Să formezi o echipa este doar începutul, să rămâi împreună este progresul, să lucrezi împreună este succesul. [307895]
INTRODUCERE
„Să formezi o [anonimizat], să lucrezi împreună este succesul.”
(Henry David Thoreau)
Oamenii reprezintă cea mai prețioasă resursă a [anonimizat]. [anonimizat], baza care angrenează celelalte resurse pentru a [anonimizat], satisfacție, avantaj competițional. Asigurarea resurselor umane a devenit una din cele mai importante investiții ale cărei rezultate sunt tot mai evidente deoarece eficiența utilizării celorlalte resurse depinde de eficiența resurselor umane.
[anonimizat], [anonimizat] a demonstrat că este de natură să asigure supraviețuirea firmelor și competitivitatea. [anonimizat] o organizație. Astfel, [anonimizat].
Societatea noastră este compusă din organizații care au o [anonimizat]. [anonimizat], de abilitatea de a-și găsi locul în organizație și de a performa. De aici rezultă și provocarea pentru cei care conduc sectorul de resurse umane de a [anonimizat], iar organizațiile trebuie să facă față acestor medii în continuă modificare.
[anonimizat], durabile, [anonimizat]. [anonimizat] o proastă gestionare a [anonimizat], [anonimizat] (unele studii concluzionează că noul angajat lucrează la un randament cuprins între 25 și 75% din productivitatea cerută) și grevarea activității celorlalți angajați care pot fi supraîncărcați.
CAPITOLUL. I RECRUTAREA RESURSELOR UMANE
I.1. [anonimizat] o nevoie a unei organizații. [anonimizat] a organizației. Nevoia poate apărea în diverse contexte și are la bază cauze precum plecarea unuia sau mai multor angajați și dificultățile legate de preluarea sarcinilor acestuia de către salariații rămași sau situația în care organizația se dezvoltă și are nevoie de mai mult personal. [anonimizat], bunăoară dacă găsește o [anonimizat]. Un alt motiv ar putea fi faptul că angajatul nu mai satisfăcea el cerințele postului.
[anonimizat]anizațiile trebuie să se adapteze rapid dacă vor să rămână viabile în piață și să-și direcționeze cu multă grijă acțiunea legată de funcția de personal. Prin urmare, procesele de recrutare și selecție reprezintă fațetele unui proces continuu, iar rolul managerului de resurse umane este extrem de important. De asemenea, acesta trebuie să coopereze cu managerii de la toate nivelurile organizației, astfel încât efectele atragerii de resursă umană să se dovedească a fi o activitate productivă.
Următorul pas în satisfacerea nevoii de personal îl constituie stabilirea responsabilităților postului, adică realizarea fișei postului, în cazul în care este un post nou înființat. După apreciere autorilor Georgeta Pânișoară și Ion-Ovidiu Pânișoară, „politica realizării fișelor de post nu reprezintă totdeauna o prioritate și de politică managerială”.1 Ca atare, ar fi utilă revizuirea acestei atitudini prin transformarea ei într-o normă a culturii organizaționale, cu atât mai mult cu cât această fișă a postului este folositoare pe parcursul mai multor etape în managementul resurselor umane, cum ar fi activitățile de angajare, integrare în noua organizație, salarizare, evaluare.
În etapa următoare, cea a selecției personalului, intervin criteriile după care se va ghida procesul de selectare. Prin urmare, se stabilește un număr de criterii (5-10) care fac trimitere atât la domeniul profesiei (de exemplu, gradul de performanță necesar), cât și la calitățile personale necesare pentru buna desfășurare a activității și la cele organizaționale, care trebuie să ne asigure că noul angajat își va putea însuși cultura organizației. Ca modalitate de optimizare a procesului de stabilire a criteriilor, ponderea fiecărui criteriu trebuie relaționată cu importanța sa.
În lucrarea sus-menționată, autorii includ spre exemplificare modul concret în care se construiesc criteriile pentru selectarea unui agent de vânzări, având în vedere corelarea unor elemente cum sunt caracteristicile activității, nivelul responsabilității și pe cel de salarizare.
a) Criterii profesionale:
– experiență în muncă în general;
– experiență în vânzări;
– experiență în altă muncă mobilă, de teren;
– experiență în lucrul cu produse similare;
– performanțe deosebite.
b) Criterii personale: capacități de comunicare și negociere, deschidere și flexibilitate, capacități analitice, punctualitate, perseverență, gândire pozitivă, dinamism, încredere în sine.
c) Criterii organizaționale:
– potrivirea cu postul (candidatul să nu fie subcalificat sau supercalificat;
– însușirea unor caracteristici promovate de crezul firmei (muncă în echipă, loialitate, orientare spre client);
– potrivirea la nivel salarial cu postul (să nu fie o diferență prea mare între salariul oferit d organizație și cela solicitat de candidat).
Acestor criterii li se pot atribui punctaje diferite, în funcție de importanță. Cei care se ocupă cu resursele umane pot stabili diferite sisteme de punctare si ierarhizare a candidaților. Dacă se urmează sistemul literal, candidații pot primi cotații corespunzătoare unor aprecieri: (A): candidat extrem de potrivit cu cerințele, nu implică riscuri în a-l recomanda; (B): corespunde peste medie cerințelor, probabil indicat; (C): performanțe medii; necorespunzător după unele criterii, potrivit după altele; (D): ridică semne de întrebare, necesită integrare profesională și interpersonală mai lungă, rezultatele putând să se lase așteptate; (E): deloc potrivit cu postul.
Fig. Etapele unui proces de recrutare și selecție de personal
I.2. Conceptul de recrutare
La nivelul mileniului III, se apreciază că cea mai importantă investiție este aceea în resursa umană, iar experiențele traversate de anumite state ale lumii confirmă pe deplin această aserțiune. Dacă luăm în discuție cazurile Elveției, Japoniei, Coreei de Sud, analiza elementelor care explică ritmurile înalte de dezvoltare accentuează importanța capitală a resursei umane, cu deosebire educarea și motivarea acesteia.
Organizațiile cheltuiesc sume importante cu angajarea, iar, datorită costurilor ridicate, atât remunerarea personalului, cât și angajarea și creșterea performanțelor acestuia reprezintă unele dintre cele mai evidente investiții în resurse umane. De aici reiese și importanța deosebită în ansamblul politicii de resurse umane a aspectelor legate de recrutare. Prin intermediul recrutării poate fi întinerită forța de muncă dintr-o organizație sau poate fi ameliorat și ajustat nivelul mediu de competență profesională.
Dacă luăm în considerare conceptul de recrutare a resurselor umane, specialiștii din domeniu califică această acțiune drept: ,,prima parte din procesul de ocupare a unui loc de muncă vacant și include examinarea atentă a locului de muncă și a cerințelor sale, pentru a se putea identifica sursa adecvată de candidați și modul în care aceștia pot fi atrași să candideze”, „activitatea organizată de întreprindere de a atrage resursele umane neocupate pentru satisfacerea necesarului de forță de muncă din perioada respectivă – acțiune prealabilă încheierii contractului de muncă și care nu implică obligații din partea întreprinderii”. (Ioan Cindrea, Managementul resurselor umane, Editura Universității Lucian Blaga Sibiu, 2008, pag.16)2
În opinia Adrianei Prodan, „recrutarea este procesul de dezvoltare a bazei de date cu resurse umane calificate și interesate să lucreze pentru organizație și din care organizația îi alege pe cei mai buni pentru angajare”.3 (Adriana Prodan, Managementul resurselor umane, curs universitar, Iași, 2014, pag. 23)
Recrutarea de resurse umane este, în actualul contextul socio-economic, o problematică foarte complexă. De asemenea, în condițiile în care concurența pe piața muncii devine tot mai acerbă, dificultatea de a găsi acele persoane care să corespundă cu condițiile tot mai stricte impuse de organizații s-a transformat într-o adevărată provocare pentru firme.
Responsabilitatea oricărei organizații derivă din scopurile activității sale. Pentru a-și atinge scopurile care țintesc satisfacerea utilizatorului final sau doar pentru a-și asigura supraviețuirea, aceasta trebuie să se îngrijească de împlinirea următoarele trebuințe:
a) să asigure identificarea aptitudinilor și calităților candidaților pentru a putea alege pe aceia care corespund cel mai bine cerințelor postului;
b) să asigure utilizarea unor metode de recrutare cât mai adecvate pentru identificarea celor mai competitivi candidați;
c) să asigure respectarea legislației în ceea ce privește acordarea de șanse egale candidaților, cu excluderea oricăror practici discriminatorii.
Reușita procesului de recrutarea depinde în mare măsură de rezolvarea cu succes a problemelor de acest gen. Recrutarea angajaților devine o activitate costisitoare, o activitate independentă și complexă atât prin volumul mare de muncă pe care îl atrage, cât și prin importanța pe care o are pentru întreaga organizație.
I.3. Surse de recrutare a resurselor umane
În practica curentă se utilizează două surse de recrutare a personalului pentru ocuparea posturilor vacante din cadrul unei firme, și anume:
recrutarea internă care poate presupune: promovarea angajaților vechi, transferul acestora între departamente, retrogradarea din diverse motive sau chiar recalificarea pentru a putea ocupa posturi noi;
recrutarea externă care se realizează prin apelarea la companii specializate în recrutare, printr-un plan propriu de recrutare, prin intermediul târgurilor de locuri de muncă, etc.4 (Bogathy,Z. (coord.) “Manual de psihologia muncii și organizațională”, Iași: Editura Polirom, 2007, p.14
I.3.1. Recrutarea internă
Posturile care trebuie să fie ocupate sunt propuse în principal salariaților din firmă, mai ales posturile de manageri. Politica de management a resurselor umane trebuie să aibă în vedere un echilibru între sursele interne și cele externe privind recrutarea; cu toate acestea, recrutarea externă intervine atunci când posibilitățile de recrutare internă lipsesc.
Se numește recrutare internă deoarece, deși este salariat al firmei, candidatul va trebui să parcurgă etapele procedurii și testele la care sunt supuși și candidații din exterior. Cercetarea internă se bazează pe existența următoarelor condiții:
– existența sistemului de informare care vizează posturile: afișaje, note de serviciu, intranet;
– cercetarea fișierelor existente: realizarea unei oferte restrânse prin selectarea, pe baza unor criterii, a potențialilor candidați;
– existența planurilor de carieră: pentru fiecare post vacant, indivizii doresc
să ocupe postul din planul lor de carieră și să îndeplinească condițiile pentru acel post.
Recrutarea internă sau promovarea prezintă neajunsuri, ea bazându-se mai degrabă
pe rezultatele obținute în trecut, decât pe aptitudinile cerute de noul post. Astfel, fie că performanțele accelerează cariera până la nivel de incompetență, în conformitate cu legea lui Peter, fie că responsabilul ierarhic dorește să scape de un colaborator mediocru propunându-l pentru promovare.
În recrutarea internă un rol important îl are evaluarea performanțelor, luându-se în calcul criterii ca:
– performanța individuală: se analizează rezultatele obținute, exprimate prin valoarea (exprimată în unități fizice sau valorice) adăugată produsului sau serviciului, avându-se în vedere și cheltuielile făcute cu recrutarea și formarea resursei umane;
– productivitatea (randamentul): raport între rezultate și timpul necesar obținerii lor. Aici intervin două neajunsuri: nu se poate măsura importanța celorlalți factori de producție și nu pot exprima eficiența totală. Direct legată de productivitate este problema stimulării performanței, respectiv problema calității produsului sau serviciului. Productivitatea în afara calității, duce la creșterea costurilor.5 (A. Prodan, pag.24)
– inovarea: constă în înnoirea metodelor de lucru, produse și servicii noi, îmbunătățite, fiind privite ca metode de asigurare a succesului. În mediul concurențial, inovarea este obiectivul central al oricărei organizații care dorește să performeze;
– loialitatea: este o calitatea prețioasă a angajatului, bine valorizată de manageri. Lipsa loialității se traduce prin efort minim, sabotaj, absenteism. Pentru îmbunătățirea loialității ar trebui luate în considerare următoarele sugestii: încurajarea angajaților de a se implica în luarea deciziilor; comunicarea „față în față”, acordarea recompenselor competitive și utilizarea premiilor; instruirea și perfecționarea resurselor umane; promovarea în
organizație; respectarea evoluției carierei; reducerea diferențelor de rang. Organizațiile
au misiunea să dezvolte loialitatea angajaților ca sursă a creșterii productivității, a
stabilității și capacității de progres.7 (A. Prodan, pag. 25)
Acestă formă de recrutare se poate realiza în două modalități: recrutarea personalului din interiorul firmei prin intermediul promovării angajaților vechi, transferului acestora între departamente, retrogradarea din diverse motive sau chiar recalificarea pentru a putea ocupa posturi noi și recrutarea prin intermediul cunoștințelor, familiilor, cercului de relații ale angajaților.
Posturile vacante pot fi afișate la aviziere în interiorul firmei, pe site-ul companiei, publicate în reviste interne, la radio sau la televiziune; această activitate se numește job – posting. Pentru a oferi propriilor angajați șansa de a solicita un anumit post, această metodă trebuie folosită înaintea recrutării externe.
