ficare inferioara.
Efectele negative pe termen lung ale acestor tendinte sunt scaderea
productivitatii muncii si a ra ndamentului salariatilor, pr ecum si a calitatii muncii
individului.
Tocmai de aceea, nivelu l de pregatire al salari atilor din cadrul unei
societati are o deosebi ta importanta asupra desfas urarii activitatii.

Datorita problematicii vaste privind optimizarea re surselor umane, in
aceasta lucrare voi analiza numai o parte dintre etapele prezentate mai sus,
si anume cele referitoare la optimizarea posturilor.
Pentru optimizare, trebuie avute in vedere mai multe principii :
™ acoperirea completa a sarcinilor cu perso nal avand pregatirea
corespunzatoare
™ evitarea suprapunerilor in sis temul de ordonanta re, gestiune si
control
™ dimensionarea stricta a personalului auxiliar

66™ gandirea eficienta a int egrarii productiei si eficientizarea cooperarii cu
furnizorii
™ reducerea nivelurilor ierarhice si fluidizarea fluxului informational
™ analizarea posibilitatii preluarii de catre societati specializate ale unor
functiuni ale intreprinderii
™ aprecierea corecta a posibilitatilo r financiare, pentru achizitionarea
unor mijloace moderne, in v ederea constituir ii unui sistem
informational si decizional computer izat precum si a unor facilitati
birotice
™ analiza atenta a recru tarii personalului, ca re trebuie efectuata de
specialisti in domeniul testarii apti tudinilor si testarii psihologice a
candidatilor.

4.2. Planificarea resurselor umane

Integrarea la nivelul organizatiei a tuturor activitatilor aferente
managementului resurselor umane necesita o analiza si o planificare atenta prin
configurarea unei strategii de integr are a utilizarii resurselor umane in
concordanta cu celelalte resurse pentru a realiza eficient obiectivele organizatiei.
Prin integrare se obtin ef ecte care sunt sinergic ma i valoroase decat simpla
suma aritmetica a activitatilor.
Planificarea resurselor umane se incadreaza in procesul general de
planificare al organizati ei – vezi tabelul 4.1.

67

Tab. 4.1. Incadrarea planificarii resurselor umane intr-un proces de planificare al
organizatiei

Nivelul analizei Standarde Tipuri de
planificari Tipuri de decizii
Mediul extern al
organizatiei Financiare (cotatia la
bursa a actiunilor, rata
dobanzii etc),
Guvernamentale
(agentii de evaluare, audituri) Sindicale
(greve, drepturi
sindicale) Comunitare
(atitudini ,opinii) Evaluarea
mediului extern
Mediul intern –
organizatia Structura ierarhica,
norme/ cultura, profit,
cota de piata, calitatea produselor plan de afaceri Ce afaceri trebuie sa se
dezvolte? Ce piata,
proces, tehnologie si tip de organizare solicita?
Departamentul de resurse umane buget, activitati,
opiniile clientilor planificarea
strategica a
resurselor
umane Care este contributia
managementului
resurselor umane
pentru afacere? Efectivul de personal
necesar? Cat de mult
trebuie sa fie dezvoltata
aceasta directie?
Efectivul
resurselor umane Efectivul de angajati,
sarcinile aferente
posturilor de munca,
costurile fortei de
munca planificarea
angajarii de
personal Care este cererea si
disponibilitatea viitoare
a resurselor umane?
Ce dezechilibre apar
intre cerere si oferta?
Activitati specifice managementului
resurselor umane Efectivul de angajati
necesari; costul
activitatilor; rezultatele ce se obtin Programarea
activitatilor
resurselor umane Ce activitati specifice
trebuie dezvoltate? Cat
de mult trebuie extinsa aceasta activitate?

68 Dupa cum se poate obse rva, din tabelul 4.1., se vo r lua in considerare mai
intai mediul extern si intern al organi zatiei, iar pe baza acestuia se creioneaza
departamentul de resurse um ane in intregul sau, se stabileste efectivul
resurselor umane la nivelul intreprinderii precum si activitatile care urmeaza a fi
realizate de acesta.
Punctul de plecare in procesul de planificare a resurselor umane este
misiunea organizatiei.
In figura 4.1. este preze ntata o descriere globala a procesului. Se observa
ca planul de resurs e umane este derivat din planul strategic.

A

B
C

Fig. 4.1. Dezvoltarea secventiala a unui plan de resurse umane, pornind de la
misiunea organizatiei

Obiectivele organizatiei influenteaz a natura proceselor manageriale, in
general, si a manageme ntului resurselor uma ne, in particular.

4.2.1. Planificarea strategica
Misiunea organiza\iei
Planificarea strategica
– fundamentarea
planificarii
-prognoza cerin \elor
Planul resurselor umane
Planificarea angajarii
resurselor umane

69Planificarea strategica se bazeaza atat pe particularitatile organziatiei, cat
si pe conditiile, tendintele, oportunitatile si riscurile pe care le prezinta mediul.
Rezultatele planificarii strategice sunt validate de performa ntele organizatiei.
Planificarea strategica se concentreaza asupra determinar ii unei orientari
generale a departamentului de resurse umane, impusa de directia si obiectivele
organizatiei. Aceasta solicita atat activitat ile resurselor umane, cat si resursele
aferente, care trebuie sa co respunda structurii, normelor, culturii, pietei si
obiectivelor de productie ale organizatiei.
Procesul de planificare include o ana liza a nivelului de calificare al
angajatilor si al ofertei existente pe piata fortei de munca privind posturile ce sunt
sau vor trebui sa fie ocupate cu persona l. Totodata, sunt ela borate si planurile
care prevad cresterea sau reducerea de personal in cadrul unei organizatii.
Procesul de planificare este strans leg at de procesul de angajare a personalului
si depinde, de asemenea , de planul strategic general al organizatiei.
Procesul de planificare strategica are doua componente (v ezi figura 4.2):
¾ Fundamentarea plan ificarii strategice a resurselor umane.
Consta intr-o analiza atenta a ni velului de calificare prezent si a
potentialului personalului din organi zatie, descrierea posturilor, filozofia
manageriala, bugetele si reduce rea sau transferu l de personal.
Se bazeaza pe:
• Evaluarea activitatilor de resurse umane care examineaza daca
politicile si practicile privind resurs ele umane corespund cerintelor umarite
de organizatie. Se stab ilesc proceduri si practici de masurare a
performantelor angajatilor. Inf ormatiile obtinute in urma auditului pot fi utile
la stabilirea obiectivelor organizatiei si la determinarea gradului de utilizare
a personalului.
• Bugetele resurselor umane care reflecta dimensiunile eforturilor
financiare aferente diferitelor activitati ale resurselor umane. Informatiile
care se obtin sunt utile pentru a dimensiona st ructural bugetul afectat

70resurselor umane in raport cu scopurile vizate ale organizatiei si in
comparatie cu alte organi zatii din acelasi sector.
• Analiza indicat orilor specifici reprezinta o metoda ce combina rezultatele
auditului si constranger ile bugetare pentru a constr ui indicatori ce permit
comparatia intre activitati, costuri etc.; de exemplu : rotatia personalului,
costurile de instruire ale unui an gajat raportate la cheltuielile totale
destinate programelor de instruire, co stul angajarii pentru o persoana nou
incadrata etc.
• Contabilitatea resurselor umane este o metoda prin ca re se incearca sa
se estimeze valoarea cheltuielilor cu resursele umane dintr-o organizatie,
in raport cu efortul financiar fac ut pentru recrutarea si perfectionarea
personalului.
• Perceptia opiniilor clientilor .
• Analiza recuperarii invest itiilor in resursele umane se bazeaza pe
indicatori ce permit aprecieri in legatur a cu acest gen de investitie:
9 veniturile din activitate rapo rtate la numarul de angajati
9 veniturile din activitate raportate la cheltuielile aferente angajatilor
9 cheltuielile cu salariile raport ate la cheltuielile totale de personal
9 valoarea salariilor ne te raportate la cheltu ieli totale de personal
9 valoarea activului din bilantul contabil raportat la numarul de
angajati
9 profitul raportat la cheltu ielile cu resursele umane.

¾ Prognoza cerintelor este un proces prin care se realizeaza o
estimare a cererii viitoare de resurse umane.
Pentru realizarea prognoz ei se analizeaza mediul extern, cerintele si
disponibilitatile viitoare ale resurselor umane.
Prognoza resurselor umane consta in:
• evaluarea resurselor umane in perspectiva

71• analiza resurselor umane existente
• reduceri si transferari de personal
• nevoi de angajare di n afara organizatiei
• imbunatatirea utilizarii personalului
dezvoltare
Pentru realizarea acestor activitati, managerii pot utiliza abordari formale
sau neformale pentru planificarea resu rselor umane. Cand se elaboreaza
prognoze pe baza unor proc eduri statistice pentru f undamentarea pl anurilor de
resurse umane se spune ca se utilizeaza proceduri formale. In cazul in care
estimarile se realizeaza in baza experi entei acumulate de manageri, se spune ca
abordarea este n eformala. Mai mult decat ata t, o parte din manageri au
incredere in prognozele elaborate, pe cand au rezerve fata de ele.

A

B Analiza mediului exte rn al organiza\iei:
• factori economici, sociali, politici
• legisla\ie si reglementari
guvernamentale
• popula\ia si for\a de munca
• pie\ele si concuren \a
Cerin\e viitoare privind resursele
umane:
• planuri si bugete
• politici si filozofii manageriale
• tehnolo gii si sisteme Disponibilitatea viitoare a resurselo r
umane:
• efecte ale programelor trecute ce
vizeaza resursele umane
• prognoze privind modificarile
demografice
• disponibilita\i curente de personal
competent
Prognoza resurselor umane Fundamentarea planificarii

72
Fig. 4.2. Planificarea strategica a resurselor umane

4.2.2. Planul resurselor umane

Planul resurselor umane se bazeaza pe rezultatul planifica rii strategice si
este adecvat specificului organiz atiei. Planul are drept scop asigurarea
indeplinirii obiectivelor g enerale si considera existen ta unei baze de date bine
structurate si actualizate.

B

C

Fig. 4.3. Procesul de realizare a planului resurselor umane
Managementul performan\ei:
„ organiza\ia, activita\i, rela\ii,
responsabilita\i, standarde,
calitatea climatului de munca
„ evaluarea performan\elor, planuri
si obiectivele ce trebuie
indeplinite, pregatire, evaluare
„ structura sistemelor de
recompensare, compensa\ii,
beneficiiManagementul carierei: „ politici si sisteme, recrutare,
selectare si plasare
„ promovare si instruire, parasirea
organiza\iei
„ succesiunea conducerii,
evaluarea individuala, cerin\ele
pozi\iei postului in sistemul de
conducere, planificarea succesiunii, dezvoltarea carierei
„ oportunita\i in cariera, cerin\ele
postului, evolu\ia carierei,
comunicarea perspectivelor
„planificarea carierelor individuale

73 Planul se realizeaza pe baza prognozei (vezi capitolul 4.2.1.) ce estimeaza
cererea viitoare de personal . Procesul de realizare a planului are doua directii –
vezi figura 4.3.:
¾ Managementul performantei , care include planificarea principalelor
probleme ale organizatiei si proces ele specifice ale managementului
resurselor umane, inclusiv evalua rea si compensarea performantelor
managementul carierei
¾ Managementu l carierei , care vizeaza o planificare a sistemelor si
politicilor de incadrare cu persona l. In acest caz sunt incluse:
recrutarea, selectarea, perfectionarea, promovarea personalului si
asigurarea continuitatii conducer ii. Planificarea continuitatii
conducerii este procesul de anti cipare a necesitatilor viitoare de
personal de conducere si elabor are a planurilor de dezvoltare a
pregatirii managerilor pentru a putea face fata ac estor cerinte.

4.2.3. Planificarea anga jarii resurselor umane

Planificarea angajarii per sonalului se bazeaza pe re zultatul planificarii
resurselor umane si ajuta la determinarea momentului si tipului de calificare
necesara pentru prestatea u nei anumite activitati in organizatie. Procesul de
planificare al angajarilor de personal imp lica trei faze importante – vezi figura
4.4 :
• analiza cererii de resurse umane
• analiza ofertei de resurse umane
• reconcilierea discrepantelor semnificative dintre ce rere si oferta prin
mentinerea sau schimbarea activitat ilor aferente resurs elor umane din
organizatie.

Analiza
cererii de
resurse
umaneAnaliza
ofertei de
resurse

74 C

Fig. 4.4. Planificarea angajarii resurselor umane

Analiza cererii descrie efectivul de angajati care este necesar pentru
ocuparea posturilor vacante i ntr-o organizatie si ce ca racteristici trebuie sa
indeplineasca potentialii soli citanti pentru a fi angajati . Totodata, trebuie estimat
costul antrenat de operatiunile de anga jare, deoarece el afec teaza performantele
economice ale organizatiei. Cererea priv ind resursele umane este derivata din
dezvoltarea organizatiei si planul resurselor umane.

Tab. 4.2. Legatura intre nivelul de dezvol tare al organizatiei si cererea de resurse
umane

Evolutia organizatiei Cererea de resurse
umane Decizii ale
managementului
resurselor umane
Dezvoltarea rapida a afacerilor Cresterea volumului de
munca mai repede decat
cresterea efectivului de
personal Decizii care vizeaza
cresterea efectivului sau a
timpului de munca
Crestere moderata a
afacerilor Cresterea volumului de
activitate al angajatilor, in
trimp ce efectivul de
angajati ramane stabil Intensificarea muncii nu
conduce la o crestere a
efectivului, ci la
reamplasarea personalului
in cadrul organizatiei
Descresterea moderata
a activitatii afacerilor Activitatea angajatilor
ramane stabila in timp ce apare un excedent de
personal Mentinerea angajatilor
existenti si orientarea eforetului pentru a creste
afacerea
Descresterea rapida a Reducerea activitatii Reducerea orelor de Reconciliere
a
discrepan \elPropunerile
si deciziile
de angajare

75afacerilor angajatilor simultan cu
reducerea efectivului de
personal munca suplimentare, iar
personalul care vrea sa
plece dinorganizatie nu i
se mai ofera alte posturi
Descresterea moderata
a activitatii urmata de o
crestere a afacerilor Reducerea volumului de
activitate, in timp ce se
pastreaza efectivul angajatilor, fiind gata
pentru a relua cresterea
volumului de activitate Reducerea orelor
suplimentare si
incurajarea angajatilor de a lua o vacanta (concediu)
pe termen scrut. Cand
volumul de activitatea creste, numarul orelor
suplimentare se mareste
si se reduce timpul afectat
concediilor

Practic, se pot determina legaturile intre planurile de afaceri care impun
dezvoltarea organizatiei si cerintele privind resursel e umane – vezi tabelul 4.2.
Fiecare afacere poate fi caracterizata pri ntr-o serie de functii de performanta :
venituri, productie fizica, costuri de ac hizitie, valoarea ada ugata, profit etc, iar
analistul in domeniul resurselor uma ne poate opera cu o functie sau cu mai
multe functii. El pune in evidenta factorii care determi na functiile de performanta
si propune decizii manageriale.

De exemplu, daca se considera fun ctia de performanta V definita ca
veniturile din vanzari, atunci se poate determina necesarul de personal pentru
vanzari n cu relatia :
n = V/ norma productivitatii muncii aferenta unui angajat.
unde norma productivitatii poate fi :

• norma de nivel reflecta marimea pr oductivitatii pe care si-a propus-o
organizatia ;

76• norma de crestere care contine si majorarea plan ificata a productivitatii
muncii.
In etapa de analiza a ofert ei de resurse umane , se compara suma dintre
oferta interna si oferta externa cu nive lul cererii estimate in cadrul etapei
precedente. Oferta interna este formata din personalul disponibil in cadrul
organizatiei, iar cererea externa este formata din solicitarile cunoscute de pe
piata muncii.
In etapa de reconciliere a discrepantelor se analizeaza diferentele
semnificative dintre rezult atele obtinute la eta pele precedente. In cazul in care
oferta este mai mare decat cererea, pr oblema se rezolva simplu deoarece se
pastreaza numai numa rul de persoane necesar. In cazul in care oferta e mai
mica decat cererea, diferenta trebuie acoperita cu personal din cadrul
organizatiei prin schimbarea atributiilor acestora.

4.2.4. Rezultat ele planificarii

Rezultatele planificarii resurselor umane sunt concretizate in stabilirea
nevoilor si a disponibilului de resurse umane pentru o organizatie pe baza caruia
aceasta isi poate indeplini rezultatele propuse.
Prin planificarea resurselor umane se asigura persona lul, dn punct de
vedere cantitativ si calitativ, locurile pe ca re acesta urmeaza sa il ocupe in cadrul
organizatiei luandu-se in considerare fi e interval de timp s tabilit in dezvoltarea
firmei.
4.3. Analiza si eva luarea posturilor

Analiza si evaluarea posturilor reprezinta o etapa importanta in
dimensionarea resurselor umane ale unei organiza tii deoarece rezultatele
influenteaza direct cheltuielile de pe rsonal si produc tivitatea muncii.

77 Analiza si evaluarea postului cer un inalt grad de cooperar e si coordonare
intre compartimentul resurs e umane si managerii operat ionali. Responsabilitatea
pentru aceste activitati revine celui care poate controla veridi citatea informatiilor
folosite in analiza postului.

4.3.1. Analiza posturilor

Analiza postului este o investigatie sis tematica a sarcinilor, indatoririlor si
responsabilitatilor postului, precum si a indemanarii, cu nostintelor si abilitatilor
necesare ocupantului pentru a-l face performant. Analiza postului se refera la continutul si cerintele postului ex istent, si nu la
analiza persoanelor pe care il ocupa. Ea se face de catre o persoana insarcinata
special sa indeplineasca rolul de analist. Analizele de posturi su nt necesare pentru toate posturile. Concluziile lor nu
au caracter permanent, deoarece cerin tele posturilor sunt flex ibile, putand suferi
modificari in timp, ceea ce impune reexaminarea lor critica in lumina conditiilor
noi care au aparut.
Rezultatele analizei postului sunt concretizate in
• descrierea postului , care cuprinde sarcin ile, indatoririle si
responsabilitatile cerute de postul respectiv;
• specificarea postului , care include cerint ele privind pregatirea,
experienta, trasaturile de personalita te, aptitudinile fizice si speciale
necesare ocuparii postului respectiv.

Analiza unui post se face pe baza u nui plan bine determi nat, care prevede
urmatoarele etape:
9 Specificarea scopului prio ritar al analizei . Scopul analizei difera in
raport de stadiul de dezvo ltare al organizatiei. In cazul in care se
analizeaza un post n ou infiintat scopul este determinarea continutului

78si cerintelor postului. In cazul in care se analizeaza un post deja
existent, scopul este im bunatatirea continutului si cerintelor acestuia.
9 Definirea extinderii analizei. Se precizeaza de la inceput daca
analiza se va concentra pe un pos t, un grup de posturi, pe o sectie,
pe intreprindere sau pe unitati disper sate geografic; in functie de raza
de extindere a analizei, este ne cesar sa se precizeze timpul de
efectuare si sa se asigure numarul de analisti.
9 Specificarea metodei de analiza a postului. Metoda se alege in
functie de scopul urmarit, de extin derea analizei si de profesiunea
ceruta. Alegerea se face pe cri teriul economic, ev itandu-se metodele
prea complicate si costisitoare in raport cu efi cienta asteptata.
9 Specificarea modului de inf ormare a angajatilor. Calea cea mai
potrivita este informarea in scris. Es te necesar sa se precizeze ca nu
se face o evaluare a performantei, ci ca informatiile pe care le vor
furniza vor fi folosite la evaluarea postului.
9 Specificarea modului de implicare a salariat ului in procesul de
analiza a postului . Pe baza metodei de analiza aleasa, se
precizeaza daca salariat ul participa sau nu la analiza postului, iar in
cazul participarii se precizeaza modul in care acesta o face : interviu,
completare de chestionar etc. Daca in cadrul organizatiei salari atii sunt organizati intr-un sindicat,
este necesara implicarea acestuia in procesul de analiza a postului, care
se poate realiza in dive rse forme; de exemplu:
• punerea la dispozitia sindicatului a informarii angajatilo r, inainte de a
fi lansata
• consultarea: primirea din partea reprezentantilor sindicali a ideilor
sau sugestiilor lor, ceea ce angajeaza mai mult sindicatul
• participarea inseamna precizarea de comun acord a unor indatoriri
pentru anumit e posturi

79 Implicarea sindicatului poate fi o forta pozitiva in su ccesul analizei
postului.
9 Specificarea etapelor necesare pent ru analiza postului, in
conformitate cu metoda aleasa .
9 Specificarea modului in care se va efectua controlul in
timpul aplicarii metodei.
9 Specificarea modului in car e se face verificarea
rezultatelor obtinute.
9 Constatarile preliminare. Reprezentantul conducerii
examineaza aceste constatari, pe care le examineaza cu
analistul.
9 Concluziile finale vor arata in ce masura a fost atins scopul
prioritar al analizei.
Reactia salariatilor fata de analiza postului poa te fi determinata de o serie
de factori:
9 ostilitatea , care este generata de unele temeri ca isi pierde postul,
ca se va micsora salariul, ca se va reduce autoritatea sau statutul
sau, ca va pierde din flexibilita te si din libertatea de miscare.
9 apatia , care poate rezulta din neintel egerea de catre salariati a
scopului analizei postului sa u chiar daca il in teleg, nu-i dau
importanta, manifestand i ndiferenta, furnizand cu superficialitate
informatiile cerute.
9 exagerarea , care se poate manifesta ata t la angajati, cat si la
superiorii lor ierarhici in ceea ce pr iveste informatiile asupra postului.
O forma de exagerare ar fi adaugarea unor sa rcini noi la postul
existent.
9 subaprecierea analizei postului , care se manifesta sub forma de
dezinteres si indiferenta, influentand negativ calitatea informatiei, fie
furnizandu-le incompl et, fie in mod deformat.

80 Metodele folosite in ana liza posturilor cer ca o pe rsoana sa faca precizari
asupra activitatilor specifice necesare pen tru a indeplini postul. Aceste informatii
pot fi oferite de oc upantul postului, de seful ierarh ic sau chiar de analist. Pentru
aceasta se apeleaza la toate sursele ex istente, avandu-se in vedere avantajele
si dezavantajele fiecareia. Subiectivismul celor care furnizeaz a informatiile poate fi diminuat prin
asigurarea unei indrumari si a unui control din part ea analistului postului.

4.3.1.1. Metode de analiz a a posturilor

In acest capitol se vor prezenta cele mai utilizate metode folosite in analiza
posturilor.
9 Metoda Observarii

Observarea consta in urmarirea de sfasurarii muncii angajatului de catre
analist la fata locului. Principalul ei scop este obtinerea i nformatiei cat mai
complete cu privire la sarcinile care revin postului respectiv.
Observarea este mai mult o metoda de culegere de informatii decat o
metoda de analiza. De aceea nu se foloseste nici odata singura in analiza
postului, ci in tandem cu o alta metoda de analiza.
In vederea efectuarii observarii, este ab solut necesar ca salariatul a carui
munca urmeaza a fi observata sa fie inst iintat in prealabil in scris, aratandu-se
scopul observarii. Obtinerea informatiei prin observare trebuie sa se rea lizeze prin procedee
sistematice stabilite de catre analist, care sa-i permita prelucrarea ulterioara a
datelor in vederea analizei postului.

9 Metoda Foii zilnice de serviciu

81Analiza postului cu ajutorul foii ziln ice de serviciu este simpla. Angajatul
completeaza, inscriind pe scurt activitat ile pe care le-a de sfasurat in ziua
respectiva, precizand mome ntul inceperii, momentul op ririi si durata fiecarei
activitati.

Numele si prenumele angajatului ……………………..
Denumirea postului ………………………………….
Foaia zilnica de serviciu
pentru ziua de ………….

Sarcina Durata (min.) Durata
(min.) Gradul de
importanta
Inceperea Oprirea A B C
Ora min. Ora min.

Fig. 4.5. Exemplu de foaie zilnica de serviciu

In coloanele rezervate, angajatul bifeaza gradul de importanta a sarcinii,
gradul “A” indicand sa rcinile cele mai importante, ia r gradul “C” cele mai putin
importante.
Inregistrarile dintr-o singura zi nu sunt conclud ente. De aceea, este
recomandabil ca ele sa se repete cel puti n o saptamana.
Foaia zilnica de serviciu prevede ca dupa inchei erea fiecarei zile de
observare sa se faca o re capitulare a modului de utiliz are a timpului de program
dupa gradul de importanta al activitatilor desfasurate.

9 Metoda Chestionarului de analiza a postului

82Metoda consta in compl etarea unui chestionar de catre angajatul/angajatii
care ocupa postul analizat. Chestiona rul este elaborat de catre Departamentul
resurse umane. Pentru fu ndamentarea informatiilor o btinute, etapa completarii
chestionarului este urmata de etapa interviului, in care analistul fixeaza impreuna
cu angajatii informatiile trecute in chestionar.
Persoana care analizeaza un post tre buie mai intai sa se familiarizeze ea
insasi cu tipul de chestio nar. Este de preferat ca a nalistul sa fie o persoana
familiarizata deja cu sarcina/ acti vitatea care urmeaza a fi analizata.
Prima parte a chestionarului este rezervata datelor de identificare si
cuprinde intrebari privind numele analistul ui si a celui invest igat, postul analizat
si descrierea pe scurt a activitatii.
Partea a doua cuprinde rubrici rezerv ate evaluarii elementelor de munca si
este impartita in mai multe subdiviziuni:
• Cerinte privind calificarea, indemanarea
• Responsabilitati
• Cerinte specifice
• Conditii de lucru.
La randul lor, aceste subdi viziuni cuprind mai multe criterii, pe baza carora
se pot obtine informatiile necesare. In curs ul interviului, anali stul trebuie sa
extraga informatia necesara pentru evaluarea fiecarei subdiviziuni. Procedand in
acest fel, analistul trebuie sa treaca sistematic prin toate sectiunile
chestionarului.
In cele mai multe cazuri in care posturile/ sarcinile sunt analizate pe baza
de chestionar, se utilizeaza formular e separate de inregi strare, informatia de
identificare si evaluarile elementelor componente trebuind sa fie inregistrate pe
acelasi formular.

839 Metoda Discutiilor – interviu

Metoda presupune stud ierea documentatiilor ex istente pentru postul
analizat, si realizarea unui interviu cu persoana care ocupa postul respectiv.
Pregatirea interviului consta in el aborarea unui chesti onar orientativ de
intrebari necesare pentru o btinerea informatiilor dorite.
In cadrul interviului se precizea za o serie de aspecte principale:
• identificarea postului si a persoanei angajat e pe acest post
• sarcinile specifice postului: ce se face in mod organiza t si permanent la
acest post de lucru, cine decide in legatura cu activitatile respective,
cine controleaza executarea activitatilor etc
• relatiile postului respectiv pe linie ierarhica si functionala
• cerintele solicitate de post pentru persoana care treb uie sa-l ocupe
• evolutia carierei profesionale pentru persoana care ocupa postul.
Inainte ca interviul sa se incheie, es te necesar sa i se ofere angajatului
posibilitatea sa adauge orice considera ca a omis in timpul interviului.

9 Metoda incidentelor critice

Metoda incidentelor crit ice analizeaza un post de lucru prin prisma
aspectelor negative care pot sa apara: nerealizarea sarcinilor, greseli sau abateri
de la standarde etc. Acest lu cru se poate rea liza atat prin prisma activitatilor
eficiente, cat si a celor ineficiente ale lucratorului ce ocupa acel post.
Fiecare incident critic este ana lizat sub aspectul cauzelor care l-au
determinat, al consecintelor sale pe plan economic , al comportamentului
salariatului respectiv. In final, incidentele critice sunt sintetiza te pentru a putea fi
utilizate la corectarea modulu i in care sunt derulate activitatile aferente unui post.

844.3.2. Evaluarea posturilor

Procesul de evaluare a posturilor ar e ca principal obiec tiv stabilirea unui
sistem de just, precis si exact de reco mpensare a resurselor umane. Practic, prin
intermediul evaluarii posturilor se de termina valoare si importanta tuturor
posturilor dintr-o organizatie, excluz andu-se performantele realizate de catre
ocupantii acestora.
Putem spune ca se are in vedere stab ilirea calitatilor pe care trebuie sa le
posede ocupantul postului respectiv, astf el incat sa obtina re zultatele cele mai
bune.
Descrierea diferentelor dintre posturi, atat in ceea ce priv este cerintele si
abilitatile necesare, cat si activitatile desfasurate, constituie obiectul analizei
postului. Aceasta se bazeaza pe exam inarea si cuantificarea informatiilor
specifice unui post, rezultate din descrierea postului. Atasand postului o
valoare baneasca, ca posibili tate de a compara posturile intre ele, se obtine
ceea ce se cheama evaluarea postului .

Procesul de evaluare a posturilor se bazeaza pe:
¾ Informatiile despre post, care permit intelegerea corecta a postului
respectiv. Ele trebuie sa fie corecte si complete.
¾ Posturile de referinta. Procesul de evaluare necesita stabilirea unui
set de standarde pentru evaluare, denumite sugestiv « posturi de
referinta ».
¾ Profilul evaluarii, definit ca relatia dintre elementele de baza ale
continutului acestuia si este un instrument util pentru asigurarea
consistentei evaluarii.

Factorii care trebuie lu ati in considerare la evaluarea posturilor sunt:

85¾ Costurile materi alelor prelucrate, care influenteaza direct
evaluarea posturilor. In cazul posturilo r in care se manipuleaza sau
se prelucreaza materiale al caror cost este relativ scazut, o eventuala
eroare umana a ocup antului postului nu poate produce pagube
importante. Din aceasta cauza postul este evaluat cu un sistem de
salarizare nu foarte ridicat. Din co ntra, cu cat costurile materialelor
cresc, o asemenea eroa re poate produce pagube mari. In astfel de
posturi sunt necesare pe rsoane cu o pregatire mai ridicata si in
consecinta retribuite mai bine.
¾ Nivelul de pregatire, care este dat de volumul de cunostinte
teoretice, prectice si experienta practica.
¾ Programul de lucru. Trebuie luate in cons iderare greutatile in
programul de lucru care decurg di n durata lui sau din organizarea
muncii pe schimburi.
¾ Conditiile de munca. In cazurile in care aceste conditii sunt
normale, nu sunt dificultati in a cceptarea posturilor de catre eventualii
solicitanti. In cazul in care cond itiile de munca sunt afectate negativ
de o serie de factori (temperatura, iluminatul, ve ntilatia, pericolul de
contaminare etc), posturile resp ective nu sunt atractive. Devine
necesara, in asemenea cazuri, o inter ventie prin evaluarea posturilor,
situandu-le salarizarea la un ni vel mai atractiv, mai ridicat.
Procesul de evaluare a posturilor se poate realiza in do ua moduri. O prima
posibilitate este compararea posturilor “in intregime”, pe baza definirii
dimensiunii si pozitiei pos turilor, obtinandu-se astfel o ordonare a acestora.
Aceasta clasificare poate fi utilizata ca o baza pentru structura salarizarii, dar
devine foarte dificila acol o unde natura posturilor se modifica in timp.
In aceasta situatie exista o a doua po sibilitate – divizarea postului in
elemente “compensabile” ale contin utului acestuia. Aceste elemente

86compensabile sunt componente ale continutu lui postului care pr in evaluare pot fi
corelate cu salariul.
Studiul diferitelor tipuri de organizatii arata ca exista trei elemente de baza
ale continutului posturilor, care perm it o evaluarea aceptabila a dimensiunii
acestora, a incarcarii aces tora cu sarcini de lucru:
„ know – how, care reprezinta totalitatea aptitudi nilor dezvoltate din experienta
si instruire, necesare titu larului postului pentru a in deplini sarcinile rezultate
din post intr-o maniera deplin accepta bila. Acest element se poate subdiviza
in:
¾ “know-how” tehnic;
¾ “know-how” managerial, ca re poate fi implicat la nivel de consiliere
sau la nivel executiv. Acesta imp lica intr-un anumit grad imbinarea
elementelor de planificare, organiza re, coordonare, control si inovare
si tine cont de dimensiunea organiz atiei, de diversitatea functionala si
organizationala si de orizontul de timp;
¾ abilitati legate de relatiile interumane.

„ rezolvarea pr oblemelor, care este data de nvelul de complexitate a gandirii
implicate in procesul de aplicar e a elementului “know-how” pentru
indeplinirea sarcinilor postului. La ran dul ei, aceasta se poate subdiviza in
doua elemente:
¾ mediul de gandire es te corelat cu libertat ea de gandire si este
masurat prin prezenta sau absen ta constrangerilor care afecteaza
abordarea diferitelor probleme;
¾ solicitarea gandirii, ca re reprezinta gradul de gandire originala sau
creativa necesara pentru re zolvarea problemelor.