Angajații aflați în proces de formare reprezintă, de asemenea, o sursă internă de recrutare, ca și angajații pensionați din cadrul organizației care pot fi reangajați pentru a lucra cu jumătate de normă sau pot recomanda persoane dispuse să se reîncadreze în organizație. Există și persoane care au părăsit firma din diverse rațiuni, acestea constituind o posibilă sursă de recrutare internă.
Avantajul recrutării interne constă în faptul că „e mai puțin costisitoare, fiind redus riscul atât pentru candidat, cât și pentru organizație, deoarece fiecare parte are informații mai clare privind rolul și abilitățile cerute”.8 (Taylor, Doherty, pag 45, apud Pânișoară)
I.3.2. Recrutarea externă
Recrutarea externă a personalului ocupă cea mai mare pondere între diversele metode de recrutare utilizate în cadrul organizațiilor. Aceasta prezintă însă dezavantajele costurilor ridicate în timp și în bani.
Recrutarea externă poate fi determinată de diverse motive printre care se pot enumera: compararea candidaților interni cu cei externi în vederea creșterii calității procesului de recrutare și de informare în legătură cu piața internă și externă a muncii, aducerea unui suflu proaspăt în organizație sau identificarea unui specialist care nu există în organizație, fie că se vorbește de posturi aflate la baza structurii organizaționale, fie de posturi noi sau posturi ce presupun originalitate și creativitate.
Posibilele surse de recrutare externă pot fi identificate în zona locală, de exemplu în școli profesionale, licee, alte întreprinderi, oficiile teritoriale de muncă, instituțiile de protecție socială, universități, orice altă sursă care asigură candidatului competența necesară. În afara zonei locale se pot utiliza toate sursele indicate la zona locală, târguri de forță de
muncă, programele de recrutare a resurselor umane din universități și politehnici,
asociații profesionale, firme specializate în recrutarea resurselor umane, resursele umane
care și-au terminat stagiul militar sau se retrag din armată, asociații ale persoanelor cu
handicap.
Calitatea personalului recrutat este influențată și de metoda de recrutare folosită. Cele mai utilizate metode folosite pentru recrutarea externă sunt:
A. Anunțuri publicitare în presă. Fiind cea mai utilizată metodă, aceasta trebuie să fie și eficientă, prin urmare trebuie să fie transmisă printr-un mijloc de comunicare adecvat, să atragă și să rețină atenția celor cărora le este destinat, să cuprindă clar enunțat cerințele postului, să genereze răspunsul celor vizați. Pentru a avea răspuns, anunțul trebuie difuzat pe o arie largă, să fie interesant, precis și să determine răspunsul celor vizați. Un anunț de angajare poate fi și un mijloc de promovare al unei companii, deoarece poate accentua aspecte care țin de cultura organizațională sau de misiunea și viziunea companiei.
Pentru ca anunțul să fie eficient, el trebuie să îndeplinească câteva condiții legate de menționarea: firmei (sector, mărime, loc, obiective), postului (denumire, obiective, evoluții posibile), profilului căutat (formare, experiență) și avantajelor oferite de companie ocupantului postului (salariu, instruire, posibilitate de avansare etc.), modului de contactare a companiei (telefon, fax, e-mail), actelor solicitate (CV, scrisoare de intenție).
Chiar dacă implică costuri mai ridicate, anunțul publicitar poate asigura o selecție foarte bună. Prin această metodă sunt avantajate firmele care se bucură de prestigiu, care își comunică numele, și dezavantajate cele de calibru inferior, care aleg să nu-și decline numele; în acest ultim caz, se poate recurge la anunțuri anonime sau agenții de publicitate.
Un alt considerent de care trebuie să se țină seama este cel legal, legislația muncii din România interzicând discriminările de orice fel: sex, rasă, etnie, religie.
Pentru ca un anunț să fie eficient, el trebuie să aducă un număr suficient de mare de candidaturi de calitate, care să acopere nevoia de personal la nivelul organizației și să se acopere costurile recrutării. Pentru îndeplinirea acestei cerințe, anunțul trebuie să îndeplinească patru obiective:9(A.Prodan,pag.28)
– să fie văzut: alegerea suportului se face în raport cu cititorii vizați. Astfel, fiecare suport publicat este analizat de o categorie de cititori dintr-o zonă. De asemenea, trebuie avut în vedere raportul calitate/preț în ceea ce privește acoperirea presei în care se face anunțul pentru a ajunge la candidatul vizat;
– să fie citit: anunțul trebuie să atragă privirea, astfel încât forma de prezentare, spațiul, aranjarea în pagină, cuvintele alese, utilizarea imaginii de marcă a firmei, descrierea postului, menționarea avantajelor, selectarea mărimii și culorii literelor să determine oprirea privirii asupra anunțului;
– să fie înțeles: anunțul trebuie conceput astfel încât să satisfacă condiția de informație corectă și onestă, pe de o parte, și atractivitate, pe de altă parte. Informația trebuie să cuprindă firma, postul și profilul candidatului, să fie exprimat clar și să nu lase loc ambiguităților, iar candidatul să intre în posesia acelor informații care îl pot determina să își depună oferta;
– să fie incitant: după parcurgerea și înțelegerea mesajului, candidatul trebuie să fie motivat, determinat să își depună oferta; de aceea, anunțul trebuie să conțină acel ceva care îl deosebește de alte anunțuri și care poate mobiliza un potențial candidat.
Ca exemplu, o companie de IT din Romania a găsit o metoda neobișnuită de a-și aborda candidații: prin versuri care conțin cuvinte cheie precum: PHP, .NET, Agile, ITL, +CC, Drupal. Răspunsurile au venit reped, specialiștii IT au vorbit tot în versuri cu recrutorii. Chiar daca unii dintre ei au refuzat oferta într-un mod artistic, compania a câștigat foarte mult la nivel de notorietate, adăugând acțiunii de recrutare și promovarea și publicitatea.10 https://recrutaresiselectie.ro
Slujbele pentru designeri implică multă imaginație. Imaginea smart de mai jos înlocuiește un anunț publicitar clasic. Compania McCann a utilizat imagini și simboluri din programele de design pentru a-și transmite mesajul. www.digitaljob.org
Putem conchide că, din punctul de vedere al aspectului tehnic al anunțului, acesta are o mare importanță în acțiunea de recrutare. Anunțul poate fi acel element care, la întâlnirea cererii cu oferta, să genereze un răspuns adecvat pe piața resurselor umane. „Ca element în strategia de comunicare a firmelor, anunțul este o scrisoare plină de sfaturi pentru curtezanii lor”, apreciază Adriana Prodan.11 (A. Prodan,pag. 28)
B. Candidatura spontană. Este o metodă la care se recurge tot mai des, mai ales în cazul marilor întreprinderi care beneficiază și de o imagine bună. Cu cât mai bună este imaginea publică a firmei, cu atât crește numărul candidaturilor. Politicile de comunicare ale firmelor, activitățile de promovare, participarea la târguri sunt foarte bine folosite și orientate, astfel încât pot atrage cei mai buni absolvenți din universități. Astfel de politici de atragere a candidaturilor se folosesc în România de către concernele Procter&Gamble și Renault.
C. Rețeaua cunoștințelor. Specificul acestei metode constă în întrebarea apropiaților, cunoștințe, prieteni, familie dacă cunosc persoane care ar corespunde profilului căutat. Dezavantajele acestei metode sunt gradul ridicat de subiectivitate, timpul îndelungat, riscul, iar avantajele țin de costurile reduse de recrutare. O variantă ar fi crearea unei baze de date cu persoanele propuse de angajații actuali ai companiei. Firma „Pricewaterhouse Cooper” utilizează datele furnizate de angajații ei pentru a-și angaja muncitori care să lucreze temporar pentru companie.
D. Folosirea firmelor specializate care se ocupă de recrutare. Utilizarea acestei metode se practică în multe țări, iar în ultimii ani este tot mai prezentă și în România, mai ales pentru posturile care necesită competențe înalte sau slujbe de top. Avantajoasă este posibilitatea de a atrage și selecta candidați cu o bună pregătire, iar dezavantajul major îl constituie costurile ridicate de recrutare. Multe agenții de recrutare funcționează în București și în marile orașe, iar
lupta pentru atragerea candidaților bine instruiți este semnificativă, utilizându-se și metode mai puțin uzuale. Fiind cea mai scumpă și complexă metodă, ea rămâne a fi utilizată pentru atragerea persoanelor care ocupă funcții manageriale și poziții de înaltă specializare.
E. Târgul de locuri de muncă. Patentate în SUA, răspândite în Europa, târgurile de joburi au pătruns în România și se bucură de succes. Acestea reunesc firmele, candidații și firmele de recrutare în același loc; acestea sunt foarte utile pentru absolvenți și firme. Pentru că furnizează o informare rapidă și comparativă, candidații se orientează rapid și pot contacta un responsabil. Pentru că firmele trebuie să dea un răspuns pe loc, ele sunt obligate să-și dinamizeze comunicarea și să-și facă ofertele mai atractive, iar posibilitatea de angajare este reală. În același timp, firmele își testează imaginea publică în direct, chiar în fața candidaților.
F. Agențiile publice de plasare. Funcționează în subordonarea ministerului muncii și oferă gratuit servicii de recrutare și selecție persoanelor care au nevoie de protecție specială ca minorități etnice, persoane cu handicap, persoane vulnerabile etc. Prin intermediul acestor agenții, firmele își angajează debutanți, lucrători temporari, semi- sau necalificați.
G. Recrutarea prin Internet. Mulți candidați caută locuri de muncă pe internet pentru că acest instrument oferă adrese: cu site-uri generale pentru posturi, cu site-uri ale
companiilor, site-uri de căutare sau chiar rețele on-line cu forumuri pentru discuții. Deși
aduc anumite beneficii, aceste modalități de căutare nu oferă posibilitatea conversării.
Profesioniștii în resurse umane recomandă precauție în utilizarea internetului din
perspectiva căutătorului. Impresia pe care o creează un telefon sau o discuție față în față
“spune” mai mult despre potențialul angajat. Oricum, internetul este un instrument
interesant de dezvoltare a posibilităților de întâlnire a celor două părți și chiar de angajare.
I.4. Tendințe moderne în recrutarea resurselor umane
Investitorii străini intrați la noi în țară în ultimii ani au atras după sine o cerere crescută pentru munca ieftină și de bună calitate, fapt care la rândul său a condus la creșterea concurenței pe piața muncii și dezvoltarea sectorului de firme specializate în recrutarea și selecția de personal.
De asemenea, acești investitori au adus cu ei cultura și politica de resurse umane specifică fiecărei țări de proveniență ajungând în prezent la situația în care recrutarea și selecția de personal a devenit pentru aceste organizații o mare provocare. Unul dintre motive ar fi acela că aceste organizații au nevoie de persoane specializate pentru a reuși să realizeze o recrutare și selecție eficiente ale personalului, însă la noi în țară este cunoscut faptul că specialiștii în acest domeniu sunt în număr redus. Un alt motiv ar fi acela că, deși în ultima perioadă s-a dezvoltat mult domeniul telecomunicațiilor și IT, totuși ne confruntăm cu resurse de personal limitate în aceste domenii de activitate.
Recrutarea este primul pas sau prima etapă în procesul de asigurare cu personal, precum și primul pas în procesul de selecție al acestuia; recrutarea pregătește acei candidați care îndeplinesc cel mai bine cerințele postului și, prin urmare, calitatea selecției depinde de calitatea recrutării.
În ultimii ani, una dintre metodele de recrutare nou apărute și care a cunoscut o dezvoltare de amploare este reprezentată de site-urile de internet specializate în recrutarea de personal. Acestea se adresează deopotrivă angajatorilor și persoanelor aflate în căutarea unui loc de muncă. În privința costurilor, ca practică generală, angajatorii achită un comision sau plătesc un abonament lunar, iar pentru solicitanții unui loc de muncă serviciile sunt gratuite.
Cele mai multe site-uri de acest gen sunt structurate pe domenii de activitate sau localități, ușurând astfel căutarea unui loc de muncă.
Fig. 1.1. Site-ul bestjobs
“Head-hunting-ul” (în traducere liberă – vânători de capete) este o modalitate de recrutare pentru care se optează în acest moment pentru ocuparea posturilor de management superior, posturi care necesită experiență importantă și expertiză în domeniu. Specialistul în head-hunting va aborda acei indivizi care deja ocupă posturi similare în companiile concurente, oferindu-le acestora un pachet salarial mai atractiv sau diverse alte facilități.
Unul dintre motivele acestui gen de recrutare este acela că, în general, managerii sau alte persoane aflate pe funcții de conducere acre activează cu succes în cadrul unor societăți concurente nu vor răspunde la oferta de muncă publicată de către alte societăți. Specialișii în head-hunting abordează persoane aflate pe niveluri înalte ale conducerii în schimbul unor comisioane, iar în cazul în care acestea nu doresc o colaborare, se procedează la identificarea unor noi posibili candidați până când postul respectiv va fi ocupat.
Angajatorii au certitudinea că, în cazul optării pentru acest tip de recrutare, persoana identificată are cunoștințele, aptitudinile și experința necesară ocupării unui post de management în cadrul societății lor.
Analizând situația existentă la nivelul companiilor din România în ceea ce privește procesul de recrutare și selecție a resurselor umane, pot fi reținute, sub forma unor concluzii, următoarele aspecte specifice:
evoluția pe termen scurt a activității reprezintă principala metodă de stabilire a necesarului de resurse umane în cadrul companiilor din România, din acest punct de vedere fiind evidentă orientarea pe termen scurt pe care acestea o adoptă, cu excepția instituțiilor publice și a companiilor multinaționale;
principalele criterii folosite în procesul de recrutare a resurselor umane la nivelul organizațiilor românești sunt: cunoștințele, abilitățile și aptitudinile individuale, studiile, cunoștințele profesionale și experiența în domeniu. Cu toate acestea, la nivelul IMM-urilor și companiilor mari există pericolul apariției și promovării nepotismului;
experiența are cea mai mare importanță în decizia finală de angajare a unei persoane, fiind dominantă în comparație cu criteriul „studii”;
în instituțiile publice, un rol major în decizia finală de angajare îl dețin studiile, comparativ cu situația înregistrată la nivelul tuturor celorlalte tipuri de organizații;
raportul dintre sursele externe de recrutare și cele interne este supraunitar, strategia de angajare a companiilor românești fiind orientată spre atragerea potențialilor candidați existenți în mediul extern al companiei;
la nivelul organizațiilor din România, anunțurile de angajare publicate în interiorul companiei sunt principala metodă de recrutare din surse interne a personalului de execuție și managerial;
listele cu foști angajați sunt folosite foarte rar pentru ocuparea unor posturi vacante;
Internetul, anunțurile de angajare publicate în presă și recomandările sunt metodele de recrutare externă cel mai frecvent utilizate în companiile din România, atât pentru angajarea personalului de execuție, cât și a celui managerial;
companiile multinaționale prezintă unele elemente de diferențiere în comparație cu celelalte tipuri de companii, pentru recrutarea din surse externe a personalului managerial apelând la serviciile unor agenții de muncă temporară și firme specializate de recrutare a resurselor umane;
imaginea, posibilitățile economico-financiare și pachetele motivaționale substanțiale oferite angajaților reprezintă factori care le permit companiilor multinaționale să folosească metoda head-hunting-ului pentru a angaja cei mai buni salariați de pe piața forței de muncă;
lipsa unor parteneriate încheiate între mediul de afaceri și instituțiile de învățământ și nivelul redus de calificare al celor mai multe dintre persoanele aflate în căutarea unui loc de muncă, care se află în baza de date a Agenției Naționale de Ocupare a Forței de Muncă, reprezintă principalele cauze pentru care recrutarea tinerilor absolvenți direct din instituțiile de învățământ și oferta Agenției Naționale de Ocupare a Forței de Muncă să fie metode de recrutare externă utilizate cu o frecvență foarte redusă în organizațiile din România;
pregătirea preponderent teoretică a absolvenților instituțiilor de învățământ și lipsa abilităților practice reprezintă, de asemenea, motive pentru care companiile apelează foarte rar la recrutarea din instituțiile de învățământ pentru ocuparea posturilor de execuție și manageriale;
CV-ul, scrisoarea de intenție și interviul clasic sunt cele mai frecvent utilizate metode de selecție a personalului de execuție și a managerilor;
simulările, testele de personalitate și interviul pe bază de competențe sunt metodele de selecție cu cea mai mică frecvență de utilizare în procesul de angajare a personalului de execuție;
în procesul de selecție a managerilor, probele practice, interviul pe bază de competențe și testele de cunoștințe sunt utilizate în mod frecvent, dar într-o măsură mai redusă comparativ cu celelalte metode de selecție.
Cele mai noi tendințe în recrutarea resurselor umane se referă la utilizarea internetului, atât prin utilizarea site-urilor proprii ale organizațiilor, cât mai ales a site-urilor dedicate recrutării online. Practica demonstrează că una din două companii și-a găsit angajații protiviți prin intermediul internetului. În condițiile avansului tehnologiilor informației și comunicațiilor, recurgerea la aceste medii se dovedește a fi mult mai profitabilă decât modalitățile clasice de recrutare.
Companiile care se bucură de o imagine publică bună vor fi cele mai avantajate de recurgerea la astfel de practici, deoarece traficul pe site-urile lor este consistent, ba chiar poate produce o avalanșă de cereri. Pe de altă parte, companiile care nu se bucură de imagine bună, au oportunitatea de a se folosi site-urile agențiilor de recrutare online. Atunci când candidații optează pentru acest tip de recrutare, ei trebuie să completeze un formular care joacă și rolul de a filtra informația pentru stabilirea compatibilității aplicantului cu postul. Rezultatele unui studiu arata ca 80% dintre angajatori introduc numele candidaților pe motoarele de căutare înainte să stabilească o întâlnire cu ei.
Principalele avantaje oferite de mediul online se referă la:
– audiență mai mare – aproape oricine poate vedea anunțul, astfel încât e o provocare pentru consultantul în resurse umane să se asigure că anunțul său ajunge la comunitățile pe care le vizează, la candidații care au competențele necesare; în figura de mai jos se poate observa traficul pe site-urile care publică oferte de locuri de muncă:
– rapiditate și dinamism: anunțul este scris rapid și se trece la filtrarea aplicațiilor relevante pentru postul promovat, ca și viteza de procesare a cererilor;
– flexibilitate: se poate hotărî asupra duratei campaniei și se pot face actualizări de câte ori este nevoie, ceea ce nu se poate în cazul anunțurilor tipărite;
– costuri mai reduse: se poate alege costul în funcție de durata publicării anunțului.
Dar, fără îndoială, recrutarea online nu are numai avantaje, ci și dezavantaje. Astfel, volumul uriaș de cereri conduce la un surplus de muncă din partea consultantului, chiar dacă se recurge la o bună targetare, deci și la creșterea costurilor. Alt minus se înregistrează la capitolul gradului de penetrare al internetului de către anumite categorii profesionale, astfel încât zona muncitorilor agricoli, sezonieri, necalificați etc. va rămâne greu de acoperit prin oferte online. 12http://www.lugera.ro/blog/recrutarea-online-cu-plusuri-si-minusuri/
Se poate concluziona că recrutarea online este un instrument foarte bun la care se poate recurge, dar el nu va înlocui sistemul clasic de recrutare și nici nu va deveni o modalitate exclusivă de recrutare pentru firme. De aceea, rămâne esențială adaptarea tipului de recrutare la profilul candidatului vizat, pentru ca oferta să poată întâlni cererea.
Una din cele mai noi tendințe în recrutarea online o reprezintă recrutarea prin intermediul rețelelor sociale. 74% dintre companii folosesc rețelele sociale pentru recrutare și vânzare, iar 91% dintre reprezentanții companiilor intervievați consideră că utilizarea acestor rețele le conferă un avantaj competitiv în raport cu cei care nu le utilizează. 14www.cariereonline.ro/inovatie/trend/74-dintre-companii-folosesc-retelele-sociale-pentru-recrutare-si-vanzare
Rețelele sociale sunt, în acest moment, cele mai mari baze de date existente și este firesc ca recrutarea să încerce să beneficieze de avantajele pe care le oferă. Facebook lucrează la o aplicație care va transforma rețeaua într-o platformă de joburi care va concura rețeaua LinkedIn și site-urile dedicate. Facebook va oferi companiilor posibilitatea de a-și posta pe pagina proprie anunțurile de angajare, iar prin intermediul aplicației Messenger vor putea relaționa cu posibilii angajați. Prin faptul că este cel mai accesat site de pe internet, depășind Google, și găzduiește cele mai multe grupuri profesionale, Facebook devine cel mai facil instrument de recrutare la scară globală.
Deși mai puțin folosită în România, rețeaua Twitter este poate fi folosită de companii pentru candidații vizați; acestea își pot posta anunțurile de angajare și le pot face de cunoscut utilizatorilor care nu folosesc alte rețele. În plus, rețeaua oferă posibilitatea publicării anunțurilor gratuite pe conturi corporate, iar utilizarea hashtagului este un instrument excelent pentru targetare.
LikedIn este chiar o rețea profesională de socializare, creată tocmai pentru a reuni specialiști, profesioniști și permite recrutorilor să descopere persoanele potrivite. LinkedIn este în prezent cel mai folosit instrument din social media pentru recrutare. Potrivit studiilor, peste 80% dintre angajatorii care recrutează prin intermediul internetului folosesc LinkedIn ca prima sursă de candidați. Avantajul LinkedIn constă în existența grupurilor, care sunt foarte specializate pe anumite domenii. Astfel, anunțurile de recrutare pe aceste grupuri este cea mai bună variantă de recrutare a celor mai buni candidați.
Un caz concludent îl constituie cel al companiei Deloitte din Olanda care trebuie să angajeze, într-un an, 1000 de persoane pe lângă ceilalți 4600 de angajați pe care îi avea deja. Având o piață a muncii puțin ofertantă, dar foarte mulți utilizatori de rețele sociale, compania a fructificat această oportunitate. Departamentul de ”E-Recruiting” a recurs la toate posibilitățile oferite de Twitter, Facebook, LinkedIn și Youtube și a reușit să angajeze toate cele 1000 de persoane în jumătate din timpul prevăzut.15https://hrp.ro/instrumente-de-recrutare-dezvoltate-de-retelele-de-socializare-cum-gasim-cei-mai-buni-candidati-pe-facebook-linkedin-sau-twitter/
Avantajele recurgerii la rețelele sociale pot fi considerate următoarele:
– cunoașterea profilului potențialului candidat, modul cum argumentează, comunică, relaționează, gestionează situațiile de criză;
– țintirea precisă a candidaților care dispun de calificările căutate de companii;
– economie de timp (cum rezultă și din cazul sus-menționat);
– ușurarea procesului de selecție;
– costuri reduse privind administrarea acestor rețele.
Principalul dezavantaj se referă la necesitatea pentru angajator de a-și construi o bună imagine publică și de a-și consolida brandul de angajator, iar pe de altă parte, pentru a-și pregăti personalul care se ocupă de recrutare în vederea utilizării eficiente a rețelelor sociale pentru promovarea brandului propriu și atragerea unui personal de calitate.16http://incomemagazine.ro/articles/recrutarea-prin-social-media-companiile-ies-la-aga-at-de-angaja-i-pe-internet
CAPITOLUL II. SELECȚIA RESURSELOR UMANE
II.1. Aspecte generale privind procesul de selecție
Pentru ca acțiunea de completare a posturilor vacante cu personalul adecvat cerințelor să fie un succes, după etapa de recrutare, care este esențială în atragerea indivizilor targetați, urmează aplicarea unui algoritm de selecție pe care fiecare organizație și-l gândește în raport cu viziunea și expertiza compartimentului de resurse umane.
În funcție de destinația ulterioară a persoanelor recrutate, selecția poate viza două momente importante: selecția candidaților pentru intrarea într-o formă de pregătire profesională și selecția unui candidat pentru un anumit post/funcție în cadrul unei organizații, după ce individul posedă deja o anumită pregătire profesională.
Selecția este procesul de identificare a celui mai bun candidat sau candidați
pentru posturile vacante, dintre cei care au aplicat în procesul de recrutare.16 A. Prodan,pag 36 După finalizarea recrutării, selecționerii utilizează o varietate de informații pentru a alege omul
potrivit pentru postul potrivit, parcurgând următorii pași:
– trierea dosarelor de candidatură;
– interviul inițial de selecție;
– testarea;
– interviul de profunzime;
– studiul recomandărilor și informațiilor despre candidat;
– control medical, fizic și psihic;
– decizia de angajare și integrare.
Specialiștii în resurse umane recomandă utilizarea a două categorii de metode și anume17: Pastor Ioan “Managementul Resurselor Umane”, Editura Univ. “Petru Maior”, Tg. Mureș, 2008, p.21
– metode empirice – exercitată de persoane cu experiență în domeniul selecției resurselor umane si se bazează pe examinarea actelor de studii și pe aprecierea unor recomandări și criterii exterioare cum ar fi: aspectul fizic, vestimentație, conversație, exprimare, asociații intuitive etc.; toate acestea contribuie la crearea „primei impresii' pe baza căreia se poate stabili dacă persoana corespunde cerințelor postului solicitat;
– metode științifice – se realizează printr-o analiză obiectivă a concordanței dintre caracteristicile postului (profesiunii) și posibilitățile de ordin fizic, psihic și informațional (cunoștinte) pe care le prezintă persoana. Selecția științifică permite o selecție mai obiectivă și riguroasă, bazată pe criterii științifice, recurgând la instrumente ca: histograme, profesiograme, monografii profesionale și metode de psihodiagnoză profesională.
Mai frecvent, în practică se utilizează următoarele tipuri de selecție:21http://www.rasfoiesc.com/business/management/resurse-umane/SELECTIA-PERSONALULUI47.php
a) Selecția filtraj (admitere-respingere) – care reține candidații care au trecut probele de selecție; se face o departajare netă între cei admiși și cei respinși, în ordinea reușitei la examenul de selecție.
b) Selecția în vederea orientării și formării profesionale – admiterea (pe baza unor criterii), a unui număr mare de solicitanți pentru a fi încadrați în întreprindere (întreprinderile noi), apoi se trece la orientarea acestora spre acele posturi pentru care au aptitudini.
c) Selecția clasament – utilizată pentru stabilirea concordanței dintre oameni și posturi și pentru clasificarea celor reușiți. Acest tip de selecție oferă informații suplimentare factorilor de decizie în vederea repartizării celor admiși la diferite locuri de muncă sau pentru direcționarea lor ulterioară în funcție de necesitățile de producție.
d) Selecția multiplă – selecția nu se face doar pentru un singur loc de muncă, ci pentru mai multe, urmând ca cei reușiți să fie orientați și repartizați în funcție de aptitudinile lor.