„ responsabilitatea, reprezentand impactul postului si gradul de libertate in
actiunile independen te, subdivizata in :

87¾ libertatea de actiune;
¾ domeniul si tipul impactului.

Pentru evaluarea fiecarui subelemen t al continutului postului, este
necesara o gradare a acestor subelem ente. In acest scop, subelementele sunt
gradate pe o scala continua, fiecarui nivel de gradare al scalei corespunzandu-i
o anumita descriere de referinta , in functie de care se realizeaza evaluarea.

4.3.2.1. Metode de evaluare a posturilor

Metoda determinarii pretului pietei este cea mai simpla metoda de
evaluare a posturilor, deoar ece foloseste experienta si practica altor firme.
Metoda consta in asimilarea posturilor prop rii cu posturi din alte unitati, stabilind
salariile in mod identic cu cele de pe piata muncii.
O imperfectiune a utilizarii acestei metode o reprez inta eludarea
diferentelor in privinta activitatii desfasurate de catr e diferite firme.
Metoda ierarhizarii posturilor consta in ordonarea posturilor din cadrul
firmei de la cel mai simplu la cel ma i complex. Este cea mai rapida metoda de
ierarhizare a posturilor, dar si cea mai subiectiva, fiind posibil de aplicat doar la
unitati cu un numar mic de angajati. Aceasta metoda se bazeaza pe compar atia directa intre posturi, pe baza
urmatorului rationam ent: daca postul “i” este mai im portant decat postul “j”, se
acorda 1 punct postului “i” si 0 puncte postul ui “j”. In final, rezultatele sunt trecute
intr-o matrice unde, in functie de impo rtanta posturilor, se determina rangul
acestora.
Metoda clasificarii (gradarii pr edeterminate) a posturilor consta in
incadrarea fiecarui post din structura firmei intr-o clas ificare generala a posturilor
pe grade, plecand de la un grup de factori (responsabilitate, indemanare,
experienta, volum de munca etc).

88Aceasta metoda are un caracter subi ectiv, fiind posibil ca incadrarea
postului real intr-un anume grad sa nu fie perfecta s au sa existe diferente intre
postul real si cel teoretic. Ea poate fi ut ilizata cel mai bine la aprecierea posturilor
functionaresti.

4.4. Descrierea si repr oiectarea posturilor

Pentru a da angajatului mai multa re sponsabilitate si initiativa, este
necesar sa se stabileasca un anumit cadru in care acesta sa raspunda de
actiunile sale si sa-si dezvolte initiativ a. La aceasta serveste descrierea postului.
Descrierea postului se bazeaza pe concluziile rezu ltate in urma analizei
postului, incluzand informatii referitoare la toate elementele ce caracterizeaza
postul respectiv, precum si lista prin cipalelor sarcini si responsabilitati.
Reproiectarea postului este necesara atunci cand se m odifica atributiile
titularului postului, cresca nd astfel competenta acestuia.

4.4.1. Descrierea postului

Unul dintre obiectivele descrierii postului este pu nerea angajatilor in
situatia de a sti ceea ce fac, pentru ce fac si cum trebuie sa faca.
In tabelul 4.3. sunt preciz ate responsabilitatile privin d descrierea posturilor.

Tab. 4.3. Responsabilitati privind descrierea postului

Departamentul de Resurse
Umane Managerii
Elaboreaza situatia privind
posturile pentru care este
necesara descrierea sau
redescrierea Elaboreaza descrierea posturilor
cu ajutorul departamentului de
resurse umane si a angajatilor
Analizeaza efectele descrierii
postului asupra performantei, Supervizeaza performantele
titularilor posturilor si rectifca,

89satisfactiei si sanatatii acolo unde este necesar,
descrierea postului
Identifica persoanele din diverse domenii, care ar putea sprijini
descrierea sau redescrierea
posturilor Evidentiaza pr oductivitatea,
fluctuatia si alti factori ce vor fi
avuti in vedere la redescrierea
posturilor
Identifica noi posturi

4.4.1.1. Atitudinile salar iatilor fata de desc rierea postului

Prin descrierea postului:
¾ se defineste cu claritate ce are de facut fiecare pentru a contribui la realizarea
obiectivelor firmei;
¾ se cuantifica rezultatel e pe care trebuie sa le obtina angajatul pentru ca
activitatea lui sa fie profitabila pentru el si pentru firma;
¾ este posibila finalizarea corecta a oricarei activitati.

Cand se efectueaza descrierea unui post, se au in vedere doua aspecte:
™ reactia managerului, care c onsidera ca pentru a lucra in
cunostinta de cauza, fiecare angaj at trebuie sa cunoasca si sa
inteleaga modul in care trebuie efect uata munca.
™ reactia angajatilor, care pot fi interesati, indiferenti sau
nemultumiti fata de inten tiile managerului de a face descrierea
posturilor pe care ei le ocupa.
Majoritatea angajatilor se tem de consecintele care ar rezulta din actiunea
de descriere a posturilor. Lor le este teama ca o astfel de descriere le poate
limita initiativa, creativitatea si flexibili tatea pe care au av ut-o pana in acel
moment, ca vor putea fi controlati mai usor si vor p utea fi acuzati ca gresesc sau
ca nu obtin perfor mantele dorite.
Daca exista descrierea postului, ang ajatii considera ca pot fi facute mai
multe investigatii asupra mu ncii pe care ei o desfas oara. Unii angajati, pentru a-

90si pastra postul, furnizeaza foarte putine informatii despre c eea ce fac. Ei
incearca sa sugereze ca munca este foa rte importanta, inve ntand termeni noi in
locul celor uzitati curent , utilizeaza prescurtari, folosesc tehnica de calcul. O
descriere a postului nu le-ar mai putea permite sa procedeze in acest fel.
Este necesar ca managerul sa le ex plice angajatilor care este rolul
descrierii postului si ce implicatii are asup ra activitatii lor. In caz contrar, pot sa
apara conflicte care vor conduce la inrautatirea relatiilor de munca.

4.4.1.2. Continutul descrierii postului
Descrierea postului precizeaza indatori rile postului, modul de indeplinire a
acestora si necesitatea lui. Descrier ea postului este compusa din doua parti:
„ identificarea postului, care stabileste rolul si po zitia acestuia, precum si
precizarea atributiilor ce ii revin
„ specificarea postului, care precizeaza cerintele privind educatia, experienta,
trasaturile de personali tate, aptitudinile necesare noului angajat pentru a
putea ocupa postul respectiv.

Descrierea postului trebuie elabor ata in aceeasi maniera atat in
intreprinderile mari, cat si in firmele cu mai putini salariati. Diferenta intre cele
doua situatii consta in faptul ca in intreprinderile mari pot fi culese mai multe
informatii si posturile pot fi mai specializate. Cu cat descrierea postului va fi redact ata mai clar si mai concis, cu atat va
fi mai usor de respectat. De scrierea postului trebuie sa contina cerintele postului
si nu cat de bine ar trebuie indep linite sarcinile din acel post.
Practica economica arata ca o descrier e de post este “arta” celui care
o realizeaza. O descriere de post nu poate fi considerata o lista definitiva a
indatoririlor de executat, trebu ind sa fie actualizata in fun ctie de schimbarile care
au loc in cadrul organizatiei.

91 Cu cat postul implica o raspundere mai mare, cu atat mai dificil este de
realizat o descriere corecta si eficien ta a postului. Astfel, este necesar ca
departamentul resurse umane sa precizeze in scris cea mai mare parte dintre
sarcinile proprii sub forma de obiective bine definite si exprimate cantitativ,
strategii si planuri de lucru ce vor fi puse in aplic are pentru realizarea lor etc.

4.4.1.3. Cerinte pri vind descrierea postului

Pentru a avea garantia unei descrieri de post conforme cu realitatea, cel
care o efectueaza trebuie sa fi e respecte urmatoarele reguli:
„ sa se bazeze pe informat iile oferite de analiza postului
„ sa precizeze toate punctele necesare scopului pentru care a fost elaborata
„ sa foloseasca un stil concis
„ sa nu prezinte informat ii contradictorii care pot lasa loc de interpretari
„ sa defineasca clar sarcinile si limitele de responsabilitate
„ sa contribuie la aprecierea de catr e angajat a muncii pr estate, nu ca pe o
activitate de rutina, ci ca pe o creatie personala
„ sa ofere angajatului infor matii noi si semnificative despre postul sau.
Etapele care sunt parcurse la de scrierea postului sunt:
a. Identificarea postului . Consta in preciz area denumirii com partimentului din
care face parte. Urmeaza pregatirea activitatii si iden tificarea persoanei care
face descrierea, precum si a infor matiilor pe care la va folosi.
b. Explicarea scopului urmarit prin descrierea post ului. Angajatului i se va
explica clar ce se urmare ste, cum se va proceda si avantajele sale ce decurg
din faptul ca descrierea postului il va aj uta sa-si indeplineasca mai bine si mai
usor responsabilitatile. Astfel creste veridicitatea informatiilor culese.
c. Culegerea informatiilor. In acest scop se distribuie chestionare si se explica
modul de completare, se fac observatii, au loc interviuri care permit
completarea inform atiilor necesare.

92d. Redactarea descrierii postului se realizeaza pe baza informatiilor culese si
a analizei postului. Descr ierea postului se prezin ta sub forma unei sinteze a
elementelor importante ce cara cterizeaza postul respectiv.

In cadrul descrierii postului este necesar sa se precizeze :

¾ Sursele de informatii
Informatiile pot fi obtinut e atat de la anga jati, care cunosc cel mai bine
indatoririle si responsabilitatile postului respectiv, cat si din diferite documente.
Este necesar ca informatiile colectate sa fie cat mai exacte. Cele mai bune
rezultate sunt obtinute atunci cand descrierea postului se efectueaza la locul de
munca, in timpul programului de lucru. In felul acesta exista siguranta ca nu sunt
omise elementele esentiale despre postul respectiv. Cel care face descrierea
postului stabileste volumul si tipul inform atiilor pe care trebuie sa le colecteze,
prelucreze si sa le analizeze.

¾ Sprijinul angajatului
Inainte de a se efectua descrierea postului, este ne cesar ca angajatii sa fie
convinsi de utilitatea acestei actiuni, sa li se arate ca o descr iere de post poate
sa contribuie la cresterea satisfactiei in munca si nu la accelerarea ritmului de
lucru.

¾ Persoana care fa ce descrierea
In principiu, descrierea postului nu re peta informatiile culese in acest scop.
Acestea sunt prelucrate de cel ce reda cteaza descrierea postului. De aceea,
redactarea descrierii postului se efect ueaza de persoane abilit ate in acest scop.
Sansa ca un specialist sa intocmeasca o de scriere de post core cta este mult mai
mare decat in cazul persoanelo r fara experienta in domeniu.

93 4.4.1.4. Rezultatul descrierii postului

In conformitate cu cele prezentate, fisa care descrie postul precizeaza
sarcinile care trebuie indeplinite si indica torii prin care se masoara rezultatele.
Astfel, managerul va putea evalua corect activitatea angajatilor,
identificand usor meritele si greselile acestora.
Pe baza descrierii posturilor se pot stabili:
¾ nivelul pregatirii profesionale a anga jatului caruia i se aloca postul
(medie, superioara etc)
¾ vechimea minima necesara in activitate
¾ varsta maxima recomandata in momentul angajarii pe post.
Specificul lucrarilor si/ sau sarcin ilor alocate unui post permite sa se
stabileasca:
¾ posturile pe care este recomandab il sa se angajeze persoane de sex
masculin
¾ posturile pe care este recomandabil sa se angajeze persoane de sex feminin
¾ posturile pe care se pot angaja atat persoane de sex masculin, cat si
persoane de sex feminin.

Printre avantajele descrierii postului enumeram:
9 descrierea postului permite aprecierea performantel or, indeosebi in acele
posturi in care motivatia salariatului poate determina diferentieri substantiale.
Ea poate conduce la o diminuare a cost urilor prin reducerea absenteismului
9 descrierea postului poate afecta satisfac tia in munca. Pentru ca oamenii sa fie
satisfacuti este important sa se identifi ce acele elemente care fac ca un post
sa fie considerat bun
9 descrierea postului influenteaza asig urarea sanatatii psihice si fizice.

94 4.4.2. Reproiectarea postului

Reproiectarea postului este nece sara in cazul in care competenta
titularului unui post spores te, astfel incat ii permite sa indeplineasca atributii mai
complexe, cu un grad marit de dificul tate. Aceasta se poate realiza pe doua cai:
¾ largirea continutului activitatilor postului , realizata prin acor darea unor sarcini
mai complexe si creste rea responsabilitatilor
¾ imbogatirea continutului activitatilor postului, prin care se urmareste
completarea responsabilitatilor de exec utie cu activitati de conceptie si
control.

Etapele reproiectarii postului sunt:
¾ Completarea zilnica a unui jurnal cu ac tivitatile postului. Fiecare activitate
notata va fi insotita de ca litatile necesare indeplini rii ei, de problemele ce
pot aparea in executie, de sugestii privind indeplinirea acestora.
¾ Studiul activitatilor postului de m unca. Informatiile oferite de jurnalul de
activitate pot fi prelucrate in vederea formularii unei descrieri de post
obiective. In acest scop se va intocmi:
9 tabelul sarcinilor, care permite calcularea frecventei sarcinilor. In
acest tabel sarcinile vor fi gr upate dupa importan ta si frecventa
9 tabelul mijloacelor , care permite ca pentru fiecare sarcina sa se
precizeze mijloacele materiale nece sare si mijloacele de informare
solicitate
9 tabelul de conexiuni , in care pentru fiecare sarcina se va evidentia
modul de realizare (ind ependent sau in colaborare cu alte persoane),
cine a solicitat-o si de cate ori, daca la baza indeplinirii a fost
initiativa executantului.
¾ Asigurarea corespondentei dintre post si persoana.
¾ Analiza adaptarii titularului la post. In baza ei pot fi desprinse concluzii
privind modul in care sunt indeplinite sarcinile rezultate din post si poate fi

95sesizat daca rolul pe care il are titul arul unui post contribuie sau nu la
bunul mers al organizatiei.
¾ Imbogatirea continutului postului de munca. In urma a nalizei postului,
titularul poate constata da ca desfasoara o munca bo gata in continut, iar in
caz contrar are la dispozitie inform atiile care sa-i permita amplificarea
continutului.

4.5. Normarea muncii – n ecesitate obiectiva in
dimensionarea resurselor umane

Normarea muncii are ca obiectiv s tabilirea timpului op tim necesar pentru
programarea rationala a fa bricatiei produselor sau a realizarii serviciilor, a
necesarului de angajati si utilizarea eficienta a acestora.
Stabilirea timpului necesar, respectiv a cantitatii de munca real necesara
pentru efectuarea, in conditii normale de lucru si cu respectarea conditiilor de
calitate prescrise, a unor operatii, lucrar i, servicii sau activitati utile sunt
preocupari prioritare si permanente ale comparti mentelor de management ale
marilor intreprinderi, concerne si corporatii din tarile dezvoltate.
Normarea muncii actioneaza de regula asupra mijloacelor existente; ea
studiaza, in detaliu, metodele de munca si asigura aplicarea unei metode cu
productivitate sporita si in acelasi ti mp asigura reducer ea efortului depus de
catre executant.
Normarea muncii are ca obiect inve stirea cu putere de aplicare a unor
durate de timp sau a uno r cantitati de produse ca rora li s-a dat denumirea de
norme de munca, in cele doua form e de exprimare:
™ norma de timp de munca ce reprezinta timpul st abilit unui executant care
are calificarea corespunzatoare si lu creaza cu intensi tate normala pentru
efectuarea unei unitat i de lucrare. in conditii t ehnice si organizatorice
precizate.

96™ norma de productie ce reprezinta cantitatea de produse sau de lucrari
stabilite a se efectua intr-o unitate de ti mp, de catre un executant care are
calificarea corespunzatoare si lucreaza cu intensitate nor mala, in conditii
tehnice si organizatorice precizate.

Norma de productie si nor ma de timp sunt marimi inverse una fata de alta,
ceea ce inseamna ca norma de productie se mareste in masu ra in care norma
de timp se micsoreaza si invers. Unei norme de munca core spunzatoare calitativ i se cere sa indeplineasca
urmatoarele condit ii principale:
9 sa respecte cerintele organizarii erg onomice a muncii, adica sa tina seama de
conditiile tehnico-organiz atorice reale, de regulile privind organizarea
rationala a locului de munca si de intensitatea normala a muncii.
9 sa reflecte progresul tehnic si sa tina se ama de conditiile tehnico-
organizatorice nou introduse
9 sa fie progresiva, adica sa fie proiec tata la un nivel superior celui mediu
realizat
9 sa fie acesibila, adica sa ofere perspe ctiva de a fi realizata de catre orice
muncitor care si-a insusit ca lificarea corespunzatoare lucrarii.

Norma de munca grupata reprezinta timpul necesar pentru efectuarea
unei grupe de operatii, de lucrari sau atributii ide ntice sau diferite, care se
desfasoara in ordinea lo r tehnologica, in conditii tehnico-organizatorice
precizate.
Gruparea normelor de timp se poate face fie pr in insumarea normelor de
timp pe un grup de operati i corespunzatoare une i parti a procesului de productie
si care se executa de catr e un executant in succesiune a lor tehnologica, fie prin
insumarea normelor de timp pentru toate operatiile co mponente ale unui proces
de productie sau obiect.

97 Studierea timpului de munca se rea lizeaza prin metode de inregistrare
directa a duratei, precum si prin prelucrarea unor elemente intermediare.

4.5.1. Metode de inregistra re a timpului de munca

Pentru evaluarea ritmului de mu nca exista trei metode, astfel:
™ evaluarea directa a ritmului de munc a, care preuspune luarea in analiza a
doi factori principali: eficienta muncii si viteza de lucru
™ evaluarea ritmului de munca prin fa ctorii sai de influenta, si anume:
ƒ indemanarea
ƒ eficienta
ƒ ambianta (conditiile de mediu)
ƒ stabilitatea, caracterul de om ogenitate a valorilor cronometrice
™ evaluarea ritmului de munca prin compararea timpilor de executie cu
normativele de timp pe miscari; m etoda presupune defal carea operatiei
sau lucrarii in elemente simple si se masoara durata de executie pentru un
numar de elemente care reprezinta cel 1/3 din timpul total al operatiei; se
compara timpul masurat cu timpii re zultati din aplicarea sistemului de
normative de timp pe miscari.

4.5.1.1. Cronometrarea

Cronometrarea este metoda de masurare si analiza sistematica a duratei
elementelor unui proces de productie care se repeta i dentic, de regula la fiecare
unitate de produs sau prestatie.

98 Fazele generale ale masura rii timpului de munca sunt :
™ pregatirea cronometrarii
™ efectuarea observarilor
™ prelucrarea datelor.
Exista mai multe proc edee de cronometrare, in functie de durata
elementelor analizate si de necesitatea studierii totale sau partiale a operatiei.
Procedeul de cronometrare continua consta din masurarea continua a
duratelor elementelor de munca, studiate in succesiunea lor tehnologica, fara
intrerupere, de la incep utul pana la sfarsitul operatiei respective.
Sfarsitul unui element corespunde cu inceputul element ului urmator. Se
utilizeaza la studierea operatiilor ca re au elemente de m unca cu durata mai
mare de trei secunde.
Procedeul de cronometrare repetata consta in inregistrarea duratelor
elementelor de munca ale unei operatii, luate separat intr -o anumita ordine de
alternanta. Se utilizeaza la studierea elementelor de munca avand o durata mai
mica de trei secunde. Procedeul de cronometrare selectiva
consta in inregistrarea separata a
duratelor unor elemente de munca care se urmaresc in mod special, indiferent
de ordinea si durata lor in de sfasurarea procesului observat.
Procedeul de cronometr are selectiv – grupata consta in inregistrarea
duratelor elementelor de munc a ale unei operatii grupate, variabil de la un ciclu
la altul.
Efectuarea observarilor cronometrice se realizeaza, de regula, in conditiile
in care timpul de executie a diferitelor el emente ale unei operat ii variaza in limite
mici de la un ciclu la altul. In aceasta situatie masurarea unu i singur ciclu este
suficient, fiind necesare mai multe masurato ri din a caror prelucrare sa rezulte
valori medii care sa includa efectul acelor variatii in variabile ale unor elemente
din cadrul procesului de munca analizat.

994.5.1.2. Fotografierea

« Fotografierea » este metoda de masura re si analiza in mod critic a
duratei tuturor elementelor unui proces de munca si a intreruperilor acestuia, a
timpului de folosire a utilajelor sau a ti mpului de trecere a obiectului muncii prin
diferitele sale stad ii in cursul procesului de productie.
In functie de numarul obiectivelo r observate, fotografierea poate fi
individuala, cand se observa un executant, un utilaj sau un obiect al muncii, si
colectiva, cand este vorba de o echipa, un grup de utilaje sau un grup de obiecte
ale muncii.
In cazul fotografierii indivi duale, observarea si inre gistrarea datelor se fac
dupa timpul curent, inregi strandu-se in fisa de obse rvare momentul de incepere
si cel de finalizare a fiecarui element al lu crarii, prin diferenta rezultand consumul
de timp pe fiecare element.
Metoda de fotografiere colectiva a timpului se poate realiza fie cu
inregistrarea prin sondaj, la interval e egale, fie cu inr egistrarea continua a
duratei elementelor masurate.
Fotografierea colectiva cu inregistrare la intervale egale se realizeaza
atunci cand se fac observari asupra unui numar mai mare de executanti
individuali sau un numar mai mare de utila je care se afla pe rmanent in campul
vizual al celui care executa fotografierea.

4.5.1.3. Observarile instantanee

Observarile instantanee r eprezinta o metoda de masurare si analiza a
timpului, prin inregistrarea la anumite intervale a activitatii de moment, a unuia
sau mai multor executanti, utilaje sau ob iecte ale muncii, in scopul determinarii
ponderii sau duratei elementelor procesului de productie.
Exista mai multe variante ale acestei metode:

100¾ metoda observarilor instantanee intamplatoare , la care
observarile se efectueaza la momentele alese la intervale
intamplatoare
¾ metoda observarilor instantanee sistemice , la care observarile se
efectueaza la momente instantanee alese la intervale regulate
¾ metoda combinata prin care metoda obser varilor instantanee se
combina cu elemente ale metodei cron ometrarii, la care observarile
se efectueaza la momente al ese la intervale scurte
¾ metoda microobserv arilor instantanee , la care observarile se
efectueaza la momente alese la intervale foarte scurte.

Cea mai utilizata in practica studiul ui muncii este metoda observarilor
instantanee intamplatoare. M etoda poate fi folosita in urmatoarele situatii:
¾ pentru determinarea gradului de ocupare a executantilor si de
utilizare a masinilor in vederea stabilirii unor masuri pentru
imbunatatirea acestora
¾ pentru stabilirea norme lor de personal, in special la activitatea de
intretinere si pentru personalul din administratie
¾ la verificarea calitatii normelor de munca
¾ la depistarea gatuirilor in procesul de productie, avand diferite cauze
dependente de organ izarea muncii sau de executant.

Etapele de aplicare a metodei observa rilor instantanee sunt urmatoarele:
¾ pregatirea efectuarii observ arilor, care consta in:
– stabilirea elementelor de studiat, ca re consta in defalcarea procesului
urmarit in elem ente componente
– stabilirea traseelor de urmat, ca re consta in elabo rarea planului de
amplasare a locurilor de munc a sau a utilajului, descrierea
continutului activitatii si natura acesteia

101- determinarea numarulu i total de observari, respectiv numarul de
momente ce trebuie observate pentru un anumit element.
¾ efectuarea observarilor instantanee cons ta in inregistrarea fidela a faptelor
la un anumit moment, fara nici o apre ciere sau interpretare personala. Ea
cuprinde observarea procesului, stabilir ea in ce categorie de consum de
timp se incadreaza elementul observ at, inregistrarea categoriei respective
de timp in fisa de inregistrare
¾ prelucrarea datelor, care se efectueaza in trei faze:
– prelucrarea zilnica a datelor, operatiune care consta in centralizarea
si totalizarea momentelor observate pe categorii de timp, inscrierea
acestor date in fisa centralizatoare
– prelucrarea datelor med ii in cursul observarii – care se realizeaza
dupa cateva zile de la inceperea observarii
– prelucrarea datelor fina le si verificarea lor.

4.6. Competenta efectiva pe post – element central in
fundamentarea proi ectarii postului

Eficacitatea muncii fiecarui angajat in postul pe care il ocupa mai este
influentata direct de urmatorii factori:
™ specificul lucrarilor si sarcinilor alocate postului
™ utilizarea integrala a timpului de lucru zilnic
™ competenta efectiva pe post a angajatului.
Competenta efectiva pe pos t reprezinta unicul cr iteriu rational in
fundamentarea politicii de personal ado ptata in cadrul intreprinderii.
Indeplinirea sarcinilor aferente unui post este asigurata de trei vectori:
a) Vectorul V1 este pregatir ea profesiona la a angajatului caruia i se
incredinteaza postul, care indica totalitatea cunosti ntelor tehnice, tehnologice,
manageriale, economice etc. ale acestui a, pe care le folose ste in indeplinirea

102de calitate (la nivelul perf ormantelor stabilite) a sarcin ilor postului, fara a face
apel la consultarea unor materiale de specialitate sau la consultarea unor
angajati ai firmei cu o experienta bogata in acti vitate. Totalitatea acestor
cunostinte definesc “capacitatea de creatie” a angajatului.
b) Vectorul V2 este compo rtamentul si variatii le comportamentale ale
angajatului fata de indeplinir ea sarcinilor postului, care sunt concretizate
prin: participarea constienta sau nu la difer itele activitati, spirit de initiativa sau
nu, responsabilitatea asumata in indeplinirea la termen si la nivel ridicat a
performantelor stabilite pentru sarcin ile postului etc. Toate acestea definesc
« Latura atitudinala » a angajatului.
c) Vectorul V3 este competenta necesar a postului asumata de angajat in
momentul incadrarii acestuia pe post . Prin competenta acordata se
intelege totalitatea cuno stintelor tehnice, tehn ologice, manageriale,
economice necesare pentru realizarea, la nivelul performantelor stabilite, a
sarcinilor postului si respons abilitatilor pe care trebuie sa si le asume in mod
constient ocupantul postului.
Primii doi vectori definesc, din punct de vedere al angajatorului,
“Competenta efectiva pe post ” a angajatului (Cef), care arata utilitatea globala a
angajatului in realizarea de calitate si la termen a sarcinilor ce revin postului.
In cazul indeplinirii calit ativ superioare a atri butiilor postului, cei trei vectori
sunt echipotentiali – vezi figura 4.4. V 1 V 2

V 3

Fig. 4.4. Vectorii care asigura realizarea calitativ superioara a sarcinilor
postului

103
Competenta efectiva pe post poate fi definita si di n punct de vedere al
angajatului ca aria de su prapunere dintre “competent a intrinseca efectiva” a
ocupantului postului si “c ompetenta acordata” in mom entul angajarii sale pe
post, respectiv competenta necesara postului.

Cef Cef Cef

a ) b ) c )
competenta necesara postului

competenta intrinseca a angajatului

Fig. 4.5. Competenta efectiva pe post a angajatului firmei

104
In activitatea economica a societatii co merciale se pot intalni urmatoarele
situatii (vezi figura 4.5.):

¾ Angajatul societatii comerciale nu a fost corect incadrat pe post,
competenta sa efectiva nea coperind competentele necesare postului –
vezi figura 4.5.a. Rezultat ele obtinute in munca vor fi modeste, iar o parte
dintre sarcinile alocate postului nu vor putea fi rea lizate la termenele
preconizate si la nivelu l performantelor stabilite.
¾ Angajatul a fost incadrat corect pe post, competenta sa e fectiva fiind mai
mica, dar apropiata de co mpetentele necesare postulu i – vezi figura 4.5.b.
Rezultatele obtinute in munca sunt foarte bune, toate sarcinile alocate
postului sunt realizate la termen si la nivelul per formantelor stabilite.
Ocupantul postului este solicitat complex la ni velul “capacitatii sale
intrinseci efective. Acest caz reprezinta obiectivul pe care trebuie sa-l
realizeze managerii comparti mentelor de resurse umane.
¾ Angajatul nu a fost in cadrat corect pe post din punct de vedere al
angajatorului, dar si din punct de vedere al angajatului, deoarece
“competenta sa intrinse ca efectiva” depaseste cu mult competenta
acordata in momentul angaj arii pe post – vezi fi gura 4.5.c. Rezultatele
obtinute in munca sunt fo arte bune, ocupantul postu lui este putin solicitat.
In asemenea situatii se im pune promovarea angajatu lui, astfel incat acesta
sa ajunga la situatia pr ezentata in cazul precedent.
Analiza indeplinirii de calitate a sarc inilor diferitelor posturi din cadrul
structurii organizatorice a organizatiei treb uie facuta in conc ordanta cu conditiile
reale in care isi desfasoa ra activitatea economica.
Practica economica confirma si fap tul ca exista o serie de motive
subiective si obiective care conduc la aparitia unor variati de comportament ale

105salariatilor, in realizarea de calitate a sarcinilor. Chia r si la salariatii care au
aceeasi varsta, au absolvit aceleasi scoli, ocupa posturi similare in cadrul firmei
se constata variatii compor tamentale eterogene datora te caracterelor diferite.
Aceste variatii comportamentale difera de la salariat la sa lariat, ele fiind
foarte eterogene si deci nu pot fi standardizate.
Din acest motive, salariatul care are o competenta efect iva ideala pe post
poate sa nu realizeze calitativ superior saricinile postului.
Personalitatea salariatului in cadrul firmei, concordan ta intre valoarea sa si
rezultatele posibile in realizarea sarcinilor postului, cunoasterea variatiilor
comportamentale, a factorilor si cauzelor care le provoaca reprezinta probleme
cheie pentru managerii firmei, care trebuie sa manifeste interes, intr-o maniera
competenta si perma nent, pentru cunoasterea si cua ntificarea acestor variatii si
a actiunii factorilor care le provoaca si realizarea unui climat favorabil de
activitate, ca sursa de crestere a efic ientei activitatii ec onomice a firmei.

4.7. Aplicatie – Analiza post ului de “operator reparat ii telefoane mobile” in
cadrul unui IMM

Analiza si proiectarea posturilor a fost una dintre ce le mai importante
activitati din domeniul managementului resurselor umane pe care le-am
desfasurat la SC Call Inn Servicii SRL. Pentru exemplificare, prezint ma i jos etapele ana lizei postului de
« operator reparatii tel efoane mobile » in cadrul companiei SC CALL INN
SERVICII SRL.
Pentru analiza postului am parcurs urmatoarele etape:
– am stabilit datele necesare care urmeaza a fi analizat e, criteriile de analiza si
am elaborat chestionarul pentru analiza postului

106- am stabilit persoanele carora urme aza sa le fie solicitata completarea
chestionarului
– am distribuit chestionarul
– am efectuat interviul cu persoanele care au completat chestionarul
– am procesat datele obtinute si am elaborat fisa postului.
4.7.1. Chestionarul pentru analiza

In prima faza, pe baza informatiilor obtinute din analiz a datelor existente:
• procesul tehnologic
• discutiile cu supervizorii
• coordonatorul de producti e si directorul general
• fisele de evaluare a activitatii
am elaborat un chestio nar de analiza a postului, care este prezentat mai
jos.
Mentionam ca am utilizat metoda ch estionarii deoarece prin aceasta
metoda am putut folosi ex perienta acumulata de sa lariati pe parcursul
desfasurarii activitatii.

CHESTIONAR PENTRU ANALIZA POSTULUI

Raspunsurile dumneavoastra la intrebarile din acest chestionar vor fi utilizate pentru dezvoltarea unor tehnici
moderne in domeniul managementului resurselor umane in orga nizatia noastra. Acest chestionar nu este folosit, in nici un
fel, pentru evaluarea activitatii si performantelor vreunei persoane.

1. POSTUL

a. Titlul postului: ……………………………………………………
b. Departamentul ……………………………………………………
c. Titularul postului …………………………………………………
d. Postul este subordonat direct catre:
i. Persoana ……………………………………….
ii. Functia …………………………………………
e. Fisa postului este elaborata? DA NU

2. SCOPUL POSTULUI

107Prezentati sintetic motivele principale pentru care credeti ca a fost creat si exista acest post:

……………………………………………………………………………………………………………………………………

3. DIMENSIUNILE POSTULUI
(Indicati sub forma cantitativa datele caracteristice postului)
3.1. Rezultatele asteptate (productie, nr. telefoane reparate) ………………………………………………..
……………………………………………………………………………………………………………………………………
3.2. Resurse disponibile
……………………………………………………………………………………………………………………………………
3.3. Personalul aflat in subordine ……………………………………………………………………………….