Chiar dacă fiecare organizație își produce propriul sistem de selecție al candidaților, există și aspecte comune care urmăresc trei mari direcții de acțiune: obținerea informațiilor despre candidați, aprecierea calificărilor fiecărui candidat și luarea deciziilor pentru angajare:
– obținerea informațiilor despre candidați presupun recurgerea la anumite metode și tehnici prin care se poate evalua nivelul de competențe, deprinderi, dar și atitudini și comportamente ale candidaților. Deficiența acestor informații constă în gradul de subiectivism pe care îl implică. În această apreciere, un rol important îl joacă dosarul de candidat;
– evaluarea competențelor fiecărui candidat vizează îndeplinirea standardelor expres formulate la pasul anterior. Dacă standardul este reprezentat de executarea unei operații într-o unitate de timp precizată, atunci proba de evaluare constă în executarea acestei operațiuni și compararea rezultatelor obținute de candidați. Dacă se urmărește existența anumitor însușiri de personalitate, psihologii oferă teste care măsoară standardele și scorurile personale. Problemele care apar la acest nivel se referă la imposibilitatea aplicării unor standarde, spre exemplu, dacă un candidat are 3 ani de experiență, iar altul 5, este greu de făcut departajarea;
– luarea deciziei de angajare implică o foarte bună evaluare a candidaților în raport cu standardele postului și reținerea celor care corespund cel mai bine cerințelor. În cazul în care decizia trebuie luată în favoarea unei singure poziții, de regulă un șef de departament, atunci este necesară și procedura de ierarhizare a candidaților. Decizia se va duce atunci spre locurile fruntașe. În acest punct se verifică și cât de eficientă a fost procedura de recrutare, în sensul oferirii posibilității reale de alegere.
Deși presupune acordarea atenției sporite, decizia nu trebuie amânată, fiind de preferat, atât pentru angajați cât și pentru angajatori, ca decizia să fie luată cât mai repede. La acest nivel, o componentă esențială o deține expertiza persoanei care realizează interviul,18 Porumb, E., M., “Managementul resurselor umane”, Ediția a doua, Editura Efes, Cluj-Napoca, 2005, pag. 49 dar și experiența managerului căruia îi aparține decizia finală.
II.2. Responsabilități în procesul de selecție
În procesul de selecție intervin mai multe niveluri de decizie, în funcție de mărimea firmei și de cultura organizațională. Chiar dacă s-ar părea că responsabilitățile revin managerului de resurse umane și managerului direct al postului, în practica unor organizații sfera se extinde și la alte niveluri de personal.
În mod direct, responsabilul de resurse umane descrie sistemul de selecție, culege informații preliminare (experiența în muncă, nivelul educației, alte joburi) despre candidat. La acest nivel, sunt excluse acele persoane care nu îndeplinesc criteriile de selecție.
Managerul direct al postului joacă un rol esențial în selecție, deoarece ei cunosc cel mai bine particularitățile postului și configurația echipei în care va fi integrat cel selectat. Acesta poate dori să țină seama și de opinia subordonaților săi și să solicite informații cu privire la candidați. Dacă e vorba despre o organizație de mici dimensiuni, responsabilul direct este chiar patronul firmei.
Chiar dacă criteriile deselecție sunt diferite în funcție de natura și complexitatea postului, în literatura de specialitate sunt indicate câteva criterii de care se ține cont în general:
– educația – se referă la parcursul școlar urmat, forma publică sau privată, nivelul școlarizării (școală de arte și meserii, liceu, colegiu, universitate, școală tehnică). În funcție de parcursul școlar, se pot da informații despre competențe trecute, dar angajatorii sunt tot mai atenți la competențele actuale;
– experiența – în general se solicită date despre experiența profesională, unele joburi reclamă cu necesitate îndeplinirea acestei condiții, altele nu. Dacă avem de a face cu o organizație cu o cultură organizațională consolidată, aceasta va dori să își formeze angajatul în acest spirit și preferă lipsa de experiență;
– competențe specifice postului: pentru a se vedea modul în care candidatul ar fi potrivit postului, se poate recurge la referenți. Ca regulă, conduita din trecut este foarte probabil să se repete; este motivul pentru care un manager de resurse umane îi atenționa pe candidați asupra modului în care închid ușa, pentru că „prima impresie este importantă, dar
ultima e beton”19 (Prodan, pag. 39)
– însușiri personale – sunt foarte importante în anumite posturi, mai ales în cele în care se lucrează cu publicul. Astfel, deschiderea, ușurința comunicării, empatia, viteza de reacție pot fi calități apreciate pentru o poziție de vânzător; în situația opusă, o persoană introvertită, taciturnă, rigidă, reținută ar putea avea de pierdut.
Capitolul însușirilor personale este cel mai sensibil și vulnerabil, de asemenea și greu de evaluat, în ansamblul activităților de selecție al resursei umane. În ultima perioadă s-au dezvoltat instrumentele care măsoară aceste variabile de personalitate, un loc important ocupându-l acele instrumente care măsoară cele cinci dimensiuni ale personalității, acordând o pondere mai semnificativă nivelelor comportamentale în raport cu cele cognitive și emoționale. Cercetări recente demonstrează că ele sunt mai importante pentru performanța postului decât alte caracteristici ale personalității.
Cele cinci mari trăsături de personalitate, evaluate prin testul Big Five sau modelul celor cinci factori, este una din cele mai cunoscute metode de evaluare a personalității. Cei cinci factori sunt: 20(http://www.psihologia.info.ro/big-five-cinci-mari-trasaturi-de-personalitate/
– deschiderea spre experiență: apreciază gradul de curiozitate intelectuală, creativitatea și preferința pentru nou, raportul dintre varietate și rutină, dar poate fi și un indicator al impredictibilității și lipsei de concentrare;
– conștiinciozitatea: arată tendința de a fi organizat și responsabil, preferința pentru lucrurile planificate în defavoarea celor spontane, urmărirea scopului;
– extraversia: exprimă energia, emoțiile pozitive, asertivitatea, sociabilitatea și tendința de a căuta stimularea în compania altora;
– agreabilitatea: deschiderea spre altruism, cooperare;
– neuroticismul: tendința de a simți emoții negative (furie, anxietate, depresie), stabilitate sau instabilitate emoțională.
II.3. Procesul de selecție al personalului
II.3.1. Formularul de cerere pentru angajare
Formularul-cerere de angajare se folosește de către conducerea firmei pentru a obține informații cu privire la educație, experiența anterioară în muncă, informații personale etc. Acesta apare sub forma unui CV standard realizat de către firmă și reprezintă prima fază de selecție a personalului pentru un post vacant.
Aceste formulare sunt folosite pentru a departaja candidații care îndeplinesc cerințele necesare ocupării postului de cei care nu îndeplinesc aceste condiții din diferite motive. În general, are o structură asemănătoare cu cea a unui CV, cu diferența că întrebările sunt prestabilite, candidatul urmând doar să completeze spațiile libere.
II.3.2. Curriculum Vitae și scrisoarea de intenție
Curriculum vitae reprezintă descrierea pe scurt a candidatului: aptitudini relevante pentru ocuparea postului, date personale, studii, experiența în muncă, performanțe în domeniul de interes sau în diverse alte domenii relevante pentru postul dorit, care însoțește uzual formularul cerere de angajare. CV-ul precedă interviul, el fiind unul dintre mijoarele de selecție primară a candidaților, alături de formularul cerere de angajare și de scrisoarea de intenție, având o mare importanță în decizia finală a managerului .
O problemă care se ridică în evaluarea datele prezentate în CV este că acestea ocolesc, de regulă, aspectele pe care candidatul dorește să le omită, însă un profesionist în domeniul recrutării și selecției de resurse umane va depista ușor aceste inexactități.
În analiza CV-urilor, un criteriu indirect care poate oferi date suplimentare despre aplicant este forma CV-ului. CV-urile foarte detaliate pot revela o personalitate minuțioasă, care se valorizează, de aceea e nevoie de multă atenție pe parcursul interviului.21 Pânișoară,pag.38 Recrutorii trebuie să aibă în vedere aceste neajunsuri ale CV-ului, deoarece practica evidențiază frecvente inadvertențe între conținutul CV-ului și prestația generală a candidatului.
CV-ul trebuie redactat astfel încât greutatea să cadă pe aspectele care privesc postul pentru care concurează. Astfel, el trebuie să conțină date relevante privind studiile, experiența profesională, performanțele deosebite, domeniile de competență, posturile anterior deținute și numele companiilor la care a fost încadrat, referințele care îl recomandă pentru postul vizat.
Tipurile frecvente de CV-uri oferă diferite perspective asupra candidatului. Astfel, CV-ul cronologic prezintă activitatea în sens invers cronologic, fiind cel mai uzual model, iar personalul care face selecția îl preferă deoarece oferă o imagine de ansamblu asupra activității și formării aplicantului. Acest tip de CV îi avantajează pe cei cu experiență și studii în domeniu și îi dezavantajează pe cei care au avut ultimul loc de muncă în alt domeniu.
CV-ul funcțional pune în evidență aptitudinile, competențele și performanțele acestuia în diverse domenii, evitând astfel detaliile cu privire la experiența profesională. Unii manageri preferă prezentarea responsabilităților de la ultimele locuri de muncă, considerate mult mai relevante în identificarea persoanelor potrivite pentru un anume post.
Neajunsurile celor două tipuri de CV sunt corectate prin CV-ul combinat. Acesta adună laolaltă principalele aptitudini, competențe și performanțe ale candidatului urmate apoi de descrierea în ordine invers cronologică a studiilor, respectiv a experienței profesionale. Practica arată că acest ultim tip de CV câștigă teren în fața celorlalte modele.
Cel mai important lucru pentru un candidat este de a găsi acel tip de CV care corespunde cel mai bine cu pregătirea, experiența și performanțele sale în condițiile în care fiecare post are cerințe relativ diferite, iar fiecare angajator dorește să maximizeze eficiența procesului de selecție pentru obținerea acelor candidați care îndeplinesc cel mai bine cerințele postului și care se vor integra cel mai bine în structura organizației.
Scrisoarea de intenție (cover letter)
Scrisoarea de intenție este o descriere sumară a aptitudinilor și a modului cum acestea se potrivesc cu postul vizat. Nu trebuie reluate și reformulate datele din CV – cele două documente trebuie să se completeze reciproc, iar rolul mai exact al scrisorii de intentie este să evidențieze punctele tari privitoare la job-ul pentru care se aplică. În scrisoare de intenție se pot prezenta interesul, aptitudinile și adecvarea cu postul respectiv într-o manieră cursivă, neîntreruptă.
Scrisoarea de intenție trebuie să provoace cititorului dorința întrevederii cu cel care a scris-o. În acest sens, stilul de redactare și modul de exprimare sunt esențiale în creare unei imagini favorabile asupra autorului. Se va utiliza un stil îngrijit, fără greșeli gramaticale și este obligatoriu să se facă mențiuni din acre să rezulte informațiile cu privire la firmă și motivarea interesului față de firmă, în general, și de post, în special.
Se cunosc două tipuri de scrisori de intenție:
– Cover letters – utilizate atunci când se face referire la un post specific, anunțat public din partea unei societăți;
– Broadcast letters – sunt trimise de către persoane aflate în căutarea unui loc de muncă la diverse firme; acestea au un caracter general, fără să exprime interesul pentru un anumit post.
II.3.3. Interviul
Interviul este cea mai importantă și mai des folosită tehnică de selecție a personalului. Prin intermediul interviului se obțin date esențiale care ar fi dificil de obținut prin alte mijloace. De asemenea, se pot obține informații suplimentare celor prezentate în CV și în scrisoarea de intenție. Pentru desfășurarea interviului, managerul trebuie să cunoască bine cerințele postului. Prin întrebări bine pregătite, acesta poate descoperi care persoană deține abilitățile, competențele cele mai bune cerute de post.
Interviurile sunt utilizate cu mult succes în identificarea celor mai buni candidați atunci când întrebările pleacă de la analiza postului, astfel încât fiecare întrebare trebuie să fie specifică postului. Sunt sortite eșecului interviurile care încearcă să analizeze personalitățile solicitanților și nu abilitățile și cunoștințele lor.
Din punct de vedere formal, specialiștii în resurse umane afirmă că planificarea și desfășurarea interviului trebuie să respecte reguli ca:Dr, Dan Constantinescu “Managementul resurselor uamne”, Editura Universitară, București, 2003, pag.
– interviul să nu fie întrerupt și să fie dominat de un climat destins și echilibrat;
– candidatului trebuie să i se acorde importanță și să fie felicitat pentru alegerea făcută;
– întrebările trebuie să vizeze răspunsuri spontane, neconvenționale, fără să reia CV-ul;
– întrebările să nu solicite răspunsuri tranșante, ci răspunsuri construite, ample din care să se extragă informația necesară;
– persoana care conduce interviul să fie pregătită și să cunoască informațiile din dosarul depus de candidat;
– direcționarea interviului spre obținerea informațiilor esențiale privitoare la post;
– la finalul interviului, candidatul trebuie să știe ce are de făcut mai departe;
– celor selectați trebuie să li se asigure integrarea în climatul organizațional.