4. RESPONSABILITATILE POSTULUI
(Indicati principalele responsabilitati ale postului in legatura directa cu rezultatele finale asteptate de la acest post. Pen tru
mai multe responsabilitati sau pentru a desc rie mai bine, puteti ut iliza foi suplimentare)
Responsabilitatea Rezultatele asteptate
1.

2.

3

5. CONTINUTUL POSTULUI
(Descrieti, pe scurt, sarcinile care revin postului pentru realizarea fiecareia dintre responsabilitatile de mai sus, utilizand
aceeasi numerotare. Puteti, de asemenea, utiliza foi suplimentare.)
Responsabilitatea Sarcinile postului
1.

2.

3.

6. PUTEREA DE DECIZIE

6.1. Care sunt responsabilitatile/ sarcinile in cadrul carora aveti libertate totala de decizie?
……………………………………………………………………………………………………………………………………
6.2. Care sunt responsabilitatile/ sarcinile in cadrul carora, pentru a actiona, aveti nevoie de acordul sefilor?
……………………………………………………………………………………………………………………………………
6.3. Care sunt responsabilitatile/ sarcinile in cadrul carora ac tivitatea se desfasoara conform cu proceduri precise stabilite?
……………………………………………………………………………………………………………………………………

7. RELATIILE POSTULUI
7.1. Relatii ierarhice
7.1.1. Superiorii de la care primiti ordine si dispozitii si catre care raportati in mod curent (precizati numele, functia
si continutul relatiei ierarhice; puteti utiliza foi suplimentare.)
Nume, prenume, functia Continutul relatiei ierarhice
1.

2.

3.

7.1.2. Subordonatii pe care ii conduceti in mod direct (pre cizati numele, functia si continutul relatiei ierarhice;
puteti utiliza foi suplimentare):

108Nume, prenume, functia Continutul relatiei ierarhice
1.

2.
3.

7.2. Relatii functionale
Pentru realizarea responsabili tatilor postului sunt necesare le gaturi cu posturile (altele decat cele de la pct. 7.1.;
puteti utiliza foi suplimentare)
Postul Continutul relatiei
1.

2.

3.

7.3. Relatii in exteriorul organizatiei
Postul si organizatia Continutul relatiei
1.
2.

3.

8. CUNOSTINTE NECESARE POSTULUI
8.1. Va rugam sa evaluati, sub forma de procente, ponderea ur matoarelor categoriide cunostinte necesare realizarii scopului
postului.

• Cunostinte de specialitate (tehnice, economice, comerciale etc) …………… %
• Cunostinte manageriale …………… %
• Cunostinte privind re latiile interumane …………… %
• Alte cunostinte …………… %
Total 100 %

8.2. Cunostintele necesare postului necesita o pregatire de nivel:
(indicati unul dintre urmatoarele)
• M e d i u
• U n i v e r s i t a r

• Postuniversitar
8.3. Pentru realizarea sarcinilor postului, se utilizeaza, in principal: (indicati unul dintre urmatoarele)
• Cunostinte generale
• Cunostinte de specialitate
• Cunostinte foarte specializate
• Cunostinte noi in domeniu

8.4. Indicati nivelul de experienta care credeti ca este cerut pentru acest post:
• nici unul -1-3 ani
• 1-6 luni – peste 3 ani
• 6 luni -1an

1099. APTITUDINI NECESARE POSTULUI

Va rugam sa indicati ordinea importantei pentru post a urmatoarelor aptitudini, prin atribuirea unui numar de la 1 la 10 ( 1 –
cel mai important; 10 – cel mai putin important pentru post).

• Spirit de ordine si disciplina Creativitate
• Capacitate de invatare Rezistenta la stres si la efort
• Asumarea riscului Capacitate de comunicare
• Spirit de inovare Atentie si precizie
• Flexibilitate Rapiditate

Altele (va rugam sa precizati si nota aferenta) ……………………………………………………………………………

10. INFLUENTA POSTULUI ASUPRA ACTIVITATII ORGANIZATIEI

10.1. Postul analizat influenteaza rezultatele unor posturi din alte departamente?
DA NU

10.2. Daca DA, va rugam sa precizati:
10.2.1. Care sunt principalele trei departamente influentate:
…………………………………………………………………..
10.2.2. Influenta exercitata poate avea un efect major asupra rezultatelor acestor departamente?
DA NU

10.3. Postul analizat influenteaza direct rezultatele financiare ale organizatiei?
DA NU

11. PROBLEME SPECIALE

11.1. Indicati elementele postului cele mai expuse posibilitatii de a suferi modificari in viitorul apropiat (1-2 ani)
………………………………………………………………………………………………………………………………
11.2. Ce elemente considerati ca nu ar trebui sa apartina postului (din cele existente in prezent)?
…………………………….
11.3. Ce elemente noi ar trebui adaugate postului pentru a-i imbunatati efectele asupra organizatiei?
……………………………
11.4. Care este obiectivul esential al postului ocupat de dumneavoastra?
…………………………………………………………

12. ALTE INFORMATII

Va rugam sa furnizati orice alte informatii neincluse in raspunsurile anterioare, pe care le considerati relevante si utile
pentru intelegerea mai buna a postului.
……………………………………………………………………………………………………………………………………

Data Completat de ………………
Semnatura …………………

Va multumesc pentru cooperare!
DIRECTOR RESURSE UMANE

4.7.2. Personalul care a completat chestionarul

110Chestionarul care a fost prezentat mai sus a fost distribuit unui numar de 8
persoane din cadrul Departam entului Reparatii. Criteriile care au stat la baza
alegerii persoanelor au fost :
¾ Experienta mai mare de 1 an in functia respectiva
¾ Vechime mai mare de 1 an in organizatie.
Am luat in considerare doar aceste doua criterii, deoarece am considerat
ca o experienta relativ mare in functie constituie exis tenta unui bagaj substantial
de informatii obiective asupr a meseriei si, in plus, ve chimea in organizatie aduce
cu sine si cunoasterea in deaproape a conditiilor de m unca si a personalului de
conducere din organizatie.
Completarea chestionarului a fost realizata in prezenta unui reprezentant
la Departamentului Resurs e Umane, pentru a evita influentarea raspunsurilor
persoanei care il completa de catre colegii din departament.
Dupa completare, chestion arul a fost remis manage rului de resurse umane
in vederea efectuar ii analizei.

4.7.3. Realizarea interviului

Pentru a putea beneficia de o imagi ne cat mai completa a activitatii
desfasurate de catre o per soana din departamentul repa ratii, etapa completarii
chestionarului a fost urma ta de etapa interviului cu persoanele care l-au
completat. Interviul pentru analiza postului a cautat sa lamureasca eventualele
neintelegeri aparute pe parcursul comp letarii chestionarului, posibilitatea
salariatului de a oferi in formatii suplimentare asupr a postului respectiv,
constatarea reala a faptelor, obtinerea unor opinii si ch iar si a unor potentiale
solutii pentru problemele aparute.

111 Pentru atingerea obiectivelor ment ionate si in vederea obtinerii unor
informatii relevante, complete si impartiale in cadrul interviului s-au folosit
urmatoarele in trebari:

1. De cat timp lucrati in aceasta companie? 2. Care este vechimea dumneavoastra in munca?
3. Care a fost ultimul po st ocupat de dumneavoastra?
4. Care este principalul obiectiv al postului pe care il ocupati acum?
5. In ce consta munca dumneavoastra? 6. Care sunt rezultatele muncii dumneavoastra? 7. Ce responsabilitati profesionale aveti in legatura cu activitatea pe care o
desfasurati?
8. Cum apreciati conditiile de munca? 9. Care sunt principalii factori de risc pentru siguranta si sanatatea
dumneavoastra?
10. Care credeti ca este nivelul de experienta cerut pentru un asemenea
post?
11. Care sunt princi palele elemente care ca racterizeaza relatiile
dumneavoastra cu superiorul direct?
12. Cum puteti caracteriza relatiile cu colegii de serviciu?
13. Care sunt princi palele decizii pe care le luati in activitatea
dumnevoastra zilnica?
14. Care credeti ca este nivelul de cunostinte de care ar trebui sa
dispuna un candidat care do reste ocuparea unui astfel de post?
15. Aveti suficienta autonom ie si putere de decizie?
16. Aveti eventua le comentarii?

4.7.4. Interpretarea rezultatelor si realizarea f isei postului

112In urma folosirii celor doua met ode de analiza a postului (metoda
chestionarului si cea a inter viului), s-a trecut apoi la interpretarea si analiza
rezultatelor obtinute , urmarindu-se elabora rea fisei postului.
Pentru fiecare intrebare s-au luat in considerare raspunsurile
asemanatoare oferite de salariati, iar informatiile care nu au coincis au fost
dezbatute pe parcursul inter viului cu candidatii.
Rezultatele interviului au fost prelucra te apoi cu informat iile furnizate in
cadrul chestionarului, urmari nd ca ponderea informatilo r similare oferite de toti
candidatii sa constituie baza elaborarii fisei postului .
Fisa postului este structur ata pe doua ma ri componente:
¾ descrierea postului (denu mire, loc de desfasurare a activitatii, obiective,
relatii organizatorice, sarcini, responsabilitati, competente etc.)
¾ specificatia postului (cerintele pe care trebuie sa le indeplineasca o
persoana pentru ocuparea postului respectiv).

Astfel, concluziile analizei postului de operator repar atii din cadrul
companiei SC CALL INN SERVICII SRL au fost stipulate in fisa postului,
descrisa in cele ce urmeaza:

SC CALL INN SERVICII SRL
FISA POSTULUI

1. POSTUL : Operator reparatii telefoane
2. POZITIA :
3. COMPARTIMENT : Reparatii
4. DEPARTAMENT: Service
5. CERINTE :
a. Studii: generale/ medii
b. Vechime: 6 luni experienta in productie sau intr-un mediu similar c. Alte cerinte: abilitati de comunicare, abilitati organizatorice, implicare si capacitate de lucru,
dorinta de dezvoltare profesionala, rezistenta la stres, deschis catre lucrul in echipa, experienta in reparatiile telefoanelor mobile
6. PE CINE INLOCUIESTE : –
7. CINE IL INLOCUIESTE : –

1138. RELATII ORGANIZATORICE :
8.1. De autoritate :
8.1.1. Ierarhice: a. Este subordonat: supervisorului b. Are in subordine directa: – 8.1.2. Functionale: cu ceilalti operatori din cadrul compartimentului
8.2. De cooperare : cu toti salariatii firmei
8.3. De control : –
8.4. De reprezentare : -.
9. ATRIBUTII, LUCRARI, SARCINI :
– primeste de la supervisor telefoanele care trebuie sa fie reparate
– repara telefoanele din punct de vedere tehnic
– verifica repararea corecta a telefoanelor dupa efectuarea depanarii
– asigura service-ul GSM pentru clientii firmei
– raspunde de remedierea corecta a defectiunilor tehnice ale telefoanelor
– realizeaza norma de lucru in timpul cerut si cu respectarea cerintelor de calitate
– gestioneaza si controleaza in mod eficient resursele de timp si resursele materiale alocate procesului
de productie
– gestioneaza in mod eficient schimburile de informatii in interiorul firmei
– asigura pastrarea secretului de serviciu si a confidentialitatii salariului;
– executa si alte sarcini specifice dispuse de conducerea ierarhica.
10.OBLIGATII :
– autoperfectionarea profesionala permanenta, astfel incat sa poata realiza si alte operatiuni, ca
operator, in cadrul departamentului
11. LIMITE DE COMPETENTE :-
12. RESPONSABILITATI:
– raspunde de executarea la timp si de calitate a atributiilor, lucrarilor si sarcinilor repartizate
– respecta prevederile Regulamentului de ordine interioara al firmei; – respectarea normelor de protectia muncii si PSI; – raspunde integral de pagubele aduse in masura in care a contribuit la producerea pagubei
– raspunde civil, material, disciplinar, administrativ sau dup ă caz, penal, in conformitate cu normele
legale in vigoare pentru neindeplinirea sau inde plinrea defectuoasa a atributiilor ce ii revin.

SUPERVIZOR TITULAR POST:
Numele si prenumele: Numele si prenumele:
Semnătura: Semnatura:
Data: Data:

114

CAPITOLUL 5

EVALUAREA PERFORMANTELOR RESURSELOR UMANE

“Singurul test corect aplicat unui angajat
este legat de modul cum lucreaza
si nu la ce scoala a invata t si cat timp a lucrat!”
Peter Drucker

Masurarea performantelor este o activitate specifica importanta din
domeniul managementului re surselor umane, concreti zandu-se in estimarea
performantelor individuale, pr ecum si a celei de grup.
In orice organizatie, zilnic, au loc eval uari neformale prin care managerii si
subordonatii se evalueaza reciproc.
Evaluarea performantelor pr ofesionale se refera la determinarea formala si
sistemica a modului in care membrii organizatiei isi indeplinesc sarcinile

115specifice postului pe care il ocupa in raport cu criteriile st abilite, cu standardele
de evaluare, cu met odele folosite si calitatea comuni carii rezultatelor angajatilor.
Nu toate evaluarile au un efect pozitiv si de aceea activi tatea de evaluare
este privita uneori ca una dintre activi tatile cele mai detes tate. De pilda, cele
efectuate pentru acordarea de premii, pentru realizarea de concedieri sau chiar
pentru disciplinarea personal ului sunt percepute de catre angajati cu frica, teama
si pot crea sentimente de insecu ritate. La fel se intampla si atunci cand salariatii
nu cunosc sau nu inteleg criteriile care s unt utilizate pentru evaluarea lor, cand ei
cred ca sunt comparati cu altii sau ca nd ei privesc evaluarea ca un eveniment
critic decat un moment ca re poate conduce la o imbun atatire a activitatii lor
profesionale si morale in cadrul organizatiei.
Modul in care sistemul de evaluar e este folosit si maniera in care
rezultatele evaluarii sunt comunicate pot afecta semnific ativ moralul si climatul
organizatiei si semnificati v procesele de instruire, perfectionare, promovare,
recompensare etc.

5.1. Principii generale de evaluare a resursei umane

Evaluarea performante lor profesionale ale angajatilor reprezinta un
ansamblu de proceduri standa rdizate, care este utilizat pentru a obtine informatii
intr-un sistem de co nducere ierarhic. Procedurile de evaluare utilizate trebuie
sa fie suficient de fiabile pentru a se evita distorsion area rezultatelor ca urmare
a relatiilor afective di ntre evaluator si evaluat.
Evaluarea performantelor ar e un caracter formal si presupune un contact
oficial intre manager si salariat, consemnarea impresiilor si observatiilor privind
performanta angajatului efectuandu-se in scris.
Corectitudinea procedurilor de eval uare a performa ntelor presupune i59s:

¾ validitatea rezultatelor – c apacitatea de a refl ecta adevarul

116¾ fidelitatea determinarilor – capacitatea de a furniza rezultate identice la o
utilizare repetata
¾ echivalenta rezultatelor – evaluatori inde pendenti trebuie sa ajunga la acelasi
rezultat
¾ omogenitate interna – cons tanta estimarilor partiale
¾ sensibilitatea instrumentel or utilizate – gradul de diferentiere a rezultatului
Procesul de evaluare a performante lor este influentat de o serie de factori,
care pot produce distorsiuni in cadrul acestuia :
¾ Istoria organizatiei si sistemul sau de valori, pentru ca valorile dominante
ale culturii manageriale difera de la o organiz atie la alta, impiedicand
configurarea optima a unei structuri de personalitate spec ifice unui angajat
ideal;
¾ Marimea organizatiei, pentru ca in cadrul co mpaniilor mici evaluarea
neformala joaca un rol important ;
¾ Domeniul de activitate – prin viteza de dezvoltare pe care o are ;
¾ Orientarile strategice ale organizatiei , care determina selectarea acelor
criterii de performanta care sa fie in concordanta cu misiunea, obiectivele
si strategiile organizatiei;
¾ Influentele sindicale , care pun accent pe vechimea angajatilor in cadrul
organizatiei si nu intotdeauna pe perfor mantele obtinute de acestia.
¾ Practicile folosite in procesele de angajare, salarizare si promovare ,
care sunt influentate de performantele angajatilor.

Evaluarea personalului este un proces ciclic care necesita implementarea
unui sistem de evaluare ce trebuie sa precizeze:
1. Scopul si obiectivele evaluarii?
2. Ce se evalueaza?
3. Cine trebuie sa evalueze?
4. Ce metoda se ut ilizeaza pentru evaluare?

1175. Cand se face evaluarea?
6. Cum se vor co munica rezultatele?
7. Cum se vor corecta situat iile nefavorabile constatate ?
Datele obtinute in cadrul acestui proces trebuie sa fie obiective si sa
asigure feedbackul prin comunicarea rezultatelo r membrilor organizatiei la
momentul si intr-o mani era corespunzatoare.

5.2. Elaborarea unui program de evaluare
Evaluarea performantelor este un proces prin care se determina modul in
care o persoana isi indeplines te sarcinile, atributiile ce-i revin in postul respectiv
si ca urmare, in mod ideal, se st abileste un program pentru imbunatatirea
prestatiei acestuia. Prin evaluare, se compara perfor mantele subordonatilor cu standardele
stabilite aprioric pentru fiecare post in parte sau calificare; aceasta implica, de
regula, utilizarea unor sisteme de apreciere.
Cand se proiecteaza un program de evaluare trebuie sa se acorde o
atentie deosebita legislatiei si a modului in care reglementarile in vigoare
afecteaza deciziile. Totodata se stabileste si rolul de partamentului de resurse
umane in acest proces. Structura generala a unui program de evaluare este prez entata in figura
5.1., in contextul structurii procesului de evaluare.

PROGRAMUL

DE

EVALUARE Obiectivele organiza\iei
Fisa postului:
– responsabilita\i
– descrierea
postului
Definirea scopului
si obiectivelor
liiObiectivele
personalului
Stabilirea criteriilor de
evaluare si a
standardelor de
performan \a

118

Fig. 5.1. Structura procesului de evaluare

De remarcat elementele de pornir e ale programului de evaluare :
¾ obiectivele organizatiei
¾ fisa postului
¾ obiectivele personalului

In cadrul realizarii procesului de eval uare un rol important il are personalul,
pentru care evaluarea are o incarcatura emotiona la importanta, i ntrucat pune in
lumina fiecare salariat fata de el insusi si fata de ce ilalti salariati cu care
conlucreaza.
Rezultatele procesului de evaluare (evaluarea formala) sunt analizate,
identificand performantele si progresele subordonatilo r in vederea elaborarii
(eventual a) planurilor pentr u dezvoltarea lor in viitor. Controlul procesului de Stabilirea evaluatorilor
Alegerea
metodelor de
evaluare Realizarea
evaluarii
Analiza
rezultatelor si
tili lControlul
evaluarii

119evaluare are un rol decisiv pentru apreci erea procesului de evaluare si a
rezultatelor obtinute.

5.2.1. Scopurile si ob iectivele evaluarii

Evaluarea performantelor este un proces complex in care se analizeaza
participarea dinamica a componentelor per sonalitatii unui salariat si reflectarea
acesteia in rezultatele finale ale activitatii lui.
Din acest motiv, este necesar sa se precizeze foarte clar in ce scop s-a
elaborat sistemul de evaluare.
Scopul unei evaluari este obtin erea unei informatii necesare
departamentului de resurse umane si co nducerii organizatiei . Aceste informatii
se pot referi la :
™ Informatii despre angajati
¾ Diagnosticarea problemelor pe care le au angajatii organizatiei.
¾ Furnizarea de d ate pentru fundamentare a deciziilor pentru
recompensare, promovare si identificarea mijloacelor de
comunicare a acestor decizii angajatilor.
¾ Acordarea unui sprijin pe ntru manageri in procesul de
fundamentare a decizi ilor de mentinere sau concediere a
personalului si furnizarea de mijloace corespunzatoare pentru
atentionarea angajatilor in cazul in care acestia nu isi fac datoria.
™ Informatii despre nece sitatile angajatilor
¾ Consilierea si perfecti onarea angajatilor in vederea imbunatatirii
performantelor si dezvoltarea potentialului viitor
¾ Dezvoltarea angajamentului fata de organizatie prin discutarea
oportunitatilor privind cariera si planificarea evolutiei acesteia
¾ Motivarea angajatilor prin recunoastere si sustinere
¾ Intarirea relatiilor “s uperior – subordonat”

120
In cadrul unei evaluari apar doua grupuri mari de obiective : obiectivele
organizatiei si obiectivele personalului .
Obiectivele organizatiei pot fi in cadrate intre limitele : « imbunatatirea
performantelor in procesul muncii » si evaluarea procesului de angajare – vezi
figura 5.2.(a)

Cea mai importanta

„ imbunatatirea performante lor in procesul muncii
„ efectuarea platilor salarial e in functie de merite
„ recomandari facute angajatilor privind asteptarile de la
prestatia lor
„ adoptarea deciziilor de promovare
„ consilierea angajatilor

121
„ motivarea angajatilor
„ evaluarea potentialului angajatilor

„ identificarea nevoilor de instruire (pregatire)
„ stabilirea celor ma i bune relatii intre manageri si angajati

„ acordarea sprijinului angajatilo r pentru stabilirea obiectivelor
carierei lor
„ repartizarea eficienta a sarcinilor

„ adoptarea deciziilor de transfer
„ adoptarea deciziilor de concediere
„ fundamentarea planuril or pe termen lung

„ evaluarea procedurilor de angajare
Cea mai putin importanta

Fig. 5.2.(a) – Obiectivele organizatiei referitoare la evaluarea personalului

Si obiectivele personalului se pot incadra intre « promovare » si
« imbunatatirea comunicarii » – vezi figura 5.2.(b).

Cea mai importanta

„ promovare
„ cresteri salariale

„ aprecierea corecta de catre superiori
„ remarcarea de catre superiori in fata celorlalti salariati
„ imbunatatirea CV-ului

122
„ securitatea locului de munca
„ motivarea

„ planificarea carierei
„ ridicarea nivelului profesional

„ specializarea
„ imbunatatirea atitudinii
„ imbunatatirea comunicarii

Cea mai putin importanta

Fig. 5.2.(b) – Obiectivele personalului referitoare la evaluare

Astfel, in cazul unei evaluari, pentr u acelasi scop organizatia si angajatii au
obiective diferite. Existenta unor obiective diferite p oate conduce la conflicte.
Apar conflicte in cadrul organizati ei datorita obiectiv elor urmarite pentru
realizarea unor scopuri diferite – vezi figura 5.3. – unde obiectivul « eliminarea
personalului necorespunzator » de la scopu l 1 este in conflict cu obiectivul
« identificarea nevoilor de in struire » de la scopul 2.

Datorita acelorasi cauze a par – vezi figura 5.3. :

¾ conflicte intre organizatie si indivi d; exemplu: « eliminarea personalului
necorespunzator » este co ntestat de individ prin faptul ca el isi poate
« ridica nivelul profesional ».
¾ conflicte la nivelul individului ; exemplu: « securitatea locului de munca »
este in conflict cu cererea de « ridi care a nivelului profesional. »

Scopuri Obiectivele organizatiei Obiective personale

123

1.Alocarea
recompenselor
si a
oportunitatilor

Fundamentare
a deciziilor de
recompensare

Recompensarea personalului
merituos
Eliminarea personalului incompetent

Cresteri salariale
Securitatea locului de munca

Conflict in cadrul
organizatiei Conflict
organizatie –
individ Conflict la nivelul
individului

2. Furnizarea
de informatii
privind
consilierea
angajatilor

Imbunatatirea prestatiei angajatilor
Identificarea nevoilor de instruire

Dificultati de comunicare
Localizarea asistentei necesare
Transferul de idei
Ridicarea nivelului profesional
Planificarea carierei

Fig. 5.3. Exemplu privind relatia existenta intre scopuri si obiectivele unei evaluari de
personal

In ciuda acestor conflicte, majo ritatea organizatiilor evalueaza
performantele si incearca sa realizeze ambele categor ii de obiective in aceeasi
masura.
Atenuarea acestor conflicte se rea lizeaza perin crearea unei convergente
intre cele doua grupur i mari de obiective.

5.2.2. Criterii de evaluare

124 Pentru evaluarea performan telor trebuie precizate criteriile care se vor
utiliza in acest scop. Calificarile, abilitat ile, cerintele si trasaturile personale ale
angajatului se intrepatrund cu natura activitatilor si cu interesele organizatiei,
determinand compor tamente care pot afecta semnificativ realizarea obiectivelor.
Pentru obtinerea unor rezultate edif icatoare, criteriile de performanta
trebuie sa indep lineasca urmatoarele conditii :
¾ sa fie precis formulate ;
¾ numarul lor sa fie redus ; trebuie ut ilizate doar cele care sunt relevante,
pentru a nu conduce la o nivelare a rezultatelor ;
¾ sa fie clare pentru a putea fi intele se de evaluatori si de cei care sunt
evaluati ;
¾ sa poata fi cuantificabile, astfel inca t contestarea rezultate lor sa fie cat mai
mult diminuata ;
¾ sa fie aplicabile tuturor subiectilor care ocupa aceleasi pozitii in organizatie
si isi desfasoara activitat ea in conditii comparabile.
Alegerea criteriilor de performanta presupune id entificarea prealabila a
celor mai importante caracter istici de personalitate, resp onsabilitati si tipuri de
activitati specifice fiecarui post. Identifi carea cat mai bine a cerintelor care
trebuie evaluate necesi ta folosirea mai multor inform atii, cum ar fi : cerintele
clientului, descrierea postului, plan urile strategice ale organizatiei,
responsabilitatile sau obiectivele sefulu i ierarhic, opiniile celor care executa
activitati similare.
Evaluarea performantelor p une in evidenta per formanta si potentialul
angajatului, pe baza unei mari varietati de ceiterii. Ce le mai utlizate criterii se
bazeaza pe calitatea munc ii prestate, cantitatea de m unca depusa, intelegerea
cerintelor postului, prez enta, motivarea, atasamentul, initi ativa, cooperarea,
gradul de incredere si nevoia de supraveghere.

5.2.2.1. Personalitat ea angajatilor

125
Este evident ca nu se poa te face o evaluare a unu i salariat fara a cunoaste
personalitatea sa. Caracteris ticile psihice ce diferentiaza indivizii si constituie
laturi ale personalitatii sunt : aptitudi nile, temperamentul si caracterul i12s.
Aptitudinile sunt insusiri psihice si fizice cu ajutorul carora indivizii
realizeaza o lucrare. Apti tudinile pot fi generale sau sp eciale, daca se refera la
tipurile de activitati, respectiv pot fi ered itatoare sau cultivate, daca ne referim la
modul de dobandire.
In categoria aptitudinilor generale se pot include : inteligenta, creativitatea,
memoria, spiritul de observatie, atentia, vigilenta. In categoria aptitudinilor sp ecifice pot fi incadrate : a ptitudinile psihomotorii
(siguranta, stabilitatea, vteza de reactie, precizia etc) si aptitudinile senzoriale
(vizuale, tactile etc). Identificarea aptitudinilor se poate face prin analiza activitatilor, observare
sau studiul biografic, iar testele psihol ogice determina nive lul de dezvoltare al
aptitudinilor.
Temperamentul este forma de manifestare a pe rsonalitatii in ceea ce
priveste energia, rapi ditatea si intensitat ea proceselor psihice si reprezinta latura
dinamica a personalitatii. Dupa conceptia tipologica a lui Pavlov , care a stabilit o corespondenta intre
tipul de sistem nervos si temperam ent, exista patru ca tegorii fundamentale i12s :
¾ sangvin – este un tip puternic, ech ilibrat si mobil, care se
adapteaza cu usurinta ;
¾ coleric – este un tip puternic, neechilib rat si excitabil, care este
inegal in manifestari ;
¾ flegmatic – este un tip puternic, echilibrat si lipsit de mobilitate,
care insa in activitate se concentreaza intens ;
¾ melancolic – este un tip slab si lipsit de energie, care oboseste
repede, dar care ar e multa rabdare.

126Identificarea tipului temperamentului se face prin observatii si analize
privind comportarea in scoala, societate, organizatie si familie.
Caracterul constituie ansamblul trasaturil or durabile care determina un
mod constant de comportare. Ca racterul se formeaza prin educare continua in
familie, scoala, societate si loc de munca.
Trasaturile structurabile ale caracterului sunt:
– in planul orientarii : conceptia des pre lume, atitudi nea fata de munca,
atitudinea fata de colegi etc.
– in planul volitional : vointa, gradul de organizare, fermitate, hotarare
etc.
Identificarea trasaturilor de caracter se face prin teste de caracter.
In general, aptitudinile unui angajat pot fi masurate in mod direct prin
evaluarea performantelor, in timp ce pentru temperament si caracter sunt
necesare alte criterii de evaluare a comportamentului.

5.2.2.2. Evaluarea compo rtamentului

Evaluarea comportamentului este o activitate importanta in cadrul
procesului de evaluare a pe ronalului. Criteriile elabor ate trebuie sa evalueze,
adaptarea, integrarea si reusita profesionala i12s.
In categoria criteriilor de adaptare si integrare pr ofesionala pot fi incadrate :
9 punctualitatea si respectarea programului
9 disciplina profesionala si de munca
9 atitudinea fata de munca
9 spiritul de echipa
9 interes pentru gestionar ea resurselor alocate
9 maturitate si comportament gene ral : calm, stapanire de sine,
prezenta de spirit etc.
9 loialitate si onestitate.

127 Printre criteriile care evalueaza re usita profesionala se pot enumera :
9 cunostintele profesionale
9 calitatea lucrarilor efectuate in timp
9 capacitatea de programa re si organizare
9 capacitatea de analiza si sinteza
9 spirit de initiativa
9 asumarea raspunderii pentru luarea deciziilor
9 dorinta de perfectionare continu a (cursuri de pregatire urmate)
9 posturile ocupate.
Este evident ca pentru evaluarea compor tamentului alegerea criteriilor se
va face in raport cu postul ocupat.
Pentru exemplificare, in tabelul 5.1. s unt prezentate criterii specifice pentru
evaluarea unui manager si a unui muncitor in cazul unui IMM, unde managerul
este apropiat de personalul muncitor.

Tabelul 5.1. Criterii de evaluare a comportamentului

Pentru MANAGERI Pentru MUNCITORI
– memorie – dexteritate
– capacitate de organizare si
utilizare a timpului – vigilenta
– nivelul vocabularului si
fluenta exprimarii – forta fizica
– personalitate – vivacitate
– incredere – rezistenta la munci de rutina
– creativitate – spirit de echipa
– sociabilitate – capacitatea de invatare
– dinamism – competenta
– spirit de initia tiva – punctualitate
– capacitate de asumare a
riscului – disciplina
– rapiditate/ precizie
– memorie

128
5.2.2.3. Evaluarea performantelor

Evaluarea performantelor este mai ampla pentru ca se bazeaza pe
rezultate. Aceste criterii difer a in functie de postul ocupat.
In tabelul 5.2., sunt pr ezentate comparativ criterii pentru personalul
muncitor, respectiv pentru mana geri, in cadr ul unui IMM.

Tabelul 5.2. Criterii de evaluare a performantelor

Pentru MUNCITORI Pentru MANAGERI
– volumul de productie real izat – volumul vanzarilor
– calitatea produselor – satisfactia clientilor
– mentenanta echipamentelo r – rata profitului
– valoarea risipei de resurse – perioada de recupe rare a creantelor
– accidente – perioada de rambursare a datoriilor
– productivitatea muncii
– ponderea salar iilor in costuri

Este evident faptul ca managerul poat e fi evaluat din diverse puncte de
vedere, rezultand un umar global mai mare de criterii. Din acest motiv este
necesara precizarea scopului evaluarii.