Literatura de specialitate cuprinde multe tipuri de interviu. Cele mai uzitate în practică sunt:
a) Interviul situațional: presupune analiza postului aflat în discuție și pune aplicantul în situația de a rezolva un incident critic care ar putea surveni în practica la locul de muncă. Întrebările sunt focalizate pe intențiile și pe răspunsurile preferate ale aplicantului, care vor fi ulterior analizate de mai mulți evaluatori care vor conveni asupra acceptabilității răspunsurilor.
b) Interviul-panel: un grup de persoane intervievează direct aplicantul, fiecare putând adresa întrebări clarificatoare asupra unui aspect, iar răspunsurile pot fi evaluate de toți. Avantajul constă în obținerea unor date mai relevante despre concurent, iar dezavantajul vizează stresul acestuia, care ar putea să nu facă față interviului.
c) Interviul nondirectiv: este un interviu nestructurat, managerul insistând asupra unor aspecte pe care le consideră importante la acel moment. Limita acestui interviu constă în riscul de a nu obține toate informațiile necesare.
e) Interviul secvențial: presupune o serie de interviuri cu mai mulți intervievatori, care evaluează candidatul din diverse perspective (personalitate, deprinderi, cunoștințe tehnice etc.).
f) Interviul computerizat: utilizează metodele anterior menționate, cu deosebirea că se folosește calculatorul pentru a se colecta date despre candidat.
g) Interviul stresant: se mai numește „interviul sub presiune” și constă în adresarea unor întrebări directe și provocatoare menite să producă disconfort aplicantului. Intervievatorul va juca rolul unei persoane agresive, nemulțumite, iar vizat este comportamentul produs de candidați în acest context stresant. Aceste interviuri sunt folosite pentru selectarea acelor persoane care vor lucra în condiții majore de stres. La finalul interviului, este obligatoriu să i se explice candidatului motivele recurgerii la el.Pânișoară, pag 43
Un aspect foarte important ține de persoana care conduce interviul. Firmele pot opta pentru a-și conduce propriile interviuri sau pot să le lase în seama unei firme specializate în acest domeniu. În primul caz, la primul interviu ar trebui să participe o persoană specializată din cadrul firmei, recrutorul firmei dacă este cazul. Pentru firmele care nu dispun de astef de specialiști, interviul se realizează de către un angajat din cadrul departamentului de resurse umane.
După prima triere a candidaților va urma al doilea interviu, la care trebuie să participe atât recrutorul, respectiv angajatul din resurse umane, cât și managerul departamentului din care face parte postul. Astfel, specialistul din domeniul recrutării poate compara aptitudinile și competențele candidaților și le pot realiza portretul psihologic. Decizia finală cu privire la candidatul ales ar trebui să revină managerului, deoarece candidatul ales va fi subordonatul său și cunoaște cel mai bine echipa în care urmează să se integreze.
În cazul în care firma apelează la o organizație specializată în domeniul recrutării și selecției de personal, întregul proces va fi mult mai accesibil, lista de candidați se reduce până la un număr de 2-5 persoane. Dar și în acest caz și din aceleași motive, decizia finală revine managerului firmei.
Pe parcursul interviului se pot face greșeli.Prodan,pp40-41 Una dintre cele mai frecvente este ghidarea după prima impresie. Dacă aplicantul întârzie sau se comporrtă mai stângaci la începutul interviului, intervievatorul va tinde să-l catalogheze ca nepotrivit, chiardacă ulterior prestația se ameliorează.
Eroarea de contrast se manifestă atunci când aplicanții sunt comparați între ei și nu cu cerințele postului. Dacă managerul are de-a face cu un candidat foarte bun sau foarte slab, cel care urmează după el va fi dezavantajat sau avantajat, chiar dacă în late condiții poate fi apreciat ca mediu. În cazul erorii similarității, cel care intervievează poate facvoriza un candidat pentru că descoperă asemănări cu sine, iar aceste asemanări îi apar drept garanție a deciziei corecte.
Unii intervievatori comit eroarea nerelevanței, invocând aspecte carepot fi înșelătoare ca îmbrăcămintea, aspectul fizic ori atitudinea de pe parcursul interviului. Dacă un candidat nu susține contactul vizual prelungit ca să nu pară agresiv, aceasta poate induce în eroare evaluatorul. De asemenea, se poate întâmpla ca evaluatorul să nu cunoască decât vag postul pentru care se susține interviul, iar din această cauză succesul interviului poate avea de suferit. Aceștia nu trebuie să uite că impresia lăsată candidaților într-un interviu face parte din
campania de promovare a firmei.
Efectul de halou este o eroare care se manifestă atunci când intervievatorul este puternic impresionat (favorabil sau nefavorabil) de un răspuns al candidatului sau de o informație despre acesta. El se va concentra doar pe această informație care poate fi, de exemplu, absolvirea cu o notă mare a facultății, implicarea în diverse organizații etc. Intervievatorul va trebuie să discearnă între informațiile relevante pentru ocuparea postului și niște amănunte șocante.
Discriminarea este și ea o greșeală destul de frecventă, fiind motivată de rasă, sex sau alte considerente. O formă des întâlnită este discriminarea de vârstă, multe persoane reclamând că sunt respinse de la angajare pentru că nu mai sunt tinere. Alte forme de discriminare sunt favoritismele, de aceea intervievatorul trebuie să-și cunoască limitele propriei subiectivități și să facă o analiză pertinentă a calității răspunsurilor, cunoștințelor, pregătirii, comportamentului, motivațiilor și aspirațiilor candidatului.
În concluzie, întrebările cele mai importante, care nu pot lipsi de la niciun interviu, sunt cele legate de abilitățile și competențele necesare pentru postul respectiv, iar aceste întrebări situaționale sunt esențiale pentru reușita ocupării postului de persoana cea mai potrivită.
II.3.4. Testarea profesională și personală
Este o etapă care se poate plasa între primul și al doilea interviu. Autorii lucrării „Managementul resurselor umane”, Georgeta și Ion-Ovidiu Pânișoară menționează aspectul controversat al acestei testări.Pânișoară, pag 45Autorii citează două instituții britanice, Institutul Britanic de Management și Institutul de Management al Resurselor Umane, care au realizat un studiu pe 335 de organizații și care arată că testele „sunt relativ puțin folosite la nivel managerial în industria britanică. Testele de inteligență sunt folosite mai ales la personalul care folosește computerul. Testele de personalitate sunt utilizate mai ales pentru personalul din marketing și vânzări.” Pânis,45
Testele specifice pentru selecția personalului constau în supunerea candidaților la una sau mai multe probe identice, ale căror rezultate vor fi folosite pentru măsurarea performanțelor fiecărei persoane evaluate. Tehnica testării nu poate fi utilizată singular, ea vine în completarea metodelor enumerate în subcapitolele anterioare, deoarece testele nu pot cuantifica performanțele indivizilor în privința unui număr mare de aptitudini.
Utilizată singular, această practică va furniza rezultate mai puțin satisfăcătoare, însă este esențială în evaluarea candidaților pentru posturi cu specific tehnic și mai puțin semnificativă pentru selecția personalului de management superior. Este foarte dificil să se stabilească în ce măsură candidatul posedă calitățile necesare postului, respectiv funcției, și ce condiții sunt necesare pentru ca angajatul să poată valorifica potențialul de care dispune.
Aplicarea testelor nu este o practică generalizată, iar decizia de a o utiliza rămâne la aprecierea firmelor. Atunci când se apelează la ea, trebuie să se diferențieze în funcție de responsabilitățile postului și de abilitățile necesare pentru îndeplinirea acestora. Testele de selecție pot fi grupate în șase categorii: teste de cultură generală și de
specialitate, teste de aptitudine și abilitate, teste de inteligență, teste de personalitate, teste
de efort fizic și teste privind interesul candidatului de a lucra în organizație.
În recrutarea resurselor umane de execuție cele mai indicate teste sunt cele de abilități, iar pentru selecția managerilor sunt mai indicate testele de personalitate și inteligență. Utilizarea testelor de aptitudini specifice se recomandă numai dacă pe baza analizei de post se constată că aceste aptitudini joacă un rol cheie în activitatea profesională propriu-zisă sau în achiziția de competențe necesare acestei activități. Prodan,p41
În genere, un selecționer cu experiență are capacitatea de a sesiza dacă competențele și abilitățile unui candidat îl recomandă pentru un post, dar uneori e nevoie de o certificare suplimentară care poate veni în urma aplicării unor teste sau chestionare. Aceste teste pot ajuta la departajarea unor candidați apropiați ca nivele de competențe. Însă, ca practică generală, niciun test nu poate înlocui un interviu, dar poate să îl completeze foarte bine.
A) Testele situaționale constau în reconstruirea elementelor principale le unui post și se aseamănă cu sarcina de lucru. Două plusuri ale acestor teste constau în: capacitate de predicție la nivelul testelor de aptitudini și o mai bună adaptare a candidaților la firmă. Testele situaționale prezintă și dezavantaje: la construcția lor trebuie avute în vedere specificitatea postului și a contextului, iar detaliile de context nu sunt valabile și pentru alte posturi. Nefiind general valid, acesta se poate utiliza atunci când e vorba de o populație numeroasă de același tip (ex. funcționari guvernamentali). Alt minus privește imposibilitatea evaluării polivalenței, foarte apreciată astăzi.
Testele situaționale se clasifică în: – teste ”in-basket”;
– teste de grup;
– jocuri de rol;
– prezentări orale;
– prezentări scrise.
Testul ”in basket”. Sunt teste individuale care propun rezolvarea unei situații foarte apropiate de problemele cu care s-ar confrunta un manager într-o zi normală de lucru. Situația este aleasă cu mare atenție: luarea unei decizii, probleme apărute spontan care necesită o reacție rapidă și eficientă, analize ale unor situații apărute în cadrul organizației și concluziile acestora, etc.
Ca și proba de lucru, testul situațional se realizează individiual și necesită mult timp. Fiecare candidat va rezolva problema cu care se confruntă, iar evaluarea se realizează de către mai mulți observatori care acordă note în funcție de performanțele candidatului și de proporția în care acesta a rezolvat problema dată.
Acest tip de testare realizează o imagine foarte fidelă asupra abilităților manageriale ale fiecărui candidat, însă, datorită timpului necesar pentru evaluarea unui număr destul de redus de personae, acestea sunt folosite destul de rar.
Testele de grup evaluează capacitatea candidatului de a lucra în grup, sarcina de rezolvat trebuind să fie aleasă așa încât să nu dezavantajeze niciun membru al grupului, dar există și variante competitive în care unul este avantajat în detrimentul celorlalți. Comportamentul observat se notează de către evaluatori după criterii prestabilite. Rezultatele testelor de acest tip sunt bine apreciate în literatura de specialitate. S-a constatat, de exemplu, stabilitatea comportamentelor individuale în condiții de modificare a compoziției grupului. O problemă ar fi legată de alcătuirea grupului de candidați, deoarece aceștia ar trebui să aibă
nivel de instrucție și funcții apropiate și să nu se cunoască între ei. În situații de
selecție, aceste condiții dificil de îndeplinit.
Jocurile de rol permit observarea comportamentului într-o situație de interacțiune
socială asemănătoare cu specificul postului vizat. Unul din cele mai utilizate
jocuri de rol este „întâlnirea cu un client nemulțumit”. Rolul clientului este jucat de
obicei de un „complice” instruit în prealabil. Pentru aceasta trebuie cunoscute bine
exigențele postului și să se definească clar obiectivele jocului de rol și dimensiunile
comportamentului care vor fi evaluate. Principalele dimensiuni vizate sunt analiza de
probleme, comunicarea orală și relațiile interpersonale.
Prezentările orale pot avea teme alese de candidați dintr-o listă sau pot fi cu temă impusă. Se evaluează comunicarea orală, organizarea și stabilitatea emoțională. Prezentările scrise reprezintă varianta scrisă a testului precedent.
Testele situaționale, în special cele care vizează comportamentele și abilitățile sociale ale candidatului, au o valoare deosebită în ansamblul procesului de selecție pentru posturi în
care capacitatea de a stabili și dezvolta relații interumane reprezintă o componentă
importantă. Însă costul utilizării acestor procedee le face să fie utilizate cu parcimonie.
B) Centrele de evaluare. Solicitanții unui post sunt grupați și supuși unor exerciții, discuții de grup, teste, simulări de situații, lucrări de creație, astfel putându-se determina calitățile lor: capacitatea de comunicare, de organizare, de planificare, de a lua decizii, inițiativa, comportamentul, flexibilitatea, originalitatea, gradul de autonomie. Aceste evaluări sunt frecvent utilizate în selecție, problema care se ridică este obiectivitatea evaluatorilor.
Toți managerii au responsabilitatea de a urmări recrutarea și procedeele de selecție
utilizate, pentru a se asigura că sunt selectate acele persoane care dețin calificarea
corespunzătoare postului, că au fost selectați cei mai buni candidați și că aceștia sunt
motivați. În caz contrar, greșelile selecției sunt descoperite numai după ce angajații încep
lucrul determinând astfel o creștere substanțială a costurilor.