5.2.3. Standarde si calificative

O data ce s-au ales cri teriile pentru evaluare, acestea se compara cu
standardele. Standardele reprezinta nivelul dorit al performantelor si, ca
elemente de referinta pentru aprecierea rezultatelor, per mit evidentierea gradului
in care au fost indeplinite activitatile. Standardele stabilesc ce trebuie sa faca o
persoana si cat de bin e. Ele pot fi caracterizate de urmatoarele marimi:
9 cantitate (cat de mult sau cat de multe)

1299 calitate (cat de bine sau cat de complet)
9 cost (cheltuielile aferente)
9 timp (momentul cand obie ctivul trebuie realizat)
9 utilizarea resurselor (ce echipa mente/ materiale vor fi utilizate)
9 mod de realizare (cum vor fi realizate activitatile).
Standardele sunt stabilite inainte de in ceperea activitatii, astfel incat toti cei
implicati sa stie ce se asteapta de la ei.
In acelasi timp, este important sa se cunoasca semnificatia calificativelor
ce se vor utiliza pentru ap recierea performantelor personalului supus procesului
de evaluare. In general, sunt folosite cinci calif icative, foarte bun, bun,
satisfacator, slab, foarte slab, care pot avea urmatoarele semnificatii:
„ foarte bun, de exceptie: persoana evaluata indep lineste sarcinile alocate
foarte bine si poseda cunostinte de e xceptie, incat este nevo ie de o apreciere
speciala; statistic, ponder ea persoanelor care se incadreaza in aceasta
categorie, in comparatie cu standardele uzuale si colectivitatea analizata, este
de 2-5%.
„ bun: performanta se situeaza in limitel e superioare ale standardelor si ale
performantelor realizate de ceilalti salariati.
„ satisfacator: performanta este la nivelul mi nim al standardel or sau putin
deasupra lor; acesta este nivelu l minim acceptabil al performantelor
acceptabile ce trebuie atins chiar si de salariatii mai putin competenti sau
lipsiti de experienta.
„ slab: performanta este sub limita mini ma a standardului, existand
posibilitatea imbunatatirii performa ntelor intr-un viitor apropiat
„ foarte slab: performanta este cu mult sub sta ndard; in acest caz se pune in
mod serios problema daca persoana respectiva se ma i poate indrepta si daca
mai poate fi mentinuta pe acel post.
Managerii din domeniul resurselor umane joaca un rol important in
proiectarea sistemelor de evaluare si interpretarea rezultatelor. Ei trebuie sa

130urmareasca si sa identi fice indeaproape, impreuna cu managerii pe produs,
persoanele care nu mai core spund standardelor de perf ormanta ale organizatiei.

5.2.4. Stabilirea evaluatorilor

In cazul unei organiz atii se poate face :
™ o evaluare interna, caz in care evaluarea se fa ce de catre personalul
propriu
™ o evaluare externa, caz in care evaluarea se fa ce de catre o
organizatie specializata.
Avantajele unei evaluari a performantelor facute de catre evaluatori externi
constau in obiectivitatea ap recierilor. Lipsa oricarei dependente ierarh ice face ca
evaluarile sa fie cat mai corecte, ia r solutiile propuse sunt consistente.
Dezavantajul acestei proceduri consta in faptul ca cei din exterior pot sa nu
cunoasca toate elementele importante al e acelei organizatii. De asemenea,
evaluarile lor cer prea mult timp si sunt foarte costisitoare.
In continuare vom analiza numai mersul evaluarii interne.
In acest caz, determinare a persoanei sau a grupului de persoane care vor
efectua evaluarea angajatilor este o problema delicata in proiectarea
programului de evaluare, datori ta relatiilor profesiona le si personale intre
angajati. Evaluarea realizata de c atre conducatorii directi
este tipul de evaluare cel
mai des intalnit. Conducatorul direct are formal autoritatea necesara pentru a
realiza evaluarea si a recompensa per sonalul in raport cu performantele
obtinute. In plus, aceste persoane sunt in masura a observa performantele
subordonatilor si a judeca cum aceste pr obleme servesc obiectivelor grupului si
organizatiei. In cazul manager ilor, procesul de evaluare a performantelor include
un raport anual privind performantele fi ecaruia. Acest raport este realizat de

131managerul superior ierarhic. In elaborar ea raportului, accentul cade mai mult pe
evaluarea rezultatelor fata de ana liza comportamentului acestuia.
Autoevaluarea reprezinta un instrument de autodepasire, prin care
salariatul identifica punctele tari si punctele slabe care il caracterizeaza, gasind
singur metodele de imbunatatire. Aceasta metoda permite autoeducarea
angajatilor care doresc sa-s i imbunatateasca performante le sau sa-si evalueze
potentialul pentru ocuparea unui post in perspectiv a unei eventuale promovari,
dar nu poate fi aplica ta in general pentru personalul muncitor.
Metoda evaluarii conduc atorilor de ca tre subordonati evidentiaza situatiile
conflictuale dintre manageri si subordonati , precum si identificarea managerilor
incompetenti. Folosirea acestui tip de evaluare ii poate dete rmina pe manageri
sa acorde mai multa atentie relatiilor cu subordonatii. Dezavantajele majore ale
acestei proceduri il constituie reactia ne gativa pe care o au multi manageri atunci
cand sunt evaluati de catr e subordonati si frica de represalii care face ca
salariatii sa nu-si eval ueze seful in mod corect.

5.3. Metode de evaluare a perf ormantelor resurselor umane

Pentru evaluarea performantelor se fol osesc o serie de m etode, dintre care
cele mai cunoscute sunt:
– scala grafica (grila) de evaluare
– metode comparative de ierarhizare (clasificarea simp la, compararea pe
perechi, clasificarea pe baza curbei de distributie normala)
– metoda incidentului critic
– metoda descriptiva “eseuri”
– metoda scalelor de aprecie re comportamentala (BARS)
– metoda managementului prin obiective (MBO)
In literatura de speciali tate se face precizarea ca cea mai des metoda
utilizata pentru evaluarea performantelor este con ducerea prin obiective

132(89.9%), fiind urmata de metodele descriptive (81.5%), metoda incidentului critic
(79.4%) si scalele grafice de evaluare (64.8%) . Cea mai putin utilizata este
compararea pe perechi (16.3%).
In acest capitol se vor prezenta numa i metodele pe care autorul le-a
considerat aplicabile in cadrul unor IM M-uri, acolo unde co mpartimentul resurse
umane are un numar mic de membri, iar ma nagerii desfasoara activitati variate.

5.3.1. Scala grafica de evaluare

Aceasta metoda are cea ma i larga aplicabilitate dator ita simplitatii ei. Ea
consta in elaborarea unei lis te de criterii, pentru fiecar e dintre acesta atasandu-
se o scala de apreciere. Personalul supu s procesului de evaluare este apreciat
pe baza punctajului (scoru lui) care reflecta nivelu l sau de performanta pentru
fiecare criteriu in parte. Aceste scari sunt des folosite, pentru ca ele sunt usor de conceput, dar din
aceleasi consideratii pot determina aparitia erorilor de evaluare.
De multe ori, aceasta metoda poate conduce la concluzii eronate. In
practica, deseori caracteristici sau factori distincti sunt grupati impreuna.
Evaluatorii pot percepe diferit semnificatia calificativelor pe scalele de evaluare
specifice diferitelor criterii utilizate care se folosesc la aprecierea performantelor
in procesul evaluarii. De exemplu, “coo operare” poate fi inte les in moduri diferite,
indeosebi atunci cand sunt raportati la ca lificative de genul “deosebit”, “mediu”,
“slab”. In alte cazuri, in locu l unor criterii cu caracter general se utilizeaza seturi
de sarcini rezultate din descrierea postului, acestea fiind ierarhizate in functie de
importanta relativa sau volumul de timp ocupat, iar fiecaruia dintre criterii
atasandu-i-se un coefi cient de importanta.
Metoda, fiind simpla, es te aplicata cu succes in cadrul unor IMM-uri.

133 In figura 5.4 sunt pr ezentate modele de scale grafi ce intalnite frecvent in
literatura de specialitate.

Model de scala graf ica de evaluare

Nume ……………. Departamentul …………. Data………….

Calificative Remarcabil Bun Mediu Satisfacator
Nesatisfacator

Criterii

1. Calitatea muncii prestate
– meticulozitate, indemanare,
precizie

2. Cunostin\e specifice postului
– in\elegerea clara a realita\ii sau a
factorilor ce pot influen\a activita\ile
angajatului

3. Calita\i personale
– personalitate, aspect fizic,
sociabilitate, integritate

4. Cooperare
– abilita\i si slabiciuni privind
lucrul cu asocia\i, supraveghetorii si subordona\ii pentru realizarea
obiectivelor comune

5. Condi\ionari
– constiinciozitate, precizie in
respectarea pauzelor si a altor
facilita \i acordate personalului

134

Fig. 5.4. Model de scala grafica de evaluare

SCALE CU PATRU NIVELURI
pe criteriul “calitatea presta\iei”

1. Calitatea exprimata prin frecven\a de apari\ie a erorilor

A B C D
erori semnificative erori pu\ine numarul mediu numarul excesiv
de erori de mare de erori
2. Utilizarea unei scale numerice pentru estimarea calita\ii

1 2 3 4 5 6
calitate redusa calitate
inalta

3. Calitatea exprimata prin utilizarea unei scale de calificative

e x c e p \ i o n a l a f o a r t e b u n a b u n a s a t i s f a c a t o a r e
nesatisfacatoare

APRECIEREA GENERAL~ A PERFORMAN|ELOR UNUI ANGAJAT

(un exemplu de structura)

Factori de apreciere Evaluare Scala Comentarii
1. Calitatea presta\iei 100 – 90 Punctaj
90 – 80
80 – 70
70 – 60
s u b 6 0

2. Competen\a ……….. ……. ……………….
E
FB
B
S
NS

135

Fig. 5.4. Modele de scale de evaluare multiple

5.3.2. Metoda listelor de verificare

Aceasta metoda permite ierarhizarea personalului de la cel mai performant
la cel mai putin performan t, pe baza unor criterii ca re reflecta corespondenta
intre anumite afirmatii/ calificative/ dexteritati/ obiective si performantele
individuale. Lista poate fi ela borata in asa fel incat afirmatiilor si calificativelor sa
le corespunda anumite valori . De obicei, valorile nu sunt cunoscute de cel care
efectueaza, in mod direct, evaluarea. Pent ru fiecare criteriu (afirmatie) se
identifica diferite grade, corespunzatoare in care se gaseste cel evaluat.
Principalele dificultati care apar cand se utilizeaza aceasta metoda se
datoreaza calificativelor care pot av ea mai multe sensuri pentru cei care
evalueaza (nu este apreciata co rect situatia, cei care ev alueaza nu acorda valori
fiecarui factor).
Un exemplu, pentru constitu irea unui sistem de apreciere bazat pe aceste
liste de verificare, este preze ntat in tabelul 5.2., care a fost aplicat cu succes in
evaluarea personalului muncitor din cadrul unui IMM.

136Tabelul 5.3. Sistem de apreciere pe baza lis tei de verificare personalului muncitor in
cadrul unui IMM
Criterii/ afirmatii
privind situatia
descrisa Situatii efective si calificative
-2 -1 +1 +2
Se incadreaza in
timp Niciodata Foarte rar De regula Intotdeauna
Este cooperant Nu De regula nu De regula da Da
Accepta sa fie
criticat Niciodata Foarte rar De regula da Numai cand este
vinovat
Actioneaza pentru cresterea
performantelor
proprii Nu-l
intereseaza La limita, sa
nu aiba
probleme De regula da In permanenta

5.3.3. Metode comparative

Aceste metode se bazeaza pe co mpararea, de ca tre evaluator, a
performantelor unui an gajat cu ale altui angajat. Co mpararea se poate efectua in
diferite moduri, astfel: com pararea simpla, compararea pe perechi si distributia
fortata.
Compararea simpla consta in elaborarea unei liste cu cei ce se doreste
sa fie ierarhizati, in sens descrescator. In continuare se identifica cel mai bun si
cel mai slab dintre ei, pozitio nandu-i pe prima si pe ulti ma pozitie din lista. Lista
se continua prin identific area urmatorilor angajati ca re vor ocupa al doilea si
penultimul loc s.a.m.d.
Deficientele acestei met ode sunt urmatoarele:
– diferenta dintre indivizi este consid erata constanta (ceea ce nu corespunde
realitatii)

137- valoarea diferita a grupului din care fac parte indivizii a caror performante sunt
comparate
– subiectivismul celui care evalueaza
– aplicarea unor standarde variabile pentru evaluarea performantelor

Pentru diminuarea acesto r deficiente se recomanda utilizarea acestei
metode in combinatie cu al te metode si cuantificarea pe rformantelor personalului
supus procesului de evaluare.

Compararea pe perechi. Metoda ierarhizarii pe perechi consta in
elaborarea unei matrici in care sunt cuprinse toate perech ile posibile dintre
persoanele vizate, pentru fiecare criteriu in parte, si identifi carea celui mai bun
din cadrul fiecarei perechi. Numarul tuturor comparatiilor este de n(n-1)/2 , unde
n este numarul de persoane supu se procesului de evaluare.
Rezultatele compararii se trec intr-o matr ice, in care elementele
au urmatoar ea forma (iP reprezinta performantele pers oanei “i” in raport cu un
anumit criteriu, iar ijd reprezinta elementele matricei):
{j i
j iP dacaP
P dacaP ijd≥
≤=,1
,0
Pentru exemplificare se consider a cinci persoane care sunt supuse
evaluarii si se poate obti ne urmatoarea matrice (s-a tinut cont de un singur
criteriu):

Tabelul 5.4. Matricea de ierarhizare

P1 P2 P3 P4 P5 Total Ierahizare
P1 1 0 0 1 0 2 3
P2 1 1 1 0 0 3 2
P3 1 0 1 1 0 3 2
P4 0 1 0 1 0 2 3

138P5 1 1 1 1 1 5 1

In urma acestor calcule se observa ca angajatul cel mai bun este cel care
a acumulat punctajul maxim ( P5).

Curba de distrib utie fortata . Aceasta consta in e fectuarea comparatiilor
pe o scara gradata. Evalu atorul trebuie sa determine performantele personalului
si apoi sa-l incadreze in tr-un proces prestabilit pentru fiecare nivel de
performanta. Se are in vede re faptul ca, pentru un gr up de persoane, nivelurile
de performanta se vor incadra intr-o distribu tie normala de forma celei
prezentate in figura 5.5.

Numar de
angaja\i

performan\a medie

performan\a performan\a
inferioara superioara

20% 60% 20%

139

Fig. 5.5. Curba de distributie fortata

Aceasta metoda se bazeaza pe prem isa ca performantele salariatilor
permit plasarea lor in cele trei zone, dupa o pondere care urmeaza distributia
normala a lui Gauss. Dezavantajul acestei metode consta in faptul ca seful direct
are deseori retineri in a plasa un salariat pe prima sau pe ultima pozitie a listei.
De asemenea, in cazul grupur ilor mici de salariati nu sunt suficiente elemente
pentru obtinerea unei distri butii de tip Gauss.

5.3.4. Metode descriptive

5.3.4.1. Metoda incidentului critic

In cazul ei, evaluatorul se bazeaza pe fisa in care s unt consemnate toate
elementele extreme (incidente – critic e) privind aspectele favorabile si
defavorabile ale activitatii angajatului. Fi sa incidentelor critice este intocmita
pentru fiecare angajat, pe intreaga perioada de evaluare. Aplicarea corecta a
metodei presupune definirea clara a situatiilor care p ot constitui un “incident”,

140evitandu-se astfel aparitia un or deficiente semnificative de la un evaluator la
altul. Pe de alta parte, este necesar ca evaluatorul sa-si noteze zilnic unele
remarci privind subiectii evaluati, ceea ce determina un mare consum de timp.
Metoda poate avea efecte si pe plan psih ologic, angajatii fiind ingrijorati de
insemnarile sefului despre ei, insemn arile capatand semnificatia unei “liste
negre”. Metoda poate fi folosi ta impreuna cu alte met ode de evaluare, din acest
punct de vedere avan d mai multe avantaje. In primul rand se creeaza un suport
pentru explicarea evaluarii. Apoi dove deste ca evaluarea nu reflecta doar cea
mai recenta performanta (informatiile sunt acumulate in timp). Construirea unei
liste deschise a incidentelor critice pe rmite obtinerea unor exemple concrete
despre modul in care subordonatii pot sa elimin e orice deficiente legate de
performanta.
In concluzie, metoda incid entului critic se utilizeaza de regula ca o metoda
complementara a tehnicilor de ierarhizare pentru identificarea personalului cu
performante bune sau slabe si pentru stabilirea modu lui in care se realizeaza
corectarea deficientelor in planul per formantelor. Metoda este foarte rar folosita
in compararea performantelor angajat ilor sau pentru luarea deciziilor din
domeniul salarizarii.
5.3.4.2. Metoda narativa (eseul)

Aceasta metoda este o forma de eval uare libera, prin care managerul
descrie performantele fiecar ui angajat. Evaluatorul des crie performantele unui
angajat intr-o forma scrisa sau narativa. El are la dispozitie unele modele privind
domeniile asupra carora trebuie sa-s i orienteze comentariile, managerul poate
oferi informatii semnificative des pre performantele celui evaluat.

141 Dezavantajul acestei metod e consta in faptul ca, in mare masura, calitatea
evaluarii depinde de abilitatea managerilor de a surpri nde elementele esentiale.
Principalul dezavantaj al acestei tehnici consta in lungimea si continutul
evaluarilor care difera mult de la un ev aluator la altul. Me toda se recomanda
pentru cuantificarea perfor mantelor la anumite mom ente. De asemenea, stilul
evaluatorului poate afecta rezultatele evaluarii.

5.3.4.3. Metoda de evaluare bazata pe conducerea pr in obiective
(MBO)

Aceasta metoda (evaluarea prin rezult ate) implica stabilirea unor obiective
specifice, cuantificabile si masurabile pentru fiecare angajat si verificarea
periodica a progresului inr egistrat de acesta. Obiectiv ele deriva din obiectivele
generale ale organizatiei. Obie ctivele trebuie sa fie mob ilizatoare, dar in acelasi
timp, realizabile, sa fie cons emnate in scris, clar, concis si neechivoc. Pentru a fi
eficienta, metoda nu trebuie sa reprezinte o moda litate mascata prin care
managerul sa le dicteze s ubordonatilor ce trebuie sa faca si cum sa procedeze.
De asemenea, angajatii tr ebuie sa fie implicati in procesul de stabilire a
obiectivelor si a planurilor de ac tiune pentru atingerea acestora.
Tehnica de conducere prin obiectiv e se refera la un program amplu de
stabilire a obiectivelor si evaluarea aces tora la nivelul intregii organizatii si
presupune parcurgerea a sase etape principale:

1. Stabilirea obiec tivelor organizatiei – stabilirea planul ui pentru urmatoarea
perioada, de regula un an, si a obiectivelor ce rezulta din acesta
2. Stabilirea obiectivelor la nive lul compartiment elor de munca de catre
conducerea organizatiei impreuna cu sefii compartimentelor respective.

1423. Discutarea obiect ivelor compartimentului de catre seful de compartiment
impreuna cu subor donatii sai si stabilirea modului in care acestia pot
contribui la atingerea acestora.
4. Definirea rezultatelor preconizate (obiectivele indi viduale), stabilirea
obiectivelor pe termen scurt pentru subordonati
5. Evaluarea performantelor (masurarea rezultatelor ) prin compararea de
catre seful de comp artiment a performantelor fiec arui angajat cu obiectivele
stabilite in etapa a doua
6. Feedback-ul. Sefii de compartiment vor tine sedinte periodice in care se
analizeaza, impreuna cu suba lternii, progresele fac ute de catre acestia in
atingerea obiectivelor stabilite.
Stabilirea standardelor de performan ta, ca niveluri minime admise ale
performantelor, se realiz eaza prin punerea de ac ord a managerilor si a
subalternilor.
Asemenea celorlalte m etode, managementul prin obiective poate sa nu fie
adecvat evaluarii unor anga jati. Posturile a caror flex ibilitate este redusa nu sunt
compatibile cu aceasta metoda. In sch imb, metoda este adecvata in cazul
evaluarii performantelor manag erilor si angajatilor care au sarcini cu un anumit
grad de flexibilitate. Cand sistemul de management este autocratic si rigid,
aceasta metoda este total inadecvata. Daca managerul recurge exagerat la
puterea coercitiva, rezultatele ce se obtin prin ac easta metoda sunt
nesatisfacatoare, deoarece aceasta meto da porneste tocmai de la caracterul
participativ si de la posibilitatea asigur arii dezvoltarii perfor mantelor angajatilor.

5.3.5. Metoda scalelor comportamentale de apreciere (BARS)

143Scalele comportamentale de aprecier e sunt destinate pentru estimarea
comportamentului necesar pentru indeplinir ea cu succes a unor sarcini. Spre
deosebire de celelalte metode de evaluare, aceasta metoda se concentreaza nu
atat pe rezultate, cat pe comportamentu l care conduce la performantele
respective.
Acest tip de scale sunt obtinute prin atas area la o scala cantitativa a unor
incidente critice prezen tate sub forma descriptiva.
Aceasta metoda necesita par curgerea a cinci etape:
1. Stabilirea incidentelor critice. Persoanele care cuno sc foarte bine un anumit
post sunt solicitate sa descrie inciden tele critice specifice acestuia care
conduc la performante inalte sau, din contra, la rezultate slabe.
2. Definirea criter iilor de performanta prin gruparea acestor incidente critice .
3. Redistribuirea incidentelor de catre un al doilea grup de persoane care, de
asemenea, cunosc postul si cerintele ac estuia, avand la dispozitie atat
incidentele cat si criteriile. De regula un incident este lu at in consideratie daca
50 – 80% din componentii ce lui de-al doilea grup il incadreaza in acelasi
criteriu ca si grupul anterior.
4. Scala de incidente. Grupul al doilea este solici tat sa descrie un incident, in
functie de eficacitatea ac estuia caracteriz ata prin nivelul performantelor,
folosind o scala de la 1 la 7 sau de la 1 la 9 .
5. Definitivarea formei finale prin utilizarea unor subs eturi de incidente (de
regula 6 sau 7 pentru fiecare criteriu).

In figura 5.6. se prezinta un exemplu care ilustreaza scala de evaluare a
unui grup de ingineri pentru criter iul “competenta profesionala”.

144

Fig. 5.6. Scala comportamentala de apreciere

SCAL~ COMPORTAMENTAL~ DE APRECIERE
Criteriul: competen\a profesionala

Este recunoscut ca expert,
bun coordonator al echipei
Performan\a inalta
Cunoaste bine cerin\ele postului
si poate rezolva probleme cu
un grad ridicat de dificultate

Dispune de cunostin\e
suficiente pentru a rezolva problemele
d i f i c i l e

Rezolva probleme de dificultate
Medie medie si indeplineste sarcinile
l a t i m p

Dispune de cunostin\e conform
cerin\elor normale ale postului

Are intarzieri in indeplinirea sarcinilor; depune eforturi mari
pentru a se incadra in timp

Are dificulta\i in rezolvarea
problemelor de complexitate
m e d i e

Slaba Interesat doar pentru sarcini
de rutina care necesita abilita\i
m i n i m e 9
8
7
6
5
4
3
2
1

145
5.4. Surse de erori in procesul de evaluare

In procesul de evaluare a performa ntelor intervin o multitudine de cauze
care pot sa altereze rezultatele. Prin cipalele surse de erori sunt urmatoarele:

™ Standardele variabile de la un salariat la altul. In procesul de evaluare
trebuie sa se evite folos irea unor standard e diferite persoanel or cu functii
similare, iar evaluatorul sa aiba su ficiente argumente pentru a-si proba
corectitudinea evaluarii.
™ Evaluarea de moment. In perioada evaluarii su nt utilizate informatii
generate la momente dife rite. In acest sens, tre buie sa se realizeze un
echilibru in ceea ce priv este ponderea evenimentelo r recente si a celor mai
vechi. Salariatii devin mai constiinci osi atunci cand se apropie perioada
acordarii calificativelor. Aceasta deficienta poate fi limitata daca se
procedeaza la inregistrarea tu turor incidentelor critice.
™ Subiectivismul evaluatorului. Acest tip de erori se datoreaza sistemului
de valori si prejudecatilor celui ca re evalueaza. Varsta, etnia, religia,
vechimea, sexul, aspectul sau alte el emente arbitrare pot fi cauze ale unor
evaluari deformate. Contro lul evaluatorilor de catr e superiori ar putea sa
elimine aceasta deficienta.
™ Severitatea evaluatorului. Aceste erori se p ot concretiza in
supraevaluarea sau in subevaluarea performantelor salariatilor.
™ Efectul de halou . Acest efect apare atunci cand evaluatorul utilizeaza in
procesul de evaluare un criteriu sau s eturi de criterii care sa favorizeze sau
sa defavorizeze persoanele evaluate (se folosesc selectiv criteriile pentru a
acoperi anumite deficie nte sau pentru a accen tua aprecierile unor
persoane). Specificarea ca t mai corecta a criterii lor de evaluare sau

146aprecierea tuturor angaj atilor pe baza unei singure caracteristici poate
reduce efectul de halou.
™ Eroarea de contrast. Eroarea apare din comparar ea persoanelor intre ele
si nu cu standardele de performanta. Drept urma re, persoanele cel mai
slab cotate intr-un grup bun pot fi mai performante decat cele mai bune
dintr-un grup slab.

5.5. Aplicatie – Model de scala de e valuare aplicabila in cadrul unui IMM

In continuare voi prezenta un model de scala de evaluare care poate fi
folosit pentru evaluarea personalului muncitor din cadrul unui IMM.
Precizez ca la elaborarea lui am luat in considerare patru criterii principale
de apreciere a activitatii:
– competenta profesionala
– disciplina in munca
– abilitatile personale
– abilitatile de relationare interpersonale.
Fiecare dintre aceste criterii a fost dezvo ltat in subcriterii, pentru a permite
evaluarea mai in profunzime si ma i usoara a persoanei respective.
Pentru stabilirea calificativelor, am lu at in considerare cinci niveluri de
apreciere, respectiv:
¾ foarte bine (5 puncte) – pers oana este apreciata ca deosebit de
performanta in raport cu standar dul fata de care se face evaluarea
¾ bine (4 puncte) – se va acorda persoanei a carei rezultate se
incadreaza in limitele superioare ale standardelor de evaluare
¾ satisfacator (3 puncte) – acest ca lificativ se va acorda persoanei a
carei rezultate se plaseaza catr e nivelul minim acceptabil al
standardelor

147¾ slab (2 puncte) – se va acorda persoanei care obtine rezultate sub
limita minima a standardului, da r la care exista posibilitatea
imbunatatirii activitatii i ntr-un viitor apropiat.
¾ foarte slab (1 punct) – se va acorda persoanei a carei performanta
este cu mult sub nivelul standardul ui. In acest caz se poate lua in
discutie problema mentinerii sa le pe postul respectiv sau
concedierii.

Avantajele utilizarii acesteia sunt :
¾ Criteriile de perfor manta sunt prezentate d etaliat, clar si nu la
modul general, fapt care descrie mai bine activitatea desfasurata
¾ Simplitate si utilizare usoara
¾ Posibilitatea efectuarii unei comparatii privind activitatea
desfasurata de mai mu lti salariati cu ajutorul punctajului de
evaluare.
¾ Calificativul acordat salariatului poate fi stabilit în mod corect,
având la baza date si informat ii care au fost cuantificate.
¾ Utilizarea unui astfel de sistem ofera un model de urmarire în timp
a salariatilor si a activitat ii desfasurate de acestia.

FISA PENTRU EVALUAREA INDIVIDUALA A PERFORMANTELOR
(se completeaza atât de salariat, cât si de evaluator)

Nume si prenume salariat ……… Functia ……………… Locul de munca ………………..
CALIFICATIV
Criterii de apreciere Foarte
slabSlab Satisfacator Bine Foarte bine
1p 2p 3p 4p 5p
1. COMPETENTA PROFESIONALA
a. Calitatea rezolvarii
sarcinilor
b. Respectarea termenelor de
rezolvare a sarcinilor
c. Respectarea instructiunilor
de lucru în rezolvarea
sarcinilor
d. Rezolvarea de sarcini de
serviciu suplimentare

148e. Rezolvarea de sarcini
dificile, care necesita
competenta si încredere
f. Capacitatea de a raporta
g. Capacitatea de a controla
h. Capacitatea de a lua decizii
2. DISCIPLINA ÎN MUNCA
a. Comportamentul la locul de
munca
b. Atitudinea fata de
personalul de conducere

c. Comportamentul fata de
clienti si personalul exterior firmei
3. ABILITATI PROFESIONALE
a. Incredere in sine
b. Spirit de creativitate
c. Dinamism
d. Initiativa
e. Adaptabilitate
f. Loialitate
g. Capacitate de reactie
h. Responsabilitate
4. ABILITATI DE RELATIONARE INTERPERSONALE
a. Comunicare scrisa
b. Lucrul in echipa
c. Comunicare verbala
d. Capacitatea de ascultare
activa
TOTAL PUNCTE

TOTAL GENERAL _______________

Data ______________ Nume si prenume evaluator/ salariat __________

Semnatura evaluator / salariat ____________

NOTA:
În caz de dezacord între evaluator si persoana evaluata, conducatorul ierarhic al evaluatorului va
completa si el o astfel de fisa de evaluare.

APRECIEREA GENERALA:

23 – 38 puncte = foarte slab (capacitatile profesionale si personale se situeaza sub cerintele minime ale postului;
se impune corectarea sau eventual schimbarea postului);
39 – 62 puncte = slab (se impune îmbunatatirea radicala a activitatii într-o perioada limitata);
63 – 82 puncte = satisfacator (nivel mediu, care coresp unde cerintelor postului; exista aspecte de ameliorat);
80 – 105 puncte = bine (nivel superior cerintelor postului , care trebuie stimulat în continuare pentru atingerea
performantelor superioare);

149106 – 115 puncte = foarte bine (nivel exceptional, potential de evolutie catre posturi cu responsabilitati
superioare, care trebuie motivat corespunzator).

CAPITOLUL 6

INFLUENTA MEDIULUI CULTURAL SI EDUCATIONAL
ASUPRA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

6.1. Influenta mediului cultur al: familia, scoala, societatea

Analistii si specialistii in resurse umane subliniaza im portanta capitala a
influentelor culturale asup ra dezvoltarii unei organizatii. Politicile de resurse
umane ale diferitelor com panii si metodele de con ducere ale acestora sunt
integrate in mediul cultur al ambiental, iar calitatea lor este in mare masura
dictata de valorile generale ale mediului.
Abordarea problemelor legate de mediul in care se desfasoara actrivitatea
unei organizatii trebuie fac uta intr-o viziune dinamica, cuprinzatoare, capabila sa
surprinda factorii care favorizeaz a sau impiedica succesul afacerii.
Mediul educational este constituit de tota litatea institutiilo r care concura la
desavarsirea caracterului membrilor so cietatii: familia, scoala, religia si alte
organizatii umanitare si confesionale.

150

Fig. 6.1. Influenta factorilor de mediu asupra managementului

Mediul cultural intregeste mediul educational si se refera deopotriva la
manager si la echipa sa.
Mediul formational se refera strict la pregati rea profesionala specifica,
ridicata pe postamentul solid al unei pregatiri generale corespunzatoare.

6.1.1. Definitia culturii
MANAGEMENT
{NTREPRINDERE Mediul
educa\iona
lMediul cultura
lMediul
forma\iona
l
Mediul economic
Mediul
th l i
Mediul Mediul
il i
Mediul juridic
Mediul politic

151 Cultura reprezinta o caracteristica a unei societati, to talitatea valorilor
materiale si spirituale create de om in procesul prac ticii socio-istorice, precum si
a institutiilor necesare pentru crearea si co municarea acestor valori, fie ele
materiale ( creatii conc rete si tangibile ale societatii) , fie spirituale (baza cu care
judecam actiunea sociala), investite cu semnificatie emotionala considerabila.
Valorile umane nu sunt de neschimbat , ele sunt supuse unui proces de
modificare continua. In egal a masura, o anumita valoare nu este in mod necesar
unanim acceptata de o societat e si nu are acelasi inteles in diverse societati.
Valorile unei societati depind de conceptia oamen ilor despre ei insisi,
despre cei din jur, despre societate, despr e natura, despre univers. Valorile sunt
hranite de convingeri, principii si norme. Convingerile reprezinta ideile fixate in
mintea oamenilor. Divergentele dintre conv ingeri dau nastere la conflicte si
dezacorduri. Principiile esentiale baz ate pe experienta traita sau pe imaginatie
fundamenteaza convingerile ce devin valori care guverneaza co mportamentul si
atitudinile. Normel e definesc idealul, ele pr ecizeaza ceea ce societatea
considera ca oamenii ar trebui sa fac a, ceea ce se astea pta din partea lor.
Ansamblul normelor so cietatii cuprinde obiceiurile , moravurile si legile.

6.1.2. Diversitatea culturala

Cultura difera de la o so cietate la alta precum si in interiorul lor. Persoane
din tari diferite au moduri diferite de evalua re a faptelor, au atitudini si experiente
diferite. Societatile se deo sebesc prin modurile in care isi organizeaza relatiile
dintre membri, prin valorile lor si pr in normele care fi xeaza comportamentul
potrivit.
Cercetatorul olandez Geert Hofstede mentiona ca factorii-cheie care
diferentiaza culturile sunt distanta fata de putere; masculin itatea – feminitatea;
individualismul; evitarea incertitudinii.

152 Distanta fata de putere este un indicator de baza al relatiei cu autoritatea
si indica masura in care societatea a ccepta si asteapta ca puterea in cadrul
institutiilor si organismelor sa fie di stribuita inegal. Di stanta fata de putere
influenteaza, de asemena, ni velul de diferentiere si dist inctie sociala precum si
concentrarea bogatiei.
Masculinitatea – feminitatea reflecta strategia modului de integrare in
societate si arata masura in care cultura manifesta caracteristicile masculine
traditionale (afirmarea, realizarea, acumularea de b ogatii) in raport cu
caracteristicile feminine traditiona le (alimentatie, preocu pare pentru mediu,
preocupare pentru cei nevoiasi).
Individualismul descrie masura in care per soanele sunt integrate in
grupuri. Membrii societatilor individualis te pun accentul pe respectul de sine si
libertatea individuala; membrii culturilo r colectiviste accorda o mai mare
importanta grupului, serviciilor aduse gr upului si salvarii aparentelor.
Evitarea incertitudinii reflecta gradul in care oame nii, in cadrul societatii,
se simt amenintati de situatiile ambigue si masura in ca re ei incearca sa evite
aceste situatii. Un grad inalt de evitare a incertitudinii indica dorinta membrilor
societatii de a controla viitorul. Aceast a indica o cultura in care valorile
traditionale sunt predomin ante, ideile noi si stilur ile extravagante fiind greu
acceptate. Un nivel redus de evitare a incertitudinii in dica o cultura in care
oamenii tind sa fie toleranti cu ideile no i, fiind predispusi sa-si schimbe cultura.
Prezentam mai jos cateva caracteristici culturale ale SUA, Belgiei,
Germaniei, Frantei, Marii Br itanii, Tarilor Orientului Mijlociu si Japoniei.

SUA
In cultura americana, o mare im portantta o are succesul economic,
simbolul acestui success fi nnd reprezentat de starea materiala. Standardul de
viata ridicat este valoros si apreciat prin el insusi. Printre valorile intalnite in
ideologia de afaceri americana mentionam : individualismul, responsabilitatea

153morala si libertatea, realis mul practice, continuarea progresului, optimismul,
spiritual de aventura si riscul, democratia si sa nsa egala, responsabilitatea
sociala si servirea societatii. Cultur a de afaceri amer icana este puternic
influentata de istoria tarii, de pionierii care cautau noi solutii de supravietuire si
de influenta si instinctul come rcial al populatiei evreiesti.

Belgia
Belgienii au un grad ridicat de evi tare a incertitudinii, nu le place riscul.
Indeplinirea datoriei consti tuie un element de viata important. Avand o distanta
mare fata de putere, rolul sefu lui este mult mai important decat al subordonatilor.
Subordonatii vad in sefii lor niste oameni deosebiti.

Germania
Nemtii sunt foarte competitivi, au o masculinitate ridicata, doresc afirmarea
si sunt foarte putin interesat i de ce se intampla cu ce ilalti. Pun foarte mare pret
pe realizarea de sine si in dependenta. Nu accept a riscul, sunt foarte calculati si
reci, nu sunt deschisi in mod semnificat iv catre compromisuri, acorda o mica
importanta increderii si rab darii. Tot ceea ce fac este pregatit cu grija, cu
constiinciozitate. Nemtii considera ca pr ezentul si viitorul sunt foarte strans
legate, motiv pentru care se orienteaza pe term en lung si pun accentul pe
seriozitate si stabilitate personala.
Franta
Franta are un grad ridicat de evitar e a incertitudinii, un grad redus de
masculinitate si o puternica distanta fata de pute re. Francezii pun un pret foarte
mare pe utilizarea limbii franceze, sunt toleranti fata de comunicarea intr-un
singur sens si accepta opiniile individuale . In relatiile de afacer i, prefera stabilirea
unui accord preliminar, apoi a unui acord de principiu si abia in final incheierea
acordului final.

154
Marea Britanie
Anglia se manifesta printr-un puterni c individualism, o masculinitate relativ
ridicata si un indice de evitare a incerti tudinii destul de redu s. Cultura britanica
este puternic influentata de traditia clas elor sociale. Invent ivitatea, logica si
adaptabilitatea sunt valori considerate importante.

Tarile Orientului Mijlociu
Cultura din aceste tari se bazeaza foarte mult pe traditia desertului, o
traditie tribala in care exis ta comunitati inchise si co mpacte.Traditia desertului
cere o ospitalitate deosebita, in care ti mpul nu este esential. Deciziile sunt luate
cu incetineala si este nepro ductiv de a grabi lucrurile. Arabii sunt foarte generosi
in privinta darurilor. Exista o foarte mare suspiciune, ceea ce conduce in primul
rand la castigarea increderii. In tarile arabe trebuie sa fi sensibil la obiceiurile
religioase si la modul in care te imbraci.

Japonia
Japonia este o tara ale carei obic eiuri sunt total diferite de cele europene
sau americane. In Japonia sunt ritualur i complicate, dezvol tate de-a lungul
secolelor. Tot ceea ce face un japonez, in clusiv felul in care saluta, se distreaza,
ofera carti de vizita, face afaceri, face schimb de cadou ri, isi bea ceaiul este in
acord cu niste reguli precise. Familia rismul excesiv, discutiile zgomotoase,
bacsisul sunt elemente de comportament ce der anjeaza in Japonia.

6.1.3. Subculturile. Cu ltura organizationala

Asa cum culturile variaza de la o societate la alta, grupuri din cadrul
aceleiasi societati pot avea diferente cu lturale. Aceste subc ulturi pot varia in

155functie de clasa sociala, origine etnica, ra sa, religie, stil de viata, precum si dupa
scopuri de interese. O subcultura are o limba distincta. Formele distincte de comunicare in
cadrul subculturilor confera un sentiment de identitate , ofera posibil itatea unei
comunicari mai precise intre membri subgrupului si protejeaza aceasta
comunicare de persoanele din afara aces tuia. Varietatea prac ticilor culturale,
atat in interiorul societatilor, cat si intre ele sugereaza ca nici un tipar cultural,
nici o practica cultural a nu este buna sau rea. Tendinta de a considera propria
cultura superioara altora si de a judeca alte culturi d upa standardele proprii duce
la etnocentrism. In unele cazuri, tiparele culturale ale unui anumit subgroup nu sunt doar
diferite, ci contrare tipa relor restului societatii. Acestea formeaza asa-numitele
contraculturi, ce intruchip eaza idei, valori, norme si stiluri de viata ce sunt in
opozitie directa cu cele ale societatii mai mari.
Un rol deosebit in cadr ul subculturilor il prezinta cultura organizationala.
Aceasta reprezinta un sistem de valori , prezumtii, credin te si norme nescrise
impartasite de membrii unei organizatii. Cultura or ganizationala are trei
dimensiuni majore: directia se refera la gr adul in care cultur a sprijina atingerea
obiectivelor organizationale; patrunderea sau nive lul de imprastiere arata
gradul de raspandire pe care o are cultura organ izationala printre membrii
organizatiei; forta ne arata nivelul de acceptare a va lorilor si a celorlalte aspecte
ale culturii organizationale pr inte membrii organizatiei.
Culturile organizationale po t fi analizate prin eval uarea nivelului in care
organizatia apreciaza si cultiv a urmatoarele caracteristici:
– initiativa individuala – gradul de responsabilitate, libertate si
independentta de care se bucura indivizii;
– toleranta fata de risc – gr adul in care indivizii sunt incurajati sa fie
competitive, inventivi si sa riste

156- directia – gradul in care organizati a formuleaza obiective clare si nivelul
de performanta scontat
– integrarea – gradul in care unitatile componente ale organizatiei sunt
incurajate sa actioneze intr-o maniera coordonata
– sprijinul managementului – gradul in care managerii furnizeaza
comunicari clare si sp rijin pentru subordonati
– controlul – numarul regulilor, al r eglementarilor si marimea gradului
supravegherii directe
– identitatea – gradul in care membrii se identifica cu organizatia ca un
intreg
– sistemul de recompense – gradu l si criteriile de alocare a
recompenselor
– toleranta conflictului – masu ra in care indivizii su nt incurajati sa resolve
conflictele
– modele de comunicare – masura in care comunicatiile organizationale
sunt restrictionate de auto ritatea ierarhiei formale.

Valorile, prezumtiile, credintele si normele care compun o cultura
organizationala nu sunt observabile di rect. Cel mai adesea se apreciaza natura
si existenta unei culturi or ganizationale prin practicile sau manifestarile concrete
ale organizatiei, precum simbolurile, is toriile, ritualurile si ceremoniile. Spre
deosebire de valori, care se preiau intr-o or ganizatie de la nivelul macrosocial,
simbolurile, ritualurile, miturile, ceremo nialul se pot naste in practicile de
relationare specifice unui an umit grup. Prin simbol se intelege obiectul, actul,
evenimentul sau calitatea care serveste drept vehicul sau instrument pentru a
transmite un sens, un mesaj cu o anumita semnificatie. Simbolurile culturale
servesc pentru a exprima anumite conc eptii si a promova anumite valori
comportamentale.

157Mitul, istoria sau pov estea este o naratiune bazata pe evenimente
adevarate, structurata astfel incat sa evidentieze situatiile conflictuale aparute
intre valori opuse si modul de solutionare. Miturile se refer a de regula la “eroi” cu
roluri majore in societate sau intr-o anumit a organizatie. Ritua lul reprezinta o
multime de activitati planificate, dramatic e si relative intentionate menite sa
conduca si sa implanteze unele valori culturale membrilor organizatiei sau unui
anumit auditoriu. Ma joritatea ritualurilor se fina lizeaza in mod placut, intr-un
cadru festiv, prin ceremonii.
Ceremonialul este un ansamblu de ri tualuri executate cu o ocazie sau
evenimente. Ceremonia reprezinta un mon taj artistic care, prin apelarea la
motivatii pozitive, isi propune sa sub linieze anumite valori si comportamente
organizationale.
Cultura organizationala are in vedere crearea unui climat organizatoric,
care oglindeste atmosfera oricarei com unitati de lucru. S- au identificat noua
dimensiuni sau factori ca re determina stilul de conduc ere si definesc climatul
organizatiei:
– apartenenta structurala: sentimentul pe care il au angajatii despre locul
lor in cadrul firmei si atitudi nea fata de constr angerile de grup;
– responsabilitatea: simtamantul ca afacerea este proprietatea noastra, iar
cand avem o treaba de facut trebuie sa consideram ca este meseria noastra;
– recompensarea corecta: convingerea rasplatirii corespunzatoare pentru o
treaba bine facuta; acce ntuarea recompemselor pozit ive, mai degraba decat a
pedepselor; perceperea corectitudinii po liticilor de salarizare si promovare;
– caldura: sentimentul unei bune si generale camaraderie in atmosferea de
lucru a grupului; subliniere a unei bune primiri si incadr ari; absenta eventualelor
“bisericute”;
– sprijinul: folosirea cu pricepere a manag erilor din esalonul de mijloc;
sublinierea sprijinului mutual dintre superior i si inferiori si di ntre membrii grupului;

158- standardele de performanta: intelegerea importan tei scopurilor si a
standardelor de performanta al e firmei, dar si a modificarilor in scopurile
personale corespunzator cresterii organi zatiei; sublinierea efectuarii unei bune
prestatii;
– identitatea: sentimentul ca impartasim soar ta grupului si ca suntem un
membru valoros al echipei de lucru;
– diversitatea: convingerea ca managerii si ce ilalti angajati vor sa asculte
diverse pareri; accentual trebuie pus pe examinar ea deschisa a problemelor
care se ivesc, mai curand deca t a le netezi sau a le ignora;
– evaluarea si tratarea riscului: este vorba de o subliniere a importantei
asumarii unor riscuri calculate ori a alegerii celei mai bune cai de urmat.
O strategie care cast iga teren este aceea a fortei (grupului) de actiune,
ceea ce inseamna a combina oameni din diferite departam ente si diferite niveluri
ale organizatiei in grupur i semiautonome cu existenta temporara. Aceste grupuri
difera de comitetele traditionale, prin faptul ca sunt mai orientate asupra unei
activitati, nu sunt inscrise in liniile org anizationale si, in general, au unele
responsabilitati si autoritati spre a im plementa deciziile pe ca re le genereaza.

6.1.4. Reconsiderarea rolului factorului uman si a culturii
intreprinderii

Cultura intreprinderii are dr ept rezultat o mai buna identificare a indivizilor
cu scopul acesteia si pe cale de conseci nta cresterea eficientei intregii activitati.
Este dificl sa se schimbe cultura org anizatiei pentru ca aceasta inseamna,
practic, a actiona asupra istoriei intreprinder ii, a macroculturii si culturilor
profesionale. Se poate acti ona insa in vederea schim barii comportamentului
conducatorilor si a practicilor de ma nagement care la randul lor pot sa
influenteze normel e de comportament.

159Anumite schimbari cultur ale pot face obiectul st rategiilor functionale, cum
ar fi, de exemplu, cele in domeniul resurs elor umane, dat fiind faptul ca selectia
personalului, recrutarea ex terna, promovarea interna, evaluarea si sistemul de
recompense constituie mijloace importa nte de influentare a comportamentelor,
contribuind fie la intarirea sistemului de valori existente, fie la grefarea de noi
valori.
Reprezentand o productie co mplexa, cultura organizati ei isi are originea nu
numai in proiectul strategic, ci si in istoria intreprinder ii. Ea permite intreprinderii
sa-si precizeze identitatea si reprezinta atat un facto r de eficacitate, cat si de
stabilitate, in calitate de sistem de valori impartasite de me mbrii organizatiei.
Acordand o importanta d eosebita potentialului uman si culturii
intreprinderii, noile abordari considera ca reusita unei strategii de resurse umane
depinde intr-o mare masura de compatibilitatea culturii cu obiectivele alese si ca
este chiar necesar sa se dezvolte acea sta cultura in scopul de a o utiliza ca un
element al strategiei viitoare.
Punerea in aplicare a strategiei de resurse umane si succesul acesteia
necesita dezvoltarea valorilor si a nor melor de comportame nt, evolutia starii de
spirit si a atitudin ilor personale. Motivarea indiviz ilor, integrarea lo r in organizatie
si identificarea cu obiectivele acesteia constituie tot mai mult in prezent elemente
de referinta in man agementul firmelor.
In concluzie, membrii organizatiilor incep ca indivizi cu grija pentru oameni
– nu doar pentru pentru clientii pe ca re ii servesc, dar si pentru angajatii cu care
lucreaza. Grija trebuie extins a asupra institutiilor si org anizatiilor care le permit
activitatea si largita asupr a societatii insasi. Pentru a schimba o societate este
nevoie de acest tip de viziune deschisa. Dar grija trebuie sa se intareasca catre
angajament, iar angajamentul catre acti une, daca vrem sa perseveram si sa
pregatim una dintre cele mai mari forte de renastere si in noire pe care o are
fiecare natiune.

1606.2. Educatia si form area profesionala

Cand se abordeaza probl ema educatiei si preg atirii profesionale, este
necesar sa se gaseasca raspunsur ile la doua intre bari esentiale:
1. Cum trebuie pregatita generatia viitoare pentru dezvoltar ea economiei?
2. Care valori si care cunostinte, ca lificari, orientari, aprofundari vor fi
necesare si in care moment al vietii?

In principiu, liderii si inlocuitorii aces tora trebuie educati si pregatiti pentru a
face fata unul altuia, intel egandu-se ca oricand unul poate lua locul celuilalt.
Iata, spre exemplu, cateva caracteristici al e educatiei si instruirii din diferite
tari.:

1. SUA

– nivel relativ scazut pentru scolile el ementare si chiar secundare (liceul)
– distinctie neta intre elevii buni, ta lentati si cei mai putin inzestrati
– circa 30% dintre elevii buni merg sa urmeze o universitate
– restul de 70% nu beneficiaza, practic de o instruire profesionala,
invatand meseria muncind.

2. Germania
– educatia secundara si instruirea pr ofessionala sunt foar te diversificate,
ca tipuri si niveluri
– peste 90% din forta de munca a benefici at de o instruire professionala
pentru cariera aleasa in ultimii 3 ani de studii
– exista o cooperare stransa i ntre mediile politic si economic

161- concepttia marilor companii este: on instruire excell enta pentru intreaga
forta de munca
– din punct de vedere cultural, fiecar e individ trebuie sa aiba o sansa
professionala corespunzatoar e aptitudinilor sale si dreptul de a duce o
viata decenta
– educatia managerilor si a lider ilor este destul de neglijata.

3. Japonia
– scolile elementare si secundare sunt de foarte inalt nivel: circa 98% din
populatie are bacalaureatul
– nu exista o separatie intr e cei dotati si cei mai p utin talentati; practic cei
dotati ii ajuta pe ceilalti
– circa 25% din tineri urmeaza o unive rsitate, iar ceilalti sunt angajati de
diferite companii unde continua o pregatire profes ionala adecvata;
educarea si perfectionarea lider ilor este parte integranta a acestui
process
– se incearca gasirea celei mai efic iente activitati potr ivit aptitudinilor
subiectilor si nu se are in vede re repartizarea dupa necesitatile
intreprinderii
– influentele culturale si filozofic religioase sunt puternice

Pe baza acestei presentari putem trage cateva concluzii importante:

In SUA , actionarii sunt propri etarii intreprinderilor. Pe baza intereselor
acestora, intreprinderile am ericane sunt organizate si se conduc pe baza unei
structuri ierarhice de tip militar. Esentialu l in cadrul acestui process consta in
segmentarea fiecarui process de productie in operatii simple, care pot fi insusite

162si aplicate cu usurinta si de angajatii mai pu tin calificati. Managerii, formati din
tehnocrati bine instruiti, programeaza si de scriu aceste operatii in detaliu. Ei sunt
responsabili de pregatirea procesului, exec utarea lui si rezul tatele obtinute. De
aceea se pune accent pe faptul ca managerii trebuie sa fie bine instruiti si
pregatiti (20% din populatie) , iar pentru restul nu este necesara o pregatire foarte
sofisticata. De aceea idea de ba za a managementului american este
transferarea unor idei di n creerele elitelor in mainile executantilor.
Pentru japonezi , managementul inseamna ac tivarea, coordonarea si
dirijarea intregii echipe in directia scopurilor urma rite de intreprindere. Se
creeaza impresia ca ideile bune vin de jos in sus si nu invers. Pentru aceasta
este nevoie de personal foarte bine instruit si educat, calificat si de acea sistemul
scolar japonez este cel mai eficeint dintre toate si nu numai pentru elite, ci si
pentru toti elevii si studentii. In plus, jap onezii considera ca o intreprindere este
un colectiv de oameni care lucreaza pentru reusita companiei (nu a
proprietarilor), deci buna pen tru bunastarea si satis factia tuturor grupurilor
implicate. Influenta propri etarilor asupra companiei este foarte limitata, iar
managerii, la randul lor, se considera simpli angajati si nu reprezentanti ai
intereselor proprietarilor.

Conceptul german se afla undeva intre aces te doua concepte considerate
extreme, respectiv american si japonez. Initial a fost aplicat sistemul american,
iar managerii efectivi erau r eprezentanti ai intereselor proprietarilor. Pe parcursul
dezvoltarii economiei au aparut si dou a deosebiri fundament ale, cu orientare
spre conceptul japonez. In primul rand a ramas “in pi cioare” relatia de loialitate
dintre proprietar si anga jati, primii considerandu-i pe cei din urma ajutoare
valoroase. In al doilea r and, aproape intreaga populatie germana activa (circa
90%) poseda o pregatire pr ofesionala excelenta, un s fert dintre ei la nivel
universitar, iar restul datorita sistem ului profesional dual. Notiunea de dual
provine din faptul ca acela care se afla in calificar e frecventeaza simultan si

163scoala profesionala, ccea ce ii permite sa ap lice la locul de calificare cunostintele
noi. Totodata, pana nu demult, in Germania nu exista o pregatire sstematica a
liderilor, dar in ultimul timp s-au inregistrat succese re marcabile, intr-o concepttie
proprie, in fapt o sin teza a modelelor amer ican si japonez.

CAPITOLUL 7

STUDIU DE CAZ

ANALIZA-DIAGNOSTIC A RESURSELOR UMANE
IN CADRUL UNUI IMM

7.1. Prezentarea SC CALL INN SERVICII SRL

7 .1.1. Misiunea

164SC CALL INN SERVICII SRL este o companie romaneasca care face parte
din grupul intreprinderilor mici si mijlo cii din Romania si care isi desfasoara
activitatea in domeniul telecomunicatiilor, obiectul principal de activitate fiind
repararea de telefoane mobile si repunerea lor in ci rculatie, oferind pe aceasta
cale solutii privind refurbi sarea si modul de valori ficare a telefoanelor defecte.
SC CALL INN SERVICII SRL a luat fii nta in luna iuni e 2003, desfasurandu-
si activitatea ca reprezent anta in Romania a companiei britanice Electrical
Environmental.
Infiintata ca urmare a unor relatii de afaceri tot mai diverse si mai
intensificate intre agent ii economici, SC CALL INN SERVICII SRL, prin
produsele si serviciile sale, doreste sa ofere o alternativa la ce lelalte produse si
servicii asemanatoare care exista pe piata interna si externa, asigurand, pe
langa eficienta, o politica a preturilo r adaptata situatiei economice actuale.
Prin profesionalism si perseverenta, firma ofera astazi produse a caror
calitate ii permite sa fie prezentate pe diverse pie te, atat in tara, cat si in
strainatate.
Sloganul, care insoteste permanent reclamele pr oduselor oferite de SC
CALL INN SERVICII SRL, este:

“A greener way to talk!”

7.1.2. Structura organizatorica

SC CALL INN SERVICII SRL are in structura sa organizatorica
departamente, servicii, compartimente, precum si alte structuri specifice altor
activitati necesare realizarii obiectului de activitate.
La elaborarea structurii organizatorice s-au avut in vedere principiile
eficientei economice si s-a tinut cont de situatia exis tenta pe piata de profil din
Romania.

165Astfel, s-a dorit existenta unui numar des tul de mic de niveluri ierarhice,
evitandu-se astfel incetinir ea transmiterii informatiilor si dispozitiilor de serviciu
intre niveluri superioare de conduce re si cele inferioare de executie.
Organigrama companiei este prezentata in figura 7.1.

Consiliul de
di i t \i
Director
G l
Director
Resurse
UmaneDirector
Vanzari Director IT Director Economi
cDirector Produc
\ie

166

Figura 7.1. Organigrama SC CALL INN SERVICII SRL

7.1.3. Furnizorii

Piata furnizorilor companiei SC CA LL INN SERVICII SRL este relativ
restransa in raport cu sort imentul bogat al materialel or si al materiilor prime
utilizate in procesul de reparatie al telefoanelor: suruburi , piulite, componente
electronice etc.
Aprovizionarea se face exclusiv de pe piata interna, dar ma i ales de la
aparatele telefonice care nu au mai putut fi reparate si de la care s-au prelevat
componentele electronice care er au in stare de functionare buna.

7.1.4. Produse si servicii oferite Departament
Testare – Decodare Depart. Re
para\ii
Departament Asamblare
Departament
Vopsitorie
Magazie Serviciul Serviciul Serviciul Resurse
UmaneDepart. IT Serviciul Financiar – Contabilitate
Serviciul Administrativ
Compartiment Protec\ia Muncii Serviciul Marketin
g

167
SC CALL INN SERVICII SRL ofera:
• PRODUSE
– telefoane mobile grad A – perfect functionale si impecabile din punct de
vedere estetic
– telefoane mobile grad B – per fect functionale, dar cu mici defecte din punct de
vedere estetic.
• SERVICII
– vanzarea de tel efoane mobile:
– en gross
– en detail

7.1.5. Concurentii

SC CALL INN SERVICII SRL participa pe piata libera a telefoanelor mobile
in calitate de concurent.
Pentru produsele oferite de compan ie, principalul concurent pe piata
interna este firma CRC (C ellular Repair Company).
Pe plan intern, SC CALL INN SERVICII SRL este lider de piata, ocupand in
prezent peste 50% din piata telefoanelor mo bile reconditionate.

7.1.6. Mediul de marketing al fi rmei si clientii

Dintre factorii de micromediu care afecteaza in mod direct organizatia,
putem enumera:
1. Structura organizatorica este unul dintre facto rii de micromediu care
influenteaza in mod pozitiv organi zatia. Actuala organigrama a firmei
(vezi figura 7.1.) este bine intocmi ta, asigurand o deschidere mare
activitatii de marketing prin exist enta unui comparti ment separat in

168cadrul unitatii, cu atributii precis e in domeniul cerc etarii de piata, a
incheierii de contracte cu dive rsi parteneri de afaceri etc.
2. Furnizorii – prin intermediul carora fi rma isi achizitioneaza diversele
materiale necesare desfasurarii optime a activitatii. Relatiile dintre SC
CALL INN SERVICII SRL si principalii furnizori de produse sunt foarte
bune, neexistand p ana in prezent probleme in derularea diverselor
contracte incheiate cu acestia.
3. Concurentii – prin activitatea desfasurata in cadrul Departamentului
Vanzari, “miscarea” concurential a este monitorizata indeaproape,
unitatea dispunand in pr ezent de informatii sufici ent de concludente in
privinta activitatii desfasurate de fi rmele concurentiale. Desigur, aceste
informatii sunt un real suport in desfasurarea activitatilor de
imbunatatire a serviciilor oferite clie ntilor si de luare a acelor decizii
care pot duce la mentinerea cotei de piata pe care o are unitatea in
prezent.
4. Clientii sunt unul dintre factorii de mi cromediu cei mai importanti, care
influenteaza in mod direct des fasurarea activitatilor in cadrul
organizatiei. Diversele opinii si sfaturi ale clientilor sunt centralizate si
monitorizate de personalul Departam entului Vanzari din organizatie, iar
in functie de acestea se iau decizii care pot imbunatati activitatea firmei,
venind astfel in intampinarea clientilor.
Dintre factorii de macromed iu care influenteaza cel mai frecvent activitatea
organizatiei enumeram:
1. Factorul demografic – in principal produsele si serviciile oferite de SC
CALL INN SERVICII SRL se adres eaza persoanelor juridice, in
proportie de 85%, de a caror dezvoltar e depinde in mare masura
dezvoltarea companiei. Nivelul scazu t de desfacere a produselor catre
persoanele fizice este rezultatul lipsei unui magazin propriu de
desfacere a produselor. Deocamda ta, unitatea dispune de punct de

169lucru doar in Bucuresti, dar in viitor se are in vedere o extindere a pietei
de desfacere a produselor si in alte orase mari din tara.
2. Factorul tehnologic are un impact puternic asupra dezvoltarii in viitor a
firmei, deoarece se are in vedere achizitionarea a unor utilaje
performante de vopsire si refurbisar e a telefoanelor si , totodata, a unor
dispozitive de testare si de decodare mai eficiente.

La data infiintarii, SC CALL INN SERVICII SRL av ea incheiate contracte de
prestari servicii cu 50 de clienti, numarul acestora aj ungand astazi la peste 250
de contracte incheiate cu di versi parteneri de afaceri.
Piata-tinta a firmei o r eprezinta persoanele juridice care desfasoara o
activitate la nivel national, precum si persoane le fizice cu varsta cuprinsa intre 20
– 50 ani. Sigur ca ponderea importanta a clientilor o reprezinta persoanele
juridice, iar de dezvoltarea acestora si apa ritia altora noi, in special a celor cu
activitate nationala, depinde in ma re masura dezvo ltarea companiei.
Pe plan intern, SC CALL INN SERVICII SRL este lider de piata, ocupand in
prezent peste 80% din piata telefoanelor mo bile reconditionate.
Pe plan extern, compania se afla intr e primele 5 mari fi rme, avand o cota
de piata de peste 45 %.

7.1.7. Declaratia conducerii pr ivind politica si obie ctivele in domeniul
calitatii

Politica pentru calitate reprezinta o parte componenta a strategiei
companiei cu privire la calitate. Respon sabilitatea top managem entului este de a
se implica total in procesul de co municare, inteleger e, implementare si
mentinere a politicii pentru ca litate la toate nivelurile organizatiei si, totodata, de
a o actualiza in functie de schimbarile aparute in cadrul organizatiei.

170
In cadrul SC CALL INN SERVICII SRL, politica in domeniul calitatii este
bine definita, stipuland in mod clar pr incipiile care stau la baza acesteia,
obiectivele in domeniul calitatii pentru perioada urmatoare, asigurarea ca
aceasta este comunicata si insusita de catre intreg personalul companiei,
precum si nominalizarea persoanei resp onsabile cu calitatea in cadrul
organizatiei.

Ea a fost intocmita avand la baza ce rintele privind politica in domeniul
calitatii enumerate mai sus, fiind parte inte granta a filozofiei conducerii
companiei si este orientata sp re latura preventiva si pr omovarea unor strategii
de imbunatatire cont inua a calitatii.

Politica in domeniul calitatii in cadrul companiei SC CALL INN
SERVICII SRL este urmatoarea:

“Conducerea SC CALL INN SERVIC II SRL considera sistemul de
management al calitatii si politica in domeni ul calitatii ca o modalitate de a ajuta
compania in imbunatatirea cont inua a performantelor sale.
In acest context, politica noastra in domeniul calitatii este definita de
urmatoarele principii: – implementarea si imbunatatirea conti nua a sistemului de management al
calitatii
– satisfacerea cerintelor crescande ale clientului in scopul dezvoltarii increderii
sale in capacitatea firmei de a real iza produse si servicii de calitate
– promovarea unei oferte de produse atractiva, care sa raspunda permanent
nevoilor pietei
– imbunatatirea calitatii produselor, ca re sa fie perceptibila la clienti

171- reducerea costurilor prin urmarirea atenta a consum urilor specifice de materii
prime si materiale
– respectarea reglementar ilor legale in vigoare
– mentinerea sub control a tuturor pr oceselor de executie, aplicand pentru
fiecare activitate principiile asigurarii calitatii.
Ca dovada a angajamentului pentr u calitate, conducer ea SC CALL INN
SERVICII SRL isi propune ca obiec tive pe perioada urmatoare :
1. Atragerea de noi clienti, printr-o politica adecvata priv ind raportul calitate-
pret a produselor solicitate si printr-o reclama agresiva.
2. Imbunatatirea comunicar ii interne intre structurile organizatorice ale firmei,
toate compartimentele ramanand active si responsabile in ceea ce priveste
calitatea, pana la satisfacer ea completa a clientului.

Conducerea firmei a luat ca masuri, pr in metode specifice managementului
calitatii, ca intregul personal sa fie constientizat de im portanta satisfacerii
cerintelor clientilor si sa fie angrenat in realizarea de produse la standarde
calitative tot mai ridicate.
Pentru coordonarea activitatilor lega te de documentarea, implementarea,
analiza, imbunatatirea si certificarea si stemului de management al calitatii se
desemneaza seful serviciului CTC, ca reprezentant al managementului.

7.2. Managementul resurselor umane in cadrul SC CALL INN
SERVICII SRL

172 Rolul departamentului de re surse umane este foarte bi ne conturat in cadrul
SC CALL INN SERVICII SRL. El este definit ca unul de decizie, in principal,
coroborat cu atribu tiile functionale.
In cadrul departamentului de re surse umane, exista 3 servicii:
¾ Serviciul resurse umane , compus din 2 persoane. Una dintre acestea
este responsabila de administrarea si gestionarea docum entelor legate de
activitatea personalului, iar cealalta ar e in atributii salari zarea si partea de
organizare (urmarirea re spectarii regulamentului intern, al condului de
conduita, sarcini in elaborarea si intocmirea fiselor de post etc)
¾ Serviciul Administrativ , compus din doua pers oane: secretara directorilor
si un asistent manager re sponsabil cu achizitiile, rezolvarea operatiunilor
vamale etc.
¾ Compartimentul Protectia Muncii , in care isi desfasoara activitatea o
singura persoana, respectiv inspectoru l legal atestat si care atributii de
protectia muncii si de PSI.
Recrutarea resurselor umane se realizeaza prin:
• Anunturi in presa scrisa
• Anunturi pe site-uri sp ecializate pe Internet
• Recomandari ale persoanelor ca re deja lucreaza in cadrul
companiei.
Selectia resurselor umane se realizea za, in primul rand , pe baza evaluarii
CV –urilor depuse si a scr isorilor de intentie, si, in al doilea rand, pe baza
interviului si a unei probe de lu cru (pentru personalul muncitor).
Evaluarea personalului in cadrul SC CALL INN SERVICII SRL este
efectuata de catre sefii de departamente in colaborare cu diretorul de productie
si directorul de resurse umane.

173Datorita sistemului de complex de bonusare, bazat pe loialitate si pe
eficienta activitatii, putem spune ca in cadrul co mpaniei se promoveaza idea de
concurenta interna intre salariati, stimula ndu-se astfel initiativa si creativitatea.
Personalul de conducere are o viziun e moderna de cond ucerii a afacerii,
concretizata in informarea directa si pr ompta a salariatilor as upra obiectivelor de
viitor ale companiei, asupra strategiilor ca re se doresc a fi aplicate in domeniul
resurselor umane pentru obtinerea celor mai bune rezultate de productie,
precum si asupra actiunilor sociale care se desfasoara de ca tre intreprindere pe
motivarea si ridicarea moralului salari atilor si dezvoltarea sentimentului de
apartenenta la intreprindere.