Centrul de evaluare nu constituie o metodă total diferită de cele prezentate până acum. Este mai degrabă un program de evaluare a comportamentelor prin proceduri multiple: teste de aptitudini și inventare de personalitate, interviuri structurate și teste situaționale. Metoda este folosită atât pentru evaluarea competențelor actuale, cât și a potențialului de evoluție a candidaților. Scopul evaluărilor este luarea deciziilor de recrutare internă și externă, ori gestionarea carierelor în întreprindere. Sunt vizate în special posturilor de manager.
Ideea fundamentală a metodei centrului de evaluare este cea a multiplicării. Un grup omogen de 6 – 8 candidați este evaluat de un grup de evaluatori prin mai multe procedee și pe o durată de cel puțin două zile. Alegerea procedurilor și stabilirea programului de evaluare sunt determinate de o analiză riguroasă a postului. Aceasta conduce la definirea dimensiunilor
comportamentale ce trebuie măsurate. Lista competențelor cuprinde 7-20 de dimensiuni ca: capacitatea de comunicare orală, toleranța la stres, spiritul de inițiativă și decizie, abilități sociale. Spre exemplu, setul competențelor căutate pentru manageri sunt: eficacitatea personală, comunicarea scrisă, aptitudinile analitice, rezistența la stres, planificarea și organizarea, discernământul în afaceri.
Un principiu important de construcție a centrelor de evaluare este cel după care fiecare dimensiune trebuie să fie măsurată prin mai multe procedee. Pentru eficacitatea personală dimensiunile sunt: capacitatea de a comunica clar, lucid și cu entuziasm; capacitatea de a înțelege și interpreta obiectivele și sentimentele celorlalți; capacitatea de a-i convinge pe oameni de propriul punct de vedere; capacitatea de a-i motiva și inspira pe oameni; capacitatea de a spune nu sub presiune, dar și disponibilitatea de a face concesii când este necesar. Un principiu important de construcție a centrelor de evaluare este cel după care fiecare dimensiune trebuie să fie măsurată prin mai multe procedee.
C) Proba de lucru (job sample). Utilitatea ei apare atunci când este necesară evaluarea candidaților pentru posturi care implică abilități caracteristice. Aceasta măsoară aptitudinile și capacitățile subiectului prin plasarea acestuia într-o situație cât mai fidelă cu ceea ce s-ar putea confrunta la locul de muncă și evaluarea reacțiilor și comportamentului acestuia.
Această formă de testare și-a dovedit eficiența în domenii cu specific tehnic (informatician, electronist, inginer), unde cea mai mare parte din muncă se realizează practic și mai puțin în domenii sociale. Această tehnică evidențiază abilitățile actuale ale candidatului și mai puțin cele potențiale, fapt pentru care este mai utilă în evaluarea persoanelor care optează pentru o anumită profesie și mai puțin celor care nu au fost deja inițiați în profesia respectivă.
Dezavantajele metodei constau în timpul și costurile implicate, deoarece se realizează individual și presupune parcurgerea întregului proces cu fiecare candidat în parte și necesită o supraveghere de specialitate. Cu toate acestea, ea este larg utilizată pentru selecția anumitor tipuri de personal. Acestea produc o imagine cât mai apropiată de realitatea cu care se va confrunta angajatul la viitorul loc de muncă, iar angajatorilor le inspiră mai multă încredere decât alte tipuri de testare.
D) Testele de inteligență sunt folosite pentru determinarea coeficientului de inteligență “IQ-ul” candidaților pentru anumite posturi. Sunt folosite pe scară largă în diferite domenii, de la evaluarea candidaților pentru poziții de execuție și până la poziții de conducere. Durata unui astfelde teste este cuprinsă între 30 și 60 de minute.
Organizațiile care aplică această testare sunt în special firme mari, unde IQ-ul candidatului este la fel de important ca și cunoștințele profesionale, fapt pentru care specialiștii în recrutare recurg frecvent la testele de inteligență. În cele mai multe cazuri, pe lângă inteligență, este testată și personalitatea viitorului angajat, rezultatul acestor teste contând mult în decizia de angajare. După ce trece prin toate procedeele de selecție, candidatul este supus și testului de inteligență, deoarece „nici un angajator nu și-ar dori un salariat mediocru, mai ales când vine vorba de posturi-cheie”. Elena Cristian “Nivelul IQ-ului, decisiv în obținerea unui loc de muncă bine plătit”, Ziarul Gandul, 28 octombrie 2009
Une exemplu de astfel de test de inteligență este testul Raven, cu exerciții de acest gen:
Fig. 2.1. Testul Raven
Avantajele utilizării testelor de inteligență constau în faptul că furnizează informații clare și corecte despre candidat, despre domeniile de excelență ale candidatului, modalitatea de învățare și compatibilitatea viitorului angajat cu postul vizat.
E) Testele de aptitudini măsoară abilitățile specifice pentru anumite posturi. Acestea evaluează abilitățile candidatului de a face față cerințelor pentru postul respectiv. La fel ca și testele de inteligență, se realizează pe perioade de timp prestabilite. Aceste teste evaluează abilitățile verbale, lucrul cu cifrele, lucrul cu diverse diagrame, capacitatea de concentrare.
F) Teste de cunoștințe sunt folosite pentru a evalua nivelul de informații deținute de candidat în anumite domenii. Un astfel de exemplu este testarea competențelor de operare pe calculator al anumitor programe.
G) Teste de personalitate. Principala lor limită provine din faptul că răspunsurile date de subiecți nu se bazează pe informații verificabile din exterior, astfel încât există posibilitatea denaturării deliberate a răspunsurilor. Ele furnizează în procesul de selecție doar
“ipoteze de comportament”. Rezultatele obținute trebuie utilizate în ghidarea interviului
de selecție și, eventual, a culegerii de referințe privind comportamentul candidaților.
John Holland a elaborat o teorie cu privire la tipurile de personalitate și alegerile pe care persoanele le fac în profesie. Astfel, au fost identificate șase tipuri de structuri personale cu înclinații diferite către diferite profesii Loredana Vladareanu “Tipul de personalitate și alegerea carierei”, HART Human Resource Consulting, Ziarul Avantaje, 4.09.2008
– tipul realist: manipularea utilajelor, mașinilor, domeniu tehnic;
– tipul cercetător:posturi care presupun observație, cercetare, analiză, rezolvarea problemelor;
– tipul artistic: activități ce presupun creativitate și imaginație;
– tipul social: lucrează bine cu oamenii, abilități de comunicare și consiliere;
– tipul întreprinzător: capacitate de convingere, influențare;
– tipul convențional: organizare, predictibilitate, muncă cu cifre.
II.3.5. Referințele
Sunt utilizate în special atunci când e vorba de recruatrea managerilor, putând fi obținute prin conversație directă sau prin telefonică. Acestea pot constitui surse de informații importante în procesul de evaluare al candidaților, chiar dacă implică o doză mare de subiectivism.
Important este ca dialogul, sub orice formă ar fi derulat, verbal, scris, anchetă dintre
selecționer și sursa care oferă recomandarea să aibă loc în absența candidatului. Tehnica
este utilizată cu precădere de centrele profesioniste de recrutare sau de managerii care iau decizia finală de alegere.
Anumite companii au un așa numit „ofițer de recrutare”Prodan,pag44 care se ocupă numai de investigarea privitoare la activitatea profesională și personală a candidaților și angajaților firmei. Frecvent este utilizată practica anunțării în CV a adreselor și telefoanelor persoanelor ce pot oferi recomandările.
Neajunsul acestei practici constă în faptul că rareori oferă o valoare reală, întrucât candidații aleg să culeagă referințe de la acei oameni care au o părere bună despre ei. Ca exemplu, un absolvent de facultate va indica ca referință un profesor la care a obținut o notă foarte bună și nu unul la care a avut o prestație nesatisfăcătoare.
Prin urmare, organizația trebuie să fie prudentă cu evaluarea prin recomandări. Ea ar
putea să-și aleagă dintre recomandări numai informațiile obiective: perioade de angajare,
posturile ocupate până în prezent, istoria salarială. Celelalte aspecte, cum ar fi,
performanța umană, competențele sau potențialul succes sunt mai greu de evaluat prin
recomandări.
II.3.6. Oferirea postului și negocierea
Decizia de alegere a unuia dintre candidați trebuie anunțată acestuia, procedura aleasă fiind telefonul sau întâlnirea de evaluare finală. De asemenea, trebuie anunțați și candidații care nu au obținut postul. Chiar dacă sunt multe firme care încalcă această regulă, menținerea unor relații publice de calitate și tratarea oamenilor într-o manieră corectă și demnă face parte din
atitudinea profesională a companiilor. Un telefon prin care se precizează că nu a fost ales
pentru post un candidat împreună cu o urare de succes sunt lucruri la îndemână, care pot contribui la imaginea publică a companiei. Detaliile sunt inutile, așa că, de regulă, nu sunt de regulă discutate.
Negocierea la angajare face parte din relațiile de muncă. Pentru un debutant sau
pentru posturile de calificare redusă, oferta angajatorului este de tipul “da ori ba”. Loc de
negociere nu există. Salariul este de regulă cuprins în planul de salarizare și o negociere
salarială ar da peste cap nivelul și altor salarii. Uneori pentru debutanți s-ar putea negocia
data de începere a lucrului. Altfel stau lucrurile când se negociază salariul unui manager, care cuprinde și alte beneficii sau acțiuni la firmă.
II.3.7. Costul de recrutare
Recrutarea este o investiție al cărei cost direct și indirect trebuie verificat prin prisma rezultatelor obținute. Recrutarea este un proces care implică mai multe persoane din cadrul companiei sau din afara ei, dacă e să ne referim la firmele de recrutare. Ansamblul costurilor de recrutare sunt ridicate și ele iau în considerare trei elemente:
Costuri corespunzătoare timpilor consumați de persoanele implicate având în vedere
salariile și celelalte cheltuieli sociale:
a) timpi ai personalului operațional (șefi imediat superiori ai posturilor vacante și secretari care stabilesc întâlniri și testări de probă, ș.a.), ai colegilor, ai viitorilor subordonați sau ai altor șefi din cadrul firmei;
b) timpi ai angajaților din compartimentul de managementul resurselor umane:
– specialiști în recrutare (recrutori, șefi de serviciu antrenați, secretare, psihologi,
tehnicieni ș.a.);
– servicii administrative (șef de serviciu, angajați);
– servicii medicale și sociale (medici, infirmieri, asistenți sociali);
– specialiști în salarizare și calificare;
– specialiști în promovare, evaluare și gestiune previzională;
c) timpi ai altor servicii funcționale: control al bugetelor, serviciul contabilitate, organizare, planificare, informatică.
B. Costuri legate de cheltuieli direct facturate: anunțuri, tarife-comisioane pentru
cabinete de consultanță, cheltuieli de călătorie pentru recrutori și candidați, folosirea unui birou de primire-protocol. Aceste cheltuieli pot fi importante. Astfel pentru recrutarea unui manager, cheltuielile unui anunț în revista „Capital” se ridică la 10-20% din salariul anual și tarifele pentru cabinetele de consultanță reprezintă 12-20%.
C. Costuri legate de funcționarea administrativă a serviciilor de recrutare: cheltuieli în domeniul medical, papetărie, materiale pentru probe, teste, chirii pentru săli,
amortismente.
III. RECRUTAREA ȘI SELECȚIA PERSONALULUI LA S.C. EMAILUL S.A. MEDIAȘ
III.1. Prezentarea societății
Societatea Comercială "EMAILUL"SA Mediaș persoană juridică română, este urmașa "Uzinelor de Modelat și Emailare Westen" înființate la 14.12.1921, ca societate pe acțiuni cu un capital social de 6 mil. lei, cu activitate principală de producere a articolelor emailate, zincate și cositorite, destinate consumului intern și exportului.
În anul 1945 acțiunile deținute de cetățenii străini 51,16 %, au fost preluate de Administrația Bunurilor Sovietice, iar în anul 1948 este naționalizat întregul capital, cu aceasta data uzina schimbându-ți denumirea în uzina "Emailul Roșu". Au urmat câteva etape de restructurare, sistematizare și modernizare a uzinei începând cu anul 1955.
În decursul celor 92 ani de existență, S.C."Emailul" SA Mediaș a trecut prin multe perioade dificile și încercări: producție specifică în timp de război, incendiu în anul 1953, inundațiile din anii 1970 și 1975 etc.
Până în anul 1978 a fost singura producatoare de vase emailate din Romania.
S.C."Emailul" SA Mediaș a luat ființă prin preluarea întregului patrimoniu al întreprinderii "Emailul" constituiă în baza H.G.nr.1272/08.02.1990 și pe baza Legii nr.15/1990, a fost înregistrată la Registrul Comerțului sub nr.J.32/ 7 din 14 ianuarie 1991.
Prin sentința civilă nr.8 din 3 martie 1995 pronunțată în dosarul civil nr.8/1995 s-a înființat Asociația Salariaților „Viitorul" Mediaș cu sediul în Mediaș str.Carpați nr.19, jud.Sibiu și având un nr. de 29 membri, Asociație care a achiziționat acțiunile S.C. EMAILUL SA și deține în prezent 62,0190% din capitalul social.
Conform actului constitutiv, obiectul de activitate al societății îl constituie:
a) Fabricarea de articole de uz casnic din tablă emailată;
b) Prestații emailate;
c) Proiectare de utilaje și SDV-uri specifice domeniului de activitate;
d) Activități sociale în favoarea salariaților.