7.3. Analiza – diagnost ic a resurselor umane

7.3.1. Analiza structurii si marimii potentialului uman

La sfarsitul anului 2005, in cadrul SC CA LL INN SERVICII SRL isi
desfasurau activitatea un numar de 140 pe rsoane, 81 de barbati si 59 de femei
(vezi figura 7.2).
Fig. 7.2. Structura personalului pe sexFemei 42%
Barbati 58%

Procentual, 58% din totalu l personalului sunt barb ati, aceasta pondere find
mare avand in vedere obiec tul de activitate al intrepri nderii, care face parte din

174ramura telecomunicatiilor si pentru care barbatii au abilitati mai dezvoltate decat
femeile.
In functie de pozitia ocupa ta in cadrul companiei, structura personalului
este urmatoarea:
¾ personal de conducere – 12 persoane
¾ personal functiona l – 8 persoane
¾ personal de executie (o peratori) – 119 persoane
¾ personal auxiliar – 1 persoana.
Fig. 7.3. Structura personalului dupa functiepersonal de conducere 9%
personal functional 5%
personal de executie 85%
personal auxiliar 1%

Din aceasta repartitie (vezi figu ra 7.3.), se poate observa faptul ca
personalul de condu cere, cel functional si cel de executie reprezinta 15% din
totalul personalului, fapt ca re arata ca organi zatia are indreptata atentia mai mult
spre procesul de productie, avand pe rmanent in vizor mentinerea sub control
strict a cheltuielilor de pers onal indirect productive.
Un loc important in cadr ul analizei resurselor um ane il reprezinta analiza
structurii personalului dupa varsta si sex, prezentat a in tabelul 7.1.

Tabelul 7.1. Structura personalului dupa varsta si sex
BARBATI FEMEI TOTAL
pana in 20 de ani 6 4 10
intre 20 – 30 ani 41 13 54

175intre 30 – 40 ani 20 21 41
intre 40 – 50 ani 11 19 30
peste 50 ani 325
TOTAL 81 59 140

Dupa cum se poate observa din tabelul de mai sus, putem spune ca
majoritatea personalului nu este trecut de perioada tineretii, fapt care scoate in
evidenta inclinatiile catre electronica in general, si catre telefonia mobila in
special, a noii generatii de forta de munca. De mention at aici, faptul ca
personalul de peste 40 de ani isi desfasoara activitatea in departamentele de
vopsitorie si la magazie.
Totodata, putem spune ca datorita ponderii majorita re a personalului intre
20 si 40 de ani, randamentul acestora poate fi dezvolt at datorita faptului ca
aceasta categorie de personal foate fi usor modelabila si perfectionabila. In
aceasta perioada a vietii, putem spune ca resursele umane sunt dormice sa
participe la cursuri de formare si dezvol tare, care sa le pe rmita o dezvoltare a
cunostintelor profesionale si abilitatilo r personale si sa le ofere posibilitatea
castigarii unui salariu mai mare si a unei avansari in cariera.

7.3.2. Analiza nivelului de pregatire profesionala a personalului

Structura nivelului de preg atire profesionala a salariatilor, grupata in functie
de sex, este prezenta ta in tabelul 7.2.

Tabelul 7.2. Structura personalului dupa pregatire profesionala
BARBATI FEMEI TOTAL
Scoala generala 15 14 29
Scoala profesionala 4 6 10
Liceu 51 36 87

176Studii superioare 8 3 11
Studii
postuniversitare 30 3
TOTAL 81 59 140

Dupa cum se poate observa din tab elul de mai sus, 90% din totalul
personalului are studii med ii, fapt ceea ce confirma ca posturile respective nu
sunt remunerate la un nivel superior. Datorita activi tatii companiei, putem spune
ca incadrarea unei persoane cu studii superioare pe un post cu un grad de
specializare destul de mare ar fi considerata un esec, deoarece nivelul de
pregatire nu ar fi in conc ordanta cu cerintele si cu atributiile postului.
Fig. 7.4. Structura personalului functie de nivelul
de pregatire
Scoala generala 21%
Scoala profesionala 7%
Liceu 62%
Studii superioare 8%
Studii postuniversitare
2%

Dupa cum se vede si in figura 7 .4., ponderea persoanelor cu studii liceale
depaseste 60% din total perso nal, situatie care confirma faptul ca persoana care
lucreaza ca operator in dome niul reparatiilor telefoanelor mobile este necesar sa
posede cunostinte aprofundate in domeniu, cunostin te care se obtin fie prin
absolvirea unui liceu de specialitate, fie absolvire a unor cursuri postliceale
speciale.

177 Totodata, putem spune ca pe rsonalul incadrat cu studii gimnaziale sau cu
scoala profesionala detine o pondere de 28% din total pe rsonal si isi desfasoara
activitatea in departamente ca vopsitorie sau magazi e, ocupand posturi care nu
necesita o pregatire profesionala ridicata.
Persoanele care dispun de pregatire postuniversitara (5% in total
personal si 25% in to tal personal de conducere) fac parte din top
managementul companiei, fapt ceea ce confirma dorinta consiliului de
administratie al companiei de a dispune de personal foarte bine pregatit in
posturi cheie ale companiei, care sa acopere o paleta lar ga de activitati in
domeniile respective, facan d astfel inutila angajare a de personal suplimentar
care sa acopere anumite parti ale activitatii.

7.3.3. Analiza relatiilor ierar hice si interperso nale dintre salariati

Conducerea SC CALL INN SERVICII SRL este struct urata pe un numar de
nivele ierarhice destul de redus. Practic, datorita ac estora, dispozitiile ierarhice
transmise de catre top m anagement ajung sa fie cunoscute rapid de catre
personalul de executie. Practic, intre directorul executiv de productie si operatori se afla doar un
singur nivel ierarhic, acela al supervis orilor. De aceea, folosindu-se un singur
canal de comunicatie, informa tiile se transmit foarte ra pid si deloc contorsionate.
Intre persoanele aflate pe ce le doua niveluri ierarh ice (director de productie
si supervisori) se manifesta relati i de colaborare foar te accentuate, ideile
operatorilor si ale supervis orilor fiind luate in consider are la stabilirea deciziilor
de actiune.
Practic, putem spune ca stilul de conducere apli cat in cadrul companiei
este unul participativ, care implica direct personalul productive in luarea celor
deciziilor de actiune. Ideil e operatorilor sunt luate in considerare, fapt care

178permite identificarea rapida a punctelor nevralgice din procesul productive care
trebuie im bunatatite.
Apreciem ca relatiile de munca si c limatul social intre sa lariati este la un
nivel ridicat, fapt care permite exis tenta unui grad de o perativitate destul de
ridicat in randul operatorilor. Relatiile interpersonale dintre salariat i se pot caracteriza ca fiind apropiate.
In general, persoanele cola boreaza bine intre ele, spiritul de echipa fiind destul
de dezvoltat. Acest lucru se datoreaza managementului competen t al resurselor
umane. Supervisorul se afla permanent printr e salariati, ii aju ta in desfasurarea
activitatii, rezolva problemele aparute in opinat, iar directorul de productie trece
zilnic prin toate departamentele pentru lua “pulsul” acti vitatii si pentru a oferi
imediat solutii la problemele care necesita aprobarea lui.

7.3.5. Analiza utilizarii resurselor umane

Analiza utilizarii resurselor umane este cea care indica informatiile cele mai
importante referitoare efici enta managementului resurs elor umane din cadrul
unei organizatii, ava nd totodata si rolul de indicator al calitatii resurselor umane
existente.
Inainte de toate, trebuie pr ecizat faptul ca SC CALL INN SERVICII SRL isi
desfasoara activitatea la ma rginea Bucurestiului, intr-u na din zonele industriale
nou create. Resursele uman e sunt formate din persoane care provin atat din
mediul rural, cat si din medi ul urban (Bucuresti), astfel:
¾ 71% din personal pr ovine din Bucuresti
¾ 29% din personal are domiciliul in comunele si satele limitrofe
capitalei.

179Localitatea de provenienta a salariat ilor are o deosebita importanta in
aceasta analiza, deoarece ra ndamentul psihic si fizi c este influentat decisiv.
Angajatii care provin din mediul rural au o productivitate ma i scazuta fata de cei
care provin din Bucuresti, datorita faptului ca activitatea este lor este influentata
negativ de:
9 stresul ajungerii la locul de munca in vederea respectarii
programului;
9 oboseala acumulata pe parcursul efectuarii navetei;
9 activitatile desfasurate in cadrul gospodariei proprii.
De aceea, numarul orelor de intarz iere si a zilelor lipsa este destul de
mare, fapt care influenteaz a negative respectarea plan ului de productie si,
implicit, a datelor de onorare a comenzilor.
Analiza utilizarii person alului in functie de specificul postului si sex
este foarte concludent a, deoarece eficienta activitat ilor de productie poate fi
direct influentata de randamentu l muncii acestor salariati.
Spre exemplu, ponderea femeilor in cadrul departamentelor de vopsitorie
si magazie este prezentata in tabelul 7.3.

Tabelul 7.3. Structura operatorilor pe sexe la departamentele vopsitorie si magazie

Dep.
Vopsitorie % Dep.
Magazie %
BARBATI 5 29 2 33
FEMEI 12 71 4 67
TOTAL 17 100 6 100

180 Dupa cum se poate observa din d atele prezentate in tabelul 7.3., ponderea
mare a femeilor in depar tamentele unde conditiile de munca sunt destul de
grele, fapt care scoate in ev identa angajarea d efectuoasa in aceste locuri de
munca. Se stie ca aceste departam ente, presupun o pol uare mai accentuata
(dep. Vopsitorie) si o munca fizica foarte solicitanta (dep. Magazie). Aceasta
neconcordanta privind incadrarea core cta pe posturi poate duce la neatingerea
tintelor de productie, deoar ece randamentul femeilor este net inferior celui oferit
de o forta de munca de sex masculine. De aceea, s-ar recomanda o mai mare
atentie a angajarilor in cadrul acesto r locuri de munca, unde activitatile
desfasurate sunt in genera l efectuate de ca tre barbati.
Analiza corelatiei din tre pregatirea profesi onala a salariatilor si
responsabilitatile po sturilor ocupate de ei scoate in evid enta faptul ca
persoanele sunt incadrate correct pe post.
Toate persoanele din conducerea companiei dispun de abilitati
profesionale si personale care sa fa ca fata responsabilitatilor avute.
Toti salariatii care isi desfasoara acti vitatea in procesul de productie au fost
angajati pe baza calificarilor pe care le poseda, dobandite fie prin urmarea unui
curs de specialitate, fie prin absolvi rea unei scoli de profilul respectiv.
In cadrul SC CALL INN SERVICII SRL, nivelul responsabilitatilor creste
direct proportional cu nivelul ierarhic pe care se afla postul. Fiecarei persoana ii
este evaluata activitatea lu nar, fiind trasa la raspunde re daca rezultatele obtinute
nu sunt positive, si totoda ta este premiata daca rezu ltatele depasesc nivelul
stabilit.
Analiza utilizarii timpu lui de lucru al salariatilor reprezinta un indicator
extrem de important, deoarece o utilizare cat mai completa a acestuia are ca
efect rezultate economice pozitive.
Principalul element utilizat in aceasta analiza reprezinta balanta utilizarii
timpului de lucru, care este prezentata in tabelul 7.4.

181Tabelul 7.4. Balanta utilizarii timpului de lucru

Resurse de timp Om-zile %
A. Timpul maxim disponibil
1. Fondul de timp calendaristic
(nr.mediu salariati x nr. zile ca lendaristice * durata zilei de
lucru) 321 200
2. Zile de sarbat ori legale si libere
(nr. mediu de salariati x nr. de zile libere x durata zilei de
lucru) 100 320
3.Zilele de conce dii de odihna
(nr. mediu de salariati x nr. de zile de CO x durata zilei de
lucru) 18 480
FOND DE TIMP MAXIM DISPONIBIL (= 1-2-3) 202 400
B. Utilizarea timpului
1. Timp efectiv lucrat
(fond de timp maxim disp – timpul nelucrat format din
zilele de CM, CFS, absente nemotivate) 201 095 99,35%
2. Timp nelucrat
(nr. de zile de concedii medica le + nr. de zile de concediu
fara plata si invoiri + nr. de zile de absente nemotivate) 1 305 0,65%

La efectuarea analizei s-a luat in considerare:
¾ numarul mediu al salariatilor in anul 2005 a fos t de 110 persoane
¾ durata zilei de lucru este de 8 ore
¾ numarul de sarbatori legale si zile libere pe an este de 114

182¾ numarul de zile de conc ediu pe an este de 21
¾ numarul de concedii medicale pe anul 2005 – 345 zile
¾ numarul de zile de invoiri si concedii fara plata in 2005 – 840 de
zile
¾ numarul absentelor ne motivate – 120 zile

Fata de cele prezentate in analiza de mai sus, se poate constata faptul ca
timpul efectiv lucrat reprezinta o ponder e de 99,35% din total fond de timp
disponibil. Acest rezultat denota o utilizare excelenta a timpului de lucru, in
conditiile care necesitatile de productie sunt tot mai mari , efectuandu-se chiar si
ore suplimentare atunci cand es te cazul, si in conditiile in care salariul mediu de
incadrare pentru personalul direct produc tiv este apropiat de salariul mediu pe
economie.
Avand in vedere ca 68% dintre salariati au varsta cuprinsa intre 20 si 40 de
ani, putem spune ca ponder ea de 99,35% de timp efectiv de lu cru denota faptul
ca personalul firmei este serios, orientat spre realizar ea productiei, fapt care le
aduce o sporire a veniturilor proprii pr in bonusuri si pr ime de merit.
Cauzele utilizarii ridicate a timpului de lucru sunt:
¾ numarul mic de personal din cadrul companiei
¾ numarul redus de concedii medica le si de concedii fara plata
¾ continuitatea activitatii de productie (existenta permanenta a
materiei prime, a comenzilor)
¾ incadrarea corecta a personalului pe posturi
¾ lipsa “muncii la negru”, fapt care asigura stabilitate
¾ existenta mijloacelor stimulative.

7.3.6. Analiza sistemului de recompense

183 Recompensarea materiala este principalul facto r stimulator in vederea
desfasurarii unei acti vitati eficiente.
In cadrul SC CALL INN SERVICII SR L, sistemul de recompense materiale
este format din:
9 salariul de baza
9 plata primei de concediu
9 prime pentru productivitate ridicata
9 comisioane din vanzari
9 prime de Craciun si de Paste
9 concediu platit de Craciun si de Paste.
De aceste recompense benefici aza toti salariatii companiei.
Formele de recompensare au un caracter motiva tor, avandu-se permanent
in vedere corelarea acestora cu nivelul productivitatii fiecarei persoane. Primele
pentru productivitate nu su nt obligatorii pentru fiec are salariat, acestea
acordandu-se in functie de ev aluarea lunara care se face.
Pe langa sistemul de recompense mate riale, un rol important il are si
crearea unui mediu de lucru propice desfasurarii activitatii, care insa trebuie
imbunatatit pentru mentinerea unei productivitati ridicate.

7.4. Propuneri de imbunatatire care au fost aplicate pentru
cresterea eficientei resurselor umane

184
7.4.1. Determinarea cerintel or de instruire pentru ocupantii postului
de “agent de vanzari”

Potrivit SR EN ISO 9001:2001, pct. 6.2.2., organizatia tr ebuie sa asigure
instruirea personalului sau sa intreprin da alte actiuni pentru a satisface aceste
necesitati.
Instruirea reprezinta un proces pl anificat care permite oferirea de
informatii, cunostinte, abilitati necesare des fasurarii unei activitati performante de
catre orice salariat pe postul pe care il ocupa.
In acest sens, am facut o analiza a cerintelor de inst ruire aferente postului
de agent de vanzari in cadrul Departamentului Vanzari.
S-au folosit etapele procesului de instruire prezentate in capitolul 4.
In prima etapa (analiza datelor existente), s-a incercat determinarea
cerintelor de instruire avand la baza o serie de informa tii existente deja in cadrul
companiei, respectiv: – analizarea cerintelor organ izatiei necesare realizarii obiectivelor organizatiei
in domeniul vanzarilor
– rezultatele efectuarii analizei postului de agent de vanzari, fapt care a oferit
informatii noi asupra descrierii postului si caracteristicilor persoanelor care le
ocupa
– analiza datelor legate de activitatea de sfasurata de fiecare agent de vanzari
in parte (productivitatea muncii, numaru l de reclamatii de la clienti, rezultatele
testelor de evaluare a cunostintelor profesionale, rezultatele evaluarilor
anterioare privind ac tivitatea depusa).
Cea de-a doua etapa a constat in elaborarea unui c hestionar prin care s-a
solicitat autoevaluarea cerint elor de instruire. Acest c hestionar este redat in cele
ce urmeaza:

185
CHESTIONAR PENTRU STABILIREA NECESITATILOR DE INSTRUIRE IN VANZARI PENTRU UN AGENT
DE VANZARI

Va rugam sa cititi cu atentie fiecare intrebare. Raspundeti incercuind varianta care corespunde situatiei
dumneavoastra sau dati raspunsul dorit acolo unde se cere acest lucru.
1. De cata vreme va desfasurati activitatea in domeniul vanzarilor?
………………………………………………………………………………..
2. Ati urmat vreun curs de instruire in domeniul vanzarilor?
DA NU
3. In ce masura urmatoarele cunostinte din domeniul vanzarilor ati reusit sa le aplicati in activitatea
dumneavoastra?
deloc putin deseori mult f. mult
– tehnici de negociere
– tehnici de comunicare
– cunoasterea produsului – cunoasterea obiectivelor
organizatiei

4. In ce masura lipsa cunostintelor din domeniile me ntionate mai jos v-a diminuat succesul in vanzari:
deloc putin deseori mult f. mult
– tehnici de negociere
– tehnici de comunicare
– cunoasterea produsului – cunoasterea obiectivelor
organizatiei 5. Cat timp alocati lunar pentru autoinstruirea dumneavoastra in domeniul vanzarilor si al relatiilor cu
clientii?
……………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………
6. Pentru perfectionarea dumneavoastra in domeniul vanzarilor, ce ati prefera?
a) cursuri postuniversitare b) participare la diverse conferinte pe tema vanzarilor c) altele (numiti-le)………………………………………….
Argumentati-va optiunea. ……………………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………
7. Daca ar fi sa optati pentru un curs de pregatire, ce ati prefera?
a) curs intensiv de 1-2 saptamani b) curs dezvoltat de 4-6 saptamani c) modele de curs desfasurate pe parcursul mai multor luni

1868. Folosind cifrele de la 1 la 5 (1 – cel mai mult important ; 5 – cel mai putin important), indicati, in opinia
dumneavoastra, care este ordinea de prioritate pentru activitatile din domeniul vanzarilor enumerate mai
jos, pentru a obtine rezultate mai bune?
…. abilitatile de persuasiune …. managementul relatiilor cu clientii …. prospectare si analiza de piata …. tehnici de comunicare si de negociere …. altele (numiti-le) …………………………………………..
9. Enumerati trei termeni pe care ii puteti defini din domeniul vanzarilor?
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… 10. Ce cunostinte credeti ca va lipsesc pentru a fi performant pe postul pe care il ocupati? ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… 11. Precizati cinci cai prin care credeti ca se poate imbunatati calitatea muncii pe care o desfasurati?
………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………
Va multumim!

In urmatoarea etapa am s tabilit un numar de 6 per soane carora le-am
inaintat chestionarul. Criteri ile care au stat la ba za alegerii acestora au fost:
– experienta in vanzar i mai mare de 2 ani
– vechimea in companie sa fie mai mare de 1 an Apoi, dupa completarea chestionarelo r, am trecut la etapa intervievarii
persoanelor implicate in procesul de s tabilire a cerintelor pentru instruire.
In cadrul interviului au fost elucidate aspectele care nu au putut fi rezolvate
din cadrul chestionarului si, in plus, au putut fi obtinute in formatii suplimentare
referitoare la cerin tele de instruire.
Printre intrebarile folosite pe par cursul interviului, s-au regasit :
¾ In ce consta mu nca dumneavoastra?
¾ Care sunt rezultatele muncii dumneavoastra?

187¾ Ce responsabilitati profesionale av eti in legatura cu activitatea pe
care o desfasurati?
¾ Cum vedeti desfasurarea un ui program de instruire?
¾ Care credeti ca ar fi durata potrivita a unu i astfel de program si
unde ar trebui sa se desfasoare (l a sediul firmei sau intr-o locatie
exterioara)?
¾ Care credeti ca este nivelu l de experienta cerut pentru un
asemenea post?
¾ Care sunt principalele decizii pe care le luati in activitatea
dumnevoastra zilnica?
¾ In opinia dumneavoastra, ce te matica ar trebu i sa cuprinda
programul de instruire care credeti ca vi s-ar potrivi cel mai bine?
In etapa finala, am analizat informatiile din cele 6 chestionare, precum si
cele obtinute pe parcurs ul interviurilor. Rezultatele au fost:
– 66% dintre persoane au optat pentru desfas urarea unui program de
instruire in domeniul vanzarilor prin telefon
– 33% dintre persoane au co nsiderat necesar realizarea unui program de
instruire in domeniul tehni cilor de vanzare folosite
– 83% dintre intervievati au consid erat binevenite desfasurarea unor
programe de instru ire specifice cel putin o data pe an.
– toate persoanele interviev ate au considerat nece sar un training referitor
la tehnicile de negociere
– 83% din persoane au dorit ca aces te programe de pr egatire sa se
desfasoare intr-o locatie exterioara companiei.
Pe baza rezultatelor obtinute si a bugetului stabilit pentru aceasta
activitate, s-a decis organi zarea unui program de instruire cu durata de 2
saptamani in cadrul unui ce ntru de instruire specia lizat, avand ca principale
domenii de interes :
¾ rolul tehnicilor de vanzare in vanzarea efectiva si

188¾ comunicarea eficienta cu clientul – prim ul pas in realizarea unei vanzari.

7.4.2. Evaluarea reactiei dupa inst ruirea agentilor de vanzari

Dupa realizarea programului de instruire cu tematica prezentata mai sus,
am decis sa testez evaluarea reactiei agentilor de vanzari la programul de
pregatire desfasurat.
Evaluarea eficientei instruirii agentilor de vanzari s-a fac ut avand la baza
doua criterii, care sunt grupate dupa cum urmeaza:

1. Reactia acestora dupa instruire : daca le-a placut programul, daca
prezentarea a fost inteleasa, clara si utila, daca au putut retine ce li s-a
predat
2. Invatarea : daca aplica noile cunostinte, dac a li s-au lamurit neclaritati pe
care le aveau inainte de instruire

Pentru a testa reactia du pa instruire a angajatilor , s-a elaborat un
chestionar care este prez entat in cele ce urmeaza:

CHESTIONAR
pentru evaluarea reactiei la programul de instruire al agentilor de vanzari
Data in care s-a desfasurat instruirea………………………………….
Numele si prenumele instructorului ……………………………………
1. Cum apreciati conditiile de desfasurare a instruirii?
f. bune bune satisfacatoare slabe
Motivati raspunsul …………………………………………………………… 2. Ce calificativ acordati cursului de instruire?
f. bun bun satisfacator slab
Eventuale comentarii suplimentare ………………………………………….
3. V-ar placea sa participati si in viitor si la alte programe de pregatire in domeniul vanzarilor?

189DA NU
Eventuale comentarii suplimentare ………………………………………….
4. Ce calificativ acordati abilitatilor si stilului de prezentare ale instructorului?
f. bun bun satisfacator slab 5. Ce imbunatatiri credeti ca poate sa aduca instructorul in activitatea sa?
……………………………………………………………………………………… 6. Care sunt informatiile suplimentare pe care considerati ca le-ati acumulat pe baza acestui program de pregatire ? ………………………………………………………………………..
7. Care sunt neclaritatile care v-au fost lamurite prin participarea la acest program de instruire ?
………………………………………………………………………………. 9. Ce imbunatatiri credeti ca se poate aduce programului de instruire?
………………………………………………………………………………………
10. In ce masura programul a fost necesar pentru activitatea dumneavoastra curenta?
………………………………………………………………………………………
11. Alte comentarii si sugestii:
………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………
………
Va multumim pentru participare!

Rezultatul acestui chestionar a scos in evidenta faptul ca toti agentii de
vanzari au fost foarte multumiti de desfasur area programului de pregatire, pentru
33% dintre ei multe dintre informatiile pr ezentate fiind noi. Pr intre propunerile de
imbuntatire s-au regasit :
¾ trainingul sa se desfasoare pe o peri oada mai lunga timp, astfel ca volumul de
informatii prezentat sa fie imbogatit
¾ instructorul care preda lectiile sa posede o experienta relevanta in vanzari,
pentru a putea empatiza mai bine cu agentii de vanzari
¾ tematica cursurilor sa cuprinda mai mu lte studii de caz, pen tru ca sa se poata
exemplifica mai bine informatiile teoretice.

Dupa o perioada de 3 luni , am procedat la o eva luare a eventualelor
schimbari produse si a rezultatelor obtinute in urma instruirii , procedandu-

190se la evaluarea lunara a ac tivitatii desfasurate de fiec are agent de vanzari care a
participat la program, precum si la evaluarea trimestriala a acestora.
Astfel, am constatat ca:
9 numarul vanzarilor pe total companie a crescut cu 23%
9 ponderea clientilor nemultumiti de modul de comunicare in total
clienti a scazut de la 7% la 3,1%
9 fiecare agent de vanzari care a part icipat la programul de instruire si-
a crescut vanzarile cu peste 5%.
Pe baza datelor prezentat e anterior s-a h otarat la nivelul managerial al
companiei desfasurarea unor astfel de se siuni de pregatire cel putin o data pe
an.

7.4.3. Evaluarea personalului operativ

Initial, am elaborat sistemul de ev aluare a performantel or angajatilor din
sectorul operativ care are la baza un singur document, respectiv o fisa de
evaluare a performantelor, ca racterizata de zece criter ii generale de apreciere a
activitatii. În cadrul acestei fise, nivelu l de evaluare si calificativul acordat este
stabilit dupa o discutie pe care evaluato rul o are cu fiecar e salariat în parte.

EVALUAREA PERFORMANTELOR DE CATRE SEFUL IERARHIC SUPERIOR

I. EVALUAREA CAPACITATILOR PROFESIONALE SI PERSONALE

Capacitati profesionale si
personale Calificativ
F. slab Slab Satisfacator Bine F. bine
1p 2p 3p 4p 5p 6p 7p 8p 9p 10 p
1 Cunostinte
profesionale
2 Comunicare verbala si
scrisa
3 Organizare personala
4 Adaptabilitate
5 Productivitate

1916 Calitatea muncii
7 Lucrul în echipa
8 Relatia cu superiorii
9 Relatia cu clientii
1
0 Initiativa
TOTAL
TOTAL GENERAL _______________
Aprecierea generala:

10-15 puncte = necorespunzator (nivel inacceptabil; se va proceda la schimbarea postului);
16-24 puncte = foarte slab (capacitatile profesionale si personale se situeaza sub cerintele minime ale postului;
se impune corectarea sau eventual schimbarea postului); 25-44 puncte = slab (se impune îmbunatatirea radicala a activitatii într-un termen limita de 6 luni); 45-64 puncte = satisfacator (nivel mediu, care corespunde cerintelor postului; exista aspecte de ameliorat)
65-86 puncte = bine (nivel superior cerintelor postului , care trebuie stimulat în continuare pentru atingerea
performantelor superioare); 87-100 puncte = foarte bine (nivel exceptional, potential de evolutie catre posturi cu responsabilitati superioare, care trebuie motivat corespunzator).

II. Aprecieri asupra realizarii obiectivelor fixate anterior:__
III. Obiective pentru activitatea viitoare:_________________________
IV. Potential de dezvoltare în cadrul aceleiasi functii sau catre o alta functie ( se completeaza
numai daca este cazul ):______________
V. Actiuni de formare necesare: ____________________________________

A – pentru realizarea obiectivelor stabilit e: _______________________________________
B – în cazul evolutiei în cadrul aceleiasi functii sau catre o alta functie: ________________
VI. Observatii si recomandari:

A – aspecte de ameliorat în activitate :________________________________

B – aptitudini de dezvoltat : ____________________________________________

VII. Apreciere generala ( se va încercui aprecierea generala corespunzatoare ):

foarte bine bine satisfacator slab foarte slab

VIII. Eventualele comentarii ale persoanei evaluate (obligatorii în caz de dezacord):

IX. Semnaturi de validare:

Semnatura evaluatorului, Semnatura persoanei evaluate,
DATA _________________________ DATA

OBSERVATII: ¾ Persoana evaluata este ultima care semneaza;
¾ În cazul dezacordului între evaluator si persoana evaluata, seful ierarhic al evaluatorului îsi va
exprima decizia finala privind calificativul.
Eventualele contestatii se vor adresa, prin registratura , directorului unitatii, în termen de 10 zile de
la luarea la cunostinta a calificativului.

192

Pe parcursul utilizarii am dete rminat unele dezavantajele ale
sistemului:
– Fisa de evaluare nu ofera informa tii clare, detaliate pe criterii de
performanta apropiate de specificul activitatii, ca re sa poata face obiectul
discutiilor din cadrul interviului de evaluare (exemplu: referitor la
productivitate, nu se detaliaza explicit daca au fost respectate normele de
productie)
– Criteriile generale de apreciere a performantelor st ipulate în fisa de
evaluare sunt generale, neexistând o defalcare a acestora mai în detaliu,
fapt care ar surprinde mai bine acti vitatea desfasurata de un salariat
(exemplu: nedetalierea cri teriilor cantitative asupra desfasurarii activitatii).
– Fisa de evaluare nu po ate fi corelata cu inform atiile oferite de salariat pe
parcursul interviului de ev aluare, deoarece salariatu l nu completeaza si el
o astfel de fisa de evaluare.
– Calificativul acordat este stabilit dupa o discutie între evaluator si evaluat.
Practic, evaluarea personalului devi ne astfel o “negociere” între sef si
subaltern, nu o apreciere pertinenta a activitatii salariatului, deoarece nu
exista o modalitate concre ta in care sa se stab ileasca modul in care
salariatul si-a indeplinit activitatea
– Sistemul de evaluare existent în preze nt nu ofera indicii clare privind modul
de urmarire a activitatii si de evalua re a performantelor salariatilor în timp.

Cele prezentate arata faptul ca sistem ul utilizat nu permite o evaluare
pertinenta a salariatilor , lasând locul multor in terpretari subiective.

193Am hotarat astfel sa schimb sistemul de evaluare, propunand unul care sa
aiba la baza doua documente: ¾ O fisa de evaluare individuala
continând 16 criter ii, grupate în functie de
domeniul urmarit în activitatea salariatilo r. Aceasta fisa va fi completata atât
de salariat, cât si de evaluator.
¾ O fisa de interviu , care sa fie completata pe parc ursul desfasurarii interviului
între evaluator si salariat si în cadrul ca reia sa fie prevazute corelarile cu fisa
individuala de evaluar e a performantelor.

FISA PENTRU EVALUAREA INDIVIDUALA A PERFORMANTELOR
(se completeaza atât de salariat, cât si de evaluator)

Nume si prenume salariat ……… Functia ……………… Locul de munca ………………..
CALIFICATIV
Criterii de apreciere Foarte
slabSlab Satisfacator Bine Foarte bine
1p 2p 3p 4p 5p
1. COMPETENTA PROFESIONALA
a. Calitatea rezolvarii
sarcinilor
b. Respectarea termenelor de
rezolvare a sarcinilor
c. Respectarea instructiunilor
de lucru în rezolvarea
sarcinilor
d. Rezolvarea de sarcini de
serviciu suplimentare
e. Rezolvarea de sarcini
dificile, care necesita
competenta si încredere
2. DISCIPLINA ÎN MUNCA
a. Comportamentul la locul de
munca
b. Lucrul în echipa

c. Atitudinea fata de
personalul de conducere
d. Comportamentul fata de
clienti si personalul exterior firmei

1943. ABILITATI
a. Cunostinte profesionale
necesare îndeplinirii
sarcinilor
b. Spirit de creativitate
c. Nevoia de
autoperfectionare
profesionala
d. Initiativa
e. Adaptabilitate
f. Loialitate
g. Rapiditate
II. TOTAL PUNCTE

TOTAL GENERAL _______________

Data ______________ Nume si prenume evaluator/ salariat __________

Semnatura evaluator / salariat ____________

NOTA:
În caz de dezacord între evaluator si persoana evaluata, conducatorul ierarhic al evaluatorului va
completa si el o astfel de fisa de evaluare.

FISA DE INTERVIU

Nume si prenume salariat …………… Nume si prenume evaluator …………………….

Functia …………………. Functia ………………….
Locul de munca …………………..

I. APRECIERI ASUPRA REALIZARII OBIECTIVELOR FIXATE ANTERIOR:__
(pe baza punctelor obtinute la criteriile de performanta 1.a, 1.b, 1.c., 1.d., 1.e.)

II. OBSERVATII SI RECOMANDARI:

A – ASPECTE DE AMELIORAT ÎN ACTIVITATE: _____________________

(pe baza punctelor obtinute la toate criteriile de performanta)
B – APTITUDINI DE DEZVOLTAT: ________________________________
(pe baza punctelor obtinute la criteriile de performanta 3.a – 3.g.)

III. POTENTIAL DE DEZVOLTARE ÎN CADRUL ACELEIASI FUNCTII SAU CATRE O ALTA
FUNCTIE ( se completeaza numai daca este cazul ): ______________

IV. OBIECTIVE PENTRU ACTIVITATEA VIITOARE: _________________________

195V. EVENTUALELE COMENTARII ALE PERSOANEI EVALUATE (obligatorii în caz de dezacord):
________________________________________

VI. APRECIERE GENERALA ( se va bifa aprecierea generala corespunzatoare ):
16 – 28 puncte = foarte slab (capacitatile profesionale si personale se situeaza sub cerintele minime ale postului;
se impune corectarea sau eventual schimbarea postului);
29 – 41 puncte = slab (se impune îmbunatatirea radicala a activitatii într-o perioada limitata);
42 – 55 puncte = satisfacator (nivel mediu, care coresp unde cerintelor postului; exista aspecte de ameliorat);
56 – 68 puncte = bine (nivel superior cerintelor postului, care trebuie stimulat în continuare pentru atingerea performantelor superioare);

69 – 80 puncte = foarte bine (nivel exceptional, potenti al de evolutie catre posturi cu responsabilitati superioare,
care trebuie motivat corespunzator).
‰ FOARTE BINE
‰ BINE
‰ SATISFACATOR
‰ SLAB
‰ FOARTE SLAB

Semnatura evaluator__________ Semnatura persoanei evaluate____ DATA _________________________

OBSERVATII:
¾ Persoana evaluata este ultima care semneaza.
¾ Prin semnarea acestei fise de interviu, persoana evaluata a luat la cunostinta de continutul fisei de apreciere,
dar nu este neaparat de acord cu calificativul acordat.
Eventualele contestatii se vor adresa, prin registratura, directorului unitatii, în termen de 10 zile de la
luarea la cunostinta a calificativului. Se pot utiliza foi su plimentare, în cazul în care se doreste furnizarea de
informatii suplimentare.

Fisa de interviu va fi semnata de ambele parti cu observatia ca salariatul
declara ca “a luat la cunostinta de ca lificativul acordat, dar nu este neaparat de
acord cu acesta”.
În cazul în care persoana evaluata nu este de acord cu calificativul
acordat, considerându-se nedr eptatita, aceasta se poate ad resa sefului ierarhic
superior al evaluatorului într-un termen de timp limitat (10 zile). În acest caz,
seful ierarhic va cere evaluatorului sa explice în scris mo tivele pentru care
salariatul a fost astfel ev aluat. În raport de datele prezentate, se va pastra
calificativul acordat sau se va proceda la o reevaluare a activitatii salariatului de
catre o comisie special constituita, din care va face parte obligatoriu si
evaluatorul initial. Hotarârea comisiei este definitiva.

Avantajele utilizarii u nei astfel de metodologii:

196- Criteriile de performanta sunt prezent ate detaliat si nu la modul general, fapt
care descrie mai bine activitatea de sfasurata pâna în mo mentul efectuarii
evaluarii.
– Posibilitatea efectuarii une i comparatii privind activi tatea desfasurata de mai
multi salariati cu ajutorul punctajului de evaluare.
– Deoarece atât salariatul, cât si evaluatorul comple teaza fiecare aceeasi fisa
de evaluare, aprecierile pot fi discutat e si motivate pe parcursul interviului,
existând posibilitatea corelarii lor.
– Fisa de interviu sintetizeaza, pe scurt, informatiile furnizate în cele doua fise
de evaluare.
– Calificativul acordat salariatului poate fi stabilit în mod corect, având la baza
date si informatii care au fost cuantificate.
– În caz de dezacord din pa rtea salariatului fata de calificativul acordat de seful
sau, conducatorul ierarhic al evaluatoru lui poate avea o se rie de informatii
care sa-i ofere o imagine mai ampla a activitatii desfasurate de salariat.
– Utilizarea unui astfel de sistem of era un model de ur marire în timp a
salariatilor si a activitatii desfasurate de acestia.
Prin utilizarea metodologiei de ev aluare propuse, se poate realiza o
apreciere a activitatii desfasurate de salariati cât mai apr oape de realitate.
Totodata, criteriile de performanta specificate în fisa de evaluare reflecta mai
bine specificul activitatii, scotând în ev identa principalele cara cteristici pe care
trebuie sa le pose de un lucrator, dintre care cele mai importante ar fi calitatea
îndeplinirii sarcinilor de serviciu, respec tarea termenelor stricte de rezolvare si
comportamentul fata de colegi si fata de clienti. Sist emul de evaluare propus
poate sta la baza acordarii unor salarii difere ntiate pe baza rezu ltatelor reale ale
fiecarui salariat.

7.4.4. Evaluarea satisfactiei angajatilor referitoare la mediul de lucru

197

Pentru a se putea imbunatati conditiile de munca si medi ul in care salariatii
isi desfasoara activitatea, a trebuit sa aflam unde se pot aduce corectii mediului
de lucru, astfel incat sa se obtina o crestere a prodcutivitatii muncii.
Pentru determinarea locur ilor unde trebuie aduse im bunatatiri, am folosit
metoda chestionarii. Prezint mai jos, chesti onarul pe care l-am utilizat in cadrul
sectiei de prelucrat carcase telefoane mobile.

CHESTIONAR
pentru determinarea factorilor asupra caruia trebuie intervenit pentru imbunatatirea mediului de lucru din
cadrul sectiei de prelucrat carcase telefoan e mobile din cadrul SC CALL INN SERVICII SRL

Nume și prenume salariat ………
Funcția ……………… Locul de munc ă ………………..

1. In ce masura urmatorii factori influenteaza pozitiv desfasurarea activitatii dumneavoastra ?

deloc putin deseori mult f. mult
– temperatura – iluminatul – umiditatea – t o x i c i t a t e a

2. Care factor dintre cei enumerati la punctul 1 considerati ca influenteaza negativ activitatea dumneavoastra?
Argumentati raspunsul.
……………………………………………………………………………………………………………………………………

3. Cum apreciati relatiile dumneavoastra cu colegii si persoanele din conducerea firmei si cum credeti ca
acestea pot fi imbunatatite?
……………………………………………………………………………………………………………………………………
4. Care credeti ca sunt riscurile de accidente si ce masuri propuneti pentru eliminarea acestora?
……………………………………………………………………………………………………………………………………
5. Ce boli profesionale credeti ca pot aparea urmare desfasurarii activitatii de lucru? ……………………………………………………………………………………………………………………………………

6. Considerati ca materialele si mijloacele de lucru va sunt la indemana pe parcursul activitatii de lucru?

198……………………………………………………………………………………………………………………………………
7. Cum influenteaza pozitia mesei de lucru si a scaunului desfasurarea optima a activitatii dumeavoastra?
……………………………………………………………………………………………………………………………………
8. Alte comentarii si sugestii referitoare la mediul de lucru? ……………………………………………………………………………………………………………………………………

Va multumim !

Acesta a fost distribuit catre toti cei 21 de salariati ai sectiei respective.
Dupa completarea acestuia de catre toate persoanel e, am tras urmatoarele
concluzii:
– 81% salariati au spus ca temperatura existenta in spatiul de lucru le
influenteaza din plin randam entul. Trebuie spus ca salariatii de la prelucrat
carcase isi desfasoara activitatea in acel asi loc cu personal ul de la ambalare
telefoane, vopsitor ie si magazie.
– 90% au spus ca toxicitatea este prea ridicata si ca d atorita faptului ca
lucreaza in acelasi loc cu personalul de la vopsitorie si ei sunt afectati de
toxicitatea vopselurilor
– 67% dintre cei intervieva ti s-au plans de faptul ca datorita spatiului de lucru
destul de stramt nu isi pot desfasura activitatea in bun e conditii si ca exista
riscul sa se produca accidente.
– 86% dintre salariati considera ca au toa te instrumentele necesare la dispozitie
si ca pozitia scaunelor si a bancul ui de lucru nu le influenteaza negativ
activitatea.

Pe baza datelor de mai sus, la nive lul conducerii companiei s-au dispus
urmatoarele masuri:
– instalarea imediata a unor ventilatoare profesionale ma i puternice decat cele
folosite in prezent, care sa scoata aerul toxic din interi or catre exterior si care
sa permita o aerisire mai buna
– s-au chemat specialistii de la Protec tia Muncii care sa efectueze prelevari,
urmand sa se stabileasca nivelu l noxelor din incaperea respectiva

199- s-a decis mutarea magaziei in alt spati u de lucru iar spatiul existent a fost
recompartimentat, realizandu-se un pere te de protectie intr e persoanele care
lucreaza la vopsitorie si cele de la prelucrat carcase si ambalare telefoane. In
acest fel, s-a marit spatiul dinauntrul hal ei de lucru, fapt ca re a permis la o
aerisire mai buna.

7.4.5. Analiza critica si propuner i pentru imbunatat irea stilului de
conducere
Pentru evaluarea stilului de co nducere a managerilor din middle
managementul companiei (9 persoane), s-a folosit un chestionar de evaluare,
care este prezentat mai jos.

CHESTIONAR
pentru evaluarea stilului de conducere

Notati raspunsul dumneavoastra in coloana alaturata intrebarilor.
Codificarea coloanelor este : I – intotdeauna, F – frecvent, O – ocazional, R – rar, N – niciodata.

I F O R N
1 Actionez ca purtator de cuvant al grupului subordonat.
2 Incurajez munca in ore suplimentare.
3 Permit subordonatilor libertate deplina in munca lor.
4 Incurajez utilizarea procedurilor.
5 Permit subordonatilor sa adopte decizii pentru rezolvarea problemelor lor.
6 Accentuez ca grupul trebuie sa fie « in fata » celorlalte grupuri.
7 Vorbesc ca un reprezentant al grupului.
8 Cer subordonatilor sa depuna mai mult efort.
9 Imi verific ideile aplicandu-le in activitatea grupului subordonat.
10 Las subordonatii sa munceasca asa cum cred ei ca este cel mai bine.
11 Lucrez din greu pentru promovare.
12 Tolerez amanarile si nesiguranta.
13 Vorbesc in numele grupului atunci cand sunt persoane din afa ra.
14 Mentin un ritm alert de munca.
15 Dupa o perioada de indrumare stricta, las subordonatii sa actioneze cum
cred ei.
16 Aplanez conflictele cand apar in grup.
17 Ma las coplesit de detalii.
18 Reprezint grupul la intalnirile din exterior.
19 Sunt reticent in a le acorda subordonatilor libertate de actiune.
20 Decid ce si cum ar trebui sa se faca.
21 Fac presiuni pentru cresterea productiei.
22 Permit subordonatilor sa aiba autoritatea pe care as fi putut sa o am.
23 De obicei se intampla asa cum am prevazut.
24 Acord subordonatilor posibilitati extinse de a avea initiativa.
25 Desemnez subordonatii pentru sarcinile speciale.
26 Sunt dispus oricand sa fac schimbari.

20027 Le cer subordonatilor sa munceasca mai intens.
28 Am incredere in capacitatea subordonatilor de a face judecati corecte.
29 Planific activitatile care trebuie facute.
30 Refuz sa-mi explic actiunile.
31 Ii conving pe altii ca ideile mele sunt in avantajul lor.
32 Permit subordonatilor sa-si stabileasca ritmul de munca.
33 Stimulez subordonatii sa-si depaseasca propriul record.
34 Actionez fara sa ma consult cu grupul.
35 Le cer subordonatilor sa respecte reguli si reglementari.

Calcularea scorului

1. Incercuiti numerele de ordine ale intrebarilor 8,12,17,18,19,30,34 si 35.
2. Scrieti cifra 1 la intrebarile al caror numar de ordine este incercuit, daca asi raspuns R (rar) sau N
(niciodata).
3. Scrieti cifra 1 la intrebarile al caror numar de ordine nu este incercuit, daca ati raspuns I (intotdeauna)
sau F (frecvent).
4. Incercuiti cifra 1 scrisa la intrebarile al caror numar de ordine este :
3,5,8,10,15,18,19,22,24,26,28,30,32,34 si 35.
5. Adunati cifrele 1 incercuite ; acesta este scorul pentru orientare spre oameni (O). 6. Adunati cifrele 1 neincercuite ; acesta este scorul pentru orientare spre sarcini de munca (S).

S-au obtinut urma toarele rezultate:
Subiectul 1: Orientare spre oame ni – 11 puncte (din 15 posibile)
Orientare spre sarcini – 18 puncte (din 20 posibile)
Subiectul 2: Orientare spre oame ni – 10 puncte (din 15 posibile)
Orientare spre sarcini – 15 puncte (din 20 posibile)
Subiectul 3: Orientare spre oame ni – 10 puncte (din 15 posibile)
Orientare spre sarcin i – 8 puncte (din 20 posibile)
Subiectul 4: Orientare spre oame ni – 12 puncte (din 15 posibile)
Orientare spre sarcin i – 9 puncte (din 20 posibile)
Subiectul 5: Orientare spre oame ni – 13 puncte (din 15 posibile)
Orientare spre sarcin i – 9 puncte (din 20 posibile)
Subiectul 6: Orientare spre oame ni – 14 puncte (din 15 posibile)
Orientare spre sarcini – 15 puncte (din 20 posibile)
Subiectul 7: Orientare spre oame ni – 12 puncte (din 15 posibile)
Orientare spre sarcini – 13 puncte (din 20 posibile)
Subiectul 8: Orientare spre oame ni – 11 puncte (din 15 posibile)
Orientare spre sarcini – 19 puncte (din 20 posibile)

201Subiectul 9: Orientare spre oame ni – 14 puncte (din 15 posibile)
Orientare spre sarcini – 12 puncte (din 20 posibile)

CONCLUZII :

In baza acestor rezultate, putem trage concluzia ca toti managerii de
departament adopta o atitudine deschisa fata de oameni si aplica un stil de
conducere participativ bazat pe o comunicare efici enta cu subordonatii.
Referitor la orientarea spre sarcini, co nsideram ca sase subiecti chestionati
au puternica orientare spre re alizarea la timp si corect a sarcinilor de munca, in
timp ce al doi dintre ei pun pe primul plan o relatie foarte buna in cadrul
compartimentului, realizarea sarcinilor de serviciu trecand in planul doi.
Concluzionand putem spu ne ca in multe departamente se aplica stilul de
conducere “managementul echipei”, mergandu-se pe id eea ca performanta se
obtine prin implic area oamenilor.
In doua dintre departame nte (cel de vopsitorie si de ambalare, unde
manageri sunt subiectii cu nu merele 3 si 4) se aplica un stil de management prin
care se doreste asigurarea un ui climat de siguranta si ar monie in cadrul grupului
de munca, si apoi realiz area sarcinilor de munca.
Pentru aceste compartime nte s-a propus o deschid ere mai mare de catre
seful de serviciu catre performantele r ealizate de fiecare sa lariat, neuitandu-se
sa fie luate in seama si r ealizarile profesionale ale angaj atilor, fara a se neglija
climatul de siguranta din cadrul grup ului de munca, climat care este deja
asigurat. Mentionam ca salariatii din s ubordine sunt interesati sa-si dezvolte
capacitatile profesionale iar seful de serv iciu poate conta pe ei pentru realizarea
in bune conditii a sarcinilor de serviciu.
Pe baza i14s am introdus un model de test psiholog ic prin care un manager
isi poate autodiagnostica stilul de conducere , cat si doua modele de chestionare

202privind autoevaluarea capacitatilor de inte rrelationare sociala si afectiva ale
managerilor.

MODEL DE TEST PSIHOLOGIC

Ce fel de manager sunteti (daca sunteti…)?

Mai jos sunt prezentate 28 de afirmatii grupate in seturi de cate 7, fiecare dintre ele corespunzand unui anumit stil de conducere. Raspundeti daca sunteti sau nu de acord cu aceste afirmatii.
1. Durata carierei intr-o organizatie si loialitatea su nt cele mai importante elemente ale sistemului de
recompense.
D a N u 2. Regulile sunt facute pentru a fi respectate. D a
N u
3. Prefer activitatile care ma solicita intens. D a
N u
4. Controlul sistematic al subordonatilor este o necesitate a conducerii eficiente. D a N u

5. Imi critic adesea propria activitate. D a

203 N u

6. Prefer modalitatile oficiale de comunicare, sarcinile si documentele scrise. D a N u

7. Exista o modalitate corecta si una gresita de a-ti indeplini obligatiile, dar exista intotdeauna cea mai buna
modalitate de a ti le indeplini. D a N u
8. Discutarea planurilor si proiectelor este modalitatea cea mai eficienta de a motiva subordonatii.
D a N u 9. Prefer sa stabilesc directiile generale ale activitatii, iar detaliile sa le precizez pe parcurs, pe masura derularii
ei.
D a
N u 10. Prefer sa las in seama subordonatilor detaliile activitat ii, dar pretind rapoarte periodice asupra realizarii lor.
D a
N u
11. Aprecierea, recunoasterea si recompensa materiala contribuie cel mai bine la motivarea muncii. D a N u

12. Cei mai multi subordonati isi fac datoria corect daca stiu bine ce au de facut.
D a N u

204
13. Un lider convingator este un lider eficient.
D a N u 14. Noilor angajati trebuie sa li se explice obiectivele si st rategiile organizatiei, nivelurile de salarizare, precum si
perspectivele profesionale.

D a N u 15. Admir gandirea originala, daca are aplicatii practice. D a
N u
16. In evaluarea activitatii, important este sa evidentiezi elementele de succes si nu pe cele care au dus la esec. D a N u
17. Deciziile de grup sunt intotdeauna cele mai bune deoarece toti oamenii pot aduce o contributie si o experienta
valoroase. D a
Nu

18. Fiecare dintre noi s-a nascut cu capacitatea de a rezolva probleme si de a fi creativ.
D a
N u
19. Pentru mine este important sa desfasor o activitate placuta si sa castig multi bani. D a N u 20. Varietatea ambientului fizic al munc ii ridica moralul si productivitatea.

205
D a
N u 21. Cel mai important ajutor pe care-l poti da unui nou angajat este familiarizarea cu ansamblul relatiilor din organizatie si cerintele generale ale sarcinii; detaliile le va afla ulterior, “din mers”. D a

N u

22. Prin incredere mutuala, nevoile indivizilor si cerintele organizationale pot fi integrate.

D a N u 23. Activitatea se desfasoara cel mai bine atunci cand fiecare persoana isi stabileste modalitatile proprii de a-si indeplini obligatiile.
D a
N u 24. Succesul sau esecul efortului depus de subordonati este cea mai eficienta forma de evaluare. D a
N u
25. Cand randamentul activitatii este scazut, cel mai bine este sa renunti si sa-ti dedici ziua plimbarii sau vizionarii unui film. D a N u 26. Imi place sa am intalniri de brainstorming cu colaboratorii mei, spontan organizate, pentru formularea
proiectelor de viitor ale organizatiei.
D a N u

27. Sedintele de consiliu, relatiile ierarhice oficiale ma irita si impiedica desfasurarea fireasca a activitatii unei
organizatii.

206
D a
N u 28. Ori de cate ori intampin rezistenta la un proiect nou sau lucrurile au demarat pe o pista falsa, cel mai bine este sa aman pana cand situatia va deveni mai favorabila. D a

N u
Cotarea si interpretarea rezultatelor

Din care grup de afirmatii ati realizat cele mai multe alegeri? Setul de afirmatii selectate reflecta preferinta
sau dominanta dumneavoastra emisferica si reprezinta in acelati timp viziunea personala asupra eficacitatii actului de conducere la nivel organizational sau stilul de conducere. Propozitiile de la 1 la 7 caracterizeaza stilul de con ducere centrat pe analiza-control; de la 8 la 14 stilul
expresiv – comunicativ; de la 15 la 21 stilul productiv – afectiv iar de la 22 la 28 stilul permisiv – intuitiv. Operand
aceste alegeri, este important de inteles ca modul in care persoana care a efectuat testul se raporteaza la
activitate, isi organizeaza propria munca si pe a altora sau isi desfasoara propria viata, elemente ce sunt foarte importante pentru un manager.

MODEL DE CHESTIONAR 1 privind autoevaluarea capacitatilor de interrelationare sociala si afectiva ale
managerilor

1. Oamenii din jur au o mare influenta asupra dispozitiei mele sufletesti ? 2. Va este teama de persoane necunoscute ? 3. Aveti tendinta de a purta multa pica cuiva ? 4. Mi-e greu sa inteleg cum anumite lucruri pot tulbura oamenii atat de mult. 5. Aveti sentimentul ca sunteti neinteles ? 6. Vi s-a reprosat uneori ca nu ati consacrat destul timp celor ce va sunt apropiati, ca v-ati neglijat
colaboratorii ?
7. Preferati sa lucrati in echipa, intr-o grupa de prieteni colegi care se cunosc si se apreciaza, decat sa
depuneti singur un efort bizuindu-va doar pe propriile dumneavoastra resurse ?
8. Cum reactionati intr-o situatie de conflict cu seful dumneavoastra ? 9. Va puneti probleme, va intrebati asupra diferitelor situatii, evenimente, persoane ? 10. Ma tulbura ca vad oameni plangand. 11. Simtiti uneori in societate tendinta de a va purta exact invers intereselor dumneavoastra, de parca ati fi
condus de o forta straina ?
12. Daca ati fi seful colectivului din care faceti parte, ce ati face ?

20713. Mi se pare o prostie sa te lasi impresionat de carti sau filme.
14. Aveti impresia ca sunteti un bun psiholog ?
15. Progresati mai mult prin experienta si observ atii personale decat prin studiul teoriei altora ?
16. Va considerati o persoana mai degraba emotiva, iar criticile care vi se adreseaza va afecteaza mult ? 17. Aveti tact ? 18. Aveti tendinta de a va retrage departe de lume ? 19. Imi place sa asist cand cineva despacheteaza cadouri. 20. Admiteti greu un punct de vedere contrar la o problema careia sunteti sigur ca-i cunoasteti solutia si care
va priveste personal ?
21. Vi se intampla sa faceti legatura intre fapte aparent intamplatoare ? 22. Exista persoane care va sunt antipatice ? 23. Va considerati o fire practica ? 24. Cuvintele unui cantec de iubire ma pot impresiona uneori adanc. 25. Va ganditi mult inainte de a lua o hotarare ? 26. Credeti ca aveti de suferit de pe urma staturii dumneavoastra ? 27. Aveti tendinta in cele mai multe cazuri de a fi un mediator care actioneaza intr-un conflict ?
28. Vi s-a marturisit ca sunteti greu de inteles ?
29. Aveti tendinta de a reactiona in sens invers atunci cand cineva incearca sa va influenteze intr-un fel
oarecare ?
30. In ce ritm ati raspuns la acest chestionar ?

MODEL DE CHESTIONAR 2 privind autoevaluarea capacitatilor de interrelationare sociala si afectiva ale
managerilor

1. Va place sa lucrati dupa orele de serviciu la diverse activitati : teoretice, practice si ce randamente
inregistrati ?
2. Ce atitudine afisati fata de risc : aversiune, preferinta sau indiferenta ? 3. Cum preferati sa lucrati la rezolvarea unor teme de cercetare : singur, in grup restrans sau in echipa ? 4. Cum va petreceti timpul in activitatea salariata, in afara activitatii angajate, in zilele de odihna ? 5. Pregatirea profesionala va preocupa ? Precizati caile si greutatile pe care le prevedeti. 6. Ce nivel de perfectionare va satisface : expert, nivel mediu, nivel multumitor ?
7. Cum socotiti ca oamenii se pot cunoaste reciproc ?
8. La ce nivel de pregatire specialistii se pot intelege perfect intre ei ? 9. Care sunt sursele de insucces ale managerilor energetici ? 10. Cum doriti sa progresati in activitatea sociala, profesionala si de familie ? 11. Care ar trebuie sa fie relatiile dintre profesor i – studenti, profesori – elevi, manageri – executanti ?
12. Ce calitati ar trebui sa aiba un manager pentru a influenta pozitiv colectivul de executanti ? 13. Ce influente pot avea asupra unui colectiv de specialisti sistemele informatice tip expert ?
14. Cum trebuie sa se comporte decidentii pentru a fi eficienti ?
15. Cum demonstrati ca performantele vocatiei voastre pot fi acceptate de colectivitate ?

20816. Ati incercat sa va substituiti colaboratorilor (subalterni sau sefi) si ce rezultate ati obtinut ?
17. Pana la ce grad de informare si perfectionare trebuie sa se ridice elementul uman ?
18. Precizati cu cine va puteti compara ? 19. Ce contributie aduce revolutia inteligentei la dezvoltarea propriei voastre gandiri? 20. Cum se poate modifica favorabil raportul dintre revolutia inteligentei umane si disciplina tehnologica a
muncii ?
21. Ce influente pozitive si/sau negative au asupra voastra factorii psihologici din structura deciziei
manageriale ?

Toate cele 3 modele de ch estionare au fost distribuite persoanelor din
middle-managementul companie i. Pe baza raspunsur ilor date de catre cei 9
manageri de depar tamente, am concluzionat ca :
– 5 dintre manageri (55%) folosesc stilul de conducere ce ntrat pe analiza si
control. Specific acestui stil este struc turarea, programar ea, ordonarea si
controlul tuturor activitatilor. Acestia procedeaza permanent la structurarea si
planificarea zilnica a activitatii lor si a celor din subordinea lor, exercitand un
control riguros si aplicand masuri imediate de remediere acolo unde este cazul.
– 2 manageri (22%) folosesc stilul de conducere ex presiv – comunicativ.
Utilizarea acestui stil de conducere ii fac e manageri sa utilizeze acelasi tip de
strategii folosite de analizator i – controlori; dar, spre deosebire de acestia,
comunicarea in dublu sens si personalizarea rolur ilor vor fi preferate. Prin
urmare, prin utilizarea ac estui stil de conducere se pune mare accent pe
comunicare
– 1 manager (11%) foloseste stilul de conducere pr oductiv – afectiv. Pentru
el, mentorizarea este partea preferata a activitatii de conducere, eficacitatea
acesteia fiind de regula apreciata d upa influenta directa exercitata asupra
integrarii si adaptarii organi zationale.Desi comunicarea si planificarea continua
sa joace un rol insemnat si in cadrul ac estui stil de comportament si conducere,
aceste activitati se realizea za in modalitati mult mai putin structur ate, in care
imaginea joaca un rol esential.
– 1 manager (11%) foloseste stilul de conducere permisiv – intuitiv. Prin
utilizarea acestui stil de conducere, man agerul opereaza prin excelenta pe baza

209intuitiei si lasa subordon atilor libertatea de a-si al ege si negocia termenele,
strategia de realizare a sa rcinii, incurajand autoco ntrolul si autoevaluarea.

7.4.6. Analiza si propu neri pentru imbunatatirea motivarii personalului
Pentru evaluarea motivarii persona lului am folosit un chestionar de
evaluare. Acesta a fost distribuit catre salariatii (21 de persoane) din cadrul
compartimentului de prelucrare carcase telefoane mobile, unde s-a efectuat si
evaluarea stilului de condu cere al managerului. M odelul de chestionar este
prezentat in cele ce urmeaza:

CHESTIONAR
Afirmatiile din chestionar pot fi evaluate in urmatoarele variante :
Acord deplin Acord Acord partial Nu stiu Dezacord
partial Dezacord Dezacord
deplin
+3 +2 +1 0 -1 -2 -3
Va rugam sa marcati raspunsul dumneavoastra si sa va exprimati parerea pentru fiecare afirmatie:
3 2 1 0 -1 -2 -3
1 Salariul special ar trebuie acordat angajatilor care obtin rezultate speciale
in activitate
2 O buna descriere a postului ar ajuta angajatii sa stie mai bine ce au de
facut
3 Este necesar sa se aminteasca angajatilor ca postul lor depinde de
abilitatile organizatiei de a concura cu success
4 Ar trebui ca seful direct sa acorde atentie sporita conditiilor de la locul de
munca al subordonatilor
5 Seful direct ar trebui sa actioneze pentru a se crea un climat prietenos in
grupul de munca
6 Recunoasterea meritelor angajatilor care obtin rezultate superioare
standardelor este foarte importanta pentru acestia
7 Coordonarea activitatii grupului de munca fara implicare emotionala poate
“rani sentimente”
8 Angajatii vor sa simta ca adevaratele lor competente si abilitati sunt
folosite in munca lor
9 Diminuarea beneficiilor si blocarea programelor companiei sunt factori
importanti pentru mentinerea angajatilor in firma
10 Aproape fiecare post poate fi facut mai stimulativ si provocator pentru
occupant
11 Multi angajati doresc sa-si foloseasca intreaga capacitate in tot ceea ce
fac

21012 Managementul ar putea arata mai mult interes pentru angajati prin
sponsorizarea evenimentelor sociale organizate in afara programului de
munca
13 In munca unei persoane, mandria este acum o recompensa importanta
14 Angajatii vor sa fie capabili sa se gandeasca la ei insisi ca fiind “cei ma
buni” pentru postul lor
15 Calitatea relatiilor in grupul informal este importanta
16 Bonusurile stimulative individuale vor imbunatati rezultatele angajatilor
17 Este important pentru angajati sa-i vada in compartimentele lor pe cei din
top managementul organizatiei
18 In general, angajatilor le place sa-si programeze propria munca si sa ia
decizii referitoare la aceasta cu minimum de supervizare
19 Siguranta postului este importanta pentru angajati
20 Este important pentru angajati sa lucreze cu un echipament bun

Interpretarea rezultatelor:
Nr de ordine al intrebarii Punctaj partial:
p Scor total
Suma punctelor partiale Factori motivatori
individuali (nevoi)
1,4,16,20 Fiziologice
2,3,9,19 De siguranta
5,7,12,15 Sociale
6,8,14,17 De apreciere
10,11,13,18 Implinirea personalitatii

Dupa analiza informatiilor, s- au obtinut urmatoare le rezultate:

Subiectul
chestionat Punctaj
nevoi
fiziologice Punctaj
nevoi de
sigurantaPuncta
j nevoi
socialePunctaj
nevoi de
aprecier
e Punctaj nevoi
de implinire a
personalitatii
Subiectul 1 12 6 10 11 12
Subiectul 2 12 4 11 9 8
Subiectul 3 11 7 8 11 8

211Subiectul 4 12 6 8 12 7
Subiectul 5 12 0 10 1 1
Subiectul 6 10 8 10 9 3
Subiectul
7 9 7 5 4 0
Subiectul 8 9 4 4 7 2
Subiectul 9 11 4 2 6 4
Subiectul
10 6 4 5 7 0
Subiectul
11 8 5 5 9 8
Subiectul
12 10 5 4 1 9
Subiectul
13 6 8 3 9 8
Subiectul
14 9 3 4 2 10
Subiectul
15 10 7 6 7 11
Subiectul
16 11 7 4 10 8
Subiectul
17 9 6 4 2 4
Subiectul
18 8 6 11 2 3
Subiectul
19 12 2 1 2 4
Subiectul
20 6 3 5 4 8

212Subiectul
21 10 4 4 7 6

Analizand raspunsurile date la chesti onare se poate aprecia ca majoritatea
subiectilor chestionati nu are implinita nevoia de siguran ta, caracterizata prin
comunicare si transparenta. Totodata, ne voile de apartenen ta, stima si de
implinire a personalitatii sunt satisfacute in general in dauna celor de siguranta,
ceea ce conduce la concluzia ca oamen ii considera locul de munca instabil. In
acelasi timp, o importanta ma re in viata lor o are si guranta locurilor de munca,
de care le este teama, fapt reliefat si de raspunsurile la chestionare corelate cu
raspunsurile care indica r ealizarea nevoilor fiziologice.
De remarcat aici raspunsurile d ate de subiectul 7, care ilustreaza perfect
Piramida nevoilor elaborata de Maslow. Pentru acest su biect, nevoile fiziologice
sunt satisfacute, in contr adictie cu cele de implinire a personalitatii, de
autonomie care sunt practic inexistente.
Totodata, se observa faptu l ca aproape jumatate di n subiectii chestionati
au punctaj mare in dreptul satisfacerii nevoilor de afectiune, stima si implinire a
personalitatii, ceea ce exprima faptul ca actualul loc de munc a este cel care ii
multumeste cel mai mult, ei considerandu-se suficient de motivati in activitatea
lor. Practic putem considera ca au ajun s la un nivel de viata suficient, fiind
constienti de faptul ca nu pot mai mult in acest moment si se multumesc totodata
sa accepte ceea ce li se ofera. Fata de cele prezentate mai sus, putem conclu ziona ca oamenii nu sunt
indeajuns de motivati in ac tivitatea lor. To todata, salariatii sunt constienti ca
managerul de departament nu le poate oferi mai mu lt decat ceea ce au in
prezent, deoarece acesta nu dispune de puterea necesa ra in cadrul firmei
referitoare la acordar ea de prime, stimulente materiale etc.