În prezent, activitatea de bază a societății constă în principal în:
– producerea și comercializarea de articole emailate de uz casnic și a fritelor de emailare, vase de oțel inoxidabil, firme emailate într-o mare diversitate sortimentală;
– activitatea de proiectare a produselor de profil, utilaje și SDV-uri specifice domeniului de activitate;
– activitate de comerț exterior.
Informații cu privire la acțiuni și la structura acționariatului:
Număr de acțiuni: 2.522.118
Valoarea nominală: 2,5000
Număr de acționari: 3.771
Free-float: 37,981%
Capitalizarea anticipată: 13.568.994,84 lei conform valorii ultimei tranzacții realizate pe piață Rasdaq în dată de 25.03.2016.
Structura acționariat:
Acțiunile S.C. EMAILUL S.A. se tranzacționează în prezent pe piață Rasdaq la categoria a 3-a cu simbolul EMAI.
Prima zi de tranzacționare a fost 09.06.1997.
Tranzacționarea acțiunilor s-a făcut întrun interval cuprins între un minum de 0.50 lei și un maxim de 16.00 lei. Până la începutul crizei economice (sfârșitul 2007) evoluția acestor titluri a fost una ascendentă ducând cotația acestor titluri până la un maxim de 16.00 lei/acțiune. Pe perioada crizei economice 2008-2012 prețul a suferit o corecție astfel încât pe parcursul ultimului an prețul s-a stabilizat în intervalul 4-6 lei/acțiune, însă volumele au fost mici Ultimul preț a fost de 5.38 lei/acțiune stabilit în dată de 25.03.2015.
Fig. III.1. Întreprinderea S.C. Emailul S.A.
III. 2. Descrierea activității:
Activitatea principală este producția de vase emailate destinate uzului gospodăresc, atât în țară cât și la export.
Planul de dezvoltare include o continuare a activității de cercetare dezvoltare cu scopul identificării de noi materiale și poduse; pentru activitatea de cercetare/dezvoltare, în anul 2014 s-au cheltuit 136 mii. lei, iar pentru anul 2015 se prevede a se cheltui aceeași suma. Cercetarea — dezvoltarea s-a efectuat prin mijloace proprii și prin institutul specializat în domeniul cercetării articolelor casnice CASSTIL București, cu care există contract încheiat. Societatea a avut și are preocupări serioase în domeniul cercetării și dezvoltării producției în domeniu, acționând în trei direcții:
– contract de cercetare cu CASSTIL — București, institut cu tradiție care are secția în cadrul societății și contribuie la menținerea și dezvoltarea produselor la cele mai noi standarde;
– serviciul tehnic propriu care realizează prototipuri, tehnologii noi și urmărește reproiectarea produselor și a unor părți de utilaje depășite moral;
– direcția de marketing, care, în strânsă legătură cu specialiștii firmelor partenere, stabilesc obiective pentru a menține produsele la standardele internaționale, atât ca utilitate, cât și ca prezentare.
Până în anul 1978 singura firmă producatoare de vase emailate din Romania, dar și după apariția altor firme similare societatea a rămas cea mai mare producătoare de produse de profil, depășind producția celorlalte firme luate împreună , având o capacitate de producție de peste 600 tipo-dimensiuni de vase emailate, executate în peste 100 culori diferite, putând fi decorate în cca 600 modele. În prezent, societatea a extins foarte mult gama sortotipodimensională a produselor. Se constată în ultimii ani o abundență de produse noi, într-o linie modernă și variată a formelor (bombate, eliptice, semibombate, tronconice, sferice), culorilor de email și decorurilor. Majoritatea produselor noi care au fost asimilate sunt cerute și aduse ca mostre de clienții externi. Din punct de vedere al calității , al diversității sortimentale, al tehnologiei și al volumului producției, S.C.EMAILUL S.A. Mediaș, deține primul loc în țară. Cu modernizarile care s-au făcut, societatea poate rezista concurenței, datorită diversității foarte mari de produse.
Procedeele tehnologice atât pentru producerea emailurilor și coloranților, cât și pentru emailarea propriu—zisă, sunt bine stăpânite de societate, care are astfel posibilitatea menținerii unei calități constant bune. În anii care urmează, atenția factorilor de răspundere din societate a fost orientată spre sectorul de prelucrări mecanice, pentru mecanizarea unor operații care se executau manual, începând de la debitarea tablei, până la reducerea operațiilor de ambutisare și finisarea bordului vaselor, cât si spre eficientizarea consumurilor energetice.
În ceea ce privește protecția mediului, s-a urmărit reducerea elementelor poluante care apar în fluxul tehnologic, prin utilizarea celor mai bune materiale de pe piață mondială.
De asemenea, se evită activitățile cu mare consum energetic și s-a relizat un sistem de recuperare și refolosire a deșeurilor de email și a apelor uzate, astfel încât pierderile materiale și cantitatea de deșeuri să fie minimă.
Fig. III.2. Magazinul online
Principalii indicatori economico-financiari
Cifra de afaceri reprezintă totalitatea afacerilor unei societați, evaluate la prețurile pieței sau suma totală a veniturilor din operațiuni comerciale efectuate de o întreprindere într-o perioadă de timp determinată. Evoluția ei este strâns legată de stabilitatea și dezvoltarea firmei. Cifra de afaceri este, în primul rând, un indicator ce reprezintă firma, certifică calitatea, eficiența activității desfășurată de aceasta: cota de piață a firmei. Cifra de afaceri stă la baza fundamentării strategiilor de dezvoltare a firmei.
După cum se poate observa din bilanțul contabil al firmei, societatea analizată are o cifră de afaceri după cum urmează:
Tab.III.1.
Evoluția cifrei de afaceri
Fig.III.3. Evoluția cifrei de afaceri
Cifra de afaceri a cunoscut o creștere constantă, dar nu specatculosă în perioada analizată. Aceasta a crescut în fiecare an… Aceasta se datorează dezvoltării constante a firmei, promovării produselor pe piață prin oferte promoționale, creșterea calității produselor, factori care împreună au dus la creșterea clientelei și implicit a creșerii cifrei de afaceri.
Rezultatul brut al exercițiului este indicatorul cel mai sintetic ce are capacitatea de a reflecta eficiența activității desfășurate. Acest indicator a înregistrat următoarea evoluție:
Tab. III.2. Evoluția rezultatului brut
Fig. III.4. Evoluția rezultatului brut
Ca și cifra de afaceri, și rezultatele brute au cunoscut o evoluție ascendentă, semn al creșterii continue a eficienței companiei în perioada analizată.
4.2. Analiza structurii forței de muncă
Personalul din cadrul societății comerciale se prezintă într-o structură care reflectă faptul că societatea dispune de personal corespunzător pentru desfășurarea tuturor activităților.
Conform prevederilor legislației în vigoare Legea nr.15 din 7 august 1990 societatea are următoarea structură organizatorică:
Adunarea Generală a Acționarilor reprezentată prin:
Asociația salariaților PAS "Viitorul" deține 62,53% din acțiuni
SIF Transilvania cu 28,93% acțiuni
Alți acționari cu 8,55% acțiuni
Manager general
Bordul director:
– director tehnic
– director economic
– director marketing
Șefi secții și servicii
Personal de execuție
Fig.III.5 Structura organizatorică
Managerul general al societății este Traian Crețu, atribuțiile sale în conformitate cu prevederile Legii 66/1994 și a contractului de management înregistrat la Registrul Comerțului sunt următoarele:
concepe și aplică strategia generală de funcționare a societății și politica de dezvoltare a societății;
proiectează ansamblul de măsuri necesare realizării contractelor, organizării producției și ridicarea parametrilor calitativi ai întregii activități;
selectează, angajează și concediază personalul salariat;
negociază contractul colectiv de muncă și contractele individuale ale salariaților;
stabilește atribuțiile pe trepte ierarhice și răspunde de realizarea acestora.
Managerul coordonează activitatea directorilor executivi și în mod indirect următoarele compartimente: – producție-programare;
– personal
– C.T.C.
– controlul financiar de gestiune
– protecția muncii
– juridic
Directorul tehnic: coordonează direct activitățile de producție, planificarea tehnologică și consumuri.
Directorul economic: coordonează compartimentele financiar, contabilitate, decontări valutare și oficiul de calcul.
Directorul marketing: coordonează compartimentele desfacere, aprovizionare, export, transporturi și compartimentul de prospectare și asimilare produse noi.
Detalii cu privire la angajați:
S.C. EMAILUL S.A. Mediaș a avut în anul 2015 un număr mediu de 870 persoane, armonios structurate pe vârste, sexe și vechime în muncă, din care:
– 707 (82%) personal calificat din care:
– 494 (57,30%) personal direct productiv;
– 367 (42,70%) personal indirect productiv, din care:
– 108 (30%) personal TESA
– 154 (18%) personal necalificat.
Fig. III.6
În structura pe sexe, 54% o dețin femeile și 44 % bărbații.
Un aspect favorabil îl constituie repartizarea corespunzătoare a personalului existent pe posturi, distribuirea pe meserii fiind corelată cu obiectul de activitate.
Tab. III.4
Fig. III.7
Se remarcă o bună organizare a activității și preocuparea de a crea un climat favorabil muncii în echipa, factor important în creșterea competitivității firmei. Aceste puncte forțe în analiză resurselor umane sunt:
– politică de salarizare corespunzătoare aspirațiilor grupului;
– nu s-au înregistrat conflicte de muncă;
– fidelitatea personalului de specialitate față de societate.
Relațiile dintre Consiliul de Administrație și angajații societății sunt de colaborare, până în prezent neînregistrându-se nicio greva sau conflict de muncă.
Singurele probleme care apar sunt cele legate de negocierea salariilor care se face o dată pe an, odată cu semnarea contractului colectiv de muncă.
Aceste probleme se discuta împreună cu reprezentanții sindicatului și se rezolva de la caz la caz și în funcție de posibilitățile financiare ale unității.
În cadrul S.C. EMAILUL S.A. aproximativ 87 % din angajați sunt membrii de sindicat, numit SINDICATUL LIBER. Acesta unește 749 de persoane.
Administrația recunoaște sindicatul că reprezentant al salariaților și acordă întregul sprijin pentru rezolvarea problemelor sociale care apar. De asemenea administrația recunoaște libertatea de exercitare a dreptului sindical conform convențiilor internaționale și libertatea de opinie a fiecărui salariat.
III.3. Recrutarea și selecția personalului în cadrul S.C. EMAILUL S.A.
În decursul anului 2016, conducerea societății a decis creșterea numărului de personal prin încadrarea în muncă a 2 persoane pe posturile de tehnician departament service respectiv contabil primar.
Descrierea posturilor :
Tehnician compartiment service
Compania: S.C. EMAILUL S.A.
Compartiment:
Orașul: Mediaș
Tip Job: Full time
Permis conducere: B
Candidatul ideal:
Experiența practică solidă în domeniile mecanic/electric, cunoaștere operare PC Office, limba engleză scris și vorbit cel puțin nivel mediu, disponibilitate program prelungit, precum și delegații în țară, carnet conducere cat. B de minim 5 ani (fără incidente majore), seriozitate, conștiinciozitate.
Responsabilități:
Instalare, întreținere, depanare echipamente service auto, corespondență tehnică email/telefonic cu furnizorii, intervenții la beneficiar, întocmire documentații tehnice.
Contabilitate primară
Compania: S.C. EMAILUL S.A.
Departament: Finanțe-Contabilitate
Orașul: Mediaș
Tip Job: Full time
Candidatul ideal:
Bune cunoștinte de contabilitate primară, introducere de date în program de gestiune-stocuri, operare program INTRASTAT, facturare; registru de casă; seriozitate, conștiinciozitate; (cunoștințe medii de limba engleză scris și vorbit constituie avantaj)
Responsabilități:
Contabilitate: Răspunde de înregistrările contabile zilnice în documentele primare: registru jurnal de vânzări/ cumpărări, registrul de casă, întocmește notele interne de recepție și ieșire a mărfii din stoc, pune la dispoziția contabilului autorizat, săptămânal, lunar sau anual rapoartele care i se solicită.
Inventar: Lunar, împreună cu gestionarul verifică face inventarul mărfii din depozit și magazin. Comunică în termen de 7 zile de la finalizarea inventarului fizic, diferențele între faptic și scriptic. Inventarul se face în ultima săptămână din luna în curs, iar rezultatele se comunică în primele zile al lunii următoare.
III.3.1. Recrutarea pentru posturile de Tehnician departament service și contabilitate primară
În urma consultărilor cu conducerea societății, în cadrul departamentului de resurse umane s-a decis că cele mai adecvate metode de plasare a anunțurilor de angajare sunt cel al platformelor de recrutare on-line și prin difuzarea prin posturile locale de radio. De asemenea, s-a abordat și metoda de recrutare a personalului bazat pe activarea cercului de persoane și organizații din anturajul firmei, în urma unor recomandări obținute.
S-a decis la publicarea anunțurilor pe site-ul www.jobRapid.ro, unde valabilitatea este 30 zile, difuzarea anunțului la Radio Mediaș 725 și Radio Ring, afișarea la avizierul întreprinderii.
La 30 zile de la publicarea anunțurilor situația se prezenta în felul următor:
Tab. III.5
Pentru postul de tehnician departament service
Tab. III.6
Pentru postul de contabilitate primară
Așadar, aceaste metode de recrutare pe platforma on-line, anunțurilor la posturile de radio și cu influența unor recomandări, au permis recrutarea și apoi selecția posibililor angajați.Specialistul în resurse umane și responsabilii compartimentelor unde urmau să activeze noii angajați au analizat CV-urile și recomandările obținute.
III.3.2. Selecția inițială a candidaților
Majoritatea acestor CV au fost de tipul celor cronologice, excepție făcând trei candidați pentru funcția de tehnician. Aceștia au ales să pună accent pe descrierea activității lor profesionale, pe realizările obținute, abătându-se de la cronologie, rezultând un tip de CV funcțional.
Pentru postul de tehnician departament service, principalele criterii luate în considerare pentru selecția personalului au fost:
– respectarea normelor de tehnica securității muncii pe parcursul probei de lucru;
– analiza eficienței de îndeplinire a cerințelor probei de lucru;
– experiență în domeniu.
Pentru postul de contabil primar, criteriile au vizat :
– experiența în domeniu;
– studiile absolvite;
– disponibilitate la program prelungit.
În urma selecției primare a candidaților pentru postul de contabilitate primară au fost selecționați 5 candidați al căror CV și scrisoare de intenție corespundeau cu criteriile enumerate mai sus.
În ceea ce privește postul de tehnician departament service, aplicanții au susținut o probă de lucru care constat în repararea unor echipamente defecte. Timpul de lucru alocat a fost de 1 oră. În urma acestei probe, 2 candidați au întrunit cerințele pentru ocuparea postului.
Astfel în la finalul selecției inițiale, situația se prezenta în felul următor:
Tab. III.7
Centralizarea rezultatelor
III.3.3. Interviul
În toate cele 7 cazuri, interviul a fost unul tematic, structurat, iar pentru funcția de tehnician service s-au organizat și teste aplicative. Acestea din urmă au creat posibilitatea de evaluare a capacității de rezolvare a unor situații concrete, propuneri de variante și alte abilități profesionale ale acestora, în condiții de lucru reale.
La interviu au fost prezenți managerul general, specialistul în resurse umane și șefii compartimentelor tehnic și financiar-contabil.
Câteva din întrebările puse candidaților au fost:
Ce ne puteți spune despre dumneavoastră?
De ce ați renunțat la ultimul loc de muncă?
Ce rezultate ați obținut la locurile de muncă anterioare ?
Ce așteptări aveți de la această nouă slujbă ?
Cum vă încadrați în termenele fixe ?
Cum faceți față situațiilor presante?
Care au fost responsabilitățile la ultimul loc de muncă?
Luați în calcul să rămâneți o perioadă lungă în societatea noastră??
Ce calități credeți că vă recomandă pentru acest job?
Descrieți mediul ideal de muncă.
De ce ați ales o carieră în…?
Sunteți interesați de perfecționarea profesională?
Ce v-a impresionat neplăcut la locurile de muncă anterioare?
În urma interviului, fiecare dintre candidați a primit un calificativ de la 9 la 1, 9 reprezentând îndeplinirea în totalitate a cerințelor, iar 1 imposibilitatea de satisfice cerința.
La evaluarea pentru postul de tehnician departament service au participat managerul general, specialistul în resurse umane și responsabilul departamentului tehnic.
Tab. 4.10.
Evaluare SOPA MARIUS
Tab. 4.11.
Evaluare DANEA VASILE
După rezultatele obținute pentru postul de tehnician departament service a fost ales candidatul Sopa Marius. Acesta a îndeplinit proba de lucru foarte bine și într-un timp mai scurt. De asemenea, are o experiență de peste 5 ani în domeniu și este absolvent de studii superioare tehnice. Cunoaște limba engleză la nivel mediu și deține permis de conducere categoria B.
La evaluarea pentru postul de contabil primar au participat doar managerul general și specialistul în resurse umane.
Tab. 4.12.
Evaluare IOIA BIANCA
Tab. 4.13.
Evaluare CORBEA MARIAN
Tab. 4.14.
Evaluare MORARIU SIMONA
Tab. 4.15.
Evaluare COMȘA OVIDIU
Tab. 4.16.
Evaluare ZILAHI TIMEEA
În urma interviului pentru postul de contabil primar a fost selecționată domnișoara Zilahi Timeea. Aceasta îndeplinește toate cerințele pentru ocuparea acestui post, este disponibilă la un program prelungit (mai puțin în weekend), are o experiență de 4 ani la o altă firmă de unde a obținut și referințe foarte bune, este absolventă de studii superioare economice, vorbește limba engleză fluent și deține un permis de conducere categoria B.
Au fost trimise de către societate oferte pentru angajare candidaților aleși pentru fiecare post. Prezint mai jos modelul unei astfel de scrisori trimisă candidatului ales pentru ocuparea postului de thenician departament service.
S.C. EMAILUL S.A.
Strada Carpați nr.9 Mediaș
CUI: 803115
OFERTĂ DE ANGAJARE
Stimate Domnule Sopa Marius,
Avem plăcerea să vă oferim postul de Tehnician în cadrul societății noastre. Dacă veți fi declarat apt din punct de vedere medical, veți fi angajat în condițiile următoare:
Contractul dumneavoastră individual de muncă este încheiat pe o perioadă nedeterminată, începând cu data de 20.05.2015.
Veți fi încadrat pe postul de tehnician în cadrul compartimentului tehnic al S.C. Emailul S.A., post care prezintă un grad redus al riscurilor specifice.
Veți fi subordonat D-lui Strava Ovidiu.
Descrierea detaliată a îndatoririlor dumneavoastră este prezentată în fișa postului, anexată la prezenta informare.
Veți fi angajat cu normă întreagă. Durata timpului de lucru este de 8 ore/zi , cu excepția sărbătorilor legale. Societatea poate, în anumite circumstanțe definite, să vă solicite prezența în afara orelor normale de lucru și/sau pentru un număr de ore suplimentare în conformitate cu prevederile Codului Muncii.
Pentru confirmarea acordului dumneavoastră cu termenii prezentei informări, vă rugăm să semnați contractul individual de muncă propus de societate și să înapoiați cele trei exemplare la Compartimentul Resurse Umane.
După înregistrarea contractului individual de muncă la Registrul Inspectoratului Teritorial de Muncă al jud. Sibiu, vi se va înmâna propriul dumneavoastră exemplar.
Datele prezentate în această informare prealabilă sunt confidențiale; divulgarea acestora poate determina obligația dumneavoastră de a plăti daune-interese către compania noastră.
Angajator,
S.C. EMAILUL S.A.
Salariat, Director General ……………………………….
……………………
4.4. Procedura la angajare
La angajare
Se completează dosarul de personal al fiecărui angajat, dosar ce cuprinde: copie după actul de identitate, copii după actele de studii.
Se întocmește contractul de muncă (în conformitate cu Codul Muncii) pentru fiecare salariat, fișa postului, în funcție de postul pentru care a fost angajat, după care în maxim 20 zile calendaristice se înregistrează acest contract la ITM Sibiu, la inspectorul de care aparține societatea.
Se solicită o declarație oricărui salariat prin care declară dacă are sau nu are persoane în întreținere (copii, soție, părinți, persoane care nu realizează niciun fel de venituri) și, în acest caz, să aducă o copie după un act de identitate al acestora, pentru a i se acorda deduceri suplimentare la salariu.
De asemenea, se mai solicită un traseu parcurs de fiecare salariat de acasă la locul de muncă, deoarece în cazul unui accident pe acest traseu, acesta fiind considerat accident de muncă.
Ori de câte ori este nevoie se întocmesc salariaților adeverințe pentru medicii de familie, pentru înscrierea la gradiniță a copiilor, pentru diverse împrumuturi, ș.a.m.d.
La încetarea contractului de muncă a unui salariat, în termen de 20-30 zile, i se înmânează o adeverință de vechime completată și încheiată la zi, pentru care acesta semnează de primire, se face lichidarea și raporturile de muncă dintre societate și salariat încetează.
La angajarea unui salariat se informează persoana desemnată pentru a se ocupa de protecția muncii pentru a face instructajul respectiv și pentru a completa fișa de instructaj, apoi se solicită medicului de medicina muncii să i se efectueze control specific angajaților societății.
În vederea determinării și înregistrării salariilor cuvenite personalului se folosesc :
– documente privind prezența la lucru: condica de prezență;
– documente privind realizarea volumului de activitate: centralizatorul vânzărilor zilnice;
– documente de evidență a salariilor.
Documentul de calcul al salariilor realizate, reținerilor și sumelor achitate angajaților este statul de salarii.
Concluzii și propuneri
Recrutarea și selecția resurselor umane este o activitate foarte importantă pentru unitate, deoarece, în urma selecției, trebuie ales cel mai potrivit candidat.
Recrutarea și selecția sunt activități complexe, implicând persoane din diferite medii și studii diferite. De asemenea, selecția trebuie făcută cu mare atenție pentru că de multe ori putem comite erori, iar costurile nu sunt de neglijat. Cu cât poziția pentru care se face selecția este mai importantă, cu atât atenția trebuie să fie mai mare, referințele mai scrupuloase, testările mai riguroase și interviurile mai puțin subiective.
Trebuie avut în vedere că de calitatea personalului selectat va depinde evoluția viitoare a întreprinderii, putând să se obțină profituri mai mari sau, din contră, activitatea să aibă de suferit.
Fiecarea candidat dorește ca în finalul procesului de selecție să fie angajat. Angajarea implică câteva cerințe legale:
înainte de începerea activității trebuie să se încheie un contract legal între patron și salariat;
la angajare se notifică condițiile momentului respectiv, urmând ca la schimbarea uneia sau mai multora să se consemneze într-un act adițional;
nivelul salariului este cel prevăzut în contractul individual de muncă;
se analizează și se acționează în domeniul condițiilor de microclimat și al protecției sociale;
prin respectarea regulilor și procedurilor stabilite prin contract se va asigura întărirea disciplinei și ordinii în întreprindere.
Companiile au la dispoziție o numeroase modalități de recrutare, pornind de la recomandările angajaților proprii, până la anunțuri postate pe portaluri online dedicate și frecventate de anumite categorii de specialiști.
Pentru recrutarea și selecția personalului s-au folosit metode specifice, prin care s-a ținut cont atât de domeniul de activitate al firmei, cât și de încadrarea personalului conform fișei postului și cerințelor de îndeplinire a obiectivelor societății la toate nivelurile organizatorice ale acesteia.
O foarte mare importanță trebuie acordată de către manager comunicării cu personalul angajat. Astfel, acesta poate rezolva probleme importante legate de activitatea firmei, sau eventualele probleme sau nemulțumiri ale salariaților în cadrul organizației
Societatea are dotare tehnică modernă, care creează facilități de lucru personalului angajat, condițiile de muncă reprezentând un aspect major al tratării problemelor salariaților. Astfel, la nivelul fiecărui compartiment sunt puse la dispoziție mijloace tehnologice și informatice de valoare
Se fac eforturi deosebite la nivelul managementului superior pentru menținerea atmosferei și relațiilor în cadrul structurii organizatorice la nivelul fiecărui reprezentant al firmei. Fiecare nou angajat al societății aduce „suflu proaspăt” în cadrul organizației, iar acest fapt contează mult în condițiile actuale ale pieței.
În procesul de integrare semnalez anumite puncte forte. Astfel noul angajat nu este trimis direct în echipa de lucru, ci acestuia i se prezintă intreprinderea în ansamblul ei pentru a-i forma o imagine globală care ar contribui la perceperea globală a firmei și la crearea sentimentului de apartenență.
Tot ca un punct forte, mentionez faptul că noului angajat i se înmanează un extras cu probleme generale și specifice locului său de muncă. El are posibilitatea de a citi nu doar contractul colectiv de muncă ci și acest extras.
Ca aspecte pozitive se mai pot menționa: procedarea în mod sistematic la o perioadă de angajare de probă pentru noii angajați, fiind bine definite și comunicate angajatului durata, criteriile de evaluare și precizându-i-se de către șeful său ce anume se așteaptă de la el.
Promovarea investițiilor în domeniul resurselor umane reprezintă una dintre direcțiile strategice de dezvoltare a managementului resurselor umane, în scopul creșterii nivelului de competitivitate a companiilor în societatea bazată pe cunoaștere. În martie 2005, Consiliul European sublinia faptul că viitorul societății europene va depinde de calificările cetățenilor ei, care au nevoie de o actualizare continuă, caracteristică societății cunoașterii Comunicatul Comisiei Europene Investiția eficientă în educație și formare: un imperativ pentru Europa,Bruxelles, 10.01.2006, www.infoeuropa.ro.
În opinia unor specialiști, dezvoltarea resurselor umane trebuie privită ca unul dintre domeniile strategice ale oricărei firme orientate spre viitor. Valoarea adăugată și avantajul competitiv ale unei organizații sunt asigurate de oameni Bogathy,Z. (coord.) “Manual de psihologia muncii și organizațională”, Editura Polirom, Iași, 2007, pag. 131. Contribuția managementului resurselor umane la obținerea valorii adăugate se concretizează în asigurarea unor oameni care dispun de competențele și motivația necesare pentru a crea și dezvolta o cultură a performanței la nivel organizațional.
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Să formezi o echipa este doar începutul, să rămâi împreună este progresul, să lucrezi împreună este succesul. [307895] (ID: 307895)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.