213 Prin urmare consideram adoptarea de catre managerul gene ral al unui stil
de conducere participativ ca re sa permita implicarea tutur or salariatilor din cadrul
firmei la realizarea obiectivelor unitatii.

7.4.7. Chestionar privind masurarea gradului de sati sfactie al clientilor

Pentru masurarea gradului de satisfactie al clientilor companiei, am propus
utilizarea chestionaru lui prezentat mai jos:

CHESTIONAR
de masurare a gradului de satisfactie a clientilor
Stimate client,
Pentru o evaluare cat mai corecta a calitatii produselor oferite de compania noastra, precum si pentru a
evalua cat sunteti de multumit de produsele comercia lizate de SC CALL INN SERVICII SRL, va rugam sa aveti
amabilitatea de a raspunde la urmatorul chestionar.
1. Cum apreciati colaborarea companiei dumneavoastra cu SC CALL INN SERVICII SRL ?

Nesatisfacatoare Satisfacatoare Buna Foarte buna

2. Cum apreciati comunicarea cu angajatii SC CALL INN SERVICII SRL ?
Nesatisfacatoare Satisfacatoare Buna Foarte buna

3. Cum apreciati nivelul tehnico- calitativ al produselor oferite de compania noastra ?
Nesatisfacator Satisfacator Bun Foarte bun

4. Va rugam sa mentionati mai jos problemele tehnico-calitative constatate la produsele cumparate de la
noi si cat de mare este frecventa lor de aparitie?

…………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………

5. Reclamatiile dumneaovoastra au fost solutionate cu promptitudine si obiectivitate ?

D a N u

6. Cum apreciati activitatea companiei SC CALL INN SERVICII SRL privind:
– informarea asupra modificarilor de preturi si aparitiei de produse noi oferite

214Nesatisfacator Satisfacator Bun Foarte bun

– respectarea termenului de livrare a produselor catre dumneavoastra

Nesatisfacator Satisfacator Bun Foarte bun

7. Ce credeti ca trebuie imbunatatit in activitatea companiei noastre astfel incat sa raspundem mai bine
asteptarilor si dorintelor dumneavoastra?

…………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………

Va multumim pentru timpul acordat.

Pentru a avea o eficienta cat mai mare, am folos it acest chestionar de
doua ori pe an.
Acesta a fost distribuit catre un numar de 47 de clienti, care au acceptat sa
participe la sondajul nostru. Pe baza informatiilor primite de la clienti, am stabilit
unde trebuie imbunatati t modul de lucru pentru a permi te o crestere a satisfactiei
clientilor, fapt care ar adu ce dupa sine si o crestere a profiturilor companiei.
Astfel, s-au luat urm atoarele masuri :
– realizarea pentru agentii de vanzari a un ui program de prega tire referitor la
comunicarea cu clientii
– schimbarea unuia dintre fu rnizorii de componente elec tronice, datorita faptului
ca multi clienti au reclamat faptul ca acestea se defectea za foarte repede
– imbogatirea parcului auto cu inca 2 autoturisme, fap t care a condus la o
repartitie mai buna a livr arilor de produse catre bene ficiari si o reducere a
intarzierilor in distribuire.

215CAPITOLUL 8

CONCLUZII SI PROP UNERI OPERATIONALE

Motto :
« Cele mai importante
6 cuvinte in Managementul Resurselor Umane (M.R.U.) sunt : SUNT DE
ACORDA CA AM GRESIT
5 cuvinte in M.R.U. sunt : AI FACUT O TREABA BUNA
4 cuvinte in M.R.U. sunt : CARE ESTE PAREREA TA ?
3 cuvinte in M.R.U. su nt : TE ROG, POTI ?
2 cuvinte in M.R.U. sunt : VA MULTUMESC !
Cel mai important cuvant in M.R.U. este : NOI
Cel mai putin important cuva nt in M.R.U. este EU »
Liam Heavin (prof. irlandez in MRU)

8.1. Sinteza principalelor aspecte tratate in lucrare

In conditiile economiei de piata existente in Romania la ora actuala, o
problema importanta o reprez inta adaptarea oricarei companii la politica de
schimbare in care se af la economica romaneasca. Ac easta adaptare reprezinta
de fapt un proces complex de ajustarea structurala, avand in vedere mediile
socio-economic, cultural, politic, educati v, legislativ, care se afla intr-o
permanenta miscare si schimbare. Reusita acestui proc es are la baza, in primul
rand, un management perfor mant al resurselor umane.
Organizarea activitatii de resurse um ane cuprinde mai multe domenii ;
personal, invatamant, salarizare, normarea muncii, cercetare etc. Ca tipuri de
structuri de organizare se pot folosi organizarea functionala , precum si cea
matriceala.

216 Pentru a fi eficient, man agerul de resurse umane tr ebuie sa posede o serie
de calitati: sa urmareasca aplicarea deciziilor, sa posede bune calitati de
negociator, sa fie empatic, sa aiba r abdare si sa inteleaga opiniile altora.
Managementul resursel or umane are ca scop principal imbunatatirea
continua a activitatii tuturor angajatilor in scopul realizarii obiectivelor si misiunii
companiei. In acest sens, in aceasta lucr are au fost tratate urmatoarele aspecte:

a. Obiectivele ma nagementului resurselor umane

Obiectivul principal al managementul ui resurselor umane este acela de a
furniza pricepere si experienta astfel inc at rezultatele obtinute sa fie optime si
sigure, cu sprijinul celor mai adecv ate metode. Obiectivel e aferente politicii de
personal deriva din obiectivele glo bale ale organizatiei. La modul ideal,
obiectivele si asteptarile companiei (maximizarea productiei, a profitului,
castigarea de piete de desfacere etc) se pot suprapune cu cele ale personalului
nou-angajat (cresterea veni turilor personale, dezvoltar ea unei cariere de succes,
stabilitate, recunoasterea meri telor). Aceasta reprezinta ul tima finalitate a functie
de personal. In acest sens, trebuie sa se tina seama de doua conditii principale :
b. Managementul resurselor umane tr ebuie sa aiba un caracter
previzional
c. Managementul resurselor umane treb uie sa fie integrat in ansamblul
activitatilor organizatiei pentru a se putea lua deciziile corecte.
Prin urmare, indiferent de modul de organizare, managementul resurselor
umane trebuie sa-si propuna d oua categorii de obiective :
– obiective strategice , pe termen lung, care au in vederea organizarea si
planificarea resurselor umane
– obiective operationale , de natura tactica si administrativa, ca re au in vedere
activitatile vizand conducer ea zilnica a angajatilor.

217

b. Politica resurselor umane

Politica in domeniul resurselor uma ne este cea care or ienteaza activitatea
fiecarui angajat. Pentru aceasta, este neces ar ca elementele ei sa fie detaliate
si concretizate la fiecare nivel ierarhic.
Preocuparea pentru resurse umane la nivelul managementul de varf al
organizatiei necesita precizarea unor reguli de baza, a unor atitudini fata de
resursele umane pe baza ca rora se adopta deciziile. Acest ansamblu de reguli si
atitudini formeaza polit ica de resurse umane.
Prin stabilirea unei po litici corecte a resurselor umane, se stabileste
importanta personalului din ca drul companiei, precum si raspunderea ce revine
conducerii. De formularea corecta a polit icii de resurse umane depinde in mare
masura obtinerea unor rezultate performante.
Cerintele unei politici eficiente in domeniul resurselor umane pot fi
sintetizate astfel :
– integrarea managementului resurselor umane in managementul companiei
– obtinerea adeziunii intregului personal – actionarea la toate nivelurile ierarhice
– asigurarea unui climat de angajare si de valorificare a potentialului fiecarui
angajat
– recunoasterea si motivarea personalu lui care obtine re zultate performante
– stimularea dorintei de imbunatatire continua a propriei activitati
– antrenarea in procesul decizio nal a celor ce dovedesc competenta
profesionala.

c. Procesele vizand managementul resurselor umane

218 Managementul resurselor umane este organizat in jurul unor procese care
se desfasoara in interiorul companiei, printre care :
• Procesul de organizare a muncii, care contine un flux de activitati si
operasiuni prin care obiectivele gener ale ale companiei sunt repartizate si
impartite in obiective corespun zatoare fiecarui loc de munca
• Procesul de asigurare a fortei de mu nca si de alocare a resurselor, a carui
flux de activitati are ca scop asigurar ea unei ocupari permanente a locului
de munca cu persoane cu calificarea dorita
• Procesul de remunerare : determinar ea drepturilor bane sti ale angajatilor
• Procesul de evaluare a personalu lui, care permite aprecierea
performantelor obtinute ale fiecarui sa lariat si a contributiilor aduse la
indeplinirea obiectivelor de nivel
• Procesul de dezvoltare individu ala, care asigura instruirea si
perfectionarea salariatilor in scopul obtinerii unor rezu ltate superioare
• Dezvoltarea organizationala : are ca principal obiectiv imbunatatirea
capacitatii companiei de a- si controla cultura propri e, rezolvarea rapida a
problemelor cu care se confrunta si adaptarea sporita la conditiile mediului
extern
• Un proces de negociere, care cuprin de o suita de eveni mente raportate la
conditiile de lucru ale angajatilor, prec um si relatiile companiei cu diverse
institutii din mediul extern
• Stilurile de conducere : inglobeaza mult iple operatiuni al caror obiectiv este
influentarea indivizilor sau a grupurilo r de indivizi din Companie pentru
atingerea obiectivelor stabilite
• Etica comportamentului an gajatilor, care cuprinde : actiuni cu caracter
disciplinar, rezolvarea sesizarilor si re clamatiilor, stabilirea de sanctiuni si
recompense banesti.

219

d. Legatura dintre managementul resu rselor umane si manageme ntul
strategic al organizatiei

Presiunile exercitate de mediu pr in intermediul celor patru mari
componente ale sale (componenta econ omica – ratele somajului, nivelul
dobanzilor, inflatia, conc urenta ; componenta sociala – valorile si atitudinile
clientilor si angajatilor, pr odusele, afacerile, mediul educational, asteptarile ;
componenta politica – legi si reglementari ; compo nenta tehnologica – materii
prime, tehnologie, know-how) fac necesar a cresterea implicarii specialistilor in
resurse umane in procesul managementului strategic.
Strategia pe termen lung a organi zatiei stabileste directii viitoare de
actiune, cum ar fi cresterea veniturilor si a cotei de piata, reducerea costurilor
etc. Toate aceste evolutii presupun ajustar i ale numarului si componetei fortei de
munca. De aceea, se impune elaborarea unor planuri pe un or izont lung de timp
privind recrutarea si sele ctarea noilor angajati, prega tirea celor existenti sau
disponibilizarea foretei de munca care nu mai corespunde necesitatilor
companiei. Prin urmare, directorul de resurse umane elabo reaza strategia de
resurse umane necesara pentru indeplinirea obiect ivelor strategice ale
organizatiei, precum si fondurile care tr ebuie alocate in acest scop, astfel incat
organizatia sa dispuna de per sonal suficient si compe tent la momentul oportun.
Strategia de resurse um ane este parte integrala a strategiei generale a
companiei si se refera strict la functi unea de resurse uman e, fiind o strategie
functionala.
Deciziile in cadrul strategiei de re surse umane se iau pe trei niveluri :

220- la nivel strategic , directorul general si manager ul de resurse umane stabilesc
directiile de lunga dura ta (gestiunea de cariera, politicile de recompensare
etc)
– la nivel managerial , planurile de lu nga durata sunt co ncretizate prin
elaborarea de programme concrete (p rogramul de recrutare, de formare
profesionala etc)
– la nivel operational , programele concrete care au fost elaborate la nivelul
anterior sunt puse in practica.
Strategia trebuie sa fie proac tiva si nu ca re zultat al unor crize care apar in
cadrul organizatiei.
e.Obiective ale Depart amentului Resurse Umane

In momentul proiectarii companiei, o problema fundamentala o constituie
asigurarea conditiilor pentr u utilizarea optima a resurs elor umane, avandu-se in
vedere ca aceasta determ ina gradul de utilizare a tutur or celorlalte subsisteme.
Proiectarea orientata catre factorul um an asigura obtinerea unor performante
superioare de catre celelalte subs isteme din componen ta organizatiei.
Managementul resursel or umane cuprinde toate ac tivitatile orientate spre
factorul uman, avand drept obiective principale :
Conceperea sistemului, care este strans legata de obiectivele companiei
si se bazeaza pe o abordarea strategi ca, constand in : a naliza sarcinilor de
productie, determinarea tehnologiilor, stab ilirea sistemelor tehnice, determinarea
modului de operare a s ubsistemelor, motivare a si participarea.
Proiectarea sistemului , care consta in : stabilirea sarcinilor partiale
(descrierea si analiza posturilor), gr uparea elementelor subsistemului in
substructuri automate si subsistemul om-masina ; constituirea grupurilor de munca, determinarea cantitativa si cali tativa a subsistemului resurse umane ;

221determinarea costurilor pentru proiectarea subs istemului; proiectarea
comunicatiilor interumane si a si stemului informational propriu.
Construirea sistemului, ce presupune recrutarea, orientarea preliminara,
selectia, orientarea finala si instruirea personalului co nform conceptiei proiectate.
Functionarea sistemului , care impune folosirea optima a resurselor
umane si presupune : repartizarea pe su bsisteme a personalului si formarea
grupurilor de munca, adaptare a organizationala perma nenta si integrarea in
procesele de productie, stabilizarea si formarea person alului, dezvoltarea
angajatilor si motivarea lor, compensatiile si stimulentele, protectia si securitatea
muncii.
Intretinerea sistemului are ca obiectiv circulatia si fluctuatia personalului.
Ca si in cazul constructiei sistemului , aceasta presupune recrutarea, selectia,
instruirea si evaluarea personalului, asigur area securitatii si climatului de munca,
aplicarea eficeinta a management ului conflictelor, realizarea echitatii si evitarea
discriminarilor.
Dezvoltarea sistemului , care are ca prime activitati : evaluarea dinamicii
cerintei sociale, implicatiile introduce rii progresului tehnic si tehnologic,
implicatiile modificarii cerintei social e asupra profilului companiei, evaluarea
noilor cerinte, evaluarea posturilor, el aborarea de programme pentru dezvoltare,
instruire si perfectionare, realizarea programelor, evaluarea eficeintei dupa
aplicarea acestor programe.

f.Atributiile Departame ntului Resurse Umane

Principalele activitati care se pot desfasura in cadrul departamentului
resurse umane al unui IMM sunt:
– personal – incluzand recrutarea, select ia, incadrarea si promovarea, evidenta
salariatilor

222- invatamant – cuprinzand pregatir ea personalului, specializarea si
perfectionarea acestuia
– salarizare – stabilirea drepturilor salariale
– normarea muncii – elaborarea si re vizuirea normelor de munca locale,
evaluarea performantelor
– analiza muncii – a individului, cat si pe ansamblul organizatiei.
Atributiile departamentului de resurse umane sunt :
Recrutare, selectie, angajare
prin :
– stabilirea criteriilor de recrutare si selectie
– elaborarea si aplicarea testelor pentru selectie
– angajarea si repar tizarea pe posturi
– negocierea contractelor individuale – desfacerea contractelor de munca
– asigurarea integr arii noilor salariati
– crearea unor conditii normale de munca – controlul respectarii disciplinei muncii – evidenta personalului.
Motivare, salarizare
:
– stabilirea criteriilor si a metodelor de evaluare
– evaluarea performantel or fiecarui angajat
– studierea, experimentarea si aplicare a unor forme adecvate de salarizare
– conceperea de stimulente nefinanciare
– asigurarea unor corelatii intre cresterea productiei, a productivitatii muncii, a
fondului de salarii si a salariului individual
Calificarea si perfecti onarea profesionala:
– stabilirea nevoilor de pregatire si de perfectionare a pregatirii profesionale
– elaborarea programelor de pregatire si de perfectionare – organizarea cursurilor de traning

223- evaluarea actiunilor de pr egatire si perfectionare
Promovarea personalului :
– elaborarea criterii lor de promovare
– folosirea unor metode evoluate de promovare
– elaborarea unui plan de promovare – organizarea concursurilor de promovare
Stabilirea necesarului de personal :

– elaborarea criteriilor de stab ilire a necesarului de personal
– normarea muncii – dimensionarea formatiilor de lucru – analiza si descrierea posturilor
– proiectarea structurii organizatorice si repartizarea posturilor in cadrul ei
– elaborarea regulamentelo r de organizare si functi onare si de organizare
interna
– elaborarea planului de munca

Strategia si politicile de personal :

– crearea unei banci de date in domeniu
– elaborarea strategiei si politicii de personal
– intocmirea programului de asigurar e pe termen lung a personalului pe
categorii si profesii
– elaborarea programului de imbunatatir e continua a conditiilor de munca
Asigurarea unor condi tii bune de munca :
– elaborarea contractului colectiv de munca
– negocierea si urmarirea r ealizarii prevederilor acestuia
– identificarea posibilitatilor de imbunat atire a protectiei si igienei muncii
– organizarea si prestarea unor servicii social-culturale.

224 8.2. Contributiile personale ale autorului

Un stagiu relativ indel ungat, dar dens, in domeniul organizarii activitatilor
care privesc resursele umane ale unei companii mi-a permis, pe langa
fructificarea unui vast ca mp informational si de inve stigatie, sedimentarea unor
concepte si reprezentari proprii, multe dintre ac estea purtand amprenta –
datorita materialului supus cercetarii – unei anumite doze de incertitudine.
Principalele contributii sunt : – Am elaborat si folosit un model de co nducere specific IMM-urilor pe care il
consider ca fiind aproape de realitatea economiei roma nesti – vezi capitolul 3;
– Am elaborat un chestionar de analiza a postului, cu o structura specifica, care
permite elaborarea unei fise detaliate a postului – vezi capitolul 4;
– Am elaborat un model de scala de ev aluare a performant elor personalului
muncitor care activeaza in conditiile specific unui IMM – vezi capitolul 5;
– Am elaborat si implementat un ches tionar specific pentru determinarea
cerintelor de instruire pe ntru agentii de vanzari din cadrul unui IMM – vezi
capitolul 7
– Am elaborat o metoda bazata pe ches tionare, care sa permita determinarea
reactiei participantilor la un progr am de instruire – vezi capitolul 7;
– Am elaborat o metodologie de evaluare a personalului din sec torul operativ in
cadrul unui IMM, prin propunerea unei fise de evaluare modern – vezi
capitolul 7;
– Am determinat si implemen tat o metoda de evaluare a sa tisfactiei salariatilor
referitoare la mediul de lucru, fapt care a permis realizarea unor masuri de
imbunatatire a conditiilor de munca in c adrul unui IMM – vezi capitolul 7;
– Prin chestionarele prop use, am determinat stilul de conducer e al managerilor
fapt care a permis imbunatatirea actului manageria l la nivelul
managamentului de mijloc in cadr ul unui IMM – vezi capitolul 7;

225- Am analizat gradul de motivatie existe nt in cadrul depar tamentului operativ,
scotand in evidenta modul in care sunt satisfacute nevoile personalului
conform Piramidei lui Maslow ; acest lucru a co ndus la orientarea
managementului unui IMM c atre un stil de conducer e participativ – vezi
capitolul 7;
– Utilizand metoda chestionarii, am ma surat in cadrul unui IMM gradul de
satisfactie al clientilor, fapt care mi-a permis sa propun co nducerii organizatiei
unele masuri cu implementare rapida ca re au condus la ma rirea portofoliului
de parteneri de afaceri – vezi capitolul 7.

Pareri personale privind managem entul resurs elor umane

In perioada in care am elaborat aceasta lucrare, am condus
departamentele de resurse um ane din cadrul Directiei de Posta Rapida si SC
CALL INN SERVICII SRL (IMM ce acti oneaza in domeniul productiei de
telefoane mobile reconditionate).
In prezent, in calita te de manager resurse umane al companiei
Teleperformance Romania, organizez si conduc departamentul de resurse
umane al unei companii mu ltinationale. Am preluat acest post inca de la
inceputul activitatii companiei (cand firma numara doar 25 de angajati) si pana in
prezent am participat la reusita si succesul a peste 450 de oameni care in
prezent isi desfas oara activitatea.
Pe parcursul activitatii desfasurate am aplicat solutiile prezentate in
aceasta lucrare, soutii care au condus la rezultate notab ile in dezvoltarea
departamentului de resurse umane.
™ O prima parere ar fi aceea ca nu poti fi un bun lucrator (s i cu atat mai mult
manager) in domeniul resurselor uman e daca nu esti un fin psiholog, un
« empatic ». Dincolo de o pregatire buna si de calitati umane proprii de
exceptie, un « operator » cu forta vie de productie trebuie sa faca apel, in

226situatii foarte diverse, la c eea ce Daniel Goleman a numit « inteligenta
emotionala », in sensul ca trebuie acorda ta o atentie primordiala aptitudinii
de a controla emotii si si mtaminte ale propriei persoane si ale celor din jur,
mai de graba decat de a poseda un IQ superior – si aceasta pentru un
motiv foarte simplu : in comparatie cu IQ, care se dezvolta intre varsta de
un an si trei ani, inteligenta emotional a se poate dezvolta tot timpul, chiar si
la varste inaintate.
™ In ceea ce priveste materi alul uman, extrem de se nsibil, sunt adeptul ideii
ca psihicul uman nu mai p oate fi privit ca o rea litate eminamente statica,
definitiva, ci ca una eminamente dinamica, ceea ce face ca valoarea constatativ-predictiva a masuratorilo r secvential-punctuale, respectiv a
modalitatilor de testare-evaluare sa aiba un caracter relativ si limitat. Mai
mult, cred ca in cazul comportamentului uman, ex primarea individului in
viata de zi cu zi este s upusa unei dinamici de multe ori imprevizibila,
depinzand de evolutia formei si a functiei societatii in care traim,
schimbarile de atitudine fiind, din punct de vedere matematic, neliniare. Pot
afirma ca in relatia sa cu mediul, om ul exporta incertitudi ne si neliniaritate
si importa (dar nu intotdeaun a) certitudine si determinare.
™ In al treilea rand, tr ebuie sa subliniez impor tanta organizatiilor care
« invata ». Consider ca trebuie introdusa o noua sintagma : managementul
« cunoasterii » , tot asa cum cred ca mai importanti decat angajatii care
« stiu » sunt cei care « vor sa invete ».
™ In sfarsit, mi se pare ca cea mai importanta misiune a directorului de
resurse umane – si a mana gerilor in general – este aceea de a insufla in
mintea tuturor salari atilor ideea ca toti, impr euna, conducatori si angajati,
impartasesc aceeasi soarta, supusa – implacabil – evolutiei companiei
respective. Studiile efe ctuate de cercetatorii amer icani arata ca 70% din
cei care se prezinta la interviuri pentru angajare nu sunt, totalmente,
sinceri. A transforma acesti oameni in membri devotati trup si suflet

227organizatiei inseamna, intr-adevar, o misiune extrem de grea pentru
decidenti.
™ Consider ca sintagma « managementul resurselor umane » ascunde o
inadvertenta din punctul de vedere al susamintitei misiuni. Acceptia
cuvantului managament fiind foarte larga, el poate fi folosit pentru
resursele umane in sensul strict al operatiunilor de recrutare, perfectionare
si evaluare a personalului. Dar, cand este vor ba de formarea unui
atasament la o cauza, la o companie, la o organizati e, trebuie sa avem in
vedere ca nu se potriveste cuva ntul management, ci substantivul
« leadership » .

BIBLIOGRAFIE

228
1. AIKINS, S., Representation of Knowledge in Expert Systems, AAAI,
1986.
2. BACANU, B., Management stretegic, Editura Teora, Bucuresti, 1997.
3. BARBULESCU, C., Pilotajul performant al intreprinderii, Editura
Economica, Bucuresti, 2000. 4. BLASIUS, H.P., Die Ausbildung von Fuhrun gskraften fur die Wirtschaft,
Teza de doctorat, Brasov, 2000.
5. BURLOIU, P., Managementul resurselor umane, tratare globala
interdisciplinara, Editura Lumina Lex, 1997
6. BURDUS, E., CAPRARESCU, G., Fundamentele ma nagementului
organizatiei, Editura Economica, Bucuresti, 1999.
7. CAPP, T., Concept of Learning Organisation, Hermes, France, 2000.
8. CAMPBEL, R., Media and Culture, St. Martini Press, New York, 1998.
9. CARABULEA, A., RADUTI, C., ARDELEA, D., Management si Inginerie
Industriala, Editura Soros, Bucuresti, 1994.
10. CARABULEA, A., Managementul sistemelor industriale , Editura Soros,
Bucuresti, 1994
11. CARABULEA, A., Managementul resurselor umane in conceptia
arhemo-sistemica , U.P.B., Bucuresti, 1994
12. CEAUSU, I., Tratat de management, Editura A.T.T.R., Bucuresti, 1998.
13. CERTO, S.C., Managementul modern, Editura Teora, Bucuresti, 2002.
14. CHELCEA, A., (coo rdonator) si altii, Psihoteste (2) – Cunoasterea de
sine si a celorlalti , Editura Stiinta si Teh nica, Bucuresti, 2002
15. CHIGNELL, M.H., WATERWORTH, J.A., Exploring Multimedia
Information. Multimedia Interaction wi th Computers. Huma n Factors Issues,
Chichester, England, Ellis Horwood Ltd., 1992.

229 16. CHIVU, I., GARCIA SANCHEZ, A., LEFTER, V., POPESCU, D.,
RAMOS, M., Managementul resurselor umane in intreprinderile mici si mijlocii –
tendinte contemporane, Editura Economica, Bucuresti, 2001.
17. COATES, C., Managerul Total, Editura Teora, 1999.
18. COMANESCU, M., Management european, Editura Economica,
Bucuresti, 1999. 19. CONSTANTINESCU, D., Managementul calitatii, Editura Printech,
Bucuresti, 2002
20. CONSTANTINESCU, M., Competenta sociala si competenta
profesionala, Editura Economica, Bucuresti, 2004.
21. CORNELIUS, H., FAIRE, S., Stiinta rezolvarii conflictelor – Fiecare
poate castiga, Editura Stiintifica & Teh nica, Bucuresti, 1996.
22. COSTACHE,R., VOICU, M., Managementul resurselor umane in
asigurarea calitatii, Editura Economica, Bucuresti, 2001.
23. COVRIG, S.S., Documentatie pentru obtinerea unei slujbe in cadrul
unei firme de curierat, Tema de absolvire curs postuniversitar Comunicare si
Relatii Publice, UPB, 2003 24. COVRIG, S.S., Metode necesare indeplini rii cerintelor si
recomandarilor referitoare la managementul resursel or umane din standardele
ISO 9000, Lucrare de dizertatie – Master Managementul Calitatii, UPB,
Bucuresti, 2005
25. COVRIG, S.S., Imbunatatirea calitatii evaluarii performantelor
personalului operativ in cadrul unei companii de comunicatii – aparuta in volumul
Managementul in secolu l 21, pag. 115 – 122, Editura Niculescu, Bucuresti, 2003
26. COVRIG, S.S., Legislatia muncii – aparuta in volumul Initierea unei
activitati private, pag.36 – 43, Editura Printech, Bucuresti, 2004
27. DINU, M., Comunicarea, Editura Stiintifica, Bucuresti, 1997.
28. DRUCKER, P., L’organisation de la nouvelle entreprise, Paris, 1998.

230 29. GIANINI, O., LIEDTKE, P., Dilema ocuparii fortei de munca si viitorul
muncii, Editura ALL-Beck, Bucuresti, 2001.
30. HAMMER, M., CHAMPY, J., Reengineering-ul intreprinderii, Tehnic
Scient Consult SRL, 2000.
31. HYLAND, B., YOST, M., Reflectii pentru manageri, Rentrop&Straton,
1998. 32. IVANCEVICH, J.M., Human Resource Management, The McGraw-Hill
Companies Inc., 2001
33. JURAN, M.J., Suprematia prin calitate, Editura Teora, Bucuresti, 2002.
34. LEMBERG, P., The Vital few, Thought Leader Articles,
http ;//www.lemberg.com/ 80-20, html, 2004.
35. LE SAGET, M., Managerul intuitiv, Editura Economica, Bucuresti,
1999. 36. MANOLESCU, A., (coordonato r), MARINAS, C., MARIN, I.,
Managementul resurselor umane – aplicatii, Editura Economica, Bucuresti, 2004.
37. MANOLESCU, A., Managementul resu rselor umane – editia a treia,
Editura Economica, Bucuresti, 2001. 38. MARINESCU, N.M., The Challenge, Provoc area manageriala
moderna, Editura Promedia, Cluj Napoca, 1993.
39. MATHIS, R., NICA, P., RUSU, C., Managementul resurselor umane ,
Editura Economica, 1997 40. MUSAT, N.G., Managementul empatic al resurselor umane, Referat nr.
1 doctorat, Universitatea Tr ansilvania Brasov, 1998
41. NICOLESCU, O., Management comparat, Editura Economica,
Bucuresti, 1997.
42. NICOLESCU, O., Sisteme, metode si te hnici manageriale ale
organizatiei, Editura Economica, Bucuresti, 1998.
43. NICOLESCU, O., Sistemul decizional al organizatiei, Editura
Economica, Bucuresti, 1998.

231 44. NICOLESCU, O. , (coordonator), Managerii si managementul resruselor
umane, Editura Economica, Bucuresti, 2004.
45. PETERS, T., WATERMAN, Jr.J., In Search of Excellence, Harper&Row
Publishers, 1980.
46. POPESCU, D., CHIVU, I., Conducerea afacerilor – teste si studii de
caz, Editura Economica, Bucuresti, 1998.
47. PURCAREA, A., NICULESCU, C., CONSTANTINESCU D.,
Management, elemente fundamentale , Ed. Niculescu, 1998
48. PURCAREA, A.A., CONSTANTINESCU, D., SERBAN, D., DANALACHE, F., STANCIU, D.R., MARINESCU, R. Managementul resurselor
umane, Editura BREN, Bucuresti, 2000
49. RADUTI, C., Managerul-computer sau flerul managerial ?, EEA, nr. 9-
10, Septembrie 1994. 50. RADUTI, C., Management industrial , Universitatea Politehnica
Bucuresti, 1994
51. RADUTI, C., Doua filosofii de management : Shareholder Value si
Stakeholder Value, Sesiunea de Comunicari Stiin tifice Universitatea Hyperion,
Bucuresti, 13- 14 mai, 2003.
52. REASON, J., Human Error, Cambridge University Press, 1990.
53. REES, W.D., Arta managem entului, Editura Tehnica, 1996.
54. ROTARU, I., GHITA, S., Assesing progress in the development of
safety culture, SIEN, Bucuresti, 1999.
55. SCARLAT, C., Managementul proiectelor si resurselor umane, Editura
BREN, Bucuresti, 2003 56. STANCIOIU I., 1 996, Management, Edi tura Teora, Bucuresti
57. STIGLITZ, J.E., Globalizarea – sperante si deziluzii, Editura Bucuresti,
2002. 58. TAYLOR, J., Ideology and Mo derne Culture, Stanford University Press,
Stanford, 1998.

232 59. THURNELL, J.R., Teluric stress, Editura Teora, Bu curesti, 1998.
60. TOFFLER, A., PowerShift – Puterea in miscare, Editura ANTET, 1995.
61. VINCENTE, K., RASMUSSEN, J., The ecology of Human-Machine
Systems : Mediating Direct Percepti on in Complex Work Domains, Ecological
Psychology (3), 1990. 62. WHEATLEY, M., Leadership and the New Science, Harper and Row
Publishers, 1998.
63. * COMMISION OF THE EUROPEAN COMMUNITIES : Report on the
Candidate Countries. Measures to Promote Entr epreneurship and
Competitiveness, 2002.
64. * Integrarea managementului resurselor umane in reforma functiei
publice, Editura Economica, Bucuresti, 2001.
65. ************* SR EN ISO 9000:2001
66. ************* SR EN ISO 9001:2001
67. ************* SR EN ISO 9004:2001
68. CONTRACTUL COLECTIV DE MUNCA 2001/ 2002 si 2003/ 2004
incheiat intre C.N. Posta Romana S.A. si Federatia Sindicatelor Posta Romana.
69. DANALACHE, F., Managementul Resurselor Umane, Editura Bren,
Bucuresti, 2003